Model Strategic Dezv EcoEficienta

MODEL STRATEGIC PENTRU DEZVOLTAREA INDUSTRIALÂ IN SPIRITUL ECO-EFICIENTEI

Rezumat Executiv Prezentul material incearcã sã sintetizeze elementele dezvoltãrii industriale în spiritul ecoeficienţei cu cele trei componente ale sale:

- dezvoltarea economicã, - protectia mediului şi - responsabilitatea socialã,

incluse în conceptul de dezvoltare industrialã eco-eficientã. El conţine un rezumat al elelmentelor legate de modelul strategic al dezvoltarii industriale în spiritul eco-eficienţei, concept de mare actualitate la nivelul UE si in Romania, in situatia in care in tara noastra sunt multe de facut pentru atingerea dezideratului dezvoltarii in armonie cu mediul inconjurator Definiţiile inserate în prezentul material referitoare la sintagma “dezvoltare durabilã” includ toate aceste trei componente dar pun accentul şi pe factorul timp, pe dinamicã, pe atenţia care trebuie acordatã posibilitãţilor generaţiilor viitoare de a se bucura de binefacerile civilizaţiei. Sunt detaliate componentele dezvoltãrii durabile:

1. Stabilitatea şi viabilitatea sistemelor umane şî naturale

2. Sustenabilitate ecologicã

3. Sustenabilitate economicã

4. Sustenabilitate socialã

5. Sustenabilitate culturalã şi educaţionalã

6. Sustenabilitate la nivel global Prezentul material se poate constitui intrun suport de curs având drept obiectiv prezentarea preocupãrilor de a obiectiviza dezvoltarea durabilã, eco-eficientã, prin indicatori şî ierarhii la nivel global (World Economic Forum, Yale University, Columbia University, Global Leaders for Tomorrow) dar si la nivelul unitãtilor economice (Global Reporting Initiative, Indicatorii de sustenabilitate şî eco-eficienţã Dow, Jones, Financial Times). Incercarea de a promova principiile dezvoltãrii durabile la nivelul marelui puiblic a impus identificarea unor mesaje simple, a unor principii clare, uşor de înţeles şi aplicat. Materialul detaliazã:

1. Principiile Bellagio 2. Decalogul englez al dezvoltãrii durabile 3. Decalogul UE construit pe ideile strategiei Lisabona şi Procesului Goteborg.

Model Strategic Al Dezvoltãrii Industriale In Spiritul Eco-eficienţei

2

In cursul Proiectului au fost analizate unele din documentele UE privind dezvoltarea durabilã, cu referiri specifice la sectorul industrial. Sunt descrise conceptele legate de tehnologiile curate (prietenoase pentru mediu) şi contextul politic al evoluţiei spre o Uniune Europeanã aliniatã dezvoltãrii durabile. La nivelul UE, elaborarea unui Plan de Acţiune pentru Tehnologiile Curate (ETAP) este deja operational si structurat cu direcţii de acţiune, cu ţinte precise, cu responsabilitãţi fixate. Ipotezele ETAP sunt:

1. Existã potenţial pentru aplicarea tehnologiilor prietenoase pentru mediu in toate sectoarele economice.

2. Exista deja numeroase tehnologii prietenoase pentru mediu care insã nu se aplicã decat sporadic

3. Trebuie pus la punct şi fãcut operaţional un sistem de taxe şi accize coerent si încurajator

4. Fundamentarea politicilor si deciziilor la nivel central trebuie sã se sprijine pe dezvoltãri previzibile ale pieţelor, pe stabilitate politicã şi legislativã

5. Orice Plan de Acţiune va folosi din plin întreaga experienţã şi pricepere a tuturor participanţilor sau a celor interesaţi şi afectaţi de el.

6. Existã o nevoie de a optimiza rolul şi acţiunea pârghiilor politico-economice. 7. Rezultatele unui Plan de Actiune care implicã CD nu pot veni peste noapte.

Sunt detaliate cãile menite sã implementeze ETAP, pentru a familiariza managerul român cu intenţiile şi amploarea acţiunilor la nivel UE, care-l vor afecta direct începând din 2007. O secţiune importantã a Cap. 3 detaliazã procesul REACH, în dezbaterea UE, direcţionat spre reevaluarea întregului portofoliu de produse chimice aflat pe piatã, pentru a da substanţã preocupãrilor UE privind:

- protecţia sãnãtãţii umane şi a mediului - menţinerea şi creşterea competitivitãţii industriei chimice a UE - prevenirea fragmentãrii pieţei interne a UE - o mai mare transparenţã - aliniere şi integrare cu eforturile internaţionale în domeniu - promovarea testelor care nu impplicã animalele - respectarea normelor Organizaţiei Internaţionale a Comerţului

Cap. 4. detaliazã un model al strategiei pentru dezvoltarea durabilã, cu elementele sale esenţiale:

a. Diagnosticul societãţii (de ex., SWOT) b. Viziune c. Misiune d. Valori fundamentale e. Obiective strategice strtucturate pe 4 perspective

Financiarã

Parteneri

Procese interne

Creştere şi perfecţionare f. Includerea celor 3 direcţii ale sdezvoltãrii durabile:

Economicul

Mediul

Socialul


3

g. Metrica strategiei Se fac referiri la aspectele dificile care pot apãrea în cursul implementarii strategiei şi se mentioneazã indicatorii sintetici de sustenabilitate (Dow Jones, Financial Times For Good, GRI) care permit alinierea sistemelor de referinţã ale companiilor româneşti la cele ale comunitãţii internaţionale de afaceri, subliniindu-se necesitatea şi beneficiile adoptarii acestor indici, cât mai curând posibil de cãtre comunitatea româneascã de afaceri.


4

Cuprinsul

Rezumat Executiv .................................................................................................................... 1 Cuprinsul ................................................................................................................................. 4 Lista acronimelor folosite ......................................................................................................... 5 Lista tabelelor din text .............................................................................................................. 5 Lista figurilor ............................................................................................................................ 5 1. Introducere .......................................................................................................................... 6 2. Paradigma dezvoltãrii durabile. ........................................................................................... 6

2.1. Definiţii ale dezvoltãrii durabile ...................................................................................... 7 2.2. Principiile unei strategii pentru dezvoltare durabilã. ...................................................... 9

2.2.1. Stabilitatea şi viabilitatea sistemelor ....................................................................... 9 2.2.2. Sustenabilitate ecologicã ...................................................................................... 11 2.2.3. Sustenabilitate economică .................................................................................... 12 2.2.4. Sustenabilitate socială .......................................................................................... 14 2.2.5. Sustenabilitate culturală ....................................................................................... 15 2.2.6. Aspecte interne ale sustenabilităţii. ...................................................................... 16

2.3. Decalogul dezvoltării durabile ..................................................................................... 17 2.3.1. Principiile Bellagio ................................................................................................ 17 2.3.2. Decalogul englez .................................................................................................. 18 2.3.3. Decalogul UE ....................................................................................................... 18

2.4. Concluzii ..................................................................................................................... 19 3. Dezvoltarea Durabilă şi Uniunea Europeană. .................................................................... 20

3.1. Tehnologii prietenoase pentru mediu (TPM) ............................................................... 20 3.2. Contextul politic ........................................................................................................... 21 3.3 Ipotezele ETAP ............................................................................................................ 22 3.4. De la concepţie la practicã .......................................................................................... 22

3.4.1. Scurtarea drumului de la CD la pieţe .................................................................... 22 3.4.2. Imbunãtãţirea condiţiilor pe pieţe .......................................................................... 22 3.4.3. Acţiuni la nivel global ............................................................................................ 24

3.5. MONITORIZAZREA PROGRESULUI ......................................................................... 24 3.6. UE şi industria chimicã sustenabilã ............................................................................. 25

3.6.1. Introducere ........................................................................................................... 25 3.6.2. Legislaţia în vigoare.............................................................................................. 26 3.6.3. Consultarea publicã .............................................................................................. 26 3.6.4. Aspecte legale ...................................................................................................... 27 3.6.5. Structura REACH ................................................................................................. 27

3.7. Concluzii ..................................................................................................................... 28 4. Un Model Strategic pentru Dezvoltare Durabilă ................................................................. 28

4.1. Viziune ........................................................................................................................ 30 4.2. Misiune ........................................................................................................................ 30 4.3. Valori fundamentale .................................................................................................... 31 4.4. Obiective strategice fundamentale .............................................................................. 32 4.5. Metrica Strategiei ........................................................................................................ 37 4.6. Implementarea strategiei............................................................................................. 38 4.7. Indicatori sintetici de sustenabilitate ............................................................................ 38

5. Concluzii ............................................................................................................................ 40 Bibliografie ............................................................................................................................. 42


5

Lista acronimelor folosite CD Cercetare - dezvoltare CSTEE Scientific Committee on Toxicology, Ecotoxicology and Environment EAP Environment Action Programme EBRD European Bank for Reconstruction and Development ECB European Chemicals Bureau EEA European Environmental Agency EIB European IOnvestment bank ERA European Research Area EST Environmentally sound technologies ETAP Environmental Technology Action Plan EuP Energy using Products FMI Fondul Monetar International FP Framework Programme GEF Global Environment Facility ICP Indicatori cheie de performaţã IISD International Institute for Sustainable Development IMM Intreprinderi mici şi mijlocii KPI Key performance indicators ONG Organizaţii neguvernamentale REACH Registration, Evaluation, Authorisation and Restrictions of Chemicals SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunitie, Threats TPM Tehnologii prietenoase pentru mediu UE Uniunea Europeanã UNEP United nations Development Program WB World Bank WSSD World Summit for Sustainable Development WWF World Wildlife Fund

Lista tabelelor din text Tabel 1. Accelerarea implementarii ETAP. ................................................................................................... 22

Tabel 2. Imbunãtãţirea structurii şi accesului la pieţe. ................................................................................. 23

Tabel 3. Acţiuni la nivel global. ........................................................................................................................ 24

Tabel 4. Monitorizazrea progresului. .............................................................................................................. 24

Tabel 5. Elementele analize SWOT. ............................................................................................................. 30

Tabel 6. Elemente ajutatoare pentru construirea Misiunii Societãţii. ........................................................ 31

Tabel 7. Elementele Constituţiei societãţii ..................................................................................................... 31

Tabel 8. Harta strategicã. ................................................................................................................................. 35

Tabel 9. Structurarea metricii strategiei ......................................................................................................... 36

Tabel 10. Clasamentul Financial Times al sustenabilitãtii (2004) .............................................................. 39

Lista figurilor Fig. 1. Etape spre conceptul de dezvoltare durabilã......................................................................... 10 Fig. 2. Evoluţia abordării sustenabile a activitătilor economice. ....................................................... 13 Fig. 3. Cele 4 perspective strategice ................................................................................................ 34


6

1. Introducere

In prezentul material, “dezvoltare durabilã” reprezintã echivalentul românesc al termenului englez de mare circulaţie şi actualitate “sustainable development”.

Obiectivele urmãrite prin prezentul material sunt urmãtoarele:

a. prezentarea elementelor principale ale paradigmei dezvoltãrii durabile, aşa cum apar ele în contextul politic şi economic actual;

b. necesitatea adoptarii modelului strategic al dezvoltarii durabile

c. detalierea componentelor startegiei durabile

d. evaluarea nivelului de pregãtire al industriei chimice şi tendinţele la nivel UE pentru implementarea modelului strategic al dezvoltarii durabile.

Materialul urmãreste încadrarea în coordonatele strategice ale dezvoltãrii durabile definite de organizaţiile internaţionale la care România este sau urmeazã sa fie parte (ONU, EU).

Tratarea va cãuta in permanenţã sã rãmânã la nivelul preocupãrilor managerilor de societãţi româneşti, oferindu-le elemente cât mai utile şi renunţând la modele economice / matematice foarte elaborate pentru dezvoltarea durabilã.

2. Eco-eficienţã.

In esenţa sa, dezvoltarea eco-eficientã priveşte întregul activitãţilor umane ca parte integrantã a Naturii, incluzând armonios omul şi civilizaţia în ecosistemul cuprinzãtor al Pãmântului. Termenul include:

- Dezvoltarea: se ţine seama aici cã viaţa oricãrei fiinţe vii este o evoluţie şi cã, pentru toate – deci pentru om, aceastã evoluţie trebuie sa fie ascendentã, spre mai bine.

- Durabilitate (sustenabilitate): se ţine seama aici de nevoia de a asigura, pe termen lung, toate sau cât mai multe din nevoile şi aspiraţiile omului (sãnãtatea proprie, a comunitãţii , securitatea economicã, mulţumirea sufleteascã, împlinirea aspiraţiilor, fericirea, etc.).

Existã nenumãrate definiţii date conceptului de dezvoltare durabilã. Cele mai multe subliniazã faptul cã sustenabilitatea, caracterul durabil, solicitã luarea de decizii pe baza unei cunoaşteri profunde a interconexiunilor pe termen lung dintre cauze şi efecte la nivelul societãţii umane, la nivelul economic, la nivelul mediului înconjurãtor. Accentul în luarea acestor decizii cade cu precãdere pe urmãri, pe evaluarea lor cât mai exactã, atât pe termen scurt dar şi in perspectiva, la orizont strategic. In felul acesta dezvoltarea durabilã se referã şi la moştenirea pe care dorim sã o lãsãm generaţiilor viitoare, rãspunderea noastrã implicitã faţã de structura şi conţinutul acestei moşteniri.

Ideile de bazã ale dezvoltãrii durabile respectiv ale eco-eficienţei nu sunt noi, ele cristalizãndu-se, la nivelul elitelor intelectuale ca urmare a evenimentelor politice din anii 1970, 1980 – cu deosebire ca urmare a crizelor repetate ale petrolului, ale apariţiei noilor state asiatice ca actori de primã mãrime ai scenei economice mondiale, ca urmare a efectelor distructive acumulate şi observate în mediul înconjurator (acumularea gazelor de serã în atmosferã, distrugerea stratului de ozon deasupra Antarcticii, modificarile climatice, etc). In 1972, Conferinţa asupra Mediului Uman de la Stockholm a însemnat o primã abordare, la nivel mondial, a analizelor privind urmãrile activitãţilor umane asupra mediului înconjurãtor şi riscurilor iminente potenţiale.


7

In 1980, Conferinţa privind Strategia Mondialã de Conservare (World Conservation Strategy), desfãşuratã sub auspiciile Uniunii Internaţionale pentru Conservarea Naturii, ale Programului ONU privind Mediul Inconjurator şi ale WWF, au accentuat ideea protecţiei mediului ca fiind în primul rând in interesul omului însuşi şi nu al Naturii sau sãlbãticiunilor.

In 1987, Comisia condusã de Dna Gro Harlem Brundtland, Comisie sponsorizatã de ONU, a elaborat Raportul Viitorul Nostru Comun, Raport care a adunat laolaltã şi sistematizat grijile, pericolele ce însoţesc deteriorarea mediului înconjurãtor şi sãrãcia endemicã din multe zone ale lumii.

Raportul Comisiei Brundtland a subliniat evidenţa faptului cã dezvoltarea economicã este un dat, ea nu va putea fi opritã. Aceasta dezvoltare trebuie însã sã-şi schimbe direcţia şi substanţa, pentru a se înscrie în restricţiile, constrângerile impuse de ecosistemul planetei noastre.

Definiţia datã de Comisia Brundtland dezvoltãrii durabile este şi astãzi cea mai popularã: “dezvoltarea care asigurã nevoile prezentului fãrã a compromite porsibilitãţile generaţiilor viitoare de a-şi asigura propriile nevoi”.

Raportul Brundtland a sintetizat cel mai bine aceste preocupãri:

"Schimbãri majore, neintenţionate se petrec în atmosfera Pãmântului, în sol, în ape, în regnul vegetal şi animal. Natura este generoasã dar totodatã supusã unui echilibru fragil. Sunt praguri care nu pot fi trecute fãrã a afecta acest echilibru şi însaşi integritatea sistemului format de planeta noastrã. Astazi suntem din ce în ce mai aproape de aceste praguri."

Summitul de la Rio de Janeiro (Conferinţa ONU asupra Mediului şi Dezvoltarii şi Summitul Pãmântului – 1992) a strâns un mare numãr de factori executivi (preşedinţi de state şi prim miniştri din 179 ţãri), adoptând douã documente internaţionale majore, douã declaraţii de principii şi o Agendã a acţiunilor celor mai relevante de îndeplinit pe termen scurt şi mediu, pentru a redirecţiona cursul dezvoltãrii economice pe coordonate durabile.

Accidentele la scarã geograficã, soldate cu afectarea unor mari zone ale mediului înconjurãtor (emisiile de gaze toxice de la Bhopal, India, explozia reactorului nuclear de la Cernobîl, Ucraina, accidentul petrolierului EXXON Valdez şi, din pãcate, accidentul soldat cu evacuarea de cianuri în râul Tisa (Baia-Mare România) au atras atenţia asupra necesitãţii adoptãrii imediate a unor mãsuri drastice, au impus abordarea transfrontierã, regionalã a problemelor de mediu, dincolo de graniţele artificiale, politice ale statelor.

2.1. Definiţii ale dezvoltãrii durabile

Acest paragraf sumarizeazã cele mai cunoscute definiţii ale dezvoltãrii durabile (similare definiţiei Brundtland, enunţatã mai sus), provenind de la proeminente si respectate grupuri cu profil economic, politic, de mediu, protecţie socialã, etc.:

EXPERTI

Dezvoltarea durabilã este o cãlãtorie, mai degrabã decât o destinaţie.

David Buzzelli, fost preşedinte al Dow Chemical Inc.

Creşterea în armonie cu mediul, creştere care pãstreazã resursele pentru bunãstarea noastrã economicã şi care are în plan viitorul copiilor noştri.

Gary Filmon, fost Premier Manitoba-Canada, Decan al “Manitoba Round Table on Environment and Economy”


8

Dezvoltare fãrã distrugere

Maurice Strong, Secretar-General al Rio Earth Summit, 1992.

ORGANIZATII

Dezvoltarea durabilã implicã sãnãtatea mediului, prosperitatea economicã şi echitatea socialã.

Earth Council

Dezvoltarea durabilã constã în împlinirea aspiraţiilor de dezvoltare economicã şi socialã continuã, fãrã a dãuna mediului şi zestrei de resurse naturale. Calitatea viitoarelor activitãţi umane este perceputã din ce în ce mai mult ca depinzãnd strict de pãstrarea acestui echilibru.

European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions

Dezvoltare durabilã înseamnã soluţionarea conflictului dintre 2 obiective aparent în conflict. Susţinerea tendinţelor de dezvoltare umanã şi integritatea mediului natural. De ce oare ar fi aceste douã obiective în conflict? Depãşind posibilitãţile mediului în cursul vieţii noastre conducem omenirea la distrugere sigurã. Cu resurse naturale insuficiente şi cu un nivel de viaţã nesatisfãcãtor, inechitabil, nu producem decât disfuncţii care deterioreazã trama relaţiilor sociale. Nu vom putea niciodatã sã ne hrãnim distrugând în mod conştient sursa hranei noastre.

Societatea “Redefining Progress” - SUA

Dezvoltarea durabilã însemnã urmarirea simultanã a prosperitãţii economice, a înaltei calitãţi a mediului şi a echitãţii sociale. Societãţile ce ţintesc spre dezvoltare durabilã trebuie sã acţioneza nu doar în spiritul economic dar în cadrul triplei abordãri (triple bottom line: econopmic+mediu+social).

The World Business Council for Sustainable Development

Dezvoltare durabilã semnificã îmbunãtãţirea calitãţii vieţii în limitele impuse de capacitatea ecosistemelor ce ne suportã.

World Conservation Union

GUVERNE ŞI AGENTII GUVERNAMENTALE

Fiecare generaţie culege dobânda capitalului Naturii ce ne inconjoarã dar capitalul însuşi trebuie transmis neschimbat copiilor noştri.

Comisia Canadianã de Conservare (in 1915!)


9

Dezvoltarea durabilã trebuie sa asigure viaţa şi civilizaţia astãzi, fãrã a primejdui utilizarea resurselor şi mediului de cãtre generaţiile viitoare.

Grupul de acţiune pentru Mediu şi Economie - CANADA

Dezvoltare durabilã înseamnã sã trãim din venitul pe care ni-l atribuie Pãmântul, mai degrabã decât sã-i erodãm capitalul, inseamnã sã menţinem consumurile în limitele în care Natura asigurã reînnoirea surselor de consum, înseamnã sã lãsãm moştenire generaţiilor ce ne urmeazã nu numai zestrea nostrã tehnologicã şi de experienţã dar şi bogãţiile mediului înconjurator, apa, animalele, pãmântul arabil şi pãdurile.

The United Kingdom's Sustainable Development Strategy

Esenţa tuturor acestor definitii – utilã în analiza ce se face în paragrafele urmãtoare – rezidã în triplul aspect ce se atribuie dezvoltãrii durabile: economic, mediu şi social, concretizat în abordarea “trriple bottom line” a intregului sistem de documente, acte internaţionale, Agende şi Planuri de acţiune ale ONU, UE, organizaţii regionale, etc.

2.2. Principiile unei strategii pentru dezvoltare ecoeficientã.

O strategie pentru dezvoltare durabilã nu va putea aşadar sã se limiteze la acţiuni economice, tehnologice, acţiuni legate în mod direct de activitatea umanã. Ea va trebui sã înglobeze, aşa cum au demonstrat definiţiile anterioare şi factorul mediu, şi factorul social, şi prezentul, şi orizontul generaţiilor viitoare.

Câteva principii care se constituie şi în direcţii strategice de acţiune pentru dezvoltarea durabilã sunt enumerate în continuare:

1. Stabilitatea şi viabilitatea sistemelor umane şi naturale

2. Sustenabilitate ecologicã

3. Sustenabilitate economicã

4. Sustenabilitate socialã

5. Sustenabilitate culturalã şi educaţionalã

6. Sustenabilitate la nivel global

Aceste principii sunt detaliate în cele ce urmeazã.

2.2.1. Stabilitatea şi viabilitatea sistemelor

Nici una din definiţiile date anterior nu menţioneazã stabilitatea drept componentã intrinsecã a dezvoltarii durabile. Ea este însã conţinutã în elementul de durabilitate, de sustenabilitate al termenului de dezvoltare durabilã. Este elementar faptul cã îndeplinirea nevoilor de bunãstare ale generaţiilor viitoare presupune stabilitatea şi adaptabilitatea, capacitatea şi resursele de supravieţuire ale ecosistemelor actuale. Echilibrul între cele 3 componente ale dezvoltãrii durabile ca şi echilibrul constatat in ecosistemele naturale trebuie sã fie unul stabil, capabil sã reziste şi sã se adapteze la factorii agresivi externi, provocaţi de civilizaţia tehnologicã. Realizarea unor sisteme în echilibru stabil, cu profil economic+mediu+social implicã:


10

a. posibilitatea autoreglãrii acestor sisteme: cibernetica a demonstrat cã numai aceste sisteme sunt suficient de robuste pentru a prezenta o şansã realã de supravieţuire pe termen lung. Aceastã autoreglare este posibilã doar prin includerea, în toate planurile de acţiune strategicã a posibilitãţii legãturii inverse (feedback) negative, legãturã are, acţionând în sensul principiului acţiunii şi reacţiunii, poate rebalansa sistemul, poate amortiza şocurile la care este supus. Prezenţa legãturii inverse pozitive (positive feedback), cu tendinţa sa de a altera echilibrul, poate fi importantã şi necesarã, de exemplu în perioada de creştere exponenţialã a sistemelor (întâlnitã în faza incipientã a acestora şi rãspunzãtoare pentru impulsul iniţial, benefic). Sistemele naturale sunt în esenţa lor autoreglabile ceea ce înseamnã cã singura grijã a componentelor dezvoltãrii durabile este de a nu afecta aceastã caracteristicã naturalã a lor şi de a o replica sistemelor create de om.

b. Funcţiunile sistemelor nu trebuie sa depindã de creştere cantitativã. Se subliniazã aici importanţa termenului “dezvoltare” din sintagma “dezvoltare durabilã”. Nu este vorba de “creştere” ci de “dezvoltare”. Creşterea continuã, extensivã afecteazã echilibrele stabile ale sistemelor. Nici un sistem natural sau creat de mâna omului nu poate creşte nemãsurat de mult între anumite constrângeri. La un moment dat cresterea extensivã dã naştere unei reorganizãri, unei restructurãri a sistemului, sinonimã, în cazul de faţã cu distrugerea ireversibilã a echilibrului stabil în care sistemul s-a dezvoltat în prima sa fazã. Cu alte cuvinte, coordonatele creşterii şi ale dezvoltãrii diferã. Dezvoltarea durabilã pune accentul pe satisfacerea nevoilor umanitãţii fãrã ca aceasta sã însemne implicit şi creştere. Starea de mulţumire nu este legatã de acumulãri cantitative. Toate documentele ONU şi UE decupleazã dezvoltarea de creştere, punând-o pe ultima pe plan secund şi menţinând accentul pe prima.

c. Sistemele durabile sunt orientate spre propria funcţionare nu spre producţie. Numai astfel ele sunt capabile de flexibilitate şi adaptabilitate.

Resurse

nelimitate

Deseuri

nelimitate

Sistem

economic

Energie

Resurse

limitate

Deseuri

limitateSistem

economic

Energie

Sistem

economicEnergie

Fig. 1. Etape spre conceptul de dezvoltare durabilã.

d. Energiile şi forţele naturale existente trebuie folosite, nu anihilate. Incepând cu zorii istoriei, societatea umanã este un copil al dezastrelor. Civilizaţia Egiptului Antic, cea a Indiei sau cea a Chinei Antice au apãrut atunci când omul a ştiut sã foloseascã energia dezlãnţuitã a forţelor naturii, inundaţiile Nilului, ploile musonice, etc. Numai ultimii cca 200 de ani l-a situat pe om de o parte şi Natura de cealalta parte a baricadei. Natura nu mai este aliatul care a fãcut posibil înflorirea vechilor civilizaţii ci


11

adversarul care încurcã prin acţiunile sale imprevizibile, care solicitã bani şi eforturi enorme penru control şi stapânire. Ideea dezvoltãrii durabile este de a reîmpãca Omul cu Natura şi de a identifica modul în care forţele şi energiile Naturii pot fi utile Omului, fãrã cheltuielile enorme facute azi pentru a bloca sau anihila aceste forţe şi energii. In fig. 1 sunt redate etapele abordarii sustenabile ale dezvoltãrii. Dacã în urmã cu 50 de ani dezvoltarea era sinonimã cu ignorarea caracterului finit al resurselor sau şi a efectelor deşeurilor asupra mediului, prima crizã a petrolului din anii 1970 a reprofilat dezvoltarea, încadrând-o în limitele unui sistem cu resurse finite uşor de distrus prin efectul deşeurilor aruncate în mediu. La nivelul începutului de Mileniu conceptul de dezvoltare durabilã revine la modelul natural al sistemelor care funcţioneazã fãrã deşeuri, folosind din exterior numai energie, şi aceasta din resurse regenerabile. De aici importanţa folosirii şi nu irosirii forţelor, energiilor Naturii.

e. Specializarea înaltã, în detrimentul flexibilitãţii nu este de dorit ca model pentru strategiile dezvoltãrii durabile. Dintre toate speciile ce populeazã Pãmântul, cele care prezintã specializarea cea mai înalta (dependenţa de un anumit tip de hranã sau climã) sunt şi cele mai puţin adaptabile şi cele care dispar cel mai uşor. Modelele dezvoltãrii durabile vor avea în vedere cã sistemele pot şi trebuie sã fie capabile sa dezvolte mai multor funcţiuni. Practic, organizaţiile, structurile instituţionale economice, de mediu, sociale trebuie sã poata îndeplini mai multe scopuri, acordate momentului acţiunii. Pe de o parte, aceasta înseamnã cã mai multe sisteme pot concura pentru îndeplinirea unui anumit obiectiv, ceea ce este o garanţie pentru atingerea unui înalt grad de eficacitate şi eficienţã. Pe de altã parte, incapacitatea temporarã a unui sistem de a desfãşura o actiune sau activitate nu va afecta funcţionarea întregului cãci existã, prin acest mecanism, numeroase alte sisteme de rezerva, redundante, capabile sã preia activitatea afectatã. Nu este un element nou. Faptul cã infrastructura drumurilor asigurã posibilitatea de a lega 2 localitãţi pe mai mult de un singur traseu (drumuri alternative, cãi ferate, calea aerului) nu constituie o risipã; ea garanteazã cã sistemul are acces la pãrţile sale chiar dacã una din cãi este afectatã. La fel stau lucrurile cu sistemul de comunicaţii radio, telefon, IT, etc.

f. Regula pentru utilizarea resurselor materiale trebuie sa fie reciclarea, refolosirea. Şi aici se preia modelul “ZERO-deşeuri” al sistemelor naturale, încercând implementarea sa în paradigma “dezvoltãrii durabile”. Se subliniazã aici cã doar atente analize de ciclu de viaţã constituie instrumentele care permit mãsurarea gradului în care resursele materiale sunt folosite judicios şi nu afecteazã mediul.

g. Diferenţele trebuie sã devinã un motiv de simbiozã, cuplare şi schimb. Nu nivelarea, uniformizarea la nivel economic, cultural, instituţional trebuie sã fie ţinta strategiilor de dezvoltare durabilã ci menţinerea şi utilizarea diferenţelor economice, culturale, tehnologice, organizaţionale ca motor şi esenţã a dezvoltãrii durabile.

h. Utilizarea modelelor biologice pentru produsele, activitãţile şi organizaţiile umane. Nu exista alte modele mai eficiente şi mai la îndemânã pentru dezvoltarea durabilã.

2.2.2. Sustenabilitate ecologicã

Aceasta presupune, în principal: a. Folosirea resurselor neregenerabile (de ex., minereuri sau combustibili) numai în

mãsura în care apar alternative regenerabile pentru ele si exista eforturi vizibile pentru a renunta la sursele neregenerabile, in favoarea celor regenerabile.

b. Folosirea restrictivã a resurselor regenerabile. Limita pe care trebuie s-o reţinã modelul strategic al dezvoltarii durabile este datã de rata de regenerare care nu trebuie depãşitã de rata de utilizare a lor.


12

c. Limitarea evacuãrii de materiale sau energii secundare, în mediul înconjurator. Dacã aceastã evacuare nu poate fi împiedicatã (de ex., în cazul CO2 eliminat de centralele electrice sau de motoarele automobilelor), regula care trebuie respectatã la nivel strategic este cã vor putea fi evacuate numai acele cantitãţi pe care Natura este capabilã sã le preia şi sã le neutralizeze în timp scurt (0-5 ani), cu un minim sau chiar fără alte consecinţe pentru mediu.

d. Armonizarea scării de intervenţie asupra mediului sau a acţiunilor care afectează mediul cu scara de reacţie a Naturii. Aceasta înseamnă regândirea şi reeşalonarea acţiunii umane în acord cu natura – nu numai în privinţa sorţii deşeurilor pe care aceasta trebuie să le proceseze şi neutralizeze (vezi mai sus) dar şi sub multe alte aspecte. Un bun exemplu este adoptarea orei de vară/iarnă, ideea generală fiind urmarea, de către om a ciclurilor Naturii şi nu invers.

e. Evitarea riscurilor şi primejdiilor ce pot apărea din activitatea umană şi care pot influenta sănătatea oamenilor.

2.2.3. Sustenabilitate economică

Până acum aspectele ecologice au dominat analiza – lucru de înţeles dat fiind, pe de o parte atenţia redusă şi acţiunea incoerentă, sporadică desfăşurată pentru protecţia mediului şi pe de altă parte, dat fiind că mediul reprezintă baza însăşi a vieţii noastre, pe care acţiunea economică nu poate s-o afecteze iresponsabil. Orice accentuare exagerată a aspectelor legate de ecologie riscă însã să întoarcă viaţa socială la începuturile ei, în peşteri sau păduri. Resursele, potenţialul economic trebuie de asemenea analizat şi inclus în cadrul general al dezvoltării durabile, ţinând seama că sustenabilitatea ecologică va putea fi realizata doar de societăţile care practică un comportament economic sustenabil:

a. organizarea activităţilor economice trebuie să fie realizată pe termen lung, deci la nivel strategic. Planificarea activităţilor economice, criticată la sfârşitul perioadei totalitare, se dovedeşte esenţială pentru realizarea dezvoltării durabile dacă are un cu totul alt conţinut. Ea nu trebuie să se limiteze la o agendă a realizarii ambiţiilor umane, un program de creştere cu orice preţ a numărului de fabrici, nu trebuie să fie un exerciţiu de inginerie socială, ci să includă toţi factorii care pot afecta dezvoltarea şi atingerea bunăstării sociale în armonie cu sănatatea mediului Un element în plus, aşadar pentru realizarea echilibrelor stabile, menţionate anterior.

b. Conservarea capitalului real. Este vorba aici de orice element de infrastructură existent (clădiri, drumuri, alte faclităţi) care nu trebuie distrus pentru a face loc altora ci adaptat, refolosit conform noilor coordonate şi cerinţe ale dezvoltării.

c. Conservarea capitalului imaterial (aspecte educaţionale, culturale, tradiţionale). Neexistând un model universal valabil, o reţetă unică pentru dezvoltarea durabilă, aceasta trebuie să se adapteze caracteristicilor locale; doar experienţa oamenilor locului include toate cunoştinţele legate de aceste caracteristici şi le poate valorifica eficient.


13

Sustenabilitate tehnologica

Faza 5

Orientare spre

parteneri

Spirit

antreprenorial

“VERDE”

Faza 4

Orientare pe ramura

Spirit

antreprenorial

responsabil

Faza 3

Orientare sistemica

Faza 2

Orientare pe procese

Faza 1

Orientare pe produs

Spirit

antreprenorial

eficient

Fig. 2. Evoluţia abordării sustenabile a activitătilor economice.

d. Spirit antreprenorial “verde”. In Fig. 2., sunt ilustrate căteva etape care au condus la

abordarea sustenabilă a dezvoltaii dezvoltării durabile. De la producţia cu orice preţ, fără luarea în considerare a consecinţelor activităţilor economice asupra mediului şi societăţii, s-a trecut treptat la realizarea producţiei materiale cu considerarea procesului în intregimea sa, incluzând resursele care s-au dovedit limitate. S-a trecut apoi la operarea sistemică a fabricilor şi uzinelor, cu realizarea legăturii inverse şi reglarea proceselor în funcţie de informaţiile apărute la ieşirea din sistem. A urmat integrarea intregii branşe în care acţionează unitatea economică şi folosirea informaţiilor fiecărei unităţi pentru supravieţuirea şi consolidarea întregii ramuri. S-a înţeles atunci că optimul local nu coincide de loc cu optimul global şi că dezvoltarea părţilor nu înseamnă neapărat dezvoltarea sau chiar supravieţuirea întregului. In final, câmpul de analiză, sursele de informaţii pentru adaptarea activităţilor economice se lărgeşte considerabil, depãşind graniţele tehnologice, ale ramurii şi adresându-se şi furnizorilor de materii prime, şi beneficiarilor, urmărind cum influenţează rezultatul activităţii de productie, pe întreaga sa durată de viaţă, mediul, societatea, întreaga activitate umană.

e. Stabilizarea sistemelor monetare. Banii sunt sângele sistemelor economice. O circulaţie monetară sănătoasă, cu controlul strict al inflaţiei este un element important al stabilităţii şi deci al dezvoltării durabile. Orice strategie se va putea baza atunci pe ipoteze clare, reproductibile, previzibile.

f. Achitarea beneficiilor, obligaţiilor şi serviciilor de către generaţia care profită de ele sau le generează. Pacturile inter-generaţii şi transferul obligaţiilor de astazi în sarcina generaţiilor viitoare trebuie să reprezinte excepţia, nu regula.

g. Restricţionarea şi chiar evitarea cu totul a îndatorării fiecărei generaţii la cele consecutive ei. Incepând cu anii 1970, societatea a beneficiat de uzufructul investiţiilor trecute (ale generaţiilor precedente), pentru care nu mai era debitoare, creând, în acelaşi timp datorii pentru generaţiile următoare – pentru a-şi finanţa consumul şi a realiza propriile investiţii – lucru de neacceptat de orice strategie de dezvoltare durabilă. Angajarea răspunderii generaţiilor viitoare pentru investiţiile de acum nu se justifică decât dacă acele generaţii vor beneficia şi de profitul acelor investiţii.

h. Utilizarea eficientă a resurselor. Menţinerea structurilor economice şi chiar statale, realizarea nevoilor cetăţenilor presupune atingerea acestor scopuri cu minime


14

resurse; resursele existente şi folosite trebuie să conducă la randamente maxime de utilizare.

i. Transparenţa costurilor şi a valorii reale create de economie. Aceasta înseamnă, pe lângă alcătuirea onesta a bilanţurilor financiare – lucru de care răspund băncile şi corpurile de control din branşă, şi includerea în costuri a tuturor elementelor, cele de mediu / sociale figurând aici în primul rând. Costurile trebuie deci să oglindească întregul efort depus, atât de unitatea economică, dar şi de mediul din care provin resursele şi în care se întorc deşeurile, de comunitatea din care face parte fabrica.

j. Politica taxelor, accizelor şi impozitelor trebuie să ţină seama de abilitătile, de capacităţile cetăţenilor şi unităţilor economice de a le achita şi nu trebuie să inhibe, să blocheze dorinţa şi a unora şi a altora de a-şi continua activitatea productivă. Ele trebuie deci sa stimuleze, nu să frâneze economia. De asemenea ele trebuie să sprijine elementele esenţiale deja menţionate ale strategiilor de dezvoltare durabila. De ex., ele vor descuraja folosirea iraţională sau ineficientă a resurselor, vor trebui să sancţioneze evacuarea de deşeuri agresive pentru mediu, etc. La nivelul României, lucrurile acestea de-abia încep să se înţeleagă şi să se aplice. Introducerea unor taxe majorate pentru evacuarea de CO2 în atmosferă, pentru realizarea de echipamente care realizează randamente insuficiente, pentru produse care, la sfârşitul duratei de viaţă afectează grav mediul înconjurător va necesita o regândire a proceselor economice la nivel de management strategic – cu urmări încă greu de cântărit la nivel social (închideri de fabrici, schimbarea unor obiceiuri şi comoditãţi).

2.2.4. Sustenabilitate socială

Răspunderea socială corporatistă, ca element al sustenabilităţii durabile, completeazã cele 3 elemente principale ale dezvoltării strategice durabile (economic+mediu+social) într-un tot în care fiecare parte este la fel de importantă ca şi celelalte două. Sustenabilitatea socială clarifică rolul indivizilor şi organizaţiilor, instituţiilor în dezvoltarea durabilă. Telul este o societate stabilă, previzibilă, cu instituţii adaptabile, flexibile, cu o atenţie sporită dedicată bunăstării indivizilor – singurii creatori de valori materiale şi spirituale şi comunitãţii. Ordinea socială se cere creată, conservată, adaptată fără izbucniri entropice majore (războaie, nelinişte socială, terorism, injustiţie socialã, etc.):

a. asigurarea respectării drepturilor omului

b. garantarea securităţii individului, a justiţiei imparţiale şi eficiente. Un sistem de drept în care cetăţeanul să aibă deplină încredere, care îi veghează drepturile şi libertăţile este garanţia unui sistem social stabil, în care dezvoltarea economică durabilă se poate desfăsura fără probleme. Societatea trebuie să-şi protejeze membrii contra ameninţărilor astfel ca aceştia să nu-şi irosească energia şi capacitatea de acţiune penru a se păzi pe sine, pe cei apropiaţi, pentru a-şi păzi bunurile şi interesele.

c. Asigurarea unei înalte calităţi a vieţii – lucru care nu mai presupune, în coordonatele dezvoltării durabiile, doar aspectul material, deci consumul. Cade din ce în ce mai mult în sarcina unităţilor economice care doresc să se dovedească socialmente responsabile, grija pentru sănătatea, educaţia, locuinţa, cultivarea talentelor, bătrâneţea, timpul liber al angajaţilor. Deşi asemenea acţiuni presupun cheltuieli importante (şi nu numai donaţii sau sponsorizãri ocazionale), societăţile care ating înalte standarde de răspundere socială corporatistă beneficiază din ce în ce mai mult de respectul cetăţenilor şi profită de pe urma acestor preocupări.

d. Oportunităţi şi perspective egale pentru toţi. La nivel social dar şi la nivelul unităţilor economice, respectul egal acordat tuturor şi împiedicarea acţiunilor arbitrare, a corupţiei care răstoarnă valori sunt esenţiale.


15

e. Delegarea atribuţiei şi participarea la decizii. Fiecare cetăţean sau angajat trebuie să contribuie cu ideile şi iniţiativele sale la deciziile care-l afectează, direct sau indirect. Sentimentul de participare, de a fi util face parte din aspectul imaterial al dezvoltarii durabile, aspect care uneori îl depăşeşte pe cel material, al folosului imediat şi palpabil. La nivelul societăţilor economice romăneşti, echilibrul delicat ce trebuie realizat între acţiunea mangerilor de vârf – primii răspunzători de bunul mers al societăţilor – şi contribuţia subalternilor este încă un deziderat, deşi întreaga experienţă economico-socială a SUA, Japoniei şi UE subliniază importanta rezervă de energie şi inventivitate care se degajă odată cu delegarea răspunderii şi cu antrenarea subalternilor în procesul decizional.

f. Autonomie. Pe linia celor deja menţionate, libertatea de acţiune, spiritul de iniţiativă şi utilizarea energiei sociale trebuie asigurate atât la nivelul individului cât şi la nivel local, regional. Iniţiativa şi acţiunea la nivel local scuteşte instituţiile centrale de raspunderi pe care oricum nu le pot îndeplini mai bine decât cei interesaţi direct.

g. Sprijinirea solidarităţii sociale. După 1989, societatea românească dezagregată nu s-a restructurat încã în aşa măsură încât cetăţeanul să nu continue să aştepte ajutor şi sprijin de la directorul companiei, primar sau, mai ales, de la şeful statului. Crearea condiţiilor pentru construirea elementelor de solidaritate socială, de sprijin şi asistenţă acordate vecinilor, colegilor, apropiaţilor face parte din coordonatele dezvoltării durabile. Aceste elemente acţionau în România dinainte de 1945 şi trebuie doar revitalizate.

h. Protectie socială garantată. După accederea României în UE, cheltuielile şi răspunderile unităţilor economice pentru protecţia socială vor creşte considerabil şi vor completa sistemul centralizat de asigurări sociale existent şi criticat în permanenţă pentru ineficienţă. Avantajul salariilor mici, al mâinii de lucru ieftine nu va rezista dupã 2007 şi orice strategie construiitã pe o asemena ipotezã nu va reuşi.

2.2.5. Sustenabilitate culturală

Aspectele culturale şi educaţionale sunt unul din pilonii dezvoltării sustenabile. Cultura strânge laolalta cetăţenii ce împărtăşesc aceleaşi valori şi mod de viaţă. Educaţia ajuta la dezvoltarea capacităţilor intelectuale si sociale. Ambele componente reprezintă o garanţie că fiecare capătă cunoştinţele necesare rezolvării problemelor cu care va fi confruntat, că va contribui la îmbogăţirea zestrei culturale a comunităţii. Din punct de vedere al dezvoltării durabile, sustenabilitatea culturală este cea care coordonează în primul rând raporturile dintre generaţii. Ea reprezinta investiţia pe care generaţia actuală o face, asigurându-se că profitul va reveni generaţiei viitoare. Educaţia reprezintă cea mai sigură investiţie în viitor. Sub aspectul răspunderii sociale corporatiste, societăţile economice trebuie să se preocupe din ce în ce mai mult de nivelul de pregătire al angajaţilor dar şi, de ex., de educaţia copiilor acestora:

a. încurajarea dezvoltării personalităţilor tinerilor. La fiecare nivel de organizare socială (familie, şcoală, comunitate, loc de muncă), trebuie să se asigure posibilităţi de dezvoltare şi cristalizare a personalităţii tinerilor. Aceasta presupune, pe lângă instituţii ad-hoc (şcoli, universităţi, cursuri de specializare) şi climatul de atenţie, solidaritate, toleranţă, siguranţă din unitãţile economice. Tinerii cu preocupări, cu păreri proprii şi cu personalitate bine conturată sunt o valoare inestimabilă pentru orice comunitate, pentru orice companie, constituind unul din capitalurile intangibile cele mai importante (alături de tradiţie, inovaţie, onestitate, etc.). Folosirea, valorificarea energiei şi personalităţii tinerilor astăzi reprezinta evident reducerea perioadei de graţie şi recuperarea în avans a capitalului investit, cu efect benefic, profitabil uşor de sesizat.


16

b. transmiterea valorilor fundamentale între generaţii. Sistemul cultural trebuie să fie capabil sa preţuiască şi să transfere generaţiilor viitoare valorile dovedite perene şi esenţiale (dreptate, libertate, autonomie, toleranţă, solidaritate, respect pentru lucrul bine făcut).

c. Conservarea şi transmiterea elementelor de structură şi ordine socială. Generaţiile viitoare trebuie să preia, în timp, răspunderea asupra păstrării ordinii şi corelaţiilor sociale existente. Generaţiile prezente sunt răspunzătoare pentru comunicarea lor corectă şi transferul lor fără sincope.

d. Focalizare pe complexitate şi pe dinamica schimbărilor. Orice structură socială, deci şi unităţile economice, se schimbă. In coordonatele dezvoltării durabile, aceste schimbări (necesar de luat în seamă) privesc nu numai economia dar şi mediul şi societatea, politica, orizontul cultural, legăturile internaţionale. Strategia dezvoltării durabile este deci un proces interdisciplinar, complex şi nestaţionar, deşi în esenţă el are drept scop stabilitatea şi echilbrul structurilor. Este important să se înţeleagă cã stabilitatea nu presupune imuabilitate ci rezilienţă, flexibilitate şi adaptabilitate la schimbări permanente şi inerente.

e. Asigurarea orizontului profesional de pregătire / educare. Aceasta nu presupune numai transmiterea cunoştinţelor de specialitate ci şi încadrarea lor în ansamblul cunoaşterii umane, precizarea corelaţiilor cu alte domenii de activitate. Lărgirea orizontului educaţional legat strict de profesiune pentru a include domeniile adiacente garantează apariţia unor specialişti capabili sa ia decizia corecta, sub multiplele aspecte implicate de orizontul cuprinzãtor al dezvoltarii durabile.

f. Educare pentru autonomie. Procesul educaţional trebuie să asigure fiecăruia capacitatea de acţiune autonomă, autoritatea asupra şi răspunderea pentru propriile acţiuni. Este una din raţiunile pentru care, la nivel UE se vorbeşte despre educare permanentă, responsabilitate care incumbă, din ce în ce mai mult, societăţilor economice. Ele trebuie să încurajeze dorinţa de perfecţionare a angajaţilor, s-o sprijine şi chiar s-o impună, acolo unde această dorinţă lipseşte, fiind în interesul primordial al unităţilor economice, o condiţie a reuşitei într-o junglă economică neiertătoare, ca angajaţii să stăpânească ultimele informaţii din domeniul de activitate respectiv.

g. Educarea în spiritul responsabilităţii şi angajamentului social. Sustenabilitatea culturală necesită şi inculcarea elementelor de responsabilitate, de solidaritate şi participare socială care trebui să asigure trăinicia edificiului social, pe termen lung. Şi aici, ca şi în toate punctele menţionate anterior, răspunderea nu este doar a şcolii ci a tuturor structurilor sociale, cu deosebire a mediului de lucru în unităţile economice.

h. Includerea intereselor previzibile ale generaţiilor viitoare în sistemul educaţional şi de perfecţionare. Aceasta presupune atât preocuparea de a asigura o educaţie solidă în şcoală dar şi înzestrarea cetăţenilor cu acele informaţii şi abilităţi care să le permită administrarea eficientă a viitorului, afectat de toate schimbările previzibile ce pot surveni.

2.2.6. Aspecte interne ale sustenabilităţii.

Dezvoltarea durabilă se poate realiza doar dacă principiile sale acţionează peste tot, cu acelaşi impact. Aceasta presupune ignorarea frontierelor şi barierelor naturale. Sunt 5 principii care merită menţionate aici:


17

a. combaterea globală a sărăciei. Declarat la nivel ONU sau UE, războiul împotriva sărăciei trebuie să coboare la nivelul cel mai de jos al societăţii, acolo unde săracia este efectiv prezentă. In spiritul sociologiei lui Michel Foucault, acţiunea socială este eficientă nu la nivel declarativ sau normativ (constituţie, legi, instituţii, aparat poliţienesc, etc.) ci la nivelul acţiunii directe, acolo unde efectul dizolvant şi degradant al sărăciei se face resimţit. Responsabilitatea pentru această vastă acţiune nu poate reveni doar statelor, guvernelor sau agenţiilor caritabile. Spiritul responsabil corporatist trebuie sa impună fiecărui agent economic să acţioneze pentru reducerea efectelor săraciei, oriunde acestea se manifestă.

b. O perspectivă globală accesibilă tuturor. Numai cetăţeni cu o asemenea viziune îşi înţeleg responsabilităţile. Drepturile omului trebuie să fie completate cu dreptul de a acţiona pentru respectarea peste tot a acestor drepturi.

c. Ajutoare pe măsura nevoilor. Pe de o parte, aceasta înseamnă instituţii cu atribuţii în domeniu, care colectează fonduri şi pot acţiona în acord cu necesităţile celor aflaţi la un moment dat în nevoie. Pe de alta parte, principiul completează autonomia locală a comunităţilor sau unităţilor economice, atribuindu-le răspunderi în cunoaşterea realităţilor şi elaborarea de planuri de acţiune pentru sprijinirea celor în suferinţă.

d. Structurarea corectă a relaţiilor internaţionale. Din punctul de vedere al societăţilor economice, aceasta înseamnă acces la resurse şi pieţe, respectarea reciprocă a partenerilor de afaceri, preocuparea comună pentru mediu şi dezvoltare socială. Competiţia economică nu mai este o chestiune de preţ sau cost. Nu se poate admite invazia pieţelor interne de produse manufacturate în ţări despre care se ştie că folosesc munca sclavilor, a copiilor, că nu respectă mediul înconjurător. Asemenea Constituţii ale Mediului International de Afaceri nu sunt înca recunoscute unanim dar sunt o condiţie esenţială a dezvoltării durabile. Iniţiative cum sunt cea privind combaterea corupţiei la incheierea acordurilor intre mari companii comerciale sau state.

e. Structurarea corectă a relaţiilor financiare internaţionale. Acestea sunt doar o parte a celor menţionate anterior dar sunt menţionate separat datorită importanţei unor aspecte cum sunt accesul la credite, reducerea îndatorării ţărilor sărace, condiţiile de rambursare, direcţionarea eficientã şi distribuirea corespunzãtoare a ajutoarelor, aspecte cu mare impact asupra dezvoltarii durabile. Realizarea investiţiilor în protecţia mediului sau în perfecţionarea angajaţilor impun alte aranjamente financiare decât cele în vigoare pe pieţele internaţionale.

2.3. Decalogul dezvoltării durabile

Există mai multe propuneri pentru un decalog al dezvoltării durabile dar nici une nu este unanim acceptat.a

2.3.1. Principiile Bellagio

Un rezumat al consideraţiilor precedente este conţinut în aşă numitele Principii Bellagio (IISD), vehiculate atât la nivel EU cât şi mondial:

1. Viziuni şi ţeluri călăuzitoare. Apropierea de obiectivele dezvoltării durabile necesită o viziune limpede şi obiective în acord cu acea viziune;

2. Abordare holistică: dezvoltarea durabilă priveşte întregul Planetei noastre cât şi părţile sale sistemice; ea presupune bunăstarea socială, ecologică şi economică a tuturor acestor subsisteme în permanentã dinamică şi interacţiune, de care trebuie să fie conştient fiecare manager sau actor al vieţii social-economice. Bunăstare are atât


18

părţi materiale, financiare dar şi componente intangibile, care nu se pot exprima în termeni monetari şi care trebuie să devină preponderenţi.

3. Focalizare pe elementele fundamentale: acestea înglobează echitate, corectitudine între structurile generaţiei prezente dar şi viziune asupra structurilor generaţiilor viitoare (resurse, capacitate de adaptare, etc.). Cele trei elemente ale dezvoltarii durabile, economia, mediul, societatea, necesita o abordare conjugată, făra a accentua contribuţia sau a exploata unul dintre ele în detrimentul celorlalte. Accentul progresului începe să se deplaseze spre activităţi nu neapărat legate direct de piaţă şi tehnologie.

4. Adevanţa scopurilor. Orizontul şi obiectivele dezvoltării societaţii trebuie acordate cu cerinţele protejării ecosistemelor şi generaţiilor viitoare. Decizia pe termen scurt trebuie să aibă în componenţa sa şi elemente de perspectivă, ce ţin de scopurile fundamentale urmărite de dezvoltarea durabilă.

5. Implementare. Aspectul practic al strategiilor de dezvoltare durabilă este esenţial. Fără consecinţe palpabile pe termen scurt, fără programe de acţiune declanşate de îndată, fără priorităţi – puţine, clare şi atent măsurate şi monitorizate – nu se poate vorbi despre perspectivă.

6. Transparenţă. Se pune accentul pe atributul explicit, deschis, accesibil al acţiunilor. 7. Comunicare. Ea nu se mai limitează la categoriile sociale legate de munca în comun

sau de preocupările intelectuale. Informarea trebuie să privească întregul spectru social şi să fie asigurată legătura inversă

8. Participare. Dezbaterea deschisă şi responsabilă ca liant şi lubrifiant social trebuie sa prevaleze asupra arbitrariului şi acţiunilor dictatoriale, ex-cathedra.

9. Evaluare. Fără o metrică a strategiei, fără un sistem cuprinzător şi coerent de referinţã, de măsură a progresului în îndeplinirea ţelurilor, dezvoltarea durabilă rămâne o foarte generoasă intenţie.

10. Capacitate instituţională. Toate componentele dezvoltării durabile trebuie să se reflecte în adaptarea structurilor instituţionale, organizaţionale, la toate nivelele acţiunii sociale.

2.3.2. Decalogul englez

Un punct de vedere oarecum complementar este conţinut în Strategia Durabilă a Guvernului Marii Britanii care propune următorul decalog:

1. omul trebuie sa devină centrul preocupărilor;

2. obiectivele trebuie să fie planificate la scara unei perspective pe termen lung;

3. considerarea tuturor costurilor şi beneficiilor;

4. crearea unui sistem economic deschis şi prietenos;

5. combaterea săraciei şi excluziunii sociale;

6. respectarea mediului;

7. principiul acţiunii precaute;

8. utilizarea cunoştinţelor ştiinţifice verificate;

9. transparenţă, participare, justiţie;

10. vinovatul (deci şi poluatorul) plăteşte.

2.3.3. Decalogul UE


19

La nivelul UE, preocupările pentru sinteza elementelor de strategie durabilă sunt concretizate în Strategia Lisabona şi Procesul Goteborg. Aceste documente sunt atent revizuite în momentul de faţă pentru a le da un conţinut practic pe măsura aspiraţiilor lor altruiste. Strategia UE pentru dezvoltare durabilã a fost adoptatã de Consiliul Europei la Goteborg în 2001. Prioritãţile acestei strategii sunt:

a. limitarea proceselor de modificare a climei şi folosirea energiilor curate pentru dezvoltare economico-socialã;

b. sãnãtatea publicã c. managementul responsabil al resurselor naturale d. îmbunãtãţirea sistemelor de transport şi folosirea judicioasã a terenurilor

Se subliniază faptul că UE nu poate da decât idei directoare şi, atâta vreme cât procesul politic de integrare a tuturor ţârilor membre într-o structură unică întârzie, nici unul din partenerii europeni nu este obligat să urmeze decât cel mult spiritul acestor documente. Pentru construirea unei strategii durabile, managerii români trebuie să privească mai degrabă spre managerii lor din UE şi mai puţi spre documentele UE care nu pot servi decât drept cadru general. In cele ce urmează sunt sumarizate elementele directoare ale Strategiei Lisabona şi ale Procesului Goteborg:

Viziune: EU sa devina in 2010: “economia cea mai competitiva, bazată pe cunoaştere, capabila de dezvoltare durabila cu locuri de munca mai multe, mai bune, cu o coeziune sociala mai mare si cu o grija continua pentru mediu si generatiile viitoare”. Decalogul:

1. Promovarea politicilor de crestere intensivă (investitii in capital fizic si uman, R&D, restructurare capital-produse-piata-munca) 2. Competitivitatea este cheia generarii cresterii si a ocuparii fortei de munca 3. Forta de munca să cunoască o adaptare la schimbare; învatare continua, 4. Neexcluziunea socială, nediscriminare. Oamenii si organizatiile ca resurse de prima marime 5. Utilizarea responsabila a resurselor materiale. Deseurile sunt considerate resurse 6. Comunicare, transparenţă, participare, solidaritate 7. Protecţia mediului (Identificarea si aplicarea exclusiva a BAT). Decuplarea dezvoltarii de consumul de resurse 8. Responsabilitate socială corporatistă 9. Identificarea incipienta a noilor riscuri si amenintari 10. Coordonare la nivel global.

2.4. Concluzii

Aceastã secţiune a încercat să sublinieze: a. necesitatea acţiunilor imediate pentru realizarea unor strategii de dezvoltare durabilă; b. au fost identificate elementele ce alcătuiesc paradigma dezvoltării durabile c. s-a evidenţiat faptul că dezvoltarea durabilă este rezultatul acţiunilor comune ale

tuturor cetăţenilor şi instituţiilor şi că ea nu poate fi realizată fără participare şi solidaritate socială

d. s-a subliniat faptul că, indiferent de profilul de activitate al unei societăţi economice, preocuparea pentru dezvoltare durabilă înseamnă lărgirea orizontului de acţiune şi


20

intervenţie al acestei societăţi mult in afara domeniului propriu, îngust de activitate. Managerii dezvoltării durabile trebuie sa ţină seamă de tehnologiile aplicate dar şi de nivelul de pregatire al salariaţilor, de viaţa lor dincolo de poarta fabricii, de urmările asupra mediului datorate producţiei proprie.

e. Transparenţa, deschiderea, devin obligatorii. Pe de o parte fiecare actor social are dreptul să fie informat despre costurile de orice fel pe care este chemat să le suporte, pe de altă parte, el trebuie, la rândul sau să dea cu bună credinţă toate informaţiile relevante pentru comunitatea din care face parte, pentru o decizie corectă asupra coordonatelor dezvoltării durabile

f. Faptul că România este la început de drum în multe domenii ale dezvoltării durabile şi că încă trebuie să suporte urmările unui sistem de dezvoltare socială revolut sunt un risc major dar şi o oportunitate unică. Daca totul sau aproape totul trebuie refăcut, este important să fie făcut bine, repede şi cu cheltuieli minime, folosind intreaga disponibilitate a EU pentru a ne sprijini.

3. Dezvoltarea Durabilă şi Uniunea Europeană. In acest capitol se prezintã conţinutul unor documente UE relevante pentru construirea unui model strategic al dezvoltãrii durabile. O listã neexhaustivã a acestor documente este conţinutã în bibliografia prezentului material. Aşa cum s-a menţionat deja, aceste documente sunt, la data redactãrii acestui Raport, supuse unei minuţioase analize destinatã sã le transforme, din simple declaraţii, în planuri de acţiune cu impact practic imediat. Pe lângã ideile din Strategia Lisabona şi Strategia Goteborg, se prezintã conţinutul Comunicãrii Comisiei Europene cãtre Parlamentul European (Bruxelles, 28 Jan. 2004 COM(2004) 38 final: “Stimulating Technologies for Sustainable Development: ETAP - An Environmental Technologies Action Plan for the European Union”).

3.1. Tehnologii prietenoase pentru mediu (TPM)

Viziunea unei UE transformatã în cea mai competitivã şi mai dinamicã economie sprijinitã pe cunoaştere din lume, capabilã de dezvoltare durabilã, cu locuri de muncã mai multe şi mai bune, cu o mai mare coeziune socialã are la bazã contextul unei acţiuni globale şi investiţia în cercetare-dezvoltare (CD). Importanţa strategicã a investiţiilor în CD a fost subliniatã indeosebi la Summit-ul de la Barcelona (2002) când s-a cãzut de acord cu alocarea a 3% din PIB-ul UE pentru CD, pentru perioada pânã în 2010. Potenţialul tehnologiilor de a crea sinergii între creşterea economicã şi protecţia mediului a fost recunoscutã la Summit-ul UE din Oct. 2003, stabilindu-se cã tehnologiile prietenoase pentru mediu (TPM, in echivalent englez EST - environmentally sound technologies) sunt cheia de boltã a întregului proces de tranziţie cãtre o industrie sustenabilã. Acestea nu privesc doar sectorul îngust cãruia le sunt destinate în primul rând ci ansamblul mai cuprinzãtor al unor întregi sectoare economice, contribuind la:

1. tehnologii cu zero-deşeuri care reduc impactul poluãrii 2. managementul raţional şi eficient al resurselor 3. reducerea consumurilor energetice. 4. creşterea competiţiei şi numãrului de alternative tehnologice disponibile 5. o calitate mai bunã a vieţii.

Iniţiativa promovãrii tehnologiilor prietenoase pentru mediu nu aparţine UE. Ea figureazã ca atare în Agenda 21 a ONU – Cap. 34: “Tehnologiile prietenoase pentru mediu sunt mai puţin poluante, folosesc resursele într-un mod mai sustenabil, recicleazã, reutilizeazã mai mult,


21

trateazã dedşeurile într-o manierã mai acceptabilã decât tehnologiile pe care sunt chemate sã le înlocuiascã. TPM nu sunt doar tehnologii înguste, individuale, ci sisteme cuprinzãtoare care includ know-how, proceduri, echipamente, bunuri şi servicii dar şi aspecte manageriale, organizationale şi institutionale”.

ETAP încearcã sã descãtuşeze potenţialul ştiinţific şi tehnologic al UE, reducând presiunile din ce în ce mai mari asupra resurselor naturale. Obiectivele ETAP sunt:

1. Îndepãrtarea obstacolelor ce frâneazã dezvoltarea CD şi apariţia TPM 2. contribuţia la competitivitate şi creştere economicã sãnãtoasã; 3. asigurarea, pentru UE a unui rol preeminent în atingerea obiectivelor dezvoltãrii

durabile 4. identificarea şi atragerea tuturor partenerilor interesaţi în activitãţile pe care le

presupune ETAP. Planul nu este o invenţie birocraticã ci rezultatul unei largi consultari cu organizaţii din segmentul politic, cercetare, protecţia mediului, industrie, energeticã, transporturi, etc, ce pot fi interesate sau afectate de ETAP.

3.2. Contextul politic

Ideea cãlãuzitoare a documentelor de la Göteborg şi cel de-al 6-lea Program de Acţiune privind Mediul (EU‟s Sixth Environment Action Programme – 6 EAP) este decuplarea creşterii economice de degradarea mediului înconjurãtor. Cu toate rezultatele notabile din domeniul reducerii poluãrii atmosferei sau apelor, impactul activitãţilor umane asupra mediului rãmâne foarte ridicat. Necesitatea de a schimba aceast curs în termen scurt implicã investiţii imoportante care trebuie fãcute fãra întârziere. O analizã cost - beneficiu a acestor investiţii implicã luarea în considerare a tuturor efectelor investiţiei. Dacã tot se alocã aceste sume considerabile, este de dorit ca beneficiile sã fie pe mãsurã.

UE are o responsabilitate globalã pentru starea mediului cãci resursele pe care le foloseşte provin din cu totul alte pãrţi ale Planetei. Iniţiative politice ale EU sau pe care UE le-a sprijinit, cum sunt Protocolul Kyoto, programele cadru de acţiune pe 10 ani pentru producţie şi consumuri sustenabile, Summit-ul mondial asuopra Dezvoltãrii durabile (WSSD) au fost bine primite. Bine orientat, potenţialul de inovare al UE poate îndeplini cu succes obiectivele acestor iniţiative. De altfel, EU are deja un portofoliu cuprinzãtor de tehnologii performante şi prietenoase pentru mediu, cu impact semnificativ la nivel global.

Continuarea implementarii Ariei Europene de Cercetare (European Research Area - ERA) şi a celui de-al 7-lea Program Cadru de Cercetare, Dezvoltare Tehnologicã şi Demonstrare au evidenţiat deja noi tehnologii şi produse “verzi”.

La nivel politic, toate aceste iniţiative se bucurã şi de aprobarea alocãrii unor resurse însemnate de exemplu prin Banca Europeanã de Investiţii - “Innovation 2010”, e-Europe, etc. Accesul noilor state este privit nu ca o povarã ci ca o oportunitate de lãrgire a bazei de cercetare/dezvoltare dar şi ca deschiderea unei pieţe estimate la €50 – 80 miliarde, pentru tehnologiile prietenoase pentru mediu.

Implementarea noilor tehnologii este condiţionatã, la capãtul celãlalt, de consumatori preveniţi, educaţi, instruiţi, informaţi, capabili sã facã diferenţa între produsele tehnologiilor clasice şi cele ale noilor tehnologii.


22

3.3 Ipotezele ETAP

1. Existã potenţial pentru aplicarea tehnologiilor prietenoase pentru mediu in toate sectoarele economice; unele dintre ele sunt foarte specifice (sechestrarea CO2 emis de centralele electrice) altele sunt suprasectoriale (de ex., IT care vin cu impactul lor in toate domeniile în care sunt aplicate).

2. Exista numeroase tehnologii prietenoase pentru mediu care nu se aplicã (din cauza unor politici de firmã, taxe neîncurajatoare, nivelul de absorbţie al pietei)

3. Trebuie pus la punct şi fãcut operaţional un sistem de taxe şi accize încurajator pentru tehnologiile curate.

4. Fundamentarea deciziilor trebuie sã se sprijine pe dezvoltãri previzibile ale pieţelor, pe stabilitate politicã şi legislativã, sisteme acceptate de standarde. La luarea unor decizii corecte va trebui sa contribuie şi cunoaşterea exactã a consumatorilor, informaţiile despre mediu

5. orice Plan de Acţiune va folosi din plin întreaga experienţã şi pricepere a tuturor participanţilor sau a celor interesaţi şi afectaţi de el.

6. Existã o nevoie imperioasã de a eficientiza şi optimiza rolul şi acţiunea pârghiilor politico-economice (legislaţie, standarde, pieţe).

7. Rezultatele unui Plan de Actiune care implicã CD nu pot veni peste noapte.

3.4. De la concepţie la practicã

Cãile destinate sã implementeze ETAP pot fi sintetizate în paragrafele urmãtoare, cu precizarea termenelor, instituţiilor respopnsabile şi a modalitãţilor instituţionalizate de îndeplinire. Mnemonicile de tipul “PA1”, “PA2” etc., se referã la prima, a2-a , etc, componentã a Planului de Actiune.

3.4.1. Scurtarea drumului de la CD la pieţe

Tabel 1. Accelerarea implementarii ETAP.

Actiune Responsabil Modalitate

1 Concentrarea cercetarilor, activitãţilor de demonstrare şi diseminare. Coordonare la nivel de programe. (PA1)

Comisia UE, Statele membre, Banca Europeanã de Investiţii (EIB)

FP, ERA-NET, Centre Releu, Program LIFE, Fonduri Structurale, naţionale, regionale

2 Stabilirea unor platforme tehnologice (PA2)

Comisia UE, Statele membre, Banca Europeanã de Investiţii (EIB)

FP6 (faza pilot), FP7, Centre de informare UE

3 Reţele EU de testare, validare şi standardizare a tehnologiilor (PA3)

Comisia FP6, FP7

4 Baze de date pentru tehnologii curate Comisia, EEA FP7, EEA

5 Asigurarea cã noile standarde sunt strict legate de performanţa tehnologicã

Comisia, statele membre, organizaţiile de standardizare

Standarde si norme adaptate

3.4.2. Imbunãtãţirea condiţiilor pe pieţe


23

Tabel 2. Imbunãtãţirea structurii şi accesului la pieţe.

Actiune Responsabilitãţi Modalitãţi

6 Acord asupra produselor proceselor şi serviciilor cheie (PA4)

Comisia, Statele Membre, Instituţiile UE

eco-design, EuP, acorduri voluntare REACH, etc

7 Mobilizarea instrumenteleor financiare pentru reducerea riscurilor legate de invstiţia în tehnologii curate (PA5)

Commisia, EIB, EBRD Facilitãţi pentru IMM, sprijin pentru acţiuni demonstrative, asistenţã tehnicã multinaţionalã, Global Loan. Contribuţia EIB la Iniţiativa de Creştere (EIB Innovation 2010 initiative)

8 Parteneriate Public/Private Comisia, Statele Membre, parteneri

Dialog între actorii majori şi instituţiile finanţatoare

9 Promovarea noilor nişe de afaceri

Comisia, Statele Membre, parteneri

Finantarea proiectelor cu caracter inovativ

10 Instrumente financiare pentru resurse şi energii regenerabile şi eficiente



11 Masuri de sprijinire a eco-industriilor

Comisia, Centre EU de Afaceri şi Inovare, State Membre, Pareteneri


12 Promovarea investiţiilor cu adresã specificã la responsabilitatea pentru mediu şi socialã



13 Diseminarea bunelor practici între instituţiile finanţatoare Comisia, Statele Membre,

parteneri Dialog între actorii majori şi instituţiile finanţatoare

14 Identificarea oportunitãţilor de integrare a tehnologiilor curate la retehnologizare


FP6

15 Revizuirea criteriilor operaţionale a Fondurilor structurale

Comisia, Consiliul EU, Parlamentul EU

Programe Structurale de dupã 2006

16 Revizuirea liniilor directoare ale ajutoarelor de stat (PA6)


Elaborare ghiduri pentru ajutoare de Stat

17 Incurajarea internaţionalizãrii costurilor prin folosirea instrumentelor pieţelor

Comisia, Statele Membre, parteneri, Euroregiuni

Coordonare transparentã, comuinicare, sistem deschis şi transparent de taxe şi accize

18 Revizuirea subvenţiilor pentru tehnologii agresive pentru mediu (PA7)

Comisia, Statele Membre, parteneri, Euroregiuni

Coordonare transparentã, comunicare, sistem deschis şi transparent de taxe şi accize. OECD

19 Incurajarea achiziţiei şi implementãrii tehnologiilor curate (PA8)

Comisia, State Membre, Autoritãţi locale, regionale, mediul de afaceri

Directive asupra energiei, initiative de reciclare

20 Promovarea calculelor de cost bazate pe ciclul de viaţã

Comisia, Statele Membre, Autoritãţi locale, regionale, mediul de afaceri

Ghiduri de implementare, evaluare de ciclu de viaţã, etc


24

21 Supravegherea achiziţiilor de tehnologii

Comisia, State Membre, Autoritãţi locale, regionale

Raportare

22 Responsabilizarea mediului de afaceri şi a consumatorilor (PA9)

Comisia, Statele Membre, Autoritãţi locale, regionale, mediul de afaceri, ONG

Reţele de iniţiative inovatoare locale, informare, reglementarea responsabilitãţii sociale corporatiste

23 Instruire direcţionatã (targeted training) (PA10)

Comisia, State Membre, Autoritãţi locale, regionale, mediul de afaceri, ONG, universitãţi şî organizaţii de instruire şi perfecţionare

Informare la nivel naţional, regional, UE, burse

3.4.3. Acţiuni la nivel global

Tabel 3. Acţiuni la nivel global.

Actiune Responsabilitãţi Modalitãţi

24 Promovarea tehnologiilor curate în ţãrile în curs de dezvoltare

Comisia, Statele membre, EIB, BERD, Parlamentul European, societatea civilã, sectorul privat

Acorduri regionale, bi sau multilaterale, strategii de ţarã, mecanisme Kyoto, WSSD, Global Environment Facility (GEF), Biodiversity Clearing House, EIB

25 Promovarea investiţiilor responsabile şi folosirea tehnologiilor curate în ţãrile în curs de dezvoltare sau în tranziţie (PA11)

Comisia, Statele membre, EIB, BERD, FMI, WB, ONU, OECD, Parlamentul European, societatea civilã, sectorul privat

Ghiduri OECD, Doha, acorduri regionale/bilaterale de comerţ

3.5. MONITORIZAZREA PROGRESULUI

Inregistrarea progresului fãcut şi compararea sa cu ţintele fixate servesc douã ţeluri complementare:

1. se certificã faptul cã Planul de Acţiune funcţioneazã 2. se verificã ipotezele şi se aduc corecturile necesare.

Din punct de vedere instituţional, un Comitet European dedicat tehnologiilor curate va uşura colectarea, diseminarea şi gestionarea informaţiilor, construirea marilor baze de date accesibile la nivel continental, oferind în acelaşi timp factorilor de decizie politici la nivel local, regional şi al UE, informaţiile necesare unei decizii corecte. Folosind principiul subsidiaritãţii, UE lasã libere nivelele locale sã adopte toate mãsurile pe care le considerã necesare şi utile pentru implementarea ETAP. Coordonarea acţiunilor se face folosind experienţa deja acumulatã la nivelul statelor membre în Proiecte comune (FP5, FP6 cu toate programele incluse în ele)

Tabel 4. Monitorizazrea progresului.

Actiuni Responsabilitãţi Modalitãţi


25

26 Revizia regulatã a ETAP Comisia Raportare cãtre Consiliul European şi Parlament

27 Comitetul European pentru Tehnologii Curate (European Panel on Environmental Technologies)

Comisia şi partenerii

Analiza iniţiativelor incurs, informare

28 Coordonare transparentã Comisia şi partenerii

Schimbul celor mai bune practici, stabilirea de indicatori, ghiduri, agende

3.6. Studiu de caz – Industria chimica in EU

3.6.1. Introducere

Industria chimica reprezinta o ramura industriala de prima marime in UE. Pe de alta parte, impactul industriei chimice asupra mediului este considerabil mai mare decat al altori industrii iar problemele de poluare implica, in primul rand substante chimice. In plus, perceptia publica a industriei chimice este profund nefavorabila, datorita, in primul rand, repetatelor accidente de mediu dari si conditiilor de munca din aceasta industrie, care in multe situatii prezinta un potential ridicat de afectare a sanatatiii salariatillor si publicului larg. Aceste precizari indreptatesc studierea abordarii de catre industria chimica a problemelor sustenabilitatii. In Februarie 2001, Comisia Europeanã a publicat o Carte Albã asupra strategiei pentru politicile în domeniul substanţelor chimice. Concluzia documentului era cã se impune de urgenţã o reformã a legislaţiei în vigoare pentru a atinge urmãtoarele obiective:

a. protecţia sãnãtãţii umane şi a mediului b. menţinerea şi creşterea competitivitãţii industriei chimice a UE c. prevenirea fragmentãrii pieţei interne a UE d. mai mare transparenţã e. aliniere şi integrare cu eforturile internaţionale în domeniu f. promovarea testelor care nu implicã animalele g. respectarea normelor Organizaţiei Internaţionale a Comerţului

Se recunoaşte existenţa unui numãr de factori care plaseazã industria chimicã în centrul preocupãrilor şi prioritãţilor UE privind dezvoltarea durabilã. Astfel, aceasta industrie joacã un rol economic esenţial atât pentru industria energeticã, cât şi pentru cea manufacturierã, de detergenţi, îngrãşãminte, fibre şi ţesãturi, coloranţi, medicamente, etc. Produsele chimice vin, alãturi de produsele IT sã contribuie cel mai mult la creşterea calitãţii vieţii. Inovarea, schimbarea, adaptarea sunt factori-cheie care caracterizeazxã industria chimicã. La nivelul UE, industria chimicã are o contribuţie majorã la echilibrul balanţei de plãţi, contracarând deficitul de resurse al Comunitãţii şi menţinând UE în linia întâi a progresului tehnic, contribuind direct la avantajul competiţional al industriei UE. La nivel social, preocupãrile UE de pãstrare şi ocrotire a sãnãtãţii oamenilor, fãrã a afecta numãrul locurilor de muncã vin deseori în contradicţie cu ţelurile şi performanţele industriei chimice. Protecţia mediului este şi ea afectata de emisii de la şi de accidente petrecute pe platforme chimice, impunând acţiuni hotãrâte pentru eliminarea acestor factori de risc. La nivel politic, inca de la Consiliul Europei de la Bruxelles (20/21 Martie 2003) s-a subliniat clar necesitatea de a menţine şi de a recâştiga (acolo unde e necesar) un nivel competiţional foarte înalt pentru industria UE în general şi pentru industrtia chimicã în special, fãrã a face


26

nici un fel de rabat la protecţia mediului şi la sãnãtatea publicã, pe linia Strategiilor Lisabona şi Goteborg.

Iniţiativa UE, cunoscutã deja sub acronimul REACH (Registration, Evaluation, Authorisation and Restrictions of Chemicals) este încurs de implementare, cu costuri considerabile pentru industrie dar, se spera, cu consecinte benefice pentru imaginea sa publica, chiar dacã aceasta initiativa va lãsa la o parte unele aspecte controversate ale proceselor chimice, mentionate in paragrafele urmatoare.

Pentru societãţile româneşti din industria chimicã, REACH se adaoga unor griji deja majore (protecţia mediului, retehnologizare şi aliniere la BAT). Cu toate acestea, REACH poate fi o oportunitate pentru România cãci, daca procedura de înregistrare a produselor chimice este adoptatã şi multe substanţe vor fi excluse din portofoliul de substanţe permise, companiile româneşti pornesc din acelaşi punct cu cele strãine, trebuind, ca şi ele, sã investeascã în noi sisteme de producţie.

3.6.2. Legislaţia în vigoare

Sistemul normativ UE în vigoare face distincţia între “substanţele existente” referindu-se la situaţia din Septembrie 1981 (100106 substanţe dintre care, la ora actualã, cca 30000 sunt vândute în cantitãţi ce depãşesc 1 t) şi “substanţe noi”, apãrute pe piaţã dupã aceastã datã şi atingând nivelul de 3000. Directiva 67/548 impune cu prioritate testarea şi evaluarea riscului folosirii substanţelor noi înainte de a fi admise pe piaţã în cantitãţi ce depãşesc 10kg. La nivele mari de producţie, se solicitã efectuarea de teste privind impactul pe termen lung, posibilitãţile de declanşare a unor afecţiuni cronice, etc. Aceste teste nu sunt cerute substanţelor existente la nivelul lui Sep 1981, deşi cca 140 dintre substanţele existente atunci sunt deja clasificate drept substanţe prioritare, solicitându-se statelor membre UE evaluarea riscului folosirii lor şi acţiuni de limitare a acestei folosiri. Informaţiile legate de proprietãţile acestor substanţe existente sunt relativ puţine şi disparate. Legislaţia UE în vigoare solicitã producãtorilor şi importatorilor date despre vehicularea acestor substanţe, dar nu şi altor utilizatori. Directiva 767/769 care restricţioneazã folosirea şi circulaţia substanţelor periculoase sau a substanţelor ce conţin, în formularea lor, asemenea substanţe, stabileşte şi atribuţiile privitoare la evaluãrile de risc. Comitetul Ştiinţific asupra Toxicologiei, Ecotoxicologiei şi Mediului al Comisiei Europene (Scientific Committee on Toxicology, Ecotoxicology and Environment (CSTEE) of the Commission) are sarcina sã monitorizeze rapoartele privind aceste substanţe şi evaluãrile de risc. Chiar dacã normele UE prevãd explicit cã toţi cei care, folosind asemenea substanţe, influenţeazã negativ sãnãtatea publicã sau mediul, trebuie sã plãteascã, fiind pe deplin responsabili pentru asemenea acţiuni, principiul este greu de aplicat cãci Justiţia nu poate aprecia întotdeauna dacã existã o relaţie cauzalã directã între substanţa folositã şi efectul asupra mediului sau sãnãtãţii.

3.6.3. Consultarea publicã

In stabilirea unei politici privind produsle chimice, UE a recurs la o largã consultare publicã, folosind INTERNET-ul. S-au primit cca 6000 de rãspunsuri (din care, de ex., 42% provenind de la companii chimice, 142 de la ONG şi sindicate). Nu existã un consens general asupra politicilor de urmat – lucru de înţeles cãci multe companii chimice percep interdicţia fabricãrii unui anumit produs, pe motiv cã ar afecta


27

mediul sau sãnãtate, drept un avanataj oferit competitorilor, bãnuindu-i chiar cã ar fi la originea întregului proces de evaluare a substanţelor chimice. Câteva concluzii generale se desprind totuşi din aceastã consultare:

- Polimerii au fost excluşi de la procesul de reînregistrare şi reevaluare, deşi sunt informaţii credibile cã şi aceştia pot influenţa negativ mediul şi sãnãtatea

- Se deplâng restricţiile impuse pentru fabricarea substanţelor presupuse periculoase deşi nu exista criterii recunoscute şi mãsuri precise ale riscurilor asociate lor.

- Se solicitã perioade generoase de graţie pentru tranziţia de la substanţele periculoase la înlocuitori, cheltuielile necesare reorientãrii fabricaţiei fiind enorme şi afectând structura însãşi a întregii industrii chimice;

- Companiile chimice nu înţeleg de ce rãspunderile pentru producerea şi utilizarea substanţelor periculoase le incumbã în întregime, atâta vreme cât produsul e cerut de piaţã

- Se solicitã instituirea unei instanţe de apel, care sã decidã dacã mãsurile dictate împotriva producãtorilor de substanţe periculoase nu sunt exagerate.

- Se solicitã ca substanţele produse în cantitate de pânã la 10 t sã fie supuse unei proceduri mult simplificate de înregistrare.

- Este de dorit ca Rapoartele de siguranţã ale substanţele chimnice - Chemicals Safety Reports – sã fie aliniate şi coordonate cu sistemul de fişiere de date privind siguranţa - Safety Data Sheets

- Multe companii solicitã respectarea confidenţialitãţii proceselor tehnologice şi datelor de firmã

- Incetarea testelor pe animale este de aşteptat sã creascã riscul folosirii unora din substanţe, de cãtre oameni.

- Sub aspect instituţional, REACH trtebuie sã fie administrat de entitãti cu atribuţii foarte bine definite (probabil European Chemicals Bureau – ECB – parte a Centrtului de Cercetare Ispra.

3.6.4. Aspecte legale

In construirea unui sistem de control al substanţelor chimice trebuie respectate principiile subsidiaritãţii şi proporţionalitãţii, prezente în Constituţia UE (deşi neaprobatã) şi în toate acţiunile şi activitãţile de legiferare ale Uniunii. Totuşi subsidiaritatea, care lasã la nivelul Tãrilor Membre multe atribuţii legislative nu poate acţiona dacã, aşa cum se întâmplã de regulã, substanţele chimice trec frontierele. Proporţionalitatea priveste rolul diferiţilor actori în evaluare. Ea trebuie sã îngãduie şi sa încurajeze industria chimicã – esenţialmente responsabilã de controlul substanţelor chimice - sã ia mãsuri în amonte de produsul periculos, revenind administraţiei rolul de a evalua mãsurile luate, mai degrabã decât de a desfãşura ele însele testele. Sistemul propus de REACH este destinat sã înlocuiascã cca 40 de Directive anterioare. Aceasta nu se poate face fãrã a evalua riguros impactul pe care înlocuirea unui întreg sistem normativ cu unul complet nou îl are asupra celor destinaţi sã-l aplice.

3.6.5. Structura REACH

Iniţiativa REACH s-a concretizat în instituirea unei Agenţii Europene a Chimicalelor (European Chemicals Agency).la Helsinki. Procesul REACH, costisitor si indelungat, consistã, în esenţã din urmãtoarele elemente:


28

a. Inregistrarea substanţelor se face numai dupã ce industria producãtoare obţine şi pune la dispoziţie toate infoorrmaţiile relevante despre substanţe şi elaboreazã procedurile de manipulare în siguranţã a lor

b. Evaluarea se bazeazã pe buna credinţã a industriei, limitând testele suplimentare la proceduri de contrrol şi supraveghere

c. Substanţele periculoase nu vor fi automat excluse din producţie dacã o analizã (cost risc)/(beneficiu social) va indica utilitatea continuãrii producerii lor.

d. Aplicarea procedurilor precaute va cãuta sã elimine riscurile posibile neidentificate.

3.7. Concluzii

La nivel UE, preocupãrile privind medele strategice de dezvoltare durabilã s-au concretizat deja în planuri de acţiune, cu termene şi responsabilitãţi. ETAP obligã autoriţãţile române ca odata ce România accede In UE, sã aplice de îndata aceste Planuri de Acţiune, beneficiind de know-how şi de fonduri importante pentru atingerea obiectivelor.

La nivelul unitãţilor industriale, cunoaşterea prevederilor acestor Planuri de Acţiune este esenţialã cãci strategia fiecãrei unitãţi se poate face numai în armonie cu prevederile lor; in plus, se pot intrevedea modalitãţi de finanţare, se pot clãdi parteneriate la nivel de sector industrial sau cu instituţiile de cercetare şi academice din intreaga UE.

4. Un Model Strategic pentru Dezvoltare Durabilă In acest Capitol se încearcă structurarea unui model al dezvoltării durabile. Este de aşteptat ca el să includă toate cele 3 componente (economic+mediu+social) deja îndeajuns subliniate în capitolele anterioare. Deşi multe elemente ale acestui model pot să surprindă pe managerul de unitate economică responsabil cu alcătuirea strategiei propriei unităţi, se aminteşte că preocupările tehnice, profesionale nu trebuie să mai limiteze câmpul de acţiune şi perspectiva managerului. Răspunderile privind soarta mediului înconjurător şi cele sociale sunt la fel de importante şi în fabricã, şi dincolo de ea. Trebuie ca managerii să îşi armonizeze acţiunile cu cerinţele dezvoltării durabile între şi dincolo de gardurile întreprinderii, demonstrând pe de o parte interes pentru ceea ce se întâmplă dincolo de aceste frontiere şi, lucrul cel mai important, căutând să folosească în propriul profit al întreprinderii, energiile şi ideile existente dincolo de aceste frontiere. Structura acestui model este aceeaşi, în principiu, pentru orice unitate industrialã din industria chimicã. Obiectivele şi direcţiile de acţiune pot diferi de la un sector al industriei chimice la altul sau de la o platformã chimicã la alta. Paragrafele urmãtoare se doresc numai un ghid general de structurare a strategiei druabile a sistemelor industriale chimice (unitãţi, platforme, sectoare, departamente). Orice strategie are o secţiune publicã, destinatã atragerii atenţiei celor interesaţi asupra intenţiilor unitãţii (viziunea, misiunea, valorile fundamentale, obiectivele strategice, unele valori ale indicatorilor cheie de performanţã). Dincolo de acest paravan se menţin componentele strategice confidenţiale, privind de exemplu modalitãţile de acţiune, intenţiile de achiziţie, politicile de contracarare a ameninţãrilor specifice ce vin de al competitori, etc). Construirea unei strategii, deci şi a unei strategii bazate pe coordonatele dezvoltãrii durabile include urmãtoarele etape:

a. decizia managerilor de vârf pentru aceastã acţiune şi informarea întregii unitãţi despre aceasta intenţie. Fãrã o participare activã a managerilor de vârf, orice strategie este compromisã.


29

b. Un diagnostic sincer, nemilos al societãţii, cu toate consecinţele pe care cunoaşterea adevãrului le presupune, atât pentru manageri cât şi pentru subalterni sau pentru soarta fabricii.

c. Stabilirea Viziunii unitãţii – acea propoziţie scurtã şi clarã care declarã rãspicat ţinta strategiei celor care vad unitatea din afara ei si iau un prim contact cu aceasta.

d. Stabilirea Misiunii – deci a componentelor care condiţioneazã îndeplinirea viziunii. Misiunea priveste mai degraba actiunea din interior petnru indeplinirea viziunii strategice.

e. Adoptarea valorilor fundamentale, a Constituţiei unitãţii care include coordonatele etice pe care managerii înţeleg sã le aplice, în diverse direcţii de acţiune, pentru punerea în practicã a strategiei

f. Stabilirea obiectivelor strategice şi construirea politicilor necesar a fi aplicate pentru a atinge obiectivele stabilite

g. Stabilirea indicatorilor cheie de performanţã care vor asigura controlul progresului în indeplinirea obiectivelor strategice.

h. Implementarea strategiei (planuri de acţiune, programe, termene, alocarea de resurse, elaborare de proceduri de raportare şi monitorizare, modificãri eventuale ale structurilor organizaţionale, în acord cu obiectivele strategice)

i. Replicarea în cascadã a punctelor de mai sus la nivelele şi structurile inferioare (subsisteme, departamente, unitãţi strategice de afaceri – strategic business units).

j. Monitorizare, evaluare şi control, pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor strategice pentru a le aduce corecturile impuse de evoluţia societãţii sau de factorii externi.

Diagnosticul societãţii presupune fie analiza de cãtre managementul ei a intregului portofoliu de activitãţi, fie auditul de cãtre o firmã de strategie specializata, fie ambele alternative. Este important ca rezultatul acestei acţiuni sa fie întregul adevãr despre societate care sã permitã decizia asupra pãrţilor sale viabile sau nu, asupra şanselor societãţii pe pieţele UE, asupra capacitãţii anagajaţilor de a face faţã viitoarelor provocãri. Calea cel mai obişnuitã de a face un asemenea diagnostic sunt chestionarele şi interviurile dintre care cel mai rãspândit este analiza SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats; Puncte tari – Puncte slabe – Oportunitãţi – Riscuri) fãcutã de manageri şi prezentatã, de regulã, tabelat. In tabelul de mai jos sunt incluse şi aspectele care trebuie avute în vedere la întocmirea analizei SWOT. Cele 4 domenii ale analizei SWOT au fost grupate în douã coloane:

- factori interni (puncte tari, puncte slabe) - factori externi (oportunitãţi, riscuri)

In felul acesta, întregul mediu în care trãieşte şi îşi desfãşoarã activitatea societatae şi angajaţii sãi este scanat în cel mai mic detaliu, pentru a clãdi o strategie pe fundamente solide.


30

Tabel 5. Elementele analize SWOT.

Factori interni Factori exteriori

Puncte tari (strengths)

Tehnologii proprii brevetate

Traditia firmei

Spiritul corporatist

Specialisti recunoscuti printre angajatii firmei

Produse si servicii cu marci inregistrate recunoscute

Reputatia in randul clientilor

Costuri reduse

Capacitati disponibile pentru produse care se cauta

Acces exclusiv la resurse naturale de calitate

Retele de distributie favorabile

etc

Sanse (opportunities) Cresterea cererii pentru produsele firmei

Tehnologii noi

Posibilitatea extinderii firmei in alte domenii

Firma ar putea cumpara sau fuziona cu alte companii, divesificandu-se

Reglementari legale mai permisive

Piete noi

Indepartarea barierelor vamale si comerciale etc

Puncte slabe (weaknesses)

Neajunsuri organizatorice

Lipsa de interes a personalului, comunicare slaba intre compartimente

Adaptabilitate lenta la cerintele pietii, tehnologii neperformante

Absenta unor marci inregistrate de produse

Reputatie slaba printre clienti, absenta retelelor proprii de distributie

Capacitati neacoperite, Irosirea resurselor

Costuri ridicate pentru produse fara valoare adaugata mare

Lipsa accesului la resurse

Etc

Pericole, riscuri, amenintari (Threats)

Produsele firmei nu indeplinesc noile regelmentari

Aparitia unor competitori eficienti

reglementari restrictive

Situatia politica/economica

Noi obstacole vamale si comerciale

Concurenţã neloialã

etc

4.1. Viziune

De ex.: O viaţă mai bună pentru noi şi pentru cei care ne urmează.

4.2. Misiune

Punctul de vedere al echipei strategice ar putea fi:

“Pentru a reuşi împreună, trebuie să învăţăm să muncim împreună, clădind structuri sociale, parteneriate şi relaţii la nivel de mediu de afaceri, ONG, administraţie, comunităţi locale. Structurile centrale, guvernul şi administraţia nu pot reuşi ele singure şi chiar dacă îşi exprimă o asemenea intenţie, ele trebuie împiedicate să o facă. Ele au un rol bine stabilit în strategia dezvoltării durabile şi acest rol nu este de a rezolva problemele fiecărui loc de muncă, ale fiecărei comunităţi sau familii. Iniţiativele locale, voluntariatul, energiile fiecăruia trebuie puse în mişcare cu decizie. Fiecare poate şi trebuie să ajute”.

Indeplinirea misiunii legate de implementarea cerinţelor strategice ale dezvoltării durabile înseamnă un răspuns pozitiv la o intrebare simplă: Şi-a făcut fiecare datoria? Dezvoltarea durabilă nu presupune acţiuni spectaculoase, orchestrarea unor investiţii şi şantiere uriaşe, deplasarea unor mase mari de oameni în acţiuni concertate ci îndeplinirea micilor atribuţii de


31

către fiecare, cu responsabilitate şi cu conştiinţa că oricât de neînsemnate, contribuţiile fiecăruia se însumează, atingând masa critică, masã care trebuie să determine schimbarea cursului dezvoltării spre echilibrul stabil menţionat în paragrafele anterioare.

La stabilirea Misiunii, vor fi avute în vedere urmãtoarele direcţii de interes:

Tabel 6. Elemente ajutatoare pentru construirea Misiunii Societãţii.

№ Direcţii de interes

Poziţia pe Piaţã

Parteneri Tehnologii

curate Angajati

In slujba Comunitatii

1. Contracarare companii similare!

Satisfacerea clientilor, dincolo de asteptarile lor

Produse de calitate maxima si prietenoase pentru mediu, obtinute prin tehnologii eficiente si respectarea normelor de protectie a mediullui

COMUNICARE!!!

Sa sprijinim comunitatea si pe membrii sai neajutorati

2.

Pachete (eventual integrate) de servicii si produse

Cultivarea clientilor (pietelor) traditionali si profitabili

Retehnologizare, aliniere la BAT

Motivarea si incurajarea angajatilor sa puna in slujba Companiei intreaga lor pricepere si creativitate

Contributii la dezvoltarea economica si sociala a partenerilor nostri

3. Produse/servicii cu valoare adaugata mare

Corectitudine, respect, încredere,promptitudine

Identificare / utilizare surse durabile de materii prime si materiale

Conditii si echipamente mai bune la locul de munca

ZERO Deseuri.

4.

Afaceri de succes cu firme care respecta valorile noastre

Educatie continua

4.3. Valori fundamentale

in tabelul urmãtor sunt sintetizate direcţiile de acţiune comune societãţilor din industria chimicã, împreunã cu coordonatele etice care trebuie sã guverneze acţiunea managerilor. Sunt incluse şi aspectele legate de tehnologiile prietenoase pentru mediu şi responsabilitatea socialã corporatistã. Ele alcãtuiesc o “constituţie” a unitãţii sau ramurii.

Tabel 7. Elementele Constituţiei societãţii

№ Valori

fundamentale Continut

1. Etica Afacerilor

Ne desfasuram activitatea in deplina integritate, respectand etica afacerilor. Nu facem compromisuri. Se poate conta pe noi! Ne respectam cuvântul dat si angajamentele luate


32

2. Strategie si Management

Contam, incurajam si pretuim contributia angajatilor la succesul firmei Obiective puţine, simple si clar definite, intelese si urmate de toti Inovare si creativitate - Flexibilitate Capacitati folosite eficient, la capacitate maxima

3. Angajati

Tratati cu demnitate si respect. Ei sunt bunul cel mai de prêt al Companiei Cultivam traditia Transparenta - sinceritate Motivare

4. Parteneri

Clientul nostru – stapanul nostru Incredere, respect reciproc, cooperare reciproc avantajoasa Cautam sa venim in intampinarea dorintelor si asteptarilor partenerilo nostri

5. Comunicare

Sa stabilim o politica si un cadru adecvat care sa permita si sa pretuiasca permanenta comunicare (verticala, orizontala). Asteptam pareri deschise si critice ca raspuns la actiunie noastre Stim ca altii pot fi mai buni ca noi dar incercam sa aflam cum au reusit, pentru a-i depasi

6. Conditii de munca

Conditii si echipamente de munca mai bune, protectia muncii, reducerea riscurilor legate de activitatea noastrã Incurajam initiativele angajatilor, solutiile lor de a-si transforma, in bine loculde munca Un mediu curat Am reuşit sã supravieţuim. Sã fim o echipa de invingatori !

7. Investitori Ne straduim sa nu-i dezagim si sa le meritam increderea Ne asumam riscuri calculate, pe care investitorii si actionarii nostri le accepta

8. Autoritati Intelegem preocuparile lor şi le facem cunoscute problemele noastre Cooperare in spiritual totalei transparente si increderi in cautarea solutiilor reciproc convenabile

9. Comunitate

Sa devenim liderul respectat al comunitatii industriale, în domeniul in care ne desfasuram activitatea Fiecare din noi reprezinta traditia societãţii, la serviciu sau in afara lui Sa plecam urechea la vecinii nostri, la nevoile si problemele lor Ne sprijinim pe comunitate pentru a consolida succesul nostru in afaceri

4.4. Obiective strategice fundamentale

Fie că priveşte o unitate economică, o instituţie publică, un judeţ sau un stat, o strategie pentru dezvoltarea durabilă trebuie să îşi propună patru componente esenţiale:

a. progresul social în care să se ţină seama de nevoile şi aspiraţiile fiecăruia. Cu toţii trebuie să împărţim beneficiile unei prosperităi crescânde şî ale unui mediu mai curat şî mai sigur. Trebuie imbunătăţit accesul la tehnologie şi servicii, trebuie împiedicată excluziunea socială de orice fel, trebuie reduse riscurile legate de sănătate, poluare, condiţii de locuit, trebuie asigurat accesul la educaţie, garantate oportunităţi şi perspective egale fiecăruia. Nevoile fiecăruia dintre cetăţeni nu trebuie să fie împlinite prin exploatarea sau specularea altora şi nici prin periclitarea şansei la prosperitate a generaţiilor viitoare.


33

b. o protecţie eficace şi eficientă a mediului (eficacitate: să se facă ceea ce trebuie: eficienţă: ceea ce trebuie să se facă, să se facă bine). Aceasta înseamnă acţiune la nivel local+global, reducerea emisiilor, protecţia valorilor naturale importante pentru toţi (mediul natural, pădurea, viaţa sălbatică, râurile, mările, etc.).

c. folosirea prudentă a resurselor naturale: aceasta nu trebuie să însemne negarea dreptului de a folosi, de exemplu, ţiţei, gaze sau alte resurse neregenerabile ci doar răspunderea noastră pentru a le folosi eficient şi a dezvolta alternative la folosirea lor, înainte ca acestea să dispară. Resursele regenerabile, de ex., apa, se cer utilizate astfel încât să nu fie ameninţate şi afectate disponibilităţile şi circuitele naturale ale lor.

d. dezvoltare echilibrată şi stabilă la nivel economic şi social. Este de sorit ca fiecare să folosească în beneficiul său propriu dezvoltarea, contribuind în acelaşi timp la bunăstarea altora. Incepând cu infrastructura economică şi terminând cu politicile salariale, de motivare sau de protecţie şi responsabilitate socială, toate trebuie să contribuie la îndeplinirea acestui obiectiv.

La nivelul intreprinderilor, obiectivele strategice trebuie sã ţinã seama de cele 3 componente ale dezvotãrii durabile (economic+mediu+social) dar şi de cele 4 perspective care alcãtuiesc orizontul managerului modern:

a. perspectiva financiarã b. perspectiva pieţei, a partenerilor c. perspectiva proceselor interne d. perspectiva instruire – dezvoltare

Aceste patru perspective, inspirate din Balanced Scorecard dezvoltate de Kaplan şi Norton şi cele trei direcţii ale dezvoltarii durabile structureazã harta strategicã a societãţii, exemplificatã mai jos (Tabel 8). La intersecţia liniilor cu coloanele se înscriu un numãr minim de obiective relevante, la nivel strategic, pentru societate. Harta include deja unele obiective posibile. Ele nu ar trebui sa depãşeascã 15-25. O asemenea harta strategicã obligã managerii sã ia în calcul şi factorul economic, şi cel de mediu, şi responsabilitatea socialã corporatistã. Şi, dacã tot este obligat sã o facã, obiectivele pe care le înscrie în aceastã hartã trebuie sã fie consistente, sã producã profit sã contribuie la dezvoltarea societãţii. Ele nu trebuie sã fie enunţuri formale, fãrã conţinut. La alegerea obiectivelor strategice, managerii ţin seama, conform acestei structuri, atât de intenţiile uşor de cuantificat în monedã sau % dar şi de posibilitãţile, infrastructura proprie în stare sã susţinã aceste intenţii, şi care uneori nu se pot cuantifica (de ex., nivelul de pregatire al angajaţilor, tradiţia firmei) Direcţia economicã de dezvoltare a fost subîmpãrţitã în 3 componente:

Consolidare

Diferenţiere

Diversificare La analiza strategicã a dezvotãrii economice, managerii trebuie deci sã aibã în vedere atât analiza criticã a situaţiei existente şi renunţarea la acele activiţãţi dovedite ineficiente, fãra viitor, cât şi diversificarea activitãţilor în întâmpinarea nevoilor reale ale clienţilor. Atributul de diferenţiere trebuie sã convingã clienţii cã societatea are locul ei în mediul de afaceri, cã ea se deosebeşte de competitori şi cã aceastã diferenţiere este în beneficiul pieţei şi consumatorilor.


34

Initia-

tive

TinteMasuriObiec-

tive

Cum sa

aparemactionari

lor pt. a

reusi

financiar

Perspectiva Financiara

Initia-

tive

TinteMasuriObiec-

tive

Cum sa

aparemclientilor

si

parteneri

lor?

Perspectiva Clienti/ParteneriInitia-

tive

TinteMasuriObiec

Tive

Pentru a

satisface

clientii, in

ce trebuie

sa

excelam?

Perspectiva Procese Interne

Initia-

tive

TinteMasuriObiec

-

tive

Avem

pricepe-

rea sa

atingem

obiecti-

vele?

Perspectiva Dezv./Perfect.

Viziune

Misiune

Fig. 3. Cele 4 perspective strategice

ŢINTA STRATEGICÃ: Unde vrem sã ajungem, în 2012

Pe

rsp

ecti

ve s

tra

teg

ice

Financiarã Circulaţia

sãnãtoasã a fondurilor

Companie “VERDE”

Parteneri (clienţi, bãnci, furnizori, acţionari, etc)

Increderea clienţilor existenţi

Pieţe şi clienţi noi

Produse / servicii cu valoare

adãugatã mare

Acţiuni pentru

comunitate

Procese Interne

Aliniere BAT ISO 9000

ISO 14000 Conditii mai bune de

muncã

Instruire Dezvoltare potenţial

Valorificarea priceperii salariaţilor

pentru crearea de valoare adãugatã

Instruire

permanentã

Consolidare Diferenţiere Diversificare Mediu Social

Economicã

Direcţii pentru strategia durabilã a Societãţii

Tabel 8. Harta strategicã.


36

№ Obiectivul Direcţii de Actiune Indice de

performanţã Ţinta Termen Responsabilitãţi Observaţii

Prespectiva Financiarã

1. Circulaţia sãnãtoasã a fondurilor

Recuperare creanţe Valoare 0

Eliminare datorii Zile intârxiere 0

Scurtarea ciclului monetar

Durata Max 30

zile

2. Menţinerea şi dezvoltarea surselor bugetare existente

Valoare Contracte EURO pe angajat

3000 2006

3.

Perspectiva Parteneri (clienţi, piaţã, furnizori, creditori, acţionari, etc)

4. Increderea clienţilor existenţi

Respectare cond. Contract

Reclamaţii 0

Reducere penalizãri Valoare

penalizari 0

5.

Perspectiva Proceselor Interne

6. BAT (Best available techniques)

Retehnologizare Nr de procese neconforme

0 2007

Procese noi % venit din

Tehnologii noi 50% 2008

7.

Perspectiva Instruire Dezvoltare-Potenţial

8. Valorificarea priceperii şi ideilor salariaţilor pentru crearea de valoare adãugatã

Tabel 9. Structurarea metricii strategiei (obiectivele şi indicatorii sunt doar orientativi)

4.5. Metrica Strategiei

Ceea ce nu se poate mãsura, nu se poate administra. Fiecare diin obiectivele strategice alese pentru a da substanţã intenţiilor managementului societãţii de a se alinia cerinţelor dezvoltãrii durabile trebuie însoţit de unul sau mai mulţi indicatori cheie de performanţã – ICP (Key Performance Indicators – KPI). Tabelul 9 conţine câteva obiective strategice şi unele sugestii privind indicatorii cheie de performanţã ce pot fi utilizaţi pentrru caracterizarea lor. Construirea sistemului de indicatori cheie de performanţã este cea mai dificilã şi delicatã operaţie din cadrul structurãrii strategiei. Deşi utilizarea unui sistem de ICP este, la urma urmei, voluntarã, odatã decisã strategia durabilã a societãţii, fãrã ei nu se poate. Practica aratã cã:

1. ICP trebuie sã caracterizeze complet procesul strategic şi dinamica sa. 2. Nu este indicat ca numãrul lor sã fie prea mare (max 15-25) pentru cã

deducerea zilnicã a valorii lor (pentru a putea fi urmãriţi în timp real de managementul strategic al companiei) este dificil de fãcut, rãpind timp şi consumând resurse care ar putea fi eficient utilizate altundeva.

3. Este bine sã existe indicatori inerţiali (lagging indicators) a cãror valoare se evalueazã dupã scurgerea unui interval de timp (de ex., indicatorii financiari la sfârşitul unui an fiscal) şi indicatori ţintã (leading indicators) care privesc înainte, provocând managerii şi angajaţii la acţiuni decise pentru atingerea lor (de ex., atingerea unei cote de piaţã de x%)

4. Indicatorii cheie se referã atât la domenii tehnice înguste (consum de materii prime / unitate produs) dar şi la interacţiunea mai multor sectoare din activitatea societãţii (cheltuieli cu tratarea deşeurilor societãţii raportate la cifra de afaceri)

5. Indicatorii cheie de performanţã tangibili pot fi în general uşor calculaţi şi li se pot ataşa valori numerice (consum de apã pentru unitatea de produs, de ex.). In ultimii ani exista însã tendinţa de a folosi indicatori care sã exprime nivelul de performanţã in domenii intangibile (calitatea serviciilor, satisfacţia consumatorilor, etc). Deoarece valorile intangibile (tradiţie, capacitate de inovare, de adaptare, responsabilitate corporatistã) încep sã capete o importanţã din ce în ce mai mare în performanţa societãţilor, includerea indicatorilor de performanţã referitori la aceste valori intangibile se impune cât de repede posibil.

6. Exista indicatori cheie de performanţã liberi (optimul lor nu este restricţionat de vreo limitare tehnologicã, de mediu, de vreun standard: de ex., valoarea acţiunilor sau profitului) şi indicatori cheie de performanţã restricţionaţi (constrânşi între anumite limite impuse tehnologic sau legal: de ex., emisia de CO2/1kW produs nu poate coborî sub valorile stoechiometrice ale reacţiilor de ardere, randamentul motoarelor cu ardere internã nu poate creşte peste randamentul ciclului Carnot, consumul de ambalaj pentru o unitate de produs nu poate coborî sub limitele impuse de asigurarea higienei sau manipulãrii sale)

7. Indicatorii cheie de performanţã intensivi (consum specific) sunt de preferat celor extensivi (valori absolute), deşi sunt situatii în care cei extensivi sunt de neevitat (cota de CO2 alocatã pentru emisii).

8. Este bine ca setul de indicatori cheie de performanţã sã fie construit pe indicatorii pe care Societatea îi evalueazã deja, în mod obişnuit. In acelaşi timp,


38

managerii trebuie sã identifice, la nivelul sectorului industrial specific, care sunt indicatorii cheie de performanţã folosiţi In UE sau recomandaţi de ONU, Banca Mondialã, OECD, etc., astfel încât sistemul de indicatori cheie de performanţã sã se alinieze, cât de repede posibil, la familia de indicatori acceptaţi la nivel internaţional. Aceasta nu poate fi decât în beneficiul societãţii. Metrica universal acceptatã asigurã compararea lesnicioasã şi imediatã a performanţelor societãţi cu alte unitãţi similare; managerii înţeleg şi îşi însuşesc un limbaj comun, comunicarea devenind mai directã şi mai eficientã.

9. ICP nu trebuie sa fie singurii indicatori folosiţi în societate. Ei sunt stratul superior al metricii, sistemul de referinţã folosit de managementul strategic. Sub ei se aflã zeci de indicatori operaţionali, mergând, în jos, pânã la indicaţia fiecãrui aparat de mãsurã sau pânã la detaliul cel mai mãrunt al raportãrilor tehnice şi contabile. Pentru managementul de vârf, existenţa unui sistem agregat de ICP sprijinit pe indicatori operaţionali este esenţialã din douã puncte de vedere. In primul rând la managementul de vârf ajunge informaţia cuprinzãtoare, sinteticã, relevantã, utilã deciziei strategice. In al doilea rând, de îndatã ce un indicator cheie de performanţã nu se încadreazã în limitele atrtibuite, managementul de vârf are posibilitatea, prin indicatorii operaţionali, sã analizeze cauzele evoluţiei, sã localizeze veriga slabã, performanţa ineficientã şi sã ia mãsurile necesare.

Experienţa şi talentul managerial al echipei strategice a societãţii este singura în mãsurã sã construiascã un sistem de ICP relevant şi coerent, util la nivelul societãţii. Va fi foarte uşor pentru cei ce l-au construit şi care deci îl cunosc în cel mai mic amãnunt, sã-l modifice, sã-l adapteze, ori de câte ori este nevoie, pentru a-l face mai eficient sau pentru a-l alinia la ICP recomandat de reglementãri naţionale sau internaţionale.

4.6. Implementarea strategiei

Transpunerea in practicã a obiectivelor strategice presupune, aşa cum rezultã din Tabelul 9, stabilirea de ţinte clare pentru fiecare obiectiv, cu termene de îndeplinire şi cu atribuirea dee responsabilitãţi. Din acest moment, existã posibilitatea delegãrii sarcinilor de ducere la îndeplinire a obiectivelor strategice. Cei numiţi responsabili trebuie sã aibã libertatea de a-şi forma echipe, de a stabili planuri de acţiune şi de a lua mãsuri corespunzãtoare, rãmânând managementului de vârf numai sarcina supravegherii şi coordonãrii tuturor acestor planuri dar şi sarcina alocãrii de resurse conform cu prioritãţile societãţii, în întregul sãu. Managementul de nivel mijlociu trebuie sã replice etapele de implementare a strategiei, în cascadã, la fiecare departament, sucursalã, unitate de producţie a societãţii. Acţiunile de raportare sunt esenţiale pentrr stabilirea feedback-ului şi corectãrii acţiunilor la nivel strategic. Numai in felul acesta, implementarea strategiei este un proces adaptabil, flexibil, în permanenţã acordat cu nevoile reale, cu noile evoluţii ale societãţii şi al mediului de afaceri.

4.7. Indicatori sintetici de sustenabilitate

Preocupãrile pentru creionarea şi construirea strategiilor de dezvoltare durabilã au drept scop esenţial progresul sãnãtos al societãţii. Pe de altã parte, este important ca aceste preocupãri sã fie transmise publicului şi mediului de afaceri, pentru a demonstra angajamentul managementului şi de a situa societatea pe o poziţie avantajoasã faţã de competitorii care nu aplicã încã principiile dezvoltãrii durabile.


39

Dat fiind cã dezvoltarea durabilã implicã şi investiţii importante (de ex, în certificãrile ISO, în retehnologizare pentru introducerea tehnologiilor curate, in instruirea personalului, etc) menţinerea societãţii în zona de profit, în pofida faptului cã societãţile competitoare care nu aplicã dezvoltarea durabilã nu au asemenea cheltuieli, nu este posibilã decât dacã se speculeazã inteligent intenţiile generoase ale societãţii faţã de mediul înconjurãtor, faţã de resurse, responsabilitatea sa corporatista. Dincolo de activitãţile de publicitate şi reclamã, ce ţin de fiecare companie în parte, la nivelul mediului internaţional de afaceri s-au dezvoltat în ultimii ani indicatori sintetici de sustenabilitate. Calculaţi pentru toate companiile care îi aplicã, ei permit un clasament (de obicei lunar, anual) al acestor companii şi o percepţie publicã mult îmbunãtãţitã a lor. Prezenţa în acest clasament garanteazã, pentru consumatori sau pentru companiile ce intenţioneazã sã deschidã afaceri cu cele din clasament, un semnal deosebit de pozitiv. Dimpotrivã, absenţa unor societãţi din asemenea clasamente poate fi un indiciu al indiferenţei societãţii faţã de principiile dezvoltãrii durabile; aceasta poate duce imediat la scãdeerea interesului public faţã de ele. Se menţioneazã 3 asemenea indicatori sintetici de sustenabilitate:

a. indexul Dow Jones al sustenabilitãţii, dezvoltat de bursa new-yorkezã b. Indexul Financial Times For Good – al sustenabilitãţii, dezvoltat de cel mai respectat

cotidian de afaceri c. Iniţiativa globalã de raportare (GRI), apãrutã în 1997 din iniţiativa Coaliţiei pentrru

Economii Responsabile (CERES) in parteneriat cu programul de mediu al ONU (United Nations Environment Programme - UNEP).

Intenţia declaratã a tuturor acestor indicatori este de ridica nivelul raportãrilor de sustenabilitate la nivelul raportãrilor financiare, punând la dispoziţia mediului de afaceri, cercurilor decizionale, oamenilor politici şi publicului consumator o mãsurã simplã şi transparentã pentru judecarea comparativã a performanţelor companiilor, aşa cum sunt FTSE, NASDAQ, Dow Jones, CAC 40, sau alţi indicatori bursieri. Caracterisiticile lor includ:

a. Comparabilitate (clasamente în stilul deja consacrat al burselor de valori) b. Credibilitate şi transparenţã (criteriile folosite pentru calcul sunt publice) c. Rigoare (se lasã loc cât mai puţin aprecierilor subiective iar acolo unde sunt evaluate

valorile intangibile, chestionarele de raportare solicitã rãspunsuri extrem de precise) d. Corectitudine şi nepãrtinire d. Verificabilitate.

Aplicarea lor este esenţialmente voluntarã. Toti cei trei indici includ atât performanţa economicã cât şi pe cea de mediu şi aspectele legate de responsabilitatea socialã corporatistã. Calculul indicatorilor sintetici de sustenabilitate nu se face la nivelul firmelor. Acestea trebuie numai sã raspundã la chestionare foarte detaliate şi sã punã la dispoziţia agenţiilor care fac calculul indicatorilor, toate informaţiile privind politicile şi performanţele economice, de mediu şi sociale ale firmelor. Aşa cum au demonstrat cei cca 5 ani de când se aplicã practic acesti indicatori, câştigul în transparenţã al publicului şi pierderea de cãtre companii a confidenţialitãţii nu influenţeazã capacitatea de acţiune a societãţilor, nu altereazã competiţia ci dimpotrivã. In Tabelul 10 sunt redate clasamentele de sustenabilitate calculate de Financial Times For Good la nivel global şi la nivel european.

Tabel 10. Clasamentul Financial Times al sustenabilitãtii (2004)

№ FTSE For Good Global FTSE For Good Europa

1 Microsoft British Petroleum


40

2 Pfizer HSBC

3 Citigroup Vodafone

4 British Petroleum Total

5 Bank of America GlaxoSmithKline

6 Johnson & Johnson Royal Dutch Petroleum

7 HSBC Royal Bank of Scotland

8 Vodaphone UBS

9 Procter and Gamble Astra Zeneca

10 Toyota Motor Telefonica

Analiza acestor clasamente indicã:

1. eclectismul: nu rezultã deloc cã acest clasament este confiscat de un anumit tip de companii (ar fi fost de aşteptat, de ex., ca societãţile axate pe servicii bancare sã figureze în frunte, fiind intrinsec mai puţin agresive pentru mediu)

2. prezenţa multor companii petrochimice (BP, TOTAL, Royal Dutch, Procter and Gamble, etc) certificã tendinţa spre dezvoltare durabilã a sectorului, tendinţã ce trebuie urmatã cât de repede posibil de societãţile româneşti din branşã.

3. majoritatea companiilor din Top 10 sunt multinaţionale. Tendinţa spre globalizare asigura privirea de ansamblu asupra aspectelor dezvoltãrii durabile, garanteazã existenţa unor resurse mai consistente şi câmpul mult mai cuprinzãtor de acţiune pentru combaterea sãrãciei, pentru prezervarea siturilor naturale, etc.

4. Este evident ca algoritmul de clasificare difera de la indice la indice. Desi unele societati figureaza in ambele clasamente, ele ocupa locuri diferite, ca urmare a modului de evaluare diferita a performantelor lor technico-economice, de mediu si sociale.

Chiar dacã societãţile româneşti din industria chimicã nu au şansã sã intre în Top 10 prea curând, simplul fapt cã s-ar supune unei analize detaliate de cãtre o agenţie recunoscutã ce calculeazã un indice sintetic de dezvoltare durabilã le-ar oferi experienţa şi abilitãţile de a lucra într-un cadru complet nou de referinţã şi raportare, le-ar indica cu mare precizie domeniile în care trebuie sã exceleze pentru a accede în elita mondialã a dezvoltãrii durabile.

5. Concluzii Prezentul material incearcã sã sintetizeze elementele paradigmei dezvoltãrii durabile, cu cele trei componente ale sale: dezvoltarea economicã, protectia mediului şi responsabilitatea socialã. Definiţiile inserate în prezentul material referitoare la sintagma “dezvoltare durabilã” includ toate aceste domenii şi pun accentul şi pe factorul timp, pe dinamicã, pe atenţia care trebuie acordatã posibilitãţilor generaţiilor viitoare de a se bucura de binefacerile civilizaţiei. Sunt detaliate componentele dezvoltãrii durabile:

Stabilitatea şi viabilitatea sistemelor umane şi natrurale

Sustenabilitate ecologicã

Sustenabilitate economicã

Sustenabilitate socialã


41

Sustenabilitate culturalã şi educaţionalã

Sustenabilitate la nivel global Incercarea de a promova principiile dezvoltãrii durabile la nivelul marelui puiblic a impus identificarea unor mesaje simple, a unor principii clare, uşor de înţeles şi aplicat. Materialul detaliazã:

Principiile Bellagio (IISD)

Decalogul englez al dezvoltãrii durabile

Decalogul UE construit pe ideile strategiei Lisabona şi Procesului Goteborg. Sunt analizate documentele UE privind dezvoltarea durabilã, cu referiri specifice la sectorul industrial. Sunt descrise conceptele legate de tehnologiile curate (prietenoase pentru mediu) şi contextul politic al evoluţiei spre o Uniune Europeanã aliniatã dezvoltãrii durabile. La nivelul UE, elaborarea unui Plan de Acţiune pentru Tehnologiile Curate (ETAP) este deja structurat cu direcţii de acţiune, cu ţinte precise, cu responsabilitãţi atribuite. Ipotezele ETAP sunt:

1. Existã potenţial pentru aplicarea tehnologiilor prietenoase pentru mediu in toate sectoarele economice.

2. Exista numeroase tehnologii prietenoase pentru mediu care nu se aplicã 3. Trebuie pus la punct şi fãcut operaţional un sistem de taxe şi accize încurajator 4. Fundamentarea deciziilor trebuie sã se sprijine pe dezvoltãri previzibile ale pieţelor,

pe stabilitate politicã şi legislativã 5. Orice Plan de Acţiune va folosi din plin întreaga experienţã şi pricepere a tuturor

participanţilor sau a celor interesaţi şi afectaţi de el. 6. Existã o nevoie de a optimiza rolul şi acţiunea pârghiilor politico-economice. 7. Rezultatele unui Plan de Actiune care implicã CD nu pot veni peste noapte.

Sunt detaliate cãile menite sã implementeze ETAP, pentrtu a familiariza managerul român cu intenţiile şi amploarea acţiunilor la nivel UE, care-l vor afecta direct începând din 2007. O secţiune importantã a Cap. 3, detaliazã procesul REACH, în dezbaterea UE, direcţionat spre reevaluarea întregului portofoliu de produse chimice aflat pe piatã, pentru a da substanţã preocupãrilor UE privind:

- protecţia sãnãtãţii umane şi a mediului - menţinerea şi creşterea competitivitãţii industriei chimice a UE - prevenirea fragmentãrii pieţei interne a UE - o mai mare transparenţã - aliniere şi integrare cu eforturile internaţionale în domeniu - promovarea testelor care nu implicã animalele - respectarea normelor Organizaţiei Internaţionale a Comerţului

Cap. 4. detaliazã un model al strategiei pentru dezvoltarea durabilã, cu elementele sale esenţiale:

a. Diagnosticul societãţii (de ex., SWOT) b. Viziune c. Misiune d. Valori fundamentale e. Obiective strategice structurate pe 4 perspective

Financiarã


42

Parteneri

procese interne

creştere şi perfecţionare f. Includerea celor 3 direcţii ale dezvoltãrii durabile:

Economicul

Mediul

Socialul g. Metrica strategiei

Se fac referiri la aspectele dificile care pot apãrea în cursul implementarii strategiei şi se menţioneazã indicatorii sintetici de sustenabilitate (Dow Jones, Financial Times For Good, GRI) care permit alinierea sistemelor de referinţã ale companiilor româneşti la cele ale comunitãţii internaţionale de afaceri, subliniindu-se necesitatea şi beneficiile adoptarii acestor indici, cât mai curând posibil de cãtre comunitatea româneascã de afaceri.

Bibliografie 1. *** "Implementing A Sustainable Performance Measuring System", APQC, Oct 2003. 2. *** "Making It Happen: Investing in Sustainability". UNEP Industry and Environment,

http://www.unep.fr/media/review/vol25no3-4/I&E25_34.pdf , accesat la 15 Oct 2011 3. *** "The Baldrige Examiner Application", Baldrige National Quality Program, NIST, USA,

2003 4. *** "The Baldrige Principles and the Self Assessment System", The North Carolina

Commission on Work Force Development, 1999. 5. *** “Managing Organizational Performance in UK Ministrty of Defence” – Oct. 2005 6. ***„Strategy for a future Chemicals Policy’ (COM(2001) 88 Final) 7. 2003/96/EC, OJ L 283 of 31.10.2003 8. Balanced Scorecard Institute http://www.balancedscorecard.org/ , accesat la 2 oct 2011 9. Bieker, T and Gminder C-U., "Towards a sustainability balanced scorecard", OIKOS

Summer Academy, 2001 10. Bieker, T. and Waxenberger B., "Sustainability BSC and Business Ethics", 10th Intl

Conference Greening of Industry network, July 2002, Goteborg, Sweden. 11. Bieker, T. et al., "Toward a sustainability balanced scorecard – Linking environmental and

social sustainability to business strategy" – INSEAD Paper, 2002 12. Bieker, T., "Managing corporate sustainability with the BSC", OIKOS Summer Academy,

2001 13. Chocqueel-Mangan, J., "Balanced Scorecard in Europe", Balanced Scorecard Coll., Jan

2001 14. Cokins, Gary. “Corporate Performance Management, Strategy Map and the Balanced

Scorecard -- Putting it All Together” – SAS paper, Sep. 2005 15. COM (2002) 27 final Communication from the Commission to the Council, European

Parliament, the Economic and Social Committee and the Committee of the Regions: Life Sciences and Biotechnology – a Strategy for Europe

16. COM (2003) 112 final – Innovation Policy: updating the Union‟s approach in the context of the Lisbon Strategy

17. COM(1997) 9 final of 26.3.1997 Green taxation: environmental taxes and charges in the single market

18. COM(2003) 453 final of 1.8.2003 19. COM(2004) 38 final: “Stimulating Technologies for Sustainable Development: ETAP - An

Environmental Technologies Action Plan for the European Union”

http://www.unep.fr/media/review/vol25no3-4/I&E25_34.pdf

http://www.balancedscorecard.org/


43

20. Commission proposal for a directive on the promotion of energy end-use efficiency and energy services COM(2003) 739 of 8.12.2003

21. Council Directive 2003/30/EC of 8 May 2003 22. Decision 1600/2002/EC of the European Parliament and the Council of 22 July 2002

laying down the Sixth Community Environment Action Programme 23. Directive 2001/77/EC of the European Parliament and of the Council of 27 September

2001 on the promotion of electricity from renewable energy sources in the internal electricity market, OJ L 283 of 27.10.2001, p. 33-40 and Directive 2003/30/EC of the European Parliament and of the Council on the promotion of biofuels or other renewable fuels for transport, OJ L 123 of 17.5.2003, p. 42-46

24. Directive 2003/87/EC of the European Parliament and of the Council of 13 October 2003 establishing a scheme for greenhouse gas emission allowance trading within the Community and amending Directive 96/61/EC, OJ L 275, 25.10.2003, p. 32-46

25. Drucker, P.F., "They are not Employees, they are People”, Harvard Business Review, Feb 2002.

26. ETAP – Environmental Technologu Action Plan, http://ec.europa.eu/environment/etap/ ,

accesat la 15 Oct 2011 27. EU COM (2002) 122 final, 13.3.2002, Report from the Commission: Environmental

technology for sustainable development 28. EUCOM (2003) 131 final, 25.3.2003, Communication from the Commission: Developing

an action plan for environmental technology 29. Figge, F. et al., "The Sustainability Balanced Scorecard – Theory and Application", 10th

Intl Conference Greening of Industry network, July 2002, Goteborg, Sweden. 30. Fussler, C., "Eco-Efficiency and Beyond", UNEP Industry and Environment, July-Dec

2002. 31. Gary, L., "Strategy: Separating the Essential from the Expendable", Harvard Manag.

Update, July 2002 32.

http://www.eib.org/i2i/en Chalmers University Power Plant Database, Department of Energy Conversion, Chalmers University of Technology, Sweden , accesat la 2 oct 2011

33. Kanniah, R., "Cleaner Production In the Context Of Sustainable Development", UNEP Industry and Environment, July-Dec 2002.

34. Kaplan R.S., and Norton, David P., "The Balanced Scorecard – Translating Strategy Into Action", Harvard Business School Press, 1997

35. Kaplan, R.S., "The BSC for nonprofit Organization", The Balanced Scorecard 4(6), Nov-Dec 2002

36. Kornevall, C., "Sustainability is everybody's business", UNEP Industry and Environment, July-Dec 2002.

37. Lang, C., "What Are You Measuring?", Better Management, Sep 2003. 38. Lawrie, G., "3rd Generation Balanced Scorecard", Better Mangement, Oct 2003. 39. Moshonas, J, "Balanced Scorecards – Lessons Learned", Better Management Sep 2003 40. Niven, P.R., "How to transform your strategy into decisive results", Primerus Consulting,

October 2003. 41. Niven, Paul, “Adapting the Balanced Scorecard to Fit the Public and Nonprofit Sectors” –

The Senalosa Group paper, sep 2005 42. Norton, D.P., "Strategic Alignment Surveys Show Misalignment of Intangible Assets", The

Balanced Scorecard, 4(6), Nov-Dec 2002. 43. REACH http://ec.europa.eu/environment/chemicals/reach/reach_intro.htm (accesat 2 oct 2011)

Vazi si Regulation Of The European Parliament And Of The Council, concerning the Registration, Evaluation, Authorisation and Restrictions of Chemicals - 2003 (REACH)

44. Sorensen D., "The Future of Activity Based Management, Balanced Scorecard and Budgeting", Better Management, Oct. 2003

45. Tumey, P., Armitage, H., "Strategy Mapping", Better Management, August 2003.

http://ec.europa.eu/environment/etap/

http://www.eib.org/i2i/en

http://ec.europa.eu/environment/chemicals/reach/reach_intro.htm


44

46. Von Geibler, J., Kuhndt M., "Helping SME improving their triple bottom line performance", UNEP Industry and Environment, July-Dec 2002.

Documents

Model Strategic Dezv EcoEficienta