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MII-2003-1-01
MODELO DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO PARA
ORGANIZACIONES BASADAS
EN EL
CAPITAL INTELECTUAL
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MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA
ORGANIZACIONES BASADAS EN EL CAPITAL INTELECTUAL
Héctor Jaime Barrientos Grisales
MII-2003-1-01
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION..................................................................................................................5
MAPA DEL DOCUMENTO ...............................................................................................11
CAPÍTULO I: EL CAPITAL INTELECTUAL ..................................................................14
CAPÍTULO II: MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Y COMPETENCIAS........................23
DESCRIPCION DEL PERFIL DEL CARGO ..............................................................26
DEFINICIÓN DE CAPACIDADES ...............................................................................27
DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS............................................................................28
DEFINICION DE COMPORTAMIENTOS Y ESCALAS DE MEDICIÓN ...............32
CAPÍTULO III: UNA METODOLOGÍA BASADA EN LAS
COMPETENCIAS...............................................................................................................34
CAPÍTULO IV: DESGLOSANDO EL MODELO...........................................................40
DEFINICIÓN DE NECESIDADES...............................................................................40
DEFINIR COMPETENCIAS A EVALUAR..................................................................42
DEFINIR Y VALIDAR COMPORTAMIENTOS ..........................................................50
COMPROMETER AL EQUIPO DIRECTIVO .............................................................55
DETERMINAR POLÍTICAS DE EVALUACION.........................................................58
EVALUAR........................................................................................................................58
PROCESO DE REALIMENTACION............................................................................61
GENERACIÓN DE CONCIENCIA ANTE LA EVALUACIÓN EN LA
ORGANIZACION............................................................................................................68
LOOPS DEL MODELO..................................................................................................69
CAPÍTULO V: APLICACIÓN DE UN CASO .................................................................72
CONCLUSIONES.............................................................................................................101
BIBLOGRAFIA ..................................................................................................................104
ANEXOS ............................................................................................................................107
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TABLA DE ILUSTRACIONES
Figura 1: Valor del mercado de una compañía. ...................................................................16 Figura 2: Estructura del Capital Intelectual ..........................................................................19 Figura 3: Enfoques para la Evaluación del Capital Intelectual...............................................19 Figura 4: Guía para la definición de competencias ..............................................................25 Figura 5: Modelo del Dr. Sperry .........................................................................................29 Figura 6: Modelo del Dr. McLean .......................................................................................30 Figura 7: Modelo de Ned Herman y JuanCarlos Folino
(Modelo de Cerebro Integral) ...........................................................................................31 Figura 8: Modelo de Evaluación del Desempeño en
Organizaciones basadas en el Capital Intelectual..............................................................39 Figura 9: Categorías de Responsabilidad ...........................................................................50 Figura 10: Escala de medición muy larga............................................................................54 Figura 11: Escala de medición muy corta............................................................................54 Figura 12: Escala de medición intermedia. ..........................................................................54
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INTRODUCCION
Tradicionalmente se ha hablado de dos tipos de bienes ofrecidos a los clientes de
una organización, estos son: servicios y productos tangibles; la tendencia sin
embargo es hacia el ofrecimiento de “experiencias integrales” de compra, no
obstante el desarrollo y énfasis de las mediciones del desempeño están enfocados
a los productos o servicios ofrecidos por una organización.
La evaluación del desempeño ha crecido rápidamente en las ultimas décadas,
sobretodo en el campo de los sistemas de producción, donde se ha llegado al
punto en el que se tienen medidas de desempeño bastante estándar para
cualquier tipo de industria, las medidas de desempeño mas conocidas para estos
sistemas son:
Tiempo de una entidad en el sistema, tiempo de una entidad esperando en fila,
número de entidades promedio en el sistema, número de entidades promedio en
la fila y el Th. De estas cinco medidas básicas, se derivan una cantidad de
medidas bastante eficientes para la evaluación del desempeño del sistema de
modo que se pueden tomar medidas que buscan mejorar el desempeño del
sistema.
Para quienes estén interesados en profundizar acerca de las medidas de
desempeño en los sistemas de producción, pueden consultar (Physisc Factories),
este libro es bastante básico en lo referente a estos tópicos. En la actualidad, el
campo de la evaluación del desempeño en los sistemas de producción se dedica
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al establecimiento y validación de las medidas en sistemas de producción
continuos.
Este proyecto no pretende repetir cosas hechas, el principal interés en la
realización de este proyecto es el establecimiento de lineamientos y metodología
que permita a las organizaciones que prestan servicios como producto principal, la
implementación de sus sistemas de evaluación y gerencia del desempeño de sus
empleados de modo que se convierta en una herramienta de dirección y
administración; en otras palabras, hacer explícitos los requerimientos necesarios
para la adopción de un sistema de medición y evaluación del desempeño
cualquiera que sea la herramienta que se utilice para la medición, y además
mencionar la utilidad que para la toma decisiones y la administración puede arrojar
un sistema de medición y gestión del desempeño si se ha concebido con la debida
planeación.
En los sistemas objeto de estudio en este trabajo, el principal activo de la
organización, es el capital humano, esta es la razón por la que es necesario
identificar herramientas para su control y administración.
El principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el
mejoramiento permanente de las organizaciones, haciéndolas más eficientes y
más eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos
necesarios para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la
producción de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean
aceptados por la sociedad. Estos dos factores conducen a mejores niveles de
productividad.
La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es
el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la
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organización, es decir, desarrollo de capacidades y competencias de un equipo
humano.
¿QUE SE ENTIENDE POR EVALUACIÓN?
De una manera muy sencilla, la evaluación es comparar el desempeño observado
con el desempeño esperado.
Desempeño esperado, corresponde al cumplimiento deseado de los
objetivos, metas, responsabilidades asignadas y tareas encomendadas al
trabajador durante un período.
Desempeño observado, corresponde a las conductas relativas al trabajo
demostradas durante un período y a los logros alcanzados en relación con
las metas y acuerdos establecidos.
Al evaluar el desempeño, la organización obtiene información valiosa para la toma
de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse
acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado y
recompensado.
¿Y PARA QUE EVALUAR?
La Evaluación es un proceso de recolección de información sobre el desempeño,
a través de medios formales, con la finalidad de emitir juicios útiles para los
participantes del proceso de Toma de Decisiones.
Las principales contribuciones de un sistema de evaluación del desempeño son:
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A. Captación de Recursos Humanos
Ø Revisar y valorar los criterios de selección.
Ø Poner en evidencia debilidades y fortalezas existentes de las
personas de la organización.
B. Compensaciones
Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en
la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada
persona realiza en función de los objetivos del puesto y la
organización.
C. Motivación.
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de
motivación, y no sólo de valoración cuantitativa.
D. Desarrollo y Promoción.
Ø Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y
planes de actuación de los colaboradores.
Ø Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles
directivos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así
como el clima de la empresa.
Ø Conocer las expectativas y obtener información para el desarrollo de
cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a
programas de planes de carrera.
E. Comunicación.
Permite el dialogo constante entre responsables, tanto en la
comunicación de resultados como en la planificación y proyección de
acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
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F. Adaptación al Cargo de Trabajo.
Ø Facilitar la operación de cambios.
Ø Obtener del colaborador información acerca de sus aspiraciones a
largo plazo.
Ø Integrar al colaborador al puesto a través de un proceso de
seguimiento.
G. Descripción de Cargos.
Ø Analizar las características del puesto desempeñado, así como su
entorno.
Ø Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo.
H. Capacitación.
Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como
colectiva.
Sin importar el diseño del sistema de evaluación que vaya a ser utilizado en una
organización, éste debe contar con:
Ø Soporte tecnológico adecuado, una base de datos muy completa – que
en gran parte puede provenir del inventario de recursos humanos –.
Ø Las políticas que lo regirán deben ser claramente definidas e
identificadas por todo el equipo.
Ø Los esquemas y las escalas de calificación de las evaluaciones deben
ser validados (definición clara y concisa de los indicadores o factores a
evaluar).
Ø La periodicidad de las evaluaciones claramente establecida.
Evaluar el desempeño del colaborador no debe ser considerado un ejercicio de
examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino un proceso que
fundamentalmente ayuda, colabora y mejora las relaciones humanas en la
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empresa. Un sistema de evaluación del desempeño correctamente diseñado, es
una herramienta esencial para alcanzar muchas de las finalidades de una
organización.
Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar
el futuro, y más ambicioso puede llegarse a pensar que debe ser un examen del
presente, en el presente, para proyectar el futuro.
Aunque no es una tarea fácil, no se trata de dar el paso, sino, de darlo
correctamente.
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MAPA DEL DOCUMENTO
INTRODUCCION
Esta primera parte tiene como finalidad explicar la importancia que para cualquier
organización tiene la evaluación del desempeño de sus empleados y la forma
como un buen modelo de gestión del desempeño puede colaborar a alcanzar las
metas declaradas por la organización. Se presentan algunas definiciones básicas
tales como qué es evaluación?, qué se entiende por desempeño?, por qué
evaluar?, las ventajas de realizar evaluaciones del desempeño y algunas
necesidades básicas para la implementación de sistemas de evaluación del
desempeño. También se diferencia el enfoque de tipo de organizaciones al cual
esta enfocado este trabajo y se presenta el propósito final de este texto.
CAPÍTULO I – EL CAPITAL INTELECTUAL –
En este primer capítulo se contextualiza el marco de referencia en el cual se
desarrolla la investigación de este trabajo. Se presenta el concepto de Capital
Intelectual basado en las investigaciones realizadas por Lief Edvinson durante la
década de los 90`s en el grupo Skandia Suecia. Se identifica la importancia que
tal modelo de gestión de activos, de procesos, de innovación y de aprendizaje
adquiere en esta época de constante transformación y en la cuales las nuevas
sociedades se destacan por la rapidez de respuesta por sus sistemas flexibles.
En este capítulo doy una metáfora diferente a la de Edvinson por considerarla
mas representativa del enfoque al cual apunta el Capital Intelectual.
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CAPÍTULO II – MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Y LAS COMPETENCIAS –
Aclarado el marco contextual del presente trabajo, lo siguiente que deseo
identificar y demostrar es que bajo un modelo de gestión basado en el Capital
Intelectual, la mejor manera de medir el desempeño es a través de las
COMPETENCIAS de los empleados de la organización. Este planteamiento se
debe a que cada ser es individual y aporta valor de manera diferente a la
organización, dependiendo de donde se encuentre, de las relaciones que maneje,
los niveles de autoridad, etc. En este capítulo se realizan las primeras
definiciones de profundidad del presente escrito, tales como son Capacidad,
Competencia y Comportamiento; se hace una identificación de los términos y
cómo se diferencian entre si.
CAPÍTULO III – UNA METODOLOGIA BASADA EN LAS COMPETENCIAS –
Es el capítulo central del texto, en este capítulo se muestra el diseño de la
metodología propuesta y se identifican cada una de las secciones en las que se
divide y cómo fue que se determino la propuesta. La metodología se ilustra
gráficamente identificando la manera como interactúan las diferentes etapas de la
misma, observando además, algunos ciclos de realimentación de refuerzo y otros
de balance.
CAPÍTULO IV. – DESGLOSANDO EL MODELO –
Este capítulo pretende ilustrar la importancia de cada una de las secciones de la
metodología, los principales factores a tener en cuenta antes, durante y después
de darse cada rama y cada paso dentro de la rama. Mención especial se le hace
a la etapa de realimentación, en la cual se enfatiza y se establecen algunas
técnicas para lograr realimentaciones constructivas y que permitan el logro del
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propósito deseado por la organización: que el sistema permita una adecuada
gestión del capital humana y sus competencias.
CAPÍTULO V – UNA APLICACIÓN –
En este capítulo, se realiza una breve síntesis de la aplicación del modelo en una
organización que presenta las características fundamentales de una organización
enmarcada en el contexto de referencia identificado en este trabajo.
CONCLUSIONES
Una síntesis de conclusiones y de futuros avances que podrían seguirse
adelantando en el campo naciente de la evaluación del desempeño.
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CAPÍTULO I: EL CAPITAL INTELECTUAL
La historia de la humanidad se ha caracterizado por diferentes tipos de épocas; ha
habido algunas en las que las sociedades han simplemente evolucionado y otras
en las que las sociedades han experimentado cambios drásticos (épocas que por
lo general son llamadas Revoluciones) como por ejemplo en el siglo XVIII la
revolución francesa y la primera revolución industrial y mas adelante en el siglo
XIX la segunda revolución industrial. Estas son simplemente algunas de esas
épocas que marcaron un gran cambio en el orden social.
Para muchos especialistas, nos encontramos ante una nueva época
revolucionaria, la cual tiene sus cimientos en la explosión de las tecnologías de
información y las telecomunicaciones las cuales tienen cada vez una mayor
importancia en la configuración de los nuevos ordenes sociales; algunos
indicadores de la conformación de tales sociedades son la Internet, la telefonía
celular, el comercio electrónico, la televisión digital y por cable, etc.
En la actualidad, las antiguas sociedades que generaron riqueza basadas en
bienes de capital y productos manufacturados, esta dando paso a las sociedades
basadas en los activos informáticos.
A nuestros días, los avances tecnológicos están desplazando la industria pesada y
manufacturera como principal soporte de las economías desarrolladas; este estilo
de economía presenta una gran ventaja con su antecesora: la nueva economía no
se basa en recursos agotables como el hierro o el petróleo para citar algunos
casos, se basa y desarrolla en el conocimiento y la gestión del mismo y en la
capacidad de crear valor para las organizaciones mediante tal conocimiento. Por
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lo tanto, no solo la informática y las telecomunicaciones son la base de las nuevas
sociedades, también forma parte de tales bases el conocimiento y la gestión del
mismo. Podemos agregar lo siguiente: la sociedad industrial nos enseñó a
aumentar la fuerza muscular; ahora, el desafío es aumentar la fuerza intelectual de
las personas.
Sin embargo, los antiguos pilares no se han desplazado, se han complementado,
de modo que la afirmación correcta es: se añade un nuevo componente a los
factores de producción que son el conocimiento y la tecnología1.
Se puede observar cómo en las organizaciones los activos fijos vienen siendo
relegados; la capacidad de gestionar talento humano; la capacidad de gestionar el
intelecto humano y la capacidad de gestionar la tecnología (informática y
telecomunicaciones) se están convirtiendo en las técnicas gerenciales del
presente; como consecuencia de lo anterior se ha desarrollado el Capital
Intelectual.
Una eficaz administración del Capital Intelectual nos permite una adecuada
gestión del conocimiento, que a juicio de la comunidad científica es la fuente
principal de ventajas competitivas de las organizaciones. Lawrence Prusak
(Director de Knowledge Management en I.B.M.) afirma que “la fuente principal de
ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus
conocimientos, o más concretamente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y
en su capacidad de aprender cosas nuevas”.
Pero aun no se ha definido el concepto de Capital Intelectual; para aclararlo cabe
hacerse la pregunta: por qué la Philip Morris compró la empresa Kraft en alrededor
de 13 M$ a pesar de que su valor contable era de 2 M$. La respuesta se debe a
1 http://www.a-i-a.com/DesarrolloCapitalIntelectual/
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que el valor de una organización depende de cómo oriente, acreciente y movilice
sus activos intangibles, más que los activos físicos. La composición y medida de
los activos intangibles es, por tanto, el eje de la actividad organizacional de la
nueva sociedad.
El Capital Intelectual se define como el saber individual o colectivo que produce
valor (knowledge that produces value); es la principal fuente de riqueza de los
profesionales y las organizaciones en la actual sociedad del conocimiento.
Figura 1: Valor del mercado de una compañía.
Según Davenport y Prusak (1998) existen tres tareas fundamentales para el
manejo de Capital Intelectual:
La creación de una cultura del conocimiento que valora y refuerza específicamente
las acciones y tareas de creación, estructuración y el compartir los conocimientos.
La base de la nueva cultura es la confianza.
CapitalIntelectual
Valor deMercado
CapitalFinanciero
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El desarrollo de una infraestructura tecnológica ergonómicamente ajustada al
trabajo del conocimiento; esto permite favorecer interpretaciones diferentes a los
outputs de los sistemas. Estructura tecnológica que facilita la innovación, la
comunicación, la creación de comunidades de prácticas internas y externas.
El desarrollo de los mercados de conocimiento, documentando como la
administración de los conocimientos contribuye a la organización y a su
valoración, con medidas cuantitativas y cualitativas.
Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de nuestras
organizaciones es totalmente lógico que la dirección de las mismas preste una
atención especial a la gestión eficaz de dicho capital intelectual. Así pues la
capacidad de identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y en definitiva
gestionar estos activos intelectuales es un factor determinante en el éxito de las
organizaciones de las nuevas sociedades.
El dominio del Capital Intelectual y administración de conocimientos involucra
cuatro subdominios: 1) la creatividad e inteligencia humanas, 2) las relaciones con
los clientes, 3) las nuevas tecnologías y 4) la organización y administración
empresarial.
Existen diversos modelos aplicables al tema del Capital Intelectual, el más
completo fue sintetizado por Leif Edvinsson2 (1997) para la multinacional
2 Leif Edvinsson es el principal experto mundial en capital intelectual. Vicepresidente y director
corporativo de capital intelectual en Skandia ASF de Estocolmo (1997), contribuyo y supervisó la
creación del primer informe anual de capital intelectual corporativo del mundo(1997). Autor junto
con Michael S. Malone del libro “El Capital Intelectual, Cómo identificar y calcular el valor
inexplorado de los recursos intangibles de su empresa” (1997). En el 2000 fue considerado uno de
los 20 líderes más admirados en el mundo en materia de conocimiento. Profesor, assoc, del
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SKANDIA. El modelo intenta vincular indicadores de Capital Intelectual con los
resultados financieros de la organización mediante un “Balanced Scorecard”.
El núcleo del modelo (mostrado en la figura 2) está constituido por el Capital
Intelectual Humano (factor humano), el Capital Intelectual Estructural (que se
divide en Capital Clientela y Capital Organizacional que a su vez se divide en
Capital innovación y Capital Proceso)
El Capital Intelectual representa entonces la síntesis de los logros y creaciones
que aporta la Gestión del Conocimiento. Al mismo tiempo, los activos intangibles
se transforman en Aprendizaje Organizacional creando valor a la organización y
apuntando a un futuro prometedor.
Siguiendo los lineamientos expuestos por Edvinsson (1997), la descomposición
del modelo puede realizarse por medio de una metáfora ilustrada en la figura 3; la
idea es medir las acciones que las estrategias de la organización apuntan a los
diferentes niveles del modelo estructural del Capital Intelectual. Dado a que toda
estrategia debe ser mesurable se adopta la nomenclatura de Enfoque, pues
permite establecer diseños de medición.
capital intelectual, en la universidad de Lund, Suecia 2001. Consejero especial del gobierno Sueco
en el tema de economía digital.
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Capi ta lIn te lectual
Cap i ta lH u m a n o
Capi ta lEst ruc tura l
Capi ta lCl ientela
Cap i ta lOrgan izac iona l
Capi ta lInnovación
Cap i ta lP roceso
Figura 2: Estructura del Capital Intelectual
Figura 3: Enfoques para la Evaluación del Capital Intelectual
Enfoque F
inanciero
E n f o q u eCl iente la
E n f o q u eP r o c e s o
E n f o q u eH u m a n o
Enfoque R
enovación y
Desarrollo
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Una flecha porque el Capital Intelectual lo que hace es crear y gestionar valor
agregado a la organización con miras al logro de sus objetivos, en este sentido, la
flecha simboliza la dirección hacia la que se desea llegar, es a lo que la
organización le apunta (lograr competencias sostenibles ante sus competidores
desarrollando la capacidad de crear y mantener relaciones duraderas con los
clientes para diferenciarse del mercado). La estructura de esta flecha sintetiza los
cinco enfoques que son pilares dentro del concepto de Capital Intelectual. La
flecha no deja de lado ninguna de las divisiones expuestas por Edvinsson, se
puede observar que en el centro de la flecha tenemos la mitad del Capital
Intelectual (Capital Humano), la otra mitad es representada por el Capital Clientela
(ubicado en una de los lados de la flecha) y el Capital Estructural, que esta
dividido en Capital Proceso (el otro lado de la flecha) y Capital Innovación (parte
posterior de la flecha).
En la punta de la flecha tenemos el enfoque financiero, es el que en últimas nos
da los indicadores de qué tan cerca o lejos estamos del blanco al que la
organización ha apuntado. La punta o Enfoque Financiero incluye los conocidos
estados financieros. Este enfoque muestra el pasado de la organización, es una
medición precisa de dónde estaba en un momento específico. Los indicadores de
este enfoque en su mayoría son conocidos; sin embargo, bajo la estructura de
Capital Intelectual se agregan nuevas mediciones, especialmente tasas que
evalúan el rendimiento, la rapidez y la calidad de los resultados. Los resultados
financieros de una organización indican qué tan exitosa ha sido la ejecución de la
estrategia.
El cuerpo de nuestra flecha es el encargado de darle movimiento, dinamismo y
velocidad a nuestro esquema. Esta conformado por dos enfoques, el primero de
ellos es el Enfoque Clientela, el cual mide índices de satisfacción de los clientes,
niveles de fidelidad de los mismos, velocidad de captación de nuevos mercados,
etc. Se refiere a la cartera de clientes, a las relaciones con los proveedores,
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bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas,
tecnológicas, de producción y comerciales, a las marcas comerciales y a la
imagen de la organización.
En el otro lado de nuestra flecha tenemos el Enfoque Proceso, este se refiere a la
estructura de la organización (formal e informal), a los métodos y procedimientos
de trabajo, al software, a las bases de datos, a los sistemas de dirección y gestión,
y a la cultura de la organización.
En la parte posterior tenemos nuestro impulso, es la parte que hace que nuestra
flecha avance, es el Enfoque Renovación y Desarrollo, los índices en esta región
miden si la organización se está preparando bien para el futuro a través de la
formación y capacitación de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos,
etc. También si se está abandonando el pasado obsoleto a través de la rotación
de los productos y el abandono de mercados decrecientes y otras acciones
estratégicas; además indica las probables características del entorno en el futuro.
Existe un último enfoque el cual se encarga de unir y mantener el lazo y equilibrio
en la organización, es el Enfoque Humano. Este enfoque es el corazón,
inteligencia y alma de la organización, es la parte de la compañía que se va a las
casas todas las noches. Consiste en la competencia y capacidades de los
empleados, el compromiso de la organización para ayudar a mantener esas
habilidades permanentemente alineadas y actualizadas al objetivo, utilizando, sí
para ello es necesario, la colaboración de expertos externos. Finalmente es la
combinación de experiencia e innovación de empleados y las estrategias para
cambiar o mantener esta combinación.
Es importante anotar que los enfoques son los mismos usados por Leif Edvinsson;
pero él usa una casa para mostrar su estructura, la explicación se debe al
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significado metafórico que Edvinsson hace de la casa y el modo en que es usada
en SKANDIA.
Se puede concluir entonces que la administración y gestión del Capital Intelectual
y de Conocimientos es más que una decisión tecnológica, involucra la cultura de la
organización, el lenguaje y las diferentes maneras en que este puede ser usado
para facilitar el aprendizaje y el compartir conocimientos; involucra el uso de
métodos de gestión adaptados a los empleados y a sus niveles de conocimiento.
Esta orientado al desarrollo de la organización adaptativa, que responde
rápidamente a las necesidades de los clientes y se adapta a los cambios del
entorno y finalmente, apunta a la contribución eficaz en el aumento de valor de la
organización.
El primer paso para la adecuada gestión del Capital Intelectual es formular con
claridad qué está haciendo la organización, cuáles son los sucesos claves de
éxito, cuál es la misión, la visión y los valores, en resumen, hacia dónde se quiere
llegar. Lo siguiente es comparar los recorridos y las metas organizacionales para
valorar las competencias que poseen los empleados y establecer ajustes a las
metas o blancos y/o establecer planes de acción para reforzar, cambiar o
mantener las competencias.
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CAPÍTULO II: MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Y
COMPETENCIAS
La tarea de evaluar el desempeño es un aspecto básico de la gestión del Capital
Intelectual. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de
una u otra manera debe efectuarse en toda organización que desee sobrevivir en
las nuevas sociedades.
Al evaluar el desempeño, la organización obtiene información para la toma de
decisiones: Sí el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse
acciones correctivas; sí el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.
Contar con modelos de evaluación del desempeño permite:
Ø Capacitación y administración del Capital Humano (permite establecer
debilidades y fortalezas del personal, de modo que se emprendan acciones
correctivas o de mantenimiento).
Ø Establecer escalas saláriales y métodos de remuneración.
Ø Mecanismos de motivación (las técnicas de realimentación permiten ver las
expectativas y percepciones que de la organización tiene los colaboradores
y el grado de motivación en el que se encuentran).
Ø Establecer planes de desarrollo y Promoción, es decir, planes de carrera.
Ø Definición de puestos de trabajo y de funciones.
Ø Definir planes de capacitación
Ø Definir canales de comunicación (Permite el dialogo constante entre los
responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados
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como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de
objetivos a conseguir).
Los sistemas de medición del desempeño, deben contar con parámetros claros y
mesurables, es en esta parte donde cabe mencionar algo llamado competencias.
Las competencias son características personales asociadas con el desempeño
exitoso de un trabajo3. Reflejan capacidades, tales como conocimiento, destrezas,
habilidades y atributos personales requeridos para el desempeño efectivo de un
cargo particular. En las competencias están reflejadas las características
principales de la identidad de la organización: Valores, misión, visión, estrategias,
cultura y el conocimiento individual y colectivo. Las competencias no pueden ser
propiedad de nadie, excepto de la persona que la posee. Fomentar el desarrollo
de competencias puede resultar en una buena practica de retención de personal
altamente calificado, pues ayuda a mantener el interés en la adquisición de
conocimientos de los colaboradores.
Las personas son los únicos verdaderos agentes en los negocios; todos los
activos y estructuras, productos tangibles o relaciones intangibles son resultado de
la acción humana y al final dependen de la gente para continuar existiendo. Son
los individuos quienes crean estructuras internas y externas en una organización.
Si la empresa no utiliza una definición clara de competencias para definir el
conocimiento requerido en cada puesto, es hora de comenzar.
3 Tal afirmación fue validada en la organización en la que se realizó la aplicación del modelo
expuesto en este texto. La validación permitió establecer que existe una relación proporcional
entre los indicadores de proceso de un cargo y las competencias claves del mismo, de modo que
las personas que mejores resultados operativos presentan son las personas que más desarrolladas
tienen las competencias claves del cargo (ver anexo 1)
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Se debe empezar por reconocer el peso y la importancia de cada puesto y las
competencias claves del puesto, para esto, reuniones y debates con los líderes de
equipos pueden resultar muy eficientes. Durante la definición de las
competencias, es necesario identificar como puede llegar a medirse tal
competencia.
Las competencias por sí solas no pueden ser medidas, por ejemplo la habilidad de
la empatía no se puede medir por sí sola, para medir la empatía es necesario
observar las acciones por las que la empatía se refleja. A estas acciones que
reflejan el grado en que se manifiesta la competencia son llamados
comportamientos. Los comportamientos sí son mesurables y es posible
apreciarlos puesto que son acciones que el individuo realiza en el día a día.
Figura 4: Guía para la definición de competencias
Todo lo anterior da indicios para definir el modelo de definición de las
competencias, el cual se ilustra en la figura 4.
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DESCRIPCION DEL PERFIL DEL CARGO
No todos los cargos dentro de una organización tienen el mismo peso, ni todos los
cargos tendrán las mismas funciones, responsabilidades, etc. Así mismo cada
puesto requerirá de ciertas capacidades necesarias para llevar a cabo con
eficiencia tales funciones y de ciertas competencias o habilidades. Lo primero es
identificar entonces cuáles son los diferentes cargos de una organización basada
en el Capital Intelectual.
En el capítulo anterior, se identificaron los cinco enfoques centrales del Capital
Intelectual; cada enfoque está encargado de enfocar esfuerzos en la generación
de valor para la organización desde esa perspectiva, de modo que las funciones
realizadas en cada parte son diferentes.
En las organizaciones objeto de estudio de este trabajo, el común denominador de
cargos puede superar los 100 cargos. No siendo el objetivo de este trabajo el
realizar la discriminación de cargos, ni mucho menos su descripción, es importante
anotar que este número de cargos fácilmente puede ser agrupado dependiendo
del enfoque al que el cargo apunte en la organización. Tal clasificación se logra
con la adecuada documentación del perfil del cargo, la cual debe contener
aspectos generales tales como:
Identificación del cargo.
Nombre del cargo.
Nivel en la estructura jerárquica.
La gerencia a la que pertenece.
El enfoque al que pertenece, es decir, la orientación del cargo dentro de la
estructura del Capital Intelectual.
Descripción del cargo.
Objetivo general del cargo.
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Responsabilidades.
Formas de medir el logro.
Perfil del cargo.
Formación mínima requerida.
Experiencia mínima.
Tipo de entrenamiento.
Conocimientos específicos.
Habilidades especificas.
La identificación del cargo permite establecer el nivel de concordancia del cargo
con alguno de los cinco enfoques del Capital Intelectual; la descripción general del
cargo determina las áreas de responsabilidad y las funciones del cargo, de modo
que una lectura de la descripción de todos los cargos que pertenecen a un mismo
enfoque es un completo resumen de la verdadera misión de cada enfoque; por
ultimo, la descripción del perfil del cargo permite establecer las competencias
necesarias para desempeñar el cargo.
DEFINICIÓN DE CAPACIDADES
Como se mencionó anteriormente, las competencias reflejan capacidades tales
como conocimientos, destrezas y habilidades; es necesario definir las capacidades
básicas para el desempeño efectivo del empleado en el cargo.
Las capacidades son un conjunto de competencias que comparten algo en común,
por ejemplo los idiomas o el servicio al cliente son dos capacidades que integran
varias competencias, en el primer caso se tendrían competencias en el idioma
ingles, el alemán, el chino, etc.; para el segundo caso, se tendrán competencias
como lo son interactuar con clientes, fluidez verbal, resolución de problemas, etc.
Dentro de nuestro contexto (organizaciones basadas en el Capital Intelectual), se
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han definido un conjunto da capacidades relevantes para la gestión de la
organización, tales capacidades serán descritas en capítulos posteriores.
DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
Cada vez mas se reconoce la importancia de las competencias y sobre todo de las
competencias humanas como un factor esencial y de éxito en la nueva sociedad
de la información y el conocimiento. Como lo he venido diciendo, las competencias
son aquellas características (conocimientos, habilidades, destrezas, etc.) que
cuando son usadas de un modo singular resultan en un efectivo desempeño del
empleado, una de las características fundamentales cuando hablamos de
competencias es que son factores diferenciadores de éxito y eso es un elemento
clave; por eso no es difícil comprender porque la consideración de las
competencias esta creciendo rápidamente como factor de unificación para la
medición del desempeño y las prácticas de administración del talento humano.
Por ejemplo, cuando se dice que una persona tiene la competencia de
pensamiento estratégico, es el resultado de: el conocimiento que tiene sobre
estrategia, las habilidades con que cuenta para elaborar un análisis, plantear
opciones de acuerdo al entorno y tomar decisiones más convenientes; las
actitudes que tiene frente a las opciones que ha estudiado, los valores y principios
que anteceden las decisiones y las motivaciones que lo llevan a optar por una sola
decisión. Una vez verificado lo anterior, se puede afirmar que se tiene una
competencia en pensamiento estratégico puesto que no sólo es conocimiento sino
que, sumado a sus habilidades, lo llevan a actuar de acuerdo a sus motivaciones,
principios y valores.
Existe infinidad de competencias de las cuales cada organización debe
seleccionar las que considere mas apropiadas a la estrategia de generación de
valor de la organización. Es muy importante una adecuada selección ya que
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sobre lo que se va a realizar la gestión del desempeño es sobre la competencias
(a pesar de que sean los comportamientos lo que se midan).
Juan Carlos Folino4 en su libro la Decisión expone su teoría de cerebro integral, en
la cual reúne la investigación adelantada por el Dr. Sperry la cual plantea que el
cerebro esta dividido en dos hemisferios (izquierdo y derecho) y la investigación
del Dr. Paul McLean en el denominado cerebro Triuno (el cual se observa
cortando el cerebro en forma transversal).
Figura 5: Modelo del Dr. Sperry
4 Folino, Juan Carlos. La Decisión, Cruzando el puente de nuestras mentes. 1ª Edición (Agosto
2002).
Hemisferio Izquierdo
Hemisferio Derecho
Verbal Analítico
Secuencial Activo
Realista Controlado
Visual Intuitivo
Simultáneo Receptivo
Imaginativo Impulsivo
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Figura 6: Modelo del Dr. McLean
Folino ilustra su modelo en un sistema de cuatro cuadrantes, dos cuadrantes
superiores (que denomino A y D) que representan las cortezas izquierda y
derecha del cerebro, y dos cuadrantes inferiores (llamados B y C) que representan
las dos partes componentes del sistema límbico. Estos cuatro cuadrantes operan
de manera simultanea e interactiva, pero siempre demostrando un cierto
predominio de uno sobre otro5.
En el cuadrante A tenemos competencias relacionadas a labores o áreas de
responsabilidad que corresponden a la lógica, a actividades en las que el análisis
es fundamental, se distinguen actividades matemáticas, técnicas y de resolución
de problemas.
5 Folino, Juan Carlos. La Decisión, cruzando el puente de nuestras mentes. 1ª Edición. Pag. 42.
Sistema Cortical
Sistema Límbico
Sistema Reptiliano Soñador
Centro de: Emociones
Memoria Adiciones Instintos
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En el cuadrante B la principal característica se refiere a competencias
relacionadas con el control, con planeación y detalles, con organización y
administración.
El cuadrante C hace referencia a competencias emocionales tales como la
comunicación, las relaciones interpersonales y la expresión.
Por ultimo, en el cuadrante D tenemos competencias referidas a la imaginación, a
la visión, a ir mas allá, a estrategas visionarios.
Figura 7: Modelo de Ned Herman y JuanCarlos Folino (Modelo de Cerebro Integral)6
6 Ibid, Pag. 42.
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La definición de competencias es la clave dentro del modelo de evaluación del
desempeño propuesto en este texto; es necesario evaluar las competencias de los
funcionarios dependiendo del cargo que estos ocupen, de modo que si un
funcionario ocupa un cargo directivo en el que la planeación, los detalles y la
organización son fundamentales, la evaluación del desempeño debe focalizarse
en evaluar competencias relacionadas al cuadrante B (“poca importancia” tendrá
la evaluación de características relacionadas con el cuadrante C, a menos que el
cargo lo exija). Así mismo, existirán cargos en los que es necesario evaluar
competencias de más de un cuadrante; en conclusión, es la definición del cargo la
que permitirá establecer que tipo de personal se desea para cada cargo.
DEFINICION DE COMPORTAMIENTOS Y ESCALAS DE MEDICIÓN
Los comportamientos son las acciones o manifestaciones cotidianas por las que
se manifiestan las competencias; son acciones recurrentes que realiza una
persona para enfrentar cualquier tipo de situación y que demuestran una
competencia en particular. Cada Competencia tiene asociados unos
comportamientos, los cuales permiten establecer el nivel de desempeño de la
competencia.
Los comportamientos son puntuales, son acciones diarias, son observables y se
les puede establecer una escala de medida; a menudo son llamados indicadores
conductuales dado a que reflejan la forma como se afecta la conducta del
empleado en el desempeño del cargo. El sistema de evaluación del desempeño
debe identificar comportamientos que estén atados al éxito del cargo y por ende
de la organización.
Al final lo que el sistema de evaluación desea, es inculcar en todos los miembros
de la organización las mejores prácticas, los comportamientos deseables que
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incrementen el nivel de competencia, es decir, convertir esos comportamientos en
valores propios organizacionales e individuales.
La medición de tales comportamientos debe responder a varias características:
La principal es el análisis de las competencias del trabajador.
Debe analizar si las habilidades, comportamientos y destrezas del empleado
responderán a las necesidades de la organización en el largo plazo. De aquí la
importancia de conceptuar la estrategia de generación de valor del negocio.
Debe ser un proceso que tenga en cuenta los niveles de desempeño del empleado
y la capacidad de adaptación a los cambios del entorno fruto de los resultados
arrojados.
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34
CAPÍTULO III: UNA METODOLOGÍA BASADA EN LAS
COMPETENCIAS
En el capítulo anterior, se analizó las ventajas que un modelo de evaluación del
desempeño basado en competencias trae para una organización cuyo modelo de
gestión esta basado en el Capital Intelectual. También quedo claro que es
necesario definir algunos aspectos antes de comenzar a describir cargos, a
observar competencias y medir comportamientos; resulta que realizar esas tres
actividades generan poco valor a un sistema de evaluación del desempeño que se
basa en la medición por competencias. Realizar esas tres actividades es hacer lo
mismo que otros, la verdadera identidad de este proyecto se vislumbrada en este
tercer capítulo , en donde el objetivo es ilustrar un modelo muy puntual y particular
para el tipo de organizaciones objeto de estudio del presente trabajo.
Hemos dicho que existen unas actividades que preceden la medición de los
comportamientos, estas actividades son:
Descripción del perfil del cargo.
Definición de Capacidades.
Definición de competencias del cargo.
Definición de los comportamientos de las personas.
Medición de los comportamientos.
Ver figura 4 (guía para la definición de competencias)
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Sin embargo, estas no son las únicas actividades que deben realizarse, de hecho,
son un grupo de actividades de una actividad mayor que a partir de este momento
llamaré definición de competencias, de modo que una de nuestras macro
actividades es definición de competencias. Esta macro actividad es central dentro
del modelo planteado en este escrito, puesto que como se ha analizado, la mejor
manera de tener una radiografía instantánea del desempeño de las personas que
pertenecen a las organizaciones objeto de estudio de este texto es a través de la
medición de las competencias claves del negocio y que se relacionan con el
modelo de gestión de tales organizaciones.
El equipo líder del proceso bien puede realizar una excelente definición de
competencias, es decir, puede realizar una excelente labor de recolección de
información referente a los cargos de la organización (o los que se desean medir),
puede definir excelentes competencias claves y los comportamientos asociados a
tales competencias pueden ser los más acertados; pero todo esto no generará
valor al sistema de evaluación si no esta atado a algo.
Lo anterior plantea el siguiente interrogante: ¿Para qué definir competencias?.
A menudo se cree que los interrogantes más triviales carecen de importancia,
cuando en númerosas ocasiones los fracasos de los sistemas (cualquier sistema
que sea objeto de estudio) se fundamentan en el desconocimiento de los pilares
que soportan la ideología y estructura de tales sistemas, por este motivo es muy
importante dar respuesta a nuestra pregunta “trivial”. A sabiendas de esto, el
capítulo anterior retoma su importancia y nos plantea la necesidad de definir las
expectativas del equipo líder acerca del sistema de medición y evaluación del
desempeño. Esto conduce a afirmar que el primer paso de la metodología
propuesta es definir las necesidades y expectativas alrededor del nuevo sistema a
implementar en la organización. Definir las necesidades y expectativas del
sistema es igual a definir el propósito, objetivos y entregables del sistema a
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implementar. La realización de tal actividad debe dejar claro lo que el equipo líder
desea que se obtenga como resultado final del proceso.
Definidas las necesidades, se debe comprometer al equipo directivo (que es uno
de los usuarios finales y no el único) con el objetivo de establecer criterios de
medición y políticas claramente definidas y que deben ser comunicadas a todos
los involucrados en el proceso. La comunicación de todas las decisiones
referentes al proceso debe ser eficiente y transparente, esto garantiza la confianza
de los empleados que serán evaluados. El equipo líder del proceso debe tener en
cuenta la reacción que la mayoría del personal tendrá al comenzar las
comunicaciones referentes a la nueva iniciativa. Los seres humanos por
naturaleza tememos a ser evaluados, el principal factor de esta reacción se debe a
la historia de los procesos de evaluación desde las primeras etapas en que el ser
humano comienza a realizar sus procesos de aprendizaje educacional;
tradicionalmente durante nuestros primeros años escolares se inculca la
evaluación como mecanismo de control y no como mecanismo de corrección y
apoyo al proceso educacional. Esta manera de fomentar la educación crea en
nosotros cierto temor a ser evaluados durante el resto de nuestras vidas. Por tal
motivo, es importante crear espacios de reflexión en los diferentes niveles de la
organización; tales espacios deben buscar crear la conciencia de que el proceso
de medición y evaluación del desempeño es un proceso de acompañamiento y
soporte que busca maximizar el desarrollo de las competencias de los empleados
para lograr el desempeño deseado por las directivas.
El plan de comunicación del proceso garantiza la claridad y transparencia del
mismo, de este modo se pueden definir las políticas que regirán la aplicación del
modelo.
Algunas políticas claves son la definición de quién evaluará a quien, cuántas
personas evaluarán un cargo determinado, cómo se va a recolectar la información
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37
(manualmente, por red o algún medio especial), si se va a contratar a terceros
para realizar el análisis o el análisis será interno, quién dará realimentación a
quien, qué se hará con los resultados obtenidos, cada cuánto se repetirá el
proceso y cómo se disminuirá la brecha o GAP que se encuentre.
Para determinar las políticas, es necesario establecer qué es lo que se desea
medir, es aquí donde se aprovecha el trabajo realizado durante la macro actividad
de definición de competencias. El equipo líder debe dedicar parte del tiempo en la
definición de los comportamientos asociados a cada competencia, dado a que son
los comportamientos los encargados de mostrarnos el nivel en el que se cumple a
satisfacción con una competencia. Los comportamientos son acciones
recurrentes del día a día en las que se reflejan las competencias claves del cargo
que una persona ocupa.
Los expertos en medición de competencias recomiendan no exceder el número de
comportamientos a medir por competencia; omitir esta recomendación haría del
sistema de evaluación una herramienta engorrosa y poco atractiva en cuanto a la
búsqueda de información. Es recomendable tener un máximo de cinco
comportamientos por competencia, tal sugerencia hace que esta actividad se
vuelva crítica, dado a que la selección de los comportamientos requiere de análisis
profundo con el objetivo de definir los comportamientos más significativos y más
acordes con la competencia a evaluar.
Antes de realizar la evaluación, es importante llevar a cabo un proceso de
administración del cambio en la cultura organizacional en cuanto a lo referente a la
evaluación del desempeño. Es necesario que todos los empleados sean
conscientes de las implicaciones, ventajas, beneficios y consecuencias que trae la
evaluación del desempeño por competencias; se debe disolver la creencia de que
la evaluación es una regla para medir cuanto me falta para lograr mis metas y que
si el GAP (brecha) es muy alto, el empleado será despedido; por el contrario, la
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metodología propuesta en este texto pretende establecer una secuencia que
permita establecer un proceso claro de evaluación y realimentación7 y de este
modo disminuir el GAP de los empleados.
Las últimas etapas de nuestra metodología hacen referencia a la evaluación
propiamente dicha. La evaluación implica la obtención de información y las
actividades que hacen referencia a la realimentación.
El modelo y sus macro actividades se ilustra en la figura 8: Modelo de Evaluación
del Desempeño en Organizaciones basadas en el Capital Intelectual.
7 Durante todo el escrito se usará la palabra realimentación en lugar de retroalimentación. La
explicación de tal uso se basa en que la palabra retroalimentación hace referencia a hechos del
pasados en los que alguien se fundamenta para justificar o dialogar sobre algo, mientras que la
palabra realimentación se refiere a hechos recientes. La idea con este texto es concienciar al
lector de que la evaluación del desempeño debe ser un acto para medir A TIEMPO PRESENTE el
desempeño de las personas basados en sus hechos PRESENTES para planificar el FUTURO;
criticando con esa frase la antigua idea que la evaluación es un acto A TIEMPO PRESENTE
basado en hechos PASADOS para planificar el FUTURO.
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Figura 8: Modelo de Evaluación del Desempeño en Organizaciones basadas en el Capital Intelectual
Modelo de Evaluación del Desempeño en Org. basadas en el Capital Intelectual
Diseño
Generación de conciencia ante la evaluación en la organización
Comprometer al equipo directivo
Definir y validarcomportamientos
Determinar politicas deevaluación
Definir Competenciasa evaluar
EVALUACION
Definición de necesidades
Proceso deRealimentación
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CAPÍTULO IV: DESGLOSANDO EL MODELO
Este capítulo ilustra la importancia de cada una de las macro actividades de la
metodología, los principales factores a tener en cuenta antes, durante y después
de darse cada una. En la etapa de realimentación se enfatiza y se establecen
algunas técnicas para lograr realimentaciones constructivas que permitan el
propósito deseado por la organización: que el sistema contribuya a una adecuada
gestión del personal y sus competencias.
DEFINICIÓN DE NECESIDADES
Esta es la etapa que da inicio a un proyecto de evaluación del desempeño en
cualquier organización, independiente del modelo de gestión de conocimiento
usado por la organización. Mediante esta etapa el equipo directivo debe
establecer claramente cuáles son las razones por las que la organización debe
establecer un sistema de medición y evaluación del desempeño de sus
funcionarios.
Durante esta fase es importante tener en cuenta el impacto que sobre la cultura de
la organización tendrá el proceso. Muchas estrategias de evaluación fracasan por
la falta de preparación, por parte del equipo directivo, del ambiente idóneo para el
proceso. En el libro “Evaluación de 360°” Steve France, en el capítulo 2, nos
describe un ejemplo de cómo la forma de jerarquía de la organización y la cultura
de la misma influyen sobre un mismo modelo elaborado para la medición del
desempeño.
De lo anterior se concluye que la fase de definición de necesidades debe
comenzar con el establecimiento claro de la jerarquía y de la cultura
organizacional, para el equipo directivo este será el punto de partida para definir
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las necesidades que el sistema de medición y evaluación del desempeño debe
satisfacer. Es necesario responder a la pregunta ¿Qué busca obtener la
organización con el modelo de medición y evaluación del desempeño?.
Responder a esta pregunta permitirá al equipo líder definir aspectos claves tales
como:
Qué es lo que se debe hacer.
Por qué se debe hacer.
Cuándo debe hacerse.
Dónde debe hacerse.
Cómo debe hacerse.
Aunque estemos hablando en este escrito de organizaciones con sistemas de
gestión similares, es imposible generalizar los cinco aspectos descritos en el
párrafo anterior. La razón es simple, ninguna organización es idéntica a otra
puesto que las personas que interactúan son diferentes y esto hace que las
relaciones sean diferentes, dando como conclusión que las culturas
organizacionales sean diferentes.
Lo que sí es claro, es que aclarar tales aspectos y el interrogante del que estos se
derivan ayudará a definir el propósito del sistema adoptado, en otras palabras,
puntualizará las necesidades perseguidas por el equipo líder.
El resultado de esta fase debe ser la declaración del propósito y los objetivos
perseguidos.
La comunicación es un elemento clave durante esta etapa; por lo general cuando
en una organización se emprenden nuevas iniciativas, la gente supone cosas
diferentes, en otras palabras, el propósito de la iniciativa no es claro a pesar de
haber sido definido estructuralmente. No basta entonces con responder a los
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42
cuestionamientos antes descritos, es necesario compartirlos con el personal de la
organización, esto hará que el proceso sea transparente y confiable. Vale la pena
redactar un enunciado claro de propósito y listar los objetivos. Esto ayudará a
mantener a todos en la misma ruta durante la etapa de diseño y también es de
gran utilidad para la evaluación posterior8.
Otro resultado de esta fase es sensibilizar a los empleados en torno al proceso
con el fin de conocer y minimizar temores y ansiedades, así como dar a conocer
claramente los beneficios de participar activamente en el proceso
DEFINIR COMPETENCIAS A EVALUAR
Una vez establecidas las necesidades de la organización, es decir, apenas ha
quedado claro para todo el personal involucrado los objetivos perseguidos en el
programa de evaluación y medición del desempeño, lo siguiente es definir las
competencias a evaluar, en otras palabras, definir que es lo que se va a medir.
Esta macro actividad se divide en varias actividades menores:
Descripción del perfil del cargo: busca identificar el cargo y la orientación del
mismo, es decir, ubica al cargo dentro de uno de los cinco enfoques del Capital
Intelectual.
Definición de Capacidades: una capacidad es un conjunto de competencias que
comparten algo en común, su identificación permite clasificar correctamente las
competencias por cargo y darles peso.
Definición de competencias del cargo: pretende identificar que es lo que se desea
medir.
8 France, Steve. Evaluación de 360°. Panorama Editorial. México 2002. Pg. 40.
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43
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
No todos los cargos dentro de una organización tienen el mismo peso, ni todos los
cargos tendrán las mismas funciones, responsabilidades, etc. Así mismo cada
puesto requerirá de ciertas capacidades, competencias y habilidades necesarias
para llevar a cabo con eficiencia tales funciones. Lo primero es identificar
entonces cuales son los diferentes cargos de una organización basada en el
Capital Intelectual, es necesario entonces hacer una documentación de los cargos
existentes en la organización; tal documentación debe permitir al analista la
identificación del cargo, es decir:
Nombre del cargo: nombre con el que será identificado el cargo en la
organización.
Nivel jerárquico del cargo, es decir, donde se ubica el cargo dentro de la estructura
de la organización.
Dependencia: de este modo identificamos el enfoque al que el cargo esta
orientado, es decir, si pertenece al enfoque financiero, de procesos, del cliente, de
renovación o humano.
También en el levantamiento de la información del cargo es necesario realizar una
descripción detallada de las funciones y responsabilidades del cargo. Mientras
más detalladas mejor y más fácil será extraer las competencias necesarias en el
cargo para realizar las funciones con un desempeño acorde a lo requerido por la
organización. Es necesario establecer entonces responsabilidades generales,
ámbitos de actuación, responsabilidades por materiales, dineros, por contactos,
etc.
Resulta adecuado establecer en la documentación del cargo algunos criterios y
formas de medir los logros generales del cargo, es decir, establecer indicadores
de gestión del logro del cargo. Estos indicadores se refieren a actuaciones en pro
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de satisfacer las funciones propias del cargo; no hacen referencia a los patrones
de comportamiento del ocupante del cargo.
Todo lo anterior hace referencia a una descripción general del cargo, pero también
es necesario establecer el perfil comportamental del cargo. En esta parte se
deben identificar aspectos como el nivel educativo deseado para la persona que
ocupara el cargo, la experiencia requerida (esto permite establecer en cierta forma
el nivel de desarrollo mínimo de las competencias deseadas por quien ocupe el
puesto).
Por último y basados en la información antes recolectada, es necesario establecer
las competencias y habilidades necesarias para desempeñar eficientemente el
cargo.
Toda la información recolectada es conveniente archivarla o almacenarla en un
centro de documentación; dado a que el Capital Intelectual se basa en el uso de la
tecnología y de las relaciones personales para la creación de valor a la
organización, es recomendable almacenar la información en medio magnético y
accesible a todo el personal involucrado en el proceso de evaluación. Un buen
lugar es la red interna de la organización y establecer niveles de acceso a tal
información, pero siempre procurando que todos los involucrados tengan acceso
total, esto evitará la creación de los llamados “chismes de pasillo” o “runruneos”.
DEFINICIÓN DE CAPACIDADES
El diccionario de la real academia de la lengua española, define una capacidad
como:
Propiedad de contener algo dentro de ciertos limites.
Aptitud suficiente para una cosa.
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Talento o disposición para comprender bien las cosas.
Aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo.
Según esto, nuestra definición de capacidades hace referencia a categorías en las
que agruparemos competencias, cada categoría o capacidad hace referencia a un
talento que se desarrolla en la medida en la que las competencias que hacen
parte de este grupo se desarrollan. Por ultimo, el desarrollo de la capacidad
conduce al individuo que la ha desarrollado a realizar un buen ejercicio de algo
que se espera de él.
En el capítulo II se ilustró el modelo de cerebro integral de Ned Herman y Juan
Carlos Folino y se analizó la conveniencia de aplicar este modelo en las
organizaciones objeto de estudio de este proyecto. La principal ventaja que este
modelo aporta, es que observa al individuo como ser integral, el cual tiene
predefinida una manera de comportarse dada su biología, su lógica, su filosofía,
su política y su historia, haciendo que alguna de las cuatro partes del cerebro sea
dominante sobre las otras.9
Siendo este factor crítico en este trabajo, es conveniente agrupar las
competencias en los cuatro grupos propuestos por Herman y Folino: Racional,
Cuidadoso, Emotivo y Experimental. A partir de este momento clasificaremos
todas las competencias en estos tres grupos, de modo que nuestras capacidades
básicas serán:
Racionalidad: agrupa competencias relacionadas con habilidades de análisis de
cualquier índole.
9 Cabe aclarar que un individuo puede tener más de una parte dominante en su cerebro; lo
contrario no se puede dar, es decir, siempre existirá por lo menos una parte dominante.
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Cuidado: agrupa competencias referentes al orden, la disciplina y la organización
en el trabajo.
Emotividad: agrupa las competencias que hacen referencia a la sensibilidad
humana.
Experimentación: agrupa las competencias relacionadas con la investigación, la
creatividad y la curiosidad.
Existen competencias que no podrán ser clasificadas dentro de alguna de estas
capacidades, para estos casos, se creará una nueva categoría. Lo importante es
enfatizar en que estos cuatro grupos representarán más de la mitad de las
competencias a evaluar y es necesario identificar en cada cargo dentro de la
organización cual es la capacidad que más se asocia.
DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
Al hablar de competencias no estamos hablando de algo nuevo, de hecho, el
concepto fue usado hace más de 30 años por David McClelland, lo que sí se
puede afirmar, es que en los últimos años la conceptualización del termino así
como el interés por su uso ha ganado adeptos. Existe un sin número de
definiciones, se habla corrientemente de aptitudes, intereses y rasgos de
personalidad, para representar parámetros según los cuales los individuos difieren
unos de otros10, sin embargo, en este documento se define las competencias
como características personales asociadas con el desempeño exitoso de algo.
Reflejan capacidades, tales como conocimiento, destrezas, habilidades y atributos
personales requeridos para el desempeño efectivo de un cargo particular.
10 Tomado del Portal “Ser humano y trabajo” (www.sht.com.ar). Articulo de Carlos Alberto Ramírez
Passo, ¿Qué es una Competencia?.
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En una organización en la que se desee evaluar el desempeño usando el
concepto de competencias, lo primero que debe hacerse, es identificar las
competencias claves del cargo especifico que será evaluado.
Existe una gran variedad de competencias y resultaría poco práctico mencionarlas
en este trabajo, también es muy ambicioso pretender clasificar las competencias y
concluir que X cantidad de competencias son las que deben ser evaluadas en una
organización fundamentada en el Capital Intelectual. De modo que queda a
criterio de cada organización seleccionar las competencias claves por puesto de
trabajo.
Para la selección de competencias es recomendable seleccionar un pool de
líderes o de personas que influencian directamente el cargo a evaluar o que tienen
conocimiento de las responsabilidades del mismo, este equipo debe seleccionar
como máximo 10 competencias de alta prioridad, 10 competencias de mediana
prioridad y 10 de baja prioridad; para tal selección, el equipo debe realizar debates
grupales en los que se garantice un ambiente donde reine la emancipación, en
estas secciones cada uno de los miembros del pool expone la manera como
clasifica las competencias y explica el porque de su clasificación; luego se abren
espacios de debate donde se afirman o refutan las clasificaciones y mediante el
consenso se debe llegar a la selección final. Es importante anotar que las
competencias deben obedecer al enfoque del cargo dentro de la organización, es
decir estar orientadas al cumplimiento del foco al cual el cargo pertenece lo que
implica que el pool debe tener conocimiento de tal información.
Una vez han sido seleccionadas las competencias de cada puesto, lo siguiente es
clasificarlas en las capacidades definidas anteriormente, en otras palabras es
formar grupos de competencias. La idea con esta agrupación, es identificar cuál
capacidad es dominante en cada cargo, de modo que en las siguientes fases la
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48
evaluación se pueda enfocar en medir el potencial que el ocupante del cargo tiene
en esa capacidad.
El proceso de medición del desempeño debe hacer parte de un proceso integral
del equipo encargado del Capital Intelectual. Este proceso debe incluir aspectos
de selección, desarrollo y administración de personal; el proceso debe estar
orientado a agregar valor a la empresa (el cual será notado por el desempeño
eficiente de los colaboradores de la organización). De modo que el cargo debe
responder al direccionamiento estratégico de la organización y más que funciones
debe responder a unas responsabilidades previamente establecidas por las
directivas. Por lo anterior, en la descripción de cargos este factor no puede pasar
por alto.
La responsabilidad se define como la capacidad existente en todo sujeto para
reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente; de modo
que hemos adicionado una nueva capacidad a nuestro análisis: La
responsabilidad.
La responsabilidad hará referencia al conjunto de competencias y
comportamientos orientados a que el individuo responda por ciertas acciones
especificas del cargo que ocupa. No todos los cargos dentro de la organización
tendrán las mismas categorías de responsabilidad, de modo que es necesario
identificar cuales son esas categorías de responsabilidad en una organización.
Según la experiencia previa del grupo de investigadores de Skandia Colombia, las
categorías de responsabilidad se pueden definir en11:
Responsabilidad por resultados.
11 Grupo de Investigadores de Skandia Colombia (2002).
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Responsabilidad por administración o manejo.
Responsabilidad por influencia (por niveles de comunicación).
Ser responsable en una categoría no significa que no se debe ser responsable en
las dos restantes. La responsabilidad vista de este modo es complementaria,
significa que todos los individuos deben ser responsables íntegramente, pero
predominará una de las tres categorías de la responsabilidad dependiendo de la
orientación del cargo en la organización.
Un resultado es el efecto y/o consecuencia que se desprende de una operación o
un evento previo, de modo que en los cargos orientados a la parte operativa del
negocio lo más adecuado, para la medición del desempeño, es observar
comportamientos orientados a la obtención de resultados.
Los cargos en los que la dirección y orientación de equipos, manejo de materiales,
manejo de recursos, etc, son cargos en los que la responsabilidad por
administración debe marcar la pauta.
Cargos enfocados a construir relaciones efectivas o a generar diferentes grados
de influencia sobre otras personas, serán cargos en los que la responsabilidad por
influencia deberá primar sobre las otras dos.
Responsabilidad
Resultados
Administración Influencia
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Figura 9: Categorías de Responsabilidad
DEFINIR Y VALIDAR COMPORTAMIENTOS
Las competencias por si solas no pueden ser evaluadas, puesto que cada
competencia encierra una cantidad de comportamientos que reflejan el grado de la
competencia. La literatura recomienda medir un máximo de cinco (5)
comportamientos por competencia, esto con el fin de evitar hacer de la evaluación
algo monótono y tedioso.
DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTOS
Los comportamientos son acciones recurrentes que ponen en evidencia el grado
de desarrollo de una competencia. Por su naturaleza de recurrencia, se
recomienda un máximo de 5 comportamientos para evaluar una competencia
especifica.
Los comportamientos son acciones que reflejan la manera de actuación de un
individuo ante ciertas situaciones, este modo de actuación pone en evidencia el
grado de desarrollo de la competencia que está involucrada en la situación
planteada. La gran ventaja de evaluar los comportamientos radica en que estos
son observables por cualquier persona facilitando la comparación de auto
evaluaciones con las evaluaciones realizadas por colaboradores o por superiores.
Un comportamiento puede manifestar varias competencias, por esta razón es
importante realizar una correcta redacción del comportamiento a evaluar. La
redacción debe estar alineada con la definición de la competencia; tal redacción
debe inducir a respuestas concretas y puntuales (independiente de si la pregunta
es abierta o cerrada).
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51
Es recomendable realizar la redacción de los comportamientos en tiempo presente
y en tercera persona; realizar la redacción en presente alinea la ideología de esta
metodología (la evaluación del desempeño debe ser un acto para medir A TIEMPO PRESENTE
el desempeño de las personas basados en sus hechos PRESENTES para planificar el FUTURO)
con la estrategia de medición; la redacción en tercera persona concientiza a los
evaluadores acerca de que se evalúa a otro individuo, además facilita la
comprensión de los textos.
Es necesario evitar frases largas, no hay nada más tedioso y aburridor que leer
una larga introducción para que al final se pregunte por una acción cotidiana.
Como se menciono, los comportamientos son acciones recurrentes (es decir,
fácilmente observables en el día a día) las cuales son fácilmente detectables por
cualquier individuo que haya tenido contacto con otro, este hecho evita realizar
largas redacciones y por el contrario permite ser puntual acerca del
cuestionamiento planteado. Frases largas y que buscan aclarar el planteamiento,
solo causarán confusión y el evaluador terminará por cuestionar otros aspectos
muy diferentes a realmente perseguido. De nuevo, al ser acciones recurrentes
son fácilmente identificables y que no requieren de mayor explicación.
LOS CUESTIONARIOS Y LAS ESCALAS DE MEDICIÓN
Existen diferentes formas para la recolección de datos, sin embargo el más usado
y que ha demostrado mayor efectividad son los cuestionarios, estos tienen varias
ventajas:
Ø Resultan más fáciles de administrar.
Ø Bien diseñados proporcionan información valiosa y fácil de analizar.
Ø Pueden diseñarse para satisfacer las necesidades puntuales de la
organización.
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52
No obstante, presentan dos dificultades:
Ø Dependen de la interpretación de quien lee.
Ø Los evaluadores pueden valorar de manera diferente las palabras o
escalas.
Al diseñar cuestionarios debe tenerse en cuenta la forma de las preguntas.
Existen dos tipos de preguntas:
Preguntas abiertas. Estas pretenden que el evaluador proporcione sus
expectativas y percepciones en sus propias palabras. Este tipo de interrogantes
es útil para recolectar información cualitativa, sin embargo está sujeto a sesgos
por interpretación de los realimentadores.
Preguntas cerradas. Son preguntas en las que se establecen escalas de medición
facilitando la tabulación e interpretación de los datos. La principal desventaja de
este tipo de cuestionamientos radica en que no permite explicaciones y pueden
limitar la calidad de la información suministrada.
El tipo de preguntas a usar dependerá entre otros de quién contestará, qué
información se espera obtener y la forma de procesar tal información; sin
embargo, es recomendable realizar preguntas cerradas combinadas con
preguntas abiertas con el fin de obtener información básica que será fácilmente
tabulable y que permita obtener información cualitativa que ilustre las tendencias
del capital humano en la organización.
Como se mencionó, una de las principales ventajas de los cuestionarios es la
facilidad de adaptarlos a las necesidades de cada organización, sin embargo es
necesario tener en cuenta algunos criterios:
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LA SIMPLICIDAD. Un cuestionario engorroso puede ser sinónimo de tarea
aburridora, dificultando la obtención de información de calidad. Es necesario
diseñar formatos de modo que los evaluadores puedan diligenciar los
cuestionarios rápida y fácilmente.
Existe otro tipo de simplicidad, es la de análisis. Los cuestionarios deben ser
diseñados tanto para que el evaluador comprenda fácilmente lo que se le pregunta
y para que la persona que analiza los resultados comprenda rápidamente las
respuestas. Este aspecto debe ser tenido en cuenta sobretodo cuando se realizan
preguntas abiertas.
EL NÚMERO DE RESPUESTAS. En muchos procesos se cae en la tentación de
evaluar todo y el grave error de este pensar radica en la dificultad de análisis e
interpretación de las respuestas (recuerde que el que mucho abarca poco aprieta).
Es recomendable realizar un número de preguntas limitado.
LAS PREGUNTAS MULTIPLES. Dada la limitación de la cantidad de preguntas (o
situaciones en las que se reflejan los comportamientos) por competencia, es fácil
caer en la tentación de plantear preguntas donde se evalúan múltiples aspectos.
Como se menciono, las preguntas deben ser concretas y al grano, no es
adecuado preguntar por dos comportamientos en una sola pregunta.
LAS ESCALAS. La mejor manera de realizar preguntas cerradas consiste en el
uso de escalas que facilitan la conversión de factores cualitativos en cuantitativos.
Contrario a lo que algunos piensan, el uso de escalas requiere de un trabajo
previo y de mucho cuidado. Algunas escalas ofrecen demasiadas opciones
eliminando de esta forma la ventaja de este tipo de preguntas.
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Figura 10: Escala de medición muy larga.
Otras escalas ofrecen muy pocas alternativas y no garantizan la obtención de
resultados de calidad o la explicación de la información obtenida.
Figura 11: Escala de medición muy corta.
Existen las escalas que sin intención alientan a las respuestas intermedias.
Figura 12: Escala de medición intermedia.
No existe una escala universalmente calificada como excelente, de modo que no
se puede determinar cuál es el número absoluto de posibilidades, sin embargo, si
existe consenso en que el número de alternativas debe ser impar (recomendable
entre 5 y7). Esto tiene una desventaja: puede evitar que la gente se comprometa
realizando tendencia central.
Un aspecto que a menudo se deja por fuera en los cuestionarios es la medición de
la frecuencia en el comportamiento. Es importante medirla, pues aunque se ha
especificado que los comportamientos son acciones recurrentes, en ocasiones es
importante que el comportamiento sea casi constante, o viceversa, que sea poco
frecuente.
Excelente Malo
Bueno Malo
Bueno Malo Regular
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El lenguaje es factor critico en el diseño de los cuestionarios. Es necesario
proporcionar instrucciones detalladas del llenado del cuestionario y del
diligenciamiento del mismo; por otro lado, es importante redactar el cuestionario
con la terminología usada en la organización. Además, los cuestionamientos
referentes a los comportamientos deben reflejar las acciones recurrentes, deben
evitarse preguntas que se fundamentarán en conjeturas o deducciones. Por
ultimo, es recomendable ensayar el cuestionario antes de usarlo, es decir, realizar
pruebas piloto.
COMPROMETER AL EQUIPO DIRECTIVO
Uno de los usuarios finales de la aplicación de nuestro modelo es el equipo
directivo de la organización. La medición permitirá a este conjunto de líderes
tomar decisiones acerca de la inversión necesaria para cerrar el GAP de los
colaboradores de la organización permitiendo establecer lineamientos en los
procesos de selección y capacitación, definir escalas de compensación
fundamentadas en los desempeños de los colaboradores y establecer planes de
desarrollo y promoción basados en capacidades y méritos entre otros. El equipo
de líderes debe comprender que al introducir el nuevo sistema de evaluación, este
tendrá un impacto importante sobre la cultura organizacional y serán los líderes los
encargados de canalizar por buenas riendas tal efecto.
El común denominador al introducir nuevas iniciativas en una organización es que
estas fracasen o se queden cortas en sus alcances iniciales, el principal motivo se
debe a que la gerencia o los equipos directivos no hacen lo que predican. Los
líderes y equipos directivos predican que los principios y prácticas son muy
importantes, pero no les prestan atención a las iniciativas, están dedicados al día a
día y se preocupan más por los resultados inmediatos que por la planeación
estratégica o por las nuevas iniciativas que contribuyan al mejoramiento continuo.
Otro tipo de equipos directivos son aquellos en los que las buenas intenciones son
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solo eso, buenas intenciones y la mayoría de las iniciativas caminan solo en su
fase inicial.
Los líderes deben ser conscientes de que su posición en la organización es un
gran factor de influencia comportamental y que ellos son los encargados de
marcar los modelos que serán seguidos por el resto de personas dentro de la
organización.
Existe otro extremo, son los equipos directivos en los que existe un compromiso
infinito por el desarrollo de la nueva iniciativa, pero en el que el flujo de
información es mínimo. En estos grupos los líderes temen compartir la
información y ponen trabas al flujo de la misma. Este comportamiento hará que a
pesar del compromiso directivo la iniciativa fracase por desconocimiento de la
misma y de la estrategia para sacarla adelante.
De modo que el compromiso que se requiere de parte del equipo directivo esta
dado en dos direcciones: ser fuente de ejemplo y liderazgo y garantizar el flujo de
información.
Ser fuente de ejemplo y liderazgo implica ser los primeros y los promotores de la
iniciativa, implica estar enterado y saber responder ante cualquier inquietud que se
pueda presentar. Los líderes, en empresas centradas en el conocimiento son las
personas en las que se destacan varias cualidades, entre otras tenemos:
Ø Respetan y valoran las diferencias de sus equipos sacando provecho de las
mismas. En la organización no todos son iguales y es necesario explotar la
diversidad en función de la organización.
Ø Son justos, no discriminan a pesar de las diferencias de personalidad o
cargos.
Ø Desarrollan relaciones y estas son la fuente de confianza en sus equipos.
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Ø El flujo de información es eficiente, es decir, no hay dominio o relaciones de
poder causadas por el control de información.
Ø Es ejemplo de los comportamientos requeridos. Servir de modelo es la
mejor manera de enseñar y los líderes saben que sus comportamientos son
medios de influencia en sus equipos.
Ø Son flexibles y se adaptan fácilmente a los cambios; además adaptan a sus
equipos.
Ø Son emprendedores y apoyan sus diálogos con las acciones que han
predicado.
Ø No le temen a las criticas y por el contrario las promueven encontrando en
ellas una posibilidad de mejora.
Ø Promueven al aprendizaje de sus equipos y la solución de problemas en
equipo.
El equipo directivo es el responsable de liderar la iniciativa, y no dejarla en el aire,
de aterrizarla y trabajar por ella y sobre todo de adaptarla en la organización.
En cuanto al flujo de información, el equipo directivo es responsable de crear un
escenario transparente y oportuno, de este modo se gana confianza en el proceso
por parte de las personas involucradas.
Existirá una resistencia al cambio por parte de los colaboradores de la
organización, es natural e inherente al ser humano; lo importante es saberla
sortear. Es recomendable crear espacios de reflexión y sensibilización en donde
el objetivo sea crear conciencia acerca de los beneficios que acarrea la nueva
iniciativa.
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DETERMINAR POLÍTICAS DE EVALUACION
Ningún proceso por bien planeado y bien diseñado que resulte funcionará si no se
han definido las reglas y políticas del juego primero. Al igual ocurre con esta
metodología; es necesario sentar al equipo directivo y una vez se ha logrado su
compromiso, lo que sigue es que el mismo equipo defina los lineamientos.
Tales lineamientos se definirán basados en lo que se espera como resultado final
del proceso de evaluación, es decir, las políticas y lineamientos estarán
fundamentados en la fase de definición de necesidades.
Las diferentes políticas serán resultado de las necesidades especificas de cada
organización, sin embargo si existe un número mínimo de políticas a definir:
Definir quién será evaluado y el por qué.
Definir las fechas e intervalos de evaluación.
Lugares en los que se realizarán las evaluaciones.
Establecimiento de estrategias de confidencialidad de la información.
Definición del procedimiento para la asignación de realimentadores.
Determinar el o los software a usar para el procesamiento de datos.
Definir si el análisis de los datos se realizará dentro o fuera de la organización.
Definir cuáles serán las herramientas de apoyo.
Qué se va a hacer con los casos extremos.
Determinar cuáles son los niveles mínimos de desempeño deseados.
EVALUAR
Se han desarrollado cinco etapas previas del modelo:
Definición de necesidades, es decir ha definido la situación actual y ha
determinado cuál es la situación deseada.
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Comprometer al equipo directivo.
Definir competencias. Se han definido las competencias claves de cada cargo.
Definir y validar comportamientos. Se han asociado los comportamientos a cada
competencia, se han agrupado las competencias por grupo y se han definido
categorías de responsabilidad.
Determinar políticas.
Ahora es tiempo de hacer el trabajo operativo.
La fase de evaluación implica la preparación de los evaluados, es aquí donde
deben verse los frutos de las políticas de comunicación. Al momento de ser
evaluados, los colaboradores no deben sentirse intimidados pues este sentir
significaría que no fueron suficientes los esfuerzos para crear confianza en el
proceso. El colaborador además debe sentir la seguridad de que su puesto no
esta en juego, es decir debe tener claro cual es el propósito, alcance y objetivos
de la evaluación que próximamente vivirá.
Varios aspectos deben ser tenidos en cuenta en esta fase, no basta con que las
personas respondan un cuestionario; de hecho el responder un cuestionario
requiere de una preparación mínima. Hablemos entonces de tales aspectos:
El día: es muy importante seleccionar un día adecuado para la evaluación. Es
importante considerar el volumen de trabajo que cada individuo maneja y los días
en los que se realiza. Para poder establecer un día adecuado, los líderes pueden
basarse en las descripciones de cargos y analizar la frecuencia y volumen de
responsabilidades complejas. La selección del día influirá en el estado anímico de
los evaluadores, si se selecciona un día con mucha carga laboral probablemente
la evaluación será vista como algo poco importante o de sólo trámite; por el
contrario si se selecciona un día con una carga laboral “normal”, y gracias a los
esfuerzos adelantados por las directivas, los evaluadores serán concientes de la
importancia de sus respuestas, pues no estarán pensando en los problemas y
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urgencias del día a día. Es importante que los encargados de responder la
evaluación sepan de antemano qué día se realizará la misma; la improvisación
solo causará desconcierto y hasta desconfianza.
La Hora: no solo el día influirá en la disposición de los evaluadores, también la
hora es un aspecto importante a tener en cuenta. Es necesario buscar los
horarios en los que la disposición para construir sea la más adecuada.
El ambiente y el lugar: aunque se necesita mantener la confidencialidad de la
información, no es conveniente realizar la evaluación en lugares cerrados, en
donde la desconfianza por la fuga de información parezca predominar, esto
afectaría el estado anímico de los evaluadores y puede ocasionar sesgos. Se
recomiendan lugares frescos, abiertos y muy tranquilos en los que los evaluadores
encuentren fácil diferentes niveles de concentración.
El acompañamiento: este aspecto debe definirse desde la fase de las políticas de
la evaluación. En ocasiones será recomendable que una persona acompañe
durante toda la solución del cuestionario al evaluador, sin embargo esta posición
puede resultar inconveniente pues los evaluadores pueden pensar que se les esta
vigilando y la desconfianza puede emerger de inmediato. Lo mejor es acompañar
la solución del cuestionario pero de forma indirecta, es decir que los líderes deben
estar disponibles con el objetivo de responder cualquier inquietud que surja, pero
no deben estar sentados o ubicados cerca de los evaluadores.
Las instrucciones: a pesar de que se hayan realizados pruebas piloto y de lo
exitosas que pudiesen haber resultado, es necesario que las instrucciones para
responder los formularios sean muy claras y precisas. Ofrecer ejemplos acerca de
la manera correcta de responder y de qué hacer en caso de equivocarse son
aspectos importantes a especificar en las instrucciones de los formularios. La
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lectura de las instrucciones toma tiempo y este debe contabilizarse dentro del
tiempo necesario para responder el cuestionario.
La extensión y complejidad: los cuestionarios deben ser claros y que faciliten las
respuestas. Las preguntas deben permitir reflexionar de inmediato y permitir
asimilar la escala de calificación lo más pronto posible. Es necesario tener
presente el tiempo de respuesta, si el cuestionario es extenso, muy probablemente
no sea contestado a plena conciencia, el cansancio mental se manifestará y se
pueden ocasionar sesgos en las respuestas.
La hoja de respuestas: en muchas ocasiones lo más recomendable es el uso de
hojas de respuestas debido a la facilidad de procesar los datos. Si se va a usar
una hoja de respuestas, tenga en cuenta la facilidad de manipulación y de llenado
de la misma, evite hojas con pocos espacios y con secuencias de seguimiento
complejas.
PROCESO DE REALIMENTACION
En esta parte del proceso, el éxito depende de las habilidades interpersonales del
facilitador o de los facilitadores (dependiendo del modo de realimentación usado).
Existen básicamente 4 formas de realimentación:
Facilitador. Una persona con gran manejo de las relaciones interpersonales guía
las sesiones con cada uno de los evaluados, presenta los resultados más
relevantes y acuerda con el evaluado un plan de trabajo. Para las primeras
evaluaciones es recomendable hacer uso de consultores externos, aunque si la
cultura lo permite, pueden comenzarse de inmediato con facilitadores del equipo
de Capital Intelectual.
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Revisión Grupal. La reunión es guiada por un líder, la gran diferencia con la
forma anterior radica en que en la reunión de realimentación estarán además del
evaluado y del facilitador, los demás evaluadores involucrados en el proceso, es
decir los colaboradores que contestaron los cuestionarios los cuales tienen la
oportunidad de discutir con el evaluado los aspectos claves de la evaluación. Para
aplicar efectivamente esta forma de realimentación, es necesario un grado de
cultura de realimentación avanzado.
Regreso de Cuestionarios. Esta forma consiste en regresar al evaluado los
cuestionarios y con la ayuda del facilitador se interpretan y se formulan planes de
acción.
Reportes. Asisten el facilitador y el evaluado a una reunión, el facilitador entrega
un reporte con los hechos relevantes de la evaluación al evaluado y juntos
discuten un plan de acción.
La fase de realimentación es tal vez la etapa más crítica. Si esta parte del proceso
de evaluación no se maneja adecuadamente, es muy probable que lo realizado
hasta el momento resulte inefectivo. Es muy importante que la persona evaluada
sea capaz de analizar y aceptar con los diferentes temas tratados en la
realimentación y que emerja fácilmente la motivación suficiente para tomar
acciones con miras a mejorar el desempeño. Los encargados de presentar la
realimentación deben tener las competencias adecuadas para presentar la
realimentación, de lo contrario la realimentación no convencerá y muy
probablemente cree resentimientos y desmotivaciones en el evaluado.
Como hemos visto, cualquiera que sea la forma seleccionada para dar la
realimentación, siempre es importante la asistencia de un facilitador el cual debe
procurar orientar el proceso y guiar al evaluado en la consecución de un plan de
trabajo que contribuya a mejorar el desempeño del evaluado; según Steve France
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en su libro Evaluación de 360° (Capítulo 5: Presentando la retroalimentación.
Paginas 71 a 87) existen cinco etapas claves durante la realimentación:
Introducción.
Buscar los puntos de vista del evaluado.
Presentar la realimentación.
Acordar cambios.
Determinar planes de acción y desarrollo.
Las dos primeras hacen referencia al inicio de la reunión, la tercera al desarrollo
de la misma y la cuarta y quinta se refieren al cierre.
INTRODUCCION.
El inicio de la reunión es muy importante, es la oportunidad de obtener el
compromiso del evaluado y de establecer un ambiente en donde reine la
confianza. Los principales aspectos a tener en cuenta en la introducción son:
Confirmar el propósito de la reunión.
Reconfirmar la naturaleza de la evaluación y los resultados que se esperan de
todo el proceso.
Realizar aclaraciones en los aspectos de confidencialidad.
Señalar la agenda de la reunión.
Conseguir la tranquilidad del evaluado (adoptar actitud de escucha y reconocer las
preocupaciones del evaluado).
BUSCAR LOS PUNTOS DE VISTA DEL EVALUADO.
Es natural que el evaluado asista a la reunión con su propio punto de vista y tal
vez hasta especule de la reunión y de sus resultados. Resulta bastante
provechoso lograr que el evaluado hable de sí mismo, de sus temores y sus
expectativas; en este punto es adecuado recurrir a las preguntas abiertas. Según
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France (Evaluación de 360°, Pág. 73), las personas muy efectivas en proporcionar
realimentación reconocen el valor de involucrar al evaluado tanto como sea
posible, esto lo alienta a ser autocrítico.
Escuchar el punto de vista del evaluado permitirá al realimentador preparar frases
y estar alerta en caso de resultar ser muy diferentes las percepciones del evaluado
y los resultados obtenidos en la evaluación, además, ofrece la posibilidad de
enfocar la realimentación de manera apropiada. En esta parte de la reunión es
importante que el facilitador guié al evaluado y haga que esté apoye sus
percepciones en ejemplos específicos asegurando que las conclusiones se basen
en hechos concretos.
PRESENTAR LA REALIMENTACIÓN.
Esta parte es el centro de la reunión. Es necesario presentar dos tipos de
información: Positiva y Negativa. La información Positiva hace referencia a los
aspectos en los que el evaluado sobresale por encima del promedio por su buen
desempeño y que han sido destacados en los cuestionarios; la información
Negativa por el contrario se refiere a aspectos en los que el desempeño del
evaluado debe mejorar y por tanto deben tomarse acciones correctivas.
Presentar realimentación negativa necesariamente considerará que el evaluado
debe afrontar ciertos aspectos de manera diferente. El tacto del facilitador juega
un importante papel en este punto del proceso, pues de cierta forma la información
negativa es síntoma de que el evaluado esta haciendo algo ineficiente o
inapropiadamente. La presentación de este tipo de información tiene como fin
reconocer por parte del evaluado la necesidad de cambiar. Dada la naturaleza de
esta información, es inevitable que la información negativa sea interpretada como
criticismo, el facilitador debe explicar al evaluado la diferencia entre ambos
términos (así esto parezca muy académico o infantil). El facilitador además debe
hacer énfasis en la importancia de realizar la realimentación negativa, pues esto
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demuestra los deseos que la organización tiene de que el evaluado mejore su
desempeño y contribuya con la misma.
De otro lado, el facilitador no debe centrarse en presentar solo la información
negativa; con frecuencia el facilitador dedica mucho tiempo a los aspectos que
requieren cambios dejando de lado aquellos que presentan fortalezas, esto es
inapropiado puesto que el objetivo de la realimentación es mostrarle al evaluado
absolutamente todos los resultados de su evaluación. Es importante no inventar
aspectos positivos por compasión con el evaluado o por suavizar los efectos de la
información negativa, esto simplemente crea falsas expectativas que poco
contribuyen a mejorar el desempeño del evaluado.
Durante la presentación de la realimentación varios aspectos deben ser tenidos en
cuenta:
El facilitador es el dueño de la realimentación.
El ser el dueño de la información no implica que se compartan todos los aspectos
a tratar en la charla, sin embargo, este aspecto no debe quedar en evidencia. Es
muy usual que algunos facilitadores al no compartir algún aspecto de la
realimentación (que se refiere al evaluado y que ellos consideran que no es cierto
o que no afecta su propio desempeño) omitan hacer comentarios al respecto. El
facilitaror es el propietario de la información verídica y que fue otorgada por un
grupo de colaboradores con deseos de contribuir en el crecimiento de un
evaluado. Expresar los aspectos de la realimentación no significa que el facilitador
los comparta, lo contrario no es licencia para no expresar que es un hecho al que
hay que dedicarle tiempo.
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Ser concreto.
El facilitador debe enfocar la realimentación en los comportamientos (las acciones
recurrentes y observables). Todo aspecto de la realimentación debe basarse en
evidencias.
Los efectos.
El facilitador debe contextualizar al aspecto tratado y explicarle al evaluado porque
su comportamiento contribuye a un desempeño efectivo o inefectivo.
Explorar la perspectiva del evaluado.
Por lo general el evaluado tendrá una perspectiva diferente de la situación, es
importante que el facilitador ofrezca la oportunidad al evaluado de expresar tal
perspectiva y juntos comprender porque difieren las perspectivas.
Reconociendo la exactitud de la realimentación.
Es labor del facilitador lograr que el evaluado reconozca la veracidad de la
información, de lo contrario el evaluado no encontrará motivación para cambiar
sus comportamientos. No tiene caso obligar al evaluado a admitir la información,
es importante lograr que él la acepte como valida.
Identificar los problemas reales.
No todos los problemas aparecen a primera vista. Ahora y gracias al análisis de
los cuestionarios y de la charla de realimentación, el facilitador debe tener la
capacidad de comprender el problema real. No siempre el problema se debe a la
ausencia de la capacidad, en muchas ocasiones el es necesario que el facilitador
investigue las causas y origen del problema para poder determinar cuales son las
alternativas. Por ejemplo una persona puede tener muy desarrolladas sus
habilidades de aprendizaje, pero no las aplica debido a desmotivación laboral,
ambientes poco agradables, etc. En este caso la solución no es realizar talleres de
aprendizaje, la mejor solución es adecuar el ambiente laboral.
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Desarrollando soluciones.
El objetivo real de la realimentación es buscar soluciones para lograr aumentar el
desempeño del evaluado. El facilitador no debe perder el norte y aunque es
necesario explorar el bosque, no es conveniente quedarse en él. En esta parte de
la charla es conveniente combinar información positiva y negativa, haciendo que la
positiva logre motivar al evaluado para canalizar esfuerzos en pro de mejorar el
desempeño. El facilitador en este momento debe tener la capacidad de crear
diferentes alternativas para cada punto de información negativa tratado en la
charla.
ACORDAR CAMBIOS.
Una vez llega la hora del cierre de la reunión, el facilitador debe tener la capacidad
de ayudar al evaluado a identificar cuáles deben ser los nuevos comportamientos
y comprometerlo a conseguirlos. Resulta útil hacer que el evaluado describa
cualás deben ser los nuevos comportamientos, esto ayuda al facilitador a
constatar que han quedado claros los cambios acordados.
DETERMINAR PLANES DE ACCIÓN Y DESARROLLO.
Una vez se han acordado los cambios necesarios para potencializar las
competencias, lo siguiente es establecer planes de acción que permitan dibujar el
camino para lograr los cambios acordados. Como todo buen plan, debe ser
específico, realista y con indicadores de proceso y de resultado (de nada sirve un
plan sino se mide su avance); además el plan debe ser difundido a todas las
personas que se verán afectadas con la ejecución del plan pues el cambio
repentino puede ocasionar, en lugar de acciones positivas, asombro, confusión y
desencadenar una serie de acciones que no contribuirán con el desempeño del
evaluado. Muy útil escribir los aspectos más relevantes del plan de acción y
compartiros con los colegas, subordinados, jefes, clientes más relevantes y
proveedores.
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Para finalizar la reunión, el facilitador debe agradecer la asistencia y aptitud del
evaluado, proporcionar de nuevo el panorama general (a modo de resumen),
reafirmar los cambios, acuerdos y el plan de acción a seguir y establecer
realimentaciones periódicas para observar el desarrollo del plan de acción. Todo
lo anterior es aconsejable que se constante por medio escrito (a modo de acta)
para que tanto los facilitadores como el evaluado puedan consultarlo
frecuentemente.
GENERACIÓN DE CONCIENCIA ANTE LA EVALUACIÓN EN LA
ORGANIZACION
El proceso de Evaluación del Desempeño es por sí mismo un proceso de cambio y
transformación cultural. Hasta ahora se han dado algunos lineamientos para
administrar este proceso.
Al llegar al final de la etapa de evaluación, se ha generado un cambio en la cultura
organizacional, todos los colaboradores de la organización deben tener claro el
objetivo y propósito del proceso, así como las ventajas y las implicaciones del
mismo. Gracias a la nueva cultura organizacional, es posible llevar a cabo la fase
de evaluación y realimentación, pero aún hace falta algo de trabajo en la cultura
organizacional. En muchas ocasiones el verdadero temor de los colaboradores de
la organización comienza al conocer los resultados de la evaluación. Muchos
tienden a pensar en las consecuencias por presentar GAP (brecha diferencial
entre el valor observado y el valor meta) muy grandes.
Al finalizar la etapa de realimentación, la organización debe estar lista para
periódicamente continuar el proceso desde la fase de evaluación, esto implica
concienciar a todos los colaboradores y líderes de la compañía acerca de la
importancia y el impacto positivo del proceso. La constante vivencia del plan de
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acción diseñado para cada colaborador debe ser parte de la filosofía divulgada por
las directivas de la organización, esta práctica facilitará que en las futuras replicas
los colaboradores se familiaricen con las nuevas formas de pensar de la
organización.
Hacer seguimientos, revisiones periódicas a los planes de acción, reuniones en
donde se compartan los avances y dificultades hacen parte de esta fase de
mantenimiento de la iniciativa.
Una vez finalizado el ciclo, podemos observar que lo siguiente es la realimentación
del proceso mismo, de modo que la definición de necesidades de la próxima
replica debe fundamentarse en las nuevas necesidades organizacionales,
producto de la ejecución de los planes de acción obtenidos en la primera replica.
LOOPS DEL MODELO
Dentro del modelo se pueden identificar 4 loops. Estos facilitan la continuidad y el
reajuste del modelo cada vez que ocurra una nueva interacción. Tales circuitos
son:
CIRCUITO I (EVALUACION)
Este primer circuito se denominará Loop de Evaluación, este es el circuito clásico
de un sistema de medición del desempeño y a su vez su eje central; en él se
identifican las siguientes fases:
Definición de necesidades – Definir competencias – Definir y Validar
Comportamientos – Determinar Políticas de Evaluación – Evaluación –
Proceso de Realimentación.
Este loop relaciona los diferentes aspectos que deben ser tenidos en cuenta para
culminar con éxito una serie de mediciones y de este modo obtener algunas cifras
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numéricas. Los sistemas clásicos de medición se han centrado en este loop
dejando de lado los otros circuitos que puedan existir, la manera en que los loops
se interrelacionan y la importancia de cada uno.
CIRCUITO II a (ROL DIRECTIVO)
El segundo loop del modelo esta dividido en dos partes, la primera se denominará
Loop Directivo. Este circuito esta conformado por las fases:
Definición de necesidades – Comprometer al equipo Directivo – Determinar
Políticas de Evaluación
Este circuito ilustra el real compromiso del equipo directivo dentro del proceso de
medición y evaluación del desempeño. El correcto funcionamiento del circuito
permite garantizar la constante realimentación del equipo directivo desde y hacia
el proceso de evaluación, además este loop alinea las estrategias de la
organización con las competencias a medir.
CIRCUITO II b (ROL CULTURAL)
La segunda parte de este loop será denominada loop Cultural, sus fases son:
Definición de necesidades – Generación de Conciencia ante la Evaluación –
Determinar Políticas de Evaluación
La importancia de este circuito es que introduce y prepara a los colaboradores de
la organización para la ejecución del proceso. Este circuito familiariza a los
colaboradores y es el que se encarga de crear un ambiente propicio para el
suministro de la información por parte de los evaluadores, así como se encarga de
preparar a los evaluados para recibir la realimentación. En este circuito es
importante hacer énfasis en los tipos de realimentación y la manera adecuada de
recibirla.
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CIRCUITO III (MOMENTO)
Nuestro tercer circuito es denominado loop de momento. Sus fases son:
Proceso de Realimentación - Generación de Conciencia ante la Evaluación
- Evaluación
Este circuito se presenta durante la fase de medición. Ocurre en el momento
critico del proceso (cuando se está recolectando la información). Es muy
importante el manejo de tal circuito, pues una correcta administración del mismo
evita la generación de ruidos en el proceso y en el momento de la realimentación
contribuye a la generación de compromisos y planes de mejoramiento.
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CAPÍTULO V: APLICACIÓN DE UN CASO
Skandia es una compañía multinacional fundada en Suecia en 1853. Esta ubicada
en 25 países en el mundo; inicio como compañía de seguros y ha evolucionado
hasta ofrecer servicios son servicios financieros y seguros.
Skandia comienza su incursión al mercado latinoamericano en 1953 y
precisamente es Colombia el lugar por el que se decide comenzar; las razones
radican básicamente en las estrategias establecidas en esa época, más adelante
Skandia abre oficinas en Estados Unidos, Chile y México.
La visión de la compañía es ayudar a sus clientes a conseguir una vida llena de
prosperidad.
La forma de trabajar la visión, en otras palabras la misión, es: desarrollar
competencias únicas alrededor del mundo, que permiten ofrecer las mejores
soluciones financieras para los Clientes y valor sostenido para los inversionistas.
Skandia construye relaciones especiales, es líder a nivel global cautivando la
energía de sus empleados y transfiriendo conocimiento con orgullo.
La cultura de la organización está fundamentada en sus cinco valores
corporativos: COMPROMISO, CORAJE, CONTRIBUCIÓN, CREATIVIDAD Y
PASIÓN.
Skandia es líder en el mundo en el campo del Capital Intelectual. Fue la primera
compañía que junto con sus reportes anuales de contabilidad anexo su reporte de
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Capital Intelectual (Informe presentado en 1994 por el equipo de Capital Intelectual
de Skandia liderado por Leif Edvinsson), desde entonces anualmente se presenta
el informe de Capital Intelectual y los indicadores respectivos están al alcance en
la red interna de la organización.
En Colombia, Skandia tiene su domicilio principal en la ciudad de Bogota, además
tiene sedes en Medellín, Cali, Barranquilla, Bucaramanga y Cartagena. La
estructura organizacional esta compuesta por un presidente, cuatro
vicepresidencias y nueve gerencias. Cada Vicepresidencia y Gerencia lidera uno
o varios grupos funcionales, el equipo de Soporte IT es uno de estos grupos y
pertenece a la Vicepresidencia de Renovación y Desarrollo. El equipo de soporte
está liderado por el Director de Soporte e Infraestructura IT, el cual tiene a su
cargo a cuatro ingenieros de soporte IT.
La principal responsabilidad del equipo de Soporte IT es dar respuesta a las
solicitudes inmediatas de los clientes internos en materia de Tecnología
Informática. El equipo de soporte IT es el equipo en el que se aplicó la
metodología propuesta en este texto, la razón básicamente se debe a la
necesidad de realimentación requerida por el equipo.
Soporte IT fue modificado en más de un 50% debido a reestructuraciones internas
y cambios de enfoques; meses después surge la necesidad de determinar que
tanto había mejorado el rendimiento del nuevo equipo debido a los cambios
implantados, aquí es donde se presentó la posibilidad de aplicar la metodología.
DEFINICIÓN DE NECESIDADES.
La organización a nivel global ha trazado unas metas para el año 2005, esto
sumado a los niveles de competitividad en nuestro medio y las exigencias de los
clientes inversionistas, ha dado como resultado la creación de una disciplina de
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valor que debe contribuir a la sostenibilidad del negocio, tal disciplina de valor
hace referencia a la orientación de servicio al cliente que debe tener la
organización, esta es la identidad a crear a partir de la declaración de las metas
para el año 2005; se hace necesario entonces contar con colaboradores idóneos,
que reflejen tal identidad de la organización y es necesario establecer quienes son
modelo a seguir y a quienes hay que desarrollar algunas competencias para
cumplir con las metas.
El equipo de análisis observó una serie de equipos y determinó que la situación
del equipo de Soporte IT era complicada, de modo que se realizó un diagnóstico,
el cual se llevó a cabo a comienzos del año 2002. Se detectó que en el ambiente
del equipo reinaba la desconfianza, la falta de iniciativa y la resignación. Después
del análisis acerca del futuro del equipo, se decidió reestructurar el equipo y
comenzar a crear en esta nueva estructura un ambiente de confianza, de
iniciativa, de creatividad y sobre todo, de servicio (Tal como se definió en las
secciones de diagnóstico, el equipo de Soporte IT es un equipo de servicio y
form0a parte de los procesos de soporte de la Compañía).
Además de haber detectado que el ambiente no era el más adecuado, el equipo
detectó desmotivación a nivel general, la principal razón de tal desmotivación
radicaba en las expectativas saláriales de los colaboradores, de modo que el
siguiente paso fue verificar la validez de tales afirmaciones, para esto se realizaron
encuestas saláriales en el mercado y el principal resultado es el retraso que la
organización tenía en un esquema claramente definido en el aspecto variable.
Después de esta serie de análisis cuya duración fue de casi 10 meses y viendo las
necesidades reinantes en la compañía (y más específicamente en el equipo de
Soporte IT), se decidió realizar una evaluación del desempeño en toda la
compañía y el equipo con el que se comenzará es el de Soporte IT. La evaluación
servirá para establecer el desempeño del nuevo equipo, es decir permitirá evaluar
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75
la efectividad de la reestructuración del equipo; se definió como fecha de
realización el primer trimestre de 2003 (fecha en la que se cumple un año de la
reestructuración). Además de servir como medio de control, las evaluaciones son
fuente primaria para establecer mecanismos de remuneración variable, de modo
que los resultados serán las variables de tal sistema.
De este modo, se da fin a la etapa de definición de necesidades y se ha dejado
claro el propósito perseguido al evaluar el desempeño de un grupo dentro de la
compañía.
COMPROMETIENDO AL EQUIPO DIRECTIVO.
Hacen parte del equipo directivo de la compañía las líneas de mando clasificadas
en los niveles 1, 2 y 3 (Presidentes, VP y Gerentes). Para la aplicación descrita en
este documento, solo fue necesario comprometer al presidente de la compañía, a
un gerente y a dos directores (nivel 4, pero que forman parte del equipo directivo
para esta aplicación).
La estrategia seguida en esta fase fue mediante diálogos personales con los
diferentes miembros de tal equipo directivo, de este modo se pudo establecer
cuáles eran las barreras mentales de cada uno y así se logro establecer una
comunicación efectiva al trasmitir la metodología. Contribuyeron mucho los
lineamientos establecidos por casa matriz, en donde se hace necesaria la
implementación de sistemas de remuneración variable para la región; este aspecto
facilitó la labor de convencimiento y compromiso, pues se acordó que la mejor
manera de realizar la implementación de un sistema de remuneración variable
resultaría de medir el desempeño de los colaboradores, de modo que el principal
input del salario variable es el desempeño obtenido por el colaborador durante un
periodo de observación y evaluación.
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76
Una vez se logró el compromiso de las directivas, el equipo de implementación,
conformado por analistas de Capital Intelectual, se encargó de reiterar tal
compromiso frecuentemente (por medio de conversaciones informales, por medio
de recordatorios vía mail, etc).
Otro aspecto que influyó mucho para lograr tal compromiso, es la calidad de
líderes con los que se trabajó. Para fortuna de este documento, los líderes del
equipo directivo son personas que respetan la diversidad del equipo a evaluar, son
imparciales a la hora de discriminar, tienen un alto grado de habilidad de relación
interpersonal, son flexibles y promueven los cambios.
POLÍTICAS DE EVALUACION.
Basados en lo anteriormente expuesto, durante esta fase se definieron las
políticas de evaluación, las cuales debían estar alineadas con las necesidades
planteadas en la primera fase del proyecto.
El grupo a evaluar está definido y ya se explicó la razón por la que fue
seleccionado ese grupo.
La definición del cargo pondrá en evidencia una serie de competencias claves
para lograr desempeños eficientes en el cargo, sin embargo y dada la promesa de
valor de la organización, se priorizarán aquellas competencias que tengan que ver
con la orientación del servicio al cliente; además, la iniciativa y la creatividad para
resolver los diferentes requerimientos de los clientes cobrará un interés alto en la
evaluación.
En la actualidad la organización atraviesa por una serie de transformaciones
internas (estructurales y organizacionales) como consecuencia, el manejo de
información dentro de la organización ha sido considerablemente alto; por tal
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77
motivo se decidió realizar las evaluaciones durante los meses de abril y mayo. En
lo referente al lugar de evaluación se realizará en las mismas instalaciones de la
compañía, en salas adecuadas especialmente para ello.
Las personas que evaluarán, se elegirán al azar del listado de requerimientos
atendidos en el primer trimestre del año, tal lista se obtiene de los controles del
proceso.12 A estos evaluadores se les ha comenzado a ambientar acerca de lo
que se espera del proceso y la importancia de realizar la evaluación a conciencia.
La asignación al azar se realizará con la ayuda de una programación simple en
Excel, la cual seleccionará de un listado una serie de registros; cada registro esta
asociado a un evaluador.
En esta primera instancia la información será manipulada solo por algunos
colaboradores del equipo de Capital Intelectual y puesto que la aplicación es en un
grupo pequeño, no se recurrirá a software avanzado para esta primera fase, de
modo que el procesamiento de la información se manejará en Excel y a los
archivos solo tendrán acceso dos Analistas de Capital Intelectual; no obstante, una
vez se desee aplicar el modelo a toda la organización, la idea es contar con una
herramienta que permita automatizar el proceso y de este modo diseñar planes de
desarrollo a través del proceso de desarrollo de competencias.
No se tomarán medidas extremas o drásticas con los casos que se alejen del
comportamiento normal, por el contrario, dada la filosofía de la organización, con
ese tipo de resultados se implementarán acciones correctivas en miras al
desarrollo de las competencias en las que el colaborador presente falencias.
12 El equipo tiene un control permanente acerca de los usuarios atendidos por cada uno de los
Ingenieros de Soporte IT.
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78
Los niveles esperados de desempeño se definirán más adelante en la fase de
determinación de competencias, sin embargo harán parte de esta fase de
definición de políticas.
Por ultimo, se estableció que los resultados proporcionarán los inputs para la
determinación de estándares de remuneración variable, de modo que buenos
resultados serán incentivados económicamente; además, dada la naturaleza del
proceso, se realizarán evaluaciones al mismo grupo cada 3 meses, esto permitirá
establecer el porcentaje de salario variable de los Ingenieros de Soporte durante el
período.
CONCIENCIA DE LOS COLABORADORES ANTE LA EVALUACION.
A partir del momento mismo de la conformación del nuevo equipo de Soporte IT, el
equipo de Capital Intelectual ha jugado un papel importante, pues ha sido el
encargado de darle acompañamiento a este equipo. Durante tal acompañamiento,
se han realizado reuniones periódicas a las cuales se les ha llevado un
seguimiento para observar la evolución del equipo.
A finales del año 2002, se comenzó a realizar una serie de charlas con el equipo
las cuales tenían como objetivo ambientar a los Ingenieros de Soporte acerca de
la evaluación próxima a realizarse; pero no sólo se preparó al equipo de Soporte
IT, por medio de la red interna de la organización se comenzaron a difundir
algunos mensajes acerca de la importancia de la evaluación del desempeño y la
utilidad dentro de la organización. La idea siempre se vendió mostrando a los
colaboradores los multiples beneficios que la evaluación ofrecería.
Como punto de colaboración a la campaña de creación de una cultura ideal para
realizar la evaluación, la organización comenzó a implementar un sistema en el
cual cada uno de los colaboradores ingresa sus datos personales, sus principales
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79
competencias (según ellos mismos) y sus expectativas laborales (es decir, planes
de crecimiento dentro de la empresa). Esta herramienta permitió conocer mucho
mejor a los colaboradores y al mismo tiempo determinar qué competencias debían
ser reforzadas en los colaboradores. En la actualidad más de ¾ partes de los
colaboradores están registrados en el sistema y la totalidad del equipo observado
está registrada.
La definición de las necesidades y de las políticas de evaluación también fueron
divulgadas por la red interna de la organización, esto facilita que los niveles de
confianza crezcan y de este modo todos los involucrados en el proceso tengan fe
en el mismo.
DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS.
Tal como se mencionó en la primera parte, es necesario identificar el enfoque en
el cual se encuentra enmarcado el cargo a evaluar. Realizando un simple análisis,
el equipo de Capital Intelectual no dudó en ubicar el cargo de Ingeniero de Soporte
dentro del enfoque de Proceso, la razón básicamente se debe a que tal enfoque
hace referencia a la estructura organizacional, a los métodos y procesos de
trabajo y a las bases de datos informáticas y su administración; es en esta ultima
parte en donde se vincula de lleno el equipo de Soporte IT dado su objetivo: dar
respuesta a las solicitudes inmediatas de los clientes en el menor tiempo posible
generando información que permita mejorar continuamente el proceso.
Debido a que este cargo pertenece a este enfoque, la selección de competencias
a evaluar debe tener preferencia por las competencias que formen parte de este
enfoque (sin dejar de lado las competencias claves de acuerdo a la naturaleza del
negocio), este criterio sirvió para darle al grupo de expertos fundamentos para la
selección de las competencias a evaluar.
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80
Lo siguiente fue realizar la documentación del cargo a evaluar (Anexo 2), para lo
cual trabajaron de la mano el equipo de Capital Intelectual, el equipo de procesos
y los dos jefes del equipo de IT. En el cargo se describen cuáles son las
responsabilidades del cargo, las exigencias educacionales mínimas para ejercer el
cargo exitosamente, los requerimientos de liderazgo (esto debido al enfoque
organizacional de Skandia) y el objetivo del cargo, es decir la razón por la que
existe el cargo y la manera en que esté contribuye a la organización. Al llegar a la
selección de las competencias del cargo, se siguió la siguiente rutina:
Cada miembro del equipo de análisis debía seleccionar máximo 10 competencias
en el nivel alto, máximo 10 en el nivel medio y máximo 10 en el nivel bajo13. Este
trabajo se realizó de forma individual. En una siguiente reunión, cada miembro del
equipo debía llevar tal selección y compartirla con el grupo en pleno; de esta
reunión deberían salir como máximo 10 competencias en cada nivel. El criterio
para clasificar una competencia es el común acuerdo del grupo, de modo que si
una competencia está clasificada por todos los miembros del equipo en el nivel
alto, esa competencia clasifica de inmediato en ese nivel, por ejemplo si las cinco
personas del equipo llevan a la reunión su informe y en tal informe las cinco
personas tienen clasificada la creatividad en nivel medio, la creatividad se clasifica
en nivel medio; si al menos una persona tiene clasificada la competencia en otro
nivel, el grupo en pleno discute y justifica la razón por la que debe estar en cierto
nivel, no se pasa a la siguiente competencia hasta que todo el grupo este de
acuerdo14.
El resultado de la reunión es la selección de competencias que aparecen a
continuación:
13 Teniendo en cuenta la descripción de las responsabilidades y el objetivo del cargo, el enfoque
del mismo, para este caso ENFOQUE DE PROCESOS, y la definición de cada competencia 14 Adaptación de la metodología Lominger.
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HABILIDAD BAJO MEDIO ALTO
Ability to interact Interactuar X
Accuracy Exactitud X
Adult learning Aprendizaje X
Analytical skills Análisis X
Auditing Auditoria X
Corporate Communications Comunicaciones Corporativas X
C/B Análisis Análisis Costo / beneficio X
Customer Service Orientation Orientación de Servicio al Cliente X
Data Gathering and analysis Recolección y Análisis de Datos X
Decision Making Toma de Decisiones X
Desktop tools Herramientas de Escritorio (Office) X
Employee Relations Relación con Empleados X
External Resource Management Administración de Recursos Externos X
Flexibility and Adaptability Adaptación y flexibilidad X
Information Management Administración de información X
Initiative Iniciativa X
Interpersonal Relationships Relaciones interpersonales X
IT Systems Management Administración IT X
Knowledge of Customer Conocimiento de clientes X
Listening Escucha X
Oral Communications Comunicación Oral X
Original Thinking and innovation Innovación X
Problem Solving Solución de Problemas X
Project Management Administración de Proyectos X
Teamwork Trabajo en Equipo X
Written Communications Comunicados escritos X
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Una vez se obtuvo la tabla anterior, lo siguiente fue establecer las competencias a
medir y se concluyó que se podían agrupar algunas competencias y así observar
comportamientos asociados a tales grupos, de modo que la lista de competencias
a evaluar es la siguiente:
• RELACIONES INTERPERSONALES: Agrupa las habilidades de
Interactuar, relaciones interpersonales y Relación con empleados, y se
toma como la capacidad para trabajar con gente desconocida y de
diferentes niveles, logrando familiaridad en las tareas y procesos.
• SERVICIO AL CLIENTE: Agrupa las habilidades de Orientación de Servicio
al Cliente y Conocimiento de Clientes, y se toma como la capacidad para
ofrecer un servicio superior a las expectativas de los clientes manteniendo
un seguimiento de cada requerimiento del cliente.
• COMUNICACIÓN: Agrupa las habilidades de Escucha y Comunicación
Oral, y es la capacidad de expresarse en forma oral y escrita y de escuchar
a otros efectivamente.
• INICIATIVA: Es la capacidad de actuar proactivamente impulsando nuevos
conceptos, ideas o productos, con el fin de lograr un objetivo especifico.
• SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Es la capacidad de analizar una situación,
identificar soluciones e implementarlas y alinearlas con los objetivos de la
organización.
• ADAPTACIÓN Y FLEXIBILIDAD: Es la capacidad de reaccionar
positivamente ante los cambios organizacionales.
DEFINICIÓN Y VALIDACIÓN DE COMPORTAMIENTOS.
Definidas las competencias, lo siguiente es establecer los comportamientos
asociados a tales competencias y definir la escala de valorización a usar. Skandia
a usado una escala de 1 a 5 y el equipo optó por mantener esa escala y
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aprovechar la cultura existente. La escala establece los siguientes parámetros de
calificación:
1 = Muy inferior a las expectativas.
2 = Inferior a las expectativas.
3 = Acorde a las expectativas.
4 = Superior a las expectativas.
5 = Excede las expectativas.
Para establecer los comportamientos, el equipo estuvo de acuerdo en medir
máximo 5 comportamientos por competencia (siguiendo los lineamientos de la
metodología Thomas International en sus evaluaciones de 360°). Para la
definición de los comportamientos, el equipo se reunió en seis ocasiones y en
cada sesión se determinaron, mediante acuerdo, los comportamientos asociados,
los cuales se muestran a continuación15:
COMPETENCIA COMPORTAMIENTO DEFINICIÓN DEL COMPORTAMIENTO
Trabaja a gusto con la gente Se identifica el agrado que el
colaborador siente al trabajar con otras personas
Comprende la forma en que sus acciones impactan el trabajo de los demás
El colaborador es conciente del impacto en que la eficiencia de su labor afecta a otros colaboradores
Expresa de forma clara y precisa sus ideas El colaborador muestra dominio y se le facilita hablar y escuchar a
otros
Interactúa constantemente con otros colaboradores de la organización diferentes a los de su equipo
El colaborador genera constantes espacios donde se relaciona con otros colaboradores que no forman
parte de su circulo común
RELACIONES INTERPERSONALES
Genera empatía y espacios de dialogo con otros colaboradores
A menudo el colaborador comparte espacios de relación con otros
colaboradores
15 Es importante aclarar que todos los comportamientos tienen el mismo peso por competencia.
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COMPETENCIA COMPORTAMIENTO DEFINICIÓN DEL COMPORTAMIENTO
Responde oportuna y acertadamente las necesidades de sus clientes
El tiempo de respuesta del colaborador ante un requerimiento
es razonablemente oportuno
Se preocupa por mejorar sus relaciones y el servicio con sus clientes
El colaborador se preocupa por la obtención de realimentación que
permita superar su nivel de desempeño en futuras ocasiones
Se adelanta a las necesidades de sus clientes
El colaborador conoce a sus clientes y los sorprende
adelantándose o previniendo situaciones
Es amable y respetuoso en la interacción y solución de problemas del cliente
El colaborador demuestra respeto por otros
SERVICIO AL CLIENTE
Utiliza vocabulario claro para transmitir información relevante a sus clientes
Es capaz de aclarar las diferentes inquietudes de los colaboradores
COMPETENCIA COMPORTAMIENTO DEFINICIÓN DEL COMPORTAMIENTO
Responde a las preguntas de manera concreta y puntual
Cuando el cliente le hace algún interrogante, el colaborador responde asertivamente el
interrogante Hace preguntas para entender mejor lo que los demás están diciendo
Indaga hasta comprender las situaciones
Construye y mantiene una relación efectiva de trabajo
Es un buen compañero
Se asegura que los demás reciban oportunamente la información relevante
Es eficiente en el momento de dar información
COMUNICACIÓN
Expresa por escrito las ideas de forma clara y precisa
Redacta informes escritos claros y consistentes
COMPETENCIA COMPORTAMIENTO DEFINICIÓN DEL COMPORTAMIENTO
Propone ideas nuevas y creativas Es una persona que disfruta el mejorar
Busca responsabilidades más allá de las obligaciones de su cargo
Siente amor por su labor
Demuestra energía para resolver problemas efectivamente Es dinámico
Desafía la manera tradicional de hacer las cosas
Cambia los sistemas
INICIATIVA
Es proactivo en el alcance de sus resultados Busca alcanzar sus metas en forma activa
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COMPETENCIA COMPORTAMIENTO DEFINICIÓN DEL COMPORTAMIENTO
Responde oportunamente cuando surgen problemas inesperados
Acude en auxilio de sus clientes en situaciones inesperadas en un
tiempo razonable Demuestra efectividad en la realización de las tareas y procesos establecidos
Realiza sus responsabilidades a plena cabalidad
Toma soluciones prácticas y efectivas Resuelve confortablemente situaciones de forma practica
Mantiene una actitud prudente y serena cuando surgen problemas complejos
No pierde la calma en situaciones de fuera de su control
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Soluciona los requerimientos eficientemente en un tiempo razonable.
El tiempo de respuesta del colaborador es razonable
COMPETENCIA COMPORTAMIENTO DEFINICIÓN DEL COMPORTAMIENTO
Lidera la adopción de nuevas formas de hacer las cosas
Genera empuje de su equipo en dirección de cambios positivos
En presencia de argumentos validos, modifica sus comportamientos para hacer mejor las cosas
No le teme a la forma de pensar de otros y si es valida la adopta
Se mantiene tranquilo durante etapas de transición cultural
Es sereno en tiempo de crisis
A menudo tienen una aptitud positiva frente a los nuevos retos
Es positivo
ADAPTACIÓN Y FLEXIBILIDAD
Reconoce las mejores técnicas de hacer las cosas y las adapta a su estilo de trabajo
Adopta frecuentemente nuevas formas de realizar sus
responsabilidades
Seleccionadas las competencias, se procedió a realizar el formato de las
encuestas, los cual es mostrado en el anexo 316.
Los comportamientos son ubicados en forma aleatoria para evitar posibles
suspicacias o insinuaciones. Las personas a evaluar son de tres grupos
diferentes17:
Clientes: se seleccionará el 10% del total de clientes atendidos durante el
primer trimestre del año, de modo que cada uno de los cuatro evaluados
tendrá:
16 Es importante aclarar que la idea es realizar una evaluación de 360°, pero para efectos prácticos
solo se evaluaron estos tres entes del sistema. 17 Seleccionados al azar del total de clientes atendidos en el periodo de evaluación.
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Colaborador Total de clientes en el periodo Clientes evaluadores
1 76 8 2 77 8 3 59 6 4 57 6
La aleatorización arrojó:
Colaborador 1 Clientes
que evalúan
1 20 33 41 43 59 69 74
Colaborador 2 Clientes
que evalúan
2 22 34 38 44 48 49 77
Colaborador 3 Clientes
que evalúan
9 24 29 39 51 56
Colaborador 4 Clientes
que evalúan
4 9 15 25 31 50
Colaboradores: cada colaborador evaluará a sus tres compañeros, es
decir que al final el resultado de esta calificación estará dado por tres
apreciaciones distintas.
Jefes: en la actualidad el equipo esta liderado por el director de soporte e
infraestructura IT, el cual a su vez tiene un jefe inmediato que es el Líder de
IT & BD. Estas dos personas evaluarán a cada uno de los cuatro miembros
del equipo.
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Definida la escala, las competencias y los comportamientos solo falta establecer
cual es el nivel mínimo requerido para cada competencia, es decir, cual considera
el equipo directivo es la medida mínima de cada competencia. En la actualidad,
se esta debatiendo tal punto, pero para efectos prácticos de este trabajo,
estableceremos como nivel mínimo de satisfacción un nivel de por competencia
3.5.
Los resultados se expresarán similar a un estudio 360°, en donde se discriminará
la calificación por cada uno de los grupos evaluadores; además la calificación de
cada grupo resultará del promedio ponderado del grupo evaluador por cada
comportamiento.
EVALUACION.
Antes de realizar las evaluaciones, se reunió a los grupos de evaluadores y se les
reforzó la idea de la evaluación, la metodología, los resultados esperados y demás
aspectos trabajados durante la fase de Generación de conciencia. Además, se
reunieron a todos los evaluadores de un mismo colaborador y se les dio un tiempo
máximo de 45 minutos para que respondieran la encuesta. El trabajo con los jefes
fue similar al trabajado con los clientes, solo que las encuestas se les dieron para
que fueran retornadas dos días después; con los colaboradores se trabajo igual
que con los clientes y se realizaron 4 sesiones (cada una de 45 minutos y en cada
uno se evaluaba a un colaborador diferente).
Al final para cada colaborador se obtuvo:
Ø 6 ó 8 encuestas de clientes (dependiendo del numero de clientes atendidos
en el periodo), es decir, 6 ó 8 clientes calificaron cada una de las 6
competencias de los colaboradores.
Ø 3 encuestas de colegas.
Ø 2 encuestas de líderes
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Las encuestas son promediadas por grupo calificador y luego se grafican. A
continuación se ilustran las mediciones del colaborador 1
COLABORADOR 1RELACIONES INTERPERSONALES
3,65
4,20
3,40
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
COLABORADOR 1SERVICIO AL CLIENTE
3,93
4,33
3,00
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
COLABORADOR 1COMUNICACIÓN
3,60
4,33
3,10
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
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COLABORADOR 1INICIATIVA
3,33
4,40
3,30
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
COLABORADOR 1SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
3,98
4,60
3,10
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
COLABORADOR 1ADAPTACIÓN Y FLEXIBILIDAD
3,63
4,20
3,20
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
Al analizar este primer grupo de competencias en el colaborador 1, es evidente
que no resulta conveniente dejar el mismo estilo de encuesta para los diferentes
grupos. Claramente el grupo de colaboradores es más benevolente que los otros
dos grupos; este efecto debe ser tenido en cuenta al momento de realizar las
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90
evaluaciones, por tal motivo es importante realizar una personalización de la
herramienta adquirida en el momento de realizar evaluaciones de 360°. Este
aspecto no es de vital relevancia en este documento pues lo que se pretende es la
exposición de la metodología y no las diferentes herramientas aplicadas en una de
las fases de la metodología propuesta.
Los resultados del colaborador 1 se resumen en la siguiente tabla:
Jefes Colegas Clientes Relaciones Interpersonales 3.40 4.20 3.65 Servicio al cliente 3.00 4.33 3.93 Comunicación 3.10 4.33 3.60 Iniciativa 3.30 4.40 3.33 Solución de Problemas 3.10 4.60 3.98 Adaptación y Flexibilidad 3.20 4.20 3.63
Con respecto a las Relaciones Interpersonales, el colaborador 1 es competente al
respecto, sin embargo, en promedio sus jefes consideran que le hace falta un
poco si tomamos como punto aceptable la calificación de 3.5. Para alcanzar tal
puntaje, es necesario desarrollar cursos encaminados a la creación de
comportamientos que reflejen la competencia, por ejemplo el colaborador puede
tomar cursos en donde el resultado del curso sea el fortalecimiento del
comportamiento “genera empatía y espacios de dialogo con otros colaboradores”,
puesto que este es el comportamiento en el que las calificaciones son más bajas
con respecto a esta competencia (Ver anexo 4: GRAFICAS DE RESULTADO
PARA EL COLABORADOR 1). Para los jefes, el nivel de servicio al cliente debe
ser superior, sin embargo, los clientes consideran al colaborador 1 una persona
muy servicial, que transmite información relevante, que responde oportunamente a
los requerimientos y que es amable y respetuoso, este aspecto puede resultar
interesante pues aquí tal vez la realimentación deba ser transmitida a los jefes y
ellos probablemente deban disminuir su nivel de expectativa al respecto. La
comunicación del colaborador 1 debe ser trabajada, pues es evidente que esta
persona es tímida y esto causa cierta inconformidad en los clientes.
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Evaluando la iniciativa, es evidente que esta debe ser la competencia clave a
trabajar en este colaborador, es necesario desarrollar planes que reten la
creatividad del colaborador y que desafíen la manera tradicional de hacer las
cosas; los clientes quieren ver más proactividad en este individuo. Este aspecto
puede resultar complejo de trabajar, si se tiene en cuenta que esta persona parece
ser un individuo muy conservador y con poco desarrollo en la flexibilidad de
metodologías. A pesar de esto, los clientes sienten que los problemas son
atendidos de forma adecuada.
Toda esta información es básica para preparar la fase de realimentación para el
colaborador 1.
Las mediciones del colaborador 2 son:
COLABORADOR 2RELACIONES INTERPERSONALES
4,03
4,47
3,40
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
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COLABORADOR 2SERVICIO AL CLIENTE
3,93
4,40
3,30
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
COLABORADOR 2COMUNICACIÓN
3,90
4,40
3,20
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
COLABORADOR 2INICIATIVA
3,60
3,67
2,90
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
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COLABORADOR 1SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
3,98
4,07
3,30
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
COLABORADOR 1ADAPTACIÓN Y FLEXIBILIDAD
3,80
3,93
2,90
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
El resumen de resultados del colaborador 2 es:
Jefes Colegas Clientes Relaciones Interpersonales 3.40 4.47 4.03 Servicio al cliente 3.30 4.40 3.93 Comunicación 3.20 4.40 3.90 Iniciativa 2.90 3.67 3.60 Solución de Problemas 3.30 4.07 3.98 Adaptación y Flexibilidad 2.90 3.93 3.80
El colaborador 2 es la persona más antigua del equipo y este aspecto tal vez le
este causando dificultades en la manera de afrontar nuevos retos o nuevas formas
de actuar, es necesario entonces desarrollar planes que estén encaminados a
modificar su resistencia al cambio y que comiencen a demostrar en el colaborador
su creatividad e iniciativa. Con respecto al resto de competencias, el colaborador
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94
es visto en la organización como una persona integra y que desea contribuir al
crecimiento de la misma. El detalle de las competencias de este colaborador se
observa en el anexo 5: GRAFICAS DE RESULTADO PARA EL COLABORADOR
2.
Las graficas del colaborador 3 son:
COLABORADOR 3RELACIONES INTERPERSONALES
4,30
4,80
3,80
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
COLABORADOR 3SERVICIO AL CLIENTE
4,10
4,60
4,10
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
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95
COLABORADOR 3COMUNICACIÓN
3,93
4,60
3,70
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
COLABORADOR 3INICIATIVA
3,73
4,47
3,70
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
COLABORADOR 3SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
4,00
4,53
3,90
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
MII-2003-1-01
96
COLABORADOR 3ADAPTACIÓN Y FLEXIBILIDAD
3,70
4,53
3,50
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
El resumen de resultados del colaborador 3 es:
Jefes Colegas Clientes Relaciones Interpersonales 3.80 4.80 4.30 Servicio al cliente 4.10 4.60 4.10 Comunicación 3.70 4.60 3.93 Iniciativa 3.70 4.47 3.73 Solución de Problemas 3.90 4.53 4.00 Adaptación y Flexibilidad 3.50 4.53 3.70
Este colaborador supera en todas las competencias el limite establecido como
aceptable, de modo que para el proceso de realimentación, es necesaria la
preparación de realimentación positiva. Con este colaborador puede comenzar a
negociarse algún tipo de remuneración variable (dependiendo de los indicadores
operativos del colaborador). Es importante resaltar que aunque las mejores
calificaciones se las lleva este colaborador, la competencia más baja, según sus
lideres, es la adaptación y flexibilidad y como puede observarse, esta competencia
también es una de las más bajas en los otros colaboradores según los lideres,
esto puede significar que el equipo en pleno necesita desarrollo de planes que
faciliten el temor a lo nuevo (este es un gran reto para los desarrolladores de
competencias pues se enfrentan a modelos mentales arraigados en la naturaleza
humana). El anexo 6 (GRAFICAS DE RESULTADO PARA EL COLABORADOR
3) ilustra en detalle las competencias de este colaborador.
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97
Por ultimo, las competencias del colaborador 4 se ilustran a continuación:
COLABORADOR 4RELACIONES INTERPERSONALES
3,70
4,67
3,50
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
COLABORADOR 4SERVICIO AL CLIENTE
3,70
4,47
3,40
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
COLABORADOR 4COMUNICACIÓN
3,73
4,40
3,20
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
MII-2003-1-01
98
COLABORADOR 4INICIATIVA
3,63
4,33
3,40
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
COLABORADOR 4SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
3,73
4,27
3,70
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
COLABORADOR 4ADAPTACIÓN Y FLEXIBILIDAD
3,70
4,40
3,30
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
CLIENTES
COLEGAS
JEFE
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99
El resumen de resultados del colaborador 4 es:
Jefes Colegas Clientes Relaciones Interpersonales 3.50 4.67 3.70 Servicio al cliente 3.40 4.47 3.70 Comunicación 3.20 4.40 3.73 Iniciativa 3.40 4.33 3.63 Solución de Problemas 3.70 4.27 3.73 Adaptación y Flexibilidad 3.30 4.40 3.70
El colaborador tiene un nivel aceptable de desarrollo de competencias, presenta el
mismo inconveniente en la adaptación y flexibilidad, pero su problema radica
básicamente en la comunicación. Este colaborador no es tímido, su debilidad
radica básicamente en la forma de comunicarse con otros. A pesar de tener un
buen nivel de desarrollo, puede mejorar su imagen ante sus clientes y elevar sus
niveles a más de 4.00. El anexo 7 (GRAFICAS DE RESULTADO PARA EL
COLABORADOR 4) ilustra en detalle las competencias de este colaborador.
La información anterior es fuente para pasar a la siguiente fase del proceso, la
Realimentación, en la cual se deben establecer planes de acción y compromisos
para comenzar a disminuir GAP entre colegas y establecer un equipo equilibrado.
REALIMENTACION.
En la actualidad la organización esta en proceso de contratación de una persona
que lidere este proceso, sin embargo no se ha detenido el proceso y el equipo de
Capital Intelectual ha comenzado a tomar talleres para desarrollar las
competencias de facilitamiento de realimentación positiva y negativa.
El plan es vincular a un psicólogo que sea facilitador del proceso y con el cual
cada uno de los colaboradores evaluados pacte un plan de desarrollo personal;
adicionalmente, el equipo de Capital Intelectual esta trabajando con Skandia
MII-2003-1-01
100
University en el desarrollo de los programas curriculares para el desarrollo de las
competencias de cada uno de los colaboradores del equipo de Soporte IT.
Lo siguiente en este plan de desarrollo es medir los indicadores con base las
responsabilidades por resultados, por administración y por influencia; una vez se
realicen las mediciones (etapa que contará con la ayuda del equipo de Procesos
de la organización), el equipo de Capital Intelectual combinará los resultados de
ambas evaluaciones (la de competencias y la de indicadores) y determinará el
nivel de contribución de cada colaborador pudiendo establecer escalas de
remuneración en función de la contribución.
MII-2003-1-01
101
CONCLUSIONES
Este documento se enfoca a organizaciones cuyo modelo de gestión esta basado
en el Capital Intelectual, sin embargo durante los casi dos años de trabajo en
Skandia, se ha establecido que el Capital Intelectual no es solo un concepto, es
una forma de vida de la organización que en muchas ocasiones puede ser muy
diferente a la teoría existente al respecto. Existen muchos indicadores para
evaluar la gestión de la organización y su Capital Intelectual, sin embargo lo
realmente interesante de medir es la forma cómo la organización vive el Capital
Intelectual en función de sus estrategias.
La pregunta de investigación se resolvió teóricamente desde muy iniciado este
documento, pues se constato que la mejor forma de medir el desempeño de los
colaboradores de este tipo de organizaciones es a través de las características
asociadas al desempeño exitoso de un trabajo (la medida de éxito la darán las
directivas de la organización y el rendimiento de la misma en el medio), es decir,
las competencias que permitan desempeñar un cargo con un porcentaje de
efectividad, eficiencia y eficacia aceptables. Es posible afirmar que el concepto de
Capital Intelectual tiene inmerso dentro de su estructura el manejo de las
competencias.
Con respecto al modelo, es claro que aplicar una herramienta o seguir una
metodología no constituyen factores suficientes para garantizar el éxito del
sistema de evaluación del desempeño; existe mayor probabilidad de éxito si la
organización se comporta como lo que es, un ente orgánico en donde todas las
estructuras interactúan en busca de un fin común a todas. Una reflexión profunda
al respecto la constituye el hecho de concebir la organización como un órgano, en
MII-2003-1-01
102
donde el buen funcionamiento se garantiza si todos los componentes funcionan
bien individualmente y si su interrelación con otros elementos es eficiente sin
afectar su rendimiento individual; el sistema de evaluación del desempeño
ilustrado en este documento es un subsistema de la organización, y el correcto
funcionamiento de este depende de la correcta aplicación de cada fase y de las
relaciones entre las fases y los diferentes loops.
Como en todo trabajo, el desarrollo de este documento presentó algunas
dificultades, la más significativa de todas tiene que ver con la brecha existente
entre la teoría y la practica. Al comenzar la investigación teórica, este trabajo
parecía extenso y con un grado de dificultad razonable, sin embargo al llegar a la
aplicación las cosas no fueron tan sencillas y la falta de bibliografía tuvo como
resultado la creación de muchas de las aplicaciones basadas en la simple
observación de la dinámica de la organización. Lo anterior reafirma lo expresado
por Peter M. Sengel18 en el prologo del libro Metamanagement: “...El “saber-
acerca-de (know-about) se halla mucho más avanzado que el “saber-hacer”
(know-how)...”
Este trabajo es una primera aproximación a un modelo que puede ser detallado
más, en especial en la parte de selección de competencias y comportamientos,
incluso puede ser tema de otras tesis o de varios artículos acerca aproximaciones
metodológicas que permitan la selección de competencias y asociación de
comportamientos a estas. Otro tema bastante interesante de explorar más a
fondo, es el proceso de realimentación, los lectores de este documento pueden
profundizar acerca de formas correctas para dar realimentación (positiva y
negativa) e incluso, se pueden establecer modelos o realizar sugerencias técnicas
al respecto.
18 Kofman, Fredy. Metamanagement, La nueva con-ciencia de los negocios. Tomo 1. Ed.
Granica. Pag. 23
MII-2003-1-01
103
Este documento presentó el concepto de Realimentación, y se puede afirmar que
uno de los grandes logros es haber posicionado tal concepto en la organización,
sin embargo y tal como se menciono en el párrafo anterior, la teoría sigue siendo
más poderosa que la practica y el ideal del concepto de Realimentación solo es
posible con sistemas de captura de información muy eficientes y talento humano
dedicado al análisis y gestión de tal información; por ahora y para efectos de este
trabajo, se considera una buena aproximación practica el tener a la mano
información con un mes de retraso.
Para finalizar, la aplicación de este modelo en otra organización es posible
teniendo en cuenta que lo importante del modelo es la estructura que sigue y no la
forma en que se aplicaron las diferentes etapas, en ningún momento la replica de
las fases y la ejecución de igual manera constituyen un factor de éxito, pues la
aplicación debe ser adecuada al modelo del negocio, a las estrategias seguidas en
la organización y lo más importante a la dinámica de la misma.
“Es imposible
mejorar lo que previamente
no se ha medido”
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104
BIBLOGRAFIA
Edvinson, Leif y Malone, Michael S. El Capital Intelectual. “Cómo identificar y
calcular el valor inexplotado de los recursos intangibles de su empresa”. Editorial
Norma. 1997. 246 paginas.
Dubois, David D. The Competency Casebook. “Twelve studies in Competency-
based performance improvement”. Ed. Dubois. 1998. 334 paginas.
France, Steve. Evaluación de 360°. Editorial Panorama. 2002. 128 paginas.
Korman, Fredy. Metamanagement. “Tomo 1”. Ed. Granica. 2001. 362 paginas.
HAYGROUP. Las Competencias. Ed. Deusto. 1996
Daniels, Aubrey C. Gerencia del Desempeño. Ed. Mc Graw-Hill. 1993
Ordoñez, Miguel. La Nueva Gestion de los Recursos Humanos. Ed. Gestión 200.
1997.
Boyatzis, Richard. The Competent Manager. John Wiley and Sons. 1982.
http://www.gestionhumana.com
Artículos:
• Normas de Competencia Laboral, un examen al capital intelectual.
• Los recursos humanos en la mira de la organización.
MII-2003-1-01
105
• Los trabajadores también se certifican.
• Para ganar hay que saber competir.
• Las competencias que determinan el liderazgo por María Liliana Mejía
Rodríguez.
• Gestión por competencias, un modelo para marcar la diferencia.
• Expertos hablan sobre las competencias.
• Evalúe las competencias de su equipo de trabajo.
• Evaluación de 360°: un aliado de las organizaciones exitosas
• El as de las competencias
http://www.pa-partners.com/evaluacion_de_desempeno.htm
http://hpc-journals.ecs.soton.ac.uk/PEMCS/
http://www.emunix.emich.edu/~abednar/
http://www.ucm.es/info/Psyap/calidad/formacio/index31.htm
http://jlasesoria.com.ve/consultorias.htm
http://www.americas.health-sector-reform.org/spanish/00000147.htm
http://www.udec.cl/personal/generales.htm
http://www.dafp.gov.co/Evaluacion%20del%20Desempeno/EvalDesem.html
http://www.amedirh.com.mx/Apartados/Recursos%20Humanos/RECURSOS%20H
UMANOS.html
http://www.spri.es/ddweb/inicio/cursos/ama/ed/ed.htm
MII-2003-1-01
106
http://www.hybgroup.tie.cl/perfom.html
http://212.73.32.210/hosting/000df/m-angel/manuales/EVALUACION.html
http://www.honmex.com/amamex/seminarios/8239.html
http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/sievade/INICIO.HTML
http://www.udec.cl/personal/generales.htm
http://www.proyecciones.org.mx/n9/exaula/mgarcia.html
http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/sievade/INICIO.HTML
http://www.rrhh.net/guia103.htm
http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/sievade/INICIO.HTML
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107
ANEXOS
Anexo 1
Validación Competencias vs. Eficacia, Eficiencia y Efectividad.
Anexo 2
Descripción del Cargo Ingeniero de Soporte IT.
Anexo 3
Formato Evaluación de Competencias.
Anexo 4
Gráficas de Resultado para el Colaborador 1.
Anexo 5
Gráficas de Resultado para el Colaborador 2.
Anexo 6
Gráficas de Resultado para el Colaborador 3.
Anexo 7
Gráficas de Resultado para el Colaborador 4.
ANEXO 1
EVALUACION DE PERSONAL PARA UN NUEVO CARGO EN LA COMPAÑÍA
El propósito de esta aplicación fue establecer un concepto que facilitaría la
selección de las personas que formarían parte de un nuevo equipo.
Con la metodología se buscaba obtener el nivel de desarrollo de 10 competencias
de un grupo de personas que aspiraban a pertenecer al grupo.
Para cada competencia se escogieron dos comportamientos. Los
comportamientos asociados a cada competencia se muestran en la siguiente
tabla.
COMPETENCIA POND. COMPORTAMIENTO
50% Procesa información con el mínimo de errores Exactitud
50% Entrega información por la que es responsable en el tiempo establecido
60% Responde y actúa rápida y efectivamente cuando surgen problemas inesperados. Solución de Problemas
40% Mantiene una actitud prudente y serena cuando surgen problemas.
40% Es amable y respetuoso en la interacción con el cliente. Orientación de Servicio al Cliente 60% Responde oportuna y acertadamente las necesidades de sus clientes.
50% Reconoce las oportunidades y las aprovecha Iniciativa (Pasión por el trabajo) 50% Busca responsabilidad mas allá de las obligaciones de su cargo
40% Propone ideas nuevas e innovadoras Creatividad 60% Desarrolla nuevas aplicaciones o procedimientos para desempeñar su trabajo.
60% Cumple las metas y objetivos establecidos para su cargo. Orientación a la Obtención de Resultados 40% Demuestra efectividad en la realización de las tareas y procesos establecidos
50% Expresa de forma clara y precisa sus ideas. Interactuar
50% Muestra interés mientras los demás hablan.
60% Trabaja a gusto con la gente. Relaciones interpersonales
40% Entabla diálogos con facilidad.
50% Trabaja cooperativamente con otros aprovechando sus capacidades y competencias Trabajo en Equipo
50% Ajusta su estilo personal con el fin de adaptarse a las nuevas situaciones del equipo.
70% Cuando ocurre un cambio en la manera de hacer las cosas, lidera la adopción del cambio. Adaptación y flexibilidad
30% Propone y aplica cambios para la realización su trabajo
La percepción de cada una de las competencias se obtiene de calificar dos
comportamientos relacionados con la misma, cada comportamiento fue ponderado
de acuerdo a las necesidades del cargo, para establecer la calificación de la
competencia. La escala de calificación usada es de 1 a 5, donde:
1 es muy inferior a lo requerido
2 es inferior a lo requerido
3 es acorde a lo requerido
4 es superior a lo requerido
5 es muy superior a lo requerido
Se evaluaron 14 personas, de las cuales 6 pertenecían en la actualidad al grupo
en el cual se necesitaban las nuevas personas y 8 eran aspirantes. De las 6
personas pertenecientes al grupo, se tenían algunos resultados históricos
(indicadores operativos).
Después de aplicado el test, se compararon los resultados y obtenidos con los
resultados históricos.
De las 6 personas de las cuales se tenían datos, 2 de ellas presentaban
resultados muy superiores a sus otros 4 compañeros, estas 2 personas además
obtuvieron algunas de las mejores calificaciones en el test de comportamientos,
mientras que sus otros compañeros apenas presentaron resultados aceptables.
Indicadores PERSONA 1: Eficiencia1: 53% Eficacia2: 48%
1 Eficiencia: Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles. 2 Eficacia: Capacidad para conseguir un resultado determinado.
3,1
3,48 3,56
3
2,56
3
3,33,12
3,4
3,08
0
1
2
3
4
5
Exactitud Solución deProblemas
Orientación deServicio al
Cliente
Iniciativa(Pasión por el
trabajo)
Creatividad Orientación a laObtención de
Resultados
Interactuar Relacionesinterpersonales
Trabajo enEquipo
Adaptación yflexibilidad
PERSONA 1
Val
or
Indicadores PERSONA 2: Eficiencia: 63% Eficacia: 51%
3
3,23,12 3,2
2,83
3,7
3,48 3,5
3,18
0
1
2
3
4
5
Exactitud Solución deProblemas
Orientación deServicio al
Cliente
Iniciativa(Pasión por el
trabajo)
Creatividad Orientación a laObtención de
Resultados
Interactuar Relacionesinterpersonales
Trabajo enEquipo
Adaptación yflexibilidad
PERSONA 2
Val
or
Indicadores PERSONA 3: Eficiencia: 42% Eficacia: 50%
2,93 3
2,8
2,4
32,9 2,92
3
2,46
0
1
2
3
4
5
Exactitud Solución deProblemas
Orientación deServicio al
Cliente
Iniciativa(Pasión por el
trabajo)
Creatividad Orientación a laObtención de
Resultados
Interactuar Relacionesinterpersonales
Trabajo enEquipo
Adaptación yflexibilidad
PERSONA 3
Val
or
Indicadores PERSONA 4: Eficiencia: 38% Eficacia: 47%
32,8
3
2,1
2,762,84
3
2,482,7
2,24
0
1
2
3
4
5
Exactitud Solución deProblemas
Orientación deServicio al
Cliente
Iniciativa(Pasión por el
trabajo)
Creatividad Orientación a laObtención de
Resultados
Interactuar Relacionesinterpersonales
Trabajo enEquipo
Adaptación yflexibilidad
PERSONA 4
Val
or
Indicadores PERSONA 5: Eficiencia: 43% Eficacia: 47%
2,7 2,6
32,9
2,76 2,68 2,7
2,32
2
2,58
0
1
2
3
4
5
Exactitud Solución deProblemas
Orientación deServicio al
Cliente
Iniciativa(Pasión por el
trabajo)
Creatividad Orientación a laObtención de
Resultados
Interactuar Relacionesinterpersonales
Trabajo enEquipo
Adaptación yflexibilidad
PERSONA 5
Val
or
Indicadores PERSONA 6: Eficiencia: 46% Eficacia: 52%
3
3,243,4
2,82,88
32,9
3,083,2
2,92
0
1
2
3
4
5
Exactitud Solución deProblemas
Orientación deServicio al
Cliente
Iniciativa(Pasión por el
trabajo)
Creatividad Orientación a laObtención de
Resultados
Interactuar Relacionesinterpersonales
Trabajo enEquipo
Adaptación yflexibilidad
PERSONA 6
Val
or
Una vez validada esta información, se decidió aplicar la misma prueba a las 8 personas que aspiraban a pertenecer al nuevo equipo y el equipo se redefinió con base en las competencias y en la prueba. Al final el equipo quedo conformado por 9 personas de las 14 evaluadas.
ANEXO 2
DESCRIPCIÓN DEL CARGO: “INGENIERO DE SOPORTE IT”
CAPITAL INTELECTUAL Perfil y Funciones del Cargo
Página 1 de 13
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del Cargo: Ingeniero Soporte IT Nivel: 6
Área: Soporte IT Gerencia: Renovación y Desarrollo
Cargo Jefe Inmediato: Director Soporte IT
Horario: Lunes a Viernes de 8:00 a.m. a 7:00 p.m.
Rango Salarial:
PERFIL DEL CARGO FORMACIÓN ACADEMICA Conocimientos previos básicos o cantidad específica de enseñanza académica que es absolutamente necesaria para el desempeño del cargo
GRADO ESPECIFICACIONES
Técnica
Profesional X • Ingeniero de Sistemas. • Ingeniero eléctrico. • Ingeniero de telecomunicaciones.
Postgrado
ENTRENAMIENTO Delimitación del tiempo requerido para aprender y/o asimilar las funciones del puesto
Temáticas y Aspectos Entre 1 y 2 meses
De 3 a 4 meses
Cultura Organizacional (Historia, Organigramas, Visión, Misión y Valores). X
Políticas de la compañía. X
Manejo de procesos y procedimientos. X
Disposición de redes y telecomunicaciones en la compañía. X
Atención a usuarios. X
Instalación de aplicaciones propias de la compañía. X
Tips de solución de problemas. X
Estándares de seguridad. X
CAPITAL INTELECTUAL Perfil y Funciones del Cargo
Página 2 de 13
OTROS CONOCIMIENTOS Mencione cualquier otro tipo de conocimientos que sea necesario para el buen desempeño del cargo
Conocimientos específicos
• Soporte a usuarios. • Redes TCP/IP. • Sistemas operativos Microsoft.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO OBJETIVO GENERAL: Resume la definición del puesto en términos del objetivo que cumple dentro de la organización en general, es decir, el porque existe el cargo en SKANDIA y como las funciones y tareas que se realizan apoyan la estrategia del negocio. Velar por que los equipos y servidores de la compañía estén apropiadamente instalados, seguros, administrados y en correcto funcionamiento, de acuerdo con los estándares y procedimientos de la organización, de modo que se garantice el correcto funcionamiento de estos y de este modo los colaboradores, Financial Planners y Franquicias puedan cumplir sin ninguna anomalía sus respectivas responsabilidades. AREAS DE RESPONSABILIDADES DEL CARGO: Describe en forma clara y precisa, las funciones, actividades, tareas que se ejecutan en el curso normal del trabajo, jerarquizando su importancia para la Organización al establecer el % de prioridad en términos de que tan crítica es la función, e indicando la frecuencia con la cual se realizan. (Al redactar cada función se inicia la frase con verbos activos en tercera persona: Diseña, programa, dirige, analiza, maneja, controla, autoriza, participa, procesa, informa, elabora, representa, realiza, administra, verifica, aprueba, asiste, supervisa, redacta, etc).
RESPONSABILIDADES
Administra el sistema de seguimiento de requerimientos para asegurar que todos estos son solucionados efectivamente.
Soporta a los colaboradores de la compañía en los diferentes requerimientos informáticos o de mantenimiento de equipos asegurando la disponibilidad y confiabilidad de los mismos.
Mantiene actualizada la documentación que refleja los cambios en los equipos y servidores de la compañía y sus efectos en el GSA (General Services Agreement)
Mantiene instalado y actualizado el antivirus en todos los equipos y servidores de la compañía.
Asiste al staff en los proyectos que involucren directa o indirectamente a los servidores.
Administra los servicios ofrecidos por los proveedores en materia tecnológica.
Asegura la disponibilidad de canales de comunicación privados y de Internet para el correcto desempeño de todas las actividades y procesos de la compañía.
Soporte operativo en el plan de contingencia BRP.
Reporta al director soporte IT los problemas de hardware y software en los equipos y servidores de los colaboradores, Financial Planners y Franquicias.
CAPITAL INTELECTUAL Perfil y Funciones del Cargo
Página 3 de 13
RESPONSABILIDADES Y HABILIDADES ESPECIFICAS: LINEAS DE MANDO Marque si en el cargo es necesario tener conocimientos o experiencia en: Estados contables Administración de Equipos multifuncionales
Experiencia fuera de Colombia Funciones de Staff REQUERIMIENTOS DE LIDERAZGO ¿Supervisa o lidera a otras personas en el desarrollo de las labores del cargo? Si No
No. Personas Cargos Descripción del tipo de supervisión
Si el cargo requiere de experiencia en liderazgo o en manejo de personal, indique el tiempo requerido: Menos de 2 años Entre 2 y 5 años Entre 6 y 10 años Más de 10 años ÁREAS FUNCIONALES Debido a la naturaleza del cargo se requiere responsabilidad en alguna(s) de las siguientes áreas funcionales:
TIPO DE FUNCIÓN SI
Accounting Contabilidad
Actuarial Actuaría
Administration Administración
Corporate Communications Comunicaciones Corporativas X
Customer Relations Management Administración de relaciones con los clientes externos
Finance Finanzas
Financial Planning Planeación Financiera
Human Resources Recursos Humanos
Information Systems Sistemas de Información X
Investment Inversiones
Legal Legal
Marketing Marketing
Operations Operaciones
CAPITAL INTELECTUAL Perfil y Funciones del Cargo
Página 4 de 13
TIPO DE FUNCIÓN SI
Product Development Desarrollo de productos
Project management Administración de Proyectos X
Purchasing Compras X
Sales Ventas
Strategic Planning Planeación estratégica
Training and Development Aprendizaje y desarrollo
HABILIDADES Marque entre las siguientes opciones aquellas destrezas y cualidades que se requieren para que el titular del cargo lo desempeñe con idoneidad
HABILIDAD BAJO MEDIO ALTO
Ability to interact Interactuar X
Accounting Contabilidad
Accuracy Exactitud X
Adult learning Aprendizaje X
Advertising Publicidad
Analytical skills Análisis X
Application Development Tools Desarrollo de Herramientas
Auditing Auditoria X
Budgeting Presupuestos
Business Development Desarrollo de Negocios
Business Ethics Ética de Negocios
Cash Management Administración de Dineros
Coaching Entrenamiento
Conflict Management Administración de Conflictos
Consulting Consultoría
Corporate Communications Comunicaciones Corporativas X
C/B Análisis Análisis Costo / beneficio X
Creativity Creatividad
Critical Thinking Pensamiento Crítico
CAPITAL INTELECTUAL Perfil y Funciones del Cargo
Página 5 de 13
HABILIDAD BAJO MEDIO ALTO
Customer interaction Interacción con Clientes
Customer Service Orientation Orientación de Servicio al Cliente X
Data Gathering and analysis Recolección y Análisis de Datos X
Decision Making Toma de Decisiones X
Delegation Delegar
Desktop tools Herramientas de Escritorio (Office) X
Employee Relations Relación con Empleados X
External Resource Management Administración de Recursos Externos X
Financial Análisis Análisis Financiero
Financial Risk Management Administración de Riesgos
Flexibility and Adaptability Adaptación y flexibilidad X
High Level Negotiations Skills Habilidad de Negociación
Human Resource Recursos Humanos
Influencing Influencia
Information Management Administración de información X
Initiative Iniciativa X
Intellectual Curiosity Curiosidad Intelectual
Interpersonal Relationships Relaciones interpersonales X
IT Systems Management Administración IT X
Knowledge Management Administración del Conocimiento
Knowledge of Customer Conocimiento de clientes X
Leadership Liderazgo
Listening Escucha X Long and Short Term Business Planning Planeación a corto y largo plazo
Market Research Investigación de Mercados
Negotiating Negociación
Office Administration Administración de Oficinas
Oral Communications Comunicación Oral X Organizational Change Management Administración de Cambios Organizacionales
CAPITAL INTELECTUAL Perfil y Funciones del Cargo
Página 6 de 13
HABILIDAD BAJO MEDIO ALTO
Original Thinking and innovation Innovación X
Performance Management Administración del desempeño
Problem Solving Solución de Problemas X
Product Development Desarrollo de Productos
Project Management Administración de Proyectos X
Quality Management Administración de la Calidad
Sales Systems Sistemas de Ventas
Self-awareness Autoconocimiento
Teamwork Trabajo en Equipo X
Training Delivery Capacitación
Written Communications Comunicados escritos X
IDIOMAS Indique el o los idiomas necesarios para ejecutar efectivamente el cargo indicando si es necesario dominar la lectura, la escritura o hablarlo
IDIOMA LEE ESCRIBE HABLA
Español X X X
Ingles X X
FORMAS DE MEDIR EL LOGRO RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS La persona que ocupa este cargo debe responder por una serie de resultados, por favor indique cuales son tales. Tenga en cuenta que todo resultado debe ser medible, es decir debe poder expresarse numéricamente.
RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FORMULA O MANERA DE CALCULAR
Porcentaje de Requerimientos Atendidos [% RA]
Define la eficiencia en la atención de los requerimientos de los diferentes colaboradores, Financial planners o Franquicias.
% RA = ((No. de requerimientos atendidos en la semana) / (No. de requerimientos asignados en la semana)) * 100
CAPITAL INTELECTUAL Perfil y Funciones del Cargo
Página 7 de 13
RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FORMULA O MANERA DE CALCULAR
Eficacia en el tiempo de respuesta a los requerimientos de un tipo especifico. [ηti]
Define que tan rápido, en promedio, están siendo atendidos los requerimientos de un tipo especifico de los colaboradores, Financial planners o Franquicias.
i
i
i
i nteta
t∑
=η
Donde, tai = tiempo de atención a los requerimientos del tipo i. tei = tiempo esperado de atención a los requerimientos tipo i. ni = número de casos del tipo i que se presentaron en el período de tiempo.
Eficacia en el tiempo de respuesta [ηt]
Define que tan rápido, en promedio, están siendo atendidos todos los requerimientos de los colaboradores, Financial planners o Franquicias.
pj
i
nn
tt
−= ∑η
η
Donde, ηti = eficacia en el tiempo de respuesta a los requerimientos del tipo i. nj = total de tipo de casos existentes (es decir, existen j tipos de casos diferentes). np = cantidad de tipo de casos no atendidos en el período (es decir, casos de los que no hubo requerimientos).
RESPONSABILIDAD POR ADMINISTRACION El cargo puede ser responsable por la administración de recursos o de personal; por favor indique la manera de medir tal responsabilidad. Tenga en cuenta que toda medición implica referencias numéricas.
RESPONSABILIDAD POR ADMINISTRACIÓN
INDICADOR DESCRIPCIÓN FORMULA O MANERA DE CALCULAR
RESPONSABILIDAD POR INFLUENCIA La influencia se refiere al grado de persuasión que debe tener el cargo. Esta responsabilidad se da en cargos cuyas labores principales hacen referencia al manejo de personal. Describa cada una de las responsabilidades por influencia del cargo. Si alguna es medible por favor indique la manera de medirla.
RESPONSABILIDAD POR INFLUENCIA
INDICADOR DESCRIPCIÓN FORMULA O MANERA DE CALCULAR
Índice de satisfacción del usuario [ISU]
Grado de satisfacción de los usuarios con el servicio ofrecido por el Ingeniero de Soporte IT
Se mide mediante encuesta de satisfacción una vez se ha cerrado el requerimiento.
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PERFIL COMPORTAMENTAL DEL CARGO Las frases que se indican a continuación, describen elementos que existen, en mayor o menor medida en cualquier función y describen requerimientos para un candidato o funcionario con éxito. Debe analizarse cada frase pensando en como el CARGO sería desempeñado eficientemente. Es fundamental mantener siempre en mente la frase que antecede a la lista de preguntas: PARA EJERCER CON ÉXITO EL CARGO, EL FUNCIONARIO DEBE. Considerando lo que es importante para la función analizada. Si necesita ayuda, remítase a la pagina al final de este formato. Califique de 1 a 4 cada uno de los siguientes aspectos.
3 1. Debe poder CONCENTRARSE FÁCILMENTE en trabajos detallados o minuciosos. 1 2. Debe poder tomar DECISIONES impopulares para cumplir con su trabajo. 4 3. Debe ser CONSTANTE en trabajos rutinarios. 1 4. Debe poseer la HABILIDAD para ORGANIZAR diferentes personas. 4 5. Debe ser DIPLOMÁTICO Y COLABORADOR. 3 6. Debe ser CAPAZ DE ACTUAR sin tener precedentes. 3 7. Debe poseer CREATIVIDAD para proponer nuevas ideas 3 8. Debe ser capaz de INTERACTUAR con desconocidos 4 9. Debe ser CONSTANTE para seguir un MODELO DE TRABAJO. 2 10. Debe trabajar bajo SUPERVISIÓN DIRECTA. 3 11. Debe tener SEGURIDAD Y DOMINIO en la EXPRESIÓN ORAL. 3 12. Debe ser CAPAZ DE SEGUIR UN SISTEMA a la perfección. 4 13. Debe ser CAPAZ DE AYUDAR A OTROS a resolver problemas. 1 14. Debe ser CAPAZ DE PERMANECER FÍSICAMENTE en una misma área. 3 15. Debe ser ÁGIL Y COORDINADO en trabajos repetitivos. 3 16. Debe ser capaz de manejar CAMBIOS E INTERRUPCIONES. 3 17. Debe PEDIR AUTORIZACIÓN para asumir riesgos. 1 18. Debe POSEER HABILIDAD PARA MOTIVAR a los demás 2 19. Debe ser capaz de SUPERAR OBJECIONES. 1 20. Debe ser capaz de PLANIFICAR a largo plazo y en gran escala. 2 21. Debe poder PERSUADIR a otros sobre sus opiniones. 3 22. Debe SOLICITAR AUTORIZACIÓN para COMPROMETER a la empresa. 3 23. Debe TENER PACIENCIA para SEGUIR INSTRUCCIONES DETALLADAS. 3 24. Debe SENTIRSE SATISFECHO de permanecer en esta categoría.
DOCUMENTÓ REVISÓ APROBÓ
HÉCTOR BARRIENTOS
FELIX ACERO
CLAUDIA SOLANO
ANALISTA CAPITAL INTELECTUAL DIRECTOR SOPORTE E INFRAESTRUCTURA IT GERENTE CAPITAL INTELECTUAL
Fecha: dd / 02 / 2003 Fecha: dd / 03 / 2003 Fecha: dd / 03 / 2003
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GUÍA PARA RESPONDER LAS AREAS FUNCIONALES
Nombre Descripción
Accounting CONTABILIDAD Responsabilidad del procedimiento de la contabilidad y política en todos los niveles de la organización y de someter cuentas a las autoridades apropiadas y otras partidas externas e internas de interés
Actuarial ACTUARIA Pronostica, modela y analiza el potencial de la tasa de las estructuras, las reservas y la asignación de la prima. Supervisión de exposiciones de la solvencia y de la consolidación
Administration ADMINISTRACION Oficina y ayudante administrativo, gerencia de los servicios de la biblioteca, de las instalaciones, del correo y de activo físico
Corporate Communications COMUNICACIONES CORPORATIVAS
Desarrollo y publicación de los materiales para las comunicaciones internas y externas sobre la compañía
Customer Relations Management
ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES CON LOS CLIENTES Gerencia de todas las actividades e iniciativas del servicio de cliente
Finance FINANZAS Contabilidad, planeamiento y control del presupuesto, tesorería, hacienda, y dirección del impuesto
Financial Planning PLANEACION FINANCIERA Proporciona la dirección para el planeamiento financiero, el presupuesto y su revisión y las políticas y los procedimientos del control
Human Resources RECURSOS HUMANOS Proveyendo personal (selección, reclutamiento e inducción), remuneración (sistemas), y relaciones del empleado
Information Systems SISTEMAS DE INFORMACION Desarrollo y ayuda en lo referente a los sistemas de infraestructura informática internos de la organización . Soporte para los sistemas de ayuda de cliente
Investment INVERSIONES Gerencia de la política y del procedimiento de la inversión corporativa.
Legal LEGAL Repartos con ley corporativa, ley del empleado y requisitos del cuerpo regulador
Marketing MARKETING Gerencia de marca, planeamiento de la comercialización y comunicaciones de mercado
Operations OPERACIONES Funcionamiento cotidiano del negocio de la compañía
Product Development DESARROLLO DE PRODUCTOS Establecer y mantener el futuro de los grupos de productos ofrecidos por la compañía
Project management ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Planear, el costear y poner en práctica los proyectos de desarrollo y de proceso del negocio
Purchasing COMPRAS Compra de mercancías y de servicios (incluye consecución y administración de los contratos)
Sales VENTAS Ventas y soporte de ventas
Strategic Planning PLANEACIÓN ESTRATEGICA Planificación de empresas a medio y largo plazo
Training and Development APRENDIZAJE Y DEASRROLLO Aprendizaje y gerencia de entrenamiento, carrera y desarrollo de organización
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GUÍA PARA RESPONDER LAS HABILIDADES
Nombre Description
Ability to interact Interactuar This covers the ability to work with different people and different groups at various levels.
Accounting Contabilidad Knowledge of the methods, processes, and tools for maintaining the books of the organization and preparing financial statements and reports.
Accuracy Exactitud Ability to process information with high levels of accuracy.
Adult learning Aprendizaje Is familiar with the concepts and practices of adult learning and its application to the workplace.
Advertising Publicidad Knowledge of the strategies used to advertise company products or services in the marketplace.
Analytical skills Análisis Ability to analise data from various sources and to provide quality insights and summaries.
Application Development Tools Desarrollo de herramientas Knowledge of a variety of specific tools and toolkits for development and support of
applications.
Auditing Auditoria Knowledge of company's internal audit processes, practices and methods.
Budgeting Presupuestos Knowledge of company-specific policies and practices for planning and administration of budget.
Business Development Desarrollo de negocios Knowledge of the processes, tools, and techniques for exploring and exploiting potential areas for business growth.
Business Ethics Etica de negocios Knowledge of practices, behaviors, applicable laws, rules and regulations governing proper business conduct.
Cash Management Administración de dineros Knowledge of company's cash management strategies, practices and instruments.
Coaching Entrenamiento Ability to encourage, motivate and guide individuals and teams in learning and improving effectiveness.
Conflict Management Administración de conflictos Knowledge of tools and techniques for anticipating, recognizing and effectively dealing with existing or potential conflicts at the individual, group or situation level.
Consulting Consultoría Knowledge of approaches, tools, techniques and roles and responsibilities in providing technical or business guidance to clients within and outside own area.
Corporate Communications Comunicación corporativa Knowledge of the means, tools, techniques and media for issuing information about the company.
C/B Análisis Análisis costo/beneficio Knowledge of tools, techniques and practices for analyzing the purpose and scope of a product, a process, or project in terms of cost and benefits.
Creativity Creatividad Knowledge of approaches, tools and techniques for promoting creative, original thinking and applying it to existing and emerging situations.
Critical Thinking Pensamiento critico Knowledge of tools and techniques for effective use of a broad range of factors, assumptions, frameworks and perspectives when solving problems.
Customer interaction interaccion con clientes Knowledge of practices, tools, and techniques for communicating with a customer.
Customer Service Orientation Orientación de servicio al cliente Knowledge of tools and techniques for maintaining an environment where all understand, and are committed to, providing excellent services to internal and external customers.
Data Gathering and analysis Recoleccion y analiss de datos Knowledge of tools, techniques and processes for gathering data on the learning needs of a target population.
Decision Making Tomar decisiones Knowledge of tools and techniques for effective use of a broad range of factors, assumptions, frameworks and perspectives when solving problems.
Delegation Delegar Ability to empower and motivate associates to accomplish results for which the manager has ultimate responsibility.
Desktop tools Herramientas de escritorio (office)
Knowledge of and ability to use office support tools available at the desktop (for example: word processing, e-mail, presentation software and spreadsheets).
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Nombre Description
Employee Relations relación con empleados Is familiar with major aspects, tasks, processes and considerations for communications with employees.
External Resource Management
administración de recursos externos
Ability to effectively manage the utilization of external services (for example, product or platform vendors, service providers, contractors, consultants, outsourced functions).
Financial Análisis análisis financiero Ability to read, interpret and draw accurate conclusions from financial and numerical material.
Financial Risk Management administración de riesgos Knowledge of tools, techniques, and strategies for understanding, quantifying, qualifying, and managing financial risk.
Flexibility and Adaptability adaptabilidad y flexibilidad Knowledge of successful approaches, tools and techniques for dealing with changes and adapting to a changing environment.
High Level Negotiations Skills alta habilidad de negociación Ability to negotiate with third parties in a range of business environments and situations.
Human Resource HR: medio internacional Knowledge and understanding of practices, legal requirements and requirements affecting personnel practices.
Influencing Influencia Ability to impact decisions within and outside own organization.
Information Management Administración de información Knowledge of company’s existing and planned Information Architecture and Information Management Methodology.
Initiative Iniciativa Ability and willingness to seek out work - a drive or passion for work and for accomplishing goals.
Intellectual Curiosity Curiosidad intelectual Ability to extract information from a variety of sources and feed it into the company in a meaningful way.
Interpersonal Relationships Relaciones interpersonales Knowledge of approaches, tools and techniques for working with individuals and groups in a constructive and collaborative manner.
IT Systems Management Administración IT "Knowledge of the asset and process management practices, requirements, and support services for the IT function."
Knowledge Management Administración del conocimiento Knowledge of the process and tools for capturing, organizing, and using individual and departmental intellectual assets such as knowledge, skills, best practices, etc.
Knowledge of Customer Conocimiento de clientes Knowledge of and ability to utilize customer profile and information.
Leadership Liderazgo Knowledge of approaches, tools, and techniques for gaining the cooperation and support of others.
Listening Escuchar Ability to gather, clarify and apply information transmitted verbally, while exhibiting a genuine interest toward the speaker.
Long and Short Term Business Planning
Planeación a corto y mediano plazo
Ability to contribute to operational (short term), tactical (1 - 2 years) and strategic (3 - 5 years) planning in support of the business plan.
Market Research Investigación de mercados Knowledge of tools, techniques for collecting, collating and analyzing information about existing or potential markets and market needs.
Negotiating negociacion Ability to negotiate successfully across the organization and with external vendors in a constructive and collaborative manner.
Office Administration Administración de oficinas Ability to carry out on-going office administration tasks effectively and efficiently in support of local and remote teams.
Oral Communications Comunicación oral Has the ability to express oneself and communicate with others verbally; recognizing that verbal communication is more than just language - it includes tone, style and structure.
Organizational Change Management
Administración de cambios organizacionales
Knowledge of processes, issues and considerations involving change in the organization at all levels.
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Nombre Description
Original Thinking and innovation Innovación Ability to identify unique opportunities for the growth and development of Skandia's business.
Performance Management Administración de desempeño Ability to use the company performance management process as a tool for measuring, developing and improving staff performance.
Problem Solving Solución de problemas Knowledge of approaches, tools, techniques for recognizing, anticipating, and resolving organizational, operational or process problems.
Product Development Desarrollo de productos Ability to co-ordinate inputs from customers, developers, market, and competitive information and translate to product development efforts.
Project Management Administración de proyectos Ability to plan, organize, monitor and control projects ensuring efficient utilization of technical and administrative resources.
Quality Management Administración de la calidad Knowledge of quality management methods, tools and techniques used to create and support defect-free application software that meets the needs of the organization.
Sales Systems Sistemas de ventas Knowledge of and ability to utilize company's sales information systems.
Self-awareness Autoconocimiento Ability to gauge one's strengths, limitations, and interests, and use such knowledge in to meet or exceed performance standards and expectations.
Teamwork Trabajo ene quipo Ability to work effectively as part of a team.
Training Delivery Capacitación Knowledge of the approaches to evaluating knowledge, ability or skill.
Written Communications Comunicados escritos Ability to produce a variety of business documents that demonstrate command of language, clarity of thought and orderliness of presentation.
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GUÍA PARA RESPONDER EL FORMATO H.J.A. (PERFIL COMPORTAMENTAL DEL CARGO)
1. Debe poder CONCENTRARSE FÁCILMENTE en trabajos detallados o minuciosos. (CONFORMIDAD). Esta pregunta examina cómo responde al TRABAJO DE DETALLE el ocupante del cargo. Las palabras clave son CONCENTRARSE FÁCILMENTE. Esto usualmente involucra: hacer las cosas de detalle, generarlas, enfocarse y concentrarse en ellas por largos períodos de tiempo o regularmente. A la persona que ocupe el cargo debe gustarle hacer esto.
2. Debe tomar DECISIONES impopulares para cumplir con su trabajo. (DOMINANCIA). Usualmente involucra el DISCIPLINAR A LA GENTE... tener que decir “NO” con base en su propia fuerza de carácter, no tanto en las reglas.
3. Debe ser CONSTANTE en trabajos rutinarios. (ESTABILIDAD). Esta pregunta mide la habilidad de continuar realizando trabajo REPETITIVO y RUTINARIO hasta su terminación, cuando el ciclo entre el inicio y el final de la tarea es relativamente corto. Esto no necesar iamente se refiere a un trabajo de “BAJA INTENSIDAD”.
4. Debe poseer la HABILIDAD para ORGANIZAR diferentes personas. (INFLUENCIA). Las palabras claves son ORGANIZAR DIFERENTES PERSONAS. Usualmente esto involucra el supervisar gente. Si todas las personas son de un mismo tipo o de una naturaleza técnica o especializada, esta función debe ser “ALTA”.
5. Debe ser DIPLOMÁTICO Y COLABORADOR. (CONFORMIDAD). La palabra DIPLOMÁTICO en este contexto significa: “cuidadoso sin ofender”. El énfasis en el enunciado está en la palabra COLABORADOR. Esta es una palabra pasiva no activa. (No es un factor de ALTA INFLUENCIA).
6. Debe ser CAPAZ DE ACTUAR sin tener precedentes. (DOMINANCIA). Si el cargo requiere que la persona que lo ocupa tome decisiones respecto de situaciones nuevas, entonces el puntaje debe ser ALTO. Si las decisiones están limitadas por REGLAS Y PROCEDIMIENTOS, entonces este factor se limitará ya que las REGLAS dictaminan la acción y no las personas.
7. Debe poseer CREATIVIDAD para proponer nuevas ideas. (DOMINANCIA). Usualmente es una función gerencial relacionada con la LIBERTAD DE ACCIÓN. Con frecuencia, aún cuando no siempre, se basa en el análisis de datos suministrados por alguien más. Esta es una medida de INICIATIVA Y DE MOTOR PROPIO.
8. Debe ser capaz de interactuar con DESCONOCIDOS. (INFLUENCIA). Requiere de la habilidad para conocer e interactuar con gente nueva y diversa en forma confiada y de manera activa. Los “DESCONOCIDOS” pueden estar dentro de la propia empresa. Por ejemplo empleados de otra división o departamento.
9. Debe ser CONSTANTE PARA SEGUIR un MODELO DE TRABAJO. (ESTABILIDAD). Las palabras clave son: CONSTANTE PARA SEGUIR, ya que esta es una característica REACTIVA Y NO PROACTIVA. Pregúntese: ¿En el trabajo cuánto difieren los lunes de los viernes?. Si el trabajo es básicamente el mismo, mayor será la ESTABILIDAD.
10. Debe trabajar bajo SUPERVISIÓN DIRECTA. (CONFORMIDAD). Para responder se debe preguntar: ¿Se encuentra lejos de la autoridad?. ¿Con qué frecuencia esta persona reporta a su superior?.
11. Debe tener SEGURIDAD Y DOMINIO en la expresión oral. (INFLUENCIA). ¿Es importante que la persona que ocupa el cargo sea capaz de expresarse en forma conveniente, persuasiva y clara?. Si es afirmativa, la respuesta debe ser ALTA O MUY ALTA según sea el caso.
12. Debe ser CAPAZ DE SEGUIR UN SISTEMA a la perfección. (CONFORMIDAD). Para la toma de decisiones diarias es necesario que la persona se adhiera, de manera estricta, a las reglas o al manual de políticas y procedimientos de la Empresa. Ambos deben ser su piedra angular para la toma de cualquier decisión.
13. Debe ser CAPAZ DE AYUDAR A OTROS a resolver problemas. (INFLUENCIA). Esto no representa solamente la labor de CONSEJERO. Se requiere tener la habilidad de alejarse de la tarea en forma temporal porque es apropiado el ocuparse de los
problemas de un individuo. Esto podría darse en una situación de ventas cuando el cliente manifiesta que tiene un problema personal.
14. Debe ser CAPAZ DE PERMANECER FÍSICAMENTE en una misma área. (ESTABILIDAD). Es importante para el cargo que la persona esté satisfecha de permanecer en un mismo lugar físico de trabajo, a veces, estático. Si es el caso, el puntaje que se aplica debe ser “ALTO”. Un supervisor que se mueve dentro de la misma área es una fabrica tiene esa situación. Aquí debe considerarse la importancia que tiene para el buen desempeño del cargo que la persona pueda operar desde un solo lugar físico.
15. Debe ser ÁGIL Y COORDINADO en trabajos repetitivos. (ESTABILIDAD). Esto no se refiere simplemente a la línea de producción, sino a cualquier tarea que tenga ritmo o que sea cíclica o repetitiva.
16. Debe ser capaz de manejar CAMBIOS E INTERRUPCIONES. (DOMINANCIA). Cuando en la función principal hay (CAMBIOS E INTERRUPCIONES frecuentes que exigen una respuesta rápida, se aplicaría la calificación de ALTO O MUY ALTO según sea el caso.
17. Debe PEDIR AUTORIZACIÓN para asumir riesgos. (CONFORMIDAD). Si el cargo exige que la persona obtenga AUTORIZACIÓN antes de tomar un riesgo, se aplicaría la calificación de ALTO. Si el cargo es CALCULAR Y TOMAR RIESGO sería BAJO. Si la persona no puede tomar riesgos sin medidas extremas de precaución, se aplicaría MUY ALTO.
18. Debe POSEER HABILIDAD para MOTIVAR a los demás. (INFLUENCIA). Cuando se requiera de la MOTIVACIÓN interna o externa la calificación sería ALTA. Es crítico en el manejo de una fuerza de ventas o de cualquier grupo de ALTA INFLUENCIA, que necesita normalmente de motivación. Este factor no necesita ser ALTO cuando se maneja personal técnico de bajo nivel.
19. Debe ser capaz de SUPERAR OBJECIONES. (DOMINANCIA). Esta es función gerencial o de ventas donde se requiere FUERZA DE CARÁCTER. La habilidad de ser ACTIVO en una situación CARA A CARA; es crítica para vender, negociar y resolver problemas cuando existe alguna confrontación.
20. Debe ser capaz de PLANIFICAR a largo plazo y en GRAN ESCALA. (DOMINANCIA). Las palabras claves son GRAN ESCALA. Se trataría de una función administrativa o gerencial que está determinando objetivos para el futuro, calculando el riesgo para alcanzarlos y tomando las decisiones que permitan desarrollar dicho plan.
21. Debe poder PERSUADIR a otros sobre sus opiniones. (INFLUENCIA). En cualquier caso cuando la persuasión sea crítica, se aplicaría la calificación de ALTO. La persuasión es crítica cuando el poder es limitado o es equilibrado por otro poder, por ejemplo, cuando se vende o se trata con un grupo de iguales.
22. Debe solicitar AUTORIZACIÓN para COMPROMETER a la Empresa. (CONFORMIDAD). Si la persona no puede COMPROMETER a la empresa en alguna respuesta o acción, sin permiso de una autoridad superior, se aplicaría el calificativo de ALTA. Si el cargo en cambio, conlleva la libertad de actuar, se aplicaría la calificación de BAJA.
23. Debe TENER PACIENCIA para seguir INSTRUCCIONES DETALLADAS. (ESTABILIDAD). Esta es función de HACIENDO, TERMINANDO, SIGUIENDO. La palabra clave es PACIENCIA. Si la función exige un seguimiento cuidadoso, completo y paciente, se aplicaría la calificación de ALTA.
24. Debe SENTIRSE SATISFECHO de permanecer en esta categoría. (ESTABILIDAD). Se refiere al grado como una persona de éxito continúe desarrollando la misma función varios años a partir de ahora, aplicándose en este caso el calificativo de ALTO. Es como decir “NO VISUALIZAMOS NINGUNA PROMOCIÓN INMEDIATA PARA ESTA PERSONA”. Esto no significa que la persona no va a ser promovida. Considere la pregunta desde el punto de vista del CARGO y no del INDIVIDUO.
ANEXO 3
FORMATO DE ENCUESTAS
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Código: 08-__ Páginas: 2/2
Las frases que se indican a continuación expresan comportamientos existentes, en mayor o menor medida, en la persona a evaluar. Por favor señale con una X cual cree usted es la medida del comportamiento para esta persona. Tenga en cuenta que la escala es:
1 = Muy inferior a las expectativas. 2 = Inferior a las expectativas. 3 = Acorde a las expectativas. 4 = Superior a las expectativas. 5 = Excede las expectativas.
Nombre del Evaluado:
Cargo del Evaluado:
Fecha:
Su relación laboral con el evaluado es:
Cliente
Colega
Jefe
COMPORTAMIENTOS 1 2 3 4 5 Trabaja a gusto con la gente Responde oportuna y acertadamente las necesidades de sus clientes Responde a las preguntas de manera concreta y puntual Propone ideas nuevas y creativas Responde oportunamente cuando surgen problemas inesperados Lidera la adopción de nuevas formas de hacer las cosas En presencia de argumentos validos, modifica sus comportamientos para hacer mejor las cosas
Demuestra efectividad en la realización de las tareas y procesos establecidos Busca responsabilidades más allá de las obligaciones de su cargo Hace preguntas para entender mejor lo que los demás están diciendo Se preocupa por mejorar sus relaciones y el servicio con sus clientes Comprende la forma en que sus acciones impactan el trabajo de los demás Expresa de forma clara y precisa sus ideas Se adelanta a las necesidades de sus clientes Construye y mantiene una relación efectiva de trabajo Demuestra energía para resolver problemas efectivamente Toma soluciones practicas y efectivas Se mantiene tranquilo durante etapas de transición cultural A menudo tienen una aptitud positiva frente a los nuevos retos Mantiene una actitud prudente y serena cuando surgen problemas complejos Desafía la manera tradicional de hacer las cosas Se asegura que los demás reciban oportunamente la información relevante Es amable y respetuoso en la interacción y solución de problemas del cliente Interactúa constantemente con otros colaboradores de la organización diferentes a los de su equipo
Genera empatía y espacios de dialogo con otros colaboradores Utiliza vocabulario claro para transmitir información relevante a sus clientes Expresa por escrito las ideas de forma clara y precisa Es proactivo en el alcance de sus resultados Soluciona los requerimientos eficientemente en un tiempo razonable. Reconoce las mejores técnicas de hacer las cosas y las adapta a su estilo de trabajo
ANEXO 4
GRAFICAS DE RESULTADO PARA EL COLABORADOR 1
COLABORADOR 1COMPETENCIAS
3,65
3,93
3,60
3,33
3,98
3,63
4,20
4,33
4,33
4,40
4,60
4,20
3,40
3,00
3,10
3,30
3,10
3,20
3,75
3,75
3,68
3,68
3,89
3,68
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
RELACIONESINTERPERSONALES
SERVICIO AL CLIENTE
COMUNICACIÓN
INICIATIVA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
ADAPTACIÓN YFLEXIBILIDAD
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 1
RELACIONES INTERPERSOLANES
3,63
3,88
3,38
3,75
3,63
4,00
4,33
4,33
4,67
3,67
3,50
3,00
3,00
3,50
4,00
3,71
3,74
3,57
3,97
3,76
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Comprende la forma en que susacciones impactan el trabajo de
los demás
Expresa de forma clara yprecisa sus ideas
Genera empatía y espacios dedialogo con otros colaboradores
Interactúa constantemente conotros colaboradores de la
organización diferentes a los desu equipo
Trabaja a gusto con la gente
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 1
SERVICIO AL CLIENTE
4,38
4,13
3,25
4,00
3,88
4,67
3,67
4,33
4,33
4,67
4,00
3,00
3,00
2,00
3,00
4,35
3,60
3,53
3,44
3,85
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Es amable y respetuoso en lainteracción y solución de
problemas del cliente
Responde oportuna yacertadamente las necesidades
de sus clientes
Se adelanta a las necesidadesde sus clientes
Se preocupa por mejorar susrelaciones y el servicio con sus
clientes
Utiliza vocabulario claro paratransmitir información relevante
a sus clientes
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 1COMUNICACION
3,75
3,50
3,50
3,50
3,75
4,33
4,67
4,00
4,00
4,67
3,00
3,50
3,00
3,00
3,00
3,69
3,89
3,50
3,50
3,81
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Construye y mantiene unarelación efectiva de trabajo
Expresa por escrito las ideas deforma clara y precisa
Hace preguntas para entendermejor lo que los demás están
diciendo
Responde a las preguntas demanera concreta y puntual
Se asegura que los demásreciban oportunamente la
información relevante
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 1
INICIATIVA
3,50
3,63
3,00
3,38
3,13
4,00
4,33
4,33
4,67
4,67
3,00
3,00
3,00
4,00
3,50
3,50
3,65
3,44
4,01
3,76
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Busca responsabilidades másallá de las obligaciones de su
cargo
Demuestra energía pararesolver problemas
efectivamente
Desafía la manera tradicionalde hacer las cosas
Es proactivo en el alcance desus resultados
Propone ideas nuevas ycreativas
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 1
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
4,25
4,00
4,00
4,13
3,50
5,00
4,00
4,67
4,67
4,67
3,00
3,00
3,00
3,50
3,00
4,08
3,67
3,89
4,10
3,72
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Demuestra efectividad en larealización de las tareas y
procesos establecidos
Mantiene una actitud prudente yserena cuando surgenproblemas complejos
Responde oportunamentecuando surgen problemas
inesperados
Soluciona los requerimientoseficientemente en un tiempo
razonable.
Toma soluciones practicas yefectivas
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 1
ADAPTACION Y FLEXIBILIDAD
3,63
3,75
3,50
3,50
3,75
3,33
4,33
5,00
4,67
3,67
3,50
3,00
3,00
3,50
3,00
3,49
3,69
3,83
3,89
3,47
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
A menudo tienen una aptitudpositiva frente a los nuevos
retos
En presencia de argumentosvalidos, modifica sus
comportamientos para hacermejor las cosas
Lidera la adopción de nuevasformas de hacer las cosas
Reconoce las mejores técnicasde hacer las cosas y las adapta
a su estilo de trabajo
Se mantiene tranquilo duranteetapas de transición cultural
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
ANEXO 5
GRAFICAS DE RESULTADO PARA EL COLABORADOR 2
COLABORADOR 2COMPETENCIAS
4,03
3,93
3,90
3,60
3,98
3,80
4,47
4,40
4,40
3,67
4,07
3,93
3,40
3,30
3,20
2,90
3,30
2,90
3,96
3,88
3,83
3,39
3,78
3,54
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
RELACIONESINTERPERSONALES
SERVICIO AL CLIENTE
COMUNICACIÓN
INICIATIVA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
ADAPTACIÓN YFLEXIBILIDAD
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 2
RELACIONES INTERPERSOLANES
3,88
4,13
3,75
3,75
4,67
4,00
4,67
4,33
3,50
3,00
3,50
3,50
4,01
3,71
3,97
3,86
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Comprende la forma en que susacciones impactan el trabajo de
los demás
Expresa de forma clara yprecisa sus ideas
Genera empatía y espacios dedialogo con otros colaboradores
Interactúa constantemente conotros colaboradores de la
organización diferentes a los desu equipo
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 2
SERVICIO AL CLIENTE
4,13
3,75
3,25
4,38
4,13
4,00
4,67
4,00
4,67
4,67
3,50
3,50
3,00
3,50
3,00
3,88
3,97
3,42
4,18
3,93
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Es amable y respetuoso en lainteracción y solución de
problemas del cliente
Responde oportuna yacertadamente las necesidades
de sus clientes
Se adelanta a las necesidadesde sus clientes
Se preocupa por mejorar susrelaciones y el servicio con sus
clientes
Utiliza vocabulario claro paratransmitir información relevante
a sus clientes
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 2COMUNICACION
3,75
3,63
4,25
4,00
3,88
4,67
4,67
4,00
4,33
4,33
3,50
3,00
3,00
3,50
3,00
3,97
3,76
3,75
3,94
3,74
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Construye y mantiene unarelación efectiva de trabajo
Expresa por escrito las ideas deforma clara y precisa
Hace preguntas para entendermejor lo que los demás están
diciendo
Responde a las preguntas demanera concreta y puntual
Se asegura que los demásreciban oportunamente la
información relevante
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 2
INICIATIVA
3,38
4,25
3,13
3,88
3,38
3,67
4,00
3,00
4,33
3,33
3,00
3,00
2,50
3,00
3,00
3,35
3,75
2,88
3,74
3,24
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Busca responsabilidades másallá de las obligaciones de su
cargo
Demuestra energía pararesolver problemas
efectivamente
Desafía la manera tradicionalde hacer las cosas
Es proactivo en el alcance desus resultados
Propone ideas nuevas ycreativas
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 2
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
4,00
4,13
4,00
3,63
4,13
4,33
4,00
3,67
4,33
4,00
3,50
3,00
3,50
3,50
3,00
3,94
3,71
3,72
3,82
3,71
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Demuestra efectividad en larealización de las tareas y
procesos establecidos
Mantiene una actitud prudente yserena cuando surgenproblemas complejos
Responde oportunamentecuando surgen problemas
inesperados
Soluciona los requerimientoseficientemente en un tiempo
razonable.
Toma soluciones practicas yefectivas
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 2
ADAPTACION Y FLEXIBILIDAD
4,13
3,88
3,38
3,75
3,88
3,67
4,33
4,00
3,67
4,00
3,00
3,00
3,00
3,00
2,50
3,60
3,74
3,46
3,47
3,46
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
A menudo tienen una aptitudpositiva frente a los nuevos
retos
En presencia de argumentosvalidos, modifica sus
comportamientos para hacermejor las cosas
Lidera la adopción de nuevasformas de hacer las cosas
Reconoce las mejores técnicasde hacer las cosas y las adapta
a su estilo de trabajo
Se mantiene tranquilo duranteetapas de transición cultural
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
ANEXO 6
GRAFICAS DE RESULTADO PARA EL COLABORADOR 3
COLABORADOR 3COMPETENCIAS
4,30
4,10
3,93
3,73
4,00
3,70
4,80
4,60
4,60
4,47
4,53
4,53
3,80
4,10
3,70
3,70
3,90
3,50
4,30
4,27
4,08
3,97
4,14
3,91
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
RELACIONESINTERPERSONALES
SERVICIO AL CLIENTE
COMUNICACIÓN
INICIATIVA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
ADAPTACIÓN YFLEXIBILIDAD
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 3
RELACIONES INTERPERSOLANES
4,17
4,33
4,33
4,33
4,33
4,33
4,67
5,00
5,00
5,00
3,50
3,50
4,00
3,50
4,50
4,00
4,17
4,44
4,28
4,61
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Comprende la forma en que susacciones impactan el trabajo de
los demás
Expresa de forma clara yprecisa sus ideas
Genera empatía y espacios dedialogo con otros colaboradores
Interactúa constantemente conotros colaboradores de la
organización diferentes a los desu equipo
Trabaja a gusto con la gente
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 3
SERVICIO AL CLIENTE
4,67
3,83
3,50
4,17
4,33
4,67
4,67
4,67
4,33
4,67
4,00
4,50
4,00
4,50
3,50
4,44
4,33
4,06
4,33
4,17
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Es amable y respetuoso en lainteracción y solución de
problemas del cliente
Responde oportuna yacertadamente las necesidades
de sus clientes
Se adelanta a las necesidadesde sus clientes
Se preocupa por mejorar susrelaciones y el servicio con sus
clientes
Utiliza vocabulario claro paratransmitir información relevante
a sus clientes
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 3COMUNICACION
3,83
3,50
4,50
3,83
4,00
5,00
4,67
4,00
4,67
4,67
3,50
4,00
3,50
3,50
4,00
4,11
4,06
4,00
4,00
4,22
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Construye y mantiene unarelación efectiva de trabajo
Expresa por escrito las ideas deforma clara y precisa
Hace preguntas para entendermejor lo que los demás están
diciendo
Responde a las preguntas demanera concreta y puntual
Se asegura que los demásreciban oportunamente la
información relevante
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 3
INICIATIVA
3,33
4,00
3,67
4,17
3,50
4,33
4,67
4,33
4,67
4,33
4,00
4,00
3,50
3,50
3,50
3,89
4,22
3,83
4,11
3,78
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Busca responsabilidades másallá de las obligaciones de su
cargo
Demuestra energía pararesolver problemas
efectivamente
Desafía la manera tradicionalde hacer las cosas
Es proactivo en el alcance desus resultados
Propone ideas nuevas ycreativas
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 3
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
4,17
4,00
4,00
3,83
4,00
4,67
4,67
4,00
4,67
4,67
4,00
4,00
4,50
3,50
3,50
4,28
4,22
4,17
4,00
4,06
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Demuestra efectividad en larealización de las tareas y
procesos establecidos
Mantiene una actitud prudente yserena cuando surgenproblemas complejos
Responde oportunamentecuando surgen problemas
inesperados
Soluciona los requerimientoseficientemente en un tiempo
razonable.
Toma soluciones practicas yefectivas
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 3
ADAPTACION Y FLEXIBILIDAD
3,83
3,83
3,67
3,67
3,50
5,00
4,00
4,33
4,67
4,67
3,50
3,50
3,50
3,50
3,50
4,11
3,78
3,83
3,94
3,89
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
A menudo tienen una aptitudpositiva frente a los nuevos
retos
En presencia de argumentosvalidos, modifica sus
comportamientos para hacermejor las cosas
Lidera la adopción de nuevasformas de hacer las cosas
Reconoce las mejores técnicasde hacer las cosas y las adapta
a su estilo de trabajo
Se mantiene tranquilo duranteetapas de transición cultural
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
ANEXO 7
GRAFICAS DE RESULTADO PARA EL COLABORADOR 4
COLABORADOR 4COMPETENCIAS
3,70
3,70
3,73
3,63
3,73
3,70
4,67
4,47
4,40
4,33
4,27
4,40
3,50
3,40
3,20
3,40
3,70
3,30
3,96
3,86
3,78
3,79
3,90
3,80
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
RELACIONESINTERPERSONALES
SERVICIO AL CLIENTE
COMUNICACIÓN
INICIATIVA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
ADAPTACIÓN YFLEXIBILIDAD
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 4
RELACIONES INTERPERSOLANES
3,67
3,83
3,83
3,50
3,67
4,33
4,00
5,00
5,00
5,00
3,50
3,00
3,50
3,50
4,00
3,83
3,61
4,11
4,00
4,22
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Comprende la forma en que susacciones impactan el trabajo de
los demás
Expresa de forma clara yprecisa sus ideas
Genera empatía y espacios dedialogo con otros colaboradores
Interactúa constantemente conotros colaboradores de la
organización diferentes a los desu equipo
Trabaja a gusto con la gente
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 4
SERVICIO AL CLIENTE
4,17
3,50
3,00
3,83
4,00
5,00
4,33
4,33
4,67
4,00
4,00
3,00
3,00
4,00
3,00
4,39
3,61
3,44
4,17
3,67
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Es amable y respetuoso en lainteracción y solución de
problemas del cliente
Responde oportuna yacertadamente las necesidades
de sus clientes
Se adelanta a las necesidadesde sus clientes
Se preocupa por mejorar susrelaciones y el servicio con sus
clientes
Utiliza vocabulario claro paratransmitir información relevante
a sus clientes
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 4COMUNICACION
3,83
3,50
3,83
3,83
3,67
5,00
4,00
4,33
4,33
4,33
3,50
2,50
3,50
3,00
3,50
4,11
3,33
3,89
3,72
3,83
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Construye y mantiene unarelación efectiva de trabajo
Expresa por escrito las ideas deforma clara y precisa
Hace preguntas para entendermejor lo que los demás están
diciendo
Responde a las preguntas demanera concreta y puntual
Se asegura que los demásreciban oportunamente la
información relevante
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 4
INICIATIVA
3,67
3,83
3,67
3,50
3,50
4,33
5,00
4,00
4,33
4,00
3,50
4,00
3,00
3,00
3,50
3,83
4,28
3,56
3,61
3,67
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Busca responsabilidades másallá de las obligaciones de su
cargo
Demuestra energía pararesolver problemas
efectivamente
Desafía la manera tradicionalde hacer las cosas
Es proactivo en el alcance desus resultados
Propone ideas nuevas ycreativas
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 4
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
3,67
3,83
3,67
3,67
3,83
4,33
4,33
4,33
4,33
4,00
4,00
4,00
3,00
3,50
4,00
4,00
4,06
3,67
3,83
3,94
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Demuestra efectividad en larealización de las tareas y
procesos establecidos
Mantiene una actitud prudente yserena cuando surgenproblemas complejos
Responde oportunamentecuando surgen problemas
inesperados
Soluciona los requerimientoseficientemente en un tiempo
razonable.
Toma soluciones practicas yefectivas
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
COLABORADOR 4
ADAPTACION Y FLEXIBILIDAD
4,00
3,67
3,17
3,83
3,83
4,67
4,67
4,00
4,33
4,33
3,50
3,00
3,00
3,50
3,50
4,06
3,78
3,39
3,89
3,89
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
A menudo tienen una aptitudpositiva frente a los nuevos
retos
En presencia de argumentosvalidos, modifica sus
comportamientos para hacermejor las cosas
Lidera la adopción de nuevasformas de hacer las cosas
Reconoce las mejores técnicasde hacer las cosas y las adapta
a su estilo de trabajo
Se mantiene tranquilo duranteetapas de transición cultural
PROMEDIOJEFESCOLEGASCLIENTES
