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Módulo 3
Relação entre os processos e as áreas da empresa
Ferramentas para análise dos processos do negócio:
fluxogramas funcional e físico, análise de tempos, qualidade,
custos e valor agregado
Melhoria nos processos
Exemplo de macro processos da empresa
Marketing
VendasPlane-jamen
to
ComprasRecebi-mento
AlmoxarifadoProduçãoInspeção
EstoqueExpedição
Entrega
Recursos Humanos Financeiro e Controladoria
ClienteCliente
Desenvolvimento de Produtos
Planejamento Estratégico
Manutenção Processos de Gestão Infra-instruturaTI Jurídico
Relação entre processos e áreas da empresa
Processos Áreas Vend Eng Prod Qual Com Projeto
E R E
Lote Piloto
E R E E
Controle de Qualidade
E E R R E
Desenv. Fornecedores
E E E R
R – Responsável E- Envolvido
Objetivos versus Processos
Para identificar os processos críticos temos que avaliar aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização:
PROCESSOS OBJETIVOS 1 2 3 4 5 6 7 Prospecção de clientes Vendas Administração de vendas Planejamento Avaliação de fornecedores Desenvolvimento de fornecedores Cotação Compras Recebimento Inspeção de recebimento Armazenamento de matéria prima Desenvolvimento de processo de produção
Uma fotografia vale mais do que mil palavras.
(Dito popular)
Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos.
(Harrington, 1993)
Mapeamento de Processos
Ferramentas de análise dos processos do negócio
A) O processo deve ser mapeado:
1A) Fluxograma Funcional - Seqüência de atividades e funções
2A) Fluxo-cronograma - Seqüência de tipos de atividades, setores/funções e tempos de execução
B) Em função das necessidades de melhoria, de forma geral já conhecidas, um ou mais dos métodos de análise a seguir podem ser realizados:
1B) Fluxograma Físico (Geográfico) - Seqüência física de atividades
2B) Tempo de Processamento x Tempo de Ciclo -Tempo de trabalho efetivo x Tempo total
3B) Análise da Qualidade dos Processos- Utilização das ferramentas da qualidade
4B) Análise Gerencial de Custos - Aplicação do ABC -Activity Based Costing
5B) Análise de Valor Agregado
Does picturecome on?
Is TVplugged in?
Plug in TV
No
Is picturegood?
Call TV repairman
Does picturecome on?
Is picturegood?Adjust knobs
Watchprogram
Turn TV On
Yes
No
NoYes
Yes
NoYes
NoYes
1A) Fluxograma Funcional -seqüência de atividades e funções
Exemplo 1: Venda de Combustíveis por Telemarketing
O QUE É FEITO
QUEM FAZ
1) Atender ao telefone ou ligar e falar com o responsável pelo posto.
Call center
2) Se o cliente tiver cadastro: inserir nome do posto no sistema e puxar o cadastro, verificar com o cliente os dados do cadastro, atualizar se necessário.
Call center
3) Se o cliente não tiver cadastro e for compra com pagamento antecipado: cadastrar. O cliente deve enviar por fax ou e-mail: cartão do CNPJ e a Inscrição Estadual.
Call center
4) Se o cliente não tiver cadastro e for compra com pagamento a prazo: programar visita de um assessor de vendas para realizar o cadastro e recolher a documentação necessária. Informar que a venda só pode ser realizada após cadastramento e definição do limite de crédito.
Call center
5) Cadastramento de clientes sem cadastro que querem comprar a prazo: Visita ao posto para avaliação e obtenção da documentação para análise de crédito.
Assessor de vendas
6) Cadastramento de clientes sem cadastro que querem comprar a prazo: Análise e liberação de crédito
Assistente Financeiro
7) Clientes com cadastro e sem cadastro com compra antecipada: Verificar o limite de crédito. Perguntar qual o prazo de pagamento (até 20 dias). Oferecer os produtos gasolina, álcool e diesel e os preços para o prazo de pagamento solicitado pelo cliente.
Call center
8) Cliente quer negociar o preço de algum produto. Call Center consulta Supervisor Comercial que decide ou não pela concessão de desconto.
Supervisor Comercial
9) Tendo fechado o pedido cadastrar o pedido no sistema.
Call Center
1A) Fluxograma Funcional -seqüência de atividades e funções
Exemplo 2: Dar partida em um carro e sair dirigindo
Engata a ré, olha no espelho retrovisorverificando espaço de passagem
INÍCIO
FIM
Motorista
Pisa na embreagem,coloca em ponto
morto e dá a partida
Pega a chave , abre a porta do carro, entra, senta no banco e fecha a porta
Motorista
Motorista
Está em ponto morto?
Não
Carrodeve sair p/frente ou p/
trás?
Para trás
Engata a primeira,olha para frente
verificando espaço de passagem
MotoristaPara frente
Solta a embreagem e sai dirigindo
Motorista
Sim
Háobstáculo
?
Não
SimPisa no freio,coloca em
ponto morto e espera o
obstáculo sair
Motorista
1A) Fluxograma Funcional -seqüência de atividades e funções
Em um mapeamento neste modelo pode-se avaliar:
� Se todas as atividades necessárias estão sendo realizadas;
� Se a atividade é realizada pela função correta;
� Se a seqüência de atividades está correta;
� Se é a melhor maneira de fazer a atividade;
� Se critérios estão definidos onde necessário.
Com figuras pode-se avaliar melhor:
� Tomadas de decisão;
� Ações paralelas e cruzamentos.
O que não se consegue perceber com clareza neste mo delo:
� Os tempos;
� Movimentações físicas;
� Documentos utilizados, além do próprio fluxo;
� Telas de software;
� Análise da qualidade do processo.
Faturamento/Financeiro
Entrega/Frota
Planejamento da Entrega/Operações
Análise de Crédito / Financeiro
Visita/Assessor Comercial
Atendimento/Call Center
SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS
ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3 DIAS
2A) Fluxo-cronograma - Seqüência de Tipos de Atividades, Setores/Funções e Tempos
2A) Fluxo-cronograma - Seqüência de Tipos de Atividades, Setores/Funções e Tempos
Em um mapeamento neste modelo pode-se avaliar:
� Se todas as atividades necessárias estão sendo realizadas;
� Se a atividade é realizada pela função correta;
� Se a seqüência de atividades está correta;
� Se é a melhor maneira de fazer a atividade;
� Se critérios estão definidos onde necessário;
� Tomadas de decisão;
� Ações paralelas e cruzamentos;
� Os tempos.
O que não se consegue perceber com clareza neste mo delo:
� Telas de software;
� Documentos utilizados, além do próprio fluxo;
� Movimentações físicas;
� Análise da qualidade do processo.
Esses temas podem ser avaliados se a estrutura do mapeamento estiver em um software com hiperlinks
1B) Fluxograma Físico - processo recebimento, inspeção, estoque de produtos acabados e expedição
Estoque de produtos Recebidos a serem
inspecionados
Embalagem e Expedição
Escritório
Almoxarifado de matéria prima partes e peças
Estoque de produtos acabados
Documentação recebimento
Produtos recebidos Documentação produto acabado/expedição
Produtos acabado
1B) Fluxograma Físico - processo empréstimo pessoal cliente banco
Em um mapeamento neste modelo pode-se avaliar:
� Movimentações físicas;
O que não se consegue perceber com clareza neste mo delo:
� Se todas as atividades necessárias estão sendo realizadas;
� Se a atividade é realizada pela função correta;
� Se a seqüência de atividades está correta;
� Se é a melhor maneira de fazer a atividade;
� Se critérios estão definidos onde necessário;
� Os tempos;
� Documentos utilizados;
� Telas de software;
� Tomadas de decisão;
� Ações paralelas e cruzamentos;
� Análise da qualidade do processo.
2B) Comparação dos tempos de processamento e ciclo dos processo - fabricação de produto p/cliente
Tempo de processo Tempo de ciclo
ATIVIDADES DOS PROCESSOS Dias
Dias acumulados
Dias Dias acumulados
1. Confirmação do Pedido com Cliente 0,25
0,25 1 1
2. Envio do pedido para Planejamento de Produção
0,25
0,5 1 2
3. PCP prepara listas de materiais a serem adquiridos e sequência e tempos de produção.
1 1,5 3 5
4. Compras realiza as aquisições necessárias
0,5 +5
7 10 15
5. Recebimento recebe, inspeciona e armazena produtos adquiridos
0,5
7,5 3 18
6. Produção fabrica o produto 2
9,5 5 23
7. Logística armazena e realiza a expedição e entrega
2 11,5 4 27
2B) Comparação dos tempos de processamento e ciclo dos processo - fabricação de produto p/cliente
Em um mapeamento neste modelo pode-se avaliar:
� Os tempos;
� Se todas as atividades necessárias estão sendo realizadas;
� Se a seqüência de atividades está correta;
O que não se consegue perceber com clareza neste mo delo:
� Se a atividade é realizada pela função correta;
� Movimentações físicas;
� Documentos utilizados, além do próprio fluxo;
� Telas de software;
� Tomadas de decisão;
� Ações paralelas e cruzamentos;
� Se é a melhor maneira de fazer a atividade;
� Se critérios estão definidos onde necessário;
� Análise da qualidade do processo.
3B) Análise da qualidade dos processos
Pareto (exemplo) – Processo de Compras
� A análise de Pareto classifica os problemas em ordem de gravidade e pode ser visualmente demonstrada na forma de um gráfico de barras, que é denominado diagrama de Pareto ou gráfico de Pareto;
� Este gráfico de barras pode ser elaborado à partir dos resultados de uma folha de verificação e nos auxilia a voltar a nossa atenção e esforços aos problemas verdadeiramente importantes;
� Podemos fazer um Diagrama de Pareto para a folha de verificação apresentada a seguir:
Não Conformidades JAN. FEV. MAR. ABR. TOTAL
Produto rejeitado no recebimento por não conformidade de produto
l ll l l 5
Produto rejeitado no recebimento por erro na documentação
lll llll ll llll 13
Especificação de produto errada l l 2
Queda do sistema de informática l l l l 4
Falta de aprovação na documentação ll lll lllll ll 12
Produto recebido após data prevista llll llllll llll llllll 20
TOTAL 11 17 14 14 56
3B) Análise da qualidade dos processos
Pareto (exemplo)
� Na figura o eixo vertical esquerdo mostra o número de defeitos para cada tipo de defeito.
� O eixo horizontal relaciona os tipos de defeitos começando com aquele mais freqüente, à esquerda, e movimentando-se em direção ao menos freqüente, à direita.
TIPO DE DEFEITO
ALINHAMENTO
PONTUAÇÃO
PARÁGRAFOS
04
812
1620
24
28Nº DEFEITOS
Receb.fora dadata
Errodocum.
QuedaSistemaTI
TIPO DE DEFEITO
Ishikawa (exemplo)
3B) Análise da qualidade dos processos
Método de Lavagem
Volume de Água
Ajuste de Temperatura
Tempo
Material
Local de Produção
Estrutura
Válvula
Calor
Quantidade de ar
Importado
Nacional
Varejo
Classe
Especial
Tipo de CompraTipo
Quantidade
Água
Mét. medida
Encanada
Tratamento Químico
Potência de Calor
4B) Análise dos Custos dos Processos pelo ABC -Activity Based Costing
Exemplo: Planilha de custos setor de vendas
� Neste caso o maior valor despendido é com os salários de 1 supervisor e 5 vendedores;
� Precisa-se identificar os processos e atividades realizados pelos profissionais, importância e tempos gastos, para identificar onde custos podem ser reduzidos.
Salários + encargos 1 supervisor + 5 vendedores
R$ 26.000,00 Despesas com combustível, pedágio, estacionamento
R$ 6.000,00
Aluguel escritórios R$ 2.000,00 Material de propaganda e marketing
R$ 1.000,00
Água + Luz + IPTU + Condomínio + internet
R$ 1.000,00 Treinamentos R$ 1.000,00
Materiais e equipamentos de escritório
R$ 500,00 Depreciação R$ 500,00
Aluguel de carros R$ 3.000,00 Outros R$ 1.000,00 TOTAL R$ 42.000,00
4B) Análise dos Custos dos Processos pelo ABC -Activity Based Costing
� Deve-se gerenciar as atividades para se obter redução de custos.
� Pela mudança das atividades que compõem um processo ou através de ações para reduzir a demanda por estas atividades é que o gerente pode exercer impacto eficaz e sustentável sobre os custos.
Exemplo: Planilha de custos do processo de vendas
Processo Horas por vendedor/
mês
Horas supervisor/
mês
Oportunidades
Planejamento estratégico de vendas
4 16
Prospecção de clientes 92 40 Analisar a logística das visitas para reduzir o tempo com percurso
Elaboração de propostas 32 32 Padronizar e informatizar para reduzir 30% das horas gastas
Administração de contratos
32 32 Contratar um administrativo de vendas e retirar esta tarefa dos vendedores
Gestão de problemas 16 16 Identificar os problemas priorizar e tratar os 3 maiores para reduzir em 50% as horas gastas
TOTAL 176 176
“Determinar quais atividades são EFETIVAMENTE NECES SÁRIAS para atender os requisitos e as expectativas do CLIENTE”
Tipos de Atividade: com ou sem valor agregado. Identifique a atividade e pergunte:
1) A atividade é necessária para realização do produto ou serviço que o cliente deseja receber ou para a existência da organização?
2) Se sim, a atividade tem valor agregado e deve ser mantida, mas melhorias possíveis devem ser realizadas.
3) Se não, a atividade não tem valor agregado e deve ser eliminada.
5B) Análise do Valor Agregado
5B) Avaliação do Valor Agregado
Restaurante - Processo atendimento
ATIVIDADES REALIZADAS / VALOR DAS ATIVIDADES
Atividade Importância de 1 a 5
Coordenação da disponibilidade de mesas 2 Condução do cliente até a mesa 3 Apresentação do cardápio 5 Indicação dos melhores pratos 3 Registro do pedido 5 Entrega do pedido na cozinha 5 Entrega do pedido na mesa 5 Monitoramento de novos pedidos 5 Fechamento da conta e emissão da NF 5 Limpeza e organização da mesa 3
�Redução de não conformidades
�Eliminação de burocracia
�Eliminação de duplicidade
�Aumento de valor agregado
�Redução de custos
�Simplificação
�Redução do tempo de ciclo
�Melhoria da comunicação
�Padronização
�Parceria com fornecedores
�Informatização, automação e/ou mecanização
A análise para melhoria dos processos deve ter como princípio básico
Melhoria dos processos
Após a análise dos processos teremos uma grande quantidade de oportunidades de melhoria, e, neste momento, temos que responder as perguntas:
� Quais melhorias vamos implementar agora? � Quais ficarão para um segundo momento e � De quais devemos desistir?
Primeiramente vamos eliminar aquelas que são inviáveis, para tal vamos considerar:� Se temos orçamento suficiente;� Se a competência para implementação dificilmente vai ser conseguida pela
organização em curto ou médio tempo;� O grau de importância para o sucesso da organização e o resultado financeiro.
Depois vamos identificar as que devemos deixar para um segundo momento, para tal vamos considerar:
� Se a cultura atual da organização está ou não preparada para implementar a melhoria;
� O grau de importância para o sucesso da organização e o resultado financeiro.
Então vamos identificar as melhorias que devemos implantar agora, considerando:� Quão fáceis e rápidas elas são de serem implantadas;� O grau de importância para o sucesso da organização e o resultado financeiro.
Melhoria dos processos
Questão Melhoria A
Melhoria B
Melhoria N
Temos orçamento suficiente? Temos competência para implementação? Qual o grau de importância para o sucesso da organização?
Vai levar a resultado financeiro? A cultura atual da organização está preparada para implementar a melhoria?
Quão fácil é a melhoria de ser implantada? Quão rápida é a melhoria de ser implantadas?
Vai reduzir não conformidades?
� Atualmente as empresas tem a estrutura piramidal, pordepartamentos.
� Dificilmente vamos conseguir implantar uma estruturatotalmente horizontal.
� É necessário desenvolver um meio termo que permita a gestãodos processos dentro do organograma existente.
� É necessário que a direção tome as decisões em função dosresultados dos processos.
� A solução encontrada é a mescla entre a estrutura funcional(piramidal) e a estrutura por processos.
� Teremos as chefias da estrutura funcional convivendo com osdonos dos processos.
� As chefias gerenciam os recursos humanos e materiais.
� Os donos dos processos gerenciam os processos cuidando daseqüência de atividades dentro e fora do seu departamento erespondendo pelo resultado global do processo.
� Os donos dos processos são avaliados pelos indicadores deseus processos e seus superiores igualmente.
Estrutura para gestão por processos
Exercício
� Indique se é Verdadeiro ou Falso:
1. ( ) Para identificar os processos críticos temos que avaliar aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização.
2. ( ) Os donos dos processos gerenciam os processos cuidando da seqüência de atividades dentro do seu departamento e respondendo pelo resultado global do processo.
3. ( ) Todas as melhorias identificadas devem ser implementadas.
4. ( ) São alguns dos aspectos que podemos identificar durante análise para melhoria de um processo: aumento de valor agregado, redução de custos, simplificação e redução do tempo de ciclo.
5. ( ) Quando analisamos o valor agregado de uma atividade terão valor apenas as atividades que contribuem diretamente para a realização e entrega do produto ao cliente.
6. ( ) Pareto e Ishikawa são ferramentas usualmente utilizadas para análise do valor agregado das atividades.
7. ( ) Um fluxo-cronograma é uma boa ferramenta para mapeamento de processos porque por meio dele podemos identificar entre outros aspectos: se todas as atividades necessárias estão sendo realizadas, se a atividade é realizada pela função correta e se a seqüência de atividades está correta.
Resposta do exercício
� Indique se é Verdadeiro ou Falso:
1. ( V ) Para identificar os processos críticos temos que avaliar aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização.
2. ( F ) Os donos dos processos gerenciam os processos cuidando da seqüência de atividades dentro (e fora) do seu departamento e respondendo pelo resultado global do processo.
3. ( F ) Todas as melhorias identificadas devem ser implementadas.
4. ( V ) São alguns dos aspectos que podemos identificar durante análise para melhoria de um processo: aumento de valor agregado, redução de custos, simplificação e redução do tempo de ciclo.
5. ( F ) Quando analisamos o valor agregado de uma atividade terão valor apenas as atividades que contribuem diretamente para a realização e entrega do produto ao cliente.
6. ( F ) Pareto e Ishikawa são ferramentas usualmente utilizadas para análise do valor agregado (da qualidade) das atividades.
7. ( V ) Um fluxo-cronograma é uma boa ferramenta para mapeamento de processos porque por meio dele podemos identificar entre outros aspectos: se todas as atividades necessárias estão sendo realizadas, se a atividade é realizada pela função correta e se a seqüência de atividades está correta.
Módulo 3
Fim