ISBN 978-83-7395-307-9

RECENZENCI

Andrzej Graczyk Krystian H elfner

REDAKTOR

Grzegorz Staniszewski

REDAKTOR TECHNICZNY

Halina Szczegot

SKŁAD

Waldemar Szweda

KOREKTA

Anna Plaskoń-Sokołowska

PROJEKT OKŁADKI

Janusz Młynarski

© Copyright by Uniwersytet Opolski Opole 2008

Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, 45-037 Opole, ul. H. Sienkiewicza 33. Składanie zamówień: 0774410878 (sekretariat}, e-mail: wydawnictwo@uni.opole.pl

Druk: Wydawnictwo i Drukarnia Świętego Krzyża 45-007 Opole, ul. Katedralna 6, teł. 077 453 94 93.

Wprowadzenie. . . . . . .

I. Związki partnerskie miast

Zbigniew PRZYBYŁA, Sieć m

Bogatynia - Hradek nad Ny

Franciszek ADAMCZUK, WsJ

Zittau - Jelenia Góra . . .

Sylwia DOŁZBŁASZ, Związki

współpracy zagranicznej wc

II. Inwestycje i ich finansowa

Anna RUNGE, Sławomir SITE

jako determinanta ich rozwc

Marian MACIEJUK, lnwestyc

dolnośląskiego. . . . . .

Andrzej SZTANDO, Monitori

miejskiej - wybrane aspekt}

Emil ANTONISZYN, Bogusła

w polityce regionalnej w świ

w latach 2007-2013 ...

Barbara MAĆKIEWICZ, Paw•

w finansowaniu zadań mias1

Diana ROKITA, FinansowaniE

województwa opolskiego ze

w latach 2000-2006 ...

Zbigniew JAKUBCZYK, Mate

wyników badań ankietowyc

mieszkańców powiatu opoi!

;ki

:ZNY

vska

<I

t Opolski

Opole, ul. H. Sienkiewicza 33. nail: wydawnictwo@uni.opole.pl więtego Krzyża

l. 0774539493.

SPIS TREŚCI

Wprowadzenie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

I. Związki partnerskie miast a współpraca krajowa i międzynarodowa

Zbigniew PRZYBYŁA, Sieć miast partnerskich - studium przypadku miast:

Bogatynia - Hradek nad Nysą - Zittau . . . . . . . . . . . . . . .

Franciszek ADAMCZUK, Współpraca międzynarodowa miast: Liberec­

Zittau - Jelenia Góra . . . . . . . . : . . . . . . . . . . . .

Sylwia DOŁZBŁASZ, Związki partnerskie miast wojewódzkich na tle

współpracy zagranicznej województw . . . . . . . .

II. Inwestycje i ich finansowanie w gospodarce miejskiej

Anna RUNGE, Sławomir SITEK, Struktura budżetów miast średnich w Polsce

jako determinanta ich rozwoju. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Marian MACIEJUK, Inwestycje samorządowe w miastach województwa

dolnośląskiego. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Andrzej SZTANDO, Monitoring wdrażania strategii rozwoju gminy

11

21

31

43

53

miejskiej- wybrane aspekty. . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Emil ANTONISZYN, Bogusława KUKLA, Finansowanie rozwoju miast

w polityce regionalnej w świetle programowania funduszy Unii Europejskiej

w latach 2007-2013 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Barbara MAĆKIEWICZ, Paweł MOTEK, Znaczenie podatków lokalnych

w finansowaniu zadań miast. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Diana ROKITA, Finansowanie inwestycji wodno-ściekowych w miastach

województwa opolskiego ze środków Funduszu Spójności w latach 2000-2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Zbigniew JAKUBCZYK, Mateusz MUSIAŁ, Agnieszka WILHELM!, Ocena wyników badań ankietowych z zakresu świadomości ekologicznej mieszkańców powiatu opolskiego . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Andrzej SZTANDO Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

MONITORING WDRAŻANIA STRATEGII ROZWOJU GMINY MIEJSKIEJ

- WYBRANE ASPEKTY

MONITORING IMPLEMENTATION OF CITY DEVELOPM.ENT STRATEGY

- SELECTED ASPECTS

SUMMAR Y: The artide concerns monitoring of city development strategy issues. In the initial part the author covers the problem of strategy working out reasons. In the following part he focuses on selected aspects of monitoring, which inducle the following: monitoring definition, aims, subjects, items, indexes and applica­tions o f them. Examples o f indexes a re a n important part o f t he artide. They are connected with operational aims and information sources.

KEY WORD S: strategy; monitoring; city.

Wprowadzenie

Planowanie strategiczne w polskich samorządach lokalnych jest dziś zjawiskiem powszechnym. Coraz trudniej znaleźć gminę, która nie posiada przyjętej, w formie uchwały rady, strategii rozwoju lub dokumentu planistycznego mającego stanowić jej zamiennik, jak np. plan rozwoju lokalnego. Przyczyn takiego stanu rzeczy jest wiele, jednak mylne byłoby przeświadczenie, iż dominuje wśród nich dążenie władz lokalnych do kompleksowego doskonalenia systemu zarządzania. Autorowi nie są znane bada­nia przesłanek przyjmowania uchwał o strategiach rozwoju przez organy stanowiące samorządów gminnych, przeprowadzone w skali krajowej czy choćby wojewódzkiej. Kilkunastoletnia praktyka doradcza pozwala jednak postawić tezę, że powodem naj­częstszym i najbardziej motywującym władze samorządowe jest pragnienie spełnienia wymogów formalnych stawianych wnioskom o dotacje, granty itp., składanym do instytucji zajmujących się dystrybucją środków finansowych, pochodzących głównie z funduszy Unii Europejskiej. Nie jest jednak rzadkością dostrzeganie przez samorzą-

68 Andrzej Sztando

dawców szeregu innych korzyści wynikających z zarządzania strategicznego, wśród których - jako pierwotne - można wymienić przede wszystkim:

- zwiększenie/przyśpieszenie/umożliwienie dostosowania zakresu usług komunal­nych do obecnych i przyszłych potrzeb mieszkańców gminy oraz lokalnych podmiotów gospodarczych;

- zintensyfikowanie/przyśpieszenie/umożliwienie poprawy jakości i efektywności świadczenia ww. usług;

- pogłębienie/przyśpieszenie/umożliwienie doskonalenia systemów odpłatności za świadczenie ww. usług;

- zwiększenie dochodów budżetowych samorządu gminy i poprawę struktury wy­datków budżetowych;

- przyśpieszenie/umożliwienie rozwoju infrastrukturalnych, prawnych, przestrzen­nych i ekonomicznych warunków prowadzenia działalności gospodarczej;

- przyśpieszenie/umożliwienie rozwoju infrastrukturalnych, prawnych, przestrzen­nych i ekonomicznych warunków do pozagospodarczej, niezależnej od struktur sa­morządowych działalności mieszkańców w zakresie sportu, rekreacji, kultury, sztuki, edukacji i wolontariatu;

- eliminację/złagodzenie konfliktów lokalnych; - umożliwienie/przyśpieszenie/rozszerzenie procesów zabezpieczania ekosyste-

mów przed degradacją; - umożliwienie/przyśpieszenie/rozszerzenie procesów rozwoju ekosystemów, Do korzyści wtórnych można z kolei zaliczyć: - przyśpieszenie/umożliwienie rozwoju lokalnych struktur gospodarczych pod­

miotów gospodarczych (nowe produkty, technologie, rynki zbytu, rozwiązania orga­nizacyjne, miejsca pracy; wzrost pozycji konkurencyjnej, zysków, wartości przedsię­biorstwa itp.);

- przyśpieszenie/umożliwienie rozwoju lokalnych struktur społecznych (zwięk­szenie poczucia zadowolenia z warunków życia i ich stabilizacji, wzrost dochodów osobistych mieszkańców, poprawa trendów migracyjnych, rozwój zjawiska patrio­tyzmu lokalnego, poprawa stanu zdrowia mieszkańców, wzrost poziomu wykształ­cenia itp.);

- przyśpieszenie/umożliwienie rozwoju lokalnych i ponadlokalnych struktur środo­wiskowych (poprawa stanu czystości gleb, powietrza i wód, rozwój fauny i flory, wzrost poziomu naturalności krajobrazu itp.).

Jak widać, potencjalne korzyści wynikające z zarządzania strategicznego są znaczące, co zresztą już niejednokrotnie było przedmiotem rozpraw naukowych. Jednak nieza­leżnie od tego, jakie pobudki kierowały władzami lokalnymi w chwili decyzji o prze­prowadzeniu jego początkowego etapu, jakim jest planowanie strategiczne, stopień, w jakim można osiągnąć owe korzyści, w bardzo dużej mierze zależny jest od jakości samej strategii. Niestety, pozostawia ona najczęściej wiele do życzenia. Łatwo się o tym można przekonać dzięki lekturze biuletynów informacji publicznej, gdzie odnajdziemy setki strategii. Do najczęściej spotykanych wad zaliczyć można stosowanie procedur

Monitoring wdra2

analizy strategicznej1, niec terytorialnych, oraz bardzc żeniowe i monitoringowe. Z owych wad wynikają ZW)

celów strategicznych oraz r doprowadzić do osiągnięc kumentami planistycznyrr. obarczony takimi usterkan ale - w skrajnych przypadł być szkodliwe dla gospod~ zatem prowadzić badania niektóre wątpliwości poja1 strategii rozwoju gmin, ze zujących się zwykle szers• gospodarczych, społeczny

Pojęcie monitoringu

Rozważania na temat r stać poprzedzone podani• późniejszych rozważań i wdrażania strategii rozw• organy stanowiący i wyk efektów i uwarunkowań jE jej wdrażania . Monitorin w całym okresie jej realiz: dejmowanych w jej ramac jest jednym z warunków c nych korzyści.

Cele monitoringu w•

Cele monitoringu wdra w jego definicji. Niemniej ich szczegółowe okreśłer przedmiotu cele planowa

1 Więcej na ten temat w: R. E terytorialnego planowania stra1 nego, Wydawnictwo Uniwersyt•

lia strategicznego, wśród :im: łzakresu usług komunal­raz lokalnych podmiotów

vy jakości i efektywności

systemów odpłatności za

·i poprawę struktury wy-

:h, prawnych, przestrzen­gospodarczej; :h, prawnych, przestrzen­~zależnej od struktur sa­rekreacji, kultury, sztuki,

~abezpieczania ekosyste-

·zwoju ekosystemów,

tur gospodarczych pod­zbytu, rozwiązania orga­•sków, wartości przedsię-

:tur społecznych (zwięk­izacji, wzrost dochodów . rozwój zjawiska patrio­zrost poziomu wykształ-

lokalnych struktur środo­>Zwój fauny i flory, wzrost

rategicznego są znaczące, 1aukowych. Jednak nieza­i w chwili decyzji o prze­nie strategiczne, stopień, ze zależny jest od jakości życzenia. Łatwo się o tym icznej, gdzie odnajdziemy żna stosowanie procedur

Monitoring wdrażania strategii rozwoju gminy miejskiej - wybrane aspekty 69

analizy strategicznej 1, niedostosowanych do cech charakterystycznych samorządów terytorialnych, oraz bardzo nieprecyzyjne, często zupełnie nierealne procedury wdro­żeniowe i monitoringowe. Tych ostatnich niejednokrotnie nie odnajdziemy w ogóle. Z owych wad wynikają zwykle inne, równie poważne, jak np. nieprawidłowe określenie celów strategicznych oraz niewłaściwy wybór działań i metod ich wykonania, mających doprowadzić do osiągnięcia owych celów, czy wreszcie brak koordynacji między do­kumentami planistycznymi gminy. Łatwo się domyślić, iż strategiczny plan działania obarczony takimi usterkami nie tylko minimalizuje szanse na osiągnięcie ww. korzyści, ale - w skrajnych przypadkach - niesie ze sobą ryzyko, że efekty jego wdrażania mogą być szkodliwe dla gospodarki, społeczeństwa i środowiska naturalnego gminy. Warto zatem prowadzić badania w tym zakresie. Artykuł niniejszy jest próbą odpowiedzi na niektóre wątpliwości pojawiające się podczas konstrukcji procedur monitoringowych strategii rozwoju gmin, ze szczególnym uwzględnieniem gmin miejskich, charaktery­zujących się zwykle szerszym i trudniejszym do pomiaru spektrum cech i procesów gospodarczych, społecznych i środowiskowych niż gminy wiejskie.

Pojęcie monitoringu wdrażania strategii rozwoju gminy

Rozważania na temat monitoringu wdrażania strategii rozwoju gminy muszą zo­stać poprzedzone podaniem definicji tego pojęcia. Zabieg taki pozwoli na uściślenie późniejszych rozważań i wykluczy wątpliwości pojęciowe. Otóż przez monitoring wdrażania strategii rozwoju gminy należy rozumieć działania podejmowane przez organy stanowiący i wykonawczy samorządu gminnego, zmierzające do poznania efektów i uwarunkowań jej wdrażania oraz korekt zarówno samej strategii, jak i metod jej wdrażania. Monitoring jest zatem procesem towarzyszącym wdrażaniu strategii w całym okresie jej realizacji, służącym doskonaleniu jej treści oraz efektywności po­dejmowanych w jej ramach działań. Nie ulega wątpliwości, że prawidłowy monitoring jest jednym z warunków osiągnięcia przez gminę wymienionych wcześniej potencjal­nych korzyści.

Cele monitoringu wdrażania strategii rozwoju gminy

Cele monitoringu wdrażania strategii rozwoju gminy zostały syntetycznie określone w jego definicji. Niemniej jednak, aby precyzyjnie omówić jego aspekty, niezbędne jest ich szczegółowe określenie. Biorąc pod uwagę wielokrotnie omawiane w literaturze przedmiotu cele planowania strategicznego, metody tego planowania oraz modelowe

1 Więcej na ten temat w: R. Broi, A. Sztando, Dlaczego i jak należy wzbogacać procedurę SWOTw procesie terytorialnego planowania strategicznego, [w:] Problemy zarządzania w działalności samorządu terytorial­nego, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2002, s. 55-82.

70 Andrzej Sztando

struktury strategii rozwoju gmin, a także zgromadzone w drodze badań empirycznych strategie kilkudziesięciu polskich i zachodnioeuropejskich samorządów gminnych (głównie miejskich), zaproponować można następującą strukturę celów monitoringu wdrażania strategii rozwoju gminy:

- identyfikacja zakresu/stopnia osiągnięcia celów zawartych w strategii; - weryfikacja, które z zaplanowanych działań mających służyć osiągnięciu ww.

celów zostały już zrealizowane, które są w stadium przygotowań lub realizacji, a które zostaną zrealizowane w przyszłości;

- ocena, czy najważniejsze działania podejmowane przez samorząd, zmierzające do osiągnięcia celów zawartych w strategii, są realizowane prawidłowo i czy rzeczywiście przyczyniają (przyczynią) się do osiągnięcia tych celów oraz w jakim stopniu to następuje (nastąpi). Inaczej mówiąc, chodzi tu o ocenę organizacji procesu wdrażania strategii;

- weryfikacja, czy strategia rozwoju gminy jest adekwatna do aktualnego stanu zmieniających się wewnętrznych i zewnętrznych, obecnych i przyszłych uwarunkowań rozwoju gminy, czy też wymaga korekt, a jeśli tak, to jaki powinny one mieć charakter i zakres.

Przedmioty monitoringu wdrażania strategii rozwoju gminy

Jeśli chodzi o identyfikację zakresu lub/i stopnia osiągnięcia celów zawartych w stra­tegii, to doprecyzowania wymaga kwestia, o które cele chodzi, ponieważ niemal we wszystkich strategiach definiowane są cele o różnych gradacjach, a nazywane strategicz­nymi, operacyjnymi, pośrednimi, szczegółowymi, taktycznymi, priorytetowymi itp. Ze względu na panujący tu powszechnie chaos pojęciowy przed udzieleniem odpowiedzi na to pytanie musimy dokonać systematyzacji owych celów poprzez ich stopniowanie, a w konsekwencji określić ich pozycję w strukturze hierarchicznej. Wyróżnić zatem należy cele najwyższego rzędu, syntetycznie określające kierunki rozwoju gminy, które nazwiemy strategicznymi. Obok nich są cele pośrednie, zlokalizowane w środkowej części struktury hierarchicznej celów - te nazwiemy operacyjnymi. Wreszcie - cele szczegółowe, dotyczące małych wycinków funkcjonalnych lub/i terytorialnych gminy i wprowadzane do strategii rozwoju samorządów lokalnych bardzo rzadko. Powra­cając do postawionego pytania, można stwierdzić, że najwłaściwsze jest powiązanie monitoringu wdrażania strategii z celami znajdującymi się w środkowej części ich struktury hierarchicznej, czyli z celami operacyjnymi. Przyjęcie takiego wariantu jest najkorzystniejsze z kilku względów. Po pierwsze, cele operacyjne mają na tyle ogólny charakter, że najczęściej łącznie obejmują całą problematykę rozwoju gminy, i na tyle szczegółowy, że istnieje możliwość przyporządkowania im precyzyjnych mierników poziomu, dynamiki i struktury zjawisk, które odzwierciedlają. Przyporządkowanie mierników do celów najogólniejszych, czyli strategicznych, groziłoby utratą precyzji monitoringu ze względu na ich ogólność, a niekiedy wręcz refleksyjno-filozoficzny charakter. Z kolei monitoring celów szczegółowych, znajdujących się w dolnej części

Monitoring wdra

struktury hierarchicznej CI

przeprowadzenia ze wzglę kalnej . Po drugie, w proce: przez władze gminy dróg c operacyjnych. MonitorinJ przedefiniowania wskaźn dzięki czemu cały system części strategii. Trzecim a wnioskować o stopniu os struktura hierarchiczna ce składowymi celów strateg ogniwo pośrednie między którą składają się ewentu: wane w ramach realizacji ogólne i syntetyczne kate1 procedur wdrożeniawyd

Weryfikacja, które z za zostały już zrealizowane,: zrealizowane w przyszło monitoring przedsięwzię gminy oraz partnerów w:

Jeśli chodzi o ocenę, 1

zmierzające do osiągnięci rzeczywiście przyczyniaj: niu to następuje (nastąpi przedmiotem monitorin Przedmiotem tej części zarządzenia itp., służąc€ celów strategicznych.

Z kolei w zakresie wery rozwoju gminy oraz ocer przedmioty działań mon:

- istniejące właściwo:

- potencjalne właści\ tywne, czyli zagrożenia·

- istniejące czynniki waści: pozytywne, czyli

- potencjalne czynni jej właściwości: pozyty' zewnętrzne.

Przedmiotem drugim sunku do zidentyfikowa

>dze badań empirycznych 1 samorządów gminnych .kturę celów monitoringu

rch w strategii; 1 służyć osiągnięciu ww. wań lub realizacji, a które

samorząd, zmierzające do ·idłowo i czy rzeczywiście jakim stopniu to następuje :esu wdrażania strategii; tna do aktualnego stanu przyszłych uwarunkowań

.vinny one mieć charakter

:woju gminy

a celów zawartych w stra­dzi, ponieważ niemal we ch, a nazywane strategicz­rti, priorytetowymi itp. Ze udzieleniem odpowiedzi

•oprzez ich stopniowanie, hicznej. Wyróżnić zatem mki rozwoju gminy, które •kalizowane w środkowej cyjnymi. Wreszcie - cele 1b/i terytorialnych gminy 1 bardzo rzadko. Powra­aściwsze jest powiązanie ! w środkowej części ich ~cie takiego wariantu jest :yjne mają na tyle ogólny ! rozwoju gminy, i na tyle precyzyjnych mierników łają. Przyporządkowanie

groziłoby utratą precyzji z refleksyjno-filozoficzny ących się w dolnej części

Monitoring wdrażania strategii rozwoju gminy miejskiej - wybrane aspekty 71

struktury hierarchicznej celów, byłby najczęściej trudny, kosztowny lub niemożliwy do przeprowadzenia ze względu na brak danych o zjawiskach występujących w skali sublo­kalnej. Po drugie, w procesie wdrażania strategii mogą następować korekty przyjętych przez władze gminy dróg osiągania celów strategicznych, co wiąże się ze zmianą celów operacyjnych. Monitoring celów operacyjnych pociąga wtedy za sobą konieczność przedefiniowania wskaźników powiązanych ze zmienionymi celami operacyjnymi, dzięki czemu cały system monitoringu pozostaje aktualny w stosunku do pozostałych części strategii. Trzecim argumentem jest fakt, iż monitorując cele operacyjne, można wnioskować o stopniu osiągnięcia celów strategicznych. Możliwość ta zachodzi, jeśli struktura hierarchiczna celów jest dobrze skonstruowana, tzn. tak, że cele operacyjne są składowymi celów strategicznych lub/i etapami na drodze do ich osiągnięcia i stanowią ogniwo pośrednie między celami strategicznymi a podstawą wspomnianej struktury, na którą składają się ewentualne cele szczegółowe i konkretne przedsięwzięcia podejmo­wane w ramach realizacji strategii. W prawidłowej strukturze cele operacyjne spajają ogólne i syntetyczne kategorie misji, wizji i celów strategicznych ze szczegółami zadań, procedur wdrożeniowych, monitoringu itp.

Weryfikacja, które z zaplanowanych działań mających służyć osiągnięciu ww. celów zostały już zrealizowane, które są w stadium przygotowań lub realizacji, a które zostaną zrealizowane w przyszłości, jest już zadaniem znacznie prostszym. Tutaj wystarczy monitoring przedsięwzięć realizowanych przez organy gminy, jednostki organizacyjne gminy oraz partnerów współdziałania strategicznego.

Jeśli chodzi o ocenę, czy najważniejsze działania podejmowane przez samorząd, zmierzające do osiągnięcia celów zawartych w strategii, są realizowane prawidłowo i czy rzeczywiście przyczyniają (przyczynią) się do osiągnięcia tych celów oraz w jakim stop­niu to następuje (nastąpi) - to sytuacja jest podobnie łatwa. Jednak w tym przypadku przedmiotem monitoringu nie jest to, co zostało zrobione, lecz jak zostało zrobione. Przedmiotem tej części monitoringu są zatem procedury, decyzje, umowy, uchwały, zarządzenia itp., służące zrealizowaniu działań przyczyniających się do osiągnięcia celów strategicznych.

Z kolei w zakresie weryfikacji adekwatności strategii do aktualnego stanu uwarunkowań rozwoju gminy oraz oceny konieczności i zakresu korekt strategii, wyróżnić należy dwa przedmioty działań monitoringowych. Pierwszy ma charakter zbioru zawierającego:

- istniejące właściwości gminy: pozytywne, czyli atuty, i negatywne, czyli problemy; - potencjalne właściwości gminy: pozytywne, czyli szanse wewnętrzne, oraz nega-

tywne, czyli zagrożenia wewnętrzne; - istniejące czynniki zewnętrzne w stosunku do gminy, mające wpływ na jej właści­

wości: pozytywne, czyli stymulanty, i negatywne, czyli destymulanty; - potencjalne czynniki zewnętrzne w stosunku do gminy mogące mieć wpływ na

jej właściwości: pozytywne, czyli szanse zewnętrzne, i negatywne, czyli zagrożenia zewnętrzne.

Przedmiotem drugim jest sama strategia, a dokładnie- adekwatność jej treści w sto­sunku do zidentyfikowanych elementów składowych przedmiotu pierwszego.

72 Andrzej Sztando

Podmioty monitoringu wdrażania strategii rozwoju gminy

Jak już wspomniano wcześniej, działania monitoringowe podejmują organy sta­nowiący i wykonawczy samorządu gminnego. To ogólne stwierdzenie musi również zostać doprecyzowane, ponieważ organy te w realizacji swoich zadań posługują się organizacyjno-personalnymi elementami administracji gminnej. Pozwoli to ustalić, jakie konkretne elementy wspomnianej administracji powinny prowadzić czynności monitoringowe i którym spośród nich powinny być przyporządkowane poszczególne czynności. Dążąc do wypełnienia tego zadania, należy stwierdzić, że w procesie moni­toringu wdrażania strategii uczestniczyć powinni:

- wójt/burmistrz/prezydent gminy/miasta wraz z zespołem ds. wdrażania stra-tegii;

- eksperci zewnętrzni; - rada gminy/miasta. Bardzo dobrym i wielokrotnie już sprawdzonym w polskiej praktyce samorządowej

(szczególnie w gminach miejsko-wiejskich i małych miejskich) sposobem przygotowa­nia, realizacji, koordynacji, promocji i monitoringu wdrażania strategii rozwoju jest powołanie specjalnego, sztabowego zespołu przy organie wykonawczym samorządu. Najczęściej nazywany jest on zespołem ds. wdrażania strategii2• Na jego modelową konstrukcję personalną składają się zwykle: wójt/burmistrz/prezydent lub/i jego za­stępca, przewodniczący tej komisji rady, w której zakresie merytorycznym znajdą się zagadnienia związane z procesem wdrażania strategii, skarbnik gminy, kierownicy wybranych wydziałów urzędu gminy/miasta oraz kierownicy/dyrektorzy/prezesi wy­branych jednostek organizacyjnych gminy/miasta. W związku z faktem, iż osoby te zajmują się bieżącym wykonywaniem dziahń związanych z wdrażaniem strategii, moż­liwe jest przyporządkowanie zespołowi czynności służących osiągnięciu wszystkich czterech celów monitoringu. Pozyskanie potrzebnych danych nie powinno przysparzać mu trudności. Jego członkowie mają ku temu stosowne uprawnienia i możliwości, a w ramach dyspozycji służbowych mogą zlecać swoim podwładnym zbieranie i prze­twarzanie informacji składających się na poszczególne przedmioty monitoringu. Rolą organu wykonawczego gminy jest tu przewodniczenie zespołowi, co w zakresie działań monitoringowych polega na określaniu co, kiedy i - niekiedy - w jaki sposób ma być monitorowane. Taka organizacja działalności monitoringowej gwarantuje nie tylko jej satysfakcjonującą jakość i terminowość, ale i kosztową dostępność, co w warunkach polskiej samorządności jest niebagatelną zaletą.

W niektórych czynnościach monitoringowych istotną rolę mogą odegrać eksperci zewnętrzni. Chodzi tu przede wszystkim o ocenę organizacji procesu wdrażania stra-

2 Więcej na temat funkcji i organizacji zespołu ds. wdrażania strategii w: A. Sztando, Procedura wdra­żania strategii rozwoju jednostek samorządu terytorialnego, [w]: Konkurencyjność miast i regionów a przed­siębiorczość i przemiany strukturalne, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2001. s. 159-172.

Monitoring wdra

tegii oraz o pozyskiwanie ankietowych. Cenne może wdrażania strategii. Monit narzędzie zabezpieczające

samoocenami struktur san torycznego.

Strategia rozwoju, takjaJ organowi wykonawczemu również od działań podej; podejmując różnorodne de liwości wywiązania się wój tegii, ale również samodzi, przyjmuje uchwały. Z kole prace organu wykonawcze odbywać poprzez coroczn z postępów we wdrażaniu wdrażania strategii, prowa·

Mierniki monitoringt

W tej części artykułu uv wypełnienia pierwszego CE

kresu/stopnia osiągnięcia c najlepszym rozwiązaniem można użyć różnych mien twierdzić, że optymalne są

l. Mierniki efektu samorząd gminy w ramach wypadków efekt ten nie jes nikiem działań podmiotó'ń i organizacji, a nawet pod stosowania tych miernikóv gminy ma istotny wpływ 1

korzystny poziom danej cel narzędzi gminnych lub be2 ny strategii został osiągnię niezbędne. Pozwoli to zate1 w miarę zmian właściwośc:

2. M i er n i ki działan danego przedsięwzięcia za' celu. W przypadku takich z:

oju gminy

! podejmują organy sta­vierdzenie musi również Jich zadań posługują się nnej. Pozwoli to ustalić, my prowadzić czynności ządkowane poszczególne izić, że w procesie moni-

.tern ds. wdrażania stra-

j praktyce samorządowej t) sposobem przygotowa­nia strategii rozwoju jest rkonawczym samorządu.

egii2• Na jego modelową 'prezydent lub/i jego za­terytorycznym znajdą się rbnik gminy, kierownicy ~/dyrektorzy/prezesi wy­:ku z faktem, iż osoby te :lrażaniem strategii, moż­:t osiągnięciu wszystkich nie powinno przysparzać >rawnienia i możliwości, rładnym zbieranie i prze­mioty monitoringu. Rolą )Wi, co w zakresie działań f - w jaki sposób ma być !j gwarantuje nie tylko jej ępność, co w warunkach

~ mogą odegrać eksperci . procesu wdrażania stra-

•: A. Sztando, Procedura wdra­jność miast i regionów a przed­anej w Katowicach, Katowice

Monitoring wdrażania strategii rozwoju gminy miejskiej - wybrane aspekty 73

tegii oraz o pozyskiwanie informacji na drodze niektórych badań statystycznych, np. ankietowych. Cenne może być również wsparcie merytoryczne udzielane zespołowi ds. wdrażania strategii. Monitoring ekspercki procesu wdrażania strategii stanowi zatem narzędzie zabezpieczające samorząd przed celowo lub przypadkowo nieobiektywnymi samoocenami struktur samorządowych oraz źródło wsparcia informacyjnego i mery­torycznego.

Strategia rozwoju, tak jak każda inna uchwała rady, zostaje powierzona do wykonania organowi wykonawczemu. Niemniej jednak proces wdrażania strategii jest zależny również od działań podejmowanych przez radę. Jako organ stanowiący samorządu, podejmując różnorodne decyzje, w bardzo istotny sposób wpływa ona nie tylko na moż­liwości wywiązania się wójta/burmistrza/prezydenta ze zobowiązań zawartych w stra­tegii, ale również samodzielnie prowadzi działania temu służące - przede wszystkim przyjmuje uchwały. Z kolei jako organ kontrolny powinna monitorować oraz oceniać prace organu wykonawczego i podległych mu struktur samorządowych. Może się to odbywać poprzez coroczne przyjmowanie sprawozdań wójta/burmistrza/prezydenta z postępów we wdrażaniu strategii, a także poprzez bieżący, ogólny nadzór procesu wdrażania strategii, prowadzony przez przyporządkowaną do tego celu komisję rady.

Mierniki monitoringu wdrażania strategii rozwoju gminy

W tej części artykułu uwaga zostanie skoncentrowana na miernikach służących do wypełnienia pierwszego celu monitoringu wdrażania strategii, czyli identyfikacji za­kresu/stopnia osiągnięcia celów zawartych w strategii. Jak już wcześniej wspomniano, najlepszym rozwiązaniem jest monitoring celów operacyjnych. Do jego prowadzenia można użyć różnych mierników, jednak doświadczenia praktyczne autora pozwalają twierdzić, że optymalne są:

l. M i er n i ki efekt u - obrazują one skalę efektu działań podejmowanych przez samorząd gminy w ramach realizacji strategii. Podkreślić jednak należy, iż w większości wypadków efekt ten nie jest wyłącznie wynikiem działań gminnych, lecz również wy­nikiem działań podmiotów gospodarczych, osób fizycznych, różnorodnych instytucji i organizacji, a nawet podmiotów i zjawisk zewnętrznych. Merytoryczne prawo do stosowania tych mierników wynika jednak z dwóch założeń. Po pierwsze - samorząd

gminy ma istotny wpływ na poziom efektów, a po drugie - jeśli uzyskany zostanie korzystny poziom danej celowej grupy wskaźników (nawet z niskim udziałem wpływu narzędzi gminnych lub bez owego udziału), oznaczać to będzie, iż dany cel operacyj­ny strategii został osiągnięty i działania samorządu gminy w tym zakresie nie są już niezbędne. Pozwoli to zatem na prawidłowe korygowanie zawartych w strategii celów w miarę zmian właściwości gminy.

2. M i er n i ki dział a n i a- stosowane są one głównie w sytuacji, gdy zrealizowanie danego przedsięwzięcia zawartego w strategii jest samo w sobie osiągnięciem danego celu. W przypadku takich zadań ich realizacja jest tożsama z osiągnięciem zamierzone-

74 Andrzej Sztando

go efektu (w przeciwieństwie do większości pozostałych zadań, których zrealizowanie niekoniecznie oznacza osiągnięcie oczekiwanego efektu). Mierniki działania mogą być również stosowane wtedy, gdy nie istnieje możliwość zastosowania mierników efektu w celu weryfikacji efektu danych działań. Zabieg taki będzie wprawdzie obarczony ryzykiem uzyskania błędnego przeświadczenia, że monitorowane działania przyniosły oczekiwany skutek, ale jest to lepsze wyjście niż zaniechanie monitoringu. Poza tym istnieje szereg metod obniżania poziomu tego ryzyka.

3. M i er n i ki o p i n ii-ta grupa mierników ustalana jest najczęściej w wyniku prze­prowadzania badań ankietowych i ma podwójne znaczenie. W pierwszym znaczeniu dotyczy ona opinii mieszkańców gminy, jej przedsiębiorców, a także osób przyjezdnych korzystających z jej walorów, o szeregu cech gminy i aspektach jej rozwoju. Jako że są oni beneficjentami działań realizowanych w ramach strategii, ich opinia powinna stać się jednym z podstawowych mierników skuteczności strategii. W znaczeniu drugim mierniki opinii pozwalają ustalić faktyczny wpływ działań realizowanych przez władze na społeczność gminy. Odgrywają zatem rolę podobną jak mierniki efektu.

Przykłady tych trzech rodzajów mierników w powiązaniu z celami operacyjnymi strategii zawiera tab. l. Ponadto zaprezentowane w niej zostały źródła informacji nie­zbędnych do ustalenia ich wartości.

Stosowanie mierników monitoringu wdrażania strategii rozwoju gminy

Wybór mierników, które mają dać podstawy do oceny stopnia osiągnięcia celu opera­cyjnego, nie jest prosty. Muszą one jak najpełniej odzwierciedlać zakres merytoryczny celu, do którego są przypisane. Poza tym dane niezbędne do ich ustalenia muszą być dla samorządu gminy dostępne, co oznacza, że muszą faktycznie istnieć, być wiarygodne, aktualne oraz dostępne prawnie, faktycznie i finansowo. Ponadto pojawia się, uzasad­niona logicznie, pokusa ich ważenia. Trudno przecież nie zgodzić się z twierdzeniem, że wszystkie własności gminy nie są jednakowo istotne z punktu widzenia jej rozwoju. Jednak dobór wag jest zadaniem wyjątkowo trudnym i zawsze będzie obarczony wa­dami subiektywizmu, niewiedzy i niepewności podmiotu badawczego.

Załóżmy, że dokonano wyboru mierników i ewentualnego wyboru wag w sposób satysfakcjonujący. Czy to wystarczy? Niestety, nie jest on warunkiem dostatecznym prawidłowego monitoringu. Należy bowiem pokonać przeszkody pozyskania oraz prze­tworzenia danych niezbędnych do ustalenia ich wartości, i to w dodatku regularnie, np. corocznie. Później konieczne będzie zdefiniowanie dla wszystkich mierników układów odniesienia: czasowych, przestrzennych, normatywnych czy łączonych. Jednak jeszcze bardziej skomplikowane może być wnioskowanie o tym, czy cel został osiągnięty, czy nie, zwłaszcza w sytuacjach, gdy został on ogólnie zdefiniowany (co jest prawidłowością w praktyce planowania strategicznego), a także wówczas, gdy część przyporządkowa­nych mu mierników przyjmuje wartości korzystne, a część- niekorzystne. Należałoby

Cel ope-racyjny

·o '"' o N

~ o

:.0 .,. ·v; ."

"' N .. "'" ;s ~ N o

COl:

Monitoring wdn

Przykłady

wzrost liczby (rok c strowanych na tere

wzrost liczby (rok c nych podmiotach @

jednostkach funkcj

wzrost udziału w g w sekcjach PKD zv ny liczbą zatrudnic sekcjach

uzyskanie coraz w~ inwestycyjnej gmir i samorządową ora

realny rokroczny r do roku poprzedni małych i średnich gminy

coroczna poprawa biorczości (liczba 1

firmę prywatną)

uzyskanie następu - co najmniej

cieli/naczelnej kad umiarkowanego re

- co najmniej (właścicieli/naczel

ralnych i przestm przedsiębiorstw

- co najmniej cieli/naczelnej kac nym miejscem do

realizacja zadania i zwolnieniach w ! »horyzontalnej« 2

przewidzianym w

realizacja zadania wości pozyskania w terminie przew

realizacja zadania za ej i działań z zal dzonych przez sa przewidzianym "11

tń, których zrealizowanie ~rniki działania mogą być

)Wania mierników efektu .ie wprawdzie obarczony vanedziałania przyniosły

e monitoringu. Poza tym

tajczęściej w wyniku prze­W pierwszym znaczeniu . także osób przyjezdnych ch jej rozwoju. Jako że są , ich opinia powinna stać gii. W znaczeniu drugim Jizowanych przez władze tierniki efektu. u z celami operacyjnymi łły źródła informacji nie-

.ia osiągnięcia celu opera­llać zakres merytoryczny h ustalenia muszą być dla · istnieć, być wiarygodne, adto pojawia się, uzasad­)dzić się z twierdzeniem, ktu widzenia jej rozwoju. ze będzie obarczony wa­lawczego.

o wyboru wag w sposób arunkiem dostatecznym •dy pozyskania oraz prze­v dodatku regularnie, np. kich mierników układów lłCZonych. Jednak jeszcze cel został osiągnięty, czy y (co jest prawidłowością ·część przyporządkowa­

tiekorzystne. Należałoby

Cel ope-racyjny

·o '"' o N u Ci

;Q .,. ·v; -o "' t: '"" :o-~ N o ..:

Monitoring wdrażania strategii rozwoju gminy miejskiej - wybrane aspekty 75

Tabela l

Przykłady mierników monitoringu wdrażania strategii rozwoju

Mierniki Źródła informacji

wzrost liczby (rok do roku) podmiotów gospodarczych zareje- urząd statystyczny

strowanych na terenie gminy urząd miasta/gminy

wzrost liczby (rok do roku) osób zatrudnionych w niepublicz- urząd statystyczny

nych podmiotach gospodarczych lub w ich oddziałach/filiach/ jednostkach funkcjonujących na terenie gminy

wzrost udziału w gospodarce gminy podmiotów gospodarczych urząd statystyczny

w sekcjach PKD związanych z turystyką i rekreacją, mierzo-ny liczbą zatrudnionych oraz liczbą firm działających w tych ~

~ sekcjach ~

"' uzyskanie coraz wyższych pozycji w rankingach atrakcyjności ;:;: prasa ekonomiczna ·e inwestycyjnej gmin, publikowanych przez prasę ekonomiczną "'

publikacje naukowe

i samorządową oraz wydawnictwa naukowe "§

realny rokroczny minimum 2-procentowy wzrost (w stosunku urząd statystyczny

do roku poprzedniego) realnych wydatków inwestycyjnych małych i średnich przedsiębiorstw zarejestrowanych na terenie gminy

coroczna poprawa wartości wskaźnika skłonności do przedsię- urząd statystyczny

biorczości (liczba mieszkańców przypadająca na jedną drobną firmę prywatną)

uzyskanie następujących ocen: wyniki badań an-

- co najmniej 60% ankietowanych przedsiębiorców (właści- kietowych przedsię-

cieli/naczelnej kadry kierowniczej) spodziewa się przynajmniej biorców (właścicie-

umiarkowanego rozwoju w najbliższych 3 latach działalności "2 li/naczelnej kadry ·c.. - co najmniej dobra średnia opinia 60% przedsiębiorców kierowniczej) o

(właścicieli/naczelnej kadry kierowniczej) na temat infrastruktu- ;:;:

ralnych i przestrzennych warunków rozwoju małych i średnich '§ "' przedsiębiorstw "§

- co najmniej 35% ankietowanych przedsiębiorców (właści-cieli/naczelnej kadry kierowniczej) uznaje, że gmina jest atrakcyj-nym miejscem do inwestowania

realizacja zadania strategicznego pt. "Przyjęcie uchwały o ulgach urząd miasta/gminy

i zwolnieniach w podatku od nieruchomości w ramach pomocy >>horyzontalnej« z tytułu nakładów inwestycyjnych" w terminie przewidzianym w strategii "' "2

..!! realizacja zadania strategicznego pt. "Opracowanie analizy możli- "' urząd miasta/gminy ·;; waści pozyskania specjalnej strefy ekonomicznej na teren gminy" -o

;:;: w terminie przewidzianym w strategii ·a

"' realizacja zadania strategicznego pt. "Lobbing na rzecz aktywi- "§ urząd miasta/gminy

zacji działań z zakresu promocji gospodarczej gminy prawa-dzonych przez samorząd powiatowy i wojewódzki" w terminie przewidzianym w strategii

76 Andrzej Sztando Monitoring wdr

Tabela l cd.

Cel ope-Mierniki Źródła informacji

racyjny Cel ope-racyjny

wzrost liczby (rok do roku) rejestrowanych turystów i osób korzy- urząd statystyczny zmniejszenie liczb) stających z usług rekreacyjnych, przebywających na terenie gminy urząd miasta/gminy psychologicznej, lo

wzrost zakresu (rok do roku} usług turystyczno-rekreacyjnych podmioty gospo-socjoterapeutyczne

świadczonych na terenie gminy dar c ze wzrost parametróv

wzrost liczby (rok do roku} podmiotów gospodarczych w sek- urząd statystyczny cjach PKD związanych z turystyką i rekreacją

cych ofertę zajęć d szkół gminnych

wzrost liczby (rok do roku) pracujących w podmiotach gospodar-~

urząd statystyczny czych w sekcjach PKD związanych z turystyką i rekreacją .J;:

wzrost parametróv cych poziom kwali

~ wzrost liczby (rok do roku) miejsc noclegowych w obiektach ... urząd statystyczny

;.;< turystycznych ·a urząd miasta/gminy

zakres współpracy uczestniczących

... ... wzrost liczby (rok do roku) noclegów udzielonych w obiektach ·e urząd statystyczny

brak ograniczeń w netu

turystycznych podmioty gospo-darcze liczba i zakres por;

wzrost liczby (rok do roku) urządzeń infrastruktury turystyczno- gestorzy urządzeń ..c: rekreacyjnej urząd miasta/gminy u >-0::

wzrost liczby gospodarstw agroturystycznych i ekoturystycznych urząd statystyczny ·;;:: u ..

wzrost liczby uczestników największych imprez turystyczno-re- urząd miasta/gminy 2: "" 2: kreacyjnych współorganizatorzy

6 uzyskanie następujących ocen: wyniki przedsię-0::

N u - co najmniej 70% korzystających z usług turystyczno-rekre- biorców (właścicie-c E- acyjnych świadczonych na terenie gminy twierdzi, iż czuje się li/naczelnej kadry .3 bezpiecznie na jej terenie kierowniczej} ·u- - co najmniej 40% korzystających z "usług turystyczno-rekre-"" 0:: acyjnych świadczonych na terenie gminy twierdzi, iż jej infra- ·a .z ·c.. :o- struktura turystyczno-rekreacyjna odpowiada ich wymaganiom o ~ - co najmniej 50% korzystających z usług turystyczno-rekre- ;.;< N ·a o

acyjnych świadczonych na terenie gminy twierdzi, iż informacja ~ ... - ~

turystyczna jej dotycząca działa bez większych zastrzeżeń E - co najmniej 35% korzystających z usług turystyczno-rekre-

nych uczniom osta

liczba osób objęty<

=cr-

tość pomocy stype

.. utrzymanie na bar "" :l uczniów szkół gmi "O ... ·- wzrost liczby dzieo ;.;< ... ·c.. uzyskanie następu o :l - co najmniej E że ich stan technic ~ "' - co najmniej >-"' :0 ich stan techniczn ~ - co najmniej N

~ ich warunki pracy - co najmniej

że dzieci mają mo zainteresowań

acyjnych świadczonych na terenie gminy twierdzi, iż ponownie realizacja zadania z nich skorzysta - co najmniej 35% korzystających z usług tury- Podstawowej nr II styczno-rekreacyjnych świadczonych na terenie gminy twierdzi, iż poleci gminę swoim znajomym/rodzinie

realizacja zadania nr II" w terminie 1

realizacja zadania strategicznego pt. "Utworzenie sieci tras rowero- urząd miasta/gminy wych, pieszych, konnych i narciarskich na terenie gminy i włącze-nie ich w sieć regionalną" w terminie przewidzianym w strategii .. ·a realizacja zadania strategicznego pt. "Budowa systemu oznakowa- ~ urząd miasta/gminy ·;:; nia turystycznego gminy" w terminie przewidzianym w strategii "O

;.;<

realizacja zadania i organizacyjnych niepełnosprawnyc

realizacja zadania systemu stypendi;

realizacja zadania strategicznego pt . "Wydanie albumu turystycz- ·a gminne centrum in-... gimnazjów, szkół nego gminy" w terminie przewidzianym w strategii -~ formacji turystycznej E przewidzianym w

realizacja zadania strategicznego pt. "Budowa aquaparku" w ter- urząd miasta/gminy opracowanie i wd

-~inie przewid~nym w strategii_ . w szkołach podst

Monitoring wdrażania strategii rozwoju gminy miejskiej - wybrane aspekty 77

Tabela l cd. Tabela l cd.

Źródła informacji Cel ope-Mierniki Źródła informacji

racyjny zy- urząd statystyczny iny urząd miasta/gminy -

zmniejszenie liczby uczniów wymagających opieki i edukacji jednostki oświatowe psychologicznej, logopedycznej , pediatrycznej, pielęgniarskiej,

podmioty gospo- socjoterapeutycznej , a nieobjętych tą opieką

darcze - wzrost parametrów ilościowych i jakościowych charakteryzują- jednostki oświatowe

urząd statystyczny cych ofertę zajęć dodatkowych, z których korzystają uczniowie szkół gminnych

-ar- urząd statystyczny

:l .. - -"

~ .. urząd statystyczny :>< ·a urząd miasta/gminy

- .. .!:i e urząd statystyczny

podmioty gospo-

wzrost parametrów ilościowych i jakościowych charakteryzują- jednostki oświatowe cych poziom kwalifikacji pracowników szkół gminnych

:l

zakres współpracy transgranicznej szkół oraz liczba dzieci w niej j;(

jednostki oświatowe ~ uczestniczących "' :.;; brak ograniczeń w dostępie uczniów szkół gminnych do Inter- ·a jednostki oświatowe ..

"' netu ·a darcze liczba i zakres porad w zakresie orientacji zawodowej udzielo- jednostki oświatowe -

o- gestorzy urządzeń nych uczniom ostatnich klas gimnazjum

urząd miasta/gminy liczba osób objętych gminnym systememstypendialnym i war- jednostki oświatowe -:h urząd statystyczny - r---- urząd miasta/gminy

współorganizatorzy

=a--tość pomocy stypendialnej

.. utrzymanie na bardzo niskim poziomie zjawiska uzależnień jednostki oświatowe .:.: :l uczniów szkół gminnych -o "'

wyniki przedsię-

·- biorców (właścicie-

·- wzrost liczby dzieci objętych opieką i edukacją przedszkolną jednostki oświatowe :>< .!:i

uzyskanie następujących ocen: wyniki badań an-Q., o

li/naczelnej kadry kierowniczej)

,_

:l - co najmniej 75% rodziców uczniów szkół gminnych uznaje, kieŁowych rodziców e że ich stan techniczny i wyposażenie są co najmniej dobre uczniów i kadry ~ ·a ~ - co najmniej 75% pracowników szkół gminnych uznaje, że ·o. szkół "' ·a

l ·a. o

,_ :>< ·a l ..

.!:i e

:o- ich stan techniczny i wyposażenie są co najmniej dobre o ~ co najmniej 75% pracowników szkół gminnych uznaje, że

:.;; N - ·a o .... c::: ich warunki pracy są co najmniej dobre .!:i

- co najmniej 75% rodziców uczniów szkół gminnych uznaje, e że dzieci mają możliwość rozwijania na ich bazie własnych

·- zainteresowań

realizacja zadania strategicznego pt . .,Budowa auli przy Szkole urząd miasta/gminy Podstawowej nr II" w terminie przewidzianym w strategii . realizacja zadania strategicznego pt . .,Likwidacja Gimnazjum urząd miasta/gminy

o- urząd miasta/gminy - .. - ·a a- ..;

urząd miasta/gminy ·;::; "C

- :>< t- ·a gminne centrum in-.. ..

formacji turystycznej - ·s

nr II" w terminie przewidzianym w strategii .. realizacja zadania strategicznego pt . .,Zniesienie technicznych ·a

urząd miasta/gminy .. i organizacyjnych barier stojących na drodze edukacji uczniów -a ·;::; nie pełnosprawnych" w terminie przewidzianym w strategii -o

:>< realizacja zadania strategicznego pt . .,Utrzymanie obecnego ·a urząd miasta/gminy .... systemu stypendialnego dla uczniów szkół podstawowych, . !:i e gimnazjów, szkół średnich i studentów szkół wyższych" w okresie przewidzianym w strategii

- urząd miasta/gminy opracowanie i wdrożenie .,Programu profilaktyki uzależnień urząd miasta/gminy w szkołach podstawowych i gimnazjach na lata 2008-2010"

78 Andrzej Sztando Monitoring wdr

Tabela l cd.

Cel ope-Mierniki Źródła informacji

racyjny Cel ope-racyjny

spadek liczebności popełnianych przestępstw jednostki oświatowe procent mieszkańc

niska liczebność przestępstw popełnianych na turystach komenda powiatowa odpadów komunał

policji procent mieszkańc spadek liczebności przestępstw popełnianych przeciwko mieniu komenda powiatowa dów komunalnych E_ublicznemu policji spadek liczebności wypadków z udziałem dzieci w gospodar- komenda powiatowa stwach domowych i rolnych policji

liczba i zawartość na terenie gminy

spadek liczebności wypadków i zdarzeń drogowych komenda powiatowa spadek ilości odpa

policji komunalnego systl

brak zjawisk epidemiologicznych na terenie gminy {lub w przy- powiatowa stacja padku ich wystąpienia fakt sprawnego działania systemów je

~ sanitarno-epidemio-

eliminujących) lo&iczna brak zjawisk epizootycznych na terenie gminy (lub w przypadku ich ~ powiatowy lekarz <li

~tą pienia fakt sprawn~ działania ~stemów je eliminujących) :;;o weterynarii ·e spadek liczebności pożarów mających miejsce na terenie gminy .!!l komenda powiatowa !

o E PSP bO <li

spadek liczebności przestępstw i negatywnych zdarzeń niekaral- jednostki oświatowe c: N

.>! nych w jedn. oświatowych :0 :s spadek liczebności przestępstw przeciwko życiu, zdrowiu i mieniu komenda powiatowa c.

"' prywatnemu policji ~ "' objęcie 100% uczniów szkół z terenu gminy programami eduka- komenda powiatowa ·C: <li cyjnymi w zakresie wszystkich form bezpieczeństwa PSP, N u <li komenda powiatowa ·c. N policji <li

.n ~ wzrost liczebności pełnoletnich mieszkańców gminy objętych urząd miasta/gminy ·o

działaniami edukacyjnymi w zakresie poszczególnych form bez- komenda powiatowa E ~ pieczeństwa policji ~ "' uzyskanie następujących ocen: wyniki badań an-:o-~ - co najmniej 75% mieszkańców gminy uznaje poziom włas- kietowych rodziców N o nego zagrożenia przestępczością za co najwyżej średni uczniów i kadry et:

- co najmniej 75% mieszkańców gminy uznaje, że niszczenie '2 szkół,

mienia publicznego nie jest problemem w gminie ·c. wyniki badań ankie-o - co najmniej 60% mieszkańców gminy uznaje drogi na tere- :;;o towych przedsię-

'2 nie gminy za bezpieczne .... biorców (właścicie-

<li

spadek ilości odpa komunalnego systt

·e spadek ilości azbe:

"' naturalne i mieszk "O

"' c. spadek wskaźnikó• "O

o

~ środowiska natura

"' "O o c. wzrost wskaźnikó• "' o

wanych zasobów ~ bO ·-"' -"' .:a ~ o

"O uzyskanie następu 8 '"' - co najmniej >-c: się przynajmniej ś o l: - co najmniej u o przynajmniej śred ~

•O - co najmniej E ~ zasady codziennyc >-"' realizacja zadania :o-~ odpadów komuna N o

et: realizacja zadania tów komunalnych

- co najmniej 90% rodziców uczniów szkół uznaje, że ich '§ li/naczelnej kadry realizacja zadania

dzieci są w nich bezpieczne kierowniczej) nego systemu zar:

- co najmniej 75% przedsiębiorców działających w sferze turysty- PN-ISO 14{)01, w

ki na terenie gminy uznaje, że ich klienci mogą czuć się bezpiecznie certyfikatu zgodn•

realizacja zadania strategicznego pt. ,.Budowa systemu monitoringu urząd miasta/gminy wi~nego centrum miasta" w terminie _przewidzianym w strategii .!!!

c: realizacja zadania strategicznego pt. ,.Zakup dwunastu radiowozów ..; urząd miasta/gminy dla komisariatu policji" w terminach _l>l'Zewidziany_ch w strategii ·;::;

"O

realizacja zadania strategicznego pt. ,.Zakup czterech wozów bojo- :;;o urząd miasta/gminy '2

w_ych dla jednostek OSP" w terminach !ll"zewidzianych w strategii .... . !!l

opracowanie i wdrożenie ,.Programu bezpieczeństwa publicznego E urząd miasta/gminy

realizacja zadania zagospodarowani: przewidzianym w

realizacja zadania przestrzegania pr ralnego" w okresi·

-

miasta na lata 2008-2010" Źródło: opracowanie własne.

Monitoring wdrażania strategii rozwoju gminy miejskiej - wybrane aspekty 79

Tabela l cd. Tabela l cd.

Źródła informacji Cel ope-Mierniki Źródła informacji

racyjny

jednostki oświatowe procent mieszkańców gminy objętych zorganizowaną zbiórką urząd miasta/gminy -komenda powiatowa odpadów komunalnych

- policji u komenda powiatowa

procent mieszkańców gminy objętych selektywną zbiórką odpa- urząd miasta/gminy

dów komunalnych

- _ _IJOiicji

komenda powiatowa

- _1>_olicji

liczba i zawartość nielegalnych składowisk odpadów istniejących urząd miasta/gminy

na terenie gminy

komenda powiatowa spadek ilości odpadów biodegradalnych wprowadzanych do urząd miasta/gminy

- policji komunalnego systemu gospodarki odpadami :s .S<

powiatowa stacja

~ sanitarno-epidemio-

kh logiczna

.e! powiatowy lekarz "

L :;2 weterynarii ·c:

spadek ilości odpadów niebezpiecznych wprowadzanych do ~

urząd miasta/gminy " komunalnego systemu gospodarki odpadami

:;2 '2 ....

spadek ilości azbestu negatywnie oddziałującego na środowisko " urząd miasta/gminy ·e ·e '" naturalne i mieszkańców gminy ."

'" .. komenda powiatowa f .~ E PSP -

1- jednostki oświatowe

Q. ." spadek wskaźników charakteryzujących poziom zanieczyszczenia urząd miasta/gminy o :;2 środowiska naturalnego gminy starostwo pawia-.. '" t owe ." o -

'ni u komenda powiatowa

- policji l- komenda powiatowa

PSP,

Q. wzrost wskaźników charakteryzujących zakres sanacji zdegrado- urząd miasta/gminy "' o "" wanych zasobów środowiska naturalnego gminy urząd statystyczny ·-'" starostwo powia--"' "' t owe ·~ o

komenda powiatowa

- policji

urząd miasta/gminy !- komenda powiatowa

policji

wyniki badań an-s- kietowych rodziców

uczniów i kadry .i e ·c: szkół, ·s. wyniki badań ankie-o 'e- ;g towych przedsię-

c:: biorców (właścicie-.. . ~

E li/naczelnej kadry

." uzyskanie następujących ocen: wyniki badań an-o .. co najmniej 50% pełnoletnich mieszkańców charakteryzuje kietowych uczniów ..., - '2

2 się przynajmniej średnim poziomem świadomości ekologicznej ·c.. i kadry szkól o o .. co najmniej 75% młodzieży szkolnej charakteryzuje się :;2 wyniki badań ankie-..<:: -

u ·a o przynajmniej średnim poziomem świadomości ekologicznej .. towych mieszkań-;;: " ·O - co najmniej 60% mieszkańców uważa, że zna elementarne ·e ców miasta/gminy E QJ zasady codziennych zachowań proekologicznych ~ >-"' realizacja zadania strategicznego pt. "Rekultywacja składowiska urząd miasta/gminy :o ;;: odpadów komunalnych" w terminie przewidzianym w strategii N o ~ realizacja zadania strategicznego pt. "Termomodernizacja obiek- urząd miasta/gminy

tów komunalnych" w okresie przewidzianym w strategii

realizacja zadania strategicznego pt. "Wdrożenie zintegrowa- . ~ zakład usług komu-c:: kierowniczej)

-sty-nego systemu zarządzania środowiskowego, zgodnego z normą ~ nalnych

'" PN-ISO 14001, w Zakładzie Usług Komunalnych oraz uzyskanie ·;:; ."

i e

ngu urząd miasta/gminy !!!__ .~

c:: t ów '" urząd miasta/gminy 'a

~ ·;:; ." :;2 urząd miasta/gminy ))0-'2

~ .... " !go ·e urząd miasta/gminy

certyfikatu zgodności" w terminie przewidzianym w strategii :;2 '2

realizacja zadania strategicznego pt. "Zorganizowanie systemu ..

urząd miasta/gminy .~

zagospodarowania selektywnie zebranych odpadów" w terminie E

przewidzianym w strategii

realizacja zadania strategicznego pt. "Intensyfikacja kontroli urząd miasta/gminy przestrzegania przepisów w zakresie ochrony środowiska natu-ralnego" w okresie przewidzianym w strategii

Źródło: opracowanie własne.

80 Andrzej Sztando

wtedy zastosować metody wielowymiarowej analizy porównawczej, statystyki kwalita­tywnej oraz metrologii, i poddając wartości mierników standaryzacji, budować miary syntetyczne. Oczywiście, w teoretycznym modelu samorządu gminnego przeprowa­dzenie tych ostatnich czynności mogłoby być możliwe. Co więcej, możliwa byłaby ich aplikacja w niektórych polskich samorz:}dach. Jednak praktyka samorządowa wskazuje, że nie tylko ten, ale i poprzednie, mniej skomplikowane etapy procedury monitoringo­wej mogą przysporzyć pracownikom administracji gminnej wielu trudności. Pojawiają się tu bowiem liczne bariery kompetencyjne, czasowe oraz finansowe.

Wobec tego, czy ocena stopnia osiągnięcia celów operacyjnych, a dzięki niej wnio­skowanie o osiągnięciu celów strategicznych są możliwe? Otóż tak, ale w przypadku większości samorządów odbywa się to poprzez interpretację wartości wskaźników, bazującą na wiedzy, doświadczeniu i doskonałej znajomości własności gminy oraz jej subregionalnego otoczenia, dokonywaną przez osoby zajmujące się monitoringiem. Niewątpliwie jest ona obarczona pewnymi błędami wynikającymi z subiektywizmu, nieprecyzyjności i pomyłek we wnioskowaniu, ale przy przestrzeganiu elementarnych reguł badawczych i reguł logiki w większości wypadków może zostać uznana za zado­walającą. Poza tym bardzo rzadko zdarza się, by którekolwiek z celów zawartych w stra­tegii rozwoju jednostki samorządu terytorialnego były definiowane w sposób progowy, a przecież tylko wtedy możliwe (konieczne) byłoby bezwzględne odniesienie do nich mierników wyrażonych wartościowo (syntetycznie/cząstkowo) lub zerojedynkowo.

Informacje na temat cech monitoringu wdrażania strategii rozwoju, przedstawione w opracowaniu, nie wyczerpują złożoności jego problematyki. Konieczne jest nie tylko dalsze ich uszczegóławianie, ale również obejmowanie badaniami zagadnień pokrew­nych, takich jak np. metody prawidłowego definiowania celów w strategiach rozwoju, uzupełniania danych nierejestrowanych przez statystykę publiczną w skali lokalnej czy obniżanie automatyzacji i kosztów procedur monitoringowych. Ich wyniki byłyby (a w części już są) bardzo cennym wsparciem dla samorządów lokalnych, zwłaszcza przy zachowaniu finansowej, czasowej i proceduralnej praktyczności wynikających z nich zaleceń.

Bibliografia

Broi R., Sztando A., Dlaczego i jak należy wzbogacać procedurę SWOTw procesie terytorialnego planowania strategicznego, [w:] Problemy zarzqdzania w działalności samorzqdu terytorialnego, Wydawnictwo Uni­wersytetu Opolskiego, Opole 2002.

Sztando A., Procedura wdrażania strategii roz wojujednostek samorzqdu terytorialnego, [w:] Konkurencyjność miast i regionów a przedsiębiorczość i przemiany strukturalne, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2001.

Emil ANTONISZYN

Uniwersytet Opolski

Bogusława KUKLA

Doktorantka w Zakładzi< Wydziału Ekonomiczneg

FINAN: WI

W ŚWIETLE UNII EURC

FUNDING OF CITIE~ IN THE LIGH

SUMMARY: The accession to the Supporting Funds. The realization' accessible funds within the structu nomie structure, modernization an use this su p port within the cohesio and to eontroi the use of this suppc Strategie F ram es of Reference.

KEY WORD S: development of citi cities' co-operation; development c

Akcesja Polski do Unii Eur pomocowych. Realizacja eu środków dostępnych w rama sowanie przebudowy struktu społeczno-ekonomicznej w l polityki spójności, należy si1 nia i kontroli wykorzystania w Narodowych Strategiczny

h - Pruks:t.t~.lcenin. ...