UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH V PODJETJU DELIKOMAT, d. o. o.

MOTIVATION OF EMPLOYEES IN THE COMPANY DELIKOMAT, p. l. c.

Študent: Danijel Gros Naslov: Prazna ulica 5, Maribor Številka indeksa: 81603934 Vrsta študija: Redni Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor: prof. dr. Sonja Treven

Maribor, avgust 2008

2

PREDGOVOR Glavni interes vseh menedžerjev in lastnikov podjetij je uspešno in učinkovito podjetje. Podjetja so uspešna in učinkovita takrat, kadar glavni del podjetja predstavljajo zaposleni, torej kadri, kajti finančni, tehnološki in drugi viri so podjetjem dostopni v skorajda neomejeni ponudbi. Vodilna podjetja na svetu so spoznala, da je glavni dejavnik podjetja človek oz. zaposleni. Uspešno in učinkovito motiviranje zaposlenih je interes vsakega sodobno usmerjenega podjetja. To je mogoče doseči z ustreznim vodenjem, odnosi in klimo v podjetju. Nenehen razvoj zahteva vedno bolj izobražene kadre. Podjetja se morajo zavedati, da človek predstavlja največji vir ustvarjalnosti, zato naj bo njegovo delo povezano z njegovimi vrednotami, zadovoljstvom pri delu, osebnim razvojem, ustvarjanjem kariere. Podjetja morajo za doseganje učinkovitosti in uspešnosti svojo strategijo razvoja in uspeha usmerjati v skladu z zadovoljstvom in sposobnostmi zaposlenih. Poudarek na človeških virih in ravnanju z njimi pomeni danes glavni vir razvoja podjetja. Namen diplomskega dela je prikazati, kako pomembno je področje motivacije zaposlenih, kako lahko s pomočjo motivacije vplivamo na pomembne premike znotraj podjetja in na osebno rast zaposlenih. V diplomskem delu želimo prikazati motivacijo zaposlenih v podjetju Delikomat, d. o. o. To bomo dosegli na podlagi anketnega vprašalnika, s katerim bomo pridobili ocene zaposlenih glede zadovoljstva in motivacije pri delu; izdelali bomo analizo te ankete in na osnovi rezultatov predlagali izboljšave.

3

KAZALO VSEBINE PREDGOVOR....................................................................................................................................................... 2 1 UVOD.................................................................................................................................................................. 4

1.1 OPREDELITEV PROBLEMA.............................................................................................................................. 4 1.2 NAMEN IN CILJ DIPLOMSKEGA DELA.............................................................................................................. 4

1.2.1 Namen diplomskega dela...................................................................................................................... 4 1.2.2 Cilji diplomskega dela .......................................................................................................................... 5

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ........................................................................................................................ 5 1.4 METODOLOGIJA RAZISKOVANJA DIPLOMSKE NALOGE................................................................................... 6

2 MOTIVACIJA ................................................................................................................................................... 7 2.1 OPREDELITEV MOTIVACIJE ............................................................................................................................ 7 2.2 MOTIVACIJSKA RAZMERJA ............................................................................................................................ 9 2.3 VRSTE MOTIVOV ......................................................................................................................................... 10 2.4 MOTIVACIJSKE TEORIJE............................................................................................................................... 12

2.4.1 Maslowa motivacijska teorija............................................................................................................. 12 2.4.2 Leavittova motivacijska teorija........................................................................................................... 13 2.4.3 Vroomova motivacijska teorija........................................................................................................... 13 2.4.4 Herzbergova dvofaktorska teorija ...................................................................................................... 14 2.4.5 Hackman-Oldhamov model obogatitve dela....................................................................................... 14 2.4.6 Problemskomotivacijska teorija ......................................................................................................... 14 2.4.7 Fromova motivacijska teorija............................................................................................................. 15

2.5 MOTIVACIJSKI MODELI................................................................................................................................ 15 2.6 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ........................................................................................................................... 17

3 MOTIVACIJA V DELOVNEM OKOLJU ................................................................................................... 19 3.1 ORGANIZACIJSKA KLIMA............................................................................................................................. 19

3.1.1 Proučevanje in merjenje klime ........................................................................................................... 19 3.1.2 Spreminjanje organizacijske klime ..................................................................................................... 20

3.2 NEFLEKSIBILNA IN FLEKSIBILNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ................................................................. 21 3.3 ZADOVOLJSTVO PRI DELU............................................................................................................................ 21 3.4 SODELOVANJE Z ZAPOSLENIMI .................................................................................................................... 22 3.5 NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH ...................................................................................................................... 23

4 PREDSTAVITEV PODJETJA DELIKOMAT, D. O. O.............................................................................. 26 4.1 SMOTRI, CILJI IN VIZIJA PODJETJA................................................................................................................ 26 4.2 DEJAVNOST PODJETJA ................................................................................................................................. 27 4.3 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA .................................................................................................................... 28

5 ANALIZA MOTIVACIJE V PODJETJU DELIKOMAT, D. O. O............................................................ 30 5.1 PREDSTAVITEV RAZISKAVE ......................................................................................................................... 30 5.2 ANALIZA REZULTATOV RAZISKAVE............................................................................................................. 30 5.2 PREDLOGI IN UKREPI ZA IZBOLJŠAVE........................................................................................................... 38

6 SKLEP .............................................................................................................................................................. 40 POVZETEK ........................................................................................................................................................ 41 RECAP................................................................................................................................................................. 41 LITERATURA IN VIRI..................................................................................................................................... 42 KAZALO SLIK................................................................................................................................................... 44 KAZALO TABEL............................................................................................................................................... 45 PRILOGE ............................................................................................................................................................ 46

4

1 UVOD

1.1 Opredelitev problema Prizadevnost pri delu in energija, ki jo človek oz. ljudje vložijo v opravljanje dela, pomenita produkt, ki bi ga lahko definirali kot del učinka podjetja. Vsako podjetje, direktor, menedžer so vredni toliko, kolikor je skupna vrednost zaposlenih. Motivacija za delo predstavlja enega glavnih vzvodov, kako zaposlene motivirati iz povprečne uspešnosti do zadovoljstva in doseganja uspeha pri opravljanju njihovega dela. Motivacija predstavlja silo, ki žene ljudi, da usmerjajo svoje delo k aktivnostim, pri katerih se soočajo z življenjskimi problemi in izzivi. Ker je motivacija zelo obsežen pojem, so temu primerni tudi motivacijski dejavniki, ki so za posamezne ljudi različni. Človek opravlja svoje delo, da pridobi sredstva, ki so potrebna za njegovo preživetje. Koliko teh sredstev bo človek pridobil, je odvisno od njegove energije, dela, truda in seveda motiviranosti za delo. Zaposleni v podjetju velikokrat čutijo, da njihov trud ni sorazmeren z dohodkom, ki ga prejmejo na koncu meseca, ob čemer se odpira vprašanje pravičnosti delitve plač. Uspešnost podjetij je v glavnem odvisna od obstoječih kadrovskih, finančnih in drugih virov, predvsem od sposobnosti vodenja zaposlenih glede na postavljene cilje podjetja. Najpomembnejši in najdragocenejši del podjetja so zaposleni, ti predstavljajo kapital. Kakšno vrednost bo imel ta kapital, pa je odvisno od vodenja in motivacijskih dejavnikov, ki vplivajo na zaposlene. Podjetje se mora naučiti, sprejeti in nato tudi uporabljati prijeme, ki predstavljajo dober, učinkovit sistem doseganja dobrih rezultatov. Ti prijemi morajo izvirati iz vrednot in poslovnih ciljev, ki temeljijo na vključevanju in sodelovanju zaposlenih. Človek je s svojim znanjem in sposobnostmi dela eden glavnih produkcijskih tvorcev, kar pomeni, da morajo biti odnos, povezanost, sodelovanje in motiviranost eni glavnih ključev do uspeha. Prav ta povezanost kadrovanja in uresničevanja poslovne politike me je pripeljala do teme, ki jo želim proučiti v okviru svojega diplomskega dela.

1.2 Namen in cilj diplomskega dela

1.2.1 Namen diplomskega dela Namen diplomskega dela je predstaviti pomembnost motiviranja oz. motivacije zaposlenih pri doseganju uspešnih rezultatov podjetja. Predvsem znotraj podjetja bomo poskušali ugotoviti, kakšna je stopnja zadovoljstva zaposlenih, kateri motivacijski dejavniki so prisotni, kateri motivacijski dejavniki dejansko vplivajo na zaposlene oz. na njihovo delo in katere bi lahko podjetje uporabilo za doseganje še boljših poslovnih rezultatov. V podjetju Delikomat, d. o. o., takšna analiza še ni bila opravljena, zato želimo v diplomski nalogi prikazati vpliv motivacijskih dejavnikov na uspešnost in delovno storilnost zaposlenih ter hkrati prikazati sedanje stanje oz. odnose med zaposlenimi. Dejansko stanje motiviranosti

5

za delo bomo pridobili na podlagi ankete, na osnovi njenih rezultatov pa bomo seveda podali predloge za izboljšave stanja na proučevanem področju.

1.2.2 Cilji diplomskega dela Cilj diplomske naloge je najprej predstaviti motivacijske dejavnike in motivacijo samo; to bo zajemal teoretični del diplomske naloge. Praktični del diplomske naloge pa bo vseboval analizo obstoječega stanja v podjetju. V sklop praktičnega dela bodo spadala stališča zaposlenih do motivacijskih ukrepov v podjetju ter njihova mnenja o medsebojnih odnosih v podjetju in o tem, kako so zadovoljni s plačo. Na podlagi te analize bomo skušali podati svoje predloge za izboljšavo motivacije zaposlenih ter s tem dodatno poudariti pomembnost cenjene delovne sile kot kapitala, ki omogoča boljšo učinkovitost in uspešnost podjetja. Znotraj podjetja je težko vzdrževati dobro delovno klimo in zadovoljstvo vseh zaposlenih. Prav napačen odnos do delovne sile je lahko ključ, ki odloča o uspešnosti delovanja podjetja in o njegovi nadaljnji usodi, zato je treba motivacijo razumeti kot širši segment podjetja, ki daje podjetju dodatno vrednost. Težave, ki prevladujejo dandanes, so predvsem nižji osebni dohodki od realno pričakovanih, višanje cen osnovnih dobrin, dvig stopnje inflacije. Lahko bi rekli, da je glavni motivacijski dejavnik dohodek, ki ga prejme zaposleni. Zato je potrebno zaposlene motivirati, jih nagraditi za njihovo delo. Trditve:

• Kakovostni kadri so ključnega pomena za uspešno in učinkovito podjetje. • Podjetja se ne zavedajo, da ljudje predstavljajo kapital podjetja, in ne samo strošek. • Zaposleni, ki so bolj motivirani, delajo uspešneje in bolj učinkovito.

V okviru praktičnega dela diplomske naloge bomo potrdili ali ovrgli naslednje trditve:

• Najpomembnejši motivacijski dejavnik v podjetju Delikomat, d. o. o., je plača zaposlenega.

• Večina zaposlenih je mnenja, da prejema nižjo plačo od možne. • Zaposleni so mnenja, da je v podjetju pomembna dobra klima. • Pomembna oblika motiviranja v podjetju je tudi možnost napredovanja.

1.3 Predpostavke in omejitve Podjetja dajejo vse večji poudarek motivaciji zaposlenih in njihovemu vključevanju v poslovni proces. Predpostavljamo, da je glavni motivacijski dejavnik, s katerim razpolaga zaposleni, plača. V diplomski nalogi predpostavljamo, da so motivacijski dejavniki dober prijem pri načrtovanju uspešnega in učinkovitega podjetja. Sodobno razmišljanje menedžerjev in vodstvenih kadrov temelji na sodelovanju z zaposlenimi.

6

Seveda bo v okviru analize, se pravi pri anketiranju, zaposlenim zagotovljena anonimnost. Lahko se zgodi, da bo zaradi morebitnih slabih izkušenj z anketami prišlo do odstopanja glede pričakovanih odgovorov. Predpostavljamo, da je dostopnost do podatkov in literature na to temo velika in da bomo lahko s pomočjo različnih avtorjev, tako domačih kot tujih, pravilno ocenili motivacijo v podjetju. Predpostavljamo, da bodo ocene zaposlenih v okviru ankete iskrene in da bodo dejansko izražale njihova mnenja. Omejitev v okviru diplomskega dela je sam obseg diplomskega dela, o motivaciji je namreč poznane mnogo literature, zato je težko strniti toliko podatkov v tako omejen obseg.

1.4 Metodologija raziskovanja diplomske naloge Metode dela, ki jih bomo uporabili v sklopu diplomske naloge, se bodo nanašale tako na teoretični kot na praktični del. V teoretičnem delu diplomske naloge bomo uporabili metodo kompilacije in metodo deskripcije. V njunem okviru bomo prevzemali tuje izsledke, opisovali dejstva, procese ter cilje našega problema. V praktičnem delu naloge se bomo problematike lotili na podlagi metode anketiranja. Ta metoda bo zajela zbiranje podatkov in informacij ter sestavo vprašalnika. Poleg metode anketiranja bomo uporabili še metodo analize, ki bo zajemala proučevanje, spoznavanje in odkrivanje znanstvene resnice, ter metodi dokazovanja in izpodbijanja, ki bosta potrdili ali ovrgli trditve diplomskega dela. V okviru tega bomo skušali dodati svoje predloge, mnenja in izboljšave glede na obstoječe stanje v podjetju.

7

2 MOTIVACIJA

2.1 Opredelitev motivacije Motivacija izhaja že vsaj iz časa Aleksandra Velikega, čeprav zgodovina nakazuje, da je predstavljala ključni element že v razvoju človeštva, torej še veliko prej, preden so jo pričeli uporabljati v industriji in proizvodnji. Ključni element vsake organizacije je človek. Človek je večdimenzionalno bitje, ki misli, čuti in ima potrebe. Človek je po naravi družabno bitje in v skupini ustvarja bistveno več, kot bi lahko zmogel sam (Bulat 1977, 90). Če vzamemo delovno skupino, lahko hitro ugotovimo, da nekateri opravljajo delo hitreje kot drugi. To je posledica individualnih sposobnosti ljudi. Razlika v rezultatih se ustvari na podlagi psiholoških interesov posameznikov, njihovih vrlin, talentov, izkušenj, intelektualnih sposobnosti in seveda motivacije za delo. Zato ekonomija vsebuje selekcijo oz. delitev dela. Organizacije oblikujejo različne strategije, kako bi dosegle čim večji učinek pri delu. Na podlagi tega so prišle do ugotovitve, da je povečanje učinka možno samo s povečanjem motivacije zaposlenih. Učinek oz. rezultat dela ni odvisen le od individualnih spretnosti in sposobnosti posameznika, ampak tudi od njegove motivacije za delo. Da bi organizacije lahko izvajale motivacijo, se poslužujejo različnih metod. Te metode se nanašajo na obnašanje zaposlenih, psihologijo vodenja, medsebojne odnose, organizacijsko klimo. Znotraj teh metod so menedžerji našli prijeme, kako interese zaposlenih uskladiti s cilji podjetja. Prvi korak k motivaciji je nakazal smernico, da bodo ljudje za delo motivirani toliko, kolikor bodo zadovoljni s svojim delom oz. delovnim mestom. Preprosta ugotovitev, ki jo lahko izpeljemo iz tega, je: bolj kot bodo zaposleni nagrajeni, več energije bodo vložili v delo. Vsak delodajalec si želi zadovoljnega zaposlenega, želi si ustvariti delovno mesto, ki bo zaposlenemu ugajalo in hkrati nudilo možnost lastnega razvoja. Poti, kako delavca motivirati za delo, so različne; to so lahko razna izobraževanja, varnost zaposlitve, možnosti napredovanja, dvig plač, razne aktivnosti, ki omogočajo ustvarjanje dobre delovne klime. Takšni in podobni prijemi danes pomagajo podjetjem zadrževati tisto delovno silo, ki je za podjetje v kratkih rokih nenadomestljiva. Zadovoljstvo in motivacija za delo sta dejavnika, ki se dopolnjujeta. Ljudi je za delo najlažje motivirati z višjo plačo, priznanji, nagradami. Moramo pa vedeti, da je v okviru tega treba sprejeti tudi določene penale, ki nastopijo takrat, kadar zaposleni ne dosežejo pričakovanega standarda. Ne gre za grožnjo in izkoriščanje zaposlenih, ampak za vnemo, da bi bili delo in rezultati kvalitetni in s tem tudi konstantni. Ti prijemi in teorije pripomorejo da je delo učinkovito in uspešno. Uspešnost posameznika pa ni odvisna samo od njegove sposobnosti, ampak tudi od motivacije za delo. Od človekove motiviranosti je odvisno, kaj zmore in zna in kaj lahko realizira v delovni situaciji. Motivacija je odvisna od posameznikove notranje želje po samorealizaciji, od njegove želje po samopotrditvi in samouveljavitvi. Na raven motivacije pomembno vplivajo

8

tudi medsebojni odnosi, delovna klima, odnosi v hierarhiji, delovne razmere, možnosti napredovanja, varnost zaposlitve in plačilo za delo (Vroom, Deci 1970, 11). Motivacija ima dva pomena, in sicer enega v povezavi z organizacijo in drugega v povezavi s psihološkim konceptom posameznika. V okviru povezave z organizacijo predstavlja motivacija strategijo menedžmenta, s katero si menedžerji prizadevajo, da bi zaposleni ustvarjali rezultate, ki so pomembni za podjetje. V okviru psihološkega koncepta pa avtorji motivacijo opredeljujejo sledeče (Treven 1998, 106-107):

• Motivacija vključuje dejavnike, ki usmerjajo in uravnavajo vedenje ljudi in drugih organizmov (Feldamn 1996).

• Motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim

vedenjem, da bi dosegli želeni cilj ter s tem zmanjšali ali v celoti zadovoljili potrebo (Luthans 1995).

• Motivacija je povezana s posameznikovim duševnim stanjem in se nanaša na sprejem,

usmeritev, vztrajnost, intenzivnost in konec določene oblike vedenja (Landy, Becker 1987).

• Motivacija je med najpomembnejšimi psihološkimi procesi. Deluje v interakciji in se

spreminja ter omogoča človeku njegovo enkratnost in neponovljivost. (Krajnc 1982)

• Je proces izzivanja, usmerjanja in uravnavanja človekove aktivnosti k cilju oziroma zadovoljitvi potrebe, ki je bila izvor motivacije (Marentič-Požarnik 1988, Razdevšek-Pučko 1999).

• Zajema vse silnice in gibala našega delovanja. Potrebe in nagoni nas spodbujajo,

vrednote, ideali ter drugi motivacijski cilji pa so tiste prvine motivacijske situacije, ki nas privlačijo. (Musek 1995)

• Motivov ne moremo uresničiti, če se ne pojavi ustrezno motivirano obnašanje ali

»notranje stanje, ki zbuja, usmerja in vzdržuje vedenje« (Woolfolk 2002 ).

• Vsaka človekova dejavnost je motivirana. Motivacija omogoči človeku, da zadovolji potrebo, cilj, ki si ga je zastavil ali pa mu je bil postavljen. (Razdevšek-Pučko 1999)

• Motivacija je pripravljenost za akcijo, da bi zadovoljili potrebo posameznika (Robbins

1992).

• Problem motivacije je v bistvu problem mobilizacije in usmerjanja energije k postavljenim ciljem (Možina 1994).

Besede, kot so moč, zagon, želja, volja, spodbuda, zanimanje, pripravljenost … lahko povzamemo z eno besedo, in sicer: motivacija. Motivacija je ključ našega delovanja. Motivacija usmerja naše vedenje, določa intenzivnost, vpletenost, uspešnost, vztrajnost in

9

omogoča osredotočenost. Vpliva na naša čustva in samopodobo ter s tem oblikuje in zaznamuje našo osebnost in s svojo močjo vpliva na to, kar smo in kar delamo. Motivirati ljudi pomeni, jih spodbujati k dobremu delu. To nam uspe tako, da razumemo potrebe posameznikov in obenem ustvarjamo priložnosti, ko si sami želijo dobro delati. Če delamo z motiviranimi ljudmi, pridobimo naslednje (Keenan 1996, 62):

• Delo bo opravljeno dovolj kakovostno in v načrtovanih časovnih okvirih. • Ljudje bodo radi opravljali svoje delo in počutili se bodo koristne. • Ljudje bodo trdo delali, ker bodo sami hoteli opraviti svoje delo. • Izvedbo bodo spremljali za to zadolženi posamezniki in ne bo je treba toliko

nadzorovati. • Zavest bo visoka, kar bo v okolici ustvarilo odlično delovno ozračje.

2.2 Motivacijska razmerja Individualne razlike, različni cilji in potrebe posameznikov so na nek način medsebojno povezani. V teh povezavah so cilji posameznikov v določenih razmerjih, v katerih se lahko bolj ali manj medsebojno podpirajo ali omejujejo. Ta razmerja tvorijo mrežo oz. strukturo potreb in ciljev in izražajo medsebojna razmerja interesov ljudi. To mrežo oz. strukturo imenujemo motivacijska razmerja. Motiviranje poteka na individualen način in je psihološkega značaja, vendar posamezni cilji preidejo v stik z drugimi in nastajajo motivacijska razmerja. Motivacijska razmerja tvorijo motivacijske strukture, ki jih proučujejo psihologi. Motiv posameznika nam pojasni razloge za delovanje posameznika, motivacijska struktura pa pojasni razloge, zakaj ljudje v podjetjih delujejo skladno. Motivacijsko razmerje lahko razumemo kot povezavo ali razmerje potreb, ciljev in interesov dveh oseb. Da bi lahko spoznali motivacijska razmerja, moramo naprej poznati cilje, potrebe, in interese ljudi. Obstajajo različne potrebe, zato moramo izvesti klasifikacijo le-teh. Glede na različne avtorje poznamo različne klasifikacije potreb. Najpreprostejša je razdelitev vseh potreb na primarne (temeljne ali fiziološke) in na sekundarne (Lipovec 1987, 111). Vsaka klasifikacija potreb nam daje vpogled v motivacijsko strukturo z drugačnega vidika. Klasifikacija potreb, ki bi ustrezala vsem namenom, pri analizi organizacije ne obstaja. V praksi je najbolj pogosto uporabljena Maslowa lestvica potreb. Maslow je razdelil potrebe v šest stopenj (Lipovec 1987, 112):

1. fiziološke potrebe, stvari, ki jih človek potrebuje, da se ohranja pri življenju

2. varnostne potrebe pred negotovostjo, nastajajo, ker smo ljudje odvisni drug od drugega, ljudje se čutijo ogrožene, ne gre samo za življenje in imetje, stalna zaposlitev, možnost napredovanja

10

3. potreba po pripadnosti, potreba človeka, da ga drugi ljudje sprejmejo za svojega sočloveka in da lahko z njimi navezuje prijateljske stike

4. potrebe po zaupanju vase in spoštovanju samega sebe, potrebe po neodvisnosti,

znanju, uspešnem delovanju

5. potrebe po javnem priznanju, ugledu med znanci in v družbi

6. potrebe po uresničevanju in popolnem razvoju vseh sposobnosti, razvoju samega sebe, vseh ustvarjalnih zmožnosti

Potrebe najnižje vrste so fiziološke, prestavljajo osnovne potrebe. Ko so te potrebe zadovoljene, se začnejo oglašati potrebe prve višje stopnje. Zadovoljevanje potreb poteka v obliki piramide. Maslowa klasifikacija je od vseh najbolj izpopolnjena in najbolj uporabna za analizo organizacije. Motivacijska razmerja obravnavamo glede na razmerje med cilji zaposlenih in nagradami za njihovo delovanje. Torej moramo sprva ugotoviti cilje in interese zaposlenih, da lahko ugotovimo motivacijska razmerja. Motivacijska razmerja lahko variirajo kvantitativno, kar pomeni, da se spreminja obseg v razmerju povezanih ciljev. Kvantitativna razmerja so razmerja v oblikah pričakovanega oz. dejanskega, v okviru katerih se ena stran bolj povečuje kot druga. Možna je tudi variacija v smeri, kot je npr. cilj zaposlenih nagrada. Motivacijska razmerja so seveda časovno omejena, kar pomeni, da se povezujejo kratkoročni ali pa pretežno dolgoročni cilji. Motivacijska razmerja so torej povezave ciljev, potreb in interesov posameznikov, ki jih skuša organizacija uskladiti s svojimi cilji in interesi (Lipovec 1987, 110-113).

2.3 Vrste motivov Beseda motivacija izhaja iz latinščine, natančneje iz besede movere (motiv), in pomeni gibati se. Motivacija torej v splošnem pomeni gibanje. S psihološkega vidika pa temelji na človekovem doseganju ciljev in premagovanju ovir. Motivi so odvisni od socialnega okolja in od osebnega značaja ljudi, praktično povedano so motivi večplastni. Motivacija se pojavlja v obliki potreb, gonov, nagibov, nagnjenj, želja, teženj, interesov, hotenj, kar običajno vse skupaj imenujemo motivi ali nagibi. Delovanje različnih motivov povzroči v človeku določeno stanje – motivacijo, na osnovi katere se nagiba ali odvrača od določenih predmetov, ki predstavljajo vsebino motivov. Poleg obnašanja motivi spreminjajo tudi spoznanja (Krajnc 1982, 21). Strokovnjaki razvrščajo motive na več načinov. Glede na vloge, ki jih imajo motivi v človekovem življenju, ločimo primarne in sekundarne motive. Primarni so motivi ali silnice, ki usmerjajo človekovo aktivnost k tistim ciljem, ki omogočajo človeku, da preživi. V tem primeru govorimo tudi o potrebah, ki so lahko biološke ali socialne. Sekundarni pa so tisti

11

motivi ali silnice, ki ljudem povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, ne ogrožajo pa njihovega življenja, če niso zadovoljeni (Lipičnik 1997, 154). Glede na nastanek delimo motive na podedovane in na pridobljene. Podedovani so tisti motivi, ki jih človek prinese s seboj na svet, pridobljeni pa tisti, ki si jih je pridobil v življenju. Glede na razširjenost med ljudmi ločimo takšne motive, ki so prisotni pri vseh ljudeh in jih imenujemo univerzalne, takšne, ki jih srečujemo samo na določenih območjih in se imenujejo regionalni, ter takšne, ki jih nosijo posamezniki in jim pravimo individualni. Vloga motiva, njegov nastanek in razširjenost so sodila, ki jih v navedenem primeru uporabljajo za oblikovanje treh silnic, ki usmerjajo človekovo aktivnost. Prvi skupni silnic pravimo primarne potrebe. Te potrebe se nanašajo na človekovo biološko zgradbo. Poleg tega so to podedovane potrebe in jih zato najdemo pri vseh ljudeh, kar pomeni, da so univerzalne. Glede na njihovo razširjenost ni mogoče zavestno vplivati na njihov nastanek. Prisotne so v vsakem človeku in jih mora človek tudi zadovoljevati (Lipičnik 1997, 154). Drugo skupino silnic predstavljajo primarne socialne potrebe, med katere sodijo: potrebe po uveljavljanju, družbi, spremembi, simpatiji, po socialnem konformizmu … Vse te potrebe so primarne, kar pomeni, da je njihovo zadovoljevanje nujno, sicer lahko pride do motenj v človekovem življenju. Primarne socialne potrebe so pridobljene, zato na njihov nastanek vpliva okolje. Te potrebe se razlikujejo glede na regije. Po značilnostih sodi ta skupina silnic med tiste, na katere lahko zavestno vplivamo. Tretjo skupino silnic tvorijo sekundarni motivi. Sekundarni motivi so pridobljeni in individualni in se nanašajo na socialni del človekovega življenja (Lipičnik 1997, 155–156). Sekundarni motivi so tesno povezani s konceptom učenja. Med pomembnejše sekundarne motive spadajo (Treven 1998, 111–112):

• moč: superiornost, potreba po vodenju in nadzorovanju drugih, nadrejenost; značilno predvsem za ljudi, ki imajo odgovorne položaje v gospodarstvu, izobraževanju, vojski …

• uveljavitev: težnja po doseganju uspehov, k popolnosti opravljanja nalog; značilno za

ljudi, ki se izogibajo lahkih okoliščin in nalog • pripadnost: značilno za večino ljudi, vendar se razlikuje glede na posameznike • varnost: nanaša se na negotovost na življenjskih področjih; zelo intenziven pri ljudeh

v sodobni družbi

• status: prizadevanje za pridobitev statusnih simbolov, ki so v materialnih oblikah, manj zanimanja za temeljne človekove vrednote; značilen za sodobno družbo

12

2.4 Motivacijske teorije Človeško ravnanje je vedno smotrno, orientirano h kakemu cilju. Psihologi se pogosto ustavljajo pri vprašanju, kaj sproži človekovo obnašanje in ga vodi k določenim reakcijam. Zaradi motivov, nagibov, pozivov, ki delujejo v ozadju človekovega obnašanja, se posamezne akcije ljudi povezujejo v smotrno celoto, so medsebojno povezane in smiselne. Motivacija je kompleksen pojav in motivi ne nastopajo posamično, ampak jih zmeraj deluje več hkrati. Osnovna teoretična izhodišča za motivacijo najdemo v delih s področja osebnostne, socialne in pedagoške psihologije ter z nekaterih drugih psiholoških področij (Krajnc 1982, 22–23). Vsaka motivacijska teorija si prizadeva razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročajo vedenje. Ločimo vsebinske teorije, ki odgovarjajo na vprašanje, »kaj« motivira vedenje, in procesne teorije, ki dajejo odgovor na to, »kako« motivirati vedenje. Vsebinske teorije se torej nanašajo na preučevanje človeških potreb in motivov, medtem ko se procesne teorije nanašajo na to, kako se pojavi sprememba v vedenju (Treven 1998, 113).

2.4.1 Maslowa motivacijska teorija Maslow je menil, da je človekova aktivnost vedno usmerjena k bolj privlačnim ciljem. Človek naj bi sprva zadovoljil primarne biološke potrebe, nato pa se usmeril k višjim potrebam, ki sledijo določenemu zaporedju. Najprej je treba zadovoljiti potrebo po varnosti, sledi potreba po pripadnosti, nato potreba po ugledu oz. samospoštovanju, zadnja pa je želja po skladnem razvoju in uresničevanju vseh svojih zmožnosti. S proučevanjem stopnje zadovoljevanja motivov svojih delavcev želijo v organizacijah ugotoviti, k čemu bodo delavci stremeli v prihodnjem obdobju. Takšno hierarhijo potreb je Maslow ponazoril z naslednjo sliko: Slika 1: Hierarhija potreb Abrahama Maslow

Vir: Lipičnik 1998, 114 S pomočjo Maslowe motivacijske teorije lahko menedžerji na podlagi navadnih vprašalnikov ugotovijo, kaj ljudi motivira. Te ugotovitve lahko uporabijo za določanje instrumentov, s katerimi bodo vplivali na motivacijo zaposlenih. Napačno bi bilo, če bi se vprašali le, kaj ljudi motivira in kaj ne, ker se stopnje občutljivosti časovno spreminjajo. Menedžersko vedenje in vedenje delavcev je odvisno predvsem od kulturnih okoliščin (Lipičnik 1998, 164–165).

Fiziološke potrebe

Potrebe po varnosti

Socialne potrebe

Potrebe po spoštovanju

Potrebe po samouresničevanju

13

2.4.2 Leavittova motivacijska teorija Leavitt je poskušal prikazati, kako delujejo motivi nasploh. Pri njegovem modelu je sprožilec celotnega procesa potreba, ki zahteva aktivnost. Gre za pomanjkanje nečesa, zato to fazo imenujemo stanje pomanjkanja. Tej fazi sledi napetost, pri kateri gre za način doživljanja potrebe. To stanje je obarvano s čustvi, saj potrebo doživljamo kot nemir, neprijetnost, čeprav so lahko vključeni tudi prijetni občutki. Vsaka potreba je usmerjena k cilju. Ta predstavlja nek objekt, proces, pojav, ki zadovolji potrebo in prinese olajšanje. Cilj zmeraj zmanjša napetost. V nasprotnem primeru oseba ne doživlja cilja kot zadovoljitve svoje potrebe. Potreba in napetost skupaj povzročata aktivnost. Ta je lahko motorična, intelektualna ali senzorična. Končna stopnja v okviru Leavittovega motivacijskega modela je olajšanje. To je stanje v organizmu, ki ga je povzročilo doseganje cilja (Lipičnik 1998, 166–167). Ta model natančneje ponazarja slika 2: Slika 2: Model Leavittove motivacijske teorije Zmanjšanje potrebe Olajšanje Vir: Lipičnik 1998, 166 Leavittova motivacijska shema menedžerjem pomaga razumeti celoten proces in faze motivacijskega ciklusa. Iz tega modela lahko sklepajo, katerim aktivnostim morajo posvetiti posebno pozornost. Če želijo menedžerji doseči aktivnost, morajo delavcu omogočiti doseganje ciljev, na podlagi katerih lahko ti doživijo olajšanje. Torej lahko s pomočjo postavljanja ciljev sprožijo želene reakcije (Lipičnik 1998, 167).

2.4.3 Vroomova motivacijska teorija Za to teorijo je značilno, da motivacijske procese in motivacijo pojasnjuje kot izbiro vedenja. Prizadevanje delavca in njegovi dosežki se razumejo kot posledica izbire tistega vedenja, ki je po delavčevem mnenju zanj najkoristnejše. Posameznik se za vedenje odloča na podlagi interakcije med privlačnostjo ciljev in svojo oceno verjetnosti, da ga bo izbrano vedenje pripeljalo do določenega cilja. Posameznik je motiviran tako, da si s svojim vedenjem prizadeva doseči zanj privlačne cilje. Vroom je oblikoval različne modele, s katerimi je skušal razložiti delavčevo zadovoljstvo z delom, motivacijo in učinek na cilje. Pri tem si je pomagal s tremi izhodiščnimi pojmi: z valenco, z instrumentalnostjo in s pričakovanjem. Po Vroomu valenca predstavlja privlačnost cilja oz. usmerjenost posameznika k cilju. Valenca se kot vrednost cilja lahko spreminja. Lahko je pozitivna, ničelna in seveda negativna. Drug sestavni del je instrumentalnost. Ta predstavlja povezavo med dvema ciljema. Nastane takrat,

Dražljaj Aktivnost Cilj Potrebe

Napetost

14

kadar je posameznik prepričan, da mora doseči nek cilj zato, da bi lahko dosegel drugega, zanj pomembnejšega. Tako je npr. lahko napredovanje le prvi neposredni instrument za dosego pravega cilja, kot je višja plača (Lipičnik 1998, 167–168).

2.4.4 Herzbergova dvofaktorska teorija V uporabniškem smislu bi lahko rekli, da obstajajo mehanizmi, s katerimi je mogoče vplivati na zadovoljstvo, in mehanizmi, s katerimi je mogoče vplivati na učinkovitost. Učinkovitosti in zadovoljstva ne smemo zamenjevati. Herzberg je vse motivacijske dejavnike razdelil v dve skupini, in sicer na motivatorje in higienike. Higieniki sami ne spodbujajo ljudi k aktivnostim, ampak odstranjujejo neprijetnosti in ustvarjajo pogoje za motiviranje, medtem ko motivatorji neposredno spodbujajo ljudi k delu. Herzberg je ugotovil, da skoraj ni dejavnika, ki bi bil samo motivator ali samo higienik. Menedžer se lahko s pomočjo Herzbergove dvofaktorske teorije zaveda dveh vrst orodij za motiviranje zaposlenih: motivatorjev, s katerimi je mogoče izzvati aktivnosti, in higienikov, s katerimi je mogoče povzročati zadovoljstvo. Stanje v organizaciji odloča, katero vrsto dejavnikov bo menedžer uporabil (Lipičnik 1998, 168–169).

2.4.5 Hackman-Oldhamov model obogatitve dela Hackam-Oldhamov model obogatitve dela temelji na Herzbergovih ugotovitvah. Tukaj se pojavlja vprašanje, kako lahko menedžer spremeni lastnosti dela, da bo motiviral zaposlene in dosegal njihovo zadovoljstvo. Ta model ponazarja tri kritične psihološke okoliščine, ki vplivajo na motivacijo na delovnem mestu. Če je ena od teh okoliščin na nizki ravni, je tudi motivacija zaposlenih nizka. Iz tabele 1 je razvidno, da zato, ker doživljajo pomembnost dela, zaposleni zaznajo, da se delo izplača in da ga je vredno opravljati. Zaznavanje vrednosti dela, občutek osebne odgovornosti in poznavanje ravni uspešnosti pa so elementi, ki vplivajo na motiviranost dela (Lipičnik 1998, 169–170). Tabela 1: Hackman-Oldhamov model obogatitve dela Doživljanje pomembnosti Zaznavanje, da se delo izplača Doživljanje odgovornosti Občutek osebne odgovornosti Velika motiviranost za delo Poznavanje rezultatov Poznavanje ravni uspešnosti Kritične psihološke okoliščine Posledice Vir: Lipičnik 1997, 167

2.4.6 Problemskomotivacijska teorija Problem bi lahko opredelili kot stanje v človeku, ki povzroča neprijeten občutek, torej kot doživljanje nečesa neprijetnega in želje po spremembi. Problem je sila, ki sproži in krmili človekovo aktivnost. Mnogi nadzorujejo svoja hotenja, jih ne zadovoljujejo, če za to nimajo pogojev, jih skrivajo, vendar jih ne zanikajo. Problemskomotivacijska teorija je za menedžerje uporabna zato, ker skuša ljudi pridobiti za reševanje problemov. Menedžerji bi bili pri motivaciji zelo uspešni, če bi ljudem povzročali probleme in jih ne reševali. Seveda pa morajo biti pri tem zelo previdni, da ne ustvarjajo napačnih problemov (Lipičnik 1998, 170).

15

2.4.7 Fromova motivacijska teorija Froom je poskušal odgovoriti na vprašanje, zakaj ljudje delajo. Pri tem je odkril, da se ljudje odločajo za delo zato, ker bi radi nekaj imeli, torej so usmerjeni v pridobivanje materialnih dobrin, ter zato, ker bi radi nekaj bili, torej dosegli ugled v družbi. Biti in imeti sta dve skrajnosti na isti lestvici in se ne izključujeta. Ta teorija je zelo uporabna, ko izbiramo orodje za motiviranje. Nekatere ljudi je lažje motivirati z materialnim orodjem, torej z »imeti«, tiste, ki se nagibajo k »biti«, pa je lažje pridobiti z nematerialnim orodjem. Menedžer si lahko s to motivacijsko teorijo izbere pravo orodje za vsakega delavca posebej, in sicer tako, da nagradi tako tiste, ki bi radi nekaj bili, kot tudi tiste, ki bi radi nekaj imeli. Zmeraj je treba izbrati ustrezno razmerje med moralnimi in materialnimi dejavniki (Lipičnik 1998, 170–171).

2.5 Motivacijski modeli Nobena motivacijska teorija ne more razložiti, zakaj se ljudje vedejo na toliko različnih načinov, ko skušajo zadovoljiti potrebe ali dosegati cilje. Motivacijski model je zavestna konstrukcija, ki je sestavljena iz različnih elementov, ki spodbujajo ravnanje, da bi lahko pri ljudeh izzvali želene reakcije. Zavedati se moramo, da človekovo vedenje spremljajo tudi različni občutki, čustva in druge lastnosti, ki vplivajo na to, kako človek doživlja svoje delo. Oblikovati moramo motivacijski model, ki bo pri ljudeh izzval želeno vedenje in hkrati omogočil, da se bo to vedenje ponavljalo. Motivacijski model mora upoštevati naslednje lastnosti:

• pričakovanje, • pravičnost, • enakost (Lipičnik 1998, 171).

Pričakovanje Model, ki za motiviranje izrablja pričakovanje, temelji na Vroomovi motivacijski teoriji in na njegovi predpostavki, da so ljudje sposobni odločati, kaj hočejo, da želijo spremeniti vedenje za doseganje svojih ciljev. Raziskovalci pogosto poudarjajo, da je rezultat motivacije pričakovanje, zato smo zadovoljni, če se naše pričakovanje uresniči. Zadovoljstvo naj bi bilo praviloma tem večje, čim pomembnejši je izpolnjen motiv za tistega, ki ga doživlja. Pričakovanja so posledica motivacije, zato ljudem nikoli ne bi smeli buditi napačnih pričakovanj in obljub. Zadovoljstvo bi lahko uporabili kot sredstvo za doseganje boljših rezultatov, če so obljube zmeraj izpolnjene (Lipičnik 1998, 171–172). Enakost Osnovni princip ravnanja s človekom je enakost. Zaposleni pričakujejo, da bodo od organizacije dobili približno takšno vrednost, kakršno so ji dali. Če se ravnotežje med dajanjem in dobivanjem poruši, so zaposleni pripravljeni to ravnotežje ponovno vzpostaviti. Občutek enakosti ali neenakosti nam pomaga pri pojasnjevanju odzivanja ljudi, da so v okviru

16

določenega motivacijskega modela dobili več ali manj, kot so si zaslužili. Vsaka aktivnost, ki pri zaposlenemu sprošča občutek neenakosti, se zaposlenemu upira. Občutek neenakosti lahko nastane iz različnih razlogov, najpogosteje pa se kaže v plači. Ta občutek se s časom spreminja, saj starejši zaposleni pričakujejo, da bodo zaradi zvestobe, konkretnega dela, izgubljenih živcev za svoj vložek od organizacije prejeli več kot mlajši. Tako pride do primerjav med plačami zaposlenih, med moškimi in ženskami. Te primerjave dodatno vplivajo na občutek pravičnosti. Zaposleni skušajo občutek neenakosti zmanjšati na različne načine, in sicer:

• ovirajo delovni proces • zmanjšujejo intenzivnost dela • zahtevajo pravičnejše plačilo • povečujejo odsotnost z dela • manjša stopnja prizadevnosti pri delu

Kadar dobijo zaposleni toliko, kolikor je po njihovem občutku prav glede na njihov vložek, se srečamo z občutkom enakosti, ki ne bi smel povzročati drugega kot težnjo, da se za enak vložek dobi več. Občutek neenakosti pa lahko povzroča resne težave pri produktivnosti. Zmanjševanje občutka neenakosti poteka na naslednje načine:

• poudarjanje enakosti nagrad • prepoznavanje osnove za doživljanje neenakosti pri primerjavi med danim in

dobljenim • poslušanje zaposlenih • posamično odgovarjanje zaposlenim • poročanje zaposlenim o prispevkih drugih • primerjanje dosežkov zaposlenih • organiziranje sestankov (Lipičnik 1998, 172–174).

Pravičnost Pravičnost ali nepravičnost sta izraza, s katerima zaposleni označujejo svoje občutke pri razlikah v plačah. Če bodo zaposleni za enake vložke dobili enako, bodo to občutili kot pravično in bodo imeli občutek, da jih v organizaciji obravnavajo vse enako. Če zaposleni občutijo nepravičnost, pa jo skušajo zmanjšati na več načinov:

• povečujejo svoje vložke • zmanjšujejo svoje vložke • skušajo doseči nadomestilo po zakonitih ali drugačnih poteh • z izbiro druge osebe za primerjavo • resničnost želijo izkriviti tako, da bi bila videti različna obravnava zaposlenih pravična • zapuščajo delodajalce (Lipičnik 1998, 174–175).

17

2.6 Motivacijski dejavniki V okviru motivacije se moramo osredotočiti na tri od številnih dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo. Ti dejavniki so individualne razlike, lastnosti dela in organizacijska praksa. Za učinkovito delovanje mora menedžer premisliti, kako delovanje teh treh dejavnikov vpliva na uspešnost pri delu, hkrati pa se mora zavedati, da ne more kontrolirati posameznih dejavnikov, ki vplivajo na delavčevo uspešnost (Lipičnik 1998, 162). Individualne razlike Individualne razlike, kot so osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi, se od posameznika do posameznika razlikujejo. Nekatere motivira denar, druge varnost, tretji sprejemajo izzive, ki jih pripeljejo na rob njihovih zmogljivosti. Ljudem bi lahko nudili nekatere možnosti, da bi se oprijeli česa novega, kot je učenje ravnanja s priložnostmi, kar bi delavcem omogočilo napredovanje (Lipičnik 1998, 162–163). Organizacijska praksa Organizacijsko prakso sestavljajo pravila, splošna politika, menedžerska praksa in sistem nagrajevanja. Politika definira nekatere ugodnosti, kot so plačilo počitnic, zavarovanja, … , z nagradami definiramo bonitete, provizije, kar privlači nove delavce in preprečuje starejšim, da bi zapustili organizacijo. Nagrade bi lahko motivirale zaposlene, vendar morajo temeljiti na uspešnosti (Lipičnik 1998, 163). Lastnosti dela Lastnosti dela so dimenzije dela, ki delo določajo, omejujejo in izzivajo. Te značilnosti vključujejo tudi zahteve po različnih zmožnostih, določajo, kateri delavec lahko nalogo opravi od začetka pa do konca, pogojujejo pomembne lastnosti dela, avtonomijo pri delu, določajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih prejme delavec ob uspešnosti. Nekatera dela zelo cenimo po določenih značilnosti in manj po drugih ter obratno (Lipičnik 1998, 163). Interakcija dejavnikov Poglavitno interakcijo oblikujejo:

1. človekove kvalitete, ki ga pripeljejo na delovno mesto 2. aktivnost zaposlenega, kako deluje v delovni situaciji 3. organizacijski sistem, ki pogojuje delavčeve učinke

Slika 3 prikazuje tri dejavnike, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih.

18

Slika 3: Dejavniki motivacije

Vir: Lipičnik 1998, 162 Pri delu z ljudmi morajo imeti menedžerji v mislih vse tri dejavnike; razumeti morajo, da lahko način, s katerim uporabijo pravila, deluje kot motivator ali demotivator (Lipičnik 1998, 164).

INDIVIDUALNE RAZLIKE potrebe, stališča

ZNAČILNOSTI DELA različne zmožnosti, prepoznavanje nalog …

ORGANIZACIJSKA PRAKSA sistem nagrad, pravila

MOTIVACIJA

19

3 MOTIVACIJA V DELOVNEM OKOLJU

3.1 Organizacijska klima Glimer je ugotovil, da se organizacije med seboj razlikujejo zaradi klime. Organizacije se ne razlikujejo le po fizični strukturi, pač pa tudi po stališčih in vedenju ljudi, torej tudi po psihološki strukturi. Individualne osebnosti in delovne zahteve v medsebojni interakciji ustvarjajo klimo, ki je pomembna za posameznika in za organizacijo. Klima zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo. V strokovni literaturi je veliko izrazov, ki označujejo klimo, npr. organizacijsko, psihološko, organizacijska kultura, delovno ozračje … Konrad je ugotovil, da naj bi bila klima odraz kulture, torej bolj usmerjena v tradicijo in prihodnost. Za raziskovanje organizacijske kulture se uporablja kvalitativna metodologija, medtem ko je pojem klime bolj analitičen in se v zvezi z njim uporablja kvantitativna metodologija (vprašalniki). Oba pojma, tako klima kot kultura, vsebujeta zanimanje za posledice vplivov organizacije na obnašanje njenih članov. S klimo bi lahko označili vzdušje v organizaciji, ki je posledica znanih in neznanih faktorjev, ki vplivajo na obnašanje ljudi in uporabo njihovih zmogljivosti. V organizacijah bi želeli ustvariti takšno klimo, ki bi omogočala maksimalno in racionalno uporabo vseh zmogljivosti v organizaciji (Lipičnik 1992, 230). Klima na človekovo obnašanje vpliva posredno. Klima ni vzrok za slabe rezultate v podjetjih, kajti nesposobni ljudje ne znajo delati. Klima predstavlja skupno ime za obnašanje ljudi in zaznavanje medsebojnih odnosov. Človek se klimi prilagaja, predvsem tisti, ki mu omogoča boljše življenje, boljšo prihodnost. Klima pa lahko človeku tudi škoduje – v takšnih primerih se pojavi želja po spreminjanju klime (Lipičnik 1992, 231). Obstajajo manjša, ožja področja klime, kot so npr. motivacijska klima, inovativna klima, organizacijska klima, podjetniška klima … Ožje področje klime se običajno nanaša na obnašanje ljudi. Te klime so trenutne in so pogojene s trenutnim počutjem delavca. Če hočejo ljudje spremeniti klimo, morajo to dojeti, čutiti, prilagoditi in seveda sprejeti in ji podrediti svoje obnašanje. Ljudje težko sprejemajo procese, ki bi vpeljali novosti, posebej če ljudi na te procese ne pripravimo. Proces priprave ljudi na spremenjene pogoje dela, na drugačno dojemanje pojavov in značilno obnašanje lahko imenujemo proces ustvarjanja klime (Lipičnik 1992, 232).

3.1.1 Proučevanje in merjenje klime Da bi lahko spreminjali klimo, jo moramo najprej proučiti. Nezaželenost klime je pri tem določena z nezaželenim obnašanjem ljudi. Proučevanje klime pomeni ugotavljanje njenih značilnosti, vzrokov za njen nastanek in posledic, ki jih ima na obnašanje ljudi oziroma uporabo njihovih zmogljivosti (Lipičnik 1992, 233). Za proučitev klime nas predvsem zanimajo stališča delavcev. Najprej je potrebno razmisliti o

20

dimenzijah klime, ki se izražajo v obnašanju ljudi. Ločimo pet dimenzij klime oz. pet faz proučevanja klime:

1. Ugotovi, kdo so ljudje, katerih stališča v organizaciji nekaj pomenijo. 2. Proučuj ljudi in ugotovi njihove cilje, taktiko in šibke točke. 3. Analiziraj ekonomske dileme. 4. Preglej zgodovino podjetja, pozornost posvečaj poklicni karieri njegovih vodij. 5. Sestavi si celotno sliko, tako da boš izluščil skupne imenovalce.

Domače empirične raziskave so pokazale, da je klimo smiselno proučevati z naslednjih vidikov:

1. odnos do vodstva ljudi 2. sprejemanje odgovornosti 3. interpersonalni odnosi

Končni rezultati so dobra osnova za diskusije, ki razčiščujejo poslovno politiko in alternative praktične realizacije sprememb (Lipičnik 1992, 232–233). Doživljanje situacije je osnovna predpostavka pri proučevanju klime v organizaciji. Praksa je pokazala, da je najprimernejše orodje za ugotavljanje doživljanja situacij uporaba vprašalnikov. Proučevanje klime s pomočjo vprašalnikov poteka po naslednjih korakih (Lipičnik 1992, 235–237):

1. pripravljanje dela (proučevanje klime, pripravljenost za sodelovanje, način zbiranja podatkov …)

2. sestava vprašalnikov (ugotavljanje vsebinskih vidikov, postavljanje trditev) 3. zbiranje odgovorov (zagotovitev anonimnosti) 4. analiza odgovorov (statistična analiza) 5. prezentacija rezultatov (previdnost pri predstavitvi rezultatov) 6. načrtovanje akcij (doživljanje in reagiranje ljudi, ustrezen za doseganje ciljev)

3.1.2 Spreminjanje organizacijske klime Klimo ugotavljamo zato, da bi lahko ugotovitve uporabili pri njenem spreminjanju. Spremeniti klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih ključnih situacij tako, da pri delavcih izzovemo želeni način reagiranja, ki omogoča doseganje prej postavljenih ciljev. Ob tem se postavljata predvsem dve vprašanji: kako lahko spreminjamo klimo in kdo jo lahko spremeni (Lipičnik 1992, 238). Prvi način spreminjanja klime je, da se klima spreminja nezavedno, nekontrolirano, drugi način spreminjanja pa se izvede, ko z navodili poskušamo regulirati obnašanje posameznika. Klimo je mogoče spremeniti relativno hitro, če ljudje verjamejo in zaupajo v tiste, ki jim predlagajo akcije in jim obljubljajo boljši jutri (Lipičnik 1992, 239).

21

3.2 Nefleksibilna in fleksibilna organizacijska struktura Organizacijska struktura je v vsaki organizaciji nepogrešljiv organizacijski element. Beseda struktura je latinskega izvora in pomeni sklop, sestav, ustroj, način graditve (Lipičnik 1992, 39). Organizacijske strukture običajno prikazujemo grafično, v obliki organizacijskih shem ali organigramov. Organizacijske sheme morajo biti grafično pregledne in morajo jasno in nedvoumno izražati organizacijsko strukturo (Lipičnik 1992, 40). V teoriji organizacije ustreza stabilnemu okolju birokratski model organiziranosti, turbulentnemu pa model fleksibilne organiziranosti (Treven 1998, 128). Birokratski model je usmerjen v učinkovitost, temelji na nezaupanju v ljudi, na poslušnosti in poklicni rutini. Temeljna predpostavka je homogen cilj organizacije, s katerim se morajo delavci identificirati. Fleksibilni model je usmerjen v uspešnost in temelji na zaupanju v ljudi. Cilji organizacije so rezultati dogovora in niso vsiljeni, zato se delavci identificirajo z delom, izdelkom, rezultatom (Treven 1998, 129). Birokratski model organiziranosti je introvertiran, kar pomeni, da so taki poslovni sistemi zaprti, medtem ko je fleksibilni model organiziranosti ekstrovertiran, torej odprt, in se večinoma ukvarja z okoljem. Modela se med seboj razlikujeta tudi po nastanku in spreminjanju. Birokratski model je mogoče zasnovati, uvesti, medtem ko se fleksibilni dela sam (Treven 1998, 129). Birokratski model organiziranosti je bistveno enostavnejši in manj zahteven. Temelji na trdem in rutinskem delu. Fleksibilni model organiziranosti temelji na zaupanju v ljudi, katerih osnovna cilja sta razvoj in uspešnost. Ta model je mnogo zahtevnejši in bolj zapleten ter je osnova za ustvarjalno delo (Treven 1998, 130).

3.3 Zadovoljstvo pri delu S primernim oblikovanjem dela lahko povečamo motivacijo za delo, kar po eni strani izboljšuje delovne rezultate, po drugi pa povečuje zadovoljstvo delavcev. Doseganje dobrih rezultatov in zadovoljstvo delavcev pa tudi pozitivno spodbujata drug drugega. Po Herzbergu največje zadovoljstvo povzročajo tako imenovani notranji dejavniki:

• delovni dosežki • priznanje za opravljeno delo • delo samo po sebi • odgovornost pri delu • napredovanje • osebna rast

Največje nezadovoljstvo pa je povzročila odsotnost zunanjih dejavnikov:

• ustrezne politike in upravljanja • ustreznega vodenja • dobrih odnosov z nadrejenimi

22

• dobrih delovnih razmer • ustrezne plače • dobrih odnosov s sodelavci

Odsotnost prvih ne povzroča nezadovoljstva, prisotnost drugih pa ne povečuje zadovoljstva nad normalno raven. Prvi so tako imenovani motivatorji, npr.: dobri medsebojni odnosi, možnost uporabe znanja in sposobnosti, samostojnost in odgovornost pri delu, zanimivost dela, pridobivanje znanja in izkušenj. Drugi pa so tako imenovani higieniki: primerne plače, ustrezna organizacija dela, cenjeno delo, ustrezni vodje (Svetlik 1998, 152–153). Ljudje vrednotijo različne reči in si postavljajo različne cilje. Nekaterim pomeni denar vse, med tem ko so drugi zadovoljni z majhno plačo z možnostjo, da lahko v miru razrešujejo organizacijske probleme. Tretji sprejemajo naloge brez izbire, važna jim je varnost in ustrežljivost. Dejavniki, ki prispevajo k zadovoljstvu pri delu, so združeni v šest skupin. Podrobno so prikazani v tabeli 2. Tabela 2: Dejavniki, ki prispevajo k zadovoljstvu pri delu

vsebina dela možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti, zanimivost dela

samostojnost pri delu

možnost odločanja, kaj, kako bo delavec delal, vključenost v odločanje, samostojno razporejanje delovnega časa

plača, dodatki in ugodnosti

vodenje in organizacija dela

ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval, izrekanje graj, usmerjenost vodij k ljudem, skrb za nemoten potek dela

odnosi pri delu dobro delovno vzdušje, skupinski duh, reševanje sporov, sproščenost v komunikaciji

delovne razmere majhen telesni napor, varnost, odpravljanje motečih dejavnikov okolja Vir: Svetlik 1998, 156 Zadovoljstvo pri delu lahko ugotavljamo s pomočjo raznih obrazcev, pri katerih morajo zaposleni upoštevati vse dejavnike zadovoljstva pri delu. Sistematično, stalno preučevanje zadovoljstva zaposlenih pri delu je pomemben del strategije človeških virov. Omogoča ocenjevati razvoj v časovnem smislu, zagotavlja sredstva za ocenjevanje vpliva sprememb v politiki in omogoča primerjanje z drugimi podjetji v enaki panogi (Treven 1998, 134).

3.4 Sodelovanje z zaposlenimi Sodelovanje je oblika kolektivnega obnašanja, kjer obstaja koordiniran napor in pomoč med člani skupine z namenom, da bi dosegli skupne cilje (Lipičnik 1986, 110). Sodelovanje je pomembna spodbuda, ker predpostavlja, da je vsak posameznik osvojil cilj, h kateremu teži skupina. Sodelovanje je rezultat in pogoj dobrih medsebojnih odnosov v delovnem kolektivu. Na podlagi medsebojne moči, skupnih ciljev se oblikujejo delovni timi

23

oziroma ekipe, ki spreminjajo motivacijo od ozke osebne do široke kolektivne. V delovni skupini je treba paziti na obnašanje posameznikov in na komunikacijo. Pravila obnašanja v delovni skupini:

1. Delati v skupini pomeni misliti. 2. Najslabša priložnost za demonstracijo svoje moči. 3. Izogibanje ubijalskih fraz (ne gre), iskanje pozitivnih nagnjenj. 4. Dobro poslušanje. 5. Višji kot je položaj, večja je obveznost podajanja konstruktivnih predlogov. 6. Utemeljitve idej. 7. Nepopustljivost duši vsako delo v skupini. 8. Ni ene same resnice, ni ene same rešitve. 9. V skupinskem delu ni avtorstva.

Skupino združujejo tako skupni cilji kot tudi odgovornost za eventualne neuspehe (Lipičnik 1986, 111). Sodelovanje pri delu se je pokazalo za izredno dober mehanizem, s pomočjo katerega je mogoče dvigniti storilnost celih skupin ljudi. Brez sodelovanja skupinsko delo ne bi imelo pomena (GZS 1998, 83). Razlika med timom in skupino je v tem, da je vse delo tima odvisno od medsebojne povezanosti njegovih članov (Denny 1997, 89). Osnova za sodelovanje z zaposlenimi je dober vodja. Dober vodja je tisti, ki uspe združiti cilje in navdušiti ljudi, da jih uresničujejo. Ljudje oziroma zaposleni se bolje počutijo ob prisotnosti vodje. Daje jim občutek, da niso prisiljeni delati nečesa, česar ne želijo (Grubiša 2001, 152–153).

3.5 Nagrajevanje zaposlenih Izredno zanimivo je, kako večina ljudi najde v času, ko so zaposleni, ravnovesje v odnosu s svojim delodajalcem oziroma delojemalcem. Mnogi se pri delu trudijo ravno toliko, da ne izgubijo zaposlitve, njihovi delodajalci pa plačajo ravno toliko, da službe ne pustijo. Na taki osnovi poteka življenje in velikokrat se sprašujemo, koliko ljudi resnično odhaja na delo z zadovoljstvom in koliko delodajalcev se veseli družbe svojih zaposlenih. Če pa se srečata sreča in veselje na obeh straneh, je uspeh zagotovljen. Učinkovit program spodbud ne bo povečal samo dobička, ampak bo tudi navdušil zaposlene, vzpodbudil njihovo zvestobo in vdanost in dvignil njihovo moralo (Denny 1997, 119). Mnogi menedžerji živijo v zmoti, ko mislijo, da je denar pri motivaciji glavna zahteva. Večinoma so to menedžerji, ki so napredovali in so sedaj na položajih, na katerih imajo višjo plačo od njihovih uslužbencev. Želje, potrebe in zahteve spremljajo ljudi vse življenje in se hkrati tudi spreminjajo.

24

Motivacijski program lahko pripomore k boljši kakovosti dela in vodi k boljšim dosežkom. Velik pomen je treba posvečati ustvarjanju pozitivnega, srečnega in motivirajočega delovnega okolja, ki je ena od najpomembnejših nagrad za delo (Denny 1997, 122). Z nagrajevanjem in sistemi nagrajevanja se danes ukvarjajo mnogi strokovnjaki in nestrokovnjaki. Tukaj se srečujemo z vprašanjem, kako nagraditi ljudi v skladu z njihovo pomembnostjo v organizaciji. Nagrade običajno delimo na finančne in nefinančne. Sistem nagrajevanja vključuje tudi filozofijo, strategijo, politiko, načrtovanje in procese, ki jih organizacija uporablja za svoj razvoj in za vzdrževanje sistema nagrad (Lipičnik 1998, 247). Sistem nagrajevanja najpogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti, glede na njihovo tržno ceno. Sistem nagrajevanja se v organizacijah oblikuje v okviru filozofije nagrad, strategije in politike ter vsebuje dogovore o procesih, praksi, strukturi in postopkih, ki določajo tipe in ravni plač, ugodnosti pri delu in druge oblike nagrad (Lipičnik 1998, 247). Sistem nagrajevanja zajema tako finančne (plača) kot nefinančne (priznanja, pohvale, dosežki, osebni razvoj) nagrade. Glavne sestavine sistema nagrajevanja so:

• Procesi merjenja, ki pomagajo vrednoti delo. Vključujejo tudi ugodnosti pri delu. Pred vrednotenjem je smiselno izdelati analizo razmerij na trgu in ugotoviti, kaj procesi merjenja pomenijo za uspešnost organizacije.

• Motiviranje. Vpliv sistema nagrajevanja na motivacijo, če bomo uporabili finančne in nefinančne nagrade.

• Dodatki. Nagrade za različne vloge, ki jih ljudje opravljajo pri svojem delu, njihove pristojnosti, zmožnosti in izkušnje. Običajno se dodajajo k osnovni plači.

• Sistem nagrajevanja. Sistemi nagrajevanja morajo pri spodbujanju posameznikov, skupin in organizacije kot celote delovati sinhronizirano.

• Postopki vzdrževanja sistema nagrajevanja so namenjeni varovanju učinkovitosti in prožnosti delovanja sistema ter razvijanju posameznikovega odnosa do plače.

Tržno gospodarstvo zahteva gradnjo prožnih in prilagodljivih sistemov nagrajevanja, ki so odvisni od poslovne strategije sleherne organizacije, njenega notranjega in zunanjega okolja (Lipičnik 1998, 248). Denar je močan, vendar ne edini motivator. Denar v vsakem primeru motivira, ker je neposredno ali posredno povezan z zadovoljevanjem mnogih potreb. Z denarjem je mogoče zadovoljiti mnoge osnovne potrebe pa tudi potrebo po varnosti. Denar pogosto predstavlja prevladujoč dejavnik, ko se ljudje odločajo ostati ali spremeniti delodajalca (Lipičnik 1998, 253). Sistem nagrajevanja je potrebno skrbno načrtovati, saj mora biti povezan z drugimi kadrovskimi in razvojnimi sistemi. Običajno zajema:

• temeljit nadzor obstoječega sistema nagrad • postavljanje ciljev • projektno načrtovanje in ravnanje

Načrtovanje sistema nagrajevanja ne sme odgovoriti samo na vprašanje, kaj moramo storiti, ampak moramo predvideti tudi faze uravnavanja sistema in nadziranje njegovega delovanja.

25

Pripravljeni moramo biti tudi na nadziranje in vrednotenje dobljenih rezultatov, ki se bodo prikazali z uporabo sistema (Lipičnik 1998, 254). Sistem nagrajevanja je učinkovit, če smo popolnoma gotovi, da je vanj vgrajena strategija nagrajevanja in jo bo mogoče doseči s postavljenimi cilji (Lipičnik 1998, 259).

26

4 PREDSTAVITEV PODJETJA DELIKOMAT, d. o. o.

4.1 Smotri, cilji in vizija podjetja Osnovni namen podjetja Delikomat, d. o. o., je zadovoljevanje potreb potrošnikov po hitri in kvalitetni kavi s pomočjo inovativnih avtomatov za kavo. Kakovost in cena izdelkov oz. storitev je odvisna od kvalitete in cene nabavljenih surovin in avtomatov. Podjetje se v okviru kakovosti drži načela, da se kakovost prične z izbiro ponudnikov surovin in avtomatov. Neprestana kontrola kvalitete surovin in izdelkov kakor tudi kvalitetni avtomati za kavo kažejo na temelje, ki gradijo kvalitetno in uspešno podjetje. V prid tega govori multinacionalna razširjenost podjetja pa tudi dolgoletne izkušnje in uveljavitve podjetja na evropskem trgu, na katerem je prisotno že več kot 30 let. Cilj prihodnosti podjetja je seveda poslovanje, ki je začrtano s finančnimi in tržnimi cilji podjetja. Podjetje Delikomat ima naslednje finančne in tržne cilje za tekoče poslovno leto (2008):

• Povečan obseg prodaje za 15 %, kar znaša približno 450.000 €. • Povečanje tržnega deleža na trgih bivše Jugoslavije za 100 %. • Znižanje stroškov za 5 %, kar znaša 50.000 €. • Povečanje prihodkov za 15 %, in sicer za 675.000 €.

Seveda so vsi ti cilji pogojeni z gospodarsko močjo podjetja in s trajnimi razvojnimi usmeritvami udeležencev podjetja. Podjetje stremi k neprestanemu izboljševanju kvalitete storitev, kar potrjuje tudi večanje tržnega deleža in širitev podjetja na druga področja. V okviru obstoječega tržnega položaja podjetja v Sloveniji je podjetje prispelo na mesto, kjer je tržišče razdeljeno. V okviru slovenskega prostora lahko rečemo, da je podjetje po velikosti drugi največji ponudnik storitev. Znotraj Slovenije podjetje nima več manevrskega prostora, zato je edina možna rešitev prodor na tuje trge, tukaj so mišljenje predvsem države bivše Jugoslavije. Podjetje je v zvezi z okoljem ekološko naravnano. Sklenjeno ima pogodbo z reciklažnimi podjetji za odvoz in reciklažo smeti, kot so karton in plastična embalaža. V zvezi z usmeritvami na družbeni ravni podjetje sodeluje oz. je donator in pokrovitelj raznih športnih društev in klubov, kot so nogomet, kegljanje, odbojka. V odnosu do zdravstva je podjetje ob svoji 10-letnici obstoja v Sloveniji podarilo mariborskemu Kliničnemu centru računalniški tomograf. Podjetje v zvezi s tehnologijo neprestano išče in raziskuje nova področja, predvsem novo tehnologijo avtomatov, nove usmeritve trenda, med katere vsekakor spada »cafe to go«. V okviru tehnologije je podjetje usmerjeno v izboljšave avtomatov, ki jih skuša izboljšati z modifikacijami in lastno tehnologijo ter s tem povečati njihovo uporabnost in prepoznavnost. Eden od glavnih ciljev podjetja predstavlja povečanje prepoznavnosti blagovne znamke podjetja. Podjetje skuša to doseči s pomočjo komunikacijskih kanalov, predvsem z izvajanjem oglaševalskih aktivnosti. Kot smo že omenili, je slika prihodnosti podjetja usmerjena na trge bivše Jugoslavije. Vizija podjetja je v skladu s cilji njegovih lastnikov in je začrtana v okviru realnih in verodostojnih zmožnosti podjetja. Ena od strateških usmeritev podjetja so zaposleni, ki naj bi prepoznavali

27

lastne osebne cilje s cilji podjetja, kar bi za podjetje omogočalo dodano vrednost. Podjetje v okviru svoje vizije neprestano išče nove tržne niše, kot so npr. »shake« avtomati, ki predstavljajo konkurenčno ponudbo podjetjem, kakršno je McDonalds. Središče filozofije podjetja, ki jo izraža slogan »enostavno dobro«, je zagotavljanje kakovosti na vseh stopnjah poslovnega procesa:

• Kakovost avtomatov, ki so bili razviti v sodelovanju s priznanimi evropskimi proizvajalci in so prilagojeni željam in zahtevam podjetja kakor tudi slovenskemu tržišču.

• Kakovost surovin in napitkov, ki so izdelani po strogih kvalitativnih normah ter so podvrženi neprestani kontroli kakovosti.

• Kakovost storitev, ki zajema redno vzdrževanje, hiter odzivni čas, spremljanje zadovoljstva strank in optimizacijo ponudbe.

• Kakovost odnosov z okoljem: podjetje si kot družbeno odgovorno prizadeva za kakovostne in vzajemno koristne odnose s svojimi zaposlenimi, kupci in drugimi skupinami v okolju.

Podjetje se v zvezi s svojim prihodnjim delovanjem zaveda konkurence in odgovornosti do okolja in porabnikov, zato je od leta 2003 kot partner in soustanovitelj dejavno v evropski mreži IVA (International Vending Alliance), ki predstavlja vodilno evropsko mrežo na področju vending industrije. Poslanstvo te mreže je razvijanje inovativnih in učinkovitih načinov sodelovanja s ponudniki in odjemalci prodajnih avtomatov. Partnerji te mreže so prek članstva privzeli blagovno znamko cafe+co.

4.2 Dejavnost podjetja V skupino prodajnih avtomatov sodijo prodajni avtomati za tople in hladne napitke ter avtomati za prigrizke. Podjetje Delikomat je bilo ustanovljeno leta 1972 na Dunaju. Podjetje Delikomat, d. o. o., je hčerinska družba avstrijske multinacionalne družbe cafe+co International Holding, ki ima več kot 30.000 avtomatov po vsej Evropi. Skupina cafe+co International Holding s centralnim sedežem na Dunaju vključuje 18 povezanih podjetij, v katerih je zaposlenih nekaj več kot 800 ljudi in ustvarjajo letni promet okoli 100 milijonov EUR. Države, v katerih je zastopano podjetje Delikomat, so: Nemčija, Avstrija, Poljska, Češka, Slovaška, Slovenija, Madžarska, Hrvaška, BiH, Srbija, Romunija, Bolgarija in Rusija. Slovensko podjetje je bilo ustanovljeno leta 1994. Sedež ima v Mariboru, v okviru slovenske mreže pa ima tudi podružnico, ki se nahaja v Ljubljani. Trenutno je v podjetju nekaj več kot 40 zaposlenih. Slovenski trg obsega nekaj več kot 2000 postavljenih avtomatov. Podjetje na slovenskem trgu letno ustvari okoli 5 milijonov EUR prihodkov. Za uspeh podjetja je ključnega pomena mreža in potencial velikega mednarodnega podjetja pa tudi lastno znanje in trud, filozofija samoumevne kvalitete, kvalitetna oskrba avtomatov, razvejana mreža stalnih dobaviteljev, prepoznavnost ter dobro organiziranje logističnih procesov. Šifra dejavnosti, pod katero podjetje deluje, je 52.630 (druga trgovina na drobno zunaj prodajaln). Storitve podjetja Delikomat, d. o. o., zajemajo:

28

• prodaja toplih in hladnih napitkov iz avtomatov (espresso, kava, bela kava …) • prodaja izdelkov za polnjenje avtomatov (uglednih blagovnih znamk cafe+co,

premium …) • prodaja in oddaja avtomatov in opreme (cafe+co coffe-shop avtomatov)

Odjemalcem so na voljo naslednje različne oblike sodelovanja:

• operating • najem • nakup

Operating – Podjetje vam brezplačno da na razpolago potrebno število avtomatov, stranke same poskrbijo za potrebne priključke, serviserji podjetja pa skrbijo za servisiranje avtomatov. Najem – V okviru tega lahko stranka za določeno časovno obdobje najame avtomate, podjetje pa ji v tem času dostavlja potrebne surovine. Nakup – Želen avtomat lahko stranka tudi kupi. S podjetjem se podpiše posebna pogodba o dobavi in servisiranju. Kot dodatno dejavnost podjetja lahko omenimo storitev office, kar pomeni mali pisarniški kavni avtomati in predstavlja v Sloveniji novost na tržišču. Uporaba slednjega se priporoča predvsem za manjša podjetja, ki imajo nižjo frekvenco.

4.3 Organizacijska struktura Organizacijska struktura podjetja Delikomat, d. o. o., je prilagojena tako notranjim kot tržnim zahtevam kakor tudi zahtevam posameznih projektov. Podjetje trenutno redno zaposluje 40 ljudi, po potrebi podjetja zapolnijo mesta tudi s študentskim delom. Generalna organizacijska struktura prikazuje razvejanost podjetja oz. njegovo multinacionalno strukturo družbe z generalnim sedežem podjetja v Avstriji. To je nazorno prikazano s sliko 4. Slika 4: Generalna organizacijska struktur

29

Organizacijska struktura podjetja prikazuje stopnje hierarhije oz. koordinacijo in vodenje ter potek komuniciranja znotraj podjetja. Podroben prikaz organizacijske strukture podjetja podaja naslednja slika. Slika 5: Organizacijska struktura podjetja Delikomat, d. o. o.

DIREKTOR SLOVENIJA

Namestnik direktorja

Vodjakomerciale

Vodja računovodstva

Operating Tehnikvodja

Nadzor kakovosti

Administratorka,finance,

knjigovodstvo

OCS Tehniki-serviserji

OCS tehniki, serviserji

OCS obdelavapodatkov

Skladiščnik

Postavitev, odvozavtomatov

Lljubljana-vodja Vodja oskrbovanja

Serviserji Serviserji

Tajništvo.Poslovni skretar

Nabava, prodaja

Obdelava invnos podatkov

Števnica

Knjigovodkinja

1. stopnja hirerahije

2. stopnja hirerahije

3. stopnja hirerahije

4. stopnja hirerahije

Legenda:

V okviru strukture nagrajevanja zaposlenih podjetje poleg stimulacije izplačuje tudi dodatek na uspešnost podjetja. Zaposlene se dodatno motivira s stimulativno 13. plačo (božičnico), katere višina je odvisna od doseženega letnega načrta.

30

5 ANALIZA MOTIVACIJE V PODJETJU DELIKOMAT, d. o. o.

5.1 Predstavitev raziskave V okviru praktičnega dela diplomske naloge smo s pomočjo ankete izvedli raziskavo in analizo motivacije zaposlenih. Z raziskavo smo poskušali ugotoviti oz. prikazati dejansko stanje motiviranosti v podjetju Delikomat, d. o. o. Glede na dobljene rezultate smo podali možne menedžerske ukrepe, ki naj bi po našem mnenju pozitivno vplivali na uspeh in učinkovitost podjetja. Raziskava je temeljila na metodi anketiranja. Ta metoda je zajemala zbiranje informacij ter sestavo vprašalnika. Na podlagi anketiranja smo opravili analizo dobljenih rezultatov. Vprašanja v anketi se nanašajo predvsem na motivacijske dejavnike, kot so:

• plača • delovni čas • možnost napredovanja • odnos nadrejeni-podrejeni • odnosi med zaposlenimi • delovna klima • varnost zaposlitve • delovni pogoji

Kot smo že omenili, smo motivacijo v podjetju Delikomat, d. o .o., ugotovili s pomočjo ankete (priloga 1), ki je sestavljena iz 12 vprašanj. Vprašanja v anketi so jasna in niso dvoumna ter se nanašajo na zgoraj navedene motivacijske dejavnike. Anketa je sestavljena tako, da rezultati niso dvoumni in da anketa izraža dejansko stanje v podjetju.

5.2 Analiza rezultatov raziskave S pomočjo ankete lahko ugotovimo dejansko stanje motivacije v podjetju. Vodstvu oz. menedžerjem anketa razkriva dejansko stopnjo motivacije v podjetju in s tem daje pomembne informacije, na podlagi katerih lahko vodilni ukrepajo in vzpostavijo želeno stanje. Vsi anketiranci so bili pri izpolnjevanju ankete 100% predani, s čimer so pripomogli, da anketa izraža dejansko stanje v podjetju. Anketa je zavzemala 31 anketirancev od 40 zaposlenih, torej dobrih 77,5 % zaposlenih. Analiza anketnih vprašanj podaja naslednje rezultate: Anketni vprašalnik je izpolnilo 31 zaposlenih, od tega jih je bilo 25 (81 %) moškega spola in 6 (19 %) ženskega spola. Podroben prikaz strukture zaposlenih podaja slika 6.

31

Slika 6: Struktura zaposlenih po spolu

81%

19%

moški spol

ženski spol

Vir: Rezultati ankete V anketi smo zaposlene razdelili v 5 starostnih skupin. S slike 7 je razvidno, da največ, in sicer 12 (38 %) anketirancev spada v 3. starostno skupino, to je skupina od 30 do 35 let. Sledi 2. starostna skupina z 9 (29 %) anketiranci. Najmanjši delež zaposlenih spada v 4. in 5. starostno skupino, in sicer v obe po 3 anketiranci (10 %). Rezultat pove, da gre za podjetje, v katerem prevladuje mlada delovna sila. Slika 7: Starostna struktura

13%

29%

38%

10%

10%

do 25 let

od 25 do 30 let

od 30 do 35 let

od 35 do 40 let

40 let in več

Vir: Rezultati anket Glede na izobrazbeno strukturo v podjetju prevladujejo zaposleni, ki imajo srednjo izobrazbo, in sicer teh je 25 (81 %). Temu sledi poklicna izobrazba, in sicer pri 4 (13 %) zaposlenih. Najmanj zaposlenih pa je z osnovno in višjo izobrazbo, iz vsake skupine po 1 zaposleni (3 %). Natančen prikaz izobrazbene strukture podaja slika 8. Slika 8: Izobrazbena struktura zaposlenih

3%13%

81%

3%0%0%

Osnovna

Poklicna

Srednja

Višja

Univerzitetna

drugo

Vir: Rezultati ankete

32

Delovna doba anketiranih v podjetju je sledeča: 14 (45 %) anketiranih dela v podjetju od 0 do 3 leta, 7 (23 %) anketiranih dela v podjetju od 5 do 7 let, 6 (19 %) anketirancev dela v podjetju 7 let in več, 4 anketirani (13 %) pa delajo v podjetju od 3 do 5 let. Iz tega vidimo, da se je v zadnjih 3 letih močno povečalo število zaposlenih v podjetju, kar seveda priča o uspešnosti podjetja. Delovna doba zaposlenih je podrobneje prikazana na sliki 9. Slika 9: Delovna doba v podjetju Delikomat, d. o. o.

45%

13%

23%

19%

od 0 do 3 leta

od 3 do 5 let

od 5 do 7 let

7 let in več

Vir: Rezultati ankete V okviru tega vprašanja nas je zanimalo, ali bi se ponovno zaposlili v podjetju, če bi se za to odločali danes. Dobrih 15 (49 %) anketiranih ni vedelo, ali bi se ponovno zaposlili v podjetju, temu je sledil odgovor »Da«, in sicer 11 (35 %) anketiranih, najmanj anketiranih pa se je odločilo za odgovor »Ne«, in sicer 5 (16 %). Te rezultate nazorno prikazuje slika 10. Slika 10: Ponovna zaposlitev v podjetju Delikomat, d. o. o.

35%

16%

49% Da

Ne

Ne vem

Vir: Rezultati ankete S slike 11 je razvidno, da v podjetju prevladuje zadovoljiv odnos v smeri nadrejeni-podrejeni, za ta odgovor se je odločilo 23 (75 %) anketiranih, temu sledi nezadovoljiv odnos 6 (19 %) anketiranih. Najmanj anketiranih pa se je odločilo za zelo zadovoljiv odnos nadrejeni-podrejeni, teh je bilo 2 (6 %). Rezultat nakazuje, da v podjetju prevladuje pozitivna usmerjenost zadovoljstva v odnosih med nadrejenimi in podrejenimi.

33

Slika 11: Zadovoljstvo v odnosu nadrejeni-podrejeni

6%

19%

75%

0%

zelo nezadovoljiv

nezadovoljiv

zadovoljiv

zelo zadovoljiv

Vir: Rezultati ankete Odgovori na vprašanje, s čim nadrejeni motivirajo zaposlene, so bili sledeči: Več kot polovica (60 %) anketiranih je obkrožilo odgovor »Z ničemer«, sledi odgovor »S stimulacijo«, ki zajema 9 (12 %) anketiranih. Rezultati tega vprašanja (prikazuje jih slika 12) kažejo na dejstvo. da zaposleni niso zadovoljni z motivacijo za svoje delo. Slika 12: Motiviranje s strani nadrejenih

16%

12%

12%

0%

60%

0%

s pohvalami

s stimulacijo

s plačanimi nadurami

z napredovanjem

z ničemer

drugo

Vir: Rezultati ankete V okviru vprašanja, če z veseljem prihajajo na delo, se je 20 (65 %) anketirancev odločilo za odgovor »Da«. Prevladuje pozitivna usmerjenost do dela. Pri odgovoru »Ne«, ki ga je obkrožilo 11 (35 %) anketiranih, smo anketiranim dali možnost, da navedejo razloge, ki jim jemljejo veselje do prihajanja na delovno mesto. Razlogi so bili sledeči:

• odnosi • pritisk nadrejenih

34

• slaba organiziranost • nobenih sprememb • slab vodja

Nazoren prikaz rezultatov podaja slika 13. Slika 13: Ali z veseljem prihajate na delo?

65%

35%

da

ne

Vir: Rezultati ankete S slike 14 je razvidno, da v podjetju glede motiviranja za delo prevladuje odgovor »Nezadovoljstvo«. Ta odgovor je obkrožilo 11 (36 %) zaposlenih, sledi odgovor »Zadovoljstvo«, za katerega se je odločilo 10 (32 %) zaposlenih. Najmanjši delež je prejel odgovor »Zelo zadovoljen«, in sicer tega je obkrožil le 1 anketiranec (3 %). Ta rezultat kaže, da je na področju motivacije možno postoriti še veliko. Slika 14: Zadovoljstvo glede motiviranja za delo

Vir: Rezultati ankete Pomembnost motivacijskih dejavnikov za zaposlene v podjetju Delikomat d.o.o. prikazujemo v tabeli 3. V tabeli smo uporabili 11 motivacijskih dejavnikov, ki so jih morali anketiranci

10%

36%

32%

3%

19%

zelo nezadovoljen

nezadovoljen

zadovoljen

zelo zadovoljen

niti eno niti drugo

35

razvrstiti po pomembnosti od najbolj pomembnega (1) do najmanj pomembnega (11). Rezultati so prikazani v odstotkih. Tabela 3: Pomembnost motivacijskih dejavnikov za zaposlene v podjetju Delikomat, d. o. o. Motivacijski dejavniki/Rang

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Plača

35,4 29 9,7 9,7 3,2 0 0 9,8 3,2 0 3,2

Ugoden delovni čas

16,1 35,5 6,5 16,15 0 9,7 6,45 3,2 3,2 0 3,2

Veselje do dela

9,7 16,2 16,1 19,3 3,2 9,7 6,45 3,2 6,5 6,5 3,2

Varnost zaposlitve

3,2 6,5 19,2 6,5 12,8 9,7 25,8 6,6 0 0 3,2

Možnost napredovanja

6,5 3,2 9,7 9,7 16,15 16,2 16,1 12,7 9,8 0 0

Dobri odnosi z nadrejenimi

3,2 0 6,5 16,15 9,75 12,8 16,1 9,8 25,8 3,2 0

Dobra delovna klima

0 3,2 9,7 3,2 9,7 16,2 9,7 19,3 12,85 12,85 3,2

Novo in ustvarjalno delo

9,7 3,2 9,7 3,2 12,8 3,2 6,5 12,85 12,85 9,7 16,1

Osebno zadovoljstvo

6,5 0 3,2 3,2 9,75 3,2 9,7 12,85 16,1 12,85 22,6

Pohvale in priznanja

3,2 0 3,2 9,7 6,5 16,1 0 6,5 6,5 38,8 6,5

Cenjeno delo

6,5 3,2 6,5 3,2 16,15 3,2 3,2 3,2 3,2 16,1 38,8

Vir: Rezultati ankete Iz zgornje tabele lahko razberemo, da so anketiranci med motivacijskimi dejavniki po pomembnosti na prvo mesto postavili plačo 11 (35,4 %). Drugi najpomembnejši motivacijski dejavnik za zaposlene je ugoden delovni čas 5 (16,1 %). Tabela prikazuje, da so zaposleni pripisali najmanjšo pomembnost naslednjim motivacijskim dejavnikom: veselje do dela, novo in ustvarjalno delo, možnost napredovanja, osebno zadovoljstvo, cenjeno delo. Največjo pomembnost motivacije pa so pripisali dejavnikom, kot so varnost zaposlitve, dobri odnosi z nadrejenimi, pohvale in priznanja. Iz te tabele lahko vidimo, da zaposleni ne polagajo veliko upanja in želja v možnost napredovanja. V okviru motivacijskega dejavnika dobre delovne klime vidimo, da anketiranci ne izražajo velike težnje po dobri delovni klimi, ampak da so usmerjeni predvsem k plači.

36

Tabela 4, prikazuje, kako določeni motivacijski dejavniki motivirajo zaposlene. Anketiranci so motivacijske dejavnike ocenili s pomočjo lestvice:

1. Me ne motivira 2. Me malo motivira 3. Me zelo motivira 4. Najbolj me motivira

Rezultati so prikazani v odstotkih. Tabela 4: Kako vas motivirajo dejavniki? DEJAVNIKI/VREDNOST 1 2 3 4 Višina plače 29 22,6 16,1 32,3 Pohvale in priznanja 32,3 32,3 29 6,4 Urejene delovne razmere 12,9 25,8 51,6 9,7 Dobra delovna klima 12,9 38,7 32,3 16,1 Varnost zaposlitve 16,1 32,2 32,2 19,3 Možnost napredovanja 29 29 25,8 16,2 Vir: Rezultati ankete Iz tabele 4 je razvidno:

• Višina plače: zaposlene najbolj motivira za delo, tako se je odločilo 10 (32,3 %) anketiranih.

• Pohvale in priznanja: zaposleni se ne ozirajo veliko na pohvale in priznanja, ta dejavnik jih ne motivira oz. jih malo motivira za delo – za ta dva odgovora se je odločilo 10 (32 %) anketiranih.

• Urejene delovne razmere: zaposleni pripisujejo veliko vrednost delovnim razmeram, te jih za delo zelo motivirajo – tako se je odločilo 16 (51,6 %) anketiranih.

• Dobra delovna klima: anketirani so na prelomu med »Me malo motivira« (12 odgovorov, 38,7 %) in »Me zelo motivira« (10 odgovorov, 32,3 %).

• Varnost zaposlitve: anketirane ta dejavnik motivira za delo, za zaposlene je pomembna varnost zaposlitve.

• Možnost napredovanja: ta dejavnik zaposlenih ne motivira za delo (9 oz. 29 % odgovorov) oz. jih malo motivira (tudi 9 oz. 29 %).

Tabela 5 prikazuje, kako so zaposleni zadovoljni z motivacijskimi dejavniki v podjetju. Anketiranci so motivacijske dejavnike ocenili s pomočjo lestvice:

1. Zelo nezadovoljni 2. Nezadovoljni 3. Niti zadovoljni niti nezadovoljni 4. Zadovoljni 5. Zelo zadovoljni

Rezultati so prikazani v odstotkih.

37

Tabela 5: Stopnja zadovoljstva z motivacijskimi dejavniki v podjetju Delikomat, d. o. o. DEJAVNIKI/STOPNJA ZADOVOLJSTVA

1 2 3 4 5

Delo in delovni čas 6,5 12,8 9,7 35,5 35,5 Plača 9,7 38,7 41,9 3,2 16,1 Napredovanje 29 25,9 29 12,9 0 Medsebojni odnosi 6,5 22,6 29 41,9 0 Pohvale in nagrade 19,4 38,7 29 9,7 3,2 Varnost zaposlitve 6,5 16,1 22,6 51,6 3,2 Samostojnost pri delu 3,2 3,2 22,6 45,2 25,8 Ugled dela 12,9 25,8 25,8 29 6,5 Vir: Rezultati ankete Iz tabele 5 je razvidno:

• Delo in delovni čas: zaposleni so zadovoljni in zelo zadovoljni z delom in delovnim časom, tako se je odločilo v obeh primerih 11 (35,5 %) anketiranih. Ta rezultat nam pove, da delo in delovni čas zaposlenim ugaja.

• Plača: s tem motivacijskim dejavnikom so zaposleni nezadovoljni (12 anketirancev, 38,7 %) oz. niso niti zadovoljni niti nezadovoljni (13 anketirancev, 41,9 %). Anketiranci so mnenja, da prejemajo bistveno manj, kot bi lahko prejeli.

• Napredovanje: zaposleni so zelo nezadovoljni (9 odgovorov, 29 %), nezadovoljni (8 odgovorov, 25,9 %) oz. niti niso zadovoljni niti nezadovoljni (9 odgovorov, 29 %), kar je odraz pomanjkanja sistema napredovanja v podjetju in pomanjkanja po vodstvenih spremembah.

• Medsebojni odnosi: s tem motivacijskim dejavnikom so zaposleni zadovoljni (13 odgovorov, 41,9 %), kar pove, da v podjetju prevladujejo dobri medsebojni odnosi.

• Pohvale in nagrade: anketiranci so s tem motivacijskim dejavnikom nezadovoljni (12 odgovorov, 38,7 %) oz. niso niti zadovoljni niti nezadovoljni (9 odgovorov, 29 %). Odstotek se nagiba k negativnemu, kar lahko pomeni, da v podjetju ni posebnega sistema nagrajevanja in pohval.

• Varnost zaposlitve: 16 (51,6 %) anketirancev je zadovoljnih z varnostjo zaposlitve v podjetju, kar pomeni, da zaupajo in verjamejo v nadaljnje uspešno delovanje podjetja.

• Samostojnost pri delu: 14 (45,2 %) zaposlenih je zadovoljnih tem motivacijskim dejavnikom, kar pomeni, da podjetje zaupa njihovemu samostojnemu opravljanju dela.

• Ugled dela: pri tem motivacijskem dejavniku so anketiranci precej različnih mnenj, kar je vsekakor posledica izobrazbene strukture.

Pri sestavljanju diplomske naloge smo si postavili določene trditve, ki smo jih v okviru analize potrdili ali ovrgli. 1. Najpomembnejši motivacijski dejavnik v podjetju Delikomat, d. o. o., je plača zaposlenega. To trditev lahko potrdimo, saj se je za odgovor, da jih za delo najbolj motivira plača, odločilo 11 (35,4 %) anketirancev. V okviru tega motivacijskega dejavnika lahko ugotovimo, da so zaposleni s plačo predvsem nezadovoljni 12 (38,7 %) oz. niti niso zadovoljni niti nezadovoljni 13 (41,9 %).

38

2. Večina zaposlenih je mnenja, da prejemajo nižjo plačo od možne. Ta trditev drži, odraz tega je stopnja nezadovoljstva v okviru motivacijskega dejavnika plače v podjetju Delikomat, d. o. o. 3. Zaposleni so mnenja, da je v podjetju pomembna dobra delovna klima. Ta trditev ne drži oz. je ovržena. To potrjuje rezultat ankete, saj so se anketiranci v okviru pomembnosti dejavnikov, ki jih motivirajo delo, odločili, da ne pripisujejo pomembnosti dobri delovni klimi. Tudi v okviru motivacije z dobro delovno klimo so se anketiranci v večini odločili, da jih ta motivacijski dejavnik malo motivira (12 odgovorov, 38,7 %). 4. V podjetju je pomembna oblika motiviranja tudi možnost napredovanja. Ta trditev ne drži oz. je ovržena. Iz tabel je razvidno, da za zaposlene napredovanje ni pomembno niti jih ne motivira (9 odgovorov, 29 %) oz. jih malo motivira za delo (tudi 9 odgovorov oz. 29 %). V okviru stopnje zadovoljstva z omenjenim motivacijskim dejavnikom so anketiranci predvsem zelo nezadovoljni oz. nezadovoljni.

5.2 Predlogi in ukrepi za izboljšave Na podlagi analize, ki smo jo opravili v diplomski nalogi, smo prišli do spoznanja, kakšni predlogi in ukrepi za izboljšave so potrebni, da bi povečali motivacijo zaposlenih v podjetju Delikomat, d. o. o. Analiza motivacije v podjetju je pokazala, da dajejo zaposleni velik pomen plači in ugodnemu delovnemu času. Ugotovimo lahko, da so rezultati v okviru določenih motivacijskih dejavnikov problematični. Tukaj imamo v mislih predvsem napredovanje zaposlenih in, kot je pokazala anketa, tudi veselje do prihajanja na delovno mesto, za kar je posredno kriva organizacija oz. vodja zaposlenih. Zaposleni smatrajo, da so premalo nagrajeni za svoje delo, posledično največ motivacijske moči pripisujejo plači, ki izraža njihovo vrednost oz. predanost dela v podjetju. Zaposleni ne dajejo velike teže pohvalam in priznanjem, so pa bolj motivirani za delo, če na to vplivajo motivacijski dejavniki, kot so varnost zaposlitve, dobra delovna klima, urejene delovne razmere. Iz tega lahko sklepamo, da so zaposleni premalo motivirani za svoje delo. V okviru ohranjanja dobrih odnosov in delovne klime podjetje izvaja aktivnosti, kot so razni pikniki, izleti in tudi jadranje, ki pa je dostopno le redkim. Zaposleni so nezadovoljni s sistemom nagrajevanja, politiko plač, sistemom vodenja, tukaj je v ospredju predvsem odnos vodje do zaposlenih. V okviru izboljšav bi si morali v podjetju omisliti sistem nagrajevanja, ki bi dejansko izražal vrednost dela posameznega zaposlenega, pri čemer mislimo predvsem delovno uspešnost. Velik korak bi moralo podjetje narediti tudi na področju komunikacije med zaposlenimi, predvsem pri komunikaciji na nižji stopnji med operativnim menedžerjem in zaposlenimi. Spremembe bi bile dobrodošle tudi na področju vodenja, kjer prihaja do izmikanja odgovornosti in prelaganja le-te na nižje ravni.

39

Če bo podjetje izvedlo določene aktivnosti oz. spremembe, lahko to pomeni izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti podjetja. Sodobna podjetja so usmerjena v ljudi, ki predstavljajo najboljšo možnost za razvoj podjetja.

40

6 SKLEP Vsako podjetje se ustanovi z namenom, da raste, se veča, torej da je uspešno in učinkovito. Podjetje sestavljajo delovna sredstva, predmeti dela in človeško delo – ljudje. Najpomembnejši del podjetja so ljudje, ti predstavljajo največji potencial podjetja. Motivacija je gonilna sila vsakega zaposlenega, od nje je odvisno, koliko bo zaposleni predan svojemu delu in s kakšno vnemo ga bo opravljal. Razliko med podjetji danes ustvarjajo ljudje, ki predstavljajo največji potencial podjetja v okviru njegove in uspešnosti in učinkovitosti. V prihodnost usmerjena podjetja so usmerjena v ljudi, v razvoj dobrih kadrov, saj prav ti ustvarjajo razlike med uspešnimi in manj uspešnimi podjetji. Da bi podjetje lahko takšne ljudi obdržalo, jih je treba temu primerno motivirati za delo. Dobra in učinkovita motivacija, ki ustvarja dobre delovne odnose, dobro klimo, ustvarja pogoje, v katerih ljudje radi in z veseljem opravljajo svoje delo. Posledično to vodi do uspešnega podjetja. V okviru diplomskega dela smo predstavili, kako pomembna je motivacija in koliko je mogoče postoriti na področju človeških virov. Ljudje oz. zaposleni niso samo številke znotraj podjetja, ampak so vir uspeha in prihodnost podjetja. Da bi lahko v podjetju Delikomat, d. o. o., naredili kakšne spremembe, je potrebno vložiti nekaj napora, ki pa bo imel pozitiven rezultat v okviru nadaljnjega uspeha in razvoja podjetja. Zaposleni bodo uspešni in predani svojemu delu, če bodo v okviru tega prepoznali svoje cilje in če bo delo primerno motivirano. Motivacija lahko pripomore, da iz povprečnega podjetja ustvarimo novo dimenzijo podjetja, ki mu spremenimo miselnost v okviru nadaljnjega razvoja in uspeha.

41

POVZETEK V okviru diplomskega dela smo predstavili motivacijo zaposlenih v podjetju Delikomat, d. o. o. Sprva smo s pomočjo teorije predstavili glavne motivacijske dejavnike, nato pa v okviru praktičnega dela s pomočjo ankete predstavili dejansko in želeno stanje motivacije v podjetju. Motivacija je instrument za doseganje boljših poslovnih rezultatov podjetja. Od menedžerjev je odvisno, ali znajo ta instrument dejansko uporabiti. Dobro motivirani zaposleni dosegajo boljše rezultate, kar vpliva na poslovanje podjetja, predvsem na rast in razvoj podjetja. Podjetja s tem pridobivajo dodatno vrednost, ki jim omogoča večjo stopnjo konkurenčnosti. Pomembni motivacijski dejavniki so: medsebojni odnosi, delovna klima, ugoden delovni čas, plača, varnost zaposlitve … Motivacija postane učinkovita takrat, kadar menedžerji ugotovijo, kakšne so potrebe zaposlenih, ter temu prilagodijo delo zaposlenih oz. ustvarijo pogoje za hkratno uresničevanje potreb zaposlenih in ciljev podjetja. Ta proces je treba skrbno načrtovati in s tem ustvariti v zaposlenih občutek zadovoljstva pri delu. Ključne besede: motivacija, motivacijski dejavniki, motivacijske teorije, nagrajevanje, zaposleni, zadovoljstvo pri delu, sodelovanje z zaposlenimi.

RECAP In diploma we presented motivation of employees in the company Delikomat p.l.c.. With support of theory we presented the main motivation instruments, thereafter in practice we used a opinion poll to present the actually and the requested situation in the company. Motivation is a instrument of the company, which helps to reach better business results. It depends from the manager how usefull this instrument can be. Employees who are good motivated are reaching better results, which affect on the growth and development of the company. Companies acquire with motivation a additional value, which helps them to be more competetive. The main motivation instruments are: interacting relations, working climate, working time, salary, job security,… Motivation becomes effective as soon as managers find out the needs of the employees and when they adapt and create conditions in which they and the company can reach their goals. This process must be carefully planed and at the same time the manager must create a satisfying felling at work. Key words: motivation, motivation instruments, motivation theories, rewording, employees, satisfaction at work, collaboration with employees.

42

LITERATURA IN VIRI

1. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana. Gospodarski Vestnik.

2. Keenan, Kate. 1996. Kako motiviramo. Ljubljana. Mladinska knjiga.

3. Lipičnik, Bogdan. 1992. Organizacija podjetja. Ljubljana. Ekonomska fakuteta.

4. Vroom, Victor H., Edward L. Deci, 1970. Management and motivation. Pengiun Books Canada.

5. Lipovec, Filip. 1987. Razvita teorija organizacije. Maribor. Založba Obzorja.

6. Bulat, Vuksan. 1977. Teorija organizacije. Zagreb. Informator.

7. Obradovič, Josip. 1982. Psihologija i sociologija organizacije. Zagreb. Školska

knjiga.

8. Treven, Sonja. 2000. Vpliv kulture na organizacijsko vedenje. Naše gospodarstvo.

9. Merkač Skok, Marjana. 2004. Osnove managementa zaposlenih. Koper. Fakulteta za management.

10. Harvard Busineoss School Press. 1992. Motivation.

11. Denny, Richard. 1997. O motivaciji za uspeh. Ljubljana. Gospodarski vestnik.

12. Grubiša, Nikola. 2001. Motivacija: kako organizirati poslovanje in motivirati

zaposlene. Ljubljana. Marbona.

13. Jereb, Janez. 1980. Organizacija strokovnega usposabljanja. Kranj. Moderna organizacija.

14. Kovač, Jure. 1990. Organizacija, vodenje in kadri. Ljubljana. J. Kovač.

15. Lipičnik, Bogdan. 1997. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana. Ekonomska

fakulteta.

16. Krajnc, Ana. 1982. Motivacija za izobraževanje. Ljubljana. Delavska enotnost.

17. Jurančič, Ilja. 1995. Plače v gospodarstvu: sistematizacija delovnih mest, metode za vrednotenje dela in merila za ugotavljanje delovne uspešnosti. Ljubljana. URLS.

18. Ivanuša Bezjak, Mirjana. Maj 1998. Ravnanje z ljudmi. Podjetnik.

19. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana. Gospodarski vestnik.

43

20. Cerle, Gaber. 2004. Motivacija zaposlenih – kateri motivatorji so pomembni in kako nanje vplivajo notranje vrednote (online). Dostopno na: http://www.ng-epf.si/Arhiv2004/NG2004_12-Cerle.pdf , 21.4.2008.

21. Možina in drugi. 1986. Usposabljanje za poslovodenje in organiziranje dela. Kranj.

Moderna organizacija.

22. Možina in drugi. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana. Fakulteta za družbene vede.

44

KAZALO SLIK Slika 1: Hierarhija potreb Abrahama Maslow.......................................................................... 12 Slika 2: Model Leavittove motivacijske teorije ....................................................................... 13 Slika 3: Dejavniki motivacije ................................................................................................... 18 Slika 4: Generalna organizacijska struktur............................................................................... 28 Slika 5: Organizacijska struktura podjetja Delikomat, d. o. o.................................................. 29 Slika 6: Struktura zaposlenih po spolu..................................................................................... 31 Slika 7: Starostna struktura ...................................................................................................... 31 Slika 8: Izobrazbena struktura zaposlenih................................................................................ 31 Slika 9: Delovna doba v podjetju Delikomat, d. o. o. .............................................................. 32 Slika 10: Ponovna zaposlitev v podjetju Delikomat, d. o. o. ................................................... 32 Slika 11: Zadovoljstvo v odnosu nadrejeni-podrejeni.............................................................. 33 Slika 12: Motiviranje s strani nadrejenih ................................................................................. 33 Slika 13: Ali z veseljem prihajate na delo? .............................................................................. 34 Slika 14: Zadovoljstvo glede motiviranja za delo.................................................................... 34

45

KAZALO TABEL Tabela 1: Hackman-Oldhamov model obogatitve dela............................................................ 14 Tabela 2: Dejavniki ki prispevajo k zadovoljstvu pri delu....................................................... 22 Tabela 3: Pomembnost motivacijskih dejavnikov za zaposlene v podjetju Delikomat d.o.o. . 35 Tabela 4: Kako vas motivirajo dejavniki ................................................................................. 36 Tabela 5: Stopnja zadovoljstva z motivacijskimi dejavniki v podjetju Delikomat d.o.o......... 37

46

PRILOGE Spoštovani! Sem Danijel Gros in zaključujem študij na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru. V okviru diplomskega dela, ki ga pripravljam pod mentorstvom prof. dr. Sonje Treven, obravnavam področje motivacije zaposlenih. V okviru praktičnega dela želim prikazati realno sliko stanja motivacije zaposlenih v podjetju Delikomat d.o.o.. V okviru tega bi vas vljudno prosil, da izpolnite priložen anketni vprašalnik. Vprašalnik je povsem anonimen in bo služil za izdelavo diplomskega dela. Za vaš trud se vam vnaprej zahvaljujem!

Danijel Gros

1. Spol: ● Moški ● Ženski 2. Starost: ● do 25 let ● od 25 do 30 let ● od 30 do 35 let ● od 35 do 40 let ● 40 in več 3. Izobrazba: ● Osnovna ● Poklicna ● Srednja ● Višja ● Visoka ● Univerzitetna ● drugo

47

4. Kako dolgo ste zaposleni v podjetju Delikomat d.o.o.? ● od 0 do 3 leta ● od 3 do 5 let ● od 5 do 7 let ● 7 let in več 5. Ali bi se ponovno zaposlili v podjetju, če bi se za to odločali danes? ● Da ● Ne ● Ne vem 6. Kakšen se vam zdi odnos nadrejeni-podrejeni? ● Zelo nezadovoljiv ● Nezadovoljiv ● Zadovoljiv ● Zelo zadovoljiv 7. Kako vas motivirajo nadrejeni? ● S pohvalami ● S stimulacijo ● S plačanimi nadurami ● Z napredovanjem ● Z ničemer ● Drugo (navedi)____________________________________________ 8. Ali z veseljem prihajate na delovno mesto? ● Da ● Ne Če ne zakaj (navedi)___________________________________________ 9. Kako ste zadovoljni z motiviranjem dela? ● Zelo nezadovoljen ● Nezadovoljen ● Zadovoljen ● Zelo zadovoljen ● Niti eno niti drugo

48

10. Kateri dejavniki vas najbolj motivirajo pri vašem delu (razvrstite odgovore od NAJBOLJ (1) pomembnega do NAJMANJ (11) pomembnega)?

DEJAVNIKI RANG Plača Ugoden delovni čas Veselje do dela Varnost zaposlitve Možnost napredovanja Dobri odnosi z nadrejenimi Dobra delovna klima Novo in ustvarjalno delo Osebno zadovoljstvo Pohvale in priznanja Cenjeno delo 11. Kako vas motivirajo naslednji dejavniki? Zapišite ustrezno vrednost dejavnika na lestvici od 1-4: Lestvica:

1. me ne motivira 2. me malo motivira 3. me zelo motivira 4. najbolj me motivira

DEJAVNIKI VREDNOSTVišina plače Pohvale in priznanja Urejene delovne razmere Dobra delovna klima Varnost zaposlitve Možnost napredovanja

49

12. Kako ste zadovoljni s spodaj naštetimi motivacijskimi dejavniki v podjetju? Spodaj je naštetih osem dejavnikov (motivatorjev), ki vplivajo na zadovoljstvo pri delu. Prosim vas, da z ocenami od 1 do 5 izrazite svoje zadovoljstvo oz. nezadovoljstvo z vsakim od naštetih. Lestvica:

1. zelo nezadovoljni 2. nezadovoljni 3. niti zadovoljni niti nezadovoljni 4. zadovoljni 5. zelo zadovoljni

DEJAVNIKI STOPNJA ZADOVOLJSTVA Delo in delovni čas 1 2 3 4 5 Plača 1 2 3 4 5 Napredovanje 1 2 3 4 5 Medsebojni odnosi 1 2 3 4 5 Pohvale in druge nagrade 1 2 3 4 5 Varnost zaposlitve 1 2 3 4 5 Samostojnost pri delu 1 2 3 4 5 Ugled dela 1 2 3 4 5