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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
Por: Mônica Santos Pereira
Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Niterói
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Pedagogia Empresarial.
Por: . Mônica Santos Pereira
3
AGRADECIMENTOS
.... Ao meu orientador pela ajuda e atenção.
Ao meu namorado, pela paciência nos
momentos que não pude lhe dar atenção e pelo
incentivo.
À minha família por me ajudar a concretizar
meus sonhos, e por sempre confiar em mim.
A Deus, por me dar a oportunidade de
concluir minha pós-graduação.
4
DEDICATÓRIA
...dedica-se ao pai, mãe, namorado,
irmãos e principalmente a avó (in
memória).
5
RESUMO
Diante de uma sociedade, onde as empresas estão passando por
grandes transformações, a questão motivar pessoas está em alta, ou seja,
motivar é ter motivos. Ter motivos para trabalhar, para se dedicar, para se
comprometer, para quem quer vencer, para querer aprender, para se dedicar
àquilo que faz, em busca de resultados. Além disso, também existe a questão
do papel do líder dentro de uma empresa. As empresas estão inseridas num
ambiente caracterizado por fortes turbulências e mudanças constantes,
surgindo à necessidade de se buscar soluções para aumentar sua eficácia e
sobrevivência no mercado cada vez mais globalizado e competitivo. Ciente
deste contexto apresento a motivação, para o melhoramento e desempenho
dos funcionários, e a liderança como dois fatores para o melhoramento do
desempenho das empresas. A pesquisa busca descrever os fatores que
contribuem para ações motivacionais nas empresas de forma alinhada com as
expectativas que contribuem para ações motivacionais, estas impostas ou
propostas pelo líder nas empresas e com a satisfação dos objetivos
organizacionais, bem como despertar para as contribuições do que se entende
por motivação e pelo incentivo ao desenvolvimento profissional. Nenhuma
empresa pode dar certo sem que haja um nível de comprometimento e de
esforço viável por parte dos seus membros. Por esta razão, é importante
compreender a motivação e o papel do líder , assim como os fatores que
provocam, canalizam e sustentam o comportamento.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a formulação do referido estudo será a
aplicação de uma pesquisa, sobre o tema motivação e liderança, além da
pesquisa bibliográfica que irá estruturar o conhecimento científico sobre o
assunto, com buscas via Internet, livros e artigos especializados no assunto.
O objetivo será investigar a importância dos fatores motivacionais nas
empresa, vislumbrando a conquista das metas e objetivos estabelecidos pela
empresa.
.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Motivação 09
CAPÍTULO II - Liderança 18
CAPÍTULO III – Como motivar as pessoas no 27
Ambiente de trabalho
CONCLUSÃO 33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 34
ÍNDICE 36
8
INTRODUÇÃO
Este trabalho pretende estudar a motivação dos funcionários dentro do
ambiente de trabalho. Atribuir à motivação tanto a facilidade quanto a
dificuldade que um indivíduo tem em aprender coisas ou em esforçar-se para
modificar situações indesejáveis de sua vida.
No entanto, as metas pelas quais as pessoas parecem lutar, ao serem
analisadas, frequentemente são apenas meios de alcançar uma outra meta
mais importante e que a satisfaça como ser humano e como profissional.
Considerando que o ser humano é formado por características de
personalidade únicas e complexas, o seu comportamento tanto no trabalho –
quanto em qualquer lugar – muitas vezes é influenciado por fatores
considerados motivacionais.
Este trabalho mostrará a importância da motivação como fator de
desempenho na realização das tarefas na instituição.
Qual a relação entre a desmotivação da equipe e a liderança?
Se a equipe está desmotivada, cabe ao líder, tratar de motivá-los. Se
você não tem uma equipe motivada, a meta fica sempre difícil demais de
alcançar. O bom líder sabe a motivação de cada um dos membros da sua
equipe e procura estimulá-los ao mesmo tempo em que estimula a equipe
como um todo. Porque ele sabe que uma equipe motivada se nivela por cima,
fazendo com que o rendimento de cada funcionário suba um degrau.
Porque a equipe esta desmotivada e o que o líder poderá fazer para
reverter esta situação?
Através das pesquisas verificou-se que a motivação e liderança, estão
interligadas e que uma depende da outra para que se atinjam os objetivos e
metas. Deste modo este trabalho irá mostra e comprovar a importância de uma
equipe bem motivada e liderada.
9
CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO
1.1 Conceito de Motivação
O que é a Motivação? Pode-se definir como algo que nos move para fazer
alguma coisa com vontade própria. Assim sendo é a causa com os fatores que
influenciam as pessoas a tomarem determinados comportamentos em
determinadas maneiras. É como o processo responsável pela intensidade,
direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta. Segundo Arnold, Robertson e Cooper (1991), existem três
fatores de motivação que são eles:
• Direção – o que uma pessoa tenta fazer;
• Esforço – como uma pessoa se aplica a tentar fazer algo;
• Persistência – tempo despendido a tentar fazer algo.
Pessoas motivadas são aquelas com objetivos bem definidos e que
tomam medidas para atingir esses mesmos objetivos, esse grupo de pessoas
podem ser definidas como auto motivadas, o que significa que estão na
direção certa. Segundo Mc Gregor e a teoria dos dois conjuntos de extremos
opostos de suposições.
1.2 Teoria X e Teoria Y
Douglas Mc Gregor propôs duas visões distintas do ser, as duas
definem dois conjuntos denominados “X” e “Y”, isto é, se AC humano: uma
basicamente negativa, chamada: Teoria X; e outra chamada de Teoria Y.
Depois de observar a forma como os executivos tratavam seus funcionários,
Mc Gregor concluiu que a visão que os executivos têm da natureza dos seres
humanos se baseia em certos grupamentos de premissas e que eles tendem a
moldar seu próprio comportamento em relação aos funcionários conforme este
conjunto de premissas.
A Teoria X e as quatro premissas negativas:
10
a) Os funcionários não gostam de trabalhar por sua própria natureza e
tentarão evitar o trabalho sempre que possível.
b) Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados
ou ameaçados com punições para que atinjam as metas.
c) Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal
sempre que possível.
d) A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os
fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.
Em contraste com as visões negativas, Mc Gregor lista as quatro
premissas positivas, sob a chamada Teoria Y:
a) Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto
descansar ou se divertir.
b) As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem
comprometidas com os objetivos.
c) A pessoa mediana é capaz de aprender a aceitar, ou até a buscar, a
responsabilidade.
d) A capacidade de tomar decisões inovadoras pode ser encontrada em
qualquer pessoa e não é privilégio exclusivo dos que estão em posições
hierarquicamente superiores.
E quais são as implicações motivacionais de Mc Gregor? A resposta
pode ser melhor expressa pela estrutura apresentada por Maslow. A Teoria X
parte da premissa de que as necessidades de nível mais baixo dominam os
indivíduos; a Teoria Y, de que as necessidades de nível mais alto são as
dominantes. Mc Gregor, pessoalmente acreditava que as premissas da Teoria
Y eram mais válidas que a da Teoria X. Para maximizar a motivação dos
funcionários, propôs ideias como a do processo decisório participativo, a das
tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade e a de um bom
relacionamento de grupo.
Infelizmente, não existem evidências de que as premissas de ambas as
teorias sejam, válidas, nem que a aceitação das premissas da Teoria Y e a
alteração do comportamento individual de acordo com ela resultem em um
funcionário mais motivado.
11
1.3 Teoria da Hierarquia das Necessidades
Pode-se afirmar que a mais conhecidas teoria sobre motivação é,
provavelmente a Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow. Segundo
o autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias
de necessidades.
1. Fisiológica: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo.
2. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
3. Social: inclui afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um
grupo
4. Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito próprio realização e
autonomia, e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e
atenção.
5. Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser;
inclui crescimento, alcance do seu próprio potencial e autodesenvolvimento.
Na medida em que cada uma das necessidades é atendida, a próxima
torna-se a dominante.
Como mostra a figura abaixo, o indivíduo move-se para o topo da
hierarquia, apresentada em forma de pirâmide. Do ponto de vista da
motivação, essa teoria sugere que, embora jamais uma necessidade possa ser
satisfeita completamente, uma necessidade substancialmente satisfeita
extingue a motivação. Assim, de acordo com a teoria de Maslow, para motivar
alguém é preciso saber em qual nível da hierarquia a pessoa se encontra no
momento e focar a satisfação naquele nível ou patamar imediatamente
superior.
Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares
mais altos e mais baixos. As necessidades fisiológicas e de segurança são
descritas como necessidades de nível mais baixo e aquelas relacionadas à
auto-realização são chamadas de necessidades de nível mais alto. A
diferenciação entre estes dois níveis parte da premissa de que as
necessidades de nível mais alto são satisfeitas internamente (dentro do
indivíduo) enquanto as de nível mais baixo são satisfeitas quase sempre
12
externamente (através de coisas como remuneração ou permanência no
emprego).
A teoria das necessidades de Maslow recebeu amplo reconhecimento,
especialmente por parte de executivos formados na prática. Isto pode ser
atribuído à lógica intuitiva da teoria e à facilidade que ela oferece para a
compreensão. Infelizmente, contudo, as pesquisas não validam, de maneira
geral, a teoria. Maslow não fornece comprovação empírica substancial e vários
outros estudos que buscaram validar a teoria.
13
1.4 Teoria da Equipe de Adams
O psicólogo behaviorista Jonh Stacy Adams, desenvolveu a teoria da
equidade sobre a motivação no trabalho, para isso utilizou uma interpretação
de teorias simples como a de Maslow, Herzberg, entre outros.
A teoria da equidade de Adams é fundamentada na comparação social
no trabalho, com base na percepção pessoal de cada um sobre a
razoabilidade ou justiça no contexto de trabalho, comparando os benefícios
obtidos pelos funcionários em comparação ao seu desempenho.
Nesta base de equidade podemos ser induzidos em erro ao querer definir
como igualdade, mas equidade é quando a gratificação recebida por um
funcionário é em função do seu mérito, essa gratificação não tem de ser
especificamente monetária, mas sim em reconhecimento por parte do superior,
ou benefícios para o funcionário.
A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços
empreendidos em relação à razão percebida pelos demais, existindo assim a
EQUIDADE. Porém quando essa relação resulta em um sentimento de
desigualdade, ocorre a INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o
trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador
recebe mais que os outros. Se alguma dessas duas condições acontecem, o
indivíduo poderá se comportar da seguinte forma:
● Apresentará uma redução ou um aumento em nível de esforço;
● Poderá fazer tentativas para alterar os resultados;
● Poderá distorcer recursos e resultados;
● Poderá mudar de setor ou até de emprego;
● Poderá provocar mudanças nos outros;
● E por fim, poderá trocar o grupo ao qual está se comparando.
A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode
não parecer justo para o subordinado, por isso, a maior importância recai sobre
o que o ambiente percebe com justo e não sobre o que o gerente acredita ser
14
justo. O reforço positivo se dá de várias formas tais como: premiações,
promoções e até um simples elogio ao trabalho.
A equidade de Adams, só pode ser mensurável eficazmente num cargo
semelhante, embora esteja sempre dependente da percepção de justiça
relativamente á condições extrínsecas.
1.5 Teoria das Expectativas
Uma das explicações mais amplamente aceitas sobre motivação é a
Teoria da Expectativa, de Victor Vroom. Apesar de haver alguns críticos, boa
parte das pesquisas dá embasamento a esta teoria.
O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os
comportamentos dos indivíduos nas organizações:
● Comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e
do ambiente;
● Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização;
● Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes;
● Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em
suas expectativas de quando um determinado comportamento levará a um
resultado desejado.
Os componentes principais da teoria são:
● Valência: a força do desejo de um indivíduo para um resultado particular; é o
valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa;
● Expectativa: o conjunto de esforços para o primeiro nível de resultados, em
outras palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforços irão levá-los
aos resultados desejados;
● Instrumentalidade: é a relação entre o desempenho e a recompensa. Caso
seus esforços forem devidamente recompensados teremos uma relação
positiva, caso contrário, será negativa.
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Dentro dessa visão teórica, os indivíduos fazem escolhas baseados em
seus ideais de recompensa não obtidos ainda; as recompensas devem estar
inseridas em um período de tempo médio para que haja uma relação
desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o indivíduo sabe o
que se espera dele e passa a se comportar de maneira esperada. Sobre as
críticas, podemos mencionar que essa teoria não foi exaustivamente testada
de maneira empírica, dificultando sua validade; que ela é uma teoria racional,
uma vez que as ações são previamente calculadas e pesadas; finalizando,
nem todos os fatores que influenciam na motivação pessoal tiveram relevância
no processo.
1.6 Teoria de Dois Fatores
A Teoria de dois fatores também chamada de Teoria da Higiene-
motivação, foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg. Ele tomou como
ponto de partida a teoria clássica de Maslow, porém discordando de alguns
pontos da Teoria das Necessidades. Concorda com Maslow no que diz
respeito às necessidades serem sempre internas, mas discorda ao afirmar que
quando as pessoas falam de “sentimento de insatisfação”, referem se aos
fatores extrínsecos ao trabalho e quando se referem a sentir-se bem estão se
referindo a elementos intrínsecos.
Para Herzberg, a motivação depende do trabalho em si e não dos
incentivos que os empresários possam dar aos funcionários e enquanto para
Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfação, para Herzberg
não são todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a
não-satisfação. Assim, Herzberg investigou a questão: ¨ o que as pessoas
desejam do trabalho? ¨. Ele pediu as pessoas que descrevessem, em detalhes,
situações em que elas se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito
do seu trabalho. As respostas foram ,então tabuladas e categorizadas.
A partir das respostas categorizadas, Herzeberg concluiu que existem
duas classes distintas de fatores considerados importantes para a orientação
do comportamento das pessoas no trabalho, a quem os chamou de fatores
higiênicos e fatores motivacionais.
16
➢ Fatores higiênicos: localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e
abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho,
como essas condições são administrativas e decididas pela empresa, os
fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores
higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as
pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de
trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a
empresa e os funcionários, regulamentos internos etc. São fatores de contexto
e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo, tradicionalmente
apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o
trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que as
pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e
incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras,
isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho.
As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos
são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados e se elevam a
satisfação, não conseguindo sustenta-la por muito tempo. Quando os fatores
higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados, por
causa dessa influência mais voltada para a insatisfação Herzberg chama-os de
fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos, eles apenas evitam a
insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos
remédios higiênicos; evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas
não melhoram a saúde. Por estar mais relacionados com a insatisfação,
Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes.
➢ Fatores motivacionais: estão relacionados com o conteúdo do cargo e
com a natureza das tarefas que a pessoa executa, os fatores motivacionais
estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele
faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual,
reconhecimento profissional e auto realização, dependendo das tarefas que o
indivíduo realiza no seu trabalho. Tradicionalmente, as tarefas e os cargos
eram arranjados e definidos com a preocupação de atender aos princípios de
eficiência e economia, eliminando o desafio e a criatividade individual. Com
17
isto, perdiam o significado psicológico para o indivíduo que os executa e
criavam um efeito de "desmotivação", provocando apatia, desinteresse e falta
de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas
são profundos e estáveis, quando os fatores motivacionais são ótimos, eles
provocam a satisfação nas pessoas, porém, quando são precários, eles evitam
a satisfação. Por estarem relacionados com a satisfação dos indivíduos,
Herzberg também os chama de fatores satisfacientes.
18
CAPÍTULO II
LIDERANÇA
1.1 Conceito de liderança
Segundo Hitt liderança é geralmente definida como influência, arte ou
processo de influenciar pessoas de modo que lutem desejosamente para
realização de metas grupais.
Para se obter uma liderança eficaz, o líder deve possuir consciência,
energia, inteligência, domínio, autoconfiança, ser aberto para experiências,
possuir estabilidade emocional e conhecimento de tarefas relevantes, possuir
um conhecimento do ambiente sócio-econômico e político internacional, para
com isso, estar pronto para reconhecer os problemas e dar as possíveis
soluções deve que possuir sensibilidade para os relacionamentos interpessoais
e transculturais, certa tolerância com a ambiguidade, tem que entender que
não existe uma única maneira de fazer as coisas.
Para isso o líder precisa ter um relacionamento efetivo com seus
seguidores. Com isso, seus seguidores apresentam o que tem de melhor. Para
extrair esse melhor de seus seguidores ele precisa ter um nível mais alto de
desenvolvimento existencial, sendo assim, precisa ser psicologicamente
maduro. O líder maduro precisa funcionar plenamente, ou seja, usar todas
suas faculdades e tê-las desenvolvidas como um todo.
A liderança possui cinco dimensões: razão, fonte de poder,
conhecimento, funções essenciais de liderança e caráter. A razão possui
cinco habilidades: habilidade conceitual, raciocínio lógico, raciocínio criativo,
raciocínio holístico e comunicação.
Um líder eficaz possui três fontes de poder: assessores, formação e
redes de relacionamento. Com essas três fontes o líder é capaz de gerir
sucesso. Enquanto um líder modelo precisa de cinco tipos de conhecimento:
autoconhecimento, conhecimento do trabalho, conhecimento da organização,
conhecimento do negócio e conhecimento do mundo.
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Do ponto de vista das funções essenciais da liderança, encontra-se:
avaliar, prever, orientar, delegar, construir equipes e promover qualidades. Um
bom líder é capaz de realizar todas as seis funções eficazmente, mas, aquele
que as integram, como uma estratégia unificada, é, provavelmente, um líder
notável.
E, finalmente os seis aspectos do caráter: identidade, independência,
autenticidade, responsabilidade, coragem e integridade. Sendo a coragem o
aspecto mais essencial.
1.2 Líderes
São pessoas que por palavras ou exemplo pessoal, influenciaram
acentuadamente comportamentos, pensamentos e sentimentos de um
número significativo de seres humanos. Portanto as vozes dos líderes afetaram
seus mundos particulares e o mundo, em um sentido mais amplo.
Os líderes transmitem suas estórias através da vida que levam e, pelo
exemplo, tentam inspirar seus seguidores.
O líder inovador é capaz de apropriar-se de uma estória que está latente
nesse contexto, redimensionando-a. Embora não criem estórias inteiramente
novas, em alguns casos, conseguem retomar temas já existentes na cultura.
O impacto ou o grau de influência do líder está diretamente relacionado
à estória específica, que relata ou corporifica, e da recepção desta estória por
parte dos colaboradores ou seguidores. Estas audiências, em função das suas
experiências anteriores, vêm “equipadas com muitas estórias que já foram
contadas e recontadas em seus lares, suas sociedades e seus domínios”. Isto
implica não uma aceitação passiva do líder, mas sim um confronto entre essa
bagagem anterior com o que lhes está sendo apresentado.
O líder precisa saber escolher corretamente os subordinados, aproveitar
cada um de acordo com suas aptidões e talentos, sem sobrecarrega-los,
harmonizar e organizar os subordinados, entre outros.
20
1.3 Outros olhares sobre a liderança
As características do líder
1. Consciente: faz o que tem que ser feito, prioriza seu objetivo, sem pensar
em ganhos e perdas; não deseja fama ao avançar.
2. Cuidadoso: esse tipo de líder deve evitar erros, deslizes e improvisos,
prestando atenção a todos os detalhes da estratégia proposta.
3. Honesto e justo: responsável por proporcionar o equilíbrio e a harmonia
dentro da organização, sendo reconhecido tanto pelos subordinados quanto
pelos colaboradores.
4. Econômico: não desperdiça os recursos, compreendendo seu valor real.
5. Perceptivo: utiliza a informação juntamente com suas habilidades
perceptuais aprimoradas, prevendo, planejando e avaliando sua estratégia.
6. Preparado: faz o planejamento prévio, pois diminui a possibilidades de erro,
ratificando a dinamicidade e a flexibilidade do planejamento.
A movimentação da liderança
Alguns líderes movimentam-se apenas quando há vantagens a serem
ganhas. Ele lutam apenas quando sua posição for crítica, demonstrando
inteligência ao usar o “fogo” em seus ataques. Sabe adaptar-se à liderança de
soluções, liderança de previsões e liderança de adaptações.
Há 5 virtudes desejáveis na liderança:
- Humanidade: valoriza as capacidades de quem trabalha com ele,
estimulando-as em níveis de esforço;
- Coragem: enfrenta os riscos;
- Fidelidade: transparência nas atitudes e na proposição da estratégia;
- Retidão: mantém firme a determinação de alcançar os objetivos;
- Sabedoria: capacidade de planejar e mudar, sem perder a eficiência.
Existem falhas que o líder deve sempre evitar: dúvida, hesitação,
racionalização excessiva, paralisia e medo.
21
Também há os erros perigosos para a liderança como: covardia,
negligência, desatenção, individualismo, falta de humanidade e até mesmo a
humanidade excessiva.
1.4 A gentileza do líder no contexto organizacional
Em termos de gentileza organizacional, gentileza se caracteriza como
uma atitude que permite que o sujeito retorne à simplicidade, entendida como
a capacidade de eliminar aquilo que não é essencial.
Em um momento histórico em que as pessoas estão excessivamente
competitivas, a gentileza não é uma extravagância, mas uma condição de
sobrevivência, quer pessoal, quer grupal.
Uma faceta da gentileza é a honestidade, que é entendida em duas
direções: em relação a si mesmo e em relação aos outros. Se a gentileza não
for verdadeira, não será gentileza, apenas uma mera aceitação de cortesia.
Outra faceta da gentileza é o perdão, que é essencial à existência
humana. Onde a pessoa deve enxergar que não deve continuar alimentando a
raiva suscitada por um erro antigo, arruinando a vida, e sim perdoar, mas
também não deve deixar de ver o mal que foi feito , e ficar atento para que não
se repita. É certo que o ser humano nem sempre aceita com tanta facilidade e
às vezes sente raiva, mas é mais saudável expressá-la de forma construtiva.
O contato entre as pessoas também se constitui como elemento da
gentileza. Assim com a humildade que refere-se a “conhecer os próprios
pontos fracos e aceita-los, mesmo que doa, conhecer os perigos, dar o devido
valor à lições da vida”.
Outra faceta a destacar é a paciência, que se define como “a
capacidade de enfrentar sem medo o incessante fluxo do tempo. As pessoas
precisam ser agradáveis com os outros, se relacionar com receptividade e
normalidade, ser atenciosas e úteis para com os outros.
A generosidade, enquanto faceta da gentileza, representa a redução
das fronteiras entre as pessoas, referindo-se ao sentimento de que é possível
partilhar e compartilhar, emoções, ações, medo e expectativa.
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E finalmente, o respeito é outra faceta da gentileza, que significa olhar
com atenção, pois as pessoas se sentem respeitadas quando são vistas pelo
que são.
1.5 O papel do líder nesses novos tempos
“Líderes inovadores são aqueles que conseguem resultados
excepcionais interagindo, se relacionando com as pessoas de forma a permitir
a expressão de sua individualidade com responsabilidade e prática de valores
essenciais”.
Qual o papel dos líderes nas organizações hoje para estarem aderentes
ao desafio de alta performance e da inovação necessária para o negócio do
qual são grande influenciadores.
Criar espaço para a individualidade – dado o espaço, criado o ambiente
- as pessoas se mexem, dão o que tem (e o que não tem) e podem escolher
uma contribuição inteligente.
O grande paradigma é crer que somos bons líderes quando trabalhamos
para que os resultados sejam fruto da ação inteligente e de qualidade das
pessoas com quem interagimos.
A gestão nos impõe o desafio da inovação que é conseguirmos como
líderes atuar junto às pessoas de forma a que cada um lidere a si mesmo,
expresse o que acredita, o que sabe, o que não sabe, esteja aberto a
aprender, arriscar, questionar. Cabe ao gestor canalizar o potencial de cada
um, a fim de alcançar os resultados.
O diferencial na gestão está em ir além de corresponder as
necessidades que as pesquisas de clima apontam e, de fato, criar um
ambiente que estimule a autorealização, que gera autonomia, que gera
liberdade de expressão da individualidade. Criar espaço para a individualidade
com responsabilidade e prática de valores essenciais – trabalhar como líderes
para que as pessoas desenvolvam, ou usem, habilidade de resposta - que
estejam em condições de responder pelos atos praticados, de justificar as
razões das próprias ações, razões essas sustentadas por honestidade,
23
transparência, integridade , só para citar alguns valores considerados
essenciais na interação humana inteligente.
O desafio, portanto, é ter consciência que para se viver essa forma de
interação algumas condições são importantes: ter experimentado esses
momentos de liberdade e contribuição individual, responsável e baseada em
valores – o que demanda uma alta dose de autoconhecimento, coragem para ir
ao encontro do que se acredita, de identificar áreas de superação, áreas em
que não se quer abrir mão, de saber ocupar espaço com consciência e
responsabilidade. Ao viver isso a tarefa de propiciar essa possibilidade a outros
é mais intensa, verdadeira.
1.6 Os 10 Erros de Liderança Mais Comuns
É comum dizermos: é errando que se aprende; no entanto, em primeiro
lugar é melhor não cometermos erros. Encontramos muitos erros em uma
liderança, e os 10 mais comuns, e mais cometidos seguem em uma lista
abaixo, para que possamos evitá-los.
1. A falta de feedback
Não fornecer feedback é o erro mais comum que os líderes cometem.
Quando não o fornece imediatamente à sua equipe, o líder está privando o
grupo da oportunidade para melhorar o desempenho.
Para evitar este erro, o líder tem de aprender a dar feedback
regularmente à sua equipe.
2. Não ter tempo para a sua equipe
Quando se é líder, é fácil e comum ficar envolvido com sua própria
carga de trabalho, e não se mostrar disponível para sua equipe.
Certo que o líder tem projetos para se entregar, mas sua equipe, seu
grupo tem que vir em primeiro lugar. Se o grupo perceber que o líder não está
24
disponível quando eles precisarem, não saberão o que fazer, não terão o apoio
e a orientação correta para se alcançar os objetivos.
O líder precisa evitar este erro reservando tempo em sua agenda
especificamente para o seu grupo, e aprendendo a escutar ativamente sua
equipe.
3. Ser demasiado delegador
Estar sempre atento e pronto, quando um membro de sua equipe,
concluir um projeto, por exemplo, e precisar da aprovação final, sem que este
contenha erros, por você não ter dado a devida atenção e especificação do
projeto. O líder precisa obter o equilíbrio certo, e nem sempre “deixar com a
equipe”
4. Ser muito amigável
O líder precisa obter o equilíbrio certo entre ser amigo e chefe.
É certo que a maioria dos gestores, gostam de ser vistos como
simpáticos, e acessíveis para as pessoas de sua equipe, mas algumas vezes o
líder precisa tomar decisões difíceis em relação à vida profissional de um ou
mais membros de sua equipe, e certamente algumas vão querer tirar
vantagens de seu relacionamento, se o líder for amigável com essas pessoas.
Isso não significa que o líder não possa conviver com o seu pessoal.
5. Falhar em definir metas
O líder precisa definir as metas para sua equipe e deixá-las clara.
Quando a equipe não tem objetivos claros, ela fica confusa. Ela não
pode ser produtiva se não têm ideia do que ela está trabalhando, ou o que
significa o seu trabalho. As pessoas, também, podem não priorizar a carga de
trabalho de forma eficaz, o que significa que os projetos e tarefas são
concluídas na ordem errada.
25
6. Mal entendendo a motivação
Muitos líderes cometem o erro de assumir que sua equipe está
trabalhando somente para a recompensa monetária. No entanto, é improvável
que esta será a única coisa que os motiva.
Por exemplo, pessoas que buscam um maior equilíbrio trabalho/vida
podem ser motivadas em trabalhar remotamente (online) ou ter horário de
trabalho flexível. Outros serão motivados por fatores como, a realização extra,
louvor ou um sentido de camaradagem.
Portanto, o líder precisa pesquisar em sua equipe o que a motiva, não
deduzir que é somente o dinheiro.
7. Recrutar às pressas
Quando a equipe tem uma grande carga de trabalho, é importante ter
uma equipe completa. Mas preencher uma vaga muito rapidamente pode ser
um erro desastroso.
Recrutar às pressas pode levar a recrutar as pessoas erradas para a
equipe: pessoas que são não-cooperativas, ineficientes ou improdutivas. Elas
também podem exigir treinamento adicional e parar o rendimento dos outros
da equipe. Com a pessoa errada, o líder perderá tempo e recursos valiosos, se
as coisas não derem certo. O que é pior, outros membros da equipe estarão
estressados e frustrados por ter que “carregarem” a pessoa de baixo
desempenho.
O líder pode evitar este erro, aprendendo a recrutar de forma eficaz e
sendo particularmente exigente sobre as pessoas que traz para a equipe.
8. Não dar o exemplo
Se o líder fizer ligações telefônicas pessoais, comer ou beber durante o
período de trabalho, o líder pode esperar que as pessoas em sua equipe
façam isso também. O líder deve ser um modelo para sua equipe.
26
Isto significa que se a equipe precisa ficar até mais tarde, o líder
também deve ficar até mais tarde para ajudá-los. O mesmo vale para a atitude
– se o líder for negativo por algum tempo, não pode esperar que o seu pessoal
não seja negativo.
Então o líder deve se lembrar que sua equipe está sempre observando-
o. Se quer moldar o comportamento dela, comece com o próprio. Eles vão
seguir o exemplo.
9. Não delegar
Alguns gestores não delegam, porque sentem que ninguém além de si
mesmos pode fazer certas tarefas corretamente. Isso pode causar problemas
enormes como os gargalos de trabalho em torno dele, tornando-os
estressados e “queimados” (burnout).
Delegação pode ser um grande esforço e pode ser difícil confiar em sua
equipe para fazer o trabalho corretamente. Mas a menos que o líder delegue
as tarefas, ele nunca vai ter tempo para se concentrar na “visão mais ampla”
que a maioria dos líderes e gestores são responsáveis. Além do mais, ele irá
deixar de desenvolver o seu pessoal para que eles possam tirar a pressão dele
mesmo.
10. Entender mal o seu papel
Depois de se tornar um líder ou gestor, as responsabilidades são muito
diferentes daqueles que tinha antes.
No entanto, é fácil esquecer que o trabalho mudou e que agora tem que
usar um conjunto diferente de habilidades para ser eficaz. Isto o leva a não
fazer o que foi contratado para fazer – liderar e gerenciar.
O líder deve certificar-se de aprender essas habilidades – o líder falhará
se tentar confiar em suas habilidades técnicas apenas, mesmo elas sendo
boas.
27
CAPÍTULO III
COMO MOTIVAR AS PESSOAS NO AMBIENTE DE TRABALHO
1.1 Liderança eficaz
Para a eficácia de uma liderança é necessário que esta, a equipe e a
motivação estejam em constante equilíbrio.
Uma equipe competente, alinhada e motivada leva algum tempo para
ser formada. Para que as empresas obtenham um clima interno onde as
pessoas gostem de trabalhar, onde a motivação, a flexibilidade, o trabalho em
equipe, a inovação e a criatividade estejam sempre presentes, elas precisam
saber lidas bem com pessoas e equipes para que consigam atingir excelentes
resultados de negócio.
Quando a empresa tem uma visão mais convergente nas diversas
áreas, quando falta a conexão da identidade coletiva da empresa, ocorrem as
dificuldades de trabalhar em equipe.
A experiência mostra que melhorar a liderança, a equipe e os estímulos
de motivação é o caminho mais curto para o desenvolvimento da empresa e
das pessoas que partilham o mesmo caminho.
1.2 Deveres do líder para haver o crescimento e
desenvolvimento da empresa
O líder deve estar pronto para suprir os esforços positivos para provocar
atitudes e comportamentos que ele deseja. Deve proporcionar ao seu liderado
o apoio necessário à motivação no trabalho.
Em outras palavras, não cabe ao líder influenciar o liderado a alcançar
um dado objetivo. A motivação para alcance do objetivo deve ser intrínseca ao
trabalhador. Ao líder cabe o papel de facilitador.
Muitas vezes, o líder não vai se deparar com uma equipe motivada, logo
ele precisará saber criar um ambiente no qual o trabalhador possa despertar o
seu potencial. É certo que essa tarefa é muito mais difícil do que apenas
28
manter o trabalhador motivado. Por isso, todo esforço no sentido de não
desmotivar um trabalhador é fundamental no processo de liderança.
Também é importante que o colaborador esteja disposto a receber esta
motivação, não adianta de nada o líder criar estímulos se o funcionário não
quiser recebê-lo. É importante que haja uma reciprocidade de interesses para
que os objetivos sejam alcançados.
Segundo Maslow (MARRAS,2002), a motivação dos indivíduos objetiva
satisfaz certas necessidades que vão desde as primárias (fisiológicas) – as
mais simples – até as mais complexas ou psicológicas (auto-realização).
Para que uma pessoa esteja motivada todas as suas necessidades
devem estar sendo analisadas, isso vai desde as necessidades físicas,
segurança, emocional e de auto-realização.
É nesta hora que as empresas se utilizam de campanhas motivacionais
para estimularam o alcance das metas.
A liderança não pode mais ser exercida a partir de uma posição no jogo
de uma hierarquia de comando e controle, a liderança acontece em todos os
níveis hierárquicos. Ela deve ser redimensionada para relacionamentos
independentes com visões, metas e deveres compartilhados.
O líder moderno tem que dar uma visão, ou seja, um norte para a sua
equipe, mesmo que a empresa não dê para ele esta visão, mostrar para a
equipe onde estão e onde querem chegar e de que forma podem chegar e
alcançar estes resultados.
Líder é aquele que saber tirar o melhor de cada um é aquele que joga
no mesmo time, que sabe orientar, aprovar e reprovar com competência e
conhecimento mostrando o erro e as soluções; é aquele que delega com
responsabilidades, que trata a sua equipe como uma orquestra com total
harmonia.
É mais prazeroso e dá mais resultados trabalhar com um líder nato e
aprender com ele, pois nos fazem melhores profissionais e melhores pessoas.
Antes de saber lidar com os resultados, o líder moderno tem que saber
lidar com as pessoas, pois são através das pessoas que é possível realizar as
ações e consequentemente os resultados serão atingidos, pois são elas que
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fazem as coisas acontecerem dentro e fora da empresa, para isso, devem
cuidar da motivação que deve compreender desde satisfação pessoal até
melhor condição de trabalho.
1.3 Os incentivos motivacionais
28 A motivação está estreitamente voltada para o atendimento das
necessidades individuais do homem (Aquino, 1981). Portanto, cabe ao líder
estar consciente de sua função de motivar os subordinados para que a
empresa possa atingir de maneira mais eficaz os seus objetivos.
Cabe a ele também, se preocupar constantemente com o aspecto da
motivação preventiva; ou seja, ele deve provocar motivos satisfatórios para que
os subordinados trabalhem motivados. Torna-se incômodo para o líder quando
ele é surpreendido por funcionários em situações de descontentamento, por
não ter planejado o seu sistema motivacional.
Para que o líder possa planejar o seu sistema motivacional, ele deve
estar atento para um conjunto de incentivos, dos quais são destacados como:
Avaliação de Esforços
Todo indivíduo é colaborador da empresa, entretanto, como as funções
individuais encontram-se diluídas pela organização, em alguns casos, fica
muito difícil para o funcionário perceber a importância do seu trabalho para a
consecução dos objetivos. Portanto, cabe ao líder salientar junto aos seus
subordinados, que por mais insignificante que seja o trabalho executado, ele é
de grande importância para a empresa.
Dinheiro
É o incentivo mais usado. Devemos salientar que sua utilização
possibilita o atendimento das necessidades básicas e de segurança. Porém,
de modo algum, o pagamento pode, pura e simplesmente, satisfazer às
necessidades sociais e de auto realização.
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Elogio e Reconhecimento
Embora seja na prática pouco utilizados, como agentes motivadores, o
emprego do elogio e do reconhecimento profissional pode estimular o auto
respeito, a auto confiança e propiciar que o funcionário explore suas próprias
potencialidades.
Segurança
Em vez de salários, muitas empresas atualmente procuram dar
segurança a seus funcionários, seja na formas de assistência médica,
hospitalar e dentária ou através de práticas administrativas, visando
proporcionar-lhes a estabilidade desejada. Entretanto se os salários oferecidos
não forem suficientes para satisfazer às necessidades fisiológicas, a possível
estabilidade oferecida não surtirá os efeitos desejados.
Participação
A participação dos funcionários no processo da tomada de decisão e
nas resoluções dos problemas do dia-a-dia, propicia uma maior integração na
empresa e facilita a eliminação do "medo" pelo desconhecido além de
aumentar sua segurança e sua auto confiança.
Aperfeiçoamento Profissional
A competitividade que reina em nossa sociedade, obriga que o indivíduo
busque o aperfeiçoamento profissional constante, para que não fique
desatualizado em função do surgimento de novas técnicas, teorias e preceitos
administrativos.
Incentivo à Criatividade
A criatividade é algo inerente ao homem. E, quanto mais for estimulada,
maior será a satisfação do indivíduo. Portanto, cabe ao líder facilitar o
surgimento deste estímulo, pois assim poderá gerar um maior interesse pelo
trabalho que realiza.
31
1.4 Sistemas organizacionais de recompensas
Para executar projetos motivacionais bem sucedidos, o líder precisa
dominar o maior número de conceitos motivacionais. As teorias e o
conhecimento teórico possibilitam a previsibilidade do sistema e facilitam a
implantação em situações reais de trabalho.
Antigamente o sistema de recompensas valorizava o desempenho de
cada peça, ou seja, de cada individuo. Nos dias atuais, esse sistema privilegia
o grupo.
Essa forma, está fazendo com que as organizações, adotem sistemas
de gratificações baseadas em remuneração por competências e resultados
gerais da equipe.
Para Ivancevich e Konopaske, os sistemas de recompensas têm os
objetivos de atrair pessoal qualificado para juntar-se à organização, manter o
empregado no trabalho e motivar o funcionário a alcançar melhores
desempenhos.
1.5 Recompensas extrínsecas e intrínsecas
RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS
Esse tipo de recompensa é externa ao trabalho desenvolvido, como
remuneração, promoção e benefícios adicionais.
Recompensas financeiras: remuneração – precisamos entender as
percepções e preferências da pessoa recompensada, para compreender qual
comportamento o dinheiro pode alterar, mesmo sendo uma tarefa muito difícil
para o líder.
Recompensas financeiras: benefícios adicionais – esse é um fator de
escolha da empresa, a fim de reter talentos. Esses benefícios não dependem
do desempenho profissional, o que limita a sua ação como reforço de
produtividade. Portanto, ele pode facilitar a permanência do funcionário na
empresa pois é atrativo, mas não garante o aumento da produtividade.
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Recompensas interpessoais: esse tipo de recompensa pode aparecer por
meio de um trabalho bem feito ou status.
RECOMPENSAS INTRÍNSECAS
Estas estão ligadas ao indivíduo no sentido da realização pessoal,
valores e crenças pessoais.
No trabalho estão ligadas à realização de tarefas de forma completa e
principalmente que esse trabalho acrescente conhecimento para seu
crescimento pessoal.
Ivancevichi e Konopaske (2006), classificam essas recompensas como:
Execução completa: a execução completa da tarefa ou a possibilidade de
visualizar o seu processo como um todo, auto motiva as pessoas.
Realização: as diferenças individuais é um critério para a busca da
autorrealização, segundo McCelland; dependendo de como encaram os
desafios, algumas pessoas se realizam com metas desafiantes, outras com
metas moderadas.
Autonomia: se liga a tomada de decisões. Alguns funcionários sentem-se
estimulados quando esta possibilidade lhes é dada, outros funcionários
preferem que as decisões sejam tomadas pelos chefes ou até mesmo em
grupo.
Crescimento pessoal: associa-se como o indivíduo percebe seu
desenvolvimento pessoal; por exemplo, o crescimento em conhecimento,
desenvolvimento do seu potencial, entre outros.
Para Ivancevichi e Konopaske, as recompensas extrínsecas têm como
fonte direta de recebimento a figura do gestor, enquanto as recompensas
intrínsecas têm o gestor como fonte indireta de recompensa e como fonte
direta o próprio indivíduo. Portanto, independente da forma de motivação, a
figura do gestor é imprescindível para que ocorra a motivação no ambiente de
trabalho.
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CONCLUSÃO
Dentro de uma nova maneira de procurar entender o vínculo entre o
líder e seu seguidor, passa-se a procurar estudar como ocorre o processo de
interação que envolve, sobretudo, trocas sociais.
O líder é então visto como alguém que pode trazer benefícios não
somente para o grupo em geral, mas também para cada membro desse grupo
em particular. É ele a quem cabe fazer nascer desse intercâmbio o valor que
seus seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe seu
líder de maneira positiva, haverá uma tendência natural em devolver ao líder
seu reconhecimento e aceitação como forma de lhe conferir a autoridade da
qual necessita para desempenhar seu papel de dirigir pessoas.
Outro enfoque situacional que considera como muito importante é o
aspecto da motivação do seguidor. O líder deve não só conhecer os objetivos
almejados por seus comandados, mas também desempenhar o papel de
facilitador do percurso que os leva até esses objetivos. Portanto, quanto mais
facilite a chegada àquilo que pretendem seus seguidores, o líder será mais
eficaz.
O líder deve fazer os seguidores perceberem que sua ação tem como
alvo principal criar situações que permitam o desbloqueio da sinergia
motivacional. A função motivacional do líder deve estar ligada às crescentes
recompensas pessoais dos subordinados no sentido dos objetivos do trabalho,
fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fácil de
ser percorrido, reduzindo os bloqueios do percurso e as armadilhas.
Portanto, motivação e liderança, apresentam as ferramentas
necessárias à compreensão do comportamento humano nas organizações de
trabalho. O conhecimento desses temas permite a elaboração de estratégias e
políticas que viabilizem as práticas gerenciais, diminuindo os níveis de estresse
e gerando maior produtividade dentro das organizações.
34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. São Paulo: Makron Books,1994, 3ª ed., pp.167-181
CHIAVENATO, L. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
CLARET, Martin. A essência da Motivação. Ed. Martin Claret, 1998
EVANS, Phil. Motivação. Vol D2, Rio de Janeiro: Zahar Editores,
HERSEY, Paul. & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: A Teoria e as técnicas da Liderança Situacional. São Paulo: Pedagógica e Universitária, 1986, pp.17-56,103-132,185-238
KONDO, Yoshio. Motivação Humana: um fator-chave para o gerenciamento. Trad. Dario Ikuo Miyake. São Paulo: Ed. Gente, 1994.
MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. São Paulo: Nobel, 2000.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo: Atlas, 1995, pp.213-246, 285-329
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MONTANA, Patrick J. & CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1999. pp.204-236.
RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral. Temas atuais em pedagogia empresarial. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Wak, 2010.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Atlas, 1998, 8ª ed., pps.109-142
RODRIGUES, Marilsa de Sá. Motivação e Liderança. 1ª ed. Curitiba: IESDE, 2011
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ------------------------------------------------------------------ 2
AGRADECIMENTO ------------------------------------------------------------------ 3
DEDICATÓRIA ------------------------------------------------------------------------ 4
RESUMO ------------------------------------------------------------------------------- 5
METODOLOGIA ---------------------------------------------------------------------- 6
SUMÁRIO ------------------------------------------------------------------------------ 7
INTRODUÇÃO ------------------------------------------------------------------------ 8
CAPÍTULO I - MOTIVAÇÃO 9
1.1 – Conceito de motivação ------------------------------------------------ -------- 9
1.2 – Teoria X e teoria Y ----------------------------------------------------- -------- 9
1.3 – Teoria da hierarquia das necessidades ----------------------------------- 11
1.4 – Teoria da equipe de Adams ------------------------------------------------- 13
1.5 – Teoria das expectativas ------------------------------------------------------ 14
1.6 – Teoria de dois fatores --------------------------------------------------------- 15
CAPÍTULO II - LIDERANÇA 18
1.1 - Conceito de liderança --------------------------------------------------------- 18
1.2 – Líderes --------------------------------------------------------------------------- 19
1.3 – Outros olhares sobre liderança ----------------------------------------------- 20
1.4 – A gentileza do líder no contexto organizacional ------------------------- 21
1.5 – O papel do líder nesses novos tempos ----------------------------------- 22
1.6 – Os 10 erros de lideranças mais comuns --------------------------------- 23
CAPÍTULO III
Como motivar as pessoas no ambiente de trabalho -------------------------- 27
1.1 – Liderança eficaz --------------------------------------------------------------- 27
1.2 – Deveres do líder para haver o crescimento e --------------------------- 27
desenvolvimento da empresa
1.3 – Os incentivos motivacionais ------------------------------------------------- 29
37
1.4 – Sistemas organizacionais de recompensas ----------------------------- 31
1.5 – Recompensas extrínsecas e intrínsecas -------------------------------- 31
CONCLUSÃO ------------------------------------------------------------------------ 33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ------------------------------------------------- 34
ÍNDICE --------------------------------------------------------------------------------- 36