UNIVERSITATEA SPIRU HARETFACULTATEA DE CONTABILITATE I FINANE, CMPULUNG MUSCELMASTERAT: Contabilitatea i managementul afacerilor

DISCIPLINA: Cultura i etica managerial n afacerinvmnt cu frecven

RAPORT DE CERCETARE

CU TEMA

MOTIVAREA SALARIAILOR LA NIVELUL FIRMEIConductor tiinific

Lect. univ. dr. Laurenia Avram

2014 - 2015CUPRINSIntroducere3

CAP. 1MOTIVAREA COMPLEX A PERSONALULUI5

1.1Conceptul i rolurile motivrii.5

1.2Teorii motivaionale.6

1.3Forme ale motivaiei.11

1.3.1Motivaia pozitiv i negativ11

1.3.2Motivaia intrinsec i extrinsec12

1.3.3Motivaia cognitiv i afectiv12

1.3.4Motivarea financiar i non financiar13

CAP. 2TEHNICI I METODE DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE15

2.1Tehnici motivaionale15

2.2Metode motivaionale18

2.2.1Extinderea sau lrgirea postului18

2.2.2mbogirea postului19

CAP. 3STUDIU DE CAZ. MOTIVAREA SALARIAILOR N CADRUL PIEE PREST S.A. 20

\CONCLUZII23

BIBLIOGRAFIE23

INTRODUCERE

mbuntirea rezultatelor firmelor i ale instituiilor trebuie s aib n vedere stimularea motivaiei angajailor care reprezint un proces intern, individual, ce mobilizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament al acestora. Motivaia, practic, nseamn c managerii s coreleze nevoile, aspiraiile i interesele angajailor cu ndeplinirea obiectivelor, exercitarea atribuiilor, competentelor i responsabilitilor stabilite.

Motivarea angajailor nseamn n fond majorarea veniturilor, a facilitailor prezente i viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta.Elementele recompenselor, mrimea i ponderea lor se coreleaz cu rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor, serviciilor sau a produselor realizate de ctre fiecare angajat n parte. Bineneles c trebuie s existe o concordan, armonizare i compatibilizare a gradului de motivaie a angajailor cu cel de ndeplinire a sarcinilor stabilite.

Motivaia angajailor prin salarizarea mai bun a acestora reprezint cel mai puternic mijloc de stimulare i de aceea utilizarea defectuoas a lui conduce la insucces. Aadar, performantele-tinta ale angajailor trebuie s corespund sarcinilor i obiectivelor de ndeplinit, corelate fiind cu salariul fiecrui angajat n parte.

Prosperitatea i bunstarea unei companii depinde ntotdeauna de valoarea managementului prin calitatea de care d dovad prin gestionarea resurselor umane. Acestea sunt influenate ntr-o mare msur i de performanele economice ale firmei din economia respectiv.

Individul prin mentalitatea, cultura i motivaia pe care o are poate ridica sau dimpotriv cobor compania din cadrul creia face parte, de aceea este foarte important ca organizaia s aib un management capabil s dein abiliti interpersonale: abilitatea de a lucra cu fiecare individ n parte, dar i cu echipe de lucru. Pentru ca managerul s poat avea succes este nevoie ca acesta s-i ndeplineasc rolurile i funciile pe care le deine n cadrul companiei.

Dintre toate procesele de resurse umane ce sunt dezvoltate n cadrul unei companii, procesul motivaional este cel mai important ocupnd un loc central, deoarece ntr-o anumit msur toate celelalte procese rezult din funcionarea lui.

Motivaia este modalitatea prin care angajaii sunt dirijai s lucreze pentru atingerea obiectivelor organizaiei, angajatul nelegnd diferit modul de realizare al motivrii datorit viziunii subiective a fiecruia n parte.

Dup prerea mea numai prin satisfacerea nevoilor angajailor se poate ajunge la implicarea acestora n atingerea obiectivelor firmei. Doar prin prosperitatea companiei angajaii pot ajunge la satisfacerea nevoilor de munc pe care acetia o desfoar. Managerul de resurse umane ocup o poziie important n organizaie numai atunci cnd angajatul este contient de faptul c de el depinde dezvoltarea companiei i relaiile care vor fi dezvoltate ulterior.n ultimii ani au avut loc schimbri majore cu privire la locul i rolul angajatului n interiorul companiei, n timp domeniul de activitate al serviciilor de personal s-au dezvoltat foarte mult.

Principala funcie a unui manager este de a ajuta la dezvoltarea resursei umane, fiind principala strategiei a fiecrei organizaii interesat s se dezvolte. Modul n care compania face fa la mediu, dar i de a evolua depinde de modul n care i educ i motiveaz angajaii, inndu-se cont de aspiraiile fiecruia.

Principiile legate de remuneraie sunt n aparen simple: acorzi salarii mari i avantaje n schimbul crora angajezi personal performant i competent. Dar pe lng acestea mai este necesar i implementarea unei politici de salarizare adecvat i motivant n condiiile n care procesul de implementare este foarte costisitor datorit mediului extern dinamic.

Pentru ca managerii s ajung la formarea unui personal performant care s obin rezultate maxime este necesar ca acesta s cunoasc nevoile fiecrui individ n parte, dar i nevoile cumulate la nivel de grup. Doar atunci cnd cele dou niveluri de abordare sunt cunoscute se poate cunoate adevrata situaie i se pot implementa msuri de motivare.

Omul este principalul factor cu ajutorul cruia se realizeaz producia i care se ntreptrunde cu ceilali factori. Individul transform totalitatea intrrilor n produse/ servicii necesare vieii de zi cu zi.

Resursele umane trebuiesc instruite pentru a fi modelate dup cerinele organizaiei, n vederea plasrii acesteia pe un loc ct mai nalt pe piaa concurenial.

Un moral ridicat al angajatului este rezultatul satisfaciei nevoilor acestuia. Principala necesitate ce ar pute fi satisfcut privind locul de munc este recunoaterea contribuiei individului n realizarea sarcinilor postului. Un moral ridicat va duce la dedicarea i loialitatea angajatului creia i se adaug dorina de a-i executa ct mai bine munca pe care o realizeaz.

Un moral sczut va duce la pierderea companiei prin plecarea angajailor, aceasta nregistrnd pierderi materiale majore. Motivaia este principala for care determin un comportament pozitiv. n lipsa motivrii pozitive se dezvolt fr prea mult efort motivarea negativ.CAPITOLUL 1. MOTIVAREA COMPLEX A PERSONALULUI1.1 CONCEPTUL I ROLURILE MOTIVRII.Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate n literatur de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii.

Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii:

Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceasta optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practic manageriala mondial. Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banc, administraia central i/sau local, comunitatea local etc.

Cele dou optici asupra firmei i managementului se reflect i n definirile sensibil diferite ale motivrii.

n continuare ne ocupm n special de prima accepiune a motivrii, ntruct o tratm n contextul managementului resurselor umane.

Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitailor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competentelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.

Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determina stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.

Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. innd cont de palierul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel : Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale. Rolul individual vizeaz puternic dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivareaexercitat n organizaie. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su. Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psiho-sociologice.

Importanta motivrii a fost argumentata i de rezultatele investigaiilor cu caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat c din 9 factori considerai, acetia au afirmat c motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de cretere a calitii n companiile respective.concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea.

1.2. TEORII MOTIVAIONALE.

De-a lungul timpului muli teoreticieni i-au expus opinia n ceea ce privete teoriile motivaionale existene n cadrul unei instituii, ntr-un mod propriu pornind de la diferite puncte de vedere, de la anumite idei ale condiiei sociale i politice existente la acel timp.

Nici una dintre ele nu poate fi luat ca fiind cea mai corect deoarece fiecare dintre acetia i aduc propria contribuie privind nelegerea comportamentului uman.

Teoriile motivaionale se mpart n:

Teorii de coninut (teorii bazate pe nevoi)

Teorii de ntrire

Teorii de procesTeorii ale coninutului motivrii. Aceste teorii bazate pe nevoi urmresc categoriile de nevoi care influeneaz i incit comportamentul motivat. Un exemplu este motivarea cu ajutorul banilor pentru un statut social mai bun sau existena unor anumite realizri ce induc o stare de bine persoanei n cauz. Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow.

Abraham Maslow este cel care a pus bazele acestei teorii conform creia nevoile umane se pot mpri n mai multe categorii i anume:

Fig 1.1. Ierarhia nevoilor a lui A Maslow. Sursa: Fleac, E., Purcarea, A., Bazele managementului. Nevoi fiziologice hran, ap, aer, locuin etc. Adic sunt nevoile pe care o persoan trebuie s le ndeplineasc pentru funciile vitale ale organismului fr de care nu poate s triasc; Nevoi de securitate i ncredere n viitor care sunt satisfcute cu ajutorul mijloacelor bneti din munca depus care depesc nivelul minim i permit individului s contribuie la fondul de pensii, s cumpere asigurri pentru bunurile pe care le are n proprietate; Nevoi sociale, de apartenen care vin din partea celor din jur, de a recunoate meritele individului, de apartenen la un grup din societate; Nevoi de stim dorina individului de a avea o apreciere pozitiv despre sine, de a se bucura de atenia i recunoaterea celorlali indivizi din societate; Nevoi de autorealizare tendina individului de atingere a performanei maxime prin folosirea cunotinelor proprii, a capacitilor, aptitudinilor i deprinderilor proprii;

Potrivit acestei teorii managerul firmei trebuie s i studieze cu atenie pe subordonaii si pentru a vedea ce nevoi active i motiveaz pe acetia.

Teoria factorilor duali.

Herzberg susine prin aceast teorie motivaional c satisfacia n munc este reprezentat de un factor motivaional, iar insatisfacia la locul de munc este datorat altor factori de tip igienici.

Fig 1.2. Modelul bidimensional al lui Hertzberg. Sursa: Dnlache, F., Management industrial. Cei doi factori analizai (F. Hertzberg, B. Mausner, B. B. Syndermanm, 1959) n aceast teorie sunt:

Factorii de igien sunt asociai cu termenul medical, sensul acestuia fiind de relaie cu mediul ct i de prevenirea unor neajunsuri. Acetia provoac insatisfacie atunci cnd nu sunt luai n consideraie. n prezena lor nu se poate vorbi de satisfacie ci doar de absena insatisfaciei.

Factorii motivaionali sunt legai de coninutul muncii. Acetia provoac insatisfacie n lipsa lor. Accentuarea lor produce satisfacie.

FactoriRelaia cu munca i mediulConinutRelaia cu satisfacia/ insatisfacia

De igien-extrinseci;

-stabilesc relaia cu mediul organizaional;-salarii i alte ctiguri;

-securitatea muncii;

-condiii de munc;

-statut social;

-politica de personal;

-competena profesional a superiorilor ierarhici;

-relaii cu superiorii, colegii sau subordonaii;Prezena lor nu aduce satisfacie.

n absena lor pare insatisfacia

De motivaie (de cretere)-intrinseci;

-stabilesc realia individului cu sine i cu ceilali;-munca prestat;

-resposabiliti atribuite sau asumate;

-promovarea;

-recunoaterea contribuiei i a efortului;

-dezvoltarea carierei;Produc satisfacie cnd sunt prezeni.

Absena lor nu atrage insatisfacia.

Tabel. 1.1. Cei doi factori ai satisfaciei / insatisfaciei n munc. Factorii motivaionali sunt de mai multe feluri i anume: factori intrinseci sau de coninut avnd drept scop satisfacia angajailor. Acetia constau n promovare, recunoatere, munca pentru sine, responsabilitatea, n timp ce factorii igienici conduc la insatisfacia personalului organizaiei, fiind reprezentai de politicile de salarizare, relaiile dintre angajaii, stilul managerului etc.

Pentru a-i motiva pe salariai managerul nu trebuie s asigure numai prezena factorilor de igien ci i a celor motivaionali. Programele de mbogire a muncii constituie un mijloc de realizare a acestei cerine. Teoria achiziiei succeselor (D. Mc. Clelland J. Atkinson).

McCelleland era preocupat de comportamentele rezultate n urma unei nevoi specifice i nu de stabilirea unor anumite relaii ntre nevoi.

n opinia lui McCelleland cu ajutorul acestei teorii motivaionale (David McClelland, 1971) prezint trei tipuri de nevoi: Nevoia de realizare, de succes, dorina de a rezolva probleme complexe, de obinere a unor realizri care s le depeasc pe ale altora, de a ndeplini obiective mai eficiente dect anterior etc.; Nevoia de afiliere, de apartenen dorina de a stabili relaii cu alte persoane, tendina de a evita conflicte; Nevoia de putere tendina de a exercita influena asupra comportamentului uman, de asumare a responsabilitilor, dorina de controlare a subordonailor etc.

Potrivit acestei teorii oamenii prezint o nevoie dezvoltat de realizri, devin ntreprinztori. Ei au spiritul de concuren, doresc s fie mai buni dect competitorii lor, asumndu-i riscurile i rspunderile. Privind din alt unghi oamenii au nevoie de apartenen, au capaciti deosebite de coordonare a activitilor i subdiviziunilor organizatorice. Teoria ERD.

Aceast teorie reprezint o comprimare a teoriei lui Maslow care era format din cinci categorii de nevoi, restrngndu-se la trei categorii.

Alderfer clasific nevoile dup cum urmeaz: Nevoi existeniale - E privesc susinerea existenei umane, supravieuirea. Nevoi relaionale - R privesc legturile cu mediul social. Aceste nevoi sunt satisfcute prin relaii interpersonale. Nevoi de dezvoltare - D se refer la amplificarea potenialului individual i cuprind autoaprecierea i autoactualizarea.

n procesul de munc poate aprea frustrarea sub form de regresie. Dac o persoan este frustrat n mod continuu, nevoile de relaionare sau de existen se reseteaz i devin fore motivaionale majore. Astfel prin ncercarea individului de a-i satisfice nevoile de ordin interior sub presiunea frustrrii va duce ntotdeauna la regresie.

Aceast teorie ofer managerilor un impuls important privind axarea pe satisfacerea nevoilor angajatului, iar atunci cnd nu este posibil acest lucru atenia lor trebuie ndreptat spre satisfacerea altor nevoi aparinnd unor niveluri diferite. Teoria X i Teoria Y.

Aceste teorii sunt rezultatul muncii lui Douglas McGregor ce prezint dou presupuneri n paralel privind comportamentul uman i implicit motivaia oamenilor n munc.

Teoria XTeoria Y

Oamenilor le displace munca i vor cuta s o evite ori de cte ori este posibil.

Celor mai muli oameni le place s fie condui i vor evita responsabilitile i tot ce i doresc este s li se spun ce s fac.

Oamenii trebuie s fie constrni eventual tratai cu pedepse pentru ca obiectivele organizaiei s fie atinse.

Oamenii apreciaz i doresc n primul rnd securitatea ( a locului de munc, a zilei de mine) i n consecin ce i motiveaz sunt nevoile inferioare.Oamenilor nu la displace munca, cei mai muli dintre ei muncesc cu plcere.

n condiii normale oamenii nu evit responsabilitile

Oamenii doresc s dein controlul asupra muncii pe care o depun ( nu le place s fie controlai i supravegheai) i efortul de a ndeplini obiectivele stabilite este legat de recompensele asociate cu atingerea acestor obiective.

Oamenii doresc securitate, dar au i alte nevoi cum ar fi autorealizarea i stima.

Tab. 1.2. Sinteza teoriilor X i Y: Sursa: Johns G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pg. 199-200;1.3. FORME ALE MOTIVAIEI.1.3.1 Motivaia pozitiv i negativ.Aceast clasificare pune n eviden efectele laudei i recompenselor fa de cele ale dojenii i ameninrii.

Motivaia pozitiv const n recepionarea direct i proporional a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor, etc.) cu satisfaciile personale.

Dei accentul cade pe latura pozitiv a laudei, recompensei i recuoaterii, motivarea pozitiv nu poate fi aplicat tale quale. Marea diversitate a structurilor intelectuale umane face ca satisfacia s fie perceput diferit de la individ la individ.

Satisfacia depinde de felul de a fi, de a gndi i de a percepe rostul i valorile vieii de fiecare individ n parte. Din aceast cauz managerul trebuie s i stabileasc cu mult nainte o structur a motivrii poziiei a fiecrui subaltern n funcie de tipul de satisfacie la care este sensibil fiecare.

Motivaie

ObiectivMaterial-pecuniarPsihosocialMoralProfesional

Certitudini-ctiguri bneti

-sigurana locului de munc-respectul i statutul social ce deriv din postul ocupat

-prestigiul organizaiei, compartimentului sau echipei n care lucreaz-semnificaia umanitar a activitii desfurate-Punerea n valoare a capacitii profesionale

Avantaje suplimentare- faciliti i gratuiti de ordin material att pentru angajai ct i pentru familie- participarea la deciziile din activitatea desfurat

-statutul de a fi propriul stpn

Perspective -avansare pe merit n timp relativ scurt-notorietatea i extinderea sferei relaiilor , cunotinelor, simpatiilor generate de postul ocupat i de activitatea desfurat- servirea unei cauze superioare

-participarea la progresul social- descoperirea de noi cunotine sau perfecionarea celor existene: posibilitatea aplicrii lor prin postul ocupat

-Perfecionarea i dezvoltarea profesional, dezvoltarea carierei

- achiziia unor cunotine greu accesibile

Tabel 1.3. Aspecte ale motivaiei pozitiveMotivaia negativ este generat de folosirea unor factori motivaionali aversivi. Dei aceasta reprezint un tip mai vechi de motivare, bazat pe ameninri, pedeaps, blam, trebuie folosit cu anumite msuri de precauie n programul de motivaie al managerului.

n cazul acestei motivri se folosesc unele precauii rezultate n urma unor cercetri sociometrice care cuprind urmtoarele aspecte:

- Efectul motivaional este mai mare atunci cnd personalul cunoate riscul sanciunii dect nsi sanciunea;

- Pedepsele aplicate n cazul motivrii negative au efecte sczute n rndul angajailor deoarece acetia le privesc mai degrab ca fiind un ghinion demn de comptimit;

- Sistemul de motivaie negativ implic i unele inconveniente ntre persoana care l aplic i vinovat i anume apariia unui soi de complicitate moral, neformal;

- Creterea numrului de sanciuni poate duce la insensibilitatea angajatului sau chiar la ascunderea adevrului fa de superiorii si;

- Orice excepie sau discriminare poate duce la nmulirea efectelor negative de respingere sau la ignorarea regulilor i sanciunilor;

- n cadrul unei organizaii este de preferat s se reproiecteze sistemul motivrii nainte de aplicarea unei pedepse n sensul motivrii negative.

1.3.2. Motivaia intrinsec i extrinsec.Motivaia intrinsec sau direct este produs fie de surse interne, fie de surse externe individului luat n vizor, adic din activitatea realizat de ctre acesta. Aceasta se caracterizeaz prin obinerea satisfaciei din realizarea unei aciuni potrivite. Unele dintre exemplele motivrii directe sunt urmtoarele: o persoan citeti pentru a acumula mai multe cunotine, practicarea unui anumit sport pentru c se simte atras de el sau pentru a impresiona, frecventarea unor spectacole de teatru pentru c i face plcere, participarea la un anumit proiect deoarece este interesat de tema acestuia.

Motivarea extrinsec sau indirect este produs doar de sursele exterioare individului sau cea a naturii activitii lor. Aceasta este insinuat de anumite persoane sau de concursuri favorabile sau nu angajatului. Un exemplu de motivare extrinsec este: un student care realizeaz un proiect pentru a obine o not de trecere, practic un sport pentru a slbi. ntr-o organizaie motivarea indirect se realizeaz prin promovarea pe un post considerat doar ca surs potenial de venit fr a avea vreo alt satisfacie.

1.3.3 Motivaia cognitiv i afectiv.Aceast motivaie este legat de nevoile imediate angajatului.

Motivaia cognitiv este strns legat de nevoia individului de a se cultiva: de a nva, de a ti i de a cunoate. Aceasta se manifest prin curiozitatea de a descoperi noi informaii, dar i prin tolerana mrit fa de risc. Aceast denumire este dat de ascendena proceselor de cunoatere, descoperire i nelegere. Astfel motivaia cognitiv se regsete n: explorare, reproducere, nelegerea anumitor fenomene i dorina de a realiza ceva nou prin explicarea i rezolvarea scopurilor n sine.

Motivaia afectiv este n corelaie cu nevoia individului de a i se recunoate meritele, de a simi c face parte din companie. n organizaie un exemplu ar fi acceptarea unui post din percepia de a nu fi considerat o persoan incapabil sau rea intenionat.

1.3.4. Motivarea financiar i nonfinanciar .Motivare nonfinanciar se refer la recompense non-monetare/ beneficii. Aceste tipuri de recompense nu implic pli directe de numerar i pot fi de exemplu: corporale sau necorporale, ncurajnd angajaii prin oferirea de autonomie la locul lor de munc i participarea la procesul de luare a deciziilor, atribuindu-le mbuntirea condiiilor de munc i recunoaterea muncii bine realizate.

Utilizarea stimulentelor non-monetare pot fi eficiente n motivarea angajailor publici, ca un nlocuitor sau n plus fa de stimulente monetare. Acest tip de motivaie arat faptul c este esenial pentru a compensa insuficiena nivelului salariilor, dar, de asemenea, este vital pentru a satisface angajatilor mai multe alte nevoi , cum ar fi cele sociale: interaciune, apartenen, recunoatere, respect, atenie, un sentiment de realizare, autonomie, un loc de munc semnificativ, un sentiment de auto-valoare, feedback-ul despre performan, etc. n plus, acesta este un mijloc valoros de recunoatere a oricrei contribuie unic i de succes a angajailor . Astfel, organizaiile publice pot utiliza acest tip de motivare n aa fel nct acestea s poat consolida comportamente pozitive ce vor contribui la realizarea obiectivelor organizaionale .

Trebuie subliniat faptul c eficacitatea non-monetar a stimulentelor depinde de mai multe variabile, prin urmare, utilizarea stimulentelor non- monetare la locul de munc nu nseamn neaprat c ea conduce ntotdeauna la angajai motivai i la rndul su la creterea performanelor angajailor. Pentru ca aceste organizaii s beneficieze de aceste instrumente motivationale n mod eficient, n primul rnd este necesar s se stabileasc recunoaterea ca o aplicare pe scara larg practic . Motivarea financiar Cnd se vorbete despre motivaiile financiare, aceasta nseamn c angajatorul va cheltuie muli bani pe recompensarea n mod direct a aciunilor angajatului. Recompensele financiare sunt motivatoare doar pe termen scurt a angajailor i sunt uitate o dat cu trecerea timpului. Cea mai comun recompens financiar este fie un bonus n numerar sau o marire de salariu.

Un alt mod de a motiva angajaii cu privire la plata muncii depuse este comisionul. Remunerarea se poate face doar pe baz de comision sau poate fi un plus la salariu. Acest tip de plata este de obicei folosit pentru oameni n vnzri i este un procent din valoarea vnzrilor ce sunt finalizate. Un angajator poate oferi, de asemenea, beneficii angajailor si ca o modalitate de compensare i un instrument de recrutare pentru a atrage angajai mai motivai. Beneficii pot varia n funcie de modul de organizare a fiecrei organizaii n parte. Exist multe pachete diferite, iar angajatorul are posibilitatea de a plti un procent din primele sau deloc.

O alt form de motivare financiar este reprezentat de organizaiile care ofer angajailor posibilitatea de a participa la un program de partajare la profit. Participarea la profit, cum sugereaz i numele, nseamn c angajaii obin o parte din profitul firmei n plus fa de salariul lor regulate. Acest tip de motivaie este utilizat de obicei n sectorul serviciilor, pentru c este greu s se calculeze contribuia angajailor la profitul companiei. Participarea la profit este o modalitate bun de a motiva angajaii, deoarece cu ct profitul companiei va crete, de asemenea ei vor primi mai muli bani. Acest lucru i motiveaz pe angajai s lucreze din greu s fie cel mai bun angajat dintre toi. De asemenea, angajaii au sentimentul c pot face afaceri, deoarece acetia sunt direct asociai cu ea. Aceasta ofer o legtur comun unic ntre toi angajaii. Un dezavantaj de mprire a profitului este acela c unii angajai nu vor muncii din greu ca toi ceilali, dar ei vor beneficia n continuare de programul de participare la profit n mod egal .

CAPITOLUL 2. TEHNICI I METODE DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE2.1 TEHNICI MOTIVAIONALE.

Managerul trebuie s identifice mai nti ce nevoie l motiveaz pe angajat pentru a reui cu adevrat s l motiveze. n acest scop este nevoie de un plan de aciune ntocmit de ctre manager, acesta presupune cel puin dou etape:

1. Analiza comportamentului angajailor;

2. Determinarea nevoilor angajailor.

Cunoscnd toate teoriile motivaionale, factorii de motivare i nevoile proprii fiecrui angajat, fiecare ntreprindere poate aplica la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului. Dintre acestea cele mai importante sunt:

Climatul organizaional - ca factor motivator

ntotdeauna un manager trebuie s aib grij de moralul angajailor de aceea trebuie s le ofere un mediu ambiant plcut i mult linite pentru ca acetia s i poat desfura activitatea de lucru n condiii normale. Dei calitatea climatului nu poate fi msurat, observarea comportamentelor denot rezultatele motivrii n rndul angajailor Salariul - ca factor motivator

Cnd o persoan este pus n faa alegerii unui alt loc de munc principalul lucru de care se intereseaz cnd gsete o firm angajatoare este nivelul salariului oferit de organizaie. Acesta este principalul factor motivaional care trebuie acordat angajatului n conformitate cu performanele acestuia. Salariul poate motiva att munca fizic ct i munca intelectual.

n cazul muncitorului norma de munc se stabilete exact, stimularea material se realizeaz cu ajutorul salariului de acord.n aceast situaie, lucrtorul este pltit n funcie de fiecare unitate de produse pe care o realizeaz, tariful fiind fixat pe fiecare bucatn comparaie cu munca fizic realizat de muncitor, munca intelectual are mai puine criterii de oferire a recompenselor corespunztoare fiecrei performane.

Cel mai utilizat criteriu de recompense pentru persoanele care efectueaz munca intelectual este salariu de merit. n urma unor evaluri periodice managerii recomand acordarea unei pli de merit a subordonailor evaluai. Aceast plat este de obicei ncorporat n plata salariului pe anul viitor. Proiectarea sau reproiectarea postului ca factor motivator.

O alt metod de motivare a personalului unei organizaii se refer la modul de concepere a postului n aa fel nct s se mreasc motivarea intrinsec i satisfacia muncii prin mbuntirea lui.

Atunci cnd un post este mbogit acesta ofer titularului o responsabilitate i o autonomie mai mare, ce va duce ntr-un final la satisfacia n munc i implicit la motivarea personalului.

Stabilirea obiectivelor - ca factor motivator.

Principala caracteristic a oricrei organizaii este reprezentat de obiectivele precise pe care aceasta i le nsuete. Una dintre nemulumirile ntlnite frecvent n rndul angajailor este aceea c rolul lor n cadrul organizaiei nu este clar conturat sau c managerii nu se fac destul de nelei.

Gary Johns, ntr-o lucrare de referin (Comportamentul organizaional, 1998) consider c obiectivele sunt motivaionale atunci cnd sunt specifice, stimulatoare i acceptate de ctre toi membrii organizaiei. ntotdeauna trebuie asigurat un feedback referitor la progresul realizat n atingerea obiectivelor ( Johns G., 1998, pg. 199-200).

Stabilirea obiectivelor ca motivator poate fi nsoit de o serie de efecte motivaionale secundare, cum ar fi creterea competiiei. Competiia este adnc implantat n contiina fiecrui angajat i sub presiunea managerilor, acetia sunt motivai s realizeze cele mai performante rezultate.

Aceast tehnic se poate introduce fr costuri financiare cu condiia c obiectivele stabilite de manageri s nu implice mai mult munc dect a fost programat iniial pentru realizarea muncii din postul respectiv. Alte tehnici motivaionale. Dezvoltarea resurselor umane. Indivizii sunt extrem de motivai prin instruirea i promovarea lor. Cu ct acetia au parte de mai mult instruire cu att au mai multe posibiliti de obinere a unei performane mai bune care va aduce n final motivarea lor. Programul de lucru flexibil/ sptmn comprimat. Pentru persoanele interesate de mai mult timp liber cum sunt femeile cu copii n cadrul instituiei se pot aplica mai multe programe de lucru: program de lucru flexibil i sptmna comprimat.

Programul de lucru flexibil este reprezentat de solicitarea tuturor angajailor s fie prezeni la munc ntr-un anumit segment de timp bine precizat, restul orelor din program pot fi realizate ntr-un interval stabilit de ctre angajai.

Atunci cnd managerii opteaz pentru sptmna comprimat, angajaii sunt solicitai s munceasc mai puin dect cele cinci zile de lucru pe sptmn, dar la sfrit va totaliza numrul de ore stabilit n norma corespunztoare de 40 de ore.

Cot parte din profitul firmei. Aceasta presupune acordarea unui procent de pn la 10 % din profitul firmei, sub forma de bonificaie anual sau bani lichizi, fie prin depunere suplimentar la fondul de pensii. n general aceste contribuii premiate sunt inovaii, invenii, mbuntirea parametrilor de fabricaie, soluii tehnologice de reducere a costurilor etc. Salarizarea difereniat n funcie de munca prestat. Aceast tehnic este reprezentat de numrul de calificri pe care angajaii le-au obinut. Cu ct vor acumula mai multe cunotine teoretice i abiliti practice cu att vor fi mai bine pltii. Aceast metod este bun pentru organizaie deoarece crete flexibilitatea i competena forei de munc, dar care are i o serie de dezavantaje: organizaia trebuie s aib o serie de proceduri bine dezvoltate de evaluare i instruire a angajailor, costuri ridicate de instruire etc. Tehnica ascult i rspunde.Aceast tehnic const n ascultarea de ctre manager a mesajelor transmise de ctre angajat, urmat de continuarea cu feedback-ul clar pentru a se putea realiza o comunicare eficient. Managerii trebuie s respecte urmtoarele reguli aa cum spun analitii francezi Vialat J. i Peter Y.:

Ascultarea mesajului din partea interlocutorului pn cnd acesta este finalizat de comunicat; S asculte cu atenie interlocutorul, s nu l ntrerup i sa nu l descurajeze pe parcursul discuiei; S manifeste o atitudine pozitiv la receptionararea mesajului; S nu efectueze judeci nainte de terminarea inderlocutorului n privina transmiterii mesajului; S nu formuleze rspunsul pn cnd mesajul nu este finalizat de transmis; Solicitarea de informaii suplimentare la epuizarea conversaiei; La final se va forma un rspuns ce va fi transmis interlocutorului.

Aceast tehnic ajut la realizarea unei legturi de comunicare mai bun ntre manageri i subordonaii si, favoriznd dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.

Tehnica feedback-ului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor.Coninutul su principal este redarea unei aprecieri prompte din partea managerului ctre angajatul care a realizat sarcina respectiv, fiind una pozitiv sau negativ n funcie de rezultatul activitii prestate. n urma acestei proceduri angajatul a luat la cunotin care au fost ateptrile din partea managerului, astfel nct pe viitor va ti cum s-i mbunteasc activitatea i s i amplifice rezultatele.

Feedback-ul pozitiv presupune evaluarea, mulumirea i felicitarea s fie raportate la rezultatul activitii prestate de ctre angajat. Managerul trebuie: s treac peste teama de exagerare, s scape de prejudecata c se autodevalorizeaza dac va luda un subaltern, dar i peste temerea c angajatul nu va lua n consideraie aprecierea pozitiv.

Feedback-ul negativ este mult mai greu de redat deoarece majoritatea persoanelor privesc cu reticen critic primit din partea superiorilor. Pentru a trece peste aceste obstacole trebuie s se ia urmtoarele msuri:

- Managerul trebuie s-i pun ntotdeauna ca inte realizarea nvmintelor impuse subordonilor luai n vizor;

- Feedback-ul trebuie redat ntr-o manier calm, fr a se face aluzie la comparative cu alte persoane, pannd accentual pe aspectele concrete implicate;

- Coninutul feedback-ului trebuie s cuprind elemente pe care persoana n cauz le-a greit, prezentate ntr-un mod plcut pentru ca pe viitor individul s nu mai repete greeala.

2.2 METODE MOTIVAIONALE.2.2.1 Extinderea sau largirea postului.

Prin extinderea postului se realizeaza cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartn unor posturi care realizeaza procese de munca inrudite si/sau complementare in cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de activitate.

Largirea posturilor se refera numai la posturile de executie cu o complexitate si dificultate apropiate. Largirea posturilor opereza pe orizontala sistemului organizatoric, implicand posturi situate pe acelasi nivel ierarhic. Scopul utilizarii acestei metode este eliminarea efectelor monotoniei muncii, prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potentialul acesteia este solicitat intr-o masura mai mare, interesul sau pentru sarcinile de realizat creste, constatandu-se un plus de implicare, eforturi si performante.2.2.2. Imbogtirea postului.

Aceasta metoda are drept autor pe cunoscutul specialist american Friderick Herzberg, concepand-o cu obiectivul expres exprimat de a creste motivarea salariatilor pentru eforturi si performante speciale. Imbogattirea postului consta in incorporarea in continutul unui post de executat a unei game mai variate si mai importante de sarcini, competente si responsabilitati de executie si conducere amplificand autonomia si rolul postului respectiv. . Tehnica imbogatirii postului are la baza redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenand schimbari apreciabile in cadrul organizarii firmei. Spre deosebire de largirea postului prezenta tehnica motivationala combina sarcini, competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie. Ca urmare, titularul postului executa si faze ale proceselor manageriale din domeniul sau de activitate. O alta deosebire majora fata de largirea postului consta in faptul ca autonomia si responsabilitatile aferente postului imbogatit se amplifica substantial. De aici decurge si atentia mult mai mare ce trebuie acordata analizei si corelarii aspectelor implicate. Principalii factori pe care se bazeaza decizia de mbogatire a postului sunt:

nivelul de pregatire si experienta al salariatilor implicati; disponibilitatea executantilor pentru participare la aceste procese si nevoia lor de autonomie organizationala; tehnologia implicata in procesele de munca implicate; conceptia managerilor, a personalului de conducere si masura in care accepta o asemenea abordare paticipativa.

Tehnica imbogatirii postului constituie una din modalitatile cele mai frecvent utilizate in firmele moderne, cu mari posibilitati de folosire in Romania.Gama metodelor si tehnicilor manageriale cu efecte motivationale majore este mult mai cuprinzatoare. Dintre aceste mentionam: sedinta; brainstormingul; delegarea.

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ.

MOTIVAREA SALARIATILOR IN CADRUL S.C. PIEE PREST S.A.Motivaia este procesul n care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale. Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai, dar poate s creeze n firma un climat care s motiveze. Dei climatul organizaional este dificil de msurat, observarea simptomelor lui (fluctuaia de personal, prezenta la lucru, relaiile de munc) indic apariia unor probleme care sunt deopotriv semnele unei motivri reduse a personalului. Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c, n felul acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte se accepta de la nceput c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva este motivat de bani nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaz este productivitatea lor. Relaia dintre performana n munc i motivaia angajatului este urmtoarea:

P = f (Me, A, M)

Unde: P = performan

Me = mediu/climat de munc

A = abilitate

M = motivaie

Adic: performanta depinde de mediul de munc (condiii bune sau slabe de munc), de abilitile personalului (talent, calificare, experien) i de motivaia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumit performan).

Pentru a determina motivaia personalului n cadrul S.C. Piee Prest S.A. s-a folosit o cercetare selectiv. n acest sens s-a elaborat un chestionar care a fost mprit ntre salariai n aa fel nct cercetarea s cuprind toate funciile comapniei. Pe baza rezultatelor, acestui chestionar, s-a analizat motivaia personalului i s-au tras concluzii n ceea ce privete eficienta sitemului motivaional n cadrul companiei.

Prima ntrebare din cadrul cercetrii urmrete s determina gradul de satisfacere a necesitailor umane. Din analiza s-a constatat c nevoile fiziologice(hrana, mbrcminte, locuina) sunt total satisfcute. Acest lucru era de ateptat avnd n vedere faptul c n sistemul bancar salariile sunt peste media salariului net acordat pe ara, sunt asigurate locuine de serviciu pentru angajaii care nu sunt din oraul n care lucreaz, sau sunt acordate remuneraii pentru cazare i sunt acordate tichete de mas.

Nevoile sociale (acceptarea i apartenena la un grup, prietenia) cele ale ego-ului (stim i respectul celor din jur, condiia social) i cele de auto-realizare(necesitatea dezvoltrii personalitii, pregtirea profesional) par a nu fi influenate de funcia pe care o ocupa persoana respectiv. Gradul de satisfacere a acestor nevoi este destul de ridicat n cadrul companiei, se situeaz la o medie de 80% la cele sociale, 90-95% la cele ale ego-ului, la unii angajai ajungnd chiar la 100%, respectiv 85% la cele de autorealizare. Acest lucru semnifica relaii bune de colegialitate i prietenie ntre angajai, respectiv posibilitatea dezvoltrii angajailor n cadrul companiei.

A doua ntrebare se refer la influena pe care o are departamentul n cadrul cruia lucreaz asupra comportamentului angajailor. n acest sens prerile angajailor sunt mprite, ns majoritatea lor considera c comportamentul lor nu este influenat de apartenena lor la department ( 80%) i numai 20 % cred c sunt influenai de departamentul n cadrul cruia lucreaz.

Urmtoarea ntrebare urmrea determinarea msurii n care anumite elemente stimuleaz angajaii n activitatea lor. Stimulenii luai n calcul au fost urmtorii:

Realizarea, recunoaterea, munca propriu-zis, responsabilitatea, promovarea, competenta profesional, salariu, relaiile interpersonale, condiii de lucru.

La ntrebarea dac angajaii cred c o cretere a responsabilitii duce i la o cretere a satisfaciei n munca angajaii au rspuns difereniat. Cei mai muli dintre angajai, persoanele de pe nivelele ierarhice mai joase, au rspuns afirmativ, adic o cretere a responsabilitii ar duce i la o cretere a satisfaciei n munc, pe cnd majoritatea persoanelor aflate n funcii de conducere, dei avnd deja responsabiliti destul de mari, au rspuns negativ, considernd c o cretere a responsabilitilor nu ar duce i la o cretere a satisfaciei n munc.

Un alt aspect al cercetrii se refer la situaia persoanei n instituie, la prerea persoanei despre instituie i despre locul ei n cadrul acesteia. Angajaii au fost rugai s aprecieze valabilitatea urmtoarelor afirmaii n ceea ce i privete:

- sunt respectai n instituie;

- avei sentimentul realizrii;

- avei sentimentul c ai realizat ceva folositor;

- condiiile de munc sunt bune;

- suntei mulumii de salarizare;

- suntei apreciat pentru munca dumneavoastr;

Rspunsurile angajailor au fost n mare parte pozitive, ducnd astfel la concluzia c satisfacerea principalilor factori motivaionali este realizat n proporie de 90-95%.

n cadrul cercetrii am inclus o analiz a prerilor salariailor despre munca ideal, prin prisma importanei anumitor aspecte ale vieii personale i profesionale cum ar fi: timpul petrecut cu familia, sarcini care stimuleaz obinerea unor rezultate importante, libertatea de a structura munca dup dorin personal, oportunitatea de a lucra cu oamenii care tiu s coopereze, contribuia la succesul companiei, munca lipsit de rutin, ocazia de ai ajuta pe alii.

Aproape toi angajaii, n proporie de 90%, considera important s aibe destul timp pentru sine i pentru familie, dar totodat consider foarte important i oportunitatea de a lucra cu oamenii cooperani care s le ofere un mediu de lucru ct mai familial.

O alt ntrebare n cadrul cercetrii viza aspecte importante ale muncii, cum ar fi: munc mai interesant, posibiliti de promovare, autonomie mai mare. Din totalul angajailor circa 50 % sunt interesai de munc n grup, 40 % de posibilitile de promovare i restul de 10% se mpart egal ntre munc mai interesant i autonomie mai mare.

O ntrebare foarte important la care au fost rugai s rspund salariaii a fost aceea legat de factorii care i determin s munceasc mai bine, s aibe performante mai bune. Majoritatea au optat pentru recunoaterea efului( n special cei de pe nivele ierarhice mai nalte) respectiv pentru posibilitile de promovare ( n special cei de pe nivele ierarhice mai joase).

CONCLUZII

n urma cercetrii am putut trage urmtoarele concluzii: pentru cei mai muli angajai realizarea i condiiile de munc sunt principalele stimulente; promovarea i competen profesional sunt pe urmtorul loc n ceea ce privete importanta pe care salariaii le acord; aceste stimulente sunt urmate dup importana lor de urmtoarele: munca propriu-zis, responsabilitatea i relaiile interpersonale; recunoaterea i salariu se situeaz pe ultimele locuri n cadrul stimulentelor cercetate, ceea ce nseamn c angajaii le acord cele mai mici importante ca stimulente n activitate.

BIBLIOGRAFIEManuale i tratate de specialitate

1. Codrua Osoianu, Management resurse umane, Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2006.

2. Dnlache, F., Management industrial, Editura Printech, Bucuresti, 2004.

3. Fleac, E., Purcarea, A., Bazele managementului concepte i principii, Editura Bren, Bucureti, 2006.

4. Johns G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998.5. Lazr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoianu, C., Management, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2004.6. Purcarea A., Niculescu C. Constantinescu D., Management-elemente fundamentale, Ed. Niculescu, 2000.

7. Tiberiu Zorlean, Eugen Burdus, Gheorghia Cprrescu, Management organizaional, Editura Economic, 1998.

8. Zlate, M., (2004) Tratat de psihologie organizaional - managerial, vol.I, Ed. Polirom, IaiAlte surse:

9. Ti Ctlin, Cum aplicm pedepsele i recompensele, rev. Psihologia, nr. 4/1993.Masterand: Ceauescu Antoneta

Realizare proiecte personale, perfecionare, creaie i maximizare potenial

ncredere n sine, independen, competen, recunoatere prestigiu social, respect

Trebuine de proprietate, asociere, schimb cu semenii

Protecie mpotriva pericolelor, ameninrii sau privrii

Nevoie de hran, odihn, activitate i locuin

INSATISFACIE

NEUTRALITATE

NEUTRALITATE

SATISFACIE

Factori de igien (extrinseci)

Factori de motivaie (intrinseci)

Tiberiu Zorlean, Eugen Burdus, Gheorghia Cprrescu, Management organizaional, Editura Economic, 1998, pg. 556

Codrua Osoianu, Management resurse umane, Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2006, pg. 65-71.

Purcarea A., Niculescu C. Constantinescu D., Management-elemente fundamentale, Ed. Niculescu, 2000, pg.155-157

Codrua Osoianu, Management resurse umane, Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2006, pg. 162-178

Ti Ctlin, Cum aplicm pedepsele i recompensele, rev. Psihologia, nr.4/1993

Lazr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoianu, C., Management, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 231-233

Idem

Zlate, M.,Tratat de psihologie organizaional - managerial, vol.I, Ed. Polirom, Iai, 2004

Codrua Osoianu, Management resurse umane, Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2006.

1