Motivation i

hjemmeplejen

- et casestudie af den motiverede medarbejder

Engelsk titel: ”Motivating Employees in Public Home Care”

Lea Kirstine Madsen

Nicolai Volf Elken

Cand. Merc. HRM, oktober 2011

Copenhagen Business School (CBS)

Sider i alt á 2275 tegn pr. side: 113,12 sider

Vejleder: Ivan Stahl Jacobsen – Institut for Organisation og Arbejdssociologi

1

Abstract

The public sector in Denmark as well as many other countries has experienced far-

reaching reforms with the shift in public policy-making called New Public Management.

In the Danish home care system, the changes have lead to an implementation of the

purchaser-provider model, an effort to standardize services, assess time-spans of each

service, and have facilitated cut downs in many municipalities. In the summer of 2010,

news reports revealing that some employees in home care neglected their obligation

started general discussions about the profession. This makes the public home-care a

relevant topic for further examination.

The objective of this thesis is to examine the motivation among employees in public

home-care, and analyse how the motivation can be maintained at the current level or

increased.

A qualitative approach was chosen as the best suited for this purpose, and the data was

gathered from four teams in two Danish municipalities. Through the process 15 single

and group interviews were conducted with a total of 22 employees and leaders.

The qualitative data was analyzed, and discussed based on theories about trust in

organizations, intrinsic and extrinsic motivation, and Public Service Motivation.

Based on the responses from leaders and employees, three separate factors that contribute

to motivation were identified:

A good relation with colleagues, which has to be based on mutual trust

Appreciation and gratitude from recipients, and recognition from colleagues and

leaders

Affective motivation, based on empathy with recipients and collective norms.

A high level of motivation is found among the employees who participated in this study,

but the employees are depending on a degree of autonomy and a high level of interaction

between employees, in order for the motivation to remain high. The factors that

contribute to the high motivation are currently threatened by the reforms that limit

employees’ autonomy and encourage fewer and shorter staff meetings. Today the leaders

are ensuring employees autonomy and interaction by softening the rules a bit, and they

might also be able to do so in the future. However, this study concludes that in order to

support the motivation of employees, future reforms both on state and local government

level, could benefit from an awareness of what motivates the employees.

2

INDHOLDSFORTEGNELSE

INDLEDNING 4

PROBLEMFELT 5

PROBLEMFORMULERING 6 AFGRÆNSNING 6

MOTIVATIONSTEORIENS UDVIKLING 9

VIDENSKABSTEORI OG METODE 13

SOCIALKONSTRUKTIVISME 13 HERMENEUTISK METODE 15 DEN HERMENEUTISKE CIRKEL 15 VORES FORFORSTÅELSE 17

UNDERSØGELSESDESIGN 18

INTERVIEWGUIDE 19 ETISKE OVERVEJELSER I FORBINDELSE MED VORES INTERVIEWS 20 TRANSSKRIBERING OG ANALYSE AF INTERVIEW 21 VALG AF SPØRGSMÅL 21

CASEBESKRIVELSE AF HJEMMEPLEJEN 23

FRA HUSMODERAFLØSNING TIL SOCIAL- OG SUNDHEDSMEDARBEJDERE 23 DANNELSEN AF HJEMMEHJÆLPEN 25 NYERE TIDS HJEMMEHJÆLP 26 NEW PUBLIC MANAGEMENT 28 KONTRAKTSTYRING SOM EN DEL AF NEW PUBLIC MANAGEMENT 30 KOMMUNAL KONTRAKTSTYRING 31 BUM-MODELLEN SOM KONTRAKTSTYRING I HJEMMEPLEJEN 32 HJEMMEPLEJEN I HVIDOVRE KOMMUNE 33 HJEMMEPLEJEN I KALUNDBORG KOMMUNE 34

ANALYSE OG DISKUSSION 37

EMPIRISK ANALYSE FØRSTE DEL 37 LEDELSE AF HJEMMEPLEJEGRUPPEN 38 En forstående og synlig leder 38 Ledelse under strukturelle forandringer og nedskæringer 40 Skærmende ledelse 42 Inddragende ledelse 44 PERSONLIGE MOTIVATIONSFAKTORER 46 At gøre en forskel for borgerne 46 Feedback 50 Kollegaer 51

3

OPSAMLING AF ANALYSE DEL 1 56 EMPIRISK ANALYSE ANDEN DEL 59 KOLLEGAER 61 LEDELSE 64 PERSONLIGE FAKTORER 68

TEORETISK ANALYSE 75 HJEMMEPLEJENS MOTIVATIONSFAKTORER I ET MOTIVATIONSTEORETISK PERSPEKTIV 75 Vores fund i forhold til Herzberg 76 Kritik af Herzbergs teori 78 KOLLEGAER OG TILLID 79 Tillid og kompleksitet 80 Tillid i organisationen ”Hjemmeplejen” 82 PERSONLIGE MOTIVATIONSFAKTORER 85 Indre og Ydre motivation 86 Indre og ydre motivation i hjemmeplejen 88 Public Service Motivation 92

FASTHOLDELSE AF MOTIVATION 100 STYRINGEN AF HJEMMEPLEJEN 101 Rammevilkårenes indflydelse på feedback og medfølelse 101 Rammevilkårenes indflydelse på tillid 104 NÆRMESTE LEDER 107 Lederens indflydelse på tillidsskabelse 108 Lederens indflydelse på feedback 110 Lederens indflydelse på medfølelse 111

DISKUSSION AF VORES METODISKE TILGANG OG RESULTATER 114

KONKLUSION 116

PERSPEKTIVERING 119

DEN DANSKE KVALITETS MODEL 119 MOTIVATION OG PERFORMANCE 120

REFERENCER 123

4

Indledning

Denne opgave tager udgangspunkt i den danske hjemmepleje. Vores interesse for denne del af

den offentlige sektor stammer tilbage fra sommeren 2010, hvor medarbejdere i hjemmeplejen

var på forsiderne af alle aviser. Mediernes historier handlede om medarbejdere, der var blevet

afsløret i at snyde borgerne for den service, de var berettiget til, og medførte stor forargelse

over den manglende moral. I Danmark er der en lang tradition for, at det offentlige tager over,

når ældre får brug for hjælp til den personlige pleje og de praktiske gøremål i hjemmet.

Afsløringerne startede en stor debat om, hvordan hjemmeplejen skulle undgå snyd i

fremtiden. Der var blandt andet mange, herunder politikere og meningsdannere, der talte for

mere kontrol med personalet i hjemmeplejen (DR Nyhederne 4.7.2010; TV2 Nyhederne

2.8.2010 & 30.08.2010). For vores vedkommende satte debatten også nogle tanker i gang. Vi

overvejede, om problemerne skyldes manglende motivation blandt medarbejderne.

Vi har tidligere arbejdet med emnet motivation i faget ”Motivation af højtspecialiserede

kreative medarbejdere”. Her beskæftigede vi os blandt andet med Helle Hedegaard Heins

teori om motivation. Teorien handler særligt om det at have en kærlighed til sit fag, et kald,

som vigtigste motivationsfaktor. Hvis vi ser på hjemmeplejen med den optik, kan vi se nogle

udfordringer i strukturerne, der dikterer, at arbejdet opdeles i minutter og generelt har en

tendens til at fjerne ansvaret og vurderingen af borgernes behov fra den enkelte medarbejder.

Der er dog en række problemstillinger i forhold til at anvende denne teori om hjemmeplejen,

da den bygger på studier af højtuddannede, og det derfor ikke er sikkert, at vi kan anvende de

samme konklusioner på medarbejdere i hjemmeplejen.

Vi mener at der kan være nogle udfordringer med motivation i hjemmeplejen, som er

interessante at kigge nærmere på. Det er baggrunden for, at vi fik lyst til at komme tættere på

organisationen, og herigennem få en dybere indsigt i arbejdslivet for denne gruppe af

medarbejdere.

5

Problemfelt

Som beskrevet i indledningen ser vi et behov for mere grundlæggende at finde ud af, hvad der

motiverer medarbejdere i hjemmeplejen. I dette afsnit vil vi opridse, hvilke elementer der er

med til at gøre denne undersøgelse relevant.

Indenfor de seneste årtier har mange forandringer påvirket hele den offentlige sektor i

Danmark. De er en del af en global tendens, kaldet New Public Management (NPM). I

hovedtræk er det en ændring i forståelsen af den offentlige ledelse, som er inspireret af det

private erhvervsliv, for at skabe en mere rationel og økonomisk tilgang til de ydelser der

bliver tilbudt (Hood 1991).

I hjemmeplejen har dette blandt andet resulteret i, at Bestiller-Udfører-Modtager modellen

(BUM) er blevet indført, som en form for kontrakstyring af grupperne. Det har også betydet,

at de håndholdte computere, PDAér, er indført og at kommunerne har udarbejdet

ydelseskataloger med udspecificerede ydelser, som hjemmeplejen kan tilbyde borgerne

(Socialministeriet 2002, KL 2002, KL 2006).

Fortalerne for forandringerne mener, at tiltagene kan være med til at øge effektiviteten og

derved udnytte de offentlige ressourcer bedst muligt, mens kritikere hævder, at de mange

forandringer har medført mere administration og mindre fokus på borgerne (Lewinter 2003;

Petersen 2010; Kamp og Munk-Madsen 2008) .

Samtidig er der en klar tendens i den demografiske udvikling. Den øgede andel af ældre

kommer til at præge vores samfund i mange år fremover, og der vil dermed blive flere, som

har brug for hjælp fra det offentlige (Christensen og Eriksen EKL Consult). Det stiller to

udfordringer:

1. Vi skal finde en måde at organisere arbejdet på, som er økonomisk holdbar, i en tid hvor

færre skal forsørge flere.

2. Samtidig vil hjemmeplejen få behov for at tiltrække mange medarbejdere. For bare få år

siden var der problemer med at få nok arbejdskraft, og i fremtiden vil hjemmeplejen

sandsynligvis få endnu sværere ved at tiltrække den efterspurgte, men lille arbejdsstyrke

(Eriksen 2006).

6

På baggrund af de ovenstående tendenser mener vi, der er behov for at overveje den

fremtidige strukturering og styring af sektoren. For at forstå hvordan man bedst kommer

videre, kunne det være interessant at fokusere på medarbejderne i hjemmeplejen.

Vores intention er at belyse, hvad der motiverer medarbejderne i hjemmeplejen. Hvis vi får en

dybere forståelse af medarbejdernes motivationsfaktorer, vil hjemmeplejen på denne

baggrund kunne foretage tiltag og ledelse der støtter op omkring denne motivation. Dette

tema bliver helt centralt, når der om kort tid skal tiltrække nye medarbejdere til branchen samt

fastholde de nuværende medarbejdere. Ligeledes bliver forståelsen af medarbejdernes

motivation vigtig, når de fremtidige strukturer i hjemmeplejen skal tilrettelægges.

Problemformulering

Vores formål med denne opgave er dermed at besvare spørgsmålet:

Hvilke faktorer er motiverende for social- og sundhedsmedarbejdere i hjemmeplejen,

og hvordan kan man fastholde eller styrke medarbejdernes motivation fremover?

Afgrænsning

Med begrebet social- og sundhedsmedarbejdere i hjemmeplejen, mener vi alle de

medarbejdere, der arbejder i kommunale hjemmeplejegrupper, og som er uddannet social- og

sundhedsassistent, social- og sundhedshjælper, hjemmehjælper eller sygehjælper. Vi vil i

opgaven omtale denne gruppe som ”medarbejdere i hjemmeplejen”.

Vi vurderer, at det vil være mest relevant for denne opgave at fokusere på enkelte cases frem

for at undersøge sektoren generelt. Vi ønsker at komme frem til nogle konklusioner, der er

dækkende for en stor del af medarbejderne i hjemmeplejen, men da de forhold vi skal

undersøge, vil være kontekstafhængige, forventer vi ikke, at denne opgave vil kunne rumme

alle aspekter af motivation for alle medarbejderne i hjemmeplejen.

Som vi har belyst i problemfeltet, handler udfordringerne i hjemmeplejen om meget andet end

motivation. Det handler eksempelvis om, hvordan hjemmeplejen bedst skaber effektivitet, og

hvordan demografiske udfordringer løses. Vi forventer at disse områder naturligt kommer til

7

at indgå i vores opgave, men vi vil ikke forsøge at komme med svar på disse problemer. Vi

afgrænser os derfor i dette speciale til at udvikle en forståelse for den motiverede

medarbejder.

Specialets opbygning

Vi vil her kort gennemgå specialets opbygning for at lette læserens overblik over opgavens

bestanddele. Dermed bliver det muligt at se sammenhængen mellem de forskellige afsnit.

Kapitel 1 - Problemfelt og indledning

Her gennemgås vores indledning, problemstilling og problemformulering omkring hvilken

udvikling, der har været indenfor hjemmeplejeområdet. Dermed giver det os mulighed for at

skabe rammerne for vores projekt.

Kapitel 2 - Videnskabsteori og metode

Vi gennemgår og beskriver her vores videnskabsteoretiske standpunkt, og argumenterer for

hvilken påvirkning det har for vores fund og vores analyse.

Kapitel 3 - Empirisk analyse

Vores dataindsamling vil blive præsenteret i dette afsnit, samt en analyse af de sammenhænge

vi ser i vores data. Dette skal belyse, hvilke fokusområder vi vil tage fat på i vores teoretiske

analyse.

Kapitel 4 - Teoretisk analyse og diskussion

Her tager vi de mest relevante fund fra vores empiriske analyse, og inddrager relevant teori,

der er interessant for vores data, samt giver et indblik i medarbejdernes motivationsprofil.

Kapitel 5 – Diskussion og refleksion over metodologi

I dette afsnit vil vi reflektere over de konsekvenser, vores metodiske tilgang har haft på de

fund vi har gjort, og kort diskutere vores analyseresultater.

Kapitel 6 - Konklusion

8

På baggrund af vores fund og vores analyse, vil vi besvare vores problemformulering.

Derudover vil vi gøre rede for, hvordan vores forforståelse har rykket sig i forhold til vores

udgangspunkt ved specialets opstart.

Kapitel 7 - Perspektivering

Her giver vi vores forslag til, hvilke relevante undersøgelser vi ellers kunne have foretaget

indenfor dette område, for at belyse den problemstilling vi har taget udgangspunkt i.

9

Motivationsteoriens udvikling

I vores problemformulering giver vi udtryk for, at motivation vil være centralt for vores

analyse af hjemmeplejen og dens medarbejdere. Selve begrebet motivation er komplekst og

vidtrækkende i sig selv. Nedenfor vil vi kort skitsere nogle af de områder som motivation

dækker, og dermed vise den udstrækning hvormed begrebet er blevet benyttet. Det er ikke

udtømmende gennemgang men nedslag i nogle af de aspekter, som er blevet udviklet inden

for motivationsteorien.

Motivation af medarbejdere har været i fokus de sidste 100 år og derfor har mange teoretikere

forsøgt at danne en forståelse af, hvordan ledere og virksomheder kan maksimere deres

medarbejderes ressourcer.

Med den industrielle revolution, opstod der et behov for at organisere arbejdet på nye måder.

Der var en efterspørgsel på at effektivisere og skabe konkurrencemæssige fordele i de hastigt

voksende fabrikker og værksteder (Christensen 2007, s. 29). Med de nye måder at organisere

sig, blev der behov for at få en forståelse af, hvilke værktøjer lederne kunne benytte sig af for

at kunne lede medarbejderne i en bestemt retning.

En af dem som interesserede sig på arbejdets strukturering, var Frederick W. Taylor, som i

1911 udgav bøgerne ”Shop Management” og ”The Principle of Scientific Management”, hvor

han analyserede arbejdsprocesserne på flere forskellige amerikanske virksomheder. Hans

undersøgelser analyserede arbejdsprocesserne for at erstatte de fingerspidsfornemmelser, som

lederne havde til, hvordan de skulle motivere medarbejderne med videnskabelige fakta. På

den måde kunne ledelsen effektivisere og kontrollere om medarbejderen arbejdede på den

mest hensigtsmæssige måde i henhold til virksomhedens ønske (Ibid., s. 32). Taylors teori er

oftest blevet kritiseret for at have en tanke om mennesket som værende en maskine, som

konstant kan optimeres, præciseres, effektiviseres og kontrolleres. Desuden kritiseres det, at

medarbejderne ifølge teorien kun kan motiveres ved økonomiske incitamenter, og at de

forsøger at undgå arbejde så vidt muligt (Ibid., s. 33).

Den samme tankegang ses også bag Hawthorne studierne i 1920erne hvor man analyserede,

hvordan arbejderne kan påvirkes til at yde den bedste præstation. Her forsættes tankegangen

altså om, at mennesket kun kan motiveres af ydre stimuli.

10

Begge disse undersøgelser skriver sig ind under den menneskeforståelse som behavioristerne

stod for. Behavioristerne mener, at motivation opstår ved en ydre påvirkning, og at kognitive

processer ikke kan observeres direkte. Derfor vælger de kun at fokusere på den respons, som

hænger sammen med bestemte stimuli (Hein 2009, s. 24-27).

I 1960erne satte flere teoretikere spørgsmålstegn ved behavioristernes fokus på ydre stimuli,

og forsøgte i den sammenhæng at tegne et mere nuanceret billede af den moderne arbejder.

Maslow mener, at behavioristerne udelader mange af de centrale egenskaber ved mennesket,

og han er en af foregangsmændene i den nye bevægelse, som har et mere humanistisk syn på

medarbejderne i virksomhederne og fabrikkerne (Ibid., s. 68). Det centrale i den nye

bevægelse er at have et mere holistisk billede af mennesket og at fokusere på, hvordan den

opnår sit fulde potentiale. Det er derfor også en bevægelse, som kommer til at bevæge sig i en

mere humanistisk retning, som også Herzberg kommer til at bidrag til. Dette vi vil komme ind

på senere i afsnittet.

Maslows tanker omkring motivation, er at mennesket er motiveret af udækkede behov. I følge

hans teori vil mennesker arbejde for at for dækket de udækkede behov, og Maslow opdeler

behovene gradvist efter, hvor grundlæggende de er for mennesket. De behovsgrupperinger

han opdeler i, er fysiologiske som det mest grundlæggende, sikkerhedsbehov, behov for

tilhørsforhold, agtelsesbehov og endelig selvaktualiseringsbehovet. Maslow mener, at alle

niveauer kan være motiverende alt efter, hvor opfyldte behovenen er hos det enkelte

menneske. Herzberg har nogle andre tanker om forståelsen af motivation end Maslow, selvom

de begge skriver sig ind under samme grundlæggende forståelse af mennesket.

Herzberg forsøger i forlængelse af Maslow, at skabe en teori som kan forklare og vise,

hvordan mennesker motiveres og vedbliver at være mentalt ”raske”. Det var således hans

mission at forebygge og ikke at behandle. Han argumentere for, at vi igennem arbejdet skal

finde den indre generator i hver enkelt medarbejder, som får dem til at yde det ekstra. Han

pointerer, at der ikke skal bruges energi og ressourcer på, at tvinge dem (medarbejderne) til at

gøre som lederne gerne vil have dem til (Ibid., s. 123). Alle andre former for motiverende

indgreb såsom incitament, tvang og så videre, er økonomisk besværlige og kortvarige forsøg

på at få medarbejderen til at gå i en bestemt retning. Det er med den tanke, at medarbejderen

selv kunne gå den vej og derfor frigøre ressourcer og øge produktiviteten. Man kan i følge

11

Herzberg først kalde en medarbejder motiveret, når de arbejder ud fra en indre kraft i stedet

for at arbejde ud fra ydre stimuli (Ibid, s. 124).

Herzberg vil finde ud af tre ting i hans undersøgelser (F-A-E-modellen):

1. Hvilken faktorer er betydningsfulde for medarbejderens tilfredshed eller attitude

(Faktor)

2. Begrundelserne for hvorfor de har følt sig motiverede eller umotiverede (Attitude)

3. Konsekvenserne som faktorerne har på medarbejdernes adfærd (Effekt)

I hans undersøgelser identificerede Herzberg 14 forskellige faktorer, som kunne påvirke

medarbejdernes tilfredshed og motivation på arbejdet. Han mente dog, at kunne opdele dem i

to hovedgrupper, idet nogle faktorer viste sig oftere når medarbejderne var utilfredse og nogle

viste sig oftere når de følte tilfredshed. De faktorer der knytter sig til utilfredshed på jobbet

kalder han Hygiejnefaktorer, og de faktorer der knytter til sig til jobtilfredshed kalder han

Motivationsfaktorer (Ibid s. 136). Det er således ikke alle faktorer, der kan virke motiverende.

Derimod mener Herzberg, at hygiejnefaktorerne kan føre fra utilfreds til ikke-utilfreds.

Omvendt kan motivationsfaktorerne føre fra motiveret til ikke-motiveret. Som beskrevet

hygiejnefaktorerne til for at forebygge, at medarbejderne bliver en usund. Ved at fjerne

uhygiejniske faktorer fra arbejdspladsen, forebygges der mentale sygdomme og usundheder

hos medarbejderne. De faktorer som Herzberg betegnede som hygiejnefaktorer er;

firmapolitik, ledelse, løn, interpersonelle relationer, arbejdsforhold, vækstmulighed, private

faktorer, status og jobsikkerhed. Når disse faktorer kommer under det niveau, som

medarbejderne kan acceptere, vil de opleve at blive utilfredse. Omvendt hvis disse faktorer er

tilstede, vil medarbejderne blive mindre utilfredse. De vil ikke være tilfredse eller motiverede,

men derimod opnå et nulpunkt, hvor de hverken er utilfredse eller rigtigt tilfredse.

Motivationsfaktorerne er derimod de faktorer, som kan påvirke medarbejderne til at være

motiverede, og giver medarbejderen mulighed for at opnå de personlige sejre. Disse kan være

med til at give dem den indre ”drive”, som Herzberg håber at medarbejderne skal opnå.

Motivationsfaktorerne betegner Herzberg som; præstation, anerkendelse, selve arbejdet,

ansvar og forfremmelse (Ibid s. 137).

12

Et andet opgør med den behavioristiske opfattelse kom med Hackman & Oldham i 1980. De

mente, at den klassiske motivationsteoris måde at arbejde på ville føre til demotiverede

medarbejdere (Hein 2009, s. 146-149). Hackman & Oldham fokuserer på at skabe indre

motivation. Medarbejdere har, ifølge Hackman & Oldham, høj indre motivation når deres

følelser er tæt forbundet med, hvordan de performer på jobbet. For at sikre medarbejdere med

denne indstilling, er det vigtigt at matche medarbejderne korrekt til det job de udfører. For at

opnå høj indre arbejdsmotivation, kræver det at medarbejderen har kendskab til arbejdet.

Medarbejderne skal opleve ansvar for resultaterne, og arbejdet skal opfattes som meningsfuldt

i overensstemmelse med deres egne værdier (Hackmann & Oldham 1980, s. 71-73). For

Hackman & Oldham har motivationen mere at gøre med, hvordan opgaverne er designet og

ledet end de personlige dispositioner hos medarbejderne (Ibid., s. 77).

På samme tid som Hackman og Oldham præsenterede deres jobdesignteori, fremlagde Ryan

& Deci en anden teori om, hvad der motiverer mennesker. I deres ”Self-determination

Theory” skelner de mellem to forskellige typer af motivation; indre og ydre. Indre motivation

er lysten til at udføre en aktivitet for aktivitetens skyld, og ikke for et bestemt formål.

Handlingen udføres for den positive oplevelse, der er tilknyttet det at bruge og udvikle sine

evner (Ryan & Deci 2000, s. 2-4). Den indre motivation er en følelse mennesker oplever

allerede fra barndommen, hvor man er aktiv og nysgerrig, og vil lære og udforske verden

uden at forlange andre belønninger. Men de fleste aktiviteter vi udfører som voksne, skyldes

ikke indre motivation. Ryan & Deci definerer ydre motivation som de tilfælde, hvor

medarbejdere udfører en aktivitet for at opnå noget. Det kan eksempelvis være en belønning

nu og her, at man undgår straf, eller et langsigtet mål om en stor karriere (Ibid., s. 1-8).

Som denne gennemgang har belyst, har teorierne mange forskellige bud på, hvad motivation

er. Det de har til fælles er, at motivation er noget der får mennesker til at gøre noget. Hvad

enten det er igennem ydre påvirkning eller et behov medarbejderen har i sig selv. Denne

centrale pointe vil vi tage med, og i vores analyse vil vi kigge efter de forskellige typer af

motivation, som muligvis kan have en betydning for medarbejderne i hjemmeplejen.

13

Videnskabsteori og metode

Socialkonstruktivisme

Vores bevæggrunde for at vælge vores videnskabsteoretiske tilgang skal ses som en naturlig

forlængelse af den virkelighed, vi vil undersøge. Idet vi vil undersøge medarbejderes

motivation, skal vi sætte os ind den sociale virkelighed, som medarbejdere og ledere i

hjemmeplejen oplever hver dag. Vi mener bedst at kunne få svar på dette ved at vælge en

socialkonstruktivistisk tilgang, og vil nedenfor uddybe hvilken konsekvens, det har for vores

projekt (Fuglsang & Olsen 2005, s. 349).

Realisme, som er modpol til konstruktivismen, hævder at virkelighedens eksistens og

egenskaber er uafhængige af vores erkendelse af den, og at vi er i stand til at indsamle og

analysere objektive data om den. Konstruktivismen mener, at virkeligheden formes af vores

erkendelse af den, og at den er foranderlig. I opgaven kommer vi til at arbejde med begreber

og fænomener, der i høj grad er social skabte, og efter vores mening vil et konstruktivistisk

perspektiv gøre det muligt at lave en mere interessant opgave, end hvis vi havde valgt en mere

realistisk tilgang (Collin 2003, s. 13, Fuglsang & Olsen 2005, s. 349 og 353). Som metodisk

tilgang har vi taget udgangspunkt i hermeneutikken, fordi det kan være med til at give os

redskaberne til at skabe en forståelse af vores respondenter og deres motivation. Det giver os

muligheden for, at få indsigt i respondenternes intentioner, sætte sig i deres sted og analyserer

respondenternes besvarelser. Vi vil forklarer den forståelse vi får fra respondenterne og

dermed forsøge at klarlægge respondenternes meninger omkring motivation på arbejdspladsen

(Fuglsang & Olsen 2005, s. 317). Det vil vi komme nærmere ind på i vores metode afsnit.

Da socialkonstruktivisme dækker over et vidt spektrum af teoridannelser, vil vi bruge dette

afsnit til at forklare hvad vi forstår ved socialkonstruktivisme, og hvordan denne forståelse vil

påvirke vores opgave.

Idéhistorisk stammer konstruktivismen helt tilbage fra de græske tænkere for 2.500 år siden,

men den konstruktivisme vi kender i dag stammer fra Immanuel Kant. Kant gør op med

forestillingen om, at virkeligheden går forud for den erkendende, altså, at der er forskel på

virkeligheden og vores viden om den. En anden vigtig lære fra Kant er, hvordan sproget

spiller en rolle for erkendelsen. Ifølge ham kan man intet erkende uden hjælp af begreber, og

14

dermed bliver det man beskriver bestemt af sproget (Fuglsang & Olsen 2005, s. 355-357;

Collin 2003 s. 13-15).

Siden har mange andre konstruktivister bidraget til at gøre konstruktivisme til en hel

teoriretning. De forskellige positioner kan klassificeres ud fra følgende dimensioner:

Fysisk virkelighed Samfundsmæssig og menneskelig virkelighed

Erkendels

esteoretisk

konstrukti

visme

Vores videnskabelige viden

om den fysiske virkelighed er

en konstruktion

Vores videnskabelige og dagligdags viden om

den samfundsmæssige og menneskelige

virkelighed er en konstruktion

Ontologisk

konstruktiv

isme

Den fysiske virkelighed er en

konstruktion af vores

videnskabelige viden om den

Den samfundsmæssige og menneskelige

virkelighed er en konstruktion

i) a

f vores videnskabelige viden om den; eller

ii) A

f vores dagligdags om den;

iii) A

f sådanne abstrakte størrelser som ”epistemer”

mm. (Figur 1 - Collin 2003, s. 24)

Som man kan se af den ovenstående figur, differentierer Collin mellem fire ”typer

konstruktivisme: Nogle konstruktivister hævder, at vores viden om virkeligheden er en

konstruktion, og at man ikke kan skelne mellem ægte viden og det der regnes for viden. Mens

andre konstruktivister mener at selve virkeligheden er en konstruktion. Det kaldes

henholdsvis erkendelsesteoretisk konstruktivisme og ontologisk konstruktivisme.

Vores forståelse af verden er bedst beskrevet ved den erkendelsesteoretiske konstruktivisme,

der er en moderat form for konstruktivisme. Dermed forstår vi, at et fænomen der ser ud til at

være naturligt, universelt, tidløst og givet, ved nærmere eftersyn viser sig at være lokalt og

historisk betinget.

Nogle konstruktivister beskæftiger sig med naturvidenskaberne og den fysiske verden, mens

andre beskæftiger sig med samfunds- og humanvidenskaberne. I kraft af vores

problemformulering, er det samfundet, der er interessant for vores opgave.

15

Hermeneutisk metode

Vi vil i vores opgave tage vores udgangspunkt i de aktører som er med til at skabe

virkeligheden for medarbejderne og lederne i hjemmeplejen. For at kunne sige noget

meningsfuldt, er det derfor nødvendigt at kunne sætte sig ind i deres forståelse og opfattelse af

de forhold, som er gældende for dem i deres hverdag. Til at kunne gøre det, vil vi benytte os

af hermeneutikken som metodisk tilgang, og i dette afsnit skitseres det, hvad dette indebærer.

Den verden som møder os i vores undersøgelser, vil ikke altid være umiddelbar at fortolke, da

de sociale rammer og strukturer er med til at skabe en forståelsesverden som

udefrakommende ikke altid vil kunne finde mening i. Ved at have en hermeneutisk tilgang, vil

vi gerne opnå en større forståelse og dermed gøre det muligt at fortolke og analyserer den

virkelighed som medarbejdere og ledere beskriver for os (Fuglsang & Olsen 2005, s. 310).

Derfor er det nødvendigt at fortolke og skabe mening i det vi undersøger, ved at forsøge at

spørge ind til de underliggende forståelser, motiver og følelser bag det der bliver sagt af det

enkelte individ.

Som udgangspunkt var hermeneutikken en lære om at fortolke og forstå tekster, men har siden

udviklet sig til at blive en mere generel fortolkningslære indenfor tekster, dialog og samtale,

og ud fra den forståelse vil vi benytte hermeneutikken (ibid., s. 311). Hermeneutikken er

derfor helt central i vores benyttelse af interview, idet den er med til at skabe et

udgangspunkt, hvor vi har mulighed for at fortolke og belyse den tekst, som

interviewpersonen mundtligt leverer til os som interviewpersoner. Dernæst er den også

brugbar idet den giver en forståelse for, hvordan vi kan forstå og udvide vores forståelse af de

fænomener og den livsverden som vores interviewpersoner præsenterer for os (Kvale 2005, s.

56). Vi har dernæst mulighed, med vores forståelse ud fra den indsamlede empiri, at

dokumentere og analyserer den livsverden som er blevet lagt ud for os.

Den hermeneutiske cirkel

Den hermeneutiske cirkel er et meget centralt begreb i hermeneutikken, og handler om den

vekselvirkning man forsøger at foretage i forståelsen og fortolkningen af en dialog eller

samtale. Helt præcist går den hermeneutisk cirkel ud på, at vi kun kan forstå helheden ud fra

16

delene og omvendt kun kan forstå delene ud fra helheden. Det er således forståelsen og

refleksionen over dette, som gør os i stand til at opnå en større viden om vores emne. I en

interviewsituation vil vi således skulle forholde os til den helhed som den interviewede taler

om, samtidig med at vi skal forstå de dele som er i selve samtalesituationen. Vi skal kunne

leve os ind i den anden persons verden, og derved kunne genfortælle den mening den

interviewede forsøger at give os en forståelse af. Vi kan ikke fortolke og forstå det vi

undersøger, hvis vi ikke forsøger at sætte os ind i den begrebsramme og de normer der er

gældende i de organisatoriske rammer vi undersøger (ibid., s. 313).

Den hermeneutiske cirkel skal forstås i et fortolkningsperspektiv som en spiral, idet at det er

en aldrig afsluttet forståelsesproces, hvori der konstant opnås en større viden (Ibid., s. 320).

Konkret vil det betyde, at vi igennem vores databehandling for eksempel har mulighed for i

vores første gennemlæsning og analyse af vores data at få en bestemt opfattelse af den data vi

har indsamlet. Undervejs i vores analyse vil vi kontinuerligt bevæge os tilbage til vores data

for at gå dybere ned i de enkelte dele, hvilket vil være med til at rykke vores forståelse af den

mening vi oprindeligt fik om helheden af dataene. En problemstilling man kan påpege i

forhold til den hermeneutiske cirkel, er så om man nogensinde kan foretage en konklusion på

den indsamlede data, da vi konstant har mulighed for at opnå mere viden om de fænomener vi

undersøger. For at imødekomme denne kritik, mener man indenfor hermeneutikken, at

meningsfortolkningen kan ophøre, når der er nået en helhed og forståelse uden indre

modsigelse (Ibid., s. 58).

Konsekvenser for vores opgave

Som konstruktivister anerkender vi, at vi ikke kan finde ”den sande virkelighed”, kun en

version. Vores analyse og vores svar, vil være afhængige af vores egen indgangsvinkel og

valg. Vores resultater vil for eksempel afhænge af hvem vi vælger at spørge og hvordan vi

spørger. I de respektive afdelinger kan der være forskellige opfattelser af de ord og begreber

vi ønsker at tale med fokuspersonerne om. Endelig vil vi, når vi laver analysen, lægge vægt på

nogle udtalelser frem for andre, alt efter hvilke elementer vi mener er mest interessante for

vores analyse. Den hermeneutiske tilgang, vil påvirke den måde vi vælger at analysere vores

data. For at komme ind i medarbejdernes forståelsesverden, vil vi lave en uddybende

17

beskrivelse og analyse af medarbejdernes udtalelser. Vi skal være opmærksomme på at vores

egen viden og holdninger vil påvirke vores analyse, og vil derfor synliggøre dette i vores

forforståelse.

Vores forforståelse

Forforståelse sætter betingelser for forståelse, og den omfatter alt, hvad vi på forhånd ved

eller tror om den anden eller det andet vi skal forstå. Forforståelsen vil altid være på spil og

ofte ubemærket. Selvom vi som forskere forsøger at frigøre os fra egne værdier, følelser og

holdninger, så vil vi altid bringe en forforståelse med ind i vores opgave. Ved at redegøre for

vores forforståelse håber vi, at vi nemmere kan udfordre vores fordomme, og dermed gøre det

klart hvilken indgangsvinkel vi har, overfor læseren. Vi vil derfor ikke forsøge at argumentere

for at vi kan observerer et objekt objektivt, men tror i stedet på at vi altid forstår ud fra en

bestemt forståelseshorisont. Forforståelsen er derfor produktiv (Fuglsang & Olsen 2005, s.

322-323).

På baggrund af vores viden om motivation og om forholdene i hjemmeplejen er vores

forforståelse derfor, at strukturerne i hjemmeplejen kan være problematiske. De regler og

krav, der er indført gennem de seneste år, kan hæmme medarbejdernes mulighed for at udføre

et arbejde, der lever op til deres egne værdier og normer. Dette kan lede til et demotiverende

arbejdsmiljø i hjemmeplejen.

18

Undersøgelsesdesign

Som vi har beskrevet i vores problemfelt, vil vi meget gerne undersøge, hvordan de ansatte i

hjemmeplejen motiveres.

Vi har valgt en induktiv metode i vores undersøgelse, hvor vi starter med at indsamle empiri,

og først derefter inddrager teorier. Alternativt kunne vi have brugt en deduktiv metode, hvor

man først skaber sig en forståelse af, hvilke faktorer, der kunne påvirke motivationen, for

derefter at gå ud og undersøge, hvor vidt det er tilfældet. Som vi har vist i den teoretiske

gennemgang, findes der mange spændende teorier om motivation, og det ville derfor også

være interessant at lave opgaven på den måde. Vi vurderer dog, at det er svært på forhånd at

vurdere, hvilke teorier, der vil være relevante i netop denne kontekst. En af ulemperne ved en

deduktiv metode kan være, at man kommer til at overse relevante sammenhænge, fordi man

fokuserer på det teorierne foreskriver. Da vi gerne vil være så åbne som muligt, så vi kan få

øje på mulige motivationsfaktorer, som er særlige for netop denne kontekst, har vi valgt en

induktiv metode. Efter vi har analyseret vores egne data, vil vi inddrage teorier og

konklusioner fra andre studier, som kan hjælpe med at sætte vores resultater ind i en større

sammenhæng.

Ud fra vores videnskabsteoretiske udgangspunkt, mener vi, at vi kan få den bedste forståelse

af vores empiri, ved at benytte kvalitative metoder til at indsamle data. Vi vil benytte

casestudier af to forskellige kommuner: Kalundborg og Hvidovre.

Vi starter med at indsamle vores data fra interviews som vores primære empiri. I første del af

vores empiriindsamling vil vi benytte os af enkeltinterviews med medarbejdere og ledere i

hjemmeplejen. Vi vil derefter gennemføre gruppefokusinterviews, for at følge op på de fund

vi har gjort i første dataindsamling. Med udgangspunkt i respondenternes fortællinger, vil vi

gribe fat i relevante teorier, som kan være med til at danne en forklaringsmodel omkring de

tendenser, vi ser i hjemmeplejen (Olsen & Pedersen 2006, s. 151-152).

19

Interviewguide

I dette afsnit vil vi forklare om de valg vi har truffet i forbindelse med vores kvalitative

interviews.

Samtale og kommunikation er en grundlæggende interaktionsform mellem mennesker, og er

med til at skabe forståelse og indsigt. Igennem spørgsmål, svar og fortolkning skaber vi en

større forståelse af det synspunkt vi selv har, og den måde den interviewede person ser verden

på. Vi vil benytte os af interview som interaktionsform, for derigennem at få en større

forståelse for den livsverden vores interviewperson befinder sig i. Denne form for interview

beskrives også som;

”...et interview, der har til formål at indhente beskrivelser af den interviewedes

livsverden med henblik på at fortolke betydningen af de beskrevne fænomener”

(Kvale 2005, s. 19)

Vi har valgt at arbejde med semistruktureret interviews, som vores tilgang til interviewet, da

vi mener at denne tilgang kan være med til at finde frem til de svar og den viden, som vi søger

i vores undersøgelse. I det semistrukturerede interview vælger vi et overordnet tema, som vi

gennemgår med nogle vejledende spørgsmål, mens vi samtidig giver plads til at den

vejledende plan kan ændre sig undervejs. Der er mulighed for at forfølge spændende svar og

dykke dybere ned i de enkelte oplevelser, hvis vi som interviewere mener, at det kan være en

fordel for undersøgelsen. Samtidig får vi også mulighed for, at få en større naturlighed ind i

interviewet. Dette kan bevirke, at vi får en mere fortrolig samtale med vores

interviewpersoner (Ibid., s. 129).

For at skabe en fortrolighed med vores interviewpersoner, har vi gjort os nogle tanker

omkring, hvordan vi skaber en god kontakt med vores interviewpersoner og giver en

forståelse af formålet med det interview vi vil gennemføre. Derfor briefer vi kort

interviewpersonerne omkring hvad vi vil gennemgå med dem, og hvad formålet med vores

interview er. Vi skal i den forbindelse være opmærksomme på at lytte og være interesserede i

de svar som interviewpersonen kommer med, for at skabe den tillid som er nødvendig i en

interviewsituation. Tilliden er vigtig, da interviewpersonen ofte skal snakke om tanker og

følelser omkring deres job, som er en stor del af deres liv (Ibid., s. 132-133).

20

Etiske overvejelser i forbindelse med vores interviews

Vi har i forbindelse med vores interviews været opmærksomme på, at der kan være forhold

som vi skal tage højde for og informere vores interviewpersoner om inden påbegyndelsen af

interviewene. Det har blandt andet været vigtigt for os, at give vores interviewpersoner

information omkring vores projekt og det formål vi går til interviewet med. Vi har desuden

valgt, at fremsende den overordnede interviewguide til medarbejdere og ledere på forhånd, da

vi vurderede at det ville give dem større tryghed, når de kendte emner og spørgsmål på

forhånd. Ideelt ville det være et helt frivilligt forløb, hvor interviewpersonen til enhver tid skal

kunne trække sig fra interviewet eller nægte at svare på spørgsmål, hvis det findes

nødvendigt. I vores søgen efter relevante interviewpersoner har vi igennem en kontaktperson i

Hvidovre Kommune samt Kalundborg Kommune fået 11 interviews i stand. Det har været

igennem en overordnet/leder, hvilket umiskendeligt er med til at lægge et vis pres på

interviewpersonerne og derved fjerne en del af frivilligheden ved vores interviews. Det er

derfor muligt, at de ikke føler det er så frivilligt, som vi godt kunne ønske os, men det har

været en nødvendig fremgangsmåde. Det skyldes at medarbejderne i hjemmeplejen arbejder

efter nogle fastlagte tidsskemaer, og derfor har det været nødvendigt at få accept igennem

øverste ledelse for at sikre den nødvendige tid til interviewene (Ibid., s. 118-119). Vi har

været opmærksomme på dette, og har derfor også ladet dem sige fra, hvis de ikke ønskede at

svare på nogle bestemte spørgsmål.

Der skal også tages højde for at svarene kan være præget af loyalitetsfølelsen overfor ledere

og andre kollegaer. Medarbejderne kan frygte at vi afsløre nogle svar, som ikke er

hensigtsmæssige i den daglige omgang med deres kollegaer. For at opnå fuld tillid fra den

interviewede, er vi derfor opmærksomme på at få kommunikeret vores holdning til

fortroligheden i interviewsituationen. Det er vigtigt for en åben og ærlig dialog, at interviewet

bliver behandlet med fuld fortrolighed og at vi derfor slører identiteten af den interviewede

igennem vores behandling af interviewet (Ibid., s. 120).

Med tanke på ovenstående problematik omkring fortrolighed, er det nødvendigt at være

opmærksom på, at vores data fra gruppefokusinterviews, kan være påvirkede de roller som

medarbejderne indtager i den konstruerede situation som et gruppefokusinterview er. Vi kan

21

ikke se bort fra, at besvarelser kan være påvirket af, hvad der er legitimeret som korrekte svar

i den organisation vi undersøger. Vi har ikke mulighed for at reducere denne usikkerhed, men

kan blot italesætte disse problematikker i interviewsituationen. Samtidig mener vi også, at

gruppefokusinterview kan være med til at løsne op for svære emner. Det kan give os

mulighed for at gå dybere ned i nogle spørgsmål, og skabe en dynamik som vi ikke har lige så

stor mulighed for at benytte os af i enkeltinterviews.

Transskribering og analyse af interview

Vi har valgt at transskribere vores interviews, i den overbevisning at det vil lette vores arbejde

i den kommende analyse. I vores transskribering har vi tilstræbt at gengive vores samtale

ordret, men har udeladt pauselyde og udtryksformer som ”øh”, ”Mm” osv.. Som supplement

til vores transskribering har vi valgt at lade liveoptagelser af vores interviews indgå, som en

del af vores bilag. Dette har vi valgt ud fra den overbevisning at det vil være med til at give en

mindre forvrængning af den mening og forståelse, som bliver lagt i de ting der bliver sagt

(ibid., kap. 8). Det bliver ofte pointeret, at transskriberingen er en del processen i at forstå et

interview. Vi mener også, at kombinationen med aktiv lytning af lydfilerne kan give en bedre

gengivelse i vores analyse, og vil gøre det muligt at bearbejde materialet grundigt. Vi vil

derefter foretage en meningskondensering samt indsætte relevante citater, som vi vil samle i

vores analyse af interviewene. Hermed forsøger vi, i henhold til vores egen forståelse, at

nedskrive den opfattelse vi har fået af de interviewedes livsverden og giver vores fortolkning

undervejs (Ibid., s. 190).

Valg af spørgsmål

Indledende spørgsmål:

Vi har valgt at starte med nogle enkle spørgsmål omkring interviewpersonens arbejde. Det er

valgt for at lave en nem start, hvor vi kan skabe en forståelse af interview personen, og give

en fortrolighed. Samtidig giver det os en forståelse af den person vi sidder overfor og (hendes)

baggrund, som vi kan benytte videre i interviewet. Derudover er det med til, at løsne op for

stemningen og komme godt i gang med vores samtale.

Spørgsmål til motivation:

Begrebet motivation kan have mange betydninger, og man kunne derfor vælge først definere

begrebet før vil beder medarbejderne forklare om deres motivation. Vi har vurderet, at den

22

fremgangsmåde ikke er hensigtsmæssig i forhold til vores interviews, da det ville skabe mere

forvirring for interviewpersonerne. I stedet har vi valgt at spørge rundt om begrebet

motivation, ved at bruge en række synonymer, og derefter fortsætte af den vej

interviewpersonerne selv vælger. Vi vil derefter spørge ind til konkrete eksempler, for at

forstå hvad interviewpersonen udtrykker og lægger i udtalelsen.

Vi har benyttet os af indirekte/ projektive spørgsmål. Eksempelvis spørgsmål 6, hvor vi

spørger ”Hvad mener du at dine kollegaer vil sige, hvis vi spørger dem, hvad der giver dem

lyst til at arbejde”. Formålet med de projektive spørgsmål er, at interviewpersonen kan

henvise til andres holdninger, som indirekte kan være udsagn for personens egne holdninger

(Ibid., s. 38).

Den daglige struktur:

Sidst i interviewet forsøger vi, at få medarbejderne til at forholde sig mere direkte til de

strukturer der er gældende på området. Her spørger vi ind til, hvordan kontraktstyringen

påvirker deres hverdag og arbejdsgange. De medarbejdere der har været længe nok på

arbejdspladsen, bliver bedt om at sammenligne med før de nye strukturer blev indført. Når de

har reflekteret over den påvirkning disse strukturer har på deres hverdag, prøver vi af få dem

til at forholde sig til, hvordan det påvirker deres arbejde og derigennem motivation. Vi har

forsøgt at forholde os neutrale, for at være åbne for både positive og negative aspekter af de

strukturer der skaber rammerne for deres daglige arbejde.

Sonderende spørgsmål:

Da vi har valgt en semistruktureret interviewform, har vi stor mulighed for at gå uden for

spørgerammen. Derfor bruger vi sonderende spørgsmål, hvor vi forfølger den interviewedes

svar og beder dem om at uddybe og komme med eksempler (Ibid., s. 137).

23

Casebeskrivelse af hjemmeplejen

Fra husmoderafløsning til social- og sundhedsmedarbejdere

For at kunne give en grundig forståelse af vores diskussion om hjemmeplejen, vil vi kort

præsentere de væsentligste historiske begivenheder indenfor dette felt. Målet med dette er, at

give en forståelse af de holdninger, ideer og værdier der er grundstenen i nutidens

hjemmepleje. På denne måde kan vi give et billede af den diskurs, som medarbejderne i

hjemmeplejen arbejder indenfor i den offentlige sektor i Danmark.

Rødderne til nutidens hjemmepleje skal findes i tiden efter 2. verdenskrig. Det er her

grundstenene til nutidens hjemmepleje tager udgangspunkt, selvom der kan trækkes linjer

endnu længere tilbage. Efter verdenskrigen satte de politiske partier fokus på forebyggende

socialpolitik. De ville sikre husmoderafløsning som grundfæstet i den danske lovgivning. Det

betyder, at husmoderafløsning blev tilskudsberettiget og derfor anerkendt som en fast

bestanddel af den offentlige sektor (Petersen 2008, s. 44).

Inden dette fandtes der allerede 79 husmoderafløsningsordninger, som var dannet privat, for

at imødekomme den efterspørgsel der var for den hjemlige pleje til de mindre bemidlede

familier. Især Røde Kors og andre organisationer gik forrest i dannelsen af disse ordninger.

Det formodes derfor at det har været en stor hjælp for de trængende, da det blev vedtaget ved

lov at danne husmoderafløsning indenfor den offentlige sektor i 1949. Fokus var dog lidt

anderledes dengang i forhold til den hjemmepleje vi har i dag. Dengang var fokus rettet mod

at aflaste sygdom eller enlige mødre med huslige gerninger. I byerne blev behovet for at passe

på de ældre også anerkendt

Tidligere hjalp familie og slægtninge til hvis der opstod sygdom eller andre problemer, men i

og med at kvinder begyndte at deltage mere på arbejdsmarkedet, blev det mere nødvendigt

med en ordning, som kunne tage hånd om de svage og udsatte. Men der var også økonomiske

grunde til, at man valgte at oprette disse ordninger. Da husmoderafløsning havde et

forebyggende sigte, argumenterede man for, at det ville spare det offentlige for en større

økonomisk byrde. Herved undgik den offentlige sektor at indlægge ældre og udsatte på

hospitaler osv., hvis der blev ydet den forebyggende hjælp som ordningen gav. Det gav derfor

24

god mening, at støtte de svage på denne måde, og dermed spare på de offentlige ressourcer

(Ibid., s. 45).

Det kommunale udvalg som var blevet nedsat i forbindelse med opstarten af

husmoderafløsning i 1949 indså, at man var nødt til at skabe klare retningslinjer indenfor dette

felt, for at sikre faste arbejdspladser. Førhen var det været arbejdsløse der blev sat i en slags

”aktivering” som husmoderafløser, og det ville man gerne ændre. Husmoderafløsningen

skulle nu tage sig af:

Hjælp til familier med børn under 15 år, hvor moderen var syg eller indlagt

Barselspleje til de familier, hvor fødslen foregik i hjemmet

Hjælp til enlige erhvervsdrivende kvinder, hvis børn var syge

Hjælp til ægtepar, hvor husmoderen var syg og manden ikke kunne passe hjemmet

Hjælp til ældre ægtepar, hvis manden var syg og hustruen ikke kunne passe hjemmet

De sidste to punkter er en klar henvisning til det vi senere kommer til at kende som

hjemmehjælpen (Ibid., s. 47). Man ændrede fokus fra, at husmoderhjælpen kun var for

økonomiske svage familier, til at være en mere universel ordning, som kom til gavn for alle i

samfundet.

På dette tidspunkt var kravene til personalet anderledes end de krav der stilles til

medarbejderne i dag. At tage sig af andres hjem og yde omsorg til børn og svage, krævede

erfaring, omtanke og modenhed. Derfor stillede man det krav, at husmoderafløserne skulle

være imellem 30 og 40 år, da formodes at afløserne i denne alder oparbejdet en vis

livserfaring. Samtidig blev de helt unge anvendt i de private huslige erhverv, for at de på

denne måde selv kunne indsamle værdifuld erfaring. For at gøre arbejdet attraktivt mente det

kommunale udvalg, at det var nødvendigt at sikre at arbejdet var pensionsberettiget og med

fastansættelse. På det tidspunkt var det svært for 35-50 årige kvinder at finde arbejde. Denne

ordning kunne sikre en mindre arbejdsløshed blandt disse kvinder, samtidig med at

kommunen kunne trække på nogle af deres huslige erfaringer. Adgangskravene til dette

erhverv var, at kvinderne skulle gennemgå et kursus svarende til en til fem måneder, alt efter

25

hvilken baggrund og erfaring kvinderne havde (Ibid., s. 49). Efter nogle år blev ordningen

revideret, og i 1952 var der ansat 2.700 husmoderafløsere rundt om i landet.

Dannelsen af hjemmehjælpen

I 1960erne skete der en opblomstring af den danske økonomi, og hermed også en udvikling af

den danske velfærdsstat. Samtidig skete der en stigning i andelen af ældre, hvilket stillede

krav til, at man i højere grad fokuserede på denne gruppe. I 1958 begyndte man første gang at

skelne imellem de ældre der befandt sig på plejehjem, og dem der stadig befandt sig i

hjemmet og havde behov for ”hjemmepleje”.

Hjemmehjælpen var endnu ikke udbredt over hele landet, men flere kommuner begyndte på

frivillig basis at udbyde det til deres borgere. Her gjaldt det blandt andet om, at udføre

enkeltydelser, hvilket ifølge Det Socialpolitiske udvalg, kunne udføres uden forudgående

uddannelse for medarbejderne. Disse ydelser kunne være rengøring, vask, hygiejne og så

videre (Ibid., s. 75). Tidligere var rationalet, at undgå indlæggelse på sygehusene og der

kunne derfor spares spare penge ved at der blev udført op til seks timers hjemmehjælp to til

tre dage om ugen hos den ældre. Derudover så var der også et menneskeligt rationale, som

indebar at de ældre fik pleje i deres eget hjem, hvor de følte sig trygge og ikke

institutionaliseret. På denne måde var det muligt, at bryde de ældres ensomhed og samtidig

møde dem på deres ”hjemmebane” (Ibid., s. 79).

Der var dog en problemstilling i, at hjemmehjælperne ikke på samme vilkår kunne få en

uddannelse eller kursus, som husmoderafløserne kunne. I 1963 blev lovgivningen ændret

indenfor dette område og der blev nu en øget tilgangen til husmoderafløsningskurserne.

Dermed fik hjemmehjælperne adgang til den samme uddannelse. Det var ikke lovpligtigt at

have en uddannelse, men der var nu mulighed for det. De to fag blev ikke slået sammen, men

dette tiltag gav begge faggrupper mulighed for at tage kurserne. Paradoksalt set benyttede

kommunerne ofte husmoderafløseruddannede kvinder som hjemmehjælpere (Ibid., s. 80-81).

26

En væsentlig milesten blev sat i år 1968, da det her blev pålagt alle kommuner at tilbyde

hjemmehjælp til de ældre. I år 1978 blev det lovpligtigt at tage det tidligere omtalte kursus

(Ibid., s. 132).

Nyere tids hjemmehjælp

I år 1987 blev loven om ældreboliger vedtaget. Dette skulle sikre at de ældre havde mulighed

for medbestemmelse i deres egen hverdag. Politikerne begyndte at se behovet for

ældreboliger, som nu kom i fokus frem for plejehjem. Det gjorde det muligt at samle

ældreplejen centralt i kommunerne, og man undgik derved at adskille ægtefæller fra hinanden.

Det gjorde det også muligt at til- og fravælge sociale ydelser, idet de ældre blev inddraget i at

tage ansvaret for deres egen hverdag. Det var altså den enkeltes ønsker og præferencer, som

kom i ældrepolitikken fokuserede på (Ibid., s. 143). Det var samtidig en anerkendelse af, at de

ældre ikke var institutionaliserede individer, som havde mistet enhver form for selvstændig

identitet. Kommunen skulle tage hensyn til de ældre borgeres ønsker og behov, og være

opmærksom på at den eneste lighed imellem de ældre var, at de befandt sig i samme

aldersklasse. De ældre skulle ikke længere bo på institutioner, men bo i deres ”eget hjem”,

hvad enten det var ældreboligen eller bogstavelig talt i hjemmet (Ibid., s. 144). Disse tiltag

skulle øge samarbejdet imellem de forskellige sektorer for at forbedre kontinuiteten i plejen af

de ældre (Ibid., s. 146).

I slutningen af 1980erne blev det planlagt at hjemmehjælpen skulle være en gratis ydelse til

borgerne, og dermed nå ud til alle befolkningslag (Ibid., s. 138).

I 1990 skete der en fokusændring i den offentlige sektor, som nu skulle være mere effektiv og

gennemsigtig. Det foregik under ordene modernisering og afbureaukratisering, hvilket betød

at der skulle foretages en større decentralisering af styringen med økonomi og

budgetplanlægning. Desuden skulle der indføres øget konkurrence i det offentlige, hvilket

krævede en større privatisering, brugerbetaling og selvforvaltning. Disse tiltag skulle gøre det

muligt at give borgerne større valgfrihed, samt forbedre den samlede økonomiske situation i

Danmark. Det er klart, at disse tendenser peger mod det begreb vi senere kommer til at kende

27

som New Public Management (NPM). Disse tiltag iværksættes på baggrund af spørgsmålet

om man fik nok udbytte af de investerede penge i den offentlige sektor (Ibid., s. 150).

I 1997 blev muligheden for at indføre kvalitetsstandarder diskuteret, for at sikre den

nødvendige kvalitet af de leverede ydelser i ældreplejen. Meningen var, at give mulighed for

at give overblik over hvad hver enkelt ydelse skulle indeholde og på hvilke områder man

kunne dokumentere kvaliteten af ydelsen. Borgerne havde på den måde mulighed for at sikre

sig, at de fik den ydelse de var visiteret til og en kontinuitet mellem borgernes visiterede

ydelser. Det skulle være med til, at løse de problemstillingen decentraliseringen havde

medført trods det, at man stadig var optaget af tankegangen fra før indførelsen af New Public

Management. På baggrund af dette blev der indført kvalitetsstandarder og de blev godkendt i

december 1997 og blev derefter implementeret i ældreplejen (Ibid., s. 178-179).

I 2001 kom der igen øget fokus på at valgmulighederne og fleksibiliteten hos den visiterede

hjemmepleje. Det betød, at borgerne selv havde mulighed for at tilrettelægge den visiterede

ydelse, og dermed i samarbejde med visitationen havde mulighed for at få en mere

individualiseret ydelse. Tidligere havde hjemmeplejeren et bestemt antal timer hos den

enkelte borger, som hun/han rådede over i samarbejde med borgeren. I forbindelse med

indførelsen af visitationen blev arbejdet i langt mindre grad afhængig af plejerens faglige skøn

og gav mindre medindflydelse for plejeren (Ibid., s. 184-185). Visitationen består af højere

uddannede sundhedspersonaler, såsom sygeplejersker, ergoterapeuter med mere, som ikke har

en daglig kontakt med borgeren.

I forbindelse med moderniseringsreform i år 2002 blev der endnu engang sat fokus på, at

borgerne der blev serviceret af hjemmeplejen skulle have større indflydelse på deres eget liv.

Det skulle sikre højere kvalitet, give mere velfærd for borgernes penge og sikre at der ikke

forekommer en umyndiggørelse af de ældre i hjemmeplejen. Det skulle ske ved, at fremme

muligheden for at private aktører og frivillige aktører kunne byde ind på de offentlige opgaver

28

og ydelser (Ibid., s. 193). Hermed blev Frit Valgs ordningen bragt på banen, som et led i den

managementbølge som vi tidligere nævnte ved New Public Management.

I 2007 vedtog regeringen et forslag om hvordan de kunne forbedre hjemmeplejernes

motivation og tilfredshed på jobbet. For at give et kort uddrag vil vi opsummere de relevante

punkter (Ibid., s. 235):

Øget fokus på opkvalificering af faglige kompetence

Bedre rekruttering og fokus på at fastholde de studerende i SOSU uddannelserne

Bedre tilrettelæggelse af hverdagen og mere fleksibilitet

Opkvalificering af ledelseskompetencer

Forbedring af arbejdsmiljø

Bedre anerkendelse af medarbejdernes indsats

Vi har omtalt New Public Management kort i vores gennemgang af den historiske udvikling

for hjemmeplejen. Derfor vil vi gerne præciserer den udvikling og den påvirkning denne

udvikling har haft på hjemmeplejen, og hvilke elementer som helt konkret er blevet indført i

hjemmeplejen som følge af denne udvikling. Vi mener, at New Public Management har haft

en betydende påvirkning af medarbejdernes hverdag og den måde medarbejderne i

hjemmeplejen er blevet ledet på igennem de seneste år, og mener derfor det er interessant i

forhold til vores undersøgelse og som baggrundsviden til vores interviews.

New Public Management

I 1991 identificerede Christopher Hood den nyeste tendens indenfor offentlig ledelse, som

New Public Management (NPM). Begrebet dækker ikke over en enkelt teori, men er snarere

en betegnelse for mange forskellige forandringer i den offentlige sektor (Hood 1991, s. 1-4).

Den teoretiske inspiration til NPM kommer fra to forskellige teoriretninger (Ibid., s. 5-6)

29

1. Den ny-institutionelle økonomiske tanke ser alle aktører som nyttemaksimerende.

Principal-agent teorien har derfor haft væsentlig indflydelse på teorien, og den

foreskriver at man må skabe de rette kontrol- og styringssystemer for at sikre, at

offentligt ansatte handler mest hensigtsmæssigt.

2. Den anden vigtige del af NPM er den professionelle ledelse, som bliver studeret på

handelshøjskoler, og som kendes fra den private sektor. Denne tankegang lægger vægt

på anvendelsen af de menneskelige ressourcer, og fokuserer eksempelvis på

motivationsfaktorer og organisationskultur som styringsredskaber.

Ledelsesteorien bygger dermed på antagelser om tillid, hvorimod den ny-institutionelle

økonomi anser aktørerne for at være nyttemaksimerende. Der har været en løbende diskussion

omkring forholdet mellem de to teoriretninger, og mange reformer rummer i dag noget af

begge dele, selvom det er forskelligt fra land til land, hvilken retning der dominerer (Hood

1991, s. 5-6 og Greve 2002, s. 2-3).

NPM består ifølge Hood af syv doktriner, som vi også senere kan se er elementer som findes i

den danske udgave af NPM (Hood 1991, s. 4-5):

1. Professionel ledelse i den offentlige sektor. Der skal være synlige ledere, som er frie

til at lede

2. Eksplicitte standarder og kvantitative mål for performance.

3. Større vægt på output kontrol, for at skabe mere vægt på resultater end på processen.

4. En større opdeling af den offentlige sektor i mindre decentraliserede enheder.

5. Øget konkurrence i den offentlige sektor.

6. Fokus på ledelsesteknikker fra den private sektor.

7. Mere disciplin og sparsommelighed i ressourceanvendelsen, eller effektiviseringer

NPM har medført mange forskellige styringsredskaber i det offentlige. Her kan det blandt

andet nævnes værdibaseret ledelse, balanced scorecard, målstyring, udlicitering og

kontraktstyring som nogle af de styringsredskaber der er blevet benyttet efter NPM’s

30

begyndelse (Greve 2002, s. 3). Vi vil videre tage fat i kontraktstyring, da dette efter vores

mening er mest relevant og interessant i forhold til hjemmeplejen.

Kontraktstyring som en del af New Public Management

Som en del af den omtalte NPM udvikling, som har påvirket de offentlige institutioner i

Danmark det seneste årti, er kontraktstyringen en af de dele som er implementeret i vores to

cases.

Kontraktstyring har fået en stor udbredelse i Danmark, og allerede i 2002 havde 7 kommuner

fuldt kontraktstyring, 54 kommuner erfaringer med kontraktstyring og 31 kommuner var ved

at indfører kontraktstyring (Ejersbo & Greve 2002, s. 199). Tallet er formodentligt steget

siden da, og i både Kalundborg og Hvidovre kommune har man kørt et projekt for at indføre

kontraktstyring siden 2002 (Elbek-Vejrup, Hvidovre Kommune).

Før vi begynder at tale om kontrakt i det offentlige, er det på sin plads at definerer hvad vi

mener når vi omtaler en ”kontrakt”. De fleste af os har en forståelse af hvad en kontrakt går

ud på, men alligevel afgør den kontekst de bliver indgået i, hvordan de fungerer og hvad de

påvirker.

I den offentlige sektor er der to former for kontrakter:

1. Udliciteringskontrakter

2. Interne kontrakter i kommunen

Interne kontrakter er kendetegnet ved at der i modsætning til de private kontrakter er et mere

ulige forhold mellem parterne i kontrakten. Det er som udgangspunkt en kontrakt mellem en

overordnet enhed og en underordnet. For det andet er kontrakterne ofte pålagt fra den

overordnede enhed, og dermed foregår det ikke på et frivilligt grundlag og der er desuden

sjældent nogle direkte sanktioner hvis kontrakten ikke overholdes (Ibid., s. 17).

31

Detaljegraden i kontrakten er et parameter som bestemmer hvor blød eller hård kontrakten er.

I de hårde kontrakter, som også omtales som de klassiske kontrakter, forsøger man at

specificerer så mange detaljer som muligt, så der bliver så lille mulighed og risiko for, at der

kan ske andet end det der står i kontrakten under kontraktperioden1. I den anden ende af

spektret, har vi den bløde kontrakt eller den relationelle kontrakt, hvor detaljeringsgraden er

mindre, idet det vil være for omkostningsfuldt at skulle nedskrive alle detaljer (Ibid., s. 19).

Nogle mener at kontraktens evne til at skabe dialog (Greve 2002), er den vigtigste egenskab

som den tilføre den offentlige administration og er med til at åbne op for konstant forbedring

af de ydelser som det offentlige leverer til borgerne (Ibid., s. 22). I det offentlige er der

forskellige kontraktformer, såsom resultatkontrakter, afdelingskontrakt, udviklingskontrakter,

udliciteringskontrakter og meget mere.

Kommunal kontraktstyring

Intern kontraktstyring har været på dagsordenen siden starten af 90erne, og stammer fra New

Public Management (NPM) tankegangen eller som en forlængelse af den bølge af

styringsformer som NPM har grundlagt. Der er sket en decentralisering, hvor man har bragt

mere magt ud til udførerne og væk fra beslutningstagerne. Kontraktstyringen skal regulerer

det offentlige marked på private markedsbetingelser og øge muligheden for, at man kan

sammenligne de private udbydere med de offentlige services samt imellem de offentlige

institutioner ligegyldigt geografisk placering (Ibid., s. 121).

Visionen for kontraktstyring er, at kombinerer de stærke kræfter fra det frie marked med den

offentlige produktion af services. Mange steder ser man kontraktstyring som en metode, til at

skabe sammenlignelighed i mellem de offentlige institutioner og de private organisationer der

byder sig ind på de offentlige opgaver. Det er altså muligt at se kontraktstyringen, som et

redskab til at forbedre de offentlige institutioner, ved at lade dem blive mere

konkurrencedygtige og effektive (Ibid., s. 122).

1 Den hårde kontrakt bliver diskuteret under Principal-agent-teorien, hvor principalen forsøger at få agenten til at

udfører en bestemt opgave. Det forudsættes dog, at agenten kan skjule informationer og sine handlinger for

principalen, som derfor har brug for overvågningssystemer for at sikre at kontrakten bliver overholdt. Udfordringen

er at skabe incitamentssystemer som understøtter den ønskede adfærd og samtidig skabe kontrolsystemer som kan

sikre principalen får det som er aftalt i kontrakten (Ejersbo & Greve 2002, s. 20)

32

Man kan i henhold til de ovenstående pointer, se kontraktstyring som en del af et

paradigmeskifte indenfor den offentlige sektor. Fokus, værdier og normer bliver flyttet

markant med indførelsen af liberale markedstanker, som skal effektivisere de offentlige

ydelser, for at skabe den bedste udnyttelse af skattekronerne for den enkelte borger.

BUM-modellen som kontraktstyring i hjemmeplejen

Den mest benyttede interne kontraktstyringsform i hjemmeplejen, er Bestiller-Udfører-

Modtager modellen også kaldet BUM. I denne form for kontraktstyring, er det Bestiller der

bestemmer hvilke ydelser der skal udføres og hvor lang tid og hvor mange ressourcer

borgeren skal tildeles. Hos hjemmeplejen bliver denne vurdering udført af en visitator, som

sidder centralt og ikke som sådan har noget at gøre med den daglige udførelse af opgaverne i

hjemmeplejerne. Dette medvirker til, at der er en klar opdeling mellem det kommunale niveau

og den enkelte hjemmepleje institution. Der skal løbende foretages evaluering og vurdering af

de tildelte ydelser, for at følge op på den kvalitet der bliver udført hos borgeren

(Socialministeriet 2002, s. 32).

Parallelt med BUM-modellen, benytter man også nogle kvalitetsstandarder, som er opbygget

om det projekt der kaldes Fælles Sprog. Dette tiltag indsamler oplysninger omkring alle

visiterede borger, hvad de kan og hvilke ydelser de er blevet tildelt for at løse den enkelte

borgers udfordringer. Ved at standardiserer de parametre hvorfra bestilleren kan vurderer

borgeren og de ydelser der kan tildeles, opnår man en langt større gennemsigtighed og

overskuelighed over hvad der bliver leveret og udført. Det giver bedre mulighed for at udnytte

ressourcer og forbedre hjemmeplejen (KL 2002, s. 13-17).

De forhold som påvirker hjemmeplejen og den medarbejdere er omfattende, og har haft

påvirket deres arbejdsplads og arbejdsmetoder igennem ca. 10 år. Overordnet er disse

ændringer gået under NPM bølger, og helt konkret har BUM-modellen været udtryk for den

fokusændring som NPM har medført. Vi har udvalgt to cases til at belyse vores

33

problemstilling, hjemmeplejen i Hvidovre og Kalundborg. I næste afsnit vil i give et kort

indblik i de to organisationer.

Hjemmeplejen i Hvidovre kommune

Vores første case er hjemmeplejen i Hvidovre Kommune. Hvidovre er en forstad til

København med ca. 50.000 indbyggere. Heraf får ca. 1.700 borgere hjemmehjælp (Hvidovre i

tal 2011).

Den kommunale hjemmepleje er ledet af Udførerchef, Bettina Hardt-Madsen, som har siddet i

stillingen i 3 år. Ud over hjemmeplejen har hun ansvaret for hjemmesygeplejen, elever,

omsorgssystemet Care, demensområdet, hjælpemidler og træningsområdet. Ud over

udførerchefen består den kommunale hjemmepleje af en driftsleder og en række grupper med

hver deres gruppeleder.

(Figur 2 - Organisationsplan for udførerenheden i Hvidovre Hjemmepleje)

34

Vi har taget udgangspunkt i to af grupperne i dette speciale. De to grupper har hver sin leder,

henholdsvis 17 og 19 medarbejdere og ca. 3 elever.

De to grupper holder til på samme adresse i Hvidovre. Hver morgen holder grupperne et

morgenmøde på syv minutter, hvor man får udleveret en liste over de borger man skal køre ud

til i dag. Her bliver også givet beskeder, hvis der er sket noget i løbet af natten.

Medarbejderne i grupperne arbejder inde i Hvidovre By, og de kører derfor ud til borgerne på

cykel. I frokostpausen kommer man tilbage og spiser sin frokost, hvorefter man kører ud igen.

Hvidovre kommune benytter BUM modellen. Det betyder at borgere, der har brug for hjælp,

bliver visiteret af bestillerenheden til ydelser. Ydelserne er fastlagt i politisk vedtagne

kvalitetsstandarder. Derefter kan borgerne vælge mellem forskellige udbydere. Den

kommunale hjemmepleje er en af udbyderne, og de leverer personlig pleje, praktisk hjælp og

sygepleje til borgere i Hvidovre Kommune. I praksis fungerer det sådan, at hver gruppeleder

har ansvaret for sit eget regnskab. Kommunen betaler en timepris for ydelserne, og det er

derefter gruppelederens ansvar at få regnskabet til at gå op. Det er også gruppelederen, der

planlægger dagen for medarbejderne. Udførerchefen har fravalgt at bruge PDA´er i arbejdet,

da hun mener at det er en unødvendig kontrol. Derfor mødes medarbejderne hver morgen syv

minutter og får udleveret lister over dagens opgaver (Hvidovre i tal 2011; Interview med

Bettina Hardt-Madsen; Ejersbo og Greve 2002, s. 18-22; Hvidovre Kommune 2009-2010).

Hjemmeplejen i Kalundborg Kommune

Kalundborg Kommune ligger i Region Sjælland. Ligesom i Hvidovre er der ca. 50.000

indbyggere i Kalundborg.

I Kalundborg Kommune har man organiseret ældreområdet med fem ligestillede

områdechefer. Vi har talt med Lone Reuter, der er leder af den Integrerede Pleje Syd, som

rummer tre plejecentre og tre fritvalgsgrupper (udkørende hjemmehjælpere). Hun har siddet i

denne stilling fra 1. Januar 2011, men har haft en lignende stilling i Høng Kommune siden

2002 (Kalundborg Kommune 2009-2011; Interview med Lone Reuter)

35

(Figur 3 - Organisationsplan for ældreområdet i Kalundborg kommune)

Vi har brugt to af fritvalgsgrupperne som udgangspunkt for denne opgave. De har henholdsvis

20 og 30 fastansatte og et antal elever. Grupperne hører til på plejehjem i to mindre byer i

kommunen. Begge grupper mødes hver morgen i 15 minutter, hvorefter de kører ud til

borgere i bil eller på cykel.

Da Kalundborg Kommune består af fem forskellige kommuner, der blev lagt sammen i

forbindelse med kommunalreformen i 2007, gennemgår hjemmeplejen løbende forandringer.

Begge grupper benyttede i forvejen BUM modellen, og i dag har Kalundborg Kommune et

fælles visitationsteam, der vurderer hvilken hjælp borgerne skal modtage. De enkelte

hjemmeplejegrupper bliver afregnet efter det antal minutter man leveret til borgeren. Bilag ..

viser de kvalitetsstandarder, visitationsenheden vurderer efter, samt de minutter der tildeles

for hver ydelse. På dette punkt minder de to cases meget om hinanden. Der er dog også

forskelle på de to kommuner. I Kalundborg Kommune har man valgt at indføre PDA’er, som

36

medarbejderne har med ude hos borgerne. Her er deres planer lagt ind, og de kan

dokumentere, hvilke opgaver de har udført. Endvidere kan PDA’erne også bruges til at

kommunikere med kollegaer, leder, visitationsteamet. I de to grupper har man valgt at opdele

medarbejderne i teams, der selv planlægger deres arbejdsdag. De fleste tider er lagt ind i

systemerne på forhånd, men medarbejderne har eksempelvis ansvaret for at lægge ændringer

ind og fordele opgaverne på de medarbejdere, der er på arbejde (Kalundborg Kommune 2007;

Interview med Lone Reuter).

37

Analyse og diskussion

I vores analyse af motivation i hjemmeplejen, har vi valgt en induktiv metode. Derfor tager vi

udgangspunkt i en empirisk analyse på baggrund af de data vi har indsamlet i interviews med

ledere og medarbejdere i hjemmeplejen. I første del af analysen vil vi strukturere vores data,

og derigennem skabe en forståelse af, hvilke faktorer der kunne være vigtige for

medarbejdernes motivation. Derefter vil vi præsentere anden del af vores empiri indsamling,

hvor vi bad medarbejderne om at diskutere vores fund i fokusgrupper. På baggrund af den

forståelse vi opnåede fra fokusgrupperne, konkluderer vi til sidst i den empiriske analyse,

hvilke motivationsfaktorer der er vigtigst for medarbejderne i hjemmeplejen.

Motivationsfaktorerne diskuterer vi yderligere i den teoretiske analyse. Her udvælger vi

relevante teorier, der kan give os en mere uddybende forståelse af faktorerne. Til sidst vil vi

bruge de faktorer vi har fundet, til at analysere mulighederne for at fastholde eller styrke

motivationen. Igennem analysen inddrager vi empiriske eksempler fra andre undersøgelser,

når det kan bidrage til forståelsen eller udfordre vores resultater.

Empirisk analyse første del

Vi vil i det kommende afsnit analysere vores empiriske materiale, og præsentere de

motivationsfaktorer vi er stødt på i vores interviews, med medarbejderne i hjemmeplejen i

Hvidovre og Kalundborg Kommune. Analysen er bygget op omkring udsagn fra

medarbejdere og ledere, som beskriver deres oplevelser af arbejdslivet.

Formålet med denne analyse er at få en indsigt i medarbejdernes motivation, vi kan bruge som

baggrund for yderligere dataindsamling.

I det følgende afsnit vil vi gennemgå de motivationsfaktorer vi har observeret opdelt i fire

afsnit:

Ledelse af hjemmeplejegruppen

Personlige motivationsfaktorer

Feedback

38

Forholdet til kollegaer

Ledelse af hjemmeplejegruppen

Ledelse kommer til udtryk på mange måder. Ledelse kan være planlægning af arbejdet og

lederens rolle i arbejdsdagen, men kan også komme til udtryk igennem mere indirekte former

for ledelse. Nedenfor vil vi præsentere nogle af de udsagn som vi er stødt på hos

medarbejderne omkring den daglige ledelse i hjemmeplejen.

En forstående og synlig leder

Flere steder støder vi på udsagn om, hvordan ledelse bør være, og hvilken ledelse, der er

fremherskende i øjeblikket i hjemmeplejen. Der er fire af de syv medarbejdere, der udtrykker

et behov for at kunne åbne sig op for den nærmeste leder og kunne betro sig til dem. Det

udtrykker Medarbejder C bl.a. i nedenstående udtalelse. Ved spørgsmål om hvad en god leder

er, svarer medarbejderen således:

”Jamen at de er, at man kan samarbejde med dem. Hvis man har behov for at tale

med dem, hvis man ikke har det så godt. Hvis de kan læse en. Tilbage til 94-95, hvor

jeg startede hernede, der havde vi en, en leder dernede og hun kunne simpelthen se

på folk, at når man havde det skidt…. Der var hun bare så god til lige at hive, når

hun kunne se at jeg var ked af det, så hev hun os ind på kontoret, og simpelthen gav

omsorg. Det synes jeg, det er rart. Det kan vi også godt bruge Leder X til.”

(Medarbejder C 00:04:06-7)

Medarbejderen giver udtryk for at ”den gode ledelse”, hænger tæt sammen med lederens

evner til at have indsigt i medarbejdernes liv og følelser. Lederen skal altså have nogle

bestemte menneskelige og empatiske evner til at kunne sætte sig i medarbejderens sted.

Den kontakt der er mellem leder og medarbejder er begrænset i hjemmeplejen, af at

medarbejderne kører ude det meste af arbejdsdagen. Medarbejderne har dog altid mulighed

for at få fat i en leder. Både i Hvidovre og Kalundborg, har de et kort morgenmøde hver dag.

39

Her bliver det gjort klart hvordan ruterne ser ud og informeret om diverse ting omkring

borgernes tilstand og lignende. Derfor bliver lederens kontakt kort, og det stiller krav til at de

er i stand til hurtigt at få et overblik over medarbejdernes situation og eventuelle udfordringer

enten personlige eller arbejdsrelateret. To ledere udtrykker dette, herunder Leder A, som er

helt konkret med denne beskrivelse:

”.....de 6 minutter er guld værd. Altså jeg får sådan lige, jeg får sådan lige en runde,

sådan hvordan ser de ud alle sammen. Er der nogen der sidder med røde øjne eller

snottet næse eller ser ked ud af det. Eller vi kan lave om på nogle kørelister fordi. ej,

hende der har jeg det ikke så godt med, eller der er nogen der føler sig presset eller

har en dårlig dag. Så kan man lige nå at redde den der om morgenen.” (Leder A

00:08:44-7)…”Man er meget socialrådgiver, psykolog, familievejleder. Alt hvad der

overhovedet findes, hviler på mine skuldre faktisk.” (Leder A 00:09:34-6)

I kraft af, at det forventes at lederen skal være en slags kontaktperson, hvor de kan læsse der

bekymringer og sorger af, er der et krav til lederne om at være tilgængelige og synlige.

Medarbejderne skal vide, hvor de kan komme i kontakt med lederne, hvilket 4 af dem giver

udtryk for. Det er både med det rent arbejdsmæssige og det personlige. Lederne i

hjemmeplejen er også opmærksomme på dette krav, og udtrykker det således;

”....det er også en af mine fornemste opgaver. Det er at være synlig, og have orden i

tingene.” (Leder A 00:29:10-9)

Leder B udtrykker medarbejdernes behov for at kunne komme i kontakt med deres nærmeste

leder, idet hun beskriver, at de er nervøse for en ny plan fra kommunen, som vil betyde at

lederne fra de forskellige grupper, skal sidde samlet nogle dage om ugen, for at udnytte de

effekter det vil have:

”....Og så vi er her ikke så ofte som vi var før hjemmeplejecentret, og der er også

planer om at vi skal til at sidde et andet sted nogle dage om ugen. Og det er de rigtig

nervøse for, fordi lige pludselig forsvinder vi ud af.....” (Leder B 00:09:58-2)

40

Da vi spurgte til hvilke værdier lederne burde udstråle, for at skabe et motiverende

arbejdsmiljø, gav en af lederne en karakteristik af den indstilling, man bør have i sin daglige

kontakte med medarbejderne:

”Jamen det er jo at man er lyttende og man er til stede, nærværende. Og viser

interessen for den enkelte. Og så det der med at man brænder for det, fordi det

smitter af på dem også. At man brænder for det her job og man brænder for at det

her skal fungere. Fordi det er jo ikke en rosenrød historie.....” (Leder B 00:16:11-8)

Citatet fra Leder B, opsummerer de tendenser vi har set i dette afsnit. Det er vigtigt for

medarbejderne, at de har en leder, der forstår dem og som de kan tale med, men også at deres

leder er synlig i dagligdagen.

Ledelse under strukturelle forandringer og nedskæringer

I vores interviews har vi forsøgt at spørge ind til alle de ting, der omhandlede medarbejdernes

arbejdsliv, herunder også de strukturændringer og nedskæringer der har præget området.

Mange af medarbejderne har udtrykt utilfredshed med forandringerne, særligt hvis de ser at

det går ud over borgerne. Eksempelvis forklarer Medarbejder D, hvordan rengøringen er

udspecificeret i nogle ydelser, men hun mener nogle gange at der er brug for noget andet:

”Jamen det er jo. Jeg havde en, hun er her så ikke mere, men jeg havde en ældre.

Hun var dårlig og hun kunne ikke se og hun gik bare dårligt og hun kunne bare

ingen ting. Der må jeg da indrømme at der tog jeg da lige de der dørkarme og sådan

nogle ting, som vi egentlig ikke må, men hun var super glad, fordi hun røg rigtig

rigtig meget, og hun var super glad for også når hun havde spildt på køkkenlågerne

og sådan noget, årh men så tørrede man dem da lige af, fordi det kan godt være hun

ikke kunne se dem, men hendes hjem skulle altså stadig være rent. Altså, og det tager

2 sekunder når man alligevel svinger kluden lige at tørre de der køkkenlåger der er

41

spildt marmelade ned af eller hvad det er. Altså og det er det der igen med at det er

bagateller, altså men det er det der gør hele forskellen.” (Medarbejder D 00:05:24-

3)

”Nu siger du det med at det må vi ikke, er det fordi…” (Interviewer 00:05:27-1)

”Jamen vi må ikke. Det hører ikke ind under rengøring ... det er jo faktisk kun

vedligeholdelsesrengøring vi gør. Det er jo ikke noget, vi må jo ikke, altså

selvfølgelig tager vi jo køkkenlåger og sådan noget når vi gør rent, det gør vi jo stort

set alle sammen tror jeg, men der er jo bare nogen, vi må jo ikke gøre hovedrent som

de siger, det er jo lige at tørre støv af hvor vi kan komme til. Og så vaske gulvene og

støvsuge og så at tage badeværelserne, det er jo ikke. Vi vasker jo heller ikke

badeværelserne og sådan noget må vi jo ikke. Det sker så en sjælden gang i mellem

alligevel, sådan er det jo bare.” (Medarbejder D 00:05:56-6)

Det der bringer værdi ifølge Medarbejder D, er den ekstra ydelser de foretager som egentlig er

vigtigst for borgeren i det øjeblik. Men medarbejderen oplever ikke, at rammevilkårerne

sætter borgerens behov i centrum. På samme måde, oplever Medarbejder F at hun generelt

kan løse sine opgaver tilfredsstillende, selvom nedskæringerne også påvirke hende:

”Ja, det synes jeg. Men selvfølgelig bliver man da frustreret. Når man får den der

igen, nå men nu skal vi spare igen, nu skal vi ikke vaske op i weekenderne, nu skal vi

ikke gå ud med skrald i weekenderne. Og det piner da en, i det daglige arbejde, at

man kan se der står en opvask. Og hvis de så får nogle gæster eller et eller andet,

hvor de tænker ej, hjemmeplejen, de vasker bare ikke op, vel. Så det kan da godt

være sådan lidt frustrerende, men altså.” (Medarbejder F 00:17:29-6)

Som eksemplerne ovenfor viser, kan det være svært for medarbejderne, at acceptere de

begrænsninger de nye forandringer har medført, både når det handler om at der på forhånd er

fastlagt rammer for, hvilke ydelser borgerne skal have, og når der er tale om nedskæringer i

tiden til at udføre ydelserne. Det sker ikke længere på borgernes præmisser, men i højere grad

ud fra økonomiens præmisser.

42

Leder B forklarer hvordan hun oplever sine medarbejderes reaktioner:

”De ønsker ikke BUM modellen. Det gør jeg heller ikke selv, selvom jeg ikke har

prøvet det andet. Æh, det er bare, det er så svært og frustrerende, det der med at

man har fem minutter til støttestrømper. Du skal nå ind ad døren, og hvis det sner og

det regner, så skal du have støvlerne af først. Og du skal også have vasket hænder

for håndhygiejne og det der, det kan du jo ikke nå på fem minutter. Og du skal også

lige nå at snakke med hende. Det er robotarbejde. Altså, det bliver det mere og mere,

ikke. Jo mere tid det trækker fra. Nu har de så gjort det at medicin det kører ind

under morgenmaden, så du har ikke engang de fem minutter til at give medicin. Det

er inde under, du har et kvarter til at give morgenmad. Og lave kaffe, altså. Hvor

lang tid er den om at køre igennem med kaffe ikke, bare?” (Leder B 00:22:57-6)

I vores interviews, har vi bemærket, at lederne har forskellige måder at håndtere disse

udfordringer på, for at undgå at de får en negativ indflydelse på medarbejdernes motivation.

Vi ser især to tendenser:

Skærmende ledelse. Lederne forsøger at skærme deres medarbejdere, fra problemer,

der ligger uden for deres job.

Medbestemmelse. Lederne involverer deres medarbejdere i økonomien og giver dem

værktøjer til at kræve den tid, deres borgere har behov for.

Skærmende ledelse

Alle fire ledere har udtalt, at de i deres hverdag forsøger at støtte og hjælpe medarbejderne

ved ikke at involvere dem i de ting, der ligger uden for deres kerneydelse. Vi har valgt at

kalde denne tendens skærmende ledelse.

Nogle ledere forsøger at hjælpe deres medarbejdere, til ikke at lade det gå sig på, hvis der er

nedskæringer på vej. De opfordrer i stedet deres medarbejdere til at få det bedste ud af den tid,

der er til rådighed.

43

”Det kan man vælge at bruge rigtig meget energi på, eller man kan vælge at sige, og

det prøver jeg virkelig at sige, nu skal I bare høre: Det her er ren og skær

information. Vi kan ikke påvirke det, vi skal ud og arbejde efter det. Altså. Nu

fortæller jeg det her, så behøves vi ikke bruge vores krudt på det. Og dem er der en

masse af, det der information der skal ud. Vi har nedskæringer, vi har lige haft det,

vi får det, det er i vente. Men vi kan ikke påvirke det. Så vi kan vælge at bruge en

masse krudt på det, eller vi kan vælge at sige, ved du hvad nu kommer der noget. Jeg

går ind og ændrer på besøgene, de bliver kortere søreme. Men vi er så heldige at vi

stadigvæk er ansat her, vi skal ud og passe de borgere. Borgerne de er der også

stadigvæk som regel, så det bruger vi vores krudt på. Så det betyder meget synes jeg,

og det gør det også for min leder. Hvad kan jeg, hvad skal jeg bruge energien på?”

(Leder C 00:23:16-6)

Lederne er opmærksomme på, hvordan de selv er med til at påvirke medarbejdernes

holdninger til det der kommer oppefra i organisationen. Leder D forklarer, da vi spørger

hvordan de bruger PDAérne i dagligdagen:

”Ja, dem bruger vi sindssygt meget, og vi kan slet ikke undvære dem. Ja, det var jo

også en udvikling, først var vi jo selvfølgelig, ja måske ikke lige gruppelederen, men

medarbejderne, de var i hvert fald ikke lige så modtagelige overfor det. For det

første, er det noget med IT, mange af medarbejderne havde ikke engang selv

mobiltelefoner. … Så den skulle vi jo have skruet noget op i niveau og vi skule finde

nogle indgangsvinkler til at det kunne blive et godt arbejdsredskab. Og glemme lidt

at det var fordi at så var der lige noget mere struktur på os, der var lige en ny måde

at tjekke os på, om vi nu lavede nok, om vi nu var effektive nok. ... Vi har så vendt det

meget om til inde i gruppen, det er et fedt redskab at have med, man har altid en

mobil med, du kan altid ringe til en kollega, du kan altid ringe til mig, jeg kan altid

få fat i dem. Så vi ser det som et stort kommunikationsredskab i stedet for”. (Leder D

00.38.32)

44

Dermed forsøger lederen at skærme medarbejderne fra de negative aspekter af de tiltag som

kommer, og i stedet få dem til at fokusere på mulighederne.

Andre ledere forsøger i stedet at hjælpe medarbejderne ved at aflaste dem fra de

administrative byrder med at lave vagtplaner, så medarbejderne kun skal koncentrere sig om

kerneydelserne. Når medarbejderne er frustrerede over manglende tid, løser lederne det ved at

skrive til visitator og argumentere for at der er behov for mere tid.

”Fordi vi kommer i hjemmene hver dag, og vi kan jo godt se hvis fru Jensen hun får

det bedre eller hun får det dårligere. Og så kan jeg så søge via hjemmehjælperne,

altså skrive i journalen og sende til visitationen at der skal mere hjælp på. Vi kan

ikke nå det på den og den tid, eller hun kan slet ikke gå på toilettet, nu skal hun have

hjælp til toiletbesøg og ble skift og sådan noget. Og der er som regel aldrig nogle

problemer, så får vi den tid, vi beder om.” (Leder A 00:26:54-5)

I begge kommuner er det også lederne der tager over, hvis der kommer konflikter med

borgere eller andre samarbejdspartnere.

”Det er sådan nogle ting, at de forventer af mig, når det bliver svært. Når det

kommer ud over lige det, det der kan give konflikter. Skal de kunne pålægge

hinanden at gå på arbejde en dag, hvor der mangler? Nej, det er mig der gør det.

…borgerkontakten har de jo, men er der problemer så er det mig der går ind. Er der

problemer med en samarbejdspartner, så er det fra mig de får mailen, eller mig der

tager, alt der kunne give konflikterne, det er mig der gør det.” (Leder C 00:15:00-8)

Inddragende ledelse

Imens lederne på den ene side forsøger at hjælpe deres medarbejdere, ved at skærme dem fra

det der kan give forstyrrelser på arbejdsdagen, fortæller de også om forsøg på at inddrage

medarbejderne og give dem indflydelse på deres arbejdsdag. Det kan umiddelbart lyde

selvmodsigende, men alle lederne er kommet med eksempler på at de benytter begge metoder

i deres ledelse.

45

Alle lederne accepterer, at deres medarbejdere ændrer lidt på planerne, for at få dagen til at

lykkedes. Medarbejder D beskriver her, hvorfor hun sætter pris på den mulighed.

”Det betyder rigtig meget. At vi, altså selvfølgelig har vi vores planer og dem skal vi

gå ud fra, men nogle gange så kan man godt lige få rykket, hvis nu jeg flytter rundt

på dem der, så sparer jeg lige 5 min i vejtid eller et eller andet, fordi vi har jo ikke

noget vejtid. Den skal vi jo selv køre ind. Jamen det gør jo også at man måske lige

har 5 min ekstra til at sidde og snakke med fru Jensen, fordi det ved man at det har

hun altså behov for, fordi hun har en dårlig periode. Og det betyder rigtig meget i

hvert fald for mig, at jeg kan gøre det.” (Medarbejder D 00:07:01-1)

I flere grupper får medarbejdere endnu mere indflydelse på deres arbejdsdag og tiden til

borgerne. Nogle medarbejdere skal selv planlægge deres arbejdsdag, og Leder D fortæller her,

hvad det betyder for hendes medarbejdere, at de selv er blevet uddannede til selv at håndtere

kommunikationen med visitator:

“Det betød meget stor frihed. Det betød at man følte man selv var med til at vælge til

og fra, og at man selv havde indflydelse på sine arbejdsopgaver. Og når det så

lykkes, den ene gang hos visitationen, jamen så havde man jo lidt mere mod næste

gang jo.” (Leder D 00:17:16-8)

Vi har også talt med en leder, som har fokuseret meget på at give sine medarbejdere indsigt i

krav og lovgivning fra kommunen og sørge for at deres meninger bliver hørt og dermed

inddraget dem på den måde.

”Det jeg bare tror der er vigtigt, det er det der med at du er nede på jorden og du er

sammen med dem. Altså at man løfter i flok. Og det er også blandt andet det jeg viser

ved at gå ud, når det er vi er pressede. Altså det er lige så meget, også økonomien.

De ved ikke særlig meget om økonomien, men jeg har draget dem ind i økonomien

fordi jeg sidder hver måned til afhandling omkring hvor mange penge jeg har brugt,

og hvor vi snakke omkring det her. Så de er en del af det, de føler de er en del af det.

Sygefravær det snakker vi også rigtig meget om. Det er jo en stor ting i hvert fald i

46

Hvidovre kommune at vi bruger rigtig meget tid på. At vi snakker om det, nu er vi

altså nede på 1,9%, og det er rigtig flot. Og den skal vi holde …så de er bevidste om

det og føler de er en del af det.” (Leder B 00:11:22-0)

Dermed ser vi et centralt tema om medinddragelse og medbestemmelse i hjemmeplejen. Det

kommer dog til udtryk på forskellige måder alt efter hvad lederne mener er vigtigt for

medarbejderne.

Dette afsnit viser følgende ledelsesmæssige faktorer, som kan have indflydelse på

medarbejdernes motivation:

En leder der er god at tale med

En synlig leder

At lederen inddrager medarbejderne

At medarbejderne har indflydelse på hjælpen til borgerne

At lederen lader medarbejderne koncentrere sig om kerneydelserne (omsorg)

Personlige motivationsfaktorer

At gøre en forskel for borgerne

I vores interviews var den mest centrale motivationsfaktor for medarbejderne, deres forhold til

borgerne. Alle syv medarbejdere vi har talt med, gav udtryk for vigtigheden i at kunne yde

omsorg over for andre mennesker. Eksempelvis fortæller Medarbejder D og Medarbejder E

om, hvorfor de har valgt at arbejde i hjemmeplejen:

”....Og jeg tror egentlig det der motiverede mig dengang til at tage den her

uddannelse, det var det her med at have med andre mennesker at gøre. At kunne gøre

en forskel i andre menneskers hverdag” (Medarbejder D 00:00:37-7)

“Jamen det er jo fordi at jeg elsker at gøre noget for andre, og så kan se et resultat.

Det gør mig glad når jeg gør noget for andre.” (Medarbejder E 00:12:10-8)

47

Vi har lagt mærke til, at medarbejderne selv har en holdning til, hvad borgerne har brug for,

og det er vigtigt for dem at kunne give omsorg, og ikke kun praktisk hjælp:

“…jeg synes også, at man skulle måske bruge lidt mere tid på omsorg på nogle

andre måder. Jeg tror det er et år eller to år siden, hvis det ikke er mere, hvor vi godt

måtte gå tur med dem. Det er der nogle der savner. Eller gå ned og handle ind med

dem, så de selv kunne få lov til at mærke på varerne....... Der synes jeg, det kunne

man godt få tilbage. Det var lidt hyggeligt at gå ned i Kvickly med borgeren og så

lige handle lidt ind sammen med dem. Man får også et helt andet kammeratskab eller

hvad man kan sige, nærhed til dem på en eller anden måde”. (Medarbejder C

00:09:31-6)

Mange af udtalelserne som handler om, hvor vigtigt det er at borgerne får den hjælp og

omsorg de har brug for, rummer også negative kommentarer om strukturerne, BUM-modellen

eller nedskæringerne. I vores interviews har vi bemærket, at der er en tendens til, at når

medarbejderne fortæller hvad der motiverer dem, og hvad forholdet til borgerne betyder for

dem, er de samtidig kritiske over for den nuværende situation. Alle syv medarbejdere har også

givet udtryk for denne frustration over ikke at kunne yde den omsorg, som de gerne vil yde,

overfor borgerne. Eksempelvis beskriver Medarbejder A, at det er vigtigt for hende at kunne

yde omsorg over for borgeren, men hun har også brug for at forklare, at hun ikke er enig i det

nuværende niveau for plejen:

”Der er store beskæringer. Der bliver mindre og mindre tid til borgerne. Og så på

en måde også til at der er mange ydelser der bliver skåret væk. Det er for at spare

penge....Som jeg har sagt, før var der omsorgsbesøg. Generelt er rengøringerne

blevet kortere, selve husene og lejlighederne bliver ikke mindre...... Før har du for

eksempel om morgenen et besøg, så det var bare morgenbesøg kaldte man det. I dag

er det udskåret hvad du skal. Bade eller personlig pleje, tilberedning og anretning,

det hele er ligesom skåret i pap i dag. Det har det ikke været før.....Før havde man

også tid, hvor man kunne gå tur med de ældre, det har man ikke i dag. Det er sådan

nogle ting, det bliver de der omsorgs ting faktisk, der bliver sparet væk.....”

(Medarbejder A 00:06:55-3)

48

Flere af vores interviewpersoner har i en årrække arbejdet indenfor hjemmeplejen. Derfor har

de et godt overblik over hvordan udviklingen indenfor denne branche har været over de sidste

par år. I forbindelse med indføringen af BUM modellen, har medarbejderne især oplevet store

forandringer på den tid de har til hver af borgerne:

”Altså der er næsten ikke noget omsorg i hverdagen. Jo, selvfølgelig har vi da den

professionelle omsorg, som vi skal have og alt det der, men der er ikke den omsorg,

at man kan yde mere. Hvis nu lige pludselig vedkommende begynder og har det

dårligt og virkelig gerne vil snakke, fordi hun er uvenner med sin datter eller et eller

andet, man kan bare ikke cutte af, altså. Og den er lidt svær, fordi man står sådan

set, nå men nu skulle jeg faktisk være gået, ikke. Det er den der tidsfaktor hele

tiden.” (Medarbejder F 00:20:26-3)

Det er ikke kun medarbejderne, der beskriver denne tendens. Alle fire ledere, der deltog i

vores interviews, har også bemærket at det kan være frustrerende for deres medarbejdere.

“De bliver jo frustrerede. Og så går det ud over mig. Så står de, så siger jeg prøv

lige at høre her, så må vi prøve at søge om noget mere tid. Og argumentere og

dokumentere at du ikke kan nå det. Og hvorfor er det lige du ikke kan nå det, og hvad

er det du gør? kan du gøre det på en anden måde? - og alle de der ting. Men

visitator hun sidder og siger, jamen det er en to værelses lejlighed, det kan ikke tage

mere tid. Hun tænker ikke på at fru Jensen måske lige er ked af det den dag

hjemmehjælpen kommer, vel. Og bruger 5 min på at trøste hende, det tænker de ikke

over. Men det gør hjælperen.” (Leder A 00:17:34-7)

Lederne kan altså se de udfordringer som medarbejderne står overfor, og kritiserer indirekte

den arbejdsform som medarbejderne i hjemmeplejen arbejder efter. Medarbejderne har en

følelse af at de ikke leve op til de forventninger borgerne har til dem og som de selv har til

deres mulighed for at give omsorg. Det har i sidste ende konsekvenser, som Leder C forklarer;

49

“….i efteråret havde vi da også en medarbejder der valgte at sige farvel. Altså det

var hendes valg. Når man slet ikke kan gå på, når man slet ikke kan arbejde efter de

der retningslinjer som kommunen nu engang har, jamen hvis det giver problemer i

samarbejdet med sine kollegaer, og det gør det nogle gange, jamen så kommer man

ind til en snak med mig. Hvis ikke at vi kan løse det....... Jamen så kommer man til en

samtale der er lidt mere alvorlig,.....og så ender det altså nogle gange med en

afskedigelse i samarbejdsvanskeligheder.” (Leder C 00:26:27-0)

Det er dog i de færreste tilfælde at det kommer så vidt. Generelt er det vores indtryk, at

lederne i hjemmeplejen opfatter det som en omstillingsproces, hvor medarbejderne måske

skal lære at acceptere, at der ikke er tid til de samme ting som førhen.

“....så det der omsorgsgen de har, det har de måttet arbejde med.... man er ikke

husmoderafløser mere, som man var for 20 år siden. Nu er man altså, en ren ydelse.

(Leder A 00:16:23-9)

Vi har set, at medarbejderne i dette afsnit har en stor iver og finder tilfredshed ved at hjælpe

borgerne, og ser en mening med deres job i at kunne opnå, at se at de gør en forskel.

Umiddelbart ser mange af medarbejderne BUM-modellen som en udfordring for at kunne

opfylde disse forventninger.

På baggrund af de mange udtalelser, kan vi konkludere, at omsorg over for borgerne ser ud til

at være det vigtigste hovedtema for de medarbejdere vi har talt med, og dermed er det meget

muligt, at det kan have en stor indflydelse på deres motivation. Uoverensstemmelsen mellem

BUM-modellens krav og de faglige forventninger de har til deres job, skaber udfordringer for

at skabe en motiveret medarbejdergruppe. Medarbejderne finder en tilfredshed ved at hjælpe

borgerne, og ved at kunne se at de gør en forskel.

På baggrund af dette afsnit, er der dermed en vigtig motivationsfaktor:

Omsorg over for borgerne

50

Feedback

Som nævnt ovenfor så kunne vi se at medarbejderne gerne ville gøre en forskel for borgerne,

og i den forbindelse er det også vigtigt at de kan se og får at vide, at de gør en forskel.

Fem ud af syv medarbejdere udtrykker glæde ved at modtage feedback på deres arbejde.

Denne feedback kan komme fra ledere eller kollegaer, der har bemærket at medarbejderen har

gjort en god indsats. For eksempel udtaler Leder B, at hun gør meget ud af at give ros videre

fra borgerne til medarbejderne:

”Ingen tvivl om det, det er ros. Altså anerkendelse af deres arbejde…. Når vi får

nogle henvendelser fra borgerne omkring at de er glade for den ydelse en eller

anden har lavet, så går jeg hen til den specifikke hjemmehjælper, ser hende i øjnene

og siger Ruth Jensen har altså ringet, og hun synes du er rigtig dygtig til dit arbejde.

Det virker.” (Leder B 00:13:34-8)

Lederen mener, at dette er med til at give en gladere medarbejder, og føler derfor at det er

vigtigt at videregive den ros som kommer fra borgerne.

”Jamen det er jo, når man får tilbagemeldingerne enten fra min leder, og sagde det

var sgu godt det der, eller fra borgeren selv, eller man ser at nogle ting lykkes, og

det kommer borgeren til gode ...Det giver da gejsten til at gøre det igen.”

(Medarbejder E 00:20:07-1)

Feedback behøver ikke være en mundtlig overlevering, men kan også komme til udtryk

igennem muligheden for at se at de har gjort det godt. Dette kan være at følge en borger som

udvikler sig, og får det bedre over tid under medarbejderens pleje. De ser altså en effekt af

plejen hos borgeren. Medarbejder F udtrykker det således:

”Jamen når jeg tager ud …og når jeg har været med ude til forflytninger og der går

et stykke tid og vedkommende begynder at gå selv. Jamen så er det jo fedt med det

her job. At de kommer fra kørestol til at de kan gå. Det synes jeg. At motivere dem på

51

den måde, og at man har lært noget …Det synes jeg det er fedt.” (Medarbejder F

00:10:16-4)

På baggrund af udtalelserne om feedback, kan vi se følgende motivationsfaktor, som kan være

relevante for medarbejderne.

At vide, at man gør en forskel for borgerne

Kollegaer

I vores samtaler med medarbejdere og ledere i hjemmeplejen, er vi stødt på kommentarer

omkring kollegaernes betydning. Tilliden og sammenholdet mellem medarbejderne i

hjemmeplejen blev fremhævet flere gange, som en drivende kraft bag medarbejdernes

motivation til at gøre et godt arbejde og yde den ekstra indsats.

En faktor som fem af medarbejderne nævner, som vigtigt for at opretholde en motiveret

tilgang til arbejdet, er at have et godt forhold til sine kollegaer. Det sociale fællesskab er med

til at give medarbejderne lyst til at arbejde. Gode kollegaer er en forudsætning for at føle at

man har et godt arbejde, og dermed føle arbejdsglæde. (Medarbejder G 00:09:23-0) Som

Medarbejder B forklarer her:

“Jamen det er jo altid godt der er en god stemning, ikk? At vi sådan accepterer og

respekterer hinanden. Det er jo det der sådan er det vigtige. Uanset om det er her

eller en anden arbejdsplads. Så er det jo vigtigt at man, selvom vi er forskellige, ikke,

har forskellige holdninger og hvad ved jeg.” (Medarbejder B 00:08:03-4)

Vigtigheden af det gode forhold til kollegaerne understreges i udtalelserne fra Medarbejder F

og D, som forklarer hvordan et dårligt forhold kan påvirke motivationen.

“Jamen mindre motiveret, det er måske hvis man, hvis man har nogle problemer med

sit team, sine kollegaer og man ikke rigtig kan få bugt med det. Man siger, ej, man

52

gider bare ikke, altså. Så kan det hele også bare være lige meget, ikke. Det synes

jeg.” (Medarbejder F 00:11:47-7)

“Ja, det er det. Altså hvis man ikke kunne med sine kollegaer, så gad man nok ikke

arbejde, vel.” (Medarbejder D 00:01:18-9)

Alle de ledere vi har talt med fortæller også, hvordan gode kollegaer kan være afgørende for

hvordan medarbejderne har det på arbejdspladsen. Når vi spørger dem direkte, hvilke faktorer,

der påvirker deres medarbejderes motivation, er gode kollegaer ofte deres umiddelbare svar,

som her fra Leder B;

“......Ja, og så tror jeg da også det der, med at de har det godt i gruppen. Og nogle

ses privat og, altså de har det hyggeligt sammen. Fordi, man kan jo godt mærke når

der er kurrer på tråden, at nogle ikke kan sammen eller der har været et eller andet,

ikke. Når det så spiller, så spiller det også, ikke. Så er de glade for at være her.”

(Leder B 00:19:11-0)

Et lignende svar kommer fra Leder D, hvis medarbejdere også værdsætter det gode forhold til

kollegaerne.

“Det er det de kalder gode kollegaer. De vil selvfølgelig også gerne have en god

leder. En god leder er meget forskelligt, det vil være mange ting, hvis du spørger

dem. Men kolleger ved jeg, at det er noget. Det er jo dem man mødes med hver dag,

at det betyder meget.” (Leder D 00:24:48-0)

De grupper vi har besøgt har relativt lave sygefraværsprocenter. Lederne opfatter det lave

sygefravær, som en konsekvens af, at der er et godt forhold mellem medarbejderne.

“Det der er vigtigst for dem, det er at de har det godt sammen. Altså at

kollegagruppen fungerer godt sammen. Det gør at de har lyst til at gå på arbejde, og

at de ikke melder sig syge. Vi har et meget lavt sygefravær i min gruppe. Selvfølgelig

53

har de influenza som alle andre, men det der med 10 og 15%, det har vi ikke. Altså

jeg havde lige, der var lige en uge hvor der var fire syge med influenza, og det tæller,

men ellers så ligger den jo under fire eller sådan noget. 7-9-13, så tror jeg ikke vi

har haft nogen syge de sidste tre uger.” (Leder A 00:19:19-8)

Det gode forhold til kollegaerne kan kaldes det sociale fællesskab på arbejdspladsen. Ud fra

vores data, mener vi at det kan være en af de betydningsfulde faktorer for medarbejdernes

motivation. Seks af medarbejderne forklarer, hvordan de bruger hinanden i hverdagen. De

beskriver, hvordan deres arbejdsdag kan være svær at planlægge, da man ikke altid kan

forudsige hvor meget hjælp en borger har brug for. Derfor må de hjælpe hinanden, så dem der

har lidt ledig tid, kan tage over, hvis en kollega har brug for hjælp.

“…hvis jeg har nogle problemer med en borger, er i tvivl om nogle ting eller hvis

jeg skal hjælpe dem hvis jeg har ledig tid eller et eller andet, så bruger jeg dem

[kollegaerne, red].” (Medarbejder C 00:01: 51-8)

Lederne er også bevidste om tendensen til at medarbejderne er hjælpsomme og støtter

hinanden, ofte uden at involvere lederne i dette.

“Ork, jo. Og de ved hvem de skal ringe til. Og nogle gange så hører jeg også når de

sidder der om morgenen. Jeg sidder gerne på skift ved de der borde ikke, ligesom

hvor jeg har med borgerrelateret i dag, ikke. Og de siger jeg har ledig tid i dag, så

hvis det er, så bare ring til mig. Eller nogen siger, jeg er lidt presset, eller nogen

siger jeg forventer at få et afbud …så hvis det er, der er nogle af jer, der er pressede,

som jeg skal ringe til? Så de har styr på de der ting, altså, ja jeg er som regel den

der ved mindst om det. Og det er sgu helt fint. Jeg skal nok høre, hvis det bliver

nødvendigt.” (Leder C 00:48:42-3)

Det samme gælder hvis der er nogle personlige årsager til at man ikke kan varetage alle sine

opgaver den dag.

54

”Hvis man er sådan lidt dårlig eller syg eller et eller andet, og man kommer og så

mange gange så, kollegaer, hvis de har tid og overskud, så hjælper de for eksempel

med rengøring, eller fjerner en borger. Det er meget godt. Men det er ikke altid, der

er mulighed. Fordi nogle gange bliver vi booket så meget, så kan du dårligt nå dine

egne selv, så det er lidt svært at hjælpe andre. Men det er vi gode til, for eksempel at

hjælpe hinanden. Så ringer vi. –har du behov for noget hjælp eller har I behov for

hjælp.” (Medarbejder A 00:04:05-6)

Det er dog ikke alle medarbejdere der har samme positive indstilling. Medarbejder G fortæller

eksempelvis, at nogle medarbejdere er gode til at hjælpe sine kollegaer, mens andre ikke er

lige så villige til at tage ekstra opgaver.

“Det kan man godt. Og det kan man mærke forskel i den måde, at man hjælper

hinanden for eksempel. Altså der er altid nogle der er god til at byde ind, hvis det

hober sig op eller at man lige skal have en hånd. Og så er der nogle hvor at, man

kører det man har fået man skal køre.” (Medarbejder G 00:10:40-9)

For de medarbejderne vi har talt med er det meget vigtigt, at de har kollegaer der kan og vil

hjælpe dem, med at få dagens opgaver løst. Det kan derfor indikere at det har en indflydelse

på motivationen til at udføre sit arbejde, at man har mulighed for at bruge sine kollegaer når

der er problemer. Disse udtalelser tyder også på, at medarbejderne vægter det højt at

kollegaerne løfter i flok. De skal sammen kunne løse dagligdagen og de problemstillinger som

gruppen som helhed står overfor. Det er med til at skabe en større teamfølelse og skaber

muligheden for at den enkelte medarbejder føler sig mere motiveret på jobbet.

Når snakken faldt på kollegaerne, kom flere ledere og medarbejdere også ind på, hvor store

problemer det giver dem, hvis deres kollegaer ikke er så pligtopfyldende som de selv er. Det

kan for eksempel være fordi de pjækker, og ikke har den samme forståelse for det at være på

en arbejdsplads og samarbejde med andre mennesker.

55

“Men noget der kan være rigtig rigtig demotiverende, det er jo de her

budgetnedskæringer. Det fremmer ikke ligefrem lysten eller gejsten, og så

sygefravær. Eller fravær, altså hvis folk glemmer at komme på arbejde. Ikke fordi

man sover for længe, alle kan glemme at komme, og så kommer man jo bare med

håret ud til alle sider hurtigst muligt, ikke. Men hvis der er kollegaer der har mere

sygefravær end gennemsnittet.” (Leder D 00:49:49-5)

Da vi spørger Medarbejder G, hvad der kan gøre hende mindre motiveret, er hendes eneste

eksempel, når kollegaerne ikke giver en hånd, selvom de faktisk har mulighed for det

“Det er, ja det kan godt gøre at man bliver sådan lidt. Hvis det er, man kan se, der

sidder nogle som egentlig godt kunne hjælpe, som ikke har lyst til at hjælpe.”

(Medarbejder G 00:10:56-2)

I dette afsnit har vi forsøgt at få en forståelse af, hvilken betydning kollegaerne har på

medarbejdernes motivation.

Vi ser to adskilte områder, hvor kollegaer kan påvirke motivationen.

Gode kollegaer – et godt socialt fællesskab i gruppen

Hjælpsomme/pligtopfyldende kollegaer, der vil tage fælles ansvar for at dagens

opgaver bliver løst og overholder aftaler

For at opsummere, så har vi i dette afsnit vist nogle af de udsagn vi har fået fra medarbejdere

og ledere i hjemmeplejen omkring den lyst der driver dem frem i deres daglige arbejde.

Samtidig har vi også oplevet en del frustration over den måde deres hverdag er sammensat og

de rammer det giver medarbejderne. Frustrationen går især, i vores interviews, på den

manglende tid der er til omsorg af borgerne og at yde den ekstra indsats. Nogle af disse

forhold vil vi tage videre til i næste skridt af vores analyse og senere i diskussionen.

56

Opsamling af analyse del 1

Ovenfor har vi tematiseret og præsenteret resultaterne af vores første undersøgelse. Vi har fået

et indblik i arbejdslivet og organisationsstrukturerne i hjemmeplejen i de to forskellige

kommuner.

Vi har igennem disse første interviews fået et gennemgribende indblik i arbejdsdagen, og de

forhold som gør sig gældende for denne medarbejdergruppe. De fund vi har gjort os, vil vi

benytte til at komme tættere på besvarelsen af problemformuleringen.

I næste empiriindsamling vil vi gerne have en dybere forståelse af hvilke faktorer der påvirker

medarbejdernes motivation. I første del fandt vi det svært for medarbejderne at forklare hvad

der motiverede dem. I den næste empirianalyse vil vi hjælpe medarbejderne, ved at give dem

redskaber til at tale om motivation og dermed bedre kunne forklare, hvad der motiverer dem.

Det vil vi gøre igennem et gruppefokusinterview.

Vi har taget de udtalelser som de er kommet med tidligere, og har lavet dem om til

motivationsfaktorer, som de har mulighed for at snakke og diskutere ud fra. For at de kunne

benytte disse faktorer har vi udarbejdet nogle konkrete spørgsmål, der tager udgangspunkt i

centrale del af arbejdet i hjemmeplejen.

Hvad fik dig til at stå op og tage på arbejde i morges?

I det daglige arbejde er det vigtigt, både for ledere, kollegaer og borgere, at medarbejderne er

pligtopfyldende og møder på arbejde hver morgen. Vi har derfor valgt at spørge

medarbejderne helt konkret, hvad der fik dem til at stå op og tage på arbejde i morges. Vi

håber at dette spørgsmål vil få dem til at overveje, hvad der motiverer dem ved deres nutidige

situation.

Hvad giver dig lyst til at samarbejde med dine kollegaer?

At kunne samarbejde med sine kollegaer, er vigtigt for at hjemmeplejegruppen kan løfte deres

opgaver. Derfor er det vigtigt for os at forstå, hvad der motiverer den enkelte medarbejder til

at samarbejde om at få løst opgaverne.

Hvad får dig til at blive i hjemmeplejen?

57

Det er også vigtigt, at medarbejderne har lyst til arbejdet, og er interesserede i fortsat at være

ansat. Dette spørgsmål kan dermed give os indsigt i, hvorfor medarbejderne gerne vil arbejde

i hjemmeplejen.

Hvad kan få dig til at yde den ekstra omsorg for borgerne?

Vores interviewpersoner er kommet med eksempler på, at man skal være parat til at gøre

noget ekstra for borgerne, ud over det der kræves i kvalitetsstandarderne.

Derudover har vi to opfølgende spørgsmål til medarbejderne:

Hvad vil det sige at gøre arbejdet godt?

Med dette spørgsmål vil vi gerne have medarbejdernes bud på, hvad der er de centrale dele af

arbejdet. Dermed har vi mulighed for at sammenligne med de ovenstående spørgsmål, og se

om der var noget vi manglede at spørge til.

Hvad er vigtigt for din motivation til at gøre et godt arbejde?

Med dette spørgsmål vil vi bede medarbejderne tage stilling til, hvad der motiverer dem til de

aktiviteter de har nævnt ovenfor.

De motivationsfaktorer, vi har udledt i analyse del et, har vi omformuleret, så medarbejderne

kan bruge dem til at besvare vores spørgsmål i vores næste dataindsamling i forbindelse med

gruppefokusinterviews:

At jeg har et godt forhold til mine kollegaer

At jeg har hjælpsomme kollegaer –fælles ansvar for arbejdet

At jeg har pligtopfyldende kollegaer

At jeg er glad for min leder, hun er god at tale med

At min leder inddrager mig i økonomien og de politiske beslutninger, der påvirker min

hverdag

At min leder er synlig i dagligdagen

At min leder tager ansvar for de ting jeg ikke kan gøre noget ved

At min leder er fagligt kompetent

At jeg ved at mit arbejde gør en forskel for borgerne

Mulighed for at give den omsorg jeg synes er nødvendig

58

At det er min pligt, fordi det er mit arbejde

Fordi jeg får løn for det

At jeg har en fleksibel arbejdsdag

Struktur for gruppefokusinterview

Erfaringerne fra vores første dataindsamling har været, at vi har fået nogle interessante

resultater, men vi har også oplevet at medarbejderne ikke har reflekteret særlig meget over det

vi talte om.

Et af problemerne har været, at når vi har spurgt hvad der for eksempel gør dem glade for at

gå på arbejde, svarede de ofte det første de komme i tanke om, eller det de troede vi gerne vil

have de siger. Formålet med vores anden dataindsamling er derfor at lære mere om

motivation, og samtidig opnå en større refleksion over svarene.

Vi har valgt at lave fokusgruppeinterviews, for netop at komme endnu dybere ned i det vi har

fundet ud af i de individuelle interviews. Vi mener, at fokusgruppeinterviews vil være med til

at udfordre de fund vi har gjort, og vil derfor bede medarbejderne diskutere deres oplevelser

sammen med os og nogle få kollegaer.

59

Empirisk analyse anden del

Vi har valgt at gennemføre to fokusgruppeinterviews med henholdsvis fem og fire

medarbejdere fra Hvidovre og Kalundborg kommune (i alt otte SOSU-medarbejdere og en

elev) Det blev tilrettelagt således:

Vi uddelte kort med alle 13 faktorer fra i de første interviews til hver medarbejder.

Derefter blev de præsenteret for et spørgsmål, som de kunne besvare med de faktorer, de fandt

mest relevante. Hensigten var, at de skulle vælge de tre vigtigste faktorer for hver af vores

spørgsmål, men i nogle tilfælde mente medarbejderne ikke at det ville være fyldestgørende for

deres holdninger, og de fik derfor lov til at vælge flere faktorer. Medarbejderne havde selv

mulighed for at udfylde blanke kort, hvis de manglede faktorer. Det blev dog kun benyttet tre

gange, hvilket vi ser som et udtryk for at vores faktorer har været korrekte.

Når medarbejderne havde valgt deres faktorer, blev de alle sammen hængt op på væggen.

Derefter bad vi dem forklare hvad de forstod ved faktoren og hvorfor de havde valgt dem. Vi

forsøgte at få dem til at diskutere deres valg indbyrdes, og reflektere over de udtalelser deres

kollegaer kom med.

Nedenfor vil vi kort gennemgå resultaterne af denne empiriindsamling og forsøge at skabe en samlet

model, for hvad der påvirker motivationen for medarbejdere i hjemmeplejen. Derefter vil vi gå

videre til vores diskussion, hvor vi kobler relevant teori på vores fund fra hjemmeplejen, for at

udvikle vores forståelse.

I figuren nedenfor, viser vi hvilke faktorer (lodret akse) der blev nævnt i forhold til hvilke

spørgsmål. Derefter vil vi uddybe, hvad der er blevet diskuteret i interviewene. Vi har valgt at

inddele analysen i tre afsnit, kollegaer, ledelse og personlige faktorer, som besvarelserne fordeler sig

indenfor.

60

Spørgsmål

Faktorer

Hvad fik dig

til at stå op

og tage på

arbejde i

morges?

Hvad giver dig

lyst til at

samarbejde med

dine kollegaer?

Hvad får dig til at

blive i

hjemmeplejen?

Hvad kan få

dig til at yde

den ekstra

omsorg for

borgerne?

At jeg har et godt

forhold til mine

kollegaer

X X X

At jeg har hjælpsomme

kollegaer –fælles ansvar

for arbejdet

X X X

At jeg har

pligtopfyldende

kollegaer

X

At jeg er glad for min

leder, hun er god at tale

med

X

At min leder inddrager

mig i økonomien og de

politiske beslutninger,

der påvirker min

hverdag

X X

At min leder er synlig i

dagligdagen

X

At min leder tager

ansvar for de ting jeg

ikke kan gøre noget ved

X

At min leder er fagligt

kompetent

At jeg ved at mit

arbejde gør en forskel

for borgerne

X X X X

Mulighed for at give

den omsorg jeg synes er

nødvendig

X X X

At det er min pligt, fordi

det er mit arbejde

X

Fordi jeg får løn for det X

At jeg har en fleksibel

arbejdsdag

X X

(Figur 4 – Empiriske analyseresultater)

61

Kollegaer

Det gode forhold til kollegaerne og at have hjælpsomme kollegaer spiller ind i forhold

til, ”Hvad fik dig til at stå op og tage på arbejde i morges”, og ”Hvad får dig til at blive i

hjemmeplejen”.

”Ja nu er vi jo, altså for vores vedkommende delt op i teams. Og der har vi jo et

fælles ansvar for at den dag den kommer til at fungere. Vi kan jo ikke bare sige,

jamen hvis du har drøntravlt og jeg har …ikke noget at lave. Altså vi hjælper jo

hinanden. Der er ikke nogle der bare får lov til at. Derfor er det et fælles ansvar. Og

hjælpsomme kollegaer, at vi får det til at køre. Og det er altså bare rigtig vigtigt….

(00:22:37-9)..hvis nu at man er blevet forsinket, at man ikke kan nå til næste borger,

og man ved, at der måske er en kollega, der lige har lidt tid. At man ringe til

vedkommende og sige, jeg er altså blevet forsinket, fordi der er sket noget.

(Medarbejder AA 00:22:54-5)

En god arbejdsdag kræver at kollegaerne er tilstede og skaber mulighederne for at lette

byrderne for hele teamet. Samarbejde skaber derfor en sikkerhed for den enkelte medarbejder,

for at de ikke selv kommer til at stå med en uoverskuelig byrde i arbejdsdagen, og at de er

sikre på at deres kollegaer er der for at hjælpe og støtte dem.

Det gode forhold til kollegaerne påvirker medarbejdernes lyst til at tage på arbejde, og de har

forståelse for, at man kan miste lysten til at gå på arbejde, hvis det gode forhold ikke er til

stede.

”Der har jo været lidt knas i vores gruppe på et tidspunkt … det kan da godt gøre at

man har det dårligt, og der er dårligt klima, når man går på arbejde, fordi det skal

være sådan, ikke” (Medarbejder BA 00:10:49-3)

”Jeg tror da også der er nogen, der kunne finde på at melde sig syge, hvis ikke det

fungerer. Det er forståeligt nok. Altså, det er jo ikke fedt at gå på arbejde, hvis man

ikke kan sammen med sine kollegaer” (Medarbejder BD 00:10:58-0)

62

Som beskrevet ovenfor ser vi tydelige tendenser til at et godt forhold til kollegaerne og

hjælpsomme kollegaer er med til at motivere medarbejderne til deres arbejde, og fastholde

dem i afdelingen.

Den sidste faktor omkring kollegaer, pligtopfyldende kollegaer, bliver kun nævnt af to

medarbejdere i vores interviews. Medarbejder AD taler om, hvor vigtigt det er for hende at

have kollegaer, der har samme indstilling til arbejdet, som hun selv har:

"Ja, det tror jeg på er meget vigtig når man er i en gruppe, at der ikke sidder en eller

to som ikke har den samme holdning. Ikke at man skal have den, men den kan godt

være med til at det ikke kører på samme måde som hvis alle havde den samme

holdning. Det har vi oplevet oppe hos os i hvert fald, at der er nogen der kun har

passet sit. Jeg får den tur, og jeg er lige glad hvor lidt eller hvor meget, men jeg

passer kun mit og jeg gør kun det jeg skal. Og det er fair nok, det er det hun får sine

penge for, det er det vi får vores penge for, så det må man respektere, men det gør

det bare sværere at have et samarbejde på tværs." (Medarbejder AD 41.17)

Vi ser dette som udtryk for at medarbejderne har en forventning om at deres kollegaer er lige

så pligtopfyldende som de selv er. Medarbejder BD forklarer eksempelvis, hvordan man

møder på arbejde for sine kollegaers skyld.

”Jo det tror jeg. Fordi hvis man for eksempel står op om morgenen og man har det

rigtig skidt, og man måske egentlig helst vil ligge i sin seng og bare sove. Så går man

alligevel på arbejde, fordi man ved godt at hvis jeg ikke kommer så skal de andre

altså dække min plan. Og det kan bare ikke altid lade sig gøre, vel? Og så står man

op, og så går man på arbejde alligevel” (Medarbejder BD 00:14:01-7)

Pligtopfyldende kollegaer er således vigtigt for nogle medarbejdere, men det ser ud til at de

fleste af medarbejderne lægger mere vægt på at have hjælpsomme kollegaer. I

medarbejdernes forklaringer af faktorerne, kan vi se at mange af de samme ting går igen, når

de taler om hjælpsomme og pligtopfyldende kollegaer. Derfor vil vi betragte det som værende

én faktor. Da vi spørger til hvad der giver dem lyst til at samarbejde på arbejdspladsen svarer

de fleste af medarbejderne at det både er vigtigt at de har et godt forhold til deres kollegaer, at

63

de har hjælpsomme kollegaer og at de har pligtopfyldende kollegaer ud fra de faktorer vi har

givet dem.

"…. Som vi snakkede om på det faglige grundlag, man behøver jo ikke at involvere

sig i personlige ting og sådan noget. Jeg synes at folk er glade når man kommer. Og

de fleste dage er der da en god stemning. Vi er gode til at hjælpe hinanden og sådan

noget. Det er med til at gøre at jeg glæder mig til at komme på arbejde. Og jeg synes

at vi har en god gruppe i det hele taget" (Medarbejder AC 00:35:37).

"Jeg tænker bare, at hvis man ikke har det godt sammen, så får man heller ikke den

samme arbejdsglæde" (Medarbejder AB 00:35:57)

Som Medarbejder AB udtaler i første citat ovenfor, så mener hun at det sociale spiller en stor

rolle for hende, for at have det godt på sin arbejdsplads. Samtidig mener Medarbejder AC, at

man godt kan være en god kollega uden at være socialt engageret med kollegaerne. At kunne

samarbejde på arbejdspladsen, kræver højst at man overholder de faglige forventninger og de

værdier som arbejdspladsen kræver af den enkelte medarbejder. For andre af medarbejderne

er det både det faglige og det sociale sammenhold med kollegaerne som har betydning;

”Ja, det kører jo bedre hvis man kan med den person man er sammen med”

(Medarbejder BE 00:30:28-1)

Når medarbejderne samarbejde, forventer de også at de har hjælpsomme kollegaer der

tilbyder deres assistance i pressede situationer eller når deres kollegaer har brug for det.

"Selvfølgelig, det skal jo være for begge parter. Nogle knokler derudaf, mens andre

altid holder pauser. Så hvis man kan hjælpe én, en dag, så får man måske igen en

anden dag." (Medarbejder AB 00:36:38)

”Det giver mig lyst til at samarbejde, hvis nogle en gang i mellem ringer til mig.

Altså jeg ringer så tit til folk, jeg har tit ledig tid, så jeg kimer folk ned. Men det giver

da at man har lyst til at. Ligesom du sagde med ros, den der med at rose også.

Ligesom ros, jeg tror også at blive ringet op en gang i mellem , at nu er det fedt, der

64

er sgu også nogen er tænker på mig, ikke. At jeg måske havde travlt, at jeg måske

har brug for hjælp” (Medarbejder BA 00:33:40-7)

Det gennemgående tema i medarbejdernes udtalelser om kollegaer, er at man har tillid til

hinanden som Medarbejder AB udtaler. Det er en tillidssag om medarbejderne er i stand til at

give en ekstra hånd, i den forventning at man får noget igen på et andet tidspunkt ifølge

Medarbejder BA. At skabe sådan nogle forventninger forudsætter også at teamet har en kultur

der støtter op omkring de værdier, der skaber glæde for medarbejderne.

Ledelse

I vores interviews blev forskellige aspekter af ledelse diskuteret i forhold til

spørgsmålene ”Hvad fik dig til at stå op og tage på arbejde i morges”, og ”Hvad får dig til at

blive i hjemmeplejen”.

Medarbejder AA valgte selv at skrive ”en god leder” på et kort, som en faktor der er vigtig

for at hun bliver fastholdt i hjemmeplejen. Hun karakteriserer en god leder, som en der går det

ekstra skridt for sine medarbejdere og tør at tage arbejdshandskerne på og gå forrest som en

rollemodel og inspiration:

"Det er vigtigt for mig hernede, at vi har en god leder, selvom vi er delt op i teams så

er det rart at man har en leder man kan komme til. F.eks. da vi var på spanden i

mandags så tog min leder kitlen på og gik ud i marken. Og det er fedt at have sådan

en leder, der tager ansvar for at vi ikke kan finde afløsere og vi har sygdom, så er

der bare ikke noget at gøre så er jeg 2. mand et sted, og så må jeg blive hjulpet så

godt igennem jeg kan. Det tager jeg hatten af for, det er en god leder…(01:02:01)

…Det synes jeg er en god leder, og det er med til at man bliver i hjemmeplejen at

man ved at man har opbakning." (Medarbejder AA 01:02:43)

65

At jeg er glad for min leder, hun er god at tale med, og at min leder er synlig i dagligdagen,

bliver lige som kun nævnt i forhold til ”Hvad får dig til at blive i hjemmeplejen”:

"Jamen hvis man har noget ens kollegaer ikke skal vide, enten ens privatliv eller har

lidt noget andet, så er det meget rart man har en leder som…" (Medarbejder AA

1.02.59)

"Det er vigtigt at man har en leder der er lydhør overfor det. Lige inden vi gik, sagde

jeg til min leder om hun lige havde to min. fordi der var noget der var rigtigt vigtigt

jeg lige sagde inden jeg skulle på ferie. Så smider hun det hun har i hænderne, det

gør hun altid, fordi hun er godt klar over at man ikke bare siger det gør vi i morgen.

Så går hun med og lytter. Det er en god leder." (Medarbejder AD 01:03:27)

"…. Hun har altid sin dør åben og vi kan komme ind og lukke den, og så ligger hun

sit arbejdet væk og siger lige to min. jeg skal lige igennem det her. Så kan man

snakke, eller hvis hun kan se at man sidder og har det dårligt så siger hun kom lige

herind. Det synes jeg er vigtigt for at man kan blive i hjemmeplejen at man har… (en

god leder)" (Medarbejder AA 01:04:02)

I både Hvidovre og Kalundborg sætter medarbejderne især pris på at have en tilgængelig leder

de har tillid til, der giver dem mulighed for at lette deres bekymringer og lytter til deres

holdninger og meninger. De fortsætter blandt andet ved at udtale:

"Jamen det er netop det, at hun altid har sin dør åben. Hun sidder ikke på et kontor

et eller andet sted. Som de gør i XXX hvor lederne sidder samlet på et plejehjem. Der

synes jeg det er dejligt at hun er synlig i dagligdagen" (Medarbejder AA 1.04.28)

”… Jeg synes da det er vigtigt at man kan gå ind og sige til hende, hvis der sker

noget i privatlivet. Prøv og hør, jeg har det altså rigtig skidt lige pt., fordi sådan og

sådan. At hun så rent faktisk godt kan forstå det” (Medarbejder BD 00:52:06-3)

"Det er dejligt at hun gør sig synlig. Selvom vi er delt op i teams. Før i tiden da vi

ikke var delt op kom hun ud og holdt morgenmøde. Nu er vi så mødt op i teams, så nu

skifter hun dagligt og bliver ikke på sit kontor. …det er dejligt at hun bare kommer

ud om morgenen og ikke bare bliver siddende på sin pind." (Medarbejder AA

66

1.05.22)

Vi havde også en faktor som lød, ”at min leder er fagligt kompetent”. Den blev ikke nævnt,

som vigtig i forhold til nogle af de spørgsmål, vi lagde op for medarbejderne. Vi vurderer

derfor, at lederens faglige kompetence ikke er blandt de vigtige motivationsfaktorer, og den

vil derfor ikke blive medtaget i vores videre arbejde.

Faktoren, ”at min leder inddrager mig i økonomien og de politiske beslutninger, der påvirker

min dagligdag” blev nævnt af medarbejderne i forhold til ”Hvad fik dig til at stå op og tage

på arbejde i morges”, og ”Hvad får dig til at blive i hjemmeplejen”. De udtrykker deres

meninger om denne faktor således:

”Vi vil gerne informeres jo, information er det vigtige” (Medarbejder BC 01:12:12-2

01:12:20-2)

”Ja, det er jo vores eneste chance for at stå for vores ret, borgerens ret. Det er den

eneste mulighed vi har.” (Medarbejder AD 00:26:17-5)

Ovenstående viser os et billede af en medarbejdergruppe som gerne vil informeres omkring de

forandringer der påvirker deres hverdag, og have en chance for at påvirke de beslutninger der

bliver taget i og for hjemmeplejen. Den ovenstående samtale skifter emne, fra at handle om at

man vil inddrages, til den faktor vi har kaldt ”At min leder tager ansvar for de ting jeg ikke

kan gøre noget ved”:

”Jeg beder dem pænt om at ringe op til kommunen. Det er ikke mig der sparer, det er

kommunen. Det melder jeg klart ud. At jeg er ked af at jeg må medbringe dem den

besked, men det er en viderebringelse, Det er ikke en beslutning.” (Medarbejder AD

00:26:38-5)

”Men vi har altså ikke været ude selv med beskederne, altså vores borgere havde

altså fået brev. De havde fået brev alle sammen, at der er blevet skåret ned, og der er,

og sådan og sådan.” (Medarbejder AA 00:26:44-3) …”… Fordi vi blev enige om, vi

skal ikke ud og være bussemænd. Det er os, der kommer i det daglige hjem.”

67

(Medarbejder AA 00:26:52-1) …”Fordi vi kommer ligesom i hjemmet hver dag. Og

vi skal…..” (Medarbejder AA 00:27:14-0)…”Fungere i hjemmet, sammen med dem.”

(Medarbejder AD 00:27:14-6)

Medarbejderne valgte kun faktoren ”At min leder tager ansvar for de ting jeg ikke kan gøre

noget ved enkelte gange i vores gruppefokusinterviews. Vi kan dog se en tendens til at

medarbejderne gerne vil inddrages, hvis de samtidig har indflydelse på de forandringer, der

sker i hjemmeplejen.

Derimod foretrækker de at lederen tager ansvaret, så snart det er beslutninger som de ikke har

indflydelse på. Dermed kan de sige at det er ude af deres hænder, i stedet for at skulle forsvare

nedskæringer de ikke selv kan stå inde for. Vi har tidligere i vores interviews talt med ledere,

der mente, at de skulle tage ansvar for de ting som medarbejderne ikke kunne påvirke og gøre

noget ved. Det kunne delvist bekræftes i gruppefokusinterviewet.

Men vi så også en anden type udsagn om, hvordan medarbejderne ønskede deres ledere

agerede i forbindelse med nedskæringer og andre forandringer, som negativt kunne påvirke

medarbejderne:

"Så kan man gøre lige som vores leder gør, er der nogle der har nogle gode forslag."

(Medarbejder AB 1.13.21)

”Ja det at de medinddrager os i beslutningen" (Medarbejder AD 1.13.22)

"Nogle ledere, som ikke er så gode ledere siger, at så må vi gøre sådan. Så må vi

tage den derfra, og vi skal ikke spare tid og så må der ryge en medarbejder. Fordi de

ikke kan finde ud af at snakke med medarbejderne, hvor kan vi gå ind og spare. For

de kommer ikke marken." (Medarbejder AA 1.13.45)

”Jeg ved i hvert fald, vores leder har prøvet på, fra vores side at kæmpe. Men det

kunne hun ikke gøre noget ved” (Medarbejder BE 00:56:29-4)

68

Igen er det muligt at se her, at hvis det er noget de har indflydelse på, så vil de meget gerne

kunne inddrages så de ikke føler at de ikke er blevet hørt. De forventer desuden at deres

ledere kæmper på deres vegne, og ikke bare accepterer nedskæringerne.

For at opsummere, er det vigtigt for medarbejderne, at de bliver inddraget og føler sig hørt af

deres leder, og at lederen kæmper deres sag. Vores undersøgelser tyder på, at det er med til at

motivere dem til arbejdet. På den anden side har vi fået bekræftet tendensen fra analysens del

et, at mange medarbejdere også forventer lederen går ind og tager ansvaret. For nogle

medarbejdere, var det vigtigt at de ikke selv skulle forsvare nedskæringer over for borgerne,

mens det for andre handlede om at lederen kunne håndtere kommunikationen med visitator.

Personlige faktorer

Den faktor, der blev valgt flest gange, og som medarbejderne var mest enige om, var ”At jeg

ved at mit arbejde gør en forskel for borgerne”. I dette afsnit vil vi derfor starte med at vise,

på hvilken måde, medarbejderne mente faktoren var vigtig i forhold til de forskellige

spørgsmål.

I den ene gruppe valgte alle medarbejderne faktoren til spørgsmålet om, ”Hvad fik dig til at

stå op og tage på arbejde i morges”. De forklarede, hvordan de i deres hverdag oplever, at de

kan gøre en forskel for borgerne:

”…. jeg havde egentlig køkkenlederuddannelsen, hvor jeg lavede kartoflerne og

sovsen og det kan godt blive lidt trivielt, du har ikke noget med mennesker at gøre.

Og om jeg putter salt eller sukker, det er sådan set hamrende lige meget. Men jeg

synes man gør en forskel, du går ind i hjemmet, du vurderer hvad er det, der er

behov for, på borgerens præmisser. Der gør man noget for nogen. Der er ikke noget

job der er ligegyldigt. Selvfølgelig er det også vigtigt at få lavet maden, men du gør

fysisk en anden ting, du er mentalt tilstede hos borgeren, når du er inde hos dem.”

(Medarbejder AD 00:10:28-0 )

”… de forventer [de andre nikker red.] jo lidt, når man kommer, at man har den der

gode snak med dem, fordi man nu er et kendt ansigt ikke. Så det synes jeg jo gør en

forskel for borgeren.” (Medarbejder AB 00:11:27-0)

69

I begge grupper blev ”At jeg ved at mit arbejde gør en forskel for borgerne” også diskuteret i

forhold til ”Hvad får dig til at blive i hjemmeplejen”:

”Men det er jo vigtigt at man ved at, altså jeg har det er job, fordi jeg godt kan lide

at arbejde med mennesker, fordi jeg godt kan lide at gøre en forskel for andre

mennesker. Og det gør jeg ved at hver evig eneste morgen at komme ned til fru

Hansen og man lærer hurtigt at yde den omsorg, i hvert fald en lille smule, selvom

man ikke altid har tiden til det. For man kan jo rent faktisk godt stå og snakke med

borgeren, selvom man står og smører mad eller hvad man nu gør, ikke. Det er da

vigtigt…” (Medarbejder BD 00:58:47-3)

"Jamen hvad får dig til at blive i hjemmeplejen? Det er troen på at jeg bliver ved

med at gøre en forskel. Jeg nægter at hoppe på den vogn at det bliver sparet væk, for

så har jeg ikke nogen grund til at gå her. Hvis jeg ikke kan være der for borgernes

skyld, så skal jeg ikke være her." (Medarbejder AD 01:07:52)

I begge grupper valgte medarbejdere igen kortet ”at jeg ved mit arbejde gør en forskel for

borgerne”, da vi spurgte dem ”Hvad giver dig lyst til at samarbejde med dine kollegaer”.

Desværre var vi ikke opmærksomme på at få dem til at forklare denne relation yderligere. De

har muligvis ment, at samarbejdet er nødvendigt, for at de kan gøre en forskel for borgerne,

men det kan vi ikke konkludere på baggrund af vores interviews. Fra de to

gruppefokusinterviews kan vi dog se, at der er andre faktorer, der er vigtigere for

medarbejdernes motivation til at samarbejde.

På spørgsmålet, ”Hvad kan få dig til at yde den ekstra omsorg for borgerne”, valgte

medarbejderne i fællesskab faktoren, og forklarede at det i høj grad er for borgernes skyld at

de lægger en ekstra indsats:

”Det eneste jeg vil sige er, at man kan se, at der er en forskel, hvis man har været

der og hjulpet. Deres dag kan hænge sammen” (Medarbejder BC 01:21:32-9)

”… det er en grund til at man kommer” (Medarbejder BC 01:21:32-5)

70

Dermed er faktoren ”At jeg ved at mit arbejde gør en forskel for borgerne” relevant i forhold

til alle de væsentlige elementer af arbejdet for en medarbejder i hjemmeplejen.

Medarbejderne i den ene gruppe blev enige om, at årsagen til dette egentlig er deres empati.

De valgte at skrive ordet på et blankt kort, og bruge det til at besvare spørgsmålene: ”Hvad

giver dig lyst til at samarbejde med dine kollegaer” og ”Hvad kan få dig til at yde den ekstra

omsorg for borgeren”. Medarbejderne forklarede os, at ønsket om at gøre en forskel og gøre

et godt arbejde generelt eksisterer, fordi de har empati:

"Jamen sådan har vi det vel alle sammen, hver evig eneste dag, når vi går ind til en

borger. Jeg har en borger som har to undulater, hun vil gerne have at de kommer ud

og får noget luft, og der er ikke ydet noget service på at de gerne må få båret det

skide fuglebur ud. Og jeg har faktisk lige fået en Advis, i dag på om det var visiteret,

den ydelse jeg gav fru Larsen med at bære det de to meter ud. Og sådan en ting kan

godt sætte mit pis i kog for det gør hende bare så glad og det betyder rigtig meget for

hende at de to grønne fugle får noget luft når jeg alligevel går ud. Det gør en forskel

for hende at jeg yder den empati at jeg tager det med ud. Og det giver ikke noget

dårligt løft." (Medarbejder AD 00:50:19)

Vi har observeret, at for medarbejderne er det den personlige kontakt med borgerne, og

muligheden for at påvirke og forbedre deres hverdag, som skaber værdi i arbejdet. Det er

muligheden for at drage omsorg for borgeren og kunne bruge tid på at sætte sig ind i deres

situation, der bringer glæde. Men medarbejderne kritiserer samtidig den manglende mulighed,

for at yde den nødvendige omsorg for borgerne på den måde arbejdsdagen i dag er skruet

sammen. Medarbejder BD udtaler:

”… Men hvis de skærer mere i tiden, så har vi bare lige pludselig ikke. Fordi så er

det sådan noget med at vi løber ind af døren og dårligt når at smide jakken, fordi at

vi har faktisk ikke tid til at tage tøjet af og på, vel” (Medarbejder BD 00:58:47-3)

71

På mange af medarbejderne lyder som om, at hvis der bliver skåret mere, så der bliver mindre

mulighed for at yde omsorg, vil det have store konsekvenser for deres motivation. Jf.

Medarbejder AD, da hun udtaler sig om, hvorfor hun bliver i hjemmeplejen:

"…. Det er troen på at jeg bliver ved med at gøre en forskel. Jeg nægter at hoppe på

den vogn at det bliver sparet væk, for så har jeg ikke nogen grund til at gå her. Hvis

jeg ikke kan være der for borgernes skyld, så skal jeg ikke være her." (Medarbejder

AD 01:07:52)

"Jeg vil sige, man er selv medansvarlig for hvor meget vil jeg gerne have lov at gøre.

I og med at vi snakker om at man rykker om på tingene og har en fleksibel arbejde,

den dag hvor det kører så stramt hvor der ikke er noget at give af og hvor der ikke er

nogen mulighed for at rykke noget fra det ene til det andet så er jeg også færdig med

at være her. For så er jeg her ikke for borgernes skyld men kun for lønnens skyld og

den er ikke nok." (Medarbejder AD 01:08:29)

Medarbejder AD udtrykker, at hun har en vis standard for, hvordan hjælpen skal være. Denne

tendens kan vi se hos mange af medarbejderne. Niveauet for denne standard afhænger

muligvis af hvem man er, men da medarbejderne arbejder i teams, kan man også forvente at

de påvirker hinandens holdninger til den faglige standard. Der har været mange nedskæringer

i de seneste år, som medarbejderne har måttet acceptere, selvom det muligvis er gået ud over

motivationen hos nogle. Men hvis man på et tidspunkt kommer under deres standard, tyder

udtalelserne på, at de ikke vil have lyst til at arbejde i hjemmeplejen mere.

Nogle af medarbejderne vil gøre som medarbejder AD, og stoppe, hvis hun ikke føler, at hun

arbejder for borgernes skyld mere. Men andre medarbejdere gav udtryk for at de, grundet den

nuværende samfundsmæssige situation, ville blive ved med at arbejde i hjemmeplejen.

"Jeg vil ikke bare sige mit job op hvis de strammer mere op for det får jeg ikke nok

løn for, for jeg har jo stadig uddannelsen. Hvis de strammer op så er det jo dem der

strammer op, og så må vi andre sige at vi må få det bedste ud af det. Hvis jeg siger at

jeg ikke vil være her mere, jamen hvor skal jeg så være for der er ikke nogen steder…

Det er jo alle steder de sparer, det private og det kommunale det er alle steder de

72

sparer. Så selvfølgelig vil vi gerne have den tro på at vi kan gøre en forskel, men jeg

tror heller ikke det bliver værre." (Medarbejder AA 01:09:45)

Som Medarbejder AA ville flere af de medarbejdere, vi har talt med, blive ved med at arbejde

i hjemmeplejen, selvom der var så mange nedskæringer at de ikke længere følte sig

motiverede af at gøre en forskel, fordi de havde brug for deres løn. Vi havde en faktor, der

hed løn, og den blev valgt en enkelt gang til de to spørgsmål. Generelt havde medarbejderne

ikke meget respekt for kollegaer, der kun arbejdede, fordi de får løn for det, men som

medarbejder AC beskriver, handler det mere om jobsikkerhed end om lønnen i sig selv.

"Jeg tænkte det lidt i en sammenhæng, for man har ikke valgt det her arbejde for

lønnens skyld, det ville være synd at sige. Men jeg tænkte, at med de tider vi har i

dag så skal man nok være glad for at have et job. Ikke i den sammenhæng at jeg bare

gør det for pengene, jeg kan lide det. Jeg havde en overvejelse om jeg skulle

videreuddanne mig til assistent, men det har jeg måtte lægge lidt på hylden for jeg

var bange for om man kunne blive lukket ind i systemet igen. Så det er fordi jeg

tænkte meget på at jeg gerne ville være i samme gruppe og jeg tror ikke jeg ville

kunne få det bedre hvis jeg skulle hen og starte forfra. Så kunne jeg godt undvære

titlen som assistent. Det er jo ikke lige meget hvor man er i dag". (Medarbejder AC

01:06:34)

Som situationen er i dag, kan vi se at medarbejderne motiveres af andre ting end løn. Men

som medarbejderne beskriver, kan det ændre sig, hvis de andre motivationsfaktorer bortfalder

på grund af nedskæringer.

Vi har også fravalgt faktoren ”At det er min pligt, fordi det er mit arbejde”, fordi den kun

bliver nævnt en enkelt gang, i forhold til ”hvad fik dig til at stå op og tage på arbejde i

morges?”. Dermed er den tilsyneladende ikke er en relevant for medarbejdernes motivation.

Faktoren ”Fordi jeg har en fleksibel arbejdsdag”, er blevet nævnt i forhold til ”Hvad fik dig til

73

at stå op og tage på arbejde i morges” og ”Hvad kan få dig til at yde den ekstra omsorg for

borgerne”. Nogle af medarbejderne tænker på en fleksibel arbejdsdag, som en personlig

præference. Eksempelvis medarbejder AC:

”Jamen altså for mit vedkommende. Nu er jeg godt nok fast hernede, men jeg har så

ikke nogen fast rute, og det passer mig perfekt, for jeg er ikke så god til det samme

og det samme hver dag...” (Medarbejder AC 00:15:14-0)

I flere tilfælde bringer medarbejderne også faktoren op, som en præmis for at kunne yde en

ekstra omsorg til gavn for borgerne:

“Jamen det er jo, vi får jo vores planer om morgenen, og de er jo med klokkeslettet

og det hele på, men vi kan jo godt rykke rundt…… Hvis …, han er sat på kl. ged, og

du ved han vil gerne have hjælp kl. 8, så kan du godt rykke rundt.” (Medarbejder BD

00:17:50-0)

"Hvis jeg kan se på mit skema at det ikke er helt presset, at jeg har noget luft imellem

mine cykeltur og at jeg ikke har et minut til at nå fra den ene ende af byen til den

anden. Så hvis jeg kan se at der er noget tid imellem, så i stedet for at køre herned i

en halv time så kan jeg måske godt bruge det på nogle mine borgere i stedet. Det er

det jeg forstår med en fleksibel arbejdsdag. Så har jeg lyst til at sige at så yder jeg

sgu noget ekstra omsorg. Og hvis borgerne så spørger om jeg har lyst til en kop kaffe,

så siger jeg sgu at ”Ja det har jeg”. Så får vi den kop kaffe, for de ved også at vi har

travlt så lige så snart jeg siger ja så siger det bare wiujjj (viser et stort smil). Så en

fleksibel arbejdsdag er altså at jeg har tid til det." (Medarbejder AA 00:48:05)

Medarbejder udtrykker her, at her brug for lidt fleksibilitet i forhold til deres planer, for at

kunne udføre arbejdet til borgernes bedste. Vi kan se at der er en sammenhæng mellem

faktorerne ”Fordi jeg har en fleksibel arbejdsdag” og ”Mulighed for at give den omsorg jeg

synes er nødvendig”

74

Faktoren ”Mulighed for at yde den omsorg, jeg synes er nødvendig”, bliver ligesom

fleksibilitet nævnt i forhold til ” ”Hvad fik dig til at stå op og tage på arbejde i morges”

og ”Hvad kan få dig til at yde den ekstra omsorg for borgerne”, og derudover også til

spørgsmålet ”Hvad får dig til at blive i hjemmeplejen”. Medarbejderne prioriterer omsorgen

højt i deres arbejde, og anerkender det som den kerneydelse medarbejderne i hjemmeplejen

skal levere. Selvom den er nævnt ofte, har det været svært for os at fastholde medarbejderne

på, hvad de mente med denne faktor og hvad den betød for dem. Når vi har spurgt direkte, har

de fleste af medarbejderne svaret at, at de har mulighed for at yde den omsorg, der er

nødvendig, men uden at forklare, hvad de forstår ved ”nødvendig”.

Sammenholdt med udtalelser fra de øvrige interviews, kunne det dog tyde på at for at levere

den ”nødvendige” omsorg, er medarbejderne nødt til at tilpasse de visiterede ydelser, hvis de

føler der er behov for yderligere omsorg. Dette er de ledere vi har talt med indforståede med,

men det stemmer ikke helt overens med de forestillinger man har fra bestillersiden i

visitationen. Men som medarbejderne selv udtaler, ”…så må man vælge at enten slække på

det ene eller det andet.” (Medarbejder AD 00:18:15-7), for at få det til at hænge sammen.

Som afslutning på vores empiriindsamling, har vi kort skitseret de vigtigste faktorer for

hjemmehjælperne nedenfor. De oplevelser og erfaringer medarbejderne har med deres arbejde

i hjemmeplejen, har skabt en forståelse af hvilke forhold der er de mest centrale for at skabe

en motiveret arbejdsgruppe. Dermed ikke sagt af nedenstående model er udtømmende for

hvad alle hjemmehjælpere motiveres af, men dette er et kvalitativt udsnit af de fund vi har

gjort os igennem vores interviews.

Personlige motivationsfaktorer

Ledelse

Kollegaer

75

Teoretisk analyse

Ovenfor har vi udført en empirisk gennemgang af vores dataindsamling, og har på den

baggrund fundet nogle overordnede grupperinger indenfor medarbejdernes udtalelser om

motivation. Først vil vi vise vores resultaters opbakning i Herzberg motivationsteori, for

derefter at analysere og diskutere de enkelte motivationsfaktorer enkeltvis. Til sidst vil vi

inddrage ledelsesmæssige redskaber, der kan støtte op omkring de motivationsfaktorer som

medarbejderne har sat fokus på i vores interviews.

Hjemmeplejens motivationsfaktorer i et motivationsteoretisk perspektiv

Vi vil i dette afsnit tage vores udgangspunkt i Herzberg, og vi vil igennem det næste afsnit

synliggøre denne teoretikers relevans for vores fund. I vores empiriske arbejde hos

hjemmeplejen har vi som vist ovenfor fundet nogle overordnede temaer, som går igen i vores

interviews med medarbejdere i hjemmeplejen. For at følge vores problemformulering vil vi i

dette afsnit sætte vores resultater i perspektiv i forhold til Herzbergs to-faktor teori. Derefter

vil vi gå i dybden med de enkelte faktorer.

Som vi tidligere har forklaret i afsnittet om motivationsteoriens udvikling, forsøger Herzberg i

forlængelse af Maslow at skabe en teori, som kan forklare og vise hvordan mennesker

motiveres og holdes raske, eller som han formulerer det;

”…keeping the sane people sane” (Herzberg et. al 1993 (1959), s. XI).

Herzbergs teori bygger på de oplevelser han gjorde sig under anden verdenskrig, men kan dog

overføres til nutidens arbejdspladser. For hvordan sikrer vi, at medarbejderne ikke snyder,

manipulerer, demotiveres, bliver ineffektive og er utilfredse på deres arbejde? I vores

interviews har vi fundet nogle mulige årsager til hvorfor disse ting undgås i hjemmeplejen.

Det skal pointeres, at der ikke er blevet observeret nogle af de uheldige tendenser i

ovenstående eksempel i vores cases, men at dette er de konsekvenser og udfordringer som en

76

ledelse kan stå overfor ved en demotiveret medarbejdergruppe. Vi mener, i forlængelse af

hvad Herzberg også tror på, at en motiveret medarbejder er langt bedre til at opfylde

organisationens mål, vision og værdier end en demotiveret medarbejder (Ibid., s. 8).

Der var to overordnede grupperinger i de fund, han gjorde sig, som vi vil tage fat på i forhold

til vores empiri; hygiejne- og motivationsfaktorer. Hygiejnefaktorerne forebygger mentale

sygdomme og usundheder hos medarbejderne. De faktorer kan være firmapolitik, ledelse, løn,

interpersonelle relationer, arbejdsforhold, vækstmulighed, private faktorer, status og

jobsikkerhed. Motivationsfaktorerne er de faktorer, som giver medarbejderne et indre drive i

arbejdet. Faktorerne kan eksempelvis være; præstation, anerkendelse, selve arbejdet, ansvar

og forfremmelse (Hein 2009, s. 137).

Herzberg pointerer, at på de arbejdspladser hvor der er dårlig mulighed for at få opfyldt

motivationsfaktorerne, vil hygiejnefaktorerne være desto mere vigtige for at undgå utilfredse

medarbejdere. Jo mere medarbejderen er motiveret, jo mere kan han bære over med dårlige

opfyldelse af hygiejnefaktorerne.

Vores fund i forhold til Herzberg

I vores interviews er vi stødt på faktorer, som er udtryk for både hygiejnemæssige faktorer og

motivationsfaktorer. De faktorer vi har fundet og valgt at forsætte med at behandle er, oversat

til Herzbergs faktorer; ”de interpersonelle relationer”, ”selve arbejdet” og ”ledelse” jf.

empirisk analyse del 2.

”Selve arbejdet” omhandler at udfører kernen i jobbet, altså i hjemmeplejens tilfælde, ifølge

medarbejderne, at kunne yde omsorg. Dette arbejde var belønnende i sig selv, hvad enten de

fik en fysisk anerkendelse for det eller ej. Det betyder, at medarbejderne i vid udstrækning

kan finde motivation ved arbejdet, selvom de skulle få en relativ lav løn (Herzberg 1974 s.

93). Det er ofte i service-fag som hjemmeplejen, at arbejdet i sig selv er motiverende, og især

igennem den relation medarbejderne har til borgerne og dermed den omsorg de giver (Ibid., s.

XV). Det giver os også en forståelse for, hvorfor løn er så sjældent nævnt blandt

medarbejderne i hjemmeplejen. Det er højst sandsynligt et udtryk for at glæden og

77

motivationen ved arbejdet findes i andre faktorer, og især ved muligheden for at yde det

centrale i deres profession, altså omsorgen.

I to-faktor teorien klassificerer Herzberg ”ledelse” og ”interpersonelle relation” som

hygiejnefaktorer, mens ”selve arbejdet” går under motivationsfaktorer. Hygiejnefaktorerne

beskriver ifølge Herzberg, medarbejdernes forhold til det miljø og den kontekst hvori

medarbejderen befinder sig. De to dimensioner er også et udtryk for to forskellige behov.

Hygiejnefaktorerne dækker et behov for at undgå ubehageligheder eller demotivation, og

motivationsfaktorerne er medvirkende til at skabe personlig vækst (Herzberg 1966, s. 76).

Begge aspekter af teorien er relevante for at diskutere medarbejdernes motivation. De

hygiejnemæssige faktorer sikrer, at medarbejderen ikke er utilfredse på jobbet. For at

medarbejderne skal føle sig glade og tilfredse, kræver det muligheden for psykologisk vækst.

Dermed kan medarbejderne bevæge sig fra ikke-utilfreds til motiveret. ”Interpersonelle

relationer” og ”ledelse” kan ikke give det enkelte individ muligheden for vækst og

udfoldelsesmuligheder, men kan derimod sikre at medarbejderen ikke er utilfreds i jobbet.

”Arbejdet i sig selv” kan derimod sikre en motiveret medarbejder. Vækst betyder at

medarbejderen opnår noget igennem sit arbejde, og igennem den opgave som medarbejderen,

i hjemmeplejens tilfælde, står overfor hos borgerne (Ibid., s. 78). Flere af hjemmehjælperne

giver udtryk for den glæde, de finder i at have gjort en forskel hos borgerne. Det er et udtryk

for, at de føler sig motiverede af disse hændelser og den personlig vækst, de oplevede

igennem dette. Blandt andet giver Medarbejder BA udtryk for sådan en oplevelse her:

”… jeg er så stolt og det er bare fedt mand. Jeg har været oppe hos den mand før, og

jeg har aldrig fået ham til noget som helst. Han er dement. Jeg fangede ham lige ved

døren i dag… og jeg fik ham sgu ud og blive vasket og barberet og børstet tænder og

jeg er så stolt. Jeg har aldrig haft den mand ude, du…” (Medarbejder BA 00:38:42-

0)

Vi mener at kunne argumentere for, at vores væsentligste fund kan diskuteres op imod

Herzbergs to-faktor teori. Derfor vil vi i følgende afsnit analysere henholdsvis ”kollegaer” og

”selve arbejdet” særskilt. Samtidig mener vi, at vi igennem Herzbergs optik har mulighed for

at vise den påvirkning og kobling, disse faktorer har til hinanden og især til motivationen af

medarbejderne i hjemmeplejen. Da to-faktor teorien haft væsentlig indflydelse på strukturen

78

af vores analyse, mener vi at det vil være relevant at inddrage den kritik der er rejst om hans

teori.

Kritik af Herzbergs teori

Det kan diskuteres, om Herzbergs teori rammer den medarbejdergruppe, som vi analyserer i

denne opgave. Hans oprindelige datagrundlag til ”Arbejde og Motivation” havde

regnskabsfolk og ingeniører i fokus, hvilket umiddelbart ligger langt fra vores gruppe af

medarbejdere både på uddannelsesniveau og på andre væsentlige faktorer. I ”Work and the

Nature of Man” foretog Herzberg dog nogle underbyggende undersøgelser blandt andre

faggrupper, såsom ufaglærte kvindelige arbejdere, sygeplejersker og værkførere i

Nordamerika og Europa. Her fandt han evidens for at teorien også er gældende blandt jobs

med lavere uddannelsesbaggrund og i sundhedssektoren. Dermed mener vi godt, at vi kan

benytte Herzbergs teori til at underbygge vores fund omkring motivation af medarbejderne i

hjemmeplejen (Herzberg et al. 1974, s. 10).

To-faktor teorien er desuden blevet kritiseret af nogle teoretikere, der har fundet frem til, at en

given faktor kan tage sig ud som motiverende for nogle personer og demotiverende for andre.

Kritikerne mener, at forhold som alder, køn, uddannelse og kultur kan bevirke at individerne

påvirkes forskelligt af faktorerne (Ibid., s. 11). Vi kan ikke udelukke, at denne kritik kan være

relevant for de faktorer vi har identificeret, og man vil derfor kunne sætte spørgsmålstegn ved

nogle af vores konklusioner. Vi vil dog arbejde indgående med faktorerne og tage hensyn til

de udtalelser medarbejderne er kommet med, og man må naturligvis tage hensyn til denne

kritik, hvis konklusionerne fra vores opgave benyttes i en anden kontekst.

Vi vil nu gennemgå de enkelte faktorer, som er centrale for medarbejdernes motivation på

jobbet. Som beskrevet ovenfor har vi valgt at strukturere analysen efter to-faktor teorien. Vi

vil derfor først analysere faktorerne som relatere sig til medarbejdernes ”interpersonelle

relationer”, og derefter behandle motivationsfaktoren ”selve arbejdet” under overskriften

personlig motivationsfaktorer.

79

Kollegaer og tillid

I vores interviews er vi stødt på flere udtalelser om, at medarbejderne motiveres og fastholdes

i deres arbejde igennem social interaktion og ageren med deres kollegaer. Ifølge vores data er

det nødvendigt at opbygge et tillidsfuldt team, som stoler på hinanden og støtter hinanden for

at opretholde de sociale relationer og skabe et godt arbejdsmiljø. Tillidsbegrebet mener vi

derfor er centralt at fokusere på i vores analyse af hjemmeplejernes motivation, og vi vil

derfor diskutere det i forhold til de oplysninger, vi har fået i vores interviews.

Tillid er en central del af et organisatorisk setup. Det understreges eksempelvis på

Arbejdsmiljørådets hjemmeside, hvor der står dette om tillid på arbejdspladsen:

”…hvis ikke medarbejdere oplever tillid… på deres arbejdsplads, er risikoen for, at

resten af det psykiske arbejdsmiljø bliver opfattet som positivt, meget ringe. Ved tillid

er det et spørgsmål om, at ledelse og medarbejdere stoler på hinanden uden at skulle

kontrollere hvert eneste udført stykke arbejde…” (Arbejdsmiljørådet)

Tillid er derfor et relevant fokusområde i bestræbelserne på at opbygge et motiveret team af

medarbejdere og skabe en god og produktiv stemning blandt medarbejderne i hjemmeplejen.

Tillid er et omdiskuteret som begreb, som har modtaget meget fokus i videnskabelige kredse.

Castaldo har blandt andet fundet op til 72 forskellige definitioner på tillid siden 1960 (Jagd

2010, s. 260; Castaldo 2007). Begrebet tillid defineres blandt andet således af Atkinson;

“…the willingness of a party to be vulnerable to the actions of another party based

on the expectation that the other will perform a particular action important to the

trustor, irrespective of the ability to monitor or control that other party” (Mayer et al.

1995, s. 712)

Det ovennævnte citat ligger i forlængelse af den forståelse af tillid, som Arbejdsmiljørådet

også fremhæver, hvor især overvågning og kontrol skal være på et minimum for at sikre tillid.

Ovenstående definition indeholder de samme centrale begreber, som de fleste tillidsteorier

tager udgangspunkt i. Teoretikerne lægger oftest vægt på, at en part er villig til at sætte noget

på spil i forventning om, at den anden part leve op til og gengælder tilliden. Hvis der ikke var

risiko eller usikkerhed, ville det ikke være nødvendigt at opbygge tillid (Jagd 2010, s. 260).

80

En interessant vinkel på tillidsbegrebet kommer fra Niklas Luhmann i bogen ”Tillid” (1999),

der differentierer sin tillidsforståelse i forhold til ovenstående. Han fokuserer på tillid som en

diskussion for at forklare tillidens rolle i samfundet og nødvendigheden af tillid for hver

enkelt menneske. Tillidsteorien bliver indskrevet i hans overordnede systemteoretiske ramme,

som er en del af hans mest anerkendte teori. Vi vil ikke berøre hans systemteori yderligere, da

det ikke som sådan har nogen direkte relevans for vores opgave eller for forståelsen af hans

tillidsteori. Vi vil starte med at give nogle grundrids over Luhmanns tillidsteori for at give et

indblik i de tanker, som støtter op omkring hans personlige tillidsteori. Det vil ikke være en

udtømmende gennemgang af hans teori, men i stedet nogle nedslag i relevante tanker i forhold

til vores analyse.

Ifølge Luhmann er betingelsen for at skabe tillid, at der er en vis risiko ved at indgå i en

relation til den modsatte part, og at denne risiko udspringer fra det faktum, at den modsatte

part har frihed til at handle, som den lyster. Personerne skal turde sætte deres tillid til skue og

sætte den på spil, før der opstår tillid. Når begge parter har vist tillid til hinanden, indgår

personerne i et normativt rum, hvor mistillid og tillidsbrud er mindre acceptabelt, end det var

tidligere Tilliden har visse betingelser, som blandt andet opstår på baggrund af den

selvfremstilling, vi skaber for den anden. For at opnå en selvfremstilling, som er tillidsværdig

skal visse betingelser opfyldes. Individerne skal kunne tilpasse sig og påtage sig andres

forventninger til opførsel og handling. Man skal altid så vidt muligt holde fast i sin

selvfremstilling eller sin historie om sig selv, og man skal sørge for at vise sig klar til at

modtage og give tillid (Luhmann 1999, s. 21).

Tillid og kompleksitet

Ifølge Luhmann kan;

”…tillid(..) kun vindes og opretholdes i nutiden. Ikke den uvisse fremtid, men heller

ikke det forgangne, kan vække tillid, da også det der har været, ikke er sikret mod

muligheden af en fremtidig opdagelse af en anden fortid.” (Ibid., s. 43)

81

Med denne komplekse betragtning fra Luhmann, kan vi udlede at tillid skabes i nutiden. Vi

kan ikke forudse fremtiden med dens kompleksitet og må derfor betragte fremtiden som for

kompleks til at prøve at forudse. Hvis vi kunne det, ville vi ikke have behov for at skabe tillid.

Dermed er vi nødt til at opbygge tillid for at skærme os mod den usikkerhed, som

kompleksiteten i nutiden skaber (Ibid., s. 43). Fortiden derimod kan heller ikke ignoreres, og

igennem fortiden skabes en fortrolighed med verden, som ikke kan undværes. Man har brug

for erfaring og viden, før man kan give tillid, men fortiden sikrer ikke tilliden. Den sikrer kun,

at man kan udelukke visse begivenheder i fremtiden, som skulle true den tillid, man vil give i

nuet (Ibid., s. 54). Skabelsen af tillid er derfor med til, på baggrund af fortidens erfaringer og

nutidens formodninger om fremtiden, at skabe mulighed for at sikre mindre kompleksitet og

dermed usikkerhed.

”Man neutraliserer visse farer, som ikke kan ryddes af vejen, men som ikke skal

irritere de involveredes handlen.” (Ibid., s. 61).

Lidt mere simpelt, så opbygges tillid på grundlag af viden og ikke-viden, selvom man sikkert

til en hver tid ville kunne begrunde, hvorfor man har tillid til en person. Sikkerheden i hvorfor

man yder tillid, sker oftest på baggrund af en social forventning om, at man skal kunne give et

rationelt svar på sin tillid til en person for ikke at virke uerfaren eller irrationel. Tillid vil

derfor altid være fyldt med risiko. Grunden til, at mennesker kan overkomme denne risiko er,

at vi på baggrund af tidligere hændelser kan lave generaliseringer, hvor vi prøver at få

nutidige hændelser til at passe ind i disse generaliseringer. Således har vi mulighed for at

mindske oplevelsen af den komplekse verden omkring os, og nemmere kunne opbygge tillid

(Ibid., s. 62-63). Tillid gives ikke kun på baggrund af rationelle begrundelser. Tillid kan også

gives tankeløst og uden videre overvejelser, og det sker oftest, når man er næsten sikker på at

en eller flere bestemte hændelse vil ske. Tilliden kan forstås som en kontinuitetsforventning

om en bestemt adfærd hos vores medmennesker. Derfor behøver kan man i den daglige rutine

gå på gaden uden bekymringer. Ubevidst skænker vi tillid til vores medmennesker om en

bestemt adfærd på gaden, uden at tænke rationelt over det (Ibid., s. 60).

Kompleksitetsbegrebet er centralt for forståelsen af tillid og en nødvendighed hos mennesker

og i samfundet generelt.

82

Vi vil nu tage fat på tillid i organisationer for at koble forståelsen af kompleksitet sammen

med vores forståelse af hjemmehjælpernes opbygning af tillid i deres respektive teams.

Tillid i organisationen ”Hjemmeplejen”

Tillid er ikke bare en overordnet nødvendighed i samfundet for at reducere kompleksitet og

usikkerhed, men fungerer helt konkret i organisationer for at skabe produktivitet og

effektivitet.

Tillid i organisationer kan ifølge Lewicki & Bunker (1996) bygge på tre forskellige grundlag:

1. Kalkulerings-baseret tillid

2. Videns-baseret tillid

3. Identifikations-baseret tillid

Den kalkulerings baserede tillid er anerkendelsen af at medarbejderne, på et rationelt

grundlag, kan se mulighederne og fordelene ved at udøve tillid, men også at de kan se de

negative konsekvenser af ikke at yde eller leve op til en forventet tillid. Man kunne derfor

også med rette kalde den konsekvens-baseret tillid. Det er muligheden for, at man vil blive

anerkendt for at leve op til sine ord og truslen om, at man modsat får et dårligt ry, der driver

mennesker til at overholde deres ord og dermed være tillidsfulde. Desuden er der større fordel

ved at opbygge et ry om at være tillidsfuld for at være tillidsfuld, da det er en længerevarende

investering end det modsatte ville være. Det er altså ud fra en kalkulering af fordele og

ulemper, at tillid skabes på dette niveau. Det er således den sociale kontrol, der spiller en

væsentlig rolle i skabelsen af tillid. På dette niveau er tillid skrøbeligt, fordi den kun opererer

på et kognitivt niveau (Lewicki & Bunker 1996, s. 119). Vi har ikke meget data, der

understøtter denne form for tillid. Derimod har nogle medarbejdere givet udtryk for, at det

ikke har haft konsekvenser for kollegaer hvis de ikke hjælper i hverdagene. Dermed tyder det

ikke på, at denne form for tillid har så stor ”magt” over medarbejdernes handlinger i

hjemmeplejen. Medarbejder G udtaler i forlængelse:

”…man mærker forskel i den måde at man hjælper hinanden for eksempel. Altså der

er altid nogle der er god til at byde ind, hvis det hober sig op eller at man lige skal

83

have en hånd. Og så er der nogle hvor at, man kører det man har fået man skal

køre.” (Medarbejder G 00:10:40-9)

Det er tydeligt, at nogle kollegaer ikke føler sig intimiderede af truslen over de konsekvenser,

der kunne være ved ikke at vise sig som en tillidsfuld kollega. Dermed ikke sagt at den

kalkulerings-baserede tillid ikke findes, og at der ikke er en social mekanisme, som går i gang

ved tillidsbrud. Vi ser det dog ikke i vores data. Vi vil derfor kigge nærmere på de to andre

niveauer af tillid, da det umiddelbart virker som mere relevante tillidsformer i hjemmeplejen.

Næste niveau er videns-baseret tillid, som hviler på muligheden for at forudse og have viden

om den anden persons forudsigelighed. Her er det i højere grad informationer og viden frem

for en kalkulation i forhold til fordele og ulemper, som skaber basis for tilliden. Det sker især

imellem medarbejdere, som har erfaring sammen og derved også en historie, som de kan

bygge deres viden på (Lewicki & Bunker 1996, s. 121). Det kommer blandt andet til udtryk

hos Medarbejder D:

”…så er man rigtig gode til at hjælpe hinanden. Så er der måske man lige kan ringe

til en, jamen kan du ikke lige tage det besøg for jeg kan godt ske det kan jeg sgu ikke

lige nå alligevel, og jeg ved du er lige ved siden af. Så gør folk det jo også, altså der

er vi jo rigtig gode igen til at hjælpe hinanden.” (Medarbejder D 00:18:17-6)

På baggrund af denne viden har parterne mulighed for at forudse en sandsynlig handling.

Medarbejder D har en viden og erfaring med, hvordan hendes kollegaer normalt handler, og

på baggrund af dette har hun opbygget en tillid til dem i lignende situationer og stoler på, at

de vil hjælpe hende, hvis de er i stand til det. Videns-baseret tillid forudsætter desuden, at

medarbejderne interagerer løbende og ofte, for at denne viden skal være brugbar. Derfor

kræver denne form for tillid, at medarbejderne ofte er i kontakt og får de erfaringer, som

Medarbejder D giver udtryk for.

En positiv tendens i forhold til dette er hjemmeplejens morgenmøder, som både ledere og

medarbejdere omtaler i vores interviews. I Hvidovre har de 7 minutters morgenmøde (Leder

A) og i Kalundborg 15 minutter (Medarbejder F). De bliver hovedsageligt brugt på at få

opdatering og information om dagens arbejde, ruter og borgere. Med de hyppige møder, hvor

84

medarbejderne er samlet, kan det påvirke positivt i forhold til ovenstående påstand om, at

tillid bygger på en tæt og hyppig interaktion mellem mennesker. Medarbejderne nævner, at de

nogle gange er på opgaver sammen, når en opgave kræver to hjælpere, hvilket er med til at

øge interaktionen. Medarbejderne frygter, at der bliver foretaget nedskæringer, som helt

afskaffer morgenmøderne. Det vil gå ud over interaktionen mellem medarbejderne og påvirke

tilliden i organisationen. Der skal fokuseres på, at inkorporere så meget kommunikation som

muligt imellem medarbejderne, således at de har større mulighed for at opbygge den

nødvendige tillid til hinanden.

Det sidste niveau, som Lewicki & Bunker præsenterer, er identifikations-baseret tillid. Dette

niveau ligger over de andre i det, at individerne her forstår hinandens ønsker og præferencer.

Dermed udvikles tillidsforholdet således, at de hver især kan handle for den anden i den

andens interesse. Det er blandt andet det, der sker i en gruppe, hvor man sammen forstår og

ved, at gruppens medlemmer agerer efter de samme mål og visioner, hvilket viser indsigt i

den andens identitet (Lewicki & Bunker 1996, s. 122). Et eksempel herpå er, hvis en

medarbejder har mulighed for at forsvare den anden part i en situation, hvor den første part

ikke er i stand til det. Hvis det ene individ kan forsvarer og handle på samme måde, som den

anden part ville have gjort, og dermed vise forståelse og identifikation, så er der opstået det, vi

kalder identifikations-baseret tillid. Der er tre forskellige aktiviteter der støtter op omkring

denne form for tillid (Ibid., s. 123):

1. Udvikling af en fælles identitet igennem navn, titel, logo osv.

2. Fælles placering i samme bygning

3. At medarbejderne er forpligtiget af de samme mål og visioner

Leder C omtaler blandt andet denne form for tillid, og vigtigheden af at kollegaerne har nogle

værdier, som resten af medarbejdergruppen kan forstå og spejle sig selv i;

”Jamen det kan jeg jo ved at sørge for, at vi for det første, har nogle fagligt dygtige

personaler. Sådan så både de og deres kollegaer kan have en gensidig

forventning…” (Leder C 00:19:01-3)

85

Lederen har erfaret at når medarbejderne er fagligt kompetente, har de nemmere ved at

identificere sig med deres kollegaer. Herved sikrer lederen, at medarbejderne har lettere ved at

opnå en identifikations-baseret tillid, idet deres faglige normer og værdier stemmer overens

med de kollegaer, de skal arbejde sammen med. Det støtter således op omkring udviklingen af

en fælles identitet imellem medarbejderne. Hjemmeplejerne i de fire grupper møder ind

samme sted, hvilket er med til at støtte op omkring muligheden for at skabe en tillidsfuld

kultur, idet man opnår større interaktion medarbejderne imellem. Det sidste punkt, at man

deler mål og visioner, mener vi kan være problematisk for tilliden. Flere af medarbejderne

nævner hvordan de selv har en vis standard for det gode arbejde, og forventer at deres

kollegaer deler denne standard men nogle oplever kollegaer som de ikke mener er

pligtopfyldende nok. Hvis medarbejderne oplever dette modsætningsforhold ofte, kan det

dermed gå ud over den identifikationsbaserede tillid.

Alle tre former for tillidsskabelse internt i organisationen bygger på to elementer, henholdsvis

kognitive processer og emotionelle processer. Igennem de forskellige niveauer af tillid,

bevæger man sig gradvist fra en kognitivt baseret tillid til en mere følelsesmæssigt baseret

tillid. I relation til Luhmanns kompleksitetsbegreb, kan hvert niveau i denne tillidsforståelse

forstås som en minimering af kompleksiteten, eftersom man bevæger sig længere op i

tillidsniveau. Efterhånden som vi bevæger os mod en større emotionel tillid (identifikations-

baseret tillid), vil man sikre mindre og mindre kompleksitet i tillidsrelationen.

Vi vil nu tage fat på de personlige motivationsfaktorer og de særlige forhold, som er gældende

for lige netop motivationen af hjemmeplejens medarbejdere.

Personlige motivationsfaktorer

I alle vores interviews med medarbejderne har vi hørt, hvor vigtigt forholdet til borgerne er

for dem. På baggrund af vores gruppefokusinterviews har vi konkluderet, at ”at gøre en

forskel for borgerne”, er den vigtigste motivationsfaktor for medarbejderne.

At gøre en forskel for borgerne motiverer medarbejderne til:

at møde på arbejde om morgenen

86

at fortsætte med at arbejde i hjemmeplejen

at samarbejde med kollegaer

at yde en ekstra indsats, når der er behov for det

I dette afsnit vil vi introducere forskellige teorier, der kan hjælpe os til at forstå, hvorfor

forholdet til borgerne er så vigtigt for de medarbejdere, vi har talt med.

Vi vil starte med at give en introduktion til Ryan & Decis teori om indre og ydre motivation,

da vi vil bruge deres forståelse i resten af denne analyse. Derefter bruger vi teorien som afsæt

til en diskussion af vores resultater, og inddrager teorien om Public Service Motivation, og

pointer fra en række artikler, der er relevante for vores opgave.

Indre og Ydre motivation

Ryan & Deci skelner mellem forskellige typer af motivation på baggrund af de forskellige

årsager og mål, der ligger til grund for motivationen. De skelner mellem indre og ydre

motivation, og forklarer, hvordan de to typer adskiller sig markant fra hinanden (Ryan & Deci

2000, s. 54-55).

Når man er indre motiveret, udfører man en aktivitet, fordi aktiviteten i sig selv giver en

umiddelbar tilfredsstillelse. Ikke fordi det har en konsekvens man er interesseret i. Man gør

det eksempelvis fordi det er sjovt eller for udfordringen. Indre motivation er vigtig for

mennesket, der allerede fra barndommen og hele livet er aktivt, kreativt, legende og

lærevilligt, og derved tilegner sig viden og færdigheder. I Ryan & Deci’s teori, eksisterer

indre motivation både i personen, og i relationerne mellem personer og aktiviteter, idet man

kan føle sig indre motiveret til nogle aktiviteter, men ikke andre (Ibid., s. 56-60).

De fleste aktiviteter man udfører i dag, skyldes ikke indre motivation. Med tiden bliver

mennesker mødt med sociale forventninger og krav om at udføre forskellige opgaver. Ryan &

Deci definerer det som ydre motivation, når en aktivitet udføres for at opnå noget. Man kan

eksempelvis være motiveret af ros, en belønning eller et ønske om at leve op til de sociale

forventninger (Ibid., s. 60).

87

Self-determination theory

I deres ”self-determination theory” (SDT) argumenterer Ryan & Deci for, at ydre motivation

kan have forskellige niveauer. Forskellen på indre og ydre motivation er graden af autonomi.

Hvis man er indre motiveret har man en højere grad af autonomi, end hvis man er ydre

motiveret. Men Ryan & Deci ser også forskellige grader af autonomi, hos mennesker der er

ydre motiverede. Derfor opstiller de et kontinuum over de forskellige niveauer af ydre

motivation, som vi mener passer godt med de tendenser, vi har set i hjemmeplejen.

(Figur 5 – En taksonomi over menneskelig motivation, Ryan & Deci 2000, s. 61)

Figur 5 viser kontinuummet mellem amotivation og indre motivation. ”Amotivation” er

situationen, hvor en person ikke er motiveret til en aktivitet. Det næste niveau er ”external

regulation”, der er den form for ydre motivation, hvor man har mindst autonomi. ”External

regulation” henviser til den klassiske forståelse af ydre motivation, hvor man udfører en

aktivitet på grund af et ydre krav, eller for at opnå en belønning. Den næste type ydre

motivation er ”introjection”, som beskriver de tilfælde, hvor man udfører en aktivitet for at

undgå at føle skyld eller ubehag, eller fordi det styrker ens selvværd at have udført den. Man

udfører dermed stadig aktiviteten for at opnå en separat konsekvens, men der er en højere

88

grad af autonomi i forhold til den traditionelle ydre motivation. Endnu mere autonomi oplever

personen, hvis man er motiveret af ”identification”, hvor man har accepteret, og identificerer

sig med et mål. Den form for ydre motivation, der ligner indre motivation mest, er

”integration”. Her har man integreret værdierne fra aktiviteten i sine egne værdier, så man

udfører opgaverne frivilligt og værdsætter resultatet af dem. Selvom det på mange måder

ligner indre motivation, er de ikke det samme. Indre motivation, helt til højre i figuren, er

anderledes, fordi man her udfører en aktivitet, udelukkende fordi man nyder aktiviteten i sig

selv (Ibid., 60-65).

Vi har valgt at tage Ryan & Decis teori med i denne opgave, fordi vi gerne vil finde ud af, om

det er ydre eller indre faktorer, eller måske en kombination, der motiverer medarbejderne i

hjemmeplejen. De har også nogle interessante pointer om, hvad der påvirker den indre og

ydre motivation. Ved at sammenligne teorien med vores resultater håber vi på at få en større

forståelse af, hvorvidt medarbejdernes motivation er blevet påvirket af udviklingen i

hjemmeplejen i de seneste år.

Indre og ydre motivation i hjemmeplejen

Hvis vi skal prøve at se vores resultater gennem Ryan & Deci’s motivationsforståelse, er der

ikke noget der tyder på, at det er amotivation eller ekstern regulering, som eksempelvis ønsket

om at få løn, der er kendetegnende for medarbejdernes forhold til arbejdet. Tværtimod mente

medarbejderne, at man ikke hørte til i hjemmeplejen, hvis man bare var der for lønnen. På

flere andre punkter ser vi sammenfald, mellem de motivationsfaktorer vi har fundet blandt

medarbejdere i hjemmeplejen, og SDT teorien.

Introjection: Mange medarbejdere motiveres af den respons de får fra borgere,

kollegaer og ledere.

Integration: De faglige værdier er blevet integreret med medarbejdernes egne værdier,

og det er nu vigtigt for deres motivation, at de lever op til dem.

Indre motivation: I forhold til nogle aktiviteter mener vi, at nogle medarbejderne

oplever en indre motivation, som gør dem meget motiverede til arbejdet.

89

Introjection

Som vores analyse har vist, er det at gøre en forskel for borgerne en central motivationsfaktor.

Vi har også tidligere nævnt i analysen, at medarbejderne motiveres af ydre faktorer, som

eksempelvis anerkendelse. Med SDT teorien kan vi forstå disse tendenser som introjection.

Medarbejderne beskriver, hvordan det at få ros og se borgerne være taknemmelige, gør dem

glade og giver dem lyst til at hjælpe igen.

”Dem er der jo nogle stykker, hen ad vejen. Hvor man få ros tilbage af borgerne, og

det gør jo at man får lysten, også til det” (Medarbejder E 00:15:01-1)

Mange af de medarbejdere vi talte med, var startet i branchen af præcis samme årsag, fordi de

godt kunne lide at hjælpe folk, og mærke at de gør en forskel. Vi mener at en stor del af

motivationen for mange af medarbejderne er, at de føler, de får noget igen. De får ros,

taknemmelighed og anerkendelse, fra både borgere, ledere og kollegaer, når de gør et godt

arbejde. Det giver medarbejderne et øget selvværd og en følelse af at være værdifulde, som

motiverer dem til aktiviteter, de ellers ikke finder motiverende.

Hvis vi har ret i denne konklusion, og den gælder bredt for medarbejderne i hjemmeplejen, er

introjection en del af årsagen til at de sætter så meget pris på deres fleksibiliteten i arbejdet.

Hvis medarbejderne har en vis fleksibilitet i hverdagen, kan de flytte rundt på deres borgere,

og de kan tilbyde at give andre ydelser, end der egentlig er visiteret til, for at glæde borgere.

Integration

I empirianalysen har vi vist, at mange af medarbejderne fortæller om forholdet til borgerne,

hvordan de mener at plejen bør være og hvor vigtigt det er for dem, at kunne give borgerne

den pleje, medarbejderne mener er nødvendig. Det giver Medarbejder AD udtryk for

nedenfor:

“…og det var også de fem minutter vi taler om før, med at gøre en forskel hos vores

borgere. At vi kommer derind for deres skyld, og ikke for hverken borgmesteren eller

anden mands skyld. Altså det er faktisk for borgerne vi har valgt vores job. Og når

jeg synes jeg har mulighed for at give den omsorg jeg synes er nødvendig, det synes

jeg måske ikke altid man har. Og så må man vælge at enten slække på det ene eller

90

det andet.” (Medarbejder AD 00:18:15-7)

Det kan umiddelbart virke, som om medarbejderne har en indre drivkraft til at hjælpe

borgerne, men med Ryan & Deci’s SDT teori for øje, er der nok snarere tale om integration.

Integration opstår, når medarbejderen har internaliseret reglerne og værdierne og føler, at de

er hendes egne. Dermed kan hun udføre aktiviteterne uden at nogen stiller krav om det, og

uden at være i konflikt med sine egne idealer. Da aktiviteterne udføres, fordi man værdsætter

et resultat og ikke aktiviteten i sig selv, er det dog stadig en form for ydre motivation ifølge

denne teori.

Det, vi har oplevet hos medarbejderne i hjemmeplejen, passer i høj grad til denne beskrivelse.

Det er ikke nødvendigvis fordi, de nyder at udføre alle opgaverne, men de er motiverede til

det, fordi de selv mener, at opgaverne er vigtige. Det interessante i dette tilfælde er dog, at de

ydre krav og værdier medarbejderne har internaliseret, ikke altid stemmer overens med det

arbejdsgiveren mener skal gøres. Ofte ligger medarbejdernes standarder for, hvad der er

nødvendig og god pleje, højere end de krav, deres arbejdsgiver stiller til dem. Dermed

kommer de ydre krav ikke kun fra arbejdsgiveren.

”Jeg tror at man som medarbejder stadigvæk prøver at opnå det same. Vi vil bare

gerne gøre den der borger glad, og så bliver man slidt ned hurtigere. Fordi, hvordan

ville vi selv have et, hvis vi fik gjort rent hver 14. dag?” (Medarbejder AB 00:20:08-

9)

Medarbejder AB beskriver her, hvordan det er nogle krav, hun har til sig selv, men vi oplever

også, at medarbejderne har meget høje krav til hinanden:

"Jeg synes at man skal brænde for det her job, fordi at nogle der er her halvt, det kan

jeg ikke bruge til en skid, en kollega der ikke gider at være her. For de brænder ikke

for det som jeg gør." (Medarbejder AD 01:19:31-00)

Ryan & Deci har ikke nogen forklaringer på, hvor de ydre krav opstår fra, når de ikke

kommer fra ledelsen. Vi vil derfor vende tilbage til dette emne senere i analysen.

91

Indre motivation

For en del af medarbejderne mener vi stadig, at indre motivation kan spille en rolle. Der er

aktiviteter, som medarbejderne har lyst til at gøre, fordi de kan lide selve opgaven, og ikke

kun fordi de kan se værdien af det. Her tænker vi især på de omsorgsrelaterede opgaver, som

egentlig ikke er en del af jobbeskrivelsen. Eksempelvis hyggesnakke med borgerne så de føler

sig mindre ensomme.

“Jeg vil sige, jeg synes det er blevet dårligere. Men det er min indstilling. Nogle

gange har vi for lidt tid ved borgerne, og jeg synes også, at man skulle måske bruge

lidt mere tid på omsorg på nogle andre måder. Jeg tror det er et år eller to år siden,

hvis det ikke er mere, hvor vi godt måtte gå tur med dem. Det er der nogle der savner

- eller gå ned og handle ind med dem, så de selv kunne få lov til at mærke på

varerne. I dag er det bare intrevare, og det er jo ikke alle som der lige har følelse

med bare at ringe til intrevare. der synes jeg, det kunne man godt få tilbage. Det var

lidt hyggeligt at gå ned i Kvickly med borgeren og så lige handle lidt ind sammen

med dem. Man får også et helt andet kammeratskab eller hvad man kan sige, nærhed

til dem på en eller anden måde.” (Medarbejder C 00:09:31-6)

Dermed er netop omsorgen årsagen til, at nogle af medarbejderne arbejder i hjemmeplejen.

De motiveres af de stunder, hvor de kan sidde med en kaffekop og gøre noget for et andet

menneske. Man kan naturligvis påpege problemet i, at en medarbejder er motiveret af en

aktivitet, når hjemmeplejen har udviklet sig så meget, at den type opgaver ikke findes mere.

Det kan vi også se i medarbejdernes beskrivelser. Ofte ligger de eksempler, hvor de har følt

sig indre motiverede, flere år tilbage i tiden. Dermed ser det ud til at der bliver færre og færre

muligheder for at føle indre motivation til arbejdet i hjemmeplejen.

Samlet set, mener vi derfor at medarbejderne både motiveres af ydre og indre faktorer. Vi ser

en tendens til at hver medarbejder motiveres af flere af de faktorer vi har diskuteret ovenfor,

men der er store forskelle på, hvilken faktor de vægter højest.

92

Public Service Motivation

I ovenstående afsnit, har det undret os, at vi ikke har hørt udtalelser, der kunne antyde, at

nogle af medarbejderne var umotiverede eller udelukkende blev motiveret af det Ryan & Deci

kalder external regulation. De fleste motivationsteorier benytter udelukkende begrebet ”ydre

motivation” om external regulation, og ikke de andre typer som Ryan & Deci definerer. Vi

har valgt at følge denne forståelse af begrebet i resten af opgaven.

Årsagen til at vi ikke ser ydre motivation i vores empiri, kan naturligvis være, en konsekvens

af udvælgelsesprocessen. Lederne har selv fundet de medarbejdere, der skulle deltage i

undersøgelsen. Derfor er det muligt at det er de mere motiverede medarbejdere, der generelt

er positive over for deres arbejde, som har deltaget. Vi mener dog stadig, at den manglende

ydre motivation er værd at udforske yderligere. Måske kan forklaringen findes i at mange

teorier om motivation, er baseret på ansatte i den private sektor. Men det er muligt, at det at

være offentlig ansat gør en forskel i forhold til, hvad der motiverer medarbejdere. Derfor har

vi valgt at inddrage Public Service Motivation (PSM), som er en teoriretning, der beskæftiger

sig specifikt med motivation af offentligt ansatte.

I dette afsnit vil vi således se på de konklusioner, nogle af PSM undersøgelserne er kommet

frem til, for at finde ud af, hvorvidt PSM teorierne kan være med til at forklare de tendenser,

vi har observeret i hjemmeplejen.

Debatten inden for PSM har været meget positivistisk orienteret. De fleste artikler forsøger

med en kvantitativ metode at skabe skalaer og beregningsinstrumenter for at kunne måle

Public Service Motivation eller sammenligne forskellige parametres indflydelse på PSM

(Porter 1996, Taylor 2008). Med vores videnskabsteoretiske standpunkt er vi opmærksomme

på begrænsningerne ved den type metoder, idet de er meget generaliserende. Samtidig er

størstedelen af artiklerne baseret på data fra USA, hvilket øger sandsynligheden for, at de ikke

kan overføres til en dansk kontekst. På trods af begrænsningerne mener vi dog, at der ligger

en masse værdifuld information i PSM teorierne, fordi der er blevet forsket så meget indenfor

området. For at opveje nogle af ulemperne vil vi blandt andet inddrage helt nye undersøgelser,

lavet af danske forskere i 2011, om PSM i en dansk kontekst.

De første til at introducere begrebet var Perry & Porter, da de i 1982 præsenterede en artikel

om forskellene i arbejdslivet i den private og den offentlige sektor. En af de ting Perry &

93

Porter kom frem til var, at medarbejdere i den offentlige sektor tilsyneladende lægger mindre

vægt på økonomisk velstand, end ansatte i den private sektor (Perry & Porter 1982 s. 90, 94-

95).

Mange forskere har siden bekræftet Perry & Porters konklusioner og har udviklet en

omfattende teori, som stadig er relevant i dag. Den mest anvendte definition af PSM stammer

fra Perry & Wise:

”Public service motivation may be understood as an individual’s predisposition to

respont to motives grounded primarily or uniquely in public institutions and

organizations” (Perry & Wise 1990, s. 368).

Ydre eller indre motivationsfaktorer i PSM

De generelle tendenser i Public Service Motivation er, at offentligt ansatte lægger mindre

vægt på ydre motivationsfaktorer, som høj løn og kort arbejdstid, i forhold til ansatte i det

private. De lægger til gengæld mere vægt på den indre belønning, der kommer fra arbejde, der

er vigtigt, og som giver en følelse af, at man har opnået noget.

Vi har valgt at inddrage PSM teorierne, fordi de beskriver, hvordan offentligt ansatte

motiveres mere af indre faktorer end af ydre faktorer (Houston 2000). Som vi har vist i den

ovenstående analyse, er høj løn ikke en vigtig motivationsfaktor for medarbejderne. I begge

fokusgruppeinterviews joker medarbejderne med, at de selvfølgelig gerne vil have mere i løn,

men det er ikke det, der er afgørende for deres motivation. De går eksempelvis ikke og

overvejer at skifte branche for at få mere i løn. Da vi spurgte, hvad der fik dem til at blive ved

med at arbejde i hjemmeplejen, kom snakken meget hurtigt til at handle om, hvad der kunne

få dem til at stoppe, og her blev lønnen slet ikke nævnt. Til gengæld ville de overveje at

stoppe, hvis de fik mindre tid til borgerne.

”En kort arbejdstid” er desuden en ydre motivationsfaktor, i PSM teorierne, som også skulle

være mindre betydende for offentligt ansattes motivation, men det kan vores empiri ikke

bekræfte. Kort arbejdstid blev ikke nævnt i de individuelle interviews, og vi havde den derfor

ikke med i vores fokusgruppeinterviews. Af vores transskriberinger kan vi se, at flere

94

medarbejdere sætter pris på deres korte arbejdstid, og det kunne derfor se ud til at

medarbejderne i hjemmeplejen adskiller sig på det punkt fra de medarbejdere PSM teorierne

undersøge. Desværre har vi ikke spurgt mere til det, så vi kan ikke udelukke, at det har en

betydning. Vi kan ikke konkludere, at det er en vigtig motivationsfaktor for de medarbejdere

vi har interviewet.

Ifølge PSM teorierne motiveres medarbejdere i den offentlige sektor i højere grad af indre

motiver. Her stemmer vores resultater overens med teorien. Vi kan se, at medarbejderne

værdsætter arbejde, der er vigtigt. De er i branchen og tager på arbejde hver dag, primært

fordi de har en forståelse af, at deres personlige indsats er med til at gøre en forskel for deres

borgere. Medarbejderne beskriver også, hvordan arbejdet med borgerne giver dem en følelse

af at have opnået noget, og have gjort en forskel i en borgers liv. Nogle gange vælger de

derfor at gøre mere, end der egentlig kræves af dem, for eksempelvis at overtale en borger til

at komme i bad, få genoptrænet eller hjælpe en alkoholiker ud af sit misbrug. De lægger en

ekstra indsats, som ikke er påkrævet i deres jobbeskrivelse, for at gøre en virkelig forskel i et

menneskes liv.

Rational, norm-based og affective motivaiton

De forskellige årsager til Public Service Motivation opdeles i tre grupper: rationelle, norm

baserede og følelsesmæssig. Dermed rummer PSM begrebet i sig selv en række forskellige

motiver til at arbejde for det offentlige. Vi vil nu bruge denne opdeling til at diskutere

motivationen i hjemmeplejen yderligere (Houston 2000; Perry 1996; Corsey & Pandey 2007;

Vandenabeele 2008).

Rationel - Politisk beslutningsproces

De rationelle PSM motiver er de årsager, der er begrundet i individuel maksimering af udbytte

inden for den offentlige sektor. PSM artiklerne ser eksempelvis, at nogle medarbejdere

tiltrækkes af det offentlige, fordi de gerne vil have indflydelse på den politiske

beslutningsproces (Perry 1996, s. 6; Perry & Wise 1990, s. 368).

95

Med vores induktive tilgang har vi ikke haft mulighed for at spørge direkte til dette element. I

vores interviews er vi dog ikke stødt på udtalelser, der kunne tyde på, at medarbejderne

motiveres af at være med i den politiske beslutningsproces. Derfor er det naturligvis stadig en

mulighed, men vi kan ikke konkludere, at det er en vigtig faktor. Vores konklusion adskiller

sig dermed fra PSM teoretikernes, hvilket kan skyldes at de bygger på data fra en anden

kontekst. Mange af undersøgelserne har været blandt embedsmænd, som naturligvis vil have

haft en større mulighed for at påvirke det lovgivningsmæssige arbejde. Vores konklusioner

støttes også af Kjeldsen, som har spurgt ind til netop dette emne blandt social- og

sundhedsassistenter i en dansk kontekst, og konkluderer, at de ikke interesserer sig for det

politiske niveau, fordi de ikke mener, at de kan få nogen indflydelse (Kjeldsen 2010, s. 14-

15). I forhold til Ryan & Deci, ville de rationelle elementer af PSM høre til de ydre motiver,

kaldet ”external motivation”. Dermed kan vi igen konstatere, at denne type ydre motiver ikke

er vigtige motivationsfaktorer medarbejderne i hjemmeplejen.

Norm-baseret – forpligtigelse for offentlighedens interesse

Den anden type motiver kaldes norm-baseret og omhandler den motivation, medarbejderen

føler til forskellige aktiviteter, fordi der er en påvirkning fra fælles normer (Perry 1996).

PSM teorierne har især beskrevet, hvordan medarbejdere i den offentlige sektor føler en

forpligtigelse over for offentlighedens interesse. På baggrund af vores forståelse af

medarbejderne, kan vi ikke genkende denne tendens. De medarbejdere vi har interviewet, har

fokuseret langt mere konkret, på relationen til den enkelte borger. Det er de borgere,

medarbejdergruppen eller de selv har ansvar for, de forholder sig til.

Vi mener dog stadig, at fælles normer kan være relevante for motivationen. Vi har bemærket,

at medarbejderne har en klar holdning til, hvilken pleje borgerne har krav på. Når de har

fortalt om nedskæringer eller borgere, der ikke får den hjælp, medarbejderne mener, der er

behov for, vil de arbejde hårdt for at sikre borgeren mere tid. Her tages ikke hensyn til

eksempelvis kommunens eller gruppens økonomi eller andre samfundsmæssige hensyn. Det

handler dermed mere om at give en god pleje til den enkelte borger. Vi har omtalt denne

96

standard i de tidligere afsnit, og vi kan se den som et udtryk for, at medarbejderne er

motiverede til at leve op til den norm for pleje, som de mener er nødvendig for borgerne.

Vi mener, at dette er et eksempel på norm-baseret motivation, fordi denne standard ikke kun

er noget, den enkelte medarbejder har fastlagt. Normen for hvilken pleje den enkelte borger

bør have, ser ud til at være opstået som en fælles forståelse blandt medarbejderne. Det

bemærker vi eksempelvis, idet vi kan se, at medarbejderne er ret enige om, hvad der er den

rette pleje, selv når vi sammenligner medarbejdere på tværs af de to kommuner. De normer

medarbejderne mener er vigtige, er først og fremmest, at borgerne får en rimelig pleje. Men

det handler også om, hvad man kan gøre, hvis der er problemer. Det er eksempelvis helt i

orden i begge grupper, at bruge ekstra tid på en borger, hvis der er behov for det, og dermed

tage tid fra en anden. På den måde er der også en fælles accept af at de regler, der er på

området, ikke behøver at blive taget så bogstaveligt, da man i arbejdet med mennesker ikke

altid kan opgøre den pleje, der kræves, i minutter. Det er også accepteret at blandt

medarbejderne, hvis man vinder tid, eller hvis der i øvrigt er behov for det, tager sig tid til at

drikke en kop kaffe med en borger og får en snak om deres liv. Det handler både om at støtte,

hvis borgeren har det svært, men også bare vise at man interesserer sig for dem som

mennesker og måske afhjælpe deres ensomhed. Det er ikke med i visiteringerne til borgerne,

at der eksempelvis skal være tid til at sidde og hyggesnakke, men vi har oplevet en bred

accept af denne praksis, så længe det foregår for borgerens skyld.

Fordi vi kan se, at der er nogle normer, der påvirker medarbejderne, mener vi, det er

interessant at inddrage professionsteori, som en mulig årsag til, hvordan disse normer er

blevet skabt. Professionsteori beskriver, hvordan nogle faggrupper med høj specialisering og

teoretisk viden agerer (Andersen & Holm Pedersen 2010, Kamp & Munk-Madsen 2008, s.

28-30). Teorierne har beskæftiget sig med to typer konsekvenser af denne professionalisme.

På den ene side, finder de at medlemmer af en profession, gennem fælles uddannelse og

træning, udvikler en enighed om arbejdet, hvilket kommer til udtryk som fælles værdier og

etik, og ens holdninger til, hvordan man skal agere. En anden forståelse af professionerne er, at

de som gruppe forsøger at maksimere deres egen indflydelse og magt, inden for et fag (Andersen

& Serritslev 2009, s. 6; Andersen & Holm Pedersen 2010, s. 4; Hein 2009, s. 188-190).

I hjemmeplejen ser vi to forskellige måder, hvorpå medarbejderne agerer som fagprofessionelle.

Man har en fælles forståelse af hvad der er rigtigt, og hvordan den enkelte medarbejder skal

97

udføre sit arbejde, og på samme tid oplever medarbejderne at de har en bedre forståelse af hvad

borgerne har brug for. Medarbejderne giver for eksempel klart udtryk for, at visitationen ikke

kommer hos borgerne og ser, hvordan det er til hverdag. Der er derfor en generel accept fra

medarbejderne side af, at visitationen ikke nødvendigvis har nok indsigt i hvad der sker hos

borgerne i hverdagen, og derfor ikke har det rette grundlag at træffe beslutninger på. Derfor mener

medarbejderne, at visitationen og den politiske ledelse bør lytte mere til deres oplevelser af

hverdagen.

Dermed kan vi til en vis grad genkende begge karakteristika af fagprofessionelle. De normer, der

bliver skabt på baggrund af denne professionalisme, mener vi især, betyder at medarbejderne har

en klar holdning til, hvilken pleje der er rimelig, og at disse holdninger og værdier er vigtige for

medarbejderne at leve op til. Dermed ligner disse normer det, Ryan & Deci beskriver som

internaliserede ydre faktorer.

Det er dog ikke alle, der vil være enige i vores konklusioner omkring normernes rolle. En ny

dansk undersøgelse sammenligner Public Service Motivation hos sygeplejersker og social- og

sundhedsassistenter på både private og offentlige arbejdspladser i Danmark. Her konkluderes

det, at assistenterne ikke føler samme forpligtigelse over for fælles normer, som

sygeplejersker gør. Til gengæld er deres motivation præget af et ønske om at gøre noget godt

for andre, som bunder i medfølelse, empati og det følelsesmæssige forhold til borgeren. I

artiklen forklares denne forskel mellem assistenter og sygeplejersker med at assistenterne har

en lavere uddannelse og en lavere professionalisme i forhold til sygeplejerskerne, som i højere

grad opfatter forholdet til borgerne som en professionel udfordring end en personlig relation

(Kjeldsen 2010). Dette er interessant, da vi har undersøgt meget ens medarbejdertyper. Og vi

mener godt at Kjeldsen kan have ret i sine konklusioner, men mener dog stadig at

medarbejderne i hjemmeplejen udviser nogen grad af fælles normer.

I forhold til professionsteori må man også forvente, at medarbejderne i hjemmeplejen udviser

en relativt lav grad af professionalisme sammenlignet med eksempelvis læger og

sygeplejersker, der har højere uddannelse og træning, og en længere tradition for at have

fælles normer. Dermed mener vi at kunne konkludere, at medarbejderne i hjemmeplejen i

98

nogen grad er motiveret af normer, som er konstrueret i fællesskab. Men i højere grad er det

det individuelle forhold til borgerne, som på baggrund af deres medfølelse og empati for det

enkelte menneske, motiverer dem til at hjælpe og gøre det bedst mulige i den daglige pleje.

Dermed har vi bevæget os videre til den sidste årsag til Public Service Motivation, ”affective”

motivation.

Affective – følelsesmæssige årsager

Følelsesmæssige årsager beskrives af Perry & Wise (1990), som en overset dimension af

PSM. De beskriver, hvordan offentligt ansattes motivation kan skyldes, at de er overbeviste

om den sociale vigtighed af deres handlinger. Denne type motivation er således baseret på

følelsesmæssige reaktioner (Perry 1996). Som beskrevet tidligere i afsnittet om PSM har

mange teoretikere konkluderet, at offentligt ansatte har en høj grad af medfølelse og er mere

villige til at ofre sig for den sag, de arbejder for, i forhold til ansatte i det private. Det har også

vist sig, at de normer, vi oplever i hjemmeplejen, i høj grad bygger på den enkeltes medfølelse

overfor borgerne, som med tiden er blevet til en fælles forståelse.

I vores empiri kan vi genkende, at medarbejderne har en høj grad af medfølelse. De sætter sig

eksempelvis meget i borgerens sted, når de forklarer om deres arbejde, som Medarbejder D i

dette citat:

“Og så har jeg det sådan lidt jeg vil gerne i bad hver dag, og det tror jeg faktisk

også der er mange af de ældre der gerne vil, hvor der er mange af de der visitatorer

der siger jamen det er ikke nødvendigt. Jamen hvorfor er det ikke det? det kan godt

være hun sidder i en kørestol, men hun sveder altså stadig. Altså men ellers synes jeg

ikke. vi skal nok kæmpe lidt mere tror jeg og argumentere rigtig meget nogle gange.

for hvorfor vi har lyst til at de lige skal have den der ekstra tid. til enten at få vasket

op eller tjekket postkassen eller komme i bad” (Medarbejder D 00:14:34-2)

Derfor mener vi, at empati og medfølelse er meget vigtige faktorer, som ligger til grund for

medarbejdernes motivation til arbejdet. Denne konklusion giver også mening i forhold til en

artikel om vigtigheden af relationen til brugerne af offentlige ydelser. Grant (2008) har vist,

99

hvor vigtigt det er for PSM, at man har adgang til at se, hvilken forskel man gør for

modtageren. Hans artikel tager fat i problematikken om offentligt ansatte, der ikke kan se,

hvilken forskel de gør, og derfor ikke kan se meningen i deres arbejde. Grants konklusion var,

at offentligt ansatte kan øge motivationen, hvis de møder de mennesker, der har glæde af

deres arbejde (Grant 2008, s. 52 og 55). Vi mener i høj grad, det er årsagen til, at

medarbejderne i hjemmeplejen er så motiverede til at hjælpe borgerne. Det er meget tydeligt

for dem, hvilken forskel de gør i borgernes liv, fordi de har en personlig relation til de

borgere, de skal hjælpe, og fordi de kan se udbyttet af deres arbejde hver dag. Både den

normbaserede og den følelsesmæssige motivation til at hjælpe borgerne skriver sig, efter

vores forståelse, ind under den kategori, Ryan & Deci omtaler som integration.

På baggrund af analysen af medarbejdernes personlige motivationsfaktorer, har vi dermed

fundet to vigtige årsager til motivation blandt medarbejderne:

Integration, særligt i form af medfølelse over for borgerne

Introjection, som skyldes, at mange af medarbejderne ønsker at få ros og blive værdsat

for deres arbejdsindsats.

100

Fastholdelse af motivation

I ovenstående analyse har vi fundet ud af, at der er flere faktorer, der påvirker medarbejdernes

motivation.

Tilliden mellem kollegaerne spiller en væsentlig rolle for, at der ikke opstår

utilfredshed og usikkerhed, som kan føre til mindre motiverede medarbejdere.

Ros og feedback fra ledere, kollegaer og særligt borgerne styrker selvtilliden og

arbejdsglæden hos medarbejderne og motiverer dem til arbejdet.

Medarbejderne agerer i høj grad ud fra deres empati og medfølelse for det enkelte

menneske, som i nogen grad er påvirket af fælles normer

I dette afsnit vil vi diskuterer, hvilke muligheder vi ser for anden del af vores

problemformulering, hvordan man kan fastholde eller styrke motivationen fremover, på

baggrund af de motivationsfaktorer vi har præsenteret.

Vi har set, at der generelt er en høj motivation blandt medarbejderne, og de fortæller, at de

føler sig motiverede til de fire elementer af arbejdet, vi har spurgt ind til i

fokusgruppeinterviewene. I vores interviews har vi også bemærket, hvordan ledelsen af

hjemmeplejen har indflydelse på motivationsfaktorerne. Vi opdeler ledelsen på to niveauer:

Den overordnede styring af sektoren: Dette er politikere og embedsmænd, både på

landsplan og i de enkelte kommuner, der fastlægger rammevilkårene. De har

indflydelse på de overordnede vilkår for medarbejdernes motivation, hvordan man

skal kontrollere arbejdet og hvor mange ressourcer, der er til rådighed.

Den lokale ledelse: Dette er den enkelte gruppe og områdeleder, der med sit

personlige lederskab kan gå ind og have indflydelse på, om medarbejderne er

motiverede.

Når vi kigger på, hvad man kan gøre for motivationen fremover, ser vi disse to grupper, som

de væsentligste parter, der kan gøre en forskel. Vi kunne også have valgt at fokusere på

befolkningen eller på uddannelserne for hjemmehjælpere, men igennem vores interviews har

vi oplevet, at det er de to niveauer af ledelse, der har en direkte mulighed for at påvirke

motivationen. Vi mener derfor, at de er de mest relevante at kigge på i dette afsnit.

101

Styringen af hjemmeplejen

Rammevilkårene for hjemmeplejegrupperne i Kalundborg og Hvidovre har forandret sig

meget i de seneste år. Som vi har vist i vores casebeskrivelse, er det en del af New Public

Managements indflydelse. Det har især betydet at medarbejderne har en mindre indflydelse på

deres egen arbejdsdag og på de ydelser, som hver enkelt borger modtager. Som vi har

dokumenteret, har forandringerne dog ikke nødvendigvis medført en umotiveret

medarbejdergruppe. De medarbejdere, vi har interviewet, føler sig stadig motiverede til

arbejdet. Mange teorier og artikler om emnet påpeger dog, at forandringerne udgør en trussel i

fremtiden, ligesom medarbejderne også har givet udtryk for, at yderligere nedskæringer eller

kontrol kan ødelægge deres motivation. Derfor mener vi, at det er væsentligt at sætte fokus på

den indflydelse, politikere og embedsfolk kan have på motivationen i fremtiden.

Rammevilkårenes indflydelse på feedback og medfølelse

I analysen af motivationsfaktorerne har vi netop vist, hvor vigtigt det er for medarbejderne, at

de kan se, hvilken effekt deres arbejde har for borgeren. Det skyldes, at de motiveres af

feedback og af deres medfølelse overfor borgerne. De situationer, hvor medarbejderne

beskriver, at de har fået et kick, hænger ofte sammen med, at de har gjort noget særligt for en

borger, som derefter har udvist taknemmelighed. Det samme gælder for medarbejdernes

følelse af empati, som også er afhængig af, at medarbejderne kan være fleksible og gøre det,

de selv mener er rigtigt i situationen. Hvis kontrollen med medarbejdernes arbejdsopgaver

øges, så de har mindre mulighed for selv at bestemme over deres arbejdsdag, vil det således

være en trussel for disse to meget centrale elementer af medarbejdernes motivation.

For at understøtte medarbejdernes motivation er det vigtigt, at de bevarer muligheden for at

planlægge deres egen dagligdag. Dette understøttes af Hackman & Oldham i deres teori om

jobdesign. Teorien foreskriver, at en høj indre arbejdsmotivation kræver:

viden om resultatet af arbejdet

oplevelse af ansvar for resultatet af arbejdet

oplevelse af at arbejdet er meningsfuldt

Medarbejderne i hjemmeplejen har meget let adgang til viden om resultatet af deres arbejde

og de oplever generelt, at det de gør er meningsfyldt, men det er vigtigt, at alle tre elementer

102

er tilstede for at sikre den indre motivation. Med de mange forandringer er medarbejdernes

ansvar for resultaterne af arbejdet faktisk blevet formindsket. Ifølge jobdesignteorien er det

problematisk, hvis medarbejderen føler, at ansvaret for arbejdet ligger mere hos lederen eller

manualerne, da medarbejderens eget bidrag derved føles mindre vigtigt (Hackman & Oldham

1980, s. 71-73). Løsningen på dette problem er at give medarbejderen autonomi over arbejdet.

Autonomi beskriver i hvor høj grad, arbejdet indeholder den nødvendige frihed,

uafhængighed og mulighed for personligt skøn i forhold til planlægningen af arbejdet og

valget af procedurer. Hvis autonomien er høj, føler medarbejderen et større personligt ansvar

for resultatet (Ibid., s. 79-80). For at øge autonomien anbefaler Hackman & Oldham, at man

skubber ansvaret nedad i organisationen, så der bliver mindre afstand mellem den udførende

og den kontrollerende rolle. Eksempelvis kan det øge autonomien, hvis en medarbejder selv

får ansvaret for at prioritere opgaver eller søge løsninger på problemer (Ibid., s. 138-139).

Herzberg argumenterer ligeledes for at indføre jobberigelse ved at give medarbejderen øget

ansvar for eget arbejde og sammenhængende arbejdsopgaver, hvis man vil øge motivationen

(Herzberg 2008).

I hjemmeplejen giver strukturerne i dag ikke en høj grad af autonomi. Tværtimod har

medarbejderne en meget lille indflydelse på deres arbejde, idet arbejdsopgaverne er beskrevet

i detaljer. Eksempelvis beskrives ydelsen ” Medicin” på følgende måde (Bilag 1):

M.1. Let: Sætte frem / åbne emballage 1 min

M.2. Middel: Sætte frem + sikre medicinen tager 2 min

M.3. Omfattende: Sætte frem + yde hjælp til indtagelse 3 min

Muligheden for at bruge sit personlige skøn, prioritere opgaver eller søge sine egne løsninger

er, som vi har beskrevet, meget lille med de rammevilkår, man har valgt i hjemmeplejen.

Flere andre har beskæftiget sig med problemstillingen mellem NPMs strukturer og

medarbejdernes behov for medfølelse og feedback.

Hein mener, at man skal overveje, hvordan fokus på NPM i den offentlige sektor skaber

barrierer for motivationsfaktorerne, fordi det mindsker mulighederne for, at medarbejderne

103

kan udføre et meningsfyldt arbejde (Hein 2009, s. 145). Der er også eksempler på, at

medarbejderne føler sig begrænsede af strukturerne, fordi det bliver sværere for dem at yde

den service, de plejede (Jones & Kriflik 2006, s. 164).

Liebst & Monrad har brugt hjemmeplejen i Københavns Kommune til at udforske

konsekvenserne af tayloriseringen inden for hjemmeplejen. De finder ud af, at medarbejderne

er så påvirkede af den stramme styring, at de har udviklet forskellige metoder til at mestre

frustrationen. Strategierne spænder fra mindre justeringer og omallokeringer af den visiterede

tid, til medarbejdere, der konsekvent ignorerer dagskørelisterne. Der er også eksempler på

medarbejdere, der skaffer borgerne mere tid, ved at opfinde fiktive lidelser. Årsagen til denne

adfærd er ikke et ønske om at skaffe mere fritid til sig selv. Det er derimod et forsøg på at

realisere den pleje, deres empati foreskriver er nødvendig. Dette understreges af, at

medarbejderne også forsøger at intensivere deres egen arbejdsindsats, ved for eksempel at

møde på arbejde selvom de er syge (Liebst & Monrad 2008, s. 63-67).

I vores case har vi set samme tendenser, som Liebst & Monrad, dog ikke på samme niveau.

Det har mere haft karakter af de mindre justeringer. På baggrund af overstående eksempler,

kunne det være nærliggende at tro, at indførelsen af BUM, kvalitetsstandarder med videre i

hjemmeplejen har påvirket motivationen negativt. Vi kan naturligvis ikke undersøge, om

motivationen er faldet igennem de sidste år, men vi finder det interessant, at vi faktisk finder

ret motiverede medarbejdere i de grupper, vi har besøgt. Årsagen kan måske være, at de

stramme regler i praksis ikke bliver fulgt. Dette skyldes, at den enkelte leder går ind og

afdæmper virkningen af strukturerne på medarbejdernes arbejde. For en yderligere diskussion

af denne tendens henviser vi til afsnittet om lederens rolle på side 107.

Yderligere forringelser af medarbejdernes autonomi, eksempelvis øget kontrol eller strengere

krav til at man følger beskrivelserne, vil således kunne fjerne grundlaget for den motivation,

der er baseret på feedback og på medfølelse, mens man omvendt kan styrke grundlaget for

motivation ved at øge muligheden for autonomi.

Vigtigheden af ovenstående konklusion understreges, hvis man ser på socialrådgiverne, der

igennem de seneste år ligeledes har fået indskrænket deres autonomi i arbejdet.

Socialrådgivernes arbejde består i dag primært af at udfylde de nødvendige formularer i

104

sagsbehandlingen, for at leve op til kravene om dokumentation, opfølgning og kontrol.

Endvidere har socialrådgiverne ofte fået frataget muligheden for selv at bevillige støtte,

eksempelvis til en familie. I stedet er denne beslutning lagt over til et bevillingsudvalg, som

socialrådgiverne skal skrive indstillinger om bevilling til. Undersøgelser viser, at mange

socialrådgivere føler sig stressede af forholdene, og da vi kan genkende mange af

tendenserne i hjemmeplejens arbejde, ser vi derfor en risiko for, at arbejdet inden for

hjemmeplejen bevæger sig i sammen retning (DS 2009; DS 2011)

Som vores analyser har vist, er det også nødvendigt, at der er plads til tillidsskabelse i

organisationen, for at skabe et motiverende miljø for medarbejderne. Som vi har vist er tillid

mellem medarbejderne en vigtig faktor, der sikrer, at medarbejderne ikke bliver

demotiverede.

Rammevilkårenes indflydelse på tillid

I forhold til tillid ser vi, at ledelsen kan påvirke den kultur, der ligger til grund for tilliden.

Den rette kultur i en organisation, kan være med til at forene medarbejderne i et tæt team, som

støtter og bakker hinanden op i dagligdagen (Fairholm 1994, s. 10). Kultur bygger på et

fundament af værdier, der skal lede og guide medarbejdere og ledere i organisationen.

Værdierne er udtryk for de fælles overbevisninger, som en gruppe deler, og er med til at skabe

et fællesskab, som medarbejderne kan opbygge tillid på baggrund af. Fælles værdier er med

til at opbygge tillid, og tillid til kollegaer gør samarbejde mere sandsynligt. Dermed skabes

der også en kultur, hvor kollegaer støtter og hjælper hinanden (Ibid., s. 11). En kultur, der

støtter tillid, er derfor vigtig at fokusere på, når medarbejderne efterspørger og motiveres af

det arbejdsmiljø, der er imellem dem og deres kollegaer.

Kulturen er udtryk for, at der findes en stabilitet, som udtrykker en fast kerne af værdier.

Overbevisningerne skal være stabile og dybtliggende i gruppen. Ikke alle kan opnå en

integreret kulturskabelse, idet der ofte er modstridende værdier og paradigmer indenfor

organisationer (Schein 1994, s. 19). Det ser vi også i hjemmeplejen. På den ene side ser vi

medarbejdere, der udtrykker stor motivation ved at yde omsorg og fokusere på de

menneskelige aspekter af deres arbejde. Samtidig sker der fortsat en større fokusændring mod

105

økonomisering og effektivisering i hjemmeplejen. Derved opstår der elementer, som kulturelt

modarbejder hinanden, da det er to forskellige paradigmer, der støder imod hinanden og som

har svært ved at blive integreret. I relation til tilliden blandt medarbejdere har disse ændringer

og modsætninger medført store forandringer i måden, hvorpå medarbejdernes arbejdsdag er

struktureret og forandringerne har derfor også påvirket det grundlag tillid, bygger på.

Forandringerne påvirker hvad der er acceptabelt at gøre i hjemmeplejen, og hvilke argumenter

der er legitime, når der foretages tiltag som når der eksempelvis skæres ned på muligheden for

interaktion med kollegaerne.

Disse tiltag udmønter sig blandt andet i at morgenmøder og andre ikke ”produktive”

handlinger minimeres, da det er ydelserne til borgerne, som er i centrum. I nogle kommuner

såsom Frederikssund Kommune, har man ladet PDA’erne overtage den rolle som

morgenmøderne har haft, og PDA’erne fungerer der som det primære redskab til at finde

informationer og ruter om de borgere medarbejderne skal ud til. PDA’erne som redskab skal

sørge for, at nedsætte den tid man bruger på at planlægge (Frederikssund Kommune 2008).

Også KL har påpeget muligheden for at morgenmøder kunne spares væk, ved hjælp af

PDA’erne og dermed bruge ressourcerne andre steder. De påpeger dog at man skal være

opmærksom på, hvilken påvirkning det vil få på det psykiske arbejdsmiljø (KL 2006, s. 27). I

dette argument er der indirekte en forestilling om, at interaktion mellem medarbejderne

direkte er tidskrævende og derfor mindre prioriteret.

I Kalundborg og Hvidovre fortæller både medarbejdere og ledere, hvordan man har kæmpet

for at beholde morgenmødet, når der har været sparerunder i kommunerne. Leder C udtaler:

”Ja, de har et morgenmøde, og det har vi kæmpet for at bevare. Vi har afgivet, vi

havde engang ugentligt gruppemøde, og det har vi hver 2. uge, fordi vi gerne ville

mødes hver morgen. Vi har teknikken til rådighed, så vi ikke behøves det, men vi vil

meget gerne komme ind over og sige hej og godmorgen” (Leder C 00:11.11-03)

Hvis morgenmøderne forkortes eller spares væk, kan det medføre at medarbejderne får et

ringere grundlag at skabe tillid på. I Hvidovre kommune har man allerede accepteret at skære

ned i morgenmøderne, så man nu kun har syv minutter. Dermed er der også i vores case

udsigt til at interaktionen i fremtiden kan blive mindre.

106

Ovenstående eksempel har vist, hvordan forandringerne i hjemmeplejen kan få indflydelse på

tilliden blandt medarbejderne. Men i nedenstående afsnit vil diskutere den generelle

indflydelse rammevilkårene har på organisationskulturen. Det er interessant, fordi

organisationskulturen danner hele grundlaget for tillid blandt medarbejderne.

Schein (1994) påpeger, at der er tre forskellige niveauer i en organisationskultur (Schein

1994, s. 24):

1. Artefakter – Synlige organisatoriske strukturer og processor

2. Synlige værdier – Strategier, mål og filosofier

3. Grundlæggende antagelser – Ubevidste anskuelser, opfattelser, tanker og følelser

(paradigmer)

Vi ser nogle interessante pointer i forhold til de grundlæggende antagelser, som vi derfor vil

koncentrere os om i dette afsnit.

De grundlæggende antagelser er det sidste og mest grundlæggende niveau i kulturforståelsen..

Det er de antagelser, der guider adfærden i en organisation og bestemmer, hvad

medarbejderne tænker om bestemte ting, og hvordan de opfatter de hændelser, de står overfor.

Overbevisningerne bliver taget for givet, og medarbejderne diskuterer ofte ikke disse

antagelser. De er derfor også praktisk talt umulige at ændre ved.

Hos hjemmeplejen ser vi en problemstilling i de grundlæggende antagelser. Som vi tidligere

har beskrevet, er der et paradigme-sammenstød mellem to forskellige værdisystemer

henholdsvis medarbejdernes historisk betingede grundantagelser og New Public

Managements værdisæt. Blandt andet omtaler Christopher Hood, New Public Management

således:

“NPM involved a different conception of public accountability, with different

patterns of trust and distrust and hence a different style of accountingization….

Accounting was to be a key element in this new conception of accountability, since it

reflected high trust in the market and private business methods (no longer to be

equated with organized crime) and low trust in public servants and professionals

(now seen as budget-maximizing bureaucrats rather than Jesuitical ascetics), whose

107

activities therefore needed to be more closely costed and evaluated by accounting

techniques. The ideas of NPM were couched in the language of economic

rationalism…” (Hood 1995, s. 94)

Det fremgår her, at NPM har en klar fokus på økonomisering, hvilket har medført mindre

tillid til de offentligt ansatte og deres faglighed. I hjemmeplejen er dette kommet til udtryk

igennem BUM-modellens indførelse af visitation for de leverede ydelser, og dermed et større

fokus på hvad de enkelte ydelser koster og en større gennemsigtighed. Nogle omtaler dette

som en taylorisering af hjemmeplejen (Liebst & Monrad 2008). I forhold til de

grundlæggende antagelser giver medarbejdere udtryk for, at de værdier NPM og BUM har

medført, ikke stemmer overens med de værdier som karakteriserer medarbejdernes

grundlæggende antagelser. Denne værdiændring og dermed kulturforandring ændrer ved de

rationaler, som medarbejderne skal arbejde efter. Det kan medføre, at skabelsen af

identifikations-baseret tillid kan få sværere betingelser. Medarbejderne kan få svært ved at

gennemskue, om en kollega arbejder efter det værdisæt, som er indført med NPM og BUM,

eller om de arbejder efter de normer, som kulturen i hjemmeplejen tidligere har bygget på.

Dermed øges kompleksiteten, og det kan, som beskrevet tidligere, udfordre tilliden mellem

medarbejderne.

Som vi har vist i dette afsnit, har den overordnede ledelse og styring af hjemmeplejen, en stor

rolle i forhold til at påvirke medarbejdernes motivation, i forhold til de hygiejne og

motivationsfaktorer vi har fundet i hjemmeplejen.

Men vores interviews har også vist, at den lokale ledelse er en vigtig aktør. I næste afsnit vil

vi diskutere, hvilke muligheder de nærmeste ledere i hjemmeplejen har for at opbygge påvirke

motivationen.

Nærmeste leder

Herzberg nævner lederens rolle som en vedligeholdelsesfaktor (Herzberg 1966, s. 74), men i

vores dataindsamling, har vi oplevet at den nærmeste leder ofte optræder som katalysator.

Lederne i hjemmeplejen kan påvirke vedligeholdelses- og motivationsfaktorernes indflydelse

108

på medarbejdernes motivation. Dette er årsagen til, at vi har valgt at behandle den nærmeste

leders rolle i dette afsnit, og ikke som en separat faktor tidligere i analysen.

Den nærmeste leder kan ofte påvirke medarbejdernes motivationsfaktorer direkte, og er i en

situation, hvor de har let mulighed for at opdage manglende motivation og gøre noget ved

den. Desuden har vi også bemærket, at lederen har en rolle i forhold til mange af de

udfordringer, vi diskuterede ovenfor. Hvis strukturerne ikke fremmer motivation, kan lederen

afbøde resultatet af de beslutninger, den øvrige ledelse af hjemmeplejen træffer. På den måde

undgå man, at beslutningerne har en negativ effekt på medarbejdernes motivation. Både

medarbejdere og ledere understregede i vores interviews vigtigheden af en synlig og

nærværende leder. Vi ser dette som udtryk for, at lederen har en vigtig rolle i forhold til

medarbejderne og på mange måder er med til at fastholde og øge deres motivation. I dette

afsnit vil vi først se på, hvilken effekt lederen kan have på tilliden mellem medarbejderne.

Dernæst vil vi se på lederens indflydelse på de personlige motivationsfaktorer.

Lederens indflydelse på tillidsskabelse

Lederen kan fremme tillid mellem medarbejderne ved at understøtte en kultur, hvor man

anerkender hinandens viden, erfaringer og argumenter for at handle på bestemte måder

(Fairholm 1994, s. 69).

Kulturen er vigtig for at reducere de mange interesser, der er til stede i en organisation og

dermed gøre det muligt for medlemmerne i organisationen sammen at arbejde imod de

accepterede visioner (Ibid., s. 141).

I Hvidovre har vi netop set et eksempel på, hvordan man kan øge tilliden ved at påvirke

kulturen. En gruppeleder har haft en coach til at give medarbejderne redskaber til at forstå og

acceptere hinandens forskelligheder. Her har medarbejderne lært om ’rygsækken’, som

metafor for de oplevelser og erfaringer, de hver især bærer rundt på:

”…så havde vi en coach ind over på et tidspunkt. For ligesom at få lagt låg på og

sige nu er det altså en ny leder, ny stil og nu er det anderledes. Og det fik en

øjenåbner for nogen. Vi bruger meget den der med bagagen, hvad vi har i rygsækken

109

og hvad vi har af erfaringer. Og dem skal vi bruge, vi skal udnytte alle de erfaringer

der er. Hvor førhen der passede man meget sin egen butik. Og kvinder det er jo

meget med at de er delt op i små grupper. Vi er blevet mere en gruppe. Og det vil du

også, hvis du snakkede med medarbejderne så ville de også sige det var det, der var

forskellen. En gruppe frem for fire små.” (Leder B 00:08:58-4)

Derved har lederen været med til at sørge for at skabe bedre platform, hvorfra medarbejderne

kan tale og forstå hinandens intentioner. I interviewene med medarbejderne har vi desuden

flere gange oplevet, at de benytter ’rygsækken’ til at analysere forholdet til deres kollegaer. Vi

mener derfor, at tiltaget kan øge muligheden for, at der bliver skabt videns- og identifikations

baseret tillid mellem medarbejderne. Ovenstående eksempel er i tråd med et af de redskaber,

Fairholm præsenterer, som lederne har til at understøtte tillid i organisationen. Fairholm

anbefaler at lederne benytter nogle bestemte redskaber såsom: brug af symboler, at sætte

standarder og kreativ lytning.

En god leder er i stand til at påvirke de symboler, som repræsenterer den kultur, hun gerne vil

opbygge i en organisation. Det er nødvendigt at være i stand til at bruge korrekte symboler i

organisationen, som støtter op omkring den organisationskultur, som man forsøger at skabe.

Det vil være nødvendigt for ledere i hjemmeplejen at være åbne og villige til at tage samtalen

med deres medarbejdere, for at symbolisere hvor vigtig kommunikation er. Derigennem vil

lederne sandsynliggøre at samtale og interaktion bliver en norm, hvorigennem man lærer om

hinandens intentioner, værdier og normer. Dermed vil medarbejderne være i stand til at

opbygge identifikations-baseret tillid til hinanden. På samme måde mener vi at lederne i

Kalundborg Kommune har bidraget til at skabe tillid, ved at fokuserer på mere samarbejde og

kommunikation i hjemmeplejen. Her har lederne for eksempel, gjort brug af dette ved at

uddelegerer nogle beslutninger til forskellige teams i hjemmeplejen. Det er med til at støtte op

omkring større kommunikation blandt medarbejderne. Hvidovre hjemmepleje har, som vi har

nævnt, taget andre metoder i brug. Idet de har benyttet en coach, som har været med til at

åbne op for forståelse og indsigt i andres intentioner. Alt dette er tiltag, som symboliserer en

større fokus på relationerne mellem medarbejderne.

110

Ovenstående støtter også op om det, Fairholm kalder at sætte standarder. Lederne skal være i

stand til at gå forrest med de værdier og normer de gerne vil skabe mellem medarbejderne.

Det ser vi i begge cases ved, at lederne gør deres ypperste for at være tilstede, være åbne og

lytte til deres medarbejdere. Gode ledere viser organisationens værdier ved at leve efter dem,

og sætter dermed standarder for, hvad medarbejderne burde gøre i deres relationer med

kollegaerne (Fairholm 1994, s. 153). Det sidste punkt er, at ledere skal kunne lytte kreativt,

hvilket indebærer at forstå og handle på de ting, medarbejderne fortæller dem. Hvis lederne

formår at handle på det der bliver sagt, vil medarbejderne i højere grad føle sig værdsat på

arbejdspladsen. Dette vil, ifølge Fairholm, resultere i at medarbejderne også føler sig

forpligtiget til at gøre det samme i deres relationer med kollegaer. I dag oplever

medarbejderne, at lederne i begge cases er gode til at lytte og sætte sig i medarbejdernes

situation. Dermed er en vigtig forudsætning for tillid til stede.

Som vi har set, kan lederne benytte konkrete redskaber til at underbygge tilliden i

organisationen. De værktøjer vi har præsenteret, er værktøjer der hurtigt og nemt kan

implementeres af lederne i hjemmeplejen.

Lederens indflydelse på feedback

Lederne spiller en stor rolle i forhold til at rose og anerkende deres medarbejdere. Værktøjet

med rygsækken, som vi beskrev ovenfor, er ikke kun med til at øge tilliden, men også til at

sikre, at medarbejderne anerkender hinanden mere. Herved kan man motivere de

medarbejdere, der har behov for ros. Flere lederne påpeger også, at de gør meget ud af at rose

deres medarbejdere, eksempelvis hvis de hører fra en borger at han eller hun er glad for

medarbejderens arbejde.

Vigtigheden af at få denne ros ud i organisationen understreges, hvis man ser på Heins

beskrivelser af kick. I nogle tilfælde kan ros og feedback udløse et kick hos medarbejderen.

Hein beskriver kick som en relativt sjælden psykologisk tilstand, som nogle medarbejdere

111

oplever. Kick udløses når medarbejderne føler en særlig kontakt med dem de tjener, og kan se

at deres arbejdsindsats giver mening (Hein 2009, s. 205-208).

Kick og ros kan således være meget vigtigt for medarbejdernes motivation, og lederen kan

påvirke dette ved at rose medarbejderne. Men i højere grad kan lederen påvirke motivationen

ved at skabe nogle rammer, det gør det muligt for medarbejderne at opleve kick og få ros og

taknemmelighed i deres relation med borgerne. I afsnittet om den overordnede ledelse har vi

vist, hvordan autonomi kan være med til at understøtte medarbejdernes motivation, ved at

give dem fleksibilitet. Lederen kan være med til at understøtte fleksibiliteten, ved for

eksempel lade medarbejderne være med til at vurdere, hvordan de bedst kan udføre arbejdet.

På den måde kan lederne styrke den motivation, der bunder i et behov for ros og

anerkendelse. De medarbejdere, der føler sig motiveret af den personlige taknemmelighed kan

lederen også hjælpe ved at gå ind og fritage medarbejderne fra problemer med nedskæringer,

eksempelvis ved at tage dialogen, når man skal forklare en borger, hvorfor de får mindre tid.

Ligesom i diskussionen om strukturernes indflydelse ser vi, at man kan bruge de samme

metoder, til at påvirke motivationen, der er baseret på ros, og motivationen, der bygger på

medarbejdernes empati over for den enkelte borger. Derfor vil vi fortsætte diskussionen om

lederens mulighed for at understøtte autonomien samlet i afsnittet om medfølelse.

Lederens indflydelse på medfølelse

I begge kommuner har vi oplevet, at strukturerne kunne skabe udfordringer for

medarbejdernes motivation. Men lederne understøtter medarbejdernes autonomi i arbejdet, og

giver dem dermed mulighed for at få feedback og vise medfølelse.

I Kalundborg kommune understøttes fleksibiliteten ved at medarbejderne selv er med til at

planlægge deres daglige skema, og har mulighed for at skrive på deres PDA’er, hvordan et

besøg er forløbet. Medarbejderne noterer, hvis de har brugt mere eller mindre tid hos en

borger end beregnet. Afvigelser fra planen bliver således accepteret, hvis medarbejderen har

beskrevet årsagen, men man kan også bruge dokumentationen, hvis en medarbejder oplever at

en borger har behov for mere hjælp. I så fald bruges noterne som argumentation for, at der

skal visiteres mere tid. En leder forklarede også, hvordan hun forsøger at opkvalificere sine

medarbejdere til selv at håndtere kommunikationen med visitator. Tiltagene er eksempler på,

112

hvordan lederen kan øge medarbejdernes autonomi, så det understøtter medarbejdernes behov

for at kunne arbejde ud fra deres empati.

I Hvidovre kommune accepterer lederne ligeledes, at deres medarbejdere selv flytter rundt på

dagens opgaver og bytter mellem hinanden. Hvis borgernes behov bliver opfyldt, er det også

accepteret at medarbejderne en gang i mellem bytter en ydelse ud med noget, de vurderer

borgeren har mere brug for. På den måde har alle lederne åbnet for, at deres medarbejdere kan

bruge deres dømmekraft, og dermed ”omgå” de stramme visitationsregler. Dette ser vi som en

meget vigtig grund til, at det er lykkedes at fastholde motivationen hos medarbejderne.

Lederens rolle i forhold til at skabe autonomi bekræftes også af andre. Vi har især hæftet os

ved et australsk studie, der har undersøgt lederens rolle. Jones & Kriflik har brugt en australsk

offentlig organisation, som har været igennem store forandringer siden 1990érne, som har haft

til formål at omstrukturere bureaukratiet. Eksempelvis er BUM modellen blevet indført. Det

har medført et stort bureaukrati, med stærkt hierarki og centrale regler. I denne type

bureaukratier ser man ofte, at medarbejderne føler sig magtesløse, og forfatterne finder to

typer af problemer hos medarbejderne. Den ene grupper føler sig begrænsede af reglerne,

fordi de længere kan udføre deres arbejde med samme frihed som før. Den anden gruppe føler

sig belastede, fordi de nye regler har medført helt nye positioner og arbejdsopgaver, som

medarbejderne ikke føler sig kvalificerede til. I artiklen konkluderes det, at de nærmeste

ledere kan hjælpe deres medarbejdere ved at være til stede, bekymre sig om medarbejderne og

tage ansvar for problemer. Med de tre metoder, kan lederne støtte medarbejderne som

individer, og skærme deres medarbejdere, ved at opbløde konsekvenserne af reformerne.

(Jones & Kriflik 2006, s. 154-155, 164-165).

I forhold til hjemmeplejen, kan vi genkende disse forventninger til lederne. I hjemmeplejen

mener vi også, at nogle medarbejdere kan beskrives som begrænsede, idet de ikke føler de har

den nødvendige frihed til at udføre deres arbejde. Lederens rolle er her, ifølge Jones &

Kriflik, at lytte til den enkelte medarbejder. I hjemmeplejen har medarbejderne bekræftet

vigtigheden af en leder, der er god til at lytte, og som vi har vist i empirien analysen, mener de

fleste medarbejdere at lederne lever op til dette. Lederens rolle i forhold til at opbløde

konsekvenserne af reformerne, ser vi eksempelvis, når de tillader større frihedsgrader, end

reglerne egentlig gør. Dermed medierer de effekten af BUM modellen, og hjælper

113

medarbejderne til ikke at føle sig så begrænsede. Denne strategi understøtter således både

behovet for ros og behovet for vise medfølelse.

Ovenstående afsnit har omhandlet anden del af vores problemformulering, hvordan man kan

styrke eller fastholde medarbejdernes motivation. I dag begrænser strukturerne og

rammevilkårene medarbejdernes mulighed for autonomi i arbejdet. Hjemmeplejens øverste

ledelse i ministerier og kommuner, kan derfor styrke medarbejdernes motivation ved at

tilrettelægge arbejdet, så der bliver en højere grad af autonomi. Dette vil også være med til at

understøtte tillid mellem medarbejderne, som er vigtig for at fastholde motivationen.

De medarbejdere, der har deltaget i vores undersøgelse, har dog udvist en høj motivation,

hvilket skyldes de nærmeste ledere. Ud fra vores analyse kan konkludere, at de nærmeste

ledere afbøder effekten af strukturerne, og derved sikrer medarbejdernes motivation.

114

Diskussion af vores metodiske tilgang og resultater

I dette afsnit vil vi foretage en refleksion af den måde, vi har fundet frem til vores resultater

og retrospektivt diskutere, hvilke erfaringer vi har gjort os i forhold til den metodologi, vi har

benyttet os af.

I vores dataindsamling valgte vi at benytte os af kvalitative interviews, fordi vi ønskede at få

en indsigt i medarbejdernes erfaringer og oplevelser af den hverdag de er en del af. Meningen

med dette var, at fange nogle interessante emner i forhold til hvad der motiverede disse

medarbejdere. Derefter spurgte vi til yderligere beskrivelse af den oplevelse og de følelser de

havde, i forhold til de fænomener de beskrev. Denne tilgang er valgt i den erkendelse, at vi

ikke har beskæftiget os indgående med denne branche før indeværende projekt. Dette har

bevirket, at den største viden om dette felt, efter vores overbevisning, ville findes i det

empiriske arbejde med medarbejderne og ledere i hjemmeplejen. Det er også ud fra den

betragtning, at vi har valgt at gå induktivt til denne opgave. Vi er derfor gået forholdsvist

åbent ind til denne opgave, for at se hvad der dukkede op i mødet med medarbejderne i

hjemmeplejen.

Dette valg har haft sine begrænsninger i forhold til vores analyse i denne opgave, da vi kunne

have motiveret medarbejderne til at gå dybere i enkelte områder af deres fortællinger. På

baggrund af vores induktive tilgange valgte vi i stedet i empiriindsamlingen at fokusere bredt.

Alternativt kunne vi have taget udgangspunkt i enkelte teorier som baggrund for vores

interviews og dermed være deduktive, hvilket ville have skabt mere fokus fra os og

informanterne om konkrete emner. Vi har dog erfaret, at styrken i vores tilvalg ligger i, at

vores fund og analyse bunder konkret i medarbejdernes udsagn og det er med dette

udgangspunkt, at vi har opbygget analysen.

En problemstilling vi desuden har erfaret, er at de medarbejdere vi har interviewet er udvalgt

af lederne i hjemmeplejen. Disse medarbejdere har virket som motiverede og engagerede

medarbejdere, og dette kan være baggrunden for at lederne netop har valgt disse medarbejdere

til at være med i vores undersøgelse. Vores fund har derfor også afspejlet dette. I det vi ikke

115

selv har kunne vælge vores respondenter, men at lederne i hjemmeplejen har valgt dem for os,

kan det have påvirket resultaterne af vores opgave. Rent praktisk kunne vi have bedt om at

medarbejderne blev udvalgt tilfældigt, fremfor at blive udvalgt af lederne til interviewene.

Desuden kunne vi have observeret medarbejderne i deres arbejde, for dermed selv at kunne

udvælge de personer der kunne være interessante for vores undersøgelse. Det ville have givet

et mere validt resultat af motivationen i hjemmeplejen.

I vores arbejde med medarbejderne, er vi blevet opmærksomme på væsentlige udfordringer i

forbindelse med vores dataindsamling. Da vi har haft begrænset viden indenfor denne

faggruppe, har vi haft udfordringer med at komme nok i dybden med de besvarelser, som

medarbejderne kom med i vores interviews. Selvom om vi, som beskrevet i vores metode

afsnit, har lagt vægt på at opnå fortrolighed og tillid fra medarbejderne til os som forskere, har

vi stadig følt en vis distance. På baggrund af disse erfaringer mener vi, at vi kunne have fået

mere engagement og indlevelse fra medarbejderne ved at benytte os af anden metode til

indsamling af vores data. Dette kan for eksempel opnås ved, at benytte aktionsforskning som

metode. Her integreres forskeren i den organisation der undersøges for, at fjerne den distance

der er mellem forsker og objekt. Dermed ville vi kunne myndiggøre medarbejderne til selv, at

komme med forslag til forandring indenfor motivation (Fuglsang & Olsen 2005, s. 517),

hvilket ville have skabt en mere engageret tilgang til vores undersøgelse fra medarbejderne.

116

Konklusion

I henhold til vores problemformulering har vores speciale fokuseret på at undersøge, hvilke

faktorer der er motiverende for medarbejdere i hjemmeplejen. I forsøget på at besvare dette

har vi interviewet medarbejdere og ledere i fire hjemmeplejegrupper i Kalundborg og

Hvidovre kommune. Vi har både haft individuelle interviews og fokusgruppeinterviews

med medarbejdere, og undervejs i interviewfasen har vi behandlet vores data. På den måde

har vi forsøgt at sikre at vores fremgangsmåde, og de spørgsmål vi har stillet, er bedst

muligt egnede til det vi vil undersøge, og de respondenter vi har interviewet. I gennem

vores arbejde har vi observeret tendenser, som har overrasket os. Vi har desuden stødt på

problemstillinger i forhold til de motivationsfaktorer medarbejderne påpeger, og den måde

hjemmeplejen styres på i dag. Det vil vi uddybe i dette afsnit, efter vi har præsenteret vores

resultater.

På baggrund af de indsamlede data har vi skabt vores egen forståelse af, hvad der

motiverer medarbejderne. Vores konklusioner er baseret på udtalelser fra 16 medarbejdere

i to af landets kommuner, derfor vil de motivationsfaktorer vi har fundet, ikke repræsentere

alle medarbejdere i hjemmeplejen. Ved at lave en grundig analyse, hvor vi inddrager

teorier og anden empiri, har vi dog forsøgt at imødekomme dette.

Vi har konkluderet, at medarbejderne lægger vægt på, at have et godt forhold til deres

kollegaer og især at de kan hjælpe hinanden indbyrdes i gruppen. Lederens rolle er også

vigtig, og medarbejderne ønsker især en synlig leder, der er god at tale med. Den

motivationsfaktor vi er gået mest i dybden med, har været medarbejdernes mulighed for at

gøre en forskel for borgerne. Bevidstheden om at deres arbejdsindsats gør en forskel, står

tydeligt som den vigtigste årsag, til at medarbejderne føler sig motiverede. Det er den

eneste faktor alle medarbejderne var enige om. Derfor har vi især valgt at fremhæve denne

tendens.

Ved at inddrage teorier om ledelse og motivation, er vores forståelse af

motivationsfaktorerne blevet uddybet. Medarbejdernes forhold til kollegaer og samarbejdet

i gruppen, har vi analyseret på baggrund af teorier om tillid i organisationer. Deraf kan vi

konkludere, at forudsætningerne for at fastholde og udvikle et godt team er at opbygge en

117

tillidsfuld kultur i hjemmeplejen. Her er det især interaktionen mellem medarbejderen i

hjemmeplejen som er med til at fremme en tillidsfuld gruppe. Det er nødvendigt at lederne

støtter op omkring denne tillid. Dette kan de gøre ved at anvende forskellige værktøjer for

at få skabe en forståelse og indsigt i kollegaernes intentioner, værdier, normer og mål.

De personlige motivationsfaktorer som rummer den motivation medarbejderne oplever til

at hjælpe og gøre en forskel for borgerne, består af to forskellige årsager. Den første

personlige motivationsfaktor er den ros og feedback som medarbejderne får, når de gør

noget særligt i deres arbejde, som borgeren, lederen og/eller kollegaerne roser dem for.

Taknemmeligheden, særligt fra borgerne, giver medarbejderne en følelse af at være

værdifulde. Den anden personlige motivationsfaktor er medarbejdernes medfølelse overfor

borgerne. Den består til dels af den personlige relation mellem medarbejderen og borgeren

der har brug for hjælp. Desuden er der en række fælles normer omkring den pleje

medarbejderne mener er nødvendig. Disse normer gør det acceptabelt, at handle på

baggrund af sin empati, frem for hvad der er visiteret. Tilsammen betyder det, at

medarbejderne føler sig motiverede af at opfylde borgernes behov, frem for at løse de

opgaver visitationen beder dem om. De fleste af medarbejderne er påvirkede af både ros og

medfølelse, men der er forskelle i, hvor tungt faktorerne vejer.

Vores valg af emne skete blandt andet på baggrund af vores viden om motivation og

interesse for den offentlige sektor. I hjemmeplejen kunne vi se, at de strukturer, der er

opbygget, rummer nogle udfordringer for motivationen. Selvom vi startede opgaven med

denne skepsis over for hjemmeplejens muligheder for at motivere medarbejderne, har vi

igennem vores undersøgelse fundet ud af, at medarbejderne i hjemmeplejen udviser en høj

motivation til deres arbejde. Dermed kom anden del af vores problemformulering, om

hvordan man kan styrke eller fastholde motivationen fremover, især til at handle om

fastholdelse af den høje motivation og fik dermed en mere positiv karakter.

Vi kan se, at det i høj grad er de nærmeste ledere, der har sikret, at medarbejdernes

motivation ikke er faldet. Den store udfordring vi har fundet for alle de vigtige

motivationsfaktorer, er de nedskæringer og reformer, der har præget sektoren igennem de

seneste mange år, og som ser ud til at fortsætte. Udfordringerne er kommet med New

Public Management tankegangen, og har blandt andet ført til at kommunerne arbejder efter

Bestiller-Udfører-Modtager modellen. Denne udvikling har medført et fokus på optimering

118

og effektivisering i hjemmeplejen. Forandringerne er gået ud over medarbejdernes

autonomi, og dermed også deres mulighed for at opfylde deres behov for at gøre en forskel

for borgerne. Vi har bemærket at lederne har forskellige måder at moderere effekterne af

nedskæringer og reformer på, for at øger medarbejdernes autonomi i arbejdet. Blandt andet

lader de medarbejderne få indflydelse på plejen og giver dem en vis frihed i

tilrettelæggelsen af arbejdet. Forandringerne bevirker, at den nødvendige interaktion

mellem medarbejderne, der skulle bakke op omkring tilliden i hjemmeplejen, kan få svære

betingelser, hvis fokus fremadrettet bliver på økonomisk optimering uden at tage højde for

medarbejdernes behov i et motivationsteoretisk perspektiv. I dag har lederne også et

ansvar for, at sørge for at der er et godt forhold kollegaerne imellem. Blandt andet ved at

kæmpe for at medarbejderne mødes dagligt til korte morgenmøder. Da motivation således i

høj grad påvirkes af ledelsen, kan undersøgelser af medarbejdere i andre

hjemmeplejegrupper komme frem til konklusioner, der adskiller sig fra vores.

Vi kan konkludere at motivationen i dag er høj blandt medarbejderne, men at det i

fremtiden er nødvendigt med at arbejde for at fastholde medarbejdernes motivation. I dag

er det den nærmeste leder, der gør dette. På baggrund af vores resultater, mener vi også at

det vil være relevant at tage medarbejdernes motivationsfaktorer med i overvejelserne om

den overordnede styring på området. Man kan planlægge kravene til hjemmeplejen

anderledes, så man understøtter den fleksibilitet og autonomi, der er brug for blandt

medarbejderne.

Vi redegjorde i vores metodeafsnit for vores forståelse, som vi gik ind til opgaven med før

vores empiri indsamling og analyse. Vi har igennem opgaven fået rykket vores

forforståelse på baggrund af den gennemført analyse, og opnået en ny forståelseshorisont.

Vores forståelse og opfattelse af medarbejderne i hjemmeplejen og den måde strukturerne

påvirker medarbejderne på, er ikke blevet bekræftet idet vi har mødt nogle motiverede

medarbejdere. Vi fik dog et indtryk af, at det var lederne som sørgede for, at den

påvirkning rammevilkårene i hjemmeplejen havde på medarbejdernes motivation blev

neutraliseret. Rammevilkårene havde således ikke den direkte indflydelse, som vi

forestillede os inden vi gik ind til opgaven.

119

Perspektivering

Under vores arbejde med dette projekt, har vi fundet frem til ny viden og indsigt i det

behandlede emne, som vi ikke var bevidste om inden specialets begyndelse. Det er emner,

som vi mener er relevante at undersøge i fremtiden. Nedenfor vil vi kort præsentere disse

emner og give forslag til, hvordan en undersøgelse af de præsenterede emner kunne udfoldes.

Den Danske Kvalitets Model

Igennem denne opgave har vi givet et indblik i medarbejdere i hjemmeplejens

motivationsprofil og hvilke forhold der påvirker og skaber rammerne for motivation af denne

medarbejdergruppe. Her har vi blandt andet diskuteret, hvordan BUM-modellen, som en

effekt af New Public Management, har været med til at sætte rammerne for, hvordan

medarbejderne arbejder og trives. Som skrevet, så er NPM og BUM-modellen, redskaber og

teknologier som over en årrække er blevet udviklet og implementeret i hjemmeplejen og

øvrige offentlige institutioner.

Den næste større ændring i denne branche står givetvis lige for døren, idet den offentlige

sektor indenfor kort tid vil implementere det som kaldes, ”Den Danske Kvalitetsmodel”

(DDKM). DDKM..;

”… er et nationalt og tværgående kvalitetsudviklingssystem for

sundhedsvæsenet, der udvikles i et samarbejde mellem stat, regioner, kommuner og

erhvervsliv”. (Ikas 2011)

Det springende punkt i denne udvikling er indførelsen af akkreditering i forbindelse med

kvalitetstjek af det danske sundhedsvæsen. Meningen er, at internationale standarder skal

implementeres i den offentlige sundhedssektor og derefter akkrediteres ved en ekstern

evaluering. Dette skal sikre et internationalt anerkendt niveau for den danske sundhedssektor,

som lever op til internationale standarder. Håbet er at synliggøre, effektivisere og forbedre

kvaliteten i sektoren (Ibid.).

Med denne udvikling i sigte kunne det være interessant fremadrettet at undersøge, hvilken

påvirkning det har på hjemmeplejen og den offentlige sektors medarbejdere. Derefter er det

oplagt at vurdere, hvordan hjemmeplejens muligheder for at skabe et motiverende

120

arbejdsmiljø vil blive under Den Danske Kvalitetsmodel. Med indførelsen af akkrediteringer

ud fra internationale standarder kan det forventes, at der vil blive stillet nye krav til, hvordan

arbejdet skal udføres. Dette vil muligvis betyde en ændring i forhold til, hvilken type

personale der bedst understøtter DDKM, og den ledelse der bedst kan implementere de nye

standarder.

Hvis man vil gå i en anden retning i forhold til vores fokus i denne opgave, kan det være

interessant at kigge på en analyse af forandringsledelse i forbindelse med indførelsen af

DDKM. Det kan blandt andet undersøges i nogle af de kommuner der allerede er berørt af

denne ændring, som Hjørring, Horsens, Favrskov og Bornholms regionskommuner. De er

nogle af de første, som har det mål at indføre DDKM i det kommunale system (Ibid.).

Grundet tidspunkt for vores undersøgelse af hjemmeplejen ville det have været udfordrende

og problematisk at udføre en forandringsanalyse af hjemmeplejen. Dette skyldes den

nuværende udvikling med BUM-modellen og NPM-bølgen. Derfor kan en forandringsanalyse

af den nye udvikling med DDKM, være spændende at tage fat på i fremtidige undersøgelser

af hjemmeplejen, for at sikre den bedst implementering af de ændringer som vil påvirke

hjemmeplejen. Der kan man benytte teorien: ”Unfreeze – Change – Freeze”, der forklarer,

hvordan man forankrer og fastholder forandringer igennem en organisation. En god

integrering af de værdier og holdninger som hjemmeplejen gennemgår ved DDKM, er

essentiel for, at medarbejderne bakker op og forstår de forandringer, som vil forekomme.

Dermed kan en god forandringsledelse være med til at skabe større mulighed for en motiveret

medarbejdergruppe (Lewin 2009).

Motivation og performance

I denne opgave har vi valgt at fokusere på motivation af medarbejdere i hjemmeplejen. Som

vi har påpeget undervejs i specialet, er det problematisk at diskutere begrebet alene uden at

overveje, hvad ledere og mellemledere skal motivere medarbejderne til.

De tidlige behavioristiske motivationsteorier udsprang af et ønske om, at få arbejderne til at

være mere produktive. Når virksomheder i dag diskuterer motivation, handler det også om at

få mere ud af medarbejderne, selvom organisationer i det moderne arbejdsliv ikke altid

121

præsenterer det sådan. I dag bruger man ofte begrebet performance om effekten af

medarbejdernes indsats (Holt Larsen 2006, side 408)

For ledelsen inden for hjemmeplejen, som arbejder under stramme økonomiske vilkår med

krav om nedskæring og nulvækst, er fokus i høj grad på, hvordan man kan øge

medarbejdernes performance. Hvis motivation har en indflydelse på performance, vil det

derfor være interessant for dem at arbejde med.

I vores case har vi indirekte spurgt ind til performance i vores fokusgruppeinterviews, for

gøre motivation mere håndgribeligt for medarbejderne. Spørgsmålene: hvad der får dig til at

møde hver morgen, samarbejde med dine kollegaer, blive ved med at arbejde i hjemmeplejen

og gøre noget ekstra for borgerne, er alle eksempler på, hvordan man kan bidrage til

performance.

Vi har fundet ud af, at særligt tillid, ros, medfølelse påvirker motivation hos medarbejderne i

hjemmeplejen, og at man kan øge motivationen ved at øge fleksibiliteten, indflydelse og mere

tid til at interagere med sine kollegaer. Vi ser også en fare for, at medarbejderne bliver mindre

motiverede til at gøre en individuel forskel for borgerne, hvis de ikke føler, at deres indsat gør

en forskel. Dette kan muligvis gå ud over deres performance. Eksempelvis fordi de

motiverede medarbejdere yder en stor ekstra indsats, når de arbejder alt hvad de kan, eller i

deres arbejde yder små ekstra ting som at flytte en stol for at støvsuge, tørre en beskidt

køkkenlåge af eller snakke fem minutter med en borger, der har brug for det. De ydelser

medarbejderne i dag yder ”gratis”, ville kommunen være nødt til at betale for, hvis

medarbejderne ikke var motiverede til at gøre det af sig selv.

I diskussionen om human ressources berettigelse i organisationer, diskuteres der ofte om en

investering i menneskelige ressourcer, for at skabe mere motiverede medarbejdere, også vil

medføre en forbedring af performance. (Holt Larsen 2002, side 421-422) Da man derfor ikke

kan drage nogle generelle konklusioner, mener vi at det ville være interessant at se på,

hvorvidt de motivationsfaktorer vi har fundet, kan bruges til at fremme performance og

dermed effektivitet i hjemmeplejen. I den forbindelse er det relevant at overveje om

performance skal måles på kvantitet eller kvalitet. Yder motiverede medarbejdere en højere

kvalitet i hjemmeplejen, og er de mere effektive end medarbejdere der er mindre motiverede?

En mulighed kunne være at følge et forløb, hvor man laver forbedringer i medarbejdernes

122

motivation, for at se om denne indgriben påvirker udførelsen af arbejdet. Dermed kunne man

undersøge, hvilken påvirkning en øget motivation har både på kvaliteten og effektiviteten af

den service, som hjemmeplejen leverer til borgerne, og gøre det muligt, at synliggøre den

effekt, som en investering i de menneskelige ressourcer har på kvalitet og effektivitet. Dette er

naturligvis ikke så enkelt som det lyser, for når man undersøger den type relationer i det

virkelig liv, vil der altid være mange påvirkninger udefra, der påvirker resultaterne. Vi mener

dog at en forståelse af relationen mellem motivation og performance i, er så vigtig for

hvordan man skal styre hjemmeplejen i fremtiden, at man bør forsøge at undersøge det. De

bedste resultater vil man kunne opnå, ved at være opmærksom på den enkelte kontekst, og

være opmærksom på at man ikke kan påvirke motivation og dermed performance med samme

metoder alle steder.

123

Referencer

Andersen, Lotte Bøgh & Pedersen, Lene Holm (2010): “Public Service Motivaiton and

Professionalism” AKF (http://www.akf.dk/psm_en/papers/)

Andersen, Lotte Bøgh & Serritzlew, Søren (2009): “Does Public Serivce Motivaiton Affect

the Behavior of Professionals?” AKF (http://www.akf.dk/psm_en/papers/)

Arbejdsmiljørådet: ”Tillid og Retfærdighed” (http://www.amr.dk/default.aspx?id=601) Set

11.08.2011

Castaldo, S. (2007): “Trust in Market Relationships” Edward Elgar, Cheltenham

Christensen, Peter Holdt (2007): ”Motivation i Videnarbejde” Hans Reitzels Forlag

Christensen, Tom & Eriksen, Ole Thinggaard - EKL Consult “Styring med BUM-

modellen” (http://www.eklconsult.dk/page54.aspx) Set 21.9.2011

Collin, Finn (2003): ”Konstruktivisme” Roskilde Universitetsforlag 1. udgave

Corsey, David H. & Pandey, Sanjay K. (2007): ”Public Motivaiton Measurement: Testing

an Abridged Version of Perry’s Proposed Scale” Administration and Society 39:547

DR Nyhederne (4.7.2010): ”Ansvarlig borgmester lover mere kontrol”

(http://www.dr.dk/Nyheder/Indland/2010/07/04/222208.htm?rss=true) publiceret

4.7.2010, set 4.5.2011)

DS 2011: ”11 minutter i timen til borgerkontakt i børne- og ungeforvaltninger” – Udgivet af

DS April 2011, set 4.9.2011

DS 2009: ”Krav om dokumentation stresser socialrådgivere”

(www.socialrdg.dk/deafult.aspx?ID=2343) - publiceret 16.6.2009, set 4.9.2011

Elbek-Vejrup: ”Styr på Plejeopgaverne: Referencehistorie Kalundborg Kommune”

(http://www.elbekvejrup.dk/graphics/System/PDF/Referencer/Kalundborg_v1.2_0902

10_web.pdf) set 13.8.2011

Eriksen, Gitte Roe (2006) – COWI: ”Manglen på Arbejdskraft vil vokse de kommende ti år”

(http://www.cowi.dk/menu/NyhederogMedier/Nyheder/Nyhedsarkiv/Pages/manglenp

qqarbejdskraftvilvoksedekommendetiaar.aspx) skrevet 02.10.2006, set 16.09.2011

124

Fairholm, Gilbert W. (1994): ”Leadership and the Culture of Trust” Praeger Publishers

Frederikssund Kommune (2008): ”Små håndholdte fast tilbehør i hjemmeplejen”

(http://www.frederikssund.dk/composite-2254.htm) publiceret 14.08.2008, set

21.08.2011

Fuglsang, Lars & Olsen, Poul Bitsch (2005): ”Videnskabsteori i Samfundsvidenskaberne”

Roskilde Universitetsforlag 2. udgave 2004, 2. oplag

Grant, Adam M. (2008): ”Empolyees Without a Cause: The Motivaitonal Effects of

Prosocial Impact in Public Service” International Public Management Journal 11(1), p.

48-66

Greve, Carsten & Nordisk Kultur Institut (2002): ”New Public Management” Nordic

Cultural Institut

Greve, Carsten & Ejersbo, Niels (2002): ”Den Offentlige Sektor på Kontrakt” Børsen

Hackmann, J. Richard & Oldham, Greg R. (1980): ”Work Redesign” Addison-Wesley

Hein, Helle Hedegaard (2009): ”Motivation af højtspecialiserede kreative medarbejdere”

Hans Reitzels Forlag 1. udgave, 2. oplag

Herberg, Frederick; Mausner, Bernard & Snyderman, Barbara Block (1974 (1959)):

”Arbejde og motivation” Management-serien Gyldendal

Herzberg, Frederick (1966): ”Work and the Nature of Man” The World Publishing

Company Cleveland & New York

Herzberg, Frederick (1993): ”The Motivation To Work” (1959) Transaction Publishers

Herzberg, Frederick (2008): ”One More Time – How Do You Motivate Employees?”

Harvard Business Review Classics

Hood, Christopher (1991): ”A Public Management for All Reason?” Public Administration

vol. 69 p. 3-19, forår

Hood, Christopher (1995): ”The New Public Management in the 1980s Variations on a

Theme” Accounting, Organizations and Society vol. 20 no. 2/3 p. 93-109

Houston, David J. (2000): “Public-Service Motivation: A Multivariate Test” Journal of

Public Administration Research and Theory 10:4, p. 713-727

125

Hvidovre i tal (http://www.hvidovre.dk/Default.aspx?ID=68) opdateret 29.06.2011 set

20.9.2011

Hvidovre Kommune: ”Dialogbaseret kontraktstyring i Hvidovre Kommune”

(http://www.personaleweb.dk/syspub/upload/topic/attachment/Hvidovre_Kommune.p

df)

Hvidovre Kommune - Kvalitetsstandarder 2009-2010

(http://www.hvidovre.dk/Files/Filer/Soc/Hjemmeplejen/Kvalitetsstandarder_2009-

2010.pdf) set 11.07.2011

Ikas 2011 – Den Danske Kvalitetsmodel fra A-Z (http://www.ikas.dk/Den-Danske-

Kvalitetsmodel.aspx - http://www.ikas.dk/Den-Danske-Kvalitetsmodel/Principper-for-

Den-Danske-Kvalitetsmodel.aspx - http://www.ikas.dk/Kommuner.aspx) set

15.8.2011

Jagd, Søren (2010): ”Balancing Trust and control in organizations: Towards a process

perspective” Society and Business Review vol. 5 no. 3 p. 259-269

Jones, Robert & Kriflik, George (2006): “Subordinate Expectations of Leadership within a

Cleaned-up Bureaucracy” Journal of Organizational Change Management Vol. 19, no.

2 p. 154-172

Kalundborg Kommune - Kommunalplan 2009-2011

(http://www.kalundborg.dk/kommuneplan) set 13.7.2011

Kalundborg Kommune - Økonomistyring, partnerskabsaftaler mv. (

http://www.kalundborg.dk/Files/Filer/Oekonomi%20og%20budget/Kasse%20og%20r

egnskabsregulativ/Bilag%202011/Bilag%201.pdf) publiceret 2007 set 20.07.2011

Kamp, Annette og Munk-Madsen, Eva: ”Mening i arbejdet –et litteraturstudie med særligt

fokus på mening i omsorgsarbejdet” Center for Arbejdsmiljø og Arbejdsliv, RUC

2008

Kjeldsen, Anne Mette (2010): “A Qualitative Study of Sector and Occupational Differences

in Public Service Motivation: The Importance of a Multi-dimensional Perspective”

AKF (http://www.akf.dk/psm_en/papers/)

KL: ”Værd at vide om Fælles Sprog – Kom videre med Fælles Sprog”, december 2002

126

KL: ”Organisering og effektivitet på hjemmehjælpsområdet – fokus på personlig pleje og

praktisk hjælp” Januar 2006

Kvale, Steinar: ” Interview – en introduktion til det kvalitative forskningsinterview” Hans

Reitzels Forlag 1. udgave 12. oplag (2005)

Larsen, Henrik Holt: ”Human ressource Management: Licens to Work – arbejdslivets

tryllestøv eller håndjern” Forlaget Valmuen (2006)

Liesbt, Lasse Sounperä & Monrad, Merete (2008): ”Imellem empati og depersonalisering-

en følelsessociologisk analyse af tayloriseringens konsekvenser for hjemmeplejen”

Tidsskrift of arbejdsliv 10. årg. nr. 1

Lewicki, Roy J. & Bunker, Barbara Benedict (1996): ”Developing and Maintaining Trust

in Work Relationships” i Kramer, Roderick M. & Tyler, Tom R. ”Trust in

Organizations – Frontiers of Theory and Research” Sage Publications, Inc.

Lewinter, Myra (2003): ”Udviklingen I hjemmehjælp I Danmark – et case studie I

velfærdsstatens omstrukturering” Nordisk Sosialt Arbeid. Nr. 1

Lewin, Kurt i Burke, W. Warner et al. (2009): ”Organization Change; A Comprehensive

Reader” chap. 5 Wiley

Luhmann, Niklas( 1999): ”Tillid – En mekanisme til reduktion af social kompleksitet” Hans

Reitzels Forlag 3. udgave oversat fra tysk

Mayer, R.C., Davis, J.H. & Schoorman, F.D. (1995): “An integrative model of

organizational trust”, Academy of Management Review, Vol. 20 No. 3, s. 709-34

Olsen, Poul Bitsch & Pedersen, Kaare (2006): ”Problemorienteret projektarbejde – en

værktøjsbog” Roskilde Universitetsforlag 3. Udgave

Perry, James L (1996): ”Measuring Public Service Motivation: An Assesment of Construct

Reliability and Validity” Journal of Public Administration Research and Theory 6:1, p.

5-22

Perry, James L. & Porter, Lyman W. (1982): ”Factors Affecting the Context for

Motivation in Public Organizations” Academy of Management Review, Vol. 7 no. 1,

p. 89-98

127

Perry, James L. & Wise, Lois Recascino (1990): ”The Motivation Bases of Public Service”

Public Adminsitration Review 50th year

Petersen, Jørn Henrik (2008): ”Hjemmehjælpens historie: idéer, holdninger, handlinger”

Syddansk Universitetsforlag, www.aeldreforum.dk

Petersen, Steen Ravn – Information: ”Er hjemmeplejens fiflerier modmagt?”

(http://www.information.dk/238758) publiceret 09.07.2010, set 16.09.2011

Ryan, Richard M. & Deci, Edward L. (2000): ”Intrinsic and extrinsic Motivaitons: Classic

Definitions and New Directions” Contemporary Educational Psychology 25, p. 54-67

Schein, Edgar: ”Organisationskultur og ledelse” Forlaget Valmuen 2. Udgave (1994)

Socialministeriet (2002), Institut for Pensions- og Ældrepolitik: ”Kvalitetsstandarder i

Hjemmeplejen – et eksempel på god praksis”, februar

Taylor, Jeannette (2008): ”Organizational Influence, Public Service Motivation and Work

Outcome: An Australian Study” International Public Management Journal, 11 (1) p.

67-88

TV2 Nyhederne: ”Skal der mere kontrol med hjemmeplejen” (http://nyhederne-

dyn.tv2.dk/article.php/id-32613586%3adebat-skal-der-mere-kontrol-med-

hjemmeplejen.html) publiceret 2.8.2010, set 6.6.2011

TV2 Nyhederne: ”74 beretninger om svigt i hjemmeplejen”

(http://nyhederne.tv2.dk/article.php/id-33220440%3a74-beretninger-om-svigt-i-

hjemmeplejen.html) publiceret 30.08.2010, set 6.6.2011

Vandenabeele, Wouter (2008): ”Development of a Public Service Motivation Measurement

Scale: Cooroborating and Extending Perry’s Measurement Instrument” International

Public Management Journal 11(1) p. 143-167

Figuroversigt

Figur 1 – Socialkonstruktivistiske variationer

Figur 2 – Organisationsplan for udførerenheden i Hvidovre Hjemmepleje

(http://www.hjemmeplejen.hvidovre.dk/Files/Billeder/Organisationsplan_hjemmepleje_1._ma

rts_2010.pdf)

128

Figur 3 - Oversigt over Ældreområdet i Kalundborg Kommune

(http://www.kalundborg.dk/Files/Filer/Til%20borgeren/Aeldre/Organisationsdiagram_aeldreo

mrådet_2011.pdf)

Figur 4 - Empiriske analyseresultater

Figur 5 - En taksonomi over menneskelig motivation

Bilagsoversigt

Bilag 1 Kvalitetsstandarder – Kalundborg Kommune 2011

Bilag - Lydfiler

Bilag 2 Fokusgruppeinterview Hvidovre

Bilag 3 Fokusgruppeinterview Kalundborg

Bilag 4 Interview med Bettina Hardt-Madsen Hvidovre

Bilag 5 Interview med Leder A Hvidovre kommune

Bilag 6 Interview med Leder B Hvidovre kommune

Bilag 7 Interview med Leder C Kalundborg Kommune

Bilag 8 Interview med Leder D Kalundborg kommune

Bilag 9 Interview med Lone Reuter Kalundborg

Bilag 10 Interview med medarbejder A Hvidovre

Bilag 11 Interview med medarbejder B Hvidovre

Bilag 12 Interview med medarbejder C Hvidovre

Bilag 13 Interview med medarbejder D Hvidovre

Bilag 14 Interview med medarbejder E Kalundborg Kommune

Bilag 15 Interview med medarbejder F Kalundborg Kommune

Bilag 16 Interview med medarbejder G Kalundborg Kommune

Bilag - Transskriberinger

Bilag 17 Fokusgruppeinterview Hvidovre Kommune

Bilag 18 Fokusgruppeinterview Kalundborg Kommune

Bilag 19 Interview med Leder A Hvidovre Kommune

Bilag 20 Interview med Leder B Hvidovre Kommune

Bilag 21 Interview med Leder C Kalundborg Kommune

129

Bilag 22 Interview med Leder D Kalundborg Kommune

Bilag 23 Interview med medarbejder A Hvidovre Kommune

Bilag 24 Interview med medarbejder B Hvidovre Kommune

Bilag 25 Interview med medarbejder C Hvidovre kommune

Bilag 26 Interview med medarbejder D Hvidovre Kommune

Bilag 27 Interview med medarbejder E Kalundborg Kommune

Bilag 28 Interview med medarbejder F Kalundborg Kommune

Bilag 29 Interview med medarbejder G Kalundborg Kommune