Upload
others
View
11
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
MOTIVISANJE ZA PROMENE
Iniciranje
Dijagnoza
Kreiranje vizije
Planiranje promena
Motivisanje za promene
Sprovodjenje promena
Upravljanje strukturom moći
Upravljanje personalnom
tranzicijom Stabilizacija promena
Praćenje i kontrola promena
FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA
PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA
ZNAČAJ MOTIVISANJA ZA PROMENE
Motivisani menadžer je “potreban ali ne i dovoljan uslov”
Promene traže veliku energiju koja se može generisati samo od strane velikog broja ljudi
Motivacija se ne može nametnuti, ljudi ne mogu biti motivisani na silu
Nemotivisani zaposleni imaju na raspolaganju hiljadu načina da opstriraju promene
Greška samoprojektovanja sopstvene motivacije za promene kod menadžera
“A gde sam tu ja”, “Koliki je moj deo”
ZNAČAJ MOTIVISANJA ZA PROMENE
Motivacija za
promene
Sposobnost za
promene
Energija
uložena u
promene
Uspeh
promena
TEORIJE MOTIVACIJE I PROMENE
Prema teoriji očekivanja za motivaciju
zaposlenih za promene presudno je razviti tri
vrste njihovih očekivanja
√ očekivanje zaposlenih da će biti u stanju da
ostvare ciljeve promena.
√ očekivanje zaposlenih da će napor koji oni ulože u
organizacione promene dovesti do nagrade
√ očekivanje zaposlenih da će nagrade koje slede
nakon uspešno realizovanih promena biti vredne i
poželjne za njih lično
TEORIJE MOTIVACIJE I PROMENE
Napor da se ostvare
promene organizacije
Rezultat promena –
nova organizacija
Efekti promena -
performanse nove
organizacije
Očekivanje da će napor da se
izvedu promene biti uspešan
Očekivanje da će rezultat promena
dovesti do efekata
Očekivanje da će efekti
promena biti poželjni i vredni
Motivacija za promene
TEORIJE MOTIVACIJE I PROMENE
Prema teoriji jednakosti da bi bili motivisani
za promene zaposlene treba uveriti
√ da su nagrade koje mogu očekivati od
organizacionih promena, srazmerne njihovom
trudu uloženom u ostvarivanje tih promena
√ da će efekti i dobici od promena biti rasporedjeni
srazmerno naporu koje su različiti učesnici u
promenama uložili u njihovu realizaciju.
TEORIJE MOTIVACIJE I PROMENE
Sopstveni
napor
uložen u
promene
Sopstveni
pozitivni
efekti od
promena
Napor
drugih
uložen u
promene
Pozitivni
efekti
drugih od
promena
Motivacija za
promene
STRATEGIJE MOTIVISANJA ZAPOSLENIH ZA PROMENE
Dva izvora motivacije za promene
√ nezadovoljstvo postojećim stanjem organizacije i
njenim performansama
√ pozitivna očekivanja od novog stanja organizacije i
njenih (očekivanih) performansi
Dve strategije za motivaciju zaposlenih na
promene:
√ razvijanje nezadovoljstva postojećim stanjem
(štap)
√ razvijanje pozitivnih očekivanja od novog stanja
organizacije (šargarepa)
STRATEGIJA RAZVOJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM
STANJEM
Izvori barijera u motivisanju ljudi putem
razvoja nezadovoljstva
√ Zaposleni nemaju informacije i ne znaju pravo
stanje organizacije
√ Psihološki mehanizmi odbrane od loših vesti:
problemi nisu značajni, problemi su kratkotrajni,
problemi su eksterno izazvani
√ Zadovoljstvo niskim performansama: “ćuti, dobro
je, moglo je i gore da bude”
METODI IZAZIVANJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM
STANJEM
I Informisanje o realnoj situaciji i perspektivama preduzeća
II Postavljanje visokih standarda performansi
III Diskonfirmacija postojećeg ponašanja i razvoj osećanja krivice za odsustvo promena
I INFORMISANJE O REALNOJ SITUACIJI
Izlaganje zaposlenih informacijama o realnom
stanju organizacije i njenim performansama
√ Trendovi i promene u okruženju koje bi mogle biti
od značaja za preduzeće i koje bi mogle postati
uzrok neophodnih promena u njemu
√ Stanje na tržištu i konkurentska pozicija
preduzeća:
odnosi cena, kvaliteta, servisa proizvoda prema cenama,
kvalitetu i servisu proizvoda konkurencije,
kako preduzeće izgleda u očima potrošača i kakva je
tržišna pozicija preduzeća prema drugim konkurentima,
tržišno učešće preduzeća i promene tog učešća
I INFORMISANJE O REALNOJ SITUACIJI
Realne performanse organizacije – osvešćivanje ljudi
√ stvarni prihodi, rashodi i poslovni rezultat
√ stvarna zaduženost preduzeća,
√ visina troškova i cena koštanja
√ visinu profita ili gubitka,
√ nivo produktivnosti rada,
√ likvidnost preduzeća,
√ zaduženost i struktura dugovanja
Važno: benchmarking analiza i relativne promene parametara
I INFORMISANJE O REALNOJ SITUACIJI
Interni organizacioni problemi - realno i otvoreno priznavanje i suočavanje sa organizacionim problemima
Potencijalne šanse i gap izmedju postojećeg i mogućeg nivoa performansi – svest o propuštenim šansama
“Dok drugi ljudi posmatraju svet kakav jeste i pitaju se: “Zašto”, ja posmatram svet kakav bi mogao da bude i pitam se “Zašto da ne” (Džordž Bernard Šo)
OSTALI METODI IZAZIVANJA NEZADOVOLJSTVA POSTOJEĆIM
STANJEM II Postavljanje visokih standarda performansi
√ Promena kriterijuma ocene uspešnosti
√ Podizanje nivoa aspiracija i ambicija
√ Kulturne barijere: “Priča o ribaru iz meksika i studentu biznisa sa Harvarda”
III Diskonfirmacija postojećeg ponašanja i razvoj osećanja krivice za odsustvo promena √ Sindrom “Nisam ja kriv za to”
√ Menadžment preduzeća mora da pokaže i dokaže zaposlenima kako njihovi stavovi, odluke, ponašanje i obavljanje zadataka u preduzeću doprinose problemima ili ne doprinose korišćenju šansi koje preduzeće ima
STRATEGIJA I METODI RAZVOJA POZITIVNIH OČEKIVANJA OD
PROMENA Ljudi neće prihvattiti da menjaju postojeće
stanje dok ne vide realnu i prihvatljivu alternativu
Razvoj nezadovoljstva postojećim stanjem proizvodi nesigurnost, neuzvesnost, frustraicju – jedini lek je vizija nove organizacije i razvoj pozitivnih očekivanja od promena (“šargarepe)
“Šargarepa” mora biti realna, ne previše daleka i dostupna svima
Važnost kvantifikacije dobitaka od promena
Važnost optimizma i samopouzdanja lidera
TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMENE
Komuniciranje sa zaposlenima
Izlaganje zaposlenih objektivnim informacijama
Timovi i participacija
Promena sistema ocenjivanja i nagradjivanja
Nagradjivanje ranih prihvatilaca promena
Modeliranje željenog ponašanja kroz pilot projekat
Inkubacija
KOMUNICIRANJE SA ZAPOSLENIMA
I Verbalno komuniciranje : direktno (sastanci i ubedjivanja) i indirektno (pisano) komuniciranje √ Sastanci menadžra sa zaposlenima
Kaskadni sastanci
Organizacija i priprema sastanaka: materijali i informacije
√ Ubedjivanje zaposlenih - komuniciranje ''jedan na jedan'‘, primena za “opinion lidere”, sindikalne vodje i sl
√ Pisana komunikacija - prenošenje poruka zaposlenima da su promene neophodne kroz interne novine, biltene, zidne novine, elektronsku poštu, intranet
KOMUNICIRANJE SA ZAPOSLENIMA
II Neverbalna komunikacija: ponašanje menadžera u svakodnevnom radu
III Simbolička komunikacija √ Jezički simboli :
umesto ''konkurencija ima za 30 indeksnih poena bolju poziciju na tržištu'' treba ''startujemo u trci na sto metara a naša konkurencija ima u startu 30 metara fore''
''Ako se stvari ovde ne promene, ja neći biti prvi koji će otići''
''Ove promene će uspeti ili ja neću više biti u ovoj kompaniji''
√ Rituali i ceremonije – ukidanje rituala proslave uspeha
√ Materijalni simboli : štednja, uklanjanje očiglednih znakova uspeha
IZLAGANJE ZAPOSLENIH OBJEKTIVNIM INFORMACIJAMA
Sastanci sa klijentima, partnerima i
potrošačima
Prezentacija rezultata konsalting projekata
Povratna informacija o rezultatima ankete
Benchmarking analiza (vidi primer EF)
Fokusirana analiza: analiza izabranog
problema od strane internih stručnjaka
TIMOVI I PARTICIPACIJA
Seminari √ Cilj: analiza problema i motivacija za promene
√ 20 – 30 učesnika, pretežno menadžeri i stručnjaci
√ Van sedišta firme
√ Trajanje: 1, 2 retko 3 dana
√ Konsultant kao medijator
√ Faze seminara okupljanje, upoznavanje svih učesnika i opuštanje
atmosfere
Izlaganje učesnika objektivnim informacijama o stanju u preduzeću i problemima
diskusija uzroka problema
Traganje za rešenjima i koncipiranje promena
zatvaranje kroz prezentaciju zaključaka
RAZVOJ STAVOVA UČESNIKA SEMINARA MOTIVISANJA NA
PROMENE
Priprema Diskusija
Ocena teškoća i prepreka
Ocena hitnosti promena
Realna ocena situacije Razumevanje sopstvenih
snaga i slabosti Slaganje oko vizije
Koncepcija procesa promena
Planiranje projekta
Neutralnost
Razočaranje
Entuzijazam
Selekcija i okupljanje grupe
Anksioznost, ''teže nego što smo mislili'', odbijanje i otpor
Prihvatanje teškoća, otvorenost ka promenama
Realno samopouzdanje, želja da se ''nešto uradi''
TIMOVI I PARTICIPACIJA
Radionice (workshops)
√ Učesnici: zaposleni, niži menadžeri, inžinjeri i tehnolozi
√ Tema: konkretan problem u procesu
√ Trajanje: nekoliko časova
√ Podrška top menadžmenta
√ Važnost primene rešenja
TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMENE
Promena sistema ocenjivanja i nagradjivanja √ Promena kriterijuma nagradjivanja: od visine
prodaje do broja novih kupaca
√ Promena kriterijuma nagradjivanja : povećavanje norme, kvote prodaje, uvodjenje novih kriterijuma i sl .
Nagradjivanje ranih prihvatilaca promena √ Materijalne nagrade: novčane i nenovčane
(putovanja, pokloni)
√ Nematerijalne nagrade Formalne: unapredjivanje
Neformalne: pažnja lidera
√ Statusni simboli
TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMENE
Modeliranje željenog ponašanja kroz pilot
projekat – “ništa tako ne uspeva kao uspeh”,
“pritisak primera”
Inkubacija – vreme kao bitan faktor