MP_RO

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 1 -

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Moto 1:„Nimeni nu poate realiza lucruri mari cu eforturi mici”

(Euripide).

Moto 2:Se poate rezista invaziei unei armate, dar nu unei idei careia i-a sosit vremea… (KHATA-UPANISAD)

.

- 2 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1. PROIECT. DEFINIRE, CONCEPTE

1.1. DEFINIRE

PROIECTUL ≠ ACTIVITATE OBIŞNUITĂ. Nu orice activitate /muncă depusă echivalează cu un proiect.

Motive: ● Proiectele au o dată de început şi una de sfârşit (limitare în timp).

Proiectele au un buget aprobat. Proiectele sunt planificate, executate, controlate, finalizate. Proiectele creează o entitate (produs, serviciu, idee) unică în felul ei, care nu a mai existat

înainte. În mediul proiectului există un grad de risc. Proiectele au un responsabil – liderul de proiect (LP).

O variantă de definiţie:

Deschiderea unui magazin, construcţia unui obiectiv industrial, o campanie electorală,lansarea pe piaţă a unui produs, recrutarea unui director executiv pentru o firmă, sunt

proiecte.

Munca obişnuită (operaţiile cotidiene) presupune managementul operaţiilorProiectul gestionat prin managementul proiectului

Exemple:

Muncă obişnuită Proiecte O scrisoare de felicitare/mulţumire

către client/furnizor Cafeaua de dimineaţă Participarea la şedinţe/întâlniri

Elaborarea unei reclame noi pentru un anumit produs Deschiderea unei noi filiale Organizarea unei întâlniri de afaceri cu străini Implementarea unui sistem de control al preţurilor Verificarea calităţii produselor prin ISO 9001 Schimbarea structurii organizatorice a firmei Reorganizarea unor compartimente

MP reprezintă aplicarea conştientă a unui set coerent de principii

regulicunoştinţemetodetehniciinstrumente

MP reprezintă un corp de cunoştinţe aplicate în scopul gestionării bugetului,timpului acordat, calităţii şi aşteptărilor participanţilor la proiect.

Scoppentru planificarea, demararea, desfăşurarea şi finalizarea cu succes a unui proiect.

TIMP CALITATE

BUGET

Managementul proiectelor

AŞTEPTĂRILE PARTICIPANŢILOR

Trebuie să fie gata astăzi

120 milioane şi nici un leu mai

mult

Trebuie să fie perfect!

Toată lumea trebuie să fie

mulţumită


1.2. TIMPUL

Pentru fiecare proiect există o delimitare clară în timp (început şi sfârşit). Există constrângeri care sunt: obiective: venirea anotimpului rece, calamităţi, îmbolnăviri; subiective interne: – depinzând de LP sau altă autoritate ierarhică superioară

externe – stabilite de client

De ce sunt interesante constrângerile de timp? Orice întârziere duce la penalizări contractuale. Cele subiective sunt ale firmei şi se pot ţine sub

control prin LP. Constrângerile obiective sunt obligatorii de stipulat în contract.

Ele nu depind de LP COMPROMISURI

„Lumea este plină de binevoitori; unii doresc să muncească şi toţi ceilalţi doresc să-ilase să o facă” (Anonim)


a) rabatul de la calitate

b) mărirea bugetului

c) mărirea timpului dar respectarea calităţii

CONCLUZII: Nu se poate optimiza relaţia timp/buget/calitate/aşteptările participanţilor deoarece sunt

foarte multe necunoscute, obiective şi subiective. Rezultă compromisul – o caracteristică – abilitate a LP. Altă abilitate a LP: „să nu piardă din vedere pădurea din cauza copacilor”. Un LP trebuie să controleze totul prin el însuşi sau prin asistenţi. În Constituţia S.U.A. (democraţie) se prevede egalitatea tuturor. Este o egalitate a

timpului, în 24 de ore poţi munci, crea viaţă, familie, recompensarea forţelor. Este foarte greu de verificat totul de unul singur.

Este necesar lucrul în echipă – stress-ul LP.

1.3. BUGETUL

Este o constrângere.

Detalii

LP

Asistenţi LP

Supervizori

Executanţi

Esenţa

BUGET

TIMP

AŞTEPTĂRI PARTICIPANŢI

CALITATE

BUGET

TIMP


CALITATE

BUGET

TIMP


CALITATE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 5 - De multe ori planul se schimbă, iar bugetul NU, sau banii sunt CONSUMAŢI MAI REPEDE. Bugetul trebuie structurat după o matrice bidimensională care analizează

raportul timp/centre de costuri . Trebuie împărţit întregul buget pentru punerea în operă:

pe etape ( planificare) ; pe centre de costuri.

Regula de aur a respectării bugetului: „ÎMPARTE ŞI SUPRAVEGHEAZĂ”.

Structura de separare a muncii (SSM) reprezintă un subsistem al proiectului format din elemente, care definesc şi descriu, amănunţit, integritatea proiectului şi anvergura sa.

Exemplu: Proiect Leader Şantier Tip cheltuială Luna Destinaţi

e5 B L 2 5 M

Denumirea proiectului Georgescu Paris Combustibil Martie ProducţieSau

Compartiment Proiectul pe anul în curs

Etapa din cadrul proiectului

Stadiul etapei Responsabil Tip cheltuială

2 A L 3 5 RDesign Autoturism

Peugeot 207Motor 1,6 MPI Motor Georgescu Producţie

Codul bugetar pentru evidenţierea cheltuielilor: 5BL25M sau 2AL35R.

1.4. CALITATEA

Centre de costuri

Timp lunitrimestresăptămâni

faze ale proiectului

pot fi: centre geografice: Braşov, Bucureşti

centre organizatorice: echipa de design, dezvoltare, publicitate

activităţi: producţie, transport, aprovizionare, birotică

faze ale proiectului: planificarea, execuţia, finalizarea

Susţine proiectulBlochează proiectulÎşi manifestă vizibil opiniaNu-şi arată intenţiileÎşi manifestă vizibil opiniaNu-şi arată intenţiile

STÂLPUL DE

SUSŢINERE

UMĂRUL DE

PLÂNS

DOMNUL"NU"

OMUL RĂU

OSCILANTUL

RISC

PERFORMANŢĂ

Nevoile clientuluiexprimateimpliciteneexprimate

OBIECTIV

BUGET (RESURSE)

Oameni Echipament Bani

TIMP CALITATE

cantitate

tehnologie

performanţă

atribute conform cu specificaţiile

AŞTEPTĂRILE PARTICIPANŢILOR

Finanţatori Acţionari Echipă Firmă Leaderul de proiect


Calitatea presupune un ansamblu de concepte: asigurarea calităţii, controlul calităţii, managementul calităţii totale la toate nivelurile implicate în realizarea proiectului – cultura organizaţională.

1.5. AŞTEPTĂRILE PARTICIPANŢILOR

Participanţi direcţi: LP, echipa, conducători ierarhici, clientul, consultanţi, sponsori şi finanţatori (bănci).

indirecţi: mass-media, concurenţi, comunitatea în mijlocul căreia se desfăşoară proiectul, statul.

Un proiect perfect este cel în care toată lumea este mulţumităiar această perfecţiune este rezervată divinităţii.

LP întocmeşte o „HARTĂ A PARTICIPANŢILOR LA PROIECT” pentru a clarifica priorităţile şi de a răspunde la întrebări ca: Doreşti ca proiectul să aibă succes? (motor–frâne) Poate bloca proiectul? Este afectat în mod negativ şi direct de rezultatele proiectului? (interesul personal) Este afectat de acţiunile întreprinse în cadrul proiectului? (riscuri) Poate fi finalizat fără implicarea sa?

Harta participanţilor la proiect

Schema sintetică a MP


Trecerea de la un concept la finalizare nu este o linie dreaptă ci are un traseu sinuos cu întrebări multiple.

1.6. PRINCIPIILE PRODUCTIVITĂŢII ÎN MP Calitatea – gradul de satisfacere a nevoilor consumatorului; Cantitatea – cât se poate produce în unitatea de timp;

CONCEPT FINALIZARE

NU

CONCEPT FINALIZARE

puncte de întoarcere informaţiisuplimentare

primire feed-back forţă majoră

- 8 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR Economia – costuri, beneficii, profit; Atitudinea – satisfacerea aşteptărilor persoanelor implicate în activitatea firmei.

Întrebări: CINE/CE, CUM, CÂT?

CUM SE POATE TRECE DE LA O VIZIUNE DUALĂ LA UNA GRADUALĂ(Viziune duală: alb-negru, bine-rău, mult-puţin, uşor-greu)

„Prea puţin” Întrebări care se pun „Prea mult”Calitate expeditiv

lipsă de grijă Cum menţinem

standardele? Căutarea perfecţiunii Respingerea a tot ce nu

Zonă de ineficienţă

Zonă de eficienţă

Zonă de ineficienţă

Prea puţinPunct de eficienţă

maximă

Prea mult

CINE/CE faceFişa postului

CUM faceProceduri (principii)

CÂT face

cât de bine – calitate

cât de mult şi rapid – cantitate

cât de ieftin – economie

cât de bine acceptat – atitudine

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 9 - „merge şi aşa” „uşor – uşor”

Suntem cei mai buni? Există şi altă soluţie?

este perfect

Cantitate „Ce poţi face azi lasă pe mâine că poate nu mai trebuie”

Cum se poate economisi timpul?

Care sunt obstacolele? Ce mai este de făcut?

Implicarea în prea multe proiecte

A lăsa proiectul în curs pentru altele noi

Economie exces de costuri resurse suprautilizate

Putem utiliza eficient ce avem?

Este practic? Cum limităm riscul?

Superplanificarea şi neacceptarea riscului

Pierderea oportunităţilor

Atitudine „turn de fildeş” „nu-mi pasă de cei din

jur atât timp cât îmi fac treaba”

Care sunt opiniile membrilor echipei?

Va fi o idee acceptată? Cum vom avea feed-

back?

Confuzie datorită opiniilor multiple

A dori să-i mulţumeşti pe toţi şi să nu lezezi pe nimeni

Calitatea = detalii, mândrie personală, chiar dacă economic este dezastru

Cantitatea = acţiune, dinamism, mişcare

Economia = „Un bun economist este un bun câştigat” – costuri reduse

Atitudinea = „E OK cu mine dacă e OK cu tine”

CELE 7 PRINCIPII ALE MANAGEMENTULUI PROIECTULUI

1) IMPLICAREparticiparea tuturor membrilor echipei, finanţatori, clienţi;

2) SUCCESconsens al tuturor participanţilor la proiect, măsurarea succesului (cantitate, calitate, timp, eficacitate, costuri);

3) COMPROMISarmonizarea celor 4 variabile ale MP (timp, buget, calitate, aşteptări ale participanţilor);

4) STRATEGIEelaborarea unei strategii de rezolvare a unui proiect presupune asumarea riscului, CE, CUM, CÂT;

5) CONTROLcontrolul resurselor, calităţii, o bază de comparaţie;

6) CANAL DE COMUNICARE UNICautoritatea unică a LP, idei adunate ale tuturor membrilor echipei, consens „BUCĂTĂRIE INTERNĂ”;

7) CULTURAcultura organizaţiei, recompensarea inovaţiei, performanţei, creativitatea, orientarea practică

1.7. PROIECTELE ŞI STRUCTURA ORGANIZATORICĂ Există 3 posibile structuri organizatorice (după Project Management Institute): organizaţie funcţională; organizaţie bazată pe proiecte; organizaţie matriceală.


1.7.1. ORGANIZAŢIA FUNCŢIONALĂ este un tip de organizaţie generală, cu proiecte rare

Avantaje: Competenţe bine stabilite, control global; faza de bugetare este relativ simplă (împărţirea bugetului).

Dezavantaje: viteza de reacţie la schimbare este mică; circuitul aprobărilor este anevoios; dacă nu există numit LP, responsabilitatea este o problemă.

1.7.2. ORGANIZAŢIA BAZATĂ PE PROIECTE ideală pentru un flux permanent de proiecte.

Avantaje: autoritate deplină a LP, responsabilitate, control buget; motivarea membrilor echipei; implementarea rapidă a schimbărilor; canale de comunicare rapidă.

Dezavantaje: cost ridicat al menţinerii structurii dacă se reduce numărul proiectelor; structura conduce spre separaţie, „caste”.

VARIANTĂ – de forma „BAZIN CU RESURSE”

DIRECTOR

DIVIZIE DIVIZIE DIVIZIE

DEPARTAMENT DEPARTAMENT

SECŢIUNE SECŢIUNE

DIRECTOR GENERAL

LP 3LP 2LP 1

MEMBRU

MEMBRU

MEMBRU

MEMBRU

MEMBRU

MEMBRU

MEMBRU

MEMBRU

DIRECTOR GENERAL

LP

MEMBRU 1

MEMBRU 2

MEMBRU 3

PROIECT A

LP

MEMBRU 1

MEMBRU 2

MEMBRU 3

PROIECT B

LP

MEMBRU 1

MEMBRU 2

MEMBRU 3

PROIECT C


Nimic nu este stabilit apriori.

La apariţia proiectelor, LP îşi organizează echipa.

Avantaje: adaptabilitate mare şi utilizarea cu eficienţă maximă a membrilor echipei; comunicarea este fluentă; personal antrenat şi instruit pentru activităţi diversificate.

Dezavantaje: numeroase conflicte; luptă pentru resurse umane; tensiuni la apariţia de noi proiecte, supraîncărcare.

1.7.3. ORGANIZAŢIA MATRICEALĂ Este un amestec între cele două, preluând avantajele şi diminuând dezavantajele.

Variantă de organizaţie matriceală

DIRECTOR GENERAL

MEMBRU

MEMBRU

DEPARTAMENT

PROIECT 1PROIECT 1

LP

MEMBRU

MEMBRU

DEPARTAMENT

MEMBRU

MEMBRU

DEPARTAMENT

DIRECTOR GENERAL

LP 1

LP 2

COMITET DE CONTROL AL

PROIECTELOR MEMBRU

MEMBRU

DEPARTAMENT

MEMBRU

MEMBRU

DEPARTAMENT


Este o organizare sursă de conflicte: priorităţile, sarcinile personale, programul proiectului, datele la care resursele pot fi disponibile pentru alte proiecte.

Avantaje: mare adaptabilitate a organizaţiei faţă de structurile funcţionale; îmbunătăţirea reacţiei globale a companiei la schimbare.

Dezavantaje: conflictul LP – managerul de linie care conduce la două rânduri de reguli, controale; supervizare dublă – timp pierdut; LP creează un centru de profit, aduce bani, managerul de linie gestionează costuri.

SINTEZĂ

1.8. CONTROLUL PROIECTELOR

Întrebările LP:1. Cum să facă lucrurile să meargă?

Considerente: a) Pentru a gestiona, măsura şi controla un sistem este necesar să creezi un sistem la fel de complex care să stocheze informaţiile şi să le prelucreze în timp real;

Aspect funcţional (orientare tradiţională)

Orientare pe proiecte

Organizare funcţională

Organizare matriceală

Organizarepe proiecte

Rolul LP

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 13 - b) Pentru a găsi o măsură trebuie supuse persoanele la tot felul de teste

(personalitate, temperament, aptitudini); c) Pentru a asculta toate punctele de vedere ale celor implicaţi în proiect (bune-

rele, oportune, cu bună/rea intenţie). 2. Care este sensul şi direcţia de acţiune?

Opiniile membrilor echipei sunt influenţate de factori interni şi externi

Situaţia se transformă în schema

Deviza: Nu planifica lucruri pe care nu le poţi influenţa şi nu le poţi controla.

2. PLANIFICARE

Ierarhie

FACTORI EXTERNI

Interesele şefilorControlul informaţiei

Directive

FACTORI INTERNIPrincipii morale; Grija pentru familie; Dorinţa de a avansa în carieră.

Politica firmei

FACTORI INTERNI şi EXTERNI

Ai dreptate întotdeauna, fie că spui POT, fie că spui NU POT (Hanry Ford)

Încredere totala si control permanent (Anonim)

Ştii totul, controlul este asigurat (Anonim)

Luptătorul victorios întâi învinge şi apoi merge la război,Războinicul înfrânt merge întâi la război şi apoi caută să învingă .(Sun Tzu)

- 14 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR Succesul unui proiect se construieşte printr-o bună planificare, o bună execuţie şi un control oportun. Procesul planificării este repetabil şi depinde de o serie de factori:

Ipoteze:

S-a ajuns lao soluţie acceptabilă şi realizabilă (resirse, buget, timp, aşteptările

participanţilor)

NU

IPOTEZE (I1, I2, ... In)

COSTURI

RISCURI

OBIECTIVE

FEZABILITATE PROGRAM

RESURSE

ECHIPA

NU

DA

RELUAREA PROCESULUI

SOLUŢIE ACCEPTABILĂ PE MOMENT

Schimbarea ipotezelorDA

ÎN CURSUL PROIECTULUI

I1 – buget I2 – timp I3 –oameni I4 –echipament, tehnologie I5 –neprevăzutul

I6 – avantajele firmei I7 – slăbiciunile firmei I8 – oportunităţi I9 – ameninţări

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 15 - Planificarea este un produs elastic. Remarci de genul „NU FACEM AŞA PENTRU CĂ NU ESTE PREVĂZUT ÎN PLAN" nu fac parte din vocabularul unui LP.

De ce trebuie PLANIFICARE? 1. Planificarea ajută la reducerea riscului: ştii la ce te aştepţi, te pregăteşti; 2. Planificarea ajută la îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii muncii echipei: ce fac – cum fac? 3. Planificarea este o bază situaţională: se pot măsura abaterile de timp, buget, calitate … 4. Planificarea ajută la utilizarea mai bună a timpului: a focaliza atenţia pe lucrurile cu adevărat

importante şi a evita pierderea timpului pe lucruri minore; 5. Planificarea ajută la anticiparea viitorului: orientarea organismului spre calea cea mai bună,

soluţia ideală; 6. Planificarea minimizează confuzia şi neclarităţile proiectului: arată cine, ce, când trebuie

realizat.

2.1. STRUCTURA ŞI ETAPELE UNUI PROIECT

ETAPELE UNUI PROIECT

1. Conceptualizare (Iniţiere)Intrare Metode si tehnici utilizate Iesire

Factori externi (concurenţă, piaţă, cererea unui client);

Factori interni (marketing, personal)

Execuţia (punctul de vedere al unor consultanţi, factori de decizie)

Decizia de „a vedea ce putem face"

2. Fezabilitatea Intrare Metode si tehnici utilizate Iesire

Decizia de la pct. 1

Adunarea datelor primare; Prelucrarea datelor primare; Stabilirea soluţiilor cauză-efect; Modalităţi de răspuns; Evaluarea alternativelor.

Studiul de fezabilitate; Propunerea privind

demararea proiectului.

3. Planificarea preliminară Intrare Metode si tehnici utilizate Iesire

Studiul de fezabilitate; Date tehnice; Nevoile clientului; Resurse; Timpul disponibil; Alte constrângeri.

Expertiză. Planul general al proiectului.

4. Planificarea detaliată Intrare Metode si tehnici

utilizateIesire

Decizia managerială de acceptare a proiectului;

Planul general; Toate intrările

anterioare şi rezultatele prelucrărilor.

Expertiza; Estimarea riscului; Descompunerea; Aprecierea subiectivă; Experienţa altor proiecte

anterioare;

Planul detaliat.

- Ce-l face pe Dumnezeu să râdă?- Oamenii care planifică! (Art Mortel)

- 16 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR Simulare.

5. Execuţia Intrare Metode si tehnici

utilizateIesire

Decizia de acceptare a planului;

Planul detaliat.

Specifice legate de proiect. Produsul.

6. Finalizarea Intrare Metode si tehnici

utilizateIesire

Produsul. Inspecţie; Verificare, testare; Control; Evaluare.

Acceptarea formală a produsului;

Decizie de finalizare; Învăţăminte.

! Exista situatii când planificarea PREPLANIFICARE(în construcţii: iarnă, vară) PLANIFICARE

Structura cea mai obişnuită a unui proiect:

Pentru proiectele mici:

2.2. RENTABILITATE – RISC Fiecare proiect presupune doua aspecte: RENTABILITATE, RISC.

Matricea R – RRentabilitate

PLANIFICAREA PRODUCŢIA FINALIZAREA

Planificare Execuţie ControlTestare

Verificare Ajustare

FEED-BACK, ANALIZĂ, LECŢII

PROIECT

SUBPROIECT 1

SUBPROIECT 2ETAPA 1

ETAPA 2SARCINA MAJORĂ 1

SARCINA MAJORĂ 2SARCINA 1

SARCINA 2

PROIECT

ETAPA 1

ETAPA 2SARCINA 1

SARCINA 2

Primul factor de risc esteignorarea acestuia (Alvin Toffler)


Risc Mare Mică

Mare Organizaţii agresive(riscofile)

Situaţie inacceptabilă

Mic Situaţie ideală Organizaţii prudente(riscofobe)

Pentru MINIMIZAREA RISCULUI este necesar să existe un număr mai mare de proiecte ( 20)

2.3. ANALIZA ASOA – Avantaje-Slăbiciuni (SWOT) – Oportunităţi-Ameninţări

Ne dă o analiză „de facto"(UNDE NE AFLĂM ACUM?)

Favorabile DefavorabileInteriorul

organizaţieiAVANTAJE

utilizabileinutilizabile

SLĂBICIUNIcritice

nerelevante Exteriorul

organizaţieiOPRTUNITĂŢI

folosibilenefolosibile

AMENINŢĂRIacceptate

ignorate

Avantaje: costuri indirecte mici, flexibilitate, decizii rapide, comunicare directă cu clienţii, adaptabilitate, inovaţii, management motivat, competenţe specifice.

Slăbiciuni: strategie neclară, lipsa obiectivelor, slabă percepţie pe piaţă, aptitudini reduse la marketing, resurse financiare limitate, acces dificil la credite.

Oportunităţi: noi segmente de piaţă, reglementări legale, noi clienţi, creşterea cererii, faza produsului, moda, educaţia deja făcută de un alt client.

Ameninţări: concurenţa, creşterea ratei dobânzilor la credite, scăderea puterii de cumpărare, pierderi datorate clienţilor rău-platnici, plecare personalului cheie, politica guvernamentală, furnizori.

Întrebări necesare pentru rezolvarea matricei ASOA: Cum se pot elimina SLĂBICIUNILE/AMENINŢĂRILE? Cum se pot valorifica AVANTAJELE/OPORTUNITĂŢILE?

2.4. ANALIZA PEST Este o completare a analizei ASOA (SWOT). Ia în considerare răspunsurile la întrebări precum:

Care sunt factorii de mediu care influenţează organizaţia?

Risc ce nu sepoate elimina

Risc

Nr. de proiecte

O oportunitatepoate fi o ameninţare dacă nu ai folosit-o (Anonim)

A S O A

Situaţia prezentă

Situaţia dorită (viitoare)

Lista cu constrângeri şi oportunităţi (ASOA)

Lista cu prezumţii(presupuneri)

Descrierea produsului ce va fi creat

Proces de brainstorming pentru elaborarea unei liste cu obiective

Obiective "brute" Se elimină RP ce reprezintă obiective intermediare

Obiective "clare" Se elimină obiectivele ne-SMART

Obiective "brute" Se elimină obiectivele ce nu ţin strict de proiect

Obiective "nete" Se elimină obiectivele care nu au acordul participanţilor importanţi (sponsor, client, manager)

OBIECTIVELE PROIECTULUI

- 18 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR Care dintre aceştia sunt importanţi? Cum se adaptează organizaţia mediului PEST?

Ce este PEST (POLITIC-ECONOMIC-SOCIAL-TEHNOLOGIC) ?POLITIC-LEGAL: legislaţia mediului, a muncii, comercială, schimbarea şi continuitate

guvernamentală. ECONOMIC: rata dobânzilor, inflaţia, resurse financiare, gradul de ocupare al forţei de

muncă, venitul net, mediul de afaceri, costurile energiei. SOCIAL: creşterea populaţiei, modul de viaţă, nivelul de cultură, venituri, indici de

consum, atitudini sociale, preocupări sociale. TEHNOLOGIC: rata de schimb a tehnologiei, investiţiile în tehnologie, cercetare-dezvoltare,

gradul de uzură a tehnologiei existente. Analiza PEST ajută la identificarea principalilor factori care conduc schimbarea pe termen lung, influenţele externe, crize politice, economice, energetice.

2.5. STABILIREA OBIECTIVULUICuprinde un ansamblu de activităţi care să răspundă la întrebarea: Unde dorim să ajungem la sfârşitul proiectului?

Instrumentul utilizat (telescopul) include: politicile firmei, cultura acesteia, aspiraţiile, idealurile personale, regulile de comportament, modalităţile de comunicare, tehnicile de training şi delegare utilizate.

PAŞII STABILIRII OBIECTIVELOR

Visurile şi dorinţele nu sunt obiective,decât după ce au fost puse pe hârtie (Anonim)


Un obiectiv viabil trebuie să îndeplinească câteva caracteristici (SMART)

ANALIZORUL SMART

SPECIFIC: obiectivul să poată fi atins indiferent de persoana LP. MĂSURABIL (verificabil): să ştii permanent unde te afli, cât ai făcut, cât mai este de făcut. APROBAT: orice proiect trebuie să fie aprobat, semnat de participanţii la proiect

(şef, finanţator, client, personal, juridic). REALIST (tangibil): să fie realizabil.

„Nimeni nu se poate obliga să realizeze imposibilul" TIMP (limită): trebuie stabilite, măcar formal, termene.

2.6. STUDIUL DE FEZABILITATE Elementele de intrare descrierea produsului;în studiul de fezabilitate: lista constrângerilor şi a performanţelor;

obiectivul stabilit anterior.

METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE Analiza produsului: cerinţele clienţilor variante de acţiune care să le satisfacă; Identificarea alternativelor: de răspuns la întrebări de genul: Cum să se realizeze produsul?

Ce alte variante mai există? Analiza cost / beneficiu: se analizează fiecare alternativă d.p.d.v. costuri şi beneficii realizate; Diverse metode matematice.

REZULTATUL acestui proces 1) justificativul proiectului; 2) raportul de impact al proiectului; 3) calculul estimativ şi definirea jaloanelor; 4) indicatorii de eficienţă şi rentabilitate; 5) structura de separare a muncii pentru alternativa optimă (SSM).

2.6.1. JUSTIFICATIVUL PROIECTULUI

- 20 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR Are la bază nevoia/motivul demarării proiectului

Are 2 forme internă: necesităţile de existenţă ale organizaţiei (noi proiecte); externă: OP (Ordin de Producţie) dresat de client.

OP este o descriere normativă obiectivul produsului; utilizând caracteristicile SMART: condiţii tehnice, teste, verificări;

calitatea, standarde; timpul de finalizare, buget, resurse.

Trebuie redactat în termeni: CLARI Dacă NUSIMPLI CONCIŞI LOGICI AMBIGUITĂŢI

2.6.2. RAPORTUL DE IMPACT AL PROIECTULUI

Este un document care atestă incidenţa proiectului în organizaţia proprie, eventuale legături, completări, restricţii.

2.6.3. CALENDARUL ESTIMATIV – IDENTIFICAREA JALOANELOR

Se includ datele de început şi final, întâlnirile de aprobare, evaluare, raportprecum şi jaloanele finalizarea prototipului

obţinerea unui aviz sau acordsemnarea unui contract

Funcţiile jaloanelor a) Identifică şi măsoară progresul (etapizarea); b) modalităţi de comunicare cu clientul; c) împart responsabilitatea globală a proiectului; d) împart munca pe părţi mai mici, mai uşor de administrat; e) instrument de orientare a efortului către atingerea obiectivelor.

2.6.1. IDENTIFICATORII DE RENTABILITATE ŞI EFICIENŢĂ

Cei mai utilizaţi VAN (Valoarea Actualizată Netă)RIR (Rata Internă de Rentabilitate)

VAN (Valoarea Actualizată Netă)Se calculează cu relaţia:

unde:

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 21 - ra – rata de actualizare la care se face

calculul; Chi – cheltuiala investiţională în anul i; CFj – cash-flow (fluxuri de ieşire) ce se

obţine în anul j;VRn – valoare reziduală a investiţiei în

anul n.

Dacă proiectul este unic, cu o singură investiţie (un utilaj), VAN se calculează:

VAN > 0 proiectul este renatbil, se obţin CF care să acopere cheltuielile şi s-a obţinut beneficiu.

= 0 muncă pe gratis, CF obţinut acoperă cheltuielile, beneficiu = 0< 0 proiect respins

RIR (Rata Internă de Rentabilitate) este valoarea care utilizată ca rată de actualizare conduce la VAN = 0.

Sau dacă valoarea reziduală VR = 0

Exemplu:

2.6.4. STRUCTURA DE SEPARARE A MUNCII (SSM)

Pentru a controla proiectul, LP împarte activitatea în elemente de anvergură redusă. De ce: - elemente mai mici – mai uşor de controlat;

- responsabilitate atribuită pe element; - măsurarea progresului este mai facilă; - totalitatea lor asigură anvergura generală a proiectului.

Definiţie: SSM reprezintă rezultatul regrupării diferitelor elemente ale proiectului, regrupare ce organizează şi defineşte anvergura proiectului.

0 k n

Ch1 Ch2 Ch3 Chi... CF1 CF2 CF3 CFn...VRn

Durata de

execuţie

Durata de exploatare

a investiţiei

VAN (unităţi monetare)

Rata de actualizare ra

RIR

32%24%16%8 %

4000

2500

1000

0

- 1200

PRODUS

Faza 1 - Planificarea Faza 2 - Execuţia Faza z - Verificarea

necesitate specificaţii Definitivarea listei de verificare

Verificarepropriu-zisă


AVANTAJELE UTILIZĂRII SSM mai uşor de văzut ceea ce este de făcut; rezolvarea optimă a detaliilor; evitarea apariţiei unor surprize (buget, timp) dacă gândirea generală nu a ajuns la detaliu

(profunzime); este un element de comunicare între manager – LP, LP – echipă, LP – client; detalierea asigură o bază pertinentă bugetării proiectului.

Modalitatea practică de constituire a SSM – se completează o fişă de tipul:

De aici rezultă o structură (arbore, schiţă, desen):

SSM

Control

Analiza riscurilor

Responsabilităţi

Elaborarea bugetului

Organizarea echipei

Programul produsului

PENTRU A PUTEA SĂ: - - OBIECTIVE-

TREBUIE SĂ: - - CE E DE FĂCUT? -

DETALIU SARCINI: - - CINE, DURATA? -

arboredesen

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 23 - 2.6.2. EVALUAREA RISCURILOR

Pentru evaluarea riscurilor trebuie ţinut cont de factorii interni şi externi dar şi de cauzele primare.

DIAGRAMA CAUZĂ-EFECT (OS DE PEŞTE)-ISHIKAWA

Surse majore de risc

1. Planul proiectului

Concepţia nu este fezabilă; Nu există un detaliu al proiectului; Bugetul nu este specificat pe fiecare SSM; Nu se ştie bine cine face, ce face, cum face la apariţia unor anomalii.

2. Echipa

Personalul cheie nu este disponibil; Abilităţi profesionale reduse; Echipa nu este motivată suficient; organizarea muncii este nesatisfăcătoare; Comunicare defectuoasă, informaţia nu circulă.

3. Organizarea

Se lucrează după obiective definite; Resursele nu sunt acolo unde trebiue şi când trebuie; se desfăşoară prea multe proiecte în paralel; Procedurile de control nu există sau nu se aplică; Insuficient definite procedurile de lucru.

4. Clientul

Nu există o abordare clară a proiectului; Clientul este ţinut în afara informaţiei; Clientul îşi schimbă poziţia faţă de proiect; Specificaţiile sunt neclare, incomplete; Nu s-a făcut o analiză a nevoilor clientului;

Eşecurile sedatorează examinării obstacolelor Reuşita se datorează examinării mijloacelor (Pantcha Tantra)

EFECT

ENERGIE PERSONAL MATERIAL

CAUZE PRIMARE

MEDIU

TIMP MAŞINĂ METODAMOD DE

MĂSURARE

PROIECT

Atitudine Putem face orice!

"Ce pot face eu pentru ca acest risc să nu se producă?"

"Ce m-ar împiedica să reuşesc? "

Atitudine Oare va merge?

Negru - problemeAlbul - soluţii

- 24 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR LP nu comunică cu clientul; Indicatorii de performanţă nu sunt bine definiţi.

5. Suport managerial

Managerii de top nu susţin proiectul; Obiectivul, bugetul, timpul, calitatea au fost impuse; nu a fost desmnat un LP; Nu s-au definit obiectivele; LP nu au credibilitate în ochii managerilor de top; Organizaţia încurajează individul nu echipa.

În timpul planificării proiectului LP trebuie să privească riscul din două puncte de vedere: a) O atitudine pozitivă „NOI PUTEM FACE ORICE” b) O atitudine realist pesimistă „OARE VA MERGE AŞA”

„Problemele sunt oportunităţi în haine de lucru” (Anonim)

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 25 - CE NE FACEM DACĂ …? Minimizarea pagubelor/crizelor; STAT MAJOR Stoparea declinului imaginii publice; DE Prevenirea unei atitudini negative a participanţilor la proiect. CRIZĂ

2.6.3. PLANIFICAREA RESURSELOR. BUGETAREA

Resursele unui proiect includ: echipamente, materiale, utilaje, clădiri, ateliere, materii prime, oameni.

FIŞA RECAPITULATIVĂ A RESURSELOR UTILIZATE ÎN PROIECT.

Resursa Cantitateanecesară

Costunitar

Costtotal

Data la careeste necesară

Furnizor Comanda la data de

Ajută: - identificarea cunoştinţelor de lansare a comenzilor; - necesarul de resurse; - bugetul.

Resursa financiară se descompune în cadrul SSM (structura de separare a muncii) pe mai multe nivele.

PROGRAMUL PROIECTULUI

BUGETULNECESAR DE RESURSE

CINE - comandă resurseCÂND - le utilizeazăCUM - le controleazăCU CE COSTURI - evaluează eficienţa

Total 100 u.m.

PROIECT

100 u.m.

27 u.m. 30 u.m. 12 u.m. 31 u.m.

Total 100 u.m.

7 u.m.10 u.m.10 u.m.

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4

Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3

Timp

Alimentarea contului

proiectului

Nevoi financiare cumulate

Buget total

100%

Cerere de fonduri din partea LP "Rezervă"

financiară în cadrul etapei

Alocare planificată de resurse

Etapa I Etapa II Etapa III


Deblocarea resurselor financiare şi folosirea lor în timp depinde de LP.

2.6.8. SELECŢIA ECHIPEI Regula de aur: “Asigură-te că ai cea mai bună

echipă”

LISTA PERSONALULUI NECESAR OBIECTIVELESarcina Abilităţile necesare pentru finalizarea reuşită a

proiectului (timp, calitate, buget)Posibilităţi

12...n

Abilităţi cerute unei persoane:a) de ordin personal - creativitate;

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 27 - - capacitate de comunicare;- spirit de camaraderie;

b) de ordin profesional -orientare către calitate;- acurateţe;- orientare către detalii;

c) de ordin managerial - management financiar;- managementul proiectelor;- managementul calităţii;

FIŞA PERSONALULUI PARTICIPANT

Abilităţile personalului se analizează în etape: Etapa 1 – interviu, CV; Etapa 2 – evaluarea iniţială (angajare de probă); Etapa 3 – evaluări periodice ale performanţelor (2, 4, 6 luni).

Baza echipei proiectului LP; manageri, coordonatori, supervizori; oameni cheie: ingineri, designeri, consultanţi.

0

CERINŢE

Nivel de execuţie

Abilităţi de a lucra cu oamenii100%

50%

Abilităţi tehnice

Nivel de supraveghere

LP Management de top

5%

Abilităţi

personale profesionale managerialeAria de expertiză

Comportament în echipă

Slăbiciuni

Observaţii

Numele şi prenumele___________________________________

Raportează lui__________________________

Poziţia în cadrul proiectuui___________________________________

Implicarea în proiectFull time Part time


CARACTERISTICILE UNUI BUN LP

a) multidisciplinaritate; b) expertiză de ordin tehnic; c) orientare fundamentală către client,

valorile şi necesităţile sale; d) vedere de ansamblu; e) experienţă în proiecte; f) formare profesională (training); g) abilităţi de lucru în cadrul echipei:

capacitate de motivare; abilităţi de construire a echipei; capacitate de administrare a

resurselor; bun delegator; abil în rezolvarea conflictelor;

h) abilităţi de management general; planificare; control; evaluare; organizare; coordonare;

i) abilităţi personale; leadership (şefie în sânge); gestiune eficientă a timpului; abilităţi administrative; entuziasm, oportunitate, optimism,

maturitate în gândire; adaptabilitate, inteligenţă,

disciplină, gândire pozitivă; gestiunea riscului.

2.7. DEFINIREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A PROIECTULUI

ORGANIZAREA DESFĂŞURĂRII PROIECTULUI a) procedurile după care se desfăşoară activitatea; b) fluxul informaţiei (cine cu cine, când şi cum comunică); c) modul specific de organizare a proiectului; formularele importante şi modul lor de

completare, modul de desfăşurare a şedinţelor, modul de evaluare a activităţii personalului, rapoarte.

2.7.1. PROCEDURI Elaborarea SCHEMEI DE ORGANIZARE A PROIECTULUI

Dă-i unui om un peşte şi-ţi va mulţumi o zi.Învaţă-l să pescuiască şi-ţi va mulţumi o viaţă. (Proverb chinezesc)

educaţie continuă

Departamentul

LP A BC

DE

Echipa de bazăEchipa proiectului


Structura unei proceduri este (după Project Management Institute):

INIŢIERE: începerea procesului.

PLANIFICARE: modalităţi de îndeplinire: costuri, activităţi, ordinea şi durata desfăşurării, timp; calitate, comunicare, riscuri.

EXECUŢIE: coordonarea resurselor materiale şi umane pentru îndeplinirea proiectului; circulaţia informaţiei, asigurarea calităţii, echipa.

CONTROL: monitorizarea şi măsurarea progresului. controlul calităţii, costurilor, programului.

FINALIZARE: acceptarea încheierii proiectului.

2.7.2. FLUXUL INFORMAŢIONAL Este definit de ansamblul procedurilor organizate în matrici.

a) Matricea de Circulaţie a Informaţiei (MCI)

b) Matricea 4C (Cine Cu Cine Comunică)

c) Matricea de Circulaţie a Rapoartelor (MCR)

d) Matricea Responsabilităţilor (MR) Exemplu: Matricea 4C

Destinatar LP Echipa Manageri Client ConsultantIniţiator A B … N X Y … W LP Q P

LP –A –B … –… –N … –…

Consultant –

Legendă: - zilnic; - periodic, când este nevoie (la şedinţe);

FINALIZARE

INIŢIERE

PLANIFICARE

CONTROL

EXECUŢIE

E-mail

"Groupware"

Fax Video conferinţă

Telefon

Şedinţă

Discuţie 1 la 1

Scrisoare

Notă electronic

ă

Creşte nevoia de a clarifica şi confirma interactiv gradul de înţelegere al interlocutorului

timp diferit

acelaşi timp

locuri diferite

Conţinutul emoţional

creşte

acelaşi loc

- 30 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR - nu comunică.

2.7.3. MODUL DE ORGANIZARE A PROIECTULUI Posibilităţi concrete de comunicare.

Şedinţele de evaluare internă – scurte şi la obiect (materiale pregătite cu 24 h înainte); în prezenţa clientului – delicate.

Organizarea biroului: elemente de administraţie, evidenţa hârtiilor, faxuri, telefoane, note, rapoarte, planuri etc.

Formularele: strâns legate de procedurile proiectului Întrebări: - Este cu adevărat necesar formularul?

- Ce se pierde, ce se câştigă? - Cine are nevoie de informaţie? - Cum se completează (simplu sau greoi)? - Cât timp se stochează? Unde? - Care este modul concret de completare?

Evaluarea performanţelor angajaţilor: a) abilităţile de ordin tehnic (cantitate, calitate, încadrare în timp, utilizarea eficientă a resurselor); b) atitudine (comunicare, cooperare, negociere, loialitate, personalitate); c) abilităţi de rezolvare a problemelor (originalitate, judecată, caracter, adaptabilitate); d) motivare (responsabilitate, ambiţie, energie); e) responsabilităţi manageriale tehnice (planificare, organizare, coordonare, direcţionare, control,

evaluare); f) responsabilităţi manageriale umane (delegare, motivare, şef, comunicare); g) deprinderi (punctualitate, prezenţă la întâlnirile colective, ordine, aspect fizic).

2.8. CEI 7 „P" AI PLANIFICĂRII

planificare 1. PARADIGMA 2. POLITICI

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 31 - 3. PROCEDURI 4. PERSONAL 5. PROGRAM 6. PERFORMANTE 7. PRET

1. PARADIGMA FIRMEI = CREZUL FIRMEI locul unde se află firma acum; ce se poate face pentru ca situaţia să devină favorabilă?

2. POLITICILE FIRMEI = MODALITĂŢI DE ACŢIUNE principii etice de eficienţă, de comunicare

3. PROCEDURILE FIRMEI = MODUL DE ACŢIUNE; ACŢIUNE - RĂSPUNS

4. PERSONAL Planificarea individuală

de grup (echipa)Planificarea personalului implică a şti:

A) IERARHIA PROIECTULUI Cine şi cui răspunde; Care sunt obiectivele fiecărei persoane.

6. CINE ŞI CE DECIZIE POATE LUA Nivelurile de autoritate; Gradul de implicare al resurselor.

C) CINE PARTICIPĂ LA ÎNTRUNIRI ŞI ŞEDINŢE Timpul este preţios şi nu trebuie irosit în şedinţe interminabile.

D) CINE ŞI CÂND ESTE DISPONIBIL Ore de lucru, ore suplimentare, motivaţie.

E) RELAŢIA DINTRE ABILITĂŢILE CERUTE ŞI CELE EXISTENTE Cunoaşterea abilităţilor fiecărui membru al echipei; „se descurcă".

5. PROGRAM Se întocmesc programe de lucru în detaliu pentru fiecare membru al echipei, folosirea

resurselor, calitate, timp. 6. PERFORMANŢE

Reprezintă atingerea obiectivelor: calitate, buget, timp, aşteptări.

UNDE VOM FI?

CARE ESTE CADRUL GENERAL?

CUM VOM ATINGE OBIECTIVUL?

Constrângeri

Interese

Oportunităţi

Aprecierea performanţelor Influenţă Autoritate

Organizaţia

Oprtunităţi

Ameninţări Mediul extern

Clientul


LP STAREA DE ECHILIBRU

7. PREŢUL cheltuieli directe (costuri aferente muncii); cheltuieli indirecte (generale, comune); profit.

2.9. ELABORAREA PROGRAMULUI DETALIAT DE LUCRU

Structura generală a unui plan al proiectului este:

1. Cuprinsul (prima pagină – Summary Sheet) Numele clientului; Numele LP; Identificatorul unic ID; Data emiterii documentului; Cui i se distribuie; Semnături de control; Data de start şi final a proiectului; Bugetul aprobat; Eventuale modificări, termene recepţii.

2. Obiective Obiectivul principal al proiectului; Obiective secundare; Criterii de măsurare a succesului proiectului;

Orientare către producţie Interese personale Schimbare, flexibilitate Spirit de echipă Calitate Leadership Asumarea riscului Control

Orientare către oameni Interese profesionale

Stabilitate Individualism

Cantitate Management

Securitate Libertate

ECHILIBRU

Bugetul producţiei

Bugetul clienţilor de

încasat

Bugetul salarial

Bugetul resurselor materiale

Bugetul aprovizionărilor

Bugetul administrativ

Bugetul fluxului de

numerar (cash-flow)

Bugetul MASTER

RELAŢIA DINTRE BUGETE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 33 - Riscurile majore; Obiective intermediare (jaloane).

3. Planul detaliat de lucru (PDL)

Elementul fundamental al proiectului = SARCINA

FIŞA SARCINII

Sarcina Cod bugetarResponsabil Buget alocat

Du

rata

Cel mai devreme Cel mai târziu

Rez

erva

Dru

m

crit

ic IdentificatorStart __/__ Start __/__Final __/__ Final __/__ Precedente

obiectivImportanţa

Riscuri posibile (implicaţii urmări) în Dependente Politica firmeiClienţi Alte proiecte Locul de desfăşurareAlte

Resurse consumateOameni Standarde aplicabileLei Timp

Aprobări necesare Necesită pregătiri speciale?

Comunicarea progresului şi finalizării sarcinii

DIAGRAMA PROIECTULUI

Identificator proiect

Numele proiectului

Denumirea proiectului DATA PROIECT

Planificată Realizată Start __/__/__ Start __/__/__Final __/__/__ Final __/__/__

Obiectivele proiectului Rezultate aşteptate Buget total

_________________________________________

______________________________________________________

_.____.____.____ lei Aprobat de către

la data de __/__/__SARCINĂ DATA

NU

ME Început Sfârşit

- 34 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR ID TIP

STA

TU

S

CO

ST

AL

OC

AT

STA

TU

S C

OST

STA

TU

S

SAR

CIN

I P

RE

CE

D

SAR

CIN

I D

EP

EN

DO

BSE

RV

AŢ

II

Pla

nifi

cat

Rea

liza

t

Pla

nifi

cat

Rea

liza

t

1 P 2 S ?3 T ? ? ? ▲4 J ..

n

Legendă:

Tip sarcină: P - primară; Status sarcină: - în lucru;S - secundară; - finalizată;T - terţiară; ? - probleme de

clarificat.J - jalon.

Status cost: - în curs, deocamdată OK; Status dată: - în curs, OK; - finalizat, buget OK; - finalizat, OK; ? - probleme, de clarificat; ? - probleme; - finalizat, buget depăşit. - finalizat, depăşire!

Observaţii: - în curs, deocamdată OK; ? - probleme, de clarificat;▲ - se aşteaptă o decizie.

RECAPITULAŢIA RESURSELOR

Sarcina Resursa Cantitatea Disponibil la data de

Cost total resursă

Furnizor Comandă la data de

111……NNN

TOTAL = bugetul aprovizionărilor X X

Priorităţi,Obiective,Aşteptări

ale LP în ceea ce priveşte proiectul

Priorităţi,Obiective,Aşteptări ale LP în

ceea ce priveşte proiectul

POAindivid

1-5

POAindivid 5

POAindivid 2

POAindivid 1

POAindivid 3

POAindivid 4

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 35 - GRAFICUL GANTT (henry gantt - 1900)

Sarcină neîncepută

Sarcină începută şi finalizată 30%

Sarcină finalizată

CONCLUZII

Dosarul proiectului trebuie să cuprindă: 1. Structura organizatorică a proiectului; 2. Rezultatul analizei ASOA (Avantaje, Slăbiciuni, Oportunităţi, Ameninţări); 3. Obiectivul proiectului; 4. Studiul de fezabilitate (justificativ, raportul de impact, SSM preliminar,

indicatorii de rentabilitate şi cei de eficienţă); 5. Evaluarea riscurilor; 6. Bugetul; 7. Procedurile de urmat; 8. Sistemul informaţional (MCI, M4C, MCR, MR); 9. Planul detaliat de lucru (PDL), fişele sarcinilor, diagrama proiectului, SSM

detaliat, recapitulaţia resurselor, graficul Gannt; 10.Aprobările proiectului (managementul de top, client, finanţator etc.).

3. REALIZAREA PROIECTULUI

ÎNCEPUTULURAAA! Proiectul este aprobat, bugetul există disponibil TRECEREA LA FAPTE. LP stabileşte POA (Priorităţî, Obiective, Aşteptări) a aduce POA indivizilor pe POA proiectului.

În orice moment cel mai bun lucru pe care îl poţi face, e să faci ceva.Cel mai rău lucru este să nu faci nimic. (Roosevelt)

Fă sau nu fă ! Nu există încercări . (Yoda – Războiul Stelelor)


3.1.SCHIMBAREA. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

ATRIBUTELE SCHIMBĂRII Curajul: Trebuie să schimb ceva? Ce anume? Acceptarea greşelilor.

Calmul.

Gestiunea schimbării are la bază 3 procese paralele.

IMPORTANŢA SCHIMBĂRII

Organizaţiile nu sunt niciodată statice. Ceva se schimba în interiorul lor (ex: fluctuaţia forţei de muncă, apariţia unui nou client).

Pentru ca oamenii să supravieţuiasă trebuie şi să se adapteze permanent la cerinţele vremii, să întreprindă modificări majore şi se confruntă cu tot felul de încercări. La fel se întâmplă şi cu organizaţiile. Dacă nu se adaptează schimbărilor şi nu adoptă direcţii noi, eşuează sau dispar.

TOM PETERS a analizat mai multe companii americane şi a identificat câţiva factori care fac din prognoză un instrument sigur: instabilitatea valorică a devize convertibile, a energiei, produselor agricole şi metalelor; apariţia de noi concurenţi; influenţele politice asupra comerţului internaţional; impactul noilor tehnologii asupra producţiei; schimbarea gusturilor consumatorilor.

Trebuie ori să găsim o cale, ori să facem ceva. (Hanibal)

A face o greşeală şi a nu te schimba, iată ce numesc eu GREŞEALĂ. (Confucius)

ÎNŢELEGERE

EXECUŢIEACCEPTARE

Un bun manager trebuie să fie capabil să simtă momentul schimbăriişi să ia măsurile necesare.(Anonim)


3.1.1. PRESIUNI

1. Presiuni externe favorabile schimbării

Sursa schimbării Exemple Factorii sociologici Evoluţia gusturilor şi valorilor Factorii tehnologici Noile tehnologii, sisteme informaţionale, de comunicare Factorii economici Scăderea nivelului producţiei; modificarea cursurilor de schimb

intervalutar, a sistemelor de finanţare Factorii politici Schimbarea conducerii la nivel local, central; modificări legislative,

decrete internaţionale Cererea pieţei Descreşterea cererii pentru anumite produse , servicii Oferte de pe alte pieţe Fuziunea unor companii cu de desfacere a produselor cu amănuntul Concurenţa Noi companii pe piaţă, falimentul altora Hazardul Cutremure, incendii, inundaţii, accidente

2. Presiuni interne favorabile schimbării

dorinţa de a creşte productivitatea; dorinţa de a îmbunătăţi calitatea; dorinţa de a creşte nivelul vânzărilor; dorinţa de a îmbunătăţi serviciile oferite cumpărătorilor; dorinţa de a îmbunătătţi motivarea personalului / menţinerea acestuia.

Presiunile externe se situează în afara controlului organizaţiei. Presiunile interne pot fi controlate şi modificate.

Generarea presiunilor trebuie realizata prin trei abordări: a) abordarea de sus în jos; b) abordarea de jos în sus; c) abordarea bazată pe angajarea unui expert.

AVANTAJE şi DEZAVANTAJE ale tipurilor de abordări:

De sus în jos De jos în sus ExpertAvantajeAsigura soluţii pentru specificul organizaţiei

Utilizează o gamă largă de soluţii, aptitudini şi cunoştinţe

Se bazează pe cele mai bune practici şi metode

Planificată şi direcţionată Se autoîntreţine Nu se adoptă perspective limitate

Adecvată pe termen scurt/mediu

Adecvată pe termen mediu/lung

Adecvată pe termen scurt, mediu sau lung

Adecvată pentru schimbări radicale

Adecvata pentru schimbări din aproape în aproape

Adecvată pentru ambele tipuri de schimbări

DezavantajeReuşita depinde de conducere Poate adopta o manieră

complcată, haoticăLipsa înţelegerii, interesului faţă de situaţie

Prea subiectivă Subiectivă Soluţii inadecvate, generalePoate eşua în motivarea oamenilor

Poate dura prea mult Costisitoare

- 38 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR Poate să nu facă faţă diversităţii locale

Dependentă de structura şi cultura organizaţiei

Crează probleme de implementare

3.1.2. NEVOIA DE SCHIMBARE – DIAGNOSTIC

Diagnosticarea are la bază modelul NADLER şi TUSHMAN

Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizaţional (activităţi, caracteristicile acestora, cantitatea/calitatea serviciilor/produselor oferite).

Structurile si sistemele organizationale cuprind: responsabilităţile, subordonările, sistemul informaţional, mecanismul de funcţionare şi control, structura retribuirilor, şedinţelor.

Cultura organizationala: valorile, ritualurile, sursele de putere, nomele interne, sistemul de recompensare sau penalizare.

Oamenii: aptitudini, cunoştinţe, experienţă, atitudini, comportamente. Viziunea colectiva: definirea unor perspective, oferind o ţintă pentru dinamismul

membrilor organizaţiei. Conducerea: este realizată de persoanele sau grupările care îndrumă organizaţia, influenţează

viziunea obiectivă.

Mediul: impune cerinţe şi transmite reacţii faţă de măsurile luate, de schimbările făcute.

NIVELURILE SCHIMBĂRII

Modelul schimbării al lui Ken BLANCHARD

Structuri şi sisteme organizaţionale

Sarcini Viziunea obiectivă

Oameni Cultura organizaţională

MediuCerinţe

Reacţii

Conducere

OrganizaţieDepartament

IndividEchipă

Dificultate

Timp necesar

COMPORTAMENT DE GRUP

COMPORTAMENT INDIVIDUAL

ATITUDINE

CUNOŞTINŢE

Timp

Dificultate


SCHIMBAREA ameninţare? Forţeoportunitate? pro şi contra

ANALIZA CÂMPULUI DE FORŢE (diagrama lui LEWIN)

Forţele de respingere – rezistenţa la schimbare

Kotler şi Schlesinger (1979) au identificat motivele opoziţiei: interesul personal îngust; înţelegerea greşită şi lipsa de încredere; deosebirile în evaluarea situaţiei; toleranţa scăzută la schimbare; presiunile exercitate de grupurile de colegi; teama de stress-ul asociat schimbării; experienţele negative legate de schimbările anterioare. Cum trebuie abordată opoziţia oamenilor faţă de schimbare?1) Instruire şi comunicare – informarea în detaliu asupra schimbării, dialog, discuţii individuale sau

în grup bazate pe încredere reciprocă; 2) Participarea şi implicarea – este etapa în care oamenii trebuie să participe, să se implice în

introducerea schimbării; 3) Facilitarea şi sprijinul – sprijinirea oamenilor cu programe de instruire, unele facilităţi, încurajări

morale; metoda este de lungă durată şi costisitoare şi nu întotdeauna cu reuşită in diminuarea opoziţiei;

4) Negocierea şi acordul – schimbările implică concedieri, salarii mai mici/mai mari; acordul ambelor părţi.

Forţe care impun schimbarea

ECHILIBRU

Forţe care se opun schimbării

FORŢELE „PRO” ŞI „CONTRA” SE ECHILIBREAZĂ RECIPROC. (Lewin)

Nu contează de câte ori ai căzut, ci de câte ori ai renunţatsă te ridici din nou. (Vince Lombardi)


3.1.3. IMPLEMENTAREA PROGRAMELOR DE SCHIMBAREOrice program de schimbare are o fază pregătitoare care implică următoarele:

recunoaşterea necesităţii schimbării, identificarea schimbării, presiunile externe; identificarea nivelului/nivelurilor la care trebuie să aibă loc schimbarea, gradul de complexitate; analiza câmpului de forţe; identificarea nivelului opoziţiei faţă de schimbare şi mijloacele de diminuare.

ETAPELE IMPLEMENTĂRII SCHIMBĂRII

Etape AcţiuniDezgheţarea Comunicarea planurilor de schimbare; implicarea persoanelor afectate;

acordarea sprijinului necesar; Răgaz pentru adaptarea la noile cerinţe. Schimbarea Implementarea schimbării; asigurarea sprijinului şi instruirii; Monitorizarea

schimbării. Reîngheţarea Angajarea oamenilor faţă de noua situaţie.

EVALUAREA SCHIMBĂRII

Este un proces dificil şi uneori lung: Monitorizare: evidenţa absenţelor, fluctuaţiile de personal, menţiuni, mişcări sindicale; Sondaje, grupuri de testare formate din oameni având interese diferite;

MODELUL SCHIMBĂRII ÎN 5 ETAPE

ImplementareEtapa 1

ImplementareEtapa 2

ImplementareEtapa 3

PREGĂTIRE

DEZGHEŢARE

SCHIMBARE

REÎNNGHEŢARE

EVALUARE


Atitudinea LP în COMUNICARE

Membrii echipei trebuie să: poată gestiona schimbarea (să aibă resurse, instrumente, timpul necesar); accepte schimbarea ca un dat natural, ca o posibilitate de adaptare la mediu; înţeleagă ce se cere.

STAREA DE ECHILIBRU – SCHIMBARE – STABILITATE

EFICACITATE - atingerea obiectivului (timp, buget, calitate, aşteptări); EFICIENŢĂ - a găsi varianta optimă (beneficiar); CENTRALIZARE - evită duplicarea eforturilor, deciziile luate de cei competenţi,

raţionalizarea consumării resurselor; DESCENTRALIZARE - control mai eficace, creşte motivaţia echipei, proces decizional mai scurt;

Fraze care încep cu ReprezintăFaptele spun că …Cred că …Presupunem că …Ei ştiu că …În trecut am …

Situaţia dată

Aş prefera …Aş dori …Vrem să …În mod ideal …Speranţa noastră …

Obiectivul

Să facem …V-aş sugera să …Să încercăm …Ar trebui să …

Propuneri

SCHIMBARE FLEXIBILITATE

STABILITATE SIGURANŢĂ ECHILIBRU

EFICACITATE CENTRALIZARE ANGAJAMENT

CONTROL

EFICIENŢĂ

DESCENTRALIZARE

A X

B

Q Y Z

C

- 42 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR CONTROL - evaluarea performanţelor şi compararea cu un „standard”; ANGAJAMENT - raportul dintre producţie – capacitatea de producţie (oamenii);

STABILITATEA - o completare a schimbării. Schimbări multe sau bruşte = haos.

Nu privi - s-ar putea să veziNu asculta - s-ar putea să auzi

Nu gândi - s-ar putea să afliNu lua hotărâri - s-ar putea să gaseşti

Nu umbla - s-ar putea să te împiediciNu alerga - s-ar putea să cazi

Nu trăi - s-ar putea să mori Nu te schimba - s-ar putea să progresezi

(Anonim)

CONSECINŢELE SCHIMBĂRII

DECIZIA MOMENTUL

CORECTĂ INCORECTĂ

POTRIVIT SUCCES GREŞALĂNEPOTRIVIT NEACCEPTARE DEZASTRU

1.2.CALITATEA PROIECTELOR

DEFINIŢIE (ISO 8402)

Ansamblul de caracteristici ale unei entităţi care îi oferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate şi implicite

Un om rezonabil se adaptează lumii în care trăieşte. Un om nerezonabil încearcă să adapteze lumea persoanei sale. De aceea, orice progres depinde de oamenii nerezonabili.

(George Bernard Shaw)

A – Cerinţele clienţilor; B – Specificaţia clienţilor; C – Ce se realizează;

X – Neconformitate; Y – Întâmplare; Z – Supra-calitate;

Q - CALITATE

Producţia este oul de aur. Capacitatea de producţie este găina care produce ouăle de aur. (Covey)

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 43 - 3.2.1. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE (TQM)

Părinţii ideii de calitate sunt Deming, Juran şi Crosby

EDWARDS DEMING - statisticianIdeea centrală a abordării calităţii: admiteţi existenţa abaterilor, depistaţi abaterile nefireşti,

descoperiţi cauzele acestora. Cele 14 PUNCTE ALE LUI DEMING

1. Fiţi concret în privinţa ţelurilor – sporirea continuă a nivelului de calitate a produselor şi serviciilor;

2. Fiţi adepţii unei noi filosofii; 3. Nu vă mai bazaţi pe inspecţiile de calitate – eliminarea nevoii de control general de calitate; 4. Nu acceptaţi licitaţiile pe criteriile preţului minim; 5. Îmbunătăţiţi toate procesele – îmbunătăţiri continue şi constante în toate procesele de

planificare, producţie şi servicii; 6. Sisteme eficiente de instruire în cadrul organizaţiei; 7. Instituiţi un stil de conducere eficace – orientare către stimularea oamenilor pentru a-şi

perfecţiona munca; 8. Învingeţi-vă teama – comunicare efectivă în ambele sensuri şi adoptarea unor măsuri menite să

înlăture teama celor din organizaţie; 9. Înlăturaţi barierele dintre departamente sau sectoare de activitate; 10. Renunţaţi la afişe, slogane sau „chemări”; 11. Renunţaţi la norme stabilite arbitrar – instituirea unui sistem cooperant de facilitare şi

supervizare; 12. Încurajaţi laudele pentru performanţe deosebite; 13. Stimulaţi învăţarea; 14. Asiguraţi angajarea echipei de conducere – hotărârea echipei de a depune eforturi continue

pentru îmbunătăţirea calităţii şi performanţei.

JOSEP JURANIdeea centrală: implicarea întregului personal în asigurarea calităţii şi în soluţionarea

problemelor legate de calitate. Cei 10 PAŞI CĂTRE CALITATEA LUI JURAN

1. Treziţi interesul oamenilor cu privire la nevoia de calitate şi oportunităţile de îmbunătăţire; 2. Fixaţi ţelul unei îmbunătăţiri continue a calităţii; 3. Asiguraţi-i organizaţiei capacitatea de a-şi realiza ţelurile, prin înfiinţarea unui consiliu al calităţii

care să indentifice problemele, să aleagă soluţia corectă, să desemneze echipele de intervenţie şi să aleagă facilitatorii;

4. Asiguraţi tuturor membrilor organizaţiei şansa de a se perfecţiona; 5. Puneţi în aplicare proiectele pentru soluţionarea problemelor; 6. Raportaţi programul realizat; 7. Recunoaşteţi meritele oamenilor; 8. Comunicaţi rezultatele; 9. Evidenţiaţi succesele înregistrate; 10. Includeţi rezultatele anuale în procesele şi sistemele uzuale ale companiei, contribuind la

menţinerea avântului obţinut.

PHILIP CROSBYIdeea centrală: conformarea la cerinţe.

- 44 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR Planul în 14 etape pentru îmbunătăţirea calităţii1. Exprimaţi limpede angajarea echipei de conducere faţă de ideea de calitate; 2. Recurgeţi la echipe însărcinate cu atragerea participării angajaţilor la problema calităţii; 3. Măsuraţi nivelul calitaţii şi faceţi-l public; 4. Calculaţi costurile calităţii; 5. Explicaţi angajaţilor ce înseamnă „noncalitatea”; 6. Adoptaţi măsuri corective; 7. Înfiinţaţi un comitet de aplicare a unui program „zero defecte”; 8. Pregătiţi supervizori pentru „zero defecte”; 9. Stabiliţi o zi specială a programului „zero defecte”; 10. Stabiliţi ţelurile privind îmbunătăţirea calităţii; 11. Îndemnaţi salariaţii să anunţe problemele şi să promovaţi soluţiile pentru evitarea erorilor; 12. Acordaţi recunoaştere celor care îşi îndeplinesc ţelurile de calitate; 13. Înfiinţaţi un consiliu al calităţii, format din specialişti, şefi de echipă, etc. între care să existe

o comunicare permanentă; 14. Reluarea succesiunii de paşi – programul nu trebuie încheiat niciodată.

Părţi comune ale ideilor lui Deming, Juran şi Crosby – constituie NUCLEUL TQM: Calitatea este un aspect important; Problema calităţii trebuie să antreneze tot personalul unei organizaţii; Calitatea necesită management.

Management: se porneşte de la ideea că aspectele de calitate nu se pot regla de la sine. TQM este un proces bine dirijat în care sunt implicaţi oameni, sisteme, echipamente, utilaje etc.

Calitate: calitatea este conformarea la cerinţe.

Total: la realizarea produsului sau serviciului participă toţi membrii organizaţiei.

Bank (1992) sugerează 5 criterii de măsurare a calităţii: 1. Destinaţia: la ce ar trebui să mă aştept de la produs; 2. Conformarea la cerinţe: corespunde aşteptărilor clientului?3. Fiabilitatea: dacă îşi păstrează calitatea şi în viitor; 4. Costul: cât trebuie plătit pe produs /serviciu; 5. Livrarea: când primesc produsul?

Bank dă o nouă definiţie a calităţii: Calitatea înseamnă satisfacerea deplină a cerinţelor cumpărătorului la cel mai scăzut cost intern.

Clienţi externi - beneficiarii produsului /serviciului; interni - realizarea produsului prin mai multe compartimente (proiectare, forjă,

strungărie, rectificare, montaj etc. legate prin TQM).

Într-o organizaţie, membrii acesteia au calitatea de a fi şi client şi furnizor TQM

Prin prisma TQM – noul rol al managementului este de a dezvolta relaţiile furnizor-client (cultura organizaţiei.

Aspecte negative ale TQM

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 45 - Pierderea unor aptitudini: clienţii sunt interesaţi de produsele cerute; cerinţele clienţilor conduc

la orientarea membrilor organizaţiei spre acestea, pierzându-se unele aptitudini; se pierde din instruire, perfecţionare numai la necesităţi pierderea elasticităţii personalului;

Creşterea nivelului de control: abordarea calităţii implică intensificarea controlului calităţii, angajaţii pierzându-şi libertatea de a acţiona şi controla propria activitate; angajaţii devin „sclavii clienţilor”;

Împărţirea între învingători şi învinşi: sistemul concurenţial, existenţa mai multor furnizori şi selecţia acestora, penetrarea pe piaţă;

Calitatea este un „capriciu”: unii autori susţin că TQM este o modă, un capriciu care să camufleze problemele reale ale organizaţiei.

3.2.2. CELE 8 PRINCIPII ALE TQM (ISO/TC 176/SC2/WG 15/N 131)

1. ORGANIZAŢIA ORIENTATĂ SPRE CLIENT Principiu: „Organizaţia depinde de clienţi şi pentru aceasta ea trebuie să înţeleagă nevoile

curente şi viitoare ale acestora, să le satisfacă şi să se străduiască să exceadă aceste nevoi”.

Aplicarea acestui principiu duce la următoarele acţiuni: înţelegerea tuturor nevoilor şi aşteptărilor clienţilor; comunicarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor; măsurarea satisfacţiei clientului; gestionarea relaţiilor cu clientul. Beneficiile aplicării principiului: a) pentru formularea strategiei şi politicii firmei:

nevoile clientului vor fi cunoscute în comparaţie; b) pentru definirea obiectivelor:

se asigură legătura între obiectivele organizaţiei şi cerinţele clientului; c) pentru managementul operaţional:

îmbunătăţirea performanţei organizaţiei; d) pentru managementul resurselor umane:

oamenii implicaţi au abilităţi şi cunoştinţe orientate spre nevoile clientului. 2. LEADERSHIP Principiu: „Liderii stabilesc unitatea scopurilor şi direcţia organizaţiei. Ei trebuie să creeze şi să

menţină un mediu intern în cadrul căruia oamenii să devină total implicaţi în atingerea obiectivelor firmei”.

Aplicarea acestui principiu duce la următoarele acţiuni: a conduce prin exemplul personal; a lua în considerare nevoile tuturor participanţilor la proiect; viziune clară asupra viitorului organizaţiei; a construi încrederea şi a elimina frica; a oferi libertate în utilizarea resurselor dar cu responsabilitate; a promova comunicarea deschisă şi directă; a educa şi instrui oamenii; a stabili ţeluri şi obiective provocatoare. Beneficiile aplicării principiului: a) pentru formularea strategiei şi politicii firmei:

o viziune clară asupra viitorului organizaţiei; b) pentru definirea obiectivelor:

obiective şi scopuri măsurabile; c) pentru managementul operaţional:

implicarea resurselor în realizarea obiectivelor; d) pentru managementul resurselor umane:

oameni devotaţi, motivaţi, instruiţi.


3. IMPLICAREA OAMENILORPrincipiu: „Oamenii situaţi pe toate nivelurile reprezintă substanţa unei organizaţii, iar

implicarea lor totală permite ca abilităţile lor să fie folosite în beneficiul organizaţiei”. Aplicarea acestui principiu duce la următoarele acţiuni: responsabilitatea şi implicarea oamenilor; a căuta oportunităţi de îmbunătăţire; a împărtăşi experienţa membrilor echipei; a focaliza eforturile spre nevoile clientului; a fi creativ şi a inova; a obţine satisfacţie în urma muncii; a fi entuziast şi mândru de realizările organizaţiei. Beneficiile aplicării principiului: a) pentru formularea strategiei şi politicii firmei:

oamenii contribuie la îmbunătăţirea politicii şi strategiei firmei; b) pentru definirea obiectivelor:

oamenii sunt responsabili de definirea şi atingerea obiectivelor firmei; c) pentru managementul operaţional:

implicare în decizii; d) pentru managementul resurselor umane:

salariaţii sunt satisfăcuţi de ceea ce fac, implicaţi personal în creşterea profesională.

4. ABORDAREA PRIN PROCESE Principiu: „Rezultatul dorit este atins mult mai eficient atunci când resursele şi activităţile sunt

gestionate ca procese”. Aplicarea acestui principiu duce la următoarele acţiuni: definirea proceselor din organizaţie; identificarea şi măsurarea intrărilor şi ieşirilor; evaluarea riscurilor. Beneficiile aplicării principiului: a) pentru formularea strategiei şi politicii firmei:

se utilizează eficient resursele, se reduc costurile; b) pentru definirea obiectivelor:

definirea unor obiective stimulatoare; c) pentru managementul operaţional:

scăderea costurilor, prevenirea erorilor, control, creşterea calităţii; d) pentru managementul resurselor umane:

obţinerea unei forţe de muncă capabile.

5. ABORDAREA MANAGEMENTULUI CA SISTEM Principiu: „Identificarea, înţelegerea şi gestiunea unui sistem compus din procese ce se

interacţionează reciproc pentru atingerea unui anumit obiectiv îmbunătăţeşte eficienţa şi eficacitatea organizaţiei”.

Aplicarea acestui principiu duce la următoarele acţiuni: structurarea sistemului pentru atingerea obiectivului;

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 47 - înţelegerea interdependenţelor elementelor din sistem; îmbunătăţirea sistemului prin măsurări, evaluări; stabilirea constrângerilor înaintea acţiunii. Beneficiile aplicării principiului: a) pentru formularea strategiei şi politicii firmei:

se creează planuri care asigură coordonarea între intrările funcţionale şi legături; b) pentru definirea obiectivelor:

scopurile şi obiectivelor proceselor individuale sunt aliniate organizaţiei; c) pentru managementul operaţional:

eficacitatea individuală duce la înţelegerea cazurilor şi acţiuni de îmbunătăţire în timp util; d) pentru managementul resurselor umane:

rolul şi responsabilităţile individuale în atingerea obiectivelor.

6. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ Principiu: „Îmbunătăţirea continuă trebuie sa fie unul din obiectivele permanente ale

organizaţiei”. Aplicarea acestui principiu duce la următoarele acţiuni: a face din îmbunătăţirea produselor, proceselor un obiectiv al fiecărui individ; a utiliza permanent evaluări; a promova activităţi preventive şi mai puţin corective; a stabili modalităţi de măsură a progresului; recunoaşterea îmbunătăţirilor. Beneficiile aplicării principiului: a) pentru formularea strategiei şi politicii firmei:

se crează planuri de afaceri mai competitive; b) pentru definirea obiectivelor:

se definesc scopuri realiste şi s alocă resurse pentru atingerea lor; c) pentru managementul operaţional:

se asigură implicarea tuturor celor din organizaţie; d) pentru managementul resurselor umane:

se pun la dispoziţia tuturor instrumentele, oportunităţile, încurajările necesare îmbunătăţirii produselor.

7. ABORDAREA FAPTICĂ A PROCESULUI DE LUARE A DECIZIILOR Principiu: „Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor”. Aplicarea acestui principiu duce la următoarele acţiuni: a colecta datele şi informaţiile pentru atingerea obiectivelor;

- 48 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR analiza datelor şi informaţiilor prn metode valide; luarea deciziilor pe baza unei analize logice complete şi chiar intuiţie. Beneficiile aplicării principiului: a) pentru formularea strategiei şi politicii firmei:

strategiile întocmite pe date relevante sunt mai probabil de parcurs; b) pentru definirea obiectivelor:

se utilizează informaţii comparative; c) pentru managementul operaţional:

baza înţelegerii preformanţelor proceselor şi ale sistemului; d) pentru managementul resurselor umane:

pe baza chestionarelor, sugestiilor, sedinţelor de grup conduce la formularea politicii resurselor umane.

8. RELAŢII RECIPROCE BENEFICE ÎNTRE FURNIZORI ŞI CLIENŢI Principiu: „Organizaţia şi furnizorii săi reprezintă entităţi interdependente; o relaţie reciprocă

benefică ajută ambele organizaţii să creeze valoare”. Aplicarea acestui principiu duce la următoarele acţiuni: identifică şi selectează furnizorii cheie; relaţii temeinice furnizori-clienţi; iniţierea de acţiuni comune pentru îmbunătăţirea calităţii; înţelegerea clară a nevoilor clientului; recunoaşterea îmbunătăţirilor şi realizărilor furnizorilor. Beneficiile aplicării principiului: a) pentru formularea strategiei şi politicii firmei:

alianţe şi parteneriate cu furnizorii; b) pentru definirea obiectivelor:

obiective privind implicarea şi participarea furnizorilor; c) pentru managementul operaţional:

premize pentru produse de calitate, fără defecte, la timp; d) pentru managementul resurselor umane:

eforturi comune privind îmbunătăţirea calităţii resurselor umane.

Respectă standardele?Eficienţa muncii lui este acceptabilă?Este conştient de existenţa unor probleme?Este responsabil şi cumpătat?Este calificat?Are experienţă?Este încadrat în postul potrivit?Este doritor de îmbunătăţire?Întreţine relaţii umane bune?Este sănătos?

Întruneşte cerinţele producţiei?Întruneşte posibilităţile procesului?Ungerea sa este adecvată?Verificarea sa este adecvată?Este oprită des din cauza unor probleme

mecanice?Întruneşte cerinţele de precizie?Aşezarea sa este adecvată?Există suficiente maşini (facilităţi)?Este totul în bună ordine pentru lucru?

EFECT

MATERIALUL

OMUL

METODA

MAŞINA

Există erori de volum?Există erori de marcă?Există erori de calitate?Conţine impurităţi?Este nivelul de inventar adecvat?Sunt pierderi de material?Este manevrarea lui adecvată?Se abandonează prelucrarea?Este aşezarea lui adecvată?Este standardul de calitate adecvat?

Sunt standardele de lucru adecvate?Se depăşeşte standardul?Este metoda sigură şi eficientă?Asigură metoda un bun produs?Este secvenţa de lucru adecvată?Este implementarea metodei corectă?Sunt temperatura, ventilaţia, iluminarea

şi umiditatea adecvate?Există legături adecvate cu procesul

dinainte şi cu cel următor?


3.2.3. INSTRUMENTELE CALITĂŢII UTILIZATE DE MP 3.2.3.1. DIAGRAMA CAUZĂ- EFECT permite aflarea cauzelor pentru un anumit efect; identifică modalităţi de îmbunătăţire a eficienţei

Timp

Nivelul calităţii

TQM P - plan (planifică)D - do (execută)C - check (verifică)A - act (acţionează)

P D

A C

Îmbunătăţirea continuă

"Roata Deming"


TABLOUL GENERAL AL ÎNTREBĂRILOR

CINE? UNDE? DE CE? Cine face de obicei? Cine face acum? Cine ar trebui să facă? Cine altcineva mai poate să

facă? Cine altcineva ar trebui să

facă?

Unde e ceva de făcut? Unde se face? Unde ar trebui făcut? Unde se mai poate face? Unde ar mai trebui făcut?

De ce o face? De ce să o facă? De ce să o facă acolo? De ce să o facă atunci? De ce să o facă aşa?

CE? CÂND? CUM? Ce este de făcut? Ce se face acum? Ce ar trebui făcut? Ce altceva se mai poate face? Ce altceva ar mai trebui

făcut?

Când este ceva de făcut? Când se face? Când ar trebui făcut? Când se mai poate face? Când ar mai trebui făcut?

Cum se face? Cum este făcut? Cum ar trebui făcut? Se poate folosi această

metodă în alte domenii? Cum altfel se poate face?

Soluţii posibile

FEEDBACK

Soluţiagăsită Verificarea Aplicarea

LIC - limita inferioară a controlului

LSC - limita superioară a controlului

LSA - limita superioară a acceptabilităţii

Zonă neacceptabilă

Zonă neacceptabilă

A

B

LIA - limita inferioară a acceptabilităţii

timp


3.2.3.2. DIAGRAMA PARETO (REGULA PARETO)

Este regula 80 – 20. Exemplu: sunt 20% din clienţi care creează 80% din profit;

20% din stoc (material piese, material) costă 80%din valoarea totală.

3.2.3.3. GRAFICE DE CONTROL (varianta controlului în timp)

Zona A – procesul este stabil, variaţiile sunt naturale, previzibile, datorate factorilor interni; Zona B – procesul este instabil, scăpat de sub control, variaţiile sunt datorate factorilor externi.

Clientul moare ..........................................................1% Clientul se mută........................................................3% Clientul are un prieten nemulţumit de tine...............5% Clientul este „furat” de competiţie...........................9% Clientul este nesatisfăcut........................................14% Clientul crede că nu-ţi pasă de el............................68%

- 52 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR Un studiu efectuat în SUA de către Westinghouse arată că există 6 moduri de a-ţi pierde clienţii:

3.2.3.4.GESTIUNEA PRODUCŢIEI

Gestiunea producţiei înseamnă satisfacerea clientului în ceea ce priveşte specificaţiile sale;

timpul alocat proiectului; bugetul proiectului.

Aprovizionareadin bugetul propriu – stoc;din bugetul proiectului (clientului).

Metoda japoneză (Just In Time) – stoc de materii prime şi materiale cât mai mic(tinzând către zero).

ELEMENTELE SISTEMULUI DE APROVIZIONARE CU MATERIALE

Achiziţionarea din exterior; realizat în interior.

Decizia este influenţată de: E mai ieftin de produs sau de cumpărat? Există capacitatea necesară de producţie? Dispunem de resurse în timp? Legislaţia este favorabilă (patente, invenţii - protecţie)? Merită pregătirea de fabricaţie(costuri)?

?

Inventar iniţial

Programul proiectului

Necesarul de materiale

Sistemul de aprovizionare cu materiale

Capacitatea de producţie

iniţială

Ordine de achiziţie

Ordine de producţie

Replanificare Ajustări

PRODUCŢIE

+/- +/-


COSTUL STOCURILOR – Regula lui PANTA 20-80

METODA ABC

în care: A – motoare, piese mari (20%); B – piese mai mărunte C – piese multe şi mărunte

VARIAŢIA UTILIZĂRII CAPACITĂŢII DE PRODUCŢIE

Vârfurile ore suplimentare; angajări suplimentare pentru operaţii diverse; subcontractări.

Utilizarea capacităţilor de producţiementenanţă reparaţii curente, service;

utilaje noi

INDICATORI DE MENTENANŢĂ Costuri de mentenanţă / Valoarea utilajelor Costuri de mentenanţă / Valoarea adăugată Număr de ore de funcţionare / Număr de avarii

ALTERNATIVE = O BUNĂ GESTIUNE

PROCESUL ALTERNATIVE De asigurare de materii prime; De asigurare a mediului de lucru;

Fabricare sau din exterior; Alocaţie sau mai multe locaţii;

80%

Costul stocului

Număr de repere

20% 100%

C

A

B

Capacitatea fizică

optim

- 54 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR De procurare de materiale; De participare a membrilor echipei; De conducere managerială.

Stoc sau JIT; Consultări sau negocieri sau decizii impuse; Autocrat sau participativ sau permisiv sau tiranic

sau …

3.2.3.5. CONTROLUL ŞI EVALUAREA

SUCCESUL unui proiect = 50% PLANIFICARE + 50% CONTROL

ELEMENTELE FUNDAMENTALE ALE CONTROLULUI 1) Standardul privind nivelul performanţei; 2) O modalitate tehnică, instrument de măsurare; 3) Compararea performanţei obţinute cu cea prezumtivă; 4) Estimarea deviaţiilor „plus" sau „minus" faţă de estimat; 5) Raportul către factorul de control (feedback); 6) Alte căi de urmat; 7) Impactul noilor măsuri asupra bugetului, timpului, calităţii, aşteptărilor; Dacă apar variaţii mari ANALIZĂ – DE CE? CE SE POATE FACE? CE TREBUIE SĂ?

Controlul cuprinde oamenii; informaţia; materialele; finanţele.

A) Oamenii FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ PRODUCTIVITATEA UNEI PERSOANE

Dacă nu se poate măsura, nu se poate gestiona. Dacă nu se poate gestiona, nu se poate îmbunătăţi. (W. Clarke)

EVALUAREA

EFICACITATE EFORTEFICIENŢĂ

Motivaţie Experienţă Atitudine Simţăminte Nevoi Norme sociale, culturale Percepţia sarcinilor

Oboseală Training Natura motivaţiei Feedback Natura sarcinii Echipament Modul de tratare al angajatului

Percepţia angajatului

Percepţia managerului Productivitatea

salariatului


Analiza realizărilor pachetul realizărilor procesul datoriei

PACHETUL REALIZĂRILOR

PROCESUL DATORIEI „LA A TREIA GREŞEALĂ IDENTICĂ EŞTI DAT AFARĂ" I greşeală – se iartă (slăbiciunea sistemului, omului); II greşeală – atenţie (sistemul şi omul nu au fost corect gestionate); III greşeală – omul nu doreşte să se schimbe. La orice greşeală există două cauze: Sistemul este prost, procedura defectuoasă; Omul este de vină nu poate;

nu doreşte.

Măsuri ce trebuie evitate supracontrolul; lipsa de control.

B) Informaţia

Trebuie să fie

CIRCUITUL INFORMAŢIONAL AL PROCESULUI DE CONTROL

Realizări de valoare

Realizări încununate de succes

Realizări incipiente (fundamentale)

oportună - disponibilă imediat ce s-a produs evenimentul; clară - percepţie fără echivoc; completă - date în totalitate; concisă - fără detalii inutile; fidelă - în conformitate cu realitatea; relevantă - utilă şi esenţială.

Planificare

Replanificare

Acţiuni corective

Aprobare

Execuţie sarcini

Comparaţie actual – aşteptatAnaliza variaţiilor Măsurarea

progresului

Informare

Finanţator, client, management de top

Echipa proiectului

Finanţator, client, management de top

LP

LP

LP

LP


C) Materialele – ansamblul de acţiuni care asigură clientul şi LP că materialele şi echipamentele vor fi disponibile în cantităţi

calitatelocul momentul potrivit

D) Finanţele – estimări făcute înainte de planificare

GÂNDIREA EFORT – EFECT

STRATEGIA – CAPCANĂ A ACTIVITĂŢILOR

PLANIFICARE ACTIVITĂŢI SCOP EFICIENŢĂ

Ce trebuie făcut?

De ce? Cui foloseşte? Care este obiectivul?

Merită? Ce câştig şi ce pierd? Pot acţiona altfel? Cum?

I II III

Când pui întrebări proaste vei obţine răspunsuri proaste.(Anonim)

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 57 - - controlul bugetar - compararea cheltuielilor efectiv făcute cu cele previzionate- raport periodic

4. DESPRE AUTORITATE

4.1.CONSTRUIREA ECHIPEI

Omul este un ansamblu de 3 entităţi temperament; aptitudini; caracter.

Temperamentul – după Eysenck

INSTABILINTROVERTIT

MELANCOLIC COLERIC EXTROVERTIT

hipotimic tonus scăzut energie scăzută sensibilitate emotivitate

depresiv rigid sobru pesimist anxios

reactiv agresiv agitat schimbător optimist

activ neastâmpărat iniţiativă exagerare concentrare

FLEGMATIC SANGVINIC lentoare pasivitate răbdare meticulozitate

temperat calm grijuliu adaptabil

echilibru calm adaptabilitate sociabil

mobil vioi spirit de grup stăpânire de sine

STABIL

După Myers şi Briggs există 4 dimensiuni ale personalităţii:

Competiţia scoate la suprafaţă tot ce e mai bun în produse şi tot ce e mai rău în oameni. (David Sarnoff)

- 58 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR (a) Energia individuală - Cum îşi consumă energia? (b) Atenţia (perceperea realităţii) - Căror fapte acordă atenţie (majore /minore)? (c) Modalitatea de decizie - Cum decide? (d) Trăirea - Care este stilul de viaţă adoptat?

ENERGIA INDIVIDUALĂ E – extrovertit – consumă energia în exteriorul persoanei proprii (75% din populaţie); I – introvertit – se consumă în interiorul persoanei (25% din populaţie).

ATENŢIA S - bazată pe simţuri (75%); N - bazată pe intuiţie (25%).

MODALITATEA DE DECIZIE T - bazată pe gândire – decizii logice, obiective (50%); F - bazată pe sentimente – pe valorile proprii (50%).

TRĂIREA J - judecată – organizat, planificat (50%); P - percepţie – trăirea vieţii spontan, flexibil (50%).

En

ergi

e

Ate

nţi

e

Dec

izie

Tră

ire

Profesie generică

Caracteristică

E

ST

J ADMINISTRATOR Orientat spre interese, responsabilP PROMOTOR Activ, competitiv, antreprenor

FJ VÂNZĂTOR Sociabil, asigură armonia, bună gazdă P ANIMATOR Atractiv, călduros, optimist, încântător, deosebit

NT

J COORDONATOR Forţă de conducere, executant, asumare de responsabilităţi P INVENTATOR Inovator, noncomformist, entuziast, găseşte soluţii

FJ PEDAGOG Conducător, leader, ajută pe ceilalţi sa fie mai buni P JURNALIST Sens de motivare

I

ST

J TUTORE Eficace în aspecte practice, gardian al timpului P ARTIZAN Prompt, bazat pe împliniri, mânuirea instrumentelor

FJ CONSERVATOR Loial, lucrător în servicii, ministere P ARTIST Artă fină, dă formă artistică acţiunilor

NT

J OM DE ŞTIINŢĂ Practic, decizii rapide, construieşte modele P ARHITECT Precizie în gândire, trebuie sa înţeleagă

FJ AUTOR Personalitate complexă, doreşte să ajute P CĂUTĂTOR Sensul valorii, imagine plăcută, calm, valori interne

VOCABULARUL UTILIZAT în procesul de comunicare în cadrul unei echipe:

Toate afacerile se pot reduce la trei cuvinte: oameni, produse, profit. Oamenii sunt primii. Fără o echipă bună, celelalte două sunt nule. (Lee Iacocca)


Tip Rol CaracteristiciA

titu

dini

co

nstr

ucti

ve

Iniţiere „Hai să facem …” Ofertă de informaţie „Experienţa mea îmi spune că …” Solicitare de informaţie „Ce credeţi despre …?” Încurajare „Ideea aceasta este foarte bună!” Clarificare „Cred că ceea ce vrei să spui este că …” Armonizare „Cred că de fapt spunem acelaşi lucru, dar cu alte cuvinte.”Solicitare de idei „În partea stângă a sălii n-are nimeni nici o idee?”

Ati

tudi

ni

dist

ruct

ive

Finalizare „Cred că putem concluziona prin …” Agresiune Critică constant, ironizează, minimalizează contribuţiile altora Blocaj Refuză să accepte un alt punct de vedere Retragere Refuză să participe la discuţie Monopolizarea discuţiei Vorbeşte permanent, refuză să asculte, se laudă Schimbarea subiectului Sare de la un punct la altul, fără relevanţă pentru ordinea de zi Dominare Atitudine dispreţuitoare, izolare

CELE 4 ETAPE PRIN CARE TRECE ECHIPA ÎN CADRUL PROIECTULUI SUNT:

(A) FORMAREA Care este locul şi rolul în cadrul proiectului? Ce voi face? Care este superiorul? Ce câştig din afacerea asta?

(B) IDENTIFICAREA ROLURILOR ŞI STABILIREA REGULILOR după aptitudini şi abilităţi; stil managerial democratic, uneori însă se „strânge şurubul”; abilitatea rezolvării conflictelor; planificarea (ce este de făcut, când, cu ce resurse, rezultatele aşteptate, calitatea)

(C) ACŢIUNEA Realizarea sarcinilor atribuite de LP

(D) FINALIZAREA Analiza rezultatelor (părţi bune / rele) Ce se va întâmpla cu mine odată finalizat proiectul? Voi mai gândi un alt proiect? Voi mai

face parte din echipa asta?

O modalitate concretă de formare a unei echipe se focalizează pe 6 STRATEGII:


Cele 6 strategii ne duc la SISTEMUL DE VALORI dorit de LP

Ex: sentimentul de apartenenţă bazat pe 12 factori: viziunea – direcţia de acţiune

mândria - „grup de elită”, „blazonul firmei”

măsurare – planul de afaceri, oportunităţi

responsabilitate – acceptarea greşelilor neprevăzute

lucrul în echipă – încrederea în colegi

angajament şi implicare – dezideratele proiectului (sarcina)

recunoaşterea meritelor – stima, lauda, promovarea ideilor bune

Confirmarea punctelor tari ale

fiecărui participant

1

Utilizarea diferenţelor

3

A obţine acorduri fără a crea rezistenţă

5

Tratarea negativului într-un

mod pozitiv

2

Abordarea globală (armonie, excelenţă,

acţiune, raţiune)

4

A controlaexcesele

6

Lipsa de judecată ne duce în necaz. Mândria şi orgoliul ne ţin acolo … (Anonim)

Strategii

Adevăr

Sentimentul apartenenţei

Colaborare Comunicare

Încredere

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 61 - competenţă – munca oportună, pertinentă

orientarea către clienţi - „clientul nostru – stăpânul nostru!”

credibilitate – politica adevărului, consistent în ceea ce spui

inovarea – este premiza schimbării

continua îmbunătăţire a proceselor – TQM

4.2.DELEGAREA

Avantajele delegării a) folosirea mai eficientă a timpului propriu

- regula 80/20 (Pareto) e valabilă (80% din timp pentru 20% lucruri importante)

Pătratul de aurURGENT NON – URGENT

IMPORTANT FĂ! – E musai!FĂ BINE! – Mai bine decât poţi şi

încă un picFĂ ACUM! – Dacă se poate să fi

făcut ieri … ALOCĂ TOATE RESURSELE

NECESARE (Bani, Timp, Resurse umane etc.)

FĂ NUMAI DACĂ AI TERMINAT LUCRURILE DIN PRIMUL CADRAN !

… ÎN REST AMÂNĂ PÂNĂ CÂND ACESTE LUCRURI DEVIN URGENTE

NON –IMPORTANT

DELEAGĂ sarcinile unui colaborator din echipa ta

DELEAGĂ sarcinile unuiasistent executiv

Cine Ce face Până când Cine Ce face Până când

b) dezvoltarea aptitudinilor membrilor echipei c) dezvoltarea abilităţii de a motiva d) dezvoltarea abilităţii de a lua decizii mai bune

Când ai ajuns în vârful muntelui, continuă să urci. (proverb chinezesc)

Manager Angajat

Angajat

- 62 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR FACTORII CARE OPRESC DELEGAREA

MOTIVEPRETEXTE

„Texte”

Nu sunt sigur că deleg adecvat

Nu am fost instruit

Voi pierde controlul

EU o fac mai repede şi mai bine. NUMAI EU pot să fac treaba asta

Nu am încredere în cei din jurul meu

Dacă îi instruiesc pe ceilalţi, la un moment dat nu va mai fi nevoie de mine

Dar o să rezolve problema ALTFEL?

Mi-e frică

Îmi place să fac EU treaba asta. Vreau să fiu EU apreciat pentru asta

Treaba trebuie făcută ACUM. Nu am timp să-i instruiesc pe alţii …

Şeful meu vrea să rezolv EU problema

Nu vreau să apar leneş în faţa colegilor

ABORDĂRI POSIBILE ÎN MUNCA DE MANAGER

1. COMANDĂ – CONTROL Managerul – Dau ordin şi te verific Angajatul – Îndeplinesc ordinele cât timp mă verifici

2. ÎMPUTERNICIRE Managerul – Îţi stau la dispoziţie când ai nevoie de mine Angajatul – Îmi fac treaba singur

Modele de comportament ale managerului faţă de subordonaţi

REZULTĂ:Rezultatul scontat Mândrie Comunicare Eficienţă

SUBORDONAŢII TĂI ARATĂ:

Iniţiativă Dedicare Deschidere

ÎNCURAJEZI:Participarea Consensul Încrederea

CONDUCE LA CONFIRMAREA

ÎNCREDERII

ÎNCREDEREA TA

SPIRALA ÎNCREDERII


REZULTĂ:Neatingerea rezultatului scontat Ineficienţă Lipsă de comunicare

SUBORDONAŢII TĂI ARATĂ:

Apatie Resentimente Incertitudine

ÎNCURAJEZI:Controlul accentuat Stil autocrat Îndoiala

CONDUCE LA CONFIRMAREA NEÎNCREDERII

NEÎNCREDEREA TA

SPIRALA NEÎNCREDERII

Nu ştiu formula succesului, dar o cunosc pe cea a eşecului: încearcă să mulţumeşti pe toată lumea (Herbert Swope)

Spune-mi şi voi uita, arată-mi şi poate îmi voi aduce aminte,implică-mă şi voi înţelege. (proverb chinezesc)


Controlul delegării

4.3.MOTIVAREA PERSONALULUI

După Abraham Maslow

O teorie derivată din cea a lui Maslow este cea a lui Frederick Herzberg

1. Factorii de igienă ce conduc la satisfacţie (supervizarea, banii, securitatea slujbei, statutul social).

2. Factorii de motivare ce conduc la satisfacţie (responsabilitate, recunoaştere, creşterea, obţinerea de rezultate).

SUBORDONAT

MANAGER

MANAGER

MANAGER

REZULTAT Efectuează sarcina

Control „pe parcurs” preventiv

Control final corectiv

Control preventiv pentru sarcina

viitoare

Efortul şi curajul nu sunt suficiente; trebuie să existe scop şi direcţie. (J. F. Kennedy)

De autoimplicare (autodepăşire)

De stimă (recunoaştere)

Sociale (de apartenenţă)

De securitate

Fiziologice

Dezvoltare continuă

Recunoaşterea meritelor

Acceptare în cadrul grupului

Apărare împotriva pericolelor

Foame, sete


Alte teorii ale motivaţiei:

Teoria stabilirii obiectivelor (Edwin Locke). Abordarea sistemică de contingenţă (Lawrence şi Lorsch). Teoria achiziţiei succeselor (McClelland). Teoria performanţelor aşteptate (Victor Vroom). Teoria echităţii. Teoria condiţionării operabile.

CĂI DE ACŢIUNE ÎN PROCESUL MOTIVAŢIONAL

1. Starea fizică a persoanei oboseala, foamea, frigul, disconfortul de orice tip

2. Capacitatea de comunicare efectivă

toţi factorii care afectează comunicarea

3. Climatul de încredere încredere în echipă respingerea laudelor excesive periculos! – aroganţa LP

demotivează echipa se pierd idei

4. Focalizarea pe atuuri, nu pe slăbiciuni

omul potrivit la locul potrivit şi la momentul potrivit

5. Motivarea pozitivă menţinerea fricii ca motivator: ridicarea vocii vânarea greşelilor desconsiderarea persoanelor din echipă ameninţări a spune: „eşti plătit să execuţi nu să gândeşti!” refuzul de a recunoaşte meritele

6. A comunica clar, concis instrucţiuni clare, totale, exacte

7. Gestionarea eficientă a timpului

sarcină rezolvată eficient, în timp

8. Demolarea unui sistem vechi doar după ce s-a creat unul nou

schimbarea de dragul schimbării când dispare ceva trebuie sa apară ceva în loc

9. Acţiune de aproape a sta aproape de echipă înseamnă a fi permanent în contact cu nevoile oamenilor – acţiuni prompte, rapide, eficiente


Ce doresc managerii – ce doresc salariaţii

Ce cred managerii că doresc salariaţii Ce doresc efectiv salariaţii 1 Salariu bun 5

2 Securitatea muncii 43 Promovare şi creştere 64 Condiţii bune de lucru 75 Munca interesantă 16 Disciplină plină de tact 107 Loialitate din partea managerilor 88 Aprecierea pentru munca depusă 29 Ajutor în problemele personale 910 Sentimentul de apartenenţă 3

Cele 10 reguli ale clasicilor motivării

1. Nu-ţi fie frică să faci greşeli 2. Cel ce riscă puţin, va câştiga la fel de puţin 3. Caută să afli ideile subordonaţilor tăi în ceea ce priveşte munca lor. Nimeni nu ştie mai bine decât

ei ce au de făcut 4. Nimeni nu trebuie să se simtă ameninţat de o idee bună a unui subordonat 5. Ţine-ţi promisiunile întotdeauna 6. Tratează-i pe ceilalţi aşa cum ai dori să fii tratat de ei 7. Fii „pe fază” întotdeauna. Află preocupările subordonaţilor tăi 8. Nu te zăvorî într-un „turn de fildeş” 9. Atunci când ţi se prezintă o informaţie, asigură-te că este corectă, completă şi semnificativă 10.Delegă. Aşa vei fi mai liber, vei avea oameni informaţi lângă tine

4.4.EVALUAREA PERFORMANŢELOR

Ce înseamnă o evaluare a performanţelor? a găsi acele instrumente de lucru care să conducă la un punct de vedere obiectiv asupra a ceea ce înseamnă respectivul salariat în cadrul firmei, proiectului, echipei.

Sistemul de evaluare a performanţelor:

a) Evaluarea din partea managerului direct (LP)Formularul generic de evaluare are câteva secţiuni: 1. Date de identificare ale angajatului. 2. Date privind realizările în ultimele 6 luni. 3. Scala de apreciere (notă - semnificaţie)

Definiţie:

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 67 - Ex: 0 – total nesatisfăcător

… 10 – excelează în mod constant .

4. Identificarea grupelor de performanţă. 5. Planul individual de dezvoltare al angajatului. 6. Rezultatele evaluărilor anterioare.

b) Evaluarea din partea colegilor Este mai simplă şi necesită instruirea părţilor, pentru a obţine o evaluare corectă şi serioasă.

O cunoaştere mai detaliată a performanţelor Creşte credibilitatea procesului de evaluare Creşte gradul de implicare a salariaţilor Creşte responsabilitatea faţă de clienţii interni Consum mare de timp Confidenţialitate

c) Evaluarea făcută de subordonaţi Avantaj: ● consolidarea relaţiilor cu subordonaţii Dezavantaj: ● reacţia de respingere a celui care se simte „trădat"

4.5.NEGOCIEREA

Ce înseamnă negocierea?1. După François de Collieres (1716): ştiinţa de a pune de acord

avantajele şi interesele părţilor în cauză. 2. Arthur Lall: o dispută rezolvată prin mijloace paşnice, altele decât cele

juridice. 3. Smith Simpson: o parte din vasta şi complexa activitate managerială prin

care conducerea promovează propriile obiective.

PSIHOLOGIA ABORDĂRII ÎN AVANTAJ PROPRIU 1. Problemă mai puţin importantă pentru care se pot admite concesii

(dispoziţia faţă de concesii). 2. Problemă la fel de neimportantă, pentru a vedea stilul de negociere şi

nivelul concesiilor. 3. Problemă critică (dar nu se prezintă în stilul acesta) – cât mai puţine

concesii – rezultat favorabil. 4. Problemă minoră – pentru încheiere.

ARSENALUL ÎNTREBĂRILOR UTILIZATE ÎN NEGOCIERE: Întrebări de investigare (clarificare, detaliere); Întrebări de confirmare (verificare, rezumare, reformulare); Întrebări de retur (la obiecţie se răspunde cu o întrebare); Întrebări fals alternative (controlul discuţiei prin limitarea opţiunilor); Întrebări de relansare (devierea discuţiei).

Avantaje:

Dezavantaje:

Niciodată nu primeşti ceea ce meriţi, primeşti ceea ce negociezi. (Bill Scott)

Definiţii:

Succesiunea problemelor

puse:

Dacă nu poţi să-i convingi, zăpăceşte-i. (Murphy)


Ex:

Negocierea eficientă bazată pe

întrebări

Ce doresc să obţin în urma negocierii? Ce vrea partenerul /adversarul să obţină? Cum ne putem realiza amândoi interesele? Ce doreşte să afle cel din faţa mea? Ce întrebări îmi va pune? Ce întrebări să-i pun? Cum va reacţiona partenerul la întrebările mele? Cum putem să ajungem la consens?

Stilul de colaborareStilul de compromis

Stiluri de negociere: Stilul de conciliere Stilul de autoritate Stilul de evitare

4.6.COMUNICAREA

a forma o comuniune de idei, sentimente, a emite şi recepţiona mesaje, a codifica decodifica şi oferi feed-back.

MODELUL CLASIC DE COMUNICARE

ZGOMOTUL = suma factorilor de alterare, de distorsiune a comunicării.

Ce vedem NOI Ce văd ALŢII REALITATEA

Nu vedem lucrurile cum sunt ele, ci cum suntem noi. (Talmudul)

Definiţie:

EmiţătorCodificare

Mesaj

Mijloc

Decodificare Auditoriu

ZGOMOT

Feed-back Răspuns

EMIŢĂTOR RECEPTOR

Limbaj

Încredere

Comunicare non-verbală

Atitudine

Motivaţie Empatie Interes PasiuneLogică Prejudecăţi Răbdare TacticăFrică Valori Critică Defensivă


Nu este adevărat ceea ce se spune, este adevărat ceea ce aude interlocutorul.Nu este adevărat ceea ce este adevărat, ci ceea ce percepem.

Nu există nici o garanţie că ceea ce spunem este auzit /ascultat /înţeles de către interlocutor.Din cele câteva interpretări posibile ale comunicării, cea mai puţin favorabilă este cea reală.

CONTEXTUL GENERAL AL COMUNICĂRII Contextul fizic – mediul fizic concret Contextul cultural – credinţele, tradiţiile, tabu-urile, stilurile de viaţă, valorile, morala, regula

bine/rău, permis/interzis Contextul socio-psihologic – statutul social, relaţia dintre parteneri Contextul temporal – momentul şi ordinea cronologică în care este plasat mesajul

PLANUL COMUNICĂRII ESTE FORMAT DIN 4 FACTORI PRINCIPALI Gura (ceea ce spui) – ce se aude, ce se ascultă Ochii (ceea ce arăţi) – ce se vede Urechea (ceea ce asculţi) – interes , atenţie Inima (ceea ce simţi) – ce se percepe

Uneori îi poţi învinge pe ceilalţi ascultându-i. (Dean Rusk)


ECUAŢIA COMUNICĂRII

COMUNICARE = ATITUDINE + COMPORTAMENT

ATITUDINE – CE TRANSMIT? CUI? COMPORTAMENT – CUM TRANSMIT? MIJLOACE? TIMP?

CELE 7 PRINCIPII ALE COMUNICĂRII (După INSTITUTE OF MENTAL RESEARCH OF CALIFORNIA 1972)

1. Comunicarea este inevitabilă. 2. Comunicarea are loc la două niveluri: informaţional şi relaţional. 3. Comunicarea este un proces continuu ce poate fi tratat în termeni cauză-efect sau stimul-

răspuns. 4. Comunicarea îmbracă o formă digitală şi analogică. 5. Comunicarea este ireversibilă. 6. Comunicarea presupune raporturi de forţă şi ea implică tranzacţii simetrice sau

complementare. 7. Comunicarea presupune procese de ajustare şi acomodare.

Ex:

STILURI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ

Intervenţie

Stabilirea a ceea ce se doreşte să se obţină în urma comunicării Cunoaşterea anticipată a interlocutorului Folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare Acordarea de sprijin şi atenţie interlocutorului Renunţarea la acuzaţii nefondate Verificarea înţelegerii mesajului prin întrebări bine puse

Control Furnizarea în timp util a informaţiilor necesare desfăşurării unei activităţi performante

Trasarea de sarcini care să pună în evidenţă calităţile subordonaţilor Renunţarea la acuzaţii şi tendinţa de a pune în inferioritate interlocutorul Asigurarea că subordonatul înţelege consecinţele neîndeplinirii sarcinii ce-i

revine la standardele stabilite Comunicarea a ceea ce se aşteaptă concret de la subordonaţi Ascultarea nemulţumirilor subordonaţilor şi oferirea de soluţii concrete

Cel care-şi ţine buzele lipite, vorbeşte şi cu vârful degetelor. (Freud)

Nu-i uşor să opreşti piatra aruncată din mână, şi nici vorba rostită din gură. (Anonim)

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 71 - Răspunderea la întrebările puse sincer şi la obiect

Investigare

Furnizarea şi cererea de informaţii Evaluarea punctelor slabe şi a celor critice Identificarea resurselor Analiza problemelor

Influenţare

Chestionarea subordonaţilor referitor la activitatea pe care o desfăşoară şi eventualele corecţii necesare

Oferirea de soluţii de îmbunătăţire a performanţelor Accentuarea calităţii Acceptarea şi chiar căutarea de opinii diferite Pregătirea interlocutorului pentru comunicare Susţinerea opiniilor numai dacă ele au în spate argumente solide

Exemple: forme de comunicare faţă în faţă telefonic note interne / scrisori personale e-mail şedinţe planificate şedinţe spontane afişaj la panou Internet

4.7.MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Conflictele se manifestă în 3 forme : (a) Starea de criză – existenţa stării conflictuale (rolul LP de a gestiona conflictul) (b) Starea de incidente izolate – izbucniri de furie pe baza stress-ului (c) Starea de tensiune – atmosferă sumbră, apăsătoare

SURSE MAJORE DE CONFLICT 1) Diferenţe de opinie (cum trebuie făcut, cine, când) 2) Diferenţe de personalitate 3) Comunicarea defectuoasă

PLANIFICAREA COMUNICĂRII(Idei, modalităţi)

STRATEGIA DE COMUNICARE

TRANSMITEREA MESAJULUI

APROFUNDAREA LECŢIILOR ÎNVĂŢATE

EVALUAREA GRADULUI DE RECEPŢIONARE ŞI

ÎNŢELEGERE

Dacă toată lumea gândeşte la fel, atunci cineva nu gândeşte (George Patton)


MODALITĂŢI DE RĂSPUNS 1) Abandonul 2) Lupta 3) Compromisul 4) Atitudinea câştig-câştig

5) Clarificarea şi confirmarea 6) Critica constructivă (merite, sugestii)

4.8.CONDUCEREA ŞEDINŢELOR

Scopul şedinţelor

Transmiterea unor informaţii, opinii sau decizii; Analiza unor probleme; Luarea unor decizii de către participanţi.

Decizională (sarcini, resurse)De confirmare (decizii la compartimente, informaţii la toate nivelurile)

Tipuri de şedinţe: De armonizare (cooperarea între compartimente) De explorare (idei noi) De incursiune (idei transformate în proiect - practică)

EFICIENŢA ŞEDINŢELOR Să fie bine pregătită Participanţii să cunoască ordinea de zi Să fie prezenţi factorii decizionali Să se respecte ora şi locul de desfăşurare Număr relativ redus de probleme Ideile formulate pozitiv Dialog Aplanarea rapidă a conflictelor Concluzii la final Opiniile prezentate concis Se comunică planul de măsuri şi termenele de acţiune

ORDINEA DE ZI

Nr. crt.

Problema ce trebuie discutată

Responsabil Soluţii posibile Termen de finalizare

Observaţii

Uneori curajul este vocea firavă care spune „voi mai încerca şi mâine …”Curajul nu strigă niciodată (Anonim)

O concluzie este pur şi simplu locul unde cineva a obosit să mai gândească (Anonim)

Cea mai eficientă şedinţă ţine 30 de secunde: „să ridice mâna cei care îşi fac treaba!”

FinalStart

Nivelul de oboseală fizică

Nivelul de atenţie


CONVOCATORUL Data, locul şi ora de desfăşurare Timpul programat Scopul şedinţei (ordine de zi) Lista participanţilor Termene majore, lista de documente de pregătit

Cele 5 „reguli de aur” ale şedinţelor 1. Niciodată nu veni la timp – Vei fi primit ca un începător

2. Nu spune nimic – Vei fi privit ca un înţelept

3. Fii cât se poate de vag – Nimeni nu va fi iritat de ideile tale

4. Când nu eşti stăpân pe subiect cere o amânare – Şi ai grijă să lipseşti

5. Fii primul care cere finalizarea şedinţei – De fapt acest lucru îl doresc toţi

Unui orator trebuie să-i cerem ascuţimea de minte a logicianului, cugetarea filozofului, exprimarea poetului, memoria jurist-

consultului, vocea tragedianului şi gesturile unui actor (Cicero)


4.9.INSTRUIRE

Instruirea se poate realiza în întreprindere în exterior

la locul de muncă (rapidă, costuri mici, se transmit şi deprinderi proaste, lipsa de productivitate);

delegarea (şansa de a se manifesta responsabil); transferul pe posturi (rotirea pe toate tipurile de posturi); instruirea permanentă (discuţii în grup, exerciţii, demonstraţii).

cursuri de perfecţionare la universităţi; conferinţe; seminarii de instruire.

PERFORMANŢĂ = COMPETENŢĂ + STARE DE SPIRIT

Nu pot să învăţ pe nimeni nimic, pot doar să-l fac pe cel de lânga mine să gândească (Socrates)

PERFORMANŢĂ

MEDIUL DE LUCRU

CUNOŞTINŢE

MOTIVAŢIE

În întreprindere :

În exteriorul întreprinderii :

Dacă există cel puţin două căi de a rezolva o problemă, probabil cea mai simplă este cea corectă (Ocan)

Lucrurile de care ai nevoie pentru a-ţi construi succesul sunt 5: entuziasm, perseverenţă, muncă asiduă, obiective şi viziune.

Toate sunt gratuite. Oricine le poate culege din copacul vieţii (Anonim).

MANAGEMENTUL PROIECTELOR - 75 - PERFORMANŢĂ = PREGĂTIRE + EXPERIENŢĂ + COMPORTARE

CULTURA FIRMEI

4.10. MANAGEMENTUL STRESS-ULUI

FACTORI GENERATORI DE STRESS deces în familie; boală; divorţ; şomaj; probleme financiare; probleme de familie (copiii).

neacceptarea în grup (echipă); inadaptabilitate; atitudine pesimistă; lipsă de comunicare; mediu ostil la locul de muncă; probleme economice în grup.

şomajul în general; poluarea; conflicte armate.

Forma cea mai răspândită de manifestare a stress-ului este NERVOZITATEA

Acceptarea faptului că sunteţi nervos A SCĂPA DE De ce sunt nervos? NERVOZITATE: Găsirea soluţiei pozitive

Nu aude ce se spune, ci doar ceea ce vrea sa audă Un om Mecanismele de apărare sunt iritate la maximum NERVOS: Orice scânteie produce reacţii imprevizibile

De ţinut minte: 40% din grijile pe care ni le facem nu se produc niciodată; 30% corespund unor evenimente şi decizii trecute care nu mai pot fi modificate; 12% se referă la criticile care nu întotdeauna sunt adevărate;

A ŞTIInformare

A PUTEA Formare

A DORIMotivare

A FIImplicare

Viaţa este 10% ceea ce faci şi 90% modul în care o priveşti. (Benjamin Franklin)

a) factori de natură personală:

b) factori de natură socială:

c) factori de natură generală:

- 76 - MANAGEMENTUL PROIECTELOR 10% sunt referitoare la sănătate; 8% sunt legitime, reale.

GESTIONAREA STRESULUI ÎNSEAMNĂ RACORDAREA LA 3 PROCESE PARALELE

1. PROCESUL DE ÎNŢELEGERE (A crede, A conştientiza, A avea abilitatea) 2. PROCESUL DE EXECUŢIE (A produce, A crea, A construi) 3. PROCESUL DE ACCEPTARE (A înţelege, A convinge, A spera)

4.11. MANAGEMENTUL TIMPULUI

HOŢII TIMPULUI 1. Activitatea pe care o desfăşurăm implică pasiune (nu ţinem seama de timpul care trece) 2. Munca insuficient făcută (de proastă calitate), care trebuie refăcută 3. Întreruperi dese în cursul unei activităţi (telefoane, colegi, cafea, ţigări) 4. Abordarea globală a problemelor complexe (felierea problemelor, delegarea) 5. Inabilitatea de a gestiona munca şi procesele ei 6. Alţi hoţi – comunicarea proastă, ascultarea defectuoasă

estimarea greşită a timpului birocraţia neputinţa de a spune NU cereri şi nevoi ale altora principii şi păreri contradictorii conflicte de personalitate implicarea în detalii

(toate lucrurile de făcut, proiectele de viitor, soluţii)

(sarcini, telefoane, întâlniri pe zi şi oră)

(stocarea ideilor de viitor, sine-die)

În activitatea oricărui manager apar evenimente care „fură timpul” (Anonim)

CĂI DE BUNĂ ADMINISTRARE A TIMPULUI

LISTE ACTE

LISTE Lista master

Lista zilnică

Lista depozitACTE ACŢIONEAZĂ

CLASEAZĂ

TRANSMITE

ELIMINĂ


4.12. ARTA DE A FI LEADER

Un manager are la dispoziţie instrumente de

Arta leaderului de a-i determina pe oameni să facă ceea ce vrea el, făcând totodată ceea ce vor ei … (Anonim)

MOTIVARE Capacitatea de a recompensa colaboratorii

Capacitatea de a sancţiona

Legitimitate – dat de locul şi rolul în organizaţie

Credibilitate – dat de cunoştinţele profesionale

VALORILE INTERIOAREALE MANAGERULUI

CAUZĂ

COMPORTAMENTUL PUBLIC

EFECT

COMPORTAMENT PRIVAT

ATITUDINE

PRINCIPII (SISTEM DE VALORI)

PERSONALITATE


MODELUL MANAGERIAL APAI

Orice om este infinit mai mult decât ceea ce ar fi, dacă ar fi numai ce este. (Heidegger)

MODELUL

APAI

A – ADMINISTRATOR

sistematic, metodic, controlează, urmăreşte, organizează, orientare spre detalii, gândeşte pe termen scurt

P – PRODUCĂTOR

munceşte din greu, orientat pe capacitate, focalizat pe obiective, eficient, individualist, dominator, rezolvă

A – ANTREPRENOR

creativ, stabileşte obiective, pune lucrurile în mişcare, gândeşte pe termen lung

I – INTEGRATOR

sensibil, sociabil, tolerant, orientat spre echipă, caută compromisul, evită conflictele


Documents

MP_RO