MS ritgerð Stjórnun og stefnumótun Notarlegt spjall eða ......4! Formáli! Ritgerð! þessi! er! lokaverkefni! mitt í! meistaranámi!í! stjórnun! og! stefnumótun! við! Viðskiptafræðideild!

MS ritgerð Stjórnun og stefnumótun

Notarlegt spjall eða raunverulegur ávinningur?

Íris Ösp Bergþórsdóttir

Gylfi Dalmann Aðalsteinsson

Viðskiptafræðideild

Maí 2013



Lokaverkefni til MS-‐gráðu í viðskiptafræði

Leiðbeinandi: Gylfi Dalmann Aðalsteinsson

Viðskiptafræðideild

Félagsvísindasvið Háskóla Íslands

Maí 2013

3


Ritgerð þessi er 30 eininga lokaverkefni til MS prófs við

Viðskiptafræðideild, Félagsvísindasvið Háskóla Íslands.

© 2013 Íris Ösp Bergþórsdóttir

Ritgerðina má ekki afrita nema með leyfi höfundar.

Prentun: Háskólaprentun

Reykjavík, 2013

4

Formáli

Ritgerð þessi er lokaverkefni mitt í meistaranámi í stjórnun og stefnumótun við

Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Ritgerðin er metin til 30 ECTS eininga.

Leiðbeinanda mínum, Gylfa Dalmann Aðalsteinssyni, dósent við Háskóla Íslands, vil ég

þakka aðstoðina og þolinmæðina við gerða ritgerðarinnar. Óhætt er að segja að

verkefnið hafi staðið lengi yfir en fyrstu drög hófust árið 2006. Ekki svo að skilja að

ritgerðarskrif hafi staðið yfir í öll þessi ár en ritgerðin hefur vissulega verið ofarlega í

huga mínum þennan tíma, og þá sérílagi sú staðreynd að henni þyrfti að ljúka. Nú er

þeim áfanga loks náð.

Þátttakendur í rýnihópunum fá kærar þakkir fyrir góðar umræður og gagnlegar

athugasemdir um málefnið, einnig vil ég þakka starfsmönnum á mannauðssviði

fyrirtækisins fyrir aðstoðina. Öðrum viðmælendum vil ég þakka góðar móttökur og

gagnlegar ábendingar. Jafnframt vil ég þakka Sverri Friðþjófssyni fyrir yfirlesturinn. Að

lokum er það von mín að rannsóknin leggi eitthvað að mörkum við að auka skilning

okkar á því áhugaverða en oft erfiða verkefni að hvetja starfsmenn í störfum sínum.

Reykjavík, 3. maí 2013


5

Útdráttur

Í þessari rannsókn eru tekin fyrir frammistöðusamtöl. Farið er yfir framvindu samtalanna

í einu af stærri fjármálafyrirtækjum Íslands í dag. Með rannsókninni er gerð tilraun til að

varpa ljósi á ferli frammistöðusamtala innan fyrirtækisins auk þess sem rætt er við bæði

stjórnendur og starfsmenn til að öðlast sýn á skoðunum og viðhorfi þeirra til

frammistöðusamtalanna.

Í rannsókninni er leitast við að fá svör við helstu kostum og göllum

frammistöðusamtala, hvort rétt sé að notast við stöðluð form og hvert viðhorf

starfsmanna er til þess að niðurstöðurnar séu geymdar miðlægt hjá mannauðsdeild

fyrirtækisins. Skoðað er hvort mannlegi þáttur samtalanna sé að hverfa og hvort gæta

þurfi að því að láta það ekki gerast.

Notast var við eigindlegar rannsóknaraðferðir. Talað var við viðmælendur sem gátu

skýrt frá sögulegri framvindu mála innan fyrirtækisins og notaðir voru rýnihópar til að fá

innsýn í skoðanir fólks á frammistöðusamtölum, hvernig væri að nota þau og hvernig

væri að fara í slík samtöl. Einnig voru samtölin skoðuð út frá bæði stjórnendum en eins

út frá sjónarmiði starfsmanna og var þetta gert með því að búa til tvo rýnihópa.

Farið er ýtarlega yfir frammistöðusamtalsferlið hjá fyrirtækinu sem rannsakað var og

er greint frá eyðublöðum sem þar eru notuð ásamt ýmsum öðrum gögnum sem

fyrirtækið notar í sambandi við frammistöðusamtöl hjá sér.

Niðurstöðurnar benda til þess að samtölin eigi rétt á sér og ætti að halda þeim áfram,

flestir hvort sem þeir voru í stjórnendahópnum eða starfsmannahópnum höfðu jákvæða

reynslu af frammistöðusamtölum. Aðaláherslu þarf að leggja á að kynna fyrir bæði

stjórnendum og starfsmönnum hver tilgangurinn með frammistöðusamtölunum er.

Niðurstöðurnar sýndu einnig að ef safna á niðurstöðum saman miðlægt þarf að kynna

mjög vel hver ávinningurinn sé af því.

6

Efnisyfirlit

Formáli ........................................................................................................................... 4 Útdráttur ........................................................................................................................ 5 Efnisyfirlit ....................................................................................................................... 6 Myndaskrá ...................................................................................................................... 8 Töfluskrá ......................................................................................................................... 9 Inngangur ..................................................................................................................... 10 1 Fræðileg umfjöllun ................................................................................................. 13

1.1 Söguleg framvinda ...................................................................................... 13

1.2 Mannauðsstjórnun ...................................................................................... 15

1.3 Stjórnendur – millistjórnendur ................................................................... 18 1.3.1 Hin ýmsu hlutverk stjórnenda .............................................................. 18

1.3.2 Stjórnandinn sjálfur .............................................................................. 20

2 Hvatning ................................................................................................................. 22

2.1 Ytri hvatning ................................................................................................ 23

2.2 Innri hvatning .............................................................................................. 24 3 Árangur ................................................................................................................... 26 4 Frammistöðustjórnun ............................................................................................. 27

4.1 Frammistöðumat -‐ frammistöðusamtal ...................................................... 27

4.2 Undirbúningur stjórnenda fyrir samtalið .................................................... 28

4.3 Samtalið ...................................................................................................... 29 4.3.1 Villur í einkunnargjöf ............................................................................ 30

4.3.1.1 Nýleiki (recency effect) ................................................................... 30

4.3.1.2 Geislabaugsáhrif (halo effect) ......................................................... 31

4.3.1.3 Miðsækni (central tendency error) ................................................. 31

4.3.1.4 Eignunarvillur (casual attribution error) ......................................... 31

4.3.1.5 Of strangur eða of eftirgefanlegur ( severity and leniency error) ... 32

4.4 Endurgjöf ..................................................................................................... 32

4.5 Gagnrýni á frammistöðusamtöl .................................................................. 33 5 Fyrirtækið ............................................................................................................... 35

5.1 Starfsmannastefna ...................................................................................... 35

5.2 Saga fyrirtækisins ........................................................................................ 36

7

5.3 Söguleg framvinda frammistöðusamtala hjá fyrirtækinu ........................... 36 6 Frammistöðusamtöl innan fyrirtækisins ................................................................ 38

6.1 Frammistöðusamtöl – ferlið ........................................................................ 38

6.2 Hæfnisþættir ............................................................................................... 42

6.3 Einkunnargjöf .............................................................................................. 44

6.4 Þjálfun ......................................................................................................... 46 7 Aðferðafræði rannsóknar ....................................................................................... 48

7.1 Markmið og aðferðir ................................................................................... 48

7.2 Rannsóknarspurningar ................................................................................ 48

7.3 Eigindlegar rannsóknaraðferðir .................................................................. 49 7.3.1 Rýnihópar ............................................................................................. 49

7.3.2 Gögnin .................................................................................................. 50

8 Niðurstöður ............................................................................................................ 51

8.1 Samtölin ...................................................................................................... 51

8.2 Stöðluð eyðublöð – kostir og gallar ............................................................ 56

8.3 Aðkoma mannauðsdeildar .......................................................................... 61 9 Umræða ................................................................................................................. 64

9.1 Viðhorf starfsmanna og stjórnenda til frammistöðusamtala ...................... 64

9.2 Tilgangur og markmið ................................................................................. 66

9.3 Stöðluð frammistöðusamtöl og miðlægt utanumhald ................................ 67 10 Lokaorð ................................................................................................................... 69 Heimildaskrá ................................................................................................................. 71 11 Viðauki .................................................................................................................... 77

11.1 Frammistöðumat – stjórnendur .................................................................. 78

11.2 Frammistöðumat – starfsmenn .................................................................. 80

11.3 Forsíðan ...................................................................................................... 82

11.4 Styrkleikaeyðublaðið ................................................................................... 83

11.5 Markmiðasetning og starfsþróunaráætlun – eyðublað .............................. 84

11.6 Aukaspurningar til stjórnenda .................................................................... 85

11.7 Heildarniðurstöðuskjal mannauðsdeildar ................................................... 86

11.8 Dæmi um dagbók stjórnenda ..................................................................... 88

8

Myndaskrá

Mynd 1: Líkan Michiganhópsins ....................................................................................... 15

Mynd 2: Harvard líkanið ................................................................................................... 16

Mynd 3: Hugmyndafræði og aðferðir mannauðsstjórnunar ........................................... 17

Mynd 4: Hlutverk stjórnandans ....................................................................................... 19

Mynd 5: Þarfapýramídi Maslows ..................................................................................... 25

Mynd 6: Ferli mannauðsdeildar ...................................................................................... 38

Mynd 7: Dæmi um hæfnisþætti sem hægt er að velja burt ............................................ 39

Mynd 8: Ferli stjórnenda ................................................................................................. 39

Mynd 9: Ferli starfsmanns ............................................................................................... 39

Mynd 10: Ferli stjórnenda ............................................................................................... 40

Mynd 11: Ferli skjala yfir í heildarniðurstöðuskjal ........................................................... 42

Mynd 12: Hæfnisþættir stjórnenda hjá fyrirtækinu ......................................................... 43

Mynd 13: Hæfnisþættir starfsmanna hjá fyrirtækinu ...................................................... 44

9

Töfluskrá

Tafla 1: Eiginleikar stjórnenda sem áhrif hafa á árangur þeirra í starfi .......................... 21

Tafla 2: Matskvarði: skilgreiningar .................................................................................. 45

10

Inngangur

Við verjum flest stórum hluta ævi okkar í vinnu. Störfin eru margvísleg og misjafnt hvort

þau reyni á okkur líkamlega eða andlega. Öll eru þessi störf hinsvegar mikilvægir hlekkir

í þjóðfélagi okkar og saman gera þau okkur að þeirri þjóð sem við erum. Þrátt fyrir það

hversu margvísleg störf okkar eru og hversu ólík við erum sem vinnum þessi störf eigum

við ýmislegt sameiginlegt. Við viljum til að mynda flest fá viðurkenningu fyrir störf

okkar með einhverju móti. Rannsóknir hafa sýnt að það eru ekki launin sem lenda í

fyrsta sæti þegar metnir eru þeir þættir sem okkur þykja mikilvægastir heldur er þetta

sambland af innri þörfum og ytri hvötum.

Fyrirtæki eru flest á samkeppnismarkaði og þurfa að skapa sér forskot með

einhverjum hætti. Mikilvægt er að þekkja mannauð fyrirtækisins til að geta hagað

hvatningu til starfsmanna í takt við þarfir og væntingar þeirra. Fyrirtækin eru

starfsfólkið og ræðst því árangur þess af því starfsfólki sem hjá fyrirtækinu starfar.

Mikill hraði og örar breytingar sem einkenna viðskiptaumhverfið gerir það að verkum

að miklar kröfur eru gerðar til starfsmanna. Stjórnendur eru undir miklu álagi að skila

verkum vel unnum og á tilsettnum tíma en auk þessa bera þeir einnig ábyrgð á þáttum

sem snúa að starfsmönnum þeirra. Það er því margt sem mæðir á stjórnendum. Á

undanförnum áratugum hefur mikil viðhorfsbreyting orðið á því hvernig litið er á hina

vinnandi stétt. Hér áður fyrr var einungis litið á starfsmenn sem vinnuafl og í mörgum

tilvikum var þetta ódýrt vinnuafl, ekki þurfti að sinna starfsmönnum neitt sérstaklega

eða taka eitthvað tillit til væntinga þeirra. Í dag er þetta hugarfar breytt í hinum

vestræna heimi. Nú er litið á starfsmenn sem mannauð og er horft í þau verðmæti sem

felast í þekkingu og reynslu starfsmanna.

Í dag eru sífellt fleiri fyrirtæki sem gera sér grein fyrir því að laun eru ekki eini

áhrifavaldurinn í vali starfsmanna á því hvort þeir vinni hjá fyrirtækinu, nú er áhersla

lögð á að starfsmenn séu ánægðir í störfum sínum og stjórnendum gert að beita

hvatningu til að halda hæfum og góðum starfsmönnum. Ef starfsmenn eru ánægðir í

störfum sínum og upplifa að á þá sé hlustað, þeir njóti virðingar og hafi tækifæri til að

þróast og takast á við spennandi og krefjanadi verkefni eru auknar líkur á að fyrirtækið

nái árangri á sínu sviði. Fyrirtæki sem hefur ánægt starfsfólk er líklegara til að halda

11

starfsmönnum sínum lengur og skapa með því góðan starfsanda sem stuðlar að því að

hæfara starfsfólk sækir um.

Ánægja stafsmanna ræðst ekki af einhverjum einum einföldum þætti heldur er um

flókið samspil ýmissa þátta að ræða. Einn sá þáttur sem hinsvegar hefur mikið vægi er

samspil starfsmanns og stjórnenda hans. Það hvort þetta samspil er gott eða slæmt

ræður stærstum þætti í ákvörðun starfsmanns um að halda tryggð við fyrirækið eða

ekki. Því er mikilvægt að þjálfa upp hæfa og rétt hugsandi stjórnendur. Hér spila

frammistöðusamtöl stóran þátt en samtölin eru í mörgum fyrirtækjum fastur þáttur þar

sem hlutverk stjórnenda er að efla starfsmenn sína og vinna með þeim að því að bæta

frammistöðu þeirra. Mikilvægt er að geta nýtt þennan vettvang til að ræða mikilvæg

mál við starfsmanninn og gera það sem hægt er til að hvetja hann í þeim verkefnum sem

að honum snúa.

Rannsókn þessi er gerð til að varpa ljósi á viðhorf bæði starfsmanna og stjórnenda til

þessara samtala. Rannsakandinn hefur nú til margra ára starfað að mannauðsmálum

þar sem samskipti stjórnenda og starfsmanna eru dagleg viðfangsefni. Rannsakandi

hefur í störfum sínum séð með eigin augum hversu mikilvægt er að ná og viðhalda góðu

sambandi milli stjórnanda og starfsmanna. Allir þeir þættir sem áhrif hafa á hegðun eru

rannsakanda sérlega hugleikin og hvernig hægt er að laða fram það besta í fólki með

réttri hvatningu og innsýn inn í væntingar starfsmanna. Í fræðilegum aðstæðum er

samband hegðunar og afleiðinga mjög skýrt en málin flækjast mjög þegar út í

raunveruleikan er komið. Stjórnendur hafa í frammistöðusamtölum gríðargott tækifæri

á því að öðlast þá þekkingu sem þarf til að geta beitt réttum hvötum á hvern og einn

starfsmann. Því er mikilvægt að stjórnendur átti sig á hversu mikilvægt tól

frammistöðusamtöl eru og nýti sér þau sem allra best. Rannsóknin sem hér verður

greint frá fjallar um feril frammistöðumats hjá fyrirtækinu og hvert viðhorf bæði

starfsmanna og stjórnenda til samtalanna er. Leitað verður svara við eftirfarandi

rannsóknarspurningum:

• Er munur á viðhorfi starfsmanna og stjórnenda til frammistöðusamtala?

• Er skýrt innan fyrirtækisins hver tilgangur og markmið með

frammistöðusamtölum er?

12

• Hvaða skoðanir hafa starfsmenn og stjórnendur á stöðluðum

frammistöðusamtölum og miðlægu utanumhaldi mannauðsdeildarinnar um

gögnin?

Ritgerðin skiptist í níu kafla auk inngangs. Í fyrsta kafla er fræðileg umfjöllun um

sögulega framvindu mannauðsstjórnunar og ýmsar kenningar um stjórnendur skoðaðar.

Í öðrum kafla eru skoðaðar kenningar um hvatninu og tekin er fyrir bæði innri hvatning

og ytri hvatning. Í þriðja kafla er fjallað um árangur og eru kenningar Aubrey Daniels

skoðaðar þar ásamt fleiri kenningum. Í fjórða kafla er frammistöðustjórnun gerð ítarleg

skil og farið er yfir helstu þætti sem snúa að samtölunum. Undirbúningur stjórnenda er

skoðaður ásamt samtalinu sjálfu og öllum þeim villum sem hægt er að gera við

einkunnargjöf. Hér er auk þess skoðuð gagnrýni á frammistöðusamöl. Í fimmta kafla er

greint frá fyrirtækinu sem rannsóknin fór fram í og í sjötta kafla er greint ítarlega frá ferli

frammistöðusamtala hjá fyrirtækinu. Í sjöunda kafla er aðferðafræði rannsóknarinnar

kynnt og í áttunda kafla eru niðurstöður rannsóknarinnar. Níundi kafli heldur utan um

umræðu rannsakanda um niðurstöður rannsóknarinnar.

13

1 Fræðileg umfjöllun

1.1 Söguleg framvinda Til að átta sig á sögulegri framvindu þess að í dag sé það eðlilegur og oft órjúfanlegur

þáttur í vinnuumhverfi að starfsmenn fari í árlegt frammistöðusamtal þarf að skoða

þróunina á vinnumarkaðnum. Fræðimönnum deilir á um hvort einhver munur sé á því

sem í dag er kallað mannauðsstjórnun og því sem áður var talað um sem

starfsmannastjórnun, en víða er þessum titlum enn ruglað saman og þeir notaðir á víxl

(Beardwell og Claydon, 2007).

Upp úr 1930 urðu breytingar í bandarískum iðnfyrirtækjum sökum aukinnar

samkeppni en í kjölfarið komu fram á sjónarsviðið ýmsar kenningar um stjórnun. Auka

þurfti afköst starfsmanna til að fyrirtækin gætu verið samkeppnishæf.

Kenning Henry Fayols í kringum 1916 sem kölluð er hin klassíska stjórnunarkenning

(The universal process approach), byggir á tveimur megin kenningum, önnur er sú að

þrátt fyrir ólíkan tilgang fyrirtækja þurfa öll fyrirtæki sama stjórnendalega grunninn hin

snýr að því að Fayol taldi að hægt væri að skipta störfum stjórnenda í nokkra þætti:

áætlanir, skipulagningu, fyrirmæli, samræmingu og að lokum eftirlit (Furnham, 2005;

Morgan, 1997). Hér er kominn fyrsti vísirinn af því að skilgreina störf stjórnenda og er

enn í dag stuðst við þessa þáttaskiptingu Fayols. Hinsvegar er hér einnig talið að

grunnur að valdskipulagi og miðstýringu sé kominn (Boddy, 2002; Morgan, 1997).

Fredrick W. Taylor kom fram árið 1911 með bókina Principles of Sientific

Management og lagði í henni grunnin að hugmyndum sínum um stjórnun og vinnuafl. Í

kenningu hans var litið á starfsmenn sem kostnaðarþátt í rekstrinum og vann hann að

því að lágmarka kostnað og hámarka skilvirkni, þetta gerði hann með nákvæmum

mælingum á störfum starfsmanna. Skipulagning og ábyrgð var í höndum stjórnenda en

starfsmenn áttu að vinna vinnuna (Furnham, 2005; Morgan, 1997). Nálgun Taylors var

mjög vélræn og var fylgst náið með starfsmönnum, þetta gerði það að verkum að hann

fékk á sig stimpilinn að vera óvinur starfsmanna (Morgan, 1997). Segja má að hér sé

grunnurinn að árangursmælingum fundinn en ekki var mikið tillit tekið til

starfsmannanna sjálfra eða starfsánægju þeirra.

Í kjölfar kreppunnar og lögbindingar á stéttarfélögum kom fram kenning sem tók

meira á þörfum starfsmanna. Í upphafi var það ráð fyrirtækja að gera sitt til að hafa

14

starfsmenn sátta til að lágmarka líkurnar á að þeir færu til stéttarfélaganna. Á þessum

sama tíma voru sálfræðilegar rannsóknir að ryðja sér til rúms og má þar nefna

Hawthorne rannsóknina sem sýndi fram á að umhverfið hefur minni áhrif á framleiðni

starfsmanna heldur en mannlegar og félagslegar þarfir starfsfólksins (Furnham, 2005;

Morgan, 1997). Framleiðni eykst með ánægðari starfsmönnum. Jákvæð framkoma og

aukin athygli sem starfsmenn fengu skiluðu auknum afköstum og framleiðni. Höfðu

þessar niðurstöður mikil áhrif á það hvernig litið var á stjórnun í framhaldinu (Furnham,

2005; Morgan, 1997). Þessar rannsóknir urðu kveikjan að enn frekari rannsóknum á

árangurshvatningu starfsmanna (Morgan, 1997).

Þarfapýramídi Maslows kom fram árið 1943 og byggir á kenningu hans um að fyrst

þurfi að uppfylla grunnþarfir mannsins sem liggja neðst í pýramídanum áður en hægt er

að fara í þarfir sem liggja ofar (Milkovich og Newman, 2002). Hvatakenningar þróuðust í

kjölfar hugmynda Maslow en í grunnin taka þær á því að menn þurfi hvata til að sækjast

eftir ákveðnum árangri. Þetta þarf fyrirtækið að vera meðvitað um og helst að þekkja

hverjir hvatar starfsmanna eru (Morgan, 1997).

Breytingin hefur því í grófum dráttum verið sú að hér áður var litið á starfsmenn sem

kostnað og komið fram við þá í samræmi við það hugarfar. Hlutverk stjórnenda var að

leita leiða til að hafa framleiðni í hámarki en kostnaðinn í lágmarki. Þegar þróunin

færðist yfir í það sem við í dag köllum mannauðsstjórnun var litið á starfsmenn sem auð

og er því í dag talað um mannauð fyrirtækja. Þetta viðhorf mótar svo stefnu fyrirtækja

og unnið er útfrá þeim skilningi að verið sé að fjárfesta í þekkingu og reynslu

starfsmanna og afköst aukist með aukinni ánægju starfsmanna (Beardwell og Claydon,

2007).

Í hinum harða heimi þar sem samkeppni er mikil er mikilvægt fyrir fyrirtæki að átta

sig á því hvert þeirra samkeppnisforskot sé. Það er samkeppnisforskot sem gerir

fyrirtækjum kleift að vaxa og komast af. Penrose (1995) hélt því fram að hver

starfsmaður væri einstakur, að hans hæfni og þekking væri ólík því sem allir aðrir búa að

og því væri það þessi þekking sem skapar fyrirtækinu sérstöðu. Þessu sé ekki hægt að

líkja eftir með neinu móti. Auðurinn felst í þeirri þekkingu og kunnáttu sem hver og einn

starfsmaður býr yfir og nýtir fyrirtækinu til góðs. Þessar hugmyndir eru undanfari

kenninga um þekkingarfyrirtæki.

15

1.2 Mannauðsstjórnun Hugmyndafræðin að baki mannauðsstjórnunnar er sú að unnið er útfrá því viðhorfi að

starfsmenn séu auður fyrirtækisins og er því áhersla lögð á góða fyrirtækjamenningu þar

sem tilgangurinn er að tryggja hámarksnýtingu mannauðssins (Hendry og Pettigrew,

1990). Mannauðsstjórnun þarf að samræmast heildarstefnu fyrirtækisins svo heildræn

mynd skapist af því sem fyrirtækið er annarsvegar að vinna að og því sem

mannauðurinn er hinsvegar að stefna að. Stefnumiðuð mannauðsstjórnun gengur út á

að hámarka nýtingu mannauðsins (Wright o.fl., 2001). Mannauðsstjórnun er ekki

eitthvað sem hægt er að hafa einangrað í einni deild innan fyrirtækisins heldur þurfa

allir stjórnendur að tileinka sér lykilþætti mannauðsstjórnunnar og beita henni í stjórnun

á sínu fólki (Beardwell og Claydon, 2007)

Tveir hópar fræðimanna komu fram með kenningar um að starfsmenn væru

lykilauðlind í baráttunni um samkeppnisstöðu. Þó báðir hóparnir litu á starfsmenn sem

mannauð voru ólíkar áherslur í kenningum þeirra (Torrington og Hall, 1998). Samkvæmt

líkani sem kennt er við Michigan háskólann er litið svo á að mannauðsstefna og

viðskiptastefna fyrirtækja falli saman og starfsmenn séu lykilframleiðsluþáttur. Mynd 1

sýnir líkan Michiganhópsins af mannausstjórnunarferlinu. Hér er áhersla lögð á notkun

stefnumótandi áætlunargerðar.

Heimild: Hendry & Pettigrew, 1990

Mynd 1: Líkan Michiganhópsins

16

Líkanið snýst um aðgerðaferli þar sem val á rétta starfsmanninum, mat á frammistöðu

hans, þjálfun, þróun og umbun stuðli allt að því að árangur og frammistaða

starfsmannsins verði sem bestur. Niðurstaðan verði svo bætt samkeppnisstaða

fyrirækisins (Storey, 2001).

Samkvæmt því líkani sem kennt er við Harvard er fyrirtækið bandalag þeirra

hagsmunaaðila sem að því koma. Samkvæmt þessu líkani þarf mannauðsstjórnun að

leggja áherslu á jákvæða þætti í fari starfsmanna, s.s. sköpunarkraft þeirra, þekkinguna

og tryggð þeirra við fyrirtækið. Hér er unnið að því að skapa hollustu starfsmanna við

fyrirtækið þó einnig sé litið til þess að halda hagkvæmni í rekstri (Beardwell og Clayton,

2007). Mynd 2 sýnir líkan Harvardshópsins. Hér má sjá að það er talið hlutverk

stjórnenda að velja stefnu og það vinnulag sem best hæfir hverju sinni. Það er í höndum

stjórnenda að sjá um hvatningu og umbun til starfsmanna. Líkanið sýnir einnig að tekið

er mið af fyrirtækjamenningu, innra skipulagi og ólíkum hagsmunum þessara þriggja

hópa, eigenda, starfsmanna og viðskiptavina (Beardwell og Clayton, 2007; Morgan,

1997).

(Beardwell og Claydon, 2007)

Mynd 2: Harvard líkanið

Miklar breytingar hafa orðið frá því að litið var einungis til þess að hámarka afköst

starfsmanna en með tilkomu hugtaka á borð við þekkingarstarfsmenn hefur áhersla á

skilvirkni aukist. Tækninni fleytir áfram og í dag er það þekking starfsmanna sem

17

fyrirtæki sækjast eftir (Morgan, 1997). Samkvæmt Drucker (1982) felst stjórnun fyrst og

fremst í því að eiga samskipti við fólk. Stjórnun beri að líta á sem eina heild sem er

félagslegt fyrirbæri þar sem gildi, hefðir og samfélagið sem unnið er í hafa áhrif. Til þess

að starfsmenn vinni í takt við ríkjandi gildi og stefni að markmiðum fyrirtækisins þarf

tryggð við stjórnendur og hollusta að vera til staðar (Kotter, 1990).

Í upphafi voru starfsmenn í mannauðsmálum aðallega notaðir til að styðja við

aðgerðir í bakvinnslu, sinna lagalegum hliðum starfsmannamála, launagreiðslum og sjá

um viðveru skráningu starfsmanna (Gueutal og Stone, 2005).

Í mannauðsstjórnun er litið svo á að það er fólkið, hæfni þess og þekking sem skapi

virði fyrirtækja. Með mannauðsstjórnun er unnið útfrá þeim forsendum að fólkið sé í

fyrirrúmi og skapa þurfi stefnu innan fyrirtækisins sem hlúi að fólkinu. Samkvæmt

Storey (2001) er hægt að setja hugmyndafræði og aðferðir mannauðsstjórnunnar niður í

4 flokka eins og sjá má á mynd 3.

(Storey, 2001)

Mynd 3: Hugmyndafræði og aðferðir mannauðsstjórnunar

Ráða þarf hæfasta fólkið til starfa og gæta þess að það fái þjálfun, umbun og endurgjöf

við hæfi. Til þess að það sé hægt verður að þjálfa stjórnendur til að vera þátttakendur í

aðgerðum mannauðsstefnunnar. Sífelld endurskoðun á ferlum og störfum gerir

starfsmenn ábyrga og veitir þeim aðhald (Storey, 2001).

Hugmyndafræði og viðhorf

Að það sé mannauðurinn sem

skapi samkeppnisforskot

Leggja áherslu á hollustu starfsmanna en

ekki reglugerðir

Val á réttum starfsmönnum og þróun

þeirra mikilvæg

Gæði stefnumótunar

Mannauðsstjórnun sé hluti af

stefnumótunarferli

Þátttaka æðstu stjórnenda nauðsynleg

Mannauðsstefna og viðskiptastefna vinni

saman

Hlutverk stjórnenda mikilvægt

Þátttaka stjórnenda í ferlinu mikilvæg

Huga vel að því hvernig stjórnendum er

stjórnað

Lykilaðferðir

Stjórnun mannauðs er mikilvægari en að stjórna ferlum og

kerfum

Samþættar aðgerðir við val á starfsfólki, þjálfun,

umbun og þróun

Stöðug endurskoðun á störfum og ferlum ýtir

undir ábyrgð og athafnavald starfsmanna

18

1.3 Stjórnendur – millistjórnendur Stjórnendur gegna lykilhlutverki í að koma mannauðsstefnu á framfæri innan fyrirtækis.

Án þeirra stuðnings og skilnings á málum tengdum mannauð verður lítið úr því að

stefnunni sé framfylgt. Millistjórnendur búa yfir mikilli þekkingu og reynslu af

fyrirtækinu og þekkja vel til, bæði innan fyrirtækisins og meðal starfsmanna (Mair,

2005). Þeir eru bæði í samskiptum við starfsmenn og yfirmenn, það kemur þeim í

lykilstöðu að framfylgja markmiðum og vera í tengslum við daglegan rekstur.

Góð mannauðsstefna verður aldrei nema orð á blaði nema með tilkomu

millistjórnenda. Það hvernig millistjórnendur innleiða stefnuna og framfylgja henni

gagnvart starfsmönnum er lykilatriði í því hvort innleiðing stefnunnar verði árangursrík

(Armstrong, 2009).

Mikla áherslu þarf því að leggja á stjórnendaþjálfun og leiðtogaþjálfun innan

fyrirtækja. Þessi áhersla er sökum þess að uppbygging fyrirtækja byggist á því að

stjórnendur þurfi að sýna fordæmi og vera þeir sem sýni “réttu” starfshættina. Þeim er

borgað fyrir að vera stjórnendur og þeir bera ábyrgð sem stjórnendur. Því er mikilvægt

að þjáfla þá í þeim vinnubrögðum sem ætlast er til að þeir sýni. Geta millistjórnenda til

að framfylgja verkefnum skiptir sköpum (Armstrong, 2009).

1.3.1 Hin ýmsu hlutverk stjórnenda Hlutverk stjórnenda hafa breyst mikið í takt við breytingar á viðhorfum til starfsmanna

og vinnumarkaðarins. Áður má segja að millistjórnendur hefðu það hlutverk helst að

vera boðberar upplýsinga frá æðstu stjórnendum til starfsfólks án þess að hafa mikil

áhrif á hugmyndirnar (Drucker, 1978).

Starf millistjórnenda í dag er kröfuhart starf, hlutverkin eru mörg og ólík og valda í

sumum tilvikum hlutverkatogstreitu. Millistjórnendur þurfa að gegna bæði stöðu

yfirmanns og hlutverki undirmanns, þeir taka þátt í að móta stefnu en eru einnig í

lykilhlutverki við að innleiða stefnur fyrirtækisins (Simons, 1991). Mikil ábyrgð fylgir

starfinu og þegar telja á upp öll verkefni stjórnenda verður listinn æði langur. Ýmsir

fræðimenn hafa greint störf stjórnenda niður og koma þá nokkrir sammerkir þættir í

19

(Mintzberg, 1994)

ljós. Samkvæmt Mintzberg (1994) er hægt að lýsa hlutverkum stjórnenda í stórum

dráttum sem samskiptum. Sjá mynd 4.

Mynd 4: Hlutverk stjórnandans

Margar rannsóknir hafa verið gerðar í þeim tilgangi að kanna mun á stjórnendum og

leiðtogum. Hinn hefðbundni stjórnandi er talinn gera hlutina rétt á meðan leiðtoganum

er ætlað að gera réttu hlutina (Hughes, o.fl. 2006). Mörg verkefni lenda á borði

stjórnenda og þurfa þeir því að kunna að dreifa verkefnum til undirmanna sinna.

Áskorun stjórnenda í framtíðinni er talin vera sú að læra að leiða starfsmenn í stað þess

að stýra þeim. Þetta er hinsvegar erfitt því enn er gerð mikil krafa á stjórnendur að hafa

á takteinum ýmis gögn sem einungis fást með beinni stýringu.

Farsæld stjórnenda ræðst mikið til af því hversu auðvelt þeir eiga með að setja fram

hvaða væntingar þeir hafa til starfsmanna, hvernig þeim tekst til að efla og hvetja þá og

hvernig þeir takast á við að taka erfiðar ákvarðanir ( Kaplan, 2005). Stjórnendur þurfa

að vita hvar styrkleikar þeirra liggja jafnt sem veikleikar. Góð frammistaða byggist á

styrkleikum og þarf því stjórnandi að þekkja helstu styrkleika og veikleika hjá sínum

starfsmönnum.

Stjórnandi sem nær góðum tengslum við starfsmenn sína er líklegri að skapa hollustu

meðal starsmanna. Gagnkvæmt traust og virðing eru lykilþættir í að starfsmenn telja sig

Hlutverk stjórnandans

Samskipti YJirmaður Leiðtogi Tengill

Upplýsingar Tekur við upplýsingum Miðlar upplýsingum

Talsmaður

Ákvarðanir Frumkvöðull Leysa ágreining Samningamaður Dreifa auðlindum

20

metna að verðleikum og er lykilþáttur í því hvort þeir sýni fyrirtækinu hollustu (Bass,

2008). Oft er hollustu beint að einstaklingum en ekki endilega fyrirtækinu.

1.3.2 Stjórnandinn sjálfur Hver það er sem velst í hlutverk stjórnanda er ekki tilviljun. Ýmsir undirliggjandi þættir í

fari stjórnandans eru taldir gera það að verkum að stjórnandi verði árangursríkur í starfi

sínu. Þeir persónuleikaeiginleikar sem stuðla að árangri eru til að mynda sjálfstraust,

sjálfsstjórn og tilfiningarlegur þroski ásamt því að hafa starfsþrek og vera frekar í átt að

úthverfu en innhverfu (Yukl, 2002). Þetta eru þættir sem áhrif hafa á það hvernig

viðkomandi tekur á vandamálum og daglegum samskiptum og móta viðhorf hans.

Mat stjórnenda á því hvaða þættir stuðli að árangri þeirra er hversu mikilli starfsorku

eða eldmóði þeir búi yfir (Collins, 2001). Annar þáttur sem talinn er mikilvægur er sá

hversu mikla trú þeir hafa á hæfileikum, getu og þroska starfsmanna sinna. Þriðji

þátturinn sem talin er upp er það hversu gott þessir stjórnendur eiga með að vera

skapandi, hvetja aðra og veita þeim svigrúm til að vera skapandi í hugsun. Stjórnandinn

metur samvinnu mikils en það er fjórði þátturinn og sá fimmti er heiðarleiki á meðan

sjötti þátturinn sem var fundinn fól í sér jafnvægi milli vinnu og einkalífs. Síðasti

þátturinn náði svo til lærdóms og sjálfsvitundar, hér er gert ráð fyrir að stjórnandinn

noti meðvitað styrkleika sína og læri af reynslunni (Wood og Vilkinas, 2005) . Í töflu 1

má sjá samantekt þessara þátta sem eiga það sammerkt að stjórnendur mátu þá sem

lykilþætti í árangri sínum í starfi.

21

Tafla 1: Eiginleikar stjórnenda sem áhrif hafa á árangur þeirra í starfi

(Wood og Vilkinas, 2005)

Rannsóknir á eiginleikum stjórnenda ber flestum saman um að það séu nokkrir þættir

sem stjórnendur virðast hafa í auknum mæli en helst ber þeim saman um að

megindrifkrafturinn sé mikil áhersla stjórnanda að ná árangri (Wood og Vilkinas, 2005).

Aðrir þættir sem áhrif hafa eru valdsækni sem lýsir sér í löngun til að hafa áhrif. En

einnig er þörfin fyrir viðurkeningu fyrir störf sín og felur hún í sér ákveðna lífsfyllingu

sem hægt er að setja í samhengi við efsta stigið í þarfapýramída Maslow (Morgan,

1997).

Ekki eru allir fræðimenn sammála um að hægt sé að alhæfa um samsvarandi þætti í

stjórnendum en Drucker (2004) taldi stjórnendur ekki nauðsynlega hafa

leiðtogahæfileika, persónutöfra eða vera sérstakir hugsjónarmenn til þess að ná árangri.

Það sem þeir eiga sameiginlegt er að þeir leituðu svara við mikilvægum spurningum um

hvað þurfi að gera og hvað sé rétt gagnvart fyrirtækinu. Þeir unnu útfrá aðgerðaplani og

tóku ábyrgð bæði á ákvörðunum sínum og samskiptum. Í þessu ferli horfðu þeir frekar

til tækifæra en vandamála og stýrðu hópi sínum vel og sköpuðu liðsheild (Drucker,

2004).

22

2 Hvatning

Öll fyrirtæki stefna að því að ná sem mestum árangri á sínum starfsvettvangi.

Mikilvægur þáttur sem stuðlar að velgengi fyrirtækja er að ráða til sín hæft starfsfólk og

halda því. Stjórnendur þurfa því að vera vel meðvitaðir um þarfir og væntingar

starfsmanna sinna og haga hvatningu í takt við þær. Hvatning er því sérlega mikilvægur

þáttur þegar kemur að stjórnun. Í henni felst tæki til að efla starfsmenn með jákvæðri

styrkingu, þegar best lætur getur þetta hjálpað fólki út fyrir þægindaramma þess og gert

því kleift að vinna að málum og lausnum sem þau áður töldu ógerlegt. Í

markmiðasetningu er lögð áhersla á að ná ákveðnum markmiðum. Markmiðin þurfa að

vera skýr, mælanleg og raunhæf. Gæta þarf að því að hafa markmiðin ögrandi en þó

raunhæf því ef of auðvelt er að ná markmiðunum virkar það letjandi (Dubrin, 2007).

Að hvetja aðra og veita þeim viðurkenningu og hrós, telst til jákvæðrar styrkingar

(Dubrin, 2007). Mikið í okkar vinnuumhverfi snýst um þætti sem hægt er að mæla.

Þessir þættir hafa ýmsar birtingamyndir, allt frá stimpilklukku til þess að fá hrós frá

yfirmanni.

Þær kenningar sem stjórnendur nota helst til að ákvarða viðmið um hvernig best sé

að hvetja starfsmenn og þróa eru væntingakenningin (expectancy theory) og

markmiðakenningin (Goal setting theory) (Dubrin, 2007). Hvatning leiðir til aukinna

afkasta starfsmanna. Með aukinni hvatningu innan fyrirtækis eykur stjórnandi ánægju

starfsmanna. Ánægðari starfsmenn eru líklegri til að sýna fyrirtækinu tryggð og eru

lengur í starfi sínu, þeir eru líka líklegri til að taka þátt í verkefnum innan fyrirtækisins

sem styðja við aðra starfsmenn (Yukl, 2002).

Hlutverk stjórnenda og mannauðsdeilda snýst ekki einungis um að ná inn hæfu

starfsfólki heldur er stór hluti vinnu þeirra að halda í þetta hæfa starfsfólk. Til þess að

það gangi eftir þurfa stjórnendur að skilja mikilvægi þess að starfsmenn sjái tilgang með

starfi sínu.

23

2.1 Ytri hvatning Ytri hvatningu er að finna víða í starfsumhverfinu og í starfinu sjálfu. Í kenningum um

ytri hvatningu er gert ráð fyrir að áhugi starfsmanns á að standa sig vel ráðist af því

hvort honum sé umbunað fyrir æskilega hegðun eða refsað fyrir óæskilega hegðun

(Daniels, 2006).

Hegðunarkenningar byggja á rannsóknum Skinners en þær byggja á því að hægt sé að

móta hegðun starfsmanna með umbun og refsingu (Muchinsky, 2003). Launahækkun

eða bónusgreiðslur væru klassískt dæmi um umbun fyrir vel unnin störf. Áþreifanleg

umbun er ekki endilega að auka starfsánægju og hollustu þegar til lengri tíma er litið. Ef

það eru einungis greidd laun sem halda okkur hjá fyrirtækinu er ekkert því til fyrirstöðu

að við förum annað ef okkur bjóðast þar hærri laun (Deci, 1973).

Styrking getur þó einnig verið óhlutbundin, hrós, endurgjöf og athygli fyrir vel unnin

störf eru þættir sem styrkja mjög jákvæða hegðun starfsmanna. Allir þessir hvatar hafa

það sameiginlegt að til þess að þeir virki sem umbun á starfsmenn þurfa þeir að vera í

augum starfsmannanna eftirsóknarverðir. Stjórnendur þurfa því að vera vel meðvitaðir

um væntingar starfsmanna sinna (Daniels, 2006).

Hegðunarkenningin sem snýr að markmiðasetningu gengur út á að fundin eru sértæk

og krefjandi makmið til að viðhalda starfshvata starfsmanna. Starfsmenn þurfa að helga

sig þessum markmiðum og geri sér grein fyrir hvernig þeir geti náð markmiðunum

(Hughes, o.fl., 2005).

Innan skynsemiskenninganna er sanngirniskenning sem gengur út á að starfsmenn

vinni betur og séu reiðubúnir að leggja mikið á sig fyrir fyrirtækið ef þeir finna að komið

sé fram við þá af sanngirni, ef hinsvegar þeir finna fyrir ósanngirni af hálfu stjórnenda

eða fyrirtækisins leggja þeir minna á sig (Muchinsky, 2003). Starfsmenn bera sig saman

innbyrðis og ef upplifun þeirra er sú að annar starfsmaður sé að fá meira greitt fyrir

sömu störf kemur upp misræmi í samanburðinum. Starfsmaðurinn sem finnur fyrir

misræminu minnkar þá vinnuframlag sitt til að jafna misræmið. Þessi áhrif koma einnig

fram ef starfsmaður upplifir að hann fái meiri umbun en aðrir, hann fer þá að vinna

meira til þess aftur að jafna misræmið (Muchinsky, 2003).

24

Væntingarkenningar Vroom byggja á því að starfsmenn viti hvað þeir vilji og geri sér

grein fyrir því að frammistaða þeirra hafi bein áhrif á umbunina sem fæst (Muchinsky,

2003).

2.2 Innri hvatning Kenningarnar byggja á því að einstaklingar hafi innri þörf fyrir að leggja sig fram og

takast á við áskoranir. Samkvæmt þessum kenningum eru þarfir manna ólíkar og

breytilegar milli manna (Steers og Porter, (1987). Þessar kenningar ganga út á það að

við fáum einhverskonar innri umbun við það að fá tækifæri til að nýta hæfni okkar og

þekkingu, takast á við erfið verkefni og leysa þau ásamt því að axla ábyrgð og fá

viðurkenningu fyrir störf okkar. Engin auðveld leið er til að auka hvatningu starfsmanna

þar sem hvatningin verður að byggja á einstaklingsmiðuðum hvötum (Armstrong, 2009).

Það eru væntingar starfsmanna sem ráða því hvort hvatningin sem þeir fá hittir í

mark eða ekki. Væntingarnar ráðast af persónulegri reynslu og viðhorfum svo þær eru

breytilegar milli manna. Umbun er alltaf háð því umhverfi sem hún er veitt í og getur

menning fyrirtækis og samspil starfsmanna haft mikið að segja í því hvernig umbun er

tekið (Daniels, 2006)

Þarfapýramídi Maslow er kenning sem reynir að gera því skil hvað það er sem hvetur

fólk til vinnu og að ná árangri. Eins og sést á mynd 5 er pýramídanum stillt þannig upp

að neðst eru grunnþarfir manna, og hugsunin er sú að til að komast á næsta þrep verði

þörfum þrepsins á undan að vera fullnægt. Maslow gengur út frá því að þarfir okkar séu

meðfæddar og komi fram strax við fæðingu. Hugmyndafræðin er sú að við leitumst ekki

við að þroska okkur ef okkur skortir fæðu, þá er fæðuöflun okkur efst í huga (Steers og

Porter, 1987). Fyrstu tvö stigin koma að grunnþörfum mannsins en það er þörf fyrir

fæðu, súrefni og öryggi, stöðuleika og vernd. Næstu tvö stig snúa að þörf manna á

viðurkenningu, ást og félagslegu neti. Efsta stig pýramídans er það stig sem Maslow

taldi vera æðsta markmið í lífi fólks en það er sjálfsbirtingarþörf okkar (Milkovich og

Newman, 2002).

25

Mynd 5: Þarfapýramídi Maslows

Mikið hefur verið deilt um kenningu Maslow og erfitt er að gera sér grein fyrir því á

hvaða stigi maður er nákvæmlega því hægt er að vera staddur á fleiri en einu stigi í einu.

Einnig hafa fræðimenn bent á að fólk hefur mismunandi forgangsröðun og ólíka hvata

(Steers og Porter, 1987).

Sjálfsbirting

Viðurkenningarþörf

Félagsþörf

Öryggisþörf

Líkamlegar grunnþarJir

(Steers og Porter, 1987)

26

3 Árangur

Það er í sjálfu sér ekki það sem þú gerir sem veitir ánægju heldur það sem gerist í

kjölfarið eða við það að þú gerir hlutinn sem veitir ánægju (Daniels, 2006). Íþróttir eiga

það sameiginlegt að snúast um árangur. Ef íþróttir eru skilgreindar má segja að þær eigi

ýmsa þætti sameiginlega. Leikmenn vita til hvers er ætlast af þeim, þeirra hlutverk í

íþróttinni er skýrt skilgreint hvort sem um einstaklingsíþrótt er að ræða eða hópíþrótt.

Hægt er að mæla árangurinn og það er í öllum tilvikum gert. Áhersla er lögð á hegðun

leikmanna, hrósað er fyrir góða sveiflu eða sendingu. Ef um hópíþrótt er að ræða er

hlutverk allra leikmanna skýrt. Markmið í íþróttum er að vinna eða ná betri árangri en

áður, þessi markmið eru oft mjög erfið og krefjast mikillar vinnu en allir hafa trú á að

hægt sé að ná þessum markmiðum. Leikmenn vita nákvæmlega hvernig leikurinn

stendur, þeir fá stöðuga endurgjöf. Mikið er um jákvæða styrkingu frá öðrum í liðinu,

aðdáendum og þjálfurum (Daniels, 2006).

Árangur að velgengni í rekstri fyrirtækja er að ná að stjórna starfsmönnum á

árangursríkan hátt. Lykillinn af því að vera árangursríkur stjórnandi er að geta skilgreint

hvaða árangri þú vilt ná fram og geta greint frá því hvaða hegðun muni skila þeim

árangri. En þá þarf að vera hægt að skilgreina bæði æskilegan árangur og vera með það

á hreinu hvaða hegðun leiðir til þessa árangurs (Daniels, 2006). Stjórnendur vita flestir

að taka þarf tillit til þarfa og væntinga starfsmanna til að eiga möguleika á því að

hámarka árangur fyrirtækisins. Þrátt fyrir þessa vitneskju eru margir sem ekki ná að

skapa slíkt vinnuumhverfi. Stærsta hlutverk stjórnenda er í raun að skapa menningu og

gildi sem styðja við þroska starfsmanna og ýta undir ánægju starfsmanna (Hesselbein og

Cohen, 1998).

Stjórnendur hafa mikil áhrif á árangur fyrirtækis og hvert það stefnir því með

forystuhæfni getur stjórnandi haft afgerandi áhrif á hegðun starfsmanna og skapað

umhverfi þar sem starfsmenn nýta hæfileika sína til fullnustu og hámarka þannig

árangur fyrirtækisins (Waldman og Yammarino, 1999).

27

4 Frammistöðustjórnun

Mikil áhersla er lögð á að fyrirtæki geti náð markmiðum sínum. Mörg fyrirtæki hafa á

undanförnum árum færst yfir í það sem kallað er frammistöðustjórnum (performance

management) en í því felst að notaðar eru formlegar aðgerðir til að skilgreina þá

starfstengdu frammistöðu sem starfsmaðurinn á að sýna, metin er hans raunverulega

frammistaða og með endurgjöf er frammistöðunni annarsvegar umbunað eða reynt er

að skýra hvernig bæta þarf hana ef hún nær ekki settum markmiðum (Bourne, M. og

Wikes, J. 2003). Mikilvægt er að frammistöðustjórnunin nái til allra innan fyrirtækisins

til að tilskilin árangur eigi að nást (Perkins, 1997). Þessari staðhæfingu tekur Dessler

(2003) undir og bætir við að hægt sé að skipta henni í þrjú viðfangsefni. Samkvæmt

honum tekur frammistöðusamtal á þrennu: að gera kröfur um hvernig starfið sé unnið,

skilgreina í samvinnu við starfsmanninn hver frammistaða hans eigi að vera miðað við

áðurnefndar kröfur og að lokum að meta raunframmistöðuna og veita starfsmanninum

endurgjöf.

4.1 Frammistöðumat -‐ frammistöðusamtal Frammistöðusamtöl eru tímafrek og kostnaðarsöm. Þá er miðað við að hvert samtal

tekur u.þ.b. klukkutíma og allir starfsmenn fyrirtækisins fara í samtal. Hver stjórnandi

fer í jafnmörg samtöl og starfsmenn hans eru margir, auk sitt eigið samtal. Svo bætist

við vinna bæði stjórnanda og starfsmanna við hvert samtal. Bæði stjórnendum og

starfsmönnum er hjá sumum fyrirtækjum boðið uppá námskeið í að taka og fara í

frammistöðusamtal og tekur það tíma. Allt er þetta gert til þess að efla samtölin. En til

að svona borgi sig verður að vera skýrt hver ávinningurinn eigi að vera, í hvað eigi að

nota gögnin og helst hvernig hægt sé að tengja árangurinn við tekjur fyrirtækisins.

Störf mannauðsdeilda ganga útfrá þeim forsendum að með því að styðja við

stjórnendateymi fyrirtækisins skapast umgjörð fyrir góðan starfsanda, starfsmenn

upplifa að á þá sé hlustað, þeir fái verkefni við sitt hæfi og geta öðlast rétta starfsþróun.

Allt þetta vinnur svo að því að fyrirtækið verði eftirsótt á vinnumarkaði sem leiðir það af

28

sér að fyrirtækið getur valið úr umsækjendum. Eins stuðlar þetta að minni

starfsmannaveltu.

Flest fyrirtæki þar sem starfsmannafjöldi er orðin meiri en 30 manns notast við

einhverskonar starfsmannasamtöl. Þessi samtöl eru í ýmsum myndum, misformföst og

mismikill metnaður lagður í þau.

Þróunin hefur verið mikil á stuttum tíma og hefur viðhorf bæði stjórnenda og

starfsmanna breyst. Samtölin hafa farið frá því að vera notuð sem tæki til áminingar þar

sem stjórnandinn einn hefur eitthvað um málin að segja yfir í að vera gagnvirkt tæki þar

sem stjórnendur og starfsmenn hafa jafnan tjáningarrétt. Frammistöðumat kortleggur á

staðlaðan hátt frammistöðu starfsmanna. Með frammistöðumatinu er verið að ræða við

starfsmenn um starfstengda hegðun þeirra og setja með þeim raunhæf markmið.

Mikilvægur þáttur í frammistöðumatinu snýr að stjórnanda og endurgjöf hans til

starfsmanns (Fletcher, 2001). Tilgangur frammistöðumatsins er ekki að hanka

starfsmanninn á einhverjum markmiðum sem hann hefur ekki náð heldur er

hugmyndafræðin að bæta starfstengda hegðun og umbuna með það að marki að

hámarka árangur fyrirtækisins (Boswell og Boudreau, 2002).

Til að matið verði sem best er mikilvægt að þeir sem meta séu vel til þess fallnir, þar

kemur inn mikilvægi þess að þjálfa stjórnendur til að skilja feril og tilgang

frammistöðumatsins (Dessler, 2003).

Frammistöðumat er eitt af tólum mannauðsstjórnunar til að styðja við stjórnendur í

störfum sínum, ef matið er of flókið eða fræðilegt eru góðar líkur á að það geri ekki sitt

gegn og líklegt er að það verði jafnvel ekki notað. Mestu skiptir þó að

frammistöðumatið sé gert af fagmennsku og heiðarleika við starfsmanninn (Dessler,

2003).

4.2 Undirbúningur stjórnenda fyrir samtalið Mikilvægt er að bæði starfsmaður og stjórnandi komi vel undirbúin í samtalið.

Megintilgangur samtalsins fyrir stjórnanda er að fá yfirsýn yfir frammistöðu starfsmanns

og átta sig á væntingum starfsmanns til komandi missera. Tilgangurinn þarf að vera ljós

en hann er í grófum dráttum að auka árangur fyrirtækisins með því að ýta undir rétta

hegðunarþætti starfsmanna.

29

Stjórnandi þarf að hafa góða yfirsýn yfir frammistöðu starfsmannsins yfir lengri tíma

og er því skynsamlegt ef stjórnendur geti haldið einhverskonar bókhald svo þeir þurfi

ekki að reiða sig á minni þegar kemur að frammistöðusamtölum. Nauðsynlegt er því að

safna gögnum um frammistöðu (DeNisi, 2005).

Huga þarf að því hvaða markmiði starfsmanninum er ætlað að ná á næstunni, hver

möguleg starfsþróun hans sé og hvort einhverjar breytingar séu að verða á högum hans.

Í undirbúningi þarf einnig að hafa í huga hvert sambandið við starfsmanninn er, er þetta

erfiður starfsmaður eða eru tengslin góð. Hvaða aðferðum þarf að beita til að fá

starfsmanninn til að tjá sínar skoðanir. Er starfsmaðurinn óöruggur eða hefur hann

mikið sjálfstraust. Allt eru þetta atriði sem skipta máli varðandi það hvernig koma þarf

að samtalinu svo árangurinn af því verði sem mestur. Samtölin verða því alltaf að taka

mið af hverjum og einum starfsmanni og verða þ.a.l. jafnólík og þau eru mörg.

Starfsmaðurinn þarf líka að undirbúa sig og hafa mikið af þessum sömu þáttum í

huga. Hvernig er samband hans við stjórnandann, er auðvelt fyrir hann að tjá sig um

erfið mál og hvað getur hann gert til að auka sjálfstraust sitt þegar í viðtalið kemur ef

þess er þörf.

4.3 Samtalið Í samtalinu er mikilvægt að velja aðstæður sem eru viðeigandi. Ef halda skal samtalið á

öðrum stað en innan fyrirtækisins, á veitingastað eða kaffihúsi, er ekkert því til

fyrirstöðu og einungis gerð sú krafa að stjórnandinn láti það sama ganga yfir alla. Það

þarf þó að hafa í huga að á slíkum stöðum er nálægð við aðra gesti oft mikil og í sumum

tilvikum er talað um mjög persónulega hluti í frammistöðusamtalinu sem gæti valdið

óþægindum í aðstæðunum. Ef stjórnandinn er með skrifstofu er engu að síður bent á að

velja fundarherbergi sem er hlutlaus staður því skrifstofa stjórnandans er yfirráðasvæði

stjórnandans.

Gæta þarf að því að hafa nægan tíma í samtalinu en þó ekki þannig að því ljúki aldrei.

Algengt er að miðað sé við klukkutíma en vera ekki með annað bókað næstu 30

mínúturnar á eftir ef umræðan skyldi dragast á langinn.

Stjórnandinn leiðir oft samtalið þó reynt sé að gera það að verkum að hér sé um

samtal að ræða sem báðir aðilar taki jafnan þátt í. Stjórnandinn ber þó ábyrgð á

samtalinu og að leiða það í jákvæðan og uppbyggilegan farveg.

30

Ef um einkunargjöf er að ræða í frammistöðusamtalinu þarf stjórnandinn að geta

rökstutt hverja einustu einkunn með raunverulegum dæmum. Þetta á við hvort sem um

lága eða háa einkunn er að ræða. Starfsmenn bregðast misjafnlega við og þarf

stjórnandi því að hafa það á hreinu fyrir hvað hann er að gefa einkun.

Frammistöðusamtalið er ekki vettvangur til að draga fram neikvæða löngu liðna atburði,

þá þarf að ræða um leið og málin koma upp en hægt er að ræða það í samtalinu ef

málin drógust á langinn varðandi úrlausn eftir að stjórnandi reyndi að taka á þeim.

Í flestum tilvikum er það næsti yfirmaður sem tekur frammistöðusamtalið við

starfsmenn en til eru tilvik þar sem starfsmenn óska eftir því að annar en sá stjórnandi

geri það. Næsti yfirmaður þekkir best til starfa starfsmanna og því auðveldast fyrir þann

aðila að meta en í tilvikum þar sem slíkt gengur ekki er staðgengill fengin, sá aðili er þá

oft næsti yfirmaður fyrir ofan eða aðili úr mannauðsteymi (Dessler, 2003).

Í samtalinu þarf stjórnandinn að gæta sanngirnis og koma jafnt fram við alla

starfsmenn. Það er þó ljóst að fólki líkar misvel við hvort annað og á það einnig við í

sambandi stjórnenda og starfsmanna. Eftirfarandi eru dæmi um villur sem stjórnandi

getur gert.

4.3.1 Villur í einkunnargjöf Við einkunargjöf þarf stjórnandi að vera meðvitaður um ýmsar villur sem hægt er að

gera. Með undirbúningi er hægt að lágmarka hættuna á þessum villum. Á námskeiði

um frammistöðusamtöl, sem haldið er innan fyrirtækisins, er mælt með því við

stjórnendur að þeir skrái niður punkta um starfsmenn yfir árið. Þetta gerir stjórnendur

betur í stakk búna að meta starfsmenn með réttmætum hætti þegar kemur að

frammistöðusamtölum. Dæmi um slíkt form má sjá í viðauka 8.

4.3.1.1 Nýleiki (recency effect) Einföld villa en því miður mjög algeng. Þetta er þegar nýlegur atburður, jákvæður eða

neikvæður hefur áhrif og stýrir í hvaða átt frammistöðusamtalið fer. Dæmi um slíkt er

þegar starfsmaður sem að öllu jöfnu stendur sig vel og sýnir góða frammistöðu en

verður svo á einhver mistök sem skaða frammistöðu hans. Mistökin verða svo

aðalumræða frammistöðumatsins og starfsmaðurinn fær ekki sanngjarnt mat. Þessi

villa hefur líka áhrif þegar um jákvæða hluti er að ræða. Þá fær starfsmaðurinn hærri

31

einkunn en hann hefði að öllu jöfnu fengið sökum jákvæðrar uppákomu stuttu frá

matinu.

Til að koma í veg fyrir þessa villu þurfa stjórnendur að halda einhverja skrá yfir

frammistöðu starfsmanna sinna, ekki er hægt að treysta á minnið.

4.3.1.2 Geislabaugsáhrif (halo effect) Þetta hugtak á við um þá tilhneigingu að meta manneskju jákvætt útfrá einhverjum

einum jákvæðum eiginleika sem hún býr yfir. Dæmi um slíkt er þegar fallegur

einstaklingur er ósjálfrátt metin skemmtilegur líka. Tengist þetta tilhneigingu okkar til

að muna fyrstu atriði betur en þau atriði sem koma síðar, við sjáum það jákvæða og

munum það og alhæfum um manneskjuna útfrá þeirri skynjun (Nisbett og Wilson, 1977)

(Jennings, o.fl., 2009).

Í samhengi við frammistöðusamtöl hefur þetta áhrif þegar starfsmanni eru eignaðir

mun fleiri jákvæðir eiginleikar en hann býr yfir sökum þess að hann er góður á

einhverjum þáttum. Stjórnandi lítur þá framhjá þeim atriðum sem þarf að taka á því

hann sér ekki neikvæðu atriðin.

4.3.1.3 Miðsækni (central tendency error) Þegar stjórnendum finnst erfitt að meta starfsmenn eru líkur á að einkunir verði allar

nálægt miðjunni. Allir fá þá svipaðar einkunir og stjórnandanum líður eins og hann sé

ekki að gera upp á milli neins. Þegar þetta er gert skekkir það niðurstöðurnar og gerir

frammistöðumatið í raun ómarktækt.

4.3.1.4 Eignunarvillur (casual attribution error) Fólk hefur tilhneigingu til að ofmeta áhrif persónueiginleika þegar það talar um

frammistöðu annara en á móti kemur þá höfum við tilhneigingu til að alhæfa um áhrif

umhverfis þegar við metum eigin frammistöðu.

Dæmi um slíkt er þegar stjórnandi lítur til persónuþátta þegar hann upplifir að

starfsmaður skilar illa unninni skýrslu. Þá telur hann skýringar fyrir skýrslunni geta legið

í slæmri dómgreind starfsmannsins, leti hans, vankunnáttu eða slíkum eiginleikum.

Hann horfir síður á umhverfisþætti þegar hann skýrir frammistöðuna (DeNisi, 2005).

32

4.3.1.5 Of strangur eða of eftirgefanlegur ( severity and leniency error) Stjórnendur geta verið of strangir og að sama skapi of linir í einkunargjöf sinni á

frammistöðumati. Hvorutveggja er slæmt, sérstaklega þegar gögnum úr

frammistöðusamtali er safnað saman miðlægt og þau notuð til að flokka starfsmenn

eftir einkunum. Þá er mögulegt að sambærilegir starfsmenn með ólíka yfirmenn lendi í

sitthvorum hópnum eftir því hvort stjórnandinn var óþarflega strangur í samtalinu eða

allt of linur í samtalinu.

4.4 Endurgjöf Endurgjafir eru upplýsingar um frammistöðu sem gerir starfsmanni kleift að breyta

hegðun sinni (Daniels, 2006). Endurgjöf er mjög samofin í tilveru okkar, stundum svo

mjög að við förum að taka henni sem sjálfsögðum hlut. Ekkert nám verður ef engin er

endurgjöfin (Daniels, 2006). Stjórnendur hafa tilhneigingu til að líta framhjá þeirri

staðreynd að slök frammistaða er oft sökum lélegrar endurgjafar.

Endurgjöf hefur margar birtingarmyndir. Skynfæri okkar gefa okkur stöðuga

endurgjöf frá umhverfi okkar. Það að fá endurgjöf er hinsvegar ekki endilega

nægjanlegt til að hafa áhrif á frammistöðu okkar. Við gætum verið að keyra bíl og séð

að það er komið rautt ljós, hér er rautt ljós endurgjöfin, en kosið að keyra yfir

gatnamótin þrátt fyrir það. Það er ekki fyrr en hegðun okkar hefur afleiðingar að við

breytum henni.

Til þess að endurgjöf sé skilvirk þarf hún að vera skýr svo starfsmanni sé ljóst hvaða

hegðun þurfi að bæta og hvernig hann geti farið að því. Hún þarf að beinast að

frammistöðu sem starfsmaðurinn getur haft áhrif á. Í sumum tilvikum er verið að meta

starfsmenn á fjárhagslegum þáttum sem þeir hafa ekki fulla stjórn á, eins þarf að gæta

þess að starfsmaðurinn hafi tilhlíðilega þekkingu til að hafa áhrif á frammistöðuna. Eftir

því sem endurgjöfin er nær hegðuninni, því betra, þó sumar rannsóknir hafi sýnt framá

að vikuleg endurgjöf sé jafn árangursrík og dagleg (Balcazar, 1986). Betra er að hafa

endurgjöfina einstaklingsmiðaða. Oft “týnist” endurgjöfin þegar hún er gefin yfir

hópinn. Endurgjöfin er með hámaksskilvirkni ef starfsmenn geta sjálfir séð um að

skráninguna því með skráningunni kemur endurgjöfin sjálfkrafa strax. Ef ekki er um slíkt

að ræða er mikilvægt að sá sem sér um endurgjöfina sé stjórnandi (Daniels, 2006).

33

Með endurgjöfinni þarf að leggja áherslu á það sem er uppbyggilegt en það er

algengara að verið sé að mæla það sem gert er rangt, líkt og villur, fjarvistir, slys o.þ.h.

Hér er verið að tala um að gefa jákvæða endurgjöf á þá hegðun sem óskað er eftir að

sýnd sé. Annað atriði sem mikivægt er að hafa í huga varðandi það að gera endurgjöf

skilvirka er að endurgjöfin þarf að skiljast. Ef notuð eru gröf sem eru starfsmanninum

illskiljanleg skilar það engum árangri. Áhersla er lögð á að endurgjöfin sé höfð sýnileg,

þá er hægt að fylgja þróuninni eftir með auðveldum hætti. Að lokum er tekið fram að

endurgjöfin þurfi að vera undanfari umbunar. Það þýðir að tengja ætti endurgjöfina

saman við umbun (Daniels, 2006).

4.5 Gagnrýni á frammistöðusamtöl Frammistöðusamtöl hafa einnig fengið á sig gagnrýni. Margir telja að ekkert markvert

komi út úr frammistöðusamtölum og þau séu gölluð. McGregor (1957) ræðir um að í

frammistöðusamtali sé stjórnandinn ekki í hlutverki dómara, hann sé ekki að gagnrýna

eða ákveða fyrir starfsmanninn heldur sé þetta samspil milli starfsmanns og stjórnanda

þar sem stjórnandi leiðbeinir og hvetur starfsmanninn. Telja aðrir þessa lýsingu mjög

ólíklega þar sem erfitt er fyrir starfsmann að opna sig og tjá sig um þætti starfsins sem

þeir eigi erfitt með, vitandi að niðurstöðurnar úr samtalinu geti leitt til breytinga á starfi

viðkomandi (stöðuhækkun, tilfærslur í starfi eða jafnvel uppsögn) (Storey, 2001).

Aðrir fræðimenn

Documents

MS ritgerð Stjórnun og stefnumótun Notarlegt spjall eða ......4! Formáli! Ritgerð! þessi! er! lokaverkefni! mitt í! meistaranámi!í! stjórnun! og! stefnumótun! við! Viðskiptafræðideild!