Nachhaltiges Change Management || Change Management in M&A-Projekten — Von der Cultural Due Diligence zur Post-Merger-Integration

Change Management in M&A-Projekten –Von der Cultural Due Diligence zur Post-Merger-Integration

JÜRGEN M. BISCHOFF

Siemens Business Services

1 Die Bedeutung der „Kultur“ in M&A-Projekten ............................................................. 612 Ein kurzer Überblick – Ziele und Ablauf von M&A-Projekten ....................................... 63

2.1 Ziele von M&A-Projekten ..................................................................................... 632.2 Ablaufphasen bei M&A-Projekten ........................................................................ 64

2.2.1 Die Pre-Merger-Phase ............................................................................... 642.2.2 Die Merger-Phase ...................................................................................... 652.2.3 Die Post-Merger-Phase .............................................................................. 65

3 Der Gegenstand der Analyse – die Unternehmenskultur ................................................. 663.1 Ausgewählte Unternehmenskulturauffassungen .................................................... 68

3.1.1 „Objektivistischer Ansatz“ ........................................................................ 693.1.2 „Subjektivistischer Ansatz“ ....................................................................... 693.1.3 „Integrativer Ansatz“ ................................................................................. 70

3.2 Das Kulturmodell von Schein ................................................................................ 703.2.1 Artefakte .................................................................................................... 713.2.2 Werte und Normen .................................................................................... 723.2.3 Grundprämissen ......................................................................................... 723.2.4 Folgerungen für eine Cultural Due Diligence ............................................ 72

4 Die Cultural Due Diligence ............................................................................................. 734.1 Generelle Standpunkte zur Cultural Due Diligence ............................................... 754.2 Problembereiche der Analyse von Kulturen .......................................................... 774.3 Ausgewählte Analyseverfahren zur Cultural Due Diligence ................................. 77

4.3.1 Das Kultur-Audit als Verfahren der Unternehmenskulturanalyse ............. 784.3.1.1 Dokumentenanalyse ................................................................... 794.3.1.2 Firmenrundgang und allgemeine teilnehmende

Beobachtungen ........................................................................... 804.3.1.3 Fragebögen und allgemeine Erhebungen ................................... 814.3.1.4 Gespräche und zielgerichtete Interviews ................................... 904.3.1.5 Systemische Aufstellungen in der

Unternehmenskulturanalyse ....................................................... 934.4 Cultural Due Diligence – Analyseaspekte und Auswertung ................................ 100

5 Weiterführende Integrations- und Change-Maßnahmen ................................................ 105Anhang .................................................................................................................................. 109Quellenverzeichnis ................................................................................................................ 116

Change Management in M&A-Projekten 61

1 Die Bedeutung der „Kultur“ in M&A-Projekten

Mergers und Acquisitions (M&A)1 haben in der Unternehmenspraxis, vor allem im Rahmen globaler Integrationstendenzen, eine stetig wachsende Bedeutung. Unternehmenskäufe und -verkäufe, die Neuordnung von Konzernen im internationalen Maßstab, und immer häufigere „Megafusionen“ füllen seit Jahren die Spalten der Wirtschaftspresse, sodass es teilweise schwierig ist, auf dem neuesten Stand zu bleiben. Outsourcing, das heißt die Übernahme betrieblicher Funktionen und des damit beschäftigten Personals durch externe Partner, insbe-sondere in der höchsten „Entwicklungsform“ des Business Process Outsourcing, löst Über-gänge ganzer Bereiche und Prozessketten aus. Dies ist umso erstaunlicher, als die Ergebnisse zahlreicher M&A-Aktivitäten rückblickend nur zum Teil positiv bewertet werden können. Auch in Fachpublikationen und Medien überwiegen kritische Kommentare – insbesondere auch in Bezug auf die Auswirkungen auf betroffene Mitarbeiter.2 Schenkt man den zahlrei-chen Untersuchungen – vor allem von Beratungsunternehmen3 – Glauben, liegt die Misser-folgsquote von M&A in einem Korridor von 50 % bis 80 %.4 Dies scheint zunächst erschre-ckend, bietet aber für die betriebliche Praxis auch enorme Potenziale und Chancen. Insbeson-dere Unternehmen, die häufig M&A-Projekte durchführen, könnten mit einer solchen Miss-erfolgsquote kaum überleben, sodass es durchaus Möglichkeiten zu geben scheint, erfolgrei-cher zu agieren. Da insbesondere die angestrebte Umsetzung von Synergieeffekten und die Nutzung von Wachstumspotenzialen oft nicht gelingt,5 wird die Bedeutung einer sorgfältigen Prüfung (Due Diligence) vor Abschluss von Verträgen schnell einsichtig, um damit einen Ausgangspunkt zur Strukturierung des angestrebten Veränderungsprozesses zu schaffen. Die Due Diligence bietet die Möglichkeit, einen besseren Einblick in mögliche Partnerunterneh-men zu erhalten. Mögliche Investoren oder Outsourcing-Partner haben die Chance, noch vor einem möglichen Vertragsabschluss „Deal-Breaker“ zu erkennen oder erste Anhaltspunkte für die spätere Gestaltung einer gemeinsamen Unternehmens- und Integrationsstrategie zu entdecken. Dabei ist zu beobachten, dass in der Praxis vor allem technologische und finanz-wirtschaftliche Perspektiven der Prüfung unterzogen werden, kulturelle Aspekte jedoch häu-

1 Im Verlauf dieses Beitrags erfolgt keine Unterscheidung zwischen Transaktionen im Rahmen von Akquisitionen

(Unternehmenskauf) und Mergers (Unternehmensfusion). Outsourcing wird als besondere Form von M&A-Aktivitäten verstanden. Die angelsächsische Schreibweise von Mergers & Acquisitions wird im Folgenden mit der deutschen Schreibweise parallel verwendet. Vgl. zu Grundlagen GUT-VILLA (1997), JANSEN (2001), ZIMMER(2001), LUCKS/MECKEL (2002), PICOT (2002a), und WIRTZ (2006).

2 Vgl. o. V. (2003a), S. 14. Hier werden Auswirkungen der Fusion zur DaimlerChrysler AG juristisch begutachtet. Die Fusion führte insbesondere bei den Aktienkursen beider Unternehmen zu nachhaltigen Kursverlusten. Vgl. O. V. (2002), S. 17 zur weitgehend negativen Bewertung der Übernahme der Dresdner Bank AG durch die Al-lianz AG und der dadurch entstandenen Idee des integrierten Finanzdienstleisters. Weitere Beispiele, gerade für deutsche Unternehmen, bei denen offensichtlich kulturelle Belange die Transaktion negativ beeinflusst haben, sind bei O. V. (2000), S. 49, und WIRTZ (2006) zu finden. Ein Beispiel für eine problematische Übernahme in den USA von Time Warner Inc. durch American Online Inc. bietet O. V. (2003b), S. 54 f.

3 Vgl. ZIMMER (2001), S. 1 ff., insbesondere die dort zitierten zum Teil internen Studien; sowie BOROWICZ (2006). 4 Vgl. unter anderem DAVIDSON/NEUMANN (1997), S. 547, JANSEN (2000), S. 334, JANSEN/KÖRNER (2000a), S. B2,

O. V. (2000), S. 49, UDER/KRAMASCH (2001), S. 324, sowie PACK (2002), S. 267, sowie mit der dort angebrach-ten Kritik zur Messmethodik, welche zu einer mangelnden Vergleichbarkeit einzelner Studien führt. Daraus ab-geleitet ergibt sich die Schwankung der Erfolgsquote. Häufig werden die Misserfolge allerdings auch in den Vordergrund gestellt, um dann die jeweilige Beratungsleistung besser verkaufen zu können. Neben der Unter-nehmenskultur werden unter anderem die Überschätzung der Synergiepotenziale und der übersteigerte Kaufpreis als negative Beeinflussung gesehen. Vgl. hierzu O. V. (2000), BURROUGH (2004), und WIRTZ (2006).

5 Vgl. unter anderem SCHMEISSER (1999), S. 50, JUNG (2001), S. 674 f., ZIMMER (2001), S. 2 f., mit zahlreichen weiteren internen Analysen von Unternehmensberatungen zum Erfolg bei M&A; und PICOT (1999), S. K3.

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fig unberücksichtigt bleiben.6 Allerdings setzt sich zunehmend die Ansicht durch, dass gerade in der Unternehmenskultur ein entscheidender Erfolgsfaktor bei Fusionen und Akquisitionen zu sehen ist. Auch die einschlägige Praxis- und Forschungsliteratur misst der Unternehmens-kultur immer häufiger einen ausschlaggebenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg im Allgemeinen und den Verlauf von M&A im Besonderen bei – vor allem in Bezug auf die anfallenden Integrationskosten. Noch vielschichtiger wird die Unterschiedlichkeit der Kultu-ren bei länderübergreifenden Transaktionen,7 welche generell mit deutlich gravierenderen „Cultural Clashes“ belegt sein können. Der Vergleich der Unternehmenskulturen – eine Cul-tural Due Diligence8 – kann dabei wichtige Informationen und Hinweise liefern. Allerdings ist aber gerade dieser Bereich – trotz zunehmend existierender Tools und Instrumente – eher qualitativ als quantitativ zu bewerten. Die Ergebnisse hängen damit wesentlich von der Ex-pertise und der Erfahrung der entsprechenden Change-Management-Experten ab.9 Die kultu-relle Due Diligence kann insbesondere zur Optimierung der Post-Merger-Integrationsphase und zur Vermeidung des so genannten „Merger-Syndroms“ beitragen.10 Allerdings garantiert die Berücksichtigung von Aspekten wie Kommunikationsstrukturen, Kultur der teilnehmen-den Unternehmen, etwaige M&A-Erfahrung oder strukturierte Integrationsgestaltung insbe-sondere des Personals in der Zeit nach der Vertragsunterzeichnung (Post-Merger-Phase)11 den Erfolg nicht von vornherein. Vielmehr handelt es sich vielfach auch um potenzielle Störfakto-ren, deren Nichtberücksichtigung den Erfolg übermäßig stark gefährden kann. Gelungene Cultural-Change-Maßnahmen haben somit potenziell auf das Gelingen des M&A-Vorhabens einen hohen Einfluss.12

In diesem Beitrag soll daher die Vor-Analyse der Kultur in M&A-Projekten im Rahmen einer Cultural Due Diligence im Vordergrund stehen, weil die eingesetzten Integrationsmaßnahmen im Rahmen des Change Management sich hierauf beziehen und nicht elementar von in Praxis und Literatur dargestellten Verfahren und Methoden des Change Management unterscheiden. Dieser Beitrag soll zudem – gegebenenfalls unüblich für „Praktikerbeiträge“ – die theoreti-schen Überlegungen und Ansätze darstellen, die hinter den Entscheidungen für oder gegen bestimmte Vorgehensweisen stehen und so ermöglichen, eigene Überlegungen und Stand-punkte entsprechend zu definieren beziehungsweise zu überprüfen. Dabei werden theoreti-sche Grundlagen jedoch nur soweit notwendig kurz skizziert; für die Vertiefung wird auf die entsprechenden Quellen verwiesen. Die verwendeten Ansätze und Beispiele stammen, ent-sprechend der derzeitigen Position des Autors, im Wesentlichen aus dem Bereich der M&A- 6 Als Beispiel für eine Gliederung der Due Diligence ohne Kulturaspekt vgl. BARTHEL (1999); Due Diligence mit

einem untergeordneten Kulturbestandteil vgl. PACK (2002), S. 271 ff., PRIBILLA (2002), S. 443 f, KOBI/WÜTH-RICH (1986), S. 116; sowie der Forderung nach einer eigenständigen Kulturanalyse im Rahmen von M&A vgl. LANGER (1999a), S. 66.

7 Der Zielfokus dieses Beitrags greift nur bedingt die Problematik der internationalen Unternehmenszusammen-schlüsse auf. Daher wird an dieser Stelle auf die Erkenntnisse diverser Studien verwiesen, beispielsweise GERTSEN/SÖDERBERG/TORP (1998), S. 1 ff., sowie MOROSINI (1998), S. 3 ff.; vgl. HOFSTEDE (1993), S. 25 ff., zu einzelnen Kulturebenen. Ebenso BLEICHER (1997), S. 230, mit einem eigenen Modell der Kulturen.

8 In diesem Beitrag werden die Begriffe „kulturelle Due Diligence“, „Kulturanalyse“, „Kulturdiagnose“ sowie „Kultur Due Diligence“ synonym zur Cultural Due Diligence verwendet.

9 Bislang existieren zur operativen Durchführung im Wesentlichen von Unternehmensberatungen entwickelte und vertriebene Instrumente und Analyse-Tools, vgl. zum Beispiel BICKMANN (2003), KÖNIGSWIESER (2003), STRÄHLE (2003), und BINDER (2006). Eine Kombination diverser Beratungsansätze liefert ZIMMER (2001), S. 110 ff.

10 Vgl. dazu beispielsweise GERPOTT (1993), S. 4 ff., der unter anderem neben strategischen und mitarbeiterfokus-sierten gerade die unternehmenskulturellen Misserfolgsdeterminanten sieht.

11 Vgl. zu diesen und weiteren Erfolgsfaktoren GERPOTT (1993), S. 247, A.T. KEARNEY (1999), S. 2 ff., VAHS/WUTH(2001), S. 668 ff., sowie HABECK/KRÖGER/TRÄM (2002), S. 18 ff.

12 Insbesondere A.T. KEARNEY (1999), S. 13, sowie HABECK/KRÖGER/TRÄM (2002), S. 101 ff., gehen auf die Unter-nehmenskultur als Schlüsselfaktor ein. Ebenso WUCKNITZ (2002), S. 154, sowie dort zitierte Studien.


Aktivitäten von Siemens Business Services (SBS).13 Daneben wurden – um eine zu starke Fokussierung auf das IT-Outsourcing zu vermeiden – auch zum Teil Verweise auf aus Presse und Literatur bekannte M&A-Projekte vorgenommen. Im Rahmen der Integration und des Change Management hat die Human-Resources-(HR-)Abteilung zweifellos eine Schlüsselpo-sition. Ihre Aufgabe im Rahmen der M&A-Aktivitäten ist es in der Regel, den Bereich des Personals zu analysieren und zu bewerten sowie die kulturellen Auswirkungen einzuschät-zen.14 Das Change Management im Rahmen der folgenden Post-Merger-Integration kann allerdings nur erfolgreich sein, wenn neben HR auch die Führungskräfte (und Mitarbeiter) der operativen Einheiten eine aktive Rolle übernehmen. Insbesondere aufgrund mangelnder prak-tischer Erfahrung verfügen nicht alle HR-Bereiche über ausreichende Kenntnisse und Erfah-rungen, sodass oft auf externe Unterstützung durch Berater zurückgegriffen werden muss. Daneben hat der HR-Bereich gegenüber den operativen Bereichen oder den Finanzabteilun-gen teilweise innerbetrieblich eine weniger bedeutende Stellung, sodass es sich für Unter-nehmen, die regelmäßig M&A-Projekte zu bewältigen haben, als vorteilhaft erweisen kann, spezialisierte HR-M&A-Funktionen außerhalb der klassischen HR-Organisation, zum Bei-spiel im Sales-Bereich, aufzubauen.

2 Ein kurzer Überblick – Ziele und Ablauf vonM&A-Projekten

2.1 Ziele von M&A-Projekten

Bei einer Zieldefinition von M&A-Aktivitäten stehen häufig vielschichtige Motive im Vor-dergrund, die sich zu mehreren Oberklassen zusammenfassen lassen.15 Die folgende Über-sicht zeigt ohne Wertigkeit häufig genannte Gründe für M&A bei der Auswahl von Zielen und Zielobjekten:16

Unternehmenswachstum

Erhöhung des Marktanteils beziehungsweise der Marktpräsenz

Erweiterung der Distributionskanäle, Einkauf von Know-how

Erweiterung der Produktpalette, Diversifikation, Innovation

Verminderung des Wettbewerbs

13 Besonderer Dank für wertvolle Vorarbeiten, Literaturangaben und Unterlagen gilt meinen Mitarbeitern INGO

STEUFMEHL, und MARKUS ENDRIZZI, sowie in besonderem Maße MATTHIAS GREUNE (2003). 14 Vgl. zur Rolle des HR-Management bei M&A beispielsweise MARR (1989), CARTWRIGHT/COOPER (1992), S. 1,

KRYSTEK (1992), S. 556 f., JANSEN/POHLMANN (2000), und BINDER (2006) stellen fest: „People have come to be labeled the forgotten or hidden factor in merger success“.

15 Vgl. BERENS/MERTENS/STRAUCH (1999), S. 41 ff., sowie die Einteilung nach FRANK (1993), S. 116 ff., der eine Gliederung in finanziell- und industriell-begründete Übernahmen trifft; sowie JANSEN (2001), S. 70 ff., der eine Aufteilung nach ökonomischer und strategischer Theorie vornimmt; OLBRICH (1999), S. 37 ff., der Einzelerfolge und Synergieeffekte unterscheidet. Zur Diskussion eines entsprechenden Zielsystems und möglicher Ziele vgl. JUNG, (1993), S. 27 ff. Praxisnah die Unterkategorie „Vernunftwidrige Ziele“ bei FRANK (1993), S. 131 f., sowie bei LANGER (1999b), S. 43.

16 HARPER (2002), S. 11, stellt fest: „… many ‚dream deals’ turn into nightmares when the leaders can´t resolve culture differences“.

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Rationalisierung, Economies of Scale und Scope

Verbesserung der Finanzstruktur, des Rating, der Kreditwürdigkeit

2.2 Ablaufphasen bei M&A-Projekten

Der Ablauf von M&A-Projekten kann in mehrere, zeitlich differenzierte Phasen unterteilt werden. Häufig wird eine Untergliederung in drei Abschnitte – die Pre-Merger-, Transition- sowie Post-Merger-Phase – vorgenommen,17 wobei in jeder Phase spezifische Problemstel-lungen auftauchen und den Erfolg gefährden können.18

Start Ende Analysephase Ende Übergangsphase Post-Merger-Integration-PhaseMigration

Abschluss der Verhandlungen und Übergang des Unternehmens an

den neuen Eigentümer

Post-Merger IntegrationTransitionPre-TransitionHeute

Change Management

Integration in die neue Organisation

Identifikation undInformation

Orientierung und Kommunikation

Übergangs-Management Integrationsgestaltung

Vorbereitung auf den Unternehmenskauf/ Fusion

Rahmenbedingungen umsetzenRahmenbedingungen schaffen

AufsetzenProjektteam

Abbildung 1: Ablaufphasen bei Merger & Acquisitions

2.2.1 Die Pre-Merger-Phase Der erste Abschnitt einer M&A-Transaktion ist von mehrstufigen Analyseschritten und Be-wertungen möglicher Partnerunternehmen, Marktentwicklungen beziehungsweise Wettbe-werbsprognosen sowie einer möglichen Strategieausrichtung gekennzeichnet. Dabei kommt vorzugsweise die bereits erwähnte Due Diligence zur Anwendung. Sie ermöglicht eine grund-legende Bewertung der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens. Hinsichtlich der „Cultural Due Diligence“ gilt es, in der Pre-Merger-Phase möglichst viele Besonderheiten beziehungs- 17 Vgl. dazu die Dreiteilung und Beschreibung der Phasen bei JUNG (1993), S. 22, GUT-VILLA (1997), S. 38 ff.,

BERENS/MERTENS/STRAUCH (1999), WUCKNITZ (2002), und WIRTZ (2006). Praxis und Literatur sind bezüglich der Bezeichnung und Ausgestaltung der jeweiligen Phasen nicht einheitlich. SBS verwendet für den Outsourcing-Bereich andere Unterteilungen, die für diesen Beitrag jedoch zu Outsourcing-spezifisch gewesen wären.

18 Vgl. HABECK/KRÖGER/TRÄM (2002), S. 16, die aufgrund einer Studie der Pre-Merger-Phase ein Risiko von 30 %, der Merger-Phase von 17 % und der Post-Merger-Phase von 53 % bezüglich eines möglichen Scheiterns unters-tellen. Nach Meinung des Autors gilt dies, wenn überhaupt, nur für tatsächlich realisierte Deals.


weise kulturellen Barrieren zu identifizieren. Als durchführende Analysten einer solchen Pre-Merger-Phase sind neben unternehmensinternen Mitarbeitern auch externe Dienstleister wie Unternehmensberater, Finanzexperten, Juristen (insbesondere aus den Fachbereichen Steuern, Gesellschaftsrecht, Vergaberecht und Arbeitsrecht) sowie HR-Experten eingesetzt. Diese Phase endet entweder mit dem Abrücken vom Kaufinteresse oder durch die Vorlage eines konkreten Verhandlungsangebots, womit dann die zweite Phase beginnt.

2.2.2 Die Merger-Phase Die zweite Phase ist durch Vertragsverhandlungen geprägt, in die die Ergebnisse der bisheri-gen Analysen einfließen. Neben dem Preis für die Transaktion und sonstigen Bedingungen des Kaufs sind unter anderem auch die spezifischen mitarbeiterbezogenen Themen (zum Bei-spiel Fortbestand der Beschäftigungsbedingungen und der Tarifbindung, Arbeitsplatzsicher-heit, Standortgarantien, Aufrechterhaltung betrieblicher Zusatzleistungen und der Altersver-sorgung et cetera) und gegebenenfalls die Art des Mitarbeitertransfers zu regeln (im Outsour-cing erfolgt dies häufig kraft Gesetzes durch einen Betriebsübergang nach § 613 a BGB oder vergleichbare Gesetze). Wird eine Übereinkunft, das so genannte Closing, erzielt, mündet dies nach erfolgtem Abschluss („Signing“) in die abschließende Post-Merger-Phase.

2.2.3 Die Post-Merger-Phase Diese Phase hat in Bezug auf kulturelle Themen eine besonders hohe Bedeutung.19 Die ergrif-fenen Maßnahmen zur Integration können sich nachhaltig auf den Transaktionserfolg auswir-ken, zumal erstmals eine Begegnung der künftigen Partner auf breiterer Ebene stattfindet.20 In dieser Phase wechseln häufig auch die „Teams“ in den beteiligten Unternehmen. Waren bis-her die Sales- und Strategieexperten bestimmend, übernehmen in dieser Phase Integrations-spezialisten beziehungsweise Mitarbeiter der Linienorganisationen die Führung. Dieser Über-gang kann insbesondere aufseiten des kaufenden Unternehmens zu Kompetenzstreitigkeiten und Koordinationsproblemen führen. Letztlich ist die Ausgestaltung dieser Phase unter ande-rem abhängig von der Tiefe der Integration, welche in der folgenden Abbildung 2 kurz mit unterschiedlichen Auswirkungen auch auf die Unternehmenskultur21 aufgezeigt wird.

19 Vgl. unter anderem JANSEN (2001), S. 228 ff., insbesondere das 7-K-Modell der Integration; vgl. auch OLBRICH

(1999), S. 56 f. 20 So sind einzelne Mitarbeiter unmittelbar unter anderem mit neuen Kollegen und Integrationsexpertenteams,

geänderten Organisationsformen und Hierarchien, angepassten Strategien und einer sich ändernden Unterneh-menskultur konfrontiert. Reaktionen des Mitarbeiters darauf finden auf dem breiten Kontinuum der Gefühlsre-gung zwischen Trauer, Verunsicherung, Freude und resignativer Zufriedenheit ihre Ausprägung; vgl. JANSEN/POHLMANN, 2000, S. 30, und BINDER (2006). Problematisch wird die Integration durch das weiterhin anfallende Tagesgeschäft, welches meist parallel zu führen ist, vgl. WUCKNITZ (2002), S. 148.

21 Eine erfolgreiche Post-Merger-Phase kann kaum durch das arglose Aufzwingen einer Unternehmenskultur auf das andere Unternehmen gekennzeichnet sein (Kulturschock). Vgl. unter anderem dazu BLEICHER (1997), S. 223 ff., JANSEN (1999), S. K3, JANSEN/POHLMANN (2000), S. 34, und PRIBILLA (2002), S. 433. Zu emotionalen Reaktio-nen der Mitarbeiter bei einer Fusion beziehungsweise zum so genannten Merger-Syndrom siehe unter anderem MARKS/MIRVIS (1985), GUT-VILLA (1997), S. 120 f., PACK (2002), sowie DAHMS (2003); BRUNÖHLER (1999), S. 27 verneint die Möglichkeit einer gleichberechtigten Koexistenz zweier Kulturen.

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Mit Ausnahme der Integrationsform „Kooperation“ werden Mitarbeiter mit unterschiedlich umfassenden und intensiven Veränderungen konfrontiert.22 Generell wird in dieser längsten, schwierigsten und damit über Erfolg oder Misserfolg letztlich entscheidenden Phase die In-tegration der Unternehmen operativ durchgeführt. Der Grad der Integration stellt eine der wichtigsten strategischen M&A-Entscheidungen dar, weil insbesondere die Realisierung von Synergie- und Skaleneffekten in der Regel nur bei einem höheren Grad der Integration er-reicht werden kann. Insbesondere die Einführung einheitlicher Prozesse, Methoden, Tools sowie Bilanzierungs- und Rechnungslegungsvorschriften machen eine einheitliche Steuerung und entsprechende zentrale Verantwortungsbereiche notwendig. Darauf abgestimmt müssen dann auch Design und Durchführung der Integrations- und Change-Maßnahmen erfolgen. Dies bedeutet, dass es nicht „den“ erfolgreichen Change-Prozess geben kann, sondern stets eine individuelle Anpassung des „Methoden- und Toolbaukastens“ erfolgen sollte.

Grad der kulturellen Autonomie

stark

gering starkGrad der Strategieabstimmung

Kooperation

Symbiose

Holding

Vereinigung/ Fusion

Abbildung 2: Ausgewählte Integrationsformen bei M&A23

3 Der Gegenstand der Analyse – die Unternehmenskultur

Welche Wirkung hat die Kultur eines Unternehmens und wie ist diese gegebenenfalls gestalt-bar? Diese Diskussion24 erreichte in den 80er Jahren vor allem in den USA und insbesondere gefördert durch recht anschauliche und (viel-)versprechende populärwissenschaftliche Veröf-fentlichungen25 einen (ersten) Höhepunkt. Seit dieser Zeit steigt und sinkt das Interesse in

22 Vgl. eine bei PRIBILLA (2002), S. 429, aufgezeigte Wirkungskette, wonach der (innere) Widerstand des Mitarbei-

ters gegenüber Veränderungen bis zur Massenflucht führen kann. Vgl. auch KOCH (2002), S. 386. CLARKE(1987), S. 16, stellt bereits 1987 fest: „The lack of cultural fit will destroy the synergy potential“.

23 Vgl. KRYSTEK (1992), S. 551, BERENS/MERTENS/STRAUCH (1999), S. 62 f., BICKMANN/ROHDE (2002), S. 18, so-wie SACKMANN, (2002), S. 106 f.

24 Neben der Unternehmenskultur werden auch die Begriffe „Unternehmungs-“, „Firmen-“ sowie „Organisations-kultur“ und „Corporate Culture“ verwendet.

25 Vgl. zum Beispiel die Veröffentlichungen von OUCHI (1981), PASCAL/ATHOS (1981), DEAL/KENNEDY (1982), sowie PETERS/WATERMAN (1987); zusammenfassend: NEUBERGER/KOMPA (1993); WEINLAND (2000), S. 1,


Wellen. SACKMANN sieht das Interesse heute wieder steigen und nennt insbesondere die M&A-Thematik als Grund26. Eine umfassende Begriffsbestimmung sowie eine umfangreiche Dar-stellung der Diskussion zum Begriff, zur Entstehung und zu Funktions- und Wirkungsweisen würden an dieser Stelle zu weit führen, weil auch in Literatur und Praxis keineswegs eine Harmonisierung des Begriffs stattgefunden hat. Vielen Definitionen ist gemeinsam,27 dass sich die Unternehmenskultur nicht auf etwas Materielles sondern auf immaterielle Werte, Wahrnehmungen oder Einstellungen bezieht. Eine eigene Arbeitsdefinition lautet:

„Die Unternehmenskultur besteht aus einer Fülle teils erkannter, teils unbewusster, meist symboli-sierter Sinnstrukturen, Werthaltungen, Normen beziehungsweise Objekten und Ritualen, die das Ver-halten von Unternehmensmitgliedern im Rahmen sozialer Strukturen des Unternehmens prägen und interaktional (re-)produziert werden. Neue Mitglieder nehmen interaktional diese Metaprinzipien als unternehmensspezifische Art und Weise des Denkens und Handelns wahr und integrieren diese in ih-re mentalen und kognitiven Strukturen; dieser Prozess kann auch zu kulturellen Veränderungen füh-ren“.

Das „Eisbergmodell“ der Unternehmenskultur (siehe Abbildung 3) zeigt recht anschaulich, warum die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur einerseits schwierig, andererseits aber auch enorm lohnend sein kann. Nachfolgend wird kurz skizziert, welche Auswirkungen die unterschiedlichen Auffassungen zur Unternehmenskultur für eine mögliche Cultural Due Diligence und nachfolgende Integrations- und Change-Maßnahmen haben können. Alle hier kurz dargestellten Auffassungen lassen sich in der Theorie, aber auch in der Diskussion mit Praktikern finden, sodass ein Unternehmen nicht umhin kommt, für sich eine Entscheidung zu treffen.28

spricht von der Etablierung des Unternehmenskulturansatzes, und SIMON (1990), S. 1 ff., diskutiert kritisch die Möglichkeit einer schlichten Modeerscheinung.

26 Vgl. FANK (1997), S. 240 ff., WEINAND (2000), S. 3, und SACKMANN (2002), S. 11 ff.; die Autoren sehen eine ähnliche Bedeutung für die Unternehmenskultur.

27 Weitere Definitionen, zum Teil auch in gesammelter Form, unter anderem bei DIERKES (1990), NEUBERGER/KOMPA (1993), und WEINAND (2000). SACKMANN (2002) definiert Unternehmenskultur, in dem sie darstellt, was sie nicht ist.

28 Es wird bewusst auf die Diskussion der Problematik von Subkulturen in einem Unternehmen verzichtet. Diese können jedoch insbesondere bei großen Unternehmen entscheidende Bedeutung haben, vgl. JOCHHEIM (2002). Die bei SBS angewandten Instrumente sind daher auf die entsprechende Analyse ausgerichtet (vgl. Kapitel 4).

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Grundlegende Überzeugungen und Annahmen

Bei der Unternehmenskultur sind die wesentlichen Dinge nicht über, sondern

unter der Wasseroberfläche

Manifestation

bezüglich• Prioritäten• Prozessen• Ursachen• Verbesserungen

diese sind• verdeckt• nicht bewusst• auf Erfahrungen beruhend• zur Gewohnheit geworden• emotional verankert• als selbstverständlich wahrgenommen

sichtbar durch Artefakteund Verhalten

Gezeigte Werte und Regeln

öffentlich nach Außen postulierte Werte Bekannte Spielregeln und Standards für Verhalten

steuern Wahrnehmung, Denken und Verhalten

Abbildung 3: Das „Eisbergmodell“ der Unternehmenskultur

3.1 Ausgewählte Unternehmenskulturauffassungen

Eine Hauptfrage in der Diskussion über Unternehmenskultur ist, inwieweit Unternehmenskul-tur überhaupt, zum Beispiel im Rahmen einer Cultural Due Diligence, erfasst und später durch Change Management verändert werden kann.29

29 Zur Vertiefung siehe unter anderem DILL (1987), S. 30 ff., JACOBSEN (1996), S. 64 ff., DORMAYER/KETTERN

(1997), S. 49 ff., und OLBRICH (1999).


Unternehmenskulturansätze

Kontinuum der HandhabbarkeitEinfachKomplex

Kontinuum der BetrachtungstiefeOberflächlich Tief gehend

ObjektivistischeAuffassung

ObjektivistischeAuffassung

IntegrativeAuffassungIntegrativeAuffassung

SubjektivistischeAuffassung

SubjektivistischeAuffassung

Abbildung 4: Unternehmenskulturansätze30

3.1.1 „Objektivistischer Ansatz“31

Gemäß diesem Ansatz hat ein Unternehmen eine Kultur und kann als eine Variable von vie-len organisatorischen Größen mit festen Ursache-Wirkungs-Beziehungen angesehen werden. Im Rahmen von Management-Systemen kann sie aktiv eingesetzt werden, um mittels diverser Funktionen die Zielerreichung des Unternehmens zu fördern. Ziel ist die Beeinflussung der Unternehmenskultur und nicht deren vertieftes Verständnis. Für eine Kulturanalyse, wie sie die Cultural Due Diligence anwendet, bedeutet diese Auffassung, dass die Unternehmenskul-tur aufgrund des gestaltbaren Charakters verhältnismäßig einfach zu ermitteln und zu formen ist. Als mögliche Erhebungsinstrumente32 bieten sich bei dieser Ausprägung vornehmlich quantitative oder (halb)standardisierte qualitative Verfahren an.

3.1.2 „Subjektivistischer Ansatz“33

Dieser Ansatz ist quasi der Gegenpol zur objektivistischen Auffassung, weil dieser von der Grundprämisse ausgeht, dass ein Unternehmen eine Kultur ist. Sie verkörpert die im Unter-nehmen vorherrschende soziale Wirklichkeit. Das „Phänomen Unternehmenskultur“ stellt – durch Rückgriffe auf kulturanthropologische Grundsätze – einen nicht instrumentalisierba-

30 Vgl. GONTARD (2002), S. 11. 31 Die Literatur bezeichnet diese Ansicht auch als funktionalistischen Ansatz. Vgl. stellvertretend SACKMANN

(1990), S. 161 ff., HOFSTEDE (1993), S. 204, JACOBSEN (1996), S. 62 f., FIEDLER (1998), S. 49, sowie GONTARD(2002), S. 12 f. Zur Kritik vgl. insbesondere GONTARD (2002), S. 19 ff., sowie JOCHHEIM (2002), S. 40 ff.

32 Vgl. zur Unterscheidung von quantitativen und qualitativen Instrumenten LAMNEK (1995), LANGER (1999b), und ZIMMER (2001). Erstere werden zur Abbildung der Wirklichkeit mit Hilfe meist statistischer Verfahren ver-wandt. Insbesondere in Form von itemgeprüften Fragebögen und entsprechenden Auswertungen. Qualitative In-strumente sollen Aussagen über die sozialen Strukturen und generativen Prozesse sozialer Wirklichkeit ermögli-chen Sie dienen insbesondere der Deutung von Situationen.

33 Die Literatur bezeichnet diese Ansicht auch als interpretativen Ansatz. Vgl. zu diesem Abschnitt stellvertretend SACKMANN (1989), S. 167 ff., DREPPER (1992), S. 28 f., JACOBSEN (1996), S. 63 f., FIEDLER (1998), S. 51 ff., sowie GONTARD (2002), S. 14 f. Zur Kritik vgl. GONTARD (2002), S. 21 f. sowie JOCHHEIM (2002), S. 57 ff.

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ren Metapheransatz dar. Sie umfasst nicht nur die oberflächlichen Erscheinungsformen, son-dern auch tief greifende Kulturannahmen. Im Rahmen einer Kulturanalyse birgt eine Interpre-tation gewonnener Erkenntnisse die Gefahr von Fehldeutungen mit den daraus folgenden Kon-sequenzen.34 Zudem stellt diese Zusatzaufgabe bei einer vor allem mit qualitativen Instrumen-ten durchgeführten Kulturanalyse einen erheblichen Mehraufwand sowohl aus zeitlicher als auch aus wirtschaftlicher Sicht dar.

3.1.3 „Integrativer Ansatz“35

Diese weiterentwickelte Ansicht relativiert die beiden dargestellten Auffassungen und geht davon aus, dass ein Unternehmen wie zwei Seiten einer Münze eine Kultur hat und gleichzei-tig eine Kultur ist.36 Die Unternehmenskultur beinhaltet vor allem durch soziale Lernprozesse neben einer materiellen (objektivistischen Auffassung) auch eine ideelle (subjektivistische Auffassung) Ebene, die eine Gestaltbarkeit als prinzipiell möglich ansieht. Die funktionale Ursache-Wirkungskette kann nicht vollends aufgezeigt werden, da sie durch subjektive Ein-flüsse nicht linear übertragbar ist.

So übernehmen die Mitarbeiter gewisse Wertvorstellungen aus dem Arbeitsumfeld bezie-hungsweise bringen diese aus ihrer persönlichen Umwelt in das Unternehmen ein. Der integ-rative Ansatz bemüht sich, die Nachteile der vorangegangenen Auffassungen aufzuheben. Insbesondere diese Richtung der Unternehmenskulturforschung rechtfertigt den Einsatz einer kulturellen Due Diligence, um den kritischen Erfolgsfaktor Unternehmenskultur im Rahmen von M&A verstärkt zu berücksichtigen und bildet einen Ausgangspunkt für die notwendigen Change-Management-Aktivitäten der Post-Merger-Integration-Phase. Allerdings erscheint es zusätzlich und auch in der betrieblichen Praxis problematisch, ohne ein konkretes Kulturmo-dell, das als Leitlinie und Ansatzpunkt möglicher Untersuchungen und Change-Maßnahmen dienen kann, zu operieren. Praktisch bewährt und dabei vielfach beschrieben und diskutiert ist insbesondere das Kulturmodell von SCHEIN, welches durch zahlreiche Theoretiker und Prak-tiker weiterentwickelt und adaptiert wurde.

3.2 Das Kulturmodell von Schein37

Das in Abbildung 5 dargestellte Basismodell unterteilt die Kultur einer Unternehmung nach dem Grad der Sichtbarkeit beziehungsweise des Bewusstseins in drei Ebenen und bietet eine inhaltliche Differenzierung der Erscheinung „Unternehmenskultur“. Die einzelnen Ebenen sind nicht zwingend trennscharf zu unterteilen, sondern stehen in permanenter Interaktion und

34 Als Konsequenzen werden beispielsweise Integrationsmaßnahmen gesehen, die prinzipiell der Transaktion

dienlich seien sollen. Jedoch kann eine Fehlinterpretation der Ängste und Ansichten der betroffenen Mitarbeiter bei M&A diese Situation noch verstärken, obwohl die Integrationsaktionen gerade diese beheben sollten.

35 Die Literatur bezeichnet diese Ansicht ebenso als dynamischen oder reflektiert-funktionalistischen Ansatz. Vgl. stellvertretend SACKMANN (1989), S. 169 ff., HOFSTEDE (1993), S. 225, WEINAND (2000), S. 95, sowie GONTARD(2002), S. 16 f. Zur Kritik vgl. GONTARD (2002), S. 22 f., und JOCHHEIM (2002), S. 74 ff.

36 Dies ist auch die Auffassung des Autors dieses Beitrags und stellt den „theoretischen Standpunkt“ der SBS dar. 37 Vgl. als Primärliteratur SCHEIN (1985), S. 13 ff., sowie SCHEIN (1995), S. 29 ff. Als Sekundärliteratur vgl. bei-

spielsweise JOCHHEIM (2002), S. 60 ff., mit weiteren Grundlagen zur Organisationsentwicklung; NEUBERGER/KOMPA (1993), OLBRICH (1999), S. 29 ff., GONTARD (2002), S. 25 ff., sowie WEINAND (2000), S. 17 ff. SCHEINentwickelte dieses Konzept der Unternehmenskultur vor allem aufgrund seiner zahlreichen Beratungsaufträge und der Betrachtung dieser mit dem Verständnis einer systemischen Sichtweise.


werden durch die Interaktionen (re-)produziert. SCHEIN sieht den Kern der Kultur in zum Teil unbewussten Einstellungen und Grundprämissen verankert.

Diese kognitive und affektive Ebene wirkt sich auf die nachstehenden, bewussteren und sicht-baren Ebenen aus. Jedoch stehen Erkennbarkeit und Deutung dieser Kulturebene in einem reziproken Abhängigkeitsverhältnis. Artefakte sind leicht zu erkennen, ihre Aussage in Bezug auf die Kultur ist aber interpretierbar. Hingegen sind grundlegende Annahmen schwer zu ermitteln, jedoch in ihrer Aussage eindeutig. Auch SCHEIN argumentiert gemäß der integrati-ven Sichtweise. Er sieht die Unternehmenskultur weder als rein ideelles noch als umfassend funktionalistisches Phänomen an. Nachfolgend werden die einzelnen Ebenen – die auch als Analyseebenen der Cultural Due Diligence definiert werden können – kurz erläutert.

3.2.1 Artefakte38

Die oberste Ebene des Modells – bildlich die Oberfläche der Unternehmenskultur – ist durch Artefakte gekennzeichnet. Diese stellen durch Sinnesorgane wahrnehmbare Ausprägungen der Kultur dar. Daher sind sie für einen Beobachter leichter zu erkennen.39 Die Schwierigkeit besteht jedoch darin, die durch diese Symbole ausgedrückte Einstellung zu entschlüsseln.40

Diese werden durch die tiefer liegenden Annahmen sowie bekundeten Werte repräsentiert. Im Allgemeinen ermöglicht die Kenntnis eines Symbols keine unmittelbaren Rückschlüsse auf die Kultur. Für diesen Schritt sind Analysen auf der zweiten Ebene notwendig.

Artefakte

Werte und Normen

Grundprämissen

Ebene der WahrnehmungZum Beispiel Architektur, Rituale, Mythen

Ebene der EvaluationZum Beispiel Strategien, Philosophien

Ebene der KognitionZum Beispiel Wahrnehmungen, Gefühle

Teilweisesichtbar,

interpretationsbe-dürftig

Teilweiseunsichtbar, unbewusst

Artefakte

Werte und Normen

Grundprämissen

Artefakte

Werte und Normen

Grundprämissen

Artefakte

Werte und Normen

Grundprämissen

Ebene der WahrnehmungZum Beispiel Architektur, Rituale, Mythen

Ebene der EvaluationZum Beispiel Strategien, Philosophien

Ebene der KognitionZum Beispiel Wahrnehmungen, Gefühle

Teilweisesichtbar,

interpretationsbe-dürftig

Teilweiseunsichtbar, unbewusst

Abbildung 5: Das Kulturmodell von SCHEIN, in Anlehnung an SCHEIN

38 Artefakte sind stellvertretend nach SCHEIN (1995), sowie SACKMANN (2002) zum Beispiel die Architektur der

Gebäude, die Produkte und die Einrichtung des Unternehmens, Unternehmensdokumente, die verwandte Spra-che, beobachtbare Riten und Verhaltensweisen sowie Führungsstile/-prozesse oder Helden der Organisation.

39 Vgl. hierzu ZIMMER (2001), S. 19 ff., mit einer Übersicht mit zu untersuchenden Artefakten. 40 SCHEIN (1995), S. 30, zeigt die Mehrdeutigkeit von Symbolen auf: Sowohl bei den Ägyptern als auch bei den

Mayas waren Pyramiden ein Kultursymbol; den einen dienten sie als Grabesstätte, den anderen als Tempel.

BISCHOFF72

3.2.2 Werte und Normen41

Die mittlere Ebene des Modells verkörpert manifestierte Einstellungen der Unternehmens-mitglieder. Sie sind im Gegensatz zu den Artefakten nicht mehr eindeutig feststellbar, erleich-tern durch ihr Vorhandensein jedoch die gemeinsame Zielverfolgung sowie das menschliche Miteinander innerhalb des Unternehmens. Insbesondere die soziale Ordnung ist durch sie geprägt und macht die bekundeten Werte für die Realität – beispielsweise bei einer Cultural Due Diligence – zumindest teilweise überprüfbar. Besonders in Unternehmensleitsätzen und -philosophien sind sie jedoch bezüglich Relevanz und Glaubwürdigkeit zu hinterfragen. Ge-nerell wirken sich diese immateriellen Phänomene bei der Erschaffung der Artefakte aus und sind ihrerseits durch die nachfolgenden Basisannahmen begründet.

3.2.3 Grundprämissen42

Die grundlegende und einflussreichste Ebene enthält weitgehend unbewusste, im Allgemei-nen Umgang allerdings selbstverständliche zentrale Einstellungen. Diese prägen die bisher dargestellten Bestandteile des Modells nachhaltig und bilden somit das Fundament der Unter-nehmenskultur. Eine nachträgliche Entwicklung von Grundannahmen ist generell möglich. Gerade beim Umgang mit Problemen oder in Krisen kristallisieren sich neue Einstellungen heraus, die vom Unternehmen in der Evolution als Selbstverständlichkeiten übernommen werden.43 Somit erlaubt erst eine Analyse der Grundannahmen eine Interpretation der anderen Ebenen.

3.2.4 Folgerungen für eine Cultural Due Diligence Die Hauptaufgabe einer Cultural Due Diligence ist es, die Basisprämissen soweit wie möglich zu erschließen. Damit sind an die Erhebungsinstrumente besondere Anforderungen gestellt. Eine ausschließliche Verwendung quantitativer Analyse-Tools kann die grundlegenden An-nahmen nicht ausreichend abbilden, zumal standardisierte Erhebungsmethoden in der Praxis aufgrund von Geheimhaltungsabkommen, Datenschutz, Widerständen der Arbeitnehmerver-treter und so weiter kaum einsetzbar sind. Nur durch eine umfassende Berücksichtigung qua-litativer Aspekte ist es möglich, bis auf diese Ebene vorzustoßen. Die Unternehmenskultur wird ihrer Ausprägung und in Bezug auf die grundlegenden (Re-)Produktionsprozesse vor allem durch ihre „Träger“ erfassbar. SCHEIN unterscheidet zudem nach der Integrationstiefe bei M&A. Bei einer Fusion geht er von einer Mischung beider Kulturen aus, wohingegen die Übernahme die Dominanz einer Kultur beinhaltet. Somit ergeben sich aus der integrativen Kulturauffassung sowie der Feststellungen aus dem Modell von SCHEIN Auswirkungen für die Ausgestaltung einer Cultural Due Diligence, die im Folgenden kurz aufgeführt werden:

41 Werte und Normen sind stellvertretend nach OLBRICH (1999), S. 31, zum Beispiel Richtlinien, Strategien, Ge-

und Verbote. JACOBSEN (1996), S. 36 ff., definiert Werte als einen beeinflussbaren Maßstab für Beurteilungen. Zum Verständnis von Werten siehe beispielsweise NEUBEGER/KOMPA (1993), Normen hingegen werden als Ma-xime für die Art und Weise des Verhaltens gesehen.

42 Grundprämissen beziehungsweise Basisannahmen, zum Beispiel zum Sein oder dem Wesen des Menschen, stellen grundsätzliche Verhaltensmuster dar, die alle vorangegangenen Ebenen entscheidend prägen. Vgl. SCHEIN(1995), S. 33 f.

43 SCHEIN formuliert sechs zentrale Bereiche, die in den Grundannahmen sowie für deren Geltungsbereich berück-sichtigt werden sollten. Zur Vertiefung mit den beispielhaften Bereichen der Realität und Wahrheit, der Zeit, des Raumes, der menschlichen Natur, der menschlichen Handlungen sowie der zwischenmenschlichen Beziehungensiehe SCHEIN (1995), S. 91 ff., und S. 128.


Die Mitarbeiter des Unternehmens sind – als zentrale Träger und Entwickler der Unter-nehmenskultur – in den Analyseprozess ausreichend einzubeziehen. Dabei kann von einer hierarchisch definierten, unterschiedlichen Beeinflussungsmöglichkeit der Unternehmens-kultur durch dominante Kulturträger ausgegangen werden. Die Auswahl möglichst typi-scher Kulturträger ist für eine Cultural Due Diligence entscheidend.

Eine Mischung aus quantitativen und qualitativen Instrumenten zur Analyse der Unter-nehmenskultur ist meist zielführend. Dabei stehen die qualitativen Instrumente jedoch aufgrund des Erkenntnisinteresses im Vordergrund. Dies impliziert jedoch einerseits va-lide Erhebungsmethoden, andererseits aber den Einsatz erfahrener und ausgebildeter Ex-perten.

Eine zielgerichtete Entwicklung der Unternehmenskultur ist in gewissem Maß möglich.Allerdings sind die Ebenen unterschiedlich stark gestaltbar. Dies setzt zunächst voraus, dass eine Vorstellung entwickelt wurde, mit welcher Zielsetzung Change-Maßnahmen erfolgen sollen, das heißt, dass eine Soll-Kultur definiert und in ihren Auswirkungen be-schrieben ist.

Das Modell lässt eine hinreichende Operationalisierung durch eine Kulturanalyse zu.44 Für die weitere Betrachtung bildet es eine wichtige Basis für das Verständnis und die Methode der Cultural Due Diligence.

4 Die Cultural Due Diligence

Der Begriff „Due Diligence“ stammt aus den angelsächsischen Rechtswissenschaften und bedeutet unzureichend übersetzt „gebührende Sorgfalt“. Der Begriff hat über die juristische Verwendung hinaus bei Mergers & Acquisitions Anwendung gefunden und stellt bei heutigen Projekten die Grundlage zur Bewertung und Analyse einer Organisation dar.45 Hierbei ver-folgt die Due Diligence im Wesentlichen folgende Ziele46:

Beseitigung der Informationsasymmetrie zwischen den Unternehmen, inklusive Prüfung dieser offen gelegten Informationen

Bewertung des Unternehmens und Urteilsbildung in Hinblick auf einen möglichen Kauf-preis

Entlastungsmöglichkeiten und Beweiszwecke

Das Personal rückt als wesentlicher Kompetenzträger (aber auch Kostenfaktor) in diesem Ins-trument der Unternehmensprüfung in den Fokus der Betrachtung. Dabei sollen qualitative und quantitative Daten der Mitarbeiter ermittelt, vertragliche Beschäftigungsbedingungen aufge-

44 Vgl. unter anderem GONTARD (2002), S. 34. 45 Zu Begriff und Ablauf siehe unter anderem PICOT/VANDENHOFF-MERTENS (1999), BLÖCHER (2001), JANSEN

(2001), SCOTT (2001a), PACK (2002), sowie WUCKNITZ (2002) ausführlich BERENS/STRAUCH (1999). Vertiefend PICOT (2002b), und UNTERREITMEIER (2004).

46 Vgl. zu den Zielen der Due Diligence zum Beispiel BERENS/STAUCH (1999), KOCH/WEGMANN (2002), PACK(2002), S. 267, und PICOT (2002b), S. 123, S. 71 ff.

BISCHOFF74

deckt und ein Überblick über das allgemeine Personal-Management geschafft werden.47 Es werden beispielsweise Skill-Analysen gerade der Führungskräfte und Key Player sowie die Diagnose der Personalentwicklungssysteme, der Beschäftigungsbedingungen, der Altersver-sorgung oder der Personalverwaltungssysteme durchgeführt. Gerade die Analyse der so ge-nannten Soft Facts oder Intangible Assets wird nur bedingt gewissenhaft durchgeführt – auch und vor allem weil diese Daten oft nur schwer zugänglich sind. Darüber hinaus lassen sich durch diese Form der Due-Diligence-Informationen zum Umfang und möglichen Schwer-punkten der Post-Merger-Integration gewinnen.48 Die Unterscheidung zwischen HR und Cul-tural Due Diligence ist in der Praxis oft nicht einfach, weil oft eine Kombination von Perso-nal- und Kulturaspekten stattfindet. Die Cultural Due Diligence hat dabei zwar auch den Mitarbeiter im Fokus, erfasst darüber hinaus aber weitere kulturelle Merkmale. Aus beiden Gebieten lassen sich wesentliche Erkenntnisse zur Gestaltung der Integration in der Post-Merger-Phase49 ziehen. Die empirisch belegten Erfolgsfaktoren rechtfertigen in vielen Fällen eine eigenständige Cultural Due Diligence neben einer HR Due Diligence.50 Aufgabe der Kulturanalyse ist es, den beteiligten Unternehmen kulturelle Differenzen bei M&A-Trans-aktionen aufzuzeigen beziehungsweise zumindest bewusst zu machen.51 Diese Unterschiede sind nicht zwingend als Hinderungsgründe für eine M&A-Aktion anzusehen, doch kann eine Negierung dieser Einflussfaktoren eine nachhaltige Störung des Prozesses darstellen. Zudem können durch eine Kulturanalyse bereits erste Integrationsmaßnahmen abgeleitet werden, die in der Post-Merger-Phase eine verbesserte Kooperation ermöglichen. In diesem Zusammen-hang unterteilt sich die Cultural Due Diligence in zwei Phasen, die somit Teil des gesamten Merger-Prozesses sind. Im ersten Abschnitt begleitet sie die Pre-Merger-Phase durch die Kulturdiagnostik und die Erstellung von Kulturprofilen und Abweichungsanalysen, welche als Grundlage für die kulturelle Integration in der zweiten Phase dienen. Durch die Erweite-rung der Prüfgebiete wird somit eine zusätzliche Risikominimierung beziehungsweise eine höhere Entscheidungssicherheit erreicht. Die Cultural Due Diligence verfolgt im Wesentli-chen drei Hauptziele.52

Entdecken und Beschreiben kultureller Unterschiede zwischen den Unternehmen und deren mögliche Auswirkungen

Generierung von Integrationsrichtlinien sowie Ansatzpunkten für die erfolgreiche Gestal-tung der Post-Merger-Phase

Unterstützung bei der Kaufentscheidung und der Preisfindung sowie zur Risikominimie-rung

47 Vgl. zur Frage der Mitbestimmung und weitere rechtliche Bestimmungen, unter anderem Betriebsvereinbarun-

gen BALZE/REBEL/SCHUCK (2002), und HENSLER/WILLEMSEN/KALB (2004). 48 Vgl. unter anderem zu dieser Aussage die Quellen bei ALDERING/HUTTEN (1999), S. 329, sowie PRIBILLA (2002),

S. 443. Ein praxisorientiertes Modell zur Durchführung einer HR Due Diligence liefert WUCKNITZ (2001), S. 675 ff. Den Aspekt der HR-Integration betrachtet exemplarisch GUT-VILLA (1996), S. 191 ff.

49 Vgl. zur Bedeutung der Post-Merger-Phase HABECK/KRÖGER/TRÄM (2002), S. 16, JANSEN (2002), S. 512 ff., mit dem 7-K-Modell der Post-Merger-Integration; BINDER (2006), und FURTNER (2006) S. 3 ff.

50 Ähnlich JANSEN (2001), S. 231 f., und SCOTT (2001b), S. 167 ff. SBS führt, soweit möglich, eine HR und eine Cultural Due Diligence durch, wobei die durchführenden Experten – auch aufgrund des besseren Zugangs – oft die gleichen Personen sind.

51 Um einen validen Vergleich durchführen zu können, sind beide Unternehmen zu prüfen. Vgl. BICKMANN/ROHDE(2002), S. 22.

52 Vgl. zu diesen Zielen unter anderem SCHEIN (1995), S. 218, JANSEN (2001), S. 231 f., SCOTT (2001b), S. 175 f., BICKMANN/ROHDE (2002), S. 14, und FURTNER (2006), S. 14 ff.


4.1 Generelle Standpunkte zur Cultural Due Diligence

Zur Einschätzung der Bedeutung und Durchführung einer Cultural Due Diligence gibt es drei zentrale generelle Standpunkte, die wiederum eine entsprechende Entscheidung eines Unter-nehmens erfordern. Diese Ansichten sind vor allem durch Praxiserfahrungen und empirische Studien geprägt.

Der erste Standpunkt sieht eine Erweiterung der Due Diligence um einen expliziten Kulturas-pekt als nicht zwingend Erfolg versprechend an. Als Begründung wird unter anderem eine Studie des Instituts für Mergers & Acquisitions (IMA) der Universität Witten/Herdecke he-rangezogen, bei der M&A-Transaktionen von 103 beteiligten deutschen Unternehmen analy-siert wurden.53 Demnach ist die Kultur bei M&A-Projekten nicht als Erfolgsfaktor zu sehen. Vielmehr entscheiden Kommunikationspolitik sowie schnelle Entscheidungen in Bezug auf Führung und Organisation über den Erfolg einer Transaktion. Die Cultural Due Diligence wurde lediglich von 2 % der Befragten als wichtiger Erfolgsgarant eingestuft und hat nach Deutung der Autoren keinen signifikanten Einfluss auf den Erfolg von M&A.54 Allerdings liegt der Studie des IMA ein ausgeprägt objektivistisches Verständnis der Kultur zugrunde. Dass die gefolgerte Interpretation der Angaben nur bedingt valide ist, verdeutlichen weitere Ergebnisse der Studie, die deutlich auf den Einfluss der Unternehmenskultur als Erfolgsfaktorhinweisen.55

Ein zweiter Standpunkt befürwortet prinzipiell die Berücksichtigung kultureller Themen bei M&A, sieht jedoch eine Integrationsmöglichkeit im Rahmen einer HR Due Diligence. Es werden dabei in Bezug auf das Personal kulturrelevante Erkenntnisse gewonnen und eine weitere explizite Untersuchung als nicht erforderlich angesehen. Dieser Standpunkt sieht die Erkenntnisse über die Unternehmenskultur im Gegensatz zur ersten Haltung als durchaus erfolgsrelevant an, jedoch erlaubt bereits die Einbindung der Analyse der Mitarbeiter bei M&A die Betrachtung der kognitiven und normativen Einstellungen.56 Gegenüber dieser zweiten Auffassung wird kritisiert, dass die Kultur lediglich anhand der Mitarbeiter analysiert wird. Kulturelle Merkmale außerhalb dieses Prüfgebiets werden vernachlässigt.

Die dritte Auffassung tritt für eine Ausweitung der Due Diligence um die Analyse der Unter-nehmenskultur ein. Dabei obliegt es der kulturellen Prüfung, Kulturprofile abzuleiten, Diver-genzen aufzuzeigen und somit Integrationsmaßnahmen zu induzieren. Die Verknüpfung von Prüfgebieten, wie sie die vorangegangene Auffassung vertritt, wird dabei als weniger zielfüh-rend angesehen.57 Dieser Standpunkt sieht in der Unternehmenskultur somit einen der viel-

53 Vgl. zu den Hintergründen, dem Umfang des Samples sowie einem Auszug der Ergebnisse aus dieser Studie bei

JANSEN/KÖRNER (2000a), S. B2, und JANSEN/KÖRNER (2000b), S. 12 ff. 54 Vgl. zu dieser Deutung JANSEN/KÖRNER (2000b), S. 10 f. 55 Vgl. JANSEN/KÖRNER (2000b), S. 13, und BICKMANN (2001), S. 2, wonach unternehmenskulturelle Aspekte in

dieser Studie zu den am häufigsten genannten Fehlern im Integrationsprozess zählen. Einige Mitglieder des IMA sprechen ganz offen vom Erfolgsfaktor „Unternehmenskultur“. Vgl. PICOT (2002), S. 17. Ebenso HARPER(1998), S. 50: „Numerous studies indicate that one-half to two-thirds of merger deals fail to achieve their in-tended purpose, and corporate cultural clashes are named as one of the most common reasons“.

56 Vgl. als Befürworter einer solchen Kombination PACK (2002), S. 284 ff., PICOT (2002), S. 17, sowie PRIBILLA(2002), S. 443 ff. Ebenso sieht DICKMANN (2002), S. 130, eine Kulturanalyse im Rahmen der HR Due Diligence als sinnvoll an.

57 Die kulturelle Analyse deckt über die HR Due Diligence hinaus auch Chancen und Risiken bezüglich der syste-mischen Unternehmensumwelt auf und gibt Anhaltspunkte für die Integration der Unternehmen. Der Kulturas-pekt kann – wie durch das Modell von SCHEIN dargestellt – nicht nur durch die Betrachtung der Mitarbeiter er-fasst werden. BICKMANN/ROHDE (2002), S. 14, warnen, die Cultural Due Diligence nur als Zugabe zu sehen.

BISCHOFF76

fach erwähnten Erfolgsfaktoren, den es verstärkt zu berücksichtigen gilt.58 Als ein positiver Nachweis aus der Praxis dienen zum Beispiel die erfolgreichen Fusionen der Deutschen BankAG und Bankers Trust Corporation sowie die DaimlerChrysler Fusion. Dabei wurde die kul-turelle Due Diligence explizit als zentrales Element zur Analyse der Kulturen eingesetzt.59

Auch aus der praktischen Erfahrung der SBS-M&A-Projekte kann geschlossen werden, dass die Projekte, in denen eine Cultural Due Diligence und darauf abgestimmte Integrations- und Change-Maßnahmen durchgeführt werden konnten, zu einer rascheren und erfolgreicheren Integration beitrugen.

Die Berücksichtigung kultureller Aspekte bedeutet eine Erhöhung der Kosten beziehungswei-se der Prüfdauer, weil die zusätzlichen Aufgaben entweder durch mehr Personal oder zeitlich gestaffelt bearbeitet werden müssten. Ein eventueller Mehraufwand steht ungewissen Ergeb-nissen gegenüber. Insbesondere bei kleineren Unternehmen oder „Deals“ mit geringem Um-fang kann die notwendige Aufstockung des Transaktionsbudgets durch eine zusätzliche Prüf-phase eine dealkritische Größe erreichen. Eine umfangreiche Kulturanalyse unter Berücksich-tigung verschiedenster Besonderheiten der Unternehmen ist aufgrund der Zeitknappheit auch nur bedingt in der Pre-Merger-Phase durchführbar.60 Ein Argument gegen eine Kulturanalyse ist in der Praxis oft eine zu starke Thematisierung kultureller Differenzen. Dadurch könnten Probleme herbeidiskutiert oder manifestiert werden, welche eine erfolgreiche Fusion schwie-riger machen, als dies ohne diese Untersuchung gewesen wäre. Allerdings sind Differenzen in der Kultur bei einer Cultural Due Diligence nicht zwingend als Problem einzustufen, sondern bieten vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten.61 Des Weiteren werden – vor allem durch dyna-mische Globalisierungstendenzen und die erwähnten Subkulturen – auch weiterhin Unter-schiede in den Unternehmenskulturen vorhanden sein. Ziel der Kulturdiagnose ist zudem zunächst lediglich das Erkennen kultureller Unterschiede ex ante. Die Angleichung von Di-vergenzen wird durch die kulturelle Due Diligence explizit nicht ermöglicht, sondern nur vorbereitet.62 Es gilt, mögliche Stolpersteine bewusst zu machen, denen die beteiligten Unter-nehmen ausweichen können und bereits im Vorhinein die entsprechenden Maßnahmen und dafür notwendige Budgets zu planen oder von einer Transaktion gänzlich abzusehen. Es kön-nen Chancen und Risiken einer Transaktion umfassender eingeschätzt beziehungsweise be-wertet und somit Erkenntnisse für ein kulturbewusstes Integrations-Management gewonnen werden.

58 Vgl. zu dieser Auffassung LANGER (1999a), S. 66, ZIMMER (2001), S. 36, und STRÄHLE (2003). SCOTT (2001b),

S. 185, weist darauf hin, dass sich diese Auffassung insbesondere in den USA durchgesetzt habe. Eine Übersicht zu diversen Untersuchungen liefert JANSEN (2001), S. 244. Dabei tritt häufig die Unternehmenskultur als der zentrale Aspekt bei M&A auf. Vgl. ebenso die dort zitierten Quellen.

59 Vgl. hierzu den Erfahrungsbericht von FISCHER/STEFFENS-DUCH (2001), S. 49 ff., GRUBE/TÖPFER (2002), S. 165 ff., die die Durchführung einer Cultural Due Diligence in beiden Unternehmen als unerlässlich bezeichnen.

60 Vgl. BICKMANN/ROHDE (2002), S. 16. BOLTEN (2002), S. 21 ff., betont, dass eine vollständige Prüfung der Un-ternehmenskultur grundsätzlich wegen der Komplexität und der Dynamik nicht möglich ist.

61 Vgl. BLEICHER (1997), S. 223 ff. mit der Aussage, dass vor allem durch Subkulturen und die dynamische Um-welt eine umfassende Harmonisierung nicht realisierbar ist.

62 Vgl. auch STRÄHLE (2003), UNTERREITMEIER (2004).


4.2 Problembereiche der Analyse von Kulturen

Bei der Analyse der Unternehmenskultur, die, wie erwähnt, die zentrale Komponente der Cultural Due Diligence darstellt, stehen die Grundannahmen – nach dem Modell von SCHEINdie dritte Stufe der Unternehmenskultur63 – im Fokus. Während die Frage der Objektivitätund Einflussnahme bei quantitativ orientierten Tools erstaunlicherweise eher in den Hinter-grund rückt, ist sie Hauptkritikpunkt bei qualitativ orientierten Instrumenten, wobei hierbei unterstellt wird, die Erfassung und Interpretation quantitativ erhobener Daten sei nicht sub-jektiv. Die Informationen über eine Unternehmenskultur und die Interpretation der Daten obliegen bei qualitativen und quantitativen Verfahren häufig den Maßstäben der Experten und differieren unter Umständen, was letztendlich zeigt, dass es in diesem Bereich keine objekti-ven, sondern lediglich objektivierbare Ergebnisse geben kann. Die „Kultur“ ist für quantitati-ve Methoden zu ungenau und nur bedingt operationalisierbar, qualitative Instrumente gelten in der Praxis jedoch häufig als wenig valide und beliebig interpretierbar. Allerdings heißt dies nicht, dass die angeblich mangelnde Validität qualitativer Verfahren der Sozialwissenschaften auch tatsächlich besteht. Die Ergebnisse qualitativer Sozialforschung – insbesondere bei offe-nen und komplexen Fragestellungen – gelten inzwischen in großen Teilen der „Scientific Community der Sozialforschung“ denen der quantitativen Forschung als gleichwertig, sodass nicht ein „entweder-oder“, sondern ein „sowohl-als-auch“ sinnvoll erscheint.64 Allerdings ist es notwendig, die entsprechenden Verfahren der qualitativen Forschung zu beherrschen und in die Cultural Due Diligence mit einzubauen. Ein weiterer Punkt, der die Analyse der Unter-nehmenskultur verkompliziert, ist das Nebeneinander von zahlreichen Subkulturen und un-ternehmensexternen Kultureinflüssen. Es gilt, zumindest Einflüsse, die eindeutig nicht auf die eigentliche Kultur des Unternehmens zurückzuführen sind, zu filtern, ohne den Blick für die Zusammenhänge zu verlieren.65 Zudem kann bereits der Bewusstmachungsprozess, der durch die Diagnose ausgelöst wird, Veränderungen bewirken. Im Folgenden werden ausgewählte Analyseverfahren vorgestellt, wobei auf weitere Möglichkeiten zur Darstellung der Analyse-ergebnisse nicht vertieft eingegangen wird.66

4.3 Ausgewählte Analyseverfahren zur Cultural Due Diligence

Bereits aus den allgemeinen Prüfgebieten einer Due Diligence können unter Betrachtung kul-tureller Gesichtspunkte wesentliche Informationen für eine Cultural Due Diligence gewonnen werden. Für den Bereich der Organisation kann unter anderem anhand von Organigrammen die Bedeutung von Hierarchien und Organisationsbereichen abgelesen werden. So lässt sich zum Beispiel aus dem Vergleich der Größe von Vertrieb und Entwicklungsabteilung durchaus Rückschlüsse auf die Bedeutung der entsprechenden Bereiche ziehen. Aus dem strategischenund finanzwirtschaftlichen Gebiet können bei der Erhebung und dem Berichtswesen von Zahlen Rückschlüsse über die generelle Ausrichtung des Unternehmens und die wirtschaftli-che Situation sowie gegebenenfalls kritische Bereiche wie Kundenbeziehungen gezogen wer-den. Der Bereich der Legal Due Diligence liefert beispielsweise Informationen über das Ent-

63 Vgl. SCHEIN (1995), S. 33 f., der in der tieferen Ebene der Unternehmenskultur die wahren Merkmale sieht. 64 Vgl. LAMNEK (1995), BISCHOFF (2004), KELLER (2004), und UNTERREITMEIER (2004). 65 WEINAND (2000), S. 318, spricht vom „homo cultus“, der unter weiteren Einflüssen, beispielsweise der Familie,

steht.66 So gibt es als allgemeine Darstellungsformen der Kulturausprägung in Form eines Kulturnetzes beziehungsweise

eines Kulturkompasses vgl. CLARKE (1987), S. 16 f., und WOLLERT (2001). Weitere Ausprägungsformen bei KOBI/WÜTHRICH (1986), DROESE (2006) und STAUTE (1997), der die Kultur anhand von Neurosen kategorisiert.

BISCHOFF78

wicklungs- oder Konfliktpotenzial anhand von Vertragskonstellationen, Rechtsstreitigkeiten sowie deren Lösung. Die technische Due Diligence bietet Hinweise auf handlungsleitende und prägende technologische Unterschiede und liefert insbesondere Hinweise auf einen sinn-vollen Integrationsgrad. Zudem bieten generelle Aussagen über das Unternehmen in Presse und Veröffentlichungen sowie Internetforen Anhaltspunkte. Ein aussagekräftiger Bereich für eine Cultural Due Diligence ist vor allem der Personalbereich. Es können über Betriebsver-einbarungen, Arbeitsverträge sowie auf Grundlage zahlreicher Kennzahlen wie Fluktuation, Krankenstand et cetera ein erster Eindruck über die Kultur gewonnen und insbesondere wei-tere Analysefragen definiert werden. Diese kurze Auflistung verdeutlicht den kulturellen Informationsgehalt aus anderen Prüfgebieten der Due Diligence. Eine grobe Übersicht zu kulturellen Merkmalen ist somit bereits ohne erheblichen Mehraufwand möglich. Diese ist jedoch nicht umfassend genug, um an tiefer gehende Aussagen zur Unternehmenskultur zu gelangen. Daher werden im Folgenden einige Möglichkeiten der vertieften Informationsge-winnung dargestellt. Die Erfassung der Unternehmenskultur soll eine möglichst exakte Ab-bildung des Ist-Zustands ergeben und gegebenenfalls bereits Ausgangspunkt für die Entwick-lung einer künftigen Kultur sein. Aus den möglichen Analyseinstrumenten werden das Kul-tur-Audit, verschiedene modellgestützte Erhebungsmethoden sowie die Systemische Struk-turaufstellung im Folgenden genauer betrachtet. Besonders die letztgenannte Methode ist in Kombination mit der Cultural Due Diligence relativ neu und soll daher etwas ausführlicher dargestellt werden.67 Die jeweiligen Methoden können dabei im Rahmen dieses Beitrags nur kurz skizziert werden, für eine detailliertere Information werden daher entsprechende aus-führliche Literaturhinweise gegeben.

4.3.1 Das Kultur-Audit als Verfahren der Unternehmenskulturanalyse Mit dem Kultur-Audit68 steht in der Praxis ein bewährtes und verbreitetes Mittel für die Ana-lyse der Unternehmenskultur zur Verfügung. Die Durchführung erfolgt anhand verschiedener, vor allem auf einer Mischung aus quantitativ und qualitativ basierender Techniken. Nachfol-gend werden zwei ausgewählte Instrumente – die Dokumentenanalyse sowie das Interview –dargestellt.69 Die Auswahl und Anzahl der Methoden richtet sich grundlegend nach dem be-absichtigten Ziel der Analyse und basiert im Wesentlichen auf dem „Methodenbaukasten“ der angewandten empirischen Sozialforschung. Dabei wird gemäß dem Modell von SCHEIN aus-gehend von der Oberflächenstruktur der Kultur in den Kulturkern sukzessive vorgedrungen.70

Die nachfolgende Abbildung unterteilt einzelne Diagnoseinstrumente nach der Art ihres Zu-

67 Vgl. zum grundlegenden Vorgehen beziehungsweise zum Untersuchungsdesign unter anderem NEUBERGER/

KOMPA (1993), NEUBERGER (1995), SACKMANN (2002), S. 118 f. Instrumente wie beispielsweise Interviews, Fra-gebögen und Beobachtungen beschreiben beispielsweise KOBI/WÜTHRICH (1986), S. 75 ff., GONTARD (2002), S. 74 ff., sowie SACKMANN (2002), S. 121 ff. Weitere reflektierte Ansätze zur Erfassung der Unternehmenskultur, gerade im Zusammenhang mit M&A, bieten LANGER (1999b), S. 154 ff., ZIMMER (2001), und UNTERREITMEIER(2004). Neuere Tools zur Kulturanalyse eines Unternehmens stellt JUMPERTZ (2003), S. 12, vor.

68 Der verwandte Begriff „Management Audit“ ist ein weitgehend undefiniertes Instrument insbesondere zur Potenzialeinschätzung bei Führungskräften. Vgl. beispielsweise LECIEJEWSKI (1998), S. 36 ff., unter anderem mit Modellen diverser Beratungsunternehmen. Eine Unterkategorie bildet das „Management Context Audit“, wobei die Unternehmenskultur einen solchen Context darstellt. Vgl. WUCKNITZ (2001), S. 167 ff., der zur Analy-se der Unternehmenskultur ein „Cultural Fit Audit“ vorschlägt.

69 Diese Instrumente wurden aus einer Reihe möglicher Techniken gewählt, weil sie sich in der Praxis als nützlich und durchführbar erwiesen haben. Daneben bieten unter anderem KOBI/WÜTHRICH (1986), S. 75 ff., SACKMANN(2002), S. 121 ff., und UNTERREITMEIER (2004) weiterführende Methoden zur Erfassung der Unternehmenskul-tur.

70 Eine detaillierte Ansatzweise bietet LANGER (1999b), S. 118 ff. Er unterteilt die Analyse zudem in qualitative und quantitative Sichtweisen.


gangs zum „Erhebungsobjekt“. Die Darstellung der Instrumentarien beschränkt sich aufgrund ihrer Komplexität auf wesentliche Aspekte.

GruppendiskussionFragebogen; allgemeine Erhebungen

Ausgewählte Diagnoseinstrumente für die Unternehmenskultur

Indirekter Zugang Direkter Zugang

Dokumentenanalyse

Firmenrundgang; allgemeine

BeobachtungenGruppendiskussionFragebogen;

allgemeine Erhebungen

Ausgewählte Diagnoseinstrumente für die Unternehmenskultur

Indirekter Zugang Direkter Zugang

Dokumentenanalyse

Firmenrundgang; allgemeine

Beobachtungen

Abbildung 6: Ausgewählte Erhebungsmethoden des Kultur-Audits

4.3.1.1 Dokumentenanalyse71

Die Dokumentenanalyse kann als Einstieg in die Analyse der Unternehmenskultur gesehen werden. Dabei stehen solche Dokumente im Fokus, die Aussagen zur Unternehmensstrategie, zu den Unternehmenswerten und zur Unternehmensphilosophie, zur Personalentwicklung und zur Historie des Unternehmens enthalten. Außerdem bieten unter anderem Geschäftsberichte, Unternehmensleitlinien sowie Berichte, Analysen und Veröffentlichungen sowie Interviews mit Entscheidern des Unternehmens einen Einblick in die Kultur- und Wertvorstellungen des Unternehmens.72 Es gilt, diese aus den Dokumenten herauszufiltern und für Aussagen über die Unternehmenskultur zu nutzen. Dabei ist es notwendig, vorab Merkmalskategorien zu bil-den, nach denen die vorliegenden Schriftstücke analysiert werden. Diese Diagnose ermöglicht gegebenenfalls Rückschlüsse sowohl auf prägende Personen als auch herausragende Ereignis-se. Zu beachten ist jedoch, dass die nach außen gerichteten Schriftstücke zum Teil der Selbst-darstellung dienen und ältere Dokumente nur bedingt die Züge der entwickelten Unterneh-menskultur widerspiegeln. Sie sind interpretationsbedürftig und müssen auf ihre Validität geprüft werden.73 In der Praxis empfiehlt es sich, möglichst viele relevante sekundäre Infor-mationen über das jeweilige Unternehmen zu sammeln und zentral, zum Beispiel auf einer für alle am jeweiligen M&A-Projekt beteiligten Mitarbeiter zugänglichen Datenbank, abzulegen. Hier kann dann auch durch Projektmitarbeiter gesammeltes Material abgelegt und mit Kom-mentierungen versehen werden. Der zuständige „Webmaster“ sorgt für Vorgabe und Einhal-tung von Strukturen und gelegentliche „Säuberungsaktionen“.

71 Vgl. zu diesem Abschnitt beispielsweise KOBI/WÜTHRICH (1986), S. 76 f., SCHWARZ (1989), S. 193, SCHEIN

(1995), S. 153 f., LANGER (1999b), S. 126 f., SCHNELL/HILL/ESSER (1999), sowie ZIMMER (2001), S. 98, teilweise mit Beispielen und Checklisten für eine Dokumentenanalyse.

72 Eine Übersicht von analysierbaren Dokumenten bietet WÜBBELMANN (2001), S. 172. 73 Unter anderem aufgrund dieses Schwachpunkts der bedingten Aussagekraft und dem Festhalten an Oberflächli-

chem empfiehlt sich die Dokumentenanalyse nach SACKMANN (2002), S. 122, als sekundäre Erfassungsmöglich-keit.

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4.3.1.2 Firmenrundgang und allgemeine teilnehmende Beobachtungen Beobachtung ist zielgerichtete Wahrnehmung, wobei die Grenzen des Wahrnehmungsappa-rats gelten. Beobachtung im Rahmen einer Cultural Due Diligence sollte jedoch weitgehend zielgerichtet, systematisch, wiederholbar und objektivierbar beziehungsweise intersubjektiv durch mehrere Beobachter abgesichert sein. Die Möglichkeit zur (teilnehmenden) Beobach-tung ergibt sich im Laufe eines M&A-Projekts in der Regel automatisch durch Interaktionen in Verhandlungen, Expertengesprächen, Firmenrundgängen und -besichtigungen, Wartezeiten in Vorzimmern oder Empfangshallen, Kantinenbesuchen und so weiter. Hierbei können zum Beispiel Hinweise auf den Umgang miteinander (insbesondere mit Hierarchie und Konfliktsi-tuationen), verwendete einheitliche Sprachmuster, eingesetzte Tools und Arbeitstechniken, Grad der Internationalisierung und Umgang mit Diversity, „Durchdringungs- und Umset-zungsgrad“ offizieller Statements zur Firmenphilosophie und -strategie, Einsatz von (unfai-ren) Verhandlungstechniken und -taktiken sowie Offenheit und Vertrauenswürdigkeit in In-formationsprozessen und Absprachen, Symbolisierungen von Macht und Bedeutsamkeit (zum Beispiel durch Büroausstattungen, Firmenwagenregelungen, Zugangsberechtigungen, Klei-dungsregelungen, Getränkeregelungen, Gestaltung von Räumlichkeiten und Gebäuden und so weiter) gewonnen werden. Firmenrundgänge liefern zudem Eindrücke über den Stand der Technologie, Ordnung und Sauberkeit im Betrieb, Umgang mit Ressourcen wie Raum und Büroausstattung oder Sicherheitskonzepte. In der Praxis empfiehlt es sich, durchaus längere Zeit vor einem Termin bereits einige Zeit in der Empfangshalle zu warten und zum Beispiel das morgendliche Eintreffen der Mitarbeiter zu beobachten. Auch Kantinengespräche oder selbst Toilettenaufenthalte können wertvolle Informationen liefern. Teilnehmendes Beobach-ten vollzieht sich innerhalb eines komplexen Prozesses, bei dem der Interpretationsanteil der einzelnen Beobachter groß ist. Es empfiehlt sich daher auch, die vielfältigen Beobachtungen der im M&A-Projekt beteiligten Mitarbeiter zu sammeln und Auswertungen und Interpreta-tionen zur Diskussion zu stellen und damit die entsprechenden Hypothesen schrittweise zu validieren. Die Beobachtungen können so auch noch zielgerichteter erfolgen und Grundlage für gezielte Gespräche und Interviews sein. Die beschriebenen Zugänge zur Unternehmens-kultur haben zwei entscheidende Vorteile:74

Es werden Daten genutzt, die im Prinzip jedem Unternehmensmitglied bekannt sein können oder im offenen Gespräch berichtet werden. Das geht von alltäglichen, vermeint-lichen Nebensächlichkeiten wie Klosprüchen bis hin zu dramatischen Vorfällen wie Streiks, Unfällen, Reorganisationen oder Sabotage.

Die Daten werden im Wesentlichen qualitativ bewertet und interpretiert. Es geht gar nicht um eine abschließende, offizielle Lesart, sondern um mögliche versteckte Botschaf-ten, neue Sichtweisen, veränderte Zugänge und Betrachtungen jenseits offizieller Ver-lautbarungen – es geht um das Vordringen zum Kern der Unternehmenskultur.

Die Sortierung der Analyse ist aus pragmatischen Gründen, trotz Überschneidungen, in drei Bereiche geteilt. Zur Diagnose des Kulturkerns können zum Beispiel analysiert werden:

74 Vgl. NEUBERGER/KOMPA (1993).


1. Sprachliche Äußerungen wie Geschichten, Anekdoten, Legenden, Jargons, Slogans, Witze, Mottos, Broschüren, Prospekte et cetera

2. Handlungen von Personen wie Routineprozeduren, Traditionen, Bräuche, Rituale, „Spie-le“, standardisierte Handlungsanweisungen und -prozesse, vermeintliche Spontanreaktio-nen, Taktiken et cetera

3. Artefakte und Symbole – Vergegenständlichungen von Kultur, die personenunabhängig auch nicht-sprachlich existieren wie Gebäude und deren Architektur, Statussymbole, Firmenlogos, Kontrolleinrichtungen, Büroausstattungen et cetera

Zur Analyse müssen diese Bereiche zunächst erfasst und dann analysiert und gedeutet wer-den. Dabei kann das folgende Schema hilfreich sein:

Fakten – was genau kann beobachtet werden – es sollten möglichst viele Fakten aufgelistet werden

Offizielle Bedeutung – wie lautet die offi-zielle Begründung hierfür, und von wem stammt diese Begrün-dung

Latenter Hintersinn –mögliche dahinter liegende, offiziell nicht bekannt gemach-te Gründe und Interes-sen

Was ergibt sich daraus für die Charakterisierung der Unternehmung – möglicher Verän-derungsbedarf

SprachlicheÄußerungen1. 2. 3. ... Handlungen1. 2. 3. ... Artefakte1. 2. 3. ... Sonstiges ...

Abbildung 7: Analyseschema zur Kulturdiagnose

4.3.1.3 Fragebögen und allgemeine Erhebungen Der Einsatz von Fragebögen erscheint nur dann sinnvoll, wenn diese auch standardisiert und vergleichbar ausgewertet werden können und von einer größeren Anzahl von Organisations-mitgliedern bearbeitet werden. Diese Konstellation wird nur selten in der Pre-Transition-Pha-se gegeben sein, weil die Voraussetzung hierfür ist, dass das M&A-Vorhaben einer breiten Anzahl von Mitarbeitern transparent gemacht wird. Zudem sind Regelungen der Mitbestim-mung und des Datenschutzes zu beachten. Möglicherweise gelingt auch eine „Undercover“-Fragebogenaktion, wobei die späteren Folgen für Vertrauen und Zusammenarbeit beachtet werden müssen. Daneben gibt es zum Teil auch vorhandene Ergebnisse, zum Beispiel im Rahmen von Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen. Häufig werden jedoch Fragebögen erst nach Abschluss der Verhandlungen in breiter Form eingesetzt werden können. Es bietet sich dann der Einsatz eines Internet-basierten Fragebogens an, der automatisiert ausgewertet wer-den kann. Es wurden bisher bereits zahlreiche Hinweise auf entsprechende Tools gegeben, sodass an dieser Stelle zwei fragebogengestützte Modelle vorgestellt werden sollen, die durch

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Beobachtungen und Interviews ergänzt und validiert werden können, bereits Ansätze zur Gestaltung der Integrations- und Change-Maßnahmen enthalten und auf tendenziell anerkann-ten Modellen sowie positiven praktischen Erfahrungen basieren.75

4.3.1.3.1 A: Die Analyse der Organisationstypen nach Bridges76

WILLIAM BRIDGES, Chef eines Beratungsunternehmens in Kalifornien, ist Spezialist für Orga-nisationsentwicklung und Veränderungsprozesse in Organisationen. In seinem Ansatz, der in dem Buch „Der Charakter von Organisationen“ niedergelegt ist, liefert er eine gute Basis zur Analyse von Organisationskulturen. Ausgangspunkt ist die These, dass sich Unternehmen genauso charakterisieren lassen wie Individuen. Basis für seine Charakterisierung von Unter-nehmen ist das Typenmodell von MYERS/BRIGGS (MBTI), das auf die Typenlehre von JUNGzurückgeht. Das Ergebnis ist jeweils ein „Charakterindex der Organisationen“ (CIO). Mög-lich sind insgesamt 16 verschiedene Organisationstypen, die sehr differenzierte Organisati-onsprofile ermöglichen und Aufschluss über die Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten ei-ner Organisation geben (zum Beispiel: Wie sehen uns Externe? Wie funktioniert Kommuni-kation in der Organisation und nach außen? Wie wird Führung gelebt? Wie werden Entschei-dungen getroffen? Agiert die Organisation flexibel und innovativ?). Die Antworten machen insbesondere sichtbar, an welche Grenzen die Organisation in der Umsetzung ihrer Ziele trifft und wie sie mittelfristig gezielt und effektiv entwickelt werden kann, ohne Gefahr zu laufen, nur ungelebte Schlagworte zu (re-)produzieren. Ein entsprechendes Organisationsbild lässt sich prinzipiell auch durch den Einsatz von Methoden wie Mitarbeiterbefragungen und -interviews, Analyseworkshops oder Dokumentenanalyse gewinnen. Im Vordergrund steht jedoch der Einsatz entsprechender Fragebögen. Hauptinstrument des CIO bildet ein aus 36 Fragen bestehender Fragebogen. Alle Fragen sind Entweder-oder-Fragen, welche durch ein Kreuz auf einer Skala von 1 4 bewertet werden können. Alternativ kann gegebenenfalls auch der Original-MBTI Fragebogen eingesetzt werden, der dann entsprechend aggregiert werden muss. Hilfreich ist insbesondere, dass durch den Fragebogen Abteilungen und Organisations-bereiche gezielt analysiert werden können. Der CIO bewertet insgesamt vier Charakterdimen-sionen von Organisationen, welche jeweils zwei Ausprägungen annehmen können. Aus je 9 Fragen lässt sich eine Charakterdimension ableiten.

75 Beide vorgestellten Modelle wurden bei SBS mehrfach erfolgreich eingesetzt, erfordern jedoch eine spezifische

Ausbildung der durchführenden Experten. 76 Vgl. ausführlich BRIDGES (1998).


1. Widmet die Organisation ihre Aufmerksamkeit mehr den Wünschen ihrer Kunden oder dem, was sie selbst am besten kann?

Kunden Was sie am besten kann

Trifft fast immer zu

Trifft oft zu Trifft oft zu


2. Kann die Organisation besser herkömmliche Produkte/ Dienst-leistungen produzieren beziehungsweise liefern oder neue planen beziehungsweise kreativ Projekte abwickeln ?

produzieren/liefern planen und entwickeln


Trifft oft zu Trifft oft zu


Abbildung 8: Fragebeispiele des CIO-Fragebogens

Folgende „Charakterdimensionen“ werden analog zum MBTI unterschieden:

Die Einstellung zur Umwelt: Realitätswahrnehmung und Handlungsorientierung Was wird in welcher Form als Realität wahrgenommen? Sind die Interaktionen der Organisation eher nach außen oder nach innen gerichtet? Woher bezieht die Organisation ihre Ideen und ihre Energie?

Extraversion (nach außen gerichtet) Introversion (nach innen gerichtet)

Die Wahrnehmungsfunktion: Art der Aufnahme und Generierung von Informationen Generierung und Wahrnehmung von Informationen, die mit den 5 Sinnen klar erfassbar und bewertbar oder Generierung und Wahrnehmung von Informationen, die nur intuitiv über den „6. Sinn“ erfassbar sind?

Sensitive (mit den fünf Sinnen wahrneh-men)

Intuition (über die Intuition wahrnehmen)

Die Entscheidungsfunktion: Art der Bewertung und Gewichtung von Informationen Bewertung und Gewichtung der Informationen sowie Entscheidungen anhand analytischer, logischer und möglichst gleichbleibender Kriterien oder flexibel, anhand von eigenen Werten und Überzeugungen der Organisation? Thinking Feeling

Die generelle Vorgehensweise: Betonung der Struktur oder der Flexibilität Betont die Organisation Struktur oder flexibles Handeln? Dominiert planvolles Vorgehen oder spontane, kreative Improvisation?

Judging Perceiving

Abbildung 9: Die Dimensionen des Charakterindex der Organisation nach BRIDGES

Aus der Kombination der vier Dimensionen ergeben sich 16 mögliche Organisationsprofile, welche durch Vier-Buchstaben-Kombinationen beschrieben werden können (zum Beispiel ESTJ-Organisation). Abbildung 10 verdeutlicht die Vorgehensweise im Rahmen einer kom-binierten Soll-Ist-Erhebung inklusive der Ableitung von Integrationsmaßnahmen.

BISCHOFF84

Zur Verdeutlichung des Prozesses soll kurz das konkrete Vorgehen in einem M&A-Projekt beschrieben werden. Dabei ging es um die Integration eines neu erworbenen Unternehmens. In einem ersten Schritt wurde der aktuelle Ist-Zustand der zu integrierenden vier Betriebsteile Entwicklung, Vertrieb, Betrieb, Consulting bestimmt. Diese Erhebung wurde kurz vor dem Übertritt der Mitarbeiter durchgeführt und bestand aus zwei Teilen: Zum einen erhielten alle Mitarbeiter einen E-Mail-Fragebogen. Dieser setzte sich zusammen aus den 36 Fragen des CIO und neun zusätzlichen Fragen. Die Anonymität wurde dadurch gewährt, dass der Rück-lauf beim Betriebsrat einging und dieser die gesammelten Bögen anonymisiert an HR zur Auswertung weiterleitete. Außerdem musste der eigene Betriebsteil angegeben werden. Zu-sätzlich wurden mit insgesamt 14 Vertretern aus allen vier Betriebsteilen persönliche Inter-views geführt. Grundlage bildete ein eigens entwickelter Interviewleitfaden. Die Interviews dauerten circa eine Stunde und wurden von den jeweiligen Interviewern aufgezeichnet und später transkribiert. Aus der E-Mail-Befragung wurden die Charakterdimensionen und die daraus abgeleiteten Organisationsprofile der einzelnen Betriebsteile bestimmt. Ziel war, Un-terschiede in den Charakterdimensionen und Organisationsprofilen zu identifizieren und hie-raus mögliche zukünftige Konflikte zwischen den einzelnen Betriebsteilen schon im Vorfeld zu erkennen.

Erhebungsformen des momentanen Ist-Zustands der Betriebsteile Erhebungsformen des Soll-Zustands

E-Mail-Befragung Mitarbeiter-Interviews

Profile Betriebsteile/Soll-Profil

Hauptaussagen Interviews

Stärken-Schwächen-Darstellung der Betriebsteile

Geschäftsführer-Interview

Soll-Ist-Vergleich der Einzelfragen

Definition und Durchführung von Integrationsmaßnahmen

Abbildung 10: Das Vorgehen im Change-Prozess

In einem zweiten Schritt wurden die Ergebnisse der einzelnen Fragen detailliert ausgewertet nach den Erfolgsfaktoren

Innovation,

Umgang mit Kunden, Markt und Partnern,

Personalführung,

Visionen, und

interne Zusammenarbeit und Kooperation.


Auch hierbei ging es um die Identifizierung der größten Unterschiede in den Bewertungen zwischen den einzelnen Betriebsteilen. Ziel war, hierdurch die eher allgemeinen Aussagen aus dem ersten Teil näher zu spezifizieren. Die Interviews dienten ebenfalls der Ergänzung, Vali-dierung und weiteren Spezifizierung der vorangegangenen Ergebnisse. Zur Ermittlung des Soll-Zustands wurde der E-Mail-Fragebogen in einem moderierten Treffen gemeinsam von den drei Geschäftsführern ausgefüllt. Dieser Termin fand zwei Monate nach der Übernahme statt. Vorgabe war, dass sich die drei Geschäftsführer bei jeder Frage im Konsens auf eine gemeinsame Antwort einigen mussten, welche den Soll-Zustand der Organisation beschrei-ben sollte. Als Ergebnis konnten auch hier Charakterdimensionen und Organisationsprofil der zukünftigen Gesellschaft bestimmt werden. Hierzu wurde von den Geschäftsführern auch die Meinung ihres Beirats sowie die künftige strategische Ausrichtung berücksichtigt. Durch diese Erhebung sollten mögliche Differenzen zwischen dem Ist- und dem zukünftigen Soll-Zustand erkannt werden, um hieraus wiederum Handlungsempfehlungen ableiten zu kön-nen.77 Aus der E-Mail-Befragung und dem Interview mit der Geschäftsführung konnten fol-gende Charakterdimensionen und Organisationsprofile der einzelnen Betriebsteile und des zukünftigen Unternehmens (Soll) bestimmt werden.

Betriebsteile Profil

Vertrieb ISTJ

Beratung ISTP

Entwicklung ESTJ

Betrieb ISTJ

Sollwert Geschäftsführung ENFJ

Abbildung 11: Beispielausprägungen des CIO

Der CIO liefert für die 16 Organisationsprofile ausführliche Charakterbeschreibungen. Aus diesen Beschreibungen wurden für die analysierten Organisationsprofile die möglichen Stär-ken und Schwächen der einzelnen Betriebsteile und des Soll-Zustands herausgearbeitet.78

Dies sei exemplarisch am Beispiel Vertrieb mit dem Profil ISTJ verdeutlicht:

77 Positiver Nebeneffekt war, dass für die Geschäftsführung und HR deutlich wurde, inwiefern sich die neu for-

mierte Geschäftsführung bereits auf eine gemeinsame Zielrichtung des neuen Unternehmens verständigt hatte. 78 Die Stärken-Schwächen-Analyse in Bezug auf den Soll-Zustand wurde zunächst nur der Geschäftsführung und

ausgewählten Führungskräften präsentiert und zur Verfügung gestellt. Danach begann ein umfangreicher Chan-ge-Prozess, der die erkannten Entwicklungspotenziale konstruktiv anging.

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Stärken Schwächen

Stabile Funktionssysteme, Zuverlässigkeit, Termineinhaltung, Effizienz, Detailgenauigkeit Stärke in Umsetzung von Plänen Vernunft und Logik wird geschätzt Starkes Zugehörigkeitsbewusstsein, Loyalität

Wirkt relativ verschlossen und unzugänglich Wird nervös bei Intuition oder bei radikalen oder unvorhergesehenen Veränderungen Hierarchisches Denken Tendenz zu Langsamkeit und Bedächtigkeit Wird von Problemen überrollt, bevor diese überhaupt als solche erkannt wurden; wenig innovativ

Abbildung 12: Stärken- und Schwächenanalyse im Vertrieb

Hieraus können wiederum mögliche Problemfelder für die Integration und die zukünftige Ar-beit abgeleitet werden, zum Beispiel

Probleme bei der Integration und Kommunikation zwischen Vertrieb und den anderen Bereichen durch die Verschlossenheit und grundlegenden Ablehnung von Veränderun-gen

Langsamkeit und mangelndes Problembewusstsein im Vertrieb kann zum wesentlichen Wettbewerbsnachteil für das gesamte Unternehmen werden.

Unter Einbeziehung der Interviewauswertungen und der Abweichungen der Sicht von Mitar-beitern und Geschäftsführung auf kritische Erfolgsfaktoren der betrieblichen Zusammenarbeit (Art und Weise sowie Dauer der Entscheidungsfindung und -kommunikation, Information der Mitarbeiter über strategische Ausrichtung, Delegation von Verantwortung durch die Füh-rungskräfte, Personalentwicklung, Kundenorientierung) begann ein umfangreicher Change-Prozess, der die erkannten Entwicklungspotenziale konstruktiv anging und zu einer positiven Entwicklung führte.

4.3.1.3.2 B: Das Modell der Entwicklungsstufen von Personen und Organisationen nach GRAVES

GRAVES verbrachte sein gesamtes berufliches Leben mit der Suche nach Gesetzmäßigkeiten in Veränderungen von Personen und Organisationen. Sein Instrumentarium ist deshalb relativ unbekannt, weil er sein Werk vor seinem Tod nicht vollenden konnte. GRAVES selbst ist ein Zeitgenosse MASLOWs, dessen Bedürfnispyramide einen deutlich höheren Bekanntheitsgrad erreichte. Abgewandelte Versionen seiner Ansätze und Instrumentarien fanden jedoch vielfäl-tige Anwendungen bei Organisationsentwicklungsprojekten, unter anderem der Entwicklung des Siemens-Leitbilds und werden von verschiedenen Autoren und Beratern genutzt.79 Das Modell baut auf verschiedenen Entwicklungsstadien der Werte und Handlungsweisen von Personen, Menschen und Teams auf, die jedoch nicht gewertet werden. Es geht vielmehr um die “Passung” von Werten, Strategien, Handlungen und den jeweiligen situationalen Um-weltbedingungen. Folglich existiert kein besser oder schlechter, sondern es gibt nur Schwer-

79 Vgl. BECK/COWAN (1996) und die dort angegebene Literatur; www.spiraldynamics.net; mit verwandtem Ansatz

und bekannter: HALL (1995), HALL (2003a), und HALL (2003b); www.hthall.com.


punkte und Entwicklungsmöglichkeiten – dies macht viel vom Charme des Modells von GRAVES aus.

Das Modell selbst erlaubt die Analyse von sieben oder mehr unterschiedlichen, aufeinander evolutionär aufbauenden Wertesystemen und damit verbundenen Weltanschauungen und Hand-lungen. Es gibt Hinweise auf die Motivationsstrukturen und darüber, wie sich Menschen und Organisationen bei verändernden Umweltbedingungen entwickeln (können). GRAVES syste-matisierte Wertesysteme, die als Reaktion auf bestimmte Umweltbedingungen entstehen. Sie unterscheiden sich in der Komplexität des reaktiven Handelns, den Lernstilen und auch den Management- und Reaktionsstilen. GRAVES gibt uns Antworten darauf, wie Menschen lernen, wie sie sich motivieren und entwickeln. Die Wertesysteme basieren auf bestimmten Denk-strukturen und kognitiven Prägungen, die Entscheidungen und Handlungen strukturieren, jedoch (bei Erwachsenen) in gewissen Grenzen flexibel und dynamisch sind. Die Erkenntnis-se von GRAVES helfen daher bei der Beratung und Veränderung von Organisationen, Teams und Personen und stellen so ein recht universelles Tool im Change Management dar. Zur Unterstützung existiert ein Fragebogen, der die Charakterisierung von Personen erleichtert. Die Analyse von Organisationen kann der geübte Anwender ohne Fragebogenunterstützung vornehmen. Das System kann unmittelbar angewandt werden und setzt wenig zusätzliche Kenntnisse voraus. Es ist nicht simpel, sondern im Sinne Einsteins so einfach wie möglich, aber nicht einfacher. GRAVES unterscheidet in seinem System 8 Stufen (Level) der Entwick-lung, die jedoch nicht hierarchisch zu betrachten sind, sondern eben evolutionär, was auch bedeutet, dass einzelne Stufen durchlaufen und je nach Umweltbedingung und eigener Per-sönlichkeit weiterentwickelt werden, aber auch Anteile bisheriger Entwicklungsstufen erhal-ten bleiben. Die verschiedenen Entwicklungsstufen nach GRAVES sind in den folgenden Über-sichten beschrieben. Für GRAVES stellt eine steigende Evolution bei zunehmender Umwelt-komplexität die „normale“ Entwicklung von Personen und organisationalen Systemen dar. Ausgehend vom Prinzip der Passung entwickelt sich jedes System bis auf diejenige Entwick-lungsstufe, die eine gute Passung an die Umweltbedingungen gewährleistet. Daher gibt es auch keine guten oder schlechten Level, sondern nur passende oder unpassende. Allerdings gilt dies nicht unbedingt für alle Elemente der Systeme. Da Personen und Systeme die ver-schiedenen Entwicklungsstufen nacheinander durchlaufen, sind sie in der Lage, nach wie vor kompetent in den entsprechenden Kontexten zu agieren. Vor allem bei Personen sind daher “Reinausprägungen” der verschiedenen Entwicklungsstufen eher selten; vorherrschend sind eher Kombinationen und Schwerpunkte.

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8. Globalisten„Alles hängt zusammen und muss gemeinsam betrachtetwerden“

1. Existenz sichern„Überleben um jeden Preis“

2. Stammesleben„Mysteriöse Kräfte bestimmen unserLeben. Es gibt keinen Zufall“

3. Einzelkämpfer„Stärke siegt, lebe jetzt“

4. Loyale „Organisationsmitglieder“„Engagement für die bessere Sache und den Platz in der Organisation“

5. Erfolgssucher„Gewinn- und Statusmaximierung“

6. Teamplayer„Gemeinsam sind wirbesser und stärker“

7. Möglichkeitensucher„Es gibt viele Möglichkeitenund Ansätze – try it“

Abbildung 13: Die Evolutionsstufen organisationaler Entwicklung nach GRAVES

Evolutionsstufe Situation Reaktion Prinzip Fokus

1. Existenz sichern Überleben in feindlicher Umwelt

Kampf ums Überleben

Darwinismus Existenz – Überleben

2. Das Stammesleben

Bedrohung durch mysteriöse Kräfte (Geister, Natur)

Vertrauen in Magie/Magier und die Stammeskraft

Animismus und Stammesdenken

Der eigene Stamm und die Bewältigung von Bedrohungen

3. Einzelkämpfer Der Stärkere setzt sich durch

Stärke gewinnen und nutzen

Egoismus, Ausbeu-tung Schwächerer

Durchsetzungsfä-higkeit

4. Loyale Organisati-onsmitglieder

Frage nach dem Sinn des Lebens/der Stellung im Leben

Suche nach der einen Wahrheit/Religionund der eigenen Stellung im Leben

Absolutismus, hierarchische Büro-kratie, Kirche und Staat

Rang/Stellung/Titel, der und gegenüber der Organisation

5. Erfolgssucher Der Bessere ge-winnt!

Unternehmerisches Denken, Planen und Konkurrenz

Materialismus Der eigene Erfolg und der Weg dorthin

6. Teamplayer Größere Probleme erfordern kollektives Herangehen

Gruppenbildung mit emotionaler Bindung

Soziales Denken und Handeln

Die soziale Grup-pe und ihre Be-dürfnisse

7. Möglichkeitensucher Offene Fragen bei hoher Komplexität

Komplexe Analyse und systematische Lösungen

Systemdenken Nutzbare und realisierbare Optionen

8. Globalisten Globale Probleme erfordern Umdenken

Ganzheitliche Lösungen

GlobalesDenken

Zustand/Situation des ökologischen Systems

Abbildung 14: Charakterisierung der Evolutionsstufen organisationaler Entwicklung I


Evolutionsstufe Vorherrschende Steuerungsform

Organisations-form

Lernstil Motivations-strategie

1. Existenz sichern Leben erhalten Familie/Horde Trial and Error Primärbedürfnisse

2. Das Stammesleben Stammesherrscher, Tradition

Clan, Stamm Klassische Kondi-tionierung, Rituale und Routinen, step by step

Tradition, Magie, Angst vor ...

3. Einzelkämpfer Leader of the gang, Diktatur, Autokratie

Gang, Bande, Auto-kratie

Operante Konditio-nierung mit soforti-ger Belohnung

Bewunderung und Respekt

4. Loyale Organisati-onsmitglieder

Bürokratie, Hierar-chie, Patriarchat

funktionsorientierte Hierarchie, Kader, Bürokratie

Sofortige Bestra-fung, Vermeidungslernen

Disziplin, Aufop-ferung, Ehre/ Titel, moralische Verwerfung, Status

5. Erfolgssucher Kapitalismus, Marktwirtschaft

leistungsorientierte Hierarchie, Ökono-mie

Wettbewerb mit Belohnung

Herausforderung, Besitz, Gewinn

6. Teamplayer Sozialstaat, Teamor-ganisation

Team/Projekt Beobachtungslernen, Erfahrungslernen, Austausch

Dazugehören, Zuwendung, Teilnehmen

7. Möglichkeitensu-cher

SelbstgesteuerteEinheiten, Netzwer-ke, Projekte, Selbstorganisation

Netzwerk, Qualitätszirkel, Expertengremien

SelbstgesteuertesLernen, In-fo/Ressourcen bereitstellen, neue Lernkontexte

Autonomie und Freiheit, Über-blick, Optionen, Information

8. Globalisten Chaos-Management Konstruktivismus, mehr-perpektivische und fraktale Organisa-tionskultur

Die Gemeinschaft der Lebewesen des Planeten Erde

Intuitives Lernen, ganzheitlichesErleben

Globales Überle-ben, Gleich-wertigkeit der Menschen

Abbildung 15: Charakterisierung der Evolutionsstufen organisationaler Entwicklung II

Jedes System entwickelt sich bei steigender Komplexität der Umwelt langfristig nach oben. In den Anfangsphasen führt der erhöhte Stress in den Systemen jedoch oft zu Regressionsten-denzen auf niedrigerem Level. So kann bei Rezession und Arbeitslosigkeit zunächst das so-ziale Denken (Level 6) im Unternehmen zurückgehen und harter Konkurrenzkampf entstehen (Level 5 oder 3), bis langfristig gegebenenfalls erkannt wird, dass diese Probleme nur völlig neue Ansätze oder gar nicht zu lösen sind.

In der Analyse von Unternehmenskulturen definiert sich der Schwerpunkt in westlich gepräg-ten Unternehmen auf den Evolutionsstufen 4 bis 7, wobei die konkreten Ausprägungen recht unterschiedlich sein können. Umso wichtiger ist es, die hinter den Stufen stehenden Werte- und Handlungsmuster zu erkennen und eine entsprechende Integrationsstrategie zu entwi-ckeln. Das Modell ist insbesondere gut geeignet, um bei Unternehmenszusammenschlüssen neue Wertesysteme zu definieren oder zu erkennen, wann Zusammenschlüsse keinen Sinn machen und am ehesten eine Kooperation ins Auge gefasst werden sollte, zum Beispiel wenn ein „klassisches“ Großunternehmen mit Schwerpunkt auf der Evolutionsstufe 5 ein Start-Up-Unternehmen mit Schwerpunkt 7 erwerben möchte und verhindern will, dass die wertvollen „Möglichkeitensucher“ rasch nach der Akquisition das Unternehmen verlassen. Da das Mo-dell relativ schnell nachvollziehbar ist, ist es auch in Großgruppenveranstaltungen gut als Leitfaden für die Themenstellung „Wo kommen wir her – wo gehen wir hin?“ anwendbar.

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4.3.1.4 Gespräche und zielgerichtete Interviews80

Gespräche finden in M&A-Projekten ständig statt und können – wenn sie zielgerichtet dar-aufhin ausgerichtet werden – auch zur Analyse der Unternehmenskultur eingesetzt werden. Eine spezifischere und zielgerichtetere Form stellt das Interview dar, das entweder als Vertie-fung der Erkenntnisse der Cultural Due Diligence oder als Haupterhebungsmethode dienen kann. Durch Interviews sind insbesondere Vergleiche zwischen der formellen und der infor-mellen Kultur des Unternehmens möglich. Das Interview dient häufig als zentrales Element bei der Analyse der Unternehmenskultur. Allerdings erfordert das Interview die größte Exper-tise in der Erhebung und Auswertung qualitativer Daten. So betont auch SCHEIN, dass das Interview nicht zur unmittelbaren Gewinnung von Werten dienen kann. Daneben eignen sich qualitative Interviews sehr gut zur Analyse des Sozialisationsprozesses innerhalb des Unter-nehmens.81 Interviews mit ausgesuchten Mitgliedern unterschiedlicher Ebenen – hier nehmen die informellen Führer eine Multiplikatorwirkung82 ein – dienen dabei unter anderem auch zur Erfassung der subkulturellen Gegebenheiten. Da Interviews vor allem nach dem Grad ihrer Strukturierung unterteilt werden können, enthält die folgende Tabelle eine Auswahl methodischer Gestaltungsmöglichkeiten.

Der Begriff des (qualitativen) Interviews umfasst eine Vielzahl von Erhebungsverfahren, die zwar einen gemeinsamen Kern (die qualitative Methodologie) haben, sich ansonsten aber in Ablauf, Bezeichnung und methodologischen Prämissen zum Teil recht erheblich unterschei-den.83 Die folgende Übersicht84 soll einen vertieften Überblick über mögliche, in der Praxis angewandte, Interviewtechniken und Einsatzschwerpunkte liefern – ohne Anspruch auf Voll-ständigkeit zu erheben.

Durch die Variation der Gesprächspartner sowie die Ausweitung vom Einzelgespräch auf die Gruppendiskussion sind weitere Erkenntnisgewinne möglich. Wie die Darstellung zeigt, sind alle Techniken mit Vor- und Nachteilen belegt. Insbesondere der Zeitaufwand ist relativ hoch, zumal die Auswertung aller textlich vorhandenen Materialien nach den Regeln der qualitativen Sozialforschung professionell zu erfolgen hat, um valide Aussagen über die je-weilige Unternehmenskultur liefern zu können.

80 Vgl. zu diesem Abschnitt KOBI/WÜTHRICH (1986), S. 86 f., SCHWARZ (1989), S. 195, und SARGES (1995), S. 475 ff. 81 Vgl. zu dieser Ansicht SCHEIN (1995), S. 149: Eine direkte Nachfrage nach Werten führt meist nur zu den unter-

nehmensseitig gewünschten und sozial vertretbaren Äußerungen. Ein Interview liefert nur die Sicht eines Be-fragten. Im Vergleich zum Gruppeninterview kann nicht ohne weiteres verallgemeinert werden. Erst bei häufige-rem Auftreten bestimmter Aussagen ist diese Möglichkeit in Betracht zu ziehen.

82 Vgl. zu den Multiplikatoren SCHWARZ (1989), S. 195, und NEUBERGER/KOMPA (1993), S. 45. Multiplikatorinter-views sind deshalb besonders wertvoll, weil die von ihnen akzeptierten beziehungsweise initiierten Kulturmerk-male für die jeweilige Gruppe prägend erscheinen. KOBI/WÜTHRICH (1986), S. 86 f., sehen in Personen wie der Chefsekretärin, dem Hausmeister, den Pförtnern sowie erst kürzlich eingestellten Mitarbeitern gute Gesprächs-partner. Als Referenzgröße geben sie an, dass bei 500 Mitarbeitern circa 25 Interviews durchzuführen sind.

83 Vgl. LAMNEK (1995b), S. 91, und BISCHOFF (2004), S. 250 ff. 84 Weitere Methoden mit terminologischer Einordnung bietet unter anderem MODROW-THIEL (1993), S. 133. Eine

Übersicht von Beispielfragen zur Bestandsaufnahme der Unternehmenskultur ist bei WOLLERT (2002), S. 62 f., zu finden. Allgemein ist zum Kultur-Audit gemäß CARLETON (1997), S. 70, festzuhalten: „… the real point of such an audit is to disvover likely trouble spots in the beginning and to plan how (or whether) you intend to deal with them“.


Das narrative Interview85

Diese Interviewtechnik wurde maßgeblich von SCHÜTZE entwickelt. Der Befragte wird aufgefordert, zu einem im Gespräch benannten Gegenstand oder Ereignis zu erzählen. Durch die Erzählungen sollen die Orientierungsmuster des Handelns erkennbar werden, die Erzäh-lungen sind dabei zugleich eine retrospektive Interpretation des Handelns. Der Detaillie-rungsgrad und der Verlauf der Erzählung wird weitgehend dem Befragten überlassen. Durch die Stegreif-Erzählung soll es zu einer realitätsnahen, plausiblen Rekonstruktion eines frühe-ren Handelns und/oder Erlebens kommen. Hierzu bedarf es allerdings einer gewissen „narra-tiven“ Kompetenz des Erzählers. Unter dem Verzicht, eine unmittelbar vergleichbare Basis mit anderen Interviewten zu erhalten, soll ein Vorstoßen in tiefere Bereiche der Unterneh-menskultur erreicht werden. Ein Vorteil ist der direkte Zugang zum Mitarbeiter und seinen Empfindungen beziehungsweise zur Interpretation des Erlebten und damit zu grundlegenden Einstellungen. Kann die Wahrnehmung jedoch nicht adäquat vermittelt werden, bleibt der Vorteil ungenutzt. Zudem ist auf die methodischen Fähigkeiten der Analysierenden beson-ders Wert zu legen. Sie sind für den Erfolg des Instruments eine zwingende Voraussetzung.

Das fokussierte Interview86

Das in den 40er Jahren von MERTON/KENDALL entwickelte fokussierte Interview ist der quantitativen Methodologie näher als andere qualitative Verfahren. Es geht dabei nicht nur um die alleinige Generierung von Hypothesen, sondern gerade auch um deren Überprüfung. Der Interviewer hat hierbei bestimmte Vorkenntnisse; er kennt die reale Feldsituation der Befragten und ermittelt nun die verbal reproduzierten Reaktionen hierauf. „Zentral für diese Interviews ist die Fokussierung auf einen vorab bestimmten Gesprächsgegenstand bezie-hungsweise Gesprächsanreiz ... und der Versuch, Reaktionen und Interpretationen im Inter-view in relativ offener Form zu erheben“.87 Den Interviews können flexibel einzusetzende Gesprächsleitfäden zugrunde liegen, die aus der Kenntnis der Situation heraus entwickelt werden sollen, die Fragen sind offen, die Behandlung der Themen sollte in Form von erzäh-lenden oder berichtenden Antworten geschehen. Ziel ist es, die subjektiven Erfahrungen eines Befragten in einer dem Forscher prinzipiell bekannten Situation zu erfassen.

Das problem-zentrierte Interview88

WITZEL entwickelte eine Interviewvariante, die versucht, dem Befragten sehr weitgehende Artikulationschancen einzuräumen, ihn zu einer freien Erzählung anzuregen, wobei der Interviewer zur Orientierung einen knappen, themenorientierten Leitfaden zur Verfügung hat. Es gibt zwar eine vorläufige, theoretische Konzeption, die dem Befragten meist nicht mitgeteilt wird, diese wird aber laufend modifiziert. Das problemzentrierte Interview nimmt eine Zwischenstellung zwischen dem narrativen und dem leitfadenorientierten Interview ein. Der Begriff „problemorientiert“, bedeutet dabei nicht, dass andere Interviewverfahren nicht ebenfalls an Problemen orientiert wären, beziehungsweise diese Form sich nur auf ein Prob-lem anwenden lassen würde.

Das standardisierte, leitfadenorientierteInterview89

Zur Schaffung einer validen Vergleichsbasis wird den Interviewten ein der Problemsituation angepasster standardisierter Fragebogen während des Gesprächs vorgegeben. Der Interview-te antwortet dabei relativ frei, wird jedoch durch den Interviewer immer wieder beispielswei-se durch Rückfragen auf die Problemfelder gelenkt. Die Einfachheit der Anwendung sowie die relativ gute Vergleichbarkeit der Ergebnisse der Interviewten miteinander sowie mit anderen Befragungsmethoden sind mögliche Vorteile. Der Interviewer muss zur Gewährung der Vergleichbarkeit besonders auf die Neutralität achten. Zudem ist ein Vordringen in die tiefer liegenden Ebenen der Unternehmenskultur nur sehr bedingt möglich.

Abbildung 16: Übersicht qualitativer Interviewformen

85 Vgl. KOBI/WÜTHRICH (1986), S. 87 f., HOPF (1991), S. 177 ff., MODROW-THIEL (1993), S. 135 ff., SPITZNAGEL

(1995), S. 489 ff., GLINKA (1998), S. 10 ff., LANGER (1999b), S. 141 f., SCHNELL/HILL/ESSER (1999), S. 299 ff., und UNTERREITMEIER (2004), S. 49 ff.

86 Vgl. LAMNEK (1995b), S. 78 ff. 87 HOPF (1991), S.178. 88 Vgl. WITZEL (1985), LAMNEK (1995b), S. 74 ff., und UNTERREITMEIER (2004), S. 49 ff. 89 Vgl. SCHWARZ (1989), S. 195, SCHNELL/HILL/ESSER (1999), S. 299 ff., und ZIMMER (2001), S. 100.

BISCHOFF92

Das folgende Schema zeigt eine möglich prinzipielle Vorgehensweise, ohne die konkrete Vorgehensweise bei der Auswertung vorzugeben.90 Bewährt haben sich in der Praxis auch Interviews mit ehemaligen Mitarbeitern des im Fokus des M&A-Projekts stehenden Unter-nehmens und nun zum Beispiel im eigenen Unternehmen tätig sind, die jedoch nicht im Streit aus dem im Fokus stehenden Unternehmen ausgeschieden sein sollten. Vertiefte Interviews sollten mit repräsentativen „dominanten Kulturträgern“ des im Fokus stehenden Unterneh-mens geführt werden. Dies schließt neben Vertretern der Hierarchie unter anderem auch Ar-beitnehmervertreter, informelle Führungspersonen, Vertreter der Personalorganisation oder Vertreter verschiedener Unternehmensbereiche mit ein. Wann diese Personen im M&A-Pro-zess für gezielte Interviews zur Verfügung stehen, wird je nach „Deal“ verschieden sein. Für den Gesamtprozess ist es zudem von entscheidender Bedeutung, dass auch eine aktuelle Ana-lyse der Kultur des eigenen Unternehmens vorliegt.

zu erschließendes soziales Umfeldzu erschließendes soziales Umfeld

zu erschließender Interview-Text

TEXT(Aussagen)

zu erschließender Interview-Text

TEXT(Aussagen)

Ausweitung aufandere Texte

Prüfung

Prüfung

TEXTA

USSCH

NITTE

Thesen

Voraussagen

Thesen

Voraussagen

schrittweise Interpretation

Thesen

Voraussagen

Abbildung 17: Schema zur qualitativen Textanalyse mehrerer Textquellen

90 Vgl. hierzu vertiefend BISCHOFF (2004), S. 261 ff., FROSCHAUER/LUEGER, (1992), und LAMNEK (1995b).


Kultur-Audit im Rahmen der Cultural Due Diligence Das Kultur-Audit findet mit einer Verbindung aus den dargestellten sowie weiteren Methoden – insbesondere „Eigenentwicklungen“ von Beratern – der Kulturanalyse verbreitet Anwen-dung. Die beispielhaft dargestellten Instrumente sind oftmals als integrale Bestandteile zu sehen. Wichtig ist jedoch, dass die Auditierung nicht auf das obere Management und die „sichtbare Ebene“ beschränkt bleibt. Die Instrumentarien erscheinen nach bisherigem Kenn-tnisstand dazu geeignet, die unterschiedlichen Ebenen der Unternehmenskultur adäquat zu erfassen und abzubilden. Sie haben sich gerade durch die Erkenntnisse im Rahmen der empi-rischen Sozialforschung als „Standards“ etabliert. Die methodischen Erfordernisse bestimm-ter Instrumente sind hoch. Unternehmen, die ein qualitativ aussagekräftiges Ergebnis eines Audits anstreben, sind daher oft aufgrund fehlender interner Experten auf die Unterstützung durch externe Dienstleister beziehungsweise Berater angewiesen, die dann nicht über die ge-gebenenfalls notwendigen internen Kenntnisse und entsprechendes personalfachliches Know-how verfügen.

4.3.1.5 Systemische Aufstellungen91 in der Unternehmenskulturanalyse Die Systemische Struktur- oder Organisationsaufstellung ist im Rahmen der Cultural Due Diligence und der nachfolgenden Change-Maßnahmen ein relativ neues Analyse-Tool. Die Methode92 ist eine seit gut zehn Jahren genutzte Möglichkeit, komplexe Frage- und Problem-stellungen sozialer Systeme sichtbar zu machen. Breitere Beachtung fand die Methode aller-dings erst in den letzten Jahren und löste als „Modetrend“ der Personal- und Organisations-entwicklung in gewisser Weise das Neurolinguistische Programmieren (NLP) ab. Einen evo-lutionären Bezug weist die Aufstellungsmethode unter anderem zur Familientherapie auf.93

Insbesondere wenn eine Aufstellung nicht mit konkreten Personen, sondern zum Beispiel mit Brettfiguren durchgeführt wird, gibt es verwandte Modelle an erster Stelle Psychodrama- beziehungsweise soziografische Methoden. Die Systemische Strukturaufstellung in Organisa-tionen zielt darauf ab, latente Probleme, Konflikte oder Widerstände sowie organisationale Basisstrukturen aufzudecken, die zumeist als Quelle nachhaltiger Probleme anzusehen sind und von anderen Analyse- oder Beratungstechniken vernachlässigt werden.94 In Bezug auf die Unternehmenskultur ist die Systemische Aufstellung eine rasche und nachhaltige Möglich-keit, Ausprägungen und grundlegende Einstellungen in Organisationen erkennbar zu ma- 91 Obwohl Unterschiede zwischen Organisations- oder Strukturaufstellung, bestehen, werden diese Bezeichnungen

im Folgenden parallel verwendet. Hauptunterschied zwischen den beiden genannten Theorien ist die Frage der Deutung. Bei der Organisationsaufstellung nach WEBER wird diese zur Gewinnung von Lösungen eingesetzt. Die Strukturaufstellung nach KIBÉD verzichtet primär auf Deutungen und dient zur Analyse und Auflösung sys-temischer Strukturthemen von einzelnen oder kollektiven sozialen Systemen. Vgl. zu diesen Ausprägungen SCHWERTFEGER (2001), S. 40 f. Eine Auswahl von Aufstellungsformen bietet SPARRER (2000), S. 123 ff. Der Zu-satz „systemisch“ weist dabei auf das zugrunde liegende Verständnis hin. Durch Aktionen wirken alle Teilneh-mer eines Systems auf dieses und deren Mitglieder ein, sodass eine Wirkungsbeziehung zwischen den Mitglie-dern vorliegt. Siehe HORN/BRICK (2001), S. 16 ff., sowie MINGERS (1995), S. 20 ff.

92 Dabei ist die Bezeichnung „Aufstellung“ bildlich zu verstehen. Die angesprochenen Probleme und Konflikte werden durch Personen in Raumbildern dargestellt.

93 Die Familientherapie gilt als Ursprung für die heutigen Formen der Systemischen Strukturaufstellung. Als „Quellen“ werden Methoden des teilweise umstrittenen BERT HELLINGER sowie insbesondere von VIRGINIA SATIReingesetzt. Zentrale Wesensmerkmale dieser Aufstellungsform bieten GROCHOWIAK/CASTELLA (2001), S. 16. Vgl. zu historischen Gegebenheiten sowie Entwicklungslinien RETZER/SIMON (1998), S. 65 ff., GROCHOWIAK/CASTELLA (2001), S. 18 f., sowie HORN/BRICK (2001), S. 34 ff.

94 Vgl. zum Sinn und Zweck der Aufstellungsarbeit unter anderem HORN/BRICK (2001), S. 10 ff., FERRARI/ROTHGÄNGEL (2003), S. 66, sowie PICHLER (2003), S. 10. Die Autoren weisen darauf hin, dass durch dieses In-strument – im Gegensatz zum Beispiel zu Fragebögen – eine deutlich tiefere Analyse ermöglicht wird.

BISCHOFF94

chen.95 Bei der Organisationsaufstellung werden Personen in einem Raum so positioniert, dass das entstehende Gesamtbild die Problemlage im Unternehmen verdeutlicht. Über die Veränderung der Positionen sollen Lösungsmöglichkeiten generiert werden, die es im Unter-nehmen umzusetzen gilt. Die Systemische Organisationsaufstellung wird dabei durchaus kritisch diskutiert. Dies liegt einerseits am Boom der „Hobbyfamilienaufstellungen“ durch wenig oder schlecht ausgebildete und unerfahrene Aufstellungsleiter, andererseits an der derzeit noch im Entstehen begriffenen theoretischen Basis. Allerdings soll dabei nicht der Eindruck erweckt werden, andere Methoden des Change Management wären wissenschafts-theoretisch besser fundiert. Meist dominiert ein empirischer Pragmatismus. Allerdings wer-den Systemische Strukturaufstellungen zunehmend auch in universitären Kontexten erforscht und auch vermittelt.96 Wesentliche Einflüsse bisheriger Ansätze auf Systemische Aufstellun-gen zeigt die folgende Übersicht.

Milton EricksonHypnotherapie

Virginia SatirSkulpturtechnikenSteve de Shazer

zirkuläres Fragen

Insa SparrerM.V. v. Kibed

G. WeberOrganisationsstellen

Bernd HellingerFamilienstellen

SystemischeAufstellung

Robert DiltsNLPMilton Erickson

Hypnotherapie

Virginia SatirSkulpturtechnikenSteve de Shazer

zirkuläres Fragen

Insa SparrerM.V. v. Kibed

G. WeberOrganisationsstellen

Bernd HellingerFamilienstellenBernd HellingerFamilienstellen

SystemischeAufstellungSystemischeAufstellung

Robert DiltsNLP

Abbildung 18: Einflüsse auf die Entwicklung Systemischer Aufstellungen

95 Vgl. beispielsweise WEBER (2000), S. 80 ff., und HORN/BRICK (2001), S. 86, díe Anwendungsfelder darstellen.

Sie gehen dabei auf Menschen, Aufgaben und Strukturen ein. Darunter fällt auch die Unternehmenskultur, insbe-sondere im Rahmen von Fusionen. HORN/BRICK (2001), S. 120 ff., schildern dazu ein Beispiel aus ihrer Berater-praxis.

96 Vgl. hierzu unter anderem Programme an den Universitäten St. Gallen und Augsburg. Dies ist insbesondere das Verdienst des Universitätsprofessors MATTHIAS VARGA VON KIBÉD, dem es gelungen ist, eine Vermittlung zwi-schen Wissenschaft und Praxis herzustellen. Daneben werden Erklärungsansätze aus „Grenzwissenschaften“ wie der von RUPERT SHELDRAKE (1984) entwickelten Theorie der morphogenetischen Felder herangezogen.


Unter den sozialwissenschaftsorientierten Sichtweisen97 dient derzeit häufig der lösungsfokus-sierte Ansatz als Basis.98 Um eine Aufstellung lösungsfokussiert durchführen zu können, ist die Akzeptanz von „… systemischen Naturgesetzen …“99 erforderlich. Diese Systemrealitä-ten umfassen unter anderem das Erkennen und Anerkennen von Unternehmenstatsachen, das Vorrecht des Älteren vor dem Neueren und der Leistung vor der Nicht-Leistung sowie das grundlegende Recht auf Zugehörigkeit zum System für Systemmitglieder. Bestehende Un-klarheiten beziehungsweise Streitpunkte bezüglich solcher Grundsätze erschweren die Durch-führung der Aufstellungsarbeit.100 Vor dem Beginn der Aufstellung, muss das System „Un-ternehmung“ ein „… klar umrissenes Anliegen …“101 bekunden. Darin sind sowohl das an-gestrebte Ziel der Aufstellung als auch Informationen über die Gesamtlage beziehungsweise den Problemstatus offen zu legen. Das Grundprinzip des Aufstellens besteht darin, dass durch die Anordnung von Personen, so genannten Repräsentanten,102 ein Raumbild von einer be-stimmten Situation geformt wird. Über Empfindungen der Repräsentanten – KIBÉD prägt dazu 97 Auf der einen Seite steht die konstruktivistische Sichtweise. Danach wird die subjektive Wahrnehmung der

Wirklichkeit jedes Einzelnen selbst konstruiert; eine objektive Wahrheit und Wirklichkeit existiert demzufolge nur eingeschränkt als gemeinsame Deutung der Wirklichkeit. Die Polarisierung der Realität in wahr und falsch ist damit wenig sinnvoll. Siehe beispielhaft zu dieser Sichtweise WATZLAWIK (1998), von FÖRSTER/PÖRKSEN(2001). Eine spezielle Ausprägung dieser Auffassung ist die sozial-konstruktivistische Auffassung nach BERGER/LUCKMANN (1998), S. 64 f., und S. 96, welche gerade für das System „Unternehmen“ relevant ist. Auf der anderen Seite steht die vor allem von HELLINGER vertretene phänomenologische Ansicht. Sie reichert die vorherige Betrachtungsweise eine Art universelles Gesetz, an, das nicht subjektiv wahrnehmbar ist, sondern von den Individuen akzeptiert werden muss. Vgl. kritisch zu HELLINGERs Methode EIDENSCHANK/EIDENSCHANK(2003); zu den verschiedenen Auffassungen vgl. HORN/BRICK (2001), WEBER (2000), sowie RETZER/SIMON(1995).

98 Der lösungsfokussierte Ansatz geht zurück auf den Therapeuten DE SHAZER. Vgl. dazu DE SHAZER (1992), S. 77 ff., sowie HORN/BRICK (2001), S. 40. Nach dieser Auffassung schränkt eine zu starke Fixierung auf das Problem die Möglichkeiten der Lösung generell ein. Eine Konzentration auf das Ziel sowie die Vermeidung von Schuld-zuweisungen eröffnen die Chance, schnell hilfreiche Ergebnisse zu finden. Er vermeidet eine „Paralyse durch Analyse“ zugunsten der Zielorientierung.

99 MAHR (2003), S. 48; SPARRER (2001), S. 120, bezeichnet sie als „… Metaprinzipien …“. 100 Vgl. WEBER (2000), S. 56 f., und S. 63 ff.. Die Akzeptanz der Systemrealitäten soll einen Rückfall während der

Aufstellung in Grundsatzdiskussionen über vergangene Probleme verhindern und somit lösungs- anstatt prob-lemorientiert wirken. Die genannten Systemrealitäten stellen nur einen Ausschnitt von als relevant erachteten Grundsätzen dar.

101 HORN/BRICK (2001), S. 52. Vgl. ebenso GROCHOWIAK/CASTELLA (2001), S. 234 f. Dieses Anliegen kann durch eine Person aus dem Unternehmen vorgetragen werden. Zu beachten ist die beschriebene Lösungsorientierung, die während eines Interviews (circa 30 bis 45 Minuten) zwischen einer Person des Unternehmens und dem Leiter der Aufstellung dieses Anliegen verdeutlichen soll. Die Analyse der Unternehmenskultur oder bestimmter dies-bezüglicher Aspekte stellt solch ein Anliegen dar. Im Nachfolgenden wird die Person, die von Unternehmenssei-te das Ziel umschreibt, als Aufsteller beziehungsweise Auftraggeber bezeichnet. Dieser wird ebenso durch einen Repräsentanten dargestellt. Zudem ist anzumerken, dass für den Auftraggeber schon die Bereitschaft zur Durch-führung einer lösungsfokussierten Aufstellung einen wichtigen Schritt zur Problemlösung darstellt. Nicht zwin-gend das letztlich entstehende Lösungsbild muss dabei wichtig sein. Es können indes die im Laufe der Aufstel-lung gewonnen Erkenntnisse über die reale Situation der Unternehmung sein. Bereits die Einsicht, dass ein Prob-lem vorliegt beziehungsweise eine Veränderung stattfinden muss, kann förderlich sein. Vgl. HORN/BRICK (2001), S. 168 f.

102 Es werden dabei alle möglichen Aspekte dargestellt, die für die Problemlösung beziehungsweise für das Ziel relevant sein können. Dabei beschränkt sich die Methode nicht auf Personen, sondern schließt abstrakte Begriffe wie „Werte“ oder „Projekte“ ein. Vgl. dazu HORN/BRICK (2001), S. 43 f., sowie PICHLER (2003), S. 12. Die Be-zeichnung „Repräsentant“ bezieht sich explizit nicht auf hierarchische Positionen. Zudem gibt es keinen geeigne-ten oder ungeeigneten Repräsentanten. „Repräsentanten“ können dabei auch abstrakte Dinge wie eine Vision oder eine Strategie darstellen. Ideal ist nach SCHWERTFEGER (2003), S. 42, ein offenes Setting, bei dem die Teil-nehmer möglichst unbelastet und frei von Hintergrundwissen und -gedanken ihre Empfindungen darstellen kön-nen. Unterschiedliche Beziehungs- und Involvierungsgrade der Repräsentanten zeigt SPARRER (2001), S. 129 f., auf.

BISCHOFF96

den Begriff der „… repräsentativen Wahrnehmung …“103 – wird die Aufstellung fortwährend angepasst. Diese Empfindungen spielen die zentrale Rolle im Gesamtablauf der Aufstellung. Die Veränderung wird nach der Äußerung der Wahrnehmung durch den Aufstellungsleiter vorgeschlagen. Dabei regt dieser den Repräsentanten nach der Wiederholung seiner darges-tellten Gefühlswahrnehmung zur Veränderung seiner Position an.104 Diese Interventionen erfolgen so lange, bis ein momentan optimaler Standpunkt beziehungsweise eine möglichst optimale Konstellation erreicht ist. Zu beachten ist dabei der mögliche Wandel der Eindrücke, wenn weitere Repräsentanten räumlich variieren. Erst wenn keine Verbesserung der Situation beziehungsweise der Aufstellung mehr möglich erscheint, nimmt der Auftraggeber seine durch einen Repräsentanten dargestellte Position ein und erlebt somit die Lösung persönlich. Abgeschlossen ist die Aufstellung erst nach dem Herauslösen der Repräsentanten aus dem System.105 Eine beispielhafte Abfolge ist in der nachstehenden Abbildung dargestellt. Die beschriebenen Effekte laufen tagtäglich im Unternehmen ab. Dabei werden diese eher unter-schwellig empfunden, in der Aufstellung jedoch explizit dargestellt.

103 KIBÉD (2000), S. 15. In der Praxis der Aufstellungsarbeit hat sich gezeigt, dass die Repräsentanten mit rudimen-

tären Angaben über die darzustellende Person beziehungsweise Funktion deren Anliegen und Eindrücke bezüg-lich der aufgestellten Situation nahezu symmetrisch nachbilden. Über den Körper nimmt der Repräsentant die sich bildende Dynamik (zum Beispiel Nähe- und Distanzverhältnisse zu anderen, Blickrichtungen) in der Auf-stellung auf und bringt seine daraus abgeleiteten Empfindungen über verbale und nonverbale Reaktionen zum Ausdruck. Vgl. detaillierter unter anderem KIBÉD (2000), S. 15 ff., sowie PICHLER (2003), S. 12 f. Allerdings liegen keine wissenschaftlichen Erkenntnisse vor, die eine Erklärung dieser exakten Darstellung der zumeist fremden Situation liefern. HOLITZKA/REMMERT (2000), S. 73, machen jedoch in Übereinstimmung mit der Pra-xiserfahrung des Autors richtigerweise bewusst, dass diese Wahrnehmungen keinen Anspruch auf einen absolu-ten Wahrheitsgehalt haben, sondern auch „Introspektionen“ der Repräsentanten sein können.

104 Hintergrund der Wiederholung der Wahrnehmung durch den Aufstellungsleiter selbst ist die Gewährleistung derneutralen Nutzung der Sprache. Zudem soll die Verwendung einer ebenso lösungsgerichteten Grammatik dieses Anliegen fördern. Vgl. KIBÉD (2000), S. 11 ff. So werden beispielsweise abfällige Äußerungen aus der Aufstel-lung herausgehalten und die Lösungsfokussierung konsequent weiterverfolgt. Die aus diesen Wahrnehmungen gefolgerten Veränderungen, auch Interventionen genannt, haben experimentellen Charakter. Der Aufstellungslei-ter kann die Auswirkungen nicht vollständig vorhersehen, jedoch eine Anregung für Veränderungen geben.

105 Vgl. hierzu unter anderem ein methodisches Vorgehen bei BAYA/ESSEN (2000), S. 152 ff. Die Reintegration der Repräsentanten und somit die Herauslösung aus der verkörperten Rolle stellt für sie einen wichtigen Schritt aus der gestellten Situation zurück in den Alltag dar. Die Verarbeitung des zum Teil körperlich und emotional belas-tenden Erlebten sowie die Orientierung außerhalb der Aufstellung und professionelle Dissoziation sind zusätz-lich bedeutsam. Vgl. die Schilderung einer Repräsentantin bei DAIMLER (2003), S. 16 f.


Einführungsgespräch überZiel und Problemstatus

Auswahl vonRepräsentanten für

Personen, Funktionen et cetera

Feedback derRepräsentanten und

gegebenenfallsVeränderung der

Positionen

Intuitives Aufstellen derRepräsentanten durch

Auftraggeber

Repräsentanten beurteilen ihre Position nach der Veränderung; zirkulierenderProzess mit Interventionen, der sichfortsetzt, bis die Repräsentanten keinebessere Position mehr finden können.

Aufsteller nimmt seinenPlatz in der Aufstellungein; erlebt das Raumbild

selbst

Gegebenenfalls Nachkorrektur beziehungsweiseEinnehmen weiterer Positionen durch den Aufsteller

zur Verdeutlichung der Lösung

Festhalten (Ankern) des endgültigen

Lösungsbilds

Rollenlösung der Repräsentanten;Nachbesprechung

Umsetzung der Lösung

Einführungsgespräch überZiel und Problemstatus

Auswahl vonRepräsentanten für

Personen, Funktionen et cetera

Feedback derRepräsentanten und

gegebenenfallsVeränderung der

Positionen

Intuitives Aufstellen derRepräsentanten durch

Auftraggeber

Repräsentanten beurteilen ihre Position nach der Veränderung; zirkulierenderProzess mit Interventionen, der sichfortsetzt, bis die Repräsentanten keinebessere Position mehr finden können.

Aufsteller nimmt seinenPlatz in der Aufstellungein; erlebt das Raumbild

selbst

Gegebenenfalls Nachkorrektur beziehungsweiseEinnehmen weiterer Positionen durch den Aufsteller

zur Verdeutlichung der Lösung

Festhalten (Ankern) des endgültigen

Lösungsbilds

Rollenlösung der Repräsentanten;Nachbesprechung

Umsetzung der Lösung

Abbildung 19: Schematischer Ablaufplan einer Organisationsaufstellung106

Aufgrund des geschilderten Ablaufs nehmen die Repräsentanten eine besondere Rolle bei der Aufstellungsarbeit ein. Durch ihre Wahrnehmungen und Reaktionen wird dem Aufsteller neben unterschiedlichsten Eindrücken etwaiger Situationen letztlich ein komplexes Raumbild präsentiert. Mit der Umsetzung dieses Lösungsbilds beginnt für den Aufsteller die Möglich-keit, das eingangs geschilderte Problem bewältigen zu können. Eine möglichst grundlegende Neutralität wirkt sich dabei positiv auf die differenzierte Wahrnehmung aus, welche sich wiederum auf das Lösungsbild überträgt.107 Dies erklärt, warum den Teilnehmern meist nur grundlegende Informationen über die Situation sowie die zu repräsentierenden Personen be-kannt sind.108 Der bislang nur am Rand erwähnte Aufstellungsleiter nimmt bei einer lösungs-fokussierten Organisationsaufstellung eine zentrale Rolle ein. Grundvoraussetzung auch für

106 Eine Übersicht über das Vorgehen bieten HORN/BRICK (2001), S. 52. Vgl. zur Beschreibung der Phasen unter

anderem WEBER (2000), S. 43 ff., sowie HORN/BRICK (2001), S. 43 ff. Eine Abgrenzung zur sonstigen Berater-praxis bieten GROCHOWIAK/CASTELLA (2001), S. 22 ff.

107 Vgl. hierzu die Umschreibung nach HORN/BRICK (2001), S. 152: „Die meisten Stellvertreter können eine Situati-on ohne jede Vorinformation exakter beschreiben als die vertretene Person selbst.“ Die Neutralität der Repräsen-tanten ist zudem durch das Wiederholen ihrer Wahrnehmung gesichert. Es liegt im Ermessen des Leitenden, die geäußerten Empfindungen auf eine neutrale, sachbezogene Ebene zu transferieren. Siehe ebenso MAHR (2003), S. 47.

108 Vgl. GROCHOWIAK/CASTELLA (2001), S. 19. Sie zählen dazu, in welcher Beziehung die Systemmitglieder zuei-nander stehen sowie möglicherweise bedeutsame Ereignisse. Vgl. zu den Ausführungen über die Repräsentanten HORN/BRICK (2000), S. 38, S. 42, und S. 94, KIBÉD (2000), S. 18 f., sowie PICHLER (2003), S. 14.

BISCHOFF98

ihn ist eine fundierte Ausbildung sowie eine Allparteilichkeit, welche es erlaubt, vorurteilsfreiund unvoreingenommen zu arbeiten.109 Zudem muss er in der Lage sein, die Dynamik der Aufstellung jederzeit im Griff zu haben, ohne von seiner Neutralität abzurücken beziehung-sweise lösungsrelevante Wahrnehmungen zu vernachlässigen.110 Im Anhang zu diesem Bei-trag soll als Verdeutlichung das Protokoll einer konkreten Strukturaufstellung dienen.

Die Hauptkritik gegen das Verfahren richtet sich wie bereits erwähnt gegen die ausstehende wissenschaftliche Erklärung der Funktionsweise. Dabei hat sich interessanterweise in der Anwendung der Aufstellungsarbeit eine weitgehende Passgenauigkeit zwischen den Empfin-dungen der Repräsentanten und den Eindrücken der von ihnen repräsentierten Personen erge-ben.111 Eine forschungsmäßige Begründung für dieses Phänomen existiert noch nicht.112 Die Funktionsweise von psychotherapeutischen Praktiken ist nach der Aussage von RETZER und SIMON jedoch selten generell und prozessfunktional exakt zu beschreiben und zu begrün-den.113 Dennoch hat sich das Prinzip der Repräsentanten bewährt und trägt entscheidend dazu bei, das entstehende Bild lösungsfokussiert zu gestalten. Ein weiterer Kritikpunkt an der Funktionsweise wird an den Beteiligten festgemacht. Sowohl die Repräsentanten als auch der Leiter haben die Möglichkeit, durch ihre Reaktionen und Äußerungen direkt Einfluss auf die Aufstellung zu nehmen.114 Insbesondere wird die permanente Allparteilichkeit angezweifelt. Die Repräsentanten müssen während der Aufstellung mögliche Sympathien beziehungsweise Antipathien, die unter Umständen nicht durch die Aufstellung oder die entstehende Dynamik begründet sind, vollständig ausblenden. Selbst bei offenen Seminaren, in denen die Beteilig-ten nur wenige Informationen über die Personen beziehungsweise das Problem erhalten, ist eine Beeinflussung der präsentierten Wahrnehmung vorstellbar, weil Repräsentanten durch-aus durch eigene Emotionslagen reflexiv beeinflusst werden können. Diese wirken sich über die verbalen und nonverbalen Äußerungen115 der Repräsentanten aus und bestimmen auf-grund des systemischen Zusammenhangs das Lösungsbild. Zusammenfassend kann die Me- 109 Die Allparteilichkeit nach KIBÉD (2000), S. 19, schließt einen Eingriff durch den Aufstellungsleiter im Sinne

einer absoluten Deutung des entstehenden Lösungsbilds kategorisch aus. Ebenso muss der Leitende der Aufstel-lung eigene Interessen in Bezug auf ein aufzustellendes Thema zurückstellen. Es wird ähnlich einer Dienstleis-tung das vom Auftraggeber dargestellte Anliegen aufgestellt.

110 Zur Dynamik muss nochmals die Hauptaufgabe des Leitenden dargelegt werden. Sie soll die Empfindungen der Repräsentanten in experimentelle Vorschläge für eine mögliche Positionsänderung umsetzen – sogenannte Inter-ventionen. Diese müssen durch den Leitenden erkannt und in entsprechende Anregungen umgesetzt werden. Da-bei sind in scheinbar verfahrenen Situationen auf unterschiedlichsten Wahrnehmungsebenen neue Impulse be-ziehungsweise vergessene Themen einzubringen, ohne Möglichkeiten für eine Lösung zu negieren.

111 Als eine mögliche Erklärung für die Passgenauigkeit wird unter anderem die Theorie von SHELDRAKE (1984) gewählt. Vgl. dazu SPARRER (2001), S. 109. Daneben wird auch von der Entstehung empathischer Stereotypen gesprochen.

112 Hauptansatzpunkt der Begründung ist die intuitive körperliche Wahrnehmung der Repräsentanten. Vgl. zu den Funktionsweisen der Wahrnehmung unter anderem KIBÉD (2000), S. 15 ff., sowie MAHR (2003), S. 48.

113 Siehe zu diesem Kritikpunkt allgemein JUMPERTZ (2003b), S. 63 f., die die fehlende Erklärung „… als Achilles-ferse der Aufstellungsarbeit …“ ansieht. Ebenso beschreiben HORN/BRICK (2001), S. 43 ff., sowie PICHLER(2003), S. 13, diese Problematik. HOLITZKA/REMMERT (2000), S. 74, merken an, dass auch andere wissenschaft-liche Disziplinen, unter anderem die Quantenphysik mit dem Bell Theorem, Phänomene nicht erklären können, obwohl diese nachweisbar existieren und mit ihnen gearbeitet wird.

114 In einigen Beiträgen ist gar die Möglichkeit der Manipulation genannt. Diese ist zwar möglich, hat sich nach praktischen Erfahrungen jedoch nur selten ereignet. Wird eine Nichteignung eines Repräsentanten bei der Auf-stellung erkannt, kann dieser ohne Auswirkungen für das Gesamtsystem durch einen anderen beliebig ersetzt werden. Die gezielte Beeinflussung ist als theoretischer Kritikpunkt jedoch weiterhin zu beachten. Es ist insbe-sondere Aufgabe des Leiters, solche Beeinflussungen zu erkennen und aus der Aufstellung heraus zu halten.

115 Zudem ist auf die emotionale Belastung hinzuweisen, die besonders solchen Repräsentanten zu schaffen macht die sich in ihre dargestellte Rolle hineinsteigern. Vgl. dazu WEBER (2000), S. 78 f.


thode nach bisherigem Erkenntnisstand nicht vollends gewährleisten, dass zur Gewinnung einer Lösung nur problemrelevante Wahrnehmungen eingebracht werden. Daher gilt es, den Einfluss dieser Emotionen möglichst gering zuhalten.116 Weitere Kritik bezieht sich auf die Methode des lösungsfokussierten Ansatzes. Dieser verzichtet explizit auf eine ausführliche Begründung des Problemstatus und der generierenden Prozesse, um eine Blickrichtung auf mögliche Ziele zu ermöglichen. Allerdings muss kritisch hinterfragt werden, ob eine unter Umständen oberflächliche Analyse der Ausgangssituation nicht über relevante Aspekte hin-wegsehen lässt und diese in der Aufstellung somit nicht berücksichtigt werden. Das entste-hende Lösungsbild kann dabei durchaus schlüssig, jedoch für das real existierende Anliegen nur bedingt relevant sein. Das im Raum für alle sichtbare Bild muss durch den Aufstellerverstanden werden, weil seine originäre Aufgabe die Umsetzung dieser aufgezeigten Zusam-menhänge ist. Erkennt er allerdings die dargestellten Resultate nicht, kann die Lösung des Problems beziehungsweise eine Erkenntnis bezüglich des aufgestellten Anliegens bezweifelt werden.

Zur Relevanz und Umsetzbarkeit der Systemischen Strukturaufstellung zur Kulturanalyse lässt sich auch aus praktischen Erfahrungen im Einsatz der Methode feststellen, dass sich die Aufstellungsarbeit besonders auf die qualitativen Perspektive der Analyse konzentriert und gemäß der bisherigen Praxiserfahrung tief greifende Ergebnisse liefern kann. Insbesondere dann, wenn andere Methoden nicht die notwendigen Ergebnisse liefern oder nur wenig Zeit zur Verfügung steht. Dass die Unternehmenskultur oder Aspekte daraus bereits erfolgreich als klar umrissenes Anliegen lösungsfokussiert aufgestellt wurde, zeigen nicht nur die SBS-Erfahrungen sowie Erfahrungen aus anderen Unternehmen,117 sondern auch die in der Litera-tur genannten Beispiele aus der Beraterpraxis. Die Repräsentanten verkörpern in diesem Fall vornehmlich abstrakte Werte oder Einstellungen, und das entstehende Gesamtbild bildet vor allem in der Anordnung zueinander die Unternehmenskultur ab. Zusätzlich repräsentieren die Teilnehmer Personen (beispielsweise Gründer, Kunden), Institutionen (beispielsweise Mut-tergesellschaften) oder Subkulturen (beispielsweise einzelne Unternehmensbereiche), die einen Einfluss auf die Kultur der Unternehmung haben. Somit gewährleistet die Methode der Aufstellung, dass ein vergleichsweise reales Abbild der Unternehmenskultur entsteht. Zudem kann eine weitgehende subjektive Einflussnahme bei hinreichender Qualifikation sowohl der Repräsentanten als auch des Aufstellungsleiters durch das Prinzip der Allparteilichkeit ver-mieden werden. Gerade die Anordnungen der aufgestellten Themen zueinander, die Abstände und Blickrichtungen der Repräsentanten sowie ihre Verteilung im Raum lassen Rückschlüsse zu. Diese verschiedensten Ausprägungen weisen auf Besonderheiten beispielsweise der Wer-te einer Kultur hin.118 Insbesondere die Systemische Strukturaufstellung nach KIBÉD hält Methoden parat, um die genannten Kritikpunkte teilweise zu beheben oder mindestens zu minimieren. Dabei ist die Qualifikation des Aufstellungsleiters entscheidend für den Erfolg der Aufstellung. Ihm obliegt es, das Problem mit dem Auftraggeber beispielsweise über zir-kuläre Fragen so zu konkretisieren, dass alle relevanten Einflüsse für die Lösungsdarstellung berücksichtigt werden. Zudem bietet eine neutrale Wiederholung der Aufstellung durch ande-re Repräsentanten und einen anderen Aufstellungsleiter die Möglichkeit der Objektivierung der Ergebnisse der ersten Aufstellung. Die Systemische Aufstellung erscheint nach bisherigem Erkenntnisstand zur Analyse der Unternehmenskultur durchaus geeignet. Vor allem niedrige Kosten und der relativ geringe zeitliche Aufwand machen dieses Instrument attraktiv. Zudem 116 Vor allem dem Aufstellungsleiter obliegt es, diese Emotionen zu filtern und geeignete Interventionen zu geben.

Beispielhaften Situationen dieser angesprochenen Dynamik bei HOLITZKA/REMMERT (2000). 117 Vgl. DAIMLER (2003). 118 Vgl. die Aufstellung der Unternehmenskultur bei HORN/BRICK (2001), S. 120 ff.

BISCHOFF100

ist es möglich, auch abstrakte Begrifflichkeiten, die den Identitäts- beziehungsweise Kultur-kernbereich des Unternehmens bilden, in Aufstellungen zu symbolisieren, zum Beispiel Wer-te, Handlungsprinzipien, soziale Strukturmomente. Um allerdings auch weitere, insbesondere über den Einsatz valider Fragebögen zu erfassende Aspekte der Kultur berücksichtigen zu können, ist eine Erweiterung der eingesetzten quantitativen und qualitativen Methoden über die Aufstellungsarbeit hinaus zu gewährleisten.

4.4 Cultural Due Diligence – Analyseaspekte und Auswertung

Grundsätzlich ist bei der Auswahl des Analyseinstruments zunächst die eigene Auffassung über die Funktion, Generierung und Ausgestaltung der Kultur des Unternehmens zu klären. Nach dieser richten sich die Ausgestaltung einer eher qualitativ beziehungsweise quantitativ orientierten Analyse sowie die Analyseschwerpunkte. Die Auswahl der Methoden sollte dabei nach einem iterativen Prozess erfolgen, um die Ergebnisse der Kulturdiagnose weitgehend optimal zu gestalten.119 Das Ergebnis der Cultural Due Diligence soll zur gesteuerten Ent-wicklung der Unternehmenskultur und letztlich zur Verbesserung der Erfolgsaussicht bei M&A dienen.

Neben der Auffassung einiger Autoren, zum Beispiel von WESTERLUND und SJÖSTRAND, dass Managen und Gestalten der Unternehmenskultur nicht möglich sei,120 hat sich in Praxis und Literatur eine bedingte Gestaltbarkeit weitestgehend durchgesetzt.121 Dieser Machbarkeit sind jedoch – insbesondere in Bezug auf die Geschwindigkeit der Veränderungen – Grenzen ge-setzt. Allerdings stellen gerade M&A-Projekte in besonderer Weise „Unfreezing“-Phasen dar, in denen vorhandene soziale Strukturen, Handlungen, Verfahren, Routinen, Hierarchien und so weiter quasi automatisch auf den Prüfstand gestellt werden, sich neu beweisen und gestal-ten müssen. Sollen vorhandene Strukturen – sofern dies überhaupt machbar und sinnvoll ist – einem übernommenen Unternehmen nicht unverändert „übergestülpt“ werden, muss zwang-släufig eine Neudefinition erfolgen. Die Frage ,Kann man Unternehmenskultur ändern?’ ist mit einem vorsichtigen ,Ja’ zu beantworten. Unternehmenskultur wurde „schließlich von Menschen geschaffen, folglich muss sie auch von Menschen veränderbar sein.“122 Die Analy-sen sollten folglich die wesentlichen Merkmale und Grundannahmen des Unternehmens er-halten, um die Kultur entsprechend darstellen zu können und Ansatzpunkte für Verände-rungsmaßnahmen im Change-Prozess zu finden. Im Folgenden sind daher ausgewählte Ana-lyseschwerpunkte – aus praktischen Erwägungen heraus insbesondere auch in Verbindung mit der HR Due Diligence – mit der Beschreibung ihrer Aussagefähigkeit dargestellt. Aller-dings ist zu unterstreichen, dass die Auswahl auf alle unternehmensspezifischen Gegebenhei-

119 Vgl. BICKMANN/ROHDE (2002), S. 23, die auf einzubauende Feedback-Schleifen verweisen, um den angestrebten

Erfolg der Analyse zu sichern. Nach der Erfassung folgt gemäß KOBI/WÜTHRICH (1986), S. 89 ff., MODROW-THIEL (1993), S. 136 ff., und LANGER (1999b), S. 118 ff., die Aufbereitung und Auswertung des Datenmaterials. Die zitierten Quellen bieten weitere Aspekte und zeigen die Ergiebigkeit einzelner Methoden auf.

120 Vgl. bei WESTERLUND/SJÖSTRAND (1981), S. 163, das folgende Beispiel: „Die Kunststücke, die der Boss mit dem Surfbrett hoch auf den Woge vorführt, können zwar seinen Sturz verhindern oder verzögern. Den weiteren Ver-lauf der Woge vermögen sie aber höchstwahrscheinlich nicht zu beeinflussen“.

121 Allerdings warnt unter anderem Malik (1990), S. 37, vor einer missbräuchlichen Verwendung der Kultur inner-halb eines Unternehmens. Einen beispielhaften Ablauf dieser Gestaltung bietet JACOBSEN (1996), S. 133 ff.

122 Vgl. DÜRR (1990b), S. 131.


ten zugeschnitten sein muss.123 Adaptionen der dargestellten Schwerpunkte sind daher nicht nur möglich, sondern in der Praxis unterlässlich.124

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5

Derartige Schriftstücke des Unternehmens enthalten Werte und Normen, die die vorliegende Realität abbilden können. Die Denkweise stellt bei einer Übereinstimmung im Unternehmen somit die grundle-gende Haltung vor allem in betriebswirtschaftlichen sowie sozialen Belangen dar. Dieser Analyseaspekt lässt die zentralen sowohl qualitativen als auch quantitativen Ziele und Visionen erkennen, die das Unternehmen anstrebt. Ebenso kann die Art und Weise der internen und externen Kommunikation dieser beziehungsweise weiterer Sachverhalte zur Analyse herangezogen werden. Problematisch ist die generelle Übernahme der von Unternehmensseite formulierten Philosophie im Vergleich zur tatsächlich durch die Mitarbeiter, die Subkulturen und die vielfältigen Einflüsse geformten Kultur. Daneben gibt es Einblicke, welche Ziele einschließlich der ungeschriebenen Ambitionen ein Unternehmen hat.

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126

Hauptanliegen sind die Analysen des geforderten und – soweit analysierbar – tatsächlichen Führungs-stils beziehungsweise -verhaltens sowie die Verteilung der Kompetenzen im Unternehmen. Dabei kann sowohl die Entscheidungsfindung in den vorhandenen Hierarchieebenen als auch die Art der Zusam-menarbeit der Mitarbeiter untereinander beziehungsweise mit Vorgesetzten oder Externen analysiert und hinsichtlich der Einstellungen auf kulturelle Belange ausgewertet werden. Ebenso spielen die Kontrolle oder die Einhaltung möglicher Formalien wie dem Berichtswesen eine aussagekräftige Rolle. Insbesondere der Arbeits- und Kommunikationsstil, auch ob im Team oder individuell gearbeitet wird, und welche Form mehr belohnt wird, welche Technologien dabei eingesetzt werden, und wie insgesamt das Arbeitsklima wahrgenommen wird, kann untersucht werden.

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t127 Die Kultur prägt im Bereich des Personal-Management anfallenden Entscheidungen. Gerade bei Einstel-

lungen werden Grundannahmen sowie zentrale Werte und Normen an die neuen Mitglieder weitergege-ben, wodurch sie für Analysierende besonders offensichtlich werden. Dieser Sozialisationsprozess erfolgt dabei nicht durch Weiterbildungsmaßnahmen, sondern wird durch alltägliche Situationen vermit-telt. Neueingestellte Mitarbeiter können jedoch zusätzliche Verhaltensweisen den existierenden hinzu-fügen. Trotzdem stellt dieser Bereich elementare Aussagen zur Kulturanalyse bereit, die sich zum Teil in den zuvor genannten Aspekten wiederfinden.128

Abbildung 20: Mögliche Analysebereiche der Cutural Due Dilligence I

123 Siehe zu Vertiefung NEUBERGER/KOMPA (1993), S. 65 ff., und UNTERREITMEIER (2004). 124 Vgl. Weitere Analysebereiche, die bei einer Cultural Due Diligence zu berücksichtigen wären, sind unter ande-

rem Aspekte der Raumgestaltung und Raumaufteilung sowie des Zugangs zu einzelnen räumlichen Bereichen.125 Vgl. unter anderem KELLER (1990), S. 87, JOCHMANN (1995), S. 22 f., JACOBSEN (1996), sowie SCOTT (2001b),

S. 178 f. 126 Vgl. SCHEIN (1995), S. 196 ff., SCOTT (2001b), S. 180 f., und SACKMANN (2002), S. 178 f. Vgl. zur Rolle der

Führung bei M&A SCHEIN (1995), S. 318 f. 127 Siehe zu einer umfassenden Darstellung MARR/STITZEL (1979), S. 139 ff. Vgl. zu diesem Bereich der Analyse

SCHEIN (1995), S. 193 ff., JACOBSEN (1996), S. 177 f., WEINAND (2000), S. 58 f., sowie SACKMANN (2002), S. 171 ff.

128 Vgl. dazu beispielsweise die Anreizgestaltung, die letztendlich durch das Personal-Management geformt und kulturell geprägt wird. Zusätzlich lassen sich in der Verbindung mit der HR Due Diligence generieren.

BISCHOFF102 K

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9Hierbei geht es darum, wie Realität im Unternehmen wahrgenommen wird und wie diese in Form von sozialen Strukturen verarbeitet wird. Dies hat dann direkte Auswirkungen auf Entscheidungsstrukturen und Handlungsmuster. Nicht nur die Art, wie Entscheidungen zustande kommen, wer daran beteiligt ist, sondern auch die Risikobereitschaft der Führungskräfte und der Zeithorizont, der bei der Entscheidung berücksichtigt wird, ist abhängig von den zugrunde liegenden kognitiven Strukturen. Die Kernfragen lauten: Wie wird Realität im Unternehmen wahrgenommen und verarbeitet und wie kommen Entschei-dungen zustande? Wie hoch ist die Risikobereitschaft der Führungskräfte und wer wird in Entscheidun-gen einbezogen? Welcher Zeithorizont wird bei Entscheidungen berücksichtigt?

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0 Dieser komplexe Aspekt einer Diagnose lässt auch formale Rückschlüsse auf die Art und Weise zu, mit welchen Anreizen Mitarbeiter motiviert werden, ihre Beiträge für das Unternehmen zu leisten. Einen wesentlichen Einfluss auf die Anreizgestaltung haben vor allem die materiell gestalteten Incentives. Dabei können unter anderem die Aufteilung der Gehälter in fixe beziehungsweise variable oder indivi-duelle beziehungsweise teamorientierte Bestandteile sowie die Höhe der Vergütung eine Aussage zur Unternehmenskultur ermöglichen. Sie zeigen auf, „… welche Verhaltensweisen … sich im wahrsten Sinne des Wortes lohnen …“131. Dabei kann zusätzlich überprüft werden, inwieweit eine dysfunktionale Wirkung zwischen Motivation und Zielerreichung vorliegt. Die Kernfrage in Bezug auf Erfolgsmaßstä-be lautet: Welche offiziellen und „heimlichen“ Motivatoren wirken im Unternehmen?

Abbildung 21: Mögliche Analysebereiche der Cutural Due Dilligence II

UNTERREITMEIER132 nennt – mit zahlreichen Analogien – als mögliche Analyseschwerpunkte „Entscheidungsprozesse und Führungsstil“, „Mitarbeiterorientierung“, „Entlohnungsgerech-tigkeit“, „Problemlösungsverhalten“, „Arbeitsklima“, „Wettbewerbsorientierung“, „Kunden-orientierung“, „Unternehmensumwelt“ und „Artefakte“.

Für die notwendige abschließende Komplexitätsreduktion bei Darstellung und Analyse der Unternehmenskultur und für die weiterführenden Change-Maßnahmen hat es sich als hilf-reich erwiesen, soweit möglich die handlungsleitenden Strukturen in Form von Organisati-onsprinzipien darzustellen, die den interaktionalen Kulturkern bilden. Oft bilden sich – aus systemischer Perspektive gut nachvollziehbar – antagonistische Prinzipienpaare, die dann in einer Art Balancebeziehung stehen. Das Fehlen eines antagonistischen Prinzips deutet auf eine Überbetonung des jeweiligen Prinzips hin. Als Beispiel soll die folgende Darstellung der wesentlichen handlungsleitenden Prinzipien eines Unternehmens mit den Schwerpunkten Informations- und Telekommunikationstechnik dienen, welche mit weiteren Erläuterungen zum Thema Systemische Strukturaufstellung im Anhang weiter vertieft werden soll.133

129 Vgl. BISCHOFF (2004), S. 215 ff., und die dort angegebene Literatur. 130 Vgl. KRYSTEK (1992), S. 557, SCHEIN (1995), S. 193, SCOTT (2001b), S. 179 ff., und SACKMANN (2002), S. 180 f. 131 SACKMANN (2002), S. 180. WEINAND (2000), S. 58, bezeichnet es als „… Verstärker kultureller Werte und Nor-

men …“. Zudem lassen die Ausgestaltung und Nutzung immaterieller Anreize wie Aufstiegs- und Weiterbil-dungsmöglichkeiten Kulturaussagen zu.

132 UNTERREITMEIER (2004), S. 133 ff. 133 Vgl. hierzu ausführlich BISCHOFF (2004), S. 626 ff.


Entre-preneur-Prinzip

Kon-kurrenz-Prinzip

Sales-/ Output-Prinzip

Technologie-/ Innovations-

Prinzip

Loyalitäts-Prinzip

Kooperations-/ Konsens-Prinzip

Hierarchie-Prinzip

Abbildung 22: Beispiele für handlungsleitende Organisationsprinzipien

Jedes dieser Prinzipien steht mit den anderen in einer Beziehung, die Steuerung erfolgt dabei durch das zentrale Hierarchieprinzip. Dass sich die Anforderungen der antagonistischen Prin-zipien nicht problemlos gleichzeitig erfüllen lassen, stellt eine der wesentlichen Herausforde-rungen und Aufgabenschwerpunkte für Führungskräfte dar, weil die Bewältigung der dadurch entstehenden Probleme einen Kern ihrer Aufgabe und Teil der eigenen Existenzberechtigung bilden. Die für die verschiedenen Prinzipien handlungsleitenden sozialen Strukturen enthalten zudem neben allgemein gütigen auch hierarchisch differenzierte Regeln und Ressourcen. Als Beispiel für die konkrete Beschreibung der kulturrelevanten handlungsleitenden Strukturen soll hier eine verkürzte Darstellung, nach den an dieser Stelle aus Komplexitätsgründen nicht näher erläuterten, aber für eine Kulturanalyse äußerst nützlichen Strukturdimensionen nach ANTHONY GIDDENS134, dienen.

134 Vgl. hierzu erläuternd GIDDENS (1992), NEUBERGER (1995), und BISCHOFF (2004) und die hier angegebene

Literatur.

BISCHOFF104

Signifikation – Regeln der Konstitution von SINN

Legitimation – Regeln der

Konstitution von Handeln

Herrschaft – autoritative und

allokative Ressourcen

(Bei-spielefür)

Modali-täten desHan-delns

InterpretationsschemataAllgemeingültigkeit von Hierarchie als sinnvoll und richtighierarchische Differenzie-rung von Habitus und Spra-che sowie Titel und Büroaus-stattung„Rechte, Pflichten, Aufga-ben, und Verhaltensweisen“ von Führungskräften diverser EbenenLeitbilder der Organisation, Mythen und Geschichten über positives und negatives Verhalten von Führungskräf-tenAblauf und Kennzeichnung von Protektion, Mentoren-schaft und Netzwerk-Management

Normen Direktionsrecht und andere rechtliche und vertraglich garantierte Handlungsmodalitäten von Führungskräften, zum Beispiel Arbeits-ordnung des Unter-nehmens Hierarchie- und Stel-lendefinitionenPrivilegienvergaben,zum Beispiel Dienst-wagenregelungen hierarchisch gestaffelte Mitwirkungs-, Ent-scheidungs-, Beurtei-lungs- und Auswahl-rechte (informelle) Regeln des Zugangs zu Machtmit-teln und der Abwehr von Konkurrenten

MachtmittelFinanzielle und personel-le Ressourcen Definition von techni-schen Verfahren und Objekt-Management Beurteilungs- und Aus-wahlverfahren Hierarchisch differen-zierte Kommunikations- und Entscheidungspro-zesse – Unterschriftsbe-rechtigungen – Letztent-scheidungsrechte Hierarchisch unter-schiedlichen Einfluss auf Prozesse und Verfahren

(Bei-spielefür)

Konkre-teHand-lungenundInterak-tionen

Begriffe der Hierarchie und des „Geschäfts“ verwenden Hierarchisch differenzierte (An-) Rede- und Grußfor-men, Briefstile und andere Kommunikationsformen verwenden; zu Mitarbeitern differente Kleidung tragen, eigenen Arbeitsplatz abteilen unterschiedliche Körperspra-che und verschiedene Begrif-fe bei hierarchisch unter-schiedlichen Personengrup-pen anwenden unterschiedliche sonstige Zugänge (zum Beispiel Ver-teiler) zu Ressourcen einset-zen

Anwendung des Direk-tionsrechts und anderer formaler oder informa-ler Rechte Anwendung der Ver-fahren zur Bewertun-gen von Personen und Ergebnissen Unantastbarkeit der Hierarchie etablieren und entsprechend sank-tionieren – „eine Krähe hackt der anderen kein Auge aus“ Sicherung von (Zu-gangs-) Regeln des Produktions-, Qualitäts- und Informations-Management durch positive und negative Sanktionierung

Zuteilung und Annahme von Aufgaben, Arbeits-mitteln, Verantwor-tungsbereichen ... Umorganisationen, Planungsinstrumente oder Verfahren anord-nen, durchsetzen und ausführen Anordnen von Tätigkei-ten, Überstunden oder Sonderaufgaben Machtwort sprechen, sich durchsetzen, eigene Tagesordnung durch-bringen, Protektion und Gunst gewähren und entziehen, Netzwerke einsetzen

Abbildung 23: Beispiel für Strukturdimensionen kulturrelanter handlungsleitender Strukturen


Im Vergleich zum bereits vorgestellten „Eisbergmodell der Unternehmenskultur“ soll an-schließend eine andeutungsweise Zuordnung möglicher Analyseinstrumente an die Ebenen der Kultur vorgenommen werden. Dabei werden die Merkmalsausprägungen der verschiede-nen Ebenen gemäß des Modells von SCHEIN verstanden. Die Abbildung macht deutlich, dass die oberflächlichen Ausprägungen der Unternehmenskultur durch relativ schnell durchzufüh-rende Instrumente erfasst werden können. Je tiefer ein Vordringen in die Ebenen angestrebt wird, desto aufwändiger und anspruchsvoller werden die einzusetzenden Methoden.

Fragebögen• standardisierte Interviews• teilnehmende Beobachtungen• Gruppendiskussionen• nicht standardisierte Interviews• ethnographische Methoden• sonstige Erhebungsmethoden

Zuordnung der Analysemethoden an die „Analysentiefe“ der Unternehmenskultur

Ansatzpunkte einer System

ischenStrukturaufstellung

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• Dokumentenanalysen• Firmenrundgänge• sonstige Beobachtungen• ...

Abbildung 24: Zuordnung der Methoden zu den „Tiefenstrukturen“ im Eisbergmodell

5 Weiterführende Integrations- und Change-Maßnahmen

Nach einer möglichst realitätsnahen Abbildung der Ist-Kultur einer Unternehmung kann der Kenntnisstand zur Gestaltung einer künftigen Soll-Kultur für das durch M&A neu entstande-ne Unternehmen genutzt werden. Dabei muss die Soll-Kultur nicht zwingend in der Anglei-chung der Kulturen bestehen. Auf analysierte Divergenzen kann jedoch durch gezielte Integ-rationsmaßnahmen reagiert werden.135 Diese nachfolgenden Integrations- oder Change-Maß-nahmen sollen gezielt ermöglichen, die „neue gemeinsame“ Soll-Kultur erfolgreich „einzu-führen“, das heißt eine entsprechende Entwicklung zu fördern.

135 Vgl. exemplarisch hierzu FRANK (1993), S. 155 f.

BISCHOFF106

KulturNEU

KulturNEU

+

Aus-gangs-kultur

KulturNEU

-

Geplante Cultural-Change-Maßnahmen

U 2

U 3

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DefinitionSollkultur

KulturNEU

KulturNEU

+

Aus-gangs-kultur

KulturNEU

-

Geplante Cultural-Change-Maßnahmen

U 2

U 3

U 1

DefinitionSollkultur

Abbildung 25: Schematischer Ablauf eines Cutural-Change-Projektes

Hilfreich hierfür ist zunächst in Abstimmung zur Integrationsstrategie die neue Soll-Kultur, zum Beispiel in Form von handlungsorientierten Organisationsprinzipien, in Visions- bezie-hungsweise Culture Deployment Workshops zu entwickeln.136 Der grundlegende schemati-sche Ablauf wird aus der folgenden Darstellung ersichtlich.

136 Vgl. zu Folgendem zum Beispiel BUCHNER (2002) und FURTNER (2006).


Ausgangskultur(en)Workshops mit Stakeholdern aus den

Unternehmen getrennt,qualitative Interviews, ...

SollkulturWorkshop mit Stakeholdern aus beiden

Unternehmen

Kultur neu

Unternehmen 1 Unternehmen 2

Definition der Soll-Kultur durch die Stakeholder unter Zuhilfenahme einesIntegrierten Kulturmodells

Vorgehen:• Gruppendiskussion• Qualitative Auswertung

anhand des Kulturmodells• Gap-Analyse• Prozessanalyse• ...

ProzessmodellCultural Change

Durchführung von Cultural-Change-Maßnahmen und

Evaluation

Abbildung 26: Ablauf eines Culture-Deployment-Prozesses

Daraufhin können dann entsprechend dem klassischen Ablauf eines Change-Projekts137 die entsprechenden Maßnahmen durchgeführt werden:

Analyse durchführen („Case for Change“ – Problemlage, Umfeld und Energieanalyse, bereits durchgeführte Maßnahmen, Dringlichkeit aufzeigen ...)

Ziele formulieren (Vision kreieren, vorhandene Ideen mit einbeziehen, s.m.a.r.t.e138

Ziele definieren, Erfolgskriterien festlegen ...)

Committment erreichen (Überzeugen der Key Player und deren Einbindung, Spielre-geln festlegen, Budget sichern, Unterstützung sichern ...)

Interventionsstrategie designen (Veränderungsorganisation und entsprechende Projekt-organisation einrichten und gestalten, Techniken und Interventionen der Veränderung festlegen und Maßnahmen designen, Kommunikationsstrategie festlegen, Meilensteine und Messkriterien der Veränderung festlegen und prüfen, Paradigmenwandel umsetzen und neue Werte symbolisieren und institutionalisieren ...)

Durchführen der Change-Teilprojekte und professionelles Projekt-Management(Strukturen verändern, neue Verhaltensweisen/Strategien trainieren, Veränderungen lau-fend evaluieren, gegebenenfalls nachsteuern, anpassen und reporten, Key Player/Stake-holder eingebunden halten ...)

137 Vgl. zu Folgendem unter anderem BUCHNER (2002), DOPPLER/LAUTERBURG (2002), und KRAUS (2004). 138 Vgl. BISCHOFF/KARNICNIK (2000), die Abkürzung s.m.a.r.t. steht in der Kurzform als Kriterien der Wohlge-

formtheit von Zielen für die für spezifisch-konkret, messbar, attraktiv, realistisch und Timing.

BISCHOFF108

Abschluss und Weiterführung (Reviews und Feedback-Schleifen etablieren, neue Pro-zesse und Routinen etablieren, Projekte evaluieren und abschließen oer kontinuierlichen Change-Prozess etablieren, gegebenenfalls neue Projekte starten ...)

Die folgende Übersicht zeigt das Beispiel eines Post-Merger-Integration-Projekts mit den drei Ebenen der Kulturveränderung (personal, interpersonal, strukturell), wobei davon ausgegan-gen wird, dass jede Maßnahme auf jede Ebene (unterschiedlich starke) Auswirkungen hat, die zwar getrennt analysiert werden können, jedoch stets gleichzeitig erfolgen.

Open SpaceKonfe-renzen

Post-Merger-Integration

Definition des Maßnahmenkatalogs zur Kulturveränderung zum Beispiel

Team-entwick-

lungs-maß-

nahmen

Multipli-katoren

ausbilden und eta-blieren

Sensor Teams

eta-blieren

Vision-/ Policy-

Deployment

personell

Ziel-vereinbaru

ng und Kontrolle

Ebenen der Kulturveränderung

Transfereventsz. B. Welcome Day

Road Shows

Organisations-

struktur-auf-

stellung

Soll-Kultur

symbol-isieren

Management Audit

ggf. Auswahl neuer FK

Coaching neuer

Führungs-kräfte

Ein-führungneuer

Prozesse und Ver-

fahren

Neu- und Um-orga-

nisation

Evaluation

Bildschirmschoner, Plakate, Poster, Flyer ...

Team-entwick-lungs-

maßnahmen

Neue Personal-

Mana-gement-Systeme

Corporate Design, Logos ...

Projekt-Management/-Organisation

FK-TrainingChange Work-shops

Foren/Chats für Führungs-kräfte und Mitarbeiter

PeerGroup/

Confron-tation/

.../Meeting

Kommunikations- und Eventmaßnahmen

inter- personell

strukturell

Open SpaceKonfe-renzen

Post-Merger-Integration

Definition des Maßnahmenkatalogs zur Kulturveränderung zum Beispiel

Team-entwick-

lungs-maß-

nahmen

Multipli-katoren

ausbilden und eta-blieren

Sensor Teams

eta-blieren

Vision-/ Policy-

Deployment

personell

Ziel-vereinbaru

ng und Kontrolle

Ebenen der Kulturveränderung

Transfereventsz. B. Welcome Day

Road Shows

Organisations-

struktur-auf-

stellung

Soll-Kultur

symbol-isieren

Management Audit

ggf. Auswahl neuer FK

Coaching neuer

Führungs-kräfte

Ein-führungneuer

Prozesse und Ver-

fahren

Neu- und Um-orga-

nisation

Evaluation

Bildschirmschoner, Plakate, Poster, Flyer ...

Team-entwick-lungs-

maßnahmen

Neue Personal-

Mana-gement-Systeme

Corporate Design, Logos ...

Projekt-Management/-Organisation

FK-TrainingChange Work-shops

Foren/Chats für Führungs-kräfte und Mitarbeiter

PeerGroup/

Confron-tation/

.../Meeting

Kommunikations- und Eventmaßnahmen

inter- personell

strukturell

Abbildung 27: Beispiele für Cultural-Change-Maßnahmen in der Post Merger Integration

Für die nähere Darstellung der entsprechenden Maßnahmen sowie weiterführender Interven-tionstechniken und die Ausgestaltung des notwendigen Projekt-Management sei an dieser Stelle auf die Standardliteratur in der Literaturübersicht verwiesen. Weitere wichtige Fragen (und gleichzeitig Felder der Veränderung in M&A-Prozessen), die im Verlauf des Change-Prozesses der Post-Merger-Integration möglichst bald geklärt werden sollten, sind139:

Wer bleibt – wer geht (und wenn, wohin und zu welchen Konditionen)?

Wer hat künftig welchen Job und wurde nach welchen Kriterien ausgewählt?

Wer ist künftig wie zu erreichen? Welche informellen Netzwerke und Beziehungen ha-ben noch Bestand?

Was ist künftig wichtig und wertvoll, und was wird wie belohnt?

Welche Grundsätze, Verfahren und Prozesse gelten zukünftig?

Welche längerfristigen Perspektiven gibt es, und wie wird Bleiben belohnt?

139 Vgl. RUMPF/NEUMANN (1998) und GRUBE/TÖPFER (2002), S. 173 ff.


Welche Privilegien/Symbolisierungen der Macht bleiben erhalten beziehungsweise sind künftig gültig und erreichbar?

Wer sind die künftigen Entscheider? Wer bestimmt in der Hierarchie die sozialen Struk-turen?

Abschließend sollen – auch als Zusammenfassung dieses Beitrags – in Form einer Checkliste die wichtigsten Fragen bei kulturellen Veränderungen im Rahmen des Change Management bei M&A-Projekten in einer Checkliste zusammengefasst werden:

Nr. Aktion geklärt/ erledigt

ungeklärt/unerledigt

1 Wurde eine bewusste strategische Entscheidung über die Form der Integration getroffen (Kooperation, Holding, Symbiose, Vereinigung)

2 Sind die relevanten Ressourcen/Experten insbesondere im Personalbereich, vorhanden, um eine Cultural Due Diligence und eine darauf aufbauende Post Merger Integration durchführen zu können?

3 Gibt es in der Organisation eine Einigkeit über die Möglichkeiten der Cultural Due Diligence, den Kulturbegriff und den zu wählenden Kulturansatz?

4 Ist es möglich, eine Cultural Due Diligence durchzuführen und auf diese Weise kulturelle Leitprinzipien, wichtige Werte und Grundeinstellungen sowie Werte und deren Symbolisierung zum Beispiel in Artefakten zu identifizieren?

5 Sind die Ergebnisse der Cultural Due Diligence ausreichend in der Post-Merger-Integrationsplanung berücksichtigt? Gibt es ausreichende Entwicklungszeiträume und Ressourcen für die

6 Sind Cultural-Change-Maßnahmen und sonstige Post-Merger-Integration/Change-Maßnahmen genügend auf-einander abgestimmt? Passen die gewählten Change-Maßnahmen und das Projektdesign zur Kulturanalyse?

7 Sind für die folgenden Change-Maßnahmen ausreichend Ressourcen vorhanden (finanzielle Mittel, Berater und Trainer, Zeit ...)?

8 Gibt es ausreichende Unterstützung durch Key Player und wurden mit diesen in Form eines Contract Rahmenbedingungen inklusive Abbruchbedingungen

9 ...

Abbildung 28: Kontroll-Checkliste zum Cultural Change bei M&A-Projekten

Anhang

Die nachfolgenden Darstellungen basieren auf einer Systemischen Strukturaufstellung, die zunächst vordergründig auf den Bereich des Innovations-/Technologieprinzips des entspre-chenden Unternehmens fokussiert. Sie verdeutlichen den bisher grundlegend dargestellten Ablauf und ermöglichen somit einen besseren Eindruck von der Wirkungsweise sowie der sich entwickelnden Dynamik. Das gekaufte Unternehmen zeichnete sich insbesondere durch innovative Technik und entsprechendes Design aus, konnte aber (wohl in Anbetracht der kürzlich erfolgten Akquisition) neue Entwicklungen in der Zusammenarbeit mit den neuen Strukturen (und Kollegen) nicht mehr wie bisher schnell entwickeln und zur Marktreife brin-gen, obwohl – wie durch gemeinsame Aufstellungen eruiert – auch für die „kaufende“ Orga-

BISCHOFF110

nisation Technology/Innovation ein handlungsleitendes Prinzip darstellte. Ziel war es auch in der neuen – sich erst entwickelnden Konstellation – die alten Stärken beizubehalten und auf die neue Gesamtorganisation zu übertragen. Im neu zu schaffenden gemeinsamen Technolo-gie- und Designbereich musste keiner der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Verlust des Arbeitsplatzes fürchten, allerdings sollte es Veränderungen in Organisation, Verfahren, Pro-zessen und auch im Zuschnitt einiger Führungsfunktionen geben.

Im Interview eruierte, aufzustellende ElementeIn der Aufstellung werden die folgenden Themen berücksichtigt, die während des lösungsfo-kussierten Interviews als potenzielle Einflussgrößen auf das Hauptanliegen identifiziert wur-den, und in der Aufstellung durch Repräsentanten dargestellt werden.

Fokus (die – auf Anraten des eigenen Vorgesetzten – das Anliegen vorbringende Person selbst; eine hohe Führungskraft des kaufenden Unternehmens, bisheriger Leiter dessen Technology – Bereichs und designierter Leiter des neuen Gesamtbereichs Design & Technology; die Besetzung ist in beiden Unternehmen nicht unumstritten)

Ziel (siehe oben)

Kunden (von der Akquisition bereits informierten, nun gemeinsamen Kunden)

Rahmenbedingungen (durch Akquisition, zum Beispiel neue Prozesse und Verfahren)

General Trends (im gemeinsamen Markt – nur schwer zu spezifizieren )

Major Trends (gemeinsam identifiziert und Kern der gemeinsamen Strategie)

Verborgen (das, was bisher nicht oder nur wenigen bekannt ist – nicht näher spezifiziert und vom Aufstellungsleiter hinzugefügt)

Business Impacts (Auswirkungen der Situation auf die Geschäftsergebnisse)

Design Department (das bisherige „Kronjuwel“ des gekauften Unternehmens, im kau-fenden Unternehmen nicht in dieser Form vorhanden)

Neue Szenarien (neue Konstellationen der Zusammenarbeit, Organisation und der lang-fristigen strategischen Zusammenarbeit – auch strategisches Langfristprogramm des kau-fenden Unternehmens)

Visions 2010 (das bisherige strategische Langfristprogramm des gekauften Unterneh-mens, welches bereits teilweise erfolgreich umgesetzt wurde)

Technologies (die zur Umsetzung der Innovationen notwendigen, zu entwickelnden Technologien – eine große Stärke beider Unternehmen)

Innovationskultur/-prinzip (das handlungsleitende Kulturprinzip)

Diese aufgelisteten Einflüsse werden im nachfolgenden Bild durch die aufstellende Person (Fokus) so im Raum aufgestellt, wie sie die momentane Beziehung dieser zueinander empfin-det. Es entsteht das Anfangsbild. Die Spitze der Objekte gibt dabei die jeweilige Blickrich-tung der Personen an. Die mit einem Schild oder ähnlichem gekennzeichneten Repräsentan-ten werden dabei nacheinander aufgestellt, die bereits aufgestellten Repräsentanten haben die Aufgabe auch zu beobachten, was sich für sie verändert, wenn neue Repräsentanten hinzu-kommen.


Szenario

.

Business Impact

Ziel

Major Trends

Technology

Vision 2010

Kunden

Design Department

Fokus

Vertraulich

Szenario neu

InnovationskulturRahmenbedingungen

.

Business Impact

Ziel

Fokus

Vertraulich

General Trend

Wand

Abbildung 29: Ausgangsbild zu Beginn der Organisationsstrukturaufstellung

Wahrnehmungen der Repräsentanten zu Beginn der Aufstellung Die nachstehenden, stichpunktartig gesammelten Empfindungen zeigen sowohl die Wahr-nehmungen der Repräsentanten auf ihre eigene Position als auch den Eindruck, den das Ge-samtbild auf sie macht.

Fokus: … es ist erst mal gut so; werde wahrgenommen, habe aber nicht alles im Blick; spüre etwas Druck im Rücken, da kommt etwas auf mich zu, kann ich nicht einschätzen …

Ziel:… sieht nicht alles, Visionen, Trends, Innovationskultur et cetera sind verborgen; Fokus und Kunden fokussieren das Ziel; Design Department weit entfernt; eher diffus, unklar ...

Kunden:… sehen auf Ziel, Major Trends und Technology; sehen die Innovationskultur nicht; bisherige Vision kehrt den Kunden den Rücken zu; neue Situation der Unterneh-men für die Kunden nicht sichtbar – eigentlich nicht ihr Thema …

General Trends: … geht es schlecht; fühlt sich von Fokus nicht beachtet und verdrängt; fühlt sich von etwas im Rücken beobachtet; Aufmerksamkeit vom Design Department, Technology, Business Impact und mit Einschränkungen den Kunden; Rück-Front wird als unangenehm empfunden …

BISCHOFF112

Major Trends: … zunächst sehr gut; sieht eine Menge der Elemente; Fokus und Ziel waren schon da, als Major Trends kam, das ist okay; die später kamen haben eher für mehr Klarheit gesorgt – außer Verborgen – das stört; würde gerne mehr von Szenario neu sehen …

Verborgen: … fühlt sich wohl in der Nähe zum Fokus; etwas irritiert, weil die Vision abgewandt ist; gefühlsmäßig ist alles in Ordnung außer Business Impact im Rücken – hier droht gegebenenfalls Gefahr …

Business Impacts: … fühlt sich neutral und kann vor allem die Kunden nicht richtig se-hen; kann aber die Innovationskultur, Rahmenbedingungen et cetera gut erkennen; De-sign Department steht genau in der Blickrichtung und wirkt vertraut und sichernd; Ver-borgen und Fokus stehen mit dem Rücken zu Business Impact und nehmen Business Im-pact kaum wahr…

Design Department: … geht es nicht so gut; sieht im Wesentlichen Fokus, General Trend und Business Impact und fühlt sich ein wenig bedroht; wenn sich die Kunden umdrehen, bringt das Verbesserung; weiß nicht, wer Fokus eigentlich ist; Innovationskultur ist ganz weit weg; die Beziehung zur Innovationskultur wird besser, wenn diese herüberschaut …

Bisherige Vision 2010: … fühlt sich übersehen; totaler Blick zum Fenster raus auf eine Baustelle; alleingelassen; hat nichts mit dem Rest zu tun; möchte aber integriert werden; sprudelt regelrecht; findet sich überflüssig; kann die Innovationskultur nicht sehen …

Rahmenbedingungen: … geht es gut; sieht nicht viel, im Wesentlichen Fokus, Innovati-onskultur, Major Trends und die Kunden; durch die anderen hat sich nicht viel geändert, fühlt sich durch Fokus gesichert …

Innovationskultur: … steht ziemlich am Rand; toller Blick auf das Ziel, bekommt von den Inhalten aber nichts mit; sieht vor allem die Kunden nicht; Fokus wendet sich ab; fühlt sich eher durch Verborgen beobachtet; kann nicht gleichzeitig Kunden und Ziel se-hen …

Szenarien: … freut sich, außen zu sitzen und hat mit dem Ganzen noch recht wenig zu tun; sind sowie so schon so viele Elemente; Innovationskultur sieht sich wenigstens das Ziel an …

Technologies: … Beobachterrolle am Rand; beobachtet, wie das gesamte Bild aufgebaut wurde; absolut neutral; wenn sich Verborgen zu den Technologies dreht, wird es besser, Kunden kann man nicht übersehen …

Interventionen Die nach der Anfangsaufstellung durchgeführten Interventionen können hier nicht vollständig wiedergegeben werden, sind jedoch mit den ausgelösten Eindrücken nachfolgend stichpunk-tartig dargestellt.

… Fokus dreht sich mehrmals; hat alles im Blick und kann gesehen werden; Innovations-kultur ist nur ein Element von vielen, nicht so wichtig …

… Ziel nimmt Fokus als übermächtig wahr; sieht Innovationskultur nicht; nimmt Visionnach Drehung besser wahr als zuvor und fühlt sich besser…

… Verborgen kann die Kunden und andere Elemente nach Drehung des Fokus nicht mehr sehen, fühlt sich nicht mehr wohl und eigentlich überflüssig…


… Rahmenbedingungen: es wird besser …

… Business Impact kann nach Drehung der Visionen diese sehen; würde am liebsten Fokus und Verborgen aus dem Weg räumen; redet von einem Gesamtoptimum, bei dem er alles sehen kann; will nach links, um vor allem die Kunden zu sehen …

… Major Trends sieht nach wie vor alles klar; kommt ganz gut zurecht; kann durch die Drehung von Design Department und Kunden besser wahrgenommen werden; schaut durch Drehung mehr auf General Trends als auf das Innovationskultur, was aber zu mehr Klarheit und Festigkeit führt …

… Vision geht es besser; Fokus verdeckt die Innovationskultur, den Rücken des Fokus zu sehen ist nicht angenehm; nach dessen und der eigenen Drehung ist es angenehmer ...

…Kunden sehen die Innovationskultur nicht richtig, zu weit weg; Kunden wollen die Innovationskultur direkt vor Augen haben und fühlen sich durch den Fokus eher behin-dert …

… Szenario: Fokus muss ein Stück aus dem Bild rausgehen, darf nicht so zentral stehen …

… Technologien: Kann mit allem leben, was sich tut …

… General Trends: Hat alles im Blick, ist erst mal so gut …

… Kunden: wollen Veränderungen; durch Drehung sehen sie jetzt die Innovationskultur besser; Fokus ist zu zentral und zu weit von Major Trends und Innovationskultur ent-fernt; Verborgen wirkt bedrohlich, nicht dazu passend …

Lösungsbild Im Gegensatz zum Anfangsbild hat sich durch die geäußerten Wahrnehmungen sowie die durchgeführten Interventionen eine grundsätzlich andere Anordnung im Raum ergeben. Kun-den und Fokus bilden nun eine Konstellation, wie dies aufgrund der Marktkonstellation und gegenseitigen Abhängigkeiten sinnvoll und notwendig ist. Zudem haben sie alles „im Blick“, ohne diese anderen Elementen zu verstellen. Das Design Department behält eine relativ ei-genständige Stellung, ohne zu sehr vom Fokus vereinnahmt zu werden. Technology- und Innovationskultur bilden eine unterstützende Einheit, deren zentrale Stellung – auch durch den Fokus – ausreichend gewürdigt wird. Gegenüber befindet sich Szenario neu, das mithilfe von Technology und Innovation sowie im zentralen Blick auf alle relevanten Elemente gute Entwicklungschancen hat. Ziel und Rahmenbedingungen bilden das jeweilige Ende einer Kette von wichtigen „Trendelementen“ und Business Parametern, die nun unterstützend ne-beneinander stehen. Dabei ist auch die bisherige Vision 2010 würdigend eingereiht worden. Business Impact steht direkt – zusammen mit Major Trends – Kunden und Fokus gegenüber, sodass neben der Entwicklungsachse „Technology/Innovationskultur – Szenario neu“ hier die „Business-Achse“ konstituiert wird (abgesichert durch die Einbindung aller relevanter Ele-mente). Das Verborgene ist aus dem Bild herausgegangen und gehört auch nicht zum eigent-lichen Lösungsbild (wie sich später herausstellte, war der designierte Leiter aufgrund der auch ihm bewussten Zweifel an seiner Person bereits auf der Suche nach einer neuen Position gewesen; er berief als Stellvertreter später den bisherigen Leiter des Design Departments des gekauften Unternehmens).

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Szenario

Rahmenbed .

Business Impact

Ziel

Technology

Kunden

Design Department

Fokus

General Trend

Szenario neu

Innovationskultur

Rahmenbedingungen.

Business Impact

Ziel

Major Trends

Technology

Vision 2010

Fokus

Verborgen

General Trend

Abbildung 30: Lösungsbild nach Ende der Organisationsstrukturaufstellung

Schlussreaktionen … Kunden: Es hat sich viel zu unseren Gunsten verändert, wir sind da, wo wir hingehö-ren …

… Innovationskultur: fühlt sich gut; viel Platz und neben dem richtigen Partner; sieht alles; rechts ist es noch etwas in der Entwicklung,

… Technology: fühlt sich am richtigen Platz; wird vor allem vom Design Department wieder gut wahrgenommen; die Ferne zum Fokus ist ungewohnt, tut aber gut, um eigens-tändiger zu werden …

… Ziel: Könnte auch woanders stehen, eigentlich bilden Rahmenbedingungen und Major Trend den jeweiligen Abschluss der „Kette“, sieht eigene Anliegen als erreicht an …

… General Trends: Gut; vielleicht etwas zu eng an den Major Trends; gut von Kunden, Fokus und Design Department wahrgenommen zu werden. …

… Major Trends: Gut; wichtig, das Design Department zu sehen und auch von ihm gese-hen zu werden sowie den General Trend neben sich zu haben…

… Verborgen: möchte vollständig verschwinden …

… Business Impact: Kann Kunden sehen; wichtig für das Geschäft …

… Vision: Fühlt sich endlich integriert und gewürdigt; möchte zum Neuanfang beitragen und zu den Rahmenbedingungen gehören …


… Rahmenbedingungen: Würde gerne noch einen Schritt weiter weg gehen in Richtung Szenario neu, dann aber optimal …

… Design Department: Gut; sieht alles deutlich und hat einen exponierten, eigenständi-gen Platz…

Für alle Beteiligten ist die jetzige Position gefühlsmäßig besser und ergibt einen harmoni-scheren Zusammenhang im Gesamtbild. Abschließend geht der Auftraggeber selbst in die Rolle des Fokus, um selbst die Beziehungen zu den anderen Einflussfaktoren zu erkennen. Eine Umsetzung möglicher Handlungen in der „Wirklichkeit“ bleibt zunächst ihm vorbehal-ten. Die notwendigen Schritte wurden – mit Coaching-Unterstützung – rasch umgesetzt. Bei einer Kulturanalyse sind – wie angemerkt – insbesondere die Abstände der Repräsentanten für einzelne Werte und Grundeinstellungen wichtig. Die folgende Übersicht liefert eine gene-relle Übersicht für den Einsatz der Strukturaufstellungen in der Kulturanalyse.

1. Aufstellung: je Unternehmen A/B eigene Kunden gemeinsame Kunden je Mitarbeiter A/B gemeinsames Ziel eigene Ziele handlungsleitende Prinzipien, zum Beispiel Kostenorientierung et cetera diverse Werte und Einstellungen …

Jedes Unternehmen stellt für sich auf und entschlüsselt die eigenen Ebenen der Kultur beziehungsweise auf das zu bildende Unternehmen. Die Erkenntnisse werden in einer anschließenden Aufstellung miteinander in Beziehung gesetzt.

2. Aufstellung: Unternehmen A Unternehmen B Eigene/gemeinsame Kunden Mitarbeiter Unternehmen A Mitarbeiter Unternehmen B Eigenes/gemeinsames Ziel jeweils entdeckte Werte und Normen, Grundprämissen et cetera …

Dieses Lösungsbild soll den Unternehmen mögliche Differenzen nach der in Schritt 1 durchgeführten Eigenanalyse aufzeigen. Gerade Gegensätze aber auch Überschneidungen in der Kultur werden dadurch offensichtlich.

3. Aufstellung: Gegensätze Gemeinsamkeiten Das Neue Hindernisse Chancen ...

Aus dem jeweiligen Lösungsbild sind Schlussfolgerungen für mögliche Chancen, Risiken und Entwicklungsfelder der Integration zu identifizieren und auf mögliche Widerstände und Potenziale zu testen.

Abbildung 31: Einsatzmöglichkeiten der Organisationsstrukturaufstellung zur Kulturanalyse

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Nachhaltiges Change Management || Change Management in M&A-Projekten — Von der Cultural Due Diligence zur Post-Merger-Integration