Nachhaltigkeits bericht 2012 - omv.com · Der OMV Konzern Geschäftsbereiche Gas und Power Exploration und Produktion (G&P) Der integrierte Geschäftsbereich Gas und Power (G&P) von

Nachhaltigkeitsbericht 2012

Mehr bewegen. Mehr Zukunft.

OMV Resourcefulness

Unsere Leistung im DetailSchwerpunkte

OMV Nachhaltigkeitsbericht 2012

Zum Bericht

OMV Nachhaltigkeitsbericht 2012 Der vorliegende Nachhaltigkeitsbericht bezieht sich auf das Geschäftsjahr 2012 und stellt unsere Leistungen im Bereich Nachhaltigkeit und relevante Daten dar. Er zeigt, wie wir Umweltschutz, gesellschaftliche Verantwortung und wirt schaft liche Kriterien in unser Kerngeschäft integrieren und beschreibt das Konzept Re sour ce ful ness der OMV, das Herzstück un se res Zugangs zu Nachhaltigkeit.

Die Themen dieses Berichts haben wir im Zuge einer auf Seite 24 dargestellten Analyse als wesentlich bewertet.

Unser Nachhaltigkeitsbericht wird in einem jährlichen Turnus veröffentlicht. Dieser Bericht schließt nahtlos an den Bericht 2011 an.

Überblick

Das Titelbild wurde im „Libya Youth Center” in Tripolis aufgenommen (siehe Seite 19 für weitere Informationen).

Unsere Leistung im DetailSchwerpunkteÜberblick

01 OMV Nachhaltigkeitsbericht 2012

Inhalt

Eco-Innovation Wir nutzen unsere Kompetenzen, um mit neuen Lösungen die Zukunft unseres Konzerns und des Planeten zu stärken.�� Mehr dazu auf Seite 15

Eco-Efficiency Wir bekennen uns zum effizienten Umgang mit natürlichen Ressourcen.�� Mehr dazu auf Seite 12

Skills to Succeed Wir stärken die Fähigkeiten unserer Mitarbeiter und Anrainer, um ihren Erfolg zu fördern.�� Mehr dazu auf Seite 18

Resourcefulness: Unser Nachhaltigkeitskonzept

Überblick

Vorwort des Vorstandsvorsitzenden 02

Der OMV Konzern 05

Unser Nachhaltigkeitskonzept: Resourcefulness 09

Eco-Efficiency 12

Eco-Innovation 15

Skills to Succeed 18

Die Grundlagen für Resourcefulness 21

Materialität 24

Resourcefulness Roadmap 25

Schwerpunkte

Gesundheit und Sicherheit 27

Umweltmanagement 39

Menschenrechte 53

Vielfalt und Personalmanagement 58

Compliance und Business Ethics 67

Stakeholder Engagement und Community Relations 72

Managementsysteme und Richtlinien 77

Unsere Leistung im Detail

Zusätzliche Kennzahlen 84

GRI-Index 94

Bestätigungsbericht 101

Mitgliedschaften 104

Abkürzungen und Definitionen 105

Impressum

Unsere Leistung im DetailÜberblick Schwerpunkte


Nachhaltigkeit ist für den OMV Konzern ein zentrales Thema. Das gilt schon seit vielen Jahren, und in diesem Nachhaltigkeitsbericht zeigen wir auf, wie wir auf den Ergebnissen der Vergangenheit aufgebaut haben. Wir berichten auch über die Weiterentwicklung unseres Konzepts Resourcefulness und über unsere Leistungen im Jahr 2012. Der vorliegende Bericht ist zugleich unser Fortschrittsbericht zum UN Global Compact.

Vorwort des Vorstandsvorsitzenden

Als integriertes, international tätiges Öl- und Gasunternehmen ist der OMV Konzern mit einem wachsenden weltweiten Energiebedarf, knapper werdenden Ressourcen und immer strengeren Vorgaben bei CO2-Emissionen und beim Umweltschutz konfrontiert. Verant-wortungsbewusstes Handeln, ein sorg samer Umgang mit Ressourcen und inno va ti ve Lö-sungen sind die Prinzipien, die unser Handeln bestimmen. Unser langfristiges Ziel ist die Gewährleistung einer nachhaltigen Energie-versorgung – heute wie in der Zukunft.

Wir stellen uns der HerausforderungResourcefulness ist ein wichtiges Element unserer langfristigen Geschäftsstrategie und unser Weg, auf nachhaltige und ver-ant wortungsbewusste Weise profi ta bel zu wachsen. Wir investieren dazu in die Entwicklung von zukünftigen Ressourcen – sowohl in natürliche Ressour cen als auch in Menschen. Wir fühlen uns verant-wortungsbewusstem und nachhaltigem Wirtschaften verpflichtet und bauen Vertrauen zu unseren Stakeholdern auf.

Resourcefulness ergänzt unsere Strategie für profitables Wachstum und schafft langfristige Win-Win-Situationen für die Gesellschaft, das Umfeld und die OMV.

Das Konzept Resourcefulness bildet den Rahmen für die Umsetzung von Aktivitäten in den Bereichen CO2-, Energie- und Wasser-management, Neue Energien sowie Bildung und Entwicklung, die wir als Eco-Efficiency, Eco-Innovation und Skills to Succeed zu-sammenfassen. Bisher wurden weltweit mehr als 300 Projekte in 25 Ländern initiiert.



Vorwort des Vorstandsvorsitzenden (Fortsetzung)


Brennstoffzellen stellen ein weiteres Wachs-tums feld für die OMV dar. Sie können eine wertvolle Alternative zu herkömmlichen An-triebs tech no logien darstellen und die CO2-Emissionen im Straßenverkehr reduzieren. Wir unterstützen mit unserer Expertise die deutsche Initiative „H2 Mobility“, in der wir mit anderen Konsortialmitgliedern zu-sammen arbeiten. Mit der ersten öffent lichen Wasserstofftankstelle Österreichs, die wir im Oktober 2012 in Wien eröffnet haben, konnten wir einen wesentlichen Meilen-stein setzen.

Im Rahmen von Skills to Succeed fördern wir die Fähigkeiten, die Menschen benötigen, um erfolgreich zu sein. Durch die Anstellung lokaler Arbeitskräfte und die Förderung lokaler Lieferanten investieren wir in die wirtschaftliche Entwicklung unserer Anrainergemeinden.

Einen Schwerpunkt setzen wir bei Bildung für Frauen. Mit der 2012 eingeführten Initiative „Österreich sucht die Technikqueens“ wollen wir Mädchen zwischen 14 und 16 Jahren für technische Berufe begeistern und sie durch Stipendien und Mentoring unterstützen.

Ein weiteres Beispiel für unser Engagement ist das OMV Libya Youth Center. Nach der politischen Krise in Libyen im Jahr 2011 haben wir gemeinsam mit dem Hilfswerk Austria International in Tripolis ein Zentrum aufgebaut, das junge, von den Kriegs hand-lungen traumatisierte Libyer dabei unter-stützt, Selbst bewusstsein und Selbst ver-trauen aufzubauen und sich positiv zu entwickeln. Das Zentrum nahm 2012 den Vollbetrieb auf.

Mit Eco-Efficiency adressieren wir unsere besondere Verantwortung gegenüber der Umwelt. Als Konzern, der mit endlichen Res-sour cen arbeitet, müssen wir so effizient wie möglich agieren und die besten Umwelt ver-fahren und -prozesse anwenden, vor allem zur Reduktion der CO2-Intensität, zur Erhöhung der Energie-Effizienz und beim Wassermanagement.

Wir arbeiten beständig an neuen Initiativen, um die Energie-Effizienz unserer Aktivitäten zu steigern, deren CO2-Intensität zu redu zie-ren und das Wassermanagement zu opti mie-ren. Wir setzen unser Commitment für eine Minimierung des Einflusses unserer Tätig keit auf die Umwelt und für einen effi zien ten Ressourceneinsatz um.

So investieren wir beispielsweise in die neuesten Technologien, um die Nutzung von Gas zur Energieerzeugung voranzutreiben. 2012 nahm Petrom das Gas-Kombikraftwerk Brazi in Betrieb, das den größten privaten Kraftwerksneubau in Rumänien darstellt. Es wird zum Wachstum des rumänischen Energiesektors beitragen und die Versor-gungs sicherheit für die rumänischen Ver-braucher erhöhen – bei wesentlich höherer Effizienz und geringeren CO2-Emissionen.

Mit Eco-Innovation zielen wir auf lang fris-tig profitables Wachstum ab. Wir nutzen unsere Kernkompetenzen, um alternative Energiequellen und neue Geschäfts mög-lichkeiten zu erschließen.

So setzen wir unsere Erfahrung und unser Know-how ein, um in den kommenden Jah-ren eigene Biokraftstoffe der zweiten Gene ra-tion zu produzieren und diese Bio kraft stoffe in unsere Wertschöpfungskette zu inte grie ren. 2012 nahm die BioCrack™ Pilotanlage in der Raffinerie Schwechat den Betrieb auf, in der wir Biodiesel aus biogenem Material herstellen, das für den menschlichen Verzehr ungeeignet ist, etwa Hackschnitzel oder Stroh.



Vorwort des Vorstandsvorsitzenden (Fortsetzung)

Langfristige AusrichtungFür den OMV Konzern ist Nachhaltigkeit kein Zusatzthema, sondern steht im Zentrum aller unserer Entscheidungen. Was wir tun und wie wir dabei vorgehen, wird wesentlich davon mitbestimmt.

Um unseren Zugang zu Resourcefulness mit der Welt, in der wir leben, in Einklang zu bringen, haben wir kürzlich einen externen Beirat für Nachhaltigkeitsfragen eingerichtet. Aufgabe des Beirats ist die kritische Aus ei n-an dersetzung mit unserem Ansatz zu wesent-lichen Nachhaltigkeitsthemen.

Wir sehen das Engagement der Mitarbeiter als Schlüssel für die erfolgreiche Umsetzung von Resourcefulness im gesamten Konzern und fördern es durch verschiedene Anreize, etwa indem Führungskräfte sich als Sponso-ren für einzelne Projekte einsetzen oder Resourcefulness in die Management by Objective-Ziele von Mitarbeitern aufge nom-men wird.

Unser Konzept Resourcefulness wird es uns ermöglichen, auf verantwortungsbewusste Weise unsere Strategie umzusetzen. Alle unsere Stakeholder – Mitarbeiter, Anrainer-gemeinden und die Gesellschaft insgesamt ebenso wie unsere Aktionäre – werden davon profitieren, dass wir ein nachhaltiges Ge-schäft aufbauen, das heute, morgen und weit in die Zukunft hinein Nutzen schafft.

Gerhard Roiss

Die 2012 begründete Kooperation der OMV mit der Wirtschaftsuniversität Wien (WU) in Forschung and Lehre stellte einen weiteren Meilenstein dar. Die fünfjährige Partnerschaft umfasst unter anderem die Einrichtung eines Stiftungslehrstuhls am neugegründeten Institut für „Social Entrepreneurship, Sus-tainability and Performance Management“ und den Aufbau eines energiewirtschaft-lichen Wissensnetzwerks. Außerdem wird die OMV die Räume des Bibliothekszentrums im Library and Learning Center am neuen WU-Campus sponsern, die den Namen „OMV Bibliothekszentrum“ tragen werden.

Gesundheit, Sicherheit und Umwelt (HSSE) HSSE-Management hat für die OMV höchste Priorität. Es stellt die Voraussetzung für erfolgreiches Wirtschaften dar und liegt unserem Konzept Resourcefulness zugrunde. Wir setzen alles daran, die Sicherheit unserer etwa 29.000 Mitarbeiter, unserer Kontraktoren, Anlagen und Anrainergemeinden zu gewähr-leisten. Wir setzen laufend Maß nahmen, um die HSSE-Managementsysteme zu ver bes-sern. So haben wir „Goldene HSSE-Regeln“ implementiert, intensive Schulungen zu Arbeitssicherheit durchgeführt und unsere HSSE-Managementsysteme auditiert.




Der OMV Konzern

Die Eckpfeiler unserer Strategie „Profitables Wachstum“, die im September 2011 vom OMV Vorstand präsentiert wurde, sind auf Seite 7 dargestellt.

Die OMV, mit ihrer Zentrale in Wien, wurde 1956 gegründet und ist seit über einem halben Jahrhundert stetig gewachsen, wie auf der Zeitachse auf Seite 8 zu sehen ist. Die OMV ist ein integrierter, internationaler Öl- und Gaskonzern mit drei Geschäftsbereichen: Exploration und Produktion (E&P), Gas und Power (G&P) sowie Raffinerien und Marketing inklusive Petrochemie (R&M).

Die OMV mit ihren etwa 29.000 Mitarbeitern und Aktivitäten in rund 30 Ländern ist ein integrierter, international tätiger Öl und Gaskonzern und das größte börsennotierte Unternehmen in Österreich.

EUR 42.649 MioUmsatzerlöse 2012 (2011: EUR 34.053 Mio)

303 kboe/dErdöl- und Erdgas-Produktion 2012 (2011: 288 kboe/d)

1

3

2

WachsenderUpstream-Bereich

Integriertes Gasgeschäft

Restrukturierter Öl-Downstream-Bereich

Aktuelle Position

Explo

ratio

nsfokusFokussiertes und stärker integriertes Wachstum



Der OMV Konzern

Geschäftsbereiche

Gas und Power (G&P)

Der integrierte Geschäftsbereich Gas und Power (G&P) von OMV ist entlang der gesamten Gaswertschöpfungskette tätig. Die Erdgas-Verkaufsmenge betrug 2012 437 TWh. Das Gas wird teilweise über ein 2.000 km langes Gasleitungsnetz zu den Märkten geliefert und in eigenen Gasspeichern mit einer Kapazität von 2,6 Mrd m³ gelagert.

OMVs Gashandelsplattform, der Central European Gas Hub, hat sich mit einem Handelsvolumen von rund 528 TWh als wichtiger Gashub auf den Gaskorridoren von Ost nach West etabliert.

Raffinerien und Marketing inklusive Petrochemie (R&M)

Jeden Tag besuchen rund 1,5 Mio Men-schen eine der etwa 4.432 Tankstellen des OMV Vertriebsnetzwerks in 13 verschie-denen Ländern. Die OMV ist durch ihre Marketingstrategie, die Versorgungs- Infrastruktur einschließlich Tanklagern und durch ihre Lieferverträge eines der führenden Unternehmen auf ihren Märkten in Mitteleuropa.

Mit Petrol Ofisi, dem Betreiber des größten türkischen Tankstellennetzes, konnten wir eine strategische Basis auf dem Wachstumsmarkt Türkei schaffen. Wir betreiben Raffinerien in Schwechat (Österreich), Burghausen (Deutschland) und Petrobrazi (Rumänien).

Exploration und Produktion (E&P)

Wir verfügen über ein starkes und ausge-wogenes Portfolio und sind vorwiegend in OECD-Ländern tätig. Rund zwei Drittel der Produktion stammen aus Rumänien und Österreich, auf Erdgas und Erdöl entfällt dabei jeweils rund die Hälfte unserer Produktion. In den Kernländern Rumänien und Österreich nutzen wir modernste Technologie, um die Ausbeuteraten reifer Felder zu steigern. Wir erschließen neue Wachstumsgebiete in der Nordsee, im Mittleren Osten und in Afrika. Dabei nutzen wir unsere Erfahrung und unser Know-how, um das vorhandene E&P-Portfolio auszubauen.

1,12 Mrd boesichere Erdöl- und Erdgasreserven

103,15 Mrd m3

verkaufte Gastransporte

4.432Tankstellenanzahl Ende 2012

225

300

375

150

75

0

2010 2011 2012

Erdöl- und Erdgasproduktion (kboe/d)

2010 2011 2012

Erdgasverkauf (TWh)

400

500

300

200

100

0

2010 2011 2012

Gesamtverkaufsmenge Raffinerieprodukte (Mio t)

24

30

18

12

6

0



Strategie „Profitables Wachstum“

als Ergänzung zum wachsenden Anteil an erneuerbaren Energien spielen wird. Der Fokus von G&P wird auf einer inte grier-ten Gasposition, basierend auf Erdgas aus eigenen Produktionsstätten in der Nähe der europäischen Märkte, liegen und ergänzt werden durch kommerziell und strategisch attraktive Verträge mit Dritten. Die Aufgabe von G&P besteht darin, unsere Positionen bei Erdgas und Elektrizität zu optimieren und die Absatzmärkte und die dazugehörige Infrastruktur auszubauen.

Restrukturierter Öl-Downstream-BereichAngesichts der schrumpfenden Öl-Down-stream-Märkte in Europa passt die OMV ihr Engagement in diesem Bereich an. Bis 2014 soll bis zu EUR 1 Mrd durch Veräußerungen von nicht integrierten R&M-Assets generiert werden. Zudem wird das Produktportfolio hin zu mehr Ausbeute bei Mitteldestillaten und Integration der petrochemischen Produkte verändert. Der Ausbau des Asset-backed Tradinggeschäfts wird die optimale Nutzung und Auslastung der bestehenden Anlagen unterstützen. Ein effektives Management von Kapital und Kosteneffizienz steht dabei im Vordergrund.

Performance-Verbesserung im gesamten OMV KonzernIm Sommer 2012 wurde mit der Implementierung eines Programms zur Performance-Steigerung als Ergänzung der Strategie „Profitables Wachstum“ begonnen. Ziel des „energize OMV“ genannten Programms ist es, durch Maß-nahmen zur Ertragssteigerung sowie durch Kostensenkung und Kapitaloptimierung bis 2014 den Return on Average Capital Employed (ROACE) um 2 Prozentpunkte zu erhöhen.

2012 konnten mit der Reduktion des Working Capital um EUR 690 Mio bereits erste bedeutsame Ergebnisse erzielt werden.

Die Ausrichtung der Strategie „Profitables Wachstum“, die vom OMV Vorstand im September 2011 in Istanbul präsentiert wurde, bleibt aufrecht. OMV wird sich zu einem integrierten, internationalen Öl- und Gasunternehmen mit verbesserter Profitabilität und starkem Wachstum im Upstream-Bereich entwickeln.

In den kommenden Jahren wird der Ge schäfts-bereich E&P einen deutlich höheren Stellen-wert haben. Der Geschäftsbereich G&P wird die Positionen des Gasportfolios optimieren und Verbindungen zwischen den OMV Märkten ermöglichen. Die verstärkte Inte-gration mit dem Upstream-Geschäft wird einen Mehrwert für das Gas aus Eigenför-derung schaffen. R&M bleibt weiterhin ein wichtiger Geschäftsbereich, wird sich jedoch angesichts der schwieriger werdenden Markt-bedingungen auf Optimierung und Effizienz-steigerung konzentrieren.

Wachsender Upstream-BereichE&P ist der Wachstumstreiber innerhalb unseres Portfolios. Wir werden mehr als zwei Drittel unserer zukünftigen Investitionen in die Exploration und Produktion von Öl und Gas lenken. Wir werden die Produktion in reifen Feldern stabilisieren und die Ent wick-lung von Ressourcen zu Reserven und Pro-duktion beschleunigen. Gezielte Akquisi-tionen werden zusätzliche Produktions-mengen bringen und unsere Entwicklungs- und Explorationsmöglichkeiten erweitern. Gesteigerte Explorationsaktivitäten sichern die Nachhaltigkeit des E&P-Portfolios. Die wichtigsten Wachstumsregionen von E&P sind das Schwarze Meer, die Nordsee-Region, die Kaspische Region, der Mittlere Osten und Afrika.

Integriertes GasgeschäftErdgas ist der sauberste fossile Energieträger. Trotz der grundlegenden strukturellen Änderungen in den europäischen Gasmärkten wird erwartet, dass Erdgas eine wichtige Rolle

Unsere Strategie „Profitables Wachstum“ hat vier Eckpfeiler:

� Wachsender Upstream-Bereich

� Integriertes Gasgeschäft

� Restrukturierter Öl-Downstream-Bereich

� Performance-Verbesserung im gesamten OMV Konzern

Der OMV Konzern



Vision, Werte und Geschichte

Die OMV Driving ValuesDie OMV Driving Values – Professionals, Pioneers, Partners – wurden in Zusammenarbeit mit unseren Stakeholdern formuliert und durchgängig in unsere bestehenden Aktivitäten integriert.

ProfessionalsWir arbeiten professionell und bekennen uns dazu, soziale und ökologische Aspekte in Entscheidungs-prozesse und Manage-ment systeme zu integrieren.

PioneersIn Österreich und allen anderen Ländern, in denen wir tätig sind, nimmt OMV eine Pionierrolle bei gesellschaftlicher Verant-wortung und Nachhaltig keits-management ein.

PartnersEin partnerschaftlicher Umgang mit allen Inte-ressengruppen ist uns ein besonderes Anliegen. Vorausset zung dafür ist der kontinuier liche, wertschätzende Dialog mit unseren Stakeholdern.

Der OMV Konzern

1956

Gründung der „Österreichische Mineralölverwaltung Aktiengesellschaft“

Inbetriebnahme der Raffinerie Schwechat

1960 1968 1974 1984 1985 1987 19951990 1997 1999 2001 2003 2004 2006 2010 2011 2012

Inbetriebnahme der Trans-Austria Gaspipeline

Beginn der internationalen E&P-Produktion in Libyen

Erstes bleifreies Benzin Österreichs

Eröffnung der ersten ÖMV Tankstelle

Eröffnung der ersten OMV Erdgastankstelle (CNG) in Österreich

Ausbau der Explorations -gebiete Jemen, Iran und Irland

Erwerb von 34% am türkischen Öl- und Gaskonzern Petrol Ofisi

Umbenennung von ÖMV in OMV

Erwerb von 51% am rumänischen Öl- und Gaskonzern Petrom

Erwerb des E&P-Geschäfts von Pioneer in Tunesien

Übernahme des internationalen E&P-Geschäfts der Preussag Energie

Erwerb von 313 BP-Tankstellen in Deutschland, Ungarn und der Slowakei

Erhöhung des Anteils an Petrol Ofisi von 41,58% auf 95,75% (2011 erhöht auf 97%)

Domino-1 Bohrung: Potenziell bedeutender Gasfund vor rumänischer Schwarzmeerküste für Petrom

Inbetriebnahme des Gaskombikraftwerks Brazi in Rumänien

Kauf der Raffinerie Burghausen

Übernahme der australischen Explorationsgesellschaft CULTUS Petroleum NL

Die Geschichte des OMV Konzerns

Unsere Vision

Erster Erdgas-liefervertrag mit der ehemaligen UdSSR

Durch die Umsetzung der Strategie „Profitables Wachstum” entwickelt sich die OMV zu einem integrierten, internationalen Öl und Gasunternehmen mit verbesserter Profitabilität und starkem Wachstum im UpstreamBereich.



Unser Nachhaltigkeitskonzept: Resourcefulness

Eco-EfficiencyWir tragen eine besondere Verantwortung, da wir mit endlichen Ressourcen arbeiten. Wir nutzen die Ressourcen so effizient wie möglich und verpflichten uns dazu, die besten Umweltverfahren und -prozesse anzuwenden. Wir legen dabei den Fokus auf Gas als saubersten fossilen Energieträger.

Eco-InnovationEco-Innovation hilft uns dabei, langfristig profitabel zu wirtschaften. Wir nutzen unsere Kernkompetenzen, um alternative Energiequellen und neue Geschäftsfelder zu erschließen.

Skills to SucceedWir unterstützen gezielt Fähigkeiten, die Menschen brauchen, um erfolgreich zu sein, und investieren in die wirtschaftliche Entwicklung von Anrainergemeinden.

ResourcefulnessMit Resourcefulness setzen wir ein strategisches Dach über die Themen Gesundheit, Sicherheit, Umwelt, Vielfalt, Business Ethics, Menschenrechte und Stakeholder Engagement. Das Konzept umfasst drei Schwerpunktthemen, wie im Folgenden dargestellt:

KEHOLDER ENGAGEM

BUSINESS ETH

C

SSE HUMAN R

GHTS

DI

VERS

ITY

Resourcefulness

Eco-Innovation

Skills to Succeed

Eco-Efficiency

STA T

I

HI

N

S

E

Die Struktur unseres Konzepts umfasst alle unsere Schwerpunktthemen




Unser Konzept Resourcefulness, das wir 2011 eingeführt haben, stützt sich auf unsere Haltung, Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt unserer Geschäftstätigkeit zu stellen, und legt dafür konkrete Verpflichtungen fest.

Resourcefulness

Resourcefulness ist unser Weg, auf nach-haltige und verantwortungsbewusste Weise profitabel zu wachsen. Resourcefulness ergänzt unsere Strategie für profitables Wachstum und schafft langfristige Win-Win-Situationen für die Gesellschaft, unser Geschäftsumfeld und die OMV.

Als integriertes, international tätiges Öl- und Gasunternehmen ist die OMV mit großen Herausforderungen konfrontiert. Durch den stets wachsenden weltweiten Energiebedarf werden Ressourcen zusehends knapper, während dem Umweltschutz und der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen ein immer höherer Stellenwert zukommt. Verantwortungsbewusstes Vorgehen, ein sorgsamer Umgang mit Ressourcen und Investitionen in Innovation sind die Prinzipien, welche unser Handeln bestimmen. Das langfristige Ziel ist die Gewährleistung einer nachhaltigen Energie-versorgung – heute wie in der Zukunft.

Erfolgsfaktoren zur Umsetzung von ResourcefulnessDamit wir unser Konzept Resourcefulness erfolgreich umsetzen können, brauchen wir auch interne Unterstützung durch konsequentes Controlling und das Engage-ment unserer Mitarbeiter.�� Wir setzen auf stringentes Nachhaltigkeits-Controlling, um die Effekte unserer Maß-nahmen messbar zu machen. Dazu haben wir eine Reihe von Leistungs indikatoren (Key Performance Indicators; KPIs) entwickelt, die uns helfen, Resourcefulness konzernweit zu managen. �� Alle Mitarbeiter, angefangen beim Top-management, sind aufgefordert, Verant-wortung für Resourcefulness-Projekte des Konzerns zu übernehmen und diese in ihren individuellen Zielverein barungen zu verankern. Um das zu errei chen, wollen wir Resourcefulness als fixen Bestandteil im Ausbildungsprogramm der OMV integrieren.

Ratings2012 erhielt OMV erneut „Prime Status“ in einem Nachhaltigkeits-Rating von oekom research AG, einer führenden Socially Responsible Investment (SRI)-Ratingagentur. Die OMV ist auch weiterhin im österreichischen Nachhaltigkeitsindex VÖNIX gelistet.

Unser langfristiges Ziel ist die Gewährleistung

einer nachhaltigen Energieversorgung – heute wie

in der Zukunft.



Die drei Schwerpunkte unseres Konzepts Resourcefulness

Mit dem Konzept Resourcefulness integriert OMV ihre Nach hal tig keitsarbeit in das Kerngeschäft. Der Fokus der Initiativen, die im Rahmen von Resourcefulness umgesetzt werden, liegt in den Bereichen CO2, Energie und Wassermanagement, Neue Energien sowie Bildung und Entwicklung, die wir als EcoEfficiency, EcoInnovation und Skills to Succeed bezeichnen. Bisher wurden weltweit mehr als 300 Projekte in 25 Ländern initiiert.

Besonderes Augenmerk legen wir bei unseren Initiativen im Bereich Eco-Efficiency auf CO2-Reduktion sowie Verbesserungen der Energie-Effizienz und des Wassermana ge-ments. Wir entwickeln laufend Initiativen zur Verbesserung der Energie-Effizienz und zur Verringerung der CO2-Intensität unserer

Aktivitäten. Außerdem führen wir in Einklang mit unserer Verpflichtung, die Umwelt aus-wirkungen unserer Aktivitäten zu minimieren und natürliche Ressourcen effizient zu nutzen, diverse Wassermanagementprojekte durch.

Eco Efficiency

Eco Innovation

Skills to Succeed

Derzeit konzentrieren wir uns vorrangig auf die Suche nach neuen und besseren Möglichkeiten, unsere Kernkompetenz im Energiesektor für Innovationen, z.B. auf dem Gebiet alternativer Energiequellen einzusetzen, um die Grundlage für zu künf-tiges Umsatz- und Geschäftswachstum zu

sichern. Dabei stehen zurzeit vor allem Biokraftstoffe der zweiten Generation und die Infrastruktur für Wasserstoffmobilität im Vordergrund.

Wir wollen unsere Stärken nutzen, um Menschen dabei zu unterstützen, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Daher investieren wir an unseren Standorten in Bildungsmaßnahmen und nutzen soweit wie möglich lokale Lieferanten. Wir engagieren uns in unseren Hauptmärkten vorwiegend zu den Themen

Energie und Unternehmertum, mit einem Fokus auf Frauen.


Vielfalt und Personalmanagement Wie wir unsere Mitarbeiter managen

Stakeholder Engagement Wie wir die Beziehung zu unseren Geschäfts- partnern und Anrainergemeinden gestalten

Business Ethics Wie wir höchste ethische Standards in unserem Handeln sicherstellen

HSSE Wie wir für die Sicherheit und Gesundheit unserer Mitarbeiter und Kontraktoren sorgen

Menschenrechte Wie wir sicherstellen, dass die Rechte des Individuums respektiert werden



EcoEfficiency

Das Gaskombi-kraftwerk Brazi von Petrom kann

8 bis 9% des rumänischen Energiebedarfs abdecken und dabei zu einer höheren Effizienz und geringeren CO2-Emissionen im rumänischen Energiemix beitragen.

Worum es geht

Wir können längst nicht mehr davon ausgehen, dass unsere Erde Ressourcen im Überfluss bereithält. Stattdessen haben heute Privatpersonen, Gemeinwesen und international tätige Unternehmen wie die OMV ein gemeinsames Anliegen und eine gemeinsame Vision: die Umwelt durch möglichst vernünftigen Ressourceneinsatz zu schonen.



Eco-Efficiency

Eco-Efficiency im Fokus

Förderung von Gas

Da Erdgas der sauberste fossile Brennstoff ist, fördern wir seine Verwendung im Energiesektor und haben signifikante Mittel in die neuesten Technologien investiert. 2012 nahm Petrom erstmals das Gaskom bikraftwerk Brazi in Betrieb. Mit 860 MW ist es der größte private Kraftwerks neubau in Rumänien. Es kann 8 bis 9% des rumänischen Energiebedarfs decken.

Das Kraftwerk wird zum Wachstum des rumänischen Energiesektors und zu mehr Versorgungssicherheit beitragen und dabei eine höhere Effizienz und einen niedrigeren CO2-Ausstoß aufweisen.

Effizienzsteigerung

An vielen unserer Standorte laufen Programme zur Energieeinsparung, etwa in der Raffinerie Schwechat, wo wir ein nach ISO 50001 zertifiziertes Energiemanagementsystem eingeführt haben. Wir erwarten daraus von 2012 bis 2015 Energieeinsparungen von bis zu 350.000 GJ. Die Maßnahmen in Schwechat umfassen auch Aktivitäten zur Minimierung der Menge an abge-fackelten Gasen.

Bei Petrom E&P führten mehrere „Gas to Power“-Projekte, bei denen Begleitgas zur Erzeugung von elektrischer Energie genutzt wird, 2012 zu Einsparungen von rund 25.000 t CO2-Äquivalent.

CO2-Emissionen

In Kasachstan wurden 2010 vor dem Hinter-grund gesetzlicher Anforderungen Verände-rungen am bestehenden System zur Behand-lung der abgefackelten Gase durchgeführt und in Folge 10.400 t CO2 eingespart.

Tankstellen sind oft rund um die Uhr geöffnet und daher große Energieverbraucher. In der OMV Tankstelle Shuttleworthstraße in Wien wurden durch ein innovatives Projekt der Energieverbrauch und die CO2-Emissionen um 40% gesenkt, was einer jährlichen Einsparung von 30 t CO2 entspricht. Das war vor allem durch die Nutzung neuer Technologien wie LED-Beleuchtung, Energierückgewinnung sowie die Nutzung von Solarenergie für das Warmwasser in der Waschanlage möglich.

Unser Fokus

Wir entwickeln laufend neue Projekte, um durch den Einsatz energieeffizienter, CO2sparender Technologien die Energie und Wassereffizienz unserer Aktivitäten zu erhöhen und die TreibhausgasIntensität zu senken.

Unser Engagement in Zahlen

140

130

120

110

100

2010 2011 2012

Energieverbrauch (PJ)

10

12

8

6

4

2

2010 2011 2012

Treibhausgasemissionen (direkt, Scope 1) (Mio t CO2-Äquivalent) 9%

Wasserentnahme 2012 im Vergleich zu 2011



Eco-Efficiency

Eco-Efficiency Unser Beitrag

Effiziente Wassernutzung ist ein wesentlicher Aspekt bei allen unseren Umwelt verträg-lichkeit sprüfungen. Sowohl in Umwelt-management plänen als auch bei der Planung von Anlagen werden Möglichkeiten zur Reduktion des Wasserverbrauchs berücksichtigt.

Zum Betrieb von Tank-stellen wird viel Energie benötigt. In Wien haben wir den Prototypen einer neuen Tank stelle eingerichtet, die rund 40% CO2-Reduktion ermöglicht und durch den konsequenten Einsatz effizienter Technologien jährlich 30 t CO2 einspart.

Die OMV trägt besondere Verantwortung, da wir mit endlichen Ressourcen arbeiten. Wir nutzen die Ressourcen so effizient wie möglich und verpflichten uns dazu, die besten Umweltverfahren und -prozesse anzuwenden. Wir legen dabei den Fokus auf Gas als saubersten fossilen Energieträger.

Wir entwickeln laufend Initiativen, um durch den Einsatz erneuerbarer Energieträger und emissionsarmer Technologien die Energie-Effizienz unserer Aktivitäten zu erhöhen und die CO2-Intensität zu senken. Wasser ist eine unserer wichtigsten Ressourcen. Daher ist es uns wichtig, die Effizienz des Wassermanagements zu steigern, indem wir einerseits weniger Frischwasser einsetzen und andererseits wo immer möglich die Wiederverwertung forcieren.

Unser vorrangiges Ziel ist es, Wertsteigerung und Ressourceneinsparungen miteinander in Einklang zu bringen. Im ganzen Konzern bestehen zahlreiche Projekte zur Erhöhung der Effizienz sowie zur Senkung der Emis si-onen und der Betriebskosten, die bereits deutliche Ergebnisse hervorgebracht haben. Gerade die Senkung der Betriebskosten wirkt sich unmittelbar auf unsere Profitabilität aus und zeigt, dass das Resourcefulness-Konzept wirtschaftlich Sinn macht.

CO2-Management Wir sind bestrebt, Ressourcen effizienter zu nutzen und auf Basis einer wirksamen Klimaschutzstrategie auch die CO2-Emis si-onen zu senken.

Vor dem Hintergrund der Geschäftsstrategie und der bereits in den Vorjahren geleisteten Arbeit aktualisieren wir derzeit unsere Klimaschutzstrategie. Pa ral lel zu diesen strategischen Über legungen entwickeln wir Projekte zur Verbesserung der Energie-Effizienz und zur Senkung der CO2-Intensität unserer Akti vi täten. Dabei spielt der Einsatz von erneuerbaren Energien und emissionsarmen Technologien eine wichtige Rolle.

WassermanagementIn vielen unserer Standortländer ist Wasser eine wertvolle und knappe Ressource, so etwa in Pakistan oder im Jemen, einem der trockensten Länder der Welt. Wasser ist nicht nur kostbar – es stellt auch einen bedeutenden Kostenfaktor für unsere Aktivitäten dar. 2012 verbrauchte E&P etwa 11 Mio m³ Wasser.

Im Zuge unseres Konzepts Resourcefulness betreiben wir zahlreiche Projekte zum Was-ser management, um unser Bekenntnis umzusetzen, die Umweltauswirkungen unserer Aktivitäten möglichst gering zu halten.



EcoInnovation

Worum es geht

Innovation kommt eine Schlüsselrolle dabei zu, den weltweit wachsenden Energiebedarf zu decken und zugleich die CO2Belastung zu senken. Die OMV strebt danach, auf Basis der Expertise in der Erzeugung und Verteilung von Energie innovative Lösungen zu entwickeln. So wollen wir als Unternehmen wachsen und zur Bewältigung der drängenden Herausforderungen im Energiesektor beitragen.

Shuttleworth-straße in Wien: Österreichs

erste öffentliche Wasserstofftankstelle



Eco-Innovation

Eco-Innovation im Fokus

Wir nutzen unsere Kernkompetenzen bei der Erzeugung und Verteilung von Energie, um alternative Energiequellen und neue Geschäftsfelder zu erschließen. Davon profitieren alle unsere Stakeholder langfristig und nachhaltig: die Mitarbeiter, die Kunden und die Anrainergemeinden ebenso wie unsere Aktionäre.

WasserstoffmobilitätWasserstoffmobilität wird heute als eine der möglichen langfristigen Lösungen vor dem Hintergrund der geforderten globalen CO2-Vermeidung gesehen. Wasserstoff ist ähnlich wie Strom, d.h. er muss hergestellt werden. Ein Vorteil gegenüber Strom ist seine Speicherfähigkeit, sei es großtechnisch oder auch nur in kleinen Mengen im Auto. Für die Mobilitätsanwendung ist ein hoher Energiegehalt gefragt. Diesel liegt hier mit 11 kWh/kg sehr gut, Wasserstoff besitzt allerdings bis zu 33 kWh/kg. Vergleicht man diese Energiedichte mit der von Lithium-Ionen-Akkus, deren Speicherkapazität bei 0,1 kWh/kg liegt, werden die Vorteile von Wasserstoff offensichtlich. Das Betanken der Fahrzeuge mit Wasserstoff dauert drei Minuten und eine Tankfüllung reicht für bis zu 400 km. Mit einem Kilogramm Wasserstoff hat man dabei eine Reichweite von rund 100 km.

Wir gehen davon aus, dass sich Wasserstoff in Verbindung mit der Brennstoffzelle als die Mobilitätstechnologie der Zukunft etablieren kann. Wir sind daher seit 2009 aktives Mitglied des Konsortiums „H2 Mobility“.

Die Eröffnung der ersten öffentlichen Wasserstofftankstelle in Österreich im Jahr 2012 durch die OMV stellte einen weiteren Meilenstein für diese Technologie dar.

Biokraftstoffe der zweiten GenerationIm Jahr 2012 ging in unserer Raffinerie Schwechat eine BioCrack™ Pilotanlage in Betrieb. In diesem Forschungsprojekt wird feste Biomasse, welche für den menschlichen Verzehr ungeeignet ist – beispielsweise Hackschnitzel und Stroh – zur Energieerzeugung verwendet. Wir nutzen dabei unser Know-how in der Raffinierung und unsere bestehenden Anlagen in Schwechat. Erweist sich das Projekt als erfolgreich, profitiert die OMV in mehrfacher Weise. Einerseits können wir mit Biokraftstoffen den wachsenden Ener-gie bedarf auf CO2-neutrale Weise und ohne Konkurrenz für die Nahrungsmittelerzeugung decken. Andererseits könnte die Produk tion von Biokraftstoffen in unsere Raffinerien integriert werden.

Das Endprodukt des Raffinierungsprozesses kann unmittelbar in die Kraftstoffkette eingespeist werden. Selbst wenn durch alternative Energieformen wie Wasserstoff der herkömmliche Verbrennungsmotor im Straßenverkehr durch neue Antriebs-systeme substituiert würde, sehen wir noch für viele Jahre einen erheblichen Markt für Kraftstoffe mit biogenen Komponenten in der Luft- und Schifffahrt.

17. Oktober 2012Eröffnung der ersten öffentlichen Wasserstofftankstelle in Österreich

Unser Fokus


2. Juli 2012Eröffnung der BioCrack™ Pilotanlage in der Raffinerie Schwechat

EUR 21,0 MioForschungs- und Entwicklungsauf-wendungen im Jahr 2012

3 Minutendauert die Betankung eines Wasserstoffautos



Eco-Innovation

Eco-Innovation Unser Beitrag

BioCrack™ Pilot anlage in der Raffinerie Schwechat

Österreichs erste öffentliche Wasser-stofftankstelle in Wien

Als integriertes, internationales Öl- und Gasunternehmen kann die OMV die Ener-gielandschaft der Zukunft wegweisend mitgestalten. Verantwortungsvolles Handeln, sorgsames Ressourcenmanagement sowie Investitionen in innovative Lösungen bestimmen unsere Geschäftstätigkeit. Unser Kernziel ist es, eine nachhaltige Energieversorgung für die Gegenwart und die Zukunft zu sichern.

Die Kompetenz des KonzernsWir sind uns der Herausforderung bewusst, die der wachsende Energiebedarf mit sich bringt, sehen aber auch das enorme wirt-schaftliche Potenzial, das sich daraus ergibt. Wir konzentrieren uns daher einerseits auf den Ausbau und Erhalt unserer Öl- und Gas-Assets und unserer langjährigen Kern-kompetenzen, widmen uns aber auch der Effizienzsteigerung bei aktuellen Techno-logien und der Suche nach sowie der Einführung von anderen Energiequellen.

Als eine der drei Säulen unseres Konzepts Resourcefulness bildet Eco-Innovation das Fundament für die langfristige Profitabilität unseres Geschäfts. Wir sind stets aufge-schlossen für neue Ideen und Lösungs-ansätze und können so dank unserer Kern-kom petenzen das Potenzial alternativer Ener-gie quellen und neuer Geschäftschancen erschließen. Damit schaffen wir eine Grund-lage für unser zukünftiges Umsatz- und Geschäftswachstum. Eco-Innovation erhöht die Anpassungsfähigkeit unseres Unternehmens, weil sich daraus Umsatz-quellen ergeben, die das bisherige Geschäft mit fossilen Energieträgern nicht ersetzen, sondern ergänzen werden.

Die Energiebranche ist Teil des globalen Ökosystems, und wir sind uns der kom-plexen Wechselbeziehungen zwischen Energieträgern und der Umwelt stets bewusst. So soll sich beispielsweise die Entwicklung von Biotreibstoffen nicht negativ auf die Lebensmittelversorgung oder -preise auswirken.

Ein Schwerpunkt bei unseren Aktivitäten im Bereich Eco-Innovation liegt auf der Wasserstoffmobilität sowie auf Bio kraft-stoffen der zweiten Generation.

Ausgehend von den Ergebnissen einer von OMV 2012 durchgeführten Machbarkeits-studie haben wir entschieden, das Thema Geo ther mie vorerst nicht weiter zu verfolgen. Die Studie zeigte, dass die Marktchancen für Geothermie in den OMV Märkten begrenzt sind. Daher liegen unsere Schwerpunkte ab 2013 einerseits auf der Beobachtung der Marktentwicklung bei Geothermie, vor allem in den Kerngebieten der OMV, und andererseits auf der Entwicklung sektorspezifischer Technologien. Ein Einstieg in die Projektentwicklung ist nicht geplant.



Skills to Succeed

Worum es geht

Wir unterstützen gezielt Fähigkeiten, die Menschen brauchen, um erfolgreich zu sein. Wir investieren in die wirtschaftliche Entwicklung unserer Anrainergemeinden durch Schaffung von Arbeitsplätzen vor Ort und lokale Lieferantenentwicklung. Wir unterstützen Bildungsinitiativen in den Bereichen Energie und Management mit Fokus auf Frauen.

Das OMV Libya Youth Center in Tripolis hilft jungen

Menschen, nach den trau-ma tischen Ereignissen im Bürger krieg wieder Selbst-bewusstsein aufzubauen.



Skills to Succeed

Skills to Succeed im Fokus

Frauen und Technik: Technikqueens

Ausbildungsmöglichkeiten für Frauen stellen für uns ein besonderes Anliegen dar. So liegt zum Beispiel in Österreich der Frauenanteil in technischen Berufen bei nur 15%. Gleich zeitig berichten 90% aller Industriebe triebe, dass sie nur schwer qualifiziertes technisches Personal finden können.

Wir haben die Bildungsinitiative „Öster-reich sucht die Technikqueens” ins Leben gerufen, die bei Mädchen im Alter von 14 bis 16 Jahren auf unterhaltsame Weise das Interesse für technische Berufe wecken soll. Die Teilnehmerinnen werden dabei er-munt ert, ihre Begabungen und Fähig-keiten zu entdecken und bekommen Informationen über Jobmöglichkeiten in technischen Berufen.

Die Rückmeldung einer begeisterten Teil-nehmerin zeigt, was auf diesem Gebiet zu tun ist: „Meine Freundinnen haben gesagt: Elektrotechnik, das können Mädchen nicht studieren – viel zu schwierig!” Die besten 25 Teilnehmerinnen wurden in ein Mentoring-Programm der OMV aufgenommen und erhielten Bildungs-gutscheine in Höhe von je EUR 5.000.

Unterstützung für Anrainergemeinden: OMV Libya Youth Center

Nach den Kriegshandlungen in Libyen 2011 hat OMV mit dem Hilfswerk Austria International in Tripolis das Libya Youth Center gegründet. Es unterstützt libysche Kinder und Jugendliche zwischen 6 und 25 Jahren dabei, Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen aufzubauen und sich positiv zu entwickeln.

Im Zuge des acht Monate dauernden Bürger-kriegs wurden viele Jugendliche in Libyen traumatisiert. Nun können sie mit unserer Unterstützung in ein normales Leben zurückfinden. Zum Projekt gehört ein psychosoziales Zentrum für Kinder und junge Erwachsene, für das wir internationale Experten engagiert haben. Unsere Unterstützung wird nicht nur zur Gesundheit der jungen Menschen beitragen, sondern auch zum Know-how-Transfer der Teams an lokale Mitarbeiter und libysche Behörden.

Das Zentrum ging 2012 in Vollbetrieb und erreichte in der Kategorie „Best CSR Initiative” den 2. Platz bei den ADIPEC Awards, einer renommierten Auszeichnung für herausra-gende Leistungen in der Öl- und Gasbranche.

Bildung: Kooperation mit der Wirtschafts-universität Wien

Wir unterstützen zahlreiche Initiativen, um die Ausbildung und technische Qualifikation von jungen Menschen zu fördern. Die Aktivitäten der OMV reichen dabei von der Unterstützung für Grundschulen und Berufsausbildung in Pakistan bis hin zu Kooperationen mit Universitäten.

Mit einer umfassenden Kooperation mit der Wirtschaftsuniversität Wien (WU) wurde ein weiterer Meilenstein initiiert. Neben regelmäßigem Austausch über Forschungs-ergebnisse wird von OMV ein Stiftungslehr-stuhl am neu gegründeten Institut „Social Entrepreneurship, Sustainability and Per for-mance Management“ eingerichtet. Außerdem wird die OMV die Räume des Bibliotheks-zentrums im Library and Learning Center am neuen Campus der WU sponsern, die den Namen „OMV Bibliothekszentrum“ tragen werden. Im Rahmen der vorerst auf fünf Jahre ange legten Kooperation, die auf die bestehende Zusammenarbeit mit der WU aufbaut, soll auch ein energiewirtschaftliches Wissens netz werk gegründet werden.

Wir haben 2012 bei einer Reihe von Projekten zum Thema Skills to Succeed deutliche Fortschritte gemacht. Alle diese Initiativen werden an die jeweiligen Bedürfnisse und Gegebenheiten vor Ort angepasst.

Unser Fokus


42Stipendien 2012 vergeben

75Grundschulen in Pakistan unterstützt

99Lehrlinge (derzeit in Ausbildung) bei OMV in Österreich

2.491Jugendliche im OMV Libya Youth Center betreut

> 12.000Teilnehmer bei Andrei’s Country

> 1.000Teilnehmerinnen bei Österreich sucht die Technikqueens



Skills to Succeed

Skills to Succeed Unser Beitrag

Im Rahmen von „Skills to Succeed” unterstützen wir die Fähigkeiten, die Menschen brauchen, um erfolgreich zu sein. Dazu investieren wir auch in die wirtschaftliche Entwicklung unserer Anrainergemeinden durch Initiativen zur Schaffung von Arbeitsplätzen vor Ort und Entwicklung lokaler Lieferanten. Wir unterstützen Bildungsinitiativen in unseren Kernmärkten in den Bereichen Energie und Unternehmertum mit besonderem Fokus auf Frauen.

Zu unseren Hauptaktivitäten in Rumänien zählt „Andrei‘s Country“, ein umfangreiches Freiwilligen- und Investitionsprogramm, mit dem wir eine ganze Reihe von Projekten zur Förderung der Anrainergemeinden unterstützen. Wir wollen damit Mehrwert in den an unsere Standorte grenzenden Gemeinden durch Arbeitsplätze, Ge mein de-steuern, lokale Investitionen und Bildung schaffen.

Im Rahmen der Plattform „Andrei’s Country“ konnten wir Beziehungen zu den Gemeinden, Behörden und unseren Mitarbeitern durch langfristige Maßnahmen zur gesell schaft-lichen Entwicklung aufbauen. Wir wid me ten uns dabei etwa den Themen Umwelt, Gesell-schaft und Sicherheit im lokalen Kontext. Im Sommer 2012 konnten 400 Schüler aus 16 Anrainergemeinden am „Andrei’s Country Summer Camp“ teilnehmen. Weiters unter-stützten wir im Rahmen des Wettbewerbs „Andrei’s School“ 20 Projekte und Schulen aus 20 Anrainer ge meinden von Petrom durch Geldspenden und Multimedia-Ausrüstung.

Unterstützung für AnrainergemeindenAls Konzern mit 29.145 Mitarbeitern und als Investor und Arbeitgeber in rund 30 Ländern ist uns bewusst, dass wir nur erfolgreich sind, wenn unsere Standortgemeinden wirt schaft-lich gesund sind.

Wir investieren auf unterschiedliche Weise in die lokale Wirtschaft – einerseits durch Beschäftigungsmöglichkeiten, aber auch durch die Entwicklung von Kompetenzen vor Ort, den Aufbau einer lokalen Lieferkette und die Förderung von Bildungsinitiativen.

Ein Beispiel dafür ist unsere Praxis, talentierten jungen Menschen Lehrstellen anzubieten. Im Jahr 2012 waren bei OMV in Österreich 99 Lehrlinge beschäftigt, Ende des Jahres kamen 31 weitere dazu. Genauere Informationen zur Lehrlingsausbildung finden sich auf Seite 63.

Wir fördern unsere Anrainergemeinden außerdem durch Programme wie etwa „Rising through Education!”, bei dem wir 75 Grundschulen in Pakistan unterstützen, oder durch Stipendien für junge Jemeniten, die an der Technischen Universität Freiberg in Deutschland studieren.

Ein weiteres Beispiel ist das Programm „Skill up your future” in Rumänien. Dabei erhalten benachteiligte junge Menschen Unterstützung beim Einstieg ins Berufsleben, indem Teamwork, Verlässlichkeit und Engagement gefördert werden. Jeweils ein Jugendlicher erhält ein halbes Jahr lang eine Teilzeitbeschäftigung an einer OMV Tankstelle. Durch begleitende Sozialarbeit werden Familien- und Gesundheitsthemen behandelt und der Abschluss der Schulaus-bildung gefördert. OMV ist hierbei der erste Arbeitgeber der Jugendlichen.

In der Türkei unterstützt die OMV ein Projekt zur Herstellung von handgewebten Seiden- und Leinenstoffen. Die OMV stellt ÇATOM, dem örtlichen Gemeindezentrum, Webstühle und Garn zur Verfügung. In Kursen können Frauen aus der Umgebung das Weber hand-werk lernen und damit sowohl ihren Teil zum Familien ein kommen beitragen als auch ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt verbessern.

Der Schulwettbewerb „Andrei’s School“ im Rahmen der Internet-Plattform „Andrei’s Country“, der sich vor allem an Anrainer-gemeinden von Petrom richtet, wurde 2012 ausgeweitet. Mehr als 4.000 Schüler und ihre Lehrer reichten Projekte ein, in denen sie Lösungen für Probleme in ihrer Gemeinde vorschlugen.

OMV Generaldirektor Gerhard Roiss und WU-Rektor Christoph Badelt geben die Kooperation zwischen ihren Institutionen bekannt.



Vorrangig sind dabei zwei Erfolgsfaktoren: Employees‘ Engagement und Sustainability Controlling. �� Durch Employees‘ Engagement wollen wir sicherstellen, dass alle Mitarbeiter, angefangen beim Management, das Konzept Resourcefulness und seine Bedeutung in ihrem Arbeitsalltag wirklich verstehen. Wir motivieren sie, Verant wor-tung für Resourcefulness-Initiativen zu übernehmen und in ihren individuellen Zielvereinbarungen zu verankern. Wir integrieren Resource ful ness auch in die Weiterbildungsaktivitäten von OMV und ent wickeln Resourcefulness-Ziele in unserem Performance-Mana ge-ment-System. �� Wir setzen auf Sustainability Controlling, um die Effekte unserer Maßnahmen mess-bar zu machen. Dazu haben wir eine Reihe von Leistungsindikatoren (Key Per for man-ce Indicators; KPIs) entwickelt, die uns helfen sollen, Resourcefulness konzern-weit zu managen und unsere Entschei-dungsprozesse zu verbessern.

Wir haben zudem interne und externe Struk tu-ren für die Governance von OMV etabliert:�� Das „Resourcefulness Executive Team“ wird vom Vorstandsvorsitzenden geleitet und gibt die strategische Richtung vor.�� Das neu gegründete „Resourcefulness Advisory Board“ ist ein mit externen Fach-leuten besetzter Beirat, der sich kritisch mit wichtigen Themen auseinandersetzt, die für unser Resourcefulness-Konzept von Bedeutung sind.

Darüber hinaus veranstalten wir Stake holder-dialoge, die dem Kennenlernen und dem gegenseitigen Austausch gewidmet sind.

Die Grundlagen für Resourcefulness

Nachhaltigkeit ist heute in allen Branchen, auch im Öl- und Gassektor, ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Wir übernehmen Verantwortung für unser Handeln und schaffen eine Reputation für nachhaltiges Wirtschaften.

Unser 2011 eingeführtes Konzept Resource-fulness stellt sicher, dass Nachhaltigkeit in allen unseren Aktivitäten verankert ist – mit einem Fokus auf konkreten Verpflichtungen.

Ergänzung unserer GeschäftsstrategieResourcefulness ist unser Weg, auf nach hal-tige und verantwortungsbewusste Weise profitabel zu wachsen. Resource ful ness ergänzt unsere Strategie „Profitables Wachstum“ und schafft langfristige Win- Win-Situationen für die Gesellschaft, die Umwelt und OMV.

Ein Grundprinzip des Konzepts Resourcefulness ist verantwor tungsbewusstes Handeln. Durch sorgsamen Umgang mit Ressourcen neh men wir unsere Verantwortung wahr, die Energie-versorgung in der Gegenwart und für die Zukunft zu sichern. Wir inves tieren daher in den Schutz vorhandener und die Entwicklung neuer natürlicher ebenso wie mensch-

licher Ressourcen.

Unserem Bekenntnis zu verantwortungs be-wusstem Handeln entspringt auch die Suche nach innovativen Lösungen, die sowohl für unsere Aktivitäten als auch für die Gesell-schaft und die Umwelt Nutzen generieren. So schafft Resource ful ness langfristigen Mehr wert für uns und unsere Stakeholder.

Verankerung von ResourcefulnessResourcefulness wird erst dadurch wirksam, dass wir dieses Konzept in unser Kern ge schäft integrieren. Eine Reihe von Pro zes sen sorgt daher dafür, dass Resourcefulness in unseren Aktivitäten verankert wird.



Wirtschaftliches Umfeld

Wir sind in einem komplexen Umfeld tätig. Die globale Energiewirtschaft ist Verän de-rungen unterworfen: So setzen die USA wieder stärker auf Gas- und Ölproduktion, während in anderen Teilen der Welt über einen Rückzug aus der Kernenergie nach-gedacht wird. Gleichzeitig steigt der Anteil erneuerbarer Energieträger rasch an, und die unkonventionelle Gasförderung wird ausgebaut.

Vor dem Hintergrund dieser rasanten Veränderungen stellt die Internationale Energieagentur (IEA) in ihrem World Energy Outlook 2012 fest, dass „es noch immer nicht so aussieht, als gelänge es, das globale Energiesystem auf einen nachhaltigen Pfad zu lenken.“ Die IEA geht davon aus, dass der globale Energieverbrauch bis 2035 um mehr als ein Drittel steigen wird, wobei 60% der Zunahme auf China, Indien und den Mittleren Osten entfallen. In den OECD-Ländern wird der Energieverbrauch laut Vorhersage kaum zunehmen, allerdings ist dort ein Trend weg von Erdöl und Kohle sowie der Kernenergie hin zu Erdgas und erneuerbaren Energien zu beobachten. Fossile Brennstoffe bleiben im weltweiten Energiemix dennoch vorherrschend.

Ausbau der ProduktionUnsere Strategie enthält mehrere Elemente, die sich mit den zentralen von der IEA ange spro-chenen Nachhaltigkeitsaspekten befassen.

Da die Nachfrage nach Energie weiter steigt, werden zwei Drittel unserer zukünftigen Investitionen in die Exploration und Produk-tion von Öl und Gas fließen. Damit sichern wir die Nachhaltigkeit unseres Portfolios und schaffen die Grundlage für langfristiges Wachs tum. Im Mittelpunkt stehen dabei das Schwarze Meer, die Nordsee-Region, die Kaspische Region sowie der Mittlere Osten und Afrika. Wir werden außerdem die Produktion in reifen Erdölfeldern soweit wie

möglich stabilisieren und die Entwicklung von der Exploration zum produzierenden Feld beschleunigen. Zusätz lich werden wir die Produktionsmengen durch gezielte Akqui si-tionen weiter steigern.

Zentrale Rolle für ErdgasLaut dem World Energy Outlook 2012 der IEA ist „Erdgas der einzige fossile Energieträger, bei dem die weltweite Nachfrage in allen Szenarien steigt”.

Unsere Strategie ist darauf ausgelegt, das Potenzial von Erdgas, dem saubersten fossilen Energieträger, umfassend auszuschöpfen. Wir gehen davon aus, dass Erdgas eine wichtige Rolle als Ergänzung zum wachsenden Anteil an erneuerbaren Energien spielen wird. Dementsprechend werden wir besonderes Gewicht auf eine integrierte Gasposition legen, die auf Erdgas aus eigenen Produk-tions stätten in der Nähe der europäischen Märkte basiert, und zusätzlich zur Eigen-produktion wirtschaftlich und strategisch attraktive Gasbezugsverträge aushandeln.

Eco-Innovation und Eco-EfficiencyDie IEA stellt im World Energy Outlook 2012 fest: „Energie-Effizienz wird allgemein als wichtige Option anerkannt, die sich den politisch Verantwortlichen bietet, jedoch gelingt es mit den derzeitigen Anstrengungen bei weitem nicht, ihr wirtschaftliches Potenzial voll auszuschöpfen.”

Im Rahmen von Eco-Innovation und Eco-Efficiency, zwei Säulen unseres Konzepts Resourcefulness, wollen wir kreative Ideen für die globalen Herausforderungen ent-wickeln. Zugleich setzen wir die besten ver-füg baren Umweltverfahren und -prozesse ein, um die Auswirkungen unserer Aktivitäten gering zu halten und die Effizienz zu steigern.

Im November 2012 war die OMV Ausrichter für die Präsentation des World Energy Outlook der Internationalen Energieagentur (IEA) in Wien. In diesem Bericht stellt die IEA fest, dass fossile Brennstoffe im Energiemix vorherr-schend bleiben werden und unterstreicht die Bedeutung von Gas für einen Wandel in der Energiepolitik.




Das Management von Resourcefulness

Um ein effektives Management und eine Kontrolle unseres Konzepts Resourcefulness zu sichern, haben wir tragfähige Gover nan ce-Strukturen eingeführt, zu denen ins be-sondere zwei Gremien zählen: Ein externer Beirat und das interne „Executive Team”.

Das externe „OMV Resourcefulness Advisory Board” (RAB) leistet einen wichtigen Beitrag als Beirat, der unsere Prioritäten kritisch hin-terfragt und uns eine Außensicht auf unsere Vorhaben und unseren Fortschritt bietet. Das RAB berät uns bei der Weiterentwicklung des Resourcefulness-Konzepts und gibt uns Rück-meldungen zu den bereits eingeleiteten Maß-nahmen und Projekten. Es informiert unsere Experten auch über Trends, Entwicklungen, Praxisbeispiele und neue Forschungs er geb-nisse. Schließlich dient das RAB dazu, uns die Sichtweisen und Erwartungen der externen Stakeholder näherzubringen.

Die Tätigkeit des RAB wird von unserem internen „Resourcefulness Executive Team” (RET) ergänzt. Dieses tagt etwa sechs Mal pro Jahr unter Leitung des Vorstandsvorsitzenden und ist für die Weiterentwicklung des Kon-zepts Resourcefulness und dessen Um set-zung verantwortlich. Die Hauptaufgabe des RET ist die Überführung der Ergebnisse aus dem RAB in die Strategie und Aktivitäten.

Notfall- und KrisenmanagementWir sind unseren Kunden, unseren Aktio nä-ren und unseren Mitarbeitern sowie deren lokalem Umfeld verpflichtet. Ungeplante Er-eignisse wie Naturkatastrophen, Sicher heits-zwischenfälle oder Arbeitsunfälle können negative Folgen für unsere Geschäfts-tätigkeit haben. Daher ist Krisen mana ge-ment für uns von großer Bedeutung. Wir haben die nötigen Vor kehrungen getroffen, damit unsere konzernweiten Sicher heits vor-gaben und -prozesse den höchsten Anfor-derun gen an Notfall-, Krisen- und Kon ti nu i-täts management entsprechen.

Für alle Geschäftsbereiche, Konzernfunktionen und Beteiligungen gilt ein Kon zern standard für das Krisen- und Kontinui tätsmanagement, der auch als Basis für alle Krisen mana ge-ment pläne dient. Wir über prü fen regelmäßig die Mitgliederlisten unserer Krisenteams und führen im gesamten Kon zern Übungen durch, um für eine möglichst breite Palette von Risiken ge wapp net zu sein. Damit wollen wir die Sicher heit unserer Be leg schaft und die Zuver lässig keit von An la gen und Geschäftsprozessen gewährleisten sowie die materiellen und finanziellen Ver mö gens werte, unsere strategischen Infor ma tio nen und die Reputation des Konzerns schützen.

Wir sind bestrebt, die Sicherheit unserer

Belegschaft und die Zuverlässigkeit von Anlagen

und Geschäftsprozessen zu gewährleisten sowie

die materiellen und finanziellen Vermögenswerte,

unsere strategischen Informationen und die

Reputation des Konzerns zu schützen.


29. Nov. 2012Erste Sitzung des „Resourcefulness Advisory Board”



Materialität

Berichtsinhalte und MaterialitätDie Berichtsinhalte wurden nach dem Kri te ri-um der Materialität ausgewählt. Die Materia-litäts prüfung soll sicherstellen, dass die be rich-teten Inhalte alle Themen und Indikatoren abdecken, die die Einschätzungen und Ent-schei dungen von Unternehmensführung und Stakeholdern beeinflussen können.

Für diesen Bericht haben wir die Materialitäts-analyse des vergangenen Jahres aktualisiert. 2012 baten wir interne Experten um ihre Ein-schätzung der jüngsten Entwicklungen in diesen Bereichen. Themen, die als besonders wichtig eingestuft wurden, sind in diesem Bericht dargestellt.

Zusätzlich werden zu Beginn jedes Berichts-prozesses alle im GRI-Leitfaden (GRI 3.0) zur Nachhaltigkeitsberichterstattung angeführten Aspekte überprüft. 2012 kam das Berichts-team zum Schluss, dass für OMV als inter na-tio nal agierendes Öl- und Gasunternehmen sämtliche Aspekte relevant sind. Daher hat sich OMV entschieden, im Sinne einer um fas-sen den und transparenten Berichterstattung zu allen wesentlichen Kernindikatoren und einigen Zusatz in di ka toren so umfassend wie möglich zu infor mie ren. Der Bericht folgt den Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI) und den GRI-Branchenkriterien für die Öl- und Gasindustrie.

Personalmanagement SicherheitAustritte und Leckagen

Prozesssicherheit

Skills to SucceedVielfalt Employees’ Engagement

Business Ethics und Compliance

Berufliche Bildung Versorgungssicherheit Eco-Innovation

Energie-Effizienz

SRI

Management von Kontraktoren und

Lieferkette

GesundheitCommunity Relations

MenschenrechteManagementsysteme und Richtlinien

Stakeholder Engagement

CO2-/Treibhausgas-Management

Wassermanagement

Umweltmanagement

hoch

hochRelevanz für Stakeholder

Busi

ness

Impa

ct u

nd R

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o

niedrig

Materialitätsmatrix

Business Impact und Risiken

� Finanzielle Risiken

� Reputationsrisiko

� Schwerpunkte zum Thema Nachhaltigkeit

� Schlüsselprojekte

Berücksichtigte Stakeholder

� Ratingagenturen

� Investoren

� Anrainergemeinden

� Institutionen

� Regierungen

� Internationale Verbände

� NGOs

� OMV Mitarbeiter

� Kunden



ResourcefulnessRoadmap

In den nächsten Jahren werden wir die Integration des Konzepts Resourcefulness in unser Tagesgeschäft fortsetzen. Eine zentrale Aufgabe wird dabei die Entwicklung von Indikatoren sein, um ein stringentes Controlling von Resourcefulness zu ermöglichen. Dadurch und durch die Einbindung der Mitarbeiter wollen wir sicherstellen, dass Resourcefulness zum profitablen Wachstum des OMV Konzerns beiträgt.

Resourcefulness Controlling

Employees‘ Engagement Wir motivieren unsere Mitarbeiter, Verant-wortung für Resourcefulness-Initiativen zu übernehmen und diese in ihren individuellen Zielvereinbarungen zu verankern.

Wir messen die Effekte unserer Maßnahmen, damit wir optimale Entscheidungen für die Zukunft der OMV und unserer Stake-holder treffen können.

Profitables Wachs tum durch nach haltiges und ver ant wortungs be wuss tes Handeln

Eco Innovation

Eco Efficiency

Skills to Succeed

Resourcefulness

Eco-Efficiency �� CO2-Management�� Energiemanagement�� Wassermanagement

Eco-Innovation �� Biokraftstoffe�� Wasserstoffmobilität

Skills to Succeed �� Lokale Wertschöpfung�� Berufsausbildung�� Bildungsförderung



Schwerpunkte

Gesundheit und SicherheitWie wir durch gezielte Schulungsmaßnahmen und Risiko- und Prozessmanagement sichere und gesundheitsfördernde Arbeitsbedingungen für unsere Mitarbeiter und Kontraktoren schaffen. Seite 27

UmweltmanagementWie wir durch das Vorsorgeprinzip und einen proaktiven Zugang im Umwelt- und Energiemanagement die Auswirkungen unserer Aktivitäten möglichst gering halten. Seite 39

MenschenrechteWie wir die Einhaltung der Menschenrechte durch einen Zugang fördern, der primär auf Bewusstseinsbildung sowie Due Diligence- und Beschwerdemechanismen setzt. Seite 53

Vielfalt und PersonalmanagementWie wir die OMV zu einem bevorzugten Arbeitgeber machen, indem wir den Mitarbeitern die passenden Entwicklungsmöglichkeiten bieten, Spitzenleistung belohnen und den Dialog fördern. Seite 58

Compliance und Business EthicsWie wir durch klare Richtlinien und eine Null-Toleranz-Politik eine proaktive Haltung in Bezug auf Ehrlichkeit und Integrität fördern. Seite 67

Stakeholder Engagement und Community RelationsWie wir durch unseren ganzheitlichen Zugang beim Stakeholder Engagement das Vertrauen von Stakeholdern und Anrainergemeinden gewinnen und erhalten. Seite 72

Managementsysteme und RichtlinienWie wir durch unser unternehmensweites Risikomanagement und klare Richtlinien, Standards und Vorgaben konzernweit Risiken managen. Seite 77



Gesundheit und Sicherheit

2010 2011 2012

Unfallhäufigkeit(LTIR bei eigenen Mitarbeitern pro 1 Mio Arbeitsstunden)

0,8

0,6

0,4

0,2

0

Warum uns das wichtig ist

Die Sicherheit unserer Aktivitäten ist für uns von größter Bedeutung. Wir investieren in den Ausbau von entsprechenden Kompetenzen, sichere Aus rüs-tung und einheitliche Managementprozesse, damit unsere Mitarbeiter und Kontraktoren zu jeder Zeit so sicher wie möglich arbeiten können.

GesundheitHohe Standards in der Arbeitsmedizin halten und Gesundheitsprogramme in Anrainergemeinden vorantreiben

SecurityWeiterer Ausbau der informationsgestützten Security-Strategie zur Unterstützung unserer Geschäftstätigkeit

SicherheitDurch Risikoanalyse, Vor sorge und Schulung für Sicherheit und Wohlergehen der Mit ar beiter sorgen

Unsere Schwerpunkte

Unsere Leistungen

~150.000Einträge in unserem HSSE-Berichtssystem (CARE)

439.800HSSE-Schulungs-stunden 2012

108.897ärztliche Behand-lungen im ge-samten Konzern




Die Sicherheit unserer Mitarbeiter hat für uns höchste Priorität. Daher sehen wir die Schaffung eines sicheren Arbeitsumfeldes für eigene Mitarbeiter und Kontraktoren als eine zentrale Aufgabe. Wir arbeiten kontinuierlich an der Vermeidung von Unfällen und dem sicheren Betrieb unserer Anlagen. In unseren Konzernrichtlinien haben wir dafür strenge Standards fest-gelegt. Wir schulen unsere Mitarbeiter laufend und vermitteln ihnen die nötigen Kompetenzen, damit sie sicher arbeiten können. Auch Gefahrenanalysen und Risikomanagement tragen dazu bei, Zwischenfälle und Schäden zu minimieren.

2012 haben wir konzernweit verschiedene Projekte initiiert, um unsere Sicherheits leis-tung zu erhöhen. Dennoch kam es be dau er-licher weise zu drei tödlichen Unfällen. Das zeigt, dass wir uns in Sicher heits belangen nie auf dem Erreichten ausruhen dürfen. Bei den tödlichen Unfällen handelte es sich um einen Mitarbeiter, der im Rahmen eines Workovers bei E&P Petrom verunglückte, um einen Kontraktor, der bei einem bewaffneten Raubüberfall in der Republik Moldau getötet wurde, sowie um einen Kontraktor, der in der Tschechischen Republik bei einem Stromunfall starb.

Im Berichtsjahr haben wir die Zahl der Schulungsstunden zum Thema HSSE erhöht. Das trug dazu bei, dass die Unfallhäufigkeit (LTIR) für eigene Mitarbeiter 2012 bei 0,66 Unfällen je 1 Mio Arbeitsstunden lag (2011: ebenfalls 0,66).

Chancen und Risiken2011 führten wir eine Studie zu schweren Unfällen (Major Accident Events, MAEs) durch, die 2012 in ihrem Umfang noch erweitert wurde. Ziel der Studie war es, jene Betriebsstätten zu erkennen und zu klassifizieren, von denen das größte Risiko ausgehen könnte. In den vergangenen 12 Monaten haben wir die Ergebnisse dieser Studie im Einzelnen ausgewertet, eine Reihe

von Risiken priorisiert und angemessene Folgemaßnahmen festgelegt. Unter Risiken verstehen wir Ereignisse und Entwicklungen innerhalb oder außerhalb von OMV, die sich potenziell negativ auf die Fähigkeit des Unternehmens auswirken können, unsere Aufgaben und Ziele zu erreichen. In unserer Geschäftspolitik ist eine strukturierte, systematische Zusammenfassung aller konzernrelevanten Risiken festgelegt, damit wir diese auf allen Führungsebenen sicher überwachen und kontrollieren können. Dazu nutzen wir das unternehmensweite Risikomanagement (UWRM), das alle operativen und strategischen Risiken in den verbundenen Unternehmen abdeckt.

Mit dem UWRM haben wir eine exakte Vor-gehens weise definiert, die von der Risiko er-kenn ung, -einschätzung, -aggregation und ent sprechen dem Reporting bis zu Mo ni to-ring, Manage ment und Minimierung der Risiken reicht. Dies hilft uns, Risiken zu erkennen, und stellt sicher, dass die nötigen Maßnahmen zu Risikosteuerung und -mini-mierung auf allen Ebenen des Unter neh mens umgesetzt werden.

Wesentliche AktivitätenArbeitssicherheitWir haben die OMV Goldenen Sicher-heitsregeln eingeführt und im Unter neh men kommuniziert. Weiters haben wir im Rahmen des UWRM die Bedeutung des Themas Sicherheit noch verstärkt.

Studie zu schweren Unfällen (MAEs)Als Teil des MAE-Projekts haben wir eine Nachfolge-Studie durchgeführt, um be son-ders gefährdete Betriebe zu identi fi zieren, die Risikogefährdung zu er heben und stra te-gische Maß nah men pläne zu definieren.

Prozesssicherheits-ManagementWir folgten dem Prozesssicherheits-Fahrplan 2012-2016 und definierten und integrierten Kennzahlen (KPIs).

Unser strategischer Ansatz

Wesentliche Aktivitäten

� Arbeitssicherheit

� Studie zu schweren Unfällen (MAEs)

� Prozesssicherheits-Management

0,66 LTIRUnfallhäufigkeit bei eigenen Mitarbeitern pro 1 Mio Arbeitsstunden



Wir sind überzeugt, dass alle Unfälle vermeidbar sind, auch wenn wir uns bewusst sind, dass die Tätigkeit in der Öl- und Gasindustrie unvermeidliche Gefahren mit sich bringt. Durch umfangreiche Investitionen wollen wir sicherstellen, dass alle Arbeitsplätze und Prozesse für OMV, unsere Stakeholder und die Umwelt sicher sind.

Konzernweite Sicherheitsrichtlinien und -standards, das Berichtswesen, Management-instrumente und Schulungen helfen, unsere Sicherheitsleistung zu erhöhen. Wir widmen uns besonders den Themen Arbeits- und Verkehrssicherheit, Sicherheit bei Kontrak to-ren und Prozesssicherheit. Einen Ausdruck finden unsere Bemühungen um Sicherheit in den Goldenen HSSE-Regeln. Mehr dazu auf Seite 31.

ProzesssicherheitDas Management der Prozesssicherheit (PSM) ermöglicht, katastrophenartige Austritte von Gefahrstoffen oder Prozess-unfälle, die durch Technologie-, Verfahrens- oder Ausrüstungsfehler verursacht wurden, proaktiv zu erkennen, zu analysieren, aus zu-werten oder uns dagegen abzusichern. Wir wenden PSM an, um die Risiken zu managen, die sich aufgrund der chemischen und physikalischen Eigenschaften der Stoffe ergeben, die wir bei der Öl-, Gas- und Energieproduktion einsetzen.

PSM ist ein umfassendes, hochentwickeltes System, das uns darauf vertrauen lässt, dass wir Prozesssicherheitsrisiken konzernweit an jedem Standort wirksam managen können.

Standards und Richtlinien zu PSM sind nahtlos in die allgemeinen Manage ment-systeme der OMV integriert.

Alle Mitarbeiter, vom Vorstand bis zur Bohrstelle, die in die Planung, den Betrieb oder die Wartung unserer Öl-, Gas- oder Energieproduktion eingebunden sind, müssen zum Management der Prozess-sicherheit beitragen.

2012 haben wir ein konzernweites Sicher-heitsnetzwerk etabliert, das sich aus Fach-leuten für Prozesssicherheit aus allen Geschäftsbereichen zusammensetzt. Das Netzwerk stellt vor allem sicher, dass interne und externe Sicherheitsanforderungen eingehalten werden und berät konzernweit in Sicherheitsfragen.

Schulung und Bewusstseinsbildung Im Jahr 2012 stieg die Anzahl der Schu lungs-stunden, die dem Thema HSSE gewidmet waren, signifikant von 279.100 im Vorjahr auf 439.800.

Zusätzlich zu den regelmäßig stattfindenden Schulungen, die sich an Mitarbeiter aller Standorte richten, wurden 2012 Programme zu speziellen Themen eingeführt. So hat Petrom für Mitarbeiter in den Zentralen eine Online-Schulungsreihe (Virtual University Concept, VUC) initiiert und die Kompetenzen von 248 Mitarbeitern in Bezug auf Sicherheit und Notfallsituationen überprüft.

Sicherheit


+57%Anstieg der HSSE-Schulungsstunden auf 439.800



Sicherheit (Fortsetzung)

Integration neuer BeteiligungenSicherheit wird bei OMV konzernweit gemanagt und wir sind daher bei neuen Beteiligungen bestrebt, diese so schnell wie möglich an unsere hohen Sicher-heitsstandards heranzuführen.

So sind beispielsweise die bisherigen Standards bei Petrol Ofisi, dem Marktführer im türkischen Tankstellen- und Kunden-geschäft, nicht so hoch wie sonst im OMV Konzern. Wir arbeiten daher mit Nachdruck daran, dort die notwendigen Sicher heits-standards einzuführen. 2012 standen dabei ISO 9001, ISO 14001 und OHSAS 18001 im Mittelpunkt, außerdem führten wir externe Audits der integrierten Managementsysteme in den Terminals Antalya, Mersin und Iskenderun durch. An den Audits nahmen das British Standards Institute sowie ein internes HSSE-Team teil.

„Safe into the future“Am Standort der Raffinerie Petrobrazi, Rumänien, haben wir das Programm „Safe into the future” weiter vorangetrieben. Es umfasst 15 verschiedene Projekte: zehn wurden bereits 2011 abgeschlossen, weitere fünf 2012 initiiert. Die noch laufenden Projekte sollen bis Ende 2013 abge schlossen sein.

Petrobrazi führte 2012 noch zwei weitere Projekte durch: Bei einem standen Not ab-schaltungen und die entsprechenden Arbeitsanweisungen im Mittelpunkt, das zweite umfasste die Einführung eines Lagerhaltungs- und Barcode-Systems sowie die Modernisierung von Lagerräumen.

Gemeinsam mit dem Programm „Safe into the future” trugen diese Maßnahmen dazu bei, dass Petrobrazi bei den eigenen Mitar-beitern erneut eine positive Sicher heits-performance erzielte.


In der Raffinerie Petrobrazi in Rumänien fand eine Notfallübung statt. Solche Schulungsmaßnahmen sind ein wichtiger Bestandteil unseres Gesundheits- und Sicherheitsmanagements.



Die Goldenen HSSERegeln

2012 haben wir die Goldenen HSSE-Regeln eingeführt. Sie gehen auf eine Branchenstudie über die Ursachen tödlicher Unfälle zurück, in der auch erhoben wurde, welche Sicherheitsprüfungen vor jedem Arbeitsvorgang erfolgen müssen.

Wir sichern die umfassende Durchsetzung unserer Goldenen Regeln durch ein Netzwerk von „Botschaftern“. Dazu übernehmen Vor-standsmitglieder und Senior Vice Presidents Verantwortung für je eine Regel.

In einer von einem internationalen Branchen-verband durchgeführten Studie haben Fach-leute unter führender Beteiligung von OMV einen Datenbestand ausgewertet, der 1.870 tödliche Zwischenfälle in der Öl- und Gas-branche über einen Zeitraum von 20 Jahren umfasste. Im Ergebnis machte die Studie deutlich, dass bei Beachtung bestimmter Regeln 70 % der untersuchten Zwischenfälle vermeidbar gewesen wären.

Wir nutzen umfassende Kommunikations- kampagnen und Begleitmaterialien, um alle unsere Mitarbeiter über die acht Goldenen HSSE-Regeln zu informieren, die sie kennen und immer und überall beachten sollen.

Fragen!

Die Goldenen HSSE-Regeln

Im Zweifelsfall immer fragen!

Arbeitsfreigabe

Arbeiten in der Höhe

Hebearbeiten

Sauberkeit und Ordnung

Arbeit unterbrechen

Sicherheit im Straßenverkehr

Holen Sie für jede Arbeitsaufgabe immer eine Arbeitsfreigabe oder Bewilligung ein!

RisikobewertungVerstehen Sie vor Beginn einer Tätigkeit immer alle damit verbundenen Gefahren!

Arbeiten Sie in der Höhe immer mit Absturzsicherungen!

Beachten Sie stets alle Grundregeln und planen Sie alle Hebearbeiten!

Halten Sie Ihren / unseren Arbeitsplatz immer sauber und ordentlich!

Stoppen Sie alle unsicheren Arbeiten, Handlungen und Situationen!

Fahren Sie vorausschauend und halten Sie die Straßenverkehrsordnung ein!




Die Sicherheit und das Wohlbefinden unserer Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu gewährleisten, ist eines der zentralen Anliegen von OMV. Wir sind überzeugt, dass ein stabiler Prozess zur Unfallprävention mittels Gefahrenanalysen, Risikomanagement und Sicherheitsschulungen das Unfallrisiko minimieren kann.

Unser Zugang zu ArbeitssicherheitWir wollen beim Management der Arbeits- sicherheit Best-Practice-Standards anwenden. So streben wir beispielsweise bei Arbeitsunfällen mit Ausfallzeit (LTIR) den von der OGP (International Association of Oil and Gas Producers) veröffentlichten Benchmark von 0,43 an. Gegenwärtig liegt die LTIR für eigene Mitarbeiter und Kontraktoren bei 0,69. Wir arbeiten kontinuierlich daran, das OGP-Ziel zu erreichen.

Ein systematischer Zugang zum Management der Arbeitssicherheit hilft uns bei der Erreichung unserer Ziele. So messen wir unsere Performance und die Unfallrisiken, aber auch gesundheitsbezogene Ziele in den persönlichen Zielvereinbarungen der Mitarbeiter. Wir fordern Mitarbeiter dazu auf, Gefährdungen zu berichten und erhielten 2012 über unser Berichtssystem CARE rund 150.000 Meldungen.

VerkehrssicherheitVerkehrssicherheit ist dem Konzern ein zentrales Anliegen, daher wurde bei Petrom ein Team für Transportsicherheit ernannt, das daran arbeitet, die Häufigkeit und Schwere von Verkehrsunfällen sowie die durch Unfälle verursachten Schäden, Verletzungen und Todesfälle zu senken. Das ist nicht nur im Interesse der Mitarbeiter und Kontraktoren, sondern trägt auch zu verbesserten betrieblichen Abläufen bei und hilft bei der Erreichung internationaler Best Practice.Wir setzen bei unseren Initiativen zur Verkehrssicherheit primär auf folgende vier Maßnahmen:

�� Ausbau unseres Transportsicherheits-Managements �� Berücksichtigung des Sicherheitsaspekts schon in der Planung, Konzeption und Durchführung von Transportmaßnahmen und bei der Wartung �� Verbesserung der Sicherheitskennzahlen und Messinstrumente �� Strenges und sorgfältiges Management der Kontraktoren und ihrer Sub-Kontraktoren

Viele unserer Aktivitäten finden vor dem Hintergrund der Europäischen Charta für Verkehrssicherheit statt. Wir haben diese 2010 unterzeichnet und uns weiters hinter die Ziele der Aktionsdekade der Vereinten Nationen für Straßenverkehrssicherheit 2011–2020 gestellt. Diese UN-Initiative setzt vor allem auf IVMS-Technologie (in-vehicle monitoring systems, Fahrzeugüberwachung mittels „Black Box“), sowie auf Theorie- und Praxisschulungen zur Unfallvermeidung.

Petrom setzte 2012 seine Verkehrs sicher heits-initiative fort und schulte 3.320 Fahrer in zweitägigen Fahrsicherheitstrainings für PKW und Kleinlastwagen.

Nachdem bei Petrom „Black Boxes“ bereits 2010 und 2011 im Einsatz waren, wurde 2012 beschlossen, diese Technologie zur Fahr-zeugüberwachung in größerem Umfang zu nutzen, um die Zahl der Verkehrsunfälle zu reduzieren, Kosten zu senken, das Fahr-verhalten zu verbessern und unsere Ver-mögens werte besser zu schützen. Der Petrom Vorstand genehmigte einen Plan zur Installation weiterer Black Boxes. Im Lauf des Jahres 2012 wurden 1.300 Fahrzeuge mit dieser Technologie ausgerüstet. Diese Maßnahme wurde durch eine Reihe von Kommunikationsmaßnahmen begleitet.

Arbeitssicherheit


3.320Fahrer nahmen an einem zweitägigen Fahrsicherheits- training für PKW und Kleinlastwagen teil

„HSSE Hours”

Um die Sicherheitskultur an allen Standorten zu stärken, finden regel-mäßig „HSSE Hours“ statt. Bei diesen Ver an-staltungen informieren wir die Mitarbeiter über verschiedene Gesund-heits- und Sicher heits-themen. 2012 etwa war eine „HSSE Hour“ dem Thema Brandschutz im eigenen Heim gewidmet, eine andere dem Thema Ergonomisches Arbeiten.



Sicherheit bei KontraktorenWir vergeben bestimmte Leistungen an Kontraktoren und sind daher verant wortlich dafür, dass diese in Einklang mit unseren Standards und unter sicheren Arbeits be din-gungen arbeiten. 2012 begann die Ein führung unseres neuen HSSE-Manage ment systems für Kontraktoren, das unseren Zugang kon-zern weit vereinheitlicht. Die HSSE-Anforde-rungen sind nunmehr formal festgelegt und wurden in die Standards und Richtlinien aufgenommen, die Bestandteil unserer Verträge mit Kontraktoren sind. Unsere Ziele in Bezug auf das Management von Kontrak-toren haben wir in einer Score card zu sam-men gefasst. Zudem wurden Risiken und Schwachstellen identifiziert und die Ergeb-nisse den Kontraktoren kommuniziert.

Arbeitssicherheit (Fortsetzung)

Kampagne zur Verwendung von SicherheitsgurtenDass ein angeschnallter Fahrer bei einem schweren Verkehrsunfall deutlich bessere Überlebenschancen hat, ist durch Daten eindeutig belegt.

Bei Petrom haben wir daher eine Informa-tions kampagne gestartet, um die Mitarbeiter darüber aufzuklären, wie gefährlich das Fahren ohne Sicherheitsgurt ist. Die Kam pa-gne richtet sich an alle, die Firmenfahrzeuge wie Busse, Minibusse und Firmen-PKW nutzen. 2012 wurde dazu an 26 Betriebs stät-ten anhand von Dummies und einem schwer beschädigten Bus gezeigt, wie das Fahr zeug-innere nach einem Unfall aussieht. Zusätzlich wurde eine Informationskampagne an mehr als einem Dutzend Standorten durchgeführt, mit der wir 2.200 Mitarbeiter erreichten.

Verkehrssicherheit und unsere Kunden Wir wollen Verkehrssicherheit nicht nur für unsere Mitarbeiter erhöhen, sondern mit diesem Anliegen auch unsere Kunden und die breitere Öffentlichkeit erreichen.

Ende 2012 starteten wir österreichweit eine Sicherheitsinitiative mit der Wiener Städtischen Versicherung, bei der wir Autofahrern Verkehrsunfall-Versicherungen und Sicherheitspakete des Österreichischen Roten Kreuzes zur Verfügung stellen. Kunden sammeln beim Einkaufen und Tanken an OMV Tankstellen während des Aktions zeit-raums Treuepunkte. Dafür gibt es eine Unfall-versicherung oder eine EuropeHELP-Ver si che-rung der Wiener Städtischen. Die Prämien-punkte können aber auch gegen vergünstigte Sicherheitspakete des Österreichischen Roten Kreuzes eingetauscht werden.


2010 2011 2012

Arbeitsunfälle mit Ausfallzeit bei eigenen Mitarbeitern (Anzahl)

40

50

30

20

10

0

Laufende Fahrsicher-heitstrainings sind Teil unseres Programms im Rahmen der Aktions-dekade der Vereinten Nationen für Straßen-verkehrssicherheit.



Arbeitsmedizin

Hohe arbeitsmedizinische Standards sind ein wichtiges Instrument, um die Gesundheit und die Motivation unserer Mitarbeiter zu stärken, und leisten dadurch einen ent schei-denden Beitrag zum Erfolg des Unter neh-mens. In unserer HSSE-Politik haben wir uns ausdrücklich verpflichtet, das körperliche und geistige Wohlergehen unserer Mit ar bei-ter zu fördern. Zu diesem Zweck wollen wir unter anderem im ganzen Konzern ein heit-liche, hohe gesundheits bezogene Standards einführen sowie gesundheitliche Risiken systematisch bewerten und minimieren.

Unsere GesundheitsorganisationDie Hauptaufgabe unserer Gesund heits or ga-nisation ist es, die Gesundheit der Mitarbeiter durch zeitgemäße medizinische Be hand-lungen, Vorsorge und psychologische Be ra-tung zu fördern. Eine zweistufige Orga ni sa tion unterstützt uns beim Erreichen dieses Ziels:

Abteilung Gesundheits-Management Die Abteilung Gesundheits-Management (Health Management Department, HMD) ist ein integraler Bestandteil unseres HSSE-Managementsystems und sorgt für einen strategischen Zugang zum Thema Arbeits-medizin. In dieser Abteilung, die als Kompe-tenz zentrum fungiert, arbeiten Ärzte mit Zusatzqualifikationen in Arbeitsmedizin, Internationalem Gesundheitswesen, Not-fallmedizin und Gesund heits manage ment. Das HMD und lokale Experten unterstützen das Linienmanagement, das die Letzt verant-wortung für Arbeitsmedizin trägt.

Medizinische DienstleisterDie medizinischen Dienstleister sind für die Durchführung medizinischer Leistungen verantwortlich, besonders für jene arbeits-medizinischen Tätigkeiten, die jeweils vom lokalen Gesetzgeber vorgeschrieben werden.

Reaktionsvermögen in medizinischen NotfällenBesonderes Augenmerk galt 2012, wie schon in den vergangenen Jahren, den Maßnahmen in Zusammenhang mit dem Reaktions ver mö-gen in medizinischen Notfällen. So steht den Mitarbeitern von Petrom in Rumänien nun rund um die Uhr eine psychologische Bera-tungs hotline für Notfälle zur Verfügung. Ähnliche Leistungen werden auch in Öster-reich und anderen Ländern angeboten.

Die Abteilung HMD hat im Lauf des Jahres eine neue Arbeitsanweisung zum Reaktions-vermögen in medizinischen Notfällen er ar-beitet, um die medizinischen Dienstleister bei der Feststellung und Minimierung be son de rer Risiken zu unterstützen. Dazu fanden in Deutschland, im Jemen, in Moldawien, Österreich, der Region Kurdistan im Irak, Rumänien, Ungarn und vielen anderen Ländern Erste-Hilfe-Schulungen statt. Außerdem wurden an vielen Standorten in der Region Kurdistan im Irak und in Rumänien Praxisübungen in Erster Hilfe durchgeführt. Dabei erhielten unsere arbeitsmedizinischen Teams und andere für Notfälle zuständige Mitarbeiter wie etwa Feuerwehrleute die Möglichkeit, unter wirklichkeitsnahen Bedingungen ihre Kenntnisse zu vertiefen und die Zu sam menarbeit in der Notfall ver sor-gung zu üben.


10.389 Personen wurden geimpft

2012 unterzogen sich 20.701 Mitarbeiter einer vorgeschriebenen Unter-suchung, 108.897 Per so-nen wurden von Ärzten behandelt, 118.453 von Sanitätskräften.

Wir haben 2012 in Kasachstan, der Region Kurdistan im Irak und in Tunesien neue Ambu-lanzen an Bohrstellen eingerichtet, um vor Ort die bestmögliche medi-zinische Versorgung sicherzustellen.



Gesundheitsmaßnahmen in Anrainer- gemeinenWir haben es uns zur Aufgabe gemacht, Gesundheitsprojekte an unseren Produktions-standorten und im lokalen Umfeld zu unter-stützen. So wurden zum Beispiel in Pakistan Gemeinden mit Schlangenbissserum ver sorgt und ein langfristig angelegtes Impf- und Auf-klärungs-Programm zu Hepatitis B fortge-führt. 10.389 Personen wurden geimpft, 18.117 haben an freiwilligen Untersuchungen teilgenommen und für 11.479 Personen wurden sonstige Vorsorgemaßnahmen durchgeführt.

Arbeitsmedizin (Fortsetzung)

Unterstützungsmaßnahmen für Arbeitsmedizin im Jahr 2012Neben den Maßnahmen zum Reaktions ver-mögen in medizinischen Notfällen haben wir 2012 zahlreiche weitere Projekte gestartet oder fortgeführt.

So haben wir auf Basis von Gesundheits-risikobewertungen (HRAs), mit denen wir 2011 die häufigsten Gesundheitsrisiken identifiziert hatten, eine evidenzbasierte wissenschaftliche Datenbank erstellt, in der das medizinische Personal und die HSSE-Mitarbeiter in aller Welt Informationen zu Themen wie Toxizität, gesundheitliche Gefahrenquellen und Maßnahmen zur Risikominimierung abrufen können.

In Kasachstan, der Region Kurdistan im Irak und in Tunesien wurden 2012 neue Ambulanzen eingerichtet, um hochwertige medizinische Versorgung direkt an den Bohrstellen sicherzustellen. In Rumänien werden die PetroMed Ambulanzen in Baicoi, Bulbuceni, Oprisenesti und Moinesti derzeit neu ausgestattet. In Bukarest wurde eine neue Ambulanz eröffnet.


18.117 freiwillige ärztliche Vorsorgeunter- suchungen

11.479Personen nahmen an sonstigen Vorsorge- maßnahmen teil



Wir haben eine Security-Strategie ent wickelt, die für zeitgerechte exakte Informationen über politische Risiken und Gefahren für die Sicherheit von Anlagen sorgt.

Die Abteilung Security & Resilience arbeitet mit anderen Unternehmensbereichen zu sam-men, um Standards einzuführen und Schu-lungs programme anzubieten, welche die Sicherheit unserer Mitarbeiter, zentraler Anlagen sowie unserer Produktion gewähr-leisten. Diese Fähigkeiten versetzen uns in die Lage, auf potenzielle oder drohende Krisensituationen angemessen zu reagieren und den Betrieb des Unternehmens auch im akuten Krisenfall weiterzuführen. Das betrifft insbesondere Regionen, in denen groß-flächige politische Umwälzungen oder soziale Unruhen plötzlich den Alltag prägen können.

Wir stehen in engem Kontakt mit Behörden, Wissensträgern und externen Organisationen und pflegen auf lokaler, nationaler und inter-nationaler Ebene den Austausch mit solchen Einrichtungen, um unsere Widerstands fähig-keit zu stärken. OMV ist Mitglied von ASIS International, dem Internationalen Security Committee der OGP sowie Initiativen von NATO, EU und dem österreichischen Staat zum Schutz von kritischer Infrastruktur.

Rasanter WandelEine Voraussetzung für die Wachstums-strategie von E&P ist ein von Security & Resilience definierter transparenter und standardisierter Prozess, zu dem auch das Management von privaten und öffentlichen Sicherheitsdienstleistern an unseren Betriebsstätten gehört. Wir stellen Risiken und Informationen in den Mittelpunkt und streben Ausgewogenheit in unserem Zugang an.

Der rasante Wandel unserer Welt verlangt von uns entsprechende Reaktionen. Da die Nachfrage nach Öl und Gas weltweit zu nimmt, ist es für Unternehmen wie OMV ein Muss, unberechenbaren politischen Umfeldern gezielte Aufmerksamkeit zu kom men zu lassen. Die Abteilung Security & Resilience spielt daher zur Ermöglichung des Wachs-tums von E&P eine zentrale Rolle. So sieht man heute das Geschehen im Arabischen Frühling nicht mehr nur als Serie einmaliger Ereignisse, sondern als bleibendes Thema, das auch in absehbarer Zukunft genau beobachtet werden will. Nachdem wir 2011 sämtliche Expatriates und Mitarbeiter beauftragter Unternehmen erfolgreich aus Libyen evakuieren konnten, begann 2012 mit der Wiederaufnahme des Betriebs eine neue Phase. Die Produktion ist annähernd auf das normale Niveau gestiegen. Im Jemen haben wir im Berichtsjahr ebenfalls eine neue Phase eingeleitet und uns auf eigene Aktivitäten im Land vorbereitet. Die Sicherheit unserer Expatriates war daher im Jahr 2012 eines der Hauptthemen.

Security & Resilience spielt auch für unseren Zugang zu den Themen Menschenrechte und Unterstützung der Anrainergemeinden eine entscheidende Rolle, ebenso bei der Entscheidung, ob OMV in einem neuen Land aktiv wird. Auch in unseren allgemeinen Risikomanagement-Prozessen sind sie von zentraler Bedeutung.

InformationssicherheitInformationssicherheit stellt ein wichtiges Thema für uns dar, und jeder Mitarbeiter ist aufgefordert, sie in seinem Verant wor-tungs bereich umzusetzen. Im November 2012 führten wir unter dem Motto „SEC_RITY is nothing without U“ Veranstaltungen in Österreich und Rumänien durch.

Security und Widerstandsfähigkeit




Umgesetzte und geplante Maßnahmen


Was wir 2013 vorhaben

� Unterweisung des medizinischen Personals zur neuen Arbeits-anweisung HRA; Planung einer HRA-Bewertung für 2013/14; Beginn der neuen Bewertung

� Plan für Gesundheits-Audits für die nächsten Jahre entwickeln und neuen Zyklus mit 2013 beginnen

� Gesundheitsinitiativen zu Leistungsfähigkeit und gesundem Schlaf sowie integrierte Kampagne zu gesundem Lebensstil in Zusammenhang mit Herz-Kreislauf-Risikofaktoren

� Punktuelle Audits

� Weitere Schulungsmaßnahmen in Erster Hilfe

� Führen der Datenbank und Einpflegen zusätzlicher Themen

Was wir 2012 erreicht haben

� Ergebnisse aus 2011 und festgestellte Gesund-heitsrisiken beurteilt und Wissensdatenbank entwickelt. Aktualisierung der Arbeitsan-weisung zur Bewertung von Gesund heits risiken (HRA) in Einklang mit der neuen konzernweiten HSSE-Risikobewertung

� Punktuelle Audits nach vorliegendem Plan durchgeführt

� Erstellung und Verteilung von Informationsmaterialien zu den Themen Ergonomie, gesundes Reisen und gesunde Ernährung

� Aktualisierung und Einführung der Arbeitsanweisungen zum Reaktionsvermögen in medi-zinischen Notfällen als Unter-stützung für medizinische Dienstleister vor Ort

� Neue Datenbank zu Gesund-heitsrisiken für HSSE Manager und Gesundheitspersonal eingeführt

� 10.389 Personen geimpft

� 18.117 freiwillige Untersuchungen durchgeführt

� Sonstige Vorsorgemaßnahmen für 11.479 Personen erbracht

� Vorgeschriebene Unter su-chungen an 20.701 Personen

� 108.897 Personen von Ärzten behandelt

� 118.453 Personen von Sanitätskräften behandelt

Was wir für 2012 (und darüber hinaus) geplant hatten

� Gewonnene Erfahrungen beachten, um die Bewertung der Gesundheitsrisiken kontinuierlich zu verbessern

� Kontinuierliche Verbesserung durch Nachverfolgung von Maßnahmenplänen aus den Audits sichern

� Durchführung von punktuellen Audits zur Sicherung hoher Standards

� Integration von Petrol Ofisi in das OMV Gesundheitssystem

� Erarbeitung zweier Großprojekte zu den Themen Ergonomie und gesunde Ernährung

� Umsetzung von Empfehlungen aus Audits zum Reaktionsvermögen in medizinischen Notfällen prüfen

� Einführung einer Datenbank zu medizinischen Fragestellungen

� Präventionsmaßnahmen

� Laufende Erbringung medizinischer Leistungen

Gesundheit






� Weiterführung und Ausbau der Schulungsmaßnahmen

� Fokus auf Prozess- sicherheit, z.B. Prozess-sicherheits-Netzwerk

� MAE-Studie: weitere Folgemaßnahmen (z.B. Risikokatalog)

� Kommunikation und Bewerbung der Goldenen Regeln fortsetzen

� Einbau weiterer Black Boxes bei Petrom

� Fortführung der Audit-Tätigkeit mit besonderem Schwerpunkt auf der Umsetzung der Standards

� Kontinuierliches informations-gestütztes Security-Management inkl. Maßnahmen und Aktionspläne

� Projektverbesserungen für Security bei Raffinerien

� Weiterentwicklung eines einheitlichen Prozesses zur Risikobewertung


� Einbindung spezifischer Informationen für Kontraktoren in die konzernweite Datenbank für Richtlinien (REAL) begonnen

� Goldene Regeln: Intensive Schulungs- und Kommunikationsmaßnahmen durchgeführt

� Black Boxes bei Petrom: Ausrüstung von 1.300 weiteren Fahrzeugen vom Vorstand genehmigt

� Weitere Bewerbung der Initiative „Stepping, Lifting and Manual Handling. Working at Heights“ und Schulungen dazu (z.B. 7.104 Teilnehmer bei E&P und 8.000 Tankstellenpächter)

� Laufende Harmonisierung der Arbeitsfreigaben

� Security-Schulungen an ausgewählten Standorten durchgeführt

� System zu Sicherheit auf Reisen eingeführt

� Security-Übungen z.B. in Kasachstan, im Jemen, in Libyen, Tunesien, der Region Kurdistan im Irak und an anderen Standorten durchgeführt


� Verbesserte HSSE-Performance bei Kontraktoren durch sorgfältige Überwachung und Zusammenarbeit: KPIs und Ziele für alle neuen Kontraktoren mit hohem/mittlerem Sicherheitsrisiko

� Kommunikation und Schulung der Goldenen Regeln, einer Hilfestellung zu sicherem Arbeiten in Form von acht einfachen Regeln

� Konzernweite Nutzung von „Black Boxes“

� Ausweitung der Schulungsinitiative „Stepping, Lifting and Manual Handling. Working at Heights“ (Steigen, Heben und manuelle Tätigkeiten. Arbeit in der Höhe) auf den ganzen Konzern

� Konzernweit einheitliches System für Arbeitsfreigaben

� Konzernweite Beratung und Schulung der Security-Manager

� Einführung eines Systems zur besseren konzernweiten Information über Sicherheitsthemen

� Durchführung von Krisen- und Resilienz-Übungen sowie einer Selbsteinschätzung der Vorbereitung auf Notfälle in Ländern mit hohem Sicherheitsrisiko

Sicherheit und Security



Umweltmanagement

2010 2011 2012

Kohlenwasserstoffaustritte (Anzahl)

2.250

2.000

1.750

1.500

2010 2011 2012

Treibhausgasemissionen (Scope 1) nach Geschäftsbereichen (Mio t CO2-Äquivalent)

12,5

10,0

7,5

5,0

2,5

0

E&P G&P R&MOMV

Konzern


Unsere Tätigkeit als Öl- und Gasunternehmen kann sich auf die Umwelt an unseren Standorten auswirken. Um unsere License to Operate zu erhalten, müssen wir diese Auswirkungen so gering wie möglich halten. Wenn uns dies gelingt, sinken auch unsere Geschäftsrisiken und unsere Kosten.

Management von UmweltrisikenLeistung verbessern, u.a. durch ESIA-Prozess, „Spill Risk Map“-Anwendung und Notfallübungen zu Ölaustritten

CO2- und EnergiemanagementUmsetzung weiterer Projekte zur Senkung von CO2-Emissionen und Energie verbrauch

DatenmanagementLaufende Verbesserung der Überwachung von Umwelt-daten, z.B. durch ein ver-bessertes Tool zur Emissions-Modellierung bei E&P

Unsere Schwerpunkte

Unsere Leistungen

EUR 210 MioAufwendungen für Umweltschutz 2012

EUR 98 MioUmweltinvestitionen für 2012 in Betrieb gesetzte Anlagen



Umweltmanagement


Unser Zugang basiert auf dem Vorsorge-prinzip und einer proaktiven Steuerung zur Minimierung der Umweltfolgen. Wir sorgen für ein verantwortungsvolles Management der Umweltauswirkungen unserer Ge schäfts-tätigkeit entlang der gesamten Wert schöp-fungskette. Durch die Optimierung unserer Prozesse wollen wir für eine effi zien te Nut-zung natürlicher Ressourcen und die Mini mie-rung von Emissionen und Ab fällen sorgen.

Das Management von CO2-Emssionen, Ener-gie und Wasser stellt im Rahmen von Eco-Efficiency einen Schwerpunkt unseres Konzepts Resourcefulness dar.

Wir entwickeln laufend neue Programme, um die Energieeffizienz unserer Aktivitäten zu erhöhen und die Treibhausgasintensität zu senken. Weiters betreiben wir zahlreiche Projekte zum Wassermanagement, die dazu beitragen sollen, die Umweltfolgen unserer Tätigkeit zu minimieren und natürliche Ressourcen effizient einzusetzen.

RisikenWir setzen an allen unseren Standorten zu-nehmend auf eine integrierte Überprüfung der ökologischen und gesellschaftlichen Folgen unserer Tätigkeit. Auf Grundlage dieser Er-kenntnisse steuern wir die Umwelt risiken. Hohe Risiken für die Umwelt ergeben sich bei der Exploration, Entwicklung und Produktion. An allen unseren Produktionsanlagen müssen Umweltmanagementpläne (Environmental Ma-na gement Plans, EMPs) zum Einsatz kommen. Wir führen regelmäßig Risiko be wertungen für alle Anlagen und Projekte durch und verfügen über Pläne für das Notfall- und Krisenmanagement.

Wir haben 2012 eine Methodik zur ein heit-lichen Erfassung und Bewertung von Um-welt risiken erarbeitet und dabei Best Practice sowie die Anforderungen von ISO 14001

berücksichtigt. Die Methodik ermöglicht uns die einheitliche Erfassung von Daten und unterstützt die Führungskräfte bei der Fest-legung von Prioritäten und bei ihren Ent schei-dungen in Umweltfragen. Der Nutzen für den Konzern ist vielfältig und reicht von der Ein-haltung gesetzlicher Vorschriften bis zur Vermeidung bzw. Minimierung von Leckagen. Nachdem die Methodik 2012 in einem Ge-schäfts bereich erfolgreich in einem Pilot-durchgang getestet wurde, werden wir sie konzernweit einführen.

Wir planen, die Risiken aus dem Klimawandel in unserem voll integrierten unter nehmens-weiten Risikomanagement (UWRM) zu berücksichtigen. Risiken in Zusammen hang mit dem Emissions han dels system der EU (EU ETS) werden gesondert erfasst und auf Konzernebene zusammen geführt. 2012 konzentrierten wir uns auf die optimale Erfüllung der Vorgaben der Phase 3 des EU ETS. Dabei verfolgten wir einen inte grier-ten Ansatz, um die Kontroll- und Berichts-prozesse der EU ETS-Anlagen zu verbessern. Außerdem erstellten wir auf die einzelnen Geschäftsbereiche abgestimmte Handels-strategien. Wir werden die Verände rungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen weiterhin aufmerksam beobachten, etwa die Revision der „Carbon Leakage“-Liste 2014 sowie mögliche Änderungen von Emissions handels-systemen, die sich auf unsere Tätigkeit aus-wirken könnten.

Die Hauptrisiken in Zusammenhang mit dem Klimawandel sind die Auswirkungen der Energie- und Klimapolitik, strengere Vorschriften im Emissionshandelssystem, Kostenrisiken durch nicht prognostizierbare Änderungen des Marktpreises für CO2-Emissionen, steigende Versicherungsprämien und ähnliche Risiken sowie Unwetter, die Produktion und Transport beeinträchtigen können.

Schiefergas

OMV hat die Aktivitäten im Schiefergasprojekt bereits 2012 eingestellt.

Es gibt keine sonstigen Pläne zur Schiefergas-förderung in Österreich. Wir verpflichten uns zur Einhaltung höchster technischer Standards sowie der strengen österreichischen und europäischen Umweltgesetze und -vorschriften, die eine umweltschonende Ressourcennutzung sicherstellen.



Umweltmanagement

Umweltmanagement und Kontrolle

Die OMV Richtlinie „Umweltmanagement“ enthält Prozessvorgaben für den gesamten Konzern auf Basis unserer HSSE-Politik (Gesundheits-, Arbeitssicherheits-, Betriebssicherheits- und Umweltpolitik). Wir berücksichtigen Umweltaspekte bei Entscheidungen auf Konzernebene und in den Geschäftsbereichen.

Zur Minimierung der Umweltfolgen wenden wir das Vorsorgeprinzip und proaktives Management an. Um konzernweit einheitliche Prozesse im Umweltmanagement zu sichern, wurde die OMV Richtlinie „Umwelt mana ge-ment” überarbeitet. In der neuen Fassung wurden organisatorische Veränderungen berücksichtigt und Anforderungen an das Umweltmanagement definiert. Im gesamten Unternehmen fanden Workshops statt, um eine wirksame Umsetzung zu ermöglichen.

Die Richtlinie nimmt direkt Bezug auf andere Geschäftsprozesse wie Investitionen, Stra te-gieentwicklung, Planung, Budgetierung und Beschaffung.

Zusätzlich haben wir einen OMV Umwelt-standard erstellt, der die Richtlinie ergänzt und ihre Umsetzung im gesamten Konzern fördert. Der Umweltstandard bietet durch die Definition von einheitlichen Prozessen einen Rahmen für die Steuerung aller Geschäfts-aktivitäten. Das ermöglicht uns, Umwelt-folgen zu vermeiden, zu verringern oder zu beseitigen, die anzuwendenden Gesetze einzuhalten und darzustellen, dass wir Umweltrisiken verantwortungsbewusst steuern. Die einzelnen Geschäftsbereiche und Standorte definieren detaillierte Umwelt-standards, die auf die konkreten Bedingungen bei ihren Aktivitäten eingehen.

Der gesamte OMV-Bereich Raffinerien und Petrochemie verwendet ein zentrales integriertes Managementsystem (C-IMS), welches ISO 14001, ISO 50001 und OHSAS 18001 abdeckt. OMV Deutschland GmbH verwendet außerdem EMAS VO III. In Zukunft zielt auch die Petrom Raffinerie Petrobrazi, die ebenfalls nach ISO 9001, ISO 14001, ISO 50001 und OHSAS 18001 zertifiziert ist, darauf ab, in das integrierte Management-system (C-IMS) aufgenommen zu werden.

Wir definieren Jahresziele und legen sie auf die einzelnen Geschäftsbereiche um. Auf Konzernebene erfolgt die Überwachung der Umweltkennzahlen monatlich und jährlich im Rahmen standardisierter Berichtsprozesse.

Eine Überprüfung des in E&P benutzten Tools für die Berechnung von Emissionen ergab Handlungsbedarf. Eine Hauptaufgabe 2012 war daher eine grundlegende Überarbeitung des Tools, damit wir im gesamten Bereich E&P einen einheitlichen Ansatz für die Er he-bung und Meldung von Daten sicherstellen und die Genauigkeit und Schlüssigkeit der Umweltdaten verbessern können.

Die Konzernrichtlinie zum Investitions-Controlling schreibt vor, dass für jedes Projekt die Treibhausgas (THG)-Emissionen abzuschätzen und so weit zu reduzieren sind, wie dies vernünftigerweise praktikabel ist (ALARP). Kosten- und Umsatz schätzungen werden bei jeder Investitions entscheidung in die Wirt schaft lichkeitsbe rechnung einbezogen. Alle Kontraktoren und Lieferanten müssen unseren Code of Conduct und die darin enthaltenen Vorgaben zum Umweltschutz einhalten.

In der Raffinerie Schwechat in Österreich werden wir von 2012 bis 2015 rund 350.000 GJ Energie einsparen.



Wir sind bestrebt, die Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit auf das Ökosystem bei jeder sich bietenden Gelegenheit zu mini mie ren und bekennen uns zu einem nachhaltigen Ressour-cenmanagement. Dazu gehören effiziente Wassernutzung, vorschriftsmäßige Be hand-lung und Entsorgung von Abfällen, Rück sicht-nahme auf Gebiete mit hoher Biodiversität und das Vermeiden schädlicher Emissionen.

Aufwendungen2012 betrugen die Aufwendungen für Um welt-schutz ohne Abschreibungen EUR 210 Mio, davon EUR 57 Mio für integrierte Vermeidung (2011: EUR 209 Mio bzw. EUR 56 Mio). Zudem wurden EUR 31 Mio (2011: EUR 31 Mio) für Maßnahmen aufgewendet, mit denen wir direkt die Umweltauswirkungen unserer Produkte reduzieren, wie etwa die Produktion von Wasserstoff für die Entschwefelung.

Die gesamten Umweltinvestitionen für Anlagen, die im Berichtszeitraum in Betrieb gingen, beliefen sich 2012 auf EUR 98 Mio, davon EUR 43 Mio für integrierte Vermeidung (2011: EUR 92 Mio bzw. EUR 35 Mio).

Einhaltung von UmweltvorschriftenWir prüfen durch laufende Kontrollen und spezielle Audits, ob alle nötigen Umwelt ge-nehmigungen vorliegen und die darin sowie in Abnahmeprotokollen festgelegten Maß-nahmen eingehalten werden.

2012 wurde der OMV Konzern (einschließlich Petrol Ofisi) für die Nichteinhaltung von Vor-schriften mit monetären Strafen in Höhe von EUR 0,91 Mio (2011: EUR 0,61 Mio) belegt. Diese bezogen sich auf umweltrelevante Zwischen fälle wie Austritte, Überschreiten von Ab was ser-grenzen, Verfahrensfehler beim Abfall mana ge-ment oder beim Abfackeln. Im Fall der Nicht-ein haltung von Vorschriften können Behörden auch nichtmonetäre Maß nahmen wie Ver war-nungen, die Aufhebung von Genehmigungen oder Betriebseinschränkungen setzen.

Umweltmanagement

Umweltmanagement und Kontrolle (Fortsetzung)

EnergiemanagementWir sind in einer energieintensiven Branche tätig, in der der Energieeinsatz einen er heb-lichen Teil der Betriebskosten verursacht. Durch die Steigerung der Energieeffizienz können wir neben den Kosten auch die THG-Emissionen senken. So laufen in unserer Raffinerie Schwechat in Österreich Projekte, die von 2012 bis 2015 zu Energieeinsparungen von rund 350.000 GJ führen sollen.

Der Gesamtenergieverbrauch der OMV lag 2012 bei 125,2 PJ (2011: 131,7 PJ). Nur 4,5% davon wurden etwa als Strom oder Wärme zugekauft. Alle OMV Raffinerien haben nach ISO 50001:2011 zertifizierte Energiemanage-ment systeme implementiert. Dabei wurden Systeme und Prozesse eingeführt, mit denen wir Energieziele festlegen, den Energie ver-brauch erfassen und die Energieeffizienz kontinuierlich verbessern.

Umwelt- und KlimaschutzDie aktuelle Energie- und Klimapolitik stellt die Öl- und Gasindustrie mit ihrer Verant wor tung für eine sichere Energieversorgung in Zeiten wachsender Energienachfrage vor große Herausforderungen. Um dem Klima wandel entgegenzuwirken, müssen alle Wirt schafts-bereiche ihre THG-Emissionen reduzieren. Zur Senkung der THG-Intensität unseres Portfolios werden wir unser Gas ge schäft weiter ausbauen und die Verwendung von Erdgas zur Stromerzeugung durch den Bau hocheffizienter Gaskraftwerke vorantreiben.

Wir setzen die laufende Erfassung sowie Maßnahmen zur Senkung unserer THG-Emissionen wie etwa den Austausch von Kesseln bei Petrom fort.

Zertifizierte Energie-managementsysteme tragen zur Senkung des Energieverbrauchs bei.

4,9% Gesamtenergiever-brauch OMV Konzern 2012 gegenüber 2011



Strategie zur Reduktion der Treibhausgasemissionen

Wir haben uns 2008 klar dazu bekannt, bis 2015 die Emissionsintensität aller Be tei li-gungen zu senken, bei denen OMV Be triebs-führer ist.

Unsere Klimaschutzstrategie wird derzeit aktua lisiert und an die OMV Strategie „Profi-tables Wachstum“ angepasst. Wir verfolgen beim Management unserer THG-Emissionen drei wesentliche Ziele:�� Reduktion der direkten THG-Emissionen durch Effizienzsteigerungen in den Ge-schäfts bereichen Exploration und Produktion (E&P) und Raffinerien und Marketing (R&M) um 1 Mio t oder mindestens 10% gegenüber dem Aus gangs wert von 2007�� Beitrag zur Dekarbonisierung des Energie-markts in Mittel- und Südosteuropa durch Reduktion der THG-Intensität unseres Produktportfolios über die Stärkung des Gasbereichs und gezielte Aktivitäten zur Stromerzeugung�� Begrenzung der CO2-Emissionen des Stromerzeugungs-Portfolios auf unter 0,37 t CO2 pro MWh durch Einsatz neuester Technologien

Direkte Emissionen Direkt unseren Aktivitäten zurechenbare Emissionen (Scope 1) von Kohlendioxid (CO2), Methan (CH4) und Lachgas (N2O) beliefen sich 2012 auf 11,0 Mio t (2011: 11,6 Mio t). Sonstige Treibhausgase sind von geringerer Bedeu-tung und werden daher in der Bilanzierung nicht berücksichtigt.

Der Geschäftsbereich R&M hat seit 2008 durch verschiedene Maßnahmen die jähr-lichen THG-Emissionen um 350.000 t CO2-Äquivalent gesenkt. In der Raffinerie Petro-brazi kann die laufende Umstrukturierung im Jahr 2013 eine weitere Reduktion um mehr als 100.000 t CO2-Äquivalent möglich machen. Petrom E&P setzte ein Programm zum Austausch alter Kessel fort, um die Energie-Effizienz zu erhöhen und die CO2-Emissionen zu senken. Auch der Einsatz von

Kraft-Wärme-Kopplung und die Nutzung des Energiegehalts von Begleitgas zur Stromerzeugung tragen wesent lich zu Energieeinsparungen und Emissions-reduktion bei Petrom E&P bei. Diese Programme führten 2012 zu einer Einsparung von rund 30.000 t CO2 bei Petrom E&P. Der Geschäftsbereich E&P hat seit 2008 durch Maßnahmen zur Senkung der THG-Emissionen und des Energieverbrauchs insgesamt 116.000 t CO2 eingespart.

Indirekte EmissionenScope 2-Emissionen, die auf den Zukauf von Strom und Wärme zurückgehen, umfassen einen sehr geringen Teil der THG-Emissionen der OMV und machten 2012 ungefähr 580.000 t CO2-Äquivalent aus. Die gesamten Scope 2-Emis sionen gehen in erster Linie auf die energie intensiven Geschäftsbereiche E&P und R&M zurück. Der Windpark Dorobantu, der 2011 in den Vollbetrieb ging, verfügt über eine Kapa zi tät von 45 MW. 2012 speiste Dorobantu 0,09 TWh in das natio nale Stromnetz ein. Legt man den rumä nischen „Grid Emission Factor“ von 0,403 t/MWh zugrunde, bedeutet das eine Ein spa rung von 37.200 t CO2-Emissionen.

Scope 3-Emissionen durch die Ver wen dung und Weiterverarbeitung unserer Produkte sind wesentlich und werden be richtet. Alle anderen Scope 3-Emis sionen, z.B. in Zusammen hang mit Dienstreisen von Mitarbeitern oder Logistikleistungen, sind nicht wesentlich, weil ihre Menge im Vergleich zu den indirekten Emissionen durch unsere Produkte eher unbedeutend ist.

Die THG-Intensität unseres Produktportfolios ging bis 2010 leicht zurück – eine Folge der Forcierung des emissionsärmeren Strom-geschäfts sowie gestiegener Verkaufsvo-lumina bei er neuer baren Energien. 2011 kam es zu einem leichten Anstieg der THG-Intensität, vor allem durch Änderungen im Produkt port folio, z.B. in Folge der Inte gra tion von Petrol Ofisi. Insgesamt ist die Ver kaufs -

Umweltmanagement

Gesamte THG-Emissionen von OMV (Mio t CO2-Äquivalent)

1. Scope 1 11,0

2. Scope 2 0,6

3. Scope 3 172

1

2

3



Zuteilung von Emissionszertifikaten und Emissionen nach Ländern 2012

menge unserer Produkte gewachsen, so dass der absolute Wert unserer indirekten THG-Emissionen gestiegen ist. Eine Über arbeitung des Emissions-Faktors für „An de re Petro-chemische Produkte“ führte 2012 zu einem Anstieg der THG-Intensität.

EmissionshandelOMV unterlag Ende 2012 mit 20 Anlagen dem Emissionshandelssystem der EU (EU ETS): Drei Anlagen in Österreich, eine in Deutschland und 16 in Rumänien. Rund 53% der direkten THG-Emissionen der OMV (5,88 Mio t) entfielen auf CO2-Emissionen von EU ETS-Anlagen. Durch Emissions-reduktionen, zusätzliche Zuteilungen und Anlagen still stände wies der OMV Konzern Ende 2012 einen Überschuss von 2,49 Mio Zertifikaten auf.

OMV setzt beim Emissionshandel auf eine risikominimierende Strategie. Um das Emis-sionsportfolio zu optimieren, berück sichtigen

Strategie zur Reduktion der Treibhausgasemissionen (Fortsetzung)

Umweltmanagement

wir neben dem Handel mit EU-Zer ti fikaten bei Bedarf auch die von der europäischen Lin king-Richtlinie gebotenen Möglichkeiten und die Verwendung von Gutschriften aus den flexiblen projektbasierten Mechanismen Clean Development Mechanism (CDM) und Joint Implementation (JI).

Zuteilung (1.000 Zertifikate)

4.000

5.000

3.000

2.000

1.000

0

Österreich Deutschland Rumänien Österreich Deutschland Rumänien

Emissionen (1.000 t CO2)

4.000

5.000

3.000

2.000

1.000

0

Österreich Deutschland Rumänien

Zertifikatssaldo (1.000 Zertifikate)

2.000

2.500

1.500

500

1.000

0



Luftschadstoffe

Im Berichtsjahr konnten wir die Emissionen von Schwefeldioxid (SO2) und Stickoxiden (NOX) reduzieren. Der Ausstoß von flüch ti gen organischen Verbindungen ohne Methan (NM-VOC) ist aufgrund der veränderten Erfassungsmethodik bei E&P, die mehr Quellen berücksichtigt, gestiegen.

Bei unseren Aktivitäten treten keine sub stan ziel-len Mengen an ozonabbauenden Sub stanzen aus. Diese Stoffe werden nur in sehr geringen Mengen (2012: <1 t) durch Kühlanlagen und bei Feuerlöschmaßnahmen freigesetzt.

Der Geschäftsbereich Gas und Power (G&P) hat in Österreich seine Betriebsweise in der Gaslogistik umgestellt und in Neustift und Baumgarten gasbetriebene Turbinen und Verdichter teilweise durch elektrisch be trie-bene ersetzt. Die Kombination von mit Gas und elektrisch betriebenen Anlagen wird auch die Ausfallsicherheit des Transport-systems erhöhen.

In der Raffinerie Schwechat und im Tanklager Lobau, Österreich, begann 2012 ein Programm zur Verbesserung von Tankdichtungs syste men. Die Randdichtungen von Schwimmdecken werden mit neuen Sekundärdichtungen ver-sehen, was zu einer Reduktion der Emis si o nen von flüchtigen organischen Verbindungen (VOC) führen wird. Das Programm wird 2013 fortgesetzt.

Ein weiteres Beispiel ist die Modernisierung der Abwasseraufbereitungsanlage in der Raffinerie Petrobrazi, die nicht nur zu einer besseren Abwasserqualität und zur Reduk-tion des anfallenden Klärschlamms beiträgt, sondern auch zu einer Senkung der VOC-Emissionen um fast 100% führen wird.

Umweltmanagement

2010 2011 2012

Luftemissionen nach Schadstoffart (t)

17.50015.00012.50010.0007.5005.0002.5000

SO2 NOx NM-VOC Staub

In der Raffinerie Schwechat und im Tank-lager Lobau in Österreich wurde ein Programm zur Reduktion von VOC-Emissionen gestartet, das wir auch 2013 fortführen.



Umweltmanagement

Im Jahr 2012 konnten wir mehrere Wasser-management-Projekte erfolgreich ab schließen. So investierten wir in der Raffinerie Petrobrazi EUR 6 Mio in die Moderni sierung der Ab was-ser aufbe rei tungs anlage. Damit wurde die Qualität des gereinigten Abwassers ver bes-sert und die Menge des anfallenden Klär-schlamms reduziert. Das Projekt umfasste die Erhöhung des Wirkungsgrads der mecha-nischen Stufe, die Optimierung der Denitri fi-kationsstufe, die Modernisierung der Dosie-rungs einheit für Chemikalien und die Über-wachung von Betriebsmitteln; es wurde 2012 beendet. Ein weiteres Projekt, das 2012 in der Raffinerie Petrobrazi abschlossen wur de, betraf die Sanierung des internen und externen Abwassersystems. Die Menge des behandelten Abwassers wurde reduziert, indem die Abwasserströme nun je nach Belastungsgrad getrennt werden. Das Ab-wasser wird auf sichere Weise gesammelt, und Leckagen ins Erdreich werden verhindert.

E&P Österreich traf 2012 eine endgültige Investitionsentscheidung für eine Wasser-flutanlage zur Aufbereitung von For ma tions- und Prozesswasser, die 2014 in Betrieb gehen soll. Diese Anlage wird die Aus-wirkungen unserer Tätigkeit auf die lokale Fauna und Flora verringern und die VOC-Emissionen senken.

Im OMV Konzern wurden 2012 insgesamt 5 Mio m3 Wasser nach einer Aufbereitung wiederverwertet, das entspricht 10,6% des gesamten entnommenen Wassers. An einigen unserer Standorte stellt Wasser-knappheit oder die Infrastruktur zur Wasser-versorgung ein Problem dar. Wir prüfen laufend Projekte, mit denen wir die lokalen Gegebenheiten in Bezug auf die Wasser-versorgung verbessern können, z.B. in unseren Anrainergemeinden in Pakistan.

Für OMV ist Wasser eine wichtige Ressource. Wir nutzen Wasser aus verschiedenen Quellen zur Dampferzeugung, zum Kühlen und in industriellen Prozessen. Wir arbeiten intensiv an Maßnahmen, um die Effizienz unserer Wassernutzung zu steigern. Ein besonders gutes Beispiel dafür sind die geschlossenen Kühlkreisläufe in unseren Raffinerien.

Wassermanagement ist ein wesentlicher As-pekt bei allen unseren Prüfungen der Um welt-verträglichkeit und der sozio öko no mischen Folgen von Projekten. Sowohl in Umwelt-managementplänen als auch bei der Planung von Anlagen werden Möglichkeiten zur optimalen Reduktion des Wasser ver brauchs berücksichtigt. 2012 belief sich die gesamte Wasserentnahme an allen Stand orten des OMV Konzerns auf rund 47 Mio m3 (2011: 52 Mio m3). Insgesamt fielen 26 Mio m3 Abwässer an (2011: 26 Mio m3), die innerhalb oder außer halb des Werksgeländes in eigenen oder kommunalen Anlagen aufbereitet wurden.

Wassermanagement

Wasserentnahme nach Quellen

12

1. Grundwasser 53

2. Oberflächenwasser 38

3. Wasser aus öffentlichen Systemen 9

3

%

10,6% der entnommenen Wassermenge wurde wiederaufbereitet und wiederverwertet



Bohrspülungen, Austritte und Leckagen

BohrspülungenWir vermeiden wo immer möglich den Einsatz gefährlicher Substanzen. So setzen wir bei unseren Bohrungen, soweit technisch machbar, wasserbasierte Bohrspülungen ein. 91% der Bohrspülungen und des Bohrkleins, die im Geschäftsbereich E&P anfallen, sind wasserbasiert (übrige 9%: nicht-wasserbasierte Bohrspülungen). Die Verwendung von diesel-basierten Bohrspülungen wurde an allen OMV Standorten vollständig beendet.

Bohrspülungen werden entsprechend unseren umfassenden Abfallminimierungs- und Abfallwirtschaftskonzepten soweit mög-lich wiederverwertet. Bohrschlamm und Bohrklein machen den Großteil der gesamten Abfallmenge von E&P aus. Das Bohrklein wird zur Senkung der Toxizität behandelt und danach unter Einhaltung der entsprechenden nationalen Vorschriften und der besten verfügbaren Technik entsorgt.

Produktaustritte und LeckagenOMV berichtete 2012 insgesamt neun große (>1.000 Liter, Stufe 3, 4 und 5 auf einer Skala von 1 bis 5) und 1.895 kleinere Kohlenwasser-stoffaustritte (2011: 6 bzw. 2.001 Austritte). Die Menge der ausgetretenen Kohlen wasser-stoffe betrug 306.000 Liter (2011: 503.000 Liter).

Austritte lassen sich in der Regel auf sicher-heitsrelevante Zwischenfälle zurückführen. Die meisten Austritte werden jedoch durch Korro-sion der alternden Ausrüstung verursacht.

Der OMV Konzern hat sich zum Ziel gesetzt, Umweltschäden durch Ölaustritte zu ver hin-dern oder zu reduzieren und dazu in Ru mä nien eine Reihe von Maßnahmen durchgeführt.

Eine „Spill Risk Map” (Landkarte der Aus-tritts risiken) ist eine Anwendung, die dem Management in Echtzeit detaillierte Infor ma-tionen über das Risiko von Produkt aus tritten an Pipelines und dem damit verbundenen Umweltrisiko liefert. Nach einem erfolg-reichen Probebetrieb im Jahr 2012 wird diese Anwendung bei Petrom E&P eingeführt und soll 2013 für 50% der E&P Assets verfügbar sein. In Zusammenhang damit wurde die Integrität der Pipelines durch risikobasierte Inspektionen (RBI) in einem Pilotprojekt untersucht. Diese Untersuchung, die auch Teil des neu eingeführten „Integrity Program” zur Sicherstellung der Integrität der Anlagen ist, steht kurz vor dem Abschluss. Pipelines mit höherem Risiko haben jetzt bei Inspek-tionen, Reparaturen und Aus tausch arbeiten Priorität. Bei jedem Asset werden Experten-teams die Arbeiten leiten, um die ordnungs-gemäße Durchführung sicherzustellen.

Im Rahmen des Programms zur Vermeidung und Bekämpfung von Austritten wurden 2012 bei allen zehn Petrom E&P Assets Sicherheitsübungen durchgeführt, um die Reaktionsbereitschaft des Personals im Fall von Ölaustritten zu verbessern. Besondere Aufmerksamkeit galt dabei Vorfällen mit schwerwiegenden Auswirkungen auf Oberflächengewässer.

Umweltmanagement

Wir streben nach wei test-gehender Wieder ver wer-tung von Bohr spü lungen, um unser Bekenntnis zur Mini mierung des Abfall-aufkommens umzu set-zen. Das Bohrklein wird behandelt und unter Ein-haltung der Vorschriften entsprechend modern-ster Technologien entsorgt.



Abfallwirtschaft

AbfallwirtschaftBei der Geschäftstätigkeit der OMV fallen unterschiedliche feste und flüssige Abfälle an, etwa Ölschlämme, Chemikalien, ver-brauch te Katalysatoren und Bauschutt. Das Abfallaufkommen stieg 2012 um 7% auf 887.000 t, was im Rahmen der üblichen Schwankungen liegt. Im Berichtszeitraum wurden keine nach der Basler Konvention als gefährlich einzustufenden Abfälle transportiert, importiert oder exportiert.

2010 initiierten wir ein Projekt, das die Abfallwirtschaft in den Raffinerien Arpechim und Petrobrazi wesentlich verbessern soll. So wurden Abfallentsorgungsanlagen nach dem neuesten Stand der Technik für die Behandlung des Abfalls aus den internen und externen Schlammteichen errichtet. Ziel war eine Sanierung des Erdreichs in Einklang mit dem Abfall- und Wassermanagement. Die dabei eingesetzten Techniken umfassten thermische Behandlung, Verbrennung und Biosanierung. Ende 2012 waren beide externen Schlammteiche der Raffinerie Petrobrazi vollständig entleert. Der anfallende Abfall wurde behandelt und danach in Gruben verfüllt, mit Erdreich bedeckt und darauf Gras gesät. In Arpechim laufen noch die Arbeiten zur Entfernung und Behandlung der gefährlichen Abfälle aus drei Teichen. Das Projekt soll 2013 abgeschlossen werden.

Bei Petrom wurde im Geschäftsbereich E&P ein Projekt aus dem Vorjahr fortgeführt und abgeschlossen, bei dem 44 Schlammbecken gereinigt wurden, die rund 600.000 m³ Schlamm enthielten. Zur Reinigung wurden Wasser, Öl und Feststoffe getrennt. Das Wasser wurde in Sonden verpresst, das Öl wieder dem Produktionsprozess zugeführt, und die Feststoffe wurden nach einer Thermodesorption entsorgt.

Um die nötige Abfallinfrastruktur zur Behand-lung belasteter Böden und zur Stilllegung von rund 26.000 alten Bohrstellen und 1.100 Pro-duk tionsanlagen zu schaffen, hat Petrom E&P neun Anlagen zur biologischen Sanierung und zwei Deponien gebaut.

In der Deponie Schönkirchen in Österreich läuft ein Projekt zur Sanierung der Ölschläm-me parallel zur Erneuerung der Abdichtung der Sohle unter Verwendung der besten verfügbaren Technologie. Das Projekt läuft bis 2014 und soll zur Erfüllung der gesetz-lichen Bestimmungen und zu einer befrie di-genden Sanierung der Anlage beitragen. Im Rahmen des Projekts werden 100.000 m3 Ölschlamm saniert.

In der Raffinerie Burghausen in Deutschland führen wir weitere Maßnahmen zur ver bes-serten Behandlung von Bioschlamm durch. Ziele sind die Reduktion der Geruchs be las-tung, geringere Kosten, weniger War tungs-aufwand und Zeiteinsparung. Das Projekt soll 2013 abgeschlossen werden.

Umweltmanagement

Gefährlicher / Nicht gefährlicher Abfall (t)

1

2

1. Nicht gefährlicher Abfall 595.543

2. Gefährlicher Abfall 292.068

Bei Petrom E&P wurde 2012 ein Projekt abge-schlossen, bei dem 44 Schlammbecken gereinigt wurden, die insgesamt etwa 600.000 m³ Schlamm enthielten.



Umweltmanagement

Stilllegung von AnlagenWir beachten unsere langfristige Verant-wortung für die Umwelt über den gesamten Lebenszyklus einer Anlage von den ersten Planungsarbeiten bis zur Schließung. Bei der Stilllegung von Anlagen legen wir stets Wert darauf, die Best Practice der Branche ein zu-halten. Auch umweltrelevante Aufgaben wie Dekontamination und Abfallentsorgung werden mit großer Sorgfalt umgesetzt.

Im Zuge der Schließung des Petrom Chemie-werks Doljchim haben wir 2009 mit der Demontage der gesamten technischen Ausrüstung begonnen. Bis Ende 2011 wurden 33 Anlagen stillgelegt und demontiert. Wir liegen im Zeitplan, der den Abschluss der Arbeiten, einschließlich der Verschrottung der Materialien, im 2. Quartal 2013 vorsieht. Da die Anlagenschließung mit hohen Risiken verbunden ist, z. B. aufgrund des Umgangs mit Gefahrenstoffen, halten wir strenge HSSE-Vorgaben und Best Practice-Standards ein.

TransportOMV achtet jederzeit und an allen Standorten auf die sichere und umweltfreundliche, aber gleichzeitig wirtschaftliche Beförderung unserer Produkte. Pipelines sind die umwelt-freundlichste Transportvariante, weil dafür nur wenig Energie benötigt wird und Straße und Schiene entlastet werden. Weniger Straßentransporte senken auch das Risiko von Zwischenfällen und von Emissionen – ein-schließ lich Treibhausgasen – in die Atmosphäre.

Die einzelnen Raffinerien haben je nach Pro-dukt palette, Standort der Kunden und regio-nalem Vertriebsnetz unterschiedliche Anteile an den verschiedenen Beförderungsarten.

OMV unterhält keine eigene Tankerflotte. Alle Schiffe werden über erstklassige Schiffs-broker gechartert. Dabei gelten die höchsten Qualitäts- und Sicher heitsstandards.

Biodiversität und FlächennutzungBevor wir neue Projekte und Tätigkeiten aufnehmen, klären wir deren Auswirkungen auf die Umwelt, auch in Hinblick auf die Biodiversität. Wenn wir Projekte unweit von Schutzgebieten oder dem Lebensraum geschützter Arten entwickeln, ist besondere Sorgfalt im Umgang mit diesen Populationen und Ökosystemen geboten. Durch genaue Beobachtung stellen wir sicher, dass sich unsere Aktivitäten nicht negativ auf sie auswirken. Bisher war es noch an keinem Standort nötig, Biodiversitäts-Aktionspläne zu erstellen, doch beachten wir an mehreren Standorten den Schutz der Biodiversität in besonderer Weise.

Transport, Biodiversität, Stilllegung von Anlagen

Sobald die Stilllegung des Chemiewerks Doljchim von Petrom abgeschlossen ist, werden wir eine Fläche von 220 ha für eine alternative Nutzung zur Verfügung stellen. Bei den Vorbereitungen arbeiten wir mit allen wesentlichen Stake-holdern zusammen.



Produktverantwortung und ProduktsicherheitNeben Treibstoffen wie Benzin und Diesel stellt OMV auch zahlreiche weitere Produkte her, etwa Bitumen, Öle, Schmierstoffe, Erdgas, Heizöl und Sonderprodukte der Petrochemie für Industriekunden. Wir wollen hochwertige Produkte anbieten, die den Bedürfnissen unserer Kunden entsprechen und ihnen helfen, Kosten zu sparen. Bei den Lebenszyklusanalysen von F&E-Projekten beachten wir vor allem die CO2-Emissionen. Gesundheits- und Sicherheitsaspekte inte-grieren wir in das Management der Produkt-qualität von der Produktion über die Lage rung und den Transport bis hin zum Vertrieb.

Die Qualität und Sicherheit unserer Produkte garantieren wir durch die Einhaltung interner Richtlinien sowie internationaler und natio-naler Verordnungen und Standards. 2012 wurden keine erheblichen produkt bezogenen Strafzahlungen verhängt (2011: EUR 0,12 Mio inkl. Petrol Ofisi). Bei Petrom ist das Verfahren zu Ver stößen gegen das Kartellrecht im Zusam menhang mit der Entfernung des Produkts „Eco Premium“ aus dem rumänischen Kraftstoffhandel noch anhängig.

Die hohe Qualität und Sicherheit unserer Produkte gewährleisten wir mithilfe stan dar-di sierter Prozesse, Qualitätstests entlang der gesamten Wertschöpfungskette und eines hoch entwickelten Rück ver fol gungs systems. Wir stellen unseren Partnern und Kunden detaillierte Infor ma tionen über die verkauften Produkte und die bei deren Herstellung verwendeten Materialien zur Verfügung. Alle Produkte, die wir herstellen, vermarkten oder vertreiben, entsprechen den gesetzlichen Auflagen und Bestimmungen. Sicherheits-datenblätter zu allen OMV Produkten können auf der OMV Website abgerufen werden. Damit infor mie ren wir unsere Kunden und Mitarbeiter detailliert über mögliche Gesund-heits-, Sicherheits- und Umweltrisiken und geben Hinweise für einen sicheren Umgang mit unseren Produkten.

Alle unsere Produkte erfüllen die geltenden gesetzlichen Sicherheitsbestimmungen. Überdies bieten wir laufend Produkt schu-lungen für Mitarbeiter, Lieferanten, Tank-stellenpartner und sonstige Kunden an.

REACH und CLPIm Rahmen der Umsetzung der EU-Ver ord-nung über die Registrierung, Bewertung, Zulassung und Beschränkung chemischer Stoffe (REACH) registrierten unsere Raffi-nerien bis Ende 2010 erfolgreich etwa 200 Substanzen. Auch 2012 beteiligte sich OMV an SIEFs (Substance Information Exchange Forums) und REACH-Arbeits ge mein schaften (etwa im Rahmen von CONCAWE, LOA und FERC), um eingereichte Dossiers nach zu-pflegen und gemeinsame Einreichungen zu aktualisieren. Für die Raffinerien von OMV gehört REACH weiterhin zum Alltagsgeschäft.

Mehrere Arbeitsgruppen überwachen die Einhaltung der Vorschriften nach REACH und CLP. OMV ist auch in den REACH- und CLP-Arbeitsgruppen verschiedener Wirt schafts ver-bände der Öl- und Chemieindustrie vertreten.

Umweltfreundliche TreibstoffeDerzeit sind deutlich mehr als 90% des von OMV verkauften Benzins und Diesels schwefelfrei (Schwefelgehalt <10 ppm). Detaillierte Produktinformationen finden sich auf omv.com.

Produktsicherheit

Umweltmanagement

Bitumen ist eines unse rer Spezialprodukte. Seit vielen Jahren sammeln wir bei OMV auf diesem Gebiet Erfahrungen, werten sie aus und bauen unser Wissen dazu aus. So haben wir High Performance Bitu men ent wickelt, das durch verschiedene Raffinerie- und Mischprozesse aus Basisbitumen hergestellt wird. Dieses Premium-produkt ist so wider-standsfähig und ver läss-lich wie Beton, verfügt aber über ein breiteres Anwendungsspektrum und eignet sich ideal für die hohen Belastungen im Straßenbau.

http://www.omv.com



Umweltmanagement

Biokraftstoffe

Die von OMV und Petrom zugekauften Bio-kraft stoffe stammten mehrheitlich von lokalen Herstellern, die großteils europäische Bio -mas se verarbeiten. Bioethanol für Petrol Ofisi wurde von türkischen Bezugsquellen zugekauft.

Wir haben außerdem Biomethan-Quoten im Gegenwert von 10.000 m3 Biodiesel für OMV Deutschland zugekauft. Biomethan ist ein Biokraftstoff der zweiten Generation, für den doppelte Anrechenbarkeit auf die Biokraftstoffquote gilt.

Biokraftstoffe könnten im Energiemix der Zukunft eine zunehmend zentrale Rolle spielen, solange sie nicht in Konkurrenz zur Lebensmittelproduktion treten. Die OMV investiert in Forschungsvorhaben zur Produktion von Biokraftstoffen der zweiten Generation und verarbeitet dabei in der BioCrack™ Pilotanlage in der Raffinerie Schwechat biogene Ausgangsmaterialien, die für den menschlichen Verzehr nicht geeignet sind.

Die von OMV und Petrom 2012 zugekauften Volumina an Biokraftstoffen erfüllten zur Gänze die Nachhaltigkeitskriterien der EU (Richtlinie 2009/28/EG), auch wenn diese von einigen EU-Mitgliedsstaaten, darunter Österreich, 2012 noch nicht ratifiziert waren. Die deutsche Gesetzgebung schreibt in der Biokraftstoff-Nachhaltigkeitsverordnung vor, dass alle nach dem 1. Januar 2011 in Verkehr gebrachten Biokraftstoffe die darin ge nann-ten Nachhaltigkeitskriterien erfüllen. In Öster-reich fand die Nachhaltigkeit mit der am 4. Januar 2013 in Kraft getretenen Kraft stoff-verordnung 2012 (KVO 2012) Eingang ins Gesetz. In Rumänien wird die Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien seit November 2011 vorgeschrieben, in der Türkei sind der zeit noch keine Nach haltig keits anfor de rungen in den gesetzlichen Vorschriften für Biokraftstoffe enthalten.

Biokraftstoffe Volumen 2012

1. FAME 463

2. Ethanol 188

3. HVO 5

1

2

3 kt

OMV ist das erste Unter-nehmen in Österreich, das Biotreibstoffe aus Biomasse auf nach weis-bar nachhaltige Weise verarbeitet und über sein eigenes Tankstellennetz landesweit vertreibt. Die Nachhaltigkeit der dabei verwendeten biogenen Ausgangsstoffe wurde durch ein EU-ISCC-Zerti-fikat für den Geschäfts-bereich Raffinerien und Marketing belegt. Darin wird bestätigt, dass alle relevanten Geschäfts-pro zesse bei OMV die gesetzlich festgelegten Nachhaltigkeitskriterien für Biotreibstoffe erfüllen.



Umweltmanagement


Umweltmanagement


� Erstellung von OMV Mindeststandards für das Energiemanagement

� Erfassung der wesentlichen Auswirkungen unserer Tätigkeit in Bezug auf Wasser und Entwicklung eines entsprechenden „Ambition Statements”

� Aktualisierung der Klima schutz-strategie zur Anpassung an die Konzernstrategie ,,Profitables Wachstum“ und Erstellung eines Fahrplans bis 2016

� Definition von OMV Mindeststandards für das Management von Abfackeln und Entgasen

� Umsetzung der Methodik zur Erfassung von Umweltrisiken


� Pläne für das Wasser mana-gement für alle Petrom Divisionen erstellt

� Entwicklung eines Tools zur Sammlung detaillierter Informationen über Um welt-verschmutzung durch Pipelines von Petrom E&P

� Programm zur Vermeidung und Bekämpfung von Öl-Austritten bei Petrom E&P umgesetzt

� Workshops zu CO2- und Energiemanagement in allen Geschäftsbereichen durchgeführt

� Fokus auf Energie-Effizienz in den Raffinerien

� Umsetzung zahlreicher Projekte zur THG-Reduktion

� Erstellung eines Rahmenkon-zepts und einer Methodik zur Erfassung von Umweltrisiken


� Prozessoptimierung zur effizienten Nutzung der natürlichen Ressourcen und zur Minimierung der Abfallmengen sowie der Luft-, Wasser- und Bodenverschmutzung

� Ökonomisches Management der THG-Emissionen

� Erhebung von Umweltrisiken und -kosten



Menschenrechte


Der Schutz der Menschenrechte ist ein zentrales Element unseres Konzepts Resourcefulness. Auf diese Weise gewinnen wir das Vertrauen der Länder und Gemeinden, in denen wir tätig sind. Zugleich minimieren wir so die Risiken für unsere Geschäftstätigkeit.

Menschenrechtsmatrix Systematisches Menschrechts-Management durch unser selbst entwickeltes Manage-ment-Werkzeug

Kontraktoren Unterstützung unserer Geschäftspartner bei der Umsetzung unserer Menschenrechtsstandards

Audits und Schulungen Überwachung und Verbesse-rung unserer Leistungen, z.B. durch Selbstevaluierung, Beratungen vor Ort und Schulungen

Unsere Schwerpunkte

Unsere Leistungen

4Selbstevaluierungen zu Menschenrechtsfragen im Jahr 2012 durchgeführt

2003Jahr, in dem die OMV den UN Global Compact unterzeichnet hat

14Kontraktoren unter Berücksichtigung von Menschenrechtsaspekten im Jahr 2012 auditiert



Menschenrechte

Unser Zugang zu Menschenrechten

Der Schutz der Menschenrechte ist und bleibt ein zentrales Element unseres Konzepts Resour ce fulness. Wir managen die Einhaltung der Menschenrechte seit vielen Jahren sys te-matisch. Als Unterzeichner des UN Global Compact beweisen wir auch weiterhin unser aufrechtes Bekenntnis zum Schutz der Men-schen rechte. Unser Zugang ist konzernweit gültig und fokussiert auf Bewusst seins bil dung, Due Diligence und Beschwerdemechanismen.

Managementsystem für MenschenrechteDie Kernstücke unseres Managementsystems für Menschenrechte bilden die OMV Men-schen rechtspolitik, die 2007 vom Vor stand genehmigt wurde, und die OMV Men schen-rechtsmatrix, die 2008 vom Vorstand verabschiedet wurde.

Die Menschenrechtspolitik basiert auf dem OMV Code of Conduct und definiert, wie wir unsere Verantwortung zum Schutz der Menschenrechte im geschäftlichen Umfeld verstehen. Im Einklang mit den Prinzipien des UN Global Compact achten, erfüllen und fördern wir die Erfüllung der Menschenrechte in unserem Einflussbereich.

Wir haben unsere spezifischen Menschen-rechtsverpflichtungen in unserer Menschen-rechtsmatrix festgeschrieben, die in Einklang mit den Prinzipien des UN Global Compact und der Business Leaders’ Initiative on Human Rights steht. Dieses Management-Werkzeug bildet die Grundlage aller unserer Aktivitäten zum Thema Menschenrechte. Vor wichtigen Entscheidungen müssen die Entscheidungsträger sich Basisinformationen über die Menschenrechtssituation im Land beschaffen, bevor sie Entscheidungen über unsere Geschäftstätig keit treffen. Sie erhalten dabei Unterstützung von internen Experten und externen Beratern.

Um die Menschenrechte in unserem Einflussbereich zu stärken, haben wir einen verpflichtenden Fragebogen über Menschenrechte für die standardmäßigen Audits von OMV Lieferanten erstellt. Wir führen auch Schulungsprogramme für Mitarbeiter unserer Kontraktoren durch.

In der Region Kurdistan im Irak fand ein Bera-tungs besuch zum Thema Menschenrechte statt, der von externen Ex per-ten begleitet wurde.

Die Experten be such ten die OMV Produktions-stät te, um die Einhaltung der Menschenrechte bei Mitarbeitern und Kontraktoren zu be ur tei-len. 2013 werden die Empfehlungen aus dieser Lagebeurteilung umgesetzt.



Menschenrechte

Unser Zugang zu Menschenrechten (Fortsetzung)

Verantwortung und RisikobewertungDie Unternehmenstätigkeit von OMV kann, je nach Land, menschenrechtsbezogene Risiken mit sich bringen. Die relativ instabile Lage in einigen Regionen, in denen wir tätig sind, kann Auswirkungen auf unsere Akti vi-täten haben. Daher kommt dem Mana gement der Menschenrechte, vor allem bei E&P Aktivitäten, besondere Bedeutung zu. Dafür sind auf lokaler Ebene die Führungs kräfte vor Ort verantwortlich. Sie erhalten dabei Unter-stützung von internen Experten und externen Beratern. Die Letzt verant wor tung für Nach-haltigkeit – einschließlich Menschen rechte – liegt jedoch beim Vorstands vor sit zen den der OMV.

Die Bewertung von Menschenrechtsaspekten ist ein wesentliches Kriterium bei allen Entscheidungen über unsere Aktivitäten. Wir unternehmen erhebliche Anstrengungen, um die sozialen Bedingungen in den Ländern zu verstehen, in denen wir Betriebsstätten unterhalten oder planen. Wir verwenden unsere „New Country Entry Checklist“, um die Menschenrechtssituation in potenziellen neuen Betriebsregionen zu bewerten. Dieses Vorgehen hilft uns, im Vorfeld das Risiko der Beteiligung an Menschenrechtsverletzungen zu erkennen und zu vermeiden.

Im Berichtsjahr führten wir Selbst eva lu ie run-gen zu Menschenrechten in Rumänien, Kasachstan, Pakistan und in der Region Kurdistan im Irak durch. Diese Selbst eva lu ie-rungen wurden gemeinsam mit dem Danish Institute for Human Rights auf Basis der OMV Menschenrechtsmatrix entwickelt. Die Er geb-nisse der Selbstevaluierungen wurden vom Danish Institute for Human Rights (für Paki-stan und Kasachstan) bzw. von HumanRights-Consulting Vienna (für Rumänien und die Region Kurdistan im Irak) überprüft.

14 Kontraktoren und Lieferanten wurden 2012 für ein umfassendes Lieferantenaudit ausgewählt, bei dem auch die Einhaltung der Menschenrechtskriterien überprüft wurde. Weder bei diesen Audits noch beim 2012 durchgeführten Beratungsbesuch wurden Fälle von Kinder- oder Zwangsarbeit festgestellt.



Menschenrechte

SchulungsmaßnahmenWir führen regelmäßig Schulungen und Work shops zur Sensibilisierung für Men schen-rechte für interne und externe Ziel grup pen durch. Vorrangig geht es dabei um die Er klä-rung der Menschenrechtsmatrix, der Selbst-evaluierung zu Menschenrechten und der „New Country Entry Checklist“. Auch menschen rechtsrelevante Elemente der Lieferanten audits stellen ein wichtiges Thema dar. Des Weiteren behandeln wir in den Schulungen die Grundlagen des OMV Code of Conduct und unseren Zugang zur Nachhaltigkeit.

In den letzten 12 Monaten fanden für OMV Mitarbeiter Schulungen zur Sensibilisierung im Bereich Menschenrechte sowohl als Präsenztrainings als auch mittels eines E-Learning-Programms statt.

Unser EngagementWir haben uns zum Schutz der Menschen-rechte verpflichtet und wollen diese Aufgabe umfassend erfüllen. Deshalb beteiligen wir uns auch an der UN-Arbeitsgruppe für Wirt-schaft und Menschenrechte. 2012 leisteten wir verschiedene Beiträge, unter anderem durch Rückmeldungen zum Thema „Zentrale Werkzeuge und Ressourcen für Wirtschaft und Menschenrechte”.

Ausblick für 2013Menschenrechte bleiben auch in Zukunft ein wesentliches Element unserer Geschäfts-prinzipien. Wir haben uns vorgenommen, die Sensibilisierung für die Hauptthemen inner-halb des Konzerns und bei Lieferanten noch weiter voranzutreiben. Im kommenden Jahr wird auch der bestehende Due Diligence-Prozess noch weiter verbessert. Des Weiteren werden wir an der Strategie zur konzernweiten Einführung unseres Beschwerdemechanismus arbeiten, damit wir diesen auch für zusätzliche Anrainergemeinden in Ländern, in denen wir tätig sind, einführen können.

Unser Zugang zu Menschenrechten (Fortsetzung)

Im Mai 2012 fand ein ausführliches Schulungs-programm zu Menschen-rechtsthemen für ein Unter nehmen zur Auditierung der Liefer-kette statt.



Menschenrechte


Menschenrechte


� Entlang des gesamten Geschäftsprozesses (vom Eintritt bis zum Verlassen eines Landes) Bewusstseinsbildung fördern und Expertise bereitstellen

� Weitere Schulungsmaßnahmen

� Bestehende Werkzeuge zum Risikomanagement weiter verbessern

� Selbstevaluierungen und Bera-tungsbesuche an ausgewählten Standorten durchführen

� Weiterarbeit an der Strategie zur konzernweiten Einführung von Beschwerdemechanismen für Anrainergemeinden


� Beratungsbesuch zum Thema Menschenrechte in Tunesien nachverfolgt

� Alle geplanten Selbst eva lu ie-rungen zu Menschen rechten plangemäß durchgeführt

� Beratungsbesuch zum Thema Menschenrechte in der Region Kurdistan im Irak durchgeführt

� 39 Mitarbeiter (zusätzlich zu den Nutzern des E-Learning-Programms), darunter auch Mit-glieder des Sicher heits dienstes, beim Beratungsbesuch in der Region Kurdistan im Irak geschult


� Umsetzung der Empfehlungen aus dem Beratungsbesuch zum Thema Menschenrechte in Tunesien

� Selbstevaluierung zu Menschen-rechten in der Region Kurdistan im Irak, in Rumänien, Pakistan und Kasachstan

� Beratungsbesuch zum Thema Menschenrechte in der Region Kurdistan im Irak

� Menschenrechtstrainings für Auditoren der Lieferkette

� Präsenztrainings zu Menschen-rechten für Mitarbeiter und Kontraktoren zusätzlich zum E-Learning-Programm



Vielfalt und Personalmanagement


Unsere Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource im Streben nach langfristigem Erfolg.

VielfaltKlare Ziele bei Nationalität und Geschlecht: 18% Frauen und 38% internationale Mitarbeiter bis 2015 auf Senior Vice President-Ebene

Personalentwicklung und Weiterbildung Laufende Investition in die Ent wicklung unserer Mit ar beiter, um Talente auf allen Ebenen zu rekrutieren und zu halten

Employees‘ EngagementUnsere Mitarbeiter sind aufgerufen, für Resource-fulness-Projekte Verant-wortung zu übernehmen

Unsere Schwerpunkte

Unsere Leistungen

13%Frauen-Anteil bei Senior Vice Presidents

38%internationale Mitarbeiter bei Senior Vice Presidents

846.645Stunden Weiter-bildung im Jahr 2012

100Skills to Succeed-Projekte 2012 im Rahmen des Employees‘ Engagement-Programms durchgeführt




Unser Zugang zu Personalmanagement

Die OMV beschäftigt weltweit rund 29.000 Mitarbeiter. Hohe Standards im Sicherheits- und Gesundheitsmanagement, faire Ent loh-nung und flexible Arbeitszeitmodelle schaffen ein positives Arbeitsklima und machen die OMV zu einem bevorzugten Arbeitgeber.

In unserer Verantwortung gegenüber Mit-arbeitern und Gesellschaft orientieren wir uns an den Grundsätzen des SA8000 (internationaler Sozial- und Arbeitsstandard). Durch die Unterzeichnung des UN Global Compact hat sich die OMV zur Beachtung weiterer Personalmanagement-relevanter Prinzipien verpflichtet und diese auch in Konzernrichtlinien aufgenommen.

Zur Erreichung unserer wirtschaftlichen Ziele sind wir auf talentierte Mitarbeiter auf allen Ebenen angewiesen, weshalb wir eine Reihe von Programmen zur Personalentwicklung anbieten. Unsere Programme zur Führungs-kräfte-Entwicklung führen wir in Zusam men-arbeit mit renommierten Universitäten durch. Weitere Möglichkeiten bieten wir im Rahmen speziell entwickelter Programme wie „Talent Challenge Core“ und „Talent Challenge Advanced”.

Wir fördern unsere Mitarbeiter auch jen seits klassischer Bildungsprogramme und stärken ihre Kreativität und Sozialkompetenz. Außer-dem investieren wir in die wirtschaftliche Entwicklung unserer Anrainergemeinden.

Um unsere Position als bevorzugter Arbeit-geber der besten Köpfe zu halten,�� stellen wir sicher, die richtigen Talente zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle einzusetzen�� suchen und belohnen wir herausragende Leistung und Führung�� steuern wir die Unternehmenskultur und Organisationsentwicklung im gesamten Konzern, erhöhen die Effizienz bei be reichs-übergreifenden Aktivitäten und setzen den integrierten Ansatz bei Stakeholder be-ziehungen um�� fördern wir die Einbindung unserer Mitarbeiter in das Konzept Resourcefulness.

Um dieses ehrgeizige Ziel zu erreichen, optimieren und vereinheitlichen wir laufend unsere HR-Mana gementsysteme und HR-Instrumente an allen Standorten weltweit.

Der Bereich Personalmanagement begleitet die Arbeitnehmer in allen Phasen des Arbeitsverhältnisses bei OMV. Strategische Entscheidungen mit Be deu tung für die gesamte OMV Arbeit neh mer schaft werden an zentraler Stelle ge troffen. Auch bei übergreifenden Themen stellungen mit möglicher Auswirkung auf den Konzern muss das lokale Management die Vorgaben der für den Gesamtkonzern zuständigen Abteilung Corporate HR beachten.

Mitarbeiterstand und lokale Beschäftigung95,83% unserer Belegschaft sind durch arbeitsrechtlich oder kollektivvertraglich geregelte Kündigungsfristen geschützt, falls Restrukturierungsmaßnahmen erforderlich sein sollten.

Almost

29.145 Gesamtbelegschaft




Wir sind bemüht, in allen Standortländern einen hohen Anteil an lokalem Personal zu erreichen. Aufgrund unterschiedlicher Marktgegebenheiten und Arbeits an for de-rungen variiert der Prozentsatz in den ein zel-nen Ländern. Die Entwicklung der lokalen Beleg schaft ist uns ein zentrales Anliegen, vor allem in Ländern mit einem Mangel an quali-fizierten Arbeitskräften. In mehreren Ländern wurden dazu Programme eingerichtet.

Strategische PersonalplanungStrategische Personalplanung ist ein syste-ma tischer Ansatz, um die vorhandenen Kompe tenzen besser zu erfassen und die Maßnahmen zur Personalentwicklung zu fokussieren. Wir haben 2011 die strategische Personalplanung eingeführt, damit wir die Verfügbarkeit der nötigen Personalressourcen für die OMV sichern und zugleich die Personalmanagement-Strategie an die Geschäftsstrategie anpassen können.

2012 haben wir dies erstmals für den Bereich E&P umfassend durchgeführt und lang fris-tige strategische Planungsparameter in die detailliertere jährliche Personal ein satz-planung aufgenommen. So gelang es uns, bessere Vorgaben für einen regelmäßigen Zugang an Akademikern pro Skill Pool und Land für die nächsten drei Jahre zu defi nie-ren, wobei wir weltweit jährlich durch schnitt-lich 120 Akademiker rekrutieren wollen.

Außerdem haben wir ein besseres Ver ständ-nis dafür entwickelt, was die wesentlichen Treiber für den künftigen Arbeitskräftebedarf in den einzelnen Jobkategorien sind. Das sollte uns dabei unterstützen, die richtige Zahl qualifizierter Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu prognostizieren.

Eine wichtige Grundlage für die strategische Personalplanung ist es, über eine klare Segmentierung unserer Belegschaft nach jenen Fähigkeiten und Vorerfahrungen zu verfügen, die nötig sind, um eine bestimmte Position auszufüllen, und die Mitarbeiter entsprechend zu entwickeln. Das ist der Kern von „Skill Pool Management“, einem systematischen Zugang, mit dem wir die vorhandenen Fähigkeiten besser verstehen und unsere Entwicklungsprogramme fokussieren können. Im Jahr 2012 haben wir den Umfang des Skill Pool Managements im Geschäftsbereich E&P ausgebaut, so dass nun knapp 3.000 Mitarbeiter weltweit in fünf technischen Skill Pools sowie ausgewählte Pilotgruppen im gesamten Konzern für Projekte auf Konzernebene und im Bereich HSSE davon erfasst sind.

Rechte und PflichtenDie Rechte und Pflichten unserer Arbeit neh mer sind in Arbeitsverträgen festgehalten, denen unterschiedliche Betriebsvereinbarungen, Kollektivverträge und lokal geltende Richt-linien zugrunde liegen. Fast alle unsere Mit ar-beiter – 99,83% – haben das Recht auf Koali-tionsfreiheit und Tarifverhandlungen. Min dest-löhne oder -gehälter sind für 99,70% der Belegschaft gesetzlich oder durch kollek tiv-vertragliche Regelungen verankert. 91,57% unserer Mitarbeiter werden durch lokale Gewerkschaften oder Betriebsräte vertreten.

Das Prinzip des gleichen Entgelts für Männer und Frauen für gleiche Arbeit ist in der Konzernrichtlinie „Antidiskriminierung“ festgeschrieben. Die Höhe der Entlohnung ist von der Funktion des Mitarbeiters, von der Führungsebene, den individuellen Fähigkeiten und der fachlichen Erfahrung abhängig. Die Einhaltung der Richtlinie wird jährlich durch die interne Revision überprüft.

Unser Zugang zu Personalmanagement (Fortsetzung)




Mitarbeiterbefragung Wir pflegen den ständigen Dialog mit unseren Mitarbeitern, um besonders positive Aspekte im Arbeitsumfeld wie auch Verbesserungs-möglichkeiten zu identifizieren. Das Enga ge-ment der Mit arbeiter erheben wir konzern-weit im Rahmen der regelmäßig durch ge-führten Mit arbei terbefragung (HCM Global People Survey).

Im Jahr 2012 haben das Management und die Mitarbeiter zahlreiche Maßnahmen aus der Umfrage 2011 umgesetzt. Mehr als 700 Ziele und Maßnahmen wurden oder werden auf Abteilungs-, Geschäftsbereichs- oder Kon zern-ebene umgesetzt. Mehr als die Hälfte dieser Ziele und Maßnahmen widmet sich Ver bes-serungen in den Bereichen Zusammenarbeit, Arbeitsklima, Informationsfluss und Führung.

Neben der Mitarbeiterbefragung haben wir auch eine Initiative zum Ideenmanagement entwickelt. Sie bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, neue Ideen und alternative Lösungswege vor-zuschlagen. Diese können die Erhöhung unserer Wettbewerbsfähigkeit ebenso betreffen wie die Verbesserung der Arbeitsbedingungen oder der internen Prozesse und Abläufe.

Innovative Ideen unserer Mitarbeiter führten 2012 zu Einsparungen von EUR 8.774.380, die wir durch Bonuszahlungen honorierten.

Jobrotationen Um die Unternehmenskultur und Organisations-entwicklung im gesamten Konzern zu fördern und zur Sicherung der Leistungsfähigkeit und des internen Austausches haben wir auch 2012 Jobrotationen ermöglicht und davon im Berichtsjahr 73 durchgeführt. Der Nutzen der Job rotationen liegt darin, dass die Mitarbeiter bei jedem Austausch zahlreiche neue Kompe ten zen erwerben. Dadurch erweitern wir unseren Pool an Kompetenzen, bauen Netz wer ke im Konzern auf und tragen zum Austausch von innovativen Ideen bei.

Einbindung der Mitarbeiter ins Konzept Resourcefulness Die erfolgreiche Umsetzung von Resource ful-ness erfordert die Beteiligung von Mitar bei tern auf allen Ebenen der Organisation. Sie zur Unterstützung und aktiven Mitwirkung am Resourcefulness-Konzept zu motivieren, ist eine wichtige Voraussetzung, um verant wor-tungsbewusstes Handeln nachhaltig zu fördern. Um im ganzen Konzern eine Beteiligung zu ermöglichen, setzen wir auf vier verschiedene Zugänge: Senior-Manager stellen sich als Projektsponsoren zur Verfügung und tragen zur Strategieentwicklung bei. Im Gegenzug erfahren sie Details über die sozialen und öko-logischen Auswirkungen der OMV Akti vi täten. Teilnehmer in unseren Programmen zur Talente-förderung übernehmen Projektverantwortung. So integrieren wir Resourcefulness in eine unserer wichtigsten HR-Maßnahmen. Mit ar-beiter nehmen Ziele zu Resourcefulness in ihre Management-by-Objectives-Verein ba rungen auf. Damit unterstreichen wir die Bedeutung des Konzepts. Schließlich integrieren wir Resourcefulness in unsere Aus- und Weiter-bildungsangebote.

2012 haben wir durch die Einbindung von Mit-arbeitern in mehrere Resourcefulness-Projekte gute Fortschritte erzielt. So haben wir Resour ce-fulness mit Erfolg in Programme zur Talente för-derung integriert, an denen acht Senior Vice Presidents, 17 sonstige Führungs kräfte und 25 High Potentials teilnahmen. Ziel dabei war, das Wissen über Resourcefulness zu erhöhen und zu unterstreichen, wie wichtig die Unter-stützung des Managements für Resour ce-fulness-Initiativen ist. Weiters haben wir Resourcefulness-Ziele in die Management-by-Objectives-Vereinbarungen von rund 3.200 Mitar-bei tern aufgenommen, um nachhaltiges Verhalten und die Umsetzung des Konzepts im individuellen Einflussbereich zu fördern. Resourcefulness-Ziele machen nun bei ausgewählten Mitar bei tern bis zu 10% der persönlichen Ziele aus.

Employees‘ Engagement

Die oberste Führungs ebe-ne der OMV hat Vorbild-funktion und motiviert die Mitarbeiter dazu, sich aktiv für nachhaltiges und ver-ant wortungsbewusstes Handeln zu engagieren. Wir ermuntern die Mit-arbeiter, eine aktive Rolle in Resourcefulness-Projekten zu übernehmen und dies in ihren persönlichen Ziel ver-einbarungen zu verankern. Resourcefulness soll außer-dem ein wichtiger Baustein der Weiter bil dungs aktivi-täten von OMV werden.




Attraktivität für Talente und Talententwicklung

Attraktivität für TalenteWir sehen Recruiting als wichtiges Thema für die OMV. Die 2012 verabschiedete neue Employer-Branding-Strategie soll uns als attraktivsten Arbeitgeber auf den relevanten Märkten positionieren.

Zur Umsetzung der Employer-Branding-Strategie haben wir bereits erste Maßnahmen gestartet, etwa 50 exklusive Praktika für „Potentials”. Außerdem haben wir geprüft, wie wir einen Talente-Pool für Hoch schul-absolventen optimal gestalten können. Eine Reihe externer Kommunikationsmaßnahmen zielt weiters darauf ab, das Image von OMV am Arbeitsmarkt zu verbessern. So haben wir unsere Werbelinie und den Karrierebereich der OMV Website kräftig aufgefrischt. Das neue Image der OMV wird den potenziellen Bewerbern unter dem Slogan „Energize your Career” präsentiert. Wir nutzen auch andere Möglichkeiten im Internet intensiv, vor allem durch Einstellen von Firmenprofilen auf Social Media Plattformen.

TalententwicklungWir investieren in die kontinuierliche Ent wick-lung unserer Mitarbeiter. 2012 haben wir mehrere neue Programme als Ergänzung unserer Weiterbildungsmaßnahmen ein ge-führt. Dazu zählen Programme für Nachwuchsführungskräfte und wesent liche Instrumente zur Unterstützung des bestehenden mittleren Managements. Wir haben unser internationales integriertes Akademikerprogramm auf alle technischen Bereiche von E&P und die Finanz- und Controlling-Positionen ausgeweitet.

In der Personalentwicklung bauen wir auf jene Kompetenzen, die wir als zentral für unseren Unternehmenserfolg betrachten: Teamfähigkeit, Innovationskraft, Führungs-stärke, die Fähigkeit, Ideen umzusetzen, und Profitabilität. Wir wollen professionelles Management und Leadership sowie unter-nehmerisches Denken fördern.

Performance and Development System (PDS)Die Einführung von PDS bedeutete einen wichtigen Schritt auf dem Weg zu einer kon-zern weit einheitlichen Kultur in der Leistungs-beurteilung und Mitarbeiterförderung.

PDS ist ein wichtiges Instrument, um die Konzernziele auf die einzelnen Arbeits be-reiche umzulegen. Die Mitarbeiter können damit die Firmenstrategie in ihrem jeweiligen Bereich besser umsetzen. PDS wird konzern-weit als webbasiertes System eingesetzt und sichert Chancengleichheit durch eine ein heit-liche Diskussionsgrundlage für Leistungs-beurteilungen und Personal entwicklung. Es vereinfacht die Führung über Ländergrenzen hinweg und bei Tochter unternehmen und senkt Komplexität wie auch Kosten erheblich.

OMV Career World

Die OMV Career World erleichtert allen Mit ar-beitern der OMV den Zugang zu attraktiven und herausfordernden Karrieremöglichkeiten. Sie umfasst fünf zentrale Karrierewege: Manage-ment, Experten, Projekt-management, Techniker und Administration.




Derzeit bilden wir bei OMV 99 Lehrlinge aus, davon 21 junge Frauen – ganz in Einklang mit unseren Bemühungen, mehr Frauen zu be schäf-tigen und sie allgemein zu einer technischen Berufslaufbahn zu ermutigen. 2012 wurden 31 neue Lehrlinge aufge nom men (davon sieben junge Frauen), die aus rund 350 Bewerbern ausge wählt wurden.

Vierjähriges ProgrammDie meisten unserer Lehrlinge absolvieren eine vierjährige Ausbildung, bei der Theo rie-unterricht und Praxisausbildung abwechseln. Die elf besten Lehrlinge jedes Jahrgangs werden im Rahmen einer Kooperation mit anderen Unternehmen ausgebildet, damit sie ihren Horizont erweitern und von umfassen-deren Erfahrungen profitieren können. Neben den unten angeführten Inhalten gibt es für alle Lehrlinge einen Kurs zum Erwerb des Europäischen Computerführerscheins (ECDL), einen Erste- Hilfe-Kurs, eine Feuerwehr-Grundausbildung sowie Seminare zu Konfliktmanagement und Teambuilding.

1. JahrIm konzerneigenen Bildungs zentrum in Gänserndorf erhalten die Lehrlinge theoretischen und industriepraktischen Unterricht sowie Sicher heitsschulungen und eine OMV spezifische fachliche und technische Ausbildung.

2. und 3. JahrIn zehnwöchigen Modulen findet der Fach-unterricht statt. Im Rahmen eines Aus tausch-programms für die Lehrlinge wird das technische Wissen vertieft. Die Lehrlinge unternehmen einen gemeinsamen Ausflug, z.B. eine Schiwoche.

4. JahrKomplettierung des Programms durch eine Lehrabschlussprüfung.

Vielfältige MöglichkeitenWir bieten zahlreiche Lehrberufe an, darunter:�� Chemieverfahrenstechniker für die Raffi ne-rie Schwechat�� Elektrotechniker (Hauptausbildung Anlagen- und Betriebstechnik) und Maschinenbautechniker (doppelte Lehrausbildung)�� Elektrotechniker (Hauptausbildung Anlagen- und Betriebstechnik und Hauptausbildung Automatisierungs- und Prozessleittechnik)�� Industriekaufmann

Bewerber für eine Lehre bei OMV sollten über gute Mathematikkenntnisse verfügen und müssen einen computergestützten Intelligenz- und Mathematiktest mit Erfolg absolvieren. Danach werden sie zu einem Interview und einem halbtägigen Workshop eingeladen, bei dem ihre praktische Eignung überprüft wird.

Lehre bei OMV

99 Lehrlinge bei OMV in Österreich, davon 2012 31 neu aufgenommen.




Vielfalt

Da wir Mitarbeiter aus 60 verschiedenen Ländern beschäftigen, ist das Thema Vielfalt eines der Hauptelemente unseres Konzepts Resourcefulness.

Wir konzentrieren uns auf zwei Aspekte von Vielfalt: Nationalität und Geschlecht. Unsere Bemühungen dazu setzen an allen Hierarchie-ebenen an.

Unser Ziel ist es, im Bereich der Senior Vice Presidents (SVPs) den Frauenanteil bis 2015 auf 18% bzw. bis 2020 auf 30% zu erhöhen. Zugleich wollen wir den Anteil internationaler Mitarbeiter bei den SVPs bis 2015 auf 38% und bis 2020 auf 50% erhöhen. 2012 konnten wir bei allen Zielen Fortschritte verzeichnen. Von den Senior Vice Presidents sind aktuell bereits 38% internationale Mitarbeiter (2011: 32%) und 13% Frauen (2011: 11%).

Wir wollen die Vielfalt auch beim mittleren Management erhöhen. Das Ziel ist hier eine Erhöhung des Frauenanteils von derzeit 20% auf 40% bis 2020. Wir sind überzeugt, dass das Verhältnis von Frauen zu Männern in unseren Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte wesentlich dazu beiträgt, dass wir unsere Ziele erreichen. Daher haben wir uns vorgenommen, in diesen Program-men einen Frauenanteil von 30% zu er rei chen. Für 2012 können wir berichten, dass wir hier bereits einen Anteil von 29% erreicht haben, ein deutliches Zeichen, dass unsere Politik zur Förderung der Vielfalt erfolgreich ist.

40

30

35

25

20

15

2010 2011 2012

Anteil internationaler Mitarbeiter bei SVPs (%)

12

14

10

8

6

4

Frauenanteil bei SVPs (%)

2010 2011 2012

Unser Ziel ist die Ver dop-pelung des Frauenanteils im mittleren Manage ment auf 40% bis 2020.




Vergütungen und Sozialleistungen

Wir erwarten von unseren Mitarbeitern ein hohes Maß an Kompetenz und Engagement. Im Gegenzug bieten wir umfassende Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglich-keiten sowie ein gutes Niveau bei Gehältern und Sozialleistungen.

In Österreich und Deutschland bestehen seit vielen Jahren Pensionskassen für unsere Mitarbeiter. Auch für die Mitarbeiter von Raffinerien und Marketing (R&M) in der Tschechischen Republik und der Slowakei wurde 2008 eine Firmenpension eingeführt. Seit 2009 bietet der OMV Konzern weltweit allen Mitarbeitern, die im Ausland stationiert sind (unabhängig von Herkunftsland oder Nationalität) und den sie begleitenden Familienmitgliedern einen verbesserten Versicherungsschutz an.

Wir legen größtes Augenmerk auf die Ge sund-heit unserer Mitarbeiter. Wir bieten im Aus-land stationierten Mitarbeitern eine um fas-sen de private Krankenversicherung. Dieselbe Versicherung hat auch für den gesamten Konzern den Krankenversiche rungs schutz auf Geschäftsreisen über nom men, so dass die Mitarbeiter von OMV seit 2010 auf Geschäftsreisen ebenfalls weltweit und um-fassend krankenversichert sind. Anlässlich der Übersiedlung in das neue Headoffice in Wien 2009 hat der Konzern betriebsrat mit der Firmenleitung eine Regelung zur teilweisen Übernahme (50%) der Kosten von Pendlern für öffentliche Verkehrsmittel vereinbart.

Work-Life-BalanceWir halten die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben für wichtig und haben eine Reihe von Projekten ins Leben gerufen, um die entsprechenden Bedürfnisse und Anliegen unserer Mitarbeiter aufzugreifen.

So haben wir in Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat die Möglichkeit geschaffen, dass Mitarbeiter in Elternteilzeit auch von zu Hause arbeiten können. Im Rahmen der Home-Office-Vereinbarung können Männer und Frauen pro Woche 50% der Arbeitstage von zu Hause arbeiten und 50% an ihrem OMV Arbeitsplatz. Das mindert die Belas tungen und Schwierig-keiten bei der Kinderbetreuung in den ersten Lebensjahren.

In Österreich bestehen Betriebs verein ba rungen, die es ermöglichen, dass Mitarbeiter sich bis zu einem Jahr freistellen lassen. Solche Sab-ba tical-Regelungen sind an keinen be stimm-ten Grund gebunden und stehen Mit ar bei tern offen, die seit mindestens zwei Jahren im Unternehmen arbeiten. Die Frei stellung kann im gegenseitigen Ein ver ständ nis, je nach betrieblichen Notwendigkeiten, vereinbart werden.

Im Rahmen der Verhandlungen für den österreichischen Kollektivvertrag wurde bei Jubiläumsgeldern eine Alternative zur Umwandlung in Zeitguthaben eingeführt. Unmittelbar vor Inanspruchnahme einer Alterspension wird dieses Zeitguthaben zusätzlich sogar noch aufgewertet.

Arbeitnehmer, die das 55. Lebensjahr voll-endet haben und im vollkontinuierlichen Schichtdienst arbeiten, haben nun Anspruch auf eine bezahlte Freischicht pro Jahr. Damit soll der Belastung durch Schichtarbeit Rechnung getragen werden.

Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird dadurch gefördert, dass in Zukunft Karenzen insgesamt bis zum Höchstausmaß von 32 Monaten angerechnet werden.

Im OMV Headoffice in Wien gibt es für die Kinder unserer Mitarbeiter zwei Betriebskindergärten.







� Vielfalt

− Programm fortführen

− Anteil weiblicher und internationaler Mitarbeiter auf allen Ebenen erhöhen

� Jobrotationen

− Internen Austausch 2013 auf 100 erhöhen

� Neues technisches Schulungs-zentrum für Petrom

− Eröffnung für 4. Quartal 2013 geplant

� Nachhaltigkeits-Engagement der Mitarbeiter

− Weiterführung der Aktivitäten

� HR-Organisation:

− Neue Einheit zur Abwicklung von Kooperationen mit Universitäten mit dem Ziel, langfristige strategische Kooperationen mit ausge-wählten Universitäten für den gesamten Konzern aufzubauen


� Vielfalt

− Anteil weiblicher Führungskräfte erhöht

− Stipendium für Technikstudentinnen implementiert

� Jobrotationen

− 73 funktions- und bereichsübergreifende Jobrotationen durchgeführt

� Akademikerprogramm bei E&P

− Mehr als 100 Akademiker für E&P in allen E&P-Ländern rekrutiert

� Neues technisches Schulungszentrum für Petrom

− Konzept und Projektplan für das neue technische Schulungszentrum erstellt


− Nachhaltigkeitsprojekte wurden in persönliche Zielvorgaben und die Weiter-bil dungs programme der OMV aufgenommen


� Vielfalt

− Fortsetzung des Programms

− Erhöhung des Frauenanteils bei Führungskräften

− Umsetzung eines Frauenstipendiums für Technikstudien

� Jobrotationen

− Erhöhung der Jobrotationen um 20%

� Akademikerprogramm bei E&P

− Einstellung von >100 Akade mi-kern für E&P in allen E&P-Ländern

� Neues technisches Schulungszentrum für Petrom

− Erstellung eines Konzepts und Projektplans für ein neues tech-nisches Schulungszentrum


− Aufnahme von Nach haltig-keitsprojekten in die persönlichen Ziel vorgaben und die Wei ter bil dungs pro-gramme von OMV



Compliance und Business Ethics


Um Vertrauen und Akzeptanz bei unseren Gastgeberländern, Lieferanten und Kunden zu gewinnen, muss unser Handeln stets von höchster Integrität geprägt sein und die anzuwendenden Gesetze berücksichtigen.

Code of ConductDurchgängige Anwendung der in unserem konzern-weiten Verhaltenskodex festgehaltenen Grundsätze

Code of Business Ethics Kontinuierliche Aktualisierung des Kodex, um die Werte Vertrauen und Integrität bei Mitarbeitern und Lieferanten zu bewahren

Unsere Schwerpunkte

Unsere Leistungen

SchulungenDurchführung von weiteren Schulungsmaßnahmen im gesamten Konzern

1.850Teilnehmer an Schulungen zu Business Ethics im Jahr 2012

42Mitarbeiter in der Compliance-Organisation

40interne Compliance Audits wurden 2012 durchgeführt




Compliance

Ein Compliance-System und die dazu ge-hörigen Prozesse ermöglichen uns, die Einhaltung unserer Regeln sicherzustellen. Der faire Umgang mit unseren Stakeholdern stärkt unsere Reputation als Arbeitgeber und Geschäftspartner.

Compliance ManagementDie OMV ist in vielen Ländern mit unter schied-lichen Kulturen und Gesetzen tätig. Wir haben eine Compliance-Organisation eingerichtet, die zur Umsetzung der OMV Standards bei-trägt und überprüft, dass alle Bereiche des Konzerns die jeweiligen Gesetze und Regelungen einhalten. Die Organisation besteht aus einer Compliance-Abteilung, die konzernweit tätig ist und bei Petrom von der Abteilung Corporate Affairs & Compliance sowie bei Petrol Ofisi von der Abteilung Internal Audit & Compliance unterstützt wird. 2012 haben wir zudem in verschiedenen Standortländern insgesamt 18 lokale Com pli-ance-Verantwortliche ernannt, die auf lokaler Ebene die Compliance-Organisation unter-stützen. 42 Mitarbeiter sind ganz oder teil-weise mit Compliance-Aufgaben befasst. Der Chief Compliance Officer berichtet direkt an den Vorstand und den Aufsichtsrat. Die OMV Compliance Organisation ist zuständig für�� Business Ethics / Antikorruption �� Kapitalmarktrecht�� Wettbewerbsrecht�� Außenhandelsrecht und Embargos�� Datenschutz.

Compliance Risikoanalyse Im Zuge der Einrichtung der Compliance-Abteilung haben wir 2011 eine erstmalige Risikoanalyse durchgeführt, um mögliche Risiken in Zusammenhang mit Compliance-Fragen zu erheben und zu bewerten und damit Aufgaben der Abteilung abzustecken. Auf Basis der Ergebnisse dieser Analyse wurden die oben angeführten Zu ständig-keiten der Compliance Organisation definiert.

Die Ergebnisse der erstmaligen Risikoanalyse werden laufend weiterverfolgt und durch kontinuierliche Analyseprozesse verbessert. Diese laufende Analyse verfolgt interne und externe Risikofaktoren, insbe son dere Änderungen des gesetzlichen Rahmen werks und aktuelle Entwicklungen oder Ereignisse in Hinblick auf ihre Auswirkungen auf die Risikosituation der OMV. Ein Element der laufenden Risikoanalyse ist die fest vor ge-gebene halbjährliche Risikobewertung im Rahmen des unternehmensweiten Risikomanagements (UWRM). Diese wird in Zusammenarbeit mit den Compliance Officers vor Ort und mit der Abteilung Risk and Insurance Management durchgeführt und fokussiert auf Business Ethics.

Compliance-SchulungenZum Thema Compliance finden regelmäßig Schulungen statt, um die Einhaltung interner und externer Vorschriften und Gesetze sicher zustellen. Die Teilnahme an Präsenz-trainings zu Kapitalmarktrecht, Business Ethics und Wettbewerbsrecht ist für aus ge-wählte Mitarbeiter verpflichtend vor ge schrie-ben, ebenso das E-Learning-Programm zum Wettbewerbsrecht.

2012 haben 1.850 Mitarbeiter Schulungen zu Business Ethics, 670 Mitarbeiter Schulungen zum Wettbewerbsrecht und 830 Mitarbeiter Schulungen zum Kapitalmarktrecht absolviert. Das New Employee Orientation (NEO)-Programm wird zur Einschulung neuer Mitarbeiter angeboten. Dabei werden auch die Aufgaben der Compliance-Abteilung und ein Überblick über die wesentlichen Compliance-Themen behandelt.




OMV hat sich eine Reihe von Verpflichtungen auferlegt, die sowohl auf internen als auch auf externen Standards beruhen. Die Vor ga ben bei Nachhaltigkeitsfragen für das Mana ge-ment im gesamten Konzern sind in einer Reihe von Konzernrichtlinien und Standards enthalten, die in einigen Geschäftsbereichen und Standorten durch eigene Richtlinien und Vorgaben ergänzt werden.

OMV hat sich als Unterzeichnerin des UN Global Compact (UNGC) zur Einhaltung seiner zehn Prinzipien verpflichtet. Der OMV Code of Conduct enthält klare Verhaltensregeln im Zusammenhang mit dem UNGC. Er gilt nicht nur für alle OMV Mitarbeiter in allen Geschäfts bereichen, sondern auch für unsere Lieferanten.

Der OMV Code of ConductUnser Verhaltenskodex (Code of Conduct) und der Code of Business Ethics, welche u.a. Themen wie Interessenkonflikte, Geschenke und Einladungen, Spenden, Vermittler und Lobbyisten behandlen, dienen Mitarbeitern und Lieferanten als Richtlinie für ihr Verhalten.

Wir bekennen uns dazu, unsere Ziele in einer werteorientierten Kultur zu erreichen. Die Grundprinzipien unseres Handelns haben wir in einem Verhaltenskodex, dem Code of Conduct festgeschrieben. Der OMV Code of Conduct wird von unseren Werten getragen und dient dem Konzern als zentrales Dokument dafür, wie wir unsere Aufgaben erfüllen und unsere Strategie und die operativen und wirtschaftlichen Ziele umsetzen.

Nachhaltigkeit ist für uns kein Widerspruch zu Profitabilität und Wachstum. Ganz im Gegenteil: Nachhaltige Geschäftserfolge sind nur gewährleistet, wenn die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte beachtet werden.

Die Umsetzung des Verhaltenskodex betrifft alle Bereiche des Nachhaltigkeits-managements, besonders aber die Themen:�� Chancengleichheit�� Zwangsarbeit und Kinderarbeit�� Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz (HSSE)�� Corporate Governance Kodex.

Code of Business EthicsDas Bemühen um eine konzernweit gelebte proaktive ethische Verantwortung ist ein zentraler Bestandteil unserer Firmen philo so-phie. Alle Personen, die für OMV arbeiten, müssen sich zu Ehrlichkeit und Integrität in allen geschäftlichen Belangen bekennen. Wir haben klare Regeln zum Umgang mit Interessen konflikten, Ge schen ken und Einladungen, Spenden, Vermittlern und Lobbyisten aufgestellt und verfolgen außer-dem eine Null-Toleranz-Politik in Bezug auf Bestechung, Betrug, Diebstahl und andere Formen von Korruption.

Die erste Version des Code of Business Ethics wurde 2007 erstellt und seither laufend weiterentwickelt. Im März 2012 fand eine umfassende Überarbeitung des Code of Business Ethics statt. Das Hauptaugenmerk lag dabei auf einem strengeren regulatorischen Umfeld, einer veränderten Risikosituation und der Zentralisierung der Konzernstruktur. Der aktualisierte Code of Business Ethics wurde im Juli 2012 auch bei Petrom eingeführt.

Im Rahmen der Einführung der aktualisierten Version des Code of Business Ethics wurden mehr als 6.000 gedruckte Exemplare verteilt. Außerdem fanden dazu Schulungen statt, und das Thema Business Ethics wurde über Info-screens und im Intranet thematisiert. Der OMV Code of Business Ethics ist im Internet auch auf Englisch, Tschechisch, Bulgarisch, Russisch und Kasachisch abrufbar.

Werte und Standards

Der Code of Business Ethics behandelt

� Interessenkonflikte

� Bestechung und Bewirkungsgelder

� Umgang mit Ver mitt lern und Lobbyisten

� Geschenke und Ein ladungen

� Spenden

� Wettbewerbs- und Kartellrecht

� Außenhandelsrecht und Embargos

� Datenschutz




Der OMV Vorstand erklärt im Vorwort des Code of Business Ethics: „Vertrauen und Integrität zählen zu den wichtigsten Werten eines Unternehmens. Der Code of Business Ethics zielt darauf ab, diese Werte zu wahren. Der Code of Business Ethics gilt für jeden, der für die OMV tätig ist.” Regelmäßige Schu-lungen stärken das Bewusstsein unserer Mit-arbeiter für Compliance-Fragen. Sie werden ermutigt, bei Fragen oder Unklarheiten über eine kostenlose Hotline oder ein Webformular mit dem Compliance-Verantwortlichen Kontakt aufzunehmen.

Korruption und BestechungUnsere Governance-Verfahren konzentrieren sich auf unsere neue Konzernrichtlinie „Code of Business Ethics“. Diese verbietet ausdrücklich die Zahlung von Bestechungs- und Bewirkungsgeldern und definiert klare Regeln zu Interessenkonflikten, Geschenken und Einladungen, Spenden, Vermittlern und Lobbyisten sowie zu unserer Null-Toleranz-Politik in Bezug auf Bestechung, Betrug, Dieb-stahl und andere Formen von Korruption. Ein Compliance-System und die dazu ge hö ri gen Prozesse helfen, die Einhaltung dieser Regeln sicherzustellen. Der faire Umgang mit unse-ren Stakeholdern stärkt unsere Repu tation als Arbeitgeber und Geschäftspartner.

Nicht-EinhaltungDer Code of Business Ethics ist ausnahmslos verbindlich. Mitarbeiter, die gegen diesen Code verstoßen, haben mit disziplinären Konsequenzen bis hin zur Entlassung zu rechnen. Zudem können sie die OMV und sich selbst strafrechtlich haftbar machen.

Vergeltungsmaßnahmen gegen Mitarbeiter, die Verstöße melden, werden in keinster Weise toleriert.

Verantwortungsvolle Governance2012 hat die Interne Revision 40 Compliance Audits durchgeführt und dabei alle Themen der Business Ethics behandelt. Risiko be zo ge-ne Audits, einschließlich Untersuchungen zu Betrugs- und Korruptionsthemen, sind inte-gra ler Bestandteil des Auditplans der Internen Revision. Alle Fälle mutmaßlichen Fehl ver hal-tens, die in den Audits bemerkt oder uns direkt berichtet worden sind, wurden von der Inter nen Revision untersucht.

Im Fall ernsthafter Verstöße werden Sanktionen ausgesprochen, die bis zur Entlassung und zu Schadensersatzforderungen reichen können.

Governance







� Durchführung weiterer Schulungen im gesamten Konzern

� Nutzung des E-Learning-Programms


� Organisation

− Compliance-Abteilung bei Petrom Ofisi eingerichtet

− Compliance Officers auf Landesebene ernannt

� Schulungen Business Ethics

− 134 Schulungen zu Business Ethics

− Rd. 1.850 Teilnehmer, davon ca. 550 auf Management-Ebene

− 8 Schwerpunktländer

� Schulungen Wettbewerbsrecht

− Konzernweit 670 Teilnehmer

� Schulungen Kapitalmarktrecht

− Konzernweit 830 Teilnehmer

� E-Learning-Programm entwickelt und eingeführt

� Konzernweite Umsetzung des Code of Business Ethics

− 6.000 Exemplare des Code of Business Ethics verteilt

− Interne Kommunikation

� >80 Anfragen zu Compliance-Themen an den Chief Compliance Officer der OMV


� Konzernweite Umsetzung des aktualisierten Code of Business Ethics

� Weiterentwicklung der Compliance-Organisation

� Intensivierung der Schulungsmaßnahmen



Stakeholder Engagement und Community Relations


Der offene und transparente Dialog mit allen unseren Stakeholdern ermöglicht es uns, mit ihnen Beziehungen auf Basis von Vertrauen und gegenseitigem Verständnis aufzubauen. So können wir ihnen unseren Zugang näherbringen und die Bedingungen vor Ort sowie die Bedürfnisse der Stakeholder besser verstehen.

Stakeholderdialog Kontinuierlicher Dialog sichert konzernweit Rückmeldungen zu unserem Konzept Resourcefulness

Community Relations Durchführung von Com mu ni ty-Relations-Projekten mit Schwerpunkt Skills to Succeed

Managementsysteme Sicherung eines strukturierten Stakeholderdialog-Prozesses durch Einführung von Tools wie z.B. einer Stakeholder-Datenbank

Unsere Schwerpunkte

Unsere Leistungen

60Teilnehmer beim OMV Stakeholderforum 2012

2005Jahr der Durchführung des ersten OMV Stakeholderforums

6.450Einträge 2012 in die Stakeholder-Datenbank eingepflegt




Wir sind in einem komplexen Umfeld tätig und daher auf das Vertrauen und die Unterstützung einer ganzen Reihe von Interessengruppen angewiesen, von Mitarbeitern, Investoren, Kunden, Anrainern an unseren Standorten und Lieferanten bis hin zu Behörden und anderen Gruppen. Der Dialog mit ihnen ist ein wesentliches Element unseres Konzepts Resourcefulness.

Unternehmen sind auf das Vertrauen der Menschen angewiesen. Damit OMV weiterhin erfolgreich wachsen kann, müssen wir das Vertrauen aller Stakeholder gewinnen und erhalten. Wir wollen ihre Ansichten und Anliegen verstehen, damit wir sie in unseren Entscheidungsprozessen berücksichtigen können. Wir sind bestrebt, langfristige Stakeholder-Beziehungen aufzubauen, die auf Offenheit, Vertrauen und gegenseitigem Respekt beruhen.

Ganzheitlicher AnsatzWir verfolgen in unserem Stakeholder Engagement einen ganzheitlichen Ansatz und pflegen die Beziehungen zu Menschen und Organisationen, die entlang der gesamten Wertschöpfungskette direkt oder indirekt von unserer Tätigkeit betroffen sind. Das Konzept Resourcefulness gibt unseren Mitarbeitern den Rahmen der Handlungsmöglichkeiten vor, weil darin ein Großteil unserer Aktivitäten behandelt wird.

Ausgewählte Stakeholder wurden in die Entwicklung des Resourcefulness-Konzepts eingebunden und konnten uns bei dessen Präsentation Rückmeldungen dazu geben. Stakeholder werden auch direkt in die Umsetzung eingebunden, sei es durch Förderung des Mitarbeiterengagements, im Rahmen unserer Kontakte mit externen Stakeholdern an unseren Standorten sowie durch Dialog-Veranstaltungen.

Stakeholderdialog Ein Format, das wir im Rahmen des Stake-holder-Engagement-Prozesses nutzen, ist das OMV Stakeholderforum, zu dem wir einmal jährlich einladen. Das Forum hilft uns, die Bedürfnisse und Erwartungen unserer Stakeholder besser zu verstehen. Es bietet außerdem einen Rahmen, die Leistungen von OMV auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit zu diskutieren.

Das externe „OMV Resourcefulness Advisory Board” (RAB) ist ein Beirat von externen Stakeholdern, die alle Experten in wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen sind. Dieser Beirat leistet einen wertvollen Beitrag zur Weiterentwicklung des Resourcefulness-Konzepts und kommentiert von uns eingelei-tete Maßnahmen und Projekte.

Vertrauen und langfristige Beziehungen sind uns ein wichtiges Anliegen. Wir pflegen deshalb den Dialog mit allen interessierten Parteien. Zur Umsetzung dieses wichtigen Ziels haben wir eine individualisierte Daten-bank-Anwendung entwickelt, die Führungs-kräfte und Mitarbeiter bei der Ermittlung und Neubewertung von wesentlichen Stake-holdergruppen und beim Management der Kontakte über Bereichsgrenzen hinweg unterstützt. Die Datenbank wird bei Petrom bereits eingesetzt, der Rest des Konzerns soll 2013 und in den nächsten Jahren folgen.

Stakeholder- & Community-Engagement-ProzessUnser Community-Relations-Manage ment-prozess stellt sicher, dass Nachhal tig keits-aspekte an unseren Standorten erkannt werden. Wir nehmen die Anliegen unserer Stakeholder ernst und suchen wo möglich nach Lösungen. Durch diesen Prozess können wir die Bedürfnisse der Anrainer wahr-nehmen und Projekte in Einklang mit dem Bedarf vor Ort planen.




Durch regelmäßigen Kontakt mit unseren Anrainern und Beratungsgespräche ermitteln wir jene Projekte, die an unseren Standorten den größten gesellschaftlichen Nutzen erzeugen. Wir sind überzeugt, dass wirtschaftliche Entwicklung die lokalen Gemeinden stärkt und unterstützen Initiativen, die sich der Verbesserung der ökonomischen Bedingungen vor Ort widmen.

Auswirkungen unserer TätigkeitDie Geschäftstätigkeit der OMV wirkt sich naturgemäß in erheblichem Ausmaß auf die Anrainer an unseren Standorten aus. So zählen zu den Aktivitäten von E&P auch seismische Explorationen und Bohrungen sowie der Bau von Pipelines und der Betrieb von Verarbeitungsanlagen. Diese Tätigkeiten sind für die lokale Bevölkerung sichtbar und haben gewisse Auswirkungen auf ihr Lebens-umfeld. Wir sind bestrebt, tragfähige Be zie-hun gen zu unseren Stakeholdern aufzubauen und zu pflegen.

Stakeholder Engagement und Menschen-rechtsthemen sind zentrale Elemente von Community Relations und leisten einen wesentlichen Beitrag zur Umsetzung des Resourcefulness-Konzepts. Sie legen so zu-sagen den Grundstein für das gegen seitige Vertrauen. Daher sind wir stets um gute Beziehungen zu unseren Anrainern bemüht.

2012 gab es keine wesentlichen Ausein ander-setzungen mit indigenen Völkern. In der Region Nord-Sawan in Pakistan wurde 2012 aufgrund von Explorations-Tätigkeiten in der Umgebung mit der Umsiedlung von 30 bis 35 Haushalten begonnen. Den Bewohnern wurde in schriftlichen Übereinkommen eine umfassende finanzielle Abgeltung angeboten.

BeschwerdemechanismenBeschwerdemechanismen sind ein Be stand-teil unserer Managementprozesse im Bereich der Community Relations und des Kunden-managements, mit denen wir sicher stellen, dass Anliegen ernst genommen werden. Für einige Bereiche des Konzerns bestehen strukturierte Beschwer de mecha nis men, vor allem in Rumänien, wo Petrom ein Grievance Management System (GMS) implementiert hat, das ein proaktives Moni to ring ermöglicht. Die Erfahrungen damit sind positiv: Die Anzahl der Beschwerden, die be rei nigt werden konnten, ist gegenüber dem Vorjahr um 12% gestiegen. Auch in Österreich und in Samsun in der Türkei ist ein Beschwerde-mechanismus eingerichtet. In Ländern, wo Beschwer de me cha nismen gesetzlich vorgeschrieben sind, z. B. für Tankstellen, erfüllt OMV alle ent sprech en den Anforderungen. An anderen Standorten steht die Implementierung noch aus.

Schwerpunktthema Skills to SucceedEin Eckpfeiler unseres Konzepts Resource-fulness ist Skills to Succeed. Damit fördern wir die Fähigkeiten, die Menschen benötigen, um erfolgreich zu sein. Wir investieren durch Anstellung lokaler Arbeitskräfte und die För-derung lokaler Lieferanten in die wirt schaft-liche Entwicklung unserer Anrainer gemeinden. Besonderes Gewicht legten wir 2012 auf Maßnahmen, die unseren Community-Relations- und Managementteams unseren Zugang und unsere Ziele näher bringen sollten. Daraus entstand eine Reihe von interessanten Projekten.

UmsetzungsbeispieleDas OMV Libya Youth Center (siehe S. 19) ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie wir Kompetenzen und Ressourcen einsetzen, um die Gesellschaft vor Ort zu unterstützen. Heidi Burkhart, Geschäftsführerin unseres Umsetzungspartners Hilfswerk Austria International über das Projekt: „Wir haben hier Hunderte Kinder und Jugendliche, die alle unbedingt bei uns lernen und am Projekt teilnehmen wollen.“

Community Relations


In Ünye bei Samsun, Türkei, unterstützen wir nachhaltige Entwicklung im Rahmen eines Projekts zur Herstellung von handgewebten Seiden- und Wollstoffen.



In Pakistan setzen wir unsere umfassenden Community-Relations-Aktivitäten fort. Die OMV unterstützt weiterhin die Grund schul-bildung in einer Initiative, in die derzeit bis zu 75 Schulen eingebunden sind. Wir bieten Jugendlichen zudem Zugang zu einer Berufsausbildung.

In Ünye bei Samsun, Türkei, unterstützen wir nachhaltige Entwicklung durch Förderung eines Projekts zur Herstellung von hand ge web-ten Seiden- und Wollstoffen. Wir arbeiten dabei mit dem Gemeindezentrum ÇATOM zusammen, das Kurse anbietet, in denen Frauen das Weberhandwerk erlernen und damit ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt verbessern.

In Rumänien finden in den über 100 Stand ort-gemeinden von Petrom zahlreiche Aktivitäten statt, zum Beispiel der landesweite Schüler-wettbewerb „Andrei’s School”, der 2012 noch ausgebaut wurde. Schüler und Lehrer können dabei zu den Themen Umweltschutz, Bildung und Kultur sowie Bürgerbeteiligung Projekte ein reichen, die sich mit konkreten Problemen in ihrem Lebensumfeld befassen.

Unsere ZieleIm Vordergrund unserer Bemühungen werden 2013 weitere Schulungsaktivitäten für die Community-Relations-Teams stehen. Zudem werden wir ein Paket an Instrumenten ent-wickeln, die ihre Kompetenzen und ihr Wis-sen erweitern und sie so bei der Umsetzung unserer Stakeholder-Strategie unterstützen.

Wir werden auch neue Projekte im Rahmen unseres Konzepts Resourcefulness, speziell zum Thema Skills to Succeed, entwickeln. So stehen wir etwa in Tunesien unmittelbar vor dem Start eines Berufsbildungszentrums in Tataouine. Es wird in einer Region mit sehr spärlichen Beschäftigungsmöglichkeiten für junge Menschen wertvolle Angebote zur Berufsausbildung bereitstellen.

Das OMV StakeholderforumDas Stakeholderforum 2012 fand am 28. No-vem ber im Headoffice in Wien, Österreich, statt. 60 interne und externe Stakeholder folgten der Einladung. Im Vorfeld wurden drei Workstreams zum Resourcefulness-Thema Skills to Succeed erarbeitet. Die beiden anderen Fokusthemen Eco-Efficiency und Eco-Innovation sollen bei den nächsten Veran-staltungen im Mittelpunkt stehen. Interne und externe Stakeholder trafen sich zu so genannten „Zukunftswerkstätten” mit den Themen „Frauen in der Technik“, „Corporate Volunteering“ und „Anrainergemeinden in OMV’s geografischer Umgebung“. Die Dis kus-sionen waren angeregt und sehr konstruktiv. Die Teilnehmer erarbeiteten für die einzelnen Themen ein gemeinsames Verständnis der Aufgaben und interessante Lösungs mög lich-keiten, immer mit dem Fokus darauf, wie OMV ihre Unterstützung für die Gesellschaft noch besser gestalten kann. Die Ergebnisse der drei Zukunftswerkstätten wurden am OMV Stakeholderforum 2012 vorgestellt und dort im größeren Rahmen diskutiert. Auf dieser Basis können wir konkrete Ideen und Empfehlungen für Pilotprojekte erarbeiten. Eine ausführliche Zusammenfassung findet sich auf der OMV Website.

Community Relations (Fortsetzung)


Unsere intensive Auseinandersetzung mit den Interessen unserer Stakeholder ist seit langem anerkannt. Seit 2005 berufen wir jährlich ein Stakeholderforum ein. Es hilft uns, die Bedürfnisse und Erwartungen unserer Stakeholder besser zu verstehen und von allen Teilnehmern Rück-meldungen über die Nachhaltigkeitsleistungen der OMV zu erhalten.







� Verstärkte Nutzung der Stakeholder-Datenbank unter Einhaltung von Datenschutzrichtlinien

� Weitere Dialogveranstaltungen mit Stakeholdern

� Weitere Beiratstreffen des Resourcefulness Advisory Board

� Weitere Community-Relations-Projekte mit Fokus Skills to Succeed entwickeln

� Entwicklung von Beschwerdemechanismen für Anrainergemeinden an weiteren Standorten


� Erstes Beirats-Treffen des Resourcefulness Advisory Board

� Petrom: Stakeholder-Datenbank weiter ausgebaut

� Österreich und Rumänien: Stakeholderdialoge in Wien und Bukarest durchgeführt

� Türkei: Laufendes proaktives Community-Relations-Management

� Libyen: Betrieb des OMV Libya Youth Center aufgenommen

� Pakistan: Weiterentwicklung der Community-Relations-Projekte

� Tunesien: Ausbildungsprojekt begonnen


� Umfassende kontinuierliche Dialoge mit Stakeholdern, v.a. in Österreich und der Region Samsun, Türkei

� (Weiter)Entwicklung von Community-Relations-Projekten, v.a. zur Erhöhung der lokalen Wertschöpfung und zur Förderung der Berufsbildung auf Basis von Erhebung gesellschaftlicher Risiken (z.B. in Rumänien) bzw. Umwelt- und Sozialverträglich-keitsprüfung (z.B. in Tunesien und Libyen)

� Pilotprojekt zu Beschwerde-mechanismus für Anrainer-gemeinden in Tunesien



Managementsysteme und Richtlinien


Ohne stabile Prozesse zur Umsetzung des Konzepts Resourcefulness würden viele unserer Anstrengungen ins Leere gehen. Unsere gut ein-geführten Managementsysteme und eindeutigen Richtlinien stellen sicher, dass wir das Potenzial aus dem Konzept Resourcefulness heben können.

Richtlinien und StandardsErstellung und Umsetzung von Richtlinien und Standards sichert konzernweite Harmonisierung und Risikominimierung

LieferketteÜberwachung und Audits der Nachhaltigkeitsleistungen unserer Kontraktoren und Lieferanten

IT-SystemeUnterstützung des Nach-haltigkeits- und Risiko-managements durch leistungsfähige, sichere und verlässliche IT-Anwendungen

Unsere Schwerpunkte

Unsere Leistungen

95%der „A“-Lieferanten akzeptierten den OMV Code of Conduct

52%der „A“-Lieferanten wenden zusätzlich einen eigenen Verhaltenskodex an

25umfassende Audits bei Kontraktoren 2012 durchgeführt




Wir verfügen über Systeme und Richtlinien für das Management von Risiken. So stellen wir sicher, dass die Geschäftstätigkeit des Konzerns sicher und in Einklang mit den Rechtsvorschriften erfolgt.

Risiken und ChancenWir bewerten regelmäßig die aktuellen und künftigen finanziellen sowie nichtmonetären Risiken unserer Aktivitäten. Dabei beobachten wir die Entwicklung der Gesamtwirtschaft und des Branchenumfelds, etwa Marktwachstum, Gesetze und Verordnungen und Technologien. Wir versuchen, die Bedeutung dieser Trends für OMV abzuschätzen und entsprechende Reaktionen zu planen. Die wesentlichen finanziellen und nichtmonetären Risiken für die Mittelfristplanung von OMV sind Marktpreisrisiken, Geschäftsprozessrisiken, Länderrisiken, rechtliche und Compliance-Risiken, Personalrisiken sowie Risiken in Bezug auf Katastrophen. Nichtmonetäre Risiken erheben wir im Rahmen von Umwelt- und Sozialverträglichkeitsprüfungen, etwa durch systematische Gefahrenanalysen (HAZIDs), Gefährdungs- und Betreibbarkeits-untersuchungen (HAZOPs) und andere anerkannte Untersuchungsmethoden.

Unter Risiken verstehen wir Ereignisse und Entwicklungen innerhalb oder außerhalb von OMV, die sich potenziell negativ auf die Fähigkeit des Unternehmens auswirken können, seine Aufgaben und Ziele zu erreichen. In unserer Geschäftspolitik ist eine kontinuierliche, systematische Zusammenfassung aller konzernrelevanten Risiken festgelegt, damit wir diese auf allen Führungsebenen sicher überwachen und kontrollieren können. Das Monitoring der Schlüsselrisiken erfolgt zentral, dazu zählen für uns Risiken in Bezug auf Gesundheit, Sicherheit und Umwelt, Recht und Compliance, Human Resources, Menschenrechte und Corporate Social Responsibility. Sobald Risiken erkannt werden, dokumentieren und beobachten wir sie mit Hilfe einer speziellen Software.

Die größten Risiken für die Umwelt ergeben sich bei Exploration, Entwicklung und Produktion.




Unser strategischer Ansatz (Fortsetzung)

Unternehmensweites RisikomanagementDas unternehmensweite Risikoma na ge ment (UWRM) deckt alle operativen, finan ziellen und strategischen Risiken in den verbun denen Unternehmen ab. Darin ist eine exakte Vorgehensweise festgelegt, die von der Erkennung, Einschätzung und Aggre ga tion von Risiken und entsprechendem Re por ting bis zu Monitoring, Management und Minimierung der Risiken reicht. So stellen wir sicher, dass Risiken erkannt und die nötigen Maßnahmen zu Risikosteuerung und -mini-mierung auf allen Ebenen des Unternehmens umgesetzt werden. Wir beurteilen zweimal jährlich Risiken in Zusammenhang mit Gefähr-dungen, Umweltschäden und Klima wandel sowie alle anderen uns bekannten Risiken.

Im Rahmen des UWRM bewerten wir auch Risiken aus dem Klimawandel. Zu allen er-kann ten Risiken aus dem Klimawandel haben wir Gegenmaßnahmen geprüft und geplant oder bereits umgesetzt. Dazu zählen der Einsatz ökonomischer Instrumente wie Emissionshandel, Portfoliomanagement der konzernweiten THG-Emissionen, die um fas-sende Berücksichtigung von THG-Emissionen und anderen Aspekten des Klimawandels in wichtigen Geschäfts prozessen wie Strategie oder Controlling ebenso wie operative und technische Maßnahmen.

Unsere langjährige Erfahrung und Kenntnis des politischen Umfelds in Mittel- und Osteuropa und Südosteuropa begrenzt die politischen und regulatorischen Risiken für den Konzern. Wir beobachten laufend die politischen Entwicklungen auf allen unseren Märkten und überprüfen vor dem Eintritt in neue Länder der spezifischen Länderrisiken.

Wir beobachten mögliche Veränderungen in der Energie- und Klimaschutzpolitik sowie geplante neue Sicherheitsregelungen und Sozialgesetze auf internationaler, euro-päischer und nationaler Ebene. Hier kann etwa die Verschärfung der Vorschriften im europäischen Emissionshandelssystem (EU ETS) für die Periode 2013-20 zu erhöhten Produktionskosten führen.





Als international tätiges und europäischen Werten verpflichtetes integriertes Öl- und Gasunternehmen betreiben wir Public-Affairs-Arbeit auf nationaler, europäischer und internationaler Ebene.

OMV betreibt Public-Affairs-Arbeit auf nationaler, europäischer und internationaler Ebene in Abstimmung mit der OMV Ver tre-tung in Brüssel, der Abteilung Corporate Affairs bei OMV, Petrom und Petrol Ofisi sowie mit den einzelnen Geschäftsbereichen und Beteiligungen. 2009 war OMV eines der ersten österreichischen Unternehmen, das sich in das freiwillige Transparenz-Register der EU-Kommission für Interessenvertreter aufnehmen ließ.

Unser Public-Affairs-Team hält Kontakt mit Entscheidungsträgern aus Politik und Verwaltung. Wir informieren unsere Stake-holder über die Geschäftsentwicklung und über unsere Sichtweisen und Bedenken zu relevanten Themen, etwa zur Entwicklung des Nabucco Projekts. Das jährliche Budget für unsere Vertretung in Brüssel liegt zwischen EUR 250.000 und 300.000.

Fairer WettbewerbUnsere Konzernrichtlinie „Emittenten Compliance“ gibt klare Anweisungen zum korrekten Umgang mit Insiderinformationen und zur Vermeidung von Marktmissbrauch und Insiderhandel. Die Umsetzung der Richtlinie wird durch ein Compliance-System und entsprechende Prozesse unterstützt.

Auch der OMV Code of Conduct enthält ein klares Bekenntnis zu den Grundsätzen des freien und fairen Wettbewerbs. Wir wollen stets in vollem Einklang mit den Regeln über Verbote von Kartellen und Wettbewerbsbeschränkungen sowie jenen des Lauterkeitsrechts handeln. Durch Schulungen stellen wir sicher, dass diese Regeln bekannt sind und beachtet werden.

WerbestandardsUnsere Werbestandards entsprechen den Empfehlungen der International Advertising Association (IAA). Alle Aktivitäten in den Bereichen Werbung, Spenden, Promotion, Kommunikation und Event Management basieren auf unseren Sponsoring-Richtlinien, unserer Event-Management-Richtlinie, der Corporate Identity-Richtlinie und anderen unternehmenseigenen Standards.

Richtlinien und Standards Die Vorgaben für das Nachhaltigkeits-management der OMV sind in Konzern-richtlinien und Standards geregelt. Dazu gehören: �� Richtlinien: Code of Conduct; HSSE Policy; Management-System; Gesundheits-, Arbeitssicherheits-, Betriebssicherheits-, Umwelt- und HR-Richtlinien; Management von CSR�� Standards: HSE-Begriffe und Definitionen; Untersuchung von Zwischenfällen; HSE-Risikomanagement; Kontraktor HSSE-Management; konzernweite HSE-Bericht-erstattung und -Konsolidierung; Umwelt-rechnungswesen; Gesundheitsstandards

Für manche Geschäftsbereiche und Standorte gibt es eigene weitere Richtlinien und Verfahrensbeschreibungen.

Managementsysteme und Richtlinien im Detail



In Audits unterziehen wir unsere Kontrak to ren einer Überprüfung ihrer Leistung inklusive der Einhaltung der Grundätze unseres Code of Conduct und ihrer Nachhaltigkeitsleistung.

OMV hat keine explizite Unternehmensricht-linie, die den Einsatz lokaler Lieferanten vorgibt oder fördert. Trotzdem entfielen 2012 knapp 82% des gesamten Einkaufsvolumens auf lokale A-Lieferanten. Gemäß den Zielen unseres Konzepts Resourcefulness arbeiten wir daran, neue Möglichkeiten zur Förderung der lokalen Beschaffung zu prüfen, um die lokale Wertschöpfung an unseren Standorten zu erhöhen.

DatenverarbeitungWie jedes moderne Unternehmen verwenden wir konzernweit leistungsfähige Systeme zur Datenverarbeitung, darunter „CARE”, eine Berichts-Software für Sicherheits- und Umweltzwischenfälle.

Strafzahlungen2012 wurde OMV (einschließlich Petrol Ofisi) mit nennenswerten monetären Strafen in Höhe von rund EUR 1,02 Mio (2011: EUR 0,23 Mio) für die Nichteinhaltung von Vorschriften belegt. Es wurden keine nichtmonetären Strafen verhängt.

Unsere anspruchsvollen Prinzipien spiegeln sich in der HSSE-Policy (Gesundheits-, Arbeits sicherheits-, Betriebssicherheits- und Umweltpolitik) des Konzerns und in unserem Bekenntnis zum UN Global Compact wider.

Die HSSE-Policy ist auch unser wichtigstes Instrument zum Management von Produkt-qualität und -sicherheit. Für die einzelnen Geschäftsbereiche und Standorte wurden detaillierte Umweltstandards definiert.

Einkauf und LieferketteUnser Ziel ist es, den Einkaufsprozess des OMV Konzerns professionell, vertrauenswürdig und ethisch zu gestalten, wie in unseren Vorgaben, der Richtlinie Code of Business Ethics und unserem Code of Conduct, definiert. Wir ver-langen auch von allen Lieferanten, dass sie die Vorgaben des OMV Code of Conduct einhalten. 2012 haben 457 der A-Lieferanten von OMV und Petrom (entspricht 95%) den OMV Code of Conduct übernommen. Weitere 239 A-Lieferanten von OMV und Petrom hielten sich zusätzlich an einen selbstentwickelten Verhaltenskodex. Als A-Lieferanten be zeich-net die OMV jene Lieferanten und Kontrak to-ren, welche im Jahr 2012 80% des Gesamtein-kaufsvolumens der OMV Einkaufsabteilungen (ohne Petrol Ofisi) abdeckten.

Managementsysteme und Richtlinien im Detail (Fortsetzung)








� Weitere Beobachtung und Überprüfung der Leistungen von Lieferanten und Kontraktoren

� Maßnahmen zur Förderung von Harmonisierung und Stan-dardisierung im Lieferketten-Management


� 25 Kontraktoren auditiert

� Anteil der A-Lieferanten mit eigenem CoC erhoben (52%)

� Laufende Prüfung von Möglichkeiten zur Erhöhung des Anteils lokaler Lieferanten auf ausgewählten Märkten

� Verbesserungen des Waren-gruppenmanagements angestoßen

� 82% des Ausgabenvolumens an lokale A-Lieferanten


� Kontrolle von Lieferanten und Kontraktoren, ob diese unsere Anforderungen erfüllen

� Erhebung des Anteils der A-Lieferanten mit einem eigenen Code of Conduct (CoC)



Unsere Leistung im Detail

Zusätzliche KennzahlenSeite 84

GRIIndexSeite 94

BestätigungsvermerkSeite 101

MitgliedschaftenSeite 104

Abkürzungen und DefinitionenSeite 105



1

2

3

6

754

Zusätzliche Kennzahlen

Wertausschüttung nach Stakeholdergruppen 2012

1 Lieferanten 72,73%

2 Regierungen 21,20%

3 Mitarbeiter 2,14%

4 Kapitalgeber 0,79%

5 Aktionäre 1,19%

6 Gesellschaft 0,02%

7 Einbehaltener monetärer Wert 1,92%

Wertbildung und ausschüttung an Stakeholder

Erzeugter monetärer WertEUR Mio 2012

Nettoverkaufserlöse und Verkehrssteuern 52.174,847

Dividenden und Zinsen 249,970

Erträge aus dem Verkauf von Vermögenswerten 161,049

52.585,506

Ausschüttung nach StakeholdergruppenEUR Mio 2012 % 2012

Lieferanten Betriebskosten ( – Lizenzzahlungen; inkl. Abschreibungen) 38.246,964 72,73%

Regierungen Steuern (Einkommenssteuern + Verbrauchssteuern + Lizenzzahlungen) 11.150,131 21,20%

Mitarbeiter Löhne, Gehälter, sonstige betriebliche Leistungen 1.124,919 2,14%

Fremdkapitalgeber Zinsaufwand 413,708 0,79%

Aktionäre und Hybridkapitalhalter Dividenden 626,277 1,19%

Gesellschaft Investitionen in das Gemeinwesen 13,056 0,02%

51.575,055 98,08%

Einbehaltener monetärer WertEUR Mio 2012 % 2012

Einbehaltener monetärer Wert 1.010,451 1,92%

Wesentliche finanzielle Zuwendungen von Regierungen oder RegierungsorganisationenUnternehmensname EUR 1.000 Beschreibung

Baumgarten-Oberkappel Gasleitungsgesellschaft m.b.H. 1.092 Investitionszuschuss

GAS CONNECT Austria GmbH 1.179 EU-Investitionsförderung



Gesundheit


Anzahl der Konsultationen bzw. Untersuchungen

Petrom OMV 12012

gesamt Petrom OMV12011

gesamt Petrom OMV12010

gesamt

Ärztliche Behandlungen 61.372 47.525 108.897 61.188 40.149 101.337 92.561 38.436 130.997

Behandlungen durch Sanitäter 79.297 39.156 118.453 71.158 39.429 110.587 100.592 30.236 130.828

Physiotherapeutische Behandlungen 10.930 4.313 15.243 10.307 4.078 14.385 8.188 4.607 12.795

Gesetzlich erforderliche Untersuchungen 19.057 1.644 20.701 19.591 1.477 21.068 24.094 1.232 25.326

Impfungen 7.745 2.644 10.389 7.895 3.197 11.092 13.161 3.187 16.348

1 ohne Petrom.



Sicherheit


Arbeitssicherheit im OMV KonzernSicherheitskennzahlen1 Eigene Mitarbeiter 2012 2011 2010

Arbeitsunfälle mit Todesfolge Anzahl 1 1 3

Arbeitsunfälle mit Ausfallzeit2 Anzahl 34 34 41

Häufigkeit tödlicher Arbeitsunfälle (FAR) pro 100 Mio Arbeitsstunden 1,88 1,90 5,08

Unfallhäufigkeit (LTIR) pro 1 Mio Arbeitsstunden 0,66 0,66 0,74

Häufigkeit der gesamtberichtspflichtigen Arbeitsunfälle (TRIR) pro 1 Mio Arbeitsstunden 1,15 1,01 1,29

Wegunfälle mit Todesfolge Anzahl 1 0 0

Unfallschwere (LTIS) pro 1 Mio Arbeitsstunden 20,3 29,1 23,6

Wegunfälle Anzahl 19 22 13

Kontraktoren3

Arbeitsunfälle mit Todesfolge Anzahl 2 3 1

Arbeitsunfälle mit Ausfallzeit Anzahl 68 67 52

Häufigkeit tödlicher Arbeitsunfälle (FAR) pro 100 Mio Arbeitsstunden 2,02 2,89 1,05

Unfallhäufigkeit (LTIR) pro 1 Mio Arbeitsstunden 0,71 0,68 0,56

Unfallschwere (LTIS) pro 1 Mio Arbeitsstunden 23,5 18,8 13,1

Häufigkeit der gesamtberichtspflichtigen Arbeitsunfälle (TRIR) pro 1 Mio Arbeitsstunden 1,72 1,14 1,23

Wegunfälle mit Todesfolge Anzahl 0 3 0

Wegunfälle Anzahl 1 5 3

1 Seit 2011 enthalten diese Kennzahlen auch Petrol Ofisi.

2 Ausfallzeit: Kalendertage. Arbeitsunfälle mit Ausfallzeit: Unfälle mit mehr als einem Ausfalltag.

3 Seit 2007 werden Tankstellenpartner und deren Mitarbeiter in die Sicherheitsstatistik miteinbezogen.



Umwelt

Umweltkennzahlen im ÜberblickUmweltkennzahlen1 Einheit 2012 2011 2010

EN3 Energieverbrauch PJ 125,2 131,7 134,1

EN8 Wasserentnahme Mio m3 47 52 59

Davon Grundwasser Mio m3 25,2 27,6 32,4

Emissionen

EN16 THG (direkt, Scope 1) Mio t CO2-Äquivalent 11,0 11,6 12,2

EN16 THG (indirekt, Scope 2) Mio t CO2-Äquivalent 0,6 0,7 0,8

EN16 THG (indirekt, Scope 3)2 Mio t CO2-Äquivalent 172 119 108

EN16 CO2 Mio t 9,1 9,5 10,0

EN16 CH4 t 87.577 96.654 100.004

EN16 N2O 3 t 77 178 215

EN20 SO2 t 3.422 4.930 5.587

EN20 NOX t 12.351 14.051 16.432

NM-VOC 4 t 13.480 9.241 11.818

Staubemissionen t 238 417 422

EN21 Abwasser

Chemischer Sauerstoffbedarf t 1.064 1.134 1.525

Kohlenwasserstoffe t 40,6 47,8 55,5

Stickstoff gesamt t 162 155 261

EN22 Abfall 5

Nicht gefährlicher Abfall t 595.543 434.790 369.060

Gefährlicher Abfall t 292.068 398.219 233.126

Gesamtabfall t 887.611 833.009 602.186

EN23 Austritte (Spills) Anzahl 1.904 2.007 2.247

OG6 Abfackeln und Entgasen

Abgefackelte Kohlenwasserstoffe t 215.165 326.622 477.284

Entgaste Kohlenwasserstoffe t 104.681 108.265 81.483

1 Umweltkennzahlen inklusive Petrom, Kasachstan und Petrom Marketing. Ohne Petrol Ofisi, da das Berichtswesen erst aufgebaut bzw. integriert wird. Die Emissionskalkulation der OMV basiert auf Emissionsfaktoren aus externen Quellen (wie z.B. OGP, International Oil and Gas Producers Association). Diese Emissionsfaktoren wie auch Kalkulationsmethoden können Änderungen unterliegen.

2 Rund 90% des Anstiegs im Jahr 2012 gehen auf einen aktualisierten Emissionsfaktor für „Sonstige petrochemische Produkte“ zurück, die restlichen 10% auf kleine Veränderungen bei anderen Emissionsfaktoren.

3 Rückgang im Jahr 2012 aufgrund adaptierter Schätzungs- und Berechnungsmethoden bei E&P.

4 Anstieg im Jahr 2012 aufgrund adaptierter Schätzungs- und Berechnungsmethoden bei E&P.

5 Gesamtabfall inklusive Abfällen aus Einmalprojekten.

Glossar

THG: Treibhausgase

CO2: Kohlendioxid

CH4: Methan

N2O: Stickoxid

SO2: Schwefeldioxid

NOx: Stickoxide

NM-VOC: flüchtige organische Verbindungen ohne Methan




Umwelt (Fortsetzung)


THG-Intensität des OMV Produktportfolios1 Einheit 2012 2011 2010

Öl für Energie Mio t CO2-Äquivalent 88,4 84,2 64,9

Öl für nicht-energetische Nutzung2 Mio t CO2-Äquivalent 54,2 6,1 5,6

Gas für Energie Mio t CO2-Äquivalent 28,4 28,2 37,3

Gas für nicht-energetische Nutzung Mio t CO2-Äquivalent 0,9 0,5 0,5

Chemikalien3 Mio t CO2-Äquivalent 0,01 n.b. n.b.

Summe THG (indirekt, Scope 3)2 Mio t CO2-Äquivalent 172 119 108

THG-Intensität2 Mio t THG pro Mio t Öläquivalent 3,7 2,7 2,6

n.b.: nicht berichtet

1 Die Emissionskalkulation der OMV basiert auf Emissionsfaktoren aus externen Quellen (wie z.B. OGP, International Oil and Gas Producers Association). Diese Emissionsfaktoren wie auch Kalkulationsmethoden können Änderungen unterliegen.

2 Anstieg 2012 aufgrund eines aktualisierten Emissionsfaktors für „Sonstige petrochemische Produkte“.

3 Wird ab 2012 berichtet.

Environment(mn t CO2 equivalent)

12

1. Scope 1 11.0

2. Scope 21 0.6

3. Scope 3 172.0

3

THG-Emissionen nach Scope1

Kategorie Einheit 2012 2011 2010

1 THG (direkt, Scope 1) Mio t CO2-Äquivalent 11,0 11,6 12,2

2 THG (indirekt, Scope 2) Mio t CO2-Äquivalent 0,6 0,7 0,8

3 THG (indirekt, Scope 3)2 Mio t CO2-Äquivalent 172 119 108

1 Die Emissionskalkulation der OMV basiert auf Emissionsfaktoren aus externen Quellen (wie z.B. OGP, International Oil and Gas Producers Association). Diese Emissionsfaktoren wie auch Kalkulationsmethoden können Änderungen unterliegen.

2 Rund 90% des Anstiegs im Jahr 2012 gehen auf einen aktualisierten Emissionsfaktor für „Sonstige petrochemische Produkte“ zurück, die restlichen 10% auf kleine Veränderungen bei anderen Emissionsfaktoren.



Mitarbeiter

Gesamtzahl der Mitarbeiter1 nach Anstellungsart und Region 2012

Mitarbeiter Österreich2Rumänien/

Restliches EuropaMittlerer Osten/

Afrika Rest der Welt Gesamt

Gesamt 3.691 22.395 2.582 477 29.145

Status

Angestellte 2.797 9.422 1.883 477 14.579

Arbeiter 894 12.973 699 – 14.566

Summe 3.691 22.395 2.582 477 29.145

Vertragstyp

Vollzeit 3.522 22.371 2.578 477 28.948

Teilzeit3 169 24 4 – 197

Summe 3.691 22.395 2.582 477 29.145

Vertragstyp

Unbefristet 3.596 22.050 2.267 477 28.390

Befristet4 95 345 315 – 755

Summe 3.691 22.395 2.582 477 29.145

1 Eigene und weisungsgebundene Mitarbeiter per 31. Dezember 2012.

2 Inkl. Gas Connect Austria GmbH, Baumgarten Oberkappel Gasleitungsgesellschaft m.b.H. und EconGas GmbH.

3 In Petrom besteht die Option, die tägliche Arbeitszeit zur Erziehung eines Kindes bis zum Alter von 2, beziehungsweise 3 Jahren, zu reduzieren. Mitarbeiter werden in der Kategorie „Vollzeit“ erfasst.

4 Ein befristetes Dienstverhältnis ist auf bestimmte Zeit abgeschlossen und endet mit einem konkreten Ereignis wie etwa der Beendigung eines Projekts oder eines Arbeitsabschnitts, der Rückkehr ersetzter Personen, o. ä.

Geschaffene Beschäftigung (netto) und durchschnittliche Fluktuation nach Region 2012

Mitarbeiter Österreich1Rumänien/


Afrika Rest der Welt Gesamt

Neueinstellungen 177 449 347 81 1.054

Davon neu geschaffene Arbeitsplätze2 101 209 75 29 414

Vertragsbeendigungen3 242 1.702 169 67 2.180

1 Österreich: Es sind nur Firmen inkludiert, die zur Gehaltsverrechnung SAP verwenden, daher fehlen Firmen wie z. B. EconGas GmbH, Gas Connect Austria GmbH und Baumgarten Oberkappel Gasleitungsgesellschaft m.b.H.

2 Ohne Nachbesetzungen.

3 Einschließlich Sozialplanlösungen und Pensionierungen.




Mitarbeiter (Fortsetzung)

Details zu Vertragsbeendigungen1 nach Region 2012< 30 30 – 50 > 50 Gesamt

Österreich2 Abs. % Abs. % Abs. % Abs. %

Männer 11 73,33% 47 70,15% 141 88,13% 199 82,23%

Frauen 4 26,67% 20 29,85% 19 11,88% 43 17,77%

Summe 15 100,00% 67 100,00% 160 100,00% 242 100,00%

Rumänien/Restliches Europa

Männer 37 41,11% 685 68,84% 449 72,77% 1.171 68,80%

Frauen 53 58,89% 310 31,16% 168 27,23% 531 31,20%

Summe 90 100,00% 995 100,00% 617 100,00% 1.702 100,00%

Mittlerer Osten/Afrika

Männer 20 86,96% 90 76,92% 25 86,21% 135 79,88%

Frauen 3 13,04% 27 23,08% 4 13,79% 34 20,12%

Summe 23 100,00% 117 100,00% 29 100,00% 169 100,00%

Rest der Welt

Männer 7 58,33% 29 67,44% 11 91,67% 47 70,15%

Frauen 5 41,67% 14 32,56% 1 8,33% 20 29,85%

Summe 12 100,00% 43 100,00% 12 100,00% 67 100,00%

1 Einschließlich Sozialplanlösungen und Pensionierungen.


Mitteilungsfrist(en) in Bezug auf wesentliche betriebliche Veränderungen Anteil der Belegschaft, der im Fall von Restrukturierungsmaßnahmen durch arbeitsrechtlich oder kollektivvertraglich geregelte Kündigungsfristen geschützt ist: 95,83%




Durchschnittliche Aus- und Weiterbildungsstunden und -kosten nach Mitarbeiterkategorie 2012

ÖsterreichRumänien/


Afrika1 Rest der Welt Gesamt

Oberes Management

Anzahl Teilnehmer 39 135 6 0 180

Summe Schulungskosten dieser Kategorie (EUR 1.000) 301 95 45 0 441

Summe Schulungsstunden 2.646 6.206 220 0 9.072

Management

Anzahl Teilnehmer 396 896 136 10 1.438

Summe Schulungskosten dieser Kategorie (EUR 1.000) 1.342 964 351 39 2.696

Summe Schulungsstunden 22.290 44.266 5.536 672 72.764

Experten

Anzahl Teilnehmer 1.553 4.070 645 241 6.509

Summe Schulungskosten dieser Kategorie (EUR 1.000) 3.638 6.066 776 734 11.215

Summe Schulungsstunden 79.091 246.240 31.502 26.544 383.377

Projektmanager

Anzahl Teilnehmer 56 194 8 11 269


Summe Schulungsstunden 3.122 7.433 463 312 11.330

Techniker

Anzahl Teilnehmer 364 5.490 337 188 6.379

Summe Schulungskosten dieser Kategorie (EUR 1.000) 347 726 598 433 2.104


Administration

Anzahl Teilnehmer 90 554 565 38 1.247



Summe

Anzahl Teilnehmer 2.498 11.339 1.697 488 16.022

Summe Schulungskosten dieser Kategorie (EUR 1.000) 5.874 8.210 2.152 1.299 17.536


1 inkl. Petrol Ofisi.





Vielfalt 20121 Geschlecht Alter Nationalität

Summe

Frauen Männer <30 30–50 >50

Nicht-Österreicher

Nicht-Rumänen

Abs % Abs % Abs % Abs % Abs % Abs %

Aufsichtsrat 2 13,3% 13 86,7% 0 0,0% 4 26,7% 11 73,3% 3 20,0% 15

Vorstand 0 0,0% 5 100,0% 0 0,0% 1 20,0% 4 80,0% 3 60,0% 5

Oberes Management 6 12,8% 41 87,2% 0 0,0% 32 68,1% 15 31,9% 18 38,3% 47

Österreich2 797 25,5% 2.330 74,5% 546 17,5% 1.818 58,1% 763 24,4% 413 13,2% 3.127

Rumänien3 4.796 22,5% 16.541 77,5% 769 3,6% 14.683 68,8% 5.885 27,6% 253 1,2% 21.337

1 Per 31. Dezember 2012.


3 Rumänien: Daten für Petrom ohne Leiharbeiter.






Anteil einheimischer Arbeitnehmer 2012Österreich

Österreich1 84,1%

Restliches Europa

Bosnien und Herzegowina 100,0%

Bulgarien 97,9%

Deutschland 86,0%

Großbritannien 96,2%

Kroatien 100,0%

Norwegen 77,1%

Republik Moldau 100,0%

Rumänien 99,4%

Serbien 100,0%

Slowakei 72,0%

Slowenien 100,0%

Tschechische Republik 100,0%

Ungarn 100,0%


Ägypten 100,0%

Iran 100,0%

Jemen 82,6%

Libyen 80,0%

Pakistan 98,5%

Region Kurdistan im Irak 44,3%

Tunesien 80,1%

Türkei 100,0%

Rest der Welt

Australien 100,0%

Kasachstan 97,4%

Neuseeland 79,0%


Frauenanteil an der Belegschaft 20121

Österreich

Österreich1 25,5%

Restliches Europa

Bosnien und Herzegowina 42,0%

Bulgarien 52,0%

Deutschland 11,6%

Großbritannien 36,7%

Kroatien 66,0%

Norwegen 22,6%

Republik Moldau 57,6%

Rumänien 22,5%

Serbien 56,7%

Slowakei 89,8%

Slowenien 59,5%

Tschechische Republik 23,7%

Ungarn 36,6%


Ägypten 16,7%

Iran 66,7%

Jemen 8,9%

Libyen 21,9%

Pakistan 5,4%

Region Kurdistan im Irak 9,5%

Tunesien 23,4%

Türkei 16,7%

Rest der Welt

Australien 0,0%

Kasachstan 18,3%

Neuseeland 35,6%


Wahrnehmung der Rechte auf Vereinigungsfreiheit und KollektivverhandlungenAnteil der Mitarbeiter, denen die Wahrnehmung ihrer Rechte auf Vereinigungsfreiheit und Kollektivverhandlungen möglich ist: 99,83%

Zusätzliche InformationenAnteil der Mitarbeiter, die durch lokale Gewerkschaften oder Betriebsräte vertreten sind: 91,57%

Anteil der Mitarbeiter, für die Mindestlöhne oder -gehälter durch gesetzliche Regelungen oder Kollektivverträge festgelegt sind: 99,70%




GRIIndex

BerichtsabgrenzungDaten aus von OMV beherrschten Geschäftsaktivitäten, d.h. Beteiligungen von über 50%, werden in vollem Umfang berichtet, insbesondere:

�� OMV Petrom S.A., wo OMV einen Anteil von 51% hält (kurz „Petrom“ im rest-lichen Bericht)�� Aktivitäten des Geschäftsbereichs Explo-ration und Produktion (E&P) in Österreich, im Jemen, in Kasachstan, in der Region Kurdistan im Irak, in Neuseeland, Rumänien (Petrom) und Tunesien�� Die Raffinerien Schwechat, Burghausen, Petrobrazi, einschließlich Transport- und Speicheranlagen �� Gaslogistikdienstleistungen (Transit und Speicher) in Österreich und Rumänien�� Joint Ventures, auch Minderheits be tei li-gungen, bei denen OMV einen beherr-schen den Einfluss ausübt und als Betriebsführer tätig ist, wie z.B. E&P-Aktivitäten in Pakistan.

Die Daten wurden auf Konzernebene konsolidiert. Während die Berichtsgrenzen für umweltbezogene Kennzahlen nach dem oben dargestellten Prinzip erhoben wurden, beinhalten sicherheitsbezogene Kennzahlen auch Informationen der wesentlichen Joint Ventures im Geschäftsbereich E&P, bei denen OMV Minderheitseigner ist.

Nicht berücksichtigt sind im Bericht Zahlen aus Beteiligungen in Höhe von 50% oder weniger, bei denen es keinen beherrschenden operativen Einfluss gibt, sowie Umweltdaten von Tankstellen, da die meisten von Partnern betrieben werden, die als unabhängige Unternehmer tätig sind. Ausgenommen sind Tankstellen unter direktem Einfluss von Petrom Marketing, die die Abgren zungs-kriterien erfüllen. Wir arbeiten in wesent-lichen Nachhaltigkeitsfragen eng mit unseren Joint-Venture-Partnern, Tankstellenpartnern, Kontraktoren und Lieferanten zusammen. Dieser Bericht enthält einige Beispiele dafür, wie diese unsere Richtlinien umsetzen.

Auf alle Abweichungen von den hier beschriebenen Berichtsgrenzen wird gesondert hingewiesen.

Die Datenerfassung erfolgte mit unterschiedlichen spezifischen Methoden, Systemen und Instrumenten. Die Berichtsprozesse sind in Verfahrens-beschreibungen dokumentiert.

Nach unserer Selbsteinschätzung erfüllt dieser Bericht die Anforderungen der An-wendungsebene A+ der Global Re por ting Initiative (GRI 3.0).

Wie im Bestätigungsbericht dargestellt, hat Ernst & Young ausgewählte Berichtsinhalte einer Prüfung zur Erlangung einer begrenzten Sicherheit (limited assurance) unterzogen.



GRIIndex (Fortsetzung)

GRI-Index

Deklaration zum ProfilBeschreibung Status Seitenzahl UNGC Kommentare

1 Strategie und Analyse

1.1 Kernindikator Erklärung des höchsten Entscheidungsträgers der Organisation 2–4 Unterstüt- zungs- erklärung1.2 Kernindikator Beschreibung der wichtigsten Auswirkungen, Risiken und Chancen 21, 22, 78

2 Organisationsprofil

2.1 Kernindikator Name der Organisation 106

2.2 Kernindikator Wichtigste Marken, Produkte bzw. Dienstleistungen 5, 6

2.3 KernindikatorOrganisationsstruktur einschließlich der Hauptabteilungen, der verschiedenen Betriebsstätten, Tochterunternehmen, Joint Ventures 5, 6

2.4 Kernindikator Hauptsitz der Organisation 106

2.5 Kernindikator

Anzahl der Länder, in denen die Organisation tätig ist, und Namen der Länder, in denen Hauptbetriebsstätten angesiedelt sind oder die für die im Bericht abgedeckten Nachhaltigkeitsthemen besonders relevant sind

5

2.6 Kernindikator Eigentümerstruktur und Rechtsform 8, GB 34, 35

2.7 KernindikatorMärkte, die bedient werden (einschließlich einer Aufschlüsselung nach Gebieten, abgedeckten Branchen und Kundenstruktur) 5, 6, GB 9

2.8 Kernindikator Größe der berichtenden Organisation GB 52, GB 56, 57, GB 144–148

2.9 KernindikatorWesentliche Veränderungen der Größe, Struktur oder Eigentumsverhältnisse im Berichtszeitraum GB 52–54

2.10 Kernindikator Im Berichtszeitraum erhaltene Preise omv.com

3 Berichtsparameter

3.1 KernindikatorBerichtszeitraum (z.B. Finanzjahr / Kalenderjahr) für die im Bericht enthaltenen Informationen Zum Bericht

3.2 Kernindikator Veröffentlichung des letzten Berichts (falls vorhanden) Zum Bericht

3.3 Kernindikator Berichtszyklus (jährlich, alle zwei Jahre, etc.) Zum Bericht

3.4 Kernindikator Ansprechpartner für Fragen 106

3.5 Kernindikator Vorgehensweise bei der Bestimmung der Berichtsinhalte 24

3.6 KernindikatorBerichtsgrenze (z. B. Länder, Abteilungen, Tochterunternehmen, gepachtete Fabriken, Joint Ventures, Zulieferer) Siehe GRI Berichtsgrenzenprotokoll für weitere Informationen 94

3.7 Kernindikator Beschränkungen des Umfangs oder der Grenzen des Berichts 92

3.8 Kernindikator

Grundlage für die Berichterstattung über Joint Ventures, Tochterunternehmen, gepachtete Anlagen und ausgelagerte Tätigkeiten sowie andere Einheiten, die die Vergleichbarkeit der Berichtszeiträume oder der Angaben für verschiedene Organisationen erheblich beeinträchtigen können

94

3.9 Kernindikator Erhebungsmethoden und Berechnungsgrundlagen für Daten 94

3.10 Kernindikator

Erläuterung der Auswirkung einer neuen Darstellung von Informationen aus alten Berichten und Gründe für die Neudarstellung dieser Informationen (z.B. Merger/Akquisitionen, Änderung des Geschäftsjahrs/Berichtszeitraums, Art der Geschäftstätigkeit, Messmethodik)

s. KommentarKeine neue Darstellung von Informationen gegenüber dem letzten Bericht

3.11 KernindikatorWesentliche Veränderungen des Umfangs, der Berichtsgrenzen oder der verwendeten Messmethoden gegenüber früheren Berichtszeiträumen

VerschiedeneStellen

Legende Vollständig berichtet Teilweise berichtet Nicht materiell Nicht anwendbar Maßnahmen zur Implementierung des Prinzips Ergebnisse der Implementierung des Prinzips n.b. = Nicht berichtet GB = Geschäftsbericht 2012

http://www.omv.com




GRI-Index


3.12 Kernindikator Tabelle, die die Stellen im Bericht angibt, an denen die Standardangaben enthalten sind 95–100

3.13 KernindikatorRichtlinien und zurzeit angewendete Praxis im Hinblick auf die Bestätigung des Berichts durch externe Dritte 101–103

4 Unternehmensführung, Verpflichtungen und Engagement

4.1 KernindikatorFührungsstruktur der Organisation, auch Ausschüsse unter dem obersten Leitungsorgan, die für bestimmte Aufgaben zuständig sind, z.B. Erstellung der Strategie oder Führung der Organisation GB 20–30 1–10

4.2 Kernindikator Angabe, ob der Vorsitzende des höchsten Leitungsorgans gleichzeitig Geschäftsführer ist GB 20 1–10

4.3 KernindikatorFür Organisationen ohne Aufsichtsrat: Angabe, wie viele Mitglieder des höchsten Leitungsorgans unabhängig oder keine Mitglieder der Geschäftsführung sind s. Kommentar 1–10

Die Organisation hat einen Aufsichtsrat.

4.4 KernindikatorMechanismen für Anteilsinhaber und Mitarbeiter, um Empfehlungen und Anweisungen an das höchste Leitungsorgan zu adressieren 61, GB 29, 30 1–10

4.5 KernindikatorKopplung der Vergütung von Mitgliedern des Aufsichtsrats und des Vorstands sowie der leitenden Angestellten an die Unternehmensleistung

GB 21-31, 132-137, 142 1–10

4.6 KernindikatorBestehende Mechanismen des höchsten Leitungsorgans zur Vermeidung von Interessenskonflikten 68–70, GB 29 1–10

4.7 Kernindikator

Prozess zur Bestimmung der Qualifikation und Erfahrung der Mitglieder des höchsten Leitungsorgans zwecks Strategieformulierung der Organisation in den Bereichen Wirtschaft, Umwelt und Soziales

GB 27 1–10

4.8 Kernindikator

Intern entwickelte Leitbilder, interner Verhaltenskodex und Prinzipien, die für die ökonomische, ökologische und gesellschaftliche/soziale Leistung der Organisation von Bedeutung sind sowie die Art und Weise der Umsetzung

2, 7, 8, 69, 70 1–10

4.9 Kernindikator

Verfahren des höchsten Leitungsorgans zur Überwachung der ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen/sozialen Leistungsermittlung und -steuerung der Organisation, einschließlich der Überwachung maßgeblicher Risiken und Chancen sowie der Einhaltung international vereinbarter Standards, Verhaltensregeln und Prinzipien

23 1–10

4.10 KernindikatorVerfahren zur Leistungsbewertung des höchsten Leitungsorgans selbst, insbesondere im Hinblick auf die ökonomische, ökologische und gesellschaftliche/soziale Leistung s. Kommentar 1–10

Die Bewertung der Leistungdes höchsten Leitungsorgansobliegt nach österreichischemAktiengesetz nicht der berichtendenOrganisation.

4.11 KernindikatorErklärung, ob und wie der Vorsorgeansatz bzw. das Vorsorgeprinzip von der Organisation berücksichtigt wird

9–11, 28, 40, 54, 59, 68, 73, 78

7

4.12 Kernindikator

Extern entwickelte ökonomische, ökologische und gesellschaftliche/soziale Vereinbarungen, Prinzipien oder andere Initiativen, die die Organisation unterzeichnet hat bzw. denen sie beigetreten ist

2, 30, 32, 40, 41, 50, 69, 80, GB 16, 20, 61, 77

1–10

4.13 KernindikatorMitgliedschaft in Verbänden (wie z. B. Branchenverbänden) bzw. nationalen/internationalen Interessenvertretungen 104 1–10

4.14 Kernindikator Liste der von der Organisation einbezogenen Stakeholdergruppen 24, 73

Übermittlung

der Fortschritts-

mitteilung an die

Stakeholder des

Unternehmens

4.15 Kernindikator Grundlage für die Bestimmung und Auswahl der einbezogenen Stakeholder 73

4.16 KernindikatorAnsätze für die Einbeziehung von Stakeholdern, einschließlich der Häufigkeit der Einbeziehung unterschieden nach Art und Stakeholdergruppe 73–75

4.17 Kernindikator

Wichtige Fragen und Bedenken, die im Dialog mit Stakeholdern aufgeworfen wurden, und Angaben, wie die Organisation auf diese Fragen und Bedenken – auch in der Berichterstattung – eingegangen ist

24, 73–75





GRI-Index


Ökonomische Leistungsindikatoren

EC1 Kernindikator

Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert, einschließlich Einnahmen, Betriebskosten, Mitarbeitergehältern, Spenden und anderer Investitionen in die Gemeinde, Gewinnvortrag und Zahlungen an Kapitalgeber und Behörden (Steuern)

5, 84

EC2 KernindikatorFinanzielle Folgen sowie sonstige Chancen und Risiken des Klimawandels auf die Aktivitäten der Organisation 39, 43, 44 7

EC3 Kernindikator Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen 65

EC4 Kernindikator Bedeutende finanzielle Zuwendungen der öffentlichen Hand 84

EC6 KernindikatorGeschäftspolitik, Geschäftspraktiken und Anteil der auf Zulieferer vor Ort entfallenden Ausgaben an wesentlichen Geschäftsstandorten 81

EC7 KernindikatorVerfahren für die Einstellung von lokalem Personal und Anteil von lokalem Personal in leitenden Positionen an wesentlichen Geschäftsstandorten 59, 60 6

EC8 Kernindikator

Entwicklung und Auswirkung von Infrastruktur- und Dienstleistungsinvestitionen, die vorrangig im öffentlichen Interesse erfolgen, sei es in Form von kommerziellem Engagement, durch Sachleistungen oder durch pro-bono-Arbeit

18, 19, 20, 74, 75

EC9 ZusatzindikatorVerständnis und Beschreibung von Art und Umfang wesentlicher indirekter wirtschaftlicher Auswirkungen 18, 19, 20, 84

Ökologische Leistungsindikatoren

EN1 Kernindikator Eingesetzte Materialien nach Gewicht oder Volumen s. Kommentar, GB 38–51 8

Die Angaben beziehen sich auf die produzierten, verwendeten und verkauften Mengen an Öl und Gas, da diese die wesentlichen Materialflüsse des Unternehmens darstellen. Hilfs-, Verbrauchs- und Verpackungsmaterialien sowie Betriebsmittel werden aufgrund der geringen Mengen nicht berichtet.

EN2 Kernindikator Anteil von Recyclingmaterial am Gesamtmaterialeinsatz s. Kommentar 8 und 9Unwesentlicher Prozentsatz, da vorwiegend Primärrohstoffe zum Einsatz kommen.

EN3 Kernindikator Direkter Energieverbrauch nach Primärenergiequellen 87 8Energie-Intensität wird konsolidiert berichtet.

EN4 Kernindikator Indirekter Energieverbrauch nach Primärenergiequelle 42, 43, 87, 88 8

EN5 Zusatzindikator Eingesparte Energie durch umweltbewussten Einsatz und Effizienzsteigerungen 39–45 8 und 9 Beispiele berichtet.

EN6 Zusatzindikator

Initiativen zur Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen mit höherer Energieeffizienz und solchen, die auf erneuerbaren Energien basieren, sowie dadurch erreichte Verringerung des Energiebedarfs

15–17, 42–44 8 und 9

EN8 Kernindikator Gesamtwasserentnahme nach Quellen 46, 87 8Wasserentnahme berichtet, keine detaillierte Aufgliederung.

EN9 Zusatzindikator Von der Wasserentnahme wesentlich betroffene Wasserquellen 46, 87 8Detailliertere Berichterstattung für die Zukunft geplant.

EN11 Kernindikator

Ort und Größe von Grundstücken in Schutzgebieten oder an Schutzgebiete angrenzenden Zonen; Ort und Größe von Grundstücken in Gebieten mit hohem Biodiversitätswert, außerhalb von Schutzgebieten oder daran angrenzend

49 8

Bei neuen Projekten berücksichtigen wir die Biodiversität bei der Erhebung der Umweltfolgen und bei Genehmigungsverfahren. Aktionspläne für Biodiversität sind bisher an keinem Standort umgesetzt.


Leistungsindikatoren




GRI-Index


Ökologische Leistungsindikatoren

EN12 Kernindikator

Beschreibung der wesentlichen Auswirkungen von Aktivitäten, Produkten und Dienstleistungen auf die Biodiversität in Schutzgebieten und in Gebieten mit hohem Biodiversitätswert außerhalb von Schutzgebieten

49 8


EN14 Zusatzindikator Strategien, Maßnahmen und Pläne für das Management der Auswirkungen auf die Biodiversität 49 8

EN16 Kernindikator Gesamte direkte und indirekte Treibhausgasemissionen nach Gewicht 39, 43, 44, 87, 88 8

EN17 Kernindikator Andere relevante Treibhausgasemissionen nach Gewicht s. Kommentar 8

Scope 3 Emissionen durch die Verwendung der Produkte werden berichtet. Alle anderen Scope 3 Emissionen, z.B. in Zusammenhang mit extern zugekauftem Rohöl, Dienstreisen von Mitarbeitern oder Logistikleistungen sind nicht wesentlich, weil ihre Menge im Vergleich zu den indirekten Emissionen durch unsere Produkte verschwindend gering ist.

EN18 Zusatzindikator Initiativen zur Verringerung der Treibhausgasemissionen und erzielte Ergebnisse 13, 14, 40–44 7, 8 und 9

EN19 Kernindikator Emissionen von Ozon abbauenden Stoffen nach Gewicht s. Kommentar 8OMV verwendet Ozon abbauende Substanzen nur in geringsten Mengen (< 1 t pro Jahr)

EN20 Kernindikator NOX, SOX und andere wesentliche Luftemissionen nach Art und Gewicht 45, 87 8

EN21 Kernindikator Gesamte Abwassereinleitungen nach Art und Zielort 46 8

EN22 Kernindikator Gesamtgewicht des Abfalls nach Art und Entsorgungsmethode 48, 87 8

EN23 Kernindikator Gesamtzahl und Volumen wesentlicher Schadstoffaustritte/Spills 47, 87 8Detailliertere Berichterstattung für die Zukunft geplant.

EN24 Zusatzindikator

Gewicht des transportierten, importierten, exportierten oder behandelten Abfalls, der gemäß den Bestimmungen des Baseler Übereinkommens, Anlage I, II, III und VIII als gefährlich eingestuft wird, sowie Anteil in Prozent des zwischenstaatlich verbrachten Abfalls

48, 87 8

EN26 KernindikatorInitiativen, um die Umweltauswirkungen von Produkten und Dienstleistungen zu minimieren, und Ausmaß ihrer Auswirkungen 50 7, 8 und 9

EN27 KernindikatorAnteil in Prozent der verkauften Produkte, bei denen das dazugehörige Verpackungsmaterial zurückgenommen wurde, aufgeteilt nach Kategorie s. Kommentar 8 und 9

Die Hauptprodukte des Unternehmens – Öl, Gas und Elektrizität – werden ohne Verpackung ausgeliefert.

EN28 KernindikatorGeldwert wesentlicher Bußgelder und Gesamtzahl nichtmonetärer Strafen wegen Nichteinhaltung von Rechtsvorschriften im Umweltbereich 42 8

EN29 Zusatzindikator

Wesentliche Umweltauswirkungen, verursacht durch den Transport von Produkten und anderen Gütern und Materialien, die für die Geschäftstätigkeit der Organisation verwendet werden, sowie durch Mitarbeitertransport

49 8Detailliertere Berichterstattungfür die Zukunft geplant.

EN30 Zusatzindikator Gesamte Umweltschutzausgaben und -investitionen nach Art 39, 42 7, 8 und 9






GRI-Index


Soziale Leistungsindikatoren: Arbeitspraktiken und menschenwürdige Beschäftigung

LA1 Kernindikator Gesamtbelegschaft nach Beschäftigungsart, Arbeitsvertrag und Region 59, 89

LA2 KernindikatorMitarbeiterfluktuation insgesamt und als Prozentsatz, aufgegliedert nach Altersgruppe, Geschlecht und Region 89, 90 6

LA4 Kernindikator Prozentsatz der Mitarbeiter, die unter Kollektivvereinbarungen fallen 60, 90, 93 1 und 3

LA5 KernindikatorMitteilungsfrist(en) in Bezug auf wesentliche betriebliche Veränderungen und Information, ob diese Frist in Kollektivvereinbarungen festgelegt wurde 59, 60, 90 3

LA7 KernindikatorVerletzungen, Berufskrankheiten, Ausfalltage und Abwesenheit sowie Summe der arbeitsbedingten Todesfälle nach Region

27, 28, 32, 33, 86 1

LA8 KernindikatorUnterricht, Schulungen, Beratungsangebote, Vorsorge- und Risikokontrollprogramme für Mitarbeiter, ihre Familien oder Gemeindemitglieder in Bezug auf ernste Krankheiten 34, 35, 85 1

LA10 KernindikatorDurchschnittliche jährliche Stundenzahl pro Mitarbeiter und Mitarbeiterkategorie, die mit Aus- oder Weiterbildung verbracht wird 29, 91

LA13 Kernindikator

Zusammensetzung der leitenden Organe und Aufteilung der Mitarbeiter nach den Kategorien Geschlecht, Altersgruppe, Zugehörigkeit zu einer Minderheit sowie anderen Diversitätsindikatoren

64, 92, 93, GB 30, 31 1 und 6

Detailliertere Berichterstattungfür die Zukunft geplant.

LA14 KernindikatorVerhältnis des Grundgehalts für Männer zum Grundgehalt für Frauen nach Mitarbeiterkategorie 60 1 und 6

Soziale Leistungsindikatoren: Menschenrechte

HR1 KernindikatorProzentsatz und Gesamtzahl der wesentlichen Investitionsvereinbarungen, die Menschenrechtsklauseln enthalten oder die unter Menschenrechtsaspekten geprüft wurden 77, 81 1, 2, 3, 4,

5 und 6

HR2 KernindikatorProzentsatz wesentlicher Zulieferer und Auftragnehmer, die unter Menschenrechtsaspekten geprüft wurden und ergriffene Maßnahmen 53, 55, 77 1, 2, 3,

4, 5 und 6

HR3 Zusatzindikator

Schulungsstunden von Mitarbeitern zu Firmenrichtlinien oder Organisationsanweisungen, die sich auf Menschenrechtsaspekte beziehen und die für die Geschäftstätigkeit maßgeblich sind, sowie Prozentsatz der geschulten Mitarbeiter in der Gesamtbelegschaft

56, 57 1, 2, 3, 4, 5 und 6

Detailliertere Berichterstattung für die Zukunft geplant.

HR4 Kernindikator Gesamtzahl der Vorfälle von Diskriminierung und ergriffene Maßnahmen 53–57 1, 2 und 6

Detailliertere Berichterstattung für die Zukunft geplant.

HR5 KernindikatorErmittelte Geschäftstätigkeiten mit erheblicher Gefahr für die Vereinigungsfreiheit oder das Recht zu Kollektivverhandlungen und ergriffene Maßnahmen 54, 55 1, 2 und 3

HR6 KernindikatorErmittelte Geschäftstätigkeiten mit erheblichem Risiko auf Kinderarbeit und ergriffene Maßnahmen 53–57 1, 2 und 5

HR7 KernindikatorErmittelte Geschäftstätigkeiten, bei denen ein erhebliches Risiko auf Zwangs- oder Pflichtarbeit besteht, und ergriffene Maßnahmen 53–57 1, 2 und 4

Soziale Leistungsindikatoren: Gesellschaft

SO1 Kernindikator

Art, Umfang und Wirksamkeit von Programmen und Verfahrensweisen, die Auswirkungen der Geschäftstätigkeit auf das Gemeinwesen bewerten und regeln, einschließlich Beginn, Durchführung und Beendigung der Geschäftstätigkeit in einer Gemeinde oder Region

53–57, 74, 81Allgemeiner Zugang zu Community Relations und Beispiele berichtet.

SO2 KernindikatorProzentsatz und Anzahl der Geschäftseinheiten, die auf Korruptionsrisiken hin untersucht wurden 67, 68, 70 10

SO3 KernindikatorProzentsatz der Angestellten, die in der Antikorruptionspolitik und den Antikorruptionsverfahren der Organisation geschult wurden 67, 68, 71 10

SO4 Kernindikator In Reaktion auf Korruptionsvorfälle ergriffene Maßnahmen 70 10

SO5 Kernindikator Politische Positionen und Teilnahme an politischer Willensbildung und am Lobbying 80 1–10

SO8 KernindikatorWesentliche Bußgelder (Geldwert) und Anzahl nichtmonetärer Strafen wegen Verstoßes gegen Rechtsvorschriften 81






GRI-Index


Soziale Leistungsindikatoren: Produktverantwortung

PR1 Kernindikator

Etappen während der Lebensdauer eines Produkts oder der Dauer einer Dienstleistung, in denen untersucht wird, ob ihre Auswirkungen auf die Gesundheit und Sicherheit der Kunden verbessert werden können; Prozentsatz der entsprechend untersuchten Produkt- und Dienstleistungskategorien

50 1Detailliertere Berichterstattungfür die Zukunft geplant.

PR3 Kernindikator

Art der gesetzlich vorgeschriebenen Produkt- und Dienstleistungsinformationen und Prozentsatz der Produkte und Dienstleistungen, die solchen Informationspflichten unterliegen

50 8

PR6 KernindikatorProgramme zur Befolgung von Gesetzen, Standards und freiwilligen Verhaltensregeln in Bezug auf Werbung einschließlich Anzeigen, Verkaufsförderung und Sponsoring 80

PR9 KernindikatorHöhe wesentlicher Bußgelder aufgrund von Verstößen gegen Gesetzesvorschriften in Bezug auf Distribution und Verwendung von Produkten und Dienstleistungen 50

Sektorindikatoren für die Erdöl- und Gasindustrie

OG1 Kernindikator Umfang und Art der abgeschätzten sicheren Reserven 6, GB 8

OG2 Kernindikator Gesamtinvestitionen in erneuerbare Energien 16

OG3 Kernindikator Installierte Leistung aus erneuerbaren Energien nach Quelle 43

OG4 KernindikatorAnzahl und Prozentsatz von Betriebsstätten, an denen Risiken in Bezug auf Biodiversität erfasst und beobachtet wurden 49


OG5 Kernindikator Menge an Produktionswasser n.b. s. KommentarEin Berichtswesen wird langfristig eingerichtet.

OG6 Kernindikator Abgefackelte und entgaste Kohlenwasserstoffe 87Detailliertere Berichterstattungfür die Zukunft geplant.

OG7 Kernindikator Menge an Bohrspülungen und Bohrklein sowie Strategien zur Behandlung und Entsorgung 47Detailliertere Berichterstattungfür die Zukunft geplant.

OG8 Kernindikator Benzol-, Blei- und Schwefelgehalt in Diesel und Benzin 50Detaillierte Produktinformationen sind auf omv.com abrufbar.

OG9 KernindikatorSiedlungen indigener Völker in der Nähe oder im Einflussgebiet von laufenden Aktivitäten; Standorte, für die konkrete Strategien dazu bestehen 74, 75

Allgemeiner Zugang zu Community Relations und Beispiele berichtet.

OG10 KernindikatorAnzahl und Beschreibung bedeutender Auseinandersetzungen mit Anrainergemeinden oder indigenen Völkern 74

Detailliertere Berichterstattungfür die Zukunft geplant.

OG11 Kernindikator Anzahl der Anlagen, die stillgelegt wurden oder werden 49Detailliertere Berichterstattungfür die Zukunft geplant.

OG12 KernindikatorStandorte, an denen Umsiedlungen stattgefunden haben; Anzahl betroffener Haushalte je Standort; Auswirkungen auf den Lebensunterhalt der Betroffenen 74

OG13 Kernindikator Anzahl von Prozesssicherheitsvorkommnissen nach Geschäftsaktivität 86, 87Detailliertere Berichterstattungfür die Zukunft geplant.

OG14 Kernindikator Produktion und Zukauf von Biotreibstoffen, die Nachhaltigkeitskriterien erfüllen 51



http://www.omv.com



Bestätigungsbericht

An den Vorstand der OMV Aktiengesellschaft

Ernst & Young Unabhängiger BestätigungsberichtPrüfung zur Erlangung einer begrenzten Sicherheit zu spezifischen Kapiteln im Nachhaltigkeitsbericht 2012 der OMV Aktiengesellschaft.

Der englische Text des unterschriebenen Bestätigungsberichtes, welcher sich auf die englische Version des Nachhaltigkeitsberichtes bezieht, stellt die ausschließlich rechts ver-bind liche Fassung dar. Die deutsche Über-setzung hat keinerlei Rechtswirkung, insbe-sondere kann sie nicht zur Interpretation des englischen Textes herangezogen werden.

AuftragWir wurden zur Durchführung einer Prüfung zur Erlangung einer begrenzten Sicherheit zu spezifischen Kapiteln im Nachhaltigkeitsbericht 2012 (nachfolgend „Bericht”) der OMV Aktiengesellschaft (nachfolgend „OMV“) beauftragt.

Unsere Prüfung umfasste folgende Inhalte des Berichts:

�� Informationen – ausgenommen Zahlen – im Kapitel „Gesundheit und Sicherheit“ auf den Seiten 27 bis 33. �� Informationen – ausgenommen Zahlen – im Kapitel „Umweltmanagement“ auf den Seiten 39 bis 48. �� Informationen im Kapitel „Stakeholder Engagement und Community Relations“ auf den Seiten 72 bis 76.�� THG Scope 1 (direkte) Emissionen berichtet im Kapitel „Zusätzliche Kennzahlen“ auf Seite 87 und 88.�� Informationen im Kapitel „Berichtsabgrenzung“ auf Seite 94.

Außerdem führten wir den „Global Reporting Initiative (GRI) Application Level Check“ durch, um die von OMV im Bericht angegebene Anwendungsebene zu bestätigen.

Unsere Prüfungshandlungen wurden gesetzt, um eine „begrenzte Prüfsicherheit“ als Grundlage für unsere Beurteilung zu erlangen. Der Umfang der Prüfungshandlungen zur Einholung von Prüfungsnachweisen ist geringer, als jener für „hinreichende Prüfsicherheit“ (wie beispielsweise bei Jahresabschlussprüfungen), so dass ein geringerer Grad an Prüfsicherheit gegeben ist.

Gemäß den „Allgemeinen Auftragsbedingungen für Wirtschaftstreuhandberufe“1 ist unsere Haftung beschränkt. Demnach haftet der Berufsberechtigte nur für vorsätzliche und grob fahrlässig verschuldete Verletzungen der übernommenen Verpflichtungen. Im Falle grober Fahrlässigkeit beträgt die maximale Haftungssumme gegenüber der OMV und Dritten insgesamt EUR 726.730.

Verantwortung des ManagementsDas Management der OMV ist für die Erstellung des Berichts und für die Sammlung und Darstellung der darin enthaltenen Infor ma-tionen verantwortlich.

Unsere VorgehensweiseUnsere Verantwortung besteht darin, ein Urteil über die Informationen zu den spezi-fischen Kapiteln im Bericht, wie unter „Auftrag“ beschrieben, auf Basis einer Prüfung zur Erlangung einer begrenzten Sicherheit abzugeben.

1 Fassung vom 21. Februar 2011, herausgegeben von der Kammer der Wirtschaftstreuhänder, Kapitel 8, http://www.kwt.or.at/de/PortalData/2/Resources/downloads/downloadcenter/AAB_2011_de.pdf



Bestätigungsbericht (Fortsetzung)

Wir haben unseren Prüfauftrag unter Beachtung des „International Federation of Accountants’ ISAE3000“2 Standards sowie des von der „International Federation of Accountants“ (IFAC) herausgegebenen „Code of Ethics for Professional Accountants“ – worin Regelungen zu unserer Unabhängigkeit enthalten sind – geplant und durchgeführt.

Wir bewerteten die Informationen zu den spezifischen Kapiteln im Bericht, wie unter „Auftrag“ beschrieben, auf Basis der folgen-den Kriterien:

�� GRI Leitfaden zur Nachhaltigkeits-berichterstattung (GRI 3.03), Anwendungsebene A+.�� OMV Konzernvorgaben (Direktiven, Standards und Verfahrensanweisungen) in Zusammenhang mit Prozessen zur Berichterstattung bezüglich Umwelt, ungeplanten Ereignissen und Treibhausgasemissionen sowie Vorgaben zu Stakeholder Engagement und Community Relations (nachfolgend „Schwerpunkt bereiche“); eine Zusammenfassung dieser wird auf den Seiten 80 bis 81 im Bericht dargestellt.

Wir gehen davon aus, dass diese Kriterien für die Durchführung unseres Prüfauftrags angemessen sind.

Um unser Urteil sicherzustellen, haben wir die folgenden Prüfungshandlungen durchgeführt:

�� Durchsicht der OMV Konzernvorgaben (Direktiven, Standards und Verfahrensan-weisungen) in Zusammenhang mit den Schwerpunktbereichen.

�� Durchführung von Interviews mit dem Management auf Konzern- und operativer Ebene an den Unternehmenssitzen in Österreich und Rumänien, um die Erwartungshaltung zu den Schwer-punktbereichen zu verstehen und um entsprechende Systeme, Prozesse und interne Kontrollen zu identifizieren.�� Durchsicht der relevanten Dokumente auf Konzern-, Vorstands- und Manage-mentebene, um Bewusstsein und Priorität in Bezug auf die Schwerpunktbereiche zu beurteilen und um zu verstehen, wie Fortschritte überwacht werden.�� Beurteilung von Risikomanagement- und Governance-Prozessen, welche die ausgewählten Schwerpunktbereiche unterstützen.�� Durchführung von drei Standortbesuchen: Deutschland (Burghausen), Rumänien (Moesia Nord) und Türkei (Samsun), um Fortschritte zu erheben und Nachweise zur Leistung in den Schwerpunktbereichen zu erhalten. Darüber hinaus sichteten wir die Berichterstattungsprozesse für Treibhausgasemissionen (Scope 1 und 2) und führten Datenprüfungen hinsichtlich Genauigkeit der Scope 1 Treibhaus gas-emissionen auf Standortebene durch.�� Durchsicht der Management- und Be-richterstattungsprozesse im Zu sammen-hang mit den Schwer punkt bereichen auf Standort- und Konzernebene.�� Stichprobenartige Überprüfung der Daten auf Konzernebene, um sicherzustellen, dass diese angemessen übernommen, konsolidiert und berichtet worden sind. Dies umfasste die Überprüfung der Berichterstattungsprozesse für Scope 1 und Scope 2 Treibhausgasemissionen.

2 International Federation of Accountants’ International Standard for Assurance Engagements Other than Audits or reviews of Historical Financial Information (ISAE3000).

3 http://www.globalreporting.org/ReportingFramework/G3Online/




Bestätigungsbericht (Fortsetzung)

�� Bewertung, ob wesentliche Themen, welche im Rahmen von Stakeholderdialogen ange sprochen worden sind, oder über welche in externen Medien Bericht erstattet worden ist, oder zu welchen wesentliche Wettbewerber in ihren ökologischen und gesellschaftlichen Berichten Bezug nehmen, im Bericht adäquat dargestellt sind.�� Überprüfung der Aussagen und Behauptungen in den wie unter „Auftrag“ beschriebenen Kapiteln auf Basis unserer Prüfungshandlungen sowie der GRI Berichtsprinzipien.�� Beurteilung, ob für die Anwendungsebene A+ die GRI G3 Richtlinie konform angewendet wurde.

Einschränkungen des Prüfauftrages�� Unsere Prüfung beschränkte sich auf Informationen in den unter „Auftrag“ beschriebenen Kapiteln.�� Unsere Prüfung hinsichtlich Datengenauigkeit auf Standortebene beschränkte sich auf Scope 1 Treib hausgasemissionen.�� Vorjahreszahlen wurden von uns nicht überprüft. �� Zahlen, die aus externen Studien ent nommen wurden, wurden nicht geprüft. Es wurde lediglich die korrekte Übernahme der relevanten Angaben und Daten in den Bericht überprüft. �� Scope 1 Treibhausgasemissionen, welche bereits im Rahmen des EU ETS extern verifiziert worden sind, wurden von uns keiner weiteren Prüfung unterzogen. Wir prüften lediglich die korrekte Übernahme in den Bericht.�� Unsere Prüfungshandlungen auf operationaler Ebene beschränkten sich auf drei Standortbesichtigungen.

Unsere BeurteilungAuf Grundlage unserer Prüfung zur Erlangung einer begrenzten Prüfsicherheit, sind uns keine Sachverhalte bekannt, die uns zu der Annahme veranlassen, dass die Informationen in den spezifischen Kapiteln im Bericht nicht in Übereinstimmung mit den oben definierten Kriterien erstellt worden sind.

Es sind uns keine Sachverhalte bekannt, die uns zu der Annahme veranlassen, dass der Bericht der OMV nicht der Anwendungsebene A+ entspricht.

AnmerkungUnsere Feststellungen und Ver besserungsvorschläge werden in einem Bericht an das Management der OMV dargelegt.

Wien, 28. Juni 2013

ERNST & YOUNG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft m.b.H.

Gerhard Schwartz Georg Rogl Douglas Johnston

3 http://www.globalreporting.org/ReportingFramework/G3Online/




Mitgliedschaften

�� ARGE Biokraft

�� BUSINESSEUROPE

�� CEDIGAZ

�� Chatham House

�� CONCAWE

�� Energy Community

�� ERT – Europäischer Runder Tisch Industrieller

�� Eurogas – Branchenverband der europäischen Gasproduzenten und -lieferanten

�� European Energy Forum

�� Europia – European Petroleum Industry Association

�� GIIGNL – Groupe International des Importateurs de Gaz Naturel Liquéfié

�� IGU – International Gas Union

�� IPIECA – International Petroleum Industry Environmental Conservation Association

�� IV – Österreichische Industriellenvereinigung

�� Marcogaz – Technische Vereinigung der europäischen Erdgasversorger

�� NUMOV – Nah- und Mittelost-Verein e.V.

�� OGP – International Association of Oil & Gas Producers

�� OME – Observatoire Méditerranéen de l’Energie

�� Österreichisches Netzwerk für nachhaltiges Management

�� Österreichische Plattform zur Förderung von alternativen Antriebssystemen

�� ÖVK – Österreichischer Verein für Kraftfahrzeugtechnik

�� PRVA – Public Relations Verband Austria

�� Renewable Energy in Central & Eastern Europe, Postgraduate-Programm

�� respACT – Austrian Business Council for Sustainable Development

�� RSPO – Roundtable on Sustainable Palm Oil

�� UNECE Gas Centre

�� UNGC – UN Global Compact

�� WEC – World Energy Council



Abkürzungen und Definitionen

ADIPEC Abu Dhabi International Petroleum Exhibition and Conference

boe, boe/d Barrel Ölequivalent, boe pro Tag

CH4 Methan

CLP EU-Verordnung über die Einstufung, Kennzeichnung und Verpackung von Stoffen und Gemischen

CNG Compressed Natural Gas; komprimiertes Erdgas

CO2 Kohlendioxid

E&P Exploration und Produktion

ESIA Umwelt- und Sozialverträglichkeitsprüfung

EU ETS Emissionshandelssystem der EU

EWRM Enterprise Wide Risk Management

FAME Fettsäuremethylester (Biokraftstoff)

G&P Gas und Power

GJ Gigajoules

GMS Grievance Management System

GRI Global Reporting Initiative

H2 Wasserstoff

Health, Safety, Security and Environment; Gesundheit, Sicherheit und Umwelt

HRA Health Risk Assessment

HVO hydrierte Pflanzenöle

IEA Internationale Energieagentur

IPIECA International Petroleum Industry Environmental Conservation Association

IVMS In Vehicle Monitoring System

kboe, kboe/d Tausend Barrel Öläquivalent, tausend boe pro Tag

KPI, Key Performance Indicator Leistungsindikator

kt Kilotonne; 1.000 Tonnen

LTIR Lost-Time Injury Rate; Anzahl der Arbeitsunfälle mit Ausfalltagen je 1 Mio Arbeitsstunden

m3 Kubikmeter

MAE Major Accident Event

Mio Million

Mrd Milliarde

MW, MWh Megawatt, Megawattstunden

N2O Stickstofftetroxid

Nabucco Projekt einer Gaspipeline, soll die Kaspischen Länder mit Österreich verbinden

NM-VOC Nicht-methanhaltige flüchtige organische Verbindung

NOX Stickoxide

NPO Nicht kommerzielle Organisation

OGP Internationaler Verband der Erdöl- und Erdgasproduzenten

PJ Petajoule; 1015 Joule

PSM Management der Prozesssicherheit

R&M Raffinerien und Marketing

RAB Das externe OMV Resourcefulness Advisory Board

REACH Registration, Evaluation, Authorisation, and Restriction of Chemicals; EU-Regelwerk für Chemikalien-Zulassung

RET Resourcefulness Executive Team

ROACE Return on Average Capital Employed

SO2 Schwefeldioxid

SRI Socially Responsible Investment; nachhaltige Anlageformen

SVP Senior Vice President

t Tonne

THG Treibhausgase

TW, TWh Terawatt (1012 Watt), Terawattstunden

UNGC United Nations Global Compact

UWRM Unternehmensweites Risikomanagement



Medieninhaber und Verleger:OMV Aktiengesellschaft Trabrennstraße 6–8 1020 Wien, Österreich [email protected]

Fotos:OMV Archiv

Disclaimer:Keine der in diesem Nachhaltigkeitsbericht bereitgestellten Informationen ist eine Aufforderung zum Kauf oder Handel mit Aktien, Wertpapieren jeglicher Art oder American Depository Receipts (ADR) der OMV Aktiengesellschaft oder soll eine solche Aufforderung sein.

Im Interesse des Textflusses und der Lesefreundlichkeit wurden wo möglich geschlechtsunspezifische Termini verwendet. Die Bezeichnungen Mitarbeiter, Funktions-träger, Vorgesetzter usw. beziehen jeweils die weibliche Form mit ein.

Impressum

mailto:info.sustainability%40omv.com?subject=

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Nachhaltigkeits bericht 2012 - omv.com · Der OMV Konzern Geschäftsbereiche Gas und Power Exploration und Produktion (G&P) Der integrierte Geschäftsbereich Gas und Power (G&P) von