NACIONALNA KULTURA1.ppt

MULTIKULTURNI MULTIKULTURNI ASPEKTI ASPEKTI

ORGANIZACIONOG ORGANIZACIONOG PONAŠANJA PONAŠANJA

LITERATURALITERATURA

Hofstede G., (2001) Hofstede G., (2001) Culture’s ConsequencesCulture’s Consequences, , Thousand Ouks, CA: Sage PublicationsThousand Ouks, CA: Sage Publications

Warner M., Joynt P. Eds. (2002), Warner M., Joynt P. Eds. (2002), Managing Across Managing Across CulturesCultures, LOndon: Thompson. , LOndon: Thompson.

Stone D., Stone-Romero E. Eds(2008), Stone D., Stone-Romero E. Eds(2008), The Influence The Influence of Culture on HUman Resource Management of Culture on HUman Resource Management Processes and PracticesProcesses and Practices, New York: Taylor&Francis., New York: Taylor&Francis.

Janićijević N. (2002), Janićijević N. (2002), Uticaj nacionalne kulture na Uticaj nacionalne kulture na menadžment u Srbijimenadžment u Srbiji, , Ekonomika preduzecaEkonomika preduzeca, , mart -april, mart -april,

MOjić D. (2004), MOjić D. (2004), The Influence of National Culture The Influence of National Culture on Organizational Subcultures and Leadership on Organizational Subcultures and Leadership Styles in Serbian Enterprises: an Empirical Styles in Serbian Enterprises: an Empirical Analysis, Analysis, SociologijaSociologija, vol XLV, no 4. , vol XLV, no 4.

PLAN RADA PLAN RADA

Pojam i dimenzije nacionalne kulturePojam i dimenzije nacionalne kulture Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturuUticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu Uticaj nacionlane kulture na organizacionu kulturu Uticaj nacionlane kulture na organizacionu kulturu Uticaj nacionalne kulture na stil vođstva Uticaj nacionalne kulture na stil vođstva Uticaj nacionlane kulture na motivaciju i nagrađivanje Uticaj nacionlane kulture na motivaciju i nagrađivanje Uticaj nacionalne kulture na upravljanje promenamaUticaj nacionalne kulture na upravljanje promenama Budućnost nacionlanih kultura: kulturna konvergencija Budućnost nacionlanih kultura: kulturna konvergencija

ili divergencija ili divergencija Privatizacija, tranzicija i promene nacionalne kulture: Privatizacija, tranzicija i promene nacionalne kulture:

slučaj Srbije slučaj Srbije Kulturna ograničenost teorije menadžmenta Kulturna ograničenost teorije menadžmenta

Pojam i dimenzije Pojam i dimenzije nacionalne kulturenacionalne kulture

POJAM NACIONALNE KULTUREPOJAM NACIONALNE KULTURE

Pod nacionalnom kulturom Pod nacionalnom kulturom podrazumevamo skup pretpostavki, podrazumevamo skup pretpostavki, verovanja i vrednosti koje dele pripadnici verovanja i vrednosti koje dele pripadnici jedne nacionalne zajednice i koji bitno jedne nacionalne zajednice i koji bitno određuju njihovo razumevanje sveta kao i određuju njihovo razumevanje sveta kao i ponašanje u njemu ponašanje u njemu

Nacionalna kultura predstavlja «Nacionalna kultura predstavlja «mentalno mentalno programiranje: obrazac mišljenja, osećanja programiranje: obrazac mišljenja, osećanja i delovanja koje svaka osoba stekne u i delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu i zatim primenjuje kroz čitav detinjstvu i zatim primenjuje kroz čitav životživot» Hofstede, 2001.» Hofstede, 2001.

DIMENZIJE NACIONALNE KULTUREDIMENZIJE NACIONALNE KULTURE Kluckhohn i StrodtbeckKluckhohn i Strodtbeck::

»Postoji ograničen broj zajedničkih ljudskih problema za »Postoji ograničen broj zajedničkih ljudskih problema za koje svi ljudi u svakom vremenu moraju pronaći određena koje svi ljudi u svakom vremenu moraju pronaći određena rešenja.«rešenja.«

»Postoji ograničen broj mogućih alternativa za rešavanje »Postoji ograničen broj mogućih alternativa za rešavanje ovih problema«.ovih problema«.

»Sve alternative su prisutne u svim društvima sve vreme »Sve alternative su prisutne u svim društvima sve vreme ali se nekima od njih daje prednost u odnosu na druge.«ali se nekima od njih daje prednost u odnosu na druge.«

»Svako društvo ima dominantan profil ili vrednosne orijentacije »Svako društvo ima dominantan profil ili vrednosne orijentacije ali, dodatno, ima i brojne varijacije ili alternativne profile.«ali, dodatno, ima i brojne varijacije ili alternativne profile.«

»U dominantnom profilu ali i varijacijama postoji hijerarhija »U dominantnom profilu ali i varijacijama postoji hijerarhija izbora alternativa.«izbora alternativa.«

»U društvima koja prolaze kroz proces promena hijerarhija izbora »U društvima koja prolaze kroz proces promena hijerarhija izbora alternativa neće biti jasno definisana«alternativa neće biti jasno definisana«

Dimenzije nacionalnih kultura su zapravo pitanja Dimenzije nacionalnih kultura su zapravo pitanja koja se postavljaju pred ljudsku zajednicu a koja se postavljaju pred ljudsku zajednicu a odgovori koje svaka zajednica daje na ta pitanja odgovori koje svaka zajednica daje na ta pitanja određuju karakter ili sadržaj njene nacionalne određuju karakter ili sadržaj njene nacionalne kulturekulture

KLUCKHOKLUCKHOHHN I STRODTBECKN I STRODTBECK- OVE - OVE DIMENZIJE NACIONALNE KULTUREDIMENZIJE NACIONALNE KULTURE Shvatanje ljudske prirode (da li je čovek po prirodi Shvatanje ljudske prirode (da li je čovek po prirodi

dobar, loš ili ambivalentan).dobar, loš ili ambivalentan). Odnos čoveka prema prirodi (nadređenost čoveka Odnos čoveka prema prirodi (nadređenost čoveka

nad prirodom, podređenost čoveka prirodi ili nad prirodom, podređenost čoveka prirodi ili harmonija čoveka sa prirodom).harmonija čoveka sa prirodom).

Priroda ljudske aktivnosti (»činiti«, »kontrolisati« Priroda ljudske aktivnosti (»činiti«, »kontrolisati« ili »biti«).ili »biti«).

Odnos prema drugim ljudima (individualizam, Odnos prema drugim ljudima (individualizam, kolektivizam).kolektivizam).

Vremenska orijentacija (prošlost, sadašnjost ili Vremenska orijentacija (prošlost, sadašnjost ili budućnost).budućnost).

Shvatanje prostora (privatni, javni i kombinovani).Shvatanje prostora (privatni, javni i kombinovani).

DIMENZIJE NACIONALNIH DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURAKULTURA - HOFSTEDE - HOFSTEDE

Distanca moćiDistanca moći

Izbegavanje neizvesnostiIzbegavanje neizvesnosti

Individualizam-kolektivizamIndividualizam-kolektivizam

"Muške" - "ženske" vrednosti"Muške" - "ženske" vrednosti

Dugoročna – kratkoročna perspektivaDugoročna – kratkoročna perspektiva

Niska distanca moći Visoka distanca moći

Nejednakosti u društvu treba da budu minimizirane

Nejednakost treba da postoji da bi svako znao svoje mesto u svetu

Svi ljudi treba da budu medjuzavisni

Samo mali broj ljudi treba da budu nezavisni, svi ostali treba da budu zavisni od njih

Podredjeni smatraju nadredjene "ljudima kao što sam i ja"

Podredjeni smatraju nadredjene drugačijom vrstom ljudi

Nadredjeni su dostupni. Nadredjeni su nedostupni i nedodirljivi

Upotreba moći treba da bude legitimna i podleže proceni da li je izvršena u cilju dobra ili zla

Moć je bazična činjenica u društvu, njena legitimnost ne podleže proceni da li je upotrebljena u cilju dobra ili zla

Svi treba da imaju jednaka prava Oni koji imaju moć treba da imaju privilegije

Oni koji imaju moć treba da izgledaju što manje moćni

Oni koji imaju moć treba da izgledaju što moćniji

Način da se menja društvo je redistribucija moći

Način da se menja društvo je detronizacija (zbacivanje) onih koji imaju moć

Ljudi na različitim nivoima moći se ne osećaju ugroženim i više veruju jedni drugima

Ljudi se tretiraju kao potenzijalna opasnost po vlastitu moć i ne može im se verovati

Nisko izbegavanje neizvesnosti Visoko izbegavanje neizvesnosti

Nezivesnost u svakodnevnom životu se prihvata i svaki dan se uzima kako dolazi

Neizvesnost u svakodnevnom životu se treira kao opasnost koja mora biti odstranjena

Manje pokazivanje emocija se preferira

Preferira se veće pokazivanje emocija

Konflikt i konkurencija se mogu zadržati u okvirima fer pleja i biti konstrukturivni

Konflikt i konkurencija mogu da oslobode agresiju i treba da budu eliminisani

Veće je prihvatenje neslaganja Jaka potreba za slaganjem i konsenzusom

Veća tolerancija za devijantno ponašanje

Devijantne osobe ili ideje se smatraju opasnim

Nizak stepen nacionalizma Vrlo izražen nacionalizam

Pozitivni staovovi prema maldim ljudima

Mladi su sumnjivi

Relativizam, empiricizam Potraga za apsolutnom, krajnjom istinom

Treba da postoji što manje propisa i regula

Treba da postoji što više propisa i regula

Individualizam Kolektivizam

Pretpostavlja se da je svako odgovoran samo za sebe i za svoju užu porodicu

Pretpostavlja se da je za sudbinu pojednca odgovoran kolektivitet čiji je on član: porodica, organizacija, društvo.

Dominira "ja" logika Dominira "mi"logika

Naglasak na individualnoj inicijativi, ideal je liderstvo

Naglasak je na pripadnosti organizaciji, ideal je članstvo

Privatni život pojedinca je van uticaja organizacije

Privatni život pojedinca je pod uticajem organizacije kojoj pripada

Verovanje u individualne odluke Verovanje u grupne odluke

Emocionalna nezavisnost pojednica od organizacije

Emocionalna zavisnost pojedinca od organizacije

Pripadnost organizaicji je pitanje računa (kalkulacije)

Pripadnost organizaciji je stvar emocija i morala

Identitet pojedinca je baziran na njegovim ličnim osobinama

Identitet pojedinca je baziran na njegovoj pripadnosti kolketivitetu

Ženska kultura Muška kultura

Kvalitet života je važan Rezultat se samo računa

Ljudi i okruženje su važni Novac i stvari su važni

Ideal je medjuzavisnost ljudi Ideal je nezavisnost od ljudi

Saoseća se i simpatiše sa nesrećnima

Poštuju se samo uspešni

Vrednost čoveka se ocenjuje na osnovu socijalnih veza i statusa u društvu

Vrednost čoveka se ocenuje prema materijalnim dobrima koje je stekao

Uloge polova su fluidne Uloge polova su jasno razgraničene

Malo i sporo je lepo Brzo i veliko je lepo

Muškarac ne mora biti samo agresivan, može imati i zaštitnu ulogu

Muškarac treba da bude agresivan, žena treba da ima zaštitnu ulogu

DIMENZIJE NACIONALNIH DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURAKULTURA

*isr*aut *fin*ger*nor*swi*den

*nzl*usa*gbr*can*aul

*spa

*ita*fra*bel

*pak *col *ven*per

*sin*por*yug*mex*gre

*tur *bra*jap *ind

Distanca moci VisokaNiska

Individualizam

Kolektivizam


*den *swe*ire *gbr

*nzl*usa*can

*aul*fin*swi*ger*aut

*isr

*sin

*hok

*ind*phi

*ita*arg

*bra *ven*col*tur

*per*spa *yug

*bel*gre

Izbegavanjenezivesnosti

Nisko

Visoko

Distanca mociNiska Visoka


*den*swe

*nor*fin

*gbr*ire*ind*usa *phi*nzl

*swi*ger *aut*chl

*yug*por

*bra*isr

*fra*spa*tur

*ita*col *mex*arg*bel *jap

*gre

Izbegavanjeneizvesnosti

Nisko

Visoko

“Zenske" vrednosti "Muške" vrednosti

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURADIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA

* SLO

10 20 30 40 50

60

70 80 90 100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

* CRO

* SER

Mala distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti

Velika distanca moćiNisko izbegavanje neizvesnosti

Mala distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti

* FRA* TURCHL *

* MEX

* VEN * RUS* BRA

* PAN

* GRE

* POR* BEL

* SPA* COL

* SIN

* HOK * MAL

* PHI* IDO

* DEN* SWE

* GBR* IRE

* USA* CAN

* NOR

* AUL* NZL

* SWI

* FIN* GER

* ISR* HUN

* IRA* PAK

* ARA* ECU

* JPN

Velika distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURADIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA

* SLO

10 20 30 40 50

60

70 80 90 100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

* CRO

* SER

Individualizam Ženske vrednosti

KolektivizamŽenske vrednosti

Individualizam Muške vrednosti

Kolektivizam Muške vrednosti

* RUS

* CHI

* POR

* BRA* IRA

* WAR* PER

* EAF

* IDO

* JPN

* MEX

* VEN

* ARG

* AUT

* SWI* GER

* BEL

* FRA

* NZL

* USA

* AUL * GBR

* FIN

* DEN

* NOR

* SWE

* GRE

* ARA

* ECU

DIMENZIJE SRPSKE DIMENZIJE SRPSKE NACIONALNE KULTURENACIONALNE KULTURE

DIMENZIJA NACIONALNE KULTURE

INDEX RANG1-52

Distanca moći 76 (11-104)

12

Izbegavanje neizvesnosti 88 (8-112)

8

Individualizam 27 (6-91) 33-35

Muške vrednosti 21 (5-95) 48-49

INDEKSI NACIONALNIH KULTURA INDEKSI NACIONALNIH KULTURA SRBIJE, SLOVENIJE I HRVATSKE SRBIJE, SLOVENIJE I HRVATSKE

SLO CRO SER SLO CRO SER SLO CRO SER SLO CRO SER

DISTANCA MOĆI

IZBEGAVANJE NEIZVESNOS

TI

INDIVIDUALIZAM

MUŠKE VREDNOST

I

71

73

86

FRA 68

68

DEN

18

8880

92GRE 112

DEN

23

2733

25POR

GBR 89

19

4043

DEN

14

ITA 70

YU Anglosaksonske kulture GBR,USA

Germanske kulture GER, AUT

Skandinavske kulture SWE, NOR

Latinoevropske kultureFRA, ITA

Latinoameričke kultureMEX, VEN

Distanca moći PDI

76 37.5 22.5 31 59 81

Izbegavanje neizvesnosti UAI

88 40.5 67.5 39.5 80.5 79

Individualizam IND

27 90 61 70 73.5 21

Muške vrednosti MAS

21 64 72.5 6.5 56.5 71

KULTURNI KLASTERI - KULTURNI KLASTERI - HOFSTEDEHOFSTEDE

1.1. Koreja (Južna), Peru, Salvador, Čile, Portugal i UrugvajKoreja (Južna), Peru, Salvador, Čile, Portugal i Urugvaj2.2. (Bivša) Jugoslavija, Turska, zemlje arapskog govornog (Bivša) Jugoslavija, Turska, zemlje arapskog govornog

područja i Grčka, zatim Argentina, Španija i Brazilpodručja i Grčka, zatim Argentina, Španija i Brazil3.3. Ekvador, Venecuela, Kolumbija i Meksiko.Ekvador, Venecuela, Kolumbija i Meksiko.4.4. Pakistan i Iran, Indonezija, Tajland i Tajvan, Istočna i Pakistan i Iran, Indonezija, Tajland i Tajvan, Istočna i

Zapadna AfrikaZapadna Afrika5.5. Gvatemala, Panama i Kostarika.Gvatemala, Panama i Kostarika.6.6. Malezija, Filipini, Indija, Hong Kong, Singapur i Malezija, Filipini, Indija, Hong Kong, Singapur i

Jamajka (sve bivše britanske ili američke kolonije).Jamajka (sve bivše britanske ili američke kolonije).7.7. Danska, Švedska, Holandija, Norveška i Finska.Danska, Švedska, Holandija, Norveška i Finska.8.8. Australija, SAD, Kanada, Velika Britanija, Irska i Novi Australija, SAD, Kanada, Velika Britanija, Irska i Novi

Zeland.Zeland.9.9. Nemačka, Švajcarska, Južna Afrika, Italija Nemačka, Švajcarska, Južna Afrika, Italija 10.10. Austrija i IzraelAustrija i Izrael11.11. Belgija i FrancuskaBelgija i Francuska12.12. Japan.Japan.

KULTURNI KLASTERI – GLOBE KULTURNI KLASTERI – GLOBE

1.1. Anglo klaster (Engleska, Australija, Južna afrika – Anglo klaster (Engleska, Australija, Južna afrika – poduzorak belog stanovništva, Kanada, Novi Zeland, poduzorak belog stanovništva, Kanada, Novi Zeland, Irska i SAD).Irska i SAD).

2.2. Latinska Evropa (Izrael, Italija, Portugal, Španija, Latinska Evropa (Izrael, Italija, Portugal, Španija, Francuska, Švajcarska – francusko govorno područje).Francuska, Švajcarska – francusko govorno područje).

3.3. Nordijska Evropa (Finska, Švedska, Danska).Nordijska Evropa (Finska, Švedska, Danska).

4.4. Germanska Evropa (Austrija, Švajcarska, Holandija, Germanska Evropa (Austrija, Švajcarska, Holandija, Nemačka – bivša Istočna, nemačka – bivša Zapadna).Nemačka – bivša Istočna, nemačka – bivša Zapadna).

5.5. Istočna Evropa (Mađarska, Rusija, Kazahstan, Albanija, Istočna Evropa (Mađarska, Rusija, Kazahstan, Albanija, Poljska, Grčka, Slovenija, Gruzija).Poljska, Grčka, Slovenija, Gruzija).

KULTURNI KLASTERI – GLOBEKULTURNI KLASTERI – GLOBE

6.6. Latinska Amerika (Kostarika, Venecuela, Ekvador, Latinska Amerika (Kostarika, Venecuela, Ekvador, Meksiko, Salvador, Kolumbija, Gvatemala, Bolivija, Meksiko, Salvador, Kolumbija, Gvatemala, Bolivija, Brazil, Argentina).Brazil, Argentina).

7.7. Subsaharska Afrika (Namibija, Zambija, Zimbabve, Subsaharska Afrika (Namibija, Zambija, Zimbabve, Južna Afrika – poduzorak crnog stanovništva, Južna Afrika – poduzorak crnog stanovništva, Nigerija).Nigerija).

8.8. Arapski klaster (Katar, Maroko, Turska, Egipat, Arapski klaster (Katar, Maroko, Turska, Egipat, Kuvajt).Kuvajt).

9.9. Južna Azija (Indija, Indonezija, Filipini, Malezija, Južna Azija (Indija, Indonezija, Filipini, Malezija, Tajland, Iran).Tajland, Iran).

10.10. Konfučijska Azija (Tajvan, Singapur, Hong Kong, Konfučijska Azija (Tajvan, Singapur, Hong Kong, Južna Koreja, Kina, Japan) Južna Koreja, Kina, Japan)

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA PO TROMPENAARUPO TROMPENAARU

Univerzalizam – partikularizamUniverzalizam – partikularizam: da li : da li postoje univerzalna pravila i principi koji postoje univerzalna pravila i principi koji se odnose na sve ili različite ljude i se odnose na sve ili različite ljude i situacije tretiramo različito situacije tretiramo različito

Specifičnost – integralizamSpecifičnost – integralizam: suočeni sa : suočeni sa kompleksnim problemima da li analiziramo kompleksnim problemima da li analiziramo deo po deo ili pokušavamo da uočimo deo po deo ili pokušavamo da uočimo celinu i razumemo model celinu i razumemo model

Individualizam – komunitarizamIndividualizam – komunitarizam: da li : da li je bolje razvijati pojedinca i njegove je bolje razvijati pojedinca i njegove individualne sposobnosti ili razvijati individualne sposobnosti ili razvijati kolektiv kojem pojedinci pripadaju kolektiv kojem pojedinci pripadaju

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA PO TROMPENAARUPO TROMPENAARU

Interni – eksterni lokus kontrole ili motor Interni – eksterni lokus kontrole ili motor aktivnostiaktivnosti: da li ljudsku aktivnost pokreću : da li ljudsku aktivnost pokreću unutrašnji motivi, ciljevi, odluke ili spoljni faktori i unutrašnji motivi, ciljevi, odluke ili spoljni faktori i silesile

Sekvencijalnost-sinhronicitetSekvencijalnost-sinhronicitet. Da li se vreme . Da li se vreme organizuje sekvencijalno, radeći jedan po jedan organizuje sekvencijalno, radeći jedan po jedan posao, ili uporedo (sinhronizovano), obavljajući više posao, ili uporedo (sinhronizovano), obavljajući više aktivnosti istovremeno?aktivnosti istovremeno?

Ostvaren – dodeljen statusOstvaren – dodeljen status: da li status čoveka u : da li status čoveka u društvu treba da bude rezultat isključivo njegovih društvu treba da bude rezultat isključivo njegovih rezultata ili barem deo statusa treba da zavisi od rezultata ili barem deo statusa treba da zavisi od prethodno definisanih karakteristika (starost, prethodno definisanih karakteristika (starost, poreklo, obrazovanje, pol) poreklo, obrazovanje, pol)

Jednakost – hijerarhijaJednakost – hijerarhija: da li je bolje da postoji : da li je bolje da postoji jednakost ili hijerarhija onih koji donose odlukejednakost ili hijerarhija onih koji donose odluke

DIMENZIJE NACIONLANIH KULTURA DIMENZIJE NACIONLANIH KULTURA - - SCHWARTZSCHWARTZ

Prvo osnovno pitanje sa kojim se suočava svako Prvo osnovno pitanje sa kojim se suočava svako društvo je uređivanje prirode društvo je uređivanje prirode odnosa između odnosa između pojedinca i grupepojedinca i grupe. Odgovori: . Odgovori: konzervativizamkonzervativizam (društveni poredak, poštovanje tradicije, sigurnost (društveni poredak, poštovanje tradicije, sigurnost porodice) ili porodice) ili intelektualna autonomijaintelektualna autonomija (radoznalost, (radoznalost, otvorenost, raznovrsnost) .otvorenost, raznovrsnost) .

Drugo osnovno pitanje sa kojima se suočavaju sva Drugo osnovno pitanje sa kojima se suočavaju sva društva je obezbeđivanje odgovornog ponašanja koje društva je obezbeđivanje odgovornog ponašanja koje će očuvati će očuvati društveni reddruštveni red. Odgovori: . Odgovori: hijerarhijahijerarhija ((društvena moć, autoritet, poniznostdruštvena moć, autoritet, poniznost) ili ) ili egalitarizamegalitarizam ((jednakost, socijalna pravda, sloboda, odgovornost, jednakost, socijalna pravda, sloboda, odgovornost, poštenjepoštenje) . ) .

Treće osnovno pitanje koje se nameće svim društvima Treće osnovno pitanje koje se nameće svim društvima jeste odnos ljudi prema njihovom jeste odnos ljudi prema njihovom prirodnom i prirodnom i društvenom okruženjudruštvenom okruženju: Odgovori: : Odgovori: ovladavanjeovladavanje ili ili usklađivanjeusklađivanje

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA - HALL- HALL

Kulture visokog kontekstaKulture visokog konteksta Međusobni odnosi ljudi relativno dugo traju i pojedinci Međusobni odnosi ljudi relativno dugo traju i pojedinci

osećaju snažnu zainteresovanost za druge osobe.osećaju snažnu zainteresovanost za druge osobe. Postoji izražena komunikacija uz pomoć »zajedničkog Postoji izražena komunikacija uz pomoć »zajedničkog

koda« (konteksta).koda« (konteksta). Ljudi na pozicijama moći su Ljudi na pozicijama moći su lično odgovorni lično odgovorni za delovanje za delovanje

podređenih, što dodatno vrednuje međusobno lojalnost podređenih, što dodatno vrednuje međusobno lojalnost između nadređenih i podređenih.između nadređenih i podređenih.

Sporazumi su često pre usmeni nego pisani, ugovori su Sporazumi su često pre usmeni nego pisani, ugovori su vrlo kratkivrlo kratki

»Insajderi« i »autsajderi« su jasno odvojeni; u autsajdere »Insajderi« i »autsajderi« su jasno odvojeni; u autsajdere spadaju, na prvom mestu, ljudi koji nisu pripadnici spadaju, na prvom mestu, ljudi koji nisu pripadnici porodice, klana, organizacije i, na kraju, stranci (tj. porodice, klana, organizacije i, na kraju, stranci (tj. pripadnici drugih kultura).pripadnici drugih kultura).

Kulturni obrasci su duboko »ukorenjeni« i sporo se Kulturni obrasci su duboko »ukorenjeni« i sporo se menjaju.menjaju.

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA - HALL- HALL

Kulture niskog kontetkstaKulture niskog kontetksta Odnosi među pojedincima su relativno kratkotrajni i ne Odnosi među pojedincima su relativno kratkotrajni i ne

vrednuje se preterano izražena povezanost sa drugima.vrednuje se preterano izražena povezanost sa drugima. Komunikacione poruke moraju biti jasne i u procesu Komunikacione poruke moraju biti jasne i u procesu

komunikacije se može manje oslanjati na kontekst i, na komunikacije se može manje oslanjati na kontekst i, na primer, neverbalnu komunikaciju. (Uputstva za upotrebu primer, neverbalnu komunikaciju. (Uputstva za upotrebu proizvoda)proizvoda)

Autoritet je raspodeljen kroz ceo birokratski mehanizam Autoritet je raspodeljen kroz ceo birokratski mehanizam i odnosi lične odgovornosti se retko uspostavljaju.i odnosi lične odgovornosti se retko uspostavljaju.

Sporazumi su češće pisani nego usmeni. Ugovori su vrlo Sporazumi su češće pisani nego usmeni. Ugovori su vrlo dugi, smatraju se konačnim i pravno obavezujućim.dugi, smatraju se konačnim i pravno obavezujućim.

»Insajderi« i »autsajderi« se manje jasno razlikuju, što »Insajderi« i »autsajderi« se manje jasno razlikuju, što podrazumeva da se stranci relativno lakše prilagođavaju podrazumeva da se stranci relativno lakše prilagođavaju u takvoj kulturi.u takvoj kulturi.

Kulturni obrasci se brže menjaju Kulturni obrasci se brže menjaju

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -GLOBE PROJECT-GLOBE PROJECT

Power Distance is the degree to which members of an organization or society expect and agree that power should be stratified and concentrated at higher levels of an organization or government.

Uncertainty Avoidance is the extent to which members of an organization or society strive to avoid uncertainty by relying on established social norms, rituals, and bureaucratic practices.

Humane Orientation is the degree to which an organization or society encourages and bewards individuals for being fair, altruistic, generous, caring and kind to others.


Institutional Collectivism, Collectivism I, is the degree to which organizational and societal institutional practices encourage and reward collective distribution of resources and collective action

In-Group Collectivism, Collectivism II, is the degree to which individuals express pride, loyalty and cohesiveness in their organizations or families.

Assertiveness is the degree to which individuals in organizations or societies are assertive, confrontational and aggressive in social relationships.


Gender Egalitarianism is the degree to which an organization or a society minimizes gender role differences while promoting gender equality.

Future Orientation is the degree to which individuals in organizations or societies engage in future-oriented behaviours such as planning, investing in the future and delaying individual or collective gratification.

Performance Orientation is the degree to which an organization or society encourages and rewards group members for performance improvement and excellence.

AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) KULTURA U SRBIJI KULTURA U SRBIJI

Pretpostavka o ograničenom dobru: svako Pretpostavka o ograničenom dobru: svako dobro je ograničeno, ne može se stvarati već dobro je ograničeno, ne može se stvarati već samo redistribuirati samo redistribuirati

Proizilazi iz ograničenosti zemlje kao Proizilazi iz ograničenosti zemlje kao osnovnog resursaosnovnog resursa

Neophodnost redistribucije dobara i Neophodnost redistribucije dobara i centralnog autoriteta koji vrši tu redistribuciju centralnog autoriteta koji vrši tu redistribuciju

Vrednosti agrarne kulture Vrednosti agrarne kulture Egalitarizam Egalitarizam Kolektivizam Kolektivizam Autoritarizam Autoritarizam Statičnost Statičnost Fizički radFizički rad

AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) KULTURA U SRBIJIKULTURA U SRBIJI

Srpska porodična zadruga – osnovni oblik Srpska porodična zadruga – osnovni oblik ekonomske aktivnosti i izvor agrarne kulture ekonomske aktivnosti i izvor agrarne kulture AutoritarizamAutoritarizam Egalitarizam Egalitarizam Kolektivizam Kolektivizam

Industrijalizacija je kratko trajala da bi Industrijalizacija je kratko trajala da bi promenila osnovne pretpostavke i vrednosti – promenila osnovne pretpostavke i vrednosti – one su samo dobile drugačiju manifestaciju u one su samo dobile drugačiju manifestaciju u preduzećima preduzećima

Preduzeće – porodica, direktor – otac porodice Preduzeće – porodica, direktor – otac porodice Socijalizam – uzrok ili posledica agrarne kultureSocijalizam – uzrok ili posledica agrarne kulture Tranzicija i privatizacija kao generatori Tranzicija i privatizacija kao generatori

promena ka industrijskoj kulturi promena ka industrijskoj kulturi

NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I PRIVREDNI RAZVOJ PRIVREDNI RAZVOJ

3 500 7 000 10500 14 000 17 500 21 000 24 500 28 000 33 500

0

100

50

Index individualizma

*USA

*CAN

*AUSGBR*

*BEL*ITA

*FRA

*DEN

*GER

*NOR*SWE

*SWI

*JPN*SPA*ISR

*IRE

*GRE

*YUG

*MEX*URU

*IRAN

*CHI*IND

*COL

*POR

PHI*

*KOR*THAI

*PER*COS

*ARG*AUT

*SAL

*NZL

Uticaj nacionalne kulture Uticaj nacionalne kulture na organizacionu na organizacionu

strukturu strukturu

NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I STRUKTURASTRUKTURA

Hofstede ove hipoteze o odnosu Hofstede ove hipoteze o odnosu

nacionlane kulture i strukturenacionlane kulture i strukture Distanca moći nacionalne kulture i stepen Distanca moći nacionalne kulture i stepen

centralizacije autoriteta u organizacijama su centralizacije autoriteta u organizacijama su

pozitivno koreliranipozitivno korelirani

Izbegavanje neizvesnosti i formalizacija uloga u Izbegavanje neizvesnosti i formalizacija uloga u

strukturi su pozitivno koreliranistrukturi su pozitivno korelirani

NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIJA PREDUZEĆAORGANIZACIJA PREDUZEĆA

Distanca moći

Visoka

Niska

Izbegavanje neizvesnosti

Visoka NiskaCentralizovana birokratija:•Visoka formalizacija•Visoka centralizacija

Preduzetnička organizacija:•Niska formalizacija•Visoka centralizacija

Decentralizovana birokratija•Visoka formalizacija•Niska centralizacija

Decentralizovana organska•Niska formalizacija•Niska centrralizacija

““ “Piramida” “Porodica”

“Mašina” “Pijaca”


Distanca moćiIzbegavanje neizvesnosti

Visoko Nisko

Visoka Birokratski modelVisoka centralizacija i

formalizacija

Jednostavni modelVisoka centralizacija

i niska formalizacija

Niska Profesionalni modelNiska centralizacija i

visoka formalizacija

Model adhokkratijeNiska centralizacija i

formalizacija


Dve koncepcije organizacijeDve koncepcije organizacije InstrumentalnInstrumentalna – a – fokusiranfokusirana a na zadatke na zadatke SSocijalnocijalnaa - - fokusiranfokusiranaa na medjuljudske odnose na medjuljudske odnose

Dve komponente organizacije Dve komponente organizacije Radna Radna Socijalna Socijalna

Dva oblika kDva oblika kontrolontrolee ponašanja članova ponašanja članova organizacije organizacije administrativnadministrativnaa kontrola – stabilizuje radnu kontrola – stabilizuje radnu

komponentu komponentu socijalnsocijalnaa kontrol kontrola – stabilizuje socijalnu a – stabilizuje socijalnu

komponentu komponentu

Polazna hipoteza: Polazna hipoteza: organizacije u kulturama organizacije u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti sa visokim izbegavanjem neizvesnosti mogu neizvesnost redukovati kako mogu neizvesnost redukovati kako primenom administrativne tako i primenom primenom administrativne tako i primenom socijalne kontrolesocijalne kontrole

H1: U individualističkim nacionalnim H1: U individualističkim nacionalnim kulturama korelacija izmedju izbegavanja kulturama korelacija izmedju izbegavanja neizvesnosti i stepena birokratizacije neizvesnosti i stepena birokratizacije strukture organizacije je visoka i pozitivna. strukture organizacije je visoka i pozitivna.

H2: U kolektivističkim nacionalnim H2: U kolektivističkim nacionalnim kulturama korelacija izmedju izbegavanja kulturama korelacija izmedju izbegavanja neizvesnosti i birokratizacije strukture neizvesnosti i birokratizacije strukture organizacija je slaba ili ne postoji. organizacija je slaba ili ne postoji.



H3: U ''muškim'' nacionalnim kulturama H3: U ''muškim'' nacionalnim kulturama korelacija izmedju izbegavanja neizvesnosti korelacija izmedju izbegavanja neizvesnosti i birokratizacije strukture organizacija je i birokratizacije strukture organizacija je visoka i pozitivna. visoka i pozitivna.

H4: U ''ženskim'' nacionalnim kulturama H4: U ''ženskim'' nacionalnim kulturama korelacija izmedju stepena izbegavanja korelacija izmedju stepena izbegavanja neizvesnosti i stepena formalizacije i neizvesnosti i stepena formalizacije i birokratizacije strukture je vrlo slaba ili ne birokratizacije strukture je vrlo slaba ili ne postoji. postoji.

H5: Individualizam - kolektivizam i H5: Individualizam - kolektivizam i mascilinity-femininty dimenzije nacionalne mascilinity-femininty dimenzije nacionalne kulture modifikuju uticaj izbegavanja kulture modifikuju uticaj izbegavanja neizvesnosti na stepen formalizacije i neizvesnosti na stepen formalizacije i birokratizacije strukture njenih organizacija.birokratizacije strukture njenih organizacija.

Level of bureaucratisation of organization through formalisation

in task structure

Low

HighIND MAS

COL FEM

IND COLFEM MAS

ADMINISTRATIVNA KONTROLA kroz formalizaciju i specijalizaciju uloga u radnoj strukturi

SOCIJALNA KONTROLA kroz neformalno definisanje uloga u socijalnoj strukturi

INDMAS

IND COL

FEM MAS

COLFEM

ORGANIZACIONA METAFORA: porodica

ORGANIZACIONI MODEL: jednostavan (centralizovan ali ne i formalizovan)

ORGANIZACIONA METAFORA: piramidaORGANIZACIONI MODEL: puna birokratija (centralizovan i formalizovan)


UNCERTAINTY AVOIDANCE

Low

High

POWER DISTANCELow High

Adhocracy

''Market''

USA, GBR, AUL

Professional bureaucracy

''Mashine''

GER, AUT, SWI

Full bureaucracy''Piramide'’

FRA, ITA, SPA

Simple structure

''Family''

Individualism

Collectivism

IND, IDO, MAL

YUG, MEX, COL

UTICAJ NACIONALNE UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA KULTURE NA

ORGANIZACIONU ORGANIZACIONU KULTURU KULTURU

TIPOVI ORGANIZACIONIH KULTURATIPOVI ORGANIZACIONIH KULTURA

Kultura moćiKultura moći

Kultura ulogaKultura uloga

Kultura zadatkaKultura zadatka

Kultura podrškeKultura podrške

NACIONALNA I NACIONALNA I ORGANIZACIONA KULTURAORGANIZACIONA KULTURA

Distanca moći

Izbegavanje neizvesnosti

Visoko Nisko

Visoka Kultura uloga Kultura moći

Niska Kultura podrške

Kultura zadatka

UTICAJ NACIONALNE UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MOTIVACIJU I KULTURE NA MOTIVACIJU I

NAGRAĐIVANJENAGRAĐIVANJE

TEORIJE SADRŽAJA TEORIJE SADRŽAJA (POTREBA)(POTREBA)

FIZIOLOŠKE POTREBE

POTREBE SIGURNOSTI

POTREBE PRIPADNOSTI

POTREBE SAMOPOŠT

OVANJA

POTREBE SAMOREALI

ZACIJE

Potrebe razvoja (G)

Potrebe povezivanja

(R)

Egzistencijalne potrebe (E)

Potrebe pripadnosti

Potrebe moći i uticaja

Potrebe postignuća

Higijenski faktori

Motivacioni faktori

MCCLELLAND HERTZBERGALDERFERMASLOW

NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJAMOTIVACIJA

4.07

4.61

3.93

4.34

4.46

4.26

4.43

4.56

4.04

4.23

4.41

4.24

4.42

4.62

4.28 4.28

4.56

4.43

3.4

3.6

3.8

4

4.2

4.4

4.6

4.8

1 2 3 4 5 6

Companies

Average valence of job dimesions related to three basic group of needs

Existence needs Affiliation needs Growth needs


Hipoteza 1: Hipoteza 1: NNacionalne kulture sa acionalne kulture sa izraženim kolektivizmom i ''ženskim'' izraženim kolektivizmom i ''ženskim'' vrednostima predstavljavrednostima predstavljajuju vrlo vrlo stimulativan socijalni ambijent za razvoj i stimulativan socijalni ambijent za razvoj i izražavanje potreba pripadanja. Nasuprot izražavanje potreba pripadanja. Nasuprot tome, u individualističkim kulturama i tome, u individualističkim kulturama i onim u kojima su prisutne "muške" onim u kojima su prisutne "muške" vrednosti, potrebe pripadanja su potisnute vrednosti, potrebe pripadanja su potisnute i njihov relativan značaj je manji u odnosu i njihov relativan značaj je manji u odnosu na ostale grupe potreba. na ostale grupe potreba.


Hipoteza 2: Hipoteza 2: NNacionalne kulture acionalne kulture sa visokim sa visokim izbegavanjem neizvesnosti izbegavanjem neizvesnosti stvarastvarajuju kod kod njnjihovihihovih pripadnika snažnu potrebu za pripadnika snažnu potrebu za egzistencijalnom sigurnošću. Kako se egzistencijalnom sigurnošću. Kako se našanaša nacionalna kultura istovremeno odlikuje nacionalna kultura istovremeno odlikuje snažnim ''ženskim'' vrednosnažnim ''ženskim'' vrednosstima, visokim tima, visokim kolkektivizmom i distancom moći ona kolkektivizmom i distancom moći ona svoje pripadnike upućuje da potrebu svoje pripadnike upućuje da potrebu egzistencijalne sigurnosti ostvaruju kroz egzistencijalne sigurnosti ostvaruju kroz pripadanje i lojalnost kolektivu kao i pripadanje i lojalnost kolektivu kao i zavisnost od kolektivnog autoriteta usled zavisnost od kolektivnog autoriteta usled čega su potrebe pripadanja primarne u čega su potrebe pripadanja primarne u odnosu na egzistencijalne potrebe. odnosu na egzistencijalne potrebe.


Hipoteza 3: Profil Hipoteza 3: Profil našenaše nacionalne kulture nacionalne kulture je nepovoljan za izražavanje i razvoj je nepovoljan za izražavanje i razvoj potreba za razvojem i postignućem. Te potreba za razvojem i postignućem. Te potrebe se potiskuju a eneregija ljudi od potrebe se potiskuju a eneregija ljudi od postignuća usmerava se ka izgradnji postignuća usmerava se ka izgradnji socijalne mreže. socijalne mreže.

KULTURNI OBRAZAC

A:Niska distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti Visok individualizam Muške vrednosti

B:Visoka distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti Visok kolektivizam Ženske vrednosti

Potrebe Materijalne, postignuće Sigurnost i socijalne

Nagrade Novac i napredovanje Pohvale, socijalni kontakt

Proces motivacije Racionalan, kalkulativan Emocionalan, etički

Princip distrbutivne pravde

Rezultati (Equity) Jednakost (Equality)

Ocena performansi Objektivna, individualna, formalizovana, razvijena, pozitivna za MBO

Subjektivna, grupna, neformalna, nerazvijena, negativna za MBO

Oblik stimulacija Individualne povišice (Merit Pay), plaćanje na osnovu performansi (Pay for Performance), Bonusi, provizije i podela akcija više prisutni

Stimulacije na osnovi staža, veština i kompetencija (Seniority, skills based), Bonusi, provizije i podela akcija manje prisutni

Nivo stimulacija Individualne, na osnovu individualnog rezultata

Grupne, na osnovu grupnog rezultata

Visina stimulacija Visoko učešće u primanjima

Nisko učešće u primanjima

Pogodnosti zaposlenih

Nevažni, manje razvijeni, nefleksibilni

Važni, više razvijeni, fleksibilni

UTICAJ NACIONALNE UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL KULTURE NA STIL

VOĐSTVAVOĐSTVA

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERASTIL VOĐSTVA MENADŽERA

VISOKA DISTANCA MOĆIVISOKA DISTANCA MOĆI Benevolentno Benevolentno

autokratski stilautokratski stil Lider ‘’kao otac Lider ‘’kao otac

porodice’’porodice’’ Naređivanje kao Naređivanje kao

taktika uticajataktika uticaja Češća zloupotreba Češća zloupotreba

moći lideramoći lidera Odnos lider – pratioci Odnos lider – pratioci

emotivan i ekstremanemotivan i ekstreman Statusni simboli lidera Statusni simboli lidera

su O.K.su O.K.

NISKA DISTANCA MOĆI NISKA DISTANCA MOĆI Participativni ili Participativni ili

demokratski stil demokratski stil Lider kao ‘’kapiten Lider kao ‘’kapiten

tima’’tima’’ Pregovaranje i Pregovaranje i

ubedjivanje kao taktika ubedjivanje kao taktika uticajauticaja

Ređa zloupotreba moći Ređa zloupotreba moći Odnos lider – pratioci Odnos lider – pratioci

racionalracionalaan i umeren n i umeren Statusni simboli lidera Statusni simboli lidera

nisu O.K. nisu O.K.

UTICAJ NACIONALNE KULTURE UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERANA STIL VOĐSTVA MENADŽERA

KOLEKTIVIZAM KOLEKTIVIZAM Odnos pojedinca i Odnos pojedinca i

organizacije je etički i organizacije je etički i emotivan emotivan

Lider je dužan da vodi Lider je dužan da vodi brigu o interesima brigu o interesima podredjenihpodredjenih

VISOKO IZBEGAVANJE VISOKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTINEIZVESNOSTI

Orijentacija na Orijentacija na zadatkezadatke

Negativno za Negativno za empowermentempowerment

INDIVIDUALIZAMINDIVIDUALIZAM Odnos pojedinca i Odnos pojedinca i

organizacije je organizacije je racionalan i racionalan i kalkulativankalkulativan

Lider je dužan da vodi Lider je dužan da vodi brigu o interesima brigu o interesima organizacijeorganizacijeNISKO IZBEGAVANJE NISKO IZBEGAVANJE

NEIZVESNOSTINEIZVESNOSTI Orijentacija na ljudeOrijentacija na ljude Pozitivno za Pozitivno za

empowermentempowerment

ŽENSKE VREDNOSTI ŽENSKE VREDNOSTI

Orijentacija na ljudeOrijentacija na ljude

i harmonizaciju i harmonizaciju

odnosaodnosa

Lider je sklon Lider je sklon

konsenzusu konsenzusu

Lider ima i muške i Lider ima i muške i

ženske osobine ženske osobine

MUŠKE VREDNOSTI MUŠKE VREDNOSTI

Orijentacija na Orijentacija na

zadatkezadatke

Lider je agresivan, Lider je agresivan,

odlučan, heroj odlučan, heroj

Lider ima muške Lider ima muške

osobineosobine

UTICAJ NACIONALNE KULTURE UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERANA STIL VOĐSTVA MENADŽERA

PPreferiranreferiranii stilov stilovii vođstva naših menadžera vođstva naših menadžera

direktivni stil direktivni stil preferira preferira 42% menadžera 42% menadžera

direktivno-konsultativni stil direktivno-konsultativni stil preferira preferira 11%11%

menadžera menadžera

direktivno-participativnidirektivno-participativni preferira preferira 30% menadžera 30% menadžera

participativni participativni stil preferira stil preferira 17%17% menadžera menadžera

STIL VOĐSTVA MENADŽERA U STIL VOĐSTVA MENADŽERA U SRBIJISRBIJI

-rezultati -rezultati II II empirijskog empirijskog istraživanja-istraživanja-

IMPLIKACIJE SRPSKE IMPLIKACIJE SRPSKE NACIONALNE KULTURE NA STIL NACIONALNE KULTURE NA STIL

VOĐSTVA VOĐSTVA Srpska nacionalna kultura ima jedinstvenu Srpska nacionalna kultura ima jedinstvenu

kombinaciju visoke distance moći, visokog kombinaciju visoke distance moći, visokog izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma i izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma i ženskih vrednostiženskih vrednosti

Srpska nacionalna kultura implicira Srpska nacionalna kultura implicira Autoritarno benevolentni stil vođstvaAutoritarno benevolentni stil vođstva Emotivan i blizak odnos lider – podređeniEmotivan i blizak odnos lider – podređeni Orijentacija na ljude a ne na zadatkeOrijentacija na ljude a ne na zadatke Orijentacija na održavanje harmonije u kolektivu Orijentacija na održavanje harmonije u kolektivu Dozvoljena zloupotreba moći lideraDozvoljena zloupotreba moći lidera Agresivnost, odlučnost ili konsenzus, suptilnost?Agresivnost, odlučnost ili konsenzus, suptilnost?

Menadžeri u Srbiji moraju u izboru stila Menadžeri u Srbiji moraju u izboru stila

vođstva još uvek favorizovati benevolentno vođstva još uvek favorizovati benevolentno

autoritarni stil ali...autoritarni stil ali...

Menažeri u Srbiji moraju biti svesni procesa Menažeri u Srbiji moraju biti svesni procesa

promena nacionalne kulture i spremni na promena nacionalne kulture i spremni na

promene stila vođstva promene stila vođstva u buduu budućnostićnosti

Top menadžment mora imati vodeću ulogu u Top menadžment mora imati vodeću ulogu u

prilagođavanju stila vođstva u procesu prilagođavanju stila vođstva u procesu

tranzicije tranzicije

IMPLIKACIJE SRPSKE NACIONALNE IMPLIKACIJE SRPSKE NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVAKULTURE NA STIL VOĐSTVA

UTICAJ NACIONALNE UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE KULTURE NA UPRAVLJANJE

PROMENAMA PROMENAMA

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMAUPRAVLJANJE PROMENAMA

H1a: Kontinuelne promene će biti preferirani i H1a: Kontinuelne promene će biti preferirani i efikasan model organizaionih promena u nacionalnim efikasan model organizaionih promena u nacionalnim kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti. kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti. Diskontinuelne promene će biti prefereirani i Diskontinuelne promene će biti prefereirani i efikasan model organizacionih promena u efikasan model organizacionih promena u nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti. neizvesnosti.

H1b: Kontinuelne promene će biti preferirani i H1b: Kontinuelne promene će biti preferirani i efikasan model organizacionih promena u efikasan model organizacionih promena u nacionalnim kulturama sa niskom distancom moći. nacionalnim kulturama sa niskom distancom moći. Diskontinuelne promene će biti preferirani i efikasan Diskontinuelne promene će biti preferirani i efikasan model organizacionih promena u nacionalnim model organizacionih promena u nacionalnim kulturama sa visokom distancom moći. kulturama sa visokom distancom moći.

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA VRSTU ORGANIZACIONIH VRSTU ORGANIZACIONIH

PROMENA PROMENA

Kontinuelne promene: inkrementalne, parcijalne i evolutivne

Diskontinuelne promene: radikalne, sveobuhavtne i revolutivne

Nizak UANizak PD

Srednji UASrednji PD

Visok UAVisok PD


H2a: Direktivni stil vodjenja promena je preferiran i H2a: Direktivni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u nacionalnim kulturama sa viskom efikasan u nacionalnim kulturama sa viskom distancom moći. Participativni stil vodjenja distancom moći. Participativni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u nacionalnim promena je preferiran i efikasan u nacionalnim kulturama sa niskom distancom moći. kulturama sa niskom distancom moći.

H2b: Direktivni stil vodjenja promena je preferiran i H2b: Direktivni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u nacionalnim kulturama sa visokim efikasan u nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti. Participativni stil izbegavanjem neizvesnosti. Participativni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u vodjenja promena je preferiran i efikasan u nacionalnim kulturama sa niskim izbegavanjem nacionalnim kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti. neizvesnosti.

H2c: Direktivni stil vodjenja promena je preferiran i H2c: Direktivni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u kolektivističkim kulturama. Participativni efikasan u kolektivističkim kulturama. Participativni stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u indiviudalističkim kulturama. indiviudalističkim kulturama.

UTICAJ NACIONLAN EKULTURE NA UTICAJ NACIONLAN EKULTURE NA STIL VOĐENJA ORGANIZACIONIH STIL VOĐENJA ORGANIZACIONIH

PROMENA PROMENA

PARTICIPATIVNE PROMENE

DIREKTIVNE PROMENE

Nizak PDVisok INDNizak UA

Srednji PDSrednj UASrednji

IND

Visok PDNizak IND

Visok UA


H3a: Radna struktura ili formalna komponenta H3a: Radna struktura ili formalna komponenta organizacije je preferirani objekt promena u organizacije je preferirani objekt promena u kulturama sa muškim vrednostima. Socijalna ili kulturama sa muškim vrednostima. Socijalna ili neformalna komponenta organizacije je neformalna komponenta organizacije je preferirani objekt promena u kulturama sa preferirani objekt promena u kulturama sa ženskim vrednostima. ženskim vrednostima.

H3b: Radna struktura ili formalna komponenta H3b: Radna struktura ili formalna komponenta organizacije je preferirani objekt promena u organizacije je preferirani objekt promena u individualističkim kulturama. Socijalna struktura individualističkim kulturama. Socijalna struktura ili neformalna komponenta organizacije je češće ili neformalna komponenta organizacije je češće objekt promena u kolektivističkim kulturama. objekt promena u kolektivističkim kulturama.

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA SADRŽAJ ORGANIZACIONIH SADRŽAJ ORGANIZACIONIH

PROMENA PROMENA

SOCIJALNA STRUKTURA

RADNA STRUKTURA

LOW MASLOW IND

MED MASMED IND

HIGH MAS

HIGH IND

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA IZBOR PROGRAMA IZBOR PROGRAMA

ORGANIZACIONIH PROMENA ORGANIZACIONIH PROMENA

Organizacioni razvoj: kontinuelne, participativne promene socijalne

strukture

Organizaciona transformacija: diskontinuelne, direktivne promene

radne strukture

nizak PD, nizak UAvisok IND, nizak

MAS

visok PD, visok UANizak IND, visok

MAS

BUDUĆNOST BUDUĆNOST NACIONALNIH KULTURA: NACIONALNIH KULTURA:

KULTURNA KULTURNA KONVERGENCIJA ILI KONVERGENCIJA ILI

DIVERGENCIJADIVERGENCIJA

KULTURNA KONVERGENCIJA ILI KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA DIVERGENCIJA

Kulturna determinanta menadžment Kulturna determinanta menadžment tehnologije – pretpostavke i verovanja o tehnologije – pretpostavke i verovanja o prirodi ljudi i njihovog ponašanja, odnosa prirodi ljudi i njihovog ponašanja, odnosa među ljudima, odnosu ljudi i prirode – među ljudima, odnosu ljudi i prirode – protestantska osnova protestantska osnova

Tehnološka determinanta menadžment Tehnološka determinanta menadžment tehnologije –tehnologije –skup praksi, metoda i tehnika skup praksi, metoda i tehnika organizacije i poslovanja koje primenjuju organizacije i poslovanja koje primenjuju uspešna preduzećauspešna preduzeća u tržišnoj privredi u tržišnoj privredi

Tehnološka versus kulturna determinanta Tehnološka versus kulturna determinanta menadžmenta menadžmenta

Menadžment kao kulturno specifičan ili Menadžment kao kulturno specifičan ili kulturno indiferentan kulturno indiferentan

KULTURNA KONVERGENCIJA ILI KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJADIVERGENCIJA

Hipoteza konvergencije - nacionalne Hipoteza konvergencije - nacionalne kulture će konvergirati kulture će konvergirati Tehnološka determinanta dominantna – Tehnološka determinanta dominantna –

primena menadžerske tehnologije implicira primena menadžerske tehnologije implicira prihvatanje pretposatvki na kojima je izgrađena prihvatanje pretposatvki na kojima je izgrađena

Uticaj informacione tehnologije, globalizacije, Uticaj informacione tehnologije, globalizacije, multinacionalnih kompanija i politički uticaj multinacionalnih kompanija i politički uticaj SAD, EU.SAD, EU.

Zaključak: treba Zaključak: treba izgradjivati model tržišne izgradjivati model tržišne privrede sa svim institucijama koje su poznate i privrede sa svim institucijama koje su poznate i istovremno menjati nacionalnu kulturu prema istovremno menjati nacionalnu kulturu prema modelu zapadnih zemaljamodelu zapadnih zemalja


Hipoteza divergencije - nacionalne kulture će Hipoteza divergencije - nacionalne kulture će divergirati divergirati kulturna determinanta je dominantna kulturna determinanta je dominantna nacionalna kultura kao nepromenljiva nacionalna kultura kao nepromenljiva Ne postoji jedinstveni kulturni obrazac tržišnih Ne postoji jedinstveni kulturni obrazac tržišnih

ekonomija – moguće je izgraditi “kapitalizam na naš ekonomija – moguće je izgraditi “kapitalizam na naš način”način”

Globalizacija i informaciona tehnologija čine ljude Globalizacija i informaciona tehnologija čine ljude svesnim razlika i sopstvenog identitetasvesnim razlika i sopstvenog identiteta

Zaključak: Zaključak: treba ljubomorno čuvati sopstvene treba ljubomorno čuvati sopstvene kulturne specifičnosti a istovremeno raditi na kulturne specifičnosti a istovremeno raditi na modifikaciji tržišnog modela privrede kao i modifikaciji tržišnog modela privrede kao i menadžerske tehnologije kako bi se oni prilagodili menadžerske tehnologije kako bi se oni prilagodili što je više moguće nacionalnoj kulturišto je više moguće nacionalnoj kulturi (primer (primer Japana)Japana)


Hipoteza krosvergencije Hipoteza krosvergencije kulturna i tehnološka determinanta su ravnopravne kulturna i tehnološka determinanta su ravnopravne

- - na ponašanje menadžera i zaposlna ponašanje menadžera i zaposleenih utiču nih utiču

podjednako tehnološka i kulturna detemrinantapodjednako tehnološka i kulturna detemrinanta

nacionalne kulture će konvergirati i divergirati – nacionalne kulture će konvergirati i divergirati – dva dva

simultana procesasimultana procesa: : modifikacijmodifikacijaa tržišne ekonomije i tržišne ekonomije i

menadžerske tehnologije, sa jedne strane i promena menadžerske tehnologije, sa jedne strane i promena

nacionalne kulturenacionalne kulture, sa druge strane , sa druge strane

Zaključak: prilagođavati menadžment nacionalnoj Zaključak: prilagođavati menadžment nacionalnoj

kulturi i nacionalnu kulturu menadžmentu kulturi i nacionalnu kulturu menadžmentu


Ekonomski sistem

Menadžerska tehnologija

1 1

2 2 2

3 3 3

1 - konvergencija2 - divergencija 3 - krosvergencija

Menadžerska ideologija

Nacionalna kultura

1

PRIVATIZACIJA, PRIVATIZACIJA, TRANZICIJA I PROMENE TRANZICIJA I PROMENE NACIONALNE KULTURE: NACIONALNE KULTURE:

SLUČAJ SRBIJESLUČAJ SRBIJE

PRIVATIZACIJA I PROMENE PRIVATIZACIJA I PROMENE VREDNOSTI MENADŽERAVREDNOSTI MENADŽERA

Cilj tranzicije i privatizacije jeste Cilj tranzicije i privatizacije jeste unapredjenje efikasnosti poslovanja unapredjenje efikasnosti poslovanja preduzećapreduzeća

Povećanje efikasnosti poslovanja preduzeća Povećanje efikasnosti poslovanja preduzeća zahteva trajnu promenu ponašanja zahteva trajnu promenu ponašanja menadžera i zaposlenih menadžera i zaposlenih

Promena ponašanja moguća je samo na Promena ponašanja moguća je samo na osnovu promene vrednosti i stavova osnovu promene vrednosti i stavova menadžera i zaposlenih u njima menadžera i zaposlenih u njima

Privatizacija treba da dovede do promene Privatizacija treba da dovede do promene vrednosti i stavova menadžera i zaposlenihvrednosti i stavova menadžera i zaposlenih

Nacionalna kultura predstavlja Nacionalna kultura predstavlja determinantu radnih vrednosti i stavova determinantu radnih vrednosti i stavova menadžeramenadžera

Privatizacija treba da dovede do promene Privatizacija treba da dovede do promene vrednosti nacionalne kulture u pravcu vrednosti nacionalne kulture u pravcu njene konvergencije sa kulturama njene konvergencije sa kulturama razvijenih zemaljarazvijenih zemalja

PRIVATIZACIJA I PROMENE PRIVATIZACIJA I PROMENE VREDNOSTI MENADŽERAVREDNOSTI MENADŽERA

REZULTATI ISTRAŽIVANJAREZULTATI ISTRAŽIVANJA Menadžeri u svim preduzećima, bez obzira na Menadžeri u svim preduzećima, bez obzira na

svojinski oblik, u visokom stepenu prihvataju svojinski oblik, u visokom stepenu prihvataju vrednosti distance moći, izbegavanja neizvesnosti, vrednosti distance moći, izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma kao i ženske vrednostikolektivizma kao i ženske vrednosti

Statistički značajna razlika u prihvatanju postoji Statistički značajna razlika u prihvatanju postoji kod 8 od 20 stavova koji su korišćeni za ocenu kod 8 od 20 stavova koji su korišćeni za ocenu snage vrednostisnage vrednosti

Postoji statistički značajna razlika u prihvatanju Postoji statistički značajna razlika u prihvatanju vrednosti distance moći između menadžera koji vrednosti distance moći između menadžera koji rade u preduzećima u različitim oblicima svojinerade u preduzećima u različitim oblicima svojine i i to između menadžera u privatnim, sa jedne strane to između menadžera u privatnim, sa jedne strane i menadžera u svim drugim oblicima preduzeća, sa i menadžera u svim drugim oblicima preduzeća, sa druge stranedruge strane

Promena vrednosti menadžera efikasnija je kroz Promena vrednosti menadžera efikasnija je kroz izgradnju novog privatnog sektora nego kroz izgradnju novog privatnog sektora nego kroz privatizaciju postojećeg držvnog/društvenog privatizaciju postojećeg držvnog/društvenog sektorasektora

STAVOVI Privatno preduzece

Potpuno privatizovano društveno preduzeće

Delimično privatizovano društveno preduzeće

Društveno preduzeće

Državno preduzeće

Sva preduzeća

PD1: Uspeh preduzeća

najviše zavisi od generalnog direktora

Ne slaže se 13.70% 8.50% 5.00% 7.50% 9.50% 8.30%

Neutralno 4.50% 1.10% 1.60% 1.80%

Slaže se 81.80% 91.50% 94.00% 91.00% 90.50% 90.00%

Pros. ocena 4.1 4.3 4.3 4.3 4.1 4.3

PD2: U dobro

organizovanom preduzeću ''zna se ko kosi a ko vodu nosi''

Ne slaže se 4.70% 1.10% 1.20% 3.20% 9.50% 2.80%

Neutralno 2.30% 1.10% 1.10% 1.00%

Slaže se 93.00% 97.80% 97.70% 96.80% 90.50% 96.20%

Pros. ocena 4.6 4.8 4.8 4.8 4.3 4.8

UA1: Česte promene

organizacije i načina rada treba izbegavati jer remete normalno poslovanje

Ne slaže se 9.00% 7.50% 5.10% 10.20% 4.80% 7.80%

Neutralno 11.40% 4.30% 2.20% 4.30% 4.70% 5.20%

Slaže se 79.60% 88.30% 92.70% 85.60% 90.50% 87.00%

Pros. ocena 4.2 4.3 4.4 4.2 4.3 4.3

UA2: Za preduzeće je

najbolje ako svako samo radi svoj posao i ne meša se u druge

Ne slaže se 14.60% 8.50% 4.60% 4.30% 0.00% 7.10%

Neutralno 3.80% 1.10% 3.40% 1.10% 10.00% 2.60%

Slaže se 81.50% 90.50% 92.10% 94.60% 90.00% 90.20%

Pros. ocena 4.2 4.4 4.6 4.6 4.6 4.5

KOL1: Rukovodstvo

je dužno da zaposlenima obezbedi sigurnu i pristojnu zaradu bez obzira na uslove i rezultate poslovanja

Ne slaže se 42.00% 63.50% 52.30% 54.50% 52.30% 52.40%

Neutralno 6.10% 3.20% 5.00% 2.70% 4.80% 4.20%

Slaže se 51.90% 33.30% 42.80% 42.80% 42.90% 43.30%

Pros. ocena 3.0 2.3 2.7 2.5 2.7 2.7

KOL2: Deca

zaposlenih treba, pod jednakim ostalim uslovima, da imaju prednost pri zapošljavanju u preduzeću njihovih roditelja

Ne slaže se 36.60% 22.60% 16.00% 20.60% 38.10% 23.60%

Neutralno 10.70% 4.30% 5.50% 10.30% 4.80% 7.90%

Slaže se 52.70% 73.10% 78.50% 69.20% 57.20% 68.60%

Pros. ocena 3.3 3.8 3.9 3.7 3.2 3.7

ŽEN1: Kad god je to

moguće, odluke treba donositi konsenzusom

Ne slaže se 11.40% 4.40% 2.80% 5.40% 9.60% 5.90%

Neutralno 10.70% 3.10% 3.40% 2.70% 4.60%

Slaže se 77.90% 92.50% 93.80% 91.90% 90.50% 89.50%

Pros. ocena 4.1 4.6 4.6 4.5 4.4 4.5

ŽEN2: Preduzeće

postoji zbog zaposlenih a ne zaposleni zbog preduzeća

Ne slaže se 35.20% 30.10% 20.00% 29.80% 23.80% 27.90%

Neutralno 14.30% 20.50% 9.40% 10.70% 14.30% 12.90%

Slaže se 49.60% 49.40% 70.60% 59.50% 61.90% 59.20%

4,444,594,604,59

4,504,56

3,10

4,204,124,154,164,07

4,16

2,67

3,373,363,393,363,413,37

2,60

3,703,693,80

3,703,713,73

3,07

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Distanca moći Izbegavanjeneizvesnosti

Kolektivizam Ženske vrednosti

Privatnopreduzece

Potpunoprivatizovanodruštvenopreduzeće DelimičnoprivatizovanodruštvenopreduzećeDruštvenopreduzeće

Državnopreduzeće

Sva preduzeća

Poslediplomci

REZULTATI ISTRAŽIVANJAREZULTATI ISTRAŽIVANJA

Uspeh preduzeća najviše zavisi od Uspeh preduzeća najviše zavisi od generalnog direktorageneralnog direktora

13.70% 4.50% 81.80%

8.50% 91.50%

5.00%1.10% 94.00%

7.50%1.60% 91.00%

9.50% 90.50%

8.30% 1.80% 90.00%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Privatno preduzece

Potpuno privatizovanodruštveno preduzeće

Delimično privatizovanodruštveno preduzeće


Državno preduzeće

Sva preduzeća

Ne slaže se

Neutralno

Slaže se

Česte promene organizacije i Česte promene organizacije i načina rada remete normalno načina rada remete normalno

poslovanjeposlovanje

9.00% 11.40% 79.60%

7.50% 4.30% 88.30%

5.10%2.20% 92.70%

10.20% 4.30% 85.60%

4.80%4.70% 90.50%

7.80% 5.20% 87.00%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Privatno preduzece

Potpuno privatizovano društvenopreduzeće



Državno preduzeće

Sva preduzeća

Ne slaže se

Neutralno

Slaže se

Rukovodstvo je dužno da Rukovodstvo je dužno da zaposlenima obezbedi sigurnu i zaposlenima obezbedi sigurnu i pristojnu zaradu bez obzira na pristojnu zaradu bez obzira na uslove i rezultate poslovanjauslove i rezultate poslovanja

42.00% 6.10% 51.90%

63.50% 3.20% 33.30%

52.30% 5.00% 42.80%

54.50% 2.70% 42.80%

52.30% 4.80% 42.90%

52.40% 4.20% 43.30%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Privatno preduzece




Državno preduzeće

Sva preduzeća

Ne slaže se

Neutralno

Slaže se

Odluke treba donositi Odluke treba donositi konsenzusomkonsenzusom

11.40% 10.70% 77.90%

4.40%3.10% 92.50%

2.80%3.40% 93.80%

5.40%2.70% 91.90%

9.60% 90.50%

5.90% 4.60% 89.50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Privatno preduzece




Državno preduzeće

Sva preduzeća

Ne slaže se

Neutralno

Slaže se

SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI MENADŽERA I STUDENATA MENADŽERA I STUDENATA

MENADŽMENTA MENADŽMENTA

4,56

3,10

3,920

4,16

2,672,620

3,37

2,602,620

3,73

3,07

3,780

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

1 2 3 4

Sva preduzeća

Poslediplomci2007

Studenti HEC2007

SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI STUDENATA HEC 2008STUDENATA HEC 2008

4,563

3,000

2,688

4,104

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

4,500

5,000

PD UA COL MAS

VREDNOSTI I PRAKSE STUDENATA VREDNOSTI I PRAKSE STUDENATA SPEC KURSA HRM SPEC KURSA HRM

3,07 3,06 3,10

3,33

2,67

2,91

2,60

3,58

2,00

2,20

2,40

2,60

2,80

3,00

3,20

3,40

3,60

ŽENSKEVREDNOSTI

DISTANCA MOCI IZBEGAVANJENEIZVESNOSTI

KOLEKTIVIZAM

VREDNOSTI

PRAKSE

KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA HRM PRAKSE U SRBIJI HRM PRAKSE U SRBIJI

Empirijsko istraživanje sličnosti i razlika Empirijsko istraživanje sličnosti i razlika praksi u upravljanju ljudskim resursima praksi u upravljanju ljudskim resursima između domaćih kompanija i stranih između domaćih kompanija i stranih kompanija koje rade u Srbiji kompanija koje rade u Srbiji

Uzorak je uključio 24 domaće i 14 stranih Uzorak je uključio 24 domaće i 14 stranih kompanija, upitnik je bio standardan kompanija, upitnik je bio standardan CRANET upitnik sa 244 itemaCRANET upitnik sa 244 itema

Osnovno pitanje: da li se i u čemu razlikuju Osnovno pitanje: da li se i u čemu razlikuju prakse u HRM između domaćih i stranih prakse u HRM između domaćih i stranih kompanija u Srbiji?kompanija u Srbiji?

Ukoliko su razlike velike u toku je Ukoliko su razlike velike u toku je divergencija, ukoliko su razlike male u toku divergencija, ukoliko su razlike male u toku je konvergencija je konvergencija

KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA HRM PRAKSE U SRBIJIHRM PRAKSE U SRBIJI

Nema mnogo razlike u praksama HRM između Nema mnogo razlike u praksama HRM između domaćih i stranih kompanijadomaćih i stranih kompanija Statistički značajne Statistički značajne razlike nađene su samo kod razlike nađene su samo kod 33 (13.5%) 33 (13.5%) od ukupno od ukupno 244 variab244 variable. le. Dakle, prakse HRM u domaćim Dakle, prakse HRM u domaćim kompanijama su slične praksama stranih kompanija kompanijama su slične praksama stranih kompanija koje rade u Srbijikoje rade u Srbiji.. Da li je to dokaz konvergencije? Da li je to dokaz konvergencije?

Istraživanje je otkrilo 33 razlike u praksama HRM Istraživanje je otkrilo 33 razlike u praksama HRM usled dve rgupe faktora: kulturni faktori i usled dve rgupe faktora: kulturni faktori i institucionalni faktori (najvažniji je nekompetentnost institucionalni faktori (najvažniji je nekompetentnost HR profesionalaca). HR profesionalaca).

Najvažnije razlike u praksama HRM koje su Najvažnije razlike u praksama HRM koje su prouzrokovane kulturnim faktorima (komunikacija i prouzrokovane kulturnim faktorima (komunikacija i informisanje zaposlenih, participacija zaposlenih, informisanje zaposlenih, participacija zaposlenih, upotreba sistema ocenjivanja performansi) duguju se upotreba sistema ocenjivanja performansi) duguju se visokoj distanci moći i visokom kolektivizmu mada visokoj distanci moći i visokom kolektivizmu mada ima i uticaja visokog izbegavanja neizvesnosti ima i uticaja visokog izbegavanja neizvesnosti

Može se predvideti dalje smanjivanje razlike između Može se predvideti dalje smanjivanje razlike između domaćih i stranih preduzeća u praksi HRM domaćih i stranih preduzeća u praksi HRM

KULTURNA OGRANIČENJA TEORIJA KULTURNA OGRANIČENJA TEORIJA MENADŽMENTA MENADŽMENTA

Teorije u menadžmentu se izgrađuju na osnovu Teorije u menadžmentu se izgrađuju na osnovu pretpostavki istraživača o prirodi ljudi i odnosa među pretpostavki istraživača o prirodi ljudi i odnosa među njima njima

Pretpostavke istraživača o prirodi ljudi i odnosa među Pretpostavke istraživača o prirodi ljudi i odnosa među njima su pod snažnim uticajem pretpostavki i njima su pod snažnim uticajem pretpostavki i vrednosti nacionalne kulturevrednosti nacionalne kulture

Teorije menadžmenta su kulturno ograničene i imaju Teorije menadžmenta su kulturno ograničene i imaju redukovanu korisnost kada se primenjuju u značajno redukovanu korisnost kada se primenjuju u značajno drugačijem kulturnom kontekstu u odnosu na onaj u drugačijem kulturnom kontekstu u odnosu na onaj u kome su nastali kome su nastali

U kulturama značajno različitim od anglosaksonskih U kulturama značajno različitim od anglosaksonskih kultura treba biti veoma oprezan prilikom preuzimanja kultura treba biti veoma oprezan prilikom preuzimanja i korišćenja teorija menadžmenta (npr, empowerment)i korišćenja teorija menadžmenta (npr, empowerment)

Konvergencija impicira punu primenu teorija bez Konvergencija impicira punu primenu teorija bez obzira na njihova kulturna organičenja dok obzira na njihova kulturna organičenja dok divergencija podrzumeva prilagođavanje teorija divergencija podrzumeva prilagođavanje teorija menadžmenta kulturnom kontekstu menadžmenta kulturnom kontekstu

Documents

NACIONALNA KULTURA1.ppt