SEMINARSKI RADPredmet: Menadment Tema: Strateki menadment i implementacija strategije

SADRAJ

Uvod ..3 1. Pojam i znaaj strategije ...4 ...5

2. Pojam i znaaj stratekog menadmenta

3. Metode i tehnike planiranja i stratekog menadmenta...................7 4. Ostvarivanje implementacija strategije ...9 4.1. Godinji ciljevi .10 .....13 4.2. Funkcionalna strategija .12 4.3. Planovi djelovanja 5. Proces sprovoenja strategije preduzea....15 5.1. Dizajniranje organizacione strukture u funkciji implementacije strategije....15 5.2. Oblikovanje organizacijske kulture ......18

5.3. Praenje oblikovanja i sprovoenja strategije .............................................19 Zakljuak Literatura ............21 ............22

2

UVOD Menadment, izmeu ostalog, moemo definisati kao proces izvoenja planiranja, organiziranja, voenja i kontrole svih organizacijskih resursa s namjerom dostizanja postavljenih ciljeva preduzea. inioci okruenja kao npr. globalizacija trita, sve bri znanstveno-tehnoloki razvoj i kompleksnost u velikoj mjeri oteavaju proces planiranja poslovanja preduzea. Sve je vie nepoznanica pri opredjeljivanju buduih pravaca razvoja preduzea. Kao posljedica opisanih tekoa menadera razvilo se strateko planiranje koje se bavi povezivanjem preduzea i okruenja. Sadraj razvoja stratekog planiranja usmjeren je ka oblikovanju metoda i tehnika analiziranja i praenja sve kompleksnijeg okruenja. Kao sastavni dio stratekog planiranja je u savremenom menadmentu sve vie u sreditu razmiljanje o oblikovanju vizije i misije preuzea. Zadae menadera sadanjosti su: postavljenje i oblikovanje viegodinjih prognoza poslovanja, i dugogodinja projekcija razvoja preduzea. Uz pomo stratekog plana verificira se stanje u kojem se nakon periodinog vremena, nalazi sistem preduzea za koji je donesena odluka. Pri tome se ispituje veza tekuih i planiranih strategija, razmatraju se i druge strategije, njihov nedostatak u oblastima koje su od znaaja za planirani razvoj preduzea. U prvom i drugom dijelu rada prikazano je ta je strategija i strateki menadment, emu slue, odnosno koji im je cilj. U treem dijelu se govori o implementaciji strategije kao jednom od dijelova procesa stratekog menadmenta bez ije realizacije ni analiza ni oblikovanje strategije nemaju svoju svrhu. Implementiranje strategije je proces pretvaranja plana u akciju.

3

1. POJAM I ZNAAJ STRATEGIJE Rije strategija potie od grke rijei strategos umijee generala. Strategija predstavlja "plan igre" preduzea. Iako ona ne daje precizan plan svih buduih alociranja (ljudi, maina, finansija i materijala), ipak obezbjeuje okvir za menaderske odluke. Strategija odraava svjesnost preduzea kako treba da konkurie, protiv koga, kada, gdje i zato. Najjednostavnije reeno, strategija predstavlja ukupnu misiju odredjenog preduzea i set sredstava za korienje resursa u cilju ostvarenja misije. U sutini strategija predstavlja set pravila vezanih za donoenje odluka potrebnih za usmjeravanje ponaanja preduzea. Definirana strategija predstavlja oslonac i okvir menaderu za odluivanje. Naravno, nisu sve odluke koje menaderi svakodnevno prihvataju i strateke odluke. U ovom smislu, strategija predstavlja okvirni rad koji usmjerava menadere pri postavljanju prioriteta i poduzimanju aktivnosti na postizanju ciljeva. Termin strategija, u obliku u kojem se obino koristi, odnosi se na krajeve-ukupnog cilja ili misije i sredstava pomou kojih se dolazi do kraja. Prema tradicionalnom pristupu strategija se definira kao odreivanje temeljnih dugoronih ciljeva poduzea, prilagoavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno odreivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva. Strategija poduzea treba dati odgovore na sljedea pitanja: - kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima? - kako rasporediti resurse? - kako konkurirati na svakom pojedinom podruju na kojem se javlja poduzee u smislu zadovoljenja potreba kupaca? - kako pozicionirati poduzee i proizvod u odnosu na konkurenciju i izbjei potekoe? - kako utvrditi akcije i pristupe kojima se jaa svaki funkcionalni i operativni dio poduzea?

4

Na temelju tri osnovne razine strategija razlikuju se i tri razine strategije: 1. korporacijska strategija (na razini poduzea) 2. poslovna strategija (na razini poslovne jedinice poduzea) 3. funkcijska strategija (na razini poslovnih funkcija) 2. POJAM I ZNAAJ STRATEKOG MENADMENTA Strateki menadment je trajan proces prilagoivanja preduzea okolini i njegovog utjecaja na okolinu u skladu sa svrhama i ciljevima tog sistema, kojim se poveava spremnost i sposobnost preduzea da se pravovremeno i na pravi nain odazove dogaanju u okolini. Time se u preduzeu smanjuje, odnosno potpuno odstranjuje i otpor prema promjenama u okolini, koji je esto uzrokovao poveanje razlika izmeu njegovih kapaciteta i zahtjeva njegove okoline. Strateki menadment je definisan kao komplet mjera i akcija koje rezultiraju u formulisanju i sprovodjenju strategije izradjene za postizanje ciljeva koje je pred sebe stavila odreena organizacija. Strateki menadment se moe definirati kao sloeni proces kojim menader sagledava cjelokupnost preduzea i svih njegovih dijelova kako bi se organizacija usmjerila prema eljenom cilju. Tri su temeljne aktivnosti stratekog menadmenta: 1. odreivanje strategije definiranje misije, ciljeva, strategija i politika preduzea 2. primjena strategije odreivanja sustava, procesa, strukture i resursa za ostvarivanje zadane strategije 3. kontrola i razvoj strategije usporedba poetnog i ostvarenog stanja Pod pojmom strategije menaderi podrazumjevaju sveobuhvatne planove vezane za budunost koji slue za uzajamno djelovanje prema konkurentskoj sredini sa ciljem da se postignu optimalni uslovi za postizanje ciljeva organizacije. Strateki menadment, koji ukljuuje formuliranje strategije, njeno izvoenje, ocjenu izvedbe i kontrolu, omoguuje prouavanje i ocjenu ansi i prijetnji u okolini preduzea, uzimajui u obzir vlastite kapacitete i slabosti. Strateki menadment je kompleksan pojam koji se odnosi na:

5

Grupu ljudi u preduzeu (menaderi koji su odgovorni za izbor, definiranje, implementiranje i kontrolu odluka) Menaderski proces (kontinuirani proces usmjeren na stvaranje spremnosti preduzea za prilagodbu u promjenljivoj okolini) Naunu disciplinu (znanje koje se odnosi na analizu okoline, odreivanje i primjenu strategije, te provedbu kontrole i evaluacije strategije).1 Na osnovu pomenutih definicija i karakteristika stratekog menadmenta moe se konstatovati da se radi o konceptu koji osigurava pogodno ponaanje preduzea na promjene u okolini. Strateki menadment se sastoji od serije koraka, i to: 1. 2. 3. 4. 5. provoenje analize okoline i preduzea, uspostavljanje smjernica preduzea, formuliranje strategije preduzea, implementiranje strategije i praenje provoenja radi prilagoavanja nastalim promjenama koje se obavljaju u okviru

procesa strateke kontrole. Koraci 1, 2 i 3 spadaju u fazu oblikovanja, odnosno formuliranja strategije, a koraci 4 i 5 u fazu sprovoenja, odnosno implementiranja strategije. Koraci od kojih se sastoji strateki menadment se ciklino ponavljaju propetljavaju, to znai da se do stratekih odluka obino doe nakon probe ili greke. Strateki menadment je orjentisan vanjskom okruenju i u skladu sa oekivanim promjenama u tom okruenju kreira organizaciju. Strateki menaderi predviaju kako bi trebalo da izgleda budunost preduzea, a potom upoznaju ljude sa tom vizijom i inspiriu ih da rade na njenom ostvarenju - to je ustvari uloga lidera. Razlike izmeu menadera i stratekog menadera odnosno lidera: 1. 2. 3. 4.1

menader administrira, lider inovira menader je kopija, lider je original menader odrava, lider razvija menader prihvata realnost, lider je ispitujeKurti, Adil: Osnove menadmenta, Off-set, Tuzla, 2009., str.306

6

5. 6.

menader prihvata status quo, lider izazove menader pita kako i kad, lider pita ta i zato

3. METODE I TEHNIKE PLANIRANJA I STRATEKOG MENADMENTA U procesu stratekog menadmenta koriste se razliite metode, koncepti alati i tehnike, koji sa svoje strane doprinose da strateki menadment predstavlja efikasan upravljaki koncept. U teoriji i praksi se obino navode i koriste: - Matrica ansi i mogunosti SWOT analiza ili TOWS matrica, - Portfolio koncept (menadment) - Porterova metoda analize konkurencije u grani, - Lanac vrijednosti, - Metod scenarija, - PIMS program, - Tehnike za poveanje kreativnosti, - Benchmarking, - Analiza jaza (gap analysis), - Kriva iskustva, - Koncept ivotnog ciklusa organizacije, - Finansije za strateki menadment, - Cost-benefit analiza, - Razliiti softverski paketi koji sadre metode i tehnike stratekog planiranja i menadmenta i sl. Nakon analiziranja svih unutranjih i vanjskih faktora utiecaja na izbor strategije preduzea potrebno je rezultate na odgovarajui nain povezati. To je mogue koritenjem vie razliitih metoda meu kojima je najee u upotrebi metoda SWOT analize (TOWS), odnosno SWOT matrica. S predstavlja unutranje snage ili prednosti poduzea, W predstavlja unutranje slabosti ili nedostatke poduzea, O predstavlja vanjske prilike, a T vanjske prijetnje ili rizike. Ova je metoda primijenjiva kako na makroekonomskom planu tako i na mikroekonomskom planu. Naglasak je na isticanju dobrog ili loeg u sadanjosti i na predvianju mogunosti i rizika u budunosti. Na toj se osnovi formira SWOT matrica koja se sastavlja na temelju prikupljenih

7

podataka prema unaprijed utvrenom cilju istraivanja. Metode prikupljanja podataka koje se mogu u ovom sluaju upotrijebiti su ankete, intervjui, panel diskusije, zapaanja itd.

Sl.1. TOWS matrica Analiza lanca vrijednosti se temelji na raunovodstvenoj praksi obrauna dodane vrijednosti za svaki proizvod ili uslugu prema pojedinim etapama procesa proizvodnje. Aktivnosti preduzea se dijele na primarne i aktivnosti. Preduzee mora analizirati sve aktivnosti u lancu vrijednosti, bez obzira da li ih samo obavlja ili ne, jer samo tako moe graditi svoje konkurentske prednosti. Svrha analize lanca vrijednosti je u upoznavanju onih pojedinanih aktivnosti u cjelokupnom procesu proizvodnje koje utjeu na trokove, kvalitetu, imid i sl.

8

Sl.2. Lanac vrijednosti 4. OSTVARIVANJE - IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE Implementcija predstavlja skup aktivnosti potrebnih da bi se izvrio strateki plan. To je proces kojim se strategije i politike aktiviraju kroz programe razvoja, budete i procedure. Procesom implementcije bi trebalo odgovoriti na tri pitanja: 1. 2. 3. 4. 5. Ko su ljudi koji e voditi rauna o stratekom planu? ta mora biti uraeno? Kako e biti uraeno to to je potrebno? analiza obima promjena koje ce nastati implementcijom analiza formalne i neformalne organizacione strukture analiza kulture organizacije odabir pristupa implementcije strategije i imlementacija strategije i ocjena rezultata

Implementacija u najirem smislu obuhvata slijedee korake:

Strategija mora biti prevedena u konkretnu akciju i ta akcija mora biti paljivo sprovedena (implementirana). Implementacija se uspjeno zapoinje u tri meusobno zavisne faze: 1. Identifikacija mjerljivih zajedniki odreenih godinjih ciljeva. 2. Razvijanje posebnih funkcionalnih strategija. 9

3. Razvijanje i uvezivanje konciznih politika za donoenje odluka.2 4.1. GODINJI CILJEVI Godinji ciljevi ine samu sr primjene strategije. Oni tano odreuju ta je potrebno da se svake godine obavi da bi se ostvarili strateki ciljevi organizacije. Takoe,menaderima ukazuju na odreen nivo uinka koji treba ostvariti u narednoj godini. Dobro osmisljeni godinji ciljevi su veani za dugorone ciljeve organizacije i mogu se izmjeriti. Na primjer, ako strategija Sega diktira poveanje udjela kompanije na tritu, godinje aktivnosti za nastupajui period mogu da predvide poveanje prometa do 15% izradu dvije nove video igre,i otvaranje regionalnog centra za distribuciju u odreenom dielu drave. Godinji ciljevi predstavljaju konkretne, mjerljive (dogledne) planove onoga ta jedna organizaciona podjedinica treba da uradi da bi doprinijela ispunjavanju glavne poslovne strategije. Godinji ciljevi usmjeravaju implementaciju kroz pretvaranje dugoronih ciljeva u konkretne i kratkorone. Dok takvi ciljevi razjanjavaju dugoronu svrhu (ciljeve) glavne strategije i osnovu za procjenu uspjenosti iste, dotle su oni manje korisni za usmjeravanje operativnih strategija i momentalnih djelovanja (akcija) potrebnih za implementaciju glavne strategije. Jedan godinji cilj mora biti jasno povezan za jedan ili vie dugoronih ciljeva glavne poslovne strategije. Da bi se ovo postiglo od velike je vanosti da se shvati kako napraviti razliku izmeu dva tipa ciljeva. 4 osnovne dimenzije prave razliku izmeu godinjih i dugoronih ciljeva: 1. Vremenski rok - dugoroni ciljevi se obino prave za period od 5 ili vie godina. Godinji ciljevi su neposredniji, i obino se prave za period od 1 godine.

2

Pearce II, John A.; Robinson, Richard B.: STRATEGIC MANAGEMENT: Strategy Formulation and Implementation,

Third Edition, R.R. Donnelley $ Sons Company, 1988., str.322

10

2. Usredsreenost - Dugoroni ciljevi su usredsreeni na buduu poziciju firme u njenoj konkurentskoj sredini. Godinji ciljevi odreuju konkretna zadatke kompanije, podruja djelovanja ili drugih podjedinica u sledeoj godini. 3. Konkretnost - Dugoroni ciljevi su siroko definisani (nisu toliko konkretni), dok su godinji ciljevi veoma konkretni i direktno vezani za kompaniju, odreeno podruje djelovanja ili drugu podjedinicu. 4. Znaaj- Dok su i dugoroni i godinji ciljevi kvantitativno odreeni, dugoroni ciljevi se izraeni u irokim, relativnim izrazima; npr udio trita iznosi 20 %. Godinji ciljevi su izraeni u apsolutnim terminima, npr poveanje prodaje za 15% u sledeoj godini.3 Implementiranje glavne strategije zahtjeva koordinirane intergrirane ciljeve. Uspjena implementacija strategije zavisi od koordinacije i integrisanja operativnih jedinica. Ovo se pospjeuje kroz izradu kratkoronih (godinjih) ciljeva. Takoe, implementiranje strategije zahtijeva konzistentnost godinjih ciljeva. Godinji ciljevi su konzistentniji ukoliko je za svaki cilj jasno zacrtano ta se treba uraditi, kada se to treba uraditi, i kako da se ocjeni ono sto je uraeno. Ciljevi se tada mogu koristiti za praenje efektivnosti jedne operativne jedinice i, kolektivno, napretka prema poslovnim dugoronim ciljevima. Uspjena implementacija zahtjeva mjerljivost godinjih ciljeva. Ovo se obino sprovede tako sto se na poetku panja stavlja na mjerljive aktivnosti, a nakon toga se odreuju prihvatljivi i mjerljivi rezultati. Druga vana kvaliteta godinjih ciljeva je vezana za potrebu da se odrede prioritetni kratkoroni ciljevi. Zbog uzimanja u razmatranje pitanje vremena i odnosnih uticaja na uspjeh strategije tako i godinji ciljevi imaju relativne prioritete. Pitanje vremena obino zahtjeva da se pone ili zavri jedna aktivnost prije nego to se zapone sa slijedeom. Svi godinji ciljevi su3

Pearce II, John A.; Robinson, Richard B.: STRATEGIC MANAGEMENT: Strategy Formulation and Implementation,

Third Edition, R.R. Donnelley $ Sons Company, 1988.

11

vani, ali neki zasluuju dodatnu panju zbog njihovog posebnog uticaja na uspjeh strategije. Ukoliko ovi ciljevi nisu naznaeni moe doi do toga da se zbog konfliktinih pretpostavki vezanih za relativnu vanost godinjih ciljeva ugrozi napredak prema stratekoj efektivnosti. Sistematski razraivanje godinjih ciljeva omoguuje menaderima da prevedu dugorone ciljeve i glavnu strategiju u konkretne aktivnosti. Godinji ciljevi omoguuju operativnim menaderima i osoblju da bolje shvate svoje uloge u okviru poslovnog zadatka. Druga prednost ukljuuje proces koji je potreban da se izvedu godinji ciljevi. Ukoliko su ovi ciljevi raeni uz uee menadera odgovornih za njihovo sprovoenje, onda isti daju jednu objektivnu osnovu za odnosne sukobljene politike poslove koji mogu smetati efektivnosti strategije. Efektivni godinji ciljevi postaju esencijalna veza izmeu stratekih namjera i operativne realnosti. Dobro postavljeni godinji ciljevi obezbjeuju jo jednu vanu stvar: osnovu za kontrolu strategije.4

4.2. FUNKCIONALNA STRATEGIJA Funkcionalna strategija je kratkoroni plan vezan za kljuna polja djelovanja odreene kompanije. Takve strategije pojasnjuju glavnu strategiju tako to daju vie konkretnih detalja o tome kako treba raditi u kljunim poljima djelovanja u blizoj budunosti. Strategije djelovanja se moraju izraditi za kljuna polja marketinga, finansija, proizvodnje, istraivanja i razvoja, i osoblja. Moraju biti konzistentne sa dugoronim ciljevima i glavnom strategijom. One pomau implementaciju glavne strategije putem organizovanja i aktiviranja konkretnih podjedinica kompanije (marketing, finansije, proizvodnja, itd) da bi se pratila poslovna strategija vezano za dnevne aktivnosti. 4.3. PLANOVI DJELOVANJA Planovi djelovanja su direktive koje su izradjene sa ciljem usmjeravanja miljenja, odluka i aktivnosti menadera i njihovih podreenih radi implementacije strategije jedne organizacije. Planovi djelovanja (aktivnosti) obezbjeuju smjernice za uspostavljanje i4

Pearce II, John A.; Robinson, Richard B.: STRATEGIC MANAGEMENT: Strategy Formulation and Implementation,

Third Edition, R.R. Donnelley $ Sons Company, 1988.

12

kontrolu tekuih operacija na nain koji je konzistentan sa stratekim ciljevima firme. Planovi djelovanja slue za poveanje efikasnosti menadera putem standardizovanja mnogih rutinskih odluka i kontrole razboritosti menadera i njihovih podreenih pri provoenju operativnih strategija. Kratka istorija stratekog plana: 1940-te Ekstrapolacija budeta i finansijski ciljevi 1950-te Dugorono planiranje i formalni modeli 1960-te Biznis ideja i korporativni identitet 1970-te Analize prednosti na tritu 1980-te Implementacija strategija, holistiki pogled na strateko planiranje 1990-te Strateko vostvo i reengineering 2000-te Pravljenje strategija i konstantno obnavljanje 5 Planovi djelovanja pruaju menaderima jedan mehanizam za izbjegavanje brzopletih ili loe zaetih odluka vezanih za promjene koje se trebaju uraditi kod nekih aktivnosti. Planovi djelovanja mogu biti zvanini i u pismenoj formi ili usmeni i nezvanini. Razlozi za neformalne (nezvanine) i usmene planove djelovanja su obino vezani za strategijsku potrebu za tajnou u odnosu na konkurente. U nekim sluajevima nepisani neformalni planovi djelovanja mogu biti u suprotnosti sa dugoronim uspjehom strategije. Ipak menaderi i zaposleni obino vole slobodu (irinu) koja se dobije kada su planovi djelovanja neformalni i nepisani. Kvalitet implementacije stratekih odluka uslovljen je djelotvornou (efektivnou) i efikasnou njihovog sprovoenja. Efektivnost pokazuje da li je sprovedena odluka donijela oekivane rezultate. Efikasnost se, prema Isaku Adizesu, mjeri kolionom krvi, znoja i suza koje menader potroi u toku sprovodjenja odluke u djelo. Efektivnost menadera u implementaciji odluke je odredjena odnosom izmedju autorance i zadatka. Menaderska efikasnost je funkcija koliine capi-ja koju menader posjeduje u odnosu na totalnu autorancu (efikasnost = capi/autorance). To znai da je efikasnost menadera odreena5

http://www.strateskiplan.hr/hr/implementacija-strategije.php

13

odnosom izmedju koliine stvari koje dri pod kontrolom i ukupne menaderske energije potrebne za ivrenje zadatka. Mogua su tri tipina sluaja u pogledu odnosa izmeu raspoloivog capi-ja autorance (efikasnosti). Operativni planovi su planovi koji pruaju potrebne detalje za ugradnju stratekih planova u svakodnevno poslovanje. Operativni planovi se mogu svrstati u dvije kategorije. Planovi za jednokratnu upotrebu su planovi koji daju detaljni tok aktivnosti koji se primenjuje samo jednom ili vrlo retko da bi se reio problem koji nije uestao. Za razliku od toga,dugotrajni planovi su standardizovani pristupi koji se primenjuju na situacije koje se ponavljaju i koje su predvidljive. Jednokratni planovi Jednokratni planovi navede detaljni tok aktivnosti koji se u skoroj budunosti nee ponoviti u istom obliku. Program je jednokratni plan koji pokriva relativno veliki obim aktivnosti.Njime su predvieni: (1)glavne faze koje se preduzimaju da bi se postigao cilj;(2)jedinica ili lica u organizaciji odgovorna za svaku navedenu fazu ;(3)redosled i vremenska usklaenost svake faze. Projekti su manji,zasebni delovi programa,po obimu su ogranieni i sadre precizne direktive u pogledu zadataka u pogledu vremena. Budeti su izvetaji o finansiskim sredstvima izdvojenim za odreeme aktivnosti za dati period;to su prevashodno instrumenti za kontrolu aktivnosti organizacije i zato su vaan inilac i programa i projekta. Dugoroni planovi Tamo gdje se neprekidno ponavljaju iste aktivnosti organizacije,dugoronim planom koji ine jedna ili vie odluka doneena u proteklom periodu one se mogu efikasno pratiti. Dugorone planove ine politike,pravila i neto detaljnije procedure. Politika je opta smernica za donoenje odluka. Ona postavlja granice unutar kojih se odluka donosi,sto menaderima ukazuje na to koje se odluke mogu a koje ne donijeti.Ovako se kanalie nain na koji lanovi organizacije razmiljaju i dovodi se u sklad sa njenim ciljevima.Neke politike imaju i ugraena pravila-izjave o specifinim merama koje se preduzimaju u odreenoj situaciji. Veinu politika prate detaljne procedure-nazvane standardne procedure rada ili standardni metodi,to je ustvari samo niz instrukcija za obavljanje uzastopnih aktivnosti koje se javljaju esto ili u odreenim intervalima. Veina organizacija ima neku formu politika,pravila i procedura koje joj pomau da primeni strategiju tamo gde su potrebne rutinske mere.U Limitededu , radnji za odeu specijalnog tipa, standardni postupak je da se potroau ukae panja u roku od nekoliko sekundi poto ue u radnju. 14

5. PROCES SPROVOENJA STRATEGIJE PREDUZEA Proces sprovoenja strategije preduzea obuhvata meusobno usklaivanje strategije i organizacijske strukture, oblikovanje primjerenog sistema voenja i time odgovarajue organizacijske kulture. Tri organizaciona faktora koji obezbjeuju osnovna i dugorona sredstva za institucionalizaciju strategije preduzea su: struktura preduzea, vostvo i kljuni menaderi i kultura preduzea. U sklop oblikovanja uslova za uspjenu izvedbu spada oblikovanje organizacijske strukture, organizacijske kulture i kontrola oblikovanja i realizacije strategije preduzea. Proces stratekog planiranja ine sljedei koraci: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Pripreme Artikulacija vizije i misije Procjena okoline Slaganje o prioritetima Pisanje stratekog plana Primjena stratekog plana Promatranje i evaluacija

5.1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE U FUNKCIJI IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE Organizacionu strukturu odreenog sistema ine elementi (podsistemi) tog sistema kao i odnosi izmeu tih elemenata. Organizacionom strukturom se, ustvari, odreuje kako ljudi treba da se ponaaju u obavljanju svakodnevnih poslova. Prema Richard-u L. Daft-u postoje tri kljune komponente u definisanju organizacione strukture: 1. 2. 3. Organizaciona struktura dizajnira formalni odnos odgovornosti, Organizaciona struktura identifikuje grupisanje pojedinaca u odjeljenja i odjeljenja u Organizaciona struktura ukljuuje dizajniranje sistema koji treba da osigura efektivnu

ukupnu organizaciju, komunikaciju i integraciju napora kroz razliita odjeljenja.66

http://www.slideshare.net/Alphatrione/01-uvod-u-stratesko-planiranje

15

Organizaciona struktura se izrauje sa ciljem osiguranja da se zadaci, tehnologije i ljudi koriste na najefikasniji nain u cilju ostvarenja misije organizacije. Struktura obezbjejuje menaderima nain za balansiranje sa dvije sukobljavajue stvari: 1. potrebom podjele zadataka u logine grupe i 2. potrebe da se ove grupe integriu u cilju obezbjeenja efikasnosti i efektivnosti organizacije. Struktura odreuje izvrnu. menadersku i administrativnu organizaciju firme, oznaavajui odgovornosti i hijerarhiju. To utie na tok informacija kao i na kontekst i prirodu interakcije medju ljudima. Struktura organizacije se obino opisuje u smislu njenih dimenzija: centralizacije, formalizacije i kompleksnosti. Kompleksnost strukture organizacije se ogleda u: 1. horizontralnoj diferencijaciji tj. razmjeri do koje su zadaci odreene organizacije podijeljeni u homogene grupe 2. vertikalnoj diferencijaciji koja se odnosi na broj nivoa u hijerarhiji odreene organizacije 3. prostornoj disperziji koja odraava razmjeru do koje odredjena organizacija ima malo ili mnogo lokacija kao i njen ukupni geografski djelokrug. Formalizacija organizacione strukture odraava razmjeru do koje pravila i procedure upravljaju aktivnostima u odredjenoj organizaciji. Formalizacija moe biti ma sa dvije otrice. Dok u jednu ruku to moe smanjiti neizvjesnost i konfuziju vezano za ovlatenja i odgovornosti na minimum, s druge strane to moe ograniiti individualno rasudjivanje, poduzimanje rizika i inovacije. Razmjera formalizacije se obino umnogome razlikuje medju funkcionalnim poljima i medju hijerarhijskim nivoima u jednoj organizaciji Centralizacija organizacione strukture je razmjera do koje se zadravaju ovlatenja za donoenje odluka na viim menaderskim nivoima u okviru jedne organizacije. Iako to obezbjedjuje vano sredstvo za koordinisanje odlukama, isto moe postaviti prekomjerne zahtjeve na izvrne menadere na vrhu. Zajedno sa rastom organizacije po veliini i djelokrugu, njihove aktivnosti donoenja odluka se moraju decentralizovati. Glavni tipovi strukture su jednostavna, funkcionalna, odjelska i matrina. Holding kompanije i multinacionalne strukture se mogu smatrati varijacijama odjelske forme. Dimenzije i tipovi 16

strukture su povezani sa strategijom organizacije, a povezani su i medjusobno. Svaki tip strukture je prihvatljiv pod odredjenim uslovima i ima odredjene prednosti i nedostatke. Oblikovanje organizacijske strukture i procesa tee uz pomo organizacijskih metoda i pristupa. Upotrebljavamo takoe izradu organizacijskog profila u obliku razliitih pregleda. Kod metoda oblikovanja organizacijske strukture i procesa upotrebljavamo metode analiziranja i oblikovanja organizacijskih struktura i procesa. Postupak oblikovanja ili dopune organizacijske strukture i procesa tee po sledeim koracima: Snimak sadanjeg stanja Analiza sadanje strukture i procesa Oblikovanje novih struktura i procesa Implementacija novih struktura i procesa (Steinbuch, 1990.).

Naruilac za oblikovanje promjena u organizacijskim strukturama je menadment preduzea. Od stepena zahtjevnosti i obima promjena zavisi da li je to najvii menadment ili srednji menadment. U sluaju mijenjanja cjelokupne organizacijske strukture, meusobnih povezanosti pojedinih dijelova u organizacijskoj strukturi to je najvii menadment. Kod manjih promjena organizacijskih struktura odjeljenja ili slubi to je srednji menadment. U svakom sluaju najvii menadment mora biti upoznat s promjenom i istu odobriti. Izvoa oblikovanja nove organizacijske strukture je struna sluba u preduzeu. Rezultat faze oblikovanja organizacijske strukture i procesa su promjene organizacijske strukture i procesa koje su usmjerene kao potpora izvoenju prihvaene strategije preduzea. U procesu stratekog menadmenta, oblikovanje organizacijske strukture pojavljuje se na dva nivoa: 1. Prvi je u vezi sa analizom stanja preduzea. Postojea organizacijska struktura je jedan od znaajnijih faktora u fazi utvrivanja naih mogunosti i sposobnosti. 2. Drugi je faza oblikovanja organizacijske strukture i procesa povezana s fazom oblikovanja strategije preduzea.

17

Na osnovu prihvaene strategije preduzea moramo ustanoviti obuhvatnost organizacijskih promjena za potporu ostvarivanja strategije preduzea. Dimenzije organizacione strukture mogu biti: 1. strukturalne 2. kontekstualne Strukturalne dimenzije se odnose na interne karakteristike organizacije Kontekstualne dimenzije se odnose na ukupnu orgnizaciju ukljuujui veliinu, tehnologiju, ciljeve i okruenje. 5.2. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Pored organizacijske strukture i procesa za uspjeno sprovoenje strategije preduzea znaajna je i usklaenost izmeu strategije i organizacijske kulture. Organizacijska kultura predstavlja uzorak temeljnih pretpostavki sa kojima grupa kroz procese uenja rjeava smetnje eksterne adaptacije i interne integracije preduzea, te ih prezentira novim lanom kao pravi nain u saznavanju i rjeavanju navedenih problema. Pojednostavljeno, organizacijsku kulturu opredjeljujemo i kao cjelovit sistem normi, vrijednosti, predstava, ubjeenja i simbola koji odreuju nain ponaanja i odazivanja na probleme svih zaposlenih i time oblikuje pojavni oblik nekog preduzea. Pored nabrojanih obuhvatnosti organizacijska kultura ima velik znaaj i pri ukljuivanju novih saradnika u preduzee. Svakome koji ulazi u preduzee spoznaja organizacijske kulture je pripomo za lake ukljuivanje u posao. Analiziranje i oblikovanje organizacijske kulture zahtijeva sistematian pristup. U veini sluajeva takav pristup se sastoji od: - analize postojee organizacijske kulture - faze ocjenjivanja u kojoj utvrujemo nesklad izmeu postojee organizacijske kulture i strategije preduzea - faze oblikovanja preko koje mijenjamo ili podravamo postojeu organizacijsku kulturu. Za analizu postojee organizacijske kulture upotrebljavamo slino kao i kod analize organizacijske strukture, izradu profila organizacijske kulture. Na osnovu izraenih profila postojee i potrebne organizacijske kulture izvodimo ocjenjivanje usklaenosti meu postojeom i potrebnom 18

organizacijskom kulturom. Na osnovu meusobnog poreenja oblikujemo potrebne mjere za ouvanje i jaanje postojee organizacijske kulture ili za promjene i aktivno oblikovanje nove organizacijske kulture. 5.3. PRAENJE OBLIKOVANJA I SPROVOENJA STRATEGIJE Kontrolu smo opredjelili kao funkciju menadmenta i ona je po klasinom shvatanju zadnja u nizu funkcija koje treba obaviti u upravljako vostvenom procesu. Njen zadatak bi bio da poreenjem planiranog i dostignutog provjeri stopu ostvarivanja postavljenih ciljeva. Certo i Peter pri opredjeljenju kontrole polaze od sledeih pretpostavki. Svaki kontrolni proces kao funkcija menadmenta sastoji se od tri koraka : - mjerenje rezultata, - poreenje rezultata s postavljenim standardima i priprema te - izvedba mjera za dostizanje postavljenih ciljeva. Sutinu kontrolnog procesa predstavlja poreenje dostignutih rezultata sa postavljenim ciljevima i oblikovanje mjera za otklanjanje odstupanja. Kontrolna funkcija procesa stratekog menadmenta podrazumijeva etiri tipa kontrole: strateki nadzor, kontrolu sprovoenja, kontrolu predvianja i pojedinanu specifinu preventivnu kontrolu. Kod svakog oblika nadzora nad djelovanjem procesa stratekog menadmenta moramo ii sledeim koracima: - ocjenjivanje rezultata (upotrebljavamao kako kvalitativne tako kvantitativne metode mjerenja) - poreenje sa postavljenim ciljevima i zahtjevima - oblikovanje mjera za uklanjanje odstupanja. Od oblika cijelog sisitema nadzora zavisi da li izvodimo nadzornu funkciju za svaku fazu procesa stratekog menadmenta ili za radni proces kao npr. fazu oblikovanja strategije preduzea zajedno. Pri poreenju dostignutih rezultata upotrebljavamo vrlo razlilita uporedna izvjea kao

19

to su npr. vladina izvjea, izvjea o privreivanju u granama, itd. Za objektivnost ocjenjivanja rezultata se naslanjamo na strateku reviziju vanjskih strunjaka.

ZAKLJUAK Strateki menadment predstavlja proces kojim menaderi formuliraju i implementiraju strategije usmjerene ka optimiziranju naina za postizanje stratekih ciljeva, uz date uvjete koji vladaju u sredini i u samoj organizaciji. To upuuje na zakljuak da se radi o kontinuiranom procesu u kome menaderi analiziraju sve etape, od analize do kontrole i evaluacije postojee

20

strategije, te donose niz odluka i poduzimaju niz akcija s ciljem ostvarenja ciljeva. Pri tome nastoje da preduzee organiziraju tako da moe adekvatno odgovoriti zahtjevima okoline. Ono to moemo zakljuiti je da se realizacija stratekog menadmenta odvija u praksi preko procesa stratekog menadmenta. Proces stratekog menadmenta je sastavljen iz veeg broja meusobno povezanih radnih procesa, faza i aktivnosti. To ukljuuje aktivnosti koje teku od skeniranja okruenja do evaluacije ostvarenja. Top menadment posmatra vanjsko okruenje radi identificiranja snage i slabosti, zatim ocjenjuje strateke faktore i definie misiju te konano vrednuje dostignua i obezbjeuje povratne informacije. Vanost stratekog menadmenta je narasla u posljednje dvije decenije. Danas, sve velike i srednje organizacije, ukljuujui bolnice, univerzitete, ak i neke vladine urede, izrauju neki oblik stratekog plana. I to organizacija postaje kompleksnija, to se vie panje mora usmjeriti na koordinaciju raznih jedinica i snalaenje po pitanju poveane konurencije. Uzimajui u obzir sve navedeno, uviamo znaaj strategije, stratekog menadmenta i implementacije strategije za kao funkcije menadmenta.

LITERATURA 1. Kurti, Adil: Osnove menadmenta, Off-set, Tuzla, 2009. 2. Pearce II, John A.; Robinson, Richard B.: STRATEGIC MANAGEMENT: Strategy Formulation and Implementation, Third Edition, R.R. Donnelley&Sons Company, 1988. 3. http://www.slideshare.net/Alphatrione/01-uvod-u-stratesko-planiranje 21

4. http://www.strateskiplan.hr/hr/implementacija-strategije.php

22