SADRZAJ Uvod……………………………………………………………………………………..4 Tehnološka revolucija……………………………………………………………4-5 Industrijska revolucija…………………………………………………………....5-9 Druga industrijska revolucija……………………………………………………10-12 Informatička revolucija………………………………………………………….12-17 Organizaciona struktura....................................................................................................18 Parametri organizacione strukure.....................................................................................18-21 Grupisanje jedinica...........................................................................................................21

Grupisanje po funkcijama.....................................................................................22 Grupisanje po objektima.......................................................................................22 Grupisanje po proizvodima...................................................................................23 Grupisanje po kupcima.........................................................................................24

Kontinualna adaptacija.....................................................................................................26 Pristup organizacione adaptacije...........................................................................26 Promene kroz improizaciju...................................................................................26-27 Praktični značaj za menadzment...........................................................................27 Proces promene prema teoriji improvizacije.........................................................27 Populaciona ekologija............................................................................................28-29

Procesni pristup.................................................................................................................30 Podela procesnih promena.....................................................................................30 Elementi modela procesa........................................................................................30 .Hijerarhija procesa................................................................................................31 Efektivnost i efikasnost procesa............................................................................31 Povezanost procesa i drugih komponenti organizacije.........................................32 Podela procesnih promena....................................................................................32

Kontinualno poboljšavanje procesa..................................................................................32 Demingov ciklus...................................................................................................33 Model poboljšavanja procesa................................................................................34.

O reinženjeringu................................................................................................................37-39 Šta reinženjering nije?............................................................................................39

Reinzenjering Hammer i Champy..........................................................................40-42 Pristup organizacione transformacije(OT).........................................................................42

Teorije koje pripadaju ovom pristupu.....................................................................42. Strateske promene organizacije...............................................................................43 Koncepti prorode i sadrzaja OT..............................................................................43 Koncepti procesa OT..............................................................................................43 Koncept ubrzanja i kvantnih promena-Miller i Freisen..........................................43 Koncept Nadlera i Tushmana..................................................................................44 Matrica promene-četiri tipa.....................................................................................44-46 Model organizacione transformacije-Kotter............................................................46-47 Model transformacije-Gouillart,Kelly.....................................................................48-49

Upravljanje promenama.......................................................................................................49 Šta su promene?.......................................................................................................50-51 Faze promena..........................................................................................................51-52 Predpostavke o promenama.....................................................................................52-53 Modeliranje procesa promena.................................................................................53-59 Nove paradigme u pristupu promenama.................................................................59-63 Održavajući faktor promena....................................................................................63

2

Otpori tehnološkim promenama..............................................................................64-65 Mogući izlaz iz situacije..........................................................................................65 Razunevanje promena.............................................................................................66-67 Razumevanje uzroka promena................................................................................67-68 Prepoznavanje izvora promena................................................................................68 Kategorizacija tipova promena................................................................................69-70 Planiranje promena..................................................................................................70 Identifikacija zahteva za promene...........................................................................71 Odabiranje bazičnih promena..................................................................................71 Anticipiranje otpora promenama.............................................................................72 Implementacija promena.........................................................................................73-74 Konsolidacija promena............................................................................................74-78 Teorije životnog ciklusa......................................................................................................78

Životni ciklus organizacije......................................................................................78 Životni ciklus organizacije-Greiner........................................................................78

Dijagnoza............................................................................................................................81 Dijagnostički modeli...............................................................................................81 Prikupljanje podataka.............................................................................................82 Analiza podataka....................................................................................................82-84

Stvaranje vizije i strategije.................................................................................................84-85 Različite metodologije............................................................................................85. Metodologija reiženjerniga.....................................................................................85 Priprema..................................................................................................................85 Identifikacija...........................................................................................................85 Vizija(karta procesa, matrica procesne strukture, tok procesa-procesni dijagram ).86 Rešenje.....................................................................................................................88 Transformacija.........................................................................................................89

Organizovanje procesa promene.........................................................................................89-90 Komunikacija..........................................................................................................90-92

Rešavanje otpora promeni..................................................................................................92 Iniciranje promena..................................................................................................93 Prepoznavanje potrebe i razvoj svesti o neophodnosti promene............................93-96 Donošenje odluke o promeni..................................................................................96

Uloge u promeni.................................................................................................................97 Realizacije generalnog plana promene...................................................................97

Zamrzavanje promene........................................................................................................98 Zamrzavanje promene-praćenje i kontrola.............................................................99

Zaključak..........................................................................................................................100 Literatura..........................................................................................................................101

3

UPRAVLJANJE PROMENAMA priručnik

Autor:

Mr Nenad Mačvanin

Beograd, 2009. godine

4

UVOD Naziv ovog priručnika UPRAVLJANJE PROMENAMA je sam po sebi kontraverzan. Pošto promena implicira nekakvo novo buduće stanje,postavlja se pitanje, kako se može upravljati budućnošću. Piter Draker je jednom prilikom rekao: “Promenama se ne može upravljati – ali se mora ići u susret njima”, što znači da moramo vršiti promene u svojim organizacijama. Promene se u civilizaciji dešavaju kroz tri civilizacijska perioda. Na početku svakog od njih smo imali revolucionarnu promenu u načinu proizvodnje, vezanu za razvoj proizvodnih snaga-„tehnološku revoluciju“, To je početak obrade zemlje i prethodnica nastanka poljoprivrednog društva. Zatim imamo “industrijsku revoluciju” - kao drugu tehnološku revoluciju, nakon koje nastaje industrijsko društvo. Na kraju, imamo najnoviju “informatičku revoluciju” - koja bi, u ovom kontekstu, bila treća tehnološka revolucija. Ona prethodi nastanku informatičkog društva. Tehnološka revolicija Renesansom je započelo oživljavanje duha helenizma, koji je do tada 1000 godina bio zarobljen katoličkim dogmatizmom. To je otvorilo proces oživljavanja nauke, koja počinje da se izvlači iz potčinjenosti crkvi. Taj pokret je pobedio, uprkos spaljivanjima boraca za otkrivanje prirodnih istina i doveo nas do industrijske civilizacije. “Otkrivena priroda i značaj materije, obnovljena vera u razum i njegovu moć, otkrivena snaga čoveka i značenje ovozemaljskog života učiniće da u prvi plan izbiju načela proizvodne uspešnosti i razumskog prodora u sve. S jedne strane, ideja vodilja praktičnog života postaje više proizvoditi, bolje proizvoditi, doći do većeg materijalnog bogatstva, što zahteva nove sirovine, novu tehnologiju, nove robe i veće tržište, i sa druge, pak, strane, u prvi plan će izbiti prirodne nauke, koje će sve postaviti u novi poredak dostupan materijalističkom duhu; matematički duh količinskog, matematičke merljivosti i računanja prodire u sve, u laboratorijski rad, u privređivanje, u upravu, u laičku misao, matematika postaje novi univerzalni jezik sporazumevanja. Kako se materijalna bogatstva stvaraju radom, kako ih stvara proizvodnja, to proizvodnja (materijalnih bogatstava) postaje ono što omogućava sve drugo, ona je osnova svega - bitak, kako bi filozofi rekli; rad ili proizvodnja, to je temelj (“baza”) svega. A veću proizvodnju omogućavaju nauka i tehnika. Međutim, kuda to vodi? Prvi izveštaj rimskog kluba, “Granice rasta” , najdrastičnije je ukazao na moguće posledice razvoja kakav smo imali do tada. Iscrpljivanje mineralnih sirovina i organskih izvora energije (ugalj i nafta) kao i zagađivanje čovekove okoline cena su za dosadašnji razvoj. Kriza ove civilizacije već je bila tu kada se pojavio novi izazov. Novi izazov su mikroprocesorska tehnologija i genetsko inženjerstvo u domenu proizvodnje, ali to nije kraj. Šta je novi početak? Još se ne vidi jasno, iako se očigledno dešava. Većina knjiga o uticaju mikroprocesorske tehnologije i kompjuterske nauke (computer sciens) na društvo govore o spoljnim manifestacijama novih tehnologija. Veći deo literature o izučavanju budućnosti takođe govori o implikacijama informatike na društvo, pod kojom (informatikom) se, još uvek, pretežno podrazumeva sam kompjuter. Još uvek se vrlo malo zna

5

o suštini te nove pojave. Pre nego što pokušamo da opišemo to novo, da navedemo jedan primer iz članka “Preobražavajuća inteligencija:Jedan francuski proizvođač čelika, posećujući neku japansku čeličanu, iznenadio se videvši da se jedno pražnjenje električne peći, koje se u Evropi obavlja za četiri sata, u Japanu obavlja za sat i četvrt. Da li je postupak izmenjen? Jedna poseta instalacijama omogućila mu je samo da otkrije peć sasvim analognu francuskim pećima. Sve zbunjeniji i zbunjeniji, on primeti radnika koji radi na računaru. Radio je obračun regresije. Radilo se dakle o inženjeru? Nikako, to beše jedan radnik. Kao i sve njegove kolege sa platforme i on je imao srednju školsku spremu. Nije bilo poslovođe (nadzornika)? Naprotiv, opkoljen mernim instrumentima, instalacija je bila prava laboratorija, gde je sve bilo izmereno, praćeno, registrovano. U stvari, u ovo doba, ako su japanske visoke peći bile analogne evropskim, periferna oprema je bila koherentnija nego u Evropi. Otuda superbrza efikasnost: oruđe slično evropskom, ali bolje zamišljeno od samog početka - zahvaljujući većoj investiciji sive materije - zatim bolje eksploatisano motivisanom radnom snagom visokog nivoa. Kulturni odnos prema radnom oruđu je izmenjen”. Ovaj citat nam govori više nego što se iz njega može na prvi pogled videti. Očigledno je prvo da i posetilac i onaj koji je opisivao ovaj događaj nije do kraja pronikao u ono što se ne vidi. Jeste da je “periferna oprema” rezultat primene mikroprocesorske tehnologije. Činjenica je da je kompjuter u tehnološkom procesu i da ništa nije prepušteno veštini ili slučaju. Postoji i nešto, što se ovde ne vidi. Citiraćemo još neke ocene da vidimo promene u proizvodnji. Natan Kuk sa MIT-Cambridge, predviđa da će “primena kompjutera i robota smanjiti troškove poslovanja pojedinačne (komadne) proizvodnje 80-90 %. Uvođenje elektonskih računara u proces proizvodnje ima u sebi potencijal za porast produktivnosti do te mere, da je to, do nedavno, bilo upravo nezamislivo”. Primenom kompjutera dobijamo novi skok u povećanju produktivnosti, za jedan novi red veličina, ali je teško, na prvi pogled, uočiti da se tu radi o uvođenju kompjutera u upravljanje proizvodnjom. Tako dolazimo na trag suštini treće tehnološke revolucije. Ključna reč je: upravljanje. Industrijska revolucija Industrijska revolucija je pojam vezan za nagli društveni razvoj koji se dogodio u kratkom vremenskom periodu. U drugoj polovini XVIII veka ručna se proizvodnja počela zamenjivati parnim mašinama. Time je počeo razvoj koji je od kraja 18. do sredine 19. veka temeljno izmenio ranije političke, privredne i društvene sisteme u većem delu sveta. Počela je Prva industrijska revolucija. U 18. veku je najveću manufakturnu proizvodnju imala Engleska. U njoj se povećavala potreba za tkaninama pa su proizvođači tkanina, radi povećavanja i ubrzavanja proizvodnje, primenjivali izume u preduzećima.

Parna mašina Džejmsa Vata U Engleskoj su proizvođači sve više ulagali novac u stvaranje novih izuma. No, najpoznatiji je bio izum parne mašine. Njega je 1764. godine usavršio Škot Džejms Vat. Pronalazak parne

6

mašine izazvao je veliki preokret u proizvodnji, odnosno revoluciju u preređivačkim delatnostima ili industriji. Manufakturna proizvodnja zemenjena je fabričkim radom. Promene izazvane primenom parne mašine nazivaju se prva industrijska revolucija. Primena parne mašine Nove parne mašine su vrlo brzo pronašle primenu u fabrikama, rudnicima i saobraćaju. Mašine koje su koristile vodenu paru kao pogonsko sredstvo morale su biti od čvrstog materijala - gvožđa. Zbog toga se naglo povećala potražnja za gvozdenom rudom i ugljem.

Parobrod Savana Amerikanac Robert Fulton je 1807. sagradio prvi parobord koji je sa strane imao točkove s lopatama, a zvao je Klermont. Već 1819. godine američki je parobrod Savana preplovio Atlantski okean za 26 dana.

Džordž Stivenson Godine 1814. Englez Džordž Stivenson konstruisao je prvu parnu lokomotivu. U početku je išla 20 km/h, a kasnije i brže. Zvala se Raketa (eng. Rocket). Već 1852. u Engleskoj sagrađena je prva železnička pruga na svetu. Povezivala je gradove Stokton i Darlington.

Stivensonova Raketa

7

Bendžamin Franklin U doba prve industrijske revolucije pojavili su se mnogi važni izumi koji se i danas koriste. Amerikanac Bendžamin Frenklin izumeo je 1752. gromobran, delotvornu zaštitu objekata od udara groma. Englez Sir Hamfri Dejvi načinio je 1815. Dejvijevu svetiljku koju su koristili rudari. Time je znatno smanjen broj nesreća u rudnicima. Slepi francuski učitelj Luj Braj izumeo je 1829. pismo za slepe, poznatije kao Brajovo pismo: slova brojevi i drugi znakovi na papiru označavaju se posebnim rasporedom ispupčenih tačaka.

Morzeov telegraf Amerikanac Semjuel Morze izumeo je 1837. telegraf i posebnu azbuku nazvanu Morzeova azbuka koja se sastojala od dugih i kratkih signala za prenošenje poruka na velike udaljenosti. Godine 1858. položen je prvi podmorski telegrafski kabl između Amerike i Evrope. Francuz Luj Dager usavršio je 1939. fotografski aparat, a Amerikanac Čarls Gudjir otkrio je vulkanizaciju, tj. način za dobijanje gume iz kaučuka.

8

Prva markica Peni Blek Sledeće godine zalepljena je na pismo prva poštanska marka na svetu. Ideju je sproveo Englez Roland Hil. Godine 1854. pojavio je prvi bicikl s pedalama. Sredinom 18. veka u Velikoj Britaniji, odnosno Engleskoj, “ izbila ” je industrijska revolucija. Počela je naglim i oštrim rastom odnosno uzletom privrede koja je već uveliko bila pripremljena za to. To je bila nagla, kvalitativna, temeljna promena koja se dogodila oko 1780. godine. Engleski i francuski socijalisti izmislili su ovaj pojam tek 20-ih godina 19. veka. Industrijska revolucija je proces koji nema jasan početak i kraj. U samoj V. Britaniji, Evropi pa prema tome i u svetu početna industrijalizacija počinje 80-ih godina 18. veka, a možemo reći da se završava otprilike sa gradnjom železnica i podizanjem velikih pogona teške industrije 40-ih godina. Poljoprivreda u Engleskoj je bila spremna za povećanje proizvodnje i produktivnosti, i za osiguranje kapitala i profita. Engleska je imala, osim toga, proizvodnju koja je odgovarala industrijskoj revoluciji u kapitalističkim uslovima : pamučnu industriju i kolonijalnu ekspanziju. Pamučna industrija je nastala kao sporedni proizvod prekomorske trgovine koja ju je opskrbljivala sirovinama. Kolonijalna trgovina se u 18. veku razvila u zaleđu velikih kolonijalnih luka - Bristola,Glasgowa,Liverpoola. To je stvorilo pamučnu industriju i nastavilo je njen podsticaj. Afrički robovi su se kupovali pamukom. Izmedju 1750. i 1769. godine izvoz britanske pamučne robe povećao se više od deset puta. Britanska pamučna industrija, potpomognuta podrškom britanske vlade, monopolizovala je čitavo prekomorsko tržiste ili njegov veći deo. Tako se industrijska revolucija može opisati kao pobeda izvoza nad domaćom prodajom. Latinska Amerika, kao britanska kolonija, bila je direktno zavisna od britanskog uvoza, a nakon prekida sa Španijom i Portugalijom postala je ekonomski potčinjena Britaniji. Jedino su konzervativni Kinezi odbijali trgovinu dok nije bio otkriven opijum kao idealni artikl koji se mogao izvoziti iz Indije na Istok. Godine 1833. nijedna privredna grana se nije ni izdaleka približila cifri od milion i po zaposlenih u pamučnoj industriji, ili zavisnih od nje. Ekspanzija ove industrije i njeno značenje u spoljašnjoj trgovini Britanije bili su toliko veliki da su dominirali kretanjem cele britanske privrede. Uspon pamučne industrije pa tako i industrijske privrede nije bio gladak, a 30-ih i 40-ih godina 19. veka pojavljuju se prvi veći problemi rasta. Najvece posledice krize bile su na socijalnom planu : prelaz na novu privredu stvorio je siromaštvo i nezadovoljstvo, a to je bio osnov socijalne revolucije. Ona je izbila u obliku spontane pobune gradske i industrijske sirotinje u revoluciji 1848. u kontinentalnoj Evropi i u velikom čartističkom pokretu u Britaniji ( o čemu će kasnije biti reči ). Nijedna privreda ne može da se razvija ako nema adekvatnu baznu industriju. U nepovoljnom položaju bila je metalurgija, posebno proizvodnja gvožđa. Njen kapacitet porastao je 80-ih godina 18. veka ali potrebe za gvožđem ostale su skromne. Rudarstvo, odnosno kopanje kamenog uglja, je, pak, imalo prednost jer je bila ne samo najvažniji izvor energije za industriju 19. veka nego i glavni oblik domaćeg goriva, zbog nedostatka šuma u Britaniji. Rast gradova, a posebno Londona, izazvao je brzo širenje iskopavanja kamenog uglja. Do početka 18. veka već su se upotrebljavali prvi parni strojevi za crpljenje vode. 1800. godine Britanija je mogla da proizvede oko 10 miliona tona kamenog uglja što je bilo oko 90 % svetske proizvodnje. Ta industrija bila je dovoljno velika da podstakne izum koji će preokrenuti baznu industriju – železnicu. Nijedan izum industrijske revolucije nije toliko zaokupio maštu kao železnica. Ulaganje kapitala u železnicu bilo je, iako neuspešno, ipak ulaganje u zemlju koja ga je stvorila. Za razliku od stranih rudnika i zajmova, železnica nije mogla biti iscrpljena niti bezvredna. - Društvene posledice industrijske revolucije -

9

Prelazak na mašinsku industriju uticao je na porast proizvodnje i uslovio je promene u društvenim odnosima. Industrijska proizvodnja je ubrzala propadanje sitnih zanatlija, a promene u poljoprivredi izazivale su siromašenje seoskog stanovništva. Veliki broj ljudi je bio primoran da traži posao u fabrikama. Tako je u društvu počeo da se izdvaja industrijski proletarijat. Prostodušni radnici reagovali su na sistem uništavanjem strojeva koje su smatrali krivima za svoje nevolje. Eksploatacija radnika, koja je održavala njihove prihode na nivou životnog minimuma, omogućila je bogatima da akumuliraju kapital potreban za finansiranje industrijalizacije i za njihova lična zadovoljstva. Kretanje nacionalnog dohotka od siromašnih prema bogatima, od potrošnje prema investiranju, pogađao je i male preduzetnike, koji su znali dovoljno o novcu i kreditima da bi osećali bes zbog vlastitog nepovoljnog položaja. I radnici i nezadovoljna sitna buržoazija bili su podjednako nezadovoljni. Primena mašina pružila je kapitalistima priliku da zapošljavaju žene i decu, čije su nadnice bile veoma male. Kapitalisti su sve bezobzirnije diktirali uslove koji su im donosili maksimum profita. Rdni dan je bio dug i često je trajao 16, pa čak i 18 časova. Privući dovoljan broj radnika bio je jedan problem, a pronaći dovoljan broj radnika potrebnih kvalifikacija i veština drugi problem. Tako je došlo do prekvalifikacija zanimanja, npr. bravar, koji je naviknut na precizan rad sa metalom, postao je inženjer, onaj koji zamišlja i planira strojeve. Britanska industrija oslanjala se na taj nepredviđeni priliv složenijih veština, što u kontinentalnoj Evropi nije bilo moguće. Industrijska revolucija u Engleskoj izazvala je pomeranje stanovništva. Kada su fabrike počele da niču, osiromašeno seljaštvo i upropašćene zanatlije napuštali su svoje krajeve i naseljavali su rudarske i fabričke centre. Tako su se stvarali novi industrijski centri. Nagli priliv stanovništva u gradove znatno je poremetio njihov raniji raspored na kojem se zasnivao sistem izbora za parlament. Neki krajevi su potpuno opusteli, a drugi su povećali broj stanovnika dok je pritom sistem izbora ostao nepromenjen. Broj poslanika opustelih krajeva i gusto naseljenih krajeva bio je isti, što je išlo na štetu gradskog stanovništva. Promene u privrednom životu uticale su na promenu ekonomskih učenja. Vlasnici fabrika i rudnika, bankari i trgovci izražavali su mišljenje da u privrednoj aktivnosti treba da postoji puna sloboda preduzetnika. Ovakvo shvatanje odgovaralo je engleskoj buržoaziji u doba uspona kapitalizma. Ekonomist Adam Smit je zastupao takvo učenje – bio je protivnik mešanja države u privrednu delatnost. Ovakvo shvatanje nazivamo ekonomski liberalizam. Druga industrijska revolucija Danas, pogledavši oko sebe vidimo svet koji se toliko ubrzano razvija da je teško pratiti sve njegove promene i dostignuća u svim oblastima. U svemu se teži boljem od postojećeg. Kada ispred nas nastaju fabrike u kojima roboti rade a ljudi rukovode, kada informacije prelaze hiljade kilometara u sekundi, kada možete razgovarati bilo gde na planeti sa bilo kim u bilo koje doba dana, možete putovati sve kraće na sve duze destinacije, jako je teško zamisliti kako su ljudi živeli pre ne tako dalekih 150 godina, kada bez električne energije, sa ručnim alatom kao osnovnim oruđem za rad i ljudskom snagom kao pokretačkim pogonom.

10

Svaki period koji karakteriše značajan napredak u sveopštem razvoju ljudskog društva bio je usko povezan sa većim stepenom razvoja industrije, a sa njom i nekog od oblika energije. Prva industrijska revolucija bila je vezana za pronalazak parne mašine, kao univerzalnog principa pretvaranja toplotne energije u mehaničku. Druga za pronalazak električne energije a Treća, za sada najvišeg stepena razvoja, i za pronalazak atomske energije. Medjutim, zbog rizika po čovekovu okolinu i bezbednost, danas se traže drugi izvori energije pre svega solarna, eolska, biomase i dr. Kada je Džems Vat (James Watt 1736 – 1819) patentirao parnu mašinu krajem XVIII veka,

dotadašnji primitivan način proizvodnje je bio daleko poboljšan. Parna mašina je pokrenula druge mašine i omogućila veću proizvodnju, ali i prostornu koncentraciju ovih unutar jedne fabrike i koncentraciju samih fabrika. Razvijaju se i prve parne lokomotive i železnički saobraćaj. Ipak, posebno značajnim periodom za razvoj ljudskog društva smatra se novi talas pronalazaka koji se naziva Druga industrijska revolucija (1871-1914). “Industrijskom revolucijom smatramo takvu kvalitativnu promenu oruđa za rad i procesa prerade sirovina koja uslovljava i omogućuje radikalno menjanje celokupne proizvodne delatnosti ljudi, odnosa među ljudima u proizvodnim delatnostima i celokupnost društvenih odnosa .” Pronalasci u ovom periodu vezani su pre svega za uvođenje jednosmerne a zatim i naizmenične električne energije. Godine 1878. Tomas Alva Edison je prikazao svoju novu sijalicu. Zatim je uveo u širu upotrebu jednosmernu električnu energiju. Prva elektrana za njenu proizvodnju izgrađena je 1882. godine na Menhetnu i za nepunih deset godina je izgrađen sistem za distribuciju električne energije duž cele zemlje. To je uslovilo velike promene na polju tehnike i povećalo dotadašnju proizvodnju. Međutim, glavni pokretač Druge tehnološke revolucije je uvođenje naizmenične električne energije što je u mnogome promenilo dotadašnji način proizvodnje. Za to najveću zahvalnost dugujemo Nikoli Tesli i njegovim pronalascima. Taj vid energije dao je poseban doprinos razvoju ljudskog drustva zbog prednosti koje je sa sobom doneo. Teslin izum je najpre nailazio na neodobravanje, naročito zbog propagande koju je širio Edison. Ipak, kada je Tesla uspeo da prvi put primeni svoja otkrića, naizmenična električna energija je postala primarni izvor energije. Skoro svi nedostaci jednosmerne struje su njom bili rešeni. Struja je mogla da se prenosi na daljinu bez velikih i značajnih gubitaka, što je smanjilo troškove i povećalo obim proizvodnje. Fabrike više nisu morale biti građene blizu elektrana,

Parna mašina, pronalazak Džejmsa Vata

Edisonova sijalica

11

već se one grade blizu glavnih izvora sirovina i radne snage. Njujork je tada prvi put bio osvetljen naizmeničnom strujom i pokrenut je sistem gradskog saobracaja.

Zbog velikih pogodnosti koje donosi, naizmenična električna energija uslovljava sveopsti razvoj i nalazi primenu u skoro svim delatnostima. “Samo se s vremena na vreme javljaju epohalna otkrića odnosno takvi pronalasci kojima otpočinju novi talasi u procesu rojenja inovacija…“ Za proizvodnju sistema prenosa električne energije bilo je potrebno mnogo metala i legura od kojih su pravljeni kablovi, provodnici tako da se posebno razvija metalna industrija. Takođe i zbog povećane proizvodnje novih motora za pokretanje industrijskih mašina. Pored naizmenične električne energije pronađeni su i usavršeni benziski i dizel motori, petroleum kao i

telekomunikaciona industrija, odnosno upotreba telefona i radia, razvija se hemijska industrija, itd. Razvoj transkontinentalnih transportnih mreža obezbedio je i prenošenje novih tehnoloških inovacija u Evropu i usko povezivanje kontinenata. Zahvaljujući tim novim okolnostima, uloga čoveka je od prostog korišćenja radne snage usmerena na regulisanje i usmeravanje procesa proizvodnje. Takođe je došlo do razvoja sistema obrazovanja i školovanja stručnih kadrova iz oblasti elektrotehnike i mašinstva, što je dovelo do još veće produktivnosti rada i još više povećalo proizvodnju. Sve to je dovelo do masovne proizvodnje robe široke potrošnje (proizvodnja hrane, pića i odeće), razvoj transporta i sredstava za transport. .

Velika depresija Međutim, ova rastuća proizvodnja imala je i negativne posledice po celokupni ekonomski razvoj. Bila je jedan od vodećih fakora nastanka Velike ekonomske krize, jer prevelika ponuda nije adekvatno bila apsorbovana od strane potrošača.

12

Iako se nalazimo u modernom dobu, električna energija ostaje značajan izvor pokretačke energije u industriji i našem svakodnevnom životu. Adekvatna zamena za nju još uvek nije pronađena, šta više ide se u njenu implementaciju na polju gde su primat imala fosilna goriva. Sva je prilika da ce zbog svojih pogodnosti još dugo u budućnosti biti energija bez koje nećemo moći da funkcionišemo INFORMATIČKA REVOLUCIJA Podatak da dnevno izdanje The New York Times -a sadrži više informacija nego što je čovek u XVI veku mogao da ih sakupi za vreme čitavog života, osim što predstavlja kuriozitet koji nagoni na razmišljanje, jasno govori o vremenu u kojem živimo, ali i naslućuje kakvo nas vreme izvesno očekuje. "Tradicionalisti" te promene očekuju sa strahom ili zebnjom, "progresisti" sa radošću i nestrpljenjem, a mnogi se ne usuđuju o tome ni da razmišljaju, prepuštajući se "tehnološkoj sudbini". Hteli to da priznamo ili ne, danas se nalazimo u ''Informatičkoj eri", koja je mnogo više od "PC˝-ija kojima sa manjim ili većim uspehom rukujemo. U svakom slučaju, naša veština u pisanju tekstova, pravljenju tabela ili pronalaženju "fajlova" u našem kompjuteru, teško se može poistovetiti sa našom pripremljenošću i osposobljenošću za "Informatičko doba". PROŠLOST, SADAŠNJOST I BUDUĆNOST Kada se pre otprilike pola veka pojavilo novo "čudo" - kompjuter, preovlađujuće mišljenje je bilo da će on naći svoju primenu skoro isključivo u vojsci i naučnim istraživanjima, a da će u poslu eventualno služiti kao džinovski kalkulator. Da će kompjuteri revolucionizovati rad menadžera i da će imati suštinski značaj na poslovnu politiku, poslovnu strategiju i svakodnevne poslovne odluke, prognozirala je samo nekolicina autora, među njima i "guru" menadžmenta, profesor Peter Drucker. U to vreme, niko nije mogao ni da nasluti da će u današnje vreme postojati tako revolucionarni softveri koji omogućavaju arhitektama da "dizajniraju" unutrašnjost velikih poslovnih zgrada ili softveri koji omogućavaju studentima medicine da obavljaju "virtuelne" operacije koje se mogu završiti i "virtuelnom" smrću pacijenta u slučaju pogrešno napravljenog reza. Pre pedeset godina niko nije mogao da zamisli softver koji danas omogućava najvećem svetskom proizvođaču velikih građevinskih mašina "Caterpillar" da organizuje svoj posao širom sveta, uključujući proizvodnju, servis i snabdevanje rezervnim delovima svojih kupaca. Naravno, prvi kompjuteri koji se mogu smatrati pretečama današnjih, veoma su se razlikovali od kompjutera najnovije tehnologije i ne može se reći da su baš ličili na "lap-top". Kompjuter nastao na Univerzitetu u Pensilvaniji, čiji su autori bili John Mauchly i J. Presper Eckert, koji se smatra jednim od prvih kompjutera koji predstavljaju "prekretnicu" i koji se zvao, ne baš poetično "Električni numerički Integrator i Kalkulator", težio je 30 tona, imao je 70.000 otpornika i 18.000 elektronskih cevi. Kada bi se uključio, javno osvetljenje u gradu Filadelfiji je "treperilo". Od tih dana pa sve do danas, tehnologija napreduje brzinom od koje zastaje dah. U suprotnom pravcu kretale su se cene. Prema podacima Ministarstva trgovine SAD, cena kompjutera je 1990. godine bila 3-4 puta manja nego 1980., 20 puta manja nego 1970., a 125 puta manja nego 1960. godine).

13

Prema rečima profesora Druckera, "Informatička revolucija" kojoj smo svedoci je zapravo četvrta informatička revolucija u ljudskoj istoriji. Prva je bila otkriće pisma i pisane reči pre 5,000 - 6.000 godina u Mezopotamiji, nezavisno od toga nekoliko hiljada godina kasnije u Kini, a zatim i među Majama u Centralnoj Americi. Druga informatička revolucija dogodila se "pronalaskom" knjiga (rukom pisanih), najpre u Kini, otprilike 1.300 godina pre Hrista, i 800 godina kasnije u staroj Grčkoj, kada je vladar Atine Pizistrat, Homerove stihove, do tada samo recitovane i na taj način usmeno prenošene, zapisao u knjige. Treća informatička revolucija dogodila se između 1450, i 1455. godine Gutenbergovim otkrićem štamparske prese i istovremenim otkrićem gravure. U to vreme, u Evropi već je postojala značajna "informatička industrija" koja se sastojala od više stotina manastira u kojima su živeli, za to vreme, veoma obrazovani i obučeni monasi koji su od jutra do mraka, ručno prepisivali knjige. Procena je da je vest i stručno osposobljen monah dnevno mogao da prepiše 4 stranice knjige, što je godišnje iznosilo 1200 - 1300 stranica. Pronalaskom štamparske mašine, monasi su praktično ostali bez posla, a računa se da je prosečan štamparski radnik već oko 1500. godine mogao godišnje da odštampa oko 250.000 stranica. To je imalo velikog uticaja na dramatičan pad cena knjige. Pre Gutenbergovog otkrića, knjige pisane rukom su bile izuzetno skupe, i predstavljale su luksuz koji su sebi mogli da priušte samo pripadnici najbogatijih društvenih slojeva. Već 1522. godine, kada je Martin Luter objavio Bibliju na nemačkom, knjiga koja je sadržavala skoro 1000 stranica, bila je toliko jeftina da su mogli da je kupe čak i veoma siromašne porodice. U velikom padu cena je sličnost treće informatičke revolucije sa ovom poslednjom. Uprkos aktuelnoj tehnološkoj eksploziji i novim medijima koje je ona stvorila i omogućila (internet, mobilni telefoni, telekonferencije, govorna pošta itd.), pisana reč kao izvor informacije ima i imaće svoje ogromno tržište i nezamenjivu ulogu. To potvrđuje činjenica da najveći svetski časopisi koji se bave ekonomijom (Business Week, Fortune, Forbes itd.) i čija je osnovna uloga da informišu o pojavama i događajima iz oblasti ekonomije i biznisa imaju skoro milionske tiraže. Ipak, informacije pronalaze i nove puteve kroz tek otkrivene elektronske prostore. Sve više stručnih časopisa namenjenih širokom tržištu ima svoja "online" izdanja koja se čitaocima i pretplatnicima šalju putem Interneta, a korisnici ih štampaju na svojim kućnim štampačima. Nasuprot nagoveštajima da će novi, elektronski kanali komunikacije istisnuti "štampane stvari", praksa pokazuje da su mogući i ovakvi vidovi sinergije između tehnološki različitih sredstava koja služe kao izvor informacija. PROBLEMI Kompanije širom sveta ulažu u informatičku tehnologiju stotine milijardi dolara godišnje, ali analize pokazuju da se ne može pronaći čvrsta veza između tih investicija i povećanja produktivnosti u kompanijama, pa se već govori o "paradoksu produktivnosti informatičke tehnologije (IT)". Ako se problem posmatra na ovaj način previđa se jedna važna činjenica: ne može se očekivati povećanje produktivnosti samim ulaganjem u IT. Povećanje produktivnosti može doneti samo upotreba i korišćenje te nove tehnologije. IT sama po sebi ne može doneti profit, ali korišćenje njenih potencijala - može. Takođe, mnoge kompanije investiraju u IT, ali ne predvide budžet za obuku i trening, da ne govorimo o sredstvima za program dugoročnog korišćenja novih tehnologija. Odgovor na pitanje gde se nalazi uzrok problema daje i izveštaj Sekretarijata za finansije SAD o korišćenju Informatičke tehnologije u američkim kompanijama, koji je zapanjujući:

14

2% informatičke tehnologije (IT) korišćeno kako je isporučeno 3% korišćeno nakon dorade 19% napušteno 29% plaćeno, ali nikad isporučeno 47% isporučeno, ali nikad korišćeno. Da menadžeri prepoznaju značaj informatičke tehnologije (IT) potvrđuje i istraživanje Economist Inteligence Unit među 150 visokih menadžera od kojih je 84% označilo informatičku tehnologiju kao pitanje od vitalnog značaja za posao, ali je s druge strane samo njih 13% ocenilo da je IT na kvalitetan način integrisana u poslovne strategije njihovih kompanija. Većina poslovnih ljudi i stručnjaka se slaze da informacija nikada nije bila toliko važna za ekonomiju kao danas, i da strateško korišćenje informatičke tehnologije nije samo pitanje budućnosti, već i pitanje opstanka. Ipak, očigledno je da postoje problemi u primeni nove tehnologije, lutanje i nesnalaženje. U čemu je njihov uzrok? Pre svega, postoji nešto što se može nazvati pretrpanost ili zagušenost informacijama (Information overload). Istraživanje koje je maja 1998. godine sproveo Pitney Bowes Inc. iz Konektikata pokazalo je da prosečan poslovni čovek u SAD, Kanadi i Velikoj Britaniji dnevno razmeni (pošalje ili primi) 190 poruka!!! Kada se taj broj pomnoži sa brojem radnih dana i brojem zaposlenih u organizaciji, dolazi se do ogromnog broja informacija koje kruže kompanijom, od kojih su mnoge od vitalnog značaja, ali ne dođu na pravo mesto, u pravo vreme i do prave osobe u organizaciji. Pojava novih sredstava komunikacije (mobilni telefoni, govorna pošla, e-mail, Internet itd.) ne znači da su ljudi napustili "klasična" sredstva komunikacije (usmenu i pismenu komunikaciju, faksove, telefone, pejdžere itd.). Kada se još uzrne u obzir da će razvoj tehnologije optičkih vlakana omogućiti distribuciju informacija koje će uključiti grafiku, video, zvuk i tekst i povezivanje u "mreže" velikom brzinom sa kraja na kraj sveta - čini se da ima dovoljno razloga za razmišljanje - kako resiti problem? Prema nekim procenama, u komunikacione razvijenim zemljama to je dovelo do toga da 60% radnog vremena zaposlenih odlazi na razne vidove razmene informacija. S druge strane, deo "problema" je i u tome što smo "samo" ljudi koji ne mogu da "obrade" informacije tako brzo i efikasno kao kompjuteri, ili kako je to rekao Richard Hagberg, predsednik Hagberg Consulting Group iz Kalifornije. "Stvorili smo monstruma - komunikacionu tehnologiju na koju kao vrsta tek treba da se naviknemo. Jednostavno, nismo u stanju da primimo sve informacije koje je tehnologija u stanju da nam donese"! Posledica je da ima sve više poslova koji treba da se urade, a raspoloživo vreme je ostalo isto. Da ne govorimo o tome da sve veće obaveze oko "obrade" informacija dovode u pitanje obavljanje "redovnih" poslova koji u suštini kompanijama donose profit. U pokušaju da korišćenjem IT povećaju profit, mnoge kompanije dovode u pitanje profit koji već ostvaruju. Takođe, javljaju se i sledeći problemi: 1. Smanjena pažnja i koncentracija Ljudi koji su često prekidani u poslu ili čiji je posao vezan za sve veći obim informacija ne mogu dovoljno da se skoncentrišu na jednu stvar. G već pomenutom istraživanju Pitney Bowes četrdeset

15

procenata ispitanih je reklo da ih prekidaju najmanje 6 puta u toku jednog sata - što znači svakih deset minuta. To značajno smanjuje mogućnost da se posveti puna pažnja jednom pitanju ili jednom problemu. 2. Odsustvo inicijative Reagovanje na različite vrste komunikacije koji dolaze spolja (pozivi, e-mail, faks, govorna pošta itd.) kojima su ljudi "pretrpani" predstavlja opterećenje koje uz napore i dobru organizaciju može da se savlada, ali u tom slučaju nema mnogo mesta i vremena za sopstvene inicijative i aktivnosti. 3. Paraliza ili nemogućnost donošenja odluke Može da zvuči paradoksalno, ali dešava se da je nekada teže doneti odluku ukoliko raspolažete sa puno podataka ili informacija: ili ste paralizovani ogromnom količinom podataka ili pak ne možete da prestanete da tražite nove podatke, misleći da se baš u sledećem izveštaju ili na sledećem Web sajtu nalazi informacija koja vam se čini neophodnom. Može vam se čak dogoditi još veći paradoks, da usled takve pretrpanosti informacijama i nemogućnosti da razmišljate racionalno, odlučite da odluku ne donesete na osnovu činjenica već na osnovu intuicije, što je uvek vrlo opasno! 4. Povećani stres G anketi koje je sproveo Reuters, 2/3 poslovnih ljudi je potvrdilo da činjenica da su "bombardovani" sve većim brojem informacija ne samo da izaziva stres na poslu, već i da im ugrožava privatni život, dobre odnose sa kolegama i značajno smanjuje zadovoljstvo na poslu. 5. Smanjenje kvaliteta rada Ukupan kvalitet posla koji ljudi obavljaju je ozbiljno ugrožen, jer ne mogu uspešno da obavljaju svoj "redovan" posao, istovremeno "prebiru" gomile informacije koje im stižu, i da pored toga još odgovaraju na zahteve drugih ljudi za informacijama. Uticaj na promenu života pojedinačnih radnika je očigledan, a kako kompanije čine zaposleni - ni kompanije nisu imune na posledice ove "zagušenosti" informacijama. Neki stručnjaci smatraju da je ugrožena mogućnost donošenja dobrih poslovnih odluka, a da jedna od posledica može biti i nemogućnost donošenja strateških, dugoročnih odluka. Zanimljiv je slučaj jedne poznate i uspešne kompanije koja je morala da odvoji jedan čitav radni dan za "Čišćenje" da bi njeni zaposleni mogli da obrišu gomile e-mail poruka koje su ugrozile funkcionisanje glavnog servera kompanije. Ogromna količina informacija je takođe, dovela u pitanje vrednost informacija uopšte, Šta je važno, a šta nije važno? Kako napraviti razliku? Ako sve više poruka nosi oznaku "hitno", kako odabrati one poruke koje su zaista značajne? GDE JE REŠENJE PROBLEMA ? Sve ove činjenice ne mogu da promene suštinu stvari. "Duh je izašao iz boce" i ništa više ne može u nju da ga vrati, niti iko razuman to pokušava. Informatička tehnologija je stvorila neslućene mogućnosti za razmenu informacija, ali je stvorila i probleme koje usput treba rešavati. Ona predstavlja bogatstvo i prokletstvo, ali nema drugog izbora osim da se bogatstvo i potencijali iskoriste, a da se sa problemima "uhvati u koštac". Poslovni ljudi koji imaju odgovornost da vode organizacije i rukovode drugim ljudima i ambiciju da budu uspešni u poslu kojim se bave, nemaju pravo da budu "tradicionalisti" ili okreću glavu od

16

promena kojima su okruženi i koje im se dešavaju. Umesto toga, njihova je obaveza da o njima razmišljaju, da se za njih "u hodu" pripremaju, da im krenu u susret i da preduzmu sve što je potrebno da budu na talasu promena, a ne ispod njega. Ma koliko ove "brige" koje opterećuju poslovne ljude širom sveta nama trenutno izgledaju daleke ili prenaglašene, one će ubrzo i izvesno biti deo svakodnevice i naših menadžera. Sve moderne, progresivne, i što je najvažnije, uspešne svetske kompanije usvojile su strateški koncept prema kome su za uspeh u poslu, danas više od svega, potrebne dve stvari: kompetentnost i informacije. Moderni menadžer se definiše kao osoba koja je odgovorna za kompetentnost svojih direktno podređenih. Šta to znači? To znači da ukoliko je odabrao kompetentne ljude, umesto da radi poslove svojih nekompetentnih podređenih, menadžer ima vremena za bavljenje poslovima iz svog delokruga, kao i poslovima koji sve više zaokupljaju vreme i pažnju menadžera: donošenje strateških odluka, predviđanje promena i priprema za njih, kao i odvajanje u remena za učenje i sticanje novih i dragocenih informacija. ŠTA JE INFORMACIJA? Drugi faktor uspešnosti, danas više nego ikada ranije, su informacije. Informacija je resurs uz pomoć kojih se donose odluke ili rešavaju problemi. Za razliku od podatka koji predstavlja činjenicu, zapažanje ili broj koji sam za sebe i dok se ne "obradi" ne predstavlja ključnu vrednost za donošenje odluke, informacija je podatak kome je dato značenje, tumačenje i koji je "obrađen" na takav način da za menadžere predstavlja vitalnu vrednost koju koriste prilikom donošenja odluka. KOJE SU INFORMACIJE POTREBNE? Kao što smo već rekli, informacija je za poslovne ljude postala ključni resurs. Sredinom prošlog veka, samo 4% ljudi u SAD se bavilo "prometom" informacija, a danas se više od polovine stanovnika SAD nalazi u "lancu" neke vrste "obrade" informacija. Putem informacija, a kroz "mreže", "radnici znanja", a posebno menadžeri, vezani su za druge kolege, svoje kompanije i spoljni svet. Uprkos tome što im se posao zasniva na kvalitetu informacija, malo poslovnih ljudi je učinilo napor da odluči koje su im to informacije potrebne, a pogotovo da te informacije selekcionišu i organizuju na pravi način. Umesto toga, oni su tu važnu odluku prepustili svojim "informatičarima" ili specijalizovanim kompanijama koje se bave snabdevanjem različitih vrsta podataka, koji nisu kompetentni za tu vrstu odluka. "Proizvođači" podataka ne mogu da znaju koji podaci su neophodni "korisnicima" da bi oni te podatke mogli da pretvore u dragocene informacije. Rezultat takve neusklađenosti je "zagušenost" nepotrebnim informacijama, s jedne strane i nedostatak "pravih" informacija, s druge strane. Rešenje ovog problema treba tražiti u boljoj komunikaciji između poslovnih menadžera i "informatičara", u kojoj bi poslovni menadžeri stavili do znanja koji su im podaci potrebni i na koji način žele da oni budu sistematizovani. "Informatičari" treba da upoznaju poslovne menadžere sa mogućnostima koje pruža informatička tehnologija i da svojim predlozima i savetima pomognu da se reše konkretni problemi. U progresivnim svetskim kompanijama direktor informatičke službe (Chief Information Officer- CIO), direktor za znanje i učenje (Chief Knowledge Officer - CKO) su vrlo visoko pozicionirani i predstavljaju deo najužeg

17

Organizaciona struktura Organizaciona struktura predstavlja relativno stabilan model uloga, veza i odnosa koji se uspostavljaju između pojedinaca i grupa u organizaciji tokom njenog funkcionisanja. Odnosi se na formalnu konfiguraciju pojedinaca i grupa međusobno povezanih u pogledu zadataka, obaveza i autoriteta u okviru organizacije. U preduzećima se model organizacione strukture projektuje za relativno duže vreme i formalno sankcioniše aktima preduzeća. Formalno sankcionisani model se iskazuje organizacionom šemom i opisom funkcionisanja u organizaciono-pravnim aktima kao što su: statut, pravilnici, priručnici, odluke i dr. Svrha organizacione strukture je ostvarivanje ciljeva preduzeća. Organizaciona struktura treba da omogući preduzeću da brzo odgovori na šanse i pretnje koje donosi okruženje, da osposobi preduzeće kako bi poslovalo efektivno tj. ostvarilo definisane ciljeve i efikasno tj. postiglo bolji rezultat sa manje ulaganja. Organizaciona struktura treba da obezbedi fleksibilnu organizaciju koja može da se prilagođava okruženju, zaposlene koji su osposobljeni za izvršavanje zadataka i motivisani za

rukovodećeg tima i u stalnom su kontaktu sa generalnim direktorom (Chief Executive Officer- CEO). Informacije koje su potrebne za uspešno obavljanje posla, mogu da potiču iz izvora unutar kompanije, ili pak iz njenog okruženja. Prema recima profesora Druckera, u nastojanju da od svojih kolega unutar kompanije pribave neophodne informacije za svoj posao, poslovni ljudi treba sebi da postave dve vrste pitanja: 1. Koje informacije ja dugujem ljudima sa kojima radim i od kojih zavisim? Kome, u kojoj formi i u kom roku? 2. Koje informacije su meni potrebne? Od koga, u kojoj formi i u kom roku? Tek kada odgovore na prvo pitanje i sami naprave prvi korak u uspešnoj komunikaciji sa drugima, ljudi mogu da očekuju recipročno ponašanje. Ipak, najvažnije informacije za posao dolaze iz "spoljnjeg sveta", iz okruženja kompanije, jer se tamo, na tržištu, stvari "dešavaju". Na kraju, bez obzira na izveštaje, podatke, statistike, ništa ne može da nadmaši lična zapažanja ljudi koji podatke uz svoju interpretaciju pretvaraju u dragocene informacije, na osnovu kojih se u kompaniji donose odluke koje donose profit. Pritom, najveću vrednost imaju one informacije koje su neobične i neuobičajene. Dobar primer za takvo ponašanje predstavlja vodeći lanac supermarketa u Irskoj "Super Quinn", čiji je osnivač i vlasnik biznismen Fergal Quinn. Uprkos nastojanjima vodećih engleskih lanaca supermarketa da se pozicioniraju u susednoj Irskoj i "preotmu" tržište, "Super Quinn" superiorno zadržava svoju vodeću poziciju i to ne zahvaljujući boljoj ponudi ili nižim cenama, već zahvaljujući konceptu koji je usvojio vlasnik Fergat Quinn, da on i svi njegovi menadžeri provedu dva dana nedeljno van kancelarija, na tržištu. Jedan od ta dva dana provode radeći različite poslove u svojim supermarketima (na kasi ili baveći se kvarljivom robom), a drugi dan provode u radnjama konkurenata, posmatrajući, slušajući, razgovarajući sa zaposlenima ili mušterijama, jednostavno - zapažajući! Na osnovu tih zapažanja, u kompaniju se sležu informacije na osnovu kojih se donose dobre poslovne odluke.

18

rad, kao i nezavisno rukovodstvo (od čije sposobnosti zavisi uspešno vođenje organizacije). Stoga, organizaciona struktura je značajan faktor konkurentske prednosti preduzeća i njegove strateške pozicije. Podela rada, distribucija autoriteta, grupisanje jedinica i koordinacija predstavljaju zavisne ili strukturne promenljive, tj. parametre organizacione strukture. Pod dejstvom različitih faktora, kao nezavisnih promenljivih, u koje spadaju pre svega: okruženje, strategija, veličina preduzeća i tehnologija, parametri organizacione strukture dobijaju različit izgled. Odluke o organizacionoj strukturi donosi top menadžment uz konsultovanje menadžera nižih nivoa i drugih stručnih lica u preduzeću. Organizacija može angažovati eksterne konsultante na prikupljanju podataka o organizaciji i njenom okruženju, postavljanju dijagnoze, projektovanju organizacione strukture, implementaciji i u proceni i praćenju njenog funkcionisanja. Parametri organizacione strukture Parametri strukture se formiraju u procesu dizajniranja organizacije. Oni određuju oblik i osobine organizacione strukture preduzeća. Podela rada Da bi preduzeće moglo uspešno realizovati ukupan zadatak, tj. ono što proizvodi kao proizvod ili uslugu, potrebno je izvršiti podelu rada. Podelom rada ukupan zadatak preduzeća se raščlanjuje na manje zadatke i dodeljuje pojedincima i grupama na izvršenje. Na taj način, pojedinci i grupe su zaduženi za ograničeni broj zadataka, što čini mogućim da nauče kako da ih obavljaju i realizuju u potrebnom roku. Jasno formulisani ciljevi pretpostavka su za definisanje zadataka. Kako su ciljevi preduzeća kompleksni i podrazumevaju realizovanje niza složenih poslovnih procesa, potrebno je izvršiti raščlanjavanje tih ciljeva na manje celine. Ciljevi predstavljaju željeno stanje a zadaci omogućuju da se ono ostvari. Realizacija ciljeva podrazumeva raščlanjavanje ukupnog zadatka na posebne zadatke, i dalje sve do pojedinačnih zadataka. Gornja granica raščlanjavanja zadataka je podela ukupnog zadatka preduzeća na posebne zadatke. Može postojati nekoliko nivoa raščlanjavanja zadataka do poslednjeg. Koliko duboko će se sprovesti raščlanjavanje zavisi od faktora kao što su: veličina, tehnologija i dr. Po klasičnom pristupu osnovni kriterijumi koji se koriste za raščlanjavanje zadataka su: izvršenje (funkcija) i objekat (proizvod, teritorija, kupac). Savremeni pristup se zasniva na poslovnim procesima: definisanju baznih procesa, podprocesa i aktivnosti u okviru procesa. Donju granicu raščlanjavanja čine pojedinačni zadaci. Oni predstavljaju deo posla koji treba izvršiti, (npr. unošenje materijala u mašinu, podmazivanje opreme, slanje pošte, izvršavanje laboratorijskog testa, priprema predavanja i td.). Oni se mogu kretati u rangu od jednostavnih do kompleksnih. Poslovi se sastoje od više srodnih i povezanih pojedinačnih zadataka dodeljenih jednom izvršiocu. Za obavljanje posla potrebna su određena znanja, veštine i sposobnosti. Obavljanje posla predstavlja osnovni sadržaj rada izvršioca na radnom mestu.

19

Podela rada determiniše dizajn radnih mesta, odnosno individualne pozicije u organizaciji. Radno mesto predstavlja donju granicu grupisanja zadataka - organizacionu jedinicu najnižeg ranga. Skup aktivnosti kojima je određen nosilac izvršenja naziva se organizacionom ulogom. Zadaci se smatraju polaznom osnovom podele rada, a definisane uloge za grupe i pojedince njenim krajnjim ciljem. Formalne uloge se dizajniraju eksplicitno radi realizacije zadataka u organizaciji. One su formalizovane opisom posla (opisom radnog mesta) - pisanim dokumentom koji ističe oblast odgovornosti i domen aktivnosti. Svaki kvadrat na organizacionom dijagramu se vezuje za opis radnog mesta. Opis radnog mesta sadrži: Naziv radnog mesta Dužnosti koje treba obaviti Autoritet koji je dodeljen izvršiocu Odgovornosti vezane za to radno mesto Odnose podređenosti i nadređenosti Zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu Uslove rada i sigurnost. Rezultat podele rada je stepen i pravac specijalizacije u strukturi. Poslovi se mogu diferencirati po širini što predstavlja horizontalnu specijalizaciju i po dubini što predstavlja vertikalnu specijalizaciju. Horizontalna specijalizacija definiše širinu posla: broj i raznovrsnost operacija koje pojedinac izvodi na svom radnom mestu i znanja koja se traže od izvršilaca. Vertikalna specijalizacija definiše stepen kontrole koji pojedinac ima nad poslom. Visoka vertikalna specijalizacija znači da pojedinac ima malu ili nikakvu kontrolu nad svojim poslom. Visoka horizontalna specijalizacija znači da zaposleni ima veoma uzak krug aktivnosti koje obavlja. Za nisku vertikalnu i horizontalnu specijalizaciju važi obrnuto. To znači da su horizontalna i vertikalna specijalizacija međusobno uslovljene. Klasici organizacione nauke su gledali na specijalizaciju kao nepresušan izvor porasta produktivnosti. Ni jedna osoba nije sposobna da izvrši sve potrebne zadatke, tj. od pojedinca se ne može očekivati da istovremeno bude ekspert u dizajnu, inženjeringu, nabavci, proizvodnji, distribuciji, finansijama, prodaji i td. Specijalizacija omogućuje ljudima da akumuliraju veliko iskustvo u oblasti ekspertize, što čini da oni postaju više produktivni. Međutim prekomerno povećanje specijalizacije po širini i dubini ima svoje limite. Ono dovodi do monotonije na poslu, nedostatka motivacije, nemanja uvida u celinu posla koji se obavlja, što dalje dovodi do grešaka, neispunjenja zadataka, izostajanja sa posla, pada produktivnosti, nezadovoljenja potreba kupaca, i dr. Već sredinom dvadesetog veka primenjuju se, u okviru dizajna radnog mesta različite tehnike, među kojima su: rotacija posla-sistematsko pomeranje zaposlenog sa jednog posla na drugi u cilju učenja različitih veština i postizanja njegove veće motivacije i interesovanja za posao. proširenje posla - proširenje sadržaja posla kako bi on uključio veći broj zadataka na istom nivou (smanjenje horizontalne specijalizacije)

20

obogaćivanje posla - davanje izvršiocu veće kontrole nad poslom, od planiranja do izvođenja posla i ocene rezultata (smanjenje vertikalne specijalizacije). Distribucija autoriteta Autoritet je legalno pravo da se donose izvesne odluke koje su obuhvaćene opisom posla neke osobe. Kada menadžeri prenose autoritet, srazmerno prenose i odgovornost. Menadžeri prenose operativnu odgovornost njihovim podređenim ali imaju krajnju odgovornost za postignute rezultate. Distribucija autoriteta je proces prenošenja autoriteta i odgovornosti sa upravljačkog vrha na ostale zaposlene u preduzeću. To je aktivnost procesa organizovanja kojom se zaposlenima u preduzeću dodeljuju prava i dužnosti u upravljačkom procesu. Izuzev za vrlo mala preduzeća, distribucija autoriteta je nužnost. Iz procesa distribucije autoriteta proističe struktura menadžmenta čiji osnovni elementi su: hijerarhija (broj nivoa), raspon kontrole i centralizacija/decentralizacija. Hijerarhija. U opštem slučaju postoje tri nivoa menadžmenta: top menadžment (glavni menadžment), srednji menadžment i operativni menadžment.Top menadžment čine menadžeri koji zauzimaju najviše pozicije u organizaciji. Operativni menadžment čine menadžeri koji direktno nadgledaju radnike. Srednjem menadžmentu pripadaju menadžeri koji zauzimaju pozicije između top menadžmenta i operativnog menadžmenta. Raspon kontrole predstavlja broj zaposlenih koji su pod kontrolom jednog rukovodioca. Uži raspon kontrole dovodi do većeg broja nivoa u hijerarhiji. Kada je uži raspon kontrole svaki menadžer ima više vremena i energije za ispunjenje obaveza i radnicima može biti posvećena veća pažnja. Međutim troškovi menadžmenta su veći zato što ima više menadžera za isti broj radnika. Takođe, radnici mogu imati manje autonomije i manje mogućnosti za samoizražavanje. Širok raspon kontrole nasuprot tome otežava nadzor zato što menadžeri moraju da usmere svoje napore na veći broj radnika, ali snižava troškove menadžmenta i čini da su radnici ohrabreni da razviju veštine i preduzimaju inicijativu. De)centralizacija predstavlja do kog stepena je autoritet skoncentrisan u organizacionoj hijerarhiji. Ako je autoritet skoncentrisan na vrhu preduzeća, preduzeće je centralizovano. Nadležnost i odgovornost za donošenje odluka i kontrolu resursa vezuju se za vrh organizacione piramide. Ukoliko se znatan deo autoriteta i odgovornosti prenosi na niže nivoe, duž organizacione hijerarhije, preduzeće postaje decentralizovano. Razlikuju se vertikalna i horizontalna decentralizacija. Vertikalna decentralizacija predstavlja rezultat delegiranja autoriteta vertikalno niz hijerarhijsku strukturu. Najčešće se sprovodi selektivna decentralizacija koja se vrši u zavisnosti od sadržaja odluka koje se delegiraju. Vertikalna decentralizacija može biti izvršena i tako da menadžeri na određenom nivou donose sve odluke, bez obzira na njihov sadržaj, i da kao lokalni moćnici veoma centralizovano upravljaju delom organizacije.

21

Ali ovakva decentralizacija organizacije i izrazita centralizacija njenih delova za organizaciju je nepoželjna. Efikasna integracija delova organizacije radi realizacije organizacionih ciljeva ostala bi neostvarena bez određene centralizovane kontrole. Horizontalna decentralizacija označava delegiranje autoriteta donošenja odluka horizontalno: od rukovodioca ka ostalim stručnjacima u preduzeću. Horizontalna decentralizacija se vezuje za princip ovlašćenja. Organizacije danas sve više ovlašćuju pojedince i timove da donose odluke kako bi izvršili potrebne zadatke, tj. zaposlenima se delegira više autoriteta i odgovornosti. Grupisanje jedinica Grupisanje jedinica (departmentalizacija) je aktivnost povezivanja organizacionih jedinica, počev od najnižeg ranga, sve do vrha preduzeća kao celine. Gornju granicu grupisanja jedinica predstavljaju organizacione jedinice najvišeg nivoa, direktno podređene direktoru preduzeća, dok donju granicu čine radna mesta. Postoji više načina grupisanja jedinica. Osnovni pristup pre svega razmatra grupisanje po funkcijama i po proizvodima ili uslugama, po teritoriji i po kupcima (za poslednje tri kategorije koristi se termin objekat). Grupisanje po funkcijama. Funkcija je izraz za relativno veliku grupu srodnih poslova. Isprva su to bili: proizvodnja, komercijala (nabavka i prodaja), finansije, računovodstvo, uprava i personal. Sa razvojem preduzeća nastale su nove funkcije kao što su: marketing, inženjering, istraživanje i razvoj i dr. Grupisanje po funkcijama

22

Grupisanje po objektima. Po ovom načinu grupisanje i povezivanje poslova i formiranje organizacionih jedinica obavlja se prema proizvodnji i realizaciji jednog proizvoda ili grupe proizvoda, geografskim područjima ili kategorijama kupaca. Grupisanje po proizvodima

Direktor

Istraživanje i

razvoj

Marketing

Proizvodnja

23

Grupisanje po kupcima

Direktor

Farmaceutski

proizvodi

Licencni proizvodi

Proizvodi lične

nege

24

Stoga razlikujemo grupisanje po proizvodima/uslugama, po teritoriji i po kupcima. Ovakve jedinice mogu se sresti u okviru primarno uspostavljene organizacije po funkcijama. Ali ako su u pitanju jedinice najvišeg nivoa rezultat ovog načina grupisanja je strukturiranje organizacije kroz divizije kao osnovne organizacione jedinice. Matrično grupisanje – kombinacija funkcionalnog i ostalih tipova grupisanja kroz korišćenje dvojnog autoriteta. Rezultat matričnog grupisanja su timovi, kontrolisani i od rukovodioca proizvoda, projekta, procesa kome pripadaju, i od strane rukovodioca funkcije kojoj takođe pripadaju. Menadžeri i funkcionalnih jedinica i timova dele podređene, čime se prenebegava jedan od osnovnih principa klasične teorije organizacije: jedinstvo komande. Koordinacija Da bi preduzeće funkcionisalo kao celina, izdiferencirane i grupisane organizacione jedinice potrebno je povezati. Koordinacija predstavlja proces kojim se integrišu aktivnosti organizacionih jedinica radi realizacije ciljeva organizacije. Bez nje pojedinci i grupe mogu gubiti predstavu o ulozi koju imaju u celokupnoj organizaciji, oni mogu te`iti samo parcijalnim interesima svojih jedinica po cenu ostvarivanja organizacionih ciljeva. Postoje tri pravca u kojima se može vr{iti koordinacija: vertikalni, horizontalni i dijagonalni. Vertikalna koordinacija se koristi da usaglasi aktivnosti organizacionih jedinica od vrha do dna organizacije. Ona se zasniva na korišćenju formalnog autoriteta a sastoji se u direktnoj kontroli i nadzoru od strane rukovodilaca. Horizontalna koordinacija znači usklađivanje akcija i ponašanja pojedinaca i grupa na istom hijerarhijskom nivou (38). Njome se uklanjaju barijere između odeljenja. Dva su osnovna tipa ove koordinacije: međusobno komuniciranje i sredstva lateralnog povezivanja (odbori, timovi i td.).

Menadžer prodaje

Stanovništvo

Privredni subjekti

Vojska

25

Dijagonalna koordinacija se postiže standardizacijom. U praksi su najčešća tri oblika standardizacije: standardizacija znanja i veština, procesa i izlaza (rezultata).

26

Kontinualna Adaptacija Pristup organizacione adaptacije Pristup obuhvata teopije organizacionih promena koje se usredsređuju na kontinualne promene u cilju adaptacije okruženju. Ovaj pristup, zasnovan na sociologiji, u većoj meri je opisnog karaktera, I više je namenjen istraživačima I studentima. Dve teorije koje pripadaju ovom pristupu: Promene kroz improvizaciju Teorija populacione ekologije Promene kroz improvizaciju Teoretičari I istraživači koji se bave ovim promenama dinamiku istraživanja promena pomeraju ka mikroperspektivi, predpostavljajući da se sve menja u vremenu tj. Organizaciju posmatraju kao proces a ne kao stanje I promenu shvataju kao stalnu. Koncepti koji su vezani za kontinualne promene prema ovoj teoriji odnose se da stalne varijacije I komunikaciju varijacija, kontinuitet ( umesto dramatičnog diskontinuiteta), neprestanu neravnotežu pošto varijacije stvaraju nove varijacije i dugoročnost. Wanda Orlikowski: Kroz niz stalnih podešavanja prilagođavanja i «popravki» (koje su povezane sa predhodnim varijacijama), tokom vremena mogu biti odigrane dovoljne odifikacije koje stvaraju fundamentalnu promenu. Nema orkestracije promene niti dramaticnog diskontinuiteta, samo povratne i recipročne varijacije u praksi tokom vremena. Svako pomeranje u praksi kreira stanja za dalje izmene, neanticipirane izlaze i inovacije, koji kao rezultat imaju još više varijacija. Članovi organizacije u svojim svakodnevnim aktivnostima na svojim radnim mestima vrše stalna prilagođavanja, promene i podešavanja. Na taj način oni stalno eksperimentišu sa svakodnevnim situacijama, očekivanjima, mogućnostima i posledicama i menjaju sopstvenu praksu. Promene se dešavaju kao posledica promena u eksternom i internom okruženju i nastojanja članova organizacije da odgovore na situaciju i da se osposobe ( uče ) kako bi mogli da odgovore na izmenjenu situaciju. Te promene se odnose na sitan pomeranja koja omogućuju članovima organizacije da reše određene probleme i bolje obave svoje zadatke. Promene su lokalne, članovi organizacije menjaju samo sopstvenu praksu i praksu u okviru grupe. Redovne rutine članova organizacije se stalno iznova menjaju i razvijaju i one nisu izvor inercije. Promene su po svojoj prirodi eksperimentalne i improvizacije. Pitanje: Da li spontane promene mogu da vremenom da dovedu do transformacije? Odgovor: Kako se spontane promene ( prilagođavanja) ponavljaju, dele i što je bitno pojačavaju i održavaju, one mogu vremenom proizvesti opažene, čak i frapantne organizacione promene (transformaciju).

27

Međutim nisu sve organizacije jednako sposobne da se menjaju putem spontanih promena u smeru poboljšavanja. Izazov za teoretičare i istraživače je da otkriju načine kako da organizacije izbegnu «okamenjivanje» rutinu i inerciju i kako se lokalne promene odnose na poboljšavanje (a ne na 'lutanje' ili unazađivanje) Važni pojmovi: Improvizacija Translacija i Učenje Improvizacija se pojavljuje kada je vremenski razmak između planiranja i implementacije veoma sužen. Uopšte u situacijama kada treba veoma brzo odgovoriti na događaje u okruženju improvizacija se često ispostavlja kao jedini izbor. Translacija se odnosi na stalno usvajanje i prenošenje ideja i njihov uticaj kroz podešavanje sa svrhom i šansom. Učesnici mogu koristiti ideje na različite načine: mogu da ih usvoje, modifikacije, dodaju, saopšte drugima ili da ih odbace. Pokretanje širenja ideja ne leži sa ubedljivošću stvaraoca ideje, prvi čovek u lancu nije važniji nego poslednji, već dolazi od onih koji usvajaju i imitiraju i njihovog svatanja situacije i rezonovanja. Učenje se odnosi i na promenu nivoa znanja i veština (a ne na neku specifičnu akciju) uključujući i snaženje postojećih veština. Menja se potencijal za akciju koji se ne manifestuje u vremenu učenja. Praktičan značaj za menadžment Istraživači proučavaju promene koje se spontano pojavljuju (i nastoje da kombinuju sa pristupima čiji je fokus na planiranim promenama) i traže načine kako da sa ovim promenama upravlja. Ovo je povezano sa nastojanjem stvaranja samoorganizujućeg sistema koji je sposoban da se prilagodi veoma različitim promenama u okruženju. Proces promene prema teoriji improvizacije Kada je promena u toku problem nije više odmrzavanje promene. Prema Weick-u i Quinn-u u tom slučaju verodostojna sekvenca procesa promene postaje: Zamrzavanje Rebalans Odmrzavanje Zamrzavanje. Promenu koja je veću toku potrebno je zamrznuti. Proces promene treba nastojeti učiniti vidljivim i shvatiti šta se dešava. Pograšno je odmrzavati organizaciju koja je već uprocesu promena. Pokušaj menadžera da odmrzne organizaciju koja se već menja time samo unosi dodatni izvor nestabilnosti i konfuzije u proces promene. Rebalans. Rebalansirati promene znači reinterpretirati promene koje su se već desile izvršiti sitne intervencije koje omogučuju da se promene sprovode lakše i sa manje tenzije. Rebalansiranje uključuje smanjivanje blokada i preformulisanje problema kao mogućnosti. Odmrzavanje. Organizacija mora da bude odmrznuta kako bi se kontinualne promene nastavile. Odmrzavanje nakon rebalansiranja je nastavljanje improvizacije, translacije i učenja na načine da se povećava svesnost o procesu promene, elastičnost na anomalije i fleksibilnost izvršavanja.

28

Da li zaposleni mogu da osete (spontane) promene koje su u toku? Odgovor: kada su u toku promene ljudi često ne osećaju da je do njih došlo. Menadžeri stoga treba da izvrše reinterpretaciju dotadašnjeg procesa promene. Oni treba da do tada učinjene sitne lokalne promene povežu i daju im smisao kako bi članovi organizacije mogli nastaviti proces. Za taj zadatak menadžerima su potrebne konceptualne sposobnosti da vide širu sliku kao i komunikacione sposobnosti da tu sliku prenesu članovima organizacije. Populaciona ekologija Ovo je teorija koja posmatra promene na međuorganizacionom nivou. Ova teorija razmatra tzv. organizacioni ekosistem, tj. sistem veza među organizacijama. Usredsređuje se na promene populacije (skupa) organizacija. Primarni pojmovi: Organizaciona forma – skup osnovnih karakteristika koje dele organizacije u okviru jedne skupine. U mnogočemu se može poistovetiti sa pojmom privredne grane) Prirodna evolucija – pojava novih organizacionih formi se objašnjava kroz proces koji ima tri faze: varijacija, selekcija i zadržavanje. Varijacija – proces stvaranje novih organizacionih formi o okviru populacije organizacija. Selekcija – okruženje vrši selekciju varijacija organizacionih formi i izdvaja uspešne od neuspešnih. Zadršavanje se odnosi na zadršavanje uspešnih varijacija. Putem kakvih promena se vrši adaptacija organizacija prema populacionoj ekologiji? Populaciona ekologija ne vidi velike mogućnosti za radikalne promene na nivou pojedinačnih organizacija. Teorijski gledano varijacija organozacionih formi se može realizovati u dva vida: Transformacija postojećih organizacija i pojava novih organizacije. Drugi način prema populacionoj ekologiji je dominantan. Stopa rađanja i nestajanja organizacija je daleko veća nego stopa trsansformacija. Osnovni razlog za to je snažna inercija postojećih organizacionih formi koja čini da će organizacije pre da nestanu nego što će se radikalno transformisati. Okruženje od organizacija zahteva da budu pouzdane i odgovorne. Organizacije dabi odgovorile na ove zahteve institucionalizuju njihovu strukturu, procese i sisteme stvarajući rutine koje su manje ili više formalizovane. Proizilazi da na taj način okruženje stimuliše inertnost. S' druge strane ako organizacije nisu sposobne da se transformišu čeka ih nestajanje. Za opstanak, rast i razvoj organizacije, potrebni su resursi. Tako su velike organizacije pod snažnim dejstvom inercije, što znači da se ređe odlučuju na transformaciju, usled obimnih resursa sa kojima raspolažu, imaju veću verovatnoću uspeha transformacije. Male organizacije češće ulaze u proces transformacije ali iz njega češće i ne izlaze, velikim delom usled nedostatka neophodnih resursa (ljudski, informacioni, finansijski i fizički resursi).

29

Populaciona ekologija – rezime Adaptacija organizacija se vrši pre svega na nivou populacija organizacija Ova adaptacija se vrši kroz proces selekcije organizacionih formi Varijacije koje su nabolje prilagođene okruženju opstaju, a u suprotnom slučaju nestaju Varijacije organizacionih formi nastaju tako što se rađaju nove organizacije pošto postojeće večinom nisu sposobne za transformacione promene.

30

Procesni pristup Procesni pristup se usredsređuje na promene poslovnih procesa. Međutim, to ne znači da se ovim promenama menjaju samo procesi. Promene poslovnih procesa povlače za sobom promene drugih organizacionih komponenti. Pri promenama procesa neizbežno će doći do promena mnogih komponenti organizacije. Fokus promene je na poslovnim procesima a promene ostalih organizacionih komponenti se iz njih izvode. Podela procesnih promena Procesni pristup se sastoji od niza koncepata koji se mogu podeliti u dva teorijska pravca koji fokusiraju dve promene procesa: kontinualne i diskontinualne. Kontinualne procesne promene nalaze se u fokusu disciplina: menadžmenta totalnog kvaliteta, šest sigme, lean menadžmenta, i dr. a diskontinualne promene se istražuju u reinženjeringu i redizajnu poslovnih procesa. Poslovni proces: skup međusobno povezanih aktivnosti koje preuzimaju merljive ulaze od isporučilaca, dodaju vrednost, transformišući te ulaze pomoću ljudskih, fizičkih i drugih resursa u merljive izlaze za eksterne ili interne korisnike, primajući od njih povratne informacije.

Elementi modela procesa: Korisnici Izlazi Transformacija Ulazi Unutrašnji učesnici Isporučioci Zahtevi Povratna veza Procesne granice.

31

Hijerarhija procesa Procesi na najvišem nivou agregacije su kompleksni i treba ih dekomponovati na manje celine. Najmanji nivo procesa je aktivnost.

Efektivnost i efikasnost procesa Efikasnost – odnos ostvarenih rezultata i upotrebljenih resursa i meri se unutar procesa. Efektivnost – sposobnost procesa da isporuči željene rezultate i da zadovolji zahteve kupaca. Efektivnost označava raditi prave stvari dok efikasnost znači raditi stvari na prvai način.

32

Povezanost procesa i drugih komponenti organizacije Komponente organizacije su međusobno povezane. Poslovni procesi su kao ‘lepak’ koji povezuje i usklađuje mozaik organizacionih komponenti u jedinstvenu celinu. Procesi su jedinstveni u tome da više nego druge komponente imaju sposobnost da usklađuju i upravljaju svim drugim gradivnim blokovima organizacije tako da doprinose performansama ukupnog sistema. Podela procesnih promena Pitanje Da li promene u procesima na višem hijerarhijskom nivou zahtevaju veće promene drugih komponenti organizacije? Odgovor Promena procesa će u većoj ili manjoj meri zahtevati promene drugih komponenti organizacije. Što su predmet promene procesi koji su na višem hijerarhijskom nivou procesne dekompozicije to će promena drugih komponenti organizacije biti veća. Promena osnovnih procesa na najvišem nivou će biti radikalna promena. Kontinualno poboljšavanje procesa Prema Oaklandu, kontinualno poboljšavanje procesa je jedan od najmoćnijih koncepata savremenog menadžmenta. Prema standardu JUS ISO 9004:2001 rukovodstvo treba stalno da nastoji da poboljšava efektivnost i efikasnost procesa a ne da čeka problem da bi otkrivalo mogućnosti za poboljšavanje. Predmet kontinualnog poboljšavanja su procesi na nižem nivou podele, koji se nalaze unutar nižih organizacionih celina. Poboljšavanje procesa se može izvoditi putem projekata što zahteva formiranje tima i izbor lidera tima. Rad koji se obavlja uvek se može izvoditi bolje tako da i svaki pojedinac može da sprovodi aktivnosti poboljšavanja na svom radnom mestu. Kontinualno poboljšavanje procesa menja rutinski rad i uključuje kreativnost i otkrivanje novih stvari. Poboljšavanje procesa zahteva ljude koji rade u procesu koji su i kompetentni da ga menjaju. Samo punim uključenjem ljudi mogu se iskoristiti potencijali za poboljšavanje procesa. Pitanje Da li postojeća kultura u organizaciji može da bude prepreka za kontinualno poboljšavanje? Da bi se olakšalo uključivanje osoblja u aktivnosti poboljšanja, rukovodstvo mora biti angažovano. Za uključivanje osoblja najvišerukovodstvo treba da stvara okruženje u kojem se ovlašćenja raspodeljuju tako da se pronalaze mogućnosti za poboljšavanje performansi procesa i izlaza iz procesa. Lideri treba da stvaraju kulturu koja uključuje osoblje u aktivno nastojanje da se procesi stalno poboljšavaju. Poboljšavanje procesa se zasniva na Demingovom ciklusu – PDCA:

33

Planiranje (eng. plan) – u prvom koraku se identifikuje i analizira problem/mogućnost, prikupljaju se podaci o tom problemu, identifikuju se alternative i bira rešenje. Delovanje (eng. do) – rešenje se primenjuje na problem ali u ograničenom obimu ili kao eksperiment. Prikupljaju se podaci o posledicama primene i vrši obuka zaposlenih. Provera (eng. check) – ovde se proverava da li je došlo do poboljšanja ciljnih performansi procesa upoređivanjem ostvarenih rezultata sa željenim. Sprovođenje (eng. act) – u ovom koraku se sprovodi pobolkjšanje procesa i dokumentovanje kako bi proces bio uvek izvođen na isti način na koji je dokumentovan. Demingov ciklus

Izbor projekta poboljšavanja Projekti poboljšavanja se biraju na osnovu sledećih kriterijuma: poslovne koristi – značaj za strategiju, uticaj na kupce, finansijski značaj i izvodljivost – troškovi projekta, vreme trajanja projekta. Projekte poboljšavanja realizuju projektni timovi. Primer. Problem: Podmetači se često oštećuju ili lome.

34

Primer: Cilj: Smanjiti broj oštećenih ili polomljenih podmetača za 50% do [datum]. Model poboljšavanja procesa Faze: Definisanje problema Prikupljanje i analiza podataka Analiza uzroka Planiranje i implementiranje rešenja Kontrola i vrednovanje efekata. Definisanje problema Projektni tim mora da postigne jasno razumevasnje problema. Tim treba da preispita ciljeve i preliminarni plan, da razume šta se zahteva i da vrednuje osnovne aspekte plana. Prikupljanje i analiza podataka Planiranje za prikupljanje podataka uključuje: gde će u procesu podaci biti prikupljani ko će prikupljati podatke i sa kojom učestanočću način prikupljanja podataka odvajanje podataka u logičke grupe (stratifikacija). Kvantitativni podaci se prikupljaju putem merenja.

35

Pitanje: Na koji način se prikupljaju kvantitativni podaci? Po prikupljanju podataka tim treba jasno da utvrdi i opiše simptome problema. Za izbor najvažnijih simptoma može da služi Pareto dijagram. Primer Pareto dijagrama

Analiza uzroka Koreni uzroka problema nisu isto što i simptomi. Akcije koje se vrše na simptomima ne mogu biti efektivne. Stoga je neophodno da tim utvrdi korene uzroka problema. Za razmatranje odnosa između uzroka i posledice kao glavni alat se koristi dijagram uzrok-posledica (naziva se još i riblja kost ili Išikavin dijagram).

36

Planiranje i implementiranje rešenja U ovom koraku se identifikuju i biraju rešenja problema. Za identifikovanje rešenja koriste se tehnike poput moždane oluje. Ovde je potrebna kreativnost članova tima. Za vrednovanje potencijalnih rešenja potrebno je uspostaviti odgovarajuće kriterijume. Rešenje može zahtevati promene u dizajnu procesa, metodama rada i dokumentaciji, opremi, softveru, obuci zaposlenih i dr. U zavisnosti od vrste i rešenja problema vreme i napor implementacije mogu znatno varirati. Što su implementacioni napori veći plan implementacije biće opsežniji, zahtevaće definisanje različitih uloga i više resursa. Kontrola i vrednovanje efekata Po implementiranju rešenja potrebno je kontrolisati da li proces ostvaruje bolje rezultate. Vrednovanje efekata odgovara na pitanje koliko su učinci poboljšani u odnosu na planirane. Ove aktivnosti mogu dati podsticaj za dalja poboljšavanja u oblasti od značaja za problem. Primer Smanjenje lomljenja ili oštećenja podmetača: Ostvareno: 90% što je znatno prekoračilo ciljnu vrednost 50%. Ciklus vremena: Pre poboljšanja 528 dana Posle poboljšanja 32 dana. Sačuvano dana 496.

37

O reinženjeringu Put od starog stanja ka novom se zove reinzenjering,to je težak ( bolan) proces i treba da se primeni kada postoje jaki razlozi. Većina preduzeća ne treba da vrši reinženjiring poslovnih procesa često. Za ona koja su jednom sprovela reinženjering, kontinualno poboljšavanje za duži period vremena je dovoljno. Priča o nemogućnosti da se nađu (zaposle) odgovarajući radnici se u stvari odnosi na tzv. OVLAŠĆENOST (EMPOWERMENT). Ovlašćenost znači osposobljenost za rad u timovima, sposobnost rešavanja problema, bez šefa koji će da govori kako i šta treba raditi i sposobnost nošenja odgovornosti za posao. Otuda i kritika tradicionalnog obrazovanja, koje je davalo samo određenu sumu znanja, ali ne i sposobnosti rešavanja problema, što novo vreme (biznisa) zahteva. Za ove procese i pojave su se u zadnjih 10 do 20 godina javljali različiti nazivi. Što se tiče oblika proizvodnje najčešće su korišćeni termimi: INFORMATIČKA PROIZVODNJA, FLEKSIBILNA PROIZVODNJA i donekle NOVA JAPANSKA PROIZVODNA FILOZOFIJA, kao simbol suštine novog načina organizacije proizvodnje. Danas se sve češće pojavljuju opšti nazivi za firme koje posluju na nov način, pod uticajem informatičkih tehnologija – VIRTUELNE KORPORACIJE. Zatim sledi naziv UČEĆA ORGANIZACIJA (LEARNING ORGANIZATION) što sve vodi u novo doba, DOBA ZNANJA. Ovo “virtuelne” ne znači nestvarne kao što se obično smatra, nego upravo nove stvarne korporacije, ali sasvim drugačije od onoga što mi imamo u našim predstavama. Firma ili fabrika nije više samo ono što se vidi ili što postoji u okviru ograde ili zidova bivših (starih) preduzeća. Virtuelna korporacija je mnogo više, podrazumeva umreženost preduzeća i ljudi i novi način poslovanja rešavanja problema. Put kojim se ide ka novoj organizaciji je prvi nazvao novim pojmom Džon Najzbit (John Naisbit), to je “ponovno pronalaženje (otkrivanje) korporacije” (Re-inventing the Corporation). Pod tim nazivom je Dž. Najzbit i objavio knjigu koja je izašla iz štamparije 1986. godine. Početkom devedesetih se pojavio termin REINŽENJERING, koji opisuje te nove procese u transformaciji firmi u industrijski najrazvijenijim zemljama. Korišteni su doduše i termini kao što su PREOBLIKOVANJE, PRESTRUKTUIRANJE, TRANZICIJA, REKONSTRUKCIJA i REDEFINISANJE, ali je zadnjih godina dvadesetog veka preovladao termin REIŽENJERING. Ovaj termin za procese koji se odvijaju je mnogo šire prihvaćen od termina VIRTUELNA KORPORACIJA, kao cilja reinženjeringa. Međutim, uopšte nije sigurno da će ti termini i opstati. Za sada se ti termini najčešće koriste da bi se opisala revolucija, koja se odigrava na prelasku iz industrijskog načina proizvodnje u “fleksibilni način rada”, što će svako imati, i već ima odraza na privredu pa čak i društvo u celini. Zadnje dve, tri godine kao po komandi, ne koristi se više ni termin REINŽENJERING nego preovlađuje pojam UČEĆE ORGANIZACIJE i UPRAVLJANJE ZNANJEM (KNOWLEDGE MANAGEMENT). U svojoj drugoj knjizi “THE REENGINEERING REVOLUTION A HANDBOOK”, Majkl Hamer u svom uvodu o reinženjeringu kaže: “Kada je objavljena knjiga “REINŽENJERING KORPORACIJA – MANIFEST ZA

38

POSLOVNU REVOLUCIJU”, 1993. godine niko nije očekivao kako će taj naslov biti proročanski. Ali sredinom 1994. godine, reinženjering je odjeknuo celim svetom i izgledalo je sasvim fer da se kaže da je knjiga zaista manifest za poslovnu revoluciju. Godinu dana posle objavljivanja, više od 1,7 miliona te knjige je prodato širom sveta, uključujući tri četvrtine miliona u Americi i četvrtmiliona u Japanu. Knjiga je bila prevedena na dvanaest jezika, uključujući finski, hebrejski i tai jezik. Ali ti ljudi nisu samo čitali o reinženjeringu, oni su to i radili. Dve od šest velikih revizorskih konsultantskih firmi su vodile nezavisna istraživanja u 1994. godini i postigle su identične rezultate: da između 75 i 80 procenata najvećih američkih firmi su već počele reinženjering i da raste rešenost da se to uradi u narednih nekoliko godina. Vodeće istraživačke firme su procenile da su američke korporacije potrošile više od 7 milijardi dolara na reinženjering u 1994. godini. Ova cifra uključuje samo troškove za lične i konsultantske usluge. Ako bi se uključile i potrebne investicije i tehnološke inovacije, cifra bi narasla na 30 milijardi dolara. Očekuje se da te cifre rastu po stopi od 20% u naredne tri godine. Prema istom izvoru, u uvodu druge knjige Majkl Hamer kaže, između ostalog, da je 1990. godine bilo oko 10 članaka na temu reinženjeringa, da bi 1994. godine taj broj narastao na 800. Prema elektronskoj bazi podataka u dnevnoj štampi postoji preko 5 000 referenci o reinženjeringu. Knjige o virtuelnim korporacijama i reinženjeringu su izašle 1993. godine, a kod nas se o tome još uvek malo zna! Da li mi kasnimo samo tih 7 godina? U sprovođenju tih znanja kasnimo mnogo, mnogo više. Znaje je ipak ključna reč u svim tim promenama. Skoro neprimetno, u isto vreme kad je izlazila druga knjiga M. Hamera, pojavila se knjiga Pitera Sengea (Peter Senge) pod malo neobičnim nazivom PETA DISCIPLINA (THE FIFTH DISCIPLINE). Ubrzo zatim knjiga pod nazivom PETA DISCIPLINA PREGLED (THE FIFTH DISCIPLINE FIELDBOOK) i konačno 1999. godine IGRA PROMENA (THE DANCE OF CHANGE) koji su, pored sada već legendarnog gurua P. Sengea, pisali još A. Klajner (A. Kleiner), Š. Roberts (Ch. Roberts), R. Ros (R. Ross), G. Rot (R. Roth) i B. Smit (B. Smith). Svi zajedno predstavljaju značajnu grupu promotera doba znanja. Značaj njihovog doprinosa u knjizi IGRA PROMENA je u sledećoj misli: “Mi se nadamo da će vremenom, okvir IGRE PROMENA obezbediti početnu tačku, koja će omogućiti svima nama, koji duboko brinemo o građenju novog tipa organizacije, da postanemo deo običnog znanjem građenog procesa, koji će postepeno voditi na boljoj mapi i zdravijim organizacijama”. Ovde je reč mapa upotrebljena u smislu geografske mape koja detaljno opisuje predeo na zemlji. Drugim rečima knjiga IGRA PROMENA ima ambicija da bude mapa budućih organizacija ili barem jedna od prvih grubih mapa - vreme će to pokazati. Ova knjiga pored toga ima i ključnu poruku da su promene u organizacijama neminovne, obzirom da se poslovno okruzenje stalno menja. Verovatno će organizacije budućnosti uskoro dobiti naziv PROMENLJIVE ORGANIZACIJE. Pitanje: Može li reinženjering zapostaviti pitanja koja se odnose na ljude?

39

Zadatak koji prati reinženjering od početka do kraja je uticanje na ljude i organizacije da prihvate neophodnost promena koje sa sobom nosi reinženjering. Neprekidna edukaciona I komunikaciona kampanja je neophodna. Praksa pokazuje da su najveći uspesi postignuti tamo gde su poruke o neophodnosti promene sadašnjeg stanja i o novom pravcu u kojem se ide bile formulisane i predstavljene na najjasniji način. Prva poruka mora sadržati jak argument o promeni sa naglašavanjem da je ona od vitalnog značaja za opstanak i napredak preduzeća, i daje zaposlenim cilj za koji se treba boriti. Zbog nepridržavanja pravila u postupk reinženjeringa dosta organizacija koje započinju ne uspeva da postigne očekivane rezultate. Ipak, reinženjering uspeva ako se izbegnu greške koje su pravile kompanije kod kojih ovaj program nije uspeo. Neke od njih su: Pokušaj da se popravi umesto promeni proces. Ignorisanje svega osim procesnog redizajna. Zapostavljanje vrednosti i uverenja ljudi. Pokušavanje sa reinženjeringom odozdo na gore. Određivanje da reinženjering vodi neko ko ga ne razume. Tomas H. Davenport, jedan od pionira reinženjeringa navodi da ne treba menjati sve tekuće pristupe promenama, ali da kompanija koja ignoriše poslovne procese rizikuje budućnost. Rummler i Brache pišu da, i pored rasprostranjene nepravilne upotrebe, reinženjering je generalno pozitivno uticao na preduzeća, i jedan je od najvažnijih menadžment koncepata u poslednjih trideset godina. Šta reinženjering nije? To nije samo naziv za organizacione strukture. To nije novi naziv za reduciju troškova. To nije novi naziv za restruktuiranje. To nije novi naziv za TQM. Konačno, reinženjering je trenutno najšire prihvaćen sinonim za novu revoluciju u menadžmentu, koja se odigrava pod uticajem informatičkih tehnologija i odnosi se na transformaciju načina funkcionisanja preduzeća i verovatno će to sve imati uticaja i na ljudsko društvo u celini. Ono što je zapanjujuće to je da mi živimo u sred vihora najnovije tehnološke revolucije započete još 60-tih i 70-tih godina, ali sada ona doživljava kulminaciju. Osnovne karakteristike reinženjeringa su: nekoliko poslova se kombinuju u jedan (proces), radnici odlučuju o načinu i metodama rada, koraci u procesu rada su u prirodnom nizu, procesi imaju više verzija, provere i kontrole su redukovane, usklađivanja su minimalizovana, menadžer za reklamacije rešava problem, hibridno centralizovano/decentralizovano ponašanje preovlađuje. Kada su procesi u firmi uspostavljeni, kada je sproveden reinženjering, poslovi se transformišu od uskih, na zadatak orijentisanih, prema multidimenzionalnim poslovima. Ljudi koji su radili kako su bili instruisani, sada sami vrše izbor i donose odluke. Rad na montažnim trakama nestaje u smislu kako je to do sada bilo. Funkcionalna odeljenja gube razloge za postojanje. Menadžeri prestaju da deluju kao supervizori i ponašaju se kao treneri. Radnici se više orijentišu na zahteve kupaca nego na svoje rukovodioce. Stavovi i vrednosti zaposlenih se menjaju i predstavljaju odgovor na nove podsticaje. Promene koje nastaju kada se sprovede reinženjering su: radne jedinice se menjaju od funkcionalnih delova ka radnim timovima, posao se menja od prostih zadataka u višedimenzionalni (interdisciplinarni) rad,

40

uloga ljudi se menja od toga da su kontrolisani do toga da sami nose odgovornost za svoj posao, priprema za poziv se menja od obučenosti do obrazovanosti, kriterijumi napredovanja se menjaju - sa izvršenja zadataka na sposobnosti za dela, vrednosti se menjaju od zaštitnih ka produktivnim, rukovodioci se menjaju od supervizora do učitelja (trenera, vođe), organizaciona sruktura se menja od hijerarhijske do ravne, izvršni direktori se menjaju od sakupljača poena (rezultata) do lidera. Istraživanja koja je Majkl Hamer vodio u preduzećima u periodu 1991-92. sa ciljem utvrđivanja odvijanja procesa reinženjeringa utvrđeno je da se pojavljuju nove uloge, nove vrste poslova relevantnih za odvijanje procesa reinženjeringa. Te nove uloge su: LIDER – stariji izvršni direktor koji odobrava i motiviše ukupne napore koji spadaju u reinženjering. “VLASNIK PROCESA” - rukovodilac sa odgovornošću za specifične procese i odvijanje reinženjeringa na tim procesima. Ovih ljudi u jednoj firmi ima više. TIMOVI ZA REINŽENJERING – grupe pojedinaca posvećene reinženjeringu pojedinih procesa, koji dijagnostikuju postojeće procese i nadgledaju njihovo preoblikovanje i primenu. NADZORNI ODBOR – to je telo koje kreira politiku, sastavljeno je od više rukovodilaca koji razvijaju celokupnu organizacijsku strategiju za reinženjering i prate napredovanje. “CAR ZA REINŽENJERING” – to je pojedinac odgovoran za razvoj tehnike i metoda za sprovođenje reinženjeringa i za ostvarenje sinergetskog efekta iz rada pojedinih timova, koji rade na posebnim projektima reinženjeringa. Reinženjering Hammer i Champy: Fundamentalno razmatranje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa, pomoću kojih organizacija stvara vrednost za kupca i radi u cilju postizanja dramatičnih poboljšanja troškova, kvaliteta, usluge i brzine. Manganelly i Klein: Brz i radikalni redizajn strateški značajnih poslovnih procesa, kao i sistema, politike i organizacione strukture, radi optimizovanja radnih tokova i povećanja produktivnosti u organizaciji. Kompleksnost reinženeringa U srcu filozofije reinženjeringa je da svaka akcija na procesima treba da kreira vrednost za kupca i doprinese korporativnim performansama. Da bi se reinženjering ostvario svaki aspekt organizacije, ne samo procesi već i struktura, sistemi, kultura, tehnologija i dr. mora biti analiziran i trpeće promene. Kada primeniti Reinženjering poslovnih procesa teži da bude odgovor preduzeća na trendove u okruženju kada kontinualno poboljšavanje nije dovoljno tj. kada menadžment na osnovu analize okruženja i unutrašnjeg stanja ustanovi da je potreban znatno veći skok performansi. Pitanje:

41

Da li reinženjering služi za identifikaciju tržišta na koja preduzeće treba da se usmeri ili za koje treba da razvije nove proizvode? Šta reinženjering nije Reinženjering nije samo automatizacija mada, često koristi tehnologiju na kreativne i inovativne načine, nije samo reorganizacija mada zahteva promenu organizacione strukture, nije smanjenje obima, mada poboljšava produktivnost i nije samo program kvaliteta, mada se fokusira na zadovoljstvo kupca i procese koji to podržavaju. Ko vodi promenu Reinženjering ne može biti vođen od strane konsultanata, inženjera ili štabnih organa. Glavni menadžment mora da bude angažovan. Učesnici u reinženjeringu poslovnih procesa Lider. Njegova primarna uloga je deluje kao vizionar i motivator. On inicijalizuje napore reinženjeringa i kreira okruženje koje sprovodi reinženjering. Lider mora biti neko od visokih rukovodilaca u organizaciji. U manjim preduzećima to je obično generalni direktor. Vlasnik procesa. Odgovoran je za specifičan proces i to je obično funkcionalni ili drugi rukovodilac koji ima ugled i poverenje u preduzeću. Dok je posao lidera da vodi reinženjering napor na nivou preduzeća, vlasnik procesa to treba da radi za proces za koji je zadužen. Tim za reinženjering. Zadužen je za realizaciju reinženjeringa procesa. Sastoji se od članova organizacije – menadžera i stručnjaka koji imaju pomoć i podršku spoljnih konsultanata. Za svaki proces tim treba da čini 5-10 ljudi. Selekcija pravih ljudi je jedan od kritičnih faktora uspeha. Ključni procesi su uglavnom ti koji ukrštaju više funkcija i potrebno je da u tim uđu predstavnici različitih disciplina. Kreativnost članova tima Za reinženjering su potrebni dosetljivost, pronalazaštvo, kreativnost. U svojim pokušajima da uspešno redizajniraju proces članovi tima mogu praviti greške ali i učiti na njima. Reinženjering zahteva tim koji napreduje kroz iterativan proces učenja kako se pronalazi nov način na koji se rad obavlja. Učesnici u reinženjeringu poslovnih procesa Konsultanti. Oni poznaju metodologiju, specifične metode, alate, imaju iskustvo i potrebni su za uspešno izvršenje složenog poduhvata reinženjeringa. Generalno, pet ili šest članova preduzeća na jednog spoljnog člana može biti prava mera za reinženjering tim, ali ovaj odnos može biti drugačiji. Pitanje: Kada organizacija može da preduzima inicijative reinženjeringa sopstvenim snagama, uz minimalno učešće konsultanata ili ne angažujući ih? Rukovodni tim. Ovaj tim je ekstenzija lidera promene i čine ga viši rukovodioci uključujući vlasnike procesa. Ovde se odlučuje o prioritetima, kako resursi treba da budu raspoređeni, preispituju se i odobravaju rešenja koja daju timovi za reinženjering, rešavaju konflikti koji se pojavljuju među vlasnicima procesa i dr. Reinženjering ‘car’. Služi kao liderov šef štaba za reinženjering. On podržava vlasnike procesa i koordiniše sve reinženjering aktivnosti u toku. Različite metodologije

42

Reinženjering je kompleksan put promene i sastoji se iz više različitih tehnika i koristi mnoge alate. Konsultatnti koji se bave reinženjeringom daju svoje modele/metodologije. Većinom se ne objavljuju pošto predstavljaju intelektualnu svojinu konsultantskih kuća. Metodologija reinženjeringa Manganelly i Klein – metodologija RapidRe Pet faza koje se sastoje ukupno iz 54 koraka. Faze reinženjeringa su: Priprema Indentifikacija Vizija Rešenje Transformacija. Priprema Cilj u ovoj fazi je da se mobilišu, organizuju i obrazuju ljudi koji će sprovesti reinženjering. Prepoznaje se potreba za promenom koja je najčešće rezultat promene u okruženju. U ovoj fazi se gradi struktura radi sprovođenja reinženjeringa koju čine navedeni učesnici. Timu je potrebna obuka kako bi se snabdeo znanjem i veštinama za realizaciju reinženjeringa. Razvija se plan promene. Prepoznaje se da može postojati otpor takvoj radikalnoj promeni kakva je reinženjering. Definiše se kako će se upravljati komunikacijom da se osigura da zaposleni i drugi stejkholderi budu pravilno informisani. Takođe razvija se projektni plan i definišu metode za upravljanje projektima. Identifikacija Cilj u ovoj fazi je da se razvije i razume model kupca i model procesa. Za kreiranje odgovarajućeg modela kupca identifikuju se eksterni kupci, definišu se njihove potrebe i želje, i različiti međusobni uticaji između organizacije i njenih kupaca. Tehnike koje tim može koristiti su intervjui kupaca, pregledi kupaca ili posete ključnim kupcima. Model procesa je jedan od ključnih elemenata uspeha poduhvata reinženjeringa. On podrazumeva prikupljanje podataka i dizajn procesa na višim nivoima dekompozicije. Dalji koraci uključuju kreiranje mape resursa, približne troškove u novčanim jedinicama za svaki proces, selekciju procesa i izbor prioriteta. Pristup organizacione transformacije (OT) Ovaj pristup obuhvata teorije koje u fokusu imaju diskontinualne promene organizacije. Osnovni motor ovih promena je eksterni – promene u okruženju organizacije. Prema ovom pristupu organizacija se adaptira na promene u okruženju kroz doskontinualne promene. Teorije koje pripadaju ovom pristupu Tri glavna teorijska pravca Teorije strateških promena – istražuju OT izazvanu promenama strategije kojima se organizacija prilagođava okruženju . Teorija smanjenja obima, propadanja i zaokreta – istražuju OT nastalu kao posledicu krize u koju je upala organizacija Institucionalne teorije – istražuju OT kao posledicu promena u institucionalnom okruženju.

43

Strateške promene organizacije Dve osnovne karakteristike ovih promena Izazvane su promenama strategije Strateškog su značaja za organizaciju (dugoročnog i kapitalnog) Glavna pitanja Šta se menja (sadržaj promene)? Zašto se menja (uzroci promene)? Kako se menja (proces promena)? Ko menja (vođstvo promena)? Koncepti prirode i sadržaja OT Njiihov osnovni cilj je da istraživače, konsultante i menadžere upoznaju sa oblašću da definišu prirodu, uzroke i sadržaje strateških promena. Ovi koncepti su nešto stariji i pojavili su se sredinom osamdesetih. Koncepti procesa OT Ovi koncepti imaju za cilj da odgovore na osnovno pitanje: Kako upravljati OT? Njima se definišu faze i aktovnosti koje treba preduzeti da bi proces bio efektivan i efikasan. Ovi koncepti su nešto noviji i pojavili su se krajem osamdesetih. Koncept ubrzanja i kvantnih promena – Miller i Friesen Komponente organizacije su međusobno čvrsto spregnute. Menjati samo jednu komponentu može uvesti nekonzistentnost u organizaciju što se odražava na učinke organizacije. Zadatak promene više spregnutih komponenti je međutim veliki izazov. Koncept ubrzanja i kvantnih promena Primer promene u sistemima u kojima nije i u kojima jeste izražena velika nezavisnost.

Promene u sistemima gde je vrlo izražena međusobna zavisnost su veoma teške zato što u krajnjem slučaju morate da pomerite skoro sve. S' obzirom na sve međusobne veze retko možete da pomerite samo jedam element. Morate da pomerate na desetine i stotine elemenata što zahteva vreme, napor i učešće velikog broja ljudi.

44

Na odsustvo diskontinualnih promena utiču i drugi činioci. Tako kada organizacija jednom postane uspešna ona će nastojati da oproban 'recept' i dalje primenjuje. Tako uspeh u prošlosti može da stvori neuspeh u budućem periodu. Takođe, kada se organizacija ustali, ona zamrzava strukturu moći i raspolaganje resursima. Pokušaji promena te strukture izazivaju ozbiljan otpor promenama. Autori prihvataju inkrementalno prilagođavanje okruženju ali tvrde da se te promene ubrzavaju u istom pravcui u referentnom okviru. To ubrzavanje je opasno jer organizacije sve više upadaju u jaz između onoga što okruženje traži i šta one rade. Zato one moraju biti prekidane povremenim dramatičnim diskontinualnim promenama koje autori nazivaju kvantne promene. Potom organizacija nastavlja da se menja ali inkrementalno(u ovom referentnom okviru). Pitanje: Kako se birokratska organizacija inkrementalno menja prema konceptu ubrzanja Millera i Friesena? Koncept Nadlera i Tushmana Autori razvijaju obrazac promena krećući od osnovne tipologije inkrementalne – diskontinualne promene i uvode još – dimenziju vremena. Ako su organizacije prinuđene da neposredno odgovaraju na događaje u okruženju autori to označavaju kao reaktivne promene. Drugi tip promena sa vremenske tačke je iniciran bez jasno prisutnog zahteva okruženja tj. organizacije sprovode promene anticipirajući događaje u okruženju. Stoga autori ove promene nazivaju anticipatorne. Podvlačeća hipoteza autora je da sve značajne promene u organizaciji krajnje potiču od okruženja. I anticipatorne i reaktivne promene mogu biti inkrementalne ili diskontinualne. Kada se ove dve dimenzije: stepen kontinuiteta i poimanje vremena kombinuju, dobija se obrazac koji identifikuje četiri tipa promena: podešavanje, adaptacija, reorjentacija i re-kreacija. Matrica promena – četiri tipa

Pitanje:

45

Gde biste na matrici promena Nadlera I Tushmana smestili organizacioni razvoj I kontinualnu adaptaciju?

reorjentacija se odnosi na strateške promene koje su inicirane unapred ili rano u ciklusu promene privredne grane. Ona uključuju fundamentalno redefiniciju preduzeća – identitet, viziju, strategiju, čak i vrednosti. Takođe organizacije mora menjati poslovne procese, sposobnosti i stavove ljudi, formalne strukture i krajnje, njenu kulturu. Preduzeće inicira reorjentaciju zato što su anticipirane prilike i promene u okruženju ili smatra da će to uticati na privrednu granu. Re – kreacija je u praksi češća zato što manje preduzeća anticipira promene u okruženju. Glavni menadžeri razmišljaju o duskontinualnim promenama kada stanje okruženja zahtevaju takve promene i/ili organizacija je suočena sa ozbiljnom krizom. U takvim situacijama kompanija mora re – kreirati sebe ako namerava da opstane i dalje da se razvija. Re – kreacija se obavlja pod većim pritiscima u odnosu na reorjentaciju i dovodi do drastične promene komponenti organizacije. Pitanje: Koji je tip diskontinualne promene u većini slučajeva potrebno sprovesti brže – reorjentaciju ili re – kreaciju? Odgovor: Re – kreacija – Vremenski imperativ dolazi od traumatične prirode ove promene. Ona uključuje neophodnu destrukciju mnogih komponenti organizacije, često onih koje su bile uključene za uspeh u prošlosti. Onkrementalne promene su promene unutar postojećeg organizacionog okvira. Fundamentalna definicija organizacije – identitet, vrednosti i misija se ne menja. Ova forma ograničava i oivičuje promenu. Promena tog okvira, je međutim teška i rizična i uključuje borbu protiv snaga balansa, usklađenosti i kongruencije. Diskontinualne promene su kvalitativno različite, pošto je ovde cilj promena samog okvira. U reorjentaciji ovaj okvir se sporije menja, podržavajući izvestan stepen kontinuiteta sa prošlošću i gradeći najbolje na prošlosti. Okvir organizacije je promenjen i preoblikovan. U re – kreaciji, promene su više nagle i uključuju destrukciju komponenti sistema. One više menjaju, zapravo razbijaju postojeći organizacioni okvir. Ovj okvir se svesno lomi i odbacuje, i novi okvir se stvara. Nema se vremena za neki drugi kurs akcije. U reorjentaciji neki članovi tima glavnog menadžmenta mogu biti nevoljni ili nisu sposobni da čine promene

46

u vrednostima, ponašanju i mišljenju. Stoga uspešne strateške promene, tipa, reorjentacije, uključuju promene ovih kadrova. Ostali će biti sposobni za učenje i razvoj i moći će da funkcionišu uspešno u novom okruženju. U re – kreaciji to je teži slučaj; veći broj menadžera na vrhu se menja, uključujući većinom generalnog direktora. reorjentacija ima poseban problem za upravljanje promenom. Članovi organizacije većinom nisu svesni zašto postoji potreba za tako velikom promenom. Zadatak glavnog menadžmenta ja posebno težak u stvaranju osećaja hitnosti i motivisanje ljudi za promenu pošto ne postoji neposredna opasnost. U re – kreaciji, opasnost već postoji i hitnost i može biti više očigledno ali je teži zadatak za menadžment, stvaranje vizije pod većim pritiskom, obezbeđenje samopouzdanja i prevazilaženje otpora promeni. Model organizacione transformacije – Kotter Ovaj model tretira proces diskontinualne promene koji se sastoji iz osam faza. U svakoj od tih faza vreba mogućnost greške i autor objašnjava prirodu zadatka u toj fazi i moguće greške. Autor stavlja snažan naglasak na vođstvo promene objašnjavajući razlike vođstva i menadžmenta i naglašavajući da je za transformacione napore potrebno i kvalitetno vođstvo i menadžment. Osam uobičajenih grešaka: Prepuštanje prekomernom zadovoljstvu Propusti u formiranju moćne koalicije Potcenivanje snage vizije Podbačaj komuniciranja vizije Dopuštanje preprekama da koče viziju Propustiti u ostvarivanju kratkoročnih uspeha Prevremena objava pobede Promene koje nisu čvrsto usađene u kulturu Osam faza modela: Razvijanje svesti i neophodnosti promene Stvaranje vodeće koalicije Oblikovanje vizije i strategije Komuniciranje vizije promene Osamostaljivanje zaposlenih za široku akciju Ostvarivanje kratkoročnih uspeha Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih promena Usađivanje novih pristupa u kulturu. Razvijanje svesti o neophodnosti promene – Uz izraženo samozadovoljstvo promene ne stižu nigde jer ima malo ljudi koje zanima da se nešto radikalno menja. Pojačana svest o neophodnosti promene traži otklanjanje izvora samozadovoljstva. Vidljive krize mogu da budu od pomoći kada treba privući pažnju ljudi ali čekanje da ''izbije požar'' nije sigurna strategija. Stvaranje osećaja o neophodnosti promene podrazumeva smele i čak rizične poteze koji se vezuju za kvalitetno vođstvo. Stvaranje vodeće koalicije. Radikalna promena se ne može vezivati za jednog lidera, naprotiv, taj proces mora da ima podršku u moćnoj energiji. Takva promena zahteva jaku vodeću

47

koaliciju i više lidra promene. Formiranje vodećeg tima predstavlja važan deo početnih fazasvakog poduhvata obuhvatne promene. Oblikovanje vizije i strategije. U procesu promene dobra vizija: objašnjava opšti pravac prmene, motiviše ljude da se motiviše za prave akcije iako su početni koraci prilično bolni i pomaže da se koordinišu aktivnosti velikog broja ljudi brzo i efikasno. Osnove vizije promene se nalaze u jasnom sagledavanju organizacije, okruženja, trendova i konkurencije. Strategija obezbeđuje kako logiku, tako i prvi nivo u pogledu detalja, što ukazuje na to kako vizija može biti ostvarena. Komuniciranje vizije promene. Istinska snaga vizije olobađa se samo ako većina shvati njene ciljeve i pravac. Zadatak kji vodi ka razumevanju i opredeljenju za novi pravac, nikada nije lak. Suviše često dolazi do podbčaja u komunikaciji i emitovanje nedoslednih poruka. Važni elementi u širenju vizije se odnose na jednostavnost poruke, metaforu, sliku i primere,korišćenje kanala formalne kao i neformalne komunikacije, ponavljanje poruke, davanje ličnog primera i dr. Osamostaljivanje zaposlenih za široku akciju. Cilj je zaposlene osamostaliti za akciju kroz uklanjanje što više prepreka koje je moguće eliminisati u ovom delu procesa. To podrazumeva: širenje vizije kroz komunikaciju sa zaposlenima, kreiranje organizacione strukture koja podržava viziju i strategiju, obezbeđenje obuke koja je nophodna zaposlenima, prilagođavanje sistema kako bi se omogućila neophodna akcija i konfrotacija sa onima koji destruktivno ugrožavaju promenu. Postizanje kratkoročnih pobeda. Pokretanje korenite promene može biti izuzetno rizično ako se ozbiljno ne vodi računa o kratkoročnim pobedama. Dobar kratkoročni uspeh je vidljiv, nesporan i predstavlja uspešno sproveden deo promene, pri čemu ljudi mogu da se uvere da je postignut napredak. Konsolidovanje osnovnih prednosti i pokretanje daljih promena. Za radikalnu promenu potrebno je mnogo vremena i učešće velikog broja ljudi. Ovu fazu karakteriše više, a ne manje promena što uključuje dalje promene politika, sistema, struktura koje se ne uklapaju u novu viziju. U ovaj novi ciklus promena se sada ukljucuje znatno više menadžera i radnika. Usađivanje novih pristupa u kulturu. Usađivanje promene u organizacionu kulturu: odvija se na kraju promene,ne na početku; zavisi od rezultata,pošto se uspešno potvrdi da su novi pristupi superiorniji u odnosu na stare metode; zahteva mnogo komunikacije, instrukcija i podrške;može da podrazumeva kadrovske promene i ako se druge komponenteorganizacije(npr.sistem merenja performansi i nagrađivanja ) ne promene, tako da se prilagode novoj praksi, stara kultura se budi i potvrđuje. Menadžment – najvažni ji sapekti obuhvataju planiranje, izradu budžeta, organizovaje, obezbeđenje kadrova i drugih resursa, kontrolu i rešavanje problema. Vođstvo – niz procesa koji stvara organizacije ili ih prilagođava okolnostima koje se značajno menjaju. Vođstvo definiše kako treba da izgleda budućnost, usmerava ljude u oravcu te vizije i inspiriše ih da je ostvare uprkos preprekama. Pitnje: Da li uspešna transformacija podrazumeva samo kvalitetno vođstvo? Odgovor Za uspešnu transformaciju dobro vođstvo i dobar menadžment su od suštinskog značaja. Ako izostane sposobno i snažno vođstvo promene se ne odvijaju kako treba ili se uopšte ne odvijaju. Ali ima još mnogo toga. Promene zahtevaju strateški koncept, finansijsku stručnost, tehnička znanja i td. Osim toga, u svim projektima korenitih promena mora da se rukovodi samim procesom, kako bi se sprečilo da aktivnosti izmaknu kontroli, ili organizaciju skliznu u ponor.

48

Model transformacije - Gouillart, Kelly Četiri ključne faze: Ponovno usmeravanje Restruktuiranje Oživljavanje Obnova Svaka od četiri faze sadrži tri hromozoma. Dvanaest hromozoma čine integrisani softver koji upravlja životom organizacije, ovi hromozomi su: 1. Ponovno usmeravanje Ostvarenje mobilizacije - mentalna energija Kreiranje vizije – osećaj svrhe Izgradnja mera – osećaj posvećenosti 2. Restruktuiranje Konstrukcija ekonomskog modela – kardiovaskularni sistem Postavljanje fizičke infrastrukture – skeletni sistem Redizajniranje radne arhitekture – mišićni sistem 3. Oživljavanje Ostvarenje tržišnog fokusa – osećaji Stvaranje novih poslova – reproduktivni sistem Promena pravila kroz informacione tehnologije – nervni sistem 4. Obnova Stvaranje sistema nagrađivanja – zadovoljstvo Izgradnja individualnog učenja – samopotvrđivanje Razvoj organizacije – osećaj zajednice Pitanje: Iz čega može da se sastoji izgradnja individualnog učenja? Odgovor: Prema autorima ovaj hromozom ima četiri zadatka odnosno gena: Angažovanje za razvoj pojedinaca Kreiranje mentorski vođenih projekata za pojedince visokog kalibra Prepoznavanje kritičnih veština i dizajniranje obrazovne strategije Balansiranje ponude i tražnje za veštinama unutar kompanije Ponovno usmeravanje – pomeranje koncepcije organizacije od toga šta je ona danas, do toga šta ona može da postane. Organizacije često postaju zapletene u određenom načinu mišljenja. Ponovno usmeravanje je promena svesti u organizaciji i unošenje novih vizija, ideja, rešenja vezanih za nove proizvode, tržišta, tehnologiju, ljude i td. Restruktuiranje – cilja na brzo postizanje profitabilnosti koje ide do prihvatljivog nivoa. Restruktuira se unutrašnje telo preduzeća. Ovo se ostvaruje promenom njenog ekonomskog modela, fizičke infrastrukture i poslovnih procesa. Jedna od glavnih aktivnosti ove faze je

49

usađivanje discipline i izvršavanje bez mane. Uspešno restruktuiranje zahteva mnoge akcije, ali može da uključi žrtve za mnoge zaposlene. Obično, ono uključuje otpuštanja što teži straha i nepoverenja. Tako, žrtvovanje određenog osoblja iziskuje pre snažno vođstvo u odnosu na široku konsultaciju i ovlašćenje, posebno ako faza restruktuiranja mora da pokaže rezultate brzo. Oživljavanje – odnosi se na razvoj kako postojećih poslova,tako i otvaranje novih, tj. bavi se pitanjima rasta i profitabilnosti. Ovde se povezuje telo preduzeća sa okruženjem. Dominantni fokus skreće sa kresanja poslova na stvaranje prihoda. U ovoj fazi vrši sa identifikacija novih poslovnih mogućnosti, osnažuju se sposobnosti na nove načine, zaposlenima se daje veći podsticaj i ovlaščenje, kao i posvećenje ostvarivanju nove vizije. Obnova – ovde preduzeće teži da institucionalizuje neke od lekcija iz predhodnih faza. Cilj je da se napravi balans između discipline i inovacije i da se obezbedi platforma za održavanje budućih promena.obnova tretira duh preduzeća. Organizacija nastoji da postigne duboko razumevanje promene kroz koju je prošla. Štaviše, promena velikih razmera pospešuje organizacionu sposobnost da se stalno poboljšava. To je put ka organizaciji koja uči. Upravljanje promenama Gotovo da svi danas imaju nešto da kažu o promenama, o razlozima za ili protiv njih. Ako se poslužimo sladolednom metaforom, ova tema nesumnjivo ima ''ukus meseca''. Predlažu se različite ideje koje treba da utiču na motivaciju za promene, za određena ''poboljšanja'', promenu ''kvaliteta'', sa implikacijama strategija kojima će se to sve ostvariti. Sama reč ''poboljšanje'', ili konstrukt u smislu ''potrebe za unapređenjem'', ima pomalo negativnu konotaciju jer nas suočava sa činjenicom da nešto očigledno nije dobro, da uobičajeni proces delovanja ne može dalje da se nastavi, da nešto svakako treba promeniti. Šta je promena? Da li bi ona trebala da bude zadatak svakog pojedinca lično i svake organizacije u kojoj deluje? S obzirom da se situacija, kontekst u kojem čovek živi, neprekidno menja poboljšava ili pogoršava, on ne može ostati na mestu. Kakv je odnos unapređenja kvaliteta prema promenama? Postoje li određeni uslovi koji podstiču promene ili, pak, oni drugi koji im stoje na putu? - Kako da se čovek organizuje u svemu tome? - Da li sprovoditi promene bez obzira na njihov izvor? - Kako definisati njihov pravac kretanja? - Mogu li se definisati unutrašnji uslovi koji doprinose promeni? - Da li promena zadržava zamah i u kriznim razdobljima? - Kako procenjivati i ocenjivati (valorizovati) tok, napredak, uspešnost, razvoj promena? - Da li je svaka promena dobra? - Otkuda otpor prema promenama? Na mnoga od ovih pitanja ne možemo dati precizne i jedno značne odgovore. To nas ne oslobađa potrebe pokušaja da objedinimo sve pojedinačne aspekte promena u opštu koncepciju etosa koji bi bio ja_i od bilo koje pojedinačne karakteristike. Stoga možemo zaključiti da čovek treba da radi na više promena istovremeno. Iskustvo nas uči da se, ipak u unapređenju kvaliteta (kao jednog od značajnijih aspekata promena) koncentrišemo na nekoliko najvažnijih ciljeva (čime otvaramo problem izbora).

50

Ipak, najveće dileme nastaju u određenju načina upravljanja promenama. Nauka o upravljanju nastala je u ovom veku koji istovremeno dramatično obeležava pojavu, tok i razvoj promena. Unutrašnja složenost navedenih pojava zahteva precizno definisanje i analizu. Šta su promene? Prvo je ozbiljnije ukazao na promene i ubrzanje promena u društvu Alvin Tofler, pisac knjige iz oblasti izučavanja budućnosti. On je još početkom sedamdesetih godina ukazao na krupne promene u ljudskom društvu, o uticaju tih promena na privredni sistem i o potrebi organizova-ne pripreme za promene kako bi se izbegao šok budućnosti. Šok budućnosti predstavlja ignorisanje promena i zaostajanje u razvoju. Ovo zaostajanje u razvoju pojedinaca, organizacija pa i društva u celini je bolna, ali je i logična posledica ignorisanja promena i nepripremljenosti za njih. Razumevanje procesa promena i njihovih implikacija oslobađa od straha, doprinosi bržem odlučivanju za njih posebno u početnim fazama promena. U najširem smislu, promena znači prelazak iz jednog (postojećeg) stanja u neko novo stanje (bilo da se radi o pojedincima, organizacijama ili samom društvu). Promena je najznačajniji događaj u nekom sistemu, uspešnost promene valorizuje se novim stanjem, a da li će do njega doći zavisi od više uticajnih faktora: okoline, upravljanja, znanja, volje za promenom, otpora promenama, preduzetničkog duha, motivacije, rizika... Ovaj proces nije ni brz, ni lak, ni jednostavan; potrebni su odluka, vreme, inicijativa da se promene sprovedu, da novo rešenje počne da funkcioniše, da se održi i dovede do novog kvaliteta. Funkcionisanje novog rešenja samo je prelazna faza ka daljim promenama. Postoje i promene ''u hodu'', koje zovemo inovacijama. Inovacija je (u ovom aspektu) promena manjeg obima. Iako je teško odrediti granice kada inovacija prelazi prag značajnosti koji određuje da se može govoriti o promenama, ipak izmeču ove dve pojave postoje određene razlike. Ljudima koji žele da uvedu neku inovaciju može se uputiti izazov pitanjem: ''Čega se rešavate? Inovacija je nešto što se čini umesto nečeg, a ne kao dodatak.'' Ovu tačku približavanja inovacije i promena, Drucker, stručnjak za menadžment, izrazio je u obliku ideje koju je nazvao ''organizacijskim napuštanjem''. On smatra da “organizacija bez obzira na svoje ciljeve mora znati da reši jučerašnje zadatke i na taj način oslobodi energiju i resurse za nove, proizvodnije zadatke. Ako želi da iskoristi povoljne prilike, mora napustiti neproduktivno i odbaciti zastarelo.'' To je suština svake promene! Težnja za promenom ima duboke implikacije na način kako struktuiramo našu postojeću stvarnost, jer, potencijalno, može da dovede u sumnju koncepciju naviknutog konteksta življenja. Restruktuiranje znači totalno, kritičko preispitivanje toga kako se služimo vremenom, prostorom, ulogama, odnosima s obzirom na promenu stvari usvajanje novih struktura koje bi trebale da utiču na poboljšanje stvarnosti i napuštanje svega neprodukktivnog i zastarelog. Kada ''ogulimo'' naslage retorike iz rasprava o promenama, vidimo da se radi o novom stilu života, o novim koncepcijama života i rada pojedinaca i organizacija, koji su suprotni tradicionalnim pristupima. Svaku

51

novu strukturu promena možemo posmatrati na ekološki način dakle, holističkim pristupom koji obuhvata celinu zbivanja, sve aspekte pojedinca i organizacije. Izjave da se za promene nema vremena (ili novaca) predstavljaju izgovore za nedelovanje, ukoliko o ovim pojavama razmišljamo na konvencionalne načine. Svakako ne postoje jednostavni odgovori koje ''samo'' treba Otkriti ali odgovori postoje. Problem je u tome što nam se oni ne svi_aju, nisu po našoj želji. Promena ponekada iziskuje potpuno drugačije lične ili organizacijske metafore (već je spomenuta organizacija tipa ''detelina''). Kada se misli na pojedince, predpostavlja se da su visokokvalifikovani, intelektualno eklektički i kompetentni u angažovanju na realizovanju zahteva promenljivih ličnih i društvenih potreba. To su i preduslovi života u ''globalnom selu''. Proces odvijanja promena jedinstven je za svaku instituciju (organizaciju) jer su i konteksti u kojima se ona odvija jedinstveni. Pristup promena je stoga partikularan, nema opštevažećeg i opšteprimenljivog recepta. To je nešto što dolazi ''iznutra'' i teško ga je određivati ''spolja''. Ali to ne znači ignorisanje spoljašnjeg sveta, naprotiv, izazovi i dolaze iz okruženja, a svaka organizacija je deo toga okruženja, povezana je sa njime, uz mogućnost, da se, u stuštini, kreće pravcem koji sama odabira. To se odnosi i na svakog pojedinca, koji, konačno, sam prosuđuje redosled, način, mogućnosti realizovanja promena. Promene se mogu implementirati, ali se na ove implementacije ne može uticati dekretom, naredbom, pritiskom spolja (kod nas uobičajenim ''top-down'' strategijom). One se mogu sprovoditi jedino u skladu sa potrebama pojedinaca (ili organizacija) i u skladu sa specifičnostima uslova u kojima se odvijaju. Faze promena Proces promena uključuje, prema nekim autorima, tri široke faze. Prva je inicijacija i uključuje proces koji vodi ka odluci da se promena sprovede. Na osnovu analiza Milera i drugih, Fullan tvrdi da inicijacija zavisi od sledećih momenata: - relevantnosti inovacija za poboljšanje temelja potreba, kvaliteta, praktičnosti, jasnoće i složenosti; - spremnosti pojedinaca da se angažuju; - rasploživosti resursa i potpore, i uključujući i vreme. Ima i drugih činilaca koji utiču na pojavu inicijacije. Oni uključuju postojanje i kvalitet postojećih inovacija, pristup inovacijama, podršku kolega ili spoljašnjih izvora, nove smernice dotacije, usmerenost na rešavanje problema. Druga faza, implementacija, sastoji se od prvih iskustava sprovođenja reformi u delo. Na uspešnu implementaciju utiču mnogi slični činioci, uključujući karakteristike promene, spoljašnje činioce. Miles ističe važnost: - precizno određene odgovornosti, - zajedničkog nadzora implementacije, - spoja pritisaka i podrške, - trajnog usavršavanja pojedinaca, - početne stimulacije učesnika.

52

Trećom fazom institucionalizacijom opisuje se da li su inovacije ugrađene u postojeću praksu. Ovo se, kako navodu Fullan, postiže: mobilizacijom široke podrške, - angažovanjem ovlašćenih osoba, - ugrađivanjem putem strukturalnih promena u postojeću praksu i politiku organizacije, - veštinama i angažmanom kritičke mase pojedinaca, - postupcima za trajnu pomoć, posebno novim pojedincima, - uklanjanjem konkurentskih prioriteta, - ugrađenom evaluacijom, - pomoću, mrežom i podrškom kolega. Dodatna, ali ne manje značajna faza je ishod. Odnosi se na raznovrsne rezultate pojedinaca ili organizacije. Ovaj ishod usmeren je na dimenziju poboljšanja u skladu sa određenim merilima, odnosno o mogućnostima merenja promena. Merenje promena je sasvim nova dimenzija problema, posebno osetljiva, jer, u suštini, reč je o evaluaciji i odgovoru na pitanje: Možemo li oceniti ono što cenimo? Pretpostavke o promenama U kampanji za poboljšanje kvaliteta rada pojedinaca ili organizacija, najvažnije obeležje koje razlikuje uspešne od onih manje uspešnih jeste razumevanje procesa promena. U tom smislu Fullanove ''dopuštene'' i ''nedopuštene'' postavke su za one koji žele prihvatiti promene izuzetno korisne. Tome se mogu dodati i najbolja saznanja u vezi sa najvažnijim pitanjima procesa promena: - Ne postoji samo jedna verzija o tome kako bi promene trebalo da izgledaju. Glavna svrha tog procesa za sve učesnike je razmena realnosti i razvijanje zamisli. - Ljudi moraju razumeti promenu i doći do vlastitog značenja pomoću pojašnjavanja, do čega često dolaze kroz praksu. Stoga promene u ponašanju pojedinaca mogu prethoditi promenama uverenja, a ne slediti ih. - Promena je lično iskustvo. Potrebno je identifikovati i pojedinačne probleme. Stres i teskoba su česte početne emocije. - Promeni svako pristupa drugačije. Inovacije se, a tako je i najbolje, modifikuju u kontekstu u kojem nastaju. - Sukob i neslaganje su neizbežni i nužni. Uvek postoji ''implementacijsko splasnuće''. Ako sve ide previše glatko, verovatno se ništa posebno ne događa (Huberman i Miles). - Potrebna je mešavina pritiska i podrške. Ljudima su potrebni pomoć i podsticaji kada ponovo uče, kada stiču nove veštine, ali i pomoć posle izvršenih promena. - Promena ''od vrha prema dnu i od dna prema vrhu'' izaziva više angažmana i trajnija je od autokratskog, centralizovanog pristupa ili laissezfaire decentralizovanog pristupa. Promene retko uključuju samo jednu inovaciju. Najčešće je reč o nekoliko ideja i aktivnosti koje valja objediniti. Sarason opisuje efekat širenja valova. “Ono što želite promeniti tako je usađeno u sistem interaktivnih delova da će, promenite li jednu stvar, verovatno

53

doći do drugih promena.” - Delotvorna promena iziskuje vreme, zato je neophodna upornost. čak i promene umerenog obima mogu potrajati između tri i pet godina, dok složeno organizacijsko prestrukturiranje može potrajati i duže. - Neka organizacija može se uvek razvijati jer bi joj ponestalo zamaha. Promena uključuje razdoblja razmerne aktivnosti i konsolidacije. - Postoje valjani razlozi zbog kojih ljudi ne žele da izvrše promene, ne samo zbog otpora promenama. - Nije realno očekivati da se svi ljudi promene. (U smislu: ''Ne zalivajte kamenje!''). Da li je pravedno i da li se uvek isplati utrošiti previše vremena na nekoliko ljudi u odnosu na vreme koje se utroši na sve druge? - Na osnovu ovih postavki potrebno je planirati. - Nema znanja koje sa sigurnošću može ukazati šta je potrebno da preduzmemo. Razvoj nije pravolinijski, pa nisu neophodni precizni planovi. Umesto toga, važno je početi sa promenama i neprekidno ih dopunjavati i menjati. To zahteva da ljudi ''veruju u proces''. - Prioritet je promena kulture organizacije, što osigurava razvoj cele organizacije, a ne implementaciju pojedinih inovacija. Promene predstavljaju dinamičko područje istraživanja koje razvija svoju metodologiju, sistem saznanja, ukazujući na potrebu izgradnje teorije. One su uslovljene organizacijskim uslovima (sistemom upravljanja), kulturom i nizom drugih faktora i predstavljaju mnogo više od zanimljivih intelektualnih aktivnosti u vezi sa pokušajem reformisanja. U tom smislu, prvo važno pitanje glasi: Kako početi? Nema najboljeg puta, svaki pojedinac ili organizacija se na razli_ite na_ine upuštaju u promene i poboljšanja. Autentične promene se događaju tek otvaranjem što većeg broja unutršnjih, ali i spoljašnjih ventila. To se može uporediti sa gledanjem kroz bifokalne naočare. Obe dioptrije su neophodne za jasnoću i koherentnost opažanja. U suštini, neophodno je da ljudi međusobno sarađuju, isprobavaju zamisli, raspravljaju o problemima i kreiraju sopstvene modele (strategije) promena. Modeliranje procesa promena Iako postoje modeli (strategije) unapređenja kvaliteta organizacije, preferiraju se okvirni sistemi, procesi i smernice. Istraživanja poslednjih dvadesetak godina omogućuju bolji uvid u proces promena, ali je otkriveno i “da ne postoje strogo i zauvek određena pravila, već niz predloga ili implikacija s obzirom na kontingencije specifične za lokalne situacije.” Stretegije mobilišu na akciju, predstavljaju logistiku unapređenja kvaliteta, te ih treba brižljivo osmisliti. Strategije mogu uključivati stvaranje timova za poboljšanje kvaliteta čiji bi članovi menjali uloge, računali na sudelovanje dobrovoljaca (iz okoline), međusobnu razmenu informacija. Pri tome, strategija uvek zavisi od specifičnosti samog konteksta. Pokušaj da proces promena učinimo transparentnijim ne oslobađa nas teškoće (gotovo nemogućnosti) da se problem sagleda sa svih aspekata.

54

Kompleksnost promena uvek ostavlja otvorenim neke dileme, nejasnoće, tako da, i pored napora analitičara, često i dalje ostajemo na površini, bez zadiranja u šuštinu. Za nas su interesantne promene u socijalnim sistemima, do kojih, po pravilu, ne dolazi spontano ili slučajno. Ako problemu priđemo globalno, možemo zaključiti da su se najčešće i najkrupnije promene u socijalnim sistemima odvijale pod uticajem promena u tehnici i tehnologiji, ali i pod uticajem upravljanja. Kvalitet proizvoda i usluga u nekoj organizaciji je u stvari pokazatelj ili mera kvaliteta upravljanja u jednoj firmi. Upravljanje zavisi od niza faktora, od kojih su najuticajniji i opredeljujući oni koji dolaze iz okruženja, kao što su politički i privredni sistem, zatim iskustvo, tradicija i, pre svega, znanje. Ako smo nezadovoljni postojećim stanjem npr. kvalitetom poslovanja, a hoćemo bolji, znači da treba da dođe do promena u sistemu. Potrebno je da se prođe određeni algoritam. Jednostavnija varijanta modela kojim želimo da dođemo do promena prikazana je na slede’im slikama:

Model promena A promena B

55

Model Ove modele sa slika neophodno je razviti, jer pojednostavljeno prilaze promenama, analizirajući postojeće stanje, promenu, novo stanje, kao i faktore odlučivanja i upravljanja . Novi model uključuje nove faktore odlučujućeg značaja za to da li će se iz nekog postojećeg stanja doi do novog stanja posmatranog socijalnog sistema, za koje očekujemo da će biti bolje od postojećeg. Samo projektovanje promena sadrži osobenu proceduru (algoritam), koju je moguće prikazati redosledom ili skupom aktivnosti u funkcionalnom kolu međusobnog uticaja relevantnih faktora. Faktori uticaja su sledeći: Okolina: Potreba za promenom dolazi po prirodi stvari, jer svako novo stanje posle izvesnog vremena postaje staro stanje. Potreba za novim stanjem dolazi iz okoline, iz nje se crpe informacije koje rezultiraju idejama za željene promene, a sama okolina je mesto uočavanja novina. Znanje: Informacije iz okoline predstavljaju fond znanja. Znanje je opšte dobro koje je javno ili se krije kao poslovna tajna, ono se može uočiti, ili ne uočiti, ono postoji samo za sebe. Za novinu treba imati osećaj, shvatiti

56

je, prepoznati. To dalje znači da u sistemu upravljanja treba da bude ugrađen nekakv ''senzor'' koji će biti orijentisan na promene kod drugih ili na generisanje sopstvenih promena. To bi mogao da bude razvoj preduzeća. Učenje:: Učenje je, u stvari, onaj elemenat koji smo kod podsistema znanje opisali kao senzor koji prati promene. Učenjem se ne uočava samo novo znanje, nego treba učiti i kako doći do novog stanja. U tom smislu neophodno je razlikovati pravu potrebu za učenjem u odnosu na površno informisanje o tome da se tu, oko nas, nešto događa. Upravljanje:Pod upravljanjem, na ovom mestu, podrazumevamo vođenje neke organizacije (firme). Upravljanje preko učenja o promenama treba da artikuliše odluku za upravljanjem i volju za promenom koji utiču na postojeće stanje. Sve navedeno će uspeti ako se savladaju otpori prema promenama. Da bi se realizovala odluka o upravljanju treba da se steknu odrđeni uslovi odnosno, treba da postoje: Volja za promenama - koja je ključni elemenat u ovom modelu. U smislu upravljanja može biti u pitanju promena kulture organizacije (firme) uvočenjem npr. standarda međunarodne serije. Međutim, tu se problem ne završava, nego praktično počinje proces promena. Promena postojećeg stanja u novo stanje je proces za koji je potrebno određeno vreme. Postojanje volje zavisi od veličine rizika,, a rizik se savladava MOTIVACIJOM. Motivacija je izvor energije u borbi između sila''za'' i ''protiv'' promene. Rizik istovremeno podstiče OTPORE PREMA PROMENAMA. Otpori prema promenama - su socijalni fenomen. Taj fenomen uvek postoji, a u pitanju je negativna sila koja sprečava promene. U osnovi otpora prema promenama je strah od promena. To je psihološki fenomen koji u određenoj meri proizilazi iz neznanja i lenjosti ljudskog uma da anticipira novo stanje i ulogu pojedinca u novom stanju. U osnovi otpora promenama nalazi se i interes pojedinaca i grupa, jer najveće otpore prema promenama pružaju uvek oni kojima promene ne odgovaraju jer imaju interes da stanje ostane nepromenjeno. Preduzetnički dun- ima odlučujuću ulogu u svemu ovome. Njega mora da ima svako ko se odlučuje za promene, jer upravo u njemu se krije sila spremnosti na rizik i motivacije za postignućem. Preduzetnički duh u isto vreme predstavlja skup znanja, sposobnosti i predviđanja, hrabrosti da se rizikuje (što je uslov svakog uspeha) i motivatorsku (ili mobilizatorsku) sposobnost. Motivatorska sposobnost treba da da snage svima onima kojih se promena tiče, da izdrže na putu dok do promene ne dođe i dok se ne pokažu pozitivni rezultati do kojih je promena dovela. Inicijativa za promenama može da bude uslovljena i nekim drugim faktorima, kao što su zakonski propisi ili pogrešna odluka upravljanja. Mi smo pošli od pozitivnih odluka, od inicijative koja proizlazi iz unutrašnje potrebe da se uradi nešto što dovodi do boljitka. U svakom slučaju, uz ''volju za promenama'' (kao faktora prikazanog modela), uvek je prisutan i faktor rizika. Kao što postoji rizik kod svake odluke upravljanja, tako postoji i pitanje da li će NOVO STANJE dovesti do koristi za organizaciju (firmu) i onoga koji upravlja. Ako nema spremnosti za rizike, pobediće otpori promenama. NOVO STANJE nastaje posle uvođenja promena u postojeće stanje. U ovom slučaju, reč je o potrebi da se uvede nova kultura organizacije (firme) i time osvoji bolji kvalitet rada. Održavanje novog rešenja. Da bi funkcionisao u nekom

57

vremenskom periodu, svaki sistem mora biti održavan. Ako su u pitanju tehnički sistemi, onda je tu reč o otklanjanju zastoja, popravkama i sličnim aktivnostima. U socijalnim sistemima održavanje najčešće podrazumeva prilagođavanje procedura, uputstava za rad i kvaliteta funkcionisanja. U preduzećima, kao obliku socijalnog sistema, u poslednje vreme događaju se krupne promene. Nekadašnji ideal organizovanosti na osnovu strogog pridržavanja uputstava za rad (tzv. Lista poslova i radnih zadataka) zamenjena je u najuspešnijim svetskim kompanijama funkcionisanjem isključivo na principima sticanja i razmene znanja i kreativnosti zaposlenih. Ideal je da se od svakog zaposlenog stvori preduzetnik. Reč je o timovima koji nisu ''simfonijski orkestar, a direktor dirigent''. Najuspešnije firme funkcionišu kao džez orkestar u kojem svaki muzičar ''improvizuje''. Šta u takvim uslovima znači održavanje novog rešenja, odnosno novog sistema? Verovatno održavanje kulture organizacije u kojoj je kreativna atmosfera, a uspeh zavisi od stalnih promena. Piters, u vezi sa takvim organizacijama, citira jednog od rukovodilaca kojeg je intervjuisao, a koji kaže svojim saradnicima: “''Otklopite'' mozak i pustite maštu da radi.” Isti autor navodi i slučaj japanske firme Nintendo, u kojoj je jedan saradnik došao kod svog rukovodioca i pitao ga šta bi sada trebalo da uradi, a ovaj mu je odgovorio: ''Nešto veliko!'' Nije ni jedan drugi atribut upotrebio, ništa konkretizovao, a istovremeno mu je dao slobodu da, u skladu sa misijom firme, razvija sopstveni biznis u njoj. U svakom slučaju, prestavljeni model (strategija ili algoritam) promena ne osigurava sam po sebi uspeh, željeno poboljšanje, kvalitet. Uvek moramo imati u vidu unutrašnje uslove koji su u skladu sa promenama. Bez njih, pokušaji poboljšanja biće osujećeni, posebno u kriznim trenucima a to se neizbežno dešava. Treba da postoje uslovi da bi došlo do stvarnog poboljšanja i ti se uslovi prilagođavaju prema potrebi. U tom smislu, spomenuli smo spremnost. Spremnost za promenu i sposobnost da se preuzme odgovornost neophodne su za unapređenje kvaliteta, ali u nekim organizacijama se teže postižu. U tim organizacijama neophodno je pozabaviti se unutrašnjom klimom, pre nego što ljudi osete da su sposobni da aktivno učestvuju u pokušajima poboljšanja. Važan momenat predstavlja i određenje stvarnih prioriteta. Neke organizacije i ne mogu ozbiljnije da rešavaju probleme promena dok ne reše pitanje unutrašnje klime i uspostave primerene sisteme njenog održavnja. Pre nego što se upuste u veće promene, uspešne organizacije dosta vremena posvećuju izgradnji poverenja i otvorenosti među svojim članovima, kao i članovima šire društvene zajednice. Reynolds i Packer tvrde da zanemarivanje interpersonalnih i psiholoških procesa može među ljudima izazvati odbrambeno ponašanje kojim se, u stvari, štite od inovacija koje bi mogle razotkriti njihove nedostatke. Koliko se više cene pojedinci kao ljudi i njihov doprinos drugima, povećava se i osećaj vlastitog dostojanstva i izgrađuje poverenje. Druga obeležja unutrašnje klime su: obraćanje pažnje poboljšanju fizičkog okruženja, osmišljavanju politike ponašanja u organizaciji, uspostavljanju komunikacije, postupaka odlučivanja, razvijanje imidža organizacije, uspostavljanje snažnije veze sa društvom. Postoji realna pretpostavka, da, ukoliko organizacija ne obrati pažnju na ove preduslove za promene, neće doći do stvarnih promena koje bi trebalo da poboljšaju kvalitet rada u njoj.

58

Vlastita odgovornost u sprovođenju promena i u njihovom sudelovanju, motivisanost i zainteresovanost za promene utiču na poboljšanje kvaliteta. Louis i Miles opisuju pet specifičnih strategija za sudelovanje: podela vlasti, nagrade pojedincima, otvorenost i inkluzivnost, širenje predvodništva i strpljenje. Oni navode da uspešne organizacije nemaju manje problema, već bolje izlaze s njima na kraj jer primenjuju ''duboke'' i ''plitke'' metode rešenja na pravom mestu i u pravo vreme. Dubinska metoda uključuje stvaranje novih uloga, ponovno osmišljavanje ideje i osiguranje dodatne pomoći vremena. Sposobnost da se problemi reše aktivno, brzo i dubinski bila je najvažnija odrednica uspeha programa promena za poboljšanje kvaliteta organizacije u studiji Louisa i Milesa. Aktivno traženje potencijalnih problema ili prepreka bitan je deo procesa rešavanja problema i od velike važnosti za održavanje zamaha. Široke inovacije koje donose promene održavaju se ili gase u zavisnosti od količine i kvaliteta pomoći koje pristižu nakon što se pokrene proces promene. Louis i Miles otkrili su da su za poboljšanje kvaliteta potrebni raznovrsni resursi i da se promenom ne može upravljati na nivou redovnih resursa. Ti resursi uključuju novac, vreme, prostor, opremu, osoblje, ''velike ideje'', materijale. Neke organizacije su bolje od drugih po smeštaju, nabavci i korišćenju resursa. Ovome treba dodati potrebu za metodološkom podrškom, olakšavanjem aspekata procesa planiranja razvoja, analizom i interpretacijom rezultata. Dok traje kampanja za poboljšanje kvaliteta organizacije _esto je potrebno prilagođvanje upravljačkih struktura koje stoje na putu procesa promena. To mogu biti: - prilagođavanje rasporeda, - osmišljavanje novih smernica, - izmene i dopune uloga i družnosti, - jasno određivanje ovlašćenja i odgovornosti, - osiguranje vremena za sastanke, - povezivanje postojećih i novih aspekata kulture, - zapošljavanje novih lica koja će se ''uklopiti'' i pomoći promeni orijentacije organizacije, - pomoć u usklađivanju procesa. Trajni rad na uslovima promene bitan je za rešenje neizbežnih izazova poboljšanja kvaliteta škole. Sama organizacija je za ''upravljanjem'', određuje smer i kreativno prilagođava propise kako bi ih uklopila u svoju viziju. Kreativne organizacije razvijaju mentalitet vlasništva nad svojim idejama, one same određuju smer bez obzira na odredbe iz spoljašnje sredine. Kontinuitet zahteva trajnu usklađenost, rešavanja problema, pregovore, podrušku, komunikaciju i razumevanje novih spoznaja. često se u literaturi ističe i važnost vizije za poboljšanje kvaliteta rada u organizaciji. Vizija pomaže da se definiše vlastita orijentacija i odnos koji poručuje ''mi smo nosioci promena.'' Vizija se može smatrati skupom zajedničkih vrednosti i merenja grupe ljudi, dok je misija artikulacija tih vrednosti pri određivanju ciljeva, a ponekada je i objava svrhe. Opšta vizija osmišljava se na osnovu ličnih (pojedinačnih) vizija, ali je ona vrlo često, zbog pritisaka i zahteva, duboko potisnuta, retko artikulisana. Nemoguće je i pokušati izgraditi zajedničku viziju ako nisu definisane vlastite vizije. Prvi

59

korak u tom smislu je pomoć pojedincima da artikulišu i ispitaju vlastite vrednosti i uverenja, a zatim njihovo povezivanje s tuđim. Louis i Miles su pokušali ovo da reše planiranjem, jer evolucijska priroda planiranja omogućuje pojedincima da promisle svoja uverenja i da ih posle jasnije artikulišu. Oni su vizije opisati kao “složenu pletenicu u kojoj se ispliću teme programa promene”.Izgradnja vizije, prema njihovom mišljenju, predstavlja dinami_ki proces, koji zahvata mali broj pojedinaca, da bi, potom, zahvatio celu organizaciju. Ovi autori smatraju, takođe, dobro planiranje neophodnim za pozitivne promene, ali primenjuju da, zbog spoljašnjih pritisaka koji se menjaju ili internih nesuglasica oko prioriteta, ni jedan plan nema dugi vek trajanja. U tom smislu, detaljni planovi sastavljaju se za jednu godinu, sa samo naznačenim dugoročnim prioritetima, što omogućava prilagođavanje na osnovu raznih potreba ili spoljašnjih inicijativa. Od pojave “Šoka budućnosti” A. Taflera do danas, promene su sve ubrzanije u svim domenima ljudskih aktivnosti. Pažnja stručne javnosti ne samo da je sve više orijentisana na ovaj savremeni fenomen, nego upravljanje promenama postaje naučna disciplina. Proučavanje promena – prirode, karaktera i načina suočavanja sa njihovim posledicama postaju uslovom uspešnosti. Ako se u tom smislu uslovima, kao što su, unutrašnja klima, vizija, misija, ovlašćivanje, partnerstvo, spremnost, kreativnost, rešavanje problema, posveti više pažnje, organizacije mogu realnije očekivati kvalitetniji i delotvorniji razvoj. Nove paradigme u pristupu promenama U tvrdnji da je danjašnji čovek suočen sa mnogim promenama kriju se mnoge nepreciznosti i neodrečenost. Šta to zapravo znači? Da li su promene barijera, stranputica, ''nužno zlo'', napor, kamen spoticanja? Ili se na njih može gledati kao na izazov, put ka (samo)usavršavanju, težnji ka novom i drugačijem, sumnji u postojeće ma koliko ono bilo ''zadovoljavajuće''? U ljudskoj prirodi postoji neki mehanizam pružanja otpora prema promenama. Razlozi za to su brojni i svakim površnim objašnjenjem pojednostavljuje se složenost i višeznažnost ove pojave. U današnje vreme gotovo da je neodrživo da se u tehnici, nauci, politici i, naročito, biznisu pružaju otpori promenama. Kako je cilj da se iz promena izvuče što veća korist onda logično sledi da je otpor promenama nemoguć bez loših posledica. Obuzet svakodnevnim (ćesto) minimalnim, čovek, ne shvata da je u zamci navika, predrasuda, vrednosnih orijentacija kojima u suštini sputava sebe, sužava koncept razmišljanja i mogućnost delovanja. Možemo li prihvatiti da je promena paradigmi početak promena u čoveku!? Može li se prihvatiti da pomanjkanje kvalitetnog rada nije greška ljudi nego je greška u samom sistemu, i da je ključ promene potpuna promena paradigmi!? Drucker ukazuje na to kako se u odnosu na promene menja i stav ljudi: “Skoro kroz celu istoriju promene su shvatane kao katastrofe, sve društvene institucije koje je stvorio čovek, hiljadama godina su imale kao prvi cilj da zaštite ili konačno da uspore promene”. Tu se mogu, pre svega ubrojati religija, ideologija i vlast. Velike promene u ljudskom društvu započele su industrijskom

60

revolucijom, da bi danas, u dobu naučnog i tehnološkog znanja, dobile nesagledivo ubrzanje. Kennedy o tome kaže: “Pošto sistemi postaju veći i kompleksniji, oni kreiraju ozbiljne privredne, političke, sociološke, psihološke i čak moralne probleme uz tehnološke probleme oblikovanja i sigurnosti industrijskih sistema. Ali najvažniji psihološki problemi nastaju iz potrebe organizovanja ljudi, kao komponenti sistema, izbor i klasifikacija ljudi, obuka, obezbeđenje da rade za ciljeve organizacije i zadržavanje njihovih aktivnosti na vrhuncu ostvarivanja ciljeva organizacije”. Sve ove tvorevine, vrlo često tuđe ljudima, želele su da postignu poslušnost, lojalnost, uvek su radile na ''popravljanju'' čovekove nesavršene prirode. Možemo li krenuti od novih paradigmi, od poruke da novi principi, spremnost na rizik, negovanje veštine i stila upravljanja promenama u vlastitom životu omogućuju da ta načela postanu realnost, da funkcionišu i učine naš život kvalitetnijim? “Paradigma (uzrok, primer, polazište) je mentalni model na_ina funkcioniranja stvarnoga sveta ona je u određenom smislu ''najpribližnije nagađanje'' utemeljeno na našem iskustvu i informacijama koje smo dobili. Naša uverenja, vrednosti i postupke određuju naše paradigme. Kada primamo nove informacije naše se paradigme mogu izmeniti, a kada se to dogodi, verovatno će se izmeniti i naš način razmišljanja i naše ponašanje”. Ponekada je teško uočiti paradigme koje upravljaju našim razmišljanjem i postupcima, ali njihovo razmatranje može nam se isplatiti. Kad stvari ne idu onako kako bismo želeli, najlakše je za to okriviti nekoga ili nešto drugo ... sistem, društvo, školu, roditelje, ''šefove'' ... Skloni smo izgovorima tipa ''Kad bih samo ja (ili neko drugi) više radio, u_inio nešto različito, bolje ... sve bi bilo u redu.'' Problem, međutim, često nije u trudu, veštini ili namerama ljudi, nego u paradigmama na kojima se temelje njihovi postupci. Ako uspemo u tome da ljudi promene paradigme, obično će se promeniti i njihovi postupci, uverenja i vrednosti. Promena paradigmi ima domino učinak jedna stvar vodi drugoj. Misao da nešto ''spolja'' upravlja čovekovim životom ima daleke istorijske korene i vodi antropološkim rascepima potpomognutim procesom obrazovanja (aktivnosti su uvek potkrepljivane nagradom ili kaznom, što jača spoljašnju motivaciju i uzročno-posledične odnose). Kvalitetnije upravljanje sobom i kvalitetnije oblikovanje našeg odnosa sa okolinom uslovljava da se paradigme spoljašnje motivacije pređemo na paradigmu unutrašnje motivacije, da sa aspekta sopstvene odgovornosti prihvatimo promenu kao aktivni učesnici, a ne kao pasivni posmatrači. U suštini, pre nego što počne da se ''nosi'' sa spoljašnjim promenama, čovek velike promene treba da uradi na ličnom planu, da promeni sopstvene paradigme posmatranja kako bi se uopšte ''otvorio'' prema onome što dolazi, kako bi uopšte postao ''oslobođeni koji oslobađa.'' Ukoliko želi aktivno da sudeluje u promenama (ili pak druge da potstiče na njih) čovek mora prihvatiti da je to zanimljiv proces, koji će zadovoljiti njegove potrebe za kvalitetnijim životom, emancipacijom. U tom smislu, nivo sa kojeg se kreće manje je važan od nivoa koji na kraju može da se postigne. Spoznaja samostalnog biranja alternativa, koje se pružaju izborom promena koje stoje na raspolaganju, zadovoljava čovekovu potrebu za samopotvrđivanjem.

61

Problem savremenog čoveka je i u direktnom suočavanju sa rađanjem svetskog društva koje, takođe, prolazi kroz svoje razvojne promene. Današnji čovek je u rascepu globalizacije čije manifestacije posmatra oko sebe, a neretko ih mora i ''trpeti'', i potrage za svojim korenima, referencama, osećajem pripadništva. Kao nikada do sada, obrazovanje se mora suočiti sa ovim jer, obrazovanje je u srcu razvitka i pojedinca i zajednice; njegovo je poslanstvo omogućiti svakome od nas, bez iznimke i u potpunosti, razviti sve naše talente i ostvariti naš stvaralački potencijal, uključujući i odgovornost za vlastite živote i postignuće osobnih ciljeva”. Zajednica, sistem, društvo nije nešto što ''spolja'' guši i uništava pojedinca, ali ni sve ponuđene mogućnosti za učenje u zajednici ne mogu biti usmerene samo na individualni napredak i razvoj; od njih bi trebalo da ima ''korist'' cela zajednica, tako da će u vremenu koje dolazi lična samoaktualizacija imati smisla samo ako se ostvaruje u zajednici. Zbog toga se i govori o ''zajednici koja uči'', u kojoj smo mi više bića naše kulture i okruženja, nego što smo bića našeg uma. (Gardner, H.) U ljudskoj prirodi je da pruža otpor prema promenama, a razlozi za to su brojni. Jednostavno reći da čovek pruža otpore promenama bilo bi suviše pojednostavljeno. Naprotiv, na mnogim poljima ljudi priželjkuju promene, na primer, uvek traže nove tipove proizvoda. Otkud onda otpori prema promenama u organizacijama? O tome Džonston, Kast i Rozendvajg kažu: “Mi želimo da pružimo otpor promenama u našim interpersonalnim odnosima i odnosima na poslu zbog našeg osećanja sigurnosti i zbog načina na koji smo navikli da činimo stvari. Ljudi obično bojkotuju promene indiferentnošću, opstrukcijom ili grubostima, zbog toga što mnoge promene rezultiraju poremećajem interpersonalne ravnoteže u okruženju u kojem pojedinci i socijalne grupe deluju. To generalno nisu samo otpori tehnološkim promenama; otpori su generisani prvenstveno zbog promene u socijalnim odnosima i zato što ekonomsko stanje može da bude ugroženo.” Rotlisbereger govori o statusu u organizacijama: “Bilo kakav poreme_aj u organizacijama može da pokrene postojeću socijalnu ravnotežu na koju se zaposleni naviknuti i pomoću čega je njihov status definisan.” Promene stvaraju nove situacije, a one neizvesnost kod ljudi. čak i kada su ljudima objašnjene posledice promena, oni su ispoljavali strah od promena: strah od novog, nepoznatog, strah od neuspeha, pokušaja, rizika, strah da će ispasti glupi, strah od neodobravanja. Strah je u osnovi čovekovog naučenog ponašanja oblikovanog u porodici, školi, i čitav njegov mentalni sklop funkcioniše spoljašnjim potkupljenjem poželjnog i kažnjavanjem neželjenog ponašanja. Edwards Deming navodi da je primena spoljašnje motivacije “najjača kočnica kvaliteta i produktivnosti na Zapa-du. Stvara strah, podstiće kratkoročno razmišljanje, razara dugoročno planiranje, uništava timski rad, podstiče suparništvo i ostavlja gorak ukus.” Sve što se temelji na strahu ne može dugo da traje, a uništava i mogućnost trajnog oblikovanja profila ličnosti. Ako čovek teži samo uspehu, ili se plaši neuspeha, opiraće se promenama, uskratiće sebi mogućnost samoostvarenja u njima. Ono pojavno (strah, nagrada, kazna) zamagljuje suštinu koja ostaje i dalje skrivena... Suština može biti u samom procesu traganja, menjanja, koje može da pruži zadovoljstvo, kreaciju, zabavu, potrebu za izrazom. Promena sadrži u sebi otvorenost i spremnost na greške i rizik, ali šta može da se uradi da do toga ne dođe? Reč je o sposobnosti vođenja

62

promena, veštini i stilu upravljanja promenama, hrabrosti suočavanja sa izazovima za koje je potrebno više od znanja, mudrosti, iskustva. Neophodno je ispitivanje novih obrazaca, novih paradigmi, ovladavanje znanjima i veštinama potrebnim za budućnost, kako bi je mogli racionalnije promišljati. Preduslov za ovo je ovladavanje veštinom upravljanja koja se temelji na promeni čovekovog odnosa prema samom sebi, a zatim i prema okruženju, sistemu, organizaciji. Psiholozi su skloni da govore o prelasku spoljašnje u unutrašnju motivaciju. Ovim se samo malo približavamo problemu, jer ovakva promena stvara, u suštini, istu situaciju, samo sa drugim predznacima, situaciju koja nas još uvek ne oslobaa straha, sumnji, dilema, izazova. U pitanju je susret spoljašnjeg i unutrašnjeg, kako ličnog tako i društvenog (kulturnog), o momentu respektovanja i artikulisanja individualnih i sociokulturnih razlika. To je suština za ''društvo znanja'', jer se upravo na tim razlikama zasnivaju naše snage, oslonci neophodni za proces stalnog učenja, razvoja, oplemenjivanja. Razumevanje nama svojstvenih, jedinstvenih karakteristika sopstvene ličnosti ima važnu ulogu u procesu učenja, jer nam one artikulišu mogućnosti za uenje u različitim modalitetima ili oblicima dakle, one artikulišu i naše promene. Poenta nije u tome da se uvek dođe do cilja, već da se ne odustane od pokušaja upravljanja sobom i sopstvenim promenama, kao prvom koraku u mogućnosti upravljanja promenama koje su nezavisne od nas i na koje nemamo uticaj. Lakše ćemo ih ''progutati''. Biti otvoreniji za nova pitanja, zadovoljstva traganja, ali i otporniji prema neuspehu. Promena mora biti dobrovoljna. Prava je ona promena koju realizujemo sopstvenom voljom i snagom; tako ''nadrastamo'' sebe, ili, preciznije, ''rastemo'' sa promenom koja se nikada ne završava. Drugi nas ne mogu, bez naše vlastite odluke i želje, naučiti kako da se promenimo. O tome postoje u literaturi brojni primeri i strategije, ali tuđi program se nikada ne može preslikati. Za promenu je potrebna odluka koju će svako za sebe doneti. Sve se mora ''stvoriti dvaput. Prvo dolazi mentalno stvaranje, a za njim materijalno. Ako ne sudelujemo najpre u mentalnom stvaranju, teško ćemo se moći posvetiti imaterijalnom... Kad stvorite uključenost, osećaj vlasništva, stvarate i predanost i ponos'', a iz ponosa se rađa želja za promenom. Kada promena postane deo nas, kada ono što radimo stvara osećaj predanosti, a ona ponos, tek tada smo spremni i na rezultate i iskustva, zadovoljavanje potreba putem promena. Unutrašnja potreba preuzima kontrolu nad spoljašnjim rizikom i propratnom manifestacijom straha. Rešavanje problema, sprovođenje vlastitih zamisli, potkrepljuje zadovoljenje potrebe za slobodom. I, premda sve to izaziva na primer, trud, odricanje, neosporno je i uživanje u planiranju, izradi nečeg drugačijeg, neuobičajenog, novog... Većina danas shvata da je promena prirodna i predvidljiva, ali se ipak pita čemu ''ove'' promene? Ironija je u tome što je upravo u doba razvijenih tehnologija to tako čest problem. Autoritarnost protiv promena. Šta nam ne da da budemo bolji? U uslovima u kojima živimo, u doba brzine i nepredvidljivosti, reagovanja na promene fenomen je koji privlači pažnju i zahteva tumačenje

63

sa raznih aspekata. Zakonitosti ponašanja ljudi u organizacijama veoma su često nepoznanica i menadžerima i zaposlenima. Spremnost za promene u organizacijama zavisi od šireg socijalnog konteksta i sistema vrednosti koji u njemu dominira. Postoji niz razloga iz kojih organizacije i pojedinci stvaraju otpor prema promenama. Organizacione prepreke njihovom uvođenju manifestuju se kroz strukturnu inertnost i inertnost već postojećih radnih grupa, opažanje o pretnji postojećoj ravnoteži moći i mnoge druge pojave. Sa aspekta pojedinca, razlozi za neprihvatanje promena mogu se potražiti u strahu od nepoznatog, u ekonomskoj nesigurnosti, već ustaljenim odnosima među zaposlenima, vrednosnim i motivacionim kriterijumima zaposlenih. Odgovori na pitanja koja su usmerena na predikciju rezultata u sprovođenju organizacijskih promena mogu se potražiti u okvirima funkcionisanja same organizacije, ali i u osobinama ličnosti i ponašanja zaposlenih. Odražavajući faktor promena. U istraživanju koje smo sprovodili u jednoj maloj proizvodnoj organizaciji u Novom Sadu, gde smo pokušali da ustanovimo spremnost zaposlenih za promene preko skala stavova, jedan od upitnika koji je popunjavao određeni broj radnika na principu struktuiranog uzorka, bio je i onaj za merenje stepena autoritarnosti zaposlenih. Za ispitivanje ove, jedne od ključnih osobina ličnosti opredelili smo se stoga što je ona otežavajući faktor kada je u pitanju prihvatanje promena. Po mišljenjima većine autora koji su se bavili ovim problemom, autoritarna ličnost nastaje u porodicama sa strogim, striktnim vaspitanjem, u kojima emocija nema u dovoljnoj meri. o shvatanju Adorna, koji se najviše bavio ovim problemima, autoritarnu ličnost čine neke od bitnih osobina, na čelu sa tzv. Autoritarnom submisivnošću, odnosno spremnošću za potčinjavanje autoritetima. Na toj listi visoko stoji poštovanje vlasti, agresivnost, destruktivnost i egoizam, konvencionalnost, nesklonost ka bavljenju sopstvenim doživljajima, sklonost ka korišćenju mehanizama odbrane (posebno projekcije), rigidnost mišljenja, sklonost ka praznovericama i stereotipijama, kao i spremnost na osudu seksualnih nastranosti. Zaposleni u dobu između35 i 45godina najviše poštuju autoritete. Istraživanja koja je još 1990. godine kod nas sproveo ekspert za psihologiju menadžmenta, redovni profesor na Filozofskom fakultetu u Beogradu, dr Radojica Bojanović, a koja su rađena na velikom uzorku ispitanika, izdvojila su određene antidemokratske stavove i uverenja koja mogu biti vezana za različite sklopove ličnosti. Rezultati istraživanja pokazali su da se u tzv. Antidemokratski sindromi neke ličnosti izražavaju preko nekoliko osobina. U prvom redu to je verovanje u postojanje pravedne, velike ideje i sklonost prema svrstavanju. Takve ličnosti karakteriše mehanički pogled na ljudsku prirodu, prihvatanje manipulacije ljudima i uverenje da se svet može definisati kao poprište borbe dobra i zla. Oni su, naravno, uvek na strani dobra, kao što je to i njihova referentna grupa, koju posmatraju kao moralnu elitu. Ovakve ličnosti veruju da cilj opravdava sredstva i imaju

64

negativan odnos prema razlikovanju i individualizmu. Prihvatanje autoritarne dogme kao uzvišene ideje, netrpeljivost prema nesaglasnim idejama i pozitivan odnos prema vlasti i autoritetu njihova je karakteristika, a to rezultira idolopokloničkim odnosom prema vođama. Na osnovu skale autoritarnosti koju smo koristili u našem istraživanju, dobili smo rezultate koji govore o postojanju naglašene autoritarnosti na celokupnom uzorku. Postoji i razlika u njenom stepenu u odnosu na godine starosti ispitanika, tako da je najizraženija kod zaposlenih u dobu između 35 i 45 godina starosti. Zapažena je i razlika u nivou autoritarnosti zavisno od školske spreme, pri čemu ovu osobinu više ispoljavaju zaposleni sa osnovnom i srednjom školom. Među njima oni koji rade poslove u proizvodnji, pokazuju veći stepen autoritarnosti. Otpori tehnološkim promenama. Neka istraživanja vršena u SAD pokazuju da postoje stalni otpori promenama, pa samim tim i otpori tehničkim promenama. Bez obzira da li se radi o tehničkim promenama koje predstavljaju industrijsku svojinu ili je reč o promenama metoda rada, Lorens iznosi rezultate iz kojih se vidi da su zaključci o tome da se ljudi ne protive tehničkim promenama zbog njih samih, nego zbog toga što one izazivaju socijalne promene i poremećaje međuljudskih odnosa u organizaciji, a nekada utiču na već uspostavljenu strukturu i distribuciju moći. Ako se ovo zna, onda je mnogo lakše shvatiti situaciju da smo svi deklarativno za tehničke inovacije, ali kada se u našoj okolini pojavi autor tehničkog unapređenja, situacija se menja. Onda se to tiče i nas i nesvesno reagujemo, tipično za takve prilike, svi se pretvaramo u kritičare, u lovce na slabosti rešenja i nadmećemo se da dokažemo kako to nije ništa novo. Očigledno se radi o psihološkim mehanizmima kojih nismo svesni, ili bar ne želimo da ih priznamo. Navodimo još neke primere iz naše prakse koji treba da ilustruju rečeno. Radnici su protiv tehnoloških inovacija zbog toga što se boje (opravdano ili neopravdano) da će im norma biti promenjena i zarade ugrožene. čak i ako se radnicima pruže garancije da im zarade neće biti umanjene, oni se protive, jer ne žele da rizikuju. Nije reč o neverici ili o lošem iskustvu. U čovekovoj prirodi je da teži ka poznatim rešenjima i da izbegava neizvesnost. Mali je broj odvažnih, hrabrih i onih koji su spremni da prihvate promene, da rizikuju i da uspeju. Zbog toga su nova rešenja pod udarom takvih shvatanja. Druga situacija govori o otporima koje pružaju stručnjaci i rukovodioci. Kada su autori tehničkih unapređenja proizvodni radnici, stručnjaci i rukovodioci vrlo često reaguju na takav način da zloupotrebljavajući svoj autoritet negativno ocenjuju ponuđeno rešenje. Još češće, stručnjaci i rukovodioci koriste svoj položaj u organizaciji da onemogućavaju ostvarenje ideja drugih radnika. Stručnjaci i rukovodioci sve ovo čine zbog osećanja ugroženosti od autora inovacija. To se ogleda u tome što i jedni i drugi smatraju da je inovacija, kao odraz znanja, njihova privilegija. Smatraju da je njihova uloga u organizaciji da daju najbolje rešenje, pa i za tehničke probleme. Kod rukovodilaca ima još jedna komponenta. Inovacija predstavlja

65

odraz znanja i sposobnosti ili se bar tako smatra. Znanjem i sposobnošću povećava se ugled članu organizacije (u ovom slučaju autora tehničkog unapređenja), ugledom se postiže autoritet i moć. Otuda i konflikt između rukovodilaca i stručnjaka, s jedne strane i radnika i stručnjaka, autora tehničkih unapređenja, s druge strane. Na uzroke otpora koji se ispoljavaju prema inovatorima i njihovim delima ukazuje i sledeća hipoteza. Reč je o strukturi moći u organizaciji. Autoritet i moć se u organizacijama, u našim uslovima najčešće stiču na dva načina. Prvi je stručna afirmacija koja se postiže sticanjem stručnih znanja. Nekada je dovoljno poznavati neku oblast, pa da se radnik afirmiše. Nekada je dovoljno imati diplomu školske spreme da bi sledila priznanja.Obično ove stvari idu zajedno. Drugi način sticanja autoriteta i moći, u našim uslovima, je ako se zaposleni afirmiše kao društveno-politički radnik. Dok je za stručnjaka dovoljno samo ono prvo, za rukovodioce je potrebno i ovo drugo. I stručna afirmacija i autoritet rukovodioca postižu se upornim i mukotrpnim radom. Bilo da je reč o sticanju znanja i školskih sprema, bilo da je reč o društveno-političkom radu, po pravilu je potrebno da radnik uloži dovoljno vremena i duhovnih napora, ako želi da postigne uspeh. Pronalazač i inovator su u svemu tome nešto novo, nešto treće. Kad neki “običan” čovek, radnik ili stručnjak izmisli nešto novo, on bi trebalo da postane preko noći slavan, da stekne ugled. Sa ugledom raste autoritet, pa i moć u organizaciji. To je upravo ono što kod ostalih članova organizacije izaziva reakciju svojstvenu ljudima da pružaju otpor tome. Iz opisa ove situacije vidimo da pronalazači i inovatori, zbog toga što doprnose brzom menjanju ustaljenog reda stvari, dolaze u sukob sa okolinom koju čine ljudi sa određenim osobinama i slabostima. Dolazi do izražaja ljudska zavist, strah od promena, strah od neizvesnosti i slično. Problem, znači, leži u neposrednoj okolini pronalazača i inovatora. Reč je o mikroklimi, a ne samo o opštoj društvenoj klimi. Zbog toga društvene akcije treba da budu usmerene u pravcu stvaranja takvih uslova, takve mikroklime, da inovacije budu poželjne. Zbog toga što nemamo takve uslove za bavljenje inovacijama, kod nas se inovacijama bave samo izuzetno uporni ljudi. Ovi odvažni ljudi to često rade i po cenu izolacije od okoline. Kod njih, verovatno, postoji nekakva unutrašnja potreba za iskazivanjem kroz taj rad. Samo imati smisla za to, ne bi bilo dovoljno za žrtve kje ti ljudi često podnose. Moguć izlaz iz situacije. Osnovni problem kod nas je taj što smo stvorili društvo u kojem se više vrednuje pozicija u strukturi moći, nego doprinos u razvoju proizvodnih snaga. Sve ovo je u vezi sa ulogama i kompetencijama u društvenom sistemu. U praksi nisu razdvojeni elementi kao što je inicijativa, analiza problema, odlučivanje i realizacija odluka. Nisu podeljene uloge o tome. Niko ne želi da preuzme odgovornost. Nije, međutim, problem samo u društvenom uređenju. Problem je u inovacionoj klimi i znanju koje je potrebno za upravljanje. Mi kasnimo za svetom u obrazovanju za rukovođenje sedamdesetak godina. Naši rukovodioci su ljudi koji se nisu obrazovali za rukovođenje i upravljanje. Uspeh postižu samo one organizacije čiji su rukovodioci dobri, ako su sami učili o organizovanju i rukovođenju i ako su talentovani. Ali, ne može se

66

rukovoditi samo uz pomoć talenta. Mora se rukovoditi uz pomoć znanja. Mere koje bi trebalo preduzeti na rešavanju ukazanih problema veoma su kompleksne i tiču se privrednih, tehnoloških i obrazovnih sistema. Model za moguće rešenje navedenih problema obuhvatao bi: - promene u strukturi vlasništva i razvoj privatnih zanatskih radnji, malih i srednjih preduzeća, što bi pokrenulo preduzetništvo; - razvoj tržišne privrede sa mogućnošću uspostavljanja tržišnih mehanizama selekcije i podsticanja razvoja privrede; - podsticanje transfera tehnologije, međunarodne trgovine i privlačenje stranog kapitala, što podrazumeva brzo rešavanje nacionalnih konflikata i postizanje konsenzusa o budućnosti zajedničke države; - organizovanje širokog spektra poslovnih škola za obuku menadžera u svim tipovima preduzeća: društvenim, mešovitim, akcionarskim i privatnim; - formiranje inovacionih centara po regionima i većim preduzećima za pomoć inovatorima u realizaciji njohovih ideja, kako bi potencijalni preduzetnici dobili podršku za tehničko izvođenje novih rešenja, za pravne savete i za ugovaranje prodaje rezultata inovacionog rada. Razumevanje promena Razumeti i upravljati promenama su dominantne teme u menadžmentu danas. Prilagoditi se sadašnjosti koja se stalno menja, je od fundamentalnog značaja za uspeh u nepredvidivoj budućnosti. Zašto promene? Promena dotiče svaki aspekt života. Zauzimajući proaktivni pristup prema promenama, je jedini način da se utiče na budućnost, bilo kao pojedinac ili organizacija. Promenama treba pristupiti otvorenog uma, i naučiti koristiti njihove pozitivne elemente. Biti otvoren za promene – Za organizacije, promena je način da se ostane konkurentan i da se napreduje. Za pojedince, mogućnosti koje promene otvaraju, obogaćuju karijere i lične živote. Na promene se može reagovati na tri načina: otporom, sledeći promene ili voditi. Osoba koja ima otpor prema promenama pokušava da ostane sa strane, što je nemoguće u takvim situacijama. Većina ljudi koja se opire promenama na kraju shvata da ih mora slediti, potom pokušavajući da stigne ostale. Oni koji imaju proaktivni stav, neverovatno, mnogo manje rizikuju.

67

Posmatranje efekata – Pozitivni aspekti promena mogu biti manje očigledni nego negativni. Nova spajanja, širenje, promocije i bumovi uvek donose nove izazove. Ako se promeni pozitivno pristupi, kao potencijalnoj mogućnosti, treba je iskoristiti kao stimulans za podsticanje novih ideja i entuzijazma za budući progres. Prirodne promene – Ljudi konstantno žive sa promenama: u životu svako prođe kroz lične transformacije od detinjstva do adolescencije, srednjeg doba i starijih godina. Organizacije takođe sazrevaju i evoluiraju, sa velikim promenama na svim nivoima u politici i praksi. Razumevanje uzroka promena Da bi se efikasno odnosili prema velikim promenama, potrebno je razumeti uzroke koji dovode do promena. Pojedine promene, u internoj strukturi neke organizacije i u spoljnom okruženju, često potiču od većih promena u društvu, ekonomiji ili tehnologiji. Društveni uzroci – Opšti trendovi u društvu, politici i demografiji tiču se svih. Proteklih godina ovo je rezultovalo porastom potrošačkog tržišta kao i tržišta za mlade, prelaskom sa zajedničkog na individualno orijentisano društvo. Ovakvi trendovi koji uslovljavaju potrebe kupaca i druge ekonomske principe, utiču na poslove. Menadžeri treba da poseduju svest o informisanosti u vezi sa promenama i njihovim uzrocima. Ekonomski uzroci - Tokovi u ekonomiji se menjaju prilično sporo, ali neopisivom jačinom. Unutar relativno stabilnih trendova tržišta i monetarni tokovi silovito fluktuiraju, principi konkurencije se menjaju u velikoj meri, a tehnologija i inovacije mogu narušiti uspostavljene principe. Ovakvi tokovi prisiljavaju organizaciju da bude spremna na promene na bilo kom nivou. Obazriv menadžer takođe treba da ima rezervne planove i fondove na koje se može pozvati u periodima neizvesnosti.

68

Tehnološki uzroci Sve većom brzinom dešava se revolucija u informatičkoj tehnologiji, koja ima veliki uticaj na metode menadžmenta, proizvodnje, usluga, kupovine i prodaje. Informatička tehnologija je nastala kao potreba da se trenutni zadaci obave što efektivnije (npr. što tačnija kontrola akcija) i da se dostignu novi ciljevi (put u svemir). Menadžerima je prvo navedeno potrebno za opstanak u konkurentskom okruženju, a drugo navedeno za uspeh u tom istom okruženju. Od suštinskog je značaja održati želju za informacijama o tehnološkim dostignućima, pošto nove tehnologije, koje se isprva čine nebitne, mogu već sutra biti neophodne. Prepoznavanje izvora promena. Promena može doći iz više pravaca, od nadređenih ili podređenih u organizaciji, iz sebe samog ili iz spoljašnjeg okruženja. Za menadžera je važno da bude svestan svih izvora, da bude otvoren za promene, odaklegod da dolaze. Menjanje iznutra – Mnoge promene koje se pojavljuju u organizaciji bar delimično potiču iznutra. Većina tih promena su male: na primer, zahtevi za nove izveštaje ili promene tendera. Međutim, mnoge velike promene, kao restruktuiranje i akvizicija, potiču sa najvišeg nivoa, i obično su neočekivane za podređene saradnike. Kao menadžer, vi sami inicirate promene, ali ste takođe primorani da često budete veza između ostalih nivoa menadžmenta i osoblja. Od velikog je značaja sprečiti da se ideje vaših podređenih ne čuju. Odgovor na konkurenciju – Veština menadžera se meri po njegovom odgovoru na spoljašnje promene. Ako konkurentska kompanija lansira novi proizvod ili smanji cene, pasivni menadžer će ignorisati promene, kao i njihov značaj. Sa druge strane, jak menadžer će nanovo proučiti tržište ili proces proizvodnje da bi bio bolji od konkurencije. Još bolje, proaktivni menadžer će preduhitriti konkurente i sam podsticati promene koje će mu doneti pobedu. Pogled na ličnost – Vaš karakter utiče na vašu sposobnost da se menjate. Pasivna, stidljiva i obazriva osoba je, malo verovatno, da će postati promoter pun entuzijazma za promene. Ovo je obično uloga za proaktivnog menadžera, koji ima veliko samopouzdanje i koji je spreman da preuzme

69

rizik. Ali promene zahtevaju kako sledbenike, tako i vođe. Pokušajte da otkrijete koje osobine najbolje opisuju vaše saradnike i koristite ove informacije da vaš tim postigne najbolje rezultate. Kada dođe trenutak, svako će doprineti na najbolji mogući način. Ovo najčešće dolazi do izražaja u krizama, kada svi daju sve od sebe da bi sproveli radikalne promene u cilju opstanka. Kategorizacija tipova promena. Promene se grubo mogu podeliti na postepene i na radikalne. U okviru ove dve postoji još mnogo tipova i kombinacija. Razumevanje tipa promene sa kojom se susrećete, pomoćiće vam da joj pristupite efikasno i da interpretirate reakciju drugih na promene. Analiziranje promena – I postepena i radikalna promena mogu biti i reaktivne i proaktivne, u zavisnosti da li se promene stvaraju dobrovoljno ili kao odgovor na pritisak ostalih delova organizacije. U praksi, promena je kombinacija proaktivnih i reaktivnih elemenata. Na primer, kriza povlači radikalnu, reaktivnu promenu kao odgovor na propast, ali je važno odlučiti proaktivno i sprovesti promenu da bi se postigao maksimalni, dugotrajni uspeh organizacije. Postepene promene – su one koje se pojavljuju postepeno, tokom dužeg vremena, sa ustaljenim rastom ili sa manjim kolebanjima. Može obuhvatiti mnogo ljudi ili samo nekoliko, ali je najefektivnije kao beskrajan program promene cele organizacije da poboljša kvalitet proizvoda ili procesa, smanji troškove, i poveća produktivnost. Čak i najmanja poboljšanja mogu doneti velike uštede. Radikalne pojave se mogu pojaviti u isto vreme, ruku pod ruku sa postepenim, ili nezavisno. Radikalne promene – su iznenadne i dramatične sa vidljivim efektima (na primer, nova strategija firme za novo tržište). Promena može biti komercijalna ili strukturalna, mada ove osobine često idu zajedno. Samo velike, riskantne investicije na berzi moraju više i da dobiju, i da izgube, u poređenju sa malim opreznim poslovima. Stoga, uspešne organizacije najviše i profitiraju iz radikalnih promena. Mada, činjenica da je organizacija bila uspešna do sada može stvoriti otpor prema radikalnim promena-ma. Pre pristupanja radikalnim promenama bilo koje vrste, treba detaljno planirati, promisliti sve opcije detaljno, da bi rizik bio minimalan. Menadžment u kriznim periodima – Upravljanje u krizama, neosporno, podrazumeva kreiranje radikalnih promena da bi se izbegla katastrofa. Najbolje je da promenu vodi jedna osoba ili mala grupa koja može donositi odluke i brzo delovati posle kratke analize kritičnih potreba. Ništa nije sveto. Zatvaranje visoko cenjene glavne kancelarije, na primer, će sačuvati novac i simbolizovati promenu. Potpuna komunikacija sa svima je uvek velika promena. Isto se može reći i za hitrost sa kojom se krizni program sprovodi. Menjanje uz rast – Rast je promena kako se organizacija širi, promena je neizbežna. Prilagođavanje može biti postepen proces, serija radikalnih skokova, ili najčešće kombinacija ova dva. Neke su promene prirodne, a samim tim i lake. Ljudi usavršavaju nove veštine ponavljanjem u procesu učenja. Ostale promene mogu biti mnogo teže. Na primer, kada se mali biznis širi, tipično je da raste preko okvira postojećih mogućnosti upravljanja. Svi biznisi imaju svoje limite u rastu, koji se ne mogu prevazići bez značajne promene. Planirajte i rastite pažljivo, održavajući biznis na

70

nivou koji možete savladati. U protivnom, organizacija, bilo mala ili velika, će se urušiti. Menjanje da bi se pobeđivalo – Mnoge promene u biznisu, postepene i radikalne, vođene su željom da se stekne prednost i pobedi konkurencija. Neke prednosti, kao više resursa, više klijenata-korisnika, manji troškovi, idu sa rastom. Ali ostali faktori, takođe, mogu biti dobitna kombinacija: tehnologija, usluge, distribucija, produktivnost, marketing i finansije. Oni, takođe, mogu doneti manje troškove i cene. Bilo koja funkcija može biti ključna, ako se usudite da budete drugačiji. Pripremite se za vreme kada će jedino radikalna promena moći odgovoriti većem tržištu i novim trendovima, budite spremni da menjate sve i svakoga da bi povećali svoju smelost u konkurenciji. Suštinsko menjanje – Učenje kako da menjamo je, u mnogim slučajevima, samo po sebi velika promena. Jedan od najboljih načina da se ustanovi novi način mišljenja i delovanja je razvoj “organizacije koja uči”. Karakteristika ovakve organizacije je navika svih da stalno misle na promene, gde su promene normalan način rada. Ovakve organizacije su obično dobro pripremljene za delovanje u krizama. Kombinovanje promena – U praksi se promene često kombinuju ili se prelivaju iz jedne u drugu. Proces može biti reaktivan, kada se radikalni odgovor na krizu menja postepenim programima promene. Ili ceo projekat može biti proaktivan i sistematičan, kao u TQM programima. Da se osigura da će promena biti dugotrajna i efikasna, mora biti praktičnih poboljšanja operacija i u isto vreme promena načina mišljenja i među menadžerskim krugovima i među osobljem. Ovo je izazov za svaku organizaciju. Zadatak je čak i mnogo kompleksniji zato što se prioriteti menjaju sa okolnostima: ponovno istraživanje promena je ključ za uspešno menjanje. Planiranje promena Fokusiranje na ciljeve - Ako menadžeri ne znaju kuda idu, ne mogu ni promeniti ništa da bi stigli na odredište. Ako ne znaju gde su, ne mogu ni krenuti pravim putem. Ustanoviti ove početne i krajnje tačke su prvi koraci u identifikovanju potrebnih promena. Procena ciljeva - Većina biznisa kao i većina ljudi, imaju nejasne ili čak nikakve ambicije. Formiranje i razjašnjavanje zadataka, kao organizacija ili kao pojedinac, može imati odlične rezultate - mnoge kompanije su preokrenule svoje sudbine fokusirajući se na ciljeve. Vaši ciljevi bi trebalo da budu visoki i realni: sa akcentom na “visoki”- tako se nekada mogu ostvariti i najneverovatniji snovi. Izrazite svoje snove rečima, onda reči pretočite u činjenice i brojke, tada ćete imati solidnu osnovu za ostvarenje istih. Izražavanje principa - Ambicije izražene rečima poznate su pod nazivom “vizija” - na primer, želja da se bude tržišni lider u personalnim finansijama. Vizija se, potom, pretače u misiju. Potrudite se da vizija i misija budu sazdane od dugoročnih vrednosti, na principima na kojima organizacija bazira svoje odluke i akcije. Neka te dugoročne vrednosti budu praktične, i učinite da vizija, misija i vrednosti budu što jednostavnije i konciznije, izbegavajući visokoparni rečnik. Jasnoća ciljeva će pomoći da se najbolje identifikuju potrebne promene. Identifikacija praznog prostora (gepa) – Strateški gep obično

71

varira, ne samo između mesta gde ste sada i gde želite biti, nego i između sadašnjih mogućnosti i onih koje vaše ambicije zahtevaju. Izmerite sadašnje stanje objektivno: procena sadašnjeg stanja je jedan od načina u kojem su mogući objektivnost i istinitost. Onda prosudite sami i povežite sadašnje stanje sa željenim ciljem, procenjujući unazad od budućeg stanja ka sadašnjem. Procena kulture - Razumeti korporativnu kulturu je od suštinskog značaja kada se planiraju promene. Dugoročni ciljevi organizacije mogu biti ostvareni samo tada kada ih zaposleni razumeju i prihvataju, kao i kada u organizaciji vladaju dobri međuljudski odnosi. Važno je proučiti korporativnu kulturu da bi znali kako da primenite promene, kako da podstaknete lične vrednosti da se razvijaju sa vrednostima organizacije, kao i da podstaknete spremnost zaposlenih za promene. Promeniti korporativnu kulturu je izuzetno teško, ali trajna pozitivna promena treba da proistekne iz ostalih promena. Identifikacija zahteva za promene Uspeh se bazira na zadovoljavanju korisnika nezadovoljan korisnik će naći drugog dobavljača. Nezadovoljno osoblje faktički unutrašnji korisnici radi loše ili odlazi. U oba slučaja treba koristiti istraživanja da bi se vršio monitoring zahteva, pa se potom planiraju promene da se zadovolje obe grupe. Korišćenje nezadovoljstva - Maksimalno koristiti povratne informacije kada se planiraju promene, je od suštinskog značaja. Korisnici su uvek u pravu: ako oni veruju da je vas proizvod loš, uzmite to u obzir, bez obzira na suprotne pokazatelje. Isto važi i za zaposlene. U oba slučaja treba koristiti istraživanja ( kroz upitnike, formiranje grupa ili intervjue ) nezadovoljni ljudi ne iskazuju uvek svoje nezadovoljstvo ili primedbe. Ispitivanje korisnika - Svaki proizvod ili usluga imaju mnogo aspekata. Koristite istraživanja da otkrijete koji najviše znači korisnicima rezultat će se verovatno razlikovati od onoga što ste vi predvideli. Pri primeni istraživanja proširite ga i na konkurenciju i uporedite mišljenje korisnika. Pratite promene posle uvođenja novina. Procena kvaliteta - Zahtevi korisnika za kvalitet su odlična osnova za početak planiranja promena. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) se bazira na tome da svaki element procesa u biznisu doprinosi celini. Primenite ovaj pristup da bi vam pomoglo da identifikujete načine kako da zadovoljite korisnika. U isto vreme koristite metode kontrole kvaliteta da sprovodite unutrašnje provere. Zapamtite, nema potrebe poboljšavati kvalitet na neželjenom proizvodu ili praviti željeni proizvod neefikasno. Ispitivanje zaposlenih - Uspeh organizacije zavisi od njenih zaposlenih. Potreban vam je visok nivo zadovoljstva zaposlenih da bi firma kvalitetno funkcionisala. Nezadovoljno osoblje će loše raditi ili otići. Sprovedite istraživanja, i kvalitativna i kvantitativna, među zaposlenima kao i među korisnicima. Uključite zaposlene u identifikovanje potreba za promene. Ovo ce podići moral i pomoći da se poboljša kvalitet rada. Odabiranje bazičnih promena. Programi za promene moraju biti sveobuhvatni da bi trajali. Ali budite obazrivi da ne uplašite ljude sa previše specifičnih promena: identifikujte

72

nekoliko značajnih oblasti u kojima će promene imati najveći uticaj i fokusirajte se na njih. Odabiranje najvažnijih oblasti - Možete odabrati vaše polazište određujući najhitnije potrebe, ali ne zaboravite ostale oblasti kada procenjujete najznačajnije aspekte i ne dozvolite primenu principa “ako nešto nije slomljeno, nemoj ga popravljati”. Opravdavanje promena - Predložene promene upotpunite sa predloženim primerima. Ne menjajte nešto promene radi, nego samo iz opravdanih razloga. Analizirajte svaki aspekt da pokažete gde i zašto su promene potrebne, da bi se ostvario cilj. Potpuno opravdavajući prioritete u vašem predlogu promena, možete pristupiti planiranju promena i u ostalim oblastima, ako vam resursi i vreme to dopuštaju. Izbegavanje preopterećenja - Važan razlog za odabiranje bazičnih promena je potreba da se izbegne preopterećenje zaposlenih od previše novih inicijativa. “ ZAMOR INICIJATIVE” odražava se u padu učinka, visokom nivou stresa, niskom moralu. Važno je voditi računa o broju i intenzitetu planiranih promena, i uvek konsultovati zaposlene. Održavanje kontinuiteta – U idealnom smislu, cilj je da se stvori sveobuhvatni program za promene, gde će se projekti simultano sprovoditi. Pogrešno je prekidati jedan i započinjati drugi program, pre nego što je prvi pokazao neke rezultate. Za promene se treba dobro pripremiti, uz konsultaciju svih, da bi zaposleni znali šta će se desiti te da bi mogli da planiraju svoj rad. Anticipiranje otpora promenana. Promena će uvek biti prihvaćena sa nekom rezervom. Možete svakako preduprediti otpor shvatajući rezervisanost ljudi. Preduzmite korake da primedbe uvrstite u plan. Predviđanje reakcija – Pokušajte da vidite promene iz ugla drugih ljudi i predvidite njihov strah. Da li će se oni osećati neadekvatno informisani? Da li će osećati da teret rada raste, da kontrola opada, status opada ili postoji mogućnost gubitka posla? Inicijalni odgovor je po pravilu negativan: pasivni otpor je praćen aktivnim otporom, pa pasivnim osećanjima, pre mogućeg prihvatanja. Važno je omogućiti vreme za ove reakcije, te planirati prezentacije i ustupke. Građenje poverenja – Otpor promenama sreće se u tri oblika: protivljenje zasnovano na nerazumevanju ili objektivnim primedbama; strah odličnih posledica; emocionalno nepoverenje. Intenzitet negativnih odjeka će u velikoj meri zavisiti od postojećeg stepena poverenja. Pre prezentacije plana menadžer se mora potruditi da što više komunicira sa svima, što je moguće više, da izgradi poverenje i pripremi ljude za promene. Diskutovanje o sadržaju – Da bi podržali promenu, ljudi moraju razumeti osnove i osećati se uključeni u razvoj istih. Potkrepite svoj plan brojkama i činjenicama. Uporedite svoj biznis sa konkurencijom. Budite precizni po pitanju zahteva tržišta, percepcije korisnika i kompetitivnih trendova. Pokažite zašto vaša organizacija ne može biti bolja bez značajnih promena. Diskutujte plan do detalja: uključite svaku kvalitetnu ideju i vodite računa da se ljudi koji daju sugestije ne osećaju nevažnim ili ignorisanim.

73

Implementacija promena. Program promena može biti jednak njegovom izvođenju. Potrebno je pažljivo komunicirati, nadgledati napredak i spremiti se za moguće promene u toku samog izvršenja programa. Komuniciranje o promenama Da bi uspešno započeli neki program, komunikacija je od suštinske važnosti: nikad ne komunicirate previše. Bilo da su ljudi uključeni u planiranje ili su van njega, treba ih uvući u sve to što pre i što više, koristeći razne metode komunikacije. Reči ljudima na vreme – Postarajte se da svi aspekti plana promene budu razjašnjeni svima kojih se to tiče i to što je pre moguće. Bilo kakva nerazjašnjena sitnica može ostaviti ljude da lutaju u mraku bar neko vreme, i može napraviti razdor među onima što znaju i onima što ne znaju. Dopustiti da ljudi o glavnom planu promena čuju sa strane (na primer, od dobavljača ili kroz medije) je najgori mogući način upoznavanja sa programom, pošto on kreira atmosferu napetosti i nepoverenja. Dati punu sliku – Uvek predstavite ljudima punu sliku: ako im kažete ono što oni treba da znaju, u cilju ispunjenja određene uloge u samom planu promene, moguće je da ne vide širi smisao njihovih zadataka ili ne budu posvećeni planu kao celini. Ukoliko ljudi znaju i razumeju razloge premena, zašto i kako je plan formulisan, verovatno će svoju ulogu odigrati sa većim entuzijazmom i u dobrom smeru. Da bi podstakli svest, možete postaviti podsetnike koncept ciljeva projekta smeštenih u neku memoriju. Angažovanje ljudi – Najbolji način za sve, da budu upoznati sa promenom, je kroz posao, pre nego kroz diskusiju. Do nekih granica, izmene projekta zahtevaju njihovu angažovanost pošto se od ljudi zahteva da nauče nove veštine i osveže postojeće, te su prema tome svi uključeni. Treba koristiti radionice i sastanke na kojima menadžeri i osoblje proučavaju projekat i njegovu implementaciju, da bi informisali ljude u potpunosti o svim stadijumima tog procesa. Izbor metoda – Menadžeri se suočavaju sa širokim spektrom opcija kada donose odluku o promeni: moraju pažljivo izabrati svoj metod. Poželjno je koristiti usmenu komunikaciju pre nego pismenu, iz razloga što ljudi mogu postavljati pitanja. Ukoliko neki reaguju loše, možda će biti potrebno informisati jednog po jednog, umesto sve od jednom. Idealno bi bilo, kombinovati nekoliko metoda, kao što su mediji, prezentacije, timski sastanci i ohrabrivati osoblje da iznese problem ili da sugestije. U velikim organizacijama grupe su često informisane jedna za drugom. Vrhovni menadžment informiše menadžere radnih jedinica koji dalje informišu članove radnih jedinica. Izbegavanje zamki – Važno je biti oprezan da se ne ostavi lažan utisak, bilo pozitivan ili negativan. Promovisanje preterano visokih očekivanja sigurno će izazvati da se povlačimo kasnije; isticanje neosnovanih strahova imaće odmah potpuno suprotan efekat. Iznošenje loših vesti – Razgovor o promenama često uključuje saopštavanje loših vesti. Ovo može biti očekivano ili iznenadno, ali u svakom slučaju treba podeliti sa ljudima činjenice što je pre moguće odlaganje objave samo produžava agoniju. Treba predstaviti slučaj promene argumentovano i opravdano. Bilo da ljudi očekuju loše vesti ili ne, oni će razumeti racionalne i opravdane odluke. Ukoliko se onda tome usprotive, na

74

intelektualnoj ili emotivnoj osnovi, dobro bi bilo razmotriti njihove stavove. Važno je konsultovati rezervni plan da bi se razumela srž problema, da bi se preuzeli koraci i direktno se na njega orijentisali. Dodeljivanje odgovornosti Po svojoj prirodi, programi promena zahtevaju lidere. Ali, takođe, zahtevaju inspirisane, posvećene sledbenike koji u isto vreme i inspirišu. Bilo da su lideri ili sledbenici, “akteri promena”, smešteni na ključne pozicije, igraju neophodne uloge u procesu promena. Definisanje aktera promena – Akter promene je entuzijasta za promenom, koji svoj entuzijazam može preneti na druge, i time dobija ključnu odgovornost u programu promena. Svi su sposobni za velike reaktivne promene, ali malo njih su proaktivi po prirodi, uživajući u izazovu promene. U bilo kom programu promena, posebno u dugoročnom, gde je potreban trajni entuzijazam, treba identifikovati potencijalne aktere promena i postaviti ih na strateške pozicije. Korišćenje aktera promena – Akteri promena su važni na svim nivoima unutar organizacije, a takođe i kao spoljni faktor (na primer, konsultanti). Ohrabrite aktere promena, posebno one koji su niže na lestvici, koji su izuzetno korisni kao primeri i stimulans za druge koji slobodno izlažu svoje ideje. Akteri promena su od velike vrednosti na sastancima: oni drže ritam diskusije, uzimaju inicijativu u predlozima i planiraju, ponašaju se kao veza između postojećih informacija i onih koji prolaze kroz promene. Delegiranje promena – Proaktivni menadžer pripisuje aktivne uloge u programu promena različitim ljudima, na različitim nivoima, ne samo onima koji su odabrani kao akteri promena. Važno je razložiti program na sve aspekte promena, i zadužiti po jednu osobu za svaku promenu pojedinačno. Trba postaviti ove uloge na bazi očekivanog ishoda drugim rečima, spojiti veštine i mogućnosti određene osobe sa segmentom koji joj odgovara i ne vezivati se samo za titule i opis posla. Pitajte se “koji krajnji ishod očekujem od te osobe na toj poziciji i ko je u stanju da ga ostvari?”. Postarajte se da svi tačno znaju šta se od njih očekuje u svako doba jasno određena uloga obezbeđuje veću angažovanost. Takoće, važno je proveriti da li svi veruju u ono što rade. Čuvanje informacija – Ljudi uključeni u program promena mogu doznati poverljive i vrlo delikatne informacije. Kada se dodeljuju uloge, treba se postarati da akteri promena razumeju termin “poverljivost”, jer će se tako obezbediti tajnost u najužem krugu ljudi. Na primer, opušten razgovor može dovesti do komercijalne štete (kao kod planova za novi proizvod), tajnost mora biti apsolutna. Ali unutar organizacije tajne su retko tako delikatne, i odbijanjem da budete otvoreni narušićete moral. Konsolidacija promena. Implementacija promena predstavlja tek početak procesa promena. Da bi se osigurao uspešan program promena, treba razviti proces za konstantno proveravanje i unapređenje promena. Praćenje progresa Učestana i precizna procena i praćenje progresa je od suštinske važnosti da se osigura efektivan program promena. Obično produkovanje brojki u određenom vremenskom intervalu, naprosto, nije dovoljno: treba proveravati manje vidljive faktore i upoređivati oba aspekta sa planiranim dostignućima.

75

Merenje učinka – Pojava koja se meri je obično i pojava koja se dobija kao rezultat. Na primer, promena ciljeva za prodavce sa merenja na osnovu prometa, na merenje bazirano na profitabilnosti ima veliki uticaj na način rada i ostvarivanje zadataka, kao i na ostvareni profit. Treba koristiti finansijske i ostale interne mere, uključene u originalni plan promena, da bi se fokusirali na promene i bili u mogućnosti da merimo progres tokom određenog vremenskog perioda. Važno je upoređivati tekući progres, vezan za kvalitet i kvantitet proizvoda, sa planiranim progresom. Takođe je od značaja koristiti i eksterna merenja, poput zadovoljstva korisnika, za kreiranje rezultata programa. Održavanje ravnoteže – Važan faktor predstavlja i pokušaj dobijanja uravnotežene slike progresa u svim oblastima u kojima se predviđaju promene. Rasporedi i merenja bi trebalo da daju indikaciju vezanu za konkretna ostvarenja, ali treba voditi računa o nevidljivim faktorima, kao što je moral. Traba imati na umu da će neko ostvarenje malo značiti ukoliko ne vodi do sledećeg. Na primer, povećanje stope razvoja proizvoda neće doneti značajniju korist ukoliko ne vodi poboljšanju tržišne kompetitivnosti ili profita. Ali, minimalni progres u nekoj sferi možda će biti vredan žrtvovanja ako inicira progres u drugoj, neuporedivo važnijoj. Merenje reakcije – Za većinu kompanija stopa prodaje, lojalnost kupaca i vrednost akcija su najvažniji indikatori uspeha promena. Ali ovi pokazatelji ne kazuju zašto kupci kupuju manje ili više, zašto ostaju ili odlaze. Da bi se generisao odgovor, treba sprovesti istraživanje uporedivo sa polaznim osnovama u originalnom planu promena. čak i odgovori u vidu nepreciznih termina kao “odlično” ili “zadovoljava”, su korisni, ukoliko je uzorak za ispitivanje dobro određen i prava pitanja postavljena. Ako je odgovor korisnika “odličan”, velika je verovatnoća da će nastaviti sa kupovinom vaših proizvoda/usluga. Postoji velika razlika između “odličan” i “dobar”, te se u tom slučaju mora voditi računa da se ne kombinuju ova dva odgovora, jer će rezultati istraživanja biti neprecizni. Razmatranje pretpostavki Projekti promena ne smeju biti nefleksibilni: ukoliko i sami projekti nisu podložni promenama, malo je verovatno daće se održati dugotrajni entuzijazam ili da će se sprovesti promena. Stalna procena dugoročnih politika je od suštinskog značaja, kao i inicijalno planiranje. Preispitivanje ciljeva – Ciljevi promena nisu nedodirljivi: razvoj eksternog okruženja može poništiti razloge za planiranje. Na primer, razvoj tehnologije može potpuno promeniti način razmišljanja. Ako se program promena oduži, veće su šanse da ciljevi originalnog programa ne budu više aktuelni. Zbog toga, treba praviti reviziju ciljeva periodično da bi se osigurao dovoljan progres, kao i da ciljevi budu u skladu sa eksternim okolnostima. Kreiranje poboljšanja – Velika je verovatnoća da će revizije ojačati proces promena. Planovi se baziraju na pretpostavkama i predviđanjima, koji se veoma često mogu pokazati pogrešnim. Jednom kada se plan testira, pokazaće se njegove slabe tačke, kao i jake, koje će pokazati šta se radi i zašto. I kada je početna faza programa gotova, treba nastaviti sa korišćenjem povratnih informacija, koje nam mogu biti od velikog značaja. Ovo može doneti ekonomsku korist i održati angažovanost saradnika. Određivanje prioriteta – Menadžeri mogu biti nestalni po pitanju projekata promena. Započinju sa velikim entuzijazmom, da bi se zatim

76

ohladili kako vreme prolazi, dok im neki drugi projekat ne privuče pažnju. Kada se nekoliko projekata izvršava u isto vreme, svakom je potrebna pažnja, pa uglavnom iz toga proistekne konfuzija, a ne kooperacija i koordinacija. Obzirom da se projekti često mogu preklapati, vrlo je verovatno da će posledice biti štetne. Treba se postarati da praćenje progresa uključuje procenu tekućih stavova i entuzijazma za svaku inicijativu promene. Korisno je preglede upotrebiti u ponovnoj proceni politika preduzeća, koje više nisu adekvatne i primerene. Razmatranje stavova – Svi projekti promena zahtevaju promene u ponašanju, koji za uzvrat imaju kvalitetan odjek, te kreiraju promene u stavovima. Mnogo se truda može uložiti u ubeđivanje ljudi da podrže program, pa kako se to razvija, na stavove utiče iskustvo, lične promene, uspeh i neuspeh. čak i kada se ponašanje ljudi menja sa promenama, ne treba smatrati da je sve dobro: stavovi mogu postati negativni, pa ova pojava može dovesti do podrivanja ili pada morala. Frontmeni treba da budu ljudi od poverenja. Takođe treba održavati otvorene sastanke i intervjue. Tada treba napraviti reviziju programa promena i uveriti se da ljudi i dalje podržavaju program i njegove ciljeve, naročito one koji su promenjeni. Izbegavanje samozadovoljstva – Uspeh, sam po sebi, sadrži i skriveni rizik. Postižući odlične rezultate, kroz efektivne promene, organizacija lako može upasti u zamku samozadovoljstva. Ovo objašnjava zašto se radikalni zaokreti, koji su kompaniju izvukli iz krize, polako gube i isčezavaju. Jednaka će sudbina, verovatno, zadesiti i tim, kada se nakon inicijalnih radikalnih promena opuste nakon pristizanja profita. Najbolji programi promena uvek su okrenuti u budućnost, bar 2-3 godine: graditi uspeh, pokušavajući izbeći samozadovoljstvo, uvek se pitajte šta je sledeće. Koji su vam ciljevi i kako ćete ih postići? Šta je pogrešno urađeno i kako se može popraviti? Ova pitanja su neophodna da bi se biznis stalno održavao na pravom putu. Biti realan – U analiziranju uspeha, poželjno je razdvojiti uticaj dugoročne promene u biznisu od jednokratnih (pojedinačnih) doga_aja (poput velikih otpuštanja radnika) ili eksternog uticaja. Tokom vrućeg leta nije neuobičajena pojava povećana prodaja sladoleda: važno je samo da li vaš deo tržišnog kolača raste i kakav je vaš odnos sa konkurencijom. Upore-dno, nije pitanje koliko je uštede donelo smanjenje broja radnika, nego koliko je povećana produktivnost preostalih saradnika. Iako su realne analize poslovanja dobre, ne znači da se ne mogu postavljati viši standardi. Potrebno je koncentrisati se na slabosti, umesto samo hvaliti tim zbog njegovih jakih strana. Kontinualno menjanje – Kompletiranje programa promena ne treba da predstavlja i sam kraj promena. Zbog činjenice da projekti promena, normalno, imaju definitivan početak i kraj, tendencija je pozdraviti promene kada je projekat gotov. Mnogo je korisnije ispitivati procedure i procese koje je tim sledio, te primeniti najbolje ideje i uključiti najbolje ljude u ostatak organizacije. Promovisati entuzijazam promena i težiti novim projektima znatno može doprineti uspehu. Imajući u vidu sveukupni razvoj kompanije, treba iskustva iz prethodnih projekata standardizovati za budući menadžment promena da to postane NAČIN NA KOJI MI OVDE RADIMO. Održavanje impulsa promene Programi promena nisu nezaustavljivi. Oni menjaju kurs, zastaju, pa

77

počinju ponovo. Impuls promena, koji postoji u organizaciji, će evidentno biti izgubljen ako se ne vrše periodične provere, kako zbog plana tako i zbog onih koji ga izvršavaju. Preusmeravanje promena – Program promena, koji se i sam menja, je kontradiktoran u samom terminu. Treba imati na umu detalje politike promena i redovno ih proveravati, te preusmeravati program ukoliko se čini da progres ne napreduje planiranom brzinom. Jedan od načina preusmeravanja je lansirati program na godišnjem nivou, sa novim izjavama misije. Treba pažljivo odabrati temu za svaku godinu, kao što je maksimiziranje kvaliteta ili unapređenje brzine, da bi se tim fokusirao na ključne tačke programa i obnovio poverenje u promene. Povećanje budžeta – Ako se projekat promena ne isplati, nešto ozbiljno nije u redu sa samim projektom. Investiranje u poboljšanja treba da poveća profitabilnost, tako opravdavajući investicije i pomažući da se kontinualna promena ugradi u temelje korporativne politike. Treba analizirati budžet i resurse redovno i povećavati ih ako je potrebno, fokusirati promene na one oblasti koje mogu biti najisplativije. Razvoj veština – Projekti promena utiču i na promene kod ljudi. Pojedinci, koji su navikli da slede instrukcije, razvijaju motivaciju kroz režiranje sopstvenog rada; menadžeri koji nikada nisu konsultovali svoje saradnike unapređuju veštine svojih ljudi upravo to radeći. Uspešni menaderi trebalo bi da grade ove nove veštine, pomažući saradnicima da gledaju unapred, ohrabrujući napredovanje u karijeri, ili proširujući ovlaščenja. Treba dopustiti ljudima da preuzmu inicijativu u ovakvim promenama ovo će, takođe, podstaći njihov razvoj. Obezbeđivanje treninga – Obrazovanje i trening, “od kolevke pa do groba”, predstavljaju ključne elemente u održavanju impulsa promena. Učenje novih načina rada i ponašanja obogaćuje način poslovanja i menja onos ljudi prema poslu. Pojedini treninzi bi trebali biti tehničke prirode, vezani za specifične zadatke ili tehnike koje posao zahteva na primer, ovladavanje statističkim metodama ili novim kompjuterskim programom. Ali ne treba zaboraviti da su zaposlenima takođe neophodni treninzi u raznim interpersonalnim veštinama, poput liderstva ili timskog rada. Koji god kurs menadžer ponudi zaposlenima, mora ih uveriti da svako može napredovati ili naučiti nove veštine u bilo kom trenutku karijere. Potrebno je ovakav način razmišljanja ugraditi u lične planove, vezane za karijeru i potruditi se da se kao takav i sledi. Izgradnja na promenama Promene zahtevaju velike napore. Napor je uzaludan, ako se promene napuštaju, zloupotrebljavaju ili ne grade osnovu za buduću prednost. Uspešni menadžeri planiraju, kako za sadašnjost, tako i za budućnost, i ugrađuju promene u kulturu svoje organizacije. Trajna dobit – Program promena, na bilo kom nivou, oslanja se na određenog lidera promena, ali ne bi trebalo da zavisi samo od njih. Ugraditi pozitivnu promenu u sve aspekte sistema i u kulturu organizacije, u trajnom smislu je od suštinskog značaja. Takođe je važno omogućiti nastavak programa promena nakon odlaska lidera na nove projekte. Treba biti otvoren za nove mogućnosti, i ne dozvoliti da uspeh od menadžera napravi osobu odanu smo metodama i vrednostima promena koje su već implementirane. Primena samokritike – Koliko god da je neko dobar, uvek može biti

78

bolji. Treba uvek naglašavati uspeh i uživati u njemu, ali takođe razviti naviku za samokritiku, i kao pojedinac i kao organizacija. Kao najbolji antidot za samozadovoljstvo, treba usvojiti formalni sistem samoocenjivanja na nivou organizacije. Integrisanje promena – Poželjno je integrisati program promena tako da se svaka faza izgrađuje na poznatim pretpostavkama. Na primer, marketing projekat koji se bazira na “isporuci sledećeg dana”, mora biti integrisan sa promenama u proizvodnji, da bi se osiguralo da sve narudžbine mogu biti kompletirane na dnevnoj osnovi. Treba nastaviti sa usvajanjem organizacionih procesa da bi promena opstala da bi sve postavke dale optimum efikasnosti. Da bi se sprečilo da proces promene stagnira, poželjno je menjati zaduženja ljudi u okviru odeljenja. Važno je stalno ići napred, i graditi nove projekte promena na osnovama prethodnih: na taj način napredovanje promene će nastaviti da doprinosi pojedincima, kao i organizaciji u celini. Teorije životnog ciklusa Ove teorije objašnjavaju organizacione promene koristeći se analogijom sa živim organizmima. Kao što čovek i druga živa bića prolaze kroz određene faze razvoja, tako se i organizacija menja prolazeći svoje razvojne faze. Teorije životnog ciklusa uključuju inkrementalne i radikalne promene. Tokom jedne faze životnog ciklusa organizacija doživljava promene inkrementalnog karaktera. Međutim, svaka promena kojom organizacija prelazi iz jedne faze u drugu je diskontinualna. Životni ciklus organizacije Pretpostavke teorija životnog ciklusa: Organizacije se menjaju zato što sazrevaju i rastu isto kao i čovek. Motor promena jeste sazrevanje i povećanje veličine organizacije. Tok organizacionih promena tokom životnog ciklusa je unapred zadat. Pretpostavke teorija životnog ciklusa: Sve organizacije prolaze kroz slične razvojne faze (organizacione promene tokom životnog ciklusa su izomorfne). Promene tokom životnog ciklusa su kumulativne. Pitanje: Da li teorije životnog ciklusa govore o propadanju i nestanku organizacije? Odgovor Postoje razlike između teorija životnog ciklusa i analogije sa živim organizmima. Po definiciji, organizacije nisu smrtne, dok organizmi jesu. Vrlo mali broj koncepata životnog ciklusa organizacije uključuje u sebe i fazu starenja, propadanja i nestanka organizacija. Takođe, za razliku od živih organizama, organizacije mogu dugo biti u jednoj fazi ili brzo proći neku fazu. Životni ciklus organizacije – Greiner

79

Prema ovom autoru faze u životnom ciklusu organizacije su dugi periodi evolutivnih promena prekidani intenzivnim revolutivnim promenama. Na kraju svakog perioda evolucije dešavaju se revolucije kojima organizacije menjaju svoj celokupni organizacioni model. Osnovni razlog smenjivanja organizacionog modela je u tome što svaki organizacioni model nosi sa sobom svoj potencijal rasta organizacije. Tokom trajanja jedne faze razvoja, organizacija crpi potencijal rasta sadržan u organizacionom modelu. Trošenje potencijala jednog modela praćeno je inkrementalnim promenama i poboljšavanjem modela. Na kraju određene faze, organizacija više nema mogućnosti za dalji razvoj u međama postojećeg modela. Tada se javlja ppotreba za zamenom čitavog organizacionog modela i izgradnjom novog koji obezbeđuje novi potencijal za rast. Razvoj organizacije ima dijalektički karakter. Ovaj karakter se ogleda u tome što je model koji je predstavljao, u jednoj fazi razvoja organizacije, rešenje problema, postaje u narednoj fazi sam izvor problema. Menadžeri moraju shvatiti da svako organizaciono i upravljačko rešenje, svaki model organizacije nosi u sebi klicu svoje propasti, drugim rečima da ima svoj vek trajanja i da organizacija ne sme robovati prošlosti. Faze životnog ciklusa se smenjuju sa periodima kriza. Faze i krize prema Greineru su: Faza kreativnosti Kriza liderstva Faza usmeravanja Kriza autonomije. Faza delegiranja Kriza kontrole Faza koordinacije Kriza birokratije Faza saradnje Kriza unutrašnjih granica rasta Faza međuorganizacionog povezivanja. Faza kreativnosti – osnovni izvor potencijala za rast je kreativnost lidera koji je najčešće njen osnivač. Organizacioni model je jednostavan, struktura je nerazvijena i neformalna. Specijalizacija je niska i zaposleni rade više različitih poslova. Centralizacija odlučivanja je vrlo visoka – lider praktično sam odlučuje. Koordinaciju obavlja lider lično. Kriza liderstva – nastaje kada organizacija preraste lidera. Lider postaje prepreka razvoju sopstvene organizacije, jer on mora sve da odluči, o svemu da se informiše, sve da kontroliše, a to prevazilazi kapacitete jednog čoveka. U kibernetici varijetet se definiše kao rang mogućih stanja sistema u jednoj tački u vremenu. Varijetet je mera protoka pojedinca – njegove sposobnosti da obrađuje informacije i izvršava aktivnosti u određenom periodu. Svaki pojedinac ima ograničen kapacitet po pitanju varijeteta. Kako se obim i raznovrsnost poslova povećavaju, lideri sve više postaju iscrpljeni i ne mogu da odgovore zadatku. Pri kraju faze kreativnosti jasno je da osnivač nije više sposoban da samostalno vodi organizaciju. Ono što je potrebno je profesionalan menadžment. U vođenju organizacije postaje neophodno uključiti jednog ili nekoliko profesionalnih menadžera i delegirati im autoritet odlučivanja. Ali ovo je za osnivača veoma težak zadatak, jer mora dati deo kontrole nad organizacijom koju je sam mukotrpno gradio! Pitanje: Šta je uzrok propadanja velikog broja mladih organizacija prema Greineru? Odgovor: Kriza liderstva.

80

Lider mora da shvati da je profesionalizacija menadžmenta u interesu same organizacije! To nije jednostavno pa nije čudo što je upravo kriza liderstva uzrok propadanja velikog broja mladih organizacija. Faza usmeravanja – kad je profesionalizacijom menadžmenta rešena kriza liderstva. Organizacija usvaja novi model koji u smislu strukture bi se označio kao funkcionalan – prepoznaju se osnovne poslovne funkcije: proizvodnja/usluge, prodaja, finansije i dr. Specijalizacija postaje sve veća i zaposleni obavljaju uži krug poslova. Formalizacija je povećana, pa se pojavljuju dokumentovane politike, procedure, uputstva i sl. Organizaciju vodi direktor sa uskim krugom menadžera koji usmeravaju rad čitave organizacije. Sistematičnost se povećava međutim zato organizacija postaje sve više mehanička i birokratizovana. Kriza autonomije – Decentralizacija sprovedena u fazi usmeravanja uključuje samo najviši sloj glavnih menadžera. Niži menadžeri i stručnjaci kojih je sve više su bez autoriteta. Kako se organizacija povećava glavni menadžment se sve više udaljava od “linije fronta” i operacija što utiče na kvalitet odluka. Time odluke glavnog menadžmenta postaju sve više udaljene od realnog života i sve češće pogrešne. Niži menadžeri koji dobro poznaju operacije moraju da sprovode pogrešne odluke koje donose viši menadžeri. Tako nastaje kriza autonomije izražena u zahtevu nižih upravljačkih slojeva za više decentralizacije. Faza delegacije (decentralizacije) – U ovoj se fazi izgrađuje decentralizovana organizaciona struktura. Izdvajaju se poluautonomne organizacione jedinice na osnovi proizvoda ili tržišta i njihovom menadžmentu se delegira autoritet vođenja operativnog poslovanja dok se strateške odluke zadržavaju na vrhu. Strateški menadžment se bavi upravljanjem portfoliom poslovanja pošto je organizacija već dovoljno diverzifikovana. Poslovne jedinice se vode kao profitni centri. Organizacija dobija novi polet i fleksibilnost, jer je donošenje odluka približeno operativnoj sferi, a strateški vrh se može posvetiti razvojnoj strategiji. Međutim, sposobnost organizacije da pravilno rasporedi prihode i rashode na te jedinice i da izračuna profit koje one ostvaruju je ograničena značajnim preklapanjem između tih jedinica i nedovoljnim poznavanjem sistema planiranja i kontrole. Kriza kontrole – Divizionalizacija strukture kroz izdvajanje autonomnih prozvodnih ili tržišnih jedinica, kao i delegiranje autoriteta njihovim menadžerim stvara problem kontrolisanja delegiranih odluka. Glavni menadžment ima osećaj kao da je izgubio kontrolu iz svojih ruku, a oportunističko i parohijalno ponašanje divizionalnih menadžera je sve izraženije. Pitanje: Da li je ponovna centralizacija rešenje? Odgovor: Ne, jer veličina i složenost organizacije to ne dozvoljavaju. Faza koordinacije – U ovoj fazi se gradi razvijen divizionalni model za kompanije sa više poslovanja ili razvijen birokratski model u slučaju kompanija koje nastavljaju jedno poslovanje. Prvi slučaj je češći, jer veličina organizacije snažno motiviše diverzifikaciju i divizionalizaciju. Ovde se sada stvara složen i razvijen sistem planiranja i kontrole. Uvodi se tzv. Strateško i poslovno planiranje. Poslovne i autonomne jedinice se sada grupišu u strateške poslovne jedinice najčešće zasnovane na geografskom ili prozvodnom principu.

81

Kriza birokratije – složen i razvijen sistem planiranja i kontrole zahteva veći broj ljudi koji rade na njemu kao i da se sistem razvije i formalizuje u visokom stepenu. To vodi birokratizaciji organizacije. Procedure planiranja postaju važnije od samog rezultata koji treba da se ostvari. Proces odlučivanja postaje suviše spor, jer mora proći složenu proceduru. Organizacija postaje osetljivija na izazove mladjih, agresivnijih i fleksibilnijih takmičara na tržištu. Sve je manje inovativnosti a klima i radni moral idu na dole. Dijagnoza Dijagnoza se vrši pre stvaranja vizije promene ali se dobrim delom preklapa sa ovom fazom. Cilj dijagnoze je da utvrdi stanje organizacije i uzroke promena. Uzroci promena se formulišu kao problemi i nedostaci postojeće organizacije koji zahtevaju intervencije kako bi se odstranili ili barem značajno umanjili kao i prilike i opasnosti okruženja koji zahtevaju akcije za iskorišćavanje šansi i izbegavanje opasnosti. Dijagnoza se vrši na početku procesa promene ali se uglavnom ponavlja periodično tokom vremena. Percepirani problem od strane menadžmenta može biti različit u odnosu na stvarni problem ustanovljen u ovoj fazi. Ciljevi i koristi od dijagnoze su višestruki: Sticanje informacija i znanja o problemima Određivanje budućeg pravca čitave promene Podizanje svesti o neophodnosti promene Motivacija ljudi. Vrste i oblici dijagnoze mogu biti vrlo različiti. Za inkrementalne, parcijalne promene dijagnoza može biti kratka i rudimentirana. Međutim u slučaju diskontinualnih promena dijagnoza mora biti dugotrajna, razvijena i formalna. Ova dijagnoza je i participativna što znači da su zaposleni u značajnoj meri u nju uključeni kao aktivni učesnici. U dijagnozi agent promene treba da vodi računa o sledećim pravilima i koracima: Odrediti ko vodi dijagnozu Definisati metode dijagnoze Izraditi plan dijagnoze Obavestiti zaposlene o dijagnozi Uključiti zaposlene u dijagnozu. Dijagnostički modeli Dijagnostički modeli su oni modeli koje agenti promena koriste u cilju razumevanja ili vođenja procesa promene. Ovi modeli usredsređuju našu pažnju na: Ključne elemente organizacije Međusobne odnose ključnih elemenata Rezultate interakcija ključnih elemenata. Kako su različiti modeli primenljivi u različitim situacijama neophodno je da agenti promena raspolažu sa više modela i u konkretnoj situaciji odabrati onaj pravi. Primer jednog dijagnostičkog modela: Model 7s konsultantska kuća McKinsey Model se sastoji od sledećih komponenti: Strategija Struktura Sistemi Ljudi

82

Stil Kultura Veštine. Kada se analizira organizacija i traže njeni problemi prema ovom modelu treba uzeti u obzir svih sedam opisanih komponenti. Ovaj model ima prednost balansiranog pristupa formalnim i neformalnim komponentama organizacije. Model je interno orjentisan i razmatra unutrašnje komponente ali ne u široj meri i odnos organizacije i okruženja. Takođe od komponenti organizacije ne razmatra poslovne procese. Jedan drugi model daju Dutta i Manzoni: Kultura i ljudi Procesi Struktura i sistemi Tehnologija. Primećujemo da prva i treća komponenta obuhvataju bezmalo sve komponente kod modela 7 s izuzev strategije. S druge strane druga i četvrta komponenta su dodate u odnosu na 7 s. U ovom modelu nedostaje odnos organizacije i okruženja. Jedan drugi model daju Dutta i Manzoni: Kultura i ljudi Procesi Struktura i sistemi Tehnologija. Primećujemo da prva i treća komponenta obuhvataju bezmalo sve komponente kod modela 7 s izuzev strategije. S druge strane druga i četvrta komponenta su dodate u odnosu na 7 s. U ovom modelu nedostaje odnos organizacije i okruženja. Prikupljanje podataka Nakon razvoja dijagnostičkog modela sledeći korak je prikupljanje podataka. Ono se u opštem slučaju sastoji iz tri koraka: Određivanje potreba za informacijama Izbor metode prikupljanja podataka Planiranje prikupljanja podataka. Metode prikupljanja podataka: Intervjui Upitnici Grupe fokusa Posmatranje (opservacija) Objektivni podaci Posete drugim organizacijama Žalbe kupaca i dr. Analiza podataka Dve osnovne grupe analize podataka su kvalitativne i kvantitativne metode: Analiza sadržaja – sumiranje, grupisanje i davanje određenih značenja podacima dobijenim iz intervjua, upitnika i drugim metodama. Podaci se pokušavaju grupisati u smislene kategorije koje su sveobuhvatne i uključuju sve značajne podatke koji su uočeni i ove kategorije su međusobno isključive tj. ne preklapaju se. Te grupe podataka zatim podležu analizi i traži se njihovo osnovno značenje.

83

Analiza polja sila – U svakom socijalnom sistemu deluju dve grupe sila – one koje su za romene i one koje žele da stanje ostane nepromenjeno. Dijagnozom treba da se identifikuju te sile jer se promene u socijalnom sistemu mogu izvršiti samo ako se ojačaju sile koje su za promene. Identifikacijom sila koje su za i protiv promene mogu se lakše odrediti područja akcije za agenta promene odnosno šta treba da radi da bi se promena desila. Kvantitativna analiza – vrši se primenom različitih statističkih i matematičkih metoda: Frekvencije odgovora iz upitnika, standardne devijacije Analiza varijanse (ANOVA), T test, Regresija i korelacija Analize trendova Multivarijaciona analiza i dr.

84

Pitanje Koji su nedostaci intervjua a koji upitnika? Odgovor Nedostaci intervjua: Zahtevaju dosta vremena i analiza intervjua je otežana Iskrivljavanje percepcija i zaključaka od strane intervjuisanog i predrasude lica koje vodi intervju Nedostaci upitnika: Unapred ograničeni odgovori Socijalno poželjni odgovori Nema dvosmerne komunikacije. Stvaranje vizije i strategije Proces kreiranja vizije i strategije se u opštem slučaju sastoji iz sledećih koraka: Definisanje preliminarnih preporuka o potrebnim promenama Davanje povratne informacije o dijagnozi stanja i definisanim preporukama Usvajanje dijagnoze stanja i preporuka od strane glavnog menadžmenta Kreiranje vizije i strategije. Proces definisanja željenog stanja podrazumeva da se između dijagnoze sadašnjeg stanja i promena koje treba uobličiti umetne davanje povratne informacije (lica koja su odgovorna za dijagnozu – agenata promene) i njena diskusija. Povratna informacija o uzrocima promene diskutuje se na sastancima glavnog menadžmenta pri čemu treba nastojati da se postigne konsenzus o postojećem stanju i uzrocima promene. Sastavljanje izveštaja o dijagnozi stanja i definisanje preliminarnih preporuka je uglavnom ekspertskog tipa i to čine spoljni konsultanti i/ili stručnjaci u preduzeću. U diskusiji rezultata dijagnoze učestvuju i menadžeri visokog ranga i eksperti. Donošenje odluke o promenama i kreiranje vizije i strategije je u nadležnosti glavnog menadžmenta ili bolje reći lidera organizacije. Vizija se odnosi na sliku budućnosti uz neki implicitni/eksplicitni komentar o tome zašto se ljudi bore da ostvare tu budućnost. Vizija promene se odnosi na to kako će organizacija izgledati nakon promene. Prema Kotteru u procesu promene dobra vizija je u službi tri značajna cilja: Objašnjava opšti pravac promene i pojednostavljuje stotine i hiljade detaljnih odluka Motiviše ljude da se odlučuju za akcije koje vode u pravom smeru iako su početni koraci za njih prilično bolni Pomaže da se koordinišu aktivnosti velikog broja ljudi na brz i efikasan način. Karakteristike dobre vizije: Lako razumljiva svim stejkholderima Kratko izložena, ali jasna i sveobuhvatna Izazovna ali dostižna Visoka ali opipljiva

85

Sposobna da izazove uzbuđenje stejkholdera Sposobna da stvori jedinstvo svrhe kod stejkholdera Nije usredsređena na brojeve U stanju da uspostavi pozitivan, proaktivan naboj za stejkholdere. Kreiranje vizije je početak. Put dolaska do strategija i generalnog plana promene može biti vrlo složen. Generalni plan treba da naznači kako će vizija biti ostvarena. Goetch i Richburg daju model u kome plan promene raščlanjuju na sledeće komponente: Strategije Akcije/projekti Budžet. Generalna strategija - odnosi se na konciznu izjavu o tome šta mora biti urađeno da se ostvari vizija. Iz ove strategije slede specifične strategije koje obezbeđuju više detalja. One služe kao most između toga šta organizacija planira da uradi i na koji način to nastoji da uradi. Akcije/projekti – u ovom delu generalnog plana promene pomeramo se od toga šta će biti urađeno do toga kako će biti urađeno. Za svaku specifičnu strategiju potrebno je identifikovati odgovarajuće akcije i projekte kao i nosioce uloga za te akcije/projekte. Budžet – ova komponenta generalnog plana promene odnosi se na procenu resursa i troškova koji su potrebni za izvršavanje akcija/projekata. Opšta lista može da uključi: konsultantske usluge, osoblje, prostor i opremu, novu tehnologiju, obuku, troškove komunikacije, različite isporučioce materijala/usluga, neočekivane troškove. Različite metodologije Reinženjering je kompleksan put promene i sastoji se iz više različitih tehnika i koristi mnoge alate. Konsultatnti koji se bave reinženjeringom daju svoje modele/metodologije. Većinom se ne objavljuju pošto predstavljaju intelektualnu svojinu konsultantskih kuća. Metodologija reinženjeringa Manganelly i Klein – metodologija RapidRe Pet faza koje se sastoje ukupno iz 54 koraka. Faze reinženjeringa su: Priprema Indentifikacija Vizija Rešenje Transformacija. Priprema Cilj u ovoj fazi je da se mobilišu, organizuju i obrazuju ljudi koji će sprovesti reinženjering. Prepoznaje se potreba za promenom koja je najčešće rezultat promene u okruženju. U ovoj fazi se gradi struktura radi sprovođenja reinženjeringa koju čine navedeni učesnici. Timu je potrebna obuka kako bi se snabdeo znanjem i veštinama za realizaciju reinženjeringa. Razvija se plan promene. Prepoznaje se da može postojati otpor takvoj radikalnoj promeni kakva je reinženjering. Definiše se kako će se upravljati komunikacijom da se osigura da

86

zaposleni i drugi stejkholderi budu pravilno informisani. Takođe razvija se projektni plan i definišu metode za upravljanje projektima. Identifikacija Cilj u ovoj fazi je da se razvije i razume model kupca i model procesa. Za kreiranje odgovarajućeg modela kupca identifikuju se eksterni kupci, definišu se njihove potrebe i želje, i različiti međusobni uticaji između organizacije i njenih kupaca. Tehnike koje tim može koristiti su intervjui kupaca, pregledi kupaca ili posete ključnim kupcima. Vizija Cilj u ovoj fazi je da se razvije vizija ostvarenja željenih performansi procesa. ‘Vizija’ koja je cilj i proizvod faze Vizije je više nego ideja i manje nego projekat. To je artikulacija cilja reinženjeringa. Faza Vizije, i faze koje slede, se dizajniraju da budu izvršene za svaki poslovni proces (ili blisko povezan skup procesa). Ovo je različito od faze pripreme i identifikacije, koje se dizajniraju da budu izvršene za ceo reinženjering projekat. U zaključku prethodne faze, originalni reinženjering tim se odvaja u podtimove, svaki sa zadatkom da redizajnira jedan proces. Novi ljudi moraju biti uvedeni u svaki od podtimova. U ovoj fazi se razvija razumevanje specifičnih aspekata procesa definisanih u prošloj fazi. Ovo se odnosi na izlaze, ulaze, ljudske i druge resurse, organizacione jedinice uključene u proces, politike/pravila, probleme i identifikovanje aktivnosti unutar procesa.

87

Karta procesa

Matrica procesne strukture

88

Tok procesa – procesni dijagram Procesni tok se prikazuje grafički preko procesnih dijagrama.

Performanse procesa preduzeća upoređuju se sa kompetitorima, najboljim preduzećima ili prosekom u grani. Tehnike benčmarkinga su svakako korisne, ali usled ograničenog vremena za reinženjering potrebno je izabrati brze puteve dolaska do informacija. U fazi vizije definišu se faktori koji utiču na učinak procesa. Takođe se procenjuje stepen promene i teškoća promene, troškovi i benefiti promene, nivo podrške promeni i rizici. Pitanje: Šta je izlaz faze vizije? Odgovor: Uspostavljeni ciljevi performansi za svaki proces, ograničenja i vremenski okvir realizacije. Primer za ciljeve performansi: Smanjiti ciklus vremena za 40% Smanjiti broj defekata za 70% Smanjiti troškove za 30%. Rešenje Rešenje. Četvrta faza se sastoji iz dve podfaze: tehnički dizajn i socijalni dizajn (drugi autori ove faze nazivaju redizajn procesa i redizajn organizacije). Ključni faktori koji omogućuju rein`enjering: tehnologija, informacije i ljudski potencijal. U podfazi: Tehnički dizajn od reinženjering tima se zahteva ne samo znanje već i inventivnost. Modeliraju se relacije između entiteta (model objekti-veze); preispituju se veze između procesa radi poboljšanja performansi; identifikuju se informacione potrebe, definišu se mesta gde informacije mogu

89

biti skladištene; duplikati i redudanse u informacionom toku se eliminišu; kompleksni procesi se zamenjuju sa jednim ili više jednostavnijih procesa. Redukuje se broj aktivnosti u procesu koje ne dodaju vrednost; definišu se delovi procesa koji mogu biti razvijeni nezavisno; određuje se tehnologija koja će biti primenjena u procesu i td. Najzad, razvijaju se preliminarni planovi za implementiranje tehničkih aspekata redizajniranog procesa. Ovi planovi će onda biti izdeljeni po fazama, zajedno sa paralelnim planovima za implementaciju socijalnih aspekata procesa koji se razvijaju u drugoj podfazi. U podfazi: Socijalni dizajn razvijaju se važne karakteristike posla: veštine, znanje i orijentacija; određuju se grupe karakterističnih poslova; nivo veština i oblasti znanja potrebne za svaki novi posao; specificira se menadžment struktura; menja se oblik departmentalizacije-uspostavljaju se procesni timovi, kao i timovi i radnici za slučaj; priprema se nova matrica veština, znanja i orijentacije pri prelazu od starih poslova do novih. Projektuju se putevi karijera, pošto razlika u poslovima i plati mnogo manje zavisi od hijerarhijske pozicije (koja je inače ravnija tj. sa mnogo manje nivoa na koje se može napredovati) a više od znanja i veština (kako su poslovi multidimenzionalni ni malo nije lako ovo projektovati); određuje se prelazna organizacija između postojećeg i konačnog organizacionog dizajna; kreira se program menadžmenta promenom. Transformacija Transformacija. Cilj u ovoj fazi je da se realizuje vizija dizajnirana u fazi 4 tj. podfazama tehničkog i socijalnog dizajna. Transformaciona faza proizvodi pilot i krajnje verzije redizajniranog procesa i kontinualne mehanizme promena. Zavisno od dizajna procesa neki zadaci u ovoj fazi moraju biti ponovljeni. U drugim slučajevima, kontinualni mehanizmi promena će biti korišćeni za poboljšavanje procesa. Organizovanje procesa promene Za potrebe realizacije promene kreira se paralelna (privremena) struktura. Uobičajeni oblik ove strukture je tim. Timovi su često međufunkcionalni a njihovo trajanje je vremenski ograničeno. Određeni zadaci se mogu poveriti pojedincima i grupama u postojećoj strukturi. Liderski tim za promenu: Vodi celokupan proces promene Obezbeđuje resurse i podršku Donosi generalni plan promene Predstavlja realizaciju procesa promene kroz komunikaciju sa stejkholderima. Prati tok procesa promene i kontroliše da li se promene odvijaju prema planu Donosi ključne odluke i vrši promene plana ako proceni da je to neophodno Otklanja prepreke koje se pojavljuju pri promeni. Projektni timovi: zaduženi su za realizaciju projekata promene. Sastoje se od projektnog menadžera i članova projektnog tima.

90

Projektni menadžer: Upravlja projektom na dnevnoj osnovi Rukuje logistikom i administracijom projekta Motiviše i upravlja projektnim timom Fokalna je tačka za projekat Odgovoran je za projekat i ostvarivanje ciljeva. Član projektnog tima: Posvećen je radu na projektu Odgovoran je za izvršenje dodeljenih zadataka Aktivno učestvuje na sastancima tima Obezbeđuje ulaz u proces odlučivanja Unosi u projekat znanje i veštine iz svoje oblasti. Timovi za podršku: obavljaju određene zadatke kojima se daje podrška projektnim timovima. Formiraju se ako postoji potreba. Tim za komunikaciju – obezbeđuje da komunikacija o projektima promene teče na način koji garantuje uspeh projekta. Tim za obuku – obezbeđuje potrebna znanja i veština članovima organizacije. Tim za finansijske poslove – radi sve vrste projekcija i finansijskih efekata akcija i projekata tokom promene. Tim za podsticanje promene: ovo je opcija koja stoji na raspolaganju liderskom timu ukoliko oceni da je neophodno da postoji ovaj tim koji treba da pomaže promenu. Zadaci ovog tima su: Stvaranje atmosfere za promenu. Prikupljanje inicijativa i ideja za poboljšanje/skok u performansama. Pomaganje rada ostalih timova, posebno u domenu međuljudskih odnosa, rešavanja konflikata, izgradnje efektivnih timova i dr. Praćenje procesa promena i davanje predloga za njegovo poboljšanje. Učesnici u promeni, za obavljanje poslova podrške projektnim timovima i druge neophodne zadatke, mogu biti: Spoljni konsultanti Eksperti unutar organizacije Posebni timovi za rešavanje određenih problema Odeljenja i grupe u okviru redovne strukture. Komunikacija U toku promene potrebe za komunikacijom masovno rastu. Svakodnevno poslovanje mora biti u stanju da se neometano odvija dok u isto vreme promena treba da bude uspešno pripremljena i realizovana. Ovi procesi moraju biti dobro koordinisani i pažljivo usklađeni.

91

Ovo zahteva veoma kvalitetno osmišljenu i izvedenu komunikaciju. Praktično, kompetentna komunikacija postaje veoma važan faktor za uspeh promene. Osnovni ciljevi procesa komunikacije tokom promene su: Obezbeđenje informacija o ciljevima i pravcu promene Obezbeđenje informacija o toku procesa promene i ostvarenom napretku Umanivanje osećaja nesigurnosti i neizvesnosti Obezbeđenje podrške za promenu od strane spoljnih stejkholdera. Liderski tim i svi koji su učestvovavali u kreiranju vizije i plana promene često se ponašaju kao da su svi u organizaciji u tom istom periodu shvatili i prihvatili novi pravac. Međutim ovo je daleko od realnosti. Brojke govore sledeće (prema Kotteru): Ukupna količina informacija prema zaposlenom u periodu od tri meseca može iznositi 2.300.000 reči i cifara Ako se u tom vremenu komunikaciji novog pravca posveti govor u trajanju od 30 minuta, sastanak u trajanju jednog sata, jedno cirkularno pismo i članak u internom listu to iznosi oko 13.400 reči i cifara Novi pravac obuhvata samo nešto više od 0,5% ukupnog ‘internog tržišta’ komunikacija. Svakako neće se puno postići ako se komunikaciji prida tako malo pažnje. S druge strane nemoguće je da cela organizacija može da prođe kroz one aktivnosti koje je imao liderski tim. Veličina tog zadatka obeshrabruje ljude i komunikacija postaje veoma složena i skupa. Stoga je potrebno naći odgovarajuće načine kako bi komunikacija bila jednostavnija i unutar razumnog budžeta a još uvek efektivna. Neki od principa efektivne komunikacije su: Držati se jednostavnosti (žargon, tehnološko ćaskanje, nerazumne apstrakcije i sl. samo smetaju i izazivaju zbrku) Koristiti metaforu, analogiju i primere (plastična i verbalna slika vredi više nego hiljadu reči) Koristiti brojne raznovrsne forume Ponavljati jednu poruku više puta Reči potvrđivati delima Reagovati na nedoslednosti Slušajte i budite slušani. Pitanje Šta biste brže i lakše prihvatili od ove dve poruke koje se odnose na istu stvar? Želimo da počnemo sa dizajnom i proizvodnjom većeg broja proizvoda koje potrošačka baza doživljava kao drukčije, krajnje prepoznatljive i prestižne. Takvi proizvodi imaće znatno veće cene i profitne marže. Namera nam je da proizvodimo manje Fiata a više Mercedesa. Komunikacija tokom procesa promene mora biti planirana. Korišćenjem plana komunikacije se specificiraju komunikacioni zahtevi, koordinišu različiti komunikacioni napori i prati napredak. Građenje komunikacionog plana sastoji se od: Definisanja ko su ciljne grupe u komunikaciji

92

Analize zašto treba da se komunicira sa njima Opisa šta će biti komunicirano Izbor načina na koji će se obavljati komunikacija Određivanje za koje vreme se vrši komunikacija Razvoj poruke Tumačenje poruke za svaku ciljnu grupu. Za uspeh komunikacije veoma je važno izabrati odgovarajuće komunikacione kanale. Obično treba koristiti više kanala istovremeno. Primeri: Informacioni događaji - prenošenje informacija većim grupama zaposlenih Publikacije, cirkularna pisma, elektronska pošta Multimedijalna prezentacija. Najvažniji komunikacioni kanal je struktura menadžmenta koja omogućuje direktan kontakt menadžera na nekom nivou u hijerarhiji sa onima koji mu podnose izveštaj. Rešavanje otpora promeni Otpor je prirodni činilac svake promene. Skoro je neizbežno da će, u nekoj meri, biti pružen otpor promeni. Promena donosi sa sobom pomeranje od poznate situacije, sa svim njenim udobnostima, prednostima i nedostacima u neizvesnu situaciju. Zamenjuje se poznato za nepoznatno, postojeći obrasci ponašanja za nove obrasce, oprobane nagrade za neispitane, i od ljudi se zahteva velika količina napora i energije. Stanje tranzicije nosi sa sobom određene strahove, neudobnost i stres. Ako dugoročne nagrade nisu veće nego što su to bile ranije, ili ako se to ne shvata, napor promene će izgledati manje vredan. Ljudi će mnogo verovatnije prihvatiti veliki trud koji promena nosi sa sobom ako im se čini da je napor promene povezan sa budućim dobicima. Neki od uzroka otpora na pojedinačnom nivou mogu biti: Ekonomska nesigurnost Strah od nepoznatog Pretnja ustaljenim društvenim odnosima Navika Racionalan otpor, sumnjičavost. Neki među grupnim i organizacionim izvorima otpora mogu biti: Grupna inertnost Organizaciona struktura i sistemi Nedostatak sinergije Pretnja moći i uticaju Nemanje poverenja u lidere. Mnoge dobre ideje nisu nikad sprovedene usled otpora promeni. Rešavanje otpora može biti dugotrajno i naporno. U teoriji i praksi su se iskristalisale mnoge metode za prevazilaženje otpora promeni. Kotter i Schlesinger daju sledeće: Obrazovanje i komunikacija. Potrebno je objasniti pojedincima, grupama i celoj organizaciji potrebu i logiku promena. Strah za ekonomsku bezbednost se može umiriti ako glavni menadžment pokaže dozu razumevanja za emotivne probleme i usvoji ih kao deo obuke radnika kojom ih upućuje u smisao promene i šta ona znači.

93

Učešće. Od zaposlenih u organizaciji se traži da učestvuju u planiranju promene. Promena koja se nametne radnicima uz malo ili bez ikakvih informacija najverovatnije če doživeti otpor, možda i kao refleksna reakcija, dok zaposleni ne procene kako će oni proći u svemu tome. Olakšice i pomoć. Ovo je najkompleksniji pristup jer podrazumeva programe prekvalifikacija, odsustva (kod nas odomaćen nimalo prijatan termin prinudni odmor), emotivne podrške i razumevanja prema ljudima koji su pogođeni promenom. Pregovori i sporazum. Neki pojedinci ili grupe imaju veliku moć i sigurno će pružiti otpor ako promena znači gubitak, makar i dela te moći. S njima se vode pregovori i pravi sporazum, ali ovo može biti skup način ako se i drugi podstaknu na takve pregovore. Manipulacija i kooptacija. Ključnim osobama se daje željena uloga u procesu planiranja i izvođenja promene. Ideja je da se otpor može prevazići ako se pridobije podrška uticajnih pojedinaca. Ona međutim može dovesti do određenih problema ako ti pojedinci pomisle da se njima manipuliše. Eksplicitna i implicitna prinuda. Ovo je kod zaposlenih vrlo nepopularna mera jer podrazumeva pretnju gubitka posla, prebacivanje na drugo (često lošije) radno mesto ili uskraćivanje napredovanja. Iniciranje promena Da bi promene mogle da se realizuju neko mora da ih inicira odnosno da započne proces. To može biti samo menadžment organizacije (ili dela organizacije u kome će se promene odigravati). Iniciranje promene zahteva razumevanje promene, prepoznavanje potrebe i razvoj svesti o neophodnosti promene i razumevanje uloge različitih učesnika u promeni. Razumevanje promene odnosi se na prepoznavanje situacije, eksternih i internih uzroka koji utiču na organizacije da sprovode neophodne promene kako bi se prilagodile, opstale, rasle, razvijale se. Eksterni uzroci promena: Porast kompeticije, globalizacija Tehnologija, informaciona tehnologija Promene potreba stejkholdera Promene vlasništva i deregulacija. Interni uzroci promena: Promene starosti i veličine organizacije (životni ciklus) Promene strategije Unutrašnji problemi i poremećaji Slabe performanse ili težnja menadžmenta za performansama većim u odnosu na postojeće. Uspešne promene kojima se ostvaruju postavljeni ciljevi zahtevaju dobro razumevanje situacije, novu viziju i promenu komponenti organizacije kako bi ona bila dostignuta. Takođe, lideri moraju da shvate da kako se promene u današnjem poslovanju ubrzavaju, organizacija mora da uči kako da se nosi sa promenama i da stiče kompetencije u upravljanju promenama. Prepoznavanje potrebe i razvoj svesti o neophodnosti promene Nakon razumevanja situacije i shvatanja da su promene nezaobilazne u današnjem poslovanju sledeći korak je razvoj svesti o neophodnosti promene. Osnovna prepreka tome je inercija. Da bi se borili protiv inercije koja ih onesposobljava da pokreću promene, menadžeri moraju

94

poznavati izvore organizacione inercije. Postoji više razloga za inerciju organizacije. Kao dva osnovna razloga u literaturi se navode: Organizacione sposobnosti i rutine i mentalne ili interpretativne šeme. Organizacione sposobnosti i rutine – Kada organizacije vremenom razviju određene sposobnosti i rutine, kada određeni poslovni procesi postanu rutinizirani, kasnije organizacije to teško menjaju, naročito ako su je bilo uspešno. Preduzeće nauči da primenjuje određeni recept za uspeh i postaje neraspoloženo da ga menja, makar situacija ukazivala da su recepti zastareli i rutine prevaziđene. Mentalne ili interpretativne šeme – predstavljaju sistematizovano i opšte iskustvo i znanje čoveka. One pomažu ljudima da brže i lakše razumeju situacije u kojima se svakodnevno nalaze. Međutim, one mogu voditi pojednostavljenom razumevanju sveta i pogrešnim zaključcima. Ljudi mogu da budu arogantni, da zatvaraju oči za ono što nije u skladu sa njihovim iskustvom, da imaju sužen fokus i dr. što vodi odbijanju potrebe za promenom čak i kada evidencija govori suprotno. Prema Kotteru osnovni izvor inercije je samozadovoljstvo menadžera i radnika u organizaciji koje koči promene. Faktori koji stvaraju inerciju tj. izvori samozadovoljstva su: Odsustvo vidljive krize Još uvek vidljivi resursi Niski opšti standardi performansi Organizaciona struktura kroz koju se zaposleni koncentrišu na uske funkcionalne ciljeve. Interni sistemi merenja koji se koncentrišu na pogrešne pokazatelje performansi. Nedostatak odgovarajućih povratnih informacija iz spoljnih izvora Organizaciona kultura, kultura nezameranja, nedovoljna iskrenost (‘ubi glasnika loših vesti’). Ljudska priroda da negira loše vesti Glavni menadžment koji priča kako je sve dobro. Glavni menadžment može da postane svestan uzroka i potrebe za promenama pre nego se uzroci u potpunosti ostvare ili vrlo brzo po njihovom delovanju. Tada rukovodstvo anticipira ili barem brzo uočava promene kako u spoljnoj tako i u internoj sredini i prilagođava organizaciju preduzeća pre nego poremećaji zaista postanu veliki i nastupi kriza. Mnogo češće rukovodstvo preduzeća ne prepoznaje delovanje uzroka promena u njihovom začetku pa tako i ne shvata potrebu za promenama. Tako promene u spoljnoj i internoj sredini uz prisustvo inercije tj. odsustvo promena u organizaciji preduzeća stvara poremećaje, dovodi do loših performansi i krize preduzeća. Faze pada performansi i nastupanja krize odvijaju se preko odbijanja prihvatanja potrebe za promenom, zanemarivanja situacije i evidencije, pokušaja traženja razloga za neuspeh u spoljnim faktorima, van kontrole, i ako se takva situacija nastavi a nema akcije može vremenom doći do eskalacije krize, kada su promene zakasnele i nedovoljne. Ako se kriza ne reši, što zahteva radikalne promene, može doći do kolapsa preduzeća. U osnovi postoje tri pristupa opredeljenja organizacije za promenu: Anticipativni pristup – kompanije su u stanju da identifikuju promene u okruženju i da sprovode promene koje dovode do poboljšanja performansi. Jedino ovaj pristup prema Blacku i Gergesenu dovodi do povećanja kompetitivnosti.

95

Reaktivni pristup – kompanije propuštaju da predvide promene i reaguju kada postane očigledno da je promena neizbežna. Ovo nosi sa sobom znatne troškove oporavka ali su kompanije obično u stanju da prebrode promenu. Krizni pristup – kompanije koje propuštaju da odgovore na promene sve do ulaska u stanje duboke krize često snose teške posledice, mogu se izvući samo radikalnim promenama, a ako ne uspeju da prevaziđu krizu, propadaju.

96

Kriza mobiliše energiju jer su ljudi više svesni da se nešto mora preduzeti ali smanjuje resurse preduzeća. Svaka promena zahteva određene resurse. Bez toga promena ne može uspeti ma kako kriza bila oštra. To znači da duboka kriza nikako nije dobra za pokretanje promena pošto je organizacija već istrošila sve resurse potrebne za njeno sprovođenje. Ukoliko organizacija raspolaže sa dovoljno resursa da sprovede promenu, ali ne neguje anticipativni pristup promeni, uglavnom neće sprovoditi promene pošto nema dovoljno svesti i energije da započne i sprovede promenu. To praktično znači da je reaktivni pristup promeni češći pošto postoji određeni stepen poremećaja, ali kriza nije isuviše duboka i ima se još uvek dovoljno resursa za promenu. Pojačana svest o neophodnosti promene zahteva da se otklone izvori organizacione inercije. Neke od akcija koje rukovodstvo može izabrati za podizanje svesti o neophodnosti promene su: Stvaranje krize tako da se ukaže na osnovne slabosti u odnosu na konkurenciju ili dopuštanje da se osete posledice grešaka. Uklanjanje primera izobilja i kresanje nepotrebnih troškova. Definisanje ciljeva u oblasti prihoda, profita, produktivnosti, zadovoljstva korisnika i vremenskih ciklusa na tako visokom nivou da ih je nemoguće ostvariti ako se posao obavlja na uobičajeni način. Promena načina merenja performansi organizacionih jedinica. Dostavljanje više podataka o rezultatima većem broju zaposlenih kao i informacija koje se odnose na konkurenciju. Insistiranje na tome da ljudi redovno imaju kontakte sa nezadovoljnim kupcima i drugim organizaciom stejkholderima. Podsticanje otvorene i iskrene diskusije na sastancima menadžmenta; angažovanje spoljnih konsultanata (npr. za prezentovanje relevantnih podataka). Bombardovanje ljudi o mogućnostima, o sjajnim nagradama koje prate korišćenje takvih mogućnosti i sadašnje situacije u pogledu toga da se te mogućnosti iskoriste. Donošenje odluke o promeni Glavni menadžment i pored svesti o neophodnosti promene može da odustane od promene. Najčešći razlozi su: Nedostatak sposobnosti, znanja i veština da se promena sprovede. Procena menadžmenta da bi te promene dovele do ugrožavanja njihovih interesa i pozicije u organizaciji. Kada glavni menadžment razvio svest da su promene neophodne i rešen je da te promene sprovede, potrebno je da donese formalnu odluku o iniciranju promene. Odluka o pokretanju promene može da sadrži sledeće elemente: Situacija, razlozi za promenu Oblast promene (u grubim crtama) Obuhvat promene (u grubim crtama) Vremenski okvir Ključne uloge u promeni.

97

Uloge u promeni Uloge u promeni mogu se znatno razlikovati s obzirom na dubinu, širinu, intenzitet promene; sadržaj promene; stanje u kojem se organizacija nalazi (npr. da li je u pitanju duboka kriza); shvatanja i motivaciju menadžmenta; znanja i veštine zaposlenih i mnoge druge faktore. U opštem slučaju u diskontinualnim promenama, glavni menadžment, pre svega generalni direktor, je najčešće lider promene. On formira liderski tim za promenu koji je odgovoran za uspeh promene. Operativne zadatke u promeni vrše drugi timovi (projektni timovi) koji su zaduženi za realizaciju projekata promene. Ovo znači da se u diskontinualnim promenama formira paralelna struktura u okviru koje se sprovode projekti promene. Inkrementalne promene takođe se odvijaju putem projekata (ovde je cela promena jedan projekat) ili na druge načine u zavisnosti od vrste i obuhvata promene. Kontinualne promene, ukoliko je rukovodstvo rešeno da sprovodi stalna poboljšavanja, zahtevaju izgradnju strukture, sistema i kulture koji ta poboljšavanja omogućuju i podržavaju. Ključne uloge u promeni su: pokrovitelj promene, agent promene i mete. Jedna ista osoba obično igra više uloga. Pokrovitelji imaju moć i resurse da legitimizuju u pokrenu promenu. Glavni menadžment ima te kapacitete i inicijalni je pokrovitelj promene. Agenti promene planiraju, vode i stimulišu promenu. U diskontinualnoj promeni ima više agenata promene. U okviru paralelne strukture agenti promene su lideri timova koji operativno upravljaju promenom. Mete ili ciljne grupe su grupe i pojedinci na koje se promena odnosi. Svi zaposleni na neki način u obuhvatnoj diskontinualnoj promeni mogu biti mete. Menadžeri na nekom nivou u hijerarhiji mogu biti mete promene za više menadžere kojima podnose izveštaj a agenti promene za one koji njima podnose izveštaj. Značajnu ulogu u promeni mogu da imaju spoljni konsultatnti. U diskontinualnim promenama njihova uloga je katalizatorska. Oni mogu pomoći svojom stručnošču i znanjem, poznaju metodologiju, specifične metode, alate, imaju iskustvo i potrebni su za uspešno izvršenje složenog poduhvata promene. Međutim uloga glavnog menadžmenta je suštinska. Korporativni lideri donose glavne odluke i imaju krajnju odgovornost za uspeh promene. U inkrementalnim promenama za agenta promene se mogu izabrati spoljni konsultanti. Ovo je čest slučaj npr. u organizacionom razvoju. Prednosti angažovanja spoljnog konsultanta kao agenta promene su: znanje i stručnost, ekspertska moć, poverenje i objektivnost. Nedostaci su: nedovoljno poznavanje organizacije, mogućnost iniciranja drastičnijih promena pošto konsultanti ne žive sa njihovim posledicama i viši troškovi angažovanja. Treba imati u vidu da spoljni konsultant nema linijsku već štapsku poziciju. On ne može ništa da naredi zaposlenima (menadžerima i radnicima). Njegova sposobnost pre svega zavisi od njegove moći ubeđivanja da su te promene neophodne. Pored znanja, stručnosti i referenci izbor konsultanta zavisi i od njegove raspoloživosti kao i mogućnosti i spremnosti organizacije da adekvatno plati konsultantske usluge. Realizacija generalnog plana promene Prema Goetschu i Richburgu efektivno izvršavanje plana promene je proces koji sistematski inicira i kompletira sve neophodne zadatke da se izvrši promena. Ovde je potrebno identifikovati i otkloniti prepreke, detaljno planirati projekte i akcije, kontrolisati i pratiti progres i vršiti prilagođavanja plana kada je to neophodno. Akcije i projekti promene mogu imati brojne prepreke. Prema Janićijeviću velika je opasnost da se zalet, zamajac promena kreiran vizijom i njenom komunikacijom raspe kada nalet na hiljadu i jednu prepreku. Prema Kotteru četiri najčešće prepreke koje se pojavljuju u praksi su: nedostatak obuke, pojedini problematični srednji menadžeri i menadžeri prve linije, neprilagođena struktura i sistemi. Liderski tim za promenu i korespodentno svojim ulogama drugi učesnici u promeni moraju otkrivati prepreke i angažovati se u pravcu njihovog eliminisanja kako napor promene

98

ne bi bio zakočen. Projekti promene zahtevaju primenu rigorozne metodologije upravljanja projektima. Ovo znači postavljanje ciljeva, planiranje, organizaciju i kontrolu projekta. U projektnim planovima se naznačavaju sve aktivnosti koje treba ostvariti. Planiranje projekta je kritična aktivnost. U planu se određuje kako je projektni rad organizovan, identifikuju se aktivnosti i nosioci tih aktivnosti, vreme i resursi, kao i metodi i alati. Plan uspostavlja kontrolne mehanizme i omogućuje da se prati da li se izvršavanje projekta odvija kako je planirano. Kontrola projekata/akcija koji su deo generalnog plana promene podrazumeva uspostavljanje kontrolnih tačaka i mehanizama povratne veze kako bi moglo da se prati napredovanje svakog projekta. Tačke odluke odnose se na donošenje ključnih odluka od strane liderskog tima u pogledu projektovanih rešenja nakon čega se aktivnosti projektnih timova dalje nastavljaju. Prevođenjem generalnog plana promene u delo željeno stanje postaje ‘novo’ sadašnje stanje. Organizacija treba duže vreme da prati ovo stanje i da vrši neophodna podešavanja. Ove aktivnosti odvijaju se u sledećoj fazi promene. U literaturi se ovaj period naziva organizaciona stabilizacija. Zamrzavanje promene Zamrzavanje promene sastoji se od stabilizacije i kontrole uspešnosti promene. Stabilizacija se vrši kroz usađivanje promene u organizacionu kulturu. Kultura kao sistem pretpostavki, vrednosti i stavova veoma značajno utiče na mišljenje, svest i ponašanje zaposlenih u preduzeću. Zamrzavanje promene – pitanja kulture Ukoliko zaposleni u preduzeću posle promene prihvate novi obrazac ponašanja ali izostane promena njihove svesti, stavova i načina razmišljanja to znači da će se oni samo prilagoditi eksternom pritisku i da će se u prvoj pogodnoj prilici vratiti na onaj stari obrazac ponašanja koji je u skladu sa njihovim stavovima, vrednostima i normama. Mehanizmi za oblikovanje kulture prema Patricku su: Liderstvo Struktura i procesi Obrazovanje Komunikacija Regrutovanje i izbor i Performanse i nagrađivanje. Organizacione promene donose veće ili manje promene u strukturi, ljudskim odnosima i procesima i poslovnim procesima. Ove promene ne mogu biti stabilne dok se ne ugrade u organizacionu kulturu. Razlog tome je što ljudi imaju potrebu da ponašanje i svoja dela usklade svojim vrednostima i stavovima. Ukoliko su prisiljeni da se ponašaju i deluju na način koji je suprotan njihovim vrednostima i stavovima ljudi će iskusiti tzv. kognitivnu disonancu.Prema Greenbergu i Baronu kognitivna disonanca je neprijatno stanje koje nastaje kada ljudi primete da postoji nesklad između njihovih stavova i vrednosti i njihovog ponašanja. Ukoliko prihvate novo ponašanje suprotno u odnosu na sopstvene stavove i vrednosti ljudi se osećaju nelagodno i frustrirajuće zbog raskoraka reči i dela. Ako ne mogu da se vrate na stari obrazac ponašanja problem disonance se rešava tako što će ljudi menjati svoje stavove i vrednosti kako bi ih uskladili sa novim ponašanjem. Kada organizacione promene izlaze iz okvira postojećih kulturnih vrednosti i stavova, one ć izazvati stanje kognitivne disonance. To je stanje vrlo frustrirajuće za članove organizacije i oni će nastojati da ga reše. Ukoliko se organizaciona kultura a time i vrednosti i stavovi zaposlenih ne promene, oni će se nalaziti u stanju kognitivne disonance. To stanje ih motiviše da sabotiraju promenu i vrate se prethodnim obrascima ponašanja. Tako će sve učinjene promene biti nestabilne sve dok se ne promene vrednosti i stavovi zaposlenih odnosno organizaciona

99

kultura. Sve dok ne dođe do promene kulture, preti stalna opasnost da se izvršene promene revidiraju i da se organizacija vrati na staro. Tek kada se kultura promeni i zaposleni prihvate nove vrednosti i stavove koji opravdavaju novu organizaciju i izvršene promene kao korisne i potrebne, te promene će se stabilizovati. Zadatak je menadžmenta da u fazi stabilizacije pomogne, ubrza i katalizije promenu kulture kojom se legitimizuju i učvršćuju učinjene promene. Prema Kotteru promena stavova i ponašanja tipično počinje rano u procesu promene. Ove modifikacije dovode do promena u praksi tokom trajanja same promene. Međutim tek na kraju promene to zaista počinje da se usađuje u kulturu. Ukoliko lideri nameravaju da sprovedu promenu kulture u delo: svi ljudi u poziciji autoriteta moraju očekivati da praktikuju pozitivna ponašanja konzistentno svakodnevno i zaposleni moraju očekivati uzajamno praktikovanje pozitivnih ponašanja tako da pritisak kolega postaje jedan od glavnih podstrekača očekivanja. Ako se željeno ponašanje očekuje od zaposlenih oni treba da budu odgovorni za to, kao i za svoje redovne zadatke. Odgovarajuće sprovedena ocena performansi meri učinak zaposlenih u oblastima koje su najbitnije za uspeh. Slično, treba da se prati napredak ponašanja koja su povezana sa promenom na dnevnoj osnovi i da ih ocenjuju periodično kao deo redovnog procesa ocene performansi. Zamrzavanje promene – praćenje i kontrola Praćenje i kontrola organizacionih promena se vrši da se utvrdi da li su promene izvedene kako je nameravano na njihovom početku i da lisu ostvareni očekivani efekti promena. Kao posledica praćenja i kontrole često proizađe novi ciklus promena koji koriguje prethodni i ide dalje. Ovi naredni ciklusi prema Kilmannu pre zahtevaju inkrementalno podešavanje nego radikalne promene. Generalno gledano kontrola procesa promene treba da odgovori na dva osnovna pitanja: Da li su promene ostvarene kako je planirano? Ako nisu zašto nisu i šta je uslovilo odstupanja od vizije i plana? Da li su promene ispunile svoj cilj, da li su rešile probleme ili iskoristile mogućnosti i da li su efekti promena onakvi kakvi su bili planirani? Ako nisu, zašto nisu? Razjasniti. Da bi smo izgradili sistem kontrole procesa promene moramo uraditi sledeće zadatke: Definisati parametre i kriterijume uspeha promene Uspostaviti mehanizme i procedure prikupljanja i obrade podataka o definisanim parametrima Uspostaviti mehanizme izveštavanja Obaviti prikupljanje, obradu i analizu podataka o performansama tokom i na kraju promene i Doneti odluke o korektivnim akcijama. Izbalansirana lista merila – sistem za merenje performansi koji performanse meri iz četiri perspektive istovremeno: Finansije Zadovoljstvo kupaca Interni poslovni procesi Inovacije i učenje.

100

Zaključak Koraci koje moramo preći ako želimo promenu: 1. Na nju se moramo usmeriti, ukinuti prisilu, biti joj posvećeni. O promeni moramo misliti, definisati je, prepoznati. Ako se tiče i drugih, moramo zajedno o njoj raspravljati, razmenjivati iskustva, analizirati kako promena izgleda, kako je doživljavamo, gde je sada, ali i ubuduće vidljiva u našem životu. 2. Da bi došlo do promene, mora se ukinuti strah. Današnji čovek nosi u sebi naakumulirani strah jer je ne retko bio objekat manipulacije i prinuda. Otvorenost prema promeni podrazumeva postojanje i zadovoljavanje osnovnih ljudskih potreba i unutrašnje motivacije. 3. Sastavni deo promena je i sposobnost samovrednovanja sopstvenog rada. Samovrednovanje je najteže, jer nije reč toliko o samom procesu samoocenjivanja, koliko o kritikoj proceni onoga što se otkrije kada se rad samoprocenjuje. Samoprocenjivanje je veština koju treba negovati u školi, kako bi se tokom čitavog života radilo na poboljšanju njegovog kvaliteta. U tom smislu, neophodno je osmisliti postupak vrednovanja, koji ne podrazumeva otkrivanje slabosti, nego jača mogućnost upravljanja promenama i poboljšanja kvaliteta života. Stvarna promena dolazi iznutra; mora se pronaći vlastiti proces usvajanja promena. Ljudi nisu skloni menjanju dok ne shvate zašto bi se trebalo menjati. Upravljati drugima može se jedino na temelju njihovih unutrašnjih, osnovnih potreba i samovrednovanja, čime se stvaraju uključenost i osećaj da smo deo istog zadatka a to su nužni preduslovi promene. To je proces koji teče iznutra prema spolja, za razliku od uzaludnih pokušaja da nekoga prisilimo na promenu. Uspeh je kada ljudi prihvataju paradigme, kada odluče da se izmene jer shvataju prednost promene ne samo zbog njih samih, nego i onih koje vode. “Kada vlada najveći haos, kada se čini da je sve razoreno, tada se događa najveća promena. Potom se sve počne smirivati.” Dž. Džejms

101

Literatura

• Nebojša Janićijević, Upravljanje organizacionim promenama, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004

• Nebojša Zakić, Izazovi okruženja i organizacione promene, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2002

• Dušan Ristić i saradnici, Upravljanje promenama, Novi Sad 2003.

1. Šira literatura • Džon Koter, Vođenje promene, Želnid, Beograd, 1998. • Isak Adižes, Upravljanje promenama, Prometej, Novi Sad. • David Goetch, James Richburg, Effective change management, Pearson education,

2005.