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Sommaire

INTRODUCTION ............................................................................................................................ 5

Chapitre1 : Introduction la ngociation interculturelle ....................................................................7

Section 1 : Concepts de base ..............................................................................................................8

Section 2 : La culture dentreprise ........................................................................................... 10

Section 3 : Les diffrentes phases dune ngociation ..................................................................... 12

Section 4 : Les types de ngociation ................................................................................................ 13

Chapitre 2 : Les tactiques et les conditions pralables la ngociation ...................................... 15

Section 1 : Les tactiques de ngociation ........................................................................................... 16

Section 2 : Les conditions pralables la ngociation.................................................................. 17

Chapitre 3 : Culture Versus Ngociation ............................................................................................... 19

Section 1 : La culture comme enjeu de la ngociation interculturelle ......................................... 20

Section 2 : La culture comme habitus issus de la ngociation interculturelle .................................. 22

Section 3 : Limpact de la culture sur la ngociation interculturelle ................................................ 24

Chapitre 4 : Les principaux champs de la ngociation interculturelle ............................................. 30

Section 1 : Le cas de la prise de contrle international .................................................................... 31

Section 2 : Le cas de cration de Joint-venture ............................................................................... 34

Section 3 : Le cas de la ngociation daffaires .................................................................................. 37

Section 4 : Le cas de ngociation commerciale internationale ........................................................ 39

Chapitre 5 : La ngociation interculturelle : typologie des styles de ngociation et points cls sa

russite ....................................................................................................................................... 43

Section 1 : Styles de ngociation des Allemands Vs les Italiens ....................................................... 44

Section 2 : Analyse des styles de ngociation selon Geert HOFSTEDE (Mexique Vs France) ............ 46

Section 2 : Analyse des styles de ngociation selon Geert HOFSTEDE (Mexique Vs France) ............ 46

Section 3 : Le modle de la valeur oriente (Terence Bracke 1994) ................................................ 47

Section 4 : Les points cls la ngociation interculturelle ................................................................ 49

Chapitre 6 : La diversit culturelle ................................................................................................ 53

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Section 1 : La synergie culturelle ...................................................................................................... 53

Section 2 : Modle de fonctionnement dune quipe multiculturelle .............................................. 55

Section 3 : Gestionnaire de projet .................................................................................................... 61

Section 4 : Pratiques de management dune quipe multiculturelle ................................................ 63

Conclusion .................................................................................................................................. 63

Bibliographie .............................................................................................................................. 65

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Introduction

Avec la mondialisation des changes et des investissements, les entreprises

sinternationalisent de plus en plus, que ce soit par les implantations ltranger ou par le

commerce avec les entreprises de pays diffrents. Ces changements entranent des relations

complexes avec de nouveaux clients, fournisseurs, salaris , et autres interlocuteurs de

cultures diffrentes. Ces nouvelles tendances contribuent accentuer davantage la diversit

culturelle dans lentreprise.

En outre, entrer dans le monde de la ngociation est une aventure surprenante. La

ngociation a trait aux rapports humains les plus complexes et les plus chargs dmotions.

Elle se rapporte aux notions de jeux de pouvoir , de statuts, de distribution des ressources.

Diffrentes questions se posent :

1. Comment interagir afin datteindre ces objectifs ?

2. Quels seront les chemins emprunts ou au contraire, quelles seront les voies

sciemment vites ?

3. Comment la notion mme de ngociation est elle perue ?

Il est intressant de remarquer quel point les perspectives de divers individus, sur une

mme situation, peuvent diverger. Tous ne peroivent pas le monde travers le mme

regard , travers le mme systme de rfrence tous nos sens sont imprgns de notre

vcu au sens large. Nos attentes, nos motivations profondes sont influencs , entre autres,

par lenvironnement . ces diffrences sont dautant plus visibles et perceptibles lors

dinteractions avec des personnes issues de cultures diffrentes. Cest au contact dindividus

dhorizons divers que les contours se dessinent et les contrastent se marquent. Les

personnes travaillant linternational ne sont pas les seules personnes susceptibles de vivre

ces diffrences culturelles. Dans le monde tel quil se dessine aujourdhui, nous sommes tous

des acteurs de linterculturel lcole, dans les entreprises, dans les institutions politiques et

associations.

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Grer les contacts entre cultures est un dfi majeur. Ces diffrences culturelles reprsentent

une richesse inestimable par ceux et celles qui savent les apprhender. Capitaliser sur ces

diffrences au lieu de les subir permet de se dmarquer durablement, cela reprsente un

avantage comptitif dcisif, et ce, quelque soit le domaine dactivit envisag.

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Chapitre 1 : Introduction la ngociation

interculturelle

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Section 1 : Concepts de base

1. La ngociation :

La ngociation nest au fond quun moyen dobtenir des autres ce que lon dsire. Cest une

forme de communication bilatrale destin produire un accord entre des gens qui

possdent la fois des intrts opposs.

2. Le culturel : La programmation collective de lesprit humain qui permet de distinguer les membres

dune catgorie dhommes par rapport une autre Geert HOFSTEDE

Un tout complexe qui inclut connaissances, croyances, arts, morale et toutes autres

capacits et habitudes acquises par lhomme en tant que membre de la socit

TAYLOR

3. Lintra-culturel :

Une culture est, certes une construction fortement charpente et cimente, mais elle nen

est pas pour autant parfaitement homogne. De toute vidence on pourra dire que les gens

de Rabat, de Marrakech ou encore dAgadir sont tous des Marocains (quoique parmi eux on

peut distinguer les arabes et les berbres), mais ils ont tous des faons diffrentes de vivre

et dexprimer leur vision du monde.

Cette htrognit du culturel va bien au-del des seules diffrences rgionales, elle est

aussi lie aux classes dge, au sexe, la formation et aux activits professionnelles. Nous

pourrons dsigner ces situations de contact entre les sous-systmes dune culture nationale

sous le terme intra-culturel

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4. Linterculturel :

Cette notion se rfre, elle aussi des situations de contact, mais cette fois entre cultures

nationales diffrentes, par exemple, la France et le Maroc. Prcisons deux variables

importantes lintrieur de cette notion. Les cultures mises en contact peuvent tre

relativement proches (France et Luxembourg) ou trs loignes (France et Australie). Dautre

part, les interfrences entre cultures peuvent tre plus ou moins longues, plus ou moins

fortes. Nous pourrons dire que, par exemple, les interfrences entre la France et le Japon

(linterculturel franco-nippon), ne seront globalement jamais aussi intenses quentre la

France et ses partenaires europens (interculturel europen).

La distance gographique et psychologique perues entre les cultures et lampleur de

leur interaction dbouche sur une grande varit de situations dans le domaine

professionnel : un cadre Franais peut tre envoy en mission ponctuelle en Allemagne ; un

autre devra entretenir des rapports uniquement commerciaux avec le Japon ; un autre enfin

sera charg de diriger une filiale de socit Franaise en Arabie Saoudite. Contrairement aux

apparences, souvent nomms sous lappellation missions ltranger ; les facteurs de

succs de ces diffrentes situations sont en ralit trs diffrentes en terme de profil de

personnalit du cadre, dexprience professionnelle, de degrs de connaissance des langues

et des cultures trangres, . Le ngociateur international doit tre habilit ngocier avec

des personnes dont les systmes de valeur sont diffrents.

5. La ngociation interculturelle :

En thorie, on parle de ngociation interculturelle, lorsque les parties en prsence sont

originaires de cultures diffrentes.

Si la ngociation est une activit ancienne, vieille de plusieurs milliers dannes, il nous faut

nanmoins la considrer dans son contexte actuel. Les changes mondiaux se dmultiplient

et les contacts interculturels font partie du paysage de tout un chacun; en deux dcennies,

plus de 400000 joint-ventures ont, par exemple t crs dans un pays comme la chine :

cest ainsi donc que les occasions de ngociation interculturelles se sont accrues. Donc, la

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prise en compte des matires interculturelles nest plus une option. Aujourdhui, cest une

ncessit.

Section 2 : La culture dentreprise

La culture cache plus de choses quelle nen rvle E.T.HALL

1. Dfinition

Lensemble des lments particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement dune

entit spcifique. Elle est inhrente la culture nationale et par consquent elle englobe

lensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partags par la majorit

des salaris.

2. Exemple

Auchan Une entreprise hors du commun !

Culture nationale

Culture dentreprise

Culture

professionnelle Particularismes

individuels des

dirigeants

Culture rgionale

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Pourquoi le groupe Auchan est il fascinant ?

Et bien plusieurs caractristiques y concourent, mais cest surtout limportance de

lempreinte familiale qui est ici hors norme. Effectivement, Auchan qui appartient la

famille Mulliez, non cote en bourse, est un groupe denvergure mondiale, compte 175000

collaborateurs, gnre 41 milliards deuros et qui reste depuis le dbut une entreprise

familiale. Auchan a su valoriser sa prsence sur le march essentiellement grce son

attachement aux liens familiaux ; en effet lun des articles dictant le rglement du groupe

stipule quil est interdit de vendre ses parts une personne ne descendant pas en ligne

directe avec louis Mulliez-Lestienne grand pre du fondateur dAuchan .

L, on sent les effets tangibles dun travail sur la culture, vers davantage douverture, qui a

port ses fruits.

Depuis le 1er magasin ouvert a Roubaix en 1961, le groupe Auchan na cess de se

dvelopper.

Il est actuellement prsent dans onze pays et compte 175000

collaborateurs travers le monde.

Chiffre daffaires : 41 milliards deuros

En France :

Chiffre daffaires : 14.4 milliards deuros

68900 collaborateurs.

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Section 3 : Les diffrentes phases dune ngociation

1. Phase de prparation

Collecte des informations. Il ne faut surtout pas ngliger cette phase , car bien entendu se

sont les bonnes prparations qui font les bonnes ngociations : durant cette phase, les

parties identifient les problmes potentiels qui vont devoir tre discuts et auxquels on

donnera priorit. En cas de ngociation de groupe, il est conseill de se runir en quipe

avant la phase dintroduction pour se mettre daccord sur un certain nombre de points : le

code de communication interne lquipe, les sujets traiter

2. Phase dintroduction

Mise en place. Les parties posent le dcor et cherche nouer des relations en se concentrant

sur un terrain dentente.

3. Phase de diffrenciation

Exploration des divergences en tout genre et de mise en perspective des points de vue. Les

parties examinent leurs diffrences, prennent position et dterminent les limites du

Domaine du conflit .

4. Phase dintgration :

Retour un terrain dentente commun et mise en avant de points de convergence. Les

parties cherchent les solutions alternatives qui pourraient tre utilises afin de rsoudre les

problmes et aboutir un accord. A ce stade, les sujets sur lesquels les parties sont en ligne

apparaissent clairement.

Phase de prparation

Phase dintroduction

Phase de suivi

Phase de

Dcision

Phase

Dintgration

Phase de

Diffrenciation

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5. Phase de dcision

Accord. Les parties font loffre finale et scellent laccord.

6. Phase de suivi

Le processus de ngociation de base se termine ici. En revanche, dans la majorit des cas, un

ngociateur expriment veillera organiser un suivi de la ngociation et travailler ses

relations pour le futur.

A chaque tape dune ngociation sont associs un niveau de tension et des styles de

comportements dominants. Cest en les respectant que nous pourrons esprer grer

positivement la tension et aboutir un arrangement constructif.

Section 4 : Les types de ngociation

1. Le style distributif (Win\Lose)

Correspond un jeu somme nulle de type gagnant-perdant, fond sur un rapport de forces

permanent entre les parties prsentes. Anglo-Saxonnes. Ce type de dmarche trouve une

efficacit optimale, lorsque lautre partie dispose des moyens limits (en termes de pouvoir,

crdibilit, persuasion) et que le ngociateur parvient conclure rapidement la mdiation.

La longueur de processus peut en effet rduire lefficacit de cette approche, en crant une

situation denlisement dans laquelle le style distributif peut perdre de sa force. Tout ce que

gagne une partie est perdu par lautre.

2. Le style intgratif (Win \ Win)

Consiste au contraire, favoriser un jeu somme nulle de type gagnant \gagnant fond sur

la recherche de relations de coopration et dchanges entre les acteurs concerns. Dans

cette approche, les acteurs acceptent une certaine forme de consultation et tiennent

compte des remarques et avis de leur interlocuteur pour parvenir un accord. Laccord

recherch se veut donc le rsultat dune dmarche consensuelle et lgitime , ou la confiance

et lintrt commun prennent une place essentielle.

Signifie la satisfaction de chaque partie qui simplique dans le processus au lieu quune partie

gagne des avantages lautre perde. Dans le pass, lide principale tait dessayer de profiter

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sans sinquiter de lintrt de lautre partie dans la ngociation. Plus rcemment on

considre que la satisfaction pour les deux parties est devenue un aspect fondamental pour

le succs de la ngociation.

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Chapitre 2 : Les tactiques et les conditions

pralables la ngociation

15

Section 1 : Les tactiques de ngociation

Les tactiques utilises au cours du processus de ngociation se regroupent en quatre

catgories : linformation, la persuasion, la coercition et la coopration. Le type de tactique

employ diffre selon ltape de la ngociation. Ces tapes seront vues plus loin.

1. Les tactiques dinformation

Visent informer et sinformer. Elles ont pour objectif dinformer lautre partie et de

sinformer soi-mme sur les revendications tout en essayant de prserver sa marge de

ngociation et de dcouvrir les prfrences relles (ce que lautre partie souhaite rellement

obtenir). Les tactiques dinformation permettent de connatre ce que lautre partie demande

ou propose et de mieux saisir les consquences qui en dcoulent.

2. Les tactiques de persuasion

Visent convaincre. Elles ont pour objectif damener lautre partie changer sa position et

mme modifier sa prfrence relle. Elles emploient le raisonnement et des arguments

objectifs qui sappuient sur des donnes ou des faits, par exemple des statistiques, des

tmoignages, des rapports.

3. Les tactiques de coercition

Visent intimider. Elles ont recours des moyens de pression, autres que ceux fonds sur

des motifs objectifs, dans le but damener lautre partie modifier sa position. Elles sont

employes lorsque les arguments objectifs ont chou conduire un rglement. Par

exemple, une partie interrompt la ngociation jusqu ce que lautre partie ait modifi sa

position sur un point prcis.

Lefficacit des tactiques de coercition est dtermine par la raction de la partie adverse.

Elle dpend de la frquence dutilisation de ces tactiques, de limportance de la clause ou de

llment en question, de linfluence de lopinion publique et de la possibilit de

dsengagement des parties.

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4. Les tactiques de coopration et de conclusion

Visent rapprocher. Elles soutiennent la recherche de la collaboration et de la confiance de

lautre partie ainsi que la recherche de rciprocit et dintrts mutuels. Cette dmarche de

coopration seffectue, non par altruisme, mais dans le but de mieux dfendre les intrts

des personnes que le comit de ngociation reprsente.

Section 2 : Les conditions pralables la ngociation

On distingue quatre conditions pralables la ngociation :

1. Reconnaitre le compromis et la coopration comme fondements de

lchange

Lchange est bas sur le compromis et sur la coopration, sans lesquels il ny aurait pas de

ngociation. Un des secrets des ngociations russies est de comprendre que chaque

concession doit tre compense par un avantage. En termes de concessions, il faut veiller

distinguer clairement les concessions acceptables de celles qui ne le sont pas. Au-del des

concessions, la coopration est gnralement le seul moyen de crer des situations

gagnantes pour toutes les parties ;

2. Avoir la volont de comprendre les besoins et modes de

fonctionnement des parties en prsence

Nous devons identifier nos propres modes de fonctionnement. De mme manire,

comprendre ce qui pousse les interlocuteurs agir et ragir. Garder ces lments en

mmoire facilite tout le processus de ngociation. Sans cette volont de comprendre les

besoins des diffrentes parties, le rsultat final de la ngociation ne peut tre que

hasardeux. En ngociation, il faut sparer le contenu du contenant ou encore faire la

distinction entre trois lments : le contenu proprement dit de la ngociation, le processus

de celle-ci et les personnes qui y sont lies ;

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3. Avoir un ou plusieurs intrts communs

Les parties en prsence doivent avoir un intrt commun. Il est conseill de veiller ce que

cet objectif commun reste visible de tous.

4. Avoir son libre arbitre

On ne peut pas envisager de ngociation que dans la mesure o les parties en jeu sont libres

de leurs choix ;

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Chapitre 3 : Culture Vs Ngociation

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Section 1 : La culture comme enjeu de la ngociation interculturelle

Du point de vue des enjeux quelles sont les caractristiques de la ngociation

interculturelle ? Que lobjectif soit de dcider, dchanger ou de vendre, une des

caractristiques de la ngociation interculturelle pourrait tre de placer la culture comme

enjeu supplmentaire dans la ngociation.

1. Linter -culturalit du cadre

Participant aux objectifs de toute ngociation classique la ncessit daboutir un

compromis se redouble de lurgence dlaborer des valeurs temporaires communes de

rfrence servant de support au produit, la dcision ou lchange. En liaison avec lobjet

de la ngociation se droule de faon implicite une ngociation sur les valeurs qui vont le

signifier et ceci mme jusquaux aspects les plus processuels de la ngociation comme

notamment le temps.

E.T Hall (1984) a montr comment sopposent le temps monochrone (programme, linaire,

une seule chose mme temps) des europens de louest et le temps polychrone

(processus, point dans le temps, plusieurs choses mme temps) par exemple du monde

mditerranen. Il serait faux de considrer que llaboration de compromis porte sur un

bricolage momentan de significations attribues, elle porte aussi et principalement sur le

dispositif de ngociation, temps et places. La mise en comptabilit de ces deux temps vcus

de la ngociation oblige une construction interculturelle.

2. Un rapport de forces culturel

Toute ngociation interculturelle rejoue les rapports de domination entre aires culturelles,

si bien que la culture, l encore, ne peut tre exclusivement conue comme contenant, mais

doit aussi tre envisage comme expression dun rapport entre majorit et minorit

culturelles do, de faon plus gnrale, lutilisation frquente de lethnicisation comme

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argument explicite dans la ngociation. De la, aussi le travail implicite des rapports de forces

majorit/minorit dans le processus mme de la ngociation. Laboutissement dune

ngociation interculturelle dpend fortement de la signification que revtira ce rapport. Les

exemples foisonnent de la manipulation des strotypes des fins de ngociation

(France/Allemagne : lorganisation, France/Espagne : Napolon, etc.) mais aussi de

malentendus drivant de cette ethnicisation manipulatrice. Un directeur commercial

franais doit rencontrer un homme daffaire espagnol qui a lintention douvrir un rseau de

distribution en Espagne pour des produits franais. Au moment de la rencontre, cest le fils

de la personne attendue qui se prsente pour excuser labsence de son pre et pour

annoncer quil va le remplacer. Il est juriste. Sa faon de parler au ngociateur franais

demble apparait extrmement formelle, il souligne systmatiquement tous les aspects

lgaux de ce contrat, ce qui nest pas pour dplaire notre ngociateur franais qui

dcouvre linverse de ses craintes, un ngociateur espagnol organis lgaliste et

scrupuleux. Cependant, il ralisa avec notre aide que ce sentiment non seulement lui tait

propre mais tait dlibrment induit de faon tactique. Il abandonna volontairement, aprs

quelques rencontres, ce fonctionnement pour des discussions cette fois avec le responsable

lui-mme, moins prcises, plus informelles qui auraient augment son anxit si elles

avaient inaugur la relation. Au terme, ils dvelopprent une relation de proximit qui

aboutit un accord tout fait satisfaisant et dans tous les cas beaucoup plus quilibr que le

projet initial. Lanalyse de lethnicisation du rapport de ngociation a permis aux partenaires

de passer dun modle dexploitation caractris pat lunivocit des concessions un

modle de rciprocit caractris par la symtrie des stratgies, tout en soulignant que la

ngociation est un rapport de forces culturel.

3. Une enculturation rciproque

La ngociation interculturelle dans son droulement mme suppose un ajustement de la

signification des positions des partenaires. Il y a donc un compromis interculturel sur ce que

chacun accepte de voir dsign par lautre, comme sa culture. Que suis-je prt voir

dsigner comme ma francit par un tunisien ? Quest-il prt voir dsigner comme sa

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tunisianit ? Jusquou ? En effet, le rapport de dsignation rciproque sous-jacent la

ngociation est lui aussi...Ngoci (formalisme vs spontanit, organisation vs

improvisation...) et conduit une enculturation rciproque. Ds lors, la spcificit de la

ngociation interculturelle est de placer la culture comme enjeu supplmentaire au niveau

des valeurs de rfrence pour un compromis, douvrir par lethnicisation du rapport de

forces et enfin dobliger chacun sous la contrainte de lhtro-dfinition rejouer pour

partie son identit culturelle.

Section 2 : La culture comme habitus issu de la ngociation

interculturelle

La culture ne fait pas que conditionner elle est aussi produite par lhabitus de ngociation.

Tout espace culturel dveloppe des pratiques qui correspondent des logiques culturelles

dchange tout autant qu des habitudes stratgiques locales cependant lorsque des

espaces culturels htrognes sont en contact quadvient-il ? De ce point de vue la

ngociation interculturelle prsente trois particularits.

1. La culture en aval de la ngociation

Les rgles implicites qui culturellement oprent en silence dans une ngociation intra

culturelle apparaissent (triangulaire par le tiers hirarchique pour les japonais, ou passage

oblig par la relation pour les africains). Linsuffisance de ces rgles oblige crer un habitus

spcifique de type interculturel, c'est--dire non directement rfrable lune ou lautre des

cultures.

Par exemple, nous avons observ que la ngociateur franais trouve une satisfaction ses

besoins formalistes dans une proposition nonce de manire rationnelle et programmable,

alors que son interlocuteur espagnol donne gnralement priorit aux signes affectifs qui se

manifestent dans la relation. Que fait le ngociateur franais des questions qui lui sont

adresses sur ses enfants ? Que fait-il des signes de fatalisme qil croit percevoir chez son

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collgue ? Comment comprendre les exigences financires qui semblent trop leves

lintrieur dune relation chaleureuse ?

Contre les illusions du mimtisme culturel les risques de lethnocentrisme, les dangers de la

soumission culturelle, lmergence dun fonctionnement interculturel original est le meilleur

antidote.

2. Le compromis interculturel

Ces nouvelles pratiques de ngociation, tout en dveloppant des logiques organisationnelles

pas toujours compatibles, doivent harmoniser des habitus culturellement diffrencis et

dveloppent ainsi des pratiques originales par exemple lopposition

programmatique/processuel. Les compromis interculturels simposent dans la gestion du

temps (mono-chronique/poly-chronique), lorganisation de lespace (proximit), la dfinition

des partenaires (individualisme/communautarisme). Dans les ngociations commerciales

franco-espagnoles, labsence de compromis sur le rapport produit-client conduit

rgulirement le ngociateur franais ajuster le client au produit (dmarche ressentie

comme un forage) et le ngociateur espagnol ajuster le produit au client (dmarche

ressentie comme une manipulation).

3. Un savoir spcifique

La ngociation interculturelle tend susciter un savoir spcifique concernant le dploiement

de pratiques (business-schools, coles diplomatiques) nanmoins, le savoir quelles

produisent notamment en matire de ngociation internationale est bien souvent entach

dune incapacit rendre compte de linter-culturalit des situations au profit dune

rduction leur culturalit, par exemple la discussion sur le poids relatif des facteurs

culturels dans les ngociations internationales sera partiellement rsolue si nous posons la

question en terme dengagement de la diffrence culturelle, dmergence spcifique et non

de prsence de facteurs culturels comme nous le ferons plus bas.

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Ce nouvel habitus semble sappliquer plusieurs niveaux concernant le chercheur en

psychologie que je suis. Ils sont autant de pistes de recherche ; reprsentation de la

ngociation, niveau mta communicationnel de la ngociation, identification rciproque des

interlocuteurs, prjug et confiance, compromis comme processus ou programme, le temps

(avenir, incertitude, dfi, dure..) et lespace (proximit), les valeurs lies lautorit, les

dimensions collective et individuelle, le rapport homme/tache, limpact dun contexte

faiblement ou fortement structur.

La ngociation interculturelle prsente une spcificit en tant quelle est une pratique

productrice dune inter-culturalit mergente c'est--dire de culture aux niveaux des rgles

implicites, de la dynamique interne et de llaboration dun savoir.

Section 3 : Limpact de la culture sur la ngociation interculturelle

Souvent linfluence de la culture sur laction dun ngociateur savre peu perceptible

(Zartman, 1993). Cette qualit subtile ne rduit en rien son importance mais linscrit dans le

registre des facteurs invisibles (Faure et Rubin, 1993). Il apparat indispensable dorganiser

ltude de limpact de la culture sur la ngociation selon de catgories permettant

dintroduire un certain nombre dvidences (Weiss, 1999). Lappartenance une culture

dominante tend souvent renforcer linsensibilit culturelle et dnier son importance. En

fait, cest par ses manifestations extrieures que les effets de la culture sur les diffrentes

dimensions de la ngociation peuvent tre saisis. En loccurrence elle sexprime par les

acteurs, dans la structure de la ngociation, dans les stratgies, dans le processus et, enfin,

au regard des rsultats.

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1. Les acteurs

La culture est introduite dans les ngociations par les acteurs eux-mmes. Elle conditionne la

manire dont ceux-ci conoivent linteraction. Est-ce que par exemple une confrontation, un

exercice de coopration mutuelle, un dbat, un rituel accomplir ou bien encore une

aventure humaine ? Pour un amricain, la ngociation est dabord une procdure dchange

tandis que pour un Japonais cest essentiellement une relation entre personnes (Kimura,

1980). La perception dautrui varie galement selon les cultures travers notamment les

strotypes. Les intentions perues et les valeurs qui sous- tendent laction de lautre sont

interprtes travers le filtre culturel. Dans lesprit de ngociation, la valeur symbolique des

actes peut galement faire sens et introduit lirrationnel dans linteraction. De la mme

manire, les socits traditionnelles tendent faire participer des acteurs inattendus la

ngociation tels que des Dieux, des dmons, des fantmes et des revenants (Faure, 2000).

Enfin, le ngociateur introduit des valeurs et de lthique dans linteraction car la culture fixe

la frontire entre les comportements acceptables et ceux qui ne le sont pas. Cette frontire

varie dune culture lautre et des moyens dactions tels que la menace, le mensonge, le fait

accompli, la trahison ou la corruption peuvent tre ou ne pas tre considrs comme

lgitimes.

2. La structure

Les composants structurels de la ngociation tels que le cadre juridique ou lorganisation

dans laquelle se droule le processus sont des produits sociaux et culturels. Le nombre de

personnes composant chacune des parties est li des habitudes culturelles. Par exemple

dans les ngociations commerciales en chine, la partie trangre dpasse rarement 3 5

personnes tandis que la partie chinoise fait volontiers participer 15 30 personnes, voire

davantage (Faure, 2000). La rpartition du pouvoir peut tre trs ingale et dans ce cas la

culture tend lgitimer certaines situations et en invalider dautres (Elgstrom, 1992). Par

exemple la position hirarchique, la possession de ressources, le statut, lge ont dans

certaines socits une influence primordiale.

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Ainsi en chine ou en Japon, cest lacheteur qui la prminence. On ne vend pas la chine

mais cest la Chine qui achte aux trangers. Si le vendeur traite son interlocuteur comme un

gal, il sera peru comme ayant une attitude arrogante (Fang 1999 ; Faure 1999a). Dans lex-

union Sovitique, le parti avait toujours raison. Dans les villages africains, sil y a discussion,

cest le plus g qui aura le dernier mot.

3. La stratgie

Laction du ngociateur vise mettre en uvre un ensemble de moyens destins parvenir

un but. Lorientation gnrale donne laction. Autrement dit lorganisation des

tactiques, constitue la stratgie. Ici les choix dordre stratgiques sont dicts soit par des

intrts, soit par des valeurs qui elles mmes renvoient la culture. Dans certaines cultures,

laction est directe, le conflit reconnu et accept. Dans dautres, le jeu est indirect, le conflit

toujours masqu et les problmes sont approchs de manire allusive ou oblique. Par

exemple, les Russes tendent ngocier partir dune situation de force quils font sentir par

leur comportement, tandis que les japonais savrent extrmement rticents sengager

dans un mouvement de confrontation.

Les buts que sassigne chacune des parties sont dans une certaine mesure affects par les

cultures respectives. Par exemple, les occidentaux sont proccups par lquit et par le

respect des rgles et des principes. Les chinois sont beaucoup plus soucieux de maintenir

lharmonie parmi les partenaires de la ngociation, de prserver la face de chacun plutt que

de satisfaire des rgles et des principes abstraits. Ainsi les rgles peuvent navoir quune

importance trs secondaire.

La culture conditionne la manire de procder pour parvenir un accord. Ainsi, la culture

franaise ou allemande privilgie la mthode dductive par laquelle on sentend dabord sur

des principes que lon applique ensuite pour traiter chacun des points ngocier. La culture

amricaine procde par une approche inductive et avance de faon pragmatique au fur et

mesure des difficults rencontres. Lapproche squentielle amricaine soppose galement

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lapproche japonaise, qui consiste saisir le problme de faon holiste c'est--dire comme

un systme dlments interconnects quil faut traiter par une dmarche densemble.

4. Le processus

La ngociation est dabord une interaction c'est--dire un processus mettant en uvre des

tactiques destines changer de linformation, crer des options, diviser une ressource ou

encore changer des concessions. Tous ces actes sont lis des valeurs dans la mesure ou ils

peuvent tre lgitimes dans une culture et proscrits dans une autre. Il est par exemple des

socits dans lesquelles les exigences en matire de politesse lemportent sur celles

dexactitude, voire de vrit. Ainsi mentir peut tre un acte moral. Adler (1986) tablit une

liste de 15 tactiques considres dans la culture nord-amricaine comme des coups

tordus . Cette liste naurait pas la moindre validit dans la culture chinoise. On y trouve par

exemple le fait de ne pas se regarder dans les yeux. En chine, un tel comportement dest

nullement le signe dun affrontement psychologique mais plutt lindication dune attitude

modeste et polie, fruit dune bonne ducation. Revenir sur des points antrieurement traits

est une pratique courante en chine. Elle nest pas le fruit dun calcul machiavlique mais

plutt llment rvlateur dune conception diffrente de la ngociation. Dans un tel cas,

laccord nest pas un aboutissement, mais un jalon dans un processus beaucoup plus long qui

est lensemble des relations entre les parties.

La communication est un moyen essentiel au droulement du processus de ngociation. Les

diffrences culturelles peuvent grandement affecter celle-ci notamment lorsque la

communication est indirecte, allusive, son contenu ambigu, le feed-back rare. La ngociation

devient largement un exercice de dcryptage. Il sagit de donner la bonne interprtation des

signaux perus.

A la faveur dune tude de terrain sur des ngociations amricano-japonaises, Graham

(1993) observe que les Amricains savrent incapables de dcoder des expressions de leurs

interlocuteurs et considrent tort ces derniers comme impassibles. La signification

attribuer un sourire japonais ou chinois prsente un niveau considrable de difficult, car il

peut conduire des conclusions radicalement opposes : un masque qui entretient la

27

distance, un mur destin se protger, un signe de joie ou de colre, de certitude ou

dignorance, de confiance ou de mfiance, de satisfaction ou dembarras.

Le rituel peut occuper une place importante dans certaines cultures. Il sagit l dun acte

formel porteur dune signification symbolique. Souvent considrs par les occidentaux

comme inutiles et vides de sens, ils sont en Chine le garant de la qualit de la relation. Cest

la capacit accomplir convenablement les rituels qui distingue le civilis du barbare. Les

actes rituels jalonnent le processus de ngociation : remise de cartes de visite deux mains

en sinclinant, cadeaux de bienvenue, banquets incluant discours et toasts, rgles de

prsance dans les rencontres, formules de politesse, recours des symboles visuels, des

nombres propitiatoires, crmonie de signature de contrat. La conception du temps influe

sur le processus de ngociation. Dans la culture occidentale, le temps est peru comme une

ressource rare dont il faut user avec parcimonie. En Orient, il est considr comme une

ressource quasi inpuisable, limage de lair que lon respire. Ainsi, la pression du temps,

les chances nauraient que peu deffets sur le comportement du ngociateur de cette

partie du monde. A un occidental qui simpatientait de voir aboutir un projet de transfert de

technologie, son interlocuteur chinois lui rpondit : la Chine a vcu 5000ans sans votre

technologie, elle peut attendre quelques annes de plus .

Lhumour peut agir comme facilitateur dans la ngociation. Il peut contribuer utilement la

qualit de la relation mais il passe parfois difficilement dune culture lautre. La diffrence

entre lironie voltairienne et lhumour anglais nest pas que de lordre de la nuance. Il sagit

de constructions intellectuelles dune nature diffrente.

5. Le rsultat

Le produit ultime dune ngociation est fonction des diffrents lments qui la composent.

Linfluence de la culture sur ces lments se retrouvera dans le rsultat. Elle a aussi une

influence plus directe en contribuant dfinir, voire modifier, la zone des accords

possibles. Ce faisant elle contribue changer la valeur du jeu.

Sur la forme, il est des cultures o lon ne signe un accord que lorsque lon sest entendu sur

28

chaque dtail et que ceci a t mis sur le papier de faon trs prcise, tandis que dans

dautres cultures on se contentera de termes beaucoup plus vagues. Ainsi, un contrat de

joint-venture en Chine dans loptique occidentale doit comporter plusieurs centaine de

pages, alors que la partie chinoise aurait volontiers recours un simple formulaire remplir

dune demi -douzaine de pages (Faure, 2000c).

Ce qui est compris implicitement dans laccord varie dune culture lautre. Les occidentaux

tendront lvaluer en intgrant les cots de transaction tels que le temps pass et les

dpenses affrentes la ngociation.

Les japonais considreront le degr de confiance mutuelle auquel on est parvenu et la

qualit de la relation comme des lments importants dans laccord. Le sens accord au

contrat sign fait lobjet dinterprtations trs diffrentes. Dans certaines cultures laccord

final est considr comme grav dans le marbre et doit tre observ la lettre. Dans

dautres, le texte crit tait sans doute valide le jour ou il a t sign puis les circonstances

ayant chang, il devient normal de le rexaminer. Ainsi, en chine la signature du contrat ne

clt pas la ngociation mais pose un jalon dans une relation beaucoup plus long terme.

Parvenir un accord signifie pour les ngociateurs avoir satisfait une norme dquit.

Lquit est en soi une norme socitale c'est--dire culturalise et sa perception diffre

dune culture lautre (Roth et al 1991). Les principes de justice tablissant lquit

sexpriment dans certaines cultures par lgalit soit des gains obtenus, soit des concessions

faites. Dans dautres cultures on valorisera davantage des gains ingaux mais rpartis en

fonction des besoins des parties.

Lorsque laccord a t sign, il sagit de le mettre en uvre. Dans la culture occidentale, cela

se fait dans un cadre juridique prcis dot de mcanismes institutionnels, tels que tribunaux

et cours arbitrales. Dans dautres cultures, ceci est peru comme une preuve flagrante de

manque de confiance et dans tus les cas, on prfrera engager une ngociation ou faire

appel une mdiation plutt que daller en justice.

29

Chapitre 4 : Les principaux champs de la

ngociation interculturelle

30

Section 1 : Le cas de la prise de contrle internationale

Les prises de contrle internationales ont connu un essor rapide ces dernires annes.

Indissociables du phnomne de mondialisation, elles ont donn un nouveau visage

l'industrie mondiale. Les acquisitions peut tre dfinies comme des pratiques juridiques de

la croissance externe noues entre des entreprises initialement indpendantes qui

regroupent leurs ressources (technologiques, productions, commerciales, etc.), dans le but

de raliser des objectifs communs.

1. Contexte et objet des ngociations

Les prises de contrle peuvent concerner des entreprises situes des stades diffrents de

la chaine de valeur (intgration verticale) entretenant initialement des relations client-

fournisseur. Ces oprations ont essentiellement comme but un meilleur contrle de la

qualit des prestations en amont et en aval de la filire et la possibilit d'assurer une

garantie sur les approvisionnements ou dbouchs. Ces manuvres d'acquisitions peuvent

galement regrouper des entreprises appartenant des champs concurrentiels diffrents

(diversification). L'optique est ds lors assez diffrente. Il s'agit pour l'entreprise initiatrice de

faire coexister au sein du mme ensemble plusieurs mtiers diffrents. Il existe trois types

de diversification : la diversification concentrique ou de proximit (qui consiste largir le

mtier de base de l'entreprise des mtiers trs proches ou des mtiers connexes ayant

un lien technique/commercial avec le mtier d'origine), la diversification totale de type

industriel (qui revient s'orienter sur des mtiers entirement nouveaux, en vue de se

dvelopper dans de nouveaux domaines), la diversification conglomrale - o le choix des

mtiers se fait essentiellement en fonction de critres financiers. Enfin, les prises de contrle

internationales peuvent associer des firmes concurrentes situes sur les mmes marchs. Ce

type de rapprochement rpond gnralement la volont d'une des deux socits

d'augmenter son pouvoir de march (acquisition de nouvelles parts de march,

accroissement de la taille de l'entreprise, augmentation du pouvoir de ngociation) ou de

bnficier des ressources spcifiques de la cible (technologies, marques, comptences cls).

http://www.ipeut.com/economie/economie-de-l-entreprise/31/un-modle-de-croissance-lentrep32394.phphttp://www.ipeut.com/economie/economie-generale/109/economie-de-marche-et-capitali22993.php

31

D'un point de vue culturel, le cas de prise de contrle d'un concurrent tranger constitue, au

niveau des ngociations, la situation la plus difficile grer, dans la mesure o il est possible

d'tablir rapidement une comparaison entre les deux entreprises (situation antrieure, tat

des lieux, perspectives d'volution). L'acquisition horizontale peut de ce fait tre interprte

par les reprsentants de la socit cible comme la manifestation de la domination

(culturelle) d'une entreprise nationale sur une autre. Elle peut de ce fait susciter des

ractions motionnelles difficiles maitriser et donner l'opration une dimension

particulire qui dpasse le champ de l'conomie.

2. Les obstacles la russite

Les difficults en matire de ngociations internationales pr-acquisition s'expliquent tout

d'abord par le caractre asymtrique de la relation, qui tend naturellement opposer - celui

qui achte - (souvent vu comme le vainqueur) et - celui qui est achet - (souvent peru

comme le vaincu). Ceci s'explique par le fait qu'une acquisition reprsente dans la

conscience collective, la traduction d'une supriorit d'un acteur sur un autre, au-del de

toute autre considration, en ngligeant (par exemple) les cas, o le vendeur est

l'initiative du projet. Il y a ds lors une tendance gnrale, de part et d'autre, considrer ce

pouvoir (conomique) comme la consquence d'une domination culturelle : selon ce

raisonnement, c'est parce que l'entreprise dispose de fondements culturels et managriaux

suprieurs qu'il lui est possible d'envisager d'acqurir la socit cible. Dans l'esprit de

nombreux acteurs, pouvoir conomique et domination culturelle sont donc troitement lis.

Une telle association peut ds lors entrainer certaines drives dans le cadre des

ngociations. Au niveau de l'initiateur, la prise de contrle peut se traduire par un excs de

confiance, un sentiment de supriorit, une certaine arrogance l'gard des reprsentants

de la socit cible. De la part de l'entit cible, un sentiment d'infriorit et de culpabilit

peut merger. L'importance des enjeux et les risques encourus peuvent galement conduire

les parties des erreurs de jugement et de perception qui entrainent l'adoption d'attitudes

dfensives et la formation de strotypes et prjugs. Ces risques sont accentus dans le cas

d'oprations transfrontalires. Les diffrences culturelles tendent en effet renforcer les

carts de perceptions et de comportements dans le cadre des ngociations, en raison de la

mconnaissance (ou de la rticence) de l'entreprise vis- -vis d'un partenaire conomique de

http://www.ipeut.com/droit/droit-europeen/la-cooperation-economique42867.phphttp://www.ipeut.com/management/enterprise-management/83/les-risques-operationnels72989.php

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nationalit diffrente avec ses propres croyances, valeurs et reprsentations. Ces diffrences

peuvent par consquent avoir un impact sur les priorits en matire de dveloppement, la

perception du march, et la faon d'organiser et grer le nouvel ensemble. En effet, l'analyse

des ngociations pr-acquisition montre l'importance du lien entre les cultures nationales et

la structure des entreprises. Celles-ci influencent les pratiques de management

des entreprises et accentuent les diffrences entre les cultures organisationnelles. Il y a donc

un risque dans le cadre de ngociations internationales que la cration d'un nouvel

ensemble (statut, structure, mode de fonctionnement) puisse donner lieu sur le juridique et

organisationnel, des discussions vives entre les parties.

Enfin, la ralisation de ces oprations internationales parait d'autant plus difficile que la

domination conomique d'une entreprise sur une autre peut tre interprte comme le

rsultat de la supriorit d'un pays sur un autre. Il y a par consquent un risque de faire

passer la relation, du stade de l'conomique au politique, en renforant les crispations

identitaires et les rivalits entre pays. Il est bien vident qu'une entreprise qui entend

acheter une socit trangre et envisage de la rorganiser avec des risques levs de

licenciements risque dans un contexte international, de crer des tensions gras et d'tendre

le conflit la sphre politique. Il en va de mme pour des oprations d'acquisitions dans des

secteurs aussi sensibles que l'armement, l'aronautique ou l'automobile qui peuvent

amener des discussions qui dpassent le cadre purement conomique. Les

rapprochements entre entits de pays diffrents peuvent, par consquent, revtir dans

certains cas un enjeu politique (et symbolique) non ngligeable, l'instar de l'acquisition de

l'Allemand Mannes-mann par le Britannique Vodafone AirTouch dans le secteur des

tlcommunications. Autant d'lments qui peuvent exacerber les passions et les

susceptibilits l'intrieur et l'extrieur de l'organisation.

3. Les facteurs de succs

La russite des ngociations dans le cas de prises de contrle internationales demande une

clarification des objectifs et des enjeux, et en particulier la rsolution des points critiques.

Une tendance frquente consiste en effet diffrer la rsolution de certains problmes

dlicats (rpartition des rles et des responsabilits, rorganisation des structures,

http://www.ipeut.com/management/glosar/management-des-competences72875.phphttp://www.ipeut.com/management/glosar/management-des-competences72875.phphttp://www.ipeut.com/marketing/publicite/230/un-peu-de-juridique-pour-vous-84315.php

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diffrences de rmunration), afin de parvenir rapidement un accord. C'est, dans la

plupart des cas, risquer de voir ressurgir avec une ampleur et une intensit accrues les

problmes durant la phase d'intgration.

Section 2 : Le cas de la cration de joint-venture

Nous traitons dans cette section des alliances stratgiques, en centrant notre analyse sur la

cration de joint-venture (filiale commune) internationales.

1. Contexte et objet des ngociations

Les entreprises dveloppent des joint-ventures internationales dans le but d'amliorer leur

performance, travers l'acquisition de nouvelles ressources stratgiques (technologies,

savoir faire, comptences, connaissances). On entend par joint-venture internationale (ou

filiale commune), une entit lgale cre et gre conjointement par une ou plusieurs

entreprises lgalement distinctes, dans laquelle le sige social se situe gnralement en

dehors du pays de l'un des partenaires (Mead, 1998). La filiale commune va par consquent

au-del de la ralisation d'une activit en commun. Les entreprises parentes sont dtentrices

d'une part du capital, en fonction de leurs apports respectifs, qu'elles partagent

gnralement de faon relativement galitaire. Cette forme de dveloppement est, avec

la croissance externe, l'un des modes de croissance privilgis pour une stratgie

l'international.

2. Les obstacles culturels

Les joint-ventures internationales entre entreprises concurrentes sont confrontes la

porte symbolique qui entoure ce type de relation. En effet, s'allier un concurrent est un

acte en lui-mme si peu naturel, qu'il peut conduire les acteurs dvelopper rapidement

une attitude dfensive et sceptique sur les intentions relles du partenaire. Il y a par

consquent le risque de voir se dvelopper une logique de strotypes au niveau de la

relation entre les deux parties. La formation de strotypes, avant et pendant les

ngociations, rsulte d'une situation d'ambigut (et d'incertitude) qui est de nature

http://www.ipeut.com/management/enterprise-management/93/les-formes-de-la-croissance55632.php

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attribuer des attributs l'autre partie par manque d'informations sur l'volution de la

relation. Ds lors, face la menace potentielle d'un partenaire concurrent et l'absence

d'hypothses claires, chaque ngociateur va analyser l'autre en fonction de catgories types,

pour essayer de mieux le comprendre (grille d'analyse) et davantage maitriser le cours des

ngociations (gestion des risques). Le risque est alors que la ngociation porte davantage sur

les comportements et ractions des deux partenaires que sur l'enjeu mme de la relation.

Dans l'esprit de certains ngociateurs, ne pas perdre la face (par des concessions

dsavantageuses) ou dominer son interlocuteur (dans le cadre de relations asymtriques)

peut ainsi prendre le pas sur l'intrt stratgique d'une alliance entre les deux parties.

Les joint-ventures internationales entre entreprise occidentale et socit locale (pays en voie

de dveloppement ou de transition) prsentent un certain nombre de difficults lies

principalement aux diffrences de natures et de statuts entre les partenaires. Dans ce type

d'alliances, les rsultats financiers dpendent troitement des revenus que peroit

l'entreprise occidentale en tant que fournisseur de ressources. En effet, l'entreprise fournit

gnralement, la filiale commune, un certain nombre de prestations et de fournitures

qu'elle se fait pay en retour sous diffrentes formes (royalties, prix de cession). Ceci permet

l'entreprise de tirer avantage de l'opration, indpendamment des rsultats obtenus par

la joint-venture. Cette position favorable contraste gnralement avec celle du partenaire

local, dont le dveloppement repose principalement sur les rsultats de la filiale commune.

Cette dissymtrie entre les deux entits est renforce par le fait que l'un des partenaires,

savoir l'entreprise occidentale, dispose d'un champ d'action plus large (plusieurs activits et

filiales dans le monde) qui peut la conduire A modifier au cours du temps ses priorits en

matire de dveloppement. l'inverse, la joint-venture apparait dans bien des cas la

principale source de revenus de la socit locale. Ces caractristiques peuvent ds lors crer

des tensions entre les deux socits dans le cadre des ngociations, en provoquant des

risques de conflits (d'objectifs et d'intrts). Cette relation asymtrique peut tre rendue

encore plus difficile par le poids des diffrences culturelles entre les partenaires. Ces

diffrences peuvent en effet tre un obstacle important dans le processus d'apprentissage et

de coopration, compte tenu des enjeux financiers. En effet, une tude mene auprs de

125 joint-venture internationales fait apparaitre que les barrires culturelles sont

35

particulirement leves, lorsque les entreprises s'engagent dans des alliances avec apports

de capitaux, par opposition des partenariats moins structurs sur le capitalistique. Dans ce

domaine, les diffrences entre cultures se rvlent particulirement significatives et ont

pour principale consquence de limiter la longvit de ces oprations.

3. Les facteurs de succs

Le succs des joint-ventures internationales implique une coopration relle base sur la

confiance et la recherche de fondements et d'objectifs communs. La russite dpend donc

fortement des caractristiques respectives des entreprises allies. La slection d'un

partenaire est donc une tape cruciale. Mais malheureusement, le choix d'un bon partenaire

ne suffit pas toujours pour assurer le succs de l'opration. En effet, en dpit de la bonne

volont des parties, le management partag d'une entreprise reste difficile A raliser. Il

ncessite de la part des responsables de la filiale commune de prserver les intrts des

deux allis, en faisant preuve d'ouverture et de diplomatie. Cette contrainte est d'autant

plus dlicate A raliser qu'elle suppose la gestion des entreprises parentes qui possdent

gnralement des cultures organisationnelles et nationales diffrentes. La cration d'une

filiale commune est donc particulirement dlicate, dans la mesure o elle implique

l'intervention (directe ou indirecte) de plusieurs acteurs conomiques, A savoir l'entit

nouvellement cre et deux entreprises parentes de nationalits diffrentes, qui disposent

chacune d'une lgitimit et d'un droit de regard sur l'activit. Les problmes poss par ces

alliances internationales avec capitaux proviennent donc de l'existence d'une structure

commune et des liens (conomiques, juridiques et culturels) nous entre les entits. Il est

par consquent essentiel que les ngociateurs abordent les questions d'organisation et de

management afin d'viter les conflits et blocages dans les processus de dcision, en

respectant les objectifs et les qualits des deux entreprises. Ceci pose notamment le

problme des relations de pouvoir au sein de la nouvelle organisation. En effet, un des

principaux critres prendre en compte est la rpartition des rles et des pouvoirs au sein

de la structure. La question du partage de pouvoir est d'autant plus complique que le lien

entre rpartition du capital et performance de la joint-venture ne permet pas de dgager

des rponses videntes. En particulier, le choix entre filiales 50/50 et filiales avec parent

http://www.ipeut.com/management/ressources-humaines/14/exemple-de-specificites-sector14973.phphttp://www.ipeut.com/management/glosar/capital-connaissance95467.php

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dominant est loin d'tre vident. Il n'y a pas dans ce domaine des expriences suffisantes qui

attestent de la supriorit d'une des options par rapport l'autre. En revanche, il a t

constat que dans le cas de joint-venture avec des pays en voie de dveloppement, il tait

prfrable que l'actionnaire majoritaire soit le partenaire local. Il y a sinon un risque

d'assimiler la joint-venture des capitaux occidentaux et donc une filiale trangre, faisant

perdre ainsi les avantages que procure l'alliance.

En rgle gnrale, quelles que soient la structure du capital retenue et la nature des

partenaires, il convient d'aborder la relation dans un esprit coopratif, en vitant de se

positionner en dominant. Il est en effet souhaitable que les deux partenaires participent au

management de la joint-venture. Une position plus tranche, fonde sur l'influence

majoritaire d'un partenaire peut rduire l'intrt de la joint-venture (par rapport une

acquisition) et crer des tensions entre les entits qui peuvent rapidement dboucher sur un

chec de la relation.

Section 3 : Le cas de la ngociation d'affaires

1. Les caractristiques

La diffrence entre la ngociation commerciale classique et la ngociation d'affaire rside

principalement dans le caractre pro actif de l'entreprise qui propose une base de projet

susceptible de rpondre aux contraintes techniques et conomiques de son client. Elle tient

galement A un positionnement diffrent, visant A se prsenter comme un acteur capable

de mobiliser derrire elle plusieurs partenaires et sous-traitants. Les quipes commerciales

mettent notamment en avant les notions d'innovation et de flexibilit et entendent inscrire

leur dmarche dans une vision A long terme, en se prsentant comme des acteurs

d'interface, capables de rpondre dans certains champs aux proccupations des bureaux

d'tude et mthode, en proposant des solutions de compromis avantageuses. La relation

envisage repose dsormais sur la capacit des entreprises A cooprer. Ceci implique une

aptitude pour les deux parties A raliser en leur propre sein et entre elles des processus

d'apprentissage A la fois technique et relationnel, ouvrant la voie A des modalits nouvelles

en termes de rpartition des gains et de dveloppement. La relation envisage tend A

rapprocher les processus d'tude et de dcision, et inscrire la relation dans un systme de

http://www.ipeut.com/management/competences-en-negociation/243/les-prealables-la-negociation42479.php

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cooprations multi-mtiers qui dpassent les frontires de la firme. Elle repose sur

l'intensit des engagements et l'importance des dispositifs de concertation trouvs entre les

partenaires au cours du dveloppement.

Ce changement en termes de pratiques modifie par consquent la relation entre le

fournisseur et son client. Le fournisseur ne subit plus la relation, il la construit au travers de

ses connaissances non pas (uniquement) techniques mais du march, et de sa capacit

mobiliser un rseau de comptences compatible avec la nature du projet identifi (slection

de partenaires). L'intrt pour le client est donc visible, avant mme que ne soit initi le

cahier des charges. Les lments apports en amont vont d'ailleurs servir de base A la

formulation d'un ventuel cahier des charges et permettre de mettre en avant des

avantages distinctifs, rendant difficiles la rponse des autres concurrents. Il s'agit par le

contenu et les exigences de l'appel d'offre de dresser des barrires A l'entre pour les

entreprises concurrentes, en termes de cot d'entre notamment (ressources limites,

absence de comptences, manque de temps). Ds lors, la logique - affaire - de par ses

caractristiques, limite la mise en concurrence de nombreux fournisseurs et permet A

l'entreprise slectionne de participer activement A la conception du projet.

2. Implication au niveau de la politique de ngociation

Le basculement opr au niveau des ngociations entraine de nombreux changements sur la

faon de conduire le projet. Il est propos un reprage des principales diffrences1

constates entre la ngociation initiale et la ngociation d'affaires. Une premire distinction

concerne la manire d'aborder l'offre et les enjeux de la relation. Indpendamment du

changement de politique, le comportement des commerciaux de l'entreprise volue

galement au cours du processus, tant sur le relationnel qu'au niveau des arguments

mobiliss durant les ngociations.

3. Les critres de russite linternational

Compte tenu de la nature des liens qui peut tre lis entre l'entreprise et son client, il

convient d'aborder diffremment les critres de russite. En effet, la russite d'une

http://www.ipeut.com/management/glosar/livre-des-connaissances73717.phphttp://www.ipeut.com/marketing/marketing-strategique/288/le-client-votre-meilleur-ennem22118.phphttp://www.ipeut.com/marketing/le-marketing-des-services/226/la-relation-cliententreprise-m52485.php

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ngociation d'affaires repose essentiellement sur la capacit de la firme A modifier des

rapports entre le fournisseur et son client, en vue de co-construire des solutions originales

combinant plusieurs types de comptences (technique, juridique, financire). Nous

prsentons les principaux facteurs de succs :

- anticiper les besoins du client et ses contraintes A l'international ;

- prendre position en amont des ngociations : passer d'un statut de fournisseur A celui de -

maitre d'uvre - capable de grer un rseau de prestataires situs dans des lieux et marchs

diffrents ;

- crer des interdpendances fortes avec l'entreprise cliente, en proposant des solutions

innovantes autour d'offres globales ;

- s'insrer dans plusieurs rseaux internationaux (partenariats) ;

- prendre en compte les spcificits culturelles de l'entreprise cliente (croyances, valeurs,

normes)

- anticiper et grer les conflits de valeurs et d'objectifs entre les partenaires (identifier les

risques de divergences ou d'incompatibilits) ;

- mobiliser et coordonner les diffrents acteurs identifis pour le projet, en intgrant les

Contraintes de cots et de temps lies aux phnomnes de distance ;

- grer l'incertitude et l'ambigut.

Section 4 : Le cas de la ngociation commerciale internationale

La ngociation commerciale est une action qui met en relation deux ou plusieurs acteurs

confronts la fois des divergences et des interdpendances. L'optique de la ngociation

est de rechercher une issue positive, mutuellement accepte par les deux parties. Nous

tudions ci-aprs les caractristiques (et enjeux) d'une relation commerciale et les

diffrentes faons de parvenir un accord commercial. La section se termine par une

identification des facteurs de russite et d'chec dans un contexte international.

1. Les caractristiques

39

La ngociation commerciale est une pratique relationnelle par laquelle une entreprise tente

de trouver un accord avec un partenaire extrieur dans le cadre de politiques d'achat et de

vente de produits ou de services. Lambin (1998 :622) identifie six lments structurants

intervenant dans une politique de ngociation commerciale :

Le face--face : celui-ci peut tre direct ou indirect et impliquer des modalits

de communication varies (verbales, crites, formelles). Le face--face fait

gnralement appel des changes, des rites, des procdures qui peuvent tre

trs diffrents selon les pays et les cultures.

La perception d'un avantage rciproque contracter avec l'autre : La ngociation

n'intervient qu' la condition o chaque acteur voit un avantage trouver un accord

avec l'autre partie.

L'existence d'un conflit d'intrts entre les parties : ces divergences sont la cause

mme d'une ngociation commerciale et peuvent tre de nature trs diffrente,

depuis les simples diffrences de vues jusqu'aux conflits d'intrts conomiques.

La volont de parvenir une solution mutuellement accepte : la ngociation n'a de

sens que si les deux parties souhaitent s'entendre pour mener bien leur projet

respectif.

L'enclenchement d'un processus d'engagement rciproque pour rechercher un

arrangement : En acceptant la ngociation, les parties sont lies par une relation de

dpendance rciproque au moins temporaire.

La mise en place d'un systme d'changes et de mobilisation de ressources entre les

parties : la ngociation implique un mouvement vers l'autre et la ralisation

d'importants efforts en termes de temps et de ressources (financire, humaine,

technique, logistique) pour parvenir un accord. La gestion d'une ngociation

commerciale repose galement sur un certain nombre de points cls sur lesquels

vont s'oprer les interactions entre les deux formations (Touzard, 1977). Le contenu

de la ngociation est au cur de la relation. Il comprend le thme central de la

ngociation, les questions prioritaires, les fonctions et mtiers concerns, ainsi que

les dispositifs associs l'instauration de la ngociation. Dans le cadre des

ngociations, les acteurs qui agissent peuvent revtir diffrents rles et intervenir en

tant que reprsentants de leur groupe ou de leur organisation, experts, conseillers

http://www.ipeut.com/management/enterprise-management/creez-ou-developez-votre-entre83238.phphttp://www.ipeut.com/marketing/le-marketing-des-entreprises-culturelles/220/la-charte-de-communication11654.php

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ou organisateurs des dbats. La ngociation, qu'elle soit courte ou prolonge, passe

par diffrentes phases, savoir : la prparation (reconnaitre les positions initiales de

chacun), l'amorce de la ngociation (prliminaires), l'change d'informations

(questions/rponses) et la transaction.

Il convient galement, dans le cadre de ngociations commerciales, de prendre en

compte les normes et rgles tacites d'ordre culturel (attitude, comportement, tat

Desprit) qui peuvent avoir une influence dterminante dans le droulement des

ngociations. Enfin, les mthodes et approches utilises dans le cadre des

ngociations sont rarement universelles et sont souvent fonction des cultures en

prsence (pratique, rites, usages). Chaque acteur ou partenaire volue en effet dans

un environnement culturel particulier, l'intrieur duquel les changes reposent

implicitement ou explicitement sur des suppositions et des usages rgis par un

ensemble complexe de convictions, de leurs culturelles et d'attitudes. Il est donc

essentiel pour les professionnels d'apprhender ces diffrences culturelles dans le

cadre de ngociations internationales. L'aspect culturel constitue en effet une

donne essentielle, en permettant au ngociateur de dcrypter le comportement de

ses interlocuteurs trangers et d'viter ainsi des erreurs d'interprtation. Or cette

ralit interculturelle n'est pas toujours comprise et admise, notamment au niveau

des entreprises occidentales.

2. Les critres de russite linternational

En raison de ses particularits, la ngociation commerciale internationale met en lumire un

certain nombre de points sensibles. La prparation doit tre rigoureuse sur le contenu

(objectifs, priorits, position affiche), fine et approfondie sur les aspects juridiques,

conomiques et relationnels. Les relations internationales se trouvent grandement facilites

par une bonne connaissance du milieu et des dossiers, mais encore par le recours des

contacts exploratoires, la construction d'un rseau efficace de relations judicieuses, le bon

maniement de l'information, l'tablissement d'une rputation favorable et d'une crdibilit

solide. Au-del de la dimension professionnelle -connaitre son offre, cerner les enjeux,

identifier les risques - la ngociation internationale demande, plus que toute autre, des

http://www.ipeut.com/management/glosar/donnee65162.phphttp://www.ipeut.com/management/ressources-humaines/de-la-connaissance-individuell83762.phphttp://www.ipeut.com/management/enterprise-management/83/les-risques-operationnels72989.php

41

qualits d'coute et d'empathie, ainsi qu'une relle exprience des relations interculturelles.

Parmi les critres prendre en compte dans le cadre d'un processus de ngociation

internationale, on peut galement noter :

- connaitre les particularits nationales en matire de droit et pratiques commerciales ;

- faire preuve d'ouverture et de patience ;

- s'adapter aux exigences du client en essayant d'objectiver la situation ;

- accepter l'imprvu et l'mergent ;

42

Chapitre 5 : La ngociation interculturelle : Typologie des styles de ngociation et les

points cls sa russite

43

Section 1 : styles de ngociation des Allemands Vs Italiens

1. Les italiens

Gestion du temps et rapport lespace :

La Spontanit fait partie du quotidien : lment essentiel de la socit ; Les italiens sont parfois en

retard (15 30 minutes) ya pas de souci derrire cela cest plutt bien vu, pourtant ils sont plus

ponctuels si le rendez vous est important, utilisent rapidement le tutoiement au travail, le nombre

moyen des heures du travail en Italie est de 36h. Ainsi, les italiens sont polychrones (font plusieurs

choses en mme temps)

Comportement avoir face un italien en ngociation : les italiens naiment pas quon les prennent

du haut, lors dune ngociation avec les italiens, il faut parler de limage positive de lItalie (limage, la

bonne cuisine, la mer et le soleil), le climat compte beaucoup pour eux , il faut donc pour ne pas

rompre une ngociation crer un climat favorable et chaleureux et surtout familial. Les italiens sont

trop bavards, car pour eux le parl et la gestuelle sont une source de se mettre laise.

Les italiens ont de lhumour dans les conversations, savent rire et sont trs taquins ; lors dune

runion avec eux fates de mme !

Or, la conception hirarchique est fortement marque, et les dcisions sont prises de faon

centralise, cest la raison pour laquelle il faut parler directement avec la personne qui a le pouvoir

de prendre des dcisions.

Le regard fixe dans les yeux : est important, et reflte la sincrit et lapparence compte beaucoup.

2. Les Allemands

Temps

Les Allemands respecte scrupuleusement les horaires et les dlais. Ils possdent une

notion du temps mono-chronique et donc il existe un cloisonnement des activits.

Soyez ponctuel et prvoyez suffisamment de temps de dplacement entre 2 rendez-

vous, vitez de proposer des rendez-vous en soire, le temps des loisirs est sacr.

Lespace

44

- Il faut savoir que les allemands ont un besoin d'espace vitale, il ne faut donc pas

tre trop proche de leur visage (contrairement aux italiens).

- Les notions d'ordre, de pouvoir et de cloisonnement sont trs fortes (respect de

la hirarchie dans les prises de dcision mme de peu d'importance).

- Enfin les Allemands sont trs exigeants, mticuleux, courtois et donne une

grande valeur au travail.

- Ils sont trs cologiques (cela n'est pas bien vu de jeter un papier ailleurs que

dans une poubelle).

- La communaut est trs importante, ils ont beaucoup plus tendance se

regrouper que les Franais.

Repas daffaires

Il doit rester court (moins dune heure). Au restaurant, le pourboire est de rigueur. Vous devez

lintgrer dans votre rglement.

Apparences

La familiarit (tutoiement, usage du prnom) nest pas conseille. Les allemands attachent beaucoup

dimportance la forme. Si vous dinez avec des partenaires professionnels, portez une tenue plutt

classique.

Culture dentreprise

Lefficacit et la performance sont des valeurs trs prises des Allemands.

Documentation

Les Allemands apprcient les documents informatifs et arguments. Prvoyez une documentation

complte en mettant en avant vos avantages concurrentiels, vos rfrences et vos savoir-faire.

Organisation

Les Allemands apprcient le srieux, la simplicit et lhonntet. La langue allemande ne permet pas

les sous-entendus.

Trs mthodiques, ils accomplissent une tache la fois. Les Allemands prvoient long terme. A la

recherche permanente de la scurit et de lefficacit, ils dtestent improviser.

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Usages

Compte tenu du poids de lhistoire, les Allemands naiment pas aborder les thmes lis aux conflits

arms et observent une certaine retenue sur ces sujets. Les Allemands ne sgarent pas en

considrations personnelles pendant le travail, faites de mme.

Entretiens

Le premier contact est un vritable test, il sera dcisif pour votre future collaboration. Dans les

affaires, les allemands sont tenaces, obstins, perfectionnistes, rationnels et loyaux. Les relations

sont directes. La ngociation allemande ignore le jeu commercial, les marchandages et les palabres.

Les discussions sont squentielles : chaque point est trait en profondeur, ne revenez pas sur un

article dj ngoci.

Section 2 : Lanalyse de style de ngociation selon GEERT HOFSTEDE Selon lAnalyste GEERT HOFSTEDE il y a quatre dimensions dune culture nationale qui

peuvent tre compares dautres cultures :

Mexique France

Distance hirarchique lev :

Les subordonns doivent tre obissants

Le patron idal est un autocrate

La hirarchie dans les organismes reflte lingalit existentielle

Lingalit entre les personnes est prvue et dsire

Distance hirarchique leve

Mentalit collectiviste :

Les individus soccupent les uns des

autres

Identification base sur le rseau

Mentalit individualiste :

Les individus ont lautonomie et la

libert pour poursuivre leurs buts

Identification base sur lindividu

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social

La relation base sur des liens

amicaux ou familiaux

La situation et la promotion sont

partiellement bases sur lemploy

dans le groupe

La relation prdomine sur le travail.

La relation de lemployeur et de

lemploy est un contrat

La situation et la promotion sont

bases sur la comptence

Travail prdomine sur la relation

Masculinit :

Valeurs dominantes : le succs

matriel par le progrs

Importance de largent et des choses

Les hommes sont censs tre surs

deux-mmes, ambitieux et solides

Vivre pour travailler

Rsolution du conflit en le

combattant

Evaluer la qualit sur largent et son

achvement

Fminit :

Valeurs dominantes : lattention aux

autres et la continuit

Importance des personnes et des

relations chaleureuses

Tout le monde doit tre modeste

Travailler pour vivre rsolution base

sur le compromis

Evaluer la qualit de la vie et la

conservation de lenvironnement

Fort contrle de lincertitude (faible aversion au risque) :

Lincertitude inhrente la vie est une menace quil faut combattre de jour en jour

Etre stress par la menace de lincertitude

Ncessit de rgles et de mesures lgales rduisant leffort

Les gestionnaires et leaders doivent avoir lexpertise et la connaissance ncessaire.

Section 3 : Le modle de la valeur oriente (Terence Bracke, 1994)

Ce cadre de la valeur oriente est un modle concept qui prsente les charpentes

fondamentales pour comprendre les lments noyaux. Il est un bon outil pour les

gestionnaires et ngociateurs afin d'analyser diffrentes cultures et pour dvelopper des

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stratgies pertinentes dans leurs changes et la ngociation interculturelle. L'action du

ngociateur vise mettre en uvre un ensemble de moyens destins parvenir un but.

L'orientation gnrale donne l'action, autrement dit l'organisation des tactiques,

constitue la stratgie. Cette bonne raison nous permet de prendre ces dix variations de

l'orientation culturelle pour connatre les styles de ngociation du Canada et de la Core du

Sud. Pour bien analyser ces variations, il faut expliquer plus spcifiquement chaque

variation. Les dix concepts du modle sont les suivants

L'environnement: comment les individus tiennent-ils compte des personnes, des

objets et des problmes qui se retrouvent dans leur sphre d'influence?

Le temps: comment les individus exploitent-ils le temps mis leur disposition?

L'action: comment les individus sont-ils influencs par les actions et les interactions

dont ils sont tmoins?

La communication: comment les individus s'expriment-ils?

L'espace: comment les individus dlimitent-ils leur espace physique et

psychologique?

Le pouvoir: comment les individus ngocient-ils avec les diffrentes relations de

pouvoir?

L'individualisme: comment les individus dfinissent-ils leur identit?

La comptitivit: comment les individus sont-ils motivs?

La structure: comment les individus composent composent-ils avec le changement,

le risque, l'ambigut et l'incertitude?

La pense; comment les individus arrive-t-il conceptualiser?

La valeur EN Core Aux Etats Unis

Lenvironnement Orient vers lharmonie Orient vers le contrle

Le temps 1. Orient vers le pass et le

prsent

2. Orient vers le

1. Orient vers le prsent

2. Orient vers le fixe

48

mouvement

Laction Oriente vers le mouvement

et ltre

Orient vers le faire

La communication 1. Fort degr de dpendance

de la relation

2. Formelle, indirecte,

instrumentale

1. Faible degr de

dpendance de la relation

2. Informelle, directe,

expressif

Lespace Espace public Espace individuel

Le pouvoir Hirarchique Egal

Lindividualisme Collectivit, spcialisme

(linsistance de lexception)

Individualit, universalisme

La comptitivit Cooprative mais de plus en

plus comptitive

Comptitive

La structure Autorit Souplesse

La pense Approche dductive Approche inductive

Section 4 : Les points cls la ngociation interculturelle

Linternationalisation croissante des marchs a fait merger un grand nombre de questions

relatives aux diffrences culturelles et leurs consquences sur les pratiques des

entreprises.

Dans la ngociation, la question des diffrences culturelles agit pleinement, en raison de

lexistence de valeurs et de styles de comportements spcifiques chacune des parties. Au-

del du contenu de la ngociation (objet de laccord), lexistence de diffrences marques

entre partenaires peut conduire des incomprhensions, voire des conflits entre les

parties concernes.

Or, pour quune ngociation soit profitable il importe de reprer un certains nombre de

points :

49

1. Tout dabord, il faut apprendre se comprendre et sapprcier en vue de crer

progressivement des liens de confiance et des changes fructueux pour les deux

parties

Ces prliminaires la ngociation, constituent, en particulier, une tape dterminante.

2. Reprer les motivations dachat :

Dans le cadre de ngociations commerciales, il savre indispensable en premier lieu de

reprer les motivations dachat des clients. En effet, cette identification est essentielle pour

permettre un vendeur dtre en position favorable face ses clients. Les motivations

peuvent la fois relever de besoins objectifs (lments rationnels et explicatifs) et subjectifs

(lments motionnels et affectifs)

3. Connatre les usages et les codes culturels

Dans le cadre de ngociations internationales, il importe de bien connatre les usages et les

codes culturels de ses interlocuteurs qui varient dun pays ou dun groupe de pays un

autre. Le ngociateur doit sattacher cerner les points sensibles sur lesquels lautre partie

peut ragir avec force. Il faut en particulier viter des propos et des attitudes qui seront

jugs par lautre comme blessants, offensant et humiliants. Un mme fait (mot, geste,

attitude) peut avoir une signification diffrente et produire par consquent des rsultats

inverses de ceux escompts. Pour viter les dommages causs par un manque de sensibilit

culturelle, il est essentiel de bien comprendre les pratiques, comportements et langages

(smantique, gestuelle, rapport au temps et lespace) de son interlocuteur.

4. Cerner les styles de comportement

Les ngociations commerciales crent une situation de confrontation entre deux ou

plusieurs parties qui vont au cours de la relation exprimer leurs points de vue, avis et

sensibilits culturelles.

On peut dans ce domaine distinguer diffrents types de systmes de collecte et de

traitement des informations, rvlateurs de fondements culturels distinctifs et qui orientent

la perception et le jugement des acteurs :

Le type de sensation : ces ngociateurs ont avant tout besoin de faits et aiment

sappuyer sur des procdures ou pratiques existantes. Ils valorisent lefficacit

pratique et apprcient laction et lobtention de rsultats rapides.

50

Le type intuition : ces professionnels sont attachs la formulation dhypothses,

naiment pas les dmarches trs rigoureuses et prcises et prouvent de lintrt

formaliser des approches nouvelles originales.

Le type de pense : ce profil agit partir de principes et procdures impersonnels

en ayant recours des dmarches standards et prcises. Ce sont des personnes

organises et structures qui prfrent examiner soigneusement les diffrents

points traiter avant de donner leur accord.

Le type sentiment : ces ngociateurs tient compte du contexte et des relations

avec les autres. Ils recherchent en premier lieu lharmonie, la conciliation, en

accordant une importance particulire aux facteurs motionnels.

Dans le cadre de ngociations interculturelles, le profil des ngociateurs et le mode

dinteraction entre les parties peuvent fortement varier en fonction des cultures en prsence

qui orientent certaines logiques de comportements.

51

Chapitre 6 : La diversit culturelle

52

Section 1 : La synergie culturelle

La synergie culturelle est une forme de gestion qui associe la diversit culturelle une forme

positive et payante pour lentreprise. Au lieu de nier ou de rfuter la pluralit de culture, une

gestion synergique est favorise. Admettre et reconnatre lautre comme individu part

entire peut tre un atout pour lentreprise.

1. Cration dune synergie culturelle

La cration dune synergie est trs difficile, compte lieu des diverses culture et acteurs en

prsence. Le schma de cration synergique prend la forme qui suit :

Etape 1 : Description de la situation. Dune culture lautre, la description et la vision dune

situation sont trs diffrentes. Par exemple dans la culture nord amricaine et la culture

asiatique, la rsolution des problmes est fondamentalement diffrente. Chez les uns, on

agit ds que lon constate une anomalie, tandis que chez les autres, mme si les signes

danomalies sont prsents, on attendra jusquau point de non-retour.

Etape 2 : Interprtation culturelle. Dans cette tape, chaque membre dune culture

interprte et analyse le problme dans les perspectives de sa propre culture,

dpendamment de la situation, linterprtation prend alors un autre sens compte tenu des

cultures en prsence. Les valeurs culturelles, par exemple sont interprtes diffremment

dune culture une autre. Les valeurs familiales pour ne citer que cet exemple, sont perues

de faon diffrente chez les africains et chez les europens.

Etape 3 : Crativit culturelle. Cette troisime tape de dceler les diffrents atouts qun

individu peut apporter une organisation.

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Etape 4 : Mise en uvre. Cette quatrime tape permet chaque membre de sidentifier

par rapport sa culture avant de connatre celle des autres. Sans une complte

comprhension de sa culture et celle des autres il est difficile de faire natre des synergies

culturelles. Dumaine reconnat en la synergie culturelle une mthode de gestion de la

diversit culturelle. Les gestionnaires travaillent donc par petit groupe avec les membres de

lquipe pour implanter des synergies culturelles. Celle-ci devient alors un lment

important pour les quipes. Plus il y a de la diversit culturelle et plus la synergie est

importante.

2. Influence du multiculturalisme sur lquipe

Le multiculturalisme est un lment qui peut influencer les quipes de travail. Les

gestionnaires dquipes ont rpertori plusieurs lments associs linfluence au

multiculturalisme :

La perte de productivit : elle nat en gnral dans une qui