New プロセス製造業における SCMを目指す生産管理・ERPの導入 - … · 2011. 10. 15. · プロセス製造業＝化学工業の ... 3．個別受注生産への移行

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２０１１．１０．２２サリール・コンサルティング㈱久保田喜孝

連絡先； [email protected] ＨＰ； http://www.salir-consultig.co.jp 個人ページ http://facebook.com/kubota.salir facebookﾍﾟｰｼﾞ『プロセス製造業“智慧の森”』ｆ

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プロセス製造業におけるＳＣＭを目指す生産管理・ＥＲＰの導入

（ＳＣＭとＩＴ経営・実践研究会資料）

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代表取締役久保田喜孝の経歴①

１．技術計算統計解析（医薬臨床等・研究や製造データの解析）

線形計画法等のオペレーションリサーチ（生産計画等）

２．石油化学ｺﾝﾋﾞﾅｰﾄ全体プラントコントロールと生産管理構築に従事

４．生産計画・原価管理部門石油化学工場の生産計画・指示・実績管理・原価等

に従事

５．製造部門製造・物流業務・製造設備から生産管理システムを構築

６．エンジニアリング部門、研究所部門のＣＡＤ・ＣＡＥ、ＬＡ・知識情報

住友化学株式会社

住友ケミカルエンジニアリング株式会社

－システム事業の立ち上げ－

－生産企画・原価等の管理部門や製造部門に軸足－

１．生産管理を軸にＥＲＰビジネスを展開（ＳＩ＆コンサル） ①製薬・医療用具業界 ②血液製剤会社・輸入医療用具会社のＧＭＰｺﾝｻﾙ ③食品業界ｲﾝｽﾀﾝﾄｺｰﾋｰ等 ④化学業界添加剤等・インキ・塗料・ﾌｨﾙﾑ等

２．生産管理パッケージ及び販売・購買管理パッケージを開発

（FlexProcess／PIT PROTEAN／ FlexProcess上のﾃﾝﾌﾟﾚｰﾄ）

住友ｹﾐｶﾙｴﾝｼﾞﾆｱﾘﾝｸﾞ株式会社


代表取締役久保田喜孝の経歴②

業務変革に重点ＩＴ／ＧＭＰコンサル

◆石油化学 ◆ﾌｧｲﾝｹﾐｶﾙ

◆インク・塗料 ◆農薬

◆樹脂加工 ◆フィルム製薬及び医療業界

◆原薬製造 ◆製剤製造

◆包装製造 ◆検査薬製造

◆医療用具製造 ◆医療品輸入

電子業界

電子半導体業界

◆半導体製造

◆ｶﾗｰﾌｨﾙﾀｰ製造

◆ＭＯＣＶＤ製造

食品・健康食品業界

◆ｲﾝｽﾀﾝﾄｺｰﾋｰ製造

◆健康食品製造

化粧品業界

◆化粧品製造 ◆化粧品原料

１．業務プロセスの変革 ⇒ ＴｏＢｅモデル

組織・業務プロセスイノベーション

４．テーマ別業務へのコンサルテーション

１）リアル経営管理と経営判断機能

２）サプライチェーンマネージメント

３）損益管理・原価計算と原価管理

４）計画・指示主導型の生産販売購買機能

５）生産スケジューラ＆計画機能

６）製造実行管理（ＭＥＳ）機能＆制御

７）品質管理機能

８）研究所のＬＡと技術情夫管理

３．製薬製造業；ＧＭＰ・コンピュータバリデーション

・ＥＲＥＳ等・・・・生産中心

５．システム構築及びそのコンサルテーション

２．ＥＲＰ導入

サリール・コンサルティング株式会社

化学業界

金の鎖

技術の鎖

物の鎖

人の鎖

ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝ

品質保証

ERP

《製造業における連鎖とＢＰＲ》


プロセス製造業＝化学工業の分類・・・化学工学にもとづく産業①

プロセス製造業は化学工業と言えます。ﾌﾟﾗｽﾁｯｸ成型品・食品・農医薬・化粧品などを含みます（多くはバッチプラント）････分類は久保田独自１．投入物・生成物の形状は基本的に液体・スラリー・ゲル・粉体・気体２．充填・包装を経て個数管理が可能３．品質面では生産ロット毎に合格・不合格（良品○個、不良品○個の概念がない４．生成物は≪主産物・連産品・副産物・回収品≫と複数の事が多い

連続プラント

１．石油化学・・・・エチレン、プロピレン、スチレンモノマー２．工業薬品・・・・アルコール、アンモニア、硫酸３．化学繊維

１．石油化学････ポリエチ、プロピレン、合成ゴム、エンプラ等２．ファインケミカル････メラニン樹脂、エポキシ樹脂、アクリル樹脂

セミ連続プラント

形状バッチプラント

１．樹脂加工････フィルム、射出成型、シート（樹脂系容器・部品等）２．パネル（テレビ・携帯等）用フイルム、機能性フィルム、ＥＬパネル

本質的にはバッチプラント

装置中心の連続生産方式人間のﾊﾝﾄﾞﾘﾝｸﾞ介在はすくない

物質と幅・横・長さで品名を区別、カット・スリットあり特種


プロセス製造業＝化学工業の分類・・・化学工学にもとづく産業②

バッチプラント

１．ファインケミカル････染料・顔料、化工剤・添加剤・接着剤、農医薬原体感光剤、エッチング薬剤、メラニン樹脂、エポキシ樹脂、アクリル樹脂２．農医薬原体３．インキ・塗料４．農薬農薬製剤（散布剤・液剤・顆粒剤等）、肥料５．食品原料････香料、甘味料、添加物、着色剤等６．医薬製薬製剤７．化粧品８．トレタリー・日用品

離散型プラント人間と装置の生産方式生産設備間（ﾀﾝｸ・容器等）に人間のハンドリングが介在

《例：バッチプラント製造のイメージ》

攪拌

熟成

ろ過

バルク製造工程

包装

充填

包装工程製品倉庫原料倉庫

バルクタンク

・原料

秤量部門

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動向① ：１９８０年代体質から脱皮出せない企業が多い

１９８０年代高度成長から成熟な経済構造（消費者；需要の充実）

１９９０年代バブル崩壊後の再建経済構造（消費者；買い控え）

２０００年代物の飽和・飽食の経済構造（消費者；質・好みを要求）

２００８年リーマンショック・世界同時不況（消費品の格差を生む）

生産者オリエンテッドな消費構造、大量生産 ⇒ 生産の安定

消費者オリエンテッドな消費構造、大量生産 ⇒ 必要量の生産ユニクロに代表される安価な尐しおしゃれなもの

デマンドチェーンによる生産方式、尐量多品種、過剰在庫等課題国際的＆多角的サプライチェーン構造が生成ニッチなニーズに応えるビジネスモデル

サプライチェーンの連鎖がより強固にかつタイムラグが短い

２０１１年３月１１日東日本大震災そして円高

日本製品の超品質と良さを知ったたが、代替品でも可能な事も知った。一方海外移転を加速

経営環境の変化

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金の鎖

技術の鎖

物の鎖

健食販売健食製造容器製造

石油化学

自動車部品自動車製造自動車部品

コンビニ消費者製紙製造

企業内

サプライチェーン

購買

生産

物流

販売

製薬会社

植物エキス

コラーゲン

世界全体のサプライチェーン

鎖毎の在庫をもたない

⇒鎖間の変化が即反映

サプライチェーンとは、商品を消費者に供給する連鎖（企画・開発→計画→調達→生産→物流→販

売・サービスといった流れを“情報・金・物の流れとして把える）

鎖間のタイムラグが極端に短縮

自動車販売

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動向② ：企業を繋ぐサプライチェーンに余裕時間がない


★世界の中の企業位置に変化１．金・人・情報・技術のボーダレス化２．大東亜戦争をごとき東南アジア進出３．グローバル化の波課題;アイデンテイティー確保

★スペシャリティー化とコモディティー化へ分離 ①商品のスペシャリティー性 ②スペシャリティーなビジネス１．ニッチな分野２．汎用品から特注品３．個別受注生産への移行４．受注生産方式へ転換

★飽和・飽食の時代 ①ｽﾍﾟｼｬﾘﾃｨｰ商品の要望 ②消費者の嗜好変化の激しさ１．多種多様な製品群２．尐量多品種への生産転換３．製品ライフサイクルの短さ４．生産の指導権は消費者５．在庫過剰のリスクの存在

★他業種からの参入で競争激化－多角経営化－１．例化粧品２．トータルパイは普遍３．個々の企業の売上マイナス４．消費者は質とコストのバランスで選択

動向③ ；日本プロセス製造業の質的変化⇒ＳＣＭの背景

経営者は行動に着手？

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結論① ；経営効果をあげるＥＲＰ導入方法

業務とＩＴのわかる船長の存在

業務プロセスとシステムプロセスの明確な切り分け

業務モデル・システムデザインは３階層に分離⇒共通化

利用者とＩＴ技術者、実際の業務イメージを共有する事が可能なら強力な推進エンジン

§ プロセス製造業の現在と近未来の姿を想定

§ 組織と業務プロセスの変革

§ ＴＯＢＥ業務モデルの提示

§ 業務プロセスに沿ったＥＲＰ機能の説明・デモ

§ テンプレートで視覚的な業務イメージを提供

§ 業務プロセスからシステム機能をマップ

§ ＩＴ関係者はシステムフローを業務プロセスと錯覚？

§ 目的志向型から企業本来＆目的志向型のシステム構築

§ 最下位層は製造業ならまづ、どこにも適用可能


結論② ；モデリングとERPのＦＩＴ＆ＧＡＰ

大福帳と企業データベース

システム化の要求目的拡大とサイクルタイムの短縮

業務面からみたFIT＆GAPについて

システムプロセスとモデリング機能････どの企業も同じ

§大福帳に企業の全ての情報を持ち込む

§企業データの構成････本来のデータ構成⇒何が出来るか議論

§ データ項目がどこまで拡大できるかを評価

§ 業務量の大小、効果によりビジネスユニットを選択してるだけ

§ 業務プロセスのユニット／３階層モデルのモデリングを評価

§ 業務プロセスとシステムプロセスのサイクルタイムを短縮

§ 処理スピード技術⇒経営効果の拡大⇒評価

§ パッケージ上のテンプレートでｔｏｂｅ業務をシミュレート

§ パラメータ設定で業務シナリオをシミュレート

§ 間違っても現状機能をヒヤリング・要件定義をしない事


システゼザイン３階層モデルと大福帳

第一階層

物理的層（ユニット層）

レシピ・ＢＯＭ

工程展開モデル

ストラクチャー

受払モデル

取引基準原価モデル在庫モデル

SCM/ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ

原価計算処理

適正在庫管理

受払処理

購買処理

受注出荷処理

経営ﾚﾍﾞﾙPDCA

損益管理

営業分析

原価分析

適正在庫設定

第二階層

プロセス層

第三階層

ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ・目的層

三層に分けて業務プロセスの整理なり、システムプロセスのデザインをしておけば、目的拡大になってもシステム再構築の必要ない

目的指向

汎用指向

大福帳

・売上情報・購買情報

・原価情報・受注情報

・受払情報・在庫情報


実行系業務プロセスとシステムプロセスは明確に切り分ける例

業務プロセスの概要例

原料受入作業

原料数量確認

全原料受入確認

原料溶解

原料投入

原料投入ロス

全原料投入確認

製造過程記録

生

産

生産ロス

製造検査

品質管理の検査

次工程払出

製造実績入力原料受入生産物払出

システムプロセス例１

システムプロセス例２

結果入手

製造指示

原料受入指示

指示

どのような管理をしその精度をどうするかを規定

人間のやるべき機能とシステム機能に仕分けする

業務プロセスはあるべき姿として捉える必要がある。その上でシステム機能をプロットしていくべき。業務の流れは人間がシステムを操縦して成立


実行系業務にのシステムデザインに“業務サイクルモデル”を適用

サイクル

計画

予定依頼

指示

作業

報告

評価

対策

受注倉庫出庫購買発注購買納入

製造スケジュール購買計画納期希望

設備毎予定受注依頼出庫予定購買請求納入予定

製造指示受注可否検討指示

出庫指示発注指示検収指示

作業・運転引当等検討出庫・搬送発注作業検収作業

製造実績受注実績出庫実績発注実績検収実績

進捗と収率損益と納期進捗発注金額発注対比

製造計画製造計画製造指示製造計画製造計画

製造工程出荷

出荷計画

出荷予定

出荷指示

運送に積込

出荷実績

納期管理

製造計画

業務ユニット（ビジネスユニット）

あるレベルでの業務単位を原則的に、下記の表のように業務サイクルにシ

ステム定義をしておくとほとんどの業務パターンにあてはまる。尚、受注

機能のみが例外（当然:途中から利用できるようなデザインが必要）


ＥＲＰテンプレートのサンプル画面例（Flexprocess／PITより）

サンプリング数量は

原価積上対象外

設定によりロッ

ト追加が可能

製造指図にロット指定がないものはロット入力可能

当該工程の複数実績日、複数シフトの累計数

理由付きで詳細を報告理由、コストセンターを指定

消費用数＋ロス＋その他

ロスは原価積上対象

その他は原価積上対象外


ＥＲＰ導入課題＝業務とシステムのサイクルタイムを短縮する事

企業のシステムのコンポーネントは変わっていない。その処理を回すサイ

クルタイムを短くする工夫で多くの達成目的が拡大する

要求スピードの変化が著しい

◇生産計画作成タイムサイクル；月 ⇒ 週 ⇒ 日 ◇製造指示３日前 ⇒ １日前 ⇒ 半日前

◇経営判断月 ⇒ 日 ⇒ 時間

◇実績把握日 ⇒ 時間 ⇒ ２０分

◇ＳＣＭ製品納期のＬ／Ｔ半月 ⇒ 日

デマンド型のＳＣＭ

３階層のＰＤＣＡサイクル

経営判断の即時化

具現化すべきプロセス製造業の姿

コスト構造の把握

ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙｽﾀﾝﾀﾞｰｿ・SOX法・ IFRA・PART11等


プロセス製造業の基盤強化の一つは企業内デマンド型サプライチェーンマネージメントの発展

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◇個々の消費者が欲しいものをいかに早くいかに安く提供できるか ◇激しい需要変化に追随する生産・販売・物流・購買方式を確立 ◇そのキーは≪業務のスピード≫ である

ＳＣＭの究極の目標

収益基盤の確立

プロセス製造業の命題

機会損失････売上拡大

◇生産変更のフレキシブル性機敏性小回り性の実現 ◇尐量多品種生産のコスト高防止 ◇生産変更の要否と生産量と在庫量決定 ◇製造原価の低減（計画に依存度が大） ◇生産設備の割り当て ◇長期納期の原材料の調達

プロセス製造業の課題組織変革と業務変革が必要ＳＣＭ（最適化とリスク）

プル型の商品供給

計画が主導権⇒生産活動

販売・生産・購買全体ﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄと計画変更の容易性

設備の生産割付と切替最小

コスト；把握⇒最小化

在庫保有量のコントロールＳＣＭ⇒生産管理・基幹業務全体を変貌


デマンド型サプライチェーンマネージメントを実現する方策

需給バランス監視と計画・スケジューリング

組織と業務変革

受注生産購買物流の司令塔と実行部隊に編成

計画指示主導型の実行方式

フレキシブルな受注生産購買方式

フィードバック

コントロール方式

実績監視と

即座の作業

変更

計画と指示での作業着手

従来営業管理／購買管理／生産管理と独立な機能が統合。特に生産管理は

実績周りが中心になってくる


ＳＣＭ対応の組織変革－受注生産購買物流司令塔と実行部門－

生産

状況

受注出荷状況

販売予測

製品・原料在庫状況製品需給

バランス

原料需給バランス

年間予算実績管理

受注センター

生販物コントロールセンター

ＳＣＭ室

受注処理・受注可否

納期回答・納期管理

購買

状況

出荷引当

出荷指示

原材料購入予想

購買指示・納入管理

生産・包装・入出庫

指示・進捗監視

外注生産・入出庫

指示・進捗監視

大・中・小の販売生産購買計画

生産

報告

工場；製造部門

生産

仕入

入荷

委託生産会社

出荷部門

倉庫

ﾋﾟｯｷﾝｸﾞ出荷

報告

入荷報告

購買部門

発注処理

販売部門

客先フォロー

作業指示

リアルな作業報告

ＬＪＩＴ

業務のスピードアップ

全社最適化


フレキシブルな生産販売購買物流方式

原材料納入購買予定見直し

生産ｽｹﾞｭｰﾙ見直し

生産要望計画

商品在庫計画

販売状況把握

販売見通し作成

長期販売計画

店舗等へ配送

購買発注計画

短期生産

スケジュール

短期販売計画

短期生産計画

商品在庫計画

リアル把握

トライアングル

バランス試行

販売生産在庫トラ

イアングルバランス試行

商品需給ﾊﾞﾗﾝｽ監視

原材料需給ﾊﾞﾗﾝｽ監視

バルク需給ﾊﾞﾗﾝｽ監視


計画・予定・指示主導型の実行方式とフィードバックコントロール

計画ベースでの実行指図機能

原材料調達機能（数週間先）

購入予想

発注処理

納入予定

納入指示

原材料入荷作業

原料検査作業

入荷ロットNO

製造指図・出庫指図・検査指図

等各種指図機能

運転制御・製造記録・運転記録

・出庫実績・品質記録等

各種制御・記録・報告機能

生産実行監視機能

在庫・生産・投入・入荷・出荷バランス製品・バルク・中間品・原料・副資材

製造ロットNO

原材料出荷作業計量作業製造作業自動制御払出作業出荷作業

必要なﾀｲﾐﾝｸﾞ必要なﾀｲﾐﾝｸﾞ

ワークフロー機能／マテハン作業・運転操作等の誤動作防止機能等化粧品ＧＭＰ準拠によるロジスティックス機能

製品出荷予定

原材料出庫予定

計量作業予定

タンク保管バランス

日程計画立案機能（数週間先）／スケジューラー包装

生産日程計画バルク

生産日程計画

ＭＲＰ計算設備能力負荷計算

要員能力負荷計算中間品

生産日程計画

スケジュール設備割付原料

調達計画

副資材調達計画

半製品出荷予定

香料調合作業予定

検査予定バルク等払出予定

在庫推移予測

計画立案・シミュレーション機能（数週間先）フィードバック

コントロール

生産計画変更に応じて、フレキシブルに変更

受注・生産依頼（数週間先～直近）

原価管理原価分析

計画にもとづいた

指図で作業（ＪＩＴ）

トレサビリティー

機能

生産管理が変貌


ＳＣＭとシステムデザイン３階層モデル

第一階層


第二階層

プロセス層

第三階層


レシピＢＯＭ

ｽﾄﾗｸﾁｬｰ

工程４階層

需給ﾊﾞﾗﾝｽﾓﾃﾞﾙ

商品在庫基準


原料需給

販売計画登録

ｽｹｼﾞｭｰﾘﾝｸﾞ

製造進捗予定

受注納期管理

原材料納入予定

商品回転率

計画対応コスト

機会損失額

スケジュル評価

指示発行

需要予測

商品需給

ＳＣＭにおけるシステムデザイン３層階層への対応です。このような機能を想定して、FIT&GAPもするし基本設計していくと良い


バッチプラントにおける原価管理の着目点

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１．設備費・エネルギー費は直接変動費扱い２．倉庫・秤量・検査部門等の補助部門費は準直接費３．生産管理・購買・計画部門費を製造原価に直課（ＡＢＣ原価を適用）４．製品保管に必要な運送費・倉庫保管費等も、売上原価に直課

直接・準直接費として製造品目別原価に配賦する

製造原価のコスト責任は生産部門の

みでない

間接費の直接費化 ◆補助部門の費用 ◆支援部門労務費 ◆物流費

製造品目（半製品・製品別）別原価（＝

工程別原価）

右記の図のように５つの責任を明確に示すことが重要。決して生産部門に全ての責任に被せる事にすると経営管理に見誤りを起こす事になる。４．

従来尐量多品種・バッチプロセスの原価は、ドンブリ勘定というか、直接原材料費・直接労務費にのみにスポットをあててきた感があります。製造プラントの特徴及び人に依存する労働型の特徴等をふまえて、製造作業の『ムリ・ムダ・ムラ』の面、間接業務とされて問題視してこなかった間接労務費を直接労務費に準ずる視点から原価構成を考える。製造原価低減につながる事が考えられます。（間接部門の労務費割合が高いが、目がそこにいかず見逃されていた）

バッチプロセスの製造技術面の特徴

①労働集約型の産業 ②同一製造ライン上に尐量多品種生産 ③複数の製造工程、工程間は離散型の製造プロセス ④生産切替が多い⇒生産スケジュールの良し悪しと効率性 ⑤反応釜のサイズ（ロットサイズに関係）により収率が異なる ⑥人間系の作業が多い⇒各種ハンドリングロスが多い

経営責任

物流責任

製造責任

営業責任

購買責任

製造責任

工場運営責任


原価・コスト構造の把握 ⇒ 原価管理・分析

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● ● ● ロット別把握

● ● 製造品目別把握

● 製造部門全品目把握

● 工場全品目把握

● ● 工場共通把握

製造段階で直接発生費

製造工程原価

販売直接費出荷物流費

倉庫保管倉庫物流費

工場共通費

生産支援費

準製造直接費

製造部門共通費

販売管理費

商品化研究開発費

商品化原価

製造部門原価

製造直接原価

製造原価

工場原価

売上原価

売上利益

販売原価

総原価

売価

①

⑧

⑦

⑥

⑤

④

③

②

⑨

⑩

上の表は実績把握のレベルで下の原価構造の要因毎に把握可能なレベルとの相関マトリックス

商品別の原価構造です。原価も工場原価（通常製造原価と呼ばれる）から売上原価を表し、その上に商品開発のための研究費をのせ商品化原価と呼び、物流コストさらには販売原価をのせ商品別の総原価を表す原価構造を表現しています。


１０ Kg

製造原価；工程別の積上原価について

原料Ａ香料Ａ

包装工程

秤量

原料Ｂ

バルク

製造工程

バルク

製品

包材

原料費＠50

３０Kg

原料費＠40 香料費＠20

１０ Kg

原料費￥1,902 設備費￥200 製造（ﾊﾞﾙｸ）労務費￥60 準製造（秤量）労務費￥50 -------------- 計￥2,212 ＠44.2/kg

準製造労務費（秤量）＠25

２時間

原料費￥1,520 設備費￥460 製造労務費￥48 仕上労務費￥70 準製造労務費￥40 包材費￥100 -------------------計￥2,238 ＠1,119 /箱

５０ .1Kg ４０ Kg １０個

原料費＠38 設備費＠4 製造労務費＠1.2 準製造労務費＠1.0

包材費＠10

２箱

製造労務費（製造）＠30

２時間

製造労務費（製造）＠35

2時間

工程別積上原価計算の例

設備費＠100

設備費＠150

０．１Kg

バルク

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品目別原価表

25


工程別製造原価と原価の分解（原価要素別把握）

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直接労務費

直接原材料費

間接経費

間接労務費

ロットに直課工程別（設備）生産品に直課

最終品に直課

原価部門直課

ｺｽﾄﾌﾟｰﾙ直課

原価要素別主原料費副原材料費直接作業費計画担当作業費製造管理労務費工場運営労務費エネルギー費設備費遊休設備費・・

標準値との原価要素別比較差異分析



給与

工数

会計

経費

生産

計画

最初の工程よりの積上原価製造フロー


原価管理とシステムデザイン３階層モデル

第一階層


第二階層

プロセス層

第三階層


レシピＢＯＭ

ｽﾄﾗｸﾁｬｰ

原価モデル


経費の配賦

ＡＢＣ原価

工程別発生原価ﾞ

実際原価

実績原価

在庫評価

総原価製品別原価管理

損益表工程別原価管理

受払評価

会計用原価

工程別積上げ計算

ＳＣＭにおけるシステムデザイン３層階層への対応です。このような機能を想定して、FIT&GAPもするし基本設計していくと良い

受払モデル

標準原価

標準原価制度


社外との取引・社内間の取引を受払処理で表現する－コスト責任の明確化、販売購買生産の実績基盤－

１．企業管理････コスト管理部門（原価部門）毎のコスト責任を明確化

２．原価部門は小売店（売買組織）⇒ 原価・売買価格・経費・損益を把握

社外は勿論、社内であろうとも部門間では売買行為

同一部門での資産生成（生産・検査合格・自然増等）

同一部門での資産消費（投入・廃棄・損失・自然減等）

受払種別コード

費用請求部門

ロットＮＯ品名ｺｰﾄﾞ＋荷姿容量

サブロットＮＯ

理由コード受払日伝票ＮＯ主番と明細

Ｆｒｏｍ部門

会社名営業・工場原価部門

受払数量受払梱包数商流取引基準（複数）

標準単価 (標準原価)

実際単価 (実際原価)

消費税

Ｔｏ部門

会社名営業・工場原価部門

計画依頼ＮＯ

費用発生部門

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費用計上部門会社名営業・工場原価部門ロット情報

受払情報出荷・売上社内受払購買・・・・（生産委託を含む）


受払処理の事例－購買・移動・投入・生産・出荷－

受払のパターン；購入・入庫・出庫・保管場所内移動・投入・生産・出荷

倉庫

外部倉庫１外部倉庫１

内部倉庫

製造工程

一般倉庫①

置き場① 置き場②

工程③ 工程② 工程①

原価部門Ｂ原価部門Ａ

ｿﾞｰﾝ

1

自動化倉庫ゾーン

外部倉庫① ゾーン① ゾーン

②

包装工程

置き場① 置き場②

工程③ 工程② 工程①

原価部門C

出荷先

自動化倉庫は

「１ゾーン」として管理し

棚番管理を行う

一般倉庫、外部倉庫は「ゾーン間移動」を把握

棚番① 棚番②

物の移動と受払情報 ⇒ お金の収入と支出を表現

棚番① 棚番②

ゾーン①

棚番

①

棚番

②

ゾーン②

原材料業者


受払種別＝業務パターンの例（購買・入荷の部分）－事前準備－

受入の種別

№ （大分類分類）（中分類）理由ｺｰﾄﾞ）

101 購入（入荷）購入品サンプル品預り購入品預り購入品支払預け購入品預け購入品支払

払出の種別

№ （大分類）（中分類）（理由ｺｰﾄﾞ類）

201 購入返品購入品サンプル品預り購入品預り購入品支払戻し預け購入品預け購入品支払戻し

102

外注加工会社有償支給受入外注加工品購入

他外注加工会社へ直送客先へ直送

103

外注加工会社無償支給受入外注加工品受入

（加工賃支払のみ）他外注加工会社へ直送客先へ直送

104 工場間等社内移管受入社内移管品社内移管後出荷品

105 入庫・受入（原価部門間）社内製造品

購入品外注加工品（有償支給）外注加工品（無償支給）保管場所移動

106 出庫・払出の戻入製造への投入払出外注加工への払出（有償支給）（原価部門間）外注加工への払出（有償支給）保管場所移動

107 積送（受）積送戻し

202

外注加工会社有償支給受入外注加工品購入

返品他外注加工会社へ直送客先へ直送

203

外注加工会社無償支給受入外注加工品受入

（加工賃支払のみ）他外注加工会社へ直送返品客先へ直送 204 工場間等社内移管受入社内移管品

戻入社内移管後出荷品

205 出庫・払出（原価部門間）製造への投入

外注加工への払出（有償支給）外注加工への払出（有償支給）保管場所移動 206 入庫・受入の戻出社内製造品

購入品（原価部門間）外注加工品（有償支給）外注加工品（無償支給）保管場所移動 207 積送（払）積送戻し

30


在庫情報の基本形

31

会社

工場・営業部門

保管場所

ゾーン

品名コード

ロットＮＯ

荷姿・容量（梱包）

サブロットＮＯ

品質状態

１．フレッシュ品２．回収品

製造年月日

使用有効期限日

数量（会計上）

上記数量の単位

代替数量（慣用）

上記数量の単位

梱包数と端数

検査有効期限日

ロット付帯情報例）気づき情報（メモ）購入品・外注加工品の場合メーカーロット有り

キーになる情報在庫に関する情報

保管状態

１．開封済み品（サンプル使用）２．未開封品

等級

後から使えるようの項目20項目程？？属性情報とは別の品質情報等

包材・製品・半製品はケース数

業務担当部門（工場は原価部門）

タンクNO

棚卸評価区分

１．品質検査判定２．出荷可否判定

上記数量の単位棚在庫状態


原価部門・損益部門及び設備・装置等のストラクチャー

会社事業部門大部門小部門原価部門作業管理エリア

作業管理ゾーン

親会社

関連会社Ａ

関連会社Ｂ

本社管理部門

本社支援部門

事業部門Ａ

事業部門Ｂ

生産部門

研究部門

北海工場

九州工場

生産管理部門

秤量部門

製造部門

倉庫部門

検査部門

企画部門

ＳＣＭ部門

購買部門

製薬事業部門

化粧品事業部門

計画ｾﾝﾀｰ

受注部

原材料購買

バルク製造Ａ担当

バルク製造Ｂ担当

包装担当Ａ

包装担当Ｂ

原材料担当

出荷担当

製造エリア１

保管エリア３

製造エリア２

倉庫１

倉庫２

設備１（工程）

設備２（工程）

保管ゾーン３

倉庫ゾーン１

倉庫

ゾーン２

在庫品目

在庫品目

在庫品目

装置

装置

原価部門（コストセンター）・損益管理部門を中心に会社のストラクチャーの標準的な案です。これにより棚卸資産、経費、流動資産及び収入がどの部門で発生しているかを明確にする。

秤量・計量担当


ネットワーク型の製造工程フロー

バッチプラントにおいては

いくつかの半製品を経て最終製品になっていくが、その工程フローは、

シーケンス型・組み立て型・扇型もあるがネットワーク型も多い。

ネットワーク型の製造工程フローの例

製造工程１

製造工程２

製造工程４製造工程５

製造工程６

製造工程７

製造工程３在庫

製造品目Ａ

製造品目Ｇ

製造品目Ｆ

製造品目Ｅ

製造品目Ｄ

製造品目Ｂ

製造品目Ｃ

製造品目Ｈ

在庫

在庫在庫

在庫

在庫

在庫

在庫

原価スケジューリング実績ＭＲＰ

製造工程フロー定義の影響


レシピ＆ＢＯＭの特徴と化学反応の代表パターン

混合

分解･精製

反応

回収

抽出

Ａ

Ｂ

Ｃ

Ｘ

Ａ

Ｘ

Ｙ

Ｚ

ＡＸ

Ａ

Ｂ

Ｃ

Ｘ

Ｙ

Ｚ

メイン工程ＡＡ

充填ＡＸ

包装ＡＸ

収率原単位

投入ﾛｽ生産ﾛｽ

ロス率

収率

収率

投入ﾛｽ

投入ﾛｽ生産ﾛｽ収率

同一生産物で設備によって収率・原単位・ロス率が異なる

原価スケジューリング実績ＭＲＰ

ＢＯＭの影響


工程の四階層モデルにおける工程定義とＢＯＭ・生産モデル①

焙煎

清澄

粉砕

抽出

凍結

濃縮

充填

ラベル

箱詰

真空

承認

工程

原価

工程

原単位

工程

作業

工程

設備

装置

操作

IC包装工程

充填機

包装ライン

パッキング

凍結乾燥工程

乾燥機

乾燥機

清澄濃縮工程

遠心分離器

濃縮機

抽出工程

グラインダー

抽出機

プロペット

焙煎工程

計量機

焙煎機

計量

キャップ


工程の四階層モデルにおける工程定義とＢＯＭ・生産モデル②

四階層の工程の種類承認原価原単位作業

設備（原価）／装置（原単位）／操作一括設備毎

１．スケジューリング作成単位 ● ●

２．製造指示及び進捗管理単位 ●

３．まとめ指示の発行（管理者の承認） ●

４．在庫／受払管理単位････原価把握 ●

５．収率／生産ロス率の管理単位 ●

６．生産実績（生産量）把握 ●

７．生産実績（投入量）・投入ロス把握 ● ● ●

８．投入品目の順番と検品チェック ●

９．運転条件／運転記録／ＳＯＰ ●

１０．トレサービリティー用の情報把握 ● ● ●

１１．品質合否（現場検査／品管検査） ●

バッチプラントにおける四階層の工程と設備・装置はスケジューリング・ＭＲＰ計算・生産実績・原価管理のそれぞれのメッシュと関係してくる


製剤

混合造粒打錠コーティング選別・印刷包装

秤量混合末A

製造

混合末B

製造

混合倍散

混合

工程

検査不定期

作業

洗浄

確認

原料

検品

混合時間・回転数設定

回転出来高

秤量

FlexProcess/PIT

工程モデル

承認工程

原価工程

（プロセスモデル）

原単位工程

（ステージ）

作業工程

（ステップ）

SOP単位

SOP実行ステップ

S88

工程モデル

Procedure

Unit Procedure

Operation

Action

Phase

設備制御・運転

工程モデル（固形剤）

（製造指図にひも付かない作業）

・洗浄

・キャリブレーション等

：装置単位：工程単位：作業単位

包装

：仕掛り把握点

粉砕

篩過

混合

造粒

回転原料

検品

生産日程計画

生産予定数量

情報内容

生産品目・数量

ロット・有効期限

日程・製品剤型

製品標準書No.

収率

プロセス（設備）

原材料品目

数量（ロット）

製造条件

作業手順書No.

装置

SOP・指示値

判断条件

I/Fｱﾄﾞﾚｽ

ｷｬﾘﾌﾞﾚｰｼｮﾝﾃﾞｰﾀ

秤量ﾊﾟｰﾂ

指示データ

測定データ

日程計画表

製造指図

（原価工程）

製造指図

（原単位工程）

工程作業指図

秤量作業指図

SOP

ドキュメント

作業ｽﾃｯﾌﾟ指示

報告展開・指示管理レベル

製造管理

責任者

工程責任者

作業監督者

作業者

37

ＳＰ８８ライクの工程六階層モデルにおける機能配置（参考）


企業の業務サイクル；計画⇒指示⇒作業⇒報告⇒評価⇒


生産・生産活動・購買スケジュール

【生販物コントロールセンター】

受注変更受注生産機能；工場長

各現場現場からの変更要請

・・・

発注入荷入庫出庫計量製造包装

出荷検査売却生産中止無償支給倉庫戻し緊急出庫

原材料納入

在庫

進捗

実績、フィードバック

アラームに対して判断、対処

する

アラーム

生産・生産活動・購買指示

チェックを行う

販売予想請求売上販売実績管理チェック

P 販売機能

顧客

A

C

D

Ｃ

D

ＡＰ

Ｃ

D Ａ

Ｐ

Ｐ････計画Ｄ････実行Ｃ････実行評価Ａ････次のアクション

39

現場業務におけるＰＤＣＡ


構造は馬、操る騎手はマネージメント

騎手が良くても馬が良くないと勝てない馬が良くても騎手が良くないと勝てない

参考；競馬事業ほどＩＴを売上に直結させた例はない

40 企業全体の業務モデルをつくりましょう。

全体最適と整合性をもったシステムを。『木』を見ずに、『森』をみましょう

成功するには・・・・・・・・

40

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