BOLETíN MENSUAL DEL ÁMBITO SAP e IT

CUVIV

HACIA UN NUEVO ROL DE TI EN LAS ORGANIZACIONES

En los últimos años se ha debatido mucho sobre la aportación de valor de los departamentos de informática de una empresa. A pesar de los esfuerzos de evolución del de los directores de sistemas de información, la evolución real de sus funciones en los últimos años ha sido muy limitada. Nos encontramos, ante directivos TIC más concienciados de su rol como directivos, pero con una posición de las TIC dentro de las compañías estancada en su rol tradicional.

Podemos dividir a los directores de sistemas entre aquellos que tienen un rol fundamentalmente de provisión de servicios TIC y aquellos que se encuentran en el camino de asumir un rol de transformación. El rol de TI, no puede ser el mismo en todas las compañías: hay empresas en las que la información es su principal materia prima y otras en las que la información es una herramienta más o menos necesaria pero subalterna. En base a esto, podemos identificar cuatro variables que determinarán cuál es el rol óptimo de las TIC en una empresa:

1. El entorno de negocio, es decir, el mercado en el que la empresa opera, su coyuntura económica y social, la presión de los competidores, etc.

2. La visión que el negocio tiene de la aportación TIC, según exista un entorno de escepticismo o proclividad a la incorporación de TIC y a la influencia que las TIC pueden tener.

3. La visión que el propio Director TIC tiene sobre su función, las palancas de aportación prioritarias, el estilo de liderazgo que considera suyo, el tipo de profesionales de los que rodearse.

4. El perfil de globalidad de la empresa,entendido como la estrategia de integración/distribución de esfuerzos y responsabilidades entre los diversos países.

Si colocamos frente a frente la visión de negocio y la visión de TI, se definen cuatro cuadrantes dependiendo de si el negocio es escéptico o proclive a la incorporación TIC, y de si el departamento TIC tiene una visión de su función tecnológica o de negocio.

En dos de estos cuadrantes, los situados en la esquina superior izquierda e inferior derecha coloreados, se produce una falta de alineamiento entre los deseos del director TIC y la máxima dirección de la compañía.

La polarización de la función TIC, entre esos dos roles de provisión y transformación, se está haciendo más patente, y probablemente aún será más en el entorno de crisis en el que estamos.

Los máximos ejecutivos, sin embargo, exigen a los departamentos TIC que sean proactivos en la transformación de las compañías. En el actual entorno de crisis, los máximos ejecutivos demandan al director TIC un rol de transformación del negocio, aunque no están i m p u l s a n d o d e m a n e r a d e c i d i d a s u incorporación a los máximos ámbitos de decisión.

Por su parte, muchos Directores TIC se encuentran en tránsito hacia una nueva posición en la que se combine la gestión orientada a la reducción de costes y recursos de las infraestructuras con la búsqueda de mejoras en el negocio de sus compañías. Sin embargo, muchos de ellos adolecen del apoyo y la energía necesarios para avanzar en ese propósito.

A todo este escenario, ya de por sí difícil, se le suma el hecho de que las

globalización. Cada vez más Directores TIC tienen que convivir con la globalidad, bien porque tienen que ejercer una responsabilidad TIC global, bien porque tienen que responder a los retos de integrarse en una organización global liderada en otro lugar

del mundo.

Frente a la globalización, podemos identificar siete retos del Director TIC:

1. Definir y responder a un nuevo rol de TI dentro de la compañía.

2. Definir y responder a un nuevo modelo organizativo, con la dirección local de la compañía o con la dirección global de TI.

3. Gestionar el talento, global y localmente, pero dotando al proyecto de TI local de los alicientes suficientes para mantener a los mejores profesionales.

4. Definir el portfolio de los servicios prestados por el director TIC.

5. Definir el modelo de provisión, distinguiendo entre provisión local y global, interna y externa.

6. Establecer mecanismos claros y transparentes de repercusión de los costes TIC.

7 . Pres tar la suficiente atención a l establecimiento de relaciones formales e informales, duraderas y significativas, con el negocio.

Los CIO se encuentran en el camino de evolucionar desde un papel de proveedor de tecnología hacia un rol innovador de transformador de los procesos.

Las funciones de este departamento TIC engloban un conjunto de responsabilidades:

! Reducir los riesgos en la incorporación de tecnologías.

! Apoyar en la transformación y mejora continua de los procesos a la máxima dirección y las áreas funcionales.

! Impulsar un vivero de innovación, que dé soporte, separado del día a día, a los proyectos de creación o mejora de productos y servicios.

! Facilitar el cumplimiento regulatorio.

! Gestionar la prestación de servicios TIC para asegurar que los usuarios tienen continuamente a su disposición las mejores infraestructuras y sistemas, al menor coste posible.

! Asegurar la integridad, confidencialidad, y disponibilidad los activos del Sistema de Información.

! Proporcionar visibilidad del negocio, integrando, contextualizando y dando acceso a la información.

! Definir la arquitecturaTIC que soporta el Sistema de Información y planificar su evolución.

! Mantener actualizada a la compañía en TIC atendiendo a sus necesidades y posicionamiento competitivo, recogiendo el estado del mercado y las mejores prácticas.

Estamos firmemente convencidos de que este nuevo CIO es absolutamente necesario para seleccionar, desplegar, integrar y gestionar el Sistema de Información y las tecnologías que lo soportan. Sin embargo, sólo si esa función es atractiva para profesionales con talento y si tiene una aportación realmente relevante a la empresa, la Dirección de Sistemas de Información representará una carrera con futuro.

Entorno de Negocio

Perfil de GlobalidadVisión de IT

Visión de Negocio

Rol de TI

Pro

vis

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Contr

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Tra

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ón

Visión IT

Visión Negocio

Estratégico

Táctico

Tecnología Negocio

Eficacia Operativa

Eficiencia

Mejora de Procesos

Innovación

Business Metrics

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CUVIV MAYO 2010

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Alineación de SAP con los procesos de negocio. Información Procesable.Es muy común ver en muchos proyectos cómo se pierde uno de los más importantes, y relativamente simples, requisitos de alcance.

¿Por qué en tantos proyectos se espera hasta su arranque para averiguar cuáles son las exigencias de información? Los requisitos de esta información deben formar parte de la determinación del alcance inicial en un proyecto SAP. Cada empresa que se compromete un gran proyecto de TI o ERP como SAP, quiere información procesable del sistema una vez ya instalado.

Quieren información crítica que puede ayudar a:

! Tomar mejores decisiones de gestión.

! Tomar decisiones financieras más favorables.

! Determinar qué productos o servicios tienen buenos márgenes, y cuáles no.

! Conocer como rinden distintas líneas de productos o geografías.

! Conocer que direcciones de negocio futuras se pueden tomar basadas en la información procesable.

! Saber en qué presiones competitivas del mercado centrarse.

La presentación de informes es crítica e importante para un negocio, sin embargo, en casi todos los proyectos de SAP es tratada como algo secundario. Demasiado a menudo se inicia después de que el sistema está en productivo y la gente comienza a trabajar en él.

Desde el punto de vista presupuestario y económico, no es necesario que todos los informes estén disponibles tan pronto como el sistema esté instalado, pero el sistema si que debe estar diseñado desde el principio para respaldar todos los datos necesarios para dichos informes.

Si se empieza desde el principio con las obligaciones de información se puede asegurar

que el diseño del sistema evita las lagunas de información. Al hacer esto desde el principio se evitan primero decepciones y después gastos asociados a nuevos proyectos de mejora.

Sin saber de antemano cuales son los requerimientos finales de reporting, el cliente no podrá tener la ventaja que supone la gran cantidad de información que un sistema como SAP puede ofrecer. Cuando un sistema SAP ha sido correctamente construido e implementado, ofrece toneladas de información con variedad de datos y campos.

No hacer este ejercicio de antemano, supone a posteriori descubrir que se necesitan ciertos datos c l ave que requ i e ren t raba jo co s to so, personalización costosa, y el tiempo adicional presupuestado. Y en el peor de los casos, dependiendo del diseño del sistema, se puede terminar creando un dilema de diseño causando aún más problemas en el futuro.

Peor aún, es posible que se descubra que la forma en que el sistema fue diseñado e implementado puede impedir que alguna vez la realización de toma de decisiones en base a la información.

Hacer este ejercicio también supone el beneficio adicional de concentrar todo el proyecto en los objetivo finales.

Los pasos clave para conseguir el máximo de una implementación de SAP, o un ejercicio de alcance SAP, es comenzar con las herramientas y recursos que SAP proporciona de forma gratuita a sus clientes (y potenciales). Hay un par de herramientas que cada cliente, o cliente potencial puede trabajar antes de hacerlo con su aplicación SAP.

El primero es el SAP Solution Composer, (descarga gratuita) es una gran herramienta para:

El desarrollo de un ámbito de aplicación inicial.

Creación de listas de procesos para el inicio de algunas de las discusiones críticas en el cambio de gestión.

La siguiente herramienta disponible para un proyecto de calidad es la metodología ASAP. Se trata de un activo HTML y JavaScript basado en un repositorio que contiene plantillas, recursos, materiales, y un plan de proyecto para asegurar que tenga una implementación o actualización de éxito.

Después de un ejercicio de alcance inicial SAP será importante hacer un inventario de todas las hojas de cálculo, bases de datos y los informes del sistema que existen. A partir de estos se puede obtener una buena idea de lo que tendrá que ser acomodado en el sistema.

Después de recopilar los informes existentes, iniciar la gestión de workshops para definir los informes que se deseen.

Una vez que las necesidades de funcionamiento inicial, los actuales requisitos de presentación de informes y requisitos de información deseados están definidos en el scope final y en el blueprint, se podrá determinar que impulsará el negocio hacia adelante estratégicamente en el futuro.

C o m o h e m o s c o m e n t a d o , m u c h a s organizaciones estudian seriamente los requisitos de información SAP después de que el sistema está ya en marcha . Con demasiada frecuencia, las métricas de presentación de informes, las metas y los conductores para la toma de decisiones de negocio se tratan como una ocurrencia secundaria. Los informes y métricas los objetivos de negocio, indicadores clave de rendimiento, o la dirección de negocios que representan son en general, la razón de la enorme inversión en nuevos sistemas para implantar.

Pare y piense en ello, ¿cómo se sabe si alguno de los criterios de negocios para el éxito fue entregado si no se tiene una dirección clara de antemano? Los requisitos de reporting deben incluir necesidades de datos actuales y la deseados en alguna medida de detalle . Esto se debe tratar por lo menos en términos generales:

Durante las primeras investigaciones.

Durante el RFP.

Durante los ciclos de ventas del proveedor cuando todas esas promesas se hacen sobre un "estado futuro" para el negocio.

¿Cómo saber si alguna vez se entregaron sin definir estas justificaciones de negocio críticos para el sistema?. Otra cosa a tener en cuenta es que ningún sistema, no importa lo bien o mal que se implementó, va a cambiar un negocio por sí mismo. Pero un sistema correctamente implementado, facilitará la información para la toma de decisiones de negocio acertadas.

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CUVIV MAYO 2010

CUVIV

Wintergreen Research acaba de publicar un informe en

el que establece la siguiente predicción: El mercado

global de aplicaciones middleware, estimado ahora

mismo en unos 3,5 mil millones de dólares, llegará como

mínimo a unos 8,2 mil millones de dólares en los

próximos seis años. Un gran crecimiento que vendrá

impulsado por el auge del cloud computing, modelo que

ha revitalizado el interés por el enfoque SOA.

Esto supone un 134% de crecimiento durante este

tiempo, y más de un 15% anual. No está mal aunque el

mundo de las TI siempre ha estado lleno de estimaciones

de mercado de miles de cifras que son demasiado

grandes como para comprenderlas.

Sin embargo, lo realmente llamativo de este comunicado

de prensa es que detalla lo que los investigadores quieren

decir con SOA Middleware Application, están enfocando

desde donde viene la demanda, contra el término SOA

market, que puede significar cada pieza de software y

servicio del planeta.

Así, Wintergreen proporciona los siguientes

parámetros:

El software middleware accede a las API, que son los

mecanismos de extracción de datos de aplicaciones,

originalmente para imprimir información desde

aplicaciones, ahora en la era de Internet, para la

comunicación electrónica de datos desde una

aplicación.

Middleware SOA proporciona acceso a las

aplicaciones. La capa de transporte utilizado por

Internet HTTP, HTTPS, y servicio de mensajes JMS

Java se está mejorando en muchos casos a los servicios

de mensajes que están basados en MQ de varios

vendedores, ofrececiendo servicios de transporte

crítico.

El valor de SOA es que "se puede aprovechar Internet

y las normas basadas en Internet", y "tiene el potencial

de aumentar drásticamente proceso automatizado

entre los partners", dice Wintergreen. Los beneficios de

SOA se refieren a "una integración más efectiva con los

business partners, una mejor colaboración cadena de

suministro, el aumento de abastecimiento global y un uso

más eficaz de los proveedores de servicios externos".

WinterGreen, también conecta los puntos entre el

middleware SOA y paradigma emergente del Cloud

Computing. "Mientras el mercado cloud y los usuarios

sólo pagan por la capacidad que utilizan, SOA se

convierte en un aspecto significativo de todos los

mercados en el futuro. Las estrategias SOA se refieren a

proporcionar un middleware para gestionar el acceso a la

aplicación de diferentes maneras que el software de

posición y con una capacidad más flexible. "Esto está

fomentado por la aparición de la plataforma como

servicio PaaS y la integración de capacidades 'como

servicio' como parte de la formación cloud".

ht tp ://winterg reenresearch.com/reports/SOA

%202010%20press%20release.pdf

El aumento de número de horas de trabajo, puestos de trabajo cada vez más sedentarios y la conveniencias de nuestro tiempo suponen efectos devastadores, tanto a nivel de salud personal como nivel de productividad profesional.

El trabajador promedio camina alrededor de unos 3.500 pasos al día. Sin embargo, la OMS recomienda unos 10.000 paso diarios para mejorar la salud y reducir riesgos de enfermedad. El GCC utiliza esta recomendación y anima a los participante a alcanzar este objetivo todos los días del evento.

De esta forma, el GCC busca que los participantes cambien su comportamiento y multipliquen su actividad diaria, implicando beneficios saludables a nivel personal y profesional.

Cómo funciona:

Los empleados deber formar equipos de siete años.Cada participante recibe un paquete de GCC que incluye dos podómetros.Cada una de las 16 semanas del campeonato, los integrantes introducen sus pasos al día en el sitio web del GCC.El sitio web añade los pasos de cada individuo en su total de equipo, convirtiéndose en kilometros totales reflejados en la progresión dentro de un tour virtual alrededor del mundo.

Más info en:

www.gettheworldmoving.com

Informe SOA de WinterGreen Research

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