tế TPHCM.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG

_________________________

NGUYỄN HOÀNG THANH NHÀN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH

DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG

VIỆN SAU ĐẠI HỌC

_________________________

TRẦN VIỆT BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SỸ

ĐỀ TÀI:

SỰ GẮN KẾT

VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI TRUNG TÂM TIẾT KIỆM NĂNG LƢỢNG

TP.HCM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh

Doanh

Mã số : 136032078

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

PHÓ GIÁO SƢ - TIẾN SĨ ĐINH PHI HỔ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG

_________________________

NGUYỄN HOÀNG THANH NHÀN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH

DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã số : 603405

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS - TS ĐINH PHI HỔ

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2016

i

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài “Động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ Phần

Sữa Việt Nam” do tác giả Nguyễn Hoàng Thanh Nhàn thực hiện.

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi với sự hƣớng dẫn của

Phó Giáo sƣ - Tiến sĩ Đinh Phi Hổ. Các số liệu, kết quả trong luận văn là chính

xác, trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn trong luận văn này,

không có nghiên cứu nào của ngƣời khác đƣợc sử dụng trong luận văn này mà

không đƣợc trích dẫn theo đúng quy định.

Luận văn này chƣa bao giờ đƣợc nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các

trƣờng đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 9 năm 2016

Ký tên

NGUYỄN HOÀNG THANH NHÀN

ii

LỜI CẢM ƠN

Trƣớc tiên tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Phó Giáo sƣ - Tiến sĩ

Đinh Phi Hổ, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực

hiện đề cƣơng, tìm kiếm tài liệu cho đến khi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.

Tôi xin chân thành biết ơn quý Thầy Cô Trƣờng Đại học Quốc tế Hồng

Bàng đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong chƣơng trình cao học.

Xin chân thành cảm ơn toàn thể anh chị nhân viên kinh doanh và các cấp quản

lý liên quan đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập số liệu cho đề tài.

Và cuối cùng tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và

động viên tinh thần cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tất bài luận văn này.

Tôi tin rằng đây sẽ là những kiến thức quan trọng và kinh nghiệm quý báu

giúp tôi thành công hơn trong công việc và trong công tác nghiên cứu khoa học

sau này.

NGUYỄN HOÀNG THANH NHÀN

iii

TÓM TẮT

Đề tài “Động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh Công ty Cổ Phần

Sữa Việt Nam” đƣợc tiến hành tại tỉnh Đăk Lăk thời gian từ tháng 6 năm 2016

đến tháng 9 năm 2016.

Nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm: Xác định các yếu tố về động lực

làm việc của nhân viên kinh doanh trong công ty; Đo lƣờng các yếu tố tác động

mạnh đến động lực; Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh

doanh trong công ty; Đƣa ra một số giải pháp và kiến nghị để tạo động lực làm

việc tốt hơn cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam.

Mô hình nghiên cứu gồm 8 thành phần: Quản lý trực tiếp; Thu nhập và

phúc lợi; Môi trƣờng làm việc; Đào tạo và thăng tiến; Công việc thú vị và thách

thức; Đƣợc tham gia lập kế hoạch; Chính sách khen thƣởng, công nhận; Thƣơng

hiệu và văn hóa công ty và các giả thiết tƣơng ứng với từng thành phần đƣợc

phát triển dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên. Nghiên

cứu định tính đƣợc thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các

thang đo. Nghiên cứu định lƣợng thực hiện với 257 nhân viên kinh doanh đang

làm và nghỉ việc trƣớc đó thông qua bảng câu hỏi chi tiết để đánh giá thang đo và

mô hình nghiên cứu. Phần mềm phân tích thống kê SPSS 16.0 đƣợc sử dụng để

phân tích dữ liệu.

Tiến hành phân tích, đánh giá các thang đo lƣờng các yếu tố ảnh hƣởng

đến động lực của nhân viên kinh doanh Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam thông

qua phƣơng pháp độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích thống kê mô tả, phân

tích EFA, phân tích hồi quy.

Kết quả nghiên cứu trong phân tích hồi quy đã xác định đƣợc 9 nhân tố

ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh công ty Cổ Phần Sữa

Việt Nam: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trƣờng làm việc,

Thƣơng hiệu và văn hóa công ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen

thƣởng và công nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị.

iv

Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu giúp cho Công ty Cổ Phần Sữa Việt

Nam thấy đƣợc các yếu tố nào tác động mạnh đến động lực cho nhân viên để xây

dựng chính sách và quản lý đội ngũ hiệu quả nhằm nâng cao năng suất, chất

lƣợng công việc, nhân viên làm hết khả năng công sức để mang lại kết quả tốt

nhất.

Nghiên cứu này nằm trong phạm vi tỉnh Đăk Lắk, một địa bàn nhỏ nên

chƣa đánh giá hết thực trạng của vấn đề, tác giả cũng đề ra một số hƣớng nghiên

cứu tiếp theo nhằm hoàn thiện hơn.

v

ASTRACT

The Topic "Motivation for the salespeople at Vinamilk" was conducted in

Dak Lak Province from June 2016 to September 2016.

Objects: To identify the motivational factors that effect on the salespeople

in the company; Measuring the factors that strong impact on motivation;

Analyzing the motivation of salespeople in Vinamilk; Proposing some

appropriated solution to enhance the motivation of salespeople at Vinamilk.

Research model consists of 8 components: Direct Management; Income

and welfare; Work environment; Training and advancement; jobs’ interesting and

challenges; To participate in the planning; Reward and recognition policy; Brand

and culture of the company. The assumptions corresponding to each component

is developed based on the theory of employees’ motivation. Qualitative research

was undertaken to adjust and supplement observed variables for the scale.

Quantitative research conducted with 257 current salespeople and salespeople

who stopped working for the company through the detailed questionnaires to

assess the scale and research models. Statistical analysis software SPSS 16.0 was

used to analyze the data.

Analyzing and assessing the scale measure factors affecting the

motivation of salespeople of Vinamilk through Cronbach's Alpha, EFA,

regression analysis.

Research results in regression analysis identified nine factors that effect on

salespeoples’ motivation: Income and benefits, training and advancement,

Environment working, brand and culture, management directly, Join planning,

reward and recognition, challenges at work, interesting work.

As regard to practical sides, research results will help the company see the

factors that influence to salespeople’s motivation. From that points, Vinamilk can

develop policies and manage sales’ team effectively and enhance the

productivity, quality of work. Sales employees will do the maximum effort to

bring the best results.

vi

This research is studied in Dak Lak provine which is a small locality, so, it

should not underestimate the reality of the problem, the authors also propose a

number of subsequent research to improve.

vii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. i

LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................... ii

TÓM TẮT ............................................................................................................ iii

ASTRACT ............................................................................................................. v

MỤC LỤC ........................................................................................................... vii

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................. xii

DANH SÁCH CÁC BẢNG ............................................................................... xiii

DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ ......................................................................... xiv

CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU ........................................................................................ 1

1.1 Sự cần thiết nghiên cứu ................................................................................. 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 2

1.2.1 Mục tiêu chung .............................................................................................. 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể .............................................................................................. 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................ 2

1.4 Giả thiết nghiên cứu ....................................................................................... 3

1.5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3

1.5.1 Đối tƣợng nghiên cứu.................................................................................... 3

1.5.2 Phạm vi không gian ....................................................................................... 3

1.5.3 Phạm vi thời gian .......................................................................................... 4

1.6 Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................... 4

1.6.1 Phƣơng pháp định tính .................................................................................. 4

1.6.2 Phƣơng pháp định lƣợng ............................................................................... 4

1.6.3 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ..................................................................... 4

1.7 Ý nghĩa nghiên cứu ........................................................................................ 4

1.8 Kết cấu luận văn ............................................................................................. 5

CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU........ 6

2.1 Khái niệm động lực ........................................................................................ 6

2.2 Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc ......................................... 6

2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ................................................... 6

viii

2.2.2 Thuyết về sự công bằng của Adams ............................................................. 7

2.2.3 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg .............................................................. 9

2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ............................................................. 11

2.2.5 Thuyết tăng cƣờng tích cực của Skinner ..................................................... 13

2.2.6 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham ........ 14

2.3 Một số công trình nghiên cứu tham khảo: ................................................. 15

2.4 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ....................... 18

2.4.1 Quản lý trực tiếp .......................................................................................... 18

2.4.2 Thu nhập và phúc lợi ................................................................................... 18

2.4.3 Môi trƣờng làm việc .................................................................................... 20

2.4.4 Đào tạo và thăng tiến ................................................................................... 20

2.4.5 Công việc thú vị và thách thức .................................................................... 21

2.4.6 Đƣợc tham gia và lập kế hoạch ................................................................... 21

2.4.7 Chính sách khen thƣởng, công nhận ........................................................... 22

2.4.8 Thƣơng hiệu và văn hóa công ty ................................................................. 22

2.5 Mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 22

2.6 Câu hỏi và giả thiết nghiên cứu .................................................................. 23

2.6.1 Câu hỏi nguyên cứu .................................................................................... 23

2.6.2 Giải thuyết nguyên cứu ............................................................................... 24

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..................................................................................... 25

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỘNG

LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN SỮA VIỆT NAM .................................................................................... 26

3.1 Giới thiệu tổng quan Công ty CP Sữa Việt Nam ...................................... 26

3.1.1. Quá trình phát triển .................................................................................... 27

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh .............................................................................. 29

3.1.3 Sứ mạng....................................................................................................... 29

3.1.4 Tầm nhìn ..................................................................................................... 29

3.1.5 Giá trị cốt lõi ............................................................................................... 30

3.1.6 Triết lý kinh doanh ...................................................................................... 30

3.1.7 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 31

ix

3.1.8 Tình hình tài chính của Công ty .................................................................. 32

3.2 Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh hiện nay tại

VINAMILK ........................................................................................................ 33

3.2.1 Thu nhập và phúc lợi ................................................................................... 33

3.2.2 Đào tạo và phát triển ................................................................................... 34

3.2.3 Lãnh đạo ...................................................................................................... 35

3.2.4 Đồng nghiệp ................................................................................................ 35

3.2.5 Môi trƣờng làm việc .................................................................................... 36

3.3 Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................. 37

3.3.1 Phƣơng pháp định tính ................................................................................ 37

3.3.2 Phƣơng pháp định lƣợng ............................................................................. 37

3.3.3 Phƣơng pháp chọn mẫu và thiết kế mẫu ..................................................... 37

3.3.4 Hiệu chỉnh ................................................................................................... 38

3.3.5 Mã hoá, làm sạch thông tin và xử lý dữ liệu thu thập ................................. 38

3.3.6 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ................................................................... 38

3.3.7 Quy trình nghiên cứu .................................................................................. 41

3.3.8 Xây dựng thang đo ...................................................................................... 41

3.3.9 Câu hỏi xác định và mã hóa thang đo các biến phụ thuộc và độc lập ........ 42

3.3.10 Đo lƣờng các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên ...................... 42

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ..................................................................................... 47

CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN........................ 48

4.1 Kết quả khảo sát ........................................................................................... 48

4.1.1 Mô tả mẫu ................................................................................................... 48

4.1.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha ...................................................... 55

4.1.3 Phân tích EFA ............................................................................................. 57

4.1.4. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết ..................................... 59

4.1.5 Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson .......................................................... 62

4.1.6 Phân tích hồi quy ......................................................................................... 64

4.2. Kiểm định các giả thuyết trong mô hình ................................................... 66

4.2.1. Xem xét giả định không có hiện tƣợng đa cộng tuyến .............................. 66

4.2.2. Giả định phƣơng sai của phần dƣ không đổi ............................................. 66

x

4.2.3. Giả định về phân phối chuẩn của phần dƣ ................................................. 67

4.2.4. Giả định về tính độc lập của phần dƣ ......................................................... 68

4.3 Phân tích kết quả hồi quy ............................................................................ 68

4.4. Kiểm định sự khác biệt giữa các biến kiểm soát với sự tác động đến

động lực làm việc của nhân viên. ...................................................................... 69

4.4.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính với sự tác động đến động lực làm việc

của nhân viên. ....................................................................................................... 69

4.4.2. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi với sự tác động đến động lực làm việc

của nhân viên. ....................................................................................................... 69

4.4.3. Kiểm định sự khác biệt về thâm niên làm việc với sự tác động đến động

lực làm việc của nhân viên. .................................................................................. 69

4.4.4. Kiểm định sự khác biệt về trình độ chuyên môn với sự tác động đến động

lực làm việc của nhân viên. .................................................................................. 70

4.4.5. Kiểm định sự khác biệt về mức thu nhập với sự tác động đến động lực làm

việc của nhân viên. ............................................................................................... 70

TÓM TẮT CHƢƠNG 4 ..................................................................................... 71

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................... 72

5.1 Kết luận ......................................................................................................... 72

5.2 Kiến nghị ....................................................................................................... 73

5.2.1 Đối với công ty ............................................................................................ 73

5.2.2 Đối với nhà nƣớc ......................................................................................... 74

5.3 Một số hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

công ty cổ phần sữa Việt Nam. .......................................................................... 74

5.3.1. Thu nhập và phúc lợi .................................................................................. 74

5.3.2 Đào tạo và thăng tiến ................................................................................... 75

5.3.3 Môi trƣờng làm việc .................................................................................... 76

5.3.4 Thƣơng hiệu và văn hóa công ty ................................................................. 76

5.3.5 Quản lý trực tiếp .......................................................................................... 77

5.3.6 Tham gia lập kế hoạch ................................................................................ 78

5.3.7 Khen thƣởng và công nhận ......................................................................... 78

5.3.8 Thách thức trong công việc ......................................................................... 79

xi

5.3.9 Công việc thú vị .......................................................................................... 80

5.4 Những hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ............................. 80

5.4.1 Những hạn chế ............................................................................................ 80

5.4.2 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo ........................................................................ 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 82

PHỤ LỤC ............................................................................................................ 85

xii

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh

CP : Cổ phần

EFA : Exploratory Factor Analysis - Phƣơng pháp phân tích nhân

tố khám phá.

GDP : Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội (tổng

sản phẩm nội địa)

Vinamilk : Công ty cổ phần sữa Việt Nam

xiii

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng 4.1: Cơ cấu mẫu về giới tính ....................................................................... 48

Bảng 4.2: Cơ cấu mẫu về độ tuổi ......................................................................... 48

Bảng 4.4: Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn .......................................................... 50

Bảng 4.5: Cơ cấu mẫu về mức thu nhập .............................................................. 51

Bảng 4.6 Thống kê các nhân tố độc lập ............................................................... 52

Bảng 4.7 Thống kê các nhân tố phụ thuộc ........................................................... 55

Bảng 4.8 Các biến đặc trƣng và thang đo chất lƣợng tốt ..................................... 57

Bảng 4.9 Kiểm định KMO và Bartlett biến độc lập............................................. 57

Bảng 4.10 Kiểm định KMO và Bartlett biến phụ thuộc ...................................... 59

Bảng 4.11: Mô hình điều chỉnh ............................................................................ 60

Bảng 4.12: Giả thuyết nghiên cứu điều chỉnh ...................................................... 61

Bảng 4.13: Hệ số hồi quy ..................................................................................... 64

Bảng 4.14: Tóm tắt mô hình ................................................................................ 65

Bảng 4.15 Phân tích phƣơng sai ........................................................................... 65

xiv

DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow ............. 7

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố ................................................................................. 10

Hình 2.3 Mô hình thuyết kỳ vọng ........................................................................ 12

Hình 2.4 Mô hình sự khuyến khích từ bên trong ................................................. 15

Hình 2.5 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc cho nhân viên ................... 23

Hình 4-1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh Các yếu tố tác động đến động lực làm

việc của nhân viên ................................................................................................ 62

Biểu đồ 4.1: Cơ cấu mẫu về giới tính .................................................................. 48

Biểu đồ 4.2: Cơ cấu mẫu về độ tuổi ..................................................................... 49

Biểu đồ 4.3: Cơ cấu mẫu về thâm niên làm việc ................................................. 50

Biểu đồ 4.4: Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn ...................................................... 51

Biểu đồ 4.5 Cơ cấu mẫu về mức thu nhập ........................................................... 52

Biểu đồ 4.6 : Đồ thị phân tán ............................................................................... 67

Biểu đồ 4.7: Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn hóa ............................................ 67

Biểu đồ 4.8: Biểu đồ tần số P-P ........................................................................... 68

1

CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 Sự cần thiết nghiên cứu

Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) là một trong công ty hàng đầu

về ngành sữa của Việt Nam cũng nhƣ trên thị trƣờng thế giới. Với mục tiêu đạt

doanh thu 3 tỷ USD vào năm 2017, lọt vào top 50 công ty sữa hàng đầu thế giới,

Vinamilk đã không ngừng nâng cao chất lƣợng, đầu tƣ các nhà máy hiện đại, mở

rộng phân phối trong và ngoài nƣớc, đặc biệt là tập trung đầu tƣ phát triển nguồn

nhân lực chuyên nghiệp để vận hành cùng công ty hoàn thành mục tiêu. Tuy

nhiên do áp lực về doanh số mục tiêu tăng trƣởng, Vinamilk đã gây tâm lý, áp

lực cho ngƣời lao động đặc biệt là đội ngũ nhân viên kinh doanh làm mất đi động

lực làm việc, tinh thần không thỏa mái khi phải đi làm tăng ca vào ngày chủ nhật

liên tục trong tháng.

Vì vậy việc nghiên cứu này nhằm đƣa ra giải pháp tạo động lực, gây dựng

tinh thần cho đội ngũ kinh doanh của công ty để họ tâm huyết, gắn bó và cùng đi

đến mục tiêu hoàn thành kế hoạch vào năm 2017.

Sochiro Honda đã từng nói: “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của

công ty”. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng nếu có một

đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc thì công ty sẽ nhƣ “hổ mọc thêm

cánh”. Nhƣng làm thế nào để có đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc?

Câu trả lời là nhà quản lí phải biết cách động viên khích lệ ngƣời lao động, hay

nói theo thuật ngữ chuyên ngành Quản trị nhân lực là họ phải biết cách tạo động

lực cho nhân viên của mình.

Động lực lao động liên quan đến yếu tố con ngƣời, mà con ngƣời thì vô

cùng phức tạp. Đó chính là điểm nảy sinh vấn đề! Từ xƣa đến nay có rất nhiều

các học thuyết xoay quanh vấn đề này nhƣ: thuyết X, thuyết Y, Thuyết nhu

cầu…cho thấy động lực lao động đã đƣợc quan tâm từ rất sớm. Nhƣng động lực

lao động không bao giờ là vấn đề cũ bởi vì nó liên quan đến con ngƣời mà con

ngƣời không phải là vật cố hữu, luôn thay đổi, phát triển theo thời gian, con

ngƣời mang đặc tính lịch sử cụ thể. Các học thuyết tạo động lực lao động không

ngừng đƣợc sinh ra để đáp ứng tốt hơn nhu cầu tạo động lực làm việc cho ngƣời

lao động của nhà quản lý.

2

Trên thị trƣờng hiện nay với sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty kinh

doanh cùng ngành nghề, do vậy ngoài việc xây dựng hệ thống bán hàng, nâng

cao chất lƣợng sản phẩm thì công ty rất quan tâm đến ngƣời lao động. Làm sao

để họ yên tâm làm việc và mang lại năng suất lao động cao nhất. Vinamilk có

doanh thu hơn 38 ngàn tỷ đồng/năm với mức doanh thu tƣơng đối lớn, lực lƣợng

lao động là 8 ngàn ngƣời, trong đó có hơn 4 ngàn ngƣời lao động kinh doanh trực

tiếp là đầu tàu để đƣa sản phẩm đến khách hàng, ngƣời tiêu dùng. Tuy nhiên mức

độ nghỉ việc bình quân năm lên tới 30-40%, để giải quyết vấn đề cấp bách này tôi

quyết định lựa chọn đề tài: “ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM” với mong muốn

nhân viên trong công ty có động lực làm việc cao hơn nữa để góp phần thực hiện

thắng lợi các mục tiêu của công ty.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu và đo lƣờng các yếu tố động lực cho nhân viên với tổ chức để

đề ra đƣợc các giải pháp giúp Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam có thể tạo cho

nhân viên kinh doanh có động lực làm việc để làm việc hiệu quả hơn.

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Xác định các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên

Phân tích các yếu tố động lực làm việc của nhân viên kinh doanh

tại Vinamilk

Đƣa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm gia tăng động lực cho

nhân viên, để mang lại hiệu quả làm việc cao cho công ty.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Từ những mục tiêu nghiên cứu ở trên, có thể phát biểu dƣới dạng câu hỏi

nghiên cứu nhƣ sau:

Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ

công nhân viên?

Mức độ tác động của từng yếu tố?

3

Có sự khác biệt về mức độ tác động đến động lực làm việc theo các

đặc trƣng cá nhân (giới tính, trình độ học vấn, tuổi tác, thâm niên,

bộ phận) không?

Giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh

doanh Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam?

1.4 Giả thiết nghiên cứu

Biến độc lập Giả thiết Phát biểu Kỳ vọng

Quản lý trực tiếp H1 Quản lý trực tiếp ảnh hƣởng đến động lực làm

việc chung của nhân (+)

Thu nhập và phúc lợi H2 Thu nhập và phúc lợi ảnh hƣởng đến động lực

làm việc của nhân viên (+)

Môi trƣờng làm việc H3 Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến động lực

làm việc của nhân viên (+)

Đào tạo & thăng

tiến H4

Đào tạo và thăng tiến ảnh hƣởng đến động lực

làm việc của nhân viên (+)

Công việc thú vị

& thách thức H5

Công việc thú vị và thách thức ảnh hƣởng đến

động lực làm việc của nhân viên (+)

Đƣợc tham gia

lập kế hoạch H6

Đƣợc tham gia lập kế hoạch ảnh hƣởng đến

động lực làm việc của nhân viên. (+)

Chính sách khen

thƣởng, công

nhận

H7 Chính sách khen thƣởng và công nhận ảnh

hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên (+)

Thƣơng hiệu &

văn hóa công ty H8

Thƣơng hiệu và văn hóa công ty ảnh hƣởng đến

động lực làm việc của nhân viên (+)

1.5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Chủ thể nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên kinh doanh

tại Vinamilk

Khách thể nghiên cứu: Nhân viên kinh doanh đang làm và đã nghỉ

việc tại Vinamilk

1.5.2 Phạm vi không gian

Do thời gian có hạn nên tác giả chỉ nghiên cứu trong phạm vi tỉnh Đăk Lăk.

4

1.5.3 Phạm vi thời gian

Dữ liệu thứ cấp: từ năm 2013 đến năm 2015

Dữ liệu sơ cấp: dự kiến điều tra, khảo sát từ tháng 12/2015 –

01/2016

1.6 Phƣơng pháp nghiên cứu

1.6.1 Phƣơng pháp định tính

Thu thập thông tin trong nghiên cứu định tính bằng phƣơng pháp phỏng

vấn các chuyên gia dựa vào bảng thảo luận đƣợc thiết kế sẵn, sau đó hiệu chỉnh

thang đo.

Thông tin thu thập từ nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung

cho mô hình, điều chỉnh thang đo của các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết với tổ

chức của nhân viên.

1.6.2 Phƣơng pháp định lƣợng

Đƣợc tiến hành ngay khi bảng câu hỏi đƣợc chỉnh sửa từ kết quả nghiên

cứu sơ bộ. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng

phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện với nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ Phần

Sữa Việt Nam trên địa bàn tỉnh Đăk Lăk.

Bảng câu hỏi do đối tƣợng tự trả lời và là công cụ chính để thu thập dữ

liệu. Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố

khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) để rút gọn các biến quan sát và

xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu; Phân tích hồi quy để xem xét

mức độ ảnh hƣởng của các thành phần thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của

nhân viên

1.6.3 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu

Phân tích Cronbach’s Alpha

Phân tích EFA

Phân tích hồi qui

1.7 Ý nghĩa nghiên cứu

Sau quá trình khảo sát, phân tích dữ liệu, tác giả có đƣợc cái nhìn tổng

quát về thực trạng tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh, xác

định đƣợc các thang đo dùng để đo lƣờng động lực làm việc của nhân viên, mức

5

độ tác động của các yếu tố đến đông lực làm việc của nhân viên kinh doanh trên

địa bàn tỉnh Đăk Lăk.

Tác giả đề xuất các giải pháp góp phần cho lãnh đạo Vinamilk hiểu thêm

các vấn đề mà nhân viên quan tâm, từ đó có chính sách, định hƣớng, quan tâm

đến nhân sự để tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc gia tăng nâng suất, góp

phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty.

1.8 Kết cấu luận văn

Đề tài nghiên cứu đƣợc kết cấu thành 5 chƣơng nhƣ sau:

Chƣơng 1: Mở đầu, giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên

cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, giả thiết nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên

cứu và ý nghĩa của đề tài.

Chƣơng 2: Trình bày tổng quan các tài liệu có liên quan, cơ sở lý thuyết

về sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân, các lý thuyết về động viên và các yếu tố động

lực, xây dựng mô hình lý thuyết các nhân tố tác động đến động lực làm việc của

nhân viên.

Chƣơng 3: Phân tích thực trạng và phƣơng pháp nghiên cứu bao gồm:

Phân tích thực trạng về động lực hiện nay tại Vinamilk; quy trình nghiên cứu;

thiết kế nghiên cứu về quy mô và phƣơng pháp chọn mẫu; thiết kế bản câu hỏi

khảo sát; phƣơng pháp thu thập và phân tích dữ liệu.

Chƣơng 4: Kết quả khảo sát thực nghiệm và thảo luận: Trình bày về phân

tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu bao gồm: Mô tả mẫu; Kiểm định thang đo

bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá EFA; Phân

tích hồi quy; các kiểm định khác.

Chƣơng 5: Kết luận và kiến nghị: Trình bày kết luận về kết quả nghiên

cứu, các kiến nghị, hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo.

6

CHƢƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

Chƣơng này giới thiệu khái niệm về động lực, các học thuyết liên quan

đến động lực làm việc trong công ty, bao gồm các học thuyết nổi tiếng nhƣ

Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow; Thuyết về sự công bằng của Adams;

Thuyết hai nhân tố của Herzberg; Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết tăng

cƣờng tích cực của Skinner; Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) của

Hackman và Oldham.

2.1 Khái niệm động lực

Động lực của ngƣời lao động là những nhân tố bên trong kích thích con

ngƣời làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao.

Động lực gắn liền với lợi ích của ngƣời lao động và ngƣợc lại lợi ích tạo

ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực đƣợc tạo ra ở mức độ nào,

bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó nhƣ là một

nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động

vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công

việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó

làm việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình là động viên và cũng là một nhiệm

vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính tác động đến quá trình và kết quả

làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức (Allen and Meyer, 1990;

Herscovitch and Meyer, 2002). Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu

trong việc định nghĩa cũng nhƣ đo lƣờng sự gắn kết với tổ chức vì vậy có nhiều

định nghĩa khác nhau về sự gắn kết với tổ chức.

2.2 Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc

Nghiên cứu về động lực là nghiên cứu về những cách thức làm thỏa mãn

cho ngƣời lao động về nhiều mặt. Điều này có thể đƣợc xây dựng từ những lý

thuyết về sự động viên và thỏa mãn công việc của ngƣời lao động.

2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: ngƣời lao

động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu

7

cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản

thân.

Các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý và nhu cầu đƣợc an toàn. Các

nhu cầu cấp cao là nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng, nhu cầu thể hiện

bản thân. Maslow cho rằng về nguyên tắc những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ

phải đƣợc thỏa mãn trƣớc khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những

nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc nhất định để đƣợc

đáp ứng.

Nhƣ vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào

nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi của con ngƣời. Vì thế, để động lực

cho nhân viên, ngƣời quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ

thống thứ bậc này và hƣớng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Dƣới

đây là các biểu hiện tƣơng ứng với các cấp độ nhu cầu của ngƣời lao động:

Hình 2.1 Mô hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

2.2.2 Thuyết về sự công bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng ngƣời lao động so sánh những gì họ bỏ vào

một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận đƣợc từ công việc đó (đầu ra) (gọi

8

là công bằng cá nhân) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ

suất đầu vào - đầu ra của những ngƣời khác (gọi là công bằng xã hội). Nếu tỷ

suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những ngƣời khác, thì ngƣời ta cho

rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu nhƣ tỷ suất này là không ngang

bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều

kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo đƣợc sự công bằng sẽ giúp thắt

chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài

lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngƣợc lại,

khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận

đƣợc, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân

sẽ so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thƣởng của

mình có thể có ba trƣờng hợp xảy ra:

- Thứ nhất: nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt, phần

thƣởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó

họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, trong những trƣờng hợp nghiêm

trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc

mới.

- Thứ hai: nếu ngƣời lao động tin rằng họ đƣợc đối xử đúng, phần thƣởng

và đãi ngộ là tƣơng xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng

suất nhƣ cũ.

- Thứ ba: nếu ngƣời lao động nhận thức rằng phần thƣởng và đãi ngộ là

cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ

hơn. Song trong trƣờng hợp này, họ có xu hƣớng giảm giá trị của phần thƣởng,

không coi trọng phần thƣởng và do đó về lâu về dài phần thƣởng sẽ không còn ý

nghĩa khuyến khích.

Để tạo sự công bằng trong tổ chức, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần xem xét,

đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp

và kết quả mà họ nhận đƣợc và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi

mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu

chung của tổ chức.

9

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tƣơng xứng giữa cống hiến và hƣởng thụ.

Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tƣơng xứng” phải đƣợc tôn trọng trong mỗi

cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân đƣợc tôn trọng sẽ có tác dụng động

viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần đƣợc phân chia công bằng dựa trên

năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản

thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của

mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận đƣợc có thể là tiền

lƣơng, tiền thƣởng, tiền phúc lợi, đƣợc tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là

sự công nhận hay thăng tiến…

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các

nhân tố chi phối đến nhận thức của ngƣời lao động về sự công bằng và từ đó tác

động để tạo cho ngƣời lao động có đƣợc một nhận thức về sự công bằng (Giáo

Trình Quản Trị Chiến Lƣợc, Nguyễn Hữu Lam, 1996). 2.2.3 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg

Học thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng

rộng rãi. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn

nhận thức thông thƣờng. Các nhà quản lý thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa

mãn là bất mãn và ngƣợc lại. Nhƣng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất

mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn

không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc đƣợc gọi là nhân

tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn

đƣợc gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

Đối với các nhân tố động viên nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả

mãn và từ đó sẽ động viên ngƣời lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.

Nhƣng nếu không đƣợc giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ

chƣa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết

không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhƣng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng

không bất mãn chứ chƣa chắc đã có tình trạng thoả mãn.

+ Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công

việc, nhƣ:

10

- Đạt kết quả mong muốn;

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp;

- Trách nhiệm;

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp;

- Sự tăng trƣởng nhƣ mong muốn.

+ Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công

việc tại một tổ chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức;

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp;

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên;

- Lƣơng bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều

nhân tố không công bằng;

- Cuộc sống cá nhân;

- Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”;

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dƣới) không đạt đƣợc sự hài lòng.

Đối với các nhân tố động viên nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa

mãn từ đó động viên ngƣời lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu

không đƣợc giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chƣa chắc gây

bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo

ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chƣa

chắc có tình trạng thoả mãn.

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết đƣợc các yếu tố gây ra sự

bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân

viên có thể bất mãn với công việc vì mức lƣơng của họ quá thấp, cấp trên giám

11

sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Nhƣ vậy, nhà quản trị

phải tìm cách cải thiện mức lƣơng, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng

nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn đƣợc loại bỏ thì cũng

không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho

họ hài lòng trong công việc thì ngƣời quản trị cần chú trọng đến những yếu tố

nhƣ sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài

lòng với công việc khi họ đƣợc giao việc đúng khả năng và tính cách của mình,

có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và đƣợc thăng tiến.

2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất

thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con

ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai. Khác với Maslow và Herzberg,

Vroom không tập trung vào nhu cầu của con ngƣời mà tập trung vào kết quả. Lý

thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay ba mối

quan hệ (Robbins, 2002):

+ Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái

niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả

(performance). Khái niệm này ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con ngƣời,…).

- Kỹ năng để thực hiện.

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định

hƣớng,…).

+ Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn

đến phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa

kết quả (performance) và phần thƣởng (outcome/rewards) cụ thể bị ảnh hƣởng

bởi các nhân tố nhƣ:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng

ngƣời lao động đƣợc nhận.

- Tin tƣởng vào sự công bằng ngƣời có quyền quyết định thƣởng/phạt.

- Tin tƣởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thƣởng/phạt.

12

+ Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời

thực hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa

phần thƣởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh

hƣởng đến hoá trị nhƣ:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc.

- Hiệu quả công việc đạt đƣợc tƣơng xứng với phần thƣởng nhận đƣợc.

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân nhận đƣợc.

Vroom cho rằng ngƣời nhân viên chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ

về cả ba nhân tố trên là tích cực.

Vì lý thuyết này đƣợc dựa trên sự nhận thức của ngƣời lao động nên có

thể xảy ra trƣờng hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí nhƣ nhau

nhƣng một ngƣời có động lực làm việc còn ngƣời kia thì không. Nguyên nhân

xuất phát từ nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau.

Hình 2.3 Mô hình thuyết kỳ vọng

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi

của ngƣời lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức.

Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà ngƣời lao động mong muốn,

tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện

mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần

thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thƣởng

là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi ngƣời (Giáo Trình

Quản Trị Chiến Lƣợc, Nguyễn Hữu Lam, 1996).

Động viên

Hiệu quả công việc

Nổ lực Phần thƣởng

13

2.2.5 Thuyết tăng cƣờng tích cực của Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner,

hƣớng vào việc làm thay đổi hành vi của con ngƣời thông qua các tác động tăng

cƣờng. Học thuyết cho rằng những hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp

lại, còn những hành vi không đƣợc thƣởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hƣớng không

đƣợc lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm

thƣởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy

nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi

mà nằm ngoài ý muốn của ngƣời quản lý nhƣng có thể gây ra những hậu quả tiêu

cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thƣởng. Để tạo động lực lao động,

ngƣời quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thƣởng cho các thành tích

đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thƣởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn

mạnh các hình thức phạt.

Có ba loại hành vi tăng cƣờng mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Khen thƣởng nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính hay tăng cƣờng tích

cực): Nhà quản trị khuyến khích nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm

trƣớc đây. Phần thƣởng có thể đƣợc dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời

khen ngợi.

- Sử dụng hình phạt (tăng cƣờng âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân

viên về lỗi lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không đƣợc làm

nhƣng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm.

- Làm ngơ: Nhà quản trị coi nhƣ không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa

chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất

thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.

Các nhà quản lý nên sử dụng nhiều phƣơng thức để công khai khen ngợi

các nhân viên. Còn các phê bình đƣợc nên thực hiện riêng tƣ, mang tính xây

dựng và đƣợc đƣa ra xen kẽ những lời tán dƣơng.

Từ những lý thuyết trên, ta nhận thấy rằng muốn nâng cao sự gắn kết thì

cần phải tạo nhận thức cho nhân viên, khiến họ thấy rằng nỗ lực của bản thân sẽ

mang lại những phần thƣởng mong muốn. Muốn có đƣợc nhận thức đó trƣớc hết

nhà quản trị phải tạo đƣợc môi trƣờng làm việc tốt, khiến nhân viên thỏa mãn với

14

điều kiện làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng

nghiệp,… Từ đó nhân viên sẽ tin tƣởng hơn vào nỗ lực của mình.

2.2.6 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định

cách thiết kế công việc sao cho ngƣời lao động có đƣợc động lực làm việc ngay

từ bên trong họ cũng nhƣ tạo đƣợc sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo đƣợc

hiệu quả công việc tốt nhất.

Để xây dựng đƣợc thiết kế công việc nhƣ thế, theo hai nhà nghiên cứu này

phải có 3 yếu tố:

Công việc trƣớc hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau;

Ngƣời nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối;

Công việc phải có tầm quan trọng nhất định.

Ba yếu tố này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho ngƣời lao động

cũng nhƣ mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên

thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận đƣợc trách

nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính

phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng nhƣ những góp ý,

phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết

đƣợc kết quả thực sự của công việc mình làm.

Hackman và Oldham mô tả thực trạng công việc mà mọi ngƣời cố gắng

làm tốt, bởi vì họ đƣợc đền đáp và thỏa mãn, nhƣ là một động lực nội tại.

Quan điểm của họ về cách thức đi đến kết luận này đƣợc thể hiện nhƣ sau:

15

Hình 2.4 Mô hình sự khuyến khích từ bên trong

J Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trƣng thiết yếu của công

việc phải đƣợc thể hiện để có đƣợc động lực nội tại. Đó là những gì mà mọi nhân

viên cần phải có.

2.3 Một số công trình nghiên cứu tham khảo:

2.3.1 Luận văn “Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của

nhân viên văn phòng ở TPHCM” – Châu Văn Toàn (2009) - Đại học Kinh tế

TPHCM.

- Khái quát nội dung chính: tìm hiểu sự thỏa mãn công việc nói chung và

sự thỏa mãn theo từng nhân tố, khía cạnh của sự thỏa mãn công việc của nhân

viên văn phòng tại TP.HCM. Xây dựng và kiểm định các thang đo từng nhân tố

ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc và thang đo sự thỏa mãn công việc chung.

So sánh sự thỏa mãn công việc giữa nhân viên văn phòng có sự khác nhau về

giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, trình độ học vấn, vị trí công việc và loại

hình doanh nghiệp họ đang công tác.

- Phƣơng pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định

lƣợng để xác định sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng tại thành

Nhân viên đƣợc lợi

những gì?

Đặc trƣng thiết yếu

của công việc Kết quả cuối cùng

Phản hồi từ

công việc

Nhận biết kết quả

thực của công việc

Sự tự chủ

Nhận thức trách

nhiệm đối với kết quả

của công việc

Cảm nhận đƣợc ý

nghĩa của công việc

Động lực nội tại

- Kĩ năng đa dạng

- Kết quả thấy rõ

- Tính quan trọng

16

phố Hồ Chí Minh và các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn này. Dữ liệu sử

dụng trong nghiên cứu này đƣợc thu thập từ bảng câu hỏi gửi cho các nhân viên

khối văn phòng ở TP.HCM. Từ các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc và các

nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên cứu trong vấn đề này thang đo các nhân

tố của sự thỏa mãn công việc đã đƣợc xây dựng với thang đo likert năm mức độ.

Độ tin cậy của thang đo đã đƣợc kiểm định bởi hệ số Cronbach’s alpha và phân

tích nhân tố. Mô hình hồi quy tuyến tính cũng đƣợc xây dựng ban đầu với biến

phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc của nhân viên và bảy biến độc lập gồm sự

thỏa mãn đối với thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm

công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi Trung tâm. Sau khi kiểm định độ tin

cậy của thang đo, mô hình đƣợc điều chỉnh lại với sáu biến độc lập gồm sự thỏa

mãn đối với thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi

cơ bản và phúc lơi tăng thêm.

- Kết quả phân tích thống kê cho thấy với độ tin cậy 95% không có sự

khác nhau về sự thỏa mãn công việc giữa nhân viên nam và nữ, giữa những nhân

viên thuộc các độ tuổi khác nhau, giữa những nhân viên có trình độ học vấn khác

nhau, giữa những nhân viên có chức danh vị trí công việc khác nhau và giữa

những nhân viên làm việc ở những Trung tâm thuộc loại hình doanh nghiệp khác

nhau. Tuy nhiên, nhân viên có thời gian công tác từ 3 năm trở lên có sự thỏa mãn

công việc thấp hơn những nhân viên có thời gian công tác ngắn hơn. Đây là điều

ngƣời sử dụng lao động cần lƣu ý.

2.3.2 Luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2015” - Phạm Thị

Thúy Mai (2010) - Đại học Kinh tế TPHCM.

- Khái quát nội dung chính: Đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến

năm 2015” đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực

và nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Viễn thông liên

tỉnh thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn

nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân

lực và các kết quả thu đƣợc thể hiện qua các số liệu báo cáo… Từ thực trạng này

17

tác giả đã đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt đƣợc và những

mặt còn yếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của Trung tâm. Trên

cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm ra một

số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Trung tâm một cách

hữu hiệu và cụ thể nhất. Đồng thời nó có tác dụng nhƣ là một bản nghiên cứu

tiền khả thi hỗ trợ và giúp Trung tâm sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình,

góp phần định hình chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực và giúp Trung tâm có

thể cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.

- Phƣơng pháp nghiên cứu: Phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng

trong luận văn này là phƣơng pháp thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống

bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Trung tâm Viễn thông liên tỉnh.

- Kết quả bản luận văn đƣa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm: Phân tích công việc một cách cụ

thể, xây dựng các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, làm cơ sở cho các

hoạt động quản trị nguồn nhân lực; Thƣờng xuyên hoạch định nguồn nhân lực

nhằm đánh giá đúng tình hình hiện tại, dự báo cho tƣơng lai để hỗ trợ cho các

giải pháp quản trị nguồn nhân lực đi đúng hƣớng; Đánh giá nhân viên một cách

bài bản nhằm khuyến khích nhân viên và làm cơ sở để phát triển nhân viên theo

đúng hƣớng mục tiêu, chiến lƣợc của Trung tâm; Cải tiến chế độ đãi ngộ để nó

trở thành một công cụ mạnh mẽ kích thích động viên nhân viên làm việc và giữ

chân đƣợc những nhân viên giỏi, khuyến khích đƣợc lao động sáng tạo..

2.3.3 Luận văn “Các yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân

viên – trƣờng hợp Trung tâm Beton 6” - Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) -

Đại học Kinh tế TPHCM.

- Khái quát nội dung chính: Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung

thành của nhân viên Trung tâm Beton 6, đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của các yếu

tố này. Kiểm tra sự khác biệt giữa lòng trung thành của nhân viên theo một vài

đặc tính cá nhân (tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên, …)

- Phƣơng pháp nghiên cứu: Sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính,

thu thập thông tin nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo của

các yếu tố ảnh hƣởng đến long trung thành của nhân viên.

18

Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng bằng kỹ thuật phỏng vấn công nhân

viên đang làm việc tại Trung tâm thông qua bảng câu hỏi chi tiết. Mô hình sử

dụng thang do Likert 5 điểm với lựa chọn số 1 nghĩa là “rất không đồng ý” đến

lựa chọn số 5 là “rất đồng ý”.

- Kết quả việc xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của

nhân viên, nhà quản lý có thể thấ đƣợc yếu tố nào ảnh hƣởng quan trọng đến việc

ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ nhân

viên gắn bó lâu dài với Trung tâm.

2.4 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

2.4.1 Quản lý trực tiếp

Là ngƣời quản lý trực tiếp nhân viên cấp dƣới. Sự thỏa mãn công việc

mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dƣới của

mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết

(Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004),

sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, đƣợc trích bởi

Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dƣới

(Weiss et al,1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xứ công bằng

đối với cấp dƣới (Warren, 2008)

2.4.2 Thu nhập và phúc lợi

2.4.2.1 Thu nhập

Là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có đƣợc từ việc

làm, từ việc đầu tƣ, từ việc kinh doanh, v.v... Trong ngữ nghĩa của đề tài nghiên

cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có đƣợc từ việc làm công cho một

doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập

khi họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang

làm thuê). Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lƣơng cơ bản, các

khoản trợ cấp (nếu có), các loại thƣởng bao gồm cả thƣởng định kỳ và thƣởng

không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ

công việc chính hiện tại.

Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong

những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các

19

doanh nghiệp thƣờng có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ

thống trả công, nhƣng nhìn chung các doanh nghiệp đều hƣớng tới bốn mục tiêu

cơ bản là:

Thu hút nhân viên: Mức lƣơng doanh nghiệp đề nghị thƣờng là một trong

những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở

doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lƣơng cao càng có khả năng

thu hút đƣợc những ứng viên giỏi từ trên thị trƣờng địa phƣơng.

Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì đƣợc những nhân viên giỏi cho

doanh nghiệp, trả lƣơng cao chƣa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong

nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lƣơng cho

họ không công bằng, họ sẽ thƣờng cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản,

thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.

Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị

trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức

độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không đƣợc đền bù tƣơng xứng, họ sẽ không

cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả

công việc của doanh nghiệp.

Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp

liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thƣờng chú trọng đến các

vấn đề sau đây: quy định về lƣơng tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động,

quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lƣơng, các quy định về phúc lợi xã

hội nhƣ bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động….

2.4.2.2 Phúc Lợi

Là những lợi ích mà một ngƣời có đƣợc từ công ty của mình ngoài khoản

tiền mà ngƣời đó kiếm đƣợc. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng

trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hƣởng đến

sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao

mà công ty trả cho ngƣời nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hƣởng đến sự thỏa

mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lƣơng.

Ở Việt Nam, các phúc lợi mà ngƣời nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo

hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, đƣợc nghỉ phép theo luật định,

20

đƣợc nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, đƣợc công đoàn bảo vệ lợi ích hợp

pháp, đƣợc đi du lịch hàng năm, đƣợc làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ

mất việc), đƣợc công ty hỗ trợ mua nhà, đƣợc quyền mua cổ phần công ty với giá

ƣu đãi, v.v.

Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh

nghiệp đến đời sống của ngƣời lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung

thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã

hội và bảo hiểm y tế; hƣu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trƣa do doanh nghiệp đài thọ; trợ

cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn;

quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cƣới hỏi, mừng

thọ cha mẹ nhân viên.

Tùy theo đặc thù của mỗi công ty mà có nhiều sáng kiến về các loại trợ

cấp khác nhau nhƣng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân

viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn

2.4.3 Môi trƣờng làm việc

Môi trƣờng làm việc luôn đƣợc ngƣời lao động quan tâm bởi vì môi

trƣờng làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là

nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Ngƣời lao động không thích những môi

trƣờng làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng

ồn, và các yếu tố môi trƣờng khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều ngƣời lao động

thích làm việc gần nhà, với các phƣơng tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các

trang thiết bị phù hợp.

2.4.4 Đào tạo và thăng tiến

- Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực

hiện một công việc cụ thể.

- Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan

trọng hơn trong một công ty. Đào tạo trong đề tài này đƣợc nhóm chung với

thăng tiến do đào tạo thƣờng nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng

cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên.

Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân

viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đƣợc

21

trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

Vì vậy, đào tạo đƣợc xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến

lƣợc của tổ chức. Chất lƣợng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế

cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào

tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)

Đào tạo đã đƣợc Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó

trong công ty. Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào

tạo trong công việc có quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn công việc nói chung.

2.4.5 Công việc thú vị và thách thức

Theo nhƣ mô hình đặc điểm công việc của R. Hackman và G. Oldman

(1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo đƣợc

hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử

dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc

có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của

doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất

định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các

quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối

với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có

đƣợc sự thỏa mãn ngƣời nhân viên rất cần đƣợc làm công việc phù hợp với năng

lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004).

2.4.6 Đƣợc tham gia và lập kế hoạch

Một cuộc khảo sát gần đây của BNET với câu hỏi, "Điều gì thúc đẩy bạn

làm việc?". Kết quả cho thấy làm một điều gì đó có ý nghĩa quan trọng hơn tiền

bạc hoặc sự ghi nhận đối với nhân viên của bạn. Hai mƣơi chín phần trăm số

ngƣời đƣợc hỏi cho biết rằng làm một điều gì có ý nghĩa là động lực thúc đẩy

nhất trong công việc. Tiền bạc chiếm 25%, và sự công nhận là 17%.

Vì vậy, cách đầu tiên để khuyến khích nhân viên của bạn là làm cho họ

cảm thấy rằng họ đang làm một điều gì đó có ý nghĩa. Xây dựng tầm nhìn và

mục tiêu của công ty, đặc biệt kéo theo sự tham gia của nhân viên trong việc tạo

22

lập chúng - sẽ thúc đẩy họ đạt đƣợc những mục tiêu và giúp họ cảm thấy rằng họ

đang làm một cái gì đó có ý nghĩa.

2.4.7 Chính sách khen thƣởng, công nhận

Trƣớc tiên, bạn phải trả một mức lƣơng mà các nhân viên cảm thấy hợp

lý. Thứ hai, bạn phải trả thêm cho các công việc ngoài giờ. Điều này có nghĩa là

bạn thiết lập những kỳ vọng cho mức lƣơng cơ bản trong khi cũng có các khoản

tiền thƣởng và xác định rõ mục tiêu. Điều này sẽ buộc nhân viên phấn đấu để đạt

đƣợc các mục tiêu mà bạn đã vạch ra.

Ghi nhận là một động lực tuyệt vời. Adrian Gostick và Chester Elton - tác

giả cuốn sách “Nguyên tắc Cà rốt”, trong đó là một nghiên cứu hơn 200.000 nhân

viên tiến hành trong khoảng thời gian 10 năm. Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà

quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thƣờng xuyên và

hiệu quả. Trong thực tế, họ thấy rằng các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh

tốt lên đáng kể khi họ công nhận nhân viên trong các hình thức khen ngợi mang

tính xây dựng chứ không phải là tiền thƣởng

2.4.8 Thƣơng hiệu và văn hóa công ty

Thƣơng hiệu của doanh nghiệp đại diện cho hình ảnh những con ngƣời ở

bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nó bao gồm những nhân viên, đối tác,

những cổ đông, cộng đồng địa phƣơng chứ không chỉ là khách hàng. Nhân viên

của doanh nghiệp là đại diện thƣơng hiệu của doanh nghiệp, thƣơng hiệu của

doanh nghiệp thể hiện văn hóa của doanh nghiệp và khách hàng sẽ là ngƣời tiếp

nhận nền văn hóa đó. Đối với khách hàng, nhân viên của doanh nghiệp sẽ là

ngƣời thể hiện và định hình thƣơng hiệu của doanh nghiệp, có thể sẽ là hình ảnh

tích cực hoặc tiêu cực.

2.5 Mô hình nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu này dựa trên thang đo mô tả công việc JDI ( Job

Descriptive Index) gồm 6 thành phần công việc (thu nhập và phúc lợi, đào tạo và

thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc) để đo

lƣờng mức độ thỏa mãn về công việc của nhân viên.

23

Hình 2.5 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc cho nhân viên

2.6 Câu hỏi và giả thiết nghiên cứu

2.6.1 Câu hỏi nguyên cứu

Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ công nhân

viên?

Mức độ tác động của từng yếu tố?

Có sự khác biệt về mức độ tác động đến động lực làm việc theo các đặc

trƣng cá nhân (giới tính, trình độ học vấn, tuổi tác, thâm niên, bộ phận) không?

Giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh

Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam?

Thƣơng hiệu

và văn hóa

công ty

Chính sách

khen thƣởng,

công nhận

Đƣợc tham

gia lập kế

hoạch Công việc

thú vị và

thách thức

Đào tạo và

thăng tiến

Môi trƣờng

làm việc

Thu nhập,

phúc lợi

Quản lý trực

tiếp

ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC

CHO NHÂN

VIÊN

24

2.6.2 Giải thuyết nguyên cứu

Biến độc lập Giả thiết Phát biểu Kỳ vọng

Quản lý trực tiếp H1 Quản lý trực tiếp ảnh hƣởng đến động

lực làm việc chung của nhân (+)

Thu nhập và phúc

lợi H2 Thu nhập và phúc lợi ảnh hƣởng đến

động lực làm việc của nhân viên (+)

Môi trƣờng làm

việc H3 Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến

động lực làm việc của nhân viên (+)

Đào tạo & thăng

tiến H4 Đào tạo và thăng tiến ảnh hƣởng đến

động lực làm việc của nhân (+)

Công việc thú vị

& thách thức H5

Công việc thú vị và thách thức ảnh

hƣởng đến động lực làm việc của nhân

viên

(+)

Đƣợc tham gia

lập kế hoạch H6

Đƣợc tham gia lập kế hoạch ảnh

hƣởng đến động lực làm việc của nhân

viên.

(+)

Chính sách khen

thƣởng, công

nhận

H7 Chính sách khen thƣởng và công nhận

ảnh hƣởng đến động lực làm việc của

nhân viên

(+)

Thƣơng hiệu &

văn hóa công ty H8

Thƣơng hiệu và văn hóa công ty ảnh

hƣởng đến động lực làm việc của nhân

viên

(+)

25

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Chƣơng này trình bày tổng quan về động lực làm việc của nhân viên trong

công ty, đồng thời dựa vào cơ sở lý thuyết này tác giả cũng đƣa ra các nhân tố

ảnh hƣởng đến quá trình tạo động lực đối với nhân viên. Đây là bƣớc quan trọng,

đặt nền tảng để tác giả thực hiện các bƣớc tiếp theo là phân tích thực trạng và tiến

hành nghiên cứu khảo sát thực tế với mục đích cuối cùng là đề xuất các giải pháp

nhằm tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp, mang lại sự phát triển cho

Công ty.

26

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỘNG

LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN SỮA VIỆT NAM

Chƣơng 2 trình bày lý thuyết về động lực làm việc cho nhân viên kinh

doanh và các nghiên cứu trƣớc đó của các tác giả khác có liên quan, từ đó đƣa ra

mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu. Chƣơng 3 này sẽ

giới thiệu tổng quát về VINAMILK, động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh

tại Vinamilk hiện nay và trình bày các phƣơng pháp nghiên cứu khoa học, bao

gồm thiết kế nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, phƣơng pháp chọn mẫu, phƣơng

pháp xử lý số liệu, xây dựng thang đo từ đó làm cơ sở để phân tích thực trạng và

phân tích nghiên cứu trong chƣơng 4.

3.1 Giới thiệu tổng quan Công ty CP Sữa Việt Nam

Công ty cổ phần sữa Việt Nam đƣợc thành lập trên quyết định số

155/2003/QĐ-BCN ngày 10 tháng 11 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyển

doanh nghiệp Nhà nƣớc Công Ty sữa Việt Nam thành Công ty Cổ Phần Sữa Việt

Nam.

- Tên giao dịch là VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK

COMPANY.

- Cổ phiếu của Công ty đƣợc niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán

TPHCM ngày 28/12/2005

27

3.1.1. Quá trình phát triển

Các sự kiện quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của Công

ty nhƣ sau:

1976 : Tiền thân là Công ty Sữa, Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công

ty Lƣơng Thực, với 6 đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy

sữa Trƣờng Thọ, Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy Café Biên Hòa, Nhà máy Bột

Bích Chi và Lubico.

1978 : Công ty đƣợc chuyển cho Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản lý và

Công ty đƣợc đổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I.

1988 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa bột và bột dinh dƣỡng trẻ em

tại Việt Nam.

1991 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua ăn tại thị

trƣờng Việt Nam.

1992 : Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I đƣợc chính thức đổi

tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công

Nhiệp Nhẹ. Công ty bắt đầu tập trung vào sản xuất và gia công các sản phẩm sữa.

28

1994 : Nhà máy sữa Hà Nội đƣợc xây dựng tại Hà Nội. Việc xây dựng

nhà máy là nằm trong chiến lƣợc mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị

trƣờng Miền Bắc Việt Nam.

1996 : Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành

lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho

Công ty thâm nhập thành công vào thị trƣờng Miền Trung Việt Nam.

2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ đƣợc xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà

Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của ngƣời

tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng

xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ tọa lạc tại : 32 Đặng Văn Bi, Thành phố

Hồ Chí Minh.

2003 : Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12 năm

2003 và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức

hoạt động của Công ty.

2004 : Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của

Công ty lên 1,590 tỷ đồng.

2005 : Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên

doanh Sữa Bình Định (sau đó đƣợc gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh

thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại

Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An.

* Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh

SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh

mang thƣơng hiệu Zorok đƣợc tung ra thị trƣờng vào đầu giữa năm 2007.

2006 : Vinamilk niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán Thành phố Hồ Chí

Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tƣ và

Kinh doanh Vốn Nhà nƣớc có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty.

* Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6

năm 2006. Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống

thông tin điện tử. Phòng khám cung cấp các dịch vụ nhƣ tƣ vấn dinh dƣỡng,

khám phụ khoa, tƣ vấn nhi khoa và khám sức khỏe.

29

* Khởi động chƣơng trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm

trang trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với

đàn bò sữa khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng đƣợc đi vào hoạt động ngay

sau khi đƣợc mua thâu tóm.

2007 : Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9

năm 2007, có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, tỉnh Thanh Hóa.

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Những hoạt động chính tạo ra doanh thu và lợi nhuận của Công ty nhƣ

sau:

- Chế biến, sản xuất và kinh doanh sữa tƣơi, sữa hộp, sữa bột, bột

dinh dƣỡng, sữa chua, sữa đặc, sữa đậu nành, nƣớc giải khát và các

sản phẩm từ sữa khác.

- Chăn nuôi: Chăn nuôi bò sữa. Hoạt động chăn nuôi nhằm mục đích

chính là cung cấp sữa tƣơi nguyên liệu đầu vào cho sản xuất các sản

phẩm từ sữa của Công ty.

Tính theo doanh số và sản lƣợng, Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu

tại Việt Nam.

Vinamilk cung cấp cho thị trƣờng một những danh mục các sản phẩm,

hƣơng vị và qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất.

3.1.3 Sứ mạng

Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dƣỡng và chất

lƣợng cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao

của mình với cuộc sống con ngƣời và xã hội.

3.1.4 Tầm nhìn

Trở thành biểu tƣợng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh

dƣỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con ngƣời.

30

3.1.5 Giá trị cốt lõi

LIÊM CHÍNH

Liêm chính, Trung thực trong ứng xử và trong tất cả các

giao dịch.

TÔN TRỌNG

Tôn trọng bản thân, Tôn trọng đồng nghiệp, Tôn trọng

Công ty, Tôn trọng đối tác, Hợp tác trong sự tôn trọng.

CÔNG BẰNG

Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và

các bên liên quan khác.

ĐẠO ĐỨC

Tôn trọng các tiêu chuẩn đã đƣợc thiết lập và hành động

một cách đạo đức.

TUÂN THỦ

Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy

chế, chính sách, quy định của Công ty.

3.1.6 Triết lý kinh doanh

Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm đƣợc yêu thích ở mọi khu vực,

lãnh thổ. Vì thế công ty tâm niệm rằng chất lƣợng và sáng tạo là ngƣời bạn đồng

31

hành của Vinamilk. Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng

mọi nhu cầu của khách hàng.

Chính sách chất lƣợng: Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng

bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lƣợng, an toàn vệ sinh

thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật

định

3.1.7 Cơ cấu tổ chức

32

3.1.8 Tình hình tài chính của Công ty

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Tăng/ giảm

Tổng tài sản 25.770 27.478 7%

Doanh thu thuần 35.072 40.080 14%

Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 7.464 9.271 24%

Lợi nhuận trƣớc thuế 7.613 9.367 23%

Lợi nhuận sau thuế 6.068 7.770 28%

Năm 2015, tất cả các chỉ tiêu đều tăng trƣởng tốt so với năm 2014. Trong

đó, tăng thấp nhất là tổng tài sản (tăng 7%) và lợi nhuận sau thuế tăng cao nhất

đến 28%.

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Ghi chú

1. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán 2,83 2,79 (lần)

- Hệ số thanh toán ngắn hạn 2,16 2,12 (lần)

- Hệ số thanh toán nhanh

2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

- Hệ số nợ trên tổng tài sản 23% 24%

- Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu 30% 31%

3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động

- Vòng quay hàng tồn kho 7,0 6,4 (lần)

- Vòng quay các khoản phải thu 18,1 19,1 (lần)

- Doanh thu thuần/ Tổng tài sản 1,44 1,51 (lần)

4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

- Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần 17% 19%

- Lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu 32% 38%

- Lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản 25% 29%

- Lợi nhuận từ HĐKD/ Doanh thu thuần 21% 23%

Nhìn chung, tình hình tài chính của Công ty vẫn đƣợc duy trì lành mạnh,

hầu hết các chỉ số tài chính đều tăng trƣởng dƣơng và tốt hơn 2014. Ngoài yếu tố

kết quả hoạt động kinh doanh tốt, công tác quản lý tài chính luôn đƣợc chú trọng

để đảm bảo tài chính của Công ty đƣợc quản lý một cách chặt chẽ nhất.

33

3.2 Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh hiện nay tại

VINAMILK

3.2.1 Thu nhập và phúc lợi

- Lƣơng:

Hàng tháng Công ty trả lƣơng cho nhân viên chính thức dƣới hai hình

thức lƣơng cơ bản và lƣơng công việc.

Hàng tháng mỗi nhân viên sẽ đƣợc đánh giá xếp loại mức độ hoàn thành

công việc, nhiệm vụ, kế hoạch đã đƣợc giao và việc tuân thủ nội quy lao động,

quy trình làm việc tại cơ quan.

- Thƣởng:

- Công ty có thƣởng trong các ngày lễ, tết nhƣ Tết Tây; Tết Nguyên đán;

lễ Giỗ tổ Hùng Vƣơng; Lễ 30/4 và 1/5; Quốc khánh; các ngày Quốc tế phụ nữ

8/3, 20/10 đều đƣợc Công ty thực hiện đầy đủ và đúng theo quy định.

Việc thƣởng cuối năm trung bình khoảng 3 tháng lƣơng của nhân viên.

- Ngoài ra Công ty còn thực hiện việc thƣởng đột xuất cho các cá nhân,

nhóm, phòng có kết quả hoạt động xuất sắc, các dự án đạt chất lƣợng cao, các

sáng kiến làm lợi cho cơ quan. Việc thực hiện đƣợc thông báo công khai cho toàn

Công ty để tuyên dƣơng cá nhân, nhóm, phòng có thành tích xuất sắc, kích thích

các cá nhân khác tiếp tục cống hiến để có đƣợc các thành tích tốt hơn.

- Phúc lợi:

Các phúc lợi về bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội đều đƣợc thực hiện nhƣ

luật định, về việc đƣợc nghỉ phép: đối với phép thƣờng niên thì mỗi tháng đƣợc

một ngày phép, rồi cứ mỗi 5 năm thì có thêm một ngày phép. Đối với nghỉ cƣới

hỏi, ma chay với số ngày nhƣ luật định thì Công ty còn cho phép nhân viên nghỉ

thêm 3 ngày không hƣởng lƣơng đƣợc duyệt nhằm giúp cho nhân viên có thời

gian thu xếp việc gia đình.

Ngoài ra, khi vợ sinh con thì nhân viên nam đƣợc nghỉ 2 ngày theo chế độ

mà quy định này có một số đơn vị chƣa áp dụng. Về nghỉ bệnh, nhân viên phải

có giấy tờ của cơ quan y tế có thẩm quyền, ngoài ra các trƣờng hợp nghỉ việc

riêng khi có nhu cầu thì việc xét duyệt khá hạn chế, chỉ chấp nhận các trƣờng hợp

có giấy tờ chứng minh ví dụ đƣa cha, mẹ đi khám bệnh…

34

Để đảm bảo nhân viên có đủ sức khỏe làm việc, Công ty tổ chức khám sức

khỏe định kỳ 1 lần/năm, việc khám sức khỏe định kỳ giúp nhân viên phát hiện

sớm bệnh tật và tiến hành điều trị, nghỉ dƣỡng kịp thời. Ngoài ra, để đảm bảo

nhân viên có đủ sức khỏe để làm việc, Công ty cũng tổ chức bếp ăn tập thể buổi

trƣa nhằm đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Đồng thời, môi trƣờng nơi ăn

uống cũng thƣờng xuyên đƣợc cải thiện nhƣ mở nhạc, lắp thêm máy lạnh cho nhà

ăn của Công ty.

Hàng năm, Công ty tổ chức du lịch cho toàn thể nhân viên và cộng tác

viên, công tác tổ chức hoạt động này do Công đoàn đảm trách, địa điểm du lịch

thƣờng đƣợc chọn là các khu bãi biển nghỉ dƣỡng.

Bên cạnh hoạt động du lịch, Công ty còn tổ chức các hoạt động tặng quà

ngày lễ quốc tế phụ nữ 8-3; tặng quà cho con của nhân viên Công ty vào dịp quốc

tế thiếu nhi 1/6, tết trung thu; ngày phụ nữ Việt Nam 20/10; ngày Gia đình; …

Hàng năm, vào dịp sau Tết Nguyên Đán Công ty tổ chức ngày Tết Gia

đình với nhiều chƣơng trình nhƣ thi gói bánh chƣng, các trò chơi dân tộc, thi nấu

ăn, … tạo không khí vui tƣơi lành mạnh cho toàn thể nhân viên Công ty.

Về phía Công đoàn, hoạt động của tổ chức này gần đây khá sôi nổi, nếu

nhƣ những năm trƣớc chỉ phát quà cuối năm cho nhân viên thì từ năm 2010 có

phát quà sinh nhật cho đoàn viên, phát bánh trung thu cho nhân viên, phát thƣởng

học sinh giỏi cho cho con nhân viên, tổ chức bốc thăm trúng thƣởng cho nhân

viên... Tổ chức các chƣơng trình văn nghệ, thi đấu giao lƣu thể thao với các đơn

vị bạn với các môn thể thao nhƣ bóng đá, bóng bàn, cầu lông, cờ tƣớng… tạo

phong trào hoạt động sôi nổi thu hút đông đảo nhân viên tham gia.

3.2.2 Đào tạo và phát triển

- Đào tạo:

Nhân viên mới vào Công ty: phòng Tổ chức hành chính sẽ đào tạo về các

quy định chung, giới thiệu về Công ty. Sau đó, khi nhân viên đƣợc phân công về

từng phòng theo quyết định của Giám đốc sẽ đƣợc các phòng chức năng đào tạo

thêm những kiến thức chuyên môn tùy theo nghiệp vụ của phòng và của từng cá

nhân.

35

Ngoài ra, còn có các chƣơng trình đào tạo bồi dƣỡng nghiệp vụ chuyên

môn định kỳ cho các nhóm nhân viên nhƣ nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ

thuật, nhân viên văn phòng, …

Nhìn chung, công tác đào tạo trong Công ty đƣợc thực hiện khá đầy đủ

nhƣng còn một số chƣơng trình đào tạo chƣa thực sự hiệu quả. Việc đào tạo cũng

hạn chế về tài liệu, cũng nhƣ bản thân ngƣời hƣớng dẫn chỉ có kiến thức chuyên

môn thiếu kiến thức sƣ phạm nên đôi khi khó truyền đạt hết nội dung cho ngƣời

đƣợc đào tạo.

- Phát triển:

Hàng năm Công ty đều có kế hoạch quy hoạch chức danh lãnh đạo từ Ban

Giám đốc đến lãnh đạo phòng công khai và lấy ý kiến tín nhiệm của toàn Công ty

và có thay đổi theo từng năm, việc này làm cho tất cả các nhân viên nếu thực

hiện tốt công việc, có đóng góp tốt cho Công ty đều có khả năng đƣợc đƣa vào

danh sách phát triển.

3.2.3 Lãnh đạo

Trình độ chuyên môn: Ban Giám đốc có trình độ chuyên môn cao, có kinh

nghiệm trong lĩnh vực quản lý, rất nhiệt huyết với sự phát triển của Công ty.

Luôn trân trọng thế hệ trẻ, quan tâm phát triển các nhân tố mới cho sự phát triển

sau này.

Ban Giám đốc luôn đề ra các kế hoạch dài hạn có tính khả thi, dự đoán các

khả năng có thể xảy ra trong ngành. Khả năng lãnh đạo điều hành Công ty rất tốt.

Mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên là dễ tiếp xúc, có sự quan tâm

thăm nom khi nhân viên ốm đau, chia sẻ tâm tƣ cùng nhân viên, hỗ trợ công việc

khi cần thiết.

3.2.4 Đồng nghiệp

Trong công việc, khi một nhân viên có việc phải nghỉ thì phần công việc

của nhân viên ấy đƣợc san sẻ cho đồng nghiệp. Mặc dù lƣợng công việc tăng lên

nhƣng những nhân viên khác cũng vui vẻ thực hiện và cố gắng hoàn thành.

36

3.2.5 Môi trƣờng làm việc

Hàng năm Công ty đều ký kết thỏa ƣớc lao động giữa chính quyền và

ngƣời lao động để luôn đáp ứng đƣợc yêu cầu của ngƣời lao động phù hợp với

thực tế của từng giai đoạn.

Mỗi năm các quy chế, quy định về tổ chức, khen thƣởng, kỷ luật, hoạt

động phong trào, ... đều đƣợc điều chỉnh cho sát với thực tế.

Phát động chƣơng trình quản lý sáng kiến trong từng phòng ban, tuyên

dƣơng khen thƣởng những sáng kiến xuất sắc có ý nghĩa áp dụng thực tế và đã

đƣợc ngƣời lao động Công ty tham gia rất nhiệt tình.

Để đi sâu sát vào tìm hiểu cũng nhƣ xây dựng đƣợc các sân chơi, sinh hoạt

phù hợp cho từng nhóm đối tƣợng cán bộ công nhân viên, Công ty đã tổ chức

thành lập các đội nhóm nhƣ nhóm sự kiện, nhóm văn nghệ, nhóm thể thao, đồng

thời các đội nhóm xây dựng kế hoạch hoạt động theo từng tháng, quý. Các đội

nhóm này luôn hoạt động hết mình, tổ chức các buổi hoạt động sinh động nhằm

tạo sự gắn kết, hòa đồng giữa các thành viên với nhau.

Công ty luôn là đơn vị biết chăm lo đến đời sống tinh thần của nhân viên

cũng nhƣ các phong trào tình nguyện, công tác xã hội. tổ chức ngày “Tết về

nguồn” cho cán bộ công nhân viên Công ty.

Công ty thƣờng xuyên phát động các phong trào “tƣơng thân tƣơng ái”,

“lá lành đùm lá rách” bằng việc kêu gọi mọi cá nhân đóng góp một ngày lƣơng,

tổ chức quyên góp sách vở quần áo cũ hỗ trợ cho đồng bào lũ lụt…

Vận động ngƣời lao động tham gia phong trào hiến máu nhân đạo, tổ chức

thăm hỏi gia đình ngƣời lao động khi gặp hoàn cảnh khó khăn, đau ốm…

Các hoạt động trên đã tạo cho cán bộ, nhân viên, ngƣời lao động trong

Công ty hiện nay luôn có sự đoàn kết, gắn bó với nhau trong các hoạt động, tạo

đƣợc sự yên tâm trong công tác, từ đó có thể đạt đƣợc hiệu quả tốt nhất trong quá

trình hoạt động kinh doanh của mình.

37

3.3 Phƣơng pháp nghiên cứu

3.3.1 Phƣơng pháp định tính

Thu thập thông tin trong nghiên cứu định tính bằng phƣơng pháp phỏng

vấn các chuyên gia dựa vào bảng thảo luận đƣợc thiết kế sẵn, sau đó hiệu chỉnh

thang đo.

Thông tin thu thập từ nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung

cho mô hình, điều chỉnh thang đo của các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết với tổ

chức của nhân viên.

3.3.2 Phƣơng pháp định lƣợng

Đƣợc tiến hành ngay khi bảng câu hỏi đƣợc chỉnh sửa từ kết quả nghiên

cứu sơ bộ. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện bằng

phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện với nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ Phần

Sữa Việt Nam trên địa bàn tỉnh Đăk Lăk.

Bảng câu hỏi do đối tƣợng tự trả lời và là công cụ chính để thu thập dữ

liệu. Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố

khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) để rút gọn các biến quan sát và

xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu; Phân tích hồi quy để xem xét

mức độ ảnh hƣởng của các thành phần thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của

nhân viên.

3.3.3 Phƣơng pháp chọn mẫu và thiết kế mẫu

3.3.3.1 Phƣơng pháp chọn mẫu

Phƣơng pháp chọn mẫu áp dụng là chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống, nhằm

hƣớng tới đạt đƣợc các mục tiêu khoa học của nghiên cứu. Công việc tiến hành điều

tra đƣợc tiến hành là phỏng vấn nhân viên trực tiếp theo bảng câu hỏi đã đƣợc

thiết kế sẵn.

3.3.3.2 Thiết kế mẫu

Quy định về số mẫu theo Bollen (1989, trích trong Châu Ngô Anh Nhân,

2011, tr. 19) là tỷ lệ mẫu trên biến quan sát phải đảm bảo tối thiểu là 5:1. Theo

quy định của Bollen, nghiên cứu có 50 biến thì số mẫu tối thiểu là 250.

38

3.3.4 Hiệu chỉnh

Mục đích hiệu chỉnh là nhằm đảm bảo đúng đối tƣợng phỏng vấn, xử lý

các trả lời không hoàn chỉnh cũng nhƣ xem xét sự rõ ràng và nhất quán trong

việc trả lời các câu hỏi. Quá trình hiệu chỉnh thể hiện qua 2 giai đoạn:

- Hiệu chỉnh sơ bộ bởi phỏng vấn viên ngay khi phỏng vấn xong.

- Hiệu chỉnh cuối cùng bởi ngƣời nghiên cứu cũng là ngƣời thiết kế bảng

câu hỏi sau khi thu thập xong dữ liệu.

3.3.5 Mã hoá, làm sạch thông tin và xử lý dữ liệu thu thập

Dữ liệu đƣợc mã hoá thành các biến, nhập và làm sạch dữ liệu trƣớc khi

xử lý nhằm mục đích phát hiện các sai sót nhƣ khoảng trống hoặc trả lời không

hợp lệ. Thông tin thu thập đƣợc sẽ sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để xử lý.

3.3.6 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu

3.3.6.1. Phân tích thống kê mô tả: là phƣơng pháp nghiên cứu việc tổng

hợp, số hóa, biểu diễn bằng đồ thị các số liệu thu thập đƣợc. Phƣơng pháp này

đƣợc tác giả sử dụng để phân tích mối quan hệ giữa các biến độc lập trong mô

hình với biến phụ thuộc, qua đó sẽ xác định đƣợc biến nào có tác động mạnh nhất

đến tác động đến động lực làm việc của nhân viên.

3.3.6.2. Kiểm định thang đo Cronbach’s alpha: cho phép phân tích nhằm

tìm ra những mục câu hỏi cần giữ lại và những mục câu hỏi cần bỏ đi trong các

mục đƣa vào kiểm tra (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) hay nói

cách khác là giúp loại đi những biến quan sát, những thang đo không đạt. Các

biến quan sát có hệ số tƣơng quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation)

nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số Cronbach’s Alpha t

ừ 0,6 trở lên.

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha t ừ 0,8 trở lên

đến gần 1 thì thang đo lƣờng tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng đƣợc. Cũng có

nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng

đƣợc trong trƣờng hợp khái niệm đang đo lƣờng là mới hoặc mới đối với ngƣời

trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,

2008).

39

3.3.6.3. Phân tích nhân tố khám phá: đƣợc sử dụng chủ yếu để đánh giá

giáị htrội tụ và giá trị phân biệt. Phƣơng pháp này rất có ích cho việc xác định tập

hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và đƣợc sử dụng để tìm mối quan hệ

giữa các biến với nhau. Trong phân tích nhân tố EFA, các nhà nghiên cứu thƣờng

quan tâm đến một số tiêu chuẩn bao gồm:

Chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy): là

một chỉ số đƣợc dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của

KMO lớn (giữa 0.5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp. Nếu

chỉ số KMO nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với

các dữ liệu. Kiểm định Bartlett’s (trong phân tích nhân tố, cần kiểm định mối

tƣơng quan của các biến với nhau (H0: các biến không có tƣơng quan với nhau

trong tổng thể). Nếu giả thuyết H0 không đƣợc bác bỏ thì phân tích nhân tố có

khả năng không thích hợp. Nếu kiểm định này có ý nghĩa (sig. <0.05) thì các

biến quan sát có tƣơng quan với nhau trong tổng thể. (Hoàng Trọng và Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố (Factor loadings): là những hệ số

tƣơng quan đơn giữa các biến và các nhân tố, hệ số này ≥ 0.5 (Hair và cộng sự,

1998).

Thang đo đƣợc chấp nhận khi tổng phƣơng sai trích lớn hơn 50%

(Gerbing và Anderson, 1988). Phƣơng pháp trích “Principal Component

Analysis” đƣợc sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc

lập.

Hệ số eigenvalue (đại diện cho phần biến thiênđƣợc giải thích bởi mỗi

nhân tố) lớn hơn 1.

Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để

đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố.

3.3.6.4. Phân tích hồi quy

Phân tích tƣơng quan Pearson đƣợc thực hiện giữa biến phụ thuộc và các

biến độc lập nhằm khẳng định có mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và

40

các biến độc lập. Mục đích xem xét các biến độc lập tƣơng quan có ý nghĩa với

biến phụ thuộc đƣợc xét riêng cho từng biến độc lập. Khi mức ý nghĩa Sig. của

hệ số hồi quy nhỏ hơn 0,05 (Sig.<0,05), có nghĩa độ tin cậy là 95%, đƣợc kết

luận tƣơng quan có ý nghĩa thống kê giữa biến độc lập và biến phụ thuộc.

Phân tích hồi quy đa biến để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình,

phƣơng pháp đƣợc sử dụng là phƣơng pháp đƣa vào lần lƣợt. Các nhà nghiên cứu

thƣờng sử dụng hệ số R2 (R Square) để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình

nghiên cứu. Kiểm định F trong bảng phân tích phƣơng sai sẽ cho biết biến phụ

thuộc có mối liên hệ với toàn bộ biến độc lập hay không (Sig. < 0.05, mô hình

xây dựng phù hợp và ngƣợc lại).

Phân tích, ANOVA và phân tích Independent Sample T-Test các phân tích

này nhằm đánh giá sự khác biệt giữa các nhân tố đối với biến phụ thuộc.

41

3.3.7 Quy trình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Thang đo nháp

Hiệu chỉnh

Xử lý kết quả, viết

báo cáo chính thức

Khảo sát (nghiên cứu

định lƣợng) n = 200

Thang đo chính thức

Nghiên cứu chính thức:

- Cronbach’s Alpha

- Phân tích nhân tố khám phá

- Phân tích hồi quy

- Thống kê mô tả

Nghiên cứu định tính:

phỏng vấn sơ bộ

42

3.3.8 Xây dựng thang đo

Thang đo đƣợc dùng trong bản câu hỏi chủ yếu là thang đo Likert 5 điểm

thay đổi từ “Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý”.

Thang đo Likert 5 điểm đƣợc dùng để đo lƣờng cho các biến quan sát của

các biến độc lập và biến phụ thuộc.

Thang đo Likert thƣờng gồm 2 phần, phần khoảng mục và phần đánh giá.

Phần khoảng mục liên quan đến ý kiến, thái độ về các đặc tính một sản phẩm,

một sự kiện cần đánh giá. Phần đánh giá là một danh sách đặc tính trả lời.

Thông thƣờng, phần đánh giá đƣợc thiết kế từ 5 đến 9 hạng trả lời, đi từ

“hoàn toàn không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”. Tác giả sử dụng thang đo

Likert vì đây là thang đo đƣợc sử dụng khá phổ biến trong nghiên cứu khoa học,

nhất là ở Việt Nam.

Để đơn giản và dễ hiểu cho ngƣời trả lời nên tác giả chọn sử dụng thang

đo Likert 5 điểm với sự lựa chọn từ 1 đến 5 nhƣ sau:

1. Rất không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Bình thƣờng

4. Đồng ý

5. Rất đồng ý

Ngoài ra bảng câu hỏi còn sử dụng thêm thang đo định danh để đo lƣờng

các biến thuộc về thông tin cá nhân của đáp viên nhƣ: giới tính, trình độ học vấn,

thời gian công tác. Tác giả sử dụng thang đo này để phân biệt và so sánh các

nhóm đối tƣợng trong mẫu nghiên cứu thông qua các đặc tính của họ.

3.3.9 Câu hỏi xác định và mã hóa thang đo các biến phụ thuộc và độc lập

Bảng câu hỏi khảo sát đƣợc trình bày ở Phụ lục 1.

3.3.10 Đo lƣờng các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên

Nghiên cứu sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index)

của Smith et al (1969) dùng làm thang đo để đo lƣờng mức độ động lực làm việc

của nhân viên nhƣ sau:

43

- Thành phần 1: Quản lý trực tiếp : Bao gồm 7 biến quan sát đo lƣờng

mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố quản lý trực tiếp:

Phát biểu Mã hóa

1 Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải thiện

hiệu suất công việc QL.TT1

2 Bất cứ vấn đề gì tôi cũng có thể thảo luận đƣợc với quản lý

trực tiếp của mình QL.TT2

3 Quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với công ty QL.TT3

4 Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến

công việc của tôi QL.TT4

5 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi QL.TT5

6 Tôi nhận đƣợc sự giúp đỡ, hƣớng dẫn, tƣ vấn của quản lý trực

tiếp khi cần thiết QL.TT6

7 Quản lý luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình tôi QL.TT7

- Thành phần 2: Thu nhập và phúc lợi: Bao gồm 5 biến quan sát đo

lƣờng mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố thu nhập và phúc lợi:

Phát biểu Mã hóa

8 Mức lƣơng của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp

của tôi vào công ty TN.PL1

9 Tôi đƣợc thƣởng tƣơng xứng với thành tích đóng góp TN.PL2

10 Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú TN.PL3

11 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến

cán bộ nhân viên TN.PL4

12 Tôi hài lòng với các chế độ phúc lợi của Công ty TN.PL5

44

- Thành phần 3: Môi trƣờng làm việc: Bao gồm 5 biến quan sát đo

lƣờng mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố môi trƣờng làm việc:

Phát biểu Mã hóa

13 Các đồng nghiệp của tôi cởi mở và trung thực với nhau MT.LV1

14 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt MT.LV2

15 Đồng nghiệp của tôi thƣờng giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ

kinh nghiệm MT.LV3

16 Tôi đƣợc cung cấp đầy đủ phƣơng tiện, máy móc và thiết bị

phục vụ cho công việc MT.LV4

17 Không bị áp lực công việc quá cao MT.LV5

18 Thời gian làm việc ngoài giờ MT.LV6

- Thành phần 4: Đào tạo và thăng tiến: Bao gồm 5 biến quan sát đo

lƣờng mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố đào tạo và thăng tiến:

Phát biểu Mã hóa

19 Vị trí (chức vụ) hiện tại phù hợp với năng lực DT.TT1

20 Biết rõ và hình dung đƣợc tiến trình phát triển nghề nghiệp của

mình DT.TT2

21 Công ty tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển chuyên môn nghiệp vụ DT.TT3

22 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời có năng lực DT.TT4

23 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng DT.TT5

- Thành phần 5: Công việc thú vị và thách thức: Bao gồm 6 biến quan sát

đo lƣờng mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố Công việc thú vị và thách thức:

Phát biểu Mã hóa

24 Công việc của tôi rất thú vị CV.TT1

25 Tôi đƣợc giao quyền hạn phù hợp tƣơng ứng với trách nhiệm

trong công việc

CV.TT2

26 Tôi đƣợc khuyến khích để phát triển công việc theo hƣớng

chuyên nghiệp

CV.TT3

27 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi CV.TT4

28 Công việc của tôi có nhiều thách thức CV.TT5

29 Sự phân chia công việc trong công ty là hợp lý CV.TT6

45

- Thành phần 6: Đƣợc tham gia lập kế hoạch: Bao gồm 5 biến quan sát

đo lƣờng mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố đƣợc tham gia lập kế hoạch:

Phát biểu Mã hóa

30 Tôi hiểu đƣợc công việc của tôi đóng góp vào mục tiêu và

chiến lƣợc phát triển của công ty TG.LKH1

31 Tôi nhận đƣợc thông tin về tình trạng của công ty. Ví dụ: công

ty đang thuận lợi hay khó khăn

TG.LKH2

32 Tôi đƣợc tham gia vào các quyết định ảnh hƣởng đến công

việc của tôi

TG.LKH3

33 Tôi đƣợc tham gia góp ý chính sách nếu có vấn đề chƣa thỏa

đáng

TG.LKH4

34 Tôi đƣợc tham gia đề bạt kế hoạch đào tạo và thăng tiến TG.LKH5

- Thành phần 7: Chính sách khen thƣởng, công nhận: Bao gồm 5 biến

quan sát đo lƣờng mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố chính sách khen

thƣởng, công nhận:

Phát biểu Mã hóa

35 Công ty có chính sách khen thƣởng theo kết quả làm việc KT.CN1

36 Chính sách khen thƣởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công

khai

KT.CN2

37 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi KT.CN3

38 Mọi ngƣời ghi nhận đóng góp của tôi vào sự phát triển của

Công ty

KT.CN4

39 Công ty luôn luôn nhất quán thực thi các chính sách khen

thƣởng và công nhận

KT.CN5

- Thành phần 8: Thƣơng hiệu và văn hóa công ty: Bao gồm 6 biến quan sát

đo lƣờng mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố thƣơng hiệu và văn hóa công ty:

Phát biểu Mã hóa

40 Tôi tự hào về thƣơng hiệu công ty TH.VH1

46

41 Công ty luôn tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lƣợng cao TH.VH2

42 Công ty có chiến lƣợc phát triển rõ ràng và bền vững TH.VH3

43 Tôi tự hào là cán bộ nhân viên của công ty TH.VH4

44 Tôi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá cao

văn hóa công ty TH.VH5

3.3.11 Đo lƣờng động lực làm việc của nhân viên tại công ty:

Đo lƣờng động lực làm việc của nhân viên tại công ty theo quan điểm

của Meyer và Allen (1991), câu hỏi nghiên cứu đo lƣờng các thành phần động

lực làm việc:

Phát biểu Mã hóa

45 Công ty truyền đƣợc cảm hứng cho tôi trong công việc D.LUC1

46 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn D.LUC2

47 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công

việc

D.LUC3

48 Tôi thƣờng làm việc với tâm trạng tốt nhất D.LUC4

49 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại D.LUC5

50 Tôi thấy có động lực trong công việc D.LUC6

Chƣơng này giới thiệu về thực trạng hiện nay về sự gắn kết với tổ chức

của nhân viên và trình bày phƣơng pháp nghiên cứu bao gồm:

Thiết kế nghiên cứu: nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua hai phƣơng

pháp: nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm theo một nội dung đã chuẩn bị trƣớc,

nội dung sẽ đƣợc ghi nhận và làm cơ sở để điều chỉnh thang đo và bổ sung các

biến) và nghiên cứu định lƣợng (thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn thông qua

bảng câu hỏi, dữ liệu thu đƣợc sẽ đƣợc xử lý bằng phần mềm SPSS), xây dựng

quy trình nghiên cứu.

Số lƣợng mẫu đƣợc đƣa vào nghiên cứu chính thức là 275 mẫu. Sự gắn

kết với tổ chức của nhân viên đƣợc đo lƣờng bởi 8 thành phần gồm 50 biến quan

sát. Dữ liệu thu thập sẽ đƣợc xử lý bằng chƣơng trình phân tích số liệu thống kê

SPSS 16.0 for Windows đƣa kết quả nghiên cứu.

47

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Chƣơng này giới thiệu về Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam, thực trạng hiện

nay về động lực làm việc của công ty và trình bày phƣơng pháp nghiên cứu bao

gồm:

Thiết kế nghiên cứu: nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua hai phƣơng

pháp: nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm theo một nội dung đã chuẩn bị trƣớc,

nội dung sẽ đƣợc ghi nhận và làm cơ sở để điều chỉnh thang đo và bổ sung các

biến) và nghiên cứu định lƣợng (thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn thông qua

bảng câu hỏi, dữ liệu thu đƣợc sẽ đƣợc xử lý bằng phần mềm SPSS), xây dựng

quy trình nghiên cứu.

Số lƣợng mẫu đƣợc đƣa vào nghiên cứu chính thức là 257 mẫu. Động lực

làm việc của nhân viên đƣợc đo lƣờng bởi 8 thành phần gồm 50 biến quan sát.

Dữ liệu thu thập sẽ đƣợc xử lý bằng chƣơng trình phân tích số liệu thống kê

SPSS 16.0 for Windows.

48

CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Kết quả khảo sát

4.1.1 Mô tả mẫu

4.1.1.1 Cơ cấu mẫu về giới tính

Bảng 4.1: Cơ cấu mẫu về giới tính

Giới tính Tổng số % % hợp lệ

Nam 170 66.1 66.1

Nữ 87 33.9 33.9

TỔNG CỘNG 257 100 100

Biểu đồ 4.1: Cơ cấu mẫu về giới tính

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

Số đối tƣợng khảo sát nam đƣợc khảo sát là 170 ngƣời, chiếm tỷ lệ 66.1%.

Số đối tƣợng khảo sát nữ đƣợc khảo sát là 87 ngƣời, chiếm tỷ lệ 33.9%.

4.1.1.2 Cơ cấu mẫu về độ tuổi

Bảng 4.2: Cơ cấu mẫu về độ tuổi

Độ tuổi Tổng số % % hợp lệ

Dƣới 25 tuổi 44 17.1 17.1

Từ 25 đến dƣới 30 tuổi 123 47.9 47.9

Từ 31 đến dƣới 35 tuổi 69 26.8 26.8

Trên 35 tuổi 21 8.2 8.2

TỔNG CỘNG 257 100.0 100.0

49

Biểu đồ 4.2: Cơ cấu mẫu về độ tuổi

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

- Số đối tƣợng khảo sát dƣới 25 tuổi đƣợc khảo sát là 44 ngƣời, chiếm tỷ

lệ 17.1%.

- Số đối tƣợng khảo sát từ 25 đến dƣới 30 tuổi đƣợc khảo sát là 123 ngƣời,

chiếm tỷ lệ 47.9 %.

- Số đối tƣợng khảo sát từ 31 đến dƣới 35 tuổi đƣợc khảo sát là 69 ngƣời,

chiếm tỷ lệ 26.8%.

- Số đối tƣợng khảo sát trên 35 tuổi đƣợc khảo sát là 21 ngƣời, chiếm tỷ lệ

8.2%.

4.1.1.3 Cơ cấu mẫu về thâm niên làm việc

Bảng 4.3: Cơ cấu mẫu về thâm niên làm việc

Thâm niên làm việc Tổng số % % hợp lệ

Dƣới 2 năm 119 46.3 46.3

Từ 2 năm đến dƣới 5 năm 100 38.9 38.9

Từ 5 năm đến dƣới 10 năm 33 12.8 12.8

Trên 10 năm 5 1.9 1.9

TỔNG CỘNG 257 100.0 100.0

50

Biểu đồ 4.3: Cơ cấu mẫu về thâm niên làm việc

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

- Số đối tƣợng khảo sát làm việc dƣới 2 năm đƣợc khảo sát là 119 ngƣời,

chiếm tỷ lệ 46.3%.

- Số đối tƣợng khảo sát làm việc từ 2 năm đến dƣới 5 năm đƣợc khảo sát

là 100 ngƣời, chiếm tỷ lệ 38.9%.

- Số đối tƣợng khảo sát làm việc từ 5 năm đến dƣới 10 năm đƣợc khảo sát

là 33 ngƣời, chiếm tỷ lệ 12.8%.

- Số đối tƣợng khảo sát làm việc trên 10 năm đƣợc khảo sát là 5 ngƣời,

chiếm tỷ lệ 1.9%.

4.1.1.4. Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn.

Theo khảo sát thì số lƣợng lao động phổ thông chiếm 28.4% với 73 ngƣời,

số ngƣời có trình độ trung cấp là 66 ngƣời chiếm 25.7%, số ngƣời có trình độ cao

đẳng và đại học lần lƣợt chiếm 21.4% và 24.5%.

Bảng 4.4: Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn

Trình độ học vấn Tổng số % % hợp lệ

Lao dong pho thong 73 28.4 28.4

Trung cap 66 25.7 25.7

Cao dang 55 21.4 21.4

Dai hoc 63 24.5 24.5

TỔNG CỘNG 257 100.0 100.0

51

Biểu đồ 4.4: Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

4.1.1.5. Cơ cấu mẫu về mức thu nhập.

Theo khảo sát thì số lƣợng lao động có thu nhập từ 7 đến 10 triệu đồng

trên một tháng chiếm tỷ lệ cao nhất là 35.4%, với 91 ngƣời, tiếp theo là thu nhập

trên 15 triệu đồng chiếm 30.7%, với 79 ngƣời.

Bảng 4.5: Cơ cấu mẫu về mức thu nhập

Trình độ học vấn Tổng số % % hợp lệ

<5 trieu dong 1 0.4 0.4

Tu 5 - 7 trieu dong 10 3.9 3.9

Tu 7 - 10 trieu dong 91 35.4 35.4

Tu 10 - 15 trieu dong 76 29.6 29.6

Tren 15 trieu dong 79 30.7 30.7

TỔNG CỘNG 257 100.0 100.0

52

Biểu đồ 4.5 Cơ cấu mẫu về mức thu nhập

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

4.1.1.6 Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Kết quả thống kê cho thấy, nhân viên đánh giá các nhân tố từ rất thấp đến

rất cao. Nghĩa là, với cùng một phát biểu, có nhân viên hoàn toàn đồng ý, nhƣng

cũng có nhân viên hoàn toàn không đồng ý. Điều này có thể lý giải đƣợc là do

mẫu thu thập đƣợc chọn ở các cộng tác viên là khá nhiều nên có những ý kiến

không tập trung thống nhất (theo phụ lục 2).

Nhìn chung, giá trị trung bình (mean) của các biến độc lập có sự khác biệt

khá cao (mean = 2.79 – 3.49), điều này chứng tỏ có sự đánh giá khác nhau về

mức độ quan trọng giữa các biến độc lập.

Bảng 4.6 Thống kê các nhân tố độc lập

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

(QL.TT1) Quan ly cung cap nhung thong tin phan hoi

giup toi cai thien cong viec hieu qua 257 1 5 3.45 .779

(QL.TT2) Bat cu van de gi toi cung co the thao luan

duoc voi cap quan ly truc tiep cua minh 257 2 5 3.47 .791

(QL.TT3) Quan ly luon ghi nhan dong gop cua toi doi

voi cong ty 257 1 5 3.49 .791

(QL.TT4) Quan ly truc tiep hoi y kien cua tui khi cu

van de lien quan den cung viec cua tui 257 2 5 3.37 .625

53

(QL.TT5) Quan ly truc tiep bao ve quyen loi hop ly cho

tui 257 1 5 3.43 .793

(QL.TT6) Tui nhan duoc su giup do, huong dan, tu

van cua quan ly truc tiep khi can thiet 257 2 5 3.28 .587

(QL.TT7) Quan ly luon luon kheo leo, te nhi khi phe

binh toi 257 1 5 3.35 .752

(TN.PL1) Muc luong cua toi hien nay phu hop voi

nang luc va dong gop cua toi v?o cung ty 257 1 5 3.03 1.138

(TN.PL2) Toi duoc thuong tuong xung voi thanh tich

dong gop 257 1 5 3.00 .954

(TN.PL3) Cong ty co ch?nh sach phuc loi da dang va

phong phu 257 1 5 3.04 .981

(TN.PL4) Cac chinh sach phuc loi the hien su quan

tam cua to chuc den phuc loi cua nhan vien 257 1 5 2.96 .981

(TN.PL5) Toi hai long voi cac chinh sach phuc loi cua

cong ty 257 1 5 3.07 .995

(MT.LV1) Cac dong nghiep cua toi coi mo v? trung

thuc voi nhau 257 1 5 3.59 .972

(MT.LV2) Cac dong nghiep phoi hop l?m viec tot 257 1 5 3.44 .883

(MT.LV3) Dong nghiep cua toi thuong giup do lan

nhau, san sang chia se kinh nghiem. 257 1 5 3.41 1.050

(MT.LV4) Toi duoc cung cap day du phuong tien, may

moc v? thiet bi phuc vu cho cung viec 257 1 5 3.40 1.165

(MT.LV5) Khong bi ap luc cong viec qua cao 257 1 5 3.30 1.020

(MT.LV6) Thoi gian lam viec ngoai gio 257 1 5 3.25 1.086

(DT.TT1) Vi tri (chuc vu) hien tai phu hop voi nang luc 257 1 5 3.11 1.068

(DT.TT2) Biet ro v? hinh dung duoc tien trinh phat

trien nghe nghiep cua minh 257 1 5 3.25 1.268

(DT.TT3) Cong ty tao cho toi nhieu co hoi phat trien

chuyen mon nghiep vu. 257 1 5 3.13 1.330

(DT.TT4) Cung ty luon tao co hoi thang tien cho nguoi

co nang luc 257 1 5 3.16 1.397

(DT.TT5) Chinh sach thang tien cua cong ty cong

bang 257 1 5 3.03 1.308

(CV.TT1) Cong viec cua toi rat thu vi 257 1 5 2.96 1.170

(CV.TT2) Toi duoc giao quyen han phu hop tuong ung

voi trach nhiem trong cong viec 257 1 5 2.79 1.311

(CV.TT3) Toi duoc khuyen khich de phat trien cung

viec theo huong chuyen nghiep 257 1 5 3.25 .656

54

(CV.TT4) Cong viec phu hop voi tinh cach, nang luc

cua toi 257 1 5 2.94 .944

(CV.TT5) Cong viec cua toi co nhieu thach thuc 257 1 5 3.18 .614

(CV.TT6) Su phan chia cung viec trong cong ty la hop

ly 257 1 5 2.89 .922

(TG.LKH1) Toi hieu duoc cong viec cua toi dong gop

vao muc tieu v? chien luoc phat trien cua cong ty 257 1 5 2.90 1.134

(TG.LKH2) Toi nhan duoc thong tin ve tinh trang cua

cong ty. Vi du: cong ty dang thuan loi hay kho khan 257 1 5 2.89 1.086

(TG.LKH3) Toi duoc tham gia vao cac quyet dinh anh

huong den cong viec cua toi. 257 1 5 2.86 1.068

(TG.LKH4) Toi duoc tham gia gop y chinh sach neu

cu van de chua thoa dang 257 1 5 2.82 1.030

(TG.LKH5) Toi duoc tham gia de bat ke hoach dao tao

va thang tien 257 1 5 2.82 1.027

(KT.CN1) Cong ty co chinh sach khen thuong theo ket

qua lam viec 257 1 5 3.12 1.192

(KT.CN2) Chinh sach khen thuong kip thoi, ro rang,

cong bang, cong khai 257 1 5 3.23 1.139

(KT.CN3) Lanh dao danh gia dung nang luc cua toi. 257 1 5 3.07 1.203

(KT.CN4) Moi nguoi ghi nhan dong gop cua toi v?o su

phat trien cua cong ty 257 1 5 3.12 1.079

(KT.CN5) Cong ty luon luon nhat quan thuc thi cac

chinh sach khen thuong va cong nhan 257 1 5 3.01 1.156

(TH.VH1) Toi tu hao ve thuong hieu cong ty 257 1 5 3.16 1.215

(TH.VH2) Cong ty luon tao ra san pham/dich vu co

chat luong cao 257 1 5 3.16 1.177

(TH.VH3) Cong ty co chien luoc phat trien ro rang va

ben vung 257 1 5 3.01 1.066

(TH.VH4) Toi tu hao la can bo nhan vien cua cong ty 257 1 5 3.08 1.127

(TH.VH5) Toi vui mung nhan thay rang khach

hang/doi tac danh gia cao van hoa cong ty 257 1 5 2.93 1.015

Valid N (listwise) 257

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

Các biến quan sát trong thang đo động lực làm việc của nhân viên kinh

doanh: D.LUC1 (Công ty truyền đƣợc cảm hứng cho tôi trong công việc),

D.LUC2 (Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn), D.LUC3 (Tôi

55

sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc), D.LUC4 (Tôi

thƣờng làm việc với tâm trạng tốt nhất), D.LUC5 (Tôi luôn cảm thấy hứng thú

khi làm công việc hiện tại), D.LUC6 (Tôi thấy có động lực trong công việc) với

giá trị trung bình khá cao (mean =3.14 - 3.19). Điều này cho thấy động lực làm

việc trong công ty.

Bảng 4.7 Thống kê các nhân tố phụ thuộc

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean

Std.

Deviation

(D.LUC1) Cong ty truyen duoc cam hung cho toi trong cong viec 257 2 4 3.18 .481

(D.LUC2) Toi tu nguyen nang cao ky nang de lam viec tot hon 257 2 5 3.19 .536

(D.LUC3) Toi san sang hy sinh quyen loi ca nhan de hoan thanh

cong viec 257 2 5 3.14 .491

(D.LUC4) Toi thuong lam viec voi tam trang tot nhat 257 2 5 3.24 .549

(D.LUC5) Toi luon cam thay hung thu khi l?m cong viec hien tai 257 2 5 3.17 .547

(D.LUC6) Toi thay co dong luc trong cong viec 257 2 5 3.17 .544

Valid N (listwise) 257

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

4.1.2 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha

4.1.2.1 Nhân tố Quản lý trực tiếp – QL.TT

Nhân tố QL.TT có hệ số Cronbach’s alpha = 0.837, hệ số tƣơng quan tổng

biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu đƣa vào

phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3).

4.1.2.2 Nhân tố Thu nhập và phúc lợi – TN.PL

Nhân tố TN.PL có hệ số Cronbach’s alpha = 0.821, hệ số tƣơng quan tổng

biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu đƣa vào

phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3)..

4.1.2.3 Nhân tố Môi trƣờng làm việc – MT.LV

Nhân tố MT.LV sau khi đã loại 2 biến quan sát MT.LV1 và MT.LV2, kết

quả phân tích lần thứ 3 có hệ số Cronbach’s alpha = 0.903, hệ số tƣơng quan tổng

56

biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0,3 nên đạt yêu cầu đƣa vào

phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3).

4.1.2.4 Nhân tố Đào tạo và thăng tiến – DT.TT

Nhân tố DT.TT có hệ số Cronbach’s alpha = 0.878, hệ số tƣơng quan tổng

biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu đƣa vào

phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3).

4.1.2.5 Nhân tố Công việc thú vị và thách thức – CV.TT

Nhân tố CV.TT có hệ số Cronbach’s alpha = 0.813, hệ số tƣơng quan tổng

biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu đƣa vào

phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3).

4.1.2.6 Nhân tố Đƣợc tham gia lập kế hoạch – TG.LKH

Nhân tố TG.LKH có hệ số Cronbach’s alpha = 0.905, hệ số tƣơng quan

tổng biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu đƣa

vào phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3).

4.1.2.7 Nhân tố Chính sách khen thƣởng, công nhận – KT.CN

Nhân tố KT.CN có hệ số Cronbach’s alpha = 0.919, hệ số tƣơng quan tổng

biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu đƣa vào

phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3).

4.1.2.8 Nhân tố Thƣơng hiệu và văn hóa công ty – TH.VH

Nhân tố TH.VH có hệ số Cronbach’s alpha = 0.896 hệ số tƣơng quan tổng

biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0,3 nên đạt yêu cầu đƣa vào

phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3).

4.1.2.9 Nhân tố Động lực chung – D.LUC

Nhân tố D.LUC có hệ số Cronbach’s alpha = 0.834, hệ số tƣơng quan tổng

biến (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 nên đạt yêu cầu đƣa vào

phân tích nhân tố tiếp theo (phụ lục 3).

Qua kiểm định Cronbach’s alpha cho thấy tất cả các biến đều đạt yêu cầu.

57

Bảng 4.8 Các biến đặc trƣng và thang đo chất lƣợng tốt

TT Thang đo Biến đặc trƣng Cronbach’s alpha

của thang đo

1 QL.TT QL.TT1, QL.TT2, QL.TT3, QL.TT4,

QL.TT5, QL.TT6, QL.TT7 0.837

2 TN.PL TN.PL1, TN.PL2, TN.PL3, TN.PL4,

TN.PL5 0.821

3 MT.LV MT.LV3, MT.LV4, MT.LV5, MT.LV6 0.903

4 DT.TT DT.TT1, DT.TT2, DT.TT3, DT.TT4,

DT.TT5 0.878

5 CV.TT CV.TT1, CV.TT2, CV.TT3, CV.TT4,

CV.TT5, CV.TT6 0.813

6 TG.LKH TG.LKH1, TG.LKH2, TG.LKH3,

TG.LKH4, TG.LKH5, TG.LKH6 0.905

7 KT.CN KT.CN1, KT.CN2, KT.CN3, KT.CN4,

KT.CN5 0.919

8 TH.VH TH.VH1, TH.VH2, TH.VH3, TH.VH4,

TH.VH5 0.896

9 D.LUC D.LUC1, D.LUC2, D.LUC3, D.LUC4,

D.LUC5, D.LUC6 0.834

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

4.1.3 Phân tích EFA

4.1.3.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập

+ Kiểm định tính thích hợp của EFA

Bảng 4.9 Kiểm định KMO và Bartlett biến độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .707

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 9.217E3

Df 861

Sig. .000

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

58

KMO = 0.707, thỏa mãn điều kiện: 0.5 < KMO < 1, phân tích nhân tố

khám phá là thích hợp cho dữ liệu thực tế.

+ Kiểm định tƣơng quan giữa các biến quan sát trong thƣớc đo đại diện:

Kiểm định Bartlett có Sig. ≤ 0.05, nghĩa là các biến quan sát có tƣơng

quan tuyến tính với nhân tố đại diện.

+ Kiểm định mức độ giải thích của các biến quan sát đối với nhân tố.

Cột Cumulative trong bảng Tổng phƣơng sai đƣợc giải thích (Total

Variance Explained) - (Phụ lục 4) là 71.055%. Điều này có nghĩa là 71.055%

thay đổi của nhân tố đƣợc giải thích bởi các biến quan sát.

Bảng Tổng phƣơng sai đƣợc giải thích (Total Variance Explained) - (Phụ

lục 4) cho thấy có 9 nhân tố có giá trị Eigen lớn hơn 1. Đây là 9 nhân tố có đƣợc

từ kết quả của phân tích nhân tố khám phá. Chi tiết của mỗi nhân tố đƣợc thể

hiện ở bảng Ma trận nhân tố xoay (Rotated Component Matrixa) - (phụ lục 4).

Bảng Ma trận nhân tố xoay cho thấy các biến đặc trƣng đều có hệ số tải

nhân tố (Factor loading) lớn hơn 0.5. Có 9 nhân tố đại diện cho động lực với các

biến đặc trƣng của nhân tố đƣợc sắp sếp lại khác với mô hình lý thuyết ban đầu.

- Nhân tố 1 (Component 1) bao gồm các biến KT.CN1, KT.CN2, KT.CN3,

KT.CN4, KT.CN5 đặt tên nhân tố này là F1 (KT.CN)

- Nhân tố 2 (Component 2) bao gồm các biến TG.LKH1, TG.LKH2,

TG.LKH3, TG.LKH4, TG.LKH5 đặt tên nhân tố này là F2 (TG.LKH)

- Nhân tố 3 (Component 3) bao gồm các biến TH.VH1, TH.VH2, TH.VH3,

TH.VH4, TH.VH5 đặt tên cho nhân tố này là F5 (TH.VH)

- Nhân tố 4 (Component 4) bao gồm các biến QL.TT1,QL.TT2, QL.TT3,

QL.TT4, QL.TT5, QL.TT6, QL.TT7 đặt tên cho nhân tố này là F4 (QL.TT)

- Nhân tố 5 (Component 5) bao gồm các biến DT.TT1, DT.TT2, DT.TT3,

DT.TT4, DT.TT5 đặt tên cho nhân tố này là F5 (DT.TT)

- Nhân tố 6 (Component 6) bao gồm các biến TN.PL1, TN.PL2, TN.PL3,

TN.PL4, TN.PL5 đặt tên cho nhân tố này là F6 (TN.PL)

- Nhân tố 7 (Component 7) bao gồm các biến MT.LV3, MT.LV4, MT.LV5,

MT.LV6 đặt tên nhân tố này là F7 (MT.LV)

59

- Nhân tố 8 (Component 8) bao gồm các biến CV.TT1, CV.TT4, CV.TT6 đặt

tên nhân tố này là F8 (CV.TV)

- Nhân tố 9 (Component 9) bao gồm biến CV.TT2, CV.TT3, CV.TT5 đặt tên

F9 (TT.CV)

4.1.3.2 Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc

+ Kiểm định tính thích hợp của EFA

Bảng 4.10 Kiểm định KMO và Bartlett biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .820

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 579.662

Df 15

Sig. .000

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

KMO = 0.820, thỏa mãn điều kiện: 0.5 < KMO < 1, phân tích nhân tố

khám phá là thích hợp cho dữ liệu thực tế.

+ Kiểm định tƣơng quan giữa các biến quan sát trong thƣớc đo đại diện:

Kiểm định Bartlett có Sig. ≤ 0.05, nghĩa là các biến quan sát có tƣơng

quan tuyến tính với nhân tố đại diện.

+ Kiểm định mức độ giải thích của các biến quan sát đối với nhân tố.

Cột Cumulative trong bảng Tổng phƣơng sai đƣợc giải thích (Total

Variance Explained) - (Phụ lục 4) là 55.129%. Điều này có nghĩa là 55.129%

thay đổi của nhân tố đƣợc giải thích bởi các biến quan sát.

4.1.4. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Nhƣ vậy qua các kiểm định chất lƣợng thang đo và các kiểm định của mô

hình EFA, nhận diện có 9 thang đo đại diện cho các yếu tố tác động đến sự gắn

kết và 1 thang đo đại diện cho động lực với 48 biến đặc trƣng. Tổng hợp kết quả

nhƣ sau:

60

Bảng 4.11: Mô hình điều chỉnh

TT Thang đo Biến đặc trƣng Giải thích thang do

1 KT.CN KT.CN1, KT.CN2, KT.CN3,

KT.CN4, KT.CN5

Khăn thƣởng và

công nhận

2 TG.LKH TG.LKH1, TG.LKH2, TG.LKH3,

TG.LKH4, TG.LKH5

Đƣợc tham gia lập

kế hoạch

3 TH.VH TH.VH1, TH.VH2, TH.VH3,

TH.VH4, TH.VH5

Thƣơng hiệu và văn

hóa công ty

4 QL.TT QL.TT1,QL.TT2, QL.TT3, QL.TT4,

QL.TT5, QL.TT6, QL.TT7 Quản lý trực tiếp

5 DT.TT DT.TT1, DT.TT2, DT.TT3,

DT.TT4, DT.TT5

Đào tạo và thăng

tiến

6 TN.PL TN.PL1, TN.PL2, TN.PL3,

TN.PL4, TN.PL5

Thu nhập và phúc

lợi

7 MT.LV MT.LV3, MT.LV4, MT.LV5,

MT.LV6

Môi trƣờng làm

việc

8 CV.TV CV.TT1, CV.TT4, CV.TT6 Công việc thú vị

9 TT.CV CV.TT2, CV.TT3, CV.TT5 Thách thức trong

công việc

10 TD.LC D.LUC1, D.LUC2, D.LUC3,

D.LUC4, D.LUC5, D.LUC6 Động lực làm việc

Tổng 10 48

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

Các giả thuyết nghiên cứu ban đầu đƣợc điều chỉnh nhƣ sau:

61

Bảng 4.12: Giả thuyết nghiên cứu điều chỉnh

Biến độc lập Giả thiết Phát biểu Kỳ vọng

Chính sách khen

thƣởng, công

nhận

H1 Chính sách khen thƣởng và công nhận ảnh

hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên (+)

Đƣợc tham gia

lập kế hoạch H2

Đƣợc tham gia lập kế hoạch ảnh hƣởng đến

động lực làm việc của nhân viên. (+)

Thƣơng hiệu &

văn hóa công ty H3

Thƣơng hiệu và văn hóa công ty ảnh hƣởng đến

động lực làm việc của nhân viên (+)

Quản lý trực tiếp H4 Quản lý trực tiếp ảnh hƣởng đến động lực làm

việc chung của nhân (+)

Đào tạo & thăng

tiến H5

Đào tạo và thăng tiến ảnh hƣởng đến động lực

làm việc của nhân viên (+)

Thu nhập và phúc lợi H6 Thu nhập và phúc lợi ảnh hƣởng đến động lực

làm việc của nhân viên (+)

Môi trƣờng làm việc H7 Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến động lực

làm việc của nhân viên (+)

Công việc thú vị H8 Công việc thú vị ảnh hƣởng đến

động lực làm việc của nhân viên (+)

Thách thức trong công

việc H9

Thách thức trong công việc ảnh hƣởng đến

động lực làm việc của nhân viên (+)

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

62

Hình 4-1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh Các yếu tố tác động đến động lực

làm việc của nhân viên

4.1.5 Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson

Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson dùng để kiểm tra mối liên hệ tuyến

tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Nếu các biến có tƣơng quan chặt

chẽ thì phải lƣu ý đến vấn đề đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy.

Thách thức

công việc

Thƣơng

hiệu và văn

hóa công ty

Chính sách

khen

thƣởng,

công nhận

Đƣợc tham

gia lập kế

hoạch

Công việc

thú vị

Đào tạo và

thăng tiến

Môi trƣờng

làm việc

Thu nhập,

phúc lợi

Quản lý

trực tiếp

ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC

CHO NHÂN

VIÊN

63

Bảng 4.12: Ma trận hệ số tƣơng quan giữa các biến

Correlations

KT.CN TG.LKH TH.VH QL.TT DT.TT TN.PL MT.LV CVTV TTCV TDLC

KT.CN Pearson Correlation 1 -.052 -.062 .097 -.050 .083 .034 .092 .097 .221**

Sig. (2-tailed) .404 .318 .121 .423 .185 .583 .141 .120 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

TG.LKH Pearson Correlation -.052 1 .067 -.021 .162** .089 -.129

* -.210

** -.079 .234

**

Sig. (2-tailed) .404 .284 .736 .009 .155 .039 .001 .205 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

TH.VH Pearson Correlation -.062 .067 1 -.098 .102 -.006 -.086 .025 .009 .227**

Sig. (2-tailed) .318 .284 .117 .102 .929 .171 .696 .889 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

QL.TT Pearson Correlation .097 -.021 -.098 1 -.004 .110 -.071 .061 -.051 .233**

Sig. (2-tailed) .121 .736 .117 .947 .077 .256 .331 .416 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

DT.TT Pearson Correlation -.050 .162** .102 -.004 1 .201

** .031 .035 -.060 .443

**

Sig. (2-tailed) .423 .009 .102 .947 .001 .620 .580 .336 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

TN.PL Pearson Correlation .083 .089 -.006 .110 .201** 1 -.091 -.032 .111 .447

**

Sig. (2-tailed) .185 .155 .929 .077 .001 .145 .609 .076 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

MT.LV Pearson Correlation .034 -.129* -.086 -.071 .031 -.091 1 .169

** .342

** .237

**

Sig. (2-tailed) .583 .039 .171 .256 .620 .145 .007 .000 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

CVTV Pearson Correlation .092 -.210** .025 .061 .035 -.032 .169

** 1 .510

** .211

**

Sig. (2-tailed) .141 .001 .696 .331 .580 .609 .007 .000 .001

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

TTCV Pearson Correlation .097 -.079 .009 -.051 -.060 .111 .342** .510

** 1 .286

**

Sig. (2-tailed) .120 .205 .889 .416 .336 .076 .000 .000 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

TDLC Pearson Correlation .221** .234

** .227

** .233

** .443

** .447

** .237

** .211

** .286

** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

64

Các biến KT.CN, TG.LKH, TH.VH, QL.TT, DT.TT, TN.PL, MT.LV,

CV.TV, TT.CV đều có tƣơng quan và có ý nghĩa ở mức 0.01, Hệ số tƣơng quan

biến phụ thuộc là động lực làm việc cho nhân viên và các biến độc lập khác

tƣơng đối cao, ta có thể kết luận các biến độc lập này có thể đƣa vào mô hình

để giải thích cho biến động lực làm việc cho nhân viên. Nhƣng hệ số tƣơng

quan giữa các biến độc lập dao động từ 0.221 đến 0.447 vì vậy chúng ta cần

xem xét vai trò của các biến độc lập trên trong mô hình hồi quy tuyến tính bội.

4.1.6 Phân tích hồi quy

Bảng 4.13: Hệ số hồi quy

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

Thực hiện phân tích hồi quy đa biến với các nhân tố mới đƣợc thành lập

sau khi thực hiện các kiểm định EFA.

Kết quả phân tích hồi quy đƣợc thể hiện trong Phụ lục 6.

+ Kiểm định hệ số hồi quy

Theo bảng Hệ số hồi quy (Coefficients), cột mức ý nghĩa Sig. các biến đều

nhỏ hơn 0.05. Do vậy các biến KT.CN, TG.LKH, TH.VH, QL.TT, DT.TT,

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) .247 .168 1.464 .144

KT.CN .070 .016 .182 4.505 .000 .967 1.034

TG.LKH .092 .018 .216 5.187 .000 .908 1.102

TH.VH .096 .017 .233 5.749 .000 .963 1.038

QL.TT .167 .030 .226 5.541 .000 .951 1.051

DT.TT .120 .016 .324 7.717 .000 .894 1.119

TN.PL .168 .021 .335 7.928 .000 .885 1.129

MT.LV .102 .018 .250 5.748 .000 .836 1.196

CVTV .048 .021 .108 2.247 .026 .681 1.468

TTCV .073 .027 .137 2.724 .007 .624 1.602

a. Dependent Variable: TDLC

65

TN.PL, MT.LV, CV.TV, TT.CV tƣơng quan có ý nghĩa với TDLC có độ tin cậy

95%.

+ Kiểm định mức độ giải thích của mô hình

Trong bảng tóm tắt mô hình (Model Summary), R2 hiệu chỉnh (Adjusted

R Square) là 0.596. Nhƣ vậy 59.6% thay đổi trong động lực của nhân viên đƣợc

giải thích bởi các biến độc lập của mô hình.

Bảng 4.14: Tóm tắt mô hình

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson

1 .781a .611 .596 .24664 1.737

a. Predictors: (Constant), TTCV, TH.VH, TG.LKH, QL.TT, KT.CN, DT.TT, TN.PL,

MT.LV, CVTV

b. Dependent Variable: TDLC

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

+ Kiểm định mức độ phù hợp

Trong bảng phân tích phƣơng sai (ANOVA), với Sig. <0,01 có thể kết

luận rằng mô hình đƣa ra phù hợp với dữ liệu thực tế. Hay nói cách khác các biến

độc lập có tƣơng quan tuyến tính với biến phụ thuộc với độ sai biệt hồi qui là:

23.557%.

Bảng 4.15 Phân tích phƣơng sai

ANOVAb

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 23.557 9 2.617 43.027 .000a

Residual 15.025 247 .061

Total 38.582 256

a. Predictors: (Constant), TTCV, TH.VH, TG.LKH, QL.TT, KT.CN, DT.TT, TN.PL, MT.LV, CVTV

b. Dependent Variable: TDLC

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

66

4.2. Kiểm định các giả thuyết trong mô hình

Từ kết quả quan sát trong mẫu, ta phải suy rộng kết luận cho mối quan hệ

giữa các biến trong tổng thể. Sự chấp nhận và diễn giải kết quả hồi quy không thể

tách rời các giả định cần thiết của mô hình hồi quy. Nếu các giả định bị vi phạm

thì kết quả ƣớc lƣợng không đáng tin cậy nữa.

Trong phần này, tác giả tiến hành kiểm định các giả định hàm hồi quy

tuyến tính cổ điển bao gồm các giả định:

- Không có hiện tƣợng đa cộng tuyến.

- Phƣơng sai của phần dƣ không đổi.

- Các phần dƣ có phân phối chuẩn.

- Không có hiện tƣợng tƣơng quan giữa các phần dƣ.

4.2.1. Xem xét giả định không có hiện tƣợng đa cộng tuyến

Với mô hình hồi quy tuyến tính bội, giả định giữa các biến độc lập của mô

hình không có hiện tƣợng đa cộng tuyến. Giá trị VIF của các thành phần đều nhỏ

hơn 2 chứng tỏ không có hiện tƣợng đa cộng tuyến.

4.2.2. Giả định phƣơng sai của phần dƣ không đổi

Xem xét đồ thị của phần dƣ chuẩn hóa theo giá trị dự báo của biến phụ

thuộc hiệu quả công việc để kiểm tra có hiện tƣợng phƣơng sai thay đổi hay

không. Quan sát đồ thị phân tán ở biểu đồ 4.6, nhận thấy phần dƣ phân tán ngẫu

nhiên theo đƣờng hoành độ không. Nhƣ vậy, giả định phƣơng sai không đổi của

mô hình hồi quy không đổi.

67

Biểu đồ 4.6 : Đồ thị phân tán

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

4.2.3. Giả định về phân phối chuẩn của phần dƣ

Phần dƣ có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì nhiều lý do, sử dụng

mô hình không đúng, phƣơng sai không phải là hằng số, số lƣợng phần dƣ không

đủ nhiều để phân tích (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Trong

phần này tác giả sử dụng biểu đồ Histogram, P – P để xem xét. Nhìn vào biểu đồ

4.7 Và biểu đồ 4.8, giả định phần dƣ phân phối chuẩn của phần dƣ không bị vi

phạm.

Biểu đồ 4.7: Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn hóa

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

68

Trƣớc hết, xem xét tần số của phần dƣ chuẩn hóa ở biểu đồ 4.7, phân phối

phần dƣ xấp xỉ chuẩn St.Dev = 0.982 tức gần bằng 1. Do đó có thể kết luận rằng

giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm.

Biểu đồ 4.8: Biểu đồ tần số P-P

(Nguồn: tính toán từ số liệu điều tra khảo sát)

4.2.4. Giả định về tính độc lập của phần dƣ

Nếu xảy ra hiện tƣợng tự tƣơng quan, các ƣớc lƣợng của mô hình hồi quy

không đáng tin cậy. Phƣơng pháp kiểm định có ý nghĩa nhất để phát hiện tự

tƣơng quan là kiểm định Dubin-Waston (d). Nếu 1<d<3 thì kết luận mô hình

không có tự tƣơng quan, nếu 0<d<1 thì kết luận mô hình có tự tƣơng quan

dƣơng, nếu 3<d<4 thì kết luận mô hình có tự tƣơng quan âm. Theo bảng phụ lục .

. thể hiện Dubin-Waston là 1.737 (phụ lục 6), có nghĩa là chấp nhận giả định

không có tự tƣơng quan giữa các phần dƣ.

4.3 Phân tích kết quả hồi quy

Từ kết quả phân tích hồi quy ở bảng 4.13, phƣơng trình hồi quy chuẩn hóa

có dạng nhƣ sau:

TDLC = 0.070*TNPL + 0.092*DTTT + 0.096*MTLV + 0.167*THVH +

0.120*QLTT + 0.168*TGLKH + 0.102*KTCN + 0.048*TTCV + 0.073*CVTV

69

4.4. Kiểm định sự khác biệt giữa các biến kiểm soát với sự tác động đến

động lực làm việc của nhân viên.

4.4.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính với sự tác động đến động lực

làm việc của nhân viên.

Phân tích Independent Sample T-Test để kiểm định sự khác biệt về giới

tính với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên kết quả nhƣ sau:

Với Sig Leneve’s là 0.528 > 0.05 (phụ lục 7) và giá trị Sig T-Test là 0.581

> 0.05 (phụ lục 7) có thể kết luận rằng không có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt

thống kê về giới tính giữa nam và nữ trong mẫu nghiên cứu tác động đến động

lực làm việc của nhân viên.

4.4.2. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi với sự tác động đến động lực làm

việc của nhân viên.

Phân tích phƣơng sai ANOVA để kiểm định sự khác biệt về độ tuổi với sự

tác động đến động lực làm việc của nhân viên kết quả nhƣ sau:

Với Sig của thống kê levene là 0.611 > 0.05 (phụ lục 8.1), cùng với kết

quả phân tích ANOVA thì Sig của phân tích ANOVA là 0.222 > 0.05, có thể kết

luận không có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê về độ tuổi với sự tác động

đến động lực làm việc của nhân viên.

4.4.3. Kiểm định sự khác biệt về thâm niên làm việc với sự tác động đến

động lực làm việc của nhân viên.

Phân tích phƣơng sai ANOVA để kiểm định sự khác biệt về thâm niên làm

việc với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên kết quả nhƣ sau:

Với Sig của thống kê levene là 0.001 < 0.05 (phụ lục 8.2), chúng ta không sử

dụng bảng ANOVA mà chúng ta sử dụng bảng kết quả kiểm định Post Hoc

(thống kê Tamhane’s T2). Trong bảng kiểm định Post Hoc (thống kê Tamhane’s

T2) ta có 2 giá trị trong cột Sig < 0.05, nên có thể kết luận có sự khác biệt có ý

nghĩa về mặt thống kê giữa thâm niên làm việc với sự tác động đến động lực làm

việc của nhân viên.

70

4.4.4. Kiểm định sự khác biệt về trình độ chuyên môn với sự tác động đến

động lực làm việc của nhân viên.

Phân tích phƣơng sai ANOVA để kiểm định sự khác biệt về trình độ chuyên

môn với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên kết quả nhƣ sau:

Với Sig của thống kê levene là 0.001 < 0.05 (phụ lục 8.3), chúng ta không sử

dụng bảng ANOVA mà chúng ta sử dụng bảng kết quả kiểm định Post Hoc

(thống kê Tamhane’s T2). Trong bảng kiểm định Post Hoc (thống kê Tamhane’s

T2) ta có 2 giá trị trong cột Sig < 0.05, nên có thể kết luận có sự khác biệt có ý

nghĩa về mặt thống kê giữa trình độ chuyên môn với sự tác động đến động lực

làm việc của nhân viên.

4.4.5. Kiểm định sự khác biệt về mức thu nhập với sự tác động đến động

lực làm việc của nhân viên.

Phân tích phƣơng sai ANOVA để kiểm định sự khác biệt về mức thu nhập

với sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên kết quả nhƣ sau:

Với Sig của thống kê levene là 0.141 > 0.05 (phụ lục 8.4), cùng với kết

quả phân tích ANOVA thì Sig của phân tích ANOVA là 0.029 < 0.05, có thể kết

luận có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê về mức thu nhập với sự tác động

đến động lực làm việc của nhân viên.

71

TÓM TẮT CHƢƠNG 4

Chƣơng này trình bày các nội dung phân tích sau:

Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach alpha, phân

tích nhân tố cho các biến độc lập, có 9 nhân tố đƣợc rút ra với 42 biến quan sát,

đó là các nhân tố: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trƣờng làm

việc, Thƣơng hiệu và văn hóa công ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch,

Khen thƣởng và công nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị.

Phân tích hồi quy đa biến và kiểm định giả thuyết của mô hình cho thấy có

9 yếu tố với 42 biến quan sát ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên,

bao gồm: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trƣờng làm việc,

Thƣơng hiệu và văn hóa công ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen

thƣởng và công nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị.

.

72

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1 Kết luận

Kết quả cho thấy với 48 biến quan sát gốc, trong đó có 9 biến độc lập và 1

biến phụ thuộc là động lực làm việc cho nhân viên. Thông tin từ mẫu quan sát

cho thấy, đối tƣợng khảo sát trong độ tuổi 25 đến 35 tuổi chiếm 91.8% (phục lục

2.2), số nhân viên có thời gian làm việc tại công ty từ 0 đến dƣới 5 năm chiếm

85.2% (phục lục 2.3) và nhân viên có mức thu nhập từ 7 triệu đồng trở lên chiếm

95.7% (phục lục 2.5).

Từ kết quả kiểm định cho thấy sự phù hợp của mô hình lý thuyết đối với

động lực làm việc cho nhân viên, cũng nhƣ các giả thuyết đƣa ra đều đƣợc chấp

nhận trong nghiên cứu này đem lại ý nghĩa thiết thực cho Công ty Cổ Phần Sữa

Việt Nam. Giúp Vinamilk có thể duy trì số lƣợng và chất lƣợng của nhân viên

thông qua động lực làm việc một cách hiệu quả nhất, tạo lợi thế cạnh tranh vƣợt

trội và phát triển bền vững trong thời kỳ hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền

kinh tế khu vực và thế giới.

Kết quả nghiên cứu thể hiện 9 nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc

cho nhân viên kinh doanh tại Vinamilk với mức độ lần lƣợt từ cao đến thấp: Thu

nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trƣờng làm việc, Thƣơng hiệu và

văn hóa công ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen thƣởng và công

nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị.

Nghiên cứu đã kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên: theo giới

tính và độ tuổi thì không có sự khác biệt về ý nghĩa thống kê trong việc tác động

đến động lực làm việc của nhân viên tại Vinamilk, còn theo thâm niên, thu nhập

và trình độ chuyên môn thì có sự khác biệt về ý nghĩa thống kê trong việc tác

động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần sữa Việt Nam

Vinamilk.

Từ kết quả hồi quy, tác giả đã đƣa ra các hàm ý quản trị nhằm tạo động

lực làm việc tốt nhất và hiệu quả nhất cho nhân viên kinh doanh tại Vinamilk về :

Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng tiến, Môi trƣờng làm việc, Thƣơng hiệu

73

và văn hóa công ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen thƣởng và

công nhận, Thách thức trong công việc, Công việc thú vị. Với mong muốn thúc

đẩy việc tạo động lực tối đa cho nhân viên có thể phát triển khả năng bản thân và

giúp công ty ngày càng phát triển thị trƣờng kinh doanh trong và ngoài nƣớc.

Đề tài này cũng có một số hạn chế nhất định nhƣ số mẫu thấp, các thông

tin thu thập từ một số nhân viên còn chƣa thật sự cởi mở. Dù vậy, tác giả cũng hy

vọng đề tài sẽ cung cấp nhiều thông tin hữu ích cho Vinamilk và có thể giúp

Vinamilk phát triển hơn nữa, có nhìn nhận tốt hơn so với đội ngũ kinh doanh bên

dƣới, cũng nhƣ chiến lƣợc phát triển đến năm 2017 hoàn thành mục tiêu nằm

trong top 50 công ty sữa hàng đầu thế giới.

5.2 Kiến nghị

5.2.1 Đối với công ty

- Luôn quan tâm đến vấn đề động lực cho nhân viên, họ có tinh thần và

làm việc hiệu quả hơn

- Hàng quý nên có bộ phận khảo sát, đánh giá về động lực để xem nhân

viên có vấn đề gì khó khăn, hạn chế trong công việc để đƣa ra giải pháp hợp lý

tránh để nhân viên nghỉ việc gì bất mãn với công ty

- Nhân viên xin nghỉ việc nên tìm hiểu, phỏng vấn lý do nghỉ việc để xem

có liên quan đến vấn đề động lực mà nhân viên phải nghỉ việc không để nhằm rút

kinh nghiệm và hoàn thiện

- Công ty có chính sách trả lƣơng, thƣởng đối với nhân viên làm việc

ngoài giờ

- Những tuyến bán hàng xa hơn 50km nên hỗ trợ thêm tiền xăng và chi phí

ăn uống để nhân viên đi xa có tinh thần thỏa mái và cống hiến hết mình

- Quan tâm đến đời sống gia đình nhƣ sinh nhật nhân viên, ốm đau của

thành viên trong gia đình nhân viên,…để họ thấy sự quan tâm và xem nhƣ công

ty là gia đình của mình

- Công ty tạo ra những chính sách khen thƣởng để nhân viên có động lực

làm việc tốt hơn nữa, ngoài ra cấp quản lý thƣờng xuyên quan tâm đến thái độ,

cũng nhƣ động lực làm việc của từng nhân viên để họ gắn bó lâu dài và tâm

huyết với công việc

74

5.2.2 Đối với nhà nƣớc

- Truyền thông đến ngƣời tiêu dùng sử dụng hàng Việt

- Hỗ trợ ngân sách đƣa sữa vào trƣờng học, chƣơng trình sữa học đƣờng,

học sinh đƣợc uống sữa 3 lần/tuần để đảm bảo dinh dƣỡng cho thế hệ trẻ

5.3 Một số hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

công ty cổ phần sữa Việt Nam.

Theo kết quả nghiên cứu trên, chúng ta đã nhận dạng ra đƣợc các nhân tố

động lực đối với nhân viên của công ty là: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và

thăng tiến, Môi trƣờng làm việc, Thƣơng hiệu và văn hóa công ty, Quản lý trực

tiếp, Tham gia lập kế hoạch, Khen thƣởng và công nhận, Thách thức trong công

việc, Công việc thú vị, dựa trên kết quả này chúng ta thực hiện 1 số hàm ý quản

trị nhƣ sau:

5.3.1. Thu nhập và phúc lợi

+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến

động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố: “Thu nhập và phúc lợi”

trung bình là: 3,02 trong đó thành phần: “Tôi hài lòng với chính sách phúc lợi

của công ty” có mức độ cao nhất là: 3,07 và thành phần: “Các chính sách phúc lợi

thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến phúc lợi cá nhân” có mức độ thấp nhất là:

2,96 điều này cho thấy chính sách phúc lợi công ty rất tốt.

+ Nguyên nhân: Công ty thƣờng xuyên có chính sách khen thƣởng nhân

dịp lễ tết, nhƣng mức độ thƣởng ngang bằng nhau nên không có sự phân biệt

nhân viên lâu năm hay có kết quả tốt, tuy nhiên trong tháng cũng có mức lƣơng

thƣởng theo từng kết quả công việc cho từng nhân viên.

+ Giải pháp:

- Vinamilk thƣởng cho nhân viên kinh doanh nên áp dụng tính thƣởng

thêm đối với nhân viên thâm niên để họ gắn bó lâu dài hơn.

- Xây dựng một hệ thống lƣơng cạnh tranh gắn với tính chất và mức độ

phức tạp của công việc, nên có những bậc rất cao để giữ chân ngƣời tài và nên

công khai các mức thang bậc này cho ngƣời lao động biết để họ phấn đấu. Tiền

lƣơng phải gắn liền với sự phát triển kinh tế và mức sống của nhân viên.

75

- Hàng năm nên đánh giá hiệu quả công việc của từng cá nhân để hỗ trợ

lƣơng theo cung bậc khác nhau, khích lệ những nhân viên đã luôn phấn đấu trong

cả năm.

- So sánh mức lƣơng trên mặt bằng chung của một số công ty trên thị

trƣờng để xây dựng mức lƣơng cạnh tranh và phù hợp với mức độ công việc.

5.3.2 Đào tạo và thăng tiến

+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến

động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố: “Đào tạo và thăng tiến”

trung bình là: 3,13 trong đó thành phần “Biết rõ và hình dung đƣợc tiến trình phát

triển nghề nghiệp của mình” mức cao nhất là: 3,25 và thành phần “Chính sách

thăng tiến của công ty công bằng, mức thấp nhất là: 3.03 điều này chứng tỏ công

ty luôn chia sẻ thông tin đến cấp nhân viên kinh doanh, họ luôn nắm thông tin

của công ty và tin tƣởng làm việc, hầu hết nhân viên hài lòng với chính sách phúc

lợi và lƣơng thƣởng của công ty.

+ Nguyên nhân: Vinamilk chú trọng về đào tạo kỹ năng cho nhân viên

mỗi năm để nâng cao chất lƣợng, hiệu quả công việc, tuy nhiên chƣa chú trọng

đến việc đào tạo để nhân viên đƣợc thăng tiến lên vị trí cao hơn, một mặt là do

qui định về trình độ chuyên môn nên vị trí này họ cũng đã thấy phù hợp với năng

lực và trình độ của nhân viên.

+ Giải pháp

- Thƣờng xuyên thông tin tình trạng công ty, nhu cầu tuyển dụng vị trí cao

hơn để nhân viên đủ trình độ ứng viên.

- Cần xem xét năng lực, khả năng của từng nhân viên để tạo điều kiện

thăng tiến, bỏ rào cản về trình độ chuyên môn bắt buộc phải đúng chuyên ngành

hay trình độ có thể thấp hơn nhƣ cao đẳng hoặc trung cấp.

- Ngoài đào tạo phát triển chuyên môn hàng năm, cần phải đào tạo riêng

cho những nhân viên xuất sắc, có năng lực tốt về trình độ quản lý để tạo điều

kiện nhân viên phát triển lên vị trí cao hơn.

- Hoạch định rõ mục tiêu, định hƣớng trong quá trình thăng tiến để nhân

viên phấn đấu, đây là động lực để nhân viên làm việc tốt hơn.

76

5.3.3 Môi trƣờng làm việc

+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến

động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố: “Môi trƣờng làm việc”

trung bình là: 3,34 trong đó thành phần “Đồng nghiệp của tôi thƣờng giúp đỡ lẫn

nhau, sẵn sàng chia sẻ công việc” cao nhất” 3,41 và thành phần “Thời gian làm

việc ngoài giờ” thấp nhất là 3,25 điều này cho thấy môi trƣờng làm việc có sự

đoàn kết gắn bó giữa các thành viên, họ luôn chia sẻ và hỗ trợ lẫn nhau.

+ Nguyên nhân: Nhân viên thƣờng xuyên làm ngoài giờ do áp lực mục

tiêu công việc.

+ Giải pháp

- Đặc thù công việc hoặc áp lực mục tiêu nên nhân viên thƣờng xuyên làm

công việc ngoài giờ, làm thêm ngày chủ nhật, tuy nhiên việc tính lƣơng là tính

theo kết quả công việc mang lại trong tháng, nên đề xuất hỗ trợ tiền lƣơng ngày

chủ nhật hoặc làm thêm giờ đối với nhân viên đảm bảo mục tiêu ngày.

- Xây dựng cơ cấu lƣơng thƣởng theo tập thể để tạo gắn kết giữa các thành

viên hỗ trợ lẫn nhau để phát triển.

- Hỗ trợ chi phí tiền xăng, tiền cơm cho nhân viên đi huyện xa trên 50km

để họ có thêm chi phí và động lực làm việc khi phải di chuyển xa.

- Ngoài quan tâm cá nhân từng nhân viên, công ty cần quan tâm đến gia

đình của nhân viên nhƣ: tổ chức tết trung thu cho con cái nhân viên, tổ chức các

hoạt động toàn gia đình tham gia để chia sẻ, cảm thông công việc và tạo môi

trƣờng thân thiện đoàn kết.

5.3.4 Thƣơng hiệu và văn hóa công ty

+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến

động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố “Thƣơng hiệu và văn

hóa công ty” trung bình là 3,06 trong đó thành phần “Tôi tự hào về thƣơng hiệu

công ty” và “Công ty luôn tạo sản phẩm dịch vụ có chất lƣợng cao” mức cao nhất

là 3,16 và thành phần “Tôi rất vui mừng rằng khách hàng/đối tác luôn đánh giá

cao văn hóa công ty” mức thấp nhất: 3,93 , điều này chứng tỏ thƣơng hiệu công

ty Vinamilk tạo ra động lực rất lớn đối với nhân viên, họ tự hào khi làm trong

77

một công ty có thƣơng hiệu, tuy nhiên trong thời kỳ kinh tế khó khăn, sự cạnh

tranh khốc liệt nên nhân viên công ty chịu nhiều áp lực để hoàn thành mục tiêu.

+ Nguyên nhân: Vinamilk đƣợc thành lập đến hôm nay đã gần 40 năm,

mang một thƣơng hiệu nổi tiếng trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc, với mục

tiêu lọt vào top 50 công ty sữa hàng đầu thế giới với doanh thu 3 tỷ USD/năm,

mục tiêu này đƣợc tất cả cán bộ công nhân viên công ty quyết tâm thực hiện,

nhân viên kinh doanh đƣợc coi là đầu tàu để đƣa sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng

nên họ chịu áp lực về doanh thu bán ra hàng tháng rất lớn.

+ Giải pháp:

- Nhân viên luôn tự hào khi làm việc tại công ty có thƣơng hiệu nổi tiếng

nhƣ vậy, nhƣng do môi trƣờng làm việc nhiều cấp quản lý chƣa chuyên sâu, họ

đã áp đặt quá nhiều để cố gắng mang lại thành quả tốt nhƣng lại quên đi đời sống

riêng tƣ hay sự hài hòa trong công việc dẫn đến nhân viên không còn tự hào về

cá nhân mình là nhân viên công ty mà họ chỉ tự hào về thƣơng hiệu.

5.3.5 Quản lý trực tiếp

+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: theo phục lục 9, mức độ tác động đến

động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố “Quản lý trực tiếp”

trung bình là 3,40, trong đó thành phần “Quản lý luôn ghi nhận đóng góp của tôi

với công ty” có mức cao nhất là: 3,49 và thành phần “Tôi nhận đƣợc sự giúp đở,

hƣớng dẫn, tƣ vấn khi cần thiết” có mức thấp nhất là: 3,28 điều này cho thấy cấp

quản lý trực tiếp luôn ghi nhận những con ngƣời có năng lực và mang lại hiệu

quả ca, tuy nhiên vấn đề giúp đở thƣờng xuyên độ ngũ trên thị trƣờng kịp thời.

+ Nguyên nhân: Cấp quản lý luôn lấy hiệu quả trong việc là hàng đầu, đối

với nhân viên có thành tích tốt thì luôn đƣợc ghi nhận và có phần thƣởng xứng

đáng.

+ Giải pháp

- Để phát huy tốt hơn nữa cho nhân tố này là xây dựng lòng tin của nhân

viên đối với cấp quản lý, ngoài việc chuyên môn nên quan tâm đến nhân viên

ngoài nơi làm việc, cùng tham gia các hoạt động với nhân viên để tạo sự gắn bó

hơn nữa, tạo cho nhân viên cảm giác rằng họ đang đƣợc lãnh đạo quan tâm đến

78

con đƣờng sự nghiệp của họ, và họ tin tƣởng rằng sẽ thành công hơn nữa trong

tƣơng lai.

- Khi nhân viên phạm sai lầm, hay kết quả không đạt nhƣ mong muốn thì

cấp quản lý đừng khiển trách hoặc chửi bới nhân viên. Thay vào đó, cấp quản lý

nên bình tĩnh giải thích tình hình và chỉ ra những cơ hội, tiềm năng còn phát triển

nhƣ thế nào, cần làm gì để thành công. Khi nhân viên biết rằng lãnh đạo sẽ không

trách và tin tƣởng vào họ thì họ sẽ có sáng kiến, quyết tâm để hoàn thành mục

tiêu đƣợc giao.

- Cấp quản lý trực tiếp nhân viên có thể quản lý số lƣợng nhân viên từ 4

đến 5 nhân viên để hỗ trợ, tƣ vấn kịp thời để tạo động lực cho nhân viên.

5.3.6 Tham gia lập kế hoạch

+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến

động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố: “Tham gia lập kế

hoạch” trung bình là 2,85 trong đó thành phần “Tôi hiểu công việc của tôi đóng

góp vào mục tiêu về chiến lƣợc phát triển của công ty đạt mức cao nhất 2,90 và

thành phần “Tôi đƣợc tham gia góp ý chính sách nếu có vấn đề chƣa thỏa đáng”

và “Tôi đƣợc tham gia đề bạt kế hoạch đào tạo và thăng tiến đạt mức thất nhất là

2,82 điều này cho thấy mục tiêu và chiến lƣợc công ty luôn đƣợc nhân viên quan

tâm và hiểu rõ, tuy nhiên về chính sách và kế hoạch đạo tạo thăng tiến thì nhân

viên ít đƣợc quan tâm,

+ Nguyên nhân: Mục tiêu công việc nhân viên luôn nắm bắt đạt đƣợc kết

quả và mang quyền lợi đến cho cá nhân, đây cũng là một phần mục tiêu và chiến

lƣợc phát triển của công ty.

+ Giải pháp: khi làm kế hoạch nên tham khảo ý kiến từ cấp nhân viên trở

lên, để có kế hoạch xác thực nhất.

5.3.7 Khen thƣởng và công nhận

+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến

động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố: “Khen thƣởng và công

nhận” trung bình là 3,11 trong đó thành phần “Chính sách khen thƣởng kịp thời,

rõ ràng, công bằng, công khai” có mức cao nhất 3,23 và thành phần “Công ty

luôn luôn nhất quán thực hiện chính sách khăn thƣởng và công nhận” đạt mức

79

thấp nhất là 2,01 điều này cho thấy công ty có chính sách khen thƣởng và phúc

lợi tốt cho nhân viên kinh doanh, xứng đáng với kết quả mỗi cá nhân đạt đƣợc.

+ Nguyên nhân: tỷ lệ thăng tiến, đề bạt từ cấp nhân viên lên cấp cao hơn

rất thấp, nên hầu nhƣ nhân viên không có biết đƣợc mục tiêu, kế hoạch để đạt

đƣợc, họ chỉ tập trung phát triển kỹ năng để nâng cao hiệu quả, chất lƣợng công

việc để có đồng lƣơng cao nhất.

+ Giải pháp

- Chính sách khen thƣởng bám sát từng mục tiêu, tỷ lệ doanh số mang lại

tuy quan trọng nhƣng phát triển lâu dài cần hệ thống, nên giao từng hạng mục để

thấy đƣợc kết quả toàn diện.

- Hàng quý nên có mức tăng lƣơng cho cá nhân xuất sắc để kích lệ tinh

thần.

- Tạo điều kiện cho những cá nhân xuất sắc có cơ hội học hành để nâng

cao trình độ chuyên môn và đáp ứng khả năng yêu cầu về quản lý nhằm đề bạt

thăng tiến lên vị trí cao hơn

5.3.8 Thách thức trong công việc

+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến

động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố “Thách thức trong công

việc” trung bình là 3,07 trong đó thành phần “Tôi đƣợc khuyến khích phát triển

công việc theo hƣớng chuyên nghiệp đạt mức cao nhất 3,25 và thành phần “Tôi

đƣợc giao quyền hạn phù hơp tƣơng ứng với trách nhiệm công việc” thấp nhất

2,79 điều này cho thấy công ty luôn có hƣớng phát triển nhân viên ngày càng

chuyên nghiệp, tuy nhiên quyền hạn nhân viên còn hạn chế

+ Nguyên nhân: Công ty thƣờng xuyên nâng cấp công cụ hỗ , trợ bán hàng

và kỹ năng của nhân viên để đáp ứng thị trƣờng cũng nhƣ ngày càng chuyên

nghiệp hơn, mang lại hiệu quả tốt cho công ty.

+ Giải pháp:

- Những trƣờng hợp mức độ ảnh hƣởng không cao, nên cho quyền nhân

viên xử lý để đáp ứng kịp thời dịch vụ, xử lý tình huống ngoài thị trƣờng, không

nhất thiết trƣờng hợp nào cũng phải xét duyệt trình ký lên các cấp trên làm cho

thời gian xử lý kéo dài.

80

- Tính chuyên nghiệp càng cao kèm theo kiểm soát càng nhiều có thể hạn

chế động lực làm việc của nhân viên, vì vậy cấp quản lý cần phải rõ ràng, tế nhị

trong quản trị.

- Những công việc nhân viên có khả năng xử lý ngay, nhƣng với sự kiểm

soát chặt chẽ phải trình lên cấp trên mới giải quyết làm ảnh hƣờng tiến độ thời

gian và sự hài lòng của khách hàng.

5.3.9 Công việc thú vị

+ Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa: Theo phục lục 9, mức độ tác động đến

động lực làm việc đến nhân viên kinh doanh của nhân tố “Công việc thú vị”

trung bình là 2,93 trong đó thành phần “Công việc của tôi rất thú vị” mức độ cao

nhất 2,96 và thành phần “Sự phân chia công việc trong công ty là hợp lý” mức

độ thấp nhất 2,89 điều này cho thấy các nhân viên kinh doanh của công ty yêu

thích công việc họ cho rằng rất thú vị

+ Nguyên nhân: với chính sách lƣơng thƣởng ổn định, nhân viên đƣợc

đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ và giá trị thƣơng hiệu của Vinamilk trên thị trƣờng

nên nhân viên cảm thấy thú vị trong công việc, tuy nhiên họ vẫn còn áp lực về

thời gian phân công công việc chƣa hợp lý, thƣờng xuyên đi làm ngày chủ nhật

nên thời gian giành cho gia đình còn hạn chế

+ Giải pháp: sắp xếp thời gian làm việc trong giờ hành chính, nâng cao

hiệu quả trong ngày làm việc hành chính, hạn chế tối đa việc đi làm chủ nhật,

ngoài giờ ảnh hƣởng đến đời sống riêng tƣ của nhân viên

5.4 Những hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo

5.4.1 Những hạn chế

Bên cạnh những đóng góp đã đề cập ở trên, nghiên cứu này còn tồn tại

một số mặt hạn chế nhất định sau :

Nghiên cứu này chỉ thực hiện đối với nhân viên kinh doanh công ty Cổ

Phần Sữa Việt Nam tại tỉnh Đăk Lăk nên chỉ có giá trị thực tiễn đối với công ty

trên địa bàn nghiên cứu, đối với vùng khác có thế kết quả khác nhau, nếu nghiên

cứu này đƣợc thực hiện trên toàn quốc thì sẽ tổng hợp phân tích, so sánh các

81

thang đo để đƣa ra hệ thống và hƣớng tạo động lực cho nhân viên đƣợc tốt hơn.

Đó cũng là một hƣớng cho nghiên cứu tiếp theo.

Đây là nghiên cứu đầu tiên của Công ty Sữa Việt Nam về lĩnh vực này nên

có thể ngƣời đƣợc khảo sát còn bở ngỡ với phƣơng pháp cũng nhƣ ý nghĩa của

các phƣơng án trả lời. Điều này phần nào sẽ ảnh hƣởng đến độ tin cậy của các

phƣơng án trả lời.

Một số cá nhân tham gia khảo sát lại không sắp xếp thời gian nhiều cho

cuộc khảo sát, nên độ trung thực, chính xác một số phiếu cũng chƣa cao.

Động lực của nhân viên kinh doanh chịu ảnh hƣởng của nhiều yếu tố,

nhƣng thời gian có hạn trong bài nghiên cứu này chỉ tập trung nghiên cứu chín

yếu tố.

5.4.2 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Mục đích tiếp theo của đề tài sau khi đo lƣờng đƣợc mức độ động lực của

nhân viên là để khẳng định:

- Khi nhân viên kinh doanh có động lực họ sẽ làm việc hết mình, hơn sức

mong đợi để mang đến dịch vụ khách hàng tốt nhất, đây là đặc điểm quan trọng

phát triển công ty trong hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.

- Những nhân viên luôn thấy động lực họ sẽ ở lại làm việc với Vinamilk

lâu dài, không chủ động tìm công việc mới và luôn giới thiệu Vinamilk là nơi

làm tốt nhất để thu hút nguồn lao động, nếu làm tốt điều này Vinamilk không mất

nhiều khoản chi phí đào tạo và huấn luyện nhân viên mới khi phải thay thế ra vào

liên tục.

- Nhƣ đã đề cập ở phần đặt vấn đề của nghiên cứu này, mục tiêu của

nghiên cứu giúp nhân viên kinh doanh của công ty luôn có động lực làm việc,

cảm thấy môi trƣờng làm việc là tốt nhất để làm việc lâu dài với Vinamilk, tuy

nhiên động lực phải cần có thƣớc đo hiệu quả công việc, nên cần nghiên cứu các

nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên cũng nhƣ các nhân tố

ảnh hƣởng đến ý định nghỉ việc. Khi đó, các nhân tố đƣợc xây dựng ở mô hình

ban đầu có thể sẽ đóng vai trò quan trọng khác đi trong mối quan hệ tƣơng quan

đối với hai yếu tố này, đồng thời khi đó động lực sẽ đƣợc xem xét nhƣ là một

nhân tố tác động đến hiệu quả công việc và ý định nghỉ việc của nhân viên.

82

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tham khảo trong nƣớc

1. Phạm Tiến Thanh (2014) – Luận văn thạc sĩ “động lực làm việc của

nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Đại Nam”

2. Trần Kim Dung (2010) - Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp.

3. Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) - Luận văn thạc sĩ “Các yếu tố ảnh

hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – trường hợp Trung tâm Beton 6” -

Đại học Kinh tế TPHCM.

4. Đặng Thị Ngọc Hà (2010) - Luận văn thạc sĩ “Ảnh hưởng của mức độ

thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận

tải đường bộ trên địa bàn TPHCM” - Đại học Kinh tế TPHCM.

5. Đinh Phi Hổ (2012), Phương pháp nghiên cứu định lượng & những

nghiên cứu thực tiễn trong kinh tế phát triển nông nghiệp, NXB Đông Phƣơng

6. Đinh Phi Hổ (2014), Phương pháp nghiên cứu kinh tế và viết luận văn

thạc sĩ, NXB Phƣơng Đông.

7. Đỗ Thụy Lan Hƣơng (2008) - Luận văn thạc sĩ “Ảnh hưởng của văn

hóa Trung tâm đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong

các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh” - Đại học Kinh tế TPHCM.

8. Nguyễn Hữu Lam (1996) - Hành vi tổ chức - Nhà xuất bản Hồng Đức.

9. Phạm Thị Thúy Mai (2010) - Luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến

năm 2015” - Đại học Kinh tế TPHCM.

10. Châu Ngô Anh Nhân (2011), Cải thiện tiến độ hoàn thành dự án Xây

dựng thuộc Ngân sách tỉnh Khánh Hòa, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Chƣơng trình

Giảng dạy Kinh tế FulBright, Thành phố Hồ Chí Minh.

11. Nghị định 115/2005/NĐ-CP ngày 5 tháng 9 năm 2005 quy định về cơ

chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm của tổ chức khoa học và công nghệ công lập.

12. Nguyễn Hữu Thân (2008) - Quản trị nhân sự - NXB Lao động.

83

13. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong

kinh doanh, NXB Lao động Xã Hội

14. Châu Văn Toàn (2009) - Luận văn thạc sĩ “Các nhân tố ảnh hưởng

đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng ở TPHCM” - Đại học Kinh

tế TPHCM.

15. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu

nghiên cứu với SPSS, NXB Hồng Đức, TP Hồ Chí Minh.

Các tài liệu tham khảo nƣớc ngoài

16. Allen, N. và J. Meyer (1990). "The measurement and antecedents of

affirmative, continuance and normative commitment to the organization." Journal

of Occupational Psychology.

17. Meyer, J.P., và Allen, N J (1991). “A threecomponent

conceptualization commitment of organizational”. Human Resources

Management.

18. James R. Lindner (1998), Understanding Employee Motivation,

Research and Extension Associate, The Ohio State University, Piketon Research

and Extension Center Piketon, Ohio

19. Jane Catherine, Đắc nhân tâm dụng nhân để nhân viên nổ lực hết

mình, Nhà xuất bản Từ điển Bách khoa, 2006

20. Bellingham, R. (2004), Job Satisfaction Survey, Wellness Council of

America

21. Ehlers, L. N. (2003) The relationship of communication satisfaction,

job satisfaction and self-repoeted absenteeism, Miami University.

22. Warren, E. (2008) The relationship between communication,

supervision and jod satisfaction, The University of North Carolaina at Asheville

23. Weiss et al (1967), Manual for the Minnesota Satisfaction

Questionaire, The University of Minnesota Press.

24. Wesly, J. R. & Muthuswwamy, P. R. (2008) Work Role

Characteristics as determinants of job satisfaction: An Empirical Analysis, XIMB

Journal of Management, p 65-74

Các website:

84

25. Dale Carnegie Vietnam. (2013). Vì sao nhiều nhân viên hoàn toàn

không gắn kết với công việc của mình? Website Hiệp Hội Thƣơng Mại Điện Tử

Việt Nam. Trích dẫn từ http://www.vecom.vn/index.php/tintuc-sukien/743-vi-

sao-nhiu-nhan-vien-hoan-toan-khong-gn-kt-vi-cong-vic-ca-minh

26. Trang thông tin Sở Khoa học và Công nghệ TPHCM -

http://www.dost.hochiminhcity.gov.vn

27. Trang thông tin Trung tâm Tiết kiệm năng lƣợng TPHCM - http://ecc-

hcm.gov.vn

85

PHỤ LỤC 1

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát

Kính chào Anh/Chị. Tôi Nguyễn Hoàng Thanh Nhàn, là học viên của lớp

CAO HỌC NGÀNH QTKD Trƣờng Đại Học Quốc tế Hồng Bàng. Tôi đang

nghiên cứu đề tài “Động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Cổ

Phần Sữa Việt Nam”, với mục đích phục vụ cho công tác nghiên cứu về động

lực làm việc của nhân viên trong công ty, nhằm góp phần cho công ty có cơ sở

hiểu hơn về ngƣời lao động để có chính sách và phát triển nguồn nhân lực phù

hợp. Rất mong Quý Anh/Chị dành chút ít thời gian trả lời bản câu hỏi dƣới đây.

Tôi xin cam đoan rằng mọi thông tin cá nhân của Anh/Chị sẽ đƣợc bảo mật.

Trƣớc tiên xin các Anh/Chị cung cấp một số thông tin cá nhân, đây là các

thông tin rất quan trọng đối với bản khảo sát này, rất mong nhận đƣợc sự giúp đỡ

của các Anh/Chị

I. THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Giới tính của Anh/Chị là:

Nam (1)

Nữ (2)

2. Tuổi của Anh/Chị là:

Dƣới 25 tuổi (1)

Từ 25 tuổi đến dƣới 30 tuổi (2)

Từ 31 tuổi đến 35 tuổi (3)

Trên 35 tuổi (4)

3. Thời gian làm việc của Anh/Chị tại Công ty CP Sữa Việt Nam là bao nhiêu

năm:

Dƣới 2 năm (1)

Từ 2 năm đến dƣới 5 năm (2)

Từ 5 năm đến dƣới 10 năm (3)

Trên 10 năm (4)

4. Trình độ chuyên môn của Anh/Chị là:

86

Lao động phổ thông (1)

Trung cấp (2)

Cao đẳng (3)

Đại học (4)

Trên Đại học (5)

5. Mức thu nhập hiện tại của Anh/Chị tại là bao nhiêu:

< 5 triệu đồng (1)

Từ 5 - 7 triệu đồng (2)

Từ 7 - 10 triệu đồng (3)

Từ 10 - 15 triệu đồng (4)

Trên 15 triệu đồng (4)

Sau đây là những phát biểu liên quan đến động lực làm việc của nhân viên.

Xin Anh/Chị vui lòng trả lời bằng cách khoanh tròn một con số ở từng dòng.

Những con số này thể hiện mức độ Anh/Chị đồng ý hay không đồng ý đối với

các phát biểu theo qui ƣớc sau:

Hoàn toàn không đồng

ý

1

Không đồng

ý

2

Tạm đồng

ý

3

Đồng ý

4

Hoàn toàn đồng

ý

5

II QUẢN LÝ TRỰC TIẾP

6

Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải thiện

hiệu suất công việc 1 2 3 4 5

7

Bất cứ vấn đề gì tôi cũng có thể thảo luận đƣợc với quản lý

trực tiếp của mình 1 2 3 4 5

8 Quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với công ty 1 2 3 4 5

9

Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan

đến công việc của tôi 1 2 3 4 5

10 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi 1 2 3 4 5

11 Tôi nhận đƣợc sự giúp đỡ, hƣớng dẫn, tƣ vấn của quản lý 1 2 3 4 5

87

trực tiếp khi cần thiết

12 Quản lý luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình tôi 1 2 3 4 5

III THU NHẬP VÀ PHÚC LỢI

13 Mức lƣơng của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp

của tôi vào công ty 1 2 3 4 5

14 Tôi đƣợc thƣởng tƣơng xứng với thành tích đóng góp 1 2 3 4 5

15 Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú. 1 2 3 4 5

16 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến

cán bộ nhân viên 1 2 3 4 5

17 Tôi hài lòng với các chế độ phúc lợi của Công ty. 1 2 3 4 5

IV MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC

18 Các đồng nghiệp của tôi cởi mở và trung thực với nhau 1 2 3 4 5

19 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 1 2 3 4 5

20 Đồng nghiệp của tôi thƣờng giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia

sẻ kinh nghiệm. 1 2 3 4 5

21 Tôi đƣợc cung cấp đầy đủ phƣơng tiện, máy móc và thiết bị

phục vụ cho công việc 1 2 3 4 5

22 Không bị áp lực công việc quá cao 1 2 3 4 5

23 Thời gian làm việc ngoài giờ 1 2 3 4 5

V ĐÀO TẠO & THĂNG TIẾN

24 Vị trí (chức vụ) hiện tại phù hợp với năng lực 1 2 3 4 5

25 Biết rõ và hình dung đƣợc tiến trình phát triển nghề nghiệp

của mình 1 2 3 4 5

88

26 Công ty tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển chuyên môn

nghiệp vụ. 1 2 3 4 5

27 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời có năng lực 1 2 3 4 5

28 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng 1 2 3 4 5

VI CÔNG VIỆC THÚ VỊ & THÁCH THỨC

29 Công việc của tôi rất thú vị 1 2 3 4 5

30 Tôi đƣợc giao quyền hạn phù hợp tƣơng ứng với trách nhiệm

trong công việc 1 2 3 4 5

31 Tôi đƣợc khuyến khích để phát triển công việc theo hƣớng

chuyên nghiệp 1 2 3 4 5

32 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi 1 2 3 4 5

33 Công việc của tôi có nhiều thách thức 1 2 3 4 5

34 Sự phân chia công việc trong công ty là hợp lý 1 2 3 4 5

VII ĐƢỢC THAM GIA LẬP KẾ HOẠCH

35 Tôi hiểu đƣợc công việc của tôi đóng góp vào mục tiêu và

chiến lƣợc phát triển của công ty 1 2 3 4 5

36 Tôi nhận đƣợc thông tin về tình trạng của công ty. Ví dụ:

công ty đang thuận lợi hay khó khăn 1 2 3 4 5

37 Tôi đƣợc tham gia vào các quyết định ảnh hƣởng đến công

việc của tôi. 1 2 3 4 5

38 Tôi đƣợc tham gia góp ý chính sách nếu có vấn đề chƣa thỏa

đáng 1 2 3 4 5

39 Tôi đƣợc tham gia đề bạt kế hoạch đào tạo và thăng tiến 1 2 3 4 5

89

VII CHÍNH SÁCH KHEN THƢỞNG, CÔNG NHẬN

40 Công ty có chính sách khen thƣởng theo kết quả làm việc 1 2 3 4 5

41 Chính sách khen thƣởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công

khai 1 2 3 4 5

42 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi. 1 2 3 4 5

43 Mọi ngƣời ghi nhận đóng góp của tôi vào sự phát triển của

Công ty 1 2 3 4 5

44 Công ty luôn luôn nhất quán thực thi các chính sách khen

thƣởng và công nhận 1 2 3 4 5

VIII THƢƠNG HIỆU & VĂN HÓA CÔNG TY

45 Tôi tự hào về thƣơng hiệu công ty 1 2 3 4 5

46 Công ty luôn tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lƣợng cao 1 2 3 4 5

47 Công ty có chiến lƣợc phát triển rõ ràng và bền vững 1 2 3 4 5

48 Tôi tự hào là cán bộ nhân viên của công ty 1 2 3 4 5

49 Tôi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá

cao văn hóa công ty 1 2 3 4 5

IX TẠO ĐỘNG LỰC CHUNG

50 Công ty truyền đƣợc cảm hứng cho tôi trong công việc 1 2 3 4 5

51 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn 1 2 3 4 5

52 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công

việc 1 2 3 4 5

53 Tôi thƣờng làm việc với tâm trạng tốt nhất 1 2 3 4 5

54 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại 1 2 3 4 5

55 Tôi thấy có động lực trong công việc 1 2 3 4 5

90

56. Anh/Chị có ý kiến góp ý hoặc bổ sung thêm về các yếu tố tạo động lực làm

việc của nhần viên kinh doanh tại Công ty CP Sữa Việt Nam:

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

Xin chân thành cám ơn anh/chị!

91

PHỤ LỤC 2: THỐNG KÊ MÔ TẢ

2.1. Giới tính.

Statistics

Gioi tinh nhan vien

N Valid 257

Missing 0

Mean 1.34

Mode 1

Minimum 1

Maximum 2

Sum 344

Gioi tinh nhan vien

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Nam 170 66.1 66.1 66.1

Nu 87 33.9 33.9 100.0

Total 257 100.0 100.0

2.2. Tuổi.

Statistics

Tuoi

N Valid 257

Missing 0

Mean 2.26

Mode 2

Minimum 1

Maximum 4

Sum 581

Tuoi

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Duoi 25 tuoi 44 17.1 17.1 17.1

92

Tu 25 tuoi den 30 tuoi 123 47.9 47.9 65.0

Tu 31 tuoi den 35 tuoi 69 26.8 26.8 91.8

Tren 35 tuoi 21 8.2 8.2 100.0

Total 257 100.0 100.0

2.3. Thời gian làm việc.

Statistics

Thoi gian lam viec

N Valid 257

Missing 0

Mean 1.70

Mode 1

Minimum 1

Maximum 4

Sum 438

Thoi gian lam viec

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Duoi 2 nam 119 46.3 46.3 46.3

Tu 2 nam den duoi 5 nam 100 38.9 38.9 85.2

Tu 5 nam den duoi 10 nam 33 12.8 12.8 98.1

Tren 10 nam 5 1.9 1.9 100.0

Total 257 100.0 100.0

2.4. Trình độ học vấn.

Statistics

Trinh do

N Valid 257

Missing 0

Mean 2.42

Mode 1

Minimum 1

Maximum 4

Sum 622

93

Trinh do

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid Lao dong pho thong 73 28.4 28.4 28.4

Trung cap 66 25.7 25.7 54.1

Cao dang 55 21.4 21.4 75.5

Dai hoc 63 24.5 24.5 100.0

Total 257 100.0 100.0

2.5. Mức thu nhập.

Statistics

Muc thu nhap

N Valid 257

Missing 0

Mean 3.86

Mode 3

Minimum 1

Maximum 5

Sum 993

Muc thu nhap

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid <5 trieu dong 1 .4 .4 .4

Tu 5 - 7 trieu dong 10 3.9 3.9 4.3

Tu 7 - 10 trieu dong 91 35.4 35.4 39.7

Tu 10 - 15 trieu dong 76 29.6 29.6 69.3

Tren 15 trieu dong 79 30.7 30.7 100.0

Total 257 100.0 100.0

94

PHỤ LỤC 3: PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO

3.1. Nhân tố Quản lý trực tiếp.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.837 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

(QL.TT1) Quan ly cung cap nhung thong tin phan hoi

giup toi cai thien cong viec hieu qua 20.40 9.850 .604 .812

(QL.TT2) Bat cu van de gi toi cung co the thao luan

duoc voi cap quan ly truc tiep cua minh 20.37 10.055 .545 .822

(QL.TT3) Quan ly luon ghi nhan dong gop cua toi doi

voi cong ty 20.36 9.918 .576 .817

(QL.TT4) Quan ly truc tiep hoi y kien cua tui khi cu van

de lien quan den cung viec cua tui 20.47 10.625 .588 .816

(QL.TT5) Quan ly truc tiep bao ve quyen loi hop ly cho

tui 20.42 9.439 .687 .798

(QL.TT6) Tui nhan duoc su giup do, huong dan, tu van

cua quan ly truc tiep khi can thiet 20.56 11.036 .521 .826

(QL.TT7) Quan ly luon luon kheo leo, te nhi khi phe binh

toi 20.49 9.931 .615 .811

95

3.2. Nhân tố Thu nhập và phúc lợi.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.821 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

(TN.PL1) Muc luong cua toi hien nay phu hop

voi nang luc va dong gop cua toi voi cong ty 12.07 8.409 .791 .727

(TN.PL2) Toi duoc thuong tuong xung voi thanh

tich dong gop 12.11 10.212 .624 .783

(TN.PL3) Cong ty co chinh sach phuc loi da

dang va phong phu 12.06 10.243 .592 .792

(TN.PL4) Cac chinh sach phuc loi the hien su

quan tam cua to chuc den phuc loi cua nhan

vien

12.14 10.663 .515 .813

(TN.PL5) Toi hai long voi cac chinh sach phuc

loi cua cong ty 12.03 10.378 .555 .802

96

3.3. Nhân tố Môi trƣờng làm việc.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.889 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

(MT.LV1) Cac dong nghiep cua toi coi mo v? trung

thuc voi nhau 16.80 18.996 .565 .891

(MT.LV2) Cac dong nghiep phoi hop lam viec tot 16.95 19.697 .543 .893

(MT.LV3) Dong nghiep cua toi thuong giup do lan

nhau, san sang chia se kinh nghiem. 16.98 16.726 .804 .854

(MT.LV4) Toi duoc cung cap day du phuong tien,

may moc v? thiet bi phuc vu cho cung viec 17.00 15.941 .799 .854

(MT.LV5) Khong bi ap luc cong viec qua cao 17.09 17.293 .754 .862

(MT.LV6) Thoi gian lam viec ngoai gio 17.14 16.678 .775 .858

Loại MT.LV2, phân tích lần 2.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.893 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

(MT.LV1) Cac dong nghiep cua toi coi mo v? trung

thuc voi nhau 13.36 14.504 .573 .903

(MT.LV3) Dong nghiep cua toi thuong giup do lan

nhau, san sang chia se kinh nghiem. 13.54 12.757 .778 .861

(MT.LV4) Toi duoc cung cap day du phuong tien,

may moc va thiet bi phuc vu cho cung viec 13.55 11.772 .821 .850

(MT.LV5) Khong bi ap luc cong viec qua cao 13.65 13.214 .734 .871

(MT.LV6) Thoi gian lam viec ngoai gio 13.70 12.468 .788 .858

Loại MT.LV1, phân tích lần 3.

97

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.903 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

(MT.LV3) Dong nghiep cua toi thuong

giup do lan nhau, san sang chia se kinh

nghiem.

9.95 8.462 .809 .866

(MT.LV4) Toi duoc cung cap day du

phuong tien, may moc va thiet bi phuc vu

cho cong viec

9.96 7.905 .800 .870

(MT.LV5) Khong bi ap luc cong viec qua

cao 10.05 8.880 .754 .885

(MT.LV6) Thoi gian lam viec ngoai gio 10.11 8.441 .774 .878

3.4. Nhân tố Đào tạo và thăng tiến.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.878 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

(DT.TT1) Vi tri (chuc vu) hien tai phu hop

voi nang luc 12.56 20.474 .608 .875

(DT.TT2) Biet ro v? hinh dung duoc tien

trinh phat trien nghe nghiep cua minh 12.42 19.190 .602 .877

(DT.TT3) Cong ty tao cho toi nhieu co hoi

phat trien chuyen mon nghiep vu. 12.54 17.625 .725 .848

(DT.TT4) Cung ty luon tao co hoi thang tien

cho nguoi co nang luc 12.51 16.157 .835 .819

98

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

(DT.TT1) Vi tri (chuc vu) hien tai phu hop

voi nang luc 12.56 20.474 .608 .875

(DT.TT2) Biet ro v? hinh dung duoc tien

trinh phat trien nghe nghiep cua minh 12.42 19.190 .602 .877

(DT.TT3) Cong ty tao cho toi nhieu co hoi

phat trien chuyen mon nghiep vu. 12.54 17.625 .725 .848

(DT.TT4) Cung ty luon tao co hoi thang tien

cho nguoi co nang luc 12.51 16.157 .835 .819

(DT.TT5) Chinh sach thang tien cua cong

ty cong bang 12.63 17.202 .791 .832

3.5. Nhân tố Công việc thú vị và thách thức.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.813 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

(CV.TT1) Cong viec cua toi rat thu vi 15.05 11.114 .637 .770

(CV.TT2) Toi duoc giao quyen han phu

hop tuong ung voi trach nhiem trong

cong viec

15.23 10.847 .566 .799

(CV.TT3) Toi duoc khuyen khich de

phat trien cung viec theo huong chuyen

nghiep

14.77 14.037 .609 .786

(CV.TT4) Cong viec phu hop voi tinh

cach, nang luc cua toi 15.08 12.369 .632 .770

(CV.TT5) Cong viec cua toi co nhieu

thach thuc 14.84 14.528 .546 .797

(CV.TT6) Su phan chia cung viec trong

cong ty la hop ly 15.13 12.568 .618 .774

99

3.6. Nhân tố Đƣợc tham gia lập kế hoạch.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.905 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

(TG.LKH1) Toi hieu duoc cong viec cua toi

dong gop vao muc tieu va chien luoc phat

trien cua cong ty

11.39 13.630 .695 .899

(TG.LKH2) Toi nhan duoc thong tin ve tinh

trang cua cong ty. Vi du: cong ty dang

thuan loi hay kho khan

11.40 13.211 .805 .875

(TG.LKH3) Toi duoc tham gia vao cac

quyet dinh anh huong den cong viec cua

toi.

11.43 13.441 .786 .879

(TG.LKH4) Toi duoc tham gia gop y chinh

sach neu cu van de chua thoa dang 11.47 13.789 .769 .883

(TG.LKH5) Toi duoc tham gia de bat ke

hoach dao tao va thang tien 11.47 13.867 .761 .884

100

3.7. Nhân tố Chính sách khen thƣởng, công nhận.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.919 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

(KT.CN1) Cong ty co chinh sach khen

thuong theo ket qua lam viec 12.44 16.559 .741 .911

(KT.CN2) Chinh sach khen thuong kip

thoi, ro rang, cong bang, cong khai 12.33 16.174 .840 .891

(KT.CN3) Lanh dao danh gia dung

nang luc cua toi. 12.49 15.774 .831 .892

(KT.CN4) Moi nguoi ghi nhan dong gop

cua toi vao su phat trien cua cong ty 12.44 17.059 .779 .903

(KT.CN5) Cong ty luon luon nhat quan

thuc thi cac chinh sach khen thuong va

cong nhan

12.55 16.608 .767 .905

3.8. Nhân tố Thƣơng hiệu và văn hóa công ty.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.896 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

(TH.VH1) Toi tu hao ve thuong hieu cong ty 12.19 14.277 .704 .883

(TH.VH2) Cong ty luon tao ra san pham/dich

vu co chat luong cao 12.18 13.689 .821 .855

(TH.VH3) Cong ty co chien luoc phat trien ro

rang va ben vung 12.33 14.996 .737 .874

(TH.VH4) Toi tu hao la can bo nhan vien cua

cong ty 12.26 14.303 .779 .865

101

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

(TH.VH1) Toi tu hao ve thuong hieu cong ty 12.19 14.277 .704 .883

(TH.VH2) Cong ty luon tao ra san pham/dich

vu co chat luong cao 12.18 13.689 .821 .855

(TH.VH3) Cong ty co chien luoc phat trien ro

rang va ben vung 12.33 14.996 .737 .874

(TH.VH4) Toi tu hao la can bo nhan vien cua

cong ty 12.26 14.303 .779 .865

(TH.VH5) Toi vui mung nhan thay rang khach

hang/doi tac danh gia cao van hoa cong ty 12.41 15.688 .684 .886

3.9. Nhân tố động lực chính.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.834 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

(D.LUC1) Cong ty truyen duoc cam

hung cho toi trong cong viec 15.91 3.860 .707 .789

(D.LUC2) Toi tu nguyen nang cao ky

nang de lam viec tot hon 15.90 3.818 .630 .802

(D.LUC3) Toi san sang hy sinh quyen

loi ca nhan de hoan thanh cong viec 15.95 4.138 .524 .823

(D.LUC4) Toi thuong lam viec voi tam

trang tot nhat 15.85 3.981 .523 .825

(D.LUC5) Toi luon cam thay hung thu

khi l?m cong viec hien tai 15.92 3.716 .670 .794

(D.LUC6) Toi thay co dong luc trong

cong viec 15.92 3.845 .602 .808

102

PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

4.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập

Phân tích nhân tố khám phá EFA lần 1 (đã loại biến MT.LV1; MT.LV2

sau khi kiểm định thang đo)

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .707

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 9.217E3

Df 861

Sig. .000

Compon

ent

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Loadings

Rotation Sums of Squared

Loadings

Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

%

1 5.137 12.231 12.231 5.137 12.231 12.231 3.883 9.246 9.246

2 4.687 11.159 23.389 4.687 11.159 23.389 3.769 8.974 18.220

3 4.200 9.999 33.389 4.200 9.999 33.389 3.583 8.531 26.752

4 3.449 8.211 41.600 3.449 8.211 41.600 3.557 8.469 35.221

5 3.361 8.003 49.603 3.361 8.003 49.603 3.470 8.262 43.483

6 2.814 6.699 56.303 2.814 6.699 56.303 3.340 7.952 51.435

7 2.717 6.469 62.772 2.717 6.469 62.772 3.299 7.854 59.289

8 2.183 5.198 67.970 2.183 5.198 67.970 2.461 5.858 65.148

9 1.296 3.085 71.055 1.296 3.085 71.055 2.223 5.293 70.441

10 1.054 2.510 73.566 1.054 2.510 73.566 1.312 3.124 73.566

11 .992 2.361 75.927

4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .820

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 579.662

Df 15

Sig. .000

103

Communalities

Initial Extraction

(D.LUC1) Cong ty truyen duoc cam hung cho toi trong cong viec 1.000 .676

(D.LUC2) Toi tu nguyen nang cao ky nang de lam viec tot hon 1.000 .574

(D.LUC3) Toi san sang hy sinh quyen loi ca nhan de hoan thanh cong viec 1.000 .430

(D.LUC4) Toi thuong lam viec voi tam trang tot nhat 1.000 .442

(D.LUC5) Toi luon cam thay hung thu khi lam cong viec hien tai 1.000 .639

(D.LUC6) Toi thay co dong luc trong cong viec 1.000 .546

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Compo

nent

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 3.308 55.129 55.129 3.308 55.129 55.129

2 .843 14.048 69.177

3 .716 11.933 81.110

4 .445 7.419 88.529

5 .411 6.844 95.373

6 .278 4.627 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

(D.LUC1) Cong ty truyen duoc cam hung cho toi trong cong viec .822

(D.LUC5) Toi luon cam thay hung thu khi l?m cong viec hien tai .800

(D.LUC2) Toi tu nguyen nang cao ky nang de lam viec tot hon .758

(D.LUC6) Toi thay co dong luc trong cong viec .739

(D.LUC4) Toi thuong lam viec voi tam trang tot nhat .665

(D.LUC3) Toi san sang hy sinh quyen loi ca nhan de hoan thanh cong viec .656

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.

104

PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH TƢƠNG QUAN

Correlations

KT.CN TG.LKH TH.VH QL.TT DT.TT TN.PL MT.LV CVTV TTCV TDLC

KT.CN Pearson Correlation 1 -.052 -.062 .097 -.050 .083 .034 .092 .097 .221**

Sig. (2-tailed) .404 .318 .121 .423 .185 .583 .141 .120 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

TG.LKH Pearson Correlation -.052 1 .067 -.021 .162** .089 -.129

* -.210

** -.079 .234

**

Sig. (2-tailed) .404 .284 .736 .009 .155 .039 .001 .205 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

TH.VH Pearson Correlation -.062 .067 1 -.098 .102 -.006 -.086 .025 .009 .227**

Sig. (2-tailed) .318 .284 .117 .102 .929 .171 .696 .889 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

QL.TT Pearson Correlation .097 -.021 -.098 1 -.004 .110 -.071 .061 -.051 .233**

Sig. (2-tailed) .121 .736 .117 .947 .077 .256 .331 .416 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

DT.TT Pearson Correlation -.050 .162** .102 -.004 1 .201

** .031 .035 -.060 .443

**

Sig. (2-tailed) .423 .009 .102 .947 .001 .620 .580 .336 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

TN.PL Pearson Correlation .083 .089 -.006 .110 .201** 1 -.091 -.032 .111 .447

**

Sig. (2-tailed) .185 .155 .929 .077 .001 .145 .609 .076 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

MT.LV Pearson Correlation .034 -.129* -.086 -.071 .031 -.091 1 .169

** .342

** .237

**

Sig. (2-tailed) .583 .039 .171 .256 .620 .145 .007 .000 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

CVTV Pearson Correlation .092 -.210** .025 .061 .035 -.032 .169

** 1 .510

** .211

**

Sig. (2-tailed) .141 .001 .696 .331 .580 .609 .007 .000 .001

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

TTCV Pearson Correlation .097 -.079 .009 -.051 -.060 .111 .342** .510

** 1 .286

**

Sig. (2-tailed) .120 .205 .889 .416 .336 .076 .000 .000 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

TDLC Pearson Correlation .221** .234

** .227

** .233

** .443

** .447

** .237

** .211

** .286

** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000

N 257 257 257 257 257 257 257 257 257 257

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

105

PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH HỒI QUY

Variables Entered/Removedb

Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 TTCV, TH.VH,

TG.LKH, QL.TT,

KT.CN, DT.TT,

TN.PL, MT.LV,

CVTVa

. Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: TDLC

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson

1 .781a .611 .596 .24664 1.737

a. Predictors: (Constant), TTCV, TH.VH, TG.LKH, QL.TT, KT.CN, DT.TT, TN.PL,

MT.LV, CVTV

b. Dependent Variable: TDLC

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 23.557 9 2.617 43.027 .000a

Residual 15.025 247 .061

Total 38.582 256

a. Predictors: (Constant), TTCV, TH.VH, TG.LKH, QL.TT, KT.CN, DT.TT, TN.PL, MT.LV, CVTV

b. Dependent Variable: TDLC

106

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) .247 .168 1.464 .144

KT.CN .070 .016 .182 4.505 .000 .967 1.034

TG.LKH .092 .018 .216 5.187 .000 .908 1.102

TH.VH .096 .017 .233 5.749 .000 .963 1.038

QL.TT .167 .030 .226 5.541 .000 .951 1.051

DT.TT .120 .016 .324 7.717 .000 .894 1.119

TN.PL .168 .021 .335 7.928 .000 .885 1.129

MT.LV .102 .018 .250 5.748 .000 .836 1.196

CVTV .048 .021 .108 2.247 .026 .681 1.468

TTCV .073 .027 .137 2.724 .007 .624 1.602

a. Dependent Variable: TDLC

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 2.2181 3.8389 3.1816 .30334 257

Residual -.65494 .80475 .00000 .24226 257

Std. Predicted Value -3.176 2.167 .000 1.000 257

Std. Residual -2.655 3.263 .000 .982 257

a. Dependent Variable: TDLC

107

PHỤ LỤC 7: KIỂM ĐỊNH INDEPENDENT SAMPLE T - TEST

7.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính với sự tác động đến động lực làm

việc của nhân viên.

Group Statistics

Gioi

tinh

nhan

vien N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

TDLC Nam 170 3.1912 .37407 .02869

Nu 87 3.1628 .41607 .04461

Independent Samples Test

Levene's

Test for

Equality of

Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig.

(2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

TDLC Equal variances

assumed .400 .528 .553 255 .581 .02834 .05124 -.07257 .12926

Equal variances not

assumed

.534 158.100 .594 .02834 .05304 -.07641 .13309

108

PHỤ LỤC 8: KIỂM ĐỊNH PHƢƠNG SAI ANOVA

8.1. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi với sự tác động đến động lực làm

việc của nhân viên.

Test of Homogeneity of Variances

TDLC

Levene Statistic df1 df2 Sig.

.607 3 253 .611

ANOVA

TDLC

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups .663 3 .221 1.474 .222

Within Groups 37.919 253 .150

Total 38.582 256

Multiple Comparisons

TDLC

Tamhane

(I) Tuoi (J) Tuoi

Mean

Difference (I-J) Std. Error Sig.

95% Confidence Interval

Lower Bound Upper Bound

Duoi 25 tuoi Tu 25 tuoi den 30 tuoi -.05004 .07666 .987 -.2578 .1577

Tu 31 tuoi den 35 tuoi -.13411 .07860 .441 -.3468 .0785

Tren 35 tuoi -.14412 .10632 .700 -.4362 .1480

Tu 25 tuoi den 30 tuoi Duoi 25 tuoi .05004 .07666 .987 -.1577 .2578

Tu 31 tuoi den 35 tuoi -.08407 .05327 .524 -.2259 .0578

Tren 35 tuoi -.09408 .08924 .883 -.3465 .1584

Tu 31 tuoi den 35 tuoi Duoi 25 tuoi .13411 .07860 .441 -.0785 .3468

Tu 25 tuoi den 30 tuoi .08407 .05327 .524 -.0578 .2259

Tren 35 tuoi -.01001 .09091 1.000 -.2660 .2460

Tren 35 tuoi Duoi 25 tuoi .14412 .10632 .700 -.1480 .4362

Tu 25 tuoi den 30 tuoi .09408 .08924 .883 -.1584 .3465

Tu 31 tuoi den 35 tuoi .01001 .09091 1.000 -.2460 .2660

109

8.2. Kiểm định sự khác biệt về thâm niên làm việc với sự tác động đến

động lực làm việc của nhân viên.

Test of Homogeneity of Variances

TDLC

Levene Statistic df1 df2 Sig.

5.570 3 253 .001

ANOVA

TDLC

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 1.512 3 .504 3.440 .017

Within Groups 37.069 253 .147

Total 38.582 256

Multiple Comparisons

TDLC

Tamhane

(I) Thoi gian lam viec (J) Thoi gian lam viec

Mean

Difference (I-J)

Std.

Error Sig.

95% Confidence

Interval

Lower

Bound

Upper

Bound

Duoi 2 nam Tu 2 nam den duoi 5 nam -.15689* .05292 .020 -.2976 -.0161

Tu 5 nam den duoi 10 nam -.07033 .07591 .931 -.2792 .1386

Tren 10 nam -.26022 .14656 .608 -.9261 .4057

Tu 2 nam den duoi 5 nam Duoi 2 nam .15689* .05292 .020 .0161 .2976

Tu 5 nam den duoi 10 nam .08657 .08193 .877 -.1365 .3096

Tren 10 nam -.10333 .14977 .988 -.7492 .5426

Tu 5 nam den duoi 10 nam Duoi 2 nam .07033 .07591 .931 -.1386 .2792

Tu 2 nam den duoi 5 nam -.08657 .08193 .877 -.3096 .1365

Tren 10 nam -.18990 .15935 .858 -.7999 .4201

Tren 10 nam Duoi 2 nam .26022 .14656 .608 -.4057 .9261

Tu 2 nam den duoi 5 nam .10333 .14977 .988 -.5426 .7492

Tu 5 nam den duoi 10 nam .18990 .15935 .858 -.4201 .7999

110

Multiple Comparisons

TDLC

Tamhane

(I) Thoi gian lam viec (J) Thoi gian lam viec

Mean

Difference (I-J)

Std.

Error Sig.

95% Confidence

Interval

Lower

Bound

Upper

Bound

Duoi 2 nam Tu 2 nam den duoi 5 nam -.15689* .05292 .020 -.2976 -.0161

Tu 5 nam den duoi 10 nam -.07033 .07591 .931 -.2792 .1386

Tren 10 nam -.26022 .14656 .608 -.9261 .4057

Tu 2 nam den duoi 5 nam Duoi 2 nam .15689* .05292 .020 .0161 .2976

Tu 5 nam den duoi 10 nam .08657 .08193 .877 -.1365 .3096

Tren 10 nam -.10333 .14977 .988 -.7492 .5426

Tu 5 nam den duoi 10 nam Duoi 2 nam .07033 .07591 .931 -.1386 .2792

Tu 2 nam den duoi 5 nam -.08657 .08193 .877 -.3096 .1365

Tren 10 nam -.18990 .15935 .858 -.7999 .4201

Tren 10 nam Duoi 2 nam .26022 .14656 .608 -.4057 .9261

Tu 2 nam den duoi 5 nam .10333 .14977 .988 -.5426 .7492

Tu 5 nam den duoi 10 nam .18990 .15935 .858 -.4201 .7999

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

8.3. Kiểm định sự khác biệt về trình độ chuyên môn với sự tác động đến

động lực làm việc của nhân viên.

Test of Homogeneity of Variances

TDLC

Levene Statistic df1 df2 Sig.

5.973 3 253 .001

ANOVA

TDLC

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 1.342 3 .447 3.038 .030

Within Groups 37.240 253 .147

Total 38.582 256

111

Multiple Comparisons

TDLC

Tamhane

(I) Trinh do (J) Trinh do

Mean Difference

(I-J) Std. Error Sig.

95% Confidence Interval

Lower Bound Upper Bound

Lao dong pho thong Trung cap .04611 .07048 .987 -.1421 .2343

Cao dang .20116* .06302 .011 .0327 .3696

Dai hoc .07846 .06659 .808 -.0994 .2563

Trung cap Lao dong pho thong -.04611 .07048 .987 -.2343 .1421

Cao dang .15505 .06691 .126 -.0240 .3341

Dai hoc .03235 .07028 .998 -.1555 .2202

Cao dang Lao dong pho thong -.20116* .06302 .011 -.3696 -.0327

Trung cap -.15505 .06691 .126 -.3341 .0240

Dai hoc -.12270 .06280 .279 -.2908 .0454

Dai hoc Lao dong pho thong -.07846 .06659 .808 -.2563 .0994

Trung cap -.03235 .07028 .998 -.2202 .1555

Cao dang .12270 .06280 .279 -.0454 .2908

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

8.4. Kiểm định sự khác biệt về mức thu nhập với sự tác động đến động lực

làm việc của nhân viên.

Test of Homogeneity of Variances

TDLC

Levene Statistic df1 df2 Sig.

1.836 3 252 .141

ANOVA

TDLC

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 1.610 4 .403 2.744 .029

Within Groups 36.972 252 .147

Total 38.582 256

112

PHỤ LỤC 9

THỐNG KÊ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

9.1 nhóm biến “Quản lý trực tiếp”.

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

(QL.TT1) Quan ly cung cap nhung

thong tin phan hoi giup toi cai

thien cong viec hieu qua

257 1 5 3.45 .779

(QL.TT2) Bat cu van de gi toi cung

co the thao luan duoc voi cap

quan ly truc tiep cua minh

257 2 5 3.47 .791

(QL.TT3) Quan ly luon ghi nhan

dong gop cua toi doi voi cong ty 257 1 5 3.49 .791

(QL.TT4) Quan ly truc tiep hoi y

kien cua tui khi cu van de lien

quan den cung viec cua tui

257 2 5 3.37 .625

(QL.TT5) Quan ly truc tiep bao ve

quyen loi hop ly cho tui 257 1 5 3.43 .793

(QL.TT6) Tui nhan duoc su giup

do, huong dan, tu van cua quan ly

truc tiep khi can thiet

257 2 5 3.28 .587

(QL.TT7) Quan ly luon luon kheo

leo, te nhi khi phe binh toi 257 1 5 3.35 .752

Valid N (listwise) 257

9.2 Nhóm biến “Thu nhập và phúc lợi”.

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

(TN.PL1) Muc luong cua toi

hien nay phu hop voi nang

luc va dong gop cua toi v?o

cung ty

257 1 5 3.03 1.138

(TN.PL2) Toi duoc thuong

tuong xung voi thanh tich

dong gop

257 1 5 3.00 .954

113

(TN.PL3) Cong ty co ch?nh

sach phuc loi da dang va

phong phu

257 1 5 3.04 .981

(TN.PL4) Cac chinh sach

phuc loi the hien su quan

tam cua to chuc den phuc loi

cua nhan vien

257 1 5 2.96 .981

(TN.PL5) Toi hai long voi cac

chinh sach phuc loi cua cong

ty

257 1 5 3.07 .995

Valid N (listwise) 257

9.3 Nhóm biến “ Môi trƣờng làm việc”.

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

(MT.LV3) Dong nghiep cua

toi thuong giup do lan nhau,

san sang chia se kinh

nghiem.

257 1 5 3.41 1.050

(MT.LV4) Toi duoc cung cap

day du phuong tien, may

moc va thiet bi phuc vu cho

cung viec

257 1 5 3.40 1.165

(MT.LV5) Khong bi ap luc

cong viec qua cao 257 1 5 3.30 1.020

(MT.LV6) Thoi gian lam viec

ngoai gio 257 1 5 3.25 1.086

Valid N (listwise) 257

9.4 Nhóm biến “Đào tạo và thăng tiến”.

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

(DT.TT1) Vi tri (chuc vu) hien

tai phu hop voi nang luc 257 1 5 3.11 1.068

(DT.TT2) Biet ro va hinh

dung duoc tien trinh phat

trien nghe nghiep cua minh

257 1 5 3.25 1.268

114

(DT.TT3) Cong ty tao cho toi

nhieu co hoi phat trien

chuyen mon nghiep vu.

257 1 5 3.13 1.330

(DT.TT4) Cung ty luon tao co

hoi thang tien cho nguoi co

nang luc

257 1 5 3.16 1.397

(DT.TT5) Chinh sach thang

tien cua cong ty cong bang 257 1 5 3.03 1.308

Valid N (listwise) 257

9.5 Nhóm biến “Công việc thú vị”.

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

(CV.TT1) Cong viec cua toi

rat thu vi 257 1 5 2.96 1.170

(CV.TT4) Cong viec phu hop

voi tinh cach, nang luc cua

toi

257 1 5 2.94 .944

(CV.TT6) Su phan chia cung

viec trong cong ty la hop ly 257 1 5 2.89 .922

Valid N (listwise) 257

9.6 Nhóm biến “Thách thức trong công việc”.

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

(CV.TT2) Toi duoc giao

quyen han phu hop tuong

ung voi trach nhiem trong

cong viec

257 1 5 2.79 1.311

(CV.TT3) Toi duoc khuyen

khich de phat trien cung viec

theo huong chuyen nghiep

257 1 5 3.25 .656

(CV.TT5) Cong viec cua toi

co nhieu thach thuc 257 1 5 3.18 .614

Valid N (listwise) 257

115

9.7 Nhóm biến “Tham gia lập kế hoạch”.

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

(TG.LKH1) Toi hieu duoc

cong viec cua toi dong gop

vao muc tieu va chien luoc

phat trien cua cong ty

257 1 5 2.90 1.134

(TG.LKH2) Toi nhan duoc

thong tin ve tinh trang cua

cong ty. Vi du: cong ty dang

thuan loi hay kho khan

257 1 5 2.89 1.086

(TG.LKH3) Toi duoc tham

gia vao cac quyet dinh anh

huong den cong viec cua toi.

257 1 5 2.86 1.068

(TG.LKH4) Toi duoc tham

gia gop y chinh sach neu cu

van de chua thoa dang

257 1 5 2.82 1.030

(TG.LKH5) Toi duoc tham

gia de bat ke hoach dao tao

va thang tien

257 1 5 2.82 1.027

Valid N (listwise) 257

9.8 Nhóm biến “Khen thƣởng và công nhận”.

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

(KT.CN1) Cong ty co chinh

sach khen thuong theo ket

qua lam viec

257 1 5 3.12 1.192

(KT.CN2) Chinh sach khen

thuong kip thoi, ro rang, cong

bang, cong khai

257 1 5 3.23 1.139

(KT.CN3) Lanh dao danh gia

dung nang luc cua toi. 257 1 5 3.07 1.203

(KT.CN4) Moi nguoi ghi nhan

dong gop cua toi vao su phat

trien cua cong ty

257 1 5 3.12 1.079

116

(KT.CN5) Cong ty luon luon

nhat quan thuc thi cac chinh

sach khen thuong va cong

nhan

257 1 5 3.01 1.156

Valid N (listwise) 257

9.9 Nhóm biến “Thƣơng hiệu và văn hóa công ty”.

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

(TH.VH1) Toi tu hao ve

thuong hieu cong ty 257 1 5 3.16 1.215

(TH.VH2) Cong ty luon tao ra

san pham/dich vu co chat

luong cao

257 1 5 3.16 1.177

(TH.VH3) Cong ty co chien

luoc phat trien ro rang va ben

vung

257 1 5 3.01 1.066

(TH.VH4) Toi tu hao la can

bo nhan vien cua cong ty 257 1 5 3.08 1.127

(TH.VH5) Toi vui mung nhan

thay rang khach hang/doi tac

danh gia cao van hoa cong

ty

257 1 5 2.93 1.015

Valid N (listwise) 257