Upload
nguyenquynh
View
215
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
BỘ VĂN HOÁ, THỂ THAO VÀ DU LỊCH BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC VĂN HOÁ HÀ NỘI
NGUYỄN THỊ ANH QUYÊN
MARKETING VĂN HOÁ NGHỆ THUẬT
CỦA CÁC NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
LUẬN ÁN TIẾN SĨ VĂN HOÁ HỌC
Hà Nội - 2014
BỘ VĂN HOÁ, THỂ THAO VÀ DU LỊCH BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC VĂN HOÁ HÀ NỘI
NGUYỄN THỊ ANH QUYÊN
MARKETING VĂN HOÁ NGHỆ THUẬT
CỦA CÁC NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
LUẬN ÁN TIẾN SĨ VĂN HOÁ HỌC
HÀ NỘI - 2014
1
BỘ VĂN HOÁ, THỂ THAO VÀ DU LỊCH BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC VĂN HOÁ HÀ NỘI
NGUYỄN THỊ ANH QUYÊN
MARKETING VĂN HOÁ NGHỆ THUẬT
CỦA CÁC NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
Chuyên ngành: Văn hoá học
Mã số: 62310640
LUẬN ÁN TIẾN SĨ VĂN HOÁ HỌC
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:
1. PGS.TS. Phan Văn Tú
2. TS. Trần Đình Ngôn
HÀ NỘI - 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính tác giả.
Các kết quả nghiên cứu và các kết luận trong luận án này là trung thực, không
sao chép từ bất kỳ nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào. Việc tham khảo
các nguồn tài liệu đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo
đúng quy định.
Hà Nội, ngày 27 tháng 10 năm 2014
Tác giả luận án
Nguyễn Thị Anh Quyên
1
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC ...................................................................................................................1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ..........................................................................2
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................4
Chƣơng 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ MARKETING VĂN HOÁ NGHỆ
THUẬT VÀ TỔNG QUAN VỀ CÁC NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI .............19
1.1. Những vấn đề lý luận về marketing văn hoá nghệ thuật ................................19
1.2. Tổng quan về các nhà hát trên địa bàn Hà Nội ..............................................46
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING VĂN HOÁ NGHỆ
THUẬT CỦA CÁC NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI ........................................... 57
2.1. Phân tích bối cảnh kinh tế, chính trị, văn hoá - xã hội và điều kiện hoạt động
của các nhà hát .......................................................................................................57
2.2. Hoạt động marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội ............................63
2.3. Hiệu quả của hoạt động marketing đối với sự phát triển của các nhà hát trên
địa bàn Hà Nội .......................................................................................................91
2.4. Nguyên nhân và một số bài học kinh nghiệm ................................................97
Chƣơng 3: XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÁC NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI .. 106
3.1. Đặc điểm và xu hướng phát triển của marketing văn hoá nghệ thuật trên
địa bàn Hà Nội ................................................................................................... 106
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của các nhà hát trên địa
bàn Hà Nội .......................................................................................................... 108
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 136
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 142
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 151
2
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Nội dung
GDP Tổng sản phẩm nội địa
NSND Nghệ sĩ nhân dân
NSƯT Nghệ sĩ ưu tú
Nxb Nhà xuất bản
PL Phụ lục
Tr Trang
3
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang
Hình 1.1. Khung phân tích .................................................................. 14
Hình 1.2. Mô hình marketing của tác giả Kotler và Armstrong .......... 20
Hình 1.3. Mô hình marketing nghệ thuật của tác giả Rentschler ......... 29
Hình 1.4. Mô hình marketing truyền thống ......................................... 31
Hình 1.5. Mô hình marketing văn hóa và nghệ thuật .......................... 32
Hình 1.6. Mô hình marketing văn hóa nghệ thuật ứng dụng cho
các nhà hát trên địa bàn Hà Nội...........................................
36
Hình 1.7. Cơ cấu tổ chức nhà hát ........................................................ 51
Bảng 1.1. Marketing nghệ thuật: triết lý và phương pháp tiếp cận ..... 35
Bảng 2.1. Giá vé của các nhà hát ......................................................... 79
Bảng 2.2. Số liệu khán giả của các nhà hát ......................................... 94
Bảng 2.3. Số liệu doanh thu của các nhà hát ....................................... 96
4
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ năm 1986, Việt Nam được đánh dấu bởi sự thay đổi trên nhiều
phương diện gọi là đổi mới, với mục tiêu chuyển đổi từ nền kinh tế khép kín,
tập trung dựa trên sở hữu tập thể theo hướng “nền kinh tế thị trường định
hướng xã hội chủ nghĩa”. Mục đích là chuyển đổi nhiều lĩnh vực ở Việt Nam,
tham gia vào nền kinh tế toàn cầu, từng bước vận hành nền kinh tế theo
nguyên tắc nền kinh tế thị trường, trong khi vẫn duy trì mạnh mẽ sự chỉ đạo
của nhà nước [39, tr.221]. Cùng với quá trình đổi mới, Nghị quyết về phương
hướng và chủ trương xã hội hoá các hoạt động giáo dục, y tế, văn hoá đã được
Chính phủ thông qua tại phiên họp thường kỳ tháng 3 năm 1997. “Xã hội hoá
hoạt động văn hoá hướng vào thu hút toàn xã hội, các thành phần kinh tế
tham gia các hoạt động sáng tạo, cung cấp và phổ biến văn hoá, tạo điều kiện
cho các hoạt động văn hoá phát triển mạnh mẽ, rộng khắp, nâng cao dần mức
hưởng thụ văn hoá của nhân dân, trên cơ sở tăng cường sự lãnh đạo của Đảng
và công tác quản lý của Nhà nước trong lĩnh vực văn hoá” [20]. Với việc
tham gia vào nền kinh tế toàn cầu, chịu ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá,
sự du nhập của nhiều sản phẩm văn hoá và sự tham gia của nhiều thành phần
kinh tế vào hoạt động văn hoá đã làm cho các đơn vị văn hoá nghệ thuật nói
chung, các nhà hát nói riêng đang phải hoạt động trong môi trường ngày càng
cạnh tranh mạnh mẽ.
Thực trạng lĩnh vực văn hoá nghệ thuật ở Việt Nam hiện nay có những
điểm chung với lĩnh vực văn hoá nghệ thuật của nhiều nước trên toàn thế giới,
đó là ngân sách cấp phát của chính phủ giảm và yêu cầu văn hoá nghệ thuật
định hướng thương mại đã được khuyến khích [41], [42]. Vì vậy, các đơn vị
văn hoá nghệ thuật cần chủ động về tài chính, đa dạng hoá nguồn thu, trong
5
đó thu nhập từ việc bán vé các chương trình văn hoá nghệ thuật, các giá trị,
dịch vụ của đơn vị chiếm một phần quan trọng.
Các đơn vị văn hoá nghệ thuật có chức năng, nhiệm vụ cũng như mục
tiêu hoạt động khác nhau, nhưng suy cho cùng phát triển khán giả hay “lôi
kéo khán giả” đến với các tác phẩm nghệ thuật, các giá trị và dịch vụ của đơn
vị vẫn là mục đích cao nhất, là nhiệm vụ sống còn. Bên cạnh đó, “các đơn vị
văn hoá nghệ thuật cũng nhận thấy rằng phát triển khán giả là cách để đạt
được các mục tiêu của mình, dù đó là mục tiêu nghệ thuật, tài chính, xã hội
hoặc là kết hợp cả ba mục tiêu này” [57, tr.7].
Có nhiều công cụ giúp đơn vị nghệ thuật tồn tại và phát triển, trong đó
phải kể đến marketing. Marketing là công cụ hữu hiệu giúp các nhà hát quảng
bá các chương trình nghệ thuật, bán vé, phát triển khán giả, xây dựng và phát
triển thương hiệu, nâng cao năng lực cạnh tranh,… Đặc biệt, trong bối cảnh
nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa của Việt Nam, trong bối
cảnh giao lưu và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, với cơ chế ngân sách
bao cấp không đáp ứng đủ nhu cầu hoạt động của các nhà hát và môi trường
cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ thì việc nghiên cứu và ứng dụng marketing văn
hoá nghệ thuật trong các đơn vị văn hoá nghệ thuật là một vấn đề cấp thiết.
Ở Việt Nam, qua nghiên cứu trường hợp một số nhà hát [22], kết quả
cho thấy, thực trạng hoạt động marketing văn hoá nghệ thuật của các nhà hát
nói chung, các nhà hát trên địa bàn Hà Nội nói riêng còn yếu kém. Có nhiều
nguyên nhân dẫn đến thực trạng này. Trong khi đó, các công trình nghiên cứu
về lý luận và thực tiễn marketing văn hoá nghệ thuật của Việt Nam còn rất
hạn chế.
Những cơ sở lý luận và thực tiễn cho thấy việc nghiên cứu lý thuyết và
thực tiễn hoạt động marketing của các nhà hát để rút ra quy luật đặc thù, xu
6
hướng phát triển marketing của các đơn vị nghệ thuật trên địa bàn Hà Nội,
đồng thời nghiên cứu một số mô hình marketing văn hoá nghệ thuật trên thế
giới, từ đó phân tích và giới thiệu để ứng dụng vào bối cảnh các nhà hát ở
miền Bắc Việt Nam hiện nay là một trong những việc làm cấp bách, giúp
giảm gánh nặng ngân sách của nhà nước và phát triển khán giả, giúp các đơn
vị văn hoá nghệ thuật nâng cao năng lực cạnh tranh, có thể tự tồn tại, phát
triển và giao lưu, hội nhập quốc tế.
2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Marketing là một ngành khoa học phát triển song song với sự gia tăng
về sản xuất trong thế giới công nghiệp và là kết quả của quá trình phát triển
thương mại. Lý thuyết marketing xuất hiện đầu tiên tại Mỹ và dần phổ biến ở
hầu khắp các nước có nền kinh tế thị trường. Theo cuốn sách The History of
Marketing Thought (Lịch sử tư tưởng marketing) của Bartels, khoảng năm
1910, thuật ngữ marketing bắt đầu mang ý nghĩa không chỉ là sự phân phối
hoặc thương mại và đến tận những năm 20 của thế kỷ XX những nghiên cứu
đầu tiên về marketing và các giáo trình marketing mới được xuất bản. Đồng
thời vào những năm này, các ấn phẩm về bán lẻ, tiêu thụ sản phẩm và công
nghệ quảng cáo cũng được xuất bản [45, tr.5].
Lần đầu tiên vào năm 1967, câu hỏi về marketing của các doanh nghiệp
văn hoá nghệ thuật đã được đặt ra bởi học giả Kotler. Trong cuốn sách
Marketing management: analysis, planning and control (Quản lý marketing:
phân tích, lập kế hoạch và kiểm soát), Kotler đã chỉ ra rằng các tổ chức văn
hoá nghệ thuật là các bảo tàng, phòng hoà nhạc, thư viện, các tổ chức sản xuất
hàng hoá văn hoá. Tất cả các tổ chức này nhận ra rằng họ phải cạnh tranh để
thu hút người tiêu dùng và sự chia sẻ các nguồn lực đầu tư của quốc gia. Nói
cách khác, các tổ chức văn hoá nghệ thuật phải đối mặt với vấn đề marketing.
7
Ngay sau đó, những cuốn sách đầu tiên về marketing văn hoá nghệ
thuật đã xuất hiện, bao gồm những công trình nghiên cứu của Mokwa và
nhóm tác giả (1980) Marketing the arts (Marketing nghệ thuật), Melillo
(1983) Market the arts (Thị trường nghệ thuật), Diggle (1986) Guide to arts
marketing: the principles and practice of marketing as they apply to the arts
(Hướng dẫn marketing nghệ thuật: những nguyên lý và thực hành của
marketing khi chúng ứng dụng vào nghệ thuật), Reiss (1974) The arts
management handbook (Cẩm nang quản lý nghệ thuật). Những cuốn sách này
tập trung vào nội dung quản lý văn hoá và nghệ thuật, đồng thời đưa ra một số
định nghĩa marketing, những định nghĩa được phân tách từ các định nghĩa
marketing truyền thống. Ví dụ, Diggle cho rằng “mục tiêu căn bản của
marketing nghệ thuật là đem một số lượng thích hợp công chúng đến với nghệ
sĩ, và để đạt được hiệu quả cao nhất về tài chính cũng là phù hợp với những gì
cần đạt được của mục tiêu marketing nghệ thuật” [45, tr.10-11]. Sau đó,
những cuốn sách viết về marketing nghệ thuật tiếp tục được phổ biến rộng rãi,
trong số đó phải kể đến Kotler và Scheff (1997) Standing Room Only:
Strategies for Marketing the Performing Arts (Chỉ có vé đứng: Chiến lược
cho marketing nghệ thuật biểu diễn), Dickman (1997) Arts marketing - The
pocket guide (Sách hướng dẫn bỏ túi về marketing nghệ thuật), Hill,
O’Sullivan và O’Sullivan (2003) Creative Arts marketing (Marketing nghệ
thuật sáng tạo), Kerrigan, Fraser và Özbilgin (biên tập) (2004) Arts marketing
(Marketing nghệ thuật), Colbert (2007) Marketing Culture and the Arts
(Marketing văn hoá và nghệ thuật), O’Reilly và Kerrigan (biên tập) (2010)
Marketing the Arts: A fresh approach (Marketing nghệ thuật: Một phương
pháp tiếp cận mới), và một số tài liệu hướng dẫn thực hành marketing nghệ
thuật như nghiên cứu khán giả, lập kế hoạch chiến lược,… của Hội đồng nghệ
thuật, tổ chức nghệ thuật một số nước như Vương quốc Anh, Úc, Mỹ và các
8
tổ chức nghề nghiệp dành cho những người làm marketing nghệ thuật, quản
lý nghệ thuật.
Các cuốn sách này đề cập đến các khía cạnh khác nhau của marketing
nghệ thuật như mô hình marketing nghệ thuật, vai trò của marketing trong các
tổ chức nghệ thuật, các chiến lược marketing, nghiên cứu thị trường, thiết kế
sản phẩm, giá cả, địa điểm, kênh phân phối, quảng bá (Kotler và Scheff
(1997), Dickman (1997), Hill, O’Sullivan và O’Sullivan (2003) Colbert
(2007)). Một số cuốn sách giới thiệu marketing trong các lĩnh vực nghệ thuật
khác nhau như: sân khấu, điện ảnh, nghệ thuật thị giác (Kerrigan, Fraser và
Özbilgin (biên tập) (2004), O’Reilly và Kerrigan (biên tập) (2010)).
Ngoài các tài liệu viết về marketing nghệ thuật kể trên, các tài liệu về
quản lý nghệ thuật của nước ngoài thường đề cập đến marketing như là một
trong những hợp phần quan trọng của kiến thức, kỹ năng quản lý nghệ thuật
như: Stein và Bathurst (2008) Performing Arts Management: A Handbook of
Professional Practices (Quản lý nghệ thuật biểu diễn: Sổ tay thực thành nghề
nghiệp), có chương 7 “Những chiến lược bán vé”; Byrnes (2009) Management
and the Arts (Quản lý và nghệ thuật) có chương 11 “Marketing và nghệ thuật”;
Radbourne & Fraser (1996) Arts Management A Practical guide (Hướng dẫn
thực hành quản lý nghệ thuật), trong phần 2 “Quản lý nghệ thuật và cộng đồng”
có viết về marketing (nghiên cứu thị trường, 4Ps, lập kế hoạch marketing); Pick
and Anderton (1995), Arts Administration (Quản trị nghệ thuật) có phần 7 đề
cập đến “marketing nghệ thuật”; Chong (2002) Arts management (Quản lý nghệ
thuật) có phần 7 “marketing nghệ thuật và phát triển khán giả”; Menear and
Hawkins (1988) Stage management and Theatre administration (Quản lý sân
khấu và quản trị nhà hát) có chương 9 “marketing”; Webb (2004), Running
Theatres Best practices for leaders and managers (Vận hành nhà hát – những
thực hành tốt nhất cho các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý), có chương 4 “Phát
9
triển khán giả”. Trong các tài liệu này, marketing/phát triển khán giả chỉ được
giới thiệu một phần như là một trong những công cụ quản lý nghệ thuật. Vì vậy,
nó chỉ nhấn mạnh đến vai trò của marketing hoặc trình bày một cách tổng quát
về lập kế hoạch, nghiên cứu thị trường, bán vé, quảng bá, mà không trình bày chi
tiết các kỹ thuật, lý thuyết hay những chỉ dẫn đầy đủ để thực hành các công việc
này trong lĩnh vực nghệ thuật.
Ở Việt Nam, “chỉ đến năm 1986, khi Đảng Cộng sản Việt Nam tiến
hành công cuộc đổi mới với chủ trương chuyển đổi cơ chế quản lý quan liêu,
bao cấp sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước thì marketing
mới được nghiên cứu. Đến năm 1988, marketing được chính thức đưa vào
giảng dạy ở các trường đại học kinh tế, thương mại” [23, tr.13]. Các tài liệu
viết về marketing thương mại cũng bắt đầu xuất hiện. Hệ thống giáo trình và
tài liệu tham khảo marketing chủ yếu giới thiệu nguyên lý marketing được
dịch từ các tài liệu viết bằng tiếng Anh với các nghiên cứu trường hợp từ cả
trong và ngoài nước. Rất nhiều cuốn sách marketing của học giả nổi tiếng
Kotler - cha đẻ của marketing hiện đại - đã được dịch sang tiếng Việt và xuất
bản như cuốn: Marketing căn bản; Quản trị marketing; Nguyên lý
marketing...
Marketing văn hoá nghệ thuật là một lĩnh vực còn khá mới mẻ ở Việt
Nam. Đầu tiên là tài liệu dịch từ tiếng Anh sang tiếng Việt, An Introduction to
Strategic marketing (Giới thiệu về marketing chiến lược) và Marketing -
Apractical guide to arts marketing (Hướng dẫn thực hành marketing nghệ
thuật) của tác giả Morris giảng dạy trong dự án “Thiết kế khung chương trình
giảng dạy về quản lý văn hoá trong cơ chế thị trường và nâng cao năng lực
quản lý cho cán bộ ngành văn hoá”. Sau đó, một số bài viết và sách về
marketing văn hoá nghệ thuật bằng tiếng Việt đã xuất hiện. Các bài báo trên
tạp chí gồm: Phan Văn Tú (2002) Marketing hỗn hợp trong quản lý văn hóa
10
nghệ thuật; Dương Nguyệt Minh (2003) Hiểu rõ hơn về marketing nghệ
thuật; Đỗ Thanh Thuỷ (2007) Marketing nghệ thuật, từ lý thuyết đến thực
hành; Nguyễn Thị Anh Quyên (2009) Hoạt động marketing của một số nhà
hát ở Việt Nam; Phạm Bích Huyền, Phát triển khán giả - Nhu cầu và giải
pháp cho các tổ chức văn hoá nghệ thuật Việt Nam; Ngoài ra, còn có hai cuốn
sách và một công trình nghiên cứu về marketing văn hoá nghệ thuật, đó là:
Phạm Hồng Toàn (Chủ biên) (2004), Ứng dụng marketing trong quản lý văn
hoá nghệ thuật; Nguyễn Thị Lan Thanh (chủ biên), Phạm Bích Huyền,
Nguyễn Thị Anh Quyên, Đỗ Thị Thanh Thuỷ (2009), Marketing văn hoá
nghệ thuật - Giáo trình; Nguyễn Thị Lan Thanh (chủ nhiệm), Hoàng Minh
Khánh, Phạm Bích Huyền (2012), Nâng cao tính chuyên nghiệp của hoạt
động marketing đối với nghệ thuật biểu diễn trong thời kỳ hội nhập (đề tài
nghiên cứu khoa học cấp Bộ).
Trong những công trình viết về marketing văn hoá nghệ thuật bằng
tiếng Việt, Dương Nguyệt Minh (2003) Hiểu rõ hơn về marketing nghệ thuật;
Đỗ Thanh Thuỷ (2007) Marketing nghệ thuật, từ lý thuyết đến thực hành,
bước đầu trình bày và phân tích lại các khía cạnh của marketing như
marketing nghệ thuật là gì, vai trò của marketing như là công cụ quản lý,
marketing hỗn hợp trong lĩnh vực nghệ thuật. Những công trình khác đề cập
đến quá trình phát triển của marketing, nghiên cứu thị trường, sản phẩm, các
công cụ marketing hỗn hợp, ứng dụng marketing trong các lĩnh vực nghệ
thuật ở Việt Nam. Về lý thuyết, các tài liệu này không có gì mới so với các tài
liệu tiếng Anh.
Có thể thấy, các công trình viết về lý thuyết và thực tiễn marketing
nghệ thuật bằng tiếng Anh rất đa dạng và ở nhiều cấp độ khác nhau. Trong
khi đó, chưa có tài liệu nào phân tích bối cảnh cụ thể của các nhà hát ở Việt
Nam, đặc biệt các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, từ đó đề xuất mô hình
11
marketing văn hoá nghệ thuật phù hợp nhằm giúp các nhà hát cải thiện tình
trạng khủng hoảng khán giả.
3. Mục đích nghiên cứu
Với tiêu đề “Marketing văn hoá nghệ thuật của các nhà hát trên địa bàn
Hà Nội”, mục đích nghiên cứu của luận án nhằm tổng kết thực tiễn hoạt động
marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội trong giai đoạn hiện nay, xem
xét vai trò của marketing trong quá trình hoạt động và phát triển của các nhà
hát, đồng thời bổ sung các vấn đề lý luận về marketing đối với các nhà hát từ
thực tiễn Việt Nam. Do đó, nhiệm vụ nghiên cứu của luận án gồm:
- Nghiên cứu thực trạng quá trình ứng dụng marketing văn hoá nghệ
thuật của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội.
- Phân tích và phát hiện các lý do dẫn đến tình trạng hoạt động
marketing, xác định đặc điểm và xu hướng phát triển của marketing
văn hoá nghệ thuật của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, đề xuất các
giải pháp phát triển năng lực tổ chức thực hiện các hoạt động marketing
và mô hình marketing văn hoá nghệ thuật cho các nhà hát trên cơ sở
thực tiễn Việt Nam.
- Tập hợp và hệ thống hoá các tư liệu và kết quả nghiên cứu về
marketing của các đơn vị văn hoá nghệ thuật, đồng thời góp phần xây
dựng những vấn đề lý luận về marketing văn hoá nghệ thuật.
4. Câu hỏi nghiên cứu
Từ bối cảnh nghiên cứu, câu hỏi được đặt ra là:
Hoạt động marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội được tổ
chức thực hiện như thế nào?
Những tác động qua lại giữa môi trường bên ngoài và môi trường bên
trong của các nhà hát ảnh hưởng đến hoạt động marketing của các nhà hát
trên địa bàn Hà Nội ra sao?
12
Marketing đã và sẽ là một công cụ quản lý hiệu quả đối với việc phát
triển các nhà hát trên địa bàn Hà Nội trong bối cảnh Nhà nước thực hiện
chính sách xã hội hoá, cổ phần hoá như hiện nay?
Tại sao hoạt động marketing chưa phải là một bộ phận trong lý luận
phát triển của các nhà hát?
Mô hình marketing nào sẽ phù hợp với bối cảnh các nhà hát trên địa
bàn Hà Nội hiện nay?
5. Khung lý thuyết
Để trả lời câu hỏi nghiên cứu, đề tài sử dụng lý thuyết tổ chức
(Organisation theory) và lý thuyết chu kỳ (Circle theory).
“Lý thuyết tổ chức là nguyên lý nghiên cứu cấu trúc và mục đích của
các tổ chức” [68, tr.8]. Lý thuyết tổ chức đã được phát triển rộng rãi với việc
nhấn mạnh mối quan hệ tác động qua lại giữa tổ chức và môi trường trong
quá trình vận hành tổ chức [68, tr.11-16]. Robbins & Barnwell cho rằng một
tổ chức phức tạp hơn nhiều so với việc thực hiện quy trình đầu vào và đầu ra
của sản xuất, phân phối sản phẩm đầu ra… tài chính, nguồn lực lao động, các
nhà cung cấp và khách hàng, cũng như chính phủ là một phần của môi trường.
Tất cả các tổ chức đều tồn tại trong một mạng lưới môi trường rộng lớn
và phức tạp. Môi trường này có thể tạo nên những điều kiện (điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, thách thức) mà tổ chức phải giải quyết. Các yếu tố thuộc
môi trường bên ngoài bao gồm kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, công nghệ,
nhân khẩu học, thị trường và sự cạnh tranh. Các yếu tố thuộc môi trường bên
trong là các yếu tố nội bộ của chính tổ chức [62]. Để thành công, một tổ chức
phải liên tục tác động qua lại với môi trường của nó và đóng vai trò như là
một hệ thống mở hơn là hệ thống đóng, khép kín [68]. Học hỏi và thích ứng
với môi trường là những lý do giúp tổ chức tồn tại và phát triển. Robbins &
13
Barnwell [68, tr.483] định nghĩa học hỏi của tổ chức “là một quá trình cải tiến
hoạt động của tổ chức thông qua những kiến thức và hiểu biết tốt hơn”, đấy
cũng là một hệ số điều chỉnh môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức.
Việc các nhà hát triển khai hoạt động marketing cũng chính là cách các nhà
hát thích ứng với môi trường, một môi trường mà trong đó sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt và ngân sách bao cấp không đáp ứng đủ nhu cầu hoạt động của
các nhà hát.
Thông qua một số tài liệu về lý thuyết tổ chức có thể thấy những tổ
chức có mô hình, hoạt động phù hợp với môi trường sẽ phát triển, ngược lại
những tổ chức không có mô hình và hoạt động phù hợp với môi trường sẽ thất
bại hoặc phá sản, giải thể. Như vậy, lý thuyết tổ chức sẽ giúp luận án phân
tích thực trạng và đánh giá vai trò của marketing trong quá trình vận hành,
thích ứng và phát triển của các nhà hát, đồng thời định hướng những giải pháp
giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của các nhà hát.
Bên cạnh lý thuyết tổ chức, luận án còn sử dụng lý thuyết Chu kỳ
như một khung phân tích. Lý thuyết Chu kỳ được xây dựng trên kinh
nghiệm quản lý các tổ chức nghệ thuật của tác giả Kaiser và Egan. Chu kỳ
là “lý thuyết hoạt động của tổ chức mà sự xuất sắc của nghệ thuật luôn là
tôn chỉ hàng đầu: khi tạo ra được những tác phẩm nghệ thuật đột phá và
marketing tác phẩm đó tích cực, một tổ chức nghệ thuật sẽ xây dựng được
một “gia đình” khán giả và những nhà tài trợ nhiệt tình. Nguồn thu từ
đóng góp của gia đình này sẽ được tái đầu tư tạo thêm nhiều chương trình,
tác phẩm nghệ thuật mới, rồi lại marketing thật tốt và tạo nên một gia
đình lớn hơn, có thành phần đa dạng hơn. Khi chu kỳ này được lặp lại liên
tục qua nhiều năm, tổ chức đó sẽ phát triển năng lực của mình một cách
bền vững cũng như tạo được danh tiếng” [51, tr.4].
14
Trong luận án, lý thuyết chu kỳ được sử dụng như là cơ sở để định
hướng chiến lược phát triển bền vững cho các nhà hát trong bối cảnh nền kinh
tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa của Việt Nam hiện nay.
Kết hợp sử dụng hai lý thuyết này trong quá trình nghiên cứu
marketing văn hoá nghệ thuật của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, có thể xác
định khung phân tích như sau:
Hình 1.1 Khung phân tích
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận án được phát triển trên hướng tiếp cận liên ngành, trong đó các lý
luận của bộ môn văn hoá học, quản lý văn hóa nghệ thuật, kinh tế học, xã hội
học được đặc biệt chú trọng.
Trong quá trình nghiên cứu, thu thập và xử lý dữ liệu, luận án đã sử
dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể sau:
15
- Phỏng vấn sâu: tác giả luận án đã thực hiện nhiều cuộc phỏng vấn
sâu kéo dài nhiều giờ với Ban Giám đốc, những cán bộ chủ chốt phòng Tổ
chức biểu diễn, phòng Nghệ thuật của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội với
những câu hỏi liên quan đến môi trường và hoạt động marketing của các nhà
hát, vai trò của marketing. Đồng thời tác giả luận án còn thực hiện phỏng
vấn sâu một số người đã và đang làm công tác quản lý trong lĩnh vực sân
khấu để tìm hiểu về sân khấu Việt Nam với cái nhìn mang tính lịch đại và
đồng đại. Các cuộc phỏng vấn chủ yếu được thực hiện tại phòng làm việc
của người được phỏng vấn. Một số cuộc phỏng vấn được thực hiện tại nhà
riêng, quán cà phê [PL4, tr.168-170].
- Nghiên cứu tài liệu (phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê): trước khi
tiến hành các cuộc phỏng vấn sâu, tác giả đã nghiên cứu các tài liệu liên quan
về hoạt động của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội như báo cáo tổng kết hàng
năm của các nhà hát (do Phòng Tổng hợp - Cục Nghệ thuật biểu diễn và Sở
Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội cung cấp), các bài báo viết về thực
trạng hoạt động của các nhà hát, về sân khấu Việt Nam, đồng thời thông qua
internet, đặc biệt trang web của các nhà hát để cập nhật các thông tin liên
quan đến vấn đề luận án nghiên cứu. Ngoài ra, việc phân tích những tài liệu
này còn cung cấp cho tác giả những thông tin nền tảng để tìm hiểu môi trường
và thực trạng công tác marketing của các nhà hát. Bên cạnh những tài liệu
này, luận án còn nghiên cứu và tổng hợp, phân tích phần lý thuyết marketing
văn hoá nghệ thuật và những vấn đề liên quan đến luận án.
- Khảo sát thực tế: tác giả đã lựa chọn nghiên cứu trường hợp chín nhà
hát trên địa bàn Hà Nội và đã trực tiếp thực hiện khảo sát hoạt động của các
nhà hát để thu thập những dữ liệu mang tính sơ cấp.
- Quan sát tham dự: thông qua quá trình mua vé tham dự chương trình
biểu diễn của các nhà hát, tác giả có cơ hội quan sát, trải nghiệm, phân tích và
16
đánh giá hoạt động tổ chức biểu diễn nói chung và hoạt động marketing của
các nhà hát nói riêng.
7. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: bối cảnh, thực trạng hoạt động marketing và
hiệu quả hoạt động marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội.
Phạm vi không gian: luận án lựa chọn nghiên cứu trường hợp chín nhà
hát trên địa bàn Hà Nội dựa trên các tiêu chí: loại hình nghệ thuật (nhà hát
biểu diễn nghệ thuật truyền thống: tuồng, chèo, cải lương, múa rối - nhà hát
biểu diễn nghệ thuật đương đại gồm sân khấu kịch, ca múa nhạc, giao hưởng),
hiệu quả hoạt động marketing (căn cứ vào số buổi biểu diễn, số lượt khán giả,
doanh thu hàng năm, các giải thưởng, đánh giá của công luận và báo giới, khả
năng thu hút tài trợ, đồng thời tham khảo quyết định về việc công nhận các
danh hiệu thi đua của cơ quan chủ quản), nhà hát quốc gia và nhà hát địa
phương (các nhà hát trực thuộc Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch và các nhà
hát trực thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội). Cụ thể, chín nhà hát
được phân nhóm như sau:
Các nhà hát hoạt động tốt:
1. Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam
2. Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam
3. Nhà hát Múa rối Thăng Long
Các nhà hát hoạt động trung bình:
1. Nhà hát Múa rối Việt Nam
2. Nhà hát Ca Múa Nhạc Việt Nam
3. Nhà hát Cải lương Hà Nội
17
Các nhà hát hoạt động chưa tốt:
1. Nhà hát Chèo Việt Nam
2. Nhà hát Tuồng Việt Nam
3. Nhà hát Kịch Hà Nội
Phạm vi thời gian: Tác giả nghiên cứu hoạt động marketing của chín
nhà hát này từ năm 2000 đến nay. Lý do chọn mốc thời điểm năm 2000 vì từ
năm này, thông qua một số dự án do quỹ Ford (Mỹ), chính phủ Thuỵ Điển,
Đan Mạch, Na Uy,... tài trợ đã giúp đào tạo năng lực quản lý nghệ thuật cho
đội ngũ cán bộ chủ chốt của nhiều đơn vị văn hoá nghệ thuật trên toàn quốc.
Từ đó, việc nghiên cứu và ứng dụng marketing vào các đơn vị này bắt đầu
được chú ý như là một công cụ quản lý.
8. Những kết quả và đóng góp của luận án
Về lý thuyết, luận án tổng hợp, phân tích và bổ sung hệ thống lý thuyết
về marketing văn hoá nghệ thuật, đồng thời đề xuất mô hình marketing phù
hợp nhất với bối cảnh hoạt động của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội hiện
nay. Hệ thống lý thuyết này sẽ góp phần cập nhật kiến thức về marketing văn
hoá nghệ thuật, cung cấp cho các nhà hát bộ công cụ để giúp các nhà quản lý
vận hành đơn vị hiệu quả hơn. Ở tầm vĩ mô, luận án có thể giúp các nhà
hoạch định chính sách xây dựng cơ chế quản lý các đơn vị văn hoá nghệ thuật
phù hợp hơn.
Về thực tiễn, luận án giới thiệu và phân tích bức tranh toàn cảnh về
hoạt động marketing văn hoá nghệ thuật của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội,
từ đó đánh giá và rút ra bài học kinh nghiệm, cũng như cung cấp bộ công cụ
và kỹ năng để triển khai các hoạt động marketing trong các đơn vị văn hoá
nghệ thuật nói chung và trong các nhà hát nói riêng, góp phần thúc đẩy các
nhà hát năng động hơn, hoạt động hiệu quả hơn, đáp ứng nhu cầu thực tiễn
trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng.
18
9. Cấu trúc của luận án
Ngoài phần Mở đầu (15 tr), Kết luận (5 tr), Tài liệu tham khảo (9 tr)
và Phụ lục (38 tr), nội dung luận án được chia thành 3 chương:
Chƣơng 1: Những vấn đề lý luận về marketing văn hoá nghệ thuật
và tổng quan về các nhà hát trên địa bàn Hà Nội (38 tr)
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động marketing văn hoá nghệ thuật của
các nhà hát trên địa bàn Hà Nội (49 tr)
Chƣơng 3: Xu hướng phát triển và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt
động marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội (30 tr).
19
Chƣơng 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ
MARKETING VĂN HOÁ NGHỆ THUẬT VÀ
TỔNG QUAN VỀ CÁC NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
1.1. Những vấn đề lý luận về marketing văn hoá nghệ thuật
1.1.1. Sự ra đời và phát triển của marketing
Marketing là một ngành khoa học phát triển trong thế giới công nghiệp
và là kết quả của quá trình phát triển thương mại. Lý thuyết marketing xuất
hiện đầu tiên tại Mỹ và dần phổ biến ở hầu khắp các nước có nền kinh tế thị
trường. Đến những năm 20 của thế kỷ XX, những nghiên cứu đầu tiên về
marketing, các giáo trình marketing, các ấn phẩm về bán lẻ, tiêu thụ sản phẩm
và công nghệ quảng cáo mới được xuất bản [45, tr.5].
Giữa những năm 1950, marketing chuyển đổi từ tập trung vào sản
phẩm và bán hàng đến quan điểm hướng vào người tiêu dùng. Sự thay đổi này
cho thấy sự phát triển của marketing hiện đại.
Sau thế chiến, giữa những năm 1945 và 1965, sự bùng nổ dân số và
tầng lớp trung lưu đã thúc đẩy các chuyên gia marketing khảo sát nhu cầu và
mong muốn của những người tiêu dùng tiềm năng. Những người tiêu dùng
tiềm năng này giờ đây có sức mua khổng lồ. Với quan điểm cần hiểu khách
hàng hơn nữa, những chuyên gia marketing đã nghiên cứu, sử dụng các ngành
khoa học xã hội như tâm lý học và xã hội học vào những cuộc điều tra của họ
để hiểu hành vi của mỗi người tiêu dùng và các nhóm người tiêu dùng. Những
cuộc điều tra lớn đã thu thập rất nhiều dữ liệu. Trong những năm 1960, bắt
đầu phát sinh những phương pháp định tính mới nhất. Vì vậy, mặc dù
marketing có thể đã khởi đầu với việc áp dụng lý thuyết kinh tế, sau đó nó đã
được bổ sung kiến thức từ các ngành khoa học khác và sau đó áp dụng để tạo
ra những nguyên lý riêng biệt [45, tr.6].
20
Có nhiều định nghĩa marketing, mỗi định nghĩa nhấn mạnh đến các yếu
tố khác nhau. Trong cuốn sách marketing kinh điển “Principles of Marketing”
(Những nguyên lý marketing), Kotler và Armstrong viết:
Ở phạm vi rộng có thể định nghĩa marketing là một quá trình mang
tính xã hội và quản lý, thông qua đó các cá nhân và tổ chức đạt
được những điều họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra các
giá trị và trao đổi các giá trị với những đối tượng khác. Trong bối
cảnh hẹp hơn, bối cảnh kinh doanh, marketing liên quan đến việc
xây dựng các mối quan hệ trao đổi lợi nhuận và giá trị với khách
hàng. Vì vậy, chúng tôi định nghĩa marketing là quá trình ở đó các
công ty tạo ra giá trị cho khách hàng và xây dựng những mối quan
hệ bền chặt với khách hàng để thu về những giá trị do khách hàng
đem lại [54, tr.29].
Đồng thời, hai tác giả này cũng giới thiệu một mô hình đơn giản về quá
trình marketing gồm năm bước như sau:
Hình 1.2. Mô hình marketing của tác giả Kotler và Armstrong
Hiểu thị
trường,
nhu cầu
và mong
muốn
của
khách
hàng
Thiết kế
chiến
lược marketing theo định
hướng
khách
hàng
Xây
dựng
chương
trình marketing tích hợp
để phân
phối giá
trị hiệu
quả hơn
Xây
dựng
những
mối quan
hệ có lợi
và tạo sự
hài lòng
cho
khách
hàng
Thu
những
giá trị từ
khách
hàng để
tạo lợi
nhuận và
quyền lợi
cho
khách
hàng
Tạo ra giá trị cho khách hàng
và xây dựng mối quan hệ với
khách hàng
Thu về
giá trị do
khách
hàng tạo
ra
21
Trên thế giới, quá trình phát triển của marketing trải qua năm giai đoạn:
giai đoạn thứ nhất, tập trung vào sản phẩm. “Khái niệm tập trung vào sản
phẩm cho rằng khách hàng sẽ phản hồi những sản phẩm tốt và giá cả hợp lý”
[62, tr.3]. Ở giai đoạn này, hầu hết các ngành công nghiệp dịch vụ trong đó có
ngành công nghiệp văn hoá đã tuân thủ khái niệm tập trung vào sản phẩm, cung
cấp cho khán giả những tác phẩm có chất lượng nghệ thuật cao, giá cả phù hợp.
Nhưng trên thực tế, một tác phẩm nghệ thuật như một vở kịch được giới chuyên
môn đánh giá cao chưa hẳn đã có nhiều khán giả đến xem. Thực trạng này do
nhiều nguyên nhân khác nhau, có thể vở kịch đó không phù hợp với thị hiếu của
công chúng, hoặc những người có nhu cầu thưởng thức lại không có thông tin
đầy đủ về nội dung, thời gian, địa điểm biểu diễn, giá vé của vở kịch. Vì vậy, chỉ
tập trung vào tác phẩm chưa phải là vấn đề duy nhất quyết định thu hút được
nhiều khán giả, thành công cho đơn vị nghệ thuật.
Giai đoạn thứ hai, tập trung vào bán hàng. “Khái niệm tập trung vào
bán hàng cho rằng khách hàng không mua đủ sản phẩm trừ khi họ được tiếp
cận với nỗ lực bán hàng đa dạng” [62, tr.4]. Khái niệm này cho rằng sản
phẩm vẫn là điều mong muốn của khách hàng nhưng để bán được nhiều sản
phẩm, các nhà sản xuất (các nhà hát) cần phải có những nỗ lực để thu hút
đông đảo công chúng mua sản phẩm, mua vé xem tác phẩm của mình. Các nỗ
lực bán hàng có thể là gia tăng giá trị của sản phẩm như cung cấp bổ sung các
dịch vụ chăm sóc khách hàng, tư vấn, các sản phẩm đi kèm như băng đĩa về
các trích đoạn của các chương trình biểu diễn, quà lưu niệm, vé mời xem các
chương trình sau,… Nếu chỉ tuân thủ khái niệm này, nghĩa là có các nỗ lực
bán hàng, nhưng nếu sản phẩm của chúng ta không phù hợp với nhu cầu của
các phân khúc thị trường nhất định và nếu một sản phẩm tốt được tung ra trên
thị trường nhưng không được quảng bá thì cũng sẽ rất khó để thu hút đông
đảo công chúng.
22
Sau khi giai đoạn tập trung vào bán hàng đã đạt được một số thành
công nhất định, hầu hết các tổ chức nhận ra rằng khách hàng có nhu cầu riêng
của họ. Tập trung vào bán hàng thường phù hợp với nhà cung cấp sản phẩm
hơn là với khách hàng, và tiếp theo trong quá trình phát triển marketing, giai
đoạn thứ ba đó là tập trung nghiên cứu thị trƣờng. “Khái niệm tập trung
nghiên cứu thị trường cho rằng nhiệm vụ quan trọng của một tổ chức là xác
định và trao đổi với các thị trường mục tiêu hiệu quả hơn các đối thủ cạnh
tranh” [62, tr.5]. Mặc dù công chúng có nhu cầu thưởng thức nghệ thuật
nhưng các nhóm công chúng khác nhau (các phân khúc thị trường) có những
đặc điểm và nhu cầu về nghệ thuật không giống nhau. Do vậy, cần phải
nghiên cứu thị trường hay chính là nghiên cứu đặc điểm và nhu cầu của khán
giả trước khi cho ra đời một tác phẩm. Trong giai đoạn này, các tổ chức đã áp
dụng khoa học marketing để nghiên cứu và tiếp cận thị trường, cùng với việc
cải tiến sản phẩm để thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường và đạt mục tiêu
mà tổ chức đã đề ra. Ở giai đoạn này, marketing đã đạt đến vị trí quản lý
chiến lược. Tuy nhiên, các đơn vị nghệ thuật vào các thời điểm khác nhau, đối
với các tác phẩm khác nhau có thể có những mục tiêu ưu tiên khác nhau như
doanh thu hoặc chất lượng nghệ thuật.
Giai đoạn thứ tư, tập trung vào khách hàng. Giai đoạn này cho rằng
“nhiệm vụ quan trọng của một tổ chức là phải xác định nhu cầu và mong
muốn của thị trường mục tiêu và tự điều chỉnh để có thể thoả mãn mong
muốn của khách hàng hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh” [62, tr.7]. Để tác
phẩm của các đơn vị nghệ thuật thu hút được đông đảo khán giả cần thực hiện
nhiều chiến lược marketing khác nhau phù hợp với nhu cầu, mong muốn, thái
độ và động cơ cũng như những lợi ích mà khán giả tìm kiếm từ tác phẩm
nghệ thuật, dịch vụ. Tuỳ vào nguồn lực và mục tiêu của các tổ chức, có thể
lựa chọn các chiến lược marketing: phát triển sản phẩm, đa dạng hoá sản
23
phẩm, thâm nhập sâu hơn vào thị trường, phát triển thị trường,...Trên thực tế,
để thực hiện thành công các chiến lược marketing văn hoá nghệ thuật, điều
quan trọng là các tổ chức phải hiểu rõ tầm quan trọng và cùng chịu trách
nhiệm tập trung vào khách hàng [62]. Có thể thấy, đây là giai đoạn quan trọng
của quá trình phát triển marketing, marketing đã trở thành quá trình trao đổi
thông tin giữa tổ chức và khách hàng.
Giai đoạn thứ năm, giai đoạn hƣớng đến cộng đồng xã hội, là giai
đoạn mang tính hiện đại của marketing. Giai đoạn này đòi hỏi marketing
“phải cân nhắc và kết hợp ba loại lợi ích, cụ thể: lợi ích của doanh nghiệp, sự
thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng, và lợi ích của xã hội trước
khi thông qua các quyết định marketing” [7, tr.30].
Marketing không phải là thần dược nhưng là một trong những
phương thuốc hữu hiệu giúp đơn vị văn hoá nghệ thuật hoạt động hiệu quả
hơn. “Marketing là một quá trình quản lý nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức thông qua việc thoả mãn nhu cầu của thị trường” [62, tr.2]. Về cơ
bản, lĩnh vực văn hoá nghệ thuật cũng cần áp dụng các nguyên lý chung
của marketing, nhưng sản phẩm văn hoá nghệ thuật có những đặc trưng
riêng, là những sản phẩm phức hợp, mang tính nghệ thuật, mang tính dịch
vụ, là sự trải nghiệm của khán giả, không phải là những sản phẩm được sản
xuất hàng loạt, vậy nên trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, marketing cần
được áp dụng một cách sáng tạo.
1.1.2. Marketing văn hoá nghệ thuật
1.1.2.1. Khái niệm marketing văn hoá nghệ thuật
Marketing nghệ thuật đã từng là một chủ đề nhạy cảm, một từ mà
các nhà quản lý miễn cưỡng phải dùng, vì tin rằng nó ám chỉ “sự
bán rẻ” các nguyên tắc nghệ thuật nhằm thiên về tìm ra một mẫu số
24
chung tầm thường nhất để thương lượng với công chúng. Một phần
của vấn đề này dựa trên sự hiểu nhầm các nguyên tắc của
marketing, và cách mà trong đó marketing có thể thúc đẩy việc
phân phối các sản phẩm và dịch vụ.
Môi trường các tổ chức nghệ thuật vận hành đang thay đổi có nghĩa
là ngày càng nhiều tổ chức nghệ thuật đang nhận ra những ưu thế
của việc sử dụng các nguyên lý marketing để hỗ trợ cho việc ra các
quyết định đúng, mang tính thực tế và cuối cùng đem lại cho họ
nhiều cơ hội hơn nữa cho sự sáng tạo và đổi mới [48, tr.4].
Đối với các tổ chức thương mại, lợi nhuận có thể xem là thước đo của
sự thành công, nhưng trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, mục tiêu của một tổ
chức bao gồm nhiều ưu tiên khác nhau như mục tiêu nghệ thuật, mục tiêu tài
chính, mục tiêu xã hội. Về tài chính, một tổ chức văn hoá nghệ thuật có thể
thu nhập từ các nguồn: bán vé, hợp đồng biểu diễn, ngân sách bao cấp, tổ
chức sự kiện, đào tạo, kinh doanh (bán đồ lưu niệm, quầy dịch vụ ăn uống),…
Một số ý kiến tranh luận rằng marketing nghệ thuật cần được áp dụng một
cách sáng tạo chứ không phải áp dụng rập khuôn nguyên lý marketing chung,
vì sản phẩm nghệ thuật có những đặc thù của nó [64]. Bên cạnh đó cũng có
những tranh luận cho rằng “những hiểu biết đương đại về marketing cho thấy
có nhiều sự tương đồng hơn là khác biệt giữa marketing thương mại và
marketing nghệ thuật. Cả hai loại marketing này đều cần phải cân bằng nhu
cầu của tổ chức và nhu cầu của khách hàng, cả hai đều cần có sự tham gia của
nhiều bên liên quan cùng với khách hàng hiện tại và cả hai loại marketing này
đều tập trung vào việc tạo dựng và duy trì những mối quan hệ lợi ích tương
hỗ dài lâu” [50, tr.5]. Các tổ chức nghệ thuật có thể được lợi từ giá trị sáng
tạo của marketing như xây dựng tầm nhìn chiến lược trong việc lập kế hoạch
và vận hành tổ chức.
25
Khác với luận điểm trên, Mokwa và nhóm tác giả (1980), đã công nhận
điểm khác biệt giữa marketing nghệ thuật và marketing thương mại. “Hiện
thân trong lĩnh vực thương mại, marketing định hướng theo sản phẩm hoặc
dịch vụ thông qua việc đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng. Ngược lại,
người nghệ sĩ cần sáng tạo một cách độc lập với việc đáp ứng đòi hỏi của
khách hàng vì bản chất đặc biệt của những sản phẩm nghệ thuật. Vì vậy, vai
trò của marketing không phải để gây ảnh hưởng, định hướng sản phẩm nghệ
thuật mà vai trò duy nhất của marketing là để tạo ra sự phù hợp giữa sự sáng
tạo và diễn giải của người nghệ sĩ với những khán giả thích hợp [50, tr.2]. Như
vậy, vai trò của marketing nghệ thuật là tạo ra sự “phù hợp” hơn là định hình
sản phẩm, dịch vụ nghệ thuật vì sản phẩm nghệ thuật có những đặc thù riêng
của nó.
Cũng bàn về marketing nghệ thuật, Diggle cho rằng “mục tiêu căn bản
của marketing nghệ thuật là đưa một số lượng thích hợp công chúng vào một
hình thức tiếp cận phù hợp với nghệ sĩ, và để đạt được hiệu quả cao nhất về
tài chính cũng là phù hợp với những gì cần đạt được của mục tiêu marketing
nghệ thuật” [45, tr.11]. Ở đây, Diggle nhấn mạnh vai trò của marketing là cầu
nối giữa những đối tượng và số lượng khán giả nhất định với nghệ sĩ, đồng
thời xác định cách thức tiếp cận sao cho phù hợp giữa khán giả và nghệ sĩ
cũng rất quan trọng. Cách thức tiếp cận ở đây được hiểu là cách thức nghệ sĩ
chuyển tải các tác phẩm, sản phẩm, dịch vụ văn hoá nghệ thuật tới khán giả.
Xem xét marketing trong sự liên quan đến thương mại, “Melillo (1983)
cho rằng, lĩnh vực nghệ thuật đòi hỏi nguyên lý và thực hành marketing cần
được thay đổi trước khi chúng tạo thành quy trình sáng tạo” [50, tr.2]. Tức là
cần ứng dụng nguyên lý và thực hành marketing vào lĩnh vực nghệ thuật một
cách sáng tạo chứ không phải ứng dụng nguyên mẫu những nguyên lý và thực
hành marketing thương mại.
26
Cùng với quan điểm cho rằng marketing nghệ thuật cần được áp dụng
một cách sáng tạo chứ không phải áp dụng rập khuôn nguyên lý marketing
chung, vì sản phẩm nghệ thuật có những đặc thù của nó, Colbert và các cộng
sự đã phát triển quan điểm về tính độc lập của sản phẩm văn hoá nghệ thuật
với những sai khiến của sức mạnh thị trường như là đặc điểm phân biệt của
marketing văn hoá nghệ thuật. Marketing văn hoá nghệ thuật là một lĩnh vực
đặc biệt, các tác giả này lập luận, marketing văn hoá nghệ thuật cần bắt đầu
với sản phẩm văn hoá nghệ thuật và tìm kiếm khách hàng cho những sản
phẩm này hơn là đáp lại nhu cầu thị trường. “Văn hoá, di sản và nghệ thuật –
các lĩnh vực phi lợi nhuận khác nhau này – là ngành công nghiệp định hướng
bởi sản phẩm” [45, tr.ix] “Các chuyên gia marketing thành công trong các
doanh nghiệp văn hoá nghệ thuật nhận ra rằng công việc của họ được tiến
hành trong một ngành công nghiệp do sản phẩm định hướng nhưng phải có sự
nhanh nhạy mang tính thị trường và định hướng của người tiêu dùng” [45,
tr.ix]. Colbert định nghĩa “marketing văn hoá là nghệ thuật tiếp xúc với các
phân khúc thị trường có thể hứng thú với sản phảm bằng việc thích ứng các
biến số marketing – giá cả, phân phối và quảng bá – để đưa sản phẩm đến với
đủ số người tiêu thụ, qua đó đạt được những mục tiêu đã được xác định dựa
trên sứ mệnh của tổ chức” [45, tr.12].
Với nội dung trình bày và phân tích các thành tố của marketing nghệ
thuật, nhóm tác giả Hill, O’Sullivan và O’Sullivan đã giới thiệu định nghĩa
“marketing nghệ thuật là một quy trình quản lý thống nhất, xem những mối
quan hệ trao đổi qua lại làm hài lòng khách hàng là nguyên tắc để đạt được
mục tiêu tổ chức và mục tiêu nghệ thuật” [50, tr.1]. Định nghĩa này nhấn
mạnh marketing nghệ thuật là một quy trình quản lý thống nhất. Quy trình
quản lý thống nhất thể hiện bằng việc marketing tham gia xuyên suốt mọi
khía cạnh, mọi hoạt động đảm bảo tổ chức vận hành, quá trình từ lên ý tưởng,
27
sản xuất, phân phối, và sau khi phân phối sản phẩm, dịch vụ. Ngoài ra từ “quy
trình” còn thể hiện các công việc marketing không bao giờ kết thúc. Đối với
các hoạt động marketing, làm hài lòng khách hàng từ chất lượng sản phẩm
đến dịch vụ, giá cả, phân phối,… là nguyên tắc hàng đầu. Chính việc làm hài
lòng khách hàng, những thượng đế là cách thức để tổ chức đạt được mục tiêu
của mình. Bên cạnh đó, khái niệm này cũng nhấn mạnh, đối với các tổ chức
nghệ thuật, việc đạt được mục tiêu nghệ thuật là một trong những ưu tiên
hàng đầu. Hay nói cách khác, marketing chính là công cụ giúp tổ chức đạt
được mục tiêu nghệ thuật và các mục tiêu khác.
Đúng vậy, làm hài lòng hay đáp ứng nhu cầu của công chúng nhưng
không phải chạy theo nhu cầu của thị trường mà marketing nghệ thuật cần
đảm bảo định hướng nghệ thuật hay định hướng sản phẩm. Vì “thực tế, nếu tổ
chức văn hoá nghệ thuật để công chúng quyết định tổ chức sẽ cung cấp những
sản phẩm, dịch vụ gì thì chính tổ chức sẽ thực hiện những công việc trở nên
lặp đi lặp lại và thiếu tính sáng tạo. Những gì công chúng muốn luôn nhiều
hơn những gì họ đã được thưởng thức và những gì họ thích. Thách thức thực
sự là phải tìm được cách thuyết phục họ nghe, xem những gì mà họ có thể
chưa cảm thấy cuốn hút ngay lập tức, để sự thưởng thức ấy sẽ mở mang tầm
nhìn và thị hiếu của họ” [52, tr.46].
Theo tác giả luận án có thể định nghĩa, marketing văn hoá nghệ thuật là
một quá trình quản lý giúp đơn vị văn hoá nghệ thuật thực hiện được sứ mệnh
của mình thông qua việc thoả mãn nhu cầu thưởng thức văn hoá nghệ thuật
của công chúng.
Marketing là quá trình quản lý vì nó tham gia vào tất cả các công đoạn
từ nghiên cứu thị trường, lên ý tưởng, dàn dựng/sản xuất, định giá, quảng bá,
phân phối, đánh giá phản hồi của khán giả... những hoạt động này được lặp
đi lặp lại, không bao giờ kết thúc. Tuy nhiên, khác với lĩnh vực thương mại,
28
marketing nghệ thuật không hoàn toàn chịu sự sai khiến của thị trường mà
nó có sự độc lập nhất định, cần cân bằng giữa nhu cầu của công chúng với
chất lượng nghệ thuật. Đây cũng chính là một trong những đặc trưng cơ bản
của marketing nghệ thuật. Đồng thời, thông qua chiến lược truyền thông, các
đơn vị văn hoá nghệ thuật không chỉ quảng bá về tác phẩm, hoạt động, dự án
của đơn vị mà còn phải góp phần định hướng, giáo dục thẩm mỹ cho công
chúng, đồng thời làm nảy sinh nhu cầu thưởng thức nghệ thuật của công
chúng. Thưởng thức nghệ thuật hay mua vé đi xem các chương trình nghệ
thuật của công chúng phải hoàn toàn tự nguyện mới là mục đích của
marketing nghệ thuật.
Việc tổ chức biểu diễn những tác phẩm nghệ thuật xuất sắc khiến công
chúng mua vé đi xem nhằm thoả mãn nhu cầu thưởng thức văn hoá nghệ thuật
sẽ giúp các đơn vị văn hoá nghệ thuật đạt được nhiều mục tiêu, trong đó có
mục tiêu nghệ thuật, mục tiêu xã hội và mục tiêu tài chính. Đây là một trong
những nhiệm vụ khó khăn của các đơn vị văn hoá nghệ thuật nói chung và
của marketing văn hoá nghệ thuật nói riêng trong bối cảnh ngày càng gia tăng
các sản phẩm văn hóa nghệ thuật, và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ
giải trí tại nhà.
1.1.2.2. Một số mô hình marketing văn hoá nghệ thuật
Trong những tài liệu viết về marketing văn hoá nghệ thuật, ngoài việc
trình bày và phân tích các khái niệm, chiến lược, nghiên cứu trường hợp, …
các tác giả còn giới thiệu một số mô hình marketing văn hoá nghệ thuật, đồng
thời phân tích để thấy những đặc trưng của marketing văn hoá nghệ thuật so
với marketing thương mại.
Tác giả Rentschler đã đưa ra một mô hình marketing nghệ thuật như
sau [67, tr.7]:
29
Hình 1.3. Mô hình marketing nghệ thuật của tác giả Rentschler
Mô hình trên cho thấy, việc thực hiện các chiến lược marketing nghệ
thuật, marketing hỗn hợp, gây quỹ và tài trợ, và marketing các mối quan hệ sẽ
giúp tổ chức thiết lập nhu cầu của công chúng. Nhưng chiến lược marketing
nghệ thuật, marketing hỗn hợp, gây quỹ và tài trợ cùng với marketing các mối
quan hệ không những giúp thiết lập mà còn thoả mãn nhu cầu của công chúng
và ngược lại nhằm đạt được các sứ mệnh, các mục tiêu của tổ chức văn hoá
nghệ thuật. Trong mô hình này, bốn yếu tố: 1.chiến lược marketing nghệ thuật;
2.marketing hỗn hợp; 3.gây quỹ và tài trợ; 4.marketing các mối quan hệ, không
phải hoàn toàn độc lập mà có sự liên kết và tương hỗ lẫn nhau. Dưới góc độ
marketing, tài trợ là một thành tố của marketing. Chiến lược truyền thông rõ
ràng nhằm quảng bá thương hiệu, sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức và tạo ra
môi trường thuận lợi để tổ chức tiến hành hoạt động sản xuất, kinh doanh. Gây
quỹ và tài trợ không chỉ là thành tố quan trọng giúp tổ chức văn hoá nghệ thuật
thiết lập nhu cầu của khán giả mà còn là mục tiêu ưu tiên của tổ chức, đặc biệt
trong bối cảnh ngân sách bao cấp ngày càng cắt giảm.
30
Tất cả các chiến lược markering đều gồm bốn yếu tố cơ bản: sản phẩm
(Product), giá cả (Price), quảng bá (Promotion) và phân phối (Place). Bốn yếu
tố này còn gọi là 4Ps, tạo thành marketing hỗn hợp (marketing mix).
Marketing có thành công hay không, điều đó phụ thuộc vào sự cân đối tài tình
bốn yếu tố này của nhà quản lý. Trong tất cả các lĩnh vực, thương mại và phi
thương mại, những người làm marketing trước hết phải biết rõ sản phẩm sẽ
được bán là sản phẩm gì trước khi định giá cho sản phẩm hoặc quyết định
kênh phân phối. Giống như vậy, không thể thực hiện một chiến dịch xúc tiến
bán hàng nếu không hiểu sản phẩm sẽ được bán có những đặc điểm gì, giá cả
và các tiện ích nổi trội của nó như thế nào. Ban đầu, các quyết định được đưa
ra cần tuân theo logic, sau đó, thông qua kinh nghiệm thực tiễn, các tổ chức
có thể kết hợp các yếu tố này linh hoạt hơn.
Để có lợi thế cạnh tranh và phát triển, đơn vị văn hoá nghệ thuật phải
thực hiện kết hợp nhiều giải pháp, trong đó có marketing hỗn hợp, gây quỹ và
tìm tài trợ. Cả lý thuyết lẫn thực tế đều cho thấy, muốn thu hút tài trợ, hay có
thể tìm đúng nhà tài trợ để bán cho họ các lợi ích mà đơn vị có (và cũng chính
là các lợi ích mà nhà tài trợ đang tìm kiếm), việc đầu tiên đơn vị văn hoá nghệ
thuật phải làm là tạo ra tác phẩm, sản phẩm và dịch vụ tốt. Tiếp theo, đơn vị
văn hoá nghệ thuật phải triển khai các hoạt động quảng bá để đông đảo công
chúng, các doanh nghiệp, các nhà tài trợ biết đến. Đặc biệt, cần có sự minh
bạch thông tin về hiệu quả trong hoạt động. Nếu trên trang web của đơn vị
văn hoá nghệ thuật có một danh sách dài các nhà tài trợ thì sẽ rất hữu ích vì
tạo được sức hút đối với các nhà tài trợ tiềm năng.
Khác với tác giả Rentschler (1999) khi viết về sự đổi mới của
marketing văn hoá nghệ thuật, Colbert (2007) nhấn mạnh đến sự khác biệt
của marketing văn hoá nghệ thuật bằng cách giới thiệu và phân tích mô hình
marketing truyền thống và mô hình marketing văn hoá và nghệ thuật như sau:
31
Hình 1.4. Mô hình marketing truyền thống [45, tr.13]
Trong mô hình marketing truyền thống này, các yếu tố đều bắt đầu từ thị
trường. Các công ty luôn tìm cách thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Từ
những thông tin thu được từ hệ thống thông tin marketing, các công ty sẽ
đánh giá nhu cầu của thị trường và khả năng thoả mãn những nhu cầu này của
công ty từ việc sử dụng các nguồn lực trong khả năng cho phép. Sau đó, các
công ty sẽ sử dụng và điều chỉnh bốn yếu tố cơ bản của marketing hỗn hợp để
kích thích nhu cầu của khách hàng tiềm năng. Mô hình gồm các yếu tố nối
tiếp nhau, đó là: thị trường – hệ thống thông tin – công ty – marketing hỗn
hợp – thị trường. Như vậy, trong quy trình này thị trường vừa là điểm khởi
đầu, đồng thời là điểm kết thúc [45, tr.13]. Thị trường trong mô hình
marketing truyền thống này chính là nhu cầu của người tiêu dùng. Như vậy,
sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp do thị trường quyết định, hay nói
cách khác, công ty lựa chọn chiến lược định hướng theo thị trường. Mục đích
cuối cùng của công ty là nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường, bán được
nhiều sản phẩm, dịch vụ.
32
Hình 1.5. Mô hình marketing văn hoá và nghệ thuật [45, tr.14]
33
Mặc dù mô hình marketing văn hoá và nghệ thuật này có một số thành
tố giống mô hình marketing truyền thống, điểm khác biệt ở chỗ, đây là quy
trình marketing cho các tổ chức văn hoá nghệ thuật lấy sản phẩm văn hoá
nghệ thuật làm trung tâm. Trong mô hình này, đối với các tổ chức văn hoá
nghệ thuật, xuất phát điểm chính là bản thân sản phẩm văn hoá nghệ thuật của
tổ chức. Những tổ chức văn hoá nghệ thuật này cố gắng tìm hiểu và quyết
định những bộ phận nào của thị trường có hứng thú và quan tâm tới sản phẩm
của tổ chức. Khi đã xác định được khách hàng tiềm năng, tổ chức sẽ quyết
định ba yếu tố khác – giá cả, kênh phân phối và quảng bá – cho các nhóm
khách hàng này. Đối với các tổ chức văn hoá nghệ thuật này, quy trình
marketing được ứng dụng theo trình tự: tổ chức (sản phẩm) – hệ thống thông
tin – thị trường – hệ thống thông tin – tổ chức – marketing hỗn hợp – thị
trường. Trong mô hình này, xuất phát điểm là sản phẩm văn hoá nghệ thuật
và đích đến là thị trường.
Mô hình marketing văn hoá và nghệ thuật này cũng có thể phản ánh
thực tiễn của các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác. Ví dụ,
trong lĩnh vực công nghiệp và thương mại, khi sản xuất ra sản phẩm mới, cần
phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu có thể giới thiệu sản phẩm ở đâu. Trong
trường hợp này, điểm xuất phát cũng chính là sản phẩm của doanh nghiệp, nó
giống trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật. Tuy nhiên, vẫn có thể thấy sự khác
biệt giữa các trường hợp này, đặc biệt, mục tiêu của các doanh nghiệp là khác
nhau: các doanh nghiệp thương mại tìm kiếm thị trường có thể tối đa hoá lợi
nhuận, hoặc nó phải từ bỏ thị trường do người tiêu dùng không quan tâm tới
sản phẩm. Các tổ chức văn hoá nghệ thuật định hướng theo sản phẩm, lấy sản
phẩm làm trung tâm, ưu tiên mục tiêu nghệ thuật hơn là mục tiêu lợi nhuận.
Nghệ thuật cũng là mục tiêu cơ bản, mục tiêu cuối cùng của các tổ chức văn
hoá nghệ thuật. Vì vậy, đạt được mục tiêu nghệ thuật chính là thước đo thành
công đối với các tổ chức văn hoá nghệ thuật hơn là mục tiêu tài chính.
34
Như vậy, theo Colbert, marketing văn hoá nghệ thuật khác với
marketing truyền thống. Trong khi các tổ chức thương mại nỗ lực tìm hiểu và
xác định nhu cầu của người tiêu dùng để từ đó thiết kế những sản phẩm phù
hợp, nhằm thúc đẩy sức mua của thị trường, tối đa hóa lợi nhuận, thì các tổ
chức văn hoá nghệ thuật sáng tạo ra tác phẩm, sau đó mới tìm kiếm những
khán giả phù hợp cho những tác phẩm nghệ thuật này.
Tuy vậy, trên thực tế, một số tổ chức văn hoá nghệ thuật về cơ bản có
sản phẩm, dịch vụ định hướng theo thị trường, lấy thị trường làm kim chỉ
nam, với ưu tiên mục tiêu tài chính hơn là mục tiêu nghệ thuật. Với những tổ
chức văn hoá nghệ thuật này, mô hình marketing truyền thống sẽ phản ánh
đúng hơn quy trình marketing của nó.
Khác với Colbert (2007), tác giả Hayes và Roodhouse khi xem xét lại
các khái niệm marketing nghệ thuật trong thực tiễn đã cho rằng “trong hơn 30
năm qua, marketing nghệ thuật phần lớn được đúc rút từ lĩnh vực nghệ thuật
và lĩnh vực văn hoá nghệ thuật được bao cấp, từ hoạt động phụ trợ đến hoạt
động chức năng, chiến lược đều là những hoạt động được gắn kết một cách có
tổ chức” [64, tr.40]. Việc phân tích và so sánh marketing trong lĩnh vực
thương mại và marketing trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật được bao cấp cho
thấy những điểm khác nhau về mặt triết lý, phương pháp tiếp cận và định
hướng khách hàng. Những điểm khác biệt này được thể hiện trong bảng sau:
Thƣơng mại Bao cấp
Yếu tố kinh doanh Được đề cao - yếu tố then
chốt để thành công
Đánh giá thấp – là yếu tố
ít quan trọng
Chức năng marketing Trung tâm quyết định mọi
chiến lược
Ngoại biên/Hỗ trợ sứ
mệnh nghệ thuật
35
Thƣơng mại Bao cấp
Các mục đích Có lợi nhuận thông qua
việc xây dựng thị trường
và tạo vốn
Tích luỹ vốn văn hoá và
chuyển giao dựa vào
chính sách mang tính công
cụ
Định hướng chính Tồn tại, sống sót Cân bằng nhu cầu
Chiến lược sản phẩm Sáng kiến và thay đổi để
tạo và đáp ứng nhu cầu
của thị trường thông qua
các giải pháp đa dạng, linh
hoạt
Cân bằng việc duy trì các
tiêu chuẩn và sự đổi mới
Tập trung vào khách hàng Phục vụ những nhóm
khách hàng đã được lựa
chọn và xác định
Điều hoà giữa nghệ sĩ và
các nhóm khán giả khác
nhau
Bảng 1.1. Marketing nghệ thuật: triết lý và phương pháp tiếp cận [64, tr.49]
Với so sánh của Hayes và Roodhouse có thể thấy, về cả triết lý và
phương pháp tiếp cận của marketing nghệ thuật trong các tổ chức văn hoá
nghệ thuật mang tính thương mại và các tổ chức văn hoá nghệ thuật được bao
cấp có sự khác biệt cả về yếu tố kinh doanh, chức năng của marketing, mục
đích của tổ chức, chiến lược sản phẩm và chiến lược khách hàng. Mặc dù
marketing nghệ thuật chỉ là một phần trong chiến lược phát triển của tổ chức,
chỉ có chức năng hỗ trợ sứ mệnh nghệ thuật, tuy vậy nó cũng có những vai trò
quan trọng nhất định.
Với các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, hoạt động trong bối cảnh nền kinh
tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, nền kinh tế thị trường có sự bao
cấp của nhà nước, nhiệm vụ phục vụ chính trị vẫn là ưu tiên hàng đầu, thì mô
hình marketing có thể được sơ đồ hoá như sau:
36
Hình 1.6. Mô hình marketing văn hóa nghệ thuật ứng dụng cho các nhà
hát trên địa bàn Hà Nội
Theo mô hình này, điểm khởi đầu của các đơn vị nghệ thuật là dựa trên
chức năng, nhiệm vụ từ đó tiến hành phân tích môi trường, xác định mục
đích, xây dựng kế hoạch, bố trí nguồn lực để cung ứng cho thị trường những
37
sản phẩm, bao gồm tác phẩm nghệ thuật, giá trị, dịch vụ – thông qua hệ thống
thông tin – phục vụ thị trường (phục vụ nhiệm vụ chính trị là ưu tiên hàng
đầu, sau đó là công chúng và các đối tác) – hệ thống thông tin – đơn vị nghệ
thuật – các công cụ marketing hỗn hợp – điểm đến là thị trường (nhiệm vụ
chính trị, công chúng, đối tác).
Đối với các đơn vị văn hoá nghệ thuật được bao cấp của nhà nước, việc
cân bằng giữa định hướng nghệ thuật, tư tưởng, thẩm mỹ và định hướng thị
trường là một trong những nhiệm vụ khó khăn, đặc biệt trong bối cảnh “tự
chủ về tài chính” là một trong những xu hướng tất yếu. Để tự chủ về tài chính,
thị trường mà các đơn vị nghệ thuật này hướng tới cần phải đa dạng về thành
phần, phát triển về quy mô và có thêm những ưu tiên khác ngoài nhiệm vụ
phục vụ chính trị.
1.1.3. Vai trò của marketing văn hoá nghệ thuật đối với các nhà hát
Mặc dù có nhiều khái niệm marketing văn hoá nghệ thuật và mỗi khái
niệm nhấn mạnh vào những khía cạnh khác nhau, có thể thấy “khi được thực
hiện đúng, đầy đủ, marketing có thể đóng vai trò lớn trong việc đạt được các
mục tiêu của tổ chức. Với các tổ chức nghệ thuật, những mục tiêu cần đạt
được phức tạp và thường kết hợp các mục tiêu nghệ thuật, mục tiêu tài chính
và mục tiêu xã hội” [66, tr.46].
Marketing văn hoá nghệ thuật có vai trò quan trọng, “là quá trình liên
kết nghệ thuật với khán giả” [66, tr.46]. Thông qua các hoạt động truyền
thông, marketing đã giúp đưa nghệ thuật đến với khán giả và đưa khán giả
đến với nghệ thuật.
“Marketing tạo cơ sở cho việc gia tăng chào bán sản phẩm, quảng bá
nghệ thuật và giải trí thông qua một loạt các hoạt động. Đồng thời, thông qua
marketing chiến lược, sự toại nguyện của khách hàng hiện tại có thể được đáp
38
ứng ở mức độ cao hơn và tổ chức nghệ thuật có thể tiếp cận những khán giả
mới” [48, tr.3]. Như vậy, marketing là một trong những công cụ giúp các đơn
vị văn hoá nghệ thuật xây dựng và phát triển khán giả.
Thông qua các hoạt động cụ thể của nghiên cứu thị trường như nghiên
cứu nhu cầu và đặc điểm khán giả, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, thu thập phản
hồi của khán giả,... giúp các đơn vị văn hoá nghệ thuật xây dựng các tác phẩm
hài hoà giữa chất lượng nghệ thuật và thị hiếu của công chúng. Đồng thời
hoạt động marketing còn giúp các đơn vị văn hoá nghệ thuật có cơ sở định giá
vé, lựa chọn kênh phân phối vé, mô hình tổ chức biểu diễn, địa điểm và thời
gian biểu diễn, phương tiện truyền thông phù hợp nhất.
Marketing giúp các đơn vị văn hoá nghệ thuật xây dựng và phát triển
thương hiệu, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược và xây dựng kế hoạch
hành động, nâng vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững.
1.1.4. Các công cụ marketing
Marketing không chỉ là một hoạt động đơn lẻ như tiếp thị hay bán hàng
mà nó gồm nhiều công cụ. Các công cụ marketing còn được biết đến là các
yếu tố của marketing hỗn hợp, hay còn gọi là marketing mix.
Bốn yếu tố cơ bản của marketing hỗn hợp gồm: sản phẩm (Product),
giá cả (Price), quảng bá (Promotion) và phân phối (Place), được gọi là “các
biến số có thể kiểm soát”. Ngoài ra, trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật,
marketing hỗn hợp còn có các yếu tố khác như con người (People), yếu tố vật
chất (Physical evidence), định vị thị trường (Position), quy trình (Process).
Làm sao để tối ưu hoá các biến số có thể kiểm soát nhằm giảm thiểu tác động
bất lợi từ những biến số không thể kiểm soát, hoặc sử dụng chúng như là đòn
bẩy để tổ chức vận hành hiệu quả hơn là vấn đề cốt yếu của tất cả các tổ chức
[45, tr.18-19].
39
1.1.4.1. Sản phẩm
“Sản phẩm là mọi thứ có thể chào bán trên thị trường để chú ý, mua, sử
dụng hay tiêu dùng, có thể thoả mãn mong muốn hay nhu cầu” [13, tr.485].
Sản phẩm là vấn đề then chốt của bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt trong
lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, nơi mà sản phẩm tạo thành điểm khởi đầu của
mọi hoạt động marketing. Trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, sản phẩm có
thể là các vật thể hữu hình, dịch vụ, hay một ý tưởng. Sản phẩm là kết quả của
hoạt động sáng tạo. Ví dụ: tác phẩm nghệ thuật, chương trình biểu diễn, lễ
hội, triển lãm, đĩa CD, sách, các chương trình đào tạo hoặc chương trình
truyền hình. Để thu hút khán giả, các đơn vị văn hoá nghệ thuật cần xây dựng
và đem đến cho công chúng những tác phẩm, sản phẩm, dịch vụ, đặc biệt
những tác phẩm nghệ thuật đỉnh cao, nhưng đồng thời phải phù hợp với thị
hiếu của công chúng. Đây là một trong những nhiệm vụ khó khăn của các đơn
vị văn hoá nghệ thuật.
1.1.4.2. Giá cả
“Giá cả là khối lượng tiền tính cho một sản phẩm hoặc là tổng chi phí
mà người tiêu dùng bỏ ra để nhận được các lợi ích từ việc có hay sử dụng sản
phẩm” [23, tr.131].
Về giá cả, tất cả các sản phẩm đều có giá, giá cả thường biểu thị giá trị
tính bằng tiền gắn với sản phẩm. Khi tính giá của sản phẩm, cần tính tất cả
các chi phí liên quan trước đó để có được việc tiêu dùng, sử dụng hay trải
nghiệm sản phẩm. Ví dụ: Để đến xem các chương trình nghệ thuật, khán giả
phải trả chi phí giao thông, mua đồ ăn thức uống, phí gọi điện thoại đặt vé…
Vì vậy, cho dù các chương trình nghệ thuật có được biểu diễn miễn phí thì
công chúng vẫn phải bỏ ra những chi phí nhất định để được thưởng thức. Giá
của sản phẩm không nhất thiết dựa vào chi phí cấu thành sản phẩm hay dựa
40
vào sự cạnh tranh mà có thể dựa vào các giá trị sản phẩm đem lại cho công
chúng hoặc giá trị mà công chúng đánh giá về sản phẩm. Trên thực tế, sự độc
nhất, danh tiếng và các giá trị mang tính biểu tượng của các sản phẩm có thể
gia tăng giá cho chính sản phẩm. Một mức giá hợp lý là mức giá mà công
chúng có thể hay sẵn sàng chấp nhận. Một sản phẩm, chương trình văn hoá
nghệ thuật cần có nhiều mức giá khác nhau, hướng vào các nhóm đối tượng
công chúng khác nhau, vào các thời điểm, tại các địa điểm biểu diễn khác
nhau, nhằm thu hút đông đảo khán giả nhất, cũng như đảm bảo mục tiêu về
tài chính cho tổ chức. Một sản phẩm có cơ cấu giá với nhiều mức giá khác
nhau được gọi là chiến lược phân biệt giá.
1.1.4.3. Phân phối (hay còn gọi là địa điểm phân phối/kênh phân phối)
Trong marketing hỗn hợp, phân phối bao gồm nhiều yếu tố. Các yếu tố
chính là kênh phân phối, hoạt động phân phối và địa điểm diễn ra hoạt động
mua bán. “Phân phối là các hoạt động liên quan đến việc tổ chức, điều hành
và vận chuyển sản phẩm và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng
cuối cùng” [2]. “Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những tổ chức
kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản
phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng” [21].
Đối với các đơn vị văn hoá nghệ thuật, quá trình đưa các tác phẩm nghệ
thuật, sản phẩm, dịch vụ đến với công chúng có vai trò rất quan trọng. Các yếu
tố liên quan đến phân phối như thời gian, địa điểm tổ chức biểu diễn, hình thức
bán vé, đón tiếp cần được thực hiện một cách bài bản nhằm đem lại cho khán giả
sự hài lòng và quá trình thưởng thức các tác phẩm, các chương trình nghệ thuật
được trọn vẹn nhất. Hiện nay, một số đơn vị văn hoá nghệ thuật đã có phòng tổ
chức biểu diễn, thực hiện chức năng tổ chức biểu diễn, đưa các tác phẩm nghệ
thuật đến với công chúng. Điều này thể hiện nhận thức về tầm quan trọng của
công tác tổ chức biểu diễn trong các đơn vị văn hoá nghệ thuật.
41
1.1.4.4. Quảng bá
Ở giai đoạn chuẩn bị trước chiến dịch xúc tiến bán vé, đơn vị văn hoá
nghệ thuật phải hiểu rõ tác phẩm nghệ thuật, sản phẩm, dịch vụ mà đơn vị
cung cấp cho khán giả có những đặc tính gì, lợi ích gì, bán với mức giá nào và
bán ở đâu, đồng thời phải hiểu đặc điểm của các nhóm khán giả mục tiêu, đặc
biệt phải đưa ra những lý lẽ thuyết phục khán giả mua vé.
Xúc tiến bán hàng gồm bốn hợp phần: quảng cáo, bán hàng đến từng cá
nhân, khuyến mãi và quan hệ công chúng. Các đơn vị văn hoá nghệ thuật nên
xác định và tổ chức thực hiện các hoạt động quảng bá thường xuyên và không
thường xuyên về đơn vị, về tác phẩm nghệ thuật và các hoạt động của đơn vị.
Trước khi công diễn một tác phẩm nghệ thuật cụ thể, đơn vị văn hoá nghệ
thuật cần thực hiện các chiến dịch quảng bá gắn liền với chương trình biểu
diễn đó, nó được gọi là chiến dịch quảng bá không thường xuyên. Các hoạt
động quảng bá thường xuyên là các hoạt động không gắn liền với một tác
phẩm nghệ thuật, sản phẩm, dịch vụ hay dự án cụ thể nào, mà được thực hiện
theo định kỳ cũng cần phải được triển khai nhằm “xác định vị thế trên thị
trường” cho đơn vị, củng cố hình ảnh về đơn vị trong tâm trí của công chúng.
1.1.4.5. Con người
Trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, yếu tố con người (nghệ sĩ, ê kíp
phục vụ) có vai trò hết sức quan trọng. Người nghệ sĩ vừa là phương tiện biểu
đạt, vừa là thương hiệu của tác phẩm nghệ thuật, thương hiệu của đơn vị văn
hoá nghệ thuật. Ví dụ, những vở diễn có các nghệ sĩ nổi tiếng thường thu hút
đông đảo khán giả hơn.
Bên cạnh những nghệ sĩ tài năng, đội ngũ nhân viên phục vụ cũng góp
phần quan trọng trong quá trình trải nghiệm, thưởng thức tác phẩm nghệ thuật
của khán giả, vì quá trình thưởng thức tác phẩm nghệ thuật là một quá trình
42
trải nghiệm mang tính tổng thể. Bản thân chất lượng nghệ thuật của các tác
phẩm có vai trò quan trọng nhưng quá trình thưởng thức của khán giả còn bị
chi phối bởi nhiều vấn đề khác như thái độ đón tiếp, phục vụ,… Do đó, các
đơn vị văn hoá nghệ thuật ngoài việc chăm lo đội ngũ diễn viên, biên kịch,
đạo diễn, kỹ thuật viên, cần đảm bảo tất cả đội ngũ cán bộ được đào tạo bài
bản, nhiệt tình, có kiến thức và kỹ năng thực hành nghề nghiệp, đảm bảo thực
hiện tốt công việc được giao.
1.1.4.6. Yếu tố vật chất
Trong quá trình đưa các tác phẩm nghệ thuật, các dịch vụ, các giá trị
của đơn vị văn hoá nghệ thuật đến với công chúng, yếu tố vật chất có vị trí vô
cùng quan trọng. Điều kiện sân bãi, nhà hát, trang thiết bị là một phần không
thể tách rời của các tác phẩm nghệ thuật. Nó góp phần tạo nên chất lượng
nghệ thuật, giúp quá trình thưởng thức nghệ thuật của khán giả được trọn vẹn
và tạo ấn tượng trong tâm trí khán giả. Vì vậy, ưu tiên ngân sách đầu tư cơ sở
vật chất đồng bộ, đáp ứng nhu cầu biểu diễn nghệ thuật là một trong những
yêu cầu cấp thiết của các đơn vị văn hoá nghệ thuật.
1.1.4.7. Định vị thị trường
Định vị thị trường là việc xác định vị thế trên thị trường hiện tại và vị
thế trên thị trường trong tương lai mà đơn vị văn hoá nghệ thuật muốn đạt
được. Vị trí trên thị trường này được cảm nhận, đánh giá bởi công chúng. Để
định vị thành công trên thị trường, các tác phẩm, giá trị và dịch vụ mà các đơn
vị văn hoá nghệ thuật cung cấp cho công chúng cần có những điểm độc đáo,
cuốn hút. Ngoài chất lượng nghệ thuật, còn có giá cả, dịch vụ, kênh phân
phối, là những yếu tố then chốt góp phần định vị trên thị trường. Định vị thị
trường thành công như một thương hiệu mạnh, nó làm cho công chúng luôn
nghĩ đến sản phẩm, dịch vụ của tổ chức mỗi khi có nhu cầu. Vì vậy, định vị
43
thị trường có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng năng lực cạnh tranh,
thu hút khán giả, quyết định sự tồn tại và phát triển của các đơn vị văn hoá
nghệ thuật.
1.1.4.8. Quy trình
Quy trình là một trong những yếu tố quan trọng của marketing hỗn hợp
bên cạnh bốn yếu tố truyền thống là sản phẩm, giá cả, quảng bá và phân phối.
Trong các tài liệu marketing, có nhiều cách hiểu khác nhau về quy trình. Quy
trình có thể được hiểu là công cụ để đạt được mục tiêu, ví dụ, quy trình lập kế
hoạch marketing, quy trình nghiên cứu thị trường. Bên cạnh đó, nó còn là quy
trình và cách thức cung ứng tác phẩm, sản phẩm, dịch vụ, là một yếu tố để
đánh giá trải nghiệm, sự hài lòng của khán giả đối với các tác phẩm nghệ
thuật, sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Vì vậy, các đơn vị văn hoá nghệ thuật
cần triển khai các hoạt động, dịch vụ, cung cấp các giá trị gia tăng trực tiếp
hoặc gián tiếp nhằm gia tăng sự hài lòng trước, trong và sau quá trình thưởng
thức/trải nghiệm các tác phẩm nghệ thuật, dịch vụ của công chúng.
1.1.5. Marketing văn hoá nghệ thuật dưới góc nhìn văn hoá học
Trước hết, marketing văn hoá nghệ thuật là một biểu hiện của mối quan
hệ thẩm mỹ giữa những người sáng tạo nghệ thuật với công chúng tiếp nhận,
thưởng thức mà những cán bộ marketing và công việc của họ chính là sợi dây
liên hệ, chiếc cầu nối giữa tác phẩm nghệ thuật và khán giả. Trong mối quan
hệ thẩm mỹ này, người nghệ sĩ sáng tạo luôn có chủ định, khát khao được
đem đến cho người thưởng thức, tiếp nhận những hình tượng nghệ thuật, tác
phẩm nghệ thuật có giá trị thẩm mỹ cao cùng với các giá trị khác của tác
phẩm nghệ thuật. Công chúng - những người tiếp nhận, thưởng thức - cũng
luôn mong đợi, đòi hỏi được tiếp cận, thưởng thức những tác phẩm nghệ thuật
có giá trị tư tưởng, nghệ thuật và thẩm mỹ cao để bồi đắp thêm cho tâm hồn,
làm giàu cho trí tuệ và một phần nào đó đáp ứng nhu cầu giải trí lành mạnh.
44
Công việc marketing sẽ làm cho mối quan hệ thẩm mỹ này ngày càng
sâu sắc hơn, bền chặt hơn, đẩy mạnh tác dụng tương hỗ tích cực từ tác phẩm
nghệ thuật của người nghệ sĩ đến đời sống tinh thần, đời sống văn hoá của
công chúng và ngược lại sự tiếp nhận với những phản hồi tích cực của công
chúng sẽ giúp cho nghệ thuật phát triển, khích lệ sức sáng tạo của người nghệ
sĩ và đơn vị nghệ thuật. Đồng thời sự tăng cường của mối quan hệ thẩm mỹ
này góp phần gia tăng các hoạt động nghệ thuật trong đời sống văn hoá của
cộng đồng góp phần hoàn thiện con người, bồi đắp nền văn hoá dân tộc, nâng
tầm văn minh cho đất nước. Những ý nghĩa sâu sắc, tốt đẹp nói trên sẽ thực
sự có được một khi công việc marketing văn hoá nghệ thuật được tiến hành
một cách nghệ thuật và có văn hoá.
Marketing văn hoá nghệ thuật là một cách ứng xử văn hoá của các đơn
vị nghệ thuật đối với công chúng của mình. Thực hiện marketing một cách có
văn hoá xuất phát từ thái độ tôn trọng và cầu thị đối với công chúng, lắng
nghe, tìm hiểu những đòi hỏi, mong muốn chính đáng của công chúng đối với
nghệ thuật nói chung và các tác phẩm của đơn vị mình nói riêng, coi việc đáp
ứng những yêu cầu đó là cần thiết, là cái đích cần hướng tới bên cạnh các mục
đích cao cả khác của nghệ thuật.
Thông qua marketing, việc tìm hiểu lý tưởng thẩm mỹ, thị hiếu thẩm
mỹ và kể cả nhu cầu giải trí của công chúng sẽ giúp cho sự cảm thông, gần
gũi, gắn bó giữa người sáng tạo với công chúng ngày càng gia tăng, đem lại
niềm vui, cao hơn nữa là hạnh phúc cho cả người sáng tạo và người tiếp nhận
tác phẩm nghệ thuật. Ứng xử có văn hoá của đơn vị nghệ thuật sẽ được đáp
lại bằng ứng xử có văn hoá của công chúng, càng tăng thêm những nét đẹp
của đời sống văn hoá.
Ứng xử có văn hoá của đơn vị nghệ thuật trong marketing biểu hiện ở
cách tiếp thị, tuyên truyền quảng bá tác phẩm, cách tổ chức biểu diễn, cách
45
tiếp đón, phục vụ khán giả nhằm chiếm lĩnh được lòng yêu mến, hâm mộ, ủng
hộ, nhiệt tình hưởng ứng các chương trình nghệ thuật của đơn vị nghệ thuật.
Ứng xử có văn hoá trong marketing còn thể hiện ở sự trung thực trong
tuyên truyền quảng bá tác phẩm, chương trình, không tự khẳng định và đề cao
quá mức những giá trị của tác phẩm để thu hút công chúng mà xét cho cùng,
đó cũng chính là một sự lừa gạt. Trên thực tế, đã có không ít những đơn vị
nghệ thuật (nhất là các bầu gánh tư nhân, nhóm nghệ sĩ) đã có những hành vi
lừa gạt công chúng, từng “treo đầu dê bán thịt chó”, mượn danh các nghệ sĩ
nổi tiếng để thu hút khán giả mặc dù các nghệ sĩ đó không hiện diện trong
chương trình biểu diễn.
Marketing văn hoá nghệ thuật dưới góc nhìn văn hoá học còn liên quan
đến đặc điểm văn hoá vùng miền. Để triển khai hiệu quả các hoạt động
marketing cần nghiên cứu đặc điểm văn hoá của địa phương. Văn hoá vùng
miền góp phần tạo nên văn hoá của công chúng, nó chi phối tâm lý, thị hiếu,
nhu cầu thưởng thức văn hoá nghệ thuật và “hành vi tiêu dùng” các sản phẩm
văn hoá nghệ thuật của công chúng. Mỗi vùng miền đều có những đặc trưng
văn hoá riêng, vì vậy tâm lý, thị hiếu, thói quen và nhu cầu thưởng thức nghệ
thuật của công chúng mỗi địa phương là khác nhau.
Ngoài ra, loại hình nghệ thuật, một trong những yếu tố tạo nên tác
phẩm nghệ thuật, cũng là một trong những yếu tố then chốt góp phần quyết
định chiến lược marketing. Mỗi loại hình nghệ thuật có ngôn ngữ riêng, có
đời sống riêng, do vậy những người làm công tác marketing văn hoá nghệ
thuật hơn ai hết phải am hiểu loại hình nghệ thuật mà đơn vị biểu diễn để có
thể lựa chọn hình thức marketing hiệu quả nhất. Đồng thời, người làm
marketing văn hoá nghệ thuật phải thấu hiểu nhu cầu và đặc điểm của công
chúng để công việc của họ thực sự trở thành cầu nối giữa các tác phẩm nghệ
thuật với khán giả.
46
Marketing văn hoá nghệ thuật không được chú trọng tới góc nhìn văn
hoá là một thiếu sót bấy lâu nay mà hầu như chưa được các nhà hát quan tâm
đúng mức. Về mặt này, trên thực tế các nhà hát còn thua xa các tổ chức kinh
doanh hàng hoá. Nhiều công ty, doanh nghiệp đã thực hiện marketing rất văn
hoá, thể hiện sự tôn trọng khách hàng bằng những hành vi văn minh, thanh
lịch, thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng và đặc biệt là quảng cáo trung
thực, phục vụ chu đáo, coi khách hàng là thượng đế, chữ tín là vàng. Các
công ty, doanh nghiệp này còn có đội ngũ nhân sự marketing rất chuyên
nghiệp, họ thực sự thấu hiểu văn hoá, nhu cầu, tâm lý, đặc điểm, hành vi của
khách hàng để từ đó thực hiện những chiến lược marketing phù hợp và hiệu
quả nhất.
1.2. Tổng quan về các nhà hát trên địa bàn Hà Nội
1.2.1. Tổ chức nghệ thuật
Một số tài liệu viết về tổ chức, nghệ thuật và lý thuyết tổ chức đã giới
thiệu một số định nghĩa về tổ chức. “Một tổ chức là một thực thể xã hội được
quản lý một cách có ý thức và có sự sắp xếp, với những giới hạn riêng, có
những chức năng cơ bản liên quan lẫn nhau nhằm đạt được một mục tiêu
chung hoặc một số mục tiêu” [68, tr.6]. Tổ chức còn được định nghĩa “là tập
hợp những con người làm việc cùng nhau với sự hợp tác và có cơ cấu để đạt
được một hoặc nhiều mục tiêu” [38, tr.5]. “Tổ chức là tập hợp người được tập
hợp theo cơ cấu nhất định để hoạt động vì lợi ích chung” [34, tr.1604].
Như vậy, tổ chức nghệ thuật là một thực thể xã hội được quản lý, có cơ
cấu tổ chức, có những chức năng và nhiệm vụ cơ bản liên quan lẫn nhau
nhằm đạt được một mục tiêu chung hoặc một số mục tiêu trong đó có mục
tiêu nghệ thuật. Có thể thấy trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, các nhà hát,
dàn nhạc, chính là các tổ chức nghệ thuật. Mỗi tổ chức này có cơ cấu, chức
47
năng, nhiệm vụ và hoạt động khác nhau, rất đa dạng. Không giống với doanh
nghiệp, tổ chức nghệ thuật có mục tiêu phức tạp hơn, thường là sự kết hợp
của mục tiêu nghệ thuật, mục tiêu tài chính và mục tiêu xã hội. Ở Việt Nam,
các tổ chức nghệ thuật thường được gọi là các “đơn vị nghệ thuật”.
Sự sáng tạo chính là huyết mạch của các tổ chức nghệ thuật. Thứ nhất,
các tổ chức nghệ thuật như là sự sáng tạo vì môi trường văn hoá xung quanh
nó làm cho nó trở nên sáng tạo. Thứ hai, các tổ chức nghệ thuật phụ thuộc vào
những tài năng, những con người sáng tạo. Thứ ba, các tổ chức nghệ thuật cần
dẫn đầu trong quản lý sự sáng tạo bằng việc thử nghiệm các mô hình tổ chức
mới để thúc đẩy sự sáng tạo bằng nhiều cách khác nhau.
Các tổ chức nghệ thuật thành công là những tổ chức dẫn đầu về nghệ
thuật nhưng đồng thời tập trung vào khán giả, các đối tác, các nhà tài trợ,
những người có ảnh hưởng đến tổ chức. Công việc cơ bản của một tổ chức
nghệ thuật là kết nối một cách sáng tạo nghệ thuật, tài năng và khán giả.
Không chỉ ở Việt Nam, ở các nước phát triển như Vương quốc Anh,
Úc, các tổ chức nghệ thuật công được bao cấp có sự thích ứng kém hơn các tổ
chức nghệ thuật tư nhân. Một số tổ chức nghệ thuật dường như thích ứng và
tiên phong trong môi trường nhiều biến đổi, trong khi đó một số tổ chức nghệ
thuật tụt hậu và phải đối mặt với nhiều thách thức [56, tr.7-18].
1.2.2. Hoạt động của tổ chức (đơn vị) nghệ thuật trong nền kinh tế
thị trường
Có nhiều công trình viết về mối quan hệ và ảnh hưởng của môi trường
với tổ chức như ảnh hưởng của bối cảnh kinh tế, chính trị và xã hội với sự
phát triển của các tổ chức, trong đó, tổ chức văn hoá nghệ thuật không phải
là ngoại lệ. Những yếu tố thuộc môi trường không bao giờ là bất biến, vì vậy
các tổ chức phải thay đổi và thích nghi với những gì ảnh hưởng đến quá
48
trình vận hành của tổ chức. Kinh tế thị trường, xu hướng phát triển của
nhiều nền kinh tế trên thế giới đã đặt các tổ chức nghệ thuật trong những cơ
hội và thách thức mới.
Bản chất tiên quyết của nền kinh tế thị trường là phân quyền, uyển
chuyển, thực tiễn và thay đổi được. Yếu tố trung tâm của những nền
kinh tế thị trường nằm ở chỗ nó không có trung tâm. Những nền
kinh tế thị trường có thể là thực tiễn nhưng nó cũng dựa trên
nguyên tắc cơ bản là quyền tự do cá nhân: khách hàng tự do chọn
lựa trong số những sản phẩm hay dịch vụ cạnh tranh nhau; nhà sản
xuất tự do khai lập hay mở mang cơ sở kinh doanh và chấp nhận
những điều may rủi hay thành công.
Như chúng ta đã thấy, sự thành công của một doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trường phụ thuộc vào việc thoả mãn khách hàng
bằng cách sản xuất những sản phẩm mà họ muốn, và bán các hàng
hoá và dịch vụ với giá cả có thể cạnh tranh được với các doanh
nghiệp khác. Để làm được điều này, các doanh nghiệp cần phải giải
đáp một cách cẩn thận một trong những vấn đề quan trọng nhất mà
mọi cơ chế kinh tế phải đối mặt, đó là làm thế nào để một xã hội có
thể sản xuất hàng hoá và dịch vụ một cách hiệu quả nhất. Trong nền
kinh tế thị trường, điều đó có nghĩa là làm sao đạt được giá trị đầu
ra tối đa từ các yếu tố đầu vào mà các nhà sản xuất sử dụng [72].
Nền kinh tế thị trường là nền kinh tế mà ở đó người mua và người bán,
người cung cấp sản phẩm, dịch vụ và người tiêu thụ tác động qua lại lẫn nhau
theo quy luật cung cầu, quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh để xác định giá cả
và số lượng hàng hoá, dịch vụ trên thị trường. Như vậy, trong nền kinh tế thị
trường như hiện nay, sản phẩm văn hoá nghệ thuật cũng đã và sẽ bị tác động
bởi những quy luật của nền kinh tế thị trường.
49
“Đảng và Nhà nước ta chủ trương thực hiện nhất quán và lâu dài chính
sách phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần vận động theo cơ chế
thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, đó
chính là kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa” [6, tr.86]. Kinh tế thị
trường định hướng xã hội chủ nghĩa thực chất là kiểu tổ chức kinh tế vừa dựa
trên những nguyên tắc và quy luật của kinh tế thị trường, vừa dựa trên những
nguyên tắc và bản chất của chủ nghĩa xã hội. Do đó, trong nền kinh tế thị
trường định hướng xã hội chủ nghĩa có hai nhóm nhân tố của kinh tế thị
trường và của xã hội đang định hướng xã hội chủ nghĩa. Trong đó, nhóm nhân
tố thứ nhất đóng vai trò như là “động lực” thúc đẩy sản xuất xã hội phát triển
nhanh, còn nhóm nhân tố thứ hai đóng vai trò hướng dẫn, điều khiển, chế
định sự vận động của nền kinh tế theo những mục tiêu đã xác định.
Bối cảnh nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa của Việt
Nam là nền kinh tế thị trường vẫn còn có sự bao cấp của nhà nước, có sự quản
lý chặt chẽ của nhà nước, trong khi chính sách xã hội hoá hoạt động văn hoá
đã được thực thi. Vì vậy, trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, đặc biệt đối với
các đơn vị nghệ thuật được bao cấp của nhà nước, quy luật cung cầu, quy luật
giá trị, quy luật cạnh tranh của nền kinh tế thị trường chưa phải là các quy luật
chủ đạo chi phối mọi hoạt động của các đơn vị nghệ thuật. Vì rằng, hàng năm
ngân sách bao cấp của nhà nước vẫn đáp ứng khoảng 60-70% nhu cầu hoạt
động của các đơn vị này. Các đơn vị nghệ thuật được bao cấp dựng vở chủ
yếu theo chỉ tiêu, ưu tiên phục vụ nhiệm vụ chính trị. Tuy vậy, để có thêm
nguồn thu đầu tư cho tác phẩm nghệ thuật, cho các hoạt động quảng bá và thu
hút khán giả, để có nguồn thu bù đắp khoản ngân sách thiếu hụt cũng như cải
thiện đời sống cho đội ngũ nghệ sĩ và cán bộ, các đơn vị nghệ thuật buộc phải
chủ động tìm kiếm cơ hội, đa dạng hoá nguồn thu và mở rộng hợp tác.
50
Lý thuyết tổ chức chỉ rõ những tổ chức có sự thích ứng tốt với môi
trường, trong đó có yếu tố từ bên ngoài như kinh tế vĩ mô sẽ phát triển tốt hơn
và ngược lại. Mặc dù các tổ chức văn hoá nghệ thuật không phải chạy theo
đáp ứng mọi nhu cầu của thị trường, nhưng nó cũng cần phải có những sự
nhanh nhạy mang tính thị trường nhất định.
1.2.3. Giới thiệu chung về các nhà hát trên địa bàn Hà Nội
Hà Nội là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hoá của cả nước. Trải qua
các thời đại và sự phát triển của quốc gia mà đã dần được mở rộng. Dân số Hà
Nội tính đến tháng 6 năm 2012 gần 7,1 triệu người. Sau khi mở rộng, tính đến
nay Hà Nội có diện tích 3.324,92 km2, gồm 12 quận, 1 thị xã và 17 huyện
ngoại thành, đứng thứ hai về dân số và đứng đầu cả nước về diện tích, nằm
trong 17 thủ đô có diện tích lớn nhất thế giới [8], [9].
Trên địa bàn thủ đô Hà Nội có nhiều đơn vị văn hoá nghệ thuật, đó là hệ
thống các bảo tàng, thư viện, nhà hát, rạp chiếu phim, trung tâm văn hoá, nhà
văn hoá, thuộc các cấp quản lý khác nhau. Với các nhà hát trên địa bàn Hà Nội,
có thể phân chia dựa vào cơ quan chủ quản gồm: các nhà hát trực thuộc Bộ
Văn hoá, Thể thao và Du lịch, các nhà hát trực thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và
Du lịch Hà Nội quản lý. Ngoài ra còn có các đoàn nghệ thuật, các nhà hát trực
thuộc các bộ, ngành như Bộ Công an, Tổng cục Chính trị.
Trực thuộc Bộ Văn hoá, Thể thao vào Du lịch có 12 đơn vị nghệ thuật
quốc gia, trong đó 11 đơn vị đóng trên địa bàn Hà Nội gồm: 1.Nhà hát Tuồng
Việt Nam; 2.Nhà hát Chèo Việt Nam; 3.Nhà hát Cải lương Việt Nam; 4.Nhà
hát Múa rối Việt Nam; 5.Nhà hát Kịch Việt Nam; 6.Nhà hát Tuổi trẻ Việt
Nam; 7.Nhà hát Ca Múa Nhạc Việt Nam; 8.Nhà hát Nghệ thuật đương đại
Việt Nam; 9.Nhà hát Nhạc Vũ Kịch Việt Nam; 10.Dàn nhạc Giao hưởng Việt
Nam; 11.Liên đoàn Xiếc Việt Nam. (12.Nhà hát Ca Múa Nhạc Dân gian Việt
Bắc có trụ sở tại thành phố Thái Nguyên).
51
Trực thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội gồm 6 đơn vị nghệ
thuật: 1.Nhà hát Múa rối Thăng Long; 2.Nhà hát Kịch Hà Nội; 3.Nhà hát
Chèo Hà Nội; 4.Nhà hát Cải lương Hà Nội; 5.Đoàn xiếc Hà Nội; 6.Nhà hát
Ca Múa Nhạc Thăng Long.
Trực thuộc Bộ Công an gồm có: Đoàn Kịch Công an Nhân dân, Đoàn
Ca Múa Nhạc Công an Nhân dân. Trực thuộc Tổng cục Chính trị có: Nhà hát
Kịch nói Quân đội, Nhà hát Chèo Quân đội.
Các nhà hát và đoàn nghệ thuật trực thuộc Bộ Công an và Tổng cục
Chính trị có nhiệm vụ chính trị riêng, vì vậy trong khuôn khổ luận án, tác giả
không nghiên cứu hoạt động marketing của các nhà hát và đoàn nghệ thuật này.
Các nhà hát trực thuộc Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch và Sở Văn
hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội có những điểm chung sau:
Về cơ cấu tổ chức: hầu hết các nhà hát trên địa bàn Hà Nội có cơ cấu tổ
chức gồm:
Hình 1.7. Cơ cấu tổ chức nhà hát
52
Về ngân sách hoạt động: đều là những nhà hát được bao cấp từ ngân
sách nhà nước (ngoại trừ Nhà hát Múa rối Thăng Long). Theo các nhà hát
này, mặc dù những năm gần đây ngân sách nhà nước có tăng nhưng vẫn chỉ
đáp ứng được khoảng 60-70% nhu cầu hoạt động. Ngân sách thường xuyên
được cấp chủ yếu dành để chi trả lương, đóng bảo hiểm, điện, nước, mua văn
phòng phẩm,... còn lại dành cho việc xây dựng và tổ chức biểu diễn các
chương trình nghệ thuật chỉ chiếm phần nhỏ. Đối với các nhà hát trực thuộc
Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch, ngân sách dành cho dựng vở chưa đến ¼
tổng ngân sách được cấp, khoảng 300 triệu đên 400 triệu đồng cho việc dựng
vở mới. Trong khi đó ngân sách cấp cho dựng vở mới, khôi phục các vở cũ
của các nhà hát trực thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội nhiều
hơn, khoảng 1 tỷ đồng cho một vở diễn mới. Tuy vậy, các nhà hát thuộc Sở
Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội cũng không được cấp ngân sách riêng
cho marketing hay truyền thông, quảng cáo mà các nhà hát phải cắt một phần
nhỏ ngân sách từ dựng vở cho công việc này.
Hoạt động biểu diễn nghệ thuật của các nhà hát: vì được bao cấp từ
ngân sách nhà nước nên các nhà hát đều phải thực hiện các nhiệm vụ chính trị
như: phục vụ các sự kiện chính trị, phục vụ đồng bào vùng sâu vùng xa, hải
đảo và dựng vở theo chỉ tiêu của cơ quan chủ quản. Trên thực tế, vì lý do như
không có kịch bản đạt yêu cầu nên có những nhà hát không thể hoàn thành
chỉ tiêu dựng vở được giao. Bên cạnh đó, một số ít nhà hát có các chương
trình biểu diễn đa dạng hơn như Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam, Dàn nhạc Giao
hưởng Việt Nam.
Về nhân sự: các nhà hát trên địa bàn Hà Nội đều có đội ngũ nghệ sĩ,
nhạc công, đạo diễn, cán bộ hành chính... cơ hữu, hưởng lương từ ngân sách
nhà nước. Để đảm bảo công tác biểu diễn, một số nhà hát có thêm nhân viên
hợp đồng hoặc làm theo vụ việc. Về chế độ tiền lương, cán bộ lãnh đạo các
53
nhà hát đều cho rằng chế độ tiền lương cho nghệ sĩ quá thấp, còn nhiều bất
cập. Đây được cho là một trong những nguyên nhân dẫn đến không tuyển
dụng được cán bộ làm công tác tổ chức biểu diễn đáp ứng nhu cầu phát triển
của các nhà hát.
Về cơ sở vật chất: hầu hết các nhà hát đều có rạp hay nhà hát để biểu
diễn, ngoại trừ một số ít nhà hát vẫn phải thuê địa điểm để biểu diễn như Nhà
hát Cải lương Việt Nam, Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam, Nhà hát Nhạc Vũ
kịch Việt Nam và Đoàn xiếc Hà Nội. Các nhà hát đều nằm ở các quận nội
thành Hà Nội. Có nhà hát nằm ở vị trí đắc địa, có nhà hát còn nằm khuất nẻo.
Một số nhà hát có cơ sở vật chất chưa đáp ứng được yêu cầu biểu diễn, nhà
hát xuống cấp, trang thiết bị âm thanh, ánh sáng cũ kỹ không đáp ứng được
yêu cầu của các vở diễn. Một thực tế khác khá phổ biến là các nhà hát không
có khuôn viên, không có chỗ để xe như nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam, nhà hát
Múa rối Thăng Long, rạp Hồng Hà (Nhà hát Tuồng Việt Nam), rạp Chuông
vàng (Nhà hát Cải lương Hà Nội). Điều này chính là một trong những rào cản
đến với nghệ thuật của khán giả thủ đô vì chi phí để được thưởng thức một tác
phẩm nghệ thuật không chỉ là tiền mua vé mà còn là các chi phí liên quan như
phí đặt mua vé, phí giao thông, phí gửi xe...
1.2.4. Sử dụng công cụ marketing trong bối cảnh các nhà hát trên
địa bàn Hà Nội
Ngoại trừ Nhà hát Múa rối Thăng Long, các nhà hát trên địa bàn Hà
Nội đều được cấp ngân sách nhà nước để hoạt động, để phục vụ nhiệm vụ
chính trị cao cả và phục vụ nhân dân. Bên cạnh những mặt tích cực như ngân
sách bao cấp giúp các nhà hát hoàn thành chỉ tiêu dựng vở và số đêm biểu
diễn được cấp quản lý phân bổ, cơ chế bao cấp đã để lại một số vấn đề như:
các nhà hát không năng động, trì trệ, đội ngũ nghệ sĩ và cán bộ của các nhà
hát đến tháng lĩnh lương đều, hiệu quả công việc chưa cao và tạo ra một đội
ngũ “công chức nghệ thuật” [19, tr.10].
54
Kết quả nghiên cứu cho thấy một số nhà hát không triển khai nhiều công
cụ marketing là vì cơ chế chính sách, vì ngân sách không đủ cho hoạt động
này, hoặc vì quy định không có ngân sách dành cho marketing, quảng bá mà
chỉ có ngân sách dành cho dựng vở. Với các nhà hát trực thuộc Sở Văn hoá,
Thể thao và Du lịch Hà Nội, theo quy định chỉ được làm vài cái panô, băng rôn
và in vài nghìn tờ chương trình. Các nhà hát trực thuộc Bộ Văn hoá, Thể thao
và Du lịch tự chủ hơn trong khoản ngân sách được cấp phát hàng năm.
Trên địa bàn Hà Nội, các nhà hát cấp trung ương thường được đánh giá
hoặc chính các nhà hát tự đánh giá mình là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực
nghệ thuật mà nhà hát biểu diễn. Nhưng không chỉ các nhà hát cấp trung ương
mà một số nhà hát trực thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội cũng
được đánh giá rất cao về mặt chuyên môn. Vì vậy, có thể thấy, sự cạnh tranh
rất mạnh mẽ hay chính là cấp độ cạnh tranh cao nhất đã xuất hiện trong bối
cảnh này, bối cảnh có nhiều nhà hát hoạt động trên một địa bàn. Ví dụ, Nhà
hát Kịch Hà Nội – Nhà hát Kịch Việt Nam – Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam; Nhà
hát Ca Múa Nhạc Thăng Long – Nhà hát Nghệ thuật đương đại Việt Nam
(trước đây là Nhà hát Ca Múa Nhạc nhẹ Việt Nam, đã được đổi tên theo
Quyết định số 208/QĐ-BVHTTDL ngày 24/1/2014) – Nhà hát Ca Múa Nhạc
Việt Nam; Nhà hát Múa rối Thăng Long – Nhà hát Múa rối Việt Nam; Nhà
hát Cải lương Hà Nội – Nhà hát Cải lương Việt Nam; Nhà hát Chèo Hà Nội –
Nhà hát Chèo Việt Nam; Đoàn xiếc Hà Nội – Liên đoàn xiếc Việt Nam.
Trên địa bàn thủ đô, vấn đề không chỉ sự cạnh tranh giữa các nhà hát mà
yếu tố kinh tế, dân trí,... cũng góp phần tạo nên cơ hội và đồng thời là thách thức
đối với quá trình phát triển của các nhà hát. Lý thuyết tổ chức cho rằng, các yếu
tố thuộc môi trường có tác động đến quá trình vận hành của tổ chức như công
nghệ, sự cạnh tranh,... Các yếu tố này luôn thay đổi, do đó để tồn tại và phát triển
buộc các tổ chức phải thay đổi và thích nghi với môi trường. Vì vậy, văn hoá tổ
55
chức, sự khác biệt hay chính việc sử dụng các công cụ marketing đã và sẽ là rất
cần thiết, góp phần giúp các tổ chức văn hoá nghệ thuật nói chung và các nhà hát
nói riêng thích nghi với môi trường cũng như đạt được các mục tiêu nghệ thuật,
mục tiêu xã hội và mục tiêu kinh tế của mình.
Tiểu kết
Tóm lại, marketing là một ngành khoa học phát triển song song với sự
phát triển của thương mại. Marketing là một quá trình tạo ra những giá trị cho
khách hàng và xây dựng mối quan hệ với khách hàng nhằm đạt được những
mục tiêu của tổ chức thông qua những giá trị mà khách hàng đem lại cho tổ
chức. Mỗi tổ chức có những ưu tiên nhất định. Trong lĩnh vực văn hoá nghệ
thuật, mục tiêu của các đơn vị thường kết hợp giữa mục tiêu nghệ thuật, mục
tiêu xã hội và mục tiêu tài chính.
Marketing văn hoá nghệ thuật là một quá trình quản lý giúp đơn vị văn
hoá nghệ thuật thực hiện được sứ mệnh của mình thông qua việc thoả mãn
nhu cầu thưởng thức văn hoá nghệ thuật của công chúng.
Marketing gồm nhiều công cụ khác nhau hay còn gọi là marketing hỗn
hợp. Bốn yếu tố cơ bản của marketing hỗn hợp là: sản phẩm (Product), giá cả
(Price), quảng bá (Promotion) và phân phối (Place). Trong lĩnh vực văn hoá
nghệ thuật, marketing hỗn hợp còn bao gồm các yếu tố con người, định vị,
quy trình, các yếu tố mang tính vật chất ảnh hưởng đến quá trình trải nghiệm,
thưởng thức tác phẩm nghệ thuật của khán giả.
Marketing có vai trò quan trọng trong việc tạo nên văn hoá của tổ chức.
Marketing là cầu nối giữa tác phẩm nghệ thuật và công chúng, nhà tài trợ.
Marketing giúp đơn vị văn hoá nghệ thuật phát triển cả về mặt nghệ thuật và
khán giả, nghĩa là nó đem lại cả lợi ích thương mại và nghệ thuật. Ngoài
những vấn đề lý luận chuyên ngành, marketing văn hoá nghệ thuật còn phải
được nhận thức dưới góc nhìn văn hoá học.
56
Trên địa bàn Hà Nội, ngoài những đơn vị nghệ thuật thuộc Bộ Công an,
Tổng cục Chính trị, trực thuộc Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch có 11 đơn vị
nghệ thuật, trực thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội có 6 đơn vị
nghệ thuật. Về cơ cấu tổ chức, các đơn vị này đều có Ban giám đốc, các
phòng chức năng và các đoàn biểu diễn. Về ngân sách hoạt động, các đơn vị
đều nhận ngân sách bao cấp của nhà nước, ngoại trừ Nhà hát Múa rối Thăng
Long, mặc dù ngân sách này mới chỉ đáp ứng được 60-70% nhu cầu hoạt
động và phát triển. Các đơn vị nghệ thuật đều có đội ngũ biên chế và hợp
đồng gồm nghệ sĩ và cán bộ hành chính. Về cơ sở vật chất, hầu hết các đơn vị
nghệ thuật đều có rạp biểu diễn tuy các trang thiết bị được đầu tư chưa xứng
tầm nhà hát quốc gia, nhà hát của thủ đô.
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa của
Việt Nam, nền kinh tế thị trường có bao cấp của nhà nước, với xu hướng
chuyển dần mô hình hoạt động từ bao cấp sang tự chủ về tài chính, việc các
đơn vị nghệ thuật triển khai các hoạt động marketing là một đòi hỏi thực tiễn
khách quan. Có thể đề xuất mô hình marketing cho các nhà hát trên địa bàn
Hà Nội, mô hình này được thể hiện qua trình tự: chức năng, nhiệm vụ - tác
phẩm nghệ thuật, sản phẩm, dịch vụ - hệ thống thông tin – thị trường (nhiệm
vụ chính trị, công chúng, nhà tài trợ, đối tác) – hệ thống thông tin – đơn vị
nghệ thuật – marketing hỗn hợp – thị trường (phục vụ chính trị, công chúng).
57
Chƣơng 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG
MARKETING VĂN HOÁ NGHỆ THUẬT CỦA CÁC
NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
2.1. Phân tích bối cảnh kinh tế, chính trị, văn hoá - xã hội và điều
kiện hoạt động của các nhà hát
Năm 1986, một năm đánh dấu mốc quan trọng mở ra thời kỳ đổi mới ở
Việt Nam. Những năm gần đây, nền kinh tế, chính trị, văn hoá - xã hội, khoa
học công nghệ của Việt Nam có nhiều bước phát triển tạo cơ hội cho nhiều
lĩnh vực phát triển, trong đó có lĩnh vực văn hoá nghệ thuật. Đồng thời cũng
chính quá trình đổi mới và hội nhập mạnh mẽ này đã tạo ra những thách thức
nhất định đối với văn hoá nghệ thuật.
2.1.1. Bối cảnh kinh tế
Sau đổi mới, nền kinh tế Việt Nam từ nền kinh tế tập trung chuyển sang
nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Với sự tham gia của
nhiều thành phần kinh tế, với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam
ngày càng sâu rộng đã tạo môi trường cạnh tranh, góp phần thúc đẩy nền kinh
tế phát triển. “Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tăng hơn 10 lần
sau 20 năm. Nếu như thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tại thời
điểm năm 1992 chỉ mới ở mức 140USD, thì hiện nay, thu nhập bình quân đầu
người năm 2012 đã gần 1.600USD” [4]. Trong khi đó, thu nhập bình quân
đầu người của thủ đô Hà Nội là 2.257 USD [14], cao gấp gần 1,5 lần so với
trung bình chung của cả nước. Hà Nội đóng góp 10,1% GDP cho nền kinh tế
đất nước.
Vị thế trung tâm kinh tế của Hà Nội đã được thiết lập từ lâu trong lịch
sử. Ngày nay, vị thế kinh tế của Hà Nội chỉ đứng sau thành phố Hồ Chí Minh.
Nền kinh tế phát triển, tổng thu nhập GDP tăng trưởng mạnh đã tạo điều kiện
58
đầu tư ngân sách quốc gia và ngân sách thành phố Hà Nội vào lĩnh vực văn
hoá nghệ thuật ngày càng tăng. Bên cạnh đó, một thực tế tất yếu là khi điều
kiện kinh tế phát triển, đời sống vật chất được cải thiện dẫn đến người dân có
điều kiện chi trả cho nhu cầu thưởng thức văn hoá nghệ thuật, nhu cầu giải trí.
Môi trường cạnh tranh dẫn đến sự ra đời một thị trường văn hoá nghệ thuật đa
dạng về sản phẩm, chất lượng và giá cả. Điều này góp phần đáp ứng tốt hơn
nhu cầu thưởng thức văn hoá nghệ thuật của công chúng thủ đô. Đồng thời,
nó cũng tạo nên một số tác động tích cực nhất định đối với quá trình sáng tạo
nghệ thuật. Nhu cầu thưởng thức văn hoá nghệ thuật, nhu cầu giải trí của công
chúng phát triển cùng với sự phát triển của kinh tế góp phần thúc đẩy thị
trường văn hoá nghệ thuật sôi động hơn, hội nhập hơn.
Bên cạnh những tác động tích cực, cơ chế kinh tế thị trường cũng có
những tác động tiêu cực đến lĩnh vực văn hoá nghệ thuật. Nhiều chương trình
nghệ thuật theo đuổi mục tiêu lợi nhuận, đáp ứng nhu cầu giải trí đơn thuần
của một số nhóm công chúng mà bỏ quên giá trị thẩm mỹ và chức năng giáo
dục của nghệ thuật. Điều này dẫn đến những “thảm hoạ”, “rác” trong âm
nhạc, điện ảnh như các phương tiện truyền thông vẫn đưa tin.
2.1.2. Bối cảnh chính trị, pháp luật
Những yếu tố thuộc lĩnh vực chính trị và luật pháp chi phối mạnh mẽ
hoạt động của các tổ chức văn hoá nghệ thuật. Về chính trị, những nghị quyết
của Đảng qua các kỳ Đại hội như Nghị quyết Trung ương 5 khóa VIII của
Đảng về “Xây dựng nền văn hóa Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc”;
xác định văn hoá vừa là nền tảng, vừa là động lực của sự phát triển; Nghị
quyết số 23-NQ/TW ngày 16/6/2008 của Bộ Chính trị về “Tiếp tục xây dựng
và phát triển văn hóa nghệ thuật trong thời kỳ mới”. Sự ra đời của những nghị
quyết này cho thấy sự quan tâm của Đảng và Nhà nước đối với lĩnh vực văn
hoá nghệ thuật. Đồng thời, các cơ chế, chính sách, văn bản pháp luật ngày
59
càng được hoàn thiện tạo khung pháp lý và là cơ sở cho việc quản lý và phát
triển lĩnh vực văn hoá nghệ thuật. Ví dụ, ngày 28 tháng 3 năm 2008 Thủ
tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 45/2008/QĐ-TTg về việc phê duyệt
Quy hoạch phát triển nghệ thuật biểu diễn Việt Nam đến năm 2010. Ngày 15
tháng 01 năm 2013, Bộ trưởng Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch đã ký Quyết
định số 204/QĐ-BVHTTDL về việc giao Cục Nghệ thuật biểu diễn chủ trì,
phối hợp với các cơ quan soạn thảo “Quy hoạch phát triển ngành nghệ thuật
biểu diễn đến 2020, định hướng đến năm 2030”.
Ngoài ra, trong quá trình hoạt động nghệ thuật, các cá nhân cũng như tổ
chức còn phải nghiêm chỉnh chấp hành các văn bản quy định của pháp luật
như luật, pháp lệnh, nghị định, quy chế, chính sách. Ví dụ: Luật di sản văn
hoá, luật du lịch, luật kinh doanh, luật xây dựng, luật đấu thầu, luật sở hữu trí
tuệ, luật thuế và các pháp lệnh, quy chế có liên quan như: pháp lệnh quảng
cáo, quy chế hoạt động triển lãm mỹ thuật và gallery, hoặc các chính sách như
chính sách phát triển nền văn hoá Việt Nam tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc,
chính sách bao cấp, chính sách xã hội hoá hoạt động văn hoá. Mặc dù vậy,
việc hoàn thiện các bộ luật, văn bản pháp quy cũng cần phải có lộ trình nhất
định. Điều này tạo nên một số khó khăn trong việc quản lý văn hoá nghệ thuật
cũng như vận hành các tổ chức nghệ thuật trên địa bàn thủ đô Hà Nội.
2.1.3. Bối cảnh văn hoá - xã hội
“Toàn cầu hoá, một xu thế khách quan, một hiện thực sống động của
thế giới đang tác động nhiều mặt đến sự phát triển của tất cả các quốc gia, dân
tộc trên thế giới” [17, tr.11]. Wyszomirski cho rằng những áp lực của toàn cầu
hoá đối với lĩnh vực văn hoá và nghệ thuật có thể dẫn đến sáu kết quả: sự Mỹ
hoá (hay phương Tây hoá), sự đồng nhất, sự đa dạng, hàng hoá hoá, chủ nghĩa
toàn cầu, chủ nghĩa địa phương [47, tr.16]. Việt Nam không phải là ngoại lệ,
toàn cầu hoá, giao lưu và tiếp biến văn hoá đã đem đến những sản phẩm văn
60
hoá của nước ngoài tràn ngập trên các phương tiện truyền thông. Qua thời
gian, nó đã cho thấy ảnh hưởng về quan niệm, lối sống và hệ giá trị của nhiều
quốc gia như Trung Quốc, Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản... ngày càng thể hiện rõ
trong xã hội Việt Nam nói chung và trên địa bàn thủ đô Hà Nội nói riêng.
Giới trẻ ngày càng hướng đến những sản phẩm văn hoá nhập ngoại, điều này
tạo nên thách thức không nhỏ đối với việc phát huy giá trị văn hoá truyền
thống nước nhà. Những loại hình nghệ thuật truyền thống như tuồng, chèo,
cải lương ngày càng khó thu hút khán giả, đặc biệt là khán giả trẻ tuổi.
Toàn cầu hoá cũng có thể làm mất đi sự đa dạng về văn hoá, dẫn đến sự
đồng nhất về văn hoá. Đây là một thực trạng đáng báo động. “Để kháng lại
những tác động tiêu cực của sự Mỹ hoá, sự đồng nhất và hàng hoá hoá văn
hoá nghệ thuật, các quốc gia cần biết tận dụng những ảnh hưởng của văn hoá
bên ngoài và điều chỉnh cho phù hợp với những giá trị và mục đích riêng của
quốc gia” [47, tr.16].
Bên cạnh những ảnh hưởng tiêu cực đối với lĩnh vực văn hoá nghệ
thuật, quá trình toàn cầu hoá, giao lưu và hội nhập quốc tế cũng mở ra
những cơ hội trao đổi, học hỏi và hợp tác giữa các cá nhân, đơn vị văn hoá
nghệ thuật trên địa bàn Hà Nội với quốc tế. Sự cởi mở và chia sẻ đã giúp
những nghệ sĩ, những nhà quản lý và các đơn vị văn hoá nghệ thuật học hỏi
và áp dụng những kiến thức, kỹ năng về quản lý văn hoá nghệ thuật trong
bối cảnh văn hoá xã hội Việt Nam có nhiều thay đổi. Toàn cầu hoá đi đôi
với giao lưu và tiếp biến văn hoá không chỉ tạo điều kiện để Hà Nội chọn
lọc, tiếp thu, biến đổi các hiện tượng và giá trị văn hoá từ bên ngoài mà
ngược lại, đem các sự kiện, tác phẩm, giá trị của văn hoá nghệ thuật Việt
Nam đến với bạn bè quốc tế.
61
2.1.4. Khoa học công nghệ
Trong cuốn sách Management and the arts (Quản lý và nghệ thuật),
Byrnes [40, tr.105] nhấn mạnh rằng “những phát minh của khoa học công
nghệ và sự phát triển của điện ảnh, truyền thanh và truyền hình như là các
phương tiện truyền thông giải trí phổ biến, đã tạo ra những ảnh hưởng sâu sắc
đối với lĩnh vực nghệ thuật trên toàn thế giới”.
Trên địa bàn thủ đô Hà Nội, cùng với sự phát triển của kinh tế, văn hoá
- xã hội, khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ đã tạo ra những cơ hội và
thách thức đối với lĩnh vực văn hoá nghệ thuật. Sự phát triển của công nghệ
truyền hình, internet như những phương tiện giải trí tại nhà là sự lựa chọn
được nhiều đối tượng công chúng chấp nhận vì nó có những tiện ích nhất định
như ít tốn kém, tiện nghi, nhiều sự lựa chọn, tiết kiệm thời gian... mặc dù nó
cũng có những hạn chế nhất định so với việc xem trực tiếp các chương trình
văn hoá nghệ thuật. Hiện thực này dẫn đến việc nhiều khán giả thưởng thức
các chương trình giải trí tại nhà thay vì đến các nhà hát, rạp chiếu bóng. Đây
chính là một trong những thách thức lớn đối với nghệ thuật do sự phát triển
mạnh mẽ của công nghệ.
Tuy vậy, những phát minh về khoa học công nghệ cũng đã tạo ra nhiều
cơ hội cho lĩnh vực nghệ thuật. Kỹ thuật âm thanh, ánh sáng hiện đại, thiết kế
sân khấu đa năng đã đem lại những hiệu ứng nhất định, nâng cao chất lượng
các chương trình nghệ thuật. Công nghệ thu thanh, thu hình đã đem lại những
khoản thu khổng lồ cho ngành công nghiệp giải trí. Truyền thanh, truyền
hình, internet, công nghệ in ấn,... trở thành những công cụ đắc lực quảng bá
và chuyển tải các chương trình văn hoá nghệ thuật nhằm thu hút khán giả
cũng như đem lại nhiều sự lựa chọn hơn, nhiều cơ hội trải nghiệm nghệ thuật
tới đông đảo công chúng, giúp tổ chức nghệ thuật có nhiều con đường tiếp
cận khán giả.
62
2.1.5. Thị trường văn hoá và nhu cầu thưởng thức văn hoá của công
chúng Hà Nội
Thủ đô Hà Nội, trung tâm văn hoá của cả nước, sau nhiều năm bao cấp,
hiện nay với chính sách mở cửa, giao lưu hội nhập và kinh tế phát triển nhanh
chóng đã tạo điều kiện định hình và phát triển thị trường văn hoá. Các sản
phẩm văn hoá nghệ thuật ngày càng đa dạng về cả chất và lượng, đồng thời sự
phân tầng khán giả cũng ngày càng rõ nét.
Hà Nội với diện tích 3.324,92km2, hơn 7 triệu dân nhưng có đến 21 nhà
hát và đoàn nghệ thuật thuộc nhà nước, chưa kể rất nhiều công ty hoạt động
trong lĩnh vực giải trí. Số lượng công ty giải trí ngày càng gia tăng cho thấy
thị trường văn hoá nghệ thuật tiềm năng của Hà Nội. Ngược lại, số lượng lớn
các nhà hát, đoàn nghệ thuật và công ty giải trí hoạt động trên cùng địa bàn đã
tạo môi trường cạnh tranh mạnh mẽ, đồng thời góp phần thúc đẩy nhu cầu
thưởng thức văn hoá nghệ thuật của công chúng thủ đô ngày càng phát triển.
Mặc dù vậy, vùng văn hoá Đồng bằng Bắc bộ trong đó có thủ đô Hà
Nội với những đặc điểm khí hậu bốn mùa, con người có tâm lý, tính cách nội
tâm, ít suy tư, bộc lộ [26], cùng với nền kinh tế bao cấp kéo dài, do bươn chải
mưu sinh, sân khấu xã hội hoá không phát triển đã ảnh hưởng đến công chúng
thủ đô, đặc biệt tầng lớp công chúng trung niên, những người quá quen cơ chế
cấp phát. Với nhiều vở diễn, vé mời rất đông khán giả, vé bán rất ít người
mua. GS.TS.NSND. Nguyễn Đình Quang cho rằng, những khán giả có tuổi,
yêu nghệ thuật sân khấu thì khó khăn về tài chính, sức khoẻ, ngược lại, giới
trẻ có điều kiện về tài chính nhưng lại thích các loại hình giải trí khác. Đây
chính là một thách thức lớn cho các nhà hát trên địa bàn Hà Nội hiện nay.
Nhiều tác giả như Byrnes (2009), Robbins & Barnwell (2006) đều cho
rằng các tổ chức nghệ thuật cần phải thích ứng với những sự thay đổi của thị
trường, kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, nhân khẩu học, công nghệ và giáo
63
dục. Với bối cảnh Hà Nội, có thể thấy kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, khoa
học công nghệ, thị trường hiện nay là những đòn bẩy tạo nên nhiều cơ hội và
thách thức buộc các nhà hát phải thực hiện hoạt động marketing ngày càng
tích cực hơn để có thể tồn tại, phát triển và hội nhập. Hay nói cách khác, việc
các nhà hát triển khai hoạt động marketing cũng chính là cách các nhà hát
thích ứng với môi trường, một môi trường mà trong đó sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt và các nhà hát ngày càng phải phát huy tinh thần tự chủ về mọi
mặt trong đó có tự chủ về tài chính.
2.2. Hoạt động marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội
2.2.1. Các nguồn lực cho hoạt động marketing
2.2.1.1. Nguồn nhân lực cho hoạt động marketing
Kết quả khảo sát cho thấy, hiện nay, các nhà hát trên địa bàn Hà Nội
không có bộ phận marketing độc lập. Hầu hết các nhà hát có phòng Tổ chức
biểu diễn. Phòng Tổ chức biểu diễn có chức năng tìm kiếm hợp đồng, liên hệ,
lên lịch diễn, tổ chức các chương trình biểu diễn cho nhà hát. Vì vậy, những
người làm công tác marketing (một số nhà hát chưa có chức danh này) chủ
yếu thuộc phòng Tổ chức biểu diễn. Đối với một số nhà hát, một số công việc
thuộc về marketing như tổ chức họp báo, quản lý báo chí, quản trị trang web,
đăng lịch diễn lên trang web do phòng Nghệ thuật chịu trách nhiệm. Nhân sự
của phòng Tổ chức biểu diễn vừa thiếu về số lượng, vừa chưa đảm bảo về
chất lượng. Họ là những nghệ sĩ, nay không biểu diễn chuyển sang làm công
tác tổ chức biểu diễn, hoặc tốt nghiệp từ nhiều ngành nghề khác nhau, khi
được giao nhiệm vụ tổ chức biểu diễn, marketing, họ phải vừa làm vừa học,
làm theo kinh nghiệm là chính. Bản thân những người làm công tác tổ chức
biểu diễn, marketing cũng tự nhận thấy công việc rất khó khăn. “Những nghệ
sĩ không còn biểu diễn chuyển sang làm công tác tổ chức biểu diễn gặp rất
64
nhiều khó khăn, họ có tuổi nên lười, ngại học”. NSƯT Trần Quang Hùng –
Giám đốc Nhà hát Cải lương Hà Nội còn ví von những người làm tổ chức
biểu diễn của nhà hát “như đi bán phở, họ chỉ bầy ra mà bán chứ ai ăn hay ai
không ăn không quan trọng với họ, ế thì mang về” [PL4, tr.168 -170].
Chỉ một số ít người làm công tác tổ chức biểu diễn được tham gia khoá
học ngắn hạn về marketing do Trường Bồi dưỡng cán bộ quản lý văn hoá, thể
thao và du lịch của Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch tổ chức, hoặc một số cán
bộ chủ chốt đã tham gia các khoá học về marketing thuộc dự án “Thiết kế
khung chương trình giảng dạy về Quản lý văn hoá trong cơ chế thị trường và
nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ ngành văn hoá” (1999-2004) do quỹ
Ford tài trợ, nhưng họ chỉ làm công tác lãnh đạo, không trực tiếp làm công tác
marketing.
Một số nhà hát như Nhà hát Tuồng Việt Nam, Nhà hát Kịch Hà Nội có
nhu cầu tuyển dụng cán bộ làm công tác marketing, nhưng để tuyển chọn
được người có đủ năng lực, sử dụng máy vi tính giỏi, hiểu biết nghệ thuật,
biết viết bài, có năng khiếu ngoại giao với mức lương hợp đồng 1,7 đến 1,8
triệu đồng, biên chế hơn 2 triệu đồng mỗi tháng thì không thể tuyển được. Vì
một người có những khả năng như vậy các công ty ngoài có thể trả lương cho
họ đến vài chục triệu đồng mỗi tháng. Có thể thấy, nguồn nhân lực marketing
hiện nay của các nhà hát vừa thiếu về số lượng, vừa yếu về chuyên môn. Việc
tìm lời giải cho bài toán nhân lực marketing của các nhà hát hiện nay thực sự
đang rất khó khăn.
2.2.1.2. Tài chính cho hoạt động marketing
Theo quy định quản lý tài chính hiện nay, các nhà hát không được sử
dụng ngân sách sự nghiệp chi cho hoạt động marketing, trừ khi nhà hát có
nguồn thu. Từ quy định này dẫn đến thực tế các nhà hát chỉ có được khoản
65
tiền ít ỏi để in vé, làm một số tờ rơi, quyển chương trình và vài cái panô, băng
rôn treo trước rạp. Khoản kinh phí này được tính trong chi phí dựng vở.
Điều bất cập ở đây là nhà hát có nguồn thu dồi dào từ phòng vé như
Nhà hát Múa rối Thăng Long, thậm chí từ năm 1998 nhà hát này đã thôi
không nhận ngân sách bao cấp của nhà nước thì không cần phải quảng bá
nhiều. Nhà hát Múa rối Thăng Long đã trải qua giai đoạn khó khăn, khủng
hoảng về khán giả, về tài chính, trải qua cái thời kỳ “phải đi tiếp thị các công
ty du lịch, đến từng quán café, tặng kèm băng catset cho mỗi khán giả mua
vé”. Hiện nay, Nhà hát Múa rối Thăng Long đã có thị trường ổn định. Nhiều
công ty du lịch đã đưa “cơm tối rối nước” vào tour du lịch của họ [PL4,
tr.168-170]. Những nhà hát có nguồn thu dồi dào thì hoạt động marketing chỉ
duy trì ở chừng mực nhất định. Trong khi đó các nhà hát vắng khách như nhà
hát Chèo, Tuồng, Cải lương, Kịch nói đang rất cần làm marketing thì lại
không có nguồn thu. Vì không có khán giả, không bán được vé thì làm gì có
nguồn thu. Đây thực sự là một vòng luẩn quẩn chưa có lối thoát cho các nhà
hát hiện nay.
Một số nhà hát có nguồn thu tiền tỷ từ phòng vé như Nhà hát Múa rối
Việt Nam, Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam,... nhưng cũng chưa nhà hát nào
có quy chế chi tiêu nội bộ quy định cụ thể dành bao nhiêu phần trăm ngân
sách cho marketing. Các nhà hát vẫn trong tình trạng phải “cân đối” ngân
sách. Điều này cho thấy, để có ngân sách đầu tư xứng đáng cho hoạt động
marketing, các nhà hát còn nhiều vấn đề cần được giải quyết, từ vấn đề chính
sách tài chính cả ở cấp độ vĩ mô và vi mô đến việc hỗ trợ về tài chính, cơ chế
hỗ trợ và kiểm soát hiệu quả chi tiêu ngân sách của nhà nước.
2.2.1.3. Cơ sở vật chất cho hoạt động marketing
Hoạt động marketing có vai trò quan trọng, nó là “đầu ra” của các nhà
hát, nhưng xuất phát từ những khó khăn về đầu tư tài chính cho hoạt động
66
này, dẫn đến cơ sở vật chất dành cho hoạt động marketing ở tất cả các nhà hát
còn chưa tương xứng với vai trò của nó. Các phòng bán vé được trang bị rất
sơ sài, không có máy vi tính kết nối để hỗ trợ thu thập dữ liệu khách mua vé,
những trang thiết bị tối thiểu như máy vi tính, máy fax, máy scan, máy in
màu,... vẫn chưa được trang bị đầy đủ. Một số nhà hát, phòng tổ chức biểu
diễn còn kiêm luôn cả phòng bán vé trong một diện tích chật hẹp như Nhà hát
Chèo Việt Nam, Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam.
Tóm lại, nguồn lực đầu tư cho hoạt động marketing của các nhà hát
trên địa bàn Hà Nội hiện nay còn nhiều bất cập, nguồn nhân lực vừa thiếu vừa
yếu, ngân sách hạn hẹp, cơ sở vật chất thiếu thốn. Đây chính là những trở
ngại của quá trình ứng dụng và cải tiến hoạt động marketing của các nhà hát
hiện nay.
2.2.2. Hoạt động marketing của các nhà hát
Hoạt động marketing của chín nhà hát trên địa bàn Hà Nội được lựa
chọn khảo sát bao gồm nhiều hoạt động khác nhau, ở các mức độ khác nhau,
được đầu tư không giống nhau và đem lại hiệu quả khác nhau. Tuy nhiên, xét
về phương diện lý thuyết có thể chia hoạt động marketing của các nhà hát trên
địa bàn Hà Nội bao gồm: phát triển nghệ thuật, đa dạng hoá tác phẩm, thực
hiện truyền thông, đa dạng kênh phân phối, nghiên cứu thị trường, thâm nhập
sâu hơn vào thị trường, phát triển thị trường nghệ thuật.
2.2.2.1. Phát triển nghệ thuật, đa dạng hoá tác phẩm
Đối với các nhà hát, tác phẩm nghệ thuật là một trong những thành tố
đầu tiên, quan trọng của marketing hỗn hợp. Phát triển nghệ thuật là phát triển
hoặc bổ sung những đặc tính mới của tác phẩm để thu hút và đáp ứng tốt hơn
nhu cầu của các tầng lớp khán giả trong thị trường nghệ thuật hiện tại. Đa
dạng hoá tác phẩm là phát triển những tác phẩm hoàn toàn mới để đạt được
67
các mục đích của đơn vị (có thể là mục đích tài chính, mục đích nghệ thuật,
mục đích xã hội hoặc phát triển thị trường nghệ thuật, xây dựng khán giả).
Theo lý thuyết chu kỳ, nghệ thuật xuất sắc là tôn chỉ hàng đầu, là xuất
phát điểm của bất kỳ tổ chức nghệ thuật vững mạnh nào. Tại “Hội thảo Khởi
động chương trình bồi dưỡng kiến thức về quản lý nghệ thuật” được tổ chức
tại Viện Goethe Hà Nội, vào ngày 27 và 28 tháng 2 năm 2013, thuộc dự án
Transposition do chính phủ Na Uy tài trợ, với thành phần tham dự là lãnh đạo
các nhà hát, dàn nhạc, nhạc viện trực thuộc Bộ Văn hoá Thể thao và Du lịch
quản lý từ Hà Nội đến thành phố Hồ Chính Minh và các tổ chức nghệ thuật
độc lập, các nghệ sĩ độc lập, lãnh đạo các nhà hát đều thừa nhận chương trình
nghệ thuật của họ chưa đạt đến độ xuất sắc. Đây là một trong những điều họ
đang trăn trở. Tuy vậy, với cơ chế kinh tế thị trường, cùng với chính sách bao
cấp và chủ trương tự chủ về tài chính như hiện nay, nhiều nhà hát đã và đang
cố gắng phát triển nghệ thuật, đa dạng hoá tác phẩm để đáp ứng tốt hơn nhu
cầu của công chúng, phát triển khán giả và tăng thu nhập cho đơn vị.
- Về phát triển sản phẩm (tác phẩm nghệ thuật)
“Chiến lược phát triển sản phẩm là phát triển hoặc bổ sung những đặc
tính mới của sản phẩm để thu hút và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của các phân
đoạn thị trường hiện có” [23, tr.107]. Qua khảo sát nghiên cứu cho thấy trong
những năm gần đây nhiều nhà hát trên địa bàn Hà Nội như Nhà hát Cải lương
Hà Nội, Nhà hát Múa rối thăng Long, Nhà hát Múa rối Việt Nam đã có những
cải tiến, làm mới các chương trình biểu diễn của nhà hát, mặc dù, những cải
tiến đó đã nhận được những phản hồi khen, chê khác nhau.
Tối ngày 18 tháng 9 năm 2013, tại rạp Hồng Hà, Nhà hát Cải lương Hà
Nội đã ra mắt công chúng vở cải lương “Khi hoa nở trái mùa” được lồng ghép
ngôn ngữ điện ảnh. Đây là tác phẩm thứ hai trong dự án đưa ngôn ngữ điện
68
ảnh vào tác phẩm sân khấu của Nhà hát Cải lương Hà Nội [3]. Việc đưa tiếng
động, âm thanh, hình ảnh của nghệ thuật điện ảnh phục vụ cho sinh hoạt,
hành động của diễn viên trong tác phẩm sân khấu “Khi hoa nở trái mùa” có
mục đích như cầu nối làm liền mạch tác phẩm, sân khấu không còn bị gián
đoạn giữa các màn. Hướng đi này của Nhà hát Cải lương Hà Nội đã nhận
được những luồng phản ứng trái chiều. Nhiều ý kiến cho rằng việc thử
nghiệm đưa nghệ thuật điện ảnh vào sân khấu cải lương giúp khắc phục
những hạn chế chuyển cảnh, xoá đi dấu ấn bị cách quãng của việc chạy cảnh
từ màn trước sang màn sau. Sự hỗ trợ của kỹ thuật điện ảnh còn góp phần kéo
người xem tập trung tối đa vào tác phẩm, mở rộng không gian cho sàn diễn.
Điều này thể hiện xu hướng tích hợp các loại hình nghệ thuật, đem những
hình thức nghệ thuật khác vào để làm mới cho sân khấu kịch, làm cho vở diễn
mang màu sắc hiện đại hơn. Ngược lại, có những ý kiến phản đối hình thức
thử nghiệm này vì cho rằng tính tả thực của điện ảnh đã làm mất đặc trưng
ngôn ngữ của nghệ thuật sân khấu, mất đi tính ước lệ, cách điệu của sân khấu
kịch hát dân tộc nói chung, cải lương nói riêng. Đặc trưng ngôn ngữ của nghệ
thuật sân khấu là hành động của người nghệ sĩ trực tiếp diễn trên sân khấu,
khác với điện ảnh là hình ảnh động ghi lại diễn xuất của diễn viên trong quá
khứ. Lạm dụng nghệ thuật điện ảnh tức đã làm mất đi đặc trưng cơ bản của
nghệ thuật sân khấu. Ngoài ra, trong những tác phẩm thử nghiệm của Nhà hát
Cải lương Hà Nội đôi chỗ hiệu ứng âm thanh sống động chưa thật khớp, chưa
đạt tới độ mỹ cảm như trong cảnh rót rượu, cốc thì nhỏ nhưng tiếng động dài
và quá rõ [3], [16], [30].
Từ góc độ marketing văn hoá nghệ thuật có thể thấy việc thử nghiệm
đưa nghệ thuật điện ảnh vào cải lương là một hình thức phát triển tác phẩm,
nhưng nó chưa thực sự là yếu tố giúp nâng cao chất lượng nghệ thuật. Tuy
vậy, sự thử nghiệm này đã mang đến hơi thở mới cho sân khấu cải lương
69
đương đại, thu hút sự quan tâm của truyền thông, góp phần phát triển khán
giả cho Nhà hát Cải lương Hà Nội. Vì vậy, có thể nói việc đưa nghệ thuật
điện ảnh vào sân khấu cải lương là những nỗ lực, những thử nghiệm mới
đáng ghi nhận.
Cùng với việc thử nghiệm đưa nghệ thuật điện ảnh vào cải lương, Nhà
hát Cải lương Hà Nội còn thực hiện dự án dịch cải lương sang tiếng Anh.
Bước đầu thử nghiệm này đã giúp nhà hát sáng đèn hằng tuần, đặc biệt vào
các tối thứ bảy, và số lượng khán giả là khách du lịch nước ngoài ngày càng
đông hơn.
Với Nhà hát Múa rối Việt Nam, có nhiều chương trình lưu diễn nước
ngoài, được khán giả quốc tế đón nhận. Đặc biệt, vở Hồn quê của tác giả -
đạo diễn NSƯT Vương Duy Biên được giới thiệu với mong muốn gợi ra một
cách tiếp cận mới với sự kết hợp giữa nghệ thuật sắp đặt và rối nước... đó là
sự chuyển động của nghệ thuật sắp đặt có tiết tấu. Với quan niệm này, những
con rối, người nghệ sĩ, mặt nước và các đồ vật, động tác cùng ánh sáng, âm
nhạc, tiếng động,... đã giao thoa tạo nên hiệu quả cao trong việc thể hiện chủ
đề, nội dung của tác phẩm. Vì thế, rối nước đã làm mới hơn nghệ thuật sắp
đặt và nghệ thuật sắp đặt đã làm cho cuộc sống, câu chuyện của những con rối
động hơn, mang hơi thở đương đại cũng như giúp khán giả cảm nhận về tác
phẩm trọn vẹn hơn. Tất cả những gì trình bày trong tác phẩm Hồn quê nhằm
mang đến một điều giản dị, đó là gợi quê hương trong mỗi chúng ta [10]. Bên
cạnh những ý kiến bảo thủ cho rằng Hồn quê đã đánh mất “hồn vía’ của dân
tộc, có thể thấy thử nghiệm kết hợp giữa nghệ thuật sắp đặt và rối nước đã thu
hút sự quan tâm của đông đảo những nhà chuyên môn, truyền thông, khán giả
trong và ngoài nước. Thử nghiệm này là sự kết hợp giữa truyền thống và hiện
đại, từ hình thức đến âm thanh, ánh sáng,... Nó đã góp phần đem đến cho
70
khán giả những trải nghiệm mới đầy thú vị, cho thấy sự sáng tạo, tâm huyết
và tài năng của những nghệ sĩ Nhà hát Múa rối Việt Nam. Đồng thời, sự quan
tâm của báo giới về thử nghiệm này cũng cho thấy những hiệu quả truyền
thông nhất định trong việc quảng bá nhà hát.
- Về đa dạng hoá sản phẩm (tác phẩm)
Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm là phát triển những sản phẩm hoàn
toàn mới để có thể giúp các tổ chức văn hoá nghệ thuật đạt được mục đích
của mình [23, tr.107]. Nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của công chúng, xây
dựng và phát triển khán giả, tăng thu nhập, cải thiện đời sống cho đội ngũ
nghệ sĩ và cán bộ của các nhà hát, trong khuôn khổ chức năng và nhiệm vụ
được giao, nhiều nhà hát trên địa bàn Hà Nội đã thực hiện đa dạng hoá tác
phẩm và bước đầu đã thu được những thành công nhất định.
Nhà hát Nghệ thuật đương đại Việt Nam “là đơn vị tự chủ hoàn toàn về
tài chính”, là nhà hát có doanh thu vượt trội so với các nhà hát trực thuộc Bộ
Văn hoá, Thể thao và Du lịch [PL1, tr.153-161] lãnh đạo của nhà hát rất
“nhanh nhậy”. Nhà hát Nghệ thuật đương đại Việt Nam có nhiều chương trình
lớn biểu diễn phục vụ nhiệm vụ chính trị cũng như phục vụ đông đảo khán
giả. Ngoài những chương trình ca múa nhạc là sản phẩm chủ đạo của nhà hát
trong nhiều năm nay. Với vị trí đắc địa được tiếp quản từ tháng 10 năm 2010
tại địa chỉ 16 Lê Thái Tổ (79 Hàng Trống), đầu tháng 11 năm 2013 nhà hát đã
bắt đầu tổ chức biểu diễn nghệ thuật múa rối nước hướng tới công chúng mục
tiêu là khách du lịch nước ngoài. Điều này đặt Nhà hát Múa rối Thăng Long
vào môi trường cạnh tranh rất quyết liệt.
Bên cạnh đó, cũng triển khai đa dạng hoá tác phẩm nhưng các nhà hát
biểu diễn nghệ thuật truyền thống như Nhà hát Tuồng Việt Nam, Nhà hát
Chèo Việt Nam, Nhà hát Cải lương Việt Nam, Nhà hát Chèo Hà Nội, ngoài
71
việc biểu diễn những tác phẩm kinh điển, đã biểu diễn những trích đoạn. Đặc
biệt, “từ đầu năm 2013, Nhà hát Chèo Việt Nam đã tổ chức diễn chương trình
sân khấu nhỏ vào tối thứ 6 hàng tuần, tuần cuối cùng của tháng biểu diễn sân
khấu lớn và các vở chèo truyền thống”. Chương trình kịch mục sân khấu nhỏ
của Nhà hát Chèo Việt Nam có sự thay đổi. Chương trình một có Thị Mầu lên
chùa, hát bỏ bộ, hát chèo, tuần ti đào Huế và ba giá hát chầu văn. Chương
trình hai có Mầu Nô phú ông, tổ khúc chèo, ba giá hầu đồng, lý trưởng mẹ
đốp. Chương trình ba có thầy bói đi chợ, phù thuỷ sợ ma và các bài hát dân
ca, hát chèo, hát xẩm, xẩm thập ân. Trong mỗi chương trình có dùng nhiều
hình thức dẫn trò khác nhau. Ví dụ, chương trình này cụ trùm ra dẫn trò, có
chương trình hai anh hề ra dẫn trò hoặc đôi đào kép ra dẫn trò. Các hình thức
dẫn trò này là để tạo các chương trình khác nhau diễn ở rạp. Ngoài ra, Nhà hát
Chèo Việt Nam còn xây dựng chương trình sân khấu học đường cho các
trường đại học và trung học, xây dựng chương trình rằm trung thu cho các
trường mầm non. Dịp quốc tế thiếu nhi năm 2013, Nhà hát Chèo Việt Nam đã
phối kết hợp với Liên đoàn Xiếc Việt Nam biểu diễn chương trình nghệ thuật
phục vụ thiếu nhi. Chương trình tuy không có lãi nhưng đã góp phần quảng
bá cho nhà hát [PL4, tr.168-170].
Không chỉ có Nhà hát Chèo Việt Nam, gần đây Nhà hát Tuồng Việt
Nam ngoài việc biểu diễn những vở tuồng truyền thống còn xây dựng các
chương trình lễ hội, múa lễ hội, múa tứ linh, diễn các trích đoạn. Hiện nay,
hàng tuần Nhà hát Tuồng Việt Nam diễn trích đoạn (1 tiếng) phục vụ khách
du lịch vào 18 giờ thứ hai và thứ năm hàng tuần. Nhà hát Cải Lương Hà Nội
có chương trình biểu diễn tối thứ bảy hàng tuần phục vụ khách du lịch với tên
gọi Golden Bell Show. Chương trình có hỗ trợ tai nghe phiên dịch tiếng Anh.
Đặc biệt, chương trình này do công ty Lưỡng Mộc mua show và tổ chức bán
vé. Công ty Lưỡng Mộc tổ chức đội ngũ tình nguyện viên và quản trị
72
Facebook với địa chỉ Golden Bell Show khá tốt. Nhà hát Cải lương Hà Nội
chỉ biểu diễn theo hợp đồng.
Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam cũng là một trong những nhà hát tiên phong
trong việc thực hiện đa dạng hoá tác phẩm. Bên cạnh những vở chính kịch,
nhà hát còn đầu tư dàn dựng và biểu diễn các vở kịch hình thể, các vở kịch
thử nghiệm, các chương trình hài kịch như “đời cười”, “nhà ô sin”, “hài kịch
chọn lọc”, các chương trình dành cho thiếu nhi.
Đa dạng hoá tác phẩm đã giúp các nhà hát đem đến nhiều sự lựa chọn
cho khán giả, phát triển khán giả, tăng thu nhập, cải thiện đời sống cho đội
ngũ cán bộ, nghệ sĩ của các nhà hát cũng như có điều kiện đầu tư thêm cho
nghệ thuật.
2.2.2.2. Xây dựng và thực hiện chiến lược truyền thông
Kết quả nghiên cứu khảo sát cho thấy các nhà hát không xây dựng
chiến lược truyền thông tổng thể. Vì không xây dựng chiến lược truyền thông
tổng thể nên không có nhà hát nào thực hiện chiến lược truyền thông ở cấp độ
thường xuyên, dài hạn. Các nhà hát đều có hoạt động “thông tin”, “tuyên
truyền”, “giới thiệu” cho từng vở diễn cụ thể ở các mức độ và quy mô khác
nhau, nhưng “đến đâu làm đến đấy”, ngoại trừ Dàn nhạc Giao hưởng Việt
Nam từ năm 2005 cho đến nay đã có quyển chương trình biểu diễn trong một
năm hay còn gọi là quyển mùa diễn. Việc một nhà hát có quyển chương trình
biểu diễn hàng năm cho thấy chương trình biểu diễn của nhà hát đã được lên
kế hoạch cụ thể, chính xác. Nó thể hiện trình độ quản lý và mức độ chuyên
nghiệp của việc vận hành một tổ chức nghệ thuật.
Thực tế hiện nay, hoạt động truyền thông cụ thể của các nhà hát gồm: tổ
chức họp báo, đăng báo, đăng tin truyền thanh, truyền hình, giới thiệu trên
trang web của nhà hát, lập Facebook, phát tờ rơi, phát quyển chương trình,
73
treo pa nô, băng rôn, gửi email, gửi tin nhắn, gửi thư mời, tổ chức hội nghị
khách hàng.
Ngày 24 tháng 10 năm 2013, Nhà hát Múa rối Thăng Long tổ chức lễ
đón nhận kỷ lục châu Á, là nhà hát có thời gian biểu diễn rối nước truyền
thống dài nhất (19 năm) với bốn đến sáu suất diễn mỗi ngày trong năm từ
năm 1994. Cho đến nay, Nhà hát Múa rối Thăng Long là nhà hát duy nhất
trên địa bàn Hà Nội đỏ đèn 365 đêm/năm, nhà hát duy nhất không nhận ngân
sách bao cấp của nhà nước từ năm 1998. Nhà hát có nguồn khán giả đông
đảo, mỗi ngày đón khoảng 1.000 khán giả. Nhà hát có mạng lưới khách hàng
đối tác khoảng 200 công ty du lịch và lợi thế là các công ty du lịch đã đưa
“cơm tối rối nước” vào tour của họ. Vé được bán trước một tháng, vì vậy, nếu
không phải là tour đã đăng ký thì mua 10 vé/ suất diễn của nhà hát rất khó.
Nhà hát Múa rối Thăng Long đã trải qua những ngày cán bộ phòng
Hành chính tổng hợp đến các quán cafe và công ty du lịch phát tờ rơi (từ năm
1993). Hiện nay, nhà hát không có chiến lược truyền thông, không chủ động
triển khai hoạt động truyền thông mà ngược lại “Ban Giám đốc đang đau đầu
với các nhà báo đến xin quảng cáo. Mỗi năm nhà hát chỉ xây dựng 10 đến 12
đầu báo do mối quan hệ của nhà hát nên đăng bài. Chi phí mỗi ¼ trang quảng
cáo, đăng bài khoảng từ 3.000.000đ đến 5.000.000đ. Hiệu quả những bài báo
không cao bằng nhà hát marketing trực tiếp” [PL4, tr.168-170]. Một số tạp
chí dùng thương hiệu của Nhà hát Múa rối Thăng Long để quảng bá, ví dụ,
tạp chí ngoại ngữ bằng tiếng Anh và tiếng Pháp nhờ nhà hát phát cho khách
miễn phí từ 100 đến 200 cuốn. Hiện nay nhà hát chỉ dành khoảng 2% ngân
sách hoạt động cho marketing vì nhà hát đã xây dựng được thương hiệu hàng
chục năm nay. Ngân sách này được chi cho in tờ rơi, mời xem sơ duyệt, tổng
duyệt, in tờ chương trình nhiều thứ tiếng: Việt, Nhật, Trung Quốc, Anh, Pháp,
Thái Lan, Hàn Quốc.
74
Phòng Tổ chức biểu diễn của nhà hát tuy mới được thành lập từ đầu
năm 2012 nhưng cũng xác định “marketing nghệ thuật truyền thống rất đa
dạng. Sản phẩm nghệ thuật đó phải được quảng bá hoặc giới thiệu tới tất cả
đầu ngành du lịch. Người ta nắm được thì người ta mới đưa lên trang web của
họ để khách mua tour” [PL4, tr.168-170].
Cùng biểu diễn nghệ thuật múa rối, Nhà hát Múa rối Việt Nam cũng đã
có những bước phát triển nhất định, đặc biệt sau khi được đầu tư xây dựng lại
vào năm 2004 tại địa chỉ 361 Trường Chinh, Hà Nội, số buổi diễn của nhà hát
năm sau cao hơn năm trước. Hiện nay Nhà hát Múa rối Việt Nam diễn 2 suất
trong một ngày, chủ yếu phục vụ khách du lịch Hàn Quốc.
Ban Giám đốc Nhà hát Múa rối Việt Nam xác định, một nhà hát có hai
phòng quan trọng, đầu tiên là phòng Nghệ thuật. Phòng Nghệ thuật là đầu vào
của nhá hát, chịu trách nhiệm về tiết mục, sau đó tiêu thụ sản phẩm là nhiệm
vụ của phòng Tổ chức biểu diễn. Phòng Tổ chức biểu diễn được gọi là phòng
chủ công của nhà hát. Về các hoạt động truyền thông, khi có chương trình
biểu diễn mới, nhà hát xác định phải quảng bá. Trước đây nhà hát làm các tờ
rơi và cử cán bộ phát ở các đèn xanh đèn đỏ, nay là băng rôn khẩu hiệu treo
đúng chỗ, tờ rơi không được phát ở các đèn xanh đèn đỏ mà phát tại các
trường, thư chăm sóc khách hàng gửi đúng địa chỉ. Hàng năm nhà hát gửi thư
đến rất nhiều trường tiểu học trong thành phố, các thư gửi kèm chương trình
biểu diễn của nhà hát.
Tuy vậy, xét về tổng thể nhà hát không có chiến lược marketing, không
có chiến lược truyền thông, không có chiến lược xây dựng thương hiệu. Mặc
dù nhận thức việc điều tra khán giả là rất cần thiết, nên điều tra khán giả hai
năm/1 lần nhưng nhà hát chưa bao giờ thực hiện. Khoảng năm 1997, 1998
ban Tổ chức biểu diễn của nhà hát có tổ chức hội nghị khách hàng giữa nhà
75
hát với hiệu trưởng các trường tiểu học và mầm non để lắng nghe ý kiến các
cô giáo. Từ đó đến nay nhà hát chưa tổ chức lại bao giờ và cũng chưa có chủ
trương cụ thể gì.
Với Nhà hát Múa rối Việt Nam, sau khi có tiết mục mới nhà hát mới
cho in tờ rơi. Việc đăng báo và truyền hình do phòng Nghệ thuật chịu trách
nhiệm chứ không phải phòng Tổ chức biểu diễn, và chỉ đăng báo trước khi
biểu diễn mấy ngày, vì phải chờ có quyết định được duyệt vở và công diễn.
Nhà hát có một số “báo ruột” như báo Văn hoá, Nhi đồng, Tạp chí Sân khấu,
Tạp chí Nghệ thuật Biểu diễn. Mối quan hệ với báo giới là do bạn bè, quen
biết. Mỗi nhà báo được mời đến nhận phong bì 200.000đ đến 300.000đ nhưng
khi viết bài chỉ vài báo viết. Nhà hát hầu như ít đăng quảng cáo trên truyền
hình vì kinh phí lớn, thi thoảng nhà hát có đưa tin trên mục tin văn nghệ
nhưng không mấy ai biết.
Ngược lại với Nhà hát Múa rối Việt Nam, mặc dù cũng chưa có chiến
lược truyền thông dài hạn mà chỉ có các hoạt động truyền thông gắn với các
dự án hoặc theo vở diễn, Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam có mối quan hệ với báo
giới rất tốt. Các chương trình biểu diễn của Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam đều có
tờ chương trình, băng rôn, đăng tải thông tin lên website của nhà hát. Một số
dự án hoặc vở diễn còn quảng bá thông qua các công cụ như báo viết, báo
mạng, truyền hình (các chương trình, kênh VTV3, VTV1, cà phê sáng, VOV,
ANTV, chào buổi sáng,...). Giám đốc của Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam cho
rằng công tác marketing rất quan trọng đối với một nhà hát. Để bảo vệ và phát
triển sân khấu truyền thống, phải chi 30% ngân sách của đêm diễn hoặc của
một tác phẩm cho marketing. Nhưng hiện nay, ngân sách chi cho marketing
chỉ được khoảng 5-10%.
Không có lượng khán giả nhiều như Nhà hát Múa rối Thăng Long, hay
Nhà hát Múa rối Việt Nam, vì đang loay hoay trong quá trình đổi mới, tìm
76
kiếm khán giả, với lòng nhiệt tình và tâm huyết của Ban Giám đốc, Nhà hát
Tuồng Việt Nam trong thời gian gần đây cũng đã và đang có những nỗ lực
trong việc tiếp cận khán giả là khách du lịch, cả khách đoàn và khách lẻ.
Nhà hát Tuồng Việt Nam có hai đoàn, mỗi đoàn có một người phụ trách
công tác tổ chức biểu diễn cho đoàn mình, cụ thể là tìm kiếm hợp đồng biểu
diễn, liên hệ địa điểm,… Rạp Hồng Hà của nhà hát có hai cán bộ làm
marketing, nay chỉ còn một người. Theo tìm hiểu, cán bộ marketing của rạp
Hồng Hà khá tích cực và chủ động trong việc tiếp cận các khách sạn trên phố
cổ, gửi lại tờ rơi tại các quầy lễ tân. Vì các khách sạn cũng cần thông tin để
cung cấp cho khách du lịch nên việc nhà hát để tờ chương trình tại quầy lễ tân
không phải trả bất kỳ khoản phí nào.
Sảnh của rạp Hồng Hà tuy nhỏ nhưng đã được đầu tư thiết kế và bố trí
dàn nhạc cụ truyền thống, tại đây nhà hát mở các ca khúc, âm nhạc trong các
tác phẩm Tuồng để thu hút sự chú ý của khách du lịch vãng lai, chủ yếu là
khách lẻ đi qua trước cửa rạp. Ngoài ra, Nhà hát Tuồng Việt Nam cũng đã tổ
chức hội nghị khách hàng, mời các công ty du lịch tham dự để góp ý và ngỏ
lời mong muốn họ giúp đỡ trong việc liên kết điểm đến cho khách du lịch,
nhưng cho đến nay khán giả là khách của các công ty du lịch vẫn rất ít.
Nhà hát Tuồng Việt Nam cũng đang cố gắng xây dựng mối quan hệ tốt
với báo giới nhưng vì ngân sách eo hẹp, chưa có nhân sự thật xuất sắc để đảm
nhận công việc marketing cũng như truyền thông của nhà hát nên mọi cái gần
như mới chỉ là bước khởi đầu.
Cũng là nhà hát biểu diễn nghệ thuật truyền thống, nhưng khi đến Nhà hát
Chèo Việt Nam cho thấy một sự vắng vẻ về nhiều mặt. Mặc dù Nhà hát Chèo
Việt Nam tổ chức biểu diễn tại sân khấu nhỏ vào thứ sáu hàng tuần nhưng nhà
hát gần như không chủ động tìm kiếm khán giả mới mà chủ yếu vẫn gửi tin nhắn
77
đến các khán giả trước đây mà nhà hát đã có thông tin, và để ai đi qua rạp Kim
Mã quan tâm thì vào hỏi mua vé. Nhà hát có in tờ chương trình, tờ rơi nhưng ai
vào hỏi mua vé thì phát kèm theo chứ nhà hát không chủ động phát.
Khác với các nhà hát biểu diễn nghệ thuật truyền thống, Dàn nhạc Giao
hưởng Việt Nam biểu diễn những tác phẩm vẫn được xem là “kén khán giả”.
Các chương trình biểu diễn của dàn nhạc nhận được nhiều sự hợp tác quốc tế
và chủ yếu diễn ra tại Nhà hát lớn. Về hoạt động truyền thông, Dàn nhạc Giao
hưởng Việt Nam là đơn vị nghệ thuật đầu tiên ở miền Bắc có quyển mùa diễn
cả năm. Bên cạnh đó, hầu hết mỗi chương trình biểu diễn đều có tờ rơi, panô,
và giới thiệu trên trang web của dàn nhạc. Đặc biệt, dàn nhạc đã tổ chức nhiều
buổi họp báo giới thiệu chương trình biểu diễn, dự án mới, thu hút đông đảo
báo giới tham dự.
Hiện nay, Facebook được đánh giá là một công cụ truyền thông hiệu
quả mang tính cấp số nhân và được nhiều nhà hát sử dụng, có người phụ trách
cập nhật thông tin như: Nhà hát Ca múa nhạc Việt Nam, Nhà hát Nghệ thuật
đương đại Việt Nam, Nhà hát Cải lương Hà Nội, Nhà hát Tuổi trẻ Việt
Nam,... Mặc dù vậy, không phải tất cả Facebook của các nhà hát đều đã cuốn
hút và thực sự trở thành diễn đàn để truyền cảm hứng cho khán giả, cập nhật
thông tin về các chương trình biểu diễn của nhà hát mà vẫn còn nhiều thông
tin về sinh hoạt cá nhân, sinh nhật, tiệc tùng, thăm hỏi của các nghệ sĩ.
Tóm lại, chưa có nhà hát nào có chiến lược truyền thông. Các nhà hát
có thực hiện một số hoạt động truyền thông đơn lẻ như: giới thiệu chương
trình biểu diễn của nhà hát qua báo, tạp chí, in ấn và phát tờ rơi, treo băng rôn
(vài cái), pa nô (một đến hai cái), áp phích, đăng tin trên trang web của nhà
hát, làm quyển chương trình, tìm hiểu ý kiến của một số khán giả đã xem
chương trình biểu diễn của nhà hát. Số ít nhà hát đã có tổ chức hội nghị khách
hàng. Hiệu quả của các hoạt động truyền thông đơn lẻ này là đã giúp các nhà
78
hát giới thiệu các chương trình biểu diễn đến một số công chúng, đối tác, báo
giới, liên kết, phát triển đối tác, phát triển khán giả, tăng doanh số bán vé,
doanh số hợp đồng biểu diễn, phát triển nghệ thuật. Bên cạnh những hiệu quả
đáng ghi nhận, hoạt động truyền thông của các nhà hát vẫn còn bộc lộ một số
hạn chế nhất định như phương tiện truyền thông, thông điệp truyền thông
chưa phù hợp với đối tượng tiếp nhận thông tin, thông tin chưa kịp thời, chưa
phát huy đầy đủ các chức năng của hệ thống truyền thông marketing, đó là,
chức năng thông tin, chức năng thuyết phục và chức năng giáo dục.
2.2.2.3. Áp dụng nhiều chiến lược giá vé
Một bước tiến trong hoạt động marketing của các nhà hát trên địa bàn
Hà Nội hiện nay là việc áp dụng nhiều chiến lược giá vé nhằm đạt được mục
tiêu kép: thu hút động đảo khán giả và tối đa hoá doanh thu phòng vé. Các
nhà hát bán vé với nhiều mức giá khác nhau dựa vào vị trí chỗ ngồi, số lượng
mua, đối tượng mua vé, thời điểm xem các chương trình nghệ thuật cũng như
địa bàn biểu diễn các chương trình nghệ thuật. Theo lý thuyết, các yếu tố này
chính là cơ sở xác định chiến lược phân biệt giá.
Hiện nay, vé các chương trình biểu diễn của những nhà hát trên địa bàn
Hà Nội được phân biệt với nhiều mức giá, cụ thể như sau:
TT Nhà hát Chƣơng
trình
Giá vé
(đồng)
Chƣơng
trình
Giá vé
(đồng)
1 Nhà hát Tuổi trẻ
Việt Nam
Kịch 100.000-
150.000
Chương trình
thiếu nhi
Mua vé qua
các website:
muachung.vn,
tacke.vn,
ticketvn.com,
ticbox.vn,
hotdeal.vn
100.000
Giảm giá tới
40%
79
TT Nhà hát Chƣơng
trình
Giá vé
(đồng)
Chƣơng
trình
Giá vé
(đồng)
2 Dàn nhạc Giao hưởng
Việt Nam
Family
concert
100.000 Hoà nhạc
Sinh viên
Đặt vé trước
200.000
350.000
500.000
100.000
Giảm 10%
3 Nhà hát Tuồng
Việt Nam
100.000 Chiết khấu
cho trung gian
30%
4 Nhà hát Chèo
Việt Nam
Sân khấu lớn 150.000
120.000
200.000
Sân khấu nhỏ Đồng loạt
120.000
5 Nhà hát Ca Múa
Nhạc Việt Nam
Ca múa nhạc 100.000 đến
600.000
6 Nhà hát Múa rối
Việt Nam
Giảm 10%
cho các công
ty du lịch
70.000 Chương trình
sáng chủ nhật
70.000
7 Nhà hát Múa rối
Thăng Long
5 hàng ghế
cuối, ghế
phụ, công ty
du lịch.
- Công ty du
lịch mua trên 10
vé/1suất diễn
60.000
54.000
(giảm giá
10%)
Các đối
tượng khác
100.000
8 Nhà hát Cải lương
Hà Nội
Chương
trình Golden
Bell Show
130.000 Các vở diễn
của nhà hát
100.000
9 Nhà hát Kịch
Hà Nội
Kịch 100.000 đến
200.000
Chiết khấu
trung gian
15-20%
(Ghi chú: Giá vé cập nhật trong tháng 7 và tháng 8 năm 2013)
Bảng 2.1. Giá vé của các nhà hát
80
Kết quả nghiên cứu cho thấy hầu hết các nhà hát trên địa bàn Hà Nội
đều có chính sách trích hoa hồng trực tiếp cho trung gian như các đại lý hoặc
trích trực tiếp cho người bán vé. Tuỳ vào số lượng mua, có thể trích từ 10%
đến 30%. Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng, các sản phẩm văn hoá
nghệ thuật ngày càng đa dạng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt sự
phát triển của công nghệ giải trí tại nhà khiến việc bán vé chương trình biểu
diễn của các nhà hát vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn. Tuy vậy, việc áp dụng
nhiều chiến lược giá vé đã từng bước góp phần giúp các nhà hát phát triển và
đa dạng khán giả, giảm bớt rào cản về giá vé, tối đa hoá doanh thu.
2.2.2.4. Đa dạng kênh phân phối
Một trong những yếu tố cơ bản của marketing hỗn hợp là kênh phân
phối. Kênh phân phối gồm địa điểm phân phối, các yếu tố vật chất liên quan
đến quá trình phân phối và hình thức phân phối. Hiện nay, các nhà hát trên
địa bàn Hà Nội đã ngày càng đa dạng hơn kênh phân phối, hay chính là đa
dạng mô hình tổ chức biểu diễn.
- Về mô hình tổ chức biểu diễn
Theo NSND Lê Tiến Thọ, Chủ tịch Hội nghệ sĩ sân khấu Việt Nam -
nguyên giám đốc Nhà hát Tuồng Việt Nam, nguyên Cục trưởng Cục Nghệ
thuật biểu diễn, nguyên thứ trưởng Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch, “với sự
bùng nổ thông tin, sự cạnh tranh của sân khấu, nếu công tác tổ chức biểu diễn
không làm tốt sẽ bị rơi vào quên lãng, thế nên các nhà hát đã tổ chức ra nhiều
mô hình. Ví dụ, sân khấu gắn với khách du lịch, sân khấu gắn với các trường
đào tạo hoặc các trường phổ thông trung học, trường phổ thông cơ sở, hay
gắn với lễ hội. Sân khấu cũng mở ra một số mô hình mới, ở Hà Nội chưa phát
triển nhưng ở thành phố Hồ Chí Minh đã có những dạng như sân khấu cà phê,
sân khấu gắn với những hoạt động của nhà hàng. Đấy chính là mở rộng hình
thức tổ chức biểu diễn. Hình thức tổ chức biểu diễn ngày càng năng động
hơn” [PL4, tr.168-170].
81
Ngoài biểu diễn tại nhà hát, lưu diễn phục vụ nhiệm vụ chính trị, hình
thức tổ chức biểu diễn phổ biến hiện nay là ký hợp đồng doanh thu qua trung
gian. Gần đây, một số nhà hát ký hợp tác với các công ty tổ chức biểu diễn
như Dongdoshow tổ chức các chương trình biểu diễn nghệ thuật. Đặc biệt,
sau thành công của Liên hoan kịch Lưu Quang Vũ (từ ngày 9 đến ngày 15
tháng 9 năm 2013) tổ chức tại một số rạp hát ở Hà Nội, Dongdoshow - một
công ty có thị phần tổ chức biểu diễn, bán vé lớn trên địa bàn Hà Nội - đã bắt
đầu bắt tay với một số nhà hát mua show và hợp đồng bán vé kịch như vở
Nàng Si Ta của Nhà hát Chèo Hà Nội, diễn tại Cung Văn hoá Hữu nghị Việt
Xô vào ngày 16 tháng 11 năm 2013, vở Vương nữ mê linh (tác giả Nhật Linh)
của Nhà hát Chèo Việt Nam diễn tại Cung Văn hoá hữu nghị Việt Xô vào
ngày 15 tháng 12 năm 2013, vở Đi tìm điều không mất (tác giả Lê Quý Hiền)
của Nhà hát Kịch Việt Nam được diễn tại Nhà hát lớn vào ngày 20 tháng 12
năm 2013. Các vở diễn này được Dongdoshow bán vé với giá từ 100.000 đến
400.000đ/vé, trong khi đó các nhà hát chỉ bán được vé với giá từ 100.000 đến
150.000đ/vé. Trước đây một số nhà hát kịch đã từng tìm đến các công ty tổ
chức biểu diễn để tìm kiếm cơ hội hợp tác nhưng chưa thành hiện thực vì sân
khấu kịch vẫn được cho là khó bán vé, ít khán giả, không có cơ hội sinh lời
cho các công ty tổ chức biểu diễn.
Thành công của Liên hoan kịch Lưu Quang Vũ đã thổi một làn gió mới
vào sân khấu kịch trên địa bàn Hà Nội. Sáng ngày 4 tháng 10 năm 2013, ngân
hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB) và Nhà hát Tuổi trẻ Việt
Nam đã tổ chức họp báo ra mắt dự án “Chắp cánh niềm tin” và thông báo kế
hoạch trình diễn vở “Mùa hạ cuối cùng” của tác giả Lưu Quang Vũ. Dự án
này nhận được số tiền tài trợ 2 tỷ đồng từ SHB, tổng công ty cổ phần Bảo
hiểm Sài Gòn – Hà Nội (BSH) và công ty Collagen Việt Nam. Theo kế hoạch,
vở diễn “Mùa hạ cuối cùng” sẽ được Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam biểu diễn
82
miễn phí 100 buổi phục vụ cho khán giả các trường phổ thông, cao đẳng, đại
học và triển khai nhiều hoạt động có ý nghĩa khác cho khán giả trẻ, học sinh,
sinh viên trên địa bàn thủ đô. Dự án sẽ kéo dài từ tháng 10 năm 2013 đến
tháng 12 năm 2014 [35], [PL4, tr.168-170].
Hình thức tổ chức biểu diễn ngày càng đa dạng cho thấy những nỗ lực
của các nhà hát trong việc đưa nghệ thuật đến với công chúng. Đồng thời,
việc phát triển hình thức tổ chức biểu diễn cũng là một trong những cách thức
giúp nhà hát hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của mình.
- Về địa điểm tổ chức biểu diễn
Hiện nay, các nhà hát trên địa bàn Hà Nội chủ yếu biểu diễn tại rạp của
nhà hát, mặc dù điều kiện cơ sở vật chất của các nhà hát không đáp ứng được
nhu cầu thưởng thức nghệ thuật của công chúng. Một số nhà hát vẫn “chưa có
nhà để hát” như Nhà hát Cải lương Việt Nam, Nhà hát Nhạc Vũ Kịch Việt
Nam, Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam, Đoàn xiếc Hà Nội. Các nhà hát này
phải thuê địa điểm mỗi lần biểu diễn. Một số nhà hát có rạp nhưng chưa đáp
ứng nhu cầu về quy mô, cơ sở vật chất, nên thỉnh thoảng vẫn thuê địa điểm
biểu diễn như Nhà hát Cải lương Hà Nội thuê rạp Hồng Hà mỗi khi ra mắt vở
diễn mới. Đoàn kịch 2 của Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam, tự hạch toán, hợp đồng
thuê Nhà văn hoá học sinh sinh viên biểu diễn kịch vào tối thứ sáu, thứ bảy
hàng tuần đã được khoảng ba năm. Địa điểm này đã dừng hoạt động từ tháng
5 năm 2013. Theo ông Trần Hồng Hải, cán bộ phòng Tổ chức biểu diễn, sắp
tới Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam dự định thuê rạp Hồng Hà và rạp Quân đội để
mở rộng địa điểm biểu diễn, vì hiện nay nhà hát đã được phân 7.000m2 sau
Big C nhưng chưa có ngân sách để xây dựng.
Ngoài việc mở rộng địa điểm biểu diễn trong kế hoạch phát triển của
nhà hát, yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài như sự cạnh tranh cũng là
83
một trong những nguyên nhân khiến việc mở rộng địa điểm biểu diễn, phát
triển khán giả là một tất yếu khách quan nếu tổ chức nghệ thuật muốn tồn tại
và phát triển. Dẫn chứng là trường hợp Nhà hát Múa rối Thăng Long.
Một trong những tác động từ môi trường bên ngoài khiến Nhà hát Múa
rối Thăng Long “hơi đau đầu một chút” và không thể không đẩy mạnh hoạt
động marketing, cụ thể, nâng cao chất lượng các chương trình biểu diễn, bổ
sung địa điểm biểu diễn, đẩy mạnh truyền thông, phát triển mối quan hệ với
các đối tác đã có và đối tác mới vì đã xuất hiện yếu tố cạnh tranh trực tiếp và
rất quyết liệt. Đấy là, trên địa bàn thành phố Hà Nội, không chỉ có Nhà hát
Múa rối Thăng Long, Nhà hát Múa rối Việt Nam biểu diễn múa rối mà hiện
nay, Nhà hát Nghệ thuật đương đại Việt Nam tại địa chỉ 16 Lê Thái Tổ cũng
biểu diễn rối nước. Chương trình múa rối nước Bông Sen của Nhà hát Nghệ
thuật đương đại Việt Nam đã được khai trương vào hồi 18h30 ngày 23 tháng
9 năm 2013 tại không gian văn hoá Việt, 16 Lê Thái Tổ, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Vì vậy, để cạnh tranh, giữ và phát triển thị trường, Nhà hát Múa rối Thăng
Long đã phải thuê thêm điểm biểu diễn mới – Thuỷ Tạ, hồ Gươm. Tại địa
điểm mới này, dự kiến các chương trình múa rối của Nhà hát Múa rối Thăng
Long sẽ sớm được biểu diễn cùng với những hoạt động quảng bá của nhà hát
[PL4, tr.168-170].
Như vậy, hiện nay các nhà hát chủ yếu biểu diễn tại rạp và đi lưu diễn
theo kế hoạch cơ quan chủ quản giao. Việc chủ động thuê, mở rộng địa điểm
biểu diễn không phải là thực trạng phổ biến ở các nhà hát trên địa bàn Hà Nội.
- Về các hình thức bán vé
Trong bối cảnh bùng nổ thông tin và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt,
để phục vụ khán giả tốt hơn, thu hút được nhiều khán giả hơn, bán được nhiều
vé hơn, diễn được nhiều buổi hơn, đồng thời tăng thêm thu nhập cho nhà hát
84
cũng như cải thiện đời sống nghệ sĩ và cán bộ, các nhà hát đã và đang triển
khai nhiều hình thức bán vé khác nhau.
Phổ biến hiện nay vẫn là bán vé tại quầy bán vé của các nhà hát, nhân
viên đi bán vé, ký kết hợp đồng và các đại lý bán vé. Ngoài ra các nhà hát đã
phát triển bán vé qua đại lý là các mạng internet, ví dụ liên kết bán vé qua các
website hotdeal, muachung, hitbook, mbay,... bán vé qua các kênh này nhà
hát phải trả phí là 20% đến 30% giá vé. Trong thời gian gần đây Facebook
cũng là một kênh bán vé ngày càng được đông đảo giới trẻ hưởng ứng.
Bên cạnh hình thức bán vé tại quầy, bán vé qua mạng internet, bán vé
qua điện thoại cũng là một trong những hình thức phổ biến và hiệu quả. Một
số nhà hát còn có chính sách giao vé miễn phí hoặc thu mức phí rất nhỏ. Ví
dụ, Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam thu phí giao vé tại nhà (nội thành) 5.000đ/1 vé.
Bán vé thông qua các nhà hàng, khách sạn, sạp báo,... cũng đã và đang
được một số nhà hát áp dụng, mặc dù hình thức này chưa thực sự phát huy
hiệu quả.
Tóm lại, các hình thức bán vé phổ biến của các nhà hát trên địa bàn Hà
Nội hiện nay bao gồm: bán vé tại quầy, nhân viên đi bán vé/ký kết hợp đồng
biểu diễn, bán vé qua điện thoại, bán vé qua các đại lý trung gian, qua một số
trang web, Facebook, qua các khách sạn... Việc triển khai những hình thức
bán vé này cho thấy nỗ lực tìm kiếm khán giả và tăng doanh thu của các nhà
hát. Đối với bất kỳ hình thức bán vé nào cũng cần marketing quan hệ
(relationship marketing), tuy nhiên nó cần được thực hiện dựa trên nguyên tắc
xây dựng, phát triển, quản lý niềm tin và mối quan hệ dài lâu với khách hàng
chứ không phải lợi dụng những mối quan hệ hiện tại hay dùng “chiêu” để tiêu
thụ vé. Nếu lợi dụng các mối quan hệ hay dùng “chiêu” để bán vé sẽ chỉ đạt
được mục tiêu doanh thu trước mắt mà không đạt được hiệu quả phát triển
85
khán giả, phát triển nghệ thuật, hiệu quả tác động vào xã hội, hiệu quả phát
triển thương hiệu cho nhà hát. Mặt khác, nó có thể tạo nên sự chê cười và
những bức xúc từ công luận.
2.2.2.5. Nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường không được triển khai có hệ thống là thực trạng
của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội hiện nay. Ví dụ, Nhà hát Tuồng Việt Nam
vẫn cho rằng khán giả trẻ không thích xem Tuồng, không đến rạp hát xem
Tuồng, nhưng khi được hỏi vậy nhà hát đã bao giờ thực hiện nghiên cứu khán
giả để có câu trả lời liệu có phải họ không thích nghệ thuật Tuồng? Tỷ lệ khán
giả trẻ trên địa bàn Hà Nội không thích nghệ thuật Tuồng là bao nhiêu phần
trăm? Vì sao họ không thích nghệ thuật Tuồng? Ngoài lý do không thích nghệ
thuật Tuồng liệu còn những lý do nào khác khiến khán giả nói chung và khán
giả trẻ thủ đô nói riêng không đến rạp xem Tuồng?... Có rất nhiều câu hỏi
được nghiên cứu sinh đặt ra nhưng không có câu trả lời chính xác vì đơn giản
là do Nhà hát Tuồng Việt Nam không thực hiện nghiên cứu thị trường. Khi
được hỏi vậy Nhà hát Tuồng Việt Nam đã bao giờ tìm hiểu nhu cầu và đặc
điểm của khán giả, câu trả lời là đã lâu lắm rồi nhà hát có điều tra khán giả.
Nhưng rất tiếc, khi được hỏi những thông tin liên quan đến hoạt động điều tra
khán giả đã được nhà hát thực hiện lâu lắm rồi như thời gian điều tra, đối
tượng được điều tra, những phát hiện từ cuộc điều tra… đã không có câu trả
lời [PL4, tr.168-170].
Với mục tiêu hướng tới khán giả là khách du lịch nước ngoài và thay
đổi diện mạo của Nhà hát Tuồng Việt Nam, Ban Giám đốc nhà hát đã chủ
động tìm kiếm khán giả như tổ chức hội nghị khách hàng, mời các công ty du
lịch, các nhà báo,… xem chương trình, đóp góp ý kiến để cải tiến chương
trình sao cho hay hơn, phục vụ tốt hơn, đặc biệt mong muốn được các công ty
86
du lịch giúp đỡ, liên kết điểm đến trong các tour du lịch, nhưng cho đến nay,
kết quả chưa có gì thay đổi.
Về nghiên cứu thị trường, Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam có hơi khác một
chút, theo ông Trần Hồng Hải – cán bộ phòng Tổ chức biểu diễn, đấy là “nhà
hát cũng chưa bao giờ làm nghiên cứu thị trường hẳn hoi, chỉ khi có sinh viên
thực tập, để sinh viên đi tiếp thị, nghiên cứu từng buổi biểu diễn”. Các hoạt
động marketing như truyền thông (trang web của nhà hát) do cán bộ phòng
Nghệ thuật phụ trách. Cán bộ phòng Tổ chức biểu diễn phụ trách những công
việc như in ấn tờ rơi, băng rôn, áp phích, phân phát tờ rơi, in vé, bán vé, giao
vé, tìm kiếm các hợp đồng. Tuy vậy, về việc lựa chọn kịch bản, “từng đoàn
tìm kịch bản, thấy hay sau đó duyệt. Hội đồng Nghệ thuật của nhà hát không
lắng nghe bộ phận marketing để đáp ứng nhu cầu khán giả tốt hơn” [PL4,
tr.168-170]. Hoạt động marketing của Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam được đánh
giá tích cực hơn các nhà hát khác trên địa bàn Hà Nội, vậy mà nghiên cứu
khán giả vẫn chưa bao giờ được thực hiện một cách bài bản.
Với Nhà hát Chèo Việt Nam, trước đây sân khấu nhỏ được biểu diễn
khoảng hai buổi mỗi tháng. Đầu năm 2013 trở lại đây, từ khi NSƯT Nguyễn
Thị Bích Ngoan làm giám đốc, sân khấu nhỏ của nhà hát được tổ chức biểu
diễn đều đặn vào tối thứ sáu hàng tuần, mỗi suất diễn có khoảng 20 khán giả
và nhà hát cũng bắt đầu phát phiếu đóng góp ý kiến cho khán giả chương
trình sân khấu nhỏ. Phiếu được phòng Nghệ thuật thiết kế rất đơn giản, chỉ
với 6 câu hỏi trên một mặt giấy khổ A4 [PL5, tr.172]. Cán bộ phòng Tổ chức
biểu diễn phát phiếu cho khán giả sau khi xem xong chương trình biểu diễn.
Phòng Nghệ thuật tổng hợp ý kiến của phiếu hỏi. Theo ông Văn Khắc Bình –
trưởng phòng Tổ chức biểu diễn, Nhà hát Chèo Việt Nam, “ý kiến của khán
giả đã được phòng Nghệ thuật tiếp thu để chỉnh sửa chương trình sao cho tốt
hơn” [PL4, tr.168-170]. Tuy nhiên, vì việc phát phiếu đóng góp ý kiến mới
87
được thực hiện nửa năm nay với số lượng chưa nhiều nên có thể thấy quá
trình này mới đang ở giai đoạn bắt đầu, vừa làm vừa rút kinh nghiệm.
Ngoài ra, cũng theo ông Bình, trong quá trình tổ chức biểu diễn nhiều
năm tại các địa phương, đặc biệt vào dịp đầu năm, phòng Nghệ thuật và
phòng Tổ chức biểu diễn của Nhà hát đã lắng nghe ý kiến phản hồi của khán
giả cũng như đối tác tại địa phương để có những điều chỉnh nhất định với các
chương trình biểu diễn sao cho phù hợp với người dân địa phương. Ví dụ, vào
dịp đầu năm các chương trình biểu diễn không nên có nội dung chết chóc,
tang thương vì đầu năm mọi người muốn xem những điều vui vẻ, mong muốn
năm mới tốt lành. Vì vậy, Nhà hát sẽ không diễn các chương trình đề cập đến
cái chết, đám tang,... Nếu có nói đến cái chết thì cũng phải nói khác đi.
Đối với Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam, trong những năm gần đây, hoạt
động marketing có nhiều khởi sắc, kết nối được nhiều hoạt động hợp tác với
nước ngoài và thu hút được một số nhà tài trợ. Tuy vậy, nghiên cứu thị trường
vẫn chưa được chú trọng. Bà Trần Thị Kim Liên, phụ trách tổ chức biểu diễn và
đối ngoại Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam cho biết “khoảng ba đến bốn năm trở
lại đây Dàn nhạc đã từng làm nghiên cứu khán giả, không phải tất cả các chương
trình. Mình phát bảng câu hỏi cho khán giả đánh dấu vào. Bảng câu hỏi dài một
trang, bộ phận Tổ chức biểu diễn tổng hợp kết quả” [PL4, tr.168-170]. Khán giả
hiện tại có cả người Việt Nam và người nước ngoài. Người nước ngoài là những
người đang sống và làm việc tại Hà Nội, khán giả Việt Nam là người trí thức, có
hiểu biết nhất định, có thu nhập tương đối.
Một số nhà hát như Nhà hát Múa rối Thăng Long, Nhà hát Múa rối Việt
Nam, Nhà hát Cải lương Hà Nội có phỏng vấn hoặc phát phiếu hỏi cho một
số khán giả khi xem một số vở diễn mới hay trong buổi tổng duyệt, buổi báo
cáo. Các nhà hát này cho biết, ý kiến phản hồi của khán giả chủ yếu đánh giá
tốt, khen ngợi, yêu thích. Mặc dù vậy, việc thu hút khán giả Hà Nội bỏ tiền
88
mua vé đến xem các chương trình biểu diễn của nhà hát vẫn là vấn đề rất khó.
Ngoài ra, khi nói về công tác nghiên cứu khán giả, NSƯT Trần Quang Hùng,
giám đốc Nhà hát Cải lương Hà Nội còn cho biết “phòng Nghệ thuật kết hợp
phòng Tổ chức biểu diễn lấy ý kiến, có hai hình thức: thứ nhất, cho người trà
trộn vào khán giả trong quá trình họ ngồi xem và ra về là thu được ý kiến thật
nhất, chứ nếu chúng ta dí micro vào họ và hỏi thì họ không nói thật, mà sẽ là
những lời động viên khích lệ. Thứ hai là phát phiếu thăm dò, chúng tôi chuẩn
bị ba câu hỏi, đọc và tích và ô đó, chúng tôi đọc và tổng kết” [PL4, tr.168-170].
Những nhà hát khác cũng có đánh giá khán giả nhưng dựa trên suy luận
chủ quan và quan sát khán giả đến với nhà hát trong những năm qua chứ không
phải dựa trên kết quả nghiên cứu thị trường một cách hệ thống. Ví dụ, ông
Doãn Văn Sinh, phó Giám đốc phụ trách tổ chức biểu diễn và rạp Công nhân,
Nhà hát Kịch Hà Nội cho rằng “theo nhìn nhận, khi nói đến kịch với 1.000
người dân thì 70% là không hấp dẫn với người ta, mặc dù về đánh giá khảo sát
khán giả thật sự thì Nhà hát Kịch Hà Nội chưa làm” [PL4, tr.168-170].
Kết quả khảo sát cho thấy, vì chưa tiến hành nghiên cứu khán giả một
cách hệ thống và trên diện rộng, do đó các nhà hát không có những thông tin
cụ thể, chính xác về nhu cầu, đặc điểm của các đối tượng khán giả hiện tại và
khán giả mà nhà hát muốn hướng tới, không có thông tin đầy đủ ghi nhận
đánh giá của khán giả về chương trình nghệ thuật, về dịch vụ của các nhà hát.
Thực tế này dẫn đến việc các nhà hát chưa có cơ sở vững chắc để cải thiện
các hoạt động marketing một cách hiệu quả.
2.2.2.6. Thâm nhập sâu hơn vào thị trường, phát triển thị trường
- Thâm nhập sâu hơn vào thị trường
Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường là hướng những sản phẩm
hiện có của đơn vị văn hoá nghệ thuật vào những thị trường hiện tại để thu
89
hút khán giả hiện tại đến với đơn vị, thưởng thức các tác phẩm nghệ thuật,
mua sản phẩm và dịch vụ của đơn vị nhiều hơn nữa.
Hiện nay, một số nhà hát như Nhà hát Chèo Việt Nam, Nhà hát Tuổi trẻ
Việt Nam, Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam, Nhà hát Nhạc Vũ Kịch Việt
Nam, Nhà hát Cải lương Hà Nội đã sử dụng các công cụ khác nhau nhằm lôi
kéo những khán giả đã đến xem các chương trình biểu diễn của nhà hát tiếp
tục mua vé xem các chương trình tiếp theo. Cụ thể, Nhà hát Chèo Việt Nam
có số điện thoại của một số khán giả, mỗi khi có vở mới công diễn, bộ phận tổ
chức biểu diễn nhắn tin cho những khán giả này mời họ mua vé. Tương tự
như vậy, Nhà hát Cải lương Hà Nội cũng sử dụng dịch vụ tin nhắn để mời
chào và nhắc lịch biểu diễn của nhà hát đến những khách hàng “quen thuộc”
và những khán giả đã mua vé xem biểu diễn của nhà hát.
Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam và Nhà hát Nhạc vũ kịch Việt Nam thành
lập các câu lạc bộ hội viên. Những thành viên câu lạc bộ được hưởng ưu đãi
như giảm giá vé, mua 1 vé tặng 1 vé. Hoạt động của Câu lạc bộ thành viên đã
đem lại những lợi ích nhất định cho cả nhà hát và các thành viên tham gia.
Tuy vậy, để tổ chức lại nhằm hoạt động tốt hơn, câu lạc bộ “Khán giả yêu sân
khấu Nhà hát Tuổi trẻ” đã tạm dừng từ tháng 11 năm 2013.
Cách thức để tăng tần suất tham dự của khán giả với các chương trình
biểu diễn của Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam là giảm giá các chương trình
hoà nhạc đặt vé trước hay mua vé cho cả mùa diễn. Hình thức mua vé cho cả
mùa diễn (subscription) ở nước ngoài đã rất phổ biến nhưng ở Hà Nội hiện nay
mới chỉ có Nhà hát Chèo Hà Nội có chương trình vé VIP và Dàn nhạc Giao
hưởng Việt Nam có bán vé cho cả mùa diễn. Mặc dù cách thức này chưa phổ
biến đối với các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, nhưng đây là một trong những xu
thế tất yếu thể hiện tính chuyên nghiệp trong quản lý các tổ chức nghệ thuật.
90
- Phát triển thị trường
Phát triển thị trường là dùng những tác phẩm nghệ thuật, sản phẩm và
dịch vụ hiện tại của đơn vị văn hoá nghê thuật để tiếp cận các phân khúc thị
trường mới. Phát triển thị trường là một trong những chiến lược quan trọng
giúp đơn vị khẳng định vị thế, tăng lợi thế cạnh tranh. Chiến lược phát triển
thị trường hiện nay đang được một số nhà hát trên địa bàn Hà Nội thực hiện
thông qua nhiều cách thức khác nhau.
Nhà hát Chèo Việt Nam dùng hình thức “vết dầu loang”, tức là với
những vở diễn đạt chất lượng nghệ thuật cao, dịch vụ bán vé và chăm sóc
khách hàng tốt, làm sao để những khán giả đi xem các vở diễn của nhà hát
thích thú và họ có ý thức lôi kéo nhiều người khác nữa đến với nhà hát [PL4,
tr.168-170].
Chính sách giảm giá vé cho học sinh, sinh viên, đặc biệt dự án “Chắp
cánh niềm tin” của Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam, biểu diễn miễn phí 100 buổi
vở “Mùa hạ cuối cùng” cũng chính là một trong những cách phát triển khán
giả, đem sân khấu kịch đến với học sinh sinh viên.
Vì những lý do khác nhau như chưa có chiến lược phát triển, không có
các nguồn lực để triển khai, dẫn đến các hoạt động, chương trình, dự án nhằm
đào tạo, tiếp cận đối tượng khán giả mới của các nhà hát còn rất hạn chế cả về
số lượng và hiệu quả.
Việc duy trì những khán giả hiện tại của nhà hát đã khó, việc tiếp cận,
mở rộng thị trường càng khó hơn. Thông thường việc tiếp cận khán giả mới
sẽ khó khăn và tốn kém gấp ba lần việc giữ chân những khán giả hiện tại của
nhà hát. Tuy nhiên, cũng rất khó để khai thác mãi một số phân khúc thị
trường nhất định. Vì vậy, chiến lược mở rộng thị trường là rất cần thiết nhằm
giúp các nhà hát có được số lượng khán giả ổn định và bền vững – yếu tố
quyết định sự tồn tại và phát triển của các nhà hát.
91
2.3. Hiệu quả của hoạt động marketing đối với sự phát triển của
các nhà hát trên địa bàn Hà Nội
Cả về mặt lý thuyết và thực tiễn đều cho thấy không thể phủ nhận vai
trò quan trọng của marketing đối với quá trình hoạt động, tồn tại và phát triển
của các nhà hát. Vì những lý do khách quan lẫn chủ quan dẫn đến việc triển
khai hoạt động marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội còn hạn chế, vì
vậy, hiệu quả của nó đem lại mới chỉ dừng lại ở một số khía cạnh nhất định.
2.3.1. Đa dạng hoá tác phẩm, dịch vụ
Nghiên cứu thị trường, một công cụ marketing giúp các đơn vị nghệ
thuật cải thiện tiến trình ra các quyết định marketing, trong đó có quyết định
chiến lược về tác phẩm nghệ thuật và dịch vụ.
Các khái niệm về marketing văn hoá nghệ thuật ở chương một của luận
án cho thấy marketing văn hoá nghệ thuật khác với marketing thương mại ở
chỗ xuất phát điểm của marketing văn hoá nghệ thuật không phải là thị trường
mà là tác phẩm nghệ thuật xuất sắc. Tuy vậy, để thành công trong lĩnh vực
nghệ thuật, bên cạnh việc tuân theo định hướng tác phẩm thì sự nhanh nhậy
mang tính thị trường và định hướng của công chúng là điều không thể bỏ qua.
Để vừa đảm bảo chất lượng nghệ thuật, vừa định hướng thẩm mỹ, thị hiếu và
đáp ứng tốt nhu cầu của công chúng, việc tiến hành nghiên cứu thị trường là
một trong những giải pháp giúp đơn vị văn hoá nghệ thuật thực hiện nhiệm vụ
khó khăn này.
Mặc dù các nhà hát trên địa bàn Hà Nội chưa thực hiện nghiên cứu thị
trường một cách hệ thống, nhưng những thông tin ban đầu và việc quan sát,
phân tích nhu cầu và đặc điểm của khán giả đã giúp một số nhà hát như Nhà
hát Cải lương Hà Nội, Nhà hát Chèo Việt Nam, Nhà hát Tuồng Việt Nam,
Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam, Nhà hát Múa rối Việt Nam có những cơ sở nhất
định cho việc đổi mới, cải tiến, nâng cao chất lượng các vở diễn cũng như thử
92
nghiệm một số chương trình nghệ thuật mới, đa dạng hoá tác phẩm nhằm đáp
ứng tốt hơn nhu cầu của công chúng, giúp đơn vị nâng cao năng lực cạnh
tranh. Cụ thể, Nhà hát Cải lương Hà Nội đã thể nghiệm đưa điện ảnh vào vở
diễn “Khi hoa nở trái mùa’’, vở diễn “Yêu là thoát tội” và thực hiện dự án
dịch cải lương sang tiếng Anh để phục vụ khách du lịch được tốt hơn; vở
“Hồn quê” của Nhà hát Múa rối Việt Nam có sự kết hợp nghệ thuật sắp đặt
với nghệ thuật múa rối nước; Nhà hát Nghệ thuật đương đại Việt Nam thành
lập đoàn múa rối nước Bông Sen kết hợp với đội ngũ diễn viên của Nhà hát
Múa rối Việt Nam biểu diễn nghệ thuật múa rối nước tại địa chỉ 79 Hàng
Trống; Nhà hát Chèo Việt Nam biểu diễn trích đoạn trên sân khấu nhỏ vào tối
thứ sáu hàng tuần tại rạp Kim Mã và phối hợp với Liên đoàn Xiếc Việt Nam
biểu diễn chương trình tạp kỹ dịp tết thiếu nhi,... Việc đa dạng hoá tác phẩm,
dịch vụ của các nhà hát chưa phải là hiện tượng phổ biến nhưng nó cần được
phát huy để đi đến cái đích cuối cùng là có nhiều tác phẩm nghệ thuật xuất
sắc phục vụ đông đảo công chúng.
2.3.2. Quảng bá các tác phẩm của nhà hát
Bốn công cụ cơ bản của marketing hỗn hợp bao gồm sản phẩm, giá cả,
quảng bá và phân phối. Các công cụ này đều có vai trò hết sức quan trọng
quyết định sự tồn tại và phát triển của các đơn vị văn hoá nghệ thuật. Các nhà
hát đều nhận thấy marketing đóng vai trò quan trọng trong việc đưa các
chương trình nghệ thuật của nhà hát đến với công chúng. Vì rằng, cho dù nhà
hát có các vở diễn hay đến mấy nhưng không làm truyền thông thì làm sao
công chúng biết để mua vé đi xem.
Ở mục 2.2.2.2. Xây dựng và thực hiện chiến lược truyền thông, quảng
bá của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội cho thấy thực trạng hoạt động truyền
thông của các nhà hát còn hạn chế và ở các mức độ khác nhau. Tuy nhiên,
không thể phủ nhận rằng, hoạt động marketing của các nhà hát, đặc biệt hoạt
93
động truyền thông của các nhà hát đang dần được đẩy mạnh thông qua nhiều
công cụ như tờ rơi, pa nô, băng rôn, quyển chương trình, website, Facekook,
tin nhắn, tổ chức họp báo, tổ chức sự kiện, cuốn guidebook, đăng báo, tạp
chí... Đặc biệt website của các nhà hát ngày càng được đầu tư, hình ảnh đẹp,
thông tin đầy đủ và cập nhật hơn, hấp dẫn hơn. Facebook của các nhà hát
cũng ngày càng có nhiều người kết nối hơn. Các công cụ này đã giúp quảng
bá các tác phẩm của nhà hát tới công chúng trong và ngoài nước. Trong thời
đại bùng nổ thông tin và toàn cầu hoá ngày càng mạnh mẽ, e-marketing
(marketing điện tử) là một xu hướng phát triển tất yếu và ngày càng trở nên
phổ biến vì sự tiện dụng, chi phí thấp và khả năng lan toả của nó.
2.3.3. Phát triển khán giả
Không thể so sánh với cái thời “ngày xưa” khi mà công chúng xếp
hàng mua vé xem kịch. Phần lớn các nhà hát hiện nay đang phải đối mặt với
tình trạng vắng khán giả đối với các chương trình biểu diễn bán vé. Thực
trạng này do nhiều nguyên nhân trong đó có tác phẩm, cơ sở vật chất, dịch vụ,
giá vé, truyền thông... của các nhà hát chưa phù hợp với nhu cầu của công
chúng. Nhưng không phải tất cả đều do lỗi của các nhà hát, một phần do nền
kinh tế mở cửa, hội nhập, các sản phẩm giải trí tràn ngập, các chương trình
truyền hình giải trí đang tấn công nghệ thuật sân khấu, một loại hình nghệ
thuật cần có khán giả “trực tiếp”, tức là công chúng phải đến rạp xem, khán
giả sân khấu không giống như các loại hình khác. Trong thời đại bùng nổ
thông tin, nghệ thuật sân khấu lại càng khó khăn hơn trong việc thu hút khán
giả đến rạp.
Mặc dù khán giả của các nhà hát hiện nay không đông như cái thời
“ngày xưa”, nhưng nếu không có marketing, không có những tác phẩm đỉnh
cao, phù hợp với thị hiếu của công chúng, giá cả không hợp lý, không có
quảng bá, không có các mô hình tổ chức biểu diễn và các kênh phân phối vé
94
phù hợp thì việc lôi kéo khán giả đến rạp là điều không khả thi. Vì vậy, có thể
thấy, marketing chính là một trong những công cụ giúp các nhà hát xây dựng
và phát triển đội ngũ khán giả. Đặc biệt, trong bối cảnh bùng nổ thông tin và
hội nhập ngày càng sâu rộng thì marketing lại càng đóng vai trò quan trọng.
Tổng hợp số liệu báo cáo của các nhà hát về khán giả trong ba năm
(2010-2012) [PL1, tr.153-161], [PL2, tr.162-163] cho kết quả như sau:
TT Tên đơn vị Lƣợt ngƣời xem (ƣớc tính) Ghi chú
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
1 Nhà hát Ca Múa Nhạc
Việt Nam 160.000 80.000 93.000
2 Dàn nhạc Giao hưởng
Việt Nam 3.800 50.000 58.000
3 Nhà hát Tuổi trẻ
Việt Nam 500.000 500.000 940.000
4 Nhà hát Chèo
Việt Nam 110.000 105.000 110.000
5 Nhà hát Múa Rối
Việt Nam 106.000 100.000 110.000
6 Nhà hát Tuồng
Việt Nam 125.000 200.000 136.000
7 Nhà hát Múa rối
Thăng Long 426.550 488.650 488.000
8 Nhà hát Cải lương
Hà Nội 69.600 46.000
9 Nhà hát Kịch Hà Nội 25.000 36.500 69.000
Bảng 2.2. Số liệu khán giả của các nhà hát
Bảng số liệu này tổng hợp lượt người xem (ước tính) của tất cả các
buổi biểu diễn kể cả bán vé và biểu diễn miễn phí tại vùng sâu, vùng xa, hải
đảo, biểu diễn phục vụ nhiệm vụ chính trị của các nhà hát. Số liệu này cho
95
thấy nhu cầu thưởng thức nghệ thuật của công chúng không nhỏ và số lượt
người xem (ước tính) nhìn chung có xu hướng tăng.
2.3.4. Tăng doanh số bán vé, hợp đồng biểu diễn
Kết quả báo cáo hoạt động hàng năm của các nhà hát trên địa bàn Hà
Nội từ năm 2007 đến nay cho thấy doanh thu của các nhà hát ngày càng tăng.
Kết quả này do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan. Tuy nhiên,
không thể phủ nhận vai trò của marketing trong việc tăng doanh thu cho các
nhà hát.
Mặc dù chưa đồng bộ và chưa bài bản, việc triển khai các công cụ
marketing hỗn hợp bao gồm cải tiến và nâng cao chất lượng tác phẩm, dịch
vụ, đa dạng hoá tác phẩm, áp dụng các mức giá vé khác nhau, các kênh bán
vé đa dạng, sử dụng nhiều công cụ quảng bá, đa dạng mô hình tổ chức biểu
diễn,... tại các nhà hát đã giúp tăng số lượng khán giả, tăng doanh số từ bán
vé, hợp đồng biểu diễn mặc dù mức tăng này chưa có đột biến. Cụ thể, báo
cáo doanh thu của các nhà hát được tổng hợp như sau [PL1, tr.153-161],
[PL2, tr.162-163]:
TT Tên đơn vị Doanh thu (đồng) Ghi chú
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
1 Nhà hát Ca
Múa Nhạc
Việt Nam 14.500.000.000 14.500.000.000 9.500.000.000
2
Dàn nhạc
Giao hưởng
Việt Nam
340.000.000 342.840.000 4.650.600.000
Năm 2012
nguồn xã hội
hoá và tài trợ là
4.267.600.000
3 Nhà hát
Tuổi trẻ
Việt Nam
5.000.000.000 5.000.000.000 5.400.000.000
96
TT Tên đơn vị Doanh thu (đồng) Ghi chú
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
4 Nhà hát Chèo
Việt Nam 1.347.000.000 1.640.000.000 1.750.000.000
5 Nhà hát Múa
Rối Việt Nam 7.000.000.000 5.416.936.000 7.000.000.000
6 Nhà hát
Tuồng
Việt Nam
3.300.000.000 2.480.000.000 1.947.000.000
7 Nhà hát
Múa rối
Thăng Long
20.000.000.000 27.000.000.000 35.000.000.000
8 Nhà hát Cải
lương Hà Nội 1.592.360.000 1.814.101.000 1.877.356.000
9 Nhà hát Kịch
Hà Nội 919.100.000 2.138.000.000 1.926.500.000
Bảng 2.3. Số liệu doanh thu của các nhà hát
2.3.5. Mở rộng hợp tác, thu hút tài trợ
Hoạt động marketing, đặc biệt việc đa dạng tác phẩm, sản phẩm, dịch
vụ, nâng cao chất lượng tác phẩm, dịch vụ và quảng bá thông qua nhiều
phương tiện truyền thông khác nhau đã giúp các nhà hát ngày càng được
nhiều công chúng trong và ngoài nước biết đến, đồng thời giúp các nhà hát
mở rộng giao lưu, hợp tác với nhiều cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước trên
nhiều phương diện như trao đổi nghệ sĩ, đào tạo, giao lưu, hợp tác biểu diễn...
Nhiều nhà hát đã tham gia nhiều liên hoan nghệ thuật trong nước và quốc tế,
đạt nhiều giải thưởng. Hoạt động này không chỉ nâng cao hình ảnh và vị thế
của các nhà hát mà còn giúp quảng bá văn hoá nghệ thuật Việt Nam tới bạn
bè quốc tế.
97
Song song với việc mở rộng giao lưu, hợp tác trong và ngoài nước,
hoạt động marketing phát triển còn giúp các nhà hát mở rộng cơ hội thu hút
tài trợ, xây dựng thương hiệu và mở rộng thị trường. Trong thực tiễn, không
chỉ các nhà hát đi tìm tài trợ mà các nhà tài trợ cũng cần phải tìm đến những
đơn vị nghệ thuật có tác phẩm, dịch vụ tốt, có hoạt động quảng bá tốt, thu hút
được đông đảo công chúng và giới truyền thông, có khả năng triển khai các
hoạt động nghệ thuật, thông qua đó giúp các nhà tài trợ đạt được mục đích
của mình. Như vậy, hoạt động marketing tốt sẽ là công cụ giúp các đơn vị văn
hoá nghệ thuật đạt được nhiều mục tiêu khác nhau, trong đó mở rộng quan hệ
hợp tác và thu hút tài trợ là những mục tiêu quan trọng.
2.4. Nguyên nhân và một số bài học kinh nghiệm
2.4.1. Nguyên nhân
2.4.1.1. Nguyên nhân chủ quan
- Kiến thức về marketing và kiến thức quản lý nghệ thuật của các nhà
hát còn hạn chế
Không thể phủ nhận trong những năm gần đây hoạt động marketing
của một số nhà hát có nhiều khởi sắc như Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam, Dàn
nhạc Giao hưởng Việt Nam. Cùng một cơ chế, chính sách nhưng hoạt động
marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội được tổ chức triển khai ở nhiều
mức độ khác nhau. Dựa trên kết quả nghiên cứu cho thấy, xuất phát điểm của
các hoạt động marketing là nhận thức của những người lãnh đạo, những
người có vai trò quyết định trong việc xây dựng kế hoạch và đầu tư nguồn lực
để thực hiện marketing. Thực tế, vì nhận thức của những người lãnh đạo chưa
thực sự đầy đủ về vai trò của marketing trong việc phát triển khán giả, phát
triển các chương trình nghệ thuật, tăng thu nhập cho nhà hát dẫn đến thực
trạng hoạt động marketing chưa được ưu tiên đúng mức, còn nhiều bất cập.
98
Một số nhà hát có cán bộ đã từng tham gia khoá đào tạo ngắn ngày về
marketing nhưng do chưa thật sự làm chủ kiến thức và kỹ năng về marketing,
chưa có kinh nghiệm, chưa thật sự tâm huyết nên cũng không thể thuyết phục
Ban giám đốc áp dụng đầy đủ những gì họ đã được học vào nhà hát. Còn lại,
hầu hết cán bộ phòng Tổ chức biểu diễn của các nhà hát là những người tốt
nghiệp từ các chuyên ngành khác nhau, họ có thể là nghệ sĩ nay muốn chuyển
vị trí công tác, họ làm công tác biểu diễn nói chung và công tác marketing nói
riêng dựa vào kinh nghiệm, vừa làm vừa học, “vì hiện nay chưa có trường lớp
nào đào tạo chuyên ngành tổ chức biểu diễn”. Một số trường có đào tạo
chuyên ngành quản lý văn hoá, trong đó có giảng dạy môn marketing văn hoá
nghệ thuật nhưng đội ngũ cử nhân này chưa có được vị trí công tác tại phòng
Tổ chức biểu diễn của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội. Đây thực sự là một
khó khăn cho các nhà hát vì những người đang được sử dụng làm công tác tổ
chức biểu diễn cho các nhà hát thì không được đào tạo bài bản, trong khi đó
một lực lượng sinh viên được đào tạo bài bản thì lại không được tuyển dụng
vào vị trí này. Hơn nữa, đội ngũ sinh viên quản lý văn hoá nghệ thuật mới tốt
nghiệp cũng phải có thời gian thực tế mới có thể đảm nhiệm tốt được vị trí
công tác tổ chức biểu diễn.
Ngoài nguyên nhân hiểu biết và nhận thức về vai trò marketing đối với
hoạt động của các nhà hát còn hạn chế, hay nói cách khác là trình độ chuyên
môn, kỹ năng nghiệp vụ chưa tốt, số lượng cán bộ làm công tác marketing
cũng là một trong những vấn đề nan giải của các nhà hát. Có những nhà hát
cán bộ marketing chỉ có một người. Để tuyển thêm cán bộ, khó khăn là không
có chỉ tiêu biên chế, chế độ lương thưởng, vì vậy không tuyển được người đáp
ứng vị trí công tác marketing.
Theo ông Lê Tiến Thọ, xét cho cùng nguyên nhân dẫn đến thực trạng
marketing yếu kém của nhiều nhà hát hiện nay vẫn là con người. Cùng là các
99
nhà hát kịch trực thuộc Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch, cùng một cơ chế,
cùng hoạt động trên địa bàn Hà Nội nhưng Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam năng
động hơn Nhà hát Kịch Việt Nam. Không những vậy, thậm chí còn “nhàn cư
vi bất thiện” như kiện cáo trong nhà hát.
- Nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất cho hoạt động marketing chưa
tương xứng
Một trong những nguyên nhân dẫn đến thực trạng hoạt động marketing
của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội nhìn chung còn yếu kém là do đầu tư về
nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất, trang thiết bị còn hạn chế. Một số lãnh
đạo, một số trưởng phòng Tổ chức biểu diễn, trưởng phòng Nghệ thuật hay
cán bộ của phòng Tổ chức biểu diễn, phòng Nghệ thuật của các nhà hát có “ý
tưởng”, muốn triển khai các hoạt động marketing nhưng vì không có kinh phí
nên không thể làm gì được nhiều ngoài việc in một số tờ rơi, quyển chương
trình, làm vài cái panô. Một số nhà hát như Nhà hát Chèo Việt Nam, Nhà hát
Tuồng Việt Nam còn cho biết, nếu có kinh phí, không tự làm được thì họ sẽ
thuê các công ty chuyên nghiệp tư vấn xây dựng và thực hiện chiến lược
marketing, xây dựng thương hiệu cho nhà hát [PL4, tr.168-170].
- Nguồn nhân lực cho hoạt động marketing của các nhà hát còn hạn chế
Đội ngũ nhân sự phòng Tổ chức biểu diễn của các nhà hát trên địa bàn
Hà Nội đến từ các lĩnh vực chuyên môn khác nhau, trong đó phần lớn là các
nghệ sĩ nay không tham gia biểu diễn. Nguồn nhân lực này vừa thiếu về số
lượng, vừa không đảm bảo chuyên môn. Chính bản thân họ cũng nhận thấy
còn thiếu nhiều kiến thức, thậm chí có những người được giao công tác tại
phòng này nhưng chưa được trang bị kiến thức và kỹ năng làm tổ chức biểu
diễn. Bố trí việc làm cho những nghệ sĩ hết tuổi nghề là vấn đề của nhiều nhà
hát trên địa bàn Hà Nội hiện nay.
100
Trong khi đó, tuyển dụng những người có đủ khả năng và kinh nghiệm
làm ngay công tác tổ chức biểu diễn, trong đó có công tác marketing thì các
nhà hát không thể, vì mức lương ít ỏi, vì cơ chế tuyển dụng, vì số lượng biên
chế,... không cho phép. Đây quả là bài toán chưa có lời giải.
2.4.1.2. Nguyên nhân khách quan
Dựa trên kết quả khảo sát, số lượng lớn các chương trình được các nhà
hát biểu diễn phục vụ đông đảo công chúng, thu nhập của các nhà hát thường
năm sau tăng hơn năm trước [PL1, tr.153-161], [PL2, tr.162-163], các chương
trình lưu diễn nước ngoài cũng ngày càng tăng. Điều này cho thấy bức tranh
về hoạt động nghệ thuật biểu diễn của thủ đô có những điểm sáng nhất định.
Nguyên nhân khách quan của những kết quả này là do sự quan tâm, chỉ đạo
và đầu tư ngân sách của nhà nước, của các bộ, ngành liên quan như chính
sách bao cấp đủ để đảm bảo các nhà hát tồn tại. Bên cạnh đó, Nghị định số
43/2006/NĐ-CP ngày 25/4/2006 của Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự
chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính
đối với đơn vị sự nghiệp công lập là cơ sở pháp lý để các nhà hát “cân đối”
ngân sách trong nguồn tự thu để chi cho hoạt động marketing.
Đồng thời các chính sách như chính sách xã hội hoá hoạt động văn hoá,
cơ chế kinh tế thị trường cũng đã có những tác động tích cực, thúc đẩy các
nhà hát thực hiện marketing để có thể cạnh tranh, thu hút khán giả, để tồn tại
và phát triển.
Bên cạnh những điểm sáng trong hoạt động marketing của một số ít
nhà hát, hoạt động này nhìn chung vẫn còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân
khách quan dẫn đến những hạn chế này là do cơ chế quản lý và một số bất cập
của chính sách. Một trong những nguyên nhân cơ bản dẫn đến thực trạng hoạt
động marketing của các nhà hát chưa tương xứng với vai trò của nó là do tiêu
101
chí cấp phát và quản lý ngân sách bao cấp. Với cơ chế bao cấp hiện nay, “các
nghệ sĩ không có vai diễn vẫn được hưởng lương”, “có những nhà hát dựng
vở theo chỉ tiêu”, “dựng vở chỉ để tham gia hội diễn”, ít khán giả hay không
có khán giả thì nhà hát vẫn được ngân sách bao cấp. Cơ chế này dẫn đến thực
trạng một số nhà hát chưa năng động, ỉ lại, trông chờ, ngại thay đổi, không
muốn thử nghiệm cái mới, dựng vở theo kế hoạch, cho hoàn thành kế hoạch
và không có hoạt động marketing tích cực thì cũng chẳng sao, ngân sách vẫn
được cấp đều đặn. Thậm chí những nhà hát hoạt động tốt hơn, có nhiều khán
giả hơn, nguồn thu nhiều hơn lại bị cắt giảm ngân sách bao cấp. Đây chính là
bất cập lớn của tiêu chí cấp phát ngân sách bao cấp, nó đã không tạo động lực
phát triển cho các nhà hát.
Nguyên nhân khách quan nữa có thể kể đến là quy định quản lý tài
chính hiện hành. Các nhà hát không được sử dụng ngân sách sự nghiệp cho
hoạt động marketing, quảng cáo mà chỉ được sử dụng từ các nguồn thu khác.
Trong khi các nhà hát vắng khán giả, thu nhập ít, rất cần hoạt động marketing
nhưng không có khán giả thì lấy đâu nguồn thu để làm marketing. Ngược lại,
những nhà hát có đội ngũ khán giả đông đảo, ổn định, thu nhập cao thì hoạt
động marketing của những nhà hát này chỉ cần triển khai ở mức độ nhất định,
không phải đầu tư quá nhiều.
Như vậy có thể thấy, nguyên nhân khách quan dẫn đến thực trạng hoạt
động marketing của các nhà hát chưa thực sự tích cực như hiện này là do các
chính sách vĩ mô.
2.4.2. Một số bài học kinh nghiệm
2.4.2.1. Vấn đề then chốt là yếu tố con người
Qua khảo sát nghiên cứu, kết quả cho thấy, cùng một cơ chế, cùng một
cơ quan chủ quản nhưng hoạt động marketing và hiệu quả hoạt động này của
102
các nhà hát ở mức độ khác nhau, được đầu tư khác nhau. Trong quá trình tổ
chức thực hiện dự án “Thiết kế khung chương trình giảng dạy về quản lý văn
hoá trong cơ chế thị trường và nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ ngành
văn hoá” giai đoạn 2000-2004, Ban giám đốc của nhiều nhà hát trực thuộc Bộ
Văn hoá, Thể thao và Du lịch được tham gia các khoá học trang bị kiến thức
về quản lý văn hoá nghệ thuật do chuyên gia thỉnh giảng nước ngoài giảng
dạy. Vậy nhưng, cho đến nay, các nhà hát có hoạt động marketing khởi sắc
mới chỉ có Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam, Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam.
2.4.2.2. Chủ động trong việc tìm hiểu, thử nghiệm các công cụ truyền thông
Các nhà hát không được sử dụng ngân sách sự nghiệp cho marketing,
ngoại trừ làm một hai cái băng rôn, panô, in vài nghìn tờ rơi, quyển chương
trình, vé, giấy mời, lấy trong ngân sách dựng vở, dựng tiết mục. Đây cũng
chính là những công cụ truyền thông phổ biến của các nhà hát trên địa bàn Hà
Nội. Ví dụ, việc ông Trương Nhuận, trước đây là trưởng phòng Tổ chức biểu
diễn, sau đó là phó giám đốc và nay là giám đốc Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam
thuyết phục giám đốc đầu tư xây dựng trang web cho nhà hát, mặc dù vào
thời điểm đó (năm 2005) hiệu quả về việc tăng số lượng khán giả chưa rõ rệt.
Sau này, khi internet phát triển hơn, nhiều nhà hát đã mạnh dạn đầu tư, thuê
thiết kế những trang web có cấu trúc, hình ảnh, màu sắc và thông tin cập nhật
hơn cho thấy việc mạnh dạn thử nghiệm các công cụ quảng bá cho nhà hát là
rất quan trọng.
Hiện nay, e-marketing (marketing điện tử) là xu hướng tất yếu của các
nước phát triển. Mặc dù việc phát huy marketing sử dụng công cụ điện tử như
internet ở Việt Nam còn nhiều hạn chế, vì công chúng chưa có thói quen sử
dụng internet để tìm kiếm thông tin về các chương trình giải trí, đặt mua vé
qua mạng. Tuy nhiên, sự bùng nổ của các mạng xã hội, trong đó phải kể đến
một số nhà hát có tài khoản Facebook hoạt động khá hiệu quả như Dàn nhạc
103
Giao hưởng Việt Nam, Nhà hát Nghệ thuật đương đại Việt Nam, Nhà hát Cải
lương Hà Nội. Facebook giúp kết nối công chúng với các chương trình biểu
diễn của nhà hát cho thấy việc thử nghiệm các công cụ truyền thông mới để
quảng bá các vở diễn, các chương trình nghệ thuật là rất quan trọng. Đặc biệt,
sử dụng các công cụ truyền thông điện tử rất tiết kiệm về mặt chi phí.
2.4.2.3. Chủ động tìm kiếm đối tác, nhà tài trợ
Trong điều kiện ngân sách hạn hẹp, các nhà hát cần chủ động tìm kiếm
đối tác, nhà tài trợ cho các hoạt động của nhà hát nói chung, hoạt động
marketing nói riêng. Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam là một ví dụ điển hình.
Ở trang đầu tiên của trang web và trang cuối của cuốn chương trình mùa diễn,
đồng thời trên các ấn phẩm truyền thông của Dàn nhạc đều có lôgô của các
nhà tài trợ, các đối tác hỗ trợ Dàn nhạc trong các chương trình biểu diễn,
trong đó có các hoạt động truyền thông. Điều này giúp Dàn nhạc không
những quảng bá hình ảnh, tên tuổi của các nhà tài trợ mà còn khẳng định vị
thế cũng như quảng bá cho Dàn nhạc.
Một ví dụ điển hình khác về xây dựng dự án và tìm kiếm tài trợ là Nhà
hát Tuổi trẻ Việt Nam. Sau khi tham gia thành công tại Liên hoan kịch Lưu
Quang Vũ, Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam đã chủ động xây dựng dự án diễn vở
“Mùa hạ cuối cùng” miễn phí 100 buổi phục vụ khán giả các trường phổ
thông, cao đẳng và đại học, đồng thời triển khai nhiều hoạt động có ý nghĩa
khác cho khán giả trẻ, học sinh, sinh viên trên địa bàn thủ đô. Dự án này tìm
tài trợ được 2 tỷ đồng từ ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội
(SHB), tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Sài gòn – Hà Nội (BSH) và công ty
Collagen Việt Nam. Bên cạnh việc tổ chức biểu diễn, số tiền tài trợ này còn
giúp nhà hát thực hiện một số hoạt động truyền thông như tổ chức họp báo,
giới thiệu dự án,...
104
Qua những ví dụ trên cho thấy, việc các nhà hát chủ động tìm kiếm đối
tác, nhà tài trợ cho các dự án, các chương trình biểu diễn cũng như các hoạt
động truyền thông là rất cần thiết, nhằm giúp cải thiện tình trạng ngân sách eo
hẹp cũng như đẩy mạnh hoạt động tổ chức biểu diễn.
Tiểu kết
Chính sách đổi mới của Đảng đã thổi luồng gió mới vào mọi mặt của
đời sống kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội của Việt Nam. Đặc biệt trong bối
cảnh nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có bao cấp của nhà
nước và chủ trương giao khoán tự chủ tài chính đối với các đơn vị nghệ thuật,
hoạt động marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội được triển khai với
các nguồn lực về con người, tài chính và cơ sở vật chất nhìn chung rất hạn
chế, chưa đáp ứng đủ cả về số lượng và chất lượng. Đội ngũ cán bộ đảm
nhiệm các công việc marketing thuộc các phòng Tổ chức biểu diễn, phòng
Nghệ thuật, phòng Hành chính. Những người này chưa được đào tạo bài bản,
chủ yếu trước đây là nghệ sĩ hoặc tốt nghiệp từ các chuyên ngành khác nhau.
Nguồn nhân lực đã yếu và thiếu, nguồn tài chính lại càng khó khăn.
Mặc dù vậy, trong những năm gần đây, các nhà hát trên địa bàn Hà Nội
đã triển khai một số hoạt động marketing, cụ thể gồm: 1. Phát triển nghệ
thuật; 2. Đa dạng hoá tác phẩm; 3. Thực hiện một số hoạt động truyền thông;
4. Áp dụng nhiều chiến lược giá vé; 5. Đa dạng kênh phân phối; 6. Nghiên
cứu thị trường; 7. Phát triển thị trường.
Vì điều kiện khó khăn về nguồn lực, hoạt động marketing của các nhà
hát trên địa bàn Hà Nội còn hạn chế, tuy nhiên, nó cũng đã phát huy một số
hiệu quả nhất định như giúp các nhà hát đa dạng hoá tác phẩm, dịch vụ,
quảng bá hoạt động, chương trình biểu diễn, phát triển khán giả, tăng doanh
số bán vé, hợp đồng biểu diễn, mở rộng hợp tác, thu hút tài trợ.
105
Có thể thấy thực trạng marketing của các nhà hát như trên là do một số
nguyên nhân chủ quan và khách quan cơ bản sau: đội ngũ cán bộ của các nhà
hát chưa được đào tạo bài bản về marketing và quản lý nghệ thuật, nguồn
nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất của các nhà hát không đáp ứng nhu cầu
hoạt động, cơ chế và chính sách bao cấp chưa thúc đẩy các nhà hát thực sự
chủ động, sáng tạo trong nghệ thuật cũng như trong quản lý. Từ thực tiễn nêu
trên, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm đó là các nhà hát cần chú trọng
vấn đề con người, chủ động tìm hiểu và thử nghiệm các công cụ truyền thông,
chủ động tìm kiếm đối tác, nhà tài trợ trong mọi hoạt động, đặc biệt trong
hoạt động marketing.
106
Chƣơng 3
XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ GIẢI PHÁP
NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING
CỦA CÁC NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
3.1. Đặc điểm và xu hƣớng phát triển của marketing văn hoá nghệ
thuật trên địa bàn Hà Nội
3.1.1. Đặc điểm của marketing văn hoá nghệ thuật trên địa bàn Hà Nội
3.1.1.1. Marketing chủ yếu là nỗ lực bán hàng
Kết quả phỏng vấn [PL4, tr.168-170] cho thấy lãnh đạo và những người
làm công tác tổ chức biểu diễn của các nhà hát đều nhận thức vai trò quan
trọng của marketing. Nó đảm bảo “đầu ra” cho các tác phẩm nghệ thuật, vì
“nếu tác phẩm hay đến mấy nhưng công chúng không có thông tin thì cũng
không thể mua vé đến xem”,... Trên thực tế, các hoạt động marketing các nhà
hát triển khai chủ yếu tập trung vào truyền thông, các hoạt động cụ thể gồm:
tổ chức họp báo, đăng báo, đăng tin truyền thanh, truyền hình, giới thiệu trên
trang web của nhà hát, lập Facebook, phát tờ rơi, phát quyển chương trình,
treo panô, băng rôn, gửi email, gửi tin nhắn, gửi thư mời, tổ chức hội nghị
khách hàng. Ngoài ra, các nhà hát còn áp dụng nhiều chiến lược giá vé, đa
dạng kênh bán vé, đa dạng mô hình tổ chức biểu diễn, địa điểm biểu diễn. Tất
cả những hoạt động marketing này cho thấy nó chỉ dừng lại ở những nỗ lực
bán vé và tìm kiếm hợp đồng biểu diễn.
3.1.1.2. Marketing chưa phải là quá trình quản lý
Marketing được xem là quá trình quản lý, điều này thể hiện ở chỗ
marketing tham gia vào tất cả các khâu của quá trình ra đời, tiêu thụ của một
sản phẩm. Cụ thể, đối với các tác phẩm văn hoá nghệ thuật, marketing tham
gia xuyên suốt vào các quá trình nghiên cứu khán giả, lên ý tưởng, kịch bản,
107
đạo diễn, lựa chọn diễn viên, sản xuất cho đến quảng bá, định giá vé, lựa chọn
mô hình tổ chức biểu diễn, bán vé, đánh giá trải nghiệm của khán giả,... Tuy
vậy, đối với các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, những người làm công tác
marketing thuộc biên chế phòng Tổ chức biểu diễn, phòng Nghệ thuật hoặc
phòng Hành chính tổng hợp chỉ được giao nhiệm vụ triển khai một số công
việc cụ thể như làm tờ rơi, lên lịch diễn, tìm kiếm hợp đồng, bán vé. Do đó,
có thể thấy marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội chưa phải là một
quá trình quản lý mà chỉ là một số công việc được triển khai sau khi tác phẩm
nghệ thuật đã hoàn thành.
3.1.2. Xu hướng phát triển của marketing văn hoá nghệ thuật trên
địa bàn Hà Nội
3.1.2.1. Xu hướng tập trung vào tác phẩm và tập trung vào bán hàng
Trên địa bàn Hà Nội, marketing văn hoá nghệ thuật chủ yếu mới chỉ
phát triển qua hai giai đoạn, đó là giai đoạn tập trung vào tác phẩm (sản
phẩm) và giai đoạn tập trung vào bán hàng.
Giai đoạn tập trung vào tác phẩm: Một số đơn vị nghệ thuật vẫn đang
ở giai đoạn đầu của quá trình phát triển marketing, tức là chỉ tập trung đầu tư
vào việc xây dựng các tác phẩm nghệ thuật, cụ thể, tập trung vào việc chọn
kịch bản, đạo diễn, diễn viên, dựng vở, tổng duyệt, công diễn, tham gia các
hội diễn, cuộc thi. Các sản phẩm khác của nhà hát như dịch vụ, đào tạo, các
chương trình giáo dục nghệ thuật... chưa được chú trọng đầu tư.
Giai đoạn tập trung vào bán hàng: sau khi tác phẩm nghệ thuật được
các cấp có thẩm quyền duyệt và cho phép công diễn, công việc được giao cho
phòng Tổ chức biểu diễn là lên kế hoạch tổ chức biểu diễn, tìm kiếm hợp
đồng, lưu diễn, tổ chức tuyên truyền, bán vé, phát giấy mời. Ở giai đoạn này,
những nỗ lực tiếp cận công chúng, bán vé được ưu tiên. Một số hình thức bán
vé như bán vé qua internet, bán vé tại quầy, bán vé qua điện thoại, nhân viên
108
đi bán vé, bán vé qua trung gian, đại lý đã được nhiều nhà hát triển khai. Đặc
biệt chính sách trích hoa hồng là một trong những động thái cho thấy nỗ lực
tiếp cận khán giả của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội.
3.1.2.2. Xu hướng phát triển marketing điện tử (e-marketing)
Trong thế giới bùng nổ thông tin, đặc biệt sự phát triển của internet, các
đơn vị văn hoá nghệ thuật nói chung, các nhà hát trên địa bàn Hà Nội nói
riêng đã ưu tiên đầu tư và chú trọng phát triển trang web của nhà hát, kết nối
với nhiều trang web, sử dụng các trang mạng xã hội như Facebook, email,
diễn đàn trực tuyến nhằm thực hiện hoạt động giới thiệu, quảng bá, bán vé,
gây quỹ và tìm tài trợ, tổ chức biểu diễn, tuyển chọn tình nguyện viên, thành
lập câu lạc bộ những người bạn, mở rộng quan hệ hợp tác,... Mặc dù các nhà
hát chưa triển khai đánh giá định lượng hiệu quả của các công cụ này, với các
ưu điểm vượt trội như nhanh, rẻ, tiện dụng, ngày càng có nhiều người sử
dụng, công nghệ kỹ thuật số đã nhanh chóng chiếm ưu thế và marketing điện
tử trở thành xu hướng phát triển tất yếu của các nhà hát.
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của các nhà
hát trên địa bàn Hà Nội
Kết quả nghiên cứu lý thuyết và thực hành marketing của các nhà hát
trên địa bàn Hà Nội, gồm các nhà hát trung ương trực thuộc Bộ Văn hoá, Thể
thao và Du lịch và các nhà hát cấp địa phương thuộc Sở Văn hoá, Thể thao và
Du lịch Hà Nội, cho thấy hoạt động marketing của các nhà hát còn nhiều hạn
chế. Để nâng cao hiệu quả hoạt động marketing, các nhà hát cần triển khai
đồng bộ nhiều giải pháp từ cấp độ vĩ mô đến vi mô như: thay đổi nhận thức
của những nhà quản lý, hoàn thiện chính sách, xây dựng và thực hiện cơ chế
tài chính, hoàn thiện bộ máy tổ chức, phát triển các chương trình nâng cao
năng lực về quản lý văn hoá nghệ thuật, xây dựng và thực hiện chiến lược
marketing, phát triển marketing hỗn hợp, đẩy mạnh hợp tác quốc tế, tận dụng
109
môi trường văn hoá và coi trọng ứng xử văn hoá trong marketing văn hoá
nghệ thuật.
3.2.1. Hoàn thiện và tổ chức thực hiện các chính sách vĩ mô và vi mô
3.2.1.1. Hoàn thiện và tổ chức thực hiện các chính sách của Nhà nước
Trong những năm gần đây, Đảng và Nhà nước đã có nhiều văn kiện định
hướng cho việc xây dựng và phát triển văn hoá, quan trọng nhất là Nghị quyết
Hội nghị lần thứ 5 Ban Chấp hành Trung ương Đảng (khoá VIII) về “Xây dựng
và phát triển nền văn hoá Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc”; Kết
luận Hội nghị lần thứ 10 Ban Chấp hành Trung ương Đảng (khoá IX) về tiếp
tục thực hiện Nghị quyết Trung ương 5 (khoá VIII) những năm sắp tới và Nghị
quyết Đại hội lần thứ X của Đảng. Những chủ trương, đường lối của Đảng có
tầm quan trọng đặc biệt, vừa giải quyết những vấn đề cấp bách trước mắt, vừa
có tính định hướng chiến lược lâu dài về xây dựng và phát triển văn hoá của
nước ta. Đặc biệt, việc xây dựng “Chiến lược phát triển văn hoá đến năm
2020” đã đánh giá một cách toàn diện về thực trạng văn hoá Việt Nam hiện
nay, từ đó xác lập những mục tiêu, nhiệm vụ và các giải pháp chủ yếu để từng
bước thực hiện việc xây dựng nền văn hoá Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc
dân tộc trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá và hội nhập quốc tế [29].
Tuy vậy, bên cạnh những văn kiện, Đảng và Nhà nước cần giao cho các Ban,
Bộ, Ngành liên quan xây dựng những hướng dẫn cụ thể hơn để đảm bảo những
văn kiện, chủ trương và chính sách của Đảng, Nhà nước về lĩnh vực văn hoá
nghệ thuật thực sự đi vào đời sống xã hội.
Để ngày càng có nhiều tác phẩm nghệ thuật nói chung, nghệ thuật biểu
diễn nói riêng thể hiện được tính chất tiên tiến và bản sắc dân tộc, có nhiều
tác phẩm nghệ thuật đỉnh cao, phán ảnh được những biến đổi và những vấn đề
mới nảy sinh trong đời sống hiện nay, góp phần định hướng giáo dục thẩm
110
mỹ cho công chúng, hướng dẫn dư luận xã hội, thu hút đông đảo khán giả cần
có sự tham gia tích cực của cả hệ thống chính trị, của nhiều Bộ, Ngành như
Bộ Chính trị, Bộ Tài chính, Bộ Kế hoạch Đầu tư, Bộ Văn hoá Thể thao và Du
lịch,... Cần xây dựng và hoàn thiện hệ thống văn bản pháp lý cũng như đầu tư
thoả đáng cho lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, sửa đổi các chính sách đối với văn
nghệ sĩ như cải tiến chế độ tiền lương, phụ cấp thâm niên, đặc thù nghề
nghiệp, tiền thanh sắc...
Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch trực tiếp hoặc giao cho các đơn vị tham
mưu quản lý nhà nước trực thuộc Bộ như Cục Nghệ thuật Biểu diễn, Vụ Pháp
chế, Vụ Kế hoạch Tài chính,... xây dựng những quy định, hướng dẫn thực hiện
công tác phát triển khán giả, thực hiện các chương trình marketing đối với các
đơn vị biểu diễn nhằm thực sự đem văn hoá nghệ thuật đến với công chúng,
nâng cao đời sống tinh thần và giáo dục, định hướng các giá trị thẩm mỹ cho
nhân dân. Có như vậy, đầu tư của nhà nước cho lĩnh vực văn hoá nghệ thuật
mới hiệu quả, văn hoá nghệ thuật mới có điều kiện ngày càng phát triển.
Một trong những động lực giúp các đơn vị văn hoá nghệ thuật nói
chung, các nhà hát nói riêng trở nên năng động, sáng tạo và tích cực hơn dù
vẫn được bao cấp đó là các cơ chế, chính sách khuyến khích sự cạnh tranh lành
mạnh. Môi trường cạnh tranh lành mạnh không chỉ là động lực để các nhà hát
bớt sự ỉ lại, trông chờ mà còn giúp tái cấu trúc ngành nghệ thuật biểu diễn.
Ngày 15 tháng 01 năm 2013, Bộ trưởng Bộ Văn hoá, Thể thao và Du
lịch đã ký quyết định số 204/QĐ-BVHTTDL về việc giao Cục Nghệ thuật
biểu diễn chủ trì, phối hợp với các cơ quan soạn thảo “Quy hoạch phát triển
ngành nghệ thuật biểu diễn đến năm 2020, định hướng đến năm 2030”. Văn
bản quy hoạch và định hướng rất quan trọng, nó mang tầm vĩ mô, là cơ sở để
xây dựng những chỉ tiêu, hướng dẫn cụ thể. Những quy hoạch, định hướng
111
chỉ trở thành hiện thực khi có những quy định, văn bản hướng dẫn cụ thể và
được đầu tư các nguồn lực tương xứng.
Việc xây dựng các văn bản, hoạch định các chính sách, xây dựng chiến
lược, quy hoạch đã khó, làm thế nào để chủ trương, chính sách đi vào cuộc
sống hay tổ chức thực hiện các chiến lược quy hoạch càng khó hơn. Quy
hoạch phát triển nghệ thuật biểu diễn Việt Nam đến năm 2010 với 9 bản phụ
lục đã được Thủ tướng chính phủ Việt Nam phê duyệt là một ví dụ điển hình.
3.2.1.2. Hoàn thiện và tổ chức thực hiện chính sách của các nhà hát
Chính sách là những nguyên tắc mang tính chỉ dẫn, thông qua đó quá
trình vận hành của tổ chức được diễn ra. Chính sách đề ra nguyên tắc và
những hướng dẫn hành xử của nhóm, những giá trị cốt lõi và những nguyên
tắc. Chính sách rất cần thiết cho việc ra những quyết định đúng đắn, cách thức
vận hành tổ chức và những hành xử trong tổ chức, hành xử của tổ chức.
Chính sách được triển khai trong tất cả các công việc của tổ chức, cả với
những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ, những tình nguyện viên, nhân viên
và những người quản lý. Chính sách của tổ chức giúp mọi người biết được
những kỳ vọng, mục tiêu của tổ chức cũng như làm thế nào để giải quyết các
vấn đề, những trở ngại, biết được vai trò và những giới hạn của tổ chức.
Chính sách tốt sẽ giảm thiểu rủi ro cho tổ chức, giúp thông tin về những giá
trị của tổ chức với môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Chính sách
còn giúp tổ chức xác định cách ứng xử với nhiều vấn đề.
Trong quá trình hoạt động, mỗi đơn vị nghệ thuật ngoài việc thực hiện
các chính sách của nhà nước cần xây dựng những chính sách riêng cho đơn vị
mình. Mỗi đơn vị có thể xây dựng nhiều chính sách, trong đó việc xây dựng
chính sách marketing cần được ưu tiên. Ban Giám đốc, những người lãnh đạo
và quản lý nhà hát là những người chịu trách nhiệm phê chuẩn chính sách
112
marketing của nhà hát. Việc hoạch định chính sách marketing có thể giao cho
bộ phận marketing đảm nhiệm.
Về lý thuyết, chính sách chỉ có thể thực thi và đem lại hiệu quả khi nó
được xây dựng dựa trên thực tiễn hoạt động và nhận được sự nhất trí của tất
cả các thành viên trong tổ chức. Chính sách marketing của tổ chức được thể
hiện thông qua tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức, thông qua mục tiêu, kế hoạch,
chiến lược marketing cũng như những nguồn lực dành cho marketing. Nguồn
nhân lực thực hiện hoạt động marketing phải đảm bảo cả về số lượng và chất
lượng. Tài chính dành cho hoạt động marketing phải được thể hiện rõ ràng
trong bản quy chế chi tiêu nội bộ của các nhà hát, ví dụ, chi bao nhiêu phần
trăm tổng ngân sách dựng vở cho hoạt động marketing, tránh tình trạng “tuỳ
hứng”, phụ thuộc vào quyết định phê duyệt ngân sách mang tính chủ quan của
giám đốc. Điều này thể hiện rất rõ trong các nghiên cứu trường hợp của luận
án [PL4, tr.168-170]. Cùng một nhà hát nhưng “mỗi đời” giám đốc có những
nhìn nhận khác nhau về vai trò của marketing, dẫn đếu đầu tư cho marketing
cũng rất khác nhau. Ngoài ra, ngân sách không chỉ là phương tiện để đạt được
mục tiêu marketing mà nó còn là động lực giúp những người làm marketing
làm việc tích cực hơn, hiệu quả hơn. Nếu không có ngân sách thích đáng, việc
xây dựng một bản kế hoạch marketing có thể cũng không được triển khai một
cách ráo riết vì phải có ngân sách để triển khai một số nghiên cứu nhằm có số
liệu, căn cứ xây dựng bản kế hoạch. Hơn nữa, nếu không có ngân sách để
triển khai, bản kế hoạch marketing cũng chẳng có ý nghĩa gì.
3.2.2. Xây dựng và thực hiện cơ chế tài chính
3.2.2.1. Cơ chế tài chính cho các nhà hát
Ngoại trừ một số đơn vị nghệ thuật xã hội hoá ở thành phố Hồ Chí
Minh, Nhà hát Múa rối Thăng Long và Nhà hát Nghệ thuật đương đại Việt
113
Nam, các nhà hát trên địa bàn Hà Nội nói riêng, trên toàn quốc nói chung
chủ yếu là các nhà hát được bao cấp. Chi phí cho các hoạt động của nhà hát
chủ yếu được lấy từ ngân sách bao cấp của nhà nước. Mặc dù Nghị định số
43/2006/NĐ-CP về cơ chế tự chủ tài chính đơn vị sự nghiệp ra đời đã tạo
điều kiện cho các đơn vị sự nghiệp, trong đó có các nhà hát là các đơn vị sự
nghiệp có thu phần nào chủ động và tự chủ hơn trong thu, chi tài chính
nhưng vẫn chịu những chi phối bất cập từ cơ chế cấp phát ngân sách của cơ
quan chủ quản.
Điều bất cập hiện nay là nhà nước chưa có chính sách cụ thể đầu tư cho
hoạt động marketing của các nhà hát. Theo quy định về tài chính hiện hành,
các nhà hát không thể lấy tiền sự nghiệp để làm quảng cáo mà phải lấy từ
nguồn thu khác. Theo ông Doãn Văn Sinh, phó giám đốc Nhà hát Kịch Hà
Nội “ngân sách chi cho hoạt động marketing không nằm trong quy định của
nhà nước, chỉ có tiền vài triệu đồng để làm program, trừ khi nhà hát có nguồn
thu”. Trong khi đó nguồn thu của các nhà hát rất eo hẹp, không có tiền để
quảng cáo hoặc thuê các công ty chuyên nghiệp tư vấn, làm quảng cáo, vì vậy
việc này rất bất cập. Vấn đề cấp bách hiện nay là nhà nước, các cơ quan quản
lý cần có những quy định cụ thể cho phép các nhà hát bao cấp được trích một
khoản ngân sách sự nghiệp nhất định phục vụ cho công tác marketing, kèm
theo là những cơ chế kiểm soát và đánh giá hiệu quả của khoản chi này.
Hiện nay, cơ chế cấp phát ngân sách vẫn mang tính bình quân. Một số
nhà hát đặc thù hoặc chưa có nhà hát để biểu diễn, nhưng ngân sách được cấp
không được ưu tiên hơn nhiều. Điều bất cập rất lớn là bộ phận phụ trách tài
chính của Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch và Sở Văn hoá, Thể thao và Du
lịch Hà Nội duyệt và cấp phát ngân sách. Sau mỗi năm tài khoá, các nhà hát
báo cáo kết quả thu chi, các cơ quan cấp phát ngân sách chỉ kiểm tra chứng
từ, sổ sách. Điều này cho thấy, cần có những thay đổi về tiêu chí cấp phát và
114
quy trình kiểm tra hiệu quả của khoản ngân sách đã cấp cho nhà hát, tránh
lãng phí, chi tiêu không hiệu quả. Nói cách khác, cơ chế bao cấp phải đảm
bảo thúc đẩy sáng tạo nghệ thuật, nâng cao chất lượng nghệ thuật và dịch vụ
của các nhà hát, để ngân sách bao cấp không làm cho các nhà hát kém năng
động, ỉ lại, mà nó phải là đòn bẩy giúp các nhà hát năng động và hoạt động
hiệu quả hơn.
Để đảm bảo khách quan và hiệu quả, việc cấp phát ngân sách không chỉ
do những bộ phận quản lý tài chính đảm nhiệm mà cần có sự tham gia của hội
đồng nghệ thuật độc lập, của những hội đồng thẩm định, đánh giá và phê
duyệt kế hoạch hoạt động, hiệu quả hoạt động của các đơn vị nghệ thuật. Bên
cạnh đó, các đơn vị nghệ thuật cần có những cam kết nhất định trước khi nhận
ngân sách bao cấp.
Trên bản đồ sân khấu của Việt Nam hiện nay, ngoài các nhà hát được
hưởng ngân sách bao cấp, chính sách xã hội hoá sân khấu - chính sách huy
động nguồn lực từ nhiều thành phần kinh tế cho hoạt động sân khấu - đã cho
ra đời một số đơn vị xã hội hoá (kịch IDECAF, kịch Phú Nhuận, kịch Hồng
Vân,...). Chính sách xã hội hoá sân khấu đã phát huy một số mặt tích cực như
đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khán giả, các đơn vị sân khấu xã hội hoá năng
động hơn, hoạt động hiệu quả hơn về mặt tài chính,... Bên cạnh đó vẫn còn
một số ý kiến cho rằng chính xã hội hoá đã làm mất đi những tác phẩm nghệ
thuật đỉnh cao, chạy theo nhu cầu của công chúng,... Mặc dù xã hội hoá sân
khấu chưa được phát triển mạnh mẽ, nhưng chính sách này cũng đã tạo nên
cơ chế huy động nguồn lực, đa dạng hoá nguồn lực trong xã hội cho nghệ
thuật sân khấu. Việc cần làm là có những quy định bổ sung để phát huy mặt
tích cực của chính sách này và giảm thiểu những hạn chế của nó. Xã hội hoá
nghệ thuật sân khấu cần được quản lý để đảm bảo góp phần phát triển nền
nghệ thuật sân khấu của nước nhà.
115
3.2.2.2. Cơ chế tài chính cho marketing
Để triển khai chiến lược marketing, cần phải có các nguồn lực thích
đáng như nhân lực, tài chính và thời gian. Trong đó, tài chính có vai trò rất
quan trọng. Các nhà hát có thể xây dựng cơ chế tài chính cho hoạt động
marketing từ các nguồn khác nhau như từ doanh số bán vé, hợp đồng biểu
diễn, từ gây quỹ và tìm tài trợ.
Hiện nay các nhà hát vẫn phải “cân đối” ngân sách cho hoạt động
marketing tuỳ theo từng vở diễn, tuỳ theo quyết định của lãnh đạo. Vấn đề
quan trọng là trong quy chế chi tiêu nội bộ các nhà hát cần có những quy định
rõ về nguồn kinh phí và phần trăm cụ thể chi cho hoạt động marketing, tránh
tình trạng “tuỳ hứng” của người lãnh đạo. Cơ chế tài chính rõ ràng sẽ là công
cụ góp phần vào sự phát triển bền vững của các đơn vị nghệ thuật. Cụ thể, có
thể trích 20% doanh thu bán vé, hợp đồng biểu diễn, cho thuê địa điểm và tìm
tài trợ chi cho hoạt động marketing.
3.2.3. Hoàn thiện bộ máy tổ chức
3.2.3.1. Kiện toàn bộ máy tổ chức của các nhà hát
Theo lý thuyết tổ chức, khi môi trường và công nghệ thay đổi, các tổ
chức phải thay đổi để có thể thích nghi với hoàn cảnh mới, trong đó có sự
thay đổi về cơ cấu tổ chức [68]. Cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng đối với
hiệu quả hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức phải điều hoà và đáp ứng
nhiều nhu cầu khác nhau để làm cho tổ chức có khả năng thích ứng với môi
trường và phát triển.
Trong những năm gần đây, bối cảnh xã hội Việt Nam thay đổi, đặc biệt
từ sau đổi mới, chính sách mở cửa đã giúp Việt Nam hội nhập, tham gia vào
quá trình toàn cầu hoá. Điều này cũng có nghĩa trong lĩnh vực văn hoá nghệ
thuật, các sản phẩm và dịch vụ văn hoá nghệ thuật trở nên đa dạng, bên cạnh
116
đó, một số chính sách như chính sách xã hội hoá cũng đã có những tác động
nhất định đến thị trường văn hoá nghệ thuật. Nó đặt các đơn vị văn hoá nghệ
thuật trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, cạnh tranh cả về khán giả,
nhà tài trợ, tình nguyện viên, đầu tư của nhà nước... Do đó, việc các đơn vị
văn hoá nghệ thuật phải kiện toàn bộ máy tổ chức là điều tất yếu khách quan
để đáp ứng nhu cầu phát triển.
Việc kiện toàn bộ máy của các nhà hát trong quá trình phát triển là rất
cần thiết. Dựa trên kết quả nghiên cứu về nhu cầu hoạt động của các nhà hát
cho thấy, cần thành lập các phòng chức năng như phòng Giáo dục nghệ thuật,
phòng Đối ngoại, phòng Gây quỹ.
3.2.3.2. Thành lập bộ phận đảm nhiệm công tác marketing
Công việc marketing của các nhà hát như thiết kế ấn phẩm, bán vé,
quản trị trang web, tổ chức họp báo, hội nghị khách hàng, điều tra khán giả,
phát triển khán giả,... được phân công cho các phòng Nghệ thuật, phòng Tổ
chức biểu diễn và phòng Hành chính. Các công việc này ở nhiều nhà hát chưa
được triển khai thông suốt và kịp thời. Thậm chí, tình trạng “mạnh ai nấy
làm” đã diễn ra trong nhiều năm. Ví dụ, phòng Tổ chức biểu diễn xây dựng
lịch biểu diễn, sau đó chuyển cho phòng Nghệ thuật để đưa lên trang web của
nhà hát. Hoặc tổ chức họp báo, quan hệ báo giới do phòng Nghệ thuật đảm
nhiệm, sau đó lại phải có sự trao đổi, báo cáo, cập nhật thông tin để cùng
nhau xử lý. “Với tên gọi và quyền hạn của bộ phận này, nó chưa thực hiện
được chức năng đầy đủ của marketing văn hoá nghệ thuật” [28, tr.24].
Công việc marketing cần có sự nhất trí, thông suốt và tham gia của mọi
bộ phận trong một nhà hát. Vì vậy, cần có bộ phận chuyên trách, có nhân sự
marketing, những người có năng lực, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm về
marketing. Những người làm marketing văn hoá nghệ thuật phải am hiểu về
117
loại hình nghệ thuật mà nhà hát biểu diễn, được trang bị đầy đủ kiến thức về
marketing, có khả năng trình bày, thuyết phục, giỏi ngoại ngữ, tin học, đồng
thời cần phải có sức khoẻ, tự tin và có ngoại hình ưa nhìn. Có như vậy bộ
phận marketing mới thực sự thực hiện được những nhiệm vụ quan trọng, góp
phần đảm bảo các nhà hát hoạt động tốt.
3.2.4. Phát triển các chương trình nâng cao năng lực quản lý văn
hóa nghệ thuật cho các nhà hát
Trong những năm gần đây, kể từ năm 1999, Bộ Văn hoá – Thông tin
(nay là Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch) được quỹ Ford tài trợ triển khai
thực hiện dự án “Thiết kế khung chương trình giảng dạy về quản lý văn hoá
trong cơ chế thị trường và nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ ngành văn
hoá”, nối tiếp sau này là một số hoạt động được tài trợ bởi các tổ chức như
SIDA (Tổ chức hợp tác phát triển Thuỵ Điển), đại sứ quán Đan Mạch, chính
phủ Na Uy, … các chương trình đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cho các đơn
vị văn hoá nghệ thuật, các khoá học ngắn ngày, các chương trình đào tạo tại
nước ngoài đã bước đầu được thực hiện, góp phần đào tạo, nâng cao trình độ
và kỹ năng đội ngũ cán bộ quản lý và cả những người nghiên cứu. Tuy nhiên,
các chương trình này còn quá ít, chưa thể cải tổ toàn diện và đáp ứng đầy đủ
nhu cầu đào tạo, nâng cao năng lực về quản lý văn hoá trong bối cảnh chuyển
đổi từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường của Việt Nam hiện nay.
Trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, với việc cơ
chế chưa có nhiều thay đổi, người lãnh đạo phải mạnh dạn, dám nghĩ dám
làm, phải có tư duy đổi mới, tư duy chiến lược, phải thực sự năng động.
Người làm quản lý, lãnh đạo vẫn phải căn cứ vào những quy định của pháp
luật, chính sách của Đảng và Nhà nước. Người lãnh đạo không những cần
phải hiểu biết những vấn đề về xã hội, hiểu về những mối quan hệ, ứng xử
của người Việt mà còn phải hiểu biết về đất nước, con người, về những mối
118
quan hệ vượt ra ngoài lãnh thổ Việt Nam. Đặc biệt, đội ngũ cán bộ lãnh đạo,
quản lý của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội chủ yếu là các nghệ sĩ. Để có
năng lực quản lý các đơn vị nghệ thuật, đội ngũ những người nghệ sĩ làm lãnh
đạo, quản lý này cần được tham gia đầy đủ các chương trình đào tạo, thực
hành nhằm nâng cao năng lực về quản lý văn hoá nghệ thuật. Các chương
trình đào tạo này có thể được tổ chức tại chỗ hoặc ở nước ngoài. Đào tạo cần
đi đôi với quy hoạch cán bộ, gồm cả cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn.
3.2.4.1. Phát triển các chương trình đạo tạo trong nước
Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng
trong các tổ chức nói chung và đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động của
các nhà hát nói riêng. Ở các nhà hát, ngoài đội ngũ nghệ sĩ, còn có đội ngũ
cán bộ phụ trách các công việc hành chính, hậu đài, tổ chức, tài chính, tổ chức
biểu diễn. Số lượng nghệ sĩ và số lượng cán bộ gần tương đương nhau [PL4,
tr.168-170]. Ngoại trừ bộ phận tài chính kế toán là những người được đào tạo
chuyên ngành, cán bộ các bộ phận khác của nhà hát có nền tảng kiến thức rất
đa dạng. Để đáp ứng nhu cầu công việc, trong quá trình công tác tại nhà hát,
các cán bộ chủ yếu vừa làm vừa học, làm theo kinh nghiệm hoặc tham gia các
chương trình đào tạo hệ vừa làm vừa học, vì vậy, hầu hết chưa đáp ứng nhu
cầu công việc.
Các cơ quan quản lý như Cục Nghệ thuật biểu diễn, Cục Hợp tác quốc
tế, Vụ Đào tạo của Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch có thể mời đối tác nước
ngoài hoặc hợp tác với các trường văn hoá nghệ thuật xây dựng và tổ chức
thực hiện các chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực và kỹ năng quản
lý văn hoá nghệ thuật cho đội ngũ nghệ sĩ và cán bộ của các đơn vị nghệ thuật
trên toàn quốc. Cần có các cấp độ ưu tiên khác nhau về các chương trình đào
tạo và những đơn vị nghệ thuật, những người được đào tạo.
119
Chương trình đào tạo cần phù hợp với từng đối tượng: người lãnh đạo,
quản lý, nghệ sĩ, cán bộ hành chính. Có chương trình phổ cập cho mọi đối
tượng như: gây quỹ và tìm tài trợ, marketing, giáo dục nghệ thuật, quản lý rủi
ro, lập kế hoạch,... có chương trình đào tạo chuyên sâu như: quản lý nguồn
nhân lực, chiến lược lãnh đạo và quản lý, quản lý tài chính.
Các chương trình phổ cập nên tổ chức trong thời gian ngắn từ ba đến
năm ngày, dành cho mọi đối tượng, từ người lãnh đạo đến nghệ sĩ, cán bộ
hành chính, thậm chí kể cả người bảo vệ. Vì rằng, khán giả đến với nhà hát,
trước khi thưởng thức các chương trình nghệ thuật, trước khi có cơ hội gặp gỡ
và giao lưu với nghệ sĩ thì người đầu tiên mà họ tiếp xúc là những người làm
công việc bán vé, bảo vệ, không phải là những người lãnh đạo hay đội ngũ
cán bộ marketing. Những người bán vé còn được gọi là “đại sứ” của đơn vị
nghệ thuật. Như vậy, không chỉ bộ phận marketing hiểu, có ý thức, trách
nhiệm với công việc marketing của nhà hát mà nó phải được xác định là công
việc của tất cả mọi thành viên trong nhà hát. Nhiệm vụ và mục tiêu marketing
cần được quán triệt đến tất cả mọi người, tất cả các phòng ban và bộ phận của
nhà hát.
Những người chuyên trách ngoài việc tham gia các khoá học ngắn ngày
cần được đào tạo thêm thông qua các khoá học chuyên sâu. Cụ thể, những
người đảm nhiệm công tác marketing của nhà hát cần được tham gia các
chương trình phổ cập về nâng cao năng lực quản lý nghệ thuật, đồng thời cần
được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực marketing thông qua nhiều chương trình
khác nhau.
3.2.4.2. Đào tạo nguồn nhân lực ở nước ngoài
Nâng cao năng lực về quản lý văn hoá nghệ thuật là một nhu cầu cấp
thiết. Tuy vậy, các chương trình đào tạo về nâng cao năng lực và kỹ năng
120
quản lý văn hoá nghệ thuật trong nước còn trong quá trình hoàn thiện, trong
đó có lĩnh vực marketing văn hoá nghệ thuật. Vì các chương trình bồi dưỡng
cán bộ quản lý văn hoá mới được thực hiện trong những năm gần đây, vậy
nên song song với việc tổ chức các khoá đào tạo trong nước, việc gửi đội ngũ
cán bộ ra nước ngoài đào tạo cần được thực hiện một cách thường xuyên, có
kế hoạch.
Các cơ quan quản lý cần xây dựng kế hoạch và lộ trình đào tào nguồn
nhân lực văn hoá nghệ thuật. Cụ thể, phân bổ ngân sách dành cho đào tạo, đối
tượng được đào tạo, số lượng cần đào tạo, chuyên môn cần được đào tạo, địa
chỉ đào tạo.
Về địa chỉ đào tạo, tuỳ thuộc vào nhu cầu và ngân sách, có thể lựa chọn
các nước trong khu vực, những nước có nền tảng xã hội và trình độ phát triển
không quá khác biệt so với Việt Nam như Trung Quốc, Singapore, Hàn
Quốc,.... Hoặc có thể lựa chọn các nước phát triển về lĩnh vực quản lý văn
hoá nghệ thuật cả về lý thuyết và thực hành như Vương quốc Anh, Mỹ để gửi
cán bộ đi đào tạo.
Như vậy, các chương trình đào tạo nâng cao năng lực và kỹ năng quản
lý văn hoá nghệ thuật có thể được thực hiện trong hoặc ngoài nước, nhưng nó
cần được xác định là một trong những chiến lược của ngành văn hoá, nó cần
được xây dựng, kèm theo lộ trình, chi phí thực hiện đồng thời kiểm tra hiệu
quả của các chương trình đào tạo này.
3.2.5. Xây dựng và thực hiện chiến lược marketing, phát triển
marketing hỗn hợp
3.2.5.1. Xây dựng và thực hiện chiến lược marketing
“Chiến lược là phương thức tổng quát của một tổ chức được tiến hành
để đạt mục tiêu dài hạn mà tổ chức đó đặt ra” [24, tr.69]. “Chiến lược
121
marketing là một hệ thống luận điểm lôgic, hợp lý, làm căn cứ chỉ đạo một
đơn vị tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ marketing của mình.
Nó bao gồm những chiến lược cụ thể đối với các thị trường mục tiêu, đối với
phức hệ marketing và mức chi phí cho marketing” [12, tr.437]. Như vậy có
thể thấy, chiến lược marketing là cách thức mà các tổ chức thực hiện để đạt
được mục tiêu marketing và nó thường liên quan đến marketing hỗn hợp, đặc
biệt liên quan đến bốn thành tố cơ bản, cốt lõi của marketing hỗn hợp đó là:
sản phẩm, giá cả, quảng bá và phân phối.
Để xây dựng chiến lược marketing, trước hết các đơn vị văn hoá nghệ
thuật phải tiến hành phân tích môi trường (còn gọi là phân tích SWOT). Sau
khi có kết quả phân tích môi trường, bước tiếp theo là xác định mục tiêu
marketing của đơn vị trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Mục tiêu
marketing cần đạt năm tiêu chí: cụ thể, có thể định lượng, khả thi, thực tế và
thời gian cụ thể để hoàn thành. Để hiện thực hoá mục tiêu marketing của đơn
vị, cần cân nhắc và lựa chọn các chiến lược phù hợp nhất với khả năng của
đơn vị cũng như mức độ hiệu quả để triển khai.
Trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, các loại chiến lược marketing phổ
biến gồm: chiến lược liên quan đến marketing hỗn hợp và chiến lược
marketing theo ma trận Ansoff. Chiến lược marketing liên quan đến
marketing hỗn hợp tức là liên quan đến các yếu tố sản phẩm, giá cả, quảng bá
và phân phối. Chiến lược marketing theo ma trận Ansoff gồm có: chiến lược
thâm nhập sâu hơn vào thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược
phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm.
Xây dựng và thực hiện chiến lược marketing có vai trò rất quan trọng,
nó giúp các đơn vị đạt được tối đa mục tiêu marketing đã đề ra, giúp đơn vị đi
đúng quỹ đạo và hạn chế tối thiểu những rủi ro. Để các chiến lược marketing
122
được triển khai và đạt hiệu quả, cần có sự đầu tư các nguồn lực về con người,
tài chính, và thời gian.
Trước khi tổ chức thực hiện các chiến lược marketing, cần đảm bảo
mọi thành viên trong đơn vị thấu hiểu và nhất trí cao. Triển khai các chiến
lược marketing sẽ cần sự phối hợp tham gia của nhiều bộ phận trong một đơn
vị văn hoá nghệ thuật, bao gồm: bộ phận quản lý nhân sự, bộ phận tài chính,
các đoàn nghệ thuật,... Tuy nhiên, bộ phận marketing vẫn là bộ phận trực tiếp
chịu trách nhiệm điều phối, giám sát, thực hiện. Để đạt hiệu quả, trong quá
trình triển khai các chiến lược marketing, cần tiến hành song song các công
việc điều hành, giám sát, tổng kết và đánh giá.
3.2.5.1. Phát triển marketing hỗn hợp
Marketing không chỉ là định giá sản phẩm, tiếp thị hay bán hàng mà nó
bao gồm nhiều công cụ được gọi là marketing hỗn hợp hay còn gọi là các
công cụ marketing hỗn hợp. Cũng như trong các lĩnh vực khác, marketing hỗn
hợp trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật gồm bốn thành tố cơ bản, đó là: sản
phẩm (Product), giá cả (Price), quảng bá (Promotion) và phân phối (Place).
Ngoài ra trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật, marketing hỗn hợp còn có các
yếu tố khác như con người (People), yếu tố vật chất (Physical evidence), định
vị thị trường (Position), và các quy trình (Process). Các đơn vị văn hoá nghệ
thuật nói chung, các nhà hát nói riêng cần triển khai tích cực và đồng bộ các
công cụ marketing hỗn hợp.
- Phát triển và nâng cao chất lượng tác phẩm, dịch vụ
Chiến lược sản phẩm giữ vai trò quan trọng, là nền tảng quyết định trực
tiếp đến uy tín và chất lượng của đơn vị. Chiến lược sản phẩm chỉ đạo thực
hiện hiệu quả các chiến lược còn lại của marketing hỗn hợp. Vì vậy, các đơn vị
nghệ thuật cần xây dựng những tác phẩm nghệ thuật, những vở diễn đạt chất
123
lượng cao về nghệ thuật, có khả năng phản ánh, dự báo về đời sống xã hội, đáp
ứng nhu cầu của công chúng đồng thời mang tính tư tưởng và định hướng thị
hiếu khán giả. Bên cạnh đó, khi xây dựng các tác phẩm nghệ thuật cần phân
tích và cân nhắc mọi khía cạnh như thể loại, chủ đề, kịch bản, đạo diễn, diễn
viên, địa điểm biểu diễn, thời gian biểu diễn. Đây chính là việc hoàn thiện quy
trình dàn dựng tác phẩm. Ngoài những sản phẩm cốt lõi như tác phẩm nghệ
thuật xuất sắc, các nhà hát cần xây dựng những sản phẩm gia tăng, những sản
phẩm phụ trợ. Đây chính là thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm.
Song song với việc nâng cao chất lượng tác phẩm nghệ thuật, các nhà
hát cần chú trọng quá trình cung cấp dịch vụ cho khán giả. Các dịch vụ tham
gia vào quá trình tiếp cận và thưởng thức tác phẩm nghệ thuật của khán giả
bao gồm dịch vụ bán vé, hỗ trợ thông tin, gửi xe, vệ sinh, ăn uống giải khát,…
- Áp dụng chiến lược định giá và phân biệt giá
Giá cả là thành tố tạo nên doanh thu phòng vé cho các đơn vị nghệ
thuật. Giá cả có vai trò quan trọng trong việc ra quyết định mua, thưởng thức
các tác phẩm nghệ thuật, sản phẩm, dịch vụ của đơn vị văn hoá nghệ thuật
hay không. Về lý thuyết, có các cơ sở xác định giá cho sản phẩm như sau:
định giá dựa vào chi phí; định giá dựa vào giá trị thực của sản phẩm, dịch vụ
và giá trị mà thị trường gán cho sản phẩm, dịch vụ; định giá dựa vào sản
phẩm, dịch vụ tương tự của các đối thủ cạnh tranh [13]. Tuy nhiên, trên thực
tế việc định giá cho một sản phẩm cụ thể không chỉ dựa vào một cơ sở định
giá duy nhất mà thường cân nhắc và kết hợp nhiều cơ sở định giá để đảm bảo
mức giá được khán giả chấp nhận, đồng thời đảm bảo doanh số bán vé cho
đơn vị nghệ thuật.
Bên cạnh việc định giá cho sản phẩm, các nhà hát cần cân nhắc áp dụng
chiến lược phân biệt giá. Về lý thuyết có các chiến lược phân biệt giá: phân
124
biệt giá theo nguyên tắc địa lý, phân biệt giá theo các nhóm khán giả, phân
biệt giá theo thời gian, phân biệt giá theo số lượng mua, phân biệt giá theo các
yếu tố khác như vị trí chỗ ngồi, thời điểm mua vé [23, tr.136-239]. Kết hợp
xác định giá các chương trình nghệ thuật phù hợp với việc áp dụng các chiến
lược phân biệt giá một cách linh hoạt sẽ góp phần giúp các nhà hát đạt được
mục tiêu kép, nâng cao thu nhập và phát triển công chúng.
- Xây dựng và thực hiện chiến lược quảng bá
Mỗi nhà hát cần xây dựng và thực hiện “marketing tổ chức” và
“marketing chương trình”, hay chính là các hoạt động marketing thường
xuyên và không thường xuyên. Cụ thể, cần xác định rõ: phải làm gì, làm vào
thời gian nào và tần suất của các hoạt động này ra sao.
Có nhiều công cụ để truyền thông, quảng bá cho tác phẩm, sản phẩm và
dịch vụ của các nhà hát. Các công cụ truyền thông phổ biến hiện nay gồm: ấn
phẩm (tờ rơi, áp phích, băng rôn, quyển chương trình, sách, báo, tạp chí),
marketing trực tiếp (gửi thư, gọi điện thoại, nhắn tin, sử dụng internet), tổ
chức sự kiện (họp báo, hội nghị khách hàng, tổng duyệt, ra mắt vở mới). Đối
với ấn phẩm, cần cân nhắc nội dung, hình thức, số lượng ấn phẩm, đối tượng
nhận ấn phẩm, phân phát, treo, dán ấn phẩm như thế nào, ở đâu và vào thời
điểm nào.
Mỗi năm, nhà hát có thể xây dựng và thực hiện nhiều chiến dịch truyền
thông khác nhau. Mỗi chiến dịch cần có mục tiêu cụ thể, hướng vào những
phân khúc thị trường khác nhau, thông qua các công cụ truyền thông thích
hợp, và bức thông điệp phải phù hợp nhất với phân khúc thị trường đó. Mỗi
công cụ truyền thông đều có những ưu điểm và hạn chế nhất định, cần lựa
chọn công phù hợp nhất với khả năng của đơn vị. Tuỳ thuộc vào các chương
trình biểu diễn, loại hoạt động, sản phẩm, dịch vụ cụ thể để xác định cần xúc
125
tiến các hoạt động này một cách riêng lẻ hay kết hợp chúng với nhau sao cho
đạt hiệu quả tối đa.
- Đảm bảo về kênh phân phối
Địa điểm biểu diễn và cách thức đưa tác phẩm nghệ thuật đến với công
chúng có ý nghĩa rất quan trọng. Các nhà hát cần cân nhắc, lựa chọn và đầu tư
để các chương trình nghệ thuật được biểu diễn ở những địa điểm tốt nhất,
thuận lợi về giao thông. Bên cạnh đó, các chương trình nghệ thuật phải làm
sao để đến với công chúng một cách thuận lợi nhất. Điều này được thể hiện ở
tính sẵn có, hình thức bán vé đa dạng, công chúng có thể lựa chọn các thời
điểm mua vé khác nhau, các cách thanh toán khác nhau.
- Chú trọng vấn đề con người
Một trong những đặc điểm của nghệ thuật biểu diễn là sự trải nghiệm
mang tính tổng thể. Nghĩa là có nhiều yếu tố tham gia vào quá trình thưởng
thức nghệ thuật của khán giả, từ bản thân chương trình nghệ thuật được các
nghệ sĩ trình diễn trên sân khấu đến những dịch vụ đi kèm được thực hiện bởi
nhân viên phòng vé, người soát vé, chỉ dẫn chỗ ngồi, lễ tân, nhân viên trông
giữ xe, bảo vệ. Những người đầu tiên mà công chúng được tiếp xúc trực tiếp
chính là đội ngũ nhân viên của nhà hát chứ không phải những cán bộ phòng
marketing hay nghệ sĩ, càng không phải là ban Giám đốc. Vì vậy, các nhà hát
không chỉ chú trọng đến đội ngũ nghệ sĩ, diễn viên mà đội ngũ nhân viên của
nhà hát cũng cần phải đảm bảo cả về số lượng, chất lượng. Họ phải là những
người có chuyên môn về công việc được giao, nhiệt tình, lịch thiệp, có đầy đủ
thông tin về đơn vị, chương trình biểu diễn, về sản phẩm, dịch vụ của đơn vị
để cung cấp cho công chúng khi được đề nghị.
- Đảm bảo cơ sở vật chất
Cơ sở vật chất có vai trò quan trọng trong việc tạo ra một tác phẩm
nghệ thuật tuyệt hảo, đem đến quá trình thưởng thức, trải nghiệm trọn vẹn cho
126
khán giả. Chất lượng các tác phẩm nghệ thuật đỉnh cao không chỉ tạo ra bởi
những người nghệ sĩ tài năng mà còn phải có phần trợ giúp đắc lực của âm
thanh, ánh sáng, phục trang, đạo cụ, thiết kế. Khán giả cần được thưởng thức
các tác phẩm nghệ thuật trong các nhà hát đầy đủ tiện nghi, đảm bảo các điều
kiện về ánh sáng, nhiệt độ, vệ sinh sạch sẽ,… Vì vậy, cơ sở vật chất của các
nhà hát cần được ưu tiên đầu tư thích đáng.
- Xác định mục tiêu và thực hiện chiến lược định vị trên thị trường
Định vị thị trường là kim chỉ nam cho việc lựa chọn và thực hiện các
chiến lược marketing hỗn hợp nhằm giúp đơn vị đạt được vị trí nhất định
trên thị trường. Vì vậy, cần xác định vị trí trên thị trường mà đơn vị văn hoá
nghệ thuật muốn đạt tới, muốn được công chúng cảm nhận, đánh giá so với
các đơn vị nghệ thuật khác như thế nào. Làm thế nào để công chúng đánh
giá cao và tin tưởng lựa chọn, sử dụng sản phẩm, dịch vụ của đơn vị. Đồng
thời, xác định các chiến lược marketing cần triển khai để đạt được mục tiêu
định vị thị trường.
3.2.6. Đẩy mạnh quan hệ hợp tác
3.2.6.1. Phát triển hợp tác quốc tế
Trong bối cảnh mở cửa như hiện nay, văn hoá nghệ thuật là một lĩnh
vực đã có những bước tiến nhất định trong hợp tác, giao lưu quốc tế. Một số
chương trình, dự án, đề án của Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch cùng với một
số dự án, hoạt động do một số quỹ, tổ chức nước ngoài và một số đại sứ quán
tài trợ đã tạo cơ hội giao lưu, hợp tác, đào tạo và trao đổi kiến thức, kinh
nghiệm trong lĩnh vực văn hoá nghệ thuật của Việt Nam với các nước trên thế
giới. Tuy nhiên, những hoạt động này còn hạn chế, chủ yếu hướng đến các
đơn vị văn hoá nghệ thuật quốc gia, các đơn vị văn hoá nghệ thuật địa phương
chưa có nhiều cơ hội tham gia.
127
Phát triển năng lực quản lý văn hoá nghệ thuật là lĩnh vực còn khá mới
mẻ ở Việt Nam. Nó có thể được thực hiện thông qua nhiều con đường khác
nhau như tổ chức đào tạo, toạ đàm, hội thảo,... trong đó phát triển hợp tác
quốc tế là một trong những kênh hiệu quả giúp các đơn vị văn hoá nghệ thuật
nói chung và các nghệ sĩ, các nhà quản lý nói riêng có điều kiện học hỏi, cập
nhật kiến thức và kỹ năng, đồng thời giao lưu, trao đổi với bạn bè quốc tế.
Phát triển hợp tác quốc tế đem lại nhiều lợi ích. Các nhà hát cần chủ
động trong việc tìm kiếm và phát triển các mối quan hệ hợp tác quốc tế,
không chờ đợi các cơ quan quản lý cấp trên.
3.2.6.2. Đẩy mạnh hợp tác giữa các nhà hát
Hiện nay các nhà hát trên địa bàn Hà Nội chưa có sự phối kết hợp hiệu
quả trong việc xây dựng các chương trình nghệ thuật cũng như phát triển
khán giả. Một số ít các nhà hát mới chỉ dừng lại ở việc thuê địa điểm của nhà
hát khác để biểu diễn, hoặc kết hợp biểu diễn một vài chương trình phục vụ
khán giả dịp lễ tết như dịp tết thiếu nhi.
Mỗi năm có một số cuộc họp do cơ quan chủ quản, Bộ Văn hoá, Thể
thao và Du lịch hay Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội tổ chức. Ban
Giám đốc các nhà hát có cơ hội gặp gỡ, báo cáo tình hình hoạt động và đề
xuất kế hoạch, phương hướng cho thời gian tiếp theo. Tuy vậy, những cuộc
họp này chưa mở ra nhiều cơ hội hợp tác giữa các nhà hát với nhau.
Có thể thành lập Hiệp hội marketing văn hoá nghệ thuật, thành viên là
những người làm marketing, tổ chức biểu diễn của các nhà hát. Thông qua
hiệp hội này các nhà hát có thể trao đổi, học hỏi kinh nghiệm lựa chọn kịch
bản, dựng vở, định giá vé, lựa chọn kênh bán vé, nghiên cứu khán giả, truyền
thông và đặc biệt kết hợp để điều phối lịch biểu diễn sao cho đáp ứng nhu cầu
khán giả tốt nhất. Ví dụ, thay vì hai nhà hát đều diễn vào tối thứ bảy hàng
128
tuần, hai nhà này có thể làm việc với nhau về lịch diễn để một nhà hát thường
xuyên diễn vào tối thứ bảy và một nhà hát diễn vào tối chủ nhật hàng tuần,
sau đó hoán đổi lịch cho nhau.
Ngoài việc dựng vở và các chương trình biểu diễn theo chỉ tiêu được
giao, các nhà hát cần thúc đẩy hơn nữa hợp tác trong việc dàn dựng các
chương trình nghệ thuật phục vụ khán giả. Ví dụ, xây dựng các chương trình
tổng hợp tiểu phẩm, rối, xiếc phục vụ thiếu nhi, hoặc kết hợp đội ngũ nghệ sĩ
của một số nhà hát để dàn dựng một số vở kịch kinh điển có nhiều vai.
Ở các nước phát triển như Mỹ, Vương quốc Anh, Úc,... các nhà hát chỉ
có biên chế là một số người quản lý, đội ngũ nghệ sĩ ký hợp đồng theo từng
vai diễn, không có biên chế cố định như Việt Nam. Cơ chế này tạo nên môi
trường lành mạnh khiến các nghệ sĩ không ngừng nâng cao kỹ năng nghề
nghiệp, đồng thời luôn đem đến cho công chúng những gương mặt mới trong
các chương trình biểu diễn của các nhà hát. Ở Việt Nam, các nhà hát đều có
biên chế đội ngũ các nhà quản lý và nghệ sĩ. Rất nhiều nghệ sĩ gắn bó và cống
hiến trọn đời cho một nhà hát. Điều này cũng đã tạo ra những hạn chế nhất
định. Giám đốc Nhà hát Cải lương Hà Nội, NSƯT Trần Quang Hùng cho
rằng, một trong những hạn chế của nhà hát là đội ngũ diễn viên có hạn, trong
khi đó có dựng nhiều vở mới thì vẫn là những nghệ sĩ của nhà hát đóng vai,
điều này có thể tạo nên sự nhàm chán cho khán giả. Khán giả đến với nhà hát
họ không chỉ muốn được thưởng thức những vở mới mà còn muốn được xem
những gương mặt nghệ sĩ mới, vừa đẹp về hình thức, vừa tài năng [PL4,
tr.168-170]. Vì vậy, trong điều kiện cho phép các nhà hát có thể trao đổi nghệ
sĩ để tạo nên diện mạo mới, làm cho những tác phẩm nghệ thuật không chỉ
mới về nội dung mà với những gương mặt nghệ sĩ mới cũng có thể tạo nên
sức hút khán giả.
129
3.2.6.3. Thúc đẩy hợp tác giữa các nhà hát và các công ty du lịch, các
trường học
Đối với các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, việc thu hút khán giả bỏ tiền
ra mua vé đến xem các chương trình biểu diễn của nhà hát là điều hết sức khó
khăn. Nhiều nhà hát đều trong tình cảnh biểu diễn miễn phí rất đông khán giả,
bán vé rất vắng. Một số nhà hát có số lượng khán giả lớn như Nhà hát Múa
rối Thăng Long, Nhà hát Múa rối Việt Nam, thì khán giả chủ yếu là người
nước ngoài. Khán giả nước ngoài đến với hai nhà hát hày chủ yếu thông qua
đối tác là các công ty du lịch, lượng khách lẻ chiếm số lượng rất nhỏ.
Tuy rằng hầu hết các nhà hát trên địa bàn Hà Nội được bao cấp, chức
năng và nhiệm vụ chính của các nhà hát không chỉ phục vụ khách du lịch,
nhưng du khách là một trong những nguồn khán giả quan trọng đem lại thu
nhập cho một số nhà hát. Vì vậy, phát triển khán giả là khách du lịch nước
ngoài cũng cần được chú trọng đúng mức. Để phát triển đối tượng khán giả là
khách du lịch, việc xây dựng và phát triển hợp tác giữa các nhà hát với các
công ty du lịch là vấn đề then chốt.
Trong bản báo cáo tổng kết công tác hàng năm, nhà hát Tuồng Việt
Nam đều đề nghị “lãnh đạo Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch quan tâm, tác
động tích cực đến các công ty du lịch, Vụ Lữ hành đẩy mạnh việc giới thiệu
nghệ thuật Tuồng với khách du lịch” [18, tr.6]. Cần xác định việc các nhà hát
chủ động tìm kiếm, xây dựng và phát triển mối quan hệ đối tác với các công
ty du lịch là rất quan trọng. Các mối quan hệ đối tác này nên được xác định là
một trong những chiến lược phát triển của nhà hát. Cần có những đầu tư xứng
đáng cho việc xây dựng và phát triển các mối quan hệ đối tác này. Ngoài việc
tổ chức các hội nghị khách hàng dành cho các công ty du lịch, các nhà hát cần
có những kỹ thuật xây dựng và phát triển mối quan hệ hợp tác phát triển với
các công ty du lịch như phân công nhân sự phụ trách các mối quan hệ cụ thể,
130
giữ liên lạc với các công ty du lịch, cập nhật thông tin về hoạt động của nhà
hát, gửi các ấn phẩm truyền thông của nhà hát cho các công tu du lịch, mời
các công ty du lịch xem miễn phí các chương trình biểu diễn của nhà hát, mời
dự tổng kết cuối năm,... Kết hợp với các công ty du lịch đưa các chương trình
văn hoá nghệ thuật vào gói sản phẩm du lịch.
Bên cạnh việc xây dựng và phát triển mối quan hệ hợp tác với các công
ty du lịch để phát triển khán giả là khách du lịch, các nhà hát cần quảng bá tác
phẩm nghệ thuật, sản phẩm, dịch vụ đến đối tượng khán giả trẻ, học sinh, sinh
viên. Xây dựng và phát triển quan hệ đối tác với các trường học cũng cần
được xác định là một trong những chiến lược của các nhà hát. Hiện tại, đội
ngũ học sinh, sinh viên chỉ là thị trường tiềm năng của nghệ thuật sân khấu,
nhưng trong tương lai họ sẽ trở thành thị trường mục tiêu. Vì vậy, tiếp cận các
trường học, thực hiện các chương trình sân khấu học đường, giáo dục nghệ
thuật, xây dựng và thực hiện các hoạt động marketing dành riêng cho nhóm
đối tượng này là rất cần thiết.
3.2.7. Tận dụng môi trường văn hoá và ứng xử văn hoá trong
marketing
3.2.7.1. Tận dụng môi trường văn hoá
Mọi hình thức hoạt động của các đơn vị nghệ thuật đều được diễn ra
trong môi trường văn hoá và chịu tác động của môi trường văn hoá. Mỗi hình
thức thể loại của sân khấu, âm nhạc, múa,... đều thích hợp với những môi
trường văn hoá nhất định mà ở đó, hình thức thể loại có thể được công chúng
ưa thích, tán thưởng, có điều kiện phát triển cao.
Trong môi trường văn hoá, sinh hoạt văn hoá cộng đồng theo phong
tục, tập quán như lễ hội, liên hoan tổng kết, mừng khen thưởng thi đua (đón
huân chương, cờ thưởng, danh hiệu tôn vinh cho tập thể, địa phương,...) chính
là mảnh đất nuôi dưỡng nghệ thuật. Trong những dịp này, người ta thường
131
đón mời các đơn vị nghệ thuật hoặc nhóm nghệ sĩ tới biểu diễn chào mừng
trên sân khấu nhỏ của hội trường hoặc trong không gian lễ hội, hoặc sân khấu
lớn với vở diễn chương trình dài. Trên thực tế, nhiều đoàn nghệ thuật nhất là
các nhà hát, đoàn nghệ thuật sân khấu, ca nhạc dân tộc đã tồn tại và phát triển
được nhờ có các mùa lễ hội hàng năm. Chỉ riêng một tỉnh Bắc Ninh, nơi có
nhiều lễ hội truyền thống và nhiều làng nghề thủ công truyền thống có khả
năng tổ chức lễ hội lớn trong đó không thể thiếu những đêm diễn Chèo,
Tuồng, Cải lương, ca múa nhạc, thì đã có tới hàng chục đơn vị nghệ thuật lưu
diễn suốt mùa xuân.
Liên hệ “xin đám” (như các phường gánh Chèo xưa) tìm địa bàn tổ
chức biểu diễn trong mùa lễ hội là một việc phải coi là trọng tâm đối với
nhiều đơn vị nghệ thuật. Các nhà hát trên địa bàn Hà Nội không thể chỉ chăm
lo cho việc “đỏ đèn” tại rạp của mình mà cần phải tiến hành marketing ở
những vùng quê có mùa lễ hội để tìm “đầu ra” cho “sản phẩm”.
Liên hoan mừng công, đón mừng danh hiệu được tôn vinh hay đón
mừng phần thưởng thi đua do Nhà nước trao tặng cũng đã thành một phong
tục, tập quán mới, gần như một lễ hội trong quy mô nhỏ và hẹp của những
cộng đồng nhỏ thuộc đơn vị, địa phương, ngành, giới... Trong những dịp này,
ngoài văn nghệ không chuyên “cây nhà lá vườn”, nhiều nơi đã mời các đơn vị
nghệ thuật chuyên nghiệp đến biểu diễn. Hà Nội sau khi sáp nhập Hà Tây đã
trở thành một địa bàn rộng lớn cả về diện tích, dân số cho đến vai trò quan
trọng bậc nhất trong nền kinh tế của đất nước. Đồng thời Hà Nội là trung tâm
chính trị, văn hoá của cả nước, là nơi tập trung nhiều cơ quan, ban ngành, các
tổ chức chính trị xã hội, các trường đại học... Hàng năm không biết bao nhiêu
cuộc “mừng đón” được tổ chức. Nếu các nhà hát ở Hà Nội biết chủ động tìm
đến chắc chắn sẽ có nhiều “cơ may” cho hoạt động biểu diễn của mình.
132
Hàng chục năm qua, rất nhiều lễ hội lớn mang tầm cỡ quốc gia và cấp
tỉnh, thành phố tổ chức như lễ hội đền Hùng, lễ hội Côn Sơn – Kiếp Bạc, lễ
hội Thiên Trường, lễ hội Trường An – Hoa Lư... Trong các lễ hội lớn này, các
chương trình nghệ thuật thường huy động tới hàng nghìn người tham gia mà
lực lượng chính là các đơn vị nghệ thuật chuyên nghiệp. Chủ động liên hệ để
tìm được một phần đóng góp cho các chương trình nghệ thuật này cũng là
một việc rất cần thiết đối với các nhà hát ở Hà Nội.
3.2.7.2. Ứng xử văn hoá trong marketing
Trên chương 1, về mặt lý luận, luận án đã đề cập tới vấn đề ứng xử văn
hoá trong marketing văn hoá nghệ thuật. Ở đây, về giải pháp, luận án tiếp tục
đề cập tới ứng xử văn hoá trong thực tiễn của công việc marketing văn hoá
nghệ thuật.
Trong nhiều năm qua ứng xử văn hoá trong marketing văn hoá nghệ
thuật của nhiều đơn vị nghệ thuật đã không được coi trọng đúng mức. Nhiều
đơn vị còn có những biểu hiện thiếu tôn trọng khán giả, thiếu trung thực trong
tuyên truyền quảng cáo, biểu diễn thiếu nghiêm túc (như cắt xén chương
trình, nghệ sĩ không diễn hết mình,...). Xtanixlapxki, nhà đạo diễn sân khấu
người Nga từng nói đại ý “nghệ thuật bắt đầu từ người đón khán giả ở cửa
nhà hát”. Ứng xử thiếu văn hoá còn xảy ra từ người xé vé với thái độ “cửa
quyền” đến người nhắc nhở trật tự vệ sinh trong rạp hát với những ngôn từ
khiếm nhã làm cho mối quan hệ thẩm mỹ giữa nhà hát với khán giả không
thường xuyên tốt đẹp.
Ứng xử thiếu văn hoá còn biểu hiện ở sự kênh kiệu làm cao khi có vở
diễn, chương trình hay, hoặc coi thường những khách hàng là đại diện cho
những làng xã không đáp ứng được yêu cầu kinh phí để có thể ký kết hợp
đồng biểu diễn gây mất thiện cảm với công chúng. Vì vậy, đến khi có đủ điều
kiện người ta cũng không tìm đến nhà hát đó nữa.
133
Ứng xử văn hoá trong marketing văn hoá nghệ thuật không chỉ là đòi hỏi
đối với các cán bộ chuyên trách mà phải được thực hiện trong tất cả các cán bộ,
nghệ sĩ của toàn đơn vị nghệ thuật. Mỗi người trong đơn vị đều phải có ý thức
đầy đủ và thực hiện ứng xử văn hoá đối với công chúng của mình. Ứng xử văn
hoá với các đối tượng khán giả trong công chúng chẳng những giúp cho công
việc marketing tốt hơn mà còn tăng thêm uy tín cho đơn vị, tạo nên tình cảm
thân thiện, yêu mến của công chúng đối với các nghệ sĩ, từ đó công chúng sẽ
hưởng ứng, nhiệt tình tiếp nhận các tác phẩm nghệ thuật của đơn vị.
Tận dụng môi trường văn hoá và ứng xử văn hoá trong marketing văn
hoá nghệ thuật là giải pháp ngoài nghiệp vụ marketing nhưng hết sức quan
trọng đối với hiệu quả của công việc marketing. Do đó, các nhà hát không thể
xem nhẹ từ nhận thức cho đến thực hành.
Tiểu kết
Kết quả nghiên cứu lý thuyết và thực hành marketing của các nhà hát
trên địa bàn Hà Nội cho thấy một số đặc điểm và xu hướng phát triển của
marketing văn hoá nghệ thuật của các nhà hát này như sau. Về đặc điểm:
marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội chủ yếu mới dừng lại ở những
nỗ lực bán vé, tìm kiếm hợp đồng biểu diễn, vì vậy marketing chưa phải là
quá trình quản lý thực sự tham gia vào vận hành các nhà hát. Về xu hướng
phát triển: cho đến nay marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội mới chỉ
phát triển qua hai giai đoạn, cụ thể, giai đoạn tập trung vào sản phẩm và giai
đoạn tập trung vào bán hàng. Trong bối cảnh bùng nổ thông tin như hiện nay,
việc ưu tiên phát triển marketing điện tử là một xu hướng tất yếu.
Dựa trên những đặc điểm và xu hướng này, luận án đề xuất một số giải
pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing cho các nhà hát trên địa bàn Hà
Nội, cụ thể:
134
Thứ nhất, hoàn thiện chính sách vĩ mô và vi mô. Cần xây dựng và hoàn
thiện hệ thống văn bản pháp lý cũng như đầu tư thoả đáng cho lĩnh vực văn
hoá nghệ thuật. Bên cạnh đó các nhà hát cũng cần xây dựng những quy chế
nội bộ cụ thể làm chỉ dẫn cho việc tổ chức thực hiện những hoạt động của nhà
hát, đặc biệt những quy định về ngân sách, nhân sự,... cho hoạt động
marketing.
Thứ hai, xây dựng cơ chế tài chính, hoàn thiện cơ chế cấp phát và kiểm
soát hiệu quả của việc sử dụng ngân sách bao cấp. Các quy định về quản lý tài
chính cần cho phép các nhà hát được sử dụng một phần ngân sách sự nghiệp
nhất định đảm bảo chi cho các hoạt động marketing, ngoài ngân sách tự thu của
các nhà hát. Ngoài ra, các chính sách tài chính liên quan đến nghệ thuật cũng cần
được ưu tiên hơn như chính sách tiền lương, thanh sắc, đặc thù nghề nghiệp,...
Thứ ba, kiện toàn bộ máy tổ chức của các nhà hát, đặc biệt cần có bộ
phận chuyên trách đảm nhiệm công tác marketing với đội ngũ nhân sự đủ
năng lực thực hiện các hoạt động marketing của nhà hát trong điều kiện hiện nay.
Thứ tư, phát triển các chương trình nâng cao năng lực về quản lý văn
hóa nghệ thuật cho các nhà hát. Các cơ quan chủ quản và các nhà hát cần xây
dựng mục tiêu, xác định các nguồn lực và lộ trình thực hiện.
Thứ năm, xây dựng và thực hiện chiến lược marketing, đặc biệt chú
trọng phát triển marketing hỗn hợp. Công tác marketing trong các đơn vị văn
hoá nghệ thuật cần được triển khai một cách sáng tạo, ngoài hiệu quả về mặt
kinh tế còn phải chú trọng hiệu quả tư tưởng, hiệu quả cảm xúc thẩm mỹ
nhằm xây dựng một lực lượng đông đảo khán giả cho các chương trình nghệ
thuật xuất sắc cả về nội dung và hình thức.
Thứ sáu, đẩy mạnh quan hệ hợp tác. Các nhà hát cần chủ động tìm
kiếm, xây dựng và thúc đẩy mối quan hệ hợp tác quốc tế và hợp tác giữa các
135
nhà hát nhằm tăng cường cơ hội tiếp xúc, giao lưu, học hỏi và trao đổi kiến
thức, kinh nghiệm về quản lý văn hoá nghệ thuật, đặc biệt về marketing văn
hoá nghệ thuật. Ưu tiên xây dựng và phát triển mối quan hệ hợp tác với các
công ty du lịch, trường học, đối tác nhằm phát triển và đa dạng hoá khán giả
cho các chương trình nghệ thuật, các chương trình đào tạo.
Thứ bảy, tận dụng môi trường văn hoá, tiến hành công việc marketing
trong các mùa lễ hội, các cuộc liên hoan tổng kết mừng công, các dịp tôn vinh
danh hiệu cao quý,... Đồng thời coi trọng ứng xử văn hoá trong marketing văn
hoá nghệ thuật.
136
KẾT LUẬN
1. Marketing là một ngành khoa học phát triển song song với sự phát
triển của công nghiệp và thương mại. Trong những năm 1970, marketing trở
thành chuyên biệt, là giai đoạn đánh dấu những nỗ lực đầu tiên trong việc hợp
nhất những khái niệm marketing vào lĩnh vực văn hoá nghệ thuật. Marketing
văn hoá nghệ thuật là nghệ thuật xây dựng và phát triển mối quan hệ bền
vững với khán giả, qua đó vẫn theo đuổi được mục tiêu nghệ thuật và thu hút
được đông đảo công chúng hưởng ứng và tiêu thụ các tác phẩm nghệ thuật
của đơn vị. Như vậy, định hướng nghệ thuật là triết lý của marketing văn hoá
nghệ thuật. Tuy nhiên, để thành công, marketing văn hoá nghệ thuật ngoài
việc theo đuổi nghệ thuật xuất sắc cần phải có sự nhanh nhạy mang tính thị
trường và định hướng của khán giả. Marketing văn hoá nghệ thuật không chỉ
là những hoạt động đơn lẻ như quảng bá, bán hàng mà nó bao gồm nhiều
công cụ hay còn gọi là marketing hỗn hợp. Bốn yếu tố cơ bản của marketing
hỗn hợp là: sản phẩm, giá cả, quảng bá và phân phối. Trong lĩnh vực văn hoá
nghệ thuật, marketing hỗn hợp còn bao gồm các yếu tố con người, định vị thị
trường, quy trình, các yếu tố mang tính vật chất ảnh hưởng đến quá trình trải
nghiệm, thưởng thức các tác phẩm văn hoá nghệ thuật của khán giả.
2. Marketing có vai trò quan trọng trong quá trình vận hành các đơn vị
văn hoá nghệ thuật. Marketing góp phần tạo nên văn hoá của đơn vị, tạo nên
sự khác biệt giữa các đơn vị. Marketing giúp đơn vị văn hoá nghệ thuật kiến
tạo thị trường, đem tác phẩm, sản phẩm, dịch vụ của các đơn vị văn hoá nghệ
thuật đến với công chúng, giúp đẩy mạnh tiêu thụ các tác phẩm, sản phẩm,
dịch vụ văn hoá nghệ thuật, phát triển khán giả, thu hút tài trợ, tăng doanh
thu, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển.
137
3. Luận án đã nghiên cứu trường hợp chín nhà hát trên địa bàn Hà Nội.
Chín nhà hát này được chia thành ba nhóm với hiệu quả hoạt động marketing
khác nhau. Các nhà hát hoạt động tốt: 1.Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam; 2. Dàn
nhạc Giao hưởng Việt Nam; 3. Nhà hát Múa rối Thăng Long. Các nhà hát
hoạt động trung bình: 1. Nhà hát Múa rối Việt Nam; 2.Nhà hát Ca Múa Nhạc
Việt Nam; 3.Nhà hát Cải lương Hà Nội. Các nhà hát hoạt động chưa tốt:
1.Nhà hát Chèo Việt Nam; 2.Nhà hát Tuồng Việt Nam; 3.Nhà hát Kịch Hà
Nội. Các nghiên cứu trường hợp này nhằm tìm hiểu thực trạng hoạt động
marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, những tác động qua lại giữa
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động
marketing của các nhà hát trên ra sao, tại sao hoạt động marketing chưa phải
là một bộ phận trong lý luận phát triển của các nhà hát, có phải marketing đã
và sẽ thực sự là một công cụ quản lý hiệu quả đối với việc phát triển các nhà
hát, từ đó rút ra những đặc điểm và xu hướng phát triển của marketing đồng
thời đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của các nhà hát
trên địa bàn Hà Nội.
4. Kết quả nghiên cứu cho thấy, vì những lý do về bối cảnh kinh tế,
chính trị, văn hoá – xã hội, khoa học công nghệ và những điều kiện về chính
sách, nhận thức, nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất, đứng trước xu hướng tất
yếu khách quan tự chủ về tài chính cũng như để cạnh tranh và phát triển, các
nhà hát đều đã triển khai các hoạt động marketing nhưng ở mức độ và tần suất
khác nhau. Cụ thể, các nhà hát đã cố gắng phát triển các chương trình biểu
diễn bằng cách cải tiến, bổ sung những yếu tố mang tính thời đại, đa dạng hoá
các chương trình biểu diễn, mang đến cho công chúng nhiều sự lựa chọn hơn.
Mặc dù chưa xây dựng và thực hiện các chiến lược truyền thông dài hạn, các
nhà hát đã triển khai một số hoạt động truyền thông gắn với các chương trình
biểu diễn, các dự án hay hoạt động cụ thể. Các nhà hát còn áp dụng nhiều
138
chiến lược giá vé, đa dạng mô hình tổ chức biểu diễn và hình thức bán vé.
Các nhà hát cũng đã tiến hành nghiên cứu khán giả mặc dù công việc này mới
chỉ bắt đầu và mang tính thử nghiệm. Những hoạt động này đã góp phần giúp
các nhà hát từng bước xây dựng và phát triển khán giả.
5. Mặc dù nguồn lực cho hoạt động marketing còn hạn chế, tuy vậy
những hoạt động marketing mà các nhà hát đã triển khai đã bước đầu phát
huy một số hiệu quả nhất định như giúp các nhà hát đa dạng hoá tác phẩm,
sản phẩm, dịch vụ, tăng cường quảng bá, xây dựng và phát triển khán giả,
tăng doanh số bán vé, hợp đồng biểu diễn, mở rộng hợp tác trong và ngoài
nước, đồng thời thu hút các nhà tài trợ.
6. Có thể thấy, những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thực trạng hoạt
động marketing chưa tốt của các nhà hát như hiện nay và tại sao marketing
chưa phải là một bộ phận trong lý luận phát triển của các nhà hát là do hệ
thống chính sách chưa thực sự hỗ trợ, phát huy tính tự chủ, khả năng sáng tạo
trong nghệ thuật cũng như trong quản lý của các nhà hát; kiến thức và năng
lực thực hiện các hoạt động marketing, quản lý nghệ thuật của các nhà hát còn
hạn chế; nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất chưa tương xứng với yêu
cầu thực tiễn.
7. Từ nghiên cứu lý luận và thực tiễn cho thấy marketing của các nhà
hát trên địa bàn Hà Nội chưa phải là một thành tố quản lý mà mới chỉ là
những nỗ lực bán vé, tìm kiếm hợp đồng biểu diễn. Marketing của các nhà hát
trên địa bàn Hà Nội mới chỉ phát triển qua hai giai đoạn, đó là giai đoạn tập
trung vào sản phẩm và giai đoạn tập trung vào bán hàng. Marketing điện tử đã
và sẽ là xu hướng phát triển tất yếu của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội trong
những năm gần đây và sau này.
8. Để nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của các nhà hát trên địa
bàn Hà Nội, luận án đề xuất một số giải pháp quan trọng. Thứ nhất, tiếp tục
139
hoàn thiện chính sách vĩ mô và vi mô nhằm khuyến khích tính tự chủ, năng
động, sáng tạo và hỗ trợ các nhà hát hoạt động hiệu quả hơn. Thứ hai, xây
dựng cơ chế tài chính phù hợp, đặc biệt cơ chế cấp phát ngân sách và kiểm
soát hiệu quả hoạt động của các nhà hát. Thứ ba, kiện toàn bộ máy tổ chức
của các nhà hát nhằm đáp ứng nhu cầu hoạt động và phát triển trong bối cảnh
hiện nay. Thứ tư, phát triển các chương trình nâng cao năng lực về quản lý
văn hóa nghệ thuật cho các nhà hát. Thứ năm, có cơ chế yêu cầu các nhà hát
xây dựng và thực hiện chiến lược marketing, đặc biệt phát triển marketing
hỗn hợp. Thứ sáu, các nhà hát cần chủ động đẩy mạnh quan hệ hợp tác với
các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước. Thứ bảy, tận dụng môi trường văn
hoá và coi trọng ứng xử văn hoá trong marketing văn hoá nghệ thuật.
9. Luận án đã tổng hợp, phân tích, góp phần bổ sung vào hệ thống lý
thuyết về marketing văn hoá nghệ thuật, đồng thời dựa trên cơ sở lý luận và
thực tiễn rút ra những đặc điểm và xu hướng phát triển của marketing của
các nhà hát trên địa bàn Hà Nội, đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu
quả hoạt động marketing của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội. Hệ thống lý
thuyết này sẽ góp phần cập nhật kiến thức về marketing văn hoá nghệ
thuật, cung cấp cho các nhà hát bộ công cụ để giúp các nhà hát vận hành
hiệu quả hơn. Ngoài ra, về góc độ văn hoá học, luận án có thể giúp các nhà
hoạch định chính sách nhìn nhận marketing như là một hiện tượng văn hoá,
từ đó xây dựng cơ chế quản lý các đơn vị văn hoá nghệ thuật và hoạt động
marketing phù hợp hơn.
10. Để mở rộng phạm vi nghiên cứu và có kết quả toàn diện hơn, các
nghiên cứu về marketing văn hoá nghệ thuật của các nhà hát, đoàn nghệ
thuật trên toàn quốc cần được tiến hành. Song song với việc nghiên cứu
trường hợp các nhà hát thuộc mô hình bao cấp và xã hội hoá, việc nghiên
cứu các công ty tổ chức biểu diễn, tổ chức sự kiện, cho thuê sự kiện, các tổ
140
chức nghệ thuật độc lập cũng cần được triển khai để có sự so sánh và rút ra
những bài học kinh nghiệm đầy đủ, sâu sắc nhất nhằm cải thiện hoạt động
marketing và những yếu kém của các nhà hát hiện nay.
141
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ
CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN
1. Nguyễn Thị Anh Quyên (2009), “Hoạt động marketing của một số nhà
hát ở Việt Nam”, Văn hoá Nghệ thuật, (299), tr.62-65.
2. Nguyễn Thị Anh Quyên (2013), “Chiến lược truyền thông trong các tổ
chức văn hoá nghệ thuật”, Văn hoá Nghệ thuật, (346), tr.67-70.
3. Nguyễn Thị Anh Quyên (2013), “Lý thuyết Chu kỳ - công thức để
thành công trong các tổ chức nghệ thuật”, Nghiên cứu Văn hoá, (03),
tr.87-91.
4. Nguyễn Thị Anh Quyên (2013), “Marketing hỗn hợp - một công cụ thu
hút tài trợ”, Nghiên cứu Văn hoá, (04), tr.88-93.
5. Nguyễn Thị Anh Quyên (2013), “Nghiên cứu thị trường văn hoá nghệ
thuật”, Nghiên cứu Văn hoá, (05), tr.35-40.
142
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch (2013), “Quyết định về việc thành lập
Ban Soạn thảo “Quy hoạch phát triển ngành nghệ thuật biểu diễn
đến năm 2020, định hướng đến năm 2030”, http://www.bvhttdl.
gov.vn/vn/vb-qly-nn/2/1433/index.html, truy cập ngày 5 tháng 5
năm 2013.
2. “Chính sách phân phối” (?), worldforall.weebly.com/uploads
/5/7/4/.../chapter_7.pp..., truy cập ngày 16 tháng 7 năm 2013.
3. “Các vở diễn đã dàn dựng” (?), http://nhahatcailuonghanoi.com.vn,
truy cập ngày 25 tháng 9 năm 2013 và ngày 4 tháng 9 năm 2014.
4. Bích Diệp (2012), “Thu nhập đầu người Việt Nam tăng hơn 10 lần sau
20 năm”, http://dantri.com.vn/kinh-doanh/thu-nhap-dau-nguoi-
viet-nam-tang-hon-10-lan-sau-20-nam-672249.htm, truy cập ngày
25 tháng 6 năm 2013.
5. Đảng Cộng sản Việt Nam (1998), Văn kiện Hội nghị lần thứ Năm - Ban
chấp hành Trung ương khoá VIII, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
6. Đảng Cộng sản Việt Nam (2001), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc
lần thứ IX, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
7. Trần Minh Đạo (2002), Marketing căn bản (Giáo trình), Nxb Giáo dục,
Hà Nội.
8. “Địa danh Hà Nội” (2009), http://www.hanoi.gov.vn/web/guest/
diachihanoi/-/vcmsviewcontent/UxV0/1102, truy cập ngày 15
tháng 10 năm 2012 và ngày 31 tháng 5 năm 2014.
143
9. Việt Hà (2012), “Cán mốc 7 triệu người Hà Nội tìm hướng giải toả áp
lực dân số”, http://thanglong.chinhphu.vn/Home/Can-moc-7-
trieu-nguoi-Ha-Noi-tim-huong-giai-toa-ap-luc-dan-so/20126
/6122.vgp, truy cập ngày 31 tháng 5 năm 2014.
10. “Hồn quê” (?), http://www.vietnampuppetry.com/index.php/13/80
/Hồn_quê, truy cập ngày 15 tháng 3 năm 2013.
11. Phạm Bích Huyền (2011), “Phát triển khán giả - Nhu cầu và giải pháp
cho các tổ chức văn hoá nghệ thuật Việt Nam”, Nghiên cứu Văn
hoá, (4), tr.96-102.
12. Kotler, P. (1994), Marketing căn bản, Nxb Thống kê, Hà Nội.
13. Kotler, P. (2001), Quản trị marketing, Nxb Thống kê, Hà Nội.
14. Đoàn Loan (2013), “Người Hà Nội thu nhập bình quân 50 triệu đồng”,
http://vnexpress.net/tin-tuc/thoi-su/nguoi-ha-noi-thu-nhap-binh-quan-
50-trieu-dong-2850649.html, truy cập ngày 31 tháng 5 năm 2014.
15. Dương Nguyệt Minh (2003), “Hiểu rõ hơn về marketing nghệ thuật”,
Văn hóa nghệ thuật, (8), tr.100-103.
16. Cao Ngọc (2013), “Làm mới cho nghệ thuật Cải lương”
http://baotintuc.vn/giai-tri/lam-moi-cho-nghe-thuat-cai-luong-
20130724010610447.htm, truy cập ngày 4/9/2014.
17. Lê Hữu Nghĩa, Trần Khắc Việt, Lê Ngọc Tòng (đồng chủ biên)
(2007), Xu thế toàn cầu hoá trong hai thập niên đầu thế kỷ XXI,
Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
18. Nhà hát Tuồng Việt Nam (2012), Báo cáo tổng kết công tác năm 2012,
Hà Nội.
19. Nhiều tác giả (2006), Giải pháp phát triển nghệ thuật biểu diễn, Nxb
Sân khấu, Hà Nội.
144
20. Nghị quyết của Chính phủ số 90/CP ngày 21 tháng 8 năm 1997 về
phương hướng và chủ trương xã hội hoá các hoạt động giáo dục, y
tế, văn hoá (đã được Chính phủ thông qua tại phiên họp thường kỳ
tháng 3 năm 1997) http://www.vietlaw.gov.vn/LAWNET/docView
.do?docid=5103, truy cập ngày 1 tháng 6 năm 2010.
21. “Phân phối” (?), http://tienkinhte.files.wordpress.com/2012/01/chuong-
5-phan-phoi.pdf , truy cập ngày 12 tháng 6 năm 2013.
22. Nguyễn Thị Anh Quyên (2009), “Hoạt động marketing của một số nhà
hát ở Việt Nam”, Văn hoá nghệ thuật, (219), tr.62-65.
23. Nguyễn Thị Lan Thanh (chủ biên), Phạm Bích Huyền, Nguyễn Thị
Anh Quyên, Đỗ Thị Thanh Thuỷ (2012), Marketing văn hoá nghệ
thuật – Giáo trình, Nxb Lao động, Hà Nội.
24. Nguyễn Thị Lan Thanh (chủ nhiệm), Hoàng Minh Khánh, Phạm Bích
Huyền (2012), Nâng cao tính chuyên nghiệp của hoạt động
marketing đối với nghệ thuật biểu diễn trong thời kỳ hội nhập (đề
tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ), Bộ Văn hoá, Thể thao và Du
lịch, Hà Nội.
25. Phương Thảo (2011), “Tìm hiểu về marketing trong lĩnh vực văn hoá
nghệ thuật”, http://www.vnq.edu.vn/tap-chi/nghien-cuu-trao-
doi/499-tim-hiu-v-marketting-trong-lnh-vc-vn-hoa-ngh-thut.html,
truy cập ngày 20 tháng 2 năm 2013.
26. Ngô Đức Thịnh (2004), Văn hoá vùng và phân vùng văn hoá ở Việt
Nam, Nxb Trẻ, Tp.Hồ Chí Minh.
27. Phan Thọ (2009), Mấy vấn đề về công chúng của nghệ thuật sân khấu,
Nxb Sân khấu, Hà Nội.
145
28. Đỗ Thanh Thuỷ (2007), “Marketing nghệ thuật, từ lý thuyết đến thực
hành”, Văn hóa nghệ thuật, (5), tr. 21-26.
29. Thủ tướng Chính phủ (2009), Chiến lược phát triển văn hoá đến năm
2020 (Ban hành kèm theo Quyết định số 581/QĐ-TTg ngày 06
tháng 05 năm 2009 của Thủ tướng Chính phủ), Hà Nội.
30. “Thử nghiệm đưa nghệ thuật điện ảnh vào Cải lương” (2013),
http://danviet.vn/van-hoa/thu-nghiem-dua-nghe-thuat-dien-anh-
vao-cai-luong-10809.html, truy cập ngày 5 tháng 9 năm 2014.
31. Phạm Hồng Toàn (Chủ biên) (2004), Ứng dụng marketing trong quản
lý văn hoá nghệ thuật, Trường Cán bộ quản lý văn hoá thông tin,
Hà Nội.
32. Phan Văn Tú (2002), “Marketing hỗn hợp trong quản lý văn hóa nghệ
thuật”, Văn hóa nghệ thuật, (06), tr. 99- 101.
33. Trần Trí Trắc (1995), Thể tài sân khấu và nghệ sĩ sáng tạo, Nxb Sân
khấu, Hà Nội.
34. Nguyễn Như Ý (chủ biên) (2011), Đại từ điển tiếng Việt, Nxb Đại học
Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh, Tp.Hồ Chí Minh.
35. “100 buổi diễn miễn phí vở kịch “Mùa hạ cuối cùng” của Lưu
Quang Vũ cho HS, SV” (?), http://www.nhahattuoitre.vn/tin-
tuc/-100-buoi-dien-mien-phi-vo-kich-“Mua-ha-cuoi-cung”-cua-
Luu-Quang-Vu-cho-HS-SV/2489.aspx, truy cập ngày 25 tháng
10 năm 2013.
Tiếng Anh
36. Arts Victoria and the Australia Council (2005), Audience research made
easy (Nghiên cứu khán giả thật dễ), Arts Victoria and the
Australia Council for the Arts, Melbourne.
146
37. Arts Council England (2010), “Achieving great art for everyone – A
strategic framework for the arts” (Đạt đến nghệ thuật xuất sắc cho
tất cả mọi người – Một khung chiến lược cho nghệ thuật),
http://www.artscouncil.org.uk /media/uploads/achieving_great_
art_for_everyone.pdf , truy cập ngày 13 tháng 12 năm 2012.
38. Barney, J. & Griffin, R. (1992), The management of organizations
strategy, structure, behavior (Quản lý chiến lược, cấu trúc, chế độ
của tổ chức), Houghton Mifflin Company, Boston.
39. Beresford, M. (2008), “Doi Moi in review: the challenges of building
market socialism in Vietnam” (Nhìn lại Đổi Mới: những thách
thức của việc xây dựng thị trường xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam) ,
Journal of Contemporary Asia, vol. 38, (2), pp. 221-243.
40. Byrnes, J. W. (2009), Management and the Arts (Quản lý và nghệ
thuật), (4th
edition), Focal Press, USA.
41. Caust, J. (2003), “Putting the “art” back into arts policy making: how
arts policy has been “captured” by the economists and the
marketers” (Đưa “nghệ thuật” trở lại trong việc xây dựng chính
sách nghệ thuật: chính sách nghệ thuật đã “thu hút” được những
nhà kinh tế và người làm marketing như thế nào), International
Journal of Cultural Policy, vol. 9, (1), pp. 51 - 63.
42. Caust, J. (2005), “Privilege or Problem: The Distinct Role of
Government in Arts Development in South Australia” (Đặc quyền
hay là vấn đề: Vai trò nhất định của chính phủ trong phát triển
nghệ thuật ở Nam Úc), Journal of Arts Management, Law &
Society, vol. 35, (1), Spring 2005, pp. 21-35.
147
43. Chong, D. (2002), Arts management (Quản lý nghệ thuật), Routledge,
London.
44. Close, H., Dovovan, R. (1998), Who is my market: A guide to
researching audience and visitors in the arts (Đối tượng nào là
thị trường của tổ chức: Hướng dẫn nghiên cứu khán giả và khách
thăm quan trong nghệ thuật), Australia Council for the Arts,
Sydney.
45. Colbert, F. (2007), Marketing Culture and the Arts (Marketing văn hoá
và nghệ thuật), HEC Montréal, Canada.
46. Denscombe, M. (2003), The good research guide for small -scale
social research projects (Cẩm nang hướng dẫn nghiên cứu cho
các dự án nghiên cứu xã hội cấp độ nhỏ), (2nd edn), Open
University Press, Maidenhead.
47. Dewey, P. (2004), “From Arts management to Cultural
Administration” (Từ quản lý nghệ thuật đến quản trị văn hoá),
International Journal of Arts Management, vol. 6, (3), pp. 13-22.
48. Dickman, S. (1997), Arts marketing – The pocket guide (Sách hướng dẫn
bỏ túi về marketing nghệ thuật), Australia Council for the Arts.
49. Dickman, S. (2000), What’s my plan? A guide to developing Arts
Marketing Plans (Kế hoạch của tổ chức là gì? Hướng dẫn phát triển
kế hoạch marketing nghệ thuật), Australia Council for the Arts.
50. Hill, L., O’Sullivan, C. and O’Sullivan, T. (2003), Creative Arts
marketing (Marketing nghệ thuật sáng tạo), (2nd
edition),
Butterworth- Heinemann, Oxford.
51. Kaiser, M. M. & Egan, B., (?) “The Cycle -Planning to success in the
arts” (Chu kỳ - Lập kế hoạch để thành công trong nghệ thuật),
www.artsmanager.org, truy cập ngày 1 tháng 3 năm 2013.
148
52. Kerrigan, F., Fraser, P., và Özbilgin, M. (2004), Arts marketing
(Marketing nghệ thuật), Elsevier Butterworth-Heinemann,
Oxford.
53. Kotler, P. and Scheff, J. (1997), Standing Room Only: Strategies for
Marketing the Performing Arts (Chỉ có vé đứng: Chiến lược cho
marketing nghệ thuật biểu diễn), Published in association with
Americans for the Arts, Harvard Business School Press Boston,
Massachusetts.
54. Kotler, P., Armstrong, G. (2010), Principles of Marketing, (Nguyên lý
marketing), (13rd
edition), Pearson, USA.
55. Le, H. (2005), “Performing Arts Management in a Climate of
Adjustment: Case Studies from Vietnam and Australia” (Quản lý
Nghệ thuật biểu diễn trong môi trường của sự thay đổi: Các
nghiên cứu trường hợp từ Việt Nam và Úc) - luận án tiến sĩ,
http://ses.library.usyd.edu.au/bitstream/2123/1115/4/01front.pdf,
truy cập ngày 15 tháng 4 năm 2010.
56. Leadbeater, C. (2005), “Arts Organisations in the 21st Century: Ten
Challenges” (Các tổ chức nghệ thuật trong thế kỷ XXI: mười
thách thức), http://www.charlesleadbeater.net/cms/xstandard
/TenChallenges5.pdf, truy cập ngày 5 tháng 6 năm 2013.
57. Maitland, H. (2000), A guide to audience development (Hướng dẫn
phát triển khán giả), Arts council of England.
58. Menear, P. and Hawkins, T. (1988), Stage management and Theatre
administration (Quản lý sân khấu và quản trị nhà hát),
Phaidon, Oxford.
149
59. Mejón, C. J., Fransi, C. E., Johansson, T. A. (2004), “Maketing
Management in Cultural Organizations: A Case Study of Catalan
Museums” (Quản lý marketing trong các tổ chức văn hoá: Nghiên
cứu trường hợp của các bảo tàng Catalan), International Journal
of Arts Management, vol. 6, (2), pp. 11-22.
60. Melillo, V.J. (1995) Market the Arts! (Thị trường hoá nghệ thuật!),
ARTS Action Issues, New York.
61. Miller, T. & Yúdice, G. (2002), Cultural Policy (Chính sách văn hoá),
SAGE, London.
62. Morris, G. (2004a), An Introduction to Strategic marketing (Giới thiệu
marketing chiến lược). Tài liệu bài giảng trong Dự án: “Thiết kế
khung chương trình giảng dạy về Quản lý văn hoá trong cơ chế thị
trường và nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ ngành văn hoá
(2000-2004)”, Hà Nội.
63. Morris, G. (2004b), Marketing - Apractical guide to arts marketing
(Hướng dẫn thực hành marketing nghệ thuật). Tài liệu giảng dạy
trong Dự án: “Thiết kế khung chương trình giảng dạy về Quản lý
văn hoá trong cơ chế thị trường và nâng cao năng lực quản lý cho
cán bộ ngành văn hoá (2000-2004)”, Hà Nội.
64. O’Reilly, D. and Kerrigan, F. edited (2010), Marketing the Arts: A
fresh approach (Marketing nghệ thuật: Một phương pháp tiếp cận
mới), Routledge, London.
65. Pick, J. and Anderton, M. (1995), Arts Administration (Quản trị nghệ
thuật) (2nd
edition), E & FN SPON, London.
66. Radbourne, N. & Fraser, M. (1996), Arts Management A Practical
guide (Hướng dẫn thực hành quản lý nghệ thuật), Allen & Unwin,
NSW Australia.
150
67. Rentschler, R. (edited) (1999), Innovative arts marketing (Đổi mới
marketing nghệ thuật), Allen & Unwin, NSW Australia.
68. Robbins, S & Barnwell, N (2006), Organisation theory: concepts and
cases (Lý thuyết tổ chức: các khái niệm và trường hợp) (5th edn),
Pearson Education Australia, Frenchs Forest, N.S.W.
69. Somekh, B. & Lewin, C. (Editors) (2007), Research Methods in the
Social sciences (Những phương pháp nghiên cứu trong khoa học
xã hội), Sage Publications, London.
70. Steidl, P. & Hughes, R. (1997), Marketing Strategies for Arts
organisations (Những chiến lược marketing cho các tổ chức nghệ
thuật), Australia Council for the Arts.
71. Stein, S. T. and Bathurst, J. (2008), Performing Arts Management: A
Handbook of Professional Practices (Quản lý nghệ thuật biểu
diễn: Sổ tay thực thành nghề nghiệp), Allworth Press, New York.
72. Watts, M. (1998), “Kinh tế thị trường là gì”, http://icevn.org/vi/node
/351, truy cập ngày 11 tháng 9 năm 2013.
73. Webb, D. (2004), Running Theatres Best practices for leaders and
managers (Vận hành nhà hát – những thực hành tốt nhất cho các
nhà lãnh đạo và các nhà quản lý), Allworth Press, New York.
74. Yin, K. R. (1994), Case Study Research: Design and Methods (Nghiên
cứu trường hợp: thiết kế và phương pháp) (2nd
ed), Sage
Publications, California.
151
PHỤ LỤC
BỘ VĂN HOÁ, THỂ THAO VÀ DU LỊCH BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC VĂN HOÁ HÀ NỘI
NGUYỄN THỊ ANH QUYÊN
MARKETING VĂN HOÁ NGHỆ THUẬT
CỦA CÁC NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
PHỤ LỤC LUẬN ÁN
HÀ NỘI - 2014
152
MỤC LỤC
Trang
Phụ lục 1: Thông tin về các đơn vị nghệ thuật Trung ương 153
Phụ lục 2: Thông tin về một số đơn vị nghệ thuật trực thuộc Sở Văn
hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội
162
Phụ lục 3: Câu hỏi phỏng vấn về hoạt động marketing văn hoá nghệ
thuật của các nhà hát trên địa bàn Hà Nội
164
Phụ lục 4: Danh sách những người được phỏng vấn 168
Phụ lục 5: Mẫu phiếu thăm dò ý kiến khán giả của một số nhà hát 171
Phụ lục 6: Một số bài báo viết về các nhà hát 173
Phụ lục 7: Hình ảnh tổ chức họp báo 177
Phụ lục 8: Hình ảnh một số tờ rơi và quyển chương trình (program) của
các nhà hát
179
Phụ lục 9: Hình ảnh pano, băng rôn và tiền sảnh của một số nhà hát 184
153
Phụ lục 1
THÔNG TIN VỀ CÁC ĐƠN VỊ NGHỆ THUẬT TRUNG ƢƠNG
(Nguồn: Văn phòng, Cục Nghệ thuật Biểu diễn, nghiên cứu sinh tổng hợp)
TT Tên đơn vị
1 Nhà hát Ca múa nhạc Việt Nam
2 Nhà hát Ca múa nhạc nhẹ Việt Nam (Nhà hát Nghệ thuật
Đương đại)
3 Nhà hát Nhạc vũ Kịch Việt Nam
4 Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam
5 Nhà hát Ca múa nhạc dân gian Việt Bắc
6 Nhà hát Tuổi trẻ
7 Nhà hát Kịch Việt Nam
8 Nhà hát Chèo Việt Nam
9 Nhà hát Cải lương Việt Nam
10 Nhà hát múa Rối Việt Nam
11 Nhà hát Tuồng Việt Nam
12 Liên đoàn Xiếc Việt Nam
PHỤ LỤC BÁO CÁO 12 ĐƠN VỊ NGHỆ THUẬT TRUNG ƢƠNG NĂM 2010
-------------
TT Tên đơn vị
Rạp
biểu
diễn
Chƣơng
trình,vở diễn
mới
Chƣơng
trình,
vở diễn
nâng
cao
Buổi
diễn
Trong đó
(buổi diễn
tại vùng
sâu, xa)
Lƣợt
ngƣời
xem
(ƣớc
tính)
Doanh thu Kinh phí đƣợc
cấp -2010
154
1
Nhà hát Ca Múa Nhạc
Việt Nam
Có rạp 52 chương
trình
72
chương
trình
165 12 160.000 14.500.000.000 8.981.361.000
2
Nhà hát Ca múa nhạc nhẹ
Việt Nam
Có rạp 50 chương
trình 237 32 838.000 12.306.025.875 4.400.000.000
3
Nhà hát Nhạc Vũ Kịch
Việt Nam
Chưa
có rạp
50 chương
trình
02
chương
trình
110 14 112.000 760.000.000 8.068.000.000
4 Dàn nhạc Giao hưởng
Việt Nam
Chưa
có rạp
23 chương
trình 46 3.800 340.000.000 12.000.000.000
5
Nhà hát Ca múa nhạc
dân gian Việt Bắc
Chưa
có rạp
20 chương
trình
10
chương
trình
96 30 15.000 750.000.000 4.679.000.000
6 Nhà hát Tuổi trẻ Có rạp 08 chương
trình, 03 vở
13
chương
trình, 03
vở
490 12 500.000 5.000.000.000 17.600.000.000
1
TT Tên đơn vị
Rạp
biểu
diễn
Chƣơng
trình,
vở diễn
CT,VD
nâng
cao Buổi
diễn
Trong đó
(buổi diễn
tại vùng
sâu, xa)
Lƣợt
ngƣời
xem
(ƣớc
tính)
Doanh thu Kinh phí đƣợc
cấp -2010
7 Nhà hát Kịch
Việt Nam Có rạp 05 vở 03 vở 150 30 80.000 1.210.000.000 15.000.000.000
8
Nhà hát Chèo
Việt Nam
Có rạp 02 chương
trình, 03 vở 02 vở 211 67 110.000 1.347.000.000
6.440.000.000
9
Nhà hát Cải lương
Việt Nam
Chưa
có rạp
02 chương
trình, 02 vở 03 vở 240 65 150.000 1.220.000.000 5.500.000.000
10
Nhà hát Múa Rối
Việt Nam
Có rạp 07 chương
trình
03
chương
trình
1.156 30 106.000 7.000.000.000 8.5000.000.000
11
Nhà hát Tuồng
Việt Nam
Có rạp 06 chương
trình 04 vở 264 12 125.000 3.300.000.000 8.846.000.000
12 Liên Đoàn xiếc
Việt Nam Có rạp
07 chương
trình, 06 tiết
mục
13
chương
trình
416 191 352.146 8.270.372.426 9.130.000.000
155
2
PHỤ LỤC BÁO CÁO 12 ĐƠN VỊ NGHỆ THUẬT TRUNG ƢƠNG NĂM 2011
-------------
TT Tên đơn vị
Rạp
biểu
diễn
Chƣơng
trình,vở
diễn mới
Chƣơng
trình,
vở diễn
nâng
cao
Buổi
diễn
Trong đó
(buổi diễn
tại vùng
sâu, xa)
Lƣợt
ngƣời
xem
(ƣớc
tính)
Doanh thu Kinh phí đƣợc
cấp -2011
156
1
Nhà hát Ca Múa Nhạc
Việt Nam
Có rạp
30
chương
trình
45
chương
trình, 50
tiết mục
150 16 80.000 14.500.000.000 7.406.870.000
2 Nhà hát Ca múa nhạc nhẹ
Việt Nam Có rạp
72
chương
trình
136 25 103.316 17.703.850.000 4.600.000.000
3 Nhà hát Nhạc Vũ Kịch
Việt Nam
Chưa
có rạp
28
chương
trình
42 04 80.000 700.000.000 8.500.000.000
4 Dàn nhạc Giao hưởng
Việt Nam
Chưa
có rạp
29
chương
trình
61 50.000 342.840.000 15.361.000.000
5 Nhà hát Ca múa nhạc dân
gian Việt Bắc Chưa
có rạp
15
chương
trình
10
chương
trình
116 38 150.000 750.000.000
6 Nhà hát Tuổi trẻ Có rạp
10
ch.trình,
02 vở
03
ch.trình,
04 vở
425 30 500.000 5.000.000.000
3
TT Tên đơn vị
Rạp
biểu
diễn
Chƣơng
trình,
vở diễn
CT,VD
nâng
cao Buổi
diễn
Trong đó
(buổi diễn
tại vùng
sâu, xa)
Lƣợt
ngƣời
xem
(ƣớc
tính)
Doanh thu Kinh phí đƣợc
cấp -2011
157
7 Nhà hát Kịch
Việt Nam Có rạp 03 vở 150 61 80.000 1.400.000.000
8 Nhà hát Chèo
Việt Nam Có rạp 04 vở 05 vở 205 25 105.000 1.640.000.000
9 Nhà hát Cải lương
Việt Nam
Chưa
có rạp 02 181 2 2.057.000.000 7.403.376.000
10
Nhà hát Múa Rối
Việt Nam
Có rạp
01 vở, 01
chương
trình
03
chương
trình
770 100.000 5.416.936.000 6.500.000.000
11
Nhà hát Tuồng
Việt Nam
Có rạp 01 vở
01 vở,
06
chương
trình
235 20 200.000 2.480.000.000
12 Liên Đoàn xiếc
Việt Nam Có rạp
12
chương
trình
12 tiết
mục
344 123 199.042 9.380.365.000
4
PHỤ LỤC BÁO CÁO 12 ĐƠN VỊ NGHỆ THUẬT TRUNG ƢƠNG NĂM 2012
-----------------
TT Tên đơn vị
Chƣơng
trình, vở
diễn
mới dàn
dựng
Chƣơng
trình,
vở diễn
nâng
cao
Buổi
biểu
diễn
Doanh thu
(đồng)
Lƣợt ngƣời
xem
(ngƣời/năm)
Số diễn viên, nhạc
công, biên đạo Tổng kinh phí
xã hội hóa/Tài
trợ
158
Quá
tuổi
nghề
Còn
tuổi
nghề
HĐ
lao
động
1 Nhà hát Ca múa nhạc
Việt Nam
65
chương
trình, 96
tiết mục
138
chương
trình và
tiết mục
168 9.500.000.000 93.000 61 24
2 Nhà hát Ca múa nhạc nhẹ
Việt Nam
51
chương
trình
17
chương
trình
120 25.289.136.150 122.200 02 55 45
3 Nhà hát Nhạc vũ Kịch
Việt Nam
36
chương
trình
04
chương
trình
100 900.000.000 100.000 97 32
4 Dàn nhạc Giao hưởng
Việt Nam
25
chương
trình
02
chương
trình
53 4.650.600.000 58.000 77 06 4.267.600.000
5 Nhà hát Ca múa nhạc
dân gian Việt Bắc
10
chương
trình, 20
tiết mục
15
chương
trình và
tiết mục
98 900.000.000 100.000 60 05 900.000.000
6
Nhà hát Tuổi trẻ
10 vở
diễn, 07
chương
trình, 01
tiết mục
09 vở
diễn 620 5.400.000.000 940.000 54 45
5
TT Tên đơn vị
Chƣơng
trình, vở
diễn
mới dàn
dựng
Chƣơng
trình,
vở diễn
nâng
cao
Buổi
biểu
diễn Doanh thu
(đồng)
Lƣợt ngƣời
xem
(ngƣời/năm)
Số diễn viên, nhạc
công, biên đạo Tổng kinh phí
xã hội hóa/Tài
trợ
159
Quá
tuổi
nghề
Còn
tuổi
nghề
HĐ
lao
động
7
Nhà hát Kịch Việt Nam
03 vở
diễn
05 vở
diễn 135 1.400.000.000 80.000 40 14
8 Nhà hát Chèo Việt Nam
04 vở
diễn, 02
chương
trình
02 vở
diễn, 02
chương
trình
170 1.750.000.000 110.000 78 08
9
Nhà hát Cải lương
Việt Nam
02 vở
diễn, 02
chương
trình
02 vở
diễn 180 1.800.000.000 160.000 66 03
10 Nhà hát múa Rối Việt Nam
01 vở
diễn, 02
chương
trình
01 vở
diễn, 01
chương
trình
950 7.000.000.000 110.000 41 04 2.500.000.000
11 Nhà hát Tuồng Việt Nam
01 vở
diễn, 09
chương
trình,
trích
đoạn
02 vở
diễn, 01
chương
trình
234 1.947.000.000 136.000 69 02 521.827.000
12 Liên đoàn Xiếc Việt Nam
07
chương
trình, 02
tiết mục
05 tiết
mục 345 9.289.461.000 70.418 70 40 55 5.400.000.000
6
CƠ SỞ HẠ TẦNG CỦA CÁC ĐƠN VỊ NGHỆ THUẬT TRUNG ƢƠNG
(Phục vụ xây dựng quy hoạch ngành Nghệ thuật biểu diễn đến năm 2020, định hướng 2030)
TT Tên đơn vị Tổng
diện
tích
(m2)
Diện tích xây dựng (m2)
Loại nhà (m2)
160
Tổng Khu
hành
chính
Nhà
kho
Phòng
tập
Sân
khấu tại
trụ sở
Diện
tích sân
khấu
Rạp
biểu
diễn
Số ghế
ngồi
Năm
xây
dựng
Bán
kiên cố
Kiên
cố
1 Nhà hát Tuồng
Việt Nam
2.268 2.019 302 748 443 200 100 805 395 1978,
1995,
2006
2 Nhà hát Chèo
Việt Nam
4.877 3.003 488 80 320 120 2.300 506 1991
3 Nhà hát Cải lương
Việt Nam
1.244 1.940 500 229 1.211 0 0 0 0 1.940
4 Nhà hát Múa rối
Việt Nam
5.000 3.676 567 353 2.500 2.500 867 2004 3.067
5 Liên đoàn Xiếc Việt
Nam
10.859 5.649 1.222 255 200 55 55 2.810 1.280 1989 559 6.140
6 Nhà hát Ca, Múa, Nhạc
Việt Nam
6.754 2.289 699 200 150 385 1.590 733 1998,
2011
7 Nhà hát Ca, Múa, Nhạc
nhẹ Việt Nam
3.205 345 150 200 70 360 279
7
TT Tên đơn vị Tổng
diện
tích
(m2)
Diện tích xây dựng (m2)
Loại nhà (m2)
161
Tổng Khu
hành
chính
Nhà
kho
Phòng
tập
Sân
khấu
tại trụ
sở
Diện
tích
sân
khấu
Rạp
biểu
diễn
Số ghế
ngồi
Năm
xây
dựng
Bán
kiên cố
Kiên
cố
8 Nhà hát Tuổi trẻ 1.115 2.311 419 103 1.285 618 1981 103 1.012
9 Nhà hát Kịch Việt Nam 1.653 2.182 230 550 780
10 Dàn nhạc Giao hưởng
Việt Nam
11 Nhà hát Nhạc Vũ Kịch
Việt Nam
12 Nhà hát Ca múa nhạc
dân gian Việt Bắc
162
Phụ lục 2
THÔNG TIN VỀ MỘT SỐ ĐƠN VỊ NGHỆ THUẬT TRỰC THUỘC
SỞ VĂN HOÁ, THỂ THAO VÀ DU LỊCH HÀ NỘI
(Nguồn: Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch Hà Nội, nghiên cứu sinh tổng hợp)
TT Tên đơn vị
1 Nhà hát Ca múa nhạc Thăng Long
2 Nhà hát Múa rối Thăng Long
3 Nhà hát Cải lương Hà Nội
4 Nhà hát Chèo Hà Nội
5 Nhà hát Kịch Hà Nội
6 Đoàn xiếc Hà Nội
163
TỔNG HỢP BÁO CÁO CỦA 03 ĐƠN VỊ NGHỆ THUẬT HÀ NỘI NĂM 2010
TT Tên đơn vị
Chƣơng
trình/Vở
diễn mới dàn
dựng
Buổi
biểu
diễn
Doanh thu
(đồng)
Lƣợt ngƣời
xem/năm
(Ƣớc tính)
1 Nhà hát Múa rối
Thăng Long 04 1.942 20.000.000.000 426.550
2 Nhà hát Cải lương
Hà Nội 03 200 1.592.360.000
3 Nhà hát Kịch
Hà Nội 02 57 919.100.000 25.000
TỔNG HỢP BÁO CÁO CỦA 03 ĐƠN VỊ NGHỆ THUẬT HÀ NỘI NĂM 2011
TT Tên đơn vị
Chƣơng
trình/Vở
diễn mới dàn
dựng
Buổi
biểu
diễn
Doanh thu
(đồng)
Lƣợt ngƣời
xem/năm
(Ƣớc tính)
1 Nhà hát Múa rối
Thăng Long 1.992 27.000.000.000 488.650
2 Nhà hát Cải lương
Hà Nội 04 174 1.814.101.000 69.600
3 Nhà hát Kịch
Hà Nội 03 64 2.138.000.000 36.500
TỔNG HỢP BÁO CÁO CỦA 03 ĐƠN VỊ NGHỆ THUẬT HÀ NỘI NĂM 2012
TT Tên đơn vị
Chƣơng
trình/Vở
diễn mới dàn
dựng
Buổi
biểu
diễn
Doanh thu
(đồng)
Lƣợt ngƣời
xem/năm
(Ƣớc tính)
1 Nhà hát Múa rối
Thăng Long 03 1.900 35.000.000.000 488.000
2 Nhà hát Cải lương
Hà Nội 05 115 1.877.356.000 46.000
3 Nhà hát Kịch
Hà Nội 05 138 1.926.500.000 69.000
164
Phụ lục 3
CÂU HỎI PHỎNG VẤN VỀ HOẠT ĐỘNG
MARKETING VĂN HOÁ NGHỆ THUẬT CỦA
CÁC NHÀ HÁT TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
(Thiết kế câu hỏi và thực hiện phỏng vấn: nghiên cứu sinh)
Hà Nội, ngày..... tháng.....năm.....
Kính gửi:
1. Xin anh/chị cho biết quá trình phát triển của nhà hát..., các chỉ số cụ
thể về:
- Thu nhập
- Nguồn kinh phí được cấp
- Cơ cấu tổ chức của nhà hát? (các phòng ban, số lượng nghệ sĩ, cán
bộ, các đoàn của nhà hát…)
- Số vở diễn, suất diễn/năm
- Kịch mục
- Cơ sở vật chất (sức chứa của nhà hát)?
2. Xin anh/chị cho biết chức năng của Phòng Tổ chức biểu diễn, phòng
Nghệ thuật (phòng được thành lập từ năm nào, gồm bao nhiêu người,
có đảm bảo được nhu cầu hoạt động của nhà hát?)
3. Quan niệm của anh/chị như thế nào về marketing: marketing là gì, gồm
những vấn đề gì, hình thức thực hiện như thế nào?
4. Anh/chị đã từng tham gia các chương trình đào tạo về marketing? Hình
thức đào tạo cụ thể là gì?
5. Anh/chị đánh giá như thế nào về vai trò của marketing đối với hoạt
động của các nhà hát nói chung, nhà hát... nói riêng?
6. Đơn vị của anh/chị thực hiện hoạt động marketing từ khi nào? Tại sao
đơn vị của anh/chị triển khai các hoạt động marketing?
165
7. Nhà hát đã, đang và sẽ triển khai các hoạt động marketing cụ thể nào?
Có ưu tiên nào không?
8. Nhân sự đảm nhiệm công việc marketing là ai? bao nhiêu người, có đáp
ứng được nhu cầu marketing của nhà hát? Họ có được đào tạo về
marketing? Nếu chưa nhà hát có kế hoạch đào tạo lại đội ngũ này
không? Hình thức đào tạo là gì?
9. Nhà hát có chiến lược/kế hoạch marketing không? Nếu có nhà hát đã,
đang và sẽ thực hiện những chiến lược/kế hoạch marketing nào?
10. Nhà hát có xây dựng bản kế hoạch marketing hàng năm, 2 năm, 3 năm,
5 năm hay không? Tại sao?
11. Hướng phát triển kịch mục của nhà hát như thế nào, ưu tiên thể loại gì,
dự kiến số vở kịch sẽ dựng trong 3 năm tới, 5 năm tới?
12. Ngân sách cho hoạt động marketing từ năm 2000 đến nay có thay đổi
như thế nào? Xin anh/chị cho biết cụ thể?
13. Nhà hát có tổng kết, đánh giá hiệu quả của hoạt động marketing đối với
mỗi chương trình hoặc theo từng năm hay không?
14. Thuận lợi và khó khăn trong quá trình tổ chức các hoạt động marketing
là gì?
15. Các chương trình biểu diễn của nhà hát?
16. Địa điểm biểu diễn? Lưu diễn?
17. Giá vé bao nhiêu?
18. Quảng bá như thế nào?
19. Nhà hát sử dụng những hình thức bán vé nào?
20. Nhà hát tự tổ chức bán vé hay bán trọn chương trình cho công ty, đối
tác khác?
21. Nhà hát có thực hiện điều tra khán giả hay không? Nếu có xin anh/chị
cho biết thực hiện khi nào? Hình thức và kết quả như thế nào?
166
22. Nhà hát có thực hiện các hoạt động/chiến lược truyền thông hay
không? Nếu có hình thức tổ chức như thế nào? Ngân sách bao nhiêu?
Ai thực hiện? Thực hiện từ khi nào? Hiệu quả như thế nào?
23. Nhà hát có tổ chức hoạt động giáo dục nghệ thuật hay không? Nếu có
thì có những hoạt động giáo dục nghệ thuật cụ thể nào? Hiệu quả như
thế nào? Nếu không xin anh/chị cho biết lý do?
24. Theo anh/chị làm thế nào để thu hút khán giả đến với nhà hát... nhiều
hơn nữa?
25. Trong những năm tới ưu tiên về hoạt động marketing của nhà hát là gì?
Nhà hát cần hỗ trợ gì (về cơ chế, tài chính, nhân lực,…)
26. Anh/chị có kiến nghị/đề xuất gì để giúp hoạt động marketing của nhà
hát tốt hơn?
Xin chân thành cảm ơn anh/chị.
167
CÂU HỎI PHỎNG VẤN MỘT SỐ NGHỆ SĨ, NGƢỜI QUẢN LÝ
(Thiết kế câu hỏi và thực hiện phỏng vấn: nghiên cứu sinh)
Hà Nội, ngày.....tháng.....năm.....
Kính gửi:................................................
1. Xin ông cho biết đánh giá của ông về thực trạng sân khấu Việt Nam từ
trước và sau đổi mới?
2. Ông đánh giá như thế nào về công tác tổ chức biểu diễn của các nhà hát
trên địa bàn Hà Nội?
3. Ông đánh giá thế nào về vai trò của marketing đối với hoạt động của
các nhà hát trên địa bàn Hà Nội hiện nay?
4. Xin ông đánh giá về thực trạng hoạt động marketing của các nhà hát
trên địa bàn Hà Nội hiện nay?
5. Xin ông cho biết nguyên nhân nào dẫn đến thực trạng hoạt động
marketing của các nhà hát như vậy?
6. Ông đánh giá như thế nào về thực trạng khán giả sân khấu hiện nay,
đặc biệt khán giả sân khấu Hà Nội?
7. Xin ông cho biết nguyên nhân dẫn đến thực trạng này?
8. Xin ông cho biết giải pháp để cải thiện thực trạng hoạt động marketing
của các nhà hát hiện nay? Giải pháp nào để cải thiện thực trạng sân
khấu Việt Nam hiện nay?
9. Xin ông cho biết dự báo về sân khấu Việt Nam nói chung và sân khấu
Hà Nội nói riêng trong 10 đến 20 năm tiếp theo?
Xin trân trọng cảm ơn ông.
168
Phụ lục 4
DANH SÁCH NHỮNG NGƢỜI ĐƢỢC PHỎNG VẤN
(Thực hiện phỏng vấn: nghiên cứu sinh)
TT Họ tên, chức vụ, nơi công tác Thời gian
phỏng vấn
1 Nhà hát Tuồng Việt Nam
NSND Nguyễn Hương Thơm - Phó Giám đốc phụ trách
Tổ chức Biểu diễn.
3/7/2013
Bà Nguyễn Thị Hậu - Cán bộ marketing Rạp Hồng Hà 27/6/2013
2 Nhà hát Chèo Việt Nam
Ông Văn Khắc Bình - Trưởng phòng Tổ chức Biểu diễn 16/8/2013
Đạo diễn Chu Tuấn Nghĩa – Phụ trách Rạp Chèo
Kim Mã
15/7/2013
Bà Nguyễn Thị Ngọc Mai – Cán bộ phòng Tổ chức
Biểu diễn
15/7/2013
3 Nhà hát Múa rối Việt Nam
Bà Ngô Thanh Thuỷ - Giám đốc 18/7/2013
Ông Đặng Thanh Hải – Phó Giám đốc, phụ trách tổ
chức biểu diễn.
18/7/2013
Ông Lê Đức Anh – Phụ trách phòng Tổ chức biểu diễn 7/8/2013
169
TT Họ tên, chức vụ, nơi công tác Thời gian
phỏng vấn
Bà Nguyễn Thị Thuý Nga - Trưởng phòng Nghệ thuật 8/8/2013
4 Dàn nhạc Giao hƣởng Việt Nam
Ông Trần Chí Dũng - Phó Giám đốc 12/8/2013
22/8/2013
Bà Trần Thị Kim Liên – Phụ trách tổ chức biểu diễn và
đối ngoại
12/8/2013
22/8/2013
5 Nhà hát Ca Múa Nhạc Việt Nam
Ông Hoàng Xuân Bình – Trưởng đoàn Ca múa nhạc
dân tộc (nay là phó Giám đốc)
27/2/2013
Ông Nguyễn Hoàng Cầm – Trưởng phòng Tổ chức
biểu diễn
27/11/2013
6 Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam
Ông Trương Nhuận – Giám đốc 9/6/2011
Ông Trần Hồng Hải – Cán bộ phòng Tổ chức biểu diễn 18/5/2013
7 Nhà hát Múa rối Thăng Long
Ông Nguyễn Hoàng Tuấn – Giám đốc 2/6/2013
Ông Vũ Quách Tùng – Phòng Tổ chức Biểu diễn 17/7/2013
8 Nhà hát Kịch Hà Nội
Ông Doãn Văn Sinh - Phó Giám đốc, phụ trách tổ chức 29/8/2013
170
TT Họ tên, chức vụ, nơi công tác Thời gian
phỏng vấn
biểu diễn và Rạp Công nhân
9 Nhà hát Cải lƣơng Hà Nội
NSƯT Trần Quang Hùng - Giám đốc 31/8/2013
Ông Trần Văn Đức - Trưởng phòng Tổ chức biểu diễn
& Khai thác kinh tế
11/9/2013
Bà Vũ Thị Thuỷ - Cán bộ phòng Nghệ thuật 11/9/2013
10 Trung tâm Bảo tồn và Phát triển Nghệ thuật Sân
khấu Việt Nam
NSƯT. Đạo diễn Trần Nhượng - Uỷ viên BCH Hội
Nghệ sĩ Sân khấu Việt Nam, Giám đốc Trung tâm
24/4/2013
11 Hội Nghệ sĩ Sân khấu Việt Nam
NSƯT. Nguyễn Văn Bộ - Chánh Văn phòng Hội Nghệ
sĩ Sân khấu Việt Nam
28/8/2013
NSND. Lê Tiến Thọ - Nguyên Giám đốc nhà hát Tuồng
Việt Nam, nguyên Cục trưởng Cục Nghệ thuật Biểu
diễn, nguyên thứ trưởng Bộ Văn hoá, Thể thao và Du
lịch, Chủ tịch Hội
23/9/2013
12 GS.TS.NSND. Nguyễn Đình Quang – Nguyên Hiệu
trưởng trường Đại học Sân khấu Điện ảnh, nguyên thứ
trưởng Bộ Văn hoá Thông tin
23/4/2013
24/4/2013
171
Phụ lục 5
MẪU PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁN GIẢ
CỦA MỘT SỐ NHÀ HÁT
Phiếu thăm dò ý kiến khán giả - Nhà hát Cải lƣơng Hà Nội
(Nguồn: Phòng Nghệ thuật, Nhà hát Cải lương Hà Nội)
172
Phiếu đóng góp ý kiến - Nhà hát Chèo Việt Nam
(Nguồn: Phòng Tổ chức biểu diễn, Nhà hát Chèo Việt Nam)
173
Phụ lục 6
MỘT SỐ BÀI BÁO VIẾT VỀ CÁC NHÀ HÁT
Bài báo viết về Nhà hát Múa rối Việt Nam
(Nguồn: Phòng Nghệ thuật, Nhà hát Múa rối Việt Nam)
174
175
Bài báo viết về Nhà hát Cải lƣơng Hà Nội
(Nguồn: Phòng Nghệ thuật, Nhà hát Cải lương Hà Nội)
176
(Báo Hà Nội mới, số 28, năm 2012)
177
Phụ lục 7
HÌNH ẢNH TỔ CHỨC HỌP BÁO
Họp báo của Dàn nhạc Giao hƣởng Việt Nam
(Nguồn: Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam)
178
Họp báo của Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam
(Nguồn:http://www.thoibaonganhang.vn/tin-tuc/8-du-an-chap-canh-niem-tin-duoc-
tai-tro-2-ty-dong-12665.html)
(Nguồn: Collagen.com.vn)
179
Phụ lục 8
HÌNH ẢNH MỘT SỐ TỜ RƠI VÀ
QUYỂN CHƢƠNG TRÌNH (PROGRAM) CỦA CÁC NHÀ HÁT
Tờ rơi show diễn tổng hợp của Nhà hát Cải lƣơng Hà Nội
(Nguồn: Phòng Tổ chức Biểu diễn & Khai thác kinh tế, Nhà hát Cải lương Hà Nội)
180
Tờ rơi (2 mặt) của Nhà hát Múa rối Việt Nam
(Nguồn: Phòng Tổ chức Biểu diễn, Nhà hát Múa rối Việt Nam)
181
Tờ rơi của Nhà hát Kịch Hà Nội
(Nguồn: Nhà hát Kịch Hà Nội)
182
Bìa quyển Mùa diễn (năm 2010, 2013) của Dàn nhạc Giao hƣởng Việt Nam
(Nguồn: Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam)
183
Tờ rơi của Dàn nhạc Giao hƣởng Việt Nam
(Nguồn: Dàn nhạc Giao hưởng Việt Nam)
184
Phụ lục 9
HÌNH ẢNH PANÔ, BĂNG RÔN VÀ TIỀN SẢNH CỦA MỘT SỐ NHÀ HÁT
Mặt tiền rạp Hồng Hà, Nhà hát Tuồng Việt Nam
(Ảnh: nghiên cứu sinh chụp ngày 27/6/2013)
Băng rôn treo trƣớc Nhà hát Tuổi trẻ Việt Nam
(Ảnh: nghiên cứu sinh chụp ngày 18/12/2013)
185
Panô treo ngoài cổng Nhà hát Múa rối Việt Nam
(Ảnh: nghiên cứu sinh chụp ngày 28/5/2014)
186
Panô treo trƣớc rạp Công nhân - Nhà hát Kịch Hà Nội
(Ảnh: nghiên cứu sinh chụp ngày 31/8/2013)
Panô trƣớc cửa vào rạp Kim Mã - Nhà hát Chèo Việt Nam
(Ảnh: nghiên cứu sinh chụp ngày 7/12/2013)
187
Rạp Chuông Vàng, Nhà hát Cải lƣơng Hà Nội
(Ảnh: nghiên cứu sinh chụp ngày 31/8/2013)
Panô, băng rôn chƣơng trình biểu diễn của Dàn nhạc Giao hƣởng Việt Nam
(Ảnh: nghiên cứu sinh chụp ngày 15/9/2013)
188
Mặt tiền, phòng vé Nhà hát Múa rối Thăng Long
(Ảnh: nghiên cứu sinh chụp ngày 7/6/2014)
Nhà hát Ca Múa Nhạc Việt Nam
(Ảnh: nghiên cứu sinh chụp ngày 8/6/2014)