No Slide Title - organizacija.fon.bg.ac.rsorganizacija.fon.bg.ac.rs/wp-content/uploads/2017/02/LMX.pdf · –Situaciono liderstvo, teorija kontigencije, teorija put-cilj . Chapter

Chapter 3 - Skills Approach Teorija razmene lider-član (LMX) Teorija razmene lider-član (LMX)

Liderstvo

Northouse, 5th edition

Teorija razmene lider-član (LMX)


Opis LMX teorije

LMX perspektiva teorija

Rane studije

Savremene studije

Faze u lidestvu

Praktična primena LMX

Sadržaj


Definicija

Teorija razmene lider-član (Leader-member exchange - LMX) : – Shvata liderstvo kao proces Usmeren na interakcije između lidera i sledbenika

Neke teorije se fokusiraju na lidere: – Osobine, veštine, stilovi

Druge teorije se fokusiraju na sledbenike i

kontekst: – Situaciono liderstvo, teorija kontigencije, teorija put-cilj


Dimenzije liderstva

LMX teorija posmatra uzajamni odnos (dyadic

relationship) između lidera i sledbenika kao

ključnu tačku procesa liderstva

Sledbenik Lider Uzajamni

odnos


Opis teorije

Razvoj - LMX teoriju su prvi opisali Dansereau, Graen, & Haga (1975), Graen & Cashman (1975), and Graen (1976)

Izmene – Od 1975 teorija je prošla veliki broj izmena i od onda nastavlja da interesuje istraživače

Pretpostavka - LMX teorija preispituje pretpostavku da lideri tretiraju sledbenike kao kolektiv, sve na isti način – LMX teorija usmerava pažnju na razlike koje mogu da

postoje u odnosu između lidera i svakok sledbenika pojedinačno

Perspektiva


Rane studije

Vertikalni

odnos

Prve studije LMX su uočile vertikalni uzajamni odnos – Fokus na vertikalne

veze koje se formiraju sa svakim od sledbenika

– Liderov odnos sa svakim sledbenikom se posmatra posebno, kao serija uzajamnih odnosa

Vertikalni odnosi


Rane studije

Cela radna grupa se deli na skupove. Lideri

formiraju jedinstvene odnose

UNUTRAŠNJA GRUPA SPOLJAŠNJA GRUPA


Rane studije -

nastavak Istraživači su uočili dve vrste veza – one koje

se zasnivaju na:

– Proširenim / pregovaranim ulogama i

odgovornostima = unutrašnja grupa

Odnose karakteriše međusobno poverenje, poštovanje,

simpatija i recipročni uticaj

Dobijaju više informacija, uticaja, poverenja i pažnje od

spoljašnje grupe

– Formalni ugovor o radu (definisane uloge =

spoljašnja grupa

Odnos je karakterisan formalnom komunikacijom na bazi

opisa poslova


Rane studije - nastavak

Status u unutrašnjoj i spoljašnjoj grupi se bazira

na:

Kvalitetu međusobne saradnje u zajedničkom radu lider-

sledbenika

Da li se sledbenici aktivno uključuju u proširenje svojih

uloga i zaduženja sa liderom

Da li sledbenici pregovaraju da obavljaju aktivnosti koje

su van njihovih formalnih opisa poslova


S Subordinate

Unutrašnja Spoljašnja

Leader

S S

S

S S

S

S

S S

S

S

S

Unutrašnja – više više informacija, uticaja, poverenja i pažnje od lidera – pouzdaniji, visoko posvećeni i komunikativniji od spoljne grupe

Spoljašnja – manje kompatibilnosti sa liderom – obično samo “odrade” svoj posao

Sledbenici unutrašnje i spoljašnje grupe

Lider


Kasnije studije (Graen & Uhl-Bien, 1995)

Inicijalna istraživanja su primarno usmerena na razlike unutrašnje i spoljašnje grupe; kasnija proučavaju vezu sa organizacionom efektivnošću

Kasnije studije proučavaju pozitivne ishode LMX za:

– Lidere

– Sledbenike

– Grupe

– Organizacije u celini


Istraživači su otkrili da visoko kvalitetan nivo razmene lider-sledbenika rezultuje: – Manjom fluktuacijom zaposlenih

– Višim ocenama performasi

– Češćim unapređenjima

– Većom posvećenošću organizaciji

– Poželjnijim radnim zadacima

– Boljim stavovima prema poslu

– Većom pažnjom i podrškom od lidera

– Većom participacijom

– Bržim napretkom u karijeri tokom 25 godina

Kasnije studije (Graen & Uhl-Bien, 1995)


Kasnije studije - nastavak

Dokazale da je visok nivo razmene lider –

član pozitivno korelisan sa osećanje

energije od strane zaposlenih.

(Atwater & Carmeli, 2009)

Visok nivo kvaliteta razmene lider član

kompenzuje mane nedostatka moći

(Harris et al., 2009)


Stvaranje liderstva (Graen & Uhl-Bien,

1995)

Pristup koji preporučuje da emphasizes lider treba da razvije visoko kvalitetnu razmenu sa svim svojim sledbenicima, umesto samo sa delom njih

– Tri faze razvoja odnosa liderstva koje se razvijaju tokom vremena:

(a) stranac (b) poznanik (c) partner


Faze u stvaranju liderstva Graen & Uhl-Bien (1995)

Scripted

One Way

Low Quality

Faza 1 Faza 2 Faza 3

STRANAC POZNANIK PARTNER

Uloge Propisane Testiraju se Dogovorene

Uticaji Jednosmerni Mešoviti Recipročni

Razmen

a Nizak kvalitet Srednji kvalitet Visok kvalitet

Interesi Sopstveni Sopstveni i tuđi Grupni

Vreme ---------------------------------------------------------------


Stvaranje liderstva (Graen & Uhl-Bien, 1995)

Stranac

• Interakcije u odnosu lider-sledbenik određene

pravilima

• Najviše se oslanjaju na ugovor o radu

• Interakcija je u okviru propisanih organizacionih

uloga

•Osećaju niži kvalitet razmene

• Motivi sledbenika su usmereni na sopstveni interes

umesto na dobro grupe

Faza 1


Stvaranje liderstva (Graen & Uhl-

Bien, 1995)

Poznanik

• Počinje „ponudom“ lidera/sledbenika za poboljšanom

društvenom interakcijom/razmenom koji su usmereni na

karijeru

• Period testiranja za oboje, gde se procenjuje da li Testing

period for both, assessing whether

- sledbenik ima interesa da preuzme nove uloge

- lider može da obezbedi nove izazove

• Menja se odnos iz formalnog ka dubljem

• Kvalitet razmene se poboljšava uz veće poverenje i

poštovanje

•Manje fokusa sa sopstvene interese, više ciljeva grupe

Faza 2


Stvaranje liderstva (Graen & Uhl-Bien, 1995)

PARTNER • Visoko kvalitetna razmena lider-sledbenik • Visok nivo uzajamnog poverenja, poštovanja i obaveze jednog prema drugom • Testirani su odnosi (u realnim situacijama) i pokazalo se da su pouzdani • Visok nivo reciprociteta imeđu lidera i podređenih

• Mogu zavisiti međusobno za usluge i specijalnu pomoć

• Visoko razvijeni šabloni odnosa koji rezultuju pozitivnim ishodima za oba učesnika i organizaciju u celini

Faza 3

Partnerstva su transformaciona – prevazilaze lične

interese radi postizanja većeg dobra za pertnere i

organizaciju


LMX rezultati za zaposlene (Harris, Wheeler & Kacmar, 2009)

Koristi od visoke LMX

- Preferencijalni tretman

- Povećana komunikacija u vezi posla

- Dostupni nadređeni

- Povećana povratna informacija u vezi performansi

Mane niske LMX

- Ograničeno poverenje i podrška od strane nadređenih

- Malo benefita sem onih ugovorom zagarantovanih


Da li LMX funkcioniše u

praksi?

Fokus na LMX teoriju

Snage

Kritike

Primena


Kako se primenjuje LMX

LMX teorija funkcioniše na dva načina: it

opisuje liderstvo i preporučuje liderstvo – U oba - centralni koncept je dualni odnos

Opisno: Preporučuje da je bitno prepoznati postojanje unutrašnjih i

spoljašnjih grupa

Značajne razlike kako su ciljevi postignuti u unutrašnjim i

spoljašnjim grupama

Relevantne razlike ponašanja unutrašnje i spoljašnje grupe


Najbolje se razume unutar modela stvaranja liderstva

(Graen & Uhl-Bien)

– Lider formira specijalni odnos sa svakim zaposlenim

– Lider daje svakom zaposlenom šansu za nove

uloge/zaduženja

– Lider neguje visoko kvalitetnu razmenu sa svim

podređenim

– Umesto da se koncentriše na razlike, lider se fokusira na

načine kako da razvije poverenje i poštovanje sa svim

podređenima, što rezultuje da cela radna grupa postane

unutrašnja

Preporučuje:

Kako LMX funkcioniše?


Snage

LMX potvrđuje iskustvo koje se svakodnevno viđa u

organizacijama.

Jedina teorija koja u fokus stavlja odnos lider-član

Usmerava pažnju na važnost komunikacije u liderstvu

Solidna osnova za to kako je LMX teorija povezana sa

pozitivnim organizacionim izlazima


Kritike I bez namere podržava razvoj privilegovanih

grupa u radnom okruženju. Ostavlja utisak nepravde i diskriminacije

Osnovne teorijske ideje LMX nisu potpuno razvijene

– Kako kreirati visoko kvalitetan odnos razmene lider-član

– Koji su načini razvoja poverenja, poštovanja i obaveza? Koje su smernice? Ako dugo žive zajedno, životinje se zavole, a ljudi zamrze.

Zbog različitih skala i nivoa analize, merenja LMX su upitna


Primena

Na svim nivoima hijerarhije i u svim organizacijama

Usmerava menadžere da ocene svoje liderstvo iz perspektive interesa

Oslikava menadžerima kako se unutrašnje i spoljašnje grupe razvijaju unutar njihove radne jedinice

Može objasniti kako pojedinci razvijaju mreže liderstva kroz celu organizaciju

Ima primenu u različitim organizacijama – volonterskim, poslovnim, obrazovnim i javnoj upravi

Documents

No Slide Title - organizacija.fon.bg.ac.rsorganizacija.fon.bg.ac.rs/wp-content/uploads/2017/02/LMX.pdf · –Situaciono liderstvo, teorija kontigencije, teorija put-cilj . Chapter