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Volumen 6 ejemplar 7 NOTIMERDIM Agosto , 2015
Notimerdiz
EDITORIAL
Nuestro sistema operativo ha migrado en tres etapas
basadas principalmente por el uso de la tecnología
informática desde el proceso manual, con controles
básicos computarizados , pasando por el proceso
semimanual, con hojas de cálculo y ahora que estamos
terminando la etapa automática con un software a la
medida, que establece actividades agendadas, en las
que todo el personal tiene participación generando
actividades de mejora, que con el seguimiento de los
gerentes y la asignación de recursos de la dirección se
convierte en un proceso de mejora continua . El proceso
de desarrollo ha ido madurando y su principal columna
es la disciplina en el uso de las herramientas de
prospectacion de clientes como son el POPSA,
SPANCOP, Calculadoras de valor CVP y DVR entre otros.
Para la siguiente etapa iniciaremos con la
implementación de las herramientas para conformar el
manual de Shell de Excelencia en Ventas, con este paso
podremos estar entre los 10 mejores distribuidores de
la red de Latino América
Seguridad
Seguridad Porque De las Charlas
de 5 min.
La charla permite demostrar el grado de
compromiso de la empresa con la seguridad y los
trabajadores, en ella se permite analizar situaciones
que pueden llegar a un accidente. Lo habitual es que
en ella el supervisor a cargo de ejecutar el trabajo,
analice el trabajo del día, comente los riesgos que
en ella existen y sus formas de control. La charla
diaria es una instancia de participación de todos los
trabajadores, ya que es el momento adecuado para
dar sus opiniones, experiencias o aportes del trabajo
que se va ha realizar. También es usada para
analizar accidentes ocurridos en la empresa u otra
empresa del rubro, que puede servir de ejemplo y
ayudar a controlar riesgos que pueden producir
accidentes con lesiones o daños.
LA COMUNICACIÓN
Nunca olvidar que una charla es una oportunidad de
comunicación, una oportunidad de enseñanza, por
lo tanto no debemos perder de vista los principios
fundamentales de la comunicación.
Es todo lo que hacemos para entender y ser
entendidos.
Si nos centramos en esta pequeña definición de
comunicación y queremos que el trabajador
entienda y retenga correctamente lo que estamos
transmitiendo, debemos tener presente las seis
formas de interpretar un mensaje, también conocido
como las seis ideas de un mensaje:
Lo que el supervisor quiere decir
Lo que el supervisor realmente dice
Lo que el trabajador escucha
Lo que el trabajador cree que escucha
Lo que el trabajador dice que escuchó
Lo que el supervisor cree que el trabajador escuchó
Estas seis formas de interpretación, nos obliga a
preguntar al trabajador y que nos explique que
entendió, ya que en algunas oportunidades es muy
distinto lo que un supervisor dice, con lo que el
trabajador entiende. Esto además nos obliga a que
debemos dar una instrucción teniendo presente la
sencillez, la claridad y el entendimiento de una
instrucción, por ningún motivo dejar cosas como
obvias o suponer que el trabajador las sabe sin
preguntarle. Pero, ¿Cuantos datos puede retener un
trabajador cuando se capacita?
Un trabajador retiene: 10% de lo que lee
20% de lo que oye
30% de lo que ve
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Notimerdiz 50% de lo que ve y oye
70% de lo que dice y discute
90% de los que dice y realiza
Este importante dato, ya es un punto de partida
clave para el supervisor, ya que si quiere que el
trabajador retenga la mayor parte de lo que se le ha
presentado, debe hacer participar al trabajador,
mejor aún si él también es relator de una charla de
seguridad. Si el trabajador no sabe que decir, el
supervisor o el asesor en seguridad de la empresa le
puede ayudar a preparar una charla, concentrándose
en: una regla de seguridad, un problema de orden y
aseo, una práctica subestándar, el análisis de un
accidente, etc. En general el tema debe despertar
cierto el interés de sus compañeros para lo cual
siempre:
Sonría y muéstrese alegre, sea positivo aún en algún
tema a tratar no agradable, haga una pequeña
introducción al tema explicando porqué va ha hablar
de ello, invite a hacer preguntas, recalque el punto
clave.
Calidad
Excelencia en Ventas en el Distribuidor
Comience el viaje hacia la Excelencia en Ventas El viaje
de Excelencia en Ventas es un sendero bien definido
que le enseñará cómo retener y desarrollar sus clientes,
al mismo tiempo que define y adquiere nuevos clientes.
Al final, el viaje le ayudará a que su organización de
ventas se transforme en una con mejor rendimiento.
Comenzará el viaje con los puntos básicos de ventas,
incluyendo el cómo crear una experiencia excepcional
para su cliente. Estas son actividades diarias que
pueden impactar dramáticamente los resultados de su
organización.
El viaje de Excelencia en Ventas le ayudará a
implementar las herramientas básicas de ventas en su
negocio, en un manera consistente y sistemática,
usando procesos y herramientas estándar. Porque es
más fácil cambiar acciones en vez de comportamientos,
su equipo de ventas deberá usar este proceso y
herramientas para guiar sus acciones. Gradualmente, se
convertirá en costumbre y el comportamiento se
volverá parte de la cultura de la organización.
Comportamientos de Excelencia en Ventas
• Hable sobre visitas a clientes y posibles clientes
• Mida el rendimiento en números y comportamientos
• Entrene y desarrolle aptitudes
• Reconozca cuando adquiere nuevos clientes y celebre
los éxitos
• Motive positivamente y con pasión
Tres elementos esenciales
El contenido es simple y sensible, e incluye:
1. Estrategia y objetivos del negocio
• Papel y responsabilidades del personal
del distribuidor
• Establecimiento de metas
• Rendimiento y reconocimiento
2. Proceso Integral de Ventas
• Manejo de oportunidades (Pipeline
Management)
• Gestión activa de clientes
3. Coaching activo y capacitación de ventas
• Gestión efectiva de Ventas
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Notimerdiz • Desarrollo del personal
Use las herramientas y mida el progreso del
rendimiento
El viaje para llegar a desempeñar un nivel de ventas alto
podría ser dificultoso. Sin los comportamientos
adecuados, y sin los procesos y herramientas, podría ser
aún más dificultoso. Como Distribuidor de Shell (vea la
nota legal en la sección de Suplementos), usted puede
aprovechar las mejores prácticas que hemos reunido y
de las cuales hemos aprendido en nuestra organización
global.
Por ejemplo, Ud. aprenderá cómo llenar una Tabla de
Medición de Progreso (TMP), para medir el progreso de
su organización y ayudarle a llegar a desempeñar un
alto rendimiento de ventas. Una vez completado y
acordado un nivel operacional determinado, el
esquema le ayudará a establecer o mejorar su plan de
acción para entrenamiento de ventas.
Este y otros métodos los podrá encontrar en un
paquete de herramientas diseñado para ayudarlo en su
viaje hacia resultados de ventas sólidos y sostenibles.
Al trabajar en conjunto en el viaje de Excelencia en
Ventas, esperamos poder mover nuestro estatus actual
(Dónde estamos hoy) a un estado deseado del futuro
(“donde queremos llegar”).
Costos
Establecimiento de Metas
El primer paso para desarrollar un plan de negocios
comprensivo es entender hacia dónde quiere que se
desarrolle su negocio. Esto se puede hacer al establecer
las metas necesarias para llegar a los resultados
financieros de su organización. Este proceso es
conocido como establecimiento de metas.
A veces no se le da la importancia debida al proceso de
establecer metas. Esta es la base del proceso de manejo
del rendimiento del equipo de ventas, ya que captura
las referencias principales para determinar el
rendimiento de ventas, en primer lugar (Manejo de
Oportunidades y sus Indicadores de Gestión están
ligados directamente a los objetivos de negocios).
Este proceso debe tomar lugar inmediatamente
después de que sus objetivos de negocios de alto nivel
han sido determinados junto con su Gerente de ventas
de Shell. Su propósito es asegurarse que haya
alineamiento directo entre metas de alto nivel y las
individuales, que eventualmente serán enviadas a los
representantes de ventas. Esto ayuda a que haya
responsabilidad y que se adueñen de objetivos
individuales, y ayuda a identificar más fácilmente las
brechas que existen y actuar para cerrarlas y así lograr
las metas del plan de negocios.
¿Por qué es importante esto?
Un proceso de gestión de ventas exitoso
depende del establecimiento de objetivos
claros, contra los cuales evaluar el desempeño.
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Si los objetivos de la organización no son
adecuados, Ud. no podrá dirigir adecuadamente
el desempeño y el comportamiento de sus
representantes de ventas, lo que también
afectará la credibilidad y motivación de su
equipo de ventas.
Es importante establecer un vínculo claro entre
las metas generales del negocio y las ventas
individuales de cada representante, para
asegurar transparencia y responsabilidad
individual.
El no definir metas bien analizadas puede
traducirse en metas irracionales o metas
resistidas por el equipo de ventas y otros
involucrados.
Cuatro pasos para un proceso eficaz de
establecimiento de metas
1. Desarrolle un proceso para establecer objetivos
Dentro de su organización, identifique
indicadores, datos importantes y participantes
en el proceso
• Identifique las personas que deben
participar en las decisiones del proceso que
establecerá los objetivos. Siempre debe incluir
alguien que tenga responsabilidad de finanzas.
Estrategia y Objetivos
• Defina los indicadores para los cuales
va a establecer metas (volumen, ingresos,
colección de dinero). Esto debe ser importante
y razonable para que pueda ser dirigido por su
personal de ventas (sería ideal que sea ligado a
sus salarios).
• Establezca metas de una manera que
éstas puedan ser medidas y que sean
transparentes. Manténgalas simples y sígalas
constantemente.
• Realice análisis de arriba hacia abajo y
de abajo hacia arriba
2. Ejecute el proceso -- Termine el proceso de
establecer objetivos para poder definir las
metas base mínimas.
• La manera en que se proporcionan los
datos debe ser estándar
• Calcule sus metas basado en los datos
disponibles
3. Defina Metas – Reúna a las personas
involucradas para negociar las metas actuales
• Deje que cada persona involucrada le
verifique la realidad
• Negocie y finalice las metas
• Comuníquele al equipo de ventas
cuales son las metas
4. Analice Desempeño en relación con las
Metas—Analice cómo usted y su equipo están
desempeñándose usando las metas como
medida. Identifique brechas que puedan existir
y trate de cerrarlos (Vea las secciones Gestión
Efectiva de Ventas y Perfomance y
Reconocimiento para mayores detalles)
Entregas
Gestión Efectiva de Ventas
“Todo buen desempeño comienza con metas bien
definidas, pero es el proceso diario de observación y
monitoreo del desempeño de su equipo lo que al final
marca la diferencia crítica.”
Don Shula
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Notimerdiz Reuniones uno a uno
Se recomienda que el Gerente de Ventas tenga
reuniones semanales uno a uno/conversaciones por
teléfono con los representantes de ventas
¿Por qué?
• Para asegurarse que sus representantes de ventas se
estén enfocando en las prioridades de los clientes y
oportunidades principales
• Fomenta diálogo y confianza a través del tiempo—les
muestra que Ud. está interesado en lo que están
haciendo
• Le da la oportunidad a sus Representantes de Ventas
de pedirle apoyo y orientación
• Proactivamente podrá identificar oportunidades de
entrenamiento
• Reconocimiento de un trabajo bien hecho
¿Qué?
• 30% de la discusión debe estar enfocada en lo que
sucedió la semana anterior, y 70% en las actividades de
la semana siguiente.
• Pídale al representante de ventas que le dé un
ejemplo de un éxito de la semana anterior – ¿quién?,
¿qué?, ¿cómo?, ¿próximos pasos? y ¿qué aprendió?
• Pídale al Agente de Ventas que le hable sobre las
actividades de la semana siguiente: o ¿Cuántas citas?
(divididas entre prospectos y clientes actuales)? o ¿Cuál
es su cita más importante (5 Grandes, 5 Superiores) –
¿quién?, ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cuales son los objetivos y
los resultados esperados?, ¿qué apoyo necesita?
• Concluya con cualquier otro asunto que el Agente de
Ventas quiera discutir
• Es importante que le de ánimo a sus Representantes
de Ventas para que ellos sean los que principalmente
hablan, por medio de preguntas. Esto le ayudará a
controlar la discusión.
• Busque la sección de suplementos si quiere ejemplos
de preguntas sugeridas
¿Cómo?
• Estas reuniones pueden llevarse a cabo en persona o
por teléfono
• El viernes en la tarde es una buena hora de llevarlas a
cabo
• Las reuniones no deben tardar más de 20 minutos
• El estar preparado (Ud. y su representante de ventas)
es clave para que la reunión sea exitosa
• Asegúrese de que no hayan interrupciones—esto es
más importante que cualquier otra cosa
Se recomienda que el Gerente de Ventas tenga
Reuniones Mensuales en Persona a solas con cada
Agente de Ventas:
¿Por qué?
• Oportunidad de evaluar el desempeño frente a las
metas de ventas y ayudar al equipo de ventas a que se
enfoque en las prioridades frente a las metas del mes
siguiente • Alinear la estrategia/acción alrededor de los
Big 5/ Top 5
• Oportunidad para Coaching
• Reconocimiento por un trabajo bien hecho
¿Qué?
• Similar a las discusiones individuales, 30% del tiempo
debe enfocarse en lo que sucedió y 70% en lo que debe
suceder
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Notimerdiz • Viendo hacia atrás (aprendiendo del pasado)
o Pídale al representante de ventas que le
hable de dónde están frente a sus metas, y acerca de
ganancias o pérdidas importantes y qué aprendió para
aplicar al futuro
o Proveer una devolución (feedback) (positiva y
de áreas que necesitan más desarrollo) con respecto a
sus observaciones del mes, como días en el campo
juntos, reportes de reuniones.
• Viendo hacia el futuro (próximo mes)
o Sumergirse profundamente en las
oportunidades Big 5, dónde está y qué necesita hacer
para cerrar el trato.
o Sumergirse profundamente en las Top 5,
dónde está y qué necesita hacer para cerrar el trato. •
Concluya con cualquier otro asunto que el Agente de
Ventas quiera discutir
¿Cómo?
• El viernes en la tarde es una buena hora de llevarlas a
cabo
• Las reuniones no deben tardar más de 60 minutos
• El estar preparado (Ud. y su representante de ventas)
es clave para que la reunión sea exitosa
• Asegúrese de que no hayan interrupciones—esto es
más importante que cualquier otra cosa
Se recomienda que el Gerente de Ventas lleve a cabo
reuniones, al menos, Trimestrales con todo el Equipo
de Ventas:
¿Por qué?
• Para intercambiar información y para escuchar al
equipo. Todos tienen algo que comunicar.
• Motivación—reconocimiento del desempeño del
equipo de ventas y de logros individuales
• Oportunidades de aprendizaje entre ellos o módulo
corto de entrenamiento de ventas
• Planeamiento para Acción – prioridades para el
trimestre siguiente ¿Qué?
• Seguridad
• Momentos Destacados—evaluación del desempeño
del equipo, logros y reconocimiento
• ¿Qué hay de nuevo? – información de arriba hacia
abajo, actividades de ventas planeadas para el trimestre
siguiente y planificación de acción
• Habilidades de Ventas – entrenamiento de ventas
(Propuesta del valor al cliente, habilidades para
entrevistar e incrementos de ventas), compartir las
mejores prácticas. ¿Cómo?
• Se requiere un día entero (preferiblemente fuera de la
oficina).
• Distribuya 1/3 de su tiempo a cada punto clave
• Es apropiado evaluar las cifras del mes anterior, sin
embargo, no podrá cambiar lo que ha sucedido. Por eso
no debe usar mucho de su tiempo en el pasado. Debe
enfocarse más en el futuro.
• Es crítico que mantenga un horario estricto
• Si tiene un conferencista que va a hablar, debe
informarlo apropiadamente.
• Distribuya tareas con plazos a cumplir y acciones
requeridas que sean claras
• La clave para que la reunión sea exitosa es la
preparación y el planeamiento por parte de todos los
participantes.
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Días de Trabajo en el campo con sus
Representantes de Ventas
“El trabajo de un Gerente de Ventas es crear héroes, no
ser uno” (Equipo “Sales 1st” de Shell)
¿Por qué?
• Con el tiempo, fomenta confianza y buenas relaciones
• Le da la oportunidad de aprender qué motiva a su
equipo de ventas
• Los líderes de ventas siempre hablan acerca de las
visitas a sus clientes y prospectos
• Entrenamiento y capacitación en el trabajo
• Reconocimiento por un trabajo bien hecho
Qué?
Hay 3 tipos de visitas que Ud. puede hacer con su
Agente de Ventas:
Visitas de observación son la mejor manera para
entrenar y desarrollar su representante de ventas. No
funciona si el “coach” toma las riendas del trato. Si
quiere que el coaching sea óptimamente productivo,
debe ser una experiencia de aprendizaje para ayudar a
que el representante de ventas sea más eficaz en el
futuro. Los vendedores ganadores quieren tener
iniciativa propia.
Visitas en conjunto donde Ud. le da apoyo activo al
representante de ventas en una reunión importante con
un cliente. Por ejemplo, una negociación compleja,
resolviendo problemas, o firmando un contrato. El
planear antes de la reunión y el acordar los roles de
cada uno es crucial para que la reunión sea exitosa. De
nuevo, es importante que Ud. no trate de tomar las
riendas de la visita.
Visitas Modelo, donde Ud. demuestra una habilidad de
ventas específica a un representante de ventas sin
experiencia. Ud. necesitará demostrar su mejor
actuación, ¡ya que su representante de ventas lo va a
copiar! Después de la visita, asegúrese de preguntarle al
representante de ventas cómo se siente, que aprendió y
como lo va a usar en su próxima visita de cliente.
¿Cómo?
• Use un día completo para esta actividad con cada
representante de ventas mensualmente y asegúrese de
que el vendedor haya planeado por lo menos 3 visitas
por día y que por lo menos dos de éstas sean visitas de
observación para usarlas de entrenamiento.
• Siempre debe definir con anticipación el papel que
cado uno desempeñará.
• Si su papel es de “observar,” asegúrese de explicarle al
cliente brevemente cuál es su papel.
• Debe haber un propósito definido para su
entrenamiento—¿cuál es la meta de desarrollo del
representante de ventas?
• Asegúrese de que haya suficiente tiempo para
conversaciones antes y después de la visita.
• Los Representantes de Ventas deben suministrarle sus
planes para la visita con anticipación.
• Sea honesto y objetivo con su reacción.
• Haga un registro del entrenamiento, el representante
de ventas debe recibir sus reacciones dentro de un
período de 3 días.
• Déle seguimiento a las acciones que se hayan
definido.
• Entrenamiento eficaz no es “decirle” al representante
de ventas qué hacer. Debe hacerle preguntas para
ayudar al individuo a ver lo que Ud. observa—use las
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Notimerdiz herramientas de entrenamiento en la sección de
suplementos para guiarlo.
Productividad
Manejo de Oportunidades (Pipeline
Management)
¿Por qué cambiar?
¿Qué es el Manejo de Oportunidades
El objetivo principal del Manejo de Oportunidades es
fomentar el crecimiento. Usar un proceso robusto de
Manejo de Oportunidades le ayudará a tomar las
decisiones correctas para crecer su negocio en el futuro
y así sobrepasar sus metas.
El Manejo de Oportunidades es un proceso por medio
del cual Ud. evalúa continuamente sus oportunidades
activas desde que son prospectos hasta que se
convierten en clientes que compran.
Los profesionales de ventas más exitosos manejan un
portafolio de oportunidades; algunas son a corto plazo y
otras a largo plazo, y pasan por el ciclo completo de
ventas, desde el comienzo (sospechoso) hasta el final
(pago). Ellos no permiten que las oportunidades se
estanquen en ningún nivel, y balancean sus actividades
para asegurarse que alcancen sus metas de ventas.
El Manejo de Oportunidades está dividido en varios
pasos:
• Encontrar la oportunidad
• Negociar el trato
• Hacer el trato
• Tomar la orden
• Recibir pago
En Shell, tenemos un sistema detallado del Manejo de
Oportunidades (“SPANCOP”), que significa Sospechoso,
Prospecto, Análisis, Negociación, Contrato, Orden y
Pago. *Vea suplemento para una descripción completa
y el proceso
¿Por qué le beneficia a Ud.?
El manejo exitoso de oportunidades de ventas ayuda a
asegurar que haya entrada estable de ingresos y de
adquisición de clientes nuevos, con la habilidad de up-
sell y cross-sell con clientes activos. Al enfocarse en los
clientes, se reducirán las pérdidas de dichos clientes. El
Manejo de Oportunidades le brindará beneficios
adicionales:
• Podrá asegurar que los representantes de
ventas están enfocándose en el tipo y tamaño de cliente
correcto
• Le da visibilidad a las proporciones del
desarrollo de negocios con clientes nuevos y el
desarrollo de negocios con clientes actuales
• Brinda buenas oportunidades de coaching
para que los Gerentes de Ventas entrenen a los
Representantes de Ventas
• Proporciona buena información para
compartir con Shell y adquirir apoyo del departamento
de mercadeo
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Notimerdiz ¿Por qué a Shell le interesa tanto el Manejo de
Oportunidades?
Shell ha estado usando exitosamente el sistema de
Manejo de Oportunidades por más de 10 años y ha visto
grandes ganancias en el número de clientes y valor al
negocio y Shell ahora está posicionándose para
compartir una de sus mejores prácticas con sus
Distribuidores.
El sistema de Shell de Manejo de Oportunidades
(SPANCOP*) ha ayudado a que Shell se enfoque en
actividades que le dan crecimiento substancial al
negocio.
El dirigirse hacia vender por medio de un canal
indirecto ha causado que el negocio que pasa por
nuestros Distribuidores haya incrementado. Para
asegurarnos que continúe el crecimiento del negocio,
necesitamos estar en la posición de compartir nuestras
prácticas y experiencias con nuestros Distribuidores
para permitir coaching de alto nivel.
Proceso del Manejo de Oportunidades
Cuando examina el sistema de Manejo de
Oportunidades, hay que considerar 3 áreas:
• Proceso
• Comportamientos
• Herramientas
El proceso de Manejo de Oportunidades comienza con
el establecimiento de metas anuales, ya descritas en el
capítulo anterior. Por ejemplo, un Distribuidor acordará
su meta de crecimiento de negocio con Shell y ésta será
dividida por sector, segmento, región y producto. Esto,
eventualmente, deberá ser definido y dividido por cada
representante de ventas individual. El dividir las metas
de negocios en “Pedazos” (donde cada Representante
de Ventas es responsable por su parte) significa que
ganará ventaja para alcanzar la meta y también le da
una buena base para entablar conversaciones de
coaching.
En general, la meta del proceso de Manejo de
Oportunidades es retener clientes actuales y crecer
estas cuentas a su nivel óptimo mientras que se
alimenta el pipeline con nuevas oportunidades para
crecer el negocio aún más.
Los Comportamientos requeridos para lograr un
pipeline de ventas de alta calidad son simples:
• Entender qué es el Manejo de Oportunidades
y por qué es esencial para el crecimiento del negocio.
• Ser disciplinado y usar el proceso y las
herramientas, llenando el pipeline con información
errónea le va a impedir que su negocio crezca.
• Consistencia y actualización de la
herramienta, junto con sesiones de revisión regulares
para celebrar los éxitos y aprender de las pérdidas.
Al acoger estos tres comportamientos, Ud. tendrá una
plataforma sólida de crecimiento en su negocio.
La Herramienta que Ud. usa en su negocio hoy día
podría tomar diferentes formas. En un nivel muy simple,
Ud. podría usar un sistema utilizando papel, como fichas
de archivo. El próximo paso podría ser un sistema
automático usando un programa computarizado de
Manejo de Oportunidades (Shell D_SPANCOP sería un
ejemplo de eso), o un sistema de CRM que incorpora el
Manejo de Oportunidades a la herramienta principal;
unos ejemplos de sistemas globales de ventas serían
SalesForce.com y Goldmine ACT. Hay muchos
vendedores regionales de sistemas de CRM; si usted
deseara considerar tal sistema, por favor consulte un
profesional de informática en su área. Manejo de la
relación con el Cliente (CRM) es una estrategia
implementada por muchas compañías para manejar la
interacción con sus clientes y prospectos. Involucra el
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Notimerdiz usar tecnología para organizar, automatizar y
sincronizar los procesos de negocio—principalmente las
actividades de ventas, pero también aquellos de
mercadeo, servicio al cliente y apoyo técnico. Las metas
en general son encontrar, atraer, y ganar nuevos
clientes; cultivar y alimentar aquellos que la compañía
ya tiene; incitar a clientes pasados a comprar los
productos nuevamente; y reducir los costos de
mercadeo y servicio al cliente. El manejo de la relación
con el cliente describe una estrategia de negocios de
toda la compañía, incluyendo los departamentos que
tienen contacto con el cliente, al igual que otros
departamentos.
Gente
Desarrollo del Personal
“Aquel que pregunta es un tonto por cinco minutos,
pero aquel que no pregunta se mantiene tonto para
siempre.” Proverbio Chino
¿Por qué es importante desarrollar a sus empleados?
• Aumenta el conocimiento y las habilidades de sus
empleados en cada nivel, lo que ayuda a los empleados
lograr las metas de la organización al igual que sus
metas individuales
• Ayuda a que los empleados logren crecimiento
personal
• Fomenta un ambiente de trabajo saludable. Ayuda a
construir buenas relaciones con sus empleados y así
tener alineamiento entre las metas personales y de la
organización.
• El entrenar y desarrollar ayuda a crear una mejor
imagen corporativa.
• Ventaja competitiva—un personal bien entrenado
puede darle ventaja sobre su competencia.
• Retención de personal
Pasos que le ayudarán a identificar las necesidades de
entrenamiento individuales/del equipo
Entrenamiento puede ser costoso y puede llevar mucho
tiempo. Por eso es importante seguir estos pasos claves
para ayudarle a identificar la “verdadera cuestión” y si
el “entrenamiento” es la solución necesaria
Necesidades Individuales/del Negocio
• ¿Cuál es la necesidad del negocio o de desempeño
que hay que evaluar?
• ¿Qué está sucediendo actualmente (estado actual)?
• ¿Qué debería estar sucediendo (estado deseado)?
¿Que hueco tiene que cerrar?
• ¿Cómo lo sabe?
Impacto en el Negocio
• ¿Cuál es el impacto en el negocio/costo de este
hueco?
• ¿Que sucedería si el hueco no es cerrado?
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Notimerdiz Solución Optima
• ¿Es el entrenamiento la solución correcta? ¿Será este
problema uno de operaciones/ejecución?
• Si ellos “saben cómo pero no lo hacen” – puede que el
entrenamiento no sea la opción adecuada
• ¿Ayudaría si se usa un método de mentor, coaching,
ayuda de los compañeros, ayudantes del trabajo, o
programación?
• Si en realidad “no saben cómo” – se requiere
entrenamiento
Audiencia meta
• ¿Quién es la principal audiencia meta para la
enseñanza?
• ¿Cuántos necesitarán entrenamiento?
Capacidades
• ¿Qué capacidades arreglará este entrenamiento? Por
ejemplo, habilidades de ventas, conocimiento del
producto. Evaluación
• ¿Cómo sabrá si el entrenamiento ha sido un éxito?
• ¿Qué acciones implementará Ud., el gerente al frente,
para asegurarse que se aplique lo que se aprendió?
• ¿Qué acciones tomará el individuo/equipo después
del entrenamiento?
Criterio de Éxito
¿Qué resultados que se puedan medir son requeridos?
(¿Qué se define como éxito?)
• Negocio—volumen, margen, ganancias de
clientes
• Personal—satisfacción de los empleados,
cambio de personal, capacidades
Requisito de Tiempo
¿Cuándo se requiere esto?
Qué hay disponible?
Una vez que se ha identificado la necesidad para
entrenamiento, hay un número de opciones y
soluciones disponibles.
Iniciando a nuevos empleados
Es muy importante tener un programa estructurado de
entrenamiento, bien diseñado para entrenar nuevos
empleados en la organización o que son nuevos al papel
de ventas:
Áreas que se deben incluir:
Primeras 2 Semanas
• Visión general de la organización
• Recursos Humanos: descripción del trabajo, política y
procedimientos, salario y estructura de comisiones,
metas y objetivos
• Salud y Seguridad
• Conocer personal clave de la organización
• Herramientas necesarias para llevar a cabo el trabajo
– automóvil, teléfono, computadora
• Hacer visitas a clientes con colegas
• Ir con un chofer en sus entregas de producto
• Escuchar llamadas que entran a servicio al cliente
• Política de ventas y de la administración – (planes de
llamadas, reportes, planes para la cuenta)
• Conocimiento del producto por medio de módulos
disponibles en la computadora
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Notimerdiz Al final de las dos semanas, es importante que el
gerente se reúna con el nuevo empleado para evaluar el
progreso que se ha hecho, lo que se ha aprendido y
observado y decidir en acciones específicas para las
siguientes 4 semanas.
Estas incluyen:
• Conocer clientes claves y aquellos que se le han
asignado
• Manejo de Oportunidades (Pipeline Management)
• Entendiendo políticas de crédito y precio
• Campañas de mercadeo y promociones
Finalmente, no se recomienda que ningún empleado
nuevo asista a un entrenamiento de ventas formal
(habilidades de ventas) antes de que el empleado haya
completado 3 meses de trabajo.
Soluciones de Entrenamiento
Shell tiene una gran variedad de programas de
aprendizaje para apoyar:
• Dueños y Gerentes Generales
• Gerente de Ventas • Representantes de Ventas (RVDs)
• Representante de Soporte Técnico (DFLTS)
Estos incluyen:
Conocimientos y aplicaciones del producto:
• Aceites de motor para automóviles
• Aceites para motores pesados
• Aceites para engranajes, ejes y transmisiones
• Hidráulicos
• Compresores
• Engranajes
• Grasas
Conocimientos del Sector:
• Talleres automotivos y ventas al por menor
• Flotas: camiones y autobuses
• Construcción
• Fabricación general
• Energía
Habilidades de Ventas y coaching:
Este programa cubre los 8 pasos claves del proceso de
ventas + 1 módulo adicional sobre cómo vender el
valor:
• Venta en frío y buscando clientes
• Preparación para la visita al cliente
• Abriendo la discusión
• Saqueando información
• Presentando Soluciones
• Negociando
• Manejando objeciones (incluyendo precio)
• Cerrando
Vendiendo Valor
Esto puede ser un taller de 2 días o una serie de
módulos separados, dependiendo de las necesidades
del individuo/equipo.
Entrenamiento y Capacitación para los Gerentes de
Ventas
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Notimerdiz Este programa cubre 4 áreas clave necesarias para
administrar y dirigir un equipo de ventas:
• Visión, metas y objetivos
• Efectividad de Ventas – planeamiento,
reportando y pipeline de clientes
• Reuniones de ventas y comunicación
• Capacitación de Ventas
Esto puede ser un taller de 2 días o una serie de
módulos separados, dependiendo en las necesidades
del individuo/equipo Además de lo anterior, otras
soluciones para aprendizaje pueden incluir:
• ELearning
• Contratando programas de proveedores fuera
de la compañía
• Leyendo – libros, publicaciones, artículos del
área de negocios
• Trabajando con colegas
Cómo puede apoyar la capacitación?
Primeramente, es importante entender que hay una
diferencia entre dar coaching y capacitar:
Participando en un taller de entrenamiento sólo le
proporcionará el conocimiento y práctica de la
habilidad. Después del taller, por medio de seguimiento,
apoyo y coaching entre el gerente de Ventas y el
individuo/equipo es crítico para asegurarse que se ha
ganado conocimiento y que está incrustado y aplicado
en el trabajo.
Investigaciones han demostrado que:
• Equipos de ventas que no reciben coaching
rinden por debajo de sus posibilidades por un
margen significativo • En promedio, los equipos
que reciben más de 3 horas de capacitación al
mes sobrepasan sus metas por arriba de 7%
(Sales Executive Council)
• La retención de los entrenamientos de ventas
sin capacitación sistemática resulta en que el
personal de ventas pierde el 87% del
entrenamiento en 1 mes (Sales Executive
Council)
Por lo tanto, como gerente de personas, es crítico que
le dé seguimiento al entrenamiento que su personal
toma y que les ayude a aplicar esos conocimientos por
medio de coaching y apoyo. De otra manera, el dinero
invertido podría fácilmente haber sido gastado en otro
lugar.
