‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹ - personel.klu.edu.trpersonel.klu.edu.tr/dosyalar/kullanicilar/erkan.tasdemir/dosyalar/... · Kariyer Yönetimi Süreci..... 143 Kariyer Yönetimi

T.C. ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ YAYINI NO: 2900

AÇIKÖ⁄RET‹M FAKÜLTES‹ YAYINI NO: 1857

‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹

YazarlarProf.Dr. Ramazan GEYLAN (Ünite 7)

Doç.Dr. H. Zümrüt TONUS (Ünite 2, 3)Doç.Dr. Deniz KA⁄NICIO⁄LU (Ünite 8)Doç.Dr. Serap BENL‹G‹RAY (Ünite 1, 6)

Doç.Dr. A. Bar›fl BARAZ (Ünite 4)Yrd.Doç.Dr. Derya ERGUN ÖZLER (Ünite 5)

EditörlerProf.Dr. Ramazan GEYLANDoç.Dr. H. Zümrüt TONUS

ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹

Bu kitab›n bas›m, yay›m ve sat›fl haklar› Anadolu Üniversitesine aittir.“Uzaktan Ö¤retim” tekni¤ine uygun olarak haz›rlanan bu kitab›n bütün haklar› sakl›d›r.

‹lgili kurulufltan izin almadan kitab›n tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kay›tveya baflka flekillerde ço¤alt›lamaz, bas›lamaz ve da¤›t›lamaz.

Copyright © 2013 by Anadolu UniversityAll rights reserved

No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmittedin any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without

permission in writing from the University.

UZAKTAN Ö⁄RET‹M TASARIM B‹R‹M‹

Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya

Genel Koordinatör Yard›mc›s›Arfl.Gör.Dr. ‹rem Erdem Ayd›n

Ö¤retim Tasar›mc›lar›Doç.Dr. T. Volkan Yüzer

Ö¤r.Gör. Orkun fien

Grafik Tasar›m YönetmenleriProf. Tevfik Fikret Uçar

Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z Ö¤r.Gör. Nilgün Salur

Dil Yaz›m Dan›flmanlar›Emine Koyuncu

Gözde Metin

GrafikerlerAyflegül Dibek

Ufuk Önce

Kitap Koordinasyon BirimiUzm. Nermin Özgür

Kapak DüzeniProf. Tevfik Fikret Uçar

Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z

DizgiAç›kö¤retim Fakültesi Dizgi Ekibi

‹nsan Kaynaklar› Yönetimi

ISBN 978-975-06-1569-6

1. Bask›

Bu kitap ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ Web-Ofset Tesislerinde 270.000 adet bas›lm›flt›r.ESK‹fiEH‹R, Ocak 2013

‹çindekilerÖnsöz ............................................................................................................ ix

‹nsan Kaynaklar› Yönetimi ve Örgütlenmesi........................ 2G‹R‹fi .............................................................................................................. 3‹NSAN VE YÖNET‹M‹N‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹ ......................................... 3‹nsan Gücü Yönetimi .................................................................................... 4Personel Yönetimi ......................................................................................... 4‹nsan Kaynaklar› Yönetimi ........................................................................... 6Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi ............................................................. 8Entelektüel Sermaye Yönetimi ..................................................................... 8Yetenek Yönetimi ......................................................................................... 9‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹N‹N ÖNEM‹............................................. 11‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹N‹N TEMEL FAAL‹YET ALANLARI ........ 11Örgüt, ‹fller ve ‹nsanlar ‹çin Planlama Yap›lmas›........................................ 12‹nsan Kaynaklar›n Elde Edilmesi.................................................................. 12‹nsan Kaynaklar›n Elde Tutulmas› ............................................................... 13Bireysel ve Örgütsel Performans›n Art›r›lmas›............................................. 14‹NSAN KAYNAKLARI VE KOMUTA YÖNET‹C‹LER‹N‹N ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹NDEN DO⁄AN SORUMLULUKLARI.................. 15Komuta Yöneticilerinin Sorumluluklar›........................................................ 15‹nsan Kaynaklar› Yöneticilerinin Sorumluluklar›......................................... 16Komuta Yöneticileri ile ‹nsan Kaynaklar› Yöneticilerinin Ortak Sorumluluklar› ............................................................................................... 17‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹NDE BAfiARILI OLMAK ‹Ç‹N ODAKLANILMASI GEREKEN ALANLAR ...................................................... 18‹nsan Kaynaklar› Yönetimini Etkileyen ‹ç ve D›fl Çevresel Unsurlar›n ‹zlenmesi........................................................................................................ 18Uzun Vadeli ve Stratejik Bir Yaklafl›m›n Benimsenmesi ............................ 20Ahlaki Politikalar›n ve Davran›fllar›n Sürdürülmesi..................................... 21‹nsan Kaynaklar› Yönetiminin Sonuçlar›n›n De¤erlenmesi ........................ 22‹NSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN ÖRGÜT YAPISI................................ 23‹flletmenin Genel Örgüt Yap›s› ‹çinde ‹nsan Kaynaklar› Bölümünün Yeri 23‹nsan Kaynaklar› Bölümünün ‹ç Örgütlenmesi........................................... 25Özet ............................................................................................................... 28Kendimizi S›nayal›m ..................................................................................... 29Yaflam›n ‹çinden ........................................................................................... 30Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 31S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 32Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 33

‹nsan Kaynaklar› Planlamas› ve ‹fl Analizi ............................. 34G‹R‹fi .............................................................................................................. 35‹NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI KAVRAMSAL ÇERÇEVE..................... 35Planlama Kavram› ......................................................................................... 35‹flletme Planlar›yla ‹nsan Kaynaklar› Planlar› Aras›ndaki ‹liflki .................. 36‹nsan Kaynaklar› Planlamas› Kavram›.......................................................... 36‹nsan Kaynaklar› Planlamas›n›n Dönemleri................................................. 37

‹ ç indek i ler iii

1. ÜN‹TE

2. ÜN‹TE

‹nsan Kaynaklar› Planlamada ‹nsan Kaynaklar› Personelinin Rolü ........... 37‹nsan Kaynaklar› Planlamas›n›n Kapsam› .................................................... 37‹NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI SÜREC‹............................................... 38‹nsan Kaynaklar› Talebi ................................................................................ 38‹nsan Kaynaklar› Talebinin Belirlenmesine Yard›mc› Araçlar .................... 39‹nsan Kaynaklar› Talep Tahmin Yöntemleri................................................ 42Matematiksel Yöntemler ............................................................................... 43‹nsan Kaynaklar› Arz› .................................................................................. 44‹çsel ‹nsan Kaynaklar› Arz› ........................................................................... 45D›flsal ‹nsan Kaynaklar› Arz›......................................................................... 47Tahmin Yönteminin Belirlenmesinde Göz Önünde Tutulmas› Gereken Unsurlar .......................................................................................... 47Dura¤anl›k ve Kesinlik ................................................................................. 47Verilerin Uygunlu¤u...................................................................................... 47Personel Say›s›............................................................................................... 47Kaynaklar›n Uygunlu¤u ................................................................................ 47Zaman ............................................................................................................ 47Yönetimin Güveni ......................................................................................... 48‹nsan Kaynaklar› Arz ve Talebinin Karfl›laflt›r›l›p Planlar›n›n Haz›rlanmas› .................................................................................................. 48‹NSAN KAYNAKLARI B‹LG‹ S‹STEM‹ KAVRAMI ........................................ 49‹nsan Kaynaklar› Bilgi Sisteminin ‹nsan Kaynaklar› Planlamas› Aç›s›ndan Önemi........................................................................................... 50

Veri Do¤rulu¤unda Art›fl Sa¤lamas› ....................................................... 50‹fllem H›z›nda Art›fl Sa¤lamas› ................................................................ 50Kaliteli ve Geliflmifl Sonuçlar Yaratmas› ................................................ 51Verimlilikte Art›fl Sa¤lamas› .................................................................... 51

Özet................................................................................................................ 53Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... 54Yaflam›n ‹çinden 1 ........................................................................................ 55Yaflam›n ‹çinden 2 ........................................................................................ 56Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 56S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 57Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 58

‹fle Alma.................................................................................... 60G‹R‹fi .............................................................................................................. 61‹fiE ALMA KAVRAMSAL ÇERÇEVE ............................................................... 61‹ç ve D›fl Kaynaklardan ‹fle Alma ............................................................... 62

‹fle Al›mda Esnek Kadro ......................................................................... 63‹fle Alma Sorumlulu¤u................................................................................... 63‹NSAN KAYNA⁄I BULMA ........................................................................... 64‹ç Kaynaklardan ‹nsan Kayna¤› Bulma ....................................................... 64

‹flletme ‹çi ‹fl ‹lan› ile Ça¤r›da Bulunma ................................................ 65Terfi ve Transfer...................................................................................... 65Eski Çal›flanlar ve Eski Baflvurular ......................................................... 65

D›fl Kaynaklardan ‹nsan Kayna¤› Bulma ..................................................... 66Medya Kaynaklar›nda ‹lan...................................................................... 66‹nternet..................................................................................................... 67Çal›flan Tavsiyeleri................................................................................... 67

‹ ç indek i leriv

3. ÜN‹TE

E¤itim Kurumlar› ..................................................................................... 67Sendikalar ................................................................................................ 68Meslek, Ticaret ve Sanayi Odalar›, Rakip Firmalar ............................... 68‹stihdam Bürolar›..................................................................................... 68

‹NSAN KAYNA⁄I SEÇME ............................................................................. 68Kriter, Belirleyiciler ve ‹fl Performans› ‹liflkisi ............................................. 69Seçme Sorumlulu¤u ...................................................................................... 70Seçim Süreci ................................................................................................. 70

Ön Görüflme............................................................................................ 70Öz Geçmifl ve Baflvuru Formlar›n›n De¤erlendirilmesi ........................ 71Seçme S›nav› ve Testleri ......................................................................... 71Seçme Mülakat› (Görüflme) .................................................................... 72Soru Teknikleri ........................................................................................ 74Mülakat Hatalar› ...................................................................................... 75Referans Kontrolü (Geçmifl Araflt›rmas›)................................................ 76Sa¤l›k Muayenesi..................................................................................... 76‹fle Alma Karar›........................................................................................ 76Elde Tutma .............................................................................................. 76

Özet ............................................................................................................... 77Kendimizi S›nayal›m ..................................................................................... 78Yaflam›n ‹çinden ........................................................................................... 79Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 80S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 80Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 81

‹fle Al›flt›rma ve ‹nsan Kayna¤› E¤itimi.................................. 82G‹R‹fi .............................................................................................................. 83‹fiE ALIfiTIRMA .............................................................................................. 83E⁄‹T‹M VE GEL‹fiT‹RME SÜREC‹................................................................. 86E¤itim ve Gelifltirme Sürecinin Aflamalar›.................................................... 88GELENEKSEL E⁄‹T‹M YÖNTEMLER‹........................................................... 90e-Ö⁄RENME .................................................................................................. 98e-Ö⁄RENMEN‹N BAfiARI KOfiULLARI ........................................................ 99Özet................................................................................................................ 103Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... 104Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 105Okuma Parças› .............................................................................................. 106Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 107S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 107Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 108

Performans De¤erleme ve Kariyer Yönetimi ...................... 110G‹R‹fi .............................................................................................................. 111PERFORMANS YÖNET‹M‹ VE PERFORMANS DE⁄ERLEMEN‹N KAVRAMSAL ANAL‹Z‹ .................................................................................. 111Performans De¤erleme Süreci ...................................................................... 113Performans Kriterlerinin ve De¤erleme S›kl›¤›n›n Belirlenmesi................. 113

Performans De¤erleme Standartlar›n›n Belirlenmesi ............................ 115Performans De¤erlemesi Yapacak Kiflilerin Belirlenmesi..................... 116Performans De¤erlemesi Yapacak Kiflilerin E¤itilmesi ......................... 119

‹ ç indek i ler v

4. ÜN‹TE

5. ÜN‹TE

Performans De¤erleme Yönteminin Belirlenmesi ................................. 120Performans De¤erleme Görüflmesinin Yap›lmas›.................................. 123

Performans De¤erleme Hatalar› ................................................................... 124Performans De¤erlemenin Kullan›m Alanlar› .............................................. 126KAR‹YER‹ PLANLAMA, GEL‹fiT‹RME VE YÖNETME .................................. 127Kariyerin Tan›m› ve Önemi ......................................................................... 127

Kariyer Seçimini Etkileyen Faktörler...................................................... 129Kariyerle ‹lgili Genel Kavramlar............................................................. 129Kariyer Aflamalar› .................................................................................... 131Kariyerde Karfl›lafl›lan Sorunlar .............................................................. 132

Kariyer Planlamas›n›n Kavramsal Analizi .................................................... 134Kariyer Planlama Süreci.......................................................................... 135‹flletmelerde Kariyer Haritalar› ve Kariyer Yollar› ................................. 136

Kariyer Gelifltirmenin Tan›m› ...................................................................... 138Kariyer Gelifltirmenin Yararlar›............................................................... 138Kariyer Gelifltirme Araçlar› ..................................................................... 139

Kariyer Yönetimine Yönelik Kavramsal Analiz ........................................... 141Kariyer Yönetimi Süreci.......................................................................... 143

Kariyer Yönetimi ile ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi ‹fllevleri Aras›ndaki ‹liflki................................................................................................................ 145Özet................................................................................................................ 147Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... 149Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 150Okuma Parças› .............................................................................................. 151Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 151S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 151Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 153

‹fl De¤erlemesi ve Ücret Yönetimi ........................................ 156G‹R‹fi .............................................................................................................. 157‹fi DE⁄ERLEMES‹ .......................................................................................... 157‹fl De¤erlemesi ‹lkeleri .................................................................................. 157‹fl De¤erlemesi Yapma Nedenleri ................................................................ 159‹fl De¤erlemesi Yap›l›rken ‹zlenebilecek Yaklafl›mlar................................. 159

‹fl De¤erlemesi Yöntemleri ..................................................................... 160ÜCRET VE ÜCRETLE ‹LG‹L‹ KAVRAMLAR .................................................. 162ÜCRET‹N ‹LG‹L‹LER‹ AÇISINDAN ÖNEM‹ .................................................. 164ÜCRET S‹STEMLER‹....................................................................................... 166Do¤rudan ‹fl gücü Piyasas›na Dayal› Ücret Sistemi .................................... 166‹fle Dayal› Ücret Sistemleri............................................................................ 167‹fli Yapan Bireye Dayal› Ücret Sistemleri..................................................... 167ÜCRET YÖNET‹M‹N‹N ÖNEM‹ VE TEMEL AMAÇLARI.............................. 169ÜCRET YÖNET‹M‹N‹ ETK‹LEYEN TEMEL UNSURLAR............................... 169Ücret Yap›s›n› Etkileyen Unsurlar ................................................................ 169Ücret Düzeyini Etkileyen Unsurlar............................................................... 170Yasal Düzenlemeler ...................................................................................... 172Ücret Stratejileri ............................................................................................. 172Ücret Politikalar› ............................................................................................ 173ÜCRET S‹STEM‹N‹N KURULMASI ................................................................ 173‹fl De¤erlemesinin Yap›lmas› ........................................................................ 174

‹ ç indek i lervi

6. ÜN‹TE

Piyasa Ücret Verisinin Elde Edilmesi ........................................................... 174Ücret Yap›s›n›n Oluflturulmas›...................................................................... 175Personelin Bilgilendirilmesi ve Yeni Ücret Sisteminin Uygulanmas› ......... 176Özet ............................................................................................................... 177Kendimizi S›nayal›m ..................................................................................... 178Yaflam›n ‹çinden ........................................................................................... 179Örnek Olay ................................................................................................... 180Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 181S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 181Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 182

Disiplin ...................................................................................... 184G‹R‹fi .............................................................................................................. 185D‹S‹PL‹N‹ GEREKT‹REN NEDENLER ........................................................... 185TEMEL D‹S‹PL‹N YAKLAfiIMLARI ................................................................ 186Önleyici Disiplin............................................................................................ 186Düzeltici Disiplin........................................................................................... 187Yap›c› Disiplin ............................................................................................... 187D‹S‹PL‹N S‹STEM‹N‹N KURULMASI ........................................................... 188Kurallar›n Konulmas› .................................................................................... 189Cezalar›n Belirlenmesi .................................................................................. 190Cezalar›n Kademelendirilmesi ...................................................................... 191Suçlar›n Grupland›r›lmas› ............................................................................. 192Suç Gruplar›yla Uygun Ceza Kademelerinin Birlefltirilmesi ....................... 192D‹S‹PL‹N S‹STEM‹N‹N TANITILMASI........................................................... 194Sisteminin Personele Tan›t›lmas› .................................................................. 194Sisteminin Yöneticilere Tan›t›lmas› .............................................................. 194D‹S‹PL‹N S‹STEM‹N‹N UYGULANMASI ....................................................... 195Suçun Belirlenmesi........................................................................................ 195Ceza Karar›n›n Al›nmas›................................................................................ 196Personelin Savunmas›n›n Al›nmas›............................................................... 197Uygun Cezan›n Belirlenmesi ........................................................................ 197Cezan›n Personele ‹letilmesi......................................................................... 197CEZA UYGULAMASINDA SICAK SOBA YAKLAfiIMI.................................. 198Özet................................................................................................................ 201Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... 203Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 204Okuma Parças› .............................................................................................. 204Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 205S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 205Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 207

Çal›flma ‹liflkileri....................................................................... 208ÇALIfiMA ‹L‹fiK‹LER‹ KAVRAMI.................................................................... 209‹fiÇ‹ SEND‹KASI KAVRAMI VE ‹fiÇ‹ SEND‹KALARININ ORTAYA ÇIKIfiI ............................................................................................................. 209‹flçilerin Sendikaya Kat›lma Nedenleri ......................................................... 211Sendikalar›n Türleri ....................................................................................... 212TOPLU PAZARLIK KAVRAMI VE TOPLU PAZARLIK SÜREC‹ ................... 213Pazarl›k ‹çin Haz›rl›k ve Taleplerin Belirlenmesi........................................ 213

‹ ç indek i ler vii

7. ÜN‹TE

8. ÜN‹TE

Görüflmeye Ça¤r›........................................................................................... 213Toplu Görüflme ............................................................................................. 213TOPLU ‹fi UYUfiMAZLIKLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI ................................. 214Toplu ‹fl Uyuflmazl›klar›n›n Bar›flç› Çözüm Yollar› ..................................... 215Toplu ‹fl Uyuflmazl›klar›nda Mücadeleci Çözüm Yollar›............................. 215TÜRK‹YE’DE SEND‹KACILI⁄IN GEL‹fi‹M‹................................................... 216Osmanl› ‹mparatorlu¤u Dönemi .................................................................. 216Cumhuriyet Dönemi .................................................................................... 216TÜRK‹YE’DE SEND‹KALARIN ÖRGÜTLENMES‹ VE FAAL‹YETLER‹ ......... 217TÜRK‹YE’DE TOPLU PAZARLIK S‹STEM‹ VE SÜREC‹ ............................... 218TÜRK‹YE’DE TOPLU PAZARLI⁄IN ÖZELL‹KLER‹ ...................................... 219TÜRK‹YE’DE TOPLU ‹fi UYUfiMAZLIKLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI........... 220‹fi SA⁄LI⁄I VE ‹fi GÜVENL‹⁄‹ KAVRAMI ................................................... 221‹fi SA⁄LI⁄I VE ‹fi GÜVENL‹⁄‹N‹N ÖNEM‹................................................. 222‹fiLETMELERDE SA⁄LIKLA ‹LG‹L‹ SORUNLAR, NEDENLER‹ VE KORUNMA YOLLARI .................................................................................... 223Sa¤l›kla ‹lgili Sorunlar ................................................................................... 223

Meslek Hastal›klar› ................................................................................. 223Meslek Hastal›klar›n›n Nedenleri ........................................................... 224Meslek Hastal›klar›n›n Önlenmesi.......................................................... 225

Stres................................................................................................................ 225Alkol ve Uyuflturucu Kullan›m› .................................................................... 227

Alkol ve Uyuflturucu Kullan›m›n›n Önlenmesi ..................................... 227‹fiLETMELERDE GÜVENL‹KLE ‹LG‹L‹ SORUNLAR, NEDENLER‹ VE KORUNMA YOLLARI .................................................................................... 228‹fl Kazalar› ve Nedenleri................................................................................ 228

Güvensiz Hareketler (‹nsani Faktörler) ................................................. 229Güvensiz fiartlar (Örgütsel Faktörler) .................................................... 229

‹fl Kazalar›n›n Önlenmesi.............................................................................. 230SA⁄LIK VE GÜVENL‹K PROGRAMLARININ YÖNET‹M‹............................ 231TÜRK‹YE’DE ‹fi SA⁄LI⁄I VE ‹fi GÜVENL‹⁄‹ ............................................. 233Özet................................................................................................................ 236Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... 238Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 239Okuma Parças› .............................................................................................. 240Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 242S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 243Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 244

‹ ç indek i lerviii

Önsöz‹flletmelerin içinde bulundu¤u yo¤un rekabet koflullar›, yüksek performansla

çal›flmalar›n› zorunlu k›lmaktad›r. Faaliyetlerin oluflturulmas› ve sürdürülmesi içingerekli finansal kaynaklar›n bulunmas› ve kullan›lmas›, gelece¤e dönük yeni ürüntasar›mlar›n›n oluflturulmas›, yeni teknoloji ihtiyac›n›n belirlenip uygulanmas›,ürünlerin pazarlanmas›nda yeni yöntemlerin bulunmas› gibi ifllevlerin tümü ifllet-menin sahip oldu¤u insan kayna¤› taraf›ndan gerçeklefltirilir.

‹flletmelerde, en alt kademeden en üst kademeye kadar, farkl› görevlerde çoksay›da insan görev yapar. ‹nsan kayna¤› (emek), sermaye ve hammadde gibi üre-timin gerçeklefltirilmesinde kullan›lan araçlardan biridir. Ancak, di¤er üretim araç-lar›n›n sa¤lanmas› ve kullan›m› insan faktörüne ba¤l›d›r. Eme¤in etkin ve verimliçal›flt›r›lmas› rekabette üstün olman›n temel kofluludur.

‹nsan kayna¤›n› üretimde kullan›lan di¤er araçlardan ay›ran bir unsur da onundüflünen, çevresinden etkilenen sosyal bir varl›k olmas›d›r. Sosyal bir varl›k olma-s› nedeniyle di¤er üretim araçlar›ndan farkl›l›k gösterir. ‹nsan›, her zaman büyükbir istekle çal›flt›rmak kolay de¤ildir.

‹flletmeler faaliyet alan› ve büyüklüklerine göre farkl› pozisyonlarda, çok say›dainsan çal›fl›r. ‹nsan kaynaklar› yönetimi, kademesine ve pozisyonuna bak›lmaks›z›ntüm çal›flanlar›n ifle al›nmalar›ndan emekliliklerine kadar her aflamada önemli ifllev-ler yerine getirir, etkin ve verimli çal›flabilmeleri için yol ve yöntem gösterir.

‹nsan kaynaklar› yönetimi bu görevi yerine getirirken iki amac› ilke edinir. ‹l-ki, çal›flanlar›n yetkinliklerini rasyonel biçimde kullanarak iflletmeye olan katk›la-r›n› en üst düzeye ç›karmak, ikincisi ise çal›flanlar›n yapt›klar› iflten doyum sa¤la-malar›na katk›da bulunmakt›r. Temelde, birinci amac›n gerçeklefltirilmesi, ikincisi-nin gerçeklefltirilmesine ba¤l›d›r.

‹nsan kaynaklar› yönetimi bu iki temel amac› gerçeklefltirebilmek için insankayna¤›n›n aran›p bulunmas›, ifle al›nmas›, yetifltirilmesi, de¤erlendirilmesi, yük-seltilmesi, görevinin ve görev yerinin de¤ifltirilmesi, iflle aras›ndaki uyumsuzlukla-r›n ortadan kald›r›lmas›, parasal ve parasal olmayan ç›karlar sa¤lanmas›, çal›flmakoflullar›n›n iyilefltirilmesi, ifl güvenli¤i ve sa¤l›¤› ile ilgili düzenlemelerin yap›lma-s› gibi pek çok faaliyeti yerine getirir.

Bu ba¤lamda kitab›m›z, siz ö¤rencilerimize insan kaynaklar› yönetiminin geç-miflten günümüze yerine getirdi¤i faaliyetleri ifllevler temelinde sunmaktad›r. ‹n-san kaynaklar› yönetimi ve örgütlenmesi, insan kaynaklar› planlamas›, ifle alma,ifle al›flt›rma ve e¤itim, performans de¤erleme ve kariyer yönetimi, ifl de¤erlemesive ücret yönetimi, disiplin ve çal›flma iliflkileri olmak üzere sekiz üniteden oluflankitab›m›z alan›nda uzman akademisyenler taraf›ndan, uzaktan ö¤retim tekni¤ineuygun ders materyali olarak haz›rlanm›flt›r.

Bu yay›n›n gerçeklefltirilmesi için hiçbir deste¤ini esirgemeyen Anadolu Üni-versitesi’nin Rektörü Prof.Dr. Davut Ayd›n'a, Aç›kö¤retim Fakültesi Dekan› Prof.Dr.Kerim Banar’a ve bas›ma haz›rlanmas› s›ras›nda teknik yard›m sa¤layan Ufuk Ön-ce’nin flahs›nda tüm Dizgi Birimi çal›flanlar›na özellikle teflekkür etmek isteriz.

‹nsan Kaynaklar› Yönetimi ders kitab›m›z›n, tüm ö¤rencilerimizin akademikbaflar›lar›na ve ifl yaflam›nda uygulamalar›na katk› sa¤lamas› en büyük dile¤imizdir.

Eskiflehir, Eylül 2012

EditörlerProf.Dr. Ramazan GEYLANDoç.Dr. H. Zümrüt TONUS

Önsöz ix

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;‹nsan kaynaklar› yönetiminin neden önemli oldu¤unu aç›klayabilecek,‹nsan kaynaklar› yönetiminin temel faaliyet alanlar›n› ve ifllevlerini tan›mla-yabilecek,Yöneticilerin insan kaynaklar› yönetimi sorumluluklar›n› karfl›laflt›rabilecek,‹nsan kaynaklar› yönetimini etkileyen iç ve d›fl çevresel unsurlar› listeleye-bilecek,‹nsan kaynaklar› bölümünün yap›land›r›lmas› s›ras›nda etkili olan faktörleriözetleyebileceksiniz.

‹çindekiler

• ‹fl Gücü• ‹nsan Sermayesi• ‹nsan Gücü• Entelektüel Sermaye

• Personel• Personel Yönetimi• ‹nsan Kaynaklar›• ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NN

NN

N

‹nsan Kaynaklar›Yönetimi

• G‹R‹fi• ‹NSAN VE YÖNET‹M‹N‹N TAR‹HSEL

GEL‹fi‹M‹• ‹NSAN KAYNAKLARI

YÖNET‹M‹N‹N ÖNEM‹• ‹NSAN KAYNAKLAR YÖNET‹M‹N‹N

TEMEL FAAL‹YET ALANLARI• ‹NSAN KAYNAKLARI VE KOMUTA

YÖNET‹C‹LER‹N‹N ‹NSANKAYNAKLARI YÖNET‹M‹NDENDO⁄AN SORUMLULUKLARI

• ‹NSAN KAYNAKLARIYÖNET‹M‹NDE BAfiARILI OLMAK‹Ç‹N ODAKLANILMASI GEREKENALANLAR

• ‹NSAN KAYNAKLAR BÖLÜMÜNÜNÖRGÜT YAPISI

‹nsan Kaynaklar›Yönetimi veÖrgütlenmesi

1‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹

G‹R‹fiBir iflletmenin amaçlar›na ulaflabilmesi için çeflitli kayna¤a ihtiyac› vard›r. Bu kay-naklar› üç bafll›k alt›nda toplamak mümkündür: 1. Fiziksel kaynaklar (bir ürün yada hizmet üretebilmek için gerekli üretim tesisleri, makine, donan›m, ham mad-de, malzeme vb.), 2. Finansal kaynaklar (öz sermaye, alacaklar, borçlar, kârlarvb.) ve 3. ‹nsan kaynaklar› (yarat›lan tüm ürünler ve hizmetler ile müflterilerinba¤lant›s›n› kurabilmek için pazarlama kapasitesi ve örgüte ait bilgi, deneyim, be-ceriler, karar verme ve yarat›c›l›k, bu yeteneklerin örgütlenmesi, yap›land›r›lmas›ve ödüllendirilmesi vb.). Baflar›l› olabilmek için bu kaynaklar›n hepsi önemli ol-makla birlikte günümüz ifl dünyas›nda rekabet avantaj› sa¤lama olas›l›¤› en yük-sek olan›, insan kaynaklar› (‹K) ve bu kaynaklar›n nas›l yönetilece¤idir. Çünkü ör-ne¤in, üretimde kullan›lan teknoloji, finansman, üretim ya da pazarlama teknikle-ri rakipler taraf›ndan taklit edilebilir. Ancak ‹K yönetimi uygulamalar› taklit edil-meye çal›fl›lsa bile ayn› sonuçlar›n al›nma olas›l›¤› düflüktür. Bu nedenle kâr ama-c› olsun ya da olmas›n tüm örgütler ve tüm yöneticiler için etkili ‹K yönetimi enönemli hedeflerden biri olmal›d›r.

Bu kitap, ‹K yönetimi ve temel ifllevleriyle ilgili ayr›nt›l› bilgi edinmeniz için ha-z›rlanm›flt›r. Kitab›n›z›n bu ilk girifl ünitesinde, öncelikle insan ve yönetimini tarih-sel geliflim süreci içinde inceleyece¤iz. Daha sonra ‹K yönetiminin önemi ve temelfaaliyet alanlar›, ‹K ve komuta yöneticilerinin ‹K yönetiminden do¤an sorumluluk-lar›, ‹K yönetiminde baflar›l› olabilmek için özel olarak üzerinde durulmas› gere-ken alanlar ve ‹K bölümünün örgüt yap›s› üzerinde duraca¤›z.

‹NSAN VE YÖNET‹M‹N‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹Bir kurum ya da kurulufl için ücretli olarak çal›flanlar tarihi süreç içinde farkl› bi-çimlerde tan›mlanm›flt›r. Kullan›lan tan›mlamalar ve seçilen sözcükler do¤al ola-rak dönem içinde yaflanan olaylardan ve dünyay› alg›lay›fl biçimlerinden etkilen-mifltir. Bir iflletmede çal›flanlar için önceleri ifl gücü, insan gücü, daha sonralar› dapersonel sözcükleri kullan›lm›flt›r. Ücretli çal›flan insanlar› tan›mlamak üzere1980’den sonra insan kaynaklar›, 1990’lardan sonra da stratejik kaynak, entelek-tüel sermaye ve beflerî/insan sermayesi sözcüklerinin kullan›lmas› tercih edilme-ye bafllanm›flt›r. Son y›llarda ise iflletme örgütleri çal›flanlar›n› kaynak olarak de¤ilcezbedilmesi, gelifltirilmesi ve elde tutulmas› gereken yetenekler olarak görmeyebafllam›flt›r. Hatta bundan böyle ‹K yönetiminin yerini yetenek yönetiminin alaca-¤›n› iddia edenler vard›r.

‹nsan Kaynaklar› Yönetimive Örgütlenmesi

Tarihsel geliflim süreciiçinde ücretli çal›flanlar içininsan gücü/ifl gücü,personel, insan kaynaklar›,stratejik insan kaynaklar›,entelektüel sermaye veyetenek kavramlar›kullan›lm›flt›r.

‹nsan Gücü Yönetimi‹nsan gücü/ifl gücü yönetiminin önemli kilometre tafllar›ndan biri Sanayi Devri-mi’dir. Asl›nda 18. yüzy›l›n ikinci yar›s›nda ‹ngiltere’de bafllayan, daha sonra di¤erAvrupa ülkelerine ve Amerika’ya yay›lan Sanayi Devrimi pek çok aç›dan son de-rece önemlidir. Sanayi Devrimi ile birlikte küçük ve da¤›n›k birimler hâlinde ger-çekleflen ev üretimi, yerini fabrika sistemine b›rakm›flt›r. Bu dönemde makinelefl-me artm›fl ve insanlar art›k toplu hâlde fabrikalarda çal›flmaya bafllam›flt›r. AncakSanayi Devrimi’nin ilk döneminde çok uzun çal›flma saatleri, a¤›r fiziki çal›flma vekötü çal›flma koflullar› yorgunlu¤a, ifl kazalar›na ve çeflitli hastal›klara neden olu-yordu. Ne var ki bu dönemde fabrika iflçileri bu koflullar› kabul etmek zorunday-d›lar. Çünkü iflçiler gelir elde etmeliydiler ve çal›flt›klar› yerden ayr›lmalar› duru-munda baflka bir ifl bulamayacaklar›ndan endifle ediyorlard›. Ayr›ca onlar› koruya-cak yasalar yoktu ve bu nedenle baflka bir ifl bulsalar bile orada koflullar›n daha iyiolmayaca¤›n› biliyorlard›.

Fabrika sistemi, istihdam› belli bir düzeyden fazla art›rmam›fl ve iflçilerin kifliselgelirlerini yükseltmemiflti ancak yaflam kalitesini art›ran temel mallar›n ve hizmet-lerin üretimi art›rm›flt›. Gerek fabrikalardaki çal›flma koflullar›n›n iyileflmemesi ge-rekse iflçilerin gelirlerinin yeterince artmamas› tepkilere neden oldu ve 19. yüzy›-l›n sonlar›nda, 20. yüzy›l›n bafllar›nda iflçi hareketleri kararl› bir yo¤unluk kazan-maya bafllad›. Bat› ülkelerinde endüstriyel yat›r›mlar›n artt›¤› ve yurt d›fl›na serma-ye ihrac›n›n bafllad›¤› bu dönemde iflçi ve iflveren iliflkileri giderek sertleflti ve bü-yük grevler meydana geldi.

1800’lü y›llar›n sonlar›na do¤ru refah ve sendikal hareket önem kazanmayabafllad›. Bu hareketlenme çal›flanlar›n ve ailelerinin içinde yaflamaya zorland›klar›koflullara kamuoyunun dikkatinin çekilmesine yard›mc› oldu. Bu hareket ayn› za-manda baz› iflverenlerin kendi çal›flanlar›n›n ekonomik refahlar›na ilgi göstermele-rini sa¤lad›. Bu ilgi sonucunda baz› örgütlerde mali, t›bbi, bar›nma vb. yard›mlar›nyan› s›ra çal›flanlara kültürel, e¤itimsel ve dinlenme kolayl›klar› sa¤lama sorumlu-lu¤u bulunan bir pozisyon olan refah sekreterli¤i do¤du. Refah Sekreterli¤i (sos-yal ya da iflçi sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤i sekreterli¤i), personel yönetimi anlay›fl›n›n bafl-lang›c› say›l›r. Bu dönemden itibaren iflletmelerde refah sekreterli¤ine ilave çeflitlitürde personel uzman› istihdam edilmeye bafllad›.

‹nsan gücü/ifl gücü, sözcük anlam›yla “bir insan›n yararl› fleyler üretmek içinharekete geçirmek zorunda oldu¤u fiziksel ve düflünsel yeteneklerinin tümü” an-lam›n› tafl›sa da üretimin daha çok insan eme¤ine ve kas gücüne dayal› olarak ya-p›ld›¤› sanayileflme sürecinin ilk dönemlerine ait bir tan›mlamad›r. Bu dönemde ifl-verenlerin temel ilgi oda¤› daha az kaynak kullanarak daha çok ç›kt› üretmek (ya-ni verimlilik) üzerindedir. ‹fl gücü ya da insan gücü tan›mlamas› yöneticiler d›fl›n-daki çal›flanlar› kapsar. Bu tan›mlama kullan›ld›¤›nda insan sadece kas gücüyle de-¤erlendirilir, üretim araçlar›ndan biri ve belli bafll› maliyet unsuru olarak görülür.Ancak yukar›da k›saca inceledi¤imiz geliflmeler bu bak›fl aç›s›n›n sürdürülebilir ol-mad›¤›n› göstermifltir.

Personel YönetimiÜretimde makinelerin kullan›lmaya bafllanmas›yla birlikte iflverenlerin ilgi oda¤›de¤iflmifl, üretimden pazarlamaya ve finansmana do¤ru kaym›flt›r. Bir baflka deyifl-le endüstriyel geliflmeye paralel olarak üretimin kolaylaflmas› ve yayg›nlaflmas› so-nucu pazarlama; pazarlama konusunda baflar›l› sonuçlar elde edilmesiyle de finan-sal yönetim ön plana ç›km›flt›r. Bu dönemde iflletmelerde çal›flanlar yine üretim

4 ‹nsan Kaynaklar › Yönet imi

‹fl gücü, genel olarak bilfiilüretim faaliyetlerine kat›lançal›flanlar› tan›mlayan birkavramd›r.

Bir örgüt yap›s› içinde insankaynaklar› bölümünün ilkörne¤i 1800’lü y›llar›n ikinciyar›s›nda kurulan “RefahSekreterli¤i” dir.

araçlar›ndan biri ve önemli bir maliyet unsuru olarak görülmeye devam etmifl an-cak personel olarak adland›r›lm›flt›r. Personel kavram› bir iflletmede çal›flmaktaolan herkesi kapsar. Bu tan›mlamada ön plana ç›kar›lan temel unsur insanlarla ku-rulan istihdam iliflkisidir. Bir baflka deyiflle, bir ifli yapmak üzere iflletmede istihdamedilen herkes personel kavram› içinde yer al›r.

Günümüzde de kullan›lmakta olan personel kavram›n›n çeflitli alt kavramlar›vard›r. Bunlar›n bafl›nda iflçiler gelir. ‹flçiler (mavi yakal›lar), fizik ve beden güçle-riyle çal›flan ve bu gücü üretimde kullanan personel grubudur. Bu grup bir dönemiflgören olarak da tan›mlanm›flt›r. ‹flçiler üretim faaliyetlerine kat›lma bak›m›ndaniki gruba ayr›l›r:

a. Do¤rudan üretimde çal›flalar,b. Üretime dolayl› (bak›m-onar›m, temizlik, güvenlik gibi iflleri yaparak) ka-

t›lanlar.‹flçiler bir baflka biçimde;a. nitelikli (kalifiye),b. yar› nitelikli vec. niteliksiz olarak grupland›r›labilirler.Ayr›ca son y›llardaki teknolojik geliflmelere ve bilgi ça¤›n›n gereklerine paralel

de¤iflen yeni çal›flma biçimleri bilgi iflçilerini ortaya ç›karm›flt›r. Bilgi iflçileri (alt›nyakal›lar), yeni bilgi ürünlerini ve hizmetlerini üretmek amac›yla teorik ve analitikbilgileri kullanabilen, e¤itim düzeyi oldukça yüksek personel grubudur.

Personel kavram›n›n içinde iflçilerin yan› s›ra teknik, büro ve yönetici personelgruplar› bulunur:

a. Teknik personel (aç›k mavi ya da gri yakal›lar), teknik ifllerde çal›flan ustabafllar›, teknisyenler ve mühendislerden meydana gelen ara elemanlard›r.Bir fakülte ya da yüksek okul mezunu, en az bir yabanc› dil bilen bu grupyönetici statüsünde de¤ildir.

b. Büro Personeli (beyaz yakal›lar), büro hizmetlerinde çal›flan personeldir.Bunlar da yönetici gruba dahil de¤illerdir.

c. Beyaz yakal› grupta yer alan yönetici personel de alt, orta ve üst düzey yö-neticilerdir.

Tarihsel geliflim süreci içinde personel bölümü ilk önce sadece kay›t tutan birbölüm olarak kurulmufltur. Bu bölümde tutulan kay›tlar genellikle personelin ifllet-meye girifl ve ayr›l›fllar›, öz geçmiflleri, ald›klar› ücretler, örgüt içinde çal›flt›klar› ifl-ler, izinli, raporlu ya da devams›z olduklar› günler, verilen disiplin cezalar› gibi si-cillerine iliflkin bilgileri içermekteydi. Ayr›ca bu bölüm ücret bordrolar›n› haz›rla-mak amac›yla çal›flma süresine ve üretim miktar›na iliflkin kay›tlar› da tutmakla gö-revliydi. Bu tür kay›tlar›n tutulmas› sigorta, tazminat ve emeklilik programlar›, ‹Kplanlamas›, e¤itim ve gelifltirme, performans, kariyer ve yönetici gelifltirme prog-ramlar› aç›s›ndan bugün de çok önemlidir.

Personel yönetimi, Birinci Dünya Savafl›’na kadar bir uzmanl›k alan› olarak gö-rülmemifltir. 1920’lerde sendikalar›n ve d›fl etkilerin de bask›s›yla çal›flma iliflkileride¤iflikli¤e u¤ram›fl ve personel yönetimi kavram› geniflletilmeye bafllanm›flt›r. Per-sonel için yemek salonlar›, dinlenme alanlar›, e¤lenecek ortamlar, ürünleri ucuzaalmalar›n› sa¤layacak ma¤azalar, sa¤l›k kurumlar›, personel flikayetlerinin dinlen-mesini ve çözülmesini amaçlayan kulüpler kurulmufltur. Zaman içinde iflletme-yi/fabrikay› koruma önlemleri, yang›ndan koruma hizmetleri, telefon, dan›flma,ulaflt›rma vb. gibi görevler de bu bölümün sorumlulu¤una verilmifltir.

51. Ünite - ‹nsan Kaynaklar › Yönet imi ve Örgüt lenmesi

Personel bölümlerinin temelgörevi istihdama iliflkinkay›tlar› tutmak, istihdamiliflkilerini sa¤lamak vesürdürmektir.

‹flletmenin sahip ya dasahipleri d›fl›nda genelmüdürü, müdürü, flefi,memuru, iflçisi, teknisyeni,kap›c›s› vb. herkes personelolarak tan›mlan›r.

1930’lu y›llarda sendika yasas›n›n ç›kmas› iflletmelerin, sendikalarla iliflkilerindüzenlenmesine ayr› bir önem vermelerine yol açt›. Bu dönemde genellikle çal›fl-ma iliflkileri bölümü olarak adland›r›lan personel bölümünden, bütün personel vesendikal iliflkilerden do¤an sorumluluklar› ve iflleri üstlenmesi istenmifltir. Bunagöre ifle alma, atama, terfi, nakil, ücret belirleme, iflten ç›kartma ve sendikalarlailiflkileri yürütme görevleri bu bölüme verilmifltir. Daha sonra personel politikala-r›n› düzenleme ve uygulama yetkisi de personel yönetimi kapsam›na girmifltir. Yö-netim ve davran›fl bilimlerindeki geliflmelerin çal›flma ortam›na yans›mas› ancak‹kinci Dünya Savafl›’n› izleyen dönemde gerçekleflmifltir.

II. Dünya Savafl›’ndan sonra, savafl›n neden oldu¤u ifl gücü k›tl›¤›yla bafla ç›ka-bilmek ve savaflta fiziksel ve ruhsal sakatlanmaya maruz kalan çal›flanlar›n verimi-ni yükseltebilmek için endüstriyel psikoloji alan›nda çal›flmalar yap›ld› ve sonuçla-r› uygulanmaya bafllad›. Bunun etkisiyle ücret adaletini sa¤lamaya daha çok önemverildi. Örne¤in, Amerika’da Telephone&Telgraph, 1973 y›l›nda hükûmetle bir an-laflma yapt›. Bu anlaflmaya göre, yöneticilik pozisyonlar›na terfi eden kad›nlara, er-keklere ödedi¤i kadar para ödeyecekti. Bu uygulama flirket maliyetlerini 30 milyondolar›n üzerinde art›rm›flt›. Yine bu dönemde yan ödemeler, ücretlere getirilen ta-van k›s›tlamas›ndan kurtulman›n popüler bir yöntemi hâline geldi. Böylece perso-nel bölümlerinin görevlerine iflletmeye eleman kazand›rmak ve mevcut çal›flanla-r›n iflletmeye ba¤l› kalmalar›n› sa¤lamak da eklenmifl oldu. 1950’lerdeki refah sek-reterlerinin rolü de 1970’lerde endüstriyel iliflkiler fonksiyonuna eklendi.

Endüstriyel iliflkilerin personel bölümünün sorumlulu¤una girmesiyle, bu fonk-siyon olgunlaflmaya bafllad›. Orta yönetim düzeyinde yer alan personel yöneticile-rinin say›s›n›n h›zla artmas›, bu fonksiyonun giderek önem kazanmas›n›n bir gös-tergesiydi. ABD’de 1960’lar›n sonu ve 1970’lerin bafllar›nda ç›kar›lan yasalar, per-sonel bölümlerinin önemini daha da art›rd›. Ayn› zamanda bu yasal düzenlemeler,ç›kar›lan çok say›da, çeflitli yasalar personel yöneticilerinin üzerine büyük bir yükyükledi. Örgütler sa¤l›k ve güvenlik, eflit istihdam f›rsat› yaratma, emeklilik hakla-r› sunma, çevre ve çal›flma yaflam›n›n kalitesini art›rma alanlar›na odaklanan yenidüzenlemelerle karfl›laflt›lar. Yeni düzenlemeler genellikle önemli bir ka¤›t ve k›r-tasiye ifli gerektirdi ve bu yükün kald›r›lmas› da genellikle personel yöneticilerinedüfltü. Her y›l personel sorunlar›yla ilgili binlerce olay mahkemelere tafl›nmayabafllad›. Bu nedenle personel yöneticileri bir durum hakk›nda karar vermeden ön-ce sonuçlar›n› düflünmek zorunda kald›lar. Personel bölümleri bu yükü kald›rabil-mek için yeni uzmanlar› ise almaya bafllad›lar ve yöneticileri rollerinin de¤iflmesi-ne ba¤l› olarak yüksek becerilere sahip bir uzman olmak zorunda kald›lar.

‹nsan Kaynaklar› Yönetimi1980’lerden itibaren ço¤u benzer teknolojiyi ve yöntemleri kullanan iflletmelerinüretim, pazarlama ve finans alanlar›nda elde ettikleri baflar›lar aras›nda fark yara-tan en önemli unsurun insan oldu¤u farkedildi. Bu nedenle de insan›n bir iflletmeörgütü için önemini vurgulamak üzere personelden daha genifl anlam ifade eden‹K kavram› kullan›lmaya baflland›.

1980’li y›llardan itibaren ortaya ç›kan yeni gereksinimlere ve insana bak›fl aç›-s›ndaki bu de¤iflime paralel olarak personel yönetiminin içeri¤inde de de¤iflme-ler yafland› ve iflletmelerin pek ço¤unda personel yönetimi tabelalar› ‹K yönetimiolarak de¤ifltirilmeye baflland›. Dünyadaki geliflmelerin de etkisiyle özellikle1990’l› y›llardan itibaren Türkiye’de de ‹K yönetiminde de¤iflimler oldu. ‹nsankaynaklar› yönetiminin profesyonel birikim gerektiren bir uzmanl›k alan› oldu¤u


bilinci yayg›nlaflt›kça, pek çok iflletmemizde etkili ‹K yönetimi uygulamalar› ger-çeklefltirilmeye baflland›.

‹nsan kaynaklar› yönetimi, insan kaynaklar›n›n di¤er kaynaklarla birliktenas›l sa¤lanaca¤›na, nas›l istihdam edilece¤ine ve nas›l yönlendirilece¤ine iliflkinkavramsal bir çerçeve sunar. Bu çerçeve içinde yer alan faaliyetlerin tümü, iflletme-nin k›sa, orta ve uzun vadeli amaçlar›n› gerçeklefltirmesini, çal›flanlar›n ihtiyaçlar›-n›n ve beklentilerinin karfl›lanmas›n› ve ayn› zamanda iflletmenin sosyal sorumlu-luklar›n› yerine getirmesini sa¤layacak flekilde planlanmal›, örgütlenmeli, yönlen-dirilmeli, koordine ve kontrol edilmelidir. Bunun yan› s›ra ‹K yönetimi çerçevesin-de örgütte insan odakl› bir kültür gelifltirilmelidir. ‹K yöneticileri, bir yandan ken-di ifllevlerini yerine getirirlerken öte yandan örgütün di¤er bölümlerine dan›flman-l›k yapmal› ve tüm yöneticilerin ayn› zamanda ‹K yönetimi anlay›fl›n› gelifltirmele-rini sa¤lama görevlerini de üstlenmelidirler.

‹nsan kaynaklar› yönetiminin temelini personel yönetimi oluflturmakla beraber, bu ikifonksiyonun bak›fl aç›lar›nda, amaçlar›nda ve faaliyetlerinde önemli farklar bulunmaktad›r.

Tarihsel süreç içinde çok k›sa olarak inceledi¤imiz bu geliflmelerden de anlafl›-laca¤› gibi personel yönetimi ile ‹K yönetimi anlay›fllar› aras›nda önemli farklar bu-lunmaktad›r. Personel yönetimi ile ‹K yönetimi aras›ndaki temel farklar› flu flekildeözetlemek mümkündür:

• Personel yönetimi çal›flanlara “maliyet” unsuru olarak bakar. Buna karfl›l›k‹K yönetimi insan odakl›d›r; insanlar› “gelifltirilmesi gereken kaynak” olarakgörür.

• Personel yönetimi faaliyetleri iflletmenin isleyiflinden ba¤›ms›z olma ve ba-¤›ms›z bir süreç olarak yürütülme e¤ilimindedir.

• Geleneksel personel yönetimine bir uzmanl›k fonksiyonu olarak bak›l›r. Bu-na karfl›l›k ‹K yönetimi tüm yöneticilerin sorumlulu¤udur. Bu nedenle de ‹Kyönetiminde kendi bölümündeki insanlar› yönetme konusunda komuta yö-neticilerinin rolleri üzerinde çok durulur.

• Geleneksel personel yöneticileri çok az güce ve prestije sahiptiler. Fakat ‹Kyönetimi ço¤u üst yönetici için stratejik bir ilgi alan›d›r.

• Personel yönetimi operasyoneldir; personel bulma ve seçme, e¤itme, ücretidaresi, endüstriyel iliflkiler ve belgeleme üzerinde odaklanm›flt›r. ‹nsan kay-naklar› yönetimi yaklafl›m› genifl, kapsaml› ve organize bir flekilde ifl strate-jilerine ulaflmay› sa¤layacak tüm personel meseleleriyle ilgilidir.

• Personel yönetimi günlük rutin ifllerle u¤rafl›rken ‹K yönetimi yüksek düzey-de ba¤l›l›¤› olan, nitelikli bir ifl gücünün gelifltirilmesi yoluyla bir örgütün re-kabetçi avantaj elde etmesini hedefler. Bu nedenle kültürel, yap›sal ve per-sonel tekniklerinin dikkatli bir flekilde birlefltirilmesini gerektirir.

• ‹nsan kaynaklar› yönetimi stratejik planlama, rekabet gelifltirme programlar›ve k›yaslama (benchmarking) gibi daha yüksek düzey örgütsel meselelerleilgili bir yaklafl›m içindeki fonksiyonlar› ve teknikleri kapsar. Bu nedenle bubak›fl aç›s›yla ‹K yönetimi, personel yönetiminden ayr›labilecek daha geniflve farkl› bir konumda durmaktad›r. Bu ba¤lamda ‹K yönetiminin personelyönetiminden farkl› olarak;a. insanlar›n kazan›lmas›, motive edilmesi ve yönetilmesi için stratejik, tu-

tarl› ve genifl kapsaml› planlama yetene¤i bulunan bir çat› sa¤lad›¤› veb. örgütün tüm yönetim süreçlerine kat›ld›¤› (dahil oldu¤u) söylenebilir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE SIRA S ‹ZDE

AMAÇLARIMIZAMAÇLARIMIZ N NK ‹ T A P

T E L E V ‹ Z Y O N

K ‹ T A P


‹ N T E R N E T ‹ N T E R N E T

‹nsan kaynaklar› yönetimi,insan kayna¤›n›n nas›l eldeedilece¤ine ve bu kaynaktanen etkili biçiminde nas›lyararlan›laca¤›na iliflkintüm faaliyetleri kapsar.

‹nsan kaynaklar› yönetiminin bat› ülkelerinde ve Türkiye’deki geliflim sürecini daha ayr›n-t›l› bir biçimde “‹nsan Kaynaklar›n›n Geliflimi ve Lisansüstü Tezler Üzerindeki Etkisi” ad-l› kitaptan okuyabilirsiniz.

Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi‹flletmeler gelecekte karfl›laflacaklar› kritik çevresel faktörleri dikkate almak zorun-dad›rlar. Küreselleflme, kültürel farkl›l›klar, bilgi teknolojisindeki h›zl› geliflmelervb. çevresel faktörler ifl dünyas›n› etkilemeye devam edecektir. De¤iflim ad›mlar›h›zland›¤› için ürünlerin yaflam çemberleri daha da k›salm›fl ve örgütsel esnekli¤in,iç ve d›fl çevrenin taleplerine cevap verme yetene¤inin ve h›z›n›n önemi artm›flt›r.‹nsanlar›n böyle bir çevrenin üstesinden gelmeleri ve yönetme kapasiteleri, her ifl-letmenin baflar›s›nda hayati bir unsur hâline gelmifltir. Sürekli de¤iflen, küresel veteknolojik talepleri olan dünyada küresel ticareti yönlendirmek için uygun beceri-leri, bak›fl aç›lar› ve deneyimleri olan insanlar›n cezbedilmesi, gelifltirilmesi ve el-de tutulmas› gelece¤in rekabet alan›nda önemli bir yetenektir.

Stratejik insan kaynaklar› yönetimi, personelin yetkinliklerini ve davran›flla-r›n› kurumun stratejik hedeflerine ulaflmak için ihtiyaç duydu¤u yetkinlikleri vedavran›fllar› üreten ‹K sistemlerinin, politikalar›n›n ve uygulamalar›n›n formüle edil-mesini ve yönetilmesini ifade eder. ‹K stratejisi, insanlar›n uzun vadede örgüte re-kabet avantaj› sa¤layacak flekilde nas›l ve hangi yollar izlenerek yönetilece¤ini gös-terir. Temel bir ‹K yönetimi felsefesini içeren bu yollar, daha sonra ‹K politikalar›-na, programlar›na ve sistemlerine dönüfltürülür. Do¤al olarak bunlar, iflletmenin ge-nel stratejilerinden ve planlar›ndan ba¤›ms›z de¤ildirler. ‹flletmenin genel amaçlar›-na ulaflmada bütünsel bir tutarl›l›k sa¤lanmas› için ‹K stratejilerinin, politikalar›n›nve uygulamalar›n›n tümü örgütün stratejik plan›na entegre edilerek bütünlefltirilir.

Entelektüel Sermaye Yönetimi1990’lardan itibaren Dünya’da kapsaml› ve çok yönlü ekonomik ve sosyal bir dö-nüflüm süreci yaflanmaya bafllam›flt›r. Küresel düzeyde etki yaratan bu sürecin mer-kezinde h›zla geliflen enformasyon ve iletiflim teknolojileri yer almaktad›r. Üretimyap›s›ndan sosyal hayata, uluslararas› iliflkilerden iflletmelerin yönetimine kadarpek çok farkl› alanda kendini hissettiren bu de¤iflimleri yaratan temel unsurlar›n ba-fl›nda bilgi yer almaktad›r. Meydana gelen bu yeni ekonomik yap›da piyasalar be-lirsizleflmifl, küresel rekabet giderek yo¤unlaflm›fl, ürün ve hizmetler birbirine ben-zemeye bafllam›flt›r. Bundan böyle iflletmeler aras›nda farkl›l›k yaratacak ve sürdü-rülebilir rekabet avantaj› kazand›racak en önemli unsur entelektüel birikimleridir.

Entelektüel sermaye, bir iflletmede var olan insani, yap›sal ve iliflkisel varl›k-lar› içerir. Bu ba¤lamda iflletme için de¤er yaratma potansiyeli tafl›yan maddi olma-yan varl›klar›n tümü entelektüel sermaye kapsam›na girer. Entelektüel sermayekavram›n›n en temel unsurunu oluflturan insan sermayesi, bir iflletmede görevyapan çal›flanlar›n bilgi, deneyim, yetenek ve davran›fllar›ndan oluflmaktad›r. ‹nsansermayesi örgüt üyelerinin teknik, mesleki ve iflle ilgili bilgilerini, e¤itimlerini,problem çözme kapasitelerini, yaflam felsefelerini, yarat›c›l›klar›n›, giriflimcilik veliderlik yeteneklerini, organizasyon süreçlerinde ortaya koyduklar› fonksiyonlar›ve bu fonksiyonlar›n niteliklerini belirleyici bir güce sahiptir.

Yap›sal sermaye, entelektüel mülkiyetler ve altyap› sermayesinden oluflur. Ente-lektüel mülkiyetler aras›nda patentler, telif ve tasar›m haklar›, ticari s›rlar, markalar,ticari sayg›nl›k vb. say›labilir. Altyap› sermayesi de yönetim felsefesi ve süreçlerin-den, örgütsel yap› ve kültürden, bilgi altyap›s›ndan, bilgi ve a¤ sistemlerinden, fi-


D ‹ K K A TD ‹ K K A T




K ‹ T A P



Stratejik insan kaynaklar›yönetimi: ‹nsankaynaklardan rekabette biravantaj elde etmede ve buavantaj› art›rmadakullan›labilecek önemli biryaklafl›md›r. Bu yaklafl›mda‹K uygulamalar› ileiflletmenin genel stratejileriaras›nda ba¤lant› kurulur.

Entelektüel sermaye: Genelolarak bir iflletmenin defterde¤eri ile o iflletmeyepiyasada ödenmeye haz›rde¤er aras›ndaki farkt›r.

‹nsan sermayesi:Entelektüel sermayeninsadece bir bölümü de¤il ayn›zamanda onun deposu,kapasite kayna¤› ves›n›rlay›c› faktörüdür.

nansal iliflkilerden, iflletme de¤erleri, stratejileri ve yöntemlerinden vb. oluflur. Bafl-ka bir deyiflle yap›sal sermaye, çal›flanlar evlerine gittikten sonra geride kalan de-¤erleri ifade eder. Yap›sal sermaye ile insan sermayesi aras›nda güçlü bir iliflki bu-lunmaktad›r. ‹nsan sermayesi yap›sal sermaye sayesinde örgüt aç›s›ndan de¤er ifa-de eden bir performansa çevrilir ve yarat›lan bilginin örgüte mal olmas› sa¤lan›r.Böylelikle, bafllang›çta bireylere ait olan bilgi, organizasyon aç›s›ndan süreklili¤iolan, yeniden kullan›labilen, paylafl›labilen ve de¤er ifade eden bir varl›¤a dönüflür.

‹liflkisel sermaye, müflteriler, hitap edilen pazar, rakipler, hissedarlar ve tedarik-çiler gibi iflletme d›fl›ndaki di¤er kifli ve kurulufllarla olan iliflkiler nedeniyle oluflanbilgi birikimidir. Müflteri sermayesi olarak da adland›r›lan iliflkisel sermaye, ifllet-menin çevresiyle iliflkilerini düzenleyen ve yöneten tüm varl›klar› içerir.

‹nsani, yap›sal ve iliflkisel sermayenin oluflturdu¤u entelektüel birikimin niteli-¤i ve bundan nas›l yararlan›laca¤› örgütlerin baflar›lar› aç›s›ndan önem tafl›makta-d›r. Buna karfl›l›k entelektüel sermayenin tan›mlanmas› ve hesaplanmas› hiç de ko-lay de¤ildir. Entelektüel sermayenin bir de¤er ifade edebilmesi için do¤ru biçimdetan›mlanarak ortaya ç›kar›lmas›, daha sonra en uygun ve do¤ru yöntemlerle yöne-tilmesi gerekir.

Yetenek Yönetimi2009 y›l›nda yaflanan küresel ekonomik krizde önemli fiziki sermayeye sahip ifllet-melerin ne kadar köklü ve kurumsallaflm›fl olduklar› farketmeksizin büyük sars›n-t› yaflad›klar›na ve hatta iflas ettiklerine tan›k olundu. Söz konusu kriz sürecindeiflletmeleri ayakta tutan ve onlar› yo¤un rekabet ortam›nda güçlü k›lan en temelunsurun sahip olduklar› insan de¤erleri oldu¤u görüldü ve bu da yeni aray›fllarayol açacak flekilde ifl dünyas›nda çal›flanlara bak›fl›n tekrar tart›flmaya aç›lmas›naneden oldu. Bu dönemde gündeme yetenekli çal›flanlara sahip olabilmek ve onla-r› örgütün amaçlar› do¤rultusunda yöneltebilmek oturdu. Art›k iflletmeler sadecebelli niteliklere sahip adaylar› ifle alarak onlar› do¤rusal kariyer modelleri içindegelifltirmek yerine, üstün nitelikli adaylar› ifle al›p onlardan farkl› flekillerde fayda-lanabilmeyi tercih etmeye bafllad›lar. Bu, üstün yetenekler için di¤er iflletmelerlerekabet etmeyi ve ciddi bir yetenek yönetimini gerektirmektedir. Yetenek yöneti-mi için üstün yetenekleri cezbedecek bir örgüt yap›s›n›n ve kültürünün yarat›lma-s›, yeteneklerin cezbedilmesi, gelifltirilmesi ve elde tutulmas› önemlidir.

Günümüz iflletme yönetimlerinin öncelikli hedeflerinden biri yetenek havuzu-nu gelifltirecek ve besleyecek bireylerin etkili seçimidir. Ancak sadece yetenekli in-sanlar› iflletme örgütüne katmakla yetenek yönetilmifl olmamaktad›r. Yetenekler,ifle al›nd›ktan sonra kendilerini gerçeklefltirebilecekleri ve yeteneklerini gelifltirebi-lecekleri uygun örgütsel ortamla karfl›laflmad›klar› takdirde, örgüte katk›da buluna-mazlar ve k›sa sürede ayr›l›rlar.

Yetenekli insanlar;• Kapasitelerini kullanabilecekleri görevler, zorlay›c› ve kendilerini gelifltirici

sorumluluklar üstlenmeye,• Kariyerlerini gelifltirme f›rsatlar›na,• Bir baflkas›n›n k›lavuzluk etmesine ve koçlu¤una,• ‹fl ve özel yaflam dengesinin kurulmas›na,• Esnek ve yarat›c›l›¤› teflvik eden çal›flma ortamlar›na,• Stratejik olarak yönlendirici liderli¤e,• Sa¤l›k olanaklar›na ve• Harici eflitli¤i hedef alan tatmin edici bir ücrete ihtiyaç duyarlar. Yetenek yö-

netimi onlar›n bu ihtiyaçlar›n› karfl›lamaya yönelmelidir.


Yetenek: Herhangi bir fleyiö¤renme, bir ifli yapma yada bir duruma baflar›ylauyma konusundaorganizmada bulunan vedo¤ufltan gelen güçtür.

Günümüzün gittikçe hassaslaflan ekonomik dengeleri içinde varl›¤›n› sürdürmeye çal›flanifl dünyas›nda finansal baflar› için insanlar›n rakamlardan önce gelmesi gerekti¤i gerçe¤igittikçe önem kazanmaktad›r. Ak›ll› liderlerin niçin insanlara rakamlardan daha fazla de-¤er verdi¤ini merak eder, ve bunu çeflitli yaflam örneklerinden okuyarak ö¤renmek ister-seniz kaynak kitab›n›z “Yetenek Sarraflar›” olacakt›r.

Bir kurum ya da kurulufl için ücretli olarak çal›flanlar›n nas›l tan›mland›¤›n› vetarihi süreç içinde bu tan›mlamaya neden olan geliflmeleri ve bak›fl aç›lar›n› ince-ledik. Bu bölümde anlat›lanlar Tablo 1.1’de k›saca özetlenmifltir.

Tan›mlay›c›

Kavramlar

‹flverenlerin

‹lgi Oda¤›

Üretim

Yöntemi

Kapsad›¤›

Çal›flan Grubu‹nsana Bak›fl

Çal›flma

‹liflkileri

‹nsan›n Sahip

Oldu¤u

Nitelikler

‹nsan Gücü

‹fl Gücü

Üretim ‹nsan eme¤ine

dayal›

Yönetici

olmayanlar

Üretim arac› ve

maliyet unsuru

‹flçi-iflveren

uyuflmazl›klar›,

kat› disiplin

sistemleri

Fizik gücü, kas

gücü

Personel Pazarlama ve

finansman

Makineye dayal› Tüm çal›flanlar Üretim arac› ve

maliyet unsuru

Sendikal

güçlenme,

yönetime

kat›lma, iletiflimi

güçlendirme, ifl

sa¤l›¤› ve

güvenli¤i

Kas gücü, bilgi

ve beceri

‹nsan

Kaynaklar›

Rekabet Makineye ve

otomasyona

dayal›

Tüm çal›flanlar Elde edilmesi ve

gelifltirilmesi

gereken kaynak

Sendikalar›n güç

kaybetmesi,

toplu sözleflme

yerine bireysel

sözleflme, ifl

zenginlefltirme,

ekip çal›flmas›

Bilgi ve beceri,

zekâ ve di¤er

yetenekler

Stratejik ‹nsan

Kaynaklar›

Rekabette

avantaj elde

etmek

Otomasyona ve

bilgi

teknolojilerine

dayal›

Tüm çal›flanlar Rekabet

avantaj› yaratma

potansiyeli olan

stratejik kaynak

Liderlik, kendi

kendini yöneten

ekipler, yeni

roller, örgüte

ba¤l›l›k

Yetkinlikler,

geliflme

potansiyeli

Entelektüel

Sermaye

‹nsan Sermayesi

Yetenek

Sürdürülebilir

rekabet, ARGE,

yenilik,

yarat›c›l›k

Otomasyona ve

bilgi

teknolojilerine

dayal›

Baflta bilgi

iflçileri olmak

üzere tüm

çal›flanlar

Temel de¤er ve

varl›k, yat›r›m

ve sermaye

Stratejik

liderlik, ifle

ba¤l›l›k, esnek

çal›flma, proje

bazl› çal›flma,

geçici sözleflme

Fark yaratan

yetkinlikler,

üstün

yetenekler,

çeflitli zekâ

türleri*


D ‹ K K A TD ‹ K K A T




K ‹ T A P



*Örne¤in, Howard Gardner’a göre; mant›ksal matematiksel zekâ (IQ), sözel-dilsel zekâ, görsel-mekânsal zekâ, kiflisel-içsel

zekâ, sosyal-kifliler aras› zekâ, müziksel-ritmik zekâ, do¤a-varoluflçu zekâ, bedensel-kinestetik zekâ.

Tablo 1.1Ücretli Çal›flanlar› Tan›mlamak ‹çin Kullan›lan Kavramlar›n Çeflitli Aç›lardan Karfl›laflt›r›lmas›

Çal›flalar için tarihsel geliflim süresinde kullan›lan her bir kavram (insan gü-cü/iflgücü, personel, insan kayna¤›, stratejik kaynak, entelektüel/insan sermayesi,yetenek gibi) farkl› anlam ifade etmekle birlikte önemli olan kullan›lan kavramlane kastedildi¤i ve hangi anlam›n yüklendi¤idir. Ço¤u kifli ayn› flekilde düflündü¤üiçin literatürde bu kavramlar›n birbirlerinin yerine kullan›ld›klar› görülür. Bu kitap-ta biz de bir iflletmedeki çal›flanlar› genellikle ‹K, zaman zaman da personel olaraktan›mlayaca¤›z. Bir baflka deyiflle ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi kitab›n›zda bir ifllet-mede çal›flan insanlar›, sahip olduklar› bilgi, beceri, yetkinlik ve potansiyelleriylebirlikte temel bir yat›r›m arac› ve sermaye olarak ifade etmek amac›yla “insan kay-naklar›” ve “personel” kavramlar› birlikte kullan›lacakt›r. Bunun nedeni personelkavram›n›n çok uzun y›llard›r kullan›lmakta olmas›, ba¤l› yerleflik kavramlar›n ya-rat›lmas› ve bunun sonucunda al›flkanl›klar›n do¤mas›d›r.

‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹N‹N ÖNEM‹‹nsan kaynaklar› yönetimi kapsam›nda ele al›nan kavramlar ve teknikler nedenher örgüt için önemlidir? sorusunu yan›tlayabilmek için bunlar›n söz konusu ol-mad›¤› bir iflletmede karfl›lafl›labilecek baz› sorunlara örnekler verelim. Böyle biriflletmede yanl›fl kiflilerin ifle al›nmas›, personel devir h›z›n›n istenmeyen bir flekil-de yükselmesi, personelin verimsiz ve düflük performansla çal›flmas› hiç de sür-priz olmaz. Ayr›ca, bu iflletmede yarars›z tart›flmalarla zaman kaybedilir, baz› kifli-lerin iflten ç›kar›lmas› nedeniyle maliyeti yüksek ve zaman al›c› davalarla u¤rafl›-l›r. Böylece de yasal yükümlülüklerini yerine getirmeyen bir iflletme imaj› oluflur.‹lave olarak personelin ço¤u sürekli adil olmayan ve yetersiz ücret ald›klar›ndanflikayet eder, endüstriyel iliflkiler bozulur. ‹flletmede yeterli ve do¤ru e¤itim sa¤la-namamas›ndan dolay› genel performans düfler vb. Bu iflletmenin çok zeki ve ça-l›flkan yöneticileri bulunabilir. Bu yöneticiler çok güzel planlar haz›rlayabilirler,etkili bir organizasyon flemas› çizebilirler, üretim sistemleri kurabilirler ya da kar-mafl›k muhasebe teknikleri kullanabilirler. Fakat yöneticiler yanl›fl insanlar› ifle al›-yorlarsa ya da bu insanlar› yüksek performans gösterecek flekilde yönlendiremi-yorlarsa, baflar›s›zl›k kaç›n›lmazd›r.

Buna karfl›l›k bir komutan, bir devlet baflkan›, bir iflletme sahibi ya da bir neza-retçi olmas› fark etmeksizin pek çok liderin yetersiz olanaklarla, planlarla ya dakontrollerle bile üstün baflar›lar elde edebildiklerini görmüfl ya da okumufluzdur.Onlar›n baflar›lar›n›n anahtar› genellikle do¤ru insanlarla ifl yapmalar›, onlar› moti-ve etmedeki, de¤erlendirmedeki ve gelifltirmedeki ustal›klar›d›r. ‹flte ‹K yönetimiesas olarak bunu baflarmay› amaçlamaktad›r. Bir iflletmedeki ‹K yönetimi uygula-malar› insan sermayesinin oluflmas›n› ve örgütsel performans›n artmas›n› sa¤layanönemli bir etkendir. Böylece ‹K yönetimi, iflletme için bir kald›raç görevi görebilir.Çal›flanlar›n etkili bir flekilde yönlendirilmesi ve desteklenmesiyle iflletmenin stra-tejik hedefleriyle uyumlu bir rekabet avantaj› elde edilmesi ve bu avantaj›n korun-mas› sa¤lanabilir. Stratejik hedefler do¤rultusunda ifl yap›fl flekilleri gelifltirilerek veuygulanarak iflletmenin de¤iflen koflullara k›sa sürede uymas› mümkün olabilir.Bunlara ilave olarak etkili ‹K yönetimi ile iflletmenin ihtiyaçlar› karfl›lan›rken çal›-flanlar›n memnuniyetleri ve yaflam kaliteleri yükseltilebilir.

‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹N‹N TEMELFAAL‹YET ALANLARIGünümüzde ‹K yönetiminin üstlendi¤i pek çok ifllev vard›r. Bu ifllevleri dört temelfaaliyet alan› içinde grupland›rmak mümkündür. Bu alanlar›, yerine getirilen ifllev-leri ve ilgili olduklar› konu bafll›klar›n› k›saca inceleyelim.


Örgüt, ‹fller ve ‹nsanlar ‹çin Planlama Yap›lmas›Yönetimin temel ifllevleri planlama, örgütleme, yöneltme, koordine ve kontrol et-medir. Planlama, her yönetim faaliyetinin ilk ifllevidir. Bu nedenle ‹K yönetimininöncelikli temel faaliyet alan› örgüt, ifller ve insanlar için planlama yapmakt›r. Tab-lo 1.2’de de görüldü¤ü gibi, bu alanda yerine getirilmesi gereken ifllevler flunlard›r:

• ‹nsan kaynaklar› planlamas›: ‹stenen yer ve zamanda, istenen say› ve nite-likte insan kayna¤›n›n haz›r bulundurulmas› ve var olan insan kayna¤›ndanen etkili biçimde yararlan›lmas› sa¤lan›r. ‹nsan kaynaklar› planlar› k›sa, ortave uzun vade için yap›labilir. Ayr›ca örgütün tamam›, belli personel grupla-r›, belli bölümler ya da kritik pozisyonlar için insan kaynaklar› planlanabilir.

• ‹fl analizi: Örgütte yap›lmakta olan iflleri ayr›nt›l› olarak incelemek, tan›mla-mak, bu iflleri yapacak kiflilerde bulunmas› gereken nitelikleri saptamak, ye-niden tasarlamak vb. amaçlarla ifller hakk›nda ayr›nt›l› bilgi toplan›r.

• ‹fl tasar›m›: Verimlili¤in ve kalitenin art›r›lmas›n›, maliyetlerin azalt›lmas›n›,çal›flanlar aç›s›ndan ifl tatminin art›r›lmas›n›, daha sa¤l›kl› ve güvenli çal›flmaortam›n›n yarat›lmas›n› sa¤layacak flekilde ifller yeniden düzenlenir.

‹K yönetiminin örgüt, ifller ve insanlar için planlama yapmas›yla ilgili konular›nbafl›nda stratejik ‹K yönetimi gelmektedir. Çünkü ‹K bölümünün baflar›s› iflletme-nin amaçlar›na ulaflmas›yla ölçülmektedir. Bu, ‹K yönetimi ile ilgili olarak yap›la-cak her fleyin bu amac› gerçeklefltirmeye dönük olmas› gerekti¤i anlam›n› tafl›mak-tad›r. Bu ba¤lamda ‹K yöneticileri, örgütün üst düzey planlar›n›n haz›rlanmas›nave stratejilerin formüle edilmesine kat›lmal›d›rlar. Ayr›ca ‹K yöneticileri bunlar›nuygulamaya geçirilebilmesi için uygun sistemleri ve prosedürleri tasarlamal› veprogramlar› haz›rlamal›d›rlar. Bu nedenle stratejik ‹K yönetiminin uygulanmas›, ‹Kyöneticisinin hem iflletmenin stratejilerinin formülasyonunda hem de bu stratejile-rin personel bulma, seçme, e¤itme, ücretlendirme, ödüllendirme gibi ‹K program-lar› ve sistemleri yoluyla uygulanmas›nda stratejik bir ortak (partner) olarak kabuledildi¤i anlam›n› tafl›r.

‹nsan Kaynaklar›n Elde EdilmesiGünümüz iflletmeleri yo¤un rekabet ortam›nda faaliyet gösterirler. Bu rekabet or-tam›nda onlar›n avantajl› bir konuma gelmelerini sa¤layacak temel unsur sahip ol-duklar› insan kaynaklar›d›r. Bu nedenle iflletme yöneticileri kendileri için en uygunniteliklere sahip insanlar› elde etmek ve onlarla birlikte çal›flmak isterler. Ancakbunun sa¤lanmas› pek de kolay de¤ildir. Gerçekten do¤ru insanlar› bulup istih-dam edebilmek için ‹K yönetiminin baz› ifllevleri yerine getirmesi gerekir.

‹K yönetimi öncelikle iflletmenin uzun, orta ve k›sa vadeli planlar› do¤rultusun-da nerede, ne zaman, kaç tane ve hangi niteliklerde insan kayna¤›na ihtiyaç duyul-du¤unu tahmin eder (‹K planlamas›). Daha sonra bofl pozisyonlar› belirler, bunla-r› analiz ederek tan›mlar ve bu ifli yapacak kiflide bulunmas› gereken nitelikleri sap-tar (ifl analizi). Yap›lan bu ön çal›flmalar do¤rultusunda insan kaynaklar›n elde edil-mesi için personel bulma, seçme ve ifle yerlefltirme ifllevleri yerine getirilir:

• Personel bulma: ‹stenen niteliklere sahip adaylar›n hangi kaynaklardan (içya da d›fl) bulunabilece¤i araflt›r›l›r. Bu adaylara ulafl›l›r ve iflletmeye baflvur-malar› sa¤lanarak bir aday havuzu oluflturulur.

• Personel seçme: Oluflturulan aday havuzundan çeflitli yöntemler kullan›larakifle ve örgüte en uygun aday seçilir.

• ‹fle yerlefltirme ve al›flt›rma (oryantasyon): Seçilen adaya ifl teklifi yap›l›r,gerekli belgeler tamamlan›r, sözleflmeler yap›l›r, ifle yerlefltirilir, ifle ve ifl or-tam›na al›flt›r›l›r.


Planlama: Bir amaçdo¤rultusunda nelerin,nerede, ne zaman, nas›l,hangi olanaklar kullan›larakve kim taraf›ndanyap›laca¤›n›n belirlenmesisürecidir.

‹nsan kaynaklar›n eldeedilmesi için temel ifllevler:Personel bulma, seçme, ifleyerlefltirme ve al›flt›rmad›r.

Nitelikli ya da üstün yetenekli adaylar›n elde edilebilmesi için örgüt yap›s›n›nve kültürünün onlar› cezbetmesi ve bu ortamda çal›flmaya isteklendirmesi gerekir.Çünkü bu iste¤i duymayan adaylar baflvuru yapmayacaklard›r. Bu nedenle insankaynaklar›n›n elde edilmesi ifllevi personel bulma, seçme, ifle yerlefltirme ve al›flt›r-man›n yan› s›ra nitelikli adaylar›n baflvuru yapmalar›n› sa¤layacak cazibeyi yarat-mas›n›, bir imaj oluflturmas›n› ve bu imaj› hedef kitleyle paylaflmas›n› gerektirir.

‹nsan Kaynaklar›n Elde Tutulmas›Nitelikli insan kaynaklar›n›n elde edilmesi yeterli de¤ildir. As›l önemli olan emek,zaman ve para harcanarak elde edilen bu kayna¤›n iflletmede kalmas›n›n, çal›flmahevesinin sürmesinin ve iflletmeye ba¤l›l›¤›n›n artmas›n›n sa¤lanmas›, bu nitelikliinsanlar›n rakip iflletmelere gitmelerinin önlenmesidir. Bunu sa¤lamak üzere afla-¤›daki ifllevlerin yerine getirilmesi gerekir:

• Ücretlendirme: Bir kiflinin çal›flmakta oldu¤u iflletmeden memnun olmas›için öncelikle adil ücret ald›¤›n› düflünmesi gerekir. Sahip olunan nitelikle-re, yap›lan iflin de¤erine, gösterilen performansa ve piyasa ücret oranlar›nagöre ücret al›nmas› durumunda adil bir ücret sisteminin varl›¤›ndan söz edi-lebilir. Bunun için ifl de¤erlemesi ve performans de¤erlemesi sistemlerininkurulmas›, piyasa ücret araflt›rmas›n›n yap›lmas› gerekir. Ayr›ca performans-la ba¤lant›l› teflvikli ücret programlar› uygulanmal› ve parasal olan ya da ol-mayan çeflitli ek olanaklar sa¤lanmal›d›r.

• Örgütsel ba¤l›l›¤› art›rma: Örgütsel ba¤l›l›k, örgütün üyesi olarak kalma veörgüt için çaba harcama iste¤i duyma ile örgütün amaç ve de¤erlerine inan-ma unsurlar›ndan oluflan bir bütündür. Stratejik ‹K yönetimi ve yüksek kat›-


Temel Faaliyet Alanlar› Temel ‹fllevler

Örgüt, ‹fller ve ‹nsanlar ‹çin Planlama

Yap›lmas›

‹nsan kaynaklar› planlamas›

‹fl analizi

‹fl tasar›m›

Stratejik ortakl›k

‹nsan Kaynaklar›n Elde Edilmesi

Personel bulma

Personel seçme

‹fle yerlefltirme

‹fle al›flt›rma ve sosyalizasyon

‹nsan Kaynaklar›n Elde Tutulmas›

Ücretlendirme

Örgütsel ba¤l›l›¤› art›rma

‹fl sa¤l›¤›n› ve güvenli¤ini sa¤lama

Çal›flma iliflkilerini sürdürme

Kültürel ve sosyal etkinlikler yapma

Bireysel ve Örgütsel Performans›n

Art›r›lmas›

Performans de¤erleme

Ödüllendirme

E¤itim ve gelifltirme

Kariyer planlama ve gelifltirme

Disipline etme

‹nsan kaynaklar› yönetiminin sonuçlar›n›

de¤erleme

Tablo 1.2‹nsan Kaynaklar›Yönetiminin TemelFaaliyet Alanlar› ve‹fllevleri

Nitelikli insan kaynaklar›nelde tutulabilmesi için adilbir ücret sistemi kurmak,örgütsel ba¤l›l›¤› art›rmak,ifl sa¤l›¤›n› ve güvenli¤inisa¤lamak, endüstriyeliliflkileri sürdürmek, kültürelve sosyal etkinlikler yapmakgerekir.

l›ml› uygulamalar, seçici kadrolama, ifle al›flt›rma, performans de¤erleme,adil ücretlendirme, ödüllendirme ve ek olanaklar sa¤lama, e¤itim, kariyergelifltirme, personel güçlendirme, etkili iletiflim, sosyalizasyon gibi uygula-malar çal›flanlar›n örgüte ba¤l›l›klar›n› art›racakt›r.

• ‹fl sa¤l›¤›n› ve güvenli¤ini sa¤lama: Çal›flanlar›n bedensel, ruhsal ve sosyaliyilik durumlar›n›n en üst düzeye ç›kart›lmas› ve bu düzeyin korunmas›; kö-tü ortam koflullar› nedeniyle çal›flanlar›n sa¤l›k durumlar›n›n bozulmas›n›nönlenmesi; çal›flt›klar› s›rada sa¤l›klar›n› bozacak ve yaflamlar›n› tehdit ede-cek tehlikelerden korunmas›; fizyolojik ve psikolojik durumlar›na en uygunmesleksel ortamlara yerlefltirilmesi ve bu durumlar›n›n sürdürülmesi gerekir.

• Endüstriyel iliflkileri sürdürme: Tüm sektörlerde ücretli olarak çal›flanlar›nistihdam iliflkilerinden do¤an her türlü “bireysel” ve “kollektif” iliflkileri vebu iliflki çerçevesinde oluflan çal›flma koflullar›n›n incelenmesini içerir. Bukavram, ücretlilerin istihdam iliflkilerinden do¤an çal›flma hayat›n›n hemenher konusunu ele ald›¤›ndan “çal›flma iliflkileri” veya “istihdam iliflkileri” ye-rine de kullan›l›r.

• Kültürel ve sosyal etkinlikler yapma: ‹lave olarak çal›flanlarla ve çevreyle ku-rulacak sosyal iliflkiler ve iflletmenin içinde bulundu¤u kampüsün yönetimide genellikle ‹K bölümünün sorumluluk alan›nda yer almaktad›r. Örne¤in,toplu sinema, diya ve tiyatro gösterileri, kütüphane çal›flmalar›, foto¤raf kulü-bü faaliyetleri, çevre gezileri, piknikler vb. gibi sosyal ve kültürel etkinlikler;basketbol, voleybol, tenis, futbol, satranç turnuvalar› ve spor flenlikleri gibisportif etkinlikler; yemek ve servis hizmetleri ile restoran, kafeterya, dinlen-me tesisleri gibi sosyal tesislerin yönetimi de genellikle ‹K bölümünü ilgilen-dirmektedir. Bu tür hizmetlerin verilmesiyle çal›flanlar›n memnuniyetleri veyaflam kaliteleri yükselmekte ve elde tutulmalar›na katk›da bulunulmaktad›r.

Bireysel ve Örgütsel Performans›n Art›r›lmas›‹nsan kaynaklar›n›n bireysel olarak ya da ekipler hâlinde yönlendirilmeleri, moti-ve edilmeleri ve desteklenmeleri sonucunda performanslar› artar ve bu da örgütüntoplam performans›n› art›r›r. Bunun için yap›lmas› gerekenleri afla¤›daki gibi özet-lemek mümkündür:

• Performans de¤erleme: Bir örgütte performans›n art›r›lmas› isteniyorsa, ön-celikle örgütsel performans ile bireysel ya da grup performans› aras›ndasa¤lam bir ba¤lant› kuran performans de¤erleme sistemi kurulmal› ve iflle-tilmelidir. Bu sistem personele performanslar› hakk›nda gelifltirici geri bildi-rim vermelidir.

• Ödüllendirme: Arzulanan davran›fllar› ve çal›flma sonuçlar›n› pekifltirmek(güçlendirmek) için performans› yüksek olanlar ödüllendirilmelidir. Buamaçla bir strateji belirlenmeli, politikalar oluflturulmal› ve ödüllendirme sis-temi kurulmal›d›r.

• E¤itim ve gelifltirme: E¤itim ve gelifltirme faaliyetleri nitelikli insanlar› eldetutmay› ve performanslar›n› art›rmay› sa¤layacak flekilde yerine getirilmeli-dir. Etkili e¤itim yönetimi olan iflletmelerde personel ba¤l›l›¤›n›n da artt›¤›bilinmektedir.

• Kariyer planlama ve gelifltirme: Bireysel ve örgütsel performans› art›rmakiçin bireysel kariyer hedefleri ve beklentileri ile örgütün ileriye dönük ihti-yaçlar›n›n bütünlefltirildi¤i bir terfi ve kariyer planlamas› yap›lmal›d›r. Bu bi-reyler için tek tek kariyer planlamas› yap›lmal› ve gelifltirmek için her türlüdestek verilmelidir.


Bireysel ve örgütselperformans›n art›r›labilmesiiçin personelinperformans›n›de¤erlendirmek, yüksekperformans› ödüllendirmek,e¤itmek, kariyerlerinigelifltirmek, gerekti¤indedisipline etmek ve gerçektende¤er katan faaliyetlerinyap›ld›¤›ndan emin olmakgerekir.

• Disipline etme: Al›nan önlemlere, verilen deste¤e ra¤men performanslar› sü-rekli düflük olanlar ve iflletmedeki kurallara uymayanlar için disiplin prose-dürleri iflletilmelidir.

• ‹nsan kaynaklar› yönetiminin sonuçlar›n› de¤erleme: ‹K yönetiminin tümifllevleriyle ilgili yapt›¤› çal›flmalar›n, maliyeti ve sa¤lad›¤› yararlar aç›s›ndaniflletmenin performans›na yapt›¤› katk›n›n derecesi de¤erlendirilmelidir.

‹nsan kaynaklar› yönetiminin temel faaliyet alanlar›n› ve yerine getirilen ifllevleri kesinçizgilerle birbirlerinden ay›rmak mümkün müdür?

‹NSAN KAYNAKLARI VE KOMUTA YÖNET‹C‹LER‹N‹N‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹NDEN DO⁄ANSORUMLULUKLARI‹nsan kaynaklar› yönetiminin temel faaliyet alanlar›na iliflkin ‹K ve komuta yöne-ticilerinin sorumluluklar› nedir ya da ‹K yöneticileri ile komuta yöneticilerinin gö-revleri ve sorumluluklar› aras›nda nas›l bir iliflki vard›r sorular›n›n yan›t›n› verme-den önce komuta ve kurmay yetkilerin ne oldu¤u üzerinde durmakta yarar var-d›r. Yetki, karar verme, di¤erlerini çal›flmaya yönlendirme ve onlara emir vermehakk›d›r. Yönetimde genellikle komuta ve kurmay yetki birbirinden ayr›l›r. Komu-ta yetki, iflletmenin as›l amac›yla do¤rudan ilgili faaliyetleri kapsar ve en temel yet-ki tipidir. Genellikle do¤rudan yetki olarak ifade edilir. Komuta yetki iliflkisi, bir ör-güt hiyerarflisinde en üstten en alta kadar çal›flan ve yetki-sorumluluk iliflkisini sa¤-layan bir emir-komuta zinciridir. Bu ba¤lamda tüm üstler astlar›na karfl› komutayetkisine sahiptir. Genel müdür, genel müdür yard›mc›lar›, üretim, pazarlama, fi-nans bölümü yöneticileri komuta yetkiye sahiptirler. Kurmay yetki ise iflletmeninamaçlar›yla dolayl› olarak ba¤lant›l› olan, örne¤in, ‹K, araflt›rma ve gelifltirme, rek-lam, halkla iliflkiler, muhasebe gibi faaliyetleri kapsar. Yard›mc› bir yetki tipidir,emir verme hakk› içermez. ‹nsan kaynaklar› yöneticileri gibi kurmay yetki iliflkisi-ne sahip yöneticiler örgüt faaliyetlerine yard›mc› olurlar, önerilerde bulunurlar veörgütsel faaliyetleri kolaylaflt›r›rlar.

Komuta Yöneticilerinin Sorumluluklar›‹nsan kaynaklar› yönetiminin en temel özelliklerinden biri ‹K yönetimi ifllevinin sa-dece bir bölümün sorumlulu¤unda de¤il yöneticilerin tümünde olmas›d›r. Bir bafl-ka deyiflle ‹K yönetiminin temel faaliyet alanlar›nda yerine getirilmesi gereken ifl-levler her yöneticinin iflinin temel bilefleninde yer al›r. ‹lk düzey, orta düzey ya daüst düzey yönetici olmas› veya üretim, sat›fl, büro yöneticisi, hastane müdürü, be-lediye baflkan› vb. olmas› fark etmeksizin her yönetici, ulaflmalar› gereken amaçla-r› birlikte çal›flt›klar› insanlarla gerçeklefltirecektir. Bunu yapabilmek için onlar›n ‹Kyönetimi kavramlar› ve teknikleri hakk›nda bilgiye sahip olmalar› gerekir. Komutayöneticilerinin ‹K yönetimi sorumluluklar› flunlard›r:

• Do¤ru insanlar› seçmek ve do¤ru ifllere yerlefltirmek• Yeni personeli ifle al›flt›rmak• Personeli yeni yapaca¤› ifl için e¤itmek• Her personelin ifl performans›n› iyilefltirmek ve gelifltirmek• ‹fl birli¤i içinde çal›flmay› sa¤layacak do¤ru çal›flma ortam›n› ve iliflkilerini

gelifltirmek• ‹flletmenin politikalar›n› ve prosedürlerini belirlemek ve aç›klamak• ‹flçilik maliyetlerini kontrol etmek


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

Komuta yöneticiler: Örgütüntemel amac›yla do¤rudanilgili faaliyetlerinyönetilmesinden sorumluolan ve emir verme hakk›bulunanlard›r.Kurmay yöneticiler iseiflletmenin temel amac›yladolayl› iliflkisi bulunanfaaliyetlerin yönetilmesindensorumlu olan ve emir vermehakk› bulunmayanyöneticilerdir.

Bir iflletmedeki yöneticilerintümü ayn› zamanda ‹Kyöneticisi olarak kabul edilir.

• Her bireyin yeteneklerini gelifltirmek• Sorumlu oldu¤u personel grubunun moralini yükseltmek ve sürdürmek• Personelin sa¤l›¤›n› korumak ve çal›flma koflullar›n› iyilefltirmekKomuta yöneticileri yukar›daki ifllevleri yerine getirerek sorumlu olduklar› bö-

lümün amaçlar›na ulaflmas›n› sa¤larlar. Komuta yöneticilerinin ‹K ifllevlerine iliflkinyapt›klar›na ilave olarak ço¤u iflletmede ayr› bir ‹K bölümü kurulur. ‹flletmede ay-r› bir ‹K bölümünün bulunmas› komuta yöneticilerinin bu sorumluluklar›n› orta-dan kald›ramayaca¤› gibi, onlar›n bu sorumluluklar›n› yerine getirmeleri ‹K bölü-mü ihtiyac›n› ortadan kald›rmaz.

‹nsan Kaynaklar› Yöneticilerinin Sorumluluklar›‹nsan kaynaklar› yöneticilerinin temel sorumluluklar› flunlard›r:

• Kendi bölümlerinde ve kendi hizmet alan›ndaki insanlar›n faaliyetleriniyönlendirmek (komuta yöneticisi olarak): ‹K yöneticileri, öncelikle kendibölümlerinde, daha sonra da sorumluluklar›ndaki hizmet alanlar›na çal›flaninsanlar›n faaliyetlerini yönlendirerek komuta fonksiyonunu yerine getirir-ler. Baflka bir deyiflle, ‹K bölümü içinde komuta yetkiyi kullan›r. Personelkay›tlar›n› tutma, sigorta ve emeklilik ifllemlerini yapma, ücretlendirme, e¤it-me, iflten ç›kartma gibi temel düzeyde gerekli ‹K faaliyetleri personel ya da‹K bölümü taraf›ndan yap›l›r. Buna ilave olarak temizlik, yiyecek-içecek,bahçe iflleri, çocuk bak›m›, araçlar›n idaresi vb. gibi idari ifllerin de ‹K bölü-münde yap›lmas› söz konusudur. Bu düzeydeki ‹K yönetimi daha çok birmemuriyet ve idari destek operasyonudur.

• ‹flletmenin stratejik planlar›n›n yap›lmas› ve uygulanmas› süreçlerine kat›l-mak (stratejik ortak olarak): Rekabet ortam› ‹K yöneticisini stratejik bir ifl or-ta¤› (partneri) ve temel bir karar verici olarak görmektedir. Geleneksel per-sonel yöneticilerinin aksine ‹K yöneticinin rolü, yüksek nitelikli insanlarsa¤layarak ve etkili bir stratejik plan gelifltirmede komuta yöneticilerle bir-likte çal›flarak iflletmenin rekabet avantaj› sa¤lamas›na katk›da bulunmakt›r.‹K fonksiyonu sadece idari bir destek fonksiyonu olmaktan ç›k›p ifl strateji-lerinin planlanmas›na ortak olma yönünde de¤iflmek zorundad›r. Bu de¤i-flim, ‹K yönetimi fonksiyonunun bir flirketin kazanc›n› olumlu flekilde etki-leyecek stratejik bir ifl orta¤› olmas›n› gerektirir.

• ‹nsan kaynaklar› fonksiyonel alan›na giren faaliyetleri yapmak (uzmanolarak): ‹nsan kaynaklar› yönetiminin faaliyet alanlar› stratejik ‹K yönetimi;‹Kn›n planlanmas›; ifl analizlerinin yap›lmas› ve buna ba¤l› ifl tan›mlar›n›n veifl gereklerinin haz›rlanmas›; personel bulunmas›, seçilmesi, ifle yerlefltiril-mesi ve al›flt›r›lmas›; performans›n de¤erlendirilmesi ve gelifltirilmesi; kari-yerin planlanmas› ve gelifltirilmesi; ‹K’n›n e¤itilmesi ve gelifltirilmesi, motiveedilmesi, ödüllendirilmesi, ücretlendirilmesi, ek olanaklar sa¤lanmas›; ‹K’nsa¤l›¤›na ve güvenli¤inin sa¤lanmas›na iliflkin tüm önlemlerin al›nmas›; en-düstriyel iliflkilerin kurulmas› ve sürdürülmesi; örgütsel disiplinin sa¤lanma-s›; gerekti¤inde çokuluslu ‹K yönetimi uygulamalar›n›n yap›lmas›d›r. Ayr›catüm bu faaliyet alanlar›nda kullan›lmak üzere teknolojiden etkili bir biçim-de yararlan›lmas›, ‹K bilgi sisteminin kurulmas› ve sürekli güncel tutulmas›,insan kaynaklar›na iliflkin her türlü bilginin gizlili¤inin güvence alt›na al›n-mas› eklenebilir. ‹nsan kaynaklar› yönetiminin kapsam›na giren faaliyetlerinsay›s› ve niteli¤i organizasyonun büyüklü¤üne ve ihtiyaçlar›na ba¤l› olarakde¤iflir.


‹nsan kaynaklar›yöneticilerinin komuta vekurmay yönetici, dan›flman,fonksiyonel uzman,fonksiyonel yetkili, stratejikortak ve personelsavunucusu gibi pek çokrolü ve sorumlulu¤u vard›r.

• ‹flletmenin tümünde ‹K faaliyetlerini koordine etmek (fonksiyonel yetkili ola-rak): ‹K yöneticileri ayn› zamanda ‹K faaliyetlerinin koordinatörü olarak dafonksiyon üstlenir. Bu görev genellikle fonksiyonel kontrol olarak bilinir. ‹Kyöneticileri ve uzmanlar› bu görevi, önceden belirlenen ‹K amaçlar›n›n, po-litikalar›n›n ve prosedürlerinin iflletmenin tümünde düzenli ve sürekli bir fle-kilde uygulanmas›n› güvence alt›na almak için üstlenirler. Bu görevleriyleüst yönetimin sa¤ kolu olarak rol oynarlar.

• Komuta yöneticilerine servis vermek ve dan›flmanl›k yapmak (kurmay-da-n›flman olarak): Bunlara ilave olarak komuta yöneticilerine servis vermekve dan›flmanl›k yapmak ‹K yöneticilerinin en önemli görevlerinden biridir.Örne¤in; personelin ifle al›nmas›nda, e¤itilmesinde, de¤erlendirilmesinde,ödüllendirilmesinde, terfi ettirilmesinde ve iflten ç›kar›lmas›nda ‹K yönetici-leri komuta yöneticilerine destek verirler. Ayn› zamanda sa¤l›k ve kaza si-gortas›, emeklilik, tatil vb. gibi ek olanak programlar›n› idare ederler. Komu-ta yöneticilerine sosyal güvenlik yasalar›na uymalar› konusunda destek ve-rirler, iflçi-iflveren iliflkileri ve flikayetler konusunda önemli bir rol oynarlar.Bu servis faaliyetlerinin bir parças› olarak ‹K alan›ndaki yeni yaklafl›mlar veproblem çözme yöntemleri konular›nda güncel bilgi sa¤layarak bir yenileyi-ci/gelifltirici rol oynarlar.

• Personeli korumak ve onlar› savunmak (personelin savunucusu olarak): ‹Kyöneticileri komuta yöneticilerine destek hizmeti verirken personelin taraf›-n› tutma ve onlar›n savunuculu¤unu yapma rollerini unutmamal›d›rlar. Bu-nun için ‹K yöneticileri personele nas›l davran›lmas› gerekti¤inin aç›k bir fle-kilde tan›mlanmas›nda sorumluluk üstlenmelidir. Personelin adil olmayanuygulamalar› tart›flabilmelerini sa¤layacak mekanizmalar›n kurulmas›n› veiflletilmesini sa¤lamal›d›rlar. Ayr›ca personelin ihtiyaç ve beklentilerini üstyönetime iletmesi beklenen kifliler ‹K yöneticileridir.

Komuta Yöneticileri ile ‹nsan Kaynaklar› Yöneticilerinin Ortak Sorumluluklar›‹flletmeler büyüdükçe komuta hatt›nda yer alan yöneticilerin karfl›laflt›klar› prob-lemler daha da karmafl›k hâle gelmektedir. Komuta yetkisi tek bafl›na yetersiz kal-makta ve bu nedenle kurmay yetki iliflkileri yarat›lmaktad›r. Örne¤in, daha küçükiflletmelerde ayr› bir ‹K bölümü bulunmayabilir, bu bölümün sorumluluklar› ko-muta yöneticilerinde olabilir. Ancak iflletmeler büyüdükçe ayr› bir ‹K bölümü ku-rulmas›na ihtiyaç duyulur. Bu durumda yukar›da anlat›lan sorumluluklar› komutayöneticileri ve ‹K yöneticileri birbirlerinden ba¤›ms›z m› yerine getireceklerdir?Böyle oldu¤u zaman etkili bir ‹K yönetiminden söz edilebilir mi?

Komuta yöneticileri ile ‹K yöneticileri ‹K yönetimiyle ilgili faaliyetleri yerine ge-tirirlerken ifl birli¤i yapmal›d›rlar. Bu ifl birli¤inin nas›l olmas› gerekti¤i konusundakesin kurallar konulmas› oldukça güçtür. Örne¤in; personel bulma ve seçme ala-n›nda komuta yöneticisinin öncelikli sorumlulu¤u, bofl pozisyonlar için ifle al›na-cak insanlar›n sahip olmalar› gereken nitelikleri belirlemek ve ‹K yöneticisine bil-dirmektir. Daha sonra ‹K yöneticisi bu adaylar›n hangi kaynaklardan bulunabile-ce¤ini araflt›r›r, iflletmeye baflvurmalar›n› sa¤lar, ön eleme görüflmesini yapar ve biraday havuzu oluflturur. Bunlar›n aras›ndan seçim yapmas› için adaylar› komuta yö-neticisine yönlendirir ve komuta yöneticisi bu adaylarla görüflme yapar.

Ancak komuta yöneticiler ile ‹K yöneticileri aras›nda zaman zaman çat›flmalaryaflanabilmektedir. Bu çat›flmalar daha çok;


‹K yönetimiyle ilgili tümfaaliyetler yerine getirilirkenkomuta yöneticileri ile ‹Kyöneticileri tam bir ifl birli¤iiçinde çal›flmal›d›r.

• Yüklendikleri görevlerin farkl› olmas›ndan,• Farkl› teknik dil kullanmalar›ndan,• E¤itim durumu ve yetiflme farkl›l›klar›ndan (‹K yöneticileri genellikle sosyal

bilimler, komuta yöneticiler de fen ve mühendislik e¤itimi alm›fl olurlar),• ‹K yöneticilerinin devaml› olarak varl›klar›n› hakl› göstermek çabas› içinde

olmalar›ndan,• ‹K yöneticilerinin yetkilerini geniflletme, komuta yöneticilerinin de yetkileri

koruma e¤ilimlerinden,• Komuta yöneticilerinin ‹K yöneticilerinin uzmanl›k bilgisinden yeterince ya-

rarlanamamalar›ndan,• ‹K yöneticilerinin terfilerinin (etki ve güce sahip olan) komuta yöneticileri-

nin onay›yla gerçekleflmesi nedeniyle kendilerini emir-komutan›n bask›s› al-t›nda hissetmelerinden,

• ‹K yöneticilerinin üst yönetime yak›n olmalar›ndan,• ‹K yöneticilerinin önerilerinin sonuçlar›ndan sorumlu olmamalar›ndan vb.

kaynaklanmaktad›r. Söz konusu çat›flma nedenlerini ortadan kald›rmak amac›yla baz› öneriler yap›-

labilir. Bu öneriler;• Komuta ve ‹K yöneticilerinin birbirlerini anlamalar›n› sa¤lamak için e¤itil-

meleri,• Aralar›nda iyi bir haberleflme sisteminin kurulmas›,• Rotasyon yap›lmas›,• ‹K yöneticilerinin önerilerinin sonuçlar› konusunda komuta yöneticisiyle or-

tak sorumluluk üstlenmeleri,• Fonksiyonel yetkinin alt hiyerarflik kademelere kadar indirilmemesidir.Özetle, ‹K yöneticileri kendilerinin sadece yard›mc› ve kolaylaflt›r›c› olma ifllevi-

ne sahip olduklar›n› hiçbir zaman unutmamal›d›rlar. ‹K yöneticileri fikirlerinin ger-çeklefltirilmesini emredemezler; fikirlerini komuta yöneticilerine satmak, onlar› ka-bule ikna etmek zorundad›rlar. Komuta yöneticileri de ‹K yöneticilerinin alanlar›n-da uzman olduklar›n› kabul etmeli, onlar› dinlemeli ve iflbirli¤i yapmal›d›rlar. Ken-di konular›na giren alanlarda ‹K yöneticileri komuta yöneticilerini bilgilendirmeli;komuta yöneticileri de hangi bilgilere ihtiyaç duyduklar›n› onlara iletmelidirler.

Komuta yöneticileri ile insan kaynaklar› yöneticilerinin insan kaynaklar›n›n yönetilmesiy-le ilgili sorumluluklar› aras›ndaki farklar nelerdir?

‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹NDE BAfiARILIOLMAK ‹Ç‹N ODAKLANILMASI GEREKEN ALANLARGünümüzde ‹K yönetiminde baflar›l› olmak için öncelikle ‹K yönetimini etkileyeniç ve d›fl çevresel unsurlar›n yak›ndan izlenmesi, bunlardaki geliflmelere uygun ön-lemlerin al›nmas› gerekir. Ayr›ca günlük ve k›sa vadeli düflünmek yerine uzun va-deli ve stratejik yaklafl›m benimsenmeli, ahlaki politikalar ve davran›fllar sürdürül-melidir. ‹lave olarak da ‹K yönetimi ifllevinin, iflletmenin amaçlar›na ulaflmas› yo-lunda ölçülebilir ve say›labilir bir flekilde yerine getirilmesi sa¤lanmal›d›r.

‹nsan Kaynaklar› Yönetimini Etkileyen ‹ç ve D›fl ÇevreselUnsurlar›n ‹zlenmesiGünümüzde ‹K yönetiminde baflar›l› olabilmek için öncelikle ‹K yönetimini etki-leyen iç ve d›fl çevresel unsurlar›n yak›ndan izlenmesi gerekir. Bu unsurlar›n ba-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

fl›nda küreselleflme gelmektedir. Sadece ekonomik yönüyle bakt›¤›m›zda küre-selleflme, sermayenin dünyan›n her yerinde serbestçe dolaflma olana¤› elde etme-si fleklinde tan›mlanmaktad›r. Küreselleflme olgusu flirketlere (özellikle de geliflmiflülkelerin flirketlerine) yurt d›fl›ndaki yeni pazarlara sat›fllar›n› ya da üretimleriniyayma ve her yerde ifl yapma olana¤› sa¤lamaktad›r. Üretimin yay›lmas›n›n pekçok di¤er nedenlerinin yan› s›ra bir nedeni baflka ülkelerdeki (genellikle gelifl-mekte olan) pazarlara daha yak›n olmak, ucuz ifl gücünü yerinde kullanmak, be-ceri ihtiyac›n› karfl›lamak ve dünyan›n dört bir yan›ndaki profesyonellerden yarar-lanmakt›r. Küreselleflme bu yönüyle rekabeti (daha çok yerel iflletmeler için)önemli ölçüde etkilemektedir.

Günümüzde bu nedenle rekabetin flekli ve yap›s› de¤iflmifltir. Rekabet dahaac›mas›z ve y›k›c› hâle gelmifltir. Rekabet edebilir kalmak için iflletmelerin arala-r›nda güç birli¤i ve ifl birli¤i yapma ihtiyaçlar› artm›fl, yönetimde kalite ve müflteriodakl›l›k, esneklik ve yarat›c›l›k olmazsa olmazlar aras›nda yer almaya ve önemliavantajlar sa¤lamaya bafllam›flt›r. Bunu sa¤layabilmek için iflletmeler örgütsel ya-p›lar›n› ve kültürlerini yeniden yaratma yoluna gitmifllerdir. Bütün bunlar›n ger-çeklefltirilmesi yeni ‹K yönetimi politikalar›n›, stratejilerini, sistemlerini ve prog-ramlar›n› gerektirmektedir.

‹K yönetimini etkileyen bir baflka önemli faktör de teknolojik geliflmelerdir. Ge-liflen teknoloji iflletmeleri daha rekabetçi olmaya itmekle beraber rekabet etmele-rini de mümkün k›lm›flt›r. Teknoloji, ayn› zamanda çal›flma flekillerini de¤ifltirmifl-tir. Örne¤in, biliflim (bilgisayar+iletiflim) teknolojisi sanal ortamda ticaret (elektro-nik ya da e-ticaret) yapmay›, uzaktan çal›flmay› (evden ya da gezgin /mobil olarakifl yapmay›) mümkün hâle getirmifltir. Bilgisayar destekli tasar›m ve bilgisayar des-tekli üretim sistemleri, üretimde ça¤ atlanmas›na neden olmufltur. Üretimde oto-masyon ço¤u mavi yakal› iflleri ortadan kald›rm›fl, bu ifllerin yerini daha yüksek be-ceri isteyen ifller alm›flt›r. Örne¤in, Kuzey Amerika ve Bat› Avrupa’da üretim iflle-rinden hizmet ifllerine do¤ru önemli bir dönüflüm olmufltur. Fabrikalardaki üretimiflleri azal›rken ço¤u yar› zamanl› (part-time) olmak üzere yiyecek-içecek, peraken-de sat›fl, dan›flmanl›k, e¤itim, yasal ifller vb. gibi hizmet sektöründe yer alan pekçok yeni ifl ortaya ç›km›flt›r. Bu ifllerin ço¤u daha nitelikli yeni tip insan kayna¤›natalebi art›rm›flt›r. Bu geliflmeler ifllerin yeniden tasarlanmas›n›, yeni ifl tan›mlar›n›nve ifl gereklerinin haz›rlanmas›n›, örgütün yeniden yap›land›r›lmas›n›, yeni ücret veteflvik planlar›n›n yap›lmas›n›, yeni personelin seçilmesini, de¤erlendirilmesini,e¤itilmesini, gelifltirilmesini ve motive edilmesini vb. gerektirmifltir.

Çal›flanlar›n demografik yap›lar› ve temel özellikleri farkl›laflm›flt›r. Farkl›laflma(diversity), insanlar›n kendi kendilerine “Bu kifli benden farkl›” demeleri için kul-lanmalar› olas›l›¤› bulunan herhangi bir özelliktir. Bu nedenle de farkl›laflma ›rk,cinsiyet, renk, yafl, de¤erler ve kültürel normlar gibi özellikleri içerir. Çal›flanlararas›nda kad›nlar›n, çift kariyerli ailelerin (kar›-kocan›n ayn› ya da farkl› ifl yerle-rinde çal›flmalar›), yaln›z annelerin say›s›n›n artmas›, ‹K bölümlerinin do¤um önce-si ve sonras› yard›mlar›, yeni do¤an bebek bak›m› temel becerilerini kazand›rma,bebek bak›m evi, çocuk yuvas› kurma vb. sorumluluklar› üstlenmelerini gerektirir.Çal›flanlar aras›nda gençlerin, üniversite ö¤rencilerinin artmas›, ifl tasar›mlar›ndagençlerin daha fazla esneklik ve serbest zaman isteklerinin dikkate al›nmas›na ne-den olmaktad›r. Özellikle Bat› ülkelerinde çal›flanlar›n yafl ortalamas› oldukça yük-selmifltir. Bu ülkelerde çal›flanlar aras›nda yafll›lar›n oran›n›n yüksek olmas› ‹K bö-lümlerinin sa¤l›k koruma programlar›yla, artan tedavi ve sigorta giderleriyle u¤rafl-malar› zorunlulu¤unu do¤urmaktad›r.


Küreselleflme, dünyan›npolitik, ekonomik, sosyolojikve kültürel yap›s›nda önemlide¤ifliklikler yaratan birolgudur.

Teknoloji ifllerin yap›s›n› veçal›flma biçimlerinide¤ifltirmifltir.

Günümüz çal›flma yaflam›nakat›lanlar›n cinsiyetleri,yafllar›, e¤itim durumlar›,etnik ve dinsel kökenleri,temel de¤erleri ve yaflamfelsefeleri farkl›laflm›flt›r.

Çal›flma yaflam›na kat›lan insanlar geçmifle göre daha fazla e¤itim almakta, da-ha çok bilgiye ve beceriye sahip olmaktad›rlar. Onlar yaflam felsefeleriyle ve sahipolduklar› de¤erler sistemiyle ebeveynlerinden oldukça farkl›d›rlar. Hatta son y›llar-da çok popüler tan›mlamayla eski nesil X kufla¤› olarak tan›mlan›rken, daha son-rakiler Z ve Y kuflaklar› olarak adland›r›lmaktad›rlar. Özellikle günümüzün gençli-¤ini tan›mlayan (1980 ve sonras›nda do¤anlar) Y kufla¤›n›n gerek ifl ve çal›flma ya-flam›na karfl› bak›fllar›nda gerekse beklentilerinde önemli farkl›l›klar ortaya ç›k-maktad›r. Bu da yönetimlerin birlikte çal›flacaklar› insanlar› daha dikkatle seçmele-rini, onlar› motive etme ve ba¤l›l›klar›n› sa¤lama konusunda farkl› yöntemleri arafl-t›rmalar›n› gerektirmektedir.

Bu geliflmelerin etkisiyle iflletmeler yönetim flekillerini de¤ifltirmektedirler. Ör-ne¤in, art›k geleneksel, piramit biçimi örgüt yap›lar› terkedilmekte; 7, 10 ya da da-ha çok yönetim düzeyi bulunan piramit tipi örgütlerin yerine 3 ya da 4 düzeyli da-ha düz (bas›k) örgütler egemen olmaktad›r. Bu tür örgütlerde gücün temeli de¤ifl-mektedir; gücün kayna¤› pozisyon, yetki ya da unvandan daha çok bilgi, beceri veyetkinlikler olmaktad›r. Çal›flma, özellefltirilmifl fonksiyonlar yerine ekipler ve sü-reçler etraf›nda örgütlenmektedir. Özellikle müflterilerle do¤rudan yüz yüze olanpersonel güçlendirilmekte ve daha fazla karar verme yetkisi tan›nmaktad›r.

Y Kufla¤›n›n temel özelliklerini araflt›r›n›z.

Uzun Vadeli ve Stratejik Bir Yaklafl›m›n Benimsenmesi‹K yönetiminde k›sa vadeli ve günlük düflünme dönemi bitmifltir. Her iflletme, herkurum ‹K yönetiminde uzun vadeli ve stratejik düflünmek zorundad›r. Ancak busayede ‹K iflletmeye rekabet avantaj› yarat›lacak flekilde yönetilebilir. Bu ba¤lam-da örne¤in, iflletmelerin birlikte çal›flacaklar› insanlar› seçerken bugünün yan› s›ra5 ya da 10 y›l sonraki ihtiyaçlar›n› dikkate almalar›; e¤itim programlar›n› tasarlar-ken ve uygularken günü kurtarmak ya da e¤itim veriyor gibi gözükmek yerine ger-çekten iflletmelerinin ihtiyaçlar› üzerinde odaklanmalar›; ücret ve teflvik program-lar›n› haz›rlarken iflletme için de¤er tafl›yan nitelikli insanlar› cezbetmeyi ve eldetutmay› amaçlamalar› gerekir.

‹K yönetiminde uzun vadeli düflünmeyi gerektiren bir baflka neden de ‹K ile il-gili olarak yap›lan uygulamalar›n olumlu ya da olumsuz etkilerinin k›sa sürede gö-rülememesidir. Örne¤in, bir iflletmede personel seçme yöntemleri de¤ifltirildi¤in-de, bu de¤iflikli¤in gerçek sonuçlar›n›n anlafl›labilmesi için en az 4-5 y›l geçmesigerekir. Ancak bu süre içinde yeni yöntemle seçilen insanlar›n gerçekten istenenniteliklere sahip olup olmad›¤› tam olarak anlafl›labilir. Ayn› flekilde insan kaynak-lar›na yap›lan yat›r›m›n getirisi k›sa sürede elde edilemez, uzun süre gerektirir. Birbaflka deyiflle insana iliflkin olarak yap›lan yat›r›mlar konusunda sab›rl› olunmal›-d›r. Ancak bu yat›r›m›n üretim, sat›fllar, verimlilik, kârl›l›k vb. gibi sonuçlara yans›-mas› do¤rudan ve somut bir flekilde ölçülememesi nedeniyle de ço¤u iflveren içinbu sabr›n gösterilmesi zor olmaktad›r.

‹nsan kaynaklar› yönetiminde stratejik yaklafl›m›n benimsenip benimsenmedi¤inas›l anlafl›lacakt›r? Bir baflka deyiflle ‹K bölümünün ifllevini yerine getirirken stra-tejik yaklafl›m› izledi¤inin göstergeleri neler olacakt›r? Stratejik yaklafl›m benimse-yen bir ‹K yönetiminin spesifik iflaretleri olarak (Fisher & Schoenfeldt, 1996, s.94):

• ‹flletme için önemli bir bölüm oldu¤unun bilincindedir. Bu bilinçle iflletme-nin temel sorunlar›yla ilgili kararlara kat›l›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

• ‹ç müflterileri için en iyi hizmeti ve ‹K bölümü personeli için en yüksek mo-tivasyonu sa¤layacak flekilde örgütlenmifltir. Ayr›ca reaktif de¤il, proaktif birekip oluflturmufltur.

• Örgütün stratejik ihtiyaçlar›na odaklanm›fl bir ‹K vizyonuna ve örgütünkiler-le uyumlu bir felsefeye, misyona ve de¤erlere sahiptir.

• Örgütsel stratejilerle bütünlefltirilmifl ‹K stratejilerine, ‹K politikalar›na sahip-tir ve uygulamalar›n tümünü bu do¤rultuda yapar.

Bir iflletmenin ‹K sistemlerinin tasar›m›nda yararlanabilece¤i çok say›da strate-jik seçenek bulunmaktad›r. Stratejik seçenekler aras›ndan yap›lan seçimler iflletme-nin performans›n› uzun dönemde olumlu ya da olumsuz etkileyecektir. Ancak ‹Kstratejilerinin hiçbirinin tek bafllar›na iyi ya da kötü olmad›¤›n› unutmamak gere-kir. Stratejilerin baflar›lar› büyük ölçüde çevresel koflullar, örgütsel özellikler, ör-gütsel yeterlilikler ve örgütsel stratejilerle uyumlu ve tutarl› olmas›na ba¤l›d›r.

Ahlaki Politikalar›n ve Davran›fllar›n Sürdürülmesi‹fl ve iflletmecilik ahlak›n›n en önemli boyutlar›ndan birini bir iflletmenin çal›flanla-r›na nas›l davrand›¤› oluflturmaktad›r. Oysaki günlük yaflam›m›zda bununla ilgilipek çok olumsuz örne¤i görmekteyiz. Örne¤in; sigortas›z ya da küçük yaflta iflçi ça-l›flt›rmak; ifle al›rken torpil ya da di¤er bir tür kay›rmac›l›k yapmak; çal›flanlara eflitve adil davranmamak, özellikle cinsiyet, ›rk ve etnik köken ay›r›mc›l›¤› yapmak; ter-fi etmek amac›yla örgüt içinde rüflvet vermek/almak; iflletmeye kendisi hakk›ndayanl›fl bilgi vermek; iflletmeye ait gizli bilgileri ç›kar karfl›l›¤› baflkalar›na vermek vb.gibi ifl ve çal›flma ahlak›na uymayan davran›fllar›n onaylanmas› mümkün de¤ildir.

‹fl ahlak› sözcü¤ü ifl dünyas›na ait özel bir ahlak›n oldu¤unu göstermek üzerekullan›lmamaktad›r. ‹fl ahlak› ya da ifl dünyas›nda karfl›lafl›lan ahlaki sorunlar ge-nel ahlaki sorunlardan ayr›lamazlar. Bu ba¤lamda örne¤in, hayat›n di¤er alanlar›n-da sözünden dönmek do¤ru bir davran›fl de¤ilse, ifl ahlak› bunu ifl dünyas›ndado¤ru ve kabul edilebilir bir davran›fl olarak sunamaz. Bunun gibi baz› ahlak te-orileri insanlar›n genelde varl›klar›n› borçlu olduklar› di¤er insanlara karfl› görevle-rini s›ralamaktad›r. Bu görevler bireylere sayg› gösterme ve onlar› sadece kendi ç›-karlar›na hizmet etmeleri için kullanmama, onlara herhangi bir zarar vermeme,do¤ru söyleme, verilen sözleri tutma, adil bir flekilde ve ay›r›m yapmadan davran-ma, insanlar› fikirlerini söyleme ve paylaflma haklar›ndan mahrum etmemedir.

Bu görevleri örgütsel terminolojiye göre dönüfltürmek ve ‹K yönetiminin ahla-ki politikalar› ve davran›fllar› olarak flu flekilde s›ralamak mümkündür:

• Sa¤l›k ve güvenlikle ilgili tüm önlemleri dikkatli bir flekilde almak, potansi-yel olarak tehlike yaratan çal›flma koflullar› hakk›nda personeli bilgilendir-mek, stresle ilgili hastal›klar konusunda sorumluluk almak,

• ‹fle alma s›ras›nda do¤ru ve samimi davranmak,• Geçerli ve güvenilir olmayan ve ay›r›m yaratan seçme, de¤erlendirme ve

terfi ettirme sistemlerini kullanmaktan kaç›nmak,• Adil ücret sa¤lamak,• Personel için seslerini duyurabilecekleri prosedürleri kurmak ve haklar›n›

elde etmeleri için bir sendika çat›s› alt›nda yasal olarak örgütlenmelerinisa¤lamak ve

• Disiplin ya da ifl gücünü azaltma durumundaki iflten ç›karmalarda ve di¤erbaz› durumlarda adil politikalar izlemek (Arslan, 2001, s.91).

Bir iflletmede ‹K yöneticisi, örgüt yönetiminin personelle ahlaki kurallara uygunbir flekilde ilgilenmesinde; personelin birbirleriyle, yönetimle ve müflterilerle dürüst


Ahlak: ‹nsanlar›n toplumiçinde uymalar› gerekenkurallar› ve ilkeleri belirler.

‹fl Ahlak›: Uygulamal› birahlak bilgisidir ve iflhayat›nda karfl›lafl›lan tümahlaki sorunlar› inceler. Busorunlar çal›flanlar›naralar›nda, çal›flanlar ileyöneticiler aras›nda, iflletmeile di¤er iflletmeler aras›ndave iflletme ile al›fl verifltebulunanlar ya da di¤erçevresel unsurlar aras›ndaolabilir.

iliflkiler kurmalar›n› sa¤lamada özel bir role sahiptir. Örgütlerde ahlaki davran›fl, ço-¤u ‹K bölümü taraf›ndan eylem gerektiren baz› yollarla teflvik edilebilir. Çünkü ah-laki olan ya da olmayan davran›fl tamamen bireysel bir mesele de¤ildir; örgütte ça-l›flan kiflilerin nitelikleri, ödüllendirme sistemi, grup normlar›, örgütsel politikalarvb. yoluyla tüm örgüte ve tüm uygulamalara yay›l›r. Bu nedenle ‹K yöneticileri, ifleal›flt›rma programlar›, e¤itim programlar›, ahlaki davran›fl ve disiplin sistemi yoluy-la örgütteki ahlaki politikalar›n ve davran›fllar›n sürdürülmesini sa¤layabilirler. Ör-ne¤in, yeni personelin ifle al›flt›r›lmas› için haz›rlanan programlar›n en önemli hede-fi yeni gelene örgüte hakim olan normlar›, tutumlar› ve inançlar› ö¤retmektir. Baz›iflletmeler e¤itim programlar› aras›nda ahlak e¤itimini de ilave etmektedirler. Özel-likle belli sektörler, belli örgütler ya da belli ifller için bu tür e¤itimler daha da önemkazan›r. Baz› örgütler formel ahlaki davran›fllar› (etik kodlar›n›) ya da örgütlerininbenimsedi¤i de¤er ifadelerini listeleyerek yaz›l› hale getirmifllerdir.

Ancak bu tür ifadeler örgütsel normlarla uyumlu oldu¤unda, personele iletildi-¤inde, s›k s›k tart›fl›ld›¤›nda, vurguland›¤›nda ve çeflitli ‹K sistemleri ve süreçleriy-le güçlendirildi¤inde etkili olabilirler. Özellikle de disiplin sistemleri ahlaki davra-n›fl›n yerlefltirilmesinde etkili bir flekilde kullan›labilir.

Küreselleflme iflletmelerin ifl ahlak› çerçevesinde hareket etme zorunluluklar›n› etkilemiflmidir?

‹nsan Kaynaklar› Yönetiminin Sonuçlar›n›n De¤erlenmesiHer örgütsel birim amac›n› gerçeklefltirmek için örgütün elindeki k›t kaynaklar› kul-lan›r ve tüketir. Bunun sonucunda ortaya ürün ya da hizmet ç›kar. Ürün ya da hiz-metin müflterilere sat›lmas›ndan sonra da kâr elde edilmesine ya da zarar›n do¤ma-s›na neden olunarak iflletme sonuçlar› etkilenir. Bu etkilenmenin derecesi say›salolarak bilinmelidir. Çünkü bazen yöneticilerin duygusal karar verdikleri görülmek-le birlikte bütün operasyonlar somut verilere dayan›larak tart›fl›l›r, planlan›r ve de-¤erlendirilir. ‹flte her örgütsel birimin oldu¤u gibi ‹K bölümünün de sonuçlar› nas›lve ne kadar etkiledi¤i, bir baflka deyiflle performans›n›n ne oldu¤u ö¤renilmelidir.

Bunun sonucunda da ‹K ifllevi iflletmenin amaçlar›na ulaflma yolunda ölçülebi-lir ve say›labilir bir flekilde yerine getirilmelidir. Ancak ‹K ifllevinin performans›n›nölçülmesi çeflitli nedenlerle çok da kolay de¤ildir. Bu amaçla yap›lan çal›flmalar-dan hareketle ‹K ifllevinin performans›n› ölçebilmek için flu temel sorular›n sorul-mas› gerekti¤i söylenebilir:

• ‹K uygulamalar›n›n müflterileri durumunda olanlar ya da ‹K uygulamalar›n-dan ç›kar› bulunanlar (yöneticiler, yönetici olmayan personel, sendikalar,d›fl müflteriler, tedarikçiler, hissedarlar vb.) bu ‹K uygulamalar›n›n perfor-mans›yla ilgili ne düflünmektedirler?

• ‹K uygulamalar› örgütsel performansa beklenen katk›y› sa¤lamakta m›d›r?• ‹K uygulamalar› sonucunda elde edilen parasal fayda ne kadard›r?• ‹K uygulamalar› di¤er örgütlerin (baflka iflletmelerin) ‹K uygulamalar›yla

karfl›laflt›r›ld›¤›nda nas›l gözükmektedir? (Fitz-Endz & Philips, 2001).Bu sorular›n yan›tlanmas›n› sa¤layacak bir ölçme ve de¤erlendirme sistemi ku-

rulmal›d›r. ‹K yönetimi ifllevinin performans› ölçülürken ‹K uygulamalar›n›n di¤erörgütlerin (baflka iflletmelerin) ‹K uygulamalar›yla karfl›laflt›r›ld›¤›nda nas›l gözük-tü¤ünün bilinmesi gerekebilir. Bu teknik k›yaslama (benchmarking) olarak bilin-mektedir. K›yaslama; tipik olarak bir örgütün, kendi performans›n› ayn› sektörde-ki farkl› örgütlerden seçilmifl performans göstergeleriyle ya da s›n›f›n›n en iyisi ol-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

‹flletmeler say›sal verilerleyönetildikleri için herbölümün iflletmenin genelsonuçlar›n› ne kadaretkiledi¤inin say›sal olarakölçülebilmesi ve yarat›lande¤erin kan›tlanabilmesigerekir.

du¤u düflünülen karfl›laflt›r›labilir nitelikteki örgütlerle karfl›laflt›rma yapmas› olaraktan›mlan›r. K›yaslamadan sa¤lanabilecek yararlar flunlard›r:

• Bir örgütün, ‹K uygulamalar›n› di¤er örgütlere ya da ayn› örgütteki di¤er bi-rimlere göreceli olarak nas›l sundu¤unu anlamaya yard›m eder.

• Bir örgütün di¤erlerinin baflar›lar›ndan ve hatalar›ndan ders almas›n› sa¤lar.• Bir örgütteki de¤iflimi motive edici bir araç olarak hizmet eder. De¤iflimin

yönünü ve önceliklerini belirlemeye yard›mc› olur.• Örgütsel körlük probleminin üstesinden gelmeye yard›m eder. Çünkü ge-

nellikle örgüt içinde yaflayanlar ve iflleri her zaman al›fl›ld›k flekilde yapan-lar sorunun ve nedenlerinin fark›na varamazlar (Fisher, 1998). Bu nedenlek›yaslaman›n temel felsefesi, “bir fleylerin yanl›fl oldu¤unu bilmiyorsan›z,onlar› düzeltemezsiniz”dir. Bir örgütün kendi uygulamalar›n› di¤erlerininki-lerle karfl›laflt›rma süreci boyunca örgütün kendi uygulamalar›ndaki eksik-likleri fark etmesi ve var olan problemi azaltman›n yollar›n› ö¤renmesi dahakolayd›r.

‹NSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN ÖRGÜT YAPISIGördü¤ünüz gibi pek çok ‹K ifllevi ve bu alana giren faaliyetler ‹K bölümünün ya-n› s›ra komuta yöneticileri taraf›ndan da iflletmenin tümünde yap›lmaktad›r. Böy-lesine önemli ve yayg›n faaliyetlerin örgütlenmesinde, bölümün kendi iç yap›s› ka-dar iflletmenin genel örgüt yap›s› ile ‹K bölümü aras›nda nas›l bir iliflki kurulaca¤›büyük önem tafl›maktad›r.

‹flletmenin Genel Örgüt Yap›s› ‹çinde ‹nsan Kaynaklar›Bölümünün Yeri‹flletmenin genel örgüt yap›s› içinde ‹K bölümünün yerini etkileyen baz› faktörlervard›r. Bu faktörleri afla¤›daki gibi s›ralamak mümkündür:

• Üst yönetimin insana bak›fl›: Bir örgütte üst düzey yönetimin inanmad›¤› vebenimsemedi¤i hiçbir fleyin hak etti¤i önemi kazanamayaca¤› bilinmelidir.Bu nedenle üst yönetim, insan›n ve insan yönetiminin önemine inan›yorsa,bunu bir uzmanl›k alan› olarak görüyorsa ve bu alanda baflar›l› sonuçlar el-de etmek istiyorsa, ‹K bölümüne genel örgüt yap›s›nda daha yüksek sayg›n-l›k kazand›racak bir konum sa¤layacakt›r.

• Örgüt kültürü: Örgüt kültürü, örgütte ifllerin nas›l yap›laca¤›n› belirleyen,ö¤renilen tutumlar ve davran›fllard›r. Paylafl›lan al›flkanl›klarla, geleneklerle,inançlarla, de¤erler ve normlar sistemiyle, yaz›l› politikalarla, prosedürlerlevb. kendisini gösterir. Bu ba¤lamda kültür örgüt yap›s›n›n nas›l olaca¤›n› daetkiler. Örne¤in, insan› ön planda tutan ve kalite odakl› bir kültürde insan-lar›n yönetiminin önemsendi¤ini gösteren bir örgüt yap›s› oluflturulacakt›r.

• Örgütün büyüklü¤ü: Küçük iflletmelerde çal›flan say›s› az oldu¤u için genel-likle ayr› bir ‹K bölümü kurulmamaktad›r. Bunun yerine daha çok ifle girifl-ç›k›fl, tazminat, ücret, izinler ve özlük iflleriyle ve sosyal güvenlikle vb. ilgilifaaliyetler bir muhasebeci taraf›ndan yap›labilir ya da küçük bir personel bi-rimi oluflturulabilir. Ancak iflletme örgütü büyüdükçe çal›flan say›s› artar ve‹K ile ilgili olarak yap›lmas› gereken ifller ço¤al›r ve ayr› bir bölümün olufl-turulmas›n› gerektirir. Do¤al olarak bu bölüme personel ya da ‹K bölümüad› verilir (Bkz. fiekil 1.1.).


‹nsan kaynaklar› bölümününörgüt yap›s›n›n nas›lolaca¤›n› etkileyen faktörleraras›nda üst yönetimininsana bak›fl›, örgütünkültürü, co¤rafik yerleflimi,faaliyetlerin yap›s›,çal›flanlar›n niteli¤i vesendikalaflma durumusay›labilir.

• Co¤rafik yerleflim: ‹flletmenin büyüyüp farkl› co¤rafik bölgelerde birden faz-la fabrikaya, flubeye vb. sahip olmas› durumunda genellikle her bir fabrika-da ve flubede ayr› ayr› ‹K bölümü oluflturulur. Bunun yan› s›ra merkezdekitepe yönetimde bu farkl› ‹K bölümlerini koordine etmek üzere ayr› bir bö-lüm kurulmal›d›r. Bu bölümlerin yöneticileri bir yandan fabrika ya da flubemüdürüne ba¤l› olarak çal›fl›rlarken, öte yandan merkezdeki ‹K koordina-törlü¤ünün denetimi alt›nda olacaklard›r (Bkz. fiekil 1.2).

• Faaliyetlerin yap›s›: Faaliyetlerin yap›s› ürün say›s›na ve türüne, standartlafl-ma derecesine, kullan›lan teknolojiye vb. göre de¤iflir. Yüksek düzeydestandardize edilmifl, rutin ve çok fazla bilgi beceri istemeyen faaliyetlerin ya-p›ld›¤› örgütlerdeki ‹K bölümünün yap›s›yla, hiçbir flekilde standardize edi-lemeyen, siparifle dayal›, müflteri odakl›, ekip çal›flmas› gerektiren ve yüksekdüzeyde yetkinlik isteyen faaliyetlerin yap›ld›¤› örgütlerdeki ‹K bölümününyap›s› birbirinden çok farkl› olacakt›r.

• Çal›flanlar›n niteli¤i: Bir örgütte çal›flanlar›n nitelikleri artt›kça ihtiyaçlar› vebeklentileri de artmaktad›r. ‹K bölümünün çal›flanlar›n de¤iflen ihtiyaçlar›n›ve örgütten beklediklerini karfl›layabilecek flekilde yap›land›r›lmas› gerekir.

• Sendikalaflma oran›: Sendikalaflmaya ba¤l› olarak iflçi-iflveren ve sendikailiflkileri önem kazanmaktad›r. Özellikle sendikal haklar›n sa¤lanmas› vetoplu pazarl›klar›n yap›lmas› gibi önemli endüstriyel iliflkiler görevi ‹K bö-lümünündür.


Genel Müdür Yrd.Üretim

Genel Müdür Yrd.Üretim

Genel Müdür Yrd.Mali ve ‹dari ‹fller

Genel Müdür Yrd.Pazarlama

Genel Müdür

Sat›n AlmaSat›n Alma ‹nsan Kaynaklar›Muhasebe

fiekil 1.1

Orta BüyüklükteBir ÖrgütYap›s›nda ‹KBölümünün Yeri

Yürütme KuruluBaflkan› (CEO)

Muhasebe vePlanlama

Koordinatörü

Muhasebe vePlanlama

Koordinatörü

FinansKoordinatörü

‹fl GelifltirmeKoordinatörü

(‹nsan Kaynaklar›)

TicariOperasyonlarKoordinatörü

Genel Müdürler

Dan›flmanlar Kurulu

Genel Sekreter

fiekil 1.2

Büyük Bir ÖrgütYap›s›nda ‹KBölümünün Yeri

‹K bölümü örgütlenirken yukar›da s›ralanan koflullar etkili olmaktad›r. Ancakbir örgütte etkili bir ‹K yönetiminden söz edilebilmesi için bu bölümün üst düzeyyönetime yak›n olacak flekilde örgütlenmesi gerekir. Çünkü ‹K konusunda uzundönemli planlama yapmak, amaçlar› belirlemek, stratejileri formüle etmek, politi-kalar oluflturmak vb. örgütü bir bütün olarak, tepeden görebilmeyi zorunlu k›lar.Bu nedenle ‹K yönetimi ifllevi üst düzey yönetim taraf›ndan yerine getirilmelidir.Bu, ‹K bölümünün tepe yönetime en yak›n hiyerarflik düzeyde yer almas› gerekti-¤ini gösterir.

‹K bölümünün yeri belirlenirken ‹K bölümünün do¤rudan kime ba¤l› olarakçal›flaca¤› saptanmal›d›r. Bu kifli genel müdür, koordinatör ya da bir genel müdüryard›mc›s› olabilir. Genel müdür yard›mc›s› olmas› durumunda bu kiflinin genellik-le idari ve mali ifllerden sorumlu genel müdür yard›mc›s› oldu¤u görülmektedir.Bu durumda ‹K bölümü daha çok mali, idari ve özlük ifllemleri a¤›rl›kl› bir bölümolma e¤ilimindedir.

Günümüz iflletmelerinin, toplam kalite yönetimine büyük önem vermeleri sonu-cunda tepe yönetimlerinde kaliteyle ilgili uygulamalardan sorumlu bir koordinatörya da genel müdür yard›mc›s› pozisyonu yarat›lmaktad›r. Çok mant›kl› bir uygula-ma olarak ‹K bölümü de kaliteden sorumlu genel müdür yard›mc›s›yla birlikte çal›fl-maktad›r. Çünkü kalite insanlarla elde edilir; bu uygulamayla ‹K bölümünün, insan-lar› kalitenin elde edilmesi yönünde yönlendirmesi daha da kolaylaflmaktad›r.

‹nsan Kaynaklar› Bölümünün ‹ç Örgütlenmesi‹K bölümünün iç örgüt yap›s› oluflturulurken baz› sorular›n yan›tlanmas› gerekir. Busorulardan ilki ‹K bölümünden hangi faaliyetlerin beklendi¤idir. Daha önce de üze-rinde durdu¤umuz gibi ‹K bölümünde planlama, insan kaynaklar›n› elde etme, eldetutma ve performans› art›rma amaçlar›n› gerçeklefltirebilmek için pek çok faaliyet ya-p›lmaktad›r. ‹flletme üst düzey yönetimi bu faaliyetlerin hangisine daha çok önem veöncelik verdi¤ine ba¤l› olarak alt birimler/bölümler oluflturacakt›r (Bkz. fiekil 1.3).

‹K bölümünün iç örgüt yap›s› belirlenirken sorulmas› gereken ikinci soru ‹Kbölümünde kaç kiflinin çal›flaca¤›d›r. ‹K bölümlerinde kaç kifli çal›flaca¤›n› belirle-yen en önemli faktör iflletmede çal›flan say›s›d›r. Buna göre iflletmenin çal›flan sa-y›s› artt›kça ‹K bölümü de büyüyecektir. Genel kabul gören bir oran 1:100’dür. Ya-ni, 100 personele bir ‹K uzman› istihdam edilecektir. Çal›flan say›s› 200 ise ‹K bö-lümünde iki, 500 ise befl, 1500 ise15 kifli çal›flacakt›r. Bu say›lar iflletmenin faaliyet-te bulundu¤u sektöre, bölümün stratejik niteli¤ine, ‹K alan›nda d›fl kaynaktan ya-rarlan›lmas›na, elektronik ‹K sistemlerinin kullan›lmas›na ve uluslararas› alanda fa-aliyet gösterilmesine göre de¤iflecektir.

Yan›t bekleyen bir baflka soru ‹K bölümlerinde hangi pozisyonlar›n bulunaca-¤›d›r. ‹K bölümlerinde genellikle ‹K üst düzey yönetimi, ‹K yöneticisi, ‹K uzman-lar› ve ‹K destek personeli çal›fl›r.

• ‹K üst düzey yönetimi: Bir iflletme örgüt yap›s› içinde ‹K bölümünün yeri be-lirlenirken öncelikle ‹K üst düzey yönetiminin, bir baflka deyiflle ‹K yöneti-minden birinci derecede kimin sorumlu olaca¤›n›n saptanmas› gerekir. Bukiflinin unvan› ‹K direktörü, ‹K koordinatörü, genel müdür yard›mc›s›, ‹Kyöneticisi ya da müdürü olabilir. Bu kifli ‹K yönetimiyle flirket politikalar›n›nve stratejilerinin ba¤lant›s›n› kurmaktan sorumludur. ‹K üst düzey yönetici-sinden, örgüte yön verilirken ‹K yönetimi f›rsatlar›n›n ve s›n›rl›l›klar›n›n dik-kate al›nmas›n› sa¤lamas› ve personel faaliyetlerini etkileyen ya da etkileye-cek amaçlar› genel örgütsel amaçlar aras›na sokmas› beklenir.


• ‹K yöneticisi: Çeflitli fonksiyonel alanlara yay›lm›fl olan programlar› planla-yan, bafllatan, yürüten, koordine eden ve denetleyen genel bir uzmand›r. ‹Kyöneticisi, ‹K müdürü, personel müdürü, personel ve idari ifller müdürü yada flefi gibi unvanlar al›rlar. ‹K yöneticisinin genellikle ‹K yönetiminin tümalanlar› hakk›nda bilgili olmas› beklenir. Çünkü bu kifli örgütteki ‹K politi-kalar›n› belirleyecek, stratejileri uygulayacak ve ‹K ile ilgili konularda komu-ta yöneticilerine dan›flmanl›k yapacak, onlara öneriler sunacak üst düzey birkiflidir. ‹K yöneticisinin bir di¤er rolü, ba¤›ms›z bir bölüm olan ‹K bölümü-nün bafl›nda olmak ve bu bölümü yönetmektir. ‹K yöneticisi deneyimli birprofesyoneldir. Bu kifli genellikle ayn› örgütün de¤iflik bölümlerinde ya dabaflka örgütlerde çeflitli uzmanl›k pozisyonlar›nda hizmet vererek bilgi, be-ceri ve deneyim kazanm›flt›r.

• ‹K uzman›: ‹K uzmanl›¤› iflleri genellikle ‹K yönetimi kariyeri için girifl dü-zeyinde pozisyonlard›r. Örne¤in; sistem uzman›, görüflmeci, ücret analisti, iflanalisti ve e¤itimci gibi unvanlarla an›l›rlar. ‹K bölümüne yeni girmifl bir ki-fli görüflmeci olarak ifle bafllayabilir, belli bir bölgedeki üniversiteden adaybulmayla ilgili iflleri koordine etme ifline terfi edebilir ve daha sonra da ül-ke genelinde, tüm üniversitelerden aday bulma ifllerine nezaret etme iflineilerleyebilir. Daha küçük bir iflletmede bir uzman ‹K bölümündeki 2 ya da3 uzmandan biri olarak çal›flabilir. Bu durumda uzman ayn› gün içinde ör-ne¤in; yeni ifle bafllayan personel için bir ifle al›flt›rma program› haz›rlama,adaylarla ön görüflme yapma, sözleflme yapmak için gerekli bilgileri topla-ma ya da di¤er iflletmeleri telefonla arayarak baz› pozisyonlar›n ücretleriyleilgili araflt›rma yapma gibi her iflten bir miktar yapabilir. ‹K uzmanlar› genel-likle iflletme ve endüstriyel iliflkiler alan›nda ya da örgütsel psikoloji, istatis-tik, e¤itim iletiflimi, e¤itim alanlar›nda ö¤renim görmüfl olmaktad›rlar. Bu-nun yan› s›ra baz› uzmanlar lisans e¤itimlerini tamamlad›ktan sonra ‹K yö-netimi alan›nda yüksek lisans yapmaktad›rlar.

• ‹K destek personeli: ‹K destek personeli aras›nda memur, sekreter, bilgisayaroperatörü, bilgisayar programc›s›, hizmet personeli vb. say›labilir. Bu kiflilerbölümdeki iflleri kolaylaflt›r›rlar ve destek sa¤larlar. Örne¤in, bir personel


E¤itim vegelifltirmeuzmanl›¤›

Ücret-maaflve tahakkuk

bürosu

Sivil savunmave ifl güvenli¤i

uzmanl›¤›

Sa¤l›k ve sosyalhizmetleruzmanl›¤›

‹statistik vearfliv

uzmanl›¤›

Kampüsyönetimi

ya da idariifller bürosu

‹K Yöneticisi

Hukuk Dan›flman› Profesyonel Dan›flmanl›k fiirketi

Güvenlik Temizlik Kafeterya/Yemekhane Bahçeler Santral

fiekil 1.3

‹K BölümlerindeBulunmas› Olas› AltBölümler/Birimler

memurunun iflinin kapsam›nda; ifle girifl ve ç›k›fl ifllemleri s›ras›nda personelözlük ifllemlerinin yap›lmas›, bu tür bilgilerin güncellenmesi, çal›flanlar›n ya-sal mevzuatla ilgili tüm ifllemlerinin izlenmesi, SSK, Çal›flma Bakanl›¤›, Böl-ge Çal›flma Müdürlü¤ü, ‹fl Kurumu bildirimlerinin haz›rlanmas›, ücret öde-melerinin düzenli ve hatas›z biçimde yap›labilmesi amac›yla performans bil-gilerinin kontrol edilerek bordroya aktar›lmas›n›n sa¤lanmas› ve bordrolar›nbast›r›lmas› vb. yer al›r. Bu kiflilerin, ifl tan›mlar›na uygun gereklilikleri kar-fl›layacak niteliklere sahip olmalar› gerekir.

‹K alan›nda çal›flmak ve baflar›l› olmak isteyen bir kiflinin hangi niteliklere sa-hip olmas› gerekir? Bir ‹K profesyonelinin öncelikle giriflken, kendini gelifltirmeyeaç›k, d›fla dönük, empati özelli¤i geliflmifl ve çal›flma disiplini yerleflmifl bir kiflilikyap›s›na sahip olmas› gerekmektedir. Güçlü bir haf›zaya, muhakeme yapma vefarkl› fikirler gelifltirebilme yetene¤i gibi zihinsel özelliklere sahip olmas›n›n yan›s›ra duygu ve düflüncelerini sözlü, sözsüz ya da yaz›l› ifade edebilme ve dinlemeyetene¤i bulunmal›d›r. ‹nsanlar› etkileme ve yönlendirme gücüne sahip, güvenilir,objektif ve tarafs›z bir kifli olmal›d›r. Ayr›ca günümüzde ‹K profesyonellerinden,çal›flt›klar› örgütte insan kaynaklar› bir rekabet avantaj›na dönüfltürebilmeleri veörgütün stratejik yönlendirilmesine katk›da bulunabilmeleri beklenmektedir. Bugenifl kapsaml› rol için sahip olunmas› gereken kritik yetkinliklerin bafl›nda ifllet-mecilik bilgisine ve yetene¤ine sahip olmak gelmektedir. Do¤al olarak ‹K yöneti-miyle ilgili teknik bilgiye ve uygulama becerisine sahip olmak çok önemlidir. Bun-lara ilave olarak günümüzün ‹K profesyonellerinden de¤iflim sürecini yönetme bil-gi ve yetene¤ine sahip olmalar› beklenmektedir. Bu ba¤lamda ‹K profesyonelleri-nin, problemleri daha genifl sistemler kapsam›nda ele almalar›, vizyon oluflturma-lar›, rolleri ve sorumluluklar› aç›kça belirlemeleri, yarat›c›l›¤› teflvik etmeleri, güve-ni sa¤lamalar› ve çevresel koflullar› dikkate alarak proaktif olmalar› gerekmektedir(Dessler, 2000, s.36).

‹K bölümünün iç örgüt yap›s› belirlenirken sorulmas› gereken bir di¤er soru da‹K bölümünde hiyerarflik kademe say›s›n›n ne olaca¤›d›r. Geçmiflte genel olaraktüm örgüt yap›lar›nda oldu¤u gibi personel ya da ‹K bölümlerinde de hiyerarflikkademe say›s› fazlayd›. Çünkü yasal ifllemlerin büyük bir titizlikle yerine getirilme-si, çal›flanlar›n ücretleri, vergi ve primlerle ilgili hesaplamalar›n s›f›r hatayla yap›l-mas› zorunluydu. Bu görevler, yönetimde denetim ve kontrol ifllevini ve bu ifllevinhiyerarflik kademelerce pefl pefle yap›lmas›n› gerektirmekteydi. Tabanda yer alanvasat niteliklere sahip personel taraf›ndan yap›lan ifllemlerin sa¤l›kl› olmas›, çokkademeli ve iyi iflleyen bir hiyerarflik yap›ya ba¤l›yd›. Ancak günümüzde bu iflle-rin yap›lmas›nda teknoloji etkili bir flekilde kullan›ld›¤› için önceki y›llarda yap›landenetimlere ve kontrollere ihtiyaç kalmam›flt›r. Art›k ‹K bölümünün ekip çal›flma-s›n› gerçeklefltirmesi gerekmektedir. Ayn› e¤itim ve niteliklere sahip ancak farkl›alanlarda bilgi ve becerisi bulunan uzmanlardan oluflan ekiplerin, kontrol ifllevininyan› s›ra gelifltirmeye de önem vermeleri gerekmektedir. Bu yap›daki ‹K bölümü-nün iç örgüt yap›s›ndaki hiyerarflik kademe say›s› en fazla iki olmal›d›r.

Bir örgüt flemas›n› incelerken bu örgütte insan kaynaklar›na ve yönetimine gereken öne-min verilip verilmedi¤inin ipuçlar›n› elde edebilir misiniz?


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T


5


‹nsan kaynaklar› yönetiminin neden önemli ol-

du¤unu aç›klamak.

‹K yönetimi; insan kaynaklar›n›n sa¤lanmas›, is-tihdam edilmesi ve yönlendirilmesi için kavram-sal bir çerçeve sunmaktad›r. Bu çerçeve içindeyer alan faaliyetlerin tümü iflletmenin k›sa, ortave uzun vadeli amaçlar›n› gerçeklefltirmesini, ça-l›flanlar›n›n ihtiyaçlar›n› ve beklentilerini karfl›la-mas›n› ve ayn› zamanda da sosyal sorumlulukla-r›n› yerine getirmesini sa¤lamaktad›r.

‹nsan kaynaklar› yönetiminin temel faaliyet

alanlar›n› ve ifllevlerini tan›mlamak.

‹K yönetiminin temel faaliyetlerinin dört bafll›kalt›nda grupland›r›lmas› mümkündür. Bu alanlar:1. Örgüt, ifller ve insanlar için planlama yap›lmas›,2. ‹nsan kaynaklar›n›n elde edilmesi,3. ‹nsan kaynaklar›n›n elde tutulmas› ve4. Bireysel ve örgütsel performans›n art›r›lmas›d›r.‹K yönetiminin temel ifllevleri ‹K planlamas›, iflanalizi, ifl tasar›m›, personel bulma, seçme ve ifleyerlefltirme ve al›flt›rma, e¤itme ve gelifltirme,ödüllendirme, ücretlendirme, personelin güven-lik ve sa¤l›k ihtiyaçlar›n› karfl›lama, sendikal ilifl-kileri sürdürme, performans de¤erleme, kariyerplanlama ve gelifltirme ve disipline etmedir.

Yöneticilerin insan kaynaklar› yönetimi sorum-

luluklar›n› karfl›laflt›rmak.

Komuta yöneticilerinin ‹K yönetimi sorumluluk-lar›; do¤ru insanlar› do¤ru ifllere yerlefltirmek,yeni personeli iflle al›flt›rmak, personeli yeni ya-paca¤› ifller için e¤itmek, her personelin ifl per-formans›n› iyilefltirmek, ifl birli¤i içinde çal›flmay›sa¤layacak do¤ru çal›flma ortam›n› ve iliflkilerigelifltirmek, iflletmenin politikalar›n› ve prose-dürlerini belirlemek ve aç›klamak, iflçilik mali-yetlerini kontrol etmek, her bireyin yeteneklerinigelifltirmek, sorumlu oldu¤u personel grubununmoralini yükseltmek ve sürdürmek, personelinsa¤l›¤›n› korumak ve çal›flma koflullar›n› iyilefltir-mektir. ‹K yöneticilerinin ‹K yönetimi sorumlu-luklar›; kendi bölümündeki ve kendi hizmet alan-lar›ndaki insanlar›n faaliyetlerini yönlendirmek,

iflletmenin tümünde insan kaynaklar› faaliyetleri-ni koordine etmek, komuta yöneticilerine servisvermek ve dan›flmanl›k yapmak, personelin is-teklerini üst yönetime bildirmek, ç›karlar›n› ko-rumak ve onlar› savunmakt›r.

‹nsan kaynaklar› yönetimini etkileyen iç ve d›fl

çevresel unsurlar› listelemek.

Küreselleflme ve buna ba¤l› olarak rekabet yap›-s›n›n de¤iflmesi, teknolojik geliflmeler ve bununsonucunda ortaya ç›kan yeni çal›flma ve ifl yap-ma flekilleri, çal›flanlar›n temel özelliklerinin vedemografik yap›lar›n›n eskiye göre farkl›laflmas›,yeni yönetim ve organizasyon yaklafl›mlar›n›n veyöntemlerinin gelifltirilmesi ‹K yönetimini etkile-yen iç ve d›fl çevresel unsurlard›r.

‹nsan kaynaklar› bölümünün yap›land›r›lmas›

s›ras›nda etkili olan faktörleri özetlemek.

‹K bölümünün örgüt yap›s›n›n nas›l olaca¤›n›içinde bulundu¤u örgütün ihtiyaçlar› ve koflulla-r› belirleyecektir. Bu ihtiyaçlar›n ve koflullar›noluflmas›na neden olan baz› faktörler vard›r. Bufaktörlerin bafl›nda üst yönetimin tutumu ve ör-gütte benimsenen kültür gelmektedir. Di¤er fak-törler aras›nda örgütün büyüklü¤ü, co¤rafik yer-leflimi, faaliyetlerin yap›s›, çal›flanlar›n niteli¤i veçal›flanlar›n sendikal› olup olmad›klar› say›labilir.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç

5NA M A Ç


1. ‹nsan kaynaklar› bölümleri tarihsel geliflim süreciiçinde ilk önce afla¤›daki görevlerden hangisini üstlen-mifltir?

a. Sendikalarla iliflkileri sürdürmekb. Çal›flanlar›n flikayetleriyle ilgilenmekc. ‹stihdama iliflkin kay›tlar› tutmakd. ‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤ine iliflkin çal›flmalar yapmake. Örgüte rekabet avantaj› sa¤lamak

2. ‹nsan kaynaklar› yönetimi anlay›fl›na geçilmesi afla-¤›daki tarihlerden hangisine rastlamaktad›r?

a. 1960’larab. 1970’lerec. 1980’lered. 1990’larae. 2000’lere

3. Çal›flanlar›n istenen çal›flma koflullar›n› pekifltirmekiçin afla¤›dakilerden hangisinin yap›lmas› gerekir?

a. ‹nsan kaynaklar› yönetiminin sonuçlar›n› de-¤erleme

b. Disipline etmec. Endüstriyel iliflkileri sürdürmed. Sosyalizasyone. Ödüllendirme

4. Afla¤›dakilerden hangisi bir örgütte görev yapan yö-neticilerin hepsi ayn› zamanda insan kaynaklar› yöneti-cisi oldu¤u görüflüne kat›lmaz?

a. Yetenek yöneticisib. ‹nsan kaynaklar› yöneticisic. Entelektüel sermaye yöneticisid. Personel yöneticisie. Stratejik insan kaynaklar› yöneticisi

5. ‹nsan kaynaklar› yöneticileri komuta yetkilerini afla-¤›daki durumlardan hangisinde kullan›r?

a. Kendi bölümlerindeki ve hizmet alanlar›ndakifaaliyetleri yönlendirirken

b. ‹flletmenin stratejik planlama ve uygulama sü-reçlerine kat›l›rken

c. ‹nsan kaynaklar› fonksiyonel alan›na giren faali-yetleri yaparken

d. ‹flletmenin tümünde insan kaynaklar› faaliyetle-rini koordine ederken

e. Komuta yöneticilere servis verirken

6. Günümüz örgütlerinde çal›flanlar›n demografik ya-p›lar›n›n ve temel özelliklerinin önceki y›llara göre de-¤iflmifl olmas› afla¤›dakilerden hangisinin yönetiminiönemli hale getirmifltir?

a. Performanslar›nb. Farkl›l›klar›nc. Kariyerlerind. Teknolojinine. Örgütsel stratejilerin

7. Afla¤›dakilerden hangisi bir toplum içinde insanlar›nuymalar› gereken kurallar› ve ilkeleri belirler?

a. Stratejib. Taktikc. Politikad. Ahlak e. Prosedür

8. Bir örgütte afla¤›dakilerden hangisinin inanmad›¤› vebenimsemedi¤i hiçbir fley hak etti¤i önemi kazanamaz?

a. Üst yönetiminb. ‹nsan kaynaklar› yöneticisininc. Dan›flmanlar›nd. Teknik personeline. ‹flçilerin

9. Bir örgüt yap›s› içinde insan kaynaklar›na yeterinceönem verilip verilmedi¤inin en önemli göstergesi afla¤›-dakilerden hangisidir?

a. Kaç y›ldan bu yana varl›¤›n› sürdürdü¤üb. Görevlerinin çoklu¤uc. Çal›flan say›s›d. Yöneticisine verilen unvane. Tepe yönetime yak›nl›¤›

10. Afla¤›dakilerden hangisi insan kaynaklar› yönetimiile flirket politikalar›n›n ve stratejilerinin ba¤lant›s›n›kurmaktan sorumludur?

a. ‹nsan kaynaklar› yöneticisib. ‹nsan kaynaklar› üst düzey yöneticisic. ‹nsan kaynaklar› uzmanlar›d. ‹nsan kaynaklar› destek personelie. Finansmandan sorumlu genel müdür yard›mc›s›

Kendimizi S›nayal›m


Elefltirel Bir Yaklafl›m: ‹flletmede Çal›flanlar Bir

“Kaynak” M› Yoksa Bir “K›ymet” Midir?

‹nsan kaynaklar› yönetimi kavram›n›n kullan›lmaya bafl-land›¤› son otuz y›ll›k süreçte, “insan kaynaklar› yöne-timi” isimlendirmesi hep sorgulan›r olmufltur. “‹nsan”ile “kaynak” kavramlar›n›n yan yana kullan›m› ve özel-likle “kaynak” kavram›n›n kullan›m› çok benimsenmiflolmak yerine, daha iyi baflka bir kavram gelifltirilemedi-¤i için kullan›lmak durumunda kal›nm›fl hissi vermifltir.Bu çerçevede, kullan›lan kavramlar›n dünyay› ve olay-lar› nas›l alg›lad›¤›m›z› etkiledi¤ini kabul edersek, insa-n› bir kaynak olarak tan›mlamak, insanlar› baflkalar› ta-raf›ndan kullan›lan “para” ve “sermaye” gibi pasif nes-neler olarak görmeye götürebilir. ‹nsan› bir kaynak ye-rine “ortak” ve “de¤er” gibi bir k›ymet olarak kabul et-mek, insan kaynaklar›n›n ruhuna daha uygun bir yak-lafl›md›r. Bu fonksiyonu isimlendirirken bulunacak kav-ram›n, olumlu ça¤r›fl›m ve alg›lama yan›nda, fonksiyo-nun içeri¤ini de yans›tmas› gözetilmelidir. Alayl›o¤lu’na göre (2010), temelinde Bat›’daki sömü-rüyle oluflan sermaye birikiminin bir sonucu olarak, “in-san kayna¤›” kavram› da bu sömürge döneminden kal-m›flt›r. Küresel krizle birlikte her fieyin yeniden yap›lan-d›r›ld›¤› süreçte, geçmiflin tan›mlamalar›n›n da iflin ru-huna uygun olarak yeniden tan›mlanmas› ve politikala-r›n›n da üretilmesi gerekmektedir. ‹nsan› örgütsel amaç-lara ulaflmak için bir araç olarak gören insan› sadecestratejik bir kaynak olarak gören insan kaynaklar› yöne-timi anlay›fl› yerine, örgütsel amaçlara ulaflmada araçolarak gördü¤ü çal›flanlar› mutlu ve motive etme ama-c›n› da güden insan k›ymetleri yönetimini koymak da-ha olumlu bir geliflme olarak nitelendirilebilir. ‹flletmede çal›flanlar› sadece “hepimiz ayn› gemideyiz.”slogan› ile motive ve mutlu etmek mümkün de¤ildir.Önemli olan ayn› gemide ayn› güvertede birlikte olabil-mektir. Yöneticiler birinci s›n›f kompart›manda yaflar-ken, çal›flanlar üçüncü s›n›f kompart›manda yaflamayamahkûm edilirse, geminin istenilen zamanda istenilenlimana varmas›n› beklemek hayalden öteye gidemez.Örnek olarak verecek olursak, yöneticiler misafirlerleayn› salonda ala cart olarak yemek yerken, çal›flanlaryani stratejik orta¤›n›z, yani en de¤erli kayna¤›n›z, ayr›bir salonda tabldot usulüyle yemek yiyorsa, motive ola-maz. E¤er çal›flanlar›n›z, “han›mefendi ve beyefendilerehizmet sunan han›mefendi ve beyefendiler” ise, onlar›nda yöneticiler gibi ayn› kalitede ve çeflitlilikte yemekle-

ri yemesini sa¤lamak gerekmektedir. Bu ba¤lamda, ça-l›flanlar kendilerine de en az yöneticiler kadar de¤er ve-rildi¤ini, önemsendikleri duygusuna sahip olmal›d›rlar. Çal›flanlar› sadece önemli bir kaynak olarak gören yak-lafl›m yerine, onlar› bir varl›k nedeni ve de¤erli bir k›y-met olarak gören yaklafl›mda çal›flan memnuniyetinimaksimize etmek için afla¤›daki üç alana yo¤unlaflmakgerekmektedir. Bunlar:• Çal›flanlarda, “de¤iflim” konusunda kat›l›m ve karar-

l›l›¤› art›rmak, • Çal›flanlar›n ifl süreçlerindeki “verimlilik” ve “kârl›l›-

¤›” art›rmak amac›yla entelektüel katma de¤er üret-mesini sa¤lamak,

• Çal›flanlar›n etkilili¤ini artt›rmak.‹flletmede çal›flanlar k›ymetli bir girdi (üretim faktörü)oldu¤u gibi, ayn› zamanda k›ymetli ç›kt›lar› sa¤layan enönemli unsurlardan biridir. ‹flletme verimi, müflterimemnuniyeti ve elde edilen kar gibi ç›kt›lar› sa¤layançal›flanlar, popüler yönetim modellerinde stratejik ortakolarak gösterilmektedir. O halde stratejik ortak ve pay-dafl olarak kar›n elde edilmesinde önemli bir rol oyna-yan çal›flanlar elde edilen kardan da pay almal›d›rlar. Bu ba¤lamda, çal›flanlar›n sadece bir kaynak de¤il, ay-n› zamanda bir k›ymet oldu¤u olgusunu iflletmelerdeoluflturabilmek ve çal›flanlara hissettirebilmek için; • En üstten en altta tüm çal›flanlar›n seçiminde, ifle al›-

m›nda ve kariyer planlamas›nda insan k›ymetleri yö-netimi politikalar› oluflturmak ve uygulamak,

• Gerçek anlamda çal›flanlar› stratejik ortak yapmak, sa-dece iflletmenin zarar›na de¤il kar›na da ortak etmek,

• Çal›flanlar› geliflimi ve de¤iflimi yaratacak entelektü-el sermaye olarak görmek ve de¤erlendirmek,

• Çal›flanlar› sürekli de¤iflen ve geliflen iç ve d›fl çevrekoflullar›na karfl› sürekli de¤ifltirmek ve gelifltirmekiçin e¤itime tabi tutmak,

• Çal›flanlar›n sadece etkin (ifli do¤ru yapan) de¤il, ay-n› zamanda etkili(do¤ru ifli yapan) kifliler olmas›n›sa¤lamak,

• Çal›flanlar›n katma de¤er yaratan kararlar üretmesinive vermesini sa¤layacak sistemler ve politikalar ge-lifltirmek,

• ‹nsan k›ymetleri prensipleri oluflturmak ve bunlar›eksiksiz ve eflit bir fiekilde uygulamak,

• Çal›flanlar› birer de¤erli k›ymet olarak gören örgütkültürünü ve buna ba¤l› örgüt iklimini oluflturmak,

Yaflam›n ‹çinden

“


• Çal›flanlara karfl› mobbing (sistemli psikolojik y›ld›r-ma) uygulamalar›na izin vermemek ve bu tür uygu-lamalar› yapanlar› iflletmeden uzaklaflt›rmak,

• Çal›flanlar aras›nda belirli ilke ve kriterlere dayal› or-taklafla rekabeti teflvik etmek,

• Çal›flanlara tüm çal›flanlar›n ayn› gemide ayn› kom-part›manda olduklar› hissini yaratmak ve göstermek,

• Çal›flanlar›n dürüst ve istenilen performansa sahip ol-du¤u sürece iflletmede istihdam›n›n garanti oldu¤uhissi ve güvenini vermek ve bunu onlara inand›rmak,

• Çal›flanlar›n hem iyi bir ekonomik imkân elde etmekiçin hem de psiko-sosyal ihtiyaçlar›n› gidermek içiniflletmelerde çal›flt›klar›n› dikkate almak,

• Çal›flanlar›n, “bu iflletme” de¤il, “bizim iflletme” diye-bilmelerini sa¤layacak bir örgütsel ba¤l›l›k politikas›oluflturmak ve uygulamak gerekmektedir.

Nihayetinde, yukar›da belirtilen politikalar iflletmeler-de oluflturulup hayata geçirildikten sonra, çal›flanlar dakendilerinin bu iflletmelerde birer k›ymet oldu¤unuhissedecekler ve kendilerini kan›tlamak için tüm yara-t›c› güçlerini iflletmenin amac› do¤rultusunda ortayakoyacaklard›r.

Kaynak: Ak›nc›, Z. (2011). “Elefltirel Bir Yaklafl›m: ‹fl-letmede Çal›flanlar Bir “Kaynak” M› Yoksa Bir “K›ymet”Midir?” Süleyman Demirel Üniversitesi, Vizyoner

Dergisi, C.3, S.5. s.28-32.

1. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan ve Yönetiminin Ta-rihsel Geliflimi” bafll›kl› konuyu yeniden göz-den geçiriniz.

2. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan ve Yönetiminin Ta-rihsel Geliflimi” bafll›kl› konuyu yeniden göz-den geçiriniz.

3. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kaynaklar› Yönetimi-nin Temel Faaliyet Alanlar›” bafll›kl› konuyu ye-niden gözden geçiriniz.

4. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kaynaklar› ve Komu-ta Yöneticilerinin ‹nsan Kaynaklar› Yönetimin-den Do¤an Sorumluluklar›” bafll›kl› konuyu ye-niden gözden geçiriniz.

5. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kaynaklar› ve Komu-ta Yöneticilerinin ‹nsan Kaynaklar› Yönetimin-den Do¤an Sorumluluklar›” bafll›kl› konuyu ye-niden gözden geçiriniz.

6. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kaynaklar› Yöneti-minde Baflar›l› Olmak ‹çin Odaklan›lmas› Gere-ken Alanlar” bafll›kl› konuyu yeniden gözdengeçiriniz.

7. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kaynaklar› Yöneti-minde Baflar›l› Olmak ‹çin Odaklan›lmas› Gere-ken Alanlar” bafll›kl› konuyu yeniden gözdengeçiriniz.

8. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kaynaklar Bölümü-nün Örgüt Yap›s›” bafll›kl› konuyu yeniden göz-den geçiriniz.

9. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kaynaklar Bölümü-nün Örgüt Yap›s›” bafll›kl› konuyu yeniden göz-den geçiriniz.

10. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kaynaklar Bölümü-nün Örgüt Yap›s›” bafll›kl› konuyu yeniden göz-den geçiriniz.

Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›

”


S›ra Sizde 1

‹nsan kaynaklar› yönetiminin temel faaliyet alanlar›n›ve bu alanlarda yerine getirilen ifllevleri kesin çizgilerlebirbirinden ay›rt etmek mümkün de¤ildir. Farkl› faaliyetalanlar› için ayn› ifllevlerin yerine getirilmesi gerekmek-tedir. Bu ay›r›m sadece ifllevleri genel olarak yerine ge-tirilifl amaçlar›na göre grupland›rmak ve böylece ö¤ren-meyi kolaylaflt›rmak için yap›lm›flt›r.

S›ra Sizde 2

Her bir komuta yöneticisi fonksiyonel alanlar›ndaki so-rumluluklar›na ilave olarak ayn› zamanda ‹K yöneti-minden de sorumludur. Bu sorumluluklar›n› yerine ge-tirirken her zaman komuta yetkilerini kullan›rlar. ‹K yö-neticileri ise sadece kendi bölümlerindeki ve hizmetalanlar›ndaki personelin yönetiminde komuta fonksi-yonlar›n› yerine getirirler. Komuta yöneticileri ‹K yöne-timinden sorumlu olmakla birlikte bu konuda yeterlibilgi ve deneyime sahip olmad›klar› için ‹K yöneticile-rinin desteklerine ve dan›flmanl›k yapmalar›na ihtiyaçduyarlar. Ayr›ca tüm iflletmede ‹K ile ilgili her türlü fa-aliyetin koordine edilmesi sorumlulu¤u da komuta yö-neticilerine de¤il ‹K yöneticilerine aittir.

S›ra Sizde 3

Y kufla¤› çok kanall› TV ile büyüyen; bilgisayar›, ‹nter-net’i, cep telefonlar›n› ve di¤er iletiflim araçlar›n› erkenyafllarda tan›yan, kullanan ve h›zl› biçimde adapte olanbir nesildir. Genellikle uzun süreli sadakat göstereme-yen ve kolay tatmin sa¤layamayan bir yap›dad›rlar. Hemkendilerinden hem iflverenlerinden beklentileri olduk-ça yüksektir. E¤itimin ve ö¤renmenin süreklili¤ine ina-n›rlar, bu nedenle de flirket içi e¤itimleri önemserler.H›rsl›d›rlar, sorumluluk almaya heveslidirler ve kendi-lerini hemen ispat etmek ve çok çabuk yükselmek is-terler. Beklentilerini ve tercihlerini rahatl›kla ortaya ko-yabilirler, daha giriflimcidirler. Ayn› zamanda rahatlar›-na düflkündürler ve sosyalleflmeyi severler. Genellikledirekt emir almaktan ve ast olmaktan hofllanmazlar.Yüksek otorite karfl›s›nda rahats›z olurlar, daha esnekve anlay›fll› patron/yöneticilerle çal›flmay› tercih eder-ler. Kendi fikirlerine çok önem verirler ve görüfllerininal›nmas›n› isterler. Bu kufla¤› istihdam eden iflverenle-rin bu özellikleri dikkate almas›nda yarar vard›r.

S›ra Sizde 4

Küreselleflmenin iflletmelerin ifl ahlak› çerçevesindehareket etme zorunluluklar›n› art›rd›¤› söylenebilir.Çünkü;• Dünya nüfusu giderek artt›¤› için yeni ifl olanaklar›

yarat›lamazsa, iflsiz ve yoksul kesimler zenginliktenpay almak için sosyal ve siyasal fliddete baflvuracak,bu da medeniyeti tehdit edecektir.

• Yeni gelifltirilen biyolojik ve askerî teknolojiler, ifldünyas›n›n kontrolündedir. E¤er bunlar belli bir so-rumlulukla ele al›nmazsa, dünyay› yok edebilecekbir tehdit ve tehlike söz konusu olacakt›r.

• Farkl› kültürlerden gelen insanlar›n çok uluslu ifllet-melerde çal›flmas›, insanlar›n birbirlerini anlamalar›-n› ve birbirlerinin kültürüne sayg› göstermelerinigerektirir.

• Etnik köken, dil, din, cinsiyet, yafl gibi konularda iflhayat›nda ay›r›mc›l›k yap›lmamal›d›r.

• Artan çevre kirlili¤i, çevreye duyarl› bir ifl dünyas›n›zorunlu k›lmaktad›r.

• Geliflmifl ülkeler kadar geliflmekte olan ülkeler deyolsuzlukla mücadele ederek temiz bir ekonomikhayat için u¤rafl vermelidirler.

S›ra Sizde 5

‹K bölümü iflletmenin genel örgüt yap›s› içinde üst dü-zey yönetime yak›n olacak flekilde yerlefltirilmiflse ve ‹Kbölümünden sorumlu yönetici di¤er bölüm yöneticile-riyle eflit düzeyde gösterilmiflse, bu örgütte ‹K yöneti-mine önem verilmekte oldu¤u düflünülebilir.

S›ra Sizde Yan›t Anahtar›


Ak›nc›, Z. (2011). “Elefltirel Bir Yaklafl›m: ‹flletmede Ça-l›flanlar Bir “Kaynak” M› Yoksa Bir “K›ymet” Midir?”Süleyman Demirel Üniversitesi, Vizyoner Der-

gisi, C.3, S.5. s.28-32.Arslan, M. (2001). ‹fl ve Meslek Ahlâk›. Ankara: Nobel.Bilgin, L.; Taflç›, D.; Ka¤n›c›o¤lu, D.; Benligiray, S.; ve

Tonus, Z. (2004-2011). ‹nsan Kaynaklar› Yöneti-

mi. Editör: Ramazan Geylan, Anadolu ÜniversitesiAÖF Yay›n›, No:820, s.1-28.

Benligiray, S. (2006). ‹nsan Kaynaklar›n›n Geliflimi

ve Lisansüstü Tezler Üzerindeki Etkisi. Eskifle-hir: Anadolu Üniversitesi Yay›nlar›, No: 1714.

Benligiray, S. (2006). “‹flletmelerimizde ‹nsan Kaynakla-r› Bölümlerinin ve Yöneticilerinin Önemi.” Marma-

ra Üniversitesi Öneri Dergisi, Say›:25, Y›l:12, Cilt:7, s. 69-81.

Benligiray, S. (2005). “Organizasyonlarda ‹fl Eti¤inin Ku-rumlaflmas›nda ‹nsan Kaynaklar› Yönetiminin Ro-lü.” Afyon Kocatepe Üniversitesi, ‹‹BF Dergisi,

C VII, S:1, s. 81-99.Benligiray, S. (2001). “‹nsan Kaynaklar› Yönetiminde

‹dari Destek Birimli¤inden Stratejik Ortakl›¤a Geçifl”Anadolu Üniversitesi ‹‹BF Dergisi, Yay›n No:1919, ‹‹BF Yay›n No: 172, Cilt: XVII, Say›:1, s.35-60.

Çakmak, K. Ö.; Ünsal, B. S. ve Uyargil, C. (2007). “Ku-ramsal ve Uygulama Aç›s›ndan ‹flletmelerde ‹nsanKaynaklar› Departmanlar›n›n Büyüklü¤ünü Belirle-yen Faktörler” XV. Ulusal Yönetim ve Organizas-

yon Kongresi, Bildiriler Kitab›, Sakarya Üniver-sitesi, s. 441-447.

Conaty, B. ve Charan, R. (2011). Yetenek Sarraflar›.

Çev.: Nadir Özata, ‹stanbul: Kapital Medya Hizmet-leri A.fi.

Dessler, G. (2000). Human Resource Management.

(8th ed.). NJ: Prentice Hall.Fisher, C.D. ve Schoenfeldt, L.F. (1996). Introduction

Human Resource Management. London:Longman Limited.

Fisher, J.G. (1998). K›yaslama (Benchmarking) Yo-

luyla Performans Nas›l Art›r›l›r (Çev: A. Ünver).‹stanbul: Rota.

Fitz-Enz, J. ve Philips, J.J. (2001). ‹nsan Kaynaklar›n-

da Yepyeni Bir Vizyon (Çev: P. A. Dinç). ‹stanbul:Sistem.

Gardner, H. E. (1993). Frames of Mind: The Theory

of Multiple Intelligences. 10th edition, Cambridge,Massachusetts: Basic Books.

Lepak, D.P. ve Snell, S.A. (1998). Virtual HR: StrategicHuman Resource Management In the 21st Century.Human Resource Management Review, 8, 215-229.

Shurtleff, T.L. (1999). Strategic Dilemmas for HR.Employment Relations Today, 25, 13-20.

Tando¤a, U. (1998). Bir Yöneticinin Not Defteri. ‹s-tanbul: Rota Yay›nc›l›k.

Yüksel, Ö. (2000). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. An-kara: Gazi Kitabevi.

Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;Planlama, insan kaynaklar› planlamas› kavram›n› tan›mlayarak, iflletme plan-lar›yla insan kaynaklar› planlar› aras›ndaki iliflkiyi ortaya koyabilecek,‹nsan kaynaklar› planlamas› kavram›n s›n›rlar›n› belirleyebilecek,‹nsan kaynaklar› planlamas› sürecini aç›klayabilecek,‹nsan kaynaklar› bilgi sisteminin insan kaynaklar› planlamas›ndaki yeriniaç›klayabileceksiniz.

‹çindekiler

• Planlama• ‹nsan Kaynaklar› Planlamas›• ‹fl Analizi• ‹nsan Kaynaklar› Arz›• ‹nsan Kaynaklar› Talebi

• Personel Devir Oran›• Devams›zl›k Oran›• ‹nsan Kaynaklar› Envanteri• ‹nsan Kaynaklar› Bilgi Sistemi

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

N

NNN


• G‹R‹fi• ‹NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

KAVRAMSAL ÇERÇEVE• ‹NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

SÜREC‹• ‹NSAN KAYNAKLARI B‹LG‹ S‹STEM‹

KAVRAMI


‹nsan Kaynaklar›Planlamas› ve ‹flAnalizi

G‹R‹fi‹nsan kaynaklar› yönetimi, organizasyona en önemli deste¤i sa¤layan fonksiyonla-r›n bafl›nda gelmektedir. ‹flletmenin amaçlar› do¤rultusunda do¤ru insan›n, do¤ruyerde, do¤ru zamanda bulunmas›n› sa¤lamak insan kaynaklar› yönetiminin öndegelen amac›d›r. Bu amac›n gerçeklefltirilmesinde en önemli rol insan kaynaklar›planlamas›na düflmektedir. K›sacas› insan kaynaklar› planlamas› insan kaynaklar›yönetiminin merkezini oluflturmaktad›r.

‹flletmeler mal ya da hizmet üretip amaçlar›na ulaflmak için sermaye, hammadde, makine, bilgi ve insan faktörünü do¤ru zamanda do¤ru yerde do¤ru mik-tarda bulundurmal›d›rlar. ‹flte bu noktadan yola ç›karak bir organizasyonun gele-cekteki personel ihtiyac›n› tahmin etme ve ihtiyaç duyulacak personelin tam say›-s›n› ve tipini belirleme süreci insan kaynaklar› planlamas› olarak ele al›nmaktad›r.‹htiyaç duyulan personelin nitelik ve niceliklerinin tam olarak önceden belirlen-mesi oldukça zor bir süreçtir. ‹flte bu zor süreç iflletmenin verimlili¤i ve kârl›l›¤›üzerinde do¤rudan etkili oldu¤u için baflar›yla gerçeklefltirilmelidir.

‹nsan kaynaklar› bilgi sistemi önemli ifl kararlar›n›n verilmesine analitik ve sis-tematik bir yaklafl›m getirdi¤i için insan kaynaklar›n›n daha etkin kullan›lmas›naneden olacakt›r. Geliflmifl fonksiyonlara sahip bir insan kaynaklar› bilgi sistemi,insan kaynaklar› planlamas› baflta olmak üzere insan kaynaklar›n›n tüm faaliyetle-rini kolaylaflt›racak ve böylece organizasyonun baflar›s›na yard›m edecektir.

‹NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI KAVRAMSALÇERÇEVE

Planlama Kavram›‹flletmenin gelece¤i ile ilgili olan planlama iflletmenin nereye, nas›l gidece¤inin be-lirlenmesidir. Planlama herhangi bir konuyla ilgili olarak; ne, ne zaman, nas›l, ne-rede, kim taraf›ndan, neden, hangi maliyetle ve hangi sürede sorular›na cevap ver-meyi ifade eder. Bu sorulara cevap verilebilmesi bir plan›n var oldu¤unu göster-mektedir (Özalp, 2000). Yöneticiler iflletmenin elinde bulunan beflerî ve finansalkaynaklar› en iyi biçimde kullanarak verilen amaçlar› gerçeklefltirmek zorundad›r-lar. Plan bu kaynaklar›n ne için ve nas›l kullan›laca¤›n› ayr›ca iyi kullan›l›p kulla-n›lmad›¤›n› belirleyecektir. Planlamac›lar, olaylar›n geliflme e¤ilimlerini ve özellik-lerini inceleyerek belirli varsay›mlarda bulunarak, bunlar›n gelecekte de tekrarla-

‹nsan Kaynaklar› Planlamas›ve ‹fl Analizi

naca¤›n› varsayarak buna göre çeflitli istatistiki teknikler kullanarak tahminlerdebulunurlar. Tahmin yapabilmek için yöneticilerin ellerinde baz› bilgilerin bulun-mas› ve saklanmas› gerekmektedir. Günümüzde planlama bilgi sistemleri deste¤iy-le gerçeklefltirilmektedir.

Planlama sürecinin soncuna “plan” ad›n› verilmektedir. Planlar, amaçlara ulafl-mak için gerekli oldu¤unu düflünülen eylemleri resmî olarak flekillendirmektedir.Bu ba¤lamda, planlama sürecini örgütleme ve yürütme (yöneltme) takip eder. Yü-rütmeyi, planlama için geri bildirim sa¤layan denetim takip etmektedir.

‹nsan Kaynaklar› planlar›n›n etkinli¤i neye ba¤l›d›r?

‹flletme Planlar›yla ‹nsan Kaynaklar› Planlar› Aras›ndaki‹liflki‹nsan kaynaklar› planlamas›, organizasyonun insan kaynaklar› ihtiyaçlar›na temelplanlama süreçlerinin uygulanmas›n› içerir. ‹nsan kaynaklar› planlar›n›n etkili ola-bilmesi, insan kaynaklar› planlar›n›n organizasyonun uzun dönemli planlar›ndanve faaliyet planlar›ndan ç›kar›lm›fl olmas› gerekir. ‹nsan kaynaklar› planlamas›n›nbaflar›s› büyük ölçüde insan kaynaklar› bölümünün organizasyonun planlama sü-reciyle yak›ndan ilgilenmesine ba¤l›d›r. Ne yaz›k ki uygulamada insan kaynaklar›planlar› iflletmeyi kapsayan planlardan uzak kalmaktad›r. Stratejik planlar; organi-zasyonun baflar›s› için çeflitli faktörleri bir araya getirmeye çal›fl›r, genellikle orga-nizasyonun kendi sektöründe rakipleri aras›nda daha iyi pozisyona gelmesi üzeri-ne odaklanm›flt›r. ‹nsan kaynaklar› planlama stratejik yönetim sürecine planlama-dan istenilen sonuçlar›n baflar›yla al›nmas› anlam›nda yard›mc› olur. ‹nsan kaynak-lar› talebi yani ihtiyac› stratejik ve faaliyet planlar›ndan ç›kar›l›r ve sonra insan kay-naklar›na uygunlu¤uyla karfl›laflt›r›l›r. Daha sonra bofl pozisyonlar ifle alma, yeni-den yerlefltirme ve e¤itimle doldurulur.

Burada yap›lacak en büyük hata, insan kaynaklar› planlar›n› yapanlar›n k›sadönemli yeniden yerlefltirmelere gitmesi ve organizasyonlar›n uzun dönemli plan-lar› ile insan kaynaklar› planlar›n› koordine etmemelerinden kaynaklanacakt›r.E¤er insan kaynaklar› planlar› iflletmenin di¤er planlar› göz önüne al›nmadan ya-p›l›rsa iflletme k›sa vadede krizlerle karfl›laflacakt›r. Stratejik plan›n yürütülebilmesiiçin insan kaynaklar› planlar›n› da içermesi gerekir.

‹nsan Kaynaklar› Planlamas› Kavram›‹nsan kaynaklar› planlamas›, ilk akla geldi¤i biçimde bir iflletme için sadece gerek-li ifl gücünün say›s›n›n belirlenmesi olarak ele al›nmamal›d›r. ‹nsan kaynaklar›planlamas› kavram› çok daha kapsaml› bir yap›ya sahiptir. Kurumsal kaynak plan-lamas›n›n ifl gücü boyutunu, personel hareketinin planlanmas›n›, yükseltimin plan-lanmas›n›, ifle alma ve emekliliklerin planlanmas›n› hatta e¤itimin planlanmas›n›kapsamaktad›r. ‹nsan kaynaklar› planlamas› bir organizasyonun gelecekteki perso-nel ihtiyac›n› tahmin etme ve ihtiyaç duyulan personelin tam say›s›n› ve tipini gös-terecek programlar›n planlanmas› sürecidir.

Etkili bir insan kaynaklar› planlamas›, organizasyonun baflar›s›n›n temel tafl›d›r.‹deal olarak planlaman›n di¤er insan kaynaklar› etkinliklerinden önce yap›lmas›gerekmektedir. ‹nsan kaynaklar› planlamas›n›n etkili olmas› insan kaynaklar› yö-neticisinin planlama yöntemlerini organizasyon ihtiyaç ve kaynaklar›na uygun ola-rak kullanmas›na ba¤l›d›r. Birçok iflletme üretim, sat›fl, reklam gibi konularda ay-r›nt›l› planlar yaparlar. Bir organizasyonun baflar›s›, stratejik bir yaklafl›mla haz›rla-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

nan insan kaynaklar› planlamas›n›n di¤er planlara eklenmesine ba¤l›d›r. ‹nsankaynaklar› planlamas› yap›ld›¤›nda organizasyonun o andaki ve gelecekteki perso-nel ihtiyac› saptan›p gereksiz zaman ve para harcamalar›ndan kaç›n›labilir.

‹nsan kaynaklar› planlamas› faaliyetinin sonucunda, örgütsel amaçlara ulaflma-y› sa¤layacak gerekli niteliklere sahip, gerekli say›da personeli gereken zamandasa¤layacak hareket program›n›n haz›rlanmas› amaçlan›r. Baflar›l› insan kaynaklar›planlamas› insan kaynaklar› süreçlerinin sürekli olarak ifl ihtiyaçlar› ile uyumlu ol-du¤u bir organizasyon yaratacakt›r.

‹nsan Kaynaklar› Planlamas›n›n Dönemleri‹nsan kaynaklar› planlamas› organizasyonun planlama süreciyle yak›ndan iliflkilioldu¤u için zaman çerçevesi örgütsel planlarla ba¤lant›l› olarak ele al›nmal›d›r. Ör-gütsel planlar genellikle k›sa (0-2 y›l), orta (2-5 y›l) ya da uzun (5 y›llan fazla) dö-nemli olarak s›n›fland›r›l›r. ‹nsan kaynaklar› planlar› da örgütsel planlara paralelhaz›rlanmal›d›r. Bir organizasyon insan kaynaklar› planlamas›n› tam anlam›ylayapmaya yeni bafll›yorlarsa öncelikle k›sa dönemli planlar yapabilirler. ‹nsan kay-naklar› planlamas› konusunda deneyim kazand›kça ve daha karmafl›k ihtiyaçlar›oldukça orta ve uzun dönemli planlara da yöneleceklerdir. ‹deal olan›, bir organi-zasyonun her zaman grubuna göre plan haz›rlamas›d›r.

‹nsan Kaynaklar› Planlamada ‹nsan Kaynaklar›Personelinin RolüGeleneksel insan kaynaklar› planlar› insan kaynaklar› bölümleri taraf›ndan bafllat›-l›r ve yönetilir. Oysaki insan kaynaklar› planlama için tüm bölümlerden bilgiye ih-tiyaç vard›r. ‹leride görece¤imiz baz› planlama yöntemleri, bölüm yöneticilerininkat›l›m›na göreceli olarak daha fazla ihtiyaç duymaktad›r.

Aç›kt›r ki insan kaynaklar› planlaman›n her ad›m› insan kaynaklar› personelininve organizasyondaki di¤er bölüm yöneticilerinin ortak çabas›yla gerçekleflecektir.‹nsan kaynaklar› personelinin öncelikli rolü; süreci koordine etme, gözlemleme vesentezlemedir. ‹nsan kaynaklar› personeli bölüm yöneticileri taraf›ndan takip edi-len tablolar›n oluflturulmas›n› sa¤larlar. Bölüm yöneticileri kendi insan kaynaklar›ihtiyaçlar›n› belirleyerek bu bilginin insan kaynaklar› personeline ulaflmas›n› sa¤-larlar. ‹nsan kaynaklar› bölümüne gelen bilgi y›¤›n›n›n maksimum etkinli¤e ulafl-mas› insan kaynaklar› personelinin yo¤un çabas›yla gerçekleflir.

‹nsan Kaynaklar› Planlamas›n›n Kapsam›‹nsan kaynaklar› planlamas›n›n tasar›m aflamas›nda kimin için yap›laca¤› konusun-da farkl› seçenekler ortaya ç›kacakt›r. Burada anlat›lmak istenen organizasyonuntamam›n›n ya da belirli k›s›mlar›n›n planlama sürecine al›nmas›d›r.

‹lk yaklafl›m, “bütüncül düzey” olarak adland›r›lan insan kaynaklar› planlar›d›r.Organizasyondaki ifller ve ifl gruplar›n tümü ya da büyük bir k›sm› için yap›l›r. Birbaflka ifadeyle genellikle üst düzey yönetim d›fl›ndaki tüm ifllerde ihtiyaç duyulanpersonel say›s› üzerine kuruludur. Örnek olarak bir organizasyonda 35 elektrikteknisyenine ya da 540 iflçiye ihtiyaç oldu¤unun belirlenmesi gibi. Bir pozisyonudolduracak personelin özellikleri bu düzey planlamada ele al›nmaz, sadece iflgruplar için gerekli personel say›s› önemlidir. Ço¤u büyük iflletmede tüm ifl grup-lar› için gerekli personel say›s›n› belirlemektedir.

‹kinci yaklafl›m “temel roller” düzeyindedir. Mant›ksal ya da deneyimler sonu-cu problem yaratan ifller ya da organizasyon için kilit pozisyonlar varsa öncelik bu

372. Ünite - ‹nsan Kaynaklar › P lanlamas› ve ‹fl Anal iz i

gruplara ait olmal›d›r. Örnek olarak büyük bir sanayi iflletmesi profesyonel perso-nel bulmada güçlük çekiyorsa mühendisler ya da bilim adamlar› konusunda dik-katli bir planlama yaparak gerekli say›y› ve özellikleri belirleyebilir. Temel rolleryaklafl›m›, organizasyon için her biri büyük ölçüde stratejik öneme sahip iflleri ifa-de eder. Di¤er tüm iflleri ise destek rolünde görür ve iflin gelecekte baflar›l› olma-s›nda daha az öneme sahip olaca¤› düflünülür. Geleneksel olarak rekabet ortam›n-da üst yönetim ve mühendislik ifllerinin temel olarak de¤erlendirilece¤i düflünülsede gerçekte böyle olmayabilir. Özellikle son y›llarda muhasebe müdürlü¤ü, müfl-teri hizmetleri gibi ifller insan kaynaklar› planlama kapsam›nda kritik pozisyonlarolarak de¤erlendirilmektedir.

‹NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI SÜREC‹‹nsan kaynaklar› planlamas›; talebinin tahmin edilmesi, personel arz›n›n belirlen-mesi ve arz ve talebin karfl›laflt›r›larak planlar›n haz›rlanmas›n› içeren üç unsuru te-mel almaktad›r. Bu unsurlar amaçlar›n belirlenmesi, çevre analizi, ifl analizi, per-formans de¤erleme gibi unsurlarla desteklenmektedir. Daha öncede belirtti¤imizgibi bu unsurlar›n tümünün her iflletmede var oldu¤unu söylemek pek do¤ru ol-maz ancak her organizasyon aç›k bir biçimde ya da dolayl› olarak bu unsurlar› ye-rine getirmektedir.

‹nsan kaynaklar› planlamas› sürecine bafllarken örgütsel hedefler ve stratejileredikkat edilmelidir. ‹nsan kaynaklar› ihtiyaçlar› ve tedarik kaynaklar› hem d›fl hemde iç de¤erlendirmeler yap›larak tahminler gelifltirilmelidir. ‹ç insan kaynaklar›n›de¤erlendirmek için bir insan kaynaklar› bilgi sistemi üzerinden eriflilebilen sa¤lambilgiler olmal›d›r. De¤erlendirmeler tamamland›ktan sonra, insan kaynaklar› talebive insan kaynaklar› arz› aras›ndaki uyumsuzlu¤u belirlemek için tahminler geliflti-rilmelidir. ‹nsan kaynaklar› stratejilerini ve dengesizli¤ini gösteren planlar hem k›-sa hem de uzun vadeli olarak gelifltirilmelidir.

‹nsan Kaynaklar› Talebi‹nsan kaynaklar› talebi, bir iflletmenin gelecekte gereksinim duyaca¤› ifl gücüdür.‹nsan kaynaklar› talep tahmini ise bir iflletmenin k›sa ve uzun vadede ihtiyac› olanifl gücünün say›, tür ve nitelik olarak belirlenmesidir.

‹flletmelerin personel ihtiyac›n› farkl› biçimlerde tan›mlamak mümkündür. Bun-lar gerçek, yedek, ek ve yeni personel ihtiyac›d›r (Geylan, 1998 ve Kaynak, 1996).

• Gerçek personel ihtiyac›: ‹flletmenin ekonomik amaçlar›na ulaflabilmesiiçin yap›lmas› gereken ifli fiilen gerçeklefltiren insan kayna¤› miktar›d›r. Bu-rada “olan personel miktar›” ile “olmas› gereken personel miktar›” eflitlen-meye çal›fl›l›r.

• Yedek personel ihtiyac›: ‹flletmede devams›zl›k nedeniyle ortaya ç›kan in-san kayna¤› kayb›n› karfl›lamak amac›yla belirlenen personel ihtiyac›d›r. Uy-gulamada yedek personel, gerçek personel say›s›na ilave edilir

• Ek personel ihtiyac›: Ek personel ihtiyac› çeflitli nedenlerle personelin ifl-ten ayr›lmas›ndan kaynaklan›r. Personel devir oran› iflletmenin ek personelihtiyac›n› belirlemede önemli bir kaynak oluflturur.

• Yeni personel ihtiyac›: Bir iflletmede yeni ya da ek yat›r›mlar›n öngörülme-si, üretim teknolojisinin de¤iflmesi, örgüt yap›s›n›n de¤ifltirilmesi, üretim vesat›fl miktarlar›nda art›fl olmas› gibi faktörler yeni personel ihtiyac›n› do¤urur.


Literatürde insan kaynaklar› talebi, ifl gücü gereksinmesi olarak da kullan›lmaktad›r.

‹nsan kayna¤› talebi organizasyon genelinde ve / veya birimlerin ihtiyaçlar›nagöre hesaplanabilir. Örne¤in, firman›n gelecek y›l 125 yeni eleman ihtiyac› olaca-¤›n› tahmin etmek, sat›fl ve müflteri hizmetleri için 25, üretim için 45, depoda 5, in-san kaynaklar› bölümünde 20, muhasebede 30 çal›flan ihtiyac› oldu¤unu tahminetmek anlam›na gelir. Birim baz›nda ihtiyac› planlamak genel bazl› planlamaya gö-re bireysel becerileri daha çok dikkate almay› sa¤lar. ‹nsan kaynaklar› tahmini ikiçerçevede yap›labilir. ‹lk yaklafl›mda, planlamada belirli ihtiyaçlar temel al›n›r. Ter-filer, transferler ve iflten ayr›lmalar sonucunda oluflan ihtiyaçlar oluflturulur. Analiz-ler her zaman organizasyondaki yüksek pozisyonlardan bafllar çünkü oradan terfiedilebilecek daha yüksek bir pozisyon yoktur.

Bu analize göre, karar kurallar› her ifl veya düzeyi için gelifltirilmifltir. Bu anali-zin genel amac› öngörülen süre, say› ve ihtiyaç türüne göre tahmini insan kaynak-lar› ihtiyac› gelifltirmektir.

‹nsan Kaynaklar› Talebinin Belirlenmesine Yard›mc›Araçlar‹nsan kaynaklar› talebinin tahminine yard›mc› olan bilgilerin bafl›nda ifl analizi bil-gileri ve personel dönüflüm oran› bilgileri gelmektedir. Personel devams›zl›k oran›ve d›fl çevreyle ilgili bilgiler de insan kaynaklar› talebinin belirlenmesinde etkilidir.

‹fl analizi: Bir iflin niteli¤i, niceli¤i, gerekleri ve çal›flma koflullar›n› çeflitli yön-temlerle araflt›rarak ortaya koyan bir çal›flmad›r. ‹fl analizleri personelin bölümlen-dirilmesini sa¤layan iflin yap›s›na ve temel karakteristiklerine iliflkin temel ifl bilgi-lerini sunmaktad›r. ‹fl analizi bilgileri belirli biçimlerde düzenlenerek ifl tan›mlar› veifl gerekleri oluflturulmaktad›r. ‹fl analizleri sonucu, iflin içerdi¤i görevleri yerine ge-tirebilecek personelde bulunmas› gereken özellikler, beceriler, formel ve meslekie¤itim gibi bilgiler, insan kaynaklar› talebinin belirlenmesinde önemli bir role sa-hip olacakt›r.

‹flletmenin pek çok faaliyeti için temel teflkil eden hatta altyap› faaliyeti olarak nitelendiri-len ifl analizi neyi analiz eder, neyi etmez?

‹fl analistleri, ifl analizi yaparken temelde afla¤›da yer alan alt› soruya yan›t arar-lar. En basit hâliyle bu sorulara verilecek yan›tlar bir ifl analizi sonuçlar›n› olufltu-rur (Geylan,1998).

• Personel ne yap›yor (personelin ifllevi)?• Personel ifli nas›l yap›yor (yöntem ve teknikler)?• ‹flte ne tür yard›mc› araçlar kullan›l›yor (makineler, aletler, donan›m)?• Hangi ç›kt›lar sa¤lan›yor (üretilen mal veya hizmet)?• ‹fl hangi koflullarda yap›l›yor (çevresel faktörler)?• ‹flte ne tür yetenek, bilgi ve tecrübe gerekiyor (ifl gerekleri)?‹flletmelerde ifl analizi süreci insan kaynaklar› bölümünün sorumlulu¤u alt›nda

yürütülür ve bafll›ca flu aflamalardan oluflur:• Analiz edilecek ifllerin belirlenmesi• Bilgi toplama yönteminin belirlenmesi• ‹htiyaç duyulan bilginin toplanmas›• Toplanan bilginin analizi; ifl tan›mlar› ve gereklerinin oluflturulmas›.

392. Ünite - ‹nsan Kaynaklar › P lanlamas› ve ‹fl Anal iz iS O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

Öncelikle iflletmede tüm ifllerin belirlenmesi için, örgüt flemas›, eski ifl tan›mla-r› incelenir; gerekirse yöneticilerden yetki iliflkileri konusunda bilgi al›n›r (Can vd.,1998). Hangi iflleri incelemeye alaca¤›n› belirlemek ifl analizinin en zor bölümüdür.‹flletmede yap›lan tüm farkl› ifllerin tek tek analiz edilmesi gerekir. Ancak buradadikkate al›nmas› gereken “farkl› ifl” kavram›d›r. ‹flletmede çok say›da ifl yap›l›r.Analistin yapmas› gereken, birbirinin ayn› olan iflleri belirlemektir. Ayn› ifllerdensadece birine ifl analizi yapmak, k›sacas› farkl› iflleri ifl analizine tabi tutmak, ana-liste zaman ve maliyet aç›s›ndan büyük fayda sa¤layacakt›r. Küçük iflletmelerde, azsay›da ve türde ifl olaca¤›ndan bu ifllerin kimli¤ini belirlemek ve hangi ifllerin ana-lize al›naca¤›n› saptamak kolay olacakt›r. Büyük iflletmelerde ifl analistinin iflinkimli¤ini belirleme aflamas›nda örgüt flemas›n› incelemesi, yöneticilerin ve iflleriyapan personelle tart›flarak sonuca gitmesi gerekir (Geylan, 1998).

‹fl analizinde kullan›lacak bilgileri toplamada hangi yöntemin uygun olaca¤›;iflin özellikleri, analiz için gerekli bilginin düzeyi, hangi analiz tekni¤inin uygula-nacak oldu¤u gibi faktörlere ba¤l›d›r. (Bilgin, 2010) Genellikle gözlem, mülakat veanket teknikleri birlikte kullan›l›r. Her benzer türde ifle ayn› soru formunun uygu-lanmas› gere¤i, ifl analistinin tek bir soru formu kullanmak zorunda oldu¤u anla-m›na gelmez. ‹flletme içinde ifller yönetsel, teknik ve büro iflleri gibi çeflitli türlereayr›labilir. Her tür ifl için farkl› bir soru formu haz›rlanabilir. Ancak teknik yönüa¤›r basan bir ifli incelerken, yönetsel ifller için haz›rlanm›fl soru formunu yönelt-mek yanl›fl olacakt›r. Tekdüzelik, iflin türüne göre kendi içinde sa¤lanmal›d›r.

‹fl analizi sonucu elde edilen bilginin yeniden düzenlenerek kullan›ma haz›rhâle getirilmesi gerekir. Bu amaçla “ifl tan›mlar›” ve “ifl gerekleri” haz›rlan›r. ‹fl ta-n›mlar› ve ifl gerekleri belirli amaçlara hizmet etmek için haz›rlanm›fl sistemli bilgidüzenlemeleridir. Söz konusu düzenlemeler personel uzmanlar› ve yöneticilere iflhakk›nda k›sa ve öz bilgiler sunarlar.

‹fl tan›mlar› ifl analizlerinin bir uzant›s›d›r. ‹fl analizinden sa¤lanan ifl hakk›nda-ki bilgiler ifl tan›m›nda belirli bir sistem alt›nda k›salt›larak kullan›ma haz›r hâle geti-rilir. ‹fl tan›mlar›n›n amac›, iflletme içinde yap›lan her iflin nas›l yap›ld›¤›n› tam vedo¤ru olarak yans›tmakt›r. (Sabuncuo¤lu, 2000)

‹fl çok say›da görevin birleflmesinden oluflur. Bu görevlerin baz›lar›, iflin özelli¤idikkate al›nd›¤›nda temel nitelikte, baz›lar› ise yard›mc› niteliktedir. Tüm bu görev-lerin ve yap›l›fl sürelerinin ifl tan›m›nda bulunmas› gerekir.

‹fl gerekleri ise iflin de¤il, ifli normal düzeyde yerine getirebilecek personelinprofilini içerir. K›sacas› iflin, normal düzeyde yerine getirilebilmesi için, o ifli yapa-cak personelde bulunmas› gerekli nitelikleri içerir. (Geylan, 1998)

Unutulmamal›d›r ki ifl analizi ifli analiz eder personeli analiz etmez. Bu nedenle ifl tan›m-lar›nda yer alan bilgi grubu iflle, ifl gereklerinde yer alan bilgi grubu ise ifli yapabilecekpersonelle ilgilidir, ifli yapan personelin durumunu yans›tmamal›d›r.

Personel devir h›z›: Personel devir oran›yla ilgili bilgiler; personelin iflten ay-r›lma tarihi, nedenleri, iletiflim adresi, yap›lacak ödemeler, yeniden ifle al›nma ola-s›l›¤›yla ilgili bilgileri içermektedir. Personelin iflten ayr›lmas› insan gücü aç›¤› do-¤uracakt›r. Personel aç›¤›n›n h›zla kapanmas›, devir oran›n›n do¤ru olarak tahmi-nine ba¤l›d›r. Bu yüzden ayr›lan personelin türü ve yerlerinin kimlerle doldurula-ca¤›n›n saptanmas› oldukça güç olmaktad›r. Personel devir bilgileri performansde¤erlendirme bilgileriyle birlikte de¤erlendirilerek ayr›lan personelin baflar› du-rumlar›yla ilgili bilgiler saklanmaktad›r.


‹fl tan›m›; iflin nas›lyap›laca¤›n› aç›klayanbilgilerden oluflur.

‹fl gerekleri; iflin, normaldüzeyde yerinegetirilebilmesi için, o ifliyapacak personeldebulunmas› gerekli nitelikleriiçerir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Personel Devir Oran›: Belirlibir faaliyet dönemindeiflletmeye giren veiflletmeden ç›kan personelsay›s›n› ifade etmektedir.

Personel devir oran›, literatürde dönüflümü ya da de¤iflim oran› olarak da kullan›lmaktad›r.

Bu oran flu fleklide hesaplan›r:

Ortalama personel say›s› ise flu flekilde hesaplan›r:

Bu formülleri anlamam›z› kolaylaflt›racak bir örnek verelim:Dönem bafl› personel say›s›: 400Dönem sonu personel say›s›: 600Dönemde iflten ç›kanlar›n toplam say›s›: 30 ise;

Personel devir oran›n›n herhangi “bir” dönem için belirlenmesi tek bafl›na anlam ifadeeder mi?

Personel devir oran› üç ayl›k, alt› ayl›k ve y›ll›k dönemler olarak yap›labilmekte-dir. (Geylan, 1998) Personel devir oran›n›n her iflletme için geçerlili¤i olan bir stan-dard› bulunmamaktad›r. ‹flletmenin yap›s›na, ifl koluna, personel say›s›na ve iflletme-nin büyüklü¤üne göre bu oran de¤iflik biçimlerde yorumlanabilir. Bu nedenle sade-ce örnek olarak verilen %6 ya bakarak PDO yüksek ya da düflüktür denilemez.

Genel olarak, insan kaynaklar› planlamas› aç›s›ndan bu oran›n dönemler ara-s›nda büyük de¤iflmeler göstermemesi tahmin yapmay› kolaylaflt›racakt›r.

Devams›zl›k oran›: Devams›zl›k bilgileri, personelin, izin ve y›ll›k tatilleri d›-fl›nda programlanmam›fl bir biçimde ifle geç gelmesi ya da hiç gelmemesi durumu-dur. Devams›zl›k oran›, belirli bir faaliyet döneminde devams›zl›k nedeniyle kay-bedilen çal›flma saatlerinin iflletmenin planlanan çal›flma saatlerine bölünmesiyleelde edilir.

‹nsan kaynaklar› planlamas› aç›s›ndan devams›zl›k oran›n›n hesaplanmas› taleptahmininin do¤ruluk pay›n› art›racakt›r.

D›fl çevre bilgileri: Enflasyon, faiz oran›, iflsizlik oran›, ifl gücü büyümesi,uluslararas› pazar f›rsatlar›, nüfus bilgileri gibi bilgiler düzenleyici kurumlar, pazararaflt›rma raporlar› ve d›fl veri tabanlar›ndan elde edilebilir. ‹nsan kayna¤› talebinibelirleyen iflletme d›fl› faktörler flöyle özetlenebilir (Geylan, 1998):

‹flletme d›fl› faktörlerden ilki olan ekonomik de¤ifliklikler insan kayna¤› talebiniyak›ndan ilgilendiren, iflletmenin kontrolü d›fl›nda geliflen ve tahmini zor olan ifl-

Devamsızlık Oranı = Kaybedilen personel saati topllamıPlanlanan personel saati toplamı

100×

Personel devir oranı = 30(400 + 600) / 2

100 = PDO = %6×

Ortalama personel Dönem başı personel sayısı + = DDönem sonu personel sayısı2

Personel devir oranı = çıkanların toplam saİşten yyısıOrtalama personel sayısı

100×

412. Ünite - ‹nsan Kaynaklar › P lanlamas› ve ‹fl Anal iz iS O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

Devams›zl›k oran›; belirli birfaaliyet dönemindepersonelin, izin ve y›ll›ktatilleri d›fl›ndaprogramlanmam›fl birbiçimde ifle geç gelmesi yada hiç gelmemesi gibidevams›zl›k nedeniylekaybedilen çal›flmasaatlerinin iflletmeninplanlanan çal›flmasaatlerine bölünmesiyle eldeedilir.

letme d›fl› faktörlerden biridir. Sosyal, politik ve yasal de¤ifliklikleri önceden tahminetmek ekonomik de¤iflikliklere k›yasla daha kolayd›r. Ancak bu de¤iflikliklerin in-san kayna¤› talebini nas›l etkileyece¤ini ço¤u zaman kestirmek zor olur. Toplum-lar›n sosyal yönden geliflmeleri bir tak›m sosyal güçlerin do¤mas›na ve etkinlik ka-zanmas›na yol açar. Bu nedenle sosyal yap›da meydana gelecek de¤iflikliklerde ifl-letmelerin gelecekteki insan kayna¤› talebini etkileyici bir faktör olacakt›r. ‹nsankayna¤› talebini etkileyen iflletme d›fl› faktörlerden üçüncüsü, teknolojik geliflme-lerdir. Yeni teknolojilerin kullan›lmas› bir bölümde insan kayna¤› talebini azalt›r-ken (muhasebeci gibi), bir baflka bölüme insan kayna¤› talebini art›r›r (bilgisayarprogramc›s› gibi). Rekabet koflullar›ndaki de¤ifliklik de insan kayna¤› talebini etki-ler. Pazara yeni rakiplerin girmesi ve tam rekabet koflullar›n›n oluflmas› üretiminartmas›na, fiyatlar›n düflmesine bu da insan kayna¤› talebine yol açar.

Tu¤ray Kaynak’›n ‹nsan Kaynaklar› Planlamas› (1989) kitab› bu konuda yaz›lm›fl en ayr›n-t›l› yay›nd›r.

‹nsan Kaynaklar› Talep Tahmin Yöntemleri‹nsan kaynaklar› planlamac›lar›, hem iç hem de d›fl kaynaklarla ilgili bilgileri top-layarak personel talebini tahmin ederler. Gelecekte ne kadar hangi özelliklere sa-hip personele ihtiyaç olacakt›r? sorusunu yan›tlamaya çal›fl›rlar. Bu tahminler geç-mifl ve flu an hakk›ndaki bilgilerden ve gelece¤in tahmin edilmesinden ç›kart›l›r.Talep tahmini farkl› yöntemler kullan›larak yap›labilir ve farkl› tahmin sonuçlar›belirlenebilir. En çok kullan›lan tahmin yöntemleri geçmifl e¤ilimleriyle gelece¤igösteren de¤iflkenler aras›ndaki iliflkilerdir. Örnek olarak, verimlilik oran› üretilenbirimlerin say›s›ndaki art›fla göre sabit ya da özel bir e¤im takip edebilir. Bunlarlabirlikte, organizasyonun ifl planlar›, sat›fl tahminleri ve benzerleri gelecekte ne ola-ca¤›n› tan›mlamaya yard›mc› olur. Tabii ki yeni kurulan bir iflletme için bu tür tah-minler geçerli olmayacakt›r. ‹nsan kaynaklar› talep tahmin yöntemleri temelde ikigruba ayr›labilir. Bunlar:

• Sezgisel yöntemler ve• Matematiksel yöntemlerdir. Uygulamada ço¤u organizasyon iki metodun kombinasyonunu kullanmay› ter-

cih etmektedir. Örnek olarak, insan kaynaklar› planlama uzmanlar› baz› de¤iflken-lerin de¤erlerini sezgisel olarak tahmin edebilir ve sonra bu de¤erleri tahmin denk-lemlerinde de kullanabilir ya da matematiksel yöntemlerin sonuçlar›yla daha az ni-celiksel bilgilerin sonuçlar›n› birlefltirerek son sübjektif tahminlerini yapabilirler.

Sezgisel Yöntemler: Gelece¤in tahmininde insan bilgisinden yararlan›r. Say›-sal verileri göz önünde tutar fakat sezgilere ve deneyimlerden gelen bilgilerin kul-lan›lmas›na da olanak verir. Sezgisel yöntemler, küçük iflletmelerde ve insan kay-naklar› planlamas›na yeni bafllayan henüz bir veri taban› olmayan ya da karmafl›kmatematiksel modelleri kullanma deneyimi olmayan iflletmelerde kullan›lmal›d›r.

Bir organizasyon ya da çevresi de¤iflim ya da kar›fl›kl›k içindeyse, önceki e¤i-limler ve korelasyonlar gelecek hakk›nda tam bir tahmin yapmaya olanak vermi-yorsa sezgisel yöntemler tercih edilebilir. En basit sezgisel yöntemler; (Tonus,2000)

• Afla¤›dan yukar›ya (birim) tahmin yöntemi• Yukar›dan afla¤›ya tahmin yöntemi• Delphi yöntemidir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Afla¤›dan yukar›ya (birim) tahmin yöntemi: Her birim ya da bölüm kendipersonel ihtiyaçlar›n› tahmin eder. ‹deal olarak yöneticiler baz› verileri al›rlar vebunlar› kendi bak›fl aç›lar›yla birlefltirerek tahminde bulunurlar. Özet olarak, birimihtiyaçlar›n›n tahmininin toplam› organizasyonun talep tahminidir. ‹nsan kaynak-lar› planlamac›lar›, birimlerden gelen tahminleri özetleyip birlefltirmeden öncegözden geçirirler.

Yukar›dan afla¤›ya tahmin: Deneyimli üst yöneticiler taraf›ndan yukar›danafla¤›ya yap›lan tahmindir.Bu uzmanlar, e¤ilimlerin nas›l oldu¤unu, iflletme planla-r›n› ekonomiyi ve di¤er faktörlerin organizasyonun de¤iflik düzeylerindeki ihtiya-ca etkisini tart›flt›klar› toplant›lar düzenlerler. Tahminleri en iyi ve en kötü durumsenaryolar› oluflturarak en yak›n biçimde belirlemeye çal›fl›rlar.

Delphi yöntemi: Tahmin için grubun ortak karar vermesi yöntemini kullananoldukça yap›lanm›fl sezgisel bir yöntemdir.Bu yöntemde uzmanlar yüz yüze gel-mez. E¤er uzmanlar farkl› yerlerde ise oldukça ekonomik bir yöntemdir.Y›k›c› ki-flilik çat›flmalar›n› en aza indirerek ve karar sürecinde bask›n grup üyelerinin bas-k›s›n› önleyerek karar vermenin kalitesini art›rabilir. Bu süreçte ilk ad›m, uzmanla-ra bir fikri ya da bu fikre nas›l sahip olduklar›n› soran bir anket formu gelifltirmek-tir. Bu anketin sonuçlar› toplanarak uzmanlara ikinci bir formla geri bildirilir. Buyolla uzmanlar ikinci form üzerinde dikkatle inceleme yapabilir ya da de¤ifliklikyapabilirler. Bu süreç uzmanlar›n bir sezgi üzerinde fikir birli¤ine varmas›na kadarpek çok kez devam eder.Delphi yöntemi pek çok kez tekrarlanan isimsiz anketle-ri kullan›r ve anketlerin tamamlanmas› zaman al›c› bir ifltir. Bu nedenle bu yöntemsonuçlar›n çok h›zl› al›nmas› gereken durumlara uygun de¤ildir.

Sezgisel yöntemlerde yöntemi kullanan uzman ya da yönetici konu hakk›ndabilgili olmal›d›r. Onlar›n bilgisi, geçmifl ve flu andaki personel say›s›, ifl performan-s›, ifl planlar› ve benzeri konularda sa¤lanan bilgiye eklenecektir.

Matematiksel YöntemlerMatematiksel yöntemler basit ve karmafl›k olarak iki k›s›mda ele al›nabilir:

Basit matematiksel yöntemler: Talep tahmininde sadece bir faktörü gözealarak tahmin yap›lan yöntemlerdir. Örnek olarak, personel ihtiyac›n›n tahmini,baflka hiçbir faktörü ele almadan sadece son befl y›ldaki personel düzeyi ele al›na-rak yap›labilir. ‹yi bir tahmin yöntemi gelecek y›llar›n sat›fllar›, üretimi, di¤er ifl fak-törlerini personel ihtiyac›yla iliflkili olarak kullanarak tahminde bulunmal›d›r. Basitmatematiksel yöntemler temelde;

• Verimlilik oran›• Kadrolama oran› • Ö¤renme e¤rileri olmak üzere üç oran› göz önüne al›r (Tonus, 2000). Verimlilik oran›: Bir y›lda üretilen ortalama ürün say›s›n›n direkt personel sa-

y›s›na oran› olarak belirlenir. Örnek olarak Bir iflletmenin kanepe üretti¤ini düflü-nelim.Geçmifl verilere dayanarak verimlilik oran›n›n y›lda yaklafl›k 50 kanepe içinbir iflçi oldu¤unu biliyorsak siparifl verilen 10000 kanepe için iflletmemizin10000/50=200 iflçiye ihtiyac› olacakt›r.

Kadromla oran›: Direkt ve endirekt iflçili¤in kullan›ld›¤› kadrolama oran› di-¤er ifllerdeki personel gereksinmelerinin say›s›n› hesaplayarak bulunur. Verimlilikoran›yla ilgili verdi¤imiz örne¤e devam edersek, kanepe üreten iflletmemiz yinegeçmifl deneyimlerine dayanarak her 25 iflçi için bir flef bulunduruyorsa 10000ürün için gerekli 200 iflçi için 8 flefe ihtiyaç duyacakt›r. Geçmifl deneyimlerimiz her


50 iflçi için 3 muhasebe ve insan kaynaklar› personeline ihtiyac›m›z oldu¤unu gös-teriyorsa iflletmemizin toplam 12 ofis personeline ihtiyac› olacakt›r.

Verimlilik ve kadrolama oranlar›yla ilgili verdi¤imiz örneklerde çal›flma saatle-rinde yap›lacak bir azaltma verimlilik oran›n›n de¤iflmesine, ofis ifllerinde bilgisa-yar kullan›m›na gidilmesi, ayn› say›daki iflçi için daha az ofis personeline ihtiyaçduyulaca¤›ndan kadrolama oran›nda de¤iflikli¤i neden olacakt›r.

Ö¤renme e¤rileri: Verimlilik oran› temel al›narak yap›lan tahminlerde ö¤ren-me e¤rileri de kullan›labilir. Verimlilik oran› kazan›lan deneyimle de¤iflmeye bafl-layacakt›r. Bafllang›ç periyodundan sonra verimlilik oran› giderek artmaya bafll›ya-cakt›r. Art›fl ortaya ç›kar çünkü çal›flanlar yapt›klar› ifli tekrarlayarak daha etkin ol-may› ö¤renirler. Ö¤renme e¤risi analizi yapabilmek için planlamac›lar geliflim in-dekslerini hesaplamal›d›r. Geliflim indeksi, her ç›kt›n›n birim zamanda ikiye kat-lanmas› durumunda ortaya ç›kan ö¤renmenin oran›d›r.

Karmafl›k Matematiksel Yöntemler: Baz› tahmin yöntemleri karmafl›k ista-tistiksel teknikleri kullan›rlar. Uzun zamand›r insan kaynaklar› planlamas› yapanbüyük organizasyonlar bu istatistiki yöntemleri kullanmay› tercih ederler. Bu tek-niklerden en çok kullan›lanlar›;

• Çoklu regresyon • Do¤rusal programlamad›r.Çoklu regresyon: Bu yöntem insan kaynaklar› talebiyle iliflkili pek çok faktö-

rü gelecekteki talebin tahmininde kullan›r. Örnek olarak; sat›fllar, kâr, yat›r›mlar,gayrisafi millî has›la kullan›lan faktörler aras›ndad›r. Tarihsel veriler her ifl seviyesiiçin yukar›da sayd›¤›m›z faktörlerin aras›ndaki iliflkiyi tan›mlay›p bir eflitlik ç›kar-mak için kullan›l›r. Bu yöntem sadece etkili tarihsel veriler bulundu¤unda, sabitregresyon eflitliklerine uygun oldu¤unda ve verimlilik ya da ürün karmas›nda anide¤ifliklikler olmad›¤› zaman uygulanabilir.

Do¤rusal programlama: ‹kinci yöntem olan do¤rusal programlama optimalpersonel düzeylerinin belirlenmesi üzerine kuruludur.

‹nsan Kaynaklar› Arz› ‹nsan kaynaklar› arz›, herhangi bir plan döneminde iflletmenin sahip olaca¤› per-soneli ifade etmektedir. Organizasyonun insan kaynaklar› az›n› belirlemesi örgüt-te çal›flanlar›n durumunu nicelik ve nitelik aç›s›ndan belirmeme sürecidir. ‹nsankaynaklar› arz›n›n belirlenmesinde en çok baflvurulan araçlar; personel genel en-vanteri, personel beceri envanteri, yükseltim planlama flemalar›, personel deviroran› ve devams›zl›k oran›d›r. ‹nsan kaynaklar› arz›n›n tahmin edilmesinde izlene-cek ad›mlar;

• Personel envanterinin haz›rlanmas›, • Plan döneminde iflletmeden çeflitli nedenlerle ayr›lacak personelin say›s›n›n

tahin edilmesi,• Personel envanterine, transferler ya da d›flar›dan personel sa¤lamayla gele-

cek elemanlar›n eklenmesi,• Yükselmeler sonucu sa¤lanacak personelin eklenmesi,• Tüm ad›mlar göz önüne al›narak insan kaynaklar› arz›n›n belirlenmesidir.‹nsan kaynaklar› planlamas› yap›l›rken uzmanlar genellikle ilk olarak insan

kaynaklar› talebini tahmin ederler daha sonra s›ra insan kaynaklar› arz›n› belirle-meye gelir. ‹nsan kaynaklar› arz› iç insan kaynaklar› arz› ve d›fl insan kaynaklar› ar-z› olmak üzere iki grupta ele al›nabilir.


‹çsel ‹nsan Kaynaklar› Arz›‹çsel insan kaynaklar› arz›, iflletmede bulunan mevcut personeli ifade eder. Bu per-sonel ya kendi pozisyonunda ya yükselerek ya da organizasyonun herhangi biryerindeki bofllu¤a transfer edilerek talebi karfl›lamaya yard›m edebilir. ‹çsel insankaynaklar› arz› sürekli olarak de¤iflim içindedir. Çünkü iflletmeye yeni insanlar ka-t›l›r, bir k›sm› emekli olur, bir k›sm› istifa eder, ölür ya da iflten at›l›r. ‹flletmeye gi-rifl ç›k›fllar oldu¤u, e¤itimlerle yeni beceriler kazand›r›ld›¤› ve çal›fl›ld›kça ifl üzerin-de deneyim kazan›ld›¤› için beceri durumu da de¤iflir. ‹çsel arz› belirlemek ve ge-lecekteki arz› tahmin etmek için planlamac›lar bir arz bilgi sistemine ihtiyaç duyar-lar. En basit biçimiyle bu sistem, organizasyondaki her ifl için personel say›lar›n›gösteren tablolar› içermelidir. Küçük iflletmeler için manuel bir sistem yeterli ola-bilir ancak büyük iflletmeler personel bilgilerini artan bir biçimde bilgisayarlardasaklamak gerekmektedir. Bilgilerin bilgisayarlarda saklanmas› yerini geliflmifl ana-liz kapasitesi bulunan insan kaynaklar› bilgi sistemlerine b›rakmaya bafllam›flt›r. ‹fl-letmelerde insan kaynaklar› bilgi sistemi oluflturulmas› ve kullan›m› konusu ünite-mizin sonunda ayr›nt›l› olarak incelenecektir.

Personel envanteri: ‹nsan kaynaklar›yla ilgili plan yap›l›rken organizasyonda-ki elemanlar›n hangi becerilere sahip oldu¤unun bilinmesi önemlidir. Küçük ifllet-melerde çal›flan kaç eleman oldu¤u, bu elemanlar›n hangi iflleri yapt›klar› ve han-gi becerilere sahip oldu¤unu bilmek nispeten kolayd›r. Ancak büyük iflletmelerdebecerilerin dökümünü verecek bir envanter sistemi olmadan bu iflleri yapmak ol-dukça zordur. Personel envanteri, çal›flanlar hakk›ndaki bilgilerin düzenlenip ge-rekti¤inde incelenmek üzere haz›r bulunduruldu¤u bir arflivdir. Her iflletme böylebir envanter oluflturmak için kendisine gerekli olan bilgilere belirli ölçüde sahiptir.Bu envanter, yöneticilere personelle ilgili konularda oldu¤u gibi, ürün ve hizmet-lerle ilgili konularda da alacaklar› kararlarda yard›mc› olmaktad›r. Ayr›ca yönetici-leri yeni kararlara ve stratejilerde yap›lacak de¤iflikliklere yönlendirecektir. Envan-terin nerede ve nas›l kullan›laca¤›, içerdi¤i bilgilerin türüne ba¤l›d›r. Envanter, hereleman›n o andaki görevlerini ve sahip oldu¤u becerileri içermelidir. Personel ge-nel envanteri ve beceri envanteri olmak üzere iki çeflittir.

Personel genel envanteri: Belirli bir dönemde iflletmede çal›flanlar› tümününyafl, cinsiyet, e¤itim, al›nan ücret, k›dem ya da statüsü gibi çok genifl bir bak›fl aç›-s›na göre say›lmas› ve s›n›fland›r›lmas› faaliyetidir. Bu amaçla ifl görenlere belirlidönemlerde da¤›t›lan formlar yard›m›yla son duruma iliflkin bilgiler toplan›r. Top-lanan bilgiler matematiksel ve istatistiksel yöntemlerle s›n›fland›r›l›r.

Kiflisel bilgiler yan›nda, personelin çal›flma görgüsü ile ilgili bilgiler; personelinçal›flt›¤› di¤er iflletmelerin ad ve adresleri, askerlik hizmet durumu, çal›flma beceri-leri, yönetim görgüsü, bildi¤i yabanc› diller, özel ilgi ve meraklar›, sahip oldu¤uhaklar gibi bilgiler de envanter yard›m›yla elde edilebilecektir.

Bu bilgiler, personelin yükseltilmesi yeni ya da özel bir görev verilmesi, perso-nele ödenmekte olan maafl›n ya da atand›¤› görevin do¤rulanmas›, iflletmenin üre-tim miktar›n› yükseltmesi ve faaliyetlerini yo¤unlaflt›rmas› bak›m›ndan gerek duy-du¤u insan kaynaklar›n›n de¤erlendirilmesinde yard›mc› olmaktad›r (Tonus, 2000).

Personel beceri envanteri: Mevcut personelin yetenek, beceri, e¤itim, dene-yim gibi kiflisel özelliklerini yans›tan bir çal›flmad›r. Beceri envanteri; e¤itim, ya-banc› dil düzeyi, kat›ld›¤› hizmet içi e¤itimler, ifl deneyimi, yafl, cinsiyet, k›dem du-rumu, al›nan ödül ve cezalar, bugüne dek çal›flt›¤› iflletmeler ve pozisyonlar, ileri-de üstlenebilece¤i ifller gibi bilgileri içermektedir. Önemi olan nokta iflletme için


Personel envanteri;çal›flanlar hakk›ndakibilgilerin düzenlenipgerekti¤inde incelenmeküzere haz›r bulunduruldu¤ubir arflivdir.

hangi bilgilerin daha gerekli oldu¤unu bilmektir. ‹nsan kaynaklar› bilgi sistemi yar-d›m›yla bu bilgilerin bir araya getirilmesi ve saklanmas› kolaylaflmaktad›r.

Beceri envanteri, çal›flanlar›n güçlü ve geliflime aç›k yanlar› ortaya koymakta-d›r. Geliflmifl bilgisayar becerileri gibi baz› özel uzmanl›klar›n yoklu¤unda yeniteknolojik geliflmelerden yararlanmak organizasyon yetene¤ini etkileyebilir. Ayr›-ca, büyük bir grup deneyimli çal›flan ayn› yafl aral›¤›nda ise onlar›n olas› emekli-likleri organizasyonda yüksek devire ve büyük bir bofllu¤a sebep olacakt›r.

‹nsan kaynaklar› envanteri, iflletmede çal›flanlar›n durum özetini gösteren grafi-¤in ç›kar›lmas›nda yararl› olabilir. Ayn› flekilde bu grafik, iflletmelerin gelecektekiflartlar› karfl›layacak çal›flanlara sahip olup olmad›¤›n› gösterebilecektir.

Çal›flma koflullar› ve ifl zamanlamalar›: Demografik de¤iflimler ifl gücü çe-flitlenmesine neden olmufltur. Birçok iflletme gerekli yeteneklere sahip yeterli çal›-flana sahip olma kayg›s›yla farkl› çal›flma programlar› kullanmaya bafllam›flt›r. D›flkaynak kullan›m› (outsourcing) ve koflullu çal›flan kullan›m› insan kaynaklar› plan-lamas›n›n bir parças› olarak kabul edilmelidir.

Çal›flanlar›n ifl kanunu çerçevesinde belirlenen tam gün, 8 saat boyunca hafta-da 5 gün, çal›flt›klar› geleneksel çal›flma plan› dönüflüm içerisindedir. Organizas-yonlar de¤iflim için birçok farkl› olas›l›klar› denemektedir; 4 gün, 40 saatlik bir haf-ta; 4 gün, 32 saatlik bir hafta; 3 günlük hafta ve esnek çal›flma takvimi. Birçok ifl-letme, çal›flma programlar›nda ve yerlerinde esnekli¤i kabul etmifltir. Bu nitelikte-ki de¤ifliklikler insan kaynaklar› planlamas› gerçeklefltirilirken göz önüne al›nmal›-d›r. Bu alternatif ifl zamanlamalar› kurulufllar›n çal›flmak istedi¤i saatler ile ifl talep-lerini efllefltirerek çal›flanlar›n daha iyi kullan›m›na izin verir. (Mathis ve Jaleson,1999, 53)

Esnek çal›flma saatleri: Esnek çal›flma takviminin yeniden dizayn edilmifl birbaflka türü de çal›flanlar›n günlük saatleri belirlenmifl flekilde çal›flmas› ancak bafl-lang›ç ve bitifl saatlerinde esneklik sa¤lama türüdür. Geleneksel bafllang›ç ve bitiflsaatleriyle 8 saatlik vardiya düzeni, normal ifl gününün bafl›nda ve sonunda bir ve-ya daha fazla saate kadar de¤iflebilir.

Esnek çal›flma saatleri sistemi geleneksel zaman esasl› çal›flmadan farkl› olarakçal›flanlar›n çal›flma süresinin kontrolüne olanak sa¤lar. Esnek çal›flma saatleri sis-temi kullan›m› genellikle, çal›flanlar›n daha yüksek morale sahip olmas›, düflük de-vams›zl›k ve daha az iflten ayr›lma oranlar›yla sonuçlanm›flt›r.

Çal›flma koflullar›n› de¤ifltirmek için baflka bir yol da tam bir haftal›k çal›flman›nbefl günden az gerçeklefltirilebilir oldu¤u s›k›flt›r›lm›fl ifl haftas›d›r. S›k›flt›rma basit-çe, genellikle uzun çal›flma saatlerinde her gün ve haftada çal›fl›lan gün say›s›ndaazalma sonucu, çal›flan bafl›na günde düflen saat say›s›n› de¤ifltirir. Tabi unutulma-mal›d›r ki bu tür çal›flma saatleri ifl kanununun belirledi¤i s›n›rlar çerçevesinde kul-lan›labilir.

Esnek çal›flma saatleri ve s›k›flt›r›lm›fl ifl haftas› fazla mesai ödeme flartlar› ile ko-ordine edilmelidir. Bu gereksinimlerin gözden geçirilmesi ve önceki istihdam du-rumlar›nda alternatif ifl modelleri ile karfl›laflt›r›lmas› gerekir.

Alternatif çal›flma düzenlemeleri: ‹flletmelerin günümüzde çok farkl› çal›fl-ma düzenlemelerini kullanarak insan kaynaklar› plan› yapmas› söz konusudur. Ba-z› çal›flanlar yar›m gün evde ve yar›m gün ofiste çal›flmakta ve di¤er ofis çal›flanla-r› ile ofis alan›n› paylaflmaktad›rlar. Tele çal›flma ise uzaktan elektronik bilgisayarve telekomünikasyon ekipmanlar› ile çal›flmakt›r. Bu tür düzenlemelerde çal›flmaher zaman her yerde yap›labilir (Mathis ve Jakson, 1999).


D›flsal ‹nsan Kaynaklar› Arz›‹nsan kaynaklar› pazar›yla ilgili bilgiler; makro insan kaynaklar› bilgilerinden olufl-maktad›r ve gelecekteki personel gereksinmesinin karfl›lanabilme olas›l›klar›n› içer-mektedir. ‹flletmenin çal›flt›¤› bölge ya da faaliyet alan›nda yer alan iflletmelerdekiinsan kaynaklar› arz ve talebi, iflsizlik durumu ve personelin beceri kar›fl›m›n› gös-teren veriler bu grupta yer almaktad›r. Gelecekte iflletmenin ihtiyac› olabilecek ni-telikli personelin tahmininde d›fl ifl gücü piyasas› verileri önemli bir role sahip ola-cakt›r. ‹flletme; personelini cezbedebilecek di¤er iflletmeleri, o iflletmelerin verdik-leri ücretleri, ne tür yükselme olanaklar› sa¤lad›klar› gibi bilgileri de yap›s›nda bu-lunduran bir insan kaynaklar› bilgi sistemi yard›m›yla, iflletmeler aras› karfl›laflt›rmaolana¤› elde edip, iflletmenin ödüllendirme ve ücret sisteminde de düzenlemeleryapabilmektedirler.

Tahmin Yönteminin Belirlenmesinde Göz ÖnündeTutulmas› Gereken Unsurlar‹nsan kaynaklar›, talep ve içsel arz› belirlemek için pek çok yöntem kullanabilir.Do¤ald›r ki tüm organizasyonlar ve durumlar için hepsi uygun olmayacakt›r. Buyüzden insan kaynaklar› uzmanlar› organizasyonun durumuna en uygun yöntemibelirlemek zorundad›rlar. Afla¤›da yer alan faktörler tahmin yöntemini belirlerkengöz önünde bulundurulmal›d›r (Tonus, 2010).

Dura¤anl›k ve KesinlikOrganizasyon ve çevrenin h›zla de¤iflti¤i ve tahminin göreceli olarak zor oldu¤udurumlarda a¤›rl›kl› olarak geçmifl zamana ait verilere dayanan yöntemlerin kulla-n›lmas› çok uygun olmayacakt›r. Bu durumda kiflisel sezgilerin kullan›ld›¤› yön-temler daha önemli olacakt›r. Hatta tahmin için farkl› durumlar› gösteren bir çoksenaryonun haz›rlanmas› daha kullan›fll› olacakt›r.

Verilerin Uygunlu¤uPersonel say›lar›, becerileri ve ak›fl›yla ilgili geçmifl verilerin ne kadar do¤ru vetam oldu¤u çok önemlidir. E¤er veriler uygun de¤ilse istatistiki teknikler kulla-n›lmamal›d›r.

Personel Say›s›Baz› istatistiki yöntemler sadece çok say›da personelin çal›flt›¤› iflletmeler için gü-venilir sonuçlar verebilir. Personel say›s›n›n az oldu¤u iflletmelerde sezgisel yön-temler tercih edilmelidir.

Kaynaklar›n Uygunlu¤uZaman, bilgisayar kullan›m ve gücü istatistiksel deneyim ve tahminlerin oluflturul-mas›nda önemli unsurlard›r.

ZamanSezgisel yöntemler uzun dönemli karmafl›k e¤ilimlerden yararlanarak sonuca var-d›¤› için, istatistiki yöntemler ise göreceli olarak daha k›sa dönemde tam sonucavarabildi¤i için tercih edilebilir.


Yönetimin GüveniAnahtar pozisyonlardaki yöneticiler tahminlere inan›yor mu ve tahmin sürecini ka-bul ediyor mu? Bazen basit yöntemler önemli yönetsel girdiler içerdi¤i için dahagüvenilir olabilir. Buna ra¤men ileri teknoloji organizasyonlar› karmafl›k yöntemle-ri güvenilir bulmakta ve tercih etmektedirler.

‹nsan Kaynaklar› Arz ve Talebinin Karfl›laflt›r›l›pPlanlar›n›n Haz›rlanmas›‹nsan kaynaklar› planlamas›n›n amaçlar›n, arz ve talebin belirlenmesinden sonragelen aflamas› olan arz ve talebin karfl›laflt›r›lmas› insan kaynaklar› planlamas›yla il-gili son karar›n verilmesine yard›mc› olan aflamad›r. Yönetimin en çok önem ver-di¤i aflamada arz ve talebin karfl›laflt›r›lmas›d›r. Genellikle insan kaynaklar› planla-r› dendi¤inde, arz ve talebin karfl›laflt›r›lmas› anlafl›lmaktad›r (Dester, 1999 ve Öz-gen, 2010).

Bir iflletmenin insan kaynaklar› arz›n›n talebinden fazla olmas› durumunda nas›l davran-mas› gerekir?

‹nsan kaynaklar› arz ve talebinin belirlenmesi karfl›laflt›r›lma yap›lmas›n› vebunlar›n nas›l dengelenece¤i konusunda karar verilmesini gerektirir. ‹nsan kay-naklar› arz›n›n talebinden az olmas› ile insan kaynaklar› arz›n›n talepten fazla ol-mas› durumunda yönetimin verece¤i kararlar farkl›l›k gösterecektir.

‹nsan kaynaklar› arz›n›n talebinden az oldu¤u bir durumda, iflletmenin amaçla-r›n› gerçeklefltirmek için mevcut personelin e¤itilmesi, vardiya say›s›n›n art›r›lmas›ya da fazla mesai gibi seçenekler uygulamaya sokulabilece¤i gibi yeni personel al›-m› da tercih edilebilir.

‹nsan kaynaklar› arz›n›n talebinden fazla olmas› durumunda ise fazla persone-lin maliyeti ile elden ç›karman›n maliyeti incelenir, iflletmenin amaçlar›nda de¤iflik-li¤e gidilip gidilemeyece¤i ve öngörülen dönem içinde ifl hacminde oluflabilecekart›fllar, göz önüne al›narak karar verilmesi gerekir. Yap›lan bu karfl›laflt›rmalar so-nucu, her pozisyonda ne kadar ve hangi beceri ve yetene¤e sahip personelin bu-lunmas›n›n uygun olaca¤›n› belirten bir plan haz›rlanmal›d›r. Bu planda, planlamadönemi içerisinde gerçekleflecek veya ortadan kalkacak ifller, dolay›s›yla ihtiyaçduyulacak personel say›s› ve yeterlilikleri, elde bulunan personel say›s› ve yeterli-likleri, e¤itim ihtiyac› gibi temel konular yer almal›d›r.

‹nsan kaynaklar› fazlal›¤› çeflitli flekillerde bir insan kaynaklar› plan› içinde yö-netilebilir. Fakat ne olursa olsun bu eylemler zordur çünkü baz› çal›flanlar› ifltenay›rmak ve personel say›s›n› azaltmak gerekir. fiirket birleflmeleri, devralmalar ve-ya küçülmeler ile birçok iflçi iflten ç›kar›l›r, operasyona göre seçilen baz› ofislerdeifller elimine edilir ve ofisler kaipat›labilir. Bu durumda ‹fl kanununu belirledi¤i s›-n›rlar içinde insan kaynaklar› bölümü, çal›flanlar›n bir k›sm›n› iflten ç›karmak zo-runda kalabilir.

‹nsan kaynaklar› arz ve talebinin karfl›laflt›r›lmas› ve de¤erlendirilmesi sonucundae¤er varsa yedekleme planlar› ve kariyer planlar›nda gerekli de¤ifliklikler yap›l›r.

Yedekleme planlamas›: Yedekleme (Yükseltim) planlama, insan kaynaklar›planlama uzmanlar› ve faaliyet yöneticilerinin mevcut personelin gelecekteki orga-nizasyon içi ifl yerlefltirmeleriyle ilgili kararlarda kulland›klar› organizasyondaki bi-reylerin üst düzeylere hareketleriyle ilgili planlar›n oluflturuldu¤u bir süreçtir (To-nus, 2000).


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

Potansiyel yükselme ve di¤er yerlefltirme kararlar›, genellikle bölüm yöneticile-rinin sorumlulu¤undad›r. Burada insan kaynaklar› bölümü gizili dan›flman rolünesahiptir. Planlar›n gelifltirilmesi için gerekli zaman ve karmafl›kl›k göz önüne al›n-d›¤›nda, yükseltim planlar› genellikle anahtar pozisyonlarla s›n›rl› kalmaktad›r.

Yedekleme planlar›, mevcut ve gelecekteki ifl gereksinmelerini tan›mlar veadaylar›n uygunlu¤unu ve üst düzeylere hareket kolayl›¤›n› belirler. Bu genellikleher yönetim pozisyonu için baflar›lar› gösteren personel tablolar›n› kullan›larakgerçeklefltirilir. Yedekleme planlamas› süreci genellikle, 12 ila 36 ay› içerir ve pe-riyodik olarak güncellenmesi gerekir. Yedekleme planlar›n›n organizasyonun be-ceri havuzunun gelifltirmesinden, bir pozisyona “veliaht” seçme biçiminde tan›m-lanmas› daha uygundur. Yedekleme planlamas›, personeli iflletme içinde sahipolacaklar› kariyer nedeniyle cesaretlendirmekte ayr›ca, insan kaynaklar› k›s›tlama-lar›n› ve beceri aç›klar›n›, ifl aç›klar› oluflmadan tespit etmektedir. Yedekleme plan-lar›yla, personel gelecekte oluflacak ifl aç›klar› için büyük sorumluluklar almayahaz›rl›kl› olabilmektedir. Ayr›ca büyük iflletmeler yükseltim planlamay›, ba¤l› ku-rulufllar›yla entegrasyonu daha iyi yapabilmek için kullan›rlar. Yedekleme planla-mas›, ço¤u zaman kariyer planlar›yla ayn› anlamda ele al›nmas›na karfl›l›k özel birtür kariyer gelifltirme faaliyetidir.

Kariyer planlamas›: Kariyer planlar›n›n haz›rlanmas›nda insan kaynaklar›planlama sonucunda elde edilen bilgiler ve özellikle performans bilgileri kullan›-l›r. Kitab›m›z›n 5’inci ünitesinde kariyer planlamas› konusu ayr›nt›lar›yla incelen-mektedir.

‹nsan kaynaklar› plan› uzun vadeli planlar ile yönlendirilmelidir. Örne¤in, insankaynaklar› planlamas›nda, iflletmenin çal›flanlar› iflten ay›rmas› konusunda sadeceönümüzdeki ay ya da daha sonraki y›l de¤il, uzun süreli düflünmek gerekir. Bu ka-rarlar, herhangi bir öngörülen aç›l›m›, ifllemlerin azalt›lmas›n› veya organizasyonuetkileyebilecek herhangi bir teknolojik de¤iflikli¤i gerektirebilir. Bu tür analizler ör-güt içinde çal›flanlar›n ifllerinin de¤ifltirilmesi, çal›flan say›s›n›n azalt›lmas› ya damevcut çal›flanlar›n yeniden e¤itilmesi için yap›labilir. Çal›flanlar›n bilgi, beceri veorganizasyonel yetenekleri ile emeklilik, terfi, nakil, hastal›k izni veya boflalmas›beklenen pozisyonlar göz önünde bulundurulmas› gereken faktörlerdir.

Özetle, insan kaynaklar› plan› gelecekte hangi pozisyonlara çal›flan al›nmas›olas›d›r, çal›flanlara ne gerekecektir, çal›flanlar›n e¤itim ve geliflimi ne olmal›d›r ko-nular›n› tan›mlayan bir yol haritas›d›r. Yedekleme planlamas› yoluyla, çal›flanlar›nkariyer yollar› örgütsel gereksinimler ile tutarl› bireysel ihtiyaçlara uyarlanabilir.

‹NSAN KAYNAKLARI B‹LG‹ S‹STEM‹ KAVRAMI‹nsan kaynaklar› bilgi sistemi kavram›yla, yönetimin, insan kaynaklar› yöneti-mi alan›nda karar vermelerine yard›mc› olmas› için bilgi gelifltirilmesi ve kullan›m›-na iliflkin çal›flmalar kastedilmektedir. ‹nsan kaynaklar› bilgi sistemleri hat ve kur-may yöneticilere iflletmede çal›flanlarla ilgili sa¤l›kl› bilgiler sa¤layarak insan kay-naklar› yönetimi politikas› ve uygulamalar›n›n etkinli¤ine katk›da bulunur.

Personel kay›tlar›n›n tutulmas›, yasal zorunluluklar gibi rutin ifller yöneticilerinzaman›n› almaktad›r. Bu kar›fl›k ortamda, ileri teknoloji uygulamalar› sayesinde yö-netim rutin ifllerin üstesinden kolayl›kla gelebilir. Tüm yöneticiler daha iyi kararlarverme konusunda bilgi teknolojilerinin deste¤ini almal›d›rlar. ‹nsan kaynaklar› bö-lümü de bilgi teknolojilerini rutin iflleri en aza indirmek ve daha isabetli kararlaralmak için kullanmaktad›rlar.


‹nsan kaynaklar› bilgisistemleri, insan kaynaklar›taraf›ndan kullan›lan veyarat›lan manuel veotomatik verilerinparçalar›n›n toplanmas›,kaydedilmesi, süreçlenmesi,saklanmas›, analiz edilmesi,yönetilmesi, yay›lmas› veiletifliminin sa¤lanmas›n›içerir.

‹nsan kaynaklar› bilgi sistemi kavram›, ifl dünyas›n›n günlük yaflam›nda s›k kul-lan›lmaktad›r. Bu kavram, ‹KBS fleklinde k›salt›lm›fl olarak da literatüre girmifltir.

‹nsan kaynaklar› bilgi sistemleri terimi; ‹nsan Kaynaklar› Yönetim Sistemleri ‹KYS, Perso-nel Veri Sistemleri PVS, Çal›flan bilgi sistemleri ÇBS ya da Eleman Veri Sistemleri EVS ola-rak da kullan›lmaktad›r.

Hangi kavram kullan›l›rsa kullan›ls›n anlat›lmak istenen yönetim sürecinin bü-tünleyici bir parças› olarak, çal›flanlarla ilgili kay›tlar›n tutulmas›ndan sorumlu olanuzmanlar›n bilgisayar yard›m›yla bu ifli yapmalar›d›r. Tüm bu kavramlar, sadeceçal›flanlarla ilgili kay›tlar›n tutulmas› ve raporlanmas›yla ilgili bilgisayar uygulama-lar›n› içermez, ayr›ca yönetsel karar vermeyi de içerir. ‹nsan kaynaklar› bilgi siste-mi, insan kaynaklar› yönetimini destekleyen bir bilgi sistemidir. Günümüzde ifllet-meler; bordro ve ödemeleri haz›rlayan, personel kay›tlar›n›n süreklili¤ini sa¤layan,iflletme faaliyetlerindeki personelin analizini yapan personel bilgi sistemlerinden,insan kaynaklar› fonksiyonunun tamam›n› kapsayacak gelifltirilmifl insan kaynakla-r› bilgi sistemleri gibi farkl› yap›da sistemler kullan›rlar.

‹nsan kaynaklar› bilgi sistemi kavram›, “bir organizasyonun insan kaynaklar›,personel faaliyetleri ve örgütsel birim özellikleriyle ilgili ihtiyac› olan verilerin top-lanmas›, saklanmas›, korunmas› ve güncellefltirilmesi için sistematik bir süreçtir”biçiminde tan›mlanmaktad›r.

‹nsan Kaynaklar› Bilgi Sisteminin ‹nsan Kaynaklar›Planlamas› Aç›s›ndan ÖnemiBilgisayarl› insan kaynaklar› bilgi sistemi insan kaynaklar› bölümüne say›s›z fayda-lar sa¤lar. Her insan kaynaklar› fonksiyonu faaliyetlerinin tümünde ya da bir k›s-m›nda bilgisayarlardan yararlan›rlar. ‹nsan kaynaklar› fonksiyonlar›n›n otomasyo-nu afla¤›da yer alan yararlar› sa¤layacakt›r (Tonus, 2000):

• Veri do¤rulu¤unda art›fl,• ‹fllem h›z›nda art›fl,• Daha kullan›fll› ve kaliteli sonuçlar,• Verimlilikte art›fl.

‹KBS kullanan bir iflletme insan kaynaklar› planlama sürecinde ne tür faydalar sa¤layabilir?

Veri Do¤rulu¤unda Art›fl Sa¤lamas›Bilgisayar sistemleri genellikle kritik düzenleme ve geçerlilik kurallar›n› içerir. Bukurallar sadece sistemin kabul etti¤i veri girifline izin verir. Belirli veri alanlar› içinseçilmifl kriterler vard›r. Örnek olarak, bir insan kaynaklar› bilgi sistemi, 31 Kas›mtarihini ya da do¤um tarihi 1853 olan bir çal›flanla ilgili veriyi geri çevirir. Üstelikelle yap›lan ifllemlerden daha h›zl› veri süreçler ve bu sayede kullan›c›lar daha ge-çerli ve do¤ru verilerle çal›fl›rlar.

‹fllem H›z›nda Art›fl Sa¤lamas›Bilgisayarlar; veri girifli, güncelleme, hesaplama, s›n›fland›rma ve raporlama konu-lar›nda manuel ifllemlerinden h›zl› olabilirler. ‹nsan kaynaklar› bilgi sistemi çal›flan-larla ilgili bir raporu an›nda haz›rlayabilirler. Bu h›z büyük bir avantaj sa¤lar.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



5

Kaliteli ve Geliflmifl Sonuçlar Yaratmas›‹nsan kaynaklar› bilgi sistemleri, verileri kolayl›kla tasnif edebilir, hesaplayabilir vede¤iflkenler aras›nda ba¤lant› kurabilir. Bu nedenle kullan›c›lar insan kaynaklar›sorunlar›yla ilgili daha detayl› bilgiler elde edebilirler. Örnek olarak, bilgisayar yar-d›m›yla adaylar› eleyebilirler, ayr›nt›l› demografik bilgilere ulaflabilirler, maliyet he-saplayabilirler, ifl kazas› ve hastal›klar›yla ilgili faktörleri belirleyebilirler, kariyerplanlamas›yla ilgili tercihleri görebilirler, yedekleme yapabilir ve terfi planlayabilir-ler, örgüt flemalar› haz›rlayabilirler.

Verimlilikte Art›fl Sa¤lamas›‹nsan kaynaklar› bilgi sisteminin verimlili¤i artt›rmas›nda üç temel alan söz konu-sudur. Bunlardan ilki; ifl gücünün kalitesinin artt›r›lmas›, ikincisi düzenleyici ifllem-lerin kolaylaflt›r›lmas›, üçüncüsü ise giderlerin kontrolüdür. Bu üç alan›n verimliliküzerindeki etkisi ise afla¤›da yer alan unsurlar yard›m›yla gerçekleflecektir.

‹fl gücünün kalitesinin artt›r›lmas›;• Daha uygun kiflilerin ifle al›nmas›yla,• Daha iyi e¤itim ve gelifltirmeyle,• ‹stekli personelin elde tutulmas›yla sa¤lanabilir.Düzenleyici yasal ifllemlerin kolaylaflt›r›lmas›:• Eflit ‹fl F›rsatlar› raporlar›n›n haz›rlanmas›yla,• Sendikalar ile ilgili uzlaflmalar›n ve di¤er ilave yard›mlar›n raporlanmas›yla,• ‹flçi sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤i raporlar›n›n haz›rlanmas›yla gerçeklefltirilebilir.Giderlerin kontrolü ise;• Tam anlam›yla ücret/yard›m yönetimi metotlar› ve analizlerinin uygulanma-

s›yla,• Daha uygun e¤itim ve gelifltirme yöntemlerinin uygulanmas›yla,• ‹ste¤e ba¤l› olarak (Ad Hoc) haz›rlanan raporlar yard›m›yla tüm sorular› ce-

vaplanabilmesiyle ve• Daha ba¤›ms›z kullan›c›lara sahip olmayla gerçeklefltirilebilir.‹nsan kaynaklar› planlamas› iflletmenin amaçlar›n› yerine getirmek için, organi-

zasyondaki karar vericilere bilgi sa¤lanmal›d›r. Bunun için gerekli veriler, toplan-mal›, organize edilmeli, sentezi yap›lmal› ve istenilen biçimde, zamanda ve etkilibir biçimde üretilmelidir. ‹nsan kaynaklar› planlama süreci gelecekteki personelihtiyac›n›n organizasyon büyüklü¤üne, temel ifl gruplar›n›n gerektirdi¤i becerilereve bütünsel olarak organizasyonel ihtiyaçlara göre tan›mlanmas›, analiz ve uygula-may› kolaylaflt›rmak için ifl gücüne iliflkin verilerin di¤er karar destek sistemlerinegirdi oluflturabilecek biçimde düzenlenmesi gerekmektedir.

Baflar›l› bir insan kaynaklar› yönetimi için iyi bir insan kayna¤› planlamas›na ih-tiyaç vard›r. Ça¤dafl planlama kaç›n›lmaz olarak bilgisayar deste¤ine gereksinimduyar. ‹nsan kaynaklar› planlama konusu pek çok de¤iflkeni içerir ve iflletmeler bukarmafl›k modelleri manuel olarak yapmak çok güçtür. Bilgisayar deste¤i ile ger-çeklefltirilen ifl gücü planlamas› iflletmelere afla¤›daki faydalar› sa¤layacakt›r.

• ‹nsan kayna¤›n›n etkinli¤ini art›rmak,• Personel faaliyetleri ile organizasyonel amaçlar aras›ndaki uyumu etkinlefl-

tirmek,• Yeni personel sa¤lanmas›nda ekonomi¤i sa¤lamak,• ‹nsan kaynaklar› bilgi sisteminin, personel faaliyetleri ve di¤er organizasyo-

nel birimleri beslemesini sa¤lamak,


• Personel bulma seçme, kariyer planlama gibi di¤er insan kaynaklar› faaliyet-leri aras›nda koordinasyonu sa¤lamakt›r.

Tüm veriler toplanm›fl ve tahminler yap›lm›fl ise bir kuruluflta, bir insan kaynak-lar› plan› gelifltirmek için gereken bilgiler vard›r. Böyle bir plan geliflmemifl (ileridüzeyde olmayan) olabilir Karmafl›kl›k derecesine bak›lmaks›z›n, plan›n nihaiamac› ve firman›n stratejileri ›fl›¤›nda tahmin edilen talepleri, mevcut tedarik ile efl-lefltirmeyi kurulufl yöneticileri sa¤lamal›d›r. Gerekli beceri düzeyi mevcut ifl gücün-de yoksa çal›flanlara yeni beceriler kazand›rmak için e¤itmek gerekebilir ya da d›flal›m ile çözüm bulunabilir. Ayr›ca plan organizasyon ihtiyac›ndan çok çal›flan ol-du¤unu ortaya ç›karm›flsa, ihtiyaç fazlas› insan kayna¤› vard›r.

Dünya çap›ndaki iflletmeler iflletme faaliyetlerinin önemli bir k›sm›n› web orta-m›na tafl›m›fllard›r. Faaliyetlerin web ortam›nda gerçeklefltirilmesinin temelde ikinedeni vard›r. Bunlar,

• bürokrasinin azalmas› ve• maliyetlerin düflürülmesi ile de¤er yarat›m›d›r. Günümüzde pek çok kavra-

m›n önüne elektronik kelimesinin k›salt›lm›fl hâli olarak “e” harfi eklenmek-tedir. E-ticaret, e-ifl, e-devlet, e-ö¤renme ve e-insan kaynaklar› bunlardanbaz›lar›d›r.

E-insan kaynaklar›,• personele kendi kariyerlerini planlama konusunda yeni f›rsatlar sunmaktad›r.• yeteneklerini gelifltirmekte ihtiyaç duyduklar› araçlar› sa¤layarak, kiflisel ge-

liflim, bilgi ve becerileri do¤rultusunda ilerlemelerine yol göstermektedir. • personel ve yöneticilerin iflletme hedef ve amaçlar› do¤rultusunda ortak ha-

reket etmelerinde büyük katk› sa¤lamaktad›r. E-insan kaynaklar› kavram›n›n iflletme aç›s›ndan olumlu ve olumsuz yönleri

bulunmaktad›r. E-insan kaynaklar› anlay›fl› insan kaynaklar› departman› içindekirutin faaliyetleri en aza indirerek zaman tasarrufu sa¤lamaktad›r. Böylelikle bölümpersonelinin izlemesi gereken plan ve stratejilere odaklanmas›na yard›mc› olmas›iflletme aç›s›ndan olumlu bir durumdur. Olumsuz olarak de¤erlendirilebilecek yö-nü ise e-insan kaynaklar›, iflletme personelin ihtiyaçlar›n› intranet (kurum içi elek-tronik a¤ ortam›) üzerinden sa¤layabildi¤i için ara kademelerde çal›flanlar› ve in-san kaynaklar› personel say›s›n› azaltmaktad›r. ‹flletmeler, ‹nternet üzerinde yeralan web sitelerinde insan kaynaklar› bölümünün haz›rlam›fl oldu¤u iflletme içiaç›k pozisyonlar, eleman ihtiyaç profilleri, ifl talep-baflvuru formlar› ve öz geçmiflgöndermeye yönelik e-posta iletiflim adresleri bulundurmaktad›rlar. Aktif ifl görüfl-meleri ve mülakatlara kadar tüm ifle al›m prosedürleri ‹nternet üzerinde efl zaman-l› (online) olarak gerçeklefltirilebilmektedir. ‹nternet sayesinde personele ait maaflbordrosu ile ilgili veriler bölge ofislerinden ve mobil çal›flanlardan güvenli bir fle-kilde toplanabilmektedir. ‹nternet tabanl› programlar ve konferans araçlar›, perso-nelin daha h›zl› ve yarat›c› olarak, birlikte çal›flmalar›n› sa¤layan kazançl› ve verim-li bir ifl ortam› oluflturmaktad›r. ‹nternet iflletmelere personelin kiflisel geliflim vebecerilerin kazand›r›lmas› konusundaki planlamalarda yard›mc› bir araç pozisyo-nundad›r (Tonus, 2010).



Planlama ve insan kaynaklar› planlamas› kav-

ramlar›n› tan›mlayarak, iflletme planlar›yla in-

san kaynaklar› planlar› aras›ndaki iliflkiyi orta-

ya koymak.

Planlama iflletmenin nereye, nas›l gidece¤ininbelirlenmesidir. ‹nsan kaynaklar› planlamas›; yö-netimin, organizasyonun flu andaki ve gelecektearzulad›¤› duruma uygun insan kaynaklar›n›n be-lirlemesidir. ‹nsan kaynaklar› planlar›n›n etkiliolabilmesi insan kaynaklar› planlar›n›n organi-zasyonun uzun dönemli planlar›ndan ve faaliyetplanlar›ndan ç›kar›lm›fl olmas› gerekir. ‹nsan kay-naklar› ihtiyac› stratejik planlar ile faaliyet plan-lar›ndan ç›kar›l›r sonra mevcut insan kaynaklar›-na uygunlu¤uyla karfl›laflt›r›l›r. Daha sonra boflpozisyonlar ifle alma, yeniden yerlefltirme ve e¤i-timle doldurulur.

‹nsan kaynaklar› planlamas› kavram›n›n s›n›r-

lar›n› belirlemek.

‹nsan kaynaklar› planlama organizasyonun plan-lama süreciyle yak›ndan iliflkili oldu¤u için za-man çerçevesi örgütsel planlarla ba¤lant›l› olarakele al›nmal›d›r. ‹nsan kaynaklar› planlaman›n herad›m›, insan kaynaklar› personelinin ve organi-zasyondaki di¤er bölüm yöneticilerinin ortak ça-bas›yla gerçekleflmelidir.‹nsan kaynaklar› planlamas›na organizasyonuntamam› ya da belirli bir grubu dahil edilebilir.

‹nsan kaynaklar› planlama sürecini aç›klamak.

‹nsan kaynaklar› planlama sürecini insan kay-naklar› talebinin belirlenmesi, arz›n›n belirlen-mesi ve arz ve talebin karfl›laflt›r›larak plan›n olufl-turulmas› olmak üzere üç temel aflamayla aç›kla-yabiliriz. ‹nsan kaynaklar› talep tahmini; bir ifllet-menin k›sa ve uzun vadede ihtiyac› olan ifl gücü-nün say›, tür ve nitelik olarak belirlenmesidir. ‹nsan kaynaklar› az›n› belirleme örgütte çal›flan-lar›n durumunu nicelik ve nitelik aç›s›ndanbelirlememe sürecidir. Yap›lan bu karfl›laflt›rma-lar sonucu, her pozisyonda ne kadar ve hangibeceri ve yetene¤e sahip personelin bulunmas›-n›n uygun olaca¤›n› belirten bir plan haz›rlan-mal›d›r. Bu planda, planlama dönemi içerisindegerçekleflecek veya ortadan kalkacak ifller, dola-

y›s›yla ihtiyaç duyulacak personel say›s› ve ye-terlilikleri, elde bulunan personel say›s› ve ye-terlilikleri, e¤itim ihtiyac› gibi temel konular yeralmal›d›r.

‹nsan kaynaklar› bilgi sisteminin insan kaynak-

lar› planlamas›ndaki yerini aç›klamak.

‹nsan kaynaklar› bilgi sistemi kavram›, “bir orga-nizasyonun insan kaynaklar›, personel faaliyetle-ri ve örgütsel birim özellikleriyle ilgili ihtiyac›olan verilerin toplanmas›, saklanmas›, korunma-s› ve güncellefltirilmesi için sistematik bir süreç-tir” biçiminde tan›mlanmaktad›r. Her insan kay-naklar› fonksiyonu faaliyetlerinin tümünde ya dabir k›sm›nda bilgisayarlardan yararlan›rlar. ‹nsankaynaklar› fonksiyonlar›n›n otomasyonu flu ya-rarlar› sa¤layacakt›r: Veri do¤rulu¤unda art›fl, ifl-lem h›z›nda art›fl, daha kullan›fll› ve kaliteli so-nuçlar, verimlilikte art›fl.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç


1. Afla¤›daki tan›mlardan hangisi planlama kavram›naaittir?

a. ‹flletmenin nereye nas›l gidece¤inin belirlenme-sidir.

b. ‹flletmenin bir amaç saptamas›d›r.c. Gelecek için kesin maliyet rakamlar› ortaya koy-

makt›r.d. Kaynaklar›n mevcut durumunu ortaya koyulma-

s›d›r.e. Kaynaklar›n kullanacak birimlerin belirlenmesidir.

2. Afla¤›dakilerdin hangisi insan kaynaklar› planlamas›kavram›n›n ayr›nt›l› tan›m›d›r?

a. Personelin belirlenmesidir.b. Personel ihtiyac›n›n belirlenmesidir.c. Gelecekteki personel say›s›n›n belirlenmesidir.d. Gelecekteki personelin say›s›n›n ve özellikleri-

nin belirlenmesidir.e. Mevcut personelin özelliklerinin belirlenmesidir.

3. Bir iflletme yeni kurulmufl ve insan kaynaklar› plan-lamas›n› ilk defa yapacaksa planlamas›n›n süresinin na-s›l olmas› tercih edilir?

a. Uzun dönemli b. Orta dönemlic. K›sa dönemlid. ‹nsan kaynaklar› planlamas› yap›lamaze. Uzun ve orta dönemli

4. Bir iflletmede insan kaynaklar› planlamas› kim/kim-ler taraf›ndan yap›lmal›d›r?

a. ‹nsan kaynaklar› bölümüb. ‹nsan kaynaklar› ve di¤er bölüm yönetimleri bir-

liktec. Bölüm yöneticilerinin tümüd. Bilgi sistemleri bölümüe. Muhasebe ve insan kaynaklar› bölümü birlikte

5. Bütüncül düzel olarak adland›r›lan insan kaynaklar›planlamas›n›n içeri¤i afla¤›dakilerden hangisidir?

a. ‹nsan kaynaklar› planlamas› iflletmedeki alt dü-zey çal›flanlara yönelik yap›l›r

b. Üst düzey çal›flanlara yönelik yap›l›rc. Orta düzey çal›flanlara yönelik olarak yap›l›rd. ‹flletmede çal›flanlar›n tümüne yönelik yap›l›re. Anahtar pozisyonlara yönelik olarak yap›l›r

6. Afla¤›dakilerden hangisi belirli bir dönemde iflletme-ye giren ve iflletmeden ç›kan personel say›s›n› ifadeeder?

a. ‹fl tan›m›b. Personel devir oran›c. Devams›zl›k oran›d. Personel envanterie. Ortalama personel say›s›

7. Herhangi bir plan döneminde iflletmenin elinde bu-lunan personel afla¤›daki kavramlardan hangisine aittir?

a. ‹fl analizib. ‹nsan kaynaklar› arz›c. ‹nsan kaynaklar› planlamas›d. ‹nsan kaynaklar› talebie. ‹fl gerekleri

8. Afla¤›daki tan›mlardan hangisi insan kaynaklar› bilgisistemi kavram›na aittir?

a. ‹flletmenin insan kaynaklar›yla ilgili bireysel vetüm insan kaynaklar› faaliyetleriyle ilgili örgüt-sel verilerin toplanmas›, saklanmas›, güncelleflti-rilmesi, stratejik ve yönetsel kararlar verilmesineyard›mc› olacak biçimde bilgi hâline dönüfltü-rülmesini sa¤layan bilgi sistemidir.

b. Yönetimin karar almas›n› ve denetimi destekle-mek için, iç ve d›fl çevreden verileri toplayan ifl-leyen depolayan ve ileten etkileflimli ö¤eler bü-tünüdür.

c. ‹nsan kaynaklar› bölümünün fonksiyonlar›n› ye-rine getirebilmek için, interaktif elektronik med-yay› kullanabilmektir.

d. ‹nsan kaynaklar› bölümünün fonksiyonlar›n› ye-rine getirebilmek için, telekomünikasyon a¤lar›-n› kullanabilmektir.

e. ‹nsan kaynaklar› faaliyetleri ile organizasyonelamaçlar aras›ndaki uyumu etkinlefltirmektir

9. Afla¤›dakilerden hangisi öncelikli olarak insan kay-naklar› bilgi sistemine ihtiyaç duyulacak alanlardan biride¤ildir?

a. ‹nsan kaynaklar› planlamab. ‹fle almac. E¤itimd. Endüstriyel iliflkilere. Örgütsel de¤iflim



10. Afla¤›dakilerden hangisi insan kaynaklar› planlamas›modülü olan bir ‹KBS’nin yararlar› aras›nda yeralmaz?

a. ‹nsan kaynaklar› bilgi sisteminin, personel faali-yetleri ve di¤er organizasyonel birimleri besle-mesini sa¤lamak

b. Baflvurular ve yeni ifle al›nanlar ile tam, uygun veprofesyonel bir iletiflim yarat›lmas›n› sa¤lamak

c. ‹nsan kayna¤›n›n etkinli¤ini art›rmakd. Personel faaliyetleri ile organizasyonel amaçlar

aras›ndaki uyumu etkinlefltirmeke. Yeni personel sa¤lanmas›nda ekonomi¤i sa¤-

lamak

“1,300 çal›flan›n› ‘yanl›fll›kla’ kovdu

‹ngiltere’nin önde gelen portföy yönetimi flirketle-

rinden Aviva Investors, teknik bir hata nedeniyle

bin 300’den fazla çal›flan›n› yanl›fll›kla iflten att›.

Aviva çal›flanlar›, Cuma günü insan kaynaklar› taraf›n-dan gönderilen ve iflten ç›kar›ld›klar›n› belirten e-mail’igördüklerinde flok geçirdi. Tüm çal›flanlara yönelik stan-dart olarak haz›rlanan taslak memorandum da, “çal›fla-n›n binay› terk etmeden önce flirket taraf›nan verilentüm varl›klar› ve güvenlik flifrelerini teslim etmeleri ge-rekti¤i” ifade edildi. E-mail’in gönderilmesinin ard›ndan,flirtketi Londra’daki merkez bürosunda büyük bir süresesszilik yaflan›rken, ne olup bitti¤ini anlamayan çal›-flanlar, mailin geri kalan›nda mant›kl› bir aç›klama ara-maya çal›flt›. fiok eden e-mail flöyle devam etti: “fiirketiterk ederken, yapm›fl oldu¤unuz sözleflmenin gerekleri-ni hat›rlamam›z gerekiyor. Aviva Investors flirketini, fa-aliyetlerini, sistemlerini ve müflterilerini ilgilendiren tümözel bilgileri sakl› tutman›z gerekiyor... Size ayr›l›rkenteflekkür ediyor ve gelecekte baflar›lar› diliyoruz.”

DAK‹KALAR SONRA B‹R E-MAIL DAHA

‹nsan kaynaklar›nda yaflanan büyük hatan›n ard›ndan,binin üzerinde çal›flan bir e-mail daha ald›. Kendileriniiflten ç›karan insan kaynaklar›, bu sefer özür diliyordu.Aviva’da yaflanan skandal›n, flirketin yeni CEO’su An-drew Moss görevine bafllad›ktan sadece iki gün sonragerçekleflti¤i ifade edildi. fiirketin, yönetim kurulu bafl-ta olmak üzere organizasyon yap›s›nda yapaca¤› revizekapsam›nda iflten ç›karmalar yaflanaca¤› belirtildi. fiir-ket yönetimi, insan kaynaklar›n›n hatas› için ayr›ca özürdiledi.

Kaynak: http://ekonomi.milliyet.com.tr/1-300-calisani-n i - y an l i s l i k l a - kovdu /ekonom i / ekonom ide -tay/21.04.2012/1531118/default.htm

Yaflam›n ‹çinden 1

”

“


“Migros 100’ün üzerinde yeni ma¤aza ile 4500 kifli-

yi ifle alacak”

Genel Müdür Tort, 2012 y›l›n›n 2011 y›l›na göre dahazor bir y›l olaca¤›n›, ekonomik büyüme oran›n›n dadüflmesini beklediklerini belirterek “Migros olarak yat›-r›mlar›m›z› ekonomideki dalgalanmalara göre de¤ifltir-miyoruz. Yat›r›m tempomuzu aynen sürdürece¤iz. Hat-ta y›l›n ikinci yar›s›na do¤ru ekonomideki geliflmeleriyeniden de¤erlendirip yat›r›m hedefimizi, açmay› plan-lad›¤›m›z ma¤aza say›lar›n› daha da yukar› çekebiliriz.Biz Türkiye’nin potansiyeline güveniyoruz”dedi. Tort,bir soru üzere y›l›n flimdiye kadar geçen 45 günlük dö-neminde sat›fllarda bir olumsuzluk hissetmediklerinibelirtirken, karl› günlerde sat›fllar›n normal günlere gö-re yüzde 4-5 daha artt›¤›na da dikkat çekti. “SEKTÖRÜN

ÜZER‹NDE BÜYÜDÜK”

Toplant›da Migros’un 2011 sonuçlar›n› da de¤erlendi-ren Özgür Tort, 2011’de baflar›l› bir y›l geçirdiklerini be-lirterek “2011’de içinde bulundu¤umuz sektör yüzde 10büyürken, biz yüzde 11 büyüdük. Sektörün üzerindeelde etti¤imiz büyüme kadar önemli bir baflka noktadaha var. O da bir yandan sepet art›fl› sa¤larken, di¤eryandan birebir sat›fllarda art›fl elde etmifl olmam›z. Yaniyeni ma¤azalar›n getirdi¤i ilave büyümenin yan› s›raayn› ma¤azada bir önceki döneme göre birebirde sat›fl-lar›m›z› art›rd›k” dedi. Tort, yüzde 11’lik büyümede Mig-ros hizmet fark›n›n kald›raç oldu¤unu ifade ederek,”2011 y›l›nda 150 Milyon TL’yi aflk›n yat›r›m gerçeklefltir-dik. 2012 y›l›nda da benzer yat›r›m hacmi devam ede-cek. 2012 y›l sonu cirolar›n›n 6.4 milyar TL olmas›n› he-deflediklerini aç›klayan Özgür Tort,”Sadece Migros’taile çift haneli büyümeyi art›raca¤›z” diye konufltu. “HER

‹fi SAAT‹NDE 2 YEN‹ K‹fi‹ ‹fiE ALIYORUZ”

Migros’un Türkiye’de istihdam›n geliflmesinde kilit rolesahip kurulufllardan biri oldu¤unu hat›rlatan Özgür Tort,yeni istihdam yaratman›n her zaman kendileri için ön-celik oluflturdu¤unu belirtti. 2011 y›l›nda 16 bin kiflilikistihdama ulaflt›klar›n› aç›klayan Tort, 2012 y›l›nda ilave4 bin 500 istihdam yaratacaklar›n› söyledi. Hâlen yurti-çinde 68 ilde 720 ma¤aza ile yer ald›klar›n› vurgulayanÖzgür Tort, 2012 y›l›nda her hafta iki süpermarket aça-caklar›n›, yurtd›fl›nda sektör lideri olarak Kazakistan’dave Makedonya’da bulunduklar›n› belirterek, yeni ülke-lerdeki yat›r›m f›rsatlar›n› de¤erlendirmekle beraber

a¤›rl›kla bu ülkelerdeki yat›r›mlar›na odaklanacaklar›n›kaydetti. 2012’de haftada iki yeni ma¤aza açacaklar›n›belirten Özgür Tort, her ifl saatinde 2 yeni kifliyi ifle al-d›klar›n› söyledi.”

Kaynak: http://ekonomi.milliyet.com.tr/migros-100-un-uzerinde-yeni-magaza-ile-4500-kisiyi-ise-ala-cak/ekonomi/ekonomidetay/16.02.2012/1504024/defa-ult.htm

Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›1. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kayna¤› Planlamas›

Kavramsal Çerçeve” konusunu yeniden gözdengeçiriniz.

2. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kayna¤› Planlamas›Kavramsal Çerçeve” konusunu yeniden gözdengeçiriniz.

3. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kayna¤› Planlamas›Kavramsal Çerçeve” konusunu yeniden gözdengeçiriniz.

4. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kayna¤› Planlamas›Kavramsal Çerçeve” konusunu yeniden gözdengeçiriniz.

5. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kayna¤› Planlamas›Kavramsal Çerçeve” konusunu yeniden gözdengeçiriniz

6. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kayna¤› Planlama Sü-reci” konusunu yeniden gözden geçiriniz

7. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kayna¤› Planlama Sü-reci” konusunu yeniden gözden geçiriniz

8. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kayna¤› Bilgi Sitemi”konusunu yeniden gözden geçiriniz

9. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kayna¤› Bilgi Sitemi”konusunu yeniden gözden geçiriniz

10. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kayna¤› Bilgi Sitemi”konusunu yeniden gözden geçiriniz

Yaflam›n ‹çinden 2

”

“


S›ra Sizde 1

‹nsan kaynaklar› planlamas› organizasyonun insan kay-naklar› ihtiyaçlar›na temel planlama süreçlerinin uygu-lanmas›n› içerir. ‹nsan kaynaklar› planlar›n›n etkili ola-bilmesi insan kaynaklar› planlar›n›n organizasyonunuzun dönemli planlar›ndan ve faaliyet planlar›ndan ç›-kar›lm›fl olmas› gerekir. ‹nsan kaynaklar› planlamas›n›nbaflar›s› büyük ölçüde insan kaynaklar› bölümünün or-ganizasyonun planlama süreciyle yak›ndan ilgilenmesi-ne ba¤l›d›r.

S›ra Sizde 2

Bir iflin niteli¤i, niceli¤i, gerekleri ve çal›flma koflullar›n›çeflitli yöntemlerle araflt›rarak ortaya koyan bir çal›flma-d›r. ‹fl analizleri personelin bölümlendirilmesini sa¤la-yan iflin yap›s›na ve temel karakteristiklerine iliflkin te-mel ifl bilgilerini sunmaktad›r. ‹fl analizi bilgileri belirlibiçimlerde düzenlenerek ifl tan›mlar› ve ifl gereklerioluflturulmaktad›r. ‹fl analizleri sonucu, iflin içerdi¤i gö-revleri yerine getirebilecek personelde bulunmas› gere-ken özellikler, beceriler, formel ve mesleki e¤itim gibibilgiler ise insan kaynaklar› talebinin belirlenmesindeönemli bir role sahip olacakt›r.

S›ra Sizde 3

Personel devir oran› üç ayl›k, alt› ayl›k ve y›ll›k dönem-ler olarak yap›labilmektedir. Personel devir oran›n›nher iflletme için geçerlili¤i olan bir standard› bulunma-maktad›r. ‹flletmenin yap›s›na, ifl koluna, personel say›-s›na ve iflletmenin büyüklü¤üne göre bu oran de¤iflikbiçimlerde yorumlanabilir. Bu nedenle sadece örnekolarak verilen %6 ya bakarak PDO yüksek ya da düflük-tür denilemez.Genel olarak, insan kaynaklar› planlama-s› aç›s›ndan bu oran›n dönemler aras›nda büyük de¤ifl-meler göstermemesi tahmin yapmay› kolaylaflt›racakt›r.

S›ra Sizde 4

‹nsan kaynaklar› arz ve talebinin belirlenmesi karfl›lafl-t›r›lma yap›lmas›n› ve bunlar›n nas›l dengelenece¤i ko-nusunda karar verilmesini gerektirir. ‹nsan kaynaklar›arz›n›n talebinden fazla olmas› durumunda ise fazlapersonelin maliyeti ile elden ç›karman›n maliyeti ince-lenir, iflletmenin amaçlar›nda de¤iflikli¤e gidilip gidile-meyece¤i ve öngörülen dönem içinde ifl hacminde olu-flabilecek art›fllar göz önüne al›narak karar verilmesi ge-rekir. Yap›lan bu karfl›laflt›rmalar sonucu, her pozisyon-da ne kadar ve hangi beceri ve yetene¤e sahip perso-nelin bulunmas›n›n uygun olaca¤›n› belirten bir planhaz›rlanmal›d›r. Bu planda, planlama dönemi içerisindegerçekleflecek veya ortadan kalkacak ifller, dolay›s›ylaihtiyaç duyulacak personel say›s› ve yeterlilikleri, eldebulunan personel say›s› ve yeterlilikleri, e¤itim ihtiyac›gibi temel konular yer almal›d›r.

S›ra Sizde 5

Bilgisayarl› insan kaynaklar› bilgi sistemi, insan kay-naklar› bölümüne say›s›z faydalar sa¤lar. Her insan kay-naklar› fonksiyonu faaliyetlerinin tümünde ya da birk›sm›nda bilgisayarlardan yararlan›rlar. ‹nsan kaynakla-r› fonksiyonlar›n›n otomasyonu afla¤›da yer alan yarar-lar› sa¤layacakt›r:

• Veri do¤rulu¤unda art›fl,• ‹fllem h›z›nda art›fl,• Daha kullan›fll› ve kaliteli sonuçlar,• Verimlilikte art›fl.



Akçakaya, Murat. (2010) ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi ‹n-san Kaynaklar› Planlamas› Norm Kadro Uygulama-s›, Adalet Yay. Ankara.

Bayraktaro¤lu, Serkan.(2002) ‹nsan Kaynaklar› Yö-

netimi, Beta Yay. ‹stanbul.Bilgin, Leman (2010). “‹fl Analizi” (Ed: K. Geylan), ‹nsan

Kaynaklar› Yönetimi AÖF Yay. Eskiflehir.Bingöl, Dursun. (2008). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi,

Beta Yay. ‹stanbul.Byars, L. L.- Rue, W. (1997). Human Resource Mana-

gement. 5th ed. Chicago : Irwin.Dessler, Gary. (1999). Essentials of Human Resource

Management, Prentice-Hall-Inc. , New York.Ertürk, Mümin. (2011). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi,

Beta Yay. ‹stanbul.Fisher, C. D., Schoenfeldt, L. F., Shaw J. B., (1999). Hu-

man Resource Management .4th ed. Boston : Ho-ughton Mifflin Co.

Geylan, Ramazan. (2008). “Planlama”, Yönetim Oranizas-yon, (Ed: Koparal, C.) AÖF Yay. No: 774, Eskiflehir.

Geylan, Ramazan. (1998). Personel Yönetimi, BirlikOfset, Eskiflehir.

Gürüz, Demet ve Yaylac› Gaye Ö. (2004). ‹letiflimci

Gözüyle ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi, MediaCatYay.

Ivancevich, John M. (2000). Human Resource Mana-

gement, Mc Graw-Hill, New York.Kaynak Tu¤ray. (1996). ‹nsan Kaynaklar› Planlamas› ‹s-

tanbul : Alfa Bas›m Yay›m Da¤›t›m.Kaynak, Tu¤ray. ve Di¤erleri. (1998). ‹nsan Kaynakla-

r› Yönetimi, ‹stanbul Üniversitesi ‹flletme FakültesiYay›n›, ‹stanbul.

Kaynak, Tu¤ray. ve Di¤erleri. (1999).‹nsan Kaynaklar›

Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yay›n›, Eskiflehir.Koçel, Tamer. (2011). ‹flletme Yöneticili¤i, Beta Yay.,

‹stanbul.

Leap, T. L., Crino, M. D. (1989). Personnel and Hu-

man Resources Management. New York: MacMillan Pub. Comp.

Mathis, R. L ve Jackson, J. H. (1999). Human ResorceManagement, 9. ed. South Western Pub.

Mirze, Kadri, (2010). ‹flletme, Literatür Yay. ‹stanbul.Özalp, ‹nan. (2000). ‹flletme Yönetimi, Birlik Ofset,

Eskiflehir.Özgen, Hüseyin ve Yalç›n, Azmi. (2008).‹nsan Kay-

naklar› Yönetimi, Nobel Yay. ‹stanbul.Robbins, Stephen. P.ve Coulter, Mary, (2009).Manage-

ment, Pearson, New Jersey.Sabuncuo¤lu, Zeyyat. (2000). ‹nsan Kaynaklar› Yö-

netimi, Ezgi kitabevi, Bursa.Tonus, H. Zümrüt. (2000). ‹nsan Kaynaklar› Bilgi Sis-

temi ve ‹flgücü Planlamas›nda Kullan›m›. Ya-y›nlanmam›fl Doktora Tezi. Anadolu Üniversitesi,Eskiflehir.

Tonus, H. Zümrüt. (2010). “‹nsan Kaynaklar› Planlama-s›”, (Ed:R. Geylan), ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi, AÖFYay. Eskiflehir.

Yararlan›lan ve BaflvurulabilecekKaynaklar

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;‹fle alma kavram›n›n kapsam›n› aç›klayabilecek,‹nsan kayna¤› aday› bulma yöntemlerini tan›mlayabilecek ve belirleyebilecek,‹nsan kayna¤› seçim sürecini aç›klayabilecek,Mülakat yöntemlerini belirleyebilecek,Yeni ifle al›nan do¤ru insan kayna¤›n›n elde tutulmas›n›n önemini aç›klaya-bileceksiniz.

‹çindekiler

• ‹fle Alma• Aday Bulma• Seçim• Mülakat• ‹fl Gerekleri

• Yaz›l› Testler• Referans Kontrolü• Öz Geçmifl• ‹fl Baflvurusu

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNNNN


‹fle Alma

• G‹R‹fi• ‹fiE ALMA KAVRAMSAL ÇERÇEVE• ‹NSAN KAYNA⁄I BULMA• ‹NSAN KAYNA⁄I SEÇME


G‹R‹fi‹fle alma sürecinde iflletmeye baflvurmalar› sa¤lanan adaylar içinden iflin gerekle-rine uygun yetenek ve kiflilik özelliklerine sahip olanlar, e¤itim ve deneyim dü-zeyleri de yeterliyse seçileceklerdir. ‹flletmelerin bofl pozisyonlar›n› doldurmas›aç›s›ndan inceleyece¤imiz ifle alma konusu siz ö¤rencilerimiz aç›s›ndan oldukçaönemli olmaktad›r. Çünkü sizler iflletmelerin ifle alma faaliyetini nas›l gerçeklefltir-di¤ini ö¤renerek bu sürece haz›rl›kl› olabileceksiniz. Ayr›ca birçok kiflinin bir ifl-letmeyle olan ilk temas› ifl baflvurusu s›ras›nda oluflmaktad›r. Elbette ki bireyeböyle bir imkân›n tan›nm›fl olmas›, bireyin ifl sahibi olaca¤› anlam›na gelmemek-tedir. E¤er bir ifle 20 kifli baflvuruyorsa ve bunlardan bir tanesi istihdam edilecek-se bu kiflilerden 19’u istihdam edilmeyecek ve bu kifliler potansiyel olarak mutsuzolacakt›r. Bu noktada ifle alma, insanlar›n iflletmeye olan alg›lar›na zarar verebile-cek bir süreç olabilmektedir. Bununla beraber, ifle alma uzman›n›n olumlu tavr›ve ifle alma sürecini objektifli¤i, ifl arayan kiflilerin iflletme hakk›ndaki izlenimleri-ni de olumlu etkilemektedir. ‹flletme hakk›nda yüksek örgütsel performans ve ob-jektiflik konular›nda olumlu izlenimin bulunmas› ise bofl pozisyonlara aday bul-ma ihtimalini art›racakt›r.

‹fiE ALMA KAVRAMSAL ÇERÇEVE‹fle alma, temelde üç k›s›mdan oluflmaktad›r. Bunlar; bulma ve seçme ve ifle al›flt›r-mad›r. Bu ünite önce bulma ve daha sonra seçmeyi anlatmaktad›r. ‹fle al›flt›rma ye-ni ifle bafllayacak personelin uyumunun sa¤lanmas› için e¤itim tekniklerinin kulla-n›lmas›n› içerdi¤inden dördüncü ünitede e¤itim konusuyla birlikte aç›klanmaktad›r.

‹nsan kayna¤› bulma, örgüt yap›s›ndaki bofl pozisyonlar için nitelikli adaylar-dan bir havuz oluflturma sürecidir. Seçme ise aday havuzundan ifl gereklerine uy-gun aday›n belirlenip ifle yerlefltirilmesi anlam›ndad›r. Seçme faaliyeti sonuçland›k-tan sonra, yeni personel ifle fiilen bafllamadan önce, ifline ve iflletmeye uyumununsa¤lanmas› için oryantasyon program›na tabi tutulmal›d›r. Böylece insan kaynak-lar› planlamas›nda belirlenen aç›k pozisyonda çal›flabilecek duruma gelecektir, k›-sacas› art›k o pozisyona yerlefltirilmifl olacakt›r.

‹fle alma konusu, Ünite 2’de ayr›nt›lar›yla aç›klanan insan kaynaklar› planlama-s›nda belirlenen bofl pozisyonun ve ifl gereklerinin devam› niteli¤inde de¤erlendi-rilmelidir. Planlamada belirlenen bofl yada boflalacak pozisyona kimlerin aday ola-bilece¤i, aday havuzunun oluflturulmas›, bu havuzdan ifl gereklerine en uygun ki-flinin belirlenmesini içermektedir.

‹fle Alma

‹fleAlma

Bulma

Seçme

‹fleAl›flt›rma

‹fle alma hakk›nda verilen kararlar sadece baflvuru say›lar›n›n ve baflvuru çeflit-lili¤ini tespit etmeye yard›mc› olmamakta ayr›ca ifle alma çabalar›n›n ne kadar zor-lu ya da baflar›l› oldu¤unu göstermektedir.

‹ç ve D›fl Kaynaklardan ‹fle Alma Aç›k pozisyonlar›, organizasyon içinden ve organizasyon d›fl›ndan doldurma; ifllet-me içinde al›nan üst düzey bir karard›r (fiimflek ve Öge, 2010).

‹ç ve d›fl kaynaklardan ifle almay› yarataca¤› fayda ve sak›ncalar aç›s›ndan karfl›laflt›r›n›z.

‹flletme içinden terfi, genelde iyi çal›flman›n ödüllendirilmesi aç›s›ndan olumlubir güç olarak de¤erlendirilmekte ve baz› iflletmeler bunu iyi bir flekilde kullan-maktad›r. Ancak sadece bu yol izlenirse iflletme, faaliyetlerinde eski yöntemlerinsürdürülmesi gibi önemli bir sak›ncaya sahip olmaktad›r. ‹nsan kaynaklar› planla-mas› ve kariyer yönetimi temelde içsel ifle almay› desteklese bile yarat›c›l›k ve ye-nili¤in önemli oldu¤u iflletmelerde taze kan niteli¤inde d›flar›dan ifle alma faaliyetide gündemde olmal›d›r. Ayr›ca iflletme içeriden ifle almay› benimsemifl olsa bile ör-güt yap›s› içinde afla¤›dan yukar›ya bofl pozisyonlar›n içeriden doldurulmas› örgütyap›s›nda alt pozisyonlarda yine d›flar›dan ifle almay› mecburi k›lacakt›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

‹fle AlmaKayna¤›

‹ç

D›fl

Yararlar›

Terfinin getirdi¤i moral

Yeteneklerin daha iyide¤erendirilmesi

‹yi performansiçin motivasyon

Terfilerin s›raland›r›lmas›

Sadece girifl seviyesindekiifller için istihdam etme

zorunlulu¤u

Yeni bir kan yeni birbak›fl aç›s›n› getirir

Profesyonelleri e¤itmektendaha ucuz ve h›zl›d›r

Örgütte hiçbir politikdestekleyici var olmaz

Mesleki aç›dan yenibak›fl aç›lar› getirebilir

Sak›ncalar›

Terfi ettirilmeyenlerinmorallerinde olas› problemler

Terfilerde politiksürtüflmenin oluflmas›

Ayn› çal›flanlarla devam etmek

Yönetici gelifltirmeprogram›na ihtiyaç duyma

‹ç adaylar›n seçilmemesi moralbozukluklar›na neden olabilir

‹fle ve kurulufla uygunolmayan birinin seçilmesi

Oryantasyon ve uyumunuzun zaman almas›

fiekil 3.1

‹çsel ve D›flsal ‹fle Alman›n Yararlar› ve Sak›ncalar›

Kaynak: Mathis ve Jackson, 1999,253.

D›fl kaynaklardan ifle alma örgüte yeni fikirleri afl›layabilir. Ayr›ca, daha az vas›f-l› insanlar› organizasyon içinde gelifltirmektense d›flar›dan profesyonelleri istihdametmek daha az maliyetli olabilir. D›fl kaynaklardan ifle al›mdan kaynaklanan deza-vantaj ise mevcut adaylar›n terfisi yerine d›fl kaynaklardan istihdam›n gerçeklefltiril-mesinin mevcut çal›flanlar üzerinde olumsuz etkisinin bulunmas›d›r. fiekil 3.1 iç ved›fl kaynaklardan ifle al›ma iliflkin temel yararlar› ve sak›ncalar› göstermektedir.

Ço¤u iflletme iç ve d›fl yöntemleri birlikte kullanmaktad›r. H›zl› bir flekilde de-¤iflen bir çevrede ve rekabetçi koflullar alt›nda faaliyet gösteren iflletmeler d›fl kay-naklara daha çok a¤›rl›k vermenin yan›nda iç kaynaklar›n› da gelifltirmeye ihtiyaçduyabilmektedirler. Ancak, bulunduklar› ortam yavafl de¤iflen örgütler için iç kay-naklardan terfi ettirme daha uygun olabilir.

‹fle Al›mda Esnek KadroKimin ifle al›nmas› gerekti¤ine dair karar; geleneksel tam zamanl›, geçici istihdam›,tafleron kullanmay› ya da profesyonel iflletmelerden iflçi kiralamay› içeren daha es-nek yöntemlere kadar genifl bir bak›fl aç›s›na sahiptir.

Günümüzde iflletmeler, yasal giderlerinin (sigorta, tazminat gibi) artmas›ndandolay› tam zamanl› iflgücünün maliyetinin fazla oldu¤unu düflünmektedirler. Fakatburada sadece söz konusu olan para de¤ildir. Ayn› zamanda istihdam iliflkisini ta-n›mlayan yasal düzenlemelerinin say›s›, birçok iflletmeyi yeni çal›flanlar› tam za-manl› olarak kendi bünyesinde istihdam etmede isteksiz k›lmaktad›r.

Esnek kadrolama düzenlemelerini kullanmak iflletmelere; ücretli izinler, emek-lilik planlar› gibi sadece tam zamanl› çal›flanlar›n oluflturaca¤› maliyetten kaç›nma-ya olanak sa¤lamaz bunun yan›nda farkl› piyasalardan ifle al›ma yönelik fayda dasa¤lar.

‹fle Alma Sorumlulu¤uKüçük iflletmelerde, ifle alma süreci daha basittir. Birçok pozisyon için, yerel bir ga-zetede yer alan bir ilan yerel ifl gücüne ulaflmada yeterli olabilecektir. Çok küçük ifl-letmelerde iflletme sahibi ya da yöneticisi genellikle ilana ifle alma kriterlerini eklerve buna göre karar verir. Ancak, uzmanl›k gerektiren baz› ifller için bölgesel ya daulusal kaynakl› aramalar gerekebilir. Tablo insan kaynaklar› bölümü ve üst düzeyyöneticiler aras›ndaki ifle alma sorumlulu¤unun da¤›l›m›n› göstermektedir.

‹fle alma faaliyetinde sorumluluk tek bafl›na insan kaynaklar› bölümünde olabilir mi?Tart›fl›n›z.

Büyük iflletmelerde ise ifle alma genellikle bir yöneticinin insan kaynaklar› biri-mine bir pozisyon aç›¤›n›n doldurulmas› gerekti¤ini bildirmesi ile bafllar. ‹nsankaynaklar› birimine formal olarak talepte bulunma, sat›n alma departman›na mal-

‹NSAN KAYNAKLARI B‹R‹M‹ B‹R‹M YÖNET‹C‹LER‹

• ‹fle al›m ihtiyac›n› tahmin eder

• ‹fl ilanlar› ve kampanyalar› için örnekler

haz›rlar

• ‹fle al›m faaliyetlerini planlar ve yürütür

• Tüm ifle alma faaliyetlerini denetler ve

de¤erlendirir.

• Boflalan pozisyonlardaki çal›flan ihtiyac›n›

tahmin eder

• Adaylarda ihtiyaç duyulan yetenekleri

belirler

• ‹fl gerekleri hakk›nda bilgi vererek ifle alma

çabalar›na yard›mda bulunur

• ‹fle al›m faaliyetlerini gözden geçirir

633. Ünite - ‹fle A lma

Tablo 3.1‹fle Al›mSorumlulu¤u

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

zeme talebinde bulunmaya benzer; bu ifle alma çabalar›n› tetikleyen bir bafllang›çolarak görülür.

Bir iflletmede ifle alma temel olarak afla¤›daki görevlerin yerine getirilmesiyleilgilidir:

• baflvurular›n al›nmas›, baflvuru kay›tlar›n›n tutulmas›,• testlerin yap›lmas› ve de¤erlendirilmesi,• mülakat (görüflmelerin) yap›lmas› ve de¤erlendirilmesi,• geçmifl (referans) araflt›rmas›n›n yap›lmas›,• fiziksel incelemelerin yap›lmas›,• ifle alma karar›n›n bildirilmesi,• yeni çal›flan›n oryantasyonu,• yeni çal›flanla ilgili yeterli kay›t ve bilgilerin saklanmas›.

‹NSAN KAYNA⁄I BULMA ‹nsan kayna¤› bulma, iflletmedeki bofl pozisyonlar›n doldurulmas› için uygun venitelikli adaylara ulafl›lmas›; bu amaçla iflletme içinde var olanlar›n belirlenmesi ve-ya iflletme d›fl›ndakilerin baflvurmalar›n›n sa¤lamas› sürecidir.

Aday havuzu (Uyargil ve di¤erleri, 2008), seçim için de¤erlendirilecek tümadaylar› içermektedir. Baflvuru havuzunun hacmini birçok faktör etkileyebilir. Buaflamada baflvuru havuzu büyüklü¤ü; iflletmenin ve bofl pozisyonu ününe, ifl ge-reklerine, iflletmenin personel bulma yöntemine ba¤l› olarak de¤ifliklik gösterecek-tir. Aday havuzunun çok genifl yada dar olmas› iflletmeler taraf›ndan arzulanan birdurum de¤ildir. Uygun adaylar›n bulunabilece¤i varsay›l›rsa nihai seçim baflvuruhavuzu içerisinden yap›lm›fl olacakt›r. Aday havuzu ne kadar büyürse seçim o ka-dar zorlaflacakt›r. Küçük oldu¤unda ise bofl pozisyonun gereklerini tam olarak kar-fl›layan adaya ulaflmak zorlaflacakt›r. Aday havuzu oluflturmada çeflitli yollara bafl-vurulur. Bunlar; iç kaynaklar, d›fl kaynaklar ve alternatif kaynaklard›r. Bu kaynak-lar›n hangisinin kullan›laca¤› bofl olan pozisyonun “ifl gerekleri” ve “örgütsel kade-mesiyle” iliflkilidir.

‹ç Kaynaklardan ‹nsan Kayna¤› Bulma‹ç kaynaklardan personel bulma; mevcut çal›flanlara ve önceden iflletmeye ifl bafl-vuruda bulunupta ifle al›nmayanlara odaklanma esas›na dayanmaktad›r.

• Mevcut çal›flanlar, • önceki çal›flanlar ve • önceki adaylar

bu ifle alma biçiminin kayna¤›n› oluflturabilmektedir. Terfiler ve transferler, tüm ör-güte olmasa da örgüt birimlerine ilave iflgücü sa¤lamaktad›r.

Yöneticilere terfi ya da transfer yoluyla bireyin potansiyelini ve spesifik ifl per-formans›n› bir süreli¤ine gözlemleme ve de¤erlendirme olana¤› veren iç kaynak-lardan ifle alma, bu özelli¤i nedeniyle d›fl kaynaklar›n üzerinde bir avantaj sa¤la-maktad›r. Ayr›ca örgütün, bofl pozisyonlar› doldurmak için mevcut çal›flanlar›n›terfi ettirmesi, çal›flanlar› ifli iyi yapabilme ad›na motive etmektedir. E¤er yönetimpolitikas› d›fl kaynaklardan istihdam› benimsemiflse, çal›flanlar mevcut ifl gerekle-rinden daha fazlas›n› gerçeklefltirmek için daha az neden görebilir. Bu endifle ör-gütlerin neden öncelikle iç kaynaklar› ve vas›fl› adaylar› de¤erlendirdi¤ini aç›klarniteliktedir (Mathis ve Jacksor, 1999).


Aday havuzu, bofl pozisyonabaflvuran, seçim içinde¤erlendirilecek tümadaylar›n oluflturdu¤u grubuifade eder.

‹çsel ifle alma kaynaklar›:Mevcut çal›flanlar, öncekiçal›flanlar ve öncekiadaylard›r.

‹flletme ‹çi ‹fl ‹lan› ile Ça¤r›da Bulunma‹flletmede çal›flanlar› iflletme içerisindeki bofl pozisyonlar aç›s›ndan haberdar etme-de ifl ilan› sistemi önemli bir araçt›r. Bu teknik, belirli bofl pozisyonlar için iflletme-nin kendi çal›flanlara bildirimde bulundu¤u ve çal›flanlar›n da bu pozisyonlara bafl-vuruda bulundu¤u bir sistemdir. ‹flletmeler; bildiriler göndererek, dolaflan yay›nlararac›l›¤›yla ya da çal›flanlar›na bu ifllere baflvurmalar› konusunda davette buluna-rak tüm bofl pozisyonlar için kendi mevcut çal›flanlara ça¤r›da bulunabilirler.

‹flletme içinden ifl ilan›yla personel bulman›n fayda ve sak›ncalar›n› karfl›laflt›r›n›z.

Bu ça¤r› sistemi, her bir çal›flana örgüt içerisinde daha iyi bir ifle transfer olmaflans› vermektedir. Organizasyonda bir ifl ilan›yla ça¤r›da bulunma sistemi bulun-muyorsa, iflyerindeki bofl pozisyonlardan haberdar olma güçleflecektir. Çal›flanla-r›n bir arada bulunduklar› odalara, kafeteryalar›na ve yak›n asansörlere ilan tahta-s› yerlefltirerek bofl pozisyonlar için ça¤r›da bulunma kullan›lan en yayg›n yöntem-dir. Günümüzde bilgisayar yaz›l›mlar› da bilgisayar arac›l›¤›yla ya da intranet siste-mi ile ilan verme ve ça¤r›da bulunmaya elverifllidir. Böylece iflletme içinde farkl›pozisyonlara geçmek isteyenler aday havuzunu oluflturur.

Terfi ve TransferÇo¤u ifletme bofl pozisyonlar› mümkün oldu¤unca terfiler ya da transferler arac›-l›¤›yla doldurmaktad›r. Terfi bir çal›flan›n statü, yetki, ücret ve sorumluluk olarakdaha üst bir pozisyona yükseltilmesidir (Uyargil ve di¤erleri, 2008). Uygulamalar›nço¤unun baflar›l› olmas›na ra¤men, iflletme içi terfilerin baz› dezavantajlar› bulun-maktad›r. Yeni iflin farkl› özellikler gerektirmesi nedeniyle, çal›flan›n önceki iflinde-ki performans›n iyi oluflu yeni iflinde de iyi olaca¤› anlam›na gelmemektedir.

Daha düflük düzeylerdeki çal›flanlar›n terfi için daha az flanslar›n›n bulundu¤uaç›k bir gerçektir. Ayr›ca ço¤u örgütte, sendikal› iflçilerin örgütün üst basamaklar›-na terfi ettirilmesinin bir problem oldu¤u durumlarda terfiler etkili bir yöntem ola-rak görülmemektedir.

Günümüzde bas›k organizasyonlar›n yayg›nlaflmas›, her zaman ve her pozis-yon için terfi edilecek bir üst pozisyonun bulunmamas› anlam›na gelmektedir. ‹fl-te bu durumda transferler dikey hareket (terfi) d›fl›nda, yatay hareketle iflletmele-rin içeriden personel bulmas›na yard›mc› olmaktad›r. Transfer, birbirlerine yak›nbirimler, bölümler ve ifllevler aras›nda olur (Uyargil ve di¤erleri, 2008). Transfer,personel aç›¤›n›n fazlal›k olan birimlerden karfl›lanmas› yan›nda, kiflilerin yetkin-liklerine uygun pozisyonlara getirilmesi aç›s›ndan önemli bir yoldur.

Eski Çal›flanlar ve Eski BaflvurularEski çal›flanlar ve eski baflvuru sahipleri ifle alma için iyi bir iç kaynakt›r. Her ikidurumda da potansiyel çal›flanlar hakk›nda bilgi sahibi olunmas› zaman kazand›r›-c› bir avantaj sa¤lar (Mathis ve Jackson, 1999).

Eski çal›flanlar: Eski çal›flanlar flirketle ba¤lar› bulunmas› bak›m›ndan bir içkaynak olarak düflünülmektedir. Emekli olmufl baz› çal›flanlar part-time çal›flmaküzere iflletmeye geri dönmek isteyebilir ya da iflletme için çal›flabilecek birileriniönerebilir. Bazen iflletmeden çocuklar›n› büyütmek ya da üniversiteyi bitirmek içinayr›lan çal›flanlar kiflisel hedeflerine ulaflt›ktan sonra geri dönmek isteyebilirler. ‹fl-letmeden di¤er iflletmelere gitmek için ayr›lm›fl olan kiflilerde yüksek bir ücret kar-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

Transfer (nakil): Çal›flan›nücret, yetki, sorumlulukaç›s›ndan ayn› düzeydekiifller aras›nda yatayyerde¤ifltirmesidir.

fl›l›¤›nda geri dönebilmektedirler. ‹fl bölümü ya da esnek zamanl› çal›flma program-lar›, emeklileri ya da daha önce flirket için çal›flm›fl olanlar› yeniden cezbetmedeyararl› olacakt›r. Eski çal›flanlar›n performans›n›n zaten biliniyor olmas›, bu çal›flan-lar› istihdam etmenin sa¤layaca¤› temel faydadad›r.

Baz› yöneticiler, eski çal›flanlar› yeniden ifle almak istememektedirler. Bununlabirlikte ifl gücü piyasalar› daha rekabetçi hâle geldikçe bu yöneticilerin yüksekperformansl› eski çal›flanlar›na iliflkin tutumlar› de¤iflebilir. Her iki durumda da ka-rar ilk etapta çal›flan›n ifli b›rakma nedenlerine ba¤l› olacakt›r. E¤er ilk amir (yöne-tici) ya da iflletme ile problem varsa bu durum eski çal›flan›n tekrar ça¤r›lmas›n› en-gelleyebilir. Eski çal›flan›n yeniden istihdam edilmesi konusunda iflletmein baz› en-difleleri vard›r. Böyle bir durumda mevcut ifl gücü ile eski çal›flanlar aras›nda kin-cili¤in ve moral problemlerinin yaflanaca¤› konusunda korku duyulmaktad›r.

Eski adaylar ve önceki de¤erlendirmeler: Di¤er potansiyel aday kayna¤›naörgütsel dosyalardan ulafl›labilmektedir. Bu kaynak tamamen bir iç kaynak olma-makla birlikte, beklenmedik bir flekilde ortaya ç›kan bofl pozisyonu doldurmakiçin iflletmeye daha önce baflvurmufl olan adaylarla iletiflim adresleri arac›l›¤›yla ye-niden temas kurulmas›na dayanan ve bofl pozisyonu doldurmada h›zl› ve ucuzolarak görülen bir yöntemdir.

Yak›n bir zaman önce baflvuruda bulunmufl ve görüflülmüfl (mülakata al›nm›fl)olan adaylar da dikkate al›nabilirler. Önceden de¤erlendirilen bu adaylar vas›fs›z veyar› vas›fl› ifller için uygun iken profesyonel ifl gerektiren baz› pozisyonlar için bafl-vurular›n yeniden de¤erlendirilmesi gerekebilir.

D›fl Kaynaklardan ‹nsan Kayna¤› Bulma‹ç kaynaklar yeterli say›da uygun aday› sa¤layam›yorsa d›fl kaynaklara bafl vurul-mal›d›r. Bu kaynaklar flunlard›r: okullar; e¤itim kurumlar›, istihdam bürolar›, iflçibirlikleri, medya kaynaklar› ve ticaret ve rekabet kaynaklar›.

Medya Kaynaklar›nda ‹lanGazeteler, dergiler, televizyon, radyo ve dergiler yayg›n olarak kullan›lan medyakaynaklar›d›r. Hemen hemen tüm gazeteler ve birçok dergide “eleman aran›yor- iflilanlar›” bölümleri yer almaktad›r. Hangi medya kayna¤› kullan›l›yor olursa olsun,bu uygun ifl gücü piyasas›na ba¤lant› sa¤layabilmeli ve iflletme ile ifl hakk›nda ye-terli bilgiyi “uygun” adaylara aktarabilmelidir.

Çabuk doldurulmas› gereken bofl pozisyonlar için gazeteler iyi bir kaynak ola-bilirler. Ancak ço¤u gazetenin uzmanlaflm›fl ifl gücü piyasas›na ulaflma gibi bir ama-c› olmad›¤›ndan gazete ilan› verme “bofluna harcanm›fl hareket” hâlini alabilmekte-dir. Baz› adaylar›n ifle uygun olmamas›n›n birinci nedeni ilan› oluflturan iflletmele-rin ifli ve gereken nitelikleri iyi bir flekilde oluflturamamas›d›r. Bofl pozisyonun ör-gütsel kademesi ve ifl gerekleri medya kaynaklar›ndan hangisinin kullan›laca¤› üze-rinde etkilidir. Ço¤u iflletme; ifl arayanlar›n ilanlar› okuduklar› tek gün olan pazargünü harici ilan vermenin maliyet aç›s›ndan verimli olmad›¤›n› düflünmektedir.

Küçük bir iflletme vas›fs›z eleman ararken öncelikle ulusal gazetelerde ilan› kullanmal›m›d›r, tart›fl›n›z.

Gazetelere ek olarak; dergiler, televizyon ve radyo di¤er medya kaynaklar› ola-rak karfl›m›za ç›kmaktad›r. Bu kaynaklar özel yeteneklere sahip çal›flanlar› çabukbir flekilde bulmay› amaçlayan tek seferlik ilanlar için kullan›labilmektedirler.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

Medya kaynaklar› kullan›l›rken dikkat edilmesi gerekenler: Medyada ifle al-ma ilan› yöntemini kullan›rken iflletmeler afla¤›daki befl temel soruyu sormal›d›rlar:

• Neyi baflarmak istiyoruz?• Ulaflmak istedi¤imiz insanlar kimler?• ‹lan mesaj› neyi iletmelidir?• Mesaj nas›l sunulmal›d›r?• Mesaj hangi medya organ› ile iletilmelidir?Dikkat edilmesi gereken konu; istenilen niteliklerin, ifl hakk›ndaki ayr›nt›lar ve

baflvuru sürecinin ve örgüte genel bir bak›fl›n tümünün ilanda yer almas›d›r.

‹nternet‹flletmeler ifle alma konusunda bilgisayarlar› ilk olarak potansiyel adaylar›n flirket-le irtibata geçmeleri için ilan panolar› üzerinde ilan yerlefltirerek kullanmaya bafl-lam›fllard›r. Sonra baz› iflletmeler e-posta uygulamalar›na yer vermeye bafllam›fllar-d›r. ‹flletmeler kendi web siteleri üzerine bofl pozisyonlar› listeleyerek ya da ifllet-mede çal›flmak isteyenlere baflvuru formunu doldurtarak ‹nternet’ten personel bul-ma yöntemini de kullanmaktad›rlar. Günümüzde ise iflletmeler sadece ifl ilanlar›n›,baflvuru mektuplar›n› ve baflvuru kabulünü gerçeklefltirmemekte ayn› zamandaçevrim içi bir flekilde ifl görüflmeleri yapabilmektedir. Ayr›ca ‹nternet üzerindenadaylarla iflletmelerin karfl›laflmas›n› sa¤layan istihdam bürolar› (dan›flmanl›k flir-ketleri de) iflletmelere internet arac›l›¤›yla personel bulmaktad›r.

‹nternet’ten personel bulma iflletmelere sa¤layaca¤› temel yararlar flunlard›r:• Daha çok adaya ulaflabilme,• Daha düflük maliyet ve h›zl› bir flekilde cevap verebilme,• ‹nternet’e aflina olan adaylar› iflletmeye çekebilme.

Çal›flan TavsiyeleriBofl pozisyonlar›n doldurulmas› için güvenilir bir di¤er kaynak ise mevcut çal›flan-lar›n arkadafllar› ve aile bireyleri oluflturmaktad›r. ‹flletmeler potansiyel adaylar›,iflin sa¤layaca¤› avantajlar konusunda haberdar edebilir. Bu adaylar iç bilgi kay-naklar› kullan›larak elde edilen d›fl kaynaklard›r.

Çal›flan tavsiyesiyle personel bulma iç bilgi kaynaklar› kullan›larak elde edilen d›fl kaynak-lard›r. ‹ç kaynak de¤ildir.

Bu kaynaktan yararlanma d›flar›daki ço¤u vas›fl› kifliye düflük maliyetle ulaflmaolana¤› sa¤lamas› bak›m›ndan ifle al›mda en etkili yöntem olarak karfl›m›za ç›k-maktad›r. Çok say›da çal›flan› olan bir iflletmede bu yaklafl›m potansiyel adaylardanoldukça büyük bir aday havuzunun geliflmesine neden olacakt›r. Baz› araflt›rmala-r›n sonucunda mevcut ifl gücünün tavsiyesi ile ifle al›nan çal›flanlar›n di¤er ifle al-ma kaynaklar› kullan›larak al›nan çal›flanlara nazaran daha uzun süre görev yap-t›klar› elde edilmifltir.

E¤itim Kurumlar›Liseler ya da mesleki/teknik okullar, yüksek okul ve fakültelerden yeni mezun ve-ya mezun olmak üzere olanlar aday bulma bak›m›ndan birçok iflletme için iyi birkaynakt›r. Bu teknikle aday bulma, dikkatli ifl analizleri sonucu oluflturulan ifl ge-reklerinde yeralan e¤itim bilgisinin do¤ru belirlenmesi ve okullar ile sürekli temashalinde olman›n sonucunda oluflmaktad›r. Ço¤u üniversite, iflletmelerle adaylar›buluflturmak için ifle yerlefltirme yada kariyer ofisleri kurmakta, kariyer günleri dü-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



zenlemektedirler. ‹flletmelerin bofl pozisyonlar›n› için hangi e¤itim düzeyine ihti-yaç duydu¤unu belirlemesi gerekmektedir. Pek çok pozisyon üniversite e¤itimigerektirmemekle birlikte ço¤u iflletme bu pozisyonlar› üniversite mezunlar› ile dol-durma konusunda ›srarc› olmaktad›r. Bu durum hatal› bir havuz oluflturmaya ne-den olabilmektedir. Özellikle deneyim gerektirmeyen ifllerde e¤itim kurumlar›n›ntavsiyesi aday bulmada önemli bir araçt›r.

SendikalarSendikalar, belli özellikteki çal›flanlar›n oluflturdu¤u kaynaklard›r. Baz› sektörlerdegeleneksel bir flekilde sendikalar iflletmelere iflçi tedarik etmektedirler. Güçlü birsendikaya sahip ifl yerleri, ifle kimin al›naca¤› ve bu kiflinin nereye yerlefltirilece¤ihususunda sendikas›z iflletmelere göre etkili olabilir.

Meslek, Ticaret ve Sanayi Odalar›, Rakip FirmalarMeslek, ticaret ve sanayi odalar›, ticari ifle almada di¤er kaynaklar› oluflturmakta-d›r. Birçok profesyonel dernek ve ticari birlik, ve rakipler uzmanlaflm›fl adaylaraulaflmak için önemli bir araçt›r. Özellikle rakipler deneyimli aday bulmada da et-kin bir teknik olmaktad›r.

‹stihdam Bürolar›Devlete ait birçok flehirde faaliyet gösteren ifl kurumu (Türkiye’de Türkiye ‹fl Ku-rumu) baflvuru sahipleri ile iflletmeleri bir araya getirmektedir. Ayr›ca özel istihdambürolar› (dan›flmanl›k flirketleri) da ço¤u flehirde bulunmaktad›r. ‹flletmelerden veadaylardan al›nan bir ücret karfl›l›¤›nda (genellikle iflletmeden al›n›r) çal›flan bukurumlar, iflletme ad›na baz› ön taramalar› yaparak iflletmenin adaylar ile temas›n›sa¤lar. Baz› istihdam bürolar›, çal›flmalar›n› yönetsel uzmanl›k gerektiren pozis-yonlar üzerinde yo¤unlaflt›rm›flt›r. Üst düzey yönetici arayan iflletmelerin yöneticibulma uzmanl›¤› olan dan›flmanl›k flirketlerini kullanmas› mümkündür.

‹NSAN KAYNA⁄I SEÇMESeçme, aday havuzundan ifli yerine getirebilecek niteliklere sahip kiflileri belirlemesürecidir. Seçme, en iyi kifliyi tercih etmekten çok daha fazlas›d›r. Önemli olan eniyiyi de¤il iflin gereklerine “uygun” aday›n seçimini yapmakt›r.

Aday›n gerçekten neyi yapabilece¤ini ve yapmak istedi¤ini tam olarak söyle-mek her zaman tam olarak mümkün de¤ildir. Aday ve iflletme aras›ndaki uyum,hem iflletmenin ifl teklifi yapma iste¤ini hem de baflvuran›n ifli kabul etme iste¤inietkiler.

‹nsan kaynaklar›nda seçme, efllefltirme süreci olarak görülebilir. Kiflinin yetkin-likleri ve iflletmenin koflullar› aras›ndaki fark baflvuran›n reddedilmesine yol açar.Çal›flan ifle yani pozisyonun gereklerine ne kadar uygun olursa bu ifl kalitesini vemaliyetleri etkileyecektir. Bu uyum ayn› zamanda do¤rudan e¤itim ve iflletme gi-derlerini de etkiler. Çal›flanlar beklenen ifl kalitesini yakalayamaz ve beklenen mik-tarda üretim yapamazsa bu iflletmeye büyük ölçüde para ve zaman kayb›na sebepolabilir. Uygun olmayan adaylar›n seçilmesi maliyetleri art›racakt›r.

‹flin gerekleri = Aday›n nitelikleri eflitli¤i durumunda seçim gerçekleflebilir.

‹yi bir seçme süreci ve karar›, baflar›l› bir insan kaynaklar› yönetiminin önemlibir parças›d›r. Bir iflletmede verimlilik, teflvik edici ücret, gelifltirilmifl e¤itim ve da-ha iyi bir ifl tasar›m›ndaki de¤iflikliklerle sa¤lanabilir. Ancak iflletmenin gerekli yet-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



kinli¤e sahip o ifle uygun çal›flanlar› olmad›kça bu de¤iflikliklerin çok etkisi olma-yabilir. En iyi e¤itim bile belli bir ifle az yetene¤i olan birini o iflte iyi k›lmaz ve oiflten zevk almas›n› sa¤layamaz.

‹nsan kaynaklar› yönetimi aç›s›ndan, etkili seçimin önemini aç›kça belirleyeniki önerme vard›r. Bunlar (Mathis ve Jackson, 1999):

1. “‹yi e¤itim kötü seçimleri telafi etmeyecektir.” Burada yap›lan vurgu,uygun bilgi, yetenek ve tutuma (yetkinlik) sahip do¤ru kifli ifle al›nmad›-¤›nda do¤ru yetkinlikten yoksun kiflileri bir flekilde sonradan istenilen düze-ye getirmek oldukça zor bir ifltir.

2. “Do¤ru kifliyi ifle almazsan›z rakibiniz alacakt›r.” Burada do¤ru kifli-yi ifle almaktaki baflar›s›zl›¤›n getirdi¤i bir f›rsat maliyeti vard›r ve bu maliyetdo¤ru kiflinin baflka bir yere (rakip iflletmeye) gitmesidir.

E¤er ifl analizi düzgün yap›l›rsa, ifl gerekleri do¤ru olarak belirlenecektir. Bubilgi, beceri ve yetenekler do¤rultusunda baflvuran adaylar aras›ndan, en uygunolan› seçilerek bofl pozisyona yerlefltirilebilir.

Kriter, Belirleyiciler ve ‹fl Performans› ‹liflkisiEtkili bir seçim sisteminin merkezinde, uygun ifl performans›n› neyin oluflturdu¤uve çal›flan›n karakteristi¤i ile ne denli özdeflleflti¤i bulunmaktad›r. Seçim kriteri ki-flinin ifli baflar›yla yapmak zorunda oldu¤u bir niteli¤idir. fiekil; yetenek, motivas-yon, zekâ, sorumluluk bilinci, uygun risk ve kal›c›l›¤›n pek çok ifl için iyi bir seçimkriteri olabilece¤ini göstermektir.

Bir seçim kriteri olarak sunulup sunulmayaca¤›n› kestirebilmek için iflletmelerbelirleyicileri, seçim kriterinin ölçülebilir göstergesi olarak belirlemeye çal›fl›rlar.

Aday hakk›nda toplanan bilgi, aday›n iflte iyi performans gösterebilece¤i ihti-malini belirleyebilen bulgular üzerine yo¤unlaflmal›d›r. Bunlar pek çok biçimdeolabilir ancak önemli olan iflle ilgili, geçerli ve güvenilir bilgiler olmas›d›r. Örne¤inaday› seçmek için yap›lan s›nav sonucu e¤er geçerliyse, baflar›y› belirleyen faktörolabilir. Baflvuru formu, testler, görüflmeler, e¤itim flartlar› ve deneyim süresi de se-çimde geçerliyse kullan›lmal›d›r. Geçersiz belirleyiciler kullanmak, do¤ru aday›reddetmek, yanl›fl aday› seçmekle sonuçlanabilir. Bu nedenle iflin performans ö¤e-leri, seçim kriteri ve belirleyiciler do¤ru olarak oluflturulmal›d›r.


Yetkinlik: Bilgi, beceri veolumlu tutumdanoluflmaktad›r.

‹fl Performans› Ö¤eleri Aday Seçim KriteriSeçim Kriterinin

Operasyonel Belirleyicileri

• ‹fl miktar›

• ‹fl kalitesi

• Di¤erleriyle uyum

• ‹flteki durufl

• Hizmet süresi

• Esneklik

• Yetenek

• Motivasyon

• Zekâ

• Sorumluluk bilinci

• ‹flveren için uygun risk

• Kal›c› performans

• Deneyim

• Geçmifl performans

• Fiziksel beceri

• E¤itim

• ‹lgileri

• Maafl koflullar›

• Dereceli diplomalar

• Test sonuçlar›

• Kiflilik ölçümleri

• Referanslar›

• Bir önceki iflte çal›flma

süresi

• Uyuflturucu testi

• Sicil kayd›

Tablo 3.2‹fl Performans›,Seçim Kriteri veBelirleyenler

Kaynak: Mathis veJackson, 1999,281.

Geçerlilik: Geçerlilik ifl performans› ve belirleyici aras›ndaki iliflkidir. Geçerli-lik ancak iflin niteliklerine göre yap›lmas›yla oluflur. Geçerlilik, do¤ru durumdakullan›ma ba¤l›d›r. Örne¤in bir aday›n muhasebe eleman› pozisyonuna uygunolup olmad›¤›n› belirleyecek testi, sat›fl temsilcili¤i için bir adaya sat›fl potansiyeli-ni belirlemek için uygulad›¤›n›zda geçerli olmayacakt›r.

Güvenirlik: Bir belirleyicinin güvenilirli¤i zaman afl›m›na ra¤men ayn› sonucuvermesiyle ölçülür. Örne¤in y›l bafl›nda girdi¤i bir testte tam puan alan ve bir son-ra yap›lan ayn› testte tam tersi kötü puan alan bir çal›flan›na yap›lan testin yüksekölçüde güvenilir olmad›¤› söylenebilir. Yani güvenilirlik tutarl›l›kla olur. Seçim kri-terlerindeki belirleyiciler tutarl› sonuçlar do¤urmal›d›r.

Personel seçiminde çeflitli yöntemlerin bir arada kullan›lmas› mümkündür. Önemli olangeçerli ve güvenirli ölçme araçlar›n›n bilgili ve deneyimli kiflilerce kullan›lmas›d›r. ‹nsankaynaklar› yönetimi anlay›fl›, personelin kapasitesinin alt›nda ve kiflilik özelliklerine uy-gun olmayan bir iflte s›k›nt› yaflamas›n› da kapasitesinin üstünde ve kiflilik özelliklerineuygun olmayan bir iflte stres içinde çal›flmas›n› da do¤ru bulmaz.

Seçme Sorumlulu¤u‹flletmelerde insan kaynaklar› uzman› ve yöneticiler aras›ndaki seçme sorumlulu-¤unun da¤›l›m› de¤iflir. Ço¤u yönetici kendi aday›n› seçmekte ›srar eder çünkü hiçkimsenin kendisi için, kendileri kadar iyi bir aday alamayaca¤›ndan emindir. Buuygulama özellikle küçük iflletmelerde yayg›nd›r. Ancak bu uygulaman›n geçerli-li¤i ve do¤rulu¤u sorgulanabilir.

Daha büyük iflletmelerde ise yöneticiler son karar› verirken, ilk elemeyi yap-mak üzere insan kaynaklar› birimi devrede olacakt›r. Bir kural olarak insan kay-naklar› uzmanlar›ndan ziyade ifle al›mdaki en son karar› iflletmenin en üst seviye-sindeki yöneticisi verecektir. Seçme görevleri insan kaynaklar› departman›n›n birparças› olan özel bir biriminde yönetilebilir.

Seçim Süreci Ço¤u iflletme seçme sürecinde baz› yayg›n ad›mlar› kullan›r. Ancak iflletmelerin tü-münde seçim süreci birebir ayn› de¤ildir. Süreçteki farkl›l›klar; iflletme büyüklü¤ü-ne, yap›lacak iflin gerekliliklerine, seçilecek kiflilerin say›s›na, eflit istihdam f›rsat›düflünceleri gibi d›fl güçlerin bask›s›na ba¤l›d›r. Süreç bir gün yada daha fazla za-man alabilir. Genellikle sürecin bir ya da daha fazla aflamas› iflletmeye ba¤l› olarakç›kar›l›r ya da de¤ifltirilebilir.

Seçim sürecinin temel aflamalar› nelerdir?

Ön GörüflmeBaz› durumlarda baflvuran›n var olan ifle uygun olup olmad›¤›n› görmek için bafl-vuru formu doldurtmadan önce ön görüflme denilen k›sa görüflmeyi yapmak uy-gundur. Örne¤in büyük bir iflletmede ön görüflme insan kaynaklar› departman›n-daki biri taraf›ndan yap›l›r. Aday ön görüflmeden sonra baflvuru formunu doldurul-mal›d›r. Baz› gerekli basit temel vas›flar bulundu¤unda, bu vas›flar› tafl›mayan bi-rine baflvuru formu doldurtarak zaman kayb› yaratacakt›r.

‹fle nitelikli personel bulman›n yan› s›ra, seçim sürecinin önemli bir halkla ilifl-kiler yönü vard›r. Seçim uygulamalar›ndaki ayr›mc›l›k, nezaketten yoksun görüfl-meciler, gereksiz uzunlukta bekletmeler, uygunsuz test prosedürleri ve adaylara


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



5

sonuçla ilgili geribildirimin yap›lmamas› iflletmenin toplum üzerinde itibar›n› olum-suz etkileyecektir. Nazik olmak kofluluyla, tüm adaylara seçme sürecinde profes-yonelce davranmak, ço¤u aday için herhangi bir ifl ba¤lant›s›n›n son derece özelve önemli bir olay olmas›ndan ötürü önemlidir.

Bilgisayarl› ön görüflme: Ön görüflme etkili bir flekilde bilgisayarla da yap›la-bilir. Baflvuranlar›n bilgisayarl› ön görüflme süreci birkaç seviyeden oluflur. Bilgisa-yar yard›m›yla anahtar kelimelerle aç›k baflvurular› ve öz geçmiflleri araflt›rabilir. ‹fl-letmeler bilgisayarl› ön elemenin para ve zaman kazand›rd›¤›n› söylüyorlar. Ayn›zamanda çal›flanlar›n de¤iflim h›z›n› azaltma yoluyla daha iyi bir yerlefltirme ger-çeklefltirmeye yard›mc› oldu¤unu belirtiyorlar.

Öz Geçmifl ve Baflvuru Formlar›n›n De¤erlendirilmesiBaflvuranlar›n kulland›¤› en yayg›n metodlardan biri de geçmifl bilgilerini sunduk-lar› öz geçmifllerdir. Teknik olarak, baflvuru formu yerine kullan›lm›fl bir öz geç-mifl, baflvuru formu olarak de¤erlendirilir. Sonuç olarak, aday öz geçmiflinde bile-rek do¤ru olmayan bir bilgi paylaflsa da iflletme seçim sürecinde bu bilgiyi kullan-mamal›d›r. Çünkü öz geçmifller sadece adaylar›n sunmay› istedi¤i bilgileri içerir.Baz› iflletmeler öz geçmiflini b›rakan adaylar›n baflvuru formunu da doldurmas›n›ister. Böylece tüm baflvuranlar için ayn› bilgilere ulafl›lacakt›r.

Baflvuru formlar› yayg›n olarak kullan›lmaktad›r. Düzgün flekilde haz›rland›¤›nda, • Baflvuran›n ifle al›nmak için gösterdi¤i istek ve arzunun bir kayd›d›r.• Baflvuran kifliyle ilgili görüflmede kullanabilecek profil bilgisi verir.• ‹fle al›nan adaylar için temel bir çal›flan kayd›d›r.• Seçim sürecinin etkilili¤ini araflt›rma için kullan›labilir.‹flletmelerin, ifli daha fazla ilgilendiren bir baflvuru formu oluflturmalar›n›n tek

yolu a¤›rl›kl› bir form gelifltirmektir (Uyargil ve di¤erleri, 2008). ‹fl analizi, ifl içingereken bilgi yetenek ve kabiliyeti belirlemektir ve baflvuru formunu seçim kriter-lerinde bu özellikleri de dahil ederek gelifltirilir. Adaylar›n cevaplar› a¤›rl›kl› bafl-vuru formu üzerinde puanlan›r, ve de¤erlendirme yap›l›r.

Seçme S›nav› ve TestleriAdaylar›n, iflle alakal› bilgi, yetenek ve tutumu anlamaya yönelik yap›lan s›nav vetestler bulunmaktad›r. Baz› iflletmeler haz›rlanm›fl geçerlili¤i olan s›nav ve testlerkullan›rken, baz›lar› bunlar› kendileri gelifltirirler. S›navlarda yer alan sorular ifl ileilgili, mant›kl› olmal›d›r. Gere¤i gibi kullan›ld›¤›nda ve yönetildi¤inde s›nav ve test-ler seçim sürecine büyük bir katk› sa¤lar. Böylece aday havuzu, s›nav ve testlerdebaflar›l› olanlar› kapsayacak biçimde daral›r. Örnek olarak finansal analist için bafl-vuru varsa finansal analistin sahip olmas› gereken bilgi düzeyini ölçmeye yönelikbir s›nav haz›rlan›r.

Bilgi ve yetenek s›nav› ve testleri: Bilgi testleri, kiflinin daha önceden ö¤-renmifl olduklar›n› anlamaya yönelik testlerdir. Yabanc› dil bilgisi, uzmanl›k alan-lar›na yönelik bilgi s›nav ve testleri örnek olarak verilebilir. Yetenek testleri, birifli yapabilmek için sahip olunan beceriyi ölçer.

Zekâ testleri: Zekâ kapasitesini ölçer. Zekâ testleri aday›n anlay›fl, kavrama,belleme ve muhakeme etme gibi düflünsel yeteneklerini ölçer. Zekâ, iliflkileri kav-rama ve bir ifli yapabilmek için belli ölçüde düflünce ve alg›lama gücünü belirler.

Psikolojik/kiflilik testleri: Kiflilik insan›n çevresiyle olan iliflkisini etkileyen vebir birey olmas›na sa¤layan unsurdur. ‹fl gerekliliklerine mant›kl› bir flekilde ba¤lanan,dikkatlice seçilmifl kiflilik testleri ifl baflar›s›n›n yönlerini tahmin etmeye yard›m eder.


Bilgisayarl› ön görüflme: Öngörüflmenin elektronikolarak yap›lmas›d›r.

Kiflilik testleri personelin iflin gerektirdi¤i kiflilik özelliklerine sahip olup olma-d›¤›n› saptamaya yarayan ölçme araçlar›d›r. Bunlardan baz›lar› afla¤›dad›r (Bilgin,2009).

CPI -Kaliforniya Psikolojik Envanteri iflle ilgili boyutlar› da içeren bir test-tir. Bu testin alt testlerinden ifle yönelim ölçe¤i personelin çeflitli görevlere yatk›nl›-¤›n›, yöneticilik potansiyeli ölçe¤i yöneticilik pozisyonlar›na uygunlu¤unu belirler

MMPI -Minnesota Çok Yönlü Kiflilik Envanteri kiflili¤i tüm yönleriyle ince-leyen, özellikle polis memurlu¤u, pilotluk gibi di¤er insanlar›n hayatlar›n› etkileye-bilecek pozisyonlara aday olan kiflilerde davran›fl bozukluklar› veya yatk›nl›k olupolmad›¤›n› ortaya koyar.

16 PF -16 Kiflilik Faktörü de CPI gibi, belirli görevlerdeki baflar› için gerekliolan 16 kiflilik boyutunu ortaya koyar. Örne¤in kiflinin içe dönüklük-d›fla dönük-lük, psikolojik denge, kayg› düzeyi, liderlik kapasitesi, araflt›rma ve yarat›c›l›k dü-zeyi gibi boyutlardaki durumunu gösterir.

Hogan Personel Seçimi Serisi de adaylar›n kiflilik özelliklerini büro ifllerindeve yöneticilik pozisyonlar›nda baflar›yla çal›flanlar›n özellikleriyle karfl›laflt›ran birtest serisidir.

Seçme Mülakat› (Görüflme)Seçme mülakat› (görüflme) aday hakk›ndaki bilgiyi ayr›nt›l› olarak tan›mlamak vedi¤er kaynaklardaki (öz geçmifl, s›nav test sonuçlar› gibi) bilgiyi aç›kl›¤a kavufltur-mak için oluflturulmufltur. Adayla ilgili gerekli tüm bilginin elde edilmesi sa¤lanma-s› ve yüz yüze iletiflim iste¤inden dolay› mülakat birçok durumda, seçim sürecininen önemli safhas›d›r.

Mülakat› gerçeklefltiren insan kaynaklar› uzman›, k›s›tl› görüflme süresinde uy-gun bilgiyi elde etmeye çal›flmal› ve bu bilgiyi ifl gerekleri do¤rultusunda de¤erlen-dirmelidir. Sonuç olarak, seçim karar› süreçteki ad›mlardan elde edilen bütün bil-gilerden oluflturulmal›d›r. Mülakat özellikle ifl performans›n›n tek belirleyicisi de-¤ildir ama yüksek geçerlili¤ine sahiptir.

Mülakat›n planlanmas›: Etkili bir mülakat planlanmal›d›r. ‹yi yönetilen derin-lemesine bir seçme mülakat›nda, mülakat öncesi plan önemlidir. Bu plan, mülakatyap›lacak saatin ve yerin seçilmesiyle bafllar. Ne mülakat› yapan›n, ne de aday›nkendini görüflmeyi hemen bitirme havas› içinde hissetmemesi amac›yla yeterli birzaman ayr›lmal›d›r. Ayr›ca, iki taraf›nda mülakata konsantre olabilmesi aç›s›ndan,özel bir mekan›n olmas› önemlidir. Mülakat› yapan kifli, mülakata bafllamada öncebaflvuru formlar›n›n tamamlanm›fl ve hatas›z oldu¤unu gözden geçirmifl olmal›d›r.Ayr›ca mülakat süresince aday›n verdi¤i cevaplar› not etmelidir.

Mülakat›n yürütülmesi: Mülakat›n önemli bir noktas›, kontrolün mülakat uz-man›nda olmas›d›r. E¤er mülakat› yapan kifli mülakat› kontrol etmiyorsa, bunu ge-nellikle aday yapacakt›r. Kontrol, sistematik olarak bilgiyi toplamak ve bilgi top-land›¤›nda durdurarak daha önceden hangi bilginin toplanmas› gerekti¤inin bilin-mesini içerir.

Mülakat kontrolünün anlam›, kapsaml› bir konuflma yapmak de¤ildir. Derinle-mesine bir mülakatta, mülakat› yapan kifli, zaman›n %25’i kadar konuflmal›d›r.E¤er mülakat› yapan kifli çok fazla konuflursa, bu kifli mülakatta tek olan biri gibiolacakt›r.

Mülakat›n de¤erlendirilmesi: Mülakat uzman› aday mülakat yerinden ayr›l-d›ktan hemen sonra aday hakk›nda edindi¤i izlenimleri ka¤›da dökmelidir. Ayr›n-t›lar› gözden kaç›rmamak için de¤erlendirmenin bir sonraki aday görüflmeye al›n-


madan yap›lmas› gerekir. Burada temel amaç adaylar›n birbirleriyle k›yaslanmas›yerine iflin gerekleriyle karfl›laflt›r›lmas›n›n sa¤lanmas›d›r. Etkin bir biçimde de¤er-leme yapabilmek için de¤erlemenin önceden haz›rlanm›fl bir form üzerine yap›l-mas› gerekir. Form kullanmak karar verme ifllevini kolaylaflt›racakt›r.

Mülakat türleri: Mülakatlar; • Yap›land›r›lm›fl• Yap›land›r›lmam›fl• Karma ve• Stres mülakatlar› olmak üzere s›n›fland›r›labilir.• Yap›land›r›lm›fl mülakat: Bütün adaylara sorulan önceden haz›rlanm›fl, bir

dizi standartlaflt›r›lm›fl soru formunun kullan›lmas›d›r. Her baflvurana ayn› temelsorular sorulmas›yla adaylar aras›ndaki k›yaslama daha kolayca yap›labilir. Bu tarzbir görüflme, mülakat yöneticisinin daha önceden ifle iliflkin sorular haz›rlamas›nave böylece standartlaflt›r›lm›fl bir görüflme de¤erlendirme formu yazmas›na izin ve-rir. Böyle bir formu tan›mlaman›n faydas›, bir aday›n di¤erine göre tercih edilmesikonusunda dokümantasyon sa¤lamas›d›r. Yap›land›r›lm›fl mülakat sözlü bir anketgibidir ve di¤er mülakat türlerine göre, bu mülakat türü daha tutarl› ve aç›kt›r. Ya-p›land›r›lm›fl mülakat, seçim sürecinde, fazla baflvuru olma aflamas›nda, ilk görün-tü için özellikle faydal›d›r. Aç›kças›, bu mülakat türü, di¤er klasikleflmifl mülakattürlerine göre daha az esnektir ve bu yüzden bu tür mülakat ikinci ya da daha son-raki görüflmeler için daha az uygun olabilir.

Bir dizi önceden haz›rlanm›fl soru sorulmufl olsa bile yap›land›r›lm›fl mülakatsabit olmak zorunda de¤ildir. Cevaplar›n net olarak aç›klanmas› için adaya, yeter-li f›rsat verilmelidir. Mülakat› yapan kifli, aday›n cevaplar›n› tam anlam›yla anlaya-na kadar incelemelidir.

Mülakatlar üzerine yap›lan araflt›rmalarda, yap›land›r›lm›fl mülakat›n, di¤er mü-lakatlara göre daha güvenilir ve geçerli oldu¤u görülmüfltür. Mülakat format›, mü-lakat› yapan adaylara ayn› sorular› sormakta ve her bir aday için benzer bilgilerisa¤lamaktad›r. Yap›land›r›lm›fl mülakat önceden haz›rlanm›fl, do¤rudan ifl ile ilgilisorulardan oluflabilece¤i gibi iflle ilgili haz›rlanan örnek bir durumun çözümüneyönelikte olabilir. Bu anlamda iki alt tür mülakattan söz edebiliriz. Bunlar (Mathisve Jackson, 1999);

Durumsal mülakat: Durumsal mülakatta bir yap›land›r›lm›fl mülakatt›r ve bumülakat belirli ifl durumlar›n› ele alan sorular içerir. Adaylar›n sorunlar› çözme yeteneklerini belirlemek amac› ile yap›l›r. Bu gö-rüflme türünde adaya bir sorun veya örnek durum verilerek çözüm yollar›gelifltirilmesi istenir.Adaydan çözümü istenen sorun yada örnek durum, bofl pozisyona al›nma-s› durumunda yapaca¤› iflte karfl›layabilece¤i türden olmal›d›r. Bu mülakattüründe örnek durumla ilgili üç tür soru kullan›labilir. Bunlar:

• Yoruma dayal› sorular: Adaya, örnek bir ifl durumunda ne yapabilece¤isorulur.

• Bilgiye ba¤l› sorular: Bir methodun aç›klanmas› ya da prosedürün gösteril-mesi istenebilir.

• ‹fl tan›m› ve gereklerine ba¤l› sorular: Aday›n çal›flma saatleri ve seyahat du-rumundaki gönüllü¤ü gibi k›s›mlar araflt›r›l›r.Baz› durumsal mülakatlarda, mülakat uzman› “iyi”, “orta” ve “kötü” fleklin-de tablo haz›rlar ve cevaplara uygun kodlama yapar, puan de¤erleri verir vemülakatta al›nan puanlar›n› toplayarak durumsal mülakat puan›n› oluflturur.


Durumsal ve davran›fl tan›mlama mülakatlar› literatürde sorun çözme veya örnek olay mü-lakat› olarak da adland›r›lmaktad›r.

Davran›fl tan›mlama mülakat›: Davran›fl tan›mlama mülakat›nda cevap veri-lece¤inde adaylara geçmiflte yaflad›klar› bir problemi nas›l ele ald›klar› tü-ründe örnekler yöneltilir. Örne¤in, adaya afla¤›daki sorular sorulabilir:

• Kurallar ya da ifl yeri disiplinine yönelik çizelge olmad›¤›nda, bir durumunas›l ele al›rs›n?

• Niçin bu yaklafl›m› seçersin?• ‹lk amirin tepkisi ne olur?• Nas›l sonuçlan›r?• Di¤er yap›land›r›lm›fl mülakatlar gibi, davran›fl tan›mlama mülakatlar› da, di¤er

yap›land›r›lmam›fl mülakatlara göre genellikle daha iyi bir geçerlilik sa¤lar.• Yap›land›r›lmam›fl mülakat: Yap›land›r›lmam›fl mülakatta genel sorular kul-

lan›l›r. Mülakat› yapan kifli aday›n h›zla cevap verebilece¤i sorular sorar. Di¤er so-ruya geçmek için, aday›n cevaplar›ndan yola ç›karak yeni sorular oluflturur. Ör-ne¤in aday “‹lk amirimden kaynakl› olarak son iflim çok problemliydi’’ derse mü-lakat› yapan kifli “‹lk amirinden kaynaklanan problemler nelerdi?’’ gibi bir soruyönlendirebilir.

• Karma mülakat: Yap›land›r›lm›fl ve yap›land›r›lmam›fl mülakat›n birlikte uy-gulanmas›d›r. Mülakat s›ras›nda adaya yöneltilen planl› sorular adaylar aras›ndakarfl›laflt›rma yapma olana¤› veren temel bilgileri sa¤lar. Adaya yöneltilen planlan-m›fl sorular ise adaylar aras›ndaki belirli farklar›n tan›mlanmas›n› kolaylaflt›r›rlar(Geylan, 1996).

• Stres mülakat›: Stres mülakat›nda, aday›n nas›l tepki verece¤ini görmek içinendifle ve bask› oluflturulur. Stres mülakat›nda, mülakat› yapan kifli afl›r› agresif veküçümseyici bir tav›r tak›n›r. Bu yaklafl›m, yüksek stres seviyesini anlamak içinkullan›l›r. ‹flin gerekleri stresle bafla ç›kmay› gerektiriyorsa kullan›lmal›d›r. Sigorta-c›l›k ve bankac›l›k gibi finans sektöründe, havac›l›k sektöründe daha çok tercihedilmektedir. Stres mülakat› mutlaka bir uzman taraf›ndan yap›lmal›d›r. Adaylargenellikle herhangi bir mülakatta bir flekilde endiflelidir ve stres mülakat›, bu en-difleyi art›racak biçimde olmamal›d›r. Aday›n stres düzeyi ile ba¤lant›l› olarak nas›lkarar verdi¤ini gözlemlemeye yaramal›d›r. Stres mülakat› iflletme için de yüksekriskli bir yaklafl›md›r. Sonuç olarak, örgütün ifle almak istedi¤i bir aday, sadece ha-tal› yap›lm›fl stres mülakat› sebebiyle ifli reddedebilir.

Soru TeknikleriSoru teknikleri, mülakat› yapan kiflinin kulland›¤› ve kaliteli bilgi toplamada etkilibir yöntemdir.

‹yi sorular: Mülakat› yapan kifliler taraf›ndan sorulan ço¤u soru, gelece¤in eniyi tahmin unsurunun, geçmifl oldu¤una dayal›d›r. Mülakat› yapan kiflinin, gelecekhakk›nda belirsiz sorular sormas›, aday›n geçmifl performans›n› sorgulamas›na gö-re daha çok zorluk ç›kart›r.

Baz› soru tipleri di¤erlerine göre daha anlaml› cevaplar sa¤lar. ‹stenen sonuç-lar› verecek mülakat, aç›k uçlu sorular›n kullan›lmas›na ba¤l›d›r. Aç›k uçlu sorularevet ya da hay›r olarak cevaplanamaz. Kim, ne, ne zaman, söyle, nas›l ve hangi gi-bi kelimeler sorulara bafllamak için iyidir ve bunlar uzun ve daha bilgi verici ce-vaplar üretir. “Son iflindeki devams›zl›k kayd›n (dururmun) neydi?” sorusu, “Son

74 ‹nsan Kaynaklar › Yönet imiS O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



iflinde iyi bir devams›zl›k kayd›na sahip miydin?” sorusundan daha iyidir, çünküson soruya evet olarak yan›t verilebilir.

Kötü sorular: Sorular›n kesin türünden sak›n›lmal›d›r:• Yayg›n olarak tek bir do¤ru cevap üreten sorular: Örne¤in “‹fl arka-

dafllar›nla nas›l anlafl›rd›n?”. Bu soruya hemen hemen kaç›n›lmaz olarak ve-rilecek cevap “Sadece iyi” dir.

• ‹ma eden sorular: ‹ma eden soruda, sorulan sorudan kaynakl› olarak ve-rilecek cevap bellidir. Örne¤in, “Sen insanlarla konuflmaktan hofllan›rs›n,de¤il mi?” Cevap: “Tabi ki.” olacakt›r.

• Ayr›mc›l›k yaratan sorular: Sorular ›rk, yafl, cinsiyet, medeni hâl ve ço-cuk say›s› gibi ayr›mc›l›¤a sebep olayacak bilgiler içermemelidir. Bunlar mü-lakatta da, baflvuru formunda da uygun de¤ildir.

• Yan›t› Belli Sorular: Bu tip sorularda, mülakat› yapan kifli de aday da ce-vab› biliyordur.

• ‹flle alakal› olmayan sorular: Tüm sorular do¤rudan aday›n baflvur-du¤u pozisyonda yapaca¤› iflle ilgili olarak olmald›r.

Mülakat Hatalar›Seçim mülakat›nda yap›lan baz› hatalar görüflmenin baflar›s›n› olumsuz yönde et-kiler. Bu hatalar görüflmeyi yapan mülakat uzman›ndan kaynaklan›r. Mülakat uz-man›n›n bu hatalar›n bilincinde olmas› ve ona göre davranmas› gerekir. Aksi hâl-de yap›lan görüflmeler geçerli olmayacakt›r. Mülakatta karfl›lafl›lan baz› yayg›nproblemler flunlard›r:

Dinleme tepkileri: ‹yi bir mülakat› yapan kifli, dinleme tepkilerinden sak›n›r,örne¤in bafl›n› sallamak, duraklatmak ve ilgisiz kalmak. Arkadaflça fakat tarafs›z tu-tum sergilemek uygundur. Dinleme tepkileri, normal konuflmalar›n bir bölümüdürfakat bunlar adaya, fark›nda olmadan bir geribildirim sa¤lar. Adaylar, mülakat› ya-pan kifliyi memnun etmeyi deneyebilir ve duygusal ipuçlar› için mülakat› yapan ki-flilerin dinleme tepkilerine bakabilirler. Dinleme tepkileri adaylara bilgi sa¤layabilir.

Halo etkisi: Mülakat› yapan kifliler halo etkisinden kaç›nmal›d›r, halo etkisimülakat› yapan kiflinin, aday›n çekim alan›na girmesidir. Aday›n davran›fl veya tu-tumlar›yla mülakat› yapan uzman› olumlu veya olumsuz yönde etkilemesi mülakatsonucunu de¤ifltirebilir. Halo etkisi aday›n potansiyel performans›n› de¤erlerkenobjektif davran›lmas›n› etkileyecektir (Geylan, 1996).

Önyarg›lar: Mülakat› yapan kifliler, kendi ön yarg›lar›n› bilmelidirler. Mülaka-t› yapanlar aday› koruma ya da ayr› tutma e¤ilimindedirler ve onlar bunu kendisiy-le benzer olmak olarak alg›larlar. Bu benzerlik yafl, ›rk, cinsiyet, önceki ifl dene-yimleri, kiflisel öz geçmifl ya da di¤er faktörler olabilmektedir.

Bir aday›n seçimi, belirlenen standartlar alt›nda kalabilir ve aday›n reddedilme-si bu standartlara dayand›r›labilir, kiflisel ön yarg›lar seçim karar›n› etkileyebilir.Mülakat› yapan kifli dürüst olmal› ve aday› seçme nedenlerini düflünmelidir.

Kültürel etki (Ses): Mülakat› yapan kifli, kültürel etki sorumlulu¤u ile ilgilen-meyi ve fark›na varmay› mutlaka ö¤renmelidir. Adaylar toplum taraf›ndan kabuledilen cevaplar›n, gerçekçi cevaplardan daha kabul gördü¤üne inan›rlar. Adaylarifle girmek ister, mülakat yapan kifliyi etkilemek zorunda olduklar›n› bilirler. Kendi-leri hakk›nda e¤er olumsuz bir fleyler aç›¤a vururlarsa, ifli alamayacaklar›n› hissede-bilirler. Sonuç olarak, mülakat› yapan›n sorular›na toplumca kabul edilebilir, bir fle-kilde cevap vermeye çal›fl›rlar. E¤er mülakat› yapan kifli kültürel etkiyi desteklerse,aday ipucu alacak ve cevaplar›n› bu yönde verecektir (Mathis ve Jackson, 1996).


Referans Kontrolü (Geçmifl Araflt›rmas›)Geçmifl araflt›rmas›, iflletme için için zaman ve paraya mal olmaktad›r. Ne yaz›k ki,adaylar ço¤u zaman niteliklerini yanl›fl anlatmaktad›rlar. ‹flletmeyi hatal› öz geçmiflve yanl›fl bilgilerden koruman›n yolu, referans kontrolüdür.

Referans TürleriGeçmifl araflt›rmalar›, birkaç kaynaktan sa¤lan›r. Bunlar;

• Akademik referanslar,• Önceki ifl yerinden referanslar,• Finansal referanslar (banka kay›tlar›),• Savc›l›k kay›tlar›,• Kiflisel referanslar.Bir iflletme için pek çok referans bilgisi alma yöntemi vard›r. Referans telefonu en

çok kullan›lan metottur ancak ço¤u iflletme yaz›l› cevaplar almay› tercih eder ve refe-rans mektubu ister. Yaz›l› referans al›nsa bile mutlaka telefonla kontrol edilmelidir.

Sa¤l›k MuayenesiSa¤l›k kontrolünün ifle alma karar› verilmeden önce yap›lmas› gerekir. Sa¤l›k kon-trolünde aday›n beyan› esast›r. Aday ço¤unlukla iflletme doktoru taraf›ndan veyabir hastanede muayene edilir. Sa¤l›k durumu ifli yapmaya uygun olan adaylar be-lirlendikten sonra seçim sürecinin karar aflamas›na geçilir.

‹fle Alma Karar›‹fle alma karar›n›n verilmesiyle personel seçim süreci sona erer. ‹fle al›nacak adayveya adaylara karar bildirildikten sonra seçilemeyen adaylara da sonucun bildiril-mesi gerekir. Aç›k olan bir ifl için herhangi bir aday›n uygun görülmemesi, onunyeteneksiz oldu¤unu göstermez. Aday, sadece o ifle uygun de¤ildir. ‹nsan kaynak-lar› bölümü, seçim sürecinin baz› aflamalar›n› baflar›yla geçmifl adaylar› ileride bo-flalacak ifller için düflünüyorsa, bu kiflilerin baflvuralar›n› ve di¤er seçim de¤erleme-lerini bir dosyada saklamal›d›r. ‹lerideki ifl aç›klar› için düflünülsün veya düflünül-mesin, seçim sürecine kat›lan tüm adaylar›n baflvuru ve seçim evraklar›n›n belirlibir süre saklanmas› gerekir (Geylan, 1996).

‹fle alma karar› verildi¤inde ifle al›nmayan adaylara geri bildirime gerek var m›d›r? Siz birifl görüflmesi aday› olsayd›n›z aday olarak ne beklerdiniz?

Elde TutmaBu ünitede anlat›ld›¤› üzere, iflletmeler ifle alma faaliyetleri için büyük bir çaba, za-man ve para harcamaktad›rlar. Bu maliyetlerden kaç›nmak temelinde ifl gücü dev-rini düflürmek ve çal›flan ba¤l›l›¤›n› artt›rmak için çaba sarfetmektedirler.

E¤er iflletmeler;• terfi ve transfer için daha iyi f›rsatlar yaratabilirse, • e¤itim ve kiflisel geliflim olanaklar› sa¤layabilirse, • ücret ve yan ödemeler ile tazminat haklar› aç›s›ndan adil ve piyasada üst dü-

zeylerde yer alabilirse, • çal›flana de¤er verirse, • yöneticilerle olumlu iliflkiler kurabilece¤i bir ortam yaratabilirse ve • çal›flan›n iflletmesiyle birlikte iflini sevmesini sa¤layabilirse

büyük bir maliyete katlanarak buldu¤u “uygun” çal›flanlar› elde tutabilir. Böylece po-zisyona uygun çal›flan› tekrar aramak, tekrar seçmek zorunda da kalmayacaklard›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



6


‹fle alma kavram›n›n kapsam›n› aç›klamak.

‹fle alma; insan kaynaklar› plan›nda belirlenenbofl ya da boflalacak pozisyona kimlerin adayolabilece¤i, aday havuzunun oluflturulmas›, buhavuzdan ifl gereklerine en uygun kiflinin belir-lenmesini içermektedir. ‹nsan kayna¤› bulma, ör-güt yap›s›ndaki bofl pozisyonlar için nitelikliadaylardan bir havuz oluflturma sürecidir. Seçmeise aday havuzundan ifl gereklerine uygun ada-y›n belirlenip ifle yerlefltirilmesi anlam›ndad›r.Seçme faaliyeti sonuçland›ktan sonra, yeni per-sonel ifle fiilen bafllamadan önce, ifline ve ifllet-meye uyumunun sa¤lanmas› için oryantasyonprogram›na tabi tutulmal›d›r. Böylece insan kay-naklar› planlamas›nda belirlenen aç›k pozisyon-da çal›flabilecek duruma gelecektir, k›sacas› art›ko pozisyona yerlefltirilmifl olacakt›r.

‹nsan kayna¤› aday› bulma yöntemlerini tan›m-

lamak ve belirlemek.

‹nsan kayna¤› bulma, iflletmedeki bofl pozisyon-lar›n doldurulmas› için uygun ve nitelikli aday-lara ulafl›lmas›; bu amaçla iflletme içinde varolanlar›n belirlenmesi veya iflletme d›fl›ndakile-rin baflvurmalar›n›n sa¤lamas› sürecidir. Adayhavuzu, seçim için de¤erlendirilecek tüm aday-lar› içermektedir.

‹nsan kayna¤› seçim sürecini aç›klamak.

Seçme, aday havuzundan ifli yerine getirebilecekniteliklere sahip kiflileri belirleme sürecidir. Seç-me, en iyi kifliyi tercih etmekten çok daha fazla-s›d›r. Önemli olan en iyiyi de¤il iflin gereklerine“uygun” aday›n seçimini yapmakt›r.

Mülakat yöntemlerini belirlemek.

Seçme mülakat› (görüflme) aday hakk›ndaki bil-giyi ayr›nt›l› olarak tan›mlamak ve di¤er kaynak-lardaki (öz geçmifl, s›nav test sonuçlar› gibi) bil-giyi aç›kl›¤a kavuflturmak için oluflturulmufltur.Adayla ilgili gerekli tüm bilginin elde edilmesisa¤lanmas› ve yüz-yüze iletiflim iste¤inden dola-y›, mülakat birçok durumda , seçim sürecinin enönemli safhas›d›r. Mülakatlar; yap›land›r›lm›fl, ya-p›land›r›lmam›fl, karma ve stres mülakatlar› ol-mak üzere s›n›fland›r›labilir.

Yeni ifle al›nan do¤ru insan kayna¤›n›n elde tu-

tulmas›n›n önemini aç›klamak.

‹flletmeler ifle alma faaliyetleri için büyük bir ça-ba, zaman ve para harcamaktad›rlar. Bu maliyet-lerden kaç›nmak temelinde ifl gücü devrini dü-flürmek ve çal›flan ba¤l›l›¤›n› artt›rmak için çabasarfetmektedirler. Bu noktalar›n tümü göz önüneal›nd›¤›nda insan kayna¤›n› elde tutman›n önemianlafl›lmaktad›r.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç

5NA M A Ç


1. ‹fle alma kavram› temelde afla¤›daki konulardan han-gilerini kapsamaktad›r?

a. Bulma-seçme-oryantasyonb. Bulma-seçme-e¤itimc. Seçme-e¤itimd. Yerlefltirmee. Alma-seçme-oryantasyon

2. Afla¤›dakilerden hangisi bofl bir pozisyonu iflletmeiçinden doldurman›n sa¤layaca¤› yararlardan biridir?

a. Çal›flanlar›n motivasyonunun artmas›b. Mevcut yap›n›n devam›c. Yenilikçili¤in desteklenmesid. Yarat›c›l›¤›n desteklenmesie. E¤itim maliyetinin azalmas›

3. Afla¤›dakilerden hangisi sadece iç kaynaklardan iflealma uygulayan bir iflletme için daha uygun çevreyi ifa-de etmektedir?

a. Durgunb. Dinamikc. Rekabetçid. Dinamik ve rekabetçie. Durgun ve rekabetçi

4. Afla¤›dakilerden hangisi ifle alma sorumlulu¤u kap-sam›nda de¤ildir?

a. Performans de¤erleme sonuçlar›n›n raporlanmas›b. Testlerin yap›lmas› ve de¤erlendirlmesic. Mülakat (görüflmelerin) yap›lmas› ve de¤erlen-

dirilmesid. ‹fle alma karar›n›n bildirilmesie. Yeni çal›flan›n oryantasyonu

5. Afla¤›dakilerden hangisi seçim için de¤erlendirile-cek tüm adaylar› ifade etmektedir?

a. Aday havuzub. Çal›flanlarc. ‹nsan kayna¤›d. Personele. Pozisyon

6. Afla¤›dakilerden hangisi bir çal›flan›n statü, yetki,ücret ve sorumluluk olarak daha üst bir pozisyonagetirilmesidir?

a. Terfib. Transferc. Yer de¤ifltirmed. Çapraz harekete. Yatay hareket

7. Afla¤›dakilerden hangisi çal›flan›n ücret, yetki, so-rumluluk aç›s›ndan ayn› düzeydeki ifller aras›nda yatayyer de¤ifltirmesidir?

a. Transferb. Terfic. Yükselmed. Kariyere. Rotasyon

8. Afla¤›dakilerden hangisi aday havuzundan ifli yerinegetirebilecek niteliklere sahip kiflileri belirleme sürecidir?

a. Seçmeb. ‹fle almac. Bulmad. Rotasyone. Norm kadro

9. Afla¤›dakilerden hangisi mülakat türlerinden biride¤ildir?

a. Psikolojik b. Yap›land›r›lm›flc. Yap›land›r›lmam›fld. Karmae. Stres

10. Afla¤›dakilerden hangisi durumsal ve davran›fl ta-n›mlama mülakat›n› içeren mülakat türüdür?

a. Yap›land›r›lm›flb. Yap›land›r›lmam›flc. Karmad. Strese. Sorun çözme



Zor Mülakat Sorular› ve Yan›tlar›

1. Amirinizle ters düfltü¤ünüz bir durum oldu mu,

ne yapt›n›z?

Amirlerimle büyük anlaflmazl›klar olmad› ancak baz› fi-kir ayr›l›klar› yaflad›m. Böyle durumlar›n iki taraf›n bir-birinin bak›fl aç›s›n› iyi anlamad›¤› zaman olufltu¤unudüflünüyorum. Önce amirime kendi argüman›n› detayl›flekilde anlatmas›n› rica ederim ve kendi perspektifiminet olarak aç›klar›m. Orta yolda buluflabilir miyiz bunuaraflt›r›r›m. Son noktada anlaflma sa¤l›yam›yorsak nas›lilerlememiz gerekti¤ini kendisine b›rak›r›m.2. Geriye dönebilseydiniz hayat›n›zda neyi de¤ifl-

tirmek isterdiniz.?

fiimdiye kadar hayat›mda önemli bir piflmanl›¤›m ya dakeflke dedi¤im olay olmad›. ‹fl hayat›mda ad›mlar›m›hep planl›yarak att›m. ‹nsan ilk iflini seçerken do¤alolarak zorlan›yor; üniversite ile birlikte çal›flmaya baflla-sayd›m bu karar› daha rahat verirdim diye düflünüyo-rum. Ancak mesle¤imi seviyorum ve do¤ru bir kararverdi¤ime inan›yorum.3. Son iflinizden neden ayr›ld›n›z/ ayr›lmay› düflü-

nüyorsunuz?

Burada do¤al olmak ve k›sa ve net bir cevap vermekdo¤ru olur. Çal›flt›¤›n›z iflletmeun ve kendinizin ileriyedönük planlar›ndan, yetkinliklerinizi ne derecede kul-lanabildi¤inizden, beklentilerinizden bahsedebilirsiniz.“Beni terfi ettirmediler bu sebeple ayr›lmak istiyorum”,ya da “müdürümle anlaflamad›m” çok profesyonelce bircevap de¤il. ‹flten ç›kar›ld›ysan›z da defansif olmay›p,flirketin küçüldü¤ünü veya pozisyonunuzun ortadankalkt›¤›n› söyleyebilirsiniz.4. Eski amirinizle konuflsak, güçlü ve zay›f yönle-

riniz hakk›nda ne der?

Amirimle ... y›l birlikte çal›flt›k ve birbirimizden pek çokfley ö¤rendik. Sorumluluk duygumun yüksek oldu¤u-nu, iflimi sahiplenerek yapt›¤›m› bana s›k s›k söylemifl-tir. Müflteri iliflkilerimin, rapor haz›rlama yetkinli¤iminde iyi oldu¤unu söyler. Son performans görüflmemizdezaman yönetimi konusunda çal›flmam gerekti¤ini vur-gulam›flt› ve bu konu üzerinde birlikte bir geliflim plan›haz›rlad›k.

5. Bask› alt›nda çal›flt›¤›n›z bir durumu anlat›r

m›s›n›z?

Kalite denetimi için denetçiler gelmeden önceki 2-3haftay› örnek verebilirim. Günlük iflleri yürütürken biryandan da Kalite departman›n›n istedi¤i ifl ak›fl›ndakigüncellemeleri yapmam›z gerekiyordu. fiirkette herkesyo¤un bir bask› alt›ndayd›. Bölüm olarak toplan›p müfl-teri iflleri ve kalite için yap›lacaklar konular›nda önce-likleri belirledik ve ifl bölümü yapt›k. Kalite departma-n›yla da yak›n bir koorsinasyon içinde, her gün saatfazla mesai yaparak denetçiler gelmeden tüm raporlar›haz›rlad›k. Ekibin takibi, eksik ifllerin arkadafllara hat›r-lat›lmas› yoluyla ben de bu süreçte önemli bir rol üst-lendim ve zaman›nda hiç bir fley aksamadan denetimehaz›r olduk.6. Son iflinizde gerçeklefltiremedi¤iniz bir hedefi-

nizden bahsedin. Niye gerçeklefltiremediniz?

Bu soru sizin gerçeklefltiremedi¤iniz bir hedefiniz oldu-¤unu varsay›yor. Tüm hedeflerinizi gerçeklefltirdi¤inizidüflünüyorsan›z söyleyin. Gerçekleflmeyen bir hedefi-niz varsa sizin d›fl›n›zdaki hangi faktörler buna etki ettianlat›n. Mesela, sat›fl destek fonksiyonundan saha sat›-fla geçmeyi hedefliyordum. Ancak o sene bofl kadro ol-mad›¤› için bunu gerçeklefltiremedim. Bu deneyimdenne ö¤rendi¤inizi eklemek de iyi olacakt›r.7. Lider oldu¤unuz bir durumdan örnek verin

Muhasebe (ya da sat›fl) bölümü bilgisayarl› bir progra-ma geçecekti. Ben resmi proje lideri de¤ildim ancakbirinci ay›n sonunda proje yavafl ilerlemeye bafllad›.Bölüm içinde proje plan›n› takip ederek fazladan so-rumluluk üstlendim, her Cuma proje revizyon toplan-t›lar› yapmay› önerdim ve amirimle konuflarak ekipte-ki arkadafllara destek verdim. Bir süre sonra herkesbeni do¤al lider kabul edip ç›kan sorunlar› benimlepaylaflmaya bafllad›. Proje lideriyle birlikte bunlar› tar-t›flarak çözümledik ve di¤er bölümlerle ayn› zamandageçifli tamamlad›k.8. Sizin için ideal ifl ortam› nas›l olmal›?

‹fl hayat›mda benim için en önemli de¤erler dürüstlükve baflar›. Çal›flanlar›n samimiyetle iflle ilgili ve kifliselkonular hakk›nda görüfl paylaflt›¤›, baflar›n›n görülerektakdir edildi¤i, geliflime ve paylafl›ma önem veren yö-neticilerin oldu¤u kurumlarda daha verimli oldu¤umugördüm.


“


9. ‹flte elefltirildi¤iniz bir durumu anlat›n. Ne yap-

t›n›z?

Burada savunmaya geçmeyin, çok önemli olmayan birolay› anlat›n. Mesela: ‹fl arkadafllar›mdan biri bölümtoplant›lar›nda fazla öne ç›kt›¤›m›, her konuda fikir be-lirtti¤imi ve bundan rahats›z oldu¤unu belirtti. Önce birkaç kifliye daha bu konuda ne hissettiklerini sordum,baz›lar› rahats›z olmad›klar›n›, bir kifli de kat›ld›¤›n› söy-ledi. Bundan sonra toplant›larda dinlemeye biraz dahaönem gösterdim, gerçekten gerekli oldu¤unu düflündü-¤ümde konufltum. Ama tabi sadece daha az konuflmakad›na toplant›larda pasif bir havaya bürünmedim.10. Sizi neden ifle alal›m?

Önemli kiflilik özelliklerinizden, deneyim ve yetkinlik-lerinizden bahsedin. Daha önceki iflyerlerinize nelerkatt›¤›n›z› anlat›n. Pozitif bak›fl aç›s›, sorun çözme be-cerileri, ekiple birlikte ayn› hedefe uyum içinde ilerle-mek konular›ndan bahsetmeniz çok olumlu etki b›ra-k›r. Yekinliklerinizi abartmay›n, yapmad›¤›n›z fleyleriyapt›m demeyin. Dürüst ve samimi olun.

Kaynak: http://www.kariyerinfo.com/content.asp?T=43&S=72&I=0&TID=678

Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›1. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹fle Alma Kavramsal Çerçe-

ve” konusunu yeniden gözden geçiriniz.2. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹fle Alma Kavramsal Çerçe-



ve” konusunu yeniden gözden geçiriniz.5. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kayna¤› Bulma” ko-

nusunu yeniden gözden geçiriniz.6. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kayna¤› Bulma” ko-

nusunu yeniden gözden geçiriniz.7. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kayna¤› Bulma” ko-

nusunu yeniden gözden geçiriniz.8. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kayna¤› Seçme” ko-



nusunu yeniden gözden geçiriniz.

S›ra Sizde 1

‹flletme içinden terfi, genelde iyi çal›flman›n ödüllendi-rilmesi aç›s›ndan olumlu bir güç olarak de¤erlendiril-mekte ve baz› iflletmeler bunu iyi bir flekilde kullanmak-tad›r. Ancak sadece bu yol izlenirse iflletme, faaliyetle-rinde eski yöntemlerin sürdürülmesi gibi önemli bir sa-k›ncaya sahip olmaktad›r. ‹nsan kaynaklar› planlamas›ve kariyer yönetimi temelde içsel ifle almay› desteklesebile yarat›c›l›k ve yenili¤in önemli oldu¤u iflletmelerdetaze kan niteli¤inde d›flar›dan ifle alma faaliyeti de gün-demde olmal›d›r. Ayr›ca iflletme içeriden ifle almay› be-nimsemifl olsa bile örgüt yap›s› içinde afla¤›dan yukar›-ya bofl pozisyonlar›n içeriden doldurulmas› örgüt yap›-s›nda afla¤›larda d›flar›dan ifle almay› mecburi k›lacakt›r.D›fl kaynaklardan ifle alma örgüte yeni fikirleri afl›layabi-lir. Ayr›ca, daha az vas›fl› insanlar› organizasyon içindegelifltirmektense d›flar›dan profesyonelleri istihdam et-mek daha az maliyetli olabilir. D›fl kaynaklardan ifleal›mdan kaynaklanan dezavantaj ise mevcut adaylar›nterfisi yerine d›fl kaynaklardan istihdam›n gerçeklefltiril-mesinin mevcut çal›flanlar üzerinde olumsuz etkisininbulunmas›d›r. Ço¤u iflletme iç ve d›fl yöntemleri birliktekullanmaktad›r. H›zl› bir flekilde de¤iflen bir çevrede verekabetçi koflullar alt›nda faaliyet gösteren iflletmeler d›flkaynaklara daha çok a¤›rl›k vermenin yan›nda iç kay-naklar›n› da gelifltirmeye ihtiyaç duyabilmektedirler. An-cak, bulunduklar› ortam yavafl de¤iflen örgütler için içkaynaklardan terfi ettirme daha uygun olabilir.

S›ra Sizde 2

Büyük iflletmelerde ise ifle alma genellikle bir yönetici-nin insan kaynaklar› birimine bir pozisyon aç›¤›n›n dol-durulmas› gerekti¤ini bildirmesi ile bafllar. insan kaynak-lar› birimine resmî talepte bulunma, sat›n alma depart-man›na malzeme talebinde bulunmaya benzer; bu iflealma çabalar›n› tetikleyen bir bafllang›ç olarak görülür.Bir iflletmede ifle alma temel olarak afla¤›daki görevle-rin yerine getirilmesiyle ilgilidir:• baflvurular›n al›nmas›• testlerin yap›lmas› ve de¤erlendirilmesi• mülakat (görüflmelerin) yap›lmas› ve de¤erlendirilmesi• geçmifl araflt›rmas›n›n yap›lmas›• fiziksel incelemelerin yap›lmas›• ifle alma karar›n›n bildirilmesi• yeni çal›flan›n oryantasyonu• yeni çal›flanla ilgili yeterli kay›t ve bilgilerin saklanmas›.


”


S›ra Sizde 3

Bu ça¤r› sistemi, her bir çal›flana örgüt içerisinde dahaiyi bir ifle transfer olma flans› vermektedir. Organizas-yonda bir ifl ilan› ve ça¤r›da bulunma sistemi bulunmu-yorsa, ifl yerindeki bofl pozisyonlardan haberdar olmagüçleflecektir. Çal›flanlar›n bir arada bulunduklar› oda-lara, kafeteryalar›na ve yak›n asansörlere ilan tahtas›yerlefltirerek bofl pozisyonlar için ça¤r›da bulunma kul-lan›lan en yayg›n yöntemdir. Günümüzde bilgisayar ya-z›l›mlar› da bilgisayar arac›l›¤›yla ya da intranet sistemiile ilan verme ve ça¤r›da bulunmaya elverifllidir. Böyle-ce iflletme içinde farkl› pozisyonlara geçmek isteyenlerbelirlenmifl olur.

S›ra Sizde 4

Gazeteler genellikle kullan›m için uygun olmamaklabirlikte özel yeteneklere sahip iflçileri çabuk bir flekildebulmay› amaçlayan tek seferlik ilanlar için kullan›labil-mektedirler. Küçük iflletmeler vas›fs›z çal›flanlara ulafl-mak için ulusal gazete yerine yerel gazeteleri tercihedebilirler.

S›ra Sizde 5

Seçme sürecinin temel ad›mlar›:• Ön görüflme• Öz geçmifl ve baflvuru formlar›n›n de¤erlendirilmesi• Seçme s›nav› ve testleri• Seçme mülakat›• Referans kontrolü (Geçmifl araflt›rmas›)• Sa¤l›k muayenesi• ‹fle alma karar›d›r.

S›ra Sizde 6

‹fle al›nacak aday veya adaylara karar bildirildikten son-ra seçilemeyen adaylara da sonucun bildirilmesi gerekir.Aç›k olan bir ifl için herhangi bir aday›n uygun görülme-mesi, onun yeteneksiz oldu¤unu göstermez. ‹flletme her-zaman tüm adaylar› bilgilendirmeli ve aday›n uzun süreumut ederek beklemesinin önüne geçmelidir.

Bayraktaro¤lu, Serkan. (2002). ‹nsan Kaynaklar›

Yönetimi, Beta Yay. ‹stanbul.Bingöl, Dursun. (2008). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi,

Beta Yay. ‹stanbul.Bilgin, Leman (2009), ‹fle Alma (Ed: R. Geylan), ‹nsan

Kaynaklar› Yönetimi, AÖF Yay. Eskiflehir.Byars, L. L. ve Rue, W. (1997). Human Resource

Management. 5th ed. Chicago: Irwin.Ertürk, Mümin. (2011). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi,

Beta Yay. ‹stanbul.Fisher, C. D., Schoenfeldt, L. F. ve Shaw J. B., (1999).

Human Resource Management. 4th ed. Boston:Houghton Mifflin Co.

Geylan, Ramazan. (1996). Personel Yönetimi, BirlikOfset, Eskiflehir.

Gürüz, Demet ve Yaylac›, Gaye Ö. (2004). ‹letiflimci

Gözüyle ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi, MediaCatYay.,

Ivancevich, John M. (2000). Human Resource

Management, Mc Graw-Hill, New York.Kaynak, Tu¤ray. ve Di¤erleri. (1998). ‹nsan Kaynaklar›

Yönetimi, ‹stanbul Üniversitesi ‹flletme FakültesiYay›n›, ‹stanbul.

Kaynak, Tu¤ray. ve Di¤erleri. (1999). ‹nsan Kaynaklar›

Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yay›n›, Eskiflehir.Koçel, Tamer. (2011). ‹flletme Yöneticili¤i, Beta Yay.,

‹stanbul.Leap, T. L., Crino, M. D. (1989). Personnel and Human

Resources Management. New York: Mac MillanPub. Comp.

Mathis, R. L. ve Jackson, John. H. (1999). Human

Resource Management ed. South Western Pub.Mirze, Kadri, (2010). ‹flletme, Literatür Yay. ‹stanbul.Özalp, ‹nan. (2000). ‹flletme Yönetimi, Birlik Ofset,

Eskiflehir.Özgen, Hüseyin ve Yalç›n, Azmi. (2008). ‹nsan

Kaynaklar› Yönetimi, Nobel Yay. ‹stanbul.Robbins, Stephen. P.ve Coulter, Mary, (2009).

Management, Pearson, New Jersey.Robbins, Stephen. P. ve Judge Timoty, A. (çeviri Ed:

‹nce Artan) (2012), Örgütsel Davran›fl, Nobel Yay.‹stanbul.

Sabuncuo¤lu, Zeyyat. (2000). ‹nsan Kaynaklar›

Yönetimi, Ezgi kitabevi, Bursa.fiimflek, fierif ve Öge, Serdar, (2010) ‹nsan Kaynaklar›

Yönetimi, 3. bask› Beta Yay. ‹stanbul.Uyargil ve di¤erleri (2008). ‹nsan Kaynaklar›

Yönetimi, 3. bask› Beta Yay. ‹stanbul.


Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;‹fle al›flt›rman›n ne demek oldu¤unu ve iflletme için önemini ifade edebilecek,E¤itim ve gelifltirmeyi aç›klayabilecek ve e¤itim sürecinin aflamalar›n› s›rala-yabilecek,Geleneksel e¤itim yöntemlerini tan›mlayabilecek,e-Ö¤renmeyi tan›mlayabilecek ve üstünlüklerini aç›klayabileceksiniz.

‹çindekiler

• ‹fle Al›flt›rma• E¤itim• Yetifltirme• Gelifltirme

• E¤itim ve Gelifltirme Süreci• ‹flbafl› E¤itim• ‹fl D›fl› E¤itim• e-Ö¤renme

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NN

NN


• G‹R‹fi• ‹fiE ALIfiTIRMA• E⁄‹T‹M VE GEL‹fiT‹RME SÜREC‹• GELENEKSEL E⁄‹T‹M YÖNTEMLER‹• e-Ö⁄RENME• e-Ö⁄RENMEN‹N BAfiARI

KOfiULLARI


‹fle Al›flt›rma ve ‹nsanKayna¤› E¤itimi

G‹R‹fiBir kurumun en önemli zenginli¤i insan kaynaklar›d›r. Çünkü insanlar, baflka birdeyiflle iflletmenin çal›flanlar›, çal›flt›klar› kurumu, pazar lideri yapabildikleri gibi,kapanmas›na da yol açabilirler. Çal›flanlar›n nitelikleri, hayalleri ile iflletmenin ba-flar›s›n›n yak›n bir iliflki içinde oldu¤unu bilen yöneticiler; sürekli baflar› elde et-mek için, çal›flanlar›n› hep gelifltirmenin aray›fl› içindedir.

‹flletmedeki insan kayna¤›n›n gelifltirilmesi iyi bir e¤itim program› sunmaklamümkündür. ‹nsan› iflletmeleri bir yerden bir yere tafl›yan en önemli rekabet üs-tünlü¤ü olarak gören iflletmeler bir yandan nitelikli çal›flanlar› iflletmeye çekmeye,di¤er yandan da halihaz›rda çal›flanlar› gelifltirmeye özen gösterme; baflka bir de-yiflle insana yat›r›m yapmaktad›rlar. Hatta baz› iflletmeler, çal›flan bafl›na y›lda kaçsaat e¤itim verdiklerini ölçüp, bunu (olumlu bir gösterge olarak) kamuoyu ile pay-laflmaktad›rlar.

Bir önceki ünitede ifle alma konusu ele al›nm›flt›. ‹flveren ifle ald›¤› kiflinin “biran önce en yüksek katk› sa¤lamas› için” ifllerin nas›l yap›ld›¤›n›, ifl yeri kurallar›n›ö¤renmesini ister. Çal›flan da benzer flekilde iflletmedeki haklar›, sorumluluklar›,görevleri, iflletmenin özellikleri vb. konular› çabucak ö¤renmek ister. Bu süreçteuygulanan e¤itime “ifle al›flt›rma” ad› verilir. Amaç yeni çal›flanlar› bir an önce ifleve iflletmeye al›flt›rmakt›r. Bu ünitenin bafl›nda “ifle al›flt›rma” konusuna de¤inil-mektedir. Ard›ndan “e¤itim” ve “gelifltirmenin” aras›nda ne gibi farklar oldu¤u vee¤itim ve gelifltirme süreci aç›klanmaktad›r. Son olarak da ifl hayat›ndaki e¤itimle-rin hangi yöntemlerle verildi¤i ele al›nmaktad›r. S›ras›yla geleneksel e¤itim yön-temler ve “e-ö¤renme” konusuna yer verilmektedir.

‹fl için gerekli nitelikleri tafl›mayan kiflileri ifle al›p, sonradan e¤itim arac›l›¤›yla gelifltir-mek do¤ru bir yöntem midir?

‹fle al›flt›rma baz› kaynaklarda “oryantasyon” ad›yla verilmektedir. ‹ki kavram eflanlaml›d›r.

‹fiE ALIfiTIRMA‹fle al›flt›rma (oryantasyon) iflletmelerin ifle yeni bafllayan çal›flanlar›na yönelik uy-gulad›¤› ve çal›flanlar›n iflletmeye uyumunu kolaylaflt›ran süreçtir. ‹fle al›flt›rmaprogramlar›n›n süresi iflin niteli¤ine göre de¤iflebilmektedir.

‹fle Al›flt›rma ve ‹nsanKayna¤› E¤itimi

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1 S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



‹fle al›flt›rma yeni çal›flana iflletmenin geçmifline, kültürüne, ifllerdeki davran›flbiçimlerine, fiziki ve sosyal altyap›s›na iliflkin temel bilgilerin verildi¤i bir ifle al›fl-t›rma uyumlaflt›rma sürecidir (Mirze, 2010:183). Dolay›s›yla iflletmeye ifl için baflvu-ran bir çal›flan aday›n›n, bu dile¤inin kabul edilmesinden sonra, iflletmenin yeni birçal›flan› olarak ifle bafllayabilmesi konusunda yap›lan e¤itime ifle al›flt›rma e¤itimidenir.

‹fle al›flt›rma programlar› ile çal›flan›n ifl arkadafllar›, çal›flma ortam›, yapaca¤› ifl-ler ve kullanaca¤› makine ve aletler, örgüt kültürü, yönetmelikler tan›t›lmakta veanlat›lmaktad›r. Uyum ya da ifle al›flt›rma e¤itimleri konferans veya seminer fleklin-de verilebilece¤i gibi üstünün, yöneticisinin ya da insan kaynaklar›n›n ilgili çal›fla-n› taraf›ndan iflletmenin gezdirilmesi ve ifl arkadafllar› ile tan›flt›r›lmas› fleklinde degerçeklefltirilebilir (Saruhan ve Y›ld›z, 2012: 305).

‹fle al›flt›rma program› sadece ifle yeni bafllayan çal›flanlara de¤il iflletmede terfieden çal›flanlara yönelik de yap›labilmektedir. E¤er çal›flan iflletme içinden seçil-mifl, yeni bir göreve getirilmifl ise kapsaml› e¤itim programlar› yerine k›sa bir tan›-t›m ve yeni ifl arkadafllar› ile tan›flt›rma yeterli olacakt›r.

‹fle al›flt›rma program›n›n, iflletme aç›s›ndan en temel amac› iflletmenin zaman›-n›n, paras›n›n ve eme¤inin bofla gitmesini önlemektir. ‹fle al›nan çal›flan›n, iflletme-ye uyum göstermemesi ve iflten ayr›lmas›, iflletme kaynaklar›n›n bofla gitmesineneden olmaktad›r. Baflar›l› bir ifle al›flt›rma sonucunda verimlilik ve kârl›l›k artmak-ta, iflletme kaynaklar› etkin flekilde kullan›lm›fl olmaktad›r. ‹fle al›flt›rma programla-r›n›n amaçlar›ndan birisi de iflletmede yeni ifle bafllayan çal›flanlar›n, iflle ilgili kor-kular›ndan ve ön yarg›lar›ndan kurtulmas›na yard›mc› olmakt›r. Çal›flanlar iflebafllad›klar›nda onlara destek olmak, onlara gerekli bilgileri vermek çal›flanlar›n ilkaylarda iflten ç›kmas›n› önlemektedir. Bunun sonucunda iflletmenin personel devirh›z› düflmekte ve iflletmeye büyük yarar sa¤lanmaktad›r. ‹fle al›flt›rma program› sa-yesinde çal›flanlar iflletmenin kurallar›n›, iflletme hakk›ndaki genel bilgileri ve ça-l›flma koflullar›n› “k›sa zamanda” ö¤renmektedir. Bu sayede ise çal›flanlar iflletme-ye daha k›sa süre içinde al›flmakta ve iflletmeyi benimsemektedir.

‹fle al›flt›rma program› kapsam›nda neler aktar›lmas› gerekti¤i konusunda yap›-lan bir araflt›rmada, ifle yeni bafllayanlar›n merak etti¤i, ö¤renmek istedi¤i konularflunlard›r (Aflkun, 1982: 444):

• Çal›flan›n al›fl›lm›fl (rutin) günlük ifl yaflant›s›• Çal›flana sa¤lanan çeflitli ç›karlar ve hizmetler• Çal›flan (personel) politikalar›• ‹fl güvenli¤i• ‹flletme örgütü ve eylemleri• ‹flletmenin mal ve hizmetleri• ‹flletmenin politikas› ve geçmifli

‹yi bir ifle al›flt›rma program› yeni personelin ihtiyaç duydu¤u, merak etti¤i tümbilgileri etkili bir flekilde verebilmelidir. Baflar›l› bir ifle al›flt›rma program› içindeyer almas› gereken konular dört ana bafll›k alt›nda flöyle s›ralanabilir (Werther veDavis: 176’dan al›nt› Geylan, 1999: 110-112):


1) ‹flletmenin Tan›t›m›- ‹flletmenin tarihi,- ‹flletmenin örgütsel yap›s›,- Üst yönetim pozisyonlar› ve bu görevleri yürüten yöneticilerin isimleri,- Üretilen mal veya hizmetler,- Üretim hatt›,- Üretim süreci,- ‹flletmelerin kural ve politikalar›,- Disiplin sistemi,- Güvenlikle ilgili düzenlemeler,- Personel el kitab›nda yer alan bilgilerin aç›klanmas›.

2) Personel Haklar›n›n Aç›klanmas›- Ücret ödeme yöntemleri ve günleri,- Resmî tatil ve bayram izinleri,- Çal›flma saatleri ve mola süreleri,- Personelin e¤itim haklar›,- Sigorta düzenlemeleri,- Emeklilik programlar›,- Personele sa¤lanan hizmetler,- Dan›flma ve rehabilitasyon programlar›.

3) Tan›flt›rma- ‹lk yöneticiyle,- Di¤er yöneticilerle,- E¤itimcilerle,- Çal›flma arkadafllar›yla,- Personel dan›flmanlar›yla.

4) ‹flle ‹lgili Bilgilerin Aç›klanmas›- Çal›flma yeri,- ‹fli oluflturan görevler,- ‹fl güvenli¤i,- ‹flin konumu,- ‹flin amac›,- ‹flin di¤er ifllerle olan iliflkisi.

‹flletmeler ifle al›flt›rma programlar›n› uygularken birtak›m yöntemlere baflvur-maktad›r. Bunlar “iflletmeyi tan›t›c› yay›nlar, konferanslar, aç›k oturumlar, gruptoplant›lar›, görsel teknikler, iflletme gezileri, üstler veya uzmanlarca yürütülecekbireysel görüflmeler”dir. Ço¤u zaman da bunlardan birço¤u birarada yürütülerekyeni çal›flanlar ifle ve iflletmeye al›flt›r›l›r.

Örne¤in Anadolu Üniversitesi’ne yeni al›nan çal›flanlar›na ifle al›flt›rma kapsa-m›nda bir toplant› düzenlemektedir. Bu toplant›ya üst düzey yöneticiler kat›lmak-ta ve ailenin yeni üyelerine önce bir tan›t›m videosu izletilerek üniversitenin kuru-luflu, tarihi anlat›lmaktad›r. Daha sonra mali, idari haklar› aç›klanmaktad›r. Nas›l te-davi olacaklar›, kimlerin lojmanda ne kadar süre kalabilece¤i, spor olanaklar›, sos-yal tesislerin kurallar›, yurt d›fl› olanaklar›, disiplin kurallar› vb. birçok konu butoplant›da yetkili yöneticiler taraf›ndan aktar›lmaktad›r. Toplant› sonunda Rektöryeni çal›flanlara ö¤ütlerde bulunarak üniversitemizin önemli de¤erlerini vurgula-maktad›r.

854. Ünite - ‹fle A l ›flt › rma ve ‹nsan Kayna¤› E¤i t imi

Yine üniversitemizde bu defa yeni ö¤rencilere dönük al›flt›rma program› kapsa-m›nda birtak›m etkinlikler yap›lmaktad›r. Sözgelimi yeni ö¤rencilerimize önce kü-tüphane turu düzenlenmektedir. Kütüphanemizin kurallar›, arad›klar› kitaplar› na-s›l bulacaklar› gibi konular bu tur kapsam›nda ö¤retilmektedir. Daha sonra üniver-sitemizdeki ö¤renci kulüpleri ve etkinlikleri, spor tesislerinden nas›l yararlanabile-cekleri, ne tür sa¤l›k hizmetleri sunuldu¤u ve ö¤rencilik hayatlar› boyunca uyma-lar› gereken kurallar›n neler oldu¤u aç›klanmakta ve bunlara ek olarak tan›t›m bro-flürü, tan›t›m CD’si gibi materyaller de yeni ö¤rencilerimize verilmektedir. Bu CDve broflürlerde yine Üniversitemizin bölümleri, olanaklar›, kurallar› ve Rektörümü-zün yeni ö¤rencilerimize ö¤ütleri yer almaktad›r.

‹fle al›flt›rma ile iflten ayr›lma oran› (ifl gücü devir oran›, turnover) aras›nda ne gibi biriliflki vard›r, aç›klay›n›z.

E⁄‹T‹M VE GEL‹fiT‹RME SÜREC‹E¤itim, çal›flan›n bilgi, beceri, deneyim ve yetkinliklerinin toplam› ile yapt›¤› iflingerekleri aras›ndaki aç›¤› kapatmay› amaçlayan süreçtir. Okullarda verilen e¤itim-den fark›, amac›n›n personelin yapt›¤› ifle yönelik olmas›d›r. ‹nsan kaynaklar› e¤i-timinin amaçlar›n› “iflini daha iyi yapabilmesi için personele gerekli bilgi, beceri veyetene¤i kazand›rmak; çal›flma grubuna, bölümüne, iflletmeye uyum sa¤lamas›nayard›mc› olmak ve baflka bir göreve atanabilmesi ya da yükseltilebilmesi için ha-z›rlamak” olarak s›ralayabiliriz. Personelin sahip oldu¤u bilgi ve beceriler ile ifliniyapabilmesi için ö¤renmesi gereken bilgi ve beceriler aras›nda “yetenek aç›¤›n›n”kapat›labilmesi e¤itimle mümkündür. E¤itime gereken önemi vermeyen iflletme-lerde personel devir oran›n›n yüksek olmas›, yetenek aç›¤›n›n e¤itimle de¤il, buyetene¤e sahip oldu¤u düflünülen personelin d›flar›dan temin edilmesinden kay-naklan›r (Saruhan-Y›ld›z 2012, 310).

E¤itim, gelifltirme ve yetifltirme kavramlar› genellikle birbiri ile kar›flt›r›l›r ve çokkez birbirinin yerine kullan›l›r. Bu nedenle bu kavramlar› ve ayr›lan yönlerini aç›k-layal›m (Koçel, 2011, 76-79):

• E¤itim (education): Kapsam› en genifl olan kavramd›r. ‹flletme içinde yada d›fl›nda, formal programlar yolu ile ya da kendi kendine ya da tecrübekazanma yoluyla kiflinin bilgi, yetenek ve becerilerinde de¤ifliklik yapma fa-aliyetidir.

• Yetifltirme (training): Belirli kademelerdeki belirli iflleri yapabilmek içingerekli olan bilgi, yetenek ve davran›fllar›n kazand›r›lmas› sürecidir. Bir üstkademeye yükselecek personele o kademede yapaca¤› iflin gereklerini ö¤-retmek, yeni al›nan bir makinen nas›l çal›flaca¤›n› ö¤retmek, yetifltirme fa-aliyetlerine örnektir. Yetifltirmeyi verimli çal›flmak için gerekli iflleri do¤ruyapmak (doing things right) olarak tan›mlayabiliriz.

• Gelifltirme (development): Gelifltirme kavram›, yetifltirme gibi spesifik biramac› gerçeklefltirmek ve k›sa vadeli olmak yerine yöneticiyi organizasyon-da de¤iflim yapacak bir eleman olarak ele alarak, onun organizasyonun içyap› ve iflleyiflini, toplum içindeki yerini, kendi rolünü daha iyi görebilme veyapabilmesi için yetifltirilme ve e¤itilmesini ifade etmektedir. Bu nedenle ge-lifltirme, yöneticinin “do¤ru ifller yapmas›” (doing the right things) için de-¤ifltirilmesidir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

Görüldü¤ü gibi e¤itim en kapsay›c› ve üst kavramd›r. Gelifltirme, yetifltirmedendaha genifl bir kavramd›r. Ancak her ikisi de genel anlamda ele al›nd›¤›nda bir e¤i-tim faaliyetidir. E¤itim, yetifltirme ve gelifltirmeyi de içine alan daha genifl kapsam-l› “çat›” bir kavramd›r.

E¤itim, iflletme çal›flanlar›n›n, flu anda üstlendikleri ya da gelecekte üstlenecek-leri görevleri daha etkili bir flekilde yapabilmeleri için gerekli mesleki bilgilerini ar-t›r›r. Tablo 4.1’de; Amerikan E¤itim ve Geliflim Toplulu¤unun (American Societyfor Training and Development) yay›nlam›fl oldu¤u raporda; beyaz yaka-mavi yakaayr›m› gözetilmeksizin, organizasyonlarda verilen e¤itimlerin hangi konularda yo-¤unlaflt›¤› ve bu e¤itimin nereden karfl›land›¤› (‹flletme içi/‹flletme d›fl›) görülmek-tedir. Tablo 4.1 ABD’deki ifl hayat›nda yayg›n bir flekilde verilen e¤itimleri göster-mektedir. Bu nedenle Türkiye’deki durum farkl›l›k gösterebilir. Ancak oryantasyon(ifle al›flt›rma), liderlik, yeni araçlar› kullanma vb. konular›n “evrensel” olarak bü-tün dünyada geçerli e¤itim konular› oldu¤u dikkat çekmektedir.


E¤itim KonusuUygulamaYüzdesi

(%)

Kurum‹çi(%)

KurumD›fl›(%)

Hem Kurum ‹çiHem kurum D›fl›

(%)

Yeni Çal›flan Oryantasyonu 92 89 2 9

Liderlik 81 22 18 60

Yeni Ekipman Kullanma 80 47 8 46

Performans De¤erlendirme 80 75 3 23

Tak›m Kurma 77 32 9 59

Güvenlik 77 32 9 59

Problem Çözme/KararVerme 76 33 12 55

E¤itimci E¤itimi 74 27 30 43

Ürün Bilgisi 72 62 4 34

Topluluk Önünde Konuflmave Sunum Becerileri 70 30 28 43

‹fl Al›m/Mülakat 70 46 15 39

Zaman Yönetimi 69 29 20 52

Kalite/Süreç Gelifltirme 67 41 7 52

Temel Yaflam/‹fl Becerileri 65 41 11 49

‹fl/Teknik Yaz› Yazma 64 29 37 34

Yönetim De¤iflimi 64 28 18 54

Spratejik Planlama 61 35 15 50

Müflteri E¤itimi 61 64 8 29

Çeflitlilik 59 39 17 44

Sa¤l›k 57 24 27 49

Yarat›c›l›k 52 33 23 44

Etik 48 46 10 45

Emeklilik 48 41 25 34

Matematik/Aritmetik 35 38 34 28

‹ngilizce 30 34 40 26

Tablo 4.1‹fl Hayat›ndaUygulanan EnYayg›n E¤itimler

Kaynak: IndustryReport (October1999) Training’denaktaran J. M.Ivancevich (2004).Human ResourceManagement,NewYork:McGrawHill/Irwin, s.399.

‹fl hayat›nda verilen e¤itim hizmetinde gözden kaç›r›lmamas› gereken nokta;as›l amac›, çal›flan bireyi çeflitli bilgi ve becerilerle donatarak örgütsel etkinli¤i art-t›rmak olan e¤itim faaliyetlerinin örgütün gereksinimlerine en iyi yan›t verecek fle-kilde planlamas› ve programlanmas›d›r (Uyargil, 2009, 161).

E¤itim ve Gelifltirme Sürecinin Aflamalar›Bir e¤itim ve gelifltirme program›n›n süreci; 1) ihtiyac›n analizi, 2) içeri¤in tasarlan-mas›, 3) e¤itimin yap›lmas› ve 4) sonuçlar›n de¤erlendirilmesi aflamalar›ndan olufl-maktad›r. Bu aflamalara k›saca de¤inecek olursak (Saruhan, Y›ld›z, 2012, 311-315):

1) E¤itim ‹htiyac›n›n Analizi: Mevcut durum ile ulafl›lmak istenilen durumaras›ndaki fark› belirleyebilmek için yap›lan inceleme aflamas›d›r. Perfor-mans› ve verimlili¤i artt›rmak için ihtiyaç duyulan ifle dair yetkinliklerin ta-n›mlanmas› aflamas›d›r. ‹htiyaç analizi; “örgüt, ifl ve kifli analizleri” olmaküzere üç boyutludur. Örgüt analizi iflletmenin tüm çal›flanlar›n›n ihtiyaçduydu¤u e¤itimleri belirleyebilmek amac›yla yap›l›r. ‹flletmenin hangi bö-lümlerinde e¤itim aç›¤› oldu¤unu, ne tür e¤itimlerin baflar›l› olabilece¤ininanaliz edilme sürecidir. Örgüt analizinden sonra çal›flan›n yapaca¤› iflinanaliz edilmesi aflamas› gelir. Burada iflin nas›l yap›laca¤›, yap›l›rken gere-ken standart ve standart üstü performans gösterebilmek için gerekli yetkin-likler belirlenir. Son olarak da kifli (performans) analizi gelir. ‹fl analizi so-nucu belirlenen ifl gereklerinin ve istenilen standart performans›n çal›flandavar olup olmad›¤›n›n tespit edilmesidir. ‹flgörenin, standart performans ilekiflisel performans aras›ndaki fark› kapatabilmesi için sahip olmas› gerekenyetkinlikleri kazand›racak e¤itimlerin belirlenmesi aflamas›d›r.

2) E¤itim ‹çeri¤inin Tasarlanmas›: Tasar›m›n ilk aflamas› amaçlar›n belirlen-mesidir. Amaçlar›n belirlenmesi e¤itim sonuçlar›n›n de¤erlendirilmesindekullan›lacakt›r. E¤itim konular›n›n belirlenmesi ihtiyaç analizi sonucundagerek duyulan e¤itimlerin içeriklerinin tespiti aflamas›d›r. Bu aflamada çal›-flanlar›n en fazla ihtiyaç duyduklar› konulara öncelik verilmeli ve e¤itim içe-ri¤i gerekli olmayan konulardan ar›nd›r›lmal›d›r. Yöntemin seçilmesi en uy-gun e¤itim yönteminin belirlenmesidir. Son olarak da e¤itimcilerin, e¤itim-de kullan›lacak araç ve gerecin ve e¤itimin hangi tarihler aras›nda ve ne ka-dar sürede gerçeklefltirilece¤inin belirlenmesi gelmektedir.

3) E¤itimin Yap›lmas›: E¤itimin amaç, plan ve program dâhilinde gerçeklefl-tirilmesi önemlidir. E¤itim s›ras›nda çal›flanlara maafllar›, ücretleri ödenir.E¤itim çok genifl kapsaml› olmamal›d›r. Çal›flan›n ihtiyaç duydu¤u konular-da flu anki ve gelecekteki görevleri ile ilgili olmal›d›r. Beceri kazan›lmas›nayönelik gruplar hâlinde yap›lan e¤itimlerde birden fazla ö¤renme stiline yö-nelik farkl› yöntemlerin kullan›lmas›na dikkat edilmelidir.

‹fl hayat›nda verilen e¤itimlerin say›s›, süresi, yöntemleri ve nitelikleri büyük öl-çüde bu ifle ayr›lan bütçe ile yak›ndan iliflkilidir. E¤itim bütçesinin belirlenmesindeyol gösterici nitelikte baz› ölçütler kullan›labilir. Örne¤in (Barutçugil, 2004, 310):

• Bir önceki y›l rakipler ya da sektör standard› gibi bir ölçüt yoksa bunlar kul-lan›lmak istenmiyorsa, genel bir yaklafl›m olarak e¤itim bütçesi organizasyo-nun insan kaynaklar› giderlerinin en az %1’i olarak belirlenebilir.

• Uzun dönemli düflünen ve insan kaynaklar›n› stratejik rekabet üstünlü¤üolarak gören bir organizasyonda bu oran %2’ye ç›kabilir.

• H›zl› bir büyüme dönemi yaflan›yor ya da rekabetçi bir strateji izleniyorsageçici bir dönem insan kaynaklar› giderlerinin %3’ü e¤itime ayr›labilir.


E¤itim: Kiflinin bilgi, yetenekve becerilerinde de¤ifliklikyapma faaliyetidir.

Yetifltirme: Belirlikademelerdeki belirli iflleriyapabilmek için gerekli olanbilgi, yetenek vedavran›fllar›n kazand›r›lmas›sürecidir.

Gelifltirme: Yöneticinin“do¤ru ifller yapmas›” içinde¤ifltirilmesidir.

• Bütçeleme tekni¤ine göre, e¤itime kat›lan çal›flanlar›n ücretleri, yol ve ko-naklama giderleri ve e¤itim biriminin maliyetleri de eklendi¤inde e¤itimbütçesi toplam personel giderinin %10-15’ine ç›kabilir.

Y›ll›k e¤itim bütçesi belirlendikten sonra bunun aylara göre da¤›l›m› da ç›kar›l-mal› ve nakit ak›fl kontrolü aç›s›ndan ayl›k e¤itim bütçeleri haz›rlanmal›d›r. Ekono-mik dalgalanmalar ve sektörel krizler gibi de¤iflkenler bütçe haz›rlan›rken dikkateal›nmal›d›r. Nitekim kriz durumlar›nda ilk kesinti yap›lan kalemlerden biri de e¤i-tim bütçesi olmaktad›r. Bu nedenle alternatif bütçelerin haz›rlanmas› da gereklidir.

4) Sonuçlar›n De¤erlendirilmesi: E¤itimin planlanan amaçlara ulafl›p ulafl-mad›¤›n›n, baflka deyiflle çal›flanda yarat›lmak istenilen bilgi art›fl›n›n ve dav-ran›fl de¤iflikli¤inin gerçekleflip gerçekleflmedi¤inin de¤erlendirilmesidir.


Tablo 4.2E¤itimDe¤erlendirmeFormu (tabloyeniden çizilsinlütfen)

Kaynak: Saruhan,Y›ld›z (2012), ‹nsanKaynaklar›Yönetimi, Beta Yay.‹stanbul, sy. 314

E⁄‹T‹M DE⁄ERLEND‹RME FORMU

E⁄‹T‹M‹N ADI : DE⁄ERLEND‹RME :

E⁄‹T‹M‹N TAR‹H‹ : ÇALIfiTI⁄I BÖLÜM :

E⁄‹T‹MC‹ :

DE⁄ERLEND‹RME KR‹TER‹ÇOK ‹Y‹

5‹Y‹4

VASAT3

ZAYIF2

KÖTÜ1

E⁄‹T‹MDEN MEMNUN OLDUNUZ MU?

AMAÇLAR AÇIK VE BEL‹RG‹N M‹?

S‹ZCE AMAÇLARA ULAfiILDI MI?

S‹ZE KATKISI OLDU MU?

KONU ‹ÇER‹⁄‹ YETERL‹ M‹YD‹?

HAZIRLIK VE ORGAN‹ZASYON NASILDI?

E⁄‹T‹M METODU VE YÖNTEM‹ NASILDI?

TOPLAM NOT

‹fiLENEN KONULARDAN S‹ZCE EN YARARLILARI HANG‹LER‹D‹R?

GEL‹fiT‹R‹LMES‹ GEREKEN KONULAR NELERD‹R?

HANG‹ KONULARA AZ (YA DA ÇOK) SÜRE AYRILMIfiTIR?

ÖNER‹LER‹N‹Z NELERD‹R?

E⁄‹T‹M‹M‹ZE KATILDI⁄INIZ VE GÖRÜfiLER‹N‹Z‹ AKTARDI⁄INIZ ‹Ç‹N TEfiEKKÜR EDER‹Z.PLANLANMIfi D‹⁄ER E⁄‹T‹M PROGRAMLARIMIZA DA ‹LG‹LER‹N‹Z‹ BEKLER‹Z.

Tablo 4.2’de örnek bir e¤itim de¤erlendirme formu görülmektedir. Form e¤itim fa-aliyetlerinin ifl hayat›nda ne kadar ciddiye al›narak uyguland›¤›n›n bir göstergesidir.

E¤itimin baflar›s›n›n baflka bir deyiflle bilgi, beceri ve davran›fl de¤iflikli¤i yara-t›p yaratmad›¤›n›n belirlenmesi için baz› yöntemler kullan›labilir. Bu yöntemlertest-tekrar, önceki-sonraki performans ve deney-kontrol grubu yöntemleridir (Sa-ruhan-Y›ld›z, 2012, 315 içinde Quinn vd. 1999):

• Test-tekrar yöntemi: E¤itim öncesinde çal›flana yap›lan bir testin e¤itimsonras›nda da yap›lmas› fleklinde uygulan›r. Böylece e¤itim sonras› test so-nuçlar›ndaki fark›n ne derece oldu¤u ölçülür. Ancak testin geçerlilik ve gü-venilirli¤inin sa¤lanmas› gerekir. Ayr›ca e¤itim sonras› de¤iflimin e¤itim d›fl›nedenlerden kaynaklanma ihtimali ve yaln›zca ifle dönük davran›fllardakide¤iflimi ölçmesi yöntemin olumsuz özellikleri aras›ndad›r.

• Önceki-sonraki performans yöntemi: Test-tekrar yönteminin sak›ncala-r›na ba¤l› olarak e¤itimden önce ve sonra çal›flana performans de¤erlendir-mesi yaparak e¤itimin performans üzerinde olumlu bir etkisi olup olmad›¤›kontrol edilir. Test-tekrar yöntemi sadece ifl davran›fl›yla ilgilenirken bu yön-temde yetkinliklerdeki de¤ifliklik ölçülmektedir.

• Deney-kontrol grubu yöntemi: Fen bilimlerinde (teknik konular ö¤retilir-ken) çok kullan›lan ve homojen bir grup oldu¤unda sosyal bilimlerde de ra-hatl›kla kullan›labilen bir yöntemdir. Do¤a bilimlerinde gerçek hayatta ger-çekleflen olgular›n ve olaylar›n yapay ve sonradan haz›rlanm›fl bir ortamdayeniden oluflmas›na olanak tan›yan bir yöntemdir.

Benzer özelliklere sahip ve benzer iflleri yapan olabildi¤ince homojen efl say›-da iki grup oluflturulur. Bunlar deney ve kontrol gruplar›d›r. E¤itim öncesi her ikigrubun üyeleri bilgi, beceri ve performans aç›s›ndan ölçülerek karfl›laflt›r›l›rlar.Üzerinde birtak›m de¤iflkenlerin etkisi incelenen, yani de¤ifliklik yap›lan grup de-ney grubudur. Deney grubu e¤itim program›na tabi tutulur. Deney grubuna ben-zer karakteristik özelliklere sahip di¤er gruba hiç bir e¤itim program› uygulanmaz.E¤itimin verilmedi¤i grup kontrol grubudur.

E¤itim sonras›nda önce yap›lan ölçüm tekrarlan›r ve deney-kontrol gruplar›n›nperformans sonuçlar› karfl›laflt›r›l›r. E¤er deney grubunun performans› kontrol gru-buna göre fazlaysa e¤itimin baflar›l› oldu¤u, fark yoksa etkisiz oldu¤u, yani bafla-r›l› olamad›¤› kabul edilir. Bir e¤itimin baflar›l› olabilmesi için deney grubununkontrol grubuna oranla daha yüksek bir performans sonucuna ulaflmas› gerek-mektedir. Sonuçlar›n eflit olmas› durumunda e¤itimin etkili olmad›¤› ya da ö¤ren-menin gerçekleflmedi¤i fleklinde yorumlanabilir.

Bu yöntem oldukça maliyetli olmas› ve iflletmede benzer özelliklere sahip çal›-flanlardan oluflan homojen gruplar oluflturulmas›n›n zorlu¤undan dolay› s›kl›klakullan›lan bir yöntem de¤ildir.

‹fl hayat›nda e¤itimi denildi¤inde daha çok spesifik bir konuya iliflkin yürütülen k›sa süre-li e¤itimleri vurgulamaktay›z. Yoksa belirli yetkinliklere sahip olmayan kiflileri istihdamedip, onlara bu yetkinlikleri kazand›rmak ifl hayat›nda verilen e¤itimin amac› de¤ildir. Nedemek istedi¤imizi bir örnekle aç›klayacak olursak; örne¤in ifl hayat›nda e¤itimle çal›flan-lara yeni kullan›lmaya bafllanacak olan muhasebe yaz›l›m›n›n nas›l çal›flt›¤› ö¤retilir. Ancakhiç muhasebe bilgisi olmayan birine en bafltan muhasebenin ne oldu¤u ö¤retilmez.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



GELENEKSEL E⁄‹T‹M YÖNTEMLER‹E-ö¤renme d›fl›nda kalan e¤itim yöntemlerine “geleneksel e¤itim yöntemleri” ad›verilmektedir. Bu yöntemler ‹ngilizce “On the Job Training” ve “Off the Job Trai-ning” olarak bilinmekte, Türkçe’de ise “‹flbafl›nda E¤itim” ve “‹fld›fl›nda E¤itim” ol-mak üzere iki ana grupta ele al›nabilir. ‹fl hayat›ndaki e¤itimin büyük bir k›sm›iflbafl›nda e¤itim yöntemiyle verilir. Çünkü hem bu yöntemin uygulanmas› kolay-d›r, hem de ucuzdur. Baz› ö¤renme becerileri, o beceriyi ifl üzerinde ö¤renemeye-cek kadar kompleks ve kar›fl›kt›r. Bu durumlarda ifl d›fl› ö¤renme yöntemlerinebaflvurulur (Robbins ve Coulter, 2002, 320). Her iki e¤itim yöntemi ve özellikleriflöyle aç›klanabilir:

Tablo 4.3’te iflletme içindeki hangi grup çal›flana hangi e¤itim yöntemleri uygu-layarak e¤itim verildi¤i görülmektedir. Dikkat çeken iflçilerin (mavi yaka) neredey-se hiç ifl d›fl›, üst yöneticilerin (beyaz yaka) ise hiç iflbafl› e¤itim almad›klar›d›r.

‹fiBAfiI E⁄‹T‹M: ‹flbafl› e¤itim yöntemleri çal›flan›n iflin bafl›ndan ya da çal›flmaortam›ndan uzaklaflmadan e¤itimin yap›lmas› olana¤› tan›r. Daha az maliyetli ol-ma, e¤itim süresince ifllerin aksamamas›, çal›flan›n ö¤rendiklerini uygulamal› ola-rak yapabilmesi, çal›flan›n ifle ve ortama uyum sa¤lamas› gibi üstünlükleri vard›r.

‹flbafl› e¤itim literatürde kimi, zaman “ifl üzerinde ö¤renme” ad›yla da geçen birkavramd›r. ‹ster iflbafl› e¤itim, ister ifl üzerinde e¤itim kullan›ls›n bu e¤itim yönte-minde iflle ilgili bilgi ve yetenekler ifli yaparak ö¤retilir. Bu yöntemde ö¤renmegerçek zamanl› olarak gerçekleflir ve çal›flan iflin yap›lmas›ndan ayr› tutulmaz. Budurum ifl üzerinde ö¤renmeyi di¤er ifl temelli ö¤renme yaklafl›mlar›ndan farkl› k›l-maktad›r.

Birçok iflbafl› e¤itim yöntemi vard›r. Bunlar aras›nda en çok bilineni “yöneticigözetiminde e¤itim” olarak bilinen, çal›flan›n ilk yöneticisi (amiri, ustabafl›, dan›fl-man› vb.) taraf›ndan ifl üzerinde e¤itilmesidir. Araflt›rmalar insanlar›n genellikle de-neyimlerinden daha iyi ö¤rendiklerini ortaya koymaktad›r (Cunningham, 2004,125). ‹fli yapmak için gerekli görevlerin gösterilerek ö¤renilmesinin iflbafl› e¤itim


Tablo 4.3Çal›flanlar›nNiteliklerine GöreE¤itim Yöntemleri

Kaynak:Sabuncuo¤lu, Zeyyat(2000), ‹nsanKaynaklar› Yönetimi,Ezgi Kitabevi Yay.,Bursa, s.125’dekitablonundüzenlenmesiylehaz›rlanm›flt›r.

‹fi BAfiI YÖNTEMLER‹ ‹fi DIfiI YÖNTEMLER

Yön

etic

i Göz

etim

inde

E¤t

im

‹fle

Al›fl

t›rm

E¤i

timi

‹fl R

otas

yonu

Tak

›m Ç

al›fl

mas

›

Yet

ki G

öçer

imi

E¤iti

m F

orm

eni A

rac›

l›¤›y

la E

¤itim

Kon

fera

ns, S

emin

er v

e K

ursl

ar

Aç›

k H

ava

E¤iti

mle

ri

T G

rup

Örn

ek O

lay

Rol

Oyn

ama

‹flle

tme

Oyu

nu

Bekl

enen

Sor

unla

r

Eflbe

nzet

im

‹flçiler X X X X X X X

Büro Elemanlar› X X X X X X X X X X X

Teknik Personel X X X X X X X X X X X

Ara Yöneticiler X X X X X X X X X X X

Üst Yöneticiler X X X X X X X X

oldu¤u göz önüne al›n›rsa; ö¤renmenin ço¤unun ifl temelli oldu¤u görülecektir.Ayr›ca insanlar ifl üzerinde ö¤renmeyi di¤erlerine göre daha iyi kullan›rlar. Örne-¤in, çal›flanlar bu flekilde h›zl› bir flekilde hatalardan ders ç›karabilmekte ve perfor-manslar› hakk›nda geribildirim talep etmektedirler. Bu geribildirimleri de iflteki ge-liflmelerini ö¤renebilmek için kullanmaktad›rlar. ‹flbafl› e¤itim hem yeni ifle giren-lerde, hem de çal›flmakta olanlarda kullan›lan bir e¤itim yöntemidir.

Yeni ifle girenlerin ne kadar iflbafl› e¤itime ihtiyaç duyduklar› önceden sahip ol-duklar› bilgi ve yetenekleriyle iliflkilidir. Ayn› zamanda iflin kendilerinden bekledi-¤i ifl gerekleriyle de ilgilidir. Bu durumda ifl yaflam›n›n bafl›ndakiler (örne¤in yenimezunlar) ve kariyer de¤ifltirenler büyük olas›l›kla en çok ö¤renmesi gerekenler-dir. ‹flin yap›lma yöntemi hep yenileniyorsa (sürekli de¤iflimden yana olan bilgi ifl-letmelerindeki gibi) çal›flan bireylerin sürekli olarak iflbafl› e¤itim almalar› kaç›n›l-mazd›r, hâlihaz›rda çal›flanlarda bile durum ayn›d›r. ‹flbafl› e¤itim yöntemleri afla¤›-da aç›klanmaktad›r:

‹flbafl› e¤itimin yararlar› nelerdir?

Yönetici Gözetiminde E¤itim: Uygulanmas› kolay, maliyeti düflük ve en eskie¤itim yöntemlerinden biridir. “Gözetimci Nezaretinde E¤itim” ad› da verilen e¤i-tim yönteminde genellikle iflletmeye yeni giren ya da ifl de¤ifltiren bir çal›flan bilgi,beceri ve tecrübe sahibi baflka bir çal›flan›n yan›na verilerek e¤itilir. Genellikle ba-sit ifllerin ö¤retilmesinde kullan›lan yöntemde karfl›lafl›lan sorun fludur: tecrübeli,bilgili ve yetenekli olan üst bu birikimlerini aktarma ya da ö¤retme konusunda ba-flar›s›z olabilir. Baflka bir deyiflle “iyi bir usta, ama kötü bir ö¤retmen” olmas› du-rumunda beklenen bilgi aktar›m› gerçekleflmez. Yöntemle ilgili di¤er bir konu ise;yönetici (üst) ifli kendi al›flkanl›klar›yla, sözgelimi güvenlik önlemlerini kendi uy-gulad›¤› gibi (daha gevflek tutarak) ö¤retebilir. Bu durum da çeflitli sak›ncalara yolaçabilir.

Yetki Göçerimi Yoluyla E¤itim: Yetki göçerimi (yetki devri) kavram›yla an-lat›lmak istenen karar verme yetkisinin devredilmesidir. Merkezî bir yönetimdeyetkiler merkezde toplan›rken, yerinden yönetimde yetki devri söz konusudur.Baflka bir deyiflle yetki devri yerinden yönetim uygulamas›n›n arac›d›r. Yetki göçe-rimi ya da yetki devri yöneticinin kendisine ait olan karar verme yetkisini ast›na“geçici” olarak devretmesidir. Yetkisini devreden üst ifllerin nas›l yap›ld›¤›n› ve so-nuçlar› kontrol eder. Yetki göçerimi yoluyla e¤itim astlara sorumluluk bilincini vekarar alma yetene¤ini gelifltirir. Ancak bu yöntemin hayata geçebilmesi için ifllet-mede buna uygun bir zemin olmas›, yöneticilerin karfl›l›kl› olumlu iliflkiler kuranbilinçli kifliler olmas› gerekir.

Formen Arac›l›¤›yla E¤itim: Monitor ya da k›lavuz arac›l›¤›yla e¤itim olarakda bilinen bu e¤itim yöntemi daha çok alt kademe çal›flanlar üzerinde uygulananiflbafl› e¤itim yöntemlerinden biridir. Kalifiye iflçi, ustabafl› ya da teknisyenler ara-s›ndan seçilen kifliler pedagojik ve teknik bilgilerle donat›l›r ve personel e¤itimin-de görevlendirilir. Bu seçilen kifliler formen, k›lavuz ya da monitor olarak adland›-r›l›r. Formenler tek tek ya da gruplar hâlinde e¤itilecek personele yap›lacak iflinbütün teknik gereklerini aç›klar ve yol gösterir. Formenler, araçlar›n ekonomik vekolay kullan›m›n› gösterirler. ‹flle ilgili s›kl›kla yap›lan hatalar›, araçlar›n genelliklenas›l ar›za yapt›¤›n›, ar›za durumunda neler yap›lmas› gerekti¤i gibi iflle ilgili bü-tün pratik bilgileri personele iflin bafl›nda anlat›rlar.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

‹fl Rotasyonu: ‹fl rotasyonu çal›flanlara birden fazla ifl yapma becerisi kazand›r-mak amac›yla uygulanan bir iflbafl› e¤itim yöntemidir. Çal›flanlar› organizasyonlar-da farkl› pozisyonlarda çal›flt›rarak onlar›n yeteneklerini, birikimlerini ve becerile-rini artt›rmakt›r. Yatay ve dikey ifl rotasyonlar› mümkündür. Yatay rotasyonda ça-l›flan hiyerarflik olarak ayn› düzeyde bir görev üstlenirken dikey rotasyonda çal›-flan oldu¤undan yüksek düzeyde bir ifli üstlenir. ‹fl rotasyonu çal›flanlar› birey ola-rak sadece bir iflin uzman› olmaktan ç›kar›r, organizasyonda genel olarak neler ya-p›ld›¤›n› görmeyi sa¤lar. Ayr›ca rotasyon uygulamas› iflletme içinde yenilikçi, fark-l› fikirlerin do¤mas›na uygun zemin haz›rlar (De Cenzo-Robbins, 2007, 212). “‹flde¤ifltirme” ad›yla da an›lan yöntemi uygulamak için nispeten kolay ö¤renilebilenve uzmanl›k gerektirmeyen ifller seçilir. Günün belirli saatlerinde bu iflleri yürüt-mek üzere asli görevi o ifl olmayan çal›flanlar görevlendirilir, yani ifllerini de¤ifltirir-ler. Sözgelimi bir banka çal›flan› bireysel bankac›l›k, ticari bankac›l›k, kambiyo gi-bi flube içinde bütün bölümleri dolafl›r. Bankada yap›lan bütün iflleri ö¤renir. Ro-tasyon uygulamas›n›n yararlar› flunlard›r:

• Çal›flanlardan biri ifle gelmedi¤inde ya da iflten ayr›ld›¤›nda yerine geçecekkifli kolayl›kla bulunur.

• Çal›flanlar›n gün boyunca ayn› ifli yaparak s›k›lmalar›, tekdüzelikten kurtulma-lar› sa¤lan›r. Otomasyonun yol açt›¤› monotonluktan kurtulmak amaçlan›r.

• Bütün çal›flanlara, özellikle yönetici adaylar›na iflletmenin farkl› bölümlerin-de bulunarak genel iflleyifli ö¤retilir

• ‹flletme içinde bütün çal›flanlar›n birbirini tan›mas›, kaynaflmas› sa¤lan›r.• Çal›flanlar› bilinçlendiriri ve iflletmede kendinin hangi bölümde daha çok

katk›da bulunaca¤›n›, memnun olaca¤›n› görmesini sa¤lar.

Tak›m Çal›flmalar› Yoluyla E¤itim: Tak›m ya da ekip “ortak olarak benimse-nip kabul edilmifl ve belirgin bir amaç etraf›nda, belirlenmifl bir dizi görev ve so-rumluluklar› yerine getirmek amac›yla bir araya gelmifl çal›flanlar toplulu¤udur”.Bu topluluk kendi içinden bir üyenin liderli¤ini benimser. Tak›mlara çal›flanlar›ndahil edilmesi onlar›n birlikte çal›flma al›flkanl›¤› kazanmas›na, iflbölümü, planla-ma, organizasyon yapmas›na katk›da bulunur. Son y›llarda ifl hayat›nda yo¤un ola-rak kullan›lan proje yönetimi ya da proje temelli ifl organizasyonlar› da tak›m ça-l›flmas›na dayanan e¤itim yöntemidir.

‹fle Al›flt›rma E¤itimi: Çal›flan›n en k›sa zamanda ifle uyumunun amaçland›¤›ifle al›flt›rma e¤itimine ünite bafl›nda yer verilmiflti. Lütfen gözden geçiriniz.

‹fi DIfiI E⁄‹T‹M: ‹flletmenin içinde veya d›fl›nda çal›flan› iflinden uzaklaflt›rarakgenelde belirli konularda bilgi art›fl› ya da yetkinlik gelifltirmeye yönelik e¤itimler-dir. Çal›flan›n iflinden uzaklaflarak yaln›zca e¤itim konular›na daha iyi odaklanabil-mesi, birden fazla çal›flan›n ayn› anda e¤itim almas›n›n maliyet, zamana avantaj›sa¤lamas› ve çal›flanlar aras›nda iletiflimi artt›rmas› e¤itmenlerin uzman olmas› veher türlü e¤itim araç, gerecinin kullan›m›na olanak tan›yan ve ö¤renme için çok el-veriflli ortamlarda yap›lmas›, birden fazla e¤itim yönteminin birarada uygulanabil-mesi, e¤itim maliyetlerinin ve e¤itim süresinin kolay hesaplanabilmesi, e¤itim ko-nular›n›n planl› ve programl› haz›rlanabilmesi, çal›flana teorik bilginin yan›ndafarkl› uygulamalar hakk›nda da bilgi edinme olana¤› tan›mas› yöntemin üstünlük-leri aras›ndad›r (Saruhan-Y›ld›z, 2012, 318).

‹fl d›fl› e¤itimlerin tipik özelli¤i teorik bazda olmas›d›r. Bak›fl aç›s›n›n genifl tu-tuldu¤u, genel ilke ve kurallar›n sistematik biçimde verildi¤i e¤itim yöntemleridir.


Rotasyon: ‹fl de¤ifltirme.Personelin iflletmede farkl›birimlerde çal›flt›r›larake¤itilmesidir.

‹fl d›fl› e¤itimler için çal›flanlar›n yurt d›fl›na ve iflletme d›fl›na gönderilmesi iflletme-ye bir mali yük getirir. ‹flletme içinde uygulanmas› hâlinde, grup e¤itimi yap›ld›¤›n-da ucuz bir e¤itimdir. ‹fl d›fl›nda uygulanan e¤itim yöntemleri çal›flanlara çeflitli ko-nularda, sözgelimi ifle iliflkin alanlarda bilgi, beceri ve olumlu davran›fllar kazand›r-mak amac›yla yürütülür (Sabuncuo¤lu, 2000, 131-132). ‹fl d›fl› e¤itimler konusundahizmet veren çok say›da e¤itim ve dan›flmanl›k flirketi vard›r. Bunlar genellikle be-lirli konularda uzmanlaflm›fl ve ço¤unlu¤unun merkezî ‹stanbul, Ankara, ‹zmir gi-bi büyük flehirlerde bulunan flirketlerdir.

‹fl d›fl› e¤itimin yararlar› nelerdir?

Tak›m çal›flmas›, liderlik, sorun çözme, stratejik düflünme gibi zor aktar›lan yet-kinliklerin gelifltirilmesi için klasik bilgi aktar›m yöntemlerinin yan› s›ra örnek olay,rol oynama, iflletme oyunu gibi e¤itim yöntemleri de kullan›lmaktad›r.

Siz de ‹nternet’te arama yaparak e¤itim hizmeti veren kurumlara iliflkin bilgi toplay›n›z.Bunlar› verdikleri e¤itimler, e¤itim yöntemleri, referanslar› ve bütçelerini göz önüne ala-rak karfl›laflt›r›n›z.

Konferans, Seminer ve Kurslar: Bir hitap çeflidi olan konferans, bilgi vermeesas›na dayanmaktad›r. Konferans, bir tezi veya görüflü, bir konuyu aç›klamak içinverilir. Konferans veren kimsenin bir hatibin özelliklerinden çok bir bilim adam›-n›n özellikleri olmas› beklenir. Seminerin de birçok aç›dan konferans ile ortak yö-nü vard›r. Sözgelimi seminer de ayn› konferans gibi “belirli bir konuya” iliflkin bil-gi vermek amac›yla düzenlenir. Seminerlerin fark› konferansa göre daha uzun sür-mesidir. Konferans bir ya da üç saat sürebilir. Genellikle tek oturumdur. Seminerise iki ya da üç güne yay›lan ve baz›lar› eflzamanl› olarak farkl› salonlarda yap›landaha çok tart›flmal› olarak yürütülen bir dizi oturumdan oluflur. Seminerin kapan›floturumu ortak yap›l›r ve seminerin sonuçlar› aç›klan›r. Seminerlerin akademik ya-n› daha a¤›r basar.

Bir ifl d›fl› e¤itim yöntemi olarak konferans ve seminerler belirli bir konuda uz-man e¤itmenin uzmanl›¤› çerçevesinde kat›l›mc›lara bilgi vermesidir. Sözgelimi biravukat›n yeni Ticaret Kanunu’ndaki de¤ifliklikleri anlatmas›, bir mühendisin top-lam kalite yönetiminde ortaya ç›kan sorunlar hakk›nda bilgi vermesi, bir ö¤retimüyesinin yeni kredi uzlafl›s› Basel II’nin ne gibi yenilikler getirdi¤ini anlatmas›, yi-ne bir ö¤retim üyesinin aile iflletmelerinde aile anayasas›n›n ne anlama geldi¤inianlatmas›, bilgi ifllem uzman›n›n bilgi güvenli¤i konusunda nelere dikkat edilmesigerekti¤ini anlatmas› vb. örnek olarak verilebilir.

Kurslar ise konferans ve seminerlere göre daha uzun süreli e¤itim faaliyetidir.Bir hafta, bir ay ya da bir y›l süreli olabilir. Kurs ile verilecek e¤itimin konusunagöre bu süre de¤iflmektedir. Sözgelimi, fabrikaya yeni al›nan bir arac›n kullan›m›-n› ö¤renmek için 5 ya da 10 kiflilik bir ekip 10 gün arac› imal eden flirketi yurtd›-fl›nda ziyaret edip, arac›n nas›l kullan›laca¤› ve ne tür ar›zalar ç›kabilece¤i konu-sunda kurs alabilir. Bir insan kaynaklar› çal›flan›n›n yeni kullan›lmaya bafllanacakpersonel kay›t program›n› ö¤renmek için 3 ay boyunca ‹stanbul’da kurs almas› yada ISO 9000 ve 14000 sertifikalar› almak isteyen bir iflletmenin çal›flanlar›na 3 ayboyunca hafta sonlar›, özel bir dan›flmanl›k flirketinde toplam kalite yönetimi e¤i-timi konusunda kurs ald›rmas› örnek gösterilebilir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Baz› iflletmeler seminer ve kurslar› kendi içinde kurdu¤u insan kaynaklar› e¤i-tim birimleri arac›l›¤›yla kendileri yürütürler. Baz› iflletmeler ise ihtiyaç duyduklar›e¤itimleri d›flar›dan al›rlar (d›fl kaynaklardan yararlanma-outsourcing). Kim zamanda baz› kurs ve seminerler iflletme içinde, baz›lar› da d›flar›dan olarak yürütülür. Bukonu e¤itim verilecek konu, kat›lacak kifliler ve bütçeye göre belirlenir. Teknolojie¤itim alan›nda gözle görülür önemli bir geliflmelere neden olmufltur. ‹flletmelerinkurs ve seminerleri uzaktan ö¤retim yoluyla almalar› konusunda büyüyen bir talepoluflmaktad›r. Günümüzde teknoloji ö¤retici ve ö¤renenin farkl› mekânlarda bileolsalar eflzamanl› olarak iletiflim kurmalar›na olanak tan›maktad›r (Bu konuda ay-r›nt›l› bilgi ünite sonunda yer alan e-ö¤renme konusunda aktar›lmaktad›r).

Geçti¤imiz birkaç y›ldan beri iflletme çal›flanlar› için verilen seminer ve kursla-r›n artt›¤›na tan›k oluyoruz. Bunlar›n baz›lar› sertifika derecesi de veriyor. Baz›lar›da sürekli e¤itim merkezî ad› alt›nda hayat boyu e¤itim veriyor. Her hâlükârda ça-l›flanlar kendi bilgi, birikim, yetenek ve becerilerini artt›rmak ve gelecekte de ara-n›lan bir çal›flan olmak için çaba göstermektedirler (De Cenzo-Robbins, 2007, 213).

Anadolu Üniversitesi’nin sundu¤u e-sertifika e¤itimlerini inceleyiniz http://e-sertifi-ka.anadolu.edu.tr/ Sizce insanlar neden e-sertifika programlar›na kay›t olmaktad›r?

Her üç yöntemin de ortak yönü, bu e¤imlerde tek yönlü iletiflimin a¤›r basma-s›d›r. Ancak e¤itmenin katk›s› bu yöntemleri etkileflimli hâle getirebilir. E¤itimdevideolar kullanmak, konuyu sunum olarak perdeye yans›tmak, örnek olay, soru veyan›tlarla içeri¤i zenginlefltirmek etkileflimi artt›r›r. Di¤er yandan bu konunun öne-minin fark›nda olan e¤itimciler, e¤itimlerin ço¤unda sunum haz›rlayarak perdeyeyans›tmakta, konuyla ilgili notlar›, videolar›, raporlar› da kendi sunumuyla birlikteweb sitesinden sunmaktad›r.

http://www.tbb.org.tr/tr/Egitim_ve_Konferanslar/Default.aspx adresinde Bankalar Bir-li¤i’nin sundu¤u e¤itim ve konferanslar yer almaktad›r. ‹nceleyiniz.

T Grup Yöntemi: Duyarl›l›k e¤itimi olarak da bilinen T Grup yönteminin ama-c› kat›l›mc›lar›n davran›fl yap›lar›n› gelifltirmektir. T kavram› ‹ngilizce training’den(e¤itim) gelir. Buradaki e¤itim yeni kavramlar ö¤renmek de¤il, grup içi davran›fl veetkileflimleri ö¤renmektir. Bu nedenle T gruplar›nda bir konu ele al›n›p kavramlarö¤retilmez ancak bireylerin bir arada bulunmalar›, sorunlar› kendileri bulup ç›kar-malar› ve bunlar›n çözümü için çaba harcamalar› söz konusudur. Baflka bir deyifl-le kifli kendini gruba, baflkalar›na açmaya ne ölçüde isteklidir, aç›kt›r? sorusununyan›t› üzerine odaklan›r. Çünkü kifliler birbirlerini tan›d›klar› ve anlad›klar› ölçüdebirbirlerini kolay yönetirler. Dolay›s›yla yöntem esas itibar›yla iletiflime dayanmak-tad›r. Bireyleraras› iliflkilerin ve iletiflimin incelenmesinde kullan›ld›¤› için bu yön-teme “duyarl›k e¤itimi” ad› verilir.

Örnek Olay Yöntemi: Vaka incelemesi olarak da bilinen örnek olay yönte-minde, örgütsel bir sorun yaz›l› olarak kat›l›mc›lara sunulmaktad›r. Kat›l›mc› duru-mu analiz eder, sorunun teflhisini koyar ve kendi bulgular›n› ve çözümlerini di¤erkat›l›mc›lara sunar. Örnek olay yönteminin amaçlar› aras›nda; gerçek deneyimleritan›mlama ve kar›fl›k sorunlar› analiz etme vard›r. Ayr›ca kat›l›mc›lar genellikle ka-r›fl›k örgütsel sorunlar›n çözümünde birden fazla çözüm yaklafl›m› olabilece¤iniö¤renirler (Dessler, 2006, 164). Örnek olay yönteminde bir iflletmenin ya da ifllet-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



5

medeki yöneticinin bafl›ndan geçen ve gerçek olaylar okunabilir. Kimi zaman ifl-letmenin ve kiflilerin isimleri verilmez. Ayn› durumda yap›lanlar, yap›lmas› gere-kenler tart›fl›l›rlar. Kat›l›mc›lar “e¤er ben olsayd›m, flöyle yapard›m. Çünkü...” diyecümleye bafllay›p görüfllerini aktar›rlar. Kat›l›mc›n›n önce sorunu tan›mlamas› bek-lenir. Ard›ndan sorun(lar)› irdeleyip, çözüm üretmesi ve bu çözümleri di¤er kat›-l›mc›larla tart›flmas› istenir. Örnek olaylar›n kesin ve tek bir çözümü yoktur. Örnekolaylara baflvurma özellikle yönetici yetifltirmede s›kl›kla kullan›lan bir yöntemdir.Burada önemli olan tart›flma ortam› yaratarak, farkl› fikirlerin birbirlerine göre üs-tünlüklerini ve sak›ncalar›n› tart›flmakt›r.

‹fl hayat›nda neden örnek olay yöntemi ile e¤itim verilir?

Örnek olaylar kat›lan kiflilerin analitik düflünme ve yarg›lama yeterliliklerinisorgulamalar›na yard›mc› olur. K›s›tl› bilgiyle karar verme becerilerini gelifltirmele-rini sa¤layan önemli bir e¤itim yöntemidir (De Cenzo-Robbins, 2007, 213).

Örnek olay yöntemi, ço¤unlukla seminer ve kurslarda tek yönlü iletiflimin sa-k›ncalar›ndan kurtulmak için (etkileflim sa¤lamak amac›yla) uygulanabilmektedir.Sözgelimi kriz yönetimi e¤itiminde, bir iflletmenin bafl›na ne tür kriz(ler) geldi¤i vebunlara karfl› ne gibi haz›rl›klar› oldu¤u, krizi önlemek için neleri do¤ru, neleri ek-sik ya da yanl›fl yapt›¤› tart›fl›l›r.

Rol Oynama Yöntemi: Kat›l›mc›lar›n ö¤retilen bilgiler ve ilkeler ›fl›¤›nda, e¤i-ticinin rehberli¤inde genellikle ifl hayat›ndaki bir sorun ve çözümünü oynad›klar›dramatize edilmifl bir yöntemdir. Örnek olaya benzer. Ancak rol oynamada ad›n-dan da anlafl›laca¤› gibi küçük ekipler hâlinde kat›l›mc›lar belirli rolleri oynar. Roloynama yöntemi kat›l›mc›lara sorunlar› eyleme geçirmeyi ve gerçek insanlarla tar-t›flmay› sunar. Kat›l›mc›lara baflta senaryo anlat›l›r ve oynayacaklar› karakterlerhakk›nda k›sa bilgi verilir. Ço¤unlukla kat›l›mc›lar›n do¤açlama olarak rolleri oy-namalar› beklenir. Oyun bitince, izleyicilerin de katk›lar›yla durum tart›fl›l›r. Grup-larla iliflkiler, do¤ru ve etkili iletiflim yollar›, ikna edebilme, yöneticinin karfl› karfl›-ya kald›¤› sorunlar gibi konularda gerçek ifl hayat›nda nelerin olup bitti¤ini göster-mesi aç›s›ndan yararl›d›r. Sonuç olarak rol oynama yöntemiyle aktar›lan, tart›fl›landurumlarda neyin, neden, ne flekilde yap›ld›¤› daha kolay ak›lda kal›r. Bu yüzdendaha kal›c› olur. Ancak kuflkusuz gerçek bir ifl hayat› sorununda duyulan bask›n›nayn›s›n› taklit etmek kolay de¤ildir. Gerçek bir karar verme süreci için de ayn› fleygeçerlidir. ‹nsanlar›n rol oynama yönteminde genellikle gerçek hayatta davrand›k-lar›ndan daha farkl› hareket ettikleri gözlenmifltir (De Cenzo-Robbins, 2007, 213).

‹flletme Oyunu Yöntemi: ‹flletme oyunu da örnek olay, rol oynama yöntem-leri gibi teorik olarak ö¤renilen bilgilerin ifl hayat›ndaki gerçeklerle örtüflmesinisa¤layan yöntemlerdendir. ‹flletme oyunu yönteminde befl ya da alt› kifli bir ifllet-meyi yönetir. Her iflletme kurulmufl (simüle edilmifl) bir pazarda di¤eri ile yar›fl›r.Her iflletme (grup) reklama ne kadar bütçe ayr›laca¤›, ne kadar yat›r›m yap›laca¤›,ne kadar üretilece¤i gibi kritik, önemli kararlar al›r. Genellikle oyunda gerçek ha-yattaki 2-3 y›ll›k bir dönem örne¤in bir haftaya s›k›flt›r›l›r (Bu dönem birkaç güneya da birkaç aya da s›k›flt›r›labilir). Gerçek hayattaki gibi her iflletme, di¤erinin nekararlar ald›¤›n›, bu kararlar kendi sat›fllar›n› etkilese bile, göremez (Dessler, 2006,164-165). Özellikle yönetici adaylar›n›n yetifltirilmesinde bu yöntem kullan›l›r. ‹fl-letme ya da yönetim oyunu olarak adland›r›lmas›n›n nedeni gerçek olmasa da ger-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



6

çe¤e yak›n bir durumun “oyun” gibi kat›l›mc›lara verilerle raporlarla aktar›lmas›,sonra da kat›l›mc›lar›n karfl›laflt›klar› hayali durumlar (ekonomik kriz, teknolojininde¤iflmesi, yeni rakiplerin ortaya ç›kmas› gibi) karfl›s›nda ne yapacaklar›n› bildir-melerine dayan›r. Kimi zaman ortada ciddi bir sorun yoktur, sadece hayali olarakbafl›nda bulunduklar› iflletmenin pazar pay›n› artt›rmak için çal›flan ekipler vard›r.Kimi zaman da farkl› ekiplere benzer bütçe ve di¤er kaynaklar› olan iflletmeler ve-rilir. Bunlar›n birbirleriyle yar›flmas› istenir. ‹flletme oyunu yöntemi son y›llarda bil-gisayar kullan›m›n›n artmas›yla yayg›nlaflm›flt›r. ‹nternetin de yayg›nlaflmas› oyunuoynayanlar›n farkl› mekânlarda olmas›na olanak tan›m›flt›r. Böylece, verilerin, ra-porlar›n ve eylemlerin ‹nternet’te paylafl›lmas› hem ekip üyelerinin hem de di¤erkat›l›mc›lar›n yap›lan faaliyetleri uzaktan takip edebilmelerini sa¤lamaktad›r.

Beklenen Sorunlar E¤itimi: Beklenen sorunlar e¤itiminde çal›flanlar›; yapt›k-lar›, sorumlu olduklar› ifllerle ilgili sorunlara çözüm aramaya yönlendirmek hedef-lenir. fiöyle uygulan›r (Kaynak, 1998, 199): e¤itilen adaylara önce yöntem hakk›n-da k›sa bilgi verilir. Sonra varsay›mlara dayal› bir durumla ilgili veriler (iflletmeninpolitikas›, amaçlar›, organizasyon yap›s›, kaynaklar› vb.) kat›l›mc›lara sunulur. Buverileri alan kat›l›mc›lar, üzerinde evrak sepeti bulunan, de¤iflik masalara oturtu-lurlar. ‹flletmede karfl›lafl›lan ya da karfl›laflmas› muhtemel olan sorunlarla ilgili ya-z›lar ve di¤er belgeler her masadaki evrak sepetlerine konulur. Karfl›laflt›rmalardakolayl›k sa¤lamak için, bu sepetlerde benzer veri ve bilgilerin yer almas›na özengösterilir. Her aday kendi evrak sepetindeki verilerden yararlanarak kararlar al›r,baz› iflleri di¤er ifl arkadafllar›na havale eder, baz›lar›yla ilgili raporlar haz›rlar. ‹fllertamamlan›nca adaylar, grup önünde sonuçlar› sunarak, kararlara nas›l vard›klar›n›gerekçeleriyle anlat›rlar ve birbirlerinin kararlar›n› tart›fl›rlar. En sonunda e¤iticidevreye girerek kararlar hakk›ndaki düflüncelerini belirtir.

Aç›k Hava E¤itimleri: Ad›ndan da anlafl›labilece¤i gibi aç›k havada (outdoor)yürütülen e¤itim yöntemleridir. K›r e¤itimi, hayatta kalma e¤itimi isimleri de veril-mektedir. Aç›k hava e¤itimlerinin öncelikli odak noktas›, e¤itimi alanlara tak›m ru-hu kazand›rmak ve birlikte çal›flman›n önemini ö¤retmektir. Aç›k hava e¤itimleri,do¤ada baz› duygusal ve fiziksel mücadelelerde bulunmay› gerektirir. Da¤a t›rman-ma, rafting, paintball gibi örnekleri vard›r. Aç›k hava e¤itimlerinde çal›flanlar›n do-¤an›n zorluklar›na nas›l karfl›l›k verdiklerini görmektir. Tehlikelerle yaln›z m› müca-dele ediyorlar? Korkup garip tepkiler mi veriyorlar yoksa kontrollü bir flekilde he-deflerine ulafl›yorlar m›? Günümüzün ifl çevresi çal›flanlara tek bafllar›na mücadeleimkan› tan›maz. Bu sonuç, güvene dayal› iliflkiler kurman›n ve birlikte çal›flman›nönemini artt›rmaktad›r. Aç›k hava e¤itimleri grubun üyesi olarak baflar›ya ulaflmay›hayata geçiren yöntemlerdir (De Cenzo-Robbins, 2007, 213). E¤itimin amac› çal›-flanlar›n etkin tak›mlar oluflturma süreçlerini h›zland›rmak ve bireysel motivasyon-lar›n› sa¤layarak ekip performans›n› art›rmakt›r. “Etkin tak›mlar oluflturmak” tan›m-lamas›yla; ekibin birbiriyle uyumlu olmas›, kat›l›mc›lar›n karfl›l›kl› olumlu iletiflimkurmas›, kiflilerin empati yeteneklerinin geliflmesi, sonuç odakl› düflünme becerisi-nin kazand›r›lmas› gibi konular akla gelmektedir. Yaflayarak ö¤renme (ExperientalLearning) yaklafl›m› ile kat›l›mc›lar›n de¤iflik ortamlar› ve bu ortamlar›n getirebilece-¤i farkl› özellikleri deneyebilmeleri için gerçeklefltirilen e¤itimlerde genellikle ayn›iflletmede çal›flan kat›l›mc›lara flehir d›fl›nda hafta sonu kamplar› düzenlenmektedir.Bu kamplarda çeflitli ip oyunlar›, yelkencilik, teknede yaflam, yol bulma (orientee-ring) gibi farkl› aktiviteler düzenlenmektedir. Söz gelimi yol bulma aktivitesinde ta-


n›ml› bölgeye yerlefltirilen kodlar, yol notu, harita, GPS vb. araçlar ile yol bulunma-ya çal›fl›l›r. Hayatta kalma e¤itiminde ise, tak›mlar do¤a koflullar› içerisinde iflbölü-mü yaparak atefl yakmaya, korunak yapmaya, yön bulmaya, alternatif yemekleryapmaya çal›fl›rlar. Aç›k alan e¤itimlerinde, ö¤renme sürecini h›zland›ran ve kal›c›k›lan, amaca uygun aktivitelerin birebir uygulanmas›d›r. Kat›l›mc›lar gözlemler,gözlemlerini yans›t›r, ekip içi paylafl›mda bulunur. E¤itim s›ras›nda yaflad›klar›yla,ofis ortam›nda yaflad›klar›n› karfl›laflt›r›r. Böylece, bireysel fark›ndal›¤›n› art›rma veekip bilincini pekifltirme f›rsat› elde eder. Aç›k alan e¤itimlerinde bazen e¤itim es-nas›nda film çekilir ve çekilen filmler ise etkin bir geri bildirim arac› olarak kullan›-l›r. Özetle aç›k hava e¤itimleri çal›flanlar› birbirine yak›nlaflt›ran; hem keyifli, hemde ö¤renilenlerin daha uzun süre hat›rland›¤› bir yöntemdir.

Aç›k hava e¤itimlerinin yararlar› nelerdir?

‹nternet’te araflt›rma yaparak dan›flmanl›k ve e¤itim flirketlerinin ne tür aç›k hava e¤itim-leri verdiklerini araflt›r›n›z.

Eflbenzetim E¤itimleri: Eflbenzetim kimi zaman simülasyon olarak da kulla-n›lan bir yöntemdir. ‹fl üzerinde e¤itimin üstünlüklerinin ifl d›fl›nda hayata geçiril-mesidir. Çünkü bazen ifl üzerinde e¤itim çok tehlikeli ya da çok pahal› olabilir. Ör-ne¤in, yeni çal›flanlara üretim hatt› üzerinde iflbafl› e¤itimi vermek, üretimi yavafl-latabilir ya da pilotlarda oldu¤u gibi, güvenli¤in temel gösterge oldu¤u durumlar-da, eflbenzetim e¤itimi tek pratik seçenek olarak karfl›m›za ç›kar. Eflbenzetim e¤i-timi, çal›flanlar›n ifl üzerinde kulland›¤› araç(lar)›n bulundu¤u ayr› bir oda (bina) dayürütülür. Pilot e¤itimini uçufl eflbenzetimi (simülatörü) ile yapman›n üstünlükleriflunlard›r (Dessler, 2006, 158):

• Güvenlik: Bütün uçufl ekibi uçufl manevralar›n› kontrollü bir çevrede pra-tik yapabilir.

• Ö¤renme Etkinli¤i: Hava trafik kontrolü diyaloglar›n›n olmamas›, aday pi-lotun bütün konsantrasyonunu nas›l uçulaca¤› üzerinde toplamas›na nedenolur.

• Maliyet: Uçufl simülatörü kullanman›n maliyeti, gerçek bir uçakla uçmayagöre, çok daha ucuzdur.

e-Ö⁄RENMEe-Ö¤renme (e-Learning) geleneksel e¤itim yöntemlerinden d›fl›nda, ö¤retmen veö¤rencinin farkl› ortamlarda bulundu¤u, ‹nternet arac›l›¤›yla ba¤lant›n›n kuruldu-¤u modern bir e¤itim yöntemidir. e-Ö¤renme ile ö¤renciler sunulan ders içerikle-rine istedikleri zaman ulaflabilir, e-posta veya forum tart›flmalar› gibi araçlarla ken-di aralar›nda veya ö¤retmenleri ile iletiflim kurabilirler.

Anadolu Üniversitesi’nin ne gibi e-ö¤renme hizmetleri verdi¤ini http://eogrenme.anado-lu.edu.tr/Sayfalar/default.aspx adresinden inceleyiniz.

E-ö¤renme kapsam›nda ders sunumu gerçeklefltirebilmek üzere bilgi ve iletiflimteknolojisi araçlar› çok çeflitli flekillerde bir araya getirilebilir. Temel olarak sen-kron sunum ve asenkron sunum olmak üzere iki kategoride toplanan e-ö¤renmemodelleri flunlard›r (Özkul, 2012, 73):


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



7

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Senkron e-Ö¤renme: Senkron e-Ö¤renme geleneksel yüz-yüze s›n›f e¤itimi-nin benzerinin a¤ üzerinden sanal ortamda gerçeklefltirilmesidir. Senkron ders su-numunda ö¤retim eleman› ders ‹nternet üzerinden canl› (efl zamanl›) olarak ger-çeklefltirir. Sanal derslik (virtual classroom) olarak da adland›r›lan bu uygulamadaö¤rencileri bir mekânda toplanarak dersi tek bir (büyük) ekran üzerinden takipedebilecekleri gibi her bir ö¤renci farkl› mekândan kiflisel bilgisayar› üzerindenderse dahil olabilir. Ö¤retim eleman› dersi senkron (canl›) olarak; yans› (slayt) su-numu, video konferans, uygulama paylafl›m› (application sharing) veya paylafl›m-l› beyaz tahta (ekran) (shared white board) araçlar›n› kullanarak yapabilir. Ö¤ren-cilerin ders sunumu s›ras›nda veya sunum sonunda sesli olarak ya da anl›k mesaj-laflma yoluyla ö¤retim eleman› ile etkileflime girebilirler. Ö¤retim eleman› ders su-numu s›ras›nda yoklama yapabilir, küçük s›nav uygulayabilir veya ö¤rencilerin kü-çük gruplar hâlinde çal›flmalar›n› isteyebilir.

Asenkron e-Ö¤renme: Asenkron e-Ö¤renmede ö¤renen ve ö¤retim eleman›aras›nda canl› (efl zamanl›) etkileflim yoktur ve ö¤renenin çal›flma zaman› ve ne ka-dar süreyle çal›flaca¤› kendisi taraf›ndan belirlenir. Baflka bir deyiflle ö¤reneninkendi çal›flma temposunu (h›z›n›) kendisinin belirleyebilmektedir ve bu esneklikasenkron e-ö¤renmenin en önemli avantaj›d›r.

‹nternet, intranet ya da CD-ROMveya DVD ortamlar› kullan›larak sunulabilenasenkron derslerde genel olarak metin, grafik, animasyon, ses(audio), görüntü (vi-deo) gibi çoklu ortam unsurlar› birarada bulunur. Ö¤rencinin ö¤renme sürecinikolaylaflt›rmak üzere içeriklerin etkileflimli olarak tasarlanabildi¤i asenkron su-numda derse herhanngi bir noktada ara verip kal›nan yerden devam etmek müm-kündür. Bir ders yönetim sistemi (LMS: Learning Management System) eflli¤indeö¤rencinin dersle ilgili etkinliklerini ve performans›n› izlemek mümkündür.

Tart›flma gruplar› da asenkron ö¤renme kapsam›nda kullan›labilecek bir araç-t›r. Forum, tart›flma platformu, mesaj panosu gibi isimlerle de an›lan tart›flma grup-lar› ö¤renenlerin bir konu veya soru çerçevesinde düflüncelerini ve yan›tlar›n› yaz-malar› fleklinde olabilece¤i gibi bir uzman›n ö¤rencilerin ortak sorular›na yan›t ver-mesi fleklinde de uygulanabilir.

Asenkron derslerin oluflturulmas› için bir ders tasar›m ekibinin konu uzman› ilebirlikte sunulacak ders içeri¤ini haz›rlamas› gerekir.

e-Ö⁄RENMEN‹N BAfiARI KOfiULLARIe-Ö¤renme gibi yeni bir ö¤renme yöntemini, e¤itim ihtiyaçlar›n› hâlihaz›rda gele-neksel yöntemlerle karfl›layan iflletmelerde benimsetmek güç bir ifltir. e-Ö¤renme-nin iflletmelerin e¤itim ihtiyaçlar›n› etkin bir flekilde karfl›layabilmesi için üst yöne-tim, di¤er yöneticiler ve e¤itim verenler taraf›ndan desteklenmesi gereklidir.

Özellikle geleneksel e¤itim yöntemleri ile birlikte e-ö¤renmeyi de kullanan ifl-letmeler baz› sorunlar ile karfl›laflabilir. Bu sorunlar genellikle çal›flanlar›n de¤iflimedirençleri, ö¤renmeye yönelik teknik deste¤in sunulamamas›, e-ö¤renme ortamla-r›nda sosyal etkileflimin yüz yüze e¤itime göre daha az olmas›, e¤itim verenlerinbu ifllevlerini teknolojiye kapt›raca¤› korkusu ve verimlilik ile ö¤renenlerin de¤er-lendirilmesine yönelik araflt›rmalar›n azl›¤›ndan dolay› ortaya ç›kmaktad›r (Yarar,2004 içinde Sözen ve di¤erleri 2004).

e-Ö¤renmeye iliflkin olarak baflar›l› ve baflar›s›z uygulamalar›n incelenmesi ne-ticesinde, iflletmelerin afla¤›daki konulara özen göstermesi gere¤i ortaya ç›kmakta-d›r (Yaz›c›, 2004):


• ‹flletmeler, e¤itim gereksinimlerinin karfl›lanmas›nda e-ö¤renme uygulama-s›n› seçerken, bu yöntemden beklentilerini ve ulaflmak istedikleri hedefleriçok iyi analiz etmelidir.

• Analiz aflamas›nda, iflletmede çal›flanlar›n teknolojik okur-yazarl›klar› ve ö¤-renme kültürleri detayl› olarak incelenmelidir; çünkü bu aflama asl›nda kulla-n›c›lar›n bu yenili¤i kullan›p kullanmayacaklar›n› belirleyecek olan aflamad›r.

• E¤itimlerin haz›rlanmas› aflamas›nda mümkün oldu¤u kadar kullan›m› ve an-lafl›lmas› kolay sayfalar›n, k›sa ve öz içeriklerle haz›rlanmas› gerekmektedir.

• E¤itimlerde kat›l›mc›lara araflt›rma yapabilecekleri ve kendilerini gelifltirebi-lecekleri kaynaklara ulaflabilme f›rsat› verilmelidir. Bunlar çeflitli web sitele-rinin adresleri olabilece¤i gibi, iflletmenin üye olabilece¤i sanal kütüphane-ler veya ‹nternet kaynaklar› olabilir.

• ‹flletmelerde, e-ö¤renmeden sorumlu bir birimin bulunmas›, teknik ve içe-rikle ilgili do¤abilecek sorunlar›n çözümünde kolayl›k sa¤layabilece¤i gibi,e¤itimlerin gelifltirilmesinde de öncülük yapacakt›r.

• E¤itimlerin tamamlanabilmesi için belirli bir zaman s›n›r› konulmal› ve e¤iti-me kat›lanlara, bu s›n›rlamalara dikkatle uymalar› gerekti¤i hat›rlat›lmal›d›r.

Bunlar d›fl›nda, e-ö¤renme sisteminin bir iflletmede benimsetilmesi ve baflar›y-la sürdürülmesi için bir tak›m önlemlerin al›nmas› gereklidir. e-Ö¤renmeye kat›l›-m› ve elde edilen yarar› artt›rmak için iflletmeler (Nemli, 2004; Taflk›n, 2001);

• e-ö¤renmeyi destekleyen bir ö¤renme kültürü oluflturmal›,• iflletme içinde e-ö¤renme lehine iletiflim faaliyetinde bulunmal›,• personelin mesai saatleri içerisinde e-ö¤renmeye zaman ay›rmalar›na imkan

vermeli,• personelin e-ö¤renme konusunda birbirlerini desteklemelerini, motive et-

melerini sa¤layacak bir ortam oluflturmal›, e-ö¤renme sonuçlar›n› perfor-mans ve kariyer sistemiyle bütünlefltirerek personeli teflvik etmeli,

• e-Ö¤renme program›n› ciddi bir kampanya ile çal›flanlara duyurmal›,• bafllang›çta e-ö¤renmeye ilk olarak kat›lanlar di¤er personele duyurulmal›,• kullan›m›n artt›r›lmas› ve kullan›c› say›s›n›n artt›r›lmas›na çaba harcanmal›,• yöneticilere ve insan kaynaklar› uzmanlar›na e-ö¤renmenin personelin per-

formans›n›n de¤erlendirilmesinde nas›l kullan›laca¤› anlat›lmal›,• iflletmeye yeni kat›lanlara iflletmenin e-ö¤renme felsefesi aç›klanarak bafl-

lang›ç e¤itimleri e-ö¤renme ile yap›lmal›,• e-ö¤renme uygulamalar›n›n bafllang›c›nda ortaya ç›kabilecek sorunlar› çöz-

mek ve ö¤renenlerin sorular›na cevap verebilmek için yard›m masas› kurul-mal›d›r.

e-Ö¤renmenin sahip oldu¤u üstün yönleri flu flekilde özetleyebiliriz:

• Birey ö¤renme kapasitesine göre konuyu istedi¤i derinlikte ö¤renebilir.• E¤itim masraflar›nda önemli yer tutan yol masraflar› ve di¤er harcamalar›

önemli ölçüde azalt›r.• Bireyin kendi h›z›nda, ifl süreçlerini ve üretimi aksatmadan k›sa zamanda

e¤itim almas›n› sa¤lar.• Bireyin belli bir zaman diliminde ihtiyaç duydu¤u bilgiye an›nda eriflmesine

ve istenilen yer ve zamanda e¤itimin al›nmas›na olanak verir.• Edinilen bilgilerin h›zl› bir flekilde hayata geçirilmesine yard›mc› olur.


• Teori, araflt›rma ve vaka analizleri ile pratik hayat aras›nda iliflki kurulmas›-n› sa¤lar ve edinilen bilgilerin h›zl› bir flekilde uygulanmas›na olanak verir.

• ‹nteraktif bir ortam sayesinde e¤itime kat›lanlar aras›ndaki etkileflimi art›ra-rak bilgilerin paylafl›lmas›n› sa¤lar.

• E¤itim materyalinin uygunlu¤u ve do¤rulu¤unun sürekli olarak gözden ge-çirilmesi ve gerekli de¤iflikliklerin yap›lmas› mümkündür.

• Web üzerindeki zengin iflitsel ve görsel tasar›mlar yoluyla e¤itimi çekici hâlegetirir ve ö¤renmeyi art›r›r.

• Bilgi ve birikimlerin h›zl› bir flekilde elde edilmesi ile çal›flanlar›n h›zl› de¤i-flen ifl dünyas›na uyumunu art›r›r.

Türkiye Bankalar Birli¤i’nin e¤itim sitesinde (http://www.tbb-bes.org.tr/) sunulan banka-c›lara dönük e-ö¤renme e¤itimlerini inceleyiniz.

e-Ö¤renmenin zay›f yönleri afla¤›daki gibi s›ralanabilir (Aytaç, 2003):

• Mevcut teknoloji ve bilgi alt yap›s›n›n çok iyi bir flekilde oluflturulmas› gerekir.• e-Ö¤renme araçlar›, içerik tasar›mlar› ve bunlar›n gelifltirilmesi maliyetli ve

zaman al›c›d›r.• e-Ö¤renmenin teknik boyutu baz› durumlar için temel belirleyici unsurdur.

Bafllang›ç seviyesinde bilgisayar bilgisine sahip olan kat›l›mc›lar için yönte-min kullan›m› zordur.

• e-Ö¤renme sorumluluk ve disiplin gerektirmektedir. Düflük motivasyona vekötü çal›flma al›flkanl›klar›na sahip kifliler e-ö¤renme uygulamalar›nda bafla-r›l› olamazlar.

• Ö¤rencilerin sosyalleflme süreçleri olumsuz yönde etkilenebilir.

‹flletmeler sunacaklar› e¤itimin türüne ve içeri¤inin özelliklerine göre farkl› e-ö¤renme uygulamalar›na gidebilirler. Yayg›n olarak kullan›lanlar ise flunlard›r(Horton, 2003):

• Sanal s›n›f: E¤itim alan personelin yüz yüze e¤itim verilen s›n›flara benzerflekilde, sanal ortamda etkileflimde bulunmas›n› sa¤layan uygulamalard›r.Artan ‹nternet h›zlar›na ba¤l› olarak sanal s›n›f uygulamalar›n›n da artt›¤› vegeliflti¤i görülmektedir.

• Ba¤›ms›z Kurslar: Ö¤renenlerin belli bir konuyu kendi kendilerine ö¤ren-melerini sa¤layacak flekilde tasarlanan ba¤›ms›z e¤itim içerikleridir.

• Oyunlar ve Benzetimler (Simülasyonlar): Bu uygulamalarda, yeni fleyle-rin keflfi ve benzetimlere dayal› faaliyetlerle ö¤renme gerçekleflir. Gelecek-te giderek daha çok uygulanacak olan online simülasyonlar kat›l›mc›lara de-neyerek ve yaflayarak ö¤renme f›rsatlar› sunmakta ve ö¤renme katsay›s›n›yükseltmektedir.

• Mobil Ö¤renme: Ak›ll› telefonlar, avuç içi bilgisayarlar gibi mobil cihazlaryoluyla e-ö¤renme faaliyetlerinde bulunmay› ifade eder. Bu uygulamalar ilebilgiye ve bilgi kaynaklar›na her yerden ulaflmak mümkündür.

http://www.enocta.com/ adresine girerek sunulan e-ö¤renme hizmetlerini inceleyiniz.Kurumsal e¤itimlerin yan›nda ne tür kiflisel geliflim e¤itimleri sunulmaktad›r?


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Türkiye’de ifl hayat›nda yayg›n olarak tercih edilen e-ö¤renme içerikleri Tablo4.4’de gösterilmektedir. Tablo 4.2’de yer alan konu bafll›klar›ndaki e-ö¤renme uy-gulamalar›, finans ve üretim sektöründe a¤›rl›k kazanmakla birlikte, telekomüni-kasyon, ilaç, da¤›t›m, ulafl›m ve ö¤retim kurumlar› gibi sektörlerde de yayg›n ola-rak görülmektedir.


e-Ö¤renme ‹çerik Konu Bafll›¤› Yüzde (%)

Oryantasyon 35

Biliflim Teknolojileri 65

Kurum ‹çi Yaz›l›mlar›n Kullan›m› 18

Hizmetiçi Teknik Konular 50

Kiflisel ve Profesyonel Geliflim 44

Finans 47

Sat›fl ve Müflteri ‹liflkileri 32

Ürün/Hizmet Tan›t›m› 26

‹ngilizce 12

Tablo 4.4Türkiye’de‹flletmelerde e-Ö¤renme UygulamaAlanlar›

Kaynak: A. Hançer(2009), e-Ö¤renme veTürkiye Maceras›.‹nsana ve ‹fle De¤erKatan Yeni ‹K.‹stanbul: RemziKitabevi, s.242.


‹fle al›flt›rman›n ne demek oldu¤unu ve iflletme

için önemini ifade etmek.

‹fle al›flt›rma (oryantasyon) iflletmelerin ifle yenibafllayan çal›flanlar›na yönelik uygulad›¤›, ifllet-meye büyük yarar sa¤layan ve çal›flanlar›n ifllet-meye uyumunu kolaylaflt›ran süreçtir. ‹fle al›flt›r-ma program› sadece ifle yeni bafllayan çal›flanla-ra de¤il iflletmedeki terfi eden çal›flanlara yönelikde yap›labilmektedir. ‹fle al›flt›rma program›n›n,iflletme aç›s›ndan en temel amac› iflletmenin za-man›n›n, paras›n›n ve eme¤inin bofla gitmesiniönlemektir. ‹fle al›nan çal›flan›n, iflletmeye uyumgöstermemesi ve iflten ayr›lmas›, iflletme kaynak-lar›n›n bofla gitmesine neden olmaktad›r. Baflar›-l› bir ifle al›flt›rma sonucunda verimlilik ve karl›-l›k artmakta, iflletme kaynaklar› etkin flekilde kul-lan›lm›fl olmaktad›r.

E¤itim ve gelifltirmeyi aç›klamak ve e¤itim süreci-

nin aflamalar›n› s›ralamak.

E¤itim en kapsay›c› ve üst kavramd›r. Gelifltirme,yetifltirmeden daha genifl bir kavramd›r. Ancakher ikisi de genel anlamda ele al›nd›¤›nda bire¤itim faaliyetidir. E¤itim, yetifltirme ve gelifltir-meyi de içine alan daha genifl kapsaml›, çat› birkavramd›r. Bir e¤itim ve gelifltirme program› sü-reci ihtiyac›n analizi, e¤itim içeri¤inin tasarlan-mas›, e¤itimin yap›lmas› ve sonuçlar›n de¤erlen-dirilmesi aflamalar›ndan oluflmaktad›r.

Geleneksel e¤itim yöntemlerini tan›mlamak.

E-ö¤renme d›fl›nda kalan e¤itim yöntemlerine“geleneksel e¤itim yöntemleri” ad› verilmektedir.“‹flbafl›nda E¤itim” ve “‹fld›fl›nda E¤itim” olmaküzere iki ana grupta ele al›nabilir. ‹fl hayat›ndakie¤itimin büyük bir k›sm› iflbafl›nda e¤itim yönte-miyle verilir. Çünkü hem bu yöntemin uygulan-mas› kolayd›r, hem de ucuzdur. Baz› ö¤renmebecerileri, o beceriyi ifl üzerinde ö¤renemeyecekkadar kompleks ve kar›fl›kt›r. Bu durumlarda ifl-d›fl› ö¤renme yöntemlerine baflvurulur.

e-Ö¤renmeyi tan›mlamak ve üstünlüklerini

aç›klamak.

E-ö¤renme geleneksel e¤itim yöntemlerinden d›-fl›nda, ö¤retmen ve ö¤rencinin farkl› ortamlardabulundu¤u, ‹nternet arac›l›¤›yla ba¤lant›n›n ku-ruldu¤u modern bir e¤itim yöntemidir. E-ö¤ren-menin sahip oldu¤u üstün yönleri aras›nda e¤i-tim alan kiflilere zaman ve mekân esnekli¤i sun-mas›, daha ekonomik olmas› ve kifliye özel baz›ö¤renme unsurlar› içermesi say›labilir.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç


1. ‹flletmelerin ifle yeni bafllayan çal›flanlar›na yönelikuygulad›¤› ve çal›flanlar›n iflletmeye uyumunu kolaylafl-t›rma amac›n›n güdüldü¤ü e¤itime ne ad verilir?

a. Simülasyonb. ‹fle al›flt›rmac. Eflbenzetim d. Durumsall›ke. Eflgüdümleme

2. Yöneticinin “do¤ru ifller yapmas›” için de¤ifltirilmesiyönünde e¤itilmesine ne ad verilir?

a. Gelifltirmeb. Yetifltirmec. Odaklanmad. Süreçlemee. Kurumsallaflma

3. Karar verme yetkisinin devredilmesi yoluyla yürütü-len e¤itime ne ad verilir?

a. Sistematik e¤itimb. Dinamik e¤itimc. Yetki göçerimi yoluyla e¤itimd. ‹fl rotasyonue. Simülasyon

4. Çal›flanlar› organizasyonlarda farkl› pozisyonlardaçal›flt›rarak onlar›n yeteneklerini, birikimlerini ve bece-rilerini artt›rma e¤itimine ne ad verilir?

a. Kurumsal e¤itimb. Uzaktan e¤itimc. Döngüsel e¤itimd. ‹fl rotasyonue. Eflbenzetim e¤itimi

5. E¤itim ve gelifltirme sürecinin ilk aflamas› hangisidir?a. E¤itim ihtiyac›n›n analizib. E¤itim süresinin hesaplanmas›c. E¤itim bütçesinin belirlenmesid. E¤itim dönütlerinin tespitie. E¤itim yönteminin belirlenmesi

6. E¤itim ve gelifltirme sürecinin son aflamas› hangisidir?a. E¤itimcilerin belirlenmesib. Sonuçlar›n de¤erlendirilmesic. E¤itim tutanaklar›n›n raporlanmas›d. E¤itim kay›tlar›n arflivlenmesie. E¤itim bütçesinin ödenmesi

7. Bir avukat›n Ticaret Kanunu’ndaki yenilikleri anlat-mas› ne tür e¤itim yöntemine örnek gösterilebilir?

a. Örnek olay yöntemib. T grup yöntemic. Beyin f›rt›nas›d. Delphi yöntemie. Konferans ve seminer yöntemi

8. Sanal olarak birbirleri ile yar›flan iflletmeleri yönetenbefl-alt› kiflinin verdikleri kararlar›n sonuçlar›n› görerekgerçek hayatta tecrübe kazanmas›n› sa¤layan e¤itimyöntemine ne ad verilir?

a. ‹flletme oyunub. Geliflim süreci e¤itimic. Yönetsel etkinlikler e¤itimid. Dinamik sorunlar e¤itimie. T grup yöntemi

9. ‹fl üzerinde e¤itim çok tehlikeli ya da çok pahal› ol-du¤u durumlarda hengi e¤itim yöntemi kullan›l›r?

a. Beklenen sorunlar e¤itimib. Durumsal analizler e¤itimic. Eflbenzetim e¤itimid. Süreli eflgüdümleme e¤itimie. Döngüsel eflgüdümleme e¤itimi

10. Ö¤retmen ve ö¤rencinin farkl› ortamlarda bulundu-¤u, ‹nternet arac›l›¤›yla ba¤lant›n›n kuruldu¤u moderne¤itim yöntemine ne ad verilir?

a. Simülasyon e¤itimib. e-ö¤renmec. Özümseme e¤itimid. Süreç e¤itimie. Sistematik e¤itim


Vehbi Koç’un E¤itime Verdi¤i Önemi Gösteren

O¤luna Yazd›¤› Mektuplar›

O¤lum Rahmi’ye,Bir insan›n hayattaki baflar›s›, kendine miras kalan ser-vetle veya yüksek rütbeli görevlerle ölçülemez, iyi bire¤itim ve dürüst davran›flla ölçülür. Zaman›m›zda neservet ne de yüksek rütbelerin bir k›ymeti var...Kendi gençli¤ime dönüp bakt›¤›mda görüyorum ki, ai-lemin durumu ve ifl hayat›na at›lmaktaki büyük heve-sim nedeniyle yeterli bir e¤itim alamam›fl›m. Fakat se-nin koflullar›n farkl›, e¤itimini tamamlamak için her tür-lü olana¤a sahipsin, bu yüzden bunu kaç›rmamal›s›n.Biliyorsun ki benim ifl saham genifl bir alana yay›l›yor,bu yüzden bir gün servetimi kaybedebilirim. Hatta Rus-lar Türkiye’yi iflgal edebilir veya baflka talihsiz ihtimal-ler gerçekleflebilir. Bu tür ihtimalleri göz önünde bu-lundurarak e¤itimini ciddiye almal› ve düzgün karakter-li bir insan olmaya çal›flmal›s›n. Ancak o zaman toplu-mun sayg›n bir ferdi olabilir ve ailenin ekme¤ini kazan-mas›na yard›m edebilirsin. Aksi halde ümitsiz bir vakaolursun. (Vehbi Koç o¤luna anne ve babas›n›n nasihat-lerini dinleyerek iyi bir e¤itim alan ve almayan çocuk-lar›n flimdiki durumlar›n› gösteren örnekler veriyor).Genç erkekler, babalar› sa¤ken toplumun sayg› ve iti-bar›n› kazanmal›. Ben kendim hayata 16 gibi genç biryaflta at›ld›m ve babam› 27 yafl›ndayken kaybettim. fiüp-hesiz ölümü bize çok ac› verdi, fakat ailenin hiçbir fer-di benim sayemde maddi s›k›nt› çekmedi. Bu yazd›¤›m›annene ve babaannene sorarak kendin de araflt›rabilir-sin. (27.6.1950 tarihli mektup)

Vehbi Koç, o¤lu Rahmi Koç’a yazd›¤› bir di¤er mektu-bunda (24.9.1950 tarihli mektup) yine e¤itimin önemi-ne de¤inmektedir:

O¤lum Rahmi Koç’a,Her vakit söyledi¤im gibi bugünkü dünyada bilgidenbaflka hiçbir fley güvenme. Yan›m›zdan ayr›l›rken birbaba nasihati olarak flu afla¤›daki sözleri yaz›yorum:Do¤ru ol (Bilhassa ‹ngilizler ilk yalanda mektepten ko-varlarm›fl). Bütün hayat›nca do¤ruluktan zarar görmez-sin. Derslerine çal›fl. Mektepte iyi çocuklarla arkadafl ol.Mektep disiplininden ayr›lma. Daima tasarrufa riayet et.Bize her hafta mektup yazmay› unutma. Muvaffak veiyi adam olman duas› ile mektubuma son verirken göz-lerinden öperim,Yolun aç›k olsun, Vehbi KoçVehbi Koç o¤lu Rahmi Koç’a yazd›¤› bir baflka mektup-ta bu defa hem e¤itime hem de yabanc› dil ö¤renmeninönemine de¤inmektedir. O¤lundan ‹ngilizcesi kadarkuvvetli olmasa da Almanca ve Frans›zca konuflmas›n›nne kadar önemli oldu¤unu, tercümanlarla ifl yapman›nne kadar zor oldu¤unu vurgulayarak anlatmaktad›r(26.6.1963 tarihli mektup)

Kaynaklar:

Dündar, Can (2007). Özel Arflivinden Belgeler ve An›-

lar›yla Vehbi Koç, 5.B. Do¤an Kitap, ‹stanbul,s.269-271.

Dündar, Can (2008). Özel Arflivinden Belgeler ve An›-

lar›yla Vehbi Koç 2.Cilt 1961-1976, 2.B. Yap› Kre-di Yay›nc›l›k, ‹stanbul, s.193.


”

“



Yaflam Yetkinliklerini Gelifltiren E¤itim

E¤itim ülkemizin en çok kaynak ay›rd›¤› konulardanbirisi. Oysa, e¤itim için kulland›¤›m›z kaynaklar› ne ka-dar verimli ve etkin kulland›¤›m›z› yeterince sorgulam›-yoruz. Özellikle de e¤itimden faydalan›lmas›yla, sonuç-lar›n›n al›nmas› aras›ndaki büyük zaman fark› nedeniy-le e¤itim sonuçlar›yla de¤il, a¤›rl›kl› olarak girdi göster-geleriyle de¤erlendiriliyor.E¤itim sistemimiz, bir yandan aç›s›ndan zenginlefltirilip,ça¤›m›z›n gerektirdi¤i yetkinlikler kazand›rmak üzerineodaklanmal›, di¤er yandan da baflar›y› getirecek davra-n›fl tarzlar›n› kazand›rmal›. E¤itim sistemimizin baflar›s›-n› sadece kaç y›l e¤itim verildi¤iyle de¤il, daha da önem-lisi mezunlara kazand›r›lan davran›flsal ve düflünsel ka-zan›mlar ile de ölçmeye gayret etmeliyiz.Örne¤in, yaflamda baflar› için gerekli yetkinliklerden bi-risi etkin zaman kullan›m›d›r. Bu nedenle, e¤itmenlerinderse geç kalmamay› teflvik edecek yaklafl›mlar sergile-mesi, toplant›lara zaman›nda gelme al›flkanl›¤›n› geliflti-rebilir. Dönem sonunda teslim edilecek tek bir projeyerine, dönem içerisindeki geliflmeleri takip edecek biryaklafl›m sergilenmesi de zaman kullan›m›n› yetkinli¤i-nin geliflmesine katk›da bulunabilir.Yaflamda baflar› için gerekli olan yetkinliklerden biriside tak›m çal›flmas› becerileridir. E¤itimde bilgi yükle-mesi ve sorgulamas› yerine, tak›m çal›flmas›n› teflvikedecek çal›flma gruplar›yla problem çözme ve projeüretme deneyimi kazand›racak e¤itim programlar› buyetkinli¤in gelifltirilmesini sa¤lar.Proje çal›flmalar›na a¤›rl›k veren bir e¤itim sistemi, genç-lerimizin araflt›rmac›, üretken ve sonuç odakl› bir yak-lafl›m› benimsemelerine de yard›mc› olur. E¤itim döne-minde gelifltirilebilecek bir baflka önemli yetkinlik deiletiflim becerileridir. Bu nedenle k›sa ve öz yamay›, su-nufl haz›rlamay› ve topluluk önünde konuflmay› özen-direcek uygulamalara a¤›rl›k veren bir e¤itim yaklafl›m›gençlerimizin düflüncelerini pazarlama becerilerini ge-lifltirmeye yard›mc› olur.Anlaml› bir yaflam toplumsal sorumluluk üstlenilerekkazan›l›r. Bu nedenle, e¤itim döneminde tak›mlar hâlin-de sosyal projelerde çal›flma deneyimi kazand›r›lmas›,bu al›flkanl›klar›n yaflam boyu sürmesini ve daha dolubir yaflama ad›m at›lmas›n› sa¤lar.H›zl› okuma, toplant› yönetme, seçme, seçilme, küçükde olsa bütçe yönetme ve yönetti¤i kaynaklar hakk›ndaarkadafllar›na hesap verme becerilerini e¤itim ça¤›ndakazanan bireylerin oluflturdu¤u bir toplumda demokra-

si ve kamu yönetiminin kalitesi de geliflir. Bu nedenle,e¤itim sistemimizin bu becerileri gelifltirici faaliyetlerede yer vermesi gerekiyor.‹nsanlar›n kendilerini sürekli gelifltirebilmelerinin teme-linde motivasyon, özde¤erendirme ve özdisiplin yatar.Bu nedenle, ö¤rencilerin kendilerine not verebilmeleri-ni sa¤lamak, ancak kendi de¤erlendirmelerinin objektifolmas›n› sa¤layacak de¤erlendirmelerle k›yaslamalar›n›da sa¤lamak onlar›n özde¤erlendirme yetkinliklerinigelifltirir.Gençlerimizin e¤itim süreci içerisinde sadece e¤itmen-leriyle de¤il, ayn› zamanda farkl› deneyimlere sahip vemodel oluflturabilecek bireylerle de bir araya gelebil-melerini sa¤layacak yaklafl›mlar, onlar›n daha zengindeneyimlere ulaflmas›n› sa¤layabilir. Bu nedenle, e¤iti-min okul s›n›rlar› içinde s›n›rl› kalmamas›n› sa¤lamak,gençlerimizin daha iyi yetiflmelerine yard›mc› olur.Özetle, e¤itim sistemimizde hangi konuyu ifllersek iflle-yelim, e¤itim sürecinin gençlerimizi yaflama haz›rlaya-cak yetkinlikleri kazand›racak flekilde düzenlenmesikaynak kullan›m verimlili¤ini ve etkinli¤ini art›racakt›r.Her y›l 17 milyonu aflk›n gencimizin e¤itim sistemindenfaydaland›¤›n› göz önüne ald›¤›m›zda, bu yaklafl›mlar›benimsemenin gelece¤in Türkiye’si için ne kadar önem-li bir katk› sa¤layabilece¤ini de anlam›fl oluruz.

Dr. Y›lmaz Argüden

Dünya Gazetesi - 29.10.2004

Okuma Parças›



1. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹fle Al›flt›rma” konusunugözden geçiriniz.

2. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “E¤itim ve Gelifltirme” ko-nusunu gözden geçiriniz.

3. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flbafl› E¤itim Yöntemleri”konusunu gözden geçiriniz.

4. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flbafl› E¤itim Yöntemleri”konusunu gözden geçiriniz.

5. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “E¤itim ve Gelifltirme Süre-ci” konusunu gözden geçiriniz.

6. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “E¤itim ve Gelifltirme Süre-ci” konusunu gözden geçiriniz.

7. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹fl D›fl› E¤itim Yöntemleri”konusunu gözden geçiriniz.

8. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹fl D›fl› E¤itim Yöntemleri”konusunu gözden geçiriniz.

9. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹fl D›fl› E¤itim Yöntemleri”konusunu gözden geçiriniz.

10. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “e-Ö¤renme” konusunu göz-den geçiriniz.

S›ra Sizde Yan›t Anahtar›S›ra Sizde 1

‹fl için gerekli nitelikleri tafl›mayan kiflileri ifle al›p son-radan e¤itim arac›l›¤›yla gelifltirmek do¤ru bir yöntemde¤ildir. ‹flletmeler okul de¤ildir. ‹fl hayat›nda sunulane¤itimler ço¤unlukla belirli bir konu üzerine (spesifik)ve belirli bir zamanla k›s›tlanm›flt›r. Yeni bir yaz›l›m›nya da yeni bir makinenin kullan›m›n›n ö¤retilmesi gibi.Bu nedenle eksik donan›mdaki bir kifliyi ifl hayat› e¤iti-mi ile yeterli seviyeye getirmek mümkün olmad›¤› gibido¤ru bir yöntem de de¤ildir.

S›ra Sizde 2

‹fle al›flt›rma ile iflten ayr›lma oran› (ifl gücü devir oran›,turnover) aras›nda flöyle bir iliflki vard›r: ‹fle al›flt›rmae¤itimi ne kadar etkin ve do¤ru verilirse ifl gücü deviroran› azal›r. ‹flten ayr›lmalar a¤›rl›kl› olarak ilk y›llardaolmaktad›r. Çünkü ilk y›llarda çal›flanlar iflin ne oldu¤u-nu, nas›l yap›laca¤›n›, yetkilerini, sorumluluklar›n› tamolarak bilmezler ve bilgisizlikten kaynaklanan hatalaryapabilirler. Bu nedenle ilk ifle bafllad›klar›nda oyununkurallar›n› ne kadar çabuk ve iyi ö¤renirlerse iflten ay-r›lma oranlar› da düflmektedir.

S›ra Sizde 3

‹fl üzerinde ö¤renme gerçek ve tam zamanl› bir ö¤ren-me imkan› sa¤lar. Do¤as› gere¤i esnektir ve sizin ifleözel ö¤renme ihtiyaçlar›n›z› karfl›layabilir. ‹nsanlar ya-parak ve uygulama f›rsatlar› yakalayarak daha kolayö¤renmekte ve ö¤rendiklerini daha kolay ak›llar›ndatutabilmektedirler. ‹flbafl› e¤itim bilinçli ve amaçl› ola-rak uyguland›¤›nda kiflinin sürekli geliflimine aktif, ken-di kendini yöneten bir ö¤renici olarak katk›da buluna-bilir.

S›ra Sizde 4

‹fld›fl› e¤itim daha etkili olabilir. ‹flbafl›na göre daha sis-tematik ve planl› bir e¤itim söz konusudur. Çok say›daçal›flan ayn› anda yetifltirilebilir. E¤itimin maliyeti, iflba-fl›na göre daha kolay hesaplanabilir. Aday, planlanm›flbir e¤itim sürecinde, iflin zor yönlerini de ayr›nt›l› ola-rak ö¤renebilir. Ayr›ca di¤er iflletmelerden çal›flanlar›nda kat›ld›¤› programlarda, kifli baflkalar›n›n deneyimle-rinden de yararlanma olas›l›¤› elde eder.

S›ra Sizde 5

‹nsanlar sürekli olarak niteliklerini, bilgi birikimlerinikorumak ve yükseltmek isterler. Ancak bu sayede ara-n›lan, istenilen bir “çal›flan” olabilirler. Aksi hâlde tek-nolojinin geliflmeleri karfl›s›nda kendi birikimini ilerlet-meyenlerin istihdam konusunda s›k›nt›lar yaflamas›muhtemeldir. Bu yüzden çeflitli e¤itimler alan kifliler,ço¤u zaman da ald›klar› bu e¤itimleri bir sertifika ilebelgelemek isterler. Bu yüzden sertifika e¤itimlerineyönelmektedirler.

S›ra Sizde 6

Örnek olaylar kat›lan kiflilerin analitik düflünme ve yar-g›lama yeterliliklerini sorgulamalar›na yard›mc› olur.Örnek olay yöntemi k›s›tl› bilgiyle karar verme beceri-lerini gelifltirmelerini sa¤layan bir e¤itim yöntemidir.Tek yönlü iletiflimin sak›ncalar›ndan kurtulmak için (et-kileflim sa¤lamak amac›yla) uygulan›r.

S›ra Sizde 7

Aç›k hava e¤itimlerinin öncelikli odak noktas›, e¤itimialanlara tak›m ruhu kazand›rmak ve birlikte çal›flman›nönemini ö¤retmektir. Aç›k hava e¤itimleri, do¤ada baz›duygusal ve fiziksel mücadelelerde bulunmay› gerekti-rir. Aç›k hava e¤itimlerinde çal›flanlar›n do¤an›n zorluk-lar›na nas›l karfl›l›k verdikleri görülür.


Advantages and Disadvantages of e-Learning. IowaState Universityhttp://www.dso.iastate.edu/dept/asc/elearner/’dan aktaran B. Baraz ve E. Turhan(2010). Comparision of e-MBA Programs ofUniversities:Turkey Case. IODL&ICEM 2010 Joint

Conference Proceedings Book, Eskiflehir:Anadolu Üniversitesi Yay›nlar›.

Aflkun, ‹. (1982). ‹flgören, ‹stanbul: Baytefl Yay›nc›l›k.Aytaç, T. (2003). Gelece¤in Ö¤renme Biçimi: E-

Ö¤renme. Bilim ve Akl›n Ayd›nl›¤›nda E¤itimDergisi. http://yayim.meb.gov.tr/dergiler/sayi35/aytac.htm (Eriflim Tarihi: 17.01.2011).

Can, H. (2005). Organizasyon ve Yönetim, Ankara:Siyasal Kitabevi.

Cebeci, Z. (2004). Türkiye’de E-Ö¤renim Sorular,Sorunlar ve Baz› Öneriler. Akademik Biliflim

Konferans› 11-13 fiubat 2004. KTÜ, Trabzon.Cunningham, I. (2004). The Handbook of Work Based

Learning, Gower Pub., England.De Cenzo, D. A. ve Robbins S. P. (2007). Fundamentals

of Human Resource Management, Wiley andSons Inc. NJ.

Dessler, G. (2006). A Framework for Human

Resource Management, 4th Ed. Perarson PrenticeHall, NJ.

Geylan, R. (1999). Personel Yönetimi, Eskiflehir: BirlikOfset Yay›nc›l›k.

Geylan, R. (2005). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi,Eskiflehir: Anadolu Üniversitesi Yay›n› No: 1561

Hançer, A. (2009). e-Ö¤renme ve Türkiye Maceras›.

‹nsana ve ‹fle De¤er Katan Yeni ‹K. ‹stanbul: RemziKitabevi.

Horton W. ve Horton K. (2003). E-learning Tools and

Technologies. New York: Wiley.Industry Report (October 1999) Training’den aktaran

J. M. Ivancevich (2004). Human ResourceManagement, NewYork: McGraw Hill/Irwin.

Kaynak, T. vd. (1998). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi,‹.Ü. ‹flletme Fak. Yay. No: 406. ‹stanbul.

Mirze, S. K. (2010). ‹flletme, ‹stanbul: LiteratürYay›nc›l›k.

Nemli, E. (2004). “E-ö¤renmede Kurum Kültürü veMotivasyon” ‹nsan Kaynaklar› E¤itiminde

Stratejik Dönüflüm. (Ed. S.Yaz›c›) ‹stanbul: AlfaYay›nlar›.

Özkul A. E. (2012). Büro Teknolojileri, AnadoluÜniversitesi AÖF Yay›nlar›, Eskiflehir.

Robbins, S. P. ve M. Coulter (2002), Management, 7th

Ed. Prentice Hall, NJ. Sabuncuo¤lu, Z. (2000). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi,

Ezgi Kit. Yay., Bursa. Saruhan, fi. C. ve Y›ld›z M. L. (2012). ‹nsan Kaynaklar›

Yönetimi, ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m.Taflk›n, E. (2001). ‹flletme Yönetiminde E¤itim ve

Gelifltirme. ‹stanbul: Papatya Yay›nc›l›k.Uyargil, C. vd. (2009). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi.

‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›mYarar, Ö. (2004). “Sa¤l›k Sektöründe Uzaktan E¤itim”

‹nsan Kaynaklar› E¤itiminde Stratejik

Dönüflüm. (Ed. S.Yaz›c›) ‹stanbul: Alfa Yay›nlar›.Yaz›c›, S. (2004). “Türkiye’de E-Ö¤renmenin Gelece¤i”

‹nsan Kaynaklar› E¤itiminde Stratejik

Dönüflüm. (Ed. S. Yaz›c›) ‹stanbul: Alfa Yay›nlar›.


Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;Performans, performans yönetimi ve performans de¤erleme kavramlar›n› ta-n›mlayabilecek,Performans de¤erleme sürecinde yer alan aflamalar hakk›nda bilgi sahibi ola-bilecek,Performans de¤erleme s›ras›nda ortaya ç›kan hatalar›n neler oldu¤unu ifadeedebilecek,Performans de¤erleme sonuçlar›n›n kullan›ld›¤› alanlar› aç›klayabilecek,Kariyer hakk›nda genel bilgilere sahip olabilecek,Kariyer planlamas›n›n ne oldu¤u ve kariyer planlama süreci hakk›nda bilgisahibi olabilecek,Kariyer gelifltirmenin tan›m› ve kariyer gelifltirme araçlar› hakk›nda bilgi sa-hibi olabilecek,Kariyer yönetimi ile ilgili insan kaynaklar› yönetimi ifllevlerini aç›klayabile-ceksiniz.

‹çindekiler

• Performans • Performans Yönetimi• Performans De¤erleme• 360 Derece Geri Bildirim• Kariyer• Kariyer Planlama

• Kariyer Gelifltirme• Kariyer Yönetimi• Bireysel Kariyer Yönetimi• Örgütsel Kariyer Yönetimi• Kariyer Yollar› • Kariyer Haritalar›

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

N

N

N

NNN

N

N


• G‹R‹fi• PERFORMANS YÖNET‹M‹ VE

PERFORMANS DE⁄ERLEMEN‹NKAVRAMSAL ANAL‹Z‹

• KAR‹YER PLANLAMA, GEL‹fiT‹RMEVE YÖNETME

PerformansDe¤erleme veKariyer Yönetimi


G‹R‹fiPerformans›n etkin bir flekilde yönetilmesi, örgütün ve personelin performans dü-zeyinin do¤ru bir flekilde belirlenmesi aç›s›ndan son derece önemlidir. Performan-s›n amaçlar›n›n ve hedeflerinin belirlenmesi, personele iletilmesi, performans›ndo¤ru bir flekilde ölçülmesi ve de¤erlendirilmesi için örgütte etkili bir performansde¤erleme sisteminin kurulmufl olmas› gerekmektedir.

Kariyer yönetimi ise insan kaynaklar› ifllevleri içerisinde ayr› bir yere ve önemesahiptir. Kariyer planlama, kariyer gelifltirme ve kariyer yönetimi süreçlerinden el-de edilen bilgiler, iflletmenin insan kaynaklar› ile ilgili di¤er birçok ifllev ve eyle-miyle yak›ndan iliflkilidir.

PERFORMANS YÖNET‹M‹ VE PERFORMANSDE⁄ERLEMEN‹N KAVRAMSAL ANAL‹Z‹Günümüz örgütlerinde çal›flanlar›n kendilerine verilen görevleri ve iflleri ne öl-çüde yerine getirdi¤i konusunun önem kazanmas›yla birlikte performans kav-ram› daha fazla telaffuz edilmeye bafllanm›flt›r. Performans kavram›n›n sadece iflortam›nda de¤il, günlük yaflant› içerisinde de kullan›ld›¤› örnekleri görmekmümkündür. Örne¤in; bir ev han›m›n›n misafir a¤›rlamadaki performans›, birfutbolcunun maçtaki performans› ya da bir sanatç›n›n konserdeki performans›gibi.

Performans; bir çal›flan›n belirli bir zaman kesiti içerisinde kendisine verilengörevi yerine getirmek suretiyle elde etti¤i sonuçlard›r. Bu sonuçlar olumluise,personelin görev ve sorumluluklar›n› baflar›yla yerine getirdi¤i ve yüksek birperformansa sahip oldu¤u; flayet bu sonuçlar yetersiz ise çal›flan›n baflar›l› olma-d›¤› ve düflük bir performansa sahip oldu¤u kabul edilir (Özgen vd., 2005, s.227). Di¤er bir deyiflle performans, personelin çal›flma davran›fl›n›n bir sonucuolarak ifade edilebilmekte; personelin ya da grubun birim ve örgüt amaçlar›naniceliksel ve niteliksel katk›lar›n›n toplam ölçüsü olarak tan›mlanabilmektedir(Bayram, 2006: 48).

Bir personel için performans bir ifli ne ölçüde baflar›yla yapt›¤›n›n bir göstergesiolurken bir yönetici aç›s›ndan performans, çal›flanlar›n›n baflar›lar› hakk›nda de¤er-lendirme yapabilmelerine olanak sa¤layan bir ölçüt olarak karfl›m›za ç›kmaktad›r.

Performans yönetimi, örgütsel performans› gelifltirmek için kullan›lan siste-matik bir yaklafl›m; bireylerin ve tak›mlar›n yeteneklerinin gelifltirilmesi yoluyla ör-

Performans De¤erleme veKariyer Yönetimi

Performans, en basittan›mla, bir çal›flan›nkendisinden istenen zamaniçerisinde verilen görevleriyerine getirme ölçüsüdür.

Performans yönetimi:Örgütün uzun vadeliamaçlar› ve planlar›do¤rultusunda performansamaçlar›n›n ve hedeflerininbelirlenmesini, yönetiminbeklentilerini personeleiletmesini, performans›nizlenmesini, ölçülmesini vede¤erlenmesini, personelinbilgisinin ve becerileriningelifltirilmesini, ücretyönetimini, kariyeryönetimini, motivasyon vedisiplinle ilgili teknikleriiçeren genifl kapsaml› birsüreci ifade etmektedir.

gütlerin baflar›s›n› sürekli hâle getiren bir süreç; örgütün kendi performans›n› ya-p›sal ve ifllevsel stratejileri ve amaçlar›yla bütünlefltiren bir sistemdir (Atamtürk vd.,2011, s. 34). Performans yönetimi, çal›flanlara; kendisinden ne beklendi¤ini, hedef-lere ulaflmak için neler yapmas› gerekti¤ini bununla birlikte mevcut durumunu,geliflim ve e¤itim gereksiniminin belirlenmesini, üstleriyle daha nitelikli bir iletiflimkurmas›n› sa¤lama yönünde önemli katk›lar sa¤lar. Yönetici aç›s›ndan ise persone-line daha yap›c› ve daha yans›z geri bildirimler vermesini, daha etkin rehberlik et-mesini, mesleki geliflimlerini daha rasyonel planlamas›n›; örgüt boyutunda da ör-gütün hedeflerinin personel hedefleriyle bütünleflmesini sa¤lamaktad›r (Helvac›,2002, s. 155).

Performans yönetiminin etkinli¤i, yukar›da s›ralanan amaçlar› gerçeklefltirmesiile yak›ndan iliflkilidir. Amaçlar›n içeri¤inden anlafl›laca¤› üzere performans yöne-timi birçok ifllevi içerisinde bar›nd›ran kapsaml› bir süreçtir.

‹nsan kaynaklar› yönetimi ifllevleri içerisinde yer alan performans de¤erleme,iflletmeler aç›s›ndan stratejik bir öneme sahiptir. Literatürde performans de¤erle-mesi yerine baflar› ve baflar›m de¤erlemesi kavramlar›n›n da kullan›ld›¤› görül-mektedir. ‹flletmede çal›flan kiflilerin kendilerine verilen iflleri baflar›l› bir biçim-de yerine getirip getirmediklerini ortaya koymak amac›yla performanslar›n› de-¤erlemek zorunludur. Performans de¤erleme, performans yönetimi sürecininbir parças›d›r.

Performans de¤erleme ça¤dafl örgütlerde anahtar bir insan kaynaklar› yönetimiifllevidir ve çal›flanlar›n geliflimi ve iflletmede kalmalar›n› sa¤lamada önemli bir roloynar. Pek çok örgüt yöneticisinin performans de¤erlemeyi yeterli, tutarl› ve do¤-ru bir biçimde yerine getirdi¤ini zannetmesi gerçekte bir hatad›r (Halbeslebenandve Buckley, 2009, s. 74). Çünkü performans› do¤ru, adil ve flüpheye yer vermeye-cek flekilde de¤erlemek hiç de kolay de¤ildir.

Performans de¤erlemenin temel amac›, de¤erleme sonucunun çal›flan perfor-mans›na (ifl tan›m›ndaki baflar› standartlar›na ne kadar ulaflt›¤›na) dair sistematikbilgi sa¤lamas›d›r. Performans standartlar›n› gelifltirmek, iflletmeyi ve çal›flan› ken-di performans› hakk›nda bilgilendirmek, çal›flandan beklenenlerin aç›k ve net ola-rak anlat›lmas› ve iflletmenin amaçlara uygun bireysel performans geliflimini sa¤la-yabilmek de performans de¤erlemenin di¤er amaçlar› aras›ndad›r (Saruhan ve Y›l-d›z, 2012, s. 327).

Daha genifl bir bak›fl aç›s›yla performans de¤erlemenin amaçlar›n› afla¤›daki fle-kilde s›ralamak mümkündür (Sabuncuo¤lu, 2005, s. 185):

• ‹nsangücü planlamas› için personel envanteri haz›rlamak,• Personelin e¤itim gereksinimini saptamak,• Terfi ve yer de¤ifltirmelerde nesnel ölçülere göre seçim yapmak,• Yeterlili¤i baz alan ücret art›fllar› konusunda yönetici kararlar›na yard›mc›

olmak, • Ödül ve ceza sisteminde kullan›lmak üzere girdi temin etmek,• Çal›flan-yönetim iliflkilerini gelifltirmek,• Çal›flanlara yetersiz olan yönleri hakk›nda bilgi vererek kendilerini gelifltir-

melerini sa¤lamak ve onlar› bu yönde motive etmek,• ‹flte baflar›s›z oldu¤u belirlenen çal›flanlar› iflten uzaklaflt›rmak. Bir personelin iflteki performans›n› bilmesi bu kiflinin motivasyonu aç›s›ndan

önemli olurken baflar›s›z oldu¤unu görmesi ise eksikliklerini gidermek için gerek-li çabay› göstermesi aç›s›ndan büyük önem tafl›maktad›r. Personelin performans›-n› birçok kiflisel ve örgütsel unsurun etkilemesi, performans›n her zaman ayn› dü-


Performans de¤erleme:Birey yeteneklerinin iflinnitelik ve gereklerine neölçüde uyup uymad›¤›n›araflt›ran ya da ifltekibaflar›s›n› saptamayaçal›flan objektif analizler vesentezler olaraktan›mlanabilir. Daha k›sabir deyiflle, personelin iflindesa¤lad›¤› baflar› ve geliflmeyetene¤inin sistematikde¤erlemesidir(Sabuncuo¤lu, 2005, s.184).

zeyde olmamas›na neden olmaktad›r. Buradan anlafl›laca¤› üzere performans› de-¤erlemek zordur ve sistemli bir çal›flmay› gerektirir.

Performans de¤erleme, çal›flan›n ifle yöneltilmesini, özendirilmesini ve örgü-te duydu¤u güvenin art›r›lmas›n› sa¤layan bir araçt›r. Baflar›l› bir performans de-¤erleme süreci, ayn› zamanda çal›flan›n gelecekteki çabas›n› ve mesleki yöneli-mini de etkileyecek, onun daha etkili çabalar göstermesini sa¤layacak ve kariyerplanlar›n› netlefltirecektir. Performans de¤erleme, çal›flanlarla iletiflim kurulma-s›nda etkili bir araçt›r ve performans geliflimini desteklemektedir (Barutçugil,2004, ss. 426-427).

Çal›flan›n potansiyel yetenekleri ve görevi do¤rultusunda baflar› düzeyini belir-leyen performans de¤erleme, kiflinin terfi etmesine, ücretinin artt›r›lmas›na, göre-vinin de¤ifltirilmesine, iflten ç›kar›lmas›na ve benzeri kararlara ulafl›lmas›n› sa¤la-yan bir süreçtir (Yatk›n, 2008, s. 8).

Performans de¤erleme; gerek çal›flanlar gerek yöneticiler gerekse örgütler aç›-s›ndan son derece önemli bir ifllevdir. Bunun için öncelikle yöneticilerin çal›flanla-r›n performans›n› objektif bir biçimde ölçme noktas›nda titiz davranmas›, çal›flan-lar› da bu sürece katmas› ve performans sonuçlar› hakk›nda mutlaka onlara bilgivermesi gerekmektedir.

Beklenilen yararlar› sa¤lamas› ve etkili sonuçlar vermesi aç›s›ndan performansde¤erleme sisteminin adil, personelin geliflme ve yetkinleflmesi için yol gösterici,güdüleyici, durumlara uygun, geçerli ve güvenilir, kapsaml›, sürekli ve personelinkat›l›m›na olanak tan›mas› gerekmektedir (Can vd., 2009, ss. 230-231). Çal›flanlar›nperformans de¤erlemenin adil bir flekilde yap›ld›¤›na dair bir inanca sahip olmas›ve performans de¤erleme sürecine kat›l›mlar›n›n sa¤lanmas› son derece önemlidir.

Performans De¤erleme SüreciPerformans de¤erleme süreci belli aflamalardan oluflmaktad›r. Performans›n do¤rubir flekilde de¤erlenmesi için bu aflamalar›n her birinin etkin bir flekilde planlan-mas› ve uygulanmas› gerekmektedir.

Performans de¤erleme süreci içerisinde yer alan aflamalar›n birçok kaynaktagenellikle (Saruhan ve Y›ld›z, 2012, s. 345; Sabuncuo¤lu, 2005, s. 186):

Performans kriterlerinin ve de¤erleme s›kl›¤›n›n belirlenmesi, performans stan-dartlar›n›n belirlenmesi, de¤erlemeyi yapacak kifli ya da kiflilerin belirlenmesi, de-¤erleyicilerin e¤itilmesi, de¤erlendirme yönteminin belirlenmesi, de¤erleme so-nuçlar›n›n personele iletilmesi.

Performans de¤erleme süreci içerisinde yer alan bu aflamalar›n her biri perfor-mans›n baflar›yla de¤erlenmesi ve de¤erleme sonuçlar›n›n do¤ru yerde kullan›lma-s› aç›s›ndan son derece önemlidir. Bu noktada iflletmelerin insan kaynaklar› yöne-ticilerine de büyük görevler düflmektedir.

Performans Kriterlerinin ve De¤erleme S›kl›¤›n›nBelirlenmesiPerformans de¤erleme kriterlerinin belirlenmesi, performans›n do¤ru bir flekildede¤erlendirilmesi aç›s›ndan son derece önemlidir. Performans de¤erleme sistemi-nin baflar›s› seçilen kriterlerin geçerlili¤i ve uygunlu¤u ile yak›ndan iliflkilidir. Kri-terler belirlenirken her bir ifle yönelik kriterin birbirinden farkl› olaca¤›, iflteki ba-flar›yla iliflkilendirilen tüm faktörlerin de¤erleme süreci içerisinde ele al›nmas› ge-reklili¤i vb. unsurlara dikkat edilmesi gerekmektedir.

1135. Ünite - Performans De¤er leme ve Kar iyer Yönet imi

Performans de¤erleme hempersonelin hem de örgütünne ölçüde baflar›l› oldu¤unuortaya koymak için etkili biraraçt›r. Performansde¤erleme sonucundabaflar›l› oldu¤unu görmekçal›flanlar›n daha çokbaflar›l› olmas›nda baflar›s›zoldu¤unu görmek isebaflar›s›zl›k nedenlerinin vebunlar› ortadan kald›rmadauygulanabilecek stratejilerinbelirlenmesinde etkiliolmaktad›r.

Performans kriterleri saptan›rken afla¤›da yer alan hususlara dikkat edilmesi ge-rekmektedir (Bayraktaro¤lu, 2008, s.113):

• Performans de¤erleme sürecinde ölçülen fleyin mutlaka örgütün misyonunave stratejik amaçlar›na paralel olarak haz›rlanm›fl amaçlarla ve hedeflerle il-gili olmas› gerekmektedir.

• Kriterlerin saptanmas›nda personelin kat›l›m› sa¤lanmal›, onlar›n görüfllerive elefltirileri dikkate al›nmal›d›r.

• Kriterler gözlemlenebilmeli ve objektif olarak ölçülebilmelidir.• Performans kriterleri güvenilir olmal›, farkl› zamanlarda ayn› ya da farkl›

personele uyguland›¤›nda performans düzeyi ile ilgili tutarl› bilgiler sa¤lan-mal›d›r.

• Kriterler iflin özelli¤ine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir.• Kriterler birbirleri ile çak›flmamal›, performans›n ayn› özelliklerini tekrar tek-

rar ölçmemelidir. Performans kriteri, performans›n en önemli unsuru nedir, sorusuna yan›t vermek-

tedir. Bu unsurlar› afla¤›daki flekilde özetlemek mümkündür (Benligiray, 2004, 146): • Kiflilik Özelliklerine Dayal› Kriterler: Personelin istenen performans dü-

zeyini belirlemeye yard›mc› olacak kiflilik özellikleri üzerinde durmaktad›r.Bunlar do¤ruluk, dürüstlük, güvenirlik, nezaket, zekâ, h›z, dayan›kl›l›k, d›flgörünüm vb. özellikleri kapsar.

• Davran›fllara Dayal› Kriterler: ‹yi ya da kötü olarak görülen kritik insandavran›fllar›n› içerir. Bu kriterler, inisiyatif sahibi olma, ortak çal›flma, tak›mruhunu hissetme, ifl birli¤i yapma vb. unsurlarla ilgilidir.

• Yetkinliklere Dayal› Kriterler: Personelin bilgisini, becerisini ve davra-n›fllar›n› içeren sergilenebilir özelliklerini tan›mlar. Performans de¤erlemesisteminde kullan›lan liderlik, inisiyatif alma, ekip çal›flmas›, karar verme vesorun çözme, esneklik gibi yetkinlikler, bir örgütte mükemmelli¤i yaratacakfleyin ne oldu¤una ba¤l› olarak tan›mlan›r.

• Ç›kt›lara Dayal› Kriterler: Gerçekleflen etkinliklerin genellikle miktar› yada ne kadar az girdiyle ne kadar çok ç›kt› üretildi¤i üzerinde durur. Örne-¤in; hizmet edilen müflteri say›s›, yap›lan sat›fl›n miktar› ya da parasal tutar›,üretilen ürün say›s› gibi kriterler ç›kt› miktar›na ba¤l›d›r.

Personelin iflteki baflar›s› de¤erlenirken yukar›da k›saca özetlenen performansde¤erleme kriterlerinin her biri, iflin türü göz önünde bulundurularak tek tek eleal›nmaya çal›fl›lmaktad›r. Burada önemli olan iflle do¤rudan ilgili performans kriter-lerinin de¤erleme kapsam›na al›nmas›d›r. Örne¤in, bir halkla iliflkiler uzman›n›n per-formans› de¤erlenirken nezaket, d›fl görünüm vb. unsurlar öne ç›karken bir proje ça-l›flmas›nda yer alan personelin performans›n›n de¤erlenmesi s›ras›nda inisiyatif sahi-bi olma, ortak çal›flma, ifl birli¤i yapma gibi unsurlar önemli hâle gelmektedir.

Performans kriterlerini belirlerken dikkat edilmesi gereken temel unsurlar nelerdir?

Performans de¤erleme çal›flmas› uzun süreli ve zahmetli bir çal›flma oldu¤u içingenellikle çok s›k yap›lmamaktad›r. Performans de¤erlemesinin s›kl›kla yap›lmas›hem zaman kayb›na hem de maliyetlerin artmas›na neden olacakt›r. Bunun yan›n-da çok s›k yap›lan performans de¤erleme uygulamalar›n›n isabetli sonuçlar vermeolas›l›¤› da azalmaktad›r. Çok uzun ara vererek de¤erleme ise performans›n bir bü-tün olarak de¤erlenmesinde baz› sorunlar yaratabilmektedir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



M A K A L EM A K A L E

1

Birbirine çok yak›n periyotlara s›k›flt›r›lm›fl de¤erleme çal›flmas› zaman al›c› ol-du¤u kadar k›sa dönem içinde de¤er yarg›lar›nda önemli de¤ifliklikler de getirmez.Ayr›ca s›k s›k yap›lan de¤erlemeler çal›flanlar üzerinde bask› yaratabilir. Bu neden-le en uygun görülen ve uygulamada kabul gören periyot alt› ayl›k veya bir y›ll›kuygulamalard›r (Sabuncuo¤lu, 2005, s. 189). Birçok iflletme de¤erlemeyi y›ll›k ve-ya alt› ayl›k dönemler içinde yapmaktad›r. Ayr›ca, baz›s› personelin ifle ilk giriflin-deki ilk deneme döneminde, baz›s› personeli ilk y›llar›nda s›k s›k de¤erlendirmek-tedir. Bunun yan›nda, seçilen yöntemin gerektirdi¤i ifllemlerin uzun bir süreyi kap-samas›, toplu de¤erleme gerektirmesi ve de¤erleme sonuçlar›n›n uygulanma za-manlar› gibi s›n›rlay›c›lar, performans de¤erleme s›kl›¤›n› belirlemede etkili olmak-tad›r (Bayraktaro¤lu, 2008, s. 109).

Performans de¤erleme s›kl›¤›n› belirlerken birçok farkl› ölçütün bir arada de-¤erlendirilmesi gerekmektedir. Bu flekilde yap›lan bir performans de¤erlemeninhem çal›flanlar hem yöneticiler hem de örgüt aç›s›ndan daha faydal› sonuçlar ve-rece¤i aç›kt›r.

Performans De¤erleme Standartlar›n›n BelirlenmesiPerformans de¤erlemede kiflinin baflar› derecesini ölçecek standartlar›n yani belliölçülerin olmas› gerekmektedir. Bu standartlar ile personelin baflar› düzeyi karfl›-laflt›r›ld›ktan sonra performans›n de¤erlenmesi mümkün olmaktad›r. Personelinstandartlar›n alt›nda kalmas›, gereken baflar› düzeyini yakalayamad›¤›n›, standar-d›n üzerine ç›kmas› ise yüksek baflar›ya ulaflt›¤›n› göstermektedir. Örne¤in, bir sa-t›fl eleman›n›n bir gün içinde satmas› gereken ürün say›s› yani bu ürüne yönelikbelirlenen standard› iki ise bu eleman›n dört adet ürün satmas› performans›n›n iyioldu¤u fleklinde yorumlanmaktad›r.

Performans de¤erleme sisteminin baflar›ya ulaflabilmesi için öncelikle görev veifl analizinin yap›lmas›, ayr›ca ifl ve görev tan›mlar›n›n ç›kar›lm›fl olmas› gerekmek-tedir. Çal›flanlar›n ifl ve görevlerini nas›l yapacaklar›n›n tan›mlanm›fl olmas›, bir an-lamda çal›flanlar için performans standartlar› veya hedefleri olarak de¤erlendirilir.Böylece, ölçülen performans ile olmas› gereken standart aras›ndaki fark ortayakonmufl olur. Performans standartlar›/ nicel veya nitel karakterde olabilir. Perfor-mans standartlar› t›pk› hedeflerde oldu¤u gibi SMART özelliklere sahip olmal›d›r.Bu özellikleri afla¤›daki flekilde özetlemek mümkündür (Ifl›¤›çok, 2008, s. 3):

• S-Specific: Hedefler yap›lan iflle ilgili olmal›, önceden uzlafl›lmal›, “belirli(somut)” olmal› ve çal›flanlar kendilerinden ne beklendi¤ini bilmelidir.

• M-Measurable: Standartlar objektif ve “ölçülebilir” olmal›d›r. Hedefin bafla-r›s›n›n nas›l ölçülece¤i belirlenmelidir. Standartlar nicel ise ölçüm daha ko-layd›r, ancak nitel oldu¤unda biraz daha dikkat etmek gerekir.

• A-Achievable: Standartlar zorlay›c› olmakla birlikte “ulafl›labilir” olmal›d›r.Hedefler çal›flan›n ne asla baflaramayaca¤› zorlukta ne de çok kolay baflar›-labilecek düzeyde olmamal›d›r.

• R-Reasonable: Hedefler “gerçekleflebilir” (uygun, makul) olmal›d›r. • T-Time-Bound: Hedeflerin gerçeklefltirilmesi “zaman s›n›rl›” (alt› ayl›k veya

y›ll›k) olmal›d›r.Personelin performans›n› de¤erlendirirken standartlar›n do¤ru ve dikkatli bir

flekilde belirlenmesi gerekmektedir. Performans standartlar›n›n ifle uygun ve ma-kul olmas› performans›n do¤ru belirlenmesi aç›s›ndan son derece önemlidir.


Performansa yönelikherhangi bir standard›nolmamas›, personelinmevcut performans›n›n neyegöre de¤erlendirilece¤isorununu gündemegetirmektedir.

Performans standartlar›kantitatif ve kalitatif olmaküzere ifllerin iki yönünüiçermektedir. Kantitatifstandartlar aras›nda belli biriflin gerçekleflmesi için gereklizaman, üretim miktar›,yap›lan hata say›s› vb.bulunurken kalitatifstandartlar aras›nda ise iflinkalitesi, verileri analiz etmeyetene¤i konusunda belirlenenölçütler say›labilmektedir(Bayraktaro¤lu, 2008, s. 113).

Performans De¤erlemesi Yapacak Kiflilerin BelirlenmesiPerformans de¤erleme süreci içerisinde önemli bir di¤er aflama da performans› de-¤erleyecek kiflilerin belirlenmesidir. Performans kriterlerinin ve standartlar›n›ndo¤ru bir flekilde belirlenmesinin yan›nda, performans de¤erlemesi yapacak kifli-lerin de titizlikle seçilmesi gerekmektedir. Baflar›l› bir performans de¤erleme çal›fl-mas› yapabilmek için performans de¤erlemenin tarafs›z, do¤ru ve adil bir biçimdeyap›lmas› zorunludur. Bu noktada performans de¤erlemesi yapacak kiflilere büyüksorumluluklar düflmektedir.

Performans de¤erleme sisteminde, de¤erlemenin kim ya da kimler taraf›ndan ya-p›laca¤›, örgüt yönetimine ve insan kaynaklar› politikalar›na göre seçilecek de¤erle-me yöntemine ba¤l› olarak belirlenmektedir. Performans de¤erleme kim taraf›ndanyap›l›rsa yap›ls›n önemli olan de¤erleme yapacak kiflilerin de¤erleme yapacaklar›personelin iflleri hakk›nda bilgi sahibi olmalar›, örgütü tan›malar› ve ön yarg›dan uzakobjektif de¤erlendirmeler yapmalar›d›r (Bayraktaro¤lu, 2008, s.114). Performans› de-¤erlemede sorumlu olabilecek kiflileri afla¤›daki flekilde özetlemek mümkündür.

Personelin ‹lk Amiri (Üstü) Taraf›ndan De¤erlenmesi‹flletmelerde ideal olan öncelikle personelin performans›n›n ba¤l› bulundu¤u yö-netici olan “ilk amir” taraf›ndan de¤erlenmesidir. Bir kiflinin iflini baflar›yla yap›pyapmad›¤›n› en iyi bilen kiflinin onunla sürekli birlikte çal›flan ilk amiri oldu¤u dü-flünülmektedir. Bununla birlikte performans›n sadece ilk amir taraf›ndan de¤erlen-mesi birçok soruna da yol açabilmektedir.

Böyle bir de¤erleme sistem olarak hiyerarflik yap›ya uygun biçimde geliflmek-tedir. Ancak böyle bir de¤erlemenin her zaman tarafs›z ve güvenilir olaca¤› kuflku-ludur. Bir yönetici iflinde baflar›l› bir personeli aralar›ndaki çekiflme ve sürtüflmenedeniyle duygusal kararlarla baflar›s›z diye gösterebilir (Sabuncuo¤lu, 2005, s.191).Bu sorunu aflmak için de¤erlendirmeci say›s›n› art›rmak yerinde olur. Bu kapsam-da s›ral› di¤er amir veya amirler de ayn› çal›flan› ayr›ca de¤erleme yoluna gidebi-lirler. Bu tür de¤erlemelerin gerçekçi olabilmesi için de¤erlemeye dahil edilen di-¤er amirlerin çal›flan› dönem içinde belirli ölçülerde gözlemleme olana¤›na sahipolmas› gerekir. Ayr›ca amirlerin de¤erlemelerini ayr› ayr› yapmalar›, özellikle bir-birlerinden etkilenmemeleri aç›s›ndan oldukça önemlidir (Akgeyik, 2011, s. 174).

Çok yayg›n uygulanmas›na karfl›n de¤erlemenin ilk üst taraf›ndan yap›lmas›durumunda baz› sorunlarla karfl›lafl›lmaktad›r. Bu sorunlar› afla¤›daki flekilde s›ra-lamak mümkündür (Uyargil, 2010, s. 214):

• Astlar ilk amirin ceza ve ödül yetkisini aç›k seçik görmekten ve bu yetkiyi per-formans de¤erleme sistemi yolu ile kullan›yor olmas›ndan rahats›z olabilirler,

• E¤er de¤erleme süreci tek yönlü iflliyor, gerekli yönlendirme ve geri bildi-rim üst taraf›ndan sa¤lanm›yorsa de¤erleme sonuçlar›n›n olumsuz halindeast savunmaya geçerek davran›fllar›n›n hakl›l›¤›n› kan›tlamaya çal›flabilir,

• ‹lk amir, asta geri bildirim sa¤lama konusunda gerekli becerilere sahip olma-yabilir,

• Cezaland›rma durumunda ast ile ilk amirin iliflkileri bozularak verimlilik olum-suz yönde etkilenebilir.

Bu sorunlar›n çözümü için personelin performans›n› de¤erleme sorumlulu¤u-nu sadece ilk amire vermeyip baflka kiflilerin de (kiflinin kendisi, di¤er bölüm yö-neticileri vb. gibi) bu sürece kat›lmas› sa¤lanabilir.


Performans standartlar›;belirli, ölçülebilir,ulafl›labilir, gerçekleflebilirve zaman s›n›rl› olmal›d›r.

Kiflinin Kendi Kendini De¤erlemesiPerformans de¤erlemede belki de en zor olan, kiflinin kendi performans›n› de¤er-lendirmesidir. Bir kiflinin kendisini de¤erlendirirken objektif olabilmesi gerçektençok zordur. Gerçekte hiç kimsenin kendisinin performans›n› düflük olarak de¤er-lemeyece¤i aç›kt›r. O nedenle iflletmeler, de¤erleyicileri belirlerken sadece kiflile-rin kendilerini de¤erlemesi yolunu seçmemekte bu de¤erleme türünü di¤er de¤er-lemelerle birlikte kullanmaktad›rlar.

Performans›n kifli için belirlenen dönemsel hedeflere göre de¤erlendirildi¤i sis-temlerde hedefleri ço¤unlukla ast ve üst birlikte saptad›klar› için, dönem sonunda buhedeflere ne oranda ulafl›ld›¤›n›n belirlenmesinde, ast›n da de¤erlemelere kat›lmas›istenir. Birçok yönetici astlar›n›n kendilerini nas›l alg›lad›klar›n› ö¤renmek ve kendigörüflleri ile ast›n görüfllerini karfl›laflt›rmak için bu yola baflvurmakta ve bu yolunsistemin iflleyifline yarar› oldu¤unu belirtmektedirler. Bu yolu uygulayan yöneticile-rin ço¤u astlar›n›n özellikle baflar›l› ve vasat›n üstünde olanlar›n›n, kendilerini üstle-rinin de¤erlendirmelerinden daha düflük, marjinal baflar› düzeyinde ya da baflar›s›zpersonelin ise de¤erlendirmelerinde performanslar›n› abart›l› bir biçimde yüksek de-recede de¤erlendirildi¤i görülmektedir (Uyargil, 2010, ss. 215-216).

Tek bafl›na kullan›lmada baz› sorunlara yol açabilece¤i düflünülse de di¤er de-¤erleyiciler taraf›ndan yap›lan de¤erlemelerle birlikte kullan›ld›¤›nda etkili olabil-mektedir. Objektif olunabilmesi durumunda kiflinin kendi üstün ve zay›f yönlerinien iyi kendisi bilece¤inden, baflar›l› bir de¤erleme yapmak mümkün olabilecektir.Yine bu yaklafl›mla çal›flanlar›n kendi kendilerini sorgulamalar›, eksik yanlar›n›görmeleri ve bu eksiklikleri gidermek için neler yapmalar› gerekti¤ini belirleyebil-meleri mümkün olabilmektedir.

‹fl Arkadafllar› Taraf›ndan De¤erleme Yap›lmas›Personelin performans›n› de¤erlerken uygulanabilecek di¤er bir yaklafl›m de¤erle-menin ifl arkadafllar› taraf›ndan yap›lmas›d›r. Birden çok kiflinin de¤erlemeye kat›l-mas›n›n faydal› olaca¤› düflünülmekle beraber, bu yaklafl›m›n uygulamada çok faz-la tercih edilmedi¤i görülmektedir.

Birbirleri aras›nda sürekli ifl iliflkisi ve ba¤lant›s› olan personelden oluflan birim-lerde daha yararl› olaca¤› düflünülen bu de¤erleme yaklafl›m›nda de¤erlemesi ya-p›lacak personelin performans düzeyi hakk›nda ifl arkadafllar›n›n ayr›nt›l› bilgiyesahip olmas› gerekmektedir. Ayr›ca terfi, transfer vb. konularda birbirleriyle reka-bet içerisinde olmayan ve birbirlerine güvenen ifl arkadafllar›n›n seçilmesi zorunlu-dur (Özgen vd., 2005, s. 236).

Aralar›nda rekabet olan kiflilerin birbirlerini de¤erlemesi durumunda objektif-likten uzaklafl›ld›¤› ve adil olmayan de¤erlemelerin yap›ld›¤› görülmektedir. O ne-denle di¤er de¤erleme yaklafl›mlar›nda oldu¤u gibi bu de¤erleme türünün de tekbafl›na kullan›lmas› yerine, di¤er de¤erleme yaklafl›mlar›yla birlikte ele al›nmas›n›ndaha do¤ru sonuçlar verece¤i düflünülmektedir.

Astlar Taraf›ndan De¤erlemePersonelin performans›n›n de¤erlemesi denildi¤inde ilk akla gelen astlar›n perfor-mans›n›n de¤erlenmesi olmaktad›r. Oysa üstlerde iflletmenin personeli konumun-dad›r ve onlar›n performanslar›n›n da de¤erlenmesi gerekmektedir. Bu noktadaastlar taraf›ndan de¤erleme yaklafl›m› gündeme gelmektedir. Üstlerin performans›de¤erlenirken kendilerine ba¤l› astlar›n görüfl ve düflüncelerinden yararlan›lmas›mümkündür.


Uygulamada bu yaklafl›m›n çok kabul görmedi¤i ve üstlerin bu yaklafl›mdanhoflnut olmad›¤› görülmektedir. Ülkemiz koflullar›nda astlar›n üstlerinin perfor-mans›n› objektif bir flekilde de¤erlemesinin pek mümkün olmad›¤› düflünülmekte-dir. Özellikle bir ast›n yöneticisinin performans›n›n düflük oldu¤una dair bir de¤er-leme yapmas› s›k karfl›lafl›lan bir durum de¤ildir.

Bu yaklafl›m›n yararl› yönü; astlara üstleriyle iletiflim kurma f›rsat› vermesidir.Ayr›ca, de¤erleme sürecine astlar›n kat›lmas› onlar› motive etmektedir. Bu uygu-laman›n baflar›l› olmas› için ast›n, performans de¤erleme konusunda e¤itilmifl ol-mas›; yöneticilerin de astlar›n önerilerinin yararl› olabilece¤ine inanmas› gerek-mektedir. Astlar›n üstlerini objektif bir flekilde de¤erlemesi için üstlerinden çekin-memesi ve onlar›n bask›s›n› üzerinde hissetmemesi önemlidir. Bu tür bir de¤erle-menin demokratik biçimde yönetilen iflletmelerde uygulanmas›n›n daha olas› ol-du¤u düflünülmektedir.

Müflteriler Taraf›ndan De¤erlemeBaz› örgütler için personelin performans›n› ölçmede müflteri de¤erlemelerinin önplana ç›kt›¤› görülmektedir. Bu yaklafl›mda müflteriler, kendileriyle bire bir ilgile-nen kiflilerin ifllerinde ne derece baflar›l› olduklar›n› de¤erlemeye çal›flmaktad›rlar.

Bu tür bir de¤erleme yapabilmek için müflteri memnuniyetini ölçmeye yarayanformlardan faydalan›lmakta ya da de¤erleyiciler müflterilerle düzenli aral›klarlamülakatta bulunmaktad›rlar. Müflterilerden sa¤lanan bilgiler; terfi, transfer, e¤itimgibi personel kararlar› için önemli bir girdi sa¤lamaktad›r. Ayr›ca bu de¤erleme sa-yesinde örgüt ile müflteriler aras›ndaki iliflkiler daha güçlü hâle gelmektedir (Bay-raktaro¤lu, 2006, s. 116).

Ancak bu de¤erlemenin ço¤unlukla müflterilerle bire bir diyalog kurulan iflleriçin uygun olmas›, müflterilerin de¤erleme konusunda bilgi sahibi olmamas› ve de-¤erleme yapmak için isteksiz olmas› vb. durumlar, bu de¤erlemenin baflar› düze-yini olumsuz yönde etkileyebilmektedir.

Dan›flmanlar ve Uzmanlar Taraf›ndan De¤erleme‹flletme için maliyet unsurunun önemli olmad›¤› durumlarda performans de¤erle-me iflletme d›fl›ndaki dan›flmanlara veya uzmanlara yapt›r›labilmektedir. ‹flletme d›-fl›ndaki dan›flman ve uzmanlar›n çal›flanlar› tan›mamalar› daha objektif de¤erlemeyapmalar›n› sa¤lamaktad›r. Bununla birlikte çal›flanlara ve iflletme koflullar›na ya-banc› olmak, bazen performans›n yanl›fl bir flekilde de¤erlenmesine neden olabil-mektedir.

Bu tür bir de¤erleme genellikle belirli ve önemli iflleri yapan personelin perfor-mans›n› de¤erlemede kullan›lmaktad›r. Özellikle ön yarg› vb. de¤erlemeler sözkonusu oldu¤unda uygulanan bu de¤erlemede de¤erlemesi yap›lacak ifllerle ilgiliyeterli nitelik ve nicelikte bilgi sa¤lan›rsa gerçek bir performans de¤erlemesi yap-mak mümkün olmaktad›r (Özgen vd., 2005, s. 237).

Dan›flmanlar›n ve uzmanlar›n iflletme d›fl›ndan olmas› nedeniyle, iflletmeyi veçal›flanlar› tan›mas› biraz zaman alabilmektedir. K›sa sürede performans de¤erle-mesi yap›lmak isteniyor ve az maliyetle de¤erlemenin tamamlanmas› arzu ediliyor-sa bu de¤erleme yaklafl›m›n›n uygulanmas› iflletmeler aç›s›ndan baz› sorunlara yolaçabilecektir.


Müflteriler ile çal›flanlararas›nda herhangi biryak›nl›k derecesi olmad›¤›sürece, en adilde¤erlemelerden birisininmüflteriler taraf›ndanyap›laca¤› düflünülmektedir.

Çoklu De¤erleme (360 Derece Geri Bildirim)360 derece geri bildirim yaklafl›m›, bir çal›flan›n davran›fllar› ve bu davran›fllar›netkileri hakk›nda o çal›flan›n üstlerinden, çal›flma arkadafllar›ndan, üyesi oldu¤uproje tak›mlar›n›n di¤er üyelerinden, mümkün oldu¤u durumlarda müflterilerdenve tedarikçilerden, k›saca bulundu¤u örgüt içi pozisyonda gerçeklefltirdi¤i davran›fl-lara tan›kl›k eden herkesten bilgi topland›¤› bir sistemdir. Bütün bu unsurlar›n ya-n›nda de¤erleyici olarak çal›flan›n kendisini de içeren bir sistemdir. Bu özelli¤i ilesistem daha ifllevsel hâle gelmekte ve baflta üst ve ast olmak üzere ifl iliflkisinde bu-lunan tüm elemanlar aras›nda gizli kalan örgütsel alg›lama farkl›l›klar›n›n tam anla-m›yla ortaya ç›kmas›na olanak vermektedir (Murat ve Ba¤r›aç›k, 2011, s. 4).

Di¤er bir deyiflle, bireyin ifl yap›fl sürecinin her aflamas›n›n en yak›n hat yöne-ticisi (ilk amir), eflitleri, astlar›, üstleri, iç ve d›fl müflterileri ile kendi kendini de¤er-lemesinden elde edilen sonuçlar›n geri bildirimle bireye iletilmesidir. Bireyler, eflitdüzeydekiler ile astlar›n yapt›¤› geri bildirimin ilgi çekici ve daha mant›kl› oldu¤u-nu iddia etmektedirler (Torrington vd., 2008, ss. 308-309).

Personelin performans›n›n tek bafl›na ilk amir, kiflinin kendisi, ifl arkadafllar›,astlar›, müflterileri, dan›flmanlar ve uzmanlar taraf›ndan de¤erlendirilmesinin baz›sak›ncalar› oldu¤u aç›kt›r. 360 derece geri bildirim ile yap›lan de¤erleme sürecineilgili taraflar›n tümünün birden kat›lmas› bu sak›ncalar› gidermede etkili olmakta-d›r. Böylece daha tarafs›z ve adil de¤erlemeler yap›labilmekte ve bu nedenle per-sonelin de¤erlemeye olan güveni artmaktad›r. Bunun yan›nda de¤erleme sonuçla-r›n›n geri bildirimle performans› de¤erlenen kifliye iletilmesi, personele eksik olanyönlerini görmesi ve bu eksiklikleri gidermesi için f›rsat vermesi aç›s›ndan daönemlidir. Geri bildirimle performans›n›n iyi oldu¤unu ö¤renen kifli için ise bu du-rum bir motivasyon kayna¤› olmaktad›r.

360 derece geri bildirim yaklafl›m› içinde kabul gören temel düflünce; iletiflim,liderlik, de¤iflimlere uyabilirlik, insanlarla iliflkiler, görevin yönetimi, üretim ve iflsorunlar›, baflkalar›n›n yetifltirilmesi ve personelin gelifltirilmesi fleklinde sekiz te-mel yetenek alan›nda personelin performans›n›n çok yönlü olarak izlenmesidir(Bayraktaro¤lu, 2008, 125).

360 derece geri bildirim tekbafl›na bir performans de¤erlendirme yöntemi de¤ildir.

Çoklu de¤erleme ile personelin performans›n›n de¤erlenmesi çal›flanlar aras›n-daki iletiflimi ve etkileflimi de güçlendirmektedir. Son y›llarda 360 derece de¤erle-me yaklafl›m›n›n birçok iflletme taraf›ndan kullan›lmaya bafllad›¤› görülmektedir.

Örgütlerde çal›flanlar›n performans›n› kim ya da kimler de¤erlendirmektedir, k›sacaaç›klay›n›z.

Performans De¤erlemesi Yapacak Kiflilerin E¤itilmesiPerformans de¤erlemesi zor ve zahmetli bir ifltir. Kiflilerin baflkalar›n› de¤erlendi-rirken duygusal nedenlerle objektif olamamas›, de¤erlemelerin do¤ru flekilde ya-p›lmas›na engel olmakta, bu da örgüt içerisindeki çal›flma huzurunu bozmaktad›r.Personelin performans›n› do¤ru ve adil bir flekilde de¤erlemek için de¤erlemeyiyapacak kiflilerin “performans de¤erlemesi” konusunda e¤itilmesi gerekmektedir.

De¤erlemeyi yapacak kiflilerin, iflletmede uygulanmakta olan performans de-¤erleme sisteminin kapsam›, amac›, kullan›lan yöntemler, iflletmenin örgüt yap›-


360 derece geri bildirimyaklafl›m›: Performansde¤erlemeye birçok kiflininkat›l›m›yla gerçeklefltirilengüncel bir yaklafl›md›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P




S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P




2

s›nda yer alan ifller hakk›nda ayr›nt›l› flekilde bilgilendirilmesi ve bu konulardae¤itilmesi gerekmektedir. De¤erlemeci e¤itimi; ders, video konferans, rol oynamave benzer e¤itim teknikleri kullan›larak de¤erlemeyi yapacak bütün personelikapsamaktad›r.

E¤itim süreci içerisinde kullan›lacak de¤erleme yöntemlerine iliflkin kriterler,dereceler tan›t›l›r, kullan›lan kavramlar aç›klan›r, de¤erleme formlar›n›n doldurul-mas› ö¤retilir ve birtak›m yararl› ö¤ütler verilir. Bu amaçla e¤itici toplant›lar düzen-lenir ve özellikle de¤erleme s›ras›nda objektif davranmalar›, baz› peflin yarg›lara veduygusal nedenlerle haks›z de¤erlemelere gitmemeleri önerilir. De¤erlemeye tabitutulacak personele karfl› iyi davranman›n, onlar›n güven ve anlay›fl›n› sa¤laman›nönemi ve yöntemleri ö¤ütlenmeye çal›fl›l›r (Sabuncuo¤lu, 2005, s. 190).

Performans de¤erlemesi yapacak kifli ya da kiflilerin, de¤erlemeye yönelik e¤i-tim almak için istekli olmas›, e¤itimden beklenen faydan›n sa¤lanmas› aç›s›ndanson derece önemlidir. Bazen de¤erlemeyi yapacak kifli ya da kifliler, de¤erlemeyinas›l yapacaklar›n› bildiklerini ve bu nedenle e¤itime gereksinimleri olmad›¤›n›düflünmekte ve bu nedenle e¤itim programlar›na kat›lmak istememektedirler. Bunoktada performans› de¤erlemeye yönelik düzenlenen e¤itimlere kat›l›m›n sa¤lan-mas› konusunda ilgili kiflilerin ikna edilmesi son derece önemlidir.

Performans De¤erleme Yönteminin BelirlenmesiPersonelin performans›n› de¤erleme süreci içerisinde önemli aflamalardan birisi,de¤erleme yönteminin belirlenmesidir. ‹flin türüne, örgütün büyüklü¤üne, mali-yete ve de¤erleme süresine göre farkl› yöntemlerle performans›n de¤erlenmesimümkün olmaktad›r. Her bir yöntemin birbirine göre üstünlük ve zay›fl›klar› bu-lunmaktad›r. Yöntemin do¤ru ve sistemli bir flekilde belirlenmesi, de¤erlemeninbaflar›l› bir biçimde yap›lmas› aç›s›ndan son derece önemlidir. Personelin perfor-mans›; kifliler aras› karfl›laflt›rmalar, ortak performans kriterleri ve standartlar› ya dapersonelin potansiyelini belirlemeye dayal› yöntemler ile de¤erlenebilmektedir.Bu yöntemler afla¤›da k›saca özetlenmifltir.

Kifliler Aras› Karfl›laflt›rmalara Dayal› Yöntemler‹flletmeler, kiflileri birbirleriyle k›yaslayarak de¤erlemek istediklerinde s›ralama vezorunlu da¤›l›m yöntemlerini tercih edilmektedir.

S›ralama yöntemi, de¤erlemeyi yapan kiflinin grup içinde yer alan personelitamamen kendi de¤er yarg›lar›na dayanarak en iyiden en kötüye do¤ru s›ralama-s› (basit s›ralama), sadece tek bir kritere dayal› olarak en iyi personeli listeninen bafl›na, en kötü personeli listenin en sonuna; ikinci en iyi personeli ikinci eniyi s›raya, en kötü personeli ikinci en kötü s›raya yerlefltirmesi ve bu ifllemi per-sonelin tümü s›ralama listesinde yer al›ncaya kadar devam ettirmesi (alternatifs›ralama), önceden belirlenmifl bir puan› (örne¤in 100 puan) personel aras›ndada¤›tmas› ve personeli en iyi puan alandan en kötü puan alana do¤ru s›ralama-s› (puan verme) ya da her seferinde bir kritere dayal› olarak, her personeli tektek bir di¤eriyle karfl›laflt›rmas› (ikili karfl›laflt›rma) fleklinde kullan›labilir (Ben-ligiray, 2004, s. 148).

Zorunlu da¤›l›m yönteminde, yöneticilerin bireysel çal›flanlar› belli bir tür per-formans standard›na göre s›ralamalar› sa¤lan›r ve sonrada bireylerin sadece bellibir yüzdesinin verili bir performans kategorisine düflmesine izin verilir (örne¤in,‘üstün” olarak s›n›fland›rma). Bu yöntem yöneticilerin geriye dönüp bireysel per-formanslar›, di¤er çal›flanlarla yeniden karfl›laflt›rma yapmas›n› gerektirir. Her çal›-


Performans de¤erlemedekullan›lan yöntemleri:Kifliler aras›karfl›laflt›rmalara dayal›yöntemler, ortak performanskriterlerine ve standartlar›nadayal› yöntemler, bireyselperformans kriterlerine vestandartlar›na dayal›yöntemler ve personelinpotansiyelini belirlemeyedayal› yöntemler olmaküzere dört temel bafll›ktatoplamak mümkündür.

flan›n performans›n› di¤erleriyle karfl›laflt›rmakla bu sistem ortalama üstü, ortalamave ortalama alt› performans sahiplerini tan›mlamaya çal›fl›r (Stewart vd., 2010, ss.169-170). Bu yöntemde de¤erleme yapan kifli astlar› belirli da¤›l›mlar içinde de¤er-lemeye çal›flmaktad›r. Her de¤erlemeci farkl› bir da¤›l›m uygulayabilmektedir. Ör-ne¤in, tüm çal›flanlar›n %10’unun en iyi, %10’unun en kötü, %40’›n›n da orta dü-zeyde bir performans gösterdi¤i varsay›lmakta, de¤erlemesi yap›lan personel ilgiliyüzdelerin oldu¤u yerlere yerlefltirilmektedir ya da benzer biçimde A, B ve C ka-tegorileri belirlenmekte, A en iyi, B orta ve C en kötü performans gösteren perso-neli temsil edebilmektedir.

Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlar›na Dayal› YöntemlerBu yöntemde, ifl tan›mlar› çerçevesinde iflin gerektirdi¤i görev ve sorumluluklar›yerine getirme baflar›s› aç›s›ndan her bireyin performans› tek tek de¤erlendirilmek-tedir. Burada önemli olan personelin performans›n› de¤erlemede iflle ilgili kriterle-rin ve standartlar›n do¤ru bir flekilde belirlenmesidir. Ortak performans kriterleri-ne ve standartlar›na dayal› yöntemleri dört bafll›k alt›nda incelemek mümkündür.

Geleneksel de¤erleme skalalar›, en bilinen ve en yayg›n kullan›lan performansde¤erleme yöntemidir. Bu yöntemde kiflilerin performanslar› çeflitli kriterler aç›s›n-dan bir skala ile ölçülmektedir. De¤erlendirme faktörleri de¤erlendirilen kiflinin ki-flilik özellikleri, ifle iliflkin davran›fllar› ve yapt›¤› iflin sonuçlar›n› ya da ç›kt›lar›n›ölçmeye yarayan faktörler olmak üzere genelde üçe ayr›lmaktad›r (Uyargil, 2010,s. 235). De¤erleme kriterleri rakamlarla, tan›mlay›c› ifadelerle ya da her ikisiyle bir-likte de¤erlendirilebilir. Örne¤in, geleneksel bir de¤erleme skalas› kullan›larakpersonelin performans› de¤erlendirildi¤i zaman, personelin de¤erleme periyodusonunda ald›¤› puanlar toplam› 0-65 puan (kabul edilemez), 66-73 puan (kabuledilebilir), 74-83 puan (orta), 84-94 puan (ortan›n üstü) ve 95-100 puan (mükem-mel) gibi. (Benligiray, 2004, s. 149-150). Bu yöntemin baflar›s›, de¤erleyicinin de-¤erleme kriterlerini belirleme etkinli¤i ile yak›ndan iliflkilidir.

Davran›flsal de¤erleme skalalar›, geleneksel skalalarda oldu¤u gibi de¤erleme-yi yapan kiflinin personeli standart bir skala üzerinde zay›ftan mükemmele do¤ruderecelendirmesini gerektirir. Ancak bu yöntemde farkl› olarak do¤rudan iflle ilgi-li oldu¤u düflünülen davran›fllar tan›mlan›r ve farkl› performans düzeylerini göster-mek için kritik olaylar kullan›l›r. Bu davran›flsal beklentiler performans de¤erleme-sinde kullan›lacak bir standart ifllevi görür (Benligiray, 2004, s. 150). Bu yöntemdede¤erlemede temel al›nacak davran›fllar›n iflle ilgili olmas› ve ifle yönelik kritikolaylar›n do¤ru bir flekilde tan›mlanmas› gerekmektedir.

Kritik olay yöntemi, personelin davran›fllar›ndaki kritik olaylar› belirlemeyi, s›-n›fland›rmay› ve kaydetmeyi içermektedir. Bu yöntem, astlar›n› gözlemleyen amir-lerin ifl s›ras›nda meydana gelen baflar› veya baflar›s›zl›klar› kaydedip bu kay›tlaragöre performans› ölçmesine dayanmaktad›r. Kaydedilen olaylar genellikle kiflininperformans derecesini gösteren kritik olaylardan oluflmaktad›r. Yöntemin temel dü-flüncesi, bir kimsenin baflar›s›n›n yeterli ölçüsünü elde etmek için en iyi yolun ola-¤and›fl› davran›fllar›n iyi ya da kötü kayd›n›n tutulmas› oldu¤u gereklili¤idir (Bay-raktaro¤lu, 2008, s. 123). Bu yöntemin baflar›s›nda önemli olan, kay›t alt›na al›nacakkritik olaylar›n bir personelin yapt›¤› iflteki baflar› düzeyini gösterecek nitelikte ol-mas› di¤er bir deyiflle kritik olaylar›n iyi bir flekilde belirlenmesidir.

Kontrol listesi yöntemi, bir grup ifli tan›mlamaya dönük olarak haz›rlanan birde¤erleme listesinin kontrol edilmesi fleklinde uygulan›r. De¤erlemeci bu listedeyer alan çok say›da haz›r cümleden kifliye uygun olanlar› iflaretler. ‹flaretlenen


Ortak performans kriterlerineve standartlar›na dayal›yöntemler aras›nda en çokbilinen ve örgütlerde enyayg›n flekilde kullan›langeleneksel de¤erlemeskalalar›d›r.

olumlu veya olumsuz cümleler daha sonra uzmanlar taraf›ndan de¤erlemeye al›-n›r. ‹stenirse her cümlenin veya kriterin önemine göre belirli a¤›rl›kl› puanlar veri-lebilir (Sabuncuo¤lu, 2005, s. 215). Bu yöntemde önemli olan, de¤erlemecininkontrol listesini ayr›nt›l› bir biçimde incelemesi ve kifliye en uygun olan cümleleriiflaretlemesidir.

Bireysel Performans Kriterlerine ve Standartlar›na Dayal› YöntemlerBu yöntemlerde personelin çeflitli bireysel özellikleri, elde ettikleri sonuçlar› vb.göz önünde bulundurularak bireysel standartlar oluflturulmakta daha sonra bustandartlar temel al›narak performanslar› de¤erlenmektedir. Bu grupta standartlaryöntemi ve direkt indeks yöntemi yer almaktad›r.

Standartlar yönteminde, performans standartlar›, ifl analizleri sonucunda orta-ya ç›kar›lan görevler ve bu görevlerin gerektirdi¤i bilgi ve becerilerden yola ç›k›-larak belirlenmektedir. Daha sonra standartlar, personelin pozisyonunun gerekle-rine göre a¤›rl›kland›r›lmakta ve her performans standard›na bir puan verilmekte-dir. Nezaretçi standartlara uyma bak›m›ndan personeli gözlemlemekte ve uygunpuanlar› belirlemektedir. Performans de¤erleme süreci sonunda, personelin ald›¤›puanlar toplanarak sonuca ulafl›lmaktad›r (Benligiray, 2004, ss. 150-151). ‹fl analiz-lerinin do¤ru bir flekilde yap›l›p; ifle yönelik görev, sorumluluk ve bilgi-beceri dü-zeyinin temel al›narak performans standartlar›n›n belirlenmesi bu yöntemin bafla-r›s› aç›s›ndan önemlidir.

Direkt indeks yöntemi, bu yöntemde performans standartlar›, ya yönetici taraf›n-dan tek bafl›na ya da yönetici ile ast›n müzakeresi sonucunda belirlenir. Her iki du-rumda da performans standartlar›, iflin gerektirdi¤i ç›kt›ya/sonuca göre genel nitelik-te olup verimlilik, devams›zl›k, ifl gücü devri gibi objektif kriterlere dayan›r. Yöneti-ciler için astlar›n›n devam ya da iflten ayr›lma oranlar› birer de¤erleme kriteri olufltu-rurken yönetici olmayan personel de gene ayn› flekilde kalite ve miktar standartlar›-na göre de¤erlendirilirler. Kalite standartlar›nda hatal› ürün miktar›, müflteri flikayet-lerinin say›s›, üretilen parça adedi, sat›fl hacmi vb. gibi de¤erleme kriterlerini olufltur-maktad›r (Uyargil, 2010, s.244). Performans standartlar›n›n çal›flanlar ve yöneticilerinortak karar›yla belirlenmesi bu yöntemin uygulama sürecindeki baflar›s›n› olumluyönde etkilemektedir. Bunun yan›nda kriterlerin somut, ölçülebilir ve objektif olma-s› da performans›n do¤ru bir biçimde belirlenmesine katk›da bulunmaktad›r.

Personelin Potansiyelini Belirlemeye Dayal› YöntemlerPersonelin potansiyelini belirlemeye yönelik yöntemlerin en belirgin özelli¤i, per-sonelin gelece¤e dönük olarak performans›n›n ne oldu¤unu kestirmeye yönelikolmas›d›r. Bu yöntemler; amaçlara göre yönetim, de¤erleme merkezi ve psikolojikde¤erleme olarak üçe ayr›lmaktad›r.

Amaçlara göre yönetim, di¤er de¤erleme yöntemlerinde görülen sorunlar› enaza indirmek, de¤erlemeyi daha nesnel ölçütlere dayand›rmak, kiflisel ve örgütselgeliflmeyi sa¤lamak, de¤erlemede personeli iflteki baflar›s›n› ön planda tutmakamac›yla gelifltirilen bir yöntemdir. Bu yöntem, baflar›y›, kiflilik ya da kiflisel nite-likler yerine amaç ve sonuçlar›n gerçeklefltirilme derecesine bakarak de¤erlemek-tedir. Amaçlara göre yönetim, bireysel yönetsel sorumluluklar›n tüm örgütün amaç-lar› aç›s›ndan tan›mlanmas›n› gerektirmektedir (Gavcar vd., 2006, s. 36). Uygula-mada ençok kullan›lan en etkili yöntemlerden biridir.

De¤erleme merkezi yöntemi, baz› yöneticilerin birkaç gün için bir de¤erlememerkezinde ve uzman gözetiminde bireysel veya grup olarak gerçeklefltirilen bir


programa kat›lmalar› fleklindedir. Programa kat›lan yöneticiler, grup olarak yap›lanifller, iflletme sorunlar›n›n kendi aralar›nda tart›fl›lmas›, yönetim oyunlar›, kendikendini de¤erleme ve grubun di¤er üyelerinin performans›n› de¤erleme gibi faali-yetlerde bulunurlar. Ayr›ca, de¤iflik yönetsel beceriler gerektiren görevlerin özel-liklerine göre gelifltirilmifl testler yap›lmakta ve çeflitli olaylara iliflkin veriler de¤er-lendirilerek karar vermeleri istenmektedir. Uzmanl›k gerektiren, pahal› bir yöntem-dir (Saruhan ve Y›ld›z, 2012, s. 336). Bu yöntemin baflar›yla uygulanabilmesi içinyöneticilerin etkili bir iletiflim ortam› içerisinde, de¤erleyecekleri personel grubu-nun güçlü ve zay›f yönlerini do¤ru bir flekilde analiz etmesi gerekmektedir.

Psikolojik de¤erleme yöntemi ise endüstriyel psikologlar taraf›ndan personelinpotansiyelinin araflt›r›lmas›n› amaçlayan bir yöntemdir. Süreç, derin görüflme, psi-kolojik testler, nezaretçilerle tart›flma ve di¤er yöntemlerle yap›lan performans de-¤erlemesinin incelenmesini içerir. Daha sonra psikolog bireysel potansiyeli göste-recek ve gelecekteki performans hakk›nda tahminlerde bulunmaya yard›m edecekflekilde personelin duygusal, motivasyonel, entelektüel ve iflle ilgili di¤er özellikle-rinin de¤erlemesini yapar (Benligiray, 2004, s.151). Bu yöntemin baflar›ya ulaflma-s› için öncelikle, performans de¤erlemesine yard›mc› olacak psikologlar›n bu ko-nuda uzman ve tecrübeli kifliler olmas› gerekmektedir. Bunun yan›nda, personelinbireysel potansiyelini ortaya ç›karmak için etkili psikolojik de¤erlemelerin yap›l-mas› da zorunludur.

Personelin performans›n› de¤erlemede kullan›lan her yöntemin kendine göreyarar ve sak›ncalar› bulunmaktad›r. Bu noktada “en iyi yöntem fludur” demek çokdo¤ru de¤ildir. Performans› de¤erlenen personelin nitelik ve niceli¤ine, perfor-mans de¤erleme çal›flmas›n›n tamamlanma süresine ve eldeki finansal olanaklaraba¤l› olarak, yukar›da k›saca özetlenen performans de¤erleme yöntemlerinden birveya birkaç›n› uygulamak mümkündür.

Performans De¤erleme Görüflmesinin Yap›lmas›Performans de¤erlemenin belki de en önemli unsuru, performans de¤erleme so-nuçlar›n›n personele geri bildirim yoluyla iletilmesidir. ‹flteki baflar› düzeyinin vevarsa eksikliklerinin neler oldu¤unu bilmesi her personel için stratejik öneme sa-hiptir. Genellikle, iflletmelerde görülen uygulamalarda performans sonuçlar›n›npersonele iletilmedi¤i görülmektedir. Bir kifli baflar›s›z oldu¤unu bilmedikçe bafla-r›l› olmak için yeterince çaba göstermeyecektir. Bu nedenle performans de¤erle-mesi çal›flmas› tamamland›ktan sonra her bir personel için de¤erleme görüflme-si düzenlenmesi gerekmektedir. De¤erleme görüflmesi yapmadan, performans de-¤erleme sürecinin tamamland›¤›n› söylemek mümkün de¤ildir.

Bu görüflme boyunca performans gözden geçirilir ve gelecekteki hedeflerüzerinde biçimsel olarak bir anlaflmaya var›l›r. Amaç karfl›l›kl› müzakere içinbir diyalog bafllatmakt›r. Etkili mülakat için üç koflul karfl›lanmal›d›r: Birincisi,gözetmen ast›n yapt›¤› ifle ve bu ifli ne ölçüde iyi yapt›¤›na tamamen hakim ol-mal›d›r. ‹kincisi, gözlemci çal›flan›n gözünde bir cezaland›r›c› olarak de¤il des-tekleyici olarak alg›lanmal›d›r. Son olarak, çal›flan ast görüflmeye aç›k ve dürüstbir flekilde kat›lmaya cesaretlendirilmelidir. De¤erlendiriciler, de¤erleme gö-rüflmelerinde üç genel yaklafl›mdan birini kullan›rlar. Birincisi anlat ve sat yak-lafl›m›d›r. Çal›flan›n performans› gözden geçirilir ve de¤erlendirici de¤erlendiri-len çal›flan› daha fazla performans göstermesi için ikna eder. Bu yaklafl›m özel-likle yeni personel için uygundur çünkü onlar› iyilefltirme ad›na cesaretlendi-rirken ayn› zamanda rehberlik ve koçluk hizmeti de sunulmaktad›r. ‹kinci yak-


De¤erleme görüflmesi: Birde¤erlendirici ile bir çal›flanaras›nda gerçekleflen yüzyüze görüflmedir.

lafl›m anlat ve dinle yaklafl›m›d›r. Çal›flan›n performans› gözden geçirilir ve ar-d›ndan personelin duygular›n› aç›¤a vurmas›na izin verilir. De¤erlendirici dan›fl-manl›k yöntemlerini kullanarak çal›flan›n kendi eylemlerinin sorumlulu¤unu al-mas›na ve gelecekte daha iyi performans göstermeye kararl› olmas›na yard›mc›olur. Üçüncü yaklafl›m sorun çözme yaklafl›m›d›r. Serbest konuflma yoluyla per-sonel ve de¤erlendirici, etkili performans› engelleyen ve harekete geçiren et-menleri birlikte keflfetmeye çal›fl›r (Rothwell ve Kazanas, 2003, s. 126).

De¤erleme görüflmesinde amaç de¤erlenen kiflinin yetersizliklerini ortaya koy-maktan çok onun geliflimini sa¤lamakt›r. Görüflmenin amaçlar›n› afla¤›daki flekildes›ralamak mümkündür (Sabuncuo¤lu, 2005, s.198):

• Çal›flan›n ifl performans›n› daha önceden belirlenen; sorumluluklar, amaçlarve performans beklentilerine göre tart›flmak,

• Çal›flan›n de¤erleme periyodu boyunca gözlemlenen zay›f ve güçlü yanlar›-n› tart›flma f›rsat› vermek,

• Çal›flanlara günlük ifl sorunlar›n› çözmede yard›mc› olmak,• Çal›flana; performans›n› ve kariyer yönünü etkileyen iflle ilgili de¤iflkenler

hakk›nda duygular›n› ifade etme flans› yaratmak,• Çal›flan›n bugünkü durumunu transfer ve terfi yönünde de¤ifltirecek uzun

dönemli e¤itim ve geliflim çabalar›n› saptamak,• Gelecekteki ücret art›fl› ve terfi kararlar› için temel oluflturmak.De¤erlendirmede geri bildirimin olumlu etki yapmas› için performans›n, hem

olumlu hem de olumsuz yönlerinin ele al›nd›¤› dengeli bir inceleme, her görüflme-de ikiden fazla olmayacak flekilde s›n›rlamalar›n tart›fl›lmas›, de¤erlendirilen kifli-nin kendi görüfllerini ifade edebilmesi için yeterli f›rsat› sunabilecek kat›l›mc› biryaklafl›m ve de¤erlendirici ile de¤erlendirilen aras›nda, de¤erlendirmenin d›fl›ndada iyi bir iletiflimin olmas› gerekmektedir (Fletcher ve Perry, 2009, s. 161).

De¤erleme görüflmelerinde amaç, de¤erlenen personelin baflar›s›z ve yetersizoldu¤u yönleri ortaya koymaktan çok, onun eksik oldu¤u yönler üzerinde tart›fl-mak, baflar›s›zl›k nedenlerini belirlemek ve bu nedenleri ortadan kald›rmak içinkarfl›l›kl› fikir al›flveriflinde bulunmakt›r. Bunu yaparken görüflme s›ras›nda yöneti-cinin tarz›na çok dikkat etmesi, tart›flma ortam› yaratmamas› ve çal›flan›n yan›ndaoldu¤unu hissettirmesi önemlidir.

Performans de¤erleme sonuçlar›n›n personele bildirilmesi amac›yla yap›lacak görüflmedeözellikle nelere dikkat edilmelidir?

Performans De¤erleme Hatalar›Bir kiflinin bir baflka kiflinin performans›n› tarafs›z bir flekilde de¤erlemesi hiç dekolay de¤ildir. Performans de¤erleme sistemi ne kadar iyi kurulursa kurulsun hemde¤erleyenin hem de de¤erlenenin insan olmas›, de¤erlemeye yönelik birtak›mhatalar›n yap›lmas›na neden olabilmektedir. Bu hatalar›n bir k›sm› sistemin de¤er-leyici taraf›ndan etkin bir flekilde kullan›lamamas›ndan, di¤er bir k›sm› ise de¤er-leme yapan kiflilerin ön yarg›lar› ya da kiflilere yönelik yap›lan yanl›fl de¤erleme-lerden kaynaklanmaktad›r. Performans de¤erlemesi yap›l›rken karfl›lafl›lan bafll›cahatalar afla¤›da k›saca özetlenmifltir.

• Halo Etkisi: De¤erleyicinin de¤erlenen personelin üstün bir niteli¤ine baka-rak di¤er niteliklerinin de mükemmel oldu¤unu düflünerek yapt›¤› yanl›fl de-¤erlemelerdir. Bu durumda de¤erleyici, bir performans boyutunu di¤er birperformans boyutu ile kar›flt›rarak yanl›fl anlama nedeniyle hatal› bir flekilde


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P




3

de¤erlendirmektedir. Örne¤in, bir çal›flan hiç devams›zl›k yapmad›¤› ya da iflehiç geç kalmad›¤› için güvenilebilir olarak de¤erlendirilmekte ve bu davran›-fl›ndan dolay› çok dürüst oldu¤u, asla örgütün varl›klar›n› kendi ç›karlar› do¤-rultusunda kullanmayaca¤› gibi bir sonuç ç›kar›labilmektedir (Pynes, 2004, s.203). Uygulamada birçok de¤erlemecinin halo etkisi nedeniyle hatal› de¤erle-meler yapt›¤› görülmektedir.

• Merkezi E¤ilim Hatas›: Baz› de¤erlemeciler, çal›flanlar›n performans›n› de-¤erlendirirken, “çok iyi” veya “çok kötü” fleklinde iki afl›r› uçta de¤erlemeyapmaktan kaç›n›r ve bunun yerine de¤erlemesi yap›lan tüm personele orta-lama bir puan vermeyi tercih ederler. Ö¤retmenlerin ö¤rencilerin s›nav kâ¤›-d›n› de¤erlendirirken bir ö¤renciye çok zay›f veya çok iyi not vermek yerineortalama bir not vermesi bu hataya örnek olarak verilebilir.

• Müsamaha ve Kat›l›k: Baz› de¤erlendiriciler sürekli olarak kiflilere gerçekperformanslar›n›n üstünde ya da alt›nda puan verme ya da de¤erlendirmeyapma e¤ilimindedirler. Müsamaha bir de¤erlendiricinin, örgütte çal›flaneleman›n› de¤erlendirirken eleman›n performans›n› oldu¤undan daha yük-sek, kat›l›k ise personelin ulaflt›¤› performans düzeyinden daha düflük birperformans düzeyinde gösterilmesidir (Bayraktaro¤lu, 2008, s. 130-131).Performans de¤erlemesinde amaç, personelin performans›n›n objektif vedo¤ru bir biçimde belirlenmesidir. O nedenle performans›n oldu¤undan dü-flük ya da yüksek de¤erlenmesi önemli bir hatad›r.

• Kontrast Hatalar›: Ortalama performans gösteren bir personelin, kötüperformans gösteren bir personelden sonra oldu¤undan yüksek perfor-mans göstermifl gibi ya da mükemmel bir performans gösteren personel-den sonra oldu¤undan daha düflük performans göstermifl gibi de¤erlendi-rildi¤i bir hata türüdür (Kulik, 2004, s. 94). Uygulamada birçok de¤erlendi-ricinin çok k›sa bir süre içinde birçok kiflinin performans›n› ard arda de¤er-lendirmek zorunda kald›¤› ve bu nedenle bir personeli de¤erlendirirkenönceki ya da sonraki personelin performans›n› do¤ru bir flekilde de¤erlen-dirmedi¤i görülmektedir.

• Yak›n Geçmiflteki Olaylardan Etkilenme: Örgütlerde ço¤unlukla de¤er-lendirme dönemi bir y›l› kapsad›¤›ndan, bu bir y›ll›k süre içinde yöneticininzihninde taze olan bilgi ve olaylar, genellikle son birkaç ay zarf›nda yafla-nanlard›r. Dönem bafl›ndaki olaylar› hat›rlamakta güçlük çeken ya da unu-tan yönetici, de¤erlendirmelerinde yak›n geçmiflteki olaylar› temel alacakt›r(Uyargil, 2008, s. 229). Örne¤in bir personelin performans› de¤erlenirken,bu kiflinin son bir aydaki iyi performans›na bak›larak bu personel 12 ay bo-yunca hep ayn› mükemmellikte çal›flm›fl gibi de¤erlendirilebilmektedir. Bu-nun tam tersi bir durum da söz konusu olabilmektedir.

• Peflin Hükümlülük: Peflin hükümlü de¤erlemeciler de¤erleme yaparkenobjektif davranamazlar. Peflin hükümlülük cinsiyete, dine, siyasi düflünceye,›rka, yabanc› kökenli personele vb. karfl› olabilir (Geylan, 2002, s. 149). Uy-gulamada kad›n çal›flanlar›n ayn› performans› gösterdi¤i hâlde erkek perso-nelden, yeni ifle girmifl bir personelin de ayn› performans› gösterdi¤i hâldetecrübeli bir personelden daha az performans göstermifl gibi de¤erlendiril-di¤i çok görülmektedir.

Performans› de¤erlendirmek oldukça zor bir ifltir. Hangi yöntem uygulan›rsauygulans›n, performans de¤erlemesi yap›l›rken baz› hatalar›n olmas› ola¤an vekaç›n›lmazd›r. Bu hatalar›n giderilmesi için yöneticilerin etkili baz› stratejiler ge-


lifltirmesi gerekmektedir. Öncelikle performans de¤erlemede görevlendirilecekkiflilerin ön yarg›s› olmayan ve objektif davranabilece¤i düflünülenler aras›ndanseçilmeye çal›fl›lmas› önemlidir. Ayr›ca bu kiflilere performans de¤erleme yön-temleri hakk›nda bilgi verilmesi de etkili olacakt›r. Performans de¤erleme kriter-lerinin ve standartlar›n›n do¤rudan ifle yönelik olmas›na ve farkl› ifller için farkl›kriter ve standartlar›n belirlenmesine özen gösterilmelidir. Performans de¤erle-menin önemli ve zor bir ifllev oldu¤u düflüncesinden hareketle, iflletme içinde et-kin bir performans de¤erleme sistemi oluflturulmaya çal›fl›lmal›d›r. Performansde¤erlemenin her personeli ayr›nt›l› bir flekilde de¤erleyecek optimal bir zaman›kapsamas›na özen gösterilmelidir. Örgütte performans de¤erleme çal›flmas› yap›l-madan önce tüm çal›flanlar›n performans de¤erlemenin ne oldu¤u, ne amaçla ya-p›ld›¤› ve buradan elde edilecek sonuçlar›n nerelerde kullan›laca¤›na dair aç›kla-ma yap›lmal›d›r.

Performans De¤erlemenin Kullan›m Alanlar›Performans de¤erleme süreci, performans de¤erleme sonuçlar›n›n ilgili kiflilere ile-tilmesi ve bu sonuçlar›n farkl› insan kaynaklar› ifllevlerinde kullan›lmas› ile tamam-lanmaktad›r. ‹flletmeler, performans de¤erlemeden elde ettikleri sonuçlardan her-hangi bir insan kaynaklar› uygulamas›nda yararlanmad›ktan sonra yap›lan de¤er-leme bofla harcanan zaman ve maliyettir. Öncelikle, performans ile ilgili insan kay-naklar› ifllevlerinin, daha sonra da bu ifllevlerle performans de¤erleme sonuçlar›n›nnas›l uygulanaca¤›n›n belirlenmesi gerekmektedir.

Performans de¤erleme sonuçlar›n›n kullan›labilece¤i temel alanlar› afla¤›dakiflekilde özetlemek mümkündür (F›nd›kç›, 1999, ss. 338-341):

• Ücret Yönetimi: Performans de¤erlemenin yayg›n olarak kullan›ld›¤› bafll›-ca alan ücret yönetimidir. Kurumlar›n ço¤unda performans de¤erleme so-nuçlar›n›n do¤rudan ya da dolayl› olarak ücret art›fl›nda kullan›ld›¤› görül-mektedir. Buradaki önemli ilke, performans› düflük olanlar›n düflük ücret al-malar›, performans› yüksek olanlar›n yüksek ücret almalar› gibi basit bir ilifl-ki kurulmamas› gere¤idir.

• Stratejik Planlama: ‹flletmenin kendileri için gelifltirdikleri performansde¤erleme modelleri, bu model içinde yer alan uygulama esaslar›, soruformlar›, yer alan ifadeler vb. tüm bunlar iflletmenin stratejilerinin biruzant›d›r. Performans de¤erleme uygulamas›, iflletmenin strateji ba¤la-m›nda önem verdi¤i noktalar› çal›flanlara duyurmas› ve paylaflmas›na ara-c›l›k etmektedir.

• E¤itim Gereksiniminin Belirlenmesi: Performans de¤erleme ile ulafl›lanveriler, tüm kurumdaki çal›flanlar›n baflar›lar› kadar eksik ve yetersiz oldukla-r› konular hakk›nda da bilgi vermektedir. ‹flte bu yetersiz olunan alanlar ayn›zamanda birer e¤itim gereksinimi konusudur. Bu bak›mdan performans de-¤erleme sonuçlar›n›n tüm çal›flanlar düzeyinde ele al›nmas›, iflletmedeki geneleksikliklerin ve yetersizliklerin görülmesi bak›m›ndan önemlidir.

• Rotasyon, ‹fl Geniflletme ve ‹fl Zenginlefltirme Uygulamalar›: Perfor-mans de¤erleme sonucunda bir kiflinin yapt›¤› iflte mutsuz ve verimsiz oldu-¤unu görmek mümkün olmakta ve bu kifli daha iyi performans gösterece¤idüflünülen bir baflka iflte rotasyon yolu ile görevlendirilebilmektedir. Ayn›biçimde iflini yetersiz gören yetenekli çal›flanlar›n iflleri zenginlefltirilebilirveya iflleri geniflletilebilir, yeni görev ve sorumluluklar verilebilir.


Performans de¤erlemesininörgüt aç›s›ndan beklenenyararlar› sa¤lamas› için biryandan de¤erlemenin do¤ruve adil bir flekilde yap›lmas›,di¤er yandan da farkl› insankaynaklar› çal›flmalar›ndabaflar›l› bir biçimdeuygulanmas› gerekmektedir.

• Sözleflme Yenileme veya ‹flten Ç›karma: Performans de¤erleme sonuçla-r›na göre personelin iflte kalmas› ya da iflten ç›kar›lmas›na yönelik karar ver-mek mümkün olabilmektedir. Burada iflten ç›karma karar›nda sadece per-formans de¤erleme sonuçlar›na dayan›lmas›n›n baz› sak›ncalar do¤uraca¤›unutulmamal›d›r.

• Di¤er ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi Uygulamalar›: Performans de¤erlemesürecinde, özellikle performans görüflmesi s›ras›nda not edilen görüfllerininsan kaynaklar› bölümü taraf›ndan incelenmesi sonucunda ilginç verilereulaflmak mümkün olabilir. Kurumdaki genel rahats›zl›klar, memnuniyet ora-n›, insan iliflkilerinin yap›s›, hedeflere sahip olup olmad›klar› gibi çok önem-li alanlarda bilgiler edinilebilir.

• Kariyer Yönetimi: Performans de¤erleme sonuçlar›, kiflinin ifl baflar›lar›,iliflkileri hakk›nda veriler içerdi¤ine göre onun gelecekteki baflar›lar›n› tah-min arac› yani kariyer planlamas› bak›m›ndan da kullan›labilir. Bu sonuçla-ra göre baflar›s› kan›tlanan kiflinin kariyerinin gelifltirilmesi ya da üst yöne-tim kademelerine haz›rlanmas› mümkün olmaktad›r.

Performans de¤erlemesinin kullan›m alanlar› hakk›nda k›saca bilgi veriniz.

Performans de¤erleme çal›flmalar›n›n farkl› insan kaynaklar› alanlar›nda baflar›-l› bir flekilde uygulanmas› iflletmenin faaliyetlerini daha baflar›l› bir flekilde yürüt-mesi aç›s›ndan son derece önemlidir. Örne¤in, performans›n do¤ru bir flekilde de-¤erlenmesi ile baflar›l› çal›flanlar›n daha fazla ücret almalar› sa¤lanmakta, bu dapersonelin moral ve motivasyonunu art›rmaktad›r. Bunun yan›nda daha az baflar›-l› olanlara daha az ücret zamm› yaparak iflletmenin maliyetlerini kontrol alt›na al-mas› da mümkün olmaktad›r. Performans de¤erlemesi çal›flmalar›ndan elde edilensonuçlar iflletmenin stratejik planlar› için bir referans oluflturmaktad›r. Performansde¤erleme sonuçlar›ndan yararlan›larak yap›lan kariyer planlar›n›n daha baflar›l›olaca¤› da aç›kt›r.

KAR‹YER‹ PLANLAMA, GEL‹fiT‹RME VE YÖNETMEKariyer planlama, kariyer gelifltirme ve kariyer yönetimi üzerinde durmadan önce,kariyer kavram›n›n ayr›nt›l› bir flekilde ele al›n›p incelenmesi, konunun daha iyianlafl›lmas› aç›s›ndan önemlidir.

Kariyerin Tan›m› ve Önemi Günümüzde insan kaynaklar› aç›s›ndan önemli hâle gelen kavramlardan birisi dekariyerdir. Bugün birçok kifli e¤itimi süresince ifl yaflam›na yönelik bireysel kari-yer hedeflerini belirlemekte ve bunlara ulaflmak için performans›n› art›rmaya çal›fl-makta, birçok iflletme de ifle ald›¤› personele yönelik kariyer planlar› yapmak vebunlar› baflar›yla uygulamak için yo¤un çaba göstermektedir. Kariyer herkes içinayn› anlam› ifade etmeyebilir. Baz›lar› için kariyer iflte ilerlemek, baz›lar› için dahaüst makamlara gelmek, baz›lar› için kendini gelifltirmek baz›lar› içinde kendini ger-çeklefltirme gereksinimini gidermektir (Özler E., 2008, s. 314).

Kariyer kelimesinin yabanc› dillerdeki köklerine bak›ld›¤›nda Latince “carrus”(at arabas›), “carrera” (yol), Frans›zca “carrierre” (yar›fl yolu), ‹ngilizce “career”(meslek) anlamlar›nda kullan›ld›¤› görülmektedir. Kelimenin Türkçe kullan›m›ndaise yaflam, ifl ve meslek kavramlar›n› karfl›lad›¤› söylenebilir. Birey aç›s›ndan kari-yer, bir ifle sahip olman›n ötesinde bir anlam tafl›maktad›r. Kariyerde ilerleme da-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P




4

Kariyer: bireyin yaflam›boyunca ö¤renmesi,ilerlemesi ve geliflmesiolarak ifade edilmektedir.

ha çok gelir, sorumluluk, mesleki ve sosyal anlamda daha yüksek sayg›nl›k eldeetmeyi ifade etmektedir. (Seçer ve Ç›nar, 2011, s. 51).

Kariyer, bireyin çal›flma rollerinin dizisi ve örüntüleridir. Geleneksel olarak ka-riyer, yaln›zca yönetici veya profesyonel rolleri iflgal eden kiflilere uygulanmaktay-ken çal›flma rolleriyle ilgili olarak herkes için daha geçerli olan bir kavram halinegelmeye bafllam›flt›r. Ayr›ca, kariyer çal›flma rollerinde yukar›ya do¤ru hareketi veilerlemeyi ima etmek için de kullan›lmaktad›r. Kariyer daha genifl tan›mla “bireyinyaflam› boyunca ö¤renme ve iflindeki geliflmeyi” ifade etmektedir; bu nedenle debireylerin gönüllü çal›flmalar›n› ve di¤er yaflam deneyimlerini kapsar (Torringtonvd., 2005, s. 410).

Bir kiflinin sahip oldu¤u kariyeri, sadece onun sahip oldu¤u ifller de¤il, iflyerinde kendisine verilen ifl rolüne iliflkin beklenti, amaç, duygu ve arzular›n›gerçeklefltirebilmesi için e¤itilmesi ve böylece sahip oldu¤u bilgi, beceri, yete-nek ve çal›flma arzusu ile o iflletmede ilerleyebilmesi anlam›n› da tafl›maktad›r.Kariyerdeki ortak noktalar› afla¤›daki flekilde s›ralamak mümkündür (Bayrakta-ro¤lu, 2008, s. 137):

• Sadece üst düzeyde, yüksek statülü ifller için de¤il, her meslek için kariyervard›r. Bir genel müdürün, bir iflçinin ya da bir akademisyenin kendilerineözgü birer kariyer yaflant›lar› vard›r.

• Dikey hareketlilik yan›nda, ayn› örgütsel kademede kalarak çeflitli bilgi, be-ceri ve yetenekler elde edinilerek de kariyer kazan›labilir.

• Bireyin kariyerinde söz sahibi olan sadece yönetim de¤ildir. Birey kendi ka-riyerini kendisi planlayabilmektedir.

• Kariyeri bir örgüte üye olmakla kazan›lan bir edinim fleklinde s›n›rlamamakgerekir. Birey ifl d›fl›ndaki faaliyet ve yaflant›lar› ile kariyerine katk› yapabil-mekte hatta h›zla de¤iflen dünyada birden fazla kariyere sahip olan kiflilerinsay›s› h›zla artmaktad›r.

Kariyer; bir insan›n çal›flabilece¤i y›llar boyunca herhangi bir ifl alan›nda ad›mad›m ve sürekli olarak ilerlemesi, deneyim ve beceri kazanmas›d›r. Bunun sonu-cunda daha fazla para kazanmak, sorumluluk üstlenmek, statü, güç ve sayg›nl›k el-de etmek ister (Ad›güzel, 2009, s. 278-279). Kariyer bir yandan kiflisel doyum sa¤-larken di¤er yandan statü ve sayg›nl›¤› da beraberinde getirmektedir. Bunun ya-n›nda kariyerin geliflmesiyle birlikte kifli daha fazla maddi kazan›mlar elde ederekyaflam standard›n› yükseltmektedir. O nedenle kariyer birçok kifli için anlaml› veönemlidir.

‹nsan kaynaklar› yönetiminin yaln›zca ifle al›rken bilgi ve yetene¤e göre seçimyapmas› yeterli olmay›p bu yetenekli kiflileri örgütte tutabilmesi de önemlidir. Bunedenle bireye özgü uygun çal›flma ve yükselme olanaklar› sa¤lanmal›d›r. Yete-nekli kiflilere örgütte kariyer yapma f›rsat› tan›n›rsa onlar› örgütte sürekli tutabil-mek ve etkinli¤i art›rmak giderek kolaylaflmaktad›r (Yüksel, 2004, s. 23).

Kariyer seçimi; bireyin istek ve gereksinimleri ile ilgi ve yeteneklerini en uygunnoktada buluflturan karard›r. Böyle bir karar sonucunda çal›flan, daha yüksek per-formansla iflini sürdürürken yüksek ifl doyumuna ulafl›r. Kendisinin önemli oldu-¤unu, anlaml› bir ifl yapt›¤›n› ve de¤er yaratt›¤›n› düflünür (Barutçugil, 2005, ss.323-324). Bu durum kiflinin moral ve motivasyonunu yükselterek örgüte olan ba¤l›l›¤›-n› art›rmaktad›r. ‹flinde bekledi¤i kariyer hedeflerini gerçeklefltiren ya da gerçek-lefltirece¤ini düflünen birey, iflini daha çok sevmeye bafllamakta bu da iflteki per-formans›n› yükseltmektedir. Tüm bunlar sadece kifli aç›s›ndan de¤il, örgüt aç›s›n-dan da olumlu birçok sonuca yol açmaktad›r.


Kariyer Seçimini Etkileyen FaktörlerBireyler, kariyer hedeflerini belirlerken baz› faktörlerin etkisi alt›nda kalmaktad›r.Seçti¤i meslek ya da ilerleyece¤i kariyer süreci içerisinde bireyleri etkileyen faktör-ler ve bu faktörlerin bireyleri etkileme derecesi birbirinden farkl› olabilmektedir.Bireylerin seçtikleri kariyer neredeyse tüm yaflam›n› do¤rudan ve güçlü bir flekil-de etkilemektedir. O nedenle bireylerin kariyerini seçerken kendi özelliklerini,beklentilerini, ideallerini, zay›f ve güçlü yönlerini vb. iyice analiz etmesi gerek-mektedir. Bu noktada kiflinin kendisini tan›mas› son derece önemlidir.

Bireylerin kariyer seçimini etkileyen unsurlar› afla¤›daki flekilde özetlemekmümkündür (Çiftçi, 2011, ss.138-141; Aytaç, 2005, ss. 91-96):

• Sosyal (Çevresel) Faktörler: Bireyin sosyal geçmifli, ana-baba iliflkisi, aile-nin toplumsal ekonomik düzeyi, bireyin içinde yer ald›¤› sosyal çevre kariyerseçimini etkileyen temel faktörlerdendir. Bireyin geldi¤i sosyal s›n›f, aileleri-nin sosyal statüsü ve gelir düzeyi de kariyer seçimi üzerinde etkili olmaktad›r.Bunun yan›nda ailenin çal›flma yaflam›na girecek olan gence gerekli e¤itimiverme olanaklar›na sahip olup olmamas› da büyük önem tafl›maktad›r.

• Psikolojik (Kiflisel) Faktörler: Kariyer seçimini etkileyen psikolojik fak-törler; de¤erler, inançlar, tutumlar, beklentiler ya da kiflilik yap›lar› ile yak›n-dan iliflkilidir. Kifliler sahip olmak istedikleri kariyerle ilgili düflüncelerini ge-lifltirirken içinde do¤up büyüdükleri ve kültürünü ald›klar› sosyal çevredenmutlaka etkilenmektedirler. Kariyer seçiminde etken olan bir di¤er faktör debireylerin beklentileridir. Kariyer seçiminde baz› bireyler kendilerine enyüksek geliri sa¤layacak meslekleri tercih ederken baz›lar› da kendilerinigerçeklefltirme olana¤› sunan ve toplumda sayg›nl›k sa¤layaca¤›na inand›k-lar› bir kariyerde yo¤unlaflacaklard›r. Bunun yan›nda kiflilik yap›s› da kari-yer seçimi aç›s›ndan önemli bir unsurdur. Kiflili¤in oluflmas›nda etkili olanduygular, düflünceler, baflar›lar, psikolojik güç gibi faktörler kariyer seçimi-ni do¤rudan etkilemektedir. Ayr›ca kiflinin kendine olan güveni de bafllan-g›çta meslek seçimini kuvvetli bir flekilde etkilemektedir.

Ülkemizde bireylerin kariyer seçimlerini öncelikle ailesi ve sosyal çevresininyan› s›ra, sosyoekonomik durumu vb. faktörlerin etkiledi¤i görülmektedir. Bu fak-törler içinde özellikle aile faktörünün kariyer seçiminde belirleyici oldu¤u görül-mektedir. Ailelerin kariyerle ilgili olarak, gençlerin ne istedi¤inden ziyade kendi is-tek ve hayallerini gerçeklefltirmeye çal›flt›¤› ve çocuklar›n› bu yönde motive etti¤igörülmektedir. Bireylerin özellikle yüksek gelir ve statü sa¤layan meslekleri tercihetti¤i ve bu nedenle iflini ve mesle¤ini sevmeden yerine getirdi¤i görülmektedir.Toplumun kültürel yap›s› ve bu kültürel yap›ya flekil veren normlar, de¤erler,inançlar vb. faktörler de ülkemiz aç›s›ndan kariyer seçiminde ön plana ç›kan fak-törlerdendir.

Bireyin kariyer seçimini etkileyen faktörleri k›saca aç›klay›n›z.

Kariyerle ‹lgili Genel KavramlarKariyer kavram›n›n günlük dilde çok fazla telaffuz edilen bir kavram olmas›n›n ya-n› s›ra, zengin bir içeri¤e sahip oldu¤u da görülmektedir. ‹lgili literatürde kariyer-le ilgili pek çok kavramla karfl›lafl›lmaktad›r. Kariyerle birlikte kullan›lan kavramlarafla¤›da k›saca özetlenmeye çal›fl›lacakt›r.

• Kariyer Hareketlili¤i: Kariyer hareketlili¤i, bilgi ekonomisi olgusuna ba¤-l› olarak çal›flanlar›n farkl› iflletmelerde ve ifllerde kariyer geliflimini sürdür-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P




5

meleri ve buna ba¤l› olarak da kariyer yaflamlar›nda ifl ve ifl yeri de¤ifltirme-leri e¤ilimi olarak karfl›m›za ç›kmaktad›r (Türkay ve Ery›lmaz, 2010, s. 183).Günümüzde bu durumun örneklerine s›kça rastlamak mümkündür.

• Kariyer Yolu: Kariyer yolu, kiflinin kariyerini oluflturan ifllerin s›ralan›fl› ola-rak tan›mlanmaktad›r. Kariyer hedeflerine ulaflabilmek için çal›flanlar›n, ka-riyer seçimleri ve f›rsatlar› hakk›nda bilgi sahibi olmalar› gerekmektedir. Bu-nun bir yolu da her bir ifl için kariyer yolu ile ilgili bilgilerin elde edilmesi-dir (Özgen vd., 2005, s. 195). Kiflinin kariyer hedeflerine ulaflabilmesi içinöncelikle kariyer yolunu iyi bir flekilde belirlemesi gerekmektedir.

• Kariyer Düzleflmesi (Platosu): Bireyin daha fazla yükselme olas›l›¤› bu-lunmayan ya da çok az olan bir kariyer basama¤›nda bulunmas›n› ifadeeder. Kariyerin düzleflti¤i bu noktada; birey, umutsuz, beklentisiz, tepkisiz,heyecans›z bir ruh hâli içindedir (Bayraktaro¤lu, 2008, s. 161). ‹flte hiçbirilerleme kaydedemeyece¤ini düflünen bireyin moral ve motivasyonu düfl-mekte, iflinden ve ifl yerinden so¤umaktad›r. Günümüzde kariyerini ilerlet-mek isteyen birçok kifli için iflte ilerleme beklentisi maddi beklentilerin bileönüne geçmektedir.

• Kariyer (Dengeleri) Çapalar›: Bireyin kiflisel de¤er ve tutumlar›ndan olu-flan, onun yaflam›n› dengeleyen, kendi alg›lad›¤› özellik ve yetenekleri, gü-dü, de¤er, tutum ve davran›fllar› ile bunlar› dengeleyen ve yönlendiren un-surlard›r. Bu çapalar, kiflinin kariyer tercihinde devreye girmekte, örne¤in iflseçiminde ya da bir iflten baflka bir ifle geçerken etkili olmaktad›r (Dündar,2010, s. 268). Bu noktada kiflilerin kendi istek ve yeteneklerini göz önündebulundurarak kiflisel bir analiz yapmas› yerinde olacakt›r.

• Kariyer Kal›plar›: Kiflilerin çal›flma yaflamlar› boyunca ifl ve kariyerleri ileilgili davran›fllar›n› ifade eder (Dündar, 2010, s. 267). Kiflinin bu kal›plar içe-risindeki hareketleri birbirinden farkl› olabilmektedir.

• Kariyer De¤erleri: Kariyer de¤erleri, çal›flan›n kendi kariyeri için olmazsaolmaz gördü¤ü hususlard›r. Bu hususlar, çal›flan›n baflar›l› bir kariyer içinnelerin gerekti¤i yolundaki temel düflünceleridir. Bunlar, çal›flan›n yetene¤i-ni, gereksinimlerini ve kiflisel de¤erlerini alg›lamas›na ba¤l› olarak kariyeri-ni belirlemesini sa¤lamaktad›r ve kariyerle ilgili bütün kararlar› etkilemekte-dir. Literatürde Schein (1978)’e at›fla tan›mlanan sekiz kariyer de¤eri say›l-maktad›r. Bunlar; otonomi, istikrar, teknik yetkinlik, yönetsel yetkinlik, giri-flimci yarat›c›l›k, hizmete adanm›fll›k, yaflam tarz› ve meydan okuma de¤er-leridir (Türkay ve Ery›lmaz, 2010, s. 181). Bu unsurlar›n her biri çal›flan›nkendi kariyerini sürdürmesi aç›s›ndan son derece önemlidir.

Kariyerle ilgili birçok kavram vard›r. Bu kavramlar›n içeri¤i birbirine benzemekle birlik-te, aralar›nda baz› farkl›l›klar da bulunmaktad›r.

Yukar›da k›saca tan›mlanan kariyerle ilgili kavramlar›n d›fl›nda literatürde enayr›nt›l› ifllenen konular›n; kariyer gelifltirme, kariyer planlama ve kariyer yönetimioldu¤u görülmektedir.

Kariyer planlama, kariyer gelifltirme ve kariyer yönetimi kavramlar› birbirleriy-le iç içe geçmifl durumdad›r ve bu kavramlar net olarak birbirinden ayr›lm›fl du-rumda de¤ildir. Baz› çal›flmalarda (Aytaç, 2005; Bayraktaro¤lu, 2003) kariyer plan-lama, kariyer gelifltirme ve kariyer yönetimi kavramlar› birbirinden ba¤›ms›z olaraktek tek ele al›n›rken baz› çal›flmalarda (Argon ve Eren, 2004) kariyer planlamas›,


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P




kariyer gelifltirme ve kariyer yönetimi unsurlar›n› kapsayan bir süreç olarak eleal›nm›flt›r. Di¤er birçok çal›flmada da kariyer gelifltirme sürecinin kariyer planlamave kariyer yönetimini kapsayan bir süreç oldu¤u ifade edilmifltir (Erdo¤mufl, 2003;Tunç ve Uygur, 2001, Dündar, 2010). Bu çal›flmada kariyer planlama, kariyer ge-lifltirme ve kariyer yönetimi birbirinden ba¤›ms›z olarak tek tek ele al›n›p incelen-meye çal›fl›lm›flt›r.

Kariyer Aflamalar›Bir bireyin ifl yaflam› içerisindeki kariyeri belli aflamalardan oluflan bir süreçtir. Buaflamalar›n her biri farkl› özelliklere sahiptir ve bireyler için farkl› anlamlar tafl›-maktad›r. Literatürde kariyer aflamalar› ile ilgili de¤iflik araflt›rmac›lar›n s›n›fland›r-malar› bulunmaktad›r. Baz›lar› kariyer aflamas›n› dokuza ay›r›rken di¤erleri kariye-rin befl aflamada olufltu¤unu ifade etmifltir. Bu k›s›mda ilgili yaz›nda en çok kabulgören befl kariyer aflamas› aç›klanmaya çal›fl›lacakt›r. ‹fle girip, iflte yükselmesi, ka-riyerini gelifltirmesi ve kariyerinde durgunluk aflamas›na gelip kariyerini sonland›r-mas› sürecinde bireylerin yaflad›klar› birbirine benzer e¤ilimler göstermektedir.

Kariyer aflamalar›n› afla¤›daki flekilde özetlemek mümkündür (Aytaç, 2005, ss.64-75; Bayraktaro¤lu, 2008, ss. 148-150):

• Keflfetme (Arama): Bu aflama, genelde 20’li yafllar›n ortas›nda sona erenokuldan ilk ifle bafllay›ncaya kadar geçen süredir. Kifli bu süreçte hangi ifltedaha fazla baflar›l› olabilece¤ini araflt›r›r. Bu dönem kendini ispatlama ve al-ternatifleri de¤erlendirme dönemidir.

• Kurma Aflamas›: Bu dönem, farkl› kaynaklardan ifl aramayla bafllar, gerçekdünyadaki baflar› veya baflar›s›zl›klar› kan›tlayan ilk ifli bulma, ifle yerleflme,yetenek kazanma, ifli ö¤renme ve akranlar› taraf›ndan kabul edilme dönem-lerini kapsar. Bu aflamada belirsizlik ve bunal›m bafllar, kifli mevki bulma vekendini kan›tlama gibi iki önemli sorunla bafl etmek durumunda kal›r.

• Kariyer Ortas›: Kiflinin ç›rakl›ktan ustal›¤a, ö¤renici olmaktan yap›c› olma-ya geçti¤i bu dönemde güvenlik gereksiniminin önemi azalmakta; baflar›,sayg›nl›k, ba¤›ms›zl›k gereksinimi ön plana ç›kmaktad›r. Kariyer ortas›, fi-ziksel ve zihinsel kapasitenin azalmas› ile istek ve kariyer motivasyonununkaybedilmesi süreci olarak de¤erlendirilmektedir.

• Kariyer Sonu: Bireyin kariyerinin en uzun aflamas› olan bu dönemde; ö¤-renmede yavafllama oldu¤u için bireyler sadece tecrübelerinden yola ç›ka-rak kazand›klar› bilgiyi di¤erlerine ö¤retmeye çal›fl›r. Bu dönemde bireyle-rin kiflili¤e yönelim üzerine odakland›klar›, örgüte yönelimlerinin azald›¤›;performanslar›n›n, mobilitelerinin düfltü¤ü ve hali haz›rdaki ifllerinde kilitle-nip kald›klar›n› fark ettikleri görülmektedir.

• Azalma (Emeklilik): Emeklilik yaklaflt›kça bireyin gücü, sorumluluklar› vekariyeri azal›r. Baz›lar› emeklilik dönemine ait planlar yaparken baz›lar› ör-gütten ayr›lmay›p dan›flmanl›k yaparak o güne kadar kazand›¤› deneyimle-rinden örgütü ve genç çal›flanlar› yararland›r›rlar.

Bu aflamalar›n her biri birey için ayr› öneme sahiptir. Keflfetme aflamas›nda ki-fli kendi kiflili¤i ve ald›¤› e¤itimi göz önünde bulundurarak kariyerine bafllamakta-d›r. Kurma aflamas› bireyin kendisini acemi ve tecrübesiz hissetti¤i bir dönemdir.Kariyer ortas›nda ise birey art›k kendini kan›tlam›flt›r, di¤erlerine yol gösterici ol-maya bu flekilde de kendini gerçeklefltirmeye çal›flmaktad›r. Bir yandan da bu dö-nemde yafl›n ilerlemesi ile birlikte kiflinin moralinin ve motivasyonunun bozulma-ya bafllad›¤› görülmektedir. Kariyer sonu, kiflinin emeklili¤e haz›rland›¤› ve kendi-


sini örgüt aç›s›ndan daha önemsiz görmeye bafllad›¤› bir dönemdir. Azalma döne-minde kifli emekli olma aflamas›na geldi¤inin fark›ndad›r; isterse örgütten ayr›l-makta isterse örgütte dan›flmanl›k görevini yürütmeye bafllamaktad›r.

Kariyerde Karfl›lafl›lan SorunlarKiflinin kariyer süreci içerisinde birçok sorunla karfl› karfl›ya kald›¤› görülmektedir.Bu sorunlar›n bir k›sm› kariyere bafllama, kariyeri gelifltirme ya da kariyeri sonlan-d›rma süreci içerisinde ortaya ç›kmaktad›r. Bu dönemlerden ba¤›ms›z olarak birey-lerin kariyerle ilgili baz› özel sorunlarla bafl etmek zorunda kald›¤› da görülmekte-dir. Kariyer yapan birçok insan›n bu sorunlarla karfl›laflmas› kaç›n›lmazd›r, önemliolan bu noktada kiflinin bu sorunlarla bafl edecek güce ve dayan›kl›l›¤a sahip ol-mas›d›r. Bunun için bireyin kariyerin zorlu ve sorunlu bir süreç oldu¤unu öncedenkabul etmesi ve buna kendini haz›rlamas› gerekmektedir.

Kariyerde karfl›lafl›lan sorunlar› kariyer dönemi sorunlar› ve kariyerde özel so-runlar olmak üzere iki bafll›k alt›nda incelemek mümkündür. Bu sorunlar afla¤›dak›saca özetlenmeye çal›fl›lacakt›r.

Kariyer Dönemi Sorunlar›Kariyer sürecinde karfl›lafl›lan sorunlar›n ilki, kariyer dönemi s›ras›nda ortaya ç›kansorunlard›r. Bu dönemler bafllang›ç dönemi sorunlar›, kariyer ortas› sorunlar› vekariyer sonu sorunlar› fleklinde grupland›r›lmaktad›r.

Bafllang›ç döneminde, çal›flma yaflam›na ilk bafllayan kifli oldukça hevesli vekararl› bir flekilde kariyer hedefini belirlemeye çal›fl›r. Baflar›l› olma iste¤i bu dö-nemde çok belirgindir. Birey, zaman içinde okul e¤itimi süresince ald›¤› teorik bil-gilerin çal›flma yaflam›nda pek ifle yaramad›¤›n› görerek, ifli s›k›c› bulmaya baflla-makta ve büyük ümitle planlad›¤› kariyer hedeflerine varamayaca¤›n› hissedebil-mektedir. Hem kiflinin hem de örgütün gerçekçi olmayan beklentileri ile kariyerfloku sendromu ortaya ç›kar. (Aytaç, 2005: 277).

Kariyer ortas› döneminde, birey için ifl ortam›nda bir yandan ilerleme olanak-lar›n›n azalmas›, di¤er yandan yeni ve ça¤dafl bilgilerle donat›lm›fl kiflilerin örgüt-te kendini gösterme çabalar›, orta yafl ve kariyerinin ortas›nda bulunan çal›flanlar›tehdit edici bir hâl almaktad›r (Can, 1994, s.322). Bu dönemde yaflanan en önem-li sorun kariyer düzleflmesi veya kariyer platosudur (Bayraktaro¤lu, 2008, s. 161).Yine bu dönemde kiflilerin beceri ve yeteneklerinde azalma olabilmektedir. Bu du-rum bireyin moralini ve örgütün amac›na ulaflmas›n› etkileyebilmektedir (Aytaç,2004, s. 285).

Kariyer sonu dönem ise kifli için kritik bir önem tafl›maktad›r. Uzun y›llar çal›fl-m›fl bir kiflinin, emeklili¤e yönelik çekincelerinin olmas› normaldir (Dündar, 2010,s. 291). Gerçekten birçok kiflinin emekli olduktan sonra bu duruma al›flamad›¤›,kendini bofllukta hissederek y›prand›¤› ya da yeni ifl aray›fllar› içerisine girdi¤i gö-rülmektedir. Emekli olmak, belirli bir yafla gelip yeni bir ifl aramak ya da yeni birifle bafllamak birçok sorunu beraberinde getirmektedir.

Kariyerin hangi döneminde olursa olsun, her türlü sorunla bafl edebilmedehem bireye hem de örgüt yöneticilerine büyük sorumluluklar düflmektedir. Bire-yin bu sorunlarla bafl etme gücüne sahip olmas› ve kendini bu yönde motive et-mesi, örgütün de bu tür sorunlar ortaya ç›kmadan gerekli önlemleri almas› ya daç›kt›¤›nda gerekli müdahalelerde bulunmas› gerekmektedir.


Kariyerde Özel SorunlarÇal›flma yaflam›nda bireyin kariyer süreci içerisinde karfl›laflt›¤› baz› özel sorunlarda bulunmaktad›r. Bu sorunlar genellikle bireysel nedenlerle ortaya ç›kmaktad›r.Özellikle günümüz ifl dünyas›nda çal›flan bireylerin kariyerlerine yönelik daha faz-la ve karmafl›k sorunla bafl etmek zorunda kald›¤› görülmektedir. Özel sorunlar›,cinsiyetten kaynaklanan sorunlar, çift kariyerli efller, ay ›fl›¤› sorunu, çift kariyerli-lik bafll›klar› alt›nda toplamak mümkündür.

Cinsiyetten kaynaklanan sorunlar içerisinde, en çok görülen günümüzde çal›-flan kad›nlar›n say›s›n›n artmas›na ra¤men, hâlâ birçok iflletmede kad›nlar›n tepeyönetim kademesine gelmesinin uygun görülmemesidir. Kad›nlarla ilgili olarak ifa-de edilen en önemli sorun kad›nlar›n örgütlerde tepe yönetimi pozisyonlar›na gel-memeleri önündeki keyfî engelleme olarak ifade edilen cam tavan sendromudur.Bunun d›fl›nda kad›nlar›n cinsel tacize u¤ramalar› da ifl yaflam›ndaki önemli bir so-rundur (Bayraktaro¤lu, 2008, s. 160). Günümüzde erkekler aras›ndaki fiziki fliddetdönüflüme u¤rayarak cinsiyet ayr›m› olmaks›z›n, daha yumuflak, sözel, soyut vepsikolojik taciz diye adland›r›lan mobbing eylemlerine dönüflmüfltür. Mobbing’eerkeklerden çok kad›nlar›n maruz kald›¤› görülmektedir (Özler Ergun ve Mercan,2009, s. 21).

Çift kariyerli efller, kariyerle ilgili yaflanan bir di¤er özel sorundur. Kad›nlar çal›fl-ma yaflam›nda daha fazla rol oynad›¤›nda ve bu arada kariyer basamaklar›nda iler-lemeye bafllad›¤›nda, çift kariyerli efller sorunu ortaya ç›kmaktad›r. Her iki eflin fark-l› kariyer hedeflerinin ve farkl› kariyer yollar›n›n bulunmas› aile yaflant›s›n› da etkile-mektedir. Çift kariyerli efllerde, efllerden birisinin kariyerine öncelik verilmesi yoluseçildi¤inde bu genellikle erkek olmaktad›r. (Bayraktaro¤lu, 2008, s. 160). Bugünbirçok efl, ayn› sektörde ve ayn› iflte ya da farkl› alanlarda kariyer yapmaktad›r. Özel-likle akademik kariyer yapan efllerin bu sorunla çok s›k karfl›laflt›¤› görülmektedir.

Çift kariyerlilik, bireyin iki farkl› kariyer alan›nda ilerlemesini ifade etmektedir.Çal›flt›¤› her iki iflte belirli bir uzmanl›k, deneyim gerektiriyor ve bunun karfl›l›¤›n-da da her ikisi de bireye unvan, statü ve kariyer sa¤l›yorsa burada çift kariyerlilik-ten söz etmek mümkündür. Çabas›n›, her iki kariyere paylaflt›rmaya çal›flacak kifli,baflar›ya ulaflmakta zorlanacakt›r (Dündar, 2010, s. 290). Bireyin iki farkl› kariyer-de ilerlemeye çal›flarak performans›n› düflürmesi ve her iki iflte de istedi¤i baflar›y›yakalayamamas› bireyin moral ve motivasyonunu da olumsuz etkileyecektir.

Ay ›fl›¤› sorunu ise, birinin asli ifli yan›nda; gelir yetersizli¤i, tecrübe kazanmakveya baflka nedenlerle ikinci, hatta üçüncü bir iflte çal›fl›yor olmas›d›r (Aytaç, 2005,s. 276). Bu soruna ö¤retmenlerin özel ders vermesi, hemflirelerin para karfl›l›¤›ndagece sa¤l›k kurulufllar›nda özel nöbetler tutmas› ya da kiflilerin bir iflte çal›fl›rkenkendisine ait küçük bir iflletme açmas› örnek olarak verilebilir. Böyle bir durum bi-reyin kendini afl›r› derecede yormas›na, ifline olan ilgisinin azalmas›na ve perfor-mans›n›n düflmesine yol açmaktad›r. Günümüzde özellikle maddi yetersizlikler ne-deniyle birçok kiflinin ikinci iflte çal›flt›¤› görülmektedir.

Tüm bu sorunlardan görülece¤i üzere, kariyer yapmak gerçekten zor ve zahmet-li bir ifltir. Kariyer sürecinde bireyin karfl›s›na birçok engelin ç›kaca¤› ya da birçok so-runla karfl› karfl›ya gelece¤i aç›kt›r. Bu noktada kiflilerin kendine güvenmesi ve inan-mas›, zorluklarla karfl›laflt›¤›nda mücadeleden vazgeçmemesi ve motivasyonunu yük-sek tutmas› önemlidir. Çal›flanlar›n karfl›laflt›klar› kariyer sorunlar›n› çözebilmesi içingerekli deste¤in iflletme yöneticileri taraf›ndan verilmesi gerekmektedir.


Kariyerde karfl›lafl›lan özel sorunlar hakk›nda k›saca bilgi veriniz.

Kariyer Planlamas›n›n Kavramsal AnaliziKariyer süreci içerisinde kariyer planlamas›n›n ayr› bir yeri ve önemi vard›r. Bire-yin kariyer planlamas› yapmas›yla kariyerine yön vermesi ve kariyer hedeflerineulaflmas› mümkün olmaktad›r.

Kariyer planlama, bir çal›flan›n, sahip oldu¤u bilgi, yetenek, beceri ve güdü-leri do¤rultusunda kariyer hedeflerine ulaflacak yolun belirlenerek örgüt içindekiilerleyiflinin veya yükseltilmesinin planlanmas›d›r (K›l›ç ve Öztürk, 2010, ss. 982-984). Bu tan›mlardan anlafl›laca¤› üzere kariyer planlamas› bir yandan bireyin yeter-lilik, bilgi ve becerileri do¤rultusunda gelece¤e yönelik kariyer hedeflerini belirleme-ye yarayan, di¤er yandan bu yeterlilikleri gelifltirmesini sa¤layan ve bireyi gelecekteüstlenece¤i görevlere haz›rlamak gibi eylemlerden oluflan çok yönlü bir süreçtir.

Kariyer planlamas›n›n temel amaçlar›, insan kaynaklar›n› etkili ve verimli kullan-mak, ifle ba¤l›l›¤› ve ifl tatminini artt›rmak, personeli yeni ve de¤iflik alanlara girme-leri için teflvik etmek, çal›flanlar›n yeteneklerini kariyer f›rsatlar›na uygun olarak dü-zenlemek (Öztürk ve Teber, 2006, s. 71). bireylerin kendi kariyer baflar›lar›n› olufl-turmak, insan kaynaklar›n›n etkili kullan›m›n› ve gelifltirilmesini sa¤lamak, iyi bire¤itim ve kariyer olanaklar›n›n bir sonucu olarak ifl baflar›s›n› art›rmak ve ifl güven-li¤ini sa¤lamak gibi farkl› amaçlar› da bulunmaktad›r (Bayraktaro¤lu, 2008, s. 142).Kariyer planlamas›n›n baflar›s› bu amaçlar›n gerçeklefltirilme düzeyine ba¤l› olarakde¤iflmektedir.

Kariyer planlamas›nda baflar›l› olabilmek için bireylerin kendilerini bir bütünolarak de¤erlendirerek üstün ve zay›f yönlerini belirlemesi, bilgi, beceri ve yeterli-liklerinin ne oldu¤unu belirlemesi gerekmektedir. Aksi takdirde kiflinin planlad›¤›ve kariyer yollar›n› belirledi¤i pozisyonlara gelmesi mümkün olmayacakt›r.

Kariyer planlamas›n›n gerek örgütler gerekse kifliler aç›s›ndan birçok yarar› bu-lunmaktad›r. Kariyer planlamas›n›n örgütsel yararlar›; ifl gücü çeflitlili¤ine yard›mc›olmas›, ifl sadakatini art›rmas›, aç›k kadrolara doldurulacak yetenekli elemanlar›nyerleflimini ve örgütsel yedeklemeyi sa¤lamas›, terfi edecekleri belirler, örgütselhareketlili¤i sa¤lar ve gelece¤e yönelik planlama yapmay› kolaylaflt›rmas›. Kifliselyararlar› ise iflletme içinde terfi olana¤› yaratt›¤› için çal›flanlara yükselme f›rsat›vermesi, kiflisel geliflimi art›rmas›, bireyi motive etmesi ve ilerlemelerini sa¤lamas›,çal›flanlar›n özellikli konulardaki kariyer hedeflerini belirleyerek, potansiyel yete-neklerini harekete geçirmelerini sa¤lamas›, çal›flanlar›n fiziksel, sosyal ve zihinselkapasitelerinden yöneticilerin haberdar olmalar›n› sa¤lamas›d›r (Çiftçi, 2011, ss.147-148). K›sacas›, kariyer planlamas› sonucunda birey özellikle psikolojik aç›dandoyuma ulaflmakta ve örgüte olan ba¤l›l›¤› artmaktad›r. Bunun yan›nda, bireyindoyuma ulaflmas› sonras›nda performans›nda görülen art›flla birlikte örgütün bafla-r›s› da yükselmektedir.

Özellikle baz› yöneticiler, kariyer planlamas›n›n örgütün ifl yükünü art›raca¤›n›ayr›ca dan›flman kullan›m›n›n artmas›, hizmet içi e¤itim ve e¤itimsel yard›m›n art-mas›n›n bütçede a¤›r yük oluflturaca¤›n› düflünmektedirler. Kariyer planlamas›n›nen tehlikeli yönü ise birey üzerinde b›rakaca¤› olumsuz etkidir. Zira çal›flanlar›nbeklentilerinin artmas› stres ve gerginli¤e yol açabilmektedir. Bireyin kariyer kara-r›n›n belirsizli¤i, kiflilerin yaflamlar› ile ilgili farkl› beklentileri, kiflisel bask›lar ve za-aflar da bireyin motivasyonunu ve performans›n› azaltmaktad›r. Tüm bunlar bire-yin örgütsel sadakatini olumsuz yönde etkilemektedir (Aytaç, 2005, s. 147).


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P




6

Kariyer planlama, örgüttekikariyer yollar›n› belirleyerekörgütün gereksiniminisa¤layacak personeli eldeetmek amac›yla personeliuygun ifllere yerlefltirmekolarak tan›mlanmaktad›r.

Buradan anlafl›laca¤› üzere kariyer planlamas›n›n hem örgüt hem de birey aç›-s›ndan olumlu birçok sonucu olmas›na ra¤men, baz› sak›ncalar› da mevcuttur. Busak›ncalar›n giderilmesi için örgüt yönetimince her türlü önlemin al›nmas› gerek-mektedir. Bireylerin üzerindeki gerginli¤i azaltma aç›s›ndan stres yönetimi etkiliolabilmektedir. Bunun yan›nda kariyer beklentilerine ulaflma noktas›nda bireylerinkendilerini olumlu yönde motive etmeleri, kendilerine inanmalar›, güvenmeleri vesab›rl› olmalar› gerekmektedir.

Kariyer Planlama SüreciKariyer planlamas›n›n birey ve örgüt olmak üzere iki temel boyutu vard›r. Bu ne-denle kariyer planlamas› yaparken bireysel ve örgütsel düzeyde olmak üzere ikifarkl› boyutta kariyer planlamas›n›n yap›lmas› gerekmektedir.

Bireysel kariyer planlamas›, iflten çok bireye odaklanmakta ve onun amaçve yeteneklerinin bir analizini ifade etmektedir. Bireysel kariyer planlamas›nda bi-rey, kariyer baflar›s›, yükselme ve daha iyi bir yaflam tarz› ümit etmektedir (Özgenvd., 2005, s. 212). Kariyer yapmak ve kariyerini gelifltirmek isteyen herkesin birey-sel kariyer planlamas› yapmas› gerekmektedir. Bunun için de öncelikle bireyinkendini tan›mas›, yapabileceklerini ortaya koymas› ve gelece¤e dair kariyer plan›-n›n oluflturmaya bafllamal›d›r.

Bireysel kariyer planlamas› aflamalar›n› dört alt bafll›kta toplamak mümkündür(Taflc›, 2004, ss. 124-126):

• Kendi Kendini De¤erlendirme Aflamas›: Kariyer planlamas›n›n bafllan-g›ç aflamas›, bireyin kendini tan›mas›yla bafllar. Bireysel kariyer planlama;bireyin kendi gereksinimleri, de¤erleri, beceri ve ilgilerinin bilinmesini ge-rekli k›lar. Bu aflamada kifli gerçekçi olarak kendini de¤erlendirmeli, zay›fve güçlü yanlar›n› ortaya koymal›, yetenek ve becerilerinin, ilgi alanlar›n›ntam bir analizini yapmal›d›r.

• F›rsatlar› Tan›ma: Bu aflama kiflinin kendisi, meslekler, iflletmeler, ifller veçevresi hakk›nda bilgi toplamas›n› içerir. Kifli alternatif meslekler, örgütlerve sektörler hakk›nda bilgi toplayarak bu bilgiler ›fl›¤›nda daha yüksek üc-ret alabilece¤i, daha fazla sosyal yard›m ve hizmetlerden yararlanabilece¤i,bilgi ve becerilerini daha fazla art›rma f›rsat›n›n bulundu¤u; kariyer yapmayolunun aç›k oldu¤u veya çok az engelin bulundu¤u meslek ve örgütleribelirleme yoluna gidecektir.

• Hedefleri Belirleme: Birey, baz› alternatif meslekler, örgütler ve sektörlerhakk›nda elde etti¤i bilgileri bu aflamada de¤erlendirir, kendi özellikleri ilekarfl›laflt›r›r ve buna göre genel olarak ulaflmay› arzulad›¤› belirli hedefleriortaya koyar. Hedef belirlemede d›fl çevre analizi, kariyer stratejisinin önem-li bir ad›m›n› oluflturur. Ayn› zamanda kiflinin sahip oldu¤u güçlü ve zay›fyönlerinin tan›nmas› da önemli bir yere sahiptir. Hedef belirleme bireyin ge-lecekteki amaçlar›n› planlamas›na ve karar vermesine yard›mc› olur.

• Planlar› Haz›rlama: Bu aflamada birey, belirledi¤i hedeflerine ulaflmak içinplanlad›¤› kariyer karar›n› uygulamaya geçirecektir. Bu karar do¤rultusundakariyer plan›n›n uygulanmas› için ortam›n uygun, destekleyici ve ümit veri-ci olmas› gerekmektedir.

Bireysel kariyer planlamas› aflamalar› hakk›nda k›saca bilgi veriniz.


Bireysel kariyerplanlamas›: Kiflinin kendigelecek hedeflerinin,ifllerinin ve görevlerininkendi beklentileri ve istekleriaç›s›ndan planlanmas›sürecidir (Saruhan ve Y›ld›z,2010, s. 420).

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P




7

Bireyin kariyer yapabilmesinde bu aflamalar›n her biri stratejik öneme sahiptir.Kiflinin kendi kendini de¤erlendirirken objektif bir de¤erlendirme yapmas› gerek-mektedir. Bu arada kiflinin önüne ç›kan f›rsatlar› de¤erlendirebilmesi için f›rsatlar›analiz etmesi yerinde olacakt›r. Bireyin kariyere yönelik hedefleri aç›k bir flekildebelirlemesi ve bu hedeflere yönelik planlar yapmas› da önemlidir.

Örgüt taraf›ndan yeterince iyi düzenlenmifl bir kariyer plan› çal›flanlara kendiiçsel kariyer gereksinimlerini de¤erlendirmede yard›mc› olmak, iflletmede bulunankariyer f›rsatlar›n› bireye tan›tmak ve gelifltirmek ile çal›flanlar›n gereksinme ve ye-teneklerini kariyer f›rsatlar› olarak düzenlemek fleklinde üç önemli konuyu içer-mektedir. Örgütsel ve bireysel kariyer planlamas›n›n karfl›laflt›rmal› analizi Tablo1’de görülmektedir (Aytaç, 2005, ss. 166-167):

Bireysel kariyer planlamas› ile örgütsel kariyer planlamas›n›n birbirini destekle-mesi son derece önemlidir. Bireyin kendi kariyerine yönelik planlar yapmas› ve buplanlar› gerçeklefltirmeye yönelik eylemlerde bulunmas›, bunun yan›nda da örgü-tün bireyler ad›na kariyerlerinin planlanmas› gerekmektedir. Bugün iflletmelerinbirço¤unda bireylerin kendi kariyerlerini planlamaya yönelik hiçbir çaba göster-medi¤i, bunun yan›nda örgütlerin de çal›flanlar›n kariyerlerini planlama noktas›n-da çok da istekli olmad›¤› görülmektedir.

Baflar›l› bir kariyer planlamas› için ifl tan›mlar›n›n, personelin niteliklerinin ve iflgereklerinin etkin bir biçimde belirlenmesi ve iflin gerekleri ile personelin nitelik-lerinin uyumlaflt›r›lmas› gerekmektedir. Kariyer planlamas›n›n etkin bir biçimde ifl-leyebilmesi için personelin yetenekleri de¤erlendirilmeli ve kifli yaflam› boyuncakarfl›laflabilece¤i pozisyonlar için gelifltirilmelidir. Personelin kendi kariyerini bafla-r›l› bir flekilde gelifltirebilmesi için ilgi duydu¤u konular›, de¤erlerini, isteklerini,beklentilerini, hedeflerini iyi bir flekilde belirlemesi; bunun yan›nda kuvvetli ve za-y›f yanlar›n› analiz ederek kuvvetli yanlar›n› muhafaza etmeye çal›flmas›, zay›f yan-lar›n› ise daha güçlü hâle getirmesi gerekmektedir (Özler E., 2008, s. 315).

‹flletmelerde Kariyer Haritalar› ve Kariyer Yollar›Kariyer planlamas› süreci aç›s›ndan önemli bir di¤er konu, çal›flan›n kariyer yolla-r›n›n belirlenmesidir. Personel belirlenen bu kariyer yolunda ilerleyerek, kariyereyönelik hedeflerini gerçeklefltirmeye çal›flmaktad›r. Kariyer yollar› belirlenirken


Örgütsel Kariyer Planlamas› Bireysel Kariyer Planlamas›

Gelecekteki örgütsel personel

gereksinimlerini belirleme

Kiflisel yetenek ve ilginin belirlenmesi (kendini

tan›ma)

Kariyer basamaklar›n›n planlamas› ‹fl ve günlük yaflam hedeflerinin planlanmas›

Örgütsel geliflim f›rsatlar› ile bireysel yetenek

ve arzular›n karfl›laflt›r›lmas›

Örgüt içindeki ve d›fl›ndaki alternatif kariyer

yollar›n›, seçenekleri de¤erlendirme

Bireysel potansiyel ve e¤itim gereksiniminin

de¤erlendirilmesi‹lgi ve amaçlarda de¤iflmeye dikkat etme

Kariyer sisteminin koordinasyonu,

denetlenmesi, incelenmesi ve gözetimi‹flletme içi ve d›fl› ile ilgili kariyer basamaklar›

Tablo 5.1Örgütsel ve BireyselKariyer Planlamas›Karfl›laflt›r›lmas›

Kaynak: Serpil Aytaç.(2005). Çal›flmaYaflam›nda Kariyer.Bursa: Ezgi Kitabevi.s. 167.

Örgütsel kariyer planlamas›:Çal›flan›n sahip oldu¤ubilgi, beceri ve yetkinlikleringelifltirilmesiyle çal›flt›¤›örgüt içindeki ilerleyiflininplanlanmas›d›r. Bukapsamda, gelecektekipozisyonuna uygunyetkinliklere sahipolabilmesi için personelegerekli yeterliliklerikazanmas› yer almaktad›r(Saruhan ve Y›ld›z, 2012, s.420).

kariyer haritalar›ndan yararlan›lmaktad›r. Kariyer yollar›n›n bazen kariyer hari-talar› ç›kar›ld›ktan sonra bazen de kariyer haritalar› ç›kar›lmadan önce haz›rland›-¤› görülmektedir. Kariyer haritas›n›n düzenlenmifl olmas›, kariyer yollar›n›n dahakolay ve sistematik bir flekilde belirlenmesini sa¤lamaktad›r.

Kariyer haritalar›, tüm pozisyonlar› içeren, pozisyonlar aras›nda geçifl yollar›n›nnet olarak belirlendi¤i bir örgüt flemas›d›r. Bu flemada hangi pozisyondan sonrahangi pozisyonlara geçilebilece¤i ve bunun için gerekli deneyim ve yetkinlikleraç›kça belirtilmifltir. Kariyer haritalar›nda pozisyonun görev ve sorumluluklar› (ifltan›m›), pozisyon için gerekli nitelikler (ifl gerekleri), pozisyona örgüt içindekihangi di¤er pozisyonlardan gelinebilece¤i ve pozisyondan örgüt içindeki hangi di-¤er pozisyonlara geçilebilece¤i belirtilmektedir (Bayraktaro¤lu, 2008, s. 156).

Kariyer yollar›n›n belirlenmesi, örgütsel olanaklarla ilgili belirli ifller dizisiniifade etmektedir. Bu iki süreç iç içedir. Kariyer planlar› ba¤lam›nda kariyer yol-lar›, bu amaçlar› baflarmak için gereken araçlar› ifade etmektedir. Kariyer yolla-r›, çal›flanlar›n yapt›klar› ifllerin analiz edilmesi sonucu belirlenen, istihdam edi-lebilecekleri ifllerin mant›kl› ve uygun bir s›ralamas›d›r. Bireysel bir görünümlekariyer yolu, bireyin kiflisel amaçlar›na ulaflmak için geçti¤i yollard›r (Aytaç,2005, ss. 174-175).

‹flletmelerde kariyer yollar›, kariyer planlamas›n›n en önemli arac›d›r. Kariyerplanlamas›n›n amac›na ulaflabilmesi için kariyer yollar›n›n afla¤›daki özellikleri ta-fl›mas› gerekmektedir (Çal›k ve Erefl, 2006, s. 105):

• Kariyer yollar› bireylere sadece dikey ilerleme de¤il, yatay ilerleme imkân›da vermelidir.

• Yaln›z birbirine benzer ifller de¤il, birbirine benzer davran›fllar gerektiren ifl-ler de ayn› ifl grubuna dahil edilmelidir.

• Kariyer yollar› hem bireysel hem de örgütsel gereksinimlerin giderilmesinisa¤lay›c› olmal›d›r.

• Kariyer yollar› üzerindeki tüm pozisyonlar için gerekli olan bilgi, beceri, ye-tenek aç›k bir flekilde belirlenmelidir.

• Kariyer yollar›n›n belirlenmesinde yönetim ve çal›flanlar bir arada çal›flmal›d›r.• Yöneticiler, dan›flmanlar arac›l›¤›yla çal›flanlar›na gereken kariyer bilgisini

vermelidir.Kariyer planlamas› ve kariyer yollar›n›n belirlenmesi sorumlulu¤u, hem bireye

hem de iflletmeye aittir. Birey, hedeflerini ve becerilerini tan›mlamal›, dan›flmanl›kyoluyla da belirli bir kariyer yolunda zorunlu olan e¤itim ve geliflme gereksinimi-ni belirlemelidir. ‹flletme ise personel planlamas› yoluyla gereksinme ve olanakla-r›n› tan›mlamal›d›r (Can vd., 2009, s. 216).

Kariyer yolunda bireyin baflar›yla ilerlemesi, bu süreçte çal›flanlarla yöneticileraras›ndaki iletiflimin güçlü olmas› ve iflbirli¤i yapmas› ile yak›ndan ilgilidir. Yöne-timin deste¤i ve yönlendirmesi olmaks›z›n, bireyin kariyer yolunda do¤ru ve h›zl›bir flekilde ilerlemesi pek mümkün olmamaktad›r.

Çal›flanlar›n kendileri için seçebilece¤i dört farkl› kariyer yolu afla¤›da k›sacaözetlenmifltir (Özgen vd., 2005, ss. 195-196):

• Geleneksel Kariyer Yolu: Kariyer gelifliminde herhangi bir iflten di¤er bir ifledikey olarak geçilmesidir. Bir anlamda bireyin bir üst makama terfi etmesidir.

• A¤ Kariyer Yolu: Kariyer geliflimi s›ras›nda dikey ve yatay f›rsatlardan ya-rarlan›lmas› anlam›na gelmektedir.

• Yatay Kariyer Yolu: Kariyer gelifliminde sadece yatay f›rsatlar›n oldu¤unuaç›klamaktad›r. Bunun da çal›flanlara yeni sorumluluklar ve ek görevler ve-


Kariyer haritalar›: Bir örgütiçinde bir iflten di¤erineilerleyebilmenin yollar›n›belirlemek üzere kullan›lanbir teknikken kariyer yollar›,bireyin kiflisel amaçlar›naulaflmak için geçti¤iyollard›r.

rilmesiyle sa¤land›¤› belirtilmektedir. Fakat bu ek sorumluluk ve görevler-den dolay› herhangi bir maafl veya terfi yap›lmamaktad›r.

• ‹kili Kariyer Yolu: Bu yöntemde ise genelde, teknik uzmanlar ve profes-yonellere, yönetici olmamalar›na ra¤men iflletmeye katk› yapmalar› için so-rumluluk ve yetki verilmesi olarak aç›klanmaktad›r.

Bireyin kariyerini sürdürmesi sadece üst basamaklara terfi etmesi fleklinde de-¤il, ayn› zamanda yatay kademelerde ilerlemesi ya da farkl› sorumluluk ve görev-ler üstlenmesi yoluyla da mümkün olmaktad›r. Her ne flekilde olursa olsun, builerleme sürecinde yöneticilerin personeli destekleyici ve motive edici bir rol üst-lenmesi gerekmektedir.

Kariyer Gelifltirmenin Tan›m› Kariyer gelifltirme, personelin becerilerini, kiflili¤ini ve yeteneklerini gelifltirebi-lecekleri sosyal ve teknik donan›mlara sahip olma süreçleri; bireylerin ifl yaflamla-r›nda kendilerini gelifltirebilmeleri ve ilerleme çabalar›n›n olmas› ve yine bireylerinbelirledikleri meslek tercihine, örgüt yönetiminin katk› sa¤lad›¤› bilinçli faaliyetlerolarak tan›mlanmaktad›r. Bu yönüyle, genel olarak, örgütlerdeki kariyer gelifltirmesüreçlerinden hedeflenen; bireyin sahip oldu¤u yeteneklerini gelifltirerek onu,hem bireysel hem de örgütsel amaçlar için de¤erlendirmesidir (Ak›n, 2005, s. 6).

Kariyer gelifltirme, örgüt ve iflte gerekli olan ilerlemeyi yapacak olan persone-lin motivasyon, ilgi ve ba¤l›l›¤›n› içermektedir. Kariyer gelifltirmenin oda¤› perso-neli de¤erlendirmek de¤il onlar›n potansiyellerini ortaya koymakt›r (Aytaç, 2005,s.198). Kariyer gelifltirme, bireyin sahip oldu¤u bilgi, yetenek ve becerilerini gelifl-tirmeyi hedeflemektedir. Kariyer gelifltirme, çal›flanlar›n kariyerlerini yönetmeleri-ne yard›mc› olmaktad›r.

Kariyer gelifltirme planlama sonras›nda gerekli olan e¤itim, yetifltirme ve gelifl-tirme faaliyetlerinin uygulanmas› sürecidir. Bu süreçte bireysel olarak çal›flan›nyapmas› gereken gerekli geliflimi göstermeye çal›flmakt›r. Örgütün ise süreçte ak-sayan sorunlar› gidermek ve gerekli güncellemeleri yapmak fleklinde baz› sorum-luluklar› yerine getirmesi gerekir (Saruhan ve Y›ld›z, 2012, s. 421).

Kariyer Gelifltirmenin Yararlar›Kariyer gelifliminin bireylere geliflme ve büyüme f›rsat› yaratmas›n›n yan›nda ger-ginli¤i azaltt›¤›, ba¤›ms›zl›¤› art›rd›¤› ve ruhsal olarak bir tatmin sa¤lad›¤› belirtil-mektedir. Ayr›ca kariyer gelifltirme, çal›flma yaflam›n›n kalitesinin yükseltilmesi, ye-tiflmifl personelin örgütte kalmas›, personelin niteliklerine uygun ifllere yerlefltiril-mesi, kad›n ve erkek personele eflit ifl f›rsatlar› sa¤lanmas› konular›na da imkan ta-n›nmaktad›r (Tunç ve Uygur, 2001, s. 96). Örgütlerde oluflturulan kariyer gelifltir-me programlar›, personel aç›s›ndan gelece¤in ve kariyerinin planlanmas›na imkânvererek motive olmas›n› sa¤lar (K›l›ç ve Öztürk, 2011, s. 985).

Kariyer gelifliminin planl› flekilde gerçeklefltirilebilmesi için iflletmeye düflençeflitli sorumluluklar vard›r. Bunlar k›saca; çal›flanlar›n kariyer yollar›n›n tasar›-m›n› ve performans de¤erlemesini yapmak, kariyer hedeflerinin belirlenmesin-de ve bu hedefe ulafl›lmas›nda kariyer dan›flmanlar›n› görevlendirmek, gereklikonularda e¤itim çabalar›na giriflmektir. Kariyer gelifltirmede yöneticilerin isekariyer geliflimini özendirmesi, kariyer geliflimi sorunlar›nda çal›flanlara zamanay›rmas› ve kendi çal›flanlar›n›n geliflimi için daha fazla faaliyette bulunmas›gerekmektedir. Kariyer gelifliminde çal›flanlar›n ise kariyer gelifltirme sorumlu-lu¤unu alma, mevcut ilgi alanlar›n›/yeteneklerini ve kiflisel de¤erlerini de¤er-


Kariyer gelifltirme:Çal›flan›n kariyeryaflam›ndaki amaçlar›naulaflabilmesi içingerçeklefltirilen tümfaaliyetlerdir.

lendirme, mevcut iflteki performans gereksinimleri ile hedeflerin oluflturulma-s›na ve yerine getirilmesine yard›mc› olma vb. sorumluluklar› bulunmaktad›r(Çiftçi, 2011, ss. 160-161).

Kariyer gelifltirme noktas›nda çal›flanlar›n kariyerlerini gelifltirmek için çabagöstermesi, yöneticilerin de bu konuda onlara öncülük yapmas› ve destek ol-mas› gerekmektedir. Çal›flanlar ve yöneticilerin kariyer gelifltirme sürecinde ifl-birli¤i yapmas› ve uzlaflmaya varmas› kariyer geliflimi aç›s›ndan olumlu etki ya-ratmaktad›r.

Kariyer gelifltirme uygulamalar› örgütlere çal›flanlara yol gösterici olarak afla¤›-daki yararlar› da beraberinde getirmektedir (Dündar, 2010, s.279):

• Çal›flanlara daha iyi ifl, ücret ve statü olanaklar› sa¤lamak,• Çal›flanlara kariyer f›rsatlar› sa¤lamak ve bu konuda kariyer dan›flmanl›¤› ya-

parak kendilerini daha iyi tan›malar›n› sa¤lamak,• Farkl› özelliklere sahip çal›flan gruplar› için farkl› kariyer planlar›n›n geliflti-

rilmesini sa¤lamak,• Çal›flanlar›n potansiyel güçlerinden daha etkili biçimde yararlan›lmas›n› sa¤-

lamak,• Çal›flanlar›n ifl tatminlerini art›rmak,• Çal›flma ortam›n›n ve iliflkilerinin, örgütle çal›flanlar›n bütünleflmesini sa¤la-

yacak bir biçimde düzenlenmesini sa¤lamak,• ‹nsan kaynaklar› planlamas› ifllevine destek sa¤layarak örgütün ileride gerek-

sinme duyaca¤› nitelikteki personelin zaman içinde yetifltirilmesini sa¤lamak,• Örgütün misyonunu gerçeklefltirmesinde ve vizyonuna ulaflmas›nda gerekli

deste¤i sa¤lamak.Kariyer gelifltirmenin hem bireylere hem de örgütlere büyük yararlar› oldu¤u

aç›kt›r. Kariyer gelifltirme yoluyla birey büyük kazan›mlar elde etmekte bu kaza-n›mlar ise örgüte katk› sa¤lamaktad›r.

Kariyer Gelifltirme Araçlar›Kariyeri gelifltirme sürecinde baz› araçlardan yararlan›lmaktad›r. Bu araçlar, birey-lerin kariyerlerini gelifltirmelerine yard›mc› olmaktad›r. Bu araçlar vas›tas›yla kari-yer hedeflerine ulaflman›n daha k›sa sürede ve daha kolay bir flekilde gerçeklefle-ce¤i düflünülmektedir. Kariyer gelifltirmede yararlan›lan temel kaynaklar afla¤›daözetlenmeye çal›fl›lm›flt›r.

• Kariyer Merkezleri: Bu merkezler, örgütsel kariyeri gelifltirmeyi bafllatmakiçin destek sa¤layan ve çal›flanlar›n kendi kendini de¤erlendirmelerine kat-k›da bulunan, e¤itim ve dan›flmanl›k hizmeti veren örgüt içi birimlerdir.Kariyer merkezlerinde, grup çal›flmalar›, kurslar düzenlemek, ifl gerekleri vekariyer f›rsatlar› hakk›nda çal›flanlar› bilgilendirmek, beceri ve yetenek test-leri uygulamak, iflbafl› ve ifl d›fl› e¤itimler düzenlemek gibi faaliyetlere yerverilmektedir (Taçc›, 2004, s. 131). Kariyer merkezleri, bireylerin kariyerlerihakk›nda belirleyici, yönlendirici ve destekleyici bir role sahiptir. Bu mer-kezler vas›tas›yla bireylerin kendilerini gelifltirmeleri, beceri ve yetenekleri-ni art›rmalar›, kariyer konusunda bilgi sahibi olmalar› ve bu flekilde yüksekmotivasyonla çal›flmalar› mümkün olmaktad›r.

• Kariyer Rehberli¤i: Kariyer rehberli¤i, mesleki geliflimleri için bireylerehangi kitaplar› okumalar›, hangi kurslar› almalar›, belli yetenekleri gelifltir-mek için hangi dan›flmanlar›n talimatlar›na uymalar› gerekti¤i, kariyer ola-naklar›, iflletme içinde ve d›fl›ndaki e¤itim olanaklar› hakk›nda bilgi verile-


rek yön gösterilmesidir (Bayraktaro¤lu, 2008, s. 157). Bu rehberlik vas›tas›y-la, bireyler, kendilerini nas›l gelifltirmeleri gerekti¤i, iflletmede varolan kari-yer olanaklar›n›n neler oldu¤u ve bu olanaklar› de¤erlendirmek için ne türe¤itimler almalar› gerekti¤i konusunda bilgi sahibi olmaktad›r.

• Mentorluk: Deneyimli, konusunda uzman bir kiflinin; bilgi, beceri, birikim,deneyimlerini di¤er bir kifliye aktarmas› ve bu konuda ona örnek oluflturma-s›n› içeren ö¤renme ve geliflim süreci mentorluk olarak adland›r›lmaktad›r(Dündar, 2010, s. 283). Mentorlar, kendi tecrübelerini aktararak kariyer ge-lifltirme sürecinde bireylere yol göstermeye çal›flmaktad›rlar. Kariyer gelifltir-me süreci içerisinde ülkemizde örgütlerin mentorlu¤u kullanmalar› di¤erle-rine göre daha yenidir.

• Koçluk: Yöneticinin, ast›n›n performans›n› iflbafl›nda düzenli olarak gözdengeçirmesini ve bu konuda gerekli yönlendirmeler yapmas›n› içeren bir dizifaaliyet, koçluk olarak adland›r›lmaktad›r. Koç’lar bireylerin kariyer planlar›yapmas›nda yard›mc› olurlar. Çal›flanlar›n örgüt içinde yükselmeleri içinhangi yetenek ve becerilerini gelifltirmeleri gerekti¤ini anlamalar›n› sa¤larlar(Aytaç, 2005, s. 225). Koç’lar astlar›na aktard›klar› bilgiler vas›tas›yla onlar›ngeliflimlerine destek olarak bireylerin yapt›klar› kariyer planlar›na yön ver-meye çal›flmaktad›r. Günümüzdeki iflletmelerde koç’luk giderek daha yay-g›n hâle gelmektedir.

• Örgütsel Yedekleme Plan›: Yedekleme planlamas›, örgütün üst düzey po-zisyonlar›n› dolduracak kiflilerin haz›rlanmas› konusuna odaklanan bir gelifl-tirme faaliyetidir. Böyle bir planlama, örgütün kilit pozisyonlar›n›n doldurul-ma gereksinimi ortaya ç›kt›¤›nda vakit kaybetmeden, hemen bunun gerçek-lefltirilmesini sa¤lamaktad›r (Dündar, 2010, s. 284). ‹nsan kaynaklar› yöneti-cilerinin yedekleme plan›n›n biçimsel olarak yap›lmas›n› ve uygulamas›n›sa¤lamas›, örgütlerde kariyer plan›na olan güveni sa¤layacak, subjektif de-¤erlendirme ve ayr›mc›l›k endiflelerini ortadan kald›racak çal›flanlar›n moti-vasyonunu ve kuruma ba¤l›l›¤›n› art›racakt›r (Barutçugil, 2004, s. 332). Ör-gütsel yedekleme plan› vas›tas›yla üst yönetimde personel aç›¤› ç›kt›¤› an-da, ilgili pozisyon için önceden haz›rlanm›fl donan›ml› bir kifli taraf›ndan, buaç›¤›n kapat›lmas› mümkün olmaktad›r.

• Kariyer Atölyeleri: Yaz›l› Kaynaklar ve Al›flt›rma Kitaplar›: Atölyeler, per-sonelin kariyer planlar›n› de¤erlendirirken, di¤er çal›flanlardan da bilgi sa¤la-yarak kiflilerin kendilerini mevcut kaynaklara al›flt›rmalar›na yard›mc› olur. Ya-z›l› kaynaklar, iflletmenin her birinin görevlerini belirterek, çal›flanlar›n kariyerseçimlerini etkileyen e¤ilimler konusunda demografik veri ve bilgileri içermek-tedir. Al›flt›rma kitaplar› ise bireyin kendini yönetme arac› olarak son dereceyararl›d›r. Bu al›flt›rma kitaplar›n›n genelde, bireyin kendini analiz için deney-ler, kariyer planlamas›, kariyer amaçlar›n›n yerleflimi vb. konularda bilgi sa¤la-d›¤› görülmektedir (Aytaç, 2005, s. 216). Bu araçlar›n her biri, kariyerini gelifl-tirme noktas›nda bireye büyük katk›lar sa¤lamaktad›r.

• E¤itim ve Gelifltirme Programlar›: E¤itim ve gelifltirme programlar› (se-minerler, kurslar vb.) çal›flanlar›n beceri ve yeteneklerini ortaya ç›kartarakkariyer geliflimleri için gerekli olan unsurlar› olufltururlar. Baflar›l› bir e¤itimve gelifltirme program›, personelin periyodik olarak becerilerini, ilgilerini,de¤erlerini ve duygular›n› tespit etmesine f›rsat veren bir sisteme dayanmak-tad›r (Aytaç, 2005, s. 223-224). Bu tür programlar›n düzenlenmesi kariyergelifltirme sürecinde bireylere yol göstermekte, e¤itim yoluyla farkl› bilgile-


rin aktar›lmas› yoluyla kendilerine olan güvenlerini art›rmakta örgüte sada-kati yükseltmek ve çal›flanlar› verilen bir göstergesi olarak personelin moralve motivasyonunu artt›rmaktad›r.

• ‹fl Zenginlefltirme ve ‹fl Rotasyonu: ‹fl zenginlefltirme, yap›lan ifli büyüte-rek çal›flan›n planlama, yürütme ve de¤erlendirme ile ilgili faaliyetlerdeki dü-zeyini artt›rmad›r. Zenginlefltirilen bir ifl, çal›flana faaliyetin tamam›n›n ger-çeklefltirmesine izin verir, çal›flan›n özgürlük ve ba¤›ms›zl›¤›n› art›r›r, çal›flan-lar›n kendi performanslar›n› de¤erlendirebilme ve düzeltmeleri için geri bil-dirim sa¤lar. ‹fl rotasyonu, çal›flan› periyodik olarak bir görevden, ayn› örgüthiyerarflisinde benzer yetenekler gerektiren baflka bir göreve atamakt›r. ‹fl ro-tasyonu bir yandan iflteki monotonlu¤u azaltarak çal›flanlar›n motivasyonunuart›rmakta, di¤er yandan da farkl› yeteneklere sahip olan çal›flanlar›n yöneti-cilere ifl planlamas› yapmada, de¤iflimleri uygulamada ve boflluklar› doldur-mada yöneticilere daha fazla esnek sa¤lamaktad›r (Robbins ve Judge, 2012,ss. 245-246). ‹fl zenginlefltirme, bireyin iflteki yetki ve sorumluluklar›n› artt›r-makta ve bu flekilde kariyer geliflimlerine katk› sa¤lamaktad›r. ‹fl rotasyonusayesinde ise birey farkl› ifller yaparak kendini gelifltirmekte, hangi iflte dahafazla baflar›l› olaca¤›n› görmekte ve buna göre kariyer plan›n› yeniden göz-den geçirerek kariyer seçeneklerini de¤ifltirebilmektedir.

Kariyer planlamas›nda son y›llarda popüler olan mentorluk ve koçluk hakk›nda k›sacabilgi veriniz.

Kariyer gelifltirme araçlar›n›n her biri, bireyin kariyer geliflimi üzerinde farkl› et-kiler yapmaktad›r. Önemli olan hangi arac›n kullan›ld›¤› de¤il, arac›n etkin bir fle-kilde kullan›lmas› ve bireyin kariyerini gelifltirmesine katk› sa¤lamas›d›r.

Kariyer Yönetimine Yönelik Kavramsal AnalizKariyer yönetimi; personelin, ilgi alanlar›n›, de¤erlerini, güçlü ve zay›f yönlerinibelirledikleri, örgüt içindeki ifl f›rsatlar› hakk›nda bilgi edindikleri, kariyer hedefle-rini belirledikleri ve bu hedeflerini de gerçeklefltirmek için faaliyet planlar› haz›rla-d›klar› bir süreçtir (Noe, 1999, s. 327). Kariyer yönetimi en basit anlam› ile kiflile-rin ifl yaflam›na iliflkin planlar yapmalar›d›r. Kariyer yönetiminin iyi yap›ld›¤› ku-rumlarda kifliler bir süre sonra örne¤in 1 veya 5 y›l sonra nereye ve hangi statüyegeleceklerini kolayl›kla bilir ya da tahmin edebilirler. Bireyin kariyer hedeflerineulaflabilmesi, büyük ölçüde baflar›l› bir kariyer yönetimi ile yak›ndan iliflkilidir.

Kariyer yönetimi, kariyerlerin bireylerin tercihleri ve kapasitelerini dikkate ala-cak ve örgütün gereksinimlerini karfl›layacak flekilde planlanmas›n› ve yönetilme-sini olanakl› k›lan bütüncül bir sürecin tasarlanmas› ve uygulanmas›n› gerektir-mektedir. Bu tan›mlama kariyer planlama ve gelifltirmenin kariyer yönetiminin ikibileflenini oluflturdu¤unu göstermektedir (Ayranc› ve Ö¤e, 2011, s. 199).

Kariyer yönetimi, bir veya daha fazla kiflinin kariyerini etkileme giriflimiyle ilgili-dir. ‹lgilenilen kifli, kiflinin kendisi veya baflkalar› olabilmektedir. Kariyer yönetimi,psikologlar taraf›ndan genellikle bireyci ifadelerle tan›mlanmaktad›r. Greenhaus veCallanan (1994) kariyerin kiflilerce yönetilmesinin, kiflinin kendisi ve ifli konusundado¤ru bilgilere dayanan gerçekçi kariyer hedefleri oluflturulmas›yla ve bu hedeflerdo¤rultusundaki ilerlemenin izlenmesiyle ilgili oldu¤unu öngörmektedir. Noe (1996),daha belirgin bir biçimde, bir kiflinin davran›fl stratejisini üç fley yapt›¤› bir süreç ola-rak tan›mlad›¤› kariyer yönetimine dahil etmektedir. Bu üç fleyden birincisi de¤erler,


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P




8

Kariyer yönetimi: Kiflilerin iflyaflam›na yönelik planlaryapmalar› olaraktan›mlanmaktad›r.

meraklar ve becerilerin güçlü ve zay›f yanlar› hakk›nda bilgi toplamakt›r. ‹kincisi, birveya daha fazla kariyer hedefi belirlemektir. Üçüncüsü ise bu kariyer hedeflerineulaflma olas›l›¤›n› art›ran stratejiler kullanmakt›r (Arnold, 2009, s. 133).

Di¤er bir deyiflle, kariyer yönetimi sürecinde bireylerin kendi güçlü ve zay›fyanlar›n› objektif bir biçimde ortaya koymas›, ulaflmay› istedi¤i kariyer hedeflerinibelirlemesi ve bu hedeflere ulaflma noktas›nda kendisine yard›mc› olacak strateji-leri belirlemesi son derece önemlidir.

Kariyeri daha iyi yönetmek için tek bir iflverenden ziyade olmas› muhtemel iflve-renlerin çeflitlili¤i içinde, ifle iliflkin beceri, bilgi ve deneyim oluflturmaya odaklan-mak, ifle iliflkin beceri ve bilgi gelifltirmeye dair kararlarda özerklik üzerine odaklan-mak, mevcut bireysel iflveren dahilinde de¤il ayn› zamanda haricinde de ifle iliflkiniliflkilerle do¤ru iletiflim ve ifl birli¤i a¤lar› kurmak kariyere iliflkin bireysel ö¤renmeüzerine yeniden odaklanmak ve iyilefltirme gerekmektedir. (Power, 2010, s. 672).

Hall ve di¤erleri (1986) kariyer yönetimi ile ilgili personelin, yöneticilerin ve ör-gütün sorumluluklar› oldu¤unu ifade etmifltir. Personelin yönetime kendi hünerle-ri, deneyimleri, ilgileri ve kariyer hedefleri konusunda do¤ru bilgi sa¤lama görevivard›r. Yöneticilerin çal›flanlar taraf›ndan verilen bilgileri do¤rulamas›, boflalan iflmevkileri hakk›nda bilgi verme, uygun adaylar›n tan›mlanmas› sürecinde sa¤lanantüm bilgileri kullanma, personelin seçimi ve sonunda personelin kariyer geliflimi-ne yarayacak f›rsatlar› belirleme sorumlulu¤u vard›r. Yönetimin karar verme gerek-sinimlerini kolaylaflt›racak yönetim bilgi sistemleri ve süreçlerini oluflturmak, tümbilgileri örgütleme ve güncelleme ile bilginin etkin kullan›lmas›n› sa¤lamak ise ör-gütsel sorumluluklard›r (Appelbaum vd., 2002, s. 144).

Bir örgütün kariyer yönetimi çabalar›n›n baflar›s›n› dört faktör belirlemektedir.Bunlar; kariyer yönetiminin iyi bir flekilde planlanmas›d›r. ‹kincisi, örgütte, üst yö-netimin kariyer yönetimini destekleyici olumlu bir iklimin yarat›lmas›d›r. Üçüncü-sü, yöneticilerin kariyer yönetiminin birçok program ve sürecini dikkatli bir flekil-de yapmas›d›r. Sonuncusu ise iflveren-çal›flan ve çal›flan›n kiflisel planlar› aras›ndakariyer denkli¤ini sa¤lamakt›r (Taflc›, 2004, s. 1227).

Kariyer yönetiminin amaçlar›, gelecekte gereksinim duyaca¤› nitelikli insan ar-z›n› sa¤lamak, çal›flanlar›n mutlu olmas›n› sa¤layarak onlar› tatmin etmek ve bek-lentilerini karfl›lamak, çal›flan ile iflletme aras›ndaki iletiflimi ve ba¤› güçlendirmek,çal›flanlar›n gerçekçi olmayan bireysel kariyer beklentilerini ö¤renmek ve örgütamaçlar›yla uyumlaflt›rmak ve örgütte adalet duygusunu yaratmak fleklinde s›rala-nabilir. Ayr›ca çal›flan›n performans ve verimlik art›fl›na ba¤l› olarak iflletmenin ku-rumsal performans›n› art›rmakt›r. Kariyer yönetimi ç›kt›lar› birey aç›s›ndan öz say-g›, kendini gelifltirme, ifl tatmini; örgütsel aç›dan ise yüksek kurumsal performans,yüksek verimlilik ve etkenlik, örgütsel ba¤l›l›k, sadakat ve aidiyettir (Saruhan veY›ld›z, 2012, s. 423).

Bununla birlikte, örgütlerdeki kariyer yönetimi faaliyetleriyle örgütsel baflar›aras›nda yak›n bir iliflki bulunmaktad›r. Çal›flanlar›n kariyerlerinin yönetilmesi, mo-dern örgütlerin karfl›laflt›klar› önemli de¤iflimlere uyum sa¤lamalar›nda son derecegüçlü bir araç olarak dikkat çekmektedir. Di¤er taraftan kariyer yönetimi, çal›flan-lar›n yetenek eskimesine u¤ramalar›n› önlemede, ifl ve aile aras›nda daha iyi birdenge yaratmada ve insan potansiyelini gelifltirmede, örgütler için yeni bir yol ola-rak görülmektedir. (Soysal, 2006, s. 5).

Kariyer yönetimi, bir yandan bireyler di¤er yandan da örgütler aç›s›ndan birçokyarar sa¤layan kapsaml› bir süreçtir. Kariyer hedeflerine ulaflmak ve kariyeri gelifl-tirmek ancak baflar›l› bir kariyer yönetimi süreci ile mümkün olmaktad›r.


Kariyer Yönetimi SüreciKariyer yönetiminin bireysel ve örgütsel aç›dan olmak üzere iki boyutu bulunmak-tad›r. Bireysel kariyer yönetimi ile örgütsel kariyer yönetiminin birbirini destekle-mesi gerekmektedir.

Örgütün Birey Üzerinde Odakland›¤› Kariyer YönetimiBu oluflum süreci, bireyin ilk ifl ortam›na kat›ld›¤›, bir di¤er ifade ile ifle yerleflipkendi kariyerini oluflturmaya bafllad›¤› andan itibaren söz konusudur. Sosyalizas-yon sürecinin bafllad›¤› yani çal›flanlar›n ve yöneticilerin birbirine uyumunun amaç-land›¤› bu süreçte, örgütsel politikalar›n, normlar›n, gelenek ve de¤erlerin bilinme-si oldukça önemlidir (Aytaç, 2005, s. 124). Sosyalizasyon süreci, çal›flanlarla yöne-ticilerin ortak normlara, de¤erlere k›sacas› ortak bir örgüt kültürüne sahip olmas›nedeniyle stratejik bir öneme sahiptir. Bu süreçte kariyer yönetimi örgütsel birperspektifle belirlenmeye çal›fl›lmaktad›r.

Kariyer yönetimi sürecinde örgütün görevi; yetenek ve kariyer gereksinimleri-nin anlafl›lmas›na, olas› kariyer plan›n›n oluflturulmas›na yard›mc› olmay› ve bire-yin kariyer çizgisinde ilerlemek için gereksinim duyulan e¤itim ve geliflme f›rsatla-r›n›n sa¤lanmas›na olanak sa¤lamakt›r (Yaprak vd., 2010, s. 401).

Örgüt, bireyin üzerinde odaklanan baz› kararlar alarak onlar›n kariyerlerininyönetimini üstlenip yeni kariyer planlar› yapmalar›na katk›da bulunmaktad›r. Bukararlar, iç ifle al›m, terfi, transfer veya yer de¤ifltirme, e¤itim ve gelifltirme, iflten ç›-karma, emeklilik vb. gibi kararlard›r (Bayraktaro¤lu, 2008, ss. 157-159; Aytaç, 2005,ss. 126-135):

• ‹ç ‹fle Al›m: Kariyer yönetiminin ilk ana konusu, örgütte çal›flmas› için insan-lar›n ifle al›nmas›d›r. Herhangi bir nedenle aç›k olan pozisyon için ifl duyuru-su haz›rlanmaktad›r. Nitelikleri ifl duyurusunda belirtilen kriterlere uygun olaniflletme çal›flanlar›, çal›flt›klar› bölümün yöneticilerinin de onay›n› alarak boflolan pozisyon için baflvururlar. Nitelikleri en uygun aday seçilerek aç›k olanpozisyon doldurulur.

• Terfi: Terfi, bireye mesle¤inde veya bulundu¤u konumda yükselme imkân›ile genelde bireylere büyük sorumluluk, otorite ve yüksek ücret sa¤lar. Psi-kolojik olarak terfi, bireyin güvenlik, ait olma ve kiflisel ilerleme, büyümegereksinimini tatmin eder. Üst yönetim taraf›ndan gizli yap›lan terfi planla-mas› ile hangi bireylerin daha üst kademelere ç›kaca¤› belirlenmektedir. Be-lirlenen bu bireyler, ilgili pozisyonlar için haz›rlanmaktad›r.

• Transfer veya Yer De¤ifltirme: Çal›flan›n pozisyon olarak ayn› düzeydekalarak baflka bir yerdeki göreve veya mevcut ifl yerinde ayn› ifl ailesindenbenzer nitelikteki bir göreve atanmas›na transfer veya yer de¤ifltirme den-mektedir. Transfer veya yer de¤ifltirmede, yetki ve sorumluluk ve buna ba¤-l› olarak ücret düzeyi ya hiç de¤iflmemekte ya da çok az de¤iflmektedir.

• E¤itim ve Gelifltirme: Personelin beceri ve yeteneklerini gelifltirmek içintemel araç ve insan kaynaklar› yönetiminin temel unsurlar›ndand›r. Bu ne-denle insan kaynaklar› planlamas›nda, bireyin gereksinimi olan e¤itim vegelifltirmeye çal›flanlar› yöneltmek, resmî bir sorumluluk olarak kariyer yö-netimi konular› içinde yer almaktad›r.

• ‹flten Ç›karma: ‹fl Kanunu’nda belirtilen hakl› nedenler d›fl›nda personeliniflten ç›kar›lmamas›, baflar›l› bir kariyer yönetimi aç›s›ndan son derece önem-lidir. Çünkü ifle al›nacak terfi ettirilecek personelin seçimi kadar iflten ç›ka-r›lacak personelin belirlenmesi de büyük önem tafl›maktad›r.


• Emeklilik: Örgütün birey üzerinde odaklanan kararlar›ndan bir di¤eride emeklilik karar›d›r. Örgütlerin ço¤unda çal›flanlar emeklilik karar›n›kendileri vermektedirler. Birçok kifli iflten ayr›lmak için özellikle emekli-li¤e de hak kazanm›flsa kendi belirledi¤i bir zaman› iflten ayr›lmak içinseçmektedirler.

Örgütün birey üzerinde odakland›¤› kariyer yönetimi kararlar›n› k›saca aç›klay›n›z.

Örgütler yukar›da k›saca özetlenen kararlar vas›tas›yla çal›flanlar›n kariyerleriniyönetmeye çal›flmaktad›rlar. Bu uygulamalar›n her biri iflletmeler ve çal›flanlar aç›-s›ndan son derece önemlidir. ‹flte çal›flmak üzere al›nacak kiflilerin niteliklerininiflin gerektirdi¤i özelliklerle uyuflmas›, yüksek performans gösteren, iflin gerektirdi-¤i yetki ve sorumluluklar› yerine getirebilecek yetenek ve bilgiye sahip elemanla-r›n terfi ettirilmesi ve terfi politikalar›nda adaletli olmaya özen gösterilmesi, yinedo¤ru kiflilerin uygun ifllere transferlerinin sa¤lanmas›, kariyer sürecinde hedefle-rine ulaflma yönünde bireylerin e¤itilip gelifltirilmesi, iflten ç›karman›n örgütte enson çare olarak görülmesi, iflten ç›karmalarda adil ve objektif olunmas› ve son ola-rak da emeklilik programlar›n›n sistemli bir flekilde düzenlenmesi, örgüt yönetici-lerinin sorumluluklar› aras›nda yer almaktad›r.

Bireyin Kendisi Üzerinde Odakland›¤› Kariyer YönetimiKariyer yönetimi sürecinde bireylerin kendi kariyerleri üzerinde de odakland›¤›görülmektedir.

Bireysel kariyer yönetimi; “bireyin ifl yaflam›na iliflkin hedeflerini gerçeklefltir-mesi amac› ile gerekli faaliyetleri planlamas›, organize etmesi, icra etmesi, koordi-nasyonu ve de¤erlendirmesi” olarak tan›mlanabilir. Örgüt içinde birey çal›flma ya-flam›nda baflar›l› olmay› ve kariyerinde en üst konuma gelmeyi amaçlamaktad›r.Bireysel kariyer yönetimi de bu yolda önemli katk›lar sa¤lamaktad›r (Yaprak vd.,2010, s. 401).

Bireysel kariyer yönetimi, kiflinin kendisi hakk›nda ö¤rendikleriyle bafllar. Bukendini tan›ma ve de¤erlendirme sürecinde kifli kendi arzu, istek, zaaflar›, de¤erve tutumlar› ile amaçlar› beraberinde örgütteki kariyer f›rsatlar› hakk›nda bilgileredinir. Birey kendi kariyerini yönetirken ifl ve yaflamdan ne bekledi¤ini düflünme-lidir. Kifli genelde neyi bildi¤i ile hedeflerine nas›l ulaflaca¤› aras›nda bir dengekurmal›d›r. Bu dengenin sa¤lanmas›ndaki iki önemli araç, kiflisel de¤erlendirme ileörgüt içi veya d›fl›ndan bir rehberle iliflkiye geçmektir. Kifli kendi de¤erlemesini ya-parken yetenek, ilgi ve beklentilerinin farkl› ifl çevrelerinde ve ne çeflit bir örgütleiliflkili oldu¤unu ortaya koymaktad›r (Aytaç, 2008, s. 135).

Bireyin kendi de¤erlemesini yaparken kariyerine yönelik neler yapmak is-tedi¤ini belirlemesi ve bu istekleri gerçeklefltirmek için gerekli bilgi, yetenekve beceriye sahip olup olmad›¤›n› analiz etmesi; kendisini kariyer hedeflerineulaflt›racak güçlü yönlerinin ne oldu¤unu ortaya koyarak bunlar› daha da güç-lendirmesi, zay›f yönlerini ortaya koyarak bu zay›f yönlerini güçlendirmeye yö-nelik stratejiler belirleyerek bunlar› etkin flekilde uygulamas› gerekmektedir.Bu flekilde bireyin kariyer hedeflerine ulaflmas› mümkün olabilecektir. Bireyle-rin kariyer hedeflerini gerçeklefltirece¤ini düflündü¤ü bir iflletmede çal›flmas›,örgüte olan ba¤l›l›¤›n› yükseltmekte, ifl tatminini art›rmakta buna ba¤l› olarakda performans› yükselmektedir. Kariyer yollar›n›n belirlenmedi¤i ve terfi im-kânlar›n›n olmad›¤› bir iflletmede çal›flmak ise bireylerin moral ve motivasyo-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P




9

nunu bozmakta iflten ayr›lanlar›n say›s›n› art›rmakta ve bu da kurumsal imaj›zedelemektedir.

Kariyer Yönetimi ile ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi ‹fllevleriAras›ndaki ‹liflkiKariyer bilgileri, di¤er ifllevler aç›s›ndan önemli bir veri kayna¤›d›r. ‹nsan kaynak-lar› yönetiminin hemen her sürecinde kullan›labilecek kariyere yönelik bilgilerözellikle afla¤›da k›saca özetlenecek alanlarla çok daha yak›ndan iliflkilidir.

‹nsan kaynaklar› planlamas›; ‹flletmelerin gelecekte, hangi pozisyonlarda,hangi nitelikte ve ne kadar personele gereksinim duyulaca¤› insan kaynaklar›planlamas› süreci sonunda belirlenmektedir. Kariyer yönetimi, örgütün insan kay-naklar›n›n gelifltirilmesi süreci oldu¤una göre insan kaynaklar› planlamas› sürecin-den elde edilen bu veriler, kariyer yönetim sürecinin girdisini oluflturacakt›r. Di¤erbir deyiflle, örgüt gelecekte gereksinim duyaca¤› personeli, kariyer yönetimi araçve uygulamalar› ile bugünden gelifltirmeye bafllayacakt›r (Bayraktaro¤lu, 2008, s.152). ‹nsan kaynaklar› planlamas› ile kariyer yönetimi çal›flmalar›n›n birbiriyle pa-ralel bir flekilde yürütülmesi, her iki ifllevin baflar›s› aç›s›ndan önemlidir.

‹nsan kaynaklar› temin ve seçim süreci; Bu süreçte, gereksinim duyulanelemanlar›n, nas›l temin edilece¤i konusu önem kazanmaktad›r. ‹nsan kayna¤› se-çim sürecinde iflle ilgili baflvuruda bulunan adaylar›n, iflte baflar›l› olup olmayaca-¤›na iliflkin; aday›n niteliklerinin (bilgi, beceri, yetenek vb.) ve bu niteliklerini neölçüde ifle yans›tabilece¤inin de¤erlendirilmesidir. Bu süreçte, zaman›nda kariyergelifltirme sistemini yaflama geçirmifl iflletmeler bir ad›m önde olacaklard›r (Dün-dar, 2010, ss. 280-281). ‹fle alma sürecinde ifl gerekleri ile personelin niteliklerininbirbirine uyum sa¤lamas› gerekmektedir. ‹fle alma sürecinde daha mülakat aflama-s›nda, bireylerin kariyer beklentileri ve kariyer hedefleri ile ilgili bilgiler elde edil-meye çal›fl›lmakta ve buna göre ifle alma ve iflteki pozisyonunun belirleme karar›verilmektedir.

E¤itim ve gelifltirme; Kariyer yönetimi ile ilgili bir di¤er insan kaynaklar› yöneti-mi ifllevidir. E¤itim yap›lacak alan ve konular›n belirlenmesi, e¤itim planlar›n›n veprogramlar›n›n haz›rlanmas›, çal›flanlar›n e¤itim gereksinimlerinin saptanmas› ve e¤i-tim alacaklar›n seçilmesi vb. e¤itim yönetiminin konusunu oluflturur. Kariyer yönetimsüreci hem e¤itim yönetimi sürecine girdi sa¤lar hem de sonuçlar›ndan yararlan›r.E¤itim yönetimi ve kariyer yönetimi süreçlerinin her ikisi de iflletmenin insan kaynak-lar›n›n gelifltirilmesini nihai hedef olarak almaktad›r. E¤itim yönetiminin ç›k›fl noktas›kurumsal e¤itim gereksiniminin karfl›lanmas›, kariyer yönetiminin ç›k›fl noktas› ise ça-l›flanlar›n mesleki geliflimidir (Bayraktaro¤lu, 2008, s. 154). Kariyer hedeflerini gerçek-lefltirmek için bireylere e¤itim verilmekte e¤itilmifl ve kendini gelifltirmifl bireylere deörgüt içinde kariyerlerini gelifltirme f›rsat› verilmektedir. Bu aç›dan bak›ld›¤›nda e¤i-tim ve gelifltirme süreci ile kariyer yönetimi adeta iç içe geçmifl durumdad›r.

Ücret yönetimi; Kariyer yönetimi süreciyle beraber yürütülmektedir. Bireyinkariyer basamaklar›nda yükselmesi beraberinde maddi aç›dan da bir art› de¤er ka-zand›rmaktad›r. Kiflinin bulundu¤u konum ile elde etti¤i ücret ve di¤er kazan›mla-r›n dengeli olmas› gerekmektedir. Çal›flanlar için, kariyer geliflimlerinin beraberin-de getirece¤i ek gelir son derece önemlidir. Kariyer gelifltirme sistemi ile ücret vebuna ba¤l› özendirme sistemleri aras›nda iliflki kurulmas› ve bu iliflkinin nesnel öl-çütlere dayand›r›lmas› gerekmektedir (Dündar, 2010, ss. 281-282). Örgütte ücret ilekariyer geliflimi aras›nda do¤rusal bir iliflki bulunmal›d›r. Kiflinin kariyeri yüksel-


dikçe ücretinin de buna paralel olarak bir art›fl göstermesi, çal›flanlar›n ücretle ilgi-li adalet duygusunu gelifltirecektir.

Performans de¤erleme; Kariyer yönetiminin en çok iliflkili oldu¤u bir di¤er in-san kaynaklar› yönetimi ifllevi de performans de¤erlemedir. Performans de¤erlemekariyer yönetiminin vazgeçilmez araçlar›ndan birisi olarak say›lmaktad›r. Özellikle360 derece geri bildirim yaklafl›m›, örgütlerin kariyer gelifltirme sorumluluklar›n› çal›-flanlarla paylaflma imkân›n› da beraberinde getirmektedir. Böyle bir sistem, geri bildi-rim sürecine birçok bireyin kat›lmas›ndan dolay› yöneticilerin astlar›n›n kariyerleriniplanlama ve gelifltirme çabalar›n› da kolaylaflt›rmaktad›r (Soysal, 2006, s.18.) Kariyeryönetiminin en önemli iki ç›kt›s›, performans ve geliflmedir. Kariyerin etkili bir flekil-de yönetilmesi bir yandan çal›flanlar›n performans›n› art›r›rken di¤er yandan da gelifl-melerine katk› sa¤lamaktad›r (Appelbaum vd., 2002). Örgüt yaflam›nda kiflilerin yük-selmeleri, yükseldikçe ifller için gerekli e¤itimi almalar› ve yatay yönde ifl de¤ifliklik-lerine tabi tutulmalar›na iliflkin kararlar›n al›nmas›nda performans de¤erleme sonuç-lar›na bak›lmaktad›r (Bayraktaro¤lu, 2008, s. 153). Baflar›l› bir flekilde yap›lm›fl perfor-mans de¤erleme, kariyer yönetimi kararlar› içerisinde yer alan; ifle alma ve seçme, ter-fi ve yer de¤ifltirme, e¤itim ve gelifltirme ile iflten ç›karma kararlar›n›n daha do¤ru ve-rilmesi üzerinde oldukça etkilidir. Önemli olan performans de¤erlemenin adil ve ob-jektif bir flekilde yap›lm›fl olmas›d›r. Yanl›fl bir performans de¤erleme, kariyer yöneti-mi sürecinde al›nan kararlar›n da hatal› olmas›na yol açacakt›r. Böyle bir durum, ça-l›flanlar›n örgüte olan ba¤l›l›¤›n› ve performans›n› olumsuz yönde etkileyecektir. Ba-flar›l› bir personelin kariyerde ilerlemesi, baflar›s›z olan bir personelin ise kariyer ba-samaklar›nda yükselmemesi beklenir. Do¤ru bir performans de¤erleme ile bu bek-lentilerin her ikisi de gerçekleflir.



Performans, performans yönetimi ve performans

de¤erleme kavramlar›n› tan›mlamak.

Performans, bir çal›flan›n belirli bir zaman kesitiiçerisinde kendisine verilen görevi yerine getir-mek suretiyle elde etti¤i sonuçlard›r. Performans yönetimi örgüt içinde çal›flanlar›n ken-di potansiyellerinin fark›na varmalar›n› sa¤layan;örgütlerden, tak›mlardan ve çal›flanlardan dahaetkin sonuçlar almak için hedef belirleme, de¤er-lendirme, geri bildirim ve ödüllendirme aflamala-r›ndan oluflan sistematik bir yönetim arac›d›r. Performans de¤erleme, birey yeteneklerinin iflinnitelik ve gereklerine ne ölçüde uyup uymad›¤›n›araflt›ran ya da iflteki baflar›s›n› saptamaya çal›flanobjektif analizler sentezler olarak tan›mlanabilir.

Performans de¤erleme sürecinde yer alan afla-

malar hakk›nda bilgi sahibi olmak.

Performans de¤erleme süreci, performans kriter-lerinin ve de¤erleme s›kl›¤›n›n belirlenmesiylebafllar. Daha sonra performans standartlar› belirlenmeyeçal›fl›l›r. Bu standartlar›n, belirli, ölçülebilir, ulafl›-labilir, gerçekleflebilir ve zaman s›n›rl› olmas›naözen gösterilir. Üçüncü aflamada, performans de¤erlemeyi yapa-cak kifli ya da kifliler belirlenir. De¤erlenecekpersonele ve iflin türüne ba¤l› olarak de¤erleyici-ler de¤iflebilmektedir. Sonraki aflamada, de¤erleme yapacak kiflilere,do¤ru bir de¤erleme yapmalar› için e¤itim veril-mektedir. Bir sonraki aflamada, personelin performans›n›de¤erlemede kullan›lacak yöntem ya da yöntem-ler belirlenmeye çal›fl›l›r. Son aflamada ise de¤erleme sonuçlar› ilgili per-sonele yap›lan bir görüflme ile bildirilir.

Performans de¤erleme s›ras›nda ortaya ç›kan

hatalar›n neler oldu¤unu ifade etmek.

Performans de¤erleme zor ve zahmetli bir ifltir.Bu süreçte birçok hata yap›labilmektedir. Bu ha-talardan ilki, de¤erleyicinin de¤erlenen persone-lin üstün bir niteli¤ine bakarak, di¤er nitelikleri-nin de mükemmel oldu¤unu düflünerek yapt›¤›yanl›fl de¤erlendirme fleklinde tan›mlanan haloetkisidir.

Bir di¤er hata ise de¤erleme yapanlar›n de¤er-lendirdikleri kiflileri çok iyi ya da çok kötü de-mek yerine ortalama bir puanla de¤erlemesidirki buna merkezi e¤ilim hatas› ad› verilmektedir. Performans de¤erleme sürecinde yap›lan bir bafl-ka hata da çok yüksek de¤erlemeler yapan mü-samahal› de¤erleyiciler ya da çok kötü not verenkat› de¤erleyicilerle ilgilidir. Bu kifliler de¤erle-mede afl›r› müsamahal› ya da afl›r› kat› olduklar›için bireyin performans›n›n tam karfl›l›¤› olan de-¤eri vermemektedirler. Bir di¤er hata olan kontrast hatas› ise ortalamaperformans gösteren bir personelin, kötü perfor-mans gösteren bir personelden sonra oldu¤un-dan yüksek performans göstermifl gibi ya da mü-kemmel bir performans gösteren personeldensonra oldu¤undan daha düflük performans gös-termifl gibi de¤erlendirildi¤i bir hata türüdürPerformans de¤erlemede yap›lan son iki hata ise,de¤erlemecinin de¤erleme yaparken yak›n geç-mifli dikkate alarak yanl›fl de¤erlendirme yapma-s› ya da ›rk, din, cinsiyet vb. farkl›l›klara göre ön-yarg›l› bir flekilde de¤erleme yapmas›d›r.

Performans de¤erleme sonuçlar›n›n kullan›ld›¤›

alanlar› aç›klamak.

Performans de¤erleme sonuçlar›n›n kullan›labi-lece¤i temel alanlar, ücret yönetimi, stratejik plan-lama, e¤itim gereksiniminin belirlenmesi, rotas-yon, ifl geniflletme ve ifl zenginlefltirme uygula-malar›, sözleflme yenileme veya iflten ç›karma,di¤er insan kaynaklar› yönetimi uygulamalar› vekariyer yönetimidir.

Kariyer hakk›nda genel bilgilere sahip olmak.

Kariyer, bireyin çal›flma rollerinin dizisi ve örün-tüleridir. Geleneksel olarak kariyer, yaln›zca yö-netici veya profesyonel rolleri iflgal eden kiflilereuygulanmaktayken, çal›flma rolleriyle ilgili ola-rak herkes için daha geçerli olan bir kavram ha-line gelmeye bafllam›flt›r. Ayr›ca, kariyer çal›flma rollerinde yukar›ya do¤ruhareketi ve ilerlemeyi ima etmek için de kullan›l-maktad›r.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç

5NA M A Ç


Kariyer daha genifl tan›mla “bireyin yaflam› bo-yunca ö¤renme ve iflindeki geliflmeyi” ifade et-mektedir; bu nedenle de bireylerin gönüllü çal›fl-malar›n› ve di¤er yaflam deneyimlerini kapsar.

Kariyer planlamas›n›n ne oldu¤u ve kariyer plan-

lama süreci hakk›nda bilgi sahibi olmak.

Kariyer planlamas›, kiflinin; iflletmenin gelece¤edönük hedefleri ile kendi bireysel hedefleri ara-s›nda koordinasyon sa¤lanarak, yapmakta oldu¤uifli daha iyi yapabilmesi için mevcut yeterlilikleringelifltirilmesi ve ileride üstlenece¤i pozisyonlariçin gerekli yeni yeterliliklerin kazand›r›lmas›d›r.Kariyer planlama süreci bireysel ve örgütsel ol-mak üzere iki bafll›k alt›nda incelenmektedir.Kiflinin kendi gelecek hedeflerinin, ifllerinin vegörevlerinin kendi beklentileri ve istekleri aç›s›n-dan planlanmas› süreci olarak tan›mlanan birey-sel kariyer planlamas› aflamalar› s›ras›yla kendikendini de¤erlendirme, f›rsatlar› tan›ma, hedefle-ri belirleme ve planlar› haz›rlamad›r. Çal›flan›n sahip oldu¤u bilgi, beceri ve yetkinlik-lerin gelifltirilmesiyle çal›flt›¤› örgüt içindeki iler-leyiflinin planlanmas› fleklinde tan›mlanan örgüt-sel kariyer planlamas›n›n bireysel kariyer planla-mas›n› destekler nitelikte olmas› gerekmektedir.Aksi taktirde kariyer planlamas› baflar›ya ulaflma-yacakt›r.

Kariyer gelifltirmenin tan›m› ve kariyer gelifltirme

araçlar› hakk›nda bilgi sahibi olmak.

Kariyer gelifltirme, örgüt ve iflte gerekli olan iler-lemeyi yapacak olan personelin motivasyon, ilgive ba¤l›l›¤›n› içermektedir. Kariyer gelifltirmeninoda¤› personeli de¤erlendirmek de¤il onlar›n po-tansiyellerini ortaya koymakt›r. Kariyer gelifltir-me, çal›flan›n kariyer yaflam›ndaki amaçlar›na ula-flabilmesi için gerçeklefltirilen tüm faaliyetlerdir. Kariyer gelifltirme araçlar›; kariyer merkezleri, ka-riyer rehberleri, mentorlar, koçlar, örgütsel ye-dekleme plan›, kariyer atölyeleri, yaz›l› kaynaklarve al›flt›rma kitaplar›, e¤itim ve gelifltirme prog-ramlar›, ifl zenginlefltirme ve ifl rotasyonudur.

Kariyer yönetimi ile ilgili insan kaynaklar› yöne-

timi ifllevlerini aç›klamak.

Kariyer yönetimi örgüt içerisinde insan kaynak-lar› ile ilgili birçok uygulamada kullan›lmaktad›r.En çok kullan›ld›¤› alanlar ise gelecekte gereksi-nim duyulacak insan kayna¤›n›n niteliksel ve ni-celiksel olarak belirlendi¤i insan kaynaklar› plan-lamas›, insan kayna¤› temin etme (aday perso-nel bulma) ve bunlar aras›ndan ifle ve örgüte enuygun olanlar› seçme, kariyer hedeflerine ulafl-ma noktas›nda ilgili kiflilere e¤itim verme ve on-lar› gelifltirme, kariyer geliflimine paralel olarakpersonele adil ücret verme ve performans de-¤erlemedir. Kariyer yönetimi, bu alanlar›n her biri ile s›k› ilifl-ki içerisinde olmal›d›r. Böyle bir iliflkinin hemkariyer yönetimi sürecine hem de ilgili oldu¤udi¤er insan kaynaklar› yönetimi ifllevlerine bü-yük katk›s› olmaktad›r.

6NA M A Ç

7NA M A Ç

8NA M A Ç


1. Afla¤›dakilerden hangisi performans de¤erleme ileilgili yanl›fl bir ifadedir?

a. Performans de¤erleme, ça¤dafl örgütlerde anah-tar bir insan kaynaklar› ifllevidir.

b. Performans de¤erleme, her örgüt için önemli so-yut bir varl›kt›r.

c. Performans de¤erleme, performans yönetimi sü-recinin bir parças›d›r.

d. Performans de¤erleme, personelin iflinde sa¤la-d›¤› baflar› ve geliflme yetene¤inin sistematik de-¤erlemesidir.

e. Performans de¤erleme iflletmeler aç›s›ndan stra-tejik bir öneme sahiptir.

2. Performans kriterleri saptan›rken afla¤›dakilerdenhangisi(leri)ne dikkat etmek gerekir? I. Kriterler gözlemlenebilmelidir.II. Kriterler güvenilir olmal›d›r.III. Kriterler subjektif ya da objektif olabilir.IV. Kriterler iflin özelli¤ine ve sorumluluk düzeyine uy-

gun olmal›d›r.a. I, IIIb. I, III, IIc. Yaln›z Id. I, II, IIIe. I, II, IV

3. Afla¤›daki ifadelerden hangisi performans standart-lar› için yanl›fl bir ifadedir?

a. Performans standartlar› sadece üstler için bilgiiçermektedir.

b. Performans standartlar› kantitatif ve kalitatif ola-bilir.

c. Performans standartlar› SMART özelliklere sahipolmal›d›r.

d. Performans standartlar› objektif ve ölçülebilir ol-mal›d›r.

e. Performans standartlar› zorlay›c› olmakla birlik-te ulafl›labilir olmal›d›r.

4. Afla¤›dakilerden hangisi personelin ilk amir taraf›n-dan yap›lmas›n›n ortaya ç›kard›¤› sorunlardan biri de-

¤ildir?

a. Astlar ilk üstün ceza ve ödül yetkisini aç›k seçikgörmekten ve bu yetkiyi performans de¤erlemesistemi yolu ile kullan›yor olmas›ndan rahats›zolabilirler.

b. De¤erleme sonucundaki geri bildirimlere göreolumsuz durumlarda ast kendisini savunmayageçebilir

c. ‹lk amir asta geri bildirim sa¤lama konusundagerekli becerilere sahip olmayabilir.

d. Cezaland›rma durumunda ast ile ilk amirin ilifl-kilerinde herhangi bir de¤iflme olmaz.

e. ‹lk amir asta geri bildirim sa¤lad›ktan sonra ge-rekli yönlendirmeyi yapamayabilir.

5. De¤erleyicinin de¤erlenen personelin üstün bir ni-teli¤ine bakarak, di¤er niteliklerinin de mükemmel ol-du¤unu düflünerek yapt›¤› yanl›fl de¤erleme hangi per-formans de¤erleme hatas›na girmektedir?

a. Müsamaha ve kat›l›kb. Halo etkisic. Peflin hükümlülükd. Yak›n geçmiflteki olaylardan etkilenmee. Kontrast hatalar›

6. Bireyin daha fazla yükselme olas›l›¤› bulunmayanya da çok az olan bir kariyer basama¤›nda bulunmas›hangi kariyer kavram›yla ifade edilir?

a. Kariyer kal›plar›b. Kariyer hareketlili¤ic. Kariyer yolud. Kariyer düzleflmesie. Kariyer de¤erleri

7. Kiflide belirsizlik ve bunal›m›n bafllad›¤›, kiflinin mev-ki bulma ve kendini kan›tlama sorunlar›yla karfl›laflt›¤›kariyer aflamas› afla¤›dakilerden hangisidir?

a. Kariyer ortas›b. Azalmac. Kariyer kurma d. Kariyer bulma e. Keflfetme



8. Afla¤›dakilerden hangisi kariyerde özel sorunlaragirmez?

a. Kad›nlar›n tepe yönetim kademesine gelmeleri-nin engellenmesi.

b. Her iki eflin farkl› kariyer hedeflerine sahip ol-mas›.

c. Bireyin asli iflinin yan›nda ikinci hatta üçüncübir iflte çal›flmaya bafllamas›.

d. Bireyin ayn› kariyer basama¤›nda sabit kalmas›.e. Kad›nlar›n ifllerinden yan› s›ra farkl› görevlerinin

de olmas›.

9. Afla¤›dakilerden hangisi bireysel kariyer planlamafaaliyetlerinden de¤ildir?

a. ‹fl ve günlük yaflam hedeflerinin belirlenmesib. ‹lgi ve amaçlarda de¤iflmeye dikkat etmec. ‹flletme içi ve d›fl› ile ilgili kariyer basamaklar›

belirlemed. Örgüt içindeki ve d›fl›ndaki kariyer yollar›n› de-

¤erlendirmee. Kariyer sisteminin denetlenmesi, incelenmesi ve

gözetimi

10. Afla¤›dakilerden hangisi, örgütün birey üzerindeodakland›¤› kariyer yönetimi kararlar› aras›nda yer al-

maz?

a. Rütbe indirimib. ‹flten ç›karmac. Emeklilikd. Terfie. Transfer veya Yer de¤ifltirme

Sun Micro sistemleri her y›l tüm personeline iki saatlikücretsiz dan›flmanl›k vermektedir. Sun, çal›flanlar› flirketiçinde istedikleri mevkilere yerleflecekmifl gibi düflün-meye teflvik etmektedir. Çünkü, çok az yönetici özellik-le dan›flmanl›k için e¤itilmifl ve Sun bu yeteneklerin ge-lifltirilmesi için zaman ve finansal kaynaklara ihtiyaç ol-du¤unu bilmekte ve Sun, Kariyer Hareket Merkezi ileanlaflma yapmaktad›r. Kariyer Hareket Merkezi, perso-nele flirket içinde veya d›fl›nda en uygun ifli bulmas›nayard›m eden, kar amac› gütmeyen bir örgüttür. Ayr›caSun, personel için kariyer yönetim teknikleri, ifller,trendler ve endüstriler içeren bir kütüphaneye sahiptir.3M’ de kariyer yönetimi iflletme içinde bir kaynak a¤›ile desteklenmektedir. Aktiviteler performans ve kari-yer geliflimi için plan haz›rlamada yönetici ve personelaras›nda irtibat› kolaylaflt›ran performans de¤erlendir-me ve geliflim sürecini içermektedir. Ayr›ca, iflletme ka-riyer planlama sorunlar› ve iflletme içi ifl f›rsatlar› ile il-gili kitaplar, yay›mlar, referans materyalleri sa¤layan birkariyer kaynak merkezine sahiptir. Personel kariyer so-runlar›n› e¤itimli dan›flmanlarla tart›flabilmekte ve psi-kolojik testlerle ilgilerini, de¤erlerini ve ifl ortam›n› kefl-fedebilmektedir. 3M’deki kariyer kaynak departman›;bireysel de¤erlendirme, teknikleri anlatma ve kariyergelifltirmede yönetici rolü gibi konularda seminer dü-zenlemektedir. Ayr›ca, iflletme küçülme, transfer, sa¤l›kproblemleri ve maluliyetten dolay› iflini kaybedenleriyerlefltirmeye yard›m eder. Nihayetinde 3M’ kariyer so-runlar› üzerinde iki bilgi taban›na sahiptir. Bilgisayaradayal› ifl bilgi sistemi, personeli aç›k ifllere aday olmala-r›n› sa¤lamaktad›r. ‹çsel araflt›rma sistemiyle ifl gerekle-rine uyan personeli tan›maya yarayan insan kaynaklar›sistemini kurabilirler. Sistemden personelin ifl geçmifli,yeri, performans oran› ve kariyer ilgileriyle ilgili verilerelde edilebilir

Kaynak: Noe A. R. (1999). ‹nsan Kaynaklar›n›n E¤i-

tim ve Geliflimi. (Ed. Canan Çetin). B.1. ‹stanbul: BetaBas›m Yay›n Da¤›t›m. s.347.


”

“


Kiflilik Testi ABD D›fl›nda da ‹fle Yar›yor mu?

‹fl performans› için gelifltirilen Büyük Befl kiflilik özel-likleri (duygusal kararl›l›k, d›fladönüklük, aç›kl›k, uyum-luluk ve sorumluluk) Amerika Birleflik Devletlerde ger-çeklefltirilmifltir. Personel seçiminde bu özelliklerin -özellikle çal›flkan ve ifline ba¤l› olan- baflka ülkelerdede kullan›fll› olup olmad›¤›n› merak edebilirsiniz. Kiflilik özelliklerinin ortalama düzeyleri ülkeden ülkeyede¤iflir: Do¤u Asya kültüründeki insanlar daha içe dö-nük ve nevrotik, Afrika kültüründeki insanlar daha uz-laflmac›, Güney Amerika ülkelerindeki insanlar dahaaç›kt›r. Buna ra¤men, bulgular göstermektedir ki herülkede kiflilik puan› yüksek olan çal›flanlar -özellikleçal›flkan olanlar- iflte de daha etkilidirler. Çal›flkanl›k,ABD’li çal›flanlar›n oldu¤u kadar Avrupal› çal›flanlar›nda ifl performans›nda belirleyici bir rol oynamaktad›r.Çal›flkanl›¤›n ve di¤er Büyük Befl kiflilik özelli¤inin iflperformans› üzerinde önemli bir etkisinin oldu¤u tah-min edilmektedir. Kiflinin öz-de¤erlemesini içeren bu kan›t bireylerin ken-dilerine olumlu bak›fla aç›lar›n›n derecesini yans›t›rkenayn› zamanda Amerika Birleflik Devletleri’nin içinde ved›fl›nda da çal›flan›n etkinli¤ini göstermektedir. Fransa,Japonya, Çin, Yunanistan, ‹ngiltere, ‹sveç, Almanya veHollanda’da yap›lan öz-de¤erleme çal›flmalar› pozitifbenlik kavram›na sahip çal›flanlar›n ifl yerinde daha mut-lu ve etkin oldu¤unu göstermektedir. Bu çal›flmalar, de-¤erlerin kültürden kültüre de¤iflmesine ra¤men, örgütle-rin kültürü dikkate almadan kiflilik testlerine dayal› ve-rimli bir personel seçimi yapabilece¤ini ileri sürmektedir.

Kaynak: Stephen P. Robbins ve Timothy A. Judge(2012). Örgütsel Davran›fl, (Çeviri Ed. ‹nci Artan). ‹s-tanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi. s.558.

1. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Performans De¤erleme” ko-nusunu yeniden gözden geçiriniz.

2. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Performans De¤erleme Kri-terleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

3. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Performans De¤erlemedeStandart Belirleme” konusunu yeniden gözdengeçiriniz.

4. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Performans De¤erlemeyiYapacak Kiflilerin Belirlenmesi” konusunu ye-niden gözden geçiriniz

5. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Performans De¤erleme Ha-talar›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

6. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kariyerle ‹lgili Temel Kav-ramlar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

7. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kariyer Aflamalar›” konu-sunu yeniden gözden geçiriniz.

8. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kariyer Sorunlar›” konusu-nu yeniden gözden geçiriniz.

9. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kariyer Planlama” konu-sunu yeniden gözden geçiriniz.

10. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kariyer Yönetimi Süreci”konusunu yeniden gözden geçiriniz.

S›ra Sizde Yan›t Anahtar›S›ra Sizde 1

Performans de¤erleme kriterlerinin belirlenmesi, per-formans›n do¤ru bir flekilde de¤erlendirilmesi aç›s›n-dan son derece önemlidir. Bu nedenle performans de-¤erleme kriterlerini belirlerken, örgüt misyonuna, amaç,hedef stratejilerine ve iflin özelli¤ine uygun olup olma-d›¤›na, gözlemlenebilir, ölçülebilir, güvenilir ve tutarl›olmas›na dikkat edilmelidir. Ayr›ca kriterleri belirlerkenpersonelin kat›l›m›n›n da sa¤lanmas› gerekmektedir.De¤erleme kriterlerinin de¤erlenecek ifle uygun olarakbelirlenmesi de son derece önemlidir.

S›ra Sizde 2

Performans de¤erleme sisteminde, de¤erlemenin kimya da kimler taraf›ndan yap›laca¤›, örgüt yönetimine veinsan kaynaklar› politikalar›na göre seçilecek de¤erle-me yöntemine ba¤l› olarak belirlenmektedir. Perfor-mans de¤erleme sürecinde ilk amirin d›fl›nda, kiflininkendi performans›n› kendisinin de¤erlendirdi¤i, ifl ar-kadafllar› taraf›ndan de¤erleme yap›ld›¤›, üstlerin astla-r› taraf›ndan de¤erlendirildi¤i, müflterilerin de¤erlemesürecine kat›ld›¤› ya da performans›n dan›flmanlar ve

Okuma Parças› Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›


uzmanlar taraf›ndan de¤erlendirildi¤i görülmektedir.Bununla birlikte, personelin performans›n›n tek bafl›nabelirli gruplar (astlar, müflteriler, dan›flmanlar vb.) tara-f›ndan yap›lmas›n›n baz› sak›ncalar›n›n olmas› nedeniy-le çoklu de¤erleme yöntemi ile tüm taraflar›n kat›l›m›-n›n sa¤land›¤› de¤erleme yöntemlerinin de oldu¤u gö-rülmektedir.

S›ra Sizde 3

De¤erleme görüflmesinde temel amaç de¤erlenen kifli-nin yetersizliklerini ortaya koymaktan çok onun gelifli-mini sa¤lamakt›r. Bu ba¤lamda görüflmede, çal›flan›n iflperformans›n› daha önceden belirlenen sorumluluklar,amaçlar ve performans beklentilerine göre tart›flmal›,çal›flan›n de¤erleme boyunca gözlemlenen zay›f ve güç-lü yönlerini tart›flma f›rsat› verilmeli, çal›flan›n bugünküdurumunu transfer ve terfi yönünden de¤ifltirecek uzundönemli e¤itim ve geliflim çabalar› saptanmal›d›r. Ayr›-ca de¤erleme çal›flan›n günlük ifl sorunlar›na çözüm ol-mal›, gelecekteki ücret art›fl› ve terfi kararlar› için temeloluflturmal›d›r. De¤erlemede ön plana ç›kar›lan, de¤er-lenen kiflinin zay›f oldu¤u yönleri de¤il, tam tersinegüçlü olan yönleri olmal›d›r. Bununla birlikte, zay›f yön-ler için personelin uyar›lmas›ndan ziyade, performans›-n›n nas›l yükseltilebilece¤ine yönelik stratejiler birliktebelirlenmeye çal›fl›lmal›d›r.

S›ra Sizde 4

Performans de¤erlemeden elde edilen bilgiler birçokfarkl› alanda kullan›lmaktad›r. Bunlar içinde en çok dik-kati çekenler; ücret yönetimi, stratejik planlama uygula-malar›, örgüt içindeki e¤itim gereksiniminin belirlen-mesi, rotasyon, ifl geniflletme ve ifl zenginlefltirme uygu-lamalar›, sözleflme yenileme veya iflten ç›karma, kariyeryönetimi ile di¤er insan kaynaklar› yönetimi uygulama-lar›d›r. Performans de¤erlemenin adil ve objektif bir fle-kilde yap›lmas›, performans de¤erleme sonuçlar›n›nkullan›ld›¤› bu alanlar›n baflar›s› aç›s›ndan da son dere-ce önemlidir.

S›ra Sizde 5

Bireyin kariyer geliflimini etkileyen iki temel faktör sos-yal faktörler ile bireysel faktörlerdir. Sosyal faktörleraras›nda, bireyin sosyal geçmifli, ana-baba iliflkisi, aile-nin toplumsal ekonomik düzeyi, bireyin içinde yer al-d›¤› sosyal çevre vb. bulunmaktad›r. Kariyer seçiminietkileyen bireysel faktörler ise de¤erler, inançlar, tu-tumlar, beklentiler ya da kiflilik yap›lar› ile yak›ndaniliflkilidir. Birey hem bu sosyal faktörlerin hem de bi-

reysel faktörlerin etkisi alt›nda kalarak kariyer seçiminiyapmaktad›r.

S›ra Sizde 6

Bireylerin kariyerle ilgili çal›flma yaflam›nda birçok özelsorunla karfl› karfl›ya kald›¤› görülmektedir. Bu sorunlar-dan ilki cinsiyetten kaynaklanan sorunlard›r. Kad›nlar›nifl yaflam›ndaki kariyer süreci içerisinde erkeklere göredaha dezavantajl› oldu¤u aç›kt›r. Bunun yan›nda, özel-likle günümüzde efllerin her ikisinin de ayn› ya da fark-l› alanda kariyer yapmas› birçok sorunu beraberinde ge-tirmektedir. Bireyin iki farkl› alanda kariyer göstermesiolarak tan›mlanan çift kariyerlilik, bireyin çabas›n› heriki kariyere paylaflt›rmaya çal›flmas›, baflar›ya ulaflmas›n-da zorlanmas›na yol açmaktad›r. Bireyin asli olarak yap-t›¤› ifli yan›nda; gelir yetersizli¤i, tecrübe kazanmak vb.baflka nedenlerle ikinci, hatta üçüncü bir iflte çal›flmas›olarak ifade edilen ay ›fl›¤› sorunu da kariyerde karfl›la-fl›lan özel sorunlar aras›nda yer almaktad›r.

S›ra Sizde 7

Bireysel kariyer planlamas› aflamalar›n› dört bafll›k al-t›nda toplamak mümkündür. Bu aflamalardan ilki, bire-yin kendini tan›mas›yla bafllayan ve belki de en zor afla-ma olan kendi kendini de¤erlendirme aflamas›d›r. Buaflamada birey kendi güçlü ve zay›f yönlerini belirleme-ye çal›flmaktad›r. ‹kinci aflamada, birey kariyerinde ken-disi için f›rsat yaratacak durumlar› araflt›rmaktad›r.Üçüncü aflamada, kariyerine yönelik hedefleri belirler.Hedefleri belirlemek bireyin gelecekteki amaçlar›n›planlamas›na ve karar vermesine yard›mc› olmaktad›r.Bireysel kariyer planlamas›n›n son aflamada ise, bireybelirledi¤i hedeflerine ulaflmak için planlad›¤› kariyerkarar›n› uygulamaya geçirmektedir.

S›ra Sizde 8

Mentorluk, deneyimli uzman bir kiflinin; bildiklerini di-¤er bir kifliye aktarmas› ve bu konuda o kifliye örnekolmas›n› içeren ö¤renme ve geliflim süreci olarak ta-n›mlanmaktad›r. Mentorlar, kendi bilgi ve tecrübeleriniaktarma yoluyla kariyer gelifltirme sürecinde bireylereyol göstermeye çal›flmaktad›rlar. Koçluk ise, yönetici-nin, ast›n›n performans›n› iflbafl›nda düzenli olarak göz-den geçirmesini ve bu konuda gerekli düzenlemeleryapmas›n› içeren bir kavramd›r. Mentorlar gibi koç’larda astlar›na aktard›klar› bilgilerle, onlar›n geliflimlerinedestek olarak, bireylerin yapt›klar› kariyer planlar›nayön vermeye çal›fl›rlar.


S›ra Sizde 9

Örgütün birey üzerine odakland›¤› kariyer yönetimineyönelik ald›¤› baz› kararlar bulunmaktad›r. Bu kararlar-dan ilki, örgütte çal›flmas› için insanlar›n ifle al›nmas›d›r.Bu karar ifle al›m ya da iç ifle al›m fleklinde adland›r›l-maktad›r. Al›nan bir di¤er karar, personel aras›ndan ki-min ya da kimlerin üst basamaklara terfi edilece¤ineyöneliktir. Bu noktada çal›flanlar›n, iflletmede adil birterfi politikas›n›n uyguland›¤›na inanmas› oldukçaönemlidir. Kariyer yönetimi sürecinde al›nan bir baflkakarar, çal›flan›n pozisyon olarak ayn› düzeyde kalarak,baflka bir yerdeki göreve veya mevcut ifl yerinde ayn› iflile ilgili benzer nitelikteki bir göreve atanmas› fleklindetan›mlanan transfer veya yer de¤ifltirmedir. Bu konuyayönelik di¤er kararlar ise personelin e¤itimine ve gelifl-tirilmesine yönelik olarak al›nan kararlar ile, iflten ç›kar-ma ve emeklilik kararlar›d›r. Al›nan tüm bu kararlardaobjektif ve adil olmak son derece önemlidir.

Yararlan›lan ve BaflvurulabilecekKaynaklarAd›güzel O. (2009). “Shein’›n Kariyer Çapalar› Perspek-

tifinde Süleyman Demirel Üniversitesi ‹.‹.B.F. Ö¤-rencilerinin Kariyer De¤erlerine ‹liflkin Bir Araflt›r-ma”. Süleyman Demirel Üniversitesi ‹ktisadi ve

‹dari Bilimler Fakültesi Dergisi. C. 14. Sa. 2. ss.277-292.

Ak›n A. (2005). “Tak›m Kariyer Modeli ‹le Proje Tak›m-lar›nda Kariyer Gelifltirme”. Erciyes Üniversitesi

‹ktisadi ve ‹dari Bilimler Fakültesi Dergisi. Sa.25. ss. 1-18.

Appelbaum H.S. Ayre H., ve Shapiro T.B. (2002).”Care-er Management In Information Technology: A CaseStudy”. Career Development International, Vol.7. No. 3. pp. 142-158.

Argon, T. ve Eren, A.(2004). ‹nsan Kaynaklar› Yöne-

timi. Ankara: Nobel Yay›n Da¤›t›m.Arnold J. (2009).” Kariyer ve Kariyer Yönetimi”. (Ed.Ne-

il Anderson, Deniz S. Önefl, Handan Kepir Sinangilve Chockalingam Viswesvaran). Endüstri, ‹fl ve Ör-

güt Psikolojisi El Kitab›. C. 2. ss. 133-149. Atamtürk H., Aksal A.F., Gazi Z.A. ve Atamtürk A. N.

(2011). “Evaluation of Performance Management InS-tate Schools: A Case Of North Cyprus”, Hacettepe

UniversityJournal of Education. Vol.40. pp. 33-43.Ayranc› E. ve Ö¤e E. (2011). “A Study of the Relationship

between Students’ Views toward A Career Manage-ment Class and Their Future Careers”. International

Business Research. Vol. 4. No. 1. pp. 198-207.

Aytaç S. (2005). Çal›flma Yaflam›nda Kariyer. Bursa:Ezgi Kitabevi.

Barutçugil, ‹. (2002). Performans Yönetimi. ‹stanbul:Kariyer Yay›nc›l›k.

Barutçugil, ‹. (2004). Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yö-

netimi. ‹stanbul: Kariyer Yay›nc›l›k.Bayraktaro¤lu S. (2008). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi.

B. 3. Adapazar›: Sakarya Yay›nc›l›k. Bayram, L. (2006). “Geleneksel Performans De¤erlen-

dirme Yöntemlerine Yeni BirAlternatif: 360 DerecePerformans De¤erlendirme”. Say›fltay Dergisi. C.62. ss. 47-65.

Benligiray S. (2004). Performans De¤erlemesi. (Ed.Ra-mazan Geylan). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. Es-kiflehir: AÖF Yay›nlar› No. 820. ss. 139-162.

Can H. (1994). Organizasyon ve Yönetim. Ankara: Si-yasal Kitabevi.

Can H., Kavuncubafl› fi. ve Y›ld›r›m S. (2009). Kamu ve

Özel Kesimde ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. An-kara: Siyasal Kitabevi.

Çal›k T. ve Erefl F. (2006). Kariyer Yonetimi Tan›m-

lar, Kavramlar, ‹lkeler. Ankara: Gazi Kitabevi.Çiftçi B. (2011). Kariyer Planlama. (Ed.U¤ur Dolgun).

‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. B. 2. Bursa: EkinBas›n Yay›n Da¤›t›m. ss. 137-164.

Dündar G. (2010). Kariyer Gelifltirme. (Yazanlar: CavideUyargil, Zeki Adal, ‹smail D. Ataay, Ahmet C. Acar,A.Oya Özçelik, Gönen Dündar, Ömer Sadullah, LaleTüzüner). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. B. 5. ‹stan-bul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m. ss. 263-295.

Erdo¤mufl N. (2003). Kariyer Gelifltirme. B.1. Ankara:Nobel Yay›n Da¤›t›m.

F›nd›kç› ‹. (1999). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. ‹stan-bul: Alfa Bas›m Yay›n Da¤›t›m Ltd.fiti.

Fletcher C. ve Perry L. Elissa (2009). “Performans De-¤erlendirme ve Geribildirim: Ulusal Kültür, Ça¤-dafl Araflt›rmalar ve Gelecekteki E¤ilimler Konu-sunda Bir ‹nceleme”.(Ed. Neil Anderson, Deniz S.Önefl, Handan Kepir Sinangil, Chockalingam Vis-wesvaran). Endüstri, ‹fl ve Örgüt Psikolojisi El

Kitab›. C. 1. ‹stanbul: Literatür Yay›nc›l›k. ss. 157-177.

Gavcar E., Bulut A.Z. ve Engin K. (2006). “Konaklama‹flletmelerinde Uygulanan Performans De¤erlemeSistemleri ve Uygulama Alanlar› (Mu¤la ‹li Örne¤i)”.Yönetim ve Ekonomi. C. 13. Sa. 2. ss. 31-45.

Geylan R. (2002). Personel Yönetimi. Eskiflehir: BirlikOfset Yay›nc›l›k.

Greenhaus J.H. ve Callanan G.A. (1994). Career Mana-

gement. Second Edition. London: Dryden Press.


Halbesleben R.B.J. ve Buckley M.R. (2009). “SocialInf-luences on Performance Evaluation: Implicationsforthe Development of PerformanceStandarts”. The

Journal of Applied Management an Entrepre-

neurship. Vol. 14. No. 3. pp. 74-92.Hall D.T et al. (1986). Career Development In Orga-

nizations. San Francisco: Jossey Bass CA. Helvac›, M. A. (2002). “Performans Yönetimi Sürecinde

Performans De¤erlendirmenin Önemi”. Ankara

Üniversitesi E¤itim Bilimleri Fakültesi Dergisi.

C .35. No. 1/2. ss. 155-169.Ifl›¤›çok, E. (2008). “Performans Ölçümü, Yönetimi ve

‹statistiksel Analizi”. ‹stanbul Üniversitesi ‹ktisat

Fakültesi Ekonometri ve ‹statistik Dergisi. C. 7.ss. 1-23.

K›l›ç G. ve Öztürk Y. (2010). “Kariyer Yönetim Sistemive Örgütsel Ba¤l›l›k Aras›ndaki ‹liflki: Befl Y›ld›zl›Otel ‹flletmelerinde Bir Araflt›rma”. Ege Akademik

Bak›fl. C. 10. No. 3. ss. 981-1011.Kulik T.C. (2004). Human Resources For The Non-

HR Manager. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erl-baum Associates. Publishers.

Murat G. ve Ba¤r›aç›k ‹. (2011). “Kamuda 360 DerecePerformans De¤erlendirme: Zonguldak KaraelmasÜniversitesi Örne¤i”. Süleyman Demirel Üniver-

sitesi ‹ktisadi ve ‹dari Bilimler Fakültesi Dergi-

si. C. 16. Sa. 1. ss.1-24.Noe A.R. (1996). “Is Carrer Management Related To Emp-

loyee Development and Performance”. Journal of

Organizational Behavior. Vol. 17. pp. 119-133.Noe A. R. (1999). ‹nsan Kaynaklar›n›n E¤itim ve Ge-

liflimi. (Ed. Canan Çetin). B. 1. ‹stanbul: Beta Ba-s›m Yay›n Da¤›t›m.

Özgen, H., Öztürk, A. ve Yalç›n A. (2005). ‹nsan Kay-

naklar› Yönetimi. Nobel Kitabevi. Adana.Özler E.D. (2008). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. (Ed. Ke-

mal Demirci). ‹flletmecilik Kuram ve Uygulama.

Ankara: Detay Yay›nc›l›k. ss. 295-332.Özler E.D.ve Mercan N. (2009). Yönetsel ve Örgütsel

Aç›dan Psikolojik Terör. Ankara: Detay Yay›nc›l›k. Öztürk Z. ve Teber S. (2006). “Kariyer Yönetiminin Çal›-

flan Motivasyonuna Etkileri: Jandarma Havac›l›k Ko-mutanl›¤› Örne¤i”. Gazi Üniversitesi Endüstriyel

Sanatlar Egitim Fakültesi Dergisi. Sa. 19. ss. 67-91.Power J. S. (2010). “Career Management Tactical Inno-

vations and Successful Interorganizational Transiti-ons”. Career Development International. Vol.15 No. 7. pp. 664-686.

Pynes E.J. (2004). Human Resources Management

for Public and Nonprofit Organizations. SecondEdition, San Francisco: Jossey-Bass.

Robbins P.S. ve Judge A.T. (2012). Örgütsel Davran›fl,

(Çeviri Ed. ‹nci Artan), ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›mDa¤›t›m A.fi. ss. 241-272.

Rothwell J.W ve Kazanas H.C. (2003). Planning and

Managing Human Resources. Second Edition.Amherst. Massachusetts: HRD Press.

Sabuncuo¤lu Z. (2005). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi.

Bursa: Alfa Aktüel Bas›m Yay›n.Saruhan fi.C. ve Y›ld›z M.L. (2012). ‹nsan Kaynaklar›

Yönetimi. ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›n.Schein, E.H. (1978). Career Dynamics: Matching In-

dividual and Organizational Needs. Addison-Wesley Publishing.

Seçer B. ve Ç›nar E. (2011). “Bireycilik ve Yeni KariyerYönelimleri”. Yönetim ve Ekonomi. C. 18. Sa. 2.ss. 49-62.

Soysal A. (2006). “Kariyer Yönetiminde Yeni StratejiAray›fllar› Türkiye Ölçe¤inde Bir De¤erlendirme”.Çimento ‹flveren. ss. 3-25.

Stewart M.S., Gruys M.L. ve Storm M. (2010). “ForcedDistribution Performance Evaluation Systems: Ad-vantages, Disadvantages and Keys to Implementati-on”. Journal of Management & Organization.

Vol. 16. pp. 168-179.Taflc› D. (2004). Kariyer Yönetimi. (Ed.Ramazan Gey-

lan). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. Eskiflehir: AÖFYay›nlar› No. 820. ss. 119-138.

Torrington D., Hall L., Taylor S. (2005). Human Reso-

urce Management. Sixth Edition. England: Prenti-ce Hall.

Tunç A. ve Uygur A. (2001). Kariyer. Ankara: Gazi Ki-tabevi.

Türkay O. ve Ery›lmaz B. (2010). Kariyer De¤erleri veKariyer Yolu Tercihleri ‹liflkisi: Türk Turizm Sektö-ründen Örnekler. Mu¤la Üniversitesi Sosyal Bi-

limler Enstitüsü Dergisi. Sa. 24. ss. 179-199.Uyargil C., (2010). Performans De¤erlemesi. (Yazanlar:

Cavide Uyargil, Zeki Adal, ‹smail D. Ataay, Ahmet C.Acar, A.Oya Özçelik, Gönen Dündar, Ömer Sadullah,Lale Tüzüner). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. B. 5.‹stanbul: Beta Bas›m Yay›n Da¤›t›m. ss. 209-261.

Yatk›n A. (2008). “Örgütsel Çat›flman›n ve PerformansDe¤erlemenin ‹flgören Performans›na Etkileri”. Do-

¤u Anadolu Bölgesi Araflt›rmalar›. ss. 6-18.Yüksel Ö. (2004). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. B.5.

Ankara: Gazi Kitabevi.Yaprak fi., Hotam›fll› M. ve Gerek M. (2010). “Örgütsel Ka-

riyer Yönetimi: Tekstil ‹flletmelerinde Bir Uygulama”.Süleyman Demirel Üniversitesi ‹ktisadi ve ‹dari

Bilimler Fakültesi Dergisi. C. 15. S. 1. ss. 399-421.

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;‹fl de¤erlemesi tekni¤inin ne oldu¤unu ifade edebilecek,Ücret kavram›n› aç›klayabilecek,Ücret yönetiminin önemini ifade edebilecek,Ücret yap›s›n› ve düzeyini etkileyen faktörleri özetleyebilecek,Günümüzde iflverenlerin kullanabilecekleri ücret sistemlerini aç›klayabile-ceksiniz.

‹çindekiler

• ‹fl De¤erlemesi• Ücret• Ücret Düzeyi• Ücret Sistemi

• Piyasa Ücret Verisi• Maafl• Ücret Yap›s› • Ücret Yönetimi

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNNNN


‹fl De¤erlemesi veÜcret Yönetimi

• G‹R‹fi• ‹fi DE⁄ERLEMES‹• ÜCRET VE ÜCRETLE ‹LG‹L‹

KAVRAMLAR• ÜCRET‹N ‹LG‹L‹LER‹ AÇISINDAN

ÖNEM‹• ÜCRET S‹STEMLER‹• ÜCRET YÖNET‹M‹N‹N ÖNEM‹ VE

TEMEL AMAÇLARI• ÜCRET YÖNET‹M‹N‹ ETK‹LEYEN

TEMEL UNSURLAR• ÜCRET S‹STEM‹N‹N KURULMASI


G‹R‹fiÜcret yönetimi, hem iflletme yönetiminin hem de çal›flanlar›n ve di¤er ilgili tarafla-r›n ihtiyaçlar›n› karfl›layan bir ücret sisteminin kurulmas›n› ve yürütülmesini sa¤la-yacak önemli bir insan kaynaklar› yönetimi ifllevidir. Günümüz iflletmelerinde re-kabet avantaj› elde edilmesi çabalar›nda ücret yönetimi itici bir güç yaratmaktad›r.Bu nedenle de ücret yönetimine kilit bir stratejik ifllev olarak bak›lmal›d›r. Böylebir bak›fl aç›s›yla sistematik ve bütüncül bir yaklafl›m gerektiren ücret yönetimi,sa¤lam politikalara ve stratejilere dayanmak zorundad›r.

Ancak günümüzde iflletmelere stratejik bir rekabet avantaj› sa¤layacak ücret yö-netimine gereken ilginin gösterilmedi¤ine inan›yoruz. Ücret konusu toplu sözlefl-meler s›ras›nda s›k s›k uyuflmazl›k konular›n›n bafl›nda gelen büyük bir sorun ola-rak ya da ekonomik kriz nedeniyle ifl gücü azalt›mlar›, ücret düflürmeleri, üretimbirimlerini eme¤in daha ucuz oldu¤u ülkelere tafl›malar gibi uygulamalarla günde-me gelmektedir. Bu durum ülkemizin birbiri ard›na yaflad›¤› ekonomik krizlerden,küresel etkilerden, iflverenlerin geçmiflten bu güne aktard›klar› al›flkanl›klar›ndan,ifl gücü arz›n›n yap›s›ndan vb. pek çok faktörden kaynaklanabilir. Ancak iflletme-ler gerçekten nitelikli ifl gücü yaratmay› önemsiyorlarsa performanslar›n› gelifltir-mek, adil ve dengeli bir ücret yap›s›yla personelinin moral ve tatmin düzeyleriniyükseltmek, iflletmeye ba¤l›l›klar›n› art›rmak, örgüt kültürlerini ve örgütsel de¤i-flimlerini desteklemek ve sendikalarla uyumlu bir flekilde çal›flmak istiyorlarsa üc-ret yönetimine hak etti¤i önemi vermeleri gerekir.

‹fi DE⁄ERLEMES‹Bir ücret sistemi kurulurken iflletme içinde ücret adaletinin sa¤lanmas› hayati önemtafl›maktad›r. Bunu sa¤lamak üzere öncelikle ifl de¤erlemesi yap›lmal›d›r. ‹fl de¤er-lemesi çal›flmas›, bilimsel temellere dayal› sistematik bir süreç izlenmesini gerektirir.

‹fl De¤erlemesi ‹lkeleri‹fl de¤erlemesi yap›l›rken baz› ilkelere uyulmas› gerekir. Bu ilkeleri afla¤›daki fle-kilde s›ralamak mümkündür:

• Personelin de¤il iflin de¤erlenmesi: ‹fl de¤erlemesi, iflin esas gerekleriyle ilgi-lenir. Bu teknik personelin özellikleri, performanslar› ya da personelin perfor-manslar› aras›ndaki farklar gibi hususlar› dikkate almaz. ‹fl de¤erlemesi aç›s›n-dan bir personelin iflini nas›l yapt›¤› de¤il, bir iflin nas›l yap›ld›¤› önemlidir.

‹fl De¤erlemesi veÜcret Yönetimi

• Eflit ifle eflit ücret verilmesi: ‹fl de¤erleme çal›flmalar› sonucunda önem vegüçlük dereceleri birbirinin ayn› ifllerin ayn› ücreti, farkl› olanlar›n ise farkl›ücret almalar›n›n sa¤lanm›fl olmas› gerekir.

• Do¤rulu¤un ve dürüstlü¤ün esas al›nmas›: Personel, sendikas›, iflveren veçal›flmalar› yürüten komitenin dürüstlükten ve objektiflikten uzaklaflmamala-r› gerekir. Sistemi inançl› bir flekilde yürütebilmek için temel ilkelerden sap-mamak ve hiçbir flekilde baz› ilkeleri yorumlayarak taviz vermemek gerekir.Bu bak›mdan ifl de¤erleme komitesi sadece teknik bilgi ve becerisi aç›s›ndande¤il, ayn› zamanda güvenilir kiflili¤e sahip olup olmad›klar› ve personel ta-raf›ndan da böyle tan›nmalar› aç›s›ndan da de¤erlendirilmelidirler.

• Gizlili¤in olmamas›: ‹fl de¤erlemesi çal›flmalar›n›n bafl›ndan itibaren heraflamas›nda gizlilikten kaç›nmak gerekir. Gizlilik, personelde kendi aleyhi-ne birfleyler yap›ld›¤› yolunda flüphe yarat›r ve yönteme güveni sarsar. ‹fl de-¤erlemesinin her aflamas›nda personelin karfl› koymalar›yla ve direnciylekarfl›lafl›l›r ve yöntemin baflar›s› zedelenir. Bu nedenle yöntemin ne oldu¤u,hangi amaçlarla yap›ld›¤›, taraflara ne tür yararlar sa¤layaca¤›, sistemin nas›ltasarlan›p yürütülece¤i konusunda herkes bilgili olmal›d›r.

• Çal›flmalar›n ilgili taraflarca benimsenmesi: Sistem hangi mükemmelliktetasarlanm›fl olursa olsun iflletmede üst yönetimden bafllayarak her kademe-deki personel yeterince bilgilendirilmezse benimsemeleri ve ifl birli¤i yap-malar› sa¤lanamazsa çeflitli sorunlar›n do¤mas› ve sisteme karfl› güvenin yokolmas› kaç›n›lmazd›r.

• ‹fl de¤erlemesi sonucunda elde edilen verilerin ücretlendirmeyle ilgili karar-larda kullan›lmas›: ‹fl de¤erlemesi her derde deva bir ilaç ya da sihirli birformül de¤ildir. Sadece bütün bir ücret yönetimi sisteminin özünü ve teme-lini oluflturur. Ücret stratejilerini, politikalar›n› ve di¤er uygulamalar› bu te-mel üzerinde bilinçli bir flekilde gelifltirip tamamlamak önemlidir. Bu neden-le iflletmeler ifl de¤erlemesi yapt›ktan sonra ifl ve personel ücretleriyle ilgilialacaklar› bütün kararlarda bu yöntemin verilerini esas olarak kabul etmekzorundad›rlar. Bir baflka de¤iflle, ifl de¤erlemesi yapan bir iflletmede ücretkararlar› de¤erleme sonucu elde edilen veri dikkate al›nmaks›z›n flahsi gö-rüfllere ya da baflka esaslara dayand›r›lmamal›d›r.

• ‹fl de¤erleme verilerinin güncellefltirilmesi: Ücret yap›lar›n›n genellikle kar-mafl›k olmas›n›n nedenlerinin bafl›nda ifllerin sürekli de¤iflmesi gelmektedir.Ürün pazar›ndan, ifl gücü piyasas›ndan, personelin yeteneklerinden ve yeniteknolojilerden gelen bask›lar›n gücü ifllerin kapsamlar›n› de¤ifltirir ya dayeni ifllerin do¤mas›na neden olur. Bu de¤iflimler bazen fark›nda olunma-dan meydana gelir, bazen de yönetim taraf›ndan planlan›r. Her durumda ifl-lerin önem ve güçlük derecelerinde farkl›l›k yaratacak bu tür de¤iflimlerin iflde¤erleme sistemiyle uyumlaflt›r›lmas› zorunludur.

Ayr›ca ifl de¤erleme, ifllerin iflletme için yap›ld›¤› zaman dilimi içindeki de¤eri-ni ortaya ç›kar›r. Ayn› iflin, içeri¤i de¤iflmese bile, iflletmenin yaflam› boyunca ge-çirdi¤i aflamalarda (kurulufl, geliflme, olgunlaflma, gerileme ve çökme aflamalar›n-da) farkl› de¤erler tafl›mas› mümkündür. ‹fller ile de¤erleri aras›nda önceden belir-lenen iliflkinin bozulmas› durumunda ifllerle ücretleri aras›ndaki denge de bozula-ca¤›ndan bu iliflkilerin devaml› izlenmesi, gerekli önlemlerin al›nmas› ve düzenle-melerin zaman›nda yap›lmas› gerekir. Sistemin bu yönü ihmal edildi¤i takdirdeamac›na ulaflmas› mümkün olmayacakt›r. Bu nedenle ifl de¤erleme çal›flmalar›n›nbir kez yap›larak uygulamalar›n kendi hâline b›rak›lmamas›, devaml› olarak gerek-li iyilefltirmelerin yap›lmas› zorunludur.


‹fl De¤erlemesi Yapma Nedenleri‹fl de¤erlemesinin hangi amaca hizmet etmesinin istendi¤ini belirginlefltirmek veanlamak sistemin planlanmas›n› ve kullan›m›n› etkileyecektir. ‹fl de¤erlemesi yap›l-mas› sonucunda ulafl›lmak istenen amaçlar›n bafl›nda organizasyondaki di¤er iflle-re göreceli olarak her bir iflin de¤erini sistematik olarak tan›mlamak ve bu yolla üc-ret yap›s›na daha basit ve daha ak›lc› bir temel sa¤lamak gelir. Di¤er amaçlararas›nda da yeni ya da de¤iflen iflleri organizasyondaki di¤er ifllere göreceli de¤er-leriyle ilgili tüm üyeler aras›nda bir fikirbirli¤i oluflturmak; organizasyondaki ifllerive ücret oranlar›n› di¤er organizasyonlar›nkilerle karfl›laflt›rmada kullan›labilecekbir araç elde etmek; performans de¤erlemesine bir dayanak sa¤lamak; tart›flma ya-ratan durumlar› azaltacak ve varolan tart›flmalar›n çözülmesini sa¤layacak bir or-tam yaratmak; personelin daha yüksek düzeydeki ifllere ulaflma çabalar›n› art›ra-cak teflvikler sa¤lamak, sendikalarla yap›lacak toplu pazarl›klar için bilimsel ve ob-jektif veri sa¤lamak; iç ve d›fl kaynaktan personel bulmada ve seçmede, insan kay-naklar› planlamas›nda, e¤itim ve gelifltirmede, kariyer yönetiminde ve di¤er insankaynaklar› ifllevlerinde kullan›lmak üzere ifller aras›ndaki iliflkiler hakk›nda bilgi el-de etmek yer al›r.

Ancak ifl de¤erlemesi genellikle ücret adaletsizliklerinin giderilmesi amac›ylagündeme gelmektedir. Gerek personel gerekse iflveren ve iflletme yönetimi için üc-ret yap›s›n›n ve ücret ödemelerinin büyük önem tafl›d›¤› aç›kt›r. Ancak ifl de¤erle-me sadece ücret yap›s›n›n düzenlenmesi için de¤il, yukar›da s›ralanan baflka amaç-larla da yap›l›r. ‹fl de¤erleme sadece ücretleri düzenlemek amac›yla yap›ld›¤›ndahatalar›n artaca¤› söylenebilir. Çünkü bu amaçla yola ç›k›ld›¤›nda ücret endiflesiiçinde, her ifle verilmesi gereken ücret için zihinlerde daha önceden oluflan baz› ön-yarg›larla hareket edilmesi ve hatal› sonuçlara ulafl›lmas› mümkündür. Bu nedenleücret yap›s›n› düzenlemek öncelikli amaç olsa da ifl de¤erleme daha çok amacaulaflmak için yap›l›rsa ifllerin de¤erlerini çeflitli yönleriyle incelemek mümkün ola-bilecek, ücret bask›s›ndan kurtularak daha objektif olunmas› sa¤lanabilecektir.

‹fl De¤erlemesi Yap›l›rken ‹zlenebilecek Yaklafl›mlar‹fl de¤erlemesi, tamamen yönetimin inisiyatifinde yap›labilece¤i gibi, çal›flmalarkat›l›mc› bir yaklafl›mla da yürütülebilir. Yönetim ifl de¤erleme çal›flmalar›n› bafltansona kendi kontrolü alt›nda yapmak istedi¤inde; 1) Çal›flmalar› yapmak üzere ifl-letme içinden yöneticileri ve uzmanlar› görevlendirebilir, 2) ‹flletme d›fl›ndan uz-manlarla ya da bir dan›flmanl›k firmas›yla anlaflabilir, 3) Kendi personeli ile d›flar›-dan uzmanlar›n birlikte çal›flmalar›n› sa¤layabilir.

‹flletmenin yönetici ve uzman kadrosu nitelik ve nicelik bak›m›ndan ifl de¤erle-me çal›flmalar›n›n yürütülmesi için yeterliyse ilk yolun izlenmesi mümkündür. ‹fl-letmenin kadrosunun bu tür bir çal›flma için yeterli olmamas› durumunda ifl de¤er-leme çal›flmalar›n›n d›flar›dan uzmanlar ya da bir dan›flmanl›k firmas› taraf›ndanyap›lmas› istenebilir. ‹fl de¤erleme çal›flmalar›n›n d›flar›dan uzmanlara devredilme-si iflin daha k›sa sürede tamamlanmas›, iflletme personeline zaman kaybettirilme-mesi ve daha az masrafl› olmas› nedeniyle yararl›d›r. Ancak d›flar›dan uzmanlar›niflletmeyi, iflleri, personeli ve çeflitli iliflkileri bilmemeleri baz› sorunlara neden ola-bilir. Bunun yan› s›ra ifl de¤erlemesi bir kez yap›larak sona erecek bir çal›flma de-¤il süreklilik isteyen bir ifltir. Sistemin uygulanmas› izlenmeli ve gerekli güncelle-meler yap›lmal›d›r. Bu nedenle ifl de¤erlemesinin iflletme içinden yetifltirilen, ifllet-meyi ve iflleri çok iyi tan›yan personel taraf›ndan yap›lmas› önerilir. ‹fl de¤erleme-sini kendi yetiflmifl personeliyle yapmak isteyen iflletmelerin bu çal›flmalar› d›flar›-

1596. Ünite - ‹fl De¤er lemesi ve Ücret Yönet imi

dan uzmanlarla ortak yürütmelerini ve böylece onlardan ö¤retici olarak yararlan›l-mas›n› sa¤layacak bir yaklafl›m izlemeleri mümkündür.

Kat›l›mc› yaklafl›mda, ifl de¤erleme çal›flmalar› do¤rudan yönetimin kontrolün-den ç›kar›l›p ba¤›ms›z bir kurul ya da komite taraf›ndan yürütülür. Farkl› aflamalar-da görevlendirilmek üzere birden fazla ifl de¤erleme kurulu/komitesi kurulmas›mümkündür. Bu yaklafl›m izlendi¤inde, ifllerin yap›s›yla ilgili çeflitli insanlar›n ba-k›fl aç›lar›ndan yararlan›lm›fl olur. Farkl› hiyerarflik düzeylerde ve farkl› bölümler-de görev yapan kifliler ifllerle ilgili sorunlar› bilirler ve ifllere farkl› aç›lardan bakar-lar. Kurul, bir kiflinin sahip olmad›¤› kadar fazla tecrübeye, bilgiye ve karar vermegücüne sahiptir. Bu nedenle elde edilen çözümlerin ve ulafl›lan sonuçlar›n ba¤›m-s›z çal›flan tek bir kiflinin ortaya koyacaklar›ndan daha etkili olmas› mümkündür.Ayr›ca, yap›lan çeflitli araflt›rmalar personelin karar verme süreçlerine kat›lmalar›naizin verildi¤inde kabul görme flevkiyle önerilerinin artt›¤›n› göstermifltir. Persone-lin plan›n haz›rlanmas›na kat›lmalar› desteklerini ve ba¤l›l›klar›n› art›r›r. fiüphelerinve olas› dirençlerin ortadan kald›r›lmas›na yard›mc› olur. Bu yaklafl›m ayn› zaman-da etkili iletiflimin ve koordinasyonun sa¤lanmas›nda da yararl›d›r. Ancak kurullarya da komiteler çeflitli nedenlerle karar almada zaman kay›plar›na neden olabilir-ler, kurul içinde uzlaflma zorluklar› yaflanabilir ya da bireysel giriflimlerin engellen-mesi söz konusu olabilir.

‹fl De¤erlemesi Yöntemleri‹fl de¤erlemesi sürecinde kullan›lan yöntemler, say›sal ve say›sal olmayan yöntem-ler fleklinde ikiye ayr›labilir.

Say›sal olmayan ifl de¤erleme yöntemleri: Say›sal olmayan ifl de¤erlemeyöntemleri s›ralama ve s›n›flama yöntemleridir. S›ralama yöntemi, en eski ve enbasit ifl de¤erleme yöntemidir. Bu yöntemde ifller bir bütün olarak birbiriyle karfl›-laflt›r›l›r. Bu s›ralamada iki yöntem uygulanabilir. ‹lk yöntem, basit ya da do¤rudans›ralama, ikinci yöntem, ikili karfl›laflt›rmad›r. Bu yöntemde her ifl di¤er ifllerle te-ker teker karfl›laflt›r›l›r. Kartlar yada bir matris kullan›larak yap›lan bu karfl›laflt›rma-lar sonucunda en de¤erli iflten en az de¤erli ifle do¤ru s›ralanan bir ifl hiyerarflisi el-de edilir. S›ralama, kullan›lmas› ve anlafl›lmas› yönünden basit, fazla zaman gerek-tirmeyen ve maliyeti oldukça düflük bir yöntemdir. Ancak ifl say›s› az olan çok kü-çük organizasyonlar d›fl›nda kullan›lmas› önerilmemektedir.

Say›sal olmayan ifl de¤erleme yöntemlerinden ikincisi s›n›flamad›r. Bir iflletme-de yer alan ifllerin her biri farkl› düzeylerde görev, sorumluluk ve yetenek gerek-tirir. Bu gerekliliklerin düzeyi ifller aras›nda s›n›f ya da derece farkl›l›klar› yarat›r.Bu temel varsay›mdan hareketle s›n›flama yönteminde ifller gruplar/s›n›flar ve de-receler içinde kategorize edilirler. Bu gruplar benzeri iflleri içeriyorsa s›n›f olarak;farkl› olduklar› halde güçlükleri bak›m›ndan benzer iflleri içeriyorlarsa derece ola-rak adland›r›l›r. S›n›flama yöntemi de basittir, anlafl›lmas› kolayd›r ve k›sa zamangerektirir. Yap›s›nda liyakat ve k›dem esaslar›n› bar›nd›rd›¤› için iflletmenin tümüiçin uygulanabilecek basit bir ücret yönetimini mümkün k›lmaktad›r.

S›n›flama yöntemi daha çok hangi ifllerin de¤erlenmesinde kullan›lmaktad›r?

Say›sal ifl de¤erleme yöntemleri: Say›sal ifl de¤erleme yöntemleri, puan ver-me ve faktör karfl›laflt›rma yöntemleridir. Puan verme yöntemi, en yayg›n kullan›-lan ifl de¤erleme yöntemidir. Puan verme yönteminde en önemli aflama faktör se-çimidir. Çünkü bu yöntemde ifller, faktörler kullan›larak de¤erlenir. ‹fl de¤erleme-si aç›s›ndan ifl, faktörler ya da özelliklerden oluflmufl bir kar›fl›m ya da bir bütün-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

Faktörler: ‹flin bütüne biçimveren, birlefltiren ya da ta-mamlayan unsurlar, yap›salbölümler ya da ay›rt ediciözelliklerdir.

dür. Belirli bir iflin bu faktörlere sahip olma derecesi onun göreceli de¤erini belir-ler. Günümüzde genellikle yayg›n olarak kullan›lan ifl faktörleri bafll›ca dört anagrup alt›nda toplanmaktad›r. Bunlar; beceri (ustal›k-maharet), sorumluluk, çaba veçevre koflullar›d›r. Faktör seçiminde bu dört ana faktörden hareket edilmesi uygu-lamada iflletmeler için kolayl›k yaratm›flt›r. Bu faktörler de¤iflen say›larda alt faktö-re ayr›larak ifl de¤erlemesinde esas al›n›rlar. Örne¤in; beceri faktörü bilgi, e¤itim,deneyim gibi alt faktörlere ayr›labilir.

Daha sonra faktör dereceleri belirlenir. Seçilen faktörler ifl yerindeki tüm iflleriçin önem tafl›r, ancak baz› ifllerde daha alt düzeyde, baz›lar›nda en üst düzeydegereklidir. Bu nedenle faktörlerin derecelere ayr›lmalar› gerekir. Bir sonraki afla-mada faktörler ve faktör dereceleri tan›mlan›r ve faktörlerin a¤›rl›klar› saptan›r.Çünkü ifl de¤erlemesinde kullan›lan faktörler iflin de¤erini eflit de¤il, farkl› oranlar-da etkiler. Do¤al olarak saptanan a¤›rl›k bir iflten di¤er ifle farkl›l›k gösterecektir.Faktörlerin a¤›rl›klar›ndan yola ç›k›larak faktörlere ve derecelerine puan verilir. Buaflamada faktörler, alt faktörler ve dereceleri için puanlar belirlenir ve bir “puanplan›” haz›rlan›r . Son aflamada puan plan› dikkate al›narak ifller puanlan›r. ‹fllertoplam puanlara göre s›ralan›rlar. Bu ifllem sonucunda bir ifl hiyerarflisi elde edilir.

Faktör karfl›laflt›rma yöntemi, puan verme ve s›ralama yöntemlerinin bir bilefli-midir. Bu yöntemde de puan verme yönteminde oldu¤u gibi önce faktörler seçilirve tan›mlan›r. Ancak farkl› olarak faktör karfl›laflt›rma yönteminde faktörler alt fak-törlere ve derecelere ayr›lmaz. Ayr›ca bu yöntemde daha az say›da faktör kullan›-l›r; faktör say›s› genellikle befl ile yedi aras›nda de¤iflir. Yöntemi gelifltirenler tara-f›ndan fabrika iflleri için befl (zihinsel gerekler, beceri, fiziksel gerekler, sorumlu-luk ve çal›flma koflullar›) ve büro iflleri için dört (zihinsel gerekler, beceri, fizikselfaktörler, gözetim sorumlulu¤u) temel faktörün kullan›lmas› önerilmifltir. Bu yön-temin en önemli aflamas› anahtar ifllerin seçilmesidir. Çünkü seçilen anahtar ifllerdi¤er ifllerin de¤erlenmesinde kullan›lan de¤erleme ölçe¤inin oluflturulmas›na te-mel al›nacakt›r. Daha sonra her bir faktöre göre anahtar ifller s›ralan›r.

Bir sonraki aflamada anahtar ifllerin ücretleri faktörlere göre da¤›t›l›r. Bu, faktörkarfl›laflt›rma yönteminin en güç ve en karmafl›k aflamas›d›r. Bu aflamada seçilenanahtar ifllere ödenen ücretler belirlenir ve bu ifller için ödenen ücretlerin ortala-mas› al›narak her anahtar iflin ortalama ücreti saptan›r. Daha sonra her iflin ortala-ma ücreti faktörler aras›nda pay edilir. ‹flin özellikleri ve faktörlerin bu iflteki kat-k›s› dikkate al›narak her ifle ödenen ücretin ne kadar›n›n hangi faktöre ayr›lmas›gerekti¤i tahmin edilir. Sonuçta faktörlerin s›ralamas›yla faktörlere ödenen ücret s›-ralamas› bir çizelgede birlefltirilir. Yap›lan bu iki s›ralaman›n ayn› olmas› sa¤lanma-l›d›r. Anahtar ifllerin faktörlere göre önem ve ücret s›ralar›n› içeren çizelge eldeedildikten sonra, bunun bir ölçek hâline dönüfltürülmesi gerekir. Bu iki listedeuyum sa¤land›¤› takdirde art›k ifl s›ras› yerine para de¤eri önem kazan›r. Bu afla-mada faktör karfl›laflt›rma ölçe¤i ya da çizelgesi haz›rlan›r. Çizelgenin düfley birin-ci kolonunda ifllerin parasal paylar›n› gösterecek ücret aral›klar› yer al›r. Di¤er ko-lonlar ise de¤erleme için seçilmifl faktörlere ayr›lm›flt›r. Her iflin faktörlerden ald›k-lar› ücret paylar› ilgili kolonun (ücret aral›¤›) karfl›s›nda o iflin ad› yaz›larak belirle-nir. Çizelgede tüm ifllerin faktörlerden ald›klar› paylar ayr› ayr› ilgili faktörün kar-fl›s›na iflin ad› yaz›larak belirtilir. Böylece her anahtar iflin çizelgedeki yeri saptan-m›fl ve faktör karfl›laflt›rma ölçe¤i tamamlanm›fl olur. Son aflamada iflletmedeki tümifller karfl›laflt›rma ölçe¤i üzerindeki uygun yerlere konarak de¤erlenir. Seçilenanahtar ifller iflletmedeki tüm iflleri temsil etti¤i için teorik olarak iflletmede bu öl-çe¤in d›fl›na ç›kacak bir iflin bulunmamas› gerekir.


Anahtar ifller: Genel olarakde¤erlenecek tüm ifllerinfaktörler bak›m›ndandengeli da¤›l›m›n› temsiledecek nitelikte olmal›d›r.

Gerek ücretlendirme, gerek ifl de¤erlemesi konular›nda daha ayr›nt›l› bilgiyi Serap Benli-giray’›n “Ücret Yönetimi” ve Ahmet Cevat Acar’›n “‹flletmelerde Ücret yap›s›n›n Oluflturul-mas› ve Bir Uygulama” kitaplar›ndan okuyabilirsiniz.

ÜCRET VE ÜCRETLE ‹LG‹L‹ KAVRAMLARMal ve-veya hizmet üretimine do¤rudan ya da dolayl› olarak katk›da bulunan tümdüflünsel ve-veya fiziksel emek (çaba), karfl›l›k olarak ücrete hak kazan›r. Ayr›caherhangi bir personelin elde etti¤i ücret, o personelin ortaya koydu¤u üretken ça-ban›n de¤erinin de bir göstergesi olmaktad›r. Ayl›k ya da maafl memurlar›n, ücretise daha çok iflçilerin ve özel kesimde çal›flanlar›n hizmetleri karfl›l›¤›nda elde et-tikleri geliri anlat›r. Ancak uygulamada ücret, genellikle maafl› ve di¤er ek olanak-lar› da içerecek flekilde genifl anlamda kullan›lmaktad›r. Bu nedenle bu kitapta sa-dece ücret sözcü¤ü kullan›lacakt›r.

fiekil 6.1’de de görüldü¤ü gibi ücret ana-kök ücrete ilave edilen ek olanaklar-dan (sosyal güvenlik katk›s›, iflsizlik ve ifl görmezlik ödemeleri, hayat ve sa¤l›k si-gortas›, emeklilik planlar›, çal›fl›lmayan zaman için ödeme, lojman/kira ödemesivb.), sosyal yard›mlardan (yemek, tafl›ma hizmeti, erzak paketi, giyim eflyas›, yaka-cak, yaz tatili için kamp olana¤› vb.) ve performans ücretinden (prim, ikramiye,komisyon, kârdan pay, kazançtan pay, hisse sahipli¤i vb.) oluflan bir paket olarakde¤erlendirilir.

Ücret kavram›n›n ve ücret yap›s›n›n daha iyi anlafl›lmas›n› sa¤lamak için ilgilibaz› kavramlar›n aç›klanmas› yararl› olacakt›r.

• Ana-kök ücret: Bir üretim birimi bafl›na ya da bir zaman birimi bafl›na öden-mesi gereken ya da kararlaflt›r›lan ücret miktar›d›r. Zaman esas›na dayananücret sistemlerinde bu tutar, saatlik, gündelik, haftal›k ya da ayl›k ücret flek-linde olabilir. Üretime dayanan ücretler ise parça bafl›na, metre bafl›na, kilobafl›na, ton bafl›na belirlenen ücret tutarlar›d›r.

• Ç›plak ücret ve giydirilmifl ücret: Ç›plak ücret, bir personelin ifli görmesi kar-fl›l›¤›nda kendisine nakden ödenen tutard›r, bir baflka deyiflle ana-kök ücret-tir. Giydirilmifl ücret ise as›l ücrete ek olarak personele sa¤lanan para yada parayla ölçülebilir olan ve sözleflmeden veya kanunlardan kaynaklananek olanaklar›n, sosyal yard›mlar›n ve performans ücretinin da dikkate al›na-rak hesapland›¤› ücrettir. Ancak ücret denildi¤inde as›l anlafl›lmas› gerekenç›plak ücrettir.

• Brüt ücret ve net ücret: Brüt ücret, personele tahakkuk ettirilen toplam üc-rettir. Net ücret ise brüt ücretten gelir ve damga vergileri, sosyal güvenlik ke-sintileri, varsa borç taksitleri, sendika aidat› vb. kesintiler yap›ld›ktan sonrakalan ve personelin eline geçen ücret miktar›d›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Ücret: Düflünsel ve-veyafiziksel eme¤ini katan iflgücünün yerine getirdi¤i iflkarfl›l›¤›nda ald›¤› ayni ve-veya nakdî de¤erdir.

ANA-KÖKÜCRET

EKOLANAKLAR

SOSYALYARDIMLAR

PERFORMANSÜCRET‹ ÜCRET

fiekil 6.1

ÜcretinBileflenleri

Giydirilmifl ücret: Ana-kökücrete sözleflmeden ya dakanunlardan kaynaklanan ekolanaklar›n ilave edilmiflhâlidir.

• Ücret geliri: Genellikle bir y›l içinde personele ödenen ayni ve nakdî bütünödemelerin toplam›n› oluflturur. Personelin elde etti¤i ücret gelirinin içineana (kök) ücretin yan› s›ra sosyal yard›mlar, fazla mesai, prim vb. fleklindeyap›lan do¤rudan parasal ödemelere ilave olarak flirket arabas›, telefon, ha-yat, sa¤l›k veya emeklilik sigortas› gibi dolayl› parasal tüm ödemeler ile ay-ni yard›mlar ve flirketin mal ya da hizmetlerinden yararland›rma fleklindekiparasal olmayan di¤er unsurlar da girmektedir.

• Nominal ve reel ücret: Nominal ücret, para ile ifade edilen ücret miktar›d›r.Reel ücret: Nominal ücretin ülkede o anda geçerli olan fiyatlar›n düzeyi dik-kate al›narak hesaplanan sat›n alma gücüdür. ‹flveren bak›m›ndan önemliolan nominal ücrettir. Çünkü iflveren ücret olarak ödedi¤i ve do¤rudan ma-liyetleri etkileyen, kasas›ndan ç›kan para miktar›n› önemser. Paran›n sat›nalma gücü iflvereni do¤rudan ilgilendirmez. Personel aç›s›ndan ise elde etti-¤i paran›n miktar› de¤il sat›n alma gücü önemlidir.

• Ücret düzeyi: Bir iflletmede çal›flanlara ödenen ücretlerin oluflturdu¤u genelortalamad›r. Ücret düzeyinin yüksek ya da düflük oldu¤unun anlafl›lmas›için ücretlerin bir ölçütle karfl›laflt›r›lmas› gerekir. Bu nedenle ücret düzeyi,ücret karfl›laflt›rmalar› yapmak için kullan›l›r. Ücretleri ifl alan›, bölge ya dauluslararas› düzey bak›m›ndan karfl›laflt›rmak mümkündür. Bölgesel ve ulus-lararas› düzeyde ücret karfl›laflt›rmalar›nda ortalama ücretler kullan›l›r. Orta-lama, aritmetik ortalama ya da geometrik ortalama olarak ele al›nabilir.Mod, medyan gibi çeflitli istatistiksel yöntemlerle temsil edici ücret düzeyle-ri saptan›r ve bunlar aras›nda karfl›laflt›rmalar yap›l›r. Ayn› bölge ve ayn› za-man dilimi içinde yap›lan karfl›laflt›rmalarda nominal ücretlerin karfl›laflt›r›l-mas› yeterlidir. Farkl› bölge, farkl› ülke ya da farkl› zaman dilimleri için ya-p›lan karfl›laflt›rmalarda ise reel ücretlerin esas al›nmas› gerekir.

• Ücret yap›s›: ‹flletme içinde bir ifle di¤erlerine göreceli olarak ne kadar ücretödenece¤ini ortaya koyar ve ücret farkl›l›klar›n›n tümünü içerir. Uygulama-da çal›flanlar genellikle birbirlerinden farkl› ücretler alabilmektedirler. Ayn›ya da benzer ifllere çeflitli iflletmelerce ödenen ücretler farkl›l›k gösterebilir.Hatta bu durumu ayn› iflletme içinde bile görmek mümkündür ya da bununtamamen tersine, farkl› önem ve güçlük derecesindeki ifller için ayn› ücretinödendi¤i de görülmektedir. Yani gerek piyasada gerekse iflletmelerin ço-¤unda ücretin hangi ifle ve niçin verildi¤inin belirli bir esas› bulunmayabil-mektedir. Ücret düzenlemeleri daha çok flahsi takdire ve subjektif görüflleregöre yap›lmaktad›r. Bu arada adam kay›rma ya da ifle göre yetersiz ücretsaptama gibi uygulamalar›n da pek çok örne¤i vard›r. Ülkemizde özellikleniteliksiz ifl gücü arz›n›n fazlal›¤› bu e¤ilimin daha da artmas›na yol açmak-tad›r. Bütün bunlar, iflletmeler aras›nda oldu¤u gibi iflletme içinde de adil vedengeli bir ücret yap›s›n›n olmas› gere¤ini ortaya ç›kartmaktad›r. Bu farkl›-l›klar›n adil bir flekilde belirlenmesi için her ülkede, her bölgede ve her iflkolunda farkl›l›klar›n esaslar›n›n düzenlenmesi amaçlan›r. Buna ücret yap›-s›n›n düzenlenmesi denir. Gerek sendikalar gerekse iflverenler; ücret politi-kalar›n› belirlerken ücret düzeylerini yükseltme ve düflürme düflüncelerininyan›nda ücret yap›s›n› da düzenlemeyle ilgilenmek zorundad›rlar.

• Ücret sistemleri: Ücretlerin hesaplanma ve ödenme biçimlerini belirleyensistemlerdir. Bilinen çok say›da ücret sistemi vard›r. Geleneksel ücret sis-temlerinin günümüzde büyük de¤iflikliklere u¤rad›¤› görülmektedir. Bu üc-


Ücret düzeyi: Ücretkarfl›laflt›rmas› yapmaküzere kullan›lan ücretortalamalar›d›r.

Ücret yap›s›: Bir kurumdaödenen ücretlerinbirbirlerine göreli durumunugösterir.

ret sistemlerinden baz›lar› giderek daha fazla önem kazan›rken baz›lar› gü-nümüz ifl ortamlar›nda kullan›lma özelliklerini yitirmifllerdir. Buna karfl›l›kyeni ve alternatif ücret sistemleri gelifltirilmifltir. Bu geliflmede temel olarakyönetim yaklafl›mlar›ndaki ve sendikalar›n tutumlar›ndaki de¤iflmeler, ifller-deki yap›sal de¤iflimler ve personelin ücrete iliflkin ihtiyaçlar›ndaki ve dü-flüncelerindeki de¤iflmeler önemli rol oynam›flt›r.

Ülkemizde ana-kök ücret nas›l ödenir?

ÜCRET‹N ‹LG‹L‹LER‹ AÇISINDAN ÖNEM‹Ücret, ekonomik ve sosyal yaflam›n hemen hemen tüm alanlar›n› etkileyen çokyönlü bir kavramd›r. Bu ba¤lamda ücretin öneminin çal›flanlar, iflverenler, sendi-kalar, devlet ve toplum aç›s›ndan k›saca incelenmesi yararl› olacakt›r (Bkz. fiekil6.2).

Çal›flanlar aç›s›ndan ücretin önemi: Çal›flanlar aç›s›ndan ücretin ekonomik yö-nü, çal›flan bir bireyin tek temel gelir kayna¤› olmas› ve ekonomik gücünü belirle-mesi nedeniyle çok önemlidir. Ücret, çal›flan bireyin ve onun ba¤›ml›lar›n›n (aile-si ve geçindirmekle sorumlu oldu¤u kifliler grubunun) hemen hemen tüm ihtiyaç-lar›n› karfl›lamada temel araç olma özelli¤i tafl›r. Birey kendi çabas›yla elde edece-¤i ekonomik kaynak olan ücreti yiyecek, bar›nma, e¤itim, sa¤l›k, e¤lence, tatil vb.ihtiyaçlar›n› karfl›larken ve di¤er hizmetlerden yararlan›rken kullan›r.

Bir baflka aç›dan ücret, bireyin çal›flt›¤› kurum ve sosyal yaflant›s›ndaki statüsü-nü belirleyen önemli bir faktör niteli¤i tafl›r. Yap›lan araflt›rmalar güven duygusu,statü, sayg›nl›k kazanma, toplumsal kabul görme gibi temel bireysel ihtiyaçlar ile

al›nan ücretler aras›nda yak›n bir iliflkioldu¤unu ortaya ç›karm›flt›r. Bireyler,paraya ve onun al›m gücüne gerekti¤in-den fazla önem vermektedirler. Çünküpara, toplumda statü elde etmek için ya-rarlan›lan önemli bir araç olarak görül-meye bafllanm›flt›r. Yüksek statü de gü-nümüz toplumlar›nda daha fazla sayg›ve daha çok ilgi toplad›¤›ndan bireyleriçin de¤erli bir hâle gelmifltir (Can, Ak-gün & Kavuncubafl›, 1995, s.246).

Ücretin bireyi çal›flmaya motive edici faktörler aras›nda önceli¤i üzerinde bir fi-kir birli¤i yoktur. Ancak son y›llarda yap›lan araflt›rmalar›n bulgular› ücretin bireyimotive etmek için birinci dereceden bir faktör olmad›¤› görüflünün a¤›rl›k kazan-mas›na neden olmufltur. ‹fl yerinde bireyi motive etmede onu tan›ma, ifl ile bireyaras›nda uyum sa¤lama; sa¤l›kl› bir ifl ortam› oluflturma; eflitlik ve adalet ilkesineuygun bir ödül-ceza sisteminin olmas›; çal›flanlara ifl güvenli¤i sa¤lanmas›; ifl genifl-letme, ifl zenginlefltirme, kararlara kat›lma gibi teknikleri kullanma; ifl ortam›n›nsosyal, psikolojik ve fiziksel koflullar›n› etkilili¤i ve verimlili¤i sa¤layacak flekildedüzenleme vb. araçlar kullan›lmal›d›r. Ancak, ücret ve di¤er ödemelerin art›fl› bi-rey için baflar› elde etmifl olma duygusunun sembolik bir arac› olabilir. Örne¤in,ücret art›fl› alan bir birey gelirindeki bu art›fl› çabalar›n›n tan›nmas› olarak görebi-lir ve ifli aç›s›ndan bir baflar› duygusuna eriflebilir. Bu iç tatmin, birey için paraylasat›n al›nabilecek tatminden çok daha olumlu bir etkiye sahiptir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

Çal›flanlar aç›s›ndan ücretinekonomik, sosyal ve motiveedici yönleri önemlidir.

Sendikalar

Çal›flanlar

‹flverenler

Toplum

Devlet

Resim 6.2

Ücretlerle ‹lgiliTaraflar

‹flverenler aç›s›ndan ücretin önemi: ‹flverenler için ücret ödemeleri önemli birmaliyet kalemidir. Gerçekten de üretim iflletmelerinde ücretler toplam maliyetleri-nin % 20’sinin alt›na nadiren düflmekte, hizmet iflletmelerinde de genellikle %80’ini aflmaktad›r. Ancak bu konuda iflverenlerin cevap aramalar› gereken baz› so-rular vard›r. Örne¤in, iflçilik ücretleriyle ifl gücü maliyetleri ayn› fley midir? ‹flçilikücretlerinin k›s›lmas› ifl gücü maliyetlerini düflürür mü? ‹fl gücü maliyetleri bir ifllet-menin toplam maliyetlerinin gerçekten ne kadarl›k bir bölümünü oluflturur? ‹fl gü-cü maliyetlerinin düflük tutulmas› güçlü ve sürdürülebilir bir rekabet üstünlü¤ü ya-rat›r m›? Bu sorulara verilecek yan›tlar konusunda yerleflik kan›lar›n önemli bir bö-lümü yan›lt›c›d›r ve yanl›flt›r. Özellikle de iflçilik ücretleriyle ifl gücü maliyetlerininayn› fley oldu¤u kan›s› yanl›flt›r. ‹flçilik ücreti, çal›fl›lan zamana göre bölünen top-lam ücrettir. ‹fl gücü maliyeti ise üretkenli¤i dikkate al›r.

Maliyetler ile ücretler aras›ndaki kar›fl›kl›¤›n sürmesinin bir nedeni de iflçilik üc-retlerinin etki yaratmak isteyen yöneticiler için elveriflli bir hedef olmas›d›r. Ücret-ler son derece belirgindir ve iflletmenin ödedi¤i ücretlerin ülke içindeki rakipleri-nin ödedi¤i ve dünyan›n di¤er yerlerinde ödenen ücretlerle karfl›laflt›r›lmas› kolay-d›r. Ayr›ca ücretler genellikle bir iflletmenin en kolay de¤ifltirilebilir finansal de¤ifl-keniymifl gibi görünür. Maliyetlerin üretim süreçlerinin yeniden düzenlenmesi, ör-güt kültürünün de¤ifltirilmesi ya da ürün tasar›m›n›n ve pazarlama yöntemlerininde¤ifltirilmesi gibi yöntemlerle kontrol edilmesi yerine ücret giderlerinin azalt›lma-s› daha kolay ve daha h›zl› gerçeklefltirilebilecek bir uygulama olarak alg›lan›r. ‹flgücü maliyeti en kolay eriflilebilir araç olarak görüldü¤ü için yöneticiler bunu enbüyük kald›raç gücüne sahip manivela sayma yan›lg›s›na düflmektedirler.

Günümüzde personelinin büyük bir bölümünü iflten ç›karan, üretimlerini iflçi-lik ücretlerinin daha düflük oldu¤u yerlere tafl›yan, ücretleri donduran ya da bun-lar›n birkaç›n› bir arada uygulayan iflletmelerin say›s›n›n artmas› bu yan›lg›n›n çokyayg›n oldu¤unu göstermektedir. ‹flverenler bu yan›lg›lar›ndan kurtulup hem ifllet-melerinde çal›flmaya istekli personel potansiyeli yaratmay› hem nitelikli personeliellerinde tutmay› hem de personelin örgüte katk›s›n› en yüksek düzeye ç›karmay›sa¤layacak bir ücret politikas› ve stratejisi saptamal›d›rlar. Bunu yaparken gelirleri,maliyetleri ve ücret giderleri aras›nda bir denge sa¤lamalar› ve kendi ç›karlar›n› ko-rumalar› gerekir.

Sendikalar aç›s›ndan ücretin önemi: Sendikalar aç›s›ndan da ücretin önemibüyüktür. Çünkü ço¤u durumda sendikalar›n baflar›lar›, toplu pazarl›k sonucundaiflverenden sa¤lad›klar› ücret art›fllar›yla ölçülmektedir. Özellikle geliflmekte olanülkelerde sendikalar›n en önemli amaçlar›n›n üyelerinin refah düzeyini yükselt-mek oldu¤u görülmektedir. Bu amaçla sendikalar, toplu pazarl›k görüflmelerindeüyelerinin daha fazla gelir sa¤lamalar› için di¤er konulardan daha çok ücretlerinart›r›lmas›na a¤›rl›k verirler. Bu nedenle, ülkemizde oldu¤u gibi uyuflmazl›k konu-lar›n›n bafl›nda ücret art›fl oranlar› gelmektedir.

Gerçekte dünyada istihdam iliflkilerinin ve iflçi-iflveren iliflkilerinin do¤al yap›s›radikal bir de¤iflime u¤ram›flt›r. Bu ba¤lamda sendikalar›n ücretlerle ilgilerini sade-ce toplu pazarl›klarda yüksek ücretleri elde etme çabalar›yla s›n›rland›rmak yanl›flolur. Günümüzde sendikalar, ücret düzeyleri kadar eflitlik ve adalet ile birlikte ça-l›flanlar›n bilgilerine, becerilerine, yetkinliklerine ya da performanslar›na göre deücretlendirilmeleriyle yak›ndan ilgilenmeye bafllam›fllard›r.


‹flverenler taraf›ndan ücret,önemli bir maliyet unsuruolarak görülür.

Devlet ve toplum aç›s›ndan ücretin önemi: Her ülkede nüfusun büyük bir bö-lümü ücretlidir. Ekonomik bak›mdan geliflmifl ve endüstrileflmifl ülkelerde ise nü-fusun içinde ücretlilerin daha yüksek bir oran› oluflturduklar› görülmektedir. Bunedenle devlet ve hükümetler aç›s›ndan kiflisel gelir da¤›l›m›nda adaletin sa¤lan-mas› temel hedeflerin bafl›nda gelir. Ücretler gelir da¤›l›m›n›, istihdam›, geliflme h›-z›n›, yat›r›mlar› ve tasarruflar› do¤rudan etkilemesi nedeniyle devlet ve hükûmet-ler aç›s›ndan büyük önem tafl›r. Ücretler sosyal bar›fl›n sa¤lanmas›, toplumsal refa-h›n art›r›lmas›, f›rsat eflitli¤inin yarat›lmas› ve ekonomik istikrar›n sa¤lanmas› aç›-s›ndan önemli oldu¤u için de toplumun genelini ilgilendirir.

Kiflisel gelir da¤›l›m›nda adaletin gerçeklefltirilmesi sonucunda sosyal bar›fl›nsa¤lanmas›, toplumsal refah›n art›r›lmas›, f›rsat eflitli¤inin yarat›lmas› ve ekonomikistikrar›n sa¤lanmas› mümkün olacakt›r. Adil bir gelir da¤›l›m› konusunda bilim-sel bir ölçü gelifltirmek teorik olarak mümkün olmakla birlikte uygulamada olduk-ça güçtür. Daha pragmatik bir yaklafl›mla herhangi bir ekonomide gelir da¤›l›m›sosyal bar›fl› sa¤l›yorsa, toplumsal refah› art›r›yorsa herkese f›rsat eflitli¤i yarat›yor-sa ya da f›rsat eflitsizliklerini gideriyor ve gelir da¤›l›m›ndaki eflitsizlikler tepkiselhareketlere yol açm›yorsa, o ekonomideki gelir da¤›l›m›n›n adil oldu¤unu kabuletmek gerekir. Gelir da¤›l›m› de¤ifltirilmek istedi¤inde izlenecek en kestirme yolgelir da¤›l›m›ndaki eflitsizlik nedenlerini ortadan kald›rmakt›r. Bununla birlikteuygulamada devletler gelir da¤›l›m›n› yeniden yaparak de¤ifltirme yolunu tercihetmektedirler.

Devletin ücretlere müdahale etmesi günümüzün liberal ekonomi anlay›fl›yla çeliflmez mi?

ÜCRET S‹STEMLER‹‹flverenler, ücretin hesaplanmas› ve ödenmesinde do¤rudan ifl gücü piyasas› veri-lerinden yararlanabilirler. Bunun yan› s›ra ifle dayal› ya da ifli yapan bireye dayal›ücret sistemlerini kullanabilirler.

Do¤rudan ‹fl gücü Piyasas›na Dayal› Ücret Sistemi‹fllerin ifl gücü piyasas›ndaki ücret oranlar›na dayan›larak ücretlendirilmesi fikri, ilkbak›flta ço¤u kifli için kolay ve cazip gelmektedir. Çünkü, bu ücretlendirme yönte-mi karmafl›k metodoloji gerektirmeyecek, idari yük yaratmayacak ve karmafla üret-meyecek gibi görünür. Bu yolla elde edilen verinin objektif olaca¤› varsay›ld›¤›için ifllerin ücretlendirilmesinde bu yöntemin do¤ru ve gerçekçi olaca¤›, ayn› za-manda arz-talep aras›ndaki dengeyi çok iyi yans›taca¤› düflünülür. Ancak ifl gücüpiyasas› di¤er piyasalara benzemez ve di¤er piyasalar›n kriterlerine ve kurallar›nagöre çal›flmaz. Ayr›ca ifl gücü piyasas›nda ifllerin ço¤u için tek bir do¤ru ücret dü-zeyi yoktur. Sadece durumdan duruma de¤iflen, taraflar›n karfl›l›kl› anlaflmalar›nagöre belirlenen ücretler vard›r. Bu nedenle bir iflletmedeki tüm ifller piyasadaki ifl-lerle bire bir karfl›laflt›r›labildi¤inde bu yaklafl›m›n kullan›lmas› mümkündür. Ayr›-ca bu sistemin yeni kurulan iflletmelerde araflt›rma ve gelifltirme birimlerinde ve sa-t›fl organizasyonlar›nda kullan›lmas› daha uygun olabilir. Birbirinden farkl› ve çoksay›da iflin bulundu¤u büyük iflletmelerin sadece karfl›laflt›r›labilir ifller için piyasa-ya dayal› ücretlendirme yapmalar› mümkündür. Karfl›laflt›r›lamayan ifller için ifl de-¤erlemesi yap›lmal›d›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

‹fl gücü piyasas›na dayal›ücret sistemindeorganizasyondaki ifllerintümü için do¤rudan piyasaücret düzeyleri kullan›l›r.

‹fle Dayal› Ücret Sistemleri‹fle dayal› ücret sistemlerinde ücret, iflte geçirilen zaman, yap›lan ifl miktar› ya daperformans düzeyi dikkate al›narak hesaplan›r ve ödenir. Zaman temeline dayal›ücret sistemi en eski, hem iflverenler hem de personel taraf›ndan anlafl›lmas› ve uy-gulanmas› en kolay ücret sistemidir. Bu sistemde ücret ölçüsü zamand›r; yap›laniflin miktar› ve kalitesi dikkate al›nmaks›z›n personelin iflte geçirdi¤i zaman karfl›l›-¤›nda önceden belirlenen sabit bir ücret ödenir. Ücret düzeyi saatlik, günlük, haf-tal›k ya da ayl›k olarak belirlenebilir. Ülkemizde kamu personeli de dâhil pek çokçal›flan›n ücretleri zaman temeline dayal› ödenmektedir.

Üretilen ifl miktar›na dayal› ücret sistemlerini de parça bafl› ve götürü ücret sis-temleri fleklinde grupland›rmak mümkündür. Parça bafl› ücret sisteminde, ücret öl-çüsü üretilen ürün miktar›d›r; harcanan zaman dikkate al›nmaz. Personel aç›s›ndanalaca¤› ücret miktar› üretti¤i parça ya da ifl birimi ile orant›l› olarak artar ya da aza-l›r. Örne¤in, her parça ya da ifl birimi için T5 belirlenmiflse, personel günde 10 bi-rim ifl üretiyorsa bu personelin bir günlük ücreti T50 olacakt›r.

Götürü ücret sisteminde ise ücret ölçüsü bir iflin bütünüdür; söz konusu ifl per-sonel taraf›ndan, belirli bir süre içinde ve iki taraf›n önceden üzerinde anlaflt›¤› birücret karfl›l›¤›nda yap›l›r. ‹flin kapsam›, yap›laca¤› süre ve ödenecek ücret bellidir.‹fl, belirlenen bu süre içinde yap›lmazsa personelin ücretinden kesinti yap›l›r; önce-den bitirilirse ek bir ücret ödenmez. Götürü ücret sistemi personelin ayr› ayr› yap-t›klar› her bir iflin ne kadar zamanda yap›ld›¤›n›n, miktar›n›n ve kalitesinin ölçülme-sinin ve karfl›l›¤›nda ödenecek ücretin hesaplanmas›n›n güç oldu¤u durumlardakullan›l›r. Örne¤in; müteahhitlik, boya-badana ve temizlik iflleri bu tür ifllerdendir.

Zamana ya da üretilen ifl miktar›na dayal› ana (kök) ücret sistemleri persone-lin yaln›zca belirli bir zamanda, belirli bir kalitede ya da belirli bir miktarda ifl yap-malar› temeline dayan›r. Ancak bu sistemler personelin performanslar›n› ve nitelikfarklar›n› dikkate almad›¤› için onlar› gelifltirmeyle de ilgilenmez. Oysa günümüzifl dünyas›nda tüm örgütler için en temel kaynak insand›r ve insan›n gelifltirilmesi,örgüte yapt›¤› katk›n›n art›r›lmas› en önemli hedeflerden biri hâline gelmifltir.

‹nsanlar›n güdülenmesinde para tek bafl›na yeterli olmamakla birlikte, önemliaraçlardan biridir. Bu nedenle çeflitli özendirici ücret sistemleri gelifltirilmifltir. Busistemlerden baz›lar› personeli performanslar›n› iyilefltirmeye, baz›lar› bilgi ve be-cerilerini art›rmaya, baz›lar› da yetkinliklerini gelifltirmeye özendirme amac›yla uy-gulanmaktad›r. Performansa dayal› ücret sistemleri ücret düzeylerini çeflitli perfor-mans düzeylerine göre çeflitli flekillerde düzenler. Performans düzeyleri için birey-sel, grup ya da örgütsel performans düzeyi esas al›nabilir. Performansa dayal› üc-retlendirme sisteminin temel amac› de¤erli personeli cezbedecek, motive edecekve iflletmede kalmas›n› sa¤layacak ve ayn› zamanda personel taraf›ndan adil ola-rak alg›lanacak, iflletme için kabul edilebilir maliyet s›n›rlar› içinde olan bir ödemetasarlamakt›r. Bu tür sistemler için en çok kullan›lan yöntemler aras›nda ana-kökücret art›fl›, birime ayr›lan bütçeden pay verme, performans primi, nakit bonus,teflvik primi, kâr paylafl›m›, kazanç paylafl›m› ve hisse senedi verme say›labilir.

‹fli Yapan Bireye Dayal› Ücret Sistemleri‹fle dayal› ücret sistemlerinin alternatifi olarak gelifltirilen ifli yapan bireye dayal›ücret sistemleri de bilgiyebeceriye ve yetkinli¤e dayal› ücret sistemleridir. Bilgiyebeceriye dayal› ödeme yeni de¤ildir, bu adla olmasa da belli u¤rafl› alanlar› içinuzun y›llardan beri kullan›lmaktad›r. Geçmifle bak›ld›¤›nda, geleneksel ifl organi-


‹fle dayal› ücret sistemleri,ücretin iflte geçen zamana,yap›lan ifl miktar›na ya daiflte gösterilen performansadayal› olarak hesaplanmas›-n› öngörür.

Performansa dayal› ücretsistemleri, ücretinpersonelin performansdüzeyine göre ödenmesinisa¤lar.

zasyonlar›ndan farkl› özellikler tafl›yan üniversitelerde, sadece bilgi üreten enstitü-lerde, araflt›rma ve gelifltirme laboratuarlar›nda çal›flanlara daima bilgi ve becerile-ri için ücret ödendi¤i görülür. 1960’larda bu organizasyonlar›n d›fl›nda da beceriyedayal› ödeme uygulanmaya bafllanm›flt›r. Örne¤in, banka ve sigorta flirketleri iledi¤er baz› hizmet iflletmeleri artan bir flekilde personeline daha çok bilgi ve bece-ri kazand›klar› için ücret ödemeye bafllad›lar.

Bilgiye-beceriye dayal› ödeme uygulamalar›n›n son y›llardaki örneklerinin ço-¤u ifller aras›ndaki farkl›l›klar› en alt düzeye indirmek, müflteri tatminini art›rmak,personel kat›l›m›n› ve ekip çal›flmas›n› desteklemek isteyen organizasyonlarda ol-mufltur. Ayr›ca baz› fast-food organizasyonlar›, sektörlerinde daha önce yaflad›kla-r› y›k›c› personel devir h›z›n› düflürmek, personel tatminini art›rmak amac›yla buyaklafl›m› izlemifllerdir. Bilgi-beceriye dayal› ödemenin en iyi uygulamalar›, yüksekdüzeyde ba¤›ms›z ifllerin bulundu¤u, ortak çal›flma ve destekleyici davran›fl› gerek-tiren, görevlendirmelerde esnekli¤e ihtiyaç duyulan ve becerilerin mant›kl› bir fle-kilde tan›mlanabildi¤i ifl içeriklerinde olmaktad›r. Kalite çemberlerini ve personelkat›l›m›n›n di¤er flekillerini kullanan organizasyonlarda personelin bilgi ve beceri-lerin art›rmaya güdülendikleri zaman daha büyük katk›da bulunma e¤ilimi göster-dikleri bilinmektedir (Cascio, 1995, s. 364).

Ancak günümüz örgütlerinin artan say›da bilgi iflçisi istihdam etmeye bafllama-lar›, onlar› yeni sorunlarla yüzlefltirmektedir. Bilgi iflçileri söz konusu oldu¤unda,bir beceri analistinin ifllerin ço¤unda do¤rudan gözlem yapmas› genellikle müm-kün olamamaktad›r. Büyük ölçüde zihinlerde gerçekleflen çal›flma çeflitlidir, soyut-tur, rutin de¤ildir, belirsizlikler vard›r ve genellikle de yarat›c›l›kla ilgilidir. Örne-¤in, bilgi iflçileri y›l›n belirli zaman dilimlerinde araflt›rma ve gelifltirme faaliyetleriüzerinde yo¤unlaflabilirler. Kalan zamanlardaki etkinliklerin ölçülmesi için yap›la-cak çal›flmalar›n dayand›r›laca¤› gerçekçi ölçütler bulunamaz. Sonuç olarak bupersonel grubu için karfl›l›¤› ödenebilir bilgi ve becerilerin tan›mlanmas›, bunlariçin e¤itilmeleri ve daha sonda bu bilgi ve becerileri kazand›klar›n›n belgelendiril-mesi her zaman kolay bir ifl de¤ildir. Bu nedenle bilgi iflçileri, profesyoneller veyöneticiler için bilgiye ve beceriye dayal› ücret sisteminden daha etkili olaca¤› dü-flünülen yetkinli¤e dayal› ücret sistemi gelifltirilmifltir.

Son y›llarda ücretler ile iflletmenin genel stratejilerinin bir arada ele al›nmas› vestratejik ücret yönetiminin gündeme gelmesi, iflletmelerin bu uygulamalar›nda yet-kinlik kavram›n› giderek daha çok benimsemelerine neden olmufltur. Baz› orga-nizasyonlar yetkinlikleri ifle alma, performans de¤erleme, e¤itme ve gelifltirme ilekariyer yönetimi gibi çeflitli insan kaynaklar› ifllevlerinde uzun y›llardan beri kul-lanmaktad›rlar. Yetkinliklerin ücret yönetiminde bir temel dayanak olarak kullan›l-mas› oldukça yenidir.

Yetkinli¤e dayal› ücret yönetiminin temel felsefesi organizasyonda arzulanandavran›fllar› beslemek, bireysel ve örgütsel performans› gelifltirmeye katk› yapmakiçin bir araç olarak ücretin önemini daha çok vurgulamakt›r. Yetkinli¤e dayal› üc-ret sisteminin en önemli özelli¤i iflin önemini azaltarak ifli yapan birey üzerindeodaklanmas›d›r. Gerek örgüt içine gerekse örgüt d›fl›na bireysel ilerlemenin ve ge-liflmenin önemli bir hedef oldu¤u mesaj›n› iletir. Bu sistem, personelin geçen biry›l içindeki performans›ndan daha çok iflletme için flu anda tafl›d›¤› ve gelecektesahip olaca¤› de¤eri ve kariyer ilerlemesi için beklentiler üzerine odaklanmaktad›r.Ayr›ca personeli kiflisel geliflimine ve kariyer ilerlemesine haz›rlanmas› konusundatam olarak sorumlu tutmaktad›r. Bunu yaparken yöneticiler ve astlar aras›nda ge-


Bilgiye-beceriye dayal› ücretsistemlerinde personelehâlen yapmakta olduklar›ifller için de¤il,kullanabildikleri bilginin vebecerinin miktar›na, tipineve derinli¤ine göre ücretödenir.

Yetkinlik: Bir bireyinperformans›n› sa¤layanbilgisini, becerisini vedavran›fllar›n› içerensergilenebilir özellikleridir.

lifltirici bir etkileflimi kolaylaflt›rmakta, bireyin yeteneklerinden tam olarak yararlan-mak için ihtiyaç duyulan bilgiyi sa¤lamaktad›r.

Bir yetkinli¤e dayal› ücret sistemi ne zaman uygulanmal›d›r?

ÜCRET YÖNET‹M‹N‹N ÖNEM‹ VE TEMEL AMAÇLARIÜcret yönetimi, stratejik bir bak›fl aç›s›yla tasarlanmas› ve yürütülmesi gerekentemel bir insan kaynaklar› ifllevidir. Çünkü; 1) Bir iflletmenin ücretlendirmede izle-di¤i yaklafl›m personelin ifle al›nmas›, kariyerinin planlanmas› ve gelifltirilmesi, tat-min edilmesi ve motive edilmesi üzerinde derin bir etkiye sahiptir. 2) Ücretler ifl-veren için önemli bir maliyet unsuru olarak kabul edildi¤i için dikkatle planlanma-l›d›r. 3) Ücret yönetimi sistematik ve bütüncül bir yaklafl›m gerektirir. Ayr›ca sa¤-lam politikalara ve sürekli bir flekilde uygulanan kurallara göre idare edilmelidir.Bu nedenle ücret sisteminin dikkatli bir flekilde tasarlanmas› ve örgütsel amaçlaraulaflmak için etken bir flekilde kullan›lmas› gerekir (Fisher, Schoelfeldt & Shaw,1999, s.552).

Ücret yönetimi, iflletmelerin varl›klar›n› sürdürebilmeleri için çeflitli amaçlarlakulland›klar› bir araçt›r. Bu amaçlar› afla¤›daki flekilde özetlemek mümkündür:

• Nitelikli insanlar› cezbetmek ve ellerinde tutmak için di¤er iflletmelerle reka-bet etmek,

• Personelin güvenlik ve kendine sayg› arzular›n› da kapsayan ihtiyaçlar›n›karfl›lamak,

• Morali/ifl tatmini art›rmak ve sürdürmek,• Personeli istenen performans düzeyine ulaflmas› için teflvik etmek,• Üst düzey performans› ödüllendirmek ve teflvik etmek,• Adil ve dengeli bir ücret sistemi kurmak ve örgütün her yerinde sürekli bir

flekilde uygulamak,• Personel devir h›z›n› düflürmek ve iflletmeye ba¤l›l›¤›n› art›rmak,• Ücret giderlerinin ödemeyi zorlaflt›rmayacak düzeyde olmas›n› sa¤lamak,• Personelin bilgisini, becerilerini, yetkinliklerini ya da k›demini ödüllendirmek,• Ücretlerle ilgili flikâyetleri azaltmak,• Örgüt kültürünü ve örgütsel de¤iflimi desteklemek,• Sendikalarla uyumlu çal›flmak,• Ücret yönetimiyle ilgili yasal düzenlemelere uymak.

ÜCRET YÖNET‹M‹N‹ ETK‹LEYEN TEMEL UNSURLARGünümüze kadar çeflitli ücret yönetimi sistemi gelifltirilmifl olmakla beraber bunla-r›n hepsinde bulunan baz› temel unsurlar birbirine benzerdir. Ücret yönetimi kap-sam›nda genellikle temel amaçlara ve yasal düzenlemelere göre her ifl için parasalbir de¤er (bir taban oran/ana-kök ücret) ve taban oran› art›rmak için bir prosedür(piyasa koflullar›na, performansa, k›deme, ekonomik göstergelere ya da bunlar›nbaz› bileflimlerine dayal›) belirlenir. Bunlar belirlenirken yönetimin öncelikle ücretyap›s›n› ve düzeyini etkileyen unsurlar› bilmesi gerekir. Bu unsurlardan baz›lar› ifl-letmeden, baz›lar› d›flar›dan kaynaklan›r.

Ücret Yap›s›n› Etkileyen UnsurlarBir ücret yönetimi sisteminde kurulan ücret yap›s›n›n adil olmas›n› sa¤lamak içinöncelikle ifl analizlerinin yap›lmas› ve buna ba¤l› olarak ifl tan›mlar›n›n haz›rlanma-s› gerekir. Ayr›ca ifl de¤erlemesi ve performans de¤erlemesi yap›lmal›d›r:


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

Ücret yönetimi: Hem iflletmeyönetiminin hem depersonelin beklentilerinikarfl›layan bir ücretsisteminin kurulmas›n› veyürütülmesini içeren enönemli insan kaynaklar›yönetimi ifllevlerindenbiridir.

Bir ücret yönetimi sistemi nekadar çok sistematik unsuradayand›r›l›rsa personeltaraf›ndan o kadar adilolarak alg›lanacakt›r.

Adil bir ücret yap›s›n›nkurulmas›n› etkileyen temelunsurlar ifl analizi bilgileri,ifl tan›mlar›, ifl de¤erlemesive performansde¤erlemesidir.

• ‹fl analizi: ‹fl de¤erlemesi için bir temel sa¤lamas› nedeniyle ifl analizi, üc-ret yönetiminde kilit önem tafl›maktad›r. Çünkü dâhili olarak adil bir ücretyap›s›n›n belirlenmesinde kullan›lan ortak analiz birimleri ifllerdir. Ücretyap›s› belirlenirken bir iflin di¤erinden farkl› olmas›n› sa¤layan önemli fak-törlerin tan›mlanmas› gerekir. Bu aflamada ifl analizi kullan›l›r. ‹fl analizi, ifl-ler hakk›nda ayr›nt›l› ve sistematik bir bilgi toplama tekni¤idir. Toplananbu bilgi, ifl de¤erleme sürecine girdi olarak hizmet edecek ifl tan›mlar›ndaözetlenir.

• ‹fl tan›mlar›: Hem ücretlendirme hem de seçme sistemlerinin kritik bir un-suru olan ifl tan›mlar›, ifllerin içerdi¤i görevleri ve sorumluluklar›, ifli yapa-cak kiflide bulunmas› gereken nitelikleri, iflin fonksiyonunu, iflin yap›ld›¤›ortam koflullar›n›, içerdi¤i tehlikeleri, kullan›lan araçlar› ve makineleri ve di-¤er yönleri yaz›l› bir flekilde tan›mlar. Tan›mlar tek tek ifller için ya da bir iflgrubunun tümü için yap›labilir.

• ‹fl de¤erlemesi: ‹fl, bir ya da birden çok kiflinin bedensel ve/veya zihinsel gü-cünü kullanarak ortaya koydu¤u bir eylem ya da eylemler bütünüdür. Bueylemler çeflitli faktörlere göre iflletme için farkl› de¤erlere sahiptir ve bu ifl-leri yapanlara söz konusu de¤er farkl›l›klar›n› yans›tacak ücretin ödenmesigerekir. ‹fllerin farkl› de¤erlerinin bilimsel yöntemlerle belirlenmesi ve ücretadaletinin sa¤lanmas›na bir temel oluflturmas› için ifllerin bu de¤er farkl›l›k-lar›n› yans›tacak bir s›raya konmalar› gerekir.

• Performans de¤erlemesi: ‹flveren taraf›ndan organizasyondaki baz› ifllerin vebaz› personelin daha önemli ve de¤erli görüldü¤ü bir gerçektir. Örne¤in,hükûmetle milyonlarca dolarl›k anlaflmalar› müzakere etme ifli at›k ka¤›tla-r›n at›ld›¤› sepetleri boflaltan bir kiflinin yapt›¤› iflten daha de¤erli görülür.Ayn› zamanda iflveren için bir personel ayn› ifli yapan di¤erlerinden dahade¤erli olabilir. Örne¤in; sat›fl yöneticisi A, sürekli olarak sat›fl yöneticisiB’nin iki kat› sat›fl yap›yorsa iflletme için B’den daha büyük de¤er tafl›r. ‹fl-verenin baz› ifllere ve baz› personele di¤erlerinden daha çok de¤er verdi¤i-nin en önemli göstergesi onlar için ödenen ücretler olacakt›r. Bu nedenleadil bir ücret yap›s› kurulmak isteniyorsa etkili bir performans yönetimi sis-teminin kurulmas› ve bu sistemin sonuçlar›n›n ücretlere yans›t›lmas› gerekir.

Ücret Düzeyini Etkileyen UnsurlarÜcret düzeyleri belirlenirken baz› unsurlar›n dikkate al›nmas› gerekir. Bu unsurlar;ifl gücü piyasas›ndaki arz-talep dengesi, piyasada hakim olan ücret düzeyleri ya-flam standard›, k›dem, ekonomik faktörler ve toplu pazarl›klard›r:

• ‹fl gücü piyasas›ndaki arz-talep dengesi: ‹fl gücü piyasas›ndaki arz ve taleparas›ndaki dengenin bozulmas›, ücret düzeylerini art›racak ya da düflürecek-tir. ‹fl gücü arz-talep durumu ülkeden ülkeye, bölgeden bölgeye ya da ayn›ülkenin de¤iflik flehirlerine ve bölgelerine göre farkl›l›k gösterebilir. Örne-¤in, genellikle geliflmekte olan ülkelerde nitelikli ifl gücü arz› düflüktür, ni-telikli ifl gücü arz›n›n da kendi içinde daha az ya da daha çok oldu¤u alan-lar bulunur. Buna karfl›l›k niteliksiz ifl gücü arz› yüksektir. Bu nedenle gelifl-mekte olan ülkelerde niteliksiz ifl gücüne çok düflük ücretler ödenmesinekarfl›l›k nitelikli ifl gücü arz› için iflletmelerin rekabet etmeleri gerekir. Bu re-kabetin nitelikli ifl gücünün ücretlerine yans›mas› do¤ald›r. ‹flverenlerin üc-reti ifl gücü maliyetlerini çok fazla art›rmaks›z›n nitelikli ifl gücünü cezbet-meye yetecek düzeyde belirlemeleri zorunludur.


Ücret düzeyini etkileyentemel unsurlar ifl gücüpiyasas›ndaki arz-talepdengesi, piyasada hakimolan ücret düzeyleri, yaflamstandard›, k›dem, ekonomikfaktörler ve toplupazarl›klard›r.

• Piyasada hakim ücret düzeyleri: ‹flverenlerin ücret düzeylerini belirlerkenayn› alanda faaliyet gösteren di¤er iflletmelerin ne kadar ücret ödediklerinibilmeleri gerekir. Bir baflka deyiflle, piyasa ücret araflt›rmas› yapmalar› zo-runludur. Bu durum hem iflletmenin nitelikli personeli cezbetmesi hem ni-telikli personelini elinde tutmas› hem de harici eflitli¤i sa¤lamas› aç›s›ndanönemlidir.

• Yaflam standard›: Bireyin elde etti¤i ücretle ne sat›n alabildi¤i onun yaflamstandard›n› gösterir. Daha önceden de söylendi¤i gibi teorik olarak iflveren-ler reel de¤il, daha çok nominal ücret düzeyiyle ilgilenirler. Fakat sonuçtaçal›flt›rd›klar› insanlar›n elde ettikleri paran›n sat›n alma gücü onlar›n yaflamstandartlar›n› düflürüyorsa bu durum performanslar›n› etkileyece¤i için iflve-renler görmezden gelemezler. Bu nedenle iflverenler ücret düzeylerini para-n›n sat›n alma gücünü de dikkate alarak belirlemek zorundad›rlar. Özellik-le ülkemizde enflasyonun afl›nd›rd›¤› sat›n alma güçlerini geri kazanmalar›için personele yard›mc› olmak üzere ücret düzeyleri periyodik olarak düzel-tilmek zorundad›r. Ücretlerin reel de¤erinin ya da sat›n alma gücünün enkapsaml› göstergesi Devlet ‹statistik Enstitüsü taraf›ndan haz›rlanan Tüketi-ci Fiyat Endeksleri (TÜFE)’dir. Bu konuda dikkate al›nacak bir baflka kaynakda ‹stanbul Ticaret Odas›’n›n hesaplad›¤› Geçinme Endeksi’ dir.

• K›dem: Bir personelin iflletmeye çeflitli katk›larda bulundu¤u çal›flma süresi-ni tan›mlamak için kullan›l›r. Personelin iflletmeye ba¤l›l›¤›n› art›rmak içink›deminin ödüllendirilmesi gerekir. Bir baflka deyiflle iflletmeye yeni girenbir personelin ald›¤› ücretle, bu iflletmeye uzun y›llar hizmet vermifl bir per-sonelin yapt›klar› ifl ayn› olsa da ald›klar› ücret farkl› olmal›d›r. Baz› ücretsistemleri ücret düzeylerini belirlerken sadece k›demi dikkate almaktad›rlar.(Örne¤in, kamu personelinde oldu¤u gibi) Ancak günümüz koflullar›nda k›-dem tek bafl›na yeterli bir kriter olmamal›d›r, k›demin yan› s›ra performan-s›n da dikkate al›nmas› gerekir.

• Ekonomik faktörler: D›fl ekonomik faktörler iflletmelerin ödeme güçlerinido¤rudan etkiler. Örne¤in; ulusal ve uluslar aras› rekabet, entegrasyon yada ekonomik durgunluk gibi d›fl ekonomik koflullar›n iflletmelerin ödeye-cekleri ücretlerin düzeyini etkilemesi kaç›n›lmazd›r. Bu koflullar ücretleriyukar› ya da afla¤› çekebilir ve böylece personele yap›lan ödemelerden son-ra iflletmenin elinde kalacak gelir artabilir ya da azalabilir. Örne¤in, enteg-rasyon ücret düzeylerini yükseltiyorsa özellikle de bafllang›ç düzeyindekiücretler iflletmenin ücret yap›s›nda öngörülenden daha h›zl› yükseliyorsa ifl-letmelerin ço¤unun ücret yap›lar›nda uygun dengeyi ve adaleti sürdürmele-ri mümkün olmayabilir. Bu durum ifl düzeyleri aras›ndaki farklar›n daralma-s›na yol açar ve iflletmenin performansa dayal› ücret ödeme yetene¤ini azal-t›r. Bunun sonucunda bafltan sona tüm ücret sisteminin düzenlenmesi gere-kir ki bu, maliyeti oldukça yüksek bir uygulamad›r. ‹flletmeler aras›nda öde-me güçleri bak›m›ndan da farkl›l›klar vard›r. Örne¤in, serbest piyasa ekono-misinde uzun y›llar yüksek kâr elde etmifl olan bir iflletmenin üst-orta düzeyücretleri ödemesi do¤ald›r. Ancak zarar eden bir iflletmenin ücretleri düflür-mekten ya da personel say›s›n› azaltmaktan baflka bir seçene¤i olmayacak-t›r. Bafllang›ç veya olgunlaflma döneminde ya da yaflam›n›n sonunda bulu-nan iflletmelerin ücret ödeme güçleri aras›nda da benzer farklar bulunur.


• Toplu pazarl›klar: Toplu pazarl›k, iflveren ile iflçi sendikas›n›n, iflçilerin han-gi koflullar alt›nda istihdam edileceklerini görüfltükleri ve uzlafl›lan sonuçla-r› ifl sözleflmesine ba¤lad›klar› bir süreçtir. Ülkemiz yasalar›na göre toplu pa-zarl›k iflletme ya da ifl yeri düzeyinde yap›labilmektedir. Pazarl›kta ele al›nankonular›n bafl›nda ücret gelir. Di¤er konular ise sosyal ödemeler, ikramiye,k›dem tazminat›, ifl yeri disiplin süreci ve kurallar›, ifl süresi ve fazla mesai,izinler, iflçi sa¤l›¤›na ve ifl güvenli¤ine iliflkin kurallar, sendika güvencesi,dinlenme süreleri vb. olabilmektedir.

Yasal DüzenlemelerDevlet, gerek kamu gerekse özel kesimde çal›flanlara yap›lacak çeflitli ödemelerdedikkate al›nmas› gereken yasal düzenlemeler yapmaktad›r. Kanun, kanun hük-münde kararname, tüzük ve yönetmelik fleklindeki bu düzenlemelerin bafl›nda as-gari ücret gelir. Asgari Ücret Yönetmeli¤ine göre asgari ücret, iflçilere normal ça-l›flma günü karfl›l›¤›nda ödenen, iflçinin en az düzeyde yiyecek, yakacak, bar›nma,giyim, sa¤l›k, ayd›nlatma, tafl›t, kültür ve e¤lence ihtiyaçlar›n›n cari fiyatlar üzerin-den karfl›lamaya yeterli miktardaki ücrettir.

Ülkemizde asgari ücretin yan› s›ra kamu ve özel kesimde çal›flanlar›n haklar›n›,sorumluluklar›n› ve gelecek güvencelerini düzenleyen; 1) ‹fl ve çal›flma yaflam›ylailgili kanunlar, 2) Personel kanunlar› ve 3) Sosyal güvenlik kanunlar› ana bafll›kla-r› alt›nda toplanabilecek çok say›da kanun bulunmaktad›r. Bu kanunlar say›ca çokolmas›n›n yan› s›ra çeflitli ve oldukça da¤›n›kt›r. Yasalardaki hükümler bazen bir-birleriyle çeliflmektedir. Y›llard›r bu yasalar üzerinde çok s›k de¤ifliklikler yap›lm›fl,ancak köklü bir bütünsel de¤iflime gidilememifltir.

Ücret StratejileriÜcret stratejisi, organizasyonun ifl amaçlar›yla bu amaçlar› gerçeklefltirmeyi sa¤-layacak stratejiler, stratejileri destekleyecek kültür ve istenen davran›fllar› ortaya ç›-karacak ve sürdürecek ödül sistemleri aras›ndaki iliflkiler olarak bilinmektedir.Çünkü stratejik ücret programlar› organizasyonu biçimlendirmeye yard›m etmeküzere tasarlan›r. ‹fl amaçlar› ücret stratejisinin öncelikli belirleyicisidir. Bunun içinniyet edilen ücret stratejilerini gerçeklefltirme etkilili¤i, büyük ölçüde ücret strateji-leri, organizasyon ve çevre aras›ndaki birebir karfl›laflt›rman›n varl›¤›na ba¤l›d›r.Ücret stratejisi saptan›rken ücret sisteminin do¤as›ndan kaynaklanan ihtiyaçlar ör-gütün stratejileriyle birlikte ele al›nmal›d›r. Bu nedenle ücret yönetimini etkileyentüm faktörler ücret stratejilerinin saptanmas›nda etkili olmaktad›r (Miner & Crane,1995, s.428).

Ücret sistemlerini stratejik olarak kullanmak isteyen yönetimlerin öncelikle sis-temin hangi davran›fl türlerini desteklemesini istediklerini aç›k bir flekilde anlama-lar› ve ortaya koymalar› gerekir. Ayr›ca ücret sisteminin planlama ve kontrol k›s›m-lar›n›n bütünleflik unsurlar›n› bilmeleri, ücret stratejilerinin iflletmenin tamam›ndave süreklili¤i olacak flekilde uygulamalar› gerekti¤inin bilincinde olmalar› zorunlu-dur. Son olarak da stratejik ücretlendirme kararlar›n›n ve uygulamaya dönük ücretprogramlar›n›n baflar›s›n› de¤erlendiren en son baflar› kriterinin organizasyonuntoplam performans› oldu¤unu unutmamalar› gerekir (Cascio, 1995, s.364).


Asgari ücret: Emekleriylegeçinenlere de¤iflik bölge vekesimlerde efl de¤er sat›nalma gücü sa¤layacak birpolitika arac›d›r.

Ücret stratejisi: Baz›koflullar alt›nda örgütselperformans›n art›r›lmas› veifl gücünün etkilikullan›lmas› üzerindeyönetimin bir yapt›r›masahip olmas›n› mümkünk›lan ödeme seçeneklerininbilefliminden oluflur.

Stratejik ücret programlar›organizasyonubiçimlendirmeye yard›metmek üzere tasarlan›r.

Ücret Politikalar›Ücret politikas›, ücretlendirme kriterlerini ve flekillerini düzenleyen ücret yöneti-mi sistemine iliflkin bir yol haritas›d›r. Bu yol haritas› belirlenirken ücret ve ücret-lendirme kavramlar› yeniden sorgulanmal›, stratejileri gerçeklefltirmeye hizmetedecek en do¤ru ücret sistemini kurmaya ve iflletmeye çal›fl›lmal›d›r. Temel ücretpolitikalar› iflletmenin vizyonu, misyonu, hedefleri ve bunlara ba¤l› olarak tan›m-lanan insan kaynaklar› politikalar› do¤rultusunda belirlenir. Ücret konusunda be-lirlenecek politikalar afla¤›dakilerle ilgili olacakt›r:

• Ücret oranlar›n›n nas›l belirlenece¤i,• Ücret düzeylerinin piyasa ortalamas›yla ayn›, ortalaman›n alt›nda ya da üs-

tünde mi olaca¤›,• Bafllang›ç ücretlerinin ve yeni ifle girenler ile daha k›demliler aras›ndaki üc-

ret fark›n›n ne olaca¤›,• Ücret art›fllar›n›n neye göre ve nas›l yap›laca¤›,• Art›fllar› etkileyecek performans›n, bilginin ve becerinin, yetkinliklerin ve/ve-

ya k›demin kapsam›n›n ve taban ücrete oran›n›n ne olaca¤›,• Fazla mesai ve çeflitli nedenlerle al›nan izinlerle ilgili ücret ödemelerinin ya

da kesintilerin nas›l belirlenece¤i,• Transfer ve yükseltme durumunda ücret art›fl›n›n nas›l yap›laca¤›.

Ücret politikalar› ile insan kaynaklar› yönetiminin di¤er ifllevleri aras›nda nas›l bir iliflkivard›r?

ÜCRET S‹STEM‹N‹N KURULMASIMevcut sistemin gözden geçirilmesi veya yeniden yap›land›r›lmas› ihtiyac›n›n orta-ya ç›kmas›ndan sonra genellikle üst yönetim bir an önce yeni sistemin tasarlanma-s› ve uygulanmaya konmas› için insan kaynaklar› bölümünün harekete geçmesiniister. Bunun için öncelikle do¤ru ve oturmufl bir organizasyon yap›s›na ihtiyaç var-d›r. Çünkü rollerin veya ifllerin tam olarak tan›mlanmad›¤› veya iç içe girdi¤i flirket-lerde, ücret sistemini yap›land›rma amac›yla yap›lan çal›flmalar belli bir noktada t›-kanmakta ve kurulacak yeni bir ücret sisteminin ihtiyaçlara tam olarak cevap ve-rememesi riski do¤maktad›r. Ücret sistemini yeniden yap›land›ran flirketlerin bü-yük bir k›sm›nda karfl›lafl›lan en önemli sorunlardan bir di¤eri de ücret sistemininoluflturulmas› metodolojisinin tam olarak uygulanamamas›, belli aflamalar›n atlan-mas› veya gereken ayr›nt›lara dikkat edilmemesidir.

Ücret sistemi kurulurken izlenmesi gereken temel aflamalar flunlard›r:• Ücret politikalar›n›n ve stratejilerinin belirlenmesi• Sisteme dahil edilecek ifllerin analiz edilmesi ve tan›mlanmas›• ‹fl de¤erlemesinin yap›lmas›• Piyasa ücret verisinin elde edilmesi• Ücret yap›s›n›n oluflturulmas›• Personelin bilgilendirilmesi• Sistemin uygulanmas›Uygulamada burada s›ralanan aflamalardan baz›lar›n›n atland›¤› görülmektedir.

Örne¤in, bir ücret sistemi oluflturulmas›n›n ilk aflamas› olan temel ücret politikas›-n›n ve stratejisinin belirlenmesi üst yönetim taraf›ndan genellikle teorik ve hattafelsefi bir aflama olarak alg›lanmaktad›r. Oysaki bu aflaman›n atlanmas› veya do¤-ru bir flekilde uygulanamamas› ilerde do¤ru amaca, do¤ru bir flekilde hizmet eden


Ücret politikas›: Ücretyönetimi sistemini kurmaktave iflletmekte yol gösterentemel bir yol haritas›d›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



5

bir ücret sisteminin oluflturulmas›n› engelleyecektir. Ayr›ca uygulamada bir ücretsistemi oluflturulduktan sonra sistemin belgelenmesinin, personele duyurulmas›n›nve etkili bir flekilde uygulanmas›n›n tasar›m› kadar önemsenmedi¤i görülmektedir.Bu durum, en iyi flekilde tasarlanm›fl sistemlerin bile personel taraf›ndan sahiple-nilmemesine ve k›sa sürede etkinli¤ini yitirmesine yol açmaktad›r.

‹fl De¤erlemesinin Yap›lmas›Bu sürecin bafl›nda öncelikle ifl de¤erlemesine olan ihtiyaç ortaya konmal›d›r. Sü-reç sistemin amac›n›n saptanmas›, izlenecek yaklafl›m›n belirlenmesi, ifllerin analizedilmesi, ifl tan›mlar›n›n ve ifl gereklerinin haz›rlanmas› ve de¤erlenecek ifllerin se-çilmesiyle devam eder. Daha sonra seçilen yönteme göre ifller de¤erlenir ve ifllet-medeki ifllerin tümünü içeren bir ifl hiyerarflisi elde edilir. ‹fllerin de¤erlenmesin-den sonra iflletmenin varolan ücret yap›s›n› gösteren ve ifllerin de¤erleriyle ücret-leri aras›nda iliflki kurulmas›n› sa¤layan bir ücret e¤risi çizilir. Teorik olarak ifl de-¤erlemesi çal›flmas› burada sona erecektir.

Piyasa Ücret Verisinin Elde EdilmesiÜcret sistemlerinin iflletmelere ifl gücü piyasas›nda rekabet edebilme, nitelikli per-sonel bulma, nitelikli personelini elinde tutma, etkenli¤i ve etkilili¤i art›rma olana-¤› yaratmas› gerekir. Bu nedenle bir ücret sistemi kurulurken piyasa ücret verisi el-de edilmelidir. Piyasa ücret verisi çeflitli kaynaklardan sa¤lanabilir. Bu kaynaklar ti-cari ve profesyonel birliklerin; devlet kurum ve kurulufllar›n›n; araflt›rma flirketleri-nin, dan›flmanl›k firmalar›n›n, mesleki gruplar›n ya da iflletmelerin kendilerininyapt›klar› araflt›rmalar olabilir. D›flar›dan bir kurum ya da kurulufl taraf›ndan yap›-lan araflt›rmalar›n bulgular›n› sat›n almak ya da bunlardan yararlanmak, iflletmele-rin kendi ücret araflt›rmalar›n› kendilerinin yapmalar›na göre daha düflük maliyetliolabilir. Ayr›ca bu araflt›rmalar›n büyük olas›l›kla genifl kat›l›mla bilimsel olarak ya-p›lm›fl olmas› daha do¤ru bir analizi sa¤layaca¤› için de tercih nedenidir. Persone-lin de bu tür araflt›rmalar›n daha tarafs›z oldu¤unu düflünmeleri ve yönetim tara-f›ndan yap›lacak ya da yapt›r›lacak araflt›rmalardan daha fazla güven duymalar›mümkündür.

‹flletme yönetimleri ücret verisi elde etmek amac›yla informel yöntemlerin yan›s›ra bilimsel ve kapsaml› formel araflt›rma yöntemlerini kullanarak kendi piyasaücret araflt›rmalar›n› yapabilirler. Ancak ücret araflt›rmalar› pek çok iflletmenin tekbafl›na kald›ramayaca¤› bir yük getirir. Ayr›ca di¤er iflletmelerden ücretlerle ilgiliveriler elde edilmesinin güçlü¤ünü de dikkate almak gerekir. Bu nedenle ayn› iflkolundaki iflletmelerin aralar›nda anlaflarak ortak bir ücret araflt›rmas› yapmalar›genellikle daha uygun olmaktad›r. Bazen çeflitli dernekler ya da birlikler gibi pro-fesyonel topluluklarla yak›n iliflkiler kurulur ya da çifte çabalar› azaltmak ve sonuç-lar›n kalitesini art›rmak için bir grup iflletme biraraya gelebilir.

Ülkemizde de baz› özel sektör kurulufllar›n›n bu konuda ortak araflt›rmalaryapt›klar› bilinmektedir. Bir iflletme yönetimi kendi kendine ya da di¤er iflletme-lerle ortak olarak ücret araflt›rmas›n› yapmaya karar verdi¤inde öncelikle araflt›r-man›n kapsam›n› belirlemelidir. Araflt›rma kapsam›nda karfl›laflt›rma yap›lacak ifl-lerin ve hangi iflletmelerle karfl›laflt›rma yap›laca¤›n›n saptanmas› gerekir. Dahasonra ücret verisinin toplanmas›nda kullan›lacak yöntem belirlenir ve veri topla-n›r. Son aflamada ise elde edilen veri analiz edilerek grafik üzerinde bir piyasa üc-ret e¤risi çizilir.


Piyasa ücret verisi çeflitlikurum ve kurulufllar ya daiflletmenin kendisitaraf›ndan yap›lan piyasaücret araflt›rmalar›ndan eldeedilir.

Ücret Yap›s›n›n Oluflturulmas›‹flletmenin fiili piyasa ücret e¤risi ile piyasa ücret e¤risi ayn› grafik üzerinde birlefl-tirilerek karfl›laflt›rma yap›labilir. ‹flletmenin fiili ücret e¤risi ile piyasa ücret e¤risi-nin karfl›laflt›r›lmas› sonucunda üç durum ortaya ç›kabilir: 1) ‹flletmenin ücret e¤ri-si piyasa ücret e¤risinin alt›ndad›r. Bu durumda iflletme piyasa ücret ortalamas›n›nalt›nda ücret ödemektedir. 2) ‹flletmenin ücret e¤risi piyasa ücret e¤risinin üstün-dedir. Bu durumda iflletme piyasa ücret ortalamas›n›n üzerinde ücret ödemektedir.3) ‹ki e¤ri kesiflmektedir. Bu durumda iflletme baz› ifller için piyasa ücret ortalama-s›n›n alt›nda, baz› ifller için eflit, baz› ifller için de lider pozisyondad›r. ‹flletme budurumu de¤erlendirmeli ve stratejileri do¤rultusunda ifl gücü piyasas›ndaki konu-munun ne olaca¤›na karar vermelidir.

Bir ücret sistemi kurulurken gelinen bu aflamada flu ana kadar elde edilen ve-riler ›fl›¤›nda ifllerin ücretlendirilmesi gerekir. ‹fllerin ücretlendirilmesinde üç farkl›yaklafl›m izlenebilir. Bunlar; ifllerin tek tek ücretlendirilmesi, ücret basamaklar›n›nve ücret bantlar›n›n oluflturulmas›d›r (Dessler, 1997, ss.403-413):

• ‹fllerin tek tek ücretlendirilmesi yaklafl›m›nda ifller, kullan›lan de¤erlemeyöntemine göre s›ralar›na, derecelerine ya da puanlar›na göre tek tek ücret-lendirilir. Bunun sonucunda iflletmede kaç tane ifl varsa o kadar ücret düze-yi ortaya ç›kar. Örne¤in; bir iflletmede 200 farkl› ifl olmas› durumunda, 200farkl› ücret düzeyi olacakt›r.

• Ücret basamaklar›n›n oluflturulmas› yaklafl›m›nda ifller, s›n›flara ayr›l›r veher bir s›n›f için ücret basamaklar› oluflturulur. Sonuçta ayn› ücret s›n›f›nda-ki ifllere ayn› ücretin verilmesini sa¤layan merdiven görünümünde bir ücretyap›s› ç›kar ortaya.

• Ücret bantlar›n›n oluflturulmas› yaklafl›m›na göre ifller, puan aral›klar›nabölünür ve her puan aral›¤› için bir ücret aral›¤› tan›mlan›r. Bunun sonucun-da grafik üzerinde meydana gelen dikdörtgene, ücret band› ad› verilir. Üc-ret bantlar›n›n oluflturulmas› s›ras›nda dikkate al›nmas› gereken temel fak-törler bantlar›n say›s›, bantlar›n yüksekli¤i ve bantlar›n birbirlerine olan ko-numlar›d›r. Bant say›s›, seçilecek puan aral›¤› say›s› kadard›r. Puan aral›¤›say›s› da sendikalarla yap›lan anlaflmalara, iflletmenin ücret stratejisine vepolitikalar›na, ifllerin ücret-puan grafi¤indeki da¤›l›m›na göre belirlenir. An-cak son y›llarda bant say›s›n›n azalt›lmas› ve dolay›s›yla bant geniflli¤ininyükseltilmesi yaklafl›m› benimsenmektedir. Bu sistemde ücret bantlar›n›nyükseklikleri art›r›larak 3 ya da 4 bant, tek bir bant içinde birlefltirilmektedir.Böylece her bir bant içine daha fazla ifl girmekte ve özellikle de terfi ettirmeolanaklar› k›s›tl› olan iflletmelere personelini genifl bantlar içinde hareket et-tirme serbestisi tan›nmaktad›r. Buna da genifl bant sistemi (broadbanding)ad› verilmektedir. Genifl bant sistemiyle bir ücret yap›s› oluflturulmas› içinöncelikle bantlar›n say›s›na karar verilir. Bu sistemle çok büyük flirketlerdebile ücret bantlar›n›n 30 ya da daha fazlas›n›n 10 ya da daha az ücret ban-d›na düflürülmesi mümkündür.

‹fllerin ücretlendirilmesinden sonra bireysel ücretler belirlenir. Bu aflamada per-sonelin k›demi, performans›, bilgisi, becerisi ya da yetkinli¤i dikkate al›narak bi-reysel ücret paketleri oluflturulur.


Bir iflletmedeki ifllertafl›d›klar› de¤erlere göre tektek ücretlendirilebilece¤igibi s›n›flara ayr›larak ücretbasamaklar› oluflturulabilir.Bir baflka seçenektetan›mlanan ücret aral›klar›bantlar fleklindedüzenlenebilir.

Personelin Bilgilendirilmesi ve Yeni Ücret SistemininUygulanmas›Ücret konusunun gizli oldu¤u varsay›m›yla sistemin iflleyifl ilkeleri gizlenmemeli,gizli olan konunun sadece bireye özgü ücret oldu¤u unutulmamal›d›r. Bunun ya-n› s›ra, ücretlendirme sisteminin belgelenerek bir prosedür hâlinde çal›flanlara du-yurulmas› da sistemin fleffafl›¤› aç›s›ndan olumlu bir ad›m olacakt›r. Bu nedenlesistem oluflturulduktan sonra ise tüm çal›flanlara ayr›nt›l› bilgilendirme yap›lmal›-d›r. Bu bilgilendirme s›ras›nda mutlaka de¤inilmesi gereken konular flunlard›r: 1)Eski sistemde aksayan yönler ve yaflanan s›k›nt›lar, 2) Yeni sisteme geçifl nedenle-ri ve örgütsel ihtiyaçlar, 3) Geçifl sürecinde gerçeklefltirilen çal›flmalar ve 4) Eldeedilen sonuçlar. Böylece, yeni sistemle ilgili endiflelerin ve polemiklerin en az se-viyeye indirilmesi sa¤lanacakt›r. Bu bilgilendirmenin, insan kaynaklar› bölümü veyönetimin ifl birli¤i sonucunda gerçeklefltirilmesi ise sisteme inanc› art›racakt›r.

Yeni bir ücret sistemine geçifl aflamas›nda baz› çal›flanlar›n ücretleri, yeni sis-temde olmas› gereken düzeyin alt›nda veya üstünde kalabilecektir. Bu durumdakiücretler incelenmeli, belli bir plan çerçevesinde ve belli bir geçifl döneminde yeniücret sistemine uyumlu hâle getirilmelidir.

Bunun yan› s›ra, sa¤l›kl› bir ücret sisteminin en önemli flart›, tüm yaflayan sis-temler gibi kendini yenileyebilmesidir. Çünkü o gün için en do¤ru çözümü üretensistemler bile birkaç y›l içinde güncelli¤ini ve geçerlili¤ini yitirmektedir. Bununiçin flirket stratejileri ve insan kaynaklar› ifllevleri (ifle alma, e¤itme, terfi ettirme,kariyer yönetimi, performans de¤erlemesi vb.) do¤rultusunda ücret sistemlerinindüzenli olarak gözden geçirilmesi gerekir. Bunun amac›, ücret sisteminin flirketstratejileri ve di¤er insan kaynaklar› uygulamalar›yla tutarl› olmas›n›n ve persone-le varolan tüm sistemlerle ayn› mesajlar›n verilmesinin sa¤lanmas›d›r. Bu amaçla,piyasa verilerinin, personel maliyetlerinin ve buna ba¤l› olarak flirket verimlili¤i-nin, flirket stratejilerinde meydana gelen veya gelmesi beklenen de¤iflikliklerin,aç›lmas› beklenen yeni pozisyonlar›n vb. sürekli izlenmesi gerekir. Bu tür de¤iflik-likler, ücret politikalar›nda, stratejilerinde, ücret e¤risinin piyasaya göre konumun-da ifl de¤erleme kriterlerinde vb. baz› de¤ifliklikleri gerektirebilir.



‹fl de¤erlemesi tekni¤inin ne oldu¤unu ifade

etmek.

‹fl de¤erlemesi, bir organizasyondaki ifllerin bü-tün özellikleriyle sistematik bir flekilde incelen-mesi, karfl›laflt›r›lmas›, bunlara ait göreli de¤erle-rin saptanmas› ve bu de¤erlerin bir araya toplan-mas›yla ifller aras›nda bir iliflkinin gelifltirilip ku-rulmas› eylemidir. Bu eylemin temel amac›, ifledayal› adil bir ücret sisteminin kurulmas›na te-mel oluflturacak objektif ve bilimsel standartlarelde etmektir.

Ücret kavram›n› aç›klamak.

Ücret, mal ve-veya hizmet üretimine do¤rudanya da dolayl› olarak katk›da bulunan tüm düflün-sel ve-veya fiziksel eme¤in (çaban›n), karfl›l›¤›olarak ödenen ayni ve-veya nakdî de¤erdir. Ayr›-ca herhangi bir personelin elde etti¤i ücret, o per-sonelin ortaya koydu¤u üretken çaban›n de¤eri-nin de bir göstergesi olarak kabul edilmektedir.

Ücret yönetiminin önemini ifade etmek.

Bir iflletme organizasyonu belirli baz› amaçlar›ve hedefleri gerçeklefltirmek için kurulur. Bunakarfl›l›k organizasyon taraf›ndan istihdam edilenbireylerin de kendi ihtiyaçlar› ve beklentileri var-d›r. Bunlar›n bafl›nda piyasada bulunan çeflitlimallar› ve hizmetleri sat›n alabilmek için parayaolan ihtiyaçlar› gelir. Bu nedenle de¤iflimin te-meli olarak organizasyon, amaçlar›n› ve hedefle-rini gerçeklefltirebilmesi için arzulad›¤› personeldavran›fllar›n› paraya, mallara ve hizmetlere dö-nüfltürür. ‹flverenlerin personeline sa¤lad›¤› pa-ra, mallar ve/veya hizmetler hep birlikte ücret-lendirme sistemini oluflturur. Bu sistemin plan-lanmas›, organize edilmesi, yönlendirilmesi, ko-ordine ve kontrol edilmesi de ücret yönetimi ola-rak adland›r›l›r.

Ücret yap›s›n› ve düzeyini etkileyen faktörleri

özetlemek.

Ücret yap›s›n› etkileyen temel faktörler ifl analizi,ifl tan›m›, ifl etüdü, ifl de¤erlemesi ve performansde¤erlemesidir. ‹fl analizi, ücret yönetiminde kilitönem tafl›maktad›r. Bu nedenle ifller analiz edil-meli ve tan›mlanmal›d›r. ‹fl etütü ifl gücü, maki-ne, malzeme ve araçlardan en yüksek düzeydeyararlanma olana¤› sundu¤u; ifl de¤erlemesi iflle-ri organizasyon için tafl›d›klar› de¤erlere göre hi-yerarflik bir s›raya koydu¤u; performans de¤erle-mesi, çal›flanlar›n gösterdikleri performansa göreücretlendirilmelerini sa¤lad›¤› için önemlidir. Üc-ret düzeyini etkileyen faktörler ifl gücü piyasa-s›ndaki arz-talep dengesi, piyasada hakim olanücret düzeyleri, yaflam standard›, ekonomik fak-törler ve toplu pazarl›klard›r. ‹fl gücü piyasas›n-daki arz ve talep aras›ndaki dengenin bozulma-s›, ücret düzeylerini art›racak ya da düflürecektir.‹flletmenin nitelikli personeli cezp etmesi ve ni-telikli personelini elinde tutmas› için harici eflitli-¤i sa¤lamas›, bunun için de piyasa ücret düzey-lerini bilmesi gerekir. ‹flverenlerin ücret düzeyle-rini paran›n sat›n alma gücünü de dikkate alarakbelirlemeleri büyük önem tafl›d›¤› için yaflamstandard›na iliflkin verilere ihtiyaçlar› vard›r. Hemd›fl ekonomik faktörler hem de iflletmenin öde-me gücü ücret düzeylerini do¤rudan etkiler. Sonolarak da sendikal› personel çal›flt›ran iflletmele-rin ücret düzeyleri üzerinde toplu pazarl›klar›nönemli etkileri görülür.

Günümüzde iflverenlerin kullanabilecekleri üc-

ret sistemlerini aç›klamak.

Ücret sistemleri, ücretlerin hesaplanma ve öden-me biçimlerini belirleyen sistemlerdir. Bilinençok say›da ücret sistemi vard›r. Günümüzde ifl-verenlerin kullanabilece¤i ücret sistemleri aras›n-da do¤rudan ifl gücü piyasas›na dayal›, zamanadayal›, götürü, teflvikli, performansa dayal›, bilgi-ye-beceriye ve yetkinli¤e dayal› ücret sistemlerisay›labilir.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç

5NA M A Ç


1. Afla¤›dakilerden hangisi ç›plak ücretle ayn› anlam›tafl›r?

a. Brüt ücretb. Ana-kök ücretc. Nominal ücretd. Net ücrete. Reel ücret

2. Afla¤›dakilerden hangisi ücretin tüm bileflenleriniiçerir?

a. Brüt ücretb. Net ücretc. Giydirilmifl ücretd. Ücret yap›s›e. Ana-kök ücret

3. Devlet afla¤›dakilerden hangisini gerçeklefltirmekiçin ücretlerle ilgilenir?

a. Kiflisel gelir da¤›l›m›nda adaleti sa¤lamakb. ‹flverenlerden en yüksek ücret art›fl›n› almakc. Ücret giderlerini azaltmakd. Bireylerin kurum ve sosyal yaflam›ndaki statüsü-

nü art›rmake. Bireylerin motivasyonlar›n› art›rmak

4. Afla¤›dakilerden hangisi bir bireyin performans›n›sa¤layan bilgisini, becerisini ve davran›fllar›n› içerensergilenebilir özelliklerini tan›mlar?

a. Sosyal sermayeb. Sorumlulukc. Kiflilikd. Yetkinlike. ‹nsan sermayesi

5. Afla¤›daki ücret sistemlerinden hangisinde ücret iflinbütününün tamamlanmas›na ba¤l› olarak ödenir?

a. Zaman temeline dayal›b. Bilgiye-beceriye dayal›c. Parça bafl›d. Götürüe. Yetkinliklere dayal›

6. Afla¤›dakilerden hangisi ücret düzeyini etkileyen un-surlardan biridir?

a. ‹fl de¤erlemesib. Performans de¤erlemesic. K›demd. ‹fl analizie. ‹fl tan›mlar›

7. Bireyin elde etti¤i ücretle ne sat›n alabildi¤i afla¤›da-kilerden hangisini gösterir?

a. Piyasaya hakim ücret düzeylerinib. ‹flverenin ekonomik gücünüc. ‹flgücü piyasas›ndaki arz-talep dengesinid. Bireyin k›deminie. Bireyin yaflam standard›n›

8. Piyasa ücret verisi afla¤›dakilerden hangisinden eldeedilemez?

a. ‹flverenlerin biraraya gelerek yapt›klar› ücretaraflt›rmalar›ndan

b. TÜ‹K’in yapt›¤› hane halk› araflt›rmalar›ndanc. Araflt›rma flirketlerinin ya da dan›flmanl›k firma-

lar›n›n ücret araflt›rmalar›ndand. Mesleki kurumlar›n ve ticari medya organlar›n›n

ücret araflt›rmalar›ndane. Ticari ve profesyonel birliklerin yapt›¤› ücret

araflt›rmalar›ndan

9. Afla¤›dakilerden hangisi ifl de¤erleme ilkelerindenbiri de¤ildir?

a. Personelin de¤il iflin de¤erlenmesib. Do¤rulu¤un ve dürüstlü¤ün sa¤lanmas›c. Çal›flmalar›n ilgili taraflarca benimsenmesid. Gizlili¤in sa¤lanmas›e. ‹fl de¤erleme verisinin güncellenmesi

10. ‹fl de¤erlemesi s›ras›nda kat›l›mc› yaklafl›m›n be-nimsenmesi afla¤›dakilerden hangisinin garanti alt›naal›nmas›n› sa¤lar?

a. Çal›flmalar›n ilgili taraflarca benimsenmesininb. Çal›flmalar›n en k›sa zamanda tamamlanmas›n›nc. Çal›flmalar›n en do¤ru ve dürüst biçimde yap›l-

mas›n›nd. ‹fl de¤erleme verisinin sürekli güncel tutulmas›n›ne. En etkili yöntemlerle de¤erleme yap›lmas›n›n



Ücret Paketinin Unutulmufl Bileflenleri -

Ek Kazançlar

Ücret nedir? Yap›lan iflin de¤erine ve çal›flma süresineba¤l› olarak ödenen nakdi tutar m›? K›sacas›, sadecebordroda görünen ve ay sonunda elimize geçen mi? Uzun y›llardan beri ücret hem iflveren hem de çal›flan-lar taraf›ndan yukar›daki tan›mlar çerçevesinde baz kökücretten ibaret olarak düflünülmüfltür. Ücretin motivas-yon, çal›flanlar› flirkete ba¤lama gibi fonksiyonlar› gözard› edilmifl, ücret paketi kavram›n›n yerleflmesi uzunzaman alm›flt›r. Bu anlamda, günümüzde ücret yerine kullan›lan ücretpaketi kavram› insan kaynaklar› yönetimi anlay›fl›n›nbenimsenmesi ile yayg›nlaflm›flt›r denilebilir. Zira; reka-betin ifl dünyas›n› flekillendirdi¤i günümüzde farkl› un-surlar› bir arada bar›nd›ran ve etkin bir flekilde yöneti-len bir ücret paketi nitelikli ifl gücünün kuruma çekil-mesi ve baflar›l› olanlar›n›n elde tutulmas› gibi insankayna¤› yönetiminin ana hedeflerini gerçeklefltirmedeönemli bir rol oynamaktad›r.Ücret paketinin unutulmufl bilefleni dedi¤im ek kazanç-lara bir göz atmak gerekirse... Günümüzde, özellikleyurtd›fl›nda ücret paketinin içerisinde yer alan ek ka-zançlar›n pay› sabit ücrete k›yasla giderek artmakta;baz ücretten ziyade ücret paketinin çekicili¤i, çal›flanla-r›n herhangi bir ifl teklifini kabul edip etmeme veya ku-rumda uzun süre çal›fl›p çal›flmama kararlar›n› etkile-mektedir. Sa¤l›k sigortas›, cep telefonu gibi parasal ol-mayan kazançlar›n yan› s›ra, y›lbafl› ikramiyesi, ev kira-s› yard›m› gibi parasal ek kazançlar›n da popülaritesiartmaktad›r. Peki geçmiflte sadece baz ücret gibi yönetilmesi kolaybir unsur üzerine odaklanan flirketleri, farkl› unsurlar›bir arada bar›nd›ran ve yönetilmesi nispeten daha zorbir ücret paketi anlay›fl›na iten faktörler nelerdir?Bunu anlamak için, öncelikle ifl dünyas›n›n içinde bu-lundu¤u s›n›rs›z rekabet ortam›na göz atmam›z gerekir.Söz konusu rekabet ortam›nda, maliyet minimizasyonuve çal›flan performans› ile avantaj yaratma ön plana ç›k-m›fl; müflteri ve çal›flan memnuniyetinin art›r›lmas› ba-flar›y› getirecek kritik faktörler olarak kabul edilmifltir.Bunun sonucunda flirketler çal›flan memnuniyeti ile ma-liyet minimizasyonunu ayn› anda sa¤layacak ücretlen-dirme alternatiflerine yönelmifllerdir. Esnek ek kazançpaketleri bu amaca hizmet eden en önemli motivasyonarac› olarak karfl›m›za ç›kmaktad›r, hem çal›flan hem deflirket aç›s›ndan.

Çal›flan Motivasyonu: Çal›flan memnuniyetini sa¤layanunsurlardan biri ve belki de en önemlisi, esneklik ilke-si çerçevesinde çal›flana özel sunulan insan kaynaklar›ürün ve hizmetleridir. Geçmiflte çal›flanlar›n özellikleri(yafl, cinsiyet, unvan, pozisyon vb.) dikkate al›nma-dan, “herkese uyan standart beden” ve eflitlik yaklafl›-m› ile sunulan bol kalemli ek kazanç paketleri giderekyerini esnek paketlere b›rakmaktad›r. Zira çal›flanlar›nbireysel koflullar› dikkate al›nmadan sunulan hizmetle-rin çal›flanlar› motive etme ve/veya elde tutma özellik-leri s›n›rl›d›r.Esnek ek kazanç paketlerinin en önemli özelli¤i, fark-l› çal›flan gruplar›na farkl› özellikte birden fazla ek ka-zanç seçene¤i aras›ndan kendilerine en uygun olan›n›seçme ve ek kazanç bütçesini kendi oluflturma özgür-lü¤ünü vermesidir. Bu yolla çal›flanlar, flirketleri tara-f›ndan ihtiyaçlar›n›n dikkate al›nd›¤›n› hissedecekler,motivasyonlar›n›n artmas› yoluyla flirkete daha çokba¤lanacaklard›r. Ek kazançlar içerisinde parasal ek kazançlar yan›ndaparasal olmayan hatta oldukça yarat›c› seçenekler deözellikle yurtd›fl›nda ra¤bet görmektedir. Bunlara örnekolarak, ücretli tatiller, kuru temizleme hizmeti, finansaldan›flmanl›k hizmeti vb. gösterilebilir. Bunun yan› s›ra,çal›flanlar›n uzun bir süre boyunca ek kazançlar› ücretpaketinin bir parças› olarak düflünmedikleri bilinmek-tedir. Bu anlamda, çal›flanlar›n seçim s›ras›nda kendile-rine sunulan seçeneklerin maliyetlerini, dolay›s›yla flir-ketlerin kendilerine yapt›¤› yat›r›m›n ölçe¤ini de¤erlen-direbilmeleri çal›flan ve iflveren iliflkileri anlam›ndaolumlu bir ad›md›r.fiirket motivasyonu: Ek kazanç paketleri sadece çal›flan-lar› de¤il ekonomik kriz ve etkinlik art›r›m› girdab›nagirmifl flirketleri de motive etmektedir. fiirketler aç›s›n-dan bak›ld›¤›nda, esnek ek kazanç paketlerinin ikiönemli avantaj sundu¤u görülmektedir. Birincisi, çal›-flan memnuniyetinin artmas›na ba¤l› olarak ifl gücü pi-yasas›ndaki çekicili¤in ve flirkete ba¤l›l›¤›n artmas›. Di-¤eri ise maliyetlerin azalmas›. Esnek planlar dahilindeflirketler, özellikle çal›flanlar taraf›ndan de¤erli olarakgörülmeyecek yüksek maliyetli ek kazanç kalemlerinisunmaktan kurtulmakta; de¤er yaratan kalemlerin yö-netilmesine odaklanmaktad›rlar. Örne¤in, uzun zaman-dan beri eflinin ifl yeri taraf›ndan sunulan sa¤l›k sigorta-s› kapsam›ndaki biri için yeni girdi¤i ifl yerindeki sa¤l›kyard›m› pek bir anlam tafl›mayacakt›r. Oysa sa¤l›k yar-d›m› maliyetli bir ek kazanç kalemidir. Çal›flan taraf›n-


“


dan de¤erli görülmeyecek böylesi maliyetli bir ek ka-zanç kalemi her iki tarafa da hiçbir yarar sa¤lamayacak,hatta çal›flan aç›s›ndan bir demotivasyon yaratabilecek-tir.Esnek ek kazanç paketleri tasarlan›rken; seçim yap›la-cak yelpazenin geniflli¤ine dikkat etmek gerekmekte-dir. Yukar›da bahsetti¤im gibi, etkinlik aray›fl› içindeçabalayan flirketleri yönetim aç›s›ndan bafla ç›k›lamaya-cak derecede çok say›da ve karmafl›k kalemleri yönet-mek zorunda b›rakmak ak›ll›ca olmayacakt›r. Bununyerine do¤rudan çal›flan ve flirket ihtiyac›na yönelik ekkazançlar tercih edilmeli, baz ücrete yedirilebilecek ni-telikteki ek kazançlar baz ücrete dahil edilebilmelidir.Performans arac› olarak ek kazançlar: Ek kazançlar›flirketlerin çal›flan performans›n› art›rma yönündeki ça-balar›n› destekleyen bir araç haline dönüfltürmek demümkündür. Nitekim, ek kazanç paketlerinin perfor-mansla iliflkilendirilmesi uygulamas› yayg›nlaflmaktad›r.Bu kapsamda çal›flanlara performanstan ba¤›ms›z ola-rak belli bir ek kazanç bütçesi sa¤lanmakta; performan-sa ba¤l› olarak bu bütçe veya seçim yap›lacak ek ka-zanç yelpazesi genifllemektedir. Bu tür uygulamalar per-formans›n ödüllendirilmesi yoluyla çal›flma motivasyo-nunu artt›rmaktad›r. Sonuç: Peki acaba çal›flanlar performanslar›n›n ek ka-zanç kalemi yerine do¤rudan nakit ile ödüllendirilmesi-ni tercih edebilirler mi? Bu konuda uzun tart›flmalar sü-re gelmekte ve konu kurum kültürü ve çal›flan profiliüzerine odaklanmaktad›r. Baz ücret yan›nda sa¤lana-cak di¤er ücret kalemlerinin (ek kazanç veya perfor-mansa ba¤l› de¤iflken ücret) ücret paketi içindeki pay›,çal›flanlar›n bu kalemleri alg›lay›fl› ve verdikleri de¤erile kurum kültürü do¤rultusunda flekillenecektir. Bu ko-nuda insan kaynaklar› birimlerine görev düflmektedir.Stratejik olarak yap›lanm›fl insan kaynaklar› birimlerin-den beklenen, tüm insan kaynaklar› ürün ve hizmetle-rinde oldu¤u gibi, ücret paketini de flirket stratejileri vekültürü ile uyumunu, maliyetini ve çal›flanlar gözünde-ki de¤erini dikkate alarak tasarlamak ve etkin bir flekil-de yönetmektir.

Kaynak: Patricia Gazze, http://www.turkcebilgi.org/cesitli/insan-kaynaklari/ucret-paketinin-unutulmus-bi-lesenleri—-ek-kazanclar-3084.html (Eriflim: 24 Mart2012)

Koç Toplulu¤u’nda Ücret Yönetimi ve Çal›flanlaraSunulan HaklarKoç Toplulu¤u’nda, unvandan ve fonksiyondan ba¤›m-s›z, iflin içeri¤ine dayal› bir ifl de¤erleme sistemi uygu-lan›r. Amaç, çal›flanlar›n toplam gelirlerini güncel ücretpiyasas›na göre belirlenmifl rekabetçi ve adil kurumsalpolitikalara göre belirlemektir. Bunun yan› s›ra perfor-mans› ayr›flt›r›p ödüllendirerek çal›flan› motive edecekbir ücret sistemi kullan›l›r. fiirketler baz›nda ücret poli-tikalar› flirketin rekabet gücünü destekler bir flekildebelirlenir, çal›flanlar›n ücret seviyeleri belirlenirken yet-ki ve sorumluklar› ve performans› göz önüne al›n›r. Koç Toplulu¤u’nda çal›flanlara sa¤lanan haklar›n bafl›n-da KoçAilem Program› gelir. Bu program “Koç Toplulu-¤u Ailesinin üyesi olan Koç Çal›flanlar›n›n, hayat›n›n herevresinde yan›nda olup yaflam kalitelerini yükseltmeyekatk›da bulunan fayda ve uygulamalar bütünüdür.” Ça-l›flan için önemli olabilecek evreleri; ifle giriflteki bankaifllemleri (örn; kredi kart›, kredi vb.), sigorta ifllemleri,araba ve ev al›m›, evlilik, do¤um, e¤itim, tatil, kendisi veaile bireyleri için e¤itim ve genel geliflim çözümleri ola-rak sayabiliriz. KoçAilem Program› ile çal›flanlara, KoçToplulu¤u fiirketlerinin ürün ve hizmetlerinden sa¤la-nan özel avantajlar, düzenlenecek dönemsel kampanya-larla da ekstra avantajlar sunulmaktad›r. Bu olanaklarlabirlikte, Topluluk çal›flan› olman›n bilincini gelifltireceksosyal faaliyetler ve sosyal sorumluluk projeleri KoçAi-lem Program› kapsam›nda çal›flanlara sunulmaktad›r.Bir baflka olanak Koç Emekli ve Yard›m Sand›¤› Vak-f›’d›r. Koç Holding Emekli ve Yard›m Sand›¤› Vakf›, KoçToplulu¤u flirketlerinde çal›flan ve ayn› zamanda SosyalSigortalar Kurumu’na tabi olan personeline, ek sosyalgüvence ve yard›m sa¤lamak amac›yla kurulmufltur.Koç Toplulu¤u flirketlerinde çal›flmaya bafllayan her ça-l›flan ifle giriflte Koç Emekli ve Yard›m Sand›¤› Vakf›naüye olur. Üyelere sa¤lanan yard›m ve hizmetler aras›n-da vefat, hastal›k ve maluliyet sebebiyle çal›flamamadurumunda risk teminat›; emeklilik veya üyeli¤in sonaermesi halinde toptan ödeme, emekli ayl›¤› ödemesi;mesken edinme ve belirli ihtiyaçlar›n karfl›lanmas› içinfinansman deste¤i; efl ve çocuklar dahil olmak üzeresa¤l›k sigortas›ndan yaralanma hizmeti fleklindedir. Üye-ler vakfa dahil olduklar› tarihten itibaren her y›l Vak›fYönetim Kurulu taraf›ndan tespit edilmekte olan kese-nek tavan›n› aflmamak üzere her ay ücretlerinden (%6)kesenek primi öderler. fiirketler de üyeler ad›na ayn›miktarda ifltirak pay› öderler.

Kaynak: http://www.koc.com.tr/tr-tr/Koc_Kariyer/Pa-ges/Koc_Toplulugu_Calisanlarina_Sunulan_Hak-lar.aspx (Eriflim: 24 Mart 2012)

Örnek Olay

”


1. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ücret ve Ücretle ‹lgiliKavramlar” bafll›kl› konuyu yeniden gözdengeçiriniz.

2. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ücret ve Ücretle ‹lgiliKavramlar” bafll›kl› konuyu yeniden gözdengeçiriniz.

3. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ücretin ‹lgilileri Aç›s›ndanÖnemi” bafll›kl› konuyu yeniden gözdengeçiriniz.

4. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ücret Sistemleri” bafll›kl›konuyu yeniden gözden geçiriniz.

5. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ücret Yönetimini EtkileyenTemel Unsurlar” bafll›kl› konuyu yenidengözden geçiriniz.

6. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ücret Yönetimini EtkileyenTemel Unsurlar” bafll›kl› konuyu yenidengözden geçiriniz.

7. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ücret Yönetimini EtkileyenTemel Unsurlar” bafll›kl› konuyu yenidengözden geçiriniz.

8. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ücret Sisteminin Kurulmas›”bafll›kl› konuyu yeniden gözden geçiriniz.

9. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹fl De¤erlemesi” bafll›kl›konuyu yeniden gözden geçiriniz.

10. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹fl De¤erlemesi” bafll›kl›konuyu yeniden gözden geçiriniz.

S›ra Sizde 1

Ana-kök ücretin nakden ve Türk Paras› ile ödenmesigerekir. Buna göre, kök ücret personele mal verilereködenemez ve ayr›ca taraflar sözleflmede yabanc› paray-la ödenmesi kararlaflt›rm›fl olsalar bile, ücretin ödemetarihindeki geçerli kur üzerinden Türk Paras› ile öden-mesi gerekir. Ayr›ca nakit olarak ödenmesi gereken üc-ret senet veya k›ymetli evraklar aras›nda yer alan bonove poliçeyle ödenemez. Buna karfl›l›k yine k›ymetli ev-raklardan çekle ödeme yap›lmas› mümkündür. Çünküçek bir ödeme arac› olarak kullan›ld›¤›ndan bunun pa-raya çevrilmesinde sorun yaflanmayaca¤› kabul edilir.

S›ra Sizde 2

Devletin ekonomiye müdahalelsi kendini bazen üretimfaktörlerinin fiyatlar›n› düzenlemek fleklinde gösterir.Bu amaçla devlet faiz oranlar›n› saptar, en az ücret dü-zeylerini belirler, kiralar› dondurur, belirli ürünlerin fi-yatlar›n›n düflmesini engeller. Bu müdahaleler flüphesizserbest piyasa ekonomisinin mant›¤›yla çeliflir. Fakatgenellikle ekonomik dengelerin sa¤lanmas› aç›s›ndangerekli olmaktad›r. Örne¤in, faiz oranlar›n›n saptanma-s› ve ucuz para politikas›n›n izlenmesiyle ekonominindengesi tam çal›flmaya yak›n bir düzeyde tutulabilir.Faiz politikalar›yla iliflkili asgari ücret politikas›, çeflitliiflkollar›nda asgari ücretlerin birbirine yaklaflmas›n›mümkün k›lar.

S›ra Sizde 3

‹lk olarak bu sistem sadece genifl/kapsaml› bir yetkin-li¤e dayal› insan kaynaklar› program›n›n bir parças›olarak kurulmal›d›r. Tek bafl›na ya da öncü bir giriflimolarak yetkinli¤e dayal› ücret sisteminin baflar› flans›düflük olacakt›r. ‹kincisi, böyle bir sistem yeni yetkin-liklerin tam olarak anlafl›lmas›n› ve benimsenmesinisa¤layan yetkinliklere dayal› bir performans yönetimisistemini izlemelidir. Son olarak da iflletmede kapsam-l› bir yetkinli¤e dayal› yönetim sisteminin yerleflmesineönem verildi¤ini göstermek için ilave bir vurgulamayaihtiyaç duyuldu¤unda yetkinli¤e dayal› ücret sistemidüflünülmelidir.

Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› S›ra Sizde Yan›t Anahtar›


S›ra Sizde 4

Ücret politikalar› ile ‹K yönetiminin di¤er ifllevleri ara-s›nda önemli bir etkileflim vard›r. Örne¤in, yeni perso-nelin ifle al›nmas›nda ifller için ödenen bafllang›ç ücret-leri baflvuran adaylar›n say›s›n› art›rabilir ya da azaltabi-lir. Bafllang›ç düzeyi düflük ücretlerle personel arand›¤›zaman az say›da aday›n baflvurmas› kaç›n›lmazd›r. Bunedenle baz› iflletmeler çok say›da aday›n baflvuru yap-mas›n› sa¤lamak için bafllang›ç ücret düzeylerini yük-sek tutarlar. Böylece genifl bir aday havuzu yarat›larakve personel seçme standartlar› yükseltilerek daha nite-likli adaylar ifle al›nabilir. Bu, sonuçta iflverenin e¤itimmaliyetlerini de düflürebilir.

S›ra Sizde 5

S›n›flama yöntemi yüksek nitelikli, objektif de¤erlemegerektiren (iflin bir bütün olarak dikkate al›n›p karfl›lafl-t›r›lmas›n› gerektirdi¤inden de¤erlemeyi yapan kiflininsubjektif yarg›lar›, iflin unvan› ya da ücreti gibi psikolo-jik etkenler göreceli olarak yan›lmalara neden olaca¤›için) ve daha çok bedensel güçle yap›lan ifllerin (ifl tü-rü fazlal›¤›, güçlük derecesi ile ücret aras›nda ba¤lant›kurman›n zorlu¤u ve üst yönetimin iflçilere yükledi¤iyasal yükümlülükler nedeniyle) de¤erlenmesine uygunde¤ildir. S›n›flama yöntemiyle daha çok büro ifllerininve her düzeydeki yönetsel ifllerin de¤erlenmesinde gö-receli olarak daha baflar›l› sonuçlar elde edilmektedir.

Acar, Ahmet C. (2007). ‹flletmelerde Ücret yap›s›n›n

Oluflturulmas› ve Bir Uygulama. ‹stanbul:Literatür yay›nc›l›k.

Aflkun, ‹.C. (1969). ‹fl De¤erlemesi ve Türkiye’deki

Uygulama. Ankara: Gürsoy Bas›mevi.Aflkun, ‹.C. (1978). ‹flgören. Eskiflehir: ‹T‹A Yay›nlar›,

Yay›n No: 207.Ataay, ‹smail D. ve Acar, Ahmet C. (2008). “Ücret

Yönetimi.” ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. ‹stanbul:Beta Bas›m A.fi., s. 399-511.

Benligiray, S. “‹fl De¤erlemesi Geçerlili¤ini Koruyor”Anadolu Üniversitesi ‹‹BF Dergisi, Yay›n No:1919, ‹‹BF Yay›n No: 172, C:XVII, S: 1, s. 1-34, 2001.

Benligiray, Serap (2007). Ücret Yönetimi. ‹stanbul:Beta Bas›m A.fi.

Bingöl, D. (1998). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi.Dördüncü bas›m, ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›mDa¤›t›m A.fi.

Byars, L.L. ve Rue, L.W. (1997). Human Resource

Management. Fifth Edition, IrwinCan, H.; Akgün, A.; Kavuncubafl›, fi. (1995). Kamu ve

Özel Kesimde Personel Yönetimi. ‹kinci bas›m,Ankara: Siyasal Kitabevi.

Canman, D. (1979). Ça¤dafl Personel Yönetimi.Ankara: TODA‹E Yay›nlar›, Yay›n No: 179.

Dessler, G. (1997). Human Resource Management.Seventh Edition, Prentice-Hall.

Durak, ‹.A. (1990). ‹fl De¤erleme ve Baflar› De¤erleme

Yöntemleri. Birinci Cilt, ‹stanbul.Fisher, C.D. ve Schoenfeldt, L.F. (1996). Human

Resource Management. Third Edition, ABD:Houghton Mifflin Company.

Gemalmaz, O. (1995). Analitik ‹fl De¤erlendirme

“Puan Yöntemi”. Üçüncü Bas›m, Ankara: MPMYay›nlar›, Yay›n No: 318.

Güldamla, A. (1974). Türkiye’de ‹fl De¤erlendirme

Uygulamas›n›n Analizi. Ankara: MPM Yay›nlar›,Yay›n No: 178.

Lorenz, F.R. ve Neuman, P. (1970). ‹flin Do¤ru

De¤erlendirilmesi. Ankara: MPM Yay›nlar›, Yay›nNo: 96.

————(1970). ‹fl De¤erlendirme Semineri. Ankara:MPM Yay›nlar›, Yay›n No: 86.

————(1975). ‹fl De¤erlendirme Yöneticiler

Toplant›s›. Ankara: MPM Yay›nlar›, Yay›n No: 190.


Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;‹flletmelerde personel disiplininin anlam ve önemini ifade edebilecek,Temel disiplin yaklafl›mlar›n› tan›mlayabilecek,Disiplin sistemi kurulurken izlenmesi gereken aflamalar› aç›klayabilecek,Disiplin uygulamalar›nda yaflanan sorunlar ve çözüm yollar› üzerine görüflbildirebileceksiniz.

‹çindekiler

• Disiplin• Sistem• Kurallar

• Suçlar• Cezalar• Cezalar›n Kademelendirilmesi

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNNN


Disiplin

• G‹R‹fi• D‹S‹PL‹N‹ GEREKT‹REN NEDENLER• TEMEL D‹S‹PL‹N YAKLAfiIMLARI• D‹S‹PL‹N S‹STEM‹N‹N KURULMASI • D‹S‹PL‹N S‹STEM‹N‹N TANITILMASI• D‹S‹PL‹N S‹STEM‹N‹N

UYGULANMASI• CEZA UYGULAMASINDA SICAK

SOBA YAKLAfiIMI


G‹R‹fiPek çok kifli ne anlama geldi¤ini tam olarak bilmese de disiplinin gere¤ine inan›r.Ço¤umuz bilinçli veya bilinçsiz disiplin olay›n›n içindeyizdir. Toplumu oluflturanbireyler -flu veya bu biçimde- sürekli disipline edilirler. Çünkü toplumda farkl›amaçlarda ve farkl› büyüklüklerde çok say›da örgüt faaliyet gösterir. Bir amac› ger-çeklefltirmenin yolu ise bilinçli ve düzenli çal›flmaktan geçer. Bu nedenle ailedenhükûmete, yard›m derneklerinden uluslararas› iflletmelere kadar her örgüt disipli-ni sa¤lamak için birtak›m kurallar koyar ve düzenlemeler yapar. Birey olarak için-de yaflad›¤›m›z toplum çok say›da örgütten olufltu¤una göre bu örgütlerin kural vedüzenlemeleri bizi çepeçevre kuflatacakt›r.

Disiplin kavram› bireysel ve örgütsel aç›dan ele al›nabilir. Bireysel aç›dan disip-lin, bireyin amaçlar›na ulaflabilmek için öz denetimini gerçeklefltirme çabas›d›r.Örgütsel aç›dan disiplin, istenmeyen davran›fllardan uzak durmay› ve do¤ru dav-ranmay› sa¤lamaya yönelik ilke, kural ve uygulamalar bütünüdür. Disipline etmek;e¤itmek, düzene sokmak veya denetim alt›na almak olarak nitelendirilebilir.

Örgütsel aç›dan disiplini bireysel disiplinden ay›ran temel fark, disipline edilenile disipline eden kiflinin birbirinden ayr›lmas›d›r. Tüm örgüt (aile, okul, belediye,spor kulübü, ticari iflletme vb.) yöneticileri, örgütlerini en k›sa yoldan amaçlar›naulaflt›rabilmek için çal›flanlar›n›n istenmeyen davran›fllar›n› kontrol alt›na alamakdurumundad›r. Bu çabalar disiplin faaliyetlerini oluflturur.

D‹S‹PL‹N‹ GEREKT‹REN NEDENLER‹flletmelerde genel müdürden güvenlik görevlisine kadar farkl› statüde pek çok ki-fli çal›fl›r. Çal›flanlar, örgütsel amaçlara etkin ve verimli bir biçimde ulaflabilmek içinçabalar›n› uyumlu bir biçimde birlefltirebilmek durumundad›r. ‹flletmeler amaçlar›-na (örgütsel amaçlar) ulaflmaya çal›fl›rken çal›flanlar da kendi amaçlar›na (bireyselamaçlar) ulaflma çabas› içerisinde olacaklard›r. ‹flletme yöneticilerinin görevi, ifllet-menin amaçlar› ile çal›flanlar›n amaçlar›n› uyumlu k›lmakt›r. Bu uyumu gerçeklefl-tirmek kolay de¤ildir. Gün gelir çal›flanlar›n amaçlar› örgütün amaçlar› ile çat›fl›r.Bu durumda as›l olan örgütün amac›d›r. Çünkü örgütün amaçlar›na ulaflmas›, uzunvadede çal›flanlar›n amaçlar›na ulaflmas› anlam›na gelir. Amaçlar›, örgütün amaçla-r›na ters düflen çal›flanlar›n davran›fllar›n› düzeltmesi beklenir. Yönetim taraf›ndanbu yönde yapt›r›mlara gidilir. Yani personel disipline edilir.

Disiplin

Örgütlerin kural vedüzenlemeleri bizi çepeçevrekuflat›r.

Çal›flanlar›n iflletme içindekidavran›fl biçimlerini disiplinkurallar› belirler.

Yönetim, örgütsel amaçlara etkin ve verimli bir biçimde ulaflabilmek için çal›-flanlar›n uymas› gereken davran›fl biçimlerini (kurallar›) belirler. Ancak gün gelirbaz› kifliler bu kurallar›n d›fl›na ç›kar. Personelin kurallara uymamas› farkl› neden-lerden kaynaklanabilir. Bu nedenlerden bafll›calar› flöyle s›ralanabilir:

• Kurallardan habersiz olma• Kurallar› yanl›fl anlama• Dikkatsizlik• Sorumsuzluk• Kas›tl› davran›fl• ‹fl doyumsuzlu¤u• Motivasyon eksikli¤i• StresKural ve düzenlemelere uymayanlar› kendi hâline b›rakmak iflletmede uyumun

bozulmas›na ve kargaflaya neden olur. ‹stenen davran›fl kal›plar›n›n d›fl›na ç›k›ld›-¤›nda iflletmelerin yapmas› gereken, bir an önce bu kiflilerin davran›fllar›n› düzel-tici yapt›r›mlara gitmek olmal›d›r.

‹flletmelerde kim, ne zaman disipline edilmelidir? Çal›flan›n istenmeyen davra-n›fl›n›n (kural ihlalinin) disiplin eylemine konu olabilmesi için personelin flu koflul-lar› tafl›mas› gerekir:

• Kendisinden nas›l bir davran›fl beklendi¤ini (kurallar›) bilmelidir.• Kendisinden bekleneni baflaracak niteliklere sahip olmal›d›r.• ‹steyerek, kendisinden beklenen davran›fl›n (kurallar›) d›fl›na ç›km›fl olmal›d›r.Örne¤in performans› düflük olan bir çal›flan›n disiplin eylemine konu olabilme-

si için; iflin gereklerine uygun niteliklere sahip olmas›, kendisinden beklenen stan-dartlar› bilmesi ve bu standartlara ulaflma yolunda gereken çabay› göstermemesigerekir.

TEMEL D‹S‹PL‹N YAKLAfiIMLARI‹flletmelerde personelin nas›l disipline edilmesi gerekti¤i konusunda farkl› görüfl-ler vard›r. Personelin bilinçli ve istekli olarak kurallara uymas›n› sa¤lamak ve ku-ral ihlallerinin önüne geçmek amac›yla sürdürülen aray›fllar baz› temel disiplinyaklafl›mlar›n›n gelifltirilmesine neden olmufltur. Bunlar önleyici, düzeltici ve yap›-c› disiplin yaklafl›mlar›d›r.

Önleyici DisiplinDisiplin sisteminin üç temel unsuru vard›r. Bunlar flöyle s›ralanabilir:

• Kurallar (‹stenen davran›fl biçimleri) • Kural ihlalleri (‹stenmeyen davran›fl biçimleri-suç)• Yapt›r›mlar (Ceza ya da rehberlik)‹flletmelerde disiplin sürecinin kural ihlali olduktan sonra bafllayaca¤›n› düflün-

mek yanl›fl olur. Öncelikli amaç, kurallar›n d›fl›na ç›k›lmas›n› engellemek veya enaza indirmek olmal›d›r. Önleyici disiplin ad›ndan da anlafl›laca¤› gibi çal›flanlar›nkural ve düzenlemeleri ihlal etmemesi için önceden yönlendirilmesi anlam›na ge-lir. Yönlendirmekten kastedilen personelin öz disiplinini sa¤lamakt›r.

Önleyici disiplin faaliyetleri çal›flanlarda, ceza korkusu ile de¤il, yarar›na inand›-¤› için kurallara uyma bilinci oluflturmay› hedefler. Bu hedef do¤rultusunda önce-likle personelin uyum içinde çal›flmas›n› sa¤layacak kural ve düzenlemeler olufltu-rulur. Kurallar›n ve düzenlemelerin oluflturulmas›nda ‹nsan Kaynaklar› Birimi, di¤erbirim yöneticileri ve ba¤l› sendika temsilcileri birlikte çal›fl›r. Çal›flanlar›n da karar-


Önleyici disiplin:Çal›flanlarda öz denetimsa¤lama çabas›d›r.

lara kat›l›m› sa¤lan›r. Önleyici disiplin çal›flmalar› kapsam›nda yap›lmas› gerekenikinci ifl, belirlenen kural ve düzenlemelerin çal›flanlara iletilmesidir. ‹letme, sadecebilgi verme anlam›nda anlafl›lmamal›d›r. Tek tek her kural›n niçin konuldu¤u, tamolarak ne anlama geldi¤i ve uygulanmad›¤› durumlarda iflletme ve çal›flanlar aç›s›n-dan ne tür olumsuzluklara yol açaca¤› aç›k ve net bir biçimde anlat›lmal›d›r.

Düzeltici DisiplinÖnleyici disiplin çal›flmalar›na ra¤men kural ihlallerinin önüne tümüyle geçmekmümkün de¤ildir. Etkin bir önleyici disiplin uygulamas›nda bile kural ihlalleri gö-rülebilir. Düzeltici disiplin yaklafl›m› kurallar›n d›fl›na ç›kan personelin davran›fl›-n›n en k›sa zamanda düzeltilmesini hedef al›r. Düzeltmekten kastedilen ayn› kuralihlalinin tekrar›n› önlemektir. Önlem, ceza anlam›na gelir. Düzeltici disiplinde ku-ral ihlalleri cezayla karfl›l›k görür. Amaç, ceza yoluyla istenmeyen davran›fl› düzelt-mek ve gelecekte ayn› davran›fl›n tekrarlanmas›n› engellemek için çal›flanlara göz-da¤› vermektir.

Düzeltici disiplin yaklafl›m›nda ceza, çal›flanlar›n en k›sa sürede ve en az mali-yetle istenen davran›fl kal›plar› içerisine girmesini sa¤lar. Kural ihlallerinin tekrar›-n› engellemek için verilecek cezan›n cayd›r›c› fliddette olmas› gerekir. Cezan›n cay-d›r›c›l›¤› kifliye göre de¤iflebilir. Bu nedenle sistem tekrarlanan kural ihlalleri içinher defas›nda daha fliddetli cezalar verilmesini öngörür. ‹stenmeyen davran›fl› enk›sa sürede ve en az maliyetle düzeltmesi nedeniyle düzeltici disiplin yaklafl›m› bugüne kadar tüm dünya ülkelerinde genifl bir uygulama alan› bulmufltur. Bu neden-le düzeltici disiplin yaklafl›m›na klasik disiplin yaklafl›m› da denilebilir.

Düzeltici disiplin, istenmeyen davran›fl› k›sa sürede ve en az maliyetle nas›l düzeltir?

Yap›c› DisiplinYap›c› disiplin yaklafl›m›, düzeltici disiplin yaklafl›m›na bir alternatif olarak gelifl-tirilmifltir. Personelin kural d›fl› davran›fllar›n› ceza vermeden düzeltmeyi amaçlar.Ceza yerine dan›flmanl›k (rehberlik) yöntemini kullan›r. Yap›c› disiplin yaklafl›m›-na göre kural ihlalleri, do¤al personel fonksiyonlar›d›r. Kural d›fl›na ç›k›ld›¤›ndapersoneli cezaland›rmak yerine, bu davran›fl›n nedenlerini sorgulamak ve bir dahatekrarlanmamas› için personele yard›mc› olmak sorunun çözümünde çok daha et-kili olacakt›r.

Yap›c› disiplin uygulamalar›nda personel bir kural› ihlal etti¤i zaman; kendisi-ne yönetim (rehber) taraf›ndan bu davran›fl›n nedenleri sorulur; ileri sürülen ne-denler tart›fl›l›r; kural ihlalinin bir daha tekrarlanmamas› için birlikte çözüm yollar›gelifltirilir ve karfl›l›kl› bir anlaflmaya var›l›r. Ayn› kurallar›n ikinci kez ihlal edilme-si hâlinde, çok az farkla benzer uygulamalara devam edilir. Personel kural ihlalle-rine devam edecek olursa do¤rudan iflten ç›kar›l›r.

Yap›c› disiplin yaklafl›m› çal›flanlar› yetiflkin bir birey olarak görürür. Ceza kor-kusu ile istenmeyen davran›fllar›n geçici olarak düzelece¤ini, yöneticilere yakalan-ma endiflesinin olmad›¤› durumlarda bu davran›fllar›n tekrarlanaca¤›n› savunur.Personeli sürekli göz hapsinde tutmak yerine, onlar› e¤iterek, disiplinin gere¤ineinand›rmay› ve sorumluluk bilincini gelifltirmeye çal›fl›r.

Yukarda sözü edilen üç disiplin yaklafl›m› ile ilgili genel bir de¤erleme yapacakolursak önleyici disiplin yaklafl›m›n› ayr› bir kategoride ele almak gerekti¤ini görü-rüz. Bilindi¤i gibi önleyici disipli yaklafl›m› kural ihlallerini önlemeye yönelik faali-yetlerde bulunur. Düzeltici ve yap›c› disiplin yaklafl›mlar› ise kural ihlalinden son-

1877. Ünite - Dis ip l in

Düzeltici disiplin: Kural d›fl›davran›fllar cezaland›r›l›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

Yap›c› disiplin: Kural d›fl›davran›fllarda ceza yerinerehberlik öngörülür.

ra gündeme gelir. Bu nedenle önleyici disiplin di¤er iki disiplin yaklafl›m›ndan ön-ce uygulama alan› bulur. ‹flletme düzeltici veya yap›c› disiplin yaklafl›mlar›ndanhangisini tercih ederse etsin öncelikle önleyici disipline çal›flmalar›na yer vermekzorundad›r (fiekil 7.1).

Düzeltici disiplin yaklafl›m›nda sorunlar›n k›sa vadede ve örgüt odakl› çözül-mesi esas al›n›r. Yap›c› disiplin yaklafl›m›nda ise sorunlar›n uzun vadede ve bireyodakl› çözülmesi amaçlan›r. ‹flletmeler ticari kurulufllard›r. Birey odakl›, uzun va-deli ve e¤itim a¤›rl›kl› davran›fl de¤ifltirme çabalar› ticari bir yaklafl›m de¤ildir. ‹fl-letmeler aç›s›ndan öncelikli hedef kurallar› ihlal eden personelin en k›sa yoldan veen az maliyetle istenen davran›fl kal›plar› içine girmesidir. Amaç onu e¤itmek de-¤il, kurallara uygun davranmas›n› sa¤lamakt›r. Bu amaca ulaflmada en etkin yön-tem cezad›r. Düzeltici disiplin (klasik disiplin) yaklafl›m› bu nedenle tüm dünyadagenifl bir uygulama alan› bulur. Ünitemizin bundan sonraki k›sm›nda klasik disip-lin yaklafl›m› ele al›nacakt›r.

Ünitenin bundan sonraki k›sm›nda klasik disiplin yaklafl›m› aç›klanacakt›r.

D‹S‹PL‹N S‹STEM‹N‹N KURULMASI ‹flletmelerde etkin bir disiplin uygulamas›n› gerçeklefltirebilmek için üç aflaman›nbilinçli bir flekilde yerine getirilmesi gerekir. Bu aflamalar; sistemin kurulmas›, ta-n›t›m› ve disiplin eyleminin (cezalar›n) uygulanmas›d›r.

Birinci aflama olan, disiplin sisteminin kurulmas› bir tasar›m aflamas›d›r. Sistemikim kuracak, kurallar nas›l belirlenecek, suçlar nas›l cezaland›r›lacak ve itirazlarnas›l yap›lacak gibi pek çok soruya bu aflamada cevap aran›r. Sistemin parçalar›yerli yerine oturtulur ve daha sonra sistemin tan›t›m›na geçilir.

‹flletmelerde etkin bir disiplin sistemi kurma sorumlulu¤u genellikle ‹nsan Kay-naklar› Birimine b›rak›l›r. Bu görev bir ekip çal›flmas› gerektirir. Disiplin konusuçok yönlü bilgi birikimini zorunlu k›lar. Olay›n yönetsel, hukuksal ve sendikal


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



ÖNLEY‹C‹D‹S‹PL‹N

YAKLAfiIMI

KURAL ‹HLAL‹

DÜZELT‹C‹D‹S‹PL‹N (CEZA)

YAPICI D‹S‹PL‹N(REHBERL‹K)

‹STENENDAVRANIfi

fiekil 7.1

Temel DisiplinYaklafl›mlar›

‹flletmelerde disiplinsistemin kurulmas›,tan›t›lmas› ve uygulamadatek düzeli¤insa¤lanmas›ndan sorumluorgan “insan kaynaklar›”birimidir.

yönleri vard›r. Bu nedenle sistemin kurulmas›nda görev alacak kiflilerin gerekli bil-gi ve deneyime sahip olmalar› gerekir. Disiplin sistemi kurulurken tüm birimlerinkatk›s› sa¤lanmal›d›r. Çeflitli birimlerden kiflilerin ekipte yer almas› ya da görüflle-rine baflvurulmas› örgüt iklim ve kültürüne uygun bir disiplin sisteminin oluflturul-mas›nda önemli katk›lar sa¤layacakt›r.

‹nsan Kaynaklar› Birimi disiplin sistemini kurar, tan›t›r, birimleraras› uygulama-da tekdüzelik sa¤lar, sistemin aksayan yönlerini düzeltir ve ilgili yaz›flmalar› yapar.Sisteminin yürütümü, birim yöneticilerinin ve ilk amirlerin (nezaretçilerin) sorum-lulu¤undad›r. Çünkü personel davran›fllar›n›n kurallara uygun olup olmad›¤›n› bukifliler belirler.

Kurallar›n Konulmas›Disiplin kurallar› iflletmenin etkin ve verimli bir biçimde çal›flmas›n› sa¤lamakamac›yla haz›rlan›r. Personelin bireysel faaliyetleri kurallar yard›m›yla yönlendirilirve örgütsel amaçlarla paralel hâle getirilir. Yönetim, kurallar yard›m›yla personel-den nas›l bir davran›fl bekledi¤ini ortaya koyar. Personel, kurallar yard›m›yla neyiyap›p neyi yapmamas› gerekti¤ine karar verir.

Disiplinde kurallar, cezaland›rmaya temel olsun diye konmaz. Yan›c› materyal-lerle çal›fl›lan bir iflletmede konulan “sigara içmeme” kural›n›n amac› personeleeziyet etmek de¤ildir. Kural›n konulmas›ndaki amaç personelin, iflletmenin ve çev-renin güvenli¤ini sa¤lamakt›r. Disiplinde ceza bir amaç de¤il, araç olmal›d›r. Ceza,sadece, personelin kurallara uygun davranmas›n› sa¤lamak için kullan›lan bir yön-temdir. Kurallar ihtiyaçlardan do¤arlar. Haz›rlanacak bir kural›n dolayl› veya do-lays›z olarak örgütsel etkinli¤e katk› sa¤lamas› gerekir. Aksi hâlde, konulan kuralgereksizdir.

Haz›rlanan bir kural›n geçerlili¤i sürekli olmas›na ba¤l›d›r. Kurallarda devaml›-l›k esast›r. Her ne kadar baz› özel koflullarda k›sa süreli kurallar geçerli olabilirsede genelde tüm kurallar›n süreklilik unsuru tafl›mas› gerekir. Aksi hâlde ne zaman,hangi kural›n geçerli oldu¤u bilinmeyecek ve kar›fl›kl›¤a yol açacakt›r.

Kurallarda süreklili¤in temel unsur olmas› onlar›n hiç kald›r›lmayaca¤› anlam›-na gelmez. Kurallarda her fley gibi gün gelir eskir, kullan›lamaz hâle gelir ve uygu-lamadan kald›r›l›r. Bir kural›n uygulamadan kald›r›lmas› için gerekli olan ölçüt, okural›n art›k örgütsel etkinlik ile dolayl› veya dolays›z ba¤lant›s›n›n kalmamas›d›r.Yasalarda meydana gelen de¤ifliklikler, imzalanan yeni toplu sözleflmeler, iflletme-nin politikalar›nda, disiplin anlay›fl›nda ve üretim teknolojisinde gözlenen de¤iflik-likler ve personelin e¤itim düzeylerindeki art›fllar zaman içinde baz› kurallar›n de-¤iflimi veya tümüyle kald›r›lmas›n› zorunlu k›lar.

Kurallar aç›k anlafl›l›r ve yaz›l› olmal›d›r. ‹fadesi düzgün olmayan, ne dedi¤i an-lafl›lmayan veya anlafl›labilmesi için yorum gerektiren kurallar amac›na ulaflmaya-cak, yönetim ile personel aras›nda sürtüflmeye neden olacakt›r. Örne¤in, “baflkal-d›rma hofl görülemez” derken baflkald›rman›n ne demek oldu¤u, hangi durumla-r›n baflkald›rma say›laca¤› aç›k ve net bir biçimde ifade edilmelidir.

Kural›n kiflilik kazanmas›nda, ifade düzgünlü¤ü ve olumlu yaklafl›m önemli birunsurdur. Örne¤in, “dikkatsiz olma” yerine “önce güvenlik” ifadesi daha uygunolacakt›r.

Kurallar, toplum ve kurum kültürüne, çal›flanlar›n örf adet ve geleneklerine uy-gun olmal›d›r.

Disiplin kurallar› belirlenirken nelere dikkat edilmelidir?


Kurallar›n dolayl› veyadolays›z olarak örgütseletkinli¤e katk› sa¤lamas›gerekir.

Kurallar toplum ve kurumkültürüne, çal›flanlar›n örfâdet ve geleneklerine uygunolmal›d›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

Etkin bir disiplin sistemi çok say›da kural koymay› gerektirir mi?

Cezalar›n BelirlenmesiKurallar›n konulmas›ndan sonra, hangi kural ihlaline, ne tür cezalar›n verilece¤i-nin belirlenmesi gerekir. Kural ihlallerinin birkaç kez tekrarlanmas› durumundaverilecek cezan›n fliddetini art›rma zorunlulu¤u, ceza kademelerinin oluflturulma-s›n› gündeme getirir.

Disiplinin amac› kural ihlalinin tekrarlanmas›n› engellemek oldu¤una göre is-tenmeyen davran›fl›n cezaland›r›lmas› gerekir. Bir an için iflletmenin, disiplin kural-lar›n› belirledi¤ini fakat verilecek cezalar› belirlemedi¤ini, her kural ihlali için uy-gun olan cezan›n birim yöneticileri taraf›ndan saptanmas› yolunu tercih etti¤ini dü-flünelim. Bu durumda birimleraras› ceza uygulamalar›nda tutars›zl›klar olacakt›r.Her yöneticinin kiflilik yap›s›, de¤er yarg›lar› ve ceza yaklafl›mlar› birbirinden fark-l›d›r. Bu nedenle bölümler aras›nda ayn› kural ihlallerine farkl› cezalar›n verilmesikaç›n›lmazd›r. Personel, ceza konusunda son derece duyarl›d›r. Kendisine farkl›bir uygulama yap›ld›¤›n› düflünecek olursa verilen ceza istenmeyen davran›fl› dü-zeltmeyecek aksine örgüte olan ba¤l›l›¤›n› azaltacakt›r.

Kural ihlallerine verilecek cezalar›n önceden belirlenerek personele duyurul-mas› gerekir. Ceza uygulamalar›nda sendikalar, çal›flan›n hakk›n› savunabilmekiçin do¤al olarak somut dayanaklar aramaktad›rlar. Kural ihlallerine verilecek ce-zalar›n önceden belirlenmesi, iflletmenin farkl› birimlerinde, farkl› ceza uygulama-lar›n›n önüne geçecektir. Bir y›l önce, bir suça nas›l bir ceza öngörülmüfl ise bir y›lsonra da ayn› suça ayn› cezan›n verilmesi mümkün olacakt›r. Çal›flanlar, hangi ku-rala uymad›klar›nda, hangi sonuçla karfl›lacaklar›n› bilecek ve ona göre davran›fl-lar›n› kontrol alt›na alacaklard›r. Ancak, ilerde aç›klanaca¤› gibi hafifletici nedenle-rin dikkate al›nmas› bu konuda baz› farkl›l›klar yaratabilecektir. Genelde yayg›nuygulama, meydana gelecek her kural ihlali için uygulanacak cezan›n önceden be-lirlenmesi, ancak yönetime belirli ölçülerde olay›n koflullar›na göre farkl› karar ver-me olana¤›n›n tan›nmas›d›r.

Kural ihlallerine ne tür cezalar verilmelidir? Cezadan amaç, istenmeyen davra-n›fl›n düzeltilmesi ve bir daha tekrar›n›n engellenmesidir. Verilecek cezalar›n cay-d›r›c› nitelikler tafl›mas› gerekir. ‹fllenen suçun (kural ihlalinin) a¤›rl›¤›na uygunfliddete bir ceza öngörebilmek için sistemde farkl› fliddetlerde ceza seçenekleri ol-mal›d›r. Ceza türleri ülkelerin çal›flma yasalar›na (ifl hukuku, kamu huku, borçlarhukuku vb.), kurumlar›n kamu ya da özel olmalar›na göre farkl›l›klar gösterebilir.Uygulamada gözlenen bafll›ca ceza türleri flöyle genellenebilir:

• Uyarma• K›nama• Ücret kesme• Geçici iflten uzaklaflt›rma• ‹flten ç›karmaUyarma: Çal›flanlar›n, ifl sözleflmesine ayk›r› davran›fllar›, fiziki ve mesleki ye-

tersizli¤i, ifl yerinin normal iflleyiflini ve yürüyüflünü bozan hareketleri, ifl görmeborcunun gerekti¤i flekilde yerine getirilmesini engelleyen ve ifl yerindeki uyumuolumsuz yönde etkileyen davran›fllar› karfl›s›nda yaz›l› olarak uyar›lmas› ve savun-mas›n›n al›nmas›d›r.

K›nama: Çal›flanlar›n, ifllerine gereken özeni göstermemesi, sorumluluklar›n›yeterince yerine getirememesi, ifl yerinin ahengini bozacak davran›fllarda bulun-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

mas›, çal›flt›¤› kuruma sadakat göstermemesi vb. durumlarda yaz›l› olarak k›nan-mas› ve savunmas›n›n al›nmas›d›r.

Ücret kesme: Çal›flanlar›n genelde iflletmeyi maddi zarara u¤rat›c› ve güvenlikriski yarat›c› hâl ve hareketlerine öngörülen bir ceza türüdür. Örne¤in, devams›z-l›k yapma, ifle geç gelme veya iflten erken ayr›lmay› al›flkanl›k hâline getirmek, ma-kine ve tesisata hasara u¤ratmak veya kaybetmek, bilgisayarlar› amaç d›fl› kullan-mak, sigara içme yasa¤› bulunan yerlerde sigara içmek vb.

‹fl Kanunu’muzun 38. maddesine göre iflveren, toplu ifl sözleflmesi veya ifl akit-lerinde gösterilmifl bulunan nedenler d›fl›nda iflçiye ücret kesintisi cezas› veremez.Ücret kesme cezas› bir ayda iki gündelikten fazla olamaz.

Geçici iflten uzaklaflt›rma: ‹flçinin kusurlu davran›fl› sonunda hizmet akdi-nin iflveren taraf›ndan disiplin cezas› olarak verilen karara dayan›larak ask›yaal›nmas› olarak tan›mlan›r. Bu ceza a¤›r ve ifl atmosferini olumsuz etkileyen ku-ral ihlallerinde gündeme gelir. Geçici iflten uzaklaflt›rma cezas›, genelde do¤ru-dan iflten ç›karmaya yol açacak kural ihlallerinde hafifletici nedenlerin bulunma-s› durumunda bir alt ceza olarak uygulan›r. ‹flçinin bu dönemde çal›flma ve üc-ret alma hakk› yoktur (Süzek, 2011).

‹fl Kanunu’nu ve disiplin cezalar› konusu ile ilgili olarak Sarper Süzek’in ‹fl HukukundaDisiplin Cezalar› (Çal›flma ve Toplum, 2011/1, ss.9-18) isimli makalesini okuyabilirsiniz.

‹flten ç›karma: ‹flten ç›karma, ifllenen suçun çok a¤›r olmas› ve iflgörenin dav-ran›fllar›n›n düzeltilme umudunun kalmamas› hâlinde kullan›l›r. Çal›flan›n davra-n›fllar› nedeniyle ifl iliflkisine devam, ahlak ve iyi niyet kurallar› gere¤i iflveren içinkatlan›lmaz (çekilmez) hâle gelmiflse iflten ç›karma cezas› gündeme gelir. Kumar,alkol ve yasalarca kullan›lmas› suç say›lan uyuflturucular›n müptelas› olmak, h›rs›z-l›k, doland›r›c›l›k, sahtecilik yapmak ve di¤er yüz k›zart›c› suçlardan birini ifllemekvb. Böyle durumlarda personelin iflten ç›kar›lmas› her iki taraf içinde yararl› olabi-lir. ‹flten ç›karma kararlar› disiplin kurulu karar› ve yönetimin onay› ile al›n›r. ‹fllet-melerde iflten ç›karma cezas› uygulan›rken izlenen süreç yasalara ve sözleflmelereuygun olmal›, tüm kararlar belgelendirilmelidir.

Cezalar›n KademelendirilmesiDaha önce belirtti¤imiz gibi cezan›n gerçek anlamda ceza olabilmesi için persone-lin istenmeyen davran›fllar›n› düzeltmesi gerekir. Aksi hâlde bu bir ceza olmaya-cakt›r. Verilen bir ceza personelin davran›fllar›n› düzeltmemiflse bu durum ayn› ku-ral ihlalinin tekrar edilmesi ile kendini gösterir. Bir kural›n ikinci kez ayn› kifli ta-raf›ndan ihlali bu kifliye ilk kural ihlalinde verilen cezan›n yeterli olmad›¤› anlam›-na gelir. Bu durumda yap›lacak ifl cezan›n fliddetini art›rmak olacakt›r. Bu süreçher tekrarda daha fliddetli ceza uygulayarak personelin davran›fl›n› düzeltene ka-dar devam ettirilmelidir.

Genelde iflletmelerin uygulad›klar› ceza türleri flöyle kademelendirilir:• 1.Suçta: Uyarma• 2.Suçta: K›nama• 3.Suçta: Geçici iflten uzaklaflt›rma• 4.Suçta: ‹flten ç›karmaKademeli cezaland›rma sistemi hafif say›labilecek türden suçlara uygulan›r. ‹fl

yerinde uyuflturucu kullanma, h›rs›zl›k ve tecavüz gibi a¤›r suçlarda kademeli di-siplin uygulanmaz. A¤›r suçlar›n bir kez ifllenmesi, iflten ç›karma ile cezaland›r›l›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Kademeli disiplin uygulamas›nda personelin sicil dosyas›na geçmifl bir cezan›nilelebet orada kalmas› düflünülemez. fiayet personel, cezadan sonra davran›fllar›n›düzeltmiflse belirli bir süre sonunda dosyas›ndaki kayd›n silinmesi gerekir. Geçmifly›llarda yapt›¤› olumsuz bir davran›fl yüzünden personele ebediyen olumsuz bak-mak mant›kl› bir davran›fl olmayacakt›r. Genelde, sicile geçmifl bir cezan›n kald›r›la-rak personelin tekrar birinci kademeye döndürülme süresi bir ila iki y›l aras›ndad›r.

Suçlar›n Grupland›r›lmas›Personelin kendisine önceden bildirilmifl bir disiplin kural›n› isteyerek ihlal etme-si bir suç eyleminin oluflmas›na neden olur. Örgütsel etkinlik sa¤lamak amac›ylahaz›rlanm›fl kurallar›n tümü ayn› önem derecesine sahip de¤ildir. Baz› kurallar, ör-gütsel etkinli¤i do¤rudan ve olumsuz yönde etkilerken baz› kural ihlalleri ayn› de-recede önemli bir etkiye sahip olmayabilir. Örne¤in, h›rs›zl›k suçu ile izinsiz iflegelmeme suçu iflletme için ayn› derecede öneme sahip de¤ildir.

‹flletme içinde ifllenen suçlar›n farkl› sonuçlar yaratmas›, bu suçlar›n belirligruplar alt›nda toplanmas› ihtiyac›n› do¤urmufltur. Çok say›da suçun belirli grup-lar alt›nda toplanmas›, bu gruplara uygun düflen ceza kademelerinin belirlenme-sinde önemli kolayl›klar sa¤lar. Genelde iflletmelerde, personelin iflledi¤i suçlar ikibüyük kategori alt›nda toplan›r. Bunlar hafif suçlar ve a¤›r suçlard›r.

Hafif Suçlar: Hafif suçlar tek tek bak›ld›¤› zaman iflletme aç›s›ndan önemli so-nuçlar do¤urmaz. Bu tür suçlar herhangi bir kiflinin sa¤l›¤›na veya güvenli¤ine za-rar vermeyen, iflletmenin etkin bir biçimde çal›flmas›n› engellemeyen suçlard›r. Ha-fif suçlar özellikle ilk kez ifllendi¤inde hafif cezalarla karfl›l›k görürler. Bununla bir-likte hafif suçlar birikti¤i zaman ciddi sonuçlar do¤urabilir.

A¤›r Suçlar: A¤›r suçlar, personelin davran›fllar›n› düzeltmesi için herhangi birçabaya girmeden, sözlü veya yaz›l› ikazlara gerek duymadan, iflten ç›karmay› veyageçici iflten uzaklaflt›rmay› hakl› gösteren suçlard›r. Bu tür suçlar, örgütsel etkinli-¤e önemli ölçüde zarar verir, personelin sa¤l›k ve güvenli¤ini tehdit eder ve per-sonelin moralini olumsuz yönde etkilerler.

Baz› iflletmeler Tablo 7.1’de görüldü¤ü gibi suçlar› hafiften bafllayarak, orta vea¤›r suçlar olmak üzere üç grup alt›nda toplarlar. Suçlar›n iki veya üç grup alt›ndatoplanabilir. Önemli olan, bu gruplar› oluflturan suçlar›n örgütsel etkinli¤i nas›l et-kiledi¤inin do¤ru tayin edilmesidir.

Suç Gruplar›yla Uygun Ceza Kademelerinin BirlefltirilmesiDisiplin sistemi oluflturulurken ve suç gruplar› belirlendikten sonra s›ra bu grupla-r›n uygun ceza kademeleri ile birlefltirilmesine gelir. Daha önce de belirtildi¤i gibitutarl› bir disiplin politikas›n› yürütebilmek için her suç grubuna uygulanacak ce-zalar›n ve kademelerin belirlenmesi kaç›n›lmaz bir zorunluluktur.

Ancak, bu sürecin gerçeklefltirilmesi san›ld›¤› kadar kolay bir ifl de¤ildir. Önce-likle suçun bilinmesinde fayda vard›r. Her tür iflletme için standart bir suç grubuve ceza kademesi oluflturmak olanaks›zd›r. ‹flletmelerin faaliyet alanlar›na göre suçgruplar› ve bu gruplara verilecek ceza kademeleri de¤iflebilir. Örne¤in bir petrolrafineri iflletmesinde yan›c› maddeler nedeni ile belirli yerlerde sigara içilmesi ifltenat›lmay› gerektirecek kadar a¤›r bir suç olurken bir hizmet iflletmesinde sigara içil-mesi yasak olan bir yerde bu kural›n ihlali iflten ç›karmay› gerektirecek kadarönemli bir suç olmayabilir. Bu nedenlerle her iflletmenin kendi yap›s›na uygun birsuç ve ceza uygulamas›na gitmesi çok daha uygun olacakt›r. Yine de genel bir ör-nek olmas› için Tablo 7.2’de görüldü¤ü gibi bir suç ve ceza listesi vermek müm-kündür. Verilecek bu listede suçlar hafif, orta ve a¤›r nitelikte olmak üzere üç gru-ba ayr›lm›fl her grup için uygun ceza kademeleri s›ras›yla belirlenmifltir.


Suç grubu Suçun tekrarlanma durumu Suç karfl›l›¤›nda verilecek ceza türü

1. Grup Suçlarda

‹lk suçta Uyarma

‹kinci suçta K›nama

Üçüncü suçta Geçici iflten uzaklaflt›rma

2. Grup Suçlarda

‹lk suçta K›nama

‹kinci suçta Geçici iflten uzaklaflt›rma

Üçüncü suçta ‹flten ç›karma

3. Grup Suçlarda ‹lk suçta ‹flten ç›karma

Suç

GrubuSuçlar

1.G

rup

Su

çlar

Mesai bitmeden ifli b›rakma

Mesai saatleri içinde aylakl›k etme

Belirli toplant›lara kat›lma konusunda ihmalkâr davranma

Tuvalet d›fl›nda, izinsiz olarak ifl yerini veya çal›flma alan›n› terketme

Zaman kart›n› gere¤i gibi kullanmama veya bir baflkas›n›n zaman kart›n› kullanma

‹fle geç gelmeyi adet hâline getirme

‹fle geldi¤i hâlde, zaman›nda ifle bafllamamay› adet hâline getirme

Temizli¤e dikkat etmeme ve çal›fl›rken sa¤l›ks›z bir ortam yaratma

‹flletmenin mamullerini yetkisi d›fl›nda satma veya siparifl alma

‹flletmenin her türlü donan›m, makine ve teçhizat›n› amaç d›fl› kullanma veya zarar verme

Giyim, kuflam konusunda temizli¤e riayet etmeme, y›rt›k veya sökük ifl elbiseleriyle

çal›flma veya ifl yerinde a¤›r makyajla dolaflma

2.G

rup

Su

çlar

Ayda iki gün mazeretsiz olarak ifle gelmeme

‹fl yerinde kavga etme veya birilerine bedensel zarar verme

Yöneticiden izin almadan iflletmeyi terketme

‹fl esnas›nda uyuma

‹fl konusunda amirine kasten yanl›fl bilgi verme

Kendisine verilen görevi sebepsiz yere geciktirme veya verilen ifllerden baflka ifllerle

meflgul olma

Belirli ifllerin yap›lmas›nda ilk amirden ald›¤› emre kasten sebepsiz yere uymama

3.G

rup

Su

çlar

‹flletme içinde çeflitli nitelikte uyuflturucu kullanma veya satma

Her türlü h›rs›zl›k

Sabotaj

Yöneticilere ve di¤er personele sald›rgan davran›fllarda bulunma

‹flletmenin mal veya mülküne maksatl› olarak zarar verme

‹flletme içinde ahlak d›fl›, edepsiz veya kaba davran›fllarda bulunma

‹flletme içinde kumar oynama veya oynatma

‹flletmeye ait gizli bilgileri aç›klama veya para karfl›l›¤› satma

Kas›tl› olarak ifli yavafllatma veya geciktirme

Görevini kötüye kullanma

‹flletme içinde yasa d›fl› silah bulundurma

Emirlere fliddetle baflkald›rma

Kasten veya a¤›r ihmalle yang›n ç›karma veya yang›na neden olma

‹flverene ait makine, alet ve malzemeyi izinsiz olarak iflletme d›fl›na ç›karma


Tablo 7.1Suçlar ve suçgruplar›

Tablo 7.2Suç gruplar›na vetekrarlanmadurumuna göreverilecek cezalar

Her iflletmenin kendi yap›s›na uygun bir suç ve ceza sistemi gelifltirmesi gere¤ini aç›klay›n›z.

D‹S‹PL‹N S‹STEM‹N‹N TANITILMASI‹flletmelerde, uygulamadan do¤an sorunlar› en aza indirmifl, baflar›l› bir disiplin fa-aliyeti yürütebilmek için kâ¤›t üzerinde oldukça iyi gelifltirilmifl bir disiplin sistemioluflturmak yeterli olmayacakt›r. Etkili bir disiplin sa¤lamak için sistemin persone-le ve yöneticilere en iyi biçimde tan›t›lmas› gerekir.

Sisteminin Personele Tan›t›lmas›‹flletmeler, personeli birtak›m kurallara uymaktan zorunlu tutacaklarsa öncelikle okurallar› personele iletmek ve tan›tmak durumundad›rlar. Bu amaçla personelebafll›ca flu konularda aç›klama yapmak gerekir.

• Kurallar›n niçin konuldu¤u,• Örgüte ve personele ne tür yararlar sa¤lad›¤›,• Kurallara uymayan davran›fllar›n nas›l belirlenece¤i,• Hangi kural ihlaline, ne tür cezan›n verilece¤i,• Kural ihlalinin tekrar› hâlinde ne olaca¤›, • Personelin hakk›n› nas›l arayaca¤›.Sistemin tan›t›m›nda ilk yap›lacak ifl, disiplin sisteminin personel el kitab›nda

ayr›nt›l› bir biçimde yay›mlanmas› olacakt›r. Bu kitapta, kurallar nedenleriyle bir-likte tan›t›lacak, ceza kademeleri ve her kural ihlaline uygun ceza türleri belirlene-cek ve flikâyetlerde izlenecek prosedür aç›klanacakt›r. Personel el kitaplar›n›n ifleyeni al›nan personele ve hâlen çal›flmakta olanlara ulaflt›r›lmas› tan›t›m›n birinciaflamas›d›r. Zamanla, disiplin sisteminde yap›lacak de¤ifliklikler, çeflitli hizmet içie¤itim programlar›ndan yararlanarak personele aktar›laca¤› gibi flirketin panolar›veya flirket yay›nlar› vas›tas›yla da personele iletilebilir.

Disiplin sisteminin personele yeterince aç›klanmamas› uygulamada ne tür sorunlar yara-tabilir?

Disiplin kurallar›n›n anlam ve önemi ile birlikte personele aktar›lmas›n›n yan›s›ra iflletme içinde, bu kurallar›n hat›rlanmas›n› sa¤layacak birtak›m düzenlemele-rin de yap›lmas› gerekir. Örne¤in, iflletme içinde sigara içilmesi yasak olan yerlereuyar› levhalar›n›n as›lmas›, kask veya koruyucu gözlük kullan›larak çal›fl›lmas› ge-reken yerlere hat›rlat›c› levhalar›n konulmas› son derece yararl› olacakt›r. Bu türbir uygulama, bir itiraz hâlinde somut bir delil olarak kullan›labilecektir.

Sisteminin Yöneticilere Tan›t›lmas›Hiyerarflik konumu itibar›yla her kademeden yönetici, disiplin sisteminin hem uy-gulay›c›lar› hem de muhatab›d›rlar. Ne var ki yöneticilere yönelik disiplin uygula-malar› gerek ülkemizde gerekse di¤er ülkelerde etkin bir biçimde yerine getirilmez.Genelde disiplin hiyerarflik kademenin en alt düzeyinde yer alan personele has bireylem olarak görülür. Yöneticilerin iflletmenin disiplin sistemini tan›malar› zorun-ludur. Aksi hâlde, sistem ne kadar etkin olursa olsun, uygulamada kargaflaya yolaçacakt›r. Bu amaçla yöneticilere bafll›ca flu konularda aç›klama yapmak gerekir:

• ‹flletmenin disiplin politikas›n›n ne oldu¤u,• Kurallar›n niçin konuldu¤u,


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



5

• Kurallar›n örgüte ve personele ne tür yararlar sa¤lad›¤›, • Hangi davran›fllar›n suç olaca¤›, • Suçlara ne zaman ve nas›l müdahale edilece¤i,• Suçla ilgili ne gibi delillerin toplanaca¤›,• Ne tür yaz›flmalar›n yap›laca¤›, • Üst makamlara olay›n nas›l aktar›laca¤›, • Cezan›n kim taraf›ndan, nas›l verilece¤i, • Ceza verilirken hangi faktörlerin göz önünde bulundurulaca¤›,• Cezaya karfl› personelin nas›l bir itiraz prosedürü izleyebilece¤i. Sistem, yöneticilere nas›l tan›t›lmal› sorusuna gelince, bu konuda en etkili yol,

yöneticilere belirli dönemlerde disiplinle ilgili hizmet içi ve hizmet d›fl› e¤itimprogramlar uygulamak olacakt›r.

D‹S‹PL‹N S‹STEM‹N‹N UYGULANMASI

Suçun Belirlenmesi‹flletmelerde suçlar› (kural ihlallerini) belirlemek yöneticilerin görevidir. Bu neden-le disiplin uygulamas› yöneticilerin personel davran›fllar›n› gözlemesiyle bafllar.Özellikle ilk kademe yöneticilerine (nezaretçilere) bu noktada çok ifl düfler. ‹lk ka-deme yöneticileri, disiplin sisteminin belirlenmesinden sonuçlar›n›n denetiminekadar tümüyle disiplin olay›n›n içindedirler.

Yöneticilerin suça bizzat tan›k olmalar› hâlinde çözüm kolaylaflacakt›r. Ancakkural ihlali bir di¤er personel taraf›ndan veya bir müflteri taraf›ndan duyuruldu¤un-da olay›n boyutlar› de¤iflecektir. Bu durumda gerçekten kural ihlalinin olup olma-d›¤›n›, ihlali kimin veya kimlerin yapt›¤›n› aç›k ve net olarak belirlemek kolay ol-mayacakt›r. Bu duruma örnek olabilecek afla¤›daki diyalo¤u irdeleyiniz.

Yönetici: Leyla Han›m hakk›n›zda yine bir flikâyet ald›m. Geçen sefer size “sizinle il-

gili bir flikâyet daha duyarsam, çok fena olaca¤›n›” söylemifltim. Atak Afi’tan bir fli-

kâyet telefonu ald›m. Siz telefonda onlara çok kaba davranm›fls›n›z.

Leyla Han›m: Bu olanaks›z. Ben telefonda kimseye kaba davranmad›m. Üstelik dün

sabahtan beri Atak Afi’tan kimseyle de telefon görüflmesi yapmad›m.

Yönetici: Ben flikâyeti geçen Cuma günü ald›m. Fakat bunun önemi yok. Önemli

olan benim sizi daha önceden iki kez ikaz etmemdir. Müflteriden gelen flikâyetlere ke-

sinlikle tolerans gösteremem.

Leyla Han›m: Anlay›p dinlemeden beni nas›l suçlars›n›z? Ben geçen hafta izinliy-

dim. Benim yerime Vildan Han›m telefonlara bakt›. Telefonda müflteriye kaba dav-

ranan kifli ben olamam.

Yönetici: Sahi mi?

Yukar›daki olayda hemen bir dizi yaklafl›m hatas› gözlenebilir. Yönetici müflte-riden personeli hakk›nda flikâyet ald›ktan hemen sonra harekete geçmemifl, birhaftadan fazla bir süre hiçbir tepkide bulunmadan beklemifltir. Aradaki süre suçkayna¤›n› belirlemede güçlük ç›karm›flt›r. Yönetici böyle bir suçun söz konusuolup olmad›¤› veya kimin yapt›¤› konusunda hiçbir araflt›rma yapmam›fl, persone-lin görüflünü almam›fl, önceki suçlardan dolay› bir personeli suçlamakta sak›ncagörmemifltir. Olayda yöneticinin ön yarg›s› aç›kça gözlenmektedir. Oysa flikâyetinyap›ld›¤› gün yönetici olayla ilgilenmeli, gerçek suçluyu yan›na ça¤›rarak flöyle de-


meliydi: “Vildan Han›m biraz önce Atak Afi’tan biri sizin kendisine telefonda kabadavrand›¤›n›z› bana iletti. Olay› bir de siz anlat›r m›s›n›z?” Böyle bir yaklafl›m per-sonele durumu aç›klamas› için bir f›rsat verecektir. Personelin olayda bir kusuruolmayabilir veya böyle bir davran›fl için baz› gerekçeleri olabilir.

Yöneticilerin bir suçun olufltu¤unu ve bu suçun kim taraf›ndan ifllendi¤ini bil-mesi, suçun tam olarak belirlendi¤i anlam›na gelmeyecektir. ‹fllenen suçun ispatedilmesi gerekir. Bu görev de bir kural›n ihlal edildi¤ini ileri süren yöneticiye dü-fler. Aksi hâlde yap›lacak fazla bir fley yoktur. Hukukta kifli suçu ispat edilene ka-dar suçsuz say›l›r. ‹flletmelerin yarg› adaleti de bu kuraldan soyutlanamaz. Perso-nel de suçu ispatlan›ncaya kadar suçsuz say›lacakt›r. Bu gerçek, disiplin yöneti-minde, yöneticileri oldukça s›k›nt›ya sokar. Her zaman, her olayda, kesin kan›tlarbulmak kolay de¤ildir. Örne¤in, bir h›rs›zl›k olay›nda kesin kan›tlar bulmak her za-man mümkün olmayabilir. Böyle bir durumda yönetim h›rs›zl›k yapan personelibelirlese bile fazla bir fley yapamayacakt›r.

Yöneticiler, genelde disipline yönelik faliyetlere so¤uk bakarlar. Sizce bu durumun sebep-leri neler olabilir?

Ceza Karar›n›n Al›nmas›fiayet bir suç oluflmufl, suçla ilgili gerekli kan›tlar elde edilmiflse s›ra ifllenen suçauygun bir ceza karar›n›n al›nmas›na gelir. Yöneticiler, ifllenen suça uygun düflecekbir ceza karar›n› al›rken belirli bir süreci izlemek durumundad›r. Etkin bir karar busüreçlerin gere¤i gibi yerine getirilmesiyle al›nabilir.

Her olay›n koflulu bir di¤erinden az veya çok farkl› olacakt›r. Yöneticiler, uy-gun bir ceza belirlerken bu koflullar› dikkate almak durumundad›r. Personele ve-rilecek cezay› belirleme yetkisine sahip olan yöneticinin öncelikle olaya objektifolarak bakmas› gerekir. Suçu iflleyen kifli hakk›nda peflin hükümlü olmak, ona kinveya yak›nl›k beslemek objektif bir ceza karar›n›n al›nmas›na engel olacakt›r. Ce-za personele patronun kim oldu¤unu göstermek, intikam almak veya hem perso-nele hem de di¤erlerine ders olmas›n› sa¤lamak amac›yla verilmez.

Ceza karar› al›n›rken personel de¤il istenmeyen davran›fl yarg›lanmal›d›r. Yö-netici, tarafs›zl›¤›ndan emin olduktan sonra, meydana gelen olay ile ilgili gerçek-leri araflt›rmal› kendisine flu sorular› sormal›d›r:

• Olay nas›l olmufltur? • Kas›t var m›d›r? • Olaya kar›flan baflka personel var m›d›r? • Di¤er personelin olay hakk›ndaki görüfl ve düflünceleri nas›ld›r? • Yönetimin bu tür olaylara karfl› yaklafl›m› nedir? • fiirketin politika, kural ve gelenekleri böyle bir olaya nas›l yans›r? • Personelin sicil dosyas› nas›ld›r? • Olayda dikkate al›nmas› gereken hafifletici sebepler nelerdir? • Geçmiflte yaflanan benzer olaylarda nas›l davran›lm›flt›r ve sonuçlar› neler

olmufltur? Bu ve buna benzer sorulara aranan yan›tlar olaydaki gerçekleri aç›¤a ç›karacak,

do¤ru bir ceza karar›n›n al›nmas›na yard›mc› olacakt›r. Söz konusu irdelemeyiyapt›ktan sonra yönetici, olaya uygun bir cezay› belirlemeli ve bu cezan›n yol aça-ca¤› sonuçlar› dikkate almal›d›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



6

Personelin Savunmas›n›n Al›nmas›Olay›n koflullar›n› enine boyuna ele al›p belirli bir ceza tasarlad›ktan sonra, cezakarar›n› verecek yöneticinin personelle bir görüflme yap›p savunmas›n› almas› ge-rekir. Personelle yap›lan disiplin görüflmeleri yöneticiler için her zaman s›k›c› birgörev olmufltur. Yöneticinin görüflme yöntemi ve tak›nd›¤› tav›r verilecek cezan›netkinli¤i aç›s›ndan büyük önem tafl›r.

Yöneticiler, kesin bir ceza karar› almadan önce personelle görüflme yaparkenflu hususlara dikkat etmelidir:

• Personele sayg› gösterin, mant›ks›z laf anlamaz biri olmay›n. • Personelin duygusal yap›s›n› dikkate al›n.• Personele karfl› adil, samimi ve dostça bir tav›r tak›n›n.• Ceza verme sorumlulu¤unu ve görevini bir baflkas›na yüklemeyin.• Görüflme esnas›nda personelin ay›b›n› yüzüne vurmay›n, onu utand›rmay›n.• Görüflme esnas›nda personele konuflmas› için cesaret ve f›rsat verin.• Personeli büyük bir dikkatle ve önemseyerek dinleyin.• Personelin aç›klamalar›na karfl› ç›kmay›n, kesinlikle tart›flmaya girmeyin ve

söylediklerini araflt›raca¤›n›z› belirtin.

Uygun Cezan›n BelirlenmesiPersonelle yap›lan görüflmeden sonra s›ra nihai ceza karar›n›n al›nmas›na gelir.Yönetici, bu ceza karar›n› al›rken afla¤›daki süreci izlemelidir:

• Personelin aç›klamalar›n› dikkate al›p do¤ruluk derecelerini araflt›r›n.• Kendi üst yöneticinizle ve ‹nsan Kaynaklar› Birimi ile en uygun cezan›n ne

olabilece¤ini tart›fl›n.• Uygun cezay› belirlerken olas› etkilerini göz önünde bulundurun.• Söz konusu cezay› vermeye yetkili olup olmad›¤›n›z› dikkate al›n.• Personeli ça¤›rarak ald›¤›n›z ceza karar›n› iletin.

Cezan›n Personele ‹letilmesiCezan›n personele iletilmesi geciktirilmemelidir. Kural ihlali (suç) aç›k ve kesin isepersonel ve onun çal›flma arkadafllar› bir beklenti içerisinde olacaklard›r. Bekleyifl-ten kaynaklanan gergin bir ifl atmosferinde uzun süre çal›flmak personele ve ifllet-meye zarar verecektir.

Ceza personele mümkün oldu¤unca çabuk uygulanmal›d›r. Suçun oluflmas› ilecezan›n verilmesi aras›ndaki zaman uzad›kça suç ile ceza aras›nda ba¤lant› kurmakgüçleflir. Sebep sonuç iliflkisi zay›flar. Bu durum verilen cezan›n cayd›r›c›l›k niteli¤i-ni azalt›r. Cezan›n geciktirilmesinin bir baflka sak›ncas› da di¤er personel üzerindeyarataca¤› etkidir. Personel tek bafl›na çal›flmaz. Onlar, genelde ekip çal›flmas› ya-par. Bu nedenle personelin davran›fl› di¤erleri taraf›ndan sürekli gözlenir. fiayet birpersonel istenmeyen bir davran›flta bulundu¤u hâlde uzun süre yönetimden tepkigörmez ise grubun di¤er üyeleri bu davran›fl›n kabul edilebilir bir davran›fl oldu¤u-nu veya yönetimin adil davranmad›¤›n› düflünebilirler.

Cezan›n personele iletilmesinde vurgulanmas› gereken di¤er bir konu, perso-nele yapt›¤› davran›fl›n niçin uygun olmad›¤›n›n anlat›lmas›d›r. Ne yaz›k ki yöneti-cilerin ço¤u bu konuya gereken önemi vermezler. Onlar genellikle iflin kolay›nakaçarlar ve flöyle derler: “Bunu yapma” veya “böyle davran›rsan senin için iyi ol-maz”. Hiçbir aç›klamada bulunulmadan gösterilen bu tav›r yasak edilen hareketinbask› alt›nda al›nmas›na yol açar. Oysa davran›fl›n neden yap›lmamas› gerekti¤ininaç›klanmas› önemli davran›flsal de¤iflikliklere neden olacakt›r.


Yöneticiler, personele cezay› iletirken hafifletici nedenlerin dikkate al›nd›¤›n›vurgulamal›d›r. Her personel, iflledi¤i suçun karfl›l›¤› olarak ald›¤› cezan›n saptan-mas›nda hangi hafifletici nedenlerin dikkate al›nd›¤›n› aç›k ve net olarak ö¤rene-bilmelidir. Yöneticilerin böyle bir aç›klamada bulunmamas›, disiplin karar›nda tu-tarl› davran›lmad›¤› görüflünü kuvvetlendirecektir.

Bir disiplin politikas›n›n sürdürülmesi s›ras›nda yöneticileri düflen görevler nelerdir?

CEZA UYGULAMASINDA SICAK SOBA YAKLAfiIMIDisiplinin etkin bir biçimde uygulanmas› nas›l gerçeklefltirilebilir? Bu soruya gü-nümüze dek cevap aranm›flt›r. Pek çok yönetici disiplin eyleminde cezaland›rma-n›n gerekli oldu¤una yürekten inansa bile cezaland›r›c› disiplinin beraberindeönemli sorunlar getirdi¤ini inkar etmemektedir. Bu sorunlar›n bir k›sm› cezalan-d›r›c› disiplin sisteminin yap›s›ndan bir k›sm› da sistemin uygulanmas›ndan kay-naklanmaktad›r.

Cezaland›r›c› disiplin sisteminin yanl›fl veya yetersiz uygulanmas›ndan do¤ansorunlar›n önüne geçebilmek için yöneticilerin disiplin eylemini yerine getirirkenuymalar› gereken birtak›m ilkeler vard›r. McGregor taraf›ndan ortaya at›lan bu il-keler kayna¤›n› yanan, s›cak bir soban›n verdi¤i ö¤retiden al›r. Literatürde “s›caksoba kurallar›” olarak geçen bu yaklafl›m›n baz› görüflleri etkin bir disiplin sa¤laya-bilmek aç›s›ndan tart›flmal› ise de genelde kabul görür. Cezaland›r›c› disiplin siste-mini uygulayan iflletmelerin s›cak soba örne¤inden esinlenerek belirlenmifl disip-lin ilkelerini uygulamalar› disiplin sorunlar›n› en aza indirmede önemli bir etkenolacakt›r. Etkin disiplin uygulamalar›na güzel, kolay anlafl›l›r ve ö¤retici bir örnekoluflturan s›cak soba yaklafl›m› flöyle aç›klanabilir:

• Soba özellikle k›fllar› uzun ve sert geçen yöreler için çok de¤erli bir ›s›nmaarac›d›r. Dondurucu so¤uklarda odaya yayd›¤› ›s›yla bizleri yaflama ba¤la-yan soba, ayn› zamanda yemek piflirmeye, çay demlemeye, su ›s›tmaya ya-rayan çok yönlü bir yard›mc›d›r.

• Yanan bir sobadan -flu veya bu flekilde- yararlanan insan›n öncelikle bilme-si ve uymas› gereken bir kural vard›r; “yanan bir sobaya ç›plak elle dokun-ma”. Neden? Çünkü, k›zg›n bir sobaya dokunursan›z sizi yakacakt›r. Bu ku-ral› daha küçük bir bebek iken emekleme aflamas›nda ö¤renirsiniz. Kural›size ya büyükleriniz ö¤retir ya da kendiniz deneme-yan›lma yöntemiyle ö¤-renirsiniz.

• S›cak sobaya dokunuldu¤unda soba insan› yakar ve ac› verir. ‹stemeyerek,kazara da olsa dokundu¤unuzda soba sizi yakacakt›r. Bu gerçek hiç bir za-man de¤iflmez. Soba tutarl›, güçlü ve istikrarl› bir ö¤retmendir. ‹sterseniz birkez deneyin. Dokunur dokunmaz dersinizi alacaks›n›z. Bir daha da yananbir sobaya ç›plak elle dokunmayacaks›n›z.

• Soba dersini her zaman, herkese verecektir. Dokunursan›z can›n›z›n yana-ca¤›n› bildi¤iniz hâlde, soba hakk›ndaki olumlu hisleriniz de¤iflmeyecektir.Sizi yakt›¤› anda biraz s›zlansan›z bile bu duygular›n›z de¤iflmeyecektir. On-suz olamayaca¤›n›z bilinci her zaman taze kalacakt›r.

• Soba nas›l olurda bizim can›m›z› yakt›¤› hâlde nefretimizi kazanmaz, kin vedüflmanl›k duygular›m›z› aç›¤a ç›karmaz? Bu sorunun cevab› içinde, etkilibir disiplin politikas›n›n prensipleri ve cezalar›n etkin bir biçimde kullan›-m› yatar.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



7

S›cak soba yaklafl›m›n›n öngördü¤ü etkili disiplin yaklafl›m›n›n temel varsay›m-lar› flunlard›r:

Ceza hemen uygulan›r: S›cak bir sobaya dokunur dokunmaz ac›s›n› hisseder-siniz. Soba insan› yakmak için kendisine bir kaç kez dokunulsun diye beklemez.Kural› bozup dokundu¤unuz anda sizi yakar. Daha ilk dokunuflta tepkisini göste-rir. Dokunana hemen sebep-sonuç iliflkisini gösterir. Ona dokunan kifli ac›n›n ne-reden geldi¤i konusunda flüpheye kap›lmaz. Kifli s›cak bir sobaya dokunmufl vebu eyleminin cevab›n› hemen ac›y› hissederek alm›flt›r. Art›k bu kurala uymak içinelinden geleni yapacakt›r. ‹flletmelerde disiplin cezas› da böyle verilmelidir. Kuralihlali ile ceza aras›nda belirli bir sürenin geçmesi personelin sebep-sonuç iliflkisinikurmas›n› güçlefltirecektir. Söz konusu sürenin uzunlu¤u cezan›n etkisini olumsuzyönde etkiler.

Ceza kifliye de¤il yapt›¤› harekete verilir: fiayet kural› bozar, s›cak sobayadokunursan›z, soba sizi yakacakt›r. Sizin sobaya istemeyerek dokunman›z veyadokundu¤unuz için üzgün olman›z sonucu de¤ifltirmeyecektir. Hangi duygulariçinde olursan›z olunuz, yap›lmamas› gereken bir davran›flta bulunup sobaya do-kundu¤unuz için karfl›l›¤›n› yanarak alacaks›n›z. Soba sizi yakarken sizden intikamalmay›, akl›n›z› bafl›n›za getirmeyi veya size gününüzü göstermeyi düflünmez.Amac› sizi horlamak, etrafa karfl› utand›rmak de¤ildir. O, sizin yapt›¤›n›z eylemleilgilenir. Cezay› size de¤il, yapt›¤›n›z eyleme verir. Kifliyi de¤il, eylemi cezaland›-r›r. ‹flletmelerde uygulanan cezalar da bu özellikleri tafl›mal›d›r. Ceza kiflisel olma-mal›d›r. Ceza personelden hesap sormak, intikam almak veya akl›n› bafl›na getir-mek düflüncesiyle, personele hakaret edilerek, onuru zedelenerek verilmemelidir.Cezan›n hedefi personel de¤il, onun yapt›¤› yanl›fl davran›fl olmal›d›r.

Ceza zamana ve insana karfl› tutarl›d›r: Yanan bir soban›n son derece ka-t› bir adalet anlay›fl› vard›r. Yand›¤› ve s›cak oldu¤u sürece kendisine kim doku-nursa dokunsun yakar. Soban›n istisnas› yoktur. Kimseyi ba¤›fllamak düflüncesin-de de¤ildir. Kendisini imal eden usta da dokunsa, evin içindeki küçük bir bebek-te de dokunsa yakacakt›r. Dokunan kiflinin yafl›, cinsiyeti, sosyal statüsü, fizikselgörünümü, inançlar›, de¤er yarg›lar› onun için önemli de¤ildir. S›cak sobaya doku-nan kiflinin o güne kadar sobaya hiç dokunmam›fl olmas›, bu harekete kazara yap-m›fl olmas› veya soban›n so¤uk oldu¤unu sanmas› sonucu de¤ifltirmeyecektir. Hiçbir hafifletici sebebin dikkate al›nmas› söz konusu olamaz. Dokunan kim olursa ol-sun yanar. Soba, zaman içinde de tutarl›d›r. Hiç kimseyi önemsemeden hep ayn›fliddetle yakar. ‹nsanlar› baz› günlerde daha çok, baz› günlerde daha az yakmaz.Onun bir çizgisi vard›r, sürekli o çizgide yürür. Aradan uzun y›llar geçmesi de yak-ma olay›nda de¤ifliklik yaratmaz. Soba bu y›l kendisine dokunan kiflileri nas›l ya-k›yorsa önümüzdeki y›lda, daha sonraki y›lda ayn› biçimde yakar.

Cezaland›r›c› disiplinin uygulamas›nda örnek olarak al›nmas› önerilen s›cak so-ba kural›n›n en çok tart›flma konusu olan yönü, cezan›n zamana ve insana karfl› tu-tarl›l›¤›d›r. Cezaland›r›c› disiplinde tutarl›l›k hayati bir konudur. Tutarl›l›¤›n sa¤la-namad›¤› bir disiplin uygulamas›ndan baflar› beklemek olanaks›zd›r. Disiplinde tu-tarl›l›¤›n kaç›n›lmaz bir gereksinim oldu¤una kimsenin bir itiraz› olamaz. Ancakburada üzerinde durulmas› gereken nokta tutarl›l›¤›n nas›l sa¤lanaca¤› konusudur.‹flletmeler disiplinde s›cak soba yaklafl›m›n›n tutarl›l›k görüflünü uygulayacak olur-larsa cezalar›n kademelendirilmesi ve kural ihlalinde hafifletici sebeplerin dikkateal›nmas› uygulamalar›ndan vazgeçmeleri gerekir. Çünkü soba, kendisine dokunan›hiçbir hafifletici sebebi dikkate almadan “bu kifli bana ilk kez dokunuyor onun için


biraz daha az yakay›m” demeden yakar. Etkin bir disiplin uygulamas›nda ceza ve-rilmeden önce hafifletici sebeplerin dikkate al›nmas› ve cezalar›n kademeli olarakuygulanmas› gerekir.

Ceza olay›nda hafifletici sebeplerin dikkate al›n›p al›nmamas› konusunda de¤i-flik görüfller vard›r. Varsayal›m ki iki personel çal›fl›rken koruyucu kask giyme ku-ral›n› ihlal etmifl olsun. Bu personelden biri o iflletmede 20 y›ld›r çal›flan, son de-rece baflar›l› ve sicil dosyas› olumlu biri olsun. Kask giymeyen ikinci personel iseüç y›ld›r o iflletmede çal›flan, vasat ve sicili olumsuz biri olsun. ‹flletmenin ceza po-litikas›na göre bu kural› ihlal edenler 3 günlü¤üne geçici iflten uzaklaflt›rma cezas›almak durumunda iseler ikisine de ayn› cezay› vermek mi gerekir? Hafifletici se-bepler dikkate al›nacaksa birinci personele özel bir muamele yap›lmas› gerekir. Bi-ze göre rasyonel olan budur.

Baz› kiflilere göre hafifletici sebeplerin dikkate al›nmas› ile tutarl›l›k çabas› bir-biriyle çeliflir. Bu kifliler, tutarl›l›k kavram› ile hafifletici sebeplerin dikkate al›nma-s› aras›nda ters bir orant› oldu¤unu savunurlar. Ancak bazen hafifletici sebepleridikkate almak gerekir. fiayet adil olunmak gerekiyorsa bu gereklidir. Tutarl›l›k ha-fifletici sebepler dikkate al›narak da sa¤lanabilir. Bu nas›l olacakt›r? Cezaland›r›c›disiplin sistemi oluflturulurken hafifletici sebeplerin dikkate al›nmas› gere¤i, siste-min bir parças› olarak düflünülebilir. Sistem personele tan›t›l›rken nelerin (hizmetsüresi, sicil, yafl ve baflar› gibi) hafifletici sebep olaca¤› aç›k ve net bir biçimde per-sonele duyurulur. Böylece personel cezaland›r›ld›¤› zaman hangi hafifletici sebep-lerin dikkate al›nd›¤›n›n bilincinde olur.

Ceza ö¤retici ve hat›rlat›c›d›r: Soba kendisine ç›plak elle dokunan› yakt›¤›zaman ona davran›fl›n›n yanl›fl oldu¤unu ö¤retir. Yanan kifli bir daha sobaya do-kunma cesaretini gösteremeyecek sobaya dokunursa can›n›n yanaca¤› gerçe¤inikavram›fl olacakt›r. Ö¤reti bununla da kalmayacakt›r. Personel herhangi bir s›cak-l›¤a biraz fazlaca yaklaflt›¤›nda s›cak sobay› hat›rlayacak, hemen oradan uzaklafla-cakt›r. ‹flletmelerin disiplin uygulamalar› da böyle olmal›d›r. Verilecek cezalar›nö¤retici ve hat›rlat›c› nitelikler tafl›mas› etkin disiplin sa¤layacakt›r. Cezalar laf ol-sun diye verilmemeli, sebep-sonuç iliflkileri kurulmal›, personele gelecek davran›fl-lar›n›n nas›l olmas› gerekti¤i konusunda gereken uyar›y› yapabilmelidir.



‹flletmelerde personel disiplininin anlam ve öne-

mini ifade etmek.

Pek çok kifli ne anlama geldi¤ini tam olarak bil-mese de disiplinin gere¤ine inan›r. Toplumuoluflturan bireyler günlük yaflamda bir flekildedisipline edilirler. Çevremizde farkl› amaçlardave büyüklüklerde çok say›da örgüt faaliyet gös-terir. Aileden hükûmete, yard›m derneklerindenuluslararas› iflletmelere kadar her örgüt disiplinisa¤lamak için birtak›m kurallar koyar ve düzen-lemeler yapar. Birey olarak içinde yaflad›¤›m›ztoplum çok say›da örgütten olufltu¤una göre buörgütlerin kural ve düzenlemeleri bizi çepeçevrekuflatacakt›r. Disiplin kurallar› iflletmenin etkinve verimli bir biçimde çal›flmas›n› sa¤lamak ama-c›yla haz›rlan›r. Personelin bireysel faaliyetlerikurallar yard›m›yla yönlendirilir ve örgütselamaçlarla paralel hâle getirilir. Yönetim, kurallaryard›m›yla personelden nas›l bir davran›fl bekle-di¤ini ortaya koyar. Personel, kurallar yard›m›ylaneyi yap›p, neyi yapmamas› gerekti¤ine kararverir.

Temel disiplin yaklafl›mlar›n› tan›mlamak.

Temel disiplin yaklafl›mlar› önleyici, düzeltici veyap›c› disiplin olarak tan›mlan›r. Önleyici disip-lin çal›flanlar›n kural ve düzenlemeleri ihlal et-memesi için önceden yönlendirilmesi anlam›nagelir. Düzeltici disiplin, kurallar›n d›fl›na ç›kanpersoneli ceza yoluya düzeltmeyi amaçlar. Yap›-c› disiplin, personelin kural d›fl› davran›fllar›n›ceza vermeden düzeltmeyi amaçlar. Ceza yerinedan›flmanl›k (rehberlik) yöntemini kullan›r.Önleyici disipli yaklafl›m› kural ihlallerini önle-meye yönelik faaliyetlerde bulunur. Düzeltici veyap›c› disiplin yaklafl›mlar› ise kural ihlalindensonra gündeme gelir. Bu nedenle önleyici disip-lin di¤er iki disiplin yaklafl›m›ndan önce günde-me gelir. ‹flletme önleyici veya yap›c› disiplinyaklafl›mlar›ndan hangisini tercih ederse etsinöncelikle önleyici disipline çal›flmalar›na yer ver-mek durumundad›r. Düzeltici disiplin yaklafl›-m›nda sorunlar›n k›sa vadede ve örgüt odakl› çö-zülmesi esas al›n›r. Yap›c› disiplin yaklafl›m›ndaise sorunlar›n uzun vadede ve birey odakl› çö-zülmesi amaçlan›r.

Disiplin sistemi kurulurken izlenmesi gereken

aflamalar› aç›klamak.

‹flletmelerde etkin bir disiplin uygulamas›n› ger-çeklefltirebilmek için üç aflaman›n bilinçli bir fle-kilde yerine getirilmesi gerekir. Bu aflamalar; sis-temin kurulmas›, tan›t›m› ve disiplin eylemenin(cezalar›n) uygulanmas›d›r.Birinci aflama olan, disiplin sisteminin kurulmas›bir tasar›m aflamas›d›r. Sistemi kim kuracak, ku-rallar nas›l belirlenecek, suçlar nas›l cezaland›r›-lacak ve itirazlar nas›l yap›lacak gibi pek çok so-ruya bu aflamada cevap aran›r. Sistemin parçala-r› yerli yerine oturtulur ve daha sonra sistemintan›t›m›na geçilir.‹flletmelerde etkin bir disiplin sistemi kurma so-rumlulu¤u genellikle ‹nsan Kaynaklar› Birimineb›rak›l›r. ‹nsan Kaynaklar› Birimi disiplin sistemi-ni kurar, tan›t›r, birimleraras› uygulamada tekdü-zelik sa¤lar, sistemin aksayan yönlerini düzeltirve ilgili yaz›flmalar› yapar. Sisteminin yürütümü,birim yöneticilerinin ve ilk amirlerin (nezaretçile-rin) sorumlulu¤undad›r. Çünkü personel davra-n›fllar›n›n kurallara uygun olup olmad›¤›n› bu ki-fliler belirler. Disiplin kurallar› iflletmenin etkinve verimli bir biçimde çal›flmas›n› sa¤lamak ama-c›yla haz›rlan›r. Personel, kurallar yard›m›yla ne-yi yap›p, neyi yapmamas› gerekti¤ine karar verir,Kural ihlallerine verilecek cezalar›n önceden be-lirlenerek personele duyurulmas› gerekir. Uygu-lamada gözlenen bafll›ca ceza türleri flöyle genel-lenebilir: Uyarma, k›nama, ücret kesme, geçiciiflten uzaklaflt›rma ve iflten ç›karma.‹flletme içinde ifllenen suçlar›n farkl› sonuçlar ya-ratmas› bu suçlar›n belirli gruplar alt›nda toplan-mas› gere¤ini do¤urur. Çok say›da suçun belirligruplar alt›nda toplanmas›, bu gruplara uygunceza kademelerinin belirlenmesinde önemli ko-layl›klar sa¤lar.Bir disiplin sistemi kurulurken öncelikle bu siste-min kurulmas›ndan ve yürütülmesinden ki-min/kimlerin sorumlu olacaklar› belirlenir. Dahasonra kurallar haz›rlan›r, cezalar belirlenir, suçlargruplan›r ve suç gruplar› ile uygun ceza kademe-leri birlefltirilir. Daha sonra bu sistem personeleve yöneticilere tan›t›l›r, bir flikayet prosedürüoluflturulur, sistem tan›t›l›r, uygulan›r ve izlenir.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç


Disiplin uygulamalar›nda yaflanan sonuçlar ve

çözüm yollar› üzerine görüfl bildirmek.

‹flletmelerde suçlar› (kural ihlallerini) belirlemekyöneticilerin görevidir. Bu nedenle disiplin uy-gulamas› yöneticilerin personel davran›fllar›n›gözlemesiyle bafllar. Özellikle ilk kademe yöne-ticilerine (nezaretçilere) bu noktada çok ifl düfler.‹lk kademe yöneticileri, disiplin sisteminin belir-lenmesinden sonuçlar›n›n denetimine kadar tü-müyle disiplin olay›n›n içindedir.fiayet bir suç oluflmufl, suçla ilgili gerekli kan›tlarelde edilmiflse s›ra, ifllenen suça uygun bir cezakarar›n›n al›nmas›na gelir. Yöneticiler ifllenen su-ça uygun düflecek bir ceza karar›n› al›rken belir-li bir süreci izlemek durumundad›r. Ceza perso-nele patronun kim oldu¤unu göstermek, intikamalmak veya hem personele hem de di¤erlerineders olmas›n› sa¤lamak amac›yla verilmez. Cezakarar› al›n›rken personel de¤il, istenmeyen dav-ran›fl yarg›lanmal›d›r. Suçun ifllenmesi ile ceza-n›n verilmesi aras›ndaki sürenin uzat›lmas› se-bep sonuç iliflkisini zay›flatacakt›r.

4NA M A Ç


1. Örgütsel disiplini, bireysel disiplinden ay›ran temelfark afla¤›dakilerden hangisidir?

a. Disipline eden ile edilenin ayr› kifliler olmas›b. Kurallar olmas›c. Ceza verilmesid. Öz denetim sa¤lamas›e. Kifliyi e¤itmesi

2. ‹flletme içi davran›fllar› örgütün amaçlar›na ters dü-flen çal›flanlar “......................” .

a. iflten ç›kar›l›rb. e¤itilirc. disipline edilird. baflka bir birime gönderilire. ba¤l› sendikaya flikayet edilir

3. Örgütsel amaçlara ulaflabilmek için çal›flanlar›n uy-mas› gereken davran›fl biçimlerini afla¤›dakilerden han-gisi belirler?

a. Görevlerb. Sözleflmelerc. Emirlerd. Kurallare. Planlar

4. Afla¤›dakilerden hangisi disiplin kurallar› konurkendikkate al›nmas› gereken hususlar aras›nda yer almaz?

a. Kural say›s› fazla olmal›d›rb. Yaz›l› olmal›d›rc. Anlafl›l›r olmal›d›rd. Sürekli olmal›d›re. Kurum kültürüne uygun olmal›d›r

5. ‹flçinin kusurlu davran›fl› sonunda hizmet akdinin ifl-veren taraf›ndan, disiplin cezas› olarak verilen kararadayan›larak, ask›ya al›nmas›na ne ad verilir?

a. K›namab. Uyarmac. Ücret kesmed. ‹flten ç›karmae. Geçici iflten uzaklaflt›rma

6. Kademeli cezaland›rma sistemi afla¤›daki suçlardanhangisine uygulanmaz?

a. Mesai bitmeden ifli b›rakmab. ‹flletme içinde çeflitli nitelikte uyuflturucu kul-

lanma veya satmac. ‹zinsiz olarak ifl yerini veya çal›flma alan›n› ter-

ketmed. ‹fle geç gelmeyi adet hâline getirmee. ‹fl esnas›nda uyuma

7. Örgütsel etkinli¤e önemli ölçüde zarar veren, çal›-flanlar›n sa¤l›k ve güvenli¤ini tehdit eden ve moraliniolumsuz yönde etkileyen suçlar nas›l nitelendirilir?

a. Hafifb. Maliyetlic. Kesind. Ciddie. A¤›r

8. Disiplin sisteminin yöneticilere tan›t›m›nda afla¤›da-ki konulardan hangisi yer almaz?

a. Kurallar ve konulufl nedenlerib. Cezalar ve ceza kademeleric. Kurallara uymayan davran›fllar›n belirlenmesid. Kural d›fl› davran›fllar›n tekrar›nda izlenecek tu-

tumun aç›klanmas›e. Cezaya konu olmayan disiplin kurallar›n›n tan›-

t›m›

9. ‹flletmelerde kural d›fl› davran›fllar› belirlemek kimingörevidir?

a. Sendika temsilcisininb. Yöneticininc. ‹nsan kaynaklar› biriminind. Üretim müdürününe. Güvenlik görevlilerinin

10. Yanan sobaya dokundu¤unuzda, sizi hemen yak-mas›, ceza uygulamas›nda benimsenmesi gereken s›caksoba ilkelerinden hangisine uyar?

a. Ceza hat›rlat›c›d›r.b. Ceza ö¤reticidir.c. Ceza kifliye de¤il yapt›¤› hareketedir.d. Ceza hemen uygulan›r.e. Ceza zamana ve insana karfl› tutarl›d›r.



K›r›k Cam Teorisi

Suçlarla mücadeleyi nas›l baflard›n?” sorusuna Guilia-

ni’nin cevab›: “Metruk bir bina düflünün. Binan›n cam-

lar›ndan biri bile k›r›k olsa, o cam› hemen tamir ettir-

mezseniz, çok k›sa sürede, oradan geçen herkes bir tafl

at›p, binan›n tüm camlar›n› k›rar. Ben ilk cam k›r›ld›¤›n-

da hemen tamir ettirdim.

Bir elektrik dire¤inin dibine ya da bir binan›n köflesine,

biri, bir torba çöp b›raks›n. O çöpü hemen oradan kal-

d›rmazsan›z, her geçen, çöpünü oraya b›rak›r ve çok

k›sa bir sürede da¤lar gibi çöp birikir. Ben ilk konan

çöp torbas›n› kald›rtt›m.”

Bir soka¤›n suç bölgesine dönüflme süreci önce tek bir

pencere cam›n›n k›r›lmas›yla bafll›yor. Çevreden tepki

gelmez ve cam hemen tamir edilmezse, oradan geçen-

ler o bölgede düzeni sa¤layan bir otorite olmad›¤›n›

düflünüyor, di¤er camlar› da k›r›yor. Ard›ndan daha bü-

yük suçlar geliyor; bir süre sonra o sokak, polisin gire-

medi¤i bir mahalleye dönüflüyor.

Bunu anlayan New York polisi, önce küçük suçlar›n

pefline düflmüfl. Metroya bilet almadan binenleri, apart-

man girifllerini tuvalet olarak kullananlar›, kamu mal›na

zarar verenleri, hatta içki fliflelerini yola atanlar› bile ya-

kalay›p haklar›nda ifllem yapm›fl. Polis bu kararl›l›¤›yla

“Küçük müçük, bizim için hiç fark etmez; bu soka¤›n,

metro istasyonunun veya mahallenin suç üreten bir böl-

ge olmas›na izin vermeyece¤iz. “ demifl.

‘K›r›k Cam Teorisi’ ABD’li suç psikologu Philip Zimbar-

do’nun 1969’da yapt›¤› bir deneyden ilham alarak gelifl-

tirilmiflti. Zimbardo, suç oran›n›n yüksek oldu¤u, yok-

sul Bronx ve daha yüksek yaflam standard›na sahip Pa-

lo Alto bölgelerine birer 1959 model Oldsmobile b›rak-

t›. Araçlar›n plakas› yoktu, kaputlar› aral›kt›. Ve olup bi-

tenleri gizli kamerayla izledi. Bronx’taki otomobil üç

gün içinde bafltan afla¤›ya ya¤maland›. Di¤erine ise bir

hafta boyunca kimse dokunmad›.

Ard›ndan Zimbardo ile iki ö¤rencisi ‘sa¤ kalan’ otomo-

bilin yan›na gidip çekiçle kelebek cam›n› k›rd›. Daha

ilk darbe indirilmiflti ki çevredeki insanlar (zengin be-

yazlar) da olaya dahil oldu. Birkaç dakika sonra o oto-

mobil de kullan›lmaz hâle gelmiflti. “Demek ki” diyor-

du Zimbardo, “ilk cam›n k›r›lmas›na ya da çevreyi kir-

leten ilk duvar yaz›s›na izin vermemek gerek. Aksi hâl-

de kötü gidiflat› engelleyemeyiz.

Metin beyin befl y›la varan baflar›l› ve özverili çal›flma-

lar› nihayet sonuçlar›n› vermifl, kendisi iflletmenin kalbi

say›labilecek dökümhane bölümüne iyi bir ücret art›fl›

ile birlikte “bölüm flefi” olarak atanm›flt›r. Metin bey için

yapt›¤› ifl onun her fleyidir. ‹flin en iyi biçimde ve kali-

teli yap›lmas›n› y›llard›r ilke edinmifl, bu konuda taviz

vermez tutumuyla tan›nm›flt›r. Bir yönetici olarak Metin

beyin tek kusuru, astlar›yla iyi iletiflim kuramamas› ve

onlar› hor görmesidir. Yap›lan küçük bir hataya bile

büyük tepki gösteren Metin bey, olur olmaz her yerde

personelini azarlamakta ve rencide etmektedir. Döküm-

hane bölümü personeli büyük bir iyi niyetle yeni flefle-

rinin bu davran›fllar›na al›flmaya çal›flmaktad›rlar.

Ahmet usta Dökümhanenin deneyimli, çal›flkan ve ar-

kadafllar› taraf›ndan çok sevilen bir personeldir. Bir gün

Ahmet usta shanks tezgâh›nda çal›fl›rken yar› mamulle-

ri et kal›nl›¤›na ulaflmadan kal›ptan ç›kar›r ve 50 adet

yar› mamülün ›skartaya ç›kmas›na neden olur.Durumu

ö¤renen Metin bey hemen Ahmet ustan›n yan›na gelir

ve her zamanki tavr›yla ileri geri konuflmaya bafllar. Ah-

met ustan›n can› çok s›k›l›r. Bu hakaretleri hak etmedi-

¤ini düflünür. Çünkü olaydan iki gün önce Metin beyin

yan›na gidip tezgahlar›n de¤iflim zaman›n›n geldi¤ini,

kal›plar de¤ifltirilmedi¤i taktirde su emme özelli¤ini kay-

betmeleri nedeniyle istenilen et kal›nl›¤›na ulafl›lamaya-

ca¤›n› net bir flekilde ifade etmifltir. Metin bey de ken-

disine ellerinde baflka kal›p olmad›¤›n›, bu ürünün haf-

ta sonu üretimden kald›r›laca¤›n›, yeni kal›plar›n haz›r-

lanmas›n›n anlams›z oldu¤unu ve elindeki kal›plarla

idare etmesini söylemifltir. Ahmet usta zaman›nda gere-

ken uyar›y› yapmas›na ra¤men olaydan sonra bölüm

flefinin hakeret içeren sözlerine çok içerler ve ayn› fle-

kilde karfl›l›k verir. K›sa bir süre sonra tüm dökümhane

elemanlar› olay yerine toplanarak kavgay› izler.

Durumu ö¤renen üretim müdürü Avni bey ve insan

kaynaklar› müdürü Ifl›l han›m hemen olay yerine gele-

rek kavgay› durdurur ve Metin beyi görüflmek üzere

toplant› odas›na davet ederler. Metin bey, Avni beye ve

Ifl›l han›ma personelin bu tip baflkald›rmalar›na bir kez

göz yumunca arkas›n›n gelece¤ini, bir yönetici olarak

otoritesinin sars›laca¤›n›, bir daha kimsenin kendisini

takmayaca¤›n› bu nedenle art›k Ahmet usta ile çal›flmak

istemedi¤ini anlat›r. Bu noktada Ahmet ustayla görüfl-

me gere¤i duyulmaz.

Yaflam›n ‹çinden Okuma Parças›

”

“


Ertesi gün ifle gelen Ahmet usta üretim müdürü Avni

beyden bundan böyle alç›-kal›p bölümünde çal›flaca¤›-

n› ö¤renir. Yeni görevi fazla yetenek gerektirmeyen,

önemsiz bir görevdir. Ahmet usta kendisine haks›zl›k

yap›ld›¤› düflüncesiyle y›llar›n› verdi¤i iflletmesinden

ayr›lmaya karar verir. Elinde istifa yaz›s› insan kaynak-

lar› birimine giderken kendisine flu soruyu sormaktad›r:

Neden cezalar astlara verilir?

Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›1. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Girifl” konusunu yeniden

gözden geçiriniz.2. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Disiplini Gerektiren Neden-

ler” konusunu yeniden gözden geçiriniz.3. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Disiplini Gerektiren Neden-

ler” konusunu yeniden gözden geçiriniz.4. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kurallar›n Konulmas›” ko-

nusunu yeniden gözden geçiriniz5. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Cezalar›n Belirlenmesi” ko-

nusunu yeniden gözden geçiriniz.6. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Cezalar›n Kademelendiril-

mesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.7. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Suçlar›n Grupland›r›lmas›”

konusunu yeniden gözden geçiriniz8. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Sistemin Personele Tan›t›-

m›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.9. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Suçun Belirlenmesi” konu-

sunu yeniden gözden geçiriniz.10. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ceza Uygulamas›nda S›cak

Soba Yaklafl›m›” konusunu yeniden gözden ge-çiriniz.

S›ra Sizde 1

Düzeltici disiplin, istenmeyen davran›fl› k›sa sürede veen az maliyetle düzeltir. ‹flletmelerin temel amac› ya-flamlar›n› sürekli k›lmakt›r. Bunun için kâr odakl› çal›-fl›rlar. Rakiplerinden üstün olmak için üretimde etkin veverimli olmak durumundad›rlar. Tüm faaliyetlerinderasyonellik esast›r. Bu nedenle eme¤in istenmeyen dav-ran›fllar›n›n düzeltiminde de rasyonel davran›rlar. Per-soneli disiplin alt›na almada ceza en etkili araçt›r. Cezapersoneli, birey olarak kurallara uygun davranmas› ko-nusunda e¤itmez. Ancak onu kurallara uymaya zorlar.Bu da iflletmeler için yeterlidir. E¤itim ve gelifltirmeuzun soluklu ve maliyetli bir süreçtir. E¤itim ve gelifltir-me e¤itim kurumlar›n›n iflidir. ‹flletmeler, bireyin ifllet-me d›fl›ndaki davran›fllar›na odaklanmaz. Personelin ifl-letme içinde kurallara uygun davranmas› yeterlidir. Bu-nu da ceza sa¤lar.

S›ra Sizde 2

Disiplin kurallar›, iflletmenin etkin ve verimli bir biçim-de çal›flmas›n› sa¤lamak amac›yla haz›rlan›r. Personelinbireysel faaliyetleri kurallar yard›m›yla yönlendirilir veörgütsel amaçlarla paralel hâle getirilir. Disiplinde, ku-rallar, cezaland›rmaya temel olsun diye konmaz. Konu-lacak bir kural›n dolayl› veya dolays›z olarak örgütseletkinli¤e katk› sa¤lamas› gerekir. Haz›rlanan bir kural›ngeçerlili¤i sürekli olmas›na ba¤l›d›r. Kurallarda devam-l›l›k esast›r. Kurallarda süreklili¤in temel unsur olmas›onlar›n hiç kald›r›lmayaca¤› anlam›na gelmez. Kurallar-da her fley gibi gün gelir eskir, kullan›lamaz hâle gelirve uygulamadan kald›r›l›r. Bir kural›n uygulamadan kal-d›r›lmas› için gerekli olan ölçüt, o kural›n art›k örgütseletkinlik ile dolayl› veya dolays›z ba¤lant›s›n›n kalma-mas›d›r. Kurallar aç›k ve anlafl›l›r ve yaz›l› olmal›d›r.Kurallar, personelin kültür yap›s›na, örf ve âdetlerineuygun olmal›d›r.

S›ra Sizde 3

Etkin bir disiplin uygulamas› için çok say›da kural koy-mak gerekmez. Aksine, detaylara inen bir kurallar dizi-nin uygulamas›nda çeflitli sorunlarla karfl›lafl›lacakt›r.Kurallar›n tan›t›m› ve aç›klanmas›nda zaman kayb›; ba-z› kurallar›n ciddiye al›nmamas›; kural ihlallerinde art›fl;yo¤un denetim; kural ihlallerini görmemezlikten gelmeve sendikal sorunlar bunlardan baz›lar›d›r.



S›ra Sizde 4

Her tür iflletme için standart bir suç grubu ve ceza kade-mesi oluflturmak olanaks›zd›r. ‹flletmelerin faaliyet alan-lar›na göre suç gruplar› ve bu gruplara verilecek cezakademeleri de¤iflebilir. Örne¤in, bir petrol rafineri ifllet-mesinde yan›c› maddeler nedeni ile belirli yerlerde siga-ra içilmesi iflten ç›karmay› gerektirecek kadar a¤›r birsuç olurken bir hizmet iflletmesinde sigara içilmesi ya-sak olan bir yerde sigara içilmesi, iflten ç›karmay› gerek-tirecek kadar a¤›r bir suç olmayabilir. Buna benzer ör-nekleri sizlerde çal›flma yaflam›n›zda gözleyebilirsiniz.

S›ra Sizde 5

Disiplin sisteminin personele yeterince aç›klanmamas›uygulamada bafll›ca flu sorunlara yol açabilir: Kurallar›nbilinmemesi, gere¤ine inan›lmamas› ve ciddiye al›nma-mas›; afl›r› ve gereksiz kural ihlalleri; verilen cezalaraitiraz; yo¤un flikayet süreci; sendikal sorunlar ve ast üstiliflkilerinde yaflanan çat›flmalar.

S›ra Sizde 6

Genelde yöneticilerin disiplin faaliyetlerine so¤uk bak-malar›n›n nedenleri flöyle s›ralanabilir: Disiplin sistemi-ni yeterince tan›mamak ya da gere¤ine inanmamak; ala-ca¤› disiplin kararlar›nda üst yönetimine tutumuna gü-venmemek; alaca¤› karar›n yetki s›n›rlar› içinde olupolmad›¤›n› bilememek; kural ihlalinde bulunan perso-nel ve diger çal›flanlar› karfl›s›na almak; karar sürecinekadar yaz›flmalar, savunmalar, raporlar ve toplant›lar-dan oluflan bir dizi sürecin içinde olmak; personelin ce-zay› hak etmedi¤ini düflünmek.

S›ra Sizde 7

Yöneticiler, disiplinle ilgili tüm kural ve düzenlemeleripersonele aç›k olarak anlatmal›d›r. Herhangi bir kuralihlali veya gevfleklik gördü¤ünde zaman geçirmedenhareket etmelidir. Disiplin uygulamalar›nda kat› ve ka-rarl› bir tutum izlemelidir. Peflin hükümlü olmamal›,adam kay›rmamal›d›r. Disiplinle ilgili her eylemi kay-detmeli ve belgelemelidir. Kararlar›n› yetki s›n›rlar› için-de vermelidir. Personelin davran›fllar›n› onu rahats›z et-meden gözlemlemelidir. Verdi¤i emirlerin yerine getiri-lip getirilmedi¤ini izlemelidir. Her bir personelin per-formans›n› gözlemlemelidir. Astlar›n› tan›mal›, neyi ya-p›p neyi yapamayacaklar› hakk›nda fikir sahibi olmal›-d›r. Her olay› ayr›nt›lar›yla incelemeden ceza karar› al-mamal›d›r. Olaydaki gerçeklerin ceza gerektirip gerek-tirmedi¤inden emin olmal›d›r. Sorunlu personelin dav-ran›fllar›n› de¤ifltirmelerine yard›mc› olmal›. Onu cesa-retlendirmelidir. Her olayda hafifletici sebepleri dikkatealmal›d›r. Gizlili¤i sa¤lamal›d›r. Ceza karar›n› geciktir-meden uygulamal›d›r. Gerekti¤inde sendika yetkilile-riyle görüflmelidir. Ceza karar›n› titizlikle almal›, perso-nele ilettikten sonra geri ad›m atmamal›d›r.


Baflbu¤. Ayd›n (1999). Türk ‹fl Hukukunda Disiplin

Cezalar›. Ankara.Bingöl, Dursun (1990). ‹flyeri Disiplini ve Çal›flma

Bar›fl›. ‹stanbul.Geylan Ramazan (1996). ‹nsan Kaynaklar› Yöneti-

minde Örnek Olaylar. Eskiflehir: Birlik Ofset.Geylan, Ramazan (1993). ‹flletmelerde Personel Di-

siplini. Eskiflehir: Met Yay›nc›l›k Ltd. Grote Dick (2006). Discipline without punishment.

2.E. New York: AMACOM.Mader-Clark, Margie and Lisa Guerin (2007). The

Progressive Discipline Handbook. New York:NOLO.

Süzek, Sarper (2011). ‹fl Hukukunda Disiplin Cezala-

r›. Çal›flma ve Toplum, 2011 (1), ss.9-18. 02.05.2012tarihinde http://calismatoplum.org/sayi28/su-zek.pdf adresinden al›nm›flt›r.

Teknik ‹stif (2012). Teknik ‹stif Makineleri Disiplin

Yönetmeli¤i Prosedürü. 02.05.2012 tarihindehttp://www.teknikistif.com/disiplin.pdf adresindenal›nm›flt›r.


Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;‹flçi sendikalar›n›n ortaya ç›k›fl›n›, türlerini ve faaliyetlerini aç›klayabilecek,Toplu pazarl›k kavram›n› ve toplu pazarl›k sürecini aç›klayabilecek,Toplu ifl uyuflmazl›klar› ve çözüm yollar›n› de¤erlendirebilecek,Türkiye’de sendika, toplu pazarl›k ve toplu ifl uyuflmazl›klar› mevzuat›n›aç›klayabilecek,‹fl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤ini tan›mlayabilecek,‹flletmelerde sa¤l›kla ilgili sorunlar, nedenleri ve korunma yollar›n› aç›klaya-bilecek,‹flletmelerde güvenlikle ilgili sorunlar, nedenleri ve korunma yollar›n› aç›kla-yabilecek,Türkiye’de ifl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤ini de¤erlendirebileceksiniz.

‹çindekiler

• Sendika• Toplu Pazarl›k• Toplu ‹fl

Uyuflmazl›klar›• Çal›flma ‹liflkileri

• ‹fl Sa¤l›¤› ve ‹flgüvenli¤i

• ‹fl Kazas›• Meslek Hastal›¤›• Grev

• Uzlaflt›rma• Ara Buluculuk• Hakem • Lokavt• Stres

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNNNNNNN


Çal›flma ‹liflkileri

• ÇALIfiMA ‹L‹fiK‹LER‹ KAVRAMI• ‹fiÇ‹ SEND‹KASI KAVRAMI VE ‹fiÇ‹

SEND‹KALARININ ORTAYA ÇIKIfiI• TOPLU PAZARLIK KAVRAMI VE TOPLU PAZARLIK

SÜREC‹• TOPLU ‹fi UYUfiMAZLIKLARI VE ÇÖZÜM YOLLARI• TÜRK‹YE’DE SEND‹KACILI⁄IN GEL‹fi‹M‹• TÜRK‹YE’DE SEND‹KALARIN ÖRGÜTLENMES‹ VE

FAAL‹YETLER‹• TÜRK‹YE’DE TOPLU PAZARLIK S‹STEM‹ VE SÜREC‹• TÜRK‹YE’DE TOPLU PAZARLI⁄IN ÖZELL‹KLER‹• TÜRK‹YE’DE TOPLU ‹fi UYUfiMAZLIKLARI VE

ÇÖZÜM YOLLARI• ‹fi SA⁄LI⁄I VE ‹fi GÜVENL‹⁄‹ KAVRAMI • ‹fi SA⁄LI⁄I VE ‹fi GÜVENL‹⁄‹N‹N ÖNEM‹• ‹fiLETMELERDE SA⁄LIKLA ‹LG‹L‹ SORUNLAR,

NEDENLER‹ VE KORUNMA YOLLARI• ‹fiLETMELERDE GÜVENL‹KLE ‹LG‹L‹ SORUNLAR,

NEDENLER‹ VE KORUNMA YOLLARI• SA⁄LIK VE GÜVENL‹K PROGRAMLARININ

YÖNET‹M‹• TÜRK‹YE’DE ‹fi SA⁄LI⁄I VE ‹fi GÜVENL‹⁄‹


ÇALIfiMA ‹L‹fiK‹LER‹ KAVRAMIÇal›flma iliflkileri ekonominin tüm sektörlerinde (tar›m-sanayi-hizmetler); çal›flan ifl-çiler, iflverenler veya onlar› temsil eden sendikalar ve devlet aras›nda ba¤›ml› çal›fl-madan do¤an gerek bireysel gerekse toplu iliflkilerin, taraflar aras›ndaki güç müca-delelerinin ve etkileflimlerin oluflturdu¤u sistemin ad›d›r. Sendikal› iflletmelerde in-san kaynaklar› yönetiminin ifllev ve faaliyetlerinde farkl›l›klar olmaktad›r. ‹nsan kay-naklar›na iliflkin kararlar›n toplu ifl sözleflmesi hükümlerine ve sendikan›n bask›s›-na konu olmas›ndan dolay› iflçiler sendikalaflt›kça insan kaynaklar› yönetiminin ifl-levleri de farkl›laflmaktad›r. Sendikal› iflletmelerde iflverenler, tek yanl› olarak hare-ket etmek yerine çal›flanlar›n› etkileyen kararlar› almadan önce sendika yetkilileri-ne dan›flmaktad›r. Ayn› zamanda, iflçileri etkileyen insan kaynaklar› politikalar›n›nve uygulamalar›n›n sendikayla yap›lan toplu ifl sözleflmesi hükümlerine uygunlu¤u-nu sa¤lamak zorunludur. Toplu ifl sözleflmesinin imzalanmas› sürecinde ortaya ç›-kan uyuflmazl›klar ve bunlar›n çözümünde kullan›lan yöntemler, çal›flanlar›n ve ifl-letmenin verimlili¤ini ve etkinli¤ini önemli ölçüde etkilemektedir. Sendikalar›n var-l›¤› insan kaynaklar› yönetiminin ifllevlerini etkiledi¤i gibi insan kaynaklar› yöneti-minin uygulamalar› ve politikalar› da sendikalar› etkilemektedir. Bu nedenle yöne-ticilerin özellikle de insan kaynaklar› yöneticilerinin sendikalar›n amaçlar› ve faali-yetleri, toplu pazarl›k süreci, sendikalar›n toplu pazarl›k politikalar›, toplu ifl uyufl-mazl›klar› ve çözüm yollar› konusunda yeterli bilgiye sahip olmas› gerekmektedir.

‹fiÇ‹ SEND‹KASI KAVRAMI VE ‹fiÇ‹ SEND‹KALARININ ORTAYA ÇIKIfiIGenel bir tan›mlama ile iflçi sendikas› “iflçi s›n›f›n›n ekonomik ve toplumsal alan-lardaki hak ve ç›karlar›n› savunan, yaflam ve çal›flma koflullar›n› gelifltirmeyi amaç-layan örgütlerdir”. (Güven, 1995, s. 90). ‹flverenler de ortak ç›karlar›n› korumakamac›yla sendikal örgütler kurmaktad›rlar ancak sendika deyimi genellikle iflçisendikalar› anlam›nda kullan›lmaktad›r.

Sendikalar ve toplu pazarl›kla ilgili literatür ve yasal mevzuatta iflçi kavram› kullan›ld›¤›için bu ünitede “iflgören (personel)” yerine “iflçi” kelimesi kullan›lacakt›r.

‹flçi sendikalar›, iflçilerin ekonomik ve toplumsal durumunu düzeltmek amac›y-la oluflturduklar› kendi kendine bir yard›m mekanizmas›d›r. ‹flçi sendikalar›n›n

Çal›flma ‹liflkileri

Sendikalar, iflçilerinekonomik ve sosyal hak veç›karlar›n› korumak veçal›flma koflullar›n›iyilefltirmek için kurulanmesleki örgütlerdir.S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



baflta gelen amac› üyelerinin ekonomik ve toplumsal ç›karlar›n› iflveren karfl›s›ndakorumak oldu¤undan, sendikalar mesleki kurulufllard›r. Ancak üyelerinin meslekiç›karlar›n› korumak sendikalara mesleki kurulufl niteli¤i vermekle birlikte, “iflçi s›-n›f› ad›na örgütlenmeleri ve iflçi s›n›f› ad›na yeni haklar ve güvenceler elde etmeyolunda çaba harcamalar›” sendikalara s›n›fsal bir nitelik kazand›rmaktad›r (Koray,2000, s.72).

Günümüzde sendikalar geliflmifl ülkelerden geliflmekte olan ülkelere, otoritersiyasi rejimlerden demokratik sistemlere kadar hemen hemen bütün ülkelerde ça-l›flma yaflam›n›n temel unsuru olarak toplumun her alan›nda önemli rol oynamak-tad›rlar. Sendikac›l›k hareketi ve sendikalar Endüstri Devrimi ve endüstrileflmeninyaratt›¤› ekonomik ve toplumsal koflullar›n bir sonucu olarak ortaya ç›km›flt›r. En-düstri Devrimi ve onu izleyen y›llarda hakim olan liberal ekonomi anlay›fl›, çal›fl-ma koflullar›n›n devletin hiçbir müdahalesi ve düzenleyici bir rolü olmaks›z›n iflçive iflveren aras›nda karfl›l›kl› olarak serbestçe belirlenmesini ve çal›flma iliflkilerininbireysel sözleflmelerle yürütülmesini öngörüyordu. ‹flçilerin iflverenle toplu hâldepazarl›k yapmalar› mümkün olmad›¤› gibi örgütlenmeleri de yasaklanm›flt›. Bu dö-nemde çal›flma hayat› ve çal›flma koflullar›, özellikle ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i ve ge-çim düzeyi aç›s›ndan son derece kötü ve sa¤l›ks›z bir yap›ya sahipti. Uzun çal›flmasaatleri, sefalet ücretleri, ücret yerine mal verilmesi sistemi, yetersiz hijyen koflul-lar, çok say›da kad›n ve çocuk iflçinin her türlü koruma önlemlerinden yoksun ola-rak çal›flt›r›lmalar› sonucunda iflçilerin ekonomik ve sosyal durumlar› son derecekötüleflmiflti (Adal, 2001, s. 334).

‹flçilerin içinde bulunduklar› ve iflverenin tek tarafl› olarak haz›rlad›¤› ve kabulettirdi¤i kötü çal›flma koflullar›, onlar› iflverenlere ve devlete karfl› uzun süren mü-cadelelere zorlam›flt›r. ‹lk dayan›flma örnekleri ve tepkiler, özellikle nitelikli ifl gü-cünü oluflturan, Endüstri Devrimi öncesinde bir zanaat ya da mesle¤i bulunan iflgücü aras›nda oluflmufl; bu ifl gücü önceden planlanmayan ve örgütsüz bir flekil-de, belirli bir amaç için kendili¤inden bir araya gelerek, toplu olarak baflkald›r›lar-da bulunmaya bafllam›flt›r (Altan, 1999, s. 43).

Sendikac›l›k hareketi, endüstrileflmenin ilk bafllad›¤› ülke olan ‹ngiltere’de orta-ya ç›km›flt›r. ‹lk iflçi örgütü 1792’de bir ayakkab›c›n›n kurdu¤u ve “Londra Yaz›flmaDerne¤i” ad›n› tafl›yan dernektir. Ancak derne¤in yay›lma e¤ilimi göstermesi üze-rine 1799 y›l›nda kapat›lm›fl ve 1800 y›l›nda ç›kart›lan “Birleflme Kanunu” ile hertürlü örgütlenme yasaklanm›flt›r (Koray, 2000, s. 70). Bu yasaklara ra¤men iflçilery›lmam›fllar ve uzun mücadelelerden sonra bu yasaklar›n kald›r›lmas› konusundabaflar›ya ulaflm›fllard›r (Çelik, 2000, s. 304). Di¤er taraftan, toplumsal sorunlar›n gi-derek büyümesi ve huzursuzluklar›n artmas›, devletin çal›flma yaflam›na müdaha-le gere¤ini ortaya ç›kartm›flt›r. Devlet; ücretler, çal›flma süreleri, ifl güvenli¤i gibikonularda ç›kard›¤› yasalarla çal›flma iliflkilerinde düzenleyici bir rol üstlenmeyeve sendikalar› yasal olarak tan›maya bafllam›flt›r. 1824 y›l›nda ‹ngiltere’de sendika-laflma serbest b›rak›lm›fl; ABD’de 1842, Fransa’da 1884, Almanya’da 1869 y›llar›n-da sendikalar›n yasal olarak tan›nmas› gerçeklefltirilmifltir (Tokol, 2001, s. 18). Böy-lece bafllang›çta kendili¤inden ve geçici nitelik gösteren birleflmeler, zamanla ka-rarl› ve sürekli örgütlenmelere dönüflmüfltür. ‹flçi hareketi, iflçi s›n›f›n›n bir hareke-ti olma bilinciyle siyasal ve ekonomik yap›da güçlü ve sürekli örgütler oluflturmuflve toplumlar›n› kendi ç›karlar› do¤rultusunda etkileyecek bir güce ulaflm›flt›r.

Sendikalar›n yap›s›, faaliyetleri ve üye say›lar› her ülkenin ekonomik, sosyal vesiyasi yap›s›na ba¤l› olarak de¤iflmektedir. Avrupa ülkelerinde sendikalaflma oran›,ABD ve Japonya’ya göre oldukça yüksektir. Son on befl yirmi y›l içinde küresellefl-


me, teknolojik geliflmeler, kalite ve verimlili¤in rekabette ön plana ç›kmas›, yeniüretim ve yönetim tekniklerinin uygulanmaya bafllamas› gibi geliflmeler sendikala-r›n bütün dünyada zay›flamas›na ve üye kaybetmesine yol açm›flt›r. Ancak çal›flan-lar›n hâlâ önemli bir k›sm› sendikal›d›r ve sendikalar bu geliflmelere uyum sa¤la-yan politikalar benimseyerek yeni çal›flma düzeni içinde kendi yerlerini korumayaçal›flmaktad›rlar.

Sendikalar›n do¤up geliflmesi ve yasall›k kazanmas› sonucu, günümüzde sen-dikal haklar denilen ve bireyin ekonomik ve sosyal haklar› olarak anayasalarda yeralan baz› hak ve özgürlükler ortaya ç›km›flt›r. Günümüzde birçok ülke anayasas›iflçi ve iflverenlerin önceden izin almaks›z›n serbestçe sendika kurabilecekleri, sen-dikalara üye olabilecekleri ve üyelikten ayr›labilecekleri konusunda temel hüküm-ler getirmifltir.

Sendika hakk› yaln›zca ulusal mevzuatlarla ve anayasalarla de¤il, ayn› zaman-da uluslararas› sözleflmelerle de güvence alt›na al›nm›flt›r. Sendika hakk› ve özgür-lü¤ü bireysel ve kolektif sendika özgürlü¤ü olarak ikili bir nitelik göstermektedir.

Bireysel ve kolektif sendika özgürlü¤ü nedir?

‹flçilerin Sendikaya Kat›lma Nedenleri‹flçilerin sendikaya kat›lma nedenleri birbirinden çok farkl› olabilir. Ancak çal›flan-lar›n ço¤unlu¤u üye olmak kofluluyla baz› yararlar elde edebileceklerine inand›k-lar› için sendikaya üye olmaktad›r. Buna ba¤l› olarak, iflçilerin sendikalara üye ol-ma nedenlerini birkaç bafll›k hâlinde genellemek mümkündür (Bingöl, 2003, ss.390-391; De Cenzo; Robbins, 1999, ss. 483-484).

1. Ekonomik Yararlar: Sendikalar, iflverenle yapt›klar› toplu pazarl›klar sonu-cunda üyelerine, bireysel olarak pazarl›k yapan iflçilere göre genellikle daha yük-sek ücretler ve sosyal haklar sa¤lamaktad›rlar. Özellikle genel ekonomik koflulla-r›n olumsuz oldu¤u durumlarda, çal›flanlar› sendikaya üye olmaya iten en önemlineden ekonomik faktörler olmaktad›r. Ekonomik ve sosyal bir güç olarak kabuledilen sendika, iflçinin refah›n› artt›rmak ya da en az›ndan mevcut durumunu ko-rumak için mücadele etmektedir. Sendikalar›n bu ifllevi çal›flanlar›n sendikaya üyeolma iste¤ini artt›rmaktad›r.

2. ‹fl Güvencesi: Sendikalar, iflverenle yapt›klar› toplu ifl sözleflmelerine çal›flan-lar›n iflten ç›kar›lma koflullar›n› zorlaflt›r›c› hükümler koyma yönünde mücadele ver-mektedirler. Sendikalar›n, yönetimin ifle alma, terfi ve iflten ç›karmadaki keyfi tutu-munu s›n›rlad›¤› düflüncesi çal›flanlara bir güvence teflkil etmektedir. Bu nedenle, iflgüvencesi çal›flanlar›n sendikaya üye olmalar›nda önemli rol oynamaktad›r.

3. Yönetimin Tutumuna Karfl› Güvence: Sendikal› olma, çal›flanlara yönetimleiliflkilerinde ek bir güvenlik ve destek sa¤lamaktad›r. Sendikalar, iflçileri yönetiminhaks›z ve keyfi tutumuna karfl› koruyacak mekanizmalar›n kurulmas› için iflverenebask› yapmaktad›rlar. Örne¤in, üçüncü taraf›n ara buluculu¤u ya da disiplin kurul-lar›, çal›flanlara ifli hakk›nda duygular›n› özgürce ifade edebilme ve uygun görme-di¤i tutumlar karfl›s›nda itiraz etme imkân› vermektedir.

4. Sosyal ‹htiyaçlar› Karfl›lama: Sendikalar, iflçilere yeni ilgi kaynaklar›n›, boflzamanlar›n› de¤erlendirme imkân› sa¤larken statü, tan›nma ve bir gruba ait olmaarzular›n› da tatmin etme olana¤› yaratmaktad›r. Sendika üyeli¤i sayesinde iflçiler,daha iyi tan›nm›fl olma ve benzer arzulara, ilgilere, sorunlara ve s›k›nt›lara sahip di-¤er kiflilerle dostluk kurma f›rsat› bulmaktad›r.

2118. Ünite - Çal ›flma ‹ l iflk i ler i

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

5. Sendikan›n Sundu¤u Hizmetlerden Yararlanma: ‹flçiler, sendikalar›n üye-lerine direkt sa¤lad›¤› baz› yararlar nedeniyle de sendikaya üye olmak istemekte-dir. Özellikle Avrupa ülkelerinde birçok sendika, üyeleri ve onlar›n aileleri için ki-flisel yarar ve hizmetler sunabilmektedir. Örne¤in tatil olanaklar›, klinikler, huku-ki yard›m, ev kiralama, krefller, düflük faizle kredi temin etme, spor yapma ola-naklar› gibi. Sendikalar›n sunduklar› yarar ve hizmetler, iflçilerin sendikaya üyeolmalar›n› özendirebilmektedir.

Sendikalar›n TürleriSendikalar›n örgütlenme modelleri her ülkede farkl›l›k göstermekle ve her ülkeninkendine özgü ekonomik, siyasi ve yasal koflullar›na ba¤l› olarak oluflmakla birlik-te genel olarak sendikalar meslek, ifl yeri ve ifl kolu esas›na göre örgütlenmekte-dirler. Ayr›ca sendikalar faaliyetlerinde koordinasyon, ifl birli¤i ve merkezîleflmesa¤layabilmek için bir araya gelerek üst örgütler oluflturmaktad›rlar. Üst örgütleraras›nda birlik, federasyon ve konfederasyon bulunmaktad›r.

‹fl Yeri Sendikalar›: Ayn› ifl yerinde çal›flan iflçileri bir araya getiren ve faaliyeti oifl yeri ile s›n›rl› olan sendikalard›r. ‹fl yeri sendikalar›n›n kurulmas›nda, iflçilerin bü-yük iflletmelerde yo¤unlaflmas› önemli rol oynam›flt›r. Bu sendikac›l›k tipinin sendi-kalararas› rekabete yol açt›¤› ve iflçilerin ç›karlar›n›n etkin biçimde korunmas›na en-gel oldu¤u ileri sürülmektedir. ‹fl yeri sendikac›l›¤› ABD ve Japonya’da yayg›nd›r.

Meslek Sendikalar›: ‹fl kolu ve ifl yeri ayr›m› yapmaks›z›n ayn› meslekte çal›flaniflçileri bir araya getiren sendikalard›r. Örnek olarak elektrikçiler sendikas› ve ma-rangozlar sendikas› gibi. Meslek sendikalar›, sendikac›l›¤›n do¤uflu ve gelifliminiizleyen ilk y›llarda, az say›da ancak yüksek vas›fl› iflçilere dayanan baz› endüstri-lerde geliflmifl ve sendikal hareketin temelini oluflturmufltur. Günümüzde ise yerle-rini ifl yeri ve meslek sendikalar›na b›rakm›fllard›r (Tokol, 2001, ss. 35-36; Adal,2001, s. 338).

‹fl Kolu Sendikalar›: Mesleki farkl›l›klar›n› dikkate almaks›z›n bir ifl kolunda yada endüstride çal›flanlar›n tümünü örgütleyen sendikalard›r. Örne¤in metal, tekstil,ulafl›m, maden gibi. Ayn› ifl kolunda çal›flanlar›n benzer çal›flma koflullar› ve ortakç›karlar› bulundu¤u düflüncesinden hareketle ifl kolu sendikac›l›¤›na e¤ilim artm›fl-t›r. Ayr›ca güçlü bir sendikal hareket oluflturma düflüncesi de meslek ve ifl kolusendikalar›n› birleflmeye yönelterek ifl kolu sendikas›n› temel örgüt modeli hâlinegetirmifltir. Özellikle Avrupa’da oldukça yayg›n bir örgütlenme modelidir (Koray,1992, s. 95; Tokol, 2001, s. 37).

Birlik: Belirli bir bölgede ya da flehirde farkl› ifl kollar›ndaki sendikalar›n bira-raya gelerek kurduklar› üst örgütlerdir. Günümüzde pek çok ülkede önemini yitir-mekle birlikte, Fransa’da önem tafl›yan bir örgütlenme modelidir.

Federasyon: Bölgesel ya da ulusal düzeyde ayn› meslekte ya da ayn› ifl kolun-da faaliyet gösteren sendikalar›n biraraya gelmesiyle kurulan üst örgütlerdir.

Konfederasyon: En üst sendikal örgütlenme modelidir. Farkl› ifl kollar›nda faali-yet gösteren sendikalar›n biraraya gelmesiyle kurulurlar. Birçok ülkede konfede-rasyonlar; hükûmetle, siyasi partilerle ve iflveren örgütleriyle olan iliflkileri yürüt-mekte; yasalar›n haz›rlanmas›nda ve uyuflmazl›klar›n çözümlenmesinde aktif birrol oynamaktad›rlar (Tokol, 2001, ss. 40-41; Adal, 2001, s. 339).


‹flçilerin sendikayakat›lmalar›n›n en önemlinedenleri aras›nda ekonomikç›karlar›n› gelifltirmek, iflgüvencesi sa¤lamak,yönetimin haks›zuygulamalar›na karfl›korunmak ve sosyalihtiyaçlar›n› karfl›lamakgelmektedir.

TOPLU PAZARLIK KAVRAMI VE TOPLU PAZARLIK SÜREC‹Toplu pazarl›k kavram›, günümüzde oldukça s›k kullan›lan bir terim olmakla bir-likte özellikle ülkeden ülkeye de¤iflen farkl› anlamlarda karfl›m›za ç›kmaktad›r. Ge-nel olarak toplu pazarl›k, bir tarafta iflçileri temsil eden iflçi sendikalar›n›n, di¤er ta-rafta iflverenlerin veya iflveren sendikalar›n›n yer ald›¤›, iki taraf›n çal›flma kural vekoflullar›n› belirlemek için bir araya gelerek toplu görüflmeye oturmalar› ve toplusözleflme imzalamalar› sürecinin tümünü ifade etmektedir (Koray, 1992, s. 134).Toplu ifl sözleflmesi ise “bir veya birden çok iflçi örgütü ile bir veya birden çok ifl-veren veya iflveren kurulufllar› aras›nda bir veya birden çok ifl yeri veya ifl kolun-da iflçi ve iflverenlerin bireysel ve toplu iliflkilerini düzenlemek ve sözleflme taraf-lar› aras›nda hak ve yükümlülükleri belirtmek amac›yla imzalanan bir sözleflme ol-maktad›r.” Görüldü¤ü üzere toplu pazarl›k bir süreci, toplu ifl sözleflmesi ise bu sü-recin sonuçlar›ndan birini ifade etmektedir.

Toplu pazarl›k süreci birkaç aflamadan oluflmaktad›r. Bu aflamalar, her ülkeninyasal düzenlemelerine ba¤l› olarak de¤iflmekle birlikte temel olan aflamalar flunlard›r:

Pazarl›k ‹çin Haz›rl›k ve Taleplerin BelirlenmesiBu aflamada taraflar toplu pazarl›kla ilgili olarak bir ön haz›rl›k yapmaktad›rlar.Her iki taraf da çeflitli kriterlere ba¤l› olarak taleplerini belirlemeye çal›fl›rlar. Buaflamada iflçi sendikas›, pazarl›k yap›lacak ifl yerindeki üyeleriyle ve sendika tem-silcileriyle iliflki kurarak, istek ve beklentilerini ö¤renir. Bu taleplerin ülkenin ge-nel ekonomik koflullar›yla ve ekonomik konjonktürün durumuyla uyumlu ve iflve-renin bunlar› karfl›layabilir olmas› önemlidir. ‹flveren de kendi araflt›rma bölümle-rini devreye sokarak, kârl›l›k, verimlilik ve maliyet analizi yapar. ‹flçi taraf›ndan ge-lebilecek muhtemel talepler için karfl› taleplerini tespit eder. Bu aflamada her iki ta-raf›n da taleplerini objektif ölçülere dayand›rmas›, toplu pazarl›¤›n anlaflmayla so-nuçlanma olas›l›¤›n› artt›r›r.

Bu aflamada ayr›ca pazarl›k masas›na oturacak temsilciler belirlenir. Toplu pa-zarl›k ayn› zamanda bir taktik ve strateji mücadelesidir. Bu nedenle görüflmecile-rin ikna kabiliyetine sahip, iyi iletiflim kurabilen ve pazarl›k stratejilerini bilen kifli-ler aras›ndan seçilmesi gerekmektedir.

Görüflmeye Ça¤r›Taleplerin belirlenmesinden sonra taraflardan birisi di¤er taraf› görüflmeye ça¤›r›r.Ça¤r› iflçi sendikas› taraf›ndan yap›labilece¤i gibi iflveren ya da iflverenin üyesi bu-lundu¤u sendika taraf›ndan yap›labilir. Toplu pazarl›k ça¤r›s›na, ça¤r›y› yapan ta-raf toplu pazarl›kta ileri sürece¤i önerilerin bütününü ekler. Ancak taraflar, toplupazarl›k s›ras›nda önerilerinde de¤ifliklikler yapabilmektedirler. Ça¤r›n›n yap›lma-s›ndan sonra taraflar aras›nda bir iletiflim sa¤lanarak görüflmelerin bafllayaca¤› ta-rih ve yer belirlenir.

Toplu GörüflmeToplu görüflme ça¤r›s› üzerine toplu ifl sözleflmesi yapmak amac›yla taraflar›n bi-raraya gelip görüflmelerine “toplu görüflme” denilmektedir. Toplu görüflme aflama-s›, toplu pazarl›k sürecinin en önemli bölümünü oluflturur. Çeflitli psikolojik yön-tem ve taktiklerin uyguland›¤› toplu görüflme aflamas›, taraflar›n karfl›l›kl› fedakâr-l›klarda bulunarak ve birbirlerine yak›nlaflarak anlaflmas› ile sonuçlanabilece¤i gi-


Toplu pazarl›k: Bir veyabirden fazla iflçi örgütü ilebir iflveren veya bir grupiflveren veya bir veya dahafazla iflveren örgütüaras›nda istihdam veçal›flma koflullar›n›nsaptanmas› amac›ylayap›lan görüflmelerdir.

bi taraflar›n kendi taleplerinde direnmesi ve tavizde bulunmamas› sonucu uyufl-mazl›kla da sonuçlanabilir.

Toplu pazarl›klar›n ve toplu pazarl›klar sonucunda ba¤›tlanan toplu ifl sözlefl-melerinin içerdi¤i konular toplu pazarl›k düzeyi, sendikalar›n pazarl›k gücü, ifl gü-cünün yap›s›, ekonomik yap›, yasal düzenlemeler ve zaman gibi birçok faktöreba¤l› olarak de¤iflmektedir. Genel olarak toplu pazarl›kta ele al›nan ve daha son-ra toplu ifl sözleflmelerine aktar›lan konular› flu flekilde s›ralamak mümkündür(Bamber, 1998, ss. 423-425):

• Toplu pazarl›k taraflar›n›n, toplu pazarl›k ünitesinin ve toplu pazarl›k kap-sam›n›n d›fl›nda kalacak kiflilerin tespiti.

• Ekonomik ç›karlar ve çal›flma koflullar› (ücretler, çal›flma süreleri, ara din-lenme süreleri, izinler, postalar, fazla çal›flma).

• ‹stihdam iliflkisiyle do¤rudan ilgili olan di¤er koflullar (ifle al›nma, ifl güven-cesi, terfi, k›dem, e¤itim).

• ‹stihdam koflullar›n› dolayl› bir flekilde etkileyen iflverenin tasarruflar› (tafle-rona ifl verme, yat›r›mlar, teknolojinin de¤iflimi).

• Sosyal hizmet koflullar›, refah koflullar› ve iflçilerin çal›flma koflullar›n› etki-leyen di¤er konular (çocuk bak›m›, kantinler, dinlenme, ulafl›m).

• Sosyal güvenlik koflullar› (hastal›k izni, emeklilik ikramiyesi, anal›k/babal›kizni).

• Di¤er sosyal yard›mlar (tatil ikramiyeleri, t›bbi yard›mlar, iflçinin bakmaklayükümlü oldu¤u kiflilere sa¤lanan yard›mlar).

• Çal›flma hayat›n›n kalitesiyle ilgili konular (ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i önlemleri,fiziksel çal›flma koflullar›, çal›flanlar›n kat›l›m›).

• Taraflar›n aras›ndaki iliflkilerin düzenlenmesi (yönetimin imtiyazlar›, sendi-ka güvenli¤i, toplu ifl sözleflmesinin süresi).

• Toplu ifl sözleflmelerinin yürütülmesiyle ilgili koflullar (sözleflme koflullar›-n›n ihlali durumunda uygulanacak kurallar ve izlenecek prosedür).

Görüflmeler sonucunda, öneriler her iki tarafça kabul edilirse bir anlaflmaya va-r›l›r ve toplu ifl sözleflmesi imzalan›r. Ancak yasal süreç içinde bir anlaflmaya var›l-mazsa görüflme uyuflmazl›kla sonuçlanmakta ve uyuflmazl›k çözüm yollar›na bafl-vurulmaktad›r (Bingöl, 2003, ss. 409-411).

Toplu ifl sözleflmeleri ne kadar bir süre için yap›lmaktad›r?

TOPLU ‹fi UYUfiMAZLIKLARI VE ÇÖZÜM YOLLARIToplu görüflmeler sonunda bir anlaflmaya var›lamamas› durumunda bir toplu ifluyuflmazl›¤› ortaya ç›kmaktad›r. ‹fl uyuflmazl›klar› genellikle iflçi ile iflveren ara-s›nda ücret ve çal›flma koflullar›n›n korunmas›, de¤ifltirilmesi ve yorumlanmas› ko-nusunda ortaya ç›kan uyuflmazl›klard›r. Uyuflmazl›¤›n niteli¤ine göre, ifl uyuflmaz-l›klar› hak ve ç›kar uyuflmazl›klar› olarak s›n›fland›r›lmaktad›r.

Ç›kar uyuflmazl›¤› varolan bir hakk›n de¤ifltirilmesi ya da yeni bir hakk›n mey-dana getirilmesi amac›yla ç›kar›lan uyuflmazl›klard›r. Ücretlere zam yap›lmas›, y›l-l›k ücretli izin sürelerinin artt›r›lmas› buna örnek olarak gösterilebilir. Toplu ç›karuyuflmazl›klar›nda genellikle greve baflvurulmaktad›r.

Hak uyuflmazl›¤› ise iflçi ile iflveren aras›ndaki ifl iliflkisinin dayana¤›n› olufltu-ran mevzuat, toplu ifl sözleflmesi ve hizmet akdi hükümleri ile taraflara sa¤lananhaklarla ilgili olarak taraflar aras›nda ç›kan uyuflmazl›klard›r. ‹flverenin hizmet ak-dini fesh etti¤i iflçiye yasalarla belirtilen miktardan az k›dem tazminat› ya da toplu


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

Toplu ifl uyuflmazl›klar›,çal›flanlar›n hak veç›karlar›n› ilgilendirenkonularda ortaya ç›kan, birtaraf› iflveren ya da iflverensendikas› olsa da di¤ertaraf› genellikle iflçisendikas› olanuyuflmazl›klard›r.

sözleflmede belirtilen ücretten az ücret ödemesi hak uyuflmazl›¤›na örnek olarakverilebilir. Hak uyuflmazl›klar›nda genellikle greve baflvurmak yasaklanmakta veuyuflmazl›klar›n çözüm yeri, ifl mahkemeleri olmaktad›r.

Toplu ‹fl Uyuflmazl›klar›n›n Bar›flç› Çözüm Yollar›Toplu ifl uyuflmazl›klar›n›n çözümlenmesinde uzlaflt›rma, ara buluculuk ve hakemolmak üzere üç farkl› yöntem bulunmaktad›r (Koray, 2001, ss. 89-90; Koray, 1992,ss. 153-154):

Uzlaflt›rma: Uzlaflt›rma, taraflar aras›ndaki uyuflmazl›¤›n çözümünde üçüncübir kifli ya da kurulun araya girerek uyuflmazl›¤›n çözümünde taraflara yard›mc› ol-mas›d›r. Günümüzde uzlaflt›rma ile ara buluculuk kavramlar› aras›nda farkl›l›klarortadan kalkm›flt›r. Ancak uzlaflt›rmada esas olan taraflar›n görüflleri aras›nda ya-k›nlaflma sa¤lamakt›r. Uzlaflt›r›c›n›n görüfl oluflturmas› ve taraflara bask› yapmas›söz konusu de¤ildir.

Ara Buluculuk: Ara buluculuk uzlaflt›rmaya benzer bir çözüm yoludur. Ara bu-lucu taraflara yard›mc› olmakta, taraflar aras›ndaki uyuflmazl›klar›n çözümlenmesiiçin çaba harcamaktad›r. Taraflar›n anlaflamamalar› durumunda arac› durumunda-ki üçüncü kifli görevine devam ederek bir uzlaflma formülü haz›rlamakta ve bun-lar› taraflara tavsiye etmektedir. Taraflar ara bulucunun tavsiyelerini kabul etmek-te serbesttir.

Hakem: Hakemlik ara buluculuk ve uzlaflt›rmadan farkl› olarak, ifl uyuflmazl›k-lar›n›n çözümünde karar verici bir organd›r. Zorunlu ve gönüllü olmak üzere ikiflekli vard›r. Zorunlu hakemlikte, grev ve lokavt›n yasak oldu¤u durumlarda uyufl-mazl›¤›n çözümünde kesin karar› hakem verir. Taraflar, bu karara uymak zorun-dad›r. Gönüllü hakemde ise taraflar hakemin karar›na yine uymak zorundad›r an-cak taraflar hakeme uyuflmazl›klar›n herhangi bir aflamas›nda aralar›nda anlaflarakbaflvurmaktad›r.

Toplu ‹fl Uyuflmazl›klar›nda Mücadeleci Çözüm Yollar›Toplu ifl uyuflmazl›klar›nda mücadeleci çözüm yollar› grev ve lokavtt›r. Toplu pa-zarl›k görüflmeleri bir anlaflma ile sonuçlanamad›¤› ve bar›flç› yollarla da uyuflmaz-l›k çözümlenemedi¤i takdirde iflçiler ekonomik ve sosyal hak ve ç›karlar›n› koru-mak için greve baflvururlar. Grev “çal›flma koflullar›n› kendi lehlerine de¤ifltirmekve yeni haklar ve menfaatler sa¤lamak amac›yla iflçilerin ço¤unun önceden arala-r›nda anlaflarak belirli ya da belirsiz bir süre çal›flmay› red etmeleri” durumudur.Lokavt ise “iflverenin ifl yerinde faaliyetin tamamen durmas›na neden olacak flekil-de, iflçileri topluca iflten uzaklaflt›rmas›” anlam›na gelmektedir (Adal, 2001, s. 352).

Grev hakk›n›n kullan›lmas›nda ülkeden ülkeye farkl›l›klar bulunmaktad›r. Baz›ülkelerde tamamen yasaklan›rken demokratik ülkelerde genellikle baz› yasal s›n›r-lamalarla birlikte serbest b›rak›lmaktad›r. Grev ve lokavt ilk anda iflçi ve iflvereni il-gilendiren bir hareket gibi görünse de toplum yaflam›n› ve ülke ekonomisini önem-li ölçüde etkilemektedir. Bu nedenle devlet, grev hakk›na müdahale ederek, ge-rekti¤i durumlarda s›n›rlayabilmektedir.

Grev toplu pazarl›kta iflçinin iflverene karfl› güç dengesi sa¤lamas›nda bir bask›arac› olarak çok önemli bir rol oynamaktad›r. Grev, sendikalar›n toplu pazarl›k s›-ras›nda iflverene isteklerini kabul ettirmede en güçlü silaht›r. Ancak grev her iki ta-raf aç›s›ndan ciddi kay›plara yol açan bir durumdur. ‹flçiler, ücretten mahrum ka-l›rken iflveren de iflletmede üretime ara vermek zorunda kalmaktad›r. Grev ve lo-kavt karar›, her iki taraf için de u¤ran›lacak kay›plar ile elde edilecek hak ve ç›kar-


Toplu ifl uyuflmazl›lar›n›nçözümünde kullan›lanbar›flç› sistemler uzlaflt›rma,ara bulucu ve hakemdir.

lar›n karfl›laflt›r›lmas› sonucu oluflmaktad›r. Bu nedenle her iki taraf da toplu pazar-l›k s›ras›nda di¤er taraf›n öne sürdü¤ü talepleri kabul etmek ya da al›nacak bir grevve lokavt karar›n›n maliyetlerine katlanmak aras›nda bir tercih yapmal›d›r. Buradaamaç, kay›plar›n ve kazançlar›n dengelenerek ve her iki taraf›n da birtak›m feda-kârl›klara katlanarak ortak bir çözüme ulaflabilmesidir. Bu aç›dan düflünüldü¤ün-de grev ve lokavt, toplumun iki önemli gücünü oluflturan iflçi ve iflveren kesimle-rini, bir uzlaflma ve sosyal bar›fl ortam›na yöneltmesi aç›s›ndan önemli bir ifllevgörmektedir.

Toplu ifl uyuflmazl›klar›n›n çözümlenmesinde uygulanan sistemler nelerdir?

TÜRK‹YE’DE SEND‹KACILI⁄IN GEL‹fi‹M‹Sendikac›l›¤›n geliflmesi genel olarak sanayinin geliflmesine ve iflçi say›s›n›n artmas›-na ba¤l›d›r. Buna göre, Türkiye’de sendikac›l›¤›n geliflmesi Osmanl› ‹mparatorlu¤uve Cumhuriyet Dönemi olmak üzere bafll›ca iki döneme ayr›larak incelenmektedir.

Osmanl› ‹mparatorlu¤u DönemiOsmanl› ‹mparatorlu¤u döneminde çal›flma hayat› genellikle tezgâh ve el ifllerinedayanmaktayd›. Osmanl› ekonomisinin kendi içine kapal›, geleneksel yap›s› 1839Tanzimat Reformlar› ile liberal bir yap›ya dönüflmüfl; modern anlamda sanayi ifllet-meleri ve üretim tarz› ile ilk fabrikalar bu dönemde kurulmufltur. Ancak bu fabri-kalar piyasadaki talebe göre üretim yapmak amac›yla de¤il, Osmanl› ordusununihtiyaçlar›na cevap vermek için kurulmufltur. Bu fabrikalarda ordu için çuha, deri,silah ve barut gibi askerî malzemeler üretiliyor ve genellikle askerler çal›fl›yordu.Sanayi Devrimi’nin sonucu olarak d›fl dünyadan gelen rekabet geleneksel Osman-l› üretim tarz›n› dönüfltürmeye bafllam›fl ve gayrimüslimlerin kurdu¤u fabrikalardaücretli sanayi iflçisi ortaya ç›km›flt›r (Karak›flla, 1998, ss. 27-28).

Osmanl› ‹mparatorlu¤u’nda sanayileflmenin geliflememesi, sendikac›l›¤›n orta-ya ç›k›fl›n› da geciktirmifltir. Bununla birlikte, bu dönemde bilinen ilk iflçi örgütü1871 y›l›nda kurulan Ameleperver Cemiyeti’dir. Ancak bu cemiyetin bir iflçi örgü-tü olmay›p iflçilere yard›m amac› güden bir hay›r kurumu oldu¤u ve sendika nite-li¤i tafl›mad›¤› ileri sürülmektedir. ‹kinci örgüt Osmanl› Amele Cemiyeti ad› ile1894’de Tophane Fabrikalar› iflçileri taraf›ndan kurulmufl ve bir y›l faaliyet göster-dikten sonra kapat›lm›flt›r.

1908 tarihli II. Meflrutiyet’in ilan› Osmanl› ‹mparatorlu¤u’nda bir özgürlük ha-vas› yaratm›fl ve büyük kentlerde o zamana kadar görülmeyen grevler ve iflçi ey-lemleri ortaya ç›km›flt›r. 1909 Tatil-i Eflgal Kanunu ile grevler ve kamu kesimindesendika kurulmas› yasaklanm›flt›r. Sendikal hareketlere olanak tan›mayan bu süreçKurtulufl Savafl›’na kadar devam etmifltir. Kurtulufl Savafl›’ndan sonra sendikal ha-reketler yeniden bafllam›flt›r.

Cumhuriyet Dönemi 1924 Anayasas› toplanma ve dernek kurma hakk›n› aç›kça tan›m›flt›r. Anayasan›nç›kar›lmas›ndan önce ve sonra dernek ve birlik ad› alt›nda birçok iflçi kuruluflu ku-rulmufltur. Ancak 1925 y›l›nda ç›kar›lan Takrir-i Sükun Kanunu ile bu giriflimler tü-müyle durdurulmufltur. Ülke ekonomisinin tar›ma dayal› olmas›, sanayileflmeningeliflmemifl olmas› ve liberal ekonomik politikalar nedeniyle devlet, sendikal gelifl-meyi desteklemeyen ve sosyal sorunlara müdahale etmeyen yasaklay›c› bir rol oy-nam›flt›r. Bu dönemin en önemli geliflmesi, 1936 y›l›nda ç›kar›lan 3008 say›l› ‹fl Ka-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

Osmanl› ‹mparatorlu¤udöneminde sendikac›l›khareketi 1871 y›l›ndakurulan AmeleperverCemiyeti ile bafllam›flt›r.

nunu olmufltur. 1938 y›l›nda ç›kar›lan Cemiyetler Kanunu ile aile, cemaat, ›rk, cinsve s›n›f esas›na dayal› cemiyetler kurulamayaca¤› hükmü getirilerek sendikalaflmahakk› ortadan kald›r›lm›flt›r. Bunun sonucu olarak Cumhuriyet’in ilk y›llar›nda sen-dikac›l›k hareketi gerek nicelik gerekse nitelik aç›s›ndan çok k›s›tl› kalm›fl ve geli-flememifltir (Bingöl, 2003, s. 393).

‹kinci Dünya Savafl›’ndan sonra Türkiye, Birleflmifl Milletler Teflkilat› ve Ulusla-raras› Çal›flma Örgütüne kat›lm›fl ve rejimin demokratik esaslar üzerine oturtulma-s› konusunda baz› yükümlülükler üstlenmifltir. 1938 tarihli Cemiyetler Kanunu de-¤ifltirilerek, cemiyetlerin kurulmas›nda serbestlik esas› kabul edilmifl ve 1947 y›l›n-da ilk Sendikalar Kanunu yürürlü¤e sokulmufltur. Bu Kanun grevi ve sendikalar›nsiyasetle u¤raflmas›n› yasaklamas›na karfl›n sendikac›l›k hareketlerinde bir canl›l›kyaratm›flt›r. 1948 y›l› içinde 73 iflçi sendikas›, 4 iflveren sendikas› ve bir iflçi sendi-kalar› birli¤i kurulmufltur. 1950’de sendika say›s› 88 olmufl, bölünen sendikalar1952 y›l›nda Türkiye ‹flçi Sendikalar› Konfederasyonu (Türk-‹fl) çat›s› alt›nda top-lanm›flt›r (Çelik, 2000, s. 306).

Türk sendikac›l›¤› için 1961 Anayasas› yeni bir dönemin bafllang›c› olmufltur.1961 Anayasas›’n›n benimsedi¤i Sosyal Hukuk Devleti ve sosyal adalet anlay›fl›n›nsonucu olarak; çal›flma hakk›, grev, sendika ve toplu sözleflme hak ve özgürlü¤üilkeleri Anayasal güvence alt›na al›nm›flt›r. Bu Anayasa’n›n esaslar›na uygun olarakhaz›rlanan 1963 tarihli Sendikalar Kanunu ve 275 say›l› Toplu ‹fl Sözleflmesi Grevve Lokavt Kanunu ç›kar›lm›flt›r. Grev ve toplu pazarl›k hakk›n›n tan›nmas›yla bir-likte 1963 y›l›ndan itibaren sendikalara üye olan iflçi say›s›nda büyük art›fllar ol-mufltur. Bu arada sendika say›s›nda da art›fllar ve bölünmeler meydana gelmifl;1980 y›l›na kadar say›lar› 750’ye yaklaflan bu sendikalar Türk-‹fl, D‹SK ve Hak-‹fl gi-bi konfederasyonlar›n çat›s› alt›nda toplanm›flt›r (Bingöl, 2003, s. 394; Çelik, 2000,s. 303).

12 Eylül 1980 müdahalesi sonras› baz› sendikalar›n faaliyetleri yasaklan›rkenbaz›lar›n›n faaliyetleri ask›ya al›nm›flt›r. 1982 Anayasas› eskisine göre çal›flma ilifl-kilerine yönelik biraz daha s›n›rl› ve ayr›nt›l› düzenlemeler getirmifltir. Anayasa’yauygun olarak 1983 y›l›nda 2821 say›l› Sendikalar ve 2822 say›l› Toplu ‹fl Sözleflme-si Grev ve Lokavt Kanunu yürürlü¤e girmifltir.

TÜRK‹YE’DE SEND‹KALARIN ÖRGÜTLENMES‹ VE FAAL‹YETLER‹2821 say›l› Sendikalar Kanunu, birçok ülkedeki geliflmelere paralel bir flekilde iflkoluna göre sendikalaflma ilkesine yer vermifltir. Kanun’un 3. maddesine göre, “ifl-çi sendikalar›, ifl kolu esas›na göre bir ifl kolunda ve Türkiye çap›nda faaliyette bu-lunmak amac› ile bu ifl kolundaki ifl yerlerinde çal›flan iflçiler taraf›ndan kurulur.”2821 say›l› Kanun konfederasyonlar›n ise de¤iflik ifl kollar›nda en az befl sendika-n›n biraraya gelmesiyle kurulabilece¤ini belirtmektedir (Erkul, 1991, ss. 114-115).Ayr›ca Kanun meslek ya da ifl yeri esas›na göre iflçi sendikas› kurulamayaca¤›n›hükme ba¤layarak az say›da ve güçlü sendikalar kurulmas› esas›n› güçlendirmifltir.Sendikalar Kanunu’nda ifl kolu say›s› 28 ile s›n›rl› tutulmufl, bir ifl yerinin girdi¤i iflkolunun Çal›flma ve Sosyal Güvenlik Bakanl›¤›nca saptanaca¤› hükme ba¤lanm›fl-t›r. Türkiye’de flu anda faaliyette bulunan üç konfederasyon bulunmaktad›r.

2821 say›l› Sendikalar Kanunu, sendikalar›n faaliyetlerini “üyelerinin ekonomikve sosyal hak ve menfaatlerinin korunmas› ve gelifltirilmesi” amac›na uygun olarak“çal›flma hayat›na yönelik faaliyetler” ve “sosyal ve ekonomik faaliyetler” olmaküzere iki farkl› bafll›k alt›nda düzenlemifltir (Güngör, 1998, ss. 43-45):


Osmanl› ‹mparatorlu¤u’ndasanayileflmeningeliflememesi,sendikac›l›¤›n ortaya ç›k›fl›n›da geciktirmifltir.

Sendikalar›n çal›flma hayat›na yönelik faaliyetleri1. Toplu ifl sözleflmesi yapma2. Toplu ifl uyuflmazl›¤›n›n taraf› olma3. Üyelerinin ya da mirasç›lar›n›n ç›karlar›n› korumak için dava açma4. Grev ve lokavt karar› verme ve bunlar› yürütmeSendikalar›n sosyal ve ekonomik faaliyetleri1. Üyelerine ve mirasç›lar›na adli yard›mda bulunma2. Kurs ve konferanslar düzenleme3. Üyelerinin mesleki e¤itim, mesleki bilgi ve tecrübelerini yükseltmek için

çal›flma4. Kooperatif kurulmas›na yard›mc› olma5. Amaçlar›na uygun toplant› ve gösteri yürüyüflü düzenleme6. Grev ve lokavt fonu kurma7. ‹fl yeri sendika temsilcisi tayin etmeYönetim ile sendika aras›nda bir köprü görevi yerine getiren ifl yeri sendika

temsilcili¤i Türk sendikac›l›k sistemine 3008 say›l› ‹fl Kanunu’nda yer alan “iflçitemsilcili¤i” kurumuyla girmifltir. ‹fl yerlerinde sendikal faaliyetlerin etkin bir biçim-de yürütülmesinde önemli rol oynayan sendika temsilcileri, sendikan›n ifl yerindeçal›flan üyeleri aras›ndan sendika taraf›ndan atan›rlar. 2821 say›l› Sendikalar Kanu-nu’na göre, toplu ifl sözleflmesinin taraf› olan sendika, iflçi say›s› 50’ye kadar olanifl yerlerinde 1, 51- 100 aras›nda iflçi çal›flt›ran iflyerlerinde en çok iki; 101- 500 ara-s›nda iflçi çal›flt›ran ifl yerlerinde en çok 3; 501-1000 aras›nda en çok 4; 1001-2000aras›nda en çok 6; 2000’den fazla ise en çok 8 temsilci tayin edebilir.

‹fl yeri sendika temsilcilerinin görevleri flu flekilde s›ralanabilir (Bingöl, 2003,s.398):

1. ‹flçilerin dileklerini dinlemek ve flikayetlerini çözümlemek2. ‹flçi ile iflveren aras›ndaki iflbirli¤i ve çal›flma uyumu ile çal›flma bar›fl›n›

sürdürmek3. ‹flçilerin hak ve menfaatlerini gözetmek4. Toplu ifl sözleflmesi hükümlerinin uygulanmas›n› izlemek ve yard›mc› olmak5. ‹flyerlerinde izin kuruluna iflçi üye seçmek6. ‹flçi sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤i kurulunda görev yapmak

TÜRK‹YE’DE TOPLU PAZARLIK S‹STEM‹ VE SÜREC‹Türkiye’de iflçilerin ve iflverenlerin, karfl›l›kl› olarak ekonomik ve sosyal durumla-r›n› ve çal›flma koflullar›n› düzenlemek amac›yla toplu ifl sözleflmesi yapma hakk›-na sahip olduklar› belirtilmektedir. Toplu ifl sözleflmesinin taraflar› ise iflçi sendika-lar›, iflveren sendikalar› ya da sendika üyesi olmayan iflverenlerdir. Ancak 2822 sa-y›l› Toplu ‹fl Sözleflmesi Grev ve Lokavt Kanunu’na (T‹SGLK) göre, iflçi sendikas›-n›n toplu ifl sözleflmesi yapmaya yetkili olabilmesi için kurulu bulundu¤u ifl kolun-da çal›flan iflçilerin en az yüzde onunun ve toplu ifl sözleflmesinin kapsam›na gire-cek iflyerlerinde çal›flan iflçilerden yar›dan fazlas›n›n kendisine üye olmas› gerek-mektedir. Bir iflveren sendikas› ise kendisine üye olan iflverenlerin iflyerlerinde,sendika üyesi olmayan iflveren ise kendi ifl yeri ya da iflyerlerinde toplu ifl sözlefl-mesi yapmaya yetkilidir.

Türkiye’de toplu pazarl›k süreci, sendikan›n yukar›da bahsedilen koflullar› ye-rine getirdi¤ini gösteren ve yetki belgesi olarak adland›r›lan belgeyi Çal›flma ve Sos-


‹fl yerinde sendikalfaaliyetlerin etkin birbiçimde yürütülmesinisa¤layan ve sendikaylayönetim aras›nda bir köprügörevi üstlenen kifliler ifl yerisendika temsilcileridir.

Türkiye’de bir iflçisendikas›n›n toplu iflsözleflmesi yapmaya yetkiliolabilmesi için kurulubulundu¤u ifl kolundaçal›flan iflçilerin en az yüzdeonunun ve toplu iflsözleflmesinin kapsam›nagirecek ifl yerlerinde çal›flaniflçilerden yar›dan fazlas›n›nkendisine üye olmas›gerekmektedir.

yal Güvenlik Bakanl›¤›ndan almas›yla bafllamaktad›r. ‹flçi sendikas›n›n o ifl kolun-da çal›flanlar›n yüzde onu oran›nda üyeye sahip olup olmad›¤› her y›l Ocak veTemmuz aylar›nda Bakanl›¤›n yay›mlad›¤› istatistikler esas al›narak tespit edilir.Toplu ifl sözleflmesi yapmak isteyen iflveren sendikas› ya da sendika üyesi olma-yan iflveren ise ayn› Bakanl›¤a baflvurarak yetkili iflçi sendikas›n›n tespitini isteye-bilir. Bu talepler Bakanl›k taraf›ndan T‹SGLK’da belirtilen sürede gerçeklefltirilir.

Yetki belgesini alan iflçi sendikas› ya da yetki tespit yaz›s›n› alan iflveren sendi-kas› ya da sendika üyesi olmayan iflveren, yetki belgesini ald›¤› tarihten itibaren onbefl gün içinde karfl› taraf› topluk pazarl›k görüflmelerine ça¤›r›r. Taraflar, belirtilensüreler içinde biraraya gelip pazarl›k görüflmeleri sonucunda anlaflmaya var›l›rsatoplu ifl sözleflmesi imzalan›r. Befl kopya olarak haz›rlanan sözleflmenin birer nüs-has›n› taraflar al›r, üç nüshas› ise imza gününden itibaren alt› ifl günü içinde görev-li makama tevdi edilir (Madde 20). Belirtilen süreler içinde anlaflma sa¤lanamaz iseuyuflmazl›k süreci bafllat›l›r.

TÜRK‹YE’DE TOPLU PAZARLI⁄IN ÖZELL‹KLER‹Türkiye’de toplu ifl sözleflmeleri ifl yeri ve ifl kolu düzeyinde yap›lmaktad›r. Birdençok ifl yerine sahip iflletmelerde (bankac›l›k, gazetecilik gibi) iflçilerin de¤iflik sendi-kalara üye olmas› ve flubeler aras›ndaki aktarma-nakil ifllemlerinin sorun yaratmas›durumunda iflletme düzeyinde ya da grup toplu ifl sözleflmeleri yap›lmaktad›r. Sen-dikalar Kanunu’na göre, Türkiye’de ücret, ikramiye, prim ve sosyal yard›m konula-r› d›fl›ndaki toplu ifl sözleflmesi hükümleri, taraf sendika üyesi olsun olmas›n, ifl ye-rindeki bütün iflçilere uygulanmaktad›r. Taraf sendikaya üye olmayan iflçiler ise sen-dikaca saptanan dayan›flma aidat›n› ödeyerek sözleflmeden yararlanabilmektedirler.

Türkiye’de toplu ifl sözleflmelerinin süresi 1 y›ldan az ve üç y›ldan uzun süreliolmamaktad›r. Genellikle iki y›ll›k bir süre belirlenmekte ancak enflasyonun yük-sek olmas› nedeniyle sözleflmenin yürürlükte bulundu¤u süre içinde ücretler birin-ci ve ikinci y›l ücret zamlar› olarak ayr› ayr› belirlenmektedir.

Türkiye’de toplu ifl sözleflmeleri birçok maddeden oluflmakta ve oldukça uzunolmaktad›r. Üzerinde anlaflmaya var›lmas› en zor olan maddeler parasal haklarla il-gili maddeler olmaktad›r. ‹fl de¤erlemesinin yayg›n olmad›¤› Türkiye’de iflçiler ço-¤unlukla ya ifllerine ya da hizmet y›llar›na göre grupland›r›lmakta ve herkes içinayn› oranda bir ücret zamm›na gidilmektedir. Toplu ifl sözleflmelerinde ücret zam-lar› d›fl›nda “sosyal yard›mlar” ad› alt›nda çok say›da yan ödemeye yer verilmekte-dir. Aile yard›m›, yakacak yard›m›, evlilik, do¤um, ölüm yard›mlar› bunlar aras›n-da en yayg›n olanlar›d›r.

Toplu ifl sözleflmelerinde ücret ve sosyal yard›mlar d›fl›nda fazla çal›flma ücreti,izin süreleri, fesih bildirim süreleri, k›dem tazminat› gibi konularda yasal hüküm-lerin ilerisinde baz› haklar getirilmektedir. Bunlar›n d›fl›nda disiplin kurullar›, iflsa¤l›¤› ve güvenli¤i kurullar› gibi sendika ve yönetimin birlikte yer ald›¤› mekaniz-malar›n iflleyifl flartlar› belirlenmektedir. Toplu ifl sözleflmelerinde genellikle “ifluyuflmazl›klar› çözüm kurulu” ad› alt›nda toplu sözleflmenin uygulanmas› s›ras›n-da ortaya ç›kan uyuflmazl›klar› çözmek üzere bir kurul oluflturulmas› da ön görül-mektedir. ‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤ine yönelik olarak ise koruyucu malzeme verilme-si, ifl yeri kazalar›nda baflvurulacak yard›mlar gibi genel hükümler yer almaktad›r(Koray, 1992, ss. 203-2206).


TÜRK‹YE’DE TOPLU ‹fi UYUfiMAZLIKLARI VE ÇÖZÜM YOLLARITürkiye toplu ifl uyuflmazl›klar›n›n çözümünde birçok Bat›l› ülkeyle ayn› yasal dü-zenlemelere sahiptir. Taraflara toplu pazarl›¤›n anlaflmayla sonuçlanamamas› du-rumunda grev ve lokavt hakk› tan›nm›flt›r. Toplu hak uyuflmazl›klar›n›n çözümlen-mesinde ise grev ve lokavt hakk› tan›nmam›fl; bu tür uyuflmazl›klar›n ifl mahkeme-lerinde çözümlenmesi öngörülmüfltür.

2822 say›l› T‹SGL Kanunu’na göre grev, iflçilerin topluca çal›flmamak suretiyleifl yerinde faaliyeti durdurmak ya da iflin niteli¤ine göre önemli ölçüde aksatmakamac›yla aralar›nda anlaflarak ya da bir kuruluflun ayn› amaçla topluca çal›flmama-lar› için verdi¤i bir karara uyarak ifli b›rakmalar›d›r. Lokavt ise ifl yerinde faaliyetintamamen durmas›na sebep olacak tarzda iflveren ya da iflveren vekili taraf›ndankendi teflebbüsü ile ya da bir iflveren kuruluflunun verdi¤i karara uyarak iflçilerintopluca iflten uzaklaflt›r›lmas›d›r.

Türkiye’de grev ve lokavt serbest b›rak›lm›flt›r ancak grev ve lokavta baflvurma-dan önce taraflar›n bar›flç› çözüm yollar›n› kullanmalar› öngörülmüfltür. 2822 say›-l› Kanun’da bar›flç› çözüm yollar›ndan ara buluculuk ve hakem uygulamas› düzen-lenmifl bulunmaktad›r. 2822 say›l› Kanun’un 21. maddesine göre, toplu pazarl›kiçin belirlenen yer, gün ve saatte taraflardan biri toplant›ya gelmezse ya da toplan-t›ya geldi¤i hâlde görüflmeye bafllamazsa ya da toplu görüflmeye bafllad›ktan son-ra taraflardan biri toplant›ya devam etmezse toplant›ya gelen taraf durumu görev-li makama alt› ifl günü içinde bildirir. Di¤er taraftan, toplu görüflmenin bafllamas›n-dan itibaren altm›fl gün içinde taraflar anlaflamad›klar›n› bir tutanak ile belirlerler-se ya da toplu görüflmenin bafllamas›ndan itibaren altm›fl›nc› günün sonunda an-laflmaya varamam›fllarsa taraflardan biri durumu görevli makama yaz› ile bildirir.

Bu nedenlerle yap›lan baflvuruyu alan görevli makam, duruma göre ya direktresmî ara bulucu tayin eder ya da yetkili ifl mahkemesine baflvurarak resmî liste-den bir ara bulucunun tayinini ister (Madde 22). Resmî ara bulucu, belirli süreleriçinde taraflar› toplant›ya ça¤›r›r ve onlar› uzlaflt›rmaya çal›fl›r. Uzlaflt›rabilirse top-lu ifl sözleflmesi imzalan›r. Ara bulucunun da taraflar aras›nda anlaflmay› sa¤laya-mamas› durumunda ise grev aflamas›na geçilir.

Resmî ara bulucunun uyuflmazl›kla ilgili raporunun tebli¤ edilmesinden alt› günsonra toplu görüflme ve ara buluculuk aflamalar›na kat›lan iflçi sendikas› grev kara-r› alabilir. Buna karfl›l›k iflveren de lokavt karar› alabilir. ‹flçi sendikas› taraf›ndan al›-nan grev karar› alt› iflgünü içinde karfl› tarafa ve görevli makama tebli¤ edilir. Ayr›-ca karar, ifl yerinde ya da iflyerlerinde ilan edilir. Grev karar›n›n karfl› tarafa tebli¤in-den itibaren altm›fl iflgünü içinde uygulanmas› gerekmektedir. Bildirilen günde bafl-lamayan grev hakk› düfler. Grev karar›n›n ifl yerinde ilan edildi¤i tarihten itibarenalt› iflgünü içinde o ifl yerinde çal›flan iflçilerin en az dörtte birinin talebiyle grev oy-lamas›na gidilir. Oylamada iflçilerin salt ço¤unlu¤u grev uygulanmamas›na karar ve-rirse grev uygulanmaz. Böylece yasa iflçilere sendikan›n grev karar› almas›na ra¤-men kat›lmak istemedikleri grevi önleme imkân› vermifltir (Yüksel, 2000, s. 251).

Sendikan›n toplu ifl sözleflmesi yapmak istedi¤i iflletmede grev ve lokavt yasa¤› bu-lunmas› durumunda ise toplu pazarl›klarda görüflme ve ara buluculuk aflamalar›ndaanlaflma sa¤lanamad›¤›nda, uyumazl›¤›n çözüm yeri Yüksek Hakem Kurulu (YHK) ol-maktad›r. YHK üç tarafl› bir kurulufltur. Kurul; iflçi, iflveren ve hükûmeti temsil edenikifler kifli ile bilim ve yarg› organlar›n› temsil eden birer kifliden oluflan sekiz kiflilik birkuruldur. Grev ve lokavt alt› aydan uzun bir süre için yasaklanm›flsa (geçici yasak), al-t› ay›n dolmas›ndan itibaren uyuflmazl›k yine YHK’ye gitmek zorundad›r. Bakanlar Ku-rulunun sa¤l›k ve güvenlik nedeniyle grev ve lokavtlar› ertelemesi durumunda da er-


teleme süresi olan 60 gün içinde taraflar aras›nda bir anlaflma sa¤lanamam›flsa uyufl-mazl›¤›n çözümü için YHK’ye baflvurmak gerekmektedir (Koray, 19992, s. 213).

Günümüzde küreselleflmenin etkisiyle bütün dünyada sendika yönetim iliflkile-ri de¤iflmektedir. Küreselleflme süreci sendikalar›n, iflletmelerin uluslararas› piyasa-lardaki rekabet gücünü dikkate almalar›n› gerektirmektedir. Sendikalar art›k iflve-renin maliyetlerini düflürüp verimlili¤i ve toplam kaliteyi artt›rarak rekabette avan-taj› elde etmesine yard›mc› olmaktad›r. Böylece ifl uyuflmazl›klar› ve grevler sistemd›fl›na itilirken iflçi-iflveren ifl birli¤i geliflmekte; toplu pazarl›k da her iki taraf aç›-s›ndan iflbirli¤i ve uzlaflma için bir araç olarak kullan›lmaktad›r (Bingöl, 2003, s.399). Ücret, çal›flma koflullar› ve çal›flma türlerinde esneklik iflletmelerin baflar›s›n-da itici güç olmaktad›r.

‹fi SA⁄LI⁄I VE ‹fi GÜVENL‹⁄‹ KAVRAMI21. yüzy›la girerken ülkelerin en büyük sermayelerinin yetiflmifl insangücü oldu¤ugerçe¤i tart›flmas›z kabul edilmektedir. Bu nedenle daha nitelikli, daha verimli veetkin çal›flan, daha e¤itimli insangücü yetifltirebilmek için büyük yat›r›mlar yap›l-maktad›r. Ancak geliflen teknoloji ve sanayileflme ile birlikte iflyerlerindeki kötü ça-l›flma koflullar› ifl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤ini ve buna ba¤l› olarak da toplum sa¤l›¤›n›tehdit eder hâle gelmifltir. ‹fl kazalar› ve meslek hastal›klar› sonucu çok zor yetiflen,büyük emek harcanan verimli ve nitelikli insanlar kaybedilmektedir. Sa¤l›k ve gü-venlik konusu ekonomik boyutu yan›nda insani boyutuyla da karfl›m›za ç›kmakta-d›r. ‹nsanlar›n sa¤l›kl› ve güvenli bir ortamda çal›flmas› en temel haklar aras›nda sa-y›lan yaflama ve çal›flma hakk›yla do¤rudan iliflkilidir. Günümüzde hedeflerineulaflmaya çal›flan tüm iflletmelerde çal›flanlar›n verimlili¤i ve tatminini sa¤lamak in-san kaynaklar› yönetiminin amaçlar›ndan biridir. Buna ba¤l› olarak, iflletmelerde iflsa¤l›¤› ve güvenli¤i de büyük ölçüde insan kaynaklar› yönetiminin en önemli so-rumluluk ve faaliyet alanlar›ndan biri hâline gelmektedir.

‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤i, iflçilerin sa¤l›¤› bak›m›ndan oldukça olumsuz koflullaryaratan Sanayi Devrimi’nden günümüze önemli bir sorun olarak karfl›m›za ç›km›fl-t›r. Teknolojinin ve üretimde kullan›lan yöntemlerin geliflmesi ve karmafl›klaflmas›iflçilerin üretim sürecindeki kontrolünü azaltm›flt›r. Bu durum ifl kazalar›n›n s›kl›koran›n› artt›rm›fl ve bunun sonucunda ifl kazalar› ve meslek hastal›klar›n› azaltmakiçin yeni ve etkin önlemlerin al›nmas›n› gerektirmifltir. Böylece iflin yap›lmas› s›ra-s›nda, ifl yerindeki fiziki çevre koflullar› nedeniyle iflçilerin maruz kald›klar› sa¤l›ksorunlar› ve mesleki risklerin ortadan kald›r›lmas› ve azalt›lmas› amac›yla ifl sa¤l›¤›ve güvenli¤i kavram› ortaya ç›km›flt›r.

‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤i kavram›, iflçilerin fiziksel, zihinsel ve sosyal aç›dan tambir iyilik hâlinin sa¤lan›p sürdürülmesini, çal›flma koflullar› nedeniyle iflçilerin sa¤-l›klar›n›n bozulmas›n›n önlenmesini, iflçilerin mesleki risklere karfl› korunmas›n›,iflçinin fizyolojik ve psikolojik niteliklerine uygun ifllere yerlefltirilmesini içermek-tedir. ‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤inin amac›,

• tüm çal›flanlar›n bedensel, ruhsal ve toplumsal sa¤l›k ve refahlar›n›n en üstdüzeye yükseltilmesi ve bu durumun korunmas›,

• ifl yeri koflullar›n›n, çevrenin ve üretilen mallar›n getirdi¤i sa¤l›¤a ayk›r› so-nuçlar›n ortadan kald›r›lmas›,

• çal›flanlar› yaralanmalara ve kazalara maruz b›rakacak risk etmenlerininönlenmesi,

• çal›flanlar›n bedensel ve ruhsal özelliklere uygun ifllere yerlefltirilmesi ve so-nuç olarak iflgörenlerin bedensel ve ruhsal gereksinimlerine uygun bir ifl or-tam› yarat›lmas› olarak s›ralanabilir.


‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤i,iflgörenlerin sa¤l›¤›n›,güvenli ortamlarda vegüvenli koflullardaçal›flmalar›n› amaçlayan vesa¤layan, bu yoldaiflgörenlerin gerek fizikselgerekse ruhsal aç›dan iyidurumda olmalar› içinyap›lan çal›flmalard›r.

Sa¤l›k ve güvenlik kavramlar› genellikle ayn› anlamda kullan›lmakta ve bir bü-tün olarak tan›mlanmaktad›r. Ancak aralar›ndaki farkl›l›¤› ve iliflkiyi görebilmek veifl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤i kavram›n› aç›klayabilmek için bu iki kavram›n ayr› ayr› ta-n›mlanmas› ve aç›klanmas› daha uygundur.

‹fl sa¤l›¤›, her meslekte çal›flanlar› bedensel, ruhsal ve sosyal yönden en yüksekdüzeye getirmeyi, bu düzeyi sürdürmeyi, bu düzeyi bozacak etkenleri önlemeyi,iflçiyi fizyolojik ve psikolojik yeteneklerine uygun ifllere yerlefltirmeyi ve böyleceifli insana, insan› ifle adapte etmeyi amaçlayan bir aland›r. ‹fl sa¤l›¤›nda amaç çal›-flanlara en yüksek sa¤l›k kapasitesi sa¤lamak, onlar› çal›flma koflullar›n›n olumsuz-luklar›ndan korumak, ifl ile iflçi aras›nda mümkün olan en iyi uyumu sa¤lamakt›r(Dertli, 1999, ss. 11-12). ‹fl sa¤l›¤› kavram› günümüzde hem fiziksel hem de ruhsalsa¤l›¤› kapsayan bir anlamda kullan›lmaktad›r (Halloran, 1986, s. 393).

Güvenlik bir insan›n fiziksel sa¤l›¤›n›n korunmas›yla ilgili bir kavramd›r. ‹fl gü-venli¤i, iflyerlerini iflin yürütümü nedeniyle oluflan tehlikelerden uzaklaflt›rmak vesa¤l›¤a zarar verebilecek koflullardan ar›nd›rarak, daha iyi bir çal›flma ortam› sa¤-lamak için yap›lan sistemli çal›flmalar fleklinde tan›mlanabilir (Gerek, 1988, s. 12).Di¤er bir ifadeyle, ifl güvenli¤i, çal›flanlar›n ifl kazalar›na ve meslek hastal›klar›namaruz kalmalar›n› önlemeye yönelik faaliyetlerdir. ‹flletmelerde etkili ifl güvenli¤iprogramlar›n›n temel amac› iflle ilgili yaralanma ve kazalar› önlemektir.

‹fi SA⁄LI⁄I VE ‹fi GÜVENL‹⁄‹N‹N ÖNEM‹‹flgören sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤inin çal›flanlar aç›s›ndan önemi ortadad›r. ‹fl kazalar›ve meslek hastal›klar›ndan direkt ve en çok etkilenenler bu meslek riskleriyle kar-fl›laflan iflgörenlerdir. ‹fl kazalar› ve meslek hastal›klar› ço¤u kez yaralanmalara veölümlere yol açabilmektedir. ‹fl kazalar› ve meslek hastal›klar› ile karfl›laflan kiflilerçal›flma güçlerinin tümünü ya da bir bölümünü sürekli olarak ya da belirli bir sü-re kaybetmektedirler. Böyle bir kay›p ise ücret gelirinin azalmas›na yol açmakta;hatta iflini kaybeden iflgörenlerin bu geliri tamamen kaybetmesine neden olabil-mektedir. Bu durum ise iflgören yan›nda aile üyelerinin de maddi ve manevi kay-b›na yol açmaktad›r.

‹flgörenler aç›s›ndan olay›n ekonomik boyutu yan›nda psikolojik boyutu daönemlidir. Sakat kalan, iflsiz kalan ya da gelirini önemli ölçüde kaybeden bir iflgö-ren kendisini ifle yaramayan, ailesine ve topluma yük olan bir kifli olarak hisset-mektedir. Sa¤l›¤›n› kaybedinceye kadar üretken olan iflgören, art›k tüketici ve bel-ki de baflkalar›na muhtaç hâle gelmektedir. U¤rad›¤› ifl kazas› ve meslek hastal›¤›sonucu çal›flamaz duruma düflen kiflilerin yaflam tarzlar›nda ve çevrelerinde de¤i-fliklikler olacakt›r. ‹fl kayb› ile beraber statü kayb›, buna ba¤l› olarak arkadafl çev-resinde azalmalar olabilecektir. Ayr›ca iflgörenin çekti¤i maddi ve manevi s›k›nt›la-r›n ailesine yans›mas› da kaç›n›lmazd›r. Bunlar›n maliyetini tam ve do¤ru olarakhesaplayabilmek ise hemen hemen olanaks›zd›r.

‹flletmeler aç›s›ndan ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤inin çok yönlü önemi vard›r. Öncelik-le ifl kazalar› ve meslek hastal›klar› iflletmeler aç›s›ndan bir maliyet unsurudur. ‹flkazalar›n›n, yaralanmalar›n ve meslek hastal›klar›n›n iflverene maliyeti do¤rudanmaliyetler ve dolayl› maliyetler olmak üzere iki flekilde ortaya ç›kmaktad›r (Gerek,1998, ss.16-17). Do¤rudan maliyetler makine-teçhizat hasar›, tazminat ödemeleri,ilk yard›m masraflar›, di¤er t›bbi masraflar, doktor masraflar›, ilaç masraflar›, teda-vi masraflar› ve sosyal yard›m ödenekleridir. Dolayl› maliyetler kaybolan ifl günü,kaybolan ifl gücü ve üretim kay›plar›d›r.


‹flletmelerin ifl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤ine verdi¤i önem sadece ekonomik gerek-çelere ba¤l› olarak ortaya ç›kmamaktad›r. Kâr amac›yla faaliyet gösteren bir ifllet-menin faaliyetleri tüm toplumu etkilemektedir. ‹fl kazalar› ve meslek hastal›klar›n›nyol açt›¤› ölümler ya da yaralanmalar sadece iflletmelere de¤il, baflta iflgörenler veaileleri olmak üzere tüm topluma maddi ve manevi aç›dan zarar vermektedir. Bunedenle güvenli, sa¤l›kl› ve çevreye duyarl› bir çal›flma ortam› yaratmak sosyal so-rumlulu¤a sahip bir iflletmenin önceli¤i olmal›d›r (French, 1994, s. 525).

‹fiLETMELERDE SA⁄LIKLA ‹LG‹L‹ SORUNLAR, NEDENLER‹ VE KORUNMA YOLLARI‹flgörenler, çal›flma hayat›nda sa¤l›k ve güvenliklerini tehdit eden birçok sorunlakarfl› karfl›yad›r. Sa¤l›k ve güvenlik programlar›n›n temel amac›, sa¤l›k ve güvenliksorunlar›n› gidermekten önce bu sorunlar henüz ortaya ç›kmadan önlemektir. Bu-nu baflarabilmek için sa¤l›k ve güvenlikle ilgili sorunlar›n neler oldu¤unun ve ne-denlerinin çok iyi teflhis edilmesi gerekmektedir. Bu sorunlar, iflletmelerin kullan-d›klar› teknoloji, üretim sistemi, çal›flanlar›n niteli¤i gibi çeflitli faktörlere ba¤l› ola-rak de¤iflmekle birlikte; genel olarak bütün iflletmelerde ortaya ç›kan sa¤l›k ve gü-venlik problemleri ortak bafll›klar alt›nda toplanabilir.

Sa¤l›kla ‹lgili Sorunlar‹nsanlar kaç›n›lmaz olarak hayatlar›n›n belirli dönemlerinde baz› sa¤l›k problem-leriyle karfl› karfl›ya kal›r. Bu sorunlar fizyolojik ve kiflisel özelliklerden kaynakla-nabilece¤i gibi iflle ilgili faktörlere ba¤l› olarak da ortaya ç›kabilir. Nedeni ne olur-sa olsun sa¤l›k problemleri iflgörenlerin hem sosyal yaflam›n› hem de çal›flma ya-flam›n› olumsuz etkiler. ‹flletme faaliyetlerinin aksamas›na ve verimlili¤in düflmesi-ne neden olur. Bu nedenle sa¤l›kla ilgili sorunlar›n çözümü ve sa¤l›kl› bir çal›flmaortam› yarat›lmas› iflletmelerin en önemli amaçlar› aras›ndad›r.

‹flletmelerde iflgörenlerin performans›n› etkileyen sa¤l›k problemleri genel ola-rak dört bafll›k alt›nda toplanabilir: Bunlar meslek hastal›klar›, stres, alkol ve uyufl-turucu ba¤›ml›l›¤›d›r.

Meslek Hastal›klar› Meslek hastal›klar›, mesleki etkilere ba¤l› olarak ortaya ç›kan ve bu etkinin deva-m› hâlinde gittikçe artan ve bu nedenle belirli mesleklerde ya da çal›flma grupla-r›nda görülen hastal›klard›r. 506 say›l› Sosyal Sigortalar Kanunu’nun 11. maddesin-de meslek hastal›¤› flöyle tan›mlanmaktad›r: “Meslek hastal›¤› sigortal›n›n çal›flt›-r›ld›¤› iflin niteli¤ine göre tekrarlanan bir sebeple ya da iflin yürütüm flartlar› yüzün-den u¤rad›¤› geçici ya da sürekli hastal›k, sakatl›k ya da ruhi ar›za hâlleridir.” Mes-lek hastal›klar›n›n ne zaman bafllad›¤›n›n kesin olarak belirlenmesi güçtür. Baz›hastal›klar iflgörenler emekli olduktan sonra bile ortaya ç›kabilmektedir. Ayr›ca ifl-görenlerin çeflitli ifllerde çal›flmas› durumunda hangisinin hastal›¤a sebep oldu¤u-nun belirlenmesi gerekmektedir. Buna ba¤l› olarak, iflletmelerin ifl yerinin koflulla-r›na ba¤l› olarak ortaya ç›kan meslek hastal›klar›n› tespit etmeleri zor olabilir. ‹fllet-meler bunu belirleseler bile hastal›¤›n ifl ortam› ve yap›lan iflle ilgili hangi özellik-lerden kaynakland›¤›n›n ortaya ç›kar›lmas› gerekmektedir. Bunun için medikalaraflt›rmalar yap›lmaktad›r (Fisher vd., 1996, ss. 637- 638).


‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤isorunlar›, iflgörenler,iflletmeler ve ülke ekonomisiaç›s›ndan önemtafl›maktad›r.

‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤iprogramlar›n›n uygulanmas›iflletmeler aç›s›ndan sadeceyasal zorunluluklar›n yerinegetirilmesi de¤il;iflgörenlerin ve iflletmelerinmaddi ve manevikay›plar›n›n önlenmesianlam›na gelmektedir.

Meslek hastal›¤›:‹flgörenlerin çal›flmalar›s›ras›nda karfl›laflt›klar›,üretimden kaynaklanançeflitli faktörlerle iyilikhâlinin bozulmas›d›r.

Meslek Hastal›klar›n›n NedenleriMeslek hastal›klar›, iflyerlerinde ortaya ç›kan zararl› kimyasal faktörlerin, tozlar›nvb., çeflitli yollardan vücuda girmesi ve k›sa ya da uzun bir süreç sonunda insan›nsa¤l›¤›n› olumsuz yönde etkilemesiyle belirir. Çal›flma ortam›nda gaz, duman, or-ganik mamuller gibi zararl› maddeler varsa meslek hastal›klar› ifl kazalar›ndan fark-l› olarak tüm çal›flanlar› etkilemektedir. Yap›lan son araflt›rmalara göre, AB ülkele-rinde çal›flan 150 milyon iflçinin yaklafl›k dörtte biri tehlikeli maddelerden etkilen-mektedir. 32 milyon kifli benzen gibi kansorejenlere maruz kalmaktad›r. Çal›flan-lardan % 22’si ise çal›flma sürelerinin en az dörtte birinde zehirli buhar› teneffüs et-mektedir. Yine üye ülkelerde çal›flanlar›n % 16’s› direkt ya da bulafl›c› yüzeyler va-s›tas›yla boya, böcek ilac› gibi tehlikeli maddelerle temas etmektedir (Gürses,2003, s. 13).

Meslek hastal›klar›n›n nedenleri dört grupta incelenebilir (Aldemir, vd., 2001,s.241; Bingöl, 2003, s. 462):

Kimyasal Etkenler: Kimyasal etkenler, endüstrilerde meslek hastal›¤›na en faz-la neden olan etkenlerdir. Endüstrinin çeflitli sektörlerinde üretimin türü ve sürecigere¤i kullan›lan kimyasal maddeler iflgörenlerin sa¤l›¤›n› tehdit edici ve çeflitlimeslek hastal›klar›na yol aç›c› niteliktedir. ‹flgörenlerin sa¤l›¤›n› tehdit eden kim-yasal etkiler ve yol açt›¤› hastal›klar Tablo 8.1’de gösterilmifltir.

Fiziksel Etkenler: Radyasyon, çeflitli tozlar, afl›r› ›fl›kland›rma, titreflimler, sars›n-t›, yüksek gürültü düzeyi, yüksek atmosfer bas›nc› gibi etkenler de Tablo 8.1’degörüldü¤ü gibi çeflitli meslek hastal›klar›n›n ortaya ç›kmas›na yol açmaktad›r.

Biyolojik Etkenler: Virüsler, bakteriler, mantarlar vb. biyolojik maddeler özel-likle yiyecek ve içecek endüstrisinde çal›flanlar›n sa¤l›¤›n› tehdit etmektedir. Ayr›-ca tar›m ve hayvanc›l›kta çal›flanlar ile hastane personeli de bu maddelerin tehdi-di alt›ndad›r.

Sosyo-Psikolojik Etkenler: Bu etkenler, çal›flma ortam›na ve iflin niteli¤ine ba¤l›olarak ortaya ç›kan etkenlerdir. Yönetimin kat› denetim ve disiplin anlay›fl›, iflçi-ifl-veren iliflkileri, endüstriyel yorgunluk, çal›flma saatlerinin düzensizli¤i gibi etken-ler de bu grupta say›labilir. Sosyopsikolojik etkenler özellikle uzun dönemde çal›-flanlar›n davran›fl bozukluklar›na ve çeflitli psikolojik sorunlara sahip olmalar›naneden olmaktad›r.


HASTALIKLAR NEDENLER‹

Radyasyon Tiroid, kemik ve ci¤er kanserleri, genetik hastal›klar, düflükler

Asbest Akci¤er ve di¤er organ kanserleri

Benzen Kan kanseri, anemi

KurflunÇeflitli böbrek hastal›klar›, merkezi sinir sistemi bozukluklar›,

k›s›rl›k, ölü do¤umlar

Kömür tozu Karaci¤er kanseri ve karaci¤er hastal›klar›

Pamuk tozu Kronik bronflit, amfizemi

Arsenik Akci¤er ve lenf kanserleri

Vinil Klorit Karaci¤er ve beyin kanserleri

Kok f›r›n› ifrazat› Akci¤er ve böbrek kanserleri

Biklorametileret (BCME) Akci¤er kanseri

Ofis teknolojisi (PC, vd.,) Görme bozukluklar›

Yüksek gürültü seviyesi ‹flitme kayb›

Kimyasal dumanlar Görme bozukluklar›

Tablo 8.1Meslek Hastal›klar›ve Nedenleri

Kaynak:Sabuncuo¤lu, 2000,s.269; Fisher, vd.,1996, s.638.

Meslek Hastal›klar›n›n ÖnlenmesiMeslek hastal›klar›n›n önlenmesi bu hastal›klara neden olan faktörlerin tespit edi-lip ortadan kald›r›lmas›na ba¤l›d›r. Bunun için sorumlulu¤un ço¤u yönetime düfl-mektedir. Yönetim iflletmelerde risk tafl›yan faktörleri tespit etmek için gerekli uz-man deste¤i sa¤lamal› ve özellikle meslek hastal›klar› bir sürece ba¤l› olarak or-taya ç›kt›¤› için rutin sa¤l›k kontrolleri yapmal›d›r. Ayr›ca risklerin etkisini en azaindirgeyecek gerekli araç ve gereci sa¤layarak bunlar›n kullan›l›p kullan›lmad›¤›-n› kontrol etmelidir. Bunlar d›fl›nda hijyen koflullar›n› sa¤lamal› ve havaland›rmagibi fiziksel çevreyi iyilefltirici tedbirlerden yararlanmal›d›r. Baz› iflletmelerde riskfaktörlerini tamamen ortadan kald›rmak mümkün olmayabilir. Bu durumda risktafl›yan bölümleri iflletmenin di¤er bölümlerinden izole etmek ve buralarda çal›-flan iflgörenleri koruyacak özel önlemleri almak gerekmektedir. ‹flgörenleri mes-lek hastal›klar› konusunda e¤itmek ve gerekli uyar›lar› iflletmenin görülür yerleri-ne yerlefltirmek de önemli tedbirler aras›ndad›r (Aldemir vd., 2001, s. 253; French,1994, s. 538).

StresStres iflletmelerde üzerinde en çok konuflulan ve tart›fl›lan konulardan biridir. Stresinsanl›k tarihi kadar eski olmas›na ra¤men; günümüzde strese neden olan faktörlerve stresin etkileri daha yo¤un oldu¤u için “ça¤›m›z›n hastal›¤›” olarak nitelendiril-mektedir (Aldemir vd., 2001, s. 228; Bingöl, 2003, s. 462). Avrupa Birli¤i’nde ifl sa¤-l›¤› ve güvenli¤i sorunlar›yla ilgili çal›flmalarda stres ön s›ralarda yer almaktad›r.AB’de 40 milyondan fazla çal›flan stres sorunuyla karfl› karfl›ya kalmakta ve her üçiflgörenden biri stres alt›nda çal›flmaktan dolay› sa¤l›k sorunlar› yaflamaktad›r. Stressorunun maliyeti ise y›lda 20 milyar euroya ulaflmaktad›r (Gürses, 2002, s. 10).

Stres genel olarak birey üzerinde, karfl› koyma yeteneklerini ve kaynaklar›n›aflan istekler oldu¤unda ortaya ç›kan, bireysel özelliklerin ya da psikolojik süreç-lerin de dolayl› olarak etkiledi¤i, fizyolojik ya da psikolojik tepkiler bütünüdür.Endüstrileflmifl ülkelerde stres kiflileri ve toplum sa¤l›¤›n› etkileyen önemli boyut-lara ulaflm›flt›r. Birey ve çevresi aras›ndaki uyumun bir göstergesi olan stres insa-n›n mücadele etme duygusunu ve bask›ya karfl› tepkisini ortaya koydu¤u için birhastal›k olarak nitelendirilmemelidir (Fisher vd., 1996, s. 646; Bingöl, 2003, s. 463).Ancak iflgörenlerin stresle bafla ç›kabilmeleri için iflletmelerin çeflitli destek prog-ramlar› gelifltirmeleri ve bu sorunun çözümünde onlar› tek bafllar›na b›rakmama-lar› gerekmektedir.

Strese neden olan faktörler iki grup hâlinde incelenebilir:Bireysel Nedenler: ‹flgörenleri olumsuz etkileyen stres özel hayatlar›ndaki baz›

problemlerden ve de¤iflikliklerden kaynaklanabilmektedir. Aile, evlilik ya da ço-cuklarla ilgili problemler ve ekonomik s›k›nt›lar strese en çok yol açan faktörleraras›ndad›r. Tablo 8. 2’de baz› olaylar›n strese yol açma derecesi gösterilmifltir. Enüst derecede tüm yaflam› etkileyen de¤ifliklikler vard›r. Stresin düzeyi ne kadaryüksekse stres kaynakl› sa¤l›k problemlerine yakalanma riski de o derece yüksekolmaktad›r. Ayr›ca karamsarl›k, afl›r› heyecanl› ve h›rsl› olmak gibi baz› kiflilik özel-likleri de strese neden olan faktörler aras›ndad›r.


Örgütsel Nedenler: Örgüt içinde iflgörenlerde stres yaratan birçok faktör vard›r.Bunlar aras›nda en s›k karfl›lafl›lanlar iflgörenin kapasitesini aflan talepler, rol çat›fl-malar›, sosyal çat›flmalar, örgütün yap›s›, yönetim sitili gibi faktörlerdir. ‹flletmedea¤›r ve uzun çal›flma saatleri, ifl temposunun yüksek ve zorlay›c› olmas›, fiziksel ça-l›flma ortam›n›n uygun olmamas›, ifl yükünün çok a¤›r olmas› gibi çal›flanlar›n kapa-sitesini zorlay›c› koflullar çal›flanlar› olumsuz etkilemekte ve strese yol açmaktad›r.

‹flgörenlerin iflletmede oynad›¤› rolle ilgili beklentilerinin tatmin edilememesibaz› olumsuzluklar yaratmaktad›r. Örne¤in kifliye üstlenebilece¤i sorumluluktandaha fazlas›n›n verilmesi ya da iflgörenlerin ne yapaca¤› konusunda belirsizli¤eyol açacak flekilde ifl ve görev tan›mlar›n›n aç›k olmamas› önemli stres kaynakla-r› aras›ndad›r.

‹flgörenlerin iflletmede çal›flan di¤er iflgörenlerle iliflkisinin zay›f olmas› ve on-lardan destek görmemeleri gibi sosyal faktörler özellikle sosyalleflme ihtiyac› yük-sek olan iflgörenler için önemli ölçüde strese neden olmaktad›r. Örgüt yap›s› dastresi artt›rabilir. Kat› kurallar, iflgörenlerin kendilerini etkileyen kararlara kat›lmaolana¤›n›n olmamas›, güçlü bir hiyerarflik yap› ve iletiflim kanallar›n›n yukar›danafla¤›ya tek yönlü ifllemesi strese neden olan yap›sal özelliklerdir (De Cenzo, Rob-bins, 1999, s. 440; Fisher, vd., 1996, s. 650).

Strese neden olan kiflisel ve örgütsel faktörleri tamamen ortadan kald›rmakmümkün olmayabilir ancak stresin iflgörenler üzerindeki olumsuz etkilerini azalta-bilmek olanakl›d›r. Örgütsel düzeyde stresle mücadele için strese neden olan fak-törlerin en aza indirilmesi gerekmektedir. Stresi teflhis etmede ve azaltmada insankaynaklar› bölümleri önemli rol oynamaktad›r. Öncelikle iflgörenlerin performans-lar› gözlenerek stres belirtileri olup olmad›¤› tan›mlanabilir. Olmas› durumunda ifl-görenler bu konuda bilgilendirilir ve bununla bafla ç›kabilmesi için strese nedenolan faktörler mümkün oldu¤u ölçüde ortadan kald›r›lmaya çal›fl›l›r (Dessler, 1997,s. 641).

‹nsan kaynaklar› bölümü özellikle kiflisel faktörlerden kaynaklanan stres üze-rinde çok az kontrol sahibidir hatta bazen kontrol edebilmesi mümkün olmayabi-lir. Ancak özellikle örgütsel faktörlerden kaynaklanan stresi kabul edilebilir düzey-de tutan bir örgüt kültürü yarat›labilir. ‹lk olarak iflgörenlerin yapt›¤› iflle uyumluolmas› sa¤lanmal›d›r. ‹flgörenler kendilerinden ne beklendi¤ini bilmeli, iflle ve so-rumluluklarla ilgili belirsizlikler ortadan kald›r›lmal›d›r. Kariyer planlamas› ve ifl ta-n›mlar› burada oldukça önemli rol oynamaktad›r. ‹fller yeniden düzenlenmeli, ifl-


STRES DERECES‹ OLAY

100 Eflin ölümü

73 Boflanma

65 Ayr› yaflama

63 Yak›n bir aile üyesinin ölümü

63 Hapse girme

53 Yaralanma ya da hastal›k

50 Evlilik

47 ‹flten at›lma

45 Emeklilik

45 Çiftlerin bar›flmas›

44 Bir aile üyesinin hastalanmas›

40 Hamilelik

Tablo 8.2Strese Yol AçanBireysel Faktörler

Kaynak: Fisher, vd.,1996, s.648.

görenler üzerindeki afl›r› yük azalt›lmal›d›r. ‹flgörenlere ihtiyaçlar› olan e¤itiminsa¤lanmas› da önemlidir. Böylece verimlilik ve performanstaki art›flla birlikte iflleilgili korkular da ortadan kalkacakt›r. Ayr›ca çal›flanlar›n kendileriyle ilgili kararlar-da söz sahibi olabilmelerinin sa¤lanmas› stres düzeyini azaltan önemli faktörleraras›ndad›r (Bingöl, 2003, s. 465; De Cenzo, Robbins, 1999, s. 442; Halloran, 1986,s. 400).

Alkol ve Uyuflturucu Kullan›m›‹fl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤i aç›s›ndan önemli bir sorun olan alkolizm sosyal, ekono-mik ve medikal sonuçlar›na ra¤men uzmanlar taraf›ndan bir hastal›k olarak tan›m-lanmaktad›r. ‹nsan sa¤l›¤›na etkisi aç›s›ndan kalp hastal›klar›, kanser ve zihinselhastal›klardan sonra dördüncü s›rada yer almaktad›r. Bafllang›çta hafif derecede birsosyal ya da psikolojik bir al›flkanl›ktan psikolojik bir ba¤›ml›l›¤a dönüflmekte veson aflamada tam bir ba¤›ml›l›k hâlini almaktad›r. Bu süreç yaklafl›k on ile yirmi y›laras›nda de¤iflen bir süre almakta ve iflletmelerde genellikle alkolizmin bafllang›çve orta düzeyinde ye alanlar 45-55 yafl aras›nda bulunmaktad›r. Dolay›s›yla hasta-l›¤›n son aflamas›nda yani tam bir ba¤›ml›l›¤a dönüfltü¤ü aflamada bu kifliler ço-¤unlukla bir ifl yerinde çal›fl›yor olmaktad›rlar (Halloran, 1986, s. 402).

Alkolün yan›nda uyuflturucu ba¤›ml›l›¤› da bir di¤er sa¤l›k ve güvenlik sorunuolarak karfl›m›za ç›kmaktad›r. Özellikle Bat› ülkelerinde ve günümüzde yavafl ya-vafl ülkemizde; uyku ilac› ve yat›flt›r›c› gibi yasal uyuflturuculardan, eroin ve koka-in gibi yasal olmayan uyuflturuculara kadar uyuflturucu madde kullan›m› önemlibir sorun olarak toplumsal sa¤l›¤› tehdit etmektedir. Henüz ülkemizde iflyerlerindeçok yayg›nlaflmayan bu sorunun önlem al›nmad›¤› takdirde iflyerlerinde de yay›l-mas› çok olanaks›z gözükmemektedir (Bingöl, 2003, s. 466; Aldemir, 2001, s. 235).

‹nsanlar›n alkol ve uyuflturucu kullanmas›na yol açan birçok neden olabilir.Bunlar psikolojik, biyolojik ve demografik faktörlerdir (Bingöl, 2003, s. 465; Alde-mir, 2001, s. 252).

Psikolojik Faktörler: ‹nsanlar› alkol ve uyuflturucu kullanmaya iten nedenlerinbafl›nda psikolojik faktörler bulunmaktad›r. Stresin alkol ve uyuflturucu kullanmae¤ilimini artt›rd›¤›, stres yaratan ifllerde çal›flanlar›n alkole daha fazla e¤ilim göster-di¤i saptanm›flt›r. Ayr›ca içe dönük, çevresinden kolayca etkilenen ve güç kazan-ma ihtiyac› hisseden bireyler daha fazla alkol ve uyuflturucu kullanmaktad›r.

Biyolojik Faktörler: Alkol ve uyuflturucu al›flkanl›klar›nda biyolojik faktörler derol oynamaktad›r. Yap›lan çeflitli araflt›rmalar özellikle alkolizmin kal›t›mla iliflkilioldu¤unu ortaya ç›karm›flt›r. Ayr›ca bireyin büyüdü¤ü ailesel çevre de alkol veuyuflturucu al›flkanl›¤›n› yaratabilir.

Demografik Faktörler: Yafl, cinsiyet, medeni durum ve gelir durumu gibi fak-törler alkol ve uyuflturucu kullan›m›nda çeflitli farkl›l›klar yaratmaktad›r. Orta yaflgrubunda yer alanlarda alkol ba¤›ml›l›¤› daha yüksektir. Ayr›ca erkekler kad›nla-ra oranla, bekarlar evli olanlara göre daha fazla alkol kullanmaktad›r. Üst düzeyyöneticilerin içkiye karfl› daha fazla e¤ilimli oldu¤u da yap›lan çal›flmalarla ortayaç›km›flt›r.

Alkol ve Uyuflturucu Kullan›m›n›n ÖnlenmesiAlkol ve uyuflturucu ba¤›ml›s› iflgörenlere yard›mc› olabilmek için öncelikle bununtespit edilmesi gereklidir. Ancak alkol ba¤›ml›l›¤›n›n belirlenmesi sorunun orta yada ilk basamaklar›na kadar pek mümkün olmamaktad›r.


Alkolizm: Herhangi bir andaçeflitli nedenlerle alkolalmaya gereksinimduymakt›r.

Uyuflturucu maddeler,kullan›c›n›n akl›nda vedavran›fllar›nda bozukluklarortaya ç›karan, vücuda zararveren ve ba¤›ml›l›k yaratanmaddelerdir.

Hem toplumsal aç›dan hem de örgütsel aç›dan çok önemli sorunlar yaratan vebüyük maddi kay›plara yol açan bu sa¤l›k sorunlar›n›n önlenmesi için özel iflgö-ren destek programlar› düzenlenmesi ve uzmanlar arac›l›¤›yla çal›flanlara yar-d›mc› olunmas› gereklidir.

‹flgören Destek Programlar› (IDP), iflgörenlerin performanslar›n› gelifltirmek vekiflisel problemlerini çözmede yard›mc› olabilmek amac›yla iflletmeler taraf›ndanuygulanan programlard›r. Oldukça maliyetli olmas›na ra¤men, özellikle geliflmiflülkelerde bu programlar çok yayg›n bir biçimde uygulanmaktad›r. Bunun enönemli nedeni bu tip problemleri önleme ya da azaltma maliyetlerinin bunlar or-taya ç›kt›¤› zaman karfl›lafl›labilecek maliyetlerden düflük olmas›d›r (Aldemir, 2001,s. 257).

‹flletmelerin birço¤u tam zamanl› olarak alkol ve uyuflturucu ya da aile prob-lemlerine yönelik dan›flmanlar, psikologlar ya da psikiyatristler istihdam edeme-mektedir. Genellikle insan kaynaklar› bölümleri bulunan büyük iflletmelerde bukonuda e¤itilmifl ya da uzman olan kifliler çal›flt›r›lmaktad›r. Ancak bütün iflletme-lerin çeflitli problemleri olan iflgörenlere yönelik haz›rl›klar› olmal›d›r. Bu yar› za-manl› çal›flt›r›lacak bir uzman olabilece¤i gibi iflletme d›fl›ndaki dan›flmanl›k hiz-metlerinden de gerekti¤i zaman yararlan›labilir. Bununla birlikte, her yöneticininprofesyonel anlamda olmasa da psikolojik ilk yard›m olarak adland›r›lan bir dan›fl-manl›k niteli¤i olmas› gerekmektedir. Yöneticiler, problemi olan iflgörenlerle görü-flerek ve onlar› dinleyerek stresin azalmas›na ve zihinsel sa¤l›¤›n iyileflmesine kat-k›da bulunabilir. Ayr›ca bu iflletmede iflgörenlerle yöneticiler aras›nda iletiflimin ye-tersiz olmas›ndan kaynaklanan pek çok sorunu da çözümleyecektir (French, 1994,s. 545).

Türkiye’de hangi iflletmeler ifl yeri hekimi bulundurmak zorundad›r?

‹fiLETMELERDE GÜVENL‹KLE ‹LG‹L‹ SORUNLAR, NEDENLER‹ VE KORUNMA YOLLARI‹flletmelerde güvenlikten söz edilince ya da ifl güvenli¤i denilince ön plana ifl ka-zalar› ç›kmaktad›r. Dünya Sa¤l›k Örgütü ifl kazas›n› “ Önceden planlanmam›fl, ço-¤u kez kiflisel yaralanmalara, üretimin bir süre durmas›na yol açan bir olay “ flek-linde tan›mlamaktad›r. Teknik aç›dan “güvenliksiz fizik-mekân koflullarla, güven-liksiz kiflisel davran›fllardan meydana gelen kazalar ifl kazalar›d›r” fleklinde bir ta-n›m yap›labilir (Gerek, 1998, ss. 11-12). ‹fl kazas›nda önemli olan iflçinin hemen yada sonra bedensel ve ruhsal aç›dan bir rahats›zl›kla karfl›laflmas›d›r.

‹fl Kazalar› ve Nedenleri‹fl kazalar› sosyal ve ekonomik olarak, hem ülke hem iflletme hem de kazaya u¤-rayan kifli aç›s›ndan büyük kay›plar yaratmaktad›r. ILO aç›klamalar›na göre dünya-da her y›l 270 milyon ifl kazas› olmakta, her 15 saniyede bir iflçi ve her gün yakla-fl›k 6 bin 300 kifli, ifl kazas› veya meslek hastal›klar› nedeniyle yaflam›n› kaybet-mekte, 160 milyon kifli meslek hastal›klar›na yakalanmaktad›r. Bildirim ve kay›tsistemlerindeki eksiklikler nedeniyle gerçek rakamlar›n daha yüksek olmas› da sözkonusudur. Türkiye ifl kazalar› aç›s›ndan dünya genelinde oldukça üst s›ralardad›r.ILO’nun 82 ülkede karfl›laflt›rmal› olarak yay›mlad›¤› ifl kazalar› istatistiklerine göreTürkiye’de, sigortal› iflçi bafl›na ifl kazalar›nda yaflam›n› yitiren iflçi oran› yüz binde15,3’tür. Bu oran Türkiye’yi Cezayir ve El Salvador’dan sonra dünyada üçüncü yap-maktad›r. AB istatistiklerine göre ise Türkiye’de ifl kazalar›nda ölen iflçilerin oran›


‹flgören DestekProgramlar›: ‹flletmeleriniflgörenlere alkol veuyuflturucu ba¤›ml›l›¤› gibikiflisel problemlerini çözmekve performanslar›n›gelifltirmede yard›mc› olmakiçin uygulad›klar›programlard›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

‹fl Kazas›: Belirli bir zarar yada yaralanmaya neden olanbeklenmeyen ve öncedenplanlanmam›fl bir olayd›r.

AB ortalamas›n›n yedi kat›d›r. Bu verilere kay›t d›fl› çal›flman›n neden oldu¤u ka-zalar›n büyük ço¤unlu¤u dâhil de¤ildir (‹nsel, Radikal, 18.03.2012).

Çal›flanlar, iflletmeler ve ülke ekonomisi aç›s›ndan çok önemli olan ifl kazalar›-n›n nedenleri, Tablo 8.3’te görüldü¤ü gibi genel olarak ikiye ayr›lmaktad›r: Güven-siz hareketler ve güvensiz flartlar.

Güvensiz Hareketler (‹nsani Faktörler)‹fl kazalar›n›n yaklafl›k %80’ine yak›n› iflletmelerdeki güvensiz hareketlerden kay-naklanmaktad›r. Yap›lan çal›flmalara göre, risk alma e¤ilimi yüksek olan ve baz›karakteristik özelliklere sahip bireyler, ifl kazalar›na daha fazla neden olmaktad›r.Bu özellikler dikkatsizlik ve kurallara uymama gibi kaza riskini artt›ran güvensizdavran›fllara yol açmaktad›r (Dessler, 1997, s. 631).

Kaza riskini artt›ran kiflisel özelliklerin neler olabilece¤ine yönelik birçok arafl-t›rma yap›lm›flt›r. Yafl, cinsiyet, e¤itim, deneyim gibi baz› demografik faktörler ya-n›nda; ifl tatminsizli¤i, güvensizlik, ihmalcilik, disiplinsizlik, tedbirsizlik, uyumsuz-luk, stres, monotonluk, zihinsel yorgunluk gibi baz› psikolojik faktörler ifl kazalar›riskini artt›rmaktad›r. Örne¤in, ifl kazalar› 17-28 yafllar› aras›nda en yüksek; 50 ve60’l› yafllarda en düflük seviyesine ulaflmaktad›r (Dessler, 1997, s. 631). Bu durumifl kazalar›nda e¤itimin önemini bir kez daha ortaya ç›karmaktad›r. Bir baflka arafl-t›rmaya göre ise erkekler kad›n iflçilere göre üç kat daha fazla ifl kazas› ve on katdaha fazla ölüm riskine maruz kalmaktad›rlar (Topçuo¤lu, Özdemir, 1999, s. 117).

Ayr›ca görme ve duyma kusuru, alkol ve uyuflturucu ba¤›ml›l›¤›, analjezikler vehiptonik ilaçlar›n kullan›lmas› ile reaksiyon yetene¤inin zay›flamas›, uyku düzeni-nin bozulmas›, kas yorgunlu¤u, sa¤ ya da sol elini kullanamama gibi baz› fizyolo-jik faktörler de ifl kazalar›nda önemli rol oynamaktad›r. Bunlar d›fl›nda zekâ düze-yi, özel yetenekler, alg› ve reaksiyon h›z›, dikkat, bellek bozukluklar›, karar vermeyeteneksizli¤i ve korunma araçlar›na gereken önemi vermemek gibi di¤er kifliselözellikler de ifl kazas› riskini artt›rmaktad›r (French, 1994, s. 533; Sabuncuo¤lu,2000, ss. 266-267; Dessler,1997, s. 631).

Güvensiz fiartlar (Örgütsel Faktörler)‹fl kazalar›n›n yaklafl›k %20’si iflletmelerdeki güvensiz flartlardan kaynaklanmakta-d›r. Alet ve makinalar›n hatal› yerlefltirilmesi, kiflisel korunma araçlar›n›n kullan›l-mamas›, makinalar›n bak›ms›zl›¤›, gürültü, ›s›, ›fl›k, radyasyon gibi fiziki faktörleryan›nda iflin kendisi, ifl takvimi ve ifl yerinin psikolojik atmosferi de ifl kazalar›ndabelirleyici rol oynamaktad›r.

Baz› ifllerin di¤erlerinden tehlikeli oldu¤u son derece aç›kt›r. Bir vinç operatö-rü bir yöneticiden çok daha fazla ifl kazas› riski tafl›maktad›r. Baz› bölümler de di-


GÜVENS‹Z HAREKETLER GÜVENS‹Z fiARTLAR

Tecrübesizlik Gece vardiyas›

Stres Erken vardiya

Dikkatsizlik Gürültü

Uygun olmayan tekniklerin kullan›m› Yetersiz ›s› ve ›fl›k

Risklerin önlenememesi Koruma araçlar›n›n yetersizli¤i

Uygun olmayan araçlar›n kullan›m› E¤itim yetersizli¤i

Güvenlik kurallar›na uyulmamas› Makinelerin bak›ms›zl›¤›

Tablo 8.3‹fl Kazalar›nda RolOynayan Faktörler

Kaynak: Fisher,Schoenfeldt ve Shaw,1996, s.637.

‹fl kazalar›n›n yaklafl›k%80’ine yak›n›iflletmelerdeki güvensizhareketlerden ve % 20’siiflletmelerdeki güvensizflartlardankaynaklanmaktad›r.

¤erlerinden daha güvenli olabilir. Örne¤in pazarlama departman›nda nakliye bö-lümünden çok daha az ifl kazas› olmaktad›r.

‹fl takvimi ve yorgunluk da etkili bir faktördür. Yap›lan araflt›rmalara göre, ifl ka-zalar› genellikle ifl gününün ilk befl ve alt› saatinden sonra meydana gelmektedir.Ayr›ca çal›flma süresi artt›kça ifl kazalar› ondan daha h›zl› artmaktad›r. Özellikle ge-ce vardiyalar›nda ifl kazalar› oran›nda bir art›fl oldu¤u görülmektedir. Örgütün psi-kolojik atmosferi ise genellikle iflletmedeki sosyal iliflkileri ifade etmektedir. ‹flçi, ifl-veren iliflkileri, ücret, ifl yükünden kaynaklanan stres, ifl güvencesinin yetersiz olu-flu, çal›flanlar aras›nda gerginlik gibi faktörler ifl kazalar›nda etkilidir. Örne¤in mev-simlik ifllerde çal›flanlar›n ifl kazas› oran› oldukça yüksektir. Ayr›ca iflgören sa¤l›¤›ve güvenli¤ine yönelik e¤itim yetersizli¤i ifl kazas› riskini artt›ran en önemli örgüt-sel faktör olarak karfl›m›za ç›kmaktad›r (Dessler, 1997, s. 628; De Cenzo, Robbins,1999, s. 431; Sabuncuo¤lu, 2000, s. 267).

Sosyal Güvenlik Kurumu (SGK)’nun ifl kazalar› ve meslek hastal›klar›na iliflkin 2010 y›l›istatistiklerine göre en çok ifl kazas›;• Yafl gruplar›na göre da¤›l›mda 25-29 yafl grubundakilerde,• ‹fl yerinde çal›flan sigortal› say›lar›na göre 1-3 aras› iflçi çal›flt›r›lan iflyerlerinde,• ‹flçinin son iflveren nezdindeki çal›flma süresine göre 3 ay-1 y›l aras› k›demlilerde,• 2. ifl saatinde yafland›.Meydana gelen ifl kazalar› sonucu yaflanan geçici ifl göremezlik sürelerinin kifli bafl› ortala-ma 24 gün oldu¤u tespit edildi. Bu oran erkeklerde 24, kad›nlarda 18 olarak hesapland›.(Kaynak: http://www.isguvenligi-uzmani.org/is-kazalari/sgk-2010-yili-istatistikleri.html)

‹fl Kazalar›n›n ÖnlenmesiSa¤l›kl› ve güvenli çal›flma flartlar›n›n sa¤lanmas› ifl kazalar›n›n büyük oranda azal-mas›n› sa¤lamaktad›r. Ancak ifl kazalar›n›n büyük oranda güvensiz kiflisel davra-n›fllar sonucu ortaya ç›kmas› nedeniyle, sadece iflletmelerdeki güvensiz koflullar›nortadan kald›r›lmas› yeterli olmamaktad›r. Özellikle Türkiye’de ifl kazalar›n›n birkader ve al›n yaz›s› oldu¤u yönünde bir inanç hâlâ mevcuttur. 2002 y›l›nda Metal‹fl kolu’nda yap›lan bir çal›flma ifl kazalar›n›n %57’sinin çal›flanlar›n ifl sa¤l›¤› ve gü-venli¤i kurallar›na uygun davranmam›fl olmas›ndan kaynakland›¤›n› göstermekte-dir. Bu durum, dikkatsiz çal›flma, kiflisel koruyucu kullanmama, donan›m› ya daaletleri güvensiz kullanma, uyar›ya ra¤men güvensiz çal›flma vb. nedenlerin bir so-nucudur (Gürses, 2003, s. 3).

Bu bulgular iflyerlerinde iflçi sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤i konusunda organizasyon veinsani faktörlerle ilgili bir alt yap› eksikli¤inin oldu¤unu göstermektedir. Bu alt ya-p› eksikli¤i ancak iflçi sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤inde pozitif kültürün oluflturulmas› ilegiderilebilmektedir. Bunun nedeni ise iflçi sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤i kültürünün, olas›risklerin boyutlar›n›, karfl› karfl›ya kal›nan zorluklar›n, pratik ve etkili bir flekildeönlenmesine yönelik paylafl›lan görüfl, de¤er, fikir, düflünce ve hareketleri flekil-lendirmesi ve gelifltirmesidir.

Tablo 8.4’te görüldü¤ü gibi ifl kazalar›n› önlemek her iki taraf›n da yani hem ifl-görenin hem de yönetimin sorumlulu¤udur. ‹fl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤ine yönelikal›nmas› gereken önlemleri uygulamak, uygulatmak ve bunlara iliflkin yapt›r›mlar›sürekli gündemde tutarak baflar›l› olmak, yönetimin ve çal›flanlar›n ifl güvenli¤inebak›fl aç›lar›n›n göstergesidir. Bu çerçevede, çal›flanlar ve iflletme bünyesinde iflçisa¤l›¤› ve ifl güvenli¤i ile ilgili organizasyonlar her zaman ifl birli¤i içinde olmal›d›r-lar (Gürses, 2001, s. 10).


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



‹flgören sa¤l›¤› ve iflgüvenli¤i kültürü: ‹flçisa¤l›¤› ve ifl güvenli¤ikurallar›na uymak vegüvenli yaflamay› bir yaflambiçimi olarak kabul etmektir.

Türkiye’de ifl güvenli¤i nedeniyle bir iflin durdurulmas› veya ifl yerinin kapat›lmas› karar›-n› kim vermektedir?

SA⁄LIK VE GÜVENL‹K PROGRAMLARININ YÖNET‹M‹Sa¤l›k ve güvenli¤in yönetimi, yönetimin en zor alanlar›ndan biridir. Bunun enönemli nedenlerinden biri iflgören sa¤l›¤› ve güvenli¤ini etkileyen faktörlerin sonderece karmafl›k olmas›d›r. Bu faktörler meslek hastal›klar›nda oldu¤u gibi çevre-sel koflullardan ve ifl kazalar›nda ise daha çok bireysel davran›fllardan kaynaklan-maktad›r. Bu nedenle sa¤l›k ve güvenlik risklerini en aza indirgemek ve sa¤l›kl›ve güvenli bir ifl ortam› yaratmak ne tek bafl›na yönetimin ne de iflgörenlerin so-rumlu¤undad›r. Ayr›ca iflletmelerde sa¤l›kla ve güvenlikle ilgili önlemler aç›s›ndanileri düzeyde al›nmas› gereken koruyucu araç ve gereçlerin sa¤lanmas› da yeterlide¤ildir. Önemli olan bu önlemlere uyulmas›n› ve araç ve gereçlerin kullan›lma-s›n› sa¤layabilmektir.

‹fl Sa¤l›¤› ve Güvenli¤i (‹SG) Yönetim Sistemi, ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i faaliyetleri-nin kurulufllar›n genel stratejileri ile uyumlu olarak sistematik bir flekilde ele al›n›psürekli iyilefltirme yaklafl›m› çerçevesinde çözümlenmesi için bir araçt›r. ‹SG Yöne-tim Sistemi çal›flanlar, yönetenler ve denetleyenlerin rol ve sorumluluklar›n› aç›khâle getirerek çal›flanlar›n kat›l›m›n› sa¤layacakt›r. Bu sistemle çal›flanlar, ‹SG risk-lerinin belirlendi¤i ve önlemlerle asgari seviyeye indirildi¤i, yasalara uyan, hedef-lerin yönetim programlar› ile hayata geçirildi¤i, uygun ‹SG e¤itimlerinin uygun ki-flilere verildi¤i, acil durumlara haz›r, performans›n› izleyen, izleme sonuçlar›n› iyi-lefltirme faaliyetlerini bafllatmak için kullanan, faaliyetlerini denetleyen, yapt›klar›-n› gözden geçiren ve dokümante eden bir kuruluflta ‹SG faaliyetlerine gerekenönemi veren bir sistemin parças› olacaklard›r. Örne¤in Türkiye’de belirli say›da ifl-çinin çal›flt›¤› iflletmelerde iflçilerin, iflverenlerin ve sendikalar›n birlikte yer ald›¤›‹fl Sa¤l›¤› ve Güvenli¤i Kurullar› bu konuda etkin çal›flmalar yapmaktad›r.


E¤itim

‹flletme içinde yemekhane, dinlenme salonu gibi görünen yerlere, güvenlik

sloganlar› ve posterler asarak, iflletme bülteninde kaza önleme ile ilgili maka-

leler koyarak ya da iflletmenin kazas›z çal›flt›¤› gün say›s›n› belirterek güven-

li¤in öneminin vurgulanmas›.

Beceri Kurslar›

E¤itim sürecine kaza önleme yollar›n›n da dahil edilmesi. Bu sürecin oryan-

tasyon program›na da dahil edilerek yeni iflgörenlerin potansiyel tehlikelere

karfl› uyar›lmas›.

Teknik Destek

Hem ekipman tasar›m› hem de iflin kendi tasar›m› ile kazalar›n önlenmesi.

Çal›flanlar›n yorulma, s›k›lma ve dikkatinin da¤›lmas›na neden olan faktörle-

rin ortadan kald›r›lmas›. Makinalar›n gerekli bak›m ve onar›m›n›n yap›lmas›.

‹fle uygun insanlar›n seçilerek e¤itim sürecinin etkinli¤inin artt›r›lmas›.

Yapt›r›mlar

Güvenlik kurallar› ve düzenlemelerinin kazalar›n azalt›lmas›nda etkili olabil-

mesi için zorunlu tutulmas› ve yapt›r›ma ba¤lanmas›. Örne¤in ifl kazalar›nda

ihmali olanlara disiplin cezas› uygulanmas›.

Tablo 8.4Kaza ÖnlemeMekanizmalar›

Kaynak: De Cenzo,Robbins, 1999,s.432; Dessler, 1997,ss. 633-634.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



5

‹flletmelerin kapsaml› ve etkili bir güvenlik program›na sahip olmak için afla¤›-daki hususlar› yerine getirmeleri gerekmektedir (Demirbilek, 2005, ss. 40-41):

• ‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤i bak›m›ndan kan›tlanan bir ba¤l›l›¤a sahip olmak,• Sa¤l›k ve güvenlik amaçlar›n› saptamak,• Bütçeden pay ay›rmak,• ‹flgören kat›l›m›n› artt›rmak (örne¤in ortak iflçi-iflveren komiteleri),• ‹fle yeni al›nanlar› e¤itmek,• ‹fl kazalar› ve meslek hastal›klar›yla ilgili verileri toplamak ve analiz etmek,• Nezaretçilerin e¤itilmesini sa¤lamak,• Nezaretçileri sa¤l›k ve güvenlik aç›s›ndan hesap verilebilir k›lmak,• Sa¤l›k ve güvenlik konusunda gerekli oldu¤unda d›fl kaynak kullanmak,• Ödül sistemi uygulamak,• Güvenlik denetimlerini yürütmek,• Güvenlik flikayetlerini ve kaza araflt›rmalar›n› dikkate alarak gerekenleri

yapmak.Sa¤l›k ve güvenlik programlar›n›n baflar›s› hem yönetimin hem de iflçilerin ba¤-

l›l›¤›na dayanmaktad›r. Yukar›da s›ralanan anahtar ögelere ek olarak, yüksek gü-venlik performans› elde etmek için planlama, ›srar ve sürekli ilgi göstermek de ge-rekmektedir. Dolay›s›yla ölçe¤i ne olursa olsun tüm iflletmelerde yönetim güvenli-¤e örgüt kültürünün ayr›lmaz bir parças› olarak ba¤l›l›k göstermelidir (Demirbilek,2005, s. 193).

‹nsan kaynaklar› bölümleri sa¤l›k ve güvenlik programlar›n›n hem haz›rlanma-s›nda hem de uygulanmas› ve denetlenmesinde önemli bir rol oynamaktad›r. ‹n-san kaynaklar› bölümleri bir taraftan yasalarla getirilen asgari standartlar› sa¤la-maya çal›fl›rken di¤er taraftan iflletmenin kendi özel koflullar›na göre sa¤l›kla vegüvenlikle ilgili programlar haz›rlamaktad›r. Sa¤l›k ve güvenlik programlar›n›nuygulanmas›n› sa¤lamak ve denetlemek de bu bölümün görevlerinden biridir.E¤itim programlar› haz›rlamak, sa¤l›k ve güvenlik konular›n› performans de¤erle-me, ödüllendirme ve disiplin sistemleriyle iliflkilendirmek, ifl dizayn›, çal›flma tak-vimi ve ifl kurallar›n› sa¤l›k ve güvenlik programlar›na uyarlamak insan kaynakla-r› bölümlerinin konuyla ilgili önemli faaliyetler aras›ndad›r. Ayr›ca sa¤l›k ve gü-venlik programlar›n›n sürekli gözden geçirilmesi, de¤erlendirilmesi ve güncellen-mesi gerekmektedir.

‹flletmelerde sa¤l›k ve güvenlik programlar›n›n baflar›s›n› ölçen göstergeler nelerdir?


1. Sa¤l›k ve güvenlik programlar›n›n gelifltirilmesinde yönetimin ve çal›flanlar›n deste¤ini sa¤lamak

2. Sa¤l›kl› ve güvenli çal›flma sistemleri ve koflullar› sa¤lamak

3. E¤itim programlar› gelifltirmek

4. ‹fl yerinin sa¤l›k ve güvenlik gereksinimlerini belirlemek

5. Potansiyel sa¤l›k ve güvenlik risklerini ortaya ç›karmak

6. Bu riskleri ortadan kald›rmaya çal›flmak

7. Güvenlik politikalar›n› izlemek

8. Sa¤l›k ve güvenlik programlar›n› sürekli gözden geçirmek ve güncellemek

Tablo 8.5Sa¤l›k ve GüvenlikProgramlar›n›nTemel Aflamalar›

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



6

TÜRK‹YE’DE ‹fi SA⁄LI⁄I VE ‹fi GÜVENL‹⁄‹ Dünyada oldu¤u gibi ülkemizde de ifl kazalar› ve meslek hastal›klar›n›n önemli birsorun olarak karfl›m›za ç›kmas›, sanayileflmenin geliflimiyle birlikte ifl sa¤l›¤› ve iflgüvenli¤ine iliflkin gerekli düzenleme ve yat›r›mlar›n yap›lmamas›ndan dolay› yo-¤unluk kazanmaktad›r. Sorunlar›n yo¤unlu¤una ve toplumsal tepkilere ba¤l› ola-rak çözüm önerileri üretilmesi ve yaflama geçirilmesine yönelik çal›flmalar ifl sa¤l›-¤› ve ifl güvenli¤i konusundaki etkinliklere ivme kazand›rm›flt›r. Osmanl› ‹mpara-torlu¤u döneminde ifl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤i ile ilgili düzenlemeler baflta madensektöründe ortaya ç›km›flt›r. Kömür ocaklar›ndaki çal›flma koflullar›n›n a¤›rl›¤› veçok say›da iflçinin akci¤er hastal›klar›na yakalanmas› üretimde düflmelere nedenolmufltur. Üretimi art›rmak amac›yla 1865 y›l›nda Madeni Hümayun Naz›r› DilaverPafla taraf›ndan bir tüzük haz›rlanm›flt›r. 100 maddeden oluflan Dilaver Pafla Ni-zamnamesi daha çok üretimin art›r›lmas›na yönelik olmas›na karfl›n, ifl sa¤l›¤› ve iflgüvenli¤i ile ilgili ilk yasal belge olmas› aç›s›ndan önemlidir (MMO, 2012, s. 9).

Sanayileflmeyle ortaya ç›kan geliflmelerin yaratt›¤› sorunlar›n giderilmesi ama-c›yla Cumhuriyet döneminde de ifl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤iyle ilgili pek çok yasa,tüzük ve yönetmelik ç›kar›lm›flt›r. Cumhuriyetin ilan›ndan sonra ilk yasal düzen-leme 2 Ocak 1924 tarih ve 394 say›l› Hafta Tatili Yasas› olmufltur. Bu yasa Cum-huriyet dönemindeki ilk olumlu düzenlemelerden birisidir. 1926 y›l›nda yürürlü-¤e giren Borçlar Yasas›’n›n 332’nci maddesi iflverenin ifl kazalar› ve meslek has-tal›klar›ndan do¤an hukuki sorumlulu¤unu getirmifltir. O tarihlerde ülkemizdebir ifl yasas›n›n bulunmamas› nedeniyle ifl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤iyle ilgili hüküm-ler tafl›yan Umumi H›fz›s›hha Yasas› ve Belediyeler Yasas› 1930 y›l›nda yürürlü-¤e konulmufltur. 1593 say›l› Umumi H›fz›s›hha Yasas›’n›n 7. K›sm› ifl sa¤l›¤› ve iflgüvenli¤i yönünden bugün bile çok önemli olan hükümler getirmifltir. ‹flyerleri-ne sa¤l›k hizmetinin götürülmesi görüflü bu yasayla bafllam›flt›r. Yasa’n›n 173-178maddeleriyle endüstriyel kurulufllarda, çocuk ve kad›nlar›n çal›flt›r›lma koflullar›,iflçiler için gece hizmetleri, gebe kad›nlar›n do¤umdan önce ve sonra çal›flt›r›lmakoflullar› hükme ba¤lanm›flt›r.

Günümüze kadar gelen süreç içinde Türkiye’de ifl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤i ile il-gili çok say›da yasal düzenleme yap›lm›fl ve mevzuat de¤iflikli¤ine gidilmifltir. Çoksay›da kurum ve kuruluflun ifl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤i ile iliflkilendirilmesi bu alan-daki sorumluluk ve süreçlerin takip edilmesinde büyük s›k›nt›lar yaratm›flt›r. Tür-kiye’de ifl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤ine iliflkin yasal çerçeve, hâlen yürürlükte olan Ana-yasa’n›n çal›flma hayat›n›n düzenlenmesiyle ilgili 18, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56,60, 61, 62 ve 173. maddelerinde bulunmaktad›r. Bunlardan 50. maddede hiç kim-senin yafl›na, cinsiyetine ve gücüne uymayan ifllerde çal›flt›r›lmayaca¤›, 56. madde-de ise herkesin sa¤l›kl› ve dengeli bir çevrede yaflama hakk›na sahip oldu¤u belir-tilmektedir. 4857 say›l› ‹fl Yasas›’n›n 77, 78, 79, 80, 81, 83, 84, 85, 86, 87, 88 ve 89.maddelerinde de ifl güvenli¤i ile ilgili hususlar düzenlenmektedir. 4857 say›l› ‹fl Ya-sas›’yla birlikte ülkemizde ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i mevzuat›m›z da de¤iflmifl, bu ya-sayla birlikte 50 yönetmelik ve 5 tebli¤ yay›mlanm›flt›r. Bu yönetmeliklerin baz›la-r› Tablo 8. 6’de yer almaktad›r. “‹fl Sa¤l›¤› ve Güvenli¤i Hizmetleri Yönetmeli¤i” de-vaml› olarak en az 50 iflçi çal›flt›r›lan iflyerlerinde “‹fl Sa¤l›¤› ve Güvenli¤i Kurulu”oluflturulmas› veya ifl yeri d›fl›nda kurulu ortak sa¤l›k ve güvenlik birimlerindenhizmet al›nmas›n› düzenlemektedir. ‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤i ile ilgili düzenlemeler-de en az 50 iflçi s›n›r getirilmesi küçük ve orta ölçekli iflletmelerin ço¤unlukta ol-du¤u Türkiye’de çal›flanlar›n önemli bir k›sm›n› kapsam d›fl› b›rakmaktad›r.


Makine Mühendisleri Odas› taraf›ndan haz›rlanan ve Türkiye’de ifl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤iile ilgili olarak güncel geliflmelerin ele al›nd›¤› ‹flçi Sa¤l›¤› ve ‹fl Güvenli¤i 2012 Oda Rapo-ru’na http://www.mmo.org.tr/resimler/dosya_ekler/cacab3006c4638d_ek.pdf adresindenulaflabilirsiniz.

Bunlar d›fl›nda ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i ile ilgili düzenlemeler ülkemizin onayla-d›¤› uluslararas› sözleflmelerde, Borçlar Kanunu, Sosyal Sigortalar Kanunu, Deniz‹fl Kanunu ve Bas›n ‹fl Kanunu’nda yer almaktad›r. Bunlar›n d›fl›nda Kanun Hük-münde Kararnameler (‹fl Yeri Açma ve Çal›flma Ruhsat Verilmesine Dair KHK), tü-zükler, yönetmelikler ve ayr›ca Bakanl›k ve ba¤l› kurulufllar›n genelgeleri vard›r.Bu durum ülkemizde ifl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤i alan›nda oldukça da¤›n›k bir huku-ki düzenleme görünümü oldu¤unu ortaya ç›karmaktad›r (Gerek, 1998, s. 51).

Ülkemizde iflgören sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤inden do¤rudan ve dolayl› olarak so-rumlu olan çok say›da kurum ve kurulufl vard›r. Bunlar›n bafl›nda Çal›flma ve Sos-yal Güvenlik Bakanl›¤› yer almaktad›r. Bakanl›¤›n örgüt yap›s› içinde baflta ‹fl Tef-tifl Kurulu Baflkanl›¤› olmak üzere konuyla ilgili dört ayr› birim bulunmaktad›r. Da-ha sonra Sa¤l›k ve Sosyal Yard›m Bakanl›¤› ve Milli Savunma Bakanl›¤› gelmekte-dir. Milli Savunma Bakanl›¤›n›n konuyla ilgisi askerî iflyerlerinin teftifliyle ilgilidir.Bakanl›klardan sonra Sosyal Sigortalar Kurumu, Belediyeler, Milli ProdüktiviteMerkezi, Türk Standartlar› Enstitüsü ve Üniversiteler kendi görev alanlar› itibar›ylade¤iflik aç›lardan ve de¤iflik amaçlarla konuyla ilgilidirler. Bütün bu kurum ve ku-rulufllar d›fl›nda iflçiler, sendika temsilcileri ve iflletme yöneticilerinin birlikte yer al-d›¤› ‹flçi Sa¤l›¤› ve ‹fl Güvenli¤i Kurullar› iflletme düzeyinde konuyla ilgili faaliyetgösteren önemli mekanizmalard›r (Gerek, 1998, s.48).


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



No Yönetmeli¤in Ad›4857 Say›l› ‹fl Kanunu

‹lgili Maddesi

1‹fl Kanunu’na ‹liflkin Fazla Çal›flma ve Fazla Sürelerle Çal›flma

Yönetmeli¤i41. madde

2Sa¤l›k Kurallar› Bak›m›ndan Günde Ancak Yedi Buçuk Saat veya

Daha Az Çal›fl›lmas› Gereken ‹fller Hakk›nda Yönetmelik63. madde

3Çocuk ve Genç ‹flçilerin Çal›flt›r›lma Esas ve Usulleri Hakk›nda

Yönetmelik71. madde

4Kad›n ‹flçilerin Gece Postalar›nda Çal›flt›r›lmalar› Hakk›nda

Yönetmelik73. madde

5Çal›flanlar›n ‹fl Sa¤l›¤› ve Güvenli¤i E¤itimleri ile ‹lgili Usul ve

Esaslar› Hakk›nda Yönetmelik77. madde

6 ‹fl Sa¤l›¤› ve Güvenli¤i Yönetmeli¤i (89/391/EEC) 78. madde

7 Gürültü Yönetmeli¤i (2003/10/EC-(86/188/EEC) 78. madde

8 Yap› ‹fllerinde Sa¤l›k ve Güvenlik Yönetmeli¤i (92/57/EEC)

9Patlay›c› Ortamlar›n Tehlikelerinden Çal›flanlar›n Korunmas›

Hakk›nda Yönetmelik (99/92/EC)78. madde

10 A¤›r ve Tehlikeli ‹fller Yönetmeli¤i 85. madde

Tablo 8.6‹flçi Sa¤l›¤› veGüvenli¤i ‹le ‹lgiliBaz› Yönetmelikler

Kaynak: MMO, 2012,s. 195

‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤i ile ilgili olarak mevzuattaki da¤›n›kl›¤› gidermek ve ifl sa¤l›¤› ve gü-venli¤i düzenlemelerinin kapsam›n› geniflletmek üzere haz›rlanan ‹fl Sa¤l›¤› ve Güvenli¤iYasa Tasar›s› kitap yay›na haz›rland›¤› s›rada TBMM’ye sunulmufl ancak henüz yasallaflma-m›flt›r. Bu tasar› kanunlaflt›¤›nda flimdiye kadar ‹fl Kanunu içinde yer alan ifl sa¤l›¤› ve gü-venli¤ine iliflkin hususlar ayr› bir yasa içerisinde düzenlenmifl olacakt›r. Tasar›yla ilgili ay-r›nt›l› bilgiyi “Okuma Parças›’nda bulabilirsiniz.

‹fl Sa¤l›¤› ve Güvenli¤i Yasa Tasar›s› metnine http://www.csgb.gov.tr/csgbPortal/isggm.por-tal?page=haber&id=kanun adresinden ulaflabilirsiniz.

2358. Ünite - Çal ›flma ‹ l iflk i ler iS O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P




‹flçi sendikalar›n›n ortaya ç›k›fl›n›, türlerini vefaaliyetlerini aç›klamak.‹flçi sendikalar›, iflçi s›n›f›n›n ekonomik ve top-lumsal alanlardaki hak ve ç›karlar›n› savunan,yaflam ve çal›flma koflullar›n› gelifltirmeyi amaçla-yan örgütlerdir. Endüstrileflme ile birlikte iflçilerçok a¤›r çal›flma koflullar› ile karfl›laflm›fllard›r.Uzun çal›flma saatleri, ifl güvenli¤inin yetersizli¤i,kad›n ve çocuklar›n kötü koflullarda çal›flt›r›lma-s› iflçiler aras›nda huzursuzluklara ve direnmele-re yol açm›flt›r. Bu huzursuzluklar›n sosyal patla-malara dönüflmesini engellemek isteyen devletintan›d›¤› yasal haklarla birlikte geliflen iflçi hare-ketleri sonucunda iflçilerin örgütlerini kurarakgelifltirdikleri görülmüfltür. Sendikalar; ifl yeri,meslek, ifl kolu, birlik, federasyon, ve konfede-rasyon gibi çeflitli flekillerde örgütlenmektedir.Sendikalar›n en önemli ifllevleri, iflverenle üyele-rinin istihdam koflullar›n› içeren toplu ifl sözlefl-mesini pazarl›k etmek, üyelerini iflverenlerin key-fi ve haks›z ifllemlerinden korumak ve uyuflmaz-l›klar›n çözümünde onlara yard›mc› olmakt›r. ‹fl-çilerin sendikaya üye olma nedenleri ekonomikç›karlar elde etmek, ifl güvenli¤i sa¤lamak, yöne-timin haks›z tutumlar›na karfl› güvence sa¤lamak,sosyal ihtiyaçlar›n› karfl›lamak ve sendikan›n sun-du¤u hizmetlerden yararlanmakt›r.

Toplu pazarl›k kavram›n› ve toplu pazarl›k süre-cini aç›klamak.Toplu pazarl›k bir ya da birden fazla iflçi örgütüile bir iflveren ya da bir grup iflveren ya da bir yada daha fazla iflveren örgütü aras›nda istihdamve çal›flma koflullar›n›n saptanmas› amac›yla ya-p›lan görüflmelerdir. Toplu pazarl›k ilk etapta ta-raflar›n pazarl›k için haz›rl›k ve taleplerini belir-lemesi ile bafllamakta, ça¤r› aflamas›ndan sonragörüflmeler yap›lmaktad›r.

Toplu ifl uyuflmazl›klar› ve çözüm yollar›n› de-¤erlendirmek.Toplu görüflmeler sonunda bir anlaflmaya var›la-mamas› durumunda bir toplu ifl uyuflmazl›¤› orta-ya ç›kmaktad›r. ‹fl uyuflmazl›klar› genellikle iflçiile iflveren aras›nda ücret ve çal›flma koflullar›n›nkorunmas›, de¤ifltirilmesi ve yorumlanmas› konu-sunda ortaya ç›kan uyuflmazl›klard›r. Uyuflmazl›-

¤›n niteli¤ine göre, ifl uyuflmazl›klar› hak ve ç›karuyuflmazl›klar› olarak s›n›fland›r›lmaktad›r. Topluifl uyuflmazl›klar›n›n çözümünde bar›flç› ve müca-deleci yollar kullan›lmaktad›r. Bar›flç› çözüm yol-lar› uzlaflt›rma, ara buluculuk ve hakemdir. Müca-deleci çözüm yollar› ise grev ve lokavtt›r.

Türkiye’de sendika, toplu pazarl›k ve toplu ifluyuflmazl›klar› mevzuat›n› aç›klamak.Türkiye’de iflçi sendikalar›, ifl kolu esas›na görebir ifl kolunda ve Türkiye çap›nda faaliyette bu-lunmak amac› ile bu ifl kolundaki iflyerlerindeçal›flan iflçiler taraf›ndan kurulmaktad›r. ‹fl yerive meslek esas›na göre sendika kurmak yasakt›r.Konfederasyonlar ise de¤iflik ifl kollar›nda en azbefl sendikan›n biraraya gelmesiyle kurulabil-mektedir. Sendikalar çal›flma hayat› ile sosyal veekonomik faaliyetleri olmak üzere iki alanda fa-aliyet göstermektedirler. Bu faaliyetlere örnekolarak toplu ifl sözleflmesi yapmak, grev ve lo-kavt karar› vermek ve bunlar› yürütmek, üyeleri-nin mesleki e¤itim, mesleki bilgi ve tecrübeleriniyükseltmek için çal›flmak, kooperatif kurulmas›-na yard›mc› olmak verilebilir.Türkiye’de iflçiler ve iflverenler, karfl›l›kl› olarakekonomik ve sosyal durumlar›n› ve çal›flma ko-flullar›n› düzenlemek amac›yla toplu ifl sözleflme-si yapma hakk›na sahiptirler. Bir iflçi sendikas›-n›n toplu ifl sözleflmesi yapmaya yetkili olabil-mesi için kurulu bulundu¤u ifl kolunda çal›flaniflçilerin en az yüzde onunun ve toplu ifl sözlefl-mesinin kapsam›na girecek iflyerlerinde çal›flaniflçilerden yar›dan fazlas›n›n kendisine üye olma-s› gerekmektedir. Türkiye’de toplu ifl sözleflme-leri ifl yeri ve ifl kolu düzeyinde yap›lmaktad›r.Türkiye’de toplu ç›kar uyuflmazl›klar›n›n çözüm-lenmesinde yani toplu pazarl›¤›n anlaflmayla so-nuçlanamamas› durumunda grev ve lokavt hak-k› tan›nm›flt›r. Toplu hak uyuflmazl›klar›n›n çö-zümlenmesinde ise grev ve lokavt hakk› tan›n-mam›fl; bu tür uyuflmazl›klar›n ifl mahkemelerin-de çözümlenmesi öngörülmüfltür. Türkiye’degrev ve lokavta baflvurulmadan önce ara bulucu-luk mekanizmas›n›n kullan›lmas› gerekmektedir.Grev ve lokavt›n yasakland›¤› ya da ertelendi¤idurumlarda ise taraflar›n Yüksek Hakem Kurulu-na baflvurmas› gerekti¤i düzenlenmifltir.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç


‹fl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤ini tanmlamak.

‹flgörenlerin sa¤l›¤›n›, güvenli ortamlarda ve gü-venli koflullarda çal›flmalar›n› amaçlayan ve sa¤-layan, bu yolda iflgörenlerin gerek fiziksel gerek-se ruhsal aç›dan iyi durumda olmalar› için yap›-lan çal›flmalar ifl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤i olarak ad-land›r›lmaktad›r. ‹flgören sa¤l›¤›, çal›flanlar›n bi-reysel özelliklerinden ve iflletmenin çevresel ko-flullar›ndan kaynaklanan sa¤l›k problemlerininönlenmesini içerirken ifl güvenli¤i ise iflletmeler-de çal›flanlar›n hatal› davran›fllar›ndan ya da iflyerinin hatal› uygulamalar›ndan ortaya ç›kan iflkazalar›n›n önlenmesi anlam›na gelmektedir.

‹flletmelerde sa¤l›kla ilgili sorunlar, nedenleri ve

korunma yollar›n› aç›klamak.

‹flletmelerde sa¤l›kla ilgili sorunlar meslek hasta-l›klar›, stres, alkol ve uyuflturucu kullan›m›d›r.Meslek hastal›klar›n› önlemek için ilk olarak sa¤-l›¤› tehdit eden tehlikeleri ortaya ç›karmak, de-netlemek, t›bbi yard›m sa¤lamak ve personelie¤itmek gerekmektedir. Di¤er sa¤l›k problemle-ri için ise iflgörenleri fiziksel ve ruhsal sa¤l›¤›n›nas›l koruyaca¤› konusunda e¤itmek, gerekli da-n›flmanl›k hizmetlerini ve moral deste¤i sa¤la-mak yararl› olmaktad›r.

‹flletmelerde güvenlikle ilgili sorunlar, nedenleri

ve korunma yollar›n› aç›klamak.

‹flletmelerde güvenlikle ilgili en önemli sorun iflkazalar›d›r. ‹fl kazalar› önemli ölçüde hatal› dav-ran›fllardan kaynakland›¤› için bu davran›fllar›nönlenmesi gerekmektedir. Bunun için ilk kofluliflletmelerde iflgören sa¤l›¤› ve güvenli¤i kültü-rü oluflturmakt›r. ‹fl ile iflgören aras›nda uyumsa¤lamak, ifle uygun bireyleri seçmek, gereklie¤itimi vermek gerekmektedir. ‹flletmeler ise ifl-yerlerinde makine ve teçhizatlar›n bak›m veonar›m›n› yapmal› ve gerekli koruyucu malze-meyi bulundurmal›d›r.

Türkiye’de ifl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤ini de¤erlen-

dirmek.

Türkiye’de ifl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤i ile ilgili mev-zuat oldukça da¤›n›kt›r. Baflta Anayasa olmaküzere ‹fl Kanunlar›, çeflitli tüzük ve yönetmelik-lerde ifl sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤i ile ilgili düzenle-meler bulunmaktad›r. Mevzuat›n da¤›n›k olmas›uygulamada baz› sorunlara yol açmaktad›r. Bun-lardan en önemlisi ise denetim mekanizmas›n›netkin bir flekilde ifllememesidir.

5NA M A Ç

6NA M A Ç

7NA M A Ç

8NA M A Ç


1. Sendikalararas› rekabete yol açarak iflçilerin ç›karla-r›n› etkin biçimde korunmas›na engel oldu¤u ileri sürü-len sendika türü afla¤›dakilerden hangisidir?

a. ‹fl yeri sendikas›b. Meslek sendikas›c. ‹fl kolu sendikas›d. Konfederasyone. Federasyon

2. Grevi ve sendikalar›n siyasetle u¤raflmas›n› yasakla-mas›na karfl›n cemiyetlerin kurulmas›nda serbestlik esa-s›n› kabul ederek sendikal hareketin canlanmas›n› sa¤-layan ilk kanun afla¤›dakilerden hangisidir?

a. 1925 Takrir-i Sükun Kanunub. 1909 Tatil-i Eflgal Kanunuc. 1936 ‹fl Kanunud. 1947 Sendikalar Kanunue. 1963 Sendikalar Kanunu

3. Afla¤›dakilerden hangisi sendikalar›n çal›flma hayat›-na yönelik faaliyetlerinden biridir?

a. Üyelerine adli yard›mda bulunmab. Kurs ve konferanslar düzenleme c. Grev ve lokavta karar verme ve bunlar› yürütmed. Koopetatif kurulmas›na yard›mc› olmae. ‹fl yeri sendika temsilcisi tayin etme

4. 650 kiflinin çal›flt›¤› bir iflletmede sendika en fazlakaç ifl yeri sendika temsilcisi tayin edebilir?

a. 1b. 2c. 3d. 4e. 6

5. Türkiye’de grevin yasak oldu¤u bir ifl yerinde toplupazarl›klarda görüflme ve ara buluculuk süreçlerinde an-laflma sa¤lanamad›¤›nda uyuflmazl›k nerede çözümlenir?

a. Yüksek Hakem Kurulub. Bakanlar Kuruluc. Gönüllü Hakemd. Notere. Çal›flma Bakanl›¤›

6. Afla¤›dakilerden hangisi meslek hastal›klar›n›n sos-yo-psikolojik nedenlerinden biridir?

a. Kimyasal dumanlarb. Çal›flma saatlerinin düzensizli¤ic. Virüslerd. Gürültüe. Bakteriler

7. Afla¤›dakilerden hangisi ifl kazalar›nda rol oynayaninsani faktörlerden biridir?

a. E¤itim yetersizli¤ib. Gürültüc. Makinalar›n bak›ms›zl›¤›d. Yetersiz ›s› ve ›fl›ke. Güvenlik kurallar›na uyulmamas›

8. Afla¤›dakilerden hangisi meslek hastal›klar›n›n un-surlar›ndan biri de¤ildir?

a. ‹flgörenin ifl yerinde çal›flt›¤› s›rada ortaya ç›kmas›b. ‹flgörenin çal›flt›¤› iflin niteli¤ine göre tekrarla-

nan bir sebeple ortaya ç›kmas›c. Geçici ya da kal›c› sa¤l›k sorunlar›na yol açmas›d. ‹flgörenin çal›flt›¤› iflin yürütüm flartlar› nedeniy-

le ortaya ç›kmas›e. Sa¤l›k sorunlar›n›n fiziksel ya da ruhsal olmas›

9. Afla¤›daki stres kaynaklar›ndan hangisi üzerinde ‹nsanKaynaklar› Bölümlerinin kontrol gücü bulunmaktad›r?

a. Kiflilikb. Aile problemleric. Ekonomik problemlerd. Örgütsel yap›e. Sa¤l›k problemleri

10. Afla¤›dakilerden hangisi iflgören sa¤l›¤› ve güvenli-¤inin direkt maliyetlerinden biridir?

a. ‹dari para cezalar›b. Verimlili¤in azalmas›c. ‹fl kazas› ve meslek hastal›klar› primlerid. Araç-gereçlerin bak›m ve onar›m masraflar›e. Çal›flanlar› yeniden e¤itme maliyeti



1) ‹flverenler ifl yerinde meydana gelen ifl kazas›n› vetespit edilecek meslek hastal›¤›n› en geç iki ifl günüiçinde yaz› ile ilgili Bölge Müdürlü¤üne bildirmek zo-rundad›r. (4857 say›l› ‹fl Kanunu md. 77) Bu bildirimizaman›nda yapmayan iflverenlere ayn› kanunun 105inci Maddesi uyar›nca idari para cezas› uygulan›r.

2) 1, 3, 5 ve 7. inci bölümler hem kaza, hem de mes-lek hastal›¤› bildirimi durumunda,2 ve 6. ›nc› bölümler sadece kaza bildirimi durumunda,4. üncü bölüm ise sadece meslek hastal›¤› bildirimidurumunda doldurulacakt›r.


”

“


Y›llard›r sözü edilen ‹fl Sa¤l›¤› ve Güvenli¤i Kanunu Ta-sar›s› TBMM’ye sunuldu. ‹fl Sa¤l›¤› ve güvenli¤ine ilifl-kin hususlar flimdiye kadar ‹fl Kanunu içerisinde yeral›rken, tasar› yasalaflt›¤›nda ayr› bir yasa içerisinde dü-zenlenmifl olacak.‹fl Kanununda yer alan ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤ine iliflkinhususlar yaln›zca iflçiler ve ç›rak ve stajyerleri kapsar-ken, taslak memur-sözleflmeli personel dahil tüm çal›-flanlar› (Türk Silahl› Kuvvetlerinin, genel kolluk kuvvet-lerinin ve milli istihbarat teflkilat›n›n e¤itim, operasyon,tatbikat ve benzeri kendine özgü faaliyetleri, Afet veacil durum birimlerinin müdahale faaliyetleri, Ev Hiz-metleri, Çal›flan istihdam etmeksizin kendi nam ve he-sab›na mal ve hizmet üretimi yapanlar hariç) kaps›yor.Tasar›ya göre Bakanl›k, kamu kurum ve kurulufllar› ha-riç olmak üzere ondan az çal›flan› bulunan çok tehlike-li s›n›fta yer alan iflyerlerine yönelik olarak bu madde-nin uygulanmas›nda; destekleyici ve kolaylaflt›r›c› nite-likte özel düzenleme yapma yetkisinde olacak. Bakan-lar Kurulu destekleyici tedbirleri, az tehlikeli ve tehlike-li s›n›fta yer alan iflyerlerine yayg›nlaflt›rmakta yetkiliolacak.Tasar›ya göre, iflveren; mesleki risklerin önlenmesi vebu risklerden korunmaya yönelik çal›flmalar› da kapsa-yacak ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i hizmetini sunmak için çoktehlikeli s›n›fta yer alan ifl yerinde (A) s›n›f›, tehlikeli s›-n›fta yer alan ifl yerinde en az (B) s›n›f›, az tehlikeli s›-n›fta yer alan ifl yerinde en az (C) s›n›f› belgeye sahip iflgüvenli¤i uzman› ile bütün tehlike s›n›flar›nda yer alaniflyerlerinde ifl yeri hekimi görevlendirmekle yükümlüolacak. Ayr›ca ifl yeri hekimi d›fl›ndaki di¤er sa¤l›k per-soneli görevlendirilecek, bünyesinde bu vas›flara sahippersonel bulunmayan iflyerleri, bu hizmetin tamam›n›veya bir k›sm›n› ortak sa¤l›k ve güvenlik birimlerindenhizmet alarak yerine getirebilecek.‹fl yeri hekimi, ifl güvenli¤i uzman› ve ifl yeri hekimi d›-fl›ndaki di¤er sa¤l›k personelinin nitelikleri, görevlendi-rilmeleri, görev, yetki ve sorumluluklar›, çal›flma süreve flartlar›, görevlerini nas›l yürütecekleri, e¤itimleri vebelgelendirilmeleri, unvanlar›na göre kimlerin hangi s›-n›f belge alabilecekleri, sahip olduklar› belgelere görehangi iflyerlerinde görev alabilecekleri; e¤itim kurumla-r›n›n yetkilendirilmeleri, ifl yeri hekimi, ifl güvenli¤i uz-man› ve ifl yeri hekimi d›fl›ndaki di¤er sa¤l›k personelie¤itim programlar›n›n ve bu programlarda görev alacake¤iticilerin niteliklerinin belirlenmesi ve belgelendiril-meleri, e¤itimlerin sonunda yap›lacak s›navlar ve dü-zenlenecek belgeler ile belgelendirme ve yetkilendirme

bedelleri, ile ilgili usul ve esaslar Bakanl›kça ç›kar›lacakyönetmelikle düzenlenecek.Tasar›ya göre, iflveren veya iflveren vekili, görevlendir-di¤i kifli veya hizmet ald›¤› kurulufllar taraf›ndan ifl sa¤-l›¤› ve güvenli¤i ile ilgili mevzuata uygun olan ve yaz›-l› olarak beyan edilen tedbirleri yerine getirmekle yü-kümlü olacak.Tasar›ya göre, mühendis, mimar ve teknik elemanlar,ç›kar›lacak yönetmelikle belirlenen flartlar› sa¤lamalar›ve kriterlere uymalar› kofluluyla Bakanl›kça düzenlene-cek ifl güvenli¤i uzmanl›¤› belgesini alabilecekler. An-cak tasar›da ifl güvenli¤i uzman› tan›m›nda ifl güvenli¤iuzmanl›¤› daha önceki uygulamalarda oldu¤u gibi “mü-hendis” ve “teknik eleman” ile s›n›rl› tutulmam›fl. Tasa-r›da ifl güvenli¤i uzman›; “‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤i alan›n-da görev yapmak üzere Bakanl›kça yetkilendirilmifl veifl güvenli¤i uzmanl›¤› belgesine sahip kifli” olarak ta-n›mlanm›fl. Teknik eleman tan›m› ise eski uygulamalar-da oldu¤u gibi; “Teknik ö¤retmen, fizikçi ve kimyagerunvan›na sahip olanlar ile üniversitelerin ifl sa¤l›¤› vegüvenli¤i program› mezunlar›” fleklinde tan›mlanm›fl.Tasar›da, Sa¤l›k ve güvenlik destek eleman› kavram›getirilmifl ve flu flekilde tan›mlanm›flt›r; “Asli görevininyan›nda ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i ile ilgili önleme, koruma,tahliye, yang›nla mücadele, ilk yard›m ve benzeri ko-nularda özel olarak görevlendirilmifl uygun donan›m veyeterli e¤itime sahip kifli”Daha önceki mevzuatta; “çal›flan temsilcisi”, “iflçi tem-silcisi”, “sa¤l›k güvenlik iflçi temsilcisi” vb flekilde kulla-n›lan çal›flan temsilcisi, yasal tan›ma kavuflturuluyor veflu flekilde tan›mlan›yor; “‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤i çal›flantemsilcisi: ‹fl yerinde ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i konular›ndaçal›flanlar› temsil etmeye yetkili çal›flan”.Daha önceki uygulamalarda, ifl yerinde hekim, uzmançal›flt›r›lma flart›n›n bulunmas› halinde ifl yeri sa¤l›k gü-venlik birimi kurulmas› zorunlulu¤u bulunuyorken ta-sar› ile, bu zorunluluk ifl yeri hekimi ve ifl güvenli¤i uz-man›n›n tam süreli istihdam edilmesi halinde yerinegetirilecek.‹flveren, Yönetmelikte belirtilen niteliklere ve gereklibelgeye sahip olmas› halinde tehlike s›n›f› ve çal›flansay›s› dikkate al›narak, ifl güvenli¤i uzmanl›¤› ya da iflyeri hekimli¤i görevlerini kendisi üstlenebilecek.Tasar›ya göre; “ Kamu kurum ve kurulufllar›nda ilgilimevzuata göre çal›flt›r›lan ifl yeri hekimi veya ifl güven-li¤i uzman› olma niteli¤ini haiz personel, gerekli belge-ye sahip olmalar› flart›yla asli görevlerinin yan›nda, be-lirlenen çal›flma süresine riayet ederek çal›flmakta ol-

Okuma Parças›


duklar› kurumda veya ilgili personelin muvafakat› veüst yöneticinin onay› ile di¤er kamu kurum ve kurulufl-lar›nda görevlendirilebilirler. Bu flekilde görevlendirile-cek personele görev yapt›¤› her saat için 150 göstergerakam›n›n memur ayl›k katsay›s› ile çarp›m› tutar›ndailave ödeme yap›l›r. ‹lave ödeme damga vergisi hariçherhangi bir kesintiye u¤rat›lmaz. Bu durumdaki görev-lendirmeye iliflkin ilave ödemelerde günlük mesai saat-lerine ba¤l› kalmak kayd›yla ayl›k toplam 80 saattenfazla olan görevlendirmeler dikkate al›nmaz.”Tasar›ya göre; “Hizmet sunan kurulufllar ile ifl yeri he-kimi ve ifl güvenli¤i uzmanlar›, ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤irisklerinin önlenmesi, koruyucu ve önleyici hizmetlerinyürütülmesindeki ihmallerinden dolay›, hizmet sunduk-lar› iflverene karfl› sorumlu” olacaklar.Tasar›ya göre; “Ciddi ve yak›n tehlike ile karfl› karfl›yakalan çal›flanlar ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i kuruluna, kuru-lun zorunlu olmad›¤› iflyerlerinde ise iflveren veya iflve-ren vekiline baflvurarak durumun tespit edilmesini vegerekli tedbirlerin al›nmas›na karar verilmesini talepedebilir. Kurul karar›n› acilen toplanarak, iflveren veyaiflveren vekili ise karar›n› derhal verir ve durumu tuta-nakla tespit eder. Karar, çal›flana ve ifl sa¤l›¤› ve güven-li¤i çal›flan temsilcisine yaz›l› olarak bildirilir.”Tasar›da, “Ülke genelinde ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i ile ilgi-li politika ve stratejilerin belirlenmesi için tavsiyelerdebulunmak üzere Ulusal ‹fl Sa¤l›¤› ve Güvenli¤i Konseyikurulmufltur.” hükmü yer almakta.Tasar›da ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i kuruluna iliflkin olarakafla¤›da belirtilen hükümler yer almakta; (1) ‹flveren, 50ve daha fazla çal›flan›n bulundu¤u, alt› aydan fazla sü-rekli ifllerin yap›ld›¤› iflyerlerinde ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤ikurulu kurmak ve kurul taraf›ndan ifl sa¤l›¤› ve güven-li¤i mevzuat›na uygun olarak al›nan kararlar› uygula-makla yükümlüdür. (2) As›l iflveren-alt iflveren iliflkisibulunan ve alt iflverenin ald›¤› iflin alt› aydan fazla sür-dü¤ü hallerde, as›l iflveren ve alt iflverenin her birininçal›flan say›s›n›n 50’den az ancak toplam çal›flan say›s›-n›n 50’den fazla olmas› durumunda, ifl sa¤l›¤› ve güven-li¤i kurulu as›l iflveren ve alt iflveren taraf›ndan birliktekurulur. (3) Ayn› çal›flma alan›nda birden fazla iflvere-nin bulunmas› ve bu iflverenlerce birden fazla ifl sa¤l›¤›ve güvenli¤i kurulunun oluflturulmas› halinde iflveren-ler, birbirlerinin çal›flmalar›n› etkileyebilecek kurul ka-rarlar› hakk›nda di¤er iflverenleri bilgilendirirler. (4)Aralar›nda as›l iflveren-alt iflveren iliflkisi bulunan ve ay-n› çal›flma ortam›nda faaliyet gösteren iflverenlerce, bir-den fazla ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i kurulunun oluflturulma-s›n›n zorunlu oldu¤u hallerde, kurullar›n faaliyet ve ka-rarlar›n›n birbirlerinin çal›flmalar›n› etkileyebilece¤i du-

rumlarda, faaliyetlerin yürütülmesi ve kararlar›n uygu-lanmas› konusunda iflbirli¤i ve koordinasyon as›l iflve-rence sa¤lan›r. (5) As›l iflveren-alt iflveren iliflkisi bulu-nan ve alt iflverenin ald›¤› iflin alt› aydan fazla sürdü¤ühallerde alt iflverenlerce kurul oluflturma mecburiyeti-nin bulundu¤u ve as›l iflverenin çal›flan say›s›n›n 50’denaz oldu¤u durumlarda alt iflverenlerce oluflturulacakkurullara as›l iflverene vekâleten yetkili bir temsilci ata-narak iflbirli¤i ve koordinasyon as›l iflverence sa¤lan›r.(6) ‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤i kurulunun oluflumu, görev veyetkileri, çal›flma usul ve esaslar›, iflverene ait birdençok ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i kurulu olmas› halinde bu ku-rullar aras›ndaki koordinasyon sa¤lan›r.Tasar›ya göre, kanun hükümlerine ayk›r› hareket edil-mesi halinde iflverenlere yüz T ile onbin T aras›nda ida-ri para cezas› uygulanacak.Tasar›da yer alan baz› idaricezalar flu flekilde; ‹fl yerinde ifl yeri hekimi ve ifl güven-li¤i uzman› görevlendirmeyen iflveren veya iflveren ve-kiline görevlendirmedi¤i her kifli için beflbin Türk Lira-s› idari para cezas› verilir. Ayk›r›l›¤›n devam› halinde;görevlendirmedi¤i her kifli ve takip eden her ay için ay-n› miktar idari para cezas› uygulan›r. Risk de¤erlendir-mesi yapmayan veya yapt›rmayan iflveren veya iflverenvekiline üçbin Türk Liras› idari para cezas› verilir. Ayk›-r›l›¤›n devam› halinde risk de¤erlendirmesi yap›lmayanher ay için ceza bir buçuk kat› olarak uygulan›r. Bilgi-lendirilmeyen ve e¤itim verilmeyen her bir çal›flan içiniki yüz Türk Liras› idari para cezas› verilir. ‹fl sa¤l›¤› vegüvenli¤i ile ifl kazalar› ve meslek hastal›klar› konula-r›nda inceleme ve araflt›rmalar›n yap›lmas›na engel olaniflveren veya iflveren vekiline sekiz bin Türk Liras› idaripara cezas› verilir.Tasar›ya göre; “çok tehlikeli s›n›fta yer alan iflyerlerinde(A) s›n›f› belgeye sahip ifl güvenli¤i uzman› görevlen-dirme yükümlülü¤ü, bu iflyerlerinde Kanunun yürürlü-¤e girdi¤i tarihten itibaren dört y›l süreyle (B) s›n›f› bel-geye sahip ifl güvenli¤i uzman› görevlendirilmesi, tehli-keli s›n›fta yer alan iflyerlerinde ise (B) s›n›f› belgeye sa-hip ifl güvenli¤i uzman› görevlendirme yükümlülü¤ü,bu iflyerlerinde Kanunun yürürlü¤e girdi¤i tarihten iti-baren üç y›l süreyle (C) s›n›f› belgeye sahip ifl güvenli-¤i uzman› görevlendirilmesi kayd›yla yerine getirilmiflsay›l›r.”Tasar›ya göre; “Kanunun yay›m› tarihinden önce Ba-kanl›kça verilen ifl yeri hekimli¤i ve ifl güvenli¤i uzman-l›¤› sertifikas› veya belgesi ile Türk Tabipleri Birli¤i ta-raf›ndan verilen ifl yeri hekimli¤i sertifikas› sahiplerin-den belgeleri geçersiz say›lanlar, mevcut belge veyasertifikalar›n› Kanunun yay›m›ndan itibaren bir y›l için-de 6 nc› maddeye göre düzenlenecek belge ile de¤ifltir-


meleri flart›yla bu Kanunla verilen bütün hak ve yetki-leri kullanabilirler. Ayn› tarihten önce e¤itim kurumla-r›nca verilen ifl yeri hekimli¤i ve ifl güvenli¤i uzmanl›¤›e¤itimlerini tamamlayanlardan e¤itimleri geçersiz say›-lanlar ilgili mevzuata göre s›nava girmeye hak kazan›r-lar. Hak sahipli¤inin tespitinde Bakanl›k kay›tlar› esasal›n›r.”‹flverenin genel yükümlülü¤ü ile ‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤içal›flan temsilcisine iliflkin hükümler 6 ay sonra, ‹fl sa¤-l›¤› ve güvenli¤i hizmetleri, ‹fl yeri hekimleri ve ifl gü-venli¤i uzmanlar›n›n görev, yetki ve yükümlülükleri,Risk de¤erlendirmesi, kontrol, ölçüm ve araflt›rma, Acildurum planlar›, yang›nla mücadele, kiflilerin tahliyesive ilk yard›m, ‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤inin koordinasyonu,‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤i kurulu, ‹fl sa¤l›¤› ve güvenli¤i yö-netmelikleri bir y›l sonra yürürlü¤e girecek.

Kaynak: http://www.isagem.com.tr/isagem/haberler/61-yeni-is-sagligi-ve-guvenligi-yasa-tasarisi-ozeti

1. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Sendika Türleri” konusunuyeniden gözden geçiriniz.

2. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Türkiye’de Sendikac›l›¤›nGeliflimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

3. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Türkiye’de Sendikalar›n Ör-gütlenmesi ve Faaliyetleri” konusunu yenidengözden geçiriniz.

4. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Türkiye’de Sendikalar›n Ör-gütlenmesi ve Faaliyetleri” konusunu yenidengözden geçiriniz.

5. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Türkiye’de Toplu ‹fl Uyufl-mazl›klar› ve Çözüm Yollar›” konusunu yeni-den gözden geçiriniz.

6. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Meslek Hastal›klar›n›n Ne-denleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

7. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹fl Kazalar› ve Nedenleri”konusunu yeniden gözden geçiriniz.

8. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Meslek Hastal›klar›” konu-sunu yeniden gözden geçiriniz.

9. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stres” konusunu yenidengözden geçiriniz.

10. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹fl Sa¤l›¤› ve Güvenli¤ininÖnemi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.



S›ra Sizde 1

Bireysel sendika özgürlü¤ü iflçi ve iflverenlerin önce-den izin almaks›z›n serbestçe sendika kurma, kurul-mufl bir sendikaya üye olma ve sendikadan ayr›lmahaklar›na sahip olmas›d›r. Kolektif sendika özgürlü¤üise sendikalar›n varl›klar›n›n, amaçlar›n›n ve faaliyetle-rinin devlete, iflverenlere, siyasi partilere ve di¤er ku-rulufllara karfl› korunmas›, ba¤›ms›zl›klar›n›n sa¤lanma-s›, faaliyetlerini serbestçe düzenleyebilme haklar›na sa-hip olmas›d›r.

S›ra Sizde 2

Toplu ifl sözleflmeleri belirli veya belirsiz süreli yap›la-bilmektedir. Toplu ifl sözleflmeleri Almanya, Avusturya,‹skandinav ülkeleri, ABD ve Kanada’da genellikle belir-li süreli iken ‹ngiltere’de genellikle belirsiz sürelidir.Belirli süreli toplu ifl sözleflmeleri için yasalarda asgarive azami süreler tespit edilmektedir. Toplu ifl sözleflme-lerinde asgari süre bir y›l, azami süre ise dört befl y›laras›nda de¤iflmektedir. Ancak geliflmifl ülkelerde topluifl sözleflmesinin süresi genellikle iki y›l olmaktad›r.

S›ra Sizde 3

Toplu ifl uyuflmazl›klar›n›n çözümlenmesinde kullan›-lan yöntemler, ülkelerin siyasi ve hukuki yap›s›na görefarkl›l›k göstermektedir. Toplu ifl uyuflmazl›klar›n›n çö-zümünde kullan›lan üç temel sistem vard›r: Özgürlükçüsistem, yasakç› sistem ve karma sistem. Özgürlükçü sis-temde toplu ifl uyuflmazl›klar›n›n çözümünde taraflartamamen serbest b›rak›lm›flt›r. Yasakç› sistemde, taraf-lar›n toplu ifl uyuflmazl›klar›n›n çözümü için grev veyalokavta gitme olanaklar› söz konusu de¤ildir. Karmasistemde ise taraflar grev ve lokavta ancak toplu ifl uyufl-mazl›klar›n› bar›flç› yollarla çözümleyebildikleri takdir-de gidebilmektedir.

S›ra Sizde 4

‹fl Kanunu’nun 81. maddesine göre, devaml› olarak enaz elli iflçi çal›flt›ran iflverenler, Sosyal Sigortalar Kuru-munca sa¤lanan tedavi hizmetleri d›fl›nda kalan, iflçile-rin sa¤l›k durumunun ve al›nmas› gereken ifl sa¤l›¤› vegüvenli¤i önlemlerinin sa¤lanmas›, ilk yard›m ve aciltedavi ile koruyucu sa¤l›k hizmetlerini yürütmek üzereifl yerindeki iflçi say›s›na ve iflin tehlike derecesine görebir veya daha fazla ifl yeri hekimi çal›flt›rmak ve bir iflyeri sa¤l›k birimi oluflturmakla yükümlüdür. ‹fl yeri he-kimlerinin nitelikleri, say›s›, ifle al›nmalar›, görev, yetkive sorumluluklar›, e¤itimleri, çal›flma flartlar›, görevleri-ni nas›l yürütecekleri ile ifl yeri sa¤l›k birimleri, Sa¤l›kBakanl›¤› ve Türk Tabipleri Birli¤inin görüflü al›narakÇal›flma ve Sosyal Güvenlik Bakanl›¤› taraf›ndan ç›kar›-lacak bir yönetmelikte düzenlenir.

S›ra Sizde 5

‹fl Kanunu’nun 79. maddesine göre, bir ifl yerinin tesisve tertiplerinde, çal›flma yöntem ve flekillerinde, maki-ne ve cihazlar›nda iflçilerin yaflam› için tehlikeli olan birhusus tespit edilirse bu tehlike giderilinceye kadar ifl-yerlerini ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤i bak›m›ndan denetleme-ye yetkili iki müfettifl, bir iflçi ve bir iflveren temsilcisi ileBölge Müdüründen oluflan befl kiflilik bir komisyon ka-rar›yla, tehlikenin niteli¤ine göre ifl tamamen veya k›s-men durdurulur veya ifl yeri kapat›l›r. Komisyona k›-demli ifl müfettifli baflkanl›k eder. Komisyonun çal›flma-lar› ile ilgili sekretarya iflleri bölge müdürlü¤ü taraf›n-dan yürütülür.

S›ra Sizde 6

Sa¤l›k ve güvenlik programlar›n›n baflar›s›n›n en önem-li göstergesi ifl yerinde karfl›lafl›lan ifl sa¤l›¤› ve güvenli-¤iyle ilgili problemlerin azalmas› ya da ortadan kald›r›l-mas›d›r. Kaza, yaralanma, hastalanma ve kay›p ifl günüsay›s›n› içeren istatistikler, programlar de¤erlemede kul-lan›lmaktad›r. Bu nedenle iflletmelerde ifl kazalar› vemeslek hastal›klar› ve bunlara ba¤l› olarak ortaya ç›kandevams›zl›klar›n çok iyi takip edilmesi ve kay›t alt›naal›nmas› gerekmektedir. ‹flletmelerde ifl kazalar›n›n azal-d›¤›n›n iflgörenlere de duyurulmas›, sa¤l›k ve güvenlikprogramlar›na olan inanc› artt›racak ve program›n uy-gulanmas›n› kolaylaflt›racakt›r.



Adal. Z. (2001). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. (Der.Ramazan Geylan). Eskiflehir: Aç›k Ö¤retim FakültesiYay›nlar› No: 537.

Aldemir, C., Ataol, A., Budak G. (2001). ‹nsan

Kaynaklar› Yönetimi. 4. Bask›, ‹zmir: Bar›flYay›nlar›.

Arat, M. (May›s 2001). “Hayat›n›z Ne Kadar De¤erli”,Mess ‹flveren Gazetesi. Y›l 38, Say› 737.

Atlan, Ö.Z. (1995). Sosyal Politika. Eskiflehir: Aç›kÖ¤retim Fakültesi Yay›nlar› No: 474.

Bamber, G. vd. (1998). “Collective Bargaining”,Comparative Labour Law and Industrial

Relations in Industrialized Market Economies.

(Ed. R. Blainpain, C. Engels) The Hauge: KluwerLaw International.

Bingöl, D. (2003). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi. 5.Bask›, ‹stanbul: Beta.

Biny›ld›r›m, T. (1999). “‹fl Kazalar›n›n Oluflumu ve ‹flKazalar›n›n S›n›fland›r›lmas›”, ‹fl Sa¤l›¤› ve

Güvenli¤i Konferans› Bildiriler Kitab›. MakineMühendisleri Odas› Yay›n No: 239, ‹stanbul.

Çelik, N. (2000). ‹fl Hukuku Dersleri. Geniflletilmifl 15.Bask›, ‹stanbul: Beta.

Cenzo, D.A., Robbins, S.P. (1999). Human Resource

Management. Sixth Edition, USA: John Wiley Inc.Dessler, G. (1997). Human Resource Management.

Seventh Edition, USA: Prentice Hall. Ekin, Nusret. (1994). Endüstri ‹liflkileri. 6. Bask›,

‹stanbul: Beta.Erkul, ‹. (1991). Türk ‹fl Hukuku 2821 Say›l›

Sendikalar Kanunu ve Uygulamas›. 2. Cilt, 2.Bask›, Eskiflehir: Anadolu Üniversitesi Bas›mevi.

Fisher, D.C, Schoenfeldt, F.L., Shaw, J.B. (1996). Human

Resource Management. Third Edition, USA:Houghton Mifflin Comp.

Foot, M., Hook, C. (1996). Introducing Human

Resource Management. NY: Longman.French, W.L. (1994). Human Resource Management.

Third Edition, USA: Houghton Mifflin Comp.Gerek, N. (1998). Türkiye’de ‹flçi Sa¤l›¤› ve ‹fl

Güvenli¤i. Ankara: Türk Metal Sendikas›.Güngör, Y. (1998). “Sendikalar›n Faaliyetleri”, Türkiye

Sendikac›l›k Ansiklopedisi. Cilt 3, ‹stanbul:Türkiye Ekonomik ve Toplumsal Tarih Vakf›.

Gürses, M. (May›s 2001). Hayat›n›z Ne Kadar De¤erli?MESS ‹flveren Gazetesi.

Gürses, M. (A¤ustos 2001). “‹fl Kazalar› KültürleÖnleniyor”, MESS ‹flveren Gazetesi.

Gürses, M. (Ekim 2002). ‹flçi Sa¤l›¤› ve ‹fl Güvenli¤indeYeni AB Stratejisi. MESS ‹flveren Gazetesi.

Gürses, M. (A¤ustos 2003). “‹fl Kazalar› KültürleÖnleniyor”, MESS ‹flveren Gazetesi.

Gürses, M. (A¤ustos 2003). “Avrupa Riskleri Araflt›r›yor”MESS ‹flveren Gazetesi.

Güven, S. (1995). Sosyal Politikan›n Temelleri. Bursa:Ezgi Kitabevi.

Halloran, J. (1986). Personel and Human Resource

Management. NJ: Prentice Hall.‹nsel, Ahmet. “Türkiye’de ‹fl Kazalar›nda Ölüm Oran›

Dokuz Y›lda Yüzde 92 Arrtt›”, Radikal. 18.03.2012.K›l›ç, Leyla. (2006). ‹flverenin ‹fl Sa¤l›¤› ve

Güvenli¤ini Sa¤lama Yükümlülü¤ü ve

Sorumlulu¤u. Ankara: Yetkin Yay›nlar›.Ka¤n›c›o¤lu, D. (2001). “‹nsan Kaynaklar› Yönetimi ve

De¤iflen Endüstri ‹liflkileri,” Anadolu Üniversitesi

Sosyal Bilimler Dergisi. Cilt 1, No.1. Eskiflehir.Ka¤n›c›o¤lu, D. (2007). Endüstri ‹liflkileri Boyutuyla

Sosyal Sorumluluk., Eskiflehir: AnadoluÜniversitesi Yay›nlar› No. 1722

Karak›flla, Y.S. (1998). Osmanl›’dan Cumhuriyet

Türkiyesi’nde ‹flçiler 1839-1950. (Der. D.Quataert; E.J. Zürcher). ‹stanbul: ‹letiflim.

Koray, M. (1992). Endüstri ‹liflkileri. ‹zmir: BAS‹SENE¤itim ve Kültür Yay›nlar›: 22.

Koray, M. (1994). De¤iflen Koflullarda Sendikac›l›k.

‹stanbul: TÜSES.Koray,M. (2000). Sosyal Politika. Bursa: Ezgi Kitabevi

Yay›nlar›.MEGEP (Mesleki E¤itim ve Ö¤retim Sisteminin

Güçlendirilmesi Projesi). (Ocak 2005). ‹flçi Sa¤l›¤›

ve ‹fl Güvenli¤i. Ankara: Milli E¤itim Bakanl›¤›. Mills, D.Q. (1994). Labor - Management Relations.

Fifth Edition, USA: Mc-Graw Hill. MMO. (2012). ‹flçi Sa¤l›¤› ve ‹fl Güvenli¤i Oda Raporu,

Geniflletilmifl Dördüncü Bask›, Yay›n No: MMO/590,Ankara.

Sabuncuo¤lu, Z. (2000). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi.

Bursa: Ezgi Kitabevi.Salamon, M. (1998). Industrial Relations Theory and

Practice. Third Edition, Great Britain: Prentice Hall.



fiardan, Serdar. (2005). ‹fl Sa¤l›¤› ve Güvenli¤inde

Yeni Oluflumlar Risk De¤erlendirmesi ve

OHSAS 18001. Ankara: Çimento Müstahsilleri‹flverenleri Sendikas›.

Tevrüz, T. (1999). “Türkiye’deki ‹fl Kazalar›na Genel BirBak›fl”, ‹fl Sa¤l›¤› ve Güvenli¤i Konferans›

Bildiriler Kitab›. Makine Mühendisleri Odas›Yay›n No: 239, ‹stanbul.

Tokol, A. (2001). Endüstri ‹liflkileri ve Yeni

Geliflmeler. Bursa: Uluda¤ ÜniversitesiGüçlendirme Vakf› Yay›n No: 173.

Tuncay, C. (Temmuz 2003). “Yeni ‹fl Kanununda ‹flçiSa¤l›¤› ve ‹fl Güvenli¤i”, ‹flveren. T‹SK.

Tunçbilek, Demir. (2005). ‹fl Güvenli¤i Kültürü.

‹stanbul: Legal Yay›nevi.Topçuo¤lu, H., Özdemir, fi. (1999). “2000 Y›l›na

Girerken ‹fl Sa¤l›¤› ve ‹fl Güvenli¤i Uygulamalar›n›nGörünümü”, ‹fl Sa¤l›¤› ve Güvenli¤i Konferans›

Bildiriler Kitab›. Makine Mühendisleri Odas›Yay›n No: 239, ‹stanbul.

Uslu, Muharrem. (2002). Kazalar›n Olufl Sebepleri

(Kaza Zinciri). Ankara: Meyil Matbaas›. Yalç›n, S. (1999). Personel Yönetimi. 6. Bask›, Beta

Yay›nlar›, ‹stanbul.Yüksel, Ö. (2000). ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi.

Ankara: Gazi Kitabevi.http://eurofound.europa.eu/eiro/2004/01/feature/tn04

01101f.html.

Documents

‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹ - personel.klu.edu.trpersonel.klu.edu.tr/dosyalar/kullanicilar/erkan.tasdemir/dosyalar/... · Kariyer Yönetimi Süreci..... 143 Kariyer Yönetimi