Kriminologiska institutionen

Nya arbetssätt = effektivare polis?

En studie om mål och resultatmätning inom Polisen

Examensarbete 15 hp Kriminologi Kriminologi, kandidatkurs (30 hp) Vårterminen 2013 Helena Bäfverfeldt Sivberg

2

3

Sammanfattning

Det här är en studie om mål och mätning av polisens verksamhet och en diskussion om hur

effektivitet följs upp inom polisen. Syftet med studien är att belysa polisens arbete med mål och

resultatuppföljning. Det illustreras genom en undersökning om huruvida uppsatta mål har uppfyllts

och gett avsedda effekter i en del av polisens brottsutredande verksamhet.

I studien går jag först igenom hur mål och resultatmätning hanteras generellt inom offentlig sektor,

för att sedan titta på uppföljning inom polisen. Polisens mål är ofta antingen på en mycket vag och

övergripande nivå, eller på en mycket detaljerad och kvantifierad nivå. Uppföljning sker genom

statistiska rapporter. Otydliga mål och mätningar riskerar dels en felaktig styrning av verksamheten,

dels att bidra till en sänkning av medarbetarnas motivation. Polisen och forskaren Stefan

Holgersson har i en avhandling sett samband mellan polisers motivation och prestation. I den här

studien tittar jag närmare på hur uppsatta mål för några av polisens arbetsmetoder mäts och följs

upp. Arbetsmetoderna ska bidra till en effektivare polis, men har målen verkligen uppnåtts?

Studien är starkt avgränsad till att endast omfatta sex av polisens 21 länspolismyndigheter, åtta

brottskoder inom ramen för mängdbrott, en arbetsmetod inom den brottsutredande verksamheten

samt arbetssättet och ärendesystemet PUST (Polisens utredningsstöd). Med stöd i statistik om

ärendetider söker jag samband mellan tillämpningen av arbetsmetoder, förändringar i ärendetider

och motiverade medarbetare.

Resultatet visar på en koppling mellan korta ärendetider och tillämpningen av arbetsmetoden

Polisens nationella utredningskoncept (PNU). Införandet av ärendesystemet och arbetssättet PUST

kan också ha viss påverkan på ärendetiderna, det kan även graden av motiverade medarbetare, mätt

utifrån graden av nöjda medarbetare i polisens medarbetarundersökningar. Den ringa omfattningen

av den här studien räcker dock inte till för att hitta några sanningar. Däremot kan jag konstatera att

polisen mycket gärna använder begreppet effektiv, utan att sätta några nivåer och mål som visar på

när polisen uppnått en effektiv nivå. Det blir därmed omöjligt att säga om polisen är effektiv, eller

inte.

Studien visar även på vikten av att ta stöd i forskning. Det har hittills varit mer populärt att bedriva

forskning om brott, brottslingar och brottsoffer än om polisens arbete. Därför finns det en lucka i

forskningsvärden att fylla. Forskning skulle kunna bistå polisen i att hitta rätt i sina mål och

resultatmätningar. En integration mellan forskning och polispraktik skulle även kunna bidra till att

ta fram arbetsmetoder som, innan de införs i verksamheten, har testats och utvärderats så att det i

förväg går att har rätt förväntningar på vad arbetsmetoderna ska bidra till.

4

5

Innehållsförteckning Sammanfattning ................................................................................................................................................. 3

1. Inledning ........................................................................................................................................................ 7

1.2 Syfte och problemformulering ................................................................................................................. 8

1.1 Centrala begrepp ...................................................................................................................................... 8

1.4 Avgränsning ............................................................................................................................................ 9

2. Bakgrund ..................................................................................................................................................... 10

2.1 Resultatuppföljning inom offentlig sektor ............................................................................................. 10

2.2 Polisens resultatuppföljning .................................................................................................................. 11

2.2.1 Polisens verksamhetsstyrningsmodell ............................................................................................ 11

2.3 Polisens nationella utredningskoncept (PNU) ....................................................................................... 12

2.3.1 FU-ledarskapet ............................................................................................................................... 13

2.3.2 LOKUS ........................................................................................................................................... 13

2.3.3 Brottsamordning ............................................................................................................................. 13

2.3.4 Kompetensutveckling och rekrytering ............................................................................................ 14

2.4 PUST ..................................................................................................................................................... 14

3. Teori och tidigare forskning ........................................................................................................................ 15

3.1 Bara det mätbara mäts och måtten blir mål ........................................................................................... 15

3.2 Motiverade poliser med hög kunskap presterar mer .............................................................................. 15

3.3 Mätning av polisens arbete .................................................................................................................... 16

3.3.1 Forskningsbaserade arbetsmetoder ................................................................................................. 17

3.3.2 Uppföljning av PNU och PUST ..................................................................................................... 18

3.3.3 Nöjd-medarbetar-index inom polisen ............................................................................................. 18

4. Metod ........................................................................................................................................................... 19

4.1 Kausala samband och problem i jakten på orsaksförklaringar .............................................................. 20

4.2 Materialtillgång och arbetssätt ............................................................................................................... 21

4.2.1 Modell för bedömning av tillämpningen av PNU .............................................................................. 21

4.3 Forskarens förförståelse ......................................................................................................................... 22

4.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet............................................................................................ 22

5. Resultat och analys ...................................................................................................................................... 23

5.1 Polisens tillämpning av PNU ................................................................................................................. 23

5.2 Utveckling av ärendetiden ..................................................................................................................... 25

5.3 PUST:s påverkan på handläggningstiderna ........................................................................................... 26

5.4 PNU:s påverkan på handläggningstiden ................................................................................................ 27

5.5 Motiverade medarbetare och längden på ärendetiden ........................................................................... 28

5.6 Analys .................................................................................................................................................... 31

Avslutande diskussion ..................................................................................................................................... 33

6

Litteraturförteckning ........................................................................................................................................ 35

Bilaga 1 Lista på återkommande förkortningar ............................................................................................... 37

Bilaga 2 Genomströmningstid och antal inkomna ärenden 2010, 2011 och 2012 .......................................... 38

Bilaga 3 Ärenden inskrivna i PUST och RAR oktober 2011-december 2012 ................................................ 39

Bilaga 4 Sammanställning PNU 2010 och 2012 ............................................................................................. 42

7

1. Inledning

Polisens effektivitet, eller brist på effektivitet, är en allt oftare återkommande fråga som engagerar

många och som fångar medias intresse. Huruvida polisens resultat verkligen mäts och följs upp mot

uppsatta mål, samt hur mätningarna görs, är dock en fråga som inte får samma utrymme.

Många av de mål som sätts upp för Polisen handlar om att Polisen ska bli effektivare och öka

kvaliteten på den brottsförebyggande och brottsutredande verksamheten. De övergripande målen för

polisen de senaste åren är att öka tryggheten och minska brottligheten. För att nå dessa mål ska

polisen bland annat bli mer synlig.1 I regeringens budgetproposition för året 2007 tillfördes extra

medel till polisen och målet sattes upp att det senast 2010 skulle finnas 20 000 poliser i Sverige. För

att öka närvaron av poliser, öka den brottsutredande kapaciteten samt förebygga brott behöver fler

poliser finnas i yttre tjänst.2 Regeringens argument för detta var att:

”Det ställs höga krav på polisens förmåga att förebygga brott. Ett effektivt

brottsförebyggande arbete kräver en synlig och närvarande polis.”3

Måttet att nå 20 000 poliser är lätt att mäta. Huruvida utökningen till de 20 000 poliserna har

inneburit en ökad förmåga att förebygga brott samt bidragit till en ökad trygghet och minskad

brottslighet är dock oklart.

Ett annat sätt att effektivisera polisen är att införa nya arbetsmetoder och verktyg. Två av dessa är

Polisens nationella utredningskoncept (PNU) och Polisens utredningsstöd (PUST). PNU och PUST

ska bland annat bidra till att öka polisens synlighet, minska brottsligheten och korta polisens

ärendetider.

Jag anser att polisen har goda ambitioner men brister vid uppsättningen och formuleringen av

verksamhetens mål. Bland annat så saknas vetenskaplig grund för målen och på vilket sätt målen

ska nås. Ett exempel på det är att en mer synlig polis minskar brottsligheten. Vetenskapliga

undersökningar visar att det inte finns något samband mellan fler poliser och lägre brottslighet.

Trots det har politikerna ökat antalet poliser.

Inom polisen gödslas det med begreppet ”effektiv” men det saknas en definition på vad en effektiv

polis är och vilka konkreta mål som ska nås för att polisen ska anses som effektiv. Det finns heller

inte så många forskningsstudier som undersöker polisens arbetsmetoder eller som tittar på polisens

mål och resultat. Målen följs enbart upp med kvantitativa mått. Det som mäts i en verksamhet följs

1 Rikspolisstyrelsen (2013) s 9 2 Finansdepartementet (2006) s 69 3 Ibid s 19

8

upp. När det främst är det som är enkelt att mäta följs upp riskerar måtten i sig bli nya mål.4 För

stort fokus på kvantitativa mål istället för kvalitet i verksamheten tenderar att sänka motivationen

hos medarbetarna. Bristande motivation hos poliser medför ofta brister i prestationen.5 Det är därför

viktigt att mäta och följa upp rätt saker och att genomföra mätningar på rätt sätt. Uppföljning av

verksamhetens resultat anser jag är grunden till en effektivare verksamhet.

Den här studien innehåller en hel del förkortningar. De förklaras i texten men återfinns även i en

ordlista i bilaga 1. I studien används statistik som visar polisens ärendetider. Begreppen

genomströmningstider och handläggningstider syftar till samma sak som äredetider och begreppen

används synonymt i studien.

1.2 Syfte och problemformulering

I den här studien kommer jag att titta närmare på mål och resultatmätning inom polisen och koppla

polisens arbete till forskning inom området mål och resultatmätning. Jag kommer vidare att titta på

några av polisens arbetsmetoder som ska leda till effektivisering. I studien undersöker jag om det

finns något samband mellan nya arbetsmetoder och ett bättre resultat inom den brottsutredande

verksamheten. Undersökningen genomförs genom att jag ställer statistik om ärendetider mot

tillämpningen av arbetsmetoden PNU och användandet av verksamhetsstödet PUST. Vidare

undersöker jag om det finns något samband mellan nöjda medarbetare och polisens resultat.

De frågor jag kommer besvara i studien är:

1. Har införandet av Polisens nationella utredningskoncept (PNU) och Polisens utredningsstöd

(PUST) lett till en effektivare polis utifrån målet kortare ärendetider?

2. Är ärendetider ett fungerande mått på effektivitet för den brottsutredande verksamheten?

3. Hur ser förhållandet ut mellan motiverade medarbetare och ärendetid?

1.1 Centrala begrepp

Resultatmätning

Många av de metoder och modeller som används i offentlig sektor har sitt ursprung i den privata

sektorn. Det inkluderar bland annat begrepp som resultatstyrning, konkurrensutsättning,

produktivitet, effektivitet, kundorientering och kvalitet.6 I affärsvärlden är resultat ofta synonymt

med att generera vinst som ger avkastning till aktieägare. I den offentliga sektorn handlar resultat

inte om vinst utan mer om vad som utförs i form av varor och tjänster och det som kommer ut av

verksamheten i form av prestationer eller effekter. För Polisen handlar tjänsterna till exempel om

4 Lindgren (2008) s 103 ff 5 Holgersson (2007) s 187 ff 6 Lindgren (2008) s 17

9

brottsutredande arbete. Prestationen skulle kunna vara de brott som utreds och klaras upp. Effekten

skulle kunna vara att människor känner sig tryggare eller att brottsligheten minskar. Det är viktigt

att notera att effekterna inte är det som görs eller utförs i en verksamhet utan konsekvenserna av det

som görs. Resultatmätning innebär en regelbunden uppföljning och mätning av verksamhetens

prestationer och effekter. 7

Resultatstyrning

Ekonomistyrningsverket definierar resultatstyrning som ett system där mål sätts upp för en

verksamhet och där systematiskt framtagen resultatinformation analyseras och bedöms mot de

uppsatta målen.8

Effektivitet, effektivare och effektivisering

Effektivitet i ekonomiska sammanhang handlar om måluppfyllelse per krona. Även produktivitet

kan mätas i ekonomiska sammanhang och handlar då om slutprestationer i förhållande till

kostnader. Det är vanligt att inom offentlig sektor mäta effektivitet och prestationer i förhållande till

nerlagd tid snarare än kostnader i monetära termer. Effektivitetsmätningar kan således ske i så väl

monetära termer (kostnader) som i fysiska mått (arbetsinsatser).9

Många av de tjänster som offentlig sektor erbjuder medborgarna medför inga direkta kostnader för

medborgarna. Den största delen av polisens verksamhet finansieras genom skattemedel. Om

kostnadseffektivitet ska mätas för polisens verksamhet måste polisens tjänster sättas upp i

förhållande till kostnader för skattebetalarna.10

Min syn på effektivitet är när mål sätts upp utifrån ett önskat resultat (effekt) och mätningar av

prestationer görs för att bedöma om verksamhetens resultat är i linje med de uppsatta målen. När

verksamheten når målen är den att ses som effektiv. Sedan kan beslut tas att flytta fram målen om

att det finns en möjlighet att förbättra verksamheten ytterligare. En effektiviseringsresa har då

påbörjats för att nå de nya målen.

1.4 Avgränsning

Studien avgränsas till att omfatta sex länspolismyndigheter som Rikspolisstyrelsens internrevision

granskat djupare angående tillämpningen av PNU. I den djupare granskningen framgår det om

myndigheterna tillämpar grundpelarna i PNU. De sex myndigheterna är Dalarna, Jönköping,

Värmland, Västernorrland, Örebro och Östergötland. 7 Ibid s 48 ff 8 Ekonomistyrningsverket (2010) s 12 9 Vedung (1998) s 202 f 10 Sarnecki (2010) s 16

10

Studien avgränsas även till att enbart titta på handläggningstiderna för de brottskoder som

avrapporteras i verksamhetsstödet PUST. De åtta brott som ingår i studien är snatteri, olovlig

körning, rattfylleri, drograttfylleri, brott mot knivlagen, innehav av narkotika samt bruk av

narkotika.

Uppsatta mål och syften med PNU och PUST är bland annat att förkorta handläggningstiderna vid

brottsutredningar, verka brottsförebyggande samt öka polisens synlighet i samhället. I min studie

kommer jag enbart att undersöka om arbetsmetoderna lett till att nå målet om kortare

handläggningstider. Jag har tre anledningar till den här avgränsningen. För det första är målet om

kortare handläggningstider gemensamt för så väl PNU som PUST. För det andra är uppföljningen

av de andra målen för PNU och PUST för komplexa och omfattande för att vara möjliga att hantera

inom ramen för en kandidatuppsats. Komplexiteten beror bland annat på det är flera faktorer i

samhället än polisen som har betydelse för det brottsförebyggande arbetet och som påverkar

brottsnivåerna. Handläggningstiderna är något som polisen själv direkt kan påverka med bland

annat arbetsmetoder och system. Slutligen har jag inte lyckats hitta någon annan studie som

fokuserar på handläggningstiderna kopplat mot de brott, arbetsmetoder och mål som ingår i den här

studien.

2. Bakgrund

Under det här avsnittet kommer jag börja med att berätta generellt om resultatuppföljning i offentlig

sektor, för att sedan gå in på polisens modell för verksamhetsuppföljning. Jag kommer även gå

igenom Polisens nationella utredningskoncept och polisens nya stöd för brottsutredning; PUST.

2.1 Resultatuppföljning inom offentlig sektor

I Sverige finns en tradition av att utvärdera och följa upp effekter av politiska reformer. Under

1990-talet institutionaliserades verksamheten och intresset för att utvärdera tog fart inom den

offentliga sektorn. Idag är utvärdering ett givet instrument för styrning och utveckling. Arbetet sker

enligt etablerade mönster, roller och procedurer. Verksamheter utformas ofta på ett sätt som ska

möjliggöra granskning och uppföljning. Regeringen styr sina myndigheter genom att i

regleringsbreven sätta upp mål och styra myndigheternas återrapportering. För att möta kraven på

uppföljning inrättar många myndigheterna internrevisioner. Antalet fristående myndigheter med

syfte att granska offentlig verksamhet och antalet tjänstemän med utvärderande arbetsuppgifter har

ökat sedan 1990-talet.11

11 Lindgren (2008) s 13f

11

Utvärdering, uppföljning och krav på effektivitet har varit starkast inom vårdsektorn. I takt med

ökade krav på resultatuppföljning har mätningen av den polisiära verksamheten också ökat, men det

är först inom de senaste fem till sju åren som utvärdering av polisens arbete tagit fart. Mätning,

uppföljning och utvärdering av Polisen görs idag av Brottsförebygganderådet (BRÅ), Statskontoret,

Riksrevisionen och polisens egen internrevision. 12

2.2 Polisens resultatuppföljning

Polisen styrs av Justitiedepartementet som genom regleringsbrevet varje år sätter ramarna för den

polisiära verksamheten. I regleringsbrevet för 2013 framgår att inriktningen för polisen är att öka

människors trygghet och minska brottsligheten. Vidare står det att:

Polisens verksamhetsresultat ska förbättras. Arbetet ska bedrivas med högt ställda krav på

rättssäkerhet, kvalitet och effektivitet. Polisen ska kontinuerligt utveckla sin verksamhet för

att leva upp till de krav som ställs på en professionell och framgångsrik brottsbekämpande

verksamhet samt bidra till effektivitet i rättskedjan.13

Resultat av den brottsutredande verksamheten ska rapporteras till Justitiedepartementet.

Rapporteringen ska innehålla:

antal ärenden redovisade till åklagare

andel ärenden redovisade till åklagare av antalet inkomna ärenden

antal personuppklarade brott

andel personuppklarade brott av antalet anmälda brott

andel lagföringsbeslut i ärenden där förundersökning letts av

polismyndighet av antalet beslutade brottsmisstankar.

antal inkomna ärenden

antal anmälda brott

antal och andel ärenden som lagts ned på grund av beslut av åklagare

respektive polismyndighet om förundersökningsbegränsning

antal ärenden redovisade till åklagare per 1500 utredningstimmar

medelgenomströmningstider avseende bearbetade ärenden

antal öppna ärenden.14

Även om politikerna har börjat sätta upp mål för polisverksamheten är målen antingen mycket

övergripande och svåra att följa upp, eller detaljerade med fokus på statistik.15

2.2.1 Polisens verksamhetsstyrningsmodell

Utifrån regleringsbrevet från Justitiedepartementet bryts uppdraget ner i interna styrdokument. På

nationell nivå preciseras mål och verksamhet i två dokument; Rikspolischefens inriktning och

12 Holmberg (2010) s 2 ff 13 Justitiedepartementet (2012) s 1 14 Ibid s 2 15 Sarnecki (2010) s 19 f

12

Polisens planeringsförutsättningar. De nationella målen bryts ner i lokala mål i varje

länspolismyndighets verksamhetsplaner (VP). 16

Figur 1 Polisens verksamhetsstyrningsmodell17

Jämfört med för drygt fem år sedan har polisen idag bättre system för statistik och interna

jämförelser mellan de olika länspolismyndigheterna. Det finns också tecken på att polisen har en

ökad tro på att vetenskaplig utvärdering kan bidra till en effektivare verksamhet.18

2.3 Polisens nationella utredningskoncept (PNU)

Med bakgrund av påvisade brister i polisens brottsutredande verksamhet avseende

förstahandsåtgärder, långa genomströmningstider, höga balanser och bristande kvalitet tillsattes

2004 utredningen ”Polisens nationella utredningskoncept – för ökad lagföring och

brottsreduktion”. Utredningen syftade till att hitta metoder för att utveckla och effektivisera den

brottsutredande verksamheten, främst avseende mängdbrottsligheten.19 Utredningen kom fram till

att det skulle inrättas en myndighetsgemensam syn på det brottsutredande arbetet baserat på

huvudområdena:

Det brottsutredande uppdraget; Förundersökningsledning (FU-ledning), utvecklad

arbetsmetodik med fokus på kriminalteknik samt brottsreduktion

Ledarskap

Kompetensutveckling och rekrytering

Metodförvaltning för att sprida, införa och utveckla konceptet

16 Rikspolisstyrelsen (2011) s 15 17 Ibid 18 Holmberg (2010) s 5 19 Rikspolisstyrelsen (2004) s 6 f

13

Arbetsmodellen PNU likställs med det brottsutredande uppdraget med stort fokus på FU-

ledarrollen, det kriminaltekniska arbetet vid mängdbrott baserat på införandet av lokala

brottsplatsundersökare (LOKUS) samt brottsreducerande arbete i form av en

brottssamordningsfunktion. För att lyckas med en effektiv brottsutredande verksamhet krävs även

en ökning av kompetenta och motiverade medarbetare, varpå kompetensutveckling och bra

rekrytering är viktigt.

De förväntade effekterna av införandet av PNU är:

1. Ett utvecklat ledarskap som verkar för att nå uppsatta mål

2. Ökad möjlighet till lagföring

3. Kortare ärendetider (genomströmningstider)

4. Ökad kompetens och motivation för all personal

5. Ökad samverkan inom myndigheten och mellan myndigheter

6. Ökad lagföring och brottsreduktion20

2.3.1 FU-ledarskapet

Förundersökningsledare ska finnas tillgängliga dygnet runt. Rollen kan liknas vid en projektledare

som hanterar händelsen från att den kommer till polisens kännedom tills ärendet lämnas till

åklagare. Syftet med införandet av rollen är att, i möjligaste mån, slutföra utredningar i nära

anslutning till brottet. Det ska leda till en kvalitetssäkring av förundersökningsarbetet, förkorta

ärendetiderna samt minska administrationen.21

2.3.2 LOKUS

För att fler brottsplatser ska undersökas föreslås ett införande av lokala brottsplattsundersökare

(LOKUS). LOKUS ska genomgå nödvändig utbildning, ha en nära anknytning till de tekniska

rotlarna samt stå till FU-ledarens förfogande för att genomföra brottsplatsundersökningar

tillsammans med första patrull på plats.22

2.3.3 Brottsamordning

Den brottsamordnande verksamheten syftar till att samordna utredningar och bidra till att polisen i

större utsträckning använder befintlig information i det operativa arbetet. Brottsamordningen ska

arbeta med att samordna, bedöma och analysera utredningar samt få god förutsättning att arbeta

med all anmäld brottslighet vid polismyndigheterna.23

20 Ibid s 25 f 21 Ibid bilaga 1 s 4 f 22 Ibid bilaga 2 s 4 f 23 Ibid bilaga 3 s 9 f

14

2.3.4 Kompetensutveckling och rekrytering

För ett lyckat införande av PNU krävs en systematisk och kontinuerlig kompetensutveckling. Det

kompetensutvecklingsbehov som identifierats finns bland annat inom områdena: polisiär

förundersökningsledning, brottsutredning för så väl yttre personal som utredningspersonal,

samverkan med åklagare och övriga rättsväsendet samt chefsutveckling. Varje myndighet bör ha en

långsiktig kompetensutvecklingsplan. Kompetensutvecklingen innefattar så väl nationella

utbildningen inom generella och specifika områden som praktik och arbetsrotation. Samverkan med

universitet och högskolor bör också vidareutvecklas. Det finns även en stor vinst med att införa

individuella kompetensutvecklingsplaner.24

Det föreligger svårigheter att rekrytera medarbetare till utredningsarbete. För att öka

rekryteringsunderlaget och intresset för utredningsarbetet föreslås polismyndigheterna införa

arbetsrotation, tidsbegränsade förordnanden, extern rekrytering (d.v.s. rekrytering av personer

utanför polisen) samt uppmärksamma och tillvarata medarbetares kompetens på mer än det polisiära

området.25

2.4 PUST

Polisens utredningsstöd (PUST) är ett IT-baserat verksamhetsstöd som ska bidra till att öka den

polisiära synligheten och närvaron. I projektdirektivet för införandet av PUST står det att en ökad

synlighet och närvaro är en viktig del i polisens arbete för att öka tryggheten, förebygga brott samt

genomföra ett framgångsrikt brottsutredande arbete. De förväntade effekterna av PUST är att

polisen ska ha en enhetlig avrapportering med kortare handläggningstider, ökad kvalitet, ökad

synlighet och tillgänglighet för allmänheten samt att polisen ska få en ökad förmåga att klara sitt

uppdrag. Verksamhetsstödet ska följa PNU samt kunna användas så väl stationärt som mobilt

genom åtkomst till systemet från bärbara datorer.26

Införandet av PUST påbörjades under slutet av

2010 då Östergötland gick in som första polismyndighet. Vid utkomsten av 2011 tillämpade alla

polismyndigheter PUST för de åtta brottskoder som är möjliga att rapportera i systemet.27

PUST är

ännu inte fullt utvecklat. Det innebär att, förutom att det enbart är åtta brottskoder som idag

rapporteras i systemet, så finns det situationer då dessa brott trotts allt måste rapporteras i de äldre

systemen (RAR). Ofta är det mer komplexa situationer. Ett exempel är att om brottet leder till ett

frihetsberövande så kan rapportering inte ske i PUST. Under 2014 kommer PUST vara infört i sin

helhet för samtliga brottskoder och situationer.28

24 Ibid bilaga 5 s 3 ff 25 Ibid bilaga 5 s 9 f 26 Sköld (2009) s 3 f 27 Rikspolisstyrelsen (2012) s 43 28 Rikspolisstyrelsen (2013) bilaga 9 s 47

15

Tabell 1 Brottskoder i PUST29

3. Teori och tidigare forskning

Under teori och forskning kommer jag ta upp forskning kring mål och mätning. Först kommer ett

avsnitt om mål och mätning i offentlig sektor och vissa risker som kan inträffa om mål och

uppföljning hanteras fel. Den huvudsakliga teorin som jag baserar den här studien på handlar om

motiverade poliser och hur mål och mätning påverkar motivationen och prestationen. Det är även

viktigt att nya arbetsmetoder är vetenskapligt testade innan de införs för att säkerställa att

förväntade effekter inträffar. Både svenska kriminologer och utländska forskare tar upp vikten av

integration mellan forskning och polispraktiken för att ta fram metoder som verkligen fungerar.30

Slutligen går jag igenom mätning av PNU och PUST samt polisens medarbetarundersökning som

visar på hur nöjda poliserna är med sitt arbete.

3.1 Bara det mätbara mäts och måtten blir mål

Forskning inom organisationsteori i offentlig sektor visar att om en organisations resultatmått väljs

utifrån det som är lätt att kvantifiera föreligger stor risk för oönskade bieffekter. Om måtten enbart

fokuserar på prestationer och utelämnar effekterna av verksamheten finns det stor risk för att bara

det arbete som ”betalar sig” och syns utförs. Verksamheten kan höja sig i förhållande till måtten

men utifrån andra perspektiv sker ingen förbättring alls. När enbart det som är lätt att kvantifiera

mäts blir ofta måtten i sig mål på bekostnad av verksamhetens mål. Det kommer att underminera

kvaliteten i verksamheten, innovationer och utveckling riskerar att stanna av och verksamheten

arbetar mer kortsiktig.31

3.2 Motiverade poliser med hög kunskap presterar mer

Polisens resultat beror till stor del på motivationen och kunskapen hos poliserna. I avhandlingen

”Yrke: Polis” har Stefan Holgersson upptäckt ett starkt samband mellan så väl kunskap som

motivation hos poliserna och deras prestationer. Det finns även ett samband mellan kompetens och

29 Brottskoder med tillhörande nummer är ett utdrag från polisens system för uppföljning VUP, se bilaga 3 30 Sarnecki (2010) s 45 f, Shepherd (2010) s 2 ff 31 Lindgren (2008) s 103 ff

0853 Snatteri

3002 Olovlig körning

3004 Tillåtit olovlig körning

3005 Rattfylleri

3070 Drograttfylleri

4023 Knivlagen

5010 Innehav av narkotika

5011 Bruk av narkotika

16

motivation i sig. En motiverad polis tillvaratar sin kompetens på ett bättre sätt. En kompetent men

omotiverad polis utför ett sämre arbete. Motivationen är inte konstant utan varierar i olika

situationer, därmed varierar även kompetensen och prestationen. Det finns yttre faktorer som

påverkar motivationen. En sådan faktor är IT-system. Ett väl fungerande och verksamhetsanpassat

IT-system ökar motivationen.32

Holgersson har även identifierat att en faktor som sänker

motivationer är för stort fokus på kvantitativa mål och mätningar istället för kvalitet. Stor del av

polisens arbete kan inte mätas med kvantitativa mått, exempelvis hur brottsoffer tas om hand,

bemötandet mot allmänheten samt stor del av det brottsförebyggande arbetet. När det blir för stort

fokus på det kvantifierbara arbetet prioriteras inte det kvalitativa arbetet, vilket leder till att enbart

det arbete som enkelt kan mätas utförs. Detta leder till stor frustration och minskad motivation.33

Polisens arbete ger stort utrymmer för egna initiativ. Högt motiverade poliser står för en majoritet

av ingripanden som sker på eget initiativ34

. Eftersom stor del av arbetet inte kan mätas och

kontrolleras så finns det också stort utrymme för omotiverade poliser att ha en låg arbetsprestation

utan att det uppmärksammas.35

Det finns också en uppfattning inom polisen att den som är

initiativrik och ambitiös har svårare att nå framgång än den polis som enbart agerade efter arbete

som delas ut via radion. Bakom uppfattningen finns en rädsla att göra fel. Genom att inte ingripa i

en situation minskar risken att bli anmäld för tjänstefel samt risken att utsättas för våld och

kränkningar. Färre ingripanden minskar dessutom tiden som måste läggas på avrapportering samt

risken att behöva lägga tid på att delta som målsägande eller vittne i rättegångar. Allt detta leder till

passivitet.36

En annan risk med kvantitativa mål är att poliser fuskar med mätningen. Ett exempel på det är att

använda ett visst antal alkoholutandningsprov som mål och mått för att minska rattfylleri. I de fall

personalen själva rapporterar antalet utförda alkoholutandningsprov finns det många bevis på att

poliserna själva suttit i radiobilen och utfört ett antal blås. Allt för att nå målen snabbt och sedan

ägna tiden åt annat.37

3.3 Mätning av polisens arbete

Floran av forskning om polisens mål och resultatmätning är tunn. 2010 utkom dock en rapport på

uppdrag av Expertgruppen för studier i offentlig ekonomi (ESO) vid Finansdepartementet.

Rapporten diskuterar polisens mål och resultat i relation till aktuell forskning om utvärdering och

32 Holgersson (2007) s 47ff 33 Ibid s 187 ff 34 Ingripanden på eget initiativ är de som inte sker efter larm och anrop från länskommunikationscentralen (LKC) eller

planerade insatser. 35 Holgersson (2007) s 69 ff 36 Ibid s 55 37 Ibid s 190 ff

17

resultatstyrning inom polisiär verksamhet. På grund av den markanta bristen av forskning inom

området har det, på uppdrag av ESO, tagits fram ett antal underliggande forskningsrapporter.38

Kriminologiprofessor Jerzy Sarnecki står bakom huvudrapporten. Han skriver att förbättring och

utveckling av polisens verksamhet måste grundas i väl genomförda utvärderingar. Effektiviteten i

polisens brottsutredande verksamhet kan mätas under förutsättning att:

måtten används på ett genomtänkt sätt

att måtten kombineras med olika mått och mätmetoder

att användarna av måtten är medvetna om måttens problem och begränsningar

Sarnecki anser att beslut och prioriteringar av den polisiära verksamheten ska bygga på vetenskap

och väl prövad erfarenhet. 39

3.3.1 Forskningsbaserade arbetsmetoder

Vi sköljs över av nya innovationer och idéer. Parallellt ökar efterfrågan på arbetsmetoder som

verkligen fungerar och som utvärderats och prövats genom forskning och erfarenhet, så kallad ”best

practice”. Denna efterfrågan börjar komma även inom polisen. Däremot finns det mer att önska när

det gäller forskning kring polisens arbetsmetoder och vilka metoder som verkligen fungerar och ger

önskad effekt. Om detta skriver den brittiska professorn Jonathan Shepherd i en artikel kopplad till

ovan nämnd ESO-rapport. Precis som många jämför polisen med sjukvården när det gäller arbetet

med mål och uppföljning, så jämför Shepherd polisen med sjukvården avseende beprövade

arbetsmetoder. Den medicinska världen har en tradition av att kombinera forskning och praktik för

att få fram nya innovationer och arbetssätt som verkligen fungerar. Detta sker genom att forskning

och praktik är integrerade. Så väl sjukvården som polisarbetet består både av vetenskap och

praktiskt hantverk. För att polisen ska utvecklas på samma sätt som sjukvården, där enbart väl

beprövade metoder som bevisligen räddar liv och förbättrar hälsa används, krävs en integrering

mellan polisforskning och den polisiära praktiken. I dagsläget sker detta systematiserat endast på ett

ställe i världen, the Universities’ Police Science Institute (UPSI) i Wales, Storbritannien. På UPSI

utbildas poliser på universitetsnivå sedan 2008. Resultatet har inneburit en mer professionell och

effektiv polis samt internationell forskning som är bättre länkad till polispraktiken och därmed når

ett högre erkännande inom poliskåren. 40

38 Sarnecki (2010) s 4 39 Ibid s 9 40 Shepherd (2010) s 1 ff

18

3.3.2 Uppföljning av PNU och PUST

Det har snart gått 10 år sedan PNU började införas. 2010 utförde polisens internrevision en

djupgående granskning av konceptets införande vid sex polismyndigheter. 2012 följdes

inspektionen upp och internrevisionen anser nu att deras rekommendationer om förändringar för att

uppfylla arbetssättet enligt PNU är omhändertagna.41

PUST är fortfarande ett pågående projekt för vilket strukturerad och dokumenterad uppföljning mot

projektets uppsatta mål ännu inte genomförts. Däremot sker kontinuerlig uppföljning av antal

ärenden och genomströmningstid för de ärenden som rapporteras i systemet.

3.3.3 Nöjd-medarbetar-index inom polisen

Under stycke 3.2. har jag tagit upp Holgerssons forskning som visar på samband mellan motiverade

poliser och hög prestation. I den här studien försöker jag hitta ett sådant samband genom att

undersöka om det finns någon koppling mellan nivån på ärendetider och motiverade poliser. För att

få ett mått på motivation använder jag polisens egna medarbetarundersökningar och använder

måttet på nöjda medarbetare som mått på motiverade poliser.

Sedan 2005 genomför polisen regelbundna medarbetarundersökningar med hjälp av Statistiska

centralbyråns analysmodell med nöjd-medarbetar-index (NMI). Polisen har genomfört

undersökningen fyra gånger; 2005, 2007, 2010 och 2013.42 Modellen mäter dels en total

medarbetarnöjdhet baserad på tre frågor om medarbetarens upplevda situation i förhållande till en

ideal arbetsplats, dels ett avsnitt med mer djupgående frågor om olika aspekter av

arbetsförhållandena. Den totala nöjdheten graderas mellan 0-100 där betygsindex under 40 klassas

som ”inte godkänd”, 55 utgör gränsen för ”nöjd” och 75 gränsen för ”mycket nöjd”.43

De tre frågor som utgör grunden för den totala medarbetarnöjdheten är:

Om du gör en helhetsbedömning, hur nöjd är du med din nuvarande arbetssituation?

Hur väl uppfyller myndigheten, som arbetsgivare, dina förväntningar i din nuvarande

arbetssituation?

Föreställ dig hur din arbetsplats skulle se ut för att du skulle uppfatta den som en perfekt

organisation med ideala arbetssituationer i alla avseenden. Hur nära eller långt ifrån

tycker du att din egen arbetssituation är jämfört med den ideala?44

Övriga mer djupgående frågor som syftar till att spegla arbetsförhållandena är indelade i ca 20 olika

oråden och omfattar totalt 57 frågor. Några av dessa områden är ”trivsel”, ”påverkan och

41 Styf (2012) s 7 f 42 Statistiska centralbyrån (2013) s 1 43 Ibid s 43 44 Ibid

19

samverkan”, ”utveckling”, ”arbetsmiljö”, ”mål”, ”ledarskap och förtroende för ledning” samt

”hot och våld”.45

De fyra undersökningarna har gett polisen ett totalt NMI-index på 52 år 2005, 55 år 2007, 54 år

2010 och 52 år 2013.46

Det innebär att polisen under samtliga mätningar endast nått gränsen för

”nöjd” en gång, år 2007. När NMI bryts ner på de olika myndigheterna inom polisen finns det en

spridning mellan länspolismyndigheternas resultat. Följande resultat för åren 2010 och 2013 avser

de myndigheter som ingår in den här studien:

Tabell 2 NMI 201047

Tabell 3 NMI 201348

Även om den senaste NMI-mätningen är gjord 2013, och inte 2012 som övriga mätningar som

kopplas mot siffrorna, anser jag att NMI-mätningen 2013 är relevant i tid eftersom undersökningen

gjordes under början av 2013. Därmed är medarbetarnas svar grundade på arbetssituationen under

2012.

4. Metod

För att undersöka om införandet av nya polismetoder bidragit till en effektivare verksamhet

använder jag mig av statistik om ärendetider från polisens system för verksamhetsuppföljning,

VUP. Ärendestatistiken ställs mot huruvida respektive polismyndighet tillämpar PNU som

arbetsmetod samt användningen av PUST som systemstöd. Jag undersöker sedan om det går att

hitta ett samband mellan ärendetider, polismyndighetens grad av tillämpning av PNU och om

användandet av PUST bidrar till att förkorta ärendetiderna. Slutligen tittar jag på om det dessutom

finns en koppling mellan resultatet (ärendetider) och hur nöjd medarbetarna är med sin

arbetssituation, utifrån Holgerssons teori om att motiverade poliser presterar bättre.

Min studie har sin grund i statistik och jag kvantifierar studieobjekten i mitt sökande efter kausala

samband. Studien har en positivistisk bas. I det här avsnittet går jag igenom metodiken i studien,

45 Ibid, bilaga 46 Ibid s 10 47 Rikspolisstyrelsen (2010) bilaga A s 31 48 Statistiska centralbyrån (2013) s 4

Länspolismyndighet NMI 2010

Dalarna 45

Östergötland 57

Jönköping 50

Värmland 57

Västernorrland 55

Örebro 60

Länspolismyndighet NMI 2013

Dalarna 47

Östergötland 45

Jönköping 56

Värmland 52

Västernorrland 53

Örebro 54

20

risker med den valda metoden samt redovisar hur jag samlat in och angripit materialet. Jag tittar

även på min egen förförståelse samt diskuterar validitet, reliabilitet och generaliserbarheten i

studien.

4.1 Kausala samband och problem i jakten på orsaksförklaringar

Kausala samband, eller orsakssamband, handlar om att undersöka orsak och verkan för att förklara

en händelse (en effekt). Tre villkor gäller vid studier av orsak-verkan:

1. Orsak kommer före verkan. I vissa fall kan orsak och verkan inträffa samtidigt, men verkan

kan aldrig komma före orsak.

2. Det ska finnas ett samband i tid och rum

3. Det ska finnas en lagbundenhet mellan orsak och verkan. Det vill säga att en händelse av ett

visst slag i ett visst sammanhang alltid följs av en viss effekt

I en samhällsvetenskaplig studie handlar det om att leta efter sannolikheter att en viss effekt infinner

sig i en viss situation och en händelses troliga påverkan på en annan. Den exakta lagbundenheten är

inte realistisk att finna i praktiken.49

I den här studien kommer det således handla om huruvida

införandet av PNU och tillämpningen av PUST (orsak) har en sannolik effekt på ärendetider i några

av landets polismyndigheter (verkan). På samma sätt undersöker jag om polisernas motivation

(orsak) har effekt på ärendetiden (verkan).

Det är förstås inte oproblematiskt att kvantifiera händelser och att söka samband på det här viset.

Inom samhällsvetenskapen vet vi att det finns mängder av händelser i vår omvärld som påverkar

oss. Utmaningen blir därför att tydligt avgränsa studieobjekten samt noggrant definiera vad som

undersöks för att i möjligaste mån avskärma studien från yttre påverkan. Eftersom detta inte är 100

procent möjligt handlar studien om sannolikheter och tydliga samband, snarare än exakta

sanningar.50

Vid undersökning om samband mellan olika företeelser handlar det i den här studien om kopplingar

och relationer. Det handlar inte om statistiska sannolikheter och signifikans utifrån olika urval, där

det med matematisk sannolikhet går att dra slutsatser som kan vara generaliserbara eller

representativa i ett större sammanhang, till exempel för en hel population.51

Det har inte gjorts

något urval i den bemärkelsen, utan undersökningen är baserad på den totala statistiken för de

länspolismyndigheter som ingår i studien. Valet av vilka länspolismyndigheter som ingår i studien

49 Sohlberg och Sohlberg (2002) s 147ff 50 Ibid s 153ff 51 Djurfeldt, Larsson och Stjärnhagen (2003) s 105 ff

21

är helt styrd utifrån de polismyndigheter som i andra studier har granskats angående deras

tillämpning av PNU.

4.2 Materialtillgång och arbetssätt

Statistiken om ärendetider har jag fått från Ekonomiavdelningen vid Rikspolisstyrelsen och är ett

utdrag ur polisens system för verksamhetsuppföljning, VUP. Statistiken omfattar

genomströmningstider (det jag här kallar för ärendetider) vilket är den genomsnittliga ärendetiden

för handläggningen av en utredning angett i antal dagar. Materialet är avgränsat till de brottstyper

som den här studien omfattar samt sträcker sig över åren 2010, 2011 och 2012. Materialet redovisas

i bilaga 2. Vidare omfattar statistiken ärenden rapporterade i PUST samt fördelningen mellan

rapportering i PUST och RAR (det äldre avrapporteringssystemet som är under avveckling).

Materialet redovisas i sin helhet i bilaga 3. När statistiken för den genomsnittliga ärendetiden bryts

ner på de olika brottskoderna skiljer sig tiden åt. Det är förstås naturligt eftersom hanteringen av

olika brottstyper kräver olika åtgärder. För att den här studien inte ska bli för omfattande håller jag

mig till den sammanlagda ärendetiden för varje polismyndighet och går inte in på skillnaderna

mellan brottstyperna. Jag anser det inte heller vara relevant med den detaljerade nedbrytningen för

att hitta de samband och kopplingar mellan äredetid, tillämpning av PNU och motiverade poliser

som jag söker.

4.2.1 Modell för bedömning av tillämpningen av PNU

Bedömningen om tillämpningen av PNU är komplex. Även om Rikspolisstyrelsen har ett nationellt

ansvar för metoder inom polisen så är varje länspolismyndighet till största delen autonom. Det

innebär att tillämpningen av metoder skiljer sig mellan länspolismyndigheterna, i vissa fall markant.

För att få en uppfattning om tillämpningen har jag konstruerat en modell. Modellen ger en förenklad

bild av tillämpningen, men jag anser att den trots allt ger en tydlig indikation på i vilken

utsträckning respektive länspolismyndighet har infört Polisens nationella utredningskoncept.

Modellen är konstruerad utifrån granskningen av polisens tillämpning av PNU, genomförd av

polisens internrevision. Min modell för bedömning av tillämpningen av PNU är indelad i fyra

områden. Områdena är de fyra grundläggande benen i PNU; FU-ledare, LOKUS, brottsamordning

samt kompetens och rekrytering. Varje område respektive länspolismyndighet har infört markeras

med 1. Det område som inte är infört markeras med 0. Har alla fyra områden införts får

länspolismyndigheten fyra ”poäng”. Varje länspolismyndighet får därmed en ”PNU poäng” mellan

0 och 4. Hela sammanställningen av vilka poäng respektive länspolismyndighet får för varje PNU-

område redovisas i bilaga 4. Eftersom jag inte undersökt förhållandena på myndigheterna själv, utan

enbart använder internrevisionens utvärdering, finns det en risk att jag har tolkat förhållandena

22

felaktigt. Alternativt kan det finnas en risk att den förenkling som jag gör inte stämmer helt överens

med verkligheten. Jag är dock övertygad om att modeller duger bra som en indikator på hur

respektive polismyndighet ligger till i sin tillämpning av PNU.

Om tillämpningen av PNU effektiviserar polisen enligt måttet ”kortare handläggningstider” borde

de länspolismyndigheter som får höga ”PNU-poäng” ha de kortaste handläggningstiderna. Om

införandet av PUST också nått uppsatt mål att minska ärendetiden så borde den genomsnittliga

ärendetiden minskat från 2011 till 2012.

4.3 Forskarens förförståelse

Min bakgrund som statsvetare har, i kombination med min anställning inom Rikspolisstyrelsen,

bidragit till mitt intresse för polisens mål, resultatuppföljning och arbetsmetoder. Det är troligt att

vilken annan student som helst hade fått tillgång till samma material som jag använt i den här

studien, men eftersom jag har en anställning inom polisen har jag med lätthet fått tillgång till såväl

statistik som rapporter. Med min insyn i polisen kan det också vara så att jag har en förförståelse

som inneburit att jag ser andra vinklar och efterfrågar annat material än vad en forskare utanför

polisen hade gjort. Med tillgång till polisens intranät (Intrapolis) kan jag enkelt ta fram rapporter,

exempelvis årsredovisningar, verksamhetsplaner, medarbetarundersökning o.s.v. Rapporterna,

liksom statistiken, är offentligt material som varje medborgare kan få tillgång till, dock kanske inte

med samma lätthet.

4.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet

Validitet handlar om huruvida forskaren verkligen mäter och undersöker det som forskaren avser att

undersöka. När begreppen operationaliseras och kvantifieras, samt tydligt avgränsas, är det lättare

att hålla undersökningen till det som avses. Det är dock viktigt att analysen inte svävar iväg utanför

avgränsningarna genom att begreppen ges en större och vidare betydelse än de har i

undersökningen. En sådan utsvävning kan leda till slutsatser och generaliseringar som studien inte

har någon grund för.52

Om undersökningen görs en gång till, antingen av samma forskare eller av en annan forskare, ska

resultatet vara det samma. Då anses studien vara reliabel. Brister i reliabiliteten kan handla om

dåliga mätinstrument, till exempel otydligt formulerade frågor eller att forskaren påverkar resultatet

genom sitt beteende eller sin förförståelse.53

52 Sohlberg och Sohlberg (2002) s 104 f 53 Djurfeldt, Larsson och Stjärnhagen (2003) s 108 f

23

Eftersom den här studien har sin grund i en kvantitativ metod borde det vara lätt att avgöra studiens

validitet. Jag har strävat efter att vara tydlig med syfte, frågeställningar, avgränsningar och

tillvägagångssätt för att nå så väl validitet som reliabilitet.

Resultatets generaliserbarhet är begränsat, vilket jag också är tydlig med. För att studien skulle vara

gällande för hela polisen skulle urvalet av polismyndigheter som ingår i studien tagits ut på ett annat

sätt. Nu ingår endast sex länspolismyndigheter där samtliga är av mindre storlek. Ingen av de tre

storstadsmyndigheterna Stockholm, Västra Götaland eller Skåne ingår. Studiens resultat avser

endast de polismyndigheter som ingår samt de i övrigt avgränsade områdena avseende brottskoder

och arbetsmetoder. Jag anser även i övrigt att jag håller mig till det som studien syftar till och

studien bör därmed anses vara så väl valid som reliabel.

5. Resultat och analys

I det här avsnittet precenteras hur de aktuella polismyndigheterna tillämpar PNU och om

tillämpningen påverkar ärendetiderna. Vi tittar också på hur ärendetiderna ser ut efter införandet av

PUST. Resultatet från polisens medarbetarundersökningar åren 2010 och 2013 redovisas och

kopplas samman med ärendetider och tillämpningen av PNU. Slutligen analyserars resultaten

utifrån den teori och forskning som studien har sin grund i och återkopplas till de forskningsfrågor

som studien söker svar på.

5.1 Polisens tillämpning av PNU

Internrevisionens genomgång av införandet av PNU visar tydliga skillnader mellan de sex

länspolismyndigheter som granskats och som ingår i den här studien. Tre av

länspolismyndigheterna har infört PNU och tillämpar områdena FU-ledning, LOKUS,

brottsamordning samt kompetensutveckling och rekrytering tillfredsställande. Detta gäller

Värmland, Västernorrland och Örebro. Internrevisionen ser dock att tillämpningen kan utökas och

förbättras. FU-ledningen kan utökas till att omfatta dygnets alla timmar och rutiner för återkoppling

till den yttre verksamheten kan förbättras. LOKUS kan utvecklas och göras tillgänglig även efter

kontorstid. Brottsamordningen inom länen fungerar bra men samarbetet över länsgränserna kan bli

bättre. Slutligen kan kompetensutvecklingen förbättras genom att tydliggöra mål och rutiner för

uppföljning på individnivå.54 De tre länspolismyndigheterna når 4 PNU-poäng vardera eftersom de

fyra grundpelarna i utredningskonceptet är införda och tillämpas.

Övriga tre länspolismyndigheter brister i tillämpningen av PNU. Dalarna har endast infört LOKUS,

dock inte utanför kontorstid. FU-ledning har införts men inte i enlighet med PNU. Bland annat

54 Hultquist (2010c,d,e) s 3

24

saknas fullständig utbildning av förundersökningsledarna. Brottsamordningen är under uppbyggnad

men inte på plats. Angående kompetensutveckling har internrevisionen inte uttryckt att området

tillämpas enligt PNU utan enbart framfört utvecklingsönskemål. Eftersom rapporteringen för de tre

myndigheter som jag tilldelat full PNU-poäng uttryckligen säger att det finns en tillräckligt

fungerande verksamhet för kompetensutveckling och rekrytering tolkar jag avsaknaden av en sådan

kommentar som att det inte finns en fungerande verksamhet på området. Dalarna når sammanlagt 1

PNU-poäng.55

Även Jönköping når endast 1 PNU-poäng eftersom de brister på alla områden utom

brottssamordningen, där det finns en väl fungerande verksamhet.56

Östergötland får samma

omdöme som Jönköping och når därmed även de endast 1 PNU-poäng.57

Tabell 4 PNU 201058

Internrevisionens uppföljningsrapport av granskningen 2010 innehåller en genomgång av samtliga

21 länspolismyndigheters tillämpning av PNU och huruvida de infört de förändringar och

förbättringar som påtalades i den första granskningen. I rapporten redovisas tre nivåer; JA vilket

betyder att myndigheten åtgärdat påtalade brister, NEJ vilket innebär att bristerna inte är åtgärdade

samt DELVIS. Jag kan inte tolka DELVIS som annat än att påtalad brist INTE är omhändertagen

fullt ut och därmed tilldelas ingen PNU-poäng vid svaret DELVIS. Eftersom tre

länspolismyndigheter redan 2010 tillämpar de fyra PNU-områdena så får de automatiskt 4 PNU-

poäng. Internrevisionen önskade även för dessa tre polismyndigheter vissa förbättringar, men de

utgår redan från ett infört läge. Ingenting i internrevisionens rapport tyder på att redan införda delar

av PNU lagts ner eller på något vis minskat i omfång och tillämpning hos någon av

länspolismyndigheterna. De som inte infört någon av de fyra grundläggande delarna av PNU men i

rapporten får ett JA tilldelas ett nytt PNU-poäng.

Dalarna svarar DELVIS på alla frågor utom att de förbättrat påtalade brister i återkopplingen från

FU-ledningen. Eftersom det dock inte har FU-ledning i enlighet med PNU så erhåller inte Dalarna

55 Hultquist (2010a) s 3 56 Hultquist (2010b) s 3 57 Hultquist 82010f) s 3 58 Se bilaga 4 för detaljerad sammanställning av PNU

Länspolismyndighet PNU-poäng 2010

Dalarna 1

Östergötland 1

Jönköping 1

Värmland 4

Västernorrland 4

Örebro 4

25

någon ny PNU-poäng i förhållande till 2010 och står kvar på sammanlagt 1 poäng. Jönköping svarar

JA på alla frågor utom på området kompetensutveckling och rekrytering. Jönköping får därmed

sammanlagt 3 PNU-poäng 2012. Östergötland svarar JA på FU-ledning samt att de har genomfört

förbättringar på den redan införda brottssamordningen. Internrevisionens påpekande på bristerna i

LOKUS samt kompetensutveckling och rekrytering är bara delvis omhändertagna varpå inga PNU-

poäng erhålls på dessa områden. 2012 får Östergötland sammanlagt 2 PNU-poäng.59

Tabell 5 PNU 201260

5.2 Utveckling av ärendetiden

De aktuella länspolismyndigheternas genomsnittliga handläggningstid (genomströmningstid)

angivet i antal dagar åren 2010, 2011 och 2012 är följande:

Tabell 6 Genomsnittliga ärendetider 2010-201261

Flera av länspolismyndigheterna har ökat den genomsnittliga tiden mellan 2010 och 2012. Dalarna

har dock en markant kortare ärendetid 2011 jämfört med 2010. Tiden förbättras något även 2012.

Även Jönköping och Värmland har kortare ärendetider så väl 2011 som 2012 i förhållande till 2010.

Övriga tre länspolismyndigheter har en ärendetid som utvecklats negativt, det innebär att den

genomsnittliga ärendetiden har förlängts. Östergötland har en ganska jämn ökning från 2010 till

2011 och 2012. Västernorrland har en markant försämring från genomsnittlig ärendetid på 48 dagar

2010 till 57 dagar 2011. Under 2012 sker en mindre förbättring till en aning kortare genomsnittlig

ärendetid än 2011, men tiden är fortfarande betydligt längre än vad den var 2010. Örebro har en

59 Staf (2012) bilaga 1 s 6 f 60 Se bilaga 4 för detaljerad sammanställning av PNU 61 Statistik från VUP, se bilaga 2

Länspolismyndighet PNU-poäng 2012

Dalarna 1

Östergötland 2

Jönköping 3

Värmland 4

Västernorrland 4

Örebro 4

Länspolismyndighet

Genomströmningstid

2010

Genomströmningstid

2011

Genomströmningstid

2012

Dalarna 83 68 64

Östergötland 56 61 65

Jönköping 50 47 44

Värmland 47 41 41

Västernorrland 48 57 56

Örebro 45 47 57

26

mindre försämring från 2010 till 2011, medan utvecklingen markant försämrats till 2012 då

ärendetiden förlängs med 10 dagar. Förändringarna framgår tydligt när ärendetiden illustrerar i ett

stapeldiagram.

Diagram 1 Genomsnittlig ärendetid per polismyndighet 2010-201262

5.3 PUST:s påverkan på handläggningstiderna

Polisens nya utredningsstöd PUST infördes succesivt under år 2011. I oktober 2011 användes

PUST av samtliga polismyndigheter för de brottskoder som ingår i den här studien. Observera dock

att i vissa, mer komplexa, fall kan dessa brott inte rapporteras i PUST (se avsnitt 2.4). Andelen som

rapporteras i PUST varierar mellan brottskoderna och mellan olika polismyndigheter. I snitt

rapporteras mellan ca 45 % och 70 % av ärendena i PUST. Resterande ärenden rapporteras i RAR.63

Eftersom de ärendetider som rapporteras i PUST är mindre komplexa än de som skrivs in i RAR är

det naturligt att RAR-ärendena tar längre tid. Då den övervägande mängden av ärenden dock

rapporteras i PUST så borde den sammanlagda genomsnittliga ärendetiden påverkas och visa på en

kortare ärendetid, om införandet av det nya utredningsstödet ger den effekt på ärendetiden som

önskas.

Östergötland var den första polismyndigheten att införa PUST (en pilotmyndighet) med start redan

under sista kvartalet 2010. PUST:s inflytande över ärendetiderna redan under 2010 är troligen

marginella. Däremot kan konstateras att Östergötland använde PUST under hela 2011. Om målet att

PUST ska bidra till kortare ärendetider uppnåtts borde den genomsnittliga ärendetiden vara kortare

redan 2011 i förhållande 2010 för Östergötland. Vi ser dock en succesiv förlängning av

ärendetiderna för Östergötland.

62 Statistik från VUP, se bilaga 2 63 Statistik från VUP, se bilaga 3

27

För övriga polismyndigheter borde effekten av PUST kommit succesivt under 2011 men synas fullt

ut i 2012 års siffror. De enda polismyndigheter som visar kortare ärendetider från 2010 till 2012 är

Dalarna, Jönköping och Värmland. Innan det går att göra någon koppling mellan införandet av

PUST och förkortningen av ärendetiderna för dessa polismyndigheter måste vi titta närmare på

eventuell påverkan från PNU samt undersöka om det finns någon koppling mellan nöjda

medarbetare och ärendetiderna.

5.4 PNU:s påverkan på handläggningstiden

Kopplas den genomsnittliga ärendetiden samman med tillämpningen av PNU framträder ett

samband mellan en lägre tillämpning av PNU och en längre handläggningstid. Sambandet är

tydligas under 2010 men framträder även 2012. Dalarna, som ligger sämst till avseende

tillämpningen av PNU, enligt de två undersökningarna 2010 och 2012, har också betydligt längre

ärendetider än övriga polismyndigheter. 2010 har även Östergötland och Jönköping en sämre

tillämpning av PNU, men deras ärendetider är inte så markant sämre än övriga polismyndigheter

som har en högre PNU-poäng.

Örebro, Värmland och Västernorrland har de kortaste handläggningstiderna. Alla tre

polismyndigheter har också infört PNU fullt ut.

Diagram 2 Ärendetid 2010 och tillämpning av PNU 2010

Mellan 2010 och 2012 har Östergötland och Jönköping tagit till sig internrevisionens gransking av

deras tillämpning av PNU och förbättrat FU-ledningen. Jönköping har dessutom börjat tillämpa

LOKUS i enlighet med PNU. Östergötland har dock inte infört LOKUS fullt ut. Båda

myndigheterna har fortfarande mer att göra innan de har en kompetensutveckling och rekrytering i

enlighet med det som PNU förespråkar. Vid sammankopplingen mellan genomströmningstider och

28

PNU 2012 ser vi på nytt att Dalarna och Östergötland har längst ärendetider och sämre tillämpning

av PNU än övriga polismyndigheter. Örebro, Värmland och Västernorrland ligger kvar på,

förhållandevis, bättre ärendetider samtidigt som det fortsätter att tillämpa PNU. De här

myndigheterna har dessutom i flera fall förbättrat sin PNU-tillämpning ytterligare efter

internrevisionens rekommendationer.

Mönstret är därmed detsamma 2010 som 2012 och visar på att det finns en koppling mellan full

tillämpning av PNU och kortare ärendetid. Jönköping avviker dock något från mönstret. Även om

de inte når upp till 4 PNU-poäng så ligger de näst lägst avseende ärendetiden. Jag har tidigare gjort

en liten reservation för att jag kan varit något sträng i min tolkning av 2012 års revison av PNU då

de som endast delvis infört internrevisionens påpekanden hanterats som om de inte gjort någon

förbättring alls. Jönköping hade bara delvis förbättrat sin hantering av kompetensutveckling och

rekrytering och missade därmed full PNU-poäng. Det är möjligt att Jönköping, efter en djupare

undersökning, skulle nått full PNU-poäng. Som vi kommer se nedan kan det dock även finnas andra

faktorer som påverkar Jönköpings förbättrade ärendetid, exempelvis införandet av PUST eller

nöjdare medarbetare.

Diagram 3 Ärendetid 2010 och tillämpning av PNU 2010

Sammantaget för så väl 2010 som 2012 framträder dock en bild som visar att de polismyndigheter

som tillämpar PNU också har kortare ärendetider än de polismyndigheter som inte tillämpar alla

delar av Polisens nationella utredningskoncept.

5.5 Motiverade medarbetare och längden på ärendetiden

Resultatet från polisens medarbetarundersökningar 2010 och 2013 har redovisats i siffror under

avsnitt 3.3.3. Diagrammet nedan är uppställt så att de polismyndigheter som har lägst PNU-poäng

29

står till vänster. Ett NMI på 55 är gränsen för nöjd medarbetare så väl vid mätningen 2010 och

2013.

Diagram 4 NMI 2010 och 201364

Resultatet för 2010 visar att Dalarna och Jönköping har minst nöjda medarbetare. Östergötland,

Värmland och Örebro ligger över så väl NMI för hela Polisen som gränsen för nöjda medarbetare.

Västernorrland ligger precis på gränsen för nöjda medarbetare.

I 2013 års mätning har resultatet försämrats för hela Polisen. Jönköping går emot trenden och når

över 55 med ett NMI på 56. Jönköping har markant bättre NMI-resultat i jämförelse med 2010 års

mätning. Dalarna fortsätter att ligga lågt i undersökningen även om de förbättrar resultatet något

från 2010 genom att går från ett NMI på 45 till ett NMI på 47.

På samma sätt som jag tidigare visat på ett samband mellan längden på ärendetiderna och

tillämpningen av PNU går det att se ett samband mellan nivån på NMI och längden på

ärendetiderna. Det syns i diagrammet nedan där de polismyndigheter som hamnar högt upp på den

lodräta axeln och längst till vänster på den vågräta axeln har de längsta ärendetider och de minst

nöjda medarbetarna. Dalarna, med längst ärendetider 2010, har också de minst nöjda medarbetarna.

Örebro med de kortaste ärendetiderna har de mest nöjda medarbetarna.

64 Rikspolisstyrelsen (2010) bilaga A s 31, Statistiska centralbyrån (2013) s 4

30

Diagram 5 Genomsnittlig ärendetid och resultat från polisens medarbetarundersökning 2010

Sambanden kvarstår 2013. Östergötland och Dalarna som har klart lägst NMI, det vill säga minst

nöjda medarbetare, har också de längsta ärendetiderna.

Diagram 6 Genomsnittlig ärendetid och resultat från polisens medarbetarundersökning 2013

Vi kan också se att de flesta polismyndigheterna har ett försämrat resultat i 2013 års NMI-mätning

jämfört med 2010 års mätning. Östergötland försämrade sitt NMI-värde mest av

polismyndigheterna i den här undersökningen genom att gå från NMI-värde 57 2010 till 45 2013.

År 2010 var medarbetarna i Östergötland nöjda, med ett NMI över 55 som är gränsen för nöjd. Till

2013 års mätning rasade nivån med 12 steg. Samtidigt försämrades den genomsnittliga ärendetiden i

Östergötland med 9 dagar. Örebro, som låg bäst till 2010 med den kortaste ärendetiden och det mest

nöjda medarbetarna, försämrade resultaten för så väl ärendetiden som NMI-värdet 2013. Örebros

genomsnittliga ärendetid ökade från 45 dagar till 57 dagar, samtidigt som graden av nöjda

medarbetare gick från 60 till 54. År 2013 hamnade Örebros medarbetare precis under gränsen för

nöjda medarbetare och måste därmed betraktas som missnöjda med sin arbetssituation.

31

5.6 Analys

Örebro är en polismyndighet som klart och tydligt tillämpar Polisens nationella utredningskoncept,

PNU. De har dessutom till stor del genomfört de förbättringar som internrevisionen påtalat mellan

åren 2010 och 2012. Medarbetarna i polismyndigheten var klart nöjda 2010 och hade det högsta

NMI-värdet av alla polismyndigheter som ingår i den här studien. Resultatet sjönk i 2013 års

mätning då Örebro passerade gränsen för när medarbetarna anses vara nöjda med sin

arbetssituation. I förhållande till andra polismyndigheter är personalen i Örebro på näst högst NMI-

nivå. Trots detta, och trots införandet av PUST, så har ärendetiderna för Örebro ökat markant

mellan 2010 och 2012, från ett årligt genomsnitt på 45 dagar 2010 till 57 dagar 2012. Utifrån de

områden som jag undersöker i den här studien så kan inte den försämrade ärendetiden förklaras med

annat än att motivationen hos poliserna i Örebro har sjunkit. Motivationen kan därmed ha spelat en

roll i att försämra polisernas prestationer, vilket visar sig i resultatet med längre ärendetider.

Dalarna är en myndighet som har en hel del kvar att göra innan de kan anses som tillämpare av

PNU. År 2010 hade Dalarna den absolut längsta ärendetiden (83 dagar). Trots att de inte tillämpar

PNU fullt ut så lyckas de sänka sin ärendetid markant till 68 dagar år 2011 och till 64 dagar år 2012.

Med ett NMI på 45 år 2010 och 47 i 2013 års medarbetarundersökning är Dalarnas poliser långt

ifrån nöjda. Det kan vara en förklaring till att Dalarna har en förhållandevis lång handläggningstid

för sina brottsutredande ärenden, men det förklarar inte fullt ut varför ärendetiden sänks markant

under mätperioden. Exakt när under 2011 Dalarna införde PUST är inte känt. Om Dalarna började

tillämpa PUST tidigt under 2011 kan det fått en effekt på ärendestatistiken redan 2011 och därmed

vara orsaken till att ärendetiderna minska markant.

Det är bara två länspolismyndigheter som hade mer nöjda medarbetare 2013 än 2010, Dalarna och

Jönköping. Jönköping hade en mycket låg tillämpning av PNU under 2010 men tangerade full

PNU-poäng 2012. I den senaste medarbetarundersökningen är Jönköping den enda

polismyndigheten i den här studien som har nöjda medarbetare då deras NMI-värde på 56 ligger

högre än gränsen för nöjda medarbetare (55).

Kopplingarna mellan korta ärendetider, god tillämpning av Polisens nationella utredningskoncept

och motiverade (nöjda) medarbetare är tydlig, men införandet av PUST kan också vara en

bidragande orsak till förändringen av ärendetiderna. Det är därmed mycket svårt att säga vad som är

orsaken till de kortare ärendetiderna hos vissa polismyndigheter och de längre ärendetiderna hos

andra. Det är också svårt att exakt avgöra vad som kommer först för att avgöra orsak och verkan.

Vid undersökningar baserade på orsakssamband ska i regel orsak komma före verkan, men i vissa

32

fall kan de inträffa samtidigt.65

Jag kan dock, i likhet med Sohlberg och Sohlberg, konstatera att det

inom samhälsvetenskapen kan vara svårt att hitta exakta, lagbundna samband men att det går att

hitta kopplingar som visar på att olika händelser har en påverkan på varandra och troligen kommer

leda till en viss effekt.66

Exemplen i den här studien visar på komplexiteten i en organisation och

svårigheten att avgränsa en uppföljning för att härleda orsak och verkan. Många olika faktorer kan

bidra till förändringar i en verksamhets resultat. Varje länspolismyndighet är självständig och

bestämmer själva över bland annat organisation och prioriteringar i verksamheten. Det finns även

många faktorer utanför polisens styrning som kan påverka resultatet. Förändringarna i ärendetiderna

kan till exempel påverkas av att ett länspolismästarområde ”drabbas” av flera komplexa brott som

prioriteras framför de mängdbrott som rapporteras i PUST.

Utifrån de samband som presenterats i studien så anser jag att det finns en hel del som pekar på att

PNU bidrar till att korta ärendetiderna för polisen. Jag ser dock vissa problem med att använda

ärendetider som ett mått på effektivitet. Statistiken visar enbart tiden från att ärendet läggs in i

systemet tills det har slutrapporterats. Tiden från brott tills ärendet blir synligt i systemet, eller tiden

från att polisen får kännedom om brottet tills det läggs in i systemet mäts inte. Det finns därmed en

möjlighet att det förändrade arbetssätt som både PNU och PUST innebär bidrar till kortare tid, men

det är inte synligt i statistiken. PUST ska möjliggöra rapportering i systemen på plats genom

användningen av bärbara datorer. Huruvida PUST används mobilt eller om poliserna fortsätter att

vänta med rapporteringen tills de sitter på en polisstation syns inte heller i statistiken. Med andra

ord är det bara det som är enkelt att mäta som faktiskt mäts. Som beskrivits under teoriavsnittet

innebär det en risk att enbart det som är enkelt att mäta syns och följs upp. Det som då mäts riskerar

att i sig bilda mål för verksamheten. Så väl PNU som PUST har som målsättning att (bland annat)

minska ärendetiden. Så länge den faktiska ärendetiden, från brott eller från polisens kännedom om

brott tills ärendet slutrapporterats, inte mäts så kan jag inte se att måttet fungerar för att mäta

polisens effektivitet.

Polisens styrs från regeringen och följs upp utifrån kvantitativa mått snarare än kvalitativa

mätningar. Det ser vi i regeringens krav på rapportering under avsnitt 2.2. De övergripande målen

att minska brottsligheten och öka tryggheten är inte nivåsatta, vilket gör de svåra att mäta och följa

upp. Den här studien har inte gått igenom hur varje länspolismyndighet hanterar de övergripande

målen, men det finns mycket som tyder på att de är på samma nivå som regeringens och de vaga

och övergripande målen innebär en stor risk att bidra till att sänka medarbetarnas motivation, vilket

visas i det sämre resultatet för majoriteten av polismyndigheterna i NMI-mätningen 2013. I och

65 Sohlberg och Sohlberg (2002) s 148 66 Ibid s 153 f

33

med att resultatet i den här studien också visar på ett samband mellan längden på ärendetiden och

NMI-värdet så stämmer resultatet med Holgerssons teori om sambandet mellan motiverade poliser

och nivån på deras prestation samt att fokus på kvantitativa uppföljningar bidrar till en sänkt

motivation. 67

Om den här studien hade inkluderat medias rapportering om mål och resultatmätning inom polisen

hade vi troligen sett en gedigen diskussion om kvantitativa mått och jakten på statistik (ofta

benämnd ”pinn-jakt”). Det är exempel på hur det som är enkelt att mäta är det som mäts och

därmed sätts fokus på det arbete som är lätt att kvantifiera. Som jag tar upp under stycke 3.1 finns

det därmed en risk att bara det arbete som syns i uppföljningen utförs på bekostnad av mer

kvalitativt arbete.68

Polisens redovisning till regeringen innehåller en mängd statistik69

, vilket jag

anser visar på att den kvantitativa uppföljningen tagit över och de risker som forskingen visar på har

infriats hos den svenska polisen.

För att vara säker på att nya arbetssätt som införs i en verksamhet verkligen ger önskade resultat

måste införandet av metoderna föregås av tester. Flera forskare visar på nyttan av att kombinera

forskning och polispraktiken.70

Genom att koppla samman forskning med polispraktiken och på så

vis vetenskapligt undersöka vad som verkligen fungerar, skapas ytterligare förutsättningar för att

polisens arbetsmetoder verkligen kommer att ge resultat. Jag tror också att i förväg väl utvärderade

metoder skulle underlätta för polisen att sätta rätt mål och förväntningar på dessa metoder, varpå

utvärdering och verksamhetsuppföljning på ett bättre sätt skulle spegla det jobb som faktiskt utförs,

inte bara de delar som är lätta att mäta. Förutom att det troligen skulle vara kostnadsbesparande att

enbart tillämpa beprövade metoder tror jag att det finns betydande möjlighet till ökad kompetens

och mer motiverade medarbetare poliser.

Avslutande diskussion

Inte i något material har jag funnit en tydlig definition på vad som är en effektiv polis. Nästan alla

mål och arbetsmetoder som införs ska effektivisera polisens arbete, men när är polisen effektiv?

Är polisen effektiv när de sänker sin ärendetid från 60 dagar till 47?

Svaret kräver att det sätts tydliga mål för när polisen kan anses vara effektiv, samt att mätningar

sker mot de uppsatta målen. Jag anser inte att det räcker med att säga att ärendetiderna ska minska.

Dessutom råder det stora skillnader mellan de olika brottstyperna och mellan de olika

67 Holgersson (2007) s 187 68 Lindgren (2008) s 103 ff 69 Justitiedepartementet (2012) s 2 70 Shepherd (2010) s 1 ff

34

polismyndigheterna. Därför måste målen brytas ner på de olika brottskoderna, eventuellt även

ytterligare. Det kan tillexempel handla om ett mål för situationer med frihetsberövanden, och ett

annat för enklare situationer. Det som dock också är av mycket stor vikt är att de mål som sätts upp

verkligen är de som verksamhetsledningen vill styra mot samt att de kontinuerligt följs upp och

kommuniceras med såväl medarbetarna som med omvärlden. Om allmänheten vet vad som kan

förväntas av polisen så ökar chansen att medborgarna även är nöjda med det arbete polisen utför.

Den här studien har varit kraftigt avgränsad för att fungera inom ramarna för en studie på

kandidatnivå. Eftersom PUST ännu inte är fullt infört för alla brottskoder finns det stora möjligheter

att göra flera undersökningar om PUST:s effekter om några år. Det skulle även vara intressant att

djupare undersöka kopplingen mellan PNU, PUST och motivationen hos poliserna. Stefan

Holgerssons avhandling publicerades 2005. PNU och PUST har i huvudsak införts efter det. I

samarbete med några väl utvalda delar av polisen skulle sambanden mellan arbetsmetoderna och

motivationen hos medarbetarna kunna undersökas närmare. För att undersöka effektiviteten i olika

arbetsmetoder behöver även olika metoder användas, det vill säga en kombination av kvantitativa

och kvalitativa undersökningar. Ska ärendetid användas som mått bör den faktiska ärendetiden

mätas, inte bara den del som är synlig i ärendesystemen. Polisen, eller politikerna, måste också

bestämma vilken nivå polisens ska hålla för att ansens vara effektiv.

Forskning som sker i samarbete med den verksamhet som undersöks får troligen större

uppmärksamhet och legitimitet hos studieobjektet. Polisen har redan börjat intressera sig mer för

forskning, men forskningsvärldens alla verktyg har ännu inte nått polisen. En integrerad studie

mellan forskning och praktik skulle kunna bistå polisen med att säkerställa vilka arbetsmetoder som

är mest effektiva. Det kanske till och med skulle kunna bidra till att nyansera den eviga debatten om

en ineffektiv polis.

Inom ett par år kommer polisen i Sverige att genomgå en mycket omfattande omorganisation där

alla olika polismyndigheter kommer slås samman till en myndighet. Det kommer därmed finnas helt

andra möjligheter att mäta, följa upp och jämföra polisverksamheten på nationell nivå och utifrån

samma förutsättningar. Det finns också stora förväntningar på effekterna av omorganisationen. För

att dessa ska gå att mäta krävs tydliga mål som visar vad som ska uppnås. Det krävs även att det

sker mätningar redan idag för att det efter omorganisationens genomförande ska gå att mäta om

målen har nåtts och om de förväntade effekterna har infriats.

35

Litteraturförteckning

Djurfeldt, G, Larsson, R och Stjärnhage, O (2003) Statistisk verktygslåda – samhällsvetenskaplig

orsaksanalys med kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur

Ekonomistyrningsverket (2010) Rapport. Resultatstyrning i rätt riktning. ESV 2010:24. Ödeshög:

Danegårds Grafiska AB. www.esv.se

Finansdepartementet (2006) Budgetproposition för 2007, Prop 2006/07:1, Utgiftsområde 4,

http://www.regeringen.se/sb/d/6188/a/69626

Holgersson, Stefan (2007) Yrke: Polis. Stockholm: GML Print on Demand AB

Holmberg, Stina (2010) Evaluative police research in Sweden. I: Sarnecki, Jerzy Polisens

prestationer – en ESO-rapport om resultatstyrning och effektivitet. Rapport till Expertgruppen för

studier i offentlig ekonomi. Stockholm: Elanders Sverige AB

http://www.eso.expertgrupp.se/Uploads/Documents/Hela%202010_3%20till%20webben.pdf

Hultquist, Ola (2010a) Granskning av Polisens tillämpning av PNU, Polismyndigheten i Dalarna,

Internrevisionen vid Rikspolisstyrelsen, Diarienummer IR-099-1939/10

Hultquist, Ola (2010b) Granskning av Polisens tillämpning av PNU, Polismyndigheten i

Jönköpings län, Internrevisionen vid Rikspolisstyrelsen, Diarienummer IR-099-1939/10

Hultquist, Ola (2010c) Granskning av Polisens tillämpning av PNU, Polismyndigheten i Värmlands

län, Internrevisionen vid Rikspolisstyrelsen, Diarienummer IR-099-1939/10

Hultquist, Ola (2010d) Granskning av Polisens tillämpning av PNU, Polismyndigheten i

Västernorrlands län, Internrevisionen vid Rikspolisstyrelsen, Diarienummer IR-099-1939/10

Hultquist, Ola (2010e) Granskning av Polisens tillämpning av PNU, Polismyndigheten i Örebro

län, Internrevisionen vid Rikspolisstyrelsen, Diarienummer IR-099-1939/10

Hultquist, Ola (2010f) Granskning av Polisens tillämpning av PNU, Polismyndigheten i

Östergötlands län, Internrevisionen vid Rikspolisstyrelsen, Diarienummer IR-099-1939/10

Justitiedepartementet (2012) Regeringsbeslut. Regleringsbrev för budgetåret 2013 avseende

Rikspolisstyrelsen och övriga myndigheter inom polisorganisationen.

Lindgren, Lena (2008) Utvärderingsmonstret. Kvalitets- och resultatmätning i den offentliga

sektorn. Lund: Stundetlitteratur

Rikspolisstyrelsen (2004) Polisens nationella utredningskoncept - för ökad lagföring och

brottsreduktion. Diarienummer USE 400-0653/04

Rikspolisstyrelsen (2010) Polisens medarbetarundersökning 2010. Nationell analys. HR-

avdelningen vid Rikspolisstyrelsen. Diarienummer HR-749-5341/09

Rikspolisstyrelsen (2013) Polisens planeringsförutsättningar 2013-2014. Stockholm: RPS Tryckeri

Rikspolisstyrelsen (2012) Polisens årsredovisning 2011. Version 2. Stockholm: RPS Tryckeri

36

Rikspolisstyrelsen (2011) Så här styrs polisen. Dokumentation av polisens verksamhetsstyrning.

Stockholm: RPS Tryckeri

Sarnecki, Jerzy (2010) Polisens prestationer – en ESO-rapport om resultatstyrning och effektivitet.

Rapport till Expertgruppen för studier i offentlig ekonomi. Stockholm: Elanders Sverige AB

http://www.eso.expertgrupp.se/Uploads/Documents/Hela%202010_3%20till%20webben.pdf

Shepherd, Jonathan (2010) A quantum leap in police effectiveness and efficiency – university police

schools. I: Sarnecki, Jerzy Polisens prestationer – en ESO-rapport om resultatstyrning och

effektivitet. Rapport till Expertgruppen för studier i offentlig ekonomi. Stockholm: Elanders Sverige

AB http://www.eso.expertgrupp.se/Uploads/Documents/Hela%202010_3%20till%20webben.pdf

Sköld, Ulf (2009) Projektdirektiv för PUST del 1. Rikspolisstyrelsen. Diarienummer POA-171-

2135/09

Sohlberg, P & Sohlberg, B-M (2002) Kunskapens former. Vetenskapsteori och forskningsmetod.

Malmö: Liber

Statistiska centralbyrån (2013) Polisens medarbetarundersökning. Analysrapport. Våren

2013.SCB:s analysmodell med Nöjd-Metarbetar-Index, Nöjd Chefs- och ledarindex, Nöjd-Chef-

Index

Styf, Elisabeth (2012) Uppföljning av internrevisionens granskningar 2009 – 2010.

Internrevisionen vid Rikspolisstyrelsen, Diarienummer IR-977-5732/11

Vedung, Evert (1998) Utvärdering i politik och förvaltning. Lund: Studentlitteratur

37

Bilaga 1 Lista på återkommande förkortningar

BRÅ Brottsförebyggande rådet

ESO Expertgruppen för studier i offentlig ekonomi

FU-ledare Förundersökningsledare

LOKUS Lokal brottsplatsundersökare

NMI Nöjd medarbetar index

PNU Polisens nationella utredningskoncept

PUST Polisens utredningsstöd, nytt avrapporteringssystem

RAR Rationell anmälningsrutin, äldre avrapporteringssystem

VP Verksamhetsplan

VUP Verksamhetsuppföljning inom Polisen, system för uppföljning

38

Bilaga 2 Genomströmningstid och antal inkomna ärenden 2010, 2011 och 2012

Summa av brottskoderna 0853, 3002, 3004, 3005, 3070, 4023, 5010, 5011

Summa av Genomstr ärenden dgrÅr

Myndighet m.fl. 2010 2011 2012

Blekinge 55 51 48

Dalarna 83 68 64

Gotland 58 56 52

Gävleborg 61 69 54

Halland 47 56 57

Jämtland 70 68 58

Jönköping 50 47 44

Kalmar 68 76 80

Kronoberg 63 63 68

Norrbotten 58 69 68

Skåne 43 46 50

Stockholm 44 40 45

Södermanland 71 60 49

Uppsala 53 45 40

Värmland 47 41 41

Västerbotten 53 51 55

Västernorrland 48 57 56

Västmanland 53 47 55

Västra Götaland 47 43 44

Örebro 45 47 57

Östergötland 56 61 65

Totalsumma 50 49 50

Summa av Inkomna ärenden År

Myndighet m.fl. 2010 2011 2012

Blekinge 1 919 1 854 1 826

Dalarna 3 517 3 400 3 251

Gotland 803 613 584

Gävleborg 3 708 3 698 3 803

Halland 4 158 4 291 4 335

Jämtland 1 797 1 763 1 612

Jönköping 4 650 4 870 4 662

Kalmar 2 941 2 958 2 403

Kronoberg 2 555 2 514 2 005

Norrbotten 3 982 3 539 2 980

Skåne 23 352 22 551 20 767

Stockholm 40 441 41 410 39 772

Södermanland 4 926 5 477 5 079

Uppsala 5 531 5 040 5 203

Värmland 4 028 4 106 4 062

Västerbotten 3 848 3 379 2 933

Västernorrland 4 366 4 101 3 729

Västmanland 4 986 5 003 4 331

Västra Götaland 25 917 24 376 24 303

Örebro 5 087 5 215 4 729

Östergötland 6 826 6 052 6 092

Totalsumma 159 338 156 210 148 461

39

Bilaga 3 Ärenden inskrivna i PUST och RAR oktober 2011-december 2012

Brottskoderna 0853, 3002, 3004, 3005, 3070, 4023, 5010, 5011. Källa: VUP, uttaget 2012-12-05

År Månad: 201110 201111 201112 201201 201202 201203 201204 201205 201206 201207

Blekinge 99 111 89 107 115 94 76 129 93 68

Dalarna 156 128 107 149 138 141 170 112 205 108

Gotland 32 35 25 14 25 27 22 28 16 27

Gävleborg 163 155 145 192 159 176 162 196 170 106

Halland 215 197 170 201 197 241 253 225 220 135

Jämtland 105 103 85 82 98 120 86 82 76 78

Jönköping 216 203 191 217 193 238 233 231 240 125

Kalmar 131 111 120 126 113 125 91 125 139 153

Kronoberg 121 118 111 100 86 107 100 98 96 65

Norrbotten 212 148 209 186 159 175 184 208 149 103

Skåne 885 795 777 845 784 828 885 784 727 628

Stockholm 1 976 1 780 1 712 1 797 1 719 2 030 1 962 1 928 1 907 1 527

Södermanland 232 302 250 213 179 210 217 205 158 110

Uppsala 228 226 204 235 232 233 221 281 308 233

Värmland 266 215 175 194 156 189 208 253 188 182

Västerbotten 228 154 167 177 160 145 180 150 126 99

Västernorrland 213 233 182 182 195 281 204 235 202 138

Västmanland 310 248 240 263 239 289 257 224 244 189

Västra Götaland 1 025 957 872 1 103 943 1 169 1 087 1 151 998 786

Örebro 265 217 235 227 274 275 270 274 189 143

Östergötland 278 294 263 265 285 333 296 309 282 239

Totalsumma 7 356 6 730 6 329 6 875 6 449 7 426 7 164 7 228 6 733 5 242

Antal inskriva ärenden i PUST

År Månad: 201208 201209 201210 201211 201212 201110-201212

Blekinge 117 149 131 125 94 1 597

Dalarna 155 156 156 152 128 2 161

Gotland 25 44 21 18 28 387

Gävleborg 298 181 198 181 135 2 617

Halland 175 186 209 137 177 2 938

Jämtland 95 91 139 109 77 1 426

Jönköping 199 231 277 237 214 3 245

Kalmar 102 127 85 103 92 1 743

Kronoberg 80 113 77 96 76 1 445

Norrbotten 127 135 151 166 134 2 448

Skåne 683 837 767 672 679 11 577

Stockholm 1 830 2 063 2 063 1 828 1 501 27 625

Södermanland 168 162 230 171 183 2 991

Uppsala 279 368 329 306 329 4 012

Värmland 203 273 316 238 197 3 253

Västerbotten 144 157 181 180 137 2 385

Västernorrland 199 190 231 196 203 3 084

Västmanland 227 208 242 220 167 3 567

Västra Götaland 961 1 135 1 282 1 183 966 15 618

Örebro 222 280 244 219 220 3 554

Östergötland 282 388 416 348 305 4 583

Totalsumma 6 571 7 474 7 745 6 885 6 042 102 256

Antal inskriva ärenden i PUST

40

Antal inskrivna

ärendenPUST K- och T-RAR Totalt

Andel i PUST av

Totalt

Blekinge 1 597 676 2 273 70%

Dalarna 2 161 1 803 3 964 55%

Gotland 387 280 667 58%

Gävleborg 2 617 2 091 4 708 56%

Halland 2 938 2 451 5 389 55%

Jämtland 1 426 583 2 009 71%

Jönköping 3 245 2 544 5 789 56%

Kalmar 1 743 1 373 3 116 56%

Kronoberg 1 445 1 211 2 656 54%

Norrbotten 2 448 1 404 3 852 64%

Skåne 11 577 14 620 26 197 44%

Stockholm 27 625 22 681 50 306 55%

Södermanland 2 991 3 787 6 778 44%

Uppsala 4 012 2 445 6 457 62%

Värmland 3 253 1 893 5 146 63%

Västerbotten 2 385 1 374 3 759 63%

Västernorrland 3 084 1 672 4 756 65%

Västmanland 3 567 2 079 5 646 63%

Västra Götaland 15 618 14 649 30 267 52%

Örebro 3 554 2 483 6 037 59%

Östergötland 4 583 3 032 7 615 60%

Totalsumma 102 256 85 131 187 387 55%

201110-201212

Brottskoder: 0853, 3002, 3004, 3005, 3070, 4023, 5010, 5011 Källa: VUP, uttaget 2012-12-05

PUSTJan-Dec

2012K- och T-RAR

Jan-Dec

2010

Jan-Dec

2011

Jan-Dec

2012

Blekinge 32 Blekinge 55 75 93

Dalarna 41 Dalarna 87 83 94

Gotland 39 Gotland 63 73 87

Gävleborg 42 Gävleborg 58 71 66

Halland 46 Halland 49 76 81

Jämtland 35 Jämtland 70 90 114

Jönköping 32 Jönköping 55 66 73

Kalmar 48 Kalmar 70 93 141

Kronoberg 35 Kronoberg 59 72 101

Norrbotten 42 Norrbotten 57 82 111

Skåne 25 Skåne 44 56 70

Stockholm 34 Stockholm 41 49 60

Södermanland 31 Södermanland 73 75 74

Uppsala 31 Uppsala 55 61 66

Värmland 30 Värmland 47 54 68

Västerbotten 37 Västerbotten 58 72 86

Västernorrland 44 Västernorrland 50 77 94

Västmanland 43 Västmanland 55 64 103

Västra Götaland 21 Västra Götaland 47 54 75

Örebro 44 Örebro 48 61 86

Östergötland 52 Östergötland 61 89 100

Totalsumma 33 Totalsumma 50 61 75

Medelgenomströmningstid (dagar) för

redovisade ärenden till ÅM

Medelgenomströmningstid (dagar) för redovisade

ärenden till ÅM

41

Andel i PUST Andel i RAR

201110-201212 PUST K- och T-RAR Totalt av totalt av totalt

0853 Snatteri 22 403 49 079 71 482 31% 69%

3002 Olovlig körning 18 751 7 758 26 509 71% 29%

3004 Tillåtit olovlig körning 205 330 535 38% 62%

3005 Rattfylleri 12 387 3 937 16 324 76% 24%

3070 Drograttfylleri 7 777 1 221 8 998 86% 14%

4023 Knivlagen 3 348 1 503 4 851 69% 31%

5010 Innehav av narkotika 9 843 11 375 21 218 46% 54%

5011 Bruk av narkotika 27 542 9 928 37 470 74% 26%

Totalt 102 256 85 131 187 387 55% 45%

Antal inskrivna ärenden per brottstyp

Brottskoder: 0853, 3002, 3004, 3005, 3070, 4023, 5010, 5011 Källa: VUP, uttaget 2012-12-05

Samtliga polismyndigheter

PUST 2012 K- och T-RAR 2010 2011 2012

Januari 31 Januari 50 53 81

Februari 30 Februari 52 53 77

Mars 29 Mars 52 49 71

April 28 April 46 49 72

Maj 31 Maj 44 55 71

Juni 32 Juni 46 63 72

Juli 31 Juli 40 67 60

Augusti 37 Augusti 48 78 63

September 37 September 53 80 75

Oktober 37 Oktober 53 85 81

November 39 November 54 80 80

December 38 December 54 81 83

Totalt januari-december 32 Totalt januari-november54 81 57

Medelgenomströmningstid (dagar) för redovisade ärenden till ÅM

Medelgenomströmningstid (dagar) för

redovisade ärenden till ÅM

Brottskoder: 0853, 3002, 3004, 3005, 3070, 4023, 5010, 5011 Källa: VUP, uttaget 2012-11-12

Samtliga polismyndigheter

PUST 2012 K- och T-RAR 2010 2011 2012

0853 Snatteri 16 0853 41 48 62

3002 Olovlig körning 19 3002 24 32 47

3004 Tillåtit olovlig körning 24 3004 36 37 33

3005 Rattfylleri 20 3005 27 38 56

3070 Drograttfylleri 57 3070 78 86 122

4023 Knivlagen 22 4023 49 59 90

5010 Innehav av narkotika 58 5010 82 87 97

5011 Bruk av narkotika 56 5011 71 80 98

Totalt 33 Totalt 49 59 73

Medelgenomströmningstid (dagar) för redovisade ärenden till ÅM per brottstyp, Januari-Oktober

42

Bilaga 4 Sammanställning PNU 2010 och 2012

PNU 2010

PNU 2012

Länspolismyndighet FU-ledare LOKUS Brottsamordning Kompetens och rekrytering PNU-poäng 2010

Dalarna 0 1 0 0 1

Jönköping 0 0 1 0 1

Värmland 1 1 1 1 4

Västernorrland 1 1 1 1 4

Örebro 1 1 1 1 4

Östergötland 0 0 1 0 1

Länspolismyndighet FU-ledare LOKUS Brottsamordning Kompetens och rekrytering PNU-poäng 2012

Dalarna 0 1 0 0 1

Jönköping 1 1 1 0 3

Värmland 1 1 1 1 4

Västernorrland 1 1 1 1 4

Örebro 1 1 1 1 4

Östergötland 1 0 1 0 2