제조 환경 변화 - PTCsupport.ptc.com/WCMS/files/155978/ko/Manufacturing...2013년 1분기 동안 300여 제조 부문 임원에게 설문 조사를 실시했습니다. 주요

옥스포드 이코노믹스 1

제조 환경 변화 변화하는 글로벌 시장에서의 경쟁 우위 확보

제조 환경 변화변화하는 글로벌 시장에서의 경쟁 우위 확보

제휴 보고서



소개전 세계 제조업체가 크게 변화하고 있습니다. 외적인 시장 변화와 기술 변화는 제조 회사들의 경쟁 구도를 재편하고 성장과 변화, 경제적 기회의 새로운 시대가 도래했음을 알리고 있습니다.

옥스포드 이코노믹스(OXFORD ECONOMICS)는 300여 글로벌 기업 임원을 대상으로 설문 조사를 실시해 이러한 변화가 제조업체에 미치는 영향을 분석했습니다. 시장 리더들과의 설문 조사 및 일련의 관련 인터뷰를 분석하면, 경쟁력은 시장 변화와 기술 트렌드에 대응하여 변화하는 것에 달려 있음을 알 수 있습니다. 단지 “더 좋은 상품을 만드는 것”뿐 아니라 “과정을 더 좋게 만드는 것”이 목표입니다. 다시 말해 고객 요구를 충족하는 정말 혁신적이고 차별화된 제품과 서비스를 창출하는 것에 더하여 개선된 엔지니어링, 서비스 계획과 실행, 관리, 생산 공정을 통해 개념 구상부터 단종까지 혁신을 구현하고 순환형 피드백 시스템을 갖추어 비즈니스를 지속적으로 개선하고 조정하고자 합니다.

경쟁력은 시장 변화와 기술 트렌드에 대응하여 변화하는 것에 달려 있습니다. 목표는 더 좋은 상품을 만드는 동시에 과정을 더 좋게 만드는 것입니다.

설문 조사 대상2013년 1분기 동안 300여 제조 부문 임원에게 설문 조사를 실시했습니다. 주요 시장 분야를 항공 우주 및 방위, 자동차, 소비자/소매품/의류, 전자/하이테크, 산업 장비, 의료 기기 등 6개로 구분했습니다. 상위 4개 국내 시장은 미국, 중국, 일본, 독일이었습니다. 설문 응답자의 40% 가량은 최고 책임자급(C-level) 임원이었고 나머지는 최고 책임자급 임원의 직속 부하였습니다.

상위 5개 직무는 공급망/제조, 제품/엔지니어링, IT, 전략/기업 개발, 서비스였습니다. 설문 응답 기업의 연매출은 거의 4개의 동등한 구간으로 나뉘었는데 최저 2억5천만 달러부터 50억 달러 이상까지였습니다. 설문 조사 외에 추가 정보를 얻기 위해 보스턴 사이언티픽(Boston Scienti�c) 디어(Deere Inc.) 에머슨(Emerson) 허먼 밀러(Herman Miller) 잉거솔 랜드(Ingersoll Rand) 산타크루즈 바이시클즈(Santa Cruz Bicycles)의 제조 부문 임원들을 인터뷰했습니다.

그림 1: 산업 및 국가별 설문 응답자

산업 분야 본사 소재 국가

옥스포드 이코노믹스4


이렇게 더 좋은 상품을 만드는 것과 과정을 더 좋게 만드는 것을 동시에 강조하게 된 이유는 몇 가지 광범위한 시장 변화 때문입니다. 설문 조사에 따르면 글로벌 제조업계에서 비즈니스에 일상적으로 영향을 미치는 주요 트렌드로 다음과 같은 것을 꼽았습니다.

■ 경기 변동: 선진국의 불황과 신흥국 경제의 급성장

■ 기술 변화: 빅 데이터, 인터넷, 모바일 및 소셜 컴퓨팅, 클라우드 등에 의해 촉진

■ 인력난: 선진국은 기능 격차를 느끼고 신흥국은 충분한 관리 능력이 부족함

■ 공급업체와 파트너 복잡성: 분산된 소싱, 엔지니어링, 생산. 기업은 품질, 순응도, 리스크 등의 수준이 다양한 여러 파트너를 관리해야 함

■ 치열해진 글로벌 경쟁: 기업은 새로운 해외 라이벌로부터 국내 시장을 방어하는 동시에 장기 성장을 위한 신시장을 개척해야 함

■ 규제 강화: 세계가 점차 상호 연결되면서 환경에 관한 관심이 커지고 ISO 같은 표준 준수를 강조

■ 고객 행동 변화: 세분화된 고객 요구 포함

이러한 변화의 영향은 기업 규모, 산업 분야, 지역에 따라 강도가 다르며 임원의 직무별로 다르게 인식됩니다. 예를 들어 경기 변동은 산업 장비 분야 기업(응답자의 74%)이 다른 분야 기업보다 민감하게 반응합니다. 기술 변화는 급성장하는 아시아 시장에서 가장 높은 순위로 꼽혔는데(75%) 이 지역 기업들은 레거시 시스템에 대한 투자가 적어 최신 장비를 빨리 채택할 수 있기 때문입니다. 동시에 제조 부문 최고 책임자급 임원의 69%는 인력난과 인건비를 중요한 문제로 꼽았습니다. 이러한 모든 변화는 규제 강화를 배경으로 하고 있으며 최고 책임자급 임원들은 규제 강화를 또 하나의 중요한 관심 사안으로 지적했습니다(52%).

변화의 영향에 대하여, 제조 회사들은 비즈니스 변화와 차별화 모색을 위한 다양한 전략을 취하고 있습니다. 한 가지 중요한 전략은 새로운 서비스를 제품과 엮어 판매 시점뿐 아니라 제품의 유효 수명 동안 부가 가치를 제공하는 것입니다. 다른 전략은 제품 개발 글로벌화에 초점을 맞추어 계획 및 엔지니어링을 한층 더 밀접하게 연계하여 동일한 코어 플랫폼을 기반으로 사실상 수효에 제한이 없는 제품 옵션을 제공하는 것입니다.

한 가지 중요한 전략은 새로운 서비스를 제품과 엮어 부가 가치를 제공하는 것입니다.

그림 2: 외적인 시장 변화로 인한 제조업체들의 구도 재편

45%세분화된 고객 요구

46%규제 강화

59%글로벌 경쟁

60%공급업체 및 파트너 복잡성

60%인력난/ 인건비

61% 기술

66%경기 변동



이 보고서에서는 제조업체들이 새로운 글로벌 구도에서 성공하기 위해 어떻게 비즈니스 변화를 꾀하고 있는지 분석합니다. 그 결과 성공적인 변화 이니셔티브는 3가지 포괄적인 요소를 기반으로 한다는 사실을 발견했습니다.

■ 전략 및 계획 재검토: 단순 운영효율성을 넘어서는 차별화된 경쟁력의 원천

■ 서비스 중요성: 수리와 유지보수를 넘어 자체로서 주요 차별화 요소이자 이익 요인

■ 글로벌 혁신: 전통적인 제품 연구개발을 넘어 기업 생태계의 모든 부분을 포괄

이 세 요소는 변화를 통해 실질적인 비즈니스 결과를 얻는 발판이 됩니다. 이 보고서의 뒤에서 증명되듯이, 이 요소들에 더 높은 우선순위를 지정하는 제조업체는 상당한 매출 성장과 비용 절감을 실현할 수 있습니다.

용어 정의전략 및 계획: 기업의 엔지니어링, 소싱, 제조, 제품 제공, 이러한 프로세스 조정 방식에 관한 결정을 말합니다.

서비스: 기업이 자사 제품 제공 방식에 대해 계획하고 서비스를 전달하는 프로세스 들을 조직화하는 것을 말합니다.

제조 운영: 구매, 물류, 생산, 일정 계획, 관리를 포함한 제조 공정을 실행하는 것을 말합니다.



변화의 물결시장과 기술의 힘이 제조에 관한 여러 가지 전통적인 가정을 뒤집으면서 전략적 변화는 필수가 되었습니다. 제조 회사의 2/3 이상(68%)이 향후 3년 내에 비즈니스 프로세스를 획기적으로 변화시킬 것으로 예상됩니다. 지리적으로는 북미(64%)와 아시아(67%)보다 유럽(74%)에서 더 많은 기업이 기본 운영 모델을 재정비할 것입니다.

환경의 변화를 전망할 때, 기업의 변화가 성공하려면 참신한 사고가 필요합니다. 제조 환경 변화에 대응하기 위한 핵심 분야는 전략 및 계획 재검토, 서비스 중요성, 글로벌 혁신입니다. 제조업체가 이 요소들의 우선순위를 어떻게 지정하느냐에 따라 매출과 비용에 큰 영향이 미칠 수 있습니다.

전략 및 계획 재검토설문 조사에 따르면 제품(응답자의 43%), 서비스(37%), 제조(31%)에 관한 전략 및 계획이 비즈니스 성공을 촉진하는 주요 요소로 평가됩니다. 전략 및 계획은 모든 산업 분야에서 운영 실행에 우선하는 경쟁력 요인입니다.

전략 및 계획을 더 강조하게 된 이유 하나는 전통적인 수익 개선 방법이 힘을 잃고 있기 때문입니다. 설문 응답자의 절반 이상(52%)은 이미 제조 운영 과정에서 가능한 모든 방법을 동원해 비용을 줄였다고 응답합니다. 또 설문 응답 임원의 65%는 운영 최적화가 장기적 차별화의 원천이라기보다는 시장 진입 비용이라고 생각합니다. 이러한 수치는 3년 후 71%로 상승합니다.

그림 3: 일상적인 것이 된 제조 운영 최적화

전략 및 계획이 강조되는 또 다른 이유는 제조업체의 주요 관심사인 고객 세분화 때문입니다. 고객 세분화 트렌드는 아시아(57%)에서 가장 두드러지는데 이 지역은 고객의 요구와 예산이 천차만별로 최고 책임자급 임원들이 고객 세분화를 최우선으로 여기기 때문입니다(57%).

제조 회사의 2/3 이상(68%)이 향후 3년 내에 비즈니스 프로세스를 획기적으로 변화시킬 것으로 예상됩니다.



점차 심화되는 세분화에 대응하기 위하여, 설문 응답자의 2/3 이상은 고객을 더 잘 이해하기 위해 고객의 의견을 수렴하는 데 더 큰 비중을 둘 예정입니다. 이를 주도하는 것은 항공 우주(72%), 하이테크(75%), 거대기업(79%)입니다. 설문 응답 임원의 절반 이상은 고객 데이터를 포함하여 피드백 루프를 형성하는 네트워크화된 혹은 “스마트” 제품을 개발할 계획이며 하이테크(71%)와 거대기업(60%)이 이를 주도합니다. 43%의 제조업체는 더 많은 생산 시설을 고객 곁으로 이전할 계획이며 특히 의료 기기(54%)와 자동차(50%) 산업이 그렇습니다.

그러나 제조업체들이 차별화 요소로서 운영의 상대적인 쇠퇴 및 더 심해지는 고객 세분화에 대응하여 수비만 하고 있는 것은 아닙니다. 설문 조사에 따르면, 사전 조치로 실시하는 것 중 강조하는 것은 엔지니어링 부서와 서비스 부서 간의 전략 및 계획 조화로, 현재 54%에서 3년 내에 73%로 상승할 것입니다. 엔지니어링 부서와 서비스 부서 간의 조화를 강화하는 조치는 서비스 실행으로부터 피드백을 받아(현재 52%) 의사 결정에 활용하고 제품 개발 및 품질을 개선하려는(3년 내 65%) 임원들의 더 큰 의도와 밀접한 연관이 있습니다.

그림 4: 경쟁력 강화에 가장 중요한 것

기업들은 시장 리더가 되기 위해 다각적인 측면에서 전략 및 계획을 조화시킬 수 있는 능력을 키우고 있습니다. 예를 들면 지리적으로 분산된 제품 설계 팀들을 활용하는 글로벌 제품 개발의 활용은 3년 내에 거의 두 배로 늘어날 것입니다. 마찬가지로, 복잡한 제조 공정을 최적화하는 시스템 엔지니어링은 3년 내에 59% 성장할 것입니다. 글로벌 포트폴리오 관리를 통한 리소스와 일정 조정은 50% 상승할 것으로 예상됩니다. 마지막으로, 글로벌 제품 플랫폼으로 변화하면 일반 플랫폼(자동차 산업으로 치면 “섀시”)을 기반으로 제품군을 커스터마이징할 수 있는데 이러한 변화가 49% 상승할 것입니다.

글로벌 제품 개발의 유효한 사례가 고도로 세분화된 시장에서 경쟁하고 있는 산타크루즈 바이시클즈입니다. 이 회사는 아시아산 표준 컴포넌트와 사양에 따라 가공된 커스터마이징 부품을 둘 다 들여옵니다. 많은 경쟁업체가 아시아에서 조립을 마친 완제품 자전거를 들여오는 데 비해 산타크루즈는 컴포넌트를 해외에서 소싱하고 시장과 가까운 곳에서 조립함으로써 재고를 유연하게 조정하고 고객이 주문 사양을 자유롭게 선택할 수 있도록 합니다.



조 그래니(Joe Graney) 산타크루즈 엔지니어링 이사에 따르면 놀랍게도 이러한 전략 및 조화 시스템이 작동하기 위한 진짜 핵심은 무엇보다도 인적 요소에 있습니다. 그래니 이사는 “산타크루즈는 최고의 설계 팀과, 프레임 공급업체들로 이루어진 우수한 공급망을 확보했습니다.”라고 말합니다. “또한 타이완에 엔지니어링과 물류를 담당하는 산타크루즈 직원들이 있습니다. 멀리서 관리하는 것이 아니라 실제로 현지인을 직원으로 두었기 때문에 커뮤니케이션에 큰 도움이 되고 일을 더 신속히 처리할 수 있습니다.”

그래니 이사에 따르면 타이완 컴포넌트 공급업체들과 연락하는 일은 엔지니어링 및 물류 팀 소관입니다. 타이완 현지인 직원이기 때문에 언어 장벽이 없을뿐더러 캘리포니아가 아닌 타이완 내의 품질 보증 업무도 처리합니다. 그래니 이사는 “타이완 직원들은 설계 팀이 무엇을 추구하는지 잘 이해합니다.”라고 말합니다. “그들은 공급업체에 나가 무수히 많은 논의를 하는 대신 현지 설계팀이 추구하는 방향대로 지원합니다.”

변화 이니셔티브 중에서 전략 및 계획에 올바르게 높은 순위를 둔 산타크루즈 바이시클즈 같은 제조업체조차도 다른 과제는 계속 안고 있습니다. 예를 들면 서비스 기반 가치를 전달하는 인력의 숙련도에 관한 문제에는 주의가 요구됩니다. 새로운 시대의 서비스 상품을 처리할 수 있는 준비된 작업자를 찾기는 특히 어려울 수 있습니다. 선도 기업은 큰 전략적 목표에 계속 집중하는 동시에 이러한 인적 요소 문제를 해결해야 합니다.

디어(Deere Inc.): 핵심과 비핵심 찾기제조 회사는 세 가지 유형의 지식, 즉 제품 및 그 제품이 다른 제품/시스템과 상호 작용하는 방식에 관한 영역 지식, 과정을 경쟁업체보다 더 좋고 빠르며 경제적으로 만들기 위한 운영 지식, 최종 사용자가 요구하고 있거나 장차 요구할 사항에 관한 고객 지식 등을 잘 조합해 전략을 재수립해야 합니다. 이러한 지식은 전략 및 계획 프로세스에서 단순하지만 깊이 있는 질문으로 요약됩니다. 즉, 핵심 가치 요인에 기여하는 것과 그렇지 않은 것은 무엇인가?

글로벌 농업 장비 제조업체인 디어(Deere Inc.)의 사례에서, 팻 핑크스턴(Pat Pinkston) 농업 및 잔디 부문 글로벌 플랫폼 서비스 부사장은 트랙터 제조 전략의 핵심 요인은 구동렬(驅動列)에 있었다고 말합니다. 구동렬(驅動列) 제조 역량에 따라 설계가 좌우되고 궁극적으로 출력 밀도, 회전 반경, 고객이 중시하는 유사한 성능 파라미터에 영향을 미칩니다. 구동렬(驅動列)의 크기와 사양에 따라 작업자가 기계에 탑승하는 위치가 결정됩니다. 트랙터 모델은 크기가 다양하므로 구동렬(驅動列) 생산이 복잡한 첫 번째 원인이 됩니다. 여기에 고객들은 전체 구동렬(驅動列) 패키지의 일부로서 다양한 유형의 트랜스미션(파워 시프트, 무단 변속, 칼라 시프트 또는 저비용)을 원합니다. 추가 과제는 경쟁력 강화를 위해 구동렬(驅動列) 제작 리드타임을 40-50일에서 1주로 단축하기로 결정한 것이었습니다.

이러한 여러 복잡성 때문에, 구동렬(驅動列) 캐스팅 및 기어 머시닝이 회사의 핵심 내부 역량이 되어야 한다는 점이 금세 명확해졌습니다. 이 전략적 결정 하나가 디어의 개편된 아이오와 워털루 제조 시설 전체에 파문을 일으켰습니다. 핑크스턴 부사장은 “워털루 시설의 모든 재개발 활동은 하나의 사실을 기초로 했습니다. – 성능 관점에서 가장 중요한 것은 구동렬(驅動列)이다. 납품 관점에서 가장 중요한 것도 구동렬(驅動列)이고 품질 관점에서 가장 중요한 것도 역시 구동렬(驅動列)이다.”라고 말합니다. “계속해서 핵심이 무엇이고 비핵심이 무엇인지 이해해야 했습니다. 기술, 비즈니스, 고객 요구사항이 변화하는 대로 핵심과 비핵심을 재평가하고 차별화를 위해 변화하는 모든 요소를 통합할 방법을 이해할 수 있어야 했습니다.”



서비스 중요성역사적으로 제조업의 서비스 차원은 제품의 수리와 유지보수에 초점이 맞춰 있었습니다. 별도의 비즈니스로서, 서비스는 지극히 중요한 제품 판매와 비교해 거의 부수적이었습니다. 그러나 지금은 더 많은 제조업체가 서비스를 단순히 현재 제품의 가치를 높이는 수단이 아니라 서비스 자체를 차별화된 가치 요인으로 파악하고 매출을 창출하는 요소로 분류하고 있습니다.

예를 들면 롤스로이스는 단순히 비행기 엔진을 판매하는 것을 목적으로 삼지 않습니다. 토털케어(TotalCare)라는 서비스 기반 상품을 통해 각 엔진을 사용하는 시간을 판매합니다. 정기 유지보수부터 종합 관리까지, 롤스로이스는 엔진 운용을 책임지고 엔진 성능을 보증합니다. 토털케어는 운용하지 않는 엔진에 연관된 리스크와 비용을 공급업체가 부담하게 되므로 고객과 롤스로이스 모두 신뢰성과 가동 시간 측면에서 큰 이익을 얻습니다.

롤스로이스의 사례는 제조업체들이 “서비스로서의 제품”을 전체적인 가치 요인의 핵심 부분으로 여기는 경향이 커지고 있음을 보여 줍니다. 제조 회사의 70% 이상이 2015년까지 서비스를 활용해 제품을 차별화할 예정이고, 절반 이상(56%)은 서비스를 이익 창출의 중심으로 삼는다는 계획입니다. 같은 이야기로, 제조 부문 최고 책임자급 임원의 77%는 서비스 강화가 경쟁력의 핵심 요소라고 말합니다. 설문 조사에 따르면 지리적으로 미국(67%)이나 아시아(66%)보다 유럽(82%)에서 더 많은 제조업체가 서비스에 중점을 둘 계획입니다.

기업들은 전략 포트폴리오를 활용해 서비스 제안을 강화할 계획입니다. 항공 우주/방위 산업(74%) 및 의료 기기 제조업체들(70%)은 사용량 기반의 계약으로 이를 주도할 계획입니다. 롤스로이스 토털케어 솔루션과 유사하게, 이 계약에서는 정의된 지표를 기준으로 사용량 만큼 고객이 공급업체에 비용을 지불합니다.

그림 5: 상위 서비스 전략



업종을 막론하고, 서비스를 기반으로 하는 가치 창출은 데이터에 의해 좌우됩니다. 가장 중요한 데이터는 고객의 제품 사용 방식, 즉, 공장 외부에 존재하는 정보에 관한 것입니다. 당연하게도, 80년대와 90년대에 시작되었지만 지난 10년간 극적으로 가속된 중요한 트렌드는 피드백을 감지하여 원 제조업체에게 제공하는 소프트웨어 집약적인 네트워크 연결 제품, 즉 “스마트” 제품의 발전이었습니다. 이러한 제품은 서비스로서의 제품을 만드는 주요 요인입니다. 예를 들면 스마트 제품은 고객과 제조업체를 연결하기 때문에 장애가 발생하기 전에 필요한 서비스에 대해 미리 보고할 수 있습니다.

폴 카무티(Paul Camuti) 잉거솔 랜드 수석 부사장 겸 최고 기술 책임자에 따르면 스마트 제품을 더욱 강조하게 된 것은 솔루션 및 시스템 수준에 집중하는 전략이 제조업체들 사이에서 관심을 끌고 있기 때문입니다. “기업 입장에서 정보 및 커뮤니케이션 기능을 전체 제품군에 체계적으로 적용하여 하드웨어 공급업체에서 라이프사이클 고객 경험 공급업체로 거듭나려는 시도를 하고 있습니다.”

카무티 수석 부사장이 관찰한, 변화를 촉진하기 위해서는 제품 라이프사이클 및 고객 경험이 하드웨어 생산보다 중요하다는 사실은 제조업체들 사이에 혁신은 이제 전통적인 연구개발 부서가 아닌 모든 사람의 업무라는 인식이 커지고 있음을 반영합니다.

잉거솔 랜드: 서비스로서의 HVAC잉거솔 랜드(Ingersoll Rand)는 주택용 기기부터 상업 빌딩 꼭대기에 설치하는 거대한 옥상 설비까지 Trane이란 브랜드로 HVAC(난방, 환기, 공기 조절) 장치를 제조합니다. 이 회사는 탁월한 제품을 토대로 브랜드와 비즈니스를 구축했지만 이제는 고객에게 서비스 제안으로서 쾌적한 기후를 제공하는 새로운 비즈니스 모델로 선회하고 있습니다.

잉거솔 랜드의 오하이오 소재 Trane Intelligence Systems에서는 전 세계 HVAC 장비 10,000점의 데이터가 원격으로 관리됩니다. Trane Intelligence Systems는 원격 진단을 통해 HVAC 필터 교체 시기, 오일이나 베어링의 마모 시작 시기, 유지보수를 계획해야 할 시기를 미리 알 수 있습니다. 이 운영 데이터를 수확함으로써 고객 구내에서 가동 시간을 유지하면서 더 효율적으로 Trane 서비스 일정을 계획할 수 있습니다.

그러나 효율적인 제품 유지보수와 함께, Trane Intelligence Systems는 동일한 진단 데이터를 사용해 빌딩의 내부 온도를 조절하면 장비의 에너지 효율을 높일 수 있음을 깨달았습니다. 공기 조절 비용이 상업 고객의 총 에너지 비용 중 40%를 차지하는 상황을 고려할 때 이것은 무시할 수 있는 수준이 아닙니다.

Trane의 주요 고객 중 하나는 대형 극장 체인인데 연간 2억여 명의 관객이 전 세계 300여 지점을 이용합니다. 잉거솔 랜드의 폴 카무티에 따르면 오하이오 관제 시설의 Trane Intelligence Systems는 시간, 계절, 심지어 티켓 판매량에 기초한 관객 수 등 다양한 파라미터에 따라 극장의 HVAC 장치를 원격으로 제어할 수 있습니다. 이러한 원격 제어로 Trane은 가동 중단 없이 정기 유지보수를 계획하고 극장 소유주의 에너지 비용을 절감할 수 있습니다. HVAC는 서비스이자 매출원으로 전환되었습니다.



에머슨: 센서 데이터로부터 비즈니스 구축여러 제품 세대를 거치면서 Copeland Scroll 냉장 장치 라인의 코어 압축기 설계가 개선된 상황에서 에머슨의 Climate Systems 사업부는 차별화 요소로서 센서 기반 진단에 집중하기로 전략적 결정을 내렸습니다. 찰스 피터스(Charles Peters) 에머슨 수석 부사장에 따르면 처음 압축기에 센서를 장착한 이유는 전류량 사용 및 변화를 측정하기 위해서였는데 이는 다양한 성능 또는 고장 상태를 측정할 수 있는 지표이기 때문입니다.

센서가 장착된 에머슨 압축기를 설치하는 고객이 많아지면서 이 회사는 충분한 양의 사용 현황 데이터가 확보되고 있음을 알아차렸습니다. 에머슨 직원들은 압축기 장치에서 수집된 데이터를 기반으로 산업용 냉각 장치에서의 문제점을 전 범위에 걸쳐 찾아내기 위해 슈퍼마켓과 기타 대량 사용자들을 조사했습니다. 고객들은 에머슨에 유지보수 부서 규모, 에너지 비용, 냉매 추적 및 식품 신선도 보장 등 압축기 장치의 기술적인 운영 문제를 넘어선 다양한 문제들에 대해 언급했습니다. 이러한 피드백을 통해 에머슨 현장 직원들은 이 압축기 장치를 센서 데이터를 사용하는 응용 프로그램과 연결하면 더 큰 매출과 고정 고객을 확보할 기회를 얻을 수 있음을 깨달았습니다.

예를 들면 전 세계에서 매년 370억 파운드의 바나나가 선적되는데, 바나나는 지구 상의 모든 국가에서 소비되지만 재배국은 상대적으로 적기 때문에 현지 매장에 도착하려면 흔히 수천 마일을 이동해야 합니다. 산지에서 식료품점까지 운반되는 도중에 언제라도 온도가 적정 온도 밑으로 몇 도만 떨어져도 바나나 껍질에 검은 반점이 생기고 제대로 익지 않게 됩니다. 반대로, 온도가 몇 도 올라가면 너무 숙성하여 수축이 발생합니다. 결국 운반의 모든 단계에서 온도 유지를 위한 지속적인 모니터링과 조절이 필요한데, 이것은 생산과 운반 전반에 걸친 데이터 집약적인 작업입니다.

바로 이러한 문제가 에머슨에 엔드 투 엔드 솔루션을 개발할 기회를 제공했습니다. 피터스 수석 부사장은 “압축기와 응용 프로그램 사이에 흐르는 방대한 양의 정보를 처리하려면 새로운 미들웨어 계층을 구축해야 했습니다.”라고 말합니다. “세일즈팀은 고객사의 서로 다른 부분에 판매할 솔루션의 개별 부품을 포장하는 방법을 다시 교육 받아야 했습니다. 그래서 진단 기능을 압축기에 넣기로 한 이 결정은 이러한 지식을 모든 고객 문제에 적용하는 방법을 생각하는 과정에서 훨씬 더 큰 비즈니스 모델로 자연스럽게 변화되었습니다.”

제조업체들은 서비스를 단순히 현재 제품의 가치를 높이는 수단이 아니라 자체로서 차별성 있는 가치 요인이자 매출 창출 요소로 보고 있습니다.



글로벌 혁신혁신을 단행하려는 결정은 설계 과제 만큼 중대한 비즈니스 및 전략상 문제입니다. 상업적으로 성공한 혁신이라면 고객에게 가치를 제공하는 동시에 제조업체도 경제적 수익을 실현할 수 있어야 하기 때문입니다. 혁신에는 단순히 시장, 파트너와 공급업체 생태계, 생산 현장에서 나오는 피드백에 반응하는 것이 아니라 트렌드를 이용할 수 있는 전략 및 계획이 필요합니다.

제조업체는 제품에 연결성을 추가한다든지, 신흥 시장에 소싱하여 생산한 품목을 선진 시장에 판매한다든지, 심지어 혁신 프로세스를 대중에 공개한다든지 하는 다양한 기법으로 혁신에 접근하고 있습니다. 산업 전반에서 기업들은 제품 전략 및 엔지니어링(3년 내 응답자의 76%, 20% 상승), 공급망(3년 내 68%, 13% 상승), 서비스(3년 내 68%, 18% 상승)에 관한 혁신에 더 집중하고 있습니다.

그림 6: 혁신에 대한 집중 강화

역혁신(reverse innovation)도 점점 인기를 얻고 있는데 기업이 신흥 시장용으로 제품을 설계하고 그 제품을 선진 시장으로 가져오는 것입니다(설문 응답 제조업체의 35%는 지금 실시하고 있고 3년 내에 50%가 실시할 계획). 일례로 가구 제조업체 허먼 밀러(Herman Miller)는 해외 연구개발 팀을 통해 작업 공간을 분리하는 작은 스크린이 달린 테이블 상판 "데스킹"을 개발했습니다. 이 기업은 지금 이 인기 있는 설계를 미국으로 이전하고 있습니다.

허먼 밀러는 또한 전 세계에 설계 및 제조 거점을 확장하고 있습니다. 이로써 중요한 트렌드에 합류하게 되었는데, 글로벌 설계, 제조, 서비스 철학을 수용하는 제조업체 수는 모든 기업의 58%를 포함, 3년 내에 125% 증가할 것입니다. 항공 우주(67%)와 신흥 시장(72%)이 초기에 이를 주도하고 있습니다.

혁신에 대한 주목은 서비스 및 공급망 관리를 주도하는 엔지니어링 및 제품개발 전략에 대한 노력과 더불어 향후 3년 동안 보다 크게 증가할 것 입니다.



임원들은 컴퓨터가 저장된 CAD(Computer Aided Design) 모델에 따라 재료층을 연속으로 쌓아가는 적층 공정인 3D 인쇄와 같이 새로운 유형의 제조 기술이 크게 성장할 것으로 예상합니다. 적층 기술은 대개 커팅이나 드릴링으로 재료를 깎아내 원하는 설계를 만드는 전통적인 머시닝 기술과 대조됩니다. 3D 인쇄 및 유사한 적층 기술의 사용은 향후 3년 내에 123%(모든 제조업체의 27%까지) 증가할 것입니다. 자동차 산업 분야가 특히 향후 3년 내에 3D 인쇄 기술에 적극적으로 나설 것인데 현재 27%에서 3년 내에는 40%의 설문 응답자가 적층 제조 방식이 상당한 매출 및 수익성 요인이 될 것이라고 응답했습니다.

다양한 분야의 제조업체들은 각자의 시장 목표에 따라 스마트 제품, 적층 생산 기술, 역혁신의 가치를 다양하게 평가할 것입니다. 그러나 분명히 설계 및 엔지니어링, 생산, 세일즈 및 서비스, 마케팅이 모두 서로 독립적으로 운영되는 시스템은 구시대 유물입니다. 모든 산업 분야에서 “과정을 더 좋게 만들기” 위해서는 제품 설계, 제조 공정, 서비스를 다른 부서들과 조정하는 것이 어느 때보다 중요합니다.

보스턴 사이언티픽: 의료 기기 제조의 열린 혁신어떤 규모의 제조업체든지 가장 중요한 혁신의 하나는 제품이나 서비스에 직접 연관된 것이 아니고 처음에 혁신적인 아이디어를 포착하고 조직화하는 방식에 있습니다. 역사에는 크게 성장하자 정체되어 버린 혁신 기업들의 사례가 많이 있습니다. 의료 기기 제조 분야의 대형 업체인 보스턴 사이언티픽(Boston Scienti�c)의 수잘 발라키아(Sujal Bhalakia) 운영 전략 엔지니어링 부사장은 “큰 기업의 경우에는 작은 기업처럼 혁신하는 방법을 습득하는 것이 큰 과제입니다.”라고 말합니다.

보스턴 사이언티픽은 특정 영역에 “열린 혁신” 모델을 수용함으로써 규모 딜레마를 일부 타파했습니다. 이 회사는 2013년 1분기 중에 보스턴 사이언티픽 내외부의 발명가들이 웹사이트에 등록하고 신제품 또는 기존 제품 개선 아이디어를 제출할 수 있는 혁신 포털을 열었습니다. 최초 사용자들이 자신들의 발명이나 아이디어에 대한 공개 요약본을 제출하면 소규모 보스턴 사이언티픽 팀이 예상되는 결과와 상용화 가능성을 기준으로 개념 스트레스 테스트를 실시하는 방식으로 검토합니다.

아이디어가 이 초기 필터를 통과하면 제출자와 보스턴 사이언티픽은 좀 더 비밀이 보호되는 관계를 맺게 되는데 상용화 및 발명자에 대한 보상으로 이어지기도 합니다. 잠재적인 협업자 저변을 확대하는 효과와 별개로, 이 포털은 어디서나 발생할 수 있는 창의적 프로세스인 혁신력을 잡아내고 있습니다. 발라키아 부사장은 “10년 전에 의료 분야의 대부분은 제조업체는 한 플랫폼을 기반으로 한 지역에서 사용될 한 제품만 생각했습니다.”라고 말합니다. “그러나 복잡한 의료 기기의 전체 제품 라이프사이클 프로세스를 본다면 제품을 사용하는 임상의는 말할 것도 없고 공급업체부터 회사의 생산 및 계획 인력에 이르기까지 모든 과정에서 혁신 포인트를 발견할 수 있습니다. 혁신은 그냥 나오지 않는다는 점이 중요합니다. 사람들이 혁신에 기여할 수 있는 구조를 마련해야 합니다.”



비즈니스 가치 촉진변화하기 위한 노력을 잘 실행하면 측정 가능한 비즈니스 결과가 나올 수 있습니다. 설문 조사 데이터를 바탕으로 전략 및 계획 재검토, 서비스 강조, 제조 운영 최적화 등 변화 우선순위가 바뀌면 매출과 비용에 어떤 영향이 있을지 추정하는 비즈니스 영향 모델을 개발했습니다. 모델에서는 “없거나 제한적인 우선순위”, “중간 우선순위”, “높거나 매우 높은 우선순위”로 세 가지 변화 활동 각각에 부여된 우선순위 강도를 추적하는 “우선순위 지정 곡선”을 상정합니다.

개별 기업의 성과를 측정하기 위해 응답자들에게 전략 및 계획, 서비스, 제조 운영의 현재 우선순위 지정에 관해 물었습니다. 질문에 대한 응답을 산업 분야에 따라 기업들의 일반 수익성 및 비용 구조와 비교했습니다. 이러한 방식으로 다양한 변화 이니셔티브의 가치를 추정하여 각 전략 영역에서의 우선순위 지정 수준에 따라 기업들이 응답한 평균 매출 증가와 비용 절감을 평가했습니다.

세 요소에 모두 제한적인 우선순위를 지정한 기업은 제조 운영이 매출과 비용에 가장 큰 영향을 미칩니다. 그러나 기업이 우선순위 지정 곡선에서 상향 이동할수록, 분석 결과 전략 및 계획과 서비스에 집중하는 것이 제조 운영에 집중하는 것보다 더 큰 매출 증가 및 비용 절감 기회를 제공합니다.

그림 7: 우선순위 지정 곡선상의 연평균 영향 정량화전략 및 계획과 서비스에 우선순위를 두고 있는 제조업체는 한계 수익 증가를 누릴 것입니다.



현재 전략 및 계획에 제한적인 우선순위를 지정한 기업은 우선순위 지정 곡선에서 상향 이동해 전략 및 계획에 중간 우선순위를 지정하면 매출이 평균 1.8퍼센트포인트(4.4%에서 6.2%로), 중간 우선순위에서 높은 우선순위로 이동하면 3.9퍼센트포인트(6.2%에서 10.1%로) 더 증가할 수 있습니다. 이 수치는 제조 운영 우선순위 지정 곡선에서 제한적인 우선순위에서 중간 우선순위로 이동하면 1.8퍼센트포인트(5.6%에서 7.4%로) 증가, 중간 우선순위에서 높은 우선순위로 이동하면 1.2퍼센트포인트(7.4%에서 8.6%로) 더 증가하는 것과 비교됩니다. 서비스에 대한 초점 강화가 미치는 영향은 각각 1.8퍼센트포인트(4.3%에서 6.1%로), 3.2퍼센트포인트(6.1%에서 9.3%로)입니다.

비용 면에서도 유사한 효과를 얻을 수 있습니다. 각각의 우선순위 지정 곡선에서 중간 우선순위에서 높은 우선순위로 이동하면 비용 절감 효과는 2.4(전략 및 계획), 2.4(서비스), 0.4(제조 운영)퍼센트포인트 더 증가합니다.

연매출 50억 달러, 이익률 20%인 제조 회사를 가정하겠습니다. 비즈니스 영향 모델에 따르면 이 가상의 회사는 세 변화 벡터에서 우선순위 지정을 중간 우선순위에서 높은 우선순위로 올려 다음과 같이 추가적인 매출 및 비용 효과를 누릴 수 있습니다.1

매출 증가

■ 전략 및 계획: 1억9천5백만 달러

■ 서비스: 1억6천만 달러

■ 제조 운영: 6천만 달러

비용 절감

■ 전략 및 계획: 9천6백만 달러

■ 서비스: 9천6백만 달러

■ 제조 운영: 1천6백만 달러

제조업체들은 이러한 결과를 달성하기 위해 수많은 방법을 추구하고 있으며 이러한 방법은 시간이 지남에 따라 변화할 것입니다. 현재 기업들은 가치 창출을 위한 최고의 방법으로 제품 출시 기간 단축(52%), 그 다음으로 제품 혁신 가속화(43%)와 제품 개발 비용 절감(40%)에 초점을 맞추고 있습니다. 3년 내에 제품 혁신 가속화가 ‘두 번째로 중요한’ 가치 요인에서 ‘가장 중요한’ 가치 요인이 되고(50%) 제품 출시 기간 단축(47%)과 서비스 매출 증가(39%)가 바짝 뒤따를 것입니다. 다른 가치 요인은 향후 3년 내에 중요성이 오르락내리락할 것입니다. 가치 창출을 위한 글로벌 제품 개발의 중요성은 두 배로 증가(12%에서 24%로)하는 반면 제품 개발 비용 절감의 중요성은 현재 40%에서 3년 내 23%로 감소합니다.

1 이 사례에서는 정확한 기간을 설정하지 않고 제조업체가 우선순위 지정의 한 단계에서 차상위 단계로 완전히 이전한 것으로 가정합니다.



그림 8: 가치 촉진 방법

제조 회사의 주요 초점은 변화 노력을 우선순위 지정 곡선상의 어느 지점에 맞출지 결정한 다음 이러한 노력을 촉진할 방법을 결정하는 것에 맞춰질 것입니다.



결론: 제조 회사의 새로운 사고방식 외부 시장의 압력, 신기술, 새로운 경쟁이 동시 원인이 되어 제조업체는 비즈니스 프로세스를 변화시킬 수밖에 없습니다. 설문 데이터와 인터뷰를 분석하면 효과적이고 지속적인 변화에는 전략 및 계획 재검토, 서비스 기반 가치 창출에 대한 집중 강화, 전통적인 연구개발을 넘어서는 기술 주도 혁신의 포용이 필요함을 알 수 있습니다.

그렇다면 제조업체는 앞으로 어떤 방법으로 변화 우선순위를 결정해야 할까요?

시장 트렌드 반영조사 결과에 따르면 제조업체는 먼저 향후 3년 내에 가장 영향이 클 것으로 예상되는 시장 트렌드를 파악한 다음에 전략 및 계획을 조정하는 현재 방식에 반영해야 합니다. 지난 10년간의 글로벌 경제 역풍과 신기술 등장이 제조업체 경쟁 구도에 주기적인 아닌 전체적인 변화를 일으킨 상위 두 가지 요인으로 꼽혔습니다(각각 응답자의 66%와 61%).

고려할 질문

■ 향후 3년 내에 기업에 가장 영향이 클 것 같은 시장 트렌드를 명확히 알고 있는가?

■ 변화 이니셔티브와 우선순위가 매출과 비용에 미치는 영향을 정량화할 수 있는 경제학적 모델이 있는가?

전략 및 계획 활동의 조화 평가두 번째 단계는 조직 전반의 전략 및 계획 활동을 조화시키는 방식을 분석하는 것입니다. 임원은 자신과 팀에게 엔지니어링, 서비스, 공급망/제조 팀 간에 전략 및 계획 프로세스가 조정되는 방식을 물어야 합니다. 향후 3년 내 더 긴밀한 조정을 촉진할 수 있는 방법으로는 글로벌 제품 품질(60%), 글로벌 서비스(57%), 글로벌 제품 규정 준수(55%) 노력이 있습니다. 각각의 노력은 또한 조직 내 팀 사이, 제조업체와 파트너 사이의 순환형 루프에 달려 있습니다.

고려할 질문

■ 시장 트렌드에 사전 대응할 수 있도록 업무 팀(예: 엔지니어링, 공급망) 간에 전략 및 계획이 얼마나 잘 조화되어 있는지 알고 있는가?

■ 조직과 파트너 사이에서 전략 및 계획을 조화시킬 견고한 방법을 확보하고 있는가?(예: 글로벌 제품 품질, 글로벌 제품 규정 준수, 글로벌 제품 개발)



서비스 중심 비즈니스 모델로의 진행 정도 측정서비스를 단순히 현재 제품의 가치를 높이는 수단이 아니라 자체로서 차별성 있는 가치 요인이자 매출 창출 요소로 보아야 합니다. 먼저 제조업체는 서비스 실행으로부터 피드백을 받아 의사 결정에 활용하고 서비스 계획은 물론 제품 개발 및 품질을 개선할 수 있어야 합니다. 3년 내에, 설문 응답 임원의 77%는 서비스 실행 피드백을 활용하여 서비스 가치 요인을 개선할 작정이고, 절반 이상(52%)은 동일한 데이터를 사용하여 제품 개발 및 품질을 개선, 56%는 서비스를 이익 창출의 중심으로 삼는다는 계획입니다.

고려할 질문

■ 지속적인 서비스 변화에 필요한 인재를 모집, 교육, 유지할 수 있는 효과적인 HR 전략이 있는가?

■ 원격 진단 및 다른 형태의 직접 피드백을 최대한 활용하여 제품과 서비스에 대한 고객 경험을 개선하고 있는가?

혁신의 원천 이해제조업체는 혁신이 전사적 노력이라는 관점에서 접근해야 합니다. 선도 제조업체들은 신흥 시장에서 혁신 솔루션을 소싱하고 그 솔루션을 선진 시장으로 가져오고 있습니다(설문 응답 제조업체의 50%가 3년 내에 실시할 계획). 새로운 혁신을 현지에서 소싱하는 동시에, 기업들은 고객의 요구와 선호도를 더 정확하게 통찰하기 위해 스마트 제품 사용을 확대하고 있습니다(3년 내 총 응답자의 절반 이상, 거대기업의 60%, 하이테크 기업의 70% 이상).

고려할 질문

■ 혁신 노력이 전통적인 연구개발을 넘어 기업 생태계의 모든 부분을 포괄하는가?

■ 글로벌 설계, 제조, 서비스 철학을 수용하고 있는가, 이것을 경쟁업체 역량 및 고객 기대와 어떻게 비교하는가?

위와 같이 제조업체가 시장 트렌드 변화에 뒤지지 않고 적절한 가치 요인을 준비하려면 할 일이 떨어지지 않고 지속적으로 있을 것입니다. 사실, 지금 올바른 우선순위를 선택하는 제조업체가 이 중요한 산업 변화의 시기에 번창할 가능성이 가장 큽니다.

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제조 환경 변화 - PTCsupport.ptc.com/WCMS/files/155978/ko/Manufacturing...2013년 1분기 동안 300여 제조 부문 임원에게 설문 조사를 실시했습니다. 주요