Örgütlerde takım çalışmasına yönelik etkin liderlik nitel

8/3/2019 Örgütlerde takım çalışmasına yönelik etkin liderlik nitel

http://slidepdf.com/reader/full/oerguetlerde-takim-calismasina-yoenelik-etkin-liderlik-nitel 1/24

ÖRGÜTLERDE TAKIM ÇALIŞMASINA YÖNELİK ETK İNLİDERLİK NİTELİKLER İ

Mehmet İNCE*

Aykut BEDÜK **

Enver AYDOĞ AN***

ÖZET

Küresel ekonomik süreçte işletmelerin başarısı çevresel değ işimlerin etkili yönetimi ile

mümkündür. Bu bağ lamda etkili yönetim işletmelerin mali ve fiziki kaynakları kadar insan

kaynaklarının da etkili kullanılmasına bağ lıdır. Örgütsel verimliliğ in ve etkinliğ in arttırılmasında,misyon ve vizyon kararlarının oluşturulmasında ve amaçların realize edilebilmesinde, kararlı,

tatmin duygusuna sahip ve motive olmuş insan kaynağ ının varlığ ı bir zorunluluktur. Bu amaçla

günümüzde örgütlerde tak ım olgusu motive olmuş insan kaynağ ının sinerjik etkisinden

yararlanmanın bir aracı olarak görülmelidir. Etkili liderlik anlay ışı çerçevesinde örgütsel esnekliğ insağ lanarak, değ işen iş çevresinin daha etkin yönetilmesi hedeflenmektedir. Bu süreçte ortaya

konulan liderlik özellikleri belirleyici olmaktadır. Bu çalışmada modern yönetim sürecinin önemli

bir parçasını oluşturan tak ım çalışması olgusu, temel stratejiler ve etkili tak ım yönetimi için sahip

olunması gerekli liderlik nitelikleri teorik olarak incelenmiştir.

Anahtar Kelimeler: Tak ım Çalışması , Liderlik, Örgütsel Etkililik

ABSTRACT

The success of the organizations during the global economical period depends on the

effective management of the environmental changes. At this point, the effective management

depends on the use of human resources effectively just like the financial and physical resources.

Having a settled, satisfied and motivated work force is an obligation in increasing the

organizational productivity, making decisions of mission and vision, and reaching the

organizational goals. Thus, organizational teamwork is a tool in making use of the synergetic

effect of the motivated human resources. By having an organizational conformity, more effective

management of the changing business environment is objected according to the effective leader

becomes more important at this point. In this study, team work which is one of the most

important part of modern management processes, main strategies of team working, the

characteristics of the leadership which are necessary for effective team management are studied

theoretically.

Keywords: Team Work, Leadership, Organizational Effectiveness

* Yrd. Doç. Dr., Selçuk Üniversitesi Karaman İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi** Yrd. Doç. Dr., Selçuk Üniversitesi Karaman İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi*** Yrd. Doç. Dr., Gazi Üniversitesi Teknik Eğ itim Fakültesi.



Mehmet İNCE - Aykut BEDÜK - Enver AYDOĞAN

1. GİR İŞ

Tak ım çalışmasının popüler uyumu işletmelerin geçen 50 y ıl içerisindeBatı’daki işletmeleri etkisi altına alan “Fordist” yaklaşımların etkisini ortadankaldırma, Japonya ve Pasifik Ülkelerinde ortaya çıkan katılımcı yeni ak ıma geçiş çabasıdır. Değ işim konusunda girişilen her teşebbüs bilinmeyene atılan biradımdır ve bu nedenle yeni olanın nasıl başarılacağ ına dair fikirler, inançlar vereçetelerle doludur. Günümüzde örgütlerde hem niteliksel hem de nicelikselaçıdan üretim düşüklüğ ü yaşanmakta, çalışanlar verimsiz ve moralsiz çalışmaalışkanlıkları kazanmakta, yabancılaşma ve çatışma duygularında artış meydanagelmekte, iş gören devir hızında yükselme ve çalışanlara ilişkin üretkenlik sorunları yaşanmaktadır. Aynı zamanda dış çevrede yaşanan sürekli değ işimler

bu süreci örgütler açısından katlanılması güç bir hale sokmaktadır. Örgütleraçısından yeni yaklaşımlar arasında yer alan bağ ımsız çalışma grupları ya datak ım kurma çalışmaları örgütleri içinde bulundukları bu durumlardankurtarmaya yönelik girişim çabalarını oluşturmaktadır.

2.Örgütlerde Tak ım Kavramı

Günümüzün çok disiplinli ve karmaşık nitelikteki projeleri için birey bazındaki çalışmalar ve klasik nitelikteki yöneticilik girişimleriyle istenilensonuçlara ulaşmak mümkün değ ildir. İş dünyasında sürekli olarak yaşananyoğ un gelişmeler ve değ işimin artan hızı, beraberinde getirdiğ i küresel ölçeklisorunları çözme noktasında işletmeleri zor durumda bırakmaktadır.

Günümüzde bir işletmenin önüne çıkan f ırsatları kullanma becerisi, genellikleişletme içindeki yetenekli insanların bir araya getirilmesi ve etkili bir şekildeyönetilmeleri ile doğ ru orantılıdır(Sarıhan,1998:276). Tak ım çalışması işletmeleraçısından rekabet üstünlüğ ü kazanmaya ve müşteri memnuniyeti sağ lamayayönelik çalışma düşüncesinin temelini oluşturmaktadır. Tak ım çalışmasına dayalı bir örgütsel yapı genellikle yetki taleplerindeki daha geniş çalışma rollerineilişkindir. Bunun arkasında yatan temel mantık genellikle daha esnek bir örgütyaratarak müşteri ile daha yak ın bir işbirliğ i oluşturulmasıdır (Gard,Lindstrom,Dallner,2003:97). Tak ım çalışması, k ısaca çalışanların ve yönetimin iş süreçlerini

ve yöntemlerini sürekli olarak geliştirmek ve örgütsel faaliyet ve amaçları tespitetmek için birlikte çalışmaları şeklinde tanımlanabilir. Tak ım çalışması, tak ımınbirlikte çalışma süreçleri üzerine odaklandığ ı, tak ım üyelerinin katılımlarını

değ erleyen ve teş vik eden bir hava yaratmak için harekete geçtiğ i bir çabadır.

Tak ım göreceli bir şekilde bir tak ım özgül amaç ve projelerin başarılması içinortak çıkarlar ve değ erlerle bir araya gelen çalışanlardan oluşmaktadır.Tak ımtemelli örgütler üretim elemanlarını müşteri değ eri yaratacak ürün ve hizmetleredönüştüren örgütün temel görevini yerine getirme sürecinde tak ımları kullanmaktadırlar (Keçecioğ lu,2000:3-4). Dolay ısıyla tak ımlar işletmelerinstratejik amaçlarını gerçekleştirmek yönünde motive olarak, bilgi ve iş süreçlerinin performans düzeylerini arttırmak suretiyle ortak iş mükemmelliğ ini

424



Örgütlerde Takım Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri

gerçekleştirmeye çalışmaktadırlar (Y ılmaz,1999:29). Günümüzde stratejik amaçlara göre iş süreçlerinin hızlandırılması sayesinde bir çok işletmededepartmanlar ve birimler iş süreçlerinde üretilmiş olan bilgilerle sürekli olarak karşılıklı yeni düzenlemelere ve iletişim sürecine ihtiyaç duymaktadır. Bütün busüreçte ortaya çıkan ihtiyaçların karşılanması birbirine bağ lı küçük çalışmagruplarının varlığ ı ile mümkündür. İşletmelerde bilgi, tecrübe ve farklı bak ış açılarının birbirleri ile bütünleştirilmesine ve kaynaştırılmasına ihtiyaçsözkonusudur. Bunu gerçekleştirme noktasında tak ım çalışmaları sürecindeelde ettikleri yeni bilgileri ve deneyimleri tak ım içinde ve diğ er örgütseltak ımlarla paylaşmak suretiyle bilginin etkinliğ inin artmasına katk ıdabulunmaktadırlar (Keçecioğ lu,2000:3). Tak ımların yoğ un olduğ u örgütlerde işlerdaha çok yatay olarak gerçekleşmektedir. Bu sayede daha iyi örgütlenme modeli

oluşturularak bilginin daha hızlı örgütsel kademelere ulaşması sağ lanmaktadır. Tak ım çalışmalarının yer aldığ ı örgütlerde temel unsur iletişim süreçleridir. Tak ımdaki muhtemel iletişimler sosyal ilişkiler, işle ilgi ilişkiler veya müşteri ileilgili gelişim süreçleridir. Bu anlamda müşterilerle aktif iletişimde bulunan vemüşteri ihtiyaçlarını belirleyen tak ımlar ile problemlere hızlı çözümler üretebilentak ımlar etkili ve esnek bir yapıya sahiptirler. Örgütlerin bir çoğ u yönetim veüretime ilişkin faaliyetlerini otonom çalışma tak ımları, problem çözme grupları,kalite kontrol çemberleri, kalite halkaları ve işbirliğ ini gerektiren benzeri tak ımtürleri ile yürütmektedirler. Bu tip örgütsel yapılanmalar birey temelli olmaktanziyade grup ya da ekip temelli bir karaktere sahiptir.Tak ımlar işletmeler içindeküçük bir işletme ünitesi olarak çalışmakta ve işe ilişkin bütün doğ al kesitleriyerine getirmektedirler (Baltaş,2000:22). Tak ımlar, öncelikle yöntemlere yönelik

olarak deneyimler oluşturarak, sürekli ve uzun vadeli çözümler ve karar almalariçin gerekli olan araç ve teknikleri öğ renmek suretiyle onları etkili bir şekildekullanabilmektedirler. Örgütlerde tak ım çalışmasına olan ihtiyaç çalışanlarındüşünme, planlama, karar alma sürecine katılma ve çalışanların bağ ımsız çalışmaisteklerinin bir sonucudur. Tak ımlarla yönetimden anlaşılan karar almayetkisinin ve sorumluluğ unun tak ıma verilmesidir. Örgütlerde tak ım çalışması insan kaynaklarının önemine işaret eden bir çalışma anlay ışına dayanmaktadır.Bu bir anlamda çalışanların bilgi, beceri, yetenek ve yaratıcılık güçlerininörgütlerce fark edilmesi ve örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesi konusundaöneminin vurgulanmasını da kapsamaktadır (Güzelcik,1999:126). Tak ımçalışmaları genellikle çalışanların dar kapsamlı bir uzmanlıktan her konuda bilgisahibi olmaya yöneldikleri bir geçiş üzerinde durmaktadır. Bir çalışanın klasik

rolü ki bu özel bir konuda tek basına çalışmak iken tak ımlar içerisinde yeralmaları sayesinde örgütün diğ er departmanlarına ilişkin farklı konularda da bilgisahibi olmaları sağ lanmaktadır (Ensari,1999:101). Bir anlamda tak ım çalışması sayesinde bireyler uzmanlık alanları dışında farklı ve yeni rollere de sahipolmaktadırlar. Bu tür bir değ işimin amacı müşteri ihtiyaçlarını daha etkili veesnek bir şekilde karşılamak ve insan kaynaklarını daha etkili bir şekildekullanmaktır. Bir anlamda değ işim süreci ile hedef öğ renen bir örgüte geçişitemin etmektedir. Bu anlamda tak ım temelli bir değ işim düşüncesi bireyinkendi örgüt kültürünü anlama ve yorumlama yeteneğ i, iş başında kişisel yeterlilik

425




kazanma ve paylaşılan bir vizyon ve tak ım öğ renmesine geçiş ile karakterizeedilebilir (Gard ve diğ erleri,2003:98).

2.1. Örgütlerde Tak ımların Oluşturulmasına İlişkin Nedenler

Örgütler içinde bulundukları belirsiz ve dinamik çevreye uyumsağ layabilmek amacıyla yeni uygulamaların aray ışı içindedirler. Dünyadapazarların küreselleşmesi, politik çıkarlar, bilgi sistem ve üretim süreçlerindeki

ve bunların yönetimlerinde yaşanan teknik ilerlemeler, şirket birleşmeleri veörgütlerin küçültülmesi ve yayg ınlaştırılması gibi nedenler örgütsel yönetimstratejilerinin ve yapılarının farklılaştırılmasına neden olmaktadır. Bu yaşanandeğ işim süreci örgütlerin ve projelerin yönetiminde yeniden yapılanmay ı ve

tak ım çalışmalarını zorunlu hale getirmiştir. Bu anlamda tak ım faaliyetleri ürünkalitesi, verimlilik ve performansı arttırarak stratejik amaçları gerçekleştirecek verekabet avantajı sağ layacak bir örgüt dizaynı parametresi olarak önemkazanmaktadır. Tak ımlarla çalışmak demek özellikle hem örgütün yenidenyapılanmasını hem de değ işim inisiyatifinin desteklenmesini kapsayan birstratejik riski de kabul etmek demektir. Bu manada örgütlerde tak ım anlay ışınageçişin nedenlerini aşağ ıdaki başlıklar etraf ında sıralamak mümkündür(Sarıhan,1998:279).

- Dış çevrede yaşanan hızlı gelişmelerin ışığ ında ortaya çıkan yeni bilgialanlarının tak ım bilgi ve becerisini gerektirmesi

- Tak ım sinerjisinin tak ımı tek tek bireylerden daha güçlü yapması

- Örgütsel verimliliğ in arttırılması

- Üretim ve Kalite artışının sağ lanması

- İş mükemmelliğ i anlay ışına ulaşılması

- Çalışanların motivasyonlarının arttırılması

- Çalışanlara birlikte ve özerk çalışma anlay ışının kazandırılması

- Örgüt gerçeğ ine uygun etkili fikirlerin üretilmesi

- Bireylerin bağ lılık duygularının gelişimine katk ıda bulunması

- İş tatmininin ve örgütsel bağ lılık duygularının gelişmesinin sağ lanması

- Esnek ve yalın örgüt yapısının oluşturulması

426




- Çalışanların liderlik ve yaratıcılık yeteneklerinin ortaya çıkması konusunda teş vik edilmeleri

- Kararların kalitesinin arttırılması ve problem çözümlemeninkolaylaştırılması

- Örgütsel amaç ve hedeflere olan bağ lılığ ın arttırılması

2.2.Çağdaş Tak ımların Temel Özellikleri

Örgütlerde etkili ve verimli bir tak ım anlay ışının oluşturulabilmesi içintak ımların belirli özelliklere sahip olmaları gerekmektedir. Bu özellikleri şu

şekilde ortaya koymak mümkündür: 2.2.1. Ortak Amaç ve Vizyona sahip olmak

Çalışanların içinde yer aldıkları örgütlerin geleceğ e ilişkin vizyonunun veamaçlarının neler olduğ unu bilmeye ihtiyaçları vardır. Çalışanların örgütsel amaç

ve vizyon çerçevesinde kanalize edilebilmeleri bu konularda bilgi sahibiolmalarını gerektirmektedir (Ensari,1999:105). Tak ım sayesinde örgütlerdeçalışan bireyler temel hedefler ve örgütsel vizyonun belirlenmesi ve bu sürecingerçekleştirilmesinde tak ımın yapması gerekenler konusunda belirli bir bilinçdüzeyine sahiptirler. Tak ım çalışması sürecinde çalışanlar yönetiminkendilerinden beklentileri nelerdir ve bu beklentilerin nasıl karşılanacağ ına

ilişkin bilgi düzeyine sahiptirler (Pollard,1998:61). Örgütlerde tak ımlar sayesindepaylaşılan bu vizyon çalışanların örgütlerin hedeflerini gerçekleştirmede yoğ unbir gayret sarf etmelerini sağ layarak, örgütte güçlü bir kurumsal kültürünyaratılmasına katk ı sağ lamaktadır.

2.2.2. Sağlıklı İletişimin Oluşturulması

Manaları ortak k ılma süreci olarak tanımlanan iletişim tak ım, grup ve örgütgerçeğ inin özünü teşkil etmektedir. Farklı düşünce, değ er ve inanca sahipinsanların bir araya gelerek bir birlikte çalışma güdüsü taşımaları bir tak ımortaklıkların bulunması ile mümkündür. Bu ortaklıkların temininde ortak paydaolarak iletişim yer almaktadır (Sabuncuoğ lu ve Tüz,1995:49). Tak ım üyeleri

arasında oldukça yoğ un ve açık bir iletişim düzeni bulunmaktadır. Etkin iletişimdüzeni tak ım üyelerinin teker teker izole olmasını ortadan kaldıran bir süreçtir.Birlikte çalışma konseptinin oluşturulabilmesi ve başarıya ilişkin bir sinerjik yapının oluşturulabilmesi ancak tak ım üyeleri arasında yer alan kesintisiz ve açık iletişime bağ lıdır (Larsen,1998:84). Böyle bir sistemde bütün çalışanlar problem

ve sorunlara ilişkin görüş ve düşüncelerini serbestçe ifade etmekte vealternatiflerin değ erlendirilmesi konusunda ortak karar vermektedirler.Örgütlerde yak ınlık güven sağ lamakta birbirine güvenen insanlar da daha fazlakatma değ er ortaya koymaktadırlar.

427




2.2.3 Sağlıklı Bir Çatışma Alanı ve Yaratıcılık

Çatışma örgütsel amaçlara ulaşmay ı engelleyici ve örgütsel sorunları çözümsüzlüğ e sevkedici olmadığ ı sürece örgütsel amaçlara katk ı yapıcı birkarakter kazanabilir. Tak ım çalışmaları sürecinde yaşanan bazı gelişmeler tak ımüyelerinin bilgi ve yetenek düzeylerinin üzerinde gerçekleşebileceğ i gibi çözümüoldukça zor olan bir tak ım konuların görüşülmesi de söz konusu olabilir. Busüreçte ortak karar verme çabası çalışanların kendi yaratıcılıklarını ortayakoymalarını ve düşünce ufuklarını geliştirmelerini sağ layabilir (Gordon, 1998:41) .

2.2.4. Tak ımsal Yetkilendirme

Tak ım çalışmasının temeli çalışanların yetkilendirilmesi anlay ışınadayanmaktadır. Tak ım ruhu esas alınmış olan örgütler yöneticilerin gelenekselolarak kabul edilen, planlama, düzenleme, yönetme ve denetleme gibi rollerini,başkalarına bırakmaları gerektiğ ini öne sürmektedirler. Bu tip organizasyonlardayetki verme, hiçbir zaman yöneticinin bir tercih sebebi ya da seçim hakk ı olamaz. Yetkilendirme sayesinde çalışanlar üzerinde çalıştıkları işler konusundaortak sorumluluk ve ortak karar verme haklarına sahiptirler (Eppler veSukowski,2000:2). Esasen çalışanların güdülenmeleri ve çalışma etkinliklerinigeliştirmeleri bak ımından bu bir zorunluluktur.

2.2.5. Tak ıma Ait Olma Duygusu

İnsanlar için ait olma duygusu önemli ve vazgeçilemeyen ihtiyaç türlerindenbirisidir. Özellikle tak ıma ya da örgüte bağ lılık duygusunun yaratılması bireylerinaitlik ihtiyaçlarının tatmin araçlarından birisini oluşturmaktadır. Tak ımlardaçalışan bireyler aynı tak ımın üyesi olmaları nedeniyle ortak amaçlarıngerçekleştirilmesi niyeti ile bir araya gelmekte, farklı tak ım kültürü, iş yapmabiçimleri ve ilişkiler ağ ı geliştirmektedirler (Y ılmaz,1999:32). Tak ım adetakuralları, normları, prensipleri ve değ erleri olan küçük boyutlu bir örgütselilişkiler ağ ını oluşturmaktadır. Tak ım üyeleri üyesi bulunduğ u tak ımınnormlarını bir bütün olarak benimsemekte ve bundan da gurur ve tatminduymaktadır ( Şimşek,2002:398). Böyle bir durumda tak ımda ben yerine bizanlay ışı hakim olmakta ve tak ım üyeleri diğ er tak ım ve gruplara göre

kendilerinin farklı olduklarını alg ılamaktadırlar.

2.2.6.Ortak Sorumluluğun Paylaşılması

Tak ım çalışmasında tak ım üyeleri aynı zamanda ortak karar verme kadarortak sorumluluk anlay ışına göre çalışmalarını yürütmektedirler. Tak ımlarörgütsel görevleri yerine getirmede aktif olarak hep birlikte çalışmasorumluluğ unu hisseden, bunu özümseyen üyelerden oluşmaktadırlar. Tak ımüyeleri ortak olarak sonuçlardan sorumludurlar. Bireysel sorumluluk kavramı

428




ortadan kalksa bile tak ımdaki herkes görev ve sorumluluk alanlarını çok iyibilmektedirler (Keçecioğ lu,2000:14). Yetki ve sorumluluğ un denkliğ i esasınagöre ortak karar verme aynı zamanda ortak sorumluluğ u da beraberindegetirmektedir. Paylaşılan sorumluluk ağ ı bireyi daha fazla örgüt ortamının birparçası k ılmaktadır.

2.2.7.Tak ıma Bağlılık

Birey olarak üyelerin her biri tak ımın amaç ve hedeflerine yönelik olarak hissi ve şahsi bir bağ lılık içerisindedirler. Tak ım ruhu olarak tabir edilen vetak ımın birlikte hareket etme güdüsünü oluşturan kavrama sonsuz bir inanç

vardır (Ensari,1999:104). Tak ım üyelerinin kendi aralarında yer alan ilişkiler

sayg ı, sorumluluk, sevgi, güven, paylaşma ve yardımlaşma zemini üzerine binaedilmiştir. Üyeler tak ımca kabul edilmiş olma hislerini sürekli olarak taşımaktadırlar. Tak ımın çıkarları ve tak ımsal hedeflerin gerçekleştirilmesikonusunda tak ım sadakatini sürekli göz önünde bulundurmaktadırlar(Sarıhan,1998:282).

2.2.8. Bireysel Gelişimin Desteklenmesi

Örgütlerde çalışan bireylerin çalışma ve iş başarma güdülerinin arttırılması konusunda öncelikli olarak parasal ihtiyaçların giderilmesi yeterli değ ildir. Hemilerleme hem terfi hem de takdir edilme çalışanların kendilerini önemlihissetmeleri ve öz güvenlerini oluşturmalarında önemli bir etkiye sahiptir.

Tak ımlar tak ım üyelerinin bireysel gelişimlerini önde tutan, onlarınbirbirlerinden ve birbirlerinin tecrübelerinden faydalanmasını sağ layan biranlay ışı ve yapıy ı temsil etmektedir (Güzelcik,1999:126-127). Tak ımın birparçası olarak çalışanların kendilerini geliştirmeleri hem tak ım hem birey hem deörgütsel olarak önemli katma değ erleri de beraberinde getirmektedir. Değ erlilik

ve önemsenme duygusunun bu suretle yaratılması bireylerin hayatlarına veişlerine anlam kazandırmaktadır. Tak ım çalışmasında çapraz eğ itim,koordinasyon eğ itimi ve liderlik eğ itimi gibi eğ itim yaklaşımları yer almakta vebu sayede tak ım faaliyetlerinin etkin bir şekilde yürütülmesi sağ lanırken aynı zamanda çalışanların sürekli olarak bireysel öğ renme ve gelişim alışkanlıklarınındesteklenmesi temin edilmektedir (Noe,1999:212).

2.3.Örgütlerde Tak ım Çeşitleri

2.3.1.Problem Çözme Tak ımları

Bu tür tak ımlar genellikle aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı üniteyebağ lı olarak çalışan ve say ıları 5-10 kişi arasında değ işen gönüllü kişilerinoluşturduğ u küçük bir gruptur. Birlikte çalışmak suretiyle periyodik toplantılaryaparak, belirlenen problemlerin kaynaklarını, nedenlerini araştıran, bulan,çözen ve üst kademe yönetime sunan çalışma grubudur (Efil,1995:171). Bu

429






koordinasyonunu sağ lamak ve bu sayede yapılan işlerin etkinliğ ini arttırmak amacına yöneliktir.

2.3.3. Kendi Kendini Yöneten Tak ımlar

Bu tak ımlar genellikle toplam kalite yönetiminin motivasyon ve insan ayağ ını teşkil eden kalite kontrol halkaları modelinin daha olgunlaşmış vekurumsallaşmış bir boyutunu oluşturmaktadır (Kutanis,2002:248). Genel olarak 5 ile 10 kişiden oluşmaktadırlar. Tanımlanabilir nitelikte tek bir ürün, ya dahizmetinde üretim sürecinde yer alan gruplar otonom tak ım olarak değ erlendirilebilmektedir. Bu tak ımlar iş süreçleri, çalışma yöntemleri, tak ımüyelerinin rolleri ve kalite güvencesinin sağ lanması konusunda belirli oranlarda

bağ ımsız olarak davranmaktadırlar. (Acar,2000:28) Yani bu tak ımlar bir ölçüdekendi programlarına ilişkin planlar yapmakta, program geliştirip bunları uygulama imkanına sahip olmakta ve programlarına yönetici veya sorumluatayabilmektedirler. K ısaca otonom tak ımlar personel yetkilendirme ile kendikendini yönetme sürecini gerçekleştirmeyi karakterize etmektedir(Fettahlıgil,2003:3). Bu yönetim yapısı içerisinde tak ımlar kendi yöneticikadrosunu oluşturarak, hiyerarşiyi düzleştirerek, çok yönlü çalışma ve başarı yeteneğ ini arttırarak, istihdam şartlarını harmonize ederek ve tek bir statü

vererek gerçekleştirmektedir. Buradaki temel amaç kararlı, motive olmuş, esnek ve sorumlu çalışanların kalite ve yeniliğ i yakalama yeteneğ i ile sosyal kontrolüsağ lamaktır. Kendi kendini yöneten tak ımların temel amacı bireyi örgütte birçok çalışanın temel özelliğ i olan edilgenlik ve aracı konumdan aktif , dinamik

birer karar alıcılar haline getirmektir. Kendi kendini yöneten tak ımlarda sosyalsistemin temel özellikleri olan insan doğ ası ve grup davranışı bask ın birkaraktere sahiptir(Tranfield ve Diğ erleri,2003:35-36). Burada fikirler,değ erler veinançlar dolaylı olarak teknik sistemin özelliklerini işaret etmektedir. Otonomtak ımlarda her grup adeta küçük bir işletme gibi davranmaktadırlar. Pazarşartları içerisinde birbirleri ile iş ilişkisi kurarlar ve birbirlerini müşteri olarak görmektedirler. Tümüyle kendi kendini yöneten tak ımlar kendi üyelerini deseçebilmekte olup, aynı zamanda her bir üyenin başarı durumuna ilişkinperformans değ erleme de yapabilmektedirler.

2.3.4. Sanal Tak ımlar

Günümüzde internet kullanımının işletme içinde yayg ınlaşması ileoluşturulan intranet ve extranet sistemleri sanal çalışanları ve sanal tak ımları gündeme getirmiştir. Özellikle örgütlerde yeni teknolojilerin kullanımı vegelişmiş bilgi teknolojilerinin kullanımı bireylerin yüz yüze karşılaştığ ı durumlarla sınırlanmış olan örgüt ve tak ım kavramını farklılaştırmıştır(Eroğ lu,2003:1). Günümüzde artık aynı işletmede görev yapan bireylerbirbirlerinden oldukça uzak mesafelerde yüz yüze görüşme olmaksızınbilgisayar ortamında elektronik haberleşme imkanına kavuşmuştur(Kutanis,2002:250). Sanal tak ımlar aracılığ ıyla bireyler günümüzde belirli

431




mekan,program ve kuruluşlara bağ lılık taşımaksızın ve daha demokratik vemerkezi de olmayan bir çalışma anlay ışına sahip olmaktadırlar. Genel olarak busüreç ses, video ve konferans alternatiflerini de kapsayan gelişmelerledesteklenmekte, tüm bunlara cep telefonları ile sağ lanan sınırsız iletişim imkanı

ve internet aracılığ ıyla interaktif bilgi ağ ı da eklenince sanal tak ımlar ortayaçıkmaktadır. Sanal tak ımlar genelde duygusal olmaktan öte objektif bilgilerleetkileşip kurumsal kararlar alırken meydana gelmektedirler (Fettahlıgil,2003:4).Sanal tak ımlarda görev alan bireyler özellikle birkaç konuda uzmanlığ a sahip,iletişim kurma becerisi yüksek, kabiliyetli, yenilikçi ve yaratıcı olan bireylerdenoluşmaktadır. Sanal tak ımlar örgütlerde çalışanların görüşme olanağ ınınbulunmadığ ı durumlarda maliyet verimliliğ i, hızlı iletişim sağ lama ve duygusaletmenlerden çok gerçekler üzerinde karar almaya imkan sağ lama gibi bir tak ım

avantajlara sahiptirler. Bunun yanı sıra örgütün bir sosyal sistem olduğ u gerçeğ isanal tak ımlarda ihmal edilmiş bir anlay ışı temsil etmektedir. Özellikle kararlarınalınmasında kültürel değ erlerin ve toplumsal koşulların dikkate alınmama riskihep varlığ ını sürdürmektedir (Kutanis,2002:250).

2.4.Tak ım Çalışmalarının Başarısında Örgütsel Etkinlik Faktörleri

2.4.1.Örgütsel Destek

Yüksek performans tak ımları oluşturmada önemli bir faktör üst düzey yöneticilerden başlayarak örgütte varolan tak ıma dayalı yaklaşıma verilendesteğ in boyutudur. Tak ımsal başarı üst düzey yöneticiler tak ım çalışmasına

geçişi destekler ve gerekli kaynakları sağ larsa yükselir. Eğ er üst düzey yöneticilertak ımın faaliyetlerine ilişkin bir tak ım tereddütleri gidermezlerse veya sonuçlarbeklenildiğ i kadar hızlı ortaya çıkmazsa, tak ımlar örgüt içinde sadece bir hevesgibi uygulanacaktır. Ayrıca üst düzey yöneticiler tak ım çalışması veyetkilendirmenin değ erlerini model almalıdırlar. Bu anlamda yöneticilertak ımlarla çalışmay ı istemelidirler (Y ılmaz,1999:29). Ancak yöneticiler çoğ u keztak ımsal desteklerini esirgeme gibi bir yönetimsel davranış içerisinde debulunabilirler. Çünkü tak ım ile işlerin yapısı dramatik olarak değ işmekle kalmaz,aynı zamanda sorumluluklar tak ımlar taraf ından üstlenilmektedir. Ancak yöneticiler yine de tak ıma dayalı anlamlı yapı içerisinde önemli görevleralabilirler.( Koçluk, özel proje liderlikleri veya tak ım organizatörü gibi) Herşeyerağ men değ işimin oluşturduğ u korku yöneticilerin tak ımlarla yönetim

yaklaşımını desteklemelerinin önündeki en önemli engel olarak ortayakonulabilir. Bu noktada tak ım çalışmalarının bir parçasını oluşturan alt kademeçalışanların da desteğ ini almak önemlidir (Gordon,1998:41). Çünkü tak ımbaşarısı bütün çalışanların bilgi ve otorite ile birlikte yetkilendirilmesi yoluylakatk ılarının sağ lanmasını gerektirmektedir. Alt kademe çalışanları tak ımlarageçişteki sebepleri anlamazlarsa ve tak ım çalışmaları içinde kendi rolleri vestatülerine ilişkin gerekli bilgiye sahip olmazsa onlar içinde oluşacak isteksizlik

ve motivasyonsuzluk başarıy ı olumsuz etkileyecektir. Bu nedenle partnerlik ve

432




alt kademe çalışanların katılımı, tak ımlara geçişte bütün örgütün desteğ inikazanmak için önemlidir.

2.4.2. Süreçlere Odaklanmak

Tak ımların başarısı için örgütün yapısı ve insanlar temel iş süreçlerinidestekleyecek bir şekilde organize edilmelidir. Çoğ unlukla örgüt yapısı geleneksel fonksiyonlar ve departmanlar etraf ında oluşmuş ve çalışma grubuüyeleri sınırlı yeteneklere sahipse, bir alanda ortaya çıkan problemler diğ erproblemlerin bir parçasını oluşturmak suretiyle hem bireysel öğ renme hem demüşteri tatmini engellenmiş olur. Başarı, tak ımlar çok yönlü yeteneklere vebaşarının önemli bir bölümünü paylaşma sorumluluğ u taşıyan üyelere sahip

olunduğ u zaman gelmektedir. Bununla birlikte örgütsel yapı örgütsel süreçleretraf ında yeniden düzenlenmiş olması yanında, başarı ancak örgütteki insanlarınbir sürece adapte olması ile mümkündür (Keçecioğ lu,2000:22-23). Eğ er insanlarsüreçlerin, müşterilerin ve bütün örgütün politika ve amaçları ile ilgilenmek yerine çalışma gruplarına ilişkin salt konulara yönelirlerse, iş süreçlerini yenidendüzenleyen bir örgütsel yapı da bile ancak k ısıtlı başarı göstereceklerdir. Tak ımadayalı bir örgütsel yönetimde hem örgütsel yapı hem de insanlar süreçlere odaklı olmak zorundadırlar.

2.4.3. Görevlerin Yeniden Tanımlanması

Görevlerin yeniden tanımlanması tak ım başarısı ile ilgili en önemli

faktörlerden birisini oluşturmaktadır. Örgüt yapısı geleneksel örgüt modelindentak ım temelli bir modele geçiş yaptığ ında kesinlikle çalışanların rollerinde ve roltanımlarında birtak ım değ işiklikler meydana gelecektir. Yeni değ işim ile birliktetak ım üyelerinin ve yöneticilerin sorumluluk alanlarının açıkça belirlenmemiş olması beraberinde karmaşay ı getirecektir. Bu manada bazı işler birkaç kezyerine getirilmelidir. Çünkü çok az insan işin kendi sorumluluğ u olduğ unuhatırlar, bazı işler hiç yapılmadığ ıysa bunun nedeni hiç kimseninsorumluluğ unun fark ında olmamasından kaynaklanmaktadır. Açıklık, her tak ımüyesinin tak ımın amacını çok net bir şekilde anlaması ve bu amacın örgütün

vizyonuna ve amaçlarına uyumu ile başlar (Kutanis,2002:242). Çoğ u kez anaamacın belirlenmiş olması bile tak ımsal amaçların belirlenmemesi sonucubireylerin yetkilendirilmiş olmasına rağ men bu ana amaçlara ulaşılmasını

mümkün k ılmaz. Başarılı tak ım temelli örgütler, hangi sorumlulukların tak ımlartaraf ından yerine getirileceğ ini ve hangi hızla yerine getirileceğ ini belirten temelbir plana sahiptirler. Bu planlar aynı zamanda hangi tak ım üyelerinin hangisorumluluklar etraf ında organize olacaklarını da ortaya koymaktadır. Sonuçolarak hem tak ımlar hem de yöneticiler örgütsel zaman çizelgelerine göresorumluluk transferi yaşayacaklardır.

433




2.4.4. Sürekli Öğrenme

Öğ renme İhtiyacı duyulan konularda, ihtiyacın derecesi ile bilgi edinme veöğ renme arasında neredeyse doğ rusal bir ilişki yer almaktadır. Sürekli değ işenkoşullar, sürekli değ işen ihtiyaçları yaratır ve bu anlamda sürekli öğ renme birzorunluluk halini alır. Edinilen bilgiler insan ve örgüt yaşamını ve amaçlaraulaşmay ı kolaylaştırmıyorsa hiçbir işe yaramaz. Oysa ki her şey sürekli birdeğ işim süreci içindedir. Bu sürekli değ işim süreci içinde insanın süreklibilgilenmesi ve sürekli öğ renmesi onun amaçlarına ulaşabilmesi için birzorunluluktur ( Özalp, Uzun,Yelkikalan, 1998:19).

Bir problemi çözmek olarak da nitelendirilebilecek proje çalışmaları sırasında

çalışanlar bu günle beraber gelecek için de hazırlıklı olmak gereğ ini kavrayacak,bununla beraber araştırma, sorun çözme, farklı kaynak ve kişilerden yararlanmabecerilerini de geliştirerek öğ renmeyi süreklilik haline getirecektir. Örgütlerbireylerden oluşan sistemlerdir ve bireyler örgütsel öğ renmede kilit önemsahiptirler. Onların asıl görevleri bilgiyi örgüt dışından örgüt içine taşımaktır(Yazıcı,2001:76). Zira bu insanlar olmaksızın ne yeni bir teknoloji geliştirmek nede organizasyonel yapıy ı yeniden kurmak mümkündür. Günümüzde yaşanılandeğ işimlerle işletmeler için insan kaynaklarının yaratıcı boyutu ve öğ renmeyoluyla kazanılan yetenekler daha bir önem kazanmıştır.

Günümüzde işletme performansı, beşeri niteliklerin arttırılmasına bağ lı halegelmektedir. Giderek artan say ıda gelişen örgütler çalışanların sürekli

öğ renmesinin sağ lanmasının tak ım başarısındaki önemini fark etmiştir.Kendilerinden çapraz öğ renme talep edilen tak ım üyelerine yeni becerileriöğ renmek için zaman ve destek verilmelidir. Özellikle toplantılarda daha çok zaman harcayan, ortak kararlar alan ve problemleri çözen tak ım üyeleri bubecerilerini geliştirmek için özel eğ itimlere ihtiyaç duymaktadırlar. Ayrıca tak ımçalışmaları sayesinde yetki devrine giden, koçluk görevi üstlenen, değ işimiyöneten ve güven ve motivasyon oluşturma çabası içerisinde olan yöneticiler debu süreçlere ilişkin becerilerini geliştirebilecekleri ve uygulayabilecekleri eğ itimeihtiyaç duymaktadırlar (Gard ve Diğ erleri,2003:98). Tak ımlarda başarıy ı yalnızcaeğ itimle sağ lamaya çalışmak sadece küçük bir başarı ile sonuçlanacaktır. Busürecin sadece bir parçasını oluşturmakla birlikte şu açıktır ki en başarılı veyüksek performanslı tak ım temelli örgütler sürekli öğ renmeyi bir örgüt kültürü

ve felsefesi olarak benimsemiş örgütlerdir.

2.4.5. Sistemlerin Yeniden Düzenlenmesi

Tak ım başarısı ile doğ rudan ilgili başka bir faktör de sistemlerinoluşturulmasına ilişkindir. Sistemlerin mevcut başarısını belirlemek içinörgütler kendilerine bazı soruları sormak zorundadırlar. Bu sorular performansyönetim sistemi tak ımın hedeflerini ve davranışlarını yönetebiliyor mu? Personelseçim sistemi yöneticileri ve çalışanları tak ım içinde başarılı olabilecekleri bir

434




örgütsel mevkiye getirebiliyor mu? Ücret sistemi sadece bireysel başarıları mı yoksa tak ım başarılarını mı ödüllendirmektedir?İnsanlar sadece teknik başarıları

ve mesleki başarıları için mi ödüllendirilmektedir yoksa etkili tak ım davranışları da göstermeli mi dir? Ve örgüt içinde güncel bilginin kullanılabilirliğ ini garantialtına alan bir iletişim stratejisi bulunmakta mı dır? Bütün bunların ışığ ındasistem oluşturulması bir anlamda son faktör gibi görünmesine rağ men tak ımçalışmaları ile uzun süreli başarı sağ layan örgütlerin bir anlamda kalitedamgasını oluşturmaktadır. Sistemin tak ıma ve tak ım üyelerinin rağ men işlediğ ibir yerde tak ım çalışmaları ak ıntıya kürek çekmekten öteye giden bir faaliyetözelliğ i göstermeyeceklerdir.

2.5. Tak ım Başarısının Sağlanmasında Temel Stratejiler

Günümüzün dinamik ortamında rekabette başarıya ulaşmanın gereklerindenbirisi de hem üst hem alt düzey yönetimde çok işlevli tak ım yönetimininsağ lanması olduğ u bilinmektedir.Örgütsel etkinlik faktörlerini kendisi içinkullanan örgütler, tak ımlarla birlikte rekabet avantajı sağ lamada şu stratejilerikullanmak durumundadırlar.

2.5.1. İş Hedeflerini Belirlemek

Tak ımlar oluşturmak sadece sosyal bir deneyim değ ildir. Aynı zamanda iş hedeflerine ulaşma stratejilerinden birisini oluşturmaktadır. Amaçlar tak ımlarınbir anlamda rotaları olarak ifade edilebilir (Sarıhan,1998:281). Tak ım üyelerinin

birlikte ortak amaçları etkin bir şekilde başarabilmeleri bu amaçların nelerolduğ unun açık bir şekilde belirlenmesi ile mümkündür. Bu hedefler ne kadaryüksek ve uzak olarak tayin edilirse amaçlar etraf ında organize olmuş birtak ımın başarısı da o derece yüksek olacaktır (Kutanis,2002:236). Tak ımçalışmasına başlamanın öncelikli sebepleri kaliteyi artırmak, verimliliğ i artırmak,üretim maliyetlerini düşürmek olsa da birçok örgüt bu beklentileri otayakoymaz. Geliştirilen personel ilişkileri, yükselen moral ve artan iş tatmini,tak ımlara geçişte önemli hedeflerdir. Ancak bunlar tak ıma geçişte gerçek veöncelikli hedefler olsa da ifade edilmemelidir. Çalışanlar temelde yatanamaçların, tak ımlarda bir çalışma nedeni olmadığ ını anladıklarında tak ımperformans hedeflerine de odaklanmak zorlaşacaktır. Tak ımlar için açıkça vezorlay ıcı bir şekilde bir iş sınırı çizmekle, örgütler örgüt içinde her safhada

destek sağ lamış olurlar.Aynı zamanda tak ımlar kendi performans planlarını örgütsel hedefler çerçevesinde oluşturdukları zaman roller de netleşecektir.

2.5.2. Hızlı Çözümler Üretmek

Tak ımlarda etkili çözümler üretebilmek tak ım başarısının temel birgöstergesidir. Günümüzün hızla değ işen iş dünyasında örgütsel tak ımların boşaharcayacak zamanları ve kaynakları yoktur. Tak ımları bir strateji olarak kullananbir çok örgütte beklemek örgütsel rekabet avantajını ortadan kaldıran bir

435




olumsuzluk olarak değ erlendirilmektedir. Ayrıca çalışanlar tak ım çalışmasınageçişte istekli ve heyecanlı da olsalar, değ işim gecikirse isteklerini veheyecanlarını kaybedeceklerdir. (Tüz,2004:5) Tak ımlar bir anlamda örgütseldeğ işim sürecinin başlaması ile birlikte en geç altı ay gibi bir zaman içindeoluşturulmuş olmalıdır. Oluşturulma aşaması devam ediyor olsa bile yeniörgütsel dizaynının bu zaman içinde ortaya konulmuş olması gereklidir.

Tak ımlar zaten oluşturulmuş ise ve onların etkinliğ ini artırmak içinmüdahalenin olacağ ı açıklandıysa bu müdahale mümkün olduğ u kadar hızlı gerçekleşmelidir. Uygun bir planlama ile zaman sorunu kaliteyi etkilememelidir(Maddux,1999:25).

2.5.3. İç Uzmanlık Oluşturmak

Tak ımları etkili bir şekilde oluşturan örgütler dış uzmanlıklardanfaydalanmaktadırlar. Fakat uzun vadede başarı bu uzmanlığ ın içeridekidanışmanlara aktarılıp, aktarılmamasına bağ lıdır. Tak ım çalışmalarını kendideneyim ve teknolojilerini içerdeki insanlara transfer etmeden oluşturandanışman kurumlar danışmanlığ a bağ lı bir mantık oluştururlar ki bu mantık iletak ımın tüm etkinliğ ini kendi kendilerine kararlaştırırlar(EpplerveSukowski,2000:337). Burada yapılacak iş ancak dışarıdakidanışmanlardan bilgi edinen bir veya daha fazla tak ım danışmanları yetiştirmektir.İç uzmanlar doğ ruluğ u ispatlanmış tak ım teknolojilerini kullanarak

ve dış uzmanlardan “nasıl biliyor”u öğ renerek tak ımla birlikte başarıy ı planlama ve yakalamak için dahili bir kaynak haline gelirler.

2.5.4. Bütünleşik Çözümler Kullanmak

Tak ımları başarı ile oluşturmanın en geçerli stratejisi planlı ve kapsamlı olmaktır. Bu strateji örgütsel etkinlik faktörleri olarak sıralanan örgütsel destek,süreçlere odaklanmak, görevlerin tanımlanması, sürekli öğ renme ve sistemlerinoluşturulması gibi faktörlerle uyumlu olmak zorundadır. Örgütler tak ımdabaşarıy ı tek yönlü olarak elde etmeye çalıştıkları zaman sonuç hep beklenendendaha kötü olacaktır. Tak ımsal başarı yukarıda say ılan çok yönlü bir yaklaşımınsonucudur. Bu anlamda hızlı ve radikal bir örgütsel değ işim süreciningerçekleştirilebilmesi parça parça olmaktan öte planlı ve kapsamlı bir stratejideğ işim için tek güvenilir yoldur. Tak ımlar lider örgütlerin bütün iş stratejisinin

önemli parçalarından birini oluşturmaktadır. Başarı şansı, iş amaçları anlaşıldığ ında, çözümler hızlandırıldığ ında, iç uzmanlıklar oluşturulduğ unda ,çıkar grupları dahil edildiğ inde ve bütünleşik çözümler uygulandığ ında artacaktır(Eppler ve Skowski,2000:337).

436




3. Tak ım Çalışmasına Yönelik Etkin Liderlik Nitelikleri

3.1. Örgütsel Başarı ve Liderlik

Tak ım oluşturma ve bu tak ımın etkili bir şekilde çalışmasındaki en önemliöge, liderlerin, çalışanlarıyla arasındaki statü engelini en aza indirmedegösterdikleri başarıdır. Bu manada etkili lider, davranış tarzı ile gruptan birisigibi alg ılanan aynı zamanda tüm grup üyelerinin kendilerini grup içerisinde liderkadar rahat hissetmelerine yardımcı olan bir örgütsel ortamı yaratabilenkişidir.Liderlik, pek çoklarının düşündükleri gibi liderlerin mistik ve esrarengizyapılarından veya onların sahip oldukları karizmatik ve farklı kişilik özelliklerinden kaynaklanmamaktadır. Yine bazılarının düşündüğ ü şekliyle

liderlik bazı insanlara lütfedilen bir ayrıcalık da değ ildir. Liderlik çoğ u kezinsanların içinde bulunduğ u şartlar ve zaman süreci taraf ından biçimlendirilenbir süreçtir. Başka bir ifade ile liderlik içinde bulunduğ unuz sahneye göredeğ işme özelliğ i göstermektedir (Baltaş,2000:107). Liderlik bireylerin ortaklaşayaratılan vizyon çerçevesinde bir araya gelerek, istekli ve coşkulu bir şekildeortak amaçları benimsemesini ve gerçekleştirilmesi sağ layan enerjik bir süreç"olarak açıklanabilir (Dengiz,2000:240). Liderlik, bir statü ve otorite işlevindençok, ilişkinin ve lider ile izleyiciler arasındaki karşılıklı etkileşimin kalitesiyle ilgilibir süreçtir.

Liderlik bir anlamda bağ lı kişiler üzerinde güç sahibi olma değ il, onları etkileme ve yönlendirme sorunudur (Werner,1993:223). Lider kendisini

izleyenlerin kendisine yaptığ ı etkiden daha fazlasını onlara yapabilenkişidir.Belirli ortak amaçların gerçekleştirilmesi için örgütler açısından liderlik son derece önemlidir. Çünkü, liderlik, birey ve grupların davranışı veperformansı üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir. Ayrıca, grup çabalarının yöneldiğ iamaçlar, lider taraf ından benimsenen veya istenen hedeflerdir( Şimşek,1997:160). Lider değ işimin kurumsallaşması noktasında örgütün tümsüreçlerinde yeni bir kurumsal kimliğ in kazanılmasını sağ layacak yaklaşım,tutum, anlay ış, değ er ve davranışların yerleşmesini temin etmede önemligörevlere sahiptir (Merih,2002:1). Bu manada bugünün dünyasını şekillendirmede yarının dünyasını düşleyebilme yeteneğ ine sahip liderlerinönemli bir yeri olacaktır.İyi liderler, güç ve katılım konusunda derin bir kavray ış gücüne sahiptirler. Liderler etkilerinin ünvanlarından gelmediğ inin, sık ı

çalışmayla ve başkalarının sayg ısıyla hak edildiğ inin fark ındadırlar.

Yetkinin paylaşıldıkça ve verildikçe arttığ ını ve her insanın gerçek bir fark yaratabileceğ ini bilirler.Liderler tak ım anlay ışına dayalı ve katılımı esas alan birkültür yaratmay ı başardıklarında çalışanlar işletmenin olgun birer partneri halinegelirler. Sonuç örgütsel gurura sahip, sürekli gelişmeye adanmış bir işletmekültürünün yaratılmış olmasıdır (Larsen,1996:78). Örgütlerde tak ımyöneticilerinin genel başarı düzeyleri çalışma tak ımına uygulayacakları liderliğ inkalitesine bağ lıdır. İyi bir liderlik bütün tak ımın çalışmalarını verimli ve etkin

437




hale getirir. Liderlik sürecinde liderlerden, tak ım üyelerinin işlerinden memnunoldukları, işlerini iyi yapmanın gayreti içinde oldukları ve karşılıklı güveninolduğ u bir ortam yaratmaları beklenmektedir.Tak ım liderleri, tak ım programını desteklerken tüm sorumluluğ u almak için üst yönetimi tanımaya ve onlarlaçalışmaya gerek duyar. Fakat bu gerçekleşirken tak ım üyeleri, kendilerinesağ lanan kaynak ve desteğ in kullanımını maksimumda gerçekleştirmesorumluluğ una sahip olduklarının fark ına varmalıdırlar. Lider kişi, tak ımla üstyönetim arasında bağ lantıy ı sağ lamalı, tak ım üyesinin gelişmesi için adil vedestekleyici bir tutum sergilemelidir (Doğ an,2003:36).

Lider tak ım üyelerince, kesin kararlar alabilen, üst yönetimle çalışabilen veihtiyaç duyulduğ unda tak ıma yön verebilen biri olarak alg ılanmalıdır. Tak ım

lideri, tak ım başarılarına katk ıda bulunacak bir anlay ış ve kabul edilmiş prensipler geliştirilmesine yardımcı olarak liderlik sağ layabilmelidir. Buprensiplerin içerisinde, tak ım içerisinde uygulanması için örneklere, başarıy ı değ erlendirmek için kriterlere, performansın kalitesine karar vermek içinstandartlara ve tak ımın başarısını takdir etmek için tanımlanmış ödüllendirmesistemlerine yer verilmelidir. Bütün bunları ışığ ında liderlerin genel özelliklerinebak ıldığ ında şunları görmek mümkündür.

1. Lider insan sevgisine sahip olan kimsedir.

2. Lider insanlar arasındaki ilişkileri yönetebilme becerisine sahiptir.

3. Lider kendine olan inancı ve güvenini kaybetmeyen kimsedir.

4. Lider iş tutkunudur.

5. Lider bir vizyoner olarak yön tayin eder.

6. Lider demokratik kültürün ve katılımcı yönetimin geliştirilmesine önem verir.

7. Lider bir değ işimin aktörüdür.

8. Lider çalışanlarının başarılarından mutluluk duyar.

9. Lider bir mesajın sahibidir.

10. Lider örgütte heyecan ve adanmışlık duygusunu yaratan kimsedir.

11. Lider yalnızca insanları değ il, aynı zamanda bilgiyi yönetmeyi bilenkimselerdir.

438




3.2.Etkili Tak ım Liderinin Temel Nitelikleri

3.2.1. Yüksek Performans Kültürü Yaratmak

Her liderin karşı karşıya kaldığ ı son meydan okuma, hem son dereceüretken hem de rekabet sürecine karşı koyabilecek güçte, küresel standartlardabir örgüt yaratmaktır. Bu anlamda lider olgulara dayalı olarak yönetmek zorundadır. Açık, ölçülebilir, objektif hedefler başarının göstergeleri olarak bilinir. Yüksek performanslı tak ımlarda başarı bir yaşam biçimidir.Bu anlamdatak ım üyelerinin öğ renmeleri gereken ilk şey tak ımda hiç kimsenin birbaşkasından daha önemli olmadığ ı düşüncesidir. İnsanların görevlerin bütünüaçısından herkesin önemli olduğ una inanmadığ ı yerde iyi bir çalışma ortamına

sahip olmak mümkün değ ildir. Bu manada insanların bulundukları görevlerönem bak ımından değ il, sorumluluklar bak ımından değ er taşımak durumundadır (Loh,1996:85).

Günümüzde pek çok proje farklı bireylerin etkin bir birimde (tak ımlar)toplanarak çalışmalarını zorunlu k ılmaktadır. Bu süreç bireylerin tak ımşeklinde çalışmalarını ve verimli olmalarını sağ lamak için özel tutum, davranış

ve yetenekleri gerektirmektedir.Yüksek performanslı tak ım oluşturulması sürecinde planlama, yüksek maliyet ve kalite hesaplamaları yapmak yeterliolmamakta, aynı zamanda psiko-sosyal ilişkilerin ve güven kavramınınoluşturulması gerekmektedir. Bu anlamda etkili ve açık bir iletişim, motive vemoral yüklü çalışanlar başarının temel elementlerini oluşturmaktadır. Yönetim

sürecinde yüksek standartlar ortaya koyan lider başlang ıçtan sürecin sonunakadar tüm hedefleri gerçekleştirmek için yumuşak ilkelerle yönetmeli, ama katı olgularla performansı ölçümlemelidir. Yüksek tak ım performansı aşılamanınyolu, etkin tak ım kurma, geliştirme, motive etme ve onlara liderlik etmektengeçmektedir.

3.2.2.Değişimi Etkili Yönetmek

Teknolojik, ekonomik, politik ve sosyo-kültürel çevre değ işimlerinin hızı arttıkça kurumsal güçlerde bir tak ım zay ıflamalar meydana gelirken, liderlerin birdeğ işim temsilcisi olarak önemi artmaktadır. Ortaya çıkan yeni durumlarkarşısında çalışanların motivasyonlarını ve örgütün uygulamalarını yeniden

yapılandırabilmek için çok üst düzeyde yeteneklere ihtiyaç vardır. Lider biryönetici olarak yeni gelişmeler karşısında değ işimi anlama, özümseme veanlatma görevine ve yeteneğ ine sahip olmak zorundadır. Bu süreçte değ işimedirencin ya da belirsizliğ in neden olduğ u korku ve tedirginliğ in ortadankaldırılabilmesi tak ım liderlerinin başarısı ile doğ ru orantılıdır (Larsen.1996:84).

Aslında bir anlamda liderin görevi değ işimi hevesle karşılayan yeni şeyleröğ renmek ve bu gelişmelerden sürekli tecrübelere ulaşmak isteyen bir tak ımruhu ve kültürü yaratmaktır. Tak ım liderlerinin reaksiyoner bir şekildedavranmak yerine, proaktif bir kişilik sergileyerek tak ımın öğ renmesi ve yeni

439




gelişmeleri benimsemesine yardımcı olacak f ırsatlar aray ışı içerisinde olması gerekmektedir (Tapscott.1996:242). Değ işimi başaracak yeni bir vizyonunoluşturulması ve yüksek performans kültürünün sağ lanabilmesi çalışanlarlabaşarılabilecek bir süreçtir. Çalışanların değ işim sürecinin bir parçası k ılınması

ve katılımcı bir yönetim anlay ışının ortaya konması insanları yaptıkları işindoğ ruluğ u hakk ında bilgi sahibi yaparak, onların değ işimin başarılabilmesikonusundaki çabalarını arttıracaktır. Bilgi sahibi olan bireyler gerektiğ indesorumluluk sahibi de olabilmektedirler.

3.2.3. Paylaşımcı Bir Vizyona Sahip olma

Tolstoy umutların, uyanık insanların rüyaları olduğ unu ifade etmektedir.

Umutsuz hayatta kalmak ve ilerleme göstermek mümkün değ ildir. Nereye veneye ulaşmak istediğ inizi bilmeden oraya ulaşmanız da mümkün değ ildir(Bennis,1988:44). Paylaşımcı bir vizyon yaratmak ve geliştirmek ve bu vizyonayönelik amaçlar ortaya koymak tak ım çalışması içinde liderlerin önemligörevlerinden birisidir. Bu tip bir model içerisinde liderlerin etki yaratacak fikirleri ortaya koymaları ve bu fikirlerin genelleştirilerek tak ım içindeyay ılmasını ve çalışanlarca içselleştirilmesini sağ lamaları bir zorunluluktur. Lider

vizyonunu dillendirmeyi çok iyi bilmeli ve bu vizyonu astları ile paylaşmalıdır.Liderlerde yeni ve büyük ufukların bulunması her zaman bir enerji patlamasını gerektirmektedir. Çalışanları motive etmenin önemli bir aracı örgüt vizyonunuaçıkça dile getirmektir (Baltaş,2000:147). Paylaşımcı liderler aynı zamandadüzenli olarak örgütsel vizyonun nasıl gerçekleştirileceğ i konusunda çalışanların

fikirlerini almak suretiyle çalışanların çabalarını destekleyerek onların katılımınınsağ lanmasına katk ıda bulunmak durumundadırlar. Geleceğ in fotoğ raf ını çekenlider bu fotoğ raf ı elbette çalışanlar ile birlikte oluşturur. Lider bu vizyonunuastlarına aktarabildiğ i gibi çalışanlarca tutku ile desteklenilmesini de sağ lamak durumundadır (Pollard,1998:60). Lider sahip olduğ u analitik düşüncelerdendolay ı bir bilginin yada ortaya çıkan durumun neyi, ne şekilde etkileyeceğ ini vesonuçlarının neler olacağ ını görme özelliğ ine sahiptir. Bu surette geleceğ e ilişkinbir tak ım projeksiyonlara sahip olan lider, sorunları gerçekçi bir şekildealg ılamak ve onlarla başa çıkabilmek için gerçekçi planlar yapmak durumundadır.

3.2.4. Amir Yönetici Yerine Antrenör Lider Rolü Üstlenme

Günümüzde yöneticiliğ in önemli özelliğ i emreden, talimatlar yağ dıran,ceberrut yöneticilikten ziyade bireyleri ikna edebilen veya işbirliğ i formülleriüretebilen bir boyut kazanmıştır. Çalışanlara hükmederek disipline etme veyönetme yaklaşımı başarılı yönetimin günümüzdeki doğ asını oluşturmamaktadır.

Y ıldırma ve manipülasyon yöntemi yönetim biliminin en zay ıf alanını temsiletmektedir. İnsan kavramının farklı alg ılanması bu sürecin yaşanmasında önemlibir etkiye sahiptir. Klasik teorinin ve klasik teoriye sadık yöneticilerin insanabak ış açısı ile modern teoride anlamına bulan insana ilişkin kavramsallaştırma

440




yönetim tarihinin önemli bir boyutunu temsil etmektedir. Bu süreçte insan vizyonun, iletişimin, katılımın, karar almanın, başarının, yaratıcılığ ın, sorumluluk yüklenmenin ve yenilik sürecinin baş aktörü konumundadır. İnsanların neyiyapıp yapmama konusundaki karar verebilme sürecinin kişisel zekalarının birsonucu olduğ una ilişkin inanç amir yöneticiden antrenör lidere geçişi temineden bir faktör olarak değ erlendirilebilir (Yeniçeri,2002:15).

Bu anlamda tak ım yaklaşımlarının amir yöneticiler yerine antrenörliderlere ihtiyaçları vardır. Günümüzün yöneticileri bizzat faaliyetlerin içinde yeralmaktansa yol ve yön gösterici, kolaylaştırıcı ve çalışanların yeteneklerinigeliştirecek ve sergileyecek yaratıcı süreçlerin ortaya konulmasında önemli yeresahiptirler. Bu manada günümüzde yasakçı ve her şeyi olumsuzlaştırıcı,

k ısıtlay ıcı yönetim ve yönetici tarzı demode olurken, katılımcılığ a, ürün, hizmet ve değ er üretimine dayalı, sürekli olarak kendini geliştiren insanların yer aldığ ı yönetim tipi arzulanmaktadır (Baltaş,2000:117). Yönetici sadece yardımcı olmanın kendisinin temel bir fonksiyonu olduğ unu bilmekle kalmamalı, aynı zamanda tak ım üyelerine ihtiyaç duydukları sürece onların yanında olduğ unuhissettirmelidir. Bu yardımlar bazen duygusal boyutta gerçekleşirken bazen debireyin kendi fikirlerini ifade etmesine f ırsat tanıma şeklinde açığ a çıkmaktadır.

Ancak her şeyin ötesinde antrenörlük insanlara sorumluluk verme, bireyleri işedavet etme, kendilerini geliştirme ve kendi hata ve başarılarından ders almalarını sağ layarak öğ renme imkanı tanımak olarak değ erlendirilebilir(Maddux,1999:80).

3.2.5.İşe Bağlılığı Gerçekleştirme

Bu gün için hem örgütler hem de çalışanlar açısından belki de psiko-sosyalkarakterli olan en önemli sorunlardan birisi çalışanların iş, görev bağ lılığ ınıngerçekleştirilmesidir.Rekabet üstünlüğ ü çalışanların sırf işlerini yapmanınötesinde gösterdikleri çabaların bir sonucudur. Bu anlamda iş sözleşmesininlafzını yerine getirmek yerine ruhunu ortaya koymak önemlidir. Bağ lılık kavramı insanlara rağ men zorla gerçekleştirilecek bir olay değ ildir (Maddux,1999:43).Çalışanların belirli bir işe dahil olması ile kendi kendine gelişen ve açığ a çıkanbir duygudur. İnsanlar genellikle iş başarısına katk ıda bulunacakları duygusunasahip oldukları zaman çoğ u kez işi ve görevleri sahiplenme duygusu içerisinegirmektedirler.İnsanlara sorumluluk yükleme, bilgi ve becerilerini gösterme

olanakları verildiğ inde görevlerinde daha etkin ve kontrollü olurlar. İnsanlarsonuçlar üzerinde etkili olduklarını bildikleri için kendilerini önemli ve gereklihissederler. Sonuçta bireysel sorunlar tak ım sorunu olur, tak ımın sorunu isebireysel sorun halini alır. Bireylerin işlere dahil edilmesi aynı zamanda tak ımüyeleri açısından katılım ihtiyaçlarının tatmin edilmesi noktasında da önemlikatk ılar sağ lamaktadır. Bu anlamda herkesin ihtiyaçlarının anlaşıldığ ı, öğ renildiğ i

ve desteklenildiğ i bir çevre oluşturulması sağ lanmış olmaktadır (Eren,1989:185). İş bağ lılığ ı yaratma kavramı tak ım üyelerinden liderlere yönelik önemli bir mesajı da bünyesinde içermektedir. Bu bağ lamda çalışanlar yetenek

441




ve katk ılarına sayg ı duyan, insani değ erler derinden inanan, mükemmelliğ i, risk almay ı ve yaratıcılığ ı geliştiren bir ortam yaratacak liderler istemektedirler.

3.2.6. İletişim Sürecinin Etkili Yönetimi

Sosyal ilişkilerin doğ asını inceleyen Amerikalı ünlü sosyolog Mead iletişimkonusunda şu görüşü ortaya koymuştur. “Kişilerin oluşturduğ u sosyal örgütlerinen önemli yönü başkalarına yaklaşmay ı sağ layan iletişim ilkesidir. Bunun anlamı,kendi varlığ ının bilincini ortaya koymak için başkasını kendi yerine, kendisini debaşkasının yerine koymaktır.” Mead’ın ortaya koyduğ u düşünce bireylerarası ilişki ve iletişimin sadece bilgi paylaşımını içermediğ i aynı zamanda bireylerinbirbirlerini daha iyi anlama, dayanışma, işbirliğ i sağ lama gibi yüksek amaçları da

içerdiğ ini göstermesi bak ımından önemlidir (Sabuncuoğ lu ve Tüz,1995:49).Etkin iletişim her kurumda ve bireylerarası çalışmalarda önemlidir. Bilgilerinzamanında anlaşılması projenin başarısını olumlu etkilemektedir. Bir projeçalışmasında iletilen bir mesaj bir görevden ve onunla ilişkili bir k ısımiçeriklerden oluşmaktadır. Etkisiz ve olumsuz mesajlar, bireylerarası görev sorunlarına yol açabilir. Açık bir iletişim ortamında ise bu tür sorunlar kolaycaçözümlenebilir (Dengiz,2000:215). Lider organizasyon açısından vazgeçilmeznitelikte olan bilgileri toplar, bunları işler ve gerekli yerlere iletir. Bu bilgiler birçok alana ulaştığ ından dolay ı, lider astlarının ve üstlerinin ve kendi seviyesindekikimselerin ihtiyaçları üzerinde dikkatle düşünmek zorundadır. Bu yerinegetirilmediğ i takdirde tak ım çalışması olumsuz etkilenecektir (Maddux,1999:60).İletişimin önemli yönlerinden birisi de gözetim olgusunun varlığ ı ile

açıklanabilir. Gözetimle iyi performans fark edilir ve ödüllendirilirken, kötü veniteliksiz performans da görülüp iyileştirilmesi yönünde çaba harcanır.Çalışmalarda açık iletişim etkin sorun çözme sürecine ve karar almaya katk ı sağ ladığ ı için mutlaka özendirilmelidir (Dengiz,2000:217).

3.2.7. Güven Duygusunu Harekete Geçirme

Güven yüksek performansa sahip tak ımların en temel özelliğ inioluşturur.Güven ilişkileri bir arada tutan yapıştırıcı işleve sahiptir.Açıkça vetutarlı bir şekilde tayin edilmiş hedeflere sahip olabilme açısından olmazsaolmaz şart güven tesisi olarak karşımıza çıkar.Güven uzun bir süredekazanılmasına rağ men k ısa sürede kaybedilebilir bir özellik gösterir

(Dengiz,2000:224). Güven bir kişinin karakter, kabiliyet ve gücüne veya birşeyin gerçekliğ ine karşı temin edilen inanç olarak tanımlanabilir. Tak ımlaraçısından güven sağ lama aşamalı bir işlem özelliğ i göstermektedir. Bu anlamdagüven açık iletişime yol açarak sorunların çözümünü kolaylaştırdığ ı gibikararların alınmasını ve tak ımın çıktısını yükseltir.Tak ımlardaki güvenortamının varlığ ı aynı zamanda organizasyonun amaçlarına ve hedeflerineulaşmak için sadakat ve bağ lılığ ı teş vik eden bir yöne de sahiptir. Güven vemotivasyon olgusu liderlik açısından değ erlendirildiğ inde çalışanların liderleriaçık, adil, dürüst ve kendilerini dinlemeye hazır kişiler olarak görmeleri ile

442




başlayacaktır (Stack,1998:95). Bu anlamda lider kararlı ve en zor durumlardadahi fikirlerine sahip çıkan kişiler olmak zorundadırlar. Lider tak ım üyeleriarasındaki güveni arttırmak için üyelerin ne derece etkin çalıştıklarını,bireylerarası teknik ve kurumsal sorunların neler olduğ unu bilmek zorundadır.Bu süreçte yaratılan duyarlılık aynı zamanda bireylerin lidere olan güvenleriniarttıracağ ı gibi çalışanlararası güven kavramının da gelişmesine önemli katk ılarsağ layacaktır.

3.2.8 Etkili Tak ım Bilgi Yönetimi

Bir örgütte kollektif bilgiden etkili bir şekilde yararlanmak genellikleörgütsel sürecin önemli bir problemini teşkil etmektedir. Bu probleme çözüm

bulmak için tak ım liderleri tak ıma gerçek iletişim sürecini ve standart rehberliğ isağ lamak durumundadır. Tak ım liderleri dört temel tak ım bilgisi sürecinin varlığ ından emin olmak zorundadırlar. Bunlar: tak ım bilgisinin değ erlendirilmesi veya gözden geçirilmesi, tak ım bilgisinin geliştirilmesi (yeni bilgininoluşturulması ve edinilmesi), ortak bilgilendirme ve güncelleme, sistematik olarak tekrar veya yeniden öğ renme. Bu noktada son önemli unsur ise liderlik fonksiyonudur (Eppler ve Sukowski,2000:2). Lider her şeyden önce tak ımınbilgi üretimi ile yeni fikirler ve deneyimler kazanma sürecini dengeli bir şekildegerçekleştirmelidir. Tak ım üyelerine bilgi ve rekabet yeteneklerini geliştirmeşansı vermeli ama aynı zamanda kendi bilgisinin tak ımın hedeflerine ulaşmak için yeterli olmasını da sağ lamalıdır. Bu bir tak ım liderinin bilgi yönetimisırasında karşılaşabileceğ i iki faklı yönü oluşturmaktadır. Bu tip bir liderlik

olmaksızın sistematik bilgi yönetimini uygulamak oldukça zordur. Bir tak ımlideri ortak deneyimler ve yapılar oluşturarak bir farklılık ve güven ortamı oluşturmalıdır. Tak ım lideri ortak bir amaca (istekli ve gerçekçi) ulaşmak için birsorumluluk duygusu geliştirmek zorundadır (Gordon,1997:39). Bilgioluşturulduğ u ve kullanıldığ ı fiziki, fiili veya zihinsel alanlardan ayrı tutulamazbir karaktere sahiptir. Bu düşünceye göre tak ımlarda bilgi yönetimi için gerekenyapıları ortaya koymak zorunludur. Bu anlamda tak ımlarda başarılı bilgiyönetimini ortaya koyan iki temel alan söz konusu olmaktadır. Bunlardanbirincisi iletişim, ikincisi ise paylaşılan değ erler ve kurallar bütünüdür. Bilgiyönetiminde kullanılan araçlar iletişim boyutunda tak ım içinde dengeli biryapıya sahip değ ilse, uygulama oldukça zorlaşır. İyi bir iletişim bir tak ımınhedeflerine bağ lı olduğ u kadar tak ımın iş birliğ ine de bağ lıdır. Bir tak ımın

ihtiyaçları analiz edildiğ inde ortaya çoğ u kez direk ve eş zamanlı etkileşim çıkar. Tak ımlar farklı bölgeler, örgütler veya işletmelerden gelen üyelerden oluşabilir.Böyle tak ımlar için tak ım içinde ve tak ımlar arasında bilgi transferine imkan

verecek gerçek alanların yaratılması gerekmektedir. Bu alanlar tak ımdökümanlarını ve uygulamaları paylaşmay ı sağ lamaktadır. İkinci aşama tak ımkuralları, anlaşmalar ve genel değ erler veya standartlarla ilgilidir. Bu aşamatak ımın amacı, oluşumu, terminolojisi ile yönelik bilgiler içermektedir.Örgütlerde etkili bilgi paylaşımı için bunlar soyut faktörler olsa da, tak ımda

443




güven ve birlik sağ laması yönüyle etkili bilgi transferinin gerçekleştirilmesineimkan vermektedir.

SONUÇ

Günümüzde bir işletmenin önüne çıkan f ırsatları kullanma yeteneğ igenellikle işletme içinde bulunan yetenekli insanların bir araya getirilmesi veetkili bir şekilde yönetilmeleriyle doğ u orantılıdır.Yaşanan değ işim süreciörgütlerin ve projelerin yönetiminde yeniden yapılanmay ı ve tak ım çalışmasını zorunlu hale getirmiştir. Tak ımlar ile çalışmak hem örgütün yenidenyapılanmasını hem de değ işim inisiyatifi desteklenmesini kapsayan stratejik riskide kabul etmek demektir. İşletmelerde tak ım temelli bir örgütlenme anlay ışının

geliştirilmesi rekabet ortamında bir örgütlenme anlay ışının geliştirilmesi rekabetortamında başarı kazanma noktasında önemli avantajları ortaya koyarken aynı zamanda işletmelere önemli esneklikler de sağ lamaktadır. Tak ımlarla sağ lananesneklik sayesinde işletmeler değ işen iş çevresinin daha etkin yönetme imkanınakavuşmaktadırlar.Bugün tak ım çalışmasının büyük önem kazandığ ı iş hayatındaliderliğ in önemi daha da artmıştır. Tak ım oluşturma ve bu tak ımın etkili birşekilde çalışmasındaki en önemli öge, liderin çalışanları ile arasındaki statüengelini en aza indirmede gösterdikleri başarıdır. Lider tak ımın üyelerince kesinkararlar alabilen, üst yönetimle çalışabilen ve ihtiyaç duyulduğ unda tak ıma yön

verebilen biri olarak alg ılanmalıdır. Tak ım lideri, tak ım başarılarına katk ıdabulunacak bir anlay ış ve kabul edilmiş prensipler geliştirilmesine yardımcı olacak liderlik sağ layabilmelidir.

KAYNAKLAR

Acar, N. (2000), İ nsan Kaynaklar ı Yönetimi , MPM, Ankara.

Baltaş, A. (2000), Ekip Çal ı ş mas ı ve Liderlik, Remzi, İstanbul.

Bennis, W. (1988), Bir Lider Olabilmek, Sistem, İstanbul.

Dengiz, G. M. (2000), Takı m Çal ı ş mas ı Teknikleri, Academyplus Ankara.

Doğ an S. (2003), Personel Güçlendirme, Empowerment , Sistem, İstanbul.

Efil, İ. (1995), İş letmelerde Yönetim ve Organizasyon, Uludağ Üniversitesi, Bursa.

Ensari, H. (1999), 21.Yüzy ı l Okullar ı İ çin Toplam Kalite Yönetimi, Sistem, İstanbul.

Eppler, J.M., Sukowski O. (2000), “Managing Team Knowledge: Core Process, Tool And Enabling Factors”,Europan Management Journal Vol.18No:3 Britain,

444




Eren, E. (1989), Yönetim Psikolojisi, İ.Ü. İşletme İktisadı Enstitüsü No:105,İstanbul.

Eren, E. (1993), Yönetim ve Organizasyon, Beta, İstanbul.

Eroğ lu, U. (2003), “İnsan Kaynakları Yönetiminde Yeni Yönelimleri Hazırlayanİki Güç:Sanal Organizasyonlar ve Stratejik Tabanlı Düşünce”www.isguc.org/

Fettahlıgil, M. (2003), “Tak ım Çalışmaları Çeşitleri ve Oluşum Süreci”,www.danismend.com/konular/insankaynaklari/takı mlar ,

Gard, G., Lındstrom, K., Dallner, M. (2003), “Towards a Learning Organizations:The Introduction of a Client-Centered Team-BasedOrganization In Administrative Surveying Work”www.elsevier.com/locate/apergo.

Gordon, T. (1998), E.L.E -Katılımcı Yönetimin Temeli, Sistem, İstanbul.

Güzelcik, E. (1999), Küreselle ş me ve İş letmelerde De ğ i ş en Kurum imaj ı , Sistem,İstanbul.

Keçecioğ lu, T. (2000), Takı m Olu ş turmak, Alfa ,İstanbul.

Kutanis, R.Ö. ( 2002), “Esnek Örgütlenme Yöntemi Olarak Tak ı

mlar Modern Yönetim Yaklaşımları Beta Yay ı nlar ı , İstanbul.

Larsen A.T. (1996), “Değ işim Sürecinin Rotasını Çizmek”, İ nsan Yönetimi, Robert H. Rosen (Ed), MESS, İstanbul.

Loh J.M. (1996), “Bir Yüksek Performans Kültürü Oluşturmak” İ nsan Yönetimi, Robert H. Rosen (Ed), MESS, İstanbul.

Maddux, B.R. (1999), Takı m Kurma , Alfa İstanbul.

Merih, K. (2002), “Network Yapılarda Yönetim”,www.eylem.com

Noe, R. (1999), İ nsan Kaynaklar ı n ı n E ğ itim ve Geli ş imi Canan Çetin , (Ed.) Beta,İstanbul.

Özalp, İ. Uzun, Ö. Yelkikalan N., (1998), “Öğ renen Organizasyonlar veİşletmeler Açısından Öğ renen organizasyon Olmanın Önemi”; A.Ü İ .İ .BF Dergisi C.14, S.1-2, Eskişehir,

445




Pollard, C., William (1998), “Paylaşılan Bir Amaç Yaratmak” (Editör: Robert H.Rosen) İ nsan Yönetimi MESS, İstanbul.

Sabuncuoğ lu, Z. Tüz, M. (1995), Örgütsel Psikoloji Ezgi, Bursa.

Sarıhan, İ. H. (1998), Teknoloji Yönetimi, Desnet , Gebze.

Şimşek H. (1997), 21.Yüzy ı l ı n Eş i ğ inde Paradigmalar Sava ş ı Kaostaki Türkiye , Sistem, İstanbul.

Şimşek M. Ş. (2002), Yönetim ve Organizasyon, Güney Ofset, Konya,

Stack P. J. (1998), “Kendinizi ve İşi Paylaşmak” Robert H. Rosen (Ed.) İ nsan Yönetimi, MESS, İstanbul,

Tapscott, D. (1996), Dijital Ekonomi , (Çev: Ece Koç), Koç Sistem Bilgi veİletişim Hizmetleri , İstanbul.

Tranf ıeld, D., Smith S., Foster, Morris, Wilson, Sarah, Parry I. (2003),“Strategies For Managing The Teamworking Agenda: Developing AMethodology For Team-Based Organisation”www.elsevier.com/locate/dsw.

Tüz, V.M. ( 2004), “ Yalın Örgütlerin Yönetimi ve Türk İşletmelerine Bu Açıdan

Öneriler” www.iktisat uludag.edu.tr/dergi/.

Werner, I. (1993), Liderlik Ve Yönetim, Rota, İstanbul,

Yazıcı, S. (2001), Ö ğ renen Organizasyonlar, Alfa, İstanbul.

Yenersoy, G. (1997), Toplam Kalite Yönetimi, Rota, İstanbul.

Yeniçeri, Ö. (1993), İş letmelerde Yönetim Organizasyon ve Davr anış, Tutibay, Ankara.

Yeniçeri Ö. (2002), “İş ve Zihniyet Dünyasının Kimyası Değ işirken”, Standart Dergisi, TSE, Aralık, Ankara,

Y ılmaz, H. (1999), “İşletmelerde Tak ım Çalışması Yolu İle Motivasyon”,Standart Dergisi , TSE, S.448, Ankara.

446

Documents

Örgütlerde takım çalışmasına yönelik etkin liderlik nitel