Offre et besoins d’accompagnement des jeunes … · Offre et besoins d’accompagnement des jeunes entrepreneurs au Maghreb OFFRE ET BESOINS ... (API) et de promotion des exportations,

Offre et besoins d’accompagnement des jeunes entrepreneurs au Maghreb

OFFRE ET BESOINS

D’ACCOMPAGNEMENT DES JEUNES

ENTREPRENEURS AU MAGHREB

ETUDE N°29 /Juin 2010

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RéférencesCette étude a été préparée par l’équipe du Centre des Jeunes Dirigeants de Tunisie dans le cadre du contrat Invest in Med.

ISBN 978-2-915719-75-8

Le programme Invest in Med vise à développer durablement les relations d’affaires, les investissements et les partenariats d’entreprises entre les 2 rives de la Méditerranée. Financé aux trois-quarts par l’Union européenne sur la période 2008-2011, il est piloté par le consortium MedAlliance, qui réunit des agences de développement économique (ANIMA, leader du programme), des CCI (ASCAME, EUROCHAMBRES) et des fédérations d’entreprises (BUSINESSMED). Avec les membres de ces réseaux et leurs partenaires associés (ONUDI, GTZ, EPA Euroméditerranée, Banque Mondiale etc.), un millier d’acteurs économiques sont ainsi mobilisés au travers d’initiatives pilotes centrées sur des filières méditerranéennes d’avenir. Chaque année, une centaine d’opérations de terrain associent les 27 pays de l’Union européenne et leurs 9 partenaires du sud : Algérie, Autorité Palestinienne, Égypte, Israël, Jordanie, Liban, Maroc, Syrie et Tunisie. www.invest-in-med.eu

Auteurs Le Centre des Jeunes Dirigeants de Tunisie qui a recouru au cabinet

OSMOTEAM consulting et assisté par le réseau des Centre des Jeunes Dirigeants de Tunisie, de l’Algérie et du Maroc Le réseau CEEI (Centre Européen d’Entreprises et d’Innovation), le réseau

European Busisness Network (EBN) et les diverses Agences de Promotion de l’Investissement (API) et de promotion des exportations, les incubateurs au Maghreb et les missions économiques françaises et belges à l’étranger pour la fourniture de certaines informations. Cette publication a été produite avec le soutien du programme Invest in Med

financé par l’Union Européenne. Le contenu de cette publication relève de la seule responsabilité de CENTRE DES JEUNES DIRIGEANTS D’ENTREPRISES DE TUNISIE et ne peut en aucun être considéré comme reflétant les vues de l’Union Européenne.

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Offre et besoins d’accompagnement des jeunes entrepreneurs au Maghreb Offre et besoins d’accompagnement des jeunes entrepreneurs au Maghreb

Acronymes ANIMA : Réseau euro-méditerranéen d’acteurs du développement économique ANPME : Agence Nationale des PME (Maroc) API : Agence de Promotion de l’Investissement (Tunisie) CJD : Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprise (pays) CEEI : Centre Européen d’entreprises et d’innovation CNUCED (UNCTAD en anglais) : Conférence des Nations Unies sur le Commerce

et le Développement CEPEX : Centre de promotion des exportations EBN : European Business Network IDE : Investissements directs étrangers MED : Ensemble de 13 pays du voisinage européen, soit 9 PPM (Algérie, Egypte,

Israël, Jordanie, Liban, Maroc, Autorité Palestinienne, Syrie, Tunisie), un pays avec le statut d’observateur (Libye), 2 anciens pays MEDA (Malte et Chypre) qui ont rejoint l’Union en mai 2004, et un pays en voie d’adhésion, la Turquie. Medibtikar : Med =Méditerranée et Ibtikar= Innovation en langue arabe MedInnov : Med =Méditerranée et Innov= Innovation en abrégé MedAlliance : Med =Méditerranée et Alliance= réseaux actifs dans les domaines

de la recherche, de l’innovation et du développement des territoires MENA : Middle East - North Africa = Med-10 + Mauritanie, Libye, Soudan, pays

du GCC + Yemen, Iran, Irak, Afghanistan, Pakistan (géométrie parfois variable) OMC : Organisation Mondiale du Commerce PME : Petites et moyennes entreprises PIB : Produit Intérieur Brut PMI : Petites et moyennes industries PNB : Produit National Brut PPM : Pays Partenaire Méditerranéen de l’UE R&D : Recherche et Développement SSII : Société de Services Informatiques UE : Union Européenne (on distingue souvent UE-15, ou anciens membres, UE-

10, ou nouveaux membres et UE-27

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Table des MatièresINTRODUCTION ........................................................................................................................ 6

Contexte de l’étude .................................................................................................................. 6Objectifs assignés ..................................................................................................................... 6Méthodologie............................................................................................................................. 7

1. OFFRES D’ACCOMPAGNEMENT .................................................................................... 9Programmation et plans d’actions des structures d’appui ciblées

en matière de promotion, d’innovation et d’internationalisation .................................. 9Les technopôles ............................................................................................................. 9Les réseaux des jeunes entrepreneurs : Le Centre des Jeunes Dirigeants d’Entreprises « CJD » .................................................. 20Les réseaux « CEEI » (Centres Européens d’Entreprises et d’Innovation) et « EBN » (European Business Network) ....................................................................... 25Les structures d’appui promotionnelles............................................................................. 27

2. BESOINS D’ACCOMPAGNEMENT ................................................................................. 33Balises pour une nouvelle vision de l’innovation et de

l’internationalisation, .............................................................................................................. 33L’innovation facteur-clé de la compétitivité ............................................................................ 33Les différentes formes de l’innovation ...................................................................................... 37Nouvelles tendances : Le design et le développement durable ............................................ 38Innovation évolutive (incrémentale) et innovation radicale (de rupture) ........................... 39Innovation : En tant qu’approche systémique ......................................................................... 40Rôle des programmes MedIbtikar, MedInnov et MedAlliance dans la dynamique de l’innovation et de l’internationalisation ................ 42L’internationalisation sous le prisme organisationnel ............................................................ 49Evaluation des besoins entrepreneuriaux d’accompagnement ............................................. 54Présentation des résultats de l’enquête et commentaires ....................................................... 54Conclusions ................................................................................................................................... 71

3. PROPOSITIONS ...................................................................................................................... 74

Modélisation des structures d’appui comme « interfaces » entre politiques d’innovation et d’internationalisation et dynamique entrepreneuriale.................... 74Conclusions générales : mise en évidence des acquis et perspectives ...................... 76Recommandations générales ................................................................................................. 77Sur le plan international .............................................................................................................. 78Sur le plan national ...................................................................................................................... 78Sur le plan régional ...................................................................................................................... 79

4. BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................... 81

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Introduction

Contexte de l’étude

L’initiative « Young Entrepreneurs, Let’s Invest in Med » est une initiative financée par la Commission européenne (programme Invest In Med) qui a été promue par l’UTICA (Union des Travailleurs de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat de Tunisie) en 2008 suivant n° de l’accord : INV/OD/R2/14. Elle vise à créer des synergies entre jeunes dirigeants des 2 rives de la méditerranée. Elle a pour objectifs de développer des relations de partenariats (commerciales et/ou joint-ventures) et de favoriser le développement de l’innovation et le transfert des technologies entre les membres des CJD (Centres des jeunes Dirigeants) tunisiens, algériens et marocains et les entreprises innovantes Belges et Françaises et inversement, entre des entreprises maghrébines innovantes et des porteurs de projets européens.Cette initiative a été pilotée par le CJD Tunisie (Centres des Jeunes Dirigeants d’entreprises de Tunisie) qui a recouru aux services du cabinet international OSMOTEAM Consulting, notamment pour la réalisation de la présente étude.

Objectifs assignés

Les objectifs assignés à la présente étude est de soutenir le développement de l’innovation, de favoriser le transfert de technologie vers les jeunes entrepreneurs et les partenariats entre jeunes entreprneurs tunisiens, algériens ou marocains et investisseurs européens. L’étude permettra de mettre en avant, les enjeux associés à la gestion des connaissances du point de vue de la gestion des centres et de l’innovation organisationnelle qui sont décrits au travers quatre objectifs :

Objectifs 1 : étudier le déploiement des structures d’appui dans quatre pays de la zone EuroMed : Maroc, Tunisie, France et Belgique. L’étude se focalisera, à partir de recueil de données auprès d’entreprises et d’experts, sur le potentiel des réseaux CJD - CEEI (EBN) pour officier comme « structures intermédiaires » de l’innovation, dans une double optique de maillage territorial et d’internationalisation de l’innovation. L’orientation RSE et le déploiement organisationnel des structures d’appui seront également prises en compte.

Objectifs 2 : approcher la question du transfert de technologies innovantes vers les jeunes entrepreneurs. L’étude essayera d’examiner si les structures d’appui ciblées (CJD-CEEI-EBN) sont en mesure de jouer un « rôle d’interface » entre les dispositifs d’aide à l’innovation (pôles de compétitivité, technopôles, clusters, incubateurs, pépinière d’entreprises) et leur membres pour :

détecter et affiner les besoins concrets en matière d’innovation d’usage et relayer ces informations auprès des structures dédicacées à l’innovation,

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sensibiliser les entreprises adhérentes à la culture d’innovation en diffusant l’expertise et les outils issus des dispositifs d’innovation.Objectifs 3 : valoriser le déploiement de partenariats entre « JD » du Maghreb et les investisseurs européens. L’étude tentera de délimiter les compétences des structures d’appui ciblées, pour assurer un « rôle de relai » entre, d’une part les programmes euro – méditerranéens de l’innovation et, d’autre part, les pratiques entrepreneuriales, mises en œuvre sur le terrain, en matière d’innovation et d’internationalisation.

Objectifs 4 : promouvoir des échanges structurés de bonnes pratiques et de « success stories » en matière d’innovation dans la zone euro – Méditerranéenne. L’étude identifiera le rôle des structures d’appui comme « facilitateurs » de l’innovation euro – méditerranéenne en mettant, notamment l’accent sur :

La valorisation des pratiques existantes à l’œuvre, au sein des structures d’appui (Business Award Special Innovation, success stories,…) :

La modélisation de nouvelles missions qui pourraient êtres assignés aux structures d’appui dans le champ de l’innovation et de l’internationalisation

Méthodologie• une méthode « célère » en raison du nombre réduit de jours de consultance dédiés à l’étude et du peu de déplacements financés par l’initiative pour valider les travaux (uniquement en Tunisie mais compensation via l’enquête par e-questionnaire qui a expressément intégré l’Algérie, ce qui n’était pas prévu au départ),

une méthode de type « Bottom Up » qui part des pratiques du terrain à l’œuvre pour déboucher sur une modélisation des missions (anciennes et nouvelles) attribuées aux structures d’appui, dans le champ de l’innovation et de l’internationalisation,

une méthodologie « hypothético-déductive », soit la formulation, à partir de la littérature consacrée à l’innovation, à l’internationalisation et au développement territorial durable, d’hypothèses qui sont vérifiées par la confrontation aux « réalités de terrain », incarnées par les structures d’appui, une méthodologie « itérative » conforme à la logique de la roue de DEMING

(Plan, Do, Check, Act). La méthodologie combine les approches théoriques et analytiques avec les approches programmatiques (plans d’actions des CJD nationaux et régionaux), les approches pragmatiques telles qu’enquêtes, visites d’entreprises, interviews de dirigeants d’entreprises et de responsables de l’innovation et internationalisation au sein des structures d’appui, pour arriver à une approche prospective faite de modélisation et de recommandations.

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1. Offres d’accompagnement

Programmation et plans d’actions des structures d’appui ciblées en matière de promotion, d’innovation et d’internationalisation

Les technopôles

Les technopôles sont au cœur de l’innovation car elles intègrent les activités économiques, technologiques et sociétales d’une région ; ce faisant, elles deviennent dans un contexte d’économie mondialisée, de véritables plaques tournantes de la nouvelle économie dite « relationnelle », qui est régie par des règles de bonnes gouvernance.Le réseau des technopôles constitue une sorte de « méso-système », à cheval entre le niveau local et l’échelon mondial. Il fournit donc à des structures plus ciblées (ex : CJD –CEEI) une trme adéquate pour conforter leur rôle d’appuis auprès des entreprises spécialement les TPE et PME dans la mesure où tant les rapports de proximité que le recours aux nouvelles technologies de l’information et de la communication deviennent des outils puissants pour favoriser la participation et donc la coopération de l’innovation, par effet de « percolation » ( de la technopôle aux structures d’appuis)

Figure 1.

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La technopole est une nouvelle configuration territoriale qui a été propulsée sur l’avant-scène, consécutivement à l’émergence de 3 facteurs synchroniques : le phénomène de mondialisation ; l’impact des TIC l’atomisation des marchés (hyper spécialisation)

Elle devient de la sorte, la colonne vertébrale, à la fois économique et technologique de la société du savoir.La structure type d’une technopôle fait clairement transparaître qu’elle induit des phénomènes substantiels de concentration, d’alliances et d’échanges de toutes sortes qui génèrent des effets multiplicateurs au niveau des activités menées par des partenaires variés. Le succès des technopoles repose sur 3 mécanismes :

la synergie développées par leur masse critique (cfr Michael Porteur : « le clustering des industries génère de l’innovation et donc de la compétitivité accrue des entreprises ») la fusion entre les dispositifs d’innovation et le dispositif financier (fonds de

pré-amorçage) l’image projetée de nœuds stratégiques d’un réseau mondial de grandes villes

ou régions.

En définitive, le rôle d’une technopole va croissant dans le contexte de la nouvelle économie, en raison de la présence conjointe des éléments suivants :

le déploiement autour d’un point focal géographique ; la sectorisation selon des pôles d’excellence et de haute technologie le rassemblement d’une masse critique d’acteurs issus des secteurs public,

privé et académique ; la mise en avant d’une vision intégrant simultanément des aspects socio-

économiques et culturels, technologiques et financiers.

Figure 2. Configuration des technopôles

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La technopole est une structure dirigée par une collision d’acteurs issus du secteur privatif, du monde universitaire et institutionnel avec une prépondérance laissée au secteur privé pour impulser les politiques et initiatives de « clustering ». La technopole développe une vision stratégique fondée sur le développement économique régionale qui permet soit, d’intégrer des activités existantes, soit, d’en développer de nouvelles, en mutualisant les apports notamment en provenance des petites entreprises.En regard de cette mission, la technopole propose à ces adhérents des services de réseautages de sensibilisation à une démarche participative ainsi que des services-support (logistique, administration, etc.)

Pertinence d’une cartographie des technopoles :La technopole incarne véritablement un standard métrologique de l’innovation. Dans cette mesure, il nous semblait intéressant d’avoir un point de vue comparatif sur l’état d’avancement de l’innovation dans les trois pays du Maghreb visés par l’étude (Tunisie, Maroc, Algérie)Il s’agissait d’établir une cartographie de l’implantation des technopoles sur les territoires concernés non pas dans un but de stigmatisation mais bien dans une optique constructive d’émulation des échanges entre les divers responsables des structures d’appuis étudiées.Cette vision positive, quoique différenciée des efforts d’innovation est parfaitement rendue dans l’enquête par questionnaire que nous avons effectuées auprès de 120 dirigeants d’entreprises dont les analyse et commentaires ont été globalisée pour asseoir une vision commune et euro méditerranéenne à propos de l’innovation et de l’internationalisation.

Tunisie

Figure 3. Répartition territoriale des technopôles tunisiennes

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Figure 4. Pôle Elgazala des technologies de la communication( Tunisie )

Figure 5. Technopôle de Sidi Thabet ( Tunisie )Biotechnologie appliquée à la santé et industrie pharmaceutique

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Figure 6. Le technopôle de Borj-Cédria( Tunisie )

Figure 7. Le technopôle de Monastir Textile ( Tunisie )

Création de la Société du pôle : 26 Octobre 2009

NB : Trois établissements d’enseignement supérieur partenaires dutechnopôle:

L’École Nationale d’Ingénieurs de Monastir (département de génie textile) L’Institut Supérieur des Métiers de la Mode de Monastir L’Institut Supérieur des Études Technologiques de Ksar Hellal (Spécialisé dans le

domaine du textile)

Le pôle de compétitivité de Monastir/Elfejja est constitué de trois composantes essentielles : Le technopôle de Monastir. Une zone industrielle d’appui de finissage d’Elfajja et une deuxième zone

industrielle à Monastir juxtaposée du technopôle. Un réseau de partenaires avec les acteurs du domaine textile aux niveaux

régional, national et international.

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Figure 8. Le technopôle de Sfax ( Tunisie )Informatique, multimédia et télécommunication

Figure 9. Le technopôle de Sousse ( Tunisie )Mécanique, électronique et Informatique

Juin 2006 : Accréditation à la société du pôle de compétitivité de Bizerte en tant qu’entreprises privée du technopôle de Bizerte.

Le pôle de compétitivité de Bizerte est constitué de trois composantes essentielles : Le technopôle de Bizerte Une zone industrielle d’appui. Un réseau de partenaires avec les acteurs du domaine de l’agroalimentaire

aux niveaux régional, national et international.

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Figure 10. Le technopôle de Bizerte ( Tunisie )

Figure 11. Les projets des technopôlesdu Nord-Ouest de Jendouba, du Sud-Ouest de Gafsa et de Medenine ( Tunisie )

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MarocFigure 12. Répartition Territoriale des technopôles

Le coût d’aménagement de la technopole d’Oujda s’élève à 600 millions de d’Irhams (plus de 53 millions d’euros), ils vont induire par la suite 5 milliards d’investissements avec les entreprises qui choisiront de s’y implante. A la clé, la création de 20.000 emplois.La technologie d’Oujda s’articulera autour de quatre grands axes. Le premier s’appelle « CleanTech » c’est un pôle de compétitivité, il sera dédié à l’indus-trialisation et les équipements pour les énergies renouvelables dites propres ; où seront regroupées les filières concernant l’énergie solaire, l’éolienne ou bien les lampes à base consommation. Ensuite un pôle tertiaire de Offshoring ainsi qu’une plateforme, ainsi qu’une plateforme commerciale avec de nombreuses enseignes, sans oublier un campus universitaire qui englobera écoles d’in-génieurs de management mais aussi centres de recherches et de developpe-ment.D’ici deux ans, la Technopole d’Oujda - 167 hectares - va jouir d’un empla-cement idéal entre l’aéroport international de Oujda à proximité de l’Europe, mais aussi des ports de Nador et de Tanger-Med. Un vaste projet qui, pour rappel, s’inscrit dans le cadre du Plan MedEST, c’est la déclinaison régionale du Plan Emergence dans l’oriental pour l’industire marocaine; sa réalisation a été confiée à la société MedZ, filiale de la Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG), ainsi qu’à l’ONDA (Office National des Aéroports).

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Figure 13. Technopôle de Oujda

Les travaux de construction d’une gran-de zone industrielle seront prochaine-ment lancés à jorf Lasfar (province d’El Jadida), selon Mustapha Bakkouri, direc-teur général de la caisse de dépôt et de gestion (CDG).En marge du lancement des travaux de construction de la grande station tou-ristique « Mazagan », M.Bakkouri a in-diqué que le groupe entamera dans les prochaines semaines l’aménagement de cette zone industrielle par le blais de fi-

lière « Medz ». Ce projet, qui s’étalera sur une superficie de 500 hectares, est l’un des grands investissements structurants du groupe CDG à El Jadida qui a en plus apporté sa contribution au projet de la station touristique « Mazagan », en partenariat avec Dubai international et Kerzner International Limited.

Le Parc Industriel Jorf lasfar s’inscrit dans le cadre de la déclinaison territoriale du programme Emergence, stratégie industrielle ciblée et volontariste du Ma-roc à l’horizon 2015.Ce projet a pour principal objectif d’impulser le développement des synergies, des moyens et des savoir-faire complémentaires à même de renforcer le dyna-misme, l’attractivité et la compétitivité de la région Doukkala Abda.

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TechnoparkFigure 14. Technopark Casablanca

Le Casablanca Technopark apporte au Maroc son technopole de renom-mée internationale. Le pays, qui fait déjà figure de référence pour la qualité de formation de ses informa-ticiens, mais aussi en tant que plate-forme nearshore de développement logiciel ou de centre client, dispose à Casablanca de 29 000 m2 de locaux dédiés à 150 entreprises dans le do-maine de l’internet, de l’e-business, des télécommunications et le dé-veloppement logiciel (notamment dans l’Open Source)Casablanca acceuille également les

Med-IT, des rencontres entre professionnels de l’informatique, de la sécurité informatique, de l’internet et des Télécoms, qui visent à développer les affai-res dans cette région. Des groupes informatiques francais s’y rendent, comme Axway ou Sopra Group.

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AlgérieFigure 15. Répartition Territoriale des technopôles

Le Cyberparc, un élément clé dans le programme E-Algérie 2013

« Le Cyberparc de Sidi Abdallah joue un rôle important dans la concrétisation du programme E-Algérie 2013 », affirme M. Younes Grar, conseiller du Ministre de la Poste et des Technologies de l’information et de la Communication. L’un des objecifs du programme E-Algérie 2013 est d’encourager la création de nouvelles entreprises spécialisées dans le domaine des TIC.« Le Cyberparc est l’endroit idéal pour le développement

de ce genre d’entreprises, puisqu’il comprend un incubateur d’entreprises et des espaces ou celles qui existent déjà peuvent s’installer et se développer davantage », précise M.Grar. Le Cyberparc de Sidi Abdallh comprend, en outre, un espace réservé à la recherche dans le domaine des technologies, un axe important dans le programme mis au point par le ministère des PTIC. Il y a lieu de signaler aussi que le Cyberpark devra fonctionner à pleine capacité dès l’année 2013, soit la même année de la finalisation du projet E-Algérie.

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Des Cyberparcs régionaux en vue

Parallèlement au Cyberparc de Sidi Abdallah, l’ANPT effectue déjà les premières démarches pour mettre en place un technoparc à Annaba et un autre à Oran. D’après M. Sid Ahmed Karcouche, directeur général de l’agence, les plans d’aménagement du technoparc d’Annaba ont déjà été établis. Une enveloppe de 200 millions de dinars a été déjà dégagée pour cette infrastructure qui s’étalera sur 17 hectares et qui devra fonctionner partiellement à partir de 2011. La Wilaya d’Oran de son côté a promis de dégager une surface de 20 hectares pour la réalisation de son Technoparc dont les premières études seront réalisées juste après l’aquisition du terrain dans à peu près une année.

Les réseaux des jeunes entrepreneurs :

Le Centre des Jeunes Dirigeants d’Entreprises « CJD »

Le CJD constitue un ensemble de réseaux de centres régionaux, nationaux et internationaux constitués de jeunes dirigeants partageant des valeurs entrepreneuriales, empreintes d’ouverture, de partage, d’éthique, de responsabilité ou encore de multi – culturalité et de pluridisciplinarité.

Bien que le mouvement ait pris forme en France, on compte des centres au Québec, en Tchéquie, au Vietnam, en Libye, au Maroc, en Algérie, en Mauritanie et en Tunisie. En outre, des correspondants internationaux jouent un rôle de facilitation dans un grand nombre de pays où le CJD n’est pas (encore) constitué. De plus, Les membres font éventuellement partie d’autres réseaux, ce qui contribue à un maillage entrepreneurial important.

Au CJD, la formation continue est considérée comme une priorité. C’est pourquoi, le réseau se propose d’accompagner les jeunes dirigeants d’entreprise dans leur épanouissement, à l’aide de workshops et de sessions de coaching ou de partage de savoirs spécifiques. Il faut souligner le fait qu’un JD est actif dans le réseau pour une durée moyenne de 4 à 6 ans, ce qui correspond au parcours moyen d’un « jeune » entrepreneur. En outre, la durée d’un mandat électif est de deux ans, renouvelable une fois, imposant un rythme dynamique de décisions. Aussi, le dirigeant est éligible jusqu’à l’âge de 45 ans.

Alors que l’année 2008 marquait le 70éme anniversaire du CJD, il paraît intéressant de porter attention au cadre historique dans lequel il fût créé. Ceci permettra de mieux saisir les fondements sur lesquels repose la dynamique de développement du CJD à un niveau international et d’apprécier, à sa juste mesure, la qualité du groupe, en tant que partenaire privilégié, dans le cadre de l’initiative « Young, Entrepreneurs, Let’s Invest in Med ».

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Bien que l’objectif initial du CJD n’ait jamais été de créer et de vivifier un «business network », on ne peut manquer de constater l’établissement spontané et progressif d’un tel réseau à l’international.Le partage d’expériences, étant à la base de la logique du CJD, s’est tout naturellement « chaîné » en drainant des entrepreneurs, d’horizons divers. C’est pourquoi, il paraît important de distinguer le cadre duquel émanent les initiatives du réseau CJD et de déterminer en quoi il conditionne la philosophie d’action de ses membres adhérents, tant en France qu’ailleurs.

C’est en 1938, que plusieurs chefs d’entreprises français ont pris l’initiative de créer un centre de jeunes dirigeants qui permettrait de « réhabiliter la fonction patronale » et de « mettre l’économie au service de l’homme ». Ce groupe est à l’époque, dirigé par Jean Mersch, qui cherche à responsabiliser le chef d’entreprise dans ses diverses démarches entrepreneuriales. D’emblée, le CJD présente alors une dimension internationale dans son approche où c’est surtout la participation à « l’entrepreneuriat responsable » qui est érigée comme condition principale d’appartenance au CJD. Les membres du groupe se réunissent alors régulièrement et transmettent leurs idées via diverses revues. Une des priorités est alors de développer des actions qui mettent en évidence les positions du CJD, concernant les conventions collectives, les comités d’entreprises, l’assurance-chômage et les réformes des institutions politiques.

Remarquons que, dès 1960, le CJD s’est clairement exprimé concernant la nécessité de contribuer à l’accélération du projet de construction européenne par la mise en oeuvre du processus d’intégration et de développement des institutions.

Plus tard, lors des événements de 1968, le CJD exprime toute sa reconnaissance aux sections syndicales d’entreprises et réaffirme l’idée selon laquelle la source du pouvoir des dirigeants ne découle pas seulement de la propriété. Aussi, le CJD insiste sur la mise en avant du concept de la « participation effective et collective » de toutes les forces vives de l’entreprise dans la recherche et l’implémentation de solutions efficaces et pragmatiques de terrain.

Remarquons que lors de son cinquantième anniversaire en 1988, le CJD a tenu à Grenoble un congrès intitulé « Ethique et mutations » qui rendent compte des préoccupations « CJDistes », qui considèrent que c’est bien l’homme qui est une finalité et non le « strictly business ».Cette vocation du CJD est à nouveau confirmée en 1992 avec le congrès de Nantes dont le thème principal est « l’entreprise citoyenne ». D’autres initiatives et publications confortent la vocation du CJD en tant que groupe proposant une vision alternative de l’entrepreneuriat qui repose sur le bon sens des dirigeants « éclairés » et sur la mise en place d’un environnement, exempt d’aliénations et propice aux améliorations.

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La philosophie du CJD envisage donc l’entrepreneuriat comme une activité vitale et saine, qui permet une approche visant la performance globale de l’entreprise, dans son expression la plus durable et responsable.

Le CJD a donc pour mission de défendre des valeurs tout en envisageant les aspects plus lucratifs liés à l’entrepreneuriat. Remarquons que le CJD est très représentatif des entreprises, en termes de taille et de secteurs, mais qu’il l’est également sur le plan international, dans le sens où il fédère un ensemble important d’entreprises implantées dans les territoires où il est installé.

De ce fait, son expression ne renvoie pas à un secteur de marché donné ou à un profil spécifique mais plutôt à une vision entrepreneuriale, partagée ici et là.

. CJD International

Bien que les fondateurs du CJD (1938) envisagent depuis toujours l’internationalité dans toute approche, il fallait attendre la fin du siècle dernier pour que le centre se développe réellement sur un territoire extra – français.

C’est d’abord la Tunisie (1998) qui crée un CJD, suivi du Maroc (2001) et plus récemment le Québec, la Tchéquie et l’Algérie (2008). Trois nouveaux CJD sont également prévus, pour 2009 – 2010, en Libye, en Mauritanie et au Vietnam.

En outre, un réseau international de correspondants locaux s’est constitué sur les cinq continents et plusieurs partenaires soutiennent le CJD à l’international.Bien que les valeurs d’échange et de partage soient communes à l’ensemble des groupes, chaque CJD national présente des spécificités. En outre, les associations locales et régionales des CJD nationaux jouissent d’une très grande indépendance, tant en termes de définition de stratégies que de mise en œuvre de plans opérationnels et de fonctionnement.Le rôle du CJD international est donc de stimuler et faire essaimer la dynamique internationale parmi ses entreprises membres et de coordonner les projets qui vont dans ce sens, comme la création du CJD Maghreb ou du CJD Med.

. CJD Tunisie

C’est en Janvier 1998 qu’un groupe dirigé par Hédi Djilani, président de l’UTICA, crée le CJD en collaboration avec le CJD France et ce, dans le but de préparer « la jeune entreprise tunisienne » à révéler le défi de la mondialisation.

Depuis sa création, il a connu des périodes d’activités intenses à un niveau national mais aussi, régional et international. Le CJD compte plus de 300 adhérents et plusieurs centaines de sympathisants rien que dans la région du grand Tunis.

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Par ailleurs, le Bureau exécutif National a mis en place un plan d’actions pour encore mieux faire connaître le CJD auprès de son environnement de référence, de façon à l’ouvrir aux jeunes dirigeants qui répondaient aux critères d’adhésion.

Trois instances dirigeantes composent le CJD Tunisie : une assemblée générale ordinaire, un bureau exécutif national, un conseil d’administration. L’ensemble est articulé autour d’une stratégie et d’une planification réalisées en concertation avec l’ensemble des cellules de travail (et donc en collaboration avec les membres actifs).

En Tunisie comme en France, l’âge de 45 ans ne doit pas être dépassé le jour de l’adhésion. Le prétendant doit être un créateur d’entreprise ou un mandataire social ou bien un associé ou encore un actionnaire ayant une responsabilité directe dans l’entreprise. Une cotisation annuelle est également prévue.

Le CJD Tunisie a un grand nombre de partenaires de qualité tels que la GTZ, le FAMEX, l’INSAT,etc. Il est présent dans 11 gouvernorats (Bizerte, Béja, Gabes, Jendouba, Kairouan, Mahdia, Monastir, Sfax, Siliana, Sousse, Tataouine).

La finalité du CJD Tunisie est d’assurer aux entreprises du pays et à leurs jeunes dirigeants, une performance globale et durable, au sens où celle-ci ne soit pas uniquement économique, mais également sociale, sociétale et environnementale. Les objectifs sont de constituer des dynamiques professionnelles, représentatives des jeunes dirigeants, crédibles, ouvertes et indépendantes.

Ce mouvement vise également la formation des jeunes dirigeants de façon à ce qu’ils rayonnent à l’échelle nationale et, qu’ensemble, ils permettent une visibilité du groupe à l’international.

Afin d’atteindre cet objectif, les valeurs suivantes sont particulièrement mises en avant : l’esprit d’engagement, de progrès, d’éthique et de partage.Remarquons que le CJD Tunisie fait preuve d’un grand dynamisme et ses membres s’impliquent avec sérieux et beaucoup d’énergie dans de multiples projets.

Le nombre important d’initiatives de qualité qui ont eu lieu entre 2007 – 2009, sous la présidence de Mounia Essaidi, ont contribué à donner de la visibilité à l’esprit créatif et entreprenant qui anime le CJD Tunis.

Vu l’engagement du CJD Tunisie, en tant que vecteur du développement entrepreneurial régional (empreint d’une dimension internationale, méditerranéenne et maghrébine), le réseau apparaissait comme le partenaire idéal dans le cadre du projet « Young Entrepreneurs, let’s Invest in Med ».

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En outre, le CJD Tunis joue un rôle de leadership positif et naturel dans la région de la méditerranée et du Maghreb et, de ce fait, se présente comme un partenaire distinctif et privilégié. Il est également à l’origine de l’initiative et en temps que tel, il a piloté une série d’actions et d’initiatives assurant son succès et sa reconnaissance.

. CJD Maroc

Le CJD Maroc est né en 2001. Il rassemble actuellement plus de 200 chefs d’entreprises et cadre dirigeants qui privilégient et partagent une vision de l’économie au service de l’homme.

Les fondements philosophiques du CJD Maroc sont identiques à ceux de la France et de la Tunisie. Cependant, comme indiqué plus haut, chaque CJD national présente ses spécificités qui renvoient aux conditions entrepreneuriales particulières de son territoire. À cet égard, le Maroc ne fait pas exception et bien qu’il soit encore un « Junior », par rapport à la France et à la Tunisie, il ne manque pas de s’affirmer avec des projets et des initiatives hautes en couleurs.

Au Maroc, le CJD s’apparente surtout à un lieu de rencontres et d’échanges, qui permet à l’entrepreneur de s’accorder un temps de réflexion. En effet, le CJD lui propose de prendre un peu de recul de façon à amplifier son pouvoir d’anticipation. Ceci est particulièrement utile lorsque l’on cherche à déployer son activité, avec sérénité et pertinence, dans un environnement plus global. Cette démarche permet également de répondre aux nécessités réelles des entrepreneurs qui manifestent le besoin de disposer d’outils d’analyse stratégique et de prospection.

C’est pourquoi, la formation est également privilégiée en tant qu’instrument de progression, individuelle et collective, et de développement du réseau. Remarquons que le CJD Maroc attend de ses affiliés un engagement sérieux, manifesté au travers d’ une réelle implication au quotidien. Fidèle à la structure classique CJD national / CJD régionaux sur fond d’internationalité, le Maroc a implanté son bureau central à Casablanca, capitale économique du Maroc, qui coordonne le développement harmonieux de plusieurs sections périphériques (Marrakech, Agadir,…).

Notons que le Maroc, porte du Maghreb et de l’Afrique, à quelques kilomètres de l’Europe, entre l’Atlantique et la Méditerranée, se distingue actuellement sur la scène du commerce international en tant que territoire à fort potentiel de développement, axé sur l’innovation et l’internationalisation.

Le CJD marocain est d’ailleurs très représentatif de cette réalité géostratégique et économique et, de ce fait, il s’affiche comme un partenaire distinctif dans le cadre du projet « Young Entrepreneurs, let’s Invest in Med ». Son implication, sérieuse et cohérente, dans les différentes initiatives du CJD Maghreb a mis en évidence la pertinence de ses approches et actions ainsi que la qualité de ce partenariat.

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. CJD Algérie

Le CJD Algérie est né en 2009, il rassemble 50 jeunes entrepreneurs et cadres dirigeants qui partagent la même vision et les mêmes valeurs que le réseau CJD.

Les réseaux « CEEI » (Centres Européens d’Entreprises et

d’Innovation) et « EBN » (European Business Network)

L’ensemble des « CEEI », ou Centres Européens d’Entreprise et d’Innovation, font partie du réseau européen « EBN », soit « European Business Network » .

Les centres d’entreprise et d’innovation sont issus de la volonté d’acteurs nationaux et locaux de participer à la création d’une chaîne d’individus porteurs de savoirs et compétences acquises selon des normes qualitatives (insufflées par la rigueur et l’excellence européenne).

. CEEI de Belgique (Wallonie)

La structure en réseau du CEEI Belgique, sa mission entrepreneuriale sur fond d’innovation, et son expérience avérée, en font un partenaire idéal dans le cadre de projets fédérant diverses initiatives européennes et méditerranéennes.

En outre, le réseau des CEEI belges est un groupe assurant, en Europe, un maillage territorial sous la forme d’un quadrillage systématique des organismes institutionnels, des structures d’appui et des entreprises. Signalons que son action s’articule sur une approche favorisant la coopération inter- régionale et l’émulation de la dynamique internationale.

. EBN (Union Européenne)

La démarche de création de l’EBN s’articule autour d’une réflexion portant sur les préoccupations des entreprises, confrontées aux processus d’européanisation et de mondialisation des marchés.

C’est pourquoi EBN privilégie l’innovation et l’approche réseau qui sont au centre des préoccupations des entreprises.

C’est sous l’impulsion de la Commission Européenne, dans le cadre d’une politique volontariste de décentralisation régionale, qu’EBN s’est développé.

L’objectif est de contribuer aux démarches de réseautage entrepreneurial, indispensable dès lors que la compétition ne se joue plus seulement au niveau des entreprises individuelles, mais plutôt dans une configuration de réseaux d’entreprises concurrentes, partenaires ou liées (concept de l’économie relationnelle intégrant toutes les parties prenantes = « stakeholders »).L’organisation fait davantage appel à la mobilisation des savoirs liées aux

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ressources humaines plutôt qu’aux ressources financières mises à disposition, en manière telle que la capacité stratégique d’innovation et de créativité des dirigeants ainsi promue est résolument axée sur les diverses initiatives à l’avantage quasi exclusif des PME et TPE, en liaison avec le focus mis sur l’intégration des collectivités territoriales.

EBN, en Belgique et ailleurs, est, avant tout, un instrument extraordinaire de mobilisation de tous les acteurs institutionnels, publics et privés, ce qui lui confère, assurément, une forte valeur ajoutée. Finalement, il aide à évaluer et à orienter, pour mieux innover et entreprendre. Il propose également une approche globale de l’entreprenariat aux entreprises souvent ancrées localement.En outre, EBN propose des services concrets et des instruments intégrés, permettant la coopération en réseau et la gestion de projets professionnels, selon une approche économétrique de l’innovation. L’EBN privilégie aussi le partage d’expériences, de savoir-faire et de succès d’estime, considérés, à juste titre, comme un facteur clé de réussite.

Durant le mandat, 2007 – 2009, le CJD Tunisie s’est donné comme objectif de mettre en œuvre une série d’initiatives sur fond d’internationalisation et d’innovation. Ces deux thèmes ont inspiré, en grande partie, la programmation des CJD Maghreb soutenu par le CJD France ainsi que par d’autres partenaires.

Alors que 2009 était l’année européenne de la créativité et de l’innovation, EBN a décidé d’organiser son congrès annuel à Fez au Maroc, marquant, par la sorte, son esprit d’ouverture ainsi que sa volonté d’étendre son réseau aux territoires extra - européens.

Ce dernier objectif à d’ailleurs été largement atteint puisque l’ensemble des participants ont affiché une grande satisfaction quant à la qualité des activités organisées.

Le congrès à donc permis l’élargissement effectif du réseau européen au Maroc, mais également au Maghreb et en Méditerranée, puisque de nombreux représentants venus de France, d’Espagne, d’Algérie et de Tunisie ont participé à l’événement, qui était d’une qualité exceptionnelle.

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Les Structures d’appui promotionnelles

Cas de la CCI de Tunis (Chambre de Commerce et d’Industrie)

Le CCI Tunis est un établissement public d’intérêt économique, doté de la personnalité juridique et de l’autonomie financière, qui est placé sous la tutelle du ministère chargé du commerce.Les adhérents à la CCI de Tunis sont les personnes physiques ou morales exerçant une activité dans les secteurs du commerce, de l’industrie, des services, de l’artisanat et des petits métiers.Elle regroupe environs 5000 entreprises (Chambre Régionale du Grand Tunis).Les missions dévolues à la CCI de Tunis sont notamment : l’organisation des séminaires thématiques et de rencontres Business to

Business, l’organisation des missions d’affaires, l’informatique sur les foires et salons (y compris internationaux), la transmission d’informations et de documentations.

La CCI de Tunis est membre de l’association des chambres de commerce et d’industrie de la méditerranée (ASCAME), qui regroupe environ 500 chambres de commerce, issues de 22 pays riverains de la Méditerranée.En raison de cette adhésion, la CCI de Tunis est partie prenant au programme « Invest in Med », qui vise à développer l’investissement direct étranger et les flux commerciaux en méditerranée ; à noter que l’ASCAME, au même titre qu’ANIMA, Business Med, Euro chambre son membres directs du réseau MedAllaince.

Le CCI de Tunis est aussi le point focal pour le projet « AMADE »(accès au marché de l’aide publique au développement) qui a pour vocation d’aider les entreprises membres de la francophonie à répondre à leurs besoins d’expansion, via : l’information, la veille de projets et marchés, l’appui au développement de services aux entreprises, le renforcement des capacités entrepreneuriales.

La CCI de Tunis fait également partie du réseau francophone de coopération et d’appui aux chambres consulaires, pour le développement et la structuration du secteur privé africain, qui est le plus vaste réseau consulaire d’Afrique.

Enfin, il est à noter que la CCI de Tunis, par l’intermédiaire de son chargé de relations internationales, propose des services d’intelligence économique et de veille à ces adhérents, via une plateforme internet, actualisée quotidiennement.

En définitive, il faut considérer la CCI de Tunis, comme un organisme oeuvrant comme « carrefour de communication localisé » des multiples programmes

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et organismes internationaux, à l’œuvre sur le plan régional (Maghreb) et supranational, pour ce qui concerne les dynamiques entrepreneuriales.

Cas du Fonds d’Accès aux marchés à l’exportation (FAMEX II)

Fond d’Accès aux Marchés d’Exportation dans sa 2ème est un programme mis en place par le ministère tunisien du Commerce et de l’Artisanat, avec le soutien de la Banque Mondiale.La mise en œuvre de ce programme quadriennale (2005-2009), doté d’un budget de 31,5 millions d’euros, a été confiée aux Centre de Promotion des Exportations (CEPEX).

Les objectifs assignés au FAMEX II étaient :

d’aider 500 entreprises à exporter, diversifier leurs marchés d’exportation ou encore à développer des nouvelles activités (de la sous-traitance à la co-traitance), de soutenir environs 40 associations professionnelles, actives en matière

d’export, pour renforcer leurs capacités opérationnelles d’entraînement de leurs entreprises adhérentes.

Les innovations apportées par le FAMEX II (en regard du FAMEX I) portaient essentiellement sur trois points : l’encouragement des entreprises tunisiennes à s’implanter à l’étranger pour

accroître la proximité avec les marchés d’exports ainsi qu’avec les prospects et les clients, l’aide aux associations professionnelles, comme vecteur de dynamisation de

l’exportation en provenance des TPE, dépourvues de la taille critique requise pour allers seules, sur les marchés internationaux, le soutien direct aux entreprises pour la recherche de partenaires, autorisant

la pérennisation de leurs activités d’export.

Les conditions d’éligibilité pour les entreprises au FAMEX II étaient les suivantes :

1. celles n’ayant jamais ou occasionnellement exporté ; celles voulant diversifier leurs débouchés à l’export et enfin, celles voulant passer d’ un processus de sous-traitance à un processus de co-traitance, 2. avoir deux année d’existence minimum, 3. avoir un chiffre d’affaires supérieur 200.000 DT (110.000 Euros) et 100.000 DT (52.000 Euros) pour le secteur de l’artisanat,4. avoir une situation financière saine.

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Les conditions d’éligibilités au FAMEX II, pour ce qui concernait les associations professionnelles, étaient les suivantes :- celles impliquées dans le domaine de l’exportation, à savoir, les chambres de commerce et d’industrie ainsi que les conseillers en exportation,

celles regroupant les entreprises ayant un potentiel à l’exportation.

Le FAMEX II intervenait de deux façons distinctes :

subventionnement direct et « ex-post » (soit après approbation et mise en œuvre d’un plan d’exportation) d’actions à l’export telles que : création de websites, catalogues, produits, brochures et plaquettes de présentation, enregistrement de marques, packaging, participation aux salons professionnels internationaux, voyage de prospection à l’étranger, mise en place d’une cellule export au sein de l’entreprise, recherche de partenaires « extérieurs » (partenariats, joint - venture), implantation de filiales à l’étranger, etc.(à concurrence de 50 pourcent pour les entreprises et de 70 pourcent pour les groupement professionnels) ;- prise en charge directe des coûts liés à l’assistance de conseillers en exportation ainsi que des experts en commerce international.

Le pilotage de FAMEX II était résolument innovant dans la mesure où il était fondé sur :

une approche « bottom-up », soit partir de la réalité entrepreneuriale pour configurer un dispositif opérationnel à l’exportation une approche « expérimentale », soit intégrer une démarche itérative dans la

stratégie opérationnelle (Roue de Deming : Plan, Do, Check, Act) en privilégiant la technique de « learning by doing » (pas d’étude de marchés « statiques »).

Le bilan du FAMEXII était largement positif :

sur le plan quantitatif : plus d’entreprises soutenues que les quotas initialement prévus, sur le plan qualitatif : optimisation du ratio « ROI export » qui était fixé

initialement à 10 dinars, générés à l’export pour un dinar investi et qui est passé à un rapport de 1 à 17.

Le FAMEX III a été mis en œuvre en 2010 et il sera configuré de manière à valoriser les acquis du FAMEX II, tout en corrigeant les faiblesses qui étaient apparues, notamment :

le manque de performances des associations professionnelles (intégrées pour la première fois dans le FAMEX II), en raison du déficit de moyens RH spécialisés en exportation, le manque de taille critique des PME ainsi que leur structure financière, peu

en phase avec une dynamique d’exportation (privilégiant le moyen et long terme), la culture entrepreneuriale davantage « réactive » que « proactive », qui altère

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notablement le potentiel d’innovation et partant, la compétitivité à l’export.En conclusion, vu l’analyse points fort- points faibles du FAMEX II et du profilage du FAMEX III, l’on peut favorablement augurer de l’implication des structures d’appui investiguées au niveau de cette étude, soit le réseau CJD ainsi que le réseau EBN, versus CEEI, dans la dynamique générale d’internationalisation des TPE - PME et plus largement, d’export sur la zone euro – méditerranéenne.

En effet, les structures d’appui seront :

éligibles au programme FAMEX III, caractérisé par un « pilotage par la demande », « instrumentalisables » comme vecteur du regroupement informel de TPE /

PME n’ayant pas la taille critique pour une démarche d’exportation,

cela, en initiant progressivement le concept de « grappes à l’exportation » ; cette forme particulière de « clustering » international devrait, selon l’expert du FAMEX II auditionné, tabler à la fois sur la coopération internationale des territoires (crf. saturation régionale des réseaux CJD / EBN – CEEI et politique de jumelage international des structures locales et régionales) et sur le regroupement « non sélectif » d’entreprises, pour éviter des critères de contingentement de l’innovation sur base technologique, thématique ou sectorielle,

usitées comme « interfaces » entre les besoins opérationnels des entreprises à l’internationalisation et à l’export ET le réseau pré – constitué d’experts du FAMEX, soit les consultants en exportation, ainsi que les conseillers en commerce international, notamment en diffusant, parmi les entreprises adhérentes, le « toolkit » à l’export et en organisant conjointement des formations ciblées sur la dynamique internationale, Valorisées comme « aiguillon » d’une culture entrepreneuriale d’innovation,

soit la sensibilisation des entreprises à un management « proactif », la pérennisation de formations dédicacées au management de l’innovation ainsi que la mise en place d’actions récurrentes de « notabilisation » des pratiques innovantes et des succès d’innovation entrepreneuriale (exemple : Innovation Business Awards).

Après avoir mis le focus sur le caractère protéiforme de l’innovation, englobant l’innovation d’usage, ainsi que sur la dimension systématique de l’innovation et la nécessité corrélative d’initier de nouveaux indicateurs de l’innovation en entreprise, il est utile de se pencher sur le rôle que pourraient jouer les structures d’appui, à cet égard.À première vue, il apparaît que ces structures d’appui peuvent jouer un rôle de « levier » dans l’essaimage de l’innovation en entreprise, car ces structures sont incontestablement mues par les principes de transversalité, de diversité, de gestion des contraintes, de pro - activité et d’appétence au réseautage, caractéristiques qui sont l’apanage des facteurs organisationnels qui facilitent et « boostent » l’innovation.

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Il nous appartiendra de proposer, une fois que nous aurons examiné le phénomène d’internationalisation sous le prisme entrepreneurial, les pistes de réflexion et d’actions, qui pourraient être initiées par les structures d’appui, pour doper l’innovation internationale au sien de la zone EuroMed. Ces propositions figureront aux sections 9, 10 et 11 de cette étude.

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2. Besoins d’accompagnement

Balises pour une nouvelle vision de l’innovation et de l’internationalisation, plus en phase avec la réalité entrepreneuriale

Le développement territorial durable impacté par les dynamiques d’innovation et d’internalisation doit, nécessairement, être cadré à la lumière des pratiques entrepreneuriales et des actions menées par les structures d’appui.

Nous avons pu examiner, précédemment, que les deux concepts, innovation et internationalisation, étaient bien souvent biaisés par des visions macro-économiques et géopolitiques.Il est apparu, dans la littérature que : l’innovation avait tendance à être réduite à la suite logique de processus de

R&D et du dépôt consécutif de brevets (innovation radicale), l’internationalisation était souvent conçue comme un empilement de poupées

russes, soit l’extension d’un réseau de macro entités partenaires, s’associant d’abord sur le plan régional, puis national, puis à un niveau supranational (Union méditerranéenne, pays MEDA ou MENA) en passant souvent par un niveau «trans - régional » (les pays du pourtour méditerranéen).

Les sections qui suivent sont consacrées à un « re-paramétrage » des notions d’innovation et d’internationalisation, dans une optique plus conforme à la prise en considération des réalités vécues par les entreprises et les structures d’appui.

L’innovation un facteur-clé de la compétitivité

L’innovation est un facteur-clé de compétitivité économique. Or, l’innovation est traditionnellement centrée sur la recherche (et sur les budgets qui y sont affectés en regard du PIB), les brevets et l’innovation technologique.

Cette vision est en décalage avec les pratiques actuelles des entreprises, pour qui l’innovation est source de valeurs et de revenus, à la condition sine qua non que l’innovation puisse déboucher sur de l’activité commerciale et opérationnelle des firmes.La vision « élargie » de l’innovation repose assurément sur quelques idées essentielles : l’innovation est «multiforme » : elle porte sur l’offre, les processus et les modèles

économiques (innovation d’usage), la « recherche » génère de l’invention non assimilable à de l’innovation : l’innovation

en entreprise requiert, outre de l’inventivité, d’autres éléments fonctionnels et facteurs organisationnels, tels que la créativité, le design et le marketing.

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l’innovation est un processus « itératif » : elle résulte d’un processus long terme qui intègre des ingrédients, des démarches, des résultats et du recadrage constant (Plan, Do, Check, Act), l’innovation repose sur une « économie de la quantité ». En conséquence, il

ne faut pas uniquement miser sur l’innovation radicale (nouvelle découverte scientifique ou technologie brevetable) et encourager une planification excessive ainsi qu’un tri « à priori » de la masse des projets innovants.L’adoption d’un vision élargie de l’innovation suppose une évolution des indicateurs traditionnels qui se limitent trop souvent aux dépenses en R&D et au nombre de brevets déposés.

Au sein de la zone euromed, des politiques publiques de soutien à l’innovation, très positives, ont été mises en place et sont à saluer comme : la défiscalisation des activités de recherche, la stimulation de l’enseignement universitaire, la facilitation de création de spin-off, l’innovation entrepreneuriale et l’organisation de dispositifs spécifiques performants tels que les pôles de compétitivité, les clusters, les parcs scientifiques, les incubateurs et les pépinières d’entreprises.

L’innovation et l’internationalisation sont les deux principaux moteurs de la performance économique.

Au sein de l’Union Européenne, la stratégie de Lisbonne plaide pour l’économie de la connaissance, mais les résultats sont faibles (ratio R & D / PIB = 3 %) ; elle fait référence, il est vrai, à l’innovation non technologique (design, créativité) mais n’intègre pas vraiment les facteurs immatériels qui donnent consistance à l’innovation.

Du point de vue des entreprises et de leurs dirigeants, l’innovation centrée sur la R&D et les brevets, est très souvent ressentie comme trop partielle. Ils considèrent, en général, que l’innovation est la résultante d’un processus global, dans lequel la R&D ne constitue qu’un des éléments parmi d’autres et qu’il faut l’intégrer dans une démarche organisationnelle complexe.

L’innovation est le fruit de la combinaison de processus multiples, associant étroitement de nombreux facteurs organisationnels et fonctionnels.En réalité, l’innovation relève de : la R&D, le développement et la protection des technologies, l’organisation de l’entreprise (structuration) la stratégie de l’entreprise, la créativité, le design, et le marketing, la GRH et toutes les composantes de management


Les constats à formuler, à cet égard, sont les suivants :

de nombreuses innovations sont démunies de toute dimension technologique (50,98% selon l’OCDE) la moitié des entreprises européennes innovantes n’ont aucune activité R&D

(selon le tableau de bord européen de l’innovation 46%)

Il existe donc, un profond décalage entre, d’une part, la vision macro-économique de l’innovation (centrée R&D et brevets) et, d’autre part, la réalité vécue par les entreprises, où la recherche (dont l’innovation est l’output) est radicalement distincte de l’innovation «aboutie », qui génère des plus – values, dans l’hypothèse d’un succès commercial.

Cette vision « holistique » (par opposition à « atomistique ») de l’innovation peut être assurément fondée sur quatre facteurs :

une vision rénovée de l’innovation, de nouveaux outils et indicateurs de l’innovation, le contingentement des freins et la stimulation des leviers de l’innovation, le reformatage des politiques publiques de stimulation de la capacité

d’innovation.

La définition de l’innovation par l’économiste Schumpeter est celle qui se rapporte à un nouveau produit ou à un nouveau processus de production (ou d’approvisionnement).

Souvent, l’innovation est focalisée sur le « processus » car elle est, en quelque sorte, considérée comme un vecteur de « gain de productivité », toujours en relation avec des facteurs technologiques.

Dans l’économie actuelle, fortement ouverte et concurrentielle, l’innovation se rapporte à l’ensemble des processus qui permettent de renouveler la demande, pour les biens et services, et de transformer les modèles économiques.

Cette nouvelle approche est assurément un facteur-clé pour éviter la concurrence sur les prix (et le dumping social) en :

déplaçant les termes de l’échange (nouveaux « Business models »), réant des préférences spécifiques chères aux clients (innovation d’offre

par ingénierie d’un cycle innovant de produits), ce qui autorise, à terme, la croissance de l’entreprise et sa différenciation stratégique.Cette vision holistique et moderne (inspirée du sociologue Max Weber) de l’innovation rassemble, dans un ensemble cohérent, tous les facteurs de « création de valeur » et devient une composante de la compétitivité des économies.

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Schéma coaratif des visions de l’innovation

CRITERESVISION

« ANCIENNE » de l’INNOVATION

VISION « MODERNE » de

l’INNOVATION

VISIONCentrée sur l’innovation

technologiqueCentrée sur l’innovation

créatrice et sur l’innovation d’usage

SECTEUR de REFERENCE

Hautes technologies (« hi-tech » par

opposition à « low-tech »)

Industries créatives : multimédia, design, etc.

FACTEURS-CLE Recherche publique et privée Créativité, inventivité

CIBLE

Start-up à fort potentiel (cfr. Les

« gazelles ») et grandes entreprises

TPE / PME - PMI

Il est à noter qu’en matière d’innovation, versus concept rénové, elle est« contre - cyclique », c’est-à-dire qu’il faut dépenser davantage lorsque la situation économique est peu propice, cela pour contribuer à relancer la croissance (ce qui est le cas pour le moment).

Il est dangereux d’effectuer des distinctions entre innovation technologique et innovation non technologique, ou encore en distinguant celles qui appartiendraient à des secteurs de haute innovation ou pas (cfr. innovation « high-tech » et innovation « low-tech »).En effet, dans une économie saine, tous les secteurs et toutes les entreprises doivent être en mesure d’associer tous les « attributs » de l’innovation, en diffusant largement, dans le tissu économique, les succès commerciaux et les bonnes pratiques.

L’innovation est principalement appréhendée dans les politiques publiques, dans sa dimension technologique (brevets) et de recherche (règle des 3 pourcents du PIB consacrés à la R&D). Or, la recherche n’est ni une condition nécessaire, ni une condition suffisante de l’innovation.

Le concept d’innovation « d’usage » en témoigne suffisamment. Le processus qui mène la recherche à un succès commercial lié à l’innovation n’est pas rectiligne. Dans de nombreux cas, l’invention issue du succès de la R&D ne conduit pas forcément à une réussite commerciale et l’on assiste fréquemment à des phénomènes d’abandon ou de retardement des projets innovant.

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Le second biais du concept de l’innovation est celui lié à la thématique de l’entrepreneuriat dans la mesure où l’on soutient souvent l’idée que la création d’entreprises est le moteur de l’innovation et du renouvellement de l’économie, ce qui est erroné dans la mesure où la plupart des créations d’entreprises ne reposent sur aucune forme d’innovation, que ce soit en termes d’offre, de processus ou de modèle économique.

Nous n’assimilerons pas à ce biais, les entreprises qui ont été pérennisées au-delà du terme critique de trois ans et qui ont du forcément intégrer des facteurs d’innovation pour asseoir leur différenciation stratégique, ni les « spin-off » et autres « spin-out » qui sont la résultante économique de recherches universitaires ou d’un processus d’exploitation de brevets.

Ce second biais s’étend également à une ineptie selon laquelle l’innovation serait l’apanage des PME, ce qui est faux.Par contre, l’on peut affirmer que l’innovation mute, en fonction de la taille des entreprises, de la manière suivante : entreprises en création : innovation liée à la créativité des fondateurs et à leur

savoir-faire, leur maîtrise technologique ainsi que leur capacité à lever les fonds nécessaires et à intégrer la consultance. entreprises de taille moyenne : l’innovation se centre principalement sur la

capacité d’élargir le portefeuille de clients, grâce au marketing grandes entreprises : l’innovation porte sur l’organisation décloisonnée, c’est-

à-dire, celle laissant une place à la pensée transversale, aux échanges inter fonctionnels et à la libération des initiatives.

Les politiques de l’innovation ne doivent donc pas se focaliser sur la taille des entreprises, mais bien sur la « synergisation » de tous les acteurs économiques (les entreprises de toutes tailles et de tous les secteurs d’activités) et de tous les dispositifs d’innovation (technopôles, incubateurs, pépinières, clusters, …).

La critique, énumérée au paragraphe précédent, à propos de la vision « traditionnelle » de l’innovation, centrée sur la recherche et la technologie, nous a permis d’indiquer qu ‘elle n’était pas en adéquation avec le vécu des entreprises.Ce faisant, il y lieu d’étayer cette vison élargie de l’innovation que nous prônons, dans le cadre de cette étude.

Les différentes formes de l’innovation :

L’innovation rassemble bien souvent différentes dimensions :

dans son origine : technologie et usage, dans les objets sur lesquels porte la nouveauté : produits / services, modèle

économique, design, processus.

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Le croisement de ces deux critères nous permet d’illustrer le caractère protéiforme de l’innovation, au travers du tableau suivant :

L’innovation d’offre est directement liée à la commercialisation et à la diversification des produits et / ou des services. L’impact sur les prospects et les clients est immédiat (valeur ajoutée). L’innovation de processus cible, soit la réduction des coûts de production,

soit le quality management. L’impact sur les prospects et les clients est indirect. Il permet d’augmenter la fiabilité du produit et de le rendre plus compétitif (technologie, prix, délais, …) L’innovation de modèle économique consiste à redéfinir les sources de revenus

de l’entreprise et leurs parts respectives ainsi qu’à modéliser les types de plus-values et leurs affectations (prise en compte globale de l’entreprise qui intègre toutes les parties prenantes : actionnaires, fournisseurs, clients, concurrents, partenaires, etc.)

À noter que ces différents types d’innovation ne sont pas exclusifs l’un de l’autre et sont souvent menés en parallèle. l’innovation d’usage change :

pour les informations d’offre : la manière d’utiliser le produit ou de consommer le service, pour l’innovations de processus : la manière de fabriquer, d’inventer ou de réaliser une prestation.

l’innovation technologique pure intègre forcément une technologie nouvelle. l’innovation fondée sur un « mix » technologie et usage est sans doute la

plus répandue car l’introduction d’une nouvelle technologie dans un marché suppose un travail préalable important en termes d’ergonomie et de design.

Nouvelles tendances : Le design et le développement durable

Ces nouvelles tendances sont sources d’innovation.

Dans un monde moderne, où les consommateurs lient de plus en plus « raison » et « émotion », l’entreprise ne peut isoler la créativité de ses concepteurs, de l’émotion que le produit ou le service tente de générer ou rencontrer.

De même, le développement de la RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) basée sur des valeurs économiques, sociales et environnementales sous-tendues par des règles de bonne gouvernance, guide les entreprises vers des innovations acceptables pour tous, dans le respect du bien commun.

Le design joue un rôle fondamental, dans une optique d’usage optimisé et dans une optique esthétique. Les deux composantes, technologique et non technologique, s’associent afin d’atteindre un niveau plus élevé, tant en termes de fonctionnalités qu’au niveau esthétique, afin d’augmenter l’envie d’acquisition du bien ou du service, pour le prospect ou le client, en quête d’une meilleure qualité de vie.

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La montée du concept de développement durable justifie la nécessité d’abandonner certains processus et certains usages et constitue un phénomène d’entraînement de l’innovation sur des pistes interdites précédemment, car trop coûteuses (ex. : nouveaux combustibles) ou peu en relation avec les habitudes des consommateurs (gestion des emballages et tri des déchets).En conclusion, pour être vraiment reconnue comme multidimensionnelle, il convient de modifier l’image marketing de l’innovation et de mettre en avant l’importance du « design » et des valeurs sociétales.

À défaut, le déficit de marketing et de design constituera, à la fois, un symptôme et une conséquence directe d’une vision traditionaliste et étriquée de l’innovation, ce qui semble être encore trop souvent le cas au sein de la zone EuroMed.

Innovation évolutive (incrémentale) et innovation radicale (de

rupture) : même enjeu

L’innovation est de type « incrémental » lorsqu’elle s’inscrit dans la continuité de l’existant (exemple : nouvelle version d’un logiciel).L’innovation radicale ou de rupture provoque une véritable révolution sans possibilité de retour dans un secteur d’activités ou dans un usage courant considéré, historiquement, comme la norme (nouvelles technologies de l’information).Sur le plan macro-économique, l’idée maîtresse de la distinction entre les deux types d’innovation est principalement liée à la mise en évidence de cycles de croissance. Alors que les innovations évolutives jouent la continuité, les secondes engendreraient en cascade de multiples innovations, affectant de nombreux secteurs, lançant, de la sorte, un nouveau cycle de croissance.

Dans ce contexte, l’on comprend aisément la difficulté de mener des programmes dans le cadre de l’innovation radicale et de la considérer à la portée de tous, car celle-ci est :

difficilement prévisible (exemple : succès de la téléphonie mobile), difficile à diffuser et à financer (seule la notoriété des auteurs -firmes établie-

ou d’importants moyens de communication sont de nature à permettre son adoption) rarissime (quelques manifestations par siècle : imprimerie, chemin de fer,

internet, …) peu en rapport avec la compétitivité des entreprises car elle est « volatile »

(difficile à capitaliser comme un avantage compétitif car les applications multiples sont rapidement incontrôlables par l’initiateur), dupliquée et obligatoire (face à une avancée technologique importante, le

modèle est repris par tous comme l’obligation de s’aligner sur ce « must »).

Sur le plan micro-économique, les innovations de rupture sont rarement fondamentales pour les petites structures.Les PME et TPE se limitent à de l’innovation de semi - continuité et innovent sur un secteur, sans réellement avoir ambition de le révolutionner.

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À cet égard, on distingue différentes nouvelles offres « sur le marché » qui sont du ressort des entreprises, toutes tailles confondues :

produits ou services améliorés (copies optimisées de ce que fait la concurrence) innovation pour le marché (nouveaux produits sans équivalent commercialisé

dans la catégorie de produits et dans le pays de référence) innovation « radicale », soit celle qui n’a pas d’équivalent dans le monde et

que le « manuel d’ Oslo » désigne sous le vocable : « produits nouveaux pour le monde ».

Ces distinctions sont utiles, à posteriori, pour qualifier un projet d’innovation en cours de développement, mais sont peu porteuses, en amont, pour définir des stratégies entrepreneuriales d’innovation.

En définitive, il y a un phénomène de vase communiquant entre innovation radicale et innovation incrémentale. L’innovation de rupture va générer des innovations incrémentales tandis que la préparation de ces dernières peut déboucher sur des innovations de rupture.En conséquence, les entreprises devraient idéalement équilibrer leur portefeuille d’innovations et commercialiser simultanément des produits très innovants (plus risqués) et des produits, certes nouveaux, mais plus « classiques ».

Dernier aspect de l’innovation : l’innovation nécessite l’adoption d’une dynamique visant la « quantité des projets et recherches en cours » car tous ne sont pas gagnants ; pour arriver à quelques projets innovants aboutis, il faut capitaliser tant sur les échecs que sur les réussites.Ainsi, il importe de développer une multitude d’initiatives et de conjuguer l’ensemble des efforts d’innovation de tous les types, car l’intérêt et l’apprentissage acquis par chacun d’entre eux augmentent avec leur nombre global. (Lois de Reed et Metcalfe : externalités de réseau).En conséquence, il importe que les politiques publiques de soutien à l’innovation ne se focalisent pas exclusivement sur l’innovation technologique ou sur l’innovation radicale.

Innovation : En tant qu’approche systémique

L’enjeu d’une massification de l’innovation consiste à conjointement stimuler la capacité d’innovation et intégrer les processus favorables à l’innovation, soit l’insertion, dans des cadres organisationnels adéquats, des ingrédients de l’innovation, que sont la R&D, l’invention, le marketing la créativité et le design.

L’innovation ne peut se résumer à la somme de ses composantes, car elle désigne à la fois le processus et l’issue de ce processus qui fait intervenir les différents éléments suivants à combiner : la « Recherche et Développement » (facultatif dans certains cas) qui génère

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des découvertes essentielles pour un certain nombre d’innovations, l’invention (facultatif dans certains cas) qui est l’output d’une R&D réussie, le marketing (obligatoire) qui apparaît comme un élément essentiel pour

transformer une invention ou une création en innovation, à partir d’un travail sur les attentes et besoins d’un marché, sur les usages qui sont faits du produit ou du processus et les moyens de favoriser son adoption et sa diffusion parmi les prospects. le design qui vise à la fois les aspects ergonomiques du produit (facilitation de

l’usage) et la stylistique du produit (créer une apparence valorisante).

Dans l’ensemble de ces activités et dans tout le processus d’innovation, la « créativité » constitue un adjuvant primordial. Ce processus de créativité personnelle (individuelle et collective) et organisationnelle est requis pour mieux appréhender des problèmes biens connus, en contexte entrepreneurial, pour générer des solutions inattendues et donc innovantes ; l’on pourrait dire que la créativité serait en quelque sorte, le pendant positif et prospectif du « management des risques d’innovation ».

Au-delà de la présence de ces différents éléments constitutifs de l’innovation, il faut signaler le rôle prééminent des « processus organisationnels » qui permettent de les articuler et de les « synergiser ».Les facteurs organisationnels, qui sont reconnus comme essentiels pour favoriser la capacité d’innovation des entreprises, sont les suivants :

la « transversalité » qui consiste à faire travailler ensemble des services et des individus différents, afin de capitaliser sur la complémentarité des profils de compétences (référence : la valorisation du capital social ou humain, selon les normes prônées par l’OCDE et la BM, soit les trois dimensions du « linking, bonding et bridging ») la « diversité » des équipes sur la base de critères d’âge, de genre, de culture, de

profil sociologiques et de profil socioprofessionnel (formations et parcours), en relation avec le concept de « diversity management » car la pluridisciplinarité et le décloisement organisationnel interviennent comme un catalyseur del’innovation, le « besoin de contraintes » (pour stimuler la créativité) et de proximité spatiale

(pour susciter des rencontres intersectorielles ou interentreprises), l’appréhension du « risque et de l’échec » car la culture de l’innovation suppose

l’audace et une forte prise de risque (à tempérer dans le contexte managérial du « Risk Management »), le « poids croissant des partenariats » : l’innovation en réseau d’entreprises

(« open innovation » par opposition à l’innovation interne à l’entreprise) génère un pôle d’innovation qui se fonde, soit sur la proximité géographique (pour dépasser la culture du « secret » de l’innovation), soit sur le réseautage virtuel maillant des compétences et liens professionnels entretenus à distance.

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Rôle des programmes MedIbtikar, MedInnov et MedAlliance dans la

dynamique de l’innovation et de l’internationalisation

Nous pouvons clairement percevoir que la dynamique d’émulation de l’innovation et de l’internationalisation, au sein des jeunes entreprises de la zone EuroMed, dépasse clairement les enjeux liés à la recherche et développement et à l’export.Il apparait, en effet, que l’essor des TPE / PME euro – méditerranéennes est largement tributaire des contingences entrepreneuriales qui constituent autant d’artefacts, en regard de la dynamique générale d’innovation et d’internationalisation, mue par les entreprises et les structures d’appui.

L’on peut notamment pointer à cet égard :

la dépendance vis-à-vis des ressources territoriales disponibles sur le lieu d’implantation de l’entreprise (contingence spatiale) la volatilité des possibilités de financement de l’entreprise depuis les fonds

d’amorçage et de création jusqu’au capital – développement (contingences temporelles et matérielles concernant le cycle de vie des entreprises)

Nonobstant ces considérations liminaires, il y a lieu de tirer les premiers enseignements à propos de la mise en réseau internationale de l’innovation dans la zone EuroMed, afin de décrire, dans un second temps et de manière plus affinée, la manière dont ces dispositifs ont percolé jusqu’aux « usagers finaux », soit les entreprises notamment par le biais d’intermédiaires (les réseaux EBN et CJD en qualité de structures d’appui).Anima Invest Network, plate-forme multilatérale de développement économique du pourtour méditerranéen, a fait, dans un récent rapport, le constat alarmant du recul manifeste de l’investissement direct des étrangers dans la zone Med (40 milliards d’Euros, soit, un recul de 35 pourcent). Dans le même temps, le nombre de projets déposés pour financement restait quasi- constant (778 projets, soit un léger recul de 6 pourcent).

Cette situation de sous - investissement a engendré une minoration, voir même une annulation pure et simple de projets éligibles, notamment dans le champde l’innovation et de l’internationalisation. Par contre, après une éclipse liée à une hégémonie temporaire des investissements issus du golfe persique, les entreprises européennes sont redevenues les principaux investisseurs dans la région Méda.

En conclusion, l’on peut dire qu’il y a un affaiblissement du cadre financier international, destiné notamment à soutenir des politiques et actions d’innovation ou d’internationalisation, mais dans le même temps, un renforcement du cadre coopératif entre l’Union Européenne et le Maghreb.

Nous allons nous pencher maintenant sur les dispositifs internationaux mis en œuvre sur le thème de l’innovation.

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. MedIbtikar

Le programme MedIbtikar (Med = Méditerranée et Ibtikar = Innovation en langue arabe) fut mis en place par l’Union Européenne pour une durée de 3 ans (2007-2009) avec un budget de 7,3 millions d’euros, afin de conforter l’innovation au sein du Maghreb et du Machrek.Pour ce qui concerne, la cible géographique de cette étude, il nous plaît de souligner que ce programme était piloté dans le Maghreb, par des instances étatiques :

l’agence Nationale des PME (ANPME) pour le Maroc l’agence de promotion de l’Industrie, (API) pour la Tunisie

L’équipe projet est composée de 20 experts européens, issus de 6 cabinets de conseil et d’experts locaux et internationaux.

Le programme poursuivait 3 objectifs stratégiques distincts :

sensibiliser et disséminer les bonnes pratiques en management de l’innovation, élaborer et préfigurer les services, à forte valeur ajoutée, attendus par les

entreprises intégrer les bénéficiaires du programme dans le système national

d’innovation

Ce programme MedIbtikar était assurément ambitieux dans la mesure où :

il faisait ostensiblement une liaison entre le développement territorial durable et les dynamiques d’innovation et de mise en réseau internationale. il avait pour mission de faire percoler la dynamique d’innovation directement

au sein des structures d’appui et des « usagers finaux » (entreprises).

Sans préjuger de la teneur du rapport final d’évaluation de ce programme, force est de constater la présence d’un risque majeur de décalage entre les objectifs et les réalisations.Plusieurs facteurs d’interrogation, confortés par des témoignages directs d’experts et bénéficiaires de ce programme, semblent augurer d’un résultat global en demi-teinte.

Nous nous permettons donc de formuler d’expresses réserves quant à l’efficience du programme Medibtikar sous la forme de questionnements :

le pilotage du programme par des structures étatiques et l’implémentation du programme par une méthodologie « top-down », sont-ils compatibles ou en phase avec la possibilité de rencontrer les besoins concrets des structures d’appui et des entreprises ? la part du budget consacrée aux financements des actions opérationnelles

promises a – t – elle été suffisante pour rencontrer les objectifs ? en regard du plan d’actions développé, à - t - ont préservé un équilibre entre

« les actions supports » (soutien sectoriel à l’innovation, publications, études et

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reporting, évènements, networking et actions promotionnelles du programme) et les « actions cibles » (paramétrage et mise en œuvre de nouveaux services d’appui, transferts et gestion des technologies innovantes) ?

. MedInnov

MedInnov est un réseau euro - méditerranéen de l’innovation, crée en 2005, à l’initiative des Marseille Innovation et d’AFFI – ANIMA, à l’occasion du colloque MedInnov 2005.

Ce réseau rassemble les structures, contribuant à l’innovation en méditerranée, autour des thèmes génériques suivants :

création d’entreprises innovantes. transfert de technologies. financement de l’innovation dans la zone MED.

Les membres du réseau sont les incubateurs, les pépinières d’entreprises, les technopôles, les laboratoires de recherche, les agences de promotion des investissements et les entreprises innovantes issues des pays méditerranéens.

Le réseau euro – méditerranéen de l’innovation « MedInnov » a pour mission de :

fédérer les initiatives des différentes structures membres ; faciliter, promouvoir et accélérer le processus d’innovation dans le pourtour

méditerranéen. créer des synergies entre les acteurs publics et privés de l’innovation et les

réseaux pré - existants dans le domaine.Ce réseau « MedInnov » est fondé sur une représentation actuellement composée d’une dizaine de pays méditerranéens, et est focalisé sur le lien entre recherche, innovation et industrie.

Les activités récurrentes du réseau « MedInnov » sont centrées actuellement sur :

la diffusion électronique d’une lettre d’informations. l’organisation d’un colloque annuel « Medinnov » l’organisation de rencontres d’affaires dans le cadre d’un salon, agrémenté

de conférences, sur un thème particulier, à l’instar du projet « e-3M » (TIC, Télécoms et multimédias)

Que penser de ce réseau euro – méditerranéen Medinnov » ?

Le projet « Trend Chart », soutenu par l’Union Européenne avait établi, en 2005, une analyse SWOT du programme « Medinnov » qui semble encore, à ce jour, comporter une part, non résiduelle, de véracité.

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Ce projet mettait notamment, en exergue, comme forces et opportunités :

l’émergence des programmes de soutien à l’innovation dédiés spécialement aux PME la concordance de fuseaux horaires entre les pays Med et l’UE le potentiel de la diaspora méditerranéenne en Europe.

En revanche, ce programme soulignait certaines faiblesses et menaces, dont notamment :

l’accès difficile des PME aux financements. le manque de culture d’entreprise orientée vers l’innovation la fragmentation de l’infrastructure existante de R&D. l’absence d’identification de priorités stratégiques en sciences, technologies et

innovation le manque d’accumulation de capacités stratégiques dans la planification,

l’exécution et l’évaluation des programmes l’absence d’une culture R&D, pilotée par la demande l’incapacité de trouver l’équilibre entre les priorités à court terme et les défis à

long terme, concernant l’économie de la connaissance, moderne et ouverte.

Le réseau « intermédiaire » Medinnov (en comparaison avec le réseau Medibtikar centré exclusivement sur les pays du Maghreb et du Machrek), malgré ses limites, consacre néanmoins :

la nécessité de déployer des programmes d’innovation à destination des cibles PME - TPE le potentiel de maillage international d’entités locales ou régionales, qui

serait facilité par l’unité commune du temps (fuseaux horaires similaires) et l’implication de la diaspora méditerranéenne en Europe

.MedAlliance

Anima Invest Network avait publié, en 2005 un rapport intitulé « Innovation, pôle technologique et attraction de l’investissement – La Méditerranée intelligente ».

Le but poursuivit était de dresser l’inventaire du potentiel de R&D et d’innovation dans le pourtour méditerranéen, à partir de l’initiative « Medinnov ».

L’idée était également de créer, au sein de l’espace euro – méditerranéen, un « réseau des réseaux », qui soit ouvert, réactif, décentralisé et fédérant tous les réseaux actifs, dans le domaine de la recherche, de l’innovation et du développement des territoires.

Ce méta – réseau baptisé « Med – Inbtelligence » a pour vocation de mettre, à terme, à disposition de tous les partenaires euro – méditerranéens, des outils, des données et descontacts afin de créer une communauté effective (et en partie « virtuelle » via le

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recours aux NTIC) de scientifiques, de chercheurs et d’entrepreneurs.Cette méthode ambitieuse de mise en réseau « par le haut » de tous les acteurs euro – méditerranéens de l’innovation qui obéit au concept de méthodologie « top – down » devra, dans les années qui viennent, être concrètement expérimenté et validé.

Au terme de cette analyse succincte de dispositifs euro – méditerranéens d’innovation, il nous paraît judicieux d’émettre quelques réflexions qui officieront comme « balises » pour la suite de cette étude.

Réflexion 1 : Les trois dispositifs étudiés obéissent à une logique d’implémentation « par le haut » (méthodologie « top - down »).Ceci permet de faire percoler de manière très (top) parcellaire les acquis et outils à destination des structures intermédiaires d’appui à l’innovation et des usagers finaux que sont les entreprises (spécifiquement les PME / TPE).En effet, les besoins des entreprises consistent essentiellement en outils « concrets » de management de l’innovation « d’usage », soit l’innovation incrémentale, par opposition à l’innovation radicale ou de « rupture », qui est le fruit des efforts de Recherche et Développement, brevetage et innovation.

Réflexion 2 : Au plus la taille de ces réseaux va en grandissant (réseau de base, réseaux intermédiaires et méta – réseaux) et au plus la diversité des composantes va en s’accentuant, au moins les besoins spécifiques des structures d’appui et des entreprises destinataires peuvent être « identifiés », et pris en considération, et ce alors que, l’innovation d’usage est au cœur de la dynamique entrepreneuriale.

Réflexion 3 : L’ouverture progressive (fonction de la taille) des réseaux à de multiples pays complexifie la tâche de mise en réseau internationale. Ce genre d’opération, pour réussir, doit s’appuyer sur une bonne représentation des entités locales et régionales des structures d’appui et est fortement facilitée, dans le cas de jumelages internationaux d’entités « homologues », fondées sur un « benchmark » exécuté au départ de critères harmonisés.Ces réflexions étant faites, il convient néanmoins de reconnaître à ces réseaux le double rôle de « révéler » les problématiques liées à l’innovation et à l’internationalisation et « d’impulser » de nouveaux dispositifs, propices à doper l’essaimage de l’innovation.

À titre d’illustration, le programme « MedIbtikar » de la Commission Européenne s’est efforcé d’accompagner les politiques de l’innovation, mises en places dans trois domaines précis, à savoir, le financement, le soutien technique et managérial et la valorisation de la recherche.

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Ce programme a permis de révéler :

l’absolue nécessité d’internationaliser l’innovation au sein de l’espace maghrébin en raison de l’étroitesse des marchés intérieurs et de la faible consommation en nouvelles technologies (nécessité de transferts de « know – how »), les handicaps communs des PME méditerranéennes, qui sont carencées sur

le plan de la diffusion d’information financières qui ne permettent pas, en définitive, aux entreprises de saisir les opportunités de financement

la carence des compétences nécessaires au management opérationnel de l’innovation, ce qui engendre la réticence des banquiers et des investisseurs potentiels, l’absence criante de « fonds d’amorçage », indispensables pour envisager la

croissance rapide des entreprises.

Le programme Medibtikar a permis d’impulser le projet « RIFF « (Regional Innovation Financing Facility) qui a pour vocation de créer un fond de pré

amorçage et d’amorçage destiné aux entreprises méditerranéennes, à fort potentiel d’innovation, pour développer la croissance de l’internationalisation de ces entreprises.

Ce projet « RIFF » table sur :

une mutualisation du fonds d’amorçage et de pré – amorçage, au niveau EuroMed, la création de liens entre intermédiaires de l’innovation (en ce compris les

structures d’appui) et investisseurs (rôle d’interface des structures d’appui) la mise à disposition des organisations intermédiaires d’un réseau d’experts de

l’innovation pour optimiser la qualité des projets d’entreprise (rôle de « quality management » dans la gestion des dossiers soumis aux structures d’appui).

De nombreuses normes sont utilisées actuellement pour mesurer la capacité d’innovation dans un pays.Au plan international, nous pouvons notamment citer, à cet égard :

le tableau de bord européen de l’innovation qui classe 25 indicateurs en 5 rubriques : moteurs de l’innovation, création de connaissances, innovation et esprit d’entreprise, applications et priorité intellectuelle ; il distingue les « inputs » (1 à 3) des « outputs) (4 et 5) le tableau de bord de la science, de la technologie et de l’industrie de l’OCDE l’«innobarometer » réalisé par le « Gallup » pour compte de la Commission

européenne

Pour autant, les pouvoirs publics nationaux continuent de mettre systématiquement l’accent sur deux indicateurs, à savoir, le ratio R&D - PIB et le nombre de brevets déposés, alors que :

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le ratio R&D - PIB évalue l’intensité de l’effort de recherche, mais les investissements en R&D ne sont corrélés, ni au chiffre d’affaires ni à la rentabilité des entreprises ; le nombre de brevets déposés reflète la capacité d’invention mais nullement

la capacité d’innovation.

L’innovation, vue sous le prisme entrepreneurial, requiert que l’on puisse opter pour des indicateurs simples et systématiquement proches de ceux usités en entreprise. En effet, les entreprises utilisent souvent des indicateurs consistant à évaluer le succès commercial des innovations mises sur le marché.

Voilà pourquoi, l’on peut proposer cinq indicateurs simples, centrés sur les résultats du processus d’innovation :

part du CA réalisé avec de nouveaux produits pour le marché, part du CA réalisé avec des produits de moins de 2 ans (TPE&PME) ou de

moins de 5 ans (entreprises de plus de 250 salariés), part des entreprises ayant commercialisé des produits et services nouveaux

pour le marché, nombre de brevets déposés depuis moins de 5ans et exploités, nombre de marques originaires du pays parmi le TOP 100 maghrébin ou euro méditerranéen.

Ces cinq indicateurs sont très partiels. Ils évoquent les résultats à court terme et non la réalité de la capacité d’innovation des entreprises, prise dans sa dimension globale.En conséquence, il y aurait peut-être lieu d’inventer un indicateur synthétique, plus complexe, à l’instar de ce que recommande le Boston Consulting Group (BCG).

Cet indicateur composite comporterait trois volets :

les « inputs », soit les ingrédients générateurs de l’innovation mais aussi des éléments puisés du contexte culturel régional (Maghreb) ou transnational (EuroMed) pour favoriser l’innovation, les « processus », relevant de la créativité, de la gestion de projets, des

processus de veille, d’évaluation, de stimulation et de réseautage, les « outputs » incarnat les résultats obtenus en matière de lancement d’offres,

de processus, de modèles économiques, mais également leur traduction en termes de vente, de propriété intellectuelle et d’activité des entreprises.

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L’internationalisation sous le prisme organisationnel

La mondialisation est un processus inéluctable qui touche de plein fouet l’espace euro – méditerranéen. Elle s’étend à toutes les sociétés humaines et développe ses logiques de croissance et d’innovation, en même temps que de transformation profonde au niveau socioculturel, politique et environnemental.L’accroissement de la pression concurrentielle est porteur d’inégalités socioéconomiques et socioculturelles mais, également, géographiques et territoriales.

Or, les territoires sont indubitablement une dimension à partir de laquelle l’on peut bâtir un véritable développement durable, eu égard à deux facteurs décisifs :

le fait de la « croissance endogène, c’est-à-dire celle qui résulte conjointement du comportement des acteurs économiques et des actions publiques mises en œuvre sur les plans local et régional (échelon de proximité), la caractérisation de l’économie moderne qui est, de plus en plus

« relationnelle », en sorte que la croissance est davantage fonction des résultats d’une coopération pertinente entre acteurs économiques, dont les entreprises font évidemment partie intégrante .

Le territoire est donc non seulement un découpage spatial, mais aussi un système social.

Par ailleurs, les politiques macroéconomiques de même que les politiques sectorielles, pilotées par les autorités étatiques, ne permettent pas à chaque territoire de réaliser son propre potentiel de compétitivité.

Un modèle alternatif, fondé sur le maillage accompli des acteurs territoriaux, adossés à des institutions adéquates (c’est-à-dire décentralisées et déconcentrées), permettrait de développer des projets mobilisateurs.

Partout dans les espaces en forte croissance, la dimension locale et régionale s’impose progressivement comme la plus adaptée, car c’est à ce niveau que les politiques territoriales peuvent répondre aux deux objectifs que sont : l’attractivité des territoires et la compétitivité régionale, l’exigence de durabilité voulue par les états et autres administrations

territoriales.Il existe dans tout le Maghreb, une très forte tradition « centralisatrice » avec un rôle prédominant de l’état qui pallierait un risque de désagrégation de l’unité nationale, au profit de particularismes locaux et régionaux.

Cette minoration des collectivités territoriales du Maghreb est renforcée par l’insuffisance chronique de moyens humains, techniques et financiers ainsi que par un déficit de capacité de gestion.En revanche, au sein de l’Union Européenne, la tendance générale va vers une Europe des régions avec un rôle résiduel mais essentiel, joué par les états en

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matière de stratégie politique et de pilotage , et une large autonomisation des entités locales et régionales, par la suite de la mise en place de politiques de décentralisation et de déconcentration.

Nous voyons dans cette opposition de modèles entre le Maghreb et l’Europe, une première ligne de fracture qui fragilise la coopération internationale interétatique, au niveau de la zone géographique EuroMed.

Nous savons également que, face à la magnificence du bloc américain et à l’émergence du bloc asiatique, la constitution d’un bloc euro-africain constitue un enjeu majeur à l’horizon de deux décennies.

À cet égard, la vivification socio-économique de la zone euromed constitue un défi à relever dès à présent, avec un rôle prépondérant à jouer par le Maghreb, à double titre : comme plate-forme spatiale d’articulation du vieux continent européen avec

l’Afrique subsaharienne (le Maghreb positionné comme leader africain, en osmose avec l’Union européenne sur le plan linguistique- le français comme langue commune- et d’uniformité des fuseaux horaires), comme espace fédérateur du monde arabo-musulman, en vue de cimenter les

relations entre Maghreb, Machrek et pays du proche et Moyen-Orient.

À ce titre, un second constat de carence peut être formulé, sur le plan de l’homogénéité entre l’Union Européenne et le Maghreb.

En effet, l’Europe est caractérisée par une forte hétérogénéité socioculturelle ainsi que par une forte intégration socioéconomique et légistique.

A l’inverse, le Maghreb peut-être décrit comme disposant d’une forte homogénéité socioculturelle (langue, culture) mais étant lacunaire sur les plans socioéconomique et légistique (pas de libre échange entre pays du Maghreb,pas de législation supranationale contraignante).

Cette disparité risque de mettre à mal la coopération internationale, au sein de la zone EuroMed, si elle est abordée exclusivement sous l’angle des relations interétatiques.

Ceci justifie pleinement une dynamique de coopération internationale inductive, qui soit élaborée à partir d’apparentements entre entités locales et régionales de la zone EuroMed, au service du développement durable.

C’est ce que nous allons examiner à la section suivante, en observant la dynamique politique des territoires au Maghreb, sachant qu’en ce qui concerne l’Union Européenne, l’équilibre est déjà largement abouti entre politiques intergouvernementales et politiques de maillage des entités locales et régionales.En dépit de ce qui a été dit supra, l’on constate au Maghreb l’émergence d’une diversité de démarches innovantes dans le champ du développement territorial,

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au service du développement durable.

La régionalisation apparaît comme le phénomène le plus marquant de la vague « décentralisatrice » que connaissent les pays du Maghreb, depuis une décennie.

À titre d’exemples, nous pouvons citer l’ « association nationale des collectivités locales marocaines » (ANCLM créée en 2002) ou encore la « fédération nationale des villes tunisiennes » (FNVT créée il y a 30 ans et qui regroupe actuellement plus de 264 villes tunisiennes).

L’innovation territoriale du Maghreb est incarnée notamment par : le développement d’outils nationaux de planification territoriale : ainsi, la

Tunisie, le Maroc et l’Algérie se sont dotés de schémas nationaux d’aménagement du territoire (SNAT) qui ont, pour vocation, de partir de la réalité des territoires, soit leurs atouts, déficits et besoins, pour construire des politiques publiques et pourvoir à une allocation efficace des ressources (politique inductive dite «bottom-up »), le développement conjoint d’outils « inclusifs » des différents acteurs (locaux,

régionaux) et d’outils légistiques, dédiés aux politiques publiques territoriales. la multiplication des démarches participatives d’élaboration de projets

territoriaux, centrés sur les grandes métropoles de Maghreb.

Citons à ce propos, l’ « Agenda 21 » à Marrakech (Maroc), comme instrument de gouvernance locale, ou encore la stratégie de « Développement et Agenda 21 » du grand SFAX (Tunisie), centrée sur la constitution d’un pôle compétitif de haute technologie et d’innovation.

La montée en puissance des acteurs territoriaux et de la société civile est porteuse de mutations profondes au Maghreb, en matière de bonne gouvernance et de développement durable.

À titre illustratif, nous pouvons citer le Programme « GOLD » au Maghreb qui vise à soutenir les élus locaux, la société civile et le secteur privé maghrébin dans leurs efforts de promotion du processus de décentralisation et de développement, participatif et intégré, au niveau des régions administratives du Maroc, de la Tunisie, de l’Algérie et de la Libye.Pourtant, jusqu’à présent, l’Europe et les états riverains de la Méditerranée n’ont, en dépit de la Conférence des autorités locales et régionales organisées à Barcelone en 2005, que très peu « instrumentalisé » les échelons locaux et régionaux pour piloter la politique euro- méditerranéenne.

En conséquence, une nouvelle étape de l’action collective des autorités locales et régionales en Méditerranée devient nécessaire et pourrait utilement s’appuyer sur : les acquis d’une coopération décentralisée et multilatérale, certes encore

récente et faiblement coordonnée, mais dont les bénéfices sont d’ores et déjà évidents et palpables,

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les nouvelles orientations stratégiques de la politique européenne sur les questions euro - méditerranéennes, qui mettent ostensiblement l’accent sur l’investissement des autorités locales et régionales, l’intérêt de plus en plus marqué des grandes institutions multilatérales

« onusiennes » (FMI et BM) pour des coopérations approfondies avec les autorités locales et régionales, pour définir la conduite de leurs actions de développement soutenable.La coopération entre acteurs territoriaux de la zone EuroMed a fortement évolué avec les outils de « relations internationales », mis à disposition des autorités locales et régionales.Aux formes traditionnelles de coopération, s’est progressivement substitué le concept de « coopération décentralisée », comme modèle alternatif parce que :

moins formaliste sur le plan institutionnel, moins bureaucratique, au niveau de la gestion, moins onéreux, en termes budgétaires.

En comparaison avec les initiatives « interétatiques », la coopération décentralisée suscite, en outre, par le biais des collectivités locales, l’adhésion des populations.

Cette forme de coopération internationale, décentralisée et inductive, se caractérise à la fois par une large gamme d’acteurs impliqués (notamment les entreprises) ainsi que par un moyen privilégié de conforter des liens de complémentarité et de concertation entre tous ces acteurs.

Les actions de coopération sont établies généralement sur une base conventionnelle, dans le cadre d’accords « win-win ». Elles peuvent intervenir entre collectivités ou autorités territoriales, de toutes zones géographiques et de tous profils socio-économiques. La coopération internationale décentralisée revêt des formes diverses : jumelages, travail en réseau des villes, assistance technique, actions humanitaires, gestion commune de biens et de services, etc.

À ce titre, elle est amenée à jouer un rôle grandissant dans la mobilisation de la société civile, ainsi que dans le développement territorial durable de la zone géographique EuroMed.En tout état de cause, la stratégie de coopération internationale, centrée sur les territoires, devra intégrer les trois objectifs stratégiques suivants, pour doper le développement durable de la zone EuroMed :

installer les territoires au cœur des dispositifs de coopération euro-méditerranéenne, les acteurs territoriaux devenant l’interlocuteur, privilégié et crédible, des autorités nationales, européennes et internationales promouvoir des politiques de « maillage territorial » comme le substrat de

toute coopération entre l’Union européenne et le Maghreb faciliter la décentralisation ainsi que le « capacity building » des entités

locales et régionales, pour optimiser l’affectation de proximité des ressources

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humaines, techniques et financières mises à dispositionL’émergence des autorités locales et régionales, comme acteurs-clé de la construction du développement durable de la zone euro-méditerranéenne, est sous-tendue par une vision rénovée ainsi qu’une éthique nouvelle de la coopération internationale, qui serait fondée sur : la co - responsabilité et la transparence des programmes de coopération le dépassement du cadre classique de coopération unilatérale Nord – Sud,

pour générer plus d’autonomie et d’accords « gagnant – gagnant » au sein de la zone EuroMed l’exigence réitérée de qualité et d’efficacité de la dépense publique, ce qui

suppose une vision stratégique commune, une programmation concertée, des objectifs limités et réalistes ainsi qu’une culture d’évaluation partagée des actions opérationnelles mises en place

Conclusions

Les éléments théoriques attenants à une vision rénovée des concepts d’innovation (l’innovation d’usage) et d’internationalisation (coopération internationale décentralisée), une fois confrontés aux témoignages et observations, font apparaître des tendances lourdes, quant au potentiel de facilitation de l’innovation/internationalisation effectuée par le truchement des structures d’appui.

En effet, l’échelon régional, occupé par des structures d’appui en décentralisation, conjugué au réseautage international, entrepris conjointement avec des structures nationales (cfr CJD Med ; CJD international) et régionales (cfr. Jumelages) configurent très certainement ces structures d’appui comme « opérateurs – clé pour :

interfacer, de manière pragmatique, la réalité entrepreneuriale avec la multiplicité de dispositifs, internationaux, focalisés sur l’innovation et l’internationalisation, instituant, de la sorte un « pilotage par la demande » (démarche bottom – up) des dispositifs de soutien. intégrer, à un niveau perceptif et réaliste, les acteurs multiples, impliqués

dans le champ de l’innovation, de l’export et du développement territorial durable et ainsi officier comme « structures de reliance » entre, d’une part, une méthodologie, programmes et actions issues d’une démarche « top down » et, d’autre part, une logique inductive « bottom – up » initiée dans les champs de l’innovation et de l’internationalisation, par des acteurs territoriaux, soit les pouvoirs publics et les entreprises.

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Évaluation des besoins entrepreneuriaux d’accompagnement

Présentation des résultats de l’enquête et commentaires

L’enquête par questionnaire électronique s’est ouverte le 7 mai 2009 et a été clôturée, le 19 novembre 2009 ; cela a permis de récolter 120 questionnaires complétés.L’on se doit de préciser que cette enquête ne repose pas sur un échantillonnage « calibré » des entreprises sollicitées, en sorte que les résultats ne refléteront nullement une réalité « scientifique » prise stricto sensu et que l’on pourrait extrapoler ; toutefois, le panel large des contributions constitue assurément une indication, précieuse et objective, des tendances lourdes qui se dessinent au sein des TPE et PME euro-méditerranéennes, sur la façon d’aborder l’innovation et l’internationalisation .

En réalité, ce questionnaire et les réponses qui y ont été apportées officient comme un « coup de sonde » de la réalité entrepreneuriale au sein de la zone EuroMed, et ont le mérite de pouvoir dégager très clairement les tendances managériales en matière d’innovation et d’internationalisation.

Figure 16. L’entreprises par pays

Comme nous le montre la figure 16, les entreprises issues de l’union européenne (Belgique, France) ont été au nombre de 24 (soit 20 pourcent) ; quant aux entreprises issues du Maghreb (Maroc, Tunisie, Algérie) elles étaient au nombre de 96, soit 80 pourcent de l’échantillon.

À signaler, de fortes disparités au sein de l’échantillon : pour l’UE, la Belgique représente 88 pourcent des données (21 entreprises)

tandis que la France apportait un reliquat de 12 pourcent (3 entreprises) pour le Maghreb, la Tunisie prend le leadership avec 71 pourcent (68

entreprises), suivi du Maroc avec 24 pourcent (23 entreprises) et enfin l’Algérie avec 5 pourcent (5 entreprises)

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Cette hétérogénéité de l’échantillon s’explique par le fait que le projet «Young Entrepreneurs, Let’s Invest in Med » a été essentiellement piloté par le CJD Tunisie et le cabinet Osmoteam pour compte des CEEI, qui ont plus fortement mobilisé le réseau de leurs entreprises adhérentes.

Fgure 17. Nombre de personnes occupees

Comme nous le montre la Figure 17 : le profil de l’échantillon sur le plan de la typologie des entreprises, est le suivant :

52 pourcent de très petites entreprises avec une présence de 19 pourcent d’entreprises unipersonnelles (12) et 81 pourcent de TPE comportant moins de 5 personnes 44 pourcent de petites et moyennes entreprises 4 pourcent seulement de grandes entreprises comportant de 50 à 500

travailleurs

Cette validation est parente des données macro – économiques issues de la zone EuroMed, desquelles il découle que l’ossature socio-économique est essentiellement basée sur un tissu de TPE et PME – PMI.

Figure 18. Age du dirigeant

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Comme nous le montre la Figure 18, l’échantillon fait apparaître que la moyenne d’âges des dirigeants d’entreprises, se situe à 79 pourcent dans une fourchette d’âge de 28 à 45 ans avec, à la marge, des dirigeants juniors à concurrence de 7 pourcent (22 – 27 ans) ainsi que des dirigeants seniors (plus de 45 ans) à hauteur de 14 pourcent.

Signalons que la particularité de l’échantillon, qui sur - représente le Maghreb, « pervertit » les résultats en raison de disparités démographiques entre l’UE et le Maghreb avec, pour l’Union Européenne, un problème patent au niveau de l’âge avancé des dirigeants d’entreprises, ce qui a engendré des dispositifs particuliers d’accompagnement à la transmission d’entreprises.

Figure 19. Genre

Comme nous le montre la Figure 19 sur le plan de la « genderisation » de la dynamique entrepreneuriale, nous constatons que : les dirigeants hommes sont représentés à concurrence de 81 pourcent les dirigeantes femmes sont représentées à hauteur de 19 pourcent

Ce rapport de quasi 1 à 5 prouve, à suffisance, l’utilité de la mise en place de dispositifs spécifiques de « gendermainstreaming » pour faciliter l’accès des femmes au monde de l’entreprise.

Figure 20. Membre du cjd

Comme nous le montre la Figure 20, la structure d’appui « CJD », présente sur le Maghreb et la France, montre une forte adhésion de ses membres à l’enquête (66 pourcent).

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Figure 21. Membre du Business Club

Comme nous le montre la Figure 21, la structure d’appui « CEEI » ne mobilise que 9 pourcent de l’échantillon, ce qui s’explique par le fait que la structure « business club » n’existe qu’en Belgique ; dés lors si l’on rapporte les résultats obtenus (11) sur la participation belge à ce questionnaire (21), l’on obtient un score plus enviable de 52 pourcent qui rapproche la structure d’appui « CEEI » de celle du « CJD », au niveau du membership à cette enquête.

Figure 22. Proprieté Intellectuelle

Comme nous le montre la figure 22, sur le plan de la propriété intellectuelle, l’on constate que : La majorité des projets (73 pourcent) ne sont pas concernés par une quelconque

forme de propriété intellectuelle, La minorité des projets (27 pourcent) « protégés », le sont à concurrence de 39

pourcent par des brevets et de 61 pourcent par l’octroi de licences.

Ces chiffres illustrent parfaitement que la Recherche et le Développement ne constituent pas, pour les TPE - PME, un axe de préoccupation, ce qui tend à prouver que l’innovation, vue exclusivement sous le prisme de la recherche et du développement et du dépôt de brevets, est marginale dans la pratique entrepreneuriale.

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Figure 23. Type de normes

Comme nous le montre la figure 23, sur le plan de la normalisation des activités, l’échantillon met en évidence la règle des trois tiers : un tiers des entreprises ne sont tenues à aucune norme, un tiers des entreprises obéissent au processus de « quality management », un tiers des entreprises sont concernées par des normes d’hygiène, de sécurité,

et autres (notamment des normes liées au processus).

La « normalisation » qui cautionne l’innovation, en tant que « processus permanent d’optimisation », concerne, in fine, deux tiers des entreprises interrogées, ce qui conforte la prégnance du concept d’innovation d’usage, dans le vécu des entreprises.

Figure 24. Type de marche

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Comme nous le montre la Figure 24, pour ce qui concerne la typologie du marché de commercialisation de l’échantillon, nous avons admis une possibilité de choix multiples sachant que les TPE - PME – PMI peuvent avoir un marché intérieur de référence, complété par une logique d’export international (233 réponses sur 120 participants à l’enquête).

Cela étant, la ventilation globale entre le marché intérieur (incluant local régional – national) et le marché international (reprenant les cinq pays

concernés) est respectivement de 59 pourcent et 41 pourcent.

L’on peut constater que les TPE - PME euro – méditerranéennes vont, dans une proportion significative, à l’international.

Figure 25. Forces et faiblesses

Comme nous le montre la Figure 25, le positionnement stratégique des entreprises interrogées, issue d’une analyse points forts – points faibles, fait apparaître : un critère surdéterminant, à savoir l’effectivité de la disponibilité des produits

et des services, ce qui indique qu’il n’y a pas d’entreprises en création ou en phase d’amorçage, au sein de l’échantillon, trois critères médians : le GRH (équipe motivée et soudée), le ciblage d’un

marché de niche et la compétitivité du « pricing », trois critères accessoires : le réseau de vente, l’organisation et la localisation.

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Figure 26. Contexte

Comme nous le montre la Figure 26, l’analyse du contexte de lancement de l’entreprise au sein de l’échantillon, fait transparaître que : 83 pourcent d’entre elles ont été fondées, soit sur une opportunité de business,

soit sur une idée innovante, 17 pourcent seulement des entreprises interrogées se sont fondées sur des

critères plus matérialistes, tels que la sortie du chômage, l’augmentation des revenus ou encore la reprise d’une entreprise existante.

Ces résultats indiquent la forte propension de l’échantillon à avoir capitalisé sur des processus de créativité (saisir l’opportunité) et d’innovation ; cela conforte, une fois de plus, l’imbrication de l’innovation d’usage dans le vécu entrepreneurial.

Figure 27. Accompagnement

Comme nous le montre la Figure 27, la question relative à la présence d’un « accompagnement », lors du lancement de l’activité, démontre que 68 pourcent des entreprises n’ont pas bénéficié d’un soutien tandis qu’un reliquat de 32 pourcent des sociétés ont, par contre, eu un soutien.

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En relation avec la question précédente, nous pouvons dire que les projets entrepreneuriaux se sont manifestement orientés sur l’innovation d’usage, mais n’ont pas eu, en revanche, d’aides massives pour guider cette dynamique de créativité et d’innovation.

Figure 28. Creation et besoin

Comme nous le montre la Figure 28, au niveau des besoins exprimés par rapport à l’accompagnement des entreprises, en phase de création, nous pointons : trois items surdéterminants : la recherche ou l’accès à des moyens financiers,

l’aide au développement d’un réseau relationnel (régional ou transrégional), les conseils en matières de stratégie et de marketing, trois items médians : l’acquisition de compétences managériales, le support à

la réalisation des plans d’affaires, l’évaluation de la faisabilité d’un projet, un item mineur : la réduction des coûts, grâce à la mutualisation des

services.

À souligner, la dynamique du réseautage régional ou transrégional comme élément essentiel du besoin d’accompagnement à la création, ce qui conforte l’utilité des structures d’appui.

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Figure 29. Difficultes rencontrees

Comme nous le montre la Figure 29, sur le plan des difficultés rencontrées par les entreprises figurant dans l’échantillon, nous trouvons par ordre décroissant : la recherche de financements (item qui se démarque nettement), la répartition du travail et le partenariat, la gestion de compétences et la

communication vers les prospects et les réseaux, le contrôle des coûts, la définition de la stratégie et enfin, la réalisation du

business plan et du « reporting ».

Ces réponses indiquent le degré de vacuité des dispositifs d’aide à la recherche de financements, pour les TPE et PME – PMI.

Figure 30. Projet d’innovation

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Comme nous le montre la Figure 30, la majeure partie des entreprises sondées déclarent qu’elles ont bien un projet d’innovation (83 pourcent).Quant au degré de maturité de l’innovation : 52 pourcent des entreprises sont en phase d’idéation, 13 pourcent des sociétés ont un projet innovant en phase de démarrage, 27 pourcent des entreprises ont une innovation en cours de réalisation, 8 pourcent des sociétés sont en phase de finalisation d’une innovation,

La phase d’idéation, qui est majoritaire, fait appel aux mécanismes de créativité qui peuvent déboucher sur de l’innovation.

Figure 31. Contenu des projets innovants

Comme nous le montre la Figure 31, sur le contenu des projets « innovation » à court terme (endéans les 12 mois), l’on retrouve, par ordre décroissant : un nouveau service ou un nouveau produit, un nouveau processus de commercialisation, de communication et une

innovation structurelle (organisationnelle), un nouveau processus de fabrication, aucun projet.

Cet item démontre la prégnance du phénomène de « tertiarisation » des TPE-PME, qui sont davantage orientées sur la mise sur le marché de services innovants.

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Figure 32. Motivations

Comme nous le montre la Figure 32, sur les motivations attenantes à l’implication dans un processus d’innovation, nous retrouvons par ordre décroissant d’importance : le développement du marché et la diversification de l’entreprise, la saisie d’une opportunité et la préservation de la rentabilité, la création d’emplois, le respect des normes et réglementations,

L’on pressent, au travers de ces réponses, l’instrumentalisation de l’innovation comme stratégie de marketing, en lien direct avec la compétitivité des entreprises.

Figure 33. Demande d’information

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Comme nous le montre la Figure 33, au niveau des organismes impliqués dans l’innovation, la demande d’information des entreprises porte, par ordre décroissant d’importance, sur les : centres de relais et innovation, centres d’entreprises et pépinières d’entreprises, technopôles, grappes technologiques sectorielles, services universitaires, clusters

Ce classement indique très clairement que les structures d’innovation « traditionnelles » sont reléguées en seconde partie de classement (technopôles, grappes technologiques, recherche universitaire et clusters), tandis que les centres d’entreprises et d’innovation et autres pépinières d’entreprises, qui incarnent plus volontiers l’innovation d’usage, sont privilégiées par les entreprises sondées.

Figure 34. Type de soutien

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Comme nous le montre la Figure 34, en ce qui concerne le type de soutien sollicité pour accompagner les projets d’innovation, nous engrangeons : deux réponses privilégiées ; accéder aux programmes régionaux européens,

accéder à de l’information spécialisée sur les possibilités des subventionnement et de financement, six réponses médianes : rédaction de contrats de partenariats, mise en

réseau dans les dispositifs d’innovation, structuration et gestion des projets, développement de RH spécialisées en innovation, identification des idées génératrices de business et commercialisation de produits innovants, quatre réponses mineures : accession à des nouvelles techniques et mise

en relation avec des centres de R&D, protection des droits intellectuels, communication sur la spécificité de l’innovation, aucun accompagnement.

L’on s’aperçoit que l’innovation « pure et dure » est délaissée (réponses mineures) au profit de l’innovation d’usage (réponses médianes), dont on souhaite qu’elle soit « reconnue », au travers des programmes régionaux et européens, mais également « soutenue », au travers de subventions et financements.

Figure 35. Internationalisation effective

Comme nous le montre la Figure 35, pour ce qui est de l’internationalisation effective de projets, 79 pourcent de l’échantillon répond par l’affirmative contre 21 pourcent par la négative, ce qui institue un rapport de 4 pour 1.

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Figure 36. Force d’acces a l’internationalisation

Comme nous le montre la Figure 36, en ce qui concerne les forces pour accéder à l’internationalisation, l’on relève : en premier lieu : les relations nouées avec les pays cibles via les études réalisées

à l’étranger ou les liens familiaux avec la diaspora, en second lieu : une nouvelle organisation logistique, en troisième lieu : disposer d’équipes multiculturelles, en quatrième lieu : bénéficier d’une innovation structurelle, en cinquième lieu : autres forces et potentialités de créer un emploi.

Figure 37. Facilites a l’internationalisation

7.c). Comme nous le montre la Figure 37, pour ce qui est des opportunités de facilitation d’une dynamique à l’international, l’on pointe : deux facteurs majeurs : une carence de l’offre sur le marché (peu de

concurrence) et le fait de bénéficier d’aides à l’export, trois facteurs secondaires : une carence dans la distribution du type de produits

exportables, de nouveaux modes de communication, aucune des propositions mentionnées.

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Figure 38. Faiblesses a l’internationalisation

Comme nous le montre la Figure 38, pour ce qui concerne les faiblesses des entreprises désireuses d’aller à l’international, l’on relève : deux facteurs prépondérants , a savoir le manque de connaissance du marché

et le manque de possibilités de trouver des financements, trois facteurs accessoires : le manque de vision stratégique, la méconnaissance

de la culture du pays d’export, aucune des propositions émises.

Figure 39. Developpement a l’international

Comme nous le montre la Figure 39, pour ce qui est de la perception intuitive des menaces liées à un développement à l’international, l’on peut effectuer une tripartition entre : deux items essentiels : freins à la libre circulation des devises et des dividendes

imposés par la législation nationale ainsi que la faiblesse des réseaux de distribution,

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deux items secondaires : la méconnaissance du degré de stabilité institutionnelle et politique, aucune des propositions faites, deux items accessoires : l’inexistence de communication sur les fluctuations de

la législation fiscale ou sociale et des politiques douanières, la méconnaissance des politiques de libéralisation des marchés à moyen terme.Les réponses 7b, 7c, 7d et 7 e nous permettent de dresser un tableau d’analyse SWOT sur l’internationalisation des entreprises interrogées.

Commentaires

le manque de connaissances du marché (faiblesse) peut être partiellement compensé par l’expérience internationale de proximité et l’adjonction d’équipes multiculturelles, le manque de financement peut être compensé par les aides à l’export

(opportunités exogènes) et par la carence de l’offre sur le marché (opportunités endogènes =ROI), la faiblesse des réseaux de distributions (menace) peut être compensée par

une nouvelle organisation logistique (force), le frein à la libre circulation des devises et des dividendes requiert une

intervention politique externe à l’entreprise (exemples : création sur le modèle de l’UE, d’un marché unique du Maghreb).

Figure 40. Commercialisation a l’international

Comme nous le montre la Figure 40, en ce qui concerne le meilleur canal de commercialisation de produits et services à l’international, l’échantillon d’entreprises sondées indique : une nette priorité pour la vente en coopération avec un acteur local (le marché

cible d’exportation), trois modes alternatifs : la vente directe à l’export, la vente par un agent

commissionné et l’établissement d’une filiale à l’étranger, deux modes minoritaires : la succursale ou le bureau de vente à l’étranger et

la vente par intermédiaire.

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Figure 41. Mesures-soutiens a l’exportation

FComme nous le montre la Figure 41, sur le plan des mesures – support sollicitées pour aborder de nouveaux marchés à l’exportation, l’échantillon d’entreprises interrogées, indique : très prioritairement : l’accès aux aides publiques et autres subventions en

relation avec des programmes de coopération au développement international, une aide pour la connaissance du pays et la sélection du marché, une aide pour identifier la solvabilité des clients et des prospects et un appui pour cibler les acteurs économiques et les réseaux de commercialisation, prioritairement : une aide pour structurer et gérer une structure locale,

une aide pour la mise en place d’un marketing opérationnel, une aide pour comprendre les techniques d’import-export et les règles douanières, une aide à la protection de la propriété intellectuelle, (brevets, licences), une mise en réseau dans les dispositifs d’appui à l’innovation (technopôles, clusters, incubateurs), une aide pour conclure des contrats de vente par intermédiaire, une aide pour communiquer via les médias locaux, un accompagnement dans la rédaction de contrats, un hébergement dans une structure adaptée aux investisseurs étrangers, la possibilité de faire de la sous-traitance administrative, un accès à un service juridique mutualisé, aucune de ces réponses.

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Conclusion

Il nous revient d’établir les points saillants du sondage effectué, auprès des entreprises issues de la zone géographique euro- méditerranéenne.

L’échantillon est composé essentiellement de TPE-PME PMI qui sont managées par des jeunes dirigeants, de sexe masculin pour la plupart, avec un fort taux d’adhésion aux structures d’appui ciblées (CJD-CEEI).

Ces entreprises sont très peu en prise avec des activités de R&D, mais sont, en revanche, fortement impliquées dans des processus d’amélioration constante.

Les entreprises possèdent un fort ancrage sur leur marché intérieur et ont, majoritairement, une tendance à s’inscrire dans une dynamique d’internationalisation de leurs activités.

De même, ces entreprises, en phase en maturité, ont été créées à partir d’une démarche de créativité ou d’innovation, et se sont généralement positionnées sur des marchés de niche, essentiellement dans le secteur tertiaire (services).

L’on constate également que ces entreprises se sont majoritairement déployées sans aucun accompagnement, en dépit des besoins qui avaient été nettement identifiés au niveau de la recherche de financements, du réseautage (régional ou transrégional), ainsi qu’en matière de stratégie et marketing.

La majorité des entreprises sondées sont dans une phase latente d’innovation (idéation) et considèrent que l’innovation est garante de leur compétitivité et, partant, de leur pérennisation.Les centres d’intérêts de ces entreprises, en matière de structure – support à l’innovation, se focalisent davantage sur celles relevant de l’innovation d’usage (incubateurs, pépinières, centres d’entreprises et d’innovation) que sur celles dédiées à la recherche et au développement (technopoles, clusters, interfaces université-entreprises).

À ce titre, les sociétés interrogées indiquent clairement, que l’accompagnement « idéal » de leur démarche d’innovation devrait déboucher sur l’accès à des financements ad hoc de l’innovation d’usage, ainsi que sur l’accès aux programmes régionaux et européens dédiés à l’innovation.

L’internationalisation des activités menées par les entreprises sondées est un phénomène bien ancré.

L’analyse S.W.O.T démontre que les entreprises peuvent s’appuyer sur une dynamique de « management interculturel (expérience internationale de proximité et équipes multiculturelles) ainsi que d’ingénierie organisationnelle (nouvelle logistique) et profiter d’aides à l’export et de leur positionnement stratégique (carence de l’offre sur le marché), pour, à la fois, contrer les

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faiblesses liées à la connaissance du marché d’exportation ou au manque de moyens financiers et pallier la faiblesse des réseaux de distribution ou encore, le déficit en matière de libre circulation des devises et dividendes.

L’optique de commercialisation internationale est résolument fondée sur une logique « partenariale » (la vente en coopération avec un acteur local du marché d’export) et semble être tributaire de financements, dédicacés à l’export ainsi que du recueil opportun de données issues des processus de veilles stratégique, commerciale et concurrentielle (intelligence économique).

En conclusion, nous pouvons affirmer que le sondage effectué auprès des entreprises euro méditerranéennes : conforte les éléments théoriques et de validation pratique du concept global

d’innovation d’usage, accrédite l’intérêt du concept de coopération internationale décentralisée, dans

la mesure où la démarche d’export des entités sondées se focalise, notamment, sur des logiques de partenariat et d’expérimentation internationale de proximité ou encore sur le désir formulé d’avoir accès au « know-how »(intelligence économique, accès aux informations programmatiques de méta - réseaux) et aux aides directes en matière de financement ou de « networking ».

Ceci crédibilise, à l’évidence, l’échelon régional, comme plateforme géographique optimale de support à l’innovation et à l’internationalisation (via un processus de maillage d’entités régionales issues de la coopération Nord – Nord, Nord- Sud, Sud-Nord et enfin Sud – Sud, par le truchement de « jumelages » ad hoc d’entités homologiques).

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3. Propositions

Modélisation des structures d’appui comme « interfaces » entre politiques d’innovation et d’internationalisation et

dynamique entrepreneuriale

Arrivé au terme de cette étude technique, l’on peut tenter de « modéliser » les structures d’appui, dans un rôle à la fois de : soutien à l’innovation d’usage et d’aide au déploiement des entreprises à

l’international (l’innovation instrumentalisée comme vecteur de compétitivité accrue des entreprises) de facilitateur d’une logique de développement territorial durable, fondée

notamment sur les pratiques « RSE » des entreprises, ancrées dans le terroir local et régional.

Pour rappel, la responsabilité sociétale des entreprises est fondée sur le triptyque de valeurs économiques, sociales et environnementales qui sont articulées autour des normes de bonne gouvernance.

Pour tenter de dresser les contours de cette modélisation, il y a lieu, tout d’abord, de baliser le champ conceptuel qui pourrait sous-tendre la modélisation, en nous référant aux théories et constats pratiques, dressés tout au long de cette étude.

Ce faisant, la modélisation de ce que nous allons appeler le « guichet de l’innovation » est tributaire des principes suivants : la prééminence d’une démarche inductive (bottom-up) pour pallier les

carences actuelles de gestion « par le haut » (top- down) de l’innovation, et pour asseoir le concept de pilotage de l’innovation « par la demande » soit, partir des besoins des « entreprises » pour tenter de définir les services ad hoc d’appui a l’innovation, point corollaire au précédent, si l’on s’efforce de partir des besoins des

entreprises en matière d’innovation alors, l’on doit impérativement circonscrire l’innovation, non plus comme l’aboutissement d’un processus de R&D, mais comme le creuset des pratiques quotidiennes d’optimisation de l’offre, des modèles économiques et des processus organisationnels, soit l’innovation dite « incrémentale » ou d’usage, la coopération internationale (multilatérale), et décentralisée (ciblage de

l’échelon régional comme « méso système », soit un système situé à la jointure des métas - réseaux internationaux pilotés « par le haut » - exemple MedIbtikar, MedInnov et MedAlliance –et des pratiques locales, développées par les acteurs territoriaux) épouserait les contours du « jumelage des entités décentralisées des structures d’appui » (Cfr. Les régionales du réseau national CJD) et

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s’appuierait également sur la fédération et sur l’intégration des structures nationales d’appui (exemple : CJD Maghreb, CJD international) ; à l’évidence, ce modèle de coopération internationale décentralisée, combiné a l’induction des coopérations internationales fédératives et intégratives, servirait de catalyseur du processus d’essaimage de l’innovation.

Cela étant dit quel serait la configuration de ces « guichets de l’innovation », implantés au sein de chaque entité décentralisée des structures d’appui et offrant, sinon des services similaires (vu la différentiation des territoires), du moins une palette homogène de services apparentés, en direction des entreprises, voulant s’inscrire dans un processus d’innovation et d’internationalisation ?

Sur le plan organisationnel, il s’agirait de déployer au sein de chaque entité régionale de la structure d’appui, une commission permanente « innovation ; celle - ci regrouperait, notamment : un ou plusieurs membres du bureau exécutif régional de la structure

d’appui, un ou plusieurs membres représentatifs des acteurs territoriaux (société civile,

pouvoirs publics), un représentant d’une chambre de commerce et d’industrie au titre de « focal

point » des programmes internationaux et multilatéraux, un expert en « management de l’innovation incrémentale » (Cfr. ce qui à été

dit supra sur le réseau RES ‘INN), un expert en « export », orienté sur une logique inductive (voir ce qui a été dit

sur le FAMEX II et III), plusieurs experts « financiers », spécialisés sur chacune des phases du cycle de

vie d’une entreprise (création- croissance- maturité- transmission), un ou plusieurs représentants de structures d’appui à l’innovation (incubateur,

pépinière, centre d’entreprise et d’innovation, cluster et technopôle).

Sur le plan fonctionnel, la commission permanente « innovation », aurait pour mission de : développer un plan régional d’action en matière d’innovation, en relation avec

le développement territorial durable, paramétrer les services d’appui à l’innovation qui seraient dispensés, à

partir du « guichet de l’innovation », à destination des entreprises (formation- management de l’innovation, risk management, intelligence économique- expertises), assurer une coopération régionale transnationale au moyen de « jumelages

innovants » d’entités territoriales « homologiques » (ce qui suppose un « profiling » ad hoc des territoires régionaux), alimenter les structure nationale d’appui en flux d’informations inductifs sur

les « best practices » et « succes stories », en matière d’innovations régionales.

Pour appuyer ce dispositif de « coopération régionale transnationale » en matière d’innovation, les structures nationales d’appui garderaient un rôle prééminent pour : mettre à disposition des entités régionales des outils de « sensibilisation »

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à la dynamique d’innovation (exemple : Business Awards Innovation), de monitoring de l’innovation (exemple : création d’un tableau de bord de l’innovation d’usage intégrant les paramètres Inputs- Process- Outputs dans une optique de «benchmark » de l’innovation), de facilitation de l’innovation (intélligence économique et veilles stratégique, concurrentielle, technologique, … ; networking business to business, …) mettre en place une dynamique, fédérative et intégrative, des structures

nationales d’appui pour « homogénéiser », a un échantillon international, les pratiques d’innovation, ainsi que pour générer des pratiques fondées sur la mutualisation des savoirs et savoir-faire. conceptualiser et diffuser un « toolkit » innovation à destination de toutes les

entreprises adhérentes au réseau.

Conclusions générales : mise en évidence des acquis et perspectives

En regard de la modélisation, somme toute assez sommaire, développée au point précédent, il y a lieu de mettre con jointement en exergue :

les acquis des structures d’appui investiguées qui « pré-configurent », le futur dispositif d’appui à l’innovation entrepreneuriale, les pistes réflexives et d’actions à mettre en place, pour rendre « opérationnel »,

le dispositif composé à la fois des guichets régionaux de l’innovation et des structures nationales d’appui à l’innovation.

Sur le plan des acquis, les structures d’appui étudiées (CJD-CEEI) : ont déjà développé un dynamique d’expansion territoriale par le biais de

l’inauguration de nouvelles « régionales », ont initié des « jumelages » de structures régionales, ont inauguré, à l’occasion du symposium de Tunis (« Innovation,

Entrepreneuriale, vecteur de l’intégration Maghrébine »), une plateforme internet consacrée à la veille, au networking ainsi qu’aux échanges Business to Business, ont développé des séminaires en relation avec l’innovation et ou

l’internationalisation, ont déployé, notamment dans le cadre de l’initiation « Young Entrepreneurs,

Let’s Invest In Med », des formations touchant à l’international (communication interculturelle, management interculturel) et à l’innovation (Risk Management, propriété intellectuelle, Intelligence économique), ont initié (CJD Tunisie) un « Business Awards, special innovation » en 2009, ont prévu, sur le site internet du CJD Tunisie, une rubrique « succes stories ».

En revanche, pour conforter la dynamique d’innovation et d’internationalisation, s’ouvrent encore des chantiers pour les structures d’appui nationales et leurs décentralisations régionales, notamment :

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la saturation totale du territoire national, par des entités décentralisées des structures nationales d’appui, (couverture de toutes les régions au Maroc ; couverture de l’ensemble des gouvernorats tunisiens), le développement systématique d’une politique de jumelages d’entités

régionales, avec un « profiling » des dites entités pour pouvoir exercer une activité de « benchmark », la conceptualisation des plans régionaux d’actions en matière d’innovation,

en relation avec la dynamique « RSE » des entreprises, d’une part, et avec le développement territorial durable, d’autre part, le paramétrage de modules de formation, à destination des entreprises

adhérentes, qui seraient dédicacés au management de l’innovation ainsi qu’au management de l’export, l’invitation récurrente d’experts innovation (Cfr. RES’INN) et d’experts export

(Cfr. FAMEX III) dans les régionales du réseau des structures d’appui, la collecte systématique et la diffusion, au niveau des structures nationales et

internationales d’appui, des bonnes pratiques et « succes stories » en matière d’innovation et d’internationalisation, la mutualisation systématique du « know-how » en matière de management

international de l’innovation incrémentale la construction d’indicateurs entrepreneuriaux de l’innovation d’usage (le

tableau de bord) et la mise au point d’un « label innovation », la pérennisation de l’initiative « Innovation Business Award », la création de « commissions permanentes innovation » au sein des structures

régionales d’appui, pour modéliser les guichets de l’innovation, le déploiement sur la plateforme « CJD Med » d’un outil d’intelligence

économique (multi - veilles), la diffusion auprès de toutes les entreprises adhérentes d’un « toolkit »

innovation, la création systématique d’interfaces entre entreprises et experts innovation-

internationalisation, la création systématique d’interfaces universités-entreprises dans le contexte

du déploiement des technopôles.

Recommandations générales

Nous allons, au terme de cette étude, tenter de sérier les actions qui pourraient êtres mises en œuvre par les structures d’appui ciblées, selon le critère d’échelon géographique le plus approprié, en distinguant le niveau international des niveaux national et régional.

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Sur le plan international (zone euro – méditerranéenne) :

recherche et sélection d’indicateurs pertinents de l’innovation en entreprises, en vue de constituer un « tableau de bord de l’innovation entrepreneuriale », qui pourrait faire l’objet d’un « benchmarking » des performances « innovation » des entreprises adhérentes et l’octroi subséquent, d’un « label innovation » délivré aux entreprises ayant satisfait au seuil critique de l’analyse multicritères de l’innovation d’usage. collecte, traitement et diffusion des données d’entreprises, relatives à la

mutualisation des savoirs, d’échanges de bonnes pratiques et de valorisation des succès d’estime en matière d’innovation (recours à la plateforme Internet www.jd-maghreb.com)

intégration sur la plateforme « CJD Med » d’un outil d’intelligence économique, permettant aux entreprises d’accéder à un set d’outils de veille, tels que : veille stratégique, veille de marché, veille concurrentielle, veille technologique, etc.

Sur le plan national

amplification de la politique de couverture territoriale par les structures régionales d’appui, en vue d’atteindre, endéans, les trois ans, la saturation totale de toutes les régions (Maroc) et gouvernorats (Tunisie),

organisation ou pérennisation de l’événementiel d’entreprises « Innovation Business Award »

conceptualisation et diffusion d’un « innovation toolkit »

conceptualisation et organisation d’un cycle de conférences, articulées autour des thèmes innovation, internationalisation (export) et développement territorial durable, avec la présence d’experts orientés sur les besoins des entreprises.

en partenariat avec les instances internationales des structures d’appui, le lancement d’une campagne « International Twinning and Partnership for Innovation Developement » ; l’objectif visé étant :

• de profiler les entités régionales sur la base d’un set de critères démographiques, économiques, …• de créer une banque de données avec toutes les structures régionales d’appui, avec possibilité d’effectuer des requêtes par critères cumulatifs (pays régions projets décrits en mots-clé)• d’activer les politiques de « jumelage » des structures régionales d’appui sur un triple axe : Nord – Nord, Sud – Sud, Nord- Sud.

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Sur le plan régional

Initiation d’un projet – pilote à Sfax (Tunisie) et Marrakech (Maroc), en vue de : déployer un plan régional d’actions innovation en misant sur la proximité des

structures d’appuis CJD ainsi que sur l’engagement de ces territoires dans des politiques de développement durable (Cfr. Agenda 21) à partir de la constitution d’une « commission permanente de l’innovation ».

modéliser les « guichets de l’innovation » (soit l’innovation comme « fenêtre d’opportunité ») pour notamment :

diffuser de l’information vers les entreprises adhérentes (= sensibilisation) paramétrer les services ad hoc de support à l’innovation et à l’internationalisation : référencement d’experts agréés, conceptualisation du canevas de formations dédiées au management de l’innovation et au management de l’export mutualiser les acquis respectifs et essaimer au sein des autres structures régionales.

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4. Bibliographie

« Pour une nouvelle vision de l’innovation », Pascale MORAND et Delphine MANCEAU ; La Documentation française, Paris, avril 2009 ; rapport officiel ESCP Europe.

« Face à la crise », Anima Invest Network ; Rapport du 20 avril 2009.

« Innovation, pôles technologiques et attraction de l’investissement : la méditerranée intelligente » ; Anima Invest Network ; Rapport de novembre 2005.

« Le besoin d’innovation et sa nécessaire internationalisation », Emmanuel NOUTARY, manager investissement et innovation d’Anima Invest Network, Serge DESTRUEL et François TAMARELLE, Synbea Programme MedIbtikar ; Enjeux Méditerranée, hors-série numéro 1.

« RIFF, facilité régionale pour le financement de l’innovation ; Enjeux Méditerranée, hors série numéro 1.

« Financement des start-up et de l’innovation » ; Guide à travers les pays MEDA, Emmanuel NOUTARY, MedIbtikar Guidebook, juin 2008.

« Guide des bonnes pratiques de l’innovation », Ministère de l’industrie, du commerce et de la mise à niveau de l’économie ; Quartier administratif de Rabat-Chellah (Maroc) ; juillet 2006.

« Les autorités locales et régionales dans la nouvelle gouvernance méditerranéenne », Institut de la Méditerranée ; Marseille, 2008.

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Documents

Offre et besoins d’accompagnement des jeunes … · Offre et besoins d’accompagnement des jeunes entrepreneurs au Maghreb OFFRE ET BESOINS ... (API) et de promotion des exportations,