Veranderingsbereidheid

en

Leiderschap

Rondom het concept Antwoord©

Deze presentatie

Mijn onderzoek

Bevindingen in de theorie

Uitvoering van het praktijkonderzoek

Bevindingen in het praktijkonderzoek

Discussie: input voor het onderzoek

Discussie: aan de slag met de output

Let op, het onderzoek is nog niet af!

Mijn onderzoek, aanleiding

Afstudeeronderzoek MBA opleiding

Aanleiding: concept Antwoord©

1 ingang binnen de gemeente

1 ingang voor de gehele overheid

Antwoord© in de praktijk

Andere manier van werken (zaakgericht)

Andere organisatiestructuur (centraal KCC)

Meer transparantie processen en activiteiten

Eigenlijk doorontwikkelen tot INK fase 4

Mijn onderzoek, opzet

Maar... willen medewerkers dat wel?

Kan de leiding dat beïnvloeden?

Hoe kunnen gemeenten door leiderschaps-ontwikkeling de veranderingsbereidheid van medewerkers ten opzichte van het concept Antwoord© vergroten?

Literatuuronderzoek

Praktijkonderzoek

Mijn onderzoek, relevantie

Wetenschappelijk nut

Nog relatie weinig onderzocht

Maatschappelijk nut

Alle gemeenten en ambtenaren krijgen ermee

te maken, en uiteindelijk alle burgers en

ondernemers ook

Organisatorisch nut

In Enschede volop bezig met Antwoord©

Even een voorbeeld

"Je moet een andere afdeling overtuigen

om mee te werken aan het onderbrengen

van hun producten in het KCC, maar ze

willen niet. Hoe pak je dit aan?"

Even een voorbeeld

Meest gegeven antwoord: “Ik ga ze nog

een keer vertellen waarom het zo

belangrijk is. Door genoeg goede

argumenten aan te dragen kan ik ze wel

overtuigen.”

Zenden

Analyse van het antwoord:

+ ik

+ vertellen

+ argumenten

= zenden.... en ook nog eens rationeel.

Wat?

Wat wil je eigenlijk veranderen?

Mens(en)

Groep(en)

Processen

Cultuur

Organisatie

Bevindingen in de theorie

Merendeel verandertrajecten mislukt

Mensen zijn cruciale factor

Motivatie, draagvlak, enz.

Weerstand

Angst voor het krijgen van iets onbekends

Angst voor het verliezen van iets bekends

Frustratie over het proces (niet gekend e.d.)

Is verminderen van de weerstand de weg?

Negatief model van weerstand

Kijk op weerstand onvermijdelijke, ongewenste

reactie op organisatie-

veranderingen

ongezond en schadelijk voor de

organisatie

laat geen ruimte voor een

kritische beschouwing van

veranderingen

uiting van afkeuring

De blik gericht op: het verleden

bestrijden van en vechten tegen

weerstand

Strategieën om

weerstand te

verminderen:

onderhandelen

manipuleren

afdwingen (werken tegen

weerstand)

Kijk op

organisaties:

organisaties zijn ontworpen met

het oog op stabiliteit en controle

Kijk op

organisatie-

verandering:

organisatieverandering is het

wijzigen van collectieve

systemen (structuren

veranderen)

Negatief model van weerstand Positief model van weerstand

Kijk op weerstand onvermijdelijke, ongewenste

reactie op organisatie-

veranderingen

ongezond en schadelijk voor de

organisatie

laat geen ruimte voor een

kritische beschouwing van

veranderingen

uiting van afkeuring

vermijdbare, gewenste reactie

op organisatieveranderingen

gezond en onschadelijk voor de

organisatie

biedt ruimte voor een kritische

beschouwing van veranderingen

uiting van betrokkenheid

De blik gericht op: het verleden

bestrijden van en vechten tegen

weerstand

de toekomst

begrijpen van een omgaan met

weerstand

Strategieën om

weerstand te

verminderen:

onderhandelen

manipuleren

afdwingen (werken tegen

weerstand)

communiceren

participeren

faciliteren (werken met

weerstand)

Kijk op

organisaties:

organisaties zijn ontworpen met

het oog op stabiliteit en controle

organisaties beschikken over

ingebouwde mechanismen om

met veranderingen om te gaan

Kijk op

organisatie-

verandering:

organisatieverandering is het

wijzigen van collectieve

systemen (structuren

veranderen)

organisatieverandering is een

collectieve gedragsverandering

(mensen veranderen)

Naar veranderingsbereidheid

Weerstand = energie Niet perse in tegengestelde richting

Niet altijd gericht op voorkomen en behouden, maar ook gericht op het bereiken van een ander resultaat dan gepland

Weerstand naar veranderingsbereidheid “Een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien

van de invoering van een verandering in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen danwel te versnellen” (Metselaar en Cozijnsen)

Zaaien, voeden en oogsten

Model Veranderingsbereidheid

Meten veranderingsbereidheid

DINAMO-model: Diagnostic INventory for

the Assessment of willingness to change

among Managers in Organizations

Beproefde vragenlijst

Verklaart zeventig procent van de variantie

in veranderingsbereidheid

Leiderschap

Veel theorieën/indelingen/onderzoeken

Taakgeoriënteerd vs. relatiegeoriënteerd

Transactioneel vs. transformationeel

Een of ander altijd beter?

Een of ander situationeel beter?

Of beide: „effectief leiderschap‟ of

„veranderingsgeoriënteerd leiderschap‟?

Leiderschap

Transactioneel

Transactioneel leiderschap Effectief leiderschap?

Non-leiderschapTransformationeel

leiderschap

Transformationeel

I. Transformationeel

Leiderschap

1. Geïdealiseerde

Invloed

(Toegekend)

2. Geïdealiseerde

Invloed (Gedrag)

Charisma4. Intellectuele

Stimulatie

5. Persoonlijke

aandacht

3. Inspirerende

Motivatie

II. Transactioneel

Leiderschap

Constructieve

Transacties

Correctieve

Transacties

6. Voorwaardelijke

Beloning

7. Leiding door

Uitzondering

(Actief)

8. Leiding door

Uitzondering

(Passief)

III. Non-

Leiderschap

9. ‘Laat maar

waaien’

Leiderschap

Respondenten

586 aanmeldingen voor een inlogcode, waarvan:

54 helemaal niet begonnen, mogelijk spamfilter

123 niet afgemaakt (veelal afgehaakt bij het

leiderschapsdeel)

64 wel afgemaakt maar niet geldig (geen gemeente,

wel leidinggevend of deels alles op neutraal gezet)

1 ongeldig door enkele ontbrekende antwoorden

(vermoedelijk een technische storing webserver)

344 afgemaakt en geldig

Bevindingen in de praktijk

Gemeente TOP 10 Aantal Percentage

Enschede 32 8,00%

Tilburg 18 4,50%

Hengelo (Overijssel) 10 2,50%

Terneuzen 10 2,50%

Gennep 8 2,00%

Almelo 6 1,50%

Drechterland 6 1,50%

Brunssum 5 1,25%

De Bilt 5 1,25%

Etten-Leur 5 1,25%

Doelgroep: mdw van

de werkvloer van alle

NL gemeenten

344 geldige resp. uit

heel Nederland

Bereidheid = 3,76

Betrouwbaarheid

bereidheid (4 items)

α=0,892

Meeste variatie

65. De organisatieverandering neemt

een belangrijke plaats in in mijn werk.

(N=344; mean=3,22; sd=1,09)

1. 6% helemaal mee oneens

2. 19% mee oneens

3. 31% neutraal

4. 31% mee eens

5. 12% helemaal mee eens

Meeste variatie

31. Hoe groot is volgens u de meerwaarde

van het veranderingsproces voor de kwaliteit

van de dienstverlening? (N=344; mean=3,48;

sd=1,07)

1. 3% zeer klein

2. 17% klein

3. 26% redelijk groot

4. 35% groot

5. 18% zeer groot

Minste variatie

26. Geef hier aan hoe volgens u de volgende

personen tegenover de verandering staan:

Het gemeentebestuur? (N=344; mean=3,78;

sd=0,63)

1. 0% zeer negatief

2. 1% negatief

3. 30% neutraal

4. 59% positief

5. 10% zeer positief

Minste variatie

11. Welke invloed verwacht u van de organisatieverandering op de kwaliteit van uw werk? (N=344; mean=3,67; sd=0,67)

1. 1% zeer negatief

2. 3% negatief

3. 27% neutraal

4. 64% positief

5. 5% zeer positief

Hoogste gemiddelde score

25. Geef hier aan hoe volgens u de volgende personen tegenover de verandering staan: De directie? (N=344; mean=3,96; sd=0,68)

1. 1% zeer negatief

2. 1% negatief

3. 18% neutraal

4. 62% positief

5. 18% zeer positief

Hoogste gemiddelde score

36. Ik ben bereid om me in te zetten in het kader van de huidige doelstellingen van de organisatieverandering. (N=344; mean=3,91; sd=0,73)

1. 1% helemaal mee oneens

2. 3% mee oneens

3. 15% neutraal

4. 65% mee eens

5. 15% helemaal mee eens

Pearson correlaties 1

Pearson correlatie met Veranderingsbereidheid

V04 Attitude (willen) - Betrokkenheid 0,662

V02 Attitude (willen) - Emoties 0,651

V10 Gedragscontrole (kunnen) - Timing 0,622

V03 Attitude (willen) - Meerwaarde 0,559

V01 Attitude (willen) - Gevolgen voor het werk 0,500

V07 Gedragscontrole (kunnen) - Kennis en ervaring (internal locus of control) 0,498

V05 Subjectieve norm (moeten) - Noodzaak 0,337

V09 Gedragscontrole (kunnen) - Complexiteit -0,313

L08 Transformationeel Leiderschap- Persoonlijke Aandacht 0,280

L03 Transactioneel Leiderschap- Voorwaardelijke Beloning 0,257

L04 Transformationeel Leiderschap- Geïdealiseerde Invloed (Gedrag) 0,216

V08 Gedragscontrole (kunnen) - Informatie en onzekerheid (external locus of control) 0,206

Pearson correlaties 2

Trans-

actioneel

Leiderschap

Trans-

formationeel

Leiderschap

Non-

Leiderschap

Attitude (willen) 0,18 0,34 -0,27

Subjectieve norm (moeten) 0,09 0,22 -0,16

Gedragscontrole (kunnen) -0,03 0,19 -0,26

Bereidheid 0,11 0,24 -0,15

Intepretatie 1

Correlatie is een statisch verband

Dat verband hoeft niet oorzakelijk te zijn

Wees dus voorzichtig met intepretatie!

Oorzakelijk verband te onderzoeken met:

Experiment in de praktijk

Geeft het beste resultaat

Is in dit geval praktisch onhaalbaar

Regressieanalyse

Iets minder goed resultaat, berekend voorspellers

Praktisch uitvoerbaar met de bestaande vragenlijsten

Intepretatie 2

Let op het (soms grote) verschil tussen:

gegeven antwoorden

attitude

gedrag

Dit onderzoek:

werkt op basis van de gegeven antwoorden

aanname dat dit goede weergave is van de attitude

Niet bekend is hoe goed de attitude in dit

onderzoek een voorspeller is van gedrag

Regressieanalyse

Top voorspellers van veranderbereidheid:

Attitude (willen)

Attitude (willen) - Betrokkenheid

Attitude (willen) - Emoties

Gedragscontrole (kunnen) - Kennis en ervaring

(internal locus of control)

Voor Attitude (willen) is dat

Transactioneel Leiderschap - Voorwaardelijke

Beloning

Indirect verband met veranderbereidheid

Voorzichtige conclusies

Belangrijkst zijn kenmerken van de medewerker zelf, pas daarna komen die van de leidinggevende

Zachte kenmerken van de relatie medewerker en verandering lijken het belangrijkst Betrokkenheid, emotie

Harde kenmerken van de relatie medewerker en verandering lijken minder belangrijk Gevolgen voor het werk en voor de burger

Zachte kanten van de leidinggevende lijken minder belangrijk Invloed, stijl, gedrag

Harde kanten van de leidinggevende lijken belangrijk Beloning (nader onderzocht moet worden wat voor beloning)

Dit onderzoek in kleur

Geel: de neuzen in dezelfde richting

Blauw: rationeel ontwerpen

Rood: let op de zachte aspecten

Groen: zorg voor leersituaties

Wit: centraal staat de organisatie (op basis van de chaostheorie)

En hoe is de relatie met dit onderzoek? Welke kleur hebben leidinggevenden?

Welke kleur hebben medewerkers?

Waar zit het verschil?

En wat nu?

De vertaling naar Antwoord Betrokkenheid, emotie, ervaring, beloning…

Betekend een goede score dat we niets hoeven te doen?

Speelt leiderschap(stijl) wel een rol?

Moeten alle leidinggevenden maar psychologen worden? Coachend, luisterend, situationeel...

Kun je dit van alle leidinggevenden verwachten of is het specialistenwerk? (verandermanager, p&o, ...)

Is “middle of the road” de aangewezen weg? Zie volgende sheet

Middle of the road

Taakgericht Tasks: de leider richt zich

voornamelijk op de

productie en geeft

nauwelijks aandacht

aan de mens. Wordt

ook lopende band

genoemd.

Team: hier poogt de leider de

efficiency en het moreel

zo hoog mogelijk op te

voeren door het creëren

van een groep met een

grote samenhang

Middle of the road: de leider

streeft naar een middenweg

tussen de zorg voor

efficiency en de menselijke

aspecten.

Impoverished: de leider heeft

zeer geringe aandacht

voor de productie en

een zeer geringe

aandacht voor de mens.

Wordt ook bureaucratie

genoemd.

Country club: de leider richt

zich voornamelijk op het

welzijn van zijn

ondergeschikten en

verwaarloost daarbij

nagenoeg de aandacht

voor de productie. Wordt

ook mensgericht

genoemd.

Mensgericht

Algemene aanbevelingen 1

Wat is er al gebeurd?

De formele en informele organisatie

Stel een goede diagnose voor je gaat

behandelen, en toets die diagnose

Denk niet in oplossingen maar in

problemen en oplossingsprocessen

Een groep is geen optelsom van de leden

Verandervermogen of verandermoe?

Algemene aanbevelingen 2

Hogere betrokkenheid geeft meer veranderingsbereidheid

Lagere participatie geeft meer weerstand

Polderen en Poolse landdagen?

Participeren = meewatten?

Meeweten

Meedenken

Meewerken/Meepraten

Meebeslissen

Bedankt!

Vragen en opmerkingen zijn welkom...