OPTIMIZACIJA PRETOČNIH ČASOV Z METODOLOGIJO VITKE ... · procesa ob pomoči vitke proizvodnje. Sledi predstavitev proizvodnega procesa in Sledi predstavitev proizvodnega procesa

Magistrsko delo

Organizacija in management poslovnih in delovnih

sistemov

OPTIMIZACIJA PRETOČNIH ČASOV Z METODOLOGIJO VITKE PROIZVODNJE IN S

POMOČJO SIMULACIJE Mentor: doc. dr. Davorin Kofjač Kandidat: Aleš Brezovnik

Kranj, oktober 2012

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, doc. dr. Davorinu Kofjaču, za usmeritve in nudenje strokovnih nasvetov pri izdelavi magistrskega dela. Zahvaljujem se družbi KLS LJUBNO, d. d., ki mi je omogočila temo magistrskega dela. Zahvaljujem se tudi lektorici prof. Kseniji Pečnik, ki je lektorirala moje magistrsko delo.

POVZETEK Dinamika nenehnega napredka, globalizacija, konkurenca in vse večja pričakovanja naših kupcev povzročajo, da nenehno stremimo k dovršenosti izboljševanja učinkovitosti organizacije ter k neutrudni težnji po zmanjševanju proizvodnih stroškov. Optimum moramo doseči na način, da s čim manj proizvodnimi dejavniki dosežemo čim večji poslovni učinek organizacije in s tem čim večjo dodano vrednost za skupno korist nas vseh. Med množico načinov, metod in orodij, ki pripomorejo, da je organizacija razvojno uspešnejša in globalno konkurenčnejša, smo se v naši družbi KLS Ljubno, d. d., odločili preučiti možnosti uvedbe novega načina dela s pomočjo metode vitke proizvodnje, ki temelji na reorganizaciji pretočnih časov proizvodnje izdelave zobatih obročev ob pomoči sodobne tehnološko naravnane delovne opreme. Študija magistrskega dela je razdeljena na dva dela. V prvem delu sta opisani osnovna predstavitev družbe KLS Ljubno, d. d., in metodologija optimalnega proizvodnega procesa ob pomoči vitke proizvodnje. Sledi predstavitev proizvodnega procesa in analiza sedanjega stanja pretočnih časov pri izdelavi treh izdelkov skozi proizvodni proces od prve operacije do končnega izdelka. Rezultat sedanjega stanja pretočnih časov proizvodnje predstavlja organizacijsko-planski problem, ki rezultira v neoptimalnem toku materiala oz. polizdelkov. S tem se pojavljajo časovne izgube, hkrati pa je veliko nepotrebnega notranjega transporta, kar posledično privede do neracionalnih odločitev in velikih napak, ki lahko privedejo do reklamacije izdelka. V drugem delu so podani predlogi za izboljšanje pretočnih časov. S celično proizvodnjo želimo doseči zmanjšanje časov dela in stroškov v proizvodnji in s tem posledično zagotoviti stabilnejši proces. Predlagane izboljšave in dejanske prednosti prenovljenega proizvodnega procesa bomo predstavili v simulacijskem modelu ob pomoči programskega paketa Flexsim. Rezultate obstoječih pretočnih časov proizvodnega procesa smo primerjali z rezultati simulacijskega modela prenovljene proizvodnje. Izsledki so pokazali, da bi z reorganizacijo in metodo vitke proizvodnje bistveno zmanjšali čas proizvajanja izdelkov. Prihranilo bi se veliko časa, s tem pa bi se povečala tudi produktivnost. Glavna prednost prihranka in večje konkurenčnosti se kaže tudi v možnosti zmanjševanja števila zaposlenih oz. večja statistična enota učinkovitosti na zaposlenega, kar pa je za konkurenčnost organizacije eden najpomembnejših dejavnikov. Doseženi cilj obravnavanja problema je trden dokaz, da je z metodo vitke proizvodnje možna procesna optimizacija proizvodnega procesa, kar nam daje možnost nadaljnjega razvoja družbe KLS Ljubno, d.d. Obstoječi proizvodni proces izdelave zobatih obročev po sistemu »just in time« sicer zadovoljuje trenutne kupčeve zahteve, vendar je vprašanje, do kdaj bo tako. KLJUČNE BESEDE

• prenova proizvodnega procesa • pretočni časi • vitka proizvodnja • stalno napredovanje • produktivnost OEE (celotno dosežena učinkovitost)

ABSTRACT The dynamics of constant development, globalization, competition and growing expectations of our customers lead to a constant strive for perfect improvement of organizational efficiency and to lower production costs. We have to achieve the optimum in way, that we gain the greatest business effect of the organization using as few production means as possible and achieve the greatest possible added value for a common benefit of us all. Within a variety of ways, methods and tools, that provide that the organization is more successful in terms of development and more competitive, we in the company KLS Ljubno, jsc, decided to study the introduction of a new work type with the help of the lean production method, which bases on a reorganization of lead times of the production of toothed rings with the help of modern technology-oriented work equipment. The research of the Master’s degree is divided into two parts. In the first part we present the basic facts of the company KLS Ljubno, jsc, and the methodology of an optimal production process with the help of lean production. In continuation we present the production process in the stated company and an analysis of the current stare of lead times by the production of three products through the production process from the first operation to the final product. The result of the current state of the production lead times is a planning problem, which results in an unlimited stream of material or half products, time losses are appearing, there is a lot of unnecessary internal transportation, which consequently leads to irrational decisions and numerous mistakes, which can lead to complaints about the product. In the second part we try to achieve shorter production times and costs in the production as such with suggestions on improving lead times and cell production and consequently ensure a more stable process. The suggested improvements and actual advantages of the renewed production process we will present in a simulated model with the help of the program package Flexsim. We compared the results of the production lead times with the results of the simulation model of the renewed production. The results showed that we would significantly lower the product production time by a re-organization and introductions of lean production. We would save a lot of time and increase the productivity. The main advantage of the saving and greater competitiveness is also showing due to the decrease of the number of employees or the larger statistical efficiency per employee, which is one of the main factors of the organization’s competitiveness. The gained result of the problem discussion is hard evidence, that the method of lean production enables an optimization of the production process, which enables further development of the company KLS Ljubno, jsc. Although the current production process of toothed rings following a »just in time« system satisfies current demands of customers, the questions, until when, arises.

KEYWORDS • production process renewal • lead times • lean production • constant development • OEE productiveness (the whole gained efficiency)

KAZALO

1 UVOD .................................................................................................................1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA...........................................................................................................1

1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA ................................................................................................................2 1.2.1 POLITIKA IN CILJI DRUŽBE KLS LJUBNO, d. d..........................................................................................................3

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE......................................................................................................5

1.4 METODE DELA .................................................................................................................................5

2 TEORETIČNE OSNOVE ......................................................................................8

2.1 PROIZVODNI SISTEM.......................................................................................................................8 2.2 PROIZVODNI PROCES.....................................................................................................................8

2.3 OPTIMIZACIJA PROIZVODNEGA PROCESA ...............................................................................10 2.4 VITKA PROIZVODNJA ...................................................................................................................14

2.4.1 KREIRANJE LEAN POSLOVNE FILOZOFIJE ZA PROIZVODNI PROCES..............................................................15

3 OBSTOJEČE STANJE PRETOKA PROIZVODNEGA PROCESA........................20

3.1 OSNOVNI OPIS POTEKA PROIZVODNO-TEHNOLOŠKEGA PROCESA IZDELAVE ZOBATIH OBROČEV........................................................................................................................................................20

3.2 POSNETEK IN ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA PRETOKA PROIZVODNJE........................26 3.3 KRITIČNA ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA ............................................................................38

4 OPTIMIZACIJA PRETOČNIH ČASOV PROIZVODNEGA PROCESA ...................41

4.1 MODELIRANJE IN SIMULACIJA PROIZVODNEGA SISTEMA...............................................................42 4.1.1 MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV......................................................................................................................43

4.1.2 SIMULACIJA POSLOVNIH PROCESOV...........................................................................................................................44

4.2 SIMULACIJSKO ORODJE FLEXSIM ........................................................................................................45 4.3 PREDLOG NOVEGA STANJA PRETOKA PROIZVODNEGA PROCESA..............................................46

4.3.1 PREDLOG NOVEGA STANJA PRETOKA IZDELKA ZO-HV (S281)..........................................................................48

4.3.2 SIMULACIJSKI MODEL ODDELKA IZDELAVE OBROČEV..........................................................................................51

4.3.3 SIMULACIJSKI MODEL ODDELKA OBDELAVE OBROČEV........................................................................................56

5 ZAKLJUČKI ......................................................................................................66

5.1 OCENA UČINKOV IN PRESOJA O UPRAVIČENOSTI SPREMEMB.............................................67

5.2 POGOJI ZA UVEDBO.....................................................................................................................69 5.3 MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA........................................................................................70

LITERATURA IN VIRI..................................................................................................71

PRILOGE.....................................................................................................................73

KAZALO SLIK .............................................................................................................77

KAZALO GRAFOV ......................................................................................................78

KAZALO TABEL..........................................................................................................78

POJMOVNIK ...............................................................................................................79

KRATICE IN AKRONIMI ..............................................................................................79

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Aleš Brezovnik: Optimizacija pretočnih časov z metodologijo vitke proizvodnje in s pomočjo simulacije stran 1

1 UVOD Sodobne ekonomske doktrine poslovne filozofije so sestavljene iz mnogih elementov, ki neposredno in močno vplivajo na transformacijo klasičnega gospodarstva. Ena novejših doktrin je vsekakor vitka proizvodnja (angl. Lean production), ki odpravlja mnoge pomanjkljivosti tradicionalnih proizvodnih procesov. Rast organizacije s ciljem obstanka v času in prostoru turbulentnega okolja in močnih konkurenčnih pritiskov je orientirana na zadovoljitev zahtev kupca po kakovosti, standardu in ceni izdelka v pravočasnem roku. Za dosego zastavljenih kriterijev je potrebno pričeti s prestrukturiranjem organizacije, tj. s spremembami, ki so podrobno opredeljene v mikro segmente. Procesi z nižjo stopnjo dodane vrednosti v avtomobilski industriji, kot so zobati obroči družbe KLS Ljubno, d. d., pa morajo biti konkurenčno naravnani, zato moramo svoje procese stalno izboljševati. Obseg naložb, njihova struktura po organizacijskih sektorjih in učinkovitost brez dvoma odločujoče vplivajo na raven in rast gospodarske dejavnosti naše organizacije, s tem pa na življenjski standard in blaginjo vseh nas zaposlenih. Gospodarske investicijske odločitve o dolgoročnih naložbah, kot so nova naprednejša oblika organizacije proizvodnje in nova tehnološka oprema, imajo izredno velik vpliv na prihodnje poslovanje podjetja oz. organizacije. Ena sama večja odločitev o večji dolgoročni naložbi lahko v naslednjih letih podjetju prinese uspeh, upad uspešnosti ali celo propad organizacije. 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Tako imenovana vitka proizvodnja je že nekaj časa v ospredju razprav o učinkovitosti poslovanja proizvodnih podjetij. Delovanje brez potrate, smeti, torej brez nepotrebnega in nekoristnega dela ter porabe materiala in sredstev je vsekakor razumen cilj vsakogar, ki želi biti uspešnejši od tekmecev. V magistrskem delu bomo raziskali in analizirali optimizacijo pretočnih časov in načinov dela v proizvodnem procesu. Optimizacijo bomo izvedli z analizo pretoka in časa obdelovalnega materiala, stranskih časov izdelave, izrabe resursov, transporta, managementa kakovosti, rezultatov produktivnosti, stroškov in števila zaposlenih. Na podlagi ugotovitev bomo dobili sliko oz. vpogled v proizvodno organizacijo podjetja in oceno smotrnosti sprememb v njej. Obstoječi način vsebuje veliko ozkih grl, kar vodi do neučinkovitosti proizvodnega procesa in posledično do slabše konkurenčne pozicije podjetja na svetovnem tržišču. Slabo razdelan proizvodni proces ima težave že pri pripravi in določanju optimalnih planov produkcije, planov proizvodnih virov, materialnih potreb, kapacitet in terminov odprem.



Osnovni cilj v raziskovalnem delu je empirično dokazati smotrnost in uspešnost predloga reorganizacije proizvodnje, da bi po prenovi proizvodnega procesa pridobili racionalnejšo proizvodnjo izdelkov s krajšim proizvodnim časom in nižjimi stroški proizvodnje. Glede na to, da je človek v proizvodnem procesu neločljivo povezan z razvojem, se spremembe kažejo tudi v kvalifikacijski oziroma izobraževalni strukturi zaposlenih. S projektom želimo družbi KLS Ljubno, d. d., pomagati zadržati eno od vodilnih vlog in dinamiko rasti v avtomobilskem segmentu specialista izdelovalca zobatih obročev na svetovnem tržišču. 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA1 Začetki delovanja družbe KLS Ljubno, d. d., segajo v leto 1972, ko je bil ustanovljen kovinski obrat s sedežem na Ljubnem ob Savinji. Takratna dejavnost obrata je bila izvajanje vodoinštalaterskih in stavbenokleparskih del, izdelava orodij (industrijskih nožev za kmetijske in lesnoobdelovalne stroje), reševalne garniture in izdelava varjenih jeklenih konstrukcij (kolesnih stavkov za potrebe rudarstva, zavarjencev za delovne stroje, traktorskih prikolic).

Slika 1: Sedež družbe KLS Ljubno, d. d. Leta 1978 je družba KLS začela izdelovati obroče za zobate vence, ki so sedaj naš nosilni program. Skozi vsa ta leta se je družba kljub občasnim izjemno težkim razmeram in negotovosti v prihodnost razvojno tehnološko širila, povečevalo se je število zaposlenih in izboljševala se je tudi kadrovska struktura zaposlenih.

1 Literatura in viri: KLS (2003), Tiskarna Ljubljana; Glas gospodarstva – GZS. (2011),Tiskarna Schwarz; vsebina spletne strani: http://www.kls.si/



Danes je družba KLS Ljubno, d. d., sodobno organizirana in visoko tehnološko usposobljena delniška družba, ki že več kot 25 let proizvaja različne zobate vence za avtomobilsko industrijo. Prepoznavni smo po odlični kakovosti izdelkov, celoviti ponudbi, prilagojeni vsakemu kupcu posebej. Program zobatih, masnih in signalnih obročev smo certificirali po standardu ISO/TS 16949:2002. Močna izvozna usmerjenost je izkazana z velikim deležem prodaje na tujih trgih, kjer z zobatimi obroči dosega kar 40 odstotkov evropskega in 12 odstotkov globalnega trga. Izdelki se vgrajuje kar v 28 avtomobilskih znamk. Na dan 31. 12. 2011 je družba KLS Ljubno, d. d., štela 180 zaposlenih. 1.2.1 POLITIKA IN CILJI DRUŽBE KLS LJUBNO, d. d. Za ugoden in uspešen bodoči razvoj družbe je potrebno trajno poslovanje z dobičkom, kar omogoča dolgoročno optimalno poslovanje in razvoj družbe. Takšno poslovanje je pogoj za krepitev stalnega zadovoljstva odjemalcev, lastnikov, zaposlenih, dobaviteljev in okolja, v katerem družba KLS Ljubno, d. d., posluje. Ta cilj lahko dosežemo pod pogojem, da bo naša družba dobavljala svoje proizvode najzahtevnejšim odjemalcem po svetu. Zato je naša največja skrb namenjena temu, da svojim odjemalcem dobavljamo proizvode, ki v celoti izpolnjujejo njihove zahteve in pričakovanja glede kakovosti proizvodov in kakovosti storitev ter hkrati izpolnjujemo vse njihove posebne zahteve. Le nenehni napredek pri vseh sestavinah poslovanja lahko omogoča uspešno doseganje ciljev poslovne politike. Razvojna naravnanost z več kot 30-odstotnim deležem novih proizvodov v zadnjih dveh letih, investiranje v razvojno naprednejše tehnologije in širitev proizvodnega asortimenta zagotavljajo nadaljnjo ekspanzijo podjetja. S ciljem maksimalne organiziranosti in optimizacije ima podjetje vgrajene različne programe in metode delovnih procesov. Pri uresničevanju takšne politike se nenehno srečujemo z ostro konkurenco drugih proizvajalcev enakih proizvodov, zato moramo neprestano izboljševati kakovost naših proizvodov ter načine in roke dobavljanja. Za stalno krepitev naše konkurenčnosti moramo stalno zmanjševati stroške. V ta namen optimiziramo posamezne vrste stroškov, ki jih določamo z obdobnimi cilji. Zavedamo se, da kakovosti proizvodov ne dosežemo le s končno kontrolo, temveč z uporabo kakovostnih surovin, ustreznim tehnološkim postopkom, pravočasnim krmiljenjem procesov med proizvodnjo in znanjem zaposlenih. V ta namen vzdržujemo tesne stike z odjemalci in dobavitelji, da bi v čim večji meri dosegli uskladitve pričakovanj na eni in drugi strani. Vemo, da je kakovost proizvodov, produktivnost in sposobnost dobavljanja možno doseči z učinkovitim skupinskim in strokovnim delom zaposlenih, kar je zajeto v vseh planih družbe.



Slika 2: Končni proizvod zobati obroč (Arhiv slik družbe KLS Ljubno, d. d.) Uveljavljamo takšno vodenje podjetja, ki bo omogočilo realizacijo načrtovanih poslovnih ciljev naše družbe in z rezultati bogatilo kakovost življenja in dela vseh, ki sodelujejo pri tem projektu. Ta izhodišča so obvezujoča za vse organizacijske enote.

Slika 3: Organizacijska shema družbe KLS Ljubno, d. d. Svojo odgovornost na področju ravnanja z okoljem izvajamo tako, da izpolnjujemo ustrezni zakonski standard ISO 14001:2004 in tudi druge zahteve v zvezi z varovanjem okolja, ki smo jih sprejeli v podjetju. Z usmerjenostjo v racionalno rabo električne energije, v obvladovanje porabe olj in emulzij ter v ločevanje odpadkov zaradi njihove reciklaže in ponovne uporabe zmanjšujemo obremenjevanje okolja, s tem pa tudi znižujemo stroške in tako povečujemo svojo konkurenčnost. Naš cilj je trajno povečevanje zadovoljstva odjemalcev, lastnikov, zaposlenih, dobaviteljev in okolja ob ponudbi visoko kakovostnih izdelkov in storitev, stalnega razvoja, inovacij ter trajnega povečevanja produktivnosti.



1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Pri raziskovanju in snovanju tega magistrskega dela se bomo omejili le na določen del analize in prenovitve pretočnih časov proizvodne pri izdelavi zobatih obročev z vidika vitke proizvodne. S strani naše delovne organizacije in ponudnikov optimizacije procesov na tržišču smo naleteli na veliko količino razpršenih podatkov, ki sami po sebi niso predstavljali nekega globalnega, vidnejšega koraka v modernizacijo procesa proizvodnje. Šele po njihovem selekcioniranju in sestavljanju je nastala jasnejša in popolnejša slika. Težko bo oblikovati konkretne raziskovalne zaključke, ker rezultati nekega ukrepa niso vidni takoj in se bodo potencirali v prihodnosti. Trenutno bodo prikazani v računalniškem simulacijskem modelu. Torej so omejitve pri uvajanju sprememb v proizvodni proces vezane predvsem na čas, saj vsak poseg v proces predstavlja motnjo v dobavi in oskrbi notranjega ali zunanjega kupca. V magistrskem delu bodo zajeti podatki in rezultati poslovanja družbe KLS Ljubno, d. d., od januarja 2011 do junija 2011. Omejitev: Skladno s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah izključno prepovedujem objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh zaradi uporabe zaupnih podatkov družbe KLS Ljubno, d. d.

1.4 METODE DELA Izhodišče za raziskovanje pri izdelavi magistrske naloge bo pregled in seznanitev s predhodnimi raziskavami, objavljenimi v znanstveni literaturi s področja metodologije vitke proizvodnje ter modeliranja in simulacije. Na osnovi uporabljene literature bo izdelan teoretični del magistrske naloge, pri čemer bomo uporabili naslednjo metodologijo: • analizo za razčlenitev pridobljenih spoznanj predhodnih raziskav na področjih

vitke proizvodnje ter modeliranja in simulacije; • komparacijo za primerjavo ugotovitev, spoznanj in različnih pogledov na

opisano problematiko iz različnih dosegljivih virov; • sintezo za združevanje oz. izdelavo izvlečkov in zaključkov iz pregleda

dosedanjih raziskav, podanih ugotovitev, različnih pogledov in spoznanj; • deskripcija za opisovanje doseženega stanja s predhodnimi raziskavami,

opisanih možnosti nadaljnjih raziskav in izbrane smeri nadaljnje raziskave. V empiričnem delu magistrske naloge bomo na osnovi kritične analize in deskripcije problemskega stanja obstoječega načina dela v proizvodnji in ob pomoči statističnih metod, dobre prakse na področju pretočnih časov proizvodnje in po načelih vitke proizvodnje zasnovali simulacijski model proizvodnega procesa s 3D simulacijskim orodjem Flexsim. Simulacijski model bomo verificirali in validirali na dejanskih podatkih, ki jih bo zagotovilo izbrano podjetje. Nagibati se bo treba k inovativnosti in možnosti širšega pogleda na rešitev problema.



Najboljši način iskanja idej je uporaba naslednjih metod: a) Kanban Ta metoda je sistem dispečiranja in oskrbe delovnih mest z materialom in obdelavo, ki zahteva (vlečenje – angl. pull) proizvodnjo potrebnih delov le v potrebnih količinah in potrebnem času. b) Kaizen Metoda kaizen temelji na kai – spremembi in zen – na boljšem, kar pomeni nenehno izboljševanje procesa. Je načelo stalnih izboljšav, ki ga je treba razumeti kot dolgoročen proces, integriran v vse ravni podjetja. Osnovna ideja nenehnega izboljševanja je izraba znanja, izkušenj in veščin vseh zaposlenih v podjetju. c) Brainstorming Izredno preizkušena in uporabna metoda viharjenja možganov. Oblikovana je za ljudi, ki preko spontanih idej lahko pridejo do določene rešitve problema z najnižjimi možnimi stroški. d) Benchmarking Je zavestno in načrtno spremljanje najboljše prakse v okviru določene panoge. Benchmarking temelji na predpostavki, da imajo procesi ustvarjanja vrednosti podobne lastnosti (vrsta izdelka, obseg proizvodnje idr.). e) Poka-Yoka Je pristop, ki preprečuje, da bi kompetentne neustrezne kakovosti vstopile v proces ali bile posredovane naslednjemu procesu, tako da odstranjujejo vzroke za nastanek napak. Ustrezne tehnike so predvsem vgrajevanje kontrolnih postopkov v procese, tako da se kakovost vrednoti že med potekom izdelave, kar omogoča čim večja avtomatizacija kontrolnih postopkov. f) Uravnoteženost procesa Zmogljivost izvajalcev mora biti maksimalno izkoriščena, če je čas trajanja njegovega dela prilagojen taktu proizvodnje. Takt razumemo kot količino dnevno razpoložljivega delovnega časa in dnevno zahtevane izdelane količine, s tem pa definiramo predvsem hitrost proizvodnih linij. g) Pretok posameznih obdelovancev Ta metoda zahteva, da se v okolju proizvodnih celic transportira in obdeluje le po en obdelovanec hkrati, razširi pa se lahko še na preskrbo z materialom. Tak način prepričuje nastajanje medfaznih zalog (ni čakanja na transport) in zagotavlja takojšen odziv na zaznavo napake na izdelku. h) Proizvodne celice Delavniški razpored strojev sicer zagotavlja veliko prilagodljivost proizvodnega procesa, vendar za ceno pogostih zastojev v proizvodnem toku. Zato je ugodna takšna razporeditev strojev in naprav v proizvodne celice, ki prinaša zmanjšanje vmesnih zalog, časovno uravnotežen proces, manj potreb po transportu ob krajših časih medoperacijskih zastojev pa tudi prijazno delovno okolje.



i) Q orodja Vsaka izboljšava procesa se mora pričeti z razumevanjem procesa. To pa poenostavljajo predvsem različne grafične tehnike, diagrami poteka - blok diagrami, procesni diagrami, histogrami, Paretovi diagrami, diagrami vzroka in učinka ipd. V procesu stalnih izboljšav je treba težiti k uporabi takih orodij, s katerimi bi vsebino procesa nadzorno prikazali udeležencem. j) 7 W Sedem W-jev pomeni, da je stalno izboljševanje procesa sestavljeno iz ugotavljanja in odstranjevanja odvečnega neproduktivnega časa v celotni logistični verigi. k) Vidna tovarna Pri navedeni metodi morata biti poslovni in proizvodni proces transparentna in razumljiva vsem udeležencem. To je koncept proizvodnje, kjer so informacije enostavno razumljive in so vsem na voljo za uporabo z namenom, da se jih uporablja za hitre in stalne izboljšave. Pomembni elementi vidne tovarne so: vidna dokumentacija procesa, vidni indikatorji in vodenje procesa. l) Timi za stalne izboljšave Timi so usposobljeni in odgovorni predvsem za zaznavanje zastojev v procesu proizvodnje, vrednotenjem vsebine dela, identificiranje nastanka nedokončane proizvodnje, raziskovanje rešitev pri oblikovanju procesa in materialnega toka. m) Metoda 5 S Urejeno in organizirano neposredno okolje je temelj za učinkovito in kakovostno delo, saj s tem pripomore k zmanjšanju delovnega napora. Ustvarjanje ustreznega okolja je prvi ustrezni element tehnike 5 S. Metoda 5 S sestoji iz petih stebrov za čisto in organizirano podjetje oziroma delovno mesto. n) SMED (Single Minute Exchange of Dies) Metoda temelji na hitrih menjavah in nastavitvah orodij na strojih, ki ne ustvarjajo nobene vrednosti, zato morajo biti kar se da kratke. S tem se doseže fleksibilnost proizvodnje ob hkratnem krajšanju pretočnih časov. o) TPM (Total Productive Maintenance) Celovito produktivno vzdrževanje zahteva, da se kakovost vzdrževanja obravnava enako kot kakovost izdelkov. Vsebuje širok program vzdrževanja v vsej življenjski dobi stroja opreme podjetja in zahteva avtonomijo vzdrževanja ter sodelovanje vseh udeležencev, tako da je vsakdo odgovoren za vzdrževanje opreme, s katero dela. p) FMEA S to metodo bomo na novo predlaganem tehnološkem procesu izvedli analizo možnih napak in njihovih kritičnosti. Tako se bomo izognili rizikom pojava slabe kakovosti pri našem kupcu. Poudarjeni so kriteriji, ki so opredeljeni z varnostjo in predpisi.



2 TEORETIČNE OSNOVE

2.1 PROIZVODNI SISTEM Sistem najširše opredelimo kot množico elementov v določenih medsebojnih povezavah, ki temelji na določenih zakonih, načelih in stanju elementov v okolju. Statični sistemi so mirujoči, njihovo stanje je ves čas enako in se (v časovnem obdobju, dojemljivem za človeka) ne spreminja. Dinamični sistem pa svoje stanje stalno spreminja, v njem se dogaja določen proces (Ljubič, 2000, str. 1) Ciljno usmerjen sistem je dinamični sistem, ki ima nek smoter, namen in se producira z zastavljenimi cilji. Spremembe stanja v ciljno usmerjenem sistemu so planirane, zavestne in tak sistem je vodljiv. Če vodenje sistema prepustimo neplaniranim dogodkom, se njegovo stanje sčasoma poslabša (povečuje se entropija sistema), kar v skrajnosti privede do razpada (v prenesenem pomenu - smrti) sistema. Z vodenjem stanje sistema stalno popravljamo in izboljšujemo ter ga s tem tudi vzdržujemo. V transformacijskem proizvodnem sistemu poteka temeljni reprodukcijski proces, v katerem se dogaja fizična transformacija vložka (inputa – materiala in energije) ob pomoči informacij in regulacij procesa, ki je sestavljen iz podprocesov planiranja, nadzora in analize v izhodni element (output - izdelke/storitve in odpadke). 2.2 PROIZVODNI PROCES Proizvodni proces lahko definiramo kot sekvenco zaporedij, ki med seboj opravljajo skupek povezanih opravil ali delovnih nalog. Delovne operacije se opravljajo na mestih obdelave in delovnih mestih, pri čemer delovno mesto razumemo kot funkcionalno povezavo delavcev in delovnih sredstev na določeni lokaciji (Ljubič, 2000, str. 3). Aktivnosti proizvodnega procesa lahko opredelimo kot zaključeno zaporedje korakov oziroma operacij, s katerimi ob uporabi različnih vrst virov (ljudi, strojne in programske opreme, podatkov in informacij) pretvarjamo vhodne količine v izhodne. Pri tem ne smemo zanemariti (poslovnih) dogodkov, ki prožijo aktivnosti ali so njihova posledica. Vrstni red izvajanja aktivnosti, ki sestavljajo posamezni delovni proces, je torej opredeljen s pomočjo vhodov v aktivnosti in izhodov iz njih (ko so izhodi predhodnih aktivnosti vhodi v naslednje aktivnosti) ter dogodkov (dogodek kot posledica neke aktivnosti lahko sproži naslednjo aktivnost) (Vršec, 1989, str. 27). Proizvodni proces je sestavljen iz tehnoloških, kontrolnih, transportnih in skladiščnih operacij. Poleg teh osnovnih operacij poznamo še pripravljalne in zaključne operacije (Jeraj, 1999).



Sodobne proizvodne procese, za katere hočemo, da bodo uspešno kljubovali konkurenci, je treba ustrezno načrtovati, organizirati, voditi, kontrolirati, in morajo uporabljati vse dosežke, ki se vključujejo v poslovno funkcijo (Buchmeister in Polajnar, 2000, str. 1). V praksi proizvodni procesi seveda nimajo vedno tako jasno določenih značilnosti. Pogosto se srečujemo s prehodnimi in kombiniranimi oblikami, v istem delovnem okolju hkrati lahko obstoji več vrst proizvodnih procesov, prav tako je mogoče, da so v okviru istega proizvodnega procesa delni proizvodni procesi z različnimi karakteristikami (Ljubič, 2000, str. 15). V kolikor želimo v proizvodnih podjetjih izdelovati proizvode, ki bodo zadovoljevali te potrebe, moramo poleg opreme in tehničnih sredstev predpisati določene postopke, ki nam omogočajo nemoteno izdelavo izdelka. Ti postopki so pomembni tako v proizvodnji kot tudi v spremljajočih procesih v podjetju. Proizvodni proces je torej proces izdelave proizvodov za zadovoljevanje človekovih potreb. Te potrebe pa narekuje trg, ki vrednoti rezultate delovnih sistemov. Pri tem trg postavlja tri osnovne zahteve: • čas – časovno moramo biti pred konkurenco, če želimo dober izplen. To

zahteva tudi časovno hitro izvajanje procesov. Hitro izvajanje procesov ima za posledico manjšo porabo produkcijskih dejavnikov;

• kakovost – trg zahteva čisto določeno kakovost proizvodov – ne preveliko in ne premajhno, kar je povezano s ceno;

• cena – z njo tržišče vrednoti uspešnost delovanja nekega sistema. Za zagotavljanje primerne cene proizvodov se je treba neprestano prilagajati plačilno sposobnemu povpraševanju.

Znotraj proizvodnega procesa se torej ves čas odvijajo naslednji procesi: • temeljni transformacijski proces, znotraj katerega se dogaja fizična

transformacija vložka v izložek, • regulacijski proces, ki vodi in upravlja transformacijski proces. • informacijski proces, ki je sestavljen iz podprocesov planiranja, nadzora in

analize. Ločimo štiri vrste proizvodnih procesov: • tekoči, • oddelčni ali funkcijski, • celični in • projektni ali individualni. Vsaka temeljna oblika proizvodnje ima svoje pomanjkljivosti in prednosti, ki jih je treba izkoristiti (Kavčič, 2000, str. 112) V kolikor želimo biti konkurenčni, moramo omogočiti tako organizirano proizvodnjo, da zagotavlja trgu zahtevani izdelek v ustrezni količini, pravočasno in s ceno, ko jo sprejme trg. To bomo dosegli z uporabo in uvajanjem vedno novih razvijajočih se metod optimizacije pri nadzorovanju kakovosti proizvodnih procesov.



2.3 OPTIMIZACIJA PROIZVODNEGA PROCESA Spremembe na tehnološkem, ekonomskem in političnem področju od nas zahtevajo nenehno prilagajanje spremembam na trgu. Za uspešnost podjetja je odločilnega pomena pravilna poslovno-proizvodna strategija, ki jo oblikujejo velike želje kupcev, kakovost, nizke zaloge, kratki proizvodni cikli, obvladovanje nihanja na trgih surovin ter neizprosna konkurenca in tekmovalnost. Poleg visoke kakovosti izdelkov pa mora podjetje zadovoljiti zahteve kupcev glede kratkih dobavnih rokov, količine, fleksibilnosti in zanesljivosti dobav. To je široka in kompleksna naloga, ki zahteva oblikovanje in izvrševanje številnih podrobnejših nalog in opravil, ki vsaka zase in predvsem v skupnem delovanju vodijo k doseganju ciljev. Osnova za doseganje boljših in naprednejših poslovnih procesov je izločitev odvečnih (potrat) procesnih aktivnosti, torej aktivnosti, ki ne ustvarjajo dodane vrednosti za potrošnika. Z drugimi besedami so to aktivnosti, za katere odjemalec ni pripravljen plačati. Te lahko apliciramo na razvoj proizvoda, sprejem naročila in preostala režijska dela in ne samo na proizvodni proces. Izgube je treba poiskati in odstraniti. Te izgube so (Liker, 2004, str. 43): •••• nepotreben transport ali prenos - prenos dela v procesu na večje razdalje,

neučinkovit transport ali premiki materiala, delov ali končnih proizvodov v skladišča oziroma iz njih ali premiki med procesi;

•••• presežne zaloge - presežek surovin ali končnih proizvodov, ki povzročajo daljše pretočne čase, zastaranje blaga, poškodovano blago, transportne stroške in stroške skladiščenja ter zamik. Prav tako presežne zaloge ne upoštevajo težav, kot so neuravnoteženost procesov, zamude pri dobavah, napake, zastoji opreme in dolgi časi menjav med serijami;

•••• nepotrebno gibanje - vsak nepotreben gib, ki ga morajo zaposleni opraviti med svojim delom kot na primer: iskanje, seganje po proizvodih, zlaganje proizvodov, orodij ipd. Tudi hoja med delom je potrata;

•••• čakanje - delavci imajo samo nalogo, da opazujejo avtomatizirane stroje ali čakajo na naslednji procesni korak, orodje, dobavo, izdelek ali enostavno nimajo dela zaradi prazne zaloge, prepozne predhodne operacije na lotu proizvodov, zastoja opreme ali ozkih grl v proizvodnem procesu;

•••• pretirana ali nepravilna obdelava - izvajanje nepotrebnih korakov za obdelavo proizvodov. Neuspeh obdelave zaradi slabih orodij ali neprimerne konstrukcije proizvoda povzroča nepotrebne gibe in napake na proizvodnih. Potrata nastaja, ko so izdelki višje kakovosti, kot jih odjemalec zahteva ali kot je zanjo pripravljen plačati;

•••• presežna proizvodnja - proizvajanje izdelkov, za katere ni naročil, kar generira porabo in tudi preveliko število zaposlenih, velike skladiščne stroške in stroške transporta zaradi presežnih zalog;

•••• napake - proizvodnja izdelkov z napakami ali njihovo popravilo. Popravila in dodelave, izmet, nadomestna proizvodnja in kontrola pomenijo potrato pri manipulaciji, času in delu;

•••• neizkoriščena ustvarjalnost zaposlenih, izgubljanje časa, idej, veščin, izboljšav in priložnosti za učenje z nevključevanjem ali neposlušanjem zaposlenih.



Glavna potrata je presežna proizvodnja, saj povzroča večino drugih potrat. Proizvajanje večjih količin, kot jih odjemalec pričakuje, po posameznih operacijah vodi do nalaganja presežnih proizvodov v nadaljnjih fazah (material stoji, čakajoč na obdelavo v naslednji operaciji). To privede do naslednjega vprašanja: »Kaj je narobe, saj so stroji in ljudje polno zaposleni?«

Slika 4: Sedem »smrtnih izgub« (Liker, 2004, str. 24) Prav zaradi tega se podjetje srečuje z velikimi problemi pri planiranju in vodenju proizvodnega procesa na letni ravni. Sistema planiranja in vodenja proizvodnje se medsebojno prepletata preko načrtovanja, uravnavanja in spremljanja proizvodnje. Sodobno vodenje proizvodnje je zasnovano na strategiji nenehnega načrtovanja pretočnih časov, predmetov dela in dela brez zalog. Njegov osnovni namen je predvidevanje vseh opravil in nalog, potrebnih za nenehno in pravočasno prilagajanje proizvodnje. Organiziranost proizvodnega procesa vpliva na izkoriščenost kapacitet, saj ob boljši organiziranosti dosežemo bistveno boljše izkoristke. Načrtovanje in raznolikost proizvodov prav teh vplivata na izkoriščenost kapacitet, saj je od načrtovanja odvisen čas izdelave izdelka, ob raznolikosti pa potrebni menjalni čas. Pri neustrezni časovni razporejenosti opravil se nam pojavijo zastoji zaradi vmesnih neizkoriščenih časov, kar zopet zmanjša izkoriščenost kapacitet. Nepravilna oskrba proizvodnje z materialom zopet povzroči zastoje v proizvodnji in dodatne stroške, saj lahko izdelek ob nepravočasni nadaljnji obdelavi postane neuporaben oziroma je potrebna dodelava. Vzdrževanje že samo po sebi povzroča zastoje, saj stroji takrat večinoma ne obratujejo zaradi tehničnih omejitev ali varstva ljudi pred poškodbami. Vseeno pa redno in sistematično vzdrževanje povzroča manj stroškov in zastojev kot kurativa. Proizvodno sposobnost določajo in pogojujejo karakteristike delovnih sredstev, ki jih lahko izrazimo ali izmerimo v fizičnih merskih enotah, kar pa je odvisno od tehnično- tehnoloških lastnosti kapacitet in možnosti njihovega izkoriščenja. Merilo dejavnosti delovnih sredstev je njihova tehnična kapaciteta v optimalnih delnih razmerah in ob smotrni uporabi (Kaltnekar, 1988, str. 243).



Kapaciteta je maksimalna možna količina proizvodnje nekega proizvoda v normalnih ali načrtovanih pogojih v določenem časovnem obdobju, sestava in razmeščenost kapacitet pa določata proizvodnjo tehnologijo in stroške. Kapacitete določajo sposobnost organizacije pri zadovoljevanju potreb uporabnikov. Kapacitete merimo po številu proizvodov, strojnih urah posameznega stroja, linije in delovne enote.

Slika 5: Analiza kapacitet in njihovega izkoriščanja (Kaltnekar, 1989, str. 248)

Največji vpliv na izkoriščenost kapacitet pa imajo: • načrt procesa: število sestavnih delov proizvoda, ozko grlo, • načrt proizvoda: pretočnost ali čas izdelave proizvoda, • raznolikost proizvodov: hitrost zamenjave proizvoda, • kakovost proizvodov: postopek kontrole vpliva na hitrost izdelave, • časovni razpored dela: zastoji, prazni tek, enakomerna obremenitev, • preskrbljenost z materialom: možne zaustavitve, • vzdrževanje: zahteva prekinitev v proizvodnji, • oblikovanje dela in kadrovska politika: usposobljenost operaterjev.



Dejavniki, ki vplivajo na izkoriščenost kapacitet, pa so naslednji: • organiziranost procesov, • racionalno koriščenje zmogljivosti, • rast produktivnosti dela, • raznolikost proizvodov, • skrajševanje proizvodnega ciklusa, • ekonomičnost proizvodnega procesa, • načrtovanje proizvoda, • časovna razporejenost opravil, • racionalno koriščenje materiala in energije, • vzdrževanje, • boljši pogoji in roki dobave itd. S pomočjo medsebojnih primerjav lahko ugotavljamo izkoriščenost in učinkovitost kapacitet, poleg tega pa lahko ugotavljamo, koliko imamo še prostih kapacitet, ki jih lahko ob boljši organiziranosti izkoristimo. Pri optimizaciji proizvodnega procesa je treba vključiti vse dejavnike, ki se normalno pojavljajo v poslovanju podjetja, pri čemer upoštevamo naslednja načela: • načelo celote (upoštevamo medsebojno odnose komponent človek, material,

delovno sredstvo), • načelo najmanjše razdalje (material mora pri svoji pretvorbi v končni izdelek

opraviti čim krajšo pot), • načelo pretoka (delovna mesta razporedimo po tehnološkem zaporedju

pretvorbe z namenom tekočega pretoka skozi sistem), • načelo prostora (prostor izkoriščamo v vseh treh dimenzijah), • načelo varnosti in ugodnega počutja, • načelo prilagodljivosti (proizvodnjo je možno prilagajati glede na robne pogoje

z minimalnimi stroški). Kadar govorimo o načrtovanju ali prenovi proizvodnih procesov, se srečujemo tudi s pojmi, ki so vezani na pripravo. Ti pojmi so največkrat priprava dela, priprava proizvodnje, priprava delovnih sredstev itd. Vse te pojme lahko združimo v pojem priprava dela. Dobra priprava dela pa omogoča uspešno opravljanje delovnih procesov in doseganje ciljev, ki jim mora slediti vsako uspešno podjetje. Takšno učinkovitost in fleksibilnost je mogoče doseči ob pomoči lean poslovne filozofije (vitke proizvodnje) in s timskim pristopom iskanja nove, boljše in naprednejše oblike proizvodnih procesov v organizaciji poslovanja. Osnova za doseganje boljših in naprednejših poslovnih procesov je eliminacija odvečnih (angl. waste) procesnih aktivnosti, torej aktivnosti, ki ne ustvarjajo dodane vrednosti za potrošnika (angl. waste = non-value adding activity). Z drugimi besedami, to so aktivnosti v proizvodnem procesu, za katere potrošnik tudi ni pripravljen plačati. V nadaljevanju bomo podrobneje raziskali metodologijo vitke proizvodnje in njene učinke na optimizacijo proizvodnje.



2.4 VITKA PROIZVODNJA V svetu se je med množico orodij, metod in sistemov, ki pomagajo podjetja narediti konkurenčnejša in uspešnejša, za organizacijo proizvodnega procesa uveljavil tudi nov način proizvodnje, imenovan »vitka proizvodnja«. To je splošni izraz in izhaja iz angleškega jezika (angl. lean production ali lean manufacturing) ter pomeni proizvodno prakso s stalno težnjo po odpravljanju vseh potrat ali izgub v proizvodnem procesu. Glavni cilj vitke proizvodnje je nenehno izboljševanje procesa proizvodnje in odstranjevanje vseh elementov oziroma aktivnosti, ki ne ustvarjajo dodane vrednosti. Osnovno načelo vitke poslovne filozofije je, da se proizvede ravno to, kar potrošnik naroči. To pomeni, da količino in specifikacijo proizvoda neposredno narekuje tržno povpraševanje. Za doseganje takšne pozicije je treba organizirati poslovne procese in proizvodnjo tako, da bodo ti popolnoma učinkoviti in fleksibilni (Kvaternik, 2003, str. 13). Danes je vitkost generična filozofija obvladovanja poslovnih procesov, ki izhaja v največjem delu iz Toyotinega proizvodnega sistema (Gross, 1996, str. 75). Zametki vitke proizvodnje segajo daleč nazaj, saj se zgodba o nastanku koncepta lean prične z izdelavo prvih avtomobilov že v začetku prejšnjega stoletja (1910) z vsestranskim Henryjem Fordom in njegovo »desno roko« Charlesom E. Sorensonom. V začetku je avtomobile sestavljalo veliko število relativno majhnih delavnic. Proizvodnja posameznih delov se je odvijala na termično neobdelanih materialih, ki so mehki. Nato je postopek termične obdelave učvrstil površino materialov. Med postopkom termične obdelave je prihajalo do deformacije posameznih delov, kar je pomenilo, da so morali avtomobile sestavljati na način, da se vzame prvi del in se ga prilagodi drugemu. Zaradi prilagajanja teh posameznih delov je bil postopek izdelave celotnega avtomobila izredno dolg in tudi avtomobili so se razlikovali med seboj, čeprav so bili izdelani po enotnih načrtih in šablonah. Henry Ford je ugotovil, da je potrebno za večjo učinkovitost nujno razmišljati ne samo o avtomobilu kot končnem proizvodu, temveč tudi o celotnem delovnem procesu proizvodnje avtomobila. Z namenom, da hitreje izdelajo avtomobil, so kupili mnogo strojev, od katerih je bil vsak specializiran za določeno obdelovalno funkcijo oz. za izdelavo določenega sestavnega dela. Če en stroj izdeluje samo določen del, lahko pričakujemo, da je ta del mnogo kakovostnejši in v manjših tolerancah kot kdaj koli prej. Že na tem prvem koraku se je povečala učinkovitost. Naslednji korak v bitki za učinkovitost je bila sprememba načina sestavljanja avtomobila. Namesto sestavljanja v posameznem boksu so uvedli postopek posameznih korakov v proizvodni liniji. Po postavitvi linije je naslednjo veliko racionalizacijo časa prinesla uvedba gibljivega traka (Gross, 1996, str. 77). Namesto 700-800 delovnih ur, kolikor so jih za to delo potrebovali konkurenti, je bilo za izdelavo enega Fordovega »modela T« vloženih kvečjemu 90 delovnih ur, kar je omogočilo dramatično znižanje cene in s tem večjo dostopnost tržišču. Do konca proizvodnje leta 1927 je bil »model T« izdelan v 15,5 milijona primerkih, kar je še do danes absolutni rekord (Gross, 1996, str. 82).



V glavnem je splošno znano dejstvo, da je Fordov »model T« oziroma način proizvodnje na gibljivem traku prinesel revolucijo v industriji, saj je iz obrtniške manufakture prešla v dobo masovne proizvodnje. Kasnejša raziskovanja, ki so jih Womack in njegova ekipa naredili med svojim večletnim spremljanjem sistemov v avtomobilski industriji (ki je stala več kot 5 milijonov USD in je zajela primerjavo več različnih proizvajalcev avtomobilov v ZDA, na Japonskem in v Evropi), nam skozi desetine grafikonov in matematičnih izračunov kažejo na unikatnost japonskega lean pristopa, zato lahko rečemo, da je njihov način proizvodnje superioren. Odkriti so novi momenti, npr. neko evropsko podjetje mora vložiti 500 ur za izdelavo avtomobila, Japonska pa za enak avtomobil samo 133 ur (rezultati so bili normalizirani tako, da se primerjajo modeli podobnih karakteristik, velikosti in števila delov). Tipični odgovor na to trditev je bil, da so Japonci poznani po avtomatiziranosti proizvodnje in posledično vlagajo manj delovnih ur, ker ostalo opravijo roboti. Prav tako evropski proizvajalci zaposlujejo množico ljudi na koncu proizvodnega procesa, da odstranjujejo morebitne napake proizvodnega procesa (npr. plastični deli niso dobro privijačeni, deli tekstila se ne prilegajo itd). Evropski proizvajalci niso reševali problemov v svoji proizvodnji, temveč so jih kumulativno reševali v fazi dodelave na izhodu proizvodnega traku. Pri tem so slabost takšne proizvodnje celo izkoristili in jih prikazali kot marketinško prednost. Logično pa vendarle je, da je mnogo bolje kupovati avtomobile, ki so bili že v prvem poizkusu izdelani dobro, kot pa avtomobile, kjer je kar 30 odstotkov vseh delovnih ur vloženih v dodelavo in popravilo napak, ki so nastale v proizvodnem procesu (Womack, 1991, str. 115). 2.4.1 KREIRANJE LEAN POSLOVNE FILOZOFIJE ZA PROIZVODNI PROCES V ljudeh od nekdaj obstaja tendenca zavleči se v udobje obstoječega stanja, ne oziraje se na to, kaj bi se lahko zgodilo ali kako napredovati v svojem okolju. Kontinuirano raziskovanje svoje okolice je temelj lean koncepta in brez tega lean filozofija ne bi mogla delovati. Če se princip lean, torej eliminacija odpada, preslika v realno stanje, npr. v situacijo iz lastne pisarne, obrata ali podobno, vidimo, da obstajajo delovne operacije, za katere ni logične razlage. Lahko se namreč zgodi, da se vsa vhodna pošta odlaga na za to odrejeno mesto, čeprav na tem mestu ne sedi oseba, ki bo pošto morala prebrati. Morda se pišejo poročila, ki jih nihče ne prebira, itd. Ljudje so se menjavali, tehnologija je evoluirala, procedure pa so ostale nepreverjene in enake (Womack, 1996, str. 95). Podjetja implementirajo lean koncept v svojo prakso, zato da bi (Liker, 2004, str. 274): • hitreje in laže dosegla strateške cilje, • vključila in vzpodbudila vse zaposlene ter razvila njihov maksimalni potencial, • menjala kulturo, • povečala produktivnost in skrajšala časovne cikluse v proizvodnji, • zmanjšala stroške, • zmanjšala število napak in povečala zadovoljstvo kupcev, • povečala inovativnost.



Implementiranje lean poslovne filozofije združuje vse iniciative modernega napredka v enem samem programu. Skupni koncept vitke proizvodnje je planiran in voden po etapah, nujnih, da podjetje doseže postavljene cilje. Pri tem je treba zavarovati povezanost in kvalificiranost vseh zaposlenih in ukinitev starih, neustreznih organizacijskih struktur.

Slika 6: Osnovni elementi lean koncepta v proizvodnji (Dulčić, 2005, str. 7) Lean koncept se lahko prikaže kot skupek posameznih celot, načel in ukrepov, ki so prikazani na sliki 6 in ki združeni dajejo celovito podobo neprekinjene verige v ustvarjanju nove dodane vrednosti procesa. Elementi znotraj vitke proizvodnje oz. orodja vitkosti so npr. Poke Yoke, Kanban, TQM, Kaizen, 6 Sigma, JIT, 5 S, SMED, TPM, 7 W, celična proizvodnja itd. Koncept pravzaprav temelji na načelih Toyotinega proizvodnega sistema - to je stalno zmanjševanju izgub (odpad) za maksimalni pretok. Uporaba tega koncepta pomeni spremembo načina razmišljanja, prepoznavanje izgub in njihovo kontinuirano odstranjevanje. Metode, principi in orodja, ki se nanašajo na proizvodnjo, bi morali privesti do povečanja učinkovitosti proizvodnje in posledično zmanjšanje »odpada«. S pozicije upravljanja podjetja pa niti eden od navedenih ukrepov ni dovolj. Treba je spremljati več parametrov hkrati. Če se koncentriramo izključno na finančne parametre poslovanja, lahko pride do ignoriranja stanja v proizvodnji ali na tržišču in se s tem v trenutku lahko izmakne nadzoru. Če se pa osredotočimo izključno na proizvodni del in v določenem trenutku dvignemo proizvodnjo, ne da bi se uspelo prodati proizvedene izdelke, pride do povečane vezave kapitala (McGunness, 2000, str. 163-183). Ne smemo pa pozabiti na timski pristop k eliminaciji procesnega odpada,ki je daleč najučinkovitejši. Za timsko delo je karakteristična večfunkcijska integracija. V vitki proizvodnji se eliminirajo organizacijske ovire, vtkane v različnih organizacijskih enotah, kar olajša sodelovanje različnih ekspertov in pomaga k timskemu delu. Vitka organizacija funkcionira s pomočjo visoko motiviranih ljudi.



Zaposleni želijo ustvariti svetovano kakovost v proizvodnih in uslužnostnih procesih oz. plasirati vrhunsko kakovost. V teh prizadevanjih ne potrebujejo dodatne zunanje kontrole ali mehanizma za kaznovanje, ki je karakterističen za tradicionalno organizacijo (Toyota Production System, 2003, Toyota Motoro Corp, 2004, str. 8).

Slika 7: Gradniki vitke proizvodnje (Ljubič, 2000, str. 417) Dosledna uporaba načel lean koncepta privede v proizvodnih procesih do skrajšanja cikla proizvodnje, zmanjšanja vezanosti kapitala ter tudi do zmanjšanja potrebnega osebja v vseh funkcijah podjetja. Postavijo se predpostavke za doseganje večje kakovosti, in sicer tako v proizvodnji kot v celotni verigi od dobavitelja do kupca. Segmentni vitke proizvodnje in glavne značilnosti so prikazani na sliki 8.

Slika 8: Glavne značilnosti vitkega podjetja (Womack. 1991, str. 116)



Najpomembnejši instrumenti vitke proizvodnje so (Dulčič, 2005, str. 24): • razvoj in konstrukcija po vseh zahtevah obdelave, montaže, recikliranja in

kontrole, • dobavitelji v popolnosti odgovarjajo za čas in kakovost robe, • neprekinjen tok materiala z minimalnimi skladiščnimi zalogami, • pravočasna odločitev izdelati sam ali kupiti (make or buy), • pravočasna informacija s tržišča, • pravilna ocena o zmožnostih in kapacitetah lastne proizvodnje.

Ključne značilnosti vitke proizvodnje so: • organizacija ima prednost pred avtomatizacijo, • učinkovitejša komunikacija, • učinkovitejše delegiranje odgovornosti, • timsko delo, • podjetje kot skupni življenjski prostor, • sistematično odpravljanje vzrokov za napake, • stalno izboljševanje izdelkov in procesov, • zmanjšanje števila dobaviteljev na strateško pomembne, • tesno sodelovanje z dobavitelji, • zmanjšanje zalog na minimum, • kratki življenjski cikli izdelkov in • tržna usmerjenost vseh področij v podjetju.

Slika 9: Ciljne vrednosti vitke proizvodnje (Buchmeister, 2005, str. 86) Za uspeh lean koncepta je izjemno pomembno definirati proces strategije ustvarjanja vrednosti. Ta proces je pridobil na veljavi z dejstvom, da kupec zahteva za določeno ceno maksimalno vrednost. Pri vsem tem pa ne smemo pozabiti na princip delovanja »sistema pull«. Princip pull deluje po načelu ustvarjanja dodane vrednosti samo na zahtevo končnega kupca.



Kupec tako ob upoštevanju zanesljivosti dostave izdelka potegne naročilo skozi posamezne stopnje procesa ustvarjanja dodane vrednosti. Proizvodnja se izvaja samo na zahtevo naročnika. Dokončne proizvode mora proizvajalec hraniti samo v primeru, če je bil proizvodni proces pospešen. Proizvajalec ima namreč podatke o želeni količini proizvoda in rok, do kdaj naj izdelek dostavi kupcu. Zaloga materialov sicer obstaja, vendar samo krajše časovno obdobje, saj se nenehno dopolnjuje in menja. Pull princip ne sledi načelu zmanjšati vmesne zaloge materiala, ampak načelu znebiti se zalog. Okolje in notranji vplivi reducirajo optimizacijo zalog, da jih usmerjamo k ciljnim minimalnim zalogam. Princip pull lahko dosežemo z uvajanjem določenih logističnih orodij (Schönsleben. 2007, str. 160-170). Za uspešno poslovanje je torej nujno potrebno uvesti nove metodologije znanja, usposabljati in stimulirati zaposlene ter spremljati več parametrov hkrati, jih sestaviti v nekakšen medsebojni odnos, da bi lahko v končni obliki pričakovali sijanje poslovne rezultate. Opisana metoda spremljanja večjih podatkov se strokovno imenuje »Balance Scorecard«. Scorecard bi v dobesednem prevodu pomenilo »tablice rezultatov«. Takšne tablice so običajno sestavljene iz štirih skupin podatkov, ki nadzirajo rezultate z naslednjih področij poslovanja: finance, prodaja, proizvodnja in zaposleni.



3 OBSTOJEČE STANJE PRETOKA PROIZVODNEGA PROCESA 3.1 OSNOVNI OPIS POTEKA PROIZVODNO-TEHNOLOŠKEGA

PROCESA IZDELAVE ZOBATIH OBROČEV Družba je ciljno vodena in je razvojno kontinuirano podjetje, kjer velja vodilo, da moramo vsakodnevno stremeti k izboljšavi proizvodno-tehnoloških procesov s pomočjo intenzivnega uvajanja novih delovnih sredstev in naprednih tehnologij. Skrajševanje tehnoloških časov omogoča, da smo konkurenčnejši, in zagotavlja večjo stabilnost in zanesljivost proizvodnih procesov, kar se kaže v znižanju skupnih stroškov produkcije. Naša družba je specializirana za izdelavo zobatih, masnih in signalnih obročev, ki jih uporabljamo pri zagonu avtomobila ali pri regulaciji motorja avtomobila. Navedeni izdelki se nahajajo v motorju avtomobila oz. na vztrajniku motorja.

Slika 10: Tehnološka risba zobatega obroča (KLS, 2011) Proizvodno-tehnološko gledano se izdelava navedenih izdelkov loči na dva oddelka, in sicer na izdelavo obročev in obdelavo obročev, kar pa narekuje temu primerna in postavljena infrastruktura, ki vpliva na proizvodni tok obdelovancev. V oddelku izdelave obročev zaključeno enoto strojev predstavljajo navijalne linije (peskalni stroj, stroj za navijanje, stroj za razrez spiral in stroji za hladno preoblikovanje dimenzije materiala – valjanje, varilne linije – varilni stroj,



obrezilni stroj in stroj za normalizacijo ob pomoči manipulacije ter stiskalnice za spremembo elastičnosti obročev in prekovanje obročev – polizdelkov). Oddelek obdelave obročev sestavljajo obdelovalne linije, ki so sestavljene iz CNC rezkalnega stroja, stroja za košenje, stroja za posnetje srha, stroja za induktivno kaljenje, CNC stružnega stroja, stroja za signiranje, merilnega sistema ob pomoči avtomatizacije in robotizacije.

Slika 11: Proizvodni proces izdelave zobatih obročev v družbi KLS (KLS, 2011)

Slika 12: Končni izdelek - zobati obroč (KLS, 2011) V nadaljevanju bodo opisane posamezne tehnološke operacije pri izdelavi zobatega obroča, iz katerih bo laže razviden potek proizvodnje izdelka.



ODDELEK IZDELAVE OBROČEV Tehnološki postopek je popis ali bolje predpis delovnih, transportnih in manipulativnih operacij v podjetju od vstopa surovine ali materiala v proces izdelave ali obdelave, ki naj zagotovijo izdelavo nekega polizdelka ali izdelka ob zahtevani količini in kakovosti ter ob najnižjih stroških. V spodnjem opisu tako niso vključene stopnje skladišč (medfazne in končne), operacije in faze manjših specialnih del, ki jih opravljajo delavci z različnimi avtomatiziranimi stroji (operacija - faza dela). Osnova za izdelavo oziroma opis tehnologije izdelka je proizvodni program, konstrukcijski in tehnični opis proizvoda ter delovno sredstvo za izvedbo. 3.1.1 OPERACIJA PESKANJA - NAVIJANJE IN RAZREZ OBROČEV Pričetek izdelave zobatih obročev se prične na peskalnem stroju, ki vrši odstranjevanje nečistoče in oksidantov s površin surovca. Surovec je palica ploščatega jekla različnih dolžin in presekov, odvisno od zahtevanih dimenzij končnega izdelka ali okroglega preseka, ki jo v nadaljevanju hladno preoblikujemo v želeno transformacijsko ploščato obliko. Operacija peskanja palic je bistvenega pomena za naslednje operacije, saj omogoča čisto obdelovalno površino obdelovanca. V primeru nečistoče neželenih površin ni mogoče zagotoviti stabilnosti procesa in zahtevane kakovosti izdelka. Po končani operaciji peskanja se ploščata palica na vodilnih kolutih transportira v navijalni stroj. Osnovni koncept navijalnega stroja je oblikovanje navojne spirale, ki temelji na vlečenju ploščate palice na dimenzijski navijalni trn. Dobljeno spiralo nato razrežemo na posebej prirejeni žagi na posamezne obroče.

Slika 13: Navijalna linija (KLS, 2011)



3.1.2 OPERACIJA VARJENJA - OBREZOVANJE IN NORMALIZACIJA Obdelava navitih obročev se nadaljuje na varilnih strojih. Varjenje je spajanje dveh delov v neločljivo zvezo. Varilni stroj vpne varjenec med varilne čeljusti (elektrode) tako, da sta čelni površini soležni. Varjenec se segreje s pomočjo električne energije, ki je dovedena preko elektrod, istočasno pa se vrši na čelni plošči manjši pritisk, da toplota enakomerno prehaja na varjenec. Na koncu segreto območje stisne z močnim pritiskom, pri čemer nastane žmulast zvar, ki ga je treba obrezati na obrezilnem stroju. Horizontalno in vertikalno rezilo na obrezilnem stroju poskrbita, da se žmula natančno odreže in da na mestu odreza ne ostanejo večje oblikovne nepravilnosti. Posledica toplotnega vpliva pri varjenju je, da se struktura materiala v zvaru in okolici spremeni. Z normalizacijo odpravimo spremembo strukture in trdote na mestu zvara.

Slika 14: Varilna linija (KLS, 2011) 3.1.3 OPERACIJA KALIBRIRANJA Obroče na kalibriranju hladno preoblikujemo iz obstoječe oblike v drugo dimenzijsko obliko brez odvzemanja materiala, torej s plastično deformacijo ali kovanjem. Kalibrirata se notranji premer in debelina obroča. S povečanjem notranjega premera se avtomatično izvede kontrola zvara na obroču, v nasprotnem primeru bi se zaradi nekakovostnega zvara obroč pretrgal. Kalibracija po debelini je potrebna zaradi trapeznega preseka obroča, ki nastane pri operaciji navijanja. Dobljena mera obroča debeline je končna mera in se je ne obdeluje več.

Slika 15: Stiskalnica (KLS, 2011)



ODDELEK OBDELAVE OBROČEV 3.1.4 OPERACIJA OZOBLJENJA IN KOŠENJA Po končanem delu na oddelku proizvodnje obročev preide obroč na operacijo ozobljenja, ki se izvaja na CNC rezkalnem stroju ob pomoči odvalnega rezkalnega orodja. Pri ozobljenju obročev mora stroj ustvarjati rotacijsko gibanje in vrtenje rezilnega orodja ter usklajeno vrtenje delovne mize z obdelovanci. Če ima zobati obroč npr. 110 zob, se mora rezkalno orodje zavrteti 110-krat oziroma od števila stopenj orodja, miza z obdelovancem pa enkrat, da je zob v celoti izdelan. Rezkalni stroj poveča gospodarnost, storilnost, predvsem pa natančnost človeškega dela, saj naenkrat obdeluje do 25 obročev. Zelo podobna operacija je košenje izdelkov, le da tam uporabljamo frezalo za zobati obroč, ki ga obdelujemo pod kotom ozobja. Frezalno orodje ima po obodu večje število rezil, od katerih se med delom samo manjše število dotika obdelovanca, tj. samo rezalni robovi na obodu orodja. Po končani obdelavi pa obdelovanec preide na stroj za posnetje srha. 3.1.5 OPERACIJA INDUKTIVNEGA KALJENJA Kaljenje zobatega obroča se izvede na induktivnem kalilnem stroju. S toplotno obdelavo spremenimo jeklu nekatere lastnosti, ne da bi pri tem spremenili obliko. Z različnimi načini segrevanja in ohlajanja spremenimo materialu njegovo strukturo, trdoto, obrabo in druge mehanske lastnosti. Operacija kaljenja temelji na elektromagnetni indukciji, katere posledica je segrevanje zobatih obročev na želeno temperaturo, jakost in čas indukcije. Po doseženih kalilnih karakteristikah se zobati obroč potopi v hladni medij in induktivno zakali. 3.1.6 OPERACIJA STRUŽENJA Struženje notranjega premera zobatega obroča se izvede na CNC stružnici. Pri struženju notranje dimenzije moramo biti pozorni na pomike obdelovanca, kakovost orodja in želeno kakovost površinske obdelave, ki pa mora biti usklajena s številom vrtljajev, da zagotavljajo najkrajšo obdelavo zobatega obroča. Poleg notranjega premera se postružita še posnetji, ki služita za lažje natiskanje zobatega obroča na vztrajnik. 3.1.7 OPERACIJA KONTROLE KONČNEGA IZDELKA Kontrola končnega izdelka zaključuje zadnjo kontrolno operacijo. Pri končni kontroli se kompleksno preverjajo vse karakteristike kakovosti končnega izdelka. Po zaključku struženja izvajamo kontrolo notranjega premera, zunanjega premera, ovalnosti, kakovosti obdelave in morebitne napake na materialu. To operacijo izvajamo avtomatsko ob pomoči robota, ki vsak obdelan zobati obroč poda v merilni sistem in ga po končani meritvi ustrezno odloži v paleto z gotovimi izdelki. Izdelke, ki kakovostno ustrezajo zahtevam kupca, opremimo s potrebno dokumentacijo v skladišču gotovih izdelkov.



Slika 16: Obdelovalna linija (KLS, 2011) Pri vseh teh operacijah uporabljamo veljavno tehnološko delovno dokumentacijo in navodila za varno delo. Na vseh delovnih mestih se nahajajo obrazci ali računalniški program Gauss za vpis kontrole frekvenčnih meritev ustreznosti obdelave in zahtevanih karakteristik izdelka. Proizvodnja deluje v stalno spreminjajočem se okolju z nepredvidenimi dogodki, ki se dogajajo v naključnih intervalih: spremembe naročil kupcev, okvare strojev, pomanjkanje materiala in tehnične spremembe. Zato mora biti sistem planiranja in vodenja proizvodnje zasnovan tako, da se na take dogodke (ki so v bistvu motnje) odziva dovolj hitro, da se plani lahko pravočasno prilagodijo novim razmeram.



3.2 POSNETEK IN ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA PRETOKA PROIZVODNJE

3.2.1 NAMEN PRIKAZA OBSTOJEČEGA STANJA PRETOKA IZDELKA V družbi KLS Ljubno, d. d., se predvsem v zadnjem času srečujemo z vrsto težav, ki nam povečujejo reakcijski čas izdelave izdelka in s tem zmanjšujejo fleksibilnost, vitkost proizvodnje in stroškovno upravičenost izvedbe naročila. Z večanjem števila kupcev in povečanim porastom naročil je začelo prihajati do manjših zastojev v proizvodnem procesu kakor tudi pri odpremljanju izdelkov kupcu. Naročniki naših izdelkov so zaradi manjšanja stroškov zalog materiala zmanjšali tudi količine vsakokratnih naročil in posledično temu povečali frekvenco naročil. To pa zahteva za realizacijo manjšega naročila vse večji čas za pripravo in izvedbo delovne naloge. V kolikor pa pri tem upoštevamo še medoperacijske zastoje, lahko hitro izračunamo, da so pretočni časi za delovne naloge glede na količino izdelanih izdelkov vse daljši in nerentabilni. To pa nam povzroča ogromne težave pri planiranju in nakupu osnovne surovine materiala izdelka, saj lahko kupec naročene količine prekliče oziroma spremeni. Za zagotovitev in realizacijo naročene količine izdelkov zato v proizvodnem sistemu vse preveč delamo po občutku, samo da zadostimo kupcu in terminu odpremne količine. Naročila se ne obdelujejo po prioriteti niti po vrstnem redu, temveč se izvajajo po vrstnem redu, ki ga določijo vodje sami. Zaporedje delovnih operacij za izdelek se izvede na osnovi izkušenj, trenutnih proizvodnih možnosti, tehnične in prostorske razpoložljivosti, kar pa ni v skladu z zahtevami kupcev in zahtevami standarda ISO/TS 16949:2002, ki nas zavezuje. Z analizo pretoka proizvodnje želimo prikazati in analizirati trenutno stanje pretočnosti izdelkov v družbi, da se v nadaljevanju odpravijo nepotrebne operacije, ki ne dajejo dodane vrednosti izdelku za kupca. Odpraviti moramo operacije in stroškovne povzročitelje, ki ne prispevajo k preoblikovanju izdelka. To so: kontrola, transport, skladiščenje, manipuliranje, vmesno čakanje in skladiščenje. Skrajšati moramo čas čakanja med vsako stopnjo proizvodnje, odpraviti ozka grla in zmanjšati proizvodne stroške. 3.2.2 ANALIZA PRETOKA IZDELKA ZO-HV (S281) S pomočjo karte pretoka dejanskega stanja postanejo procesi oziroma tok proizvodnje (material, tok izdelka, zaloge, transport, informacije, tehnologija obdelovanca, tehnologije delovnih sredstev in razpoložljivih kadrov) vidnejši, in sicer vključno z elementi, ki ne ustvarjajo vrednosti. To so izgube in potrate, kot na primer prevelike zaloge polizdelkov, nepotrebni transport, čakalni časi, tehnološko neprimerna delovna sredstva, razne napake itd., zato jih je treba odpraviti - minimizirati. S karto in grafičnim prikazom se identificirajo tudi morebitna ozka grla. Ob pomoči te analize se ne le analizirajo samo obstoječi proces in vrednost tokov, ampak se iz tega lahko razvije tudi idealno stanje sistema izdelave.



Cilj je predvsem skrajševanje pretočnega časa izdelave zobatega obroča z namenom dobavitve odjemalcem zahtevane količine do zahtevanih rokov dobave in z najvišjo kakovostjo izdelka. Pretočno-vrednostna analiza pomaga hitreje in bolj prilagodljivo voditi proces ter z nižjimi stroški proizvajati zobate obroče. Analizirali bomo pretok zobatih obročev za tri različne izdelke. Glavna analiza bo izvedena na izdelku ZO-HV (S281), ker je velikoserijski izdelek, ki je že utečen v proizvodnem procesu. Druga dva izdelka pa se bosta nahajala v prilogi za pomoč pri izdelavi analize, ugotovitev in nadaljnje usmeritve, in sicer: ZO (LGG4 03) - novi izdelek z možnostjo večjih količinskih produkcij, in drugi izdelek ZO (L035 03), ker je zelo tehnološko-proizvodno zahteven izdelek. Skupno pa jim je, da se pri vseh v določenih delih proizvodnega procesa pojavljajo težave, ki jih bomo z analizo in kasnejšimi predlogi in aktivnostmi skušali eliminirati ali vsaj delno omejiti. a) Shematski prikaz poteka proizvodnje (tabela 1 in v prilogi tabela 2 in 3) Podatki o količini kosov v pretoku, o razdaljah, ki jih kosi prepotujejo, o času manipuliranja, skladiščenja, kontrole in čakanja. b) Analiza grafičnega prikaza s prikazanimi izračuni (tabela 1 in v prilogi tabela 2 in 3) Razvrstitev elementarnih operacij v rubrike, kot jih določa in označuje Mednarodni urad za delo: glavne operacije, ki izdelek preoblikujejo, dodatne operacije, ki izdelka ne preoblikujejo, ki pa utegnejo biti potrebne zaradi uporabljene tehnologije, na primer razmastitev pred barvanjem ali pranje kosov, operacije kvalitativne in kvantitativne kontrole, operacije transporta in manipuliranja, časi čakanja med operacijami (čakanje na del, sredstvo, informacijo, polizdelek), operacije skladiščenja. Tabela 1 prikazuje pretok izdelka ZO-HV (S281), ki se prične s prvo aktivnostjo razklada materiala za izdelavo obročev v skladišče materiala. Zatem sledijo razne glavne delovne operacije za oblikovanje izdelka kakor tudi dodatne operacije, ki ne ustvarjajo vrednosti na izdelku (operacije kontrole, transporta, skladiščenja in čakalni časi med operacijami). Zadnja aktivnost je sestavljena iz zavezovanja in zapiranja embalirne enote, nato pa sledi transport in skladiščenje v skladišču gotovih izdelkov.



Podjetje: material: Št. analize:

delavec:

SEDANJI Zveza z:

Predmet: O-HV (P045), ZO-HV (S281) sredstvo: Delavnica:

1103045-10A, 1105281/00 Material: Teža: Načrt št.:

Snemanje se začne:3.5.2011Snemanje se konča:10.5.2011

Za

p.

šte

vilk

a

P.

ope

raci

ja O

per

aci

ja K

ont

rola

Tra

nsp

ort

Zas

toj-

čaka

n.

Skl

adi

šče

nje

Ra

zda

lja (

m )

Ko

ličin

a(o

bro

č)

Tež

a

( kg

)

Št.

de

lavc

ev

Q s

troš

ek

1. - jeklo okroglo skladiščenje (5 dni) 0 30987 24170 0 0,33

2. - transport materiala do mostnega dvigala 46 2579 2012 1 0,001

3. - VNL1 dvig materiala z mostnim dvigalom 4 2579 2012 1 0,001

4. - montaža koluta na odvijalno mizo 1 2579 2012 1 0,008

5. - transport materiala do peskalnega stroja 3,5 10 7,8 0 0,021

6. - peskanje jeklene žiče 3,5 10 7,8 0 0,02

7. - trans.v peskalnik in stroj za valjanje 1 4 3,12 0 0,012

8. - hladno preoblikovanje profila ploščatega jekla 1 6 4,68 0 0,012

9. - ohlajevanje ploščatega jekla 20 50 39 0 0,011

10. - priprava in tran. v stroj za navijanje in razrez 2,5 10 7,8 0 0,02

11. - navitje in razrez obročev + prelagalna roka 0,5 70 54,6 0 0,05

12. - pomik na transportnem traku 2 142 110,7 0 0,05

13. - ročno zlaganje v mrežno paleto 1,5 72 56,1 0 0,005

14. - transport do skladišča polizdelkov 22 625 487,5 1 0,001

15. - skladiščenje obročev (1 dan) 0 3125 2437 0 0,46

16. - transport polizdelkov na varilno linijo 1 625 487,5 1 0,001

17. - VL3 ročno vlaganje obročev na transporter 1 78 60,84 1 0,096

18. - prelagalna roka in podajanje v vlagalno enoto 1 1 0,78 0 0,05

19. - pozicioniranje in prijem obroča v varilni stroj 1 1 0,78 0 0,16

20. - varjenje obroča 0 1 0,78 0 0,08

21. - varjeni obroč do stroja za obrez zvara 1 1 0,78 0 0,05

22. - vertikalno in horizontalno obrezovanje zvara 0 1 0,78 0 0,09

23. - transportni trak do stroja za normalizacijo 1,5 1 0,78 0 0,2

24. - normalizacija obroča 0 1 0,78 0 0,14

25. - transportni trak obročev na izhod linije 1 1 0,78 0 0,05

26. - polnitev stolpa ( 78 kos ) 1 1 0,78 0 0,005

27. - obročev - stolpeci na hlajenju 2,5 78 60,84 0 0,76

28. - zlaganje obročev v mrežno paleto 1 7 5,46 1 0,04

29. - obročev - stolpi, da se paleta napolni 1 625 487,5 0 0,12

30. - transport palete do mesta skladišča polizdelkov 20 625 487,5 1 0,01

31. - vmesno skladišče polizdelkov ( 3 dni ) 0 8750 6825 0 0,493

32. - transport palete z obroči do stiskalnice 10 625 487,5 1 0,001

33. - 160t nalaganje obročev z konzolnim dvigalom na transportni trak1 78 60,84 1 0,001

34. - čakanje obročev na transportnem traku 3 546 425,8 1 0,08

35. - pobiranje, vlaganje obročev ob pomoči robota 1 14 10,9 0 0,007

36. - kalibriranje obročev 0 1 0,78 0 0,05

37. - podajanje obročev iz kalibrirnega orodja 0,5 1 0,78 0 0,04

38. - robot, zlaganje obročev v transportno paleto 1,5 14 10,9 0 0,2

39. - napolniti transportno enoto 0 625 487,5 0 0,07

40. - transport palet v skladišče polizdelkov 55 526 410,2 1 0,001

41. - vmesno sklad. polizdelkov obročev ( 7 dni ) 0 6875 5363 0 1,466

KLS LJUBNO d.d.

Delovni nalog

minut za 1obroč

Vsebina aktivnosti



41. - vmesno sklad. polizdelkov obročev ( 7 dni ) 0 6875 5363 0 1,466

42. - transport obročev do OL 3 12 526 410,2 1 0,01

43. - praznjenje palete na transportni trak 1,5 7 5,46 1 0,144

44. - obroči na transp. traku do centrirne glave 1 240 187,2 0 0,003

45. - struženje obroča 1 1 0,78 0 0,14

46. - transport obročev do merilnice 1 1 0,78 0 0,04

47. - izvedba meritev v merilnici 0 1 0,78 0 0,14

48. - transport obroča do prelagalne roke 3 1 0,78 0 0,14

49. - prelagalna roka (zlaganje v stolpec po 25 kosov) 1 25 19,5 0 0,09

50. - transport v prijemala stroja za ozobljenje 1,5 25 19,5 0 0,012

51. - zasuk vpenjalnih čeljusti in vpetje obdelovancev 1,5 25 19,5 0 0,004

52. - rezkanje ozobja 0 25 13 0 0,29

53. - odpetje obdelovanca in zasuk vpenjalnih čeljusti 1,5 25 13 0 0,004

54. - transport obročev na podajalni trak 1,5 25 13 0 0,012

55. - trans. trak obročev do prelagalne roke 0,5 25 13 0 0,013

56. - prenos obročev z prelagalno roko na trak 0,5 25 13 0 0,05

57. - transport do prijemalne roke za brusilnico 1,5 1 0,52 0 0,26

58. - prelagalna roka in dvig obročev v brusilnico 1 1 0,52 0 0,07

59. - brušenje obroča 1 1 0,52 0 0,08

60. - prenos obročev, prelagalno roko na signiranje 1 1 0,52 0 0,087

61. - signiranje zobatih obročev 0 1 0,52 0 0,078

62. - prelagalna roka iz signiranja na ind. kaljenje 1 1 0,52 0 0,08

63. - kaljenje zobatih obročev 0 1 0,52 0 0,093

64. - prelagalna roka za transp. na pozicionirno ploščo 1 1 0,52 0 0,09

65. - pozicioniranje zobatega obroča 0 1 0,52 0 0,09

66. - prelagalna roka za polnjenje stolpa 1 1 0,52 0 0,087

67. - polnjenje stolpa 0 78 40,56 0 0,26


69. - priprava na pregled izdelkov, kontrolno mesto 2 78 40,56 0 0,004

70. - vizualna končna kontrola 0 1 1 1 0,15

71. - transport zobatih obročev pripravo pakiranja 22 1488 773,7 1 0,001

72. - vstavljanje polnil in zavezovanje odpremne palete 22 1488 773,7 1 0,013

73. - transport v skladišče 127 1488 773,7 1 0,04

74. - skladiščenje (4 dni ) 0 13392 6963 0 0,43

75.

Vsota: 12 4 2 38 11 4 428

,5

832

76

598

92

18 0 1,1

23

0,1

38

0,2

9

2,7

87

0,9

01

3,1

79

Prej:

Razlika:

Vsota ostalo :

1,123

7,30

Vsota taktnih časov :

Tabela 1: Grafični prikaz pretoka materiala izdelka ZO-HV (S281), (KLS, 2011) Graf 1 prikazuje število operacij in delovnih aktivnosti, ki jih je bilo treba opraviti pri izdelavi serije izdelka ZO-HV (S281). Izstopajoča kritična operacija je transport in manipulacija s kar 38 delovnimi aktivnostmi. Na drugem mestu pa je z 11 delovnimi aktivnostmi čakanje med operacijami (čakanje na delovna sredstva, vire, polizdelke, orodja). Glavne operacije, ki ustvarjajo materialno vrednost izdelka, pa potrebujejo 12 delovnih aktivnosti za preoblikovanje izdelka v želeno obliko. Pri pregledu grafičnega pretoka proizvodnega procesa izdelka ZO-HV (S281) je bilo posredno vpletenih v proces izdelave izdelka 18 delavcev, ki so izvajali razne delovne naloge. Treba je poudariti, da so bile pri posnetku proizvodnega procesa aktivno vključene samo štiri delovne linije, ki so bile potrebne za izdelavo izdelka ZO-HV (S281).



Operacije in delovne aktivnosti pri pretoku izdelka ZO-HV (S281)

0

10

20

30

40

P. operacija Operacija Kontrola Transport Zastoj-čakan.

Skladiščenje

Delovne naloge

Šte

vilo

del

ovn

ih n

alo

g

Graf 1: Grafični prikaz operacij in delovnih aktivnosti pri pretoku izdelka ZO-

HV (S281), (KLS, 2011) Iz grafa 2 je nazorno časovno razvidno trajanje delovnih aktivnosti na posamezno operacijo pri izdelavi enega izdelka ZO-HV (S281). Zaskrbljujoči sta operaciji transporta in skladiščenja izdelka s časom trajanja kar 5,96 min. za eden izdelek, kar prinaša stroškovno gledano samo izgubo.

Graf 2: Grafični prikaz razvrstitve elementarnih operacij pri pretoku enega izdelka ZO-HV (S281), (KLS, 2011)

Vsota taktnih časov v proizvodnem procesu pri pretoku izdelave enega izdelka ZO-HV (S281) znese 1,13 min. ali 13 odstotkov. Zaskrbljujoč pa je podatek mrtvega neefektivnega časa, ko na izdelku ni aktivnejših operacij, kar znese 7,29 min. ali 86,6 odstotka. Čisti tehnološki čas najdaljše delovne operacije, ki se izvaja na ozobljenju zobatega obroča, znaša 0,29 min. Za izdelavo serije 20.000 kosov bi porabili 96,6 ure ali 4 delovne dni.

Razvrstitev elementarnih operacij pri pretoku enega izdelka ZO-HV (S281)

00,5

11,5

22,5

33,5

Glavneoperacije

Dodatneoperacije

Operacijekontrole

Operacijetransporta

Časi čakanjamed operacijo

Operacijaskladišča

Delovne operacije

Tra

jan

je d

elo

vnih

ak

tivn

ost

i (m

in.)



a) Analiza doseganja TČ (taktni čas) pri zobatem obroču ZO-HV (S281) Taktni čas je ena od glavnih sestavin vitke proizvodnje. Beseda taktni čas izvira iz nemške besede takt, kar pomeni utrip oziroma ritem. Taktni čas narekuje utrip delovnega sistema z zahtevami trga in kupca. Skupaj z tokom pretoka in načelom vlečenja taktni čas uravnoteži različne delovnega operacije in prepozna različna ozka grla. Taktni čas je vedno izračunan in podan v časovni enoti sekunde na izdelan kos. Produktivnost dela = količinski učinek (kos ali kg)/poraba časa (h)

Tabela 2: Grafični prikaz časovnega traka delovnega mesta (KLS, 2011)

(DOBRI KOSI*TČP)

SPREMLJANJE UČINKOVITOSTI PROIZVODNIH DM

P Z ZV VS VP VO ZN ZK R N Knjižene strojne ure, ko je operater na stroju

Knjižene strojne ure zastojev brez operaterja

Proste strojne ure

100 % razpoložljiv čas za izračun TČ proizvodnih delavcev P + Z + ZV

Čas izven sistema TČ proizvodnih delavcev VS + VP + VO + ZK + ZN + R + N

O1 O2

O3 Knjižijo se šifre dodelave, vendar samo tiste, ki se izvajajo na tem delovnem mestu, ter zastoji zaradi okvar ali čiščenja stroja. Izdelava proizvodov: manjši zastoji, dodelave, nastavitve strojev, malica, menjave orodij, čiščenje.

Daljši zastoji zaradi okvar – ni prisotnosti delavca, poseg s strani vzdrževalcev ali zunanjih serviserjev, čakanje na popravilo, Izvajanje preventivnega vzdrževanja, zastoji zaradi orodij, funkcionalnost opreme, zastoji zaradi nabave.

Razvoj procesa in izdelka

Predstavlja uspešnost operaterjev na Strojih

Uspešnost procesa vzdrževanja, načrtovanja in razvoja, prodaje

Letni fond ur



Legenda časovnega traka delovnega mesta: P ... redno delo (ni enako računsko doseženemu času (dobri kosi*TČP), ki izhaja iz dobrih kosov in TČ za posamezen proizvod) Z ... vsi zastoji, dodelave in nastavitve, za katere je odgovoren delavec, razen zastojev zaradi vzdrževanja ZV … zastoji zaradi vzdrževanja, za katere je odgovoren delavec – čas trajanja okvar do 0,5 ure VS ... vzdrževanje stroja – neplanirane okvare, odpravljanje napak s strani vzdrževalcev ali zunanjih serviserjev, čakanje na popravilo VP ... preventivno vzdrževanje stroja VO … zastoji zaradi orodij ZK … zastoji zaradi kontrolne opreme ZN … zastoji zaradi nabave R ... vse razvojne ure – razvoj procesov, izdelava vzorcev, usposabljanje N ... nezasedeno Ure zastojev in nezasedenosti stroja beleži delovodja, potrdi pa odgovorna oseba za nastali zastoj. Razporeditev po vrednostnih razredih: O1 = P + Z + ZV … osnova 1 O2 = O1 + VS + VP + VO + FSO + ZN … osnova 2 O3 = O2 + R … osnova 3 - predstavlja vse aktivnosti, ki se izvajajo na posameznem proizvodnem delovnem mestu TČP (s) … taktni čas za posamezen proizvod na posameznem DM v sekundah TČD (%) … dosežen taktni čas na posameznem delovnem mestu v obravnavanem obdobju v % P … šifra 0 … redno delo Z … vsi zastoji, nastavitve in dodelave razen zastojev zaradi vzdrževanja ZV … zastoji zaradi vzdrževanja Izračun doseganja TČD (%) = (Σ (DOBRI KOSI * TČP)) *100/O1 … USPEŠNOST DELAVCA/-EV NA POSAMEZNEM DM. V izračun osnove ur za dosego TČ delavca so vštete vse ure, ko je delavec prisoten na delovnem mestu. Med zastoje zaradi okvar (vzdrževanje) se upoštevajo vsi zastoji do 1 ure. (DOBRI KOSI * TČP) … izračun je vedno enak in odvisen od veljavnih taktnih časov v tehnologiji v času razpisa FRS = (ZV + VS + VP)*100/O2 USPEŠNOST VZDRŽEVANJA 1 ... delež v časovnem obdobju O2, ko stroj ni razpoložljiv FNZ = (VS + VP)/O2 … USPEŠNOST VZDRŽEVANJA 2 … delež v časovnem obdobju O2, ko se izvajajo večja popravila (nad 1 uro – ni prisotnosti operaterja) FPD = (FRS + FNZ)/2 FPD … faktor produktivnosti – učinkovitosti dela na vzdrževanju FRS … faktor razpoložljivosti strojev FNZ … faktor normiranih zastojev strojev VN in VP … neplanirani zastoji in preventivni posegi na strojih



STRUKTURA UR V PRIMERJAVI S PORABLJENIMI URAMI STROJA – O1 Aktivnost Ure iz TČ Zastoji delavca Z Zastoji delavca ZV

Ure 497,51 82,23 15,8 497,51 579,74 595,54

Aktivnost Ure iz TČ Zastoji delavca Z Zastoji delavca ZV

Ure 497,51 82,23 15,8 497,51 579,74 595,54

Ure Ure iz TČ Zastoji delavca Z + ZV

497,51 98,03

Graf 3: Grafični prikaz odstotnega doseganja razreda 01 v primerjavi s porabljenimi urami stroja pri izdelku ZO-HV (S281) (KLS, 2011)

Produktivnost dela = količinski učinek (kos ali kg)/poraba časa (h) Tehnološko predpisani delovni ciklus za izdelavo zobatega obroča ZO-HV (S281) je 87,3 odstotka. Efektivni čas stroja pri izdelavi izdelka je 497,51 ure oziroma 36,986 narejenih kosov Dosežena produktivnost delovnega naloga 1103045-0A/ 1105281-00 je 83,2 odstotka, kar pomeni nedoseganje ciljnih taktnih časov izdelka.

Procentualno doseganje v razredu 01

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ure

Ure iz TČ

Zastoji delavca Z

Zastoji delavca ZV

Ure TČ in seštevek Z+ Zv

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ure iz TČ

Zastoji delavcaZ + ZV



b) Analiza doseganja OEE (skupne učinkovitosti opreme) pri zobatem obroču ZO-HV (S281)

Skupna učinkovitost opreme je ključni kazalnik uspešnosti, ki omogoča celovit pregled nad izkoriščenostjo razpoložljivih sredstev. Kazalnik OEE upošteva vse bistvene dejavnike, ki vplivajo na produktivnost naprave ali stroja, kot so razpoložljivost, zmogljivost in kakovost. Zato ga uporabljamo za sistematično in natančno merjenje ter analizo uspešnosti zagotavljanja pričakovane produktivnosti. Skupna učinkovitost opreme je predvsem orodje za diagnosticiranje izboljšav, pri čemer se opredeli vpliv šestih izgub na učinkovitost strojev ali skupine strojev, ki so povezani v linijo (okvare, nastavitve, korekcije (zmanjšanje obdelovalnih hitrosti), prazen tek in kratke ustavitve, izmet). Skupna učinkovitost OEE = razpoložljivost * zmogljivost * kakovost STRUKTURA UR V PRIMERJAVI S PORABLJENIMI URAMI STROJA – O2 Aktivnost Ure iz TČ Zastoji delavca

Z

Zastoji delavca ZV

Zastoji stroja

VS

Zastoji stroja

VP Ure 497,51 82,23 15,8 45,91 7,26

497,51 579,74 595,54 641,45 648,71

Aktivnost Ure iz TČ Zastoji delavca Z

Zastoji delavca ZV

Zastoji stroja

VN

Zastoji stroja

VP

Ure 497,51 82,23 15,8 45,91 7,26 497,51 579,74 595,54 641,45 648,71

Ure Ure iz TČ Zastoji delavca Z + ZV Zastoji stroja 497,51 98,03 53,17

Graf 4: Grafični prikaz doseganja razreda 02 v odstotkih v primerjavi s porabljenimi urami stroja pri izdelku ZO-HV (S281) (KLS, 2011)

Procentualno doseganje v razredu 02

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ure

Ure iz TČ

Zastoji delavca Z

Zastoji delavca ZV

Zastoji stroja VS

Zastoji stroja VP

Ure TČ, seštevek Z+ Zv in seštevek Vs+ Vp

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ure iz TČ

Zastoji delavcaZ + ZV

Zastoji strojaVS + VP



A. 38923 minutB. 349,8 minut

Odmori: 0 minMalica: 349,8 min

C. (A-B) 38573 minutD. 8543,4 minut

Okvare: 3145,2 minutPre- nastavitve: 2385,6 minutTehnološki čas: 1332 minut

Uvajanje nove tehnologije: 0 minut1065,6 minut

Čiščenje: 615 minutE. Delovni čas: (C-D) 30030 minutF. Razpoložljivost: (E/C) 77,85 %

G. 36986 kosovDejanski čas cikla: (E/G) 0,8119 minut /kos

J. Učinkovitost proizvodnje ((HxG)/E) 92,37 %7,63 %

K. 378 kosovL. ((G-K)/G) 98,978 %

M. (FxJxL) 71,18 %Skupna učinkovitost opreme

UČINKOVITOST PROIZVODNJE

SKUPNA UČINKOVITOST OPREME (OEE)

Skupno izmetnih kosov

Stopnja kakovosti

Skupaj izdelanih kosov

STOPNJA KAKOVOSTI

Neto razpoložljivi čas:

Zastoji:

Ostalo:

Nedefinirane ure prizvodnje

IZRAČUN SKUPNE UČINKOVITOSTI OPREME (OEE) PRI IZDELKU ZO-HV (S281)

Skupen planiran čas:

Pogodbeni (zakonski) zastoji:

RAZPOLOŽLJIVOST

Graf 5 : Grafični prikaz skupne učinkovitosti opreme pri izdelku ZO-HV (S281) (KLS, 2011)

Procent skupne učinkovitosti opreme OEE pri izdelku ZO-HV (S281)

Slaba kvaliteta izdelka

1%

Skupna učinkovitost

upreme70%

Nedefinirane ure produktivnosti

7%

Ne- razpoložljivost stroja22%



3.2.3 SLIKOVNI PRIKAZ PRETOKA ZOBATEGA OBROČA ZO-HV (S281) IN POSTAVITVE DELOVNIH SREDSTEV

Že desetletja je glavna skrb tehnologov in snovalcev obdelovalnih strojev, kako povečati časovno kadenco svojih sredstev. Pri izdelavi posnetka pretoka izdelka ZO-HV (S281) je ugotovljeno, da je razdalja vhoda materiala v proizvodnjo do izhoda v skladišče gotovih izdelkov kar 428,5 metra. Za ta logistični zalogaj potrebujemo 18 delavcev, ki z raznimi delovnimi sredstvi pripomorejo h končni izdelavi izdelka. Med procesom izdelave navedenega izdelka poteka 38 aktivnosti, vezanih na transport in manipulacijo, kar lahko smatramo kot zmanjšano vrednost doprinosa na izdelek, in časovno podaljša proizvodnjo za 2,78 min./izdelek. Slika grafičnega pretoka izdelka pa pokaže še štiri nepotrebne aktivnosti skladiščenja polizdelkov med procesom, kar pa časovno znese 3,17 min./izdelek. Skupno gledano nam logistika povzroča velike časovne izgube. Postavitev strojev oziroma linijska proizvodnja, katero se trudimo uporabljati v podjetju, predstavlja največje možne gospodarske učinke pri najmanjši porabi sedanjega in minulega dela. Celotno delo na obdelovalni liniji je razčlenjeno na majhne delovne elemente, ki jih opravljajo stroji in naprave. Sledijo si v določenem stalnem zaporedju. Linijska proizvodnja v ritmu predstavlja ureditev dela: • pri kateri so delovne stopnje razporejene ena za drugo, • kjer se giblje material stalno in v enotnih količinah skozi delovno področje, • kjer so delovne stopnje med seboj uglašene, • kjer delo na vseh stopnjah poteka istočasno, • kjer se predmet dela giblje v smeri dokončanja po neki logični in neposredni

poti. Načela linijske proizvodnje v ritmu, iz katerih nastaja njena prednost, so predvsem naslednja: • načelo pretoka dela, • načelo najmanjše razdalje, • načelo delitve dela, • načelo istočasnosti, • načelo delovne enote, • načelo stalne poti, • načelo najmanjše nedokončane proizvodnje, • načelo zamenljivosti. Grafični prikaz pretoka prikazuje, da smo za izvedbo izdelka ZO-HV (S281) potrebovali štiri delovne linije (valjarsko navijalno linijo, varilno linijo 3, 160- tonsko hidravlično stiskalnico in avtomatizirano obdelovalno linijo 3), ki so prostorsko prikazane na sliki 17. Podrobni pregled pa pokaže dvanajst glavnih operacij na strojih, ki časovno trajajo 1,12 min./izdelek, ter štiri dodatne operacije, ki so potrebne za izdelavo funkcionalnosti izdelka, časovno gledano (0,13 min./izdelek). Shematska slika 17 prikazuje pretok zobatega obroča ZO-HV (S281) skozi makro postavitve delovnih sredstev in premike delavcev po prostoru delovnih operacij.



Slika 17: Materialni tok izdelka ZO-HV (S281) (KLS, 2011)



3.3 KRITIČNA ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA

Za zadovoljevanje potreb prodaje, nabave in proizvodnje je treba upoštevati specifičnost in količino prodajnega programa, potrebne proizvodnje zmogljivosti ter stopnje izkoriščenosti posameznih proizvodnih zmogljivosti. Relativno drago proizvodnjo zobatih obročev je treba nenehno optimizirati ali prenavljati proizvodni procese z namenom odprave ozkih grl oziroma zmanjševanja stroškov proizvodnje, da ostanemo konkurenčni v avtomobilski industriji na svetovnem tržišču. Te vplive in zahteve lahko imenujemo kot borba za čas, kakovost in ceno prodajnega asortimenta. Čas je v največji meri izpostavljen pri povečanem nastopu na trgu, saj zamujen nastop omogoča konkurenci večji kos torte. To pa dosežemo tako, da vse tehnološke dele proizvodnega procesa (material, energijo, informacije) medsebojno povežemo, da delujejo usklajeno. To velja za dolžino in čas pretočnih časov od vstopa materiala pa do izstopa izdelka iz procesa generira ter glavne elemente te kritične analize, podane v magistrskem delu. Procesu je treba zagotoviti kapacitete, hkrati pa moramo ugotoviti, kolikšne razpoložljive kapacitete imamo na voljo. Če želimo ugotoviti potrebne kapacitete, moramo imeti informacije o predvideni količini izdelkov, potrebujemo pa tudi normative časa za njihovo izvedbo. Nato izdelamo normativ časa za izdelek, in to na osnovi normiranih časov za posamezne operacije za posamezna delovna mesta. Vse te čase seštejemo in upoštevamo število posameznih delov v izdelku in na ta način ugotovimo časovno obremenjenost za vsak stroj za izdelavo ene enote proizvoda. To naredimo za vsa delovna mesta in za vse potrebne obdelave. Tako dobimo normativ časa za izdelek, ko mora biti stroj na razpolago, da izdelamo en izdelek. Pri določanju razpoložljivih kapacitet pa moramo več časa nameniti izgubam, ki nastanejo predvsem zaradi nepopolne dnevne izrabe delovnega časa, zaradi neobratovanja med nedeljami in prazniki pa tudi zaradi različnih vzdrževanj, okvar, izpada energije, novih investicijskih del idr. Ko vse te izgube odštejemo od maksimalno možnega izkoriščenega delovnega časa, dobimo razpoložljive kapacitete. Upoštevati pa moramo tudi faktor izkoriščenosti strojev. Za interpretacijo kvalitativne metode obstoječega stanja smo uporabil grafični prikaz pretoka zobatih obročev skozi celoten proizvodni proces kot osnovnega ZO-HV (S281) in dve dopolnili, ki se nahajata v prilogi dokumenta za ZO (LGG4 03) in ZO (L035 03). Ugotovitve smo podkrepili z računskimi, grafičnimi in slikovnimi prikazi dosežene učinkovitosti pretočnih časov zobatih obročev. Podali pa smo še lastno mnenje, ki je plod dolgoletnih izkušenj z vodenjem, organiziranjem in načrtovanjem obstoječega proizvodnega procesa.



Glavne pomanjkljivosti rezultatov analize obstoječega stanja pretoka zobatih obročev smo navedli že v podpoglavju 3.2. Kot je razvidno iz navedenih rezultatov in ugotovitev analize, si seveda v današnjem poslovnem svetu konkurenčnosti ni moč zamisliti, da bi tržili naslednje izgube: • visoke medfazne zaloge oz. odvečno, preveliko proizvodnjo na zalogo.

Naročniki zahtevajo večjo fleksibilnost in majhne serije (večje obračanje kapitala - manjše zaloge proizvodov in polproizvodov);

• prepogosto medfazno skladiščenje polizdelkov. Po izvedbi glavne operacije na strojih sledi skladiščenje polizdelkov (treba je vzpostaviti pull sistem, JIT);

• veliko logističnih operacij med vhodom materiala v proizvodnjo, obdelavo in izhodom v skladišče gotovih izdelkov. Glavni razlog za predolg transport je razpored obratov, strojev skladišč in opreme (z analizo poteka dela lahko odpravimo vzroke za nepotreben transport);

• odvečno procesiranje (neracionalni proizvodni postopki) in neusklajene časovne operacije oz. ozka grla. Med izvedbo glavnih delovnih operacij na izdelku poteka veliko dodatnih, nepotrebnih podoperacij, ki nimajo vidne vloge (racionalizacija metode dela in s tem skrajšanje operacijskega takta);

• preveliko število delovnih virov (delavcev) pri izvedbi delovnih nalog na serijo izdelkov; prekomerno gibanje, hojo sem in tja, prenašanje, čakanje, izgubljanje časa, iskanje (dobra proizvodna praksa zmanjšuje premik delavcev in materiala; najboljše rešitve slonijo na razporedu opreme in poteku dela, ki zmanjšuje razdalje in premike);

• menjave, nastavitve, motnje na novem oziroma obstoječem izdelku – zaključno-pripravljalni časi ali zastojni časi povzročajo manjšo učinkovitost delovnih sredstev in neučinkovito izrabo časa posluževalcem (porabo delovne energije). Hitre nastavitve predstavljajo enega od osnov fleksibilnosti proizvodnje glede na tržne zahteve;

• medfazne kontrole polizdelka oz. izdelka (prekomerno izvajanje nadzora, nadziranje pri utečenih izdelkih in zanesljivih delavcih);

• slabo kakovost/izmet in napake – pozno odkritje napak na polizdelkih med serijo in s tem povezano večje število zavrnjenih, začasno zadržanih kosov, nepotrebne obdelave. Popravilo je največji razlog za nepotrebno obdelavo;

• nezadovoljivo razpoložljivost strojev. Zaradi slabo izvedenega oz. neizvedenega samovzdrževanja in nepravilno izvedenih večjih generalnih vzdrževalnih posegov se pojavlja povečano število mehanskih in elektro okvare strojev med serijo;

• neustrezno oblikovana delovna mesta. Založenost, nepreglednost in prostorsko nepravilna zasnova delovnega okolja onemogoča pregled nad potekom delovanja delovnega procesa;

• minimalne naročene količine izdelkov in nenehne korekcije naročil kupcev povzročajo težave pri planiranju in vodenju proizvodnje (večja elastičnost);

• večja izraba delovnih kapacitet - manjši stroški izdelave. Zagotavljati je treba maksimalno oskrbo delovnega mesta s potrebnimi viri za nemoteno izvajanje delovnih nalog;

• poenotiti, standardizirati je treba delovna sredstva, ergonomsko in oblikovno oblikovati delovna mesta in orodja;

• pomanjkanje informacijske podpore orodij za lažje spremljanje in aktivneje ukrepanje pri nadzorovanju učinkovitosti proizvodnega procesa;



• zmanjšati je treba fizični napor delavcev pri izvajanju delovnih operacij in odstraniti tehnično zastarelo opremo na določenih delovnih mestih - avtomatizacija in robotizacija (znižati čase izpetja in vpetja obdelovancev);

• zmanjšati neefektivni čas oz. mrtvi čas delavcev in delovnih sredstev. Grafični prikaz pretoka izdelku ZO-HV (S281) daje natančen vpogled v proizvodni proces osnovnih operacij na delovnih mestih. Torej je možno ugotoviti, s katerimi akcijami, identifikacijami atributov in njihovih vrednosti bi zmanjšali ali odpravili operacije, ki v proizvodnem procesu niso potrebne. Analiza proizvodnega pretoka omogoča, da najdemo proizvodna sredstva, ki predstavljajo »ozko grlo«, torej tista, ki so že dosegla svojo največjo proizvodno kapaciteto. Z akcijami na teh sredstvih je torej mogoče povečati proizvodno zmogljivost oddelka, kot prikazuje slika 18, in sicer iz A ob konjunkturi rasti na krivuljo B življenjskega cikla proizvodnega procesa in proizvoda.

Slika 18: Življenjski cikel proizvodnega procesa in proizvoda

Za konkurenčen obstoj na tržišču je izredno pomembno nenehno prilagajanje, izboljševanje izdelkov in seveda skrb za racionalno poslovanje s ciljem v čim krajšem času doseči čim večji učinek. Hiter odziv, kakovost proizvoda in ustrezna cena so ključnega pomena.



4 OPTIMIZACIJA PRETOČNIH ČASOV PROIZVODNEGA PROCESA

Predlogi za prenovo proizvodnega procesa in delovanje proizvodnje se predvsem nanašajo na ugotovljeno obstoječe stanje, ki smo ga podrobneje opisali v tretjem poglavju pri točki kritične analize. Vse te ugotovitve je treba podkrepiti s stalnimi zahtevami zmanjševanja proizvodnih stroškov. Te lahko zagotovimo s pomočjo naslednjih ukrepov: • natančno opredelimo vrednosti tokov in določimo izkoristek obstoječe

tehnologije, odpravimo ozka grla, • identificiramo in integrirano upravljamo s celotnim tokom vrednosti, • povečujemo proizvodnjo (zmanjševanje fiksnih stroškov na enoto proizvoda), • analiziramo obnašanje sistema v prihodnosti ob predpostavki različnih

scenarijev, • izdelamo model za izboljšano operativno planiranje proizvodnje, • izgradimo proizvodni sistem, ki omogočajo tokove materiala in tokove

informacij, da ne prihaja do prekinitev dobav, • uvedemo sistem proizvodnje na poteg (pull) in pull oskrbo odjemalca, • nenehno izboljšujemo poslovne dejavnosti, da bi dosegli popolnost (z

izboljševanjem tehnologije, avtomatizacijo procesov), • nadgrajujemo učinkovit informacijski sistem, • ustrezno kadrujemo in izdelamo organigram delovnih virov, • stalno zmanjšujemo stroške vhodnega materiala, • zmanjšujemo stroške financiranja in stremimo k popolnosti.

Razmišljanje in rešitve bomo usmerili k metodologiji pretočnosti in vitke proizvodnje, da ustvarimo načine, pri katerih bomo zniževali proizvodne stroške oziroma odpravili zaostanke v proizvodnji in s tem povečali učinkovitost poslovanja in višanja dobička procesa. Predloge in rešitve smo navajali v podpoglavju 3.3. ter v nadaljevanju podpoglavja 4.3.

C ENA

CENA CENA CENA

PR O FIT

"LEAN" R AZM IŠLJAN JE

STR O ŠEK+ PRO FIT= CENA

STRO ŠEK

PR O FIT

STR O ŠEK

TR ADIC IO NALN O RAZM IŠLJANJE

STRO ŠEK+ PRO FIT= CEN A

Slika 19: Predstavitev razlik razmišljanja ustvarjanja dobička (Optimiranje proizvodnega procesa v podjetju TPV, 2006, str. 11)



4.1 MODELIRANJE IN SIMULACIJA PROIZVODNEGA SISTEMA Simulacija sistemov je način reševanja problemov z metodo eksperimentiranja na računalniškem modelu. Njen namen je ugotoviti delovanje določenega sistema oziroma procesa ali njegovih delov pri določenih pogojih in omejitvah. Omejitve predstavljata prostor, v katerem se sistem nahaja, in naše znanje. Temu pravimo kvalitativno znanje. Poznamo objekte, ki jih preučujemo, ne poznamo pa vzrokov in posledic, ki delujejo med temi objekti. S simulacijo izvajamo princip »učenja z delom«. Da se o njem naučimo karseda veliko, moramo sistem (model) najprej postaviti in ga simulirati pod različnimi pogoji in z različnimi parametri. Celoten proces simulacije poslovnih sistemov razdelimo na naslednje korake: • izgradnja modela, • izvajanje modela, • analiza rezultatov simulacije.

Poslovni sistemi za podporo odločanju v današnjem času nakazuje na uporabo simulacijskih modelov. Reorganizacija proizvodnje je velik zalogaj za vsako podjetje, saj se moramo v času postavitve novega sistema delovanja produkcije izdelkov soočati z velikimi motnjami proizvodnega sistema. To pa za podjetje predstavlja visok strošek. Pri tem si lahko pomagamo s programsko opremo za izvajanje simulacije nekega danega stanja. Analiziranje simulacijskih dogodkov usmerja podjetja k zagotovitvi konkurenčne prednost pred ostalimi, saj je uporaba simulacije glede na dejanske stroške, ki bi nastali s poskusom uvajanja posodobitve v realnosti, zelo poceni. Namen simulacije je analiza odzivov nekega sistema v prihodnjim času ali pa povečanje razumevanja obravnavnega sistema. Da bi bolje razumeli realni sistem in njegovo celotno kompleksnost, moramo zgraditi model s pomočjo simulacije in analiziramo rezultate posameznih izvajanj pri različnih parametrih. Vsak element ima določene lastnosti in dejavnosti. Z različnimi vrednostmi parametrov modela lahko poiščemo take vrednosti parametrov, ki najugodneje vplivajo na obnašanje in delovanje sistema. Da bi preučevani sistem razumeli in spoznali njegovo zgradbo in zapletenost, moramo s simulacijskim orodjem Flexsim zgraditi model in v njem analizirati posamezne variante pretočnosti proizvodnega procesa v družbi KLS Ljubno, d. d., s poudarkom na vitkosti proizvodnje glede na različne parametre.

Slika 20: Shema procesa simulacije

(FOV, Laboratorij za kibernetiko in sisteme v podporo odločanju, 2012a)



4.1.1 MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV Model je definiran kot subjekt, in sicer kot preslikava opazovanega sistema na način, ki omogoča celovito razumevanje tega sistema, ki predstavlja relacijo med simulacijski sistemom in modelom. Model je poenostavljena in idealizirana podoba, ki zajema le pomembne karakteristike in funkcionalne odvisnosti realnega sistema. Za uspešno uporabnost mora model razjasniti sistem ali njegove dele, torej je pomembno, da je namen modela sposobnost njegovega izražanja. Statični modeli prikazujejo strukturo sistema, medtem ko dinamični omogočajo prikaz aktivnosti in tokov dogodkov znotraj sistema (Kljajić, 2001, str. 9). Modeli so prikazi točno določnih situacij in imajo uporabno vrednost, ker opisujejo oziroma posnemajo delovanje realnosti le v tistem obsegu, ki je za model pomemben. Modeli omogočajo lažje analiziranje določene situacije z združevanjem okvirnih vrednosti s specifičnimi informacijami točno določene situacije. Modeli imajo zmožnost, da poudarijo določene lastnosti realnega sveta, medtem ko zanemarijo druge, manj pomembne lastnosti. Med modelom in originalom obstajajo določeni odnosi, in sicer: • homomorfnost – model opisuje le bistvene lastnosti originala, torej so

zaključki, ki jih dobimo pri takem modelu, omejeni. Do takšne poenostavitve pridemo z združevanjem lastnosti sistema v eno reprezentančno spremenljivko ali z opuščanjem nepomembnih spremenljivk originala;

• izomorfnost – model in original se istovetno funkcionalno obnašata na relaciji vhoda-izhoda iz sistema, ne glede na njuno bistvo.

IZHOD

RA

ČU

NA

LN

IK

SIMULACIJAPreverjanje in eksperimenti na

modelu

Koncept modela

VHODNI PODATKI

Program za računalnik

VZBUJANJE

PROCESI v realnem sistemu

ODZIV SISTEMA

TEORIJA

Eksperiment na realnem sistemu

Postavitev modela

MODELIRANJEREALNI SISTEM

Slika 21: Postopek modeliranja (zapiski predavanj, Kljajić, 2001) Še več, modeliranje poslovnih procesov je ena izmed zahtev ISO 9000:2005 mednarodnega standarda za Internacional Organization for Standardization (Quality management and assurance), prav tako pa je eden izmed bistvenih elementov pri izvedbi večine informacijskih sistemov, kot so npr. management delovnega toka sistema, celovite rešitve oziroma sistem ERP in e-poslovanje. Tako modeliranje poslovnih procesov kot prenova poslovnih procesov sta osnovana na dejstvu, da je poslovni proces ključni element analize poslovanja organizacije.



4.1.2 SIMULACIJA POSLOVNIH PROCESOV Simulacija je proces, ki je v nekem smislu kopija ali paralela realnega procesa ali sistema v določenem časovnem obdobju. Pomembna prednost simulacije v primerjavi s fizikalnim eksperimentiranjem nekega realnega stanja je v tem, da lahko med simulacijo odstranimo vse moteče dejavnike, ki negativno vplivajo na proces, ter da lahko simulacijo ponovimo poljubnokrat, kar je pri fizikalnem eksperimentiranju praktično nemogoče oziroma zelo drago. Pojem modeliranja in simulacije zajema sklop aktivnosti, ki so pridružene konstruiranju modela realnega sistema in njegovi simulaciji na računalniku. Modeliranje se nanaša predvsem na odnose med realnim sistemom in modelom, simulacija pa označuje predvsem relacije med računalnikom in modelom. Potek modeliranja v računalniški simulaciji: • verbalni opis: opredelimo raven in cilj modeliranja, obseg obravnavanega

sistema in interakcije z okoljem; • blokovni diagram: določitev spremenljivk, zvez in interakcij med

spremenljivkama in deli obravnavnega sistema. Vse to ponazorimo z blokovnim diagramom;

• splošna teorija: analiza problema v splošnem okvirju, ki vzpostavlja zvezo med konkretnim problemom in konkretnim rešitvami s splošnega vidika;

• model: matematično detajliranje posameznih delov z ustreznimi enačbami modela, primernimi za izbiranje simulacijskega jezika. Vse korake ponavljamo, dokler ne dobimo zadovoljive rešitve.

• analiza simulacije.

Razvoj simulacijskega modela omogoča podrobno proučevanje obnašanja sistema v opazovalnem časovnem obdobju in je po navadi predstavljen v obliki predpostavk, ki se nanašajo na delovanje omenjenega sistema. Ko je simulacijski model razvit in ovrednoten, omogoča izvedbo različnih kaj-če vprašanj v zvezi z delovanjem realnega sistema. Simuliranje potencialnih sprememb sistema ali procesa omogoča predvidevanje njihovega vpliva na delovanje sistema, ne da bi se realni sistem dejansko spremenil (FOV, Laboratorij za kibernetiko in sisteme v podporo odločanju, 2012a).

Slika 22: Povezava med človekom, modelom in realnostjo (zapiski predavanj, Kljajić, 2000)



4.2 SIMULACIJSKO ORODJE FLEXSIM Flexsim Simulation Software je orodje za modeliranje, analizo, vizualizacijo in optimizacijo vseh možnih procesov od proizvodnje do dobavnih verig in abstraktnih primerov v realnem svetu sistemov. S programskim orodjem Flexsim bomo v nadaljevanju magistrskega dela kreirali in analizirali problematiko pretočnosti proizvodnega procesa in izdelali optimalni simulacijski model, zato bomo simulacijsko orodje osnovno predstavili. Orodje Flexsim je namenjeno dogodkovni simulaciji. Dogodkovna simulacija omogoča določanje izkoristka obstoječe tehnologije in ugotovitev ozkih grl, ugotavljanje odvisnosti časa za dobavo izdelkov v funkciji povpraševanja, izdelavo modela za operativno planiranje proizvodnje ter analizo obnašanja sistema v prihodnosti (FOV, Laboratorij za kibernetiko in sisteme v podporo odločanju, 2012 b). Flexsim je tudi analitično orodje, s pomočjo katerega lahko na hiter in učinkovit način preverimo učinkovitost obstoječih sistemov, izdelamo izboljšave za njih ali pa na novo izdelamo celoten sistem. Flexsim omogoča razvoj 3-dimenzionalnih modelov, kar je velika prednost, saj lahko proizvodni proces prikažemo v treh dimenzijah oziroma v navidezni resničnosti (Flexsim, 2012). S programom si lahko pomagamo pri: • določanju kapacitete proizvodnje, • uravnavanju delovanja strojev v proizvodnih halah, • odkrivanju ozkih grl, • odpravljanju odvečnih zalog, • planiranju, • preizkušanju novih procesov. Z analiziranjem simulacijskih dogodkov v različnih nepredvidljivih stanjih sistema ne vplivamo na spremembo dejanskega delovnega procesa. V tem je ves smisel simulacije, kajti preizkušati nekaj v realnosti oziroma to najprej preveriti programsko je cenovno veliko ugodneje in smotrneje.



4.3 PREDLOG NOVEGA STANJA PRETOKA PROIZVODNEGA PROCESA V okviru tega magistrskega dela bomo prikazali možne izboljšave pretočnosti proizvodnega procesa ob pomoči metodologije vitke proizvodnje in s pomočjo programa Flexsim. V tretjem poglavju je predstavljeno trenutno stanja problematike pretočnosti proizvodnega procesa v podjetju, ki zahteva takojšno spremembo stanja. Predlog novega stanja, predstavljenega v tem podpoglavju, narekuje izdelavo simulacijske predstavitve želenega stanja proizvodnega procesa ob pomoči programskega orodja za simulacijo Flexsim. S predstavitvijo spremembe postavitve posameznih delovnih strojev v delovne celice oziroma z dodajanjem novih strojev v proces bomo lahko prikazali spremembe v poteku in hitrosti dela. Celotna simulacija temelji na ugotovitvah kritične analize iz tretjega poglavja in vpeljavi vitke proizvodnje v proizvodni proces izdelave in obdelave zobatih obročev. Izhodiščne točke bodo osnova pri formiranju simulacijskega modela novega stanja izdelave in obdelave zobatih obročev v proizvodnem procesu. Predvsem se izhodiščne točke nanašajo na povečanje produktivnosti, višanje ravni kakovosti in povečanje prilagodljivosti kupcu in nižanje stroškov poslovanja. Izhodišča novega predloga vitkega proizvodnega procesa so odprava spodaj navedenih potrat (smeti):

• opredelitev natančnih vrednosti tokov in določitev izkoristka nove optimalne tehnologije. Večjo storilnost nove tehnologije pojmujemo kot sposobnost tehnologije, da proizvede določeno količino izdelkov v določenem času. V istem času bolj storilna tehnologija zagotavlja večjo proizvodnjo, kar lahko pomeni manjšo porabo spremenljivih in trajnih prvin proizvodnega procesa, to pa neposredno pogojuje nastajanje različnih stroškov;

• optimalna prilagodljivost tehnologije kot sposobnost čim hitrejšega adaptiranja tehnologije za spremembo proizvodnje. Čim hitrejše je to prilagajanje, tem manjši bo zastoj v proizvodnji. To pomeni, da je prilagodljivost tehnologije večja, čim manjši je potrebni čas za spremembo sistema tehnologije;

• integrirano upravljanje s celotnim tokom vrednosti;

• povečevanje storilnosti proizvodnje ali večja izraba delovnih kapacitet (zmanjševanje fiksnih stroškov na enoto proizvoda);

• izdelava modela za izboljšano operativno planiranje proizvodnje - večja elastičnost minimalnih serij;

• predvideti obnašanje sistema v prihodnosti ob predpostavki različnih scenarijev;

• izgradnja proizvodnega sistema, ki omogoča tokove materiala in tokove informacij, da ne prihaja do prekinitev dobav;

• uvedba sistemov proizvodnje na poteg in pull oskrba odjemalca;

• odprava visokih medfaznih zalog in odvečne proizvodnje na zalogo;



• odprava prepogostih medfaznih skladišč znotraj proizvodnih prostorov;

• optimizacija logističnih operacij med vhodom materiala, izdelavo in obdelavo zobatih obročev ter izhodom v skladišče gotovih izdelkov;

• optimalna in ergonomska razporeditev proizvodnih prostorov in strojev v prostoru;

• odprava odvečnih procesiranj ali potrat v procesu (neracionalni proizvodni postopek), ciklične izdelave analize poteka dela in sanacija negativnih zaključkov;

• ustrezno kadrovanje, reorganizacija, prerazporeditev ali odpoved delovnega razmerja (plan organigrama delovnih virov);

• zagotovitev 40 odstotkov delovnih sredstev – strojev, prirejenih za izvajanje hitrih nastavitev ali skrajševanja zaključno-pripravljalnih časov (povečevanje fleksibilnosti in agilna stroškovna učinkovitost);

• odprava nepotrebnega nadzora pri medfazni kontroli polizdelkov ali izdelkov;

• izdelava proizvodnega procesa, ki temelji na modulu kakovosti izdelkov;

• zagotovitev nemotene oskrbe delovnega mesta s potrebnimi viri za izvajanje delovnih nalog;

• poenotenje in standardizacija delovna sredstva in delovna orodja;

• oblikovanje nadzora nad posegi podpornih služb v delovna sredstva pri saniranju napak ali servisu (sledljivost dogodkov - servisne knjige);

• odprava neusklajenih časovnih operacij ali odprava ozkih grl v proizvodnem procesu;

• nadgrajevati učinkovit informacijski sistem za aktivnejše ukrepanje pri nadzorovanju učinkovitosti proizvodnega procesa;

• stalno zmanjševanje stroškov vhodnega materiala;

• zmanjševanje fizičnega napora delavcev pri izvajanju delovnih nalog;

• zmanjšanje neefektivnega časa delavca in delovnega sredstva;

• zmanjševanje stroškov financiranja in stremenje k popolnosti (stalne izboljšave).

Načrtovanje projekta, odobritev nadrejenih, dinamika uvajanja sprememb in neprestano preverjanje in izboljševanje so osnova za ustrezno izpeljavo navedenih elementov. Vse spremembe bodo v nadaljevanju novega modela stanja zajete v simulacijsko formo proizvodnega procesa izdelave in obdelave zobatega obroča, in sicer kako določena sprememba vpliva na celoten čas izdelave nekega elementa ali procesa. Iz pridobljenih informacij bo razviden vpliv določene spremembe tudi na produktivnost, kakovost, servisiranje kupca in finančni del sistema.



4.3.1 PREDLOG NOVEGA STANJA PRETOKA IZDELKA ZO-HV (S281) V proizvodnem procesu družbe dolgoročno ne bomo mogli zadržati obstoječih kupcev oziroma pridobili novih, če ne bomo izboljšali fleksibilnosti, odzivnosti in učinkovitosti proizvodnega procesa, vse z namenom ugoditi zahtevam kupcev. S spremembo pretočnosti procesa proizvodnje bo možno povečati kapacitete in zmanjšati čase izdelave, zmanjšati stroške dela (zmanjšanje stroškov na enoto proizvoda SE/zap.), kar bo osnova za znižanje cen in večjo konkurenčnost na globalnem trgu.

POTRATE V PROIZVODNEM PROCESU PRI IZDELKU ZO-HV (S281)

TRANSPORT

ZALOGE

IZMET

PREVEČ PROCESIRANJA

PREKOMERNA PROIZVODNJA

ČAKANJE

ODVEČNO GIBANJE

KONTROLA

DODANA VREDNOST 13%

Slika 23: Vrste potrat v proizvodnem procesu pri izdelavi zobatega obroča ZO-HV (S281)

Slika 23 prikazuje potrate med delovanjem nepravilno reguliranega proizvodnega procesa pri izdelku ZO-HV (S281). Rezultat dodane vrednosti procesa se giblje okoli 13 odstotkov, ostalih 87 odstotkov delovanja pa predstavlja potrato. V tabeli 3 želimo prikazati novo želeno stanje pretočnosti proizvodnega procesa za izdelek ZO-HV (S281). Prikazati želimo stanje po vpeljavi vitke proizvodnje v proizvodni proces ob prikazu simulacijskih modelov oddelkov za realizacijo predstavljenih podatkov in podkrepitev navedb. Razvrstitev elementarnih operacij v rubrike, kot jih določa in označuje Mednarodni urad za delo: glavne operacije, ki izdelek preoblikujejo, dodatne operacije, ki izdelka ne preoblikujejo, ki pa utegnejo biti potrebne zaradi uporabljene tehnologije, na primer razmastitev pred barvanjem ali pranje kosov, operacije kvalitativne in kvantitativne kontrole, operacije transporta in manipuliranja, časi čakanja med operacijami (čakanje na del, sredstvo, informacijo, polizdelek), operacije skladiščenja.



Tabela 3: Grafični prikaz novega želenega stanja pretoka materiala izdelka ZO-HV

(S281) ( KLS, 2012)



Primerjava grafičnega prikaza pretoka zobatega obroča ZO-HV (S281) začetnega stanja in predlaganega novega stanja nakazuje na planirano povečano učinkovitost proizvodnega procesa in potrjuje rezultate simulacijskega modela predstavljenega v podpoglavju 4.3.2 in 4.3.3. Celotni pretočni tok, čas izdelave enega izdelka pri začetnem stanju znaša 8,24 min., od tega taktni čas 1,12 min. ali 13,5 odstotka, neefektivni čas pa 7,30 min. ali 88,5 odstotka. Rezultat učinkovitosti proizvodnega procesa je na meji rentabilnosti. Z uvedbo vitke proizvodnje in reorganizacijo procesa ter z vpeljavo naprednih tehnološko delovnimi sprememb preidemo na obetavnejši scenarij za podjetje. Novi predlog analize prikazuje drastično zmanjšanje proizvodnih smeti ter s tem rentabilnejše poslovanje proizvodnega procesa. Vsota novega stanja pretočnosti proizvodnega procesa znaša 3,24 min. na izdelavo enega kosa skozi celotni proces, kar pomeni izboljšavo proti obstoječemu stanju za 60,7 odstotka ali 5 minut. Želeno novo stanje taktnega časa je 1,12 min. ali 34,5 odstotka, proizvodna neučinkovitost je 2,12 min. ali 65,5 odstotka, kar je mnogo bolje kot v obstoječem, sedanjem stanju procesa. Izstopajoči podatki so predvsem izboljšanje transporta z odpravo kar 19 nepotrebnih operacij oziroma časovni prihranek 1,19 min. na izdelan zobati obroč. Zmanjšal se je čas skladiščenja polizdelkov in končnih izdelkov za 3,03 min. na izdelani kos in skrajšala logistična pot s 429 metrov na novo stanje 323 metrov ali manj 106 metrov. Zastoji in čakanja imajo 7 nepotrebnih nalog manj, kar znese 0,22 min. na izdelan kos. Med procesom delovanja v začetnem stanju je rokovalo z izdelki 18 zaposlenih, v novi različici pa 7 zaposlenih ali 11 manj, kar bistveno zmanjša možnosti za napake. Povečevanje odstotka dodane vrednosti in pretočnosti proizvodnega procesa nam bo zagotovil daljši rok zanesljivega poslovanja družbe, zadržanje obstoječega števila proizvodnih delovnih mest (zmanjšanje fizičnega napora na teh delovnih mestih) ter povečane možnosti za odpiranje delovnih mest z višjo stopnjo zahtevnosti del. S posodobitvijo proizvodnega procesa se bistveno povečuje BDV/zaposlenega, kar na daljši rok povečuje možnosti stabilnega poslovanja podjetja.



4.3.2 SIMULACIJSKI MODEL ODDELKA IZDELAVE OBROČEV V simulacijski različici oddelka izdelave obročev želimo prikazati novo postavitev delovnih strojev ob upoštevanju vseh izhodišč, nakazanih v podpoglavju 4.3. Proizvodni tok med delovanjem simulacijskega modela deluje po metodologiji vitke proizvodnje ob odpravi večjih zastojev, ozkih grl ali smeti, ki povzročajo nerentabilno proizvodnjo. Fleksibilnost procesa po principu pull in agilnost prikazanega sistema omogočata izdelavo manjših serij, ki imajo pozitivni rentabilni predznak. To pomeni, da proizvodni sistem omogoča hitrejšo prilagoditev avtomobilskemu globalnemu tržišču. Celotni simulacijski model oddelka izdelave obročev bomo v nadaljevanju temeljiteje predstavili.

Slika 24: Predlog tlorisa zasnove modela oddelka za izdelavo obročev (modelirano

v simulacijskem orodju FLEXSIM) Oddelek izdelave obročev se ponaša s naslednjimi delovnimi linijami in novim modelom postavitev: linijo za hladno valjanje in oblikovanje obročev, varilnimi linijami in končnim elementom oddelka – stiskalnicami. Razpored in produkcijske kapacitete linije za hladno valjanje in oblikovanje omogočajo oskrbo najmanj štirih varilnih linij, ki jih povezujejo roboti in verižni transportni trakovi v širini treh stolpcev obročev zapored. Gradnja zasnove modela izdelave obročev upošteva najmanjši možni vidik nepotrebnih logističnih operacij med obdelovancem, roboti in stroji kot časovnimi izgubami obročev na transportnem traku. Kratka dimenzijska zasnova oddelka izdelave obročev omogoča hitre logistične premike obdelovancev, transportnih vozil kot tudi zaposlenih. Po zaključku operacije varjenja industrijski robot obroč odloži na verižni transportni trak, na katerem se ohlaja in potuje proti zadnji operaciji kalibriranja na 2500-



tonski stiskalnici. Končni robot na stiskalnici kalibrirni obroč odloži v mrežno zložljivo paleto, ki je namenjena na oddelek obdelave obročev. Celotna zasnova in postavitev linij omogoča izdelavo obročev v obliki delovne skupine operaterjev, ki poslužujejo linije. Navedeni simulacijski model potrebuje za nemoteno izvajanje delovnih nalog štiri operaterje. To pomeni, da ob izvajanju polivalentnosti ni neefektivnega časa ali izpada produktivnosti strojev na izmeni. Vpliv robotizacije in avtomatiziranih delovnih strojev na storilnost se opaža predvsem v razmerju med fizičnim delom človeka in operacijami, ki so se izvajale v preteklosti (podpoglavje 3.2).

Slika 25: Pogled na tloris modela oddelka za izdelavo obročev v 3D obliki (modelirano v simulacijskem orodju FLEXSIM)

Avtomatizacija, robotizacija delovnih strojev in manipulacije bodo na izdelavi obročev po prikazanem modelu omogočale stalno povečanje storilnosti. Tehnološko dovršena oprema vpliva na skrajšanje časa izdelave obročev, krajše nastavitvene čase, večanje zmogljivosti, znižanje proizvodnih stroškov in večjo kakovost izdelkov, kar pa se pogosto ne more vnaprej natančno izračunati in včasih tudi upravičiti. Večja produktivnost je eden glavnih ciljev za naložbe v nove tehnologije ali avtomatizacijo obstoječih delovnih naprav in reorganizacijo proizvodnega procesa. V primerih zastoja stroja, izpada linije ali manipulacije zasnova omogoča transportno gibanje znotraj delovne celice in do vsakega delovnega elementa. Sistem delovnih sredstev pa je podkrepljen še z možnostjo oskrbe obročev v transportnih paletah (enotah) na točno določeno pozicijo pri stroju za nemoteno



delovanje. Torej vsa večja popravila ali nadgradnje delovnih sredstev ne zavirajo delovanja osnovne delovne celice strojev.

Slika 26: Stranski prikaz modela oddelka za izdelavo obročev v 3D obliki (modelirano v simulacijskem orodju FLEXSIM)

Neorganizacija proizvodnega procesa, prostora in opreme na podlagi simulacije ob vpeljavi vitke proizvodnje v proces nam nudi možnost uvajanja novih izdelkov ali novih oblik obstoječih izdelkov. Glede na rast prodajnih količin zobatih obročev in dolgoročnih ciljev družbe je verjetnost le-tega zelo velika na povečanju števila registracij novih izdelkov, prototipov in vzorcev, ki jih redno izdelujemo in odpremljamo obstoječim in novim kupcem. Vse prikazane in naštete spremembe simulacijskega modela oddelka izdelave obročev pomembno vplivajo na znižanje stroškov, večanje zmogljivosti in zagotavljanje kakovosti proizvodnje, razbremenjujejo pa tudi človeški vidik pri težkem in zdravju škodljivem delu. Torej povečujejo primat podjetju za lažje vodenje v časih gospodarske recesije in povečujejo prednost pred konkurenco. V tabeli 4 so prikazani rezultati delovanja simulacijskega modela oddelka izdelave obročev tudi v kvantitativni obliki.



Tabela 4: Povzetek statističnega poročila o parametrih učinkovitosti modela oddelka za izdelavo obročev (tabela rezultatov simulacijskega orodja FLEXSIM)



Tabela 5: Statistično poročilo o stanju učinkovitosti modela oddelka za izdelavo

obročev (tabela rezultatov simulacijskega orodja FLEXSIM) Izstopajoče rezultate iz tabele 5 bomo podrobneje predstavili v tem podpoglavju, celotno sliko delovanja simulacijskega modela in njihovih elementov pa smo zajeli v podpoglavju 5.1 o oceni učinkov in presoji o upravičenosti sprememb. Statistični rezultati iz tabele 4 in 5 prikazujejo učinkovitost delovanja delovnih sredstev po posameznih segmentih. Celotni model simulacije oddelka izdelave obročev kaže na kontinuirano delovanje vseh šestih linij in zato daje vzpodbudni rezultat za nadaljnji razvoj ob uvajanju v realni delovni sistem. Sedaj bomo razčlenili in analizirali najbolj izstopajoče elemente simulacijskega modela ob predpostavki osemurnega delovnika ali 28800 sekund delovanja simulacije. Zasedenost vhodnega procesorja valjarsko-navijalne linije in opreme je 89,27 odstotka ter izhodnega procesorja 2500-tonske stiskalnice je 95,89 odstotka, kar ponazarja glavno gonilo simulacijskega modela. Povprečna zasedenost varilnih linij je 69,27 odstotka in je nekoliko manjša, ker že zasnova postavitve omogoča daljši menjalni čas na novi izdelek, korekcije, menjave obdelovalnega orodja med serijo ali morebitni izpad zaradi okvare stroja ter opreme. Količina osemurne produktivnosti na procesorju valjarsko-navijalne linije znese 4890 kosov ob predpostavki menjave vsaj dveh vezov okrogle žice. Na zadnji operaciji stiskalnice znese 4961 obročev različnih, vsaj treh vrst izdelkov. To pomeni, da je v končno številko obročev vštet čas vseh nastavitev in morebitnih manjših zastojev strojev in opreme. Povprečna produkcijska količina na procesorju varilnih linij znese 1262 obročev.



4.3.3 SIMULACIJSKI MODEL ODDELKA OBDELAVE OBROČEV Prehod polizdelka iz oddelka izdelave obročev do končnega izdelka potuje skozi oddelek obdelave obročev, da prispe do skladišča gotovih izdelkov. Simulacijski model želenega novega stanja oddelka izdelave zobatih obročev prikazuje slika 27. Model prikazuje prerazporeditev nove in obstoječe strojne opreme v delovni prostor, vključno z robotizacijo ter avtomatizacijo in logistiko medfaznega transporta obdelovancev skozi vse mehanske operacije: ozobljenje, košenje, brušenje, ščetkanje, struženje ter termično obdelavo, vključno s končno kontrolo in pakiranjem v transportne enote.

Slika 27: Predlog tlorisa zasnove modela oddelka za obdelavo obročev (modelirano

v simulacijskem orodju FLEXSIM) Predlagani novi model proizvodnega procesa temelji na posluževanju in delovanju obdelovalne delovne skupine. Operater zagotavlja ciljno produktivnost in kakovost na dveh obdelovalnih linijah. Za nemoteno delovanje prikazanega simulacijskega modela potrebujemo po štiri operaterje za posluževanje obdelovalnih linij. Sestava in kompleksnost linij je veliko zahtevnejša in dimenzijsko večja v primerjavi z oddelkom izdelave obročev, enako tudi zahtevnost posluževanja operaterjev. Simulacijski model obdelovalnih linij sestoji iz dveh sklopov delovnih sredstev za nemoteno delovanje sistema. Zasnova simulacijskega modela temelji na optimalni razporeditvi delovnih strojev in opreme po izsledkih kritične analize (v podpoglavju 3.3) in na predlogi podanih predlogov v podpoglavju 4.3 ter ob vpeljavi metodologije vitke proizvodnje in pretočnosti principa pull za nemoteno delovanje proizvodnega sistema. Prikaz podrobne razčlenitev koncepta delovanja



oddelka obdelave obročev želimo predstaviti na posluževanju enega operaterja na dveh obdelovalnih linijah (obdelovalna delovna skupina). V prvem delu obdelovalne linije in delovne opreme se nahajata dva stroja za odvalno rezkanje zob ter stroj za posnetje zob in po dva stroja za odstranjevanje srha in brušenja, ki nastane pri rezkanju in košenju obročev. Obroči se rezkajo v hidravlični vpenjalni napravi v večjem paketu (stolpcu). Manipulator za vnos in iznos stolpca obročev je sestavni del stroja za ozobljenje, ki ob pomoči industrijskega robota vnaša in iznaša stolpce do prevzemnega mesta stroja za odstranjevanje srha in brušenja. Robot mora biti opremljen z elektronskim vidom, da tako lahko poišče in pobira obroče iz transportnih enote. Umestitev stroja za posnetje zob (košenje) med dva stroja za ozobljenje omogoča večjo fleksibilnost in nabor za izdelavo različnih zahtevnih zobatih obročev. Za nemoteno delovanje strojev skrbijo industrijski roboti, ki lahko navzkrižno oskrbujejo delovna sredstva. Odstranjevanje aksialnega srha in ščetkanja radialnega srha na zobeh zobatih obročev izvajamo na stroju za mokro brušenje srha z brusno ploščo in ščetkanje z žično ščetko. Po zaključku brušenja in ščetkanja zobatega obroča sledi drugi del obdelovalnih linij - operacija induktivnega kaljenja in struženja.

Slika 28: Stranski prikaz modela oddelka za obdelavo obročev v 3D obliki (modelirano v simulacijskem orodju FLEXSIM)

Po zaključku operacije induktivnega kaljenja se zobati obroči zaradi ohlajanja odlagajo na verižni transportni trak. Industrijski robot tvori po tri vzporedne stolpce višine do 80 cm na verižnem transportnem traku, ki transportirata stolpce



do dveh vertikalnih stružnic. Na verižnem transportnem traku se zobati obroči ohlajajo za nadaljnjo obdelavo, zato mora biti skupna dolžina traku minimalno 4 metre. Transportni trak mora biti grajen segmentno in razdeljen na tri dele. Na zadnjem delu traku je centrirna naprava, ki stolpce zobatih obročev poravna. Zadnja operacija obdelave je struženje notranjega premera zobatega obroča in raznih faz, nasedov, ki se izvaja na dveh vertikalnih stružnicah. Pregled zaključka obdelave zobatega obroča se izvrši na končni optični kontroli, kjer se izdelek signacijsko označi na čas izdelave. Pakiranje obdelovancev se izvede izmenično v dveh transportnih enotah, ki stojita na izvoznih mizah za stružnico. Za vse vrste pakirne embalaže je treba predvideti programske in konstrukcijske možnosti končnega zlaganja v odpremno enoto.

Slika 29: Stranski prikaz modela procesnega delovanja oddelka za obdelavo obročev v 3D obliki (modelirano v simulacijskem orodju FLEXSIM)

V tabeli 6 so prikazani rezultati delovanja simulacijskega modela oddelka obdelave obročev tudi v kvantitativni obliki.







Tabela 6: Povzetek statističnega poročila o parametrih učinkovitosti modela oddelka za obdelavo obročev (tabela rezultatov simulacijskega orodja FLEXSIM)







Tabela 7: Statistično poročilo o stanju učinkovitosti modela oddelka za obdelavo

obročev (tabela rezultatov simulacijskega orodja FLEXSIM) Izstopajoče rezultate iz te tabele bomo podrobneje predstavili v tem podpoglavju, celotno sliko delovanja simulacijskega modela in njihovih elementov pa smo zajeli v podpoglavju 5.1 oceni učinkov in presoji o upravičenosti sprememb. Statistični rezultati iz tabele 6 in 7 prikazujejo učinkovitost delovanja delovnih sredstev po posameznih segmentih. Celotni model simulacije oddelka obdelave obročev kaže na kontinuirano delovanje vseh osmih obdelovalnih linij in zato daje vzpodbudni rezultat za nadaljnji razvoj ob uvajanju v realni delovni sistem.



Sedaj bomo razčlenili in analizirali najbolj izstopajoče elemente simulacijskega modela ob predpostavki osemurnega delovnika ali 28800 sekund delovanja simulacije. Zasedenost vhodnega procesorja na strojih za ozobljenje je povprečno 96,14 odstotka, to pomeni, da 3,86 odstotka pripišemo menjavi obdelovalnega orodja in korekcijam na stroju ozobljenja. Štirje stroji na košenje delujejo s povprečno učinkovitostjo procesorja 86,78 odstotka. Izstopajoči stroj na košenje je kosilnica 4, ki zaradi enostavnega posnetja zob ali ozkega grla na ozobljenju ni v celoti zasedena, saj znaša neizrabljenost vira 32,87 odstotka. Povprečna zasedenost procesorja na strojih za induktivno kaljenje je 93,77 odstotka, na strojih za struženje je 94,6 odstotka in na izhodnem procesorju za signiranje ter merilnih sistemih na obdelovalno linijo je 92,89 odstotka. Manipulacija in transport zobatih obročev s 50 industrijskimi roboti na osmih obdelovalnih linijah dela z učinkovitostjo 94,76 odstotka. Manjši izpad nastaja pri oskrbi vlagalno-vhodnih mest pri industrijskih robotih ali 3,92-odstotna neefektivnost zaradi čakanja na polizdelke. Statistični izračuni simulacijskega modela osemurne produktivnost na procesorju ozobljenje, košenje, induktivno kaljenje, struženje in signiranje ter izvedba funkcionalnih meritev na merilnem sistemu znese 1415 zobatih obročev na eno obdelovalno linijo. Skupni izračun količine za osem obdelovalnih linij znese 11323 kosov, kar je zavidljiva številka ob predpostavki, da je vštet čas vseh nastavitev in morebitnih manjših zastojev strojev in opreme v osemurnem delovniku. Fleksibilnost in možnost navzkrižnega povezovanja proizvodnega toka po delovnih strojih lahko izniči zastojne čase na celotno obdelovalno linijo. Prikazani statistični izračuni delovanja simulacijskega modela nakazujejo na nove možnosti in izboljšave delovanja obstoječega ali predlaganega sistema proizvodnega procesa ob upoštevanju vseh analiz obstoječega stanja, predlaganih novih izboljšav in ob strokovni vpeljavi celotne metodologije vitkosti. Vse navedene zakonitosti je treba podkrepiti še s strokovnim in doslednim vodenjem proizvodnega sistema.



5 ZAKLJUČKI Strateški cilj družbe KLS Ljubno, d. d., je postati vodilnimi svetovani proizvajalec izdelkov zobatih obročev za avtomobilsko industrijo. Začrtana usmeritev in strateški cilj od nas zahtevata stalne ustrezne sistemske rešitve oz. prilagajanje delovnih procesov trenutnemu stanju sistema in okolja. Kontinuirane akcije stremijo k usmeritvi naporov v smeri reorganizacije proizvodnje s ciljem povečanja proizvodnje po količini in vrednosti z istočasnim doseganjem vrhunske kakovosti ter osvajanja novih tehnologij in zmanjševanja stroškov na enoto izdelka. Našteti ukrepi omogočajo, da podjetje investira naložbe v razvoj. Da pa z njimi ne bi poslabšala svojega poslovanja ali celo ogrozila svojega obstoja, moramo naložbene odločitve sprejemati preudarno. Pri pregledu predloga novega stanja se je treba zavedati, da obstaja velika razlika med predlogom simulacijskega stanja uvajanja vitke proizvodnje in neposredno uporabo vitke proizvodnje v realnem procesu. Postati vitek pomeni spremeniti način razmišljanja, naučiti se je potrebno neprestano videti izgube, stalno spreminjati razumevanje, kaj pravzaprav izgube so in jih odpravljati. Pomembno je obvladovati osnovna načela vitke proizvodnje: vrednost izdelka, ki jih določa kupec, prepoznavati vrednostni tok procesov, odpraviti sedem velikih izgub, narediti nemoteno procesno gibanje, pomembno je vlečenje proizvodnje in nikoli potiskanje ter nujno je stremljenje k popolnosti. V magistrskem delu smo raziskovalno področje usmerili na optimizacijo pretočnih časov proizvodnega procesa na osnovi vitke proizvodnje na izdelku ZO-HV (S281). Na obstoječem procesu smo izvedli meritve in izdelali posnetke zatečenega stanja pretočnosti proizvodnega procesa in ga razčlenili na vse opažene izgube. Obstoječe informacije smo ob pomoči metod analizirali z vidika optimizacije pretočnosti procesa in izgradnje vitke proizvodnje ter pričeli z izdelavo simulacijskega modela. Simulacijski model smo izdelali v orodju za 3D simulacijo Flexsim z namenom izboljšati proces ter nazorneje predstaviti potek novega stanja s simulacijo in simulacijskimi rezultati, kar lahko v prihodnosti implementiramo v proizvodni proces. Ugotovitve in rezultati simulacije so pokazali pravilno izbiro metod vrednotenja učinkov planiranih ukrepov po reorganizaciji proizvodnje, da lahko podjetje doseže pozitivne poslovne rezultate, če to vpelje v proizvodni proces. Z novo izboljšano proizvodnjo bi odpravili ozka grla v procesu in dosegali boljšo produktivnost in boljši končni rezultat proizvodnje. Podjetje je močno vpeto v svetovno avtomobilsko industrijo, ki je pomembna panoga v slovenskem gospodarstvu. Največja naša značilnosti je, da večino prihodkov ustvarimo z izvozom na tuje trge. Na teh trgih pa se srečujemo z izjemno hudo konkurenco in edina možnost, da na njih obstojimo, je naglo iskanje rešitve v nižanju stroškov proizvodnje, kar nas navezuje na obdelovalne stroške, ki predstavljajo nižanje proizvodnje stroške obdelave. Vsi v podjetju se moramo zavedati skupnih ciljev in mota, ki se glasi takole: »Biti moramo korak pred problemom in korak pred konkurenco.«



5.1 OCENA UČINKOV IN PRESOJA O UPRAVIČENOSTI SPREMEMB Ugotovimo lahko, da v oceni učinkov uvajanja izboljšav, ki smo jih predstavili v četrtem poglavju, dosežemo precejšnje prihranke v produktivnosti, fleksibilnosti časa ter delovnih in finančnih virih. Učinki izboljšav bi bili vidni na naslednjih področjih proizvodnega procesa in poslovanja družbe:

• skrajšanje proizvodnega pretočnega časa za primer zobati obroč ZO-HV (S281) – začetno stanje 8,24 min./izdelek na predlagano novo stanje 3,24 min./izdelek. To pomeni drastično zmanjšanje za 60,7 odstotka in s tem povečan prispevek k ohranjanju razmerja med nabavno in prodajno ceno izdelka;

• odpravljeno odvečno procesiranje, neusklajene časovne operacije in ozka grla. Podatek o neefektivni proizvodnji zobatega obroča ZO-HV (S281) pred podanim novim predlogom znaša 7,3 min./izdelek ali 88,5 odstotka časa. Vsota izgub novega stanja znaša 2,12 min./izdelek ali 65,5 odstotka oziroma 34,5 odstotka časa.

• Odprava 19 odvečnih logističnih operacij oziroma časovni prihranek 1,19 min./izdelek. Zmanjšal se je čas skladiščenja polizdelkov in končnih izdelkov za 3,03 min./izdelek in skrajšala logistična pot s 429 metrov na 323 metrov. Zastoji in čakanja so se skrajšali za 0,22 min./izdelek z odpravo 7 nepotrebnih operacij;

• večja izraba delovnih kapacitet, hitrejši odzivni čas in urejena higiena proizvodnje - povečana produktivnost taktnega časa (TČ) s 86 odstotkov na 88 odstotkov (oddelek izdelava obročev) ter povečana produktivnost s 86 odstotkov na 90 odstotkov (oddelek obdelave obročev);

• zanesljivejša delovna sredstva, ki omogočajo večjo skupno učinkovitost opreme (OEE) - z 78 odstotka na 80 odstotkov (oddelek izdelave obročev) ter s 77 odstotkov na 81 odstotkov (oddelek obdelave obročev). To pomeni povečanje časa, ko stroj dejansko dela in ustvarja dodano vrednost;

• naložba – zamenjava 40 odstotkov delovnih sredstev (strojev) z novimi, ki so namensko narejena za hitre nastavitve in majhne serije. Rezultat naložbe je drastično skrajšanje zaključno-pripravljalnih časov, povečana fleksibilnost in s tem zmanjšanje izmetnih kosov;

• poenoteno obdelovalno orodje za vse stroje na oddelku, izdelano za hitre nastavitve;

• aktivno vključevanje podpornih služb proizvodnje za hitro sanacijo zastojev;

• identifikacija in integrirano upravljanje s celotnim tokom materiala in vrednosti;

• uvedba sistema proizvodnje na poteg;

• odprava velikih in dragih medfaznih zalog ali proizvodnje na zalogo;



• odprava prekomerne medfazne kontrole polizdelkov in nepotrebnih rokovanj z izdelki. V začetnem stanju je rokovalo z izdelki 18 zaposlenih, v novi različici pa le 7 zaposlenih;

• kombinatorika delovnih mest, ki omogoča izdelavo kosov v primeru odpovedi posameznega stroja;

• rentabilna in hitra izdelava minimalnih naročenih količin izdelkov (serije);

• čas od naročila izdelka pa do dostave izdelka kupcu bi se precej zmanjšal;

• prednosti vitke proizvodnje se bodo posledično pokazale tudi v manjši fluktuaciji delovnih virov, saj dobro organizirano delo prinese manj neplaniranih obremenitev zaposlenih;

• reorganizacija delovnih kadrov znotraj proizvodnega oddelka. Organigrami delovnih skupin, ki zahtevajo vodilne operaterje, nastavljavce in vodje oddelkov za pregledno in učinkovito delovanje proizvodnega procesa. Ob oblikovanju delovne skupine na oddelku obdelave obročev bi bil prihranek zaradi zmanjšanja števila zaposlenih. Izračun časov je pokazal, da lahko v vsaki delovni izmeni zmanjšamo število zaposlenih za 2 osebi na izmeno;

• ob tem, ko bo podjetje izdelovalo kakovostne izdelke s kratkim dobavnim rokom, se bodo kupci raje odločali za naše izdelke, in sicer bo kot posledica tega naraslo povpraševanje in prodaja ter hkrati ekonomska korist;

• finančni rezultati izboljšav bi poleg prihrankov časa in hitrejšega odzivanja podjetja z uvedbo opisanih izboljšav dosegali tudi določene prihranke finančnih sredstev;

• izboljšan ugled podjetja, saj bi zaradi večje učinkovitosti manj zamujalo z dobavami izdelkov kupcem, kar bi okrepilo ugled in zanesljivost podjetja. V določenih primerih, kjer smo dobavitelji razvrščeni v razrede po zanesljivosti, bi lahko podjetje pridobilo kakšno stopnjo na lestvici zanesljivosti, kar prinaša zanesljivejše in številčno večje količine naročil.

Osnovni namen našega spremljanja in izboljševanja poslovanja procesa ni samo izboljšati finančni rezultat poslovanja, ampak tudi zmanjševati čase zaostankov pri dobavah izdelkov in odzivnosti, povečati fleksibilnosti pri zahtevah našega kupca ter vpeljati visoko napredne tehnološke opreme v proizvodni proces. Ker pa bi s predlaganimi rešitvami dosegali v proizvodnem procesu želene prihranke na račun vitke proizvodnje, bi lahko z manjšimi stroški posledično ponujali konkurenčnejše izdelke.



5.2 POGOJI ZA UVEDBO Vedno nove zahteve trga narekujejo uvedbo dovršenih celovitih rešitev za zajezitev izostanka v panogi. Zahteve trga se kažejo predvsem v kratkih inovacijskih časih in s tem v navalu novih izdelkov, kratki življenjski dobi izdelka, zahtevah po kakovosti postajajo čedalje ostrejše, kratki proizvodni in dobavni časi so aduti, ki jih zahtevajo kupci, konec koncev pa se zaostrujejo tudi zahteve po varovanju okolja. Zahteve trga zato zahtevajo spremembe poslovnih in delovnih procesov, ki se morajo podrediti trendom trga. Vsaka zahteva trga se odraža na proizvodnem procesu, kot so tehnična prilagodljivost sistemov izdelkom, fleksibilne majhne serije izdelkov, natančnost načrtovanja in kratki pretočni časi, ki so posledica zahtev po kratkih rokih, nivoju obdelave in kontroli kakovosti, na koncu pa tudi gospodarnosti in konkurenčnosti izdelka. Lahko rečemo, da spreminjanje proizvodnega postopka in programa zahteva tržišče. Sprememba proizvodnega postopka in programa je vedno dobrodošla, če gledamo s strani tržišča. V primeru, da gledamo na spremembo skozi stroške, dobi sprememba negativen predznak. Pri spremembah moramo torej paziti, da se bo učinek predlogov programa povečeval hitreje, kot se bodo povečali stroški. Torej je za uspešno uvedbo in prenovo proizvodnega procesa z vidika vitke in reorganizacije dela proizvodnje treba zagotoviti predvsem naslednje pogoje v projektu: • prenova procesa mora biti v skladu s cilji družbe, kar smo zagotovili že v

poglavju, kjer smo navedli cilje družbe KLS Ljubno, d. d.; • zagotoviti je treba široko podporo vodstva, ki je ključnega pomena pri

pridobivanju velikih finančnih, investicijskih, zagonskih, kadrovskih in tehničnih sredstev. Vodstvo in zaposlene je treba temeljito seznaniti s cilji, ki jih s prenovo želimo doseči, kar je še posebej pomembno ob morebitnih zapletih med izvajanjem prenove ali reorganizacije. Celoten projekt lahko doživi uspeh le ob prizadevanju vseh zaposlenih;

• potrebna je temeljita priprava projektne listine za prenovo procesa in določitev skupine zaposlenih z jasnimi nalogami in pristojnostmi (obvladovanje človeških virov);

• implementacijo projekta ali prehod na novi način delovanja sistema je treba uvesti po planskih modulih, ki zahtevajo obvladovanje sprememb in prehodno obdobje, da dosežejo želeni učinek;

• treba je upoštevati čas povračila rentabilnosti in učinkovitosti naložbe in obvladovanje časa trajanja projekta, da se pravočasno zaključi;

• obvladovanje strokov projekta - gre za planirani proces ocenjevanja in kontroliranja stroškov, kar omogoča, da lahko projekt končamo v okviru odobrenih sredstev ali stroškov;

• obvladovanje kakovosti projekta vključuje vse tiste izvajalske in organizacijske aktivnosti, s katerimi določimo smernice, kakovostne cilje in odgovornosti, da bo realizacija izpolnila zahteve;

• obvladovanje tveganj projekta vsebuje procese, povezane s planiranjem obvladovanja tveganj, prepoznavanjem, analiziranjem, odzivanjem, spremljanjem in kontroliranjem tveganj v projektu.



Osnovni razlogi za uvedbo podanih predlogov so v znižanju stroškov, razbremenitvi človeških virov ter zagotavljanju zmogljivosti in kakovosti proizvodnje. 5.3 MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA Uspešno implementacijo predstavljenih izboljšav s pomočjo simulacije in vitke proizvodnje, ki jih nameravamo uvesti v proces proizvodne, bi lahko nadaljevali tudi na drugih področjih poslovanja. Določene izboljšave bi lahko skoraj nespremenjene uporabili pri drugih delovnih procesih v podjetju. Ob upoštevanju vidikov vitkosti proizvodnega procesa in odpravljanju izgub, kot so: odvečna proizvodnja, odvečne zaloge, odvečno čakanje in gibi, neracionalni transport, odvečen izmet in odvečna obdelava, bo narejen prvi gradnik za možnost nadaljnjih razvojnih korakov. Vzporedno morajo temu slediti ustrezne naloge na vseh procesih znotraj podjetja, kot so: prepoznavanje izgub, standardizacija procesov, zagotovitev ustreznih strojev in orodij, nemoten pretok materiala in informacij, uvedba strategije vlečenja (pull), nenehno izpopolnjevanje in razvoj. Ko bomo dosegli navedene gradnike in bo dosežena ustrezna in poenotena miselnost v organizaciji, bo družba KLS Ljubno, d. d., za aktivnost delovanja porabila manj dela, napora in prostora.



LITERATURA IN VIRI Knjige: Buchmeister, B., Polajnar, A. (2000). Priprava proizvodnje za delo v praksi,

Fakulteta za strojništvo, Maribor. Cinagula, M., Buble, M., Dujanić, M., Dulčić, Z., Gonan, B., Galetić, L., Ljubić, F.,

Pfeifer, S., Tipurić, D. (2005), Strateški menedžment, Sinergija, Zagreb. Don Tapping, T., Shuker, T. (2002). Value Stream Management, Productivity

press, New York. Flexsim (2009). Flexsim User's Guide. Flexsim Software Products, inc., Orem,

Utah. Gross, D. (1996). Greatest Business story of all time, John Wiley & Sons Inc., New

York. Kaltnekar, Z. (1989). Organizacija delovnih procesov, Moderna organizacija,

Kranj. Kavčič, B. (2000). Upravljanje proizvodnje, Visoka šola za upravljanje in

poslovanje, Novo mesto. Kink, I. (2006). Optimiranje proizvodnega procesa v podjetju TPV JOHNSON

CONTROLS d.o.o., diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija, Fakulteta za organizacijske vede, Kranj.

Liker, Jeffrey K. (2004). The Toyota way - The heart of the Toyota Prod. System, Mc Graw-Hill, New York.

Ljubič, T. (2000). Planiranje in vodenje proizvodnje, Moderna organizacija, Kranj. McGuinness, B. (2000). Cash Rules, Kiplinger business library books, Washington. Polajnar, A., Buchmeister, B., Leber, M. (2005). Proizvodni management,

Fakulteta za strojništvo, Maribor. Rusjan, B. (1999). Management proizvodnje, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Schönsleben, P. (2007). Integral Logistics Management - Operations and Supply

chain Management in Comprehensive Value-Added Networks, Auerbach Publications, New York.

Taiichi, O. (2003). Toyota Production System Beyond Large-Scala Production, Productivity Press, Portland Oregon.

Vršec, E. (1989). Oblikovanje proizvodov in procesov, Moderna organizacija v sestavi VŠOD, Kranj.

Womack, James P., Jones, Deniel T., Ross, D. (1991). The machines that changed the world, Horper Collins, New York.

Strokovne revije:

GZS (2011). Glas gospodarstva , Tiskarna Schwarz, str. 30. Kvaternik, H. K. (2003). Lean manufacturing- pot k učinkoviti proizvodnji, Poslovni

magazin, str. 5. Poročila, interni dokumenti: Čižman, A. (2009). Management oskrbovalne verige, zapiski predavanj.



Čižman, A. (2010). Avtomatizacija proizvodnih procesov, zapiski predavanj. Interno gradivo družbe KLS Ljubno, d. d. (2007). Organizacijski predpis

načrtovanje proizvoda ter načrtovanje in razvoj proizvodnega procesa. Interno gradivo družbe KLS Ljubno, d. d. (2008). Organizacijski predpis

obvladovanja proizvodnega procesa . Interno gradivo družbe KLS Ljubno, d. d. (2009). Delovno navodilo časovni trak

delovnega mesta . Interno gradivo družbe KLS Ljubno, d. d. (2009). Organizacijski predpis

indetifikacije in sledljivost proizvodov. Interno gradivo družbe KLS Ljubno, d. d. (2011). Poslovnik vodenja procesov v

družbi KLS Ljubno, d. d. Jeraj, M. (2005). Razvoj proizvodov in proizvodnih procesov, zapiski predavanj. Kern, T. (2009). Management izvajanja procesov, zapiski predavanj. Kljajić, M. (2001). Dogodkovna simulacija sistemov, zapiski predavanj. Kljajić, M. (2000). Teorija sistemov, zapiski predavanj. Kovač, J. (2010). Organizacijsko načrtovanje in spremembe, zapiski predavanj. Vila, A. (2009). Upravljanje procesov, zapiski predavanj. Spletne strani:

ACS Slovenski avtomobilski grozd – Gospodarsko interesno združenje: http://www.acs-giz.si/slo/domov.asp (25. 11. 2011).

FOV, Laboratorij za kibernetiko in sisteme v podporo odločanju, 2012a: http://kibernetika.fov.uni-mb.si/Studij/osnove_zvez_sim.htm (29. 11. 2011).

KLS Ljubno, d. d.: http://www.kls.si/ (27. 5. 2011).

Flexsim: http://www.flexsim.com/ (1. 12. 2011).

FOV, Laboratorij za kibernetiko in sisteme v podporo odločanju, 2012b: http://kibernetika.fov.uni-mb.si/Studij/DS.htm (1. 12. 2011).



PRILOGE Priloga 1: Prikaz poteka proizvodnega toka materiala zobatega obroča ZO-HV

(LGG4 03) Podjetje: material: Št. analize:

delavec:

SEDANJI Zveza z:

Predmet: ZO (LGG4 03) sredstvo: Delavnica:

L-09180-LGG4-03 Material: Teža: Načrt št.:

Snemanje se začne: 04.07.2011

Snemanje se konča: 29.07.2011

Zap

. št

evilk

a

P.

oper

acija

Ope

raci

ja K

ontr

ola

Tra

nspo

rt Z

asto

j-čak

an.

Skl

adiš

čenj

e R

azda

lja (

m )

Kol

ičin

a(ob

roč)

Tež

a (

kg

)

Št.

del

avce

v

Q s

troš

ek

1. - skladiščenje ploščatega jekla ( 6 dni ) 0 15000 18000 0 0,576

2. - NL3 transport palic do podajalne mize 22 2100 2330 1 0,001

3. - palic na transportni trak do peskalnika 3 2100 2330 1 0,1

4. - peskanje palice 7 7 7,756 0 0,072

5. - transport palic do navijanja 1 7 7,756 0 0,008

6. - navijanje palice 0 7 7,756 0 0,052

7. - navite spirale do žage za razrez 5 7 7,756 1 0,08

8. - razrez navitja 0 7 7,756 0 0,045

9. - nalaganje kosov v paleto 1 7 7,756 1 0,007

10. - transport v skladišče polizdelkov 8 531 588,3 1 0,001

11. - vmesno skladišče polizdelkov (2 dni) 0 3904 4325 0 0,737

12. - transport obročev na varilno linijo 3 488 540,7 1 0,001

13. - ročno nalaganje obročev na trans. trak 1 136 150,6 0 0,011

14. - prelagalna roka in podajanje v vlagalno enoto 1 132 146,2 0 0,09

15. - pozicioniranje in prijem obroča v varilni stroj 1 1 1,108 0 0,07

16. - varjenje obroča 0 1 1,108 0 0,09

17. - varjeni obroči in trans. do stroja za obrez 1 1 1,108 0 0,05

18. - vertikalno in horizontalno obrezovanje obroča 0 1 1,108 0 0,11

19. - transportni trak do stroja za normalizacijo 1,5 1 1,108 0 0,2

20. - normalizacija obroča 0 1 1,108 0 0,16

21. - transport obročev na izhod linije 1 1 1,108 0 0,05

22. - polnitev stolpca ( stolpec 60 kos ) 1 1 1,108 0 0,005

23. - obročev - stolpec na hlajenje 1 60 66,5 0 0,03


25. - obročev - stolpci, da se paleta napolni 1 484 536,2 1 0,15

26. - transport obročev do skladišča polizdelkov 8 484 536,2 1 0,01

27. - vmesno skladiščenje polizdelkov ( 1 dan ) 0 3872 4290 0 0,371

28. - transport palete z obroči do stiskalnice 45 355 393,3 1 0,001

29. - 1600t nalaganje obročev s konzolnim dvigalom 1 54 59,8 1 0,002


31. - vlaganje obroča v kalibrirno orodje 0 1 1,108 0 0,05

32. - kalibriranje obročev 0 1 1,108 0 0,06

33. - podajanje obročev iz kalibrirnega orodja 1 1 1,108 0 0,04


35. - dvigalo, zlaganje obročev v transportno paleto 1 108 119,6 1 0,002

36. - napolniti transportno enoto 0 355 393,3 0 0,001

37. - transport palet v skladišče polizdelkov 39 355 393,3 1 0,001

38. - vmesno sklad. obročev ( 4 dni ) 0 3360 3722 0 1,71

KLS LJUBNO d.d.

Delovni nalog

minut za 1obroč

Vsebina aktivnosti



39. - transport obročev do OL 6 1 336 372,2 1 0,001

40. - praznjenje palete na transportni trak 1,5 204 226 1 0,144

41. - transport obroča do prelagalne roke 3 1 0,78 0 0,14

42. - prelagalna roka (zlaganje v stolpec po 19 kosov) 1 19 21,05 0 0,01

43. - transport v prijemala stroja za ozobljenje 1,5 19 21,05 0 0,012

44. - zasuk vpenjalnih čeljusti in vpetje obdelovancev 1,5 19 21,05 0 0,005

45. - rezkanje ozobja 0 19 21,05 0 1,4

46. - odpetje obdelovanca in zasuk vpenjalnih čeljusti 1,5 19 12,54 0 0,005

47. - transport obročev na podajalni trak 1,5 19 12,54 0 0,012

48. - trans. trak obročev do prelagalne roke 0,5 19 12,54 0 0,013

49. - prenos obročev, prelagalna roko na klančino 1 1 0,66 0 0,1

50. - transport do prijemalne roke za brusilnico 3 1 0,66 0 0,36

51. - prelagalna roka in dvig obročev v brusilnico 1 1 0,66 0 0,09

52. - brušenje obroča 1 1 0,66 0 0,1

53. - prenos obročev, prelagalno roko na signiranje 1 1 0,66 0 0,08

54. - signiranje zobatih obročev 0 1 0,66 0 0,04

55. - prelagalna roka iz signiranja na poravnalno ploščo 1 1 0,66 0 0,08

56. - prelagalna roka iz poravnalne plošče na ind. kaljenje 1 1 0,66 0 0,08

57. - kaljenje zobatih obročev 0 1 0,66 0 0,1

58. - prelagalna roka za transp. na hladilno ploščo 1 1 0,66 0 0,08

59. - prelagalna roka iz hladilne plošče na stolpec 1 1 0,66 0 0,087


61. - obroči na trans. traku do prelagalne roke 1 1 0,66 0 0,12

62. - struženje obroča 1 1 0,66 0 0,15

63. - transport obročev do merilnice 1 1 0,66 0 0,04

64. - centriranje in izvedba meritev v merilnici 0 1 0,66 0 0,1

65. - transport do prelagalne roke 1 1 0,66 0 0,08

66. - prijem in transport na končni transportni trak 1 1 0,66 0 0,07


68. - zlaganje v transportno enoto 0 336 221,7 1 0,001

69. - transport do končne kontrole 90 336 221,7 1 0,01


71. - vizualna končna kontrola 0 1 0,66 1 0,12

72. - transport zobatih obročev pripravo pakiranja 88 630 4,15 1 0,001

73. - vstavljanje polnil in zavezovanje odpremne palete 0 630 4,15 1 0,013



76.

Vsota: 12 4 2 38 11 4 500

,5

257

29

247

73

22

0 2,3

79

0,0

73

0,2

2

2,3

99

0,5

46

4,5

32

Prej:

Razlika:

Del. Snemanja: Snemal: dat. Izdel.: Izdelal: Pregledal: List: 1/

Vsota taktnih časov : 2,379

Vsota ostalo : 7,77



Priloga 2: Prikaz poteka proizvodnega toka materiala zobatega obroča ZO (L035 03) Podjetje: material: Št. analize:

delavec:

SEDANJI Zveza z:

Predmet: ZO (L035 03) sredstvo: Delavnica:

1102353/00 Material: Teža: Načrt št.:

Snemanje se začne:18.2.2011Snemanje se konča:4.4.2011

Za

p. š

tevi

lka

P.

ope

raci

ja

Op

era

cija

Ko

ntro

la

Tra

nsp

ort

Za

sto

j-ča

kan

.

Skl

adiš

čenj

e

Raz

dal

ja (

m )

Ko

ličin

a(o

bro

č)

Te

ža

( kg

)

Št.

del

avc

ev

Q s

tro

šek

1. - skladiščenje ploščatega jekla ( 5 dni ) 0 20000 28000 0 0,504

2. - NL4 transport plošč. palic do podajalne mize 31 484 1998 1 0,006

3. - priprava palic na transporter do peskalnika 2,5 484 1998 1 0,12

4. - peskanje palice 1,5 5 21 0 0,268

5. - palice do stroja za navijanja 2 5 21 0 0,07

6. - navijanje ploščate palice 0 5 21 0 0,216

7. - navita spirala do žage za razrez 1 5 21 0 0,02

8. - razrez navite spirale 0 5 21 0 0,212

9. - transport obročev do transportnega traku 1 5 21 0 0,02

10. - nalaganje obročev v mrežno paleto+ dvigalo 1,5 50 206 1 0,003

11. - vmesno skladišče obročev 38 600 2472 0 0,5

12. - transport navitih obročev do varilnih linij 2 300 1236 1 0,001

13. - VL9 (ročno var.) vpetje obroča v varilne čeljusti 1 67 276 1 0,05

14. - varjenje obroča 0 1 4,12 0 0,16

15. - transportna pot do obrezovalnega stroja, vpetje 1 1 4,12 1 0,04

16. - obrezovanje varjenca 0 1 4,12 0 0,17

17. - zlaganje varjenih obročev v mrežno paleto 1 4 16,48 1 0,06

18. - transport v skladišče polizdelkov 73 300 1236 1 0,002

19. - vmesno skladiščenje obročev ( 16 ur ) 0 600 2472 0 1,6

20. - GLOBINSKA PEČ transport obročev do obešalnika 5 300 1236 1 0,001

21. - nalaganje kosov na obešalnik za globinsko peč 0 300 1236 1 0,05

22. - dvig in spust obešala v globinsko peč 14 300 1236 1 0,016

23. - normalizacija v peči 0 300 1236 0 0,9

24. - dvig iz globinske peči na ploščo za hlajenje 11 300 1236 1 0,015

25. - ohlajevanje kosov 0 300 1236 0 0,8

26. - zlaganje normaliziranih obročev v mrežno paleto 1 300 1236 1 0,026

27. - transport obročev do peskalnega stroja 95 300 1236 1 0,001

28. - nalaganje obročev na peskalno mizo 0,5 80 329,6 1 0,05

29. - priprava za peskanje na mizi 1,5 80 329,6 1 0,003

30. - peskanje obročev 0 80 329,6 0 0,041

31. - odpiranje peskalne mize in priprava za zlaganje v paleto 1,5 80 329,6 1 0,003



34. - vmesno skladiščenje obročev ( 1 dan) 0 1492 6147 0 0,96

35. - 1600t transport iz skladišča do vlagalnega mesta 2 299 1231 1 0,001

36. - nalaganje stolpcev na tran. trak z mostnim dvigalom 1,5 50 206 1 0,003

37. - čakanje obroči na transportnem traku 1,5 185 762,2 0 0,06

38. - vnos obroča in kalibriranje 0 1 4,12 0 0,07

39. - iznos obroča iz kalibrirnega orodja 1 1 4,12 0 0,07

40. - čakanje obročev na transportnem traku 1,5 82 337,8 0 0,07

41. - nalaganje obročev v mrežno paleto+ dvigalo 1,5 50 206 1 0,003


43. - skladiščenje obročev ( 1 dan ) 0 1497 6167 0 0,96

44. - STRUŽNICA Transport pred odlagalno mesto 2 301 1240 1 0,001

45. - ročno nalaganje obročev na vlagalno mizo robota 1 71 292,5 1 0,012

46. - robot prijem in vlaganje obročev v vpenjalno čeljust 1,5 1 4,12 0 0,15

47. - pred-struženje obroča 1 1 4,12 0 0,55

48. - robot in odlaganje obročev na paleto 2,5 21 86,52 0 0,13


50. - skladiščenje obročev ( 1 dan ) 0 1189 4518 0 1,2

KLS LJUBNO d.d.

Delovni nalog

minut za 1obroč

Vsebina aktivnosti



51. - OL10 transport obročev do vlagalnega mesta 3 301 1143 1 0,009

52. - ročno nalaganje obročev na transportni trak 1 104 395,2 1 0,01

53. - prelagalne roke vrši nalaganje na drugi trans. trak 1 19 72,2 0 0,14

54. - transport obročev do prijemal obročev+ vpenjanje 1 19 72,2 0 0,1

55. - zasuk vpenjalnih čeljusti in vpetje obdelovanca 1 19 72,2 0 0,005

56. - rezkanje ozobja 0 19 72,2 0 0,59

57. - vpetje obdelovanca in zasuk vpenjalnih čeljusti 1 19 49,4 0 0,005

58. - transport do prelagalne roke 2 2 19 49,4 0 0,001

59. - prelagalna roka in vnos ZO na transportni trak 1 1 2,6 0 0,002

60. - prelagalna roka in vnos ZO v vpenjalno pripravo 1 1 2,6 0 0,18

61. - košenje ZO 1 1 2,6 0 0,31

62. - vpenjanje prelagalna roka in transport na poravnala 1 1 2,6 0 0,3

63. - poravnava ZO in dvig priprave za prijem robota 0 1 2,6 0 0,23

64. - robot prijem obroča za operacijo brušenje, ščetkanje 1 1 2,6 0 0,25

65. - robot vnos ZO v prijemala kalilnega stroja 2 1 2,6 0 0,1

66. - induktivno kaljenje 0 1 2,6 0 0,41

67. - prelagalna roka izvrši iznos in kaljenja na signiranje 1 1 2,6 0 0,16

68. - transport ZO na trak ob pomoči prelagalne roke 1 1 2,6 0 0,16

69. - ohlajanje obročev in transport na stružnico 8 475 1235 0 0,16

70. - roka robota izvede prijem ZO+ vnos v stružne prijemali 2 1 2,6 0 0,21

71. - struženje ZO 1 1 2,6 0 0,51

72. - izpet ZO+ prijem roke robota v merilni sistem 2 1 2,6 0 0,23

73. - dvig in izvedba meritve ZO 0 1 2,6 0 0,51

74. - robot prijem obroča+ rotacija in vnos novega ZO merilni sistem 0 1 2,6 0 0,18

75. - roka robota odloži ZO na mesto končne kontrole 1 1 2,6 0 0,11

76. - ZO na mestu končne kontrole 2 360 936 0 0,43

77. - zlaganje obročev na transportno enoto 2 300 780 1 0,02

78. - transport obročev na operacijo vrtanja 14 300 780 1 0,001

79. - vnos ZO v prijemala vrtalnega stroja 1 1 2,6 1 0,6

80. - vrtanje ZO 1 1 2,6 0 0,8

81. - vizualni pregled ZO 1 1 2,6 1 0,25

82. - zlaganje obroča na stojalo 1 1 2,6 1 0,003

83. - zlaganje obročev na transportno enoto 1 47 122 1 0,8

84. - transport obročev na končno kontrolo 4 296 769,6 1 0,001


86. - vizualna končna kontrola+ palica za izvrtine 0 1 2,6 1 0,28

87. - brisanje+ pripravo pakiranja 0 1 2,6 1 0,36

88. - vstavljanje polnil 0 364 946,4 1 0,001

89. - transport na DM priprave palet 64 364 946,4 1 0,01

90. - zavezovanje odpremne enote 1 364 946,4 1 0,002



93.

Vsota: 12 4 2 38 11 4 529

341

80

831

03

35 0 5,45

9

2,39

4

1,04

1

2,33

1,83

4

7,03

4

Prej:

Razlika:

Vsota ostalo :

5,459

14,63

Vsota taktnih časov :



KAZALO SLIK Slika 1: Sedež družbe KLS Ljubno, d. d. ...................................................................2

Slika 2: Končni proizvod zobati obroč (Arhiv slik družbe KLS Ljubno, d. d.) ............4

Slika 3: Organizacijska shema družbe KLS Ljubno, d. d. ..........................................4

Slika 4: Sedem »smrtnih izgub« (Liker, 2004, str. 24) ............................................11

Slika 5: Analiza kapacitet in njihovega izkoriščanja (Kaltnekar, 1989, str. 248)....12

Slika 6: Osnovni elementi lean koncepta v proizvodnji (Dulčić, 2005, str. 7) ........16

Slika 7: Gradniki vitke proizvodnje (Ljubič, 2000, str. 417) ...................................17

Slika 8: Glavne značilnosti vitkega podjetja (Womack. 1991, str. 116)....................17

Slika 9: Ciljne vrednosti vitke proizvodnje (Buchmeister, 2005, str. 86) ...............18

Slika 10: Tehnološka risba zobatega obroča (KLS, 2011) ........................................20

Slika 11: Proizvodni proces izdelave zobatih obročev v družbi KLS (KLS, 2011) .....21

Slika 12: Končni izdelek - zobati obroč (KLS, 2011)................................................21

Slika 13: Navijalna linija (KLS, 2011)......................................................................22

Slika 16: Obdelovalna linija (KLS, 2011) .................................................................25

Slika 17: Materialni tok izdelka ZO-HV (S281) (KLS, 2011) .....................................37

Slika 18: Življenjski cikel proizvodnega procesa in proizvoda ................................40

Slika 19: Predstavitev razlik razmišljanja ustvarjanja dobička (Optimiranje

proizvodnega procesa v podjetju TPV, 2006, str. 11).............................................41

Slika 21: Postopek modeliranja (zapiski predavanj, Kljajić, 2001).........................43

Slika 23: Vrste potrat v proizvodnem procesu pri izdelavi zobatega obroča ZO-HV (S281)48

Slika 24: Predlog tlorisa zasnove modela oddelka za izdelavo obročev (modelirano

v simulacijskem orodju FLEXSIM)............................................................................51

Slika 25: Pogled na tloris modela oddelka za izdelavo obročev v 3D obliki

(modelirano v simulacijskem orodju FLEXSIM) .......................................................52

Slika 26: Stranski prikaz modela oddelka za izdelavo obročev v 3D obliki


Slika 27: Predlog tlorisa zasnove modela oddelka za obdelavo obročev (modelirano

v simulacijskem orodju FLEXSIM)............................................................................56

Slika 28: Stranski prikaz modela oddelka za obdelavo obročev v 3D obliki


Slika 29: Stranski prikaz modela procesnega delovanja oddelka za obdelavo

obročev v 3D obliki (modelirano v simulacijskem orodju FLEXSIM) ........................58



KAZALO GRAFOV Graf 1: Grafični prikaz operacij in delovnih aktivnosti pri pretoku izdelka ZO-HV

(S281), (KLS, 2011)................................................................................................30

Graf 2: Grafični prikaz razvrstitve elementarnih operacij pri pretoku enega izdelka

ZO-HV (S281), (KLS, 2011) ......................................................................................30

Graf 3: Grafični prikaz odstotnega doseganja razreda 01 v primerjavi s

porabljenimi urami stroja pri izdelku ZO-HV (S281) (KLS, 2011)............................33

Graf 4: Grafični prikaz doseganja razreda 02 v odstotkih v primerjavi s

porabljenimi urami stroja pri izdelku ZO-HV (S281) (KLS, 2011)............................34

Graf 5 : Grafični prikaz skupne učinkovitosti opreme pri izdelku ZO-HV (S281) (KLS,

2011) ......................................................................................................................35

KAZALO TABEL Tabela 1: Grafični prikaz pretoka materiala izdelka ZO-HV (S281), (KLS, 2011) ....29

Tabela 2: Grafični prikaz časovnega traka delovnega mesta (KLS, 2011)...............31

Tabela 3: Grafični prikaz novega želenega stanja pretoka materiala izdelka ZO-HV

(S281) ( KLS, 2012) .................................................................................................49

Tabela 4: Povzetek statističnega poročila o parametrih učinkovitosti modela

oddelka za izdelavo obročev (tabela rezultatov simulacijskega orodja FLEXSIM) ..54

Tabela 5: Statistično poročilo o stanju učinkovitosti modela oddelka za izdelavo

obročev (tabela rezultatov simulacijskega orodja FLEXSIM) ..................................55

Tabela 6: Povzetek statističnega poročila o parametrih učinkovitosti modela

oddelka za obdelavo obročev (tabela rezultatov simulacijskega orodja FLEXSIM) .61

Tabela 7: Statistično poročilo o stanju učinkovitosti modela oddelka za obdelavo

obročev (tabela rezultatov simulacijskega orodja FLEXSIM) ..................................64



POJMOVNIK

output: vhod elementa v proces balance scorecar: Scorecard - tablica rezultatov

input: izhod elementa iz procesa just in time: vedno ob pravem času lay out: prostorski načrt - tloris

lean production - lean manufacturing: vitka proizvodnja manipulacija: transportno-logistična tehnologija

polivalentnost: večopravilnost veščin za nemoteno izvajanje delovnih nalog na različnih delovnih mestih

sarža: količina snovi, ki vsebuje iste lastnosti v materialu surovec: palica ploščatega jekla različnih dolžin in presekov waste: Non-value adding activity - procesne aktivnosti, ki ne

ustvarjajo dodane vrednosti za potrošnika zobati obroč: ZO - izdelki družbe KLS Ljubno, d. d.

KRATICE IN AKRONIMI 3D: projekcija tridimenzionalnega prostora

BDV/zap: bruto dodana vrednost na zaposlenega CNC: Computed numerically controlled - računalniško numerično vodeni

stroji DM: delovno mesto

ERP: Enterprise resource planing - celovita programska rešitev za podporo ključnih organizacijskih aktivnosti v podjetjih

FIFO: first in first out - procesi se izvršujejo po pretoku prvi noter in prvi ven

FLEXSIM: Flexsim Simulation Software - orodje za modeliranje in simulacijo sistemov

FMEA: Failure Mode and Effects Analysis - analiza možnih napak in posledic

GAUSS: računalniški program za obdelavo in analizo zajetih merilnih podatkov

ISO 14001: standard kakovosti ravnanja z okoljem

ISO/TS 16949: sistem vodenja kakovosti v avtomobilski industriji ISO: International Organization for Standardization - sistem vodenja

kakovosti MRP II: Manufacturing resource planning - planiranje in vodenje virov

proizvodnje OEE: Overall Asset Efficiency - celovito dosežena učinkovitost

PDCA: Plan-Do-Check-Act – metoda, ki narekuje planiraj, izvedi, preveri in ukrepaj



PULL: Kanban princip, ki temelji na oskrbovanju proizvodnje na zahtevo delovnega mesta

SE/zap: statistična enota na zaposlenega SMED: Single Minute Exchange of Dies - metoda za skrajševanje nastavitvenih

časov TČ: tact time - taktni čas na proizvedeno enoto

TPM: Total Productive Meintenance - celovito produktivno vzdrževanje TPZ: pripravljalno-zaključni časi

TQM: Total Quality Management - celovito upravljanje kakovosti

Documents

OPTIMIZACIJA PRETOČNIH ČASOV Z METODOLOGIJO VITKE ... · procesa ob pomoči vitke proizvodnje. Sledi predstavitev proizvodnega procesa in Sledi predstavitev proizvodnega procesa