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OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE EMPAQUE DE LA LÍNEA DE COLORACIÓN DE REFERENCIAS VIBRANCE EN HENKEL COLOMBIANA
S.A.S
Autores:
JEIMMY LORENA FAJARDO SUAREZ MAYERLY GÓMEZ IBÁÑEZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.
2019
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE EMPAQUE DE LA LÍNEA DE COLORACIÓN DE REFERENCIAS VIBRANCE EN HENKEL COLOMBIANA
S.A.S
Autores:
JEIMMY LORENA FAJARDO SUAREZ -20162377023 MAYERLY GÓMEZ IBÁÑEZ - 20172377005
Director: Ing. Manuel Alfonso Mayorga Morato
Línea y tema de Investigación
LÍNEA: 2 GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES
Tema: Gestión de procesos (SMED, 5S, Toma de decisiones)
Modalidad: Pasantía
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.
2019
Nota de aceptación:
______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________
______________________________
Ing. Manuel Alfonso Mayorga Morato
______________________________
______________________________
Fecha: 12 de Julio de 2019
DEDICATORIA
Este proyecto lo dedico principalmente a Dios, quien es el guía de este camino
llamado vida, a mi madre por su constante apoyo, a mi padre que desde el cielo
guía y cuida mis pasos y a mis hermanos quienes siempre han estado allí apoyando
cada decisión.
Mayerly Gómez Ibáñez
Quiero dedicarles este proyecto a mis padres y hermanas, ya que gracias a ellos a
su apoyo confianza y lucha constante, me motivaron día a día a sacar mi carrera
adelante hasta este último paso, son las personas que siempre confiaron en mí y
conocen mis capacidades hasta poder llegar a ser ingeniera. Además, quiero
dedicarle este proyecto a Dios que me dio la salud y me brindo sabiduría cada día
de mi carrera y lograr culminar este sueño que ahora puedo decir que es una
realidad.
Finalmente, este proyecto se lo dedico a la universidad Distrital, donde aprendí todo
lo que se cómo ingeniera, y me siento feliz y orgullosa de ser ingeniera de tan
excelente universidad, y espero seguir construyendo mi carrera como profesional
en la Universidad Distrital.
Jeimmy Lorena Fajardo Suarez
AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer a nuestro tutor de proyecto Manuel Alfonso Mayorga Morato,
que nos acompañó durante el desarrollo de este proyecto, brindándonos sus
conocimientos y su tiempo, además por guiar nuestros conocimientos para la
elaboración y culminación de este.
También queremos agradecer a cada uno de los docentes de la universidad que
durante tantos años nos compartieron de la mejora manera sus conocimientos y nos
enseñaron cosas invaluables, que sin duda nos han ayudaron ser mejores
profesionales, y por cada uno de ellos hoy logramos culminar nuestro proyecto de
grado. Muchas Gracias
1
RESUMEN
Este trabajo muestra una propuesta realizada a la empresa Henkel Colombiana
S.A.S. acerca del a implementación de la técnica de Lean Manufacturing,SMED,
orientada únicamente al proceso de empaque de la referencia Vibrance Gel.
Inicialmente se realiza un análisis del funcionamiento de la empresa, un análisis de
su proceso productivo, un diagnostico actual de los resultados referentes a
productividad, OEE y cumplimiento del programa de producción de la referencia
Vibrance Gel.
Con la información obtenida, se presenta una propuesta para que la empresa
implemente esta herramienta que es bastante útil para aumentar su productividad,
aumentar el nivel de utilización de la máquina en la cual se envasa la referencia
Vibrance gel y reducción del costo unitario de este producto.
ABSTRACT
This work shows a proposal made to the company Henkel Colombiana S.A.S. about
the implementation of the Lean Manufacturing technique, SMED, focused only on
the packaging process of the reference Vibrance Gel.
Initially an analysis of the operation of the company is carried out, an analysis of its
production process, a current diagnosis of the results referring to productivity, OEE
and fulfillment of the production program of the reference Vibrance Gel.
With the information obtained, a proposal is presented for the company to implement
this tool that is quite useful to increase its productivity, increase the level of use of
the machine in which the reference Vibrance gel is packaged and reduce the unit
cost of this product .
2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 7
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................... 8
1. GENERALIDADES ..................................................................................................... 9
1.1. PROBLEMA ................................................................................................................. 9
1.1.1. Descripción del Problema .................................................................................... 9
1.1.2. Formulación del Problema ................................................................................. 10
1.2. OBJETIVOS ............................................................................................................... 10
1.2.1. OBJETIVO GENERAL .......................................................................................... 10
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 10
1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE ................................................................................. 11
1.4. METODOLOGÍA ........................................................................................................ 12
1.4.1. Etapa 1: Reconocimiento del proceso ............................................................. 12
1.4.2. Etapa 2: Diagnóstico ........................................................................................... 12
1.4.3. Etapa 3. Propuesta de Mejoramiento ............................................................... 12
2. MARCO REFERENCIAL .......................................................................................... 14
2.1. MARCO HISTÓRICO ................................................................................................ 14
2.1.1. Sector económico Código CIIU D2424 ......................................................... 14
2.1.2. Henkel Colombiana S.A.S: .............................................................................. 14
2.2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 15
2.2.1. Lean Manufacturing ......................................................................................... 15
2.2.2. Ciclo Deming ..................................................................................................... 16
2.2.3. KAIZEN ............................................................................................................... 17
2.2.4. 5 S’s .................................................................................................................... 18
3. DIAGNÓSTICO ........................................................................................................ 20
3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA .............................................................................. 20
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 23
3.3. PORTAFOLIO ............................................................................................................ 24
3
3.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS QUE INTERVIENEN EN LA
ELABORACIÓN DEL PRODUCTO ................................................................................ 26
3.4.1. Descripción de los componentes que intervienen en el producto ......... 27
3.4.2. Descripción de la máquina en la cual se envasa el producto. ................ 29
3.4.3. Descripción del proceso de Empaque ......................................................... 32
3.4.4. Flujograma Proceso de empaque ................................................................. 33
3.4.5. Proceso de Planeación. .................................................................................. 34
3.4.6. Programa de Producción ................................................................................ 35
3.4.7. Síntesis estado general del Proceso ............................................................ 36
3.5. OEE – Overal Equipment Effectiveness .......................................................... 37
3.2.1. Causales de Paros en la línea ........................................................................ 41
3.2.2. Volumen de Unidades y cumplimiento de Unidades ................................ 43
3.2.3. Capacidad teórica proceso envase vibrance.............................................. 44
3.2.4. Identificación de desperdicios ...................................................................... 45
4. PROPUESTA ........................................................................................................... 47
4.1. SMED .............................................................................................................................. 50
4.1.2. Estado inicial..................................................................................................... 51
4.1.3. Etapa 1................................................................................................................ 51
4.1.4. Etapa 2................................................................................................................ 52
4.1.5. Etapa 3................................................................................................................ 52
4.1.6. Cierre .................................................................................................................. 52
4.1.7. Análisis de Tiempos y Movimientos ............................................................. 52
4.2. CRONOGRAMA ....................................................................................................... 57
5. CONCLUSIÓNES ..................................................................................................... 58
6. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 59
7. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 60
4
LISTADO DE FIGURAS
Figura 1: los pilares del lean manufacturing
Figura 2: Ciclo PHVA
Figura 3. Vibrance Gel
Figura 4 Prioridad estratégica Henkel Colombiana SAS
Figura 5 Organigrama
Figura 6 Marcas y negocios de Henkel Colombiana S.A.S
Figura 7 Barril de mezcla
Figura 8 Frasco de Envase
Figura 9 Folleto referencias Vibrance
Figura 10 Plegable referencias Vibrance
Figura 11 Tapa Vibrance
Figura 12 Sticker superior e inferior
Figura 13 Caja corrugada
Figura 14 Tolva
Figura 15 Disco de Copas
Figura 16 Tapadora Vertical
Figura 17 Banda transportadora
Figura 19 Tirelli
Figura 19 Ink-Jet
Figura 20 Línea de producción Vibrance
Figura 21 Formato OEE pág. 1
Figura 22 Formato OEE pág. 2
Figura 23 Altura de Tonos
Figura 24 Reflejo de Tonos
Figura 25 Color de reflejos
Figura 26 Matriz “desde / hacia”
Figura 27 Tablero metodología SMED.
5
LISTADO DE CUADROS
Cuadro 1. Jerarquía del compromiso de KAIZEN
Cuadro 2 Distribución de funciones operarios línea CE8 Vibrance
Cuadro 3. Ejemplo Supply Review
Cuadro 4 Programa de Producción
Cuadro 5 Síntesis Estado del proceso
Cuadro 6. Clasificación de tiempo O.E.E
Cuadro 7 Identificación de desperdicios
Cuadro 8 Programación “antes”
Cuadro 9 Programación “después”
Cuadro 10 Análisis de tiempos
Cuadro 11 Funciones de operarios actualización
Cuadro 12 Clasificación actividades internas y externas
Cuadro 13 Propuesta de cronograma de implementación SMED
6
LISTADO DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Resultados mensuales OEE año 2018 línea CE-8 Vibrance.
Gráfica 2. Paros causados por “Paros Programados”
Gráfica 3. Paros causados por “Ajeno”
Gráfica 4. Paros causados por “Cambios y saneamiento”
Gráfica 5 Cumplimiento Unidades 2018
Gráfica 6 Diagrama Gantt cambios de referencia
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1 Porcentaje de Cumplimiento Unidades 2018
Tabla 2 Análisis de capacidades
7
INTRODUCCIÓN
En un mundo en constante cambio como el que estamos viviendo actualmente, cada
vez se hace más indispensable que las empresas innoven en sus procesos o
mejoren la manera en la que realizan las cosas, de tal manera que sean
competitivas en su entorno y no corran el riesgo de desaparecer.
Para esto, es indispensable que las organizaciones cuenten con flexibilidad en sus
procesos, especialmente si se trata de plantas de producción, ya que los clientes
son los que eligen como quieren sus productos, no todos buscan siempre un
producto igual; es por ello que las empresas deben tener la disponibilidad de crear
estos productos personalizados y generar un mayor valor añadido, en donde prime
siempre la competitividad y la reducción de costos.
La fabricación de esta gran variedad de productos cuenta con dos características:
lotes pequeños, con el fin de evitar despilfarros como excesos de stock que el cliente
no está dispuesto a pagar. La segunda característica es la flexibilidad para fabricar
variedad de productos.
Debido a lo anterior, las empresas deben estar dispuestas a olvidarse de la
producción en masa, deben apuntarle ahora a la fabricación por lotes pequeños, lo
que implica constantes cambios de formato y cambios de referencia. Una de las
técnicas más conocida para hacer productivo estos cambios que harán parte del
proceso de fabricación de productos, es SMED. La aplicación de esta técnica logra
entre otros, una reducción en tiempos de cambio, aumento en el uso de las
máquinas, reducción de tamaños de lotes, mayor flexibilidad y facilidad de
realización del programa de producción.
De igual manera, esta técnica es aplicable a cualquier industria al igual que toda la
metodología Lean Manufacturing.
8
JUSTIFICACIÓN
Henkel en su motivación por el cumplimiento de su visión, la cual está encaminada
en el marco de la Innovación, concedió a Colombia el desarrollo, fabricación y
empaque de un nuevo producto denominado “Vibrance gel”.
Debido a que Henkel Colombiana SAS es la única planta a nivel mundial que fabrica
éste nuevo producto, se hace necesario que todo el producto terminado que
sobrevenga de la operación en Bogotá, cuente con los más altos estándares de
calidad.
Dentro de la empresa, el área de empaque es una de las más importantes, pues
allí es donde termina el proceso productivo, se obtiene el producto terminado y es
la primera vista del cliente hacia el producto final; cualquier falla que se presente
durante este proceso es el cliente directamente quien nota.
En este proceso se ha identificado que a pesar de que intervienen 11 operarios, el
proceso tiene problemas de calidad en su PT, la productividad de estas máquinas
es muy baja con respecto a su capacidad y actualmente no se cumple con la meta
mensual (KP) de producción; lo anterior genera que el nivel de servicio se vea
afectado.
El desarrollo de este proyecto plantea soluciones que contribuyen a la consecución
de los resultados esperados por Henkel con su nuevo producto.
9
1. GENERALIDADES
1.1. PROBLEMA
1.1.1. Descripción del Problema
Henkel es una multinacional Alemana la cual tiene sede en Colombia,
específicamente en la ciudad de Bogotá. Henkel S.A.S en Colombia se dedica a la
fabricación, comercialización y distribución de productos para uso capilar, corporal
e industrial. Su operación se divide actualmente en 3 líneas de negocio:
a) Beauty Care: Elaboración de productos tanto para cuidado capilar y corporal
donde se pueden encontrar productos como shampoo, cremas para peinar,
desodorantes y tinturas para cabello. Sus marcas más representativas en ésta
línea son: Balance, Konzil e Igora.
b) Cuidado del Hogar: Dentro de esta categoría se puede encontrar productos como
detergentes para ropa, aditivos para lavandería, cuidado del baño, entre otros.
Productos fabricados en otras plantas de América los cuales son importados por
Colombia.
c) Adhesive Technologies: Henkel se encuentra posicionado como proveedor líder
en productos adhesivos, selladores y recubrimientos con su marca más
representativa “Súper Bonder Loctite”.
Este proyecto se centró en la línea de negocio Beauty Care, en su producto de
mayor representación en ventas en el mercado a nivel LATAM, las tinturas para
cabello representan el 55% de las ventas de la compañía, por lo cual se enfocó
mayor atención a su proceso.
Desde noviembre de 2017, la compañía decide iniciar un nuevo proyecto con el cual
se busca innovar en el mercado y además ser una de las plantas referentes a nivel
mundial en cuanto a flexibilidad de producción, costos y gastos asociados al
proceso.
Dicho proyecto consiste en la fabricación de un nuevo producto denominado
“Vibrance Gel” el cual corresponde a una innovadora tintura para cabello la cual
tiene la textura y apariencia de un gel, buscando así una solución para las mujeres
a nivel mundial en su proceso de coloración.
De acuerdo a los indicadores de los meses en los cuales ha transcurrido el
funcionamiento de esta nueva línea, es posible evidenciar varias falencias las cuales
10
afectan la productividad, costo y salud del personal operativo. Dentro de estos
problemas se pueden mencionar los siguientes:
- Incumplimiento al negocio en fechas de entregas de unidades o lotes de
producción.
- Incertidumbre en cuanto a las unidades de envase por hora.
- Incumplimiento de las unidades planeadas para el mes.
- Afectación en la salud de operarios debido a movimientos repetitivos.
- Incremento del costo unitario, ya que el tiempo de proceso es variable con
cada una de las referencias.
- Aumento en las unidades de producto no Conforme.
De acuerdo a lo anterior se evidencia la oportunidad de realizar mejoras al proceso,
basados en metodologías enfocadas al mejoramiento continuo dentro de la
estructura de manufactura esbelta, las cuales se encuentran encaminadas a
incrementar la productividad, motivar el personal que interviene en el proceso,
reducir los costos e incrementar el nivel de servicio.
1.1.2. Formulación del Problema
¿Cómo aumentar la productividad, disminuir costos y optimizar tiempos del proceso
de empaque de la referencia Vibrance Gel, mediante la implementación de
herramientas de mejoramiento continuo?
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta que lleve a la implementación y aplicación de herramientas
de Lean Manufacturing que permitan la optimización del proceso de la línea de
empaque referencia Vibrance Gel en Henkel Colombiana SAS.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Diagnosticar el proceso de empaque de la nueva referencia, e identificar los
rendimientos actuales, puntos de mejora y variables críticas del proceso.
● Identificar y establecer cuáles son las herramientas apropiadas para el proceso
que permitan una solución adecuada.
● Elaborar la propuesta de Implementación de las herramientas elegidas para
lograr la optimización del proceso.
● Realizar una evaluación de las mejoras que se pueden realizar utilizando las
herramientas que se adapten al nuevo proceso de Henkel; evaluación de
impactos tanto positivos como negativos.
11
1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE
El alcance de este trabajo fue proponer una metodología para la implementación de
herramientas de Lean Manufacturing que permitiera la mejora del proceso del área
de empaque de la línea CE-8 Vibrance Gel, con el fin de reducir los tiempos y costos,
se abarcó desde el análisis de proceso, la planeación y evaluación de las mejoras.
Este se llevó a cabo en el proceso de coloración de la planta de Bogotá de Henkel
Colombiana SAS el cual tuvo una duración de 2 meses.
12
1.4. METODOLOGÍA
El desarrollo de este proyecto conto con la ejecución de las siguientes etapas que
se encuentran encaminadas a la consecución de los objetivos planteados:
1.4.1. Etapa 1: Reconocimiento del proceso
En este capítulo se realizó un acercamiento al proceso que tiene como objetivo
identificar las falencias que permitan elegir las herramientas adecuadas para
realizar un correcto diagnóstico inicial.
Es en esta etapa donde se idéntica aquellos puntos críticos que hacen que el
proceso sea ineficiente, este reconocimiento permite la elaboración de diagramas,
se identifica cuellos de botella, tiempos muertos y las demás falencias inherentes al
proceso productivo.
1.4.2. Etapa 2: Diagnóstico
En este capítulo, se da a conocer la situación actual del proceso de empaque de
Vibrance Gel; sus fallas, así como sus puntos fuertes que son potencializados en
pro del cumplimiento de las especificaciones del producto, cumplimiento de nivel de
servicio y optimización de costos, los cuales son tenidos en cuenta en la propuesta
de mejora.
Paralelamente se aborda todo el proceso en su conjunto, es decir, desde el proceso
de fabricación de la mezcla, la cual es envasada en el proceso objeto de estudio,
hasta el punto en el cual se obtiene el producto terminado.
Después de conocer los factores que son más relevantes en el proceso, se puede
identificar cuáles son las operaciones críticas del proceso de empaque de la
referencia Vibrance gel.
Posteriormente se realiza una síntesis de todo lo observado, se identifican las
causas por las cuales la línea es improductiva y sus efectos sobre el negocio.
1.4.3. Etapa 3. Propuesta de Mejoramiento
Como resultado de las etapas anteriores, se obtienen datos suficientes para saber
cuáles son los problemas que se atacaron, y es en esta etapa en donde se presenta
la metodología mejoramiento generada a través de la ejecución del proyecto.
Aquí se recopila toda la información obtenida, se realiza un análisis de los factores
13
más críticos que intervienen y que afectan el proceso y que además son
considerados claves para el mejoramiento, estableciendo los factores que son
considerados como objeto de análisis.
14
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO HISTÓRICO
2.1.1. Sector económico Código CIIU D2424: Fabricación de jabones y detergentes, preparados para limpiar y pulir, perfumes y preparados de tocador.
“En cuanto al comportamiento del sector y su producción anual, cifras reportadas
en las bases de datos de cuentas nacionales del DANE, evidencian que durante
2016 el sector facturó $ 9.479 miles de millones de pesos, con un crecimiento del
11.5% comparado con el 2015. Se observa, una tendencia creciente en los últimos
5 años, lo que puede ser interpretado como señal de estabilidad económica en el
entorno. (DANE)”1
2.1.2. Henkel Colombiana S.A.S:
Henkel es una empresa cuya casa matriz se encuentra en Alemania, fue fundada
por Fritz Henkel el 26 de septiembre de 1876 fabricando y comercializando su primer
producto: un detergente creado con base de Silicato el cual tenía el nombre de
Universal-Waschmittel. La compañía llega a Colombia por medio de laboratorios
Artibel y a finales de los años 80 hace presencia con la empresa Cognis
Henkel Colombiana se encuentra ubicada en la zona industrial de Montevideo en la
ciudad de Bogotá, allí se encuentran las oficinas administrativas y su planta de
producción; fabrica productos para el negocio de Beauty Care (Belleza y cuidado
personal), sus productos son exportados a todo el continente americano. En el año
2016 la compañía inaugura su nueva planta en Sibaté Cundinamarca, desde donde
elaboran productos para el negocio de Adhesive Technologies. Participa en el
mercado con marcas como Schwarzkopf, Igora, Konzil, Tec Italy,
Pravana, Balance, Sista, Loctite, Ceresit entre otras.
Henkel Colombiana obtuvo ventas por más de 360 mil millones de pesos en el año 2017, tiene cerca de 600 colaboradores en el área administrativa y operativa. Como cultura corporativa, su principal pilar es “crear valor sostenible” con lo cual se busca crear valor para sus clientes, consumidores, equipo de trabajo, accionistas y comunidades en donde se lleva a cabo la operación.
1 (Departamento Administrativo de Planeación Distrital. , 2008) (Camilo, 2018)
15
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing tiene como objetivo principal la eliminación del despilfarro
mediante diferentes tipos de herramienta, como el kaizen, el Lean manufacturing
fue originalmente en Japón, con la filosofía de la mejora continua, mediante la
producción ajustada, mediante la eliminación del desperdicio, como todo aquello
que no nos agrega valor a la producción, al proceso, o al producto final, y la cual el
cliente no está dispuesto a pagar por acciones o cosas que no están agregando
valor al producto.
Para lograr aplicar esta filosofía de mejora continua tiene que estar involucrados
todo el personal y los operarios, y aceptar y mantener esta filosofía en el área de
trabajo existe algunos pilares del lean manufacturing que se deben tener en cuenta
para poder llegar a lo planteado o lo deseado.
Los pilares del lean manufacturing
Para implementar lean manufacturing correctamente en una empresa se deben
adquirir algunos conocimientos acerca de algunos conceptos claves para su
correcta ejecución, todo esto con el fin de alcanzar y obtener una buena rentabilidad,
ser competitivos, y satisfacción a los clientes, los tres pilares del lean manufacturing
son:
Kaizen :La filosofía de la mejora continua
Control total de la calidad: que se garantizan para todas las actividades
relacionadas o que afectan directamente al producto
El just in time : justo a tiempo
Como muestra la Figura 1 son los pilares que complementan el lean manufacturing
es el conocimiento de las herramientas, conocer los diferentes conceptos que van
asociados a este y como se pueden aplicar cada una de las diferentes técnicas,
donde finalmente el Lean Manufacturing están encaminados hacia unos objetivos
de la compañía como pueden ser: Rentabilidad, competitividad y satisfacción.
16
Figura 1: los pilares del lean manufacturing
FUENTE: (RADAJEL, Manuel y SANCHÉZ, José. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. España: Díaz de
Santos, 2010. 11p)
2.2.2. Ciclo Deming
Círculo de Deming, también conocido como PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto
es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua, por ser Edwards
Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se
deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua,
entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de
fallos, aumento de la eficacia y eficiencia de la productividad) El círculo de Deming
lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe
volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son
reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta
metodología está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y
organizaciones.2
Como se ve en la figura 2 figura como el ciclo PHVA es un ciclo o procedimiento
lógico, que permite el mejoramiento continuo en las empresas, el cual nunca acaba
ya que cada día podemos mejorar nuestros procesos y aprender algo nuevo de el,
donde diariamente se planea se hace se verifica y se actúa frente a los aprendizajes.
2 Tomado de: https://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/ consultado: 02 Mayo 2019
17
Figura 2: Ciclo PHVA
Fuente: https://safetya.co/phva-procedimiento-logico-y-por-etapas/
2.2.3. KAIZEN
Así mismo un elemento fundamental e imprescindible tiene que ver con la mejora
continua (Kaizen) del proceso, este consiste en proponer ideas para alcanzar las
metas de Lean, su funcionamiento se da de forma transversal y es desarrollado
conjuntamente por todos los niveles jerárquicos que llegue a tener una organización,
pues cada uno cumple un rol y se ve involucrado en diferentes aspectos de este
concepto. Para entender lo anterior se representan en el cuadro 1 los objetivos de
cada nivel:
Cuadro 1. Jerarquía del compromiso de KAIZEN
Alta administración
Administración media
Supervisores Trabajadores
Decisión en introducir el
KAIZEN como estrategia de la
compañía
Desplegar y ejecutar las metas
KAIZEN
Usar KAIZEN en los roles
funcionales
Practicar la disciplina en el
puesto de trabajo
Apoyo permanente con la aplicación de
recursos
Usar KAIZEN en capacidades funcionales
Formular planes para KAIZEN y proporcionar
orientación a los trabajadores
Ampliar las habilidades y el
desempeño en el puesto de trabajo
Definir la política para KAIZEN y
las metas funcionales
transversales
Generar conciencia en los
empleados del KAIZEN a través de programas de
Mejorar la comunicación con los trabajadores,
para de esta
Dedicarse a KAIZEN a través del sistema de
sugerencias y de
18
entrenamiento intensivo
manera mantener una moral elevada
las actividades de grupos pequeños
Establecer metas mediante el
despliegue de la política y auditorías
Crear, mantener y mejorar los estándares
Introducir disciplina en los
puestos de trabajo
Dedicarse al autodesarrollo continuo para
llegar a ser mejores
solucionando los problemas
Construir sistemas,
procedimientos y estructuras que
conduzcan a KAIZEN
Ayudar a los empleados a desarrollar
habilidades y herramientas para
la solución de problemas
Proporcionar sugerencias
KAIZEN
Tener sentido de pertenencia con la
iniciativa propuesta
Fuente: IMAI, M. Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa. México: Continental S.A.,
1998.
2.2.4. 5 S’s: Son herramientas de calidad que permiten implementar y establecer
procedimientos para conseguir áreas de trabajo organizadas que mejoren la
eficiencia de las actividades, esta técnica se relaciona directamente con el Nivel de
satisfacción de las necesidades del personal consiguiendo como resultado ciertos
factores motivantes en el trabajo.3
2.2.5. SMED (Single Minute Exchange of Die)
Es una metodología que es utilizada para realizar cambios rápidos de referencia, como su nombre lo dice cambios en un dígito de minuto, el cual se mide desde la última pieza buena que salió hasta la primer pieza buena de la siguiente referencia, o también puede ser utilizado durante el arranque de la máquina, donde se mide el tiempo desde el inicio del arranque hasta la primer pieza o producto bueno, para lograr tener un punto de referencia medible se toman estos tiempos.
Esta técnica o metodología se realiza con el objetivo de disminuir los tiempos del Set-Up, y eliminar desperdicios que se encuentren durante su aplicación. Shigeo Shingo en el periodo 1950-1969. Él mencionó que cualquier Set-up puede ser realizado en menos de 10 min y los pasos básicos a seguir son:
1. Medir el tiempo total del Set-up actual.
3 GARCIA, J. Método 5’s. Master en gestión de la prevención de riesgos laborales, calidad y medio ambiente. En:
https://www5.uva.es/guia_docente/uploads/2012/372/50008/1/Documento1.pdf.
19
2. Identificar los elementos internos y externos (conocer los tiempos individuales de cada uno de los elementos).
3. Convertir la mayor cantidad de elementos internos en externos. 4. Reducir el tiempo de los elementos internos 5. Reducir el tiempo de los elementos externos 6. Estandarizar el nuevo procedimiento
Con el SMED encontramos términos como: Tiempos internos que son todas las
actividades que son realizadas únicamente cuando la máquina está parada.
Tiempos externos Actividad que puede ser realizada mientras la máquina está
funcionando.4
4 Villaseñor, A.,(2007).Conceptos y reglas de lean manufacturing ,Monterrey, Mexico:Limusa Noriega editores.
20
3. DIAGNÓSTICO
Henkel Colombiana busca desarrollar constantemente nuevos proyectos en cuanto
a productos que representen siempre innovación en el mercado. En esta
oportunidad, la compañía desarrolló una mejora a la referencia Igora Vibrance; esta
referencia corresponde a una tintura para cabello la cual es fabricada sin amoniaco
y su consistencia es cremosa. La mejora realizada, consistió en la elaboración de
esta tintura con textura en gel; esto representa una fórmula mejorada para los
usuarios habituales de este producto y para la empresa representa una disminución
en costos y tiempos de fabricación, debido a que esta se fabrica en frio. Para esto,
se planeó la fabricación de 68 tonos diferentes.
Figura 3. Vibrance Gel
La figura 3 muestra el producto que fue objeto de este estudio,
corresponde al Producto Terminado Vibrance Gel, que es
fabricado por la compañía Henkel Colombiana.
Fuente: Archivo Henkel
3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA
“Henkel opera en todo el mundo con innovaciones, marcas y tecnologías líderes en
tres áreas de negocio: Adhesive Technologies (Tecnologías Adhesivas), Beauty
Care (Cosmética) y Laundry & Home Care (Detergentes y Cuidado del Hogar).
Estrategia
Le damos forma a nuestro futuro guiados por un marco estratégico claro y de largo
plazo basado en nuestro propósito, visión, misión y valores.
Queremos generar crecimiento rentable y sostenible de aquí al 2020 y más allá.
Para lograrlo, queremos estar más orientados al cliente, ser más innovadores, ágiles
y digitales. Además, nos esforzamos por promover la sostenibilidad en todas
nuestras actividades de negocio, reforzando nuestra posición de liderazgo en el
futuro.
21
Prioridades Estratégicas
Figura 4 Prioridad estratégica Henkel Colombiana SAS
Fuente:https://www.henkel.com.co/resource/image/724424/4x3/1000/750/1656e947afe2b745a4529d42b78b7275/Df/henkel
-2020--spanish-mexico.png
Impulsar el crecimiento tanto en mercados maduros como emergentes será una
prioridad estratégica fundamental para Henkel. Para lograrlo nos enfocaremos en
tener mayor compromiso con los clientes y consumidores, fortalecer
nuestras marcas y tecnologías líderes, desarrollar innovaciones y servicios
fascinantes y contar con nuevas fuentes de crecimiento
Acelerar la digitalización nos ayudará al crecimiento exitoso de nuestros negocios,
fortalecerá las relaciones con nuestros clientes y consumidores, optimizará nuestros
procesos y transformará toda la compañía. Para el año 2020, implementaremos una
gama de iniciativas para impulsar nuestro negocio digital, apalancar la Industria 4.0
y eTransformar a la organización.
En un entorno emprendedor dinámico marcado por la volatilidad, aumentar la
agilidad de la organización será un factor de éxito fundamental para Henkel en el
futuro. Incluirá equipos energizados y capacitados, un proceso de comercialización
más rápidoy procesos inteligentes y simplificados.
Con el objetivo de consolidar el crecimiento, implementaremos nuevas iniciativas
para optimizar la asignación de recursos, nos centraremos en la gestión de ingresos
22
netos, incrementaremos la eficiencia en nuestras estructuras y continuaremos
expandiendo nuestra organización Global de Supply Chain. Todas estas iniciativas
contribuirán a aumentar la rentabilidad y nos permitirán consolidar nuestras
aspiraciones de crecimiento para 2020 y más allá.”5
“Visión
Ser líderes con nuestras innovaciones, marcas y tecnologías.
Somos el líder global con nuestro negocio de adhesivos, ofreciendo una amplia
gama de tecnologías, sirviendo a mercados e industrias a nivel global.
En nuestros negocios de consumo también ostentamos posiciones líderes en
muchos mercados y categorías en todo el mundo.
Para nosotros, “liderar” excede la definición de ser el número uno en términos de
tamaño o participación en el mercado. Aunque contar con posiciones fuertes en
mercados atractivos es importante, se requiere más que eso para ser “líder con
innovaciones, marcas y tecnologías”.
Primero que todo, se requiere liderazgo en la creación de valor. También se requiere
ser “líder” en agilidad de respuesta a mercados volátiles y a las exigencias
cambiantes de clientes y consumidores en innovación, calidad, servicio y
sostenibilidad.
La empresa tiene la siguiente misión.
Misión
Brindar servicio a nuestros clientes y consumidores a nivel global como el socio de
mayor confianza, con posiciones líderes en todos los mercados y categorías
relevantes; como un equipo apasionado y unido por valores compartidos.
Valores
Nuestros valores guían todas nuestras acciones, decisiones y comportamientos.
Todos los días debemos tomar decisiones en un ambiente altamente volátil. Al
mismo tiempo, somos ampliamente diversos: venimos de diferentes entornos
culturales y contamos con experiencias distintas ya que operamos en mercados e
industrias muy diferentes. Es por esto que los valores que compartimos,
comprendemos y vivimos en Henkel son tan importantes para nuestro futuro éxito.6”
5HENKEL COLOMBIANA SAS. Home 2019 [Online]. Disponible en https://www.henkel.com.co/compania/estrategia#Tab-724544_4, 6 HENKEL COLOMBIANA SAS. Home 2019 [Online]. Disponible en: https://www.henkel.com.co/compania/cultura-corporativa
23
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La compañía actualmente cuenta con cerca de 487 colaboradores distribuidos
entre personal operativo (250) y personal administrativo (237). Su estructura
organizacional está distribuida de la siguiente manera:
Planta de Producción: la planta cuenta con 1 gerente de producción, 2 jefes
de producción, 3 supervisores de producción, 10 analistas de producción, 1
jefe de mantenimiento, 4 analistas de mantenimiento, 2 analistas de
mejoramiento, y el personal restante se encuentra distribuido entre,
mecánicos, operarios mecánicos, fabricantes y operarios de empaque.
Bodega de Materia Prima, material de empaque y producto terminado:
Actualmente el personal operativo de esta área es tercerizado y administrado
por un Jefe de Bodega y un supervisor que son personal directo de Henkel.
Administración y Finanzas. Dentro de esta, están las áreas de apoyo al
proceso productivo como son Calidad, Desarrollo, Logística, planeación y
demás procesos que hacen parte de la cadena de abastecimiento.
Fuente: Los Autores
Figura 5 Organigrama
24
3.3. PORTAFOLIO
MARCAS Y NEGOCIOS
Figura 5 Marcas y negocios de Henkel Colombiana S.A.S
Fuente:https://www.henkel.com.co/resource/image/570530/16x9/1920/1098/aab91911de690dd5783305cf91ef1b88/id/tease
r-brands-and-businesses-co-co.jpg
“Tecnologías Adhesivas
Henkel Adhesive Technologies es el líder mundial en
soluciones de alto impacto. Lideramos los mercados
actuales y construimos los del futuro gracias a nuestro
portafolio único de productos innovadores, soluciones a
la medida y marcas fuertes en adhesivos, sellantes y
recubrimientos funcionales. Combinamos innovación y
liderazgo en tecnología, manteniendo una estrecha
relación con los clientes para brindarles soluciones
esenciales en bienes de industria y de consumo.
Utilizamos nuestra presencia global y nuestro expertise
para ofrecer a los clientes y consumidores de todo el mundo una combinación
ganadora del mejor servicio en su clase con tecnologías líderes.
Nuestro portafolio de productos industriales está organizado en cinco Marcas que
agrupan tecnologías similares: Loctite, Bonderite, Technomelt, Teroson y Aquence.
25
Para los mercados de consumo y profesionales, nos enfocamos en cuatro marcas:
Pritt, Loctite, Ceresit y Pattex.”7
“Beauty Care (Cosmética)
Henkel Beauty Care (Cosmética) ostenta posiciones
líderes de mercado en todo el mundo y está en constante
expansión. La unidad de negocio desarrolla, produce y
vende numerosos productos de la más alta calidad (para el
cabello, cuerpo, piel y productos de cuidado oral) que están
disponibles en 150 países.
El negocio de Beauty Care cuenta con productos tanto de
consumo masivo como para el negocio profesional en
Salones de Belleza. En cuanto al negocio de productos de
consumo, deseamos seguir expandiendo nuestro liderazgo
en innovación en los mercados maduros para alcanzar una mayor participación en
los mismos. En el negocio de productos Profesionales, seguimos con nuestra
estrategia de globalización, con un enfoque particular en estimular nuestros
mercados emergentes. Ocupamos posiciones líderes de mercado en todos los
segmentos de mercado internacional. Henkel Beauty Care simboliza productos de
marca en las áreas de coloración, styling, cuidado capilar, cuidado corporal, cuidado
de la piel y cuidado oral.Schwarzkopf Professional es uno de los tres proveedores
líderes mundiales de productos para salones de belleza.En cuanto al negocio de
Salones de Belleza, Henkel Beauty Care está entre las 3 compañías de belleza más
importantes del mundo y ofrece un amplio portafolio de cuidado, styling y productos
de coloración exclusivos para estilistas. Este negocio estimula continuamente el
mercado con lanzamientos innovadores.”8
7 HENKEL COLOMBIANA SAS. Home 2019 [Online]. Disponible en https://www.henkel.com.co/marcas-y-negocios/tecnologias-
adhesivas 8HENKEL COLOMBIANA SAS. Home 2019 [Online]. Disponible en https://www.henkel.com.co/marcas-y-negocios/beauty-care-
cosmetica
26
3.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS QUE INTERVIENEN EN LA
ELABORACIÓN DEL PRODUCTO
El producto debe pasar por 3 procesos:
Pesaje: En esta etapa del proceso, se realiza la dispensación de cada una de las
materias primas que hacen parte de la composición de la tintura. Todos los
componentes son pesados y almacenados en las cantidades requeridas de acuerdo
al tamaño del lote a fabricar.
Fabricación: Luego de que las materias primas han sido pesadas, pasan a la etapa
de fabricación, es acá en donde todos los componentes son mezclados y sometidos
a procesos de calentamiento, enfriamiento, homogenización, entre otros con el fin
de obtener al final una mezcla consistente la cual quedara lista para ser empacada
y distribuida a los clientes finales.
Empaque: Es la última etapa del proceso de producción, en este ciclo la mezcla es
envasada en frascos y embalada en cajas corrugadas, para obtener el producto
final.
Para dar una mayor claridad de como es el proceso, se iniciara con una breve
descripción de los equipos, componentes y cantidad de operarios requeridos en el
proceso.
27
3.4.1. Descripción de los componentes que intervienen en el producto.
Como se mencionó anteriormente, el producto es una tintura para cabello en gel,
para lograr obtener un producto terminado, el proceso de empaque requiere los
siguientes componentes:
Mezcla:
Figura 6 Barril de mezcla
Fuente Archivo Henkel
Frasco:
En la figura 6 se observa el barril en donde se almacena la
mezcla, que es la tintura para cabello resultante de la
combinación de diferentes materias Primas en distintos
procesos como enfriamiento y homogenización. Dicha mezcla
debe ir envasada en frascos, en cantidades de 60ml, con el
objetivo de ser distribuida al cliente final.
La figura 7 muestra el frasco, que es el recipiente en
donde se envasa la mezcla.
Este debe contar con medidas determinadas para la lograr
una correcta sujeción a las copas de la máquina y además
para que su contenido sea el ofertado al cliente. (60ml)
Figura 7 Frasco de Envase
Fuente Archivo Henkel
28
Folleto:
Plegable:
Tapa:
En la figura 8 es posible ver el folleto, en él se halla
toda la información necesaria para el usuario. Allí
encontrará las instrucciones de uso y la relación de
combinación de la mezcla con agua oxigenada. Así
como la información del tono que se aplicará.
La Figura 9 muestra la plegable que es el
empaque principal en donde se inserta el frasco ya
envasado y el folleto.
La plegable da la presentación e información
general del producto.
La tapa se utiliza para sellar adecuadamente el frasco y
así evitar derrame de mezcla en el transporte del producto.
Fuente Archivo Henkel
Figura 8 Folleto referencias Vibrance
Fuente Archivo Henkel
Figura 9 Plegable referencias Vibrance
Fuente Archivo Henkel
Figura 10 Tapa Vibrance
29
Sticker superior e inferior:
Caja Corrugada:
3.4.2. Descripción de la máquina en la cual se envasa el producto.
Tolva
El sticker o label (figura 11) proporciona un
cierre adecuado al estuche final y además
indica información del producto como: tono,
fecha de vencimiento, relación de pigmentos y
código de barras.
La caja corrugada (figura 12) es el
empaque final en donde se embala el
producto terminado por 60 unidades.
La tolva (figura 13) es el dispositivo en el
cual se almacena la mezcla ya fabricada, y
es desde ahí desde donde se alimentará la
máquina para dar inicio al proceso de
envase.
Figura 11 Sticker superior e inferior
Fuente Archivo Henkel
Fuente Archivo Henkel
Figura 12 Caja corrugada
Fuentehttps://cdn.makinate.com/used-iwka-
tfs10-tube-filling-machine-
m1802782332/photo/web/used-iwka-tfs10-tube-
filling-machine-7.jpg
Figura 13 Tolva
30
Disco de copas
Tapadora
Banda transportadora:
El disco (figura 14) es alimentado por los
frascos vacíos, un sensor detecta los
frascos y emite la señal de dispensación
de la mezcla de acuerdo a la cantidad de
mezcla programada para ser envasada.
La tapadora vertical (Figura 15), va
alimentando la máquina y sellando los
frascos a medida que van siendo
envasados.
A través de lavanda transportadora
(figura 16) se van trasladando cada
uno de los componentes del estuche,
alrededor de ella se encuentran los
operarios ejecutando todas las labores
manuales que el proceso requiere.
Fuentehttps://lh3.googleusercontent.com/q5U
pVBYgsSLFWngEWOaOgKTJw3r13P6c5coFz
C_ECk76mAJjNLKQpt12rFywfjPwsloIQA=s116
Figura 14 Disco de Copas
Figura 15 Tapadora Vertical
Fuentehttps://lh3.googleusercontent.com/gTm6XQk
M47-Bg3caSSkC07WC_1awu1NCNB-q5AOy7LT-
BE8wnuO1Bs0ukZPbdEFQLwzbJ0s=s85
Fuente https://www.google.com/search?hl=es-
419&q=bandas+transportadoras+industriales+p
recios&tbm=isch&tbs=simg:CAQSkwEJcIY-
RunvOV4ahwELEKjU2AQaAAwLELCMpwgaYg
pgCAMSKIkStBKoBrMSjBKEAq4d6QWrB74F9
zLeNd01-DLbNeI1wzb7Mtw1rD4aMC-
_16KKGmlN2e_1PTizrj_1pnHTFmNylKRoXaE
O2JoLv9AgN4ZrM_181fcnj9vFspLuPCAEDAs
Qjq7-
Figura 16 Banda transportadora
31
Tirelli
Ink-Jet
La tirelli es la etiquetadora (figura 17),
esta funciona a través de un carrusel
con placas que mantienen el estuche
en su sitio para ser etiquetado al final
del proceso.
La Ink-Jet (figura 18) parte de la
máquina en donde se realiza el
codificado del producto, dentro del
codificado debe ir el lote de
producción, el tono y la fecha de
vencimiento.
Figura 17 Tirelli
Fuente https://www.google.com/search?hl=es-
419&q=remplisseuse+tirelli&tbm=isch&tbs=sim
g:CAQSkwEJxDJK12v-
P80ahwELEKjU2AQaAAwLELCMpwgaYgpgCA
MSKMoK4x6MGIYN-xSIDaMYwxfJCt4KgCjgJ-
Mnhj6GKN8mjCiyIYA2kSgaMDsChIviCBHOp-
ej_1VRnSDUT6TPIQR1Nb64vzGj33sdvSwU_1
ZX9_16s2rZpW-ObayCSAEDAsQjq7-
CBoKCggIARIEheBz0Qw&sa=X&ved=0ahUKE
wjsstmP_ZLjAhVC1VkKHaosAMcQwg4ILCgA
Figura 18 Ink-Jet
Fuente https://www.google.com/search?hl=es-
419&q=industrial+inkjet+printer&tbm=isch&tbs=
simg:CAQSkwEJbdSSHYpNhBMahwELEKjU2
AQaAAwLELCMpwgaYgpgCAMSKIkBqAaUAu
EFohKqBrAGuQakEoUC-Db6Nvk2-
zb1Nq4zzTPdNrQ-tT4aMAyLj-
0K7xX4f5dRgpEB8So_1z_1WDWh5ubDndfxXb
We1PbZk8bBWNhraFepQ_1kneSPyAEDAsQjq
7-
CBoKCggIARIExPfxcww&sa=X&ved=0ahUKEw
jRn4Lh_ZLjAhVDtlkKHUMRBf4Qwg4ILCgAP80
ahwELEKjU2AQaAAwLELCMpwgaYgpgCAMS
KMoK4x6MGIYN-xSIDaMYwxfJCt4KgCjgJ-
Mnhj6GKN8mjCiyIYA2kSgaMDsChIviCBHOp-
ej_1VRnSDUT6TPIQR1Nb64vzGj33sdvSwU_1
ZX9_16s2rZpW-ObayCSAEDAsQjq7-
CBoKCggIARIEheBz0Qw&sa=X&ved=0ahUKE
wjsstmP_ZLjAhVC1VkKHaosAMcQwg4ILCgA
32
3.4.3. Descripción del proceso de Empaque
Cantidad de Operarios: El proceso se lleva a cabo con 11 operarios, de los cuales
dos de ellos son operarios mecánicos, es decir que cuenta con formación técnica
para manipular el equipo, programarlo y realizar los ajustes que se requieran
durante el proceso. Los 9 restantes, son operarios de producción quienes cuentan
con experiencia en procesos netamente manuales.
El cuadro 2 muestra la distribución actual de las funciones que debe realizar cada
uno de los operarios de la línea de producción Vibrance.
Cuadro 2 Distribución de funciones operarios línea CE8 Vibrance
Cargo Función
Operario Mecánico 1 Desmontar la tolva, realizar el lavado de la misma y ajustar pesos de envase
Operario Mecánico 2 Encargado de realizar ajustes de Tirelli
Operario de producción 1 Armar caja plegable
Operario de producción 2 Armar caja plegable
Operario de producción 3 Insertar folleto en caja plegable
Operario de producción 4 Insertar folleto en caja plegable
Operario de producción 5 Insertar frasco en caja plegable
Operario de producción 6 Cierra plegable y forma el estuche
Operario de producción 7 Traslada estuche hacia la Tirelli
Operario de producción 8 Empaque de estuches en caja corrugada
Operario de producción 9 Empaque de estuches en caja corrugada
Fuente Los autores
33
3.4.4. Flujograma Proceso de empaque
En este proyecto el enfoque fue netamente al proceso de empaque, por lo cual en
el flujograma 1 se detallará con mayor precisión el proceso:
Flujograma 1. Proceso de empaque
Fuente Los autores
Hay mezcla
en la tolva
SI
NO
Realizar el ajuste de pesos y
copas, según Nota de Producto
Verificar que el Número de
Lote de cada componente
corresponde a la orden de
producción
Dar inicio al proceso de
empaque según procedimiento
Terminó la cantidad
determinada en la OP
SI
NO
Realizar cierre de OP
Verificar disponibilidad de mezcla y
transportarla al área de empaque
Continuar con el proceso hasta
realizar el total de unidades
solicitadas en la OP
Inicio envase de
mezcla
Fin
34
3.4.5. Proceso de Planeación.
El proceso de planeación inicia con la determinación de la demanda. Para esto, el
equipo de planeación basa su decisión de demanda en los históricos de pedidos de
los meses anteriores, los datos se encuentran archivados en el software SAP APO
(Advanced Planning and Optimization). Los datos que allí se almacenan generan
confiabilidad en cuanto a gestión de oferta y demanda de la producción.
De igual manera, la decisión es basada también en la información proporcionada
por el departamento comercial, ya que la demanda no es constante y los
pronósticos de producción en ocasiones suele no ser tan confiable.
Al finalizar el proceso de determinación de la demanda, se realiza una reunión con
el departamento de producción denominada “Supply Review” en la cual se da a
conocer las unidades que se deben realizar durante el mes siguiente (Cuadro 3),
de esta manera el equipo de producción planea los recursos que necesita para
cumplir estos requerimientos (personal, turnos, días a trabajar). El equipo de
planeación es el encargado de gestionar la consecución de los materiales para
producción.
Cuadro 3. Ejemplo Supply Review
Fuente Archivo Henkel
35
3.4.6. Programa de Producción
El proceso inicia de acuerdo al programa de producción (Cuadro 4) generado al inicio de cada turno, en él es posible
observar la cantidad de órdenes que se deben envasar y las unidades establecidas para el turno.
La siguiente imagen corresponde a un ejemplo del programa de producción de empaque, que se realiza actualmente, en
el cual se puede observar: IDH (Código del producto), descripción de la referencia a envasar, Número de Lote, Numero de
orden de Producción, la fecha y hora en la que se programa y el tiempo que debe demorar el proceso, de acuerdo a la ruta
o tiempos establecidos. El programa es compartido a través de e-mail a todas las partes interesadas.
Por cada línea de producción existe un operario a quien se denomina “patinador” cuya función es transportar la mezcla que
ha salido del proceso de fabricación y se encuentra lista para envasar.
De igual manera, el proceso cuenta con un operario de materiales quien es el encargado de solicitar a la bodega los
materiales de empaque necesarios para iniciar el proceso. Este operario, lo hace basado en la orden de producción
física, en donde se indica el número de orden, materiales necesarios y lotes de identificación de cada uno, los cuales
deben corresponder a los materiales que reciba para llevar una correcta trazabilidad del producto.
Fuente Archivo Henkel
Cuadro 4 Programa de Producción
36
Una vez los materiales se encuentran en la línea de producción (figura 19), los
operarios se encargan de alimentar la línea, es decir, posicionar los frascos,
plegables, etiquetas y folletos en el lugar indicado para poder llevar a cabo su
manipulación.
Al finalizar la orden de producción, el material sobrante se debe devolver y realizar
la respectiva relación en la orden de producción.
3.4.7. Síntesis estado general del Proceso
El cuadro 5 muestra como el proceso se encuentra organizado en cuanto a su
planeación y ejecución; para todas las personas que intervienen en él, son claras
las funciones que deben realizar.
ESTADO DEL PROCESO EN GENERAL
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
FA
CT
OR
ES
A E
VA
LU
AR
Actividades Aún no se
realiza
En desarro
llo
Implementado/Proceso de
mejora
Estandarizado
El programa de producción es conocido por todo el personal involucrado antes de iniciar el proceso
X
Durante el proceso se ejecuta un proceso de control de calidad adecuado para omitir errores.
X
Los cambios realizados en las notas de producto son socializadas y enseñadas al personal involucrado a tiempo
X
El control de materiales es el indicado con el fin de disminuir el desperdicio de los mismos.
X
La información entre departamentos es clara y oportuna.
X
Figura 19 Línea de producción Vibrance
Fuente Los autores
Cuadro 5 Síntesis Estado del proceso
37
Los problemas identificados durante el proceso son informados a tiempo a todas las partes involucradas
X
Los jefes de producción y supervisores realizan una retroalimentación (positiva-negativa) a tiempo cuando es necesario
X
Se realiza seguimiento a los controles en proceso X
Cuando hay inconvenientes en el proceso de producción, se realiza la evaluación de los mismos y se trabaja para que no se vuelvan a presentar
X
Se mantiene controles en el proceso para evitar errores en cuanto a peso y componentes del producto
X
Se realiza seguimiento al programa de producción, se detectan variaciones en proceso y se generan mejoras
X
Se estudia la manera de evitar los cambios de formato innecesarios y se gestionan desde el programa de producción
X
Se realizan mantenimientos preventivos y autónomos a las maquinas que intervienen en el proceso
X
3.5. OEE – Overal Equipment Effectiveness
El OEE es la herramienta que se utiliza en la planta para determinar la eficiencia de
las maquinas; teóricamente, esta eficiencia es conocida como la relación que hay
entre la producción real del día y la producción máxima que se puede realizar en el
día. En él se registran todos los tiempos muertos y productivos que se hayan tenido
durante el proceso.
La meta del OEE es del 85%, al cumplir este target, se infiere que el proceso está
funcionando eficientemente.
A continuación se relacionan los resultados obtenidos mes a mes durante el
transcurso del año 2018.
Fuente Los autores
38
Gráfica 1. Resultados mensuales OEE año 2018 línea CE-8 Vibrance.
Fuen
Para diligenciar el OEE, se tiene en cuenta la clasificacion relacionada en el cuadro
6, ella se divide en: Paros planeados, Cambios y limpieza y paros no planeados.
A su vez, cada una de estas categorias, se divide en subcategorias, las cuales
relacionan de manera más explícita los causales del paro presentado durante el
proceso.
Cuadro 6. Clasificación de tiempo O.E.E
Fuente Base de datos Henkel
39
Fuente Archivo Henkel
Las Figuras 20 y 21 muestran el formato de OEE que se utiliza en la planta de
producción de Henkel Colombiana S.A.S.
40
Figura 20 Formato OEE pág. 1
Figura 21 Formato OEE pág. 2
Fuente Archivo Henkel
41
3.2.1. Causales de Paros en la línea
A continuación se realizará una breve síntesis de los datos arrojados por el OEE
en cuanto a paros obtenidos por la línea durante el año 2018.
La gráfica 2 muestra el porcentaje de paros programados que se evidencian
durante el proceso. Las causales asociadas a este tipo de paros en la línea son:
capacitaciones, pausas activas y mantenimientos autónomos.
El impacto en la producción de estas causales es en promedio de 10% semanal, lo
cual representa una afectación directa en el cumplimiento de la producción.
En la gráfica 3 se puede observar el porcentaje de paros causados por el causal
“ajeno”, este representa cerca del 9% del total de los paros.
Gráfica 2. Paros causados por “Paros Programados”
Fuente Los Autores
Gráfica 3. Paros causados por “Ajeno”
Fuente Los Autores
42
Dentro de este causal, es posible encontrar variables como: falta de material, falta
de mezcla, problemas con material de empaque, control de calidad,
ensayos/pruebas y problemas con el producto.
La gráfica 4 muestra los paros relacionados con “cambios y saneamiento” los
causales de estas paradas son cambios de presentación, cambios de producto,
cambios de formato, limpieza y desinfección, cambios de código y todas las
actividades referentes a inicio de un nuevo producto. Estas actividades representan
un 15% de los paros generados durante el proceso. En este momento se hace
necesario implementar herramientas que generen una disminución de este
porcentaje de participación de los paros del proceso, la herramienta más adecuada
es la implementación de SMED.
Dentro de las causales de paros por cambio y saneamiento se identificó también
que afecta la programación de la línea, es decir, todas las referencias que allí se
programan cuentan con diferentes tonalidades desde tonos oscuros hasta tonos
muy claros. Si en la programación no se tiene una correcta secuencia de
programación de acuerdo a los tonos, se genera mayor tiempo de proceso,
especialmente en el tiempo de lavado, ya que los tonos más oscuros se impregnan
con mayor fuerza en las partes pequeñas de la máquina y envasar luego un tono
claro, implica que la máquina se encuentre lavada de una manera correcta. Ya que
en el momento de la realización de este estudio, no se tiene una secuencia clara de
programación, la propuesta incluirá una programación por tonos, que inicia desde
el proceso de fabricación, donde también se ha identificado demora en los procesos
de lavado y desperdicio de agua al no estandarizar la secuencia de programación.
Gráfica 4. Paros causados por “Cambios y saneamiento”
Fuente Los Autores
43
3.2.2. Volumen de Unidades y cumplimiento de Unidades
Para el año 2018, se generó el volumen de producción relacionado en la gráfica 5,
de acuerdo a esta gráfica, se puede afirmar que no se cumplieron las unidades
requeridas en la mayoría de los meses del año.
La diferencia de unidades producidas en cada uno de los meses del año
corresponde a disminución en la producción debido a ausentismos, falta de material
y fallas de máquina.
Mes Unidades Demandadas
Unidades Producidas
% Cumplimiento
Enero 900.000 634529 71%
Febrero 887.000 523645 59%
Marzo 650.000 572247 88%
Abril 650.000 542799 84%
Mayo 650.000 542531 83%
Junio 650.000 485283 75%
Julio 787.000 564638 72%
Agosto 570.000 503422 88%
Septiembre 800.000 533804 67%
Octubre 700.000 512168 73%
Noviembre 800.000 600000 75%
Diciembre 800.000 555000 69%
0100.000200.000300.000400.000500.000600.000700.000800.000900.000
Cumplimiento Unidades 2018
Unidades Demandadas Unidades Producidas
Fuente Los Autores
Gráfica 5 Cumplimiento Unidades 2018
Tabla 1 Porcentaje de Cumplimiento Unidades 2018
Fuente Los Autores
44
El indicador de acuerdo al sistema de gestión, indica que la meta a alcanzar es de
95% de acuerdo a los datos analizados en el cuadro 7, solamente es posible
alcanzar esta meta en los meses en los que la producción demanda 510.000
unidades o menos. Pero el promedio de demanda aproximado mensual es de
737.000 unidades. Al ser un producto nuevo y fabricado únicamente en Colombia,
es muy probable que la demanda siga en aumento, por lo cual el incumplimiento en
producción se encuentra intrínseco en el proceso.
Por esta razón, se debe buscar la herramienta que más se ajuste a las necesidades
de la compañía para la consecución satisfactoria de los 5 pilares en los que esta se
basa: Seguridad, calidad, producción, sostenibilidad y costo.
3.2.3. Capacidad teórica proceso envase vibrance
En todos los procesos de producción, es necesario conocer la capacidad teórica
para así tener un estimado de cuál es la cantidad de unidades que se pueden
producir, partiendo del supuesto de que los recursos físicos y humanos se
encuentran disponibles el 100% del tiempo.
Turnos de trabajo: La planta se programa de lunes a viernes las 24 horas del día,
en 3 turnos diferentes: 6am-2pm, 2pm-10pm y 10pm-6am. Los días sábado, la
planta se programa 15 horas así: 6am-11am, 11am-4pm, 4pm-9pm. De ser
necesario, el sábado también se programa 24 horas.
Para realizar el estudio de capacidad disponible, se analizaron los datos del año
2018.
Análisis horas disponibles al año
Cds = Capacidad disponible sistema
dh = Días hábiles
nt = Número de turnos
ht = Horas turno
ni = Número de máquina
G1= Total tiempo de mantenimiento Anual
G2= Inconsistencia personal
G3= Factores Organizacionales
G4= Factores aleatorios.
45
m
Cds = ∑ dh * nt * ht * ni – (G1 + G2 + G3 + G4) *
i=1
- Horas disponibles Lunes a Viernes
Cds = 244*3*8*1-(312+208+75+35)= 5226 h/año
- Horas disponibles Lunes a Viernes
Cds = 52*3*5*1= 780 h/año
Cds T = 5226 + 780 = 6006 h/año
Según el estudio realizado de tiempos, la velocidad nominal de este proceso es de
30, es decir que en teoría, deberían resultar 30 unidades envasadas por minuto.
Con una operación básica, es posible inferir que al año es posible fabricar
10’810.800 unds, comparándolo con la demanda de 8’844.000 unds anuales; se
podría decir que es posible llegar a este número organizando adecuadamente el
proceso y aterrizando un poco más el número de unidades que se pueden producir.
Capacidad
Necesaria (h)
Capacidad
Disponible (h)
Diferencia
(h)
4913,3 6006 1097,7
Aunque la capacidad de la planta es suficiente (Cuadro 8) para cumplir las unidades
anuales demandadas, factores como los paros ya mencionados en el numeral 3.2.1,
afectan de gran manera la producción de Igora Vibrance, generando pérdidas en la
utilización de la capacidad disponible, afectación en las medidas de desempeño
como OEE, nivel de servicio y OTIF.
3.2.4. Identificación de desperdicios
Al realizar un seguimiento en el proceso, se logró determinar los desperdicios que
actualmente se generan durante el proceso de empaque. A continuación se realiza
una breve descripción de los mismos, clasificados como lo indica la teoría:
Sobreproducción, transporte, tiempos de espera, exceso de inventario, defectos y
movimientos innecesarios.
Se dará prioridad únicamente a los más relevantes
Tabla 2 Análisis de capacidades
Fuente Los Autores
46
Cuadro 9 Identificación de desperdicios
Fuente Los Autores
47
4. PROPUESTA
Los numerales anteriores dan cuenta de las falencias que actualmente tiene el
proceso; en las siguientes líneas, se realiza una propuesta para mitigar los eventos
que más afectan el proceso, los cuales serán resumidos y resaltados a continuación:
× Problema: Paros en proceso por cambios y saneamiento
Propuesta de Solución: Programación por tonos y SMED
Como se menciona anteriormente, las paradas generadas por el causal “cambios
y saneamiento” tienen una gran incidencia en la baja productividad de la línea CE8
(Vibrance).
Para entender mejor la propuesta de programación por tonos, es necesario
conocer cómo funciona la categoría de colores:
Altura: (Figura 22) Es una nomenclatura empleada
internacionalmente en todas las marcas de coloración que
determina que tan claro u oscuro es el tono de la tintura.
Cuanto más mayor sea el número, más claro será su tono.
Reflejo: Figura 23 y 24 Es un sistema propio de
cada marca que se utiliza para identificar el color
o matiz del tono y se origina a partir de la estrella
del color o círculo cromático.
Fuente Archivo Henkel
Figura 22 Altura de Tonos
Figura 23 Reflejo de Tonos
Fuente Archivo Henkel
Figura 24 Color de reflejos
Fuente Archivo Henkel
48
En el Anexo A, se puede identificar los tonos que actualmente maneja la familia de
las referencias Vibrance Gel.
Desde el programa de producción el cual se realiza en una plantilla de Excel, se
debe generar una secuencia de acuerdo a los tonos, preferiblemente del más claro
al más oscuro.
=SI.ERROR(SI.ERROR(BUSCARV(EXTRAE(D383;MIN(SI.ERROR(ENCONTRAR({"L-88";"L-8";"L-
89";"L-0";"L-44";"L-57";"L-
77";"Pastel"};D383);""));4);Tonos!$E$3:$F$45;2;0);BUSCARV(EXTRAE(D383;
MIN(SI.ERROR(ENCONTRAR({0;1;2;3;4;5;6;7;8;9};D383);""));2);Tonos!$E$3:$F$45;2;0));"")
Con una fórmula de Excel, el programa indicará si el tono a envasar es claro u
oscuro. Así será mucho más fácil para el programador establecer la secuencia, ya
que al ser un proceso tan manual, es posible que se presenten errores humanos.
Antes: (Cuadro 10)
Se observa en el programa generado a la planta, que se encuentra 1 tono rubio
(claro) en medio de 3 tonos oscuros, esto en la práctica generaría demora en
cambios y saneamiento de la máquina
Después: (Cuadro 11)
Al realizar esta programación teniendo en cuenta los tonos, es posible disminuir el
tiempo utilizado en cambios, especialmente de lavado del equipo.
CE-8 (VIBRANCE)
POS IDH DESCRIPCIÓNCant.
Prog. Lote Orden
Fecha
inicio Hora inicio Hora Fin
OSCURO 2299072 IG Vibrance 4-68 60 ml ENGFEP 5.870 A423583550 1887383 28-may 10:00:00 13:40:08
RUBIO 2301141 IG Vibrance 8-19 60 ml EPRUSGR 12.000 A417583445 1887384 28-may 14:10:08 21:40:08
OSCURO 2297342 IG Vibrance 4-63 60 ml EPRUSGR 3.000 A423583551 1887385 28-may 22:10:08 0:02:38
OSCURO 2297424 IG Vibrance 4-63 60 ml ENGFEP 6.000 A423583551 1887386 29-may 0:32:38 4:17:38
CE-8 (VIBRANCE)
POS IDH DESCRIPCIÓNCant.
Prog. Lote Orden
Fecha
inicio Hora inicio Hora Fin
RUBIO 2301141 IG Vibrance 8-19 60 ml EPRUSGR 12.000 A417583445 1887384 28-may 10:00:00 17:30:00
OSCURO 2299072 IG Vibrance 4-68 60 ml ENGFEP 5.870 A423583550 1887383 28-may 18:00:00 21:40:08
OSCURO 2297342 IG Vibrance 4-63 60 ml EPRUSGR 3.000 A423583551 1887385 28-may 22:10:08 0:02:38
OSCURO 2297424 IG Vibrance 4-63 60 ml ENGFEP 6.000 A423583551 1887386 29-may 0:32:38 4:17:38
Cuadro 10 Programación “antes”
Cuadro 11 Programación “después”
Fuente Los autores
Fuente Los autores
49
Ya que en cada cambio de referencia se deben realizar 3 ciclos de lavado, cada
uno de 10 minutos, se presenta la siguiente matriz “desde, hacia” la cual indica
qué cantidad de lavados debe realizarse al cambiar cada tono.
Para el caso “Antes” de este ejemplo del programa de la figura 25, se habrían
dedicado 120 minutos de todo el turno para realizar los lavados de la máquina.
Implementando la programación por secuencia de tonos, se utilizarán 40 minutos
para realizar el lavado y los cambios de formato necesarios para dar cumplimiento
al programa de producción.
Esto representa una ganancia de 80 minutos por turno, es decir que al día en
promedio se estaría obteniendo 240 minutos más de tiempo productivo, lo que en
unidades representarían 7200 unidades más empacadas en el día; y si se quiere
llevar a un rango más amplio, se estaría hablando de 201.600 unidades más por
mes, sin contar lo que esto representa en cuanto a sostenibilidad ya que se obtiene
también ahorro de agua.
Figura 25 Matriz “desde / hacia”
Fuente Los autores
50
4.1. SMED
Para realizar la debida ejecución del SMED según la metodología o los pasos a
seguir que propone Shigeo Shingo, se propone un tablero en donde se vaya
llevando la información de la ejecución de Smed, donde visualmente se pueda
identificar de una mejor manera el paso a paso a seguir para su correcta
implementación, y así mismo lograr que se involucren y se apropien los operarios
del área, y se logre alcanzar la meta fácilmente con la involucración de cada una
de las partes interesadas o los participantes que estarán a cargo de la ejecución del
SMED.
Figura 26: Tablero metodología SMED.
Fuente: Autores
En la figura 26 se muestra el tablero que se propone para la implementación del
SMED donde este debe ser ubicado dentro del área, permitiendo que diariamente
51
se encuentre la información actualizada, y que las personas que pertenezcan a la
implementación la conozcan y la actualicen.
4.1.2. Estado inicial
La primera parte del SMED es conocer la situación actual del proceso la cual se
muestra en el tablero únicamente de manera gráfica, allí se van a encontrar
información como el OEE tiempo de alistamiento, cambio de referencia y el layout
del proceso, también se pone la foto del equipo de trabajo de manera tal que
cualquier persona de diferentes áreas conozca quienes están siendo parte de este
proyecto, y finaliza con el objetivo que en este caso es reducción de tiempos de
cambio de referencia a un digito de minuto.
4.1.3. Etapa 1
En la segunda Columna se encuentra la primera etapa de la implementación, que
es la toma de un video que muestre la situación actual, o el cómo se está realizando
la operación actualmente, donde se evidencien las actividades que se realizan
durante el cambio de referencia, igualmente identificando las actividades internas
de las externas, que lleva a cabo por medio de diferentes formatos.
Formato de actividades identificación de actividades internas de las externas
“Registro de setup” (Anexo B). Formato “Registro de Setup x actividad” (Anexo C )
en este se debe registrar los tiempos que se realicen por cada actividad o paso a
paso que se hace durante el cambio de referencia. Formato “Registro de Setup x
operario” (Anexo D), en este se registran los tiempos según lo observado pero por
cada uno de los operarios, si esta actividad de cambio de referencia la realizan 11
operarios debe existir un formato por cada uno de ellos, este con el objetivo de
identificar los tiempos muertos o que no agregan valor durante el proceso por cada
una de las personas que intervienen en él. Todos los formatos nombrados se deben
diligenciar de acuerdo con lo observado en el video de cambio de referencia.
Se debe finalizar con conclusiones que se observen después de realizar esta
primera etapa, lo anterior con el fin de que existan diferentes lecciones aprendidas
en la etapa.
52
4.1.4. Etapa 2
En la tercera columna Etapa 2, el objetivo principal es ya identificadas las
actividades internas de las externas que se vieron en la etapa 1, se deben convertir
la mayor cantidad de actividades internas en externas, está por medio de mejoras
o mejor distribución de las tareas por operario, las cuales deben quedar
evidenciadas por medio de una OPL (lección de un punto).
Durante esta etapa las mejoras que se realicen van a ser del proceso o layout, no
se realiza o se implementan ideas que necesiten de una inversión, pero si durante
esta etapa se generan ideas deben quedar registradas para que sean
implementadas durante la siguiente etapa (etapa 3)
4.1.5. Etapa 3
En la cuarta columna, etapa 3 se debe reducir el tiempo de las actividades
internas y externas por medio de mejoras, estas mejoras pueden ser con alguna
inversión para mejorar el proceso o la máquina e igualmente deben quedar
evidenciadas en un formato de ideas. En esta etapa ya se debe alcanzar el tiempo
objetivo de 9 min máximo para el cambio de referencia para poder culminar con
esta etapa.
4.1.6. Cierre
En la última columna Cierre luego de haber alcanzado el objetivo se debe
estandarizar los procesos que se cambiaron esto con el objetivo de que cualquier
personal nuevo que llegue al área los conozca y lo aplique y nunca se llegue
aumentar ese tiempo objetivo de 9 min (máximo). Además en esta etapa se debe
plasmar el layout final del área después de las mejoras, y nuevamente realizar video
para realizar los registros estándar del Set-up por operario, y mostrar los datos en
las mejoras finales con la implementación del SMED (Reducción de tiempos,
recorridos, costos, o cualquier otro desperdicio) para identificar el impacto positivo
de la implementación del SMED.
4.1.7. Análisis de Tiempos y Movimientos
En este análisis se pretende evaluar el tiempo que cada operario requiere para
realizar su función correspondiente, descritas previamente en el cuadro 3.
53
Calculo de muestreo
Para tener en cuenta una parte dela información necesaria en cuanto al registro de
tiempos, se utilizará la siguiente formula con el fin de obtener el número de muestras
adecuado para la realización del estudio.
M: Muestra
S: Desviación Estándar
T: Tiempo
Los tiempos que se tuvieron en cuenta, fueron los tiempos obtenidos en una toma
de 10 muestras al proceso realizado por el operario que se encarga de armar la caja
plegable y son relacionados en el cuadro 12.
T (sg) T2
1 1,5 2,25
2 1,7 2,89
3 1,8 3,24
4 2,1 4,41
5 2,8 7,84
6 2,3 5,29
7 1,9 3,61
8 2,0 4
9 1,9 3,61
10 1,9 3,61
19,9 Seg 40,75
𝑠 = √40,75−
40,75
10
9 = 2,01 Muestras
De acuerdo a esto, la cantidad de muestras necesarias para asegurar un estudio
confiable es de 2 muestras.
Cuadro 12 Análisis de tiempos
Fuente Los Autores
54
4.1.8. Tiempos de Cambio de Formato
Al realizar la toma de datos de los tiempos de proceso, se identificó que las
funciones que estaban realizando algunos de los operarios, generaban un cuello de
botella en los procesos que continuaban, así que se omitieron las funciones de 3
operarios, por lo cual la línea quedó configurada para trabajar con 8 operarios.
Cargo Función Observación
Operario Mecánico 1 Desmontar la tolva, realizar el lavado de la misma y ajustar pesos de envase
Operario Mecánico 2 Encargado de realizar ajustes de Tirelli Sale del proceso ya que no generaba valor agregado a la operación, 1
mecánico es suficiente para soportar el proceso.
Operario de producción 1 Armar caja plegable 1 sólo operario armando plegable suple el proceso
Operario de producción 2 Armar caja plegable
Operario de producción 3 Insertar folleto en caja plegable
Operario de producción 4 Insertar folleto en caja plegable 1 sólo operario insertando folleto suple el proceso
Operario de producción 5 Insertar frasco en caja plegable
Operario de producción 6 Cierra plegable y forma el estuche
Operario de producción 7 Traslada estuche hacia la Tirelli
Operario de producción 8 Empaque de estuches en caja corrugada
Operario de producción 9 Empaque de estuches en caja corrugada
Con la reducción de estas 3 personas se genera un ahorro en el costo unitario del
producto. Ver Cuadro 13.
Cuadro 13 Funciones de operarios actualización
Fuente Los Autores
55
En consecuencia, la distribución de las funciones por operario al momento de
realizar el cambio de formato, quedó de la siguiente manera, además se hace una
clasificación de dichas actividades en internas y externas en el cuadro 15:
Actividad durante el proceso
Actividad durante el cambio
Tiempo
Hora Inicio
Hora final
TOTAL TIEMPO
Envase Desmonte y lavado de equipo 10:23 10:38 0:15
Empaque Cierre de orden y papelería 10:28 10:52 0:24
Empaque Ajuste laser 10:28 10:31 0:03
Empaque Ajuste inkjet 10:43 10:48 0:05
Envase Montaje equipo/mezcla y ajuste
de pesos 10:38 10:58 0:20
Folleto Conteo frasco sobrante 10:28 10:30 0:02
Folleto Conteo tapas devolución 10:31 10:34 0:03
Folleto Devolución etiqueta (tara) 10:31 10:34 0:03
Folleto Diligenciamiento tablero 10:37 10:42 0:05
Folleto Surtido de folleto 10:44 10:52 0:08
Folleto Acondicionamiento de frasco 10:44 10:48 0:04
Folleto Acondicionamiento plegable 10:52 10:58 0:06
Frasco dentro de plegable Traslado de frascos a calidad 10:30 10:31 0:01
Frasco dentro de plegable Surtido de plegable 10:34 10:38 0:04
Frasco dentro de plegable Surtido toallas de limpieza 10:47 10:49 0:02
Frasco dentro de plegable Adelanto formatos de devolución 10:52 10:55 0:03
Frasco dentro de plegable/transferencia Elaboración de testigos 10:40 10:44 0:04
Plegable Acondicionamiento frascos 10:39 10:44 0:05
Plegable/folleto Cambio etiqueta (tirelli)-
capacitación 10:28 10:38 0:10
Transferencia Conteo de plegables rechazo 10:24 10:28 0:04
Transferencia Surtido de línea 10:28 10:38 0:10
Transferencia Verificación de orden 10:50 10:54 0:04
Preparación externa
Preparación interna
Cuadro 14 Clasificación actividades internas y externas
Fuente Los Autores
56
La gráfica 6 refleja en un diagrama de Gantt, el tiempo de duración de un cambio
de referencia.
0:150:24
0:030:05
0:200:02
0:030:03
0:050:08
0:040:06
0:010:04
0:020:03
0:040:05
0:100:04
0:100:04
10:19 10:26 10:33 10:40 10:48 10:55 11:02
Desmonte y lavado de equipo
Ajuste laser
Montaje equipo/mezcla y ajuste de pesos
Conteo tapas devolución
Diligenciamiento tablero
Acondicionamiento de frasco
Traslado de frascos a calidad
Surtido toallas de limpieza
Elaboración de testigos
Cambio etiqueta (tirelli)-capacitación
Surtido de línea
IG Vibrance 6-78 60ml EPRUSGR Rubio/ IG Vibrance 0-22 60 ml EPRUSGR Natural
Tiempo total 35 min
Gráfica 6 Diagrama Gantt cambios de referencia
Fuente Los Autores
57
4.2. CRONOGRAMA
Ya definida la metodología que se quiere implementar se propone el siguiente
cronograma que se debe aplicar con las semanas definidas para que este sea
implementado junto con los responsables de cada paso, el cronograma se realizó
teniendo en cuenta las necesidades del proceso y la metodología SMED
Cuadro 15. Propuesta de cronograma de implementación SMED
Fuente: Autores
58
5. CONCLUSIÓNES
Los resultados obtenidos en la elaboración de este proyecto, dan cuenta de la
necesidad de implementación de nuevas herramientas para la consecución de los
objetivos de las compañías.
Se evidenció que en el área de producción de cualquier compañía es necesario
conocer con gran profundidad los procedimientos que se deben realizar en el
proceso, ya que específicamente en el caso de esta compañía, cada operario tenía
su forma de realizar las cosas, por lo cual los tiempos de producción eran diferentes
en cada turno, de acuerdo al operario que se encontrara realizando la labor.
Es importante realizar la estandarización de los procesos, siempre acompañados
de herramientas que ayuden a mitigar los tiempos improductivos implícitos en todos
los procesos productivos.
En este caso, la herramienta SMED ayudará en la identificación de actividades
internas y externas, distribución de actividades de todos los operarios en la línea y
aumento de la utilización de las máquinas.
También se propuso una programación por tonos, con la que se espera reduzca de
manera significativa los cambios y saneamientos que son medidos a través del
OEE, se espera que por día se obtenga una ganancia de 240 minutos, los cuales
serán utilizados en producción de PT.
La implementación del SMED a través de la propuesta presentada en este proyecto,
no requiere mucho tiempo de realización y tampoco incurre en mayores costos, pero
el beneficio que trae en cuanto a costos y productividad es bastante importante, los
cuales pueden traducirse en ahorros netos.
Claramente, podría decirse que si se requiere una mejora de procesos,
optimización, reducción de costos, pero no se tiene un gran presupuesto para
realizar implementaciones, se puede hacer uso de herramientas de Lean
Manufacturing.
59
6. RECOMENDACIONES
Las recomendaciones o sugerencias que se le da a la compañía son las
siguientes:
Mantener personas a cargo del proyecto, personal idóneo para que ejecute
la implementación del SMED y adicionalmente realizar un seguimiento
constante a dicha implementación para identificar las posibles mejoras o
ajustes que se deban realizar a la propuesta de implementación.
Apoyo por parte de la gerencia para la implementación del proyecto.
Mantener conversación constante con los operarios, quienes serán los
encargados de realizar los cambios, por tanto, es necesario que ellos
conozcan correctamente la idea de implementación y los beneficios que se
obtendrán si se ejecuta de una manera adecuada.
Se recomienda pensar en la implementación de otras herramientas Lean
Manufacturing como Kanban, control visual y mantenimiento Autónomo, para
así eliminar los despilfarros que fueron identificados durante la elaboración
de este trabajo.
60
7. BIBLIOGRAFÍA
IMAI, M. Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa. México: Continental S.A.,
1998.
(RADAJEL, Manuel y SANCHÉZ, José. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad.
España: Díaz de Santos, 2010. 11p)
Los métodos de la calidad total. Patrick Lyonnet. 131p
· Las 5’s orden y limpieza en el puesto de trabajo edit FC editorial. Francisco Rey
sacristán
· MASAKI imai. Como implementar kaizen en el sitio de trabajo. Edit GEMBA Mc Graw
Gill. 70p
ANEXOS
Anexo A: Tonos referencias Vibrance Gel Anexo B: Registro de setup Anexo C: Registro de Setup x actividad Anexo D: Registro de Setup x operario
