1

E

rik

Sta

unst

rup

Organisationen som et spørgsmål om rette design

• Det handler om at skabe det rette match mellem organisation og opgaver, arbejdsdeling, arbejdsflow osv

• Det er en rationel aktivitet• Mål• Midler• Målinger • ”Maskine”• Evaluering for at øge effektivitet

– ”Problemfri tilværelse”• Alle organisationer ens – den universelle

organisation • ”Den rigtige måde”• Alle arbejder for at nå målene – ingen målkonflikter

2

E

rik

Sta

unst

rup

Kræfter i organisationer

Koncentration Innovation

FærdighederEffektivitet

Retning

Samarbejde

Konkurrence

”når en kraft dominerer en organisation bliver en trukket henimod en sammenhængendeetableret form”

3

E

rik

Sta

unst

rup

Kræfter og former

Koncentration Innovation

FærdighederEffektivitet

Retning

Samarbejde

Konkurrence

Iværksætter

Politisk

Ideologisk

Maskine Professionel

AdhocratiDiversificeret

4

E

rik

Sta

unst

rup

Mintzbergs konfigurationer

Strategisk apex- ejeren

Produktionskernen-udfører det basale arbejde

Mellemledergruppen

Teknostrukturen-planlæggere af ar-bejdet

Støttegruppen-indirekte tjeneste-Ydelser, post cafe

5

E

rik

Sta

unst

rup

Mintzbergs konfigurationer

Strategisk apex- ejeren

Produktionskernen

Mellem-Ledergr.

Den basale struktur

6

E

rik

Sta

unst

rup

Mintzbergs konfigurationer

Støttegruppen-indirekte tjeneste-Ydelser, post cafe

Strategisk apex- ejeren

Produktionskernen

Mellem-Ledergr.

Teknostrukturen-planlæggere af ar-bejdet

Maskinbureaukratiet

Andre former: Fagbureaukrati

Den divisionaliserede form

Ad hoc organisationen

7

E

rik

Sta

unst

rup

Eksempler på personer og enheder i større organisation

8

E

rik

Sta

unst

rup

Mintzbergs 6 organisationsformer

9

E

rik

Sta

unst

rup

Oversigt over organisationsformerne

10

E

rik

Sta

unst

rup

Ekstra materialer

• De efterfølgende dias kan betragtes som supplerende.

• De er taget fra andre kilder – og har lidt andre referencerammer

• MEN den overordnede forståelse af at organisationen kan designes er stadig den samme

11

E

rik

Sta

unst

rup

De fem organisationsformers dimensioner 1

Mintzbergskonfigurationer

Den basale struktur

Maskinbu-reaukratiet

Fagbureau-krati

Den divisio-naliserede form

Ad hoc orga-nisationen

Vig. koor. middel

Direkte overvågning

Standardise-ring arbejdet

Standard. færdigheder

Standard.produkter

Gensidig tilpasning

Vig. organi-sationsdel

Strategisk apex

Teknostrukturen

Produktionskerne

Mellemleder- strukturen

Støttegrup- pen

Strukturelementer

Specialise-ring af arbejdet

Ringe Megen lodret & vandret

Megen vandret

Nogen – mellem afd & hoved

Megen vandret

Oplæring &uddannelse

Ringe Ringe Megen Nogen – af afd.. leder

Megen ud- dannelse

Formalisering af adfærd

Ringe Megen - bu- reaukratisk

Ringe – bureau-kratisk

Megen for-maliseringbureukratisk

Ringe forma-lisering – or-ganisatorik

Størrelse af enheder

Stor Stor i bunden

Stor i bunden

Stor i toppen

Ringe over det hele

12

E

rik

Sta

unst

rup

De fem organisationsformers dimensioner 2

Mintzbergskonfigura-tioner

Den basale struktur

Maskinbu-reaukratiet

Fagbureau-krati

Den divisio-naliserede form

Ad hoc orga-nisationen

Planlægning og kontrol

Ringe Produktions-planlægning

Ringe produktivi-tetskontrol

Begrænsetkontrol prod.

Samarbejds- aktiviteter

Få Få i admini-strationen

Få Mange overalt

Decentra-lisering

Centraliseret

Begrænset vandret dec.

Vandret og lodret

Begrænset decentral.

Selektiv dec-entralisering

Situationselementer

Alder & størrelse

Typisk ung og lille

gammel og stor

varierer typisk gam-mel og stor

Typisk ung

Det tekniske system

Enkelt – ikke regulerende

regulerende ej auto.

Hverken reg. el. komplex

delelig ellers lig maskin

meget komplex

Omgivelser Simple,dyna- miske, fjend

Simple og stabile

komplex og stabil

enkle og stabile

komplex og dynamiske

Magt topchef ofte ejer

teknokratisk ekstern sty

Fagud-dannede

Mellemledere

Eksperter

13

E

rik

Sta

unst

rup

Mintzberg: Strategisk planlægning og programmering kan bruges når:

• Stabilitet: stabilitet, kontrollerbarhed samt forudsigelighed er forudsætninger for effektiv planlægning, dvs. det er fx vigtigt, at man kan kontrollere omgivelserne. Usikre omgivelser umuliggør planlægning.

• Organisationsmæssig modenhed: modne organisationer har en tendens til at være meget stabile. Dvs. hvis man er i vækstfase er det svært at strategiplanlægge. Hvorimod man, hvis man er i en modenhedsfase, hvor intet ændres, fint kan strategi-planlægge.

• Kapital intensitet: store kapitalinvesteringer gør, at organisationer ikke tør arbejde med dynamiske omgivelser, dvs. de prøver at planlægge!

• Store organisationer: Man behøver ikke at være en stor organisation for at planlægge, men det hjælper ofte!! Det hænger selvfølgelig sammen med store kapital interesser, markedskontrol samt org. størrelse mht. styring og planlægning.

• Man kan sige at store organisationer er bedst til at planlægge - men man kan også vende det om og sige, at store organisationer ofte har behov for planlægning. Små organisationer har lettere ved at have tillid til medarbejdere!

Efter Mintzberg, ”The Rise and Fall of Strategic Planning”

14

E

rik

Sta

unst

rup

Mintzberg: Strategisk planlægning og programmering kan bruges når (2)

• Specialiserede organisationer: Man kan lettere planlægge hvis organisationen er specialiseret i subunits! En meget struktureret organisation kan lettere planlægge og organisere.

• Kobling af operationer: organisationer hvor der er brug for samarbejde mellem delenheder har ofte mere brug for planlægning end andre.

• Enkle operationer: der er en tendens til, at planlægning medfører centralisering i en organisation. Det gør ikke så meget i en organisation, hvor de handlinger der foretages er simple. Planlægning kan derimod ødelægge en organisation, hvis det der udføres er komplekst!!

• Ekstern kontrol: ekstern kontrol har en tendens til at øge behovet for planlægning! Der er ofte mere behov for formelle regler og kontrol. Det interessante er, at moderorganisationerne ofte kræver flere kontrolfunktioner i underenhederne end de selv vil/kan leve med!!

Efter Mintzberg, ”The Rise and Fall of Strategic Planning”

15

E

rik

Sta

unst

rup

Mintzberg (3) Planlægning i forskellige kulturer

Japanerne undrer sig over hvorfor amerikanerne har så travlt med at planlægge - de synes de amerikanske ledelsesmetoder med planlægning minder om sovjetisk planøkonomi! Japanerne selv favoriserer en stærk intern kultur og bruger ikke megen ekstern planlægning og kontrol. I USA bruger man meget planlægning. Det hænger sikkert sammen med den angelsaksiske besættelse af kontrol! Man ønsker at bringe menneskene under kontrol

• KonklusionMange års erfaring har vist, at for megen planlægning kan

føre til kaos - det samme kan manglende planlægning. Det der er vigtigt er at se på hvad for en organisation man står med, og så vælge planlægningsniveau derefter.

Efter Mintzberg, ”The Rise and Fall of Strategic Planning”