ORGANIZACIJA I VOĐENJE MARKETINGA

ORGANIZACIJA I VOĐENJE MARKETINGA

PREDMETNI NASTAVNIK

Doc.dr Marko Laketa

Asistent:Sanja Dojčinović

PREDMETNI NASTAVNIK

Doc.dr Marko Laketa

Asistent:Sanja Dojčinović

MARKETING KONCEPT Kada pročitate ovo poglavlje,

moći ćete da objasnite i shvatite;

1. Ključne komponente marketing koncepta.2. Razvoj marketinga proizvoda i usluga od

orjentacije na proizvodnju prema orjentaciji na marketing, odnosno kupca.

3. Razliku kompanija orjentisanih na tržište u odnosu interno orjentisanje kompanije.

4. Stvaranje vrednosti za kupce i satisfakvcija kupaca.

5. Zašto je marketing uzbudljiva i višestrana profesija?

MARKETING KONCEPT Kada pročitate ovo poglavlje,

moći ćete da objasnite i shvatite;

1. Ključne komponente marketing koncepta.2. Razvoj marketinga proizvoda i usluga od

orjentacije na proizvodnju prema orjentaciji na marketing, odnosno kupca.

3. Razliku kompanija orjentisanih na tržište u odnosu interno orjentisanje kompanije.

4. Stvaranje vrednosti za kupce i satisfakvcija kupaca.

5. Zašto je marketing uzbudljiva i višestrana profesija?

6.Ključnu marketing aktivnost upravljanja marketing miksom.

7.Proizvod i usluga kao osnovni argument marketing miksa.

8.Ulogu cena u aktivnostima marketing miksa.

9.Promociju kao elemenat promotivnog miksa.

10.Distribuciju i njen sadržaj kao jednu od strategija marketing miksa.

11.Obeležja efektivnog marketing miksa.

6.Ključnu marketing aktivnost upravljanja marketing miksom.

7.Proizvod i usluga kao osnovni argument marketing miksa.

8.Ulogu cena u aktivnostima marketing miksa.

9.Promociju kao elemenat promotivnog miksa.

10.Distribuciju i njen sadržaj kao jednu od strategija marketing miksa.

11.Obeležja efektivnog marketing miksa.

Tri uslova moraju biti ispunjena pre nego što marketing koncept može da bude primenjen.

• Prvo, aktivnosti kompanije treba da budu usredsređene na obezbeđivanje satisfakcije kupaca, a ne na, recimo, prostu proizvodnju proizvoda. Ovaj uslov često nije lako ispuniti.

• Drugo, ostvarivanje satisfakcije kupaca počiva na integrisanim naporima. Odgovornost za primenu ovog koncepta ne snosi samo odeljenje za marketing, već bi trebali da svoj deo odgovornosti snose svi, i odeljenje za proizvodnju, fmansije, istraživanje i razvoj, inženjering, kao i druga odeljenja.

Tri uslova moraju biti ispunjena pre nego što marketing koncept može da bude primenjen.

• Prvo, aktivnosti kompanije treba da budu usredsređene na obezbeđivanje satisfakcije kupaca, a ne na, recimo, prostu proizvodnju proizvoda. Ovaj uslov često nije lako ispuniti.

• Drugo, ostvarivanje satisfakcije kupaca počiva na integrisanim naporima. Odgovornost za primenu ovog koncepta ne snosi samo odeljenje za marketing, već bi trebali da svoj deo odgovornosti snose svi, i odeljenje za proizvodnju, fmansije, istraživanje i razvoj, inženjering, kao i druga odeljenja.

• Najzad, da bi se integrisani napori mogli ostvariti, menadžmenti kompanija mora da veruju u to da se korporativni ciljevi mogu ostvariti preko zadovoljnih kupaca. Neke kompanije brže i bolje prepoznaju važnost marketing koncepta od drugih.

Znači Moderan marketing koncept može se izraziti

kao zadovoljavanje potreba kupaca bolje od konkurencije.

U suštini, marketing koncept je filozofija poslovanja koja stavlja kupca i satisfakciju kupaca u centar svega.

• Najzad, da bi se integrisani napori mogli ostvariti, menadžmenti kompanija mora da veruju u to da se korporativni ciljevi mogu ostvariti preko zadovoljnih kupaca. Neke kompanije brže i bolje prepoznaju važnost marketing koncepta od drugih.

Znači Moderan marketing koncept može se izraziti

kao zadovoljavanje potreba kupaca bolje od konkurencije.

U suštini, marketing koncept je filozofija poslovanja koja stavlja kupca i satisfakciju kupaca u centar svega.

• 1.1. Razvoj marketinga

Početci modernog marketinga mogu se naći u periodu industrijske revolucije koja se odigrala u Velikoj Britaniji oko 1750. i u Sjedinjenim Američkim Državama i Nemačkoj oko 1830. Napredak u proizvodnji,distribuciji i migraciji stanovništva iz ruralnih sredina u gradske, stvorili su potencijal za stvaranje tržišta velikih razmera. Pošto su poslovni ljudi težili da iskoriste ova tržišta, institucije marketinga, kao što su propagandni mediji i kanali za distribuciju, počele su da rastu i da se razvijaju.

• 1.1. Razvoj marketinga

Početci modernog marketinga mogu se naći u periodu industrijske revolucije koja se odigrala u Velikoj Britaniji oko 1750. i u Sjedinjenim Američkim Državama i Nemačkoj oko 1830. Napredak u proizvodnji,distribuciji i migraciji stanovništva iz ruralnih sredina u gradske, stvorili su potencijal za stvaranje tržišta velikih razmera. Pošto su poslovni ljudi težili da iskoriste ova tržišta, institucije marketinga, kao što su propagandni mediji i kanali za distribuciju, počele su da rastu i da se razvijaju.

• Na marketing se počelo gledati kao na naučno polje početkom dvadesetog veka, što je proisteklo iz kurseva koji su se bavili pitanjima distribucije. Kursevi marketinga u pedesetim i šesdesetim godinama dvadesetog veka bili su usredsređeni na to „kako raditi”, sa naglaskom na tehnike marketinga. U skorije vreme, pažnja se posvećuje filozofiji marketinga kao načinu poslovanja, i prirodi uticaja marketinga na kompanije i na celokupno društvo.

• Na marketing se počelo gledati kao na naučno polje početkom dvadesetog veka, što je proisteklo iz kurseva koji su se bavili pitanjima distribucije. Kursevi marketinga u pedesetim i šesdesetim godinama dvadesetog veka bili su usredsređeni na to „kako raditi”, sa naglaskom na tehnike marketinga. U skorije vreme, pažnja se posvećuje filozofiji marketinga kao načinu poslovanja, i prirodi uticaja marketinga na kompanije i na celokupno društvo.

Uprkos dugoj tradiciji, ne postoje garancije da će sve kompanije usvojiti marketing orjentaciju.

• Mnoge firme danas karakteriše usredsređenost na sebe, pri čemu je njihov fokus na postojećim proizvodima ili na internim operacijama kompanije, odnosno orjentacija na proizvodnju u najgrubljem obliku. Fokus je na trenutnim sposobnostima proizvodnje. Svrha organizacije je da napravi proizvode i da ih na agresivan način proda kupcima.

Uprkos dugoj tradiciji, ne postoje garancije da će sve kompanije usvojiti marketing orjentaciju.

• Mnoge firme danas karakteriše usredsređenost na sebe, pri čemu je njihov fokus na postojećim proizvodima ili na internim operacijama kompanije, odnosno orjentacija na proizvodnju u najgrubljem obliku. Fokus je na trenutnim sposobnostima proizvodnje. Svrha organizacije je da napravi proizvode i da ih na agresivan način proda kupcima.

• Kompanije koje su oijentisane na marketing fokusiraju se na potrebe kupaca. Promene se vide kao uobičajene pojave, a sposobnosti prilagođavanja smatra se neophodnom za opstanak.

Pošto su kompanije orjentisane na marketing, približavaju se svojim kupcima, one razumeju njihove potrebe i probleme. Kada lični kontakt nije dovoljan ili moguć, formalno marketing istraživanje se naručuje da bi omogućilo kompanijama da razumiju motivaciju i ponašanje kupaca.

• Kompanije koje su oijentisane na marketing fokusiraju se na potrebe kupaca. Promene se vide kao uobičajene pojave, a sposobnosti prilagođavanja smatra se neophodnom za opstanak.

Pošto su kompanije orjentisane na marketing, približavaju se svojim kupcima, one razumeju njihove potrebe i probleme. Kada lični kontakt nije dovoljan ili moguć, formalno marketing istraživanje se naručuje da bi omogućilo kompanijama da razumiju motivaciju i ponašanje kupaca.

Ako se kompanija ne prilagodi inovativnim promenama i ne prilagodi se potrebama kupaca ona je predodređena za propadanje.

Kompanije koje pokreće tržište pokazuju brigu o kupcima celim tokom svog poslovanja; one razumeju kriterijume kojim se rukovode kupci prilikom izbora između konkurentskih proizvođača; one investiraju u marketing istraživanja i ulaze u trag promenama na tržištu; one novac potrošen u marketing smatraju investicijama, brže su i fleksibilnije u pogledu korišćenja novih šansi.

Ako se kompanija ne prilagodi inovativnim promenama i ne prilagodi se potrebama kupaca ona je predodređena za propadanje.

Kompanije koje pokreće tržište pokazuju brigu o kupcima celim tokom svog poslovanja; one razumeju kriterijume kojim se rukovode kupci prilikom izbora između konkurentskih proizvođača; one investiraju u marketing istraživanja i ulaze u trag promenama na tržištu; one novac potrošen u marketing smatraju investicijama, brže su i fleksibilnije u pogledu korišćenja novih šansi.

1.2. Stvaranje vrednosti za kupce i satisfakcija kupaca

• One kompanije koje su orjentisane na marketing teže da stvore vrednost za kupce da bi ih privukle i zadržale. Njihova namera je da isporuče izuzetnu vrednost svojim ciljnim kupcima, i čineći to, one primenjuju marketing koncept putem ispunjavanja potreba kupaca bolje od konkurencije.

• Jedna od velikih koristi koja dolazi od zadovoljnih kupaca je to da oni pričaju drugima o svojim iskustvima, čime se dalje unapređuje prodaja.

1.2. Stvaranje vrednosti za kupce i satisfakcija kupaca

• One kompanije koje su orjentisane na marketing teže da stvore vrednost za kupce da bi ih privukle i zadržale. Njihova namera je da isporuče izuzetnu vrednost svojim ciljnim kupcima, i čineći to, one primenjuju marketing koncept putem ispunjavanja potreba kupaca bolje od konkurencije.

• Jedna od velikih koristi koja dolazi od zadovoljnih kupaca je to da oni pričaju drugima o svojim iskustvima, čime se dalje unapređuje prodaja.

Ključ uspeha marketinga leži u premašivanju vrednosti koju nudi konkurencija.

• Kupci donose odluku o kupovini na osnovu sudova o vrednosti koju nude proizvođači. Posle kupovine nekog proizvoda, zadovoljstvo kupaca zavisi od odnosa između uočenih performansi tog proizvoda i očekivanja kupaca. Zadovoljstvo kupaca je ostvareno onda kada uočene performanse zadovoljavaju ili prevazilaze očekivanja.

• Kompanije ne bi trebale da prave greške preteranim podizanjem očekivanja kroz neodmerene propagandne kampanje, pošto to može da dovede do nezadovoljstva ukoliko performanse ne zadovolje očekivanja.

Ključ uspeha marketinga leži u premašivanju vrednosti koju nudi konkurencija.

• Kupci donose odluku o kupovini na osnovu sudova o vrednosti koju nude proizvođači. Posle kupovine nekog proizvoda, zadovoljstvo kupaca zavisi od odnosa između uočenih performansi tog proizvoda i očekivanja kupaca. Zadovoljstvo kupaca je ostvareno onda kada uočene performanse zadovoljavaju ili prevazilaze očekivanja.

• Kompanije ne bi trebale da prave greške preteranim podizanjem očekivanja kroz neodmerene propagandne kampanje, pošto to može da dovede do nezadovoljstva ukoliko performanse ne zadovolje očekivanja.

• Da bi se razumeo koncept satisfakcije kupaca, trebamo razlikovati karakteristike koje izazivaju nezadovoljstvo, zadovoljstvo i oduševljenje, što obrađuje model Kano. Tri karakteristike su u osnovi ovog modela: „ono čega mora biti”, „više znači bolje” i „ono što oduševljava”.

• Karakteristike određene kao „ono čega mora biti” su one koje su očekivane, pa se one uzimaju zdravo za gotovo. Na primer, u hotelu gosti očekuju uslugu na recepciji i čistu sobu. Izostanak ovih karakteristika prouzrokuje ljutnju, dok njihovo prisustvo samo neutrališe nezadovoljstvo.

• Da bi se razumeo koncept satisfakcije kupaca, trebamo razlikovati karakteristike koje izazivaju nezadovoljstvo, zadovoljstvo i oduševljenje, što obrađuje model Kano. Tri karakteristike su u osnovi ovog modela: „ono čega mora biti”, „više znači bolje” i „ono što oduševljava”.

• Karakteristike određene kao „ono čega mora biti” su one koje su očekivane, pa se one uzimaju zdravo za gotovo. Na primer, u hotelu gosti očekuju uslugu na recepciji i čistu sobu. Izostanak ovih karakteristika prouzrokuje ljutnju, dok njihovo prisustvo samo neutrališe nezadovoljstvo.

• Karakteristike podvedene pod „više znači bolje” mogu da prevedu zadovoljstvo iz neutralne zone u zonu pozitivnog zadovoljstva. Na primer, ne odgovaranje na telefonski poziv može da izazove nezadovoljstvo, ali brz odgovor može da izazove pozitivno zadovoljstvo ili čak oduševljenje. Iskoristljivost rezultata pretraživanja je primjer karakteristika tipa „više znači bolje” postala je ključni faktor razlikovanja u delatnosti Internet pretraživača, kao na primjer, kako da pretraživanje interneta učinite korisnim, „ono što oduševljava” su neočekivane karakteristike koje iznenađuju korisnike usluga.

• Karakteristike podvedene pod „više znači bolje” mogu da prevedu zadovoljstvo iz neutralne zone u zonu pozitivnog zadovoljstva. Na primer, ne odgovaranje na telefonski poziv može da izazove nezadovoljstvo, ali brz odgovor može da izazove pozitivno zadovoljstvo ili čak oduševljenje. Iskoristljivost rezultata pretraživanja je primjer karakteristika tipa „više znači bolje” postala je ključni faktor razlikovanja u delatnosti Internet pretraživača, kao na primjer, kako da pretraživanje interneta učinite korisnim, „ono što oduševljava” su neočekivane karakteristike koje iznenađuju korisnike usluga.

1.3. Isporuka vrednosti za kupce• Pored toga što je marketing filizofija koja stavlja

kupca u centar poslovanja, to je i poslovna funkcija koja obuhvata niz aktivnosti koje se moraju izvšiti da bi se isporučila vrednost za kupce.

• Ove aktivnosti uključuju sprovođenje marketing istraživanja zarad razumevanja potreba kupaca i njihovog ponašanja, segmentiranje tržišta u podtržišta koja postaju ciljna za kompaniju, razvoj proizvoda i brendova i pozicionoranje istih na tržištu, donošenje odluka o formiranju cena, odlučivanje o promotivnom miksu, prodaji i distribuciji proizvoda, i marketing planiranje i menadžment.

1.3. Isporuka vrednosti za kupce• Pored toga što je marketing filizofija koja stavlja

kupca u centar poslovanja, to je i poslovna funkcija koja obuhvata niz aktivnosti koje se moraju izvšiti da bi se isporučila vrednost za kupce.

• Ove aktivnosti uključuju sprovođenje marketing istraživanja zarad razumevanja potreba kupaca i njihovog ponašanja, segmentiranje tržišta u podtržišta koja postaju ciljna za kompaniju, razvoj proizvoda i brendova i pozicionoranje istih na tržištu, donošenje odluka o formiranju cena, odlučivanje o promotivnom miksu, prodaji i distribuciji proizvoda, i marketing planiranje i menadžment.

• Marketing je stoga jedna uzbudljiva i višestrana profesija. Odgovornost marketing menadžera je da obezbjedi to da organizacija isporuči vrednost za kupca; ali dok to čine, oni se mogu služiti uslugama istraživača, zaposlenih u prodaji, stručnjaka za komunikaciju, propagandnih agencija i stručnjaka za maloprodaju. Širok je broj zanimanja koji podpadaju pod okrilje marketing aktivnosti.

• Marketing je stoga jedna uzbudljiva i višestrana profesija. Odgovornost marketing menadžera je da obezbjedi to da organizacija isporuči vrednost za kupca; ali dok to čine, oni se mogu služiti uslugama istraživača, zaposlenih u prodaji, stručnjaka za komunikaciju, propagandnih agencija i stručnjaka za maloprodaju. Širok je broj zanimanja koji podpadaju pod okrilje marketing aktivnosti.

1.4. Marketing miks• Ključna marketing aktivnost je upravljanje

marketing miksom kompanije. Marketing miks se sastoji od četiri glavne strategije: proizvoda, cene, promocije i distribucije. Ova četiri P (product, price, promotion and place) četiri su ključne oblasti donošenja odluka i predstavljaju najznačniji aspekt primene marketing koncepta. Sada će, međutim, biti korisno da svako od 4P ukratko razmotrimo kao bismo bili u stanju da razumijemo suštinu donošenja odluka o marketingu miksu, odnosnio ključnim aktivnostima marketinga.

1.4. Marketing miks• Ključna marketing aktivnost je upravljanje

marketing miksom kompanije. Marketing miks se sastoji od četiri glavne strategije: proizvoda, cene, promocije i distribucije. Ova četiri P (product, price, promotion and place) četiri su ključne oblasti donošenja odluka i predstavljaju najznačniji aspekt primene marketing koncepta. Sada će, međutim, biti korisno da svako od 4P ukratko razmotrimo kao bismo bili u stanju da razumijemo suštinu donošenja odluka o marketingu miksu, odnosnio ključnim aktivnostima marketinga.

1.4.1. Proizvod

• Izbor proizvoda, odnosno usluga i koristi koje treba ponuditi grupi kupaca je pod nazivom „odluke o proizvodu”. Važan element u tome je razvoj novog proizvoda, odnosno usluge. Pošto se tehnologija i ukusi menjaju, proizvodi zastarevaju i postaju slabiji u odnosu na proizvode konkurencije, pa ih kompanije moraju zameniti karakteristikama koje kupc.

• Odluke o proizvodu takođe uključuju izbor imena brenda, garancije, pakovanja i usluga koje treba da idu uz ponudu proizvoda. Garancije mogu biti značajna komponenta ponude proizvoda i cene.

1.4.1. Proizvod

• Izbor proizvoda, odnosno usluga i koristi koje treba ponuditi grupi kupaca je pod nazivom „odluke o proizvodu”. Važan element u tome je razvoj novog proizvoda, odnosno usluge. Pošto se tehnologija i ukusi menjaju, proizvodi zastarevaju i postaju slabiji u odnosu na proizvode konkurencije, pa ih kompanije moraju zameniti karakteristikama koje kupc.

• Odluke o proizvodu takođe uključuju izbor imena brenda, garancije, pakovanja i usluga koje treba da idu uz ponudu proizvoda. Garancije mogu biti značajna komponenta ponude proizvoda i cene.

1.4.2. Cena• Pošto jedinična cena predstavlja ono što kompanija

dobija za proizvod ili uslugu koju promoviše, ona je ključni element marketing miksa. Svi drugi elementi predstavljaju troškove - na primer, troškovi dizajniranja proizvoda (proizvod), oglašavanja i zaposleni u prodaji (promocija), i transporta i distribucije (distribucija). Marketari, stoga, treba vrlo jasno da postave ciljeve i metode formiranja cena, i faktore koji utiču na odrđivanje cena; oni takođe moraju da uzmu u obzir neophodnost davanja popusta i olakšica u nekim transakcijama. Ne samo to, cene se koriguju na niže i na više, kad, zašto i do kog nivoa?

1.4.2. Cena• Pošto jedinična cena predstavlja ono što kompanija

dobija za proizvod ili uslugu koju promoviše, ona je ključni element marketing miksa. Svi drugi elementi predstavljaju troškove - na primer, troškovi dizajniranja proizvoda (proizvod), oglašavanja i zaposleni u prodaji (promocija), i transporta i distribucije (distribucija). Marketari, stoga, treba vrlo jasno da postave ciljeve i metode formiranja cena, i faktore koji utiču na odrđivanje cena; oni takođe moraju da uzmu u obzir neophodnost davanja popusta i olakšica u nekim transakcijama. Ne samo to, cene se koriguju na niže i na više, kad, zašto i do kog nivoa?

1.4.3. Promocija

• Odluke treba donositi uzimajući u obzir promotivni miks: oglašavanje, lična prodaja, unapređenje prodaje, odnosi sa javnošću, direktni marketing i internet marketing. Ovim sredstvima ciljni auditorium se upoznaje sa proizvodom ili uslugom, i koristima (ekonomskim i psiholškim) koji oni donose kupcima. Svaki element promotivnog miksa ima svoje prednosti i mane. Oblik promocije koji postaje sve zastupljeniji je korišćenje Interneta kao promotivnog sredstva.

1.4.3. Promocija

• Odluke treba donositi uzimajući u obzir promotivni miks: oglašavanje, lična prodaja, unapređenje prodaje, odnosi sa javnošću, direktni marketing i internet marketing. Ovim sredstvima ciljni auditorium se upoznaje sa proizvodom ili uslugom, i koristima (ekonomskim i psiholškim) koji oni donose kupcima. Svaki element promotivnog miksa ima svoje prednosti i mane. Oblik promocije koji postaje sve zastupljeniji je korišćenje Interneta kao promotivnog sredstva.

1.4.4.Distribucija

• Aspekti distribucije tiču se onih odluka koje se odnose na distribucione kanale koji će biti korišćeni i njihov menadžment, lokaciju prodajnih objekata, načine transporta i nivo zaliha koji treba održavati. Cilj je da se omogući da proizvodi i usluge budu dostupni u odgovarajućoj meri, u pravo vreme i na pravom mestu. Distribucioni kanali sastoje se od organizacija kao što su maloprodavci ili veleprodavci preko kojih roba pronalazi svoj put do kupaca. Proizvođači bi trebali previlno da uspostave odnose sa ovim organizacijama jer one možda predstavljaju jedini ekonomičan pristup tržištu.

1.4.4.Distribucija

• Aspekti distribucije tiču se onih odluka koje se odnose na distribucione kanale koji će biti korišćeni i njihov menadžment, lokaciju prodajnih objekata, načine transporta i nivo zaliha koji treba održavati. Cilj je da se omogući da proizvodi i usluge budu dostupni u odgovarajućoj meri, u pravo vreme i na pravom mestu. Distribucioni kanali sastoje se od organizacija kao što su maloprodavci ili veleprodavci preko kojih roba pronalazi svoj put do kupaca. Proizvođači bi trebali previlno da uspostave odnose sa ovim organizacijama jer one možda predstavljaju jedini ekonomičan pristup tržištu.

• U uslužnim firmama kao što su frizerski saloni, frizer je ključni deo same usluge, dok je dekor restorana ili kafića važan aspekt uživanja u tom iskustvu. Zbog toga se marketari usluga zalažu za pristup 7P koji uključuje (pored osnovnih 4P) ljude, proces i fizičku sredinu (people, proces and physical evidence) kao aspekt usluga. Koji god da se okvir koristi, važno je da se ne zanemare oblasti donošenja odluka koje su od ključne važnosti za efektivni marketing. Snaga pristupa 4P je u tome što predstavlja upečatljiv i praktičan okvir za donošenje odluka o marketingu i što se godinama pokazuje korisnim u nastavi i praksi.

• U uslužnim firmama kao što su frizerski saloni, frizer je ključni deo same usluge, dok je dekor restorana ili kafića važan aspekt uživanja u tom iskustvu. Zbog toga se marketari usluga zalažu za pristup 7P koji uključuje (pored osnovnih 4P) ljude, proces i fizičku sredinu (people, proces and physical evidence) kao aspekt usluga. Koji god da se okvir koristi, važno je da se ne zanemare oblasti donošenja odluka koje su od ključne važnosti za efektivni marketing. Snaga pristupa 4P je u tome što predstavlja upečatljiv i praktičan okvir za donošenje odluka o marketingu i što se godinama pokazuje korisnim u nastavi i praksi.

2. Marketing okruženje

• Kompanija orjentisana na tržište okrenuta je ka okruženju u kojem posluje, i prilagođava se tako da iskoristi šanse koje joj se ukažu i svede na najmanju meru potencijalne opasnosti. U ovom poglavlju posmatraćemo marketing okruženje i kako ga treba nadgledati. Posebno ćemo se pozabaviti nekim od glavnih sila koje utiču na kompanije kao što su ekonomski, društveni, zakonski, fizički i tehnološki činioci koji utiču na korporativne aktivnosti.

2. Marketing okruženje

• Kompanija orjentisana na tržište okrenuta je ka okruženju u kojem posluje, i prilagođava se tako da iskoristi šanse koje joj se ukažu i svede na najmanju meru potencijalne opasnosti. U ovom poglavlju posmatraćemo marketing okruženje i kako ga treba nadgledati. Posebno ćemo se pozabaviti nekim od glavnih sila koje utiču na kompanije kao što su ekonomski, društveni, zakonski, fizički i tehnološki činioci koji utiču na korporativne aktivnosti.

• Mikrookruženje se sastoji od faktora u neposrednom okruženju ili poslovnom sistemu jedne firme koji utiču na njene sposobnosti da posluje efektivno na odabranom tržištu. Ključni faktori su dobavljači, distributeri, kupci i konkurenti. Makrookruženje se sastoji od nekoliko jačih sila koji ne utiču samo na kompaniju, već i na druge faktore u mikrookraženju. One se mogu podeliti na ekonomske, društvene, političko-zakonske, fizičke i tehnološke sile. Te sile odrduju prirodu šansi i opasnosti sa kojim se kompanija susreće, a opet, gotovo ih je nemoguće kontrolisati.

• Mikrookruženje se sastoji od faktora u neposrednom okruženju ili poslovnom sistemu jedne firme koji utiču na njene sposobnosti da posluje efektivno na odabranom tržištu. Ključni faktori su dobavljači, distributeri, kupci i konkurenti. Makrookruženje se sastoji od nekoliko jačih sila koji ne utiču samo na kompaniju, već i na druge faktore u mikrookraženju. One se mogu podeliti na ekonomske, društvene, političko-zakonske, fizičke i tehnološke sile. Te sile odrduju prirodu šansi i opasnosti sa kojim se kompanija susreće, a opet, gotovo ih je nemoguće kontrolisati.

• Makrookruženje se bavi glavnim makroekonomskim silama koje utiču na marketing odluke. Najviše pažnje posvećeno je silama, tj. ekonomskoj, društvenoj, političkoj-zakonskoj i tehnološkoj što se često koristi kao osnova za analizu makrookruženja. Zbog sve veće važnosti uticaja marketing aktivnosti na fizičko okruženje, i tom pitanju biće posvećena pažnja, takođe predstavićemo četiri dimenzije mikrookruženja, kojima ćemo se baviti u nastavku knjige onoliko koliko je potrebno da se shvati obrađivana materija.

• Makrookruženje se bavi glavnim makroekonomskim silama koje utiču na marketing odluke. Najviše pažnje posvećeno je silama, tj. ekonomskoj, društvenoj, političkoj-zakonskoj i tehnološkoj što se često koristi kao osnova za analizu makrookruženja. Zbog sve veće važnosti uticaja marketing aktivnosti na fizičko okruženje, i tom pitanju biće posvećena pažnja, takođe predstavićemo četiri dimenzije mikrookruženja, kojima ćemo se baviti u nastavku knjige onoliko koliko je potrebno da se shvati obrađivana materija.

2.1. Ekonomske sile

• Preko efekta koji ima na ponudu i tražnju, ekonomsko okruženje može imati presudan uticaj na uspeh kompanije. One moraaju da odaberu one ekonomske uticaje koji su od važnosti za njihovo poslovanje i da ih nadgledaju. Sada ćemo razmotriti tri glavna ekonomska uticaja na marketing okruženje kompanija: ekonomski rast i nezaposlenost, kamatne stope i devizni kursevi, i razvoj ekonomskih oblasti.

2.1. Ekonomske sile

• Preko efekta koji ima na ponudu i tražnju, ekonomsko okruženje može imati presudan uticaj na uspeh kompanije. One moraaju da odaberu one ekonomske uticaje koji su od važnosti za njihovo poslovanje i da ih nadgledaju. Sada ćemo razmotriti tri glavna ekonomska uticaja na marketing okruženje kompanija: ekonomski rast i nezaposlenost, kamatne stope i devizni kursevi, i razvoj ekonomskih oblasti.

2.1.1. Ekonmski rast i nezaposlenost

• Opšte stanje nacionalne i međunarodne ekonomije može imati značajan efekat na uspeh jedne kompanije. Ekonomije obično fluktuiraju po obrascu „poslovnog ciklusa”. Većina svetskih ekonomija prošla je kroz period velikog rasta od sredine devedesetih, koji je u najvećoj meri bio posledica povećanja produktivnosti izazvanog razvojem kompjuterskih telekomunikacionih tehnologija. Razvoj situacije u mnogim sektorima, kao što su maloprodaja, usluge i trajni proizvodi, verno odražava ovaj ekonomski obrazac.

2.1.1. Ekonmski rast i nezaposlenost

• Opšte stanje nacionalne i međunarodne ekonomije može imati značajan efekat na uspeh jedne kompanije. Ekonomije obično fluktuiraju po obrascu „poslovnog ciklusa”. Većina svetskih ekonomija prošla je kroz period velikog rasta od sredine devedesetih, koji je u najvećoj meri bio posledica povećanja produktivnosti izazvanog razvojem kompjuterskih telekomunikacionih tehnologija. Razvoj situacije u mnogim sektorima, kao što su maloprodaja, usluge i trajni proizvodi, verno odražava ovaj ekonomski obrazac.

2.1.2. Kamatne stope i devizni kursevi

• Jedna od poluga koje vlade država koriste da bi kontrolisale ekonomiju jesu kamatne stope; kamatna stopa po kojoj firme i pojedinci pozajmljuju novac. Širom sveta, kamatne stope su na na niskom nivou. Jedna od posledica ovoga je sve veća zaduživanja potrošača. U mnogim zemljama imamo dvocifrene stope rasta ciena stambenog prostora, što je dovelo do velikog povećanja prodaje i profita, građevinskih kompanija i globalnih maloprodavaca nameštaja itd.

2.1.2. Kamatne stope i devizni kursevi

• Jedna od poluga koje vlade država koriste da bi kontrolisale ekonomiju jesu kamatne stope; kamatna stopa po kojoj firme i pojedinci pozajmljuju novac. Širom sveta, kamatne stope su na na niskom nivou. Jedna od posledica ovoga je sve veća zaduživanja potrošača. U mnogim zemljama imamo dvocifrene stope rasta ciena stambenog prostora, što je dovelo do velikog povećanja prodaje i profita, građevinskih kompanija i globalnih maloprodavaca nameštaja itd.

• Devizni kursevi su stope po kojima se za jednu valutu može kupiti druga. Posle formiranja Evropske unije, devizni kursevi u većini evropskih zemalja su fiksirani. Međutim, stope po kojima se trguje glavnim valutama kao što su američki dolar, evro, sterling i jen još su promjenljive. Ove promjenljive stope mogu imati značajan uticaj na profitabilnost međunarodnih operacija jedne kompanije.

• Događaji od 11. septembra koje nije bilo moguće kontrolisati potresli su čitav svet i doveli do slabljenja američkog dolara. Od kraja 2002, dolar je izgubio jednu trećinu svoje vrednosti u odnosu na evro, što je proizvode koje dolaze iz Evrope učinilo skupljim u S A D.

• Devizni kursevi su stope po kojima se za jednu valutu može kupiti druga. Posle formiranja Evropske unije, devizni kursevi u većini evropskih zemalja su fiksirani. Međutim, stope po kojima se trguje glavnim valutama kao što su američki dolar, evro, sterling i jen još su promjenljive. Ove promjenljive stope mogu imati značajan uticaj na profitabilnost međunarodnih operacija jedne kompanije.

• Događaji od 11. septembra koje nije bilo moguće kontrolisati potresli su čitav svet i doveli do slabljenja američkog dolara. Od kraja 2002, dolar je izgubio jednu trećinu svoje vrednosti u odnosu na evro, što je proizvode koje dolaze iz Evrope učinilo skupljim u S A D.

2.1.3. Širenje ekonomskih oblasti• U prošlosti je osnovna ekonomska jedinica bila

država, koja je u velikoj meri bila autonomna u pogledu donošenja odluka o svojoj ekonomiji i nivoa ponude i tražnje. Ali u poslednje tri decenije sve se to menja velikom brzinom, što je uglavnom posljedica globalizacije poslovanja.

• Najveće svetske kompanije, kao Microsoft, General Electric i druge, sada su moćnije u ekonomskom pogledu od većine zemalja. Većina evropskih zemalja sada su deo Evropske unije (EU), zemlje Severne Amerike grupisane su u ekonomsku oblast poznatu kao NAFTA, a zemlje jugoistočne Azije su ASEAN.Sada zemlje BRIK-a itd.

2.1.3. Širenje ekonomskih oblasti• U prošlosti je osnovna ekonomska jedinica bila

država, koja je u velikoj meri bila autonomna u pogledu donošenja odluka o svojoj ekonomiji i nivoa ponude i tražnje. Ali u poslednje tri decenije sve se to menja velikom brzinom, što je uglavnom posljedica globalizacije poslovanja.

• Najveće svetske kompanije, kao Microsoft, General Electric i druge, sada su moćnije u ekonomskom pogledu od većine zemalja. Većina evropskih zemalja sada su deo Evropske unije (EU), zemlje Severne Amerike grupisane su u ekonomsku oblast poznatu kao NAFTA, a zemlje jugoistočne Azije su ASEAN.Sada zemlje BRIK-a itd.

2.2. Evropska unija

• Potpisivanjem Jedinstvenog evropskog akta 1986. označilo je prekretnicu ka stvaranju slobodnog unutrašnjeg tržišta Evropske unije. Cilj je bio da se stvori veliko tržište od 320 miliona nad kojim države neće imati kontrolu, tako što će biti uklonjene prepreke slobodnom protoku proizvoda, usluga, kapitala i ljudi između tadašnjih 12 zemalja članica. Zatim su Ugovor iz Mastrihta (1992), Ugovor iz Nice (2000) i uvođenjem evra (2002) bili dalji koraci ka razvoju pune ekonomske unije.

2.2. Evropska unija

• Potpisivanjem Jedinstvenog evropskog akta 1986. označilo je prekretnicu ka stvaranju slobodnog unutrašnjeg tržišta Evropske unije. Cilj je bio da se stvori veliko tržište od 320 miliona nad kojim države neće imati kontrolu, tako što će biti uklonjene prepreke slobodnom protoku proizvoda, usluga, kapitala i ljudi između tadašnjih 12 zemalja članica. Zatim su Ugovor iz Mastrihta (1992), Ugovor iz Nice (2000) i uvođenjem evra (2002) bili dalji koraci ka razvoju pune ekonomske unije.

2.2.1. Proširivanje opsega

• Za Evropu je razvoj ekonomske unije značio stvaranje interne zone od 320 miliona potrošača, u poređenju sa 220 miliona u SAD-u i 120 miliona u Japanu. To je evropskoj industriji pružilo šansu da se organizuje i proširi na opseg dovoljno veliki da može da se takmiči sa svojim glavnim rivalima u SAD-u i Japanu. Mnoge evropske industrije visoke tehnologije trpe zbog fragmentarne strukture tržišta, koja im otežava da pariraju svojim inostranim konkurentima u pogledu troškova istraživanja i razvoja.

2.2.1. Proširivanje opsega

• Za Evropu je razvoj ekonomske unije značio stvaranje interne zone od 320 miliona potrošača, u poređenju sa 220 miliona u SAD-u i 120 miliona u Japanu. To je evropskoj industriji pružilo šansu da se organizuje i proširi na opseg dovoljno veliki da može da se takmiči sa svojim glavnim rivalima u SAD-u i Japanu. Mnoge evropske industrije visoke tehnologije trpe zbog fragmentarne strukture tržišta, koja im otežava da pariraju svojim inostranim konkurentima u pogledu troškova istraživanja i razvoja.

2.2.3. Panevropski marketing

• Bilo je mnogo rasprave o tome koliko će jedinstveno evropsko tržište podići nivo panevropskog marketinga.

Proizvod; proizvođači bi trebalo da izvuku korist iz harmonizacije standarda, procedura testiranja i dobijanja sertifikata, tako što će izbjeći skupe modifikacije proizvoda i odlaganja izlaska na tržište ( npr. Na tržište lekova) uzrokovano raznim propisima koji se razlikuju od zemlje do zemlje.

2.2.3. Panevropski marketing

• Bilo je mnogo rasprave o tome koliko će jedinstveno evropsko tržište podići nivo panevropskog marketinga.

Proizvod; proizvođači bi trebalo da izvuku korist iz harmonizacije standarda, procedura testiranja i dobijanja sertifikata, tako što će izbjeći skupe modifikacije proizvoda i odlaganja izlaska na tržište ( npr. Na tržište lekova) uzrokovano raznim propisima koji se razlikuju od zemlje do zemlje.

Cena: cena robe i usluga širom Evropske unije mogla bi, po proceni Evropske komisije, da se smanji za neki procenat, ali to se ipak na mnogim proizvodima nije dogodilo, bez obzira na transparentnost cena uvođenjem evra u 13 zemalja koje koriste zajedniču valutu, što je predmet druge rasprave.

Promocija: uprkos očiglednoj privlačnosti koju u sebi nosi potencijal korišćenja jedne jedine propagandne kompanije (uz korišenje različitih varijacija) za 320 miliona Evropljana, svakako varijacije su u ukusima, a ukusima se nemožemo igrati, starim navikama, a navike se nemogu brzo menjati.

Cena: cena robe i usluga širom Evropske unije mogla bi, po proceni Evropske komisije, da se smanji za neki procenat, ali to se ipak na mnogim proizvodima nije dogodilo, bez obzira na transparentnost cena uvođenjem evra u 13 zemalja koje koriste zajedniču valutu, što je predmet druge rasprave.

Promocija: uprkos očiglednoj privlačnosti koju u sebi nosi potencijal korišćenja jedne jedine propagandne kompanije (uz korišenje različitih varijacija) za 320 miliona Evropljana, svakako varijacije su u ukusima, a ukusima se nemožemo igrati, starim navikama, a navike se nemogu brzo menjati.

Distribucija: davanje franšiza verovatno će se povećati pošto se globalne kompanije povezuju sa lokalnim vlasnicima franšiza kombinujući moć kupovine i marketiranja sa lokalnim umećem. Konkurencija između supermarketa širom Evrope verovatno će se pooštriti, a to je vidljivo već i sada.

2.3. Društvene sile

• Postoje četiri društvene sile koje posebno utiču na marketing. To su: promene u demografskom sastavu populacije; kulturne razlike u okviru jedne i između različitih nacija; društvena odgovornost i marketing etika; uticaj pokreta potrošača. Sada ćemo redom razmotriti svaki od tih faktora.

Distribucija: davanje franšiza verovatno će se povećati pošto se globalne kompanije povezuju sa lokalnim vlasnicima franšiza kombinujući moć kupovine i marketiranja sa lokalnim umećem. Konkurencija između supermarketa širom Evrope verovatno će se pooštriti, a to je vidljivo već i sada.

2.3. Društvene sile

• Postoje četiri društvene sile koje posebno utiču na marketing. To su: promene u demografskom sastavu populacije; kulturne razlike u okviru jedne i između različitih nacija; društvena odgovornost i marketing etika; uticaj pokreta potrošača. Sada ćemo redom razmotriti svaki od tih faktora.

2.3.1. Demografske sile• Termin demografija odnosi se na promene u

populaciji. Tri glavna činioca su porast svetske populacije, promene u starosnoj strukturi i povećanje broja domaćinstava sa dva prihoda. Očekuje se da će najveći deo predviđenog rasta svetske populacije odigrati u Africi, Aziji i Latinskoj Americi.

• Značajna demografska promena koja utiče i koja će uticati na tražnju za proizvodima i uslugama u Evropskoj uniji jeste povećanje udela ljudi starosti preko 45 godina u ukupnoj populaciji i smanjenje udela mlađe starosne grupe.

2.3.1. Demografske sile• Termin demografija odnosi se na promene u

populaciji. Tri glavna činioca su porast svetske populacije, promene u starosnoj strukturi i povećanje broja domaćinstava sa dva prihoda. Očekuje se da će najveći deo predviđenog rasta svetske populacije odigrati u Africi, Aziji i Latinskoj Americi.

• Značajna demografska promena koja utiče i koja će uticati na tražnju za proizvodima i uslugama u Evropskoj uniji jeste povećanje udela ljudi starosti preko 45 godina u ukupnoj populaciji i smanjenje udela mlađe starosne grupe.

2.3.2. Kulturne sile• Kultura je mešavina vrednosti, ubeđenja i stavova

koji su zajednički za jednu nacionalnu grupu ili podgrupu. Kulturne razlike imaju posledice na način obavljanja poslova. Humor u poslovnom životu prihvatljiv je u Velikoj Britaniji, Italiji, Grčkoj, Holandiji i Španiji, ali je manje uobičajen u Francuskoj i Nemačkoj. Ove podatke o poslovnom životu treba poznavati prilikom interakcija sa evropskim kupcima.

• Međunarodi marketing trebalo bi da obrati posebnu pažnju na mogući uticaj kulture. Na primer, lansiranje zabavnog parka Euro-Disneyu blizini Pariza bilo je manje uspješan nego što se očekivalo.

2.3.2. Kulturne sile• Kultura je mešavina vrednosti, ubeđenja i stavova

koji su zajednički za jednu nacionalnu grupu ili podgrupu. Kulturne razlike imaju posledice na način obavljanja poslova. Humor u poslovnom životu prihvatljiv je u Velikoj Britaniji, Italiji, Grčkoj, Holandiji i Španiji, ali je manje uobičajen u Francuskoj i Nemačkoj. Ove podatke o poslovnom životu treba poznavati prilikom interakcija sa evropskim kupcima.

• Međunarodi marketing trebalo bi da obrati posebnu pažnju na mogući uticaj kulture. Na primer, lansiranje zabavnog parka Euro-Disneyu blizini Pariza bilo je manje uspješan nego što se očekivalo.

Primer:Problematični kupci brenda Burberry Burberry, engleski brend sa kulturnim

statusom, pokrenuo je Thomas Burberry još 1856. Njegov karakterističan dezen sa kvadratićima pojavio se po prvi put na postavi njegovog sada čuvenog kišnog mantila. Ovaj dezen, kao registrovana oznaka, kasnije je postao zaštitni znak kompanije i proširio se na kišobrane, šalove i kofere. Za tada već moderni odevni brend period međunarodne ekspanzije počeo je osamdesetih godina dvadesetog veka, što je obeleženo otvaranjem glavnog prodajnog objekta u Njujorku.

Primer:Problematični kupci brenda Burberry Burberry, engleski brend sa kulturnim

statusom, pokrenuo je Thomas Burberry još 1856. Njegov karakterističan dezen sa kvadratićima pojavio se po prvi put na postavi njegovog sada čuvenog kišnog mantila. Ovaj dezen, kao registrovana oznaka, kasnije je postao zaštitni znak kompanije i proširio se na kišobrane, šalove i kofere. Za tada već moderni odevni brend period međunarodne ekspanzije počeo je osamdesetih godina dvadesetog veka, što je obeleženo otvaranjem glavnog prodajnog objekta u Njujorku.

2.3.3. Korporativna društvena odgovornost i marketing etika

• Kompanije imaju odgovornost prema društvu koja nije samo zakonska, i one moraju biti svesne toga. Korporativna društvena odgovornost (KDO) odnosi se na etički princip po kome osoba ili organizacija treba da budu odgovorni za to kako njihova dela utiču na fizičku okolinu i opštu javnost.

• Marketing menadžeri moraju biti svesni da su organizacije deo društva i da su odgovorne pred tim društvom za svoje postupke.

2.3.3. Korporativna društvena odgovornost i marketing etika

• Kompanije imaju odgovornost prema društvu koja nije samo zakonska, i one moraju biti svesne toga. Korporativna društvena odgovornost (KDO) odnosi se na etički princip po kome osoba ili organizacija treba da budu odgovorni za to kako njihova dela utiču na fizičku okolinu i opštu javnost.

• Marketing menadžeri moraju biti svesni da su organizacije deo društva i da su odgovorne pred tim društvom za svoje postupke.

• Koncept društvenog marketinga je termin koji se često koristi da bi se opisalo kako aktivnosti kompanija treba ne samo da uzimaju u obzir potrebe kupaca, već i čitavo društvo.

• Korporativna društvena odgovornost nije više samo dodatna opcija već je to ključni deo poslovne strategije koji je predmet pažljivog nadzora grupa za pritisak, privatnih akcionara i institucionalnih investitora, od kojih neki upravljaju fondovima za investiranje u kompanije koje se pridržvaju određenih etičkih standarda.

• Koncept društvenog marketinga je termin koji se često koristi da bi se opisalo kako aktivnosti kompanija treba ne samo da uzimaju u obzir potrebe kupaca, već i čitavo društvo.

• Korporativna društvena odgovornost nije više samo dodatna opcija već je to ključni deo poslovne strategije koji je predmet pažljivog nadzora grupa za pritisak, privatnih akcionara i institucionalnih investitora, od kojih neki upravljaju fondovima za investiranje u kompanije koje se pridržvaju određenih etičkih standarda.

• Marketing sa povodom je komercijalna aktivnost u kojoj firme i dobrotvorne ustanove sklapaju partnerstva jedne sa drugima da bi marketirali odrđeni imdž, proizvod ili uslugu za rad zajedničke koristi. Marketing sa povodom dobro funkcioniše kada firma i dobrotvorna ustanova imaju sličan ciljni auditorijum.

• Još jedno pitanje koje je u vezi sa ovim jeste pitanje marketing etike. Etika je skup moralnih vrednosti i principa koji upravljaju postupcima i odlukama pojedinaca ili grupe. Ona sadrži u sebi principe pravilnog i pogrešnog ponašanja.

• Marketing sa povodom je komercijalna aktivnost u kojoj firme i dobrotvorne ustanove sklapaju partnerstva jedne sa drugima da bi marketirali odrđeni imdž, proizvod ili uslugu za rad zajedničke koristi. Marketing sa povodom dobro funkcioniše kada firma i dobrotvorna ustanova imaju sličan ciljni auditorijum.

• Još jedno pitanje koje je u vezi sa ovim jeste pitanje marketing etike. Etika je skup moralnih vrednosti i principa koji upravljaju postupcima i odlukama pojedinaca ili grupe. Ona sadrži u sebi principe pravilnog i pogrešnog ponašanja.

2.3.4. Pokret potrošača• „Pokret potrošača”je ime koje nosi skup pojedinaca,

grupa i organizacija čiji je cilj da osiguraju prava potrošača. Na primer, Asocijacija potrošača u Britaniji sprovodi kampanje u ime potrošača i obezbjeđuje informacije o proizvodima, često na osnovu poređenja jednih proizvoda sa drugima, što omogućava potrošačima da budu bolje informisani prilikom izbora između proizvoda i usluga.

• Pokret potrošača ne bi trebalo smatrati opasnošću za poslovanje, već bi marketari trebalo te stavove da vide kao priliku za stvaranje novih proizvoda i usluga koje će zadovoljiti potrebe ovih novonastalih tržišnih segmenata.

2.3.4. Pokret potrošača• „Pokret potrošača”je ime koje nosi skup pojedinaca,

grupa i organizacija čiji je cilj da osiguraju prava potrošača. Na primer, Asocijacija potrošača u Britaniji sprovodi kampanje u ime potrošača i obezbjeđuje informacije o proizvodima, često na osnovu poređenja jednih proizvoda sa drugima, što omogućava potrošačima da budu bolje informisani prilikom izbora između proizvoda i usluga.

• Pokret potrošača ne bi trebalo smatrati opasnošću za poslovanje, već bi marketari trebalo te stavove da vide kao priliku za stvaranje novih proizvoda i usluga koje će zadovoljiti potrebe ovih novonastalih tržišnih segmenata.

2.4. Političke i zakonske sile

• Marketing odluke mogu takođe biti izložene uticaju političkih zakonskih sila, koje određuju pravila po kojima se obavlja posao. Političke sile igraju važnu odluku na međunarodnim tržištu, gde odluke vlada mogu imati velike posledice na kompanije, kao što jeste slučaj kako izaći na kraj sa antiameričkim raspoloženjem.

• Organizacije često odražavaju bliske odnose sa političarima, i da bi nadgledale političko raspoloženje i da bi uticale na njega.

2.4. Političke i zakonske sile

• Marketing odluke mogu takođe biti izložene uticaju političkih zakonskih sila, koje određuju pravila po kojima se obavlja posao. Političke sile igraju važnu odluku na međunarodnim tržištu, gde odluke vlada mogu imati velike posledice na kompanije, kao što jeste slučaj kako izaći na kraj sa antiameričkim raspoloženjem.

• Organizacije često odražavaju bliske odnose sa političarima, i da bi nadgledale političko raspoloženje i da bi uticale na njega.

• Političke akcije u vidu zakonodavstva i manje formalnih direktiva mogu, dakle, imati značajan uticaj na način poslovanja. Državni zakoni koji regulišu oglašavanje širom Evrope dovode do toga da ono što je prihvatljivo u jednoj zemlji, može biti zabranjeno u drugoj. Na primer, oglašavanje igračaka je zabranjeno u Grčkoj, oglašavanje duvana je nezakonito u Skandinaviji i Italiji, oglašavanje alkohola na televiziji i sportskim terenima nije dozvoljeno u Francuskoj a u Nemačkoj se može zabraniti svaka reklama za koju se smatra da je neukusna.

• Političke akcije u vidu zakonodavstva i manje formalnih direktiva mogu, dakle, imati značajan uticaj na način poslovanja. Državni zakoni koji regulišu oglašavanje širom Evrope dovode do toga da ono što je prihvatljivo u jednoj zemlji, može biti zabranjeno u drugoj. Na primer, oglašavanje igračaka je zabranjeno u Grčkoj, oglašavanje duvana je nezakonito u Skandinaviji i Italiji, oglašavanje alkohola na televiziji i sportskim terenima nije dozvoljeno u Francuskoj a u Nemačkoj se može zabraniti svaka reklama za koju se smatra da je neukusna.

2.4.1. Zakonski uticaj na marketing aktivnosti.• Ako želimo da razmotrimo zakonski uticaj na

marketing aktivnosti tada pre svega u globalnom smislu trebali bi razmotriti monopol i spajanja kompanija u organizacionom smislu, kao i problem pogrešno predstavljanje konkurencije, te sam kodeks ponašanja u tržišnom poslovanju.

• Kontrola nad monopolom u Evropi je regulisana članom 86 Ugovora iz Rima, čiji je cilj da se spreči ,,zloupotreba”dominantne pozicije na tržištu, kontrola je pooštrena 1990, kada je Evropska unija uvela prvi direktan mehanizam za regulisanje spajanja i preuzimanje jedne kompanije od strane druge.

2.4.1. Zakonski uticaj na marketing aktivnosti.• Ako želimo da razmotrimo zakonski uticaj na

marketing aktivnosti tada pre svega u globalnom smislu trebali bi razmotriti monopol i spajanja kompanija u organizacionom smislu, kao i problem pogrešno predstavljanje konkurencije, te sam kodeks ponašanja u tržišnom poslovanju.

• Kontrola nad monopolom u Evropi je regulisana članom 86 Ugovora iz Rima, čiji je cilj da se spreči ,,zloupotreba”dominantne pozicije na tržištu, kontrola je pooštrena 1990, kada je Evropska unija uvela prvi direktan mehanizam za regulisanje spajanja i preuzimanje jedne kompanije od strane druge.

2.5. Fizičke sile• Kao što smo vidjeli, pokret potrošača teži da zaštiti

prava potrošača; ekolozi, sa druge strane, teže da zaštite fizičku okolinu od štetnih uticaja povezanih sa proizvodnjom i marketiranjem proizvoda i usluga. Oni se bave društvenim troškovima potrošnje a ne samo ličnim troškovima za potrošača.

• Šest ekoloških pitanja su od posebne važnosti. Upotreba sastojaka koji doprinose očuvanju životne sredine, korišćenje ambalaže koju je moguće reciklirati, zaštita ozonskog omotača, testiranje novih proizvoda na životinjama, zagađenje, i očuvanje zaliha energije. Marketeri moraju da budu svesni opasnosti i šansi koje u sebi nosi svako od ovih pitanja.

2.5. Fizičke sile• Kao što smo vidjeli, pokret potrošača teži da zaštiti

prava potrošača; ekolozi, sa druge strane, teže da zaštite fizičku okolinu od štetnih uticaja povezanih sa proizvodnjom i marketiranjem proizvoda i usluga. Oni se bave društvenim troškovima potrošnje a ne samo ličnim troškovima za potrošača.

• Šest ekoloških pitanja su od posebne važnosti. Upotreba sastojaka koji doprinose očuvanju životne sredine, korišćenje ambalaže koju je moguće reciklirati, zaštita ozonskog omotača, testiranje novih proizvoda na životinjama, zagađenje, i očuvanje zaliha energije. Marketeri moraju da budu svesni opasnosti i šansi koje u sebi nosi svako od ovih pitanja.

2.6. Tehnološke sile

• Tehnologija može imati značajan uticaj na živote ljudi i rezultate kompanija. Tehnološki napredak doneo nam je medicinske skenere, robotiku, kamere, kompjutere i mnoge druge proizvode koji su unapredili kvalitet života. Tehnološki proboj je u velikoj meri promenio pravila tržišnog nadmetanja.

• Na primer, lansiranje kompjutera desetkovalo je tržište za pisaće mašine, a digitrone učinilo praktično izlišnim.

2.6. Tehnološke sile

• Tehnologija može imati značajan uticaj na živote ljudi i rezultate kompanija. Tehnološki napredak doneo nam je medicinske skenere, robotiku, kamere, kompjutere i mnoge druge proizvode koji su unapredili kvalitet života. Tehnološki proboj je u velikoj meri promenio pravila tržišnog nadmetanja.

• Na primer, lansiranje kompjutera desetkovalo je tržište za pisaće mašine, a digitrone učinilo praktično izlišnim.

2.7. Kupci

• Kupci se nalaze u centru marketing aktivnosti i u narednom izlaganju ćemo detaljnije razmatrati ponašanje kupaca. Na kraju krajeva, kupci su presudan faktor za uspeh jedne firme. Izazov za kompaniju sastoji se u tome da odredi tržišne potrebe koje nisu zadovoljene i da stekne i zadrži bazu kupaca. Za to je potrebna sposobnost adekvatnog reagovanja na promjenljive potrebe tržišta, kao i prilagodljivost da bi se iskoristile šanse koje se ukažu.

2.7. Kupci

• Kupci se nalaze u centru marketing aktivnosti i u narednom izlaganju ćemo detaljnije razmatrati ponašanje kupaca. Na kraju krajeva, kupci su presudan faktor za uspeh jedne firme. Izazov za kompaniju sastoji se u tome da odredi tržišne potrebe koje nisu zadovoljene i da stekne i zadrži bazu kupaca. Za to je potrebna sposobnost adekvatnog reagovanja na promjenljive potrebe tržišta, kao i prilagodljivost da bi se iskoristile šanse koje se ukažu.

2.8. Distributeri• Neke kompanije, kao što su one koje prodaju robu

putem narudžbina poštom, internet muzičke kompanije i dobavljači usluga, distribuiraju svoje proizvode i usluge direktno kupcima. Većina drugih kompanija koristi usluge nezavisnih veleprodavaca i maloprodavaca.

2.9. Dobavljači• Na rezultate kompanije ne utiču samo distributeri,

već na njih mogu uticati i dobavljači. Lanaci snabdevanja mogu biti vrlo prosti, ali vrlo kompleksni. Na primer, jedan prosečni automobil sadrži oko 15.000 delova. Posedica toga je da proizvođači automobila imaju tri nivoa dobavljača.

2.8. Distributeri• Neke kompanije, kao što su one koje prodaju robu

putem narudžbina poštom, internet muzičke kompanije i dobavljači usluga, distribuiraju svoje proizvode i usluge direktno kupcima. Većina drugih kompanija koristi usluge nezavisnih veleprodavaca i maloprodavaca.

2.9. Dobavljači• Na rezultate kompanije ne utiču samo distributeri,

već na njih mogu uticati i dobavljači. Lanaci snabdevanja mogu biti vrlo prosti, ali vrlo kompleksni. Na primer, jedan prosečni automobil sadrži oko 15.000 delova. Posedica toga je da proizvođači automobila imaju tri nivoa dobavljača.

• Kompanije prvog nivoa izrađuju kompletne sisteme, kao što su elektrika i sistemi za kočenje. Njihovi dobavljači su kompanije drugog nivoa, koje mogu da proizvode kablove, na primer, njih opet snadbeva dobavljač trećeg nivoa, koji proizvodi jednostavne artikle poput pločastih metalnih delova. Baš kao i distributeri, moćni dobavljači mogu da umanje profitabilnost određene proizvodne delatnosti ograničavajući isporuku ključnih komponenata i dižući cene svojih proizvoda.

• Kompanije prvog nivoa izrađuju kompletne sisteme, kao što su elektrika i sistemi za kočenje. Njihovi dobavljači su kompanije drugog nivoa, koje mogu da proizvode kablove, na primer, njih opet snadbeva dobavljač trećeg nivoa, koji proizvodi jednostavne artikle poput pločastih metalnih delova. Baš kao i distributeri, moćni dobavljači mogu da umanje profitabilnost određene proizvodne delatnosti ograničavajući isporuku ključnih komponenata i dižući cene svojih proizvoda.

2.10. Konkurenti

• Nivo konkurencije varira od delatnosti do delatnosti. U nekim primerima, postoji samo dva glavna igrača, što je čest slučaj u delatnostima kojima je ranije upravljala država, kao što su telekomunikacije i energetski sektor. Kod drugih delatnosti koje je lako otpočeti ili koje imaju potencijale za ostvarivanje velikog profita, konkurencija može biti žestoka. Da bi bile uspešne na tržištu, kompanije moraju ne samo da budu u stanju da zadovolje potrebe potrošača, već i da steknu prednost nad konkurentima.

2.10. Konkurenti

• Nivo konkurencije varira od delatnosti do delatnosti. U nekim primerima, postoji samo dva glavna igrača, što je čest slučaj u delatnostima kojima je ranije upravljala država, kao što su telekomunikacije i energetski sektor. Kod drugih delatnosti koje je lako otpočeti ili koje imaju potencijale za ostvarivanje velikog profita, konkurencija može biti žestoka. Da bi bile uspešne na tržištu, kompanije moraju ne samo da budu u stanju da zadovolje potrebe potrošača, već i da steknu prednost nad konkurentima.

2.11. Skeniranje okruženja

• Praksa monitoringa i analize marketing okruženja jedne kompanije poznata pod nazivom skeniranje okruženja. Dve ključne odluke koje menadžment mora da donese, a koje se odnose na to; šta ispitivati i kako organizovati tu aktivnost. Jasno je da, teorijski, svaki događaj na svetu ima potencijal da utiče na poslovanje kompanije, ali napraviti sistem skeniranja koji bi pokrio sve moguće činioce je neizvodljivo. Prvi zadatak se sastoji u utvrđivanju realnog opsega činilaca koji zahtjevaju monitoring.

2.11. Skeniranje okruženja

• Praksa monitoringa i analize marketing okruženja jedne kompanije poznata pod nazivom skeniranje okruženja. Dve ključne odluke koje menadžment mora da donese, a koje se odnose na to; šta ispitivati i kako organizovati tu aktivnost. Jasno je da, teorijski, svaki događaj na svetu ima potencijal da utiče na poslovanje kompanije, ali napraviti sistem skeniranja koji bi pokrio sve moguće činioce je neizvodljivo. Prvi zadatak se sastoji u utvrđivanju realnog opsega činilaca koji zahtjevaju monitoring.

2.11.1. Neznanje

• Ako je skeniranje okruženja loše, kompanije možda neće uvideti da značajne sile utiču na njihove buduće rezultate. One zato nastavljaju svoje uobičajene aktivnosti, nesvesne faktora u okruženju koji mogu da ugroze njihovo postojanje, neprimećuju ni šanse koje bi se mogle iskoristiti. Ne prave nikakve promene. „Žaba iz bunara ništa ne zna o okeanu„(japanska).

2.11.1. Neznanje

• Ako je skeniranje okruženja loše, kompanije možda neće uvideti da značajne sile utiču na njihove buduće rezultate. One zato nastavljaju svoje uobičajene aktivnosti, nesvesne faktora u okruženju koji mogu da ugroze njihovo postojanje, neprimećuju ni šanse koje bi se mogle iskoristiti. Ne prave nikakve promene. „Žaba iz bunara ništa ne zna o okeanu„(japanska).

2.11.2. Odlaganje akcije• Kada se shvati priroda sile koja utiče na

poslovanje kompanije, moguće je reagovati odlaganjem akcije. To može biti rezultat birokratskog procesa donošenja odluka koji guši brze akcije. Tako se na primer, smatralo da je spora reakcija na uvođenje digitalnih satova švajcarskog proizvođača satova bila rezultat birokratske prirode njegovog procesa donošenja odluka. „Marketinška kratkovidnost” može da uspori reakciju, što se dešava kada je menadžment fokusiran na proizvod, a ne na kupce.

2.11.2. Odlaganje akcije• Kada se shvati priroda sile koja utiče na

poslovanje kompanije, moguće je reagovati odlaganjem akcije. To može biti rezultat birokratskog procesa donošenja odluka koji guši brze akcije. Tako se na primer, smatralo da je spora reakcija na uvođenje digitalnih satova švajcarskog proizvođača satova bila rezultat birokratske prirode njegovog procesa donošenja odluka. „Marketinška kratkovidnost” može da uspori reakciju, što se dešava kada je menadžment fokusiran na proizvod, a ne na kupce.

2.11.3. Smanjenje troškova

• Kod ove vrste pristupa kompanija rešava probleme efikasnosti, ali zanemaruje pitanja efektivnosti. Pošto profit i prodaja opadaju menadžment smanjuje troškove; rezultat toga je period visokog profita, ali to ne znači ništa za prodaju koja i dalje opada.

Troškovi (i kapacitet) ponovo se smanjuju, ali fudamentalni strateški problemi ostaju. Politika smanjenja troškova samo odlaže neizbežno.

2.11.3. Smanjenje troškova

• Kod ove vrste pristupa kompanija rešava probleme efikasnosti, ali zanemaruje pitanja efektivnosti. Pošto profit i prodaja opadaju menadžment smanjuje troškove; rezultat toga je period visokog profita, ali to ne znači ništa za prodaju koja i dalje opada.

Troškovi (i kapacitet) ponovo se smanjuju, ali fudamentalni strateški problemi ostaju. Politika smanjenja troškova samo odlaže neizbežno.

2.11.4. Postepeno ili radikalno strateško repozicioniranje

• Postepeno strateško repozicioniranje podrzumeva postepenu, planiranu i kontinuiranu adaptaciju na promenljivo marketing okruženje. Međutim, ako dugo oklevate rezultiraće kriza, kompanija će možda u tome slučaju morati da razmisli o radikalnoj promeni u svom strateškom repozicioniranju, a pri tom se pravac čitavog poslovanja menja iz osnove.

2.11.4. Postepeno ili radikalno strateško repozicioniranje

• Postepeno strateško repozicioniranje podrzumeva postepenu, planiranu i kontinuiranu adaptaciju na promenljivo marketing okruženje. Međutim, ako dugo oklevate rezultiraće kriza, kompanija će možda u tome slučaju morati da razmisli o radikalnoj promeni u svom strateškom repozicioniranju, a pri tom se pravac čitavog poslovanja menja iz osnove.

PROCES UPRAVLJANJA Kada pročitate ovo poglavlje,

moći ćete da objasnite i shvatite;

• Ključne dimenzije menadžment vođenog tržišta.

• Primena marketinga u organizaciji.• Proces upravljanja marketingom.• Planiranje u marketingu.• Strateško i marketing upravljanje

PROCES UPRAVLJANJA Kada pročitate ovo poglavlje,

moći ćete da objasnite i shvatite;

• Ključne dimenzije menadžment vođenog tržišta.

• Primena marketinga u organizaciji.• Proces upravljanja marketingom.• Planiranje u marketingu.• Strateško i marketing upravljanje

3. Proces upravljanja3.1.Upravljanje marketing aktivnostima• Razloge zašto jedna kompanija treba bude

orjentisana na marketing možda je lako razumeti. Postizanje te orjentacije u praksi često je mnogo teže. Kombinacija faktora je potrebna da bi se uspješno usmjerio fokus na kupca.

1.Najpre, zajedničke vrednosti i uverenja su neophodan preduslov za uspšnu implementaciju marketinga. Postizanje tog cilja može predstavljati problem za kompanije sa dugom tradicijom koje do sada nisu kupce stavljale na prvo mjesto.

3. Proces upravljanja3.1.Upravljanje marketing aktivnostima• Razloge zašto jedna kompanija treba bude

orjentisana na marketing možda je lako razumeti. Postizanje te orjentacije u praksi često je mnogo teže. Kombinacija faktora je potrebna da bi se uspješno usmjerio fokus na kupca.

1.Najpre, zajedničke vrednosti i uverenja su neophodan preduslov za uspšnu implementaciju marketinga. Postizanje tog cilja može predstavljati problem za kompanije sa dugom tradicijom koje do sada nisu kupce stavljale na prvo mjesto.

2.Druga dimenzija tiče se veština razumevanja i reagovanja na zahtev kupaca, ili onoga što Peters i Waterman zovu „približavanje i zadržavanje blizu kupaca“.

3.Treće, fokus na kupca podrazumjeva primjenu strategija vođenih tržištem i želju da se njihove potrebe zadovolje bolje od konkurencije. Međutim, kao što ističe Davidson, realna situacija na tržištu trebalo bi da bude usklađena sa prednostima kompanije.Kada pokušavaju da prodaju na nova tržišta, kompanije bi trebalo da budu svesne svojih korporativnih prednosti i mana.

2.Druga dimenzija tiče se veština razumevanja i reagovanja na zahtev kupaca, ili onoga što Peters i Waterman zovu „približavanje i zadržavanje blizu kupaca“.

3.Treće, fokus na kupca podrazumjeva primjenu strategija vođenih tržištem i želju da se njihove potrebe zadovolje bolje od konkurencije. Međutim, kao što ističe Davidson, realna situacija na tržištu trebalo bi da bude usklađena sa prednostima kompanije.Kada pokušavaju da prodaju na nova tržišta, kompanije bi trebalo da budu svesne svojih korporativnih prednosti i mana.

3.1.1. Primena marketinga

• Do sada smo bili usredsređeni na primenu marketimga u komercijalnom kontekstu-to jest, upotrebu od strane kompanija, za prodaju proizvoda i usluga. Lako se može primetiti da su marketing koncept, marketing alati i tehnike, prisutni i u mnogim drugim kontekstima. Na primer, političke partije su često izložene kritici zbog pretjerane upotrebe marketinga.

• Dokazi o primeni marketinga mogu se pronaći u mnogim drugim kontekstima.

3.1.1. Primena marketinga

• Do sada smo bili usredsređeni na primenu marketimga u komercijalnom kontekstu-to jest, upotrebu od strane kompanija, za prodaju proizvoda i usluga. Lako se može primetiti da su marketing koncept, marketing alati i tehnike, prisutni i u mnogim drugim kontekstima. Na primer, političke partije su često izložene kritici zbog pretjerane upotrebe marketinga.

• Dokazi o primeni marketinga mogu se pronaći u mnogim drugim kontekstima.

• Spektar mogućih primena marketinga izazvao je dosta rasprava među stručnjacima u oblastima primene marketinga. Poseban izazov bio je da se pronađe osnovni koncepti koji efektivno integriše i poslovni i neposlovni ili društveni marketing. Na primer, u početku je predložena ideja o transakciji, ali ne zahtevaju sve marketing aktivnosti transakciju ili prodaju. Kotler je onda predložio koncept razmene, ukazajući na to da se svaka razmjena između dvije strane može smatrati marketingom.

• Spektar mogućih primena marketinga izazvao je dosta rasprava među stručnjacima u oblastima primene marketinga. Poseban izazov bio je da se pronađe osnovni koncepti koji efektivno integriše i poslovni i neposlovni ili društveni marketing. Na primer, u početku je predložena ideja o transakciji, ali ne zahtevaju sve marketing aktivnosti transakciju ili prodaju. Kotler je onda predložio koncept razmene, ukazajući na to da se svaka razmjena između dvije strane može smatrati marketingom.

3.2. Proces upravljanja marketingom• Proces upravljanja marketingom obuhvata realizaciju

preduzetničke vizije budućnosti i poslovne misije kao razloga postojanja upravljačke funkcije planiranje, organizovanje i kontrolu sa revizijom.

• Drugim rečima, upravljanje marketingom predstavlja osmišljeni pristup kreiranju prednosti u korist potrošača u odnosu na konkurenciju, te stvaranja strategija i sredstava kojima će se prednost održati u što dužem vremenskom periodu, tj. preduzetnici ili marketing menadžeri donose marketing program aktivnosti koji je postepeno ili radikalno strateški repozicioniran, i stalno utvrđuju optimalne kombinacije strategija marketing miksa. 

3.2. Proces upravljanja marketingom• Proces upravljanja marketingom obuhvata realizaciju

preduzetničke vizije budućnosti i poslovne misije kao razloga postojanja upravljačke funkcije planiranje, organizovanje i kontrolu sa revizijom.

• Drugim rečima, upravljanje marketingom predstavlja osmišljeni pristup kreiranju prednosti u korist potrošača u odnosu na konkurenciju, te stvaranja strategija i sredstava kojima će se prednost održati u što dužem vremenskom periodu, tj. preduzetnici ili marketing menadžeri donose marketing program aktivnosti koji je postepeno ili radikalno strateški repozicioniran, i stalno utvrđuju optimalne kombinacije strategija marketing miksa. 

3.2.1. Planiranje

• Planiranje je faza procesa upravljanja u kojoj se donose odluke o realizaciji preduzetničke vizije budućnosti i poslovne misije kao razloga postojanja preduzetničkog društva preko razvojne , poslovne, marketing, proizvodne, finansijske, kadrovske, investicone politike, utvrđivanjem ciljeva i zadataka, politika, stratrgija, programa i planova, kojima se usmjeravaju aktivnosti preduzetničkog društva.

• To je kontinuelni proces prilagođavanja preduzetničkog društva marketing okruženju.

3.2.1. Planiranje

• Planiranje je faza procesa upravljanja u kojoj se donose odluke o realizaciji preduzetničke vizije budućnosti i poslovne misije kao razloga postojanja preduzetničkog društva preko razvojne , poslovne, marketing, proizvodne, finansijske, kadrovske, investicone politike, utvrđivanjem ciljeva i zadataka, politika, stratrgija, programa i planova, kojima se usmjeravaju aktivnosti preduzetničkog društva.

• To je kontinuelni proces prilagođavanja preduzetničkog društva marketing okruženju.

3.2.2 Strateško i marketing upravljanje

• Strategijskom upravljanju pristupa se sa: fokusom na okruženje - gdje se naglašavaju usklađivanje sposobnosti organizacije sa mogućnostima i prijetnjama iz njenog okruženja; ciljevi i sredstva za ostvarivanje zacrtanih strategija organizacije; te akcioni pristup - gdje se naglašava realizovanje strategijskih odluka. Ova tri područja strategijskog upravljanja su od posebnog značaja za determinisanje strategijskih analiza, formulisanje i izbor strategija kao i implementacija strategija.

3.2.2 Strateško i marketing upravljanje

• Strategijskom upravljanju pristupa se sa: fokusom na okruženje - gdje se naglašavaju usklađivanje sposobnosti organizacije sa mogućnostima i prijetnjama iz njenog okruženja; ciljevi i sredstva za ostvarivanje zacrtanih strategija organizacije; te akcioni pristup - gdje se naglašava realizovanje strategijskih odluka. Ova tri područja strategijskog upravljanja su od posebnog značaja za determinisanje strategijskih analiza, formulisanje i izbor strategija kao i implementacija strategija.

NAUKA O ORGANIZACIJI I PROCESORGANIZOVANJA MARKETINGA 

Kada proučite ovo poglavlje, moći ćete da objasnite i shvatite;

 • 1.Nauku o organizaciji u najširem smislu radi organizovanja marketinga.• 2.Klasične neekonomske škole o organizaciji.• 3.Neoklasične subjektivne teorije o organizaciji i procese organizacije

krajem XX veka.• 4.Okvirne elemente organizacije.• 5.Odnose unutar organizacije koji utiču na organizaciju marketinga.• 6.Pristup organizovanja marketing - aktivnosti u kompanijama.• 7.Osnovne karakteristike orjentacije kompanije na organizaciju

marketinga konzervativnim postupkom i savremenim postupkom organizacije isporuke vrednosti potrošaču.

• 8.Situacioni pristup organizaciji i sistem podele rada, sa osvrtom na podelu rada u marketing sektoru.

• 9.Sistemski autoritet u strukturi organizacije.• 10.Organizaciju kao sistem.

NAUKA O ORGANIZACIJI I PROCESORGANIZOVANJA MARKETINGA 

Kada proučite ovo poglavlje, moći ćete da objasnite i shvatite;

 • 1.Nauku o organizaciji u najširem smislu radi organizovanja marketinga.• 2.Klasične neekonomske škole o organizaciji.• 3.Neoklasične subjektivne teorije o organizaciji i procese organizacije

krajem XX veka.• 4.Okvirne elemente organizacije.• 5.Odnose unutar organizacije koji utiču na organizaciju marketinga.• 6.Pristup organizovanja marketing - aktivnosti u kompanijama.• 7.Osnovne karakteristike orjentacije kompanije na organizaciju

marketinga konzervativnim postupkom i savremenim postupkom organizacije isporuke vrednosti potrošaču.

• 8.Situacioni pristup organizaciji i sistem podele rada, sa osvrtom na podelu rada u marketing sektoru.

• 9.Sistemski autoritet u strukturi organizacije.• 10.Organizaciju kao sistem.

4. Nauka o organizaciji i proces organizovanja marketinga

• Nauka, u najširem smislu reči, predstavlja uopšteno iskustvo i u praksi provereno ljudsko znanje, koje je sistematizovano na osnovu specifičnih zakona i pojava sveta i njihovog uzajamnog odnosa. Praksa je u pravilu ispred nauke, što se posebno pokazuje kod nauke o organizaciji, koja se u istoriji naučne misli javila veoma kasno. Što znači da je nauka o organizaciji relativno mlada i ako je organizacija rada stara koliko i ljudski rod.

4. Nauka o organizaciji i proces organizovanja marketinga

• Nauka, u najširem smislu reči, predstavlja uopšteno iskustvo i u praksi provereno ljudsko znanje, koje je sistematizovano na osnovu specifičnih zakona i pojava sveta i njihovog uzajamnog odnosa. Praksa je u pravilu ispred nauke, što se posebno pokazuje kod nauke o organizaciji, koja se u istoriji naučne misli javila veoma kasno. Što znači da je nauka o organizaciji relativno mlada i ako je organizacija rada stara koliko i ljudski rod.

4.1.Klasične neekonomske škole o organizaciji• Tek se u prvoj polovini XIX veka pojavljuju se

istraživanja u oblasti organizacije rada koja su se odnosila na socijalno-političke probleme: Sen-Simon (1760-1825;1824) predviđa da će XIX vek biti vek organizacije, Furije (C.Fourier, 1772-1724) unutrašnju organizaciju objašnjava socijalnim i psihološkim fenomenom, dok Tejlor (F.W. Taylor, 1850-1915) težište organizacije rada prenosi na tehničko-tehnološke aspekte.

• Fajol (1908), orjentišući svoja organizaciona istraživanja na strukturu organizacionih sistema i funkcionisanje njihove strukture, nastoji da formuliše principe „administracije” odnosno organizovanje upravljačke funkcije u organizacionim sistemima.

4.1.Klasične neekonomske škole o organizaciji• Tek se u prvoj polovini XIX veka pojavljuju se

istraživanja u oblasti organizacije rada koja su se odnosila na socijalno-političke probleme: Sen-Simon (1760-1825;1824) predviđa da će XIX vek biti vek organizacije, Furije (C.Fourier, 1772-1724) unutrašnju organizaciju objašnjava socijalnim i psihološkim fenomenom, dok Tejlor (F.W. Taylor, 1850-1915) težište organizacije rada prenosi na tehničko-tehnološke aspekte.

• Fajol (1908), orjentišući svoja organizaciona istraživanja na strukturu organizacionih sistema i funkcionisanje njihove strukture, nastoji da formuliše principe „administracije” odnosno organizovanje upravljačke funkcije u organizacionim sistemima.

• Henri Ford (1863-1947), polazeći od osnovnih principa utvrđenih od strane Tejlora, dao je dva značajna doprinosa nauci o organizaciji; prvi, odnosi se na lančanu proizvodnju kojom su znatno smanjeni intervali nerada u proizvodnji; drugo, odnosi se na sagledavanje organizacionog uticaja kruženja kapitala u reprodukciji i u uviđanju potrebe za organizacionim ubrzanjem procesa tog kruženja.

• Tejlorovo klasično učenje približilo se rukovođenju, a Draker (P.Drucker) ih dopunjava ekonomskim ciljevima i postavlja teorijske osnove za menadžment kao novu naučnu disciplinu.

• Henri Ford (1863-1947), polazeći od osnovnih principa utvrđenih od strane Tejlora, dao je dva značajna doprinosa nauci o organizaciji; prvi, odnosi se na lančanu proizvodnju kojom su znatno smanjeni intervali nerada u proizvodnji; drugo, odnosi se na sagledavanje organizacionog uticaja kruženja kapitala u reprodukciji i u uviđanju potrebe za organizacionim ubrzanjem procesa tog kruženja.

• Tejlorovo klasično učenje približilo se rukovođenju, a Draker (P.Drucker) ih dopunjava ekonomskim ciljevima i postavlja teorijske osnove za menadžment kao novu naučnu disciplinu.

4.2. Neoklasične subjektivne teorije o organizaciji

• Neoklasične teorije, Tompson (Thompson), Sajmon (Simon), Barnard (Barnard), i drugi ostaju u okviru klasične neekonomske škole o organizaciji, a izdvajaju se po tome što se okreću prema problemima ponašanju subjektivnog faktora u organizacionoj strukturi.

• Drugim rečima, neoklasične teorije su karakteristične po tome što skreću pažnju u organizaciji sa tehničkih problema na pitanja o čoveku u oblasti organizacije, što je dalo podstreka drugim naukama da se otpočnu baviti istim pitanjima.

4.2. Neoklasične subjektivne teorije o organizaciji

• Neoklasične teorije, Tompson (Thompson), Sajmon (Simon), Barnard (Barnard), i drugi ostaju u okviru klasične neekonomske škole o organizaciji, a izdvajaju se po tome što se okreću prema problemima ponašanju subjektivnog faktora u organizacionoj strukturi.

• Drugim rečima, neoklasične teorije su karakteristične po tome što skreću pažnju u organizaciji sa tehničkih problema na pitanja o čoveku u oblasti organizacije, što je dalo podstreka drugim naukama da se otpočnu baviti istim pitanjima.

4.3. Škola međuljudskih odnosa

• Zaokret prema ljudskom faktoru, na osnovu istraživanja Wundt-a, izvršio je Mejo (E.Mayo), koji se smatra osnivačem škole međuljudskih odnosa u organizaciji. Naime, Mejo je bio taj koji je, pored fiziološko- psihičkih funkcija čovjeka i faktora organizacije, otkrio značaj socijalnog faktora u funkcionisanju organizacije, tj. ukazao na značaj čovekovih rakcija kao socijalnog bića u organizacionom sistemu.

4.3. Škola međuljudskih odnosa

• Zaokret prema ljudskom faktoru, na osnovu istraživanja Wundt-a, izvršio je Mejo (E.Mayo), koji se smatra osnivačem škole međuljudskih odnosa u organizaciji. Naime, Mejo je bio taj koji je, pored fiziološko- psihičkih funkcija čovjeka i faktora organizacije, otkrio značaj socijalnog faktora u funkcionisanju organizacije, tj. ukazao na značaj čovekovih rakcija kao socijalnog bića u organizacionom sistemu.

4.4. Škola upravljačkog odlučivanja

• Razvoj nauke o organizaciji išao je tako daleko da se ispoljila orjentacija na sužavanje oblasti istraživanja isključivo na njegov upravljački podsistem, tj. kako donositi upravljačke odluke pa da sistem kojim se upravlja ostvari željenu efikasnost.

• Organizacija je krajem XX veka, razvojem računarske tehnike i operativnih sistema, počela da se automatizuje i informatizuje, što je dalo istinski naučni karakter i visok stepen egzaktnosti.

4.4. Škola upravljačkog odlučivanja

• Razvoj nauke o organizaciji išao je tako daleko da se ispoljila orjentacija na sužavanje oblasti istraživanja isključivo na njegov upravljački podsistem, tj. kako donositi upravljačke odluke pa da sistem kojim se upravlja ostvari željenu efikasnost.

• Organizacija je krajem XX veka, razvojem računarske tehnike i operativnih sistema, počela da se automatizuje i informatizuje, što je dalo istinski naučni karakter i visok stepen egzaktnosti.

• Na taj se način naučno organizovanje proširilo i na funkciju vođenja i funkciju upravljanja, što je dovelo do pojave kibernetike kao nauke o upravljanju, odnosno teorije informacija koja daje teoriska rešanja procesa cirkulacije informacija, odnosno i do teorije sistema koja razjašnjava principe i zakone funkcionisanja sistema i odnose između sistema u celini, podsistema, agregata i elemenata. Teorija sistema, kibernetika i teorija informacija dale su osnovu za nastajanje i izgradnju savremene naučne teorije organizacije.

• Na taj se način naučno organizovanje proširilo i na funkciju vođenja i funkciju upravljanja, što je dovelo do pojave kibernetike kao nauke o upravljanju, odnosno teorije informacija koja daje teoriska rešanja procesa cirkulacije informacija, odnosno i do teorije sistema koja razjašnjava principe i zakone funkcionisanja sistema i odnose između sistema u celini, podsistema, agregata i elemenata. Teorija sistema, kibernetika i teorija informacija dale su osnovu za nastajanje i izgradnju savremene naučne teorije organizacije.

4.5. Proces organizovanja marketinga

• Proces organizovanja marketinga podrazumjeva uvođenje i razvoj marketinga u preduzetničko društvo kapitala, koji je po složenosti veoma zahtevan zadatak, s obzirom što uvođenje marketinga uslovljava na samo formiranje organizacione jedinice koja bi se bavila uobičajenim funkcijama marketinga, nego istovremeno i prihvatanje tržišne razvojne filozofije i marketing - koncepcije kao osnove za programiranje celokupne poslovne i razvojne politike.

4.5. Proces organizovanja marketinga

• Proces organizovanja marketinga podrazumjeva uvođenje i razvoj marketinga u preduzetničko društvo kapitala, koji je po složenosti veoma zahtevan zadatak, s obzirom što uvođenje marketinga uslovljava na samo formiranje organizacione jedinice koja bi se bavila uobičajenim funkcijama marketinga, nego istovremeno i prihvatanje tržišne razvojne filozofije i marketing - koncepcije kao osnove za programiranje celokupne poslovne i razvojne politike.

Upravo zato, kod uvođenja i organizacije marketinga u kompanijama primenjuju se uobičajeno dve faze;

• Prva faza, daju se odgovori na pitanja uvođenja i razvoja tržišne filozofije i razvoja marketinga, a sastoji se od izrade osnovne studije značajne za strateško programiranje i srednjoročni razvoj konkretne organizacije, a koja između ostalog treba da obuhvati, dijagnosticiranje postojećeg stanja po svim osnovama u organizaciji koja će poslužiti kao osnova za programiranje.

• Druga faza, se oslanja na buduću tržišnu poziciju konkretne organizacije, obuhvata izradu organizacionog modela poslovne funkcije marketinga u organizaciji sa osmišljavanjem postupaka i mera prihvatanja poslovne filozofije orjentisane na potrošače i prihvatanje marketing- koncepta od celokupne organizacione strukture konkretne organizacije.

Upravo zato, kod uvođenja i organizacije marketinga u kompanijama primenjuju se uobičajeno dve faze;

• Prva faza, daju se odgovori na pitanja uvođenja i razvoja tržišne filozofije i razvoja marketinga, a sastoji se od izrade osnovne studije značajne za strateško programiranje i srednjoročni razvoj konkretne organizacije, a koja između ostalog treba da obuhvati, dijagnosticiranje postojećeg stanja po svim osnovama u organizaciji koja će poslužiti kao osnova za programiranje.

• Druga faza, se oslanja na buduću tržišnu poziciju konkretne organizacije, obuhvata izradu organizacionog modela poslovne funkcije marketinga u organizaciji sa osmišljavanjem postupaka i mera prihvatanja poslovne filozofije orjentisane na potrošače i prihvatanje marketing- koncepta od celokupne organizacione strukture konkretne organizacije.

4.5.1. Organizacija i organizovanje

• Organizacija je najbitinija komponenta savremenog sveta, društva, države, savremenog čoveka i čovečanstva uopšte. U principu sve se ljudske aktivnosti, bile pojedinačne ili grupne, obavljaju planski ili organizovano. Ako se samo na jednom mestu pojavi više od jednog čoveka potrebna je organizacija, potrebno je plansko i ciljno delovanje, usklađivanje i koordinacija, podela posla, delegiranje prava i odgovornosti, potrebna je organizaciologija.

4.5.1. Organizacija i organizovanje

• Organizacija je najbitinija komponenta savremenog sveta, društva, države, savremenog čoveka i čovečanstva uopšte. U principu sve se ljudske aktivnosti, bile pojedinačne ili grupne, obavljaju planski ili organizovano. Ako se samo na jednom mestu pojavi više od jednog čoveka potrebna je organizacija, potrebno je plansko i ciljno delovanje, usklađivanje i koordinacija, podela posla, delegiranje prava i odgovornosti, potrebna je organizaciologija.

• Organizacija kao sistem predstavlja skup povezanih ljudi na koordinran način da međusobno komuniciraju, korištenjem odgovarajućih resursa, sredstava i tehnologija, radi ostvarivanja postavljenih ciljeva i zadataka zajedničkog rada i života.

• Organizovanje kao proces jeste faza procesa upravljanja organizacijom profitnog ili neprofitnog karaktera, a podrazumeva definisanje formalnih odnosa između ljudi, raspoloživih resursa i sredstava, tj. poslova i radnih zadataka koje treba obaviti, podelu rada među članovima (sektora, odeljenja, službe itd.) sa postavljenim mehanizmima koordinacije, stimulacije, kriterijuma i kontrole definisanih aktivnosti marketing funkcije.

• Organizacija kao sistem predstavlja skup povezanih ljudi na koordinran način da međusobno komuniciraju, korištenjem odgovarajućih resursa, sredstava i tehnologija, radi ostvarivanja postavljenih ciljeva i zadataka zajedničkog rada i života.

• Organizovanje kao proces jeste faza procesa upravljanja organizacijom profitnog ili neprofitnog karaktera, a podrazumeva definisanje formalnih odnosa između ljudi, raspoloživih resursa i sredstava, tj. poslova i radnih zadataka koje treba obaviti, podelu rada među članovima (sektora, odeljenja, službe itd.) sa postavljenim mehanizmima koordinacije, stimulacije, kriterijuma i kontrole definisanih aktivnosti marketing funkcije.

4.5.2. Situacioni pristup organizaciji i sistem podele rada

• Svrha organizacije da se omogući zaposlenim da rade efikasnije kao celina, a da bi mogli da daju najveći doprinos, zaposleni trebaju da znaju šta se od njih očekuje da rade, koji su njihovi ciljevi i zadaci, koji su im nadređeni i podređeni i kako su njihovi poslovi povezani sa poslovima drugih zaposlenih.

• Podela rada pretpostavlja uspostavljanje organizacionih funkcija koja treba da oslika osnovne segmente rada koji su potrebni da bi se postigli planirani ciljevi i definisani zadaci, tako da definisanje organizacionih funkcija obezbeđuje bazu za sve druge aktivnosti prilikom organizovanja.

4.5.2. Situacioni pristup organizaciji i sistem podele rada

• Svrha organizacije da se omogući zaposlenim da rade efikasnije kao celina, a da bi mogli da daju najveći doprinos, zaposleni trebaju da znaju šta se od njih očekuje da rade, koji su njihovi ciljevi i zadaci, koji su im nadređeni i podređeni i kako su njihovi poslovi povezani sa poslovima drugih zaposlenih.

• Podela rada pretpostavlja uspostavljanje organizacionih funkcija koja treba da oslika osnovne segmente rada koji su potrebni da bi se postigli planirani ciljevi i definisani zadaci, tako da definisanje organizacionih funkcija obezbeđuje bazu za sve druge aktivnosti prilikom organizovanja.

4.5.2.1. Situacioni pristup organizaciji

• Ne postoji u teoriji i praksi jedinstvena metodologija po kojoj bi bilo moguće preporučiti gotove organizacione modele kompanija i organizacije marketing funkcije. Međutim, postoje odgovarajuća iskustva i teorijski modeli nastalih na iskustvu prakse i teorijskog promišljanja iz kombinovanja elemenata organizacione strukture, zadataka, ljudi i tehnologija.

4.5.2.1. Situacioni pristup organizaciji

• Ne postoji u teoriji i praksi jedinstvena metodologija po kojoj bi bilo moguće preporučiti gotove organizacione modele kompanija i organizacije marketing funkcije. Međutim, postoje odgovarajuća iskustva i teorijski modeli nastalih na iskustvu prakse i teorijskog promišljanja iz kombinovanja elemenata organizacione strukture, zadataka, ljudi i tehnologija.

4.5.3. Sistem autoriteta u strukturi organizacije• Na osnovu sistematizacije radnih mesta, popisa

poslova i radnih zadataka, uspostavlja se sistem autoriteta u organizacionoj strukturi preduzetničkog društva, odnosno marketing sektora. Ovo je veoma značajna faza osmišljavanja organizacione forme, s obzirom da se njome osigurava funkcionisanje organizacije. Najbolje je kada je svaki korak podržan odgovarajućim softverom, koji daje potrebne informacije i obavlja „tehnički” deo posla, dok menadžeri samo donose odluke po već datim predlozima.

4.5.3. Sistem autoriteta u strukturi organizacije• Na osnovu sistematizacije radnih mesta, popisa

poslova i radnih zadataka, uspostavlja se sistem autoriteta u organizacionoj strukturi preduzetničkog društva, odnosno marketing sektora. Ovo je veoma značajna faza osmišljavanja organizacione forme, s obzirom da se njome osigurava funkcionisanje organizacije. Najbolje je kada je svaki korak podržan odgovarajućim softverom, koji daje potrebne informacije i obavlja „tehnički” deo posla, dok menadžeri samo donose odluke po već datim predlozima.

4.5.4. Tipovi organizacije kompanija

• U teoriji i prakasi postoji više tipova organizovanja kompanija. Tip organizacije zavisi od same složenosti kompanije, kao i mnogih drugih elemenata, koji utiču na stvaranje što je moguće efikasnije i efektivnije organizacione strkture, što nećemo ovoga puta posebno objašnajavati, ali će mo istaći da u praksi postoji šest tipova organizovanja kompanija.

4.5.4. Tipovi organizacije kompanija

• U teoriji i prakasi postoji više tipova organizovanja kompanija. Tip organizacije zavisi od same složenosti kompanije, kao i mnogih drugih elemenata, koji utiču na stvaranje što je moguće efikasnije i efektivnije organizacione strkture, što nećemo ovoga puta posebno objašnajavati, ali će mo istaći da u praksi postoji šest tipova organizovanja kompanija.

• Organizacija kompanija po funkcijama. Ovaj tip organizacije kompanije karakterističan je po tome što se organizacija kompanije zasniva na poslovnim funkcijama, kao što su; finasije, marketing, proizvodnja, kadrovska funkcija, istraživanje, razvoj i drugo. Top menadžer koordinira poslovnu aktivnosti sa menadžerima poslovnih funkcija i na takav način rukovodi, odnosno upravlja organizacijom.

• Drugi tip organizacije je po delatnostima, odnosno procesima u kompanijama, a karakterističan je po tome što se top menadžer oslanja na rukovodioce procesa, kao na primer; istraživanje, prerada, transport, distribucija, skladištenje itd. Prema tome, top menadžer koordinira rukovodioce radnih procesa u organizaciji i na taj nači uspostavlja što je moguće efikasnije i efektivnije funkcionisanje organizacione strukture u organizaciji.

• Organizacija kompanija po funkcijama. Ovaj tip organizacije kompanije karakterističan je po tome što se organizacija kompanije zasniva na poslovnim funkcijama, kao što su; finasije, marketing, proizvodnja, kadrovska funkcija, istraživanje, razvoj i drugo. Top menadžer koordinira poslovnu aktivnosti sa menadžerima poslovnih funkcija i na takav način rukovodi, odnosno upravlja organizacijom.

• Drugi tip organizacije je po delatnostima, odnosno procesima u kompanijama, a karakterističan je po tome što se top menadžer oslanja na rukovodioce procesa, kao na primer; istraživanje, prerada, transport, distribucija, skladištenje itd. Prema tome, top menadžer koordinira rukovodioce radnih procesa u organizaciji i na taj nači uspostavlja što je moguće efikasnije i efektivnije funkcionisanje organizacione strukture u organizaciji.

• Organizacija tipa po proizvodima, veoma je primjenljiva u velikim distributivnim centrima, odnosno skladištima, tako da imamo; sladoledi, piva, mesni prizvodi, vina itd. Međutim, tip organizacije po proizvodima moguće je uspostaviti i u proizvodnim organizacijama, na primer proizvodi od brašna; proizvodnja keksa, proizvodnja hleba, polugotovi proizvodi i drugo. Na čelu svakog proizvodnog lanca nalazi se menadžer koji kontaktira sa top menadžerom i na taj se nači može uspostavaljati organizaciona stuktura po proizvodima u kompanijama.

• Organizacija tipa po proizvodima, veoma je primjenljiva u velikim distributivnim centrima, odnosno skladištima, tako da imamo; sladoledi, piva, mesni prizvodi, vina itd. Međutim, tip organizacije po proizvodima moguće je uspostaviti i u proizvodnim organizacijama, na primer proizvodi od brašna; proizvodnja keksa, proizvodnja hleba, polugotovi proizvodi i drugo. Na čelu svakog proizvodnog lanca nalazi se menadžer koji kontaktira sa top menadžerom i na taj se nači može uspostavaljati organizaciona stuktura po proizvodima u kompanijama.

• Organizacija tipa po teritorijama se uspostavlja radi same lokacije odrđenih proizvodnih kapaciteta i specifičnosti same proizvodnje, tako da najčešće te organizacije po teritorijama sačinjavaju jedan složeni sistem, odnosno dobivamo jedan složen proizvod kao što je automobil. Na primer u jednom se proizvodi motor, u drugom menjač, zatim šasija itd. Top menadžer kordinira ovu aktivnost na osnovu jasno uspostavljenih planova, uz obavezno praćenje vremenskog dijagrama, jer se mnoge aktivnost mogu obavljati istovremeno na različitim teritorijama, što svakako doprinosi boljem poslovanju kompanije kao celine.

• Organizacija tipa po teritorijama se uspostavlja radi same lokacije odrđenih proizvodnih kapaciteta i specifičnosti same proizvodnje, tako da najčešće te organizacije po teritorijama sačinjavaju jedan složeni sistem, odnosno dobivamo jedan složen proizvod kao što je automobil. Na primer u jednom se proizvodi motor, u drugom menjač, zatim šasija itd. Top menadžer kordinira ovu aktivnost na osnovu jasno uspostavljenih planova, uz obavezno praćenje vremenskog dijagrama, jer se mnoge aktivnost mogu obavljati istovremeno na različitim teritorijama, što svakako doprinosi boljem poslovanju kompanije kao celine.

• Peti tip organizacije po projektu, odnosi se na organizaciju koja se postavlja sa određenim kadrovima da sprovedu “u delo određeni projekat kao na primer; projekat kadrova, marketinga, odrđenih finasija i drugo.

• Šesti vid orgnizacije kompanija je organizacioni tip složene organizacione strukture, što nije ništa drugo nego kombinovani oblik organizovanja nekih od ovih pet predhodnih tipova, kao na primer kombinuje se oblik organizovanja po proizvodima, ali se istovremeno koristi i model teritorijalnog tipa, radi postizanja što je moguće efekasnijeg i efektivnog rada kompanije.

• Peti tip organizacije po projektu, odnosi se na organizaciju koja se postavlja sa određenim kadrovima da sprovedu “u delo određeni projekat kao na primer; projekat kadrova, marketinga, odrđenih finasija i drugo.

• Šesti vid orgnizacije kompanija je organizacioni tip složene organizacione strukture, što nije ništa drugo nego kombinovani oblik organizovanja nekih od ovih pet predhodnih tipova, kao na primer kombinuje se oblik organizovanja po proizvodima, ali se istovremeno koristi i model teritorijalnog tipa, radi postizanja što je moguće efekasnijeg i efektivnog rada kompanije.

4.5.5. Organizacija kao sistem4.5.5.1. Definisanje pojma sistema i podjela sistema• Čitav svet kao celinu možemo posmatrati kao jedan vrlo

složen sistem sa još uvek ne utvrđenim brojem podsistema. Upravo zato Nikolas Luhman, čitav svet kao sistemsku celinu defmiše kao, beskonačnost mogućih uzoraka i posledica koji su u sebi vredonosno neutralni, ali koji mogu zadobiti strukturu relavantnosti,

• Sistem predstavlja skup elemenata bilo kakve prirode, veza i relacija između njih povezanih i složenih u jednu celinu u cilju ostvarenja određenog cilja i interesa. Postoje prirodni- biološki, fiziološki, hemijski itd, zatim veštački sistemi- kulturni, socijalni, pravni, tehnološki itd. Sistem se sastoji od niza podsistema i subsistema koji funkcionišu odvojeno kao celina i zajedno kao celina.

4.5.5. Organizacija kao sistem4.5.5.1. Definisanje pojma sistema i podjela sistema• Čitav svet kao celinu možemo posmatrati kao jedan vrlo

složen sistem sa još uvek ne utvrđenim brojem podsistema. Upravo zato Nikolas Luhman, čitav svet kao sistemsku celinu defmiše kao, beskonačnost mogućih uzoraka i posledica koji su u sebi vredonosno neutralni, ali koji mogu zadobiti strukturu relavantnosti,

• Sistem predstavlja skup elemenata bilo kakve prirode, veza i relacija između njih povezanih i složenih u jednu celinu u cilju ostvarenja određenog cilja i interesa. Postoje prirodni- biološki, fiziološki, hemijski itd, zatim veštački sistemi- kulturni, socijalni, pravni, tehnološki itd. Sistem se sastoji od niza podsistema i subsistema koji funkcionišu odvojeno kao celina i zajedno kao celina.

4.5.6. Organizacija kao socijalni i tehnološki sistem

• Sociotehnološki sistem organizacije pretpostavlja da menadžment u obavljanju poslova i radnih zadataka treba da sagledava socijalnu, odnosno društvenu stranu, a istovremeno tehnološku, odnosno formalnu stranu organizacije, kao nužnost prožimanja u organizaciji socijalnih i tehnoloških sistema.

• Organizacija kao složen otvoren sistem objedinjuje u sebi pre svega dva podsistema, a to je socijalni odnosno društveni sistem, zbog svog društvenog karaktera postojanja, sa jedne strane, a s druge strane se nalazi podsistem tehnološkog karaktera.

4.5.6. Organizacija kao socijalni i tehnološki sistem

• Sociotehnološki sistem organizacije pretpostavlja da menadžment u obavljanju poslova i radnih zadataka treba da sagledava socijalnu, odnosno društvenu stranu, a istovremeno tehnološku, odnosno formalnu stranu organizacije, kao nužnost prožimanja u organizaciji socijalnih i tehnoloških sistema.

• Organizacija kao složen otvoren sistem objedinjuje u sebi pre svega dva podsistema, a to je socijalni odnosno društveni sistem, zbog svog društvenog karaktera postojanja, sa jedne strane, a s druge strane se nalazi podsistem tehnološkog karaktera.

POGLAVLJE 5 ORGANIZACIONI OBLICI MARKETINGORGANIZACIJE Kada pročitate ovo poglavlje, moći ćete da objasnite ishvatite;• 1.Faze evolucije marketing organizacije.• 2.Najčešće forme marketing organizacije koje se pominju u teoriji i

primenjuju u praksi,• 3.Funkcionalnu formu marketing organizacije,• 4.Geografsku marketing organizaciju,• 5.Marketing organizaciju upravljanja proizvodom i markom.• 6.Kombinovani oblik marketing organizacije.• 7.Koordinacija marketinga sa ostalim poslovnim funkcijama pređuzeća,

međusobni konflikti i način njihovog rešavanja.• 8.Značaj marketing funkcije u organizacionoj strukturi.• 9.Prilagođavanje organizacione strukture tržišnoj orjentaciji.

POGLAVLJE 5 ORGANIZACIONI OBLICI MARKETINGORGANIZACIJE Kada pročitate ovo poglavlje, moći ćete da objasnite ishvatite;• 1.Faze evolucije marketing organizacije.• 2.Najčešće forme marketing organizacije koje se pominju u teoriji i

primenjuju u praksi,• 3.Funkcionalnu formu marketing organizacije,• 4.Geografsku marketing organizaciju,• 5.Marketing organizaciju upravljanja proizvodom i markom.• 6.Kombinovani oblik marketing organizacije.• 7.Koordinacija marketinga sa ostalim poslovnim funkcijama pređuzeća,

međusobni konflikti i način njihovog rešavanja.• 8.Značaj marketing funkcije u organizacionoj strukturi.• 9.Prilagođavanje organizacione strukture tržišnoj orjentaciji.

5. Organizacioni oblici marketing organizacije

•  Marketing organizacija je imala svoj istorijski razvoj, da bi došlo do savremene i najčešće prihvaćene prakse organizovanje marketing proizvođača, već prema kriteriju proizvoda (jedan ili više) - tržište (jedno ili više):, a to znači da se marketing organizacija mora prilagoditi za četiri osnovne dimenzije marketing aktivnosti, i to: funkcije, geografske oblasti, proizvode i tržište; pa otuda i funkcionalna, geografska, organizacija po proizvodima i organizacija po kupcima, odnosno kombinovana.

 

5. Organizacioni oblici marketing organizacije

•  Marketing organizacija je imala svoj istorijski razvoj, da bi došlo do savremene i najčešće prihvaćene prakse organizovanje marketing proizvođača, već prema kriteriju proizvoda (jedan ili više) - tržište (jedno ili više):, a to znači da se marketing organizacija mora prilagoditi za četiri osnovne dimenzije marketing aktivnosti, i to: funkcije, geografske oblasti, proizvode i tržište; pa otuda i funkcionalna, geografska, organizacija po proizvodima i organizacija po kupcima, odnosno kombinovana.

 

• Funkcionalni tip organizacije marketinga obuhvata jedno ciljno tržište i jedan proizvod.

• Geografski tip organizacije marketinga obuhvata više ciljnih tržišta i više proizvoda.

• Organizacija marketinga tipa po proizvodima je jedno ciljno tržište, više proizvoda.

• Organizacija marketinga po kupcima, odnosno kombinovan tip obuhvata više proizvoda i više ciljnih tržišta.

• Prema tome, organizovanje marketing funkcije prema kriterijuma proizvod-tržište, te daljnji izbor mikro organizacije, zavisi u prvom redu od odabranog marketing koncepta, tj. masovnog marketinga, globalnog marketinga, ciljnog marketinga, strateškog marketinga itd.

• Funkcionalni tip organizacije marketinga obuhvata jedno ciljno tržište i jedan proizvod.

• Geografski tip organizacije marketinga obuhvata više ciljnih tržišta i više proizvoda.

• Organizacija marketinga tipa po proizvodima je jedno ciljno tržište, više proizvoda.

• Organizacija marketinga po kupcima, odnosno kombinovan tip obuhvata više proizvoda i više ciljnih tržišta.

• Prema tome, organizovanje marketing funkcije prema kriterijuma proizvod-tržište, te daljnji izbor mikro organizacije, zavisi u prvom redu od odabranog marketing koncepta, tj. masovnog marketinga, globalnog marketinga, ciljnog marketinga, strateškog marketinga itd.

5.1.Funkcionalna forma marketing organizacije• Funkcionalna forma marketing organizacije

bazira se na implementaciji osnovnih poslovnih funkcija (proizvodnje, finansija, kadrova, istraživanja itd.) i osnovnih funkcija marketinga i marketing miksa. Na poslovnom nivou donose se strateške odluke, koje definišu preduzetničku viziju budućnosti i poslovnu misiju kao razlog tržišnog poslovanja itd., funkcionalni nivo aktivnosti marketinga podrazumeva implementaciju strateških odluka od strane različitih poslovnih i marketing funkcija.

5.1.Funkcionalna forma marketing organizacije• Funkcionalna forma marketing organizacije

bazira se na implementaciji osnovnih poslovnih funkcija (proizvodnje, finansija, kadrova, istraživanja itd.) i osnovnih funkcija marketinga i marketing miksa. Na poslovnom nivou donose se strateške odluke, koje definišu preduzetničku viziju budućnosti i poslovnu misiju kao razlog tržišnog poslovanja itd., funkcionalni nivo aktivnosti marketinga podrazumeva implementaciju strateških odluka od strane različitih poslovnih i marketing funkcija.

5.2. Geografska marketing organizacija

• Segmentacija tržišta sa marketinškog apekta je obrađena po geografskim principa, koji su veoma složeni, ako posmatramo svjetsko tržište, jer je potrebno poznavati naciju i kulturu tih regiona.

• Suština se svodi, da se marketing organizuje po regionalnom principu, tako da bi se potpomogli marketinški napori na određenim tržištima velikog obima. Prema tome, šef marketing regije treba da su specijalisti za lokalno tržište, treba da poznaju lokalne kupce i način trgovanja, kako bi pomogli direktorima marketinga u centrali kod kombinovanja marketing miksa.

5.2. Geografska marketing organizacija

• Segmentacija tržišta sa marketinškog apekta je obrađena po geografskim principa, koji su veoma složeni, ako posmatramo svjetsko tržište, jer je potrebno poznavati naciju i kulturu tih regiona.

• Suština se svodi, da se marketing organizuje po regionalnom principu, tako da bi se potpomogli marketinški napori na određenim tržištima velikog obima. Prema tome, šef marketing regije treba da su specijalisti za lokalno tržište, treba da poznaju lokalne kupce i način trgovanja, kako bi pomogli direktorima marketinga u centrali kod kombinovanja marketing miksa.

5.3. Marketing organizacija upravljanja proizvodom i markom

• Kompanija koja proizvodi mnogo linija proizvoda ili marki proizvoda uspostavlja najčešće funkcionalni tip organizacije, u okviru koje se funkcija prodaje organizuje prema kriteriju linija proizvoda na čelu koje su postavljeni direktori marke ili linije proizvoda koji koordiniraju ukupnu marketing aktivnost u vezi marke ili linije koju organizaciono pokrivaju.

5.3. Marketing organizacija upravljanja proizvodom i markom

• Kompanija koja proizvodi mnogo linija proizvoda ili marki proizvoda uspostavlja najčešće funkcionalni tip organizacije, u okviru koje se funkcija prodaje organizuje prema kriteriju linija proizvoda na čelu koje su postavljeni direktori marke ili linije proizvoda koji koordiniraju ukupnu marketing aktivnost u vezi marke ili linije koju organizaciono pokrivaju.

5.4. Kombinovana marketing organizacija.• Kombinova marketing organizacija se

pojavljuje, u uslovima kada na tržištu postoji jedan lider, ali istovremeno više značajnih sledbenika tako da svaki od njih može prestići lidera. U tim uslovim se stvara odgovarajući horizontalni i vertikalni marketing sistem društva sa odgovarajućom kombinacijom organizacije, polazeći od tri kriterija, a odnosi se na; defmisanje uloge vlastitih regionalnih distributivnih centara, defmisanje izvora snadbijevanja prema regionalnom izvoru i vezivanje distribucije gotovih proizvoda preko marketing posrednika prema kriterijumu naplate kompezacijom sa kontra isporukom sirovina.

5.4. Kombinovana marketing organizacija.• Kombinova marketing organizacija se

pojavljuje, u uslovima kada na tržištu postoji jedan lider, ali istovremeno više značajnih sledbenika tako da svaki od njih može prestići lidera. U tim uslovim se stvara odgovarajući horizontalni i vertikalni marketing sistem društva sa odgovarajućom kombinacijom organizacije, polazeći od tri kriterija, a odnosi se na; defmisanje uloge vlastitih regionalnih distributivnih centara, defmisanje izvora snadbijevanja prema regionalnom izvoru i vezivanje distribucije gotovih proizvoda preko marketing posrednika prema kriterijumu naplate kompezacijom sa kontra isporukom sirovina.

5.5. Koordinacija marketinga sa ostalim funkcijama u kompaniji

• U savremenim uslovima tržišnog poslovanja, marketing kao poslovna funkcija kompanije, preuzela je integrativnu ulogu, a do juče bila na margini, da bi zatim postala uslovno jednaka, važna ili glava što ćemo u narednom izlaganju pojasniti.

• Međutim, ovaj proces dobivanja na značaju marketing funkcije stvorio je najveći problem savremene organizacije preduzetničkog društva, tj. postavlja se pitanje kako rešiti narastajuće organizacione i ljudske interesne konflikte, i kako da se u tržno orjentisanom preduzeću izvrši koordinacija između marketing funkcije kao stvarno dominantne u odnosu na ostale poslovne funkcije, kao što su proizvodnja, finansije, kadrovska, istraživanje i razvoj itd.

5.5. Koordinacija marketinga sa ostalim funkcijama u kompaniji

• U savremenim uslovima tržišnog poslovanja, marketing kao poslovna funkcija kompanije, preuzela je integrativnu ulogu, a do juče bila na margini, da bi zatim postala uslovno jednaka, važna ili glava što ćemo u narednom izlaganju pojasniti.

• Međutim, ovaj proces dobivanja na značaju marketing funkcije stvorio je najveći problem savremene organizacije preduzetničkog društva, tj. postavlja se pitanje kako rešiti narastajuće organizacione i ljudske interesne konflikte, i kako da se u tržno orjentisanom preduzeću izvrši koordinacija između marketing funkcije kao stvarno dominantne u odnosu na ostale poslovne funkcije, kao što su proizvodnja, finansije, kadrovska, istraživanje i razvoj itd.

5.5.1. Konflikti između istraživanja i razvoja - marketinga i način rešavanja

• Zaposleni u istraživanju i razvoju su većinom inžinjeri koji imaju razvijenu volju i želju za uspešnim novim proizvodima bez obzira na cenu koštanja, a pri tome su uopšte skloni da zanemaruju tržišne dimenzije proizvoda. Razvoj je orjentisan na fundamentalna, a marketing na primenjena istraživanja; istraživanje i razvoj naglašava stvarni kvalitet proizvoda, a marketing na percipirani kvalitet; daje naglasak na funkcionalne karakteristike proizvoda, a marketing na prodajne karakteristike.

5.5.1. Konflikti između istraživanja i razvoja - marketinga i način rešavanja

• Zaposleni u istraživanju i razvoju su većinom inžinjeri koji imaju razvijenu volju i želju za uspešnim novim proizvodima bez obzira na cenu koštanja, a pri tome su uopšte skloni da zanemaruju tržišne dimenzije proizvoda. Razvoj je orjentisan na fundamentalna, a marketing na primenjena istraživanja; istraživanje i razvoj naglašava stvarni kvalitet proizvoda, a marketing na percipirani kvalitet; daje naglasak na funkcionalne karakteristike proizvoda, a marketing na prodajne karakteristike.

5.5.2. Konflikti između nabavne i marketing funkcije i način rešavanja

• Nabavna funkcija daje naglasak na usku liniju proizvoda, a marketing na široku liniju proizvoda; orjentisana je na standardne sirovine, repromaterijal i delove, dok marketing insistira na nestandardnim materijalima upotrijebljenim kod proizvoda koje će preferirati potrošači i biti prodajni argumenti; težište daju na cenu materijala, a marketing na kvalitet materijala; nabava težište daje na ekonomičnosti nabavke količine roba, marketing na velikoj količini nabave kako bi se izbegle oscilacije u zalihama gotovih proizvoda i da ne dođe do prekida u snabdevanju potrošača.

5.5.2. Konflikti između nabavne i marketing funkcije i način rešavanja

• Nabavna funkcija daje naglasak na usku liniju proizvoda, a marketing na široku liniju proizvoda; orjentisana je na standardne sirovine, repromaterijal i delove, dok marketing insistira na nestandardnim materijalima upotrijebljenim kod proizvoda koje će preferirati potrošači i biti prodajni argumenti; težište daju na cenu materijala, a marketing na kvalitet materijala; nabava težište daje na ekonomičnosti nabavke količine roba, marketing na velikoj količini nabave kako bi se izbegle oscilacije u zalihama gotovih proizvoda i da ne dođe do prekida u snabdevanju potrošača.

5.5.3. Konflikti između proizvodne i marketing funkcije i način njihovog rešavanja

• Proizvodna funkcija naglasak daje na nabavu u retkim intervalima, a marketing funkcija na neposrednoj nabavci za potrebe kupaca; naglasak je proizvodnja na dugoročnom uticaju na trajanje proizvodnje jednog proizvoda, dok marketing funkcija naglašava potrebu prilagođavanja proizvodnje preferencijama potrošača i na prodajnim argumentima; proizvodnja naglašava potrebu proizvodnje velikih serija s malo modela, dok marketing insistira na malim serijama s mnogo modela; proizvodnja želi standardne narudžbe prodaje, a marketing funkcija insistira na realizovanju proizvodnih zadataka u odnosu na stvarne narudžbe kupaca; proizvodnja preferira proizvodnju modela koji ne stvaraju probleme, dok marketing insistira na detaljima estetskog izgleda proizvoda, itd.

5.5.3. Konflikti između proizvodne i marketing funkcije i način njihovog rešavanja

• Proizvodna funkcija naglasak daje na nabavu u retkim intervalima, a marketing funkcija na neposrednoj nabavci za potrebe kupaca; naglasak je proizvodnja na dugoročnom uticaju na trajanje proizvodnje jednog proizvoda, dok marketing funkcija naglašava potrebu prilagođavanja proizvodnje preferencijama potrošača i na prodajnim argumentima; proizvodnja naglašava potrebu proizvodnje velikih serija s malo modela, dok marketing insistira na malim serijama s mnogo modela; proizvodnja želi standardne narudžbe prodaje, a marketing funkcija insistira na realizovanju proizvodnih zadataka u odnosu na stvarne narudžbe kupaca; proizvodnja preferira proizvodnju modela koji ne stvaraju probleme, dok marketing insistira na detaljima estetskog izgleda proizvoda, itd.

5.5.4. Konflikti između finansijske i marketing funkcije i načini njihovog rešavanja

• Finansijska funkcija daje naglasak na ekonomski racionalnim načelima trošenja sredstava dok marketing daje naglasak na intuitivnim razlozima za trošenje; finansije daju naglasak na krutom i postojanom finansijskom budžetu, dok marketing funkcija zahteva fleksibilno budžetiranje da se zadovolje promenljive potrebe i oscilacije u realizovanju marketing plana, strategija, ciljeva i zadataka: finsije su za metod formiranja cena da se pokriju troškovi poslovanja, a marketing na formiranju cena za dalji razvoj tržišta; finansije insistiraju na standardnim transakcijama, dok marketing na tržištu vrši prilagođavanje kupcima posebnim uslovima, popustima i bonifikacijama; finsije daju težište na osnovnom izveštavanju, dok marketing funkcija zahteva iscrpno izveštavanje o prošlom i sadašnjem stanju poslovanja, kao i drugim različitostima.

5.5.4. Konflikti između finansijske i marketing funkcije i načini njihovog rešavanja

• Finansijska funkcija daje naglasak na ekonomski racionalnim načelima trošenja sredstava dok marketing daje naglasak na intuitivnim razlozima za trošenje; finansije daju naglasak na krutom i postojanom finansijskom budžetu, dok marketing funkcija zahteva fleksibilno budžetiranje da se zadovolje promenljive potrebe i oscilacije u realizovanju marketing plana, strategija, ciljeva i zadataka: finsije su za metod formiranja cena da se pokriju troškovi poslovanja, a marketing na formiranju cena za dalji razvoj tržišta; finansije insistiraju na standardnim transakcijama, dok marketing na tržištu vrši prilagođavanje kupcima posebnim uslovima, popustima i bonifikacijama; finsije daju težište na osnovnom izveštavanju, dok marketing funkcija zahteva iscrpno izveštavanje o prošlom i sadašnjem stanju poslovanja, kao i drugim različitostima.

5.5.3. Konflikti između proizvodne i marketing funkcije i način njihovog rešavanja

• Proizvodna funkcija naglasak daje na nabavu u retkim intervalima, a marketing funkcija na neposrednoj nabavi za potrebe kupaca; naglasak je proizvodnja na dugoročnom uticaju na trajanje proizvodnje jednog proizvoda, dok marketing funkcija naglašava potrebu prilagođavanja proizvodnje preferencijama potrošača i na prodajnim argumentima; proizvodnja naglašava potrebu proizvodnje velikih serija s malo modela, dok marketing insistira na malim serijama s mnogo modela; proizvodnja želi standardne narudžbe prodaje, a marketing funkcija insistira na realizovanju proizvodnih zadataka u odnosu na stvarne narudžbe kupaca; proizvodnja preferira proizvodnju modela koji ne stvaraju probleme, dok marketing insistira na detaljima estetskog izgleda proizvoda, itd.

5.5.3. Konflikti između proizvodne i marketing funkcije i način njihovog rešavanja

• Proizvodna funkcija naglasak daje na nabavu u retkim intervalima, a marketing funkcija na neposrednoj nabavi za potrebe kupaca; naglasak je proizvodnja na dugoročnom uticaju na trajanje proizvodnje jednog proizvoda, dok marketing funkcija naglašava potrebu prilagođavanja proizvodnje preferencijama potrošača i na prodajnim argumentima; proizvodnja naglašava potrebu proizvodnje velikih serija s malo modela, dok marketing insistira na malim serijama s mnogo modela; proizvodnja želi standardne narudžbe prodaje, a marketing funkcija insistira na realizovanju proizvodnih zadataka u odnosu na stvarne narudžbe kupaca; proizvodnja preferira proizvodnju modela koji ne stvaraju probleme, dok marketing insistira na detaljima estetskog izgleda proizvoda, itd.

5.5.4. Konflikti između finansijske i marketing funkcije i načini njihovog rešavanja

• Finansijska funkcija daje naglasak na ekonomski racionalnim načelima trošenja sredstava dok marketing daje naglasak na intuitivnim razlozima za trošenje; finansije daju naglasak na krutom i postojanom finansijskom budžetu, dok marketing funkcija zahtijeva fleksibilno budžetiranje da se zadovolje promjenljive potrebe i oscilacije u realizovanju marketing plana, strategija, ciljeva i zadataka: finasije su za metod formiranja cena da se pokriju troškovi poslovanja, a marketing na formiranju cena za dalji razvoj tržišta.

5.5.4. Konflikti između finansijske i marketing funkcije i načini njihovog rešavanja

• Finansijska funkcija daje naglasak na ekonomski racionalnim načelima trošenja sredstava dok marketing daje naglasak na intuitivnim razlozima za trošenje; finansije daju naglasak na krutom i postojanom finansijskom budžetu, dok marketing funkcija zahtijeva fleksibilno budžetiranje da se zadovolje promjenljive potrebe i oscilacije u realizovanju marketing plana, strategija, ciljeva i zadataka: finasije su za metod formiranja cena da se pokriju troškovi poslovanja, a marketing na formiranju cena za dalji razvoj tržišta.

5.6. Značaj marketing funkcija u organizacionoj strukturi

• Značaj marketing funkcije u organizacionoj strukturi preduzetničkog društva moguće je analizirati u kontekstu jednakosti ili nejednakosti sa ostalim funkcijama, kao što su proizvodnja, finansije, kadrovi, istraživanje, razvoj, itd.

• Suština preduzetničke oijentacije na potrošača koji se pojavljuje kao kontrolna funkcija, svodi se na organizovanje svih organizacionih funkcija na podmirenje potrošačevih potreba.

5.6. Značaj marketing funkcija u organizacionoj strukturi

• Značaj marketing funkcije u organizacionoj strukturi preduzetničkog društva moguće je analizirati u kontekstu jednakosti ili nejednakosti sa ostalim funkcijama, kao što su proizvodnja, finansije, kadrovi, istraživanje, razvoj, itd.

• Suština preduzetničke oijentacije na potrošača koji se pojavljuje kao kontrolna funkcija, svodi se na organizovanje svih organizacionih funkcija na podmirenje potrošačevih potreba.

5.7. Prilagođavanje organizacione strukture• Ishodište tržišnog orjentisanog marketing

koncepta organizacione strukture su potrošači, kupci, korisnici usluga sa kojim se u stalnoj vezi nalazi kreativni deo marketing funkcije, koji početne i razvijene nove poslovne ideje bazirane na problemima zahtevima i očekivanjima kupaca, tendencijama i promenama u marketing okruženju, tehnici i tehnologiji, ekologiji i čovekovoj sredini, prenosi funkciji istraživanja i razvoja, funkciji nabavke, proizvodnje i finansija na dalju razradu, da bi se opet vratilo operativnoj funkciji marketinga koja realizuje poslovanje.

5.7. Prilagođavanje organizacione strukture• Ishodište tržišnog orjentisanog marketing

koncepta organizacione strukture su potrošači, kupci, korisnici usluga sa kojim se u stalnoj vezi nalazi kreativni deo marketing funkcije, koji početne i razvijene nove poslovne ideje bazirane na problemima zahtevima i očekivanjima kupaca, tendencijama i promenama u marketing okruženju, tehnici i tehnologiji, ekologiji i čovekovoj sredini, prenosi funkciji istraživanja i razvoja, funkciji nabavke, proizvodnje i finansija na dalju razradu, da bi se opet vratilo operativnoj funkciji marketinga koja realizuje poslovanje.

FUNKCIONISANJE MARKETING ORGANIZACIJE 

Kada pročitate ovo poglavlje, moći ćete da objasnite ishvatite; • 1.Proces transformisanja proizvodno-prodajnog u

poslovno marketing korporativno društvo.• 2.Kontrolu postignutih promena.• 3.Organizovanost koja se zasniva na 7S modelu.• 4.Komponente za oblikovanje inovativne

organizovanosti.• 5.Osnovne razlike između inovativnog i operativnog

oblika organizacije.• 6.Proces inoviranja za oblikovanje inovativne

organizovanosti. 

FUNKCIONISANJE MARKETING ORGANIZACIJE 

Kada pročitate ovo poglavlje, moći ćete da objasnite ishvatite; • 1.Proces transformisanja proizvodno-prodajnog u

poslovno marketing korporativno društvo.• 2.Kontrolu postignutih promena.• 3.Organizovanost koja se zasniva na 7S modelu.• 4.Komponente za oblikovanje inovativne

organizovanosti.• 5.Osnovne razlike između inovativnog i operativnog

oblika organizacije.• 6.Proces inoviranja za oblikovanje inovativne

organizovanosti. 

6. Funkcionisanje marketing organizacije

• Uspešnost upravljanja marketingom preduzetničkog društva zavisi od brojnih unutrašnjih i spoljnih faktora. Ocenu efikasnosti funkcionisanja marketinga u društvu moguće je provesti na osnovu brojnih merila i kriterija, kao što su; stepen usvojenosti marketing filozofije, osetljivost na marketing okruženje, fleksibilnost forme unutrašnje organizacije, stručni i profesionalni marketing kadrovi za obavljanje marketing aktivnosti u društvu.

6. Funkcionisanje marketing organizacije

• Uspešnost upravljanja marketingom preduzetničkog društva zavisi od brojnih unutrašnjih i spoljnih faktora. Ocenu efikasnosti funkcionisanja marketinga u društvu moguće je provesti na osnovu brojnih merila i kriterija, kao što su; stepen usvojenosti marketing filozofije, osetljivost na marketing okruženje, fleksibilnost forme unutrašnje organizacije, stručni i profesionalni marketing kadrovi za obavljanje marketing aktivnosti u društvu.

6.1. Proces transformisanja proizvodno-prodajnog u poslovno marketing korporativno društvo

• U čemu je to suština problema? Prodajno orjentisano preduzeće uglavnom je orjentisano na svoje potencijalno tržište i sadašnje kupce. Ono nikad ne gleda na to šta rade druge kompanije, osim što svim sredstvima brane svoje osvojeno tržište, onako kako to čine lideri tržišta.

• Na drugoj strani mnogi sledbenici integrativnog marketinga, marljivo rade na potpuno novom tržištu, obrađuju nove kupce, utvrđuju njihove potrebe, želje preferencije i na taj način uzmaju i novo tržište i potencijalno tržište i sadšnje kupce prodajno orjentisanih preduzeća.

6.1. Proces transformisanja proizvodno-prodajnog u poslovno marketing korporativno društvo

• U čemu je to suština problema? Prodajno orjentisano preduzeće uglavnom je orjentisano na svoje potencijalno tržište i sadašnje kupce. Ono nikad ne gleda na to šta rade druge kompanije, osim što svim sredstvima brane svoje osvojeno tržište, onako kako to čine lideri tržišta.

• Na drugoj strani mnogi sledbenici integrativnog marketinga, marljivo rade na potpuno novom tržištu, obrađuju nove kupce, utvrđuju njihove potrebe, želje preferencije i na taj način uzmaju i novo tržište i potencijalno tržište i sadšnje kupce prodajno orjentisanih preduzeća.

6.1.1.Kontrola postignutih promjena

• Menadžment preduzetničkog društva je sada u situaciji da izvrši analizu i kontrolu dostignutih promena u transformisanju društva od proizvodno prodaje prema marketing oijentaciji. Međutim, osnovni je kriterijum, koliko se u preduzeću uložilo u njegovo ponašanje da se kreiraju, pridobiju i zadrže potrošači proizvoda i usluga. Potrošači se kreiraju i pridobijaju superiornom ponudom, a zadržavaju isporukom satisfakcije.

6.1.1.Kontrola postignutih promjena

• Menadžment preduzetničkog društva je sada u situaciji da izvrši analizu i kontrolu dostignutih promena u transformisanju društva od proizvodno prodaje prema marketing oijentaciji. Međutim, osnovni je kriterijum, koliko se u preduzeću uložilo u njegovo ponašanje da se kreiraju, pridobiju i zadrže potrošači proizvoda i usluga. Potrošači se kreiraju i pridobijaju superiornom ponudom, a zadržavaju isporukom satisfakcije.

6.2. Kreiranje inovativne organizacione strukture

• U razvijenim i uspešnim zemljama tržišne privrede poznata je organizovanost koja se zasniva na 7S modelu:strategija-strategy, struktura-strukture, sistem-procesi-syistems, kadrovi-staff, znanje i sposobnost-skills, stil-style, i zajedničke vrijednosti-shared values.

• U ovome modelu naročito do izražaja dolaze kadrovi, njihova znanja i sposobnosti, stil delovanja i ukupne vrednosti, koje varijable se nazivaju tzv. mekim varijablama organizacione strukture.

6.2. Kreiranje inovativne organizacione strukture

• U razvijenim i uspešnim zemljama tržišne privrede poznata je organizovanost koja se zasniva na 7S modelu:strategija-strategy, struktura-strukture, sistem-procesi-syistems, kadrovi-staff, znanje i sposobnost-skills, stil-style, i zajedničke vrijednosti-shared values.

• U ovome modelu naročito do izražaja dolaze kadrovi, njihova znanja i sposobnosti, stil delovanja i ukupne vrednosti, koje varijable se nazivaju tzv. mekim varijablama organizacione strukture.

UGRADNJA MARKETING FILOZOFIJE ORJENTACIJE NA POTROŠAČA

Kada pročitate ovo poglavlje, moći će te da objasnite i shvatite;

 • 1.Nužnost ugradnje marketinga u tržišnom poslovanju i

orjentacije na potrošača.• 2.Identifikovanje osnovnih područja u preduzeću koja

mogu uticati na efikasnu i efektivnu primjenu marketing plana i marketing programa.

• 3.Šta je preduzetništvo, a ko su preduzetnici.• 4.Inovaciju kao osnovu za stvaranje bogastva.• 5.Čovjeka kao svrsishodnog inovatora sa svojim osnovnim

shvatanjem kupca.• 6.Sistemsku i svrsishodnu inovaciju, kao organizovano

traganje za promenama.• 7.Izvore inovacija u okviru organizacije. 

UGRADNJA MARKETING FILOZOFIJE ORJENTACIJE NA POTROŠAČA

Kada pročitate ovo poglavlje, moći će te da objasnite i shvatite;

 • 1.Nužnost ugradnje marketinga u tržišnom poslovanju i

orjentacije na potrošača.• 2.Identifikovanje osnovnih područja u preduzeću koja

mogu uticati na efikasnu i efektivnu primjenu marketing plana i marketing programa.

• 3.Šta je preduzetništvo, a ko su preduzetnici.• 4.Inovaciju kao osnovu za stvaranje bogastva.• 5.Čovjeka kao svrsishodnog inovatora sa svojim osnovnim

shvatanjem kupca.• 6.Sistemsku i svrsishodnu inovaciju, kao organizovano

traganje za promenama.• 7.Izvore inovacija u okviru organizacije. 

1. Ugradnja marketing filozofije orjentacije na potrošača

• Tržišno poslovanje, u suštini, izmenilo je kompletne ekonomske odnose u svetu. S tim da je primena tržišne ekonomije u zemljama i regionima realizovana u različitim vremenskim periodima, zavisno od društveno ekonomskih odnosa dotične zemlje odnosno regiona. Svakako, svaka zemlja u svetu, što je ranije prihvatila i shvatila tržišne principe i primenila u svojoj nacionalnoj ekonomiji, brže je rešavala svoje ekonomske probleme i rede ulazila u recesiju.

1. Ugradnja marketing filozofije orjentacije na potrošača

• Tržišno poslovanje, u suštini, izmenilo je kompletne ekonomske odnose u svetu. S tim da je primena tržišne ekonomije u zemljama i regionima realizovana u različitim vremenskim periodima, zavisno od društveno ekonomskih odnosa dotične zemlje odnosno regiona. Svakako, svaka zemlja u svetu, što je ranije prihvatila i shvatila tržišne principe i primenila u svojoj nacionalnoj ekonomiji, brže je rešavala svoje ekonomske probleme i rede ulazila u recesiju.

1.1. Primjena marketing filozofije i marketing koncepta

• Identifikovana su četiri područja umešenost koja mogu uticati na efikasnu i efektivnu primenu marketing plana i marketing programa: u identifikovanju i dijagnosticiranju problema; u određivanju nivoa u preduzeću u kojem se javljaju problemi; u primeni planova; u ocjenjivanja rezultata i primjene.

• Ako uspešno identifikujemo i dijagnosticiramo probleme u primeni marketing plana u organizaciji vrlo je važno znati simptone koji iniciraju promene u marketing organizaciji.

1.1. Primjena marketing filozofije i marketing koncepta

• Identifikovana su četiri područja umešenost koja mogu uticati na efikasnu i efektivnu primenu marketing plana i marketing programa: u identifikovanju i dijagnosticiranju problema; u određivanju nivoa u preduzeću u kojem se javljaju problemi; u primeni planova; u ocjenjivanja rezultata i primjene.

• Ako uspešno identifikujemo i dijagnosticiramo probleme u primeni marketing plana u organizaciji vrlo je važno znati simptone koji iniciraju promene u marketing organizaciji.

1.2. Svrsishodne preduzetničke inovacije kao pretpostavke ugradnje i primene marketinga

• Preduzetništvo još uvek nije oblikovano kao posebna naučna disciplina ili umetnost. Preduzetništvo je pre svega praksa, koja pokazuje, da preduzetnici za svoju aktivnost treba da poseduju određena interdisciplinarna znanja.

• Tako je i sa preduzetništvom, što god više poseduješ znanja o preduzetništvu, ono služi da bi čovek ili grupa ljudi, nošeni nagonom volje za profitom, ostvarili preduzetničku viziju, poslovnu misiju i cilj sa što manje rizika. Jedno od najvažnijih znanja iz područja preduzetništva odnosi se na znanje svsishodnih inovacija i menadžmenta.

1.2. Svrsishodne preduzetničke inovacije kao pretpostavke ugradnje i primene marketinga

• Preduzetništvo još uvek nije oblikovano kao posebna naučna disciplina ili umetnost. Preduzetništvo je pre svega praksa, koja pokazuje, da preduzetnici za svoju aktivnost treba da poseduju određena interdisciplinarna znanja.

• Tako je i sa preduzetništvom, što god više poseduješ znanja o preduzetništvu, ono služi da bi čovek ili grupa ljudi, nošeni nagonom volje za profitom, ostvarili preduzetničku viziju, poslovnu misiju i cilj sa što manje rizika. Jedno od najvažnijih znanja iz područja preduzetništva odnosi se na znanje svsishodnih inovacija i menadžmenta.

Preduzetništvo - ko su preduzetnice?• Pojava preduzetnica u proteklih dvadestak godina

u razvijenom svetu usko je povezana sa demokratizacijom društva, tačnije, s izjednačavanjem muških i ženskih prava, pre svega prava na obrazovanje. Šezdesetih godina prošlog vijeka jedva je pet posto žena bilo među magistrima nauka, a danas žene čine između četrdeset i pedeset posto polaznika specijaliziranih postdiolomskih poslovnih programa. Prema nekim statistikama smatra se da žene u Evropi pokreću ili su pokrenule svaki četvrti novi posao.

Preduzetništvo - ko su preduzetnice?• Pojava preduzetnica u proteklih dvadestak godina

u razvijenom svetu usko je povezana sa demokratizacijom društva, tačnije, s izjednačavanjem muških i ženskih prava, pre svega prava na obrazovanje. Šezdesetih godina prošlog vijeka jedva je pet posto žena bilo među magistrima nauka, a danas žene čine između četrdeset i pedeset posto polaznika specijaliziranih postdiolomskih poslovnih programa. Prema nekim statistikama smatra se da žene u Evropi pokreću ili su pokrenule svaki četvrti novi posao.

• Inovacija, kaže Drucker u svojoj knjizi Inovativno preduzetništvo, osnivač škole u inovacijama, preduzetništvu i menadžmentu, predstavlja radnju, koja obdaruje resurse novim kapacitetima za stvaranje bogastva. Drugim rečima, inovacija kreira resurse, jer resursi i ne postoje dok ga čovek ne takne da od njega načini upotrebnu vrednost, a preduzetnik vrednost za potrošača, novu prednost u odnosu na konkurenciju. Resursi koji se nalaze u slobodnoj prirodi, ako ne postanu predmetom ljudskog inovacijskog interesa, ostaju bezvredni ili manje vredni.

• Inovacija, kaže Drucker u svojoj knjizi Inovativno preduzetništvo, osnivač škole u inovacijama, preduzetništvu i menadžmentu, predstavlja radnju, koja obdaruje resurse novim kapacitetima za stvaranje bogastva. Drugim rečima, inovacija kreira resurse, jer resursi i ne postoje dok ga čovek ne takne da od njega načini upotrebnu vrednost, a preduzetnik vrednost za potrošača, novu prednost u odnosu na konkurenciju. Resursi koji se nalaze u slobodnoj prirodi, ako ne postanu predmetom ljudskog inovacijskog interesa, ostaju bezvredni ili manje vredni.

EKONOMSKI PRINCIPI U MARKETINGU I SISTEMU ORGANIZACIJE PREDUZEĆA

  Kada pročitate ovo poglavlje, moć! će te da

objasnite i shvatite; • 1. Nužnost poznavanja ekonomskih principa radi

efektivnog i efikasnog upravljanja preduzećem i marketingom.

• 2. Principe produktivnosti i profitabilnosti.• 3. Realizaciju principa produktivnosti i

profitabilnosti.• 4. Ekonomičnost kao osnovni princip

marketinga.• 5. Rentabilnost kao konačan rezultat

reprodukcije. 

EKONOMSKI PRINCIPI U MARKETINGU I SISTEMU ORGANIZACIJE PREDUZEĆA

  Kada pročitate ovo poglavlje, moć! će te da

objasnite i shvatite; • 1. Nužnost poznavanja ekonomskih principa radi

efektivnog i efikasnog upravljanja preduzećem i marketingom.

• 2. Principe produktivnosti i profitabilnosti.• 3. Realizaciju principa produktivnosti i

profitabilnosti.• 4. Ekonomičnost kao osnovni princip

marketinga.• 5. Rentabilnost kao konačan rezultat

reprodukcije. 

2. Ekonomski principi u marketingu i sistemu organizacije preduzeća

• Veoma je važno, bolje rečeno obavezno poznavanja ekonomskih principa u svim aktivnostima marketinga u sistemu organizacije preduzeća, jer na tim principima se preduzeće kao mikro i mezo sistem na tržištu osniva, egzistira i razvija. Upravo zato ćemo se upoznati, toliko koliko je potrebno za funkciju marketinga i sistem organizacije preduzeća, odnosno obrazložiti ekonomske principe, kao merila kvalteta ekonomije preduzeća, a to se odnosi na; produktivnost, ekonomičnost, rentabilnost, efektivnost, efikasnost, kao i ekonomiju obima i ekonomiju cilja.

2. Ekonomski principi u marketingu i sistemu organizacije preduzeća

• Veoma je važno, bolje rečeno obavezno poznavanja ekonomskih principa u svim aktivnostima marketinga u sistemu organizacije preduzeća, jer na tim principima se preduzeće kao mikro i mezo sistem na tržištu osniva, egzistira i razvija. Upravo zato ćemo se upoznati, toliko koliko je potrebno za funkciju marketinga i sistem organizacije preduzeća, odnosno obrazložiti ekonomske principe, kao merila kvalteta ekonomije preduzeća, a to se odnosi na; produktivnost, ekonomičnost, rentabilnost, efektivnost, efikasnost, kao i ekonomiju obima i ekonomiju cilja.

2.1.Principi produktivnosti i profitabilnosti

• Produktivnost je moguće sagledati u kontekstu efikasnosti i efektivnosti. Kada se govori o produktivnosti većina ljudi pod tim podrazumeva uspešnost u kojoj treba ostvariti više sa manje ulaganja, tj. o odnosu autputa i inputa, odnosno izlaza i ulaza kao postignutih rezultata i ulaganja.

• Ovako shvaćena produktivnost je merilo efikasnosti.

2.1.Principi produktivnosti i profitabilnosti

• Produktivnost je moguće sagledati u kontekstu efikasnosti i efektivnosti. Kada se govori o produktivnosti većina ljudi pod tim podrazumeva uspešnost u kojoj treba ostvariti više sa manje ulaganja, tj. o odnosu autputa i inputa, odnosno izlaza i ulaza kao postignutih rezultata i ulaganja.

• Ovako shvaćena produktivnost je merilo efikasnosti.

2.2. Ekonomičnost kao osnovni princip marketinga

• Ekonomičnost označava stepen korisnog dejstva ulaganja u proizvodnju u vidu trošenja u naturalnom ili vredonosnom obliku, a odnosi se na; trošenju materijala, trošenju sredstava za proizvodnju, odnosno ulaganja u vidu trošenja svih elemenata proizvodnje, onda izraz ekonomičnosti treba da označi stepen korisnog dejstva trošenja svih tih elemenata zajedno.

• Suština problema kompleksa ekonomičnosti čini obezbeđenje metodoloških, objektivnih i organizacionih uslova za sprovođenje principa ekonomičnosti.

2.2. Ekonomičnost kao osnovni princip marketinga

• Ekonomičnost označava stepen korisnog dejstva ulaganja u proizvodnju u vidu trošenja u naturalnom ili vredonosnom obliku, a odnosi se na; trošenju materijala, trošenju sredstava za proizvodnju, odnosno ulaganja u vidu trošenja svih elemenata proizvodnje, onda izraz ekonomičnosti treba da označi stepen korisnog dejstva trošenja svih tih elemenata zajedno.

• Suština problema kompleksa ekonomičnosti čini obezbeđenje metodoloških, objektivnih i organizacionih uslova za sprovođenje principa ekonomičnosti.

• Prema tome, na ekonomičnost ne utiču samo ulaganja u vidu trošenja svih elemenata proizvodnje i mere organizacione prirode, nego doprinosi kod nabavne cene i uslova nabave sredstava za proizvodnju, nepotpuno korištenje proizvodnog potencijala i zahteva koji se odnose na promenu asortimana pri smanjenju ekonomije obima, a to su sve činjenice koje idu u prilog sve veće uloge marketinga u sistemu organizacije, odnosno njegove integrativne uloge u odnosu na ostale poslovne funkcije.

• Prema tome, na ekonomičnost ne utiču samo ulaganja u vidu trošenja svih elemenata proizvodnje i mere organizacione prirode, nego doprinosi kod nabavne cene i uslova nabave sredstava za proizvodnju, nepotpuno korištenje proizvodnog potencijala i zahteva koji se odnose na promenu asortimana pri smanjenju ekonomije obima, a to su sve činjenice koje idu u prilog sve veće uloge marketinga u sistemu organizacije, odnosno njegove integrativne uloge u odnosu na ostale poslovne funkcije.

2.3. Rentabilnost kao konačan rezultat reprodukcije

• Finansijsku osnovu za analizu rentabilnosti predstavlja bilans stanja i bilans uspeha, koji prikazuju iznose finansiranja (kapital) i angažovana sredstva (bilans uspeha). Pošto je pokazatelj rentabilnosti reflektor stepena oplodnje kapitala, to je za finansijsku analizu važan indikator rentabilnosti ukupnog kapitala, sopstvenog kapitala i angažavanih sredstava.

• U pravilu stopa rentabilnosti zavisi od finansijskog rezultata (dobitka), racionalnog korišćenja uloženih sredstava i ekonomičnosti poslovanja i od mase poreza, doprinosa i kamata.

2.3. Rentabilnost kao konačan rezultat reprodukcije

• Finansijsku osnovu za analizu rentabilnosti predstavlja bilans stanja i bilans uspeha, koji prikazuju iznose finansiranja (kapital) i angažovana sredstva (bilans uspeha). Pošto je pokazatelj rentabilnosti reflektor stepena oplodnje kapitala, to je za finansijsku analizu važan indikator rentabilnosti ukupnog kapitala, sopstvenog kapitala i angažavanih sredstava.

• U pravilu stopa rentabilnosti zavisi od finansijskog rezultata (dobitka), racionalnog korišćenja uloženih sredstava i ekonomičnosti poslovanja i od mase poreza, doprinosa i kamata.

Zbog toga se stopa rentabilnosti ukupnog kapitala može računati na tri načina:

• Rl= (Dp/K) x 100• R2= ((D-P)/K) x 100• Rs= (ND/K) x 100• gdje su: R - rentabilnost ukupnog kapitala, Dp - dobit prije oprezivanja,

D - dobit, P - porezi, ND - neto dobitak i K - kapital.• U poslovnoj praksi, menadžeri i preduzetnici u pravilu teže oplodnji

sopstvenog kapitala. Zato je i za titulara vlasništva važan koeficijent rentabilnosti, koji se izračunava na dva načina:

• R4= (PD/SK) X 100• R5= (ND/SK) x 100• gdje su: PD - poslovni dobitak, ND - neto dobitak, SK - sopstveni

kapital, R - stopa rentabilnosti sopstvenog kapitala.• Pokazatelj rentabiliteta poslovnih sredstava izražava se na sljedeći način:• R6= (PD/PS) x 100• pri čemu angažovana sredstva nominiju imovinu koja oplođava kapital

na taj način što poslovna sredstva anglobiraju osnovna i obrtna sredstva (PD - poslovni dobitak, PS - poslovna sredstva).

Zbog toga se stopa rentabilnosti ukupnog kapitala može računati na tri načina:

• Rl= (Dp/K) x 100• R2= ((D-P)/K) x 100• Rs= (ND/K) x 100• gdje su: R - rentabilnost ukupnog kapitala, Dp - dobit prije oprezivanja,

D - dobit, P - porezi, ND - neto dobitak i K - kapital.• U poslovnoj praksi, menadžeri i preduzetnici u pravilu teže oplodnji

sopstvenog kapitala. Zato je i za titulara vlasništva važan koeficijent rentabilnosti, koji se izračunava na dva načina:

• R4= (PD/SK) X 100• R5= (ND/SK) x 100• gdje su: PD - poslovni dobitak, ND - neto dobitak, SK - sopstveni

kapital, R - stopa rentabilnosti sopstvenog kapitala.• Pokazatelj rentabiliteta poslovnih sredstava izražava se na sljedeći način:• R6= (PD/PS) x 100• pri čemu angažovana sredstva nominiju imovinu koja oplođava kapital

na taj način što poslovna sredstva anglobiraju osnovna i obrtna sredstva (PD - poslovni dobitak, PS - poslovna sredstva).

INOVATIVNA ORGANIZACIJA

Kada pročitate ovo poglavlje, moći ćete da objasnite ishvatite; • 1.Sta je inovativna organizacija, te razlike inovativnog i

tradicionalnog preduzeća.• 2.Razliku između tradicionalnog i inovativnog

menadžmenta.• 3.Unapređenje inovativnog menadžmenta.• 4.Faktore koji utiču na inovacijski proces.• 5.Karakteristike uspešnog i neuspešnog preduzeća.• 6.Inovativni oblik organizacije u organizaciji i njen odnos

prema operativnoj jedinici.• 7.Osnovna pravila savremene proizvodnje.• 8.Organizacioni sistem proizvodne organizacije.

INOVATIVNA ORGANIZACIJA

Kada pročitate ovo poglavlje, moći ćete da objasnite ishvatite; • 1.Sta je inovativna organizacija, te razlike inovativnog i

tradicionalnog preduzeća.• 2.Razliku između tradicionalnog i inovativnog

menadžmenta.• 3.Unapređenje inovativnog menadžmenta.• 4.Faktore koji utiču na inovacijski proces.• 5.Karakteristike uspešnog i neuspešnog preduzeća.• 6.Inovativni oblik organizacije u organizaciji i njen odnos

prema operativnoj jedinici.• 7.Osnovna pravila savremene proizvodnje.• 8.Organizacioni sistem proizvodne organizacije.

1. Inovativna organizacija• Inovativnost je ključna sposobnost za održivi

razvoj organizacije i nalazi se na samom vrhu popisa od šest ne finansijskih faktora vrednost kompanije na tržištu. Na suprot tome manje od 25% menadžera globalnih kompanija procjenjuje da se inovativnost aktivno primenjuje u organizaciji. Premda u inovativnosti ima „slučajnosti”, inovativnost je proces kojim se može upravljati, a to zahteva visok nivo prednosti, organizovano, sistemski i trajno traganje za novim poslovnim mogućnostima, te uključenosti cele organizacije i svih zaposlenih.

1. Inovativna organizacija• Inovativnost je ključna sposobnost za održivi

razvoj organizacije i nalazi se na samom vrhu popisa od šest ne finansijskih faktora vrednost kompanije na tržištu. Na suprot tome manje od 25% menadžera globalnih kompanija procjenjuje da se inovativnost aktivno primenjuje u organizaciji. Premda u inovativnosti ima „slučajnosti”, inovativnost je proces kojim se može upravljati, a to zahteva visok nivo prednosti, organizovano, sistemski i trajno traganje za novim poslovnim mogućnostima, te uključenosti cele organizacije i svih zaposlenih.

1.1. Karakteristike inovativnog i tradicionalnog preduzeća

• Organizacijom se omogućuje i obezbeduje efikasno i efektivno ostvarivanje postavljenih ciljeva, a kako inovacije podrazumevaju nove tehnologije, one podrazumevaju i razvoj adekvatne organizacije.

• Ljudski resursi u inovativnom preduzeću su visokoobučeni kadrovi, a u tradicionalnom preduzeću kadrovi sa manjim kvalifikacijama; ocenjivanje u inovativnom preduzeću samoocenjivanje upoređivanjem, a u tradicionalnom preduzeću formalni sistem uz korišćenje standarda i kriterijuma; tehnologija u inovativnom kompleksna, a u tradicionalnom relativo jednostavna; koordinacija u inovativnom licem u lice, dvosmerna komunikacija, a u tradicionalnom planirane, jednosmjerne direktive itd.

1.1. Karakteristike inovativnog i tradicionalnog preduzeća

• Organizacijom se omogućuje i obezbeduje efikasno i efektivno ostvarivanje postavljenih ciljeva, a kako inovacije podrazumevaju nove tehnologije, one podrazumevaju i razvoj adekvatne organizacije.

• Ljudski resursi u inovativnom preduzeću su visokoobučeni kadrovi, a u tradicionalnom preduzeću kadrovi sa manjim kvalifikacijama; ocenjivanje u inovativnom preduzeću samoocenjivanje upoređivanjem, a u tradicionalnom preduzeću formalni sistem uz korišćenje standarda i kriterijuma; tehnologija u inovativnom kompleksna, a u tradicionalnom relativo jednostavna; koordinacija u inovativnom licem u lice, dvosmerna komunikacija, a u tradicionalnom planirane, jednosmjerne direktive itd.

1.2. Međuzavisnost tehnologije i inovativne organizacije preduzeća

• Modifikacije, inovacije i kreiranje novih proizvoda, nove tehnologije i novi materijali podrazumevaju promene u organizovanju i upravljanju preduzećem. Nova organizacija prilagođena za inovacije i nove tehnologije, usmerena je prema potrošačima, odnosno prema njihovim potrebama, željama, problemima, zahtevima, očekivanjima i preferencijama na odabranom tržištu.

1.2. Međuzavisnost tehnologije i inovativne organizacije preduzeća

• Modifikacije, inovacije i kreiranje novih proizvoda, nove tehnologije i novi materijali podrazumevaju promene u organizovanju i upravljanju preduzećem. Nova organizacija prilagođena za inovacije i nove tehnologije, usmerena je prema potrošačima, odnosno prema njihovim potrebama, željama, problemima, zahtevima, očekivanjima i preferencijama na odabranom tržištu.

1.3. Karakteristične promene ka inovativnoj organizaciji

• Inovacije i nove tehnologije, materijali i proizvodi predstavljaju sve ono što donosi promene u potencijalu preduzeća, počev od istraživanja i razvoja do potencijala u proizvodnji, finansijama, marketingu, investiranju, kadrologiji i vođenju preduzeća. Inovacija nije uvek tehnička ili tehnološka, ona je, bez obzira gdje bila uvedena, orjentisana na promene u organizaciji i organizacionoj strukturi. Pod promenama se podrazumeva uvijek nešto novo, novo za organizaciju i novo za sredinu.

1.3. Karakteristične promene ka inovativnoj organizaciji

• Inovacije i nove tehnologije, materijali i proizvodi predstavljaju sve ono što donosi promene u potencijalu preduzeća, počev od istraživanja i razvoja do potencijala u proizvodnji, finansijama, marketingu, investiranju, kadrologiji i vođenju preduzeća. Inovacija nije uvek tehnička ili tehnološka, ona je, bez obzira gdje bila uvedena, orjentisana na promene u organizaciji i organizacionoj strukturi. Pod promenama se podrazumeva uvijek nešto novo, novo za organizaciju i novo za sredinu.

1.4. Povećanje nivoa organizovanosti

• Ovdje treba da raspravimo međuzavisnost nivoa organizovanosti, efikasnosti primene tehnologije i nivoa otvorenosti ka novim tehnologijama i inovativnom preduzetništvu, kako bi se došlo do mogućnosti povećanja nivoa organizovanosti preduzetničkog društva orjentisanog na potrošača.

• Orjentacija na potrošače zasniva se na teoriji o suverenitetu potrošača, ali ona isto tako podrazumeva aktivnu ulogu države u planiranju materijalne proizvodnje, odnosno u kreiranju sredine koja će omogućiti konstituisanje visokog organizovanja društva.

1.4. Povećanje nivoa organizovanosti

• Ovdje treba da raspravimo međuzavisnost nivoa organizovanosti, efikasnosti primene tehnologije i nivoa otvorenosti ka novim tehnologijama i inovativnom preduzetništvu, kako bi se došlo do mogućnosti povećanja nivoa organizovanosti preduzetničkog društva orjentisanog na potrošača.

• Orjentacija na potrošače zasniva se na teoriji o suverenitetu potrošača, ali ona isto tako podrazumeva aktivnu ulogu države u planiranju materijalne proizvodnje, odnosno u kreiranju sredine koja će omogućiti konstituisanje visokog organizovanja društva.

1.4.1. Principi savremene proizvodnje

• Savremeni tržišni uslovi privređivanja zahtevaju da sve poslovne funkcije budu podređene preduzetničkoj viziji budućnosti, poslovnoj misiji kao svrsi postojanja preduzeća i tržišnim ciljevima orjentisanim na potrošače. Prema tome, treba imati u vidu 14 osnovnih principa, pravila savremene proizvodnje,odnosno osnovnih pravila savremene proizvodne filozofije, a to su:

1.4.1. Principi savremene proizvodnje

• Savremeni tržišni uslovi privređivanja zahtevaju da sve poslovne funkcije budu podređene preduzetničkoj viziji budućnosti, poslovnoj misiji kao svrsi postojanja preduzeća i tržišnim ciljevima orjentisanim na potrošače. Prema tome, treba imati u vidu 14 osnovnih principa, pravila savremene proizvodnje,odnosno osnovnih pravila savremene proizvodne filozofije, a to su:

• Princip 1: Nije problem proizvesti već prodati; problem je proizvesti ono što potrošači očekuju, kvaltetno, brzo i uz što niže troškove.

• Princip 2: Konkurencija se pobjeđuje „oružjem”- kvalitetom, rokom i mestom isporuke i cenom.

• Princip 3: U trenutku najvećih poslovnih rezultata postojećeg proizvodnog programa proizvodnje, treba imati jasno koncipiran novi program proizvodnje.

• Princip 4: Plan nije ništa, a planiranje je sve; zato je godišnji plan zasnova na pretpostavkama, uz više alternativa, a sve je podređeno platežnoj moći potrošača.

• Princip 1: Nije problem proizvesti već prodati; problem je proizvesti ono što potrošači očekuju, kvaltetno, brzo i uz što niže troškove.

• Princip 2: Konkurencija se pobjeđuje „oružjem”- kvalitetom, rokom i mestom isporuke i cenom.

• Princip 3: U trenutku najvećih poslovnih rezultata postojećeg proizvodnog programa proizvodnje, treba imati jasno koncipiran novi program proizvodnje.

• Princip 4: Plan nije ništa, a planiranje je sve; zato je godišnji plan zasnova na pretpostavkama, uz više alternativa, a sve je podređeno platežnoj moći potrošača.

• Princip 5: U proizvodnji se samo na proizvodnim radnim mestima stvara nova vrednost, sve ostalo je trošak.

• Princip 6: Kontrolu kvaliteta ne treba razvijati, već je svoditi na najmanju meru, tako proces nastajanja proizvoda treba organizovati da ne dođe do greške.

• Princip 7: Procese i tokove vremenski i količinski treba dobro isplanirati, da se sve odvija tačno na vrijeme.

• Princip 8: U organizovanom ponašanju treba slediti netroškovni princip, tj. princip stalnog snižavanja troškova.

• Princip 9: Ne treba proizvoditi ni velike ni male serije, već optimalne, tj. one koje očekuje poznati kupac.

• Princip 10: Radnike ne treba otpuštati, njih treba motivisati da se ostvari vizija i misija preduzeća

• Princip 11: Kvalitet proizvoda povećava se samo povećanjem kvaliteta i nivoa organizovanja.

• Princip 12: Ako se brzo prihvataju ideje, tada je brza i odluka i sklonosti riziku su osnovne odrednice preduzetnika ili top menadžmenta...

• Princip 5: U proizvodnji se samo na proizvodnim radnim mestima stvara nova vrednost, sve ostalo je trošak.

• Princip 6: Kontrolu kvaliteta ne treba razvijati, već je svoditi na najmanju meru, tako proces nastajanja proizvoda treba organizovati da ne dođe do greške.

• Princip 7: Procese i tokove vremenski i količinski treba dobro isplanirati, da se sve odvija tačno na vrijeme.

• Princip 8: U organizovanom ponašanju treba slediti netroškovni princip, tj. princip stalnog snižavanja troškova.

• Princip 9: Ne treba proizvoditi ni velike ni male serije, već optimalne, tj. one koje očekuje poznati kupac.

• Princip 10: Radnike ne treba otpuštati, njih treba motivisati da se ostvari vizija i misija preduzeća

• Princip 11: Kvalitet proizvoda povećava se samo povećanjem kvaliteta i nivoa organizovanja.

• Princip 12: Ako se brzo prihvataju ideje, tada je brza i odluka i sklonosti riziku su osnovne odrednice preduzetnika ili top menadžmenta...

1.4.2. Elementi kvaliteta organizovanja poslovnog sistema

• Kvaltet organizovanja organizacionog sistema, odnosno organizacionog sistema proizvodne organizacije se može posmatrati preko kvaliteta organizovanja procesa u sistemu ili funkciji tog sistema, odnosno preko osnovnih elemenata sistema, a to su; ulazni elementi predmeti rada, informacije, odnosno poslovi nabavke i spoljašnja logistika, a zatim transformacioni proce; finansije, marketing, proizvodnja, razvoj, inoviranje, kadrovi, kontola i revizija, a kao izlazni element iz sistema; proizvod, usluge, informacije i poslovi prodaje sa logistikom.

1.4.2. Elementi kvaliteta organizovanja poslovnog sistema

• Kvaltet organizovanja organizacionog sistema, odnosno organizacionog sistema proizvodne organizacije se može posmatrati preko kvaliteta organizovanja procesa u sistemu ili funkciji tog sistema, odnosno preko osnovnih elemenata sistema, a to su; ulazni elementi predmeti rada, informacije, odnosno poslovi nabavke i spoljašnja logistika, a zatim transformacioni proce; finansije, marketing, proizvodnja, razvoj, inoviranje, kadrovi, kontola i revizija, a kao izlazni element iz sistema; proizvod, usluge, informacije i poslovi prodaje sa logistikom.

ZAŠTO JE POTREBNA PLANSKA PROMJENA

Kada pročitate ovo poglavlje, moći ćete da objasnite i

shvatite; • 1. Cilj i program planske promene u

organizaciji.• 2. Proces promena i izvor otpora.• 3. Levinov model procesa promena.• 4. Vrste planskih promena.• 5. Pristup strukturnim promenama u

organizaciji. 

ZAŠTO JE POTREBNA PLANSKA PROMJENA

Kada pročitate ovo poglavlje, moći ćete da objasnite i

shvatite; • 1. Cilj i program planske promene u

organizaciji.• 2. Proces promena i izvor otpora.• 3. Levinov model procesa promena.• 4. Vrste planskih promena.• 5. Pristup strukturnim promenama u

organizaciji. 

1. Zašto je potrebna planska promena• Svaka organizacija sprovodi manja strukturna

prilagođavanja prateći promene u okruženju koje na nju utiču direktno ili indirektno. Na primer, na fonnularu prodaju uradiće se izmene kako bi se uklonila svaka nedoumica kod kupca, ili, odeljenje za kadrove može da pripremi program obuke za ISO 9000. Ono po čemu se planske promene razlikuju od rutinskih promena jesu domet i značaj. Cilj planske promene je da pripremi celu organizaciju, ili njen veći deo, za značajne promene ciljeva i pravaca koje će organizacija slediti.

1. Zašto je potrebna planska promena• Svaka organizacija sprovodi manja strukturna

prilagođavanja prateći promene u okruženju koje na nju utiču direktno ili indirektno. Na primer, na fonnularu prodaju uradiće se izmene kako bi se uklonila svaka nedoumica kod kupca, ili, odeljenje za kadrove može da pripremi program obuke za ISO 9000. Ono po čemu se planske promene razlikuju od rutinskih promena jesu domet i značaj. Cilj planske promene je da pripremi celu organizaciju, ili njen veći deo, za značajne promene ciljeva i pravaca koje će organizacija slediti.

• Planske promene su sistemski pokušaj da se rekonstruiše organizacija na način koji će joj omogućiti da se prilagodi promenama u spoljnoj okolini ili da se postignu novi ciljevi.

• Danas su programi promena neophodni upravo zbog promena u vremenu i odnosima, koje smo uočili u svetu organizacija. Unapređenje tehnologije obrade podataka i sve veće globalizacija organizacija doveli su do toga da su menadžeri više nego ikad izloženi novim idejama, novim proizvodima i novim izazovima.

• Planske promene su sistemski pokušaj da se rekonstruiše organizacija na način koji će joj omogućiti da se prilagodi promenama u spoljnoj okolini ili da se postignu novi ciljevi.

• Danas su programi promena neophodni upravo zbog promena u vremenu i odnosima, koje smo uočili u svetu organizacija. Unapređenje tehnologije obrade podataka i sve veće globalizacija organizacija doveli su do toga da su menadžeri više nego ikad izloženi novim idejama, novim proizvodima i novim izazovima.

1.1. Model procesa promena• Mada su organizacije pod pritiskom različitih

snaga koje zahtevaju promene, važno je znati da suprotne snage odražavaju organizaciju u stanju ravnoteže. To znači da suprotne snage odražavaju stabilnost ili status quo. Da bismo razumeli kako ove snage deluju, trebamo razmotriti model procesa promena zasnovanog na radu Kurta Levina.

• Prema teoriji polja Kurta Levina, svako ponašanje je rezultat ravnoteže između pokretačkih i inhibitornih snaga-one koje odražavaju stabilnost organizacije

1.1. Model procesa promena• Mada su organizacije pod pritiskom različitih

snaga koje zahtevaju promene, važno je znati da suprotne snage odražavaju organizaciju u stanju ravnoteže. To znači da suprotne snage odražavaju stabilnost ili status quo. Da bismo razumeli kako ove snage deluju, trebamo razmotriti model procesa promena zasnovanog na radu Kurta Levina.

• Prema teoriji polja Kurta Levina, svako ponašanje je rezultat ravnoteže između pokretačkih i inhibitornih snaga-one koje odražavaju stabilnost organizacije

• Pokretačke snage vuku na jednu stranu, inhibitorne na drugu, a rezultat je ravnoteža između ove dve suprotne snage. Jačanje pokretačke snage može proizvesti bolji učinak, ali i jačanje inhibitornih snaga odražava status quo u organizaciji.

• Levinov model nam ukazuje da treba da istražimo više uzroka ponašanja, a ne samo jedan. Osnovni cilj programa planskih promena zasnovanih na Levinovoj teoriji jeste uklanjanje ili slabljenje inhibitornih snaga, pa tek onda generisanje i jačanje pokretačkih snaga koje postoje u organizaciji.

• Pokretačke snage vuku na jednu stranu, inhibitorne na drugu, a rezultat je ravnoteža između ove dve suprotne snage. Jačanje pokretačke snage može proizvesti bolji učinak, ali i jačanje inhibitornih snaga odražava status quo u organizaciji.

• Levinov model nam ukazuje da treba da istražimo više uzroka ponašanja, a ne samo jedan. Osnovni cilj programa planskih promena zasnovanih na Levinovoj teoriji jeste uklanjanje ili slabljenje inhibitornih snaga, pa tek onda generisanje i jačanje pokretačkih snaga koje postoje u organizaciji.

1.1.1. Izvori otpora• Inhibitorne snage-one koje odražavaju stabilnost

organizacije - posebno su važne jer predstavljaju potencijalan izvor otpora planskim promenama. Menadžeri sposobni da promene ove snage ili da odgovore na osnove zabrinutosti, imaju veće šanse da sprovedu planske promene. Radi lakšeg rada, izvore otpora svrstaćemo u tri široke kategorije: organizaciona kultura, lični interesi i individualno percipiranje organizacionih ciljeva i strategija.

Organizaciona kultura u postupku oblikovanja i očuvanja identiteta organizacije, kultura je možda najvažnija od ova tri faktora. Kultura je osnovna snaga koja određuje ponašanje zaposlenih, kultura ima jak i sve veći uticaj na učinak organizacija.

1.1.1. Izvori otpora• Inhibitorne snage-one koje odražavaju stabilnost

organizacije - posebno su važne jer predstavljaju potencijalan izvor otpora planskim promenama. Menadžeri sposobni da promene ove snage ili da odgovore na osnove zabrinutosti, imaju veće šanse da sprovedu planske promene. Radi lakšeg rada, izvore otpora svrstaćemo u tri široke kategorije: organizaciona kultura, lični interesi i individualno percipiranje organizacionih ciljeva i strategija.

Organizaciona kultura u postupku oblikovanja i očuvanja identiteta organizacije, kultura je možda najvažnija od ova tri faktora. Kultura je osnovna snaga koja određuje ponašanje zaposlenih, kultura ima jak i sve veći uticaj na učinak organizacija.

Lični interesi zaposlenih mogu se identifikovati sa svojim organizacijama, što i čine, oni se takođe brinu i o sebi. Za dobro obavljen posao očekuju odgovarjuću platu, zadovoljavajuće uslove rada, sigurnost radnog mesta i izvestan stepen uvažavanja, moći i prestiža.

Percepcija organizacionih ciljeva i strategija imaju veliki značaj u organizovanju i koordinisanju akcija svake organizacije. Ukoliko ne postoji zvanična politika ili procedura, zaposleni se u svom radu mogu držati izjave o misiji „kupcima pružiti najbolju moguću uslugu”. Ipak, snažan nagon za stabilnost otežava sprovođenje promjena.

Lični interesi zaposlenih mogu se identifikovati sa svojim organizacijama, što i čine, oni se takođe brinu i o sebi. Za dobro obavljen posao očekuju odgovarjuću platu, zadovoljavajuće uslove rada, sigurnost radnog mesta i izvestan stepen uvažavanja, moći i prestiža.

Percepcija organizacionih ciljeva i strategija imaju veliki značaj u organizovanju i koordinisanju akcija svake organizacije. Ukoliko ne postoji zvanična politika ili procedura, zaposleni se u svom radu mogu držati izjave o misiji „kupcima pružiti najbolju moguću uslugu”. Ipak, snažan nagon za stabilnost otežava sprovođenje promjena.

1.1.2. Proces promena• Levi je takođe proučavao procese sprovođenja

efikasnih promena. Smatrao je da većina pokušaja da se sprovedu promene propadnu iz dva razloga. Prvo, ljudi nisu spremni ili nisu sposobni da promene dugogodišnje ukorenjene stavove i ponašanja. Ako nekom menadžeru kažate da on ili ona moraju da nauče novu analitičku tehniku, verovatno će prihvatiti predlog. Ali, ako istom menadžeru kažete da su on ili ona previše agresivni i strogi u ophođenju s drugim, on ili ona se mogu uvrediti i odbiti da išta menjaju.

1.1.2. Proces promena• Levi je takođe proučavao procese sprovođenja

efikasnih promena. Smatrao je da većina pokušaja da se sprovedu promene propadnu iz dva razloga. Prvo, ljudi nisu spremni ili nisu sposobni da promene dugogodišnje ukorenjene stavove i ponašanja. Ako nekom menadžeru kažate da on ili ona moraju da nauče novu analitičku tehniku, verovatno će prihvatiti predlog. Ali, ako istom menadžeru kažete da su on ili ona previše agresivni i strogi u ophođenju s drugim, on ili ona se mogu uvrediti i odbiti da išta menjaju.

• Da bi se prevazišle smetnje ove vrste, Levin je razvio model procesa promena u tri faze. Ovaj model, koji su kasnije usavršili Edgar H. Sajn (Edgar H.Schajn) i ostali, može se primeniti kako na pojedince, tako i na grupe i cele organizacije. Ovaj model ponašanja se sastoji od „odmrzavanja” sadašnjeg modela ponašanja, „promene” ili razvoj novog modela ponašanja i zatim „ponovnog zamrzavanja” ili konsolidovanja novog ponašanja.

• Odmrzavanje znači da je učinjeno sve da se pokaže da je potreba za promene neizbježna tako da to pojedinac, grupa ili organizacija odmah mogu da uvide i prihvate. 

• Da bi se prevazišle smetnje ove vrste, Levin je razvio model procesa promena u tri faze. Ovaj model, koji su kasnije usavršili Edgar H. Sajn (Edgar H.Schajn) i ostali, može se primeniti kako na pojedince, tako i na grupe i cele organizacije. Ovaj model ponašanja se sastoji od „odmrzavanja” sadašnjeg modela ponašanja, „promene” ili razvoj novog modela ponašanja i zatim „ponovnog zamrzavanja” ili konsolidovanja novog ponašanja.

• Odmrzavanje znači da je učinjeno sve da se pokaže da je potreba za promene neizbježna tako da to pojedinac, grupa ili organizacija odmah mogu da uvide i prihvate. 

1.2. Vrsta planskih promena

• Izmene u organizaciji se mogu sprovesti promenom njene strukture, tehnologije, ljudi ili kombinovanjem ovih mogućnosti.

1.2.1. Pristup strukturnim promenama

• Pristup strukturnim promjenama koje obuhvataju reorganizaciju njenog internog sistema, kao što su linije komunikacija, prilagođavanjem svoje strukture i tehnologije svojim zadatcima i okruženju, kao i tok rada, odnosno redosled operacija ili upavljačka hijerarhija.

1.2. Vrsta planskih promena

• Izmene u organizaciji se mogu sprovesti promenom njene strukture, tehnologije, ljudi ili kombinovanjem ovih mogućnosti.

1.2.1. Pristup strukturnim promenama

• Pristup strukturnim promjenama koje obuhvataju reorganizaciju njenog internog sistema, kao što su linije komunikacija, prilagođavanjem svoje strukture i tehnologije svojim zadatcima i okruženju, kao i tok rada, odnosno redosled operacija ili upavljačka hijerarhija.

1.2.2. Pristup tehnološkim promenama

• Kada se menja tehnologija u nekoj organizaciji, menja se oprema, proces inžinjeringa, istraživačke tehnike ili proizvodni metodi. Ovaj prilaz zasniva se na naučnoj teoriji Frederika V. Tejlora o menadžmentu.

• Proizvodna tehnologija često ima veliki uticaj na organizacionu strukturu. Zbog toga je cilj, tehnostrukturalnog i sociotehnološkog pristupa povećanje učinka istovremeno menjajući aspekte strukture organizacije i njene tehnologije.

1.2.2. Pristup tehnološkim promenama

• Kada se menja tehnologija u nekoj organizaciji, menja se oprema, proces inžinjeringa, istraživačke tehnike ili proizvodni metodi. Ovaj prilaz zasniva se na naučnoj teoriji Frederika V. Tejlora o menadžmentu.

• Proizvodna tehnologija često ima veliki uticaj na organizacionu strukturu. Zbog toga je cilj, tehnostrukturalnog i sociotehnološkog pristupa povećanje učinka istovremeno menjajući aspekte strukture organizacije i njene tehnologije.

1.2.3. Pristup promenama ljudi

• Cilj strukturalnog, kao i tehničkog odnosno kombinovanog pristupa je da promenom radne situacije poboljšanju učinaka organizacije. Prilaz ljudima, s druge strane, usmeren je na promenu ponašanja ljudi tako što se naglasak stavlja na njihove kvalifikacije, stavove, percepcije i očekivanja. Bavićemo se i drugim aspektom ovog pristupa kada budemo razmatrali razvoj organizacije.

1.2.3. Pristup promenama ljudi

• Cilj strukturalnog, kao i tehničkog odnosno kombinovanog pristupa je da promenom radne situacije poboljšanju učinaka organizacije. Prilaz ljudima, s druge strane, usmeren je na promenu ponašanja ljudi tako što se naglasak stavlja na njihove kvalifikacije, stavove, percepcije i očekivanja. Bavićemo se i drugim aspektom ovog pristupa kada budemo razmatrali razvoj organizacije.

RAZVOJ ORGANIZACIJE Kada proučite ovo poglavlje, moći ćete da objasnite ishvatite; • 1.Specifičnosti razvoja organizacije kao dugoročnog

proces promena.• 2.Ulogu agenta za promene i način primene tehnika u

procesu promena.• 3.Zadatak tima za sprovođenje ključnih promena.• 4.Upravljanje kreativnošću i inovacijama.• 5.Preporuke za negovanje organizacione kreativnosti.• 6.Osnovne faze stvaralaštva.• 7.Kreativnu klimu inovativne organizacije i situacioni

model menadžerskog donošenja odluka. 

RAZVOJ ORGANIZACIJE Kada proučite ovo poglavlje, moći ćete da objasnite ishvatite; • 1.Specifičnosti razvoja organizacije kao dugoročnog

proces promena.• 2.Ulogu agenta za promene i način primene tehnika u

procesu promena.• 3.Zadatak tima za sprovođenje ključnih promena.• 4.Upravljanje kreativnošću i inovacijama.• 5.Preporuke za negovanje organizacione kreativnosti.• 6.Osnovne faze stvaralaštva.• 7.Kreativnu klimu inovativne organizacije i situacioni

model menadžerskog donošenja odluka. 

2. Razvoj organizacije• Mnogi prilazi planskim promenama mogu se

koristiti za rešavanje neposrednih i specifičnih problema. Za razliku od njih, razvoj organizacije je dugoročniji, dalekosežniji, složeniji i skuplji prilaz promenama čiji je cilj bolje funkcionisanje cele organizacije koje prati istovremeno povećanje učinka i zadovoljstva njenih članova. Mada razvoj organizacije često obuhvata strukturalne i tehnološke promene, njegov prvi i njavažniji cilj jeste da dovede do promena kod ljudi, kao i u prirodi i kvalitetu njihovih radnih odnosa.

2. Razvoj organizacije• Mnogi prilazi planskim promenama mogu se

koristiti za rešavanje neposrednih i specifičnih problema. Za razliku od njih, razvoj organizacije je dugoročniji, dalekosežniji, složeniji i skuplji prilaz promenama čiji je cilj bolje funkcionisanje cele organizacije koje prati istovremeno povećanje učinka i zadovoljstva njenih članova. Mada razvoj organizacije često obuhvata strukturalne i tehnološke promene, njegov prvi i njavažniji cilj jeste da dovede do promena kod ljudi, kao i u prirodi i kvalitetu njihovih radnih odnosa.

• Prema tome, razvoj organizacije se definiše kao dalekosežan pokušaj, koji uživa podršku najvišeg rukovodstva, a cilj mu je poboljšanje procesa rešavanja problema i procesa obnove, posebno kroz efikasniju i zajedničku dijagnozu i upravljanje organizcionom kulturom - s posebnim naglaskom na stalni radni tim, privremeni tim i intergrupnu kulturu - uz pomoć konsultanta i uz primenu teorije i tehnologije primenjenog bihejviorizma, uključujući tehniku planiranja akcija.

• Prema tome, razvoj organizacije se definiše kao dalekosežan pokušaj, koji uživa podršku najvišeg rukovodstva, a cilj mu je poboljšanje procesa rešavanja problema i procesa obnove, posebno kroz efikasniju i zajedničku dijagnozu i upravljanje organizcionom kulturom - s posebnim naglaskom na stalni radni tim, privremeni tim i intergrupnu kulturu - uz pomoć konsultanta i uz primenu teorije i tehnologije primenjenog bihejviorizma, uključujući tehniku planiranja akcija.

• Ova definicija sadrži izvestan broj važnih elemenata. Proces rešavanja problema odnosi se na metode koje koristi organizacija kada se bavi pitanjima rizika i mogućnosti u svom okruženju, dok se proces obnove odnosi na način na koji menadžeri prilagođavaju svoj proces rešavanja problema u datim uslovima.

• Drugi cilj razvoja organizacije, označen izrazom kolaborativni menadžment, jeste podela upravljačkih ovlašćenja sa zaposlenim. Kolaborativni menadžment je način upravljanja kada menadžeri odustaju od hijerahijskog autoriteta i dopuštaju da zaposleni imaju veću ulogu u odlučivanju.

• Ova definicija sadrži izvestan broj važnih elemenata. Proces rešavanja problema odnosi se na metode koje koristi organizacija kada se bavi pitanjima rizika i mogućnosti u svom okruženju, dok se proces obnove odnosi na način na koji menadžeri prilagođavaju svoj proces rešavanja problema u datim uslovima.

• Drugi cilj razvoja organizacije, označen izrazom kolaborativni menadžment, jeste podela upravljačkih ovlašćenja sa zaposlenim. Kolaborativni menadžment je način upravljanja kada menadžeri odustaju od hijerahijskog autoriteta i dopuštaju da zaposleni imaju veću ulogu u odlučivanju.

• Razvoj timova i prenos ovlašćenja na zaposlene su elementi kvalitvnih programa koji često vode ka kolaborativnom prilazu. Osamostaljeni radnici se sada trude da utvrde potrebe kupaca i razviju one procese koji će zadovoljiti njihove zahteve. Zaposleni se više ne brinu o tome da li će zadovoljiti šefa, već se bave kupcima.

• Posljednji ključni izraz akciono istraživanje odnosi se na način na koji agenti za promene ispituju koje aspekte organizacije treba poboljšati i kako se može pomoći organizaciji da sprovede poboljšanja.

• Razvoj timova i prenos ovlašćenja na zaposlene su elementi kvalitvnih programa koji često vode ka kolaborativnom prilazu. Osamostaljeni radnici se sada trude da utvrde potrebe kupaca i razviju one procese koji će zadovoljiti njihove zahteve. Zaposleni se više ne brinu o tome da li će zadovoljiti šefa, već se bave kupcima.

• Posljednji ključni izraz akciono istraživanje odnosi se na način na koji agenti za promene ispituju koje aspekte organizacije treba poboljšati i kako se može pomoći organizaciji da sprovede poboljšanja.

2.1. Vrste aktivnosti

• Agenti za promene imaju na raspolaganju mnogobrojne tehnike i intervencije, ali se sve tehnike i prilazi ne koriste za svaki program promena. Korisno je, pre svega, klasifikovati ove tehnike prema ciljnim grupama na koje se mogu primeniti. Tehnike se mogu koristiti za poboljšanje efikasnosti pojedinaca, poslovnog odnosa između dva ili više pojedinaca, funkcionisanje grupe, odnosno među grupama, ili efikasnosti cele organizacije.

2.1. Vrste aktivnosti

• Agenti za promene imaju na raspolaganju mnogobrojne tehnike i intervencije, ali se sve tehnike i prilazi ne koriste za svaki program promena. Korisno je, pre svega, klasifikovati ove tehnike prema ciljnim grupama na koje se mogu primeniti. Tehnike se mogu koristiti za poboljšanje efikasnosti pojedinaca, poslovnog odnosa između dva ili više pojedinaca, funkcionisanje grupe, odnosno među grupama, ili efikasnosti cele organizacije.

Radi boljeg razumevanja problema i primene, definisaćemo neke tehnike kao što su; tehnika senzibiliteta, analiza poruka, proces konstrukcija, izgradnja tima, sastanak konfrotacija i izveštaj o rezultatima ankete.

Tehnika senzibiliteta je praktično obuka osetljivosti, naime izoštrava se osetljivost kao i veština ophođenja u međuljudskim odnosima.

Analiza poruke kao tehnika koristi za poboljšanje međuljudske efikasnosti, a ponekada se koristi u razvoju organizacije, koncentriše se na stilove i sadržaj komunikacija ili poruka među ljudima. Ova tehnika se koristi da se ljudi nauče da šalju jasne i odgovorne poruke i da daju prirodne i razumne poruke.

Radi boljeg razumevanja problema i primene, definisaćemo neke tehnike kao što su; tehnika senzibiliteta, analiza poruka, proces konstrukcija, izgradnja tima, sastanak konfrotacija i izveštaj o rezultatima ankete.

Tehnika senzibiliteta je praktično obuka osetljivosti, naime izoštrava se osetljivost kao i veština ophođenja u međuljudskim odnosima.

Analiza poruke kao tehnika koristi za poboljšanje međuljudske efikasnosti, a ponekada se koristi u razvoju organizacije, koncentriše se na stilove i sadržaj komunikacija ili poruka među ljudima. Ova tehnika se koristi da se ljudi nauče da šalju jasne i odgovorne poruke i da daju prirodne i razumne poruke.

Proces konsultacija je tehnika pomoću koje konsultanti pomažu članovima organizacije da shvate i promene način na koji zajednički rade, odnosno da razviju dijagnostičku veštinu, kao i veštinu rešavanja problema, koje su im potrebne za efikasnije rešavanje problema.

Izgradnja tima je srodna tehnika koja se koristi za analizu aktivnosti, raspodele sredstava i odnosa u grupi ili timu radi povećanja efikasnosti, odnosno to je metod koji se koristi za poboljšanje organizacione efikasnosti na nivou tima.

Proces konsultacija je tehnika pomoću koje konsultanti pomažu članovima organizacije da shvate i promene način na koji zajednički rade, odnosno da razviju dijagnostičku veštinu, kao i veštinu rešavanja problema, koje su im potrebne za efikasnije rešavanje problema.

Izgradnja tima je srodna tehnika koja se koristi za analizu aktivnosti, raspodele sredstava i odnosa u grupi ili timu radi povećanja efikasnosti, odnosno to je metod koji se koristi za poboljšanje organizacione efikasnosti na nivou tima.

• Te tehnike „sastanak konfrotacije” menadžeri mogu da koriste da bi ocenili stanje organizacije i pripreme planove za poboljšanje stanja. To je jednostavan sastank svih menadžera u organizaciji na kojem oni razmatraju probleme, analiziraju osnovne uzroke i planiraju sanacione mere.

• Tehnika izveštaj o rezultatima ankete može se koristiti za unapređenje rada cele organizacije. Ona obuhvata sprovođenje ankete o stavovima, kao i dugih anketa i sistemsko obaveštavanje članova organizacije o rezultatima anketa.

• Te tehnike „sastanak konfrotacije” menadžeri mogu da koriste da bi ocenili stanje organizacije i pripreme planove za poboljšanje stanja. To je jednostavan sastank svih menadžera u organizaciji na kojem oni razmatraju probleme, analiziraju osnovne uzroke i planiraju sanacione mere.

• Tehnika izveštaj o rezultatima ankete može se koristiti za unapređenje rada cele organizacije. Ona obuhvata sprovođenje ankete o stavovima, kao i dugih anketa i sistemsko obaveštavanje članova organizacije o rezultatima anketa.

2.2. Upravljanje kreativnošću i inovacijama

• Danas je više nego ikad ranije važno biti kreativan i inovativan. To znači da se mora misliti na nov način i da postoji potpuna otvorenost za sasvim različite načine sagledavanja svijeta.

• Mnogi autori koji pišu o menadžmentu defmišu kreativnost kao generaciju novih ideja, a inovaciju kao prevođenje nove ideje u novu kompaniju, nov proizvod, novu uslugu, nov proces ili novi metod proizvodnje.

2.2. Upravljanje kreativnošću i inovacijama

• Danas je više nego ikad ranije važno biti kreativan i inovativan. To znači da se mora misliti na nov način i da postoji potpuna otvorenost za sasvim različite načine sagledavanja svijeta.

• Mnogi autori koji pišu o menadžmentu defmišu kreativnost kao generaciju novih ideja, a inovaciju kao prevođenje nove ideje u novu kompaniju, nov proizvod, novu uslugu, nov proces ili novi metod proizvodnje.

2.2.1. Individualna kreativnost.

• Pojedinci se razlikuju po svojoj kreativnoj sposobnosti. Na pitanje kako bi mogle da se iskoriste atomobilske gume, nekreativna osoba bi verovatno odgovorila da bi se gume mogle iskoristiti za „bove” i „ljuljaške okačene za drvo”. Kreativna osoba bi mogla da predloži ,,ram za naočare za slona” ili „oreol za velike robote”. Kreativne osobe su obično fleksibilnije od nekreativnih i spremne su u rešavanju problema oprobaju različite pristupe.

2.2.1. Individualna kreativnost.

• Pojedinci se razlikuju po svojoj kreativnoj sposobnosti. Na pitanje kako bi mogle da se iskoriste atomobilske gume, nekreativna osoba bi verovatno odgovorila da bi se gume mogle iskoristiti za „bove” i „ljuljaške okačene za drvo”. Kreativna osoba bi mogla da predloži ,,ram za naočare za slona” ili „oreol za velike robote”. Kreativne osobe su obično fleksibilnije od nekreativnih i spremne su u rešavanju problema oprobaju različite pristupe.

2.2.2. Kreativnost organizacije i inovacije

• Baš kao što se pojedinci razlikuju po sposobnosti da svoje kreativne talente pretoče u rezultate, tako se i organizacije razlikuju po sposobnosti da pretoče talenat svojih članova u nove proizvode, procese ili usluge. Da bi organizacije na najefikasniji način mogle da iskoriste kreativnost, njihovi menadžeri moraju biti svesni procesa inovacija u organizacijama i moraju preduzeti mere da pospeše takav proces. Kreativni proces u organizacijama ima tri faze: nastanak ideje, rešavanja problema ili razvoj ideje i primena.

2.2.2. Kreativnost organizacije i inovacije

• Baš kao što se pojedinci razlikuju po sposobnosti da svoje kreativne talente pretoče u rezultate, tako se i organizacije razlikuju po sposobnosti da pretoče talenat svojih članova u nove proizvode, procese ili usluge. Da bi organizacije na najefikasniji način mogle da iskoriste kreativnost, njihovi menadžeri moraju biti svesni procesa inovacija u organizacijama i moraju preduzeti mere da pospeše takav proces. Kreativni proces u organizacijama ima tri faze: nastanak ideje, rešavanja problema ili razvoj ideje i primena.

Nastajanje ideje u organizaciji zavisi prije svega od protoka ljudi i informacija između firmi i njenog okruženja. Na primer, velika većina tehnoloških inovacija nastala je kao odgovor na uslove na tržištu.

Razvoj ideje, za razliku od nastanka ideje, koji je u velikoj meri stimulisan spoljnim kontaktima, razvoj ideje zavisi od organizacione kulture i procesa unutar organizacije.

Faza primene kreativnog procesa u organizacijama sastoji se od koraka koji omogućavaju da se neko rešenje ili pronalazak plasira na tržište.

Nastajanje ideje u organizaciji zavisi prije svega od protoka ljudi i informacija između firmi i njenog okruženja. Na primer, velika većina tehnoloških inovacija nastala je kao odgovor na uslove na tržištu.

Razvoj ideje, za razliku od nastanka ideje, koji je u velikoj meri stimulisan spoljnim kontaktima, razvoj ideje zavisi od organizacione kulture i procesa unutar organizacije.

Faza primene kreativnog procesa u organizacijama sastoji se od koraka koji omogućavaju da se neko rešenje ili pronalazak plasira na tržište.

2.3. Specifičnosti i osobine nosilaca kreativnih promena

• Nosioc promena su kadrovi koji poseduju kreativne sklonosti kod rešavanja problema, ali isto da imaju svoje specifičnosti i tolerancije; orginalnost, fleksibilnost, stvaralačke fantazije, toleranciju, otvorenost i zatvorenost, iskustva, kreativne generalizacije, sistem mišljenja koji proizvodi što više ideja.

• Kreativno mišljenje je pretpostavka stvaralaštva, koje prolazi kroz pet osnovnih faza i to; faza priprema (rađanja) ideja, inkubacija (sazrevanje), iluminacija (konačan odabir-selektiranje), provera (testiranje), i primena.

2.3. Specifičnosti i osobine nosilaca kreativnih promena

• Nosioc promena su kadrovi koji poseduju kreativne sklonosti kod rešavanja problema, ali isto da imaju svoje specifičnosti i tolerancije; orginalnost, fleksibilnost, stvaralačke fantazije, toleranciju, otvorenost i zatvorenost, iskustva, kreativne generalizacije, sistem mišljenja koji proizvodi što više ideja.

• Kreativno mišljenje je pretpostavka stvaralaštva, koje prolazi kroz pet osnovnih faza i to; faza priprema (rađanja) ideja, inkubacija (sazrevanje), iluminacija (konačan odabir-selektiranje), provera (testiranje), i primena.

2.3.1. Kreativna klima inovativne organizacije• Menadžment tržišno orjentisanog preduzetničkog

društva treba da stvori adekvatnu kreativnu sredinu u kojoj će biti ostvarena inovativna organizacija.

• Empiriski utvrđeno da postoji šest bitnih uslova kreativnog rada; povoljna kulturno-socijalna sredina; dovoljna individualna odabranost

• sa neobičnim kombinacijama sposobnosti i karakternih crta, temperamenata i motivacijskih osobina; zadovoljavajući ekonomako- administrativni uslovi, među kojima su najvažnija oprema i potrebni radni i optimalni materijali; sticanje istraživačkih navika i procesa mišljenja itd.

2.3.1. Kreativna klima inovativne organizacije• Menadžment tržišno orjentisanog preduzetničkog

društva treba da stvori adekvatnu kreativnu sredinu u kojoj će biti ostvarena inovativna organizacija.

• Empiriski utvrđeno da postoji šest bitnih uslova kreativnog rada; povoljna kulturno-socijalna sredina; dovoljna individualna odabranost

• sa neobičnim kombinacijama sposobnosti i karakternih crta, temperamenata i motivacijskih osobina; zadovoljavajući ekonomako- administrativni uslovi, među kojima su najvažnija oprema i potrebni radni i optimalni materijali; sticanje istraživačkih navika i procesa mišljenja itd.

2.3.2. Vođenja inovativne organizacije

• Inovativna organizacija bitno se razlikuje od tradicionalne organizacije i po tome što se nalazi u kontinuitetu promena, što od menadžmenta zahteva ne samo određena znanja i kognitivne psihičke funkcije, nego i stil vođenja, koje nećemo ovog puta posebno obrađivati, nego ćemo radi vođenja inovativne organizacije samo napomenuti situacioni model menadžerskog donošenja odluka.

2.3.2. Vođenja inovativne organizacije

• Inovativna organizacija bitno se razlikuje od tradicionalne organizacije i po tome što se nalazi u kontinuitetu promena, što od menadžmenta zahteva ne samo određena znanja i kognitivne psihičke funkcije, nego i stil vođenja, koje nećemo ovog puta posebno obrađivati, nego ćemo radi vođenja inovativne organizacije samo napomenuti situacioni model menadžerskog donošenja odluka.

Upravljanje ljudskim resursima i specifičnosti u marketingu

Kada pročitate ovaj dio, bolje ćete razumjet sljedeće

•  1. suštinu i specifičnosti kadrovskog menadžmenta i sam proces ULJR,

• 2. značaj obezbjeđenja pravih ljudi na samom startu, Specifičnosti kadrovskog menadžmenta

• 3. ulogu faze u procesu selekcije kadrova, • 4. kako sa ljudskim resursima upravlja Sony, • 5. specifičnosti kadrovskog menadžmenta u marketingu,

 

Upravljanje ljudskim resursima i specifičnosti u marketingu

Kada pročitate ovaj dio, bolje ćete razumjet sljedeće

•  1. suštinu i specifičnosti kadrovskog menadžmenta i sam proces ULJR,

• 2. značaj obezbjeđenja pravih ljudi na samom startu, Specifičnosti kadrovskog menadžmenta

• 3. ulogu faze u procesu selekcije kadrova, • 4. kako sa ljudskim resursima upravlja Sony, • 5. specifičnosti kadrovskog menadžmenta u marketingu,

 

1. Upravljanje ljudskim resursima• Uspeh svake kompanije zavisi od najbitinijeg

resursa organizacije a to su njeno zaposleno osoblje, jer ono daje svoj rad, talenat, kreativnost i entuzijazam za dobrobit organizacije. Prema tome, logično je da je jedan od najkritičnijih zadataka menadžera da obavi selekciju, obuči i usavrši ljude koji su najsposobniji da organizaciji omoguće da ostvari svoje ciljeve.

1. Upravljanje ljudskim resursima• Uspeh svake kompanije zavisi od najbitinijeg

resursa organizacije a to su njeno zaposleno osoblje, jer ono daje svoj rad, talenat, kreativnost i entuzijazam za dobrobit organizacije. Prema tome, logično je da je jedan od najkritičnijih zadataka menadžera da obavi selekciju, obuči i usavrši ljude koji su najsposobniji da organizaciji omoguće da ostvari svoje ciljeve.

1.1. Definisanje kadrovskog menadžmenta i proces U lj R• Ljudi sa svojim stručnim kvalifikacijama i ulogom u

procesu poslovanja predstavljaju kadrovsku osnovu preduzeća i drugih organizacionoh sistema. Zato se upravljanje ljudskim resursima, u teoriji i u praksi, naziva i kadrovski menadžment. Pod ovim pojmom podrazumevaju se aktivnosti upravljanja ljudskim resursima i menadžeri koji tu aktivnosti obavljaju. Pri tome, aktivnosti upravljanja ljudskim resursima predstavljaju kadrovsku politiku, čiji su nosioci top menadžeri, kao i menadžeri poslovnih jedinica i funkcija, uz pomoć kadrovske službe na čijem čelu je odgovarajući menadžer.

1.1. Definisanje kadrovskog menadžmenta i proces U lj R• Ljudi sa svojim stručnim kvalifikacijama i ulogom u

procesu poslovanja predstavljaju kadrovsku osnovu preduzeća i drugih organizacionoh sistema. Zato se upravljanje ljudskim resursima, u teoriji i u praksi, naziva i kadrovski menadžment. Pod ovim pojmom podrazumevaju se aktivnosti upravljanja ljudskim resursima i menadžeri koji tu aktivnosti obavljaju. Pri tome, aktivnosti upravljanja ljudskim resursima predstavljaju kadrovsku politiku, čiji su nosioci top menadžeri, kao i menadžeri poslovnih jedinica i funkcija, uz pomoć kadrovske službe na čijem čelu je odgovarajući menadžer.

• Sve upravljačke aktivnosti u preduzeću su u nadležnosti njegovih menadžera. Prema tome, i upravljanjem ljudskim resursima predstvlja polje delovanja menadžera na svim hijerarhijskim nivoima organizacione strukture preduzeća. Upravljanje ljudskim resursima je kadrovska funkcija. Menadžeri za ULJR savjetuju komandne menadžere celokupne organizacije. Staviše, kompanija može da ima veće ili manje potrebe za radnicima i menadžerima u zavisnosti od okolnosti. ULJR je neprekidan proces koji organizaciju snadbeva sa pravim ljudima na pravim položajima kada se za to ukaže potreba.

• Sve upravljačke aktivnosti u preduzeću su u nadležnosti njegovih menadžera. Prema tome, i upravljanjem ljudskim resursima predstvlja polje delovanja menadžera na svim hijerarhijskim nivoima organizacione strukture preduzeća. Upravljanje ljudskim resursima je kadrovska funkcija. Menadžeri za ULJR savjetuju komandne menadžere celokupne organizacije. Staviše, kompanija može da ima veće ili manje potrebe za radnicima i menadžerima u zavisnosti od okolnosti. ULJR je neprekidan proces koji organizaciju snadbeva sa pravim ljudima na pravim položajima kada se za to ukaže potreba.

Planiranje ljudskih resursa predviđa da se potrebe za osobljem zadovoljavaju stalno i na adekvatan način. Ovo se postiže analizom unutrašnjih faktora, kao što su trenutna i očekivana potreba određene struke, slobodna radna mesta i proširenja ili redukcije odeljenja i faktora okruženja, kao što je tržište radne snage.

Cilj regrutovanja da se obezbedi odgovarajući izbor kandidata za određeni posao, a prema planu ljudskih resursa.

Selekcija podrazumeva popunjavanje formulara za podnošenje molbi, podnošenje kratke biografije, intervjua, provere znanja, kao i provere referenci kako bi se potencijalni kandidati pre nego što se postupak preda menadžerima koji donose konačnu odluku.

Planiranje ljudskih resursa predviđa da se potrebe za osobljem zadovoljavaju stalno i na adekvatan način. Ovo se postiže analizom unutrašnjih faktora, kao što su trenutna i očekivana potreba određene struke, slobodna radna mesta i proširenja ili redukcije odeljenja i faktora okruženja, kao što je tržište radne snage.

Cilj regrutovanja da se obezbedi odgovarajući izbor kandidata za određeni posao, a prema planu ljudskih resursa.

Selekcija podrazumeva popunjavanje formulara za podnošenje molbi, podnošenje kratke biografije, intervjua, provere znanja, kao i provere referenci kako bi se potencijalni kandidati pre nego što se postupak preda menadžerima koji donose konačnu odluku.

Socijalizacija predviđa da se izabranim kandidatima pomogne da se bezbolno uklope u sredinu. Novi radnici se upoznaju sa svojim kolegama, odgovornostima i s kulturom organizacije, njenom politikom i ponašanjem koje se očekuje od njih.

Obuka i usavršavanje su usmereni na povećanje sposobnosti radnika kako bi mogli da daju bolji doprinos produktivnosti organizacije.

Procenom učinka se unapređuje učinak koji pojedinac ostvari na svom radnom mestu sa standardom ili aktivnostima predviđenim za to radno mesto.

Socijalizacija predviđa da se izabranim kandidatima pomogne da se bezbolno uklope u sredinu. Novi radnici se upoznaju sa svojim kolegama, odgovornostima i s kulturom organizacije, njenom politikom i ponašanjem koje se očekuje od njih.

Obuka i usavršavanje su usmereni na povećanje sposobnosti radnika kako bi mogli da daju bolji doprinos produktivnosti organizacije.

Procenom učinka se unapređuje učinak koji pojedinac ostvari na svom radnom mestu sa standardom ili aktivnostima predviđenim za to radno mesto.

• Unapređenja, premeštaji, degradiranja, razrješenja i penzionisanja su odraz vrednosti nekog radnika za organizaciju. Lica koja ostvaruju visok učinak mogu da se unaprede ili da se premeste na drugo mesto gdje mogu da usavrše svoje kvalifikacije, dok lica koja ostvare mali učinak mogu da budu degradirana, premeštena na manje zahtevna radna mjesta, pa čak i razrešena dužnosti, a lica koja ispune uslove za penzionisanje dobivaju rešenja za mirovinu, tako da svaki od navedenih procesa direktno utiče na planiranje ljudskih resursa.

• Unapređenja, premeštaji, degradiranja, razrješenja i penzionisanja su odraz vrednosti nekog radnika za organizaciju. Lica koja ostvaruju visok učinak mogu da se unaprede ili da se premeste na drugo mesto gdje mogu da usavrše svoje kvalifikacije, dok lica koja ostvare mali učinak mogu da budu degradirana, premeštena na manje zahtevna radna mjesta, pa čak i razrešena dužnosti, a lica koja ispune uslove za penzionisanje dobivaju rešenja za mirovinu, tako da svaki od navedenih procesa direktno utiče na planiranje ljudskih resursa.

1.1.1. Planiranje ljudskih resursa• Potreba planiranja ljudskih resursa možda nije

uvek uočljiva, međutim organizacija koja se ne bavi planiranjem ljudskih resursa može da ustanovi da ne zadovoljava svoje potrebe u pogledu osoblja niti efikasno ostvaruje svoje ciljeve. Na primer, proizvodna kompanija može da se nada da će povećati produktivnost novom automatizovanom opremom. Međutim, ako kompanija ne počne da zapošljava i obučava ljude da rukuje opremom pre njene montaže, oprema će stajati neiskorišćena nedjeljama, možda čak i mesecima.

1.1.1. Planiranje ljudskih resursa• Potreba planiranja ljudskih resursa možda nije

uvek uočljiva, međutim organizacija koja se ne bavi planiranjem ljudskih resursa može da ustanovi da ne zadovoljava svoje potrebe u pogledu osoblja niti efikasno ostvaruje svoje ciljeve. Na primer, proizvodna kompanija može da se nada da će povećati produktivnost novom automatizovanom opremom. Međutim, ako kompanija ne počne da zapošljava i obučava ljude da rukuje opremom pre njene montaže, oprema će stajati neiskorišćena nedjeljama, možda čak i mesecima.

• Planiranje ljudskih resursa ima četiri osnovna aspekta: planiranje radi budućih potreba, podrazumeva odluku o tome koliko ljudi s kojim kvalifikacijama će biti potrebno organizaciji; planiranje radi buduće uravnoteženosti, postiže se poređenjem broja potrebnih radnika s brojem trenutno zaposlenih za koje se računa da će ostati u organizaciji, što vodi ka planiranju regrutovanju ili privremenog otpuštanja radnika i planiranje usavršavanja radnika da bi organizacija bila sigurna da ima stalan priliv iskusnih i sposobi radnika.

• Planiranje ljudskih resursa ima četiri osnovna aspekta: planiranje radi budućih potreba, podrazumeva odluku o tome koliko ljudi s kojim kvalifikacijama će biti potrebno organizaciji; planiranje radi buduće uravnoteženosti, postiže se poređenjem broja potrebnih radnika s brojem trenutno zaposlenih za koje se računa da će ostati u organizaciji, što vodi ka planiranju regrutovanju ili privremenog otpuštanja radnika i planiranje usavršavanja radnika da bi organizacija bila sigurna da ima stalan priliv iskusnih i sposobi radnika.

1.1.2. Regrutovanje• Svrha regrutovanja jeste da se obezbjedi grupa

kandidata, dovoljno velika da menadžeri mogu da izaberu potrebne kvalifikovane radnike. Prema tome, regrutovanje je izbor dovoljnog broja kandidata koji odgovara zahtjevima plana za ljudske resurse.

• Pre nego što je moguće da se obavi regrutovanje, kandidati moraju da imaju donekle jasnu predstavu o aktivnostima i odgovornostima radnog mesta za koje se prijavljuju, odnosno trebaju da znaju opis radnog mesta, kao i opis položaja.

1.1.2. Regrutovanje• Svrha regrutovanja jeste da se obezbjedi grupa

kandidata, dovoljno velika da menadžeri mogu da izaberu potrebne kvalifikovane radnike. Prema tome, regrutovanje je izbor dovoljnog broja kandidata koji odgovara zahtjevima plana za ljudske resurse.

• Pre nego što je moguće da se obavi regrutovanje, kandidati moraju da imaju donekle jasnu predstavu o aktivnostima i odgovornostima radnog mesta za koje se prijavljuju, odnosno trebaju da znaju opis radnog mesta, kao i opis položaja.

1.1.3. Selekcija

• Proces selekcije bi idealno podrazumjevao donošenje zajedničke odluke. Organizacija se odlučuje da ponudi određen posao i uslove pod kojim ga nudi, a potencijalni kandidat odlučuje da li organizacija i posao zadovoljavaju njegove ili njene potrebe i ciljeve. Realnost je nešto drugo, proces selekcije je uglavnom jednostran. U situacijama kada su uslovi na tržištu skučeni, veći broj kandidata će podnositi molbe za svako raspisano radno mesto, a menadžeri u organizaciji će upotrijebiti čitav niz postupaka za procjenu kandidata kako bi odabrali najpodesnijeg za posao.

1.1.3. Selekcija

• Proces selekcije bi idealno podrazumjevao donošenje zajedničke odluke. Organizacija se odlučuje da ponudi određen posao i uslove pod kojim ga nudi, a potencijalni kandidat odlučuje da li organizacija i posao zadovoljavaju njegove ili njene potrebe i ciljeve. Realnost je nešto drugo, proces selekcije je uglavnom jednostran. U situacijama kada su uslovi na tržištu skučeni, veći broj kandidata će podnositi molbe za svako raspisano radno mesto, a menadžeri u organizaciji će upotrijebiti čitav niz postupaka za procjenu kandidata kako bi odabrali najpodesnijeg za posao.

1.1.4. Obuka i usavršavanje• Programi obuke su usredsređeni na odražavanje

i poboljšavanje rezultata na sadašnjem radnom mestu, odnosno proces kojim se održava ili poboljšava postojeći učinak ostvaren na radnome mestu, dok programi za usavršavanje predviđaju da razvijaju veštine potrebne za budući posao, odnosno to je proces za usavršavanje sposobnosti potrebnih za obavljanje aktivnosti na budućem radnom mestu. I menadžeri i radnici koji nisu menadžeri imaju koristi i od programa obuke i od programa usavršavanja.

1.1.4. Obuka i usavršavanje• Programi obuke su usredsređeni na odražavanje

i poboljšavanje rezultata na sadašnjem radnom mestu, odnosno proces kojim se održava ili poboljšava postojeći učinak ostvaren na radnome mestu, dok programi za usavršavanje predviđaju da razvijaju veštine potrebne za budući posao, odnosno to je proces za usavršavanje sposobnosti potrebnih za obavljanje aktivnosti na budućem radnom mestu. I menadžeri i radnici koji nisu menadžeri imaju koristi i od programa obuke i od programa usavršavanja.

1.1.5. Orjentacija i socijalizacija

• Plan orjentacije ili socijalizacije novim radnicima pruža podatke potrebne za obavljanje poslova i za adaptaciju na uslove koji vladaju u organizaciji. Program predviđen da pomogne radnicima da se bezbolno uklope u organizaciju, takođe se zove i socijalizacija. Socijalizacija najčešće podrazumeva pružanje tri tipa informacija: opšte podatke o svakodnevnim rutinskim poslovima.

1.1.5. Orjentacija i socijalizacija

• Plan orjentacije ili socijalizacije novim radnicima pruža podatke potrebne za obavljanje poslova i za adaptaciju na uslove koji vladaju u organizaciji. Program predviđen da pomogne radnicima da se bezbolno uklope u organizaciju, takođe se zove i socijalizacija. Socijalizacija najčešće podrazumeva pružanje tri tipa informacija: opšte podatke o svakodnevnim rutinskim poslovima.

1.1.6. Ocena učinka i utvrđivanje nadoknade

• Jedan od najvažnijih zadataka menadžera je da drugima pomogne, da poboljša svoj učinak. Većina će iskreno priznati da im je najteži deo posla ocena učinka i podučavanje. Korektna procena učinka radnika nije

• jednostavna stvar. Još je teže da se nađe način da se ocena saopšti radniku na konstruktivan način koji ni kod jedne strane neće izazvati nelagodnost, a omogućit će, da se iz podataka o predhodnom radu izvuče pouka za buduće usavršavanje.

1.1.6. Ocena učinka i utvrđivanje nadoknade

• Jedan od najvažnijih zadataka menadžera je da drugima pomogne, da poboljša svoj učinak. Većina će iskreno priznati da im je najteži deo posla ocena učinka i podučavanje. Korektna procena učinka radnika nije

• jednostavna stvar. Još je teže da se nađe način da se ocena saopšti radniku na konstruktivan način koji ni kod jedne strane neće izazvati nelagodnost, a omogućit će, da se iz podataka o predhodnom radu izvuče pouka za buduće usavršavanje.

1.1.7. Unapređenja, premeštaji, degredacije, razrešenja i penzionisanja

• Pomeranje osoblja u okviru organizacije; njihovo unapređenje, premeštaj, degradiranje, razrešenje i penzionisanje su veoma važan aspekt uprvaljanja ljudskim resursima. Sama odluka o tome koga treba unaprediti, a koga treba otpustiti može da bude jedna od njtežih i najvažnijih koju menadžer treba da donese.

• Mogućnost da se dobije unapređenje u većini slučajeva je važan podstrek za postizanje izuzetnih rezultata u rukovođenju.

1.1.7. Unapređenja, premeštaji, degredacije, razrešenja i penzionisanja

• Pomeranje osoblja u okviru organizacije; njihovo unapređenje, premeštaj, degradiranje, razrešenje i penzionisanje su veoma važan aspekt uprvaljanja ljudskim resursima. Sama odluka o tome koga treba unaprediti, a koga treba otpustiti može da bude jedna od njtežih i najvažnijih koju menadžer treba da donese.

• Mogućnost da se dobije unapređenje u većini slučajeva je važan podstrek za postizanje izuzetnih rezultata u rukovođenju.

SPECIFIČNOSTI KADROVSKOG MENADŽMENTA U MARKETINGU

  Kada pročitate ovo poglavlje, moći ćete da

objasnite i shvatite; • 1. Neke elemente specifičnosti kadrovskog

menadžmenta u marketingu.• 2. Pozicije menadžera u marketingu.• 3. Proces izbora kadrova u marketingu.• 4. Proces vođenja kadrova.• 5. Procjenu uspjeinoiti menadžera. 

SPECIFIČNOSTI KADROVSKOG MENADŽMENTA U MARKETINGU

  Kada pročitate ovo poglavlje, moći ćete da

objasnite i shvatite; • 1. Neke elemente specifičnosti kadrovskog

menadžmenta u marketingu.• 2. Pozicije menadžera u marketingu.• 3. Proces izbora kadrova u marketingu.• 4. Proces vođenja kadrova.• 5. Procjenu uspjeinoiti menadžera. 

2. Specifičnosti kadrovskog menadžmenta u marketingu

• Za razliku od ostalih poslovnih funkcija preduzetničkog društva, marketing funkcija, obzirom na interdisciplinarni pristup rešavanja ekonomskih problema na tržištu, koji se sastoji od kontinuelnog kreiranja prednosti koju potrošači očekuju sa osmišljavanjem sredstava da se stečene prednosti u vidu lojalnih potrošača održi u što dužem vremenskom periodu, za brojnim kadrovima specijalističkih znanja, veština i iskustava, što kadrovskoj funkciji i politici postavlja okupljanje ljudi voljnih da postižu ciljeve i zadatke na efikasan i efektivan način.

2. Specifičnosti kadrovskog menadžmenta u marketingu

• Za razliku od ostalih poslovnih funkcija preduzetničkog društva, marketing funkcija, obzirom na interdisciplinarni pristup rešavanja ekonomskih problema na tržištu, koji se sastoji od kontinuelnog kreiranja prednosti koju potrošači očekuju sa osmišljavanjem sredstava da se stečene prednosti u vidu lojalnih potrošača održi u što dužem vremenskom periodu, za brojnim kadrovima specijalističkih znanja, veština i iskustava, što kadrovskoj funkciji i politici postavlja okupljanje ljudi voljnih da postižu ciljeve i zadatke na efikasan i efektivan način.

2.1.Proces izbora kadrova

• Izbor kadrova treba da se bazira na utvrđenim kriterijumima potreba za kadrovima, koji mora da odgovori na sledeća pitanja: koji se poslovi moraju obaviti da bi se ostvarili ciljevi marketing organizacije; koje se veštine i sposobnosti potrebne za obavljanje tih poslova u marketingu; koje je iskustvo potrebno za obavljanje tih poslova u marketingu; koje je formalno obrazovanje potrebno kao preduslov za obavljanje tih poslova u marketingu; koliko je ljudi potrebno za obavljanje tih poslova.

2.1.Proces izbora kadrova

• Izbor kadrova treba da se bazira na utvrđenim kriterijumima potreba za kadrovima, koji mora da odgovori na sledeća pitanja: koji se poslovi moraju obaviti da bi se ostvarili ciljevi marketing organizacije; koje se veštine i sposobnosti potrebne za obavljanje tih poslova u marketingu; koje je iskustvo potrebno za obavljanje tih poslova u marketingu; koje je formalno obrazovanje potrebno kao preduslov za obavljanje tih poslova u marketingu; koliko je ljudi potrebno za obavljanje tih poslova.

2.2. Proces vođenja kadrova• Vođenje kadrova podrazumeva obučavanje i

pripremanje zaposlenih, ocenjivanje uspješnosti, naknade zaposlenim, kao i smanjivanje mogućnosti da kreativne kadrove preuzme konkurencija. Svrha je obučavanja i pripremanja da motiviše radnika da upotrijebi znanje, da mu razvije sklonost da stekne iskustvo i razvije veštine potrebne za uspešno obavljanje specifičnih poslova u području marketinga, uključujući i veštine upravljanja marketingom u odnosu na odabrane marketing koncepte, marketing strategiju, preduzetničku viziju i misiju, te ciljeve i zadatke marketinga preduzetničkog društva.

2.2. Proces vođenja kadrova• Vođenje kadrova podrazumeva obučavanje i

pripremanje zaposlenih, ocenjivanje uspješnosti, naknade zaposlenim, kao i smanjivanje mogućnosti da kreativne kadrove preuzme konkurencija. Svrha je obučavanja i pripremanja da motiviše radnika da upotrijebi znanje, da mu razvije sklonost da stekne iskustvo i razvije veštine potrebne za uspešno obavljanje specifičnih poslova u području marketinga, uključujući i veštine upravljanja marketingom u odnosu na odabrane marketing koncepte, marketing strategiju, preduzetničku viziju i misiju, te ciljeve i zadatke marketinga preduzetničkog društva.

• Ocenjivanje uspešnosti radnika uopšte, kao i radnika u marketingu ima za cilj: da se uspostavi kontrolni sistem, preduzimanje određenih mera prema zaposlenim, tj. povišice plata, unapređenje, premeštanje, vraćanje na niži položaj ili otpuštanje; da se indetifikuje potreba za obukom; da se radnicima omogući da znaju koliko su uspešni u odnosu na ono što se od njih očekuje.

• Skale za ocenjivanje zasnovane na ponašanju temelje se na skali: uspešno-neuspešno. Procena uspešnosti menadžera provodi se da bi se ocenila trenutna uspešnost, ocenila mogućnost za buduće napredovanje i omogućilo menadžerima u marketingu da znaju koliko su uspešni u odnosu na ono što se od njih očekuje.

• Ocenjivanje uspešnosti radnika uopšte, kao i radnika u marketingu ima za cilj: da se uspostavi kontrolni sistem, preduzimanje određenih mera prema zaposlenim, tj. povišice plata, unapređenje, premeštanje, vraćanje na niži položaj ili otpuštanje; da se indetifikuje potreba za obukom; da se radnicima omogući da znaju koliko su uspešni u odnosu na ono što se od njih očekuje.

• Skale za ocenjivanje zasnovane na ponašanju temelje se na skali: uspešno-neuspešno. Procena uspešnosti menadžera provodi se da bi se ocenila trenutna uspešnost, ocenila mogućnost za buduće napredovanje i omogućilo menadžerima u marketingu da znaju koliko su uspešni u odnosu na ono što se od njih očekuje.

• MBO-ABR metod pomaže da se razjasne odgovornosti i prevaziđu greške koje se javljaju prilikom ocenjivanja ljudi tim što se naglašava uspešnost u postvljanju ciljeva, koordinaciji sa nadređenim rukovodstvom, kao i uspešnost u izvršenju zadataka.

• Zaposlene u suštini nagrađivanjem treba motivisati da rade najbolje što mogu. Unapređivanje treba da uzme u obzir kandidate u marketing sektoru i izvan marketing sektora da bi se unele nove ideje, ali i da bi se omogućilo napredovanje i razvoj zaposlenih.

• MBO-ABR metod pomaže da se razjasne odgovornosti i prevaziđu greške koje se javljaju prilikom ocenjivanja ljudi tim što se naglašava uspešnost u postvljanju ciljeva, koordinaciji sa nadređenim rukovodstvom, kao i uspešnost u izvršenju zadataka.

• Zaposlene u suštini nagrađivanjem treba motivisati da rade najbolje što mogu. Unapređivanje treba da uzme u obzir kandidate u marketing sektoru i izvan marketing sektora da bi se unele nove ideje, ali i da bi se omogućilo napredovanje i razvoj zaposlenih.

KOMUNIKACIJE Kada pročitate ovo poglavlje, moći ćete da objasnite ishvatite; • 1.Suštinu i značaj komunikacije u organizaciji.• 2.Značaj efektivne komunikacije za menadžere.• 3.Proces komunikacije između pošiljaoca i primaoca.• 4.Proces komunikacija u upravljanju marketingom.• 5.Svrha komuniciranja menadžera, radi racionalnog,

efektivnog i efikasnog obavljanja posla.• 7.Vrstu medija i uioga u komunikaciji. 

KOMUNIKACIJE Kada pročitate ovo poglavlje, moći ćete da objasnite ishvatite; • 1.Suštinu i značaj komunikacije u organizaciji.• 2.Značaj efektivne komunikacije za menadžere.• 3.Proces komunikacije između pošiljaoca i primaoca.• 4.Proces komunikacija u upravljanju marketingom.• 5.Svrha komuniciranja menadžera, radi racionalnog,

efektivnog i efikasnog obavljanja posla.• 7.Vrstu medija i uioga u komunikaciji. 

1. Komunikacije• Komunikacija predstavlja kontaktiranje,

prenošenje i razmenu nekih sadržaja, podataka, informacija, mišljenja, zaključaka, verovanja, stavova, predrasuda, itd. Termin je sveobuhvatan, a može da podrazumeva i veze u kibernetici, saobraćaju i drugo.

• U psihološom smislu komunikacija označava kontaktiranje među ljudima, svakako radi postizanja zajedničkog cilja. Ostvaruju se u neposrednom verbalnom i neverbalnom dodiru, a može biti personalan sa konkretnim ljudima, ili depresonalizovana sa institucijama.

1. Komunikacije• Komunikacija predstavlja kontaktiranje,

prenošenje i razmenu nekih sadržaja, podataka, informacija, mišljenja, zaključaka, verovanja, stavova, predrasuda, itd. Termin je sveobuhvatan, a može da podrazumeva i veze u kibernetici, saobraćaju i drugo.

• U psihološom smislu komunikacija označava kontaktiranje među ljudima, svakako radi postizanja zajedničkog cilja. Ostvaruju se u neposrednom verbalnom i neverbalnom dodiru, a može biti personalan sa konkretnim ljudima, ili depresonalizovana sa institucijama.

• Cilj komunikacija je opstanak organizacije ili društvene zajednice uopšte, prenos i razmena ideja i informacija radi formiranja mišljenja i stavova o viziji budućnosti, poslovnoj misiji, ciljevima i načinu njihovog realizovanja.

• Komuniciranje među ljudima je kulturno-civilizacijska posedica učenja, kultura i kao potreba koja nastaje iz opšte socijalne situacije. Nesposobnosti ljudi da komuniciraju, dakle, usled porasta smetnji koje su nastupile u komunikacijskom procesu su osnovni uzrok neefikasnosti organizacije.

• Cilj komunikacija je opstanak organizacije ili društvene zajednice uopšte, prenos i razmena ideja i informacija radi formiranja mišljenja i stavova o viziji budućnosti, poslovnoj misiji, ciljevima i načinu njihovog realizovanja.

• Komuniciranje među ljudima je kulturno-civilizacijska posedica učenja, kultura i kao potreba koja nastaje iz opšte socijalne situacije. Nesposobnosti ljudi da komuniciraju, dakle, usled porasta smetnji koje su nastupile u komunikacijskom procesu su osnovni uzrok neefikasnosti organizacije.

1.1. Značaj efektivne komunikacije• Efektivna komunikacija je važna za menadžere

iz tri osnovna razloga. Prvo, komunikacija je zajednička nit koja

povezuje menadžerske procese; planiranje, organizaovanje, vođenje i kontrolisanje. Menadžeri razvijaju planove kroz komunikaciju s drugim u svojim organizacijama i pripremaju implementaciju planova kroz razgovore s drugim ljudima o tome koji je najbolji način za realizaciju postavljenih planova.

1.1. Značaj efektivne komunikacije• Efektivna komunikacija je važna za menadžere

iz tri osnovna razloga. Prvo, komunikacija je zajednička nit koja

povezuje menadžerske procese; planiranje, organizaovanje, vođenje i kontrolisanje. Menadžeri razvijaju planove kroz komunikaciju s drugim u svojim organizacijama i pripremaju implementaciju planova kroz razgovore s drugim ljudima o tome koji je najbolji način za realizaciju postavljenih planova.

Drugo, efektivne komunikacione veštine omogućiće menadžerima da iskoriste široku lepezu talenta koju nudi multikulturnim svet organizacija. Postoji mogućnost da se menadžeri suočeni sa stranim i nepoznatim običajima, izrazima i značenjima povuku i pokušaju da izbegnu komunikaciju. To bi značilo da je prilika izgubljena. Zapadni menadžeri moraju, na primer, da shvate da tretiranje engleskog jezika kao „svjetskog jezika” predstavlja ozbiljan rizik.

Drugo, efektivne komunikacione veštine omogućiće menadžerima da iskoriste široku lepezu talenta koju nudi multikulturnim svet organizacija. Postoji mogućnost da se menadžeri suočeni sa stranim i nepoznatim običajima, izrazima i značenjima povuku i pokušaju da izbegnu komunikaciju. To bi značilo da je prilika izgubljena. Zapadni menadžeri moraju, na primer, da shvate da tretiranje engleskog jezika kao „svjetskog jezika” predstavlja ozbiljan rizik.

• Treće, menadžeri provode veliki dio svog vremena komunicirajući. Retko se dešava da sede sami za svojim stolom i razmišljaju, planiraju ili procjenjuju alternative. U stvari, menadžeri najveći deo svog vremena provode u komunikacijama licem u lice, elektronski ili telefonski s radnicima, supervizorima, dobavljačima ili kupcima. Ako ne razgovara s drugim lično ili telefonom, menadžer verovatno piše ili diktira beleške, pisma ili izveštaje - ili čita poruke koje su njemu upućene. Čak i one retke momente kada su menadžeri sami, u načelu ne prikadaju komunikacije.

• Treće, menadžeri provode veliki dio svog vremena komunicirajući. Retko se dešava da sede sami za svojim stolom i razmišljaju, planiraju ili procjenjuju alternative. U stvari, menadžeri najveći deo svog vremena provode u komunikacijama licem u lice, elektronski ili telefonski s radnicima, supervizorima, dobavljačima ili kupcima. Ako ne razgovara s drugim lično ili telefonom, menadžer verovatno piše ili diktira beleške, pisma ili izveštaje - ili čita poruke koje su njemu upućene. Čak i one retke momente kada su menadžeri sami, u načelu ne prikadaju komunikacije.

1.2. Komunikacija među ljudima• Komunikacija se definiše kao proces pomoću koga

ljudi pokušavaju da se sporazumiju prenošenjem simboličnih odluka. Ova definicija komunikacija zahteva da se pozabavimo da istaknemo tri bitna elementa: da komunikacija podrazumeva ljude i da razumeti komunikaciju znači pokušati razumeti kako se ljudi odnose jedan prema drugom, drugo da komunikacija podrazumeva sporazumjevanje, što znači da ako ljudi žele da komuniciraju, moraju da usaglase definicije termina koje koriste i treće da komuniciranje podrazumeva simbole- gestovi, zvuke, znake i reči mogu samo da predstavljaju ili približe one ideje koje treba da prenesu.

1.2. Komunikacija među ljudima• Komunikacija se definiše kao proces pomoću koga

ljudi pokušavaju da se sporazumiju prenošenjem simboličnih odluka. Ova definicija komunikacija zahteva da se pozabavimo da istaknemo tri bitna elementa: da komunikacija podrazumeva ljude i da razumeti komunikaciju znači pokušati razumeti kako se ljudi odnose jedan prema drugom, drugo da komunikacija podrazumeva sporazumjevanje, što znači da ako ljudi žele da komuniciraju, moraju da usaglase definicije termina koje koriste i treće da komuniciranje podrazumeva simbole- gestovi, zvuke, znake i reči mogu samo da predstavljaju ili približe one ideje koje treba da prenesu.

1.2.1. Proces komunikacije• Komunikacija se obavlja između pošiljaoca i

primaoca. U tome procesu od izvora, odnosno pošiljaoca informacije, odnosno poruke preživljavaju šifrovanja, prolazeći kroz razne kanale, da bi konačno dolazeći kod primaoca bile dešifrovane.

Pošiljalac, ili izvor poruke, započinje komunikacija, odnosno incijator komunikacije.

Primalac je lice čija čula primaju poruku pošiljaoca. Ako poruka ne stigne do primaoca, nije bilo

komunikacije. Situacija nije bolja ni kada poruka stigne do primaoca, ali je on ne razume.

1.2.1. Proces komunikacije• Komunikacija se obavlja između pošiljaoca i

primaoca. U tome procesu od izvora, odnosno pošiljaoca informacije, odnosno poruke preživljavaju šifrovanja, prolazeći kroz razne kanale, da bi konačno dolazeći kod primaoca bile dešifrovane.

Pošiljalac, ili izvor poruke, započinje komunikacija, odnosno incijator komunikacije.

Primalac je lice čija čula primaju poruku pošiljaoca. Ako poruka ne stigne do primaoca, nije bilo

komunikacije. Situacija nije bolja ni kada poruka stigne do primaoca, ali je on ne razume.

Tri faktora koja mogu uticati na uspeh ili neuspeh komunikacija su šifrovanje, dešifrovanje i buka.

Šifrovanje nastaje kada pošiljalac informaciju koju treba da prenese prevodi u seriju simbola. Šifrovanje je neophodno jer se informacije mogu preneti od jednog do drugog lica samo pomoću slika ili simbola.

Dešifrovanje je proces pomoću kojeg primalac tumači poruku i prevodi je u razumljivu informaciju. To je dvostepen proces. Primalac mora prvo da primi poruku, pa tek onda da je tumači.

Tri faktora koja mogu uticati na uspeh ili neuspeh komunikacija su šifrovanje, dešifrovanje i buka.

Šifrovanje nastaje kada pošiljalac informaciju koju treba da prenese prevodi u seriju simbola. Šifrovanje je neophodno jer se informacije mogu preneti od jednog do drugog lica samo pomoću slika ili simbola.

Dešifrovanje je proces pomoću kojeg primalac tumači poruku i prevodi je u razumljivu informaciju. To je dvostepen proces. Primalac mora prvo da primi poruku, pa tek onda da je tumači.

Buka je svaki faktor koji uznemirava, odnosno sve što zbunjuje, umanjuje ili ometa komunikaciju. Buka može da se pojavi u onome što se naziva komunikacionim kanalom, a može da se pojavi u obliku internog ili eksternog karaktera. Buka se može da pojavi u svakoj fazi komunikacionog procesa. Posebno je problematična u fazi šifrovanja ili dešifrovanja.

Pošto buka ometa razumevanje poruka, menadžer treba da pokuša da buku svede na nivo koji omogućava efikasnu komunikaciju u svim uslovima komuniciranja.

Buka je svaki faktor koji uznemirava, odnosno sve što zbunjuje, umanjuje ili ometa komunikaciju. Buka može da se pojavi u onome što se naziva komunikacionim kanalom, a može da se pojavi u obliku internog ili eksternog karaktera. Buka se može da pojavi u svakoj fazi komunikacionog procesa. Posebno je problematična u fazi šifrovanja ili dešifrovanja.

Pošto buka ometa razumevanje poruka, menadžer treba da pokuša da buku svede na nivo koji omogućava efikasnu komunikaciju u svim uslovima komuniciranja.

1.3. Proces komunikacija u organizaciji i vođenju

• Komunikacija između pojedinih ljudi, poslovnih funkcija i unutar svake od funkcija, predstavlja osnovni preduslov funkcionisanja i vođenja bilo koje organizacije, a u kontekstu upravljanja marketingom može da se označi kao proces u kome se podaci, ideje i informacije prenose od jedne osobe drugoj na način da se ostvari međusobno razumevanje u skladu sa preduzetničkom vizijom budućnosti i poslovnom misijom kao razlogom i svrhom postojanja preduzetničkog društva.

1.3. Proces komunikacija u organizaciji i vođenju

• Komunikacija između pojedinih ljudi, poslovnih funkcija i unutar svake od funkcija, predstavlja osnovni preduslov funkcionisanja i vođenja bilo koje organizacije, a u kontekstu upravljanja marketingom može da se označi kao proces u kome se podaci, ideje i informacije prenose od jedne osobe drugoj na način da se ostvari međusobno razumevanje u skladu sa preduzetničkom vizijom budućnosti i poslovnom misijom kao razlogom i svrhom postojanja preduzetničkog društva.

U tom smislu, komunikacijom se može označiti

samo onaj proces kojim se podaci, ideje i informacije primaju i razumeju, što znači da se u komunikacionom procesu podaci, ideje i informacije šalju, primaju i razumeju, a što se potvrđuje rezultatom u povratnoj sprezi.

Model komunikacije pre svega ima u vidu primaoca poruke, tj. ciljni auditorijum, s obzirom da od njega zavisi sadržaj poruke koji treba da mu bude upućena.

U tom smislu, komunikacijom se može označiti

samo onaj proces kojim se podaci, ideje i informacije primaju i razumeju, što znači da se u komunikacionom procesu podaci, ideje i informacije šalju, primaju i razumeju, a što se potvrđuje rezultatom u povratnoj sprezi.

Model komunikacije pre svega ima u vidu primaoca poruke, tj. ciljni auditorijum, s obzirom da od njega zavisi sadržaj poruke koji treba da mu bude upućena.

1.3.1. Kodiranje

• Kodiranje u procesu komunikacije se nalazi pod uticajem kulturno socijalnog i ekonomskog okruženja, psihološkog stanja i psihološkog procesa u kojem se komunikator stanju nalazi, kao i naši raniji odnosi sa osobom s kojom komuniciramo (prijateljski, poremećeni odnosi, rodbinski, itd.), kao i naše shvatanje o tome koji je najbolji način da pošaljemo poruku, kao na primer autoritativno, pomirljivo, prijateljski, rodbinski ili slično.

1.3.1. Kodiranje

• Kodiranje u procesu komunikacije se nalazi pod uticajem kulturno socijalnog i ekonomskog okruženja, psihološkog stanja i psihološkog procesa u kojem se komunikator stanju nalazi, kao i naši raniji odnosi sa osobom s kojom komuniciramo (prijateljski, poremećeni odnosi, rodbinski, itd.), kao i naše shvatanje o tome koji je najbolji način da pošaljemo poruku, kao na primer autoritativno, pomirljivo, prijateljski, rodbinski ili slično.

1.3.2. Medijum

• Medijum se odnosi na sredstva kojim se poruka prenosi, a podrazumevaju reči, slike i aktivnosti. Aktivnosti se najčešće izražavaju gestom, mimikom, naglaskom itd.

• Zadatak je slika i aktivnosti da aktivno pojačaju sadržaj poruke, s obzirom da ono što govorimo dokazujemo izvornom aktivnosti podržavamo, i tako utičemo na druge isto onoliko koliko i govorimo, izveštajem i drugim aktivnostima.

1.3.2. Medijum

• Medijum se odnosi na sredstva kojim se poruka prenosi, a podrazumevaju reči, slike i aktivnosti. Aktivnosti se najčešće izražavaju gestom, mimikom, naglaskom itd.

• Zadatak je slika i aktivnosti da aktivno pojačaju sadržaj poruke, s obzirom da ono što govorimo dokazujemo izvornom aktivnosti podržavamo, i tako utičemo na druge isto onoliko koliko i govorimo, izveštajem i drugim aktivnostima.

1.3.3. Kanali komuniciranja• Kanali predstavljaju komunikacionu vezu za

prenos poruke i podrazumeva put kojim poruka ide do primaoca, a koji je determinisan strukturom organizacije prema kriterijumu nadređenosti, odnosno podređenosti.

• Dužina kanala utiče da sama poruke znatno izmeni svoj smisao između pošiljaoca i primaoca, upravo zato pisana poruka zadržava svoj smisao bez obzira na dužinu kanala komuniciranja.

• U suštini, ako je kanal kraći i ako pošiljalac i primalac imaju slične percepcije poruka koja se šalje, biće manje smetnji u komunikaciji.

1.3.3. Kanali komuniciranja• Kanali predstavljaju komunikacionu vezu za

prenos poruke i podrazumeva put kojim poruka ide do primaoca, a koji je determinisan strukturom organizacije prema kriterijumu nadređenosti, odnosno podređenosti.

• Dužina kanala utiče da sama poruke znatno izmeni svoj smisao između pošiljaoca i primaoca, upravo zato pisana poruka zadržava svoj smisao bez obzira na dužinu kanala komuniciranja.

• U suštini, ako je kanal kraći i ako pošiljalac i primalac imaju slične percepcije poruka koja se šalje, biće manje smetnji u komunikaciji.

1.3.4. Prijem i dekodiranje

• Prijem i dekodiranje poruke su mnogo složeniji nego poruku čuti, jer da bi se „čulo” potrebno je samo primiti auditivne nadražaje, dok „slušanje” podrazumeva angažovanje percepcije i interpretaciju poruke.

• Percepcija se odnosi na procese selekcije, rangiranja i organizovanja osećanja u jednu značajnu celinu, kao entetitet sa iskustvom. Komunikacija će biti uspešnija ako pošiljalac i primalac imaju slične percepcije poruke koja se šalje.

1.3.4. Prijem i dekodiranje

• Prijem i dekodiranje poruke su mnogo složeniji nego poruku čuti, jer da bi se „čulo” potrebno je samo primiti auditivne nadražaje, dok „slušanje” podrazumeva angažovanje percepcije i interpretaciju poruke.

• Percepcija se odnosi na procese selekcije, rangiranja i organizovanja osećanja u jednu značajnu celinu, kao entetitet sa iskustvom. Komunikacija će biti uspešnija ako pošiljalac i primalac imaju slične percepcije poruke koja se šalje.

KOMUNIKACIONI KANALI I TOKOVI U MARKETINGU

Kada pročitate ovo poglavlje, moći ćete da objasnite ishvatite;

• 1.Kada je komunikacija u organizaciji moguća i kada nastaje problem komuniciranja?

• 2.Komunikacije odozgo na dole i na gore.• 3.Ulogu horizontalne komunikacije u organizaciji.• 4.Četiri aspekta uspešnog rešavanja procesa

komunikacije.• 5.Upotreba komunikacionih veština.• 6.Pregovore radi rešavanja sukoba.• 7.Smernice za vođenje pregovora.

KOMUNIKACIONI KANALI I TOKOVI U MARKETINGU

Kada pročitate ovo poglavlje, moći ćete da objasnite ishvatite;

• 1.Kada je komunikacija u organizaciji moguća i kada nastaje problem komuniciranja?

• 2.Komunikacije odozgo na dole i na gore.• 3.Ulogu horizontalne komunikacije u organizaciji.• 4.Četiri aspekta uspešnog rešavanja procesa

komunikacije.• 5.Upotreba komunikacionih veština.• 6.Pregovore radi rešavanja sukoba.• 7.Smernice za vođenje pregovora.

2. Komunikacioni kanali i tokovi u marketingu

• Struktura organizacije marketing sektora treba da bude postavljena tako da obezbjeđuje kanale za protok poruka, na gore i u stranu, te smanji mogućnosti izvora neformalnih poruka i komunikacija.

• Da bi komunikacija bila moguća potrebno je da postoji odgovarajuća socijalna situacija, u smislu saglasnosti oko zajedničkih definicija realnosti i značenja bazičnih pravila komunikacije koja omogućuju dijalog.

2. Komunikacioni kanali i tokovi u marketingu

• Struktura organizacije marketing sektora treba da bude postavljena tako da obezbjeđuje kanale za protok poruka, na gore i u stranu, te smanji mogućnosti izvora neformalnih poruka i komunikacija.

• Da bi komunikacija bila moguća potrebno je da postoji odgovarajuća socijalna situacija, u smislu saglasnosti oko zajedničkih definicija realnosti i značenja bazičnih pravila komunikacije koja omogućuju dijalog.

2.1. Komunikacije odozgo prema dole i odozdo prema gore

• Komunikacija od vrha prema dnu obično se dijeli u pet kategorija i to: direktive i upustva, poboljšanje razumjevanja zadataka, informacije o politici organizacije, procedurama itd., povratna informacija i informacija o preduzetničkoj viziji budućnost, što prikasno na slici 6.2. komunikacije odozgo na dole i na gore. 

2.1. Komunikacije odozgo prema dole i odozdo prema gore

• Komunikacija od vrha prema dnu obično se dijeli u pet kategorija i to: direktive i upustva, poboljšanje razumjevanja zadataka, informacije o politici organizacije, procedurama itd., povratna informacija i informacija o preduzetničkoj viziji budućnost, što prikasno na slici 6.2. komunikacije odozgo na dole i na gore. 

• Direktive i upustva govore o tome šta treba raditi, kako treba raditi i kada treba raditi, a potrebni su radi iniciranja aktivnosti, informisanja pojedinaca o njhovim zadacima i određivanja vremena za obavljanje aktivnosti.

• Informacije čija je svrha da poboljša razumevanje zadatka pojedinaca ili odeljenja u odnosu na ostale zadatke organizacije, sa ciljem da bi se naglasio značaj marketing funkcije i rezultata na cjelokupno poslovanje preduzetničkog društva, čime se povećava lojalnost zaposlenih u marketnig funkciji prema društvu kao cjelini, stvara se čovjek-marketer društva.

• Direktive i upustva govore o tome šta treba raditi, kako treba raditi i kada treba raditi, a potrebni su radi iniciranja aktivnosti, informisanja pojedinaca o njhovim zadacima i određivanja vremena za obavljanje aktivnosti.

• Informacije čija je svrha da poboljša razumevanje zadatka pojedinaca ili odeljenja u odnosu na ostale zadatke organizacije, sa ciljem da bi se naglasio značaj marketing funkcije i rezultata na cjelokupno poslovanje preduzetničkog društva, čime se povećava lojalnost zaposlenih u marketnig funkciji prema društvu kao cjelini, stvara se čovjek-marketer društva.

• Informacije o politici organizacije, procedurama, pravilima, običajima i navikama, a značajne su za vođenje misije i drugih akcija za postizanje odrđenog stepena uniformnosti u načinu delovanja organizacije.

• Povratna informacija podređenim o njihovom radu, da bi se postigli efekti u ocenjivanju njihovog rada u odnosu na rad drugih, da se u svest članova kolektiva usadila ideja o viziji budućnosti preduzeća, poslovnoj misiji kao razlogu postojanja, te poslovnim ciljevima i zadacima preduzetničkog društva, odnosno njihovom značaju, doprinosu i ulozi pojedinaca u tom kontekstu.

• Informacije o politici organizacije, procedurama, pravilima, običajima i navikama, a značajne su za vođenje misije i drugih akcija za postizanje odrđenog stepena uniformnosti u načinu delovanja organizacije.

• Povratna informacija podređenim o njihovom radu, da bi se postigli efekti u ocenjivanju njihovog rada u odnosu na rad drugih, da se u svest članova kolektiva usadila ideja o viziji budućnosti preduzeća, poslovnoj misiji kao razlogu postojanja, te poslovnim ciljevima i zadacima preduzetničkog društva, odnosno njihovom značaju, doprinosu i ulozi pojedinaca u tom kontekstu.

• Informacije o preduzetničkoj viziji budućnosti i poslovnoj misiji kao razlogu i svrsi postojanja preduzetničkog društva, poslovnim ciljevima i zadacima, karakteru organizacije, u principu, predstavlja indoktrinaciju, odnosno pokušaj da se javnosti, pojedinaca ili kod članova neke organizacije razvije osećaj poistovjećenja sa vizijom, misijom i ciljevima, odnosno osećanje pripadanja i jedinstva usmerenog ka istim ciljevima, da se deluje kao porodica.

• Informacije o preduzetničkoj viziji budućnosti i poslovnoj misiji kao razlogu i svrsi postojanja preduzetničkog društva, poslovnim ciljevima i zadacima, karakteru organizacije, u principu, predstavlja indoktrinaciju, odnosno pokušaj da se javnosti, pojedinaca ili kod članova neke organizacije razvije osećaj poistovjećenja sa vizijom, misijom i ciljevima, odnosno osećanje pripadanja i jedinstva usmerenog ka istim ciljevima, da se deluje kao porodica.

• Komunikacije od vrha na dole treba da bude logična sročena i razumljiva, da ljudi veruju daje poruka u skladu s njihovim ciljevima, da veruju daje poruka u skladu sa primaočevim opštim interesima, da može mentalno i fizički da obavi aktivnosti koje proizilaze iz sadržine poruke.

 

• Komunikacija odozdo na gore predstavlja povratnu spregu komunikacije da bi se osigurala povratna informacija.

• Komunikacije od vrha na dole treba da bude logična sročena i razumljiva, da ljudi veruju daje poruka u skladu s njihovim ciljevima, da veruju daje poruka u skladu sa primaočevim opštim interesima, da može mentalno i fizički da obavi aktivnosti koje proizilaze iz sadržine poruke.

 

• Komunikacija odozdo na gore predstavlja povratnu spregu komunikacije da bi se osigurala povratna informacija.

2.2. Horizonatalna komunikacija

• Horizonatalna komunikacija, treba da osigura protok informacija u smislu logike odvijanja posla, kako bi se sprečila mogućnost da ako dođe do greške u jednom marketing odeljenju da ne dođe i do greške u sledećem marketing odeljenju.

• Predsednik kompanije je saglasan da se obavlja direktna komunikacija između menadžera marketinga i drugih menadžera poslovnih funkcija u kompaniji.

2.2. Horizonatalna komunikacija

• Horizonatalna komunikacija, treba da osigura protok informacija u smislu logike odvijanja posla, kako bi se sprečila mogućnost da ako dođe do greške u jednom marketing odeljenju da ne dođe i do greške u sledećem marketing odeljenju.

• Predsednik kompanije je saglasan da se obavlja direktna komunikacija između menadžera marketinga i drugih menadžera poslovnih funkcija u kompaniji.

2.3. Unapređenje procesa komunikacija• Da li će komunikacija biti efikasna ili neefikasna

zavisi od toga koliko uspešno strane u komunikaciji mogu da reše četiri aspekta procesa komunikacija: razlike u percepciji, emocije, nesaglasnost između verbalnih i neverbalnih komunikacija i predhodno poverenje između strana.

2.3.1. Različite percepcije• Ovo je jedan od najčešće smetnje u

komunikacijama. Ljudi sa različitim znanjem i iskustvom često opažaju istu pojavu iz različitih perspektiva. Pretpostavimo da novi šef hvali radnika na montažnoj traci za njegov ili njen učinak ili visok kvalitet rada.

2.3. Unapređenje procesa komunikacija• Da li će komunikacija biti efikasna ili neefikasna

zavisi od toga koliko uspešno strane u komunikaciji mogu da reše četiri aspekta procesa komunikacija: razlike u percepciji, emocije, nesaglasnost između verbalnih i neverbalnih komunikacija i predhodno poverenje između strana.

2.3.1. Različite percepcije• Ovo je jedan od najčešće smetnje u

komunikacijama. Ljudi sa različitim znanjem i iskustvom često opažaju istu pojavu iz različitih perspektiva. Pretpostavimo da novi šef hvali radnika na montažnoj traci za njegov ili njen učinak ili visok kvalitet rada.

2.3.2. Kako prevazići problem različitih percepcija

• Da bi se prevazišao problem različitih percepcije i jezika, poruka mora biti tako objašnjena daje primalac s različitim pogledima i iskustvom može razumeti. Kad god je to moguće, potrebno je da saznamo nešto o onima sa kojima ćemo uspostaviti komunikaciju. Treba nastojati, odnosno stvoriti mogućnost da se situacija sagleda sa stanovišta druge osobe i odlagati reakciju sve dok se odgovarajuća informacija ne protumači, jer na taj način se umanjuje dvosmislenost.

2.3.2. Kako prevazići problem različitih percepcija

• Da bi se prevazišao problem različitih percepcije i jezika, poruka mora biti tako objašnjena daje primalac s različitim pogledima i iskustvom može razumeti. Kad god je to moguće, potrebno je da saznamo nešto o onima sa kojima ćemo uspostaviti komunikaciju. Treba nastojati, odnosno stvoriti mogućnost da se situacija sagleda sa stanovišta druge osobe i odlagati reakciju sve dok se odgovarajuća informacija ne protumači, jer na taj način se umanjuje dvosmislenost.

2.3.3. Emotivne reakcije

• Emotivne reakcije; ljutnja, ljubav, odbrambeni stav, mržnja, ljubomora, strah, zbunjenost utiču na naše razumevanje tuđih poruka i na to kako na druge utičemo našim porukama. Ako se, na primer, nalazimo u sredini u kojoj osećamo da možemo izgubiti moć ili prestiž, može nam se desiti da ne možemo da shvatimo značenje poruke koju smo primili i tada odgovaramo defanzivno ili agresivno.

• Ako se radnici ponašaju agresivno ili mrzovoljno, menadžeri treba da ih navedu na razgovor o njihovom problemu, ne samo to, nego da ih pažljivo slušaju ono što govore.

2.3.3. Emotivne reakcije

• Emotivne reakcije; ljutnja, ljubav, odbrambeni stav, mržnja, ljubomora, strah, zbunjenost utiču na naše razumevanje tuđih poruka i na to kako na druge utičemo našim porukama. Ako se, na primer, nalazimo u sredini u kojoj osećamo da možemo izgubiti moć ili prestiž, može nam se desiti da ne možemo da shvatimo značenje poruke koju smo primili i tada odgovaramo defanzivno ili agresivno.

• Ako se radnici ponašaju agresivno ili mrzovoljno, menadžeri treba da ih navedu na razgovor o njihovom problemu, ne samo to, nego da ih pažljivo slušaju ono što govore.

2.3.4. Nedosedna verbalna i neverbalna komunikacija

• Cesto mislimo da su govorni i pismeni jezik osnovno sredstvo komunikacije. Međutim, poruke koje šaljemo i primimaocu pod jakim uticajem takvih neverbalnih faktora kao što su telesnih pokreti, odijelo, rastojanje od osobe s kojom razgovaramo, naš stav, gestovi, izraz lica, pokreti očiju i telesni dodir. Čak i kada je riječ o tako jednostavnoj poruci kao što je „Dobro jutro,” neverbalnom komunikacijom moženo prenijeti različite namjere. Na primer, menadžer koji je zauzet i ne želi da ga ometaju može na pozdrav radnika da odgovori a da ne podigne glavu.

2.3.4. Nedosedna verbalna i neverbalna komunikacija

• Cesto mislimo da su govorni i pismeni jezik osnovno sredstvo komunikacije. Međutim, poruke koje šaljemo i primimaocu pod jakim uticajem takvih neverbalnih faktora kao što su telesnih pokreti, odijelo, rastojanje od osobe s kojom razgovaramo, naš stav, gestovi, izraz lica, pokreti očiju i telesni dodir. Čak i kada je riječ o tako jednostavnoj poruci kao što je „Dobro jutro,” neverbalnom komunikacijom moženo prenijeti različite namjere. Na primer, menadžer koji je zauzet i ne želi da ga ometaju može na pozdrav radnika da odgovori a da ne podigne glavu.

2.3.5. Nepoverenje

• Da li će primalac poruke u nju verovati ili ne u velikoj meri zavisi od kredibiliteta koji pošiljalac uživa kod primaoca. Na kredibilitet pošiljaoca utiče okolnosti iz konteksta u kojem on ili ona šalju poruku. Ovdje se može uočiti uticaj predhodnog iskustva na komunikaciji. Ako je jedan radnik ili koperant nekoliko puta osetio prezir ili menadžer nije ispunio dato obećanje, komunikacija između menadžera i ljudi će verovatno biti neefikasna.

2.3.5. Nepoverenje

• Da li će primalac poruke u nju verovati ili ne u velikoj meri zavisi od kredibiliteta koji pošiljalac uživa kod primaoca. Na kredibilitet pošiljaoca utiče okolnosti iz konteksta u kojem on ili ona šalju poruku. Ovdje se može uočiti uticaj predhodnog iskustva na komunikaciji. Ako je jedan radnik ili koperant nekoliko puta osetio prezir ili menadžer nije ispunio dato obećanje, komunikacija između menadžera i ljudi će verovatno biti neefikasna.

2.4. Upotreba komunikacionih veština• Svi se suočavamo sa konfliktom kako u ličnom

životu, tako i u organizacionim aktivnostima. Sukob podrazumeva neslaganje o raspodeli nedovoljnih sredstava ili ciljevima, statusu, vrednostima, percepciji ili slično. Sukobi koje doživljavamo uglavnom nastaju na osnovu komunikacije, naših želja, potreba i vrednosti koja je nepravilno procenjena. Ponekada je naša komunikacija loša i sukob nastaje zbog tog što nas drugi nisu razumeli. Menadžeri mogu, razume se, da koriste moć i zabranu prilikom rešavanja sukoba s radnicima.

2.4. Upotreba komunikacionih veština• Svi se suočavamo sa konfliktom kako u ličnom

životu, tako i u organizacionim aktivnostima. Sukob podrazumeva neslaganje o raspodeli nedovoljnih sredstava ili ciljevima, statusu, vrednostima, percepciji ili slično. Sukobi koje doživljavamo uglavnom nastaju na osnovu komunikacije, naših želja, potreba i vrednosti koja je nepravilno procenjena. Ponekada je naša komunikacija loša i sukob nastaje zbog tog što nas drugi nisu razumeli. Menadžeri mogu, razume se, da koriste moć i zabranu prilikom rešavanja sukoba s radnicima.

• Ali pregovori omogućavaju da se sukobi svih vrsta reše efikasnije i na obostrano zadovoljstvo. Pregovori su proces tokom kojeg, kroz različite komunikacione kanale, dolazi do interakcije dve strane, da bi se sukob rešio zajednički.

• Pregovaranje je veoma važan proces komunikacije. Deo je posla svakog menadžera, to je jedna interpersonalna uloga. Pregovori se možda najbolje mogu videti u kontekstu odnosa radnici – rukovodstvo.

• Ali pregovori omogućavaju da se sukobi svih vrsta reše efikasnije i na obostrano zadovoljstvo. Pregovori su proces tokom kojeg, kroz različite komunikacione kanale, dolazi do interakcije dve strane, da bi se sukob rešio zajednički.

• Pregovaranje je veoma važan proces komunikacije. Deo je posla svakog menadžera, to je jedna interpersonalna uloga. Pregovori se možda najbolje mogu videti u kontekstu odnosa radnici – rukovodstvo.

2.4.1. Pregovori radi rešavanja sukoba• Svakodnevni život nudi bezbrojne primere pregovaranja.

Pregovaramo s auto-dilerom kada kupujemo kola. Pregovaramo s prijateljem o tome koje rekreativne aktivnosti treba da upražnjavamo. Pregovaramo s našim šefom o radnom vremenui uslovima rada. Rukovodioci na najvišem nivou pregovaraju sa različito sastavom ljudi, različitog nivoa i različitih interesa, tako da sve ove situacije pregovaranja karakterišu tri odlike i to;

• Postoji sukob interesa između dve ili više strana, odnosno, ono što želi jedna strana nužno ne mora da želi druga strana.

• Ne postoje utvrđena pravila ili procedure za rešavanje sukoba, ili strane žele da rade mimo pravila i procedura kako bi pronašle sopstveno rešenje sukoba.

2.4.1. Pregovori radi rešavanja sukoba• Svakodnevni život nudi bezbrojne primere pregovaranja.

Pregovaramo s auto-dilerom kada kupujemo kola. Pregovaramo s prijateljem o tome koje rekreativne aktivnosti treba da upražnjavamo. Pregovaramo s našim šefom o radnom vremenui uslovima rada. Rukovodioci na najvišem nivou pregovaraju sa različito sastavom ljudi, različitog nivoa i različitih interesa, tako da sve ove situacije pregovaranja karakterišu tri odlike i to;

• Postoji sukob interesa između dve ili više strana, odnosno, ono što želi jedna strana nužno ne mora da želi druga strana.

• Ne postoje utvrđena pravila ili procedure za rešavanje sukoba, ili strane žele da rade mimo pravila i procedura kako bi pronašle sopstveno rešenje sukoba.

Smernice za vođenje pregovora

Odredite jasne ciljeve za svako pitanje o kojem se pregovara i shvatite kontekst u kojem su ciljevi određeni.

• – Ne žurite.

• – Ako ste u nedoumici, organizujte sastanak.

• – Treba da budete dobro pripremljeni tako da jasni podaci

podržavaju jasno definisane ciljeve.

• – Treba da očuvate fleksibilnost vašeg položaja.

• – Utvrdite motivaciju za ono što želi druga strana.

• – Nemojte dozvoliti da se ukopate. Ako ne dode do

progresa po nekoj tačci, pređite na drugu, pa joj se

kasnije vratite. Izgradite uslove za sporazum.

• – Morate imati u vidu da druga strana želi da sačuva obraz.

Smernice za vođenje pregovora

Odredite jasne ciljeve za svako pitanje o kojem se pregovara i shvatite kontekst u kojem su ciljevi određeni.

• – Ne žurite.

• – Ako ste u nedoumici, organizujte sastanak.

• – Treba da budete dobro pripremljeni tako da jasni podaci

podržavaju jasno definisane ciljeve.

• – Treba da očuvate fleksibilnost vašeg položaja.

• – Utvrdite motivaciju za ono što želi druga strana.

• – Nemojte dozvoliti da se ukopate. Ako ne dode do

progresa po nekoj tačci, pređite na drugu, pa joj se

kasnije vratite. Izgradite uslove za sporazum.

• – Morate imati u vidu da druga strana želi da sačuva obraz.

• – Pažljivo slušajte.• – Izgradite ugled poštene, korektne ali čvrste osobe.• – Kontrolišite svoje emocije.• – Morate biti sigurni da znate u kakvom je odnosu svaki

pojedinačni potez u pregovorima u odnosu na sve• ostale poteze.• – Odmerite svaki potez u odnosu na vaše ciljeve.• – Veliku pažnju treba da posvetite sadržaju svake klauzule

o kojoj se pregovara.• – Morate imali na umu da je pregovaranje po svojoj

prirodi kompromis.• – Naučite da razumete ljude-to se može isplatiti tokom

pregovora.• – Razmotrite uticaj tekućih pregovora na buduće

pregovore.

• – Pažljivo slušajte.• – Izgradite ugled poštene, korektne ali čvrste osobe.• – Kontrolišite svoje emocije.• – Morate biti sigurni da znate u kakvom je odnosu svaki

pojedinačni potez u pregovorima u odnosu na sve• ostale poteze.• – Odmerite svaki potez u odnosu na vaše ciljeve.• – Veliku pažnju treba da posvetite sadržaju svake klauzule

o kojoj se pregovara.• – Morate imali na umu da je pregovaranje po svojoj

prirodi kompromis.• – Naučite da razumete ljude-to se može isplatiti tokom

pregovora.• – Razmotrite uticaj tekućih pregovora na buduće

pregovore.

DEFINICIJE MOTIVACIJE I AKTUELNE TEORIJE MOTIVACIJE

 

 Kada pročitate ovo poglavlje, moći ćete da objasnite i

shvatite;

 

• 1. Deflnisanje uopšte motivacije i motivacije zaposlenih.

• 2. Pojam motivacije kroz uzročno posledične veze učinaka zaposlenih i procesa nastajanja i podmirenja potreba.

• 3. Relevantna obeležja motivacionih tehnika.

• 4. Motivacione kompezacije.

• 5. Direktne i indirektne materijalne kompezacije.

• 6. Nematerijalne kompezacije kao sistem motivacionih strategija u funkciji podizanja radne uspešnosti.

• 7. „Higijenska“ teorija kao faktor motivacije.

• 8. Teorija novca kao motivacija.

• 9. Ako želiš biti inotivisan moraš se najprije sporazumjeti sa samim sobom.

DEFINICIJE MOTIVACIJE I AKTUELNE TEORIJE MOTIVACIJE

 

 Kada pročitate ovo poglavlje, moći ćete da objasnite i

shvatite;

 

• 1. Deflnisanje uopšte motivacije i motivacije zaposlenih.

• 2. Pojam motivacije kroz uzročno posledične veze učinaka zaposlenih i procesa nastajanja i podmirenja potreba.

• 3. Relevantna obeležja motivacionih tehnika.

• 4. Motivacione kompezacije.

• 5. Direktne i indirektne materijalne kompezacije.

• 6. Nematerijalne kompezacije kao sistem motivacionih strategija u funkciji podizanja radne uspešnosti.

• 7. „Higijenska“ teorija kao faktor motivacije.

• 8. Teorija novca kao motivacija.

• 9. Ako želiš biti inotivisan moraš se najprije sporazumjeti sa samim sobom.

1. Definisanje uopšte motivacije i motivacije zaposlenih u organizaciji

• Motivacija podrazumeva sposobnost da se iz prosečnog saradnika izvuče maksimum. Ljudi moraju i sami da se motivišu. Ono što vi morate, je da stvorite klimu u kojoj će motivacija moći da se razvije u cvet. 

• Mislim da postoje samo dva velika motiva u životu. Jedan je strah, i drugi je ljubav. Ako upravljate zastrašivanjem, nećete ostvariti uslove i da zaposleni daju svoj maksimum i da koristite svoje potencijale.

1. Definisanje uopšte motivacije i motivacije zaposlenih u organizaciji

• Motivacija podrazumeva sposobnost da se iz prosečnog saradnika izvuče maksimum. Ljudi moraju i sami da se motivišu. Ono što vi morate, je da stvorite klimu u kojoj će motivacija moći da se razvije u cvet. 

• Mislim da postoje samo dva velika motiva u životu. Jedan je strah, i drugi je ljubav. Ako upravljate zastrašivanjem, nećete ostvariti uslove i da zaposleni daju svoj maksimum i da koristite svoje potencijale.

• Motivi pokreću ljudsku aktivnost, usmeravaju je u određenom pravcu i održavaju je sve dotle dok se cilj ne ispuni. Menadžere i istraživače je uvek zanimao odgovor na vrlo jednostavno, a važno pitanje: šta je to što pokreće ljudsku aktivnost? Otkrivanje tog odgovora bilo bi veoma značajno za menadžere koji bi mogli bolje da motivišu ljude kojima upravljaju u organizacijama i to u pravcu većeg ostvarivanja kako organizacionih tako i individualnih ciljeva.

• Motivi pokreću ljudsku aktivnost, usmeravaju je u određenom pravcu i održavaju je sve dotle dok se cilj ne ispuni. Menadžere i istraživače je uvek zanimao odgovor na vrlo jednostavno, a važno pitanje: šta je to što pokreće ljudsku aktivnost? Otkrivanje tog odgovora bilo bi veoma značajno za menadžere koji bi mogli bolje da motivišu ljude kojima upravljaju u organizacijama i to u pravcu većeg ostvarivanja kako organizacionih tako i individualnih ciljeva.

• Motivacija zaposlenih postaje temelj zanimanja savremenog menadžmenta ljudskih potencijala, jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sistema može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrednost. S psiho-pedagoškog gledišta motivaciju se uopšte posmatra kao sila koja nekoga, izvan ili iznutra, pokreće na delovanje.

• Motivacija zaposlenih nije samo psiholški i sociološki problem rada i radnog ponašanja, već je ponašanja usmereno prema nekom cilju koji pobuđuje potrebe izazvane u čovjeku, a cilj je ponašanja zadovoljenje potreba.

• Motivacija zaposlenih postaje temelj zanimanja savremenog menadžmenta ljudskih potencijala, jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sistema može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrednost. S psiho-pedagoškog gledišta motivaciju se uopšte posmatra kao sila koja nekoga, izvan ili iznutra, pokreće na delovanje.

• Motivacija zaposlenih nije samo psiholški i sociološki problem rada i radnog ponašanja, već je ponašanja usmereno prema nekom cilju koji pobuđuje potrebe izazvane u čovjeku, a cilj je ponašanja zadovoljenje potreba.

2. Pojam motivacije• Motivacija je jedna od najvažnijih tema u

menadžmentu. Razlog tome je vrlo jednostavan; organizacije ostvaruju ciljeve tako što zaposleni i menadžeri u njima ostvaruju svoje radne učinke. Ostvarivanje učinaka zaposlenih i menadžera je rezultat tri ključna faktora: sposobnost zaposlenih da ostvare učinak, šanse zaposlenih da ostvare učinak i volje ili motivacije zaposlenih da ostvare učinak. Sposobnost zaposlenih da ostvaruju učinke se postiže njihovim obrazovanjem i obukom na poslu.

2. Pojam motivacije• Motivacija je jedna od najvažnijih tema u

menadžmentu. Razlog tome je vrlo jednostavan; organizacije ostvaruju ciljeve tako što zaposleni i menadžeri u njima ostvaruju svoje radne učinke. Ostvarivanje učinaka zaposlenih i menadžera je rezultat tri ključna faktora: sposobnost zaposlenih da ostvare učinak, šanse zaposlenih da ostvare učinak i volje ili motivacije zaposlenih da ostvare učinak. Sposobnost zaposlenih da ostvaruju učinke se postiže njihovim obrazovanjem i obukom na poslu.

3. Relevantna obeležja motivacijskih tehnika

• Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja, već je ponašanje usmereno prema nekom cilju koji pobuđuje potrebe izazvane u čoveku, a cilj je ponašanja zadovoljenja potreba.

• Uzrok određenog ponašanja čoveka jesu unutrašnji psihološki pokretači koji ga teraju na neku aktivnost, pa učinak nekog pojedinca ne zavisi samo o njegove sposobnosti već i o njegovoj motivaciji.

3. Relevantna obeležja motivacijskih tehnika

• Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja, već je ponašanje usmereno prema nekom cilju koji pobuđuje potrebe izazvane u čoveku, a cilj je ponašanja zadovoljenja potreba.

• Uzrok određenog ponašanja čoveka jesu unutrašnji psihološki pokretači koji ga teraju na neku aktivnost, pa učinak nekog pojedinca ne zavisi samo o njegove sposobnosti već i o njegovoj motivaciji.

3.1. Pojam i važnost motivacionih tehnika

• Motivacija je interna varijabla koju menadžer ne može izvana videti, veći može samo pretpostaviti daje zaposleni motivisan, ako zdušno obavlja svoj posao.To je površan način, jer još uvijek ne znamo zašto se ljudi ponašaju na ovaj ili onaj način i koji je razlog tome?

• Danas postoji veći broj teorija motivacije, no tri su osnovne kategorije; teorije potreba, teorije vrednosti i teorije spoljnih podsticaja i očekivanja.

3.1. Pojam i važnost motivacionih tehnika

• Motivacija je interna varijabla koju menadžer ne može izvana videti, veći može samo pretpostaviti daje zaposleni motivisan, ako zdušno obavlja svoj posao.To je površan način, jer još uvijek ne znamo zašto se ljudi ponašaju na ovaj ili onaj način i koji je razlog tome?

• Danas postoji veći broj teorija motivacije, no tri su osnovne kategorije; teorije potreba, teorije vrednosti i teorije spoljnih podsticaja i očekivanja.

3.1.1. Teorije potreba• Teorije potreba obuhvataju; Maslowljewu

hijerarhiju potreba i Alderferov ERG model, koji polaze od specifičnih potreba i njihova zadovoljavanja kao osnove za ravnotežu i opstanak ljudskih organizama. Ove teorije nam objašanjavaju zašto ljudi reaguju, ali ne tumače i vrste akcije koje ljudi moraju primeniti da bi zadovoljili te potrebe.

• Maslow je smatrao da svi ljudi imaju hijerarhiju potreba. Osnovne potrebe se moraju ispuniti pre nego je osoba čak i svesna da postoje potrebe koje su na višem nivou.

3.1.1. Teorije potreba• Teorije potreba obuhvataju; Maslowljewu

hijerarhiju potreba i Alderferov ERG model, koji polaze od specifičnih potreba i njihova zadovoljavanja kao osnove za ravnotežu i opstanak ljudskih organizama. Ove teorije nam objašanjavaju zašto ljudi reaguju, ali ne tumače i vrste akcije koje ljudi moraju primeniti da bi zadovoljili te potrebe.

• Maslow je smatrao da svi ljudi imaju hijerarhiju potreba. Osnovne potrebe se moraju ispuniti pre nego je osoba čak i svesna da postoje potrebe koje su na višem nivou.

• Fiziološke potrebe su potrebe za hranom, vodom, vazduhom, odećom i stanovanjem.

• Potreba za sigurnošću su potrebe za fizičkom i psihološkom sigurnošću, za zaštitom od spoljne opasnosti. Stalnost zaposlenja, zdravstvena zaštita, penziono osiguranje, zaštita integriteta i slično.

• Potrebe za pripadanjem su potrebe za pripadanjem organizaciji, društvu, naciji i religiji, ljubavi i prijateljstvu koje se dobijaju u društvu.

• Potreba za poštovanjem su potrebe za poštovanjem od strane drugih i za samopoštovanjem što proizlazi jedno iz drugog. Ostale potrebe ove vrste su potrebe za reputacijom, prestižom, statusom, moći i priznanjem.

• Potrebe za samopotvrđivanjem su potrebe za ličnim razvojem, samoostvarenjem i realizacijom punog sličnog potencijala.

• Ipak, smatra se, da ideje Maslova ne treba niti potpuno odbaciti, i treba ih posmatrati samo kao polaznu tačku za razumevanje neuhvatljive prirode ljudske motivacije

• Fiziološke potrebe su potrebe za hranom, vodom, vazduhom, odećom i stanovanjem.

• Potreba za sigurnošću su potrebe za fizičkom i psihološkom sigurnošću, za zaštitom od spoljne opasnosti. Stalnost zaposlenja, zdravstvena zaštita, penziono osiguranje, zaštita integriteta i slično.

• Potrebe za pripadanjem su potrebe za pripadanjem organizaciji, društvu, naciji i religiji, ljubavi i prijateljstvu koje se dobijaju u društvu.

• Potreba za poštovanjem su potrebe za poštovanjem od strane drugih i za samopoštovanjem što proizlazi jedno iz drugog. Ostale potrebe ove vrste su potrebe za reputacijom, prestižom, statusom, moći i priznanjem.

• Potrebe za samopotvrđivanjem su potrebe za ličnim razvojem, samoostvarenjem i realizacijom punog sličnog potencijala.

• Ipak, smatra se, da ideje Maslova ne treba niti potpuno odbaciti, i treba ih posmatrati samo kao polaznu tačku za razumevanje neuhvatljive prirode ljudske motivacije

3.1.2. Teorije vrednosti• Teorije vrednosti, odnosno Mc Clelland model

uzimaju u obzir ne samo ono što je potrebno za opstanak već ono što pojedinac želi. Tri su tipa motivacionih potreba, potrebe za moći, potrebe za povezanošću i potreba za postignućem. Tako pojedinac s visokom potrebom za moći posvetiće i veliku pažnju svom uticaju i kontroli, dok su pojedinci s velikom potrebom za povezivanjem sretni samo onda kada su voljeni. Treća potreba za postignućem pripada pojedincima s velikom željom za uspehom, te se u isto vreme boje neuspeha. Međutim, ovi tipovi potreba se ponekada mogu i kombinovati.

3.1.2. Teorije vrednosti• Teorije vrednosti, odnosno Mc Clelland model

uzimaju u obzir ne samo ono što je potrebno za opstanak već ono što pojedinac želi. Tri su tipa motivacionih potreba, potrebe za moći, potrebe za povezanošću i potreba za postignućem. Tako pojedinac s visokom potrebom za moći posvetiće i veliku pažnju svom uticaju i kontroli, dok su pojedinci s velikom potrebom za povezivanjem sretni samo onda kada su voljeni. Treća potreba za postignućem pripada pojedincima s velikom željom za uspehom, te se u isto vreme boje neuspeha. Međutim, ovi tipovi potreba se ponekada mogu i kombinovati.

3.1.3. Teorije vanjskih posticaja i očekivanja

• Teorije vanjskih posticaja i očekivanja, odnosno Hertzbergova teorija dva faktor, koja naglašavaju važnost i uticaj okruženja na ponašanje pojedinaca i njhovo reagovanje.

• Herzberg je verovao da su ljudi sretni ako su motivisani i da su nesretni ako su demotivisani. Tokom kasnih 50-ih godina prošlog veka, pokušavao je identifikovati faktore koji su motivisali ljude u radnim sredinama. Sproveo je intervjue sa 200 zaposlenih i uradio anketu da bi dobio odgovore na pitanje koji su faktori povezani sa: ugodnom radnom sredinom i lošem radnom sredinom.

3.1.3. Teorije vanjskih posticaja i očekivanja

• Teorije vanjskih posticaja i očekivanja, odnosno Hertzbergova teorija dva faktor, koja naglašavaju važnost i uticaj okruženja na ponašanje pojedinaca i njhovo reagovanje.

• Herzberg je verovao da su ljudi sretni ako su motivisani i da su nesretni ako su demotivisani. Tokom kasnih 50-ih godina prošlog veka, pokušavao je identifikovati faktore koji su motivisali ljude u radnim sredinama. Sproveo je intervjue sa 200 zaposlenih i uradio anketu da bi dobio odgovore na pitanje koji su faktori povezani sa: ugodnom radnom sredinom i lošem radnom sredinom.

3.2. Vrste motivacijskih tehnika

• Motivacija je vrlo kompleksna i ličnog je karaktera da zapravo nema jedinstvenog odgovora, ali ipak moguće je identifikovati osnovne motivacijske tehnike.

• Osim podele motivacionih kompezacija na finansijske i nefinasijske direktne i indirektne, motive za rad možemo podeliti i na vanjske, kao naprimer; sistem plata, uslovi rada, rukovođenje, te unutrašnje kao što su obrazovanje i napredovanje.

3.2. Vrste motivacijskih tehnika

• Motivacija je vrlo kompleksna i ličnog je karaktera da zapravo nema jedinstvenog odgovora, ali ipak moguće je identifikovati osnovne motivacijske tehnike.

• Osim podele motivacionih kompezacija na finansijske i nefinasijske direktne i indirektne, motive za rad možemo podeliti i na vanjske, kao naprimer; sistem plata, uslovi rada, rukovođenje, te unutrašnje kao što su obrazovanje i napredovanje.

3.2.1. Materijalne kompenzacije

• Materijalna, odnosno finansijska kompezacija je sastavljena od različitih oblika motivisanja koja su usmerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i finansijskih kompezacija za rad, i ako neki kažu „ Od kada su feničani izmislili novac, bolje motivaciono sredstvo nije pronađeno.”

• Tačno je to, da ljudi rade za novac, ali će istrčati još jedan krug samo zbog priznanja i pohvala.

3.2.1. Materijalne kompenzacije

• Materijalna, odnosno finansijska kompezacija je sastavljena od različitih oblika motivisanja koja su usmerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i finansijskih kompezacija za rad, i ako neki kažu „ Od kada su feničani izmislili novac, bolje motivaciono sredstvo nije pronađeno.”

• Tačno je to, da ljudi rade za novac, ali će istrčati još jedan krug samo zbog priznanja i pohvala.

3.2.2. Nematerijalne kompezacije• Uz materijalne kompezacije koje čine osnov

motivacijskog sistema, potrebno je razraditi i sistem nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju različite potrebe ljudi u organizacijama. Za većinu su ljudi sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i potvrđivanje, uvažavanje, status i drugo.

• Razvijene su mnoge nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil menadžmenta, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vreme, priznanje, organizacijska kultura, usavrašavanje i razvoj karijere i drugo, a koje zajedno sa materijalnim strategijama čini celovit motivacijski sistem, a koji se može prikazati na sledeći način. 

3.2.2. Nematerijalne kompezacije• Uz materijalne kompezacije koje čine osnov

motivacijskog sistema, potrebno je razraditi i sistem nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju različite potrebe ljudi u organizacijama. Za većinu su ljudi sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i potvrđivanje, uvažavanje, status i drugo.

• Razvijene su mnoge nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil menadžmenta, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vreme, priznanje, organizacijska kultura, usavrašavanje i razvoj karijere i drugo, a koje zajedno sa materijalnim strategijama čini celovit motivacijski sistem, a koji se može prikazati na sledeći način. 

4. Aktuelne teorije motivacije• Sve predhodne rasprave o motivaciji i motivaciji

zaposlenih sa različitih aspekata pokušaćemo da pojednostavimo za potreba menadžera u praksi i da svedemo na takozvane aktuelne teorije motivacije i to; teoriju novca kao motivacija i teoriju ,,higijenskih”faktora motivacije.

4.1. Teorija novac kao motivacija• Opsežna istraživanja provedena u industrijski

razvijenim privredama pokazala su da novčano nagrađivanje ima njveći uticaj na poveećanje motivisanosti na rad i uticaj na produktivnost zaposlenih.

4. Aktuelne teorije motivacije• Sve predhodne rasprave o motivaciji i motivaciji

zaposlenih sa različitih aspekata pokušaćemo da pojednostavimo za potreba menadžera u praksi i da svedemo na takozvane aktuelne teorije motivacije i to; teoriju novca kao motivacija i teoriju ,,higijenskih”faktora motivacije.

4.1. Teorija novac kao motivacija• Opsežna istraživanja provedena u industrijski

razvijenim privredama pokazala su da novčano nagrađivanje ima njveći uticaj na poveećanje motivisanosti na rad i uticaj na produktivnost zaposlenih.

4.2. Teorija „higijenskih“ faktora motivacije• Higijenski faktori podrazumevaju nadzor,

međuljudske odnose, fizičke radne uslove, politiku kompanije i administrativne propise, pogodnosti i stalnost na poslu; i kada bi ovi faktori pali ispod nivoa koje je, po mišljenju zaposlenih, prihvatljiv, dolazilo bi do nezadovoljstva na radnom mestu. Faktori koji su dovodili do pozitivnog stava, zadovoljstva i motivacije nazvani su faktori motivacije ili one stvari u samo radu koje su zadovoljavale radnikove potrebe višeg reda, a to su uspeh, priznanje, izolovanost posla, povećanje odgovornost na radnom mestu i mogućnosti rasta i razvoja.

4.2. Teorija „higijenskih“ faktora motivacije• Higijenski faktori podrazumevaju nadzor,

međuljudske odnose, fizičke radne uslove, politiku kompanije i administrativne propise, pogodnosti i stalnost na poslu; i kada bi ovi faktori pali ispod nivoa koje je, po mišljenju zaposlenih, prihvatljiv, dolazilo bi do nezadovoljstva na radnom mestu. Faktori koji su dovodili do pozitivnog stava, zadovoljstva i motivacije nazvani su faktori motivacije ili one stvari u samo radu koje su zadovoljavale radnikove potrebe višeg reda, a to su uspeh, priznanje, izolovanost posla, povećanje odgovornost na radnom mestu i mogućnosti rasta i razvoja.

DETERMINISANJE POJMA VOĐENJA I ULOGE POJEDINACA I

RAD U GRUPI  Kada pročitate ova poglavlja, moći ćete da objasnite i

shvatite; • 1.Šta je vođenje sa naglaskom na marketing.• 2.Šta čini dobrog vođu i kako ostvaruje poštovanje u

timu.• 3.Proces izgrađivanja vođe.• 4.Timsko vodstvo.• 5.Nespremnost menadžera nošenja s promjenama.• 6.Dali su muškarci bolje vođe od žena?• 7.Način rješavanja sukoba u timu.• 8.Uloga pojedinaca i rad u grupi. 

DETERMINISANJE POJMA VOĐENJA I ULOGE POJEDINACA I

RAD U GRUPI  Kada pročitate ova poglavlja, moći ćete da objasnite i

shvatite; • 1.Šta je vođenje sa naglaskom na marketing.• 2.Šta čini dobrog vođu i kako ostvaruje poštovanje u

timu.• 3.Proces izgrađivanja vođe.• 4.Timsko vodstvo.• 5.Nespremnost menadžera nošenja s promjenama.• 6.Dali su muškarci bolje vođe od žena?• 7.Način rješavanja sukoba u timu.• 8.Uloga pojedinaca i rad u grupi. 

1. Determinisanje pojma vođenja

• Vođenje ili sposobnost vođenja može se definisati kao profesionalna sposobnost jedne osobe da sa autoritetom naloga utiče na druge ljude tako da oni sarađuju i doprinose naporima usmjerenim ka ostvarenju ciljeva organizacije. Vođenje je integralni dio menadžmenta i usko je povezan sa razumevanjem ponašanja organizacije, o spremnosti ljudi da budu organizovani, da su motivisani na rad, i da su, ako treba, vođeni.

1. Determinisanje pojma vođenja

• Vođenje ili sposobnost vođenja može se definisati kao profesionalna sposobnost jedne osobe da sa autoritetom naloga utiče na druge ljude tako da oni sarađuju i doprinose naporima usmjerenim ka ostvarenju ciljeva organizacije. Vođenje je integralni dio menadžmenta i usko je povezan sa razumevanjem ponašanja organizacije, o spremnosti ljudi da budu organizovani, da su motivisani na rad, i da su, ako treba, vođeni.

1.1. Sta čini dobrog vođu

• Postavili smo večno pitanje-koje možda nikad nije bilo aktuelnije kod nas, pa i svuda u svetu, jer uvek deluje zbunjujuće. Mnogi se danas osećaju izdani zbog propusta institucija, kojim su dali poverenje da ih štite, usmeravaju njihove živote stvarnosti i njihovu egizstenciju. Svi se pitaju kakvo nam je rukovodstvo, kakvo je uopšte i kakvo je na poslovnom planu potrebno da bi se izvukli iz škripca kojem se u prvoj deceniji dvadeset prvog veka nalazimo.

1.1. Sta čini dobrog vođu

• Postavili smo večno pitanje-koje možda nikad nije bilo aktuelnije kod nas, pa i svuda u svetu, jer uvek deluje zbunjujuće. Mnogi se danas osećaju izdani zbog propusta institucija, kojim su dali poverenje da ih štite, usmeravaju njihove živote stvarnosti i njihovu egizstenciju. Svi se pitaju kakvo nam je rukovodstvo, kakvo je uopšte i kakvo je na poslovnom planu potrebno da bi se izvukli iz škripca kojem se u prvoj deceniji dvadeset prvog veka nalazimo.

1.1.1. Vođa mora zadobiti poštovanje

• Kao vođa tima trebate imati na umu dva osnovna zadataka - voditi posao i voditi ljude. Da biste u tome uspjeli trebate imati određeno iskustvo, veštinu i biti spremni na izazove koje takva pozicija nosi. Svojim trudom, motivacijom, predanošću i spremnošću na sticanje novih znanja možete uspeti čak i kad vam nedostaje iskustvo. Vi ste na to učenje očito spremni, pa verujem da ćete uspeti u svojoj želji da stvorite harmoničnu atmosferu i uspešan tim.

1.1.1. Vođa mora zadobiti poštovanje

• Kao vođa tima trebate imati na umu dva osnovna zadataka - voditi posao i voditi ljude. Da biste u tome uspjeli trebate imati određeno iskustvo, veštinu i biti spremni na izazove koje takva pozicija nosi. Svojim trudom, motivacijom, predanošću i spremnošću na sticanje novih znanja možete uspeti čak i kad vam nedostaje iskustvo. Vi ste na to učenje očito spremni, pa verujem da ćete uspeti u svojoj želji da stvorite harmoničnu atmosferu i uspešan tim.

1.1.2. Proces izgrađivanja vođe• Društveni ili privredni život se ne može

odvijati bez odgovarajuće organizacije, a svaka organizacija podrazumeva podelu rada i diferencijaciju uloga koje su vezane za različite količine moći. U osnovi leži zahtjev da se u društvenoj zajednici uopšte, državi i preduzetničkom društvu posebno, ili bilo kojoj socijalnoj grupi, izvrši odgovarajuće procesiranje specifične vrste sukoba, dakle, diferencijacijom uloga koja označava sukob između zahteva situacije koja objektivno nameće podelu u grupi i psihološke potrebe ličnosti za jednakim statusom u grupi.

1.1.2. Proces izgrađivanja vođe• Društveni ili privredni život se ne može

odvijati bez odgovarajuće organizacije, a svaka organizacija podrazumeva podelu rada i diferencijaciju uloga koje su vezane za različite količine moći. U osnovi leži zahtjev da se u društvenoj zajednici uopšte, državi i preduzetničkom društvu posebno, ili bilo kojoj socijalnoj grupi, izvrši odgovarajuće procesiranje specifične vrste sukoba, dakle, diferencijacijom uloga koja označava sukob između zahteva situacije koja objektivno nameće podelu u grupi i psihološke potrebe ličnosti za jednakim statusom u grupi.

1.1.3. Savremene uloge vođstvo

• Kakve to jedinstvene zahteve timovi postavljaju svojim vođama? Zašto su toliko vođe takođe i aktivni mentori? Kako vođe kod svojih zaposelenih mogu razvijati veštine samovođenja. Upravo u nastavku ovog teksta ukratko ćemo obraditi ova aktuelna terminska pitanja savremene uloge u vodstvu.

1.1.3. Savremene uloge vođstvo

• Kakve to jedinstvene zahteve timovi postavljaju svojim vođama? Zašto su toliko vođe takođe i aktivni mentori? Kako vođe kod svojih zaposelenih mogu razvijati veštine samovođenja. Upravo u nastavku ovog teksta ukratko ćemo obraditi ova aktuelna terminska pitanja savremene uloge u vodstvu.

1.1.3.1. Pružanje timskog vođstva

• Vodstvo sve više zauzima svoje mesto unutar konteksta tima. Kako raste omiljenosti timova, uloga vođe u usmeravanju članova tima stiče sve veću važnost. I uloga vođe tima razlikuje se od tradicionalne uloge vođstva koju su izvodili nadzornici prvog nivoa, odnosno top menadžeri. U ovome delu teksta razmatramo izazov obavljanja posla vođe tima i pokušavamo dati pregled novih uloga koje preuzimaju vođe timova.

1.1.3.1. Pružanje timskog vođstva

• Vodstvo sve više zauzima svoje mesto unutar konteksta tima. Kako raste omiljenosti timova, uloga vođe u usmeravanju članova tima stiče sve veću važnost. I uloga vođe tima razlikuje se od tradicionalne uloge vođstva koju su izvodili nadzornici prvog nivoa, odnosno top menadžeri. U ovome delu teksta razmatramo izazov obavljanja posla vođe tima i pokušavamo dati pregled novih uloga koje preuzimaju vođe timova.

1.1.3.2. Mentorstvo

• Mentori vođe stvaraju odnose mentorstva. Mentor je stariji radnik koji prati i podržava manje iskusnog radnika. Uloga mentora uključuje podučavanje, savetovanje i praćenje aktivnosti mlađeg radnika. U procesu podučavanja, mentori pomažu mlađim radnicima da razviju veštine. Kao savjetnici, mentori pružaju podršku i pomažu uslovno rečeno svojim štićenicima da poprave samopouzdanje.

1.1.3.2. Mentorstvo

• Mentori vođe stvaraju odnose mentorstva. Mentor je stariji radnik koji prati i podržava manje iskusnog radnika. Uloga mentora uključuje podučavanje, savetovanje i praćenje aktivnosti mlađeg radnika. U procesu podučavanja, mentori pomažu mlađim radnicima da razviju veštine. Kao savjetnici, mentori pružaju podršku i pomažu uslovno rečeno svojim štićenicima da poprave samopouzdanje.

1.1.3.3. Mit ili nauka? Muškarci su bolje vođe od žene.

• Ova izjava je pogrešna. Nema dokaza kojima se podkrepljuje mit da su muškarci bolje vođe od žena. Dokazi upućuju da sličnosti u stilovima vodstva između muškarca i žena obično nadjačavaju razlike. Ali tamo gde postoje razlike, te razlike idu u korist žena, a ne muškaraca! Studijama se pokazuje da žene vođe, kad ih ocenjuju kolege, oni ispod njih šefovi, postižu bolje ocene nego njihove muške kolege u gotovo svakoj važnoj dimenziji vođstva-uključujući postavljanje ciljeva, motivisanje drugih, njezine komunikacije, proizvodnji, visokokvalitetnog rada, slušanju drugih i mentorstvu.

1.1.3.3. Mit ili nauka? Muškarci su bolje vođe od žene.

• Ova izjava je pogrešna. Nema dokaza kojima se podkrepljuje mit da su muškarci bolje vođe od žena. Dokazi upućuju da sličnosti u stilovima vodstva između muškarca i žena obično nadjačavaju razlike. Ali tamo gde postoje razlike, te razlike idu u korist žena, a ne muškaraca! Studijama se pokazuje da žene vođe, kad ih ocenjuju kolege, oni ispod njih šefovi, postižu bolje ocene nego njihove muške kolege u gotovo svakoj važnoj dimenziji vođstva-uključujući postavljanje ciljeva, motivisanje drugih, njezine komunikacije, proizvodnji, visokokvalitetnog rada, slušanju drugih i mentorstvu.

1.1.3.4. Zašto bi vođa želeo biti mentor

• Postoje lične koristi za vođu kao i za organizaciju. Odnosno mentora i štićenika daje mentoru nefiltrirani pristup stavovima i osećanjima niže rangiranih zaposlenih. Štićenici mogu biti izvrstan izvor potencijalnih problema tako što mogu pružati rane signale upozorenja. Pružaju pravovremenu informaciju za više menadžere što skraćuje putovanje kroz službene kanale.

1.1.3.4. Zašto bi vođa želeo biti mentor

• Postoje lične koristi za vođu kao i za organizaciju. Odnosno mentora i štićenika daje mentoru nefiltrirani pristup stavovima i osećanjima niže rangiranih zaposlenih. Štićenici mogu biti izvrstan izvor potencijalnih problema tako što mogu pružati rane signale upozorenja. Pružaju pravovremenu informaciju za više menadžere što skraćuje putovanje kroz službene kanale.

1.2. Rešavanje sukoba u timu

• Timski rad već je dugo dio naše poslovne svakodnevnice. Međutim, šta činiti u konfliktnim situacijama? Timovi su kompleksne zajednice sa različitim karakterima, vrednosnim sistemima i ciljevima. Kada se spoje različite osobine i ponašanja, uvek postoji mogućnost nerazumjevanja, trzavica pa i otvorenih sukoba. Konstruktivno neslaganje oko rešenja određenih problema samo po sebi ne predstavlja problem.

1.2. Rešavanje sukoba u timu

• Timski rad već je dugo dio naše poslovne svakodnevnice. Međutim, šta činiti u konfliktnim situacijama? Timovi su kompleksne zajednice sa različitim karakterima, vrednosnim sistemima i ciljevima. Kada se spoje različite osobine i ponašanja, uvek postoji mogućnost nerazumjevanja, trzavica pa i otvorenih sukoba. Konstruktivno neslaganje oko rešenja određenih problema samo po sebi ne predstavlja problem.

2. Uloge pojedinaca i rad u grupama• Pojedinci su osnova svih organizacionih

poduhvata i efikasnosti marketing funkcije uopšte. Pojedinci poseduju lične potrebe, sklonosti, želje i preferencije da se ponašaju u recipročnom odnosu koji služe organizaciji da budu uspešna. Čovek je u najširem smislu reči ličnost, koji je poznat ili priznat u društvu iz bilo kojih razloga za one poslove koje obavlja. Ljudi kao ličnosti se formiraju mnogo pre nego što dođu u organizaciju, jer sa sobom nose neke genetske osobine i prihvataju socijalne osobine iz sredine u kojoj žive.

2. Uloge pojedinaca i rad u grupama• Pojedinci su osnova svih organizacionih

poduhvata i efikasnosti marketing funkcije uopšte. Pojedinci poseduju lične potrebe, sklonosti, želje i preferencije da se ponašaju u recipročnom odnosu koji služe organizaciji da budu uspešna. Čovek je u najširem smislu reči ličnost, koji je poznat ili priznat u društvu iz bilo kojih razloga za one poslove koje obavlja. Ljudi kao ličnosti se formiraju mnogo pre nego što dođu u organizaciju, jer sa sobom nose neke genetske osobine i prihvataju socijalne osobine iz sredine u kojoj žive.

2.1. Teorija X i teorija Y

• Dok ono što perecipiramo i „ono što jesmo”olakšavaju razumevanje ponašanja organizacije. Postoji još jedan faktor koji je potrebno pojasniti, a to je kako mi postupamo prema drugima i kako drugi postupaju prema nama, na koje je pitanje nastojao da pronađe odgovor McGregor. McGregor, je smatrao da su predpostavke menadžera o ljudskoj prirodi i ljudskom ponašanju od najvećeg značaja za odrđivanje menadžerskog stila rada, a istovremeno je postavio dvije teorije; teoriju ,,x” i teoriju ,,y.

2.1. Teorija X i teorija Y

• Dok ono što perecipiramo i „ono što jesmo”olakšavaju razumevanje ponašanja organizacije. Postoji još jedan faktor koji je potrebno pojasniti, a to je kako mi postupamo prema drugima i kako drugi postupaju prema nama, na koje je pitanje nastojao da pronađe odgovor McGregor. McGregor, je smatrao da su predpostavke menadžera o ljudskoj prirodi i ljudskom ponašanju od najvećeg značaja za odrđivanje menadžerskog stila rada, a istovremeno je postavio dvije teorije; teoriju ,,x” i teoriju ,,y.

• Teorija ,,X”sadrži: prosečno ljudsko biće poseduje urođenu odbojnost prema radu i izbegavaće rad kad god može; zbog predhodne ljudske karakteristike (odbojnost prema radu), većinu ljudi treba tretirati, kontrolisati, usmeravati i pretiti im kaznama da bi oni učinili dovoljno napora radi ostvarenja ciljeva organizacije; prosečno ljudsko biće više voli, želi da izbegne odgovornost, ima relativno malo ambicija i pre svega želi sigurnost.

• Teorija ,,X”sadrži: prosečno ljudsko biće poseduje urođenu odbojnost prema radu i izbegavaće rad kad god može; zbog predhodne ljudske karakteristike (odbojnost prema radu), većinu ljudi treba tretirati, kontrolisati, usmeravati i pretiti im kaznama da bi oni učinili dovoljno napora radi ostvarenja ciljeva organizacije; prosečno ljudsko biće više voli, želi da izbegne odgovornost, ima relativno malo ambicija i pre svega želi sigurnost.

• Teorija ,,Y”sadrži: prosečno ljudsko biće ne poseduje urođenu odbojnost prema radu; spoljašnja kontrola i pretnja kazanom nisu jedina sredstva kojima se može učiniti da čovek uloži napor u ostvarivanju ciljeva organizacije, tj. ljudi će primenjivati samokontrolu i samousmeravanje kad rade na ostvarivanju ciljeva kojim su se posvetili; povećanje ciljeva je u funkciji nagrade koje se dobijaju po ostvarenju ciljeva, a neke od najznačajnih takvih nagrada, kao na primer, zadovoljenje ega i potrebe za samoostavarenjem, mogu da budu direktni proizvodi napora uloženih u ostvarenje ciljeva organizacije; izbegavanje odgovornosti, nedostatak ambicije i naglasak na sigurnosti jesu opšte posledice iskustva, a ne urođene ljudske karakteristike.

• Teorija ,,Y”sadrži: prosečno ljudsko biće ne poseduje urođenu odbojnost prema radu; spoljašnja kontrola i pretnja kazanom nisu jedina sredstva kojima se može učiniti da čovek uloži napor u ostvarivanju ciljeva organizacije, tj. ljudi će primenjivati samokontrolu i samousmeravanje kad rade na ostvarivanju ciljeva kojim su se posvetili; povećanje ciljeva je u funkciji nagrade koje se dobijaju po ostvarenju ciljeva, a neke od najznačajnih takvih nagrada, kao na primer, zadovoljenje ega i potrebe za samoostavarenjem, mogu da budu direktni proizvodi napora uloženih u ostvarenje ciljeva organizacije; izbegavanje odgovornosti, nedostatak ambicije i naglasak na sigurnosti jesu opšte posledice iskustva, a ne urođene ljudske karakteristike.

2.2. Karakteristike grupe i pravila ponašanja

• Grupa je skup ljudi koji su na neki način uzajamno povezani zajedničkim interesima i među kojima postoji redovna interakcija, a imaju sledeće karakteristike: zajednički cilj ili interese; redovnu interakciju; vođu; sledbenike, pravila ponašanja; razlike u statusu i uloge.

• Grupu karakteriše duh organizacije, razvoj duha saradnje i ponosa na poslovanje organizacije, do koga dolazi kad su ljudi u stanju da vide kako su njihove potrebe i ciljevi povezani sa ciljevima organizacije.

2.2. Karakteristike grupe i pravila ponašanja

• Grupa je skup ljudi koji su na neki način uzajamno povezani zajedničkim interesima i među kojima postoji redovna interakcija, a imaju sledeće karakteristike: zajednički cilj ili interese; redovnu interakciju; vođu; sledbenike, pravila ponašanja; razlike u statusu i uloge.

• Grupu karakteriše duh organizacije, razvoj duha saradnje i ponosa na poslovanje organizacije, do koga dolazi kad su ljudi u stanju da vide kako su njihove potrebe i ciljevi povezani sa ciljevima organizacije.

VRSTE MARKETING VOĐA I BIRANJE ČLANOVA TIMA U MARKETINGU

  Kada pročitate ova poglavlja, moći ćete da objasnite i

shvatite; • 1.Klasifikaciju vođa i njihove karakteristike.• 2.Stlove vođenja prema kriteriju „put-cilja”.• 3.Modele vođenja prema kriteriju uključivanja

podređenih kod donošenja odluka.• 4.Karakteristike marketing stručnjaka i njihova uloga u

timu.• 5.Koja je važnost biran ja marketing tima u organizaciji?• 6.Osnovne četiri podfunkcije u marketing sektoru sa kojim

se bavi marketing tim. 

VRSTE MARKETING VOĐA I BIRANJE ČLANOVA TIMA U MARKETINGU

  Kada pročitate ova poglavlja, moći ćete da objasnite i

shvatite; • 1.Klasifikaciju vođa i njihove karakteristike.• 2.Stlove vođenja prema kriteriju „put-cilja”.• 3.Modele vođenja prema kriteriju uključivanja

podređenih kod donošenja odluka.• 4.Karakteristike marketing stručnjaka i njihova uloga u

timu.• 5.Koja je važnost biran ja marketing tima u organizaciji?• 6.Osnovne četiri podfunkcije u marketing sektoru sa kojim

se bavi marketing tim. 

3. Vođenje poslova i vrste marketing vođa• U tržišnim uslovima privređivanja se ne može

zamisliti preduzetničko društvo bez menadžerskog vođenja u okvirima kojeg menadžersko vođenje marketing funkcije, postaje veoma značajno, jer ona omogućava da se ostvari blagovremeno planiranje svake aktivnost i svake odluke u preduzeću. Naime, preduzetničko društvo funkcioniše u veoma promenljivim tržišnim uslovima, kako roba i usluga, tako novca, kapitala, hartija od vrednosti, tehnologijam ideja, znanja, radne snage itd., kao i marketing okruženja uopšte, prema kojim se oraganizacija mora prilagođavati.

3. Vođenje poslova i vrste marketing vođa• U tržišnim uslovima privređivanja se ne može

zamisliti preduzetničko društvo bez menadžerskog vođenja u okvirima kojeg menadžersko vođenje marketing funkcije, postaje veoma značajno, jer ona omogućava da se ostvari blagovremeno planiranje svake aktivnost i svake odluke u preduzeću. Naime, preduzetničko društvo funkcioniše u veoma promenljivim tržišnim uslovima, kako roba i usluga, tako novca, kapitala, hartija od vrednosti, tehnologijam ideja, znanja, radne snage itd., kao i marketing okruženja uopšte, prema kojim se oraganizacija mora prilagođavati.

3.1. Karakteristike i stilovi vođenja

• U menadžment literaturi obrađivani su teoretski mnogi stilovi vođenja od Taylora, Fayola pa do danas i u praksi primenjivana. Određeni stilovi vođenja su svakako odgovarali određenim uslovima i vremenu, što njihovim objašnjenjima ne bi mnogo doprineli praktičnoj primeni danas. Upravo ćemo posmatrati samo neke stilove vođenja, kao što su: stil vođenja prema kriteriju put-cilja; stil vođenja prema kriteriju uključenosti podređenih kod donošenja odluka; i stilovi vođenja u budućnosti.

3.1. Karakteristike i stilovi vođenja

• U menadžment literaturi obrađivani su teoretski mnogi stilovi vođenja od Taylora, Fayola pa do danas i u praksi primenjivana. Određeni stilovi vođenja su svakako odgovarali određenim uslovima i vremenu, što njihovim objašnjenjima ne bi mnogo doprineli praktičnoj primeni danas. Upravo ćemo posmatrati samo neke stilove vođenja, kao što su: stil vođenja prema kriteriju put-cilja; stil vođenja prema kriteriju uključenosti podređenih kod donošenja odluka; i stilovi vođenja u budućnosti.

3.1.1. Stil vođenja prema kriteriju put-cilja

• Na bazi teorijskih kriterijuma očekivanja u oblasti motivacije razvijen je pristup vođenja poznat kao Put-cilja (Path-Goal). Suština ove teorije sadržan je u činjenici da se vođenje kao proces uticaja na podređene kojim se oni motivišu za obavljanje posla na sledeći nčine: uvažavanjem ili podsticanjem potreba podređenih koji zavise od rezultata rada nad kojim vođa ima izvjesnu kontrolu...

3.1.1. Stil vođenja prema kriteriju put-cilja

• Na bazi teorijskih kriterijuma očekivanja u oblasti motivacije razvijen je pristup vođenja poznat kao Put-cilja (Path-Goal). Suština ove teorije sadržan je u činjenici da se vođenje kao proces uticaja na podređene kojim se oni motivišu za obavljanje posla na sledeći nčine: uvažavanjem ili podsticanjem potreba podređenih koji zavise od rezultata rada nad kojim vođa ima izvjesnu kontrolu...

3.1.2. Stil vođenja prema kriteriju uključenosti podređenih kod donošenja odluka

• Pristup vođenju u odnosu na meru u kojoj menadžer uključuje podređene u donošenje odluka, prema autorima, definiše se nizom pitanja: da li postoji zahtev za kvalitetom prema kome bijedna odluka bila racionalnija od neke druge; da li menadžer ima dovoljno informacija da bi mogao da donese kvalitetnu odluku; da li je problem dobro definisan ili je ostao nejasan; da li je prihvatanje odluke od strane podređenih od suštinskog značaja za sprovođenje odluke; da li su podređeni lično zainteresovan za ispunjavanje ciljeva... 

3.1.2. Stil vođenja prema kriteriju uključenosti podređenih kod donošenja odluka

• Pristup vođenju u odnosu na meru u kojoj menadžer uključuje podređene u donošenje odluka, prema autorima, definiše se nizom pitanja: da li postoji zahtev za kvalitetom prema kome bijedna odluka bila racionalnija od neke druge; da li menadžer ima dovoljno informacija da bi mogao da donese kvalitetnu odluku; da li je problem dobro definisan ili je ostao nejasan; da li je prihvatanje odluke od strane podređenih od suštinskog značaja za sprovođenje odluke; da li su podređeni lično zainteresovan za ispunjavanje ciljeva... 

4. Kategorizacija i biranje članova tima u marketingu

• U organizaciji u suštini postoje dve vrste timova, ato su stalni i povremeni. Od stalnih timova najpozatiji su menadžmenti timovi kategotrisani u odnosu na organizacion funkciju, kao što su; za finsije, proizvodnju, kadrove, istraživanje i razvoj, marketing itd. Povremeni timovi se organizuju povremeno, a najčešće se organizuju radi sprovođenje nekog projekta u organizaciji.

4. Kategorizacija i biranje članova tima u marketingu

• U organizaciji u suštini postoje dve vrste timova, ato su stalni i povremeni. Od stalnih timova najpozatiji su menadžmenti timovi kategotrisani u odnosu na organizacion funkciju, kao što su; za finsije, proizvodnju, kadrove, istraživanje i razvoj, marketing itd. Povremeni timovi se organizuju povremeno, a najčešće se organizuju radi sprovođenje nekog projekta u organizaciji.

4.1. Biranje članova tima u marketingu

• Biranje članova tima u marketingu nije prost skup ljudi, već je to proces organizovanja jednog veoma složenog energetskog sistema, koji crpi i troši svoju energiju na različite načine, tako da je biranje članova tima veoma složen zadatak koji determiniše korištenje raspolžive energije u timu na naj efektivniji i efikasniji način radi postizanja cilja organizacije.

4.1. Biranje članova tima u marketingu

• Biranje članova tima u marketingu nije prost skup ljudi, već je to proces organizovanja jednog veoma složenog energetskog sistema, koji crpi i troši svoju energiju na različite načine, tako da je biranje članova tima veoma složen zadatak koji determiniše korištenje raspolžive energije u timu na naj efektivniji i efikasniji način radi postizanja cilja organizacije.