Organizacijska Kultura v Podjetju

8/6/2019 Organizacijska Kultura v Podjetju

1/16

TEHNIKI OLSKI CENTER KRANJ

VIJA STROKOVNA OLA

ORGANIZACIJSKA KULTURA VPODJETJU

(seminarska naloga pri predmetu Poslovno komuniciranje in vodenje, smer Informatika,

tudijsko leto 2009/2010)

Mentor: Avtor:

Nastja Beznik, univ. dipl. org. inf Tadej Peri

Ljubljana, 4.3.2010


2/16

Organizacijska kultura v podjetju

KAZALO

1 UVOD ......................................................................................................................................3

2 TEORETINI DEL ................................................................................................................. 4

2.1 Organizacijska kultura na splono .................................................................................... 4

2.2 Nadaljna opredelitev pojma organizacijska kultura ..........................................................5

2.3 Ravni organizacijske kulture .............................................................................................6

2.4 Elementi organizacijske kulture ........................................................................................7

2.5 Inovacija organizacijskih kultur ........................................................................................8

2.6 Tipologije organizacijskih kultur ......................................................................................9

2.6.1 Tipologija Charlesa Handya .......................................................................................9

2.6.2 Tipologija T. E. Deala in A. A. Kennedya ............................................................... 10

2.7 Mona in zdrava organizacijska kultura .........................................................................11

3 PRAKTINI DEL ..................................................................................................................12

4 ZAKLJUEK ........................................................................................................................14

5 VIRI ....................................................................................................................................... 15

2


3/16


1 UVOD

Organizacijska kultura, ali toneje, organizacijska kultura v podjetju, je termin, ki je vmenederski literaturi in organizacijski teoriji poznan e ve kot pol stoletja. Nekateri avtorjiso od sredine prejnjega stoletja dalje nateli ve 160 razlinih definicij pojma organizacijskakultura, kar nakazuje, da tudi med strokovnjaki, ki se ukvarjajo z organizacijsko kulturo, ni

popolnega soglasja o pomenu tega pojma. Nikakor pa ne gre za nepomemben oziromaneotipljiv pojav v podjetju, kajti ravno organizacijski kulturi pripisujejo pomembno lastnost,in sicer, da je "mogoe preko nje razumeti bistvo in duo organizacije." (knjiga:Organisational Culture: Origin and Weaknesses, avtor: V. Lynn Meek, 1992)

In eprav, kot reeno, ni popolnega soglasja o pomenu pojma organizacijska kultura, obstajanekaj splono sprejetih definicij. Ena od teh pravi, da je "organizacijska kultura ideja na

podroju managementa in organizacijskih tudij, ki opisuje psihologijo, odnose, izkunje,preprianja in vrednote (tako osebne, kot tudi kulturne) v neki organizaciji." (spletna stran:http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture) Ta pojem je nadalje opredeljen tudi kot"posebna zbirka vrednot in norm, ki si jo delijo ljudje in skupine v organizaciji in ki nadziranain sodelovanja in komunikacije med seboj in z interesnimi skupinami zunaj organizacije."(knjiga: Strategic Management, avtorja: Charles W. L. Hill, and Gareth R. Jones, leto izdaje:2001)

Ta definicija nadaljuje z razlago organizacijskih vrednot, ki so znane tudi kot "preprianja inideje o tem, katerim vrstam ciljev morajo slediti lani organizacije in ideje o ustreznih vrstah

standardov vedenja organizacijskih lanov, ki jih je treba uporabiti za dosego teh ciljev. Odorganizacijskih vrednot se razvijejo organizacijske norme, smernice ali priakovanja, ki

predpisujejo ustrezne oblike vedenja zaposlenih v posebnih okoliinah in nadzor vedenjazaposlenih drug do drugega." (knjiga: Strategic Management, avtor: Charles W. L. Hill, andGareth R. Jones, leto izdaje: 2001)

Organizacijska kultura torej "doloa nain obnaanja in odzivanja zaposlenih in tako oblikujenain obnaanja in odzivanja zaposlenih in tako oblikuje nain delovanja neke organizacije."(spletna stran:http://sl.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_kultura)

3
http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://sl.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_kulturahttp://sl.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_kulturahttp://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://sl.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_kultura


4/16


2 TEORETINI DEL

2.1 Organizacijska kultura na splono

Lahko bi rekli, da je organizacijska kultura (sreamo tudi oznake, kot sta podjetnika kultura,oziroma korporacijska kultura, eprav ne gre za isto isto stvar) v podjetju nekaken koncept,ki definira, kako podjetje deluje (oziroma kako zaposleni v podjetju delulejo skupaj kotcelota) in opredeljuje preprianja in stalia, ki podjetje predstavljajo, vse to glede na to, kakozaposleni v podjetju delujejo v tem okolju. Glede na to, da pojem organizacijska kultura v

podjetju razumemo kot zbirko pomembnih vrednot, preprianj, predpostavk, razumevanj innorm, ki doloajo nain obnaanja in odzivanja zaposlenih v podjetju, je seveda jasno, dakoncept organizacijske kulture v podjetju mono oblikuje (oziroma vpliva na) nain delovanjanekega podjetja oziroma organizacije.

Zapletenost vsebine organizacijske kulture je pogojena s tem, da gre pri njej za vsebine, ki jihje mo opaziti navzven (se jih zaposleni zavedajo), pa tudi za vsebine, ki jih z opazovanjemne moremo zaznati (se jih zaposleni ne zavedajo). Zaradi tega je ena od najbolj smiselnihdefinicij pojma organizacijska kultura ta, da je "organizacijska kultura globlja raventemeljnih predpostavk in preprianj, ki so skupne lanom organizacije in ki delujejo na

nezavedni ravni ter so temeljni samoumevni nain percepcije samega sebe in svojega okolja."(knjiga: Organizational Culture and Leadership, avtor: Edgar Schein, leto izdaje: 1993)

Potrebno pa je loiti med pojmoma organizacijska kultura in podjetnika kultura, ki nepomenita ene in iste stvari. Podjetnika kultura je namre ira, v smislu, da "vsebuje globljekoncepte, ali drugae povedano, opredeljuje nekaj, kar podjetje oziroma organizacija je in ne

neesa, kar podjetje oziroma organizacija ima." (knjiga: Organizational behaviour: anintroductory text. Financial Times/Prentice Hall, avtorja: Huczynski, A. and Buchanan, D.A.,and Gareth R. Jones, leto izdaje: 2007) Podjetnika kultura v podjetju je torej "vsota vrednot,obiajev, tradicij in pomenov, ki naredi neko podjetje edinstveno. Kultura podjetja se pogosto

imenuje 'znaaj organizacije', saj utelea vizijo drube ustanoviteljev. Vrednote kulture v

podjetju vplivajo na etine standarde znotraj podjetja, kot tudi na vedenje vodstva podjetja."(knjiga: Management (4th ed.), avtorja: Montana, P., and Charnov, B., leto izdaje: 2008)

Organizacijska kultura velikokrat nastane v podjetju brez kakrnega koli posebnegausposabljanja in planiranja; oblikuje se preprosto zato, ker je skupina ljudi skupaj v istem

podjetju delala ve let in se je zgradila skozi as takorekoko sama od sebe. To se kae nanain, kako se skupine ukvarjajo s teavami, vpraanji, ki jih je treba reiti, ali tekoimi

projekte in nalogami, ki jih je treba opraviti. Skupina posameznikov tekom asa, ko delajuskupaj v istem podjetju, postanejo ekipa in se navadijo na delo drug z drugim in s stvarmi nadoloen nain, s imer ta nain postane njihova organizacijska kultura.

Kljub temu, da se organizacijska kultura v podjetju zgradi sama od sebe skozi as, pa lahkovodstvo podjetja v nekem podjetju poskua ugotoviti (oziroma bolje reeno, poskua doloiti)

4


5/16


organizacijsko kulturo. Na primer, mogoe elijo uveljaviti doloene vrednote in standardeobnaanja, ki odraajo to podjetje oziroma organizacijo. V podjetju oziroma med zaposlenimi

pa seveda vedno obstajajo tudi "notranje kulture", na primer, delovne skupine znotraj podjetjaimajo svoje lastne vedenjske posebnosti in naine interakcije, ki do neke mere vplivajo naceloten sistem delovanja podjetja. Roger Harrison, avtor ideje tiri-kulturne tipologije, pravi,

da je podjetniko kulturo mono uvoziti, v nasprotju z organizacijsko kulturo, ki se je naj nebi dalo. (spletna stran:http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture)

Organizacijska kultura v podjetju ima pomemben vpliv tudi na opredelitev in uresnievanjestrategije podjetja, kajti strategija praviloma vkljuuje tudi vrednote. Uresnienost strategije

podjetja je odvisna od prizadevnosti zaposlenih za njeno uresnievanje. V podjetju, v kateremso odnosi med zaposlenimi in vodstvom dobri, so izpolnjeni predpogoji za uinkovitouresnievanje strategije. Kajti podjetje, pri katerem je vkljuenost zaposlenih v odloanjevelika bo laje realiziralo svojo strategijo, saj je prizadevnost zaposlenih povezana s stopnjonjihove participacije pri odloanju.

Slika 1: http://www.freedigitalphotos.net/images/Business_People_g201-Teamwork_p9651.html

2.2 Nadaljna opredelitev pojma organizacijska kultura

Pri pojmu organizacijska kultura gre torej tudi za razumevanje organizacije in poloajazaposlenega v njej (kot tudi za odnose med zaposlenimi, njihova preprianja, vrednote, nainkomuniciranja in tako dalje), pri emer pa sploh ni nujno, da se lan organizacije (oziromazaposleni v podjetju) tega sploh zaveda. Vpliva pa to razumevanje na vedenje zaposlenih, nanjihovo ravnanje v delovnem okolju in s tudi na uspenost podjetja. Spodaj je natetih e

nekaj drugih kratkih opredelitev organizacijske kulture. (dokument: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID030505.doc)

5
http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://www.freedigitalphotos.net/images/Business_People_g201-Teamwork_p9651.htmlhttp://www.delavska-participacija.com/clanki/ID030505.dochttp://www.delavska-participacija.com/clanki/ID030505.dochttp://www.delavska-participacija.com/clanki/ID030505.dochttp://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://www.freedigitalphotos.net/images/Business_People_g201-Teamwork_p9651.htmlhttp://www.delavska-participacija.com/clanki/ID030505.dochttp://www.delavska-participacija.com/clanki/ID030505.doc


6/16


Organizacijska kultura je:

- zdruevalna sila v podjetju.

- skupna filozofija lanov organizacije.

- tisto, kar vije vodstvo organizacije uporablja kot skupno podlago vodenja sebe inzaposlenih.

- tisto, kar vije vodstvo organizacije uporablja kot skupno podlago vodenja sebe inzaposlenih.

- vzorec preprianj in priakovanj lanov organizacije.

- celota skupnih preprianj, kako naj se zaposleni vodijo pri delu in celota vrednot o tem,

katere naloge in cilji so pomembni.

- "tako to delamo pri nas!"

2.3 Ravni organizacijske kulture

Organizacijska kultura obstaja na dveh ravneh. Ena raven je vidna raven, pod katero spadavse kar je javno in vsa obnaanja (sem spada na primer vedenje zaposlenih, nainikomunikacije in tako dalje), ki jih je mono opaziti, drugo raven pa je nevidna raven, podspadajo skupine preprianj, mnenj oziroma miljenj. Vidno raven si lahko predstavljamo kotdel ledene gore, ki trli ven iz morja, nevidno raven pa kot tisti del ledene gore, ki je podmorjem. (glej ilustracijo:http://www.unc.edu/~nielsen/soci410/nm9/nm9001.gif)

Druga taka podobna osnova delitev posameznih delov oziroma vsebin organizacijskih kulturpa je delitev glede na to, ali se zaposleni zavedajo vsebin organizacijske kulture, ali se jih nezavedajo. V opredelitvah pojma organizacijska kultura je ponavadi poudarek na tem, daorganizacijska kultura vsebuje vsebine, ki se jih lani organizacije zavedajo in sestavine,katerih se ne zavedajo. Te vsebine so torej lahko samoumevne, nevidne, ali na ravni pred-zavesti. Pred-zavestna raven je torej pri tem tipu delitve vsebin organizacijskih kultur tretjasamostojna raven, ki jo omenjajo nekateri avtorji in sicer naj bi zanjo veljalo: "kot pred-

zavestne oznaujejo vsebine, pri katerih se lan zaveda posledic, ne zna pa pojasnitinjihovega vzroka." (dokument: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID030505.doc)

Zato skratka ni isto jasno, kako ugotoviti (ali meriti) organizacijsko kulturo v nekem podjetjuoziroma organizaciji, kajti za ugotavljanje vsebine organizacijske kulture so (e posebno

zunanjemu opazovalcu) na razpolago le tiste sestavine, ki jih je mogoe dokumentiranoopazovati.

6
http://www.unc.edu/~nielsen/soci410/nm9/nm9001.gifhttp://www.unc.edu/~nielsen/soci410/nm9/nm9001.gifhttp://www.delavska-participacija.com/clanki/ID030505.dochttp://www.unc.edu/~nielsen/soci410/nm9/nm9001.gifhttp://www.delavska-participacija.com/clanki/ID030505.doc


7/16


2.4 Elementi organizacijske kulture

G. Johnson je opisal kulturno mreo in identificiral razne elemente, ki se lahko uporabijo zaopis (ali vplivajo na) organizacijsko kulturo:

Paradigma kaj je bistvo podjetja oziroma organizacije; kajdela, kaj je njena misija, njene vrednost

Sistemi kontrole procesi za spremljanje dogajanja. "Kultura vloge"(Charles Handy, topologija, op. p.) ima v uporabirazne pravila, pri "Kulturi moi" pa bi bilo vezanaanja na samostojnost ozioma individualizem

Organizacijske strukture linije poroanja, hierarhije in naini kako potekadelo v doloenem poslu

Strukture moi kdo odloa, kako razirjena je mo odloanja inna em temelji moSimboli ta element vkluuje logotipe in dizajne podjetja,

se pa nanaa tudi na simbole moi, kot so naprimer prostori za parkiranje in prostori vodstva

Rituali in rutine sestanki vodstva oziroma managerjev, poroila intako dalje, ki pa lahko postanejo bolj navada kot

potreba oziroma nujaZgodbe in miti o ljudeh in dogodkih, nosijo pa sporoilo o tem

kaj ima vrednost znotraj nekega podjetja.

7


8/16


Ti elementi se sicer lahko prekrivajo, na primer strukture moi so odvisne od sistemovkontrole, kateri so lahko odvisni odvisni od ritualov, ki sproajo zgodbice (o ljudeh, dogodkihin tako dalje), kateri pa lahko da sploh niso resnini. (knjiga: "Rethinking Incrementalism",Strategic Management Journal Vol 9, stran: 75-91, avtor: G. Johnson, leto izdaje: 1988)

2.5 Inovacija organizacijskih kultur

Ena od stvari oziroma dogodkov v svetu podjetnitva, kjer pride organizacijska kultura (v

smislu ovire na poti zdruitve dveh podjetij) do izraza je zdruitev dveh ali ve podjetij.Vsaka organizacija ima kot reeno svoje edinstvene organizacijske kulture in pogosto pride

pri zdruitvi dveh podjetij do spopada oziroma trka teh razlinih kultur. V primerih, kozdruitve ne uspejo, zaposleni ponavadi opozarjajo na probleme, kot so naprimer teave zidentiteto, komunikacijske teave, teav povezane s lovekimi viri, spopad egov,medskupinski spori, kateri vsi spadajo v kategorijo kulturnih razlik. Eden od nainov za boj

proti taknim teavam je v s pomojo uinkovitega vodenja organizacijske kulture. Takiorganizacijski voditelji morajo biti tudi kulturni voditelji in morajo znati olajati prehod izdveh starih organizacijskih kultur v eno novo. To se izvede s kulturnimi inovacijami, katerimsledi kulturno vzdrevanje.

Kulturna inovativnost vkljuuje:

- Oblikovanje nove organizacijske kulture: priznavanje preteklih kulturnih razlik in realnapriakovanja za spremembe v prihodnosti.

- Spreminjanje organizacijske kulture: slabitev in zamenjava starih organizacijskih kultur(organizacijskih kultur s slabostmi).

Kulturno vzdrevanje vkljuuje:

- Vkljuevanje nove organizacijske kulture: uskladitev razlik med starimi organizacijskimikulturami in novo.

8


9/16


- Uresniitev nove organizacijske kulture: uveljavljati, potrditi in obdrati novoorganizacijsko kulturo.

2.6 Tipologije organizacijskih kultur

V uporabi je ve metod za razvrstitev organizacijskih kultur, vse pa imajo zelo podobnorazvrstitev. eprav imajo te tipologije organizacijskih kultur (ustvarjenih je bilo sedemrazlinih metod za klasificiranje organizacijskih kultur) razlina imena, so si koncepti in

definicije zelo podobne. Vse metode namre opisujejo temeljne vidike kultur, ki jih lahkonajdemo v podjetju, ne glede na to, ali je podjetje mikro upravljano, s tevilnimi predpisi vveljavi in s strukturo odloanja od zgoraj navzdol, ali pa obstaja le malo pravil in je kljunega

pomena za produktivnost timsko delo. Iz tega razloga bom podrobneje opisal samo dvetipologoji, tisto, ki jo je definiral Charles Handy in jo opisal v knjigi naslovljeniUnderstanding Organizations, 3rd Edn (ali prevedeno: Razumevanje organizacij, 3 edicija) intisto, ki sta jo ustvarila T. E. Deal in A. A. Kennedy, objavila pa sta jo leta 1982 v knjigi znaslovom Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life (ali prevedeno:Podjetnike kulture: obiaji in rituali podjetnikega ivljenja). V grobem jih Charles Handyrazdeli na sledee tiri razline kulture: Kultura moi, Kultura vloge, Kultura nalog in Kulturaosebnosti, Deal in Kennedy pa jih razdelita v sledei niz kultur: Kultura grobega oziroma

robustnega loveka, Kultura veliko delaj/igraj, Kultura stavi na svoje podjetje in Kulturoprocesov. (spletna stran: http://www.organizationalculture.info/).

2.6.1 Tipologija Charlesa Handya

Charles Handy je leta 1985 populariziral delo Rogerja Harrisona iz leta 1972, v katerem je

opisal gledanje na organizacijske kulture, ki so ga uporabljali nekateri strokovnjaki zapovezavo organizacijske strukture z organizacijsko kulturo. tiri vrste organizacijske kultureiz dela Rogerja Harrisona je opisal tako:

- Kultura moi: pri tej obliki organizacijske kulture se mo koncentrira med samo nekaj ljudi.Mo in kontrola izhaja iz centra, kot v obliki mree. Kulture moi imajo malo pravil in veliko

birokracije. Pri njej se pogosto pojavljajo hitre odloitve.

- Kultura vloge: je organizacijska kultura, pri kateri se mo oziroma oblast porazdeli znotrajnatanno definirane strikture. Ponavadi so taka podjetja oziroma organizacije zgrajena nanain hierarhine birokracije. Pri tej vrsti organizacijska kultura mo izhaja iz pozicije in zelomalo prostora ostaja za mo ekspertov oziroma strokovnjakov.http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture

9
http://www.organizationalculture.info/http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://www.organizationalculture.info/http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture


10/16


- Kultura nalog: je organizacijska kultura, pri kateri, ravno nasprotno od Kulture vloge, moizhaja iz ekspertov (oziroma strokovnega znanja), vkolikor skupina potrebuje tako strokovnoznanje. Skupine se pri tej organizacijski kulturi formirajo za reevanje problemov.

- Kultura osebnosti: pri tej vrsti organizacijske kulture se vsi posamezniki poutijo ve vredniod (superiorni glede na) podjetja oziroma organizacije. Preivetje takih podjetij je vpraljivo(oziroma teko izvedljivo v praski), ker koncept organizacije predvideva, da skupina enakomisleih posameznikov sledi ciljem organizacije. Lahko pa kot taka oblika organizacijskekulture delujejo nekatere vrste profesionalnih druabnitev, ker v tem primeru vsak partner

prispeva svoje specifino strokovno znanje in svoje stranke. (spletna stran:http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture)

2.6.2 Tipologija T. E. Deala in A. A. Kennedya

T. E. Deal in A. A. Kennedy pa sta organizacijsko kulturo definirala kot "nain, kako se stvaripri nas opravi" (spletna stran:http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture). Podjetja

oziroma organizacije sta vrednotila glede na:

- Povratne informacije: hitra povratna informacija pomeni direkten (ali takojen) odgovoroziroma reakcijo. To je lahko miljeno v monetarnem smislu, lahko pa se na to gleda tudi nadrugaen nain, kot na primer posledice velikega prihranka pri nogometni tekmi.

- Tveganje: predstavlja stopnjo negovosti v dejavnostih podjetja oziroma organizacije.

Z uporabo teh parametrov sta lahko predlagala tiri klasifikacije organizacijske kulture:

- Kultura grobega oziroma robustnega loveka: pri tej obliki organizacijske kulture jepovratna informacija hitra in nagrade so velike. To se velikokrat nanaa na premik finannihaktivnosti, kot na primer borzno posrednitvo, lahko pa se nanaa tudi na primer na policijo,ali pa na atlete, ki tekmujejo v nekem doloeni zvrsti timskega porta. Ta oblikaorganizacijske kulture je lahko zelo stresna.

- Kultura veliko delaj/igraj: ta organizacijska kultura je okarakterizirana z malo tveganji, priemer pri vseh teh tveganjih hitro dobimo nazaj povratne informacije. Obiajno se ta tiporganizacijske kulture pojavlja v velkih podjetjih, ki stremijo k visoki kakovosti storitev zauporabnike oziroma stranke. Pogosto so za njo so tipini timski sestanki, uporaba argona in

poseben nain oziroma sloh govora (takoimenovani "buzzwords").

- Kultura stavi na svoje podjetje: je organizacijska kultura, pri kateri so vloeni veliki vloki,preden pa se pokaejo dejanski rezultati vlokov, pa lahko mine veliko asa. Ta vrsta

10
http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture


11/16


organizacijske kulture se navadno pojavlja v razvojnih in raziskovalnih projektih, ki kotreeno potrebujejo leta, da se realizirajo. Primera takih projektov sta na primer naftni posli invojaka letalstvo.

- Kulturo procesov: ta organizacijska kultura je lastna podjetjem oziroma organizacijam, pri

katerih je malo oziroma ni povratnih informacij. Znailno je, da se pri tej vrsti organizacijskekulture ljudje bolj ukvarjajo s tem kako se naj stvari dela in ne s tem kaj se naj dela, pravtakopa je zanjo tipina birokracija. In eprav se to to vrsto organizacijske kulture pogosto kritizira,da je preve pazljiva, vseeno ustvarja konsistentne rezutate in je idealna na primer za javnestoritve. (spletna stran:http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture)

2.7 Mona in zdrava organizacijska kultura

Mona organizacijska kultura v podjetju obstaja, e se zaposleni odzivajo na draljaje zaradinjihove uskladitve z vrednotami podjetja v nasprotju z ibko organizacijsko kulturo, kjer je lemalo uskladitve z organizacijskimi vrednotami in je potrebno izvajati poseben z uporaboobsenih in ponavadi zapletenih nadzornih postopkov in birokracije. Mona organizacijskakultura torej "pomaga podjetjem, da delujejo kot dobro namazan stroj, pri emer se naloge

praviloma izvajajo brez teav, le manja spreminjanja obstojeih procedure so tu pa tampotrebna." (spletni strani: http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture,http://www.bizjournals.com/dayton/stories/2002/10/14/smallb3.html) Mona organizacijskakultura podjetja pomeni, da se veina lanov neke organizacije (oziroma zaposlenih v nekem

podjetju) strinja s ponavadi dokaj majhnim tevilom temeljnih vrednot organizacije oziromapodjetja, ki so medsebojno zdruljive, pomeni pa tudi, da zaposleni tem vrednotam pripisujejodovolj velik pomen. Izraa pa se v tem, koliko so zaposleni v podjetju soglasni gledetemeljnih vrednot in norm in kako odlono jih v praksi uresniujejo. Mona organizacijskakultura v podjetju pa seveda preko usmerjenosti vrednot in norm na vedenje zaposlenih vplivana gospodarsko uspenost podjetja.

Zdrava organizacijska kultura v podjetju je v veliki meri odvisna od vrste vodstva, ki obstajaznotraj organizacije in uinkovite hierarhije zaposlenih. Za ohranitev zdrave organizacijskekulture mora podjetje zaeti pri svojem vodstvu. Pomen in pomembnost vodstva ne bi smeli

podcenjevati in sicer zaradi vpliva, ki ga ima dober (ali slab) vodja na organizacijsko kulturo

v podjetju. Tisti v vodstveni strukturi, ki neposredno komunicirajo z zaposlenimi, so tisti, kipredstavljajo organizacijo, ne glede na to ali so managerji ali ne. Zaposleni namre radi utijo,

11
http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://www.bizjournals.com/dayton/stories/2002/10/14/smallb3.htmlhttp://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://www.bizjournals.com/dayton/stories/2002/10/14/smallb3.html


12/16


da vodstvu ni vseeno za njih. Ohranjanje zdrave organizacijske kulture v podjetju pomeni, damora podjetje najti ravnovesje med uinkovitim vodenjem podjetja in stremenjem k podjetju,ki je produktivno in zaposljuje zadovoljne lane kolektiva. Kajti dejstvo je, da so zadovoljnizaposleni bolj produktivni podjetje, ki se tega zaveda (in stremi k temu) in ustvarja vzduje, vkaterem so vsi zaposleni zadovoljni, je podjetje z visoko kakovostjo storitev. Vodstvo

podjetja mora torej nenehno iskati naine za izboljanje (uinkovitosti dela, prav tako pazadovoljstva zaposlenih in tako dalje), kar prepreuje, da bi podjetje postalo neuinkovitonapram tekmecem v svoji panogi. In ravno zdrava organizacijska kultura je zagotovilo, da bota cilj izpolnjen in sicer tako, da ima vsak zaposleni zavezo, da dela to, kar je dobro za

podjetje.

Slika 2: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:SOMAIYA_meeting.jpg

3 PRAKTINI DEL

Sede podjetja podjetja Nevron d.o.o., je v tretjem nadstropju poslovne stavbe Telekom vStegnah v Ljubljani, podjetje pa se ukvarja s strokovnim svetovanjem pri uvajanju e-izobraevanja, razvojem e-gradiv in e-oli tujih jezikov in ima izkunje s sodelovanjem prinacionalnih in mednarodnih projektih, povezanih z e-izobraevanjem in izobraevanjemnasploh. Podjetje deluje v tirih sobah, od katerih je ena soba glavna pisarna od lastnika

podjetja (in je z dvojimi vrati in ez hodnik loena od ostalih prostorov), tri sobe pa so medseboj povezane z ves as odprtimi vrati, tako da je komunikacija med zaposlenimi zelo odprta

in svobodna. V podjetju je stalno zaposlenih od pet do osem ljudi, vasih pa honorarnozaasno zaposlijo tudi kaknega zunanjega sodelavca.

12
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:SOMAIYA_meeting.jpghttp://commons.wikimedia.org/wiki/File:SOMAIYA_meeting.jpg


13/16


Organizacijska kultura v podjetju Nevron d.o.o., je relativno dobro razvidna in preprosta. Naelu podjetja je direktor in lastnik podjetja, pod njim je solastnik podjetja in vodja projektov,

pod njim pa takoimenovani manager multimedijske enote, programer in sistemskiadministrator, glavni programer in ve zaposlenih brez kaknega posebnega naziva in

poloaja, ki opravljajo razline naloge, glede pa na dotini projekt. Obasno pride v pisarnourediti kakno zadevo tudi neke vrste tajnica, ki nima praktinega raunalnikega znanja,povezanega s projekti, s katerimi se podjetje ukvarja. Delovni as traja v podjetju od osme urezjutraj do etrte popoldne, eprav si obasno takoreko vsi zaposleni privoijo, da pridejomalce kasneje. Vmes je okoli enih pol-urni odmor za kosilo, prav tako pa si zaposleni skoraj

poljubno jemljejo e pet do deset minutne odmore za pitje kave in klepet izven delovnegaprostora.

Delo v podjetju poteka razmeroma preprosto. Ko se zaposleni lotijo novega projekta dobivsak zaposelni tona navodila esa naj se loti (vsak je namre strokovnjak na svojem

podroju, torej en se ukvarja z dizajnom nekega e-gradiva, spet drugi programira kodo in tako

dalje) in potem vsak dela relativno samostojno. Predvsem direktorja in lastnika podjetja niskoraj ni v skupnih prostorih (pride le takrat, e nastopijo kakne resneje teave, pa zaradiadministrativnih rei in tako naprej), medtem ko je solastnik in vodja projektov podjetja veali manj prisoten ves as in daje na primer napotke kako se naj kakno konkretno stvar izvede,

predlaga naine, kako se naj rei kaken problem in podobno. Prav tako je stalno prisoten tudimanager multimedijske enote, ki je po svojem poloaju malce vije v hierarhiji podjetja kotsta na primer glavni programer in sistemski administrator in glavni programer. Komunkacija,ki se tie manj pomembnih stvari poteka veinoma kar preko programa Microsoft Messenger,e pa pride do esa takega, kar se preko tekstovnega dopisovanja ne da pomeniti oziromarazreiti, potem se komunkacija preseli na osebno raven; sodelavec torej obie svojega so-sodelavca osebno na njegovem delovnem mestu (pri njegovi mizi). Pri komunikaciji indajanju navodil imata v praksi glavno vlogo v glavnem solastnik (ta v pravem pomenu

besede) in vodja projektov in manager multimedijske enote, eprav na primer slednji (etudibi to glede na viji poloaj v hierarhiji v podjetju lahko poel) nikoli ne daje napotkov vsmislu ukazovanja, predvsem ne programerju, pa tudi ostalim zaposlenim ne.

Odnosi na medsebojni ravni med zaposlenimi so v podjetju dokaj dobri. Seveda pa jekomunikacija med managerjem multimedijske enote, programerjem in sistemskimadministratorjem, glavnim programerjem in ostalimi zaposlenimi bolj sproena (in na osebniravni), kot je komunikacija med le-temi in vodstvom podjetja (torej med njimi in lastnikom insolastnikom podjetja). So se pa med omenjemi razvile tudi posebne manje skupinice (kolikor

je to mogoe v podjetju s tako malo zaposlenimi), kar se izraa recimo v tem, kdo hodi s komna kosilo in odmor za kavo, kdo si med seboj poilja sporoila na raznih spletnih socialnihomrejih (in kdo je "prijatelj" od koga na le-teh) naeloma pa se kot reeno vsi zaposleni v

podjetju dobro razumejo. Za konec lahko reem, da je delo v podjetju Nevron d.o.o. prijetnoin da med zaposlenimi (kakor tudi med vodstvom podjetja in zaposlenimi) vladajo dobrimedsebojni odnosi in nasploh je atmosfera v podjetju dobra.

13


14/16


Slika 3: http://www.freedigitalphotos.net/images/Business_People_g201-Teamwork_p9651.html

4 ZAKLJUEK

Lahko reemo, da v najbolj osnovnem smislu organizacijska kultura uravnava obnaanje

lanov (in njihove skupne vrednote, ki doloajo, kakno vedenje je v doloenih okoliinahpravilno in kakno ne) in iz tega razloga je razumljivo, da vpliva (tudi) na tisto vedenjezaposlenih, ki vpliva na gospodarske rezultate. In glede na to, da gre pri pojmu organizacijskakultura za razumevanje organizacije in poloaja zaposlenega v njej, prav tako pa tudi zaodnose med zaposlenimi, njihova preprianja, vrednote, nain komuniciranja in tako dalje, inglede na to, da so zaposleni v podjetju "srce podjetja" (in je od njih odvisna produktivnost

podjetja oziroma organizacije), je ve kot oitno, da gre za zelo pomemben oziroma pojav vpodjetju. Namre, ravno organizacijski kulturi pripisujejo, da je mogoe preko nje razumetibistvo nekega podjetja in ravno razumevanje koncepta in ohranjanjenje zdrave organizacijskekulture v podjetju je temeljni pogoj za uspenost podjetja. Kot pravi ena od definicij tega

pojma, organizacijska kultura opisuje psihologijo, odnose, izkunje, preprianja in vrednote v

neki organizaciji oziroma je zbirka vrednot in norm, ki si jo delijo ljudje (in skupine) vpodjetju, kar se kae na nain, kako se skupine ukvarjajo s teavami, vpraanji, ki jih je trebareiti, ali tekoimi projekte in nalogami, ki jih je treba opraviti.

Od organizacijskih vrednot se razvijejo organizacijske norme, smernice ali priakovanja, kipredpisujejo ustrezne oblike vedenja zaposlenih v posebnih okoliinah in nadzor vedenjazaposlenih drug do drugega. Obstajata pa dve glavni ravni organizacijske kulture: vidna raven(pod katero spada vse kar je javno in vedenje zaposlenih, naini komunikacije in tako dalje) innevidna raven (pod spadajo skupine preprianj, mnenj oziroma miljenj). In eprav seorganizacijska kultura ponavadi razvije v podjetju brez posebnega usposabljanja in planiranja

(in se oblikuje preprosto zato, ker skupina ljudi dela v istem podjetju ve let), pa obstajajonaini za njeno nartno implementacijo ali spremembo, pri emer vodstvo podjetja poskua

14
http://www.freedigitalphotos.net/images/Business_People_g201-Teamwork_p9651.htmlhttp://www.freedigitalphotos.net/images/Business_People_g201-Teamwork_p9651.html


15/16


nartno doloiti organizacijsko kulturo; morda elijo uveljaviti tono doloene vrednote instandarde obnaanja in podobno. Pride pa to e posebej do izraza pri zdruitvi podjetij, kjer jeimelo prej vsako podjetje svojo specifino organizacijsko kulturo in tako pride pogosto dotrka razlinih organizacijskih kultur. V teh primerih je eden od nainov za boj proti

posledicam taknih trkov uinkovito vodenje organizacijske kulture, ki olaja prehod iz dveh

starih organizacijskih kultur v eno novo, kar se izvede s kulturnimi inovacijami.

Organizacijska kultura v podjetju ima pomemben vpliv tudi na opredelitev in uresnievanjestrategije podjetja, ker je uresnienost strategije podjetja zelo odvisna od prizadevnostizaposlenih za njeno uresnievanje. Tako so v podjetju, v katerem so odnosi med zaposlenimiin vodstvom dobri in v katerem je vkljuenost zaposlenih v odloanje velika (saj je

prizadevnost zaposlenih povezana s stopnjo njihovega sodelovanja pri odloanju), izpolnjenivsi pogoji za uinkovito uresnievanje strategije podjetja. bo laje realiziralo svojo strategijo.Tako lahko, eprav ni edini dejavnik (kot ni edini dejavnik tudi noben drug) gospodarskeuspenosti ali neuspenosti podjetij, razumemo velik pomen, ki ga organizacijska kultura imana uspenost podjetja, saj nadzira naine sodelovanja in komunikacije med zaposlenimi v

podjetju, prav tako pa komunikacijo z interesnimi skupinami zunaj podjetja.

5 VIRI

http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture

http://sl.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_kultura

Charles W. L. Hill and Gareth R. Jones, Strategic Management, 2001

V. Lynn Meek, Organisational Culture: Origin and Weaknesses, 1992

Montana, P., and Charnov, B., Management 4th ed., 2008

Vol 9, G. Johnson, "Rethinking Incrementalism", Strategic Management Journal, 1988

http://www.bizjournals.com/dayton/stories/2002/10/14/smallb3.htmlhttp://www.unc.edu/~nielsen/soci410/nm9/nm9.htm

http://www.companyculture.com/

http://www.organizationalculture.info/

http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID030505.doc

http://www.freedigitalphotos.net/images/Business_People_g201-Hands_p11998.html

http://www.freedigitalphotos.net/images/Business_People_g201-Teamwork_p9651.html

15
http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://sl.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_kulturahttp://www.bizjournals.com/dayton/stories/2002/10/14/smallb3.htmlhttp://www.unc.edu/~nielsen/soci410/nm9/nm9.htmhttp://www.companyculture.com/http://www.organizationalculture.info/http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID030505.dochttp://www.freedigitalphotos.net/images/Business_People_g201-Hands_p11998.htmlhttp://www.freedigitalphotos.net/images/Business_People_g201-Teamwork_p9651.htmlhttp://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culturehttp://sl.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_kulturahttp://www.bizjournals.com/dayton/stories/2002/10/14/smallb3.htmlhttp://www.unc.edu/~nielsen/soci410/nm9/nm9.htmhttp://www.companyculture.com/http://www.organizationalculture.info/http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID030505.dochttp://www.freedigitalphotos.net/images/Business_People_g201-Hands_p11998.htmlhttp://www.freedigitalphotos.net/images/Business_People_g201-Teamwork_p9651.html


16/16


http://commons.wikimedia.org/wiki/File:SOMAIYA_meeting.jpg

16
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:SOMAIYA_meeting.jpghttp://commons.wikimedia.org/wiki/File:SOMAIYA_meeting.jpg

Documents

Organizacijska Kultura v Podjetju