Organización del trabajo - Madurga net - Home · Organización del trabajo Introducción La Organización del Trabajo es el conjunto de técnicas que estudian: • La forma más

Organización del trabajo

MIGUEL ANGEL GARCIA MADURGA

Organización del trabajo

Introducción

La Organización del Trabajo es el conjunto de

técnicas que estudian:

• La forma más eficiente de utilización del factor

trabajo en un proceso productivo

• El diseño del sistema de incentivos al factor trabajo

por su contribución

Diseño del sistema de trabajo

Metodologías 1. Los métodos del comportamiento humano

• Abogan por la satisfacción de los deseos y las

necesidades de los trabajadores.

• Se centran en los factores socio-psicológicos que

hacen referencia:

– a las interacciones personales que tienen lugar en el

trabajo como consecuencia de la estructura

organizativa y las asignaciones de trabajo efectuadas,

– a los sentimientos psicológicos que se originan al

desempeñar ese trabajo


Métodos del comportamiento humano Buscan la forma de hacer la tarea más interesante:

Reduciendo el grado de especialización

• Aumentando el grado de responsabilidad y control

sobre el proceso del trabajador.

. Ventajas e inconvenientes de la especialización Para la empresa Para el trabajador

Ventajas • Formación sencilla • Alta productividad • Bajos costes

Ventajas •No se precisan elevados conocimientos • Bajo nivel de responsabilidad • Esfuerzo intelectual nulo

Desventajas • Es difícil motivar al trabajador

• Insatisfacción de la mano de obra • Absentismo laboral

Desventajas • Trabajo monótono y aburrido

• Poco control sobre el trabajo • Escasa autorealización


Métodos del comportamiento humano Se pretende que el trabajador:

Utilice una amplia variedad de sus capacidades.

Se sienta responsable -individualmente o junto con

otros- de una fase completa del trabajo.

Percibir el impacto que su trabajo tiene en las

personas de dentro y fuera de la empresa.

Para conseguir estos objetivos se trabaja sobre los

conceptos que se describen a continuación


Métodos del comportamiento humano Ampliación de tareas

Consiste en añadir a las tareas ya realizadas otras del

mismo nivel de conocimiento y responsabilidad.

Los trabajadores pueden llegar incluso a encargarse

y responsabilizarse de una fase del trabajo en su

totalidad, lo que les hará ganar en autonomía y en

una mayor identificación con esa actividad y con el

grado de satisfacción en el trabajo.


Métodos del comportamiento humano Enriquecimiento de tareas

Aumentar la responsabilidad del trabajador sobre la

planificación, organización y control de su propio

trabajo

Una aplicación práctica de este método lo

constituye la existencia de los Círculos de Calidad y

otros equipos de trabajo, que voluntariamente

estudian el sistema de trabajo y realizan propuestas a

la dirección para mejorarlo. De esta forma, los

trabajadores pueden sentir que han participado en

el rediseño del sistema de trabajo en el que ellos

operan.


Métodos del comportamiento humano Rotación de tareas

Consiste en intercambiar periódicamente (varias

veces al día o cada varios días) a los operarios entre

las distintas tareas.

Se suele emplear cuando los trabajos son muy

insatisfactorios y no pueden ser rediseñados.

En la práctica, supone muchas veces intercambiar

una tarea aburrida y monótona por otra igual de

aburrida y monótona, por lo que el beneficio del

método es el aumento de polivalencia.


Métodos del comportamiento humano Aspectos clave

Generan normalmente costes adicionales

(formación, etc.) y descensos de productividad

durante un tiempo posterior a su implantación.

La experiencia confirma que luego los incrementos

de productividad compensan esta menor eficiencia

inicial.

En cualquier caso hay que garantizar el

cumplimiento de las condiciones iniciales pactadas

en el diseño del puesto de trabajo, pues su

incumplimiento es causa de insatisfacción,


Metodologías 2. Los métodos técnicos

• Se centran en los factores técnico-físicos:

– el contenido de la tarea

– el contexto físico (luz, ruido, etc.) que rodea al

trabajador.

• Abogan por una aproximación lógica y sistemática

del diseño del trabajo, mediante la aplicación de los

principios científicos al estudio de movimientos y a la

medición del trabajo.

– El que más utilidad tiene y al que vamos a hacer

referencia aquí es el estudio de métodos y tiempos.


Métodos técnicos Estudios de métodos y tiempos

El estudio de métodos consiste en el registro y

examen sistemático de la manera de llevar a cabo

un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos

más sencillos y eficaces.

Se centra en la mejora de los procesos y

procedimientos, en la disposición de la planta y del

equipo, con el fin de reducir el consumo de recursos

productivos, disminuir el esfuerzo del trabajador, y

crear un mejor ambiente físico de trabajo.



Por su parte, la medición del trabajo se centra en la

aplicación de técnicas para determinar el tiempo

que invierte un trabajador cualificado en llevar a

cabo una tarea definida efectuándola según una

norma de ejecución preestablecida (según el

método ideado en el estudio de métodos).

Como regla general, el estudio de métodos debe

preceder a la medición del trabajo cuando se

desean fijar tiempos de referencia para el futuro.



Utilidades del estudio del trabajo

• Calcular los costes y elaborar presupuestos • Comparar los distintos métodos que se pueden utilizar

• Determinar compensaciones salariales

• Determinar la carga de trabajo adecuada para una persona

• Determinar los plazos de entrega • Disminuir la frecuencia de accidentes en el trabajo

• Eliminar el tiempo improductivo y estudiar las posibles mejoras

• Equilibrar las líneas de producción

• Establecer cargas y capacidades

• Establecer las necesidades de personal

• Realizar la planificación y programación de la producción • Realizar una evaluación de la actuación de los operarios

• Repartir el trabajo dentro de los equipos o grupos de trabajo

El estudio de métodos

Actores clave El analista

• Debe dejar claro que su tarea consiste en estudiar el

trabajo y no a los trabajadores, con la finalidad

incluso de mejorar la satisfacción derivada del

trabajo. Formación técnica

Experiencia práctica

Cualidades personales:

• Sinceridad y honradez

• Entusiasmo • Interés humano y don de gentes

• Tacto

• Buena presencia


Actores clave El capataz

Para el obrero, el capataz y el jefe de taller

representan la dirección y basará su actitud en la de

ellos, de manera que si se nota que el capataz opina

desfavorablemente sobre el estudio del trabajo, los trabajadores no respetarán al especialista y no harán

nada por poner en práctica sus propuestas, las

cuales les llegarán de todas maneras por intermedio

del capataz.

Los trabajadores

Es conveniente que reciban una formación previa

mínima sobre los principios y las técnicas del estudio

de métodos


Etapas del estudio 1. Selección de la tarea a estudiar

2. Registro de los datos de la tarea

3. Examen crítico del método actual

4. Desarrollo de un nuevo método

5. Implantación del nuevo método


Etapas del estudio 1. Selección de la tarea a estudiar

Conviene seleccionar tareas cuyo análisis sea

rentable para la empresa y beneficioso para el

trabajador:

Tareas en procesos con cuellos de botella o problemas de calidad.

Tareas muy repetitivas o de trabajos penosos e

inseguros.

De esta forma, si se consigue mejorar este tipo de

tareas se habrá ganado la confianza de los

trabajadores para extender el estudio al resto de tareas en la empresa.


Etapas del estudio 2. Registro de los datos de la tarea (cf Cap. 2)


Etapas del estudio 3. Examen crítico del método actual

Conviene que participen

cuantas más personas

mejor, aparte del

especialista en estudio del

trabajo, porque la

implementación de un

nuevo método será más

fácil y rápida si a él han

contribuido los operarios,

capataces y jefes de taller

o personal técnico de la

empresa.

Examen crítico de un método de trabajo 1. Propósito • ¿Qué se hace?

• ¿Por qué se hace?

• ¿Qué otra cosa podría hacerse?

• ¿Qué debería hacerse?

2. Lugar • ¿Dónde se hace?

• ¿Por qué se hace allí?

• ¿En qué otro lugar podría hacerse?

• ¿Dónde debería hacerse?

3. Sucesión • ¿Cuando se hace?

• ¿Por qué se hace entonces?

• ¿Cuando podría hacerse?

• ¿Cuando debería hacerse?

4. Persona • ¿Quien lo hace?

• ¿Por qué lo hace esa persona?

• ¿Qué otra persona podría hacerlo?

• ¿Quien debería hacerlo?

5. Medios • ¿Cómo se hace?

• ¿Por qué se hace de ese modo?

• ¿De qué otro modo podría hacerse?

• ¿Cómo debería hacerse?


Etapas del estudio 4. Desarrollo de un nuevo método

• Para evaluar las distintas opciones que se planteen

han de tenerse en cuenta todos los beneficios

cuantitativos (reducción de costes, etc.) y

cualitativos (mayor flexibilidad, etc.) utilizando para ello análisis de viabilidad como el VAN o algún

modelo multicriterio .

• De los métodos de diseño del trabajo se obtienen las

conocidas son las reglas de economía de

movimientos. Son 22 reglas, que se refieren a la

utilización del cuerpo, a la disposición del puesto de trabajo y al diseño y disposición del equipo y

herramientas.



a. Interdependencia de los movimientos de las manos

– Los movimientos de las manos y de los brazos deben

ser simétricos, simultáneos y sin brusquedades.

– Siempre que se pueda las piezas se fabricarán de dos

en dos para que haya esta simetría y simultaneidad de

movimientos.

– Las manos han de liberarse entonces de aquellas

tareas que puedan hacerse más fácilmente con un

pedal, y de toda labor de simple sujeción.

Este método asegura el equilibrio del cuerpo y el

ritmo natural de trabajo, disminuye el esfuerzo físico y

la tensión mental.



b. Economía de gestos

– Los movimientos serán tan cortos y tan escasos como

permita la correcta ejecución del trabajo.

– Cuantas más partes del cuerpo entren en movimiento

mayor será el gasto energético y la fatiga.

– Los movimientos rectilíneos son antiergonómicos, por lo

que habrá que reemplazarlos por movimientos curvos,

que son mucho más naturales.

– Tampoco son naturales los cambios bruscos de

dirección.

– Herramientas y materiales deben disponerse de

manera que el gasto energético sea del tipo más bajo

posible, colocando los más utilizados al alcance de los

dedos y de las manos.



c. Sucesión lógica de los movimientos

– Deben disponerse las herramientas y materiales de

forma que permitan una sucesión lógica y rítmica de

los movimientos y garanticen la seguridad en el puesto

de trabajo.

– No es recomendable alternar dentro del ciclo de

trabajo tareas que requieran un gran control muscular,

con operaciones que necesitan gran esfuerzo y muy

poca precisión.



d. Localización estable de útiles y materiales

– La posición de materiales y herramientas siempre

deberá ser fija para que en poco tiempo el operario

pueda adquirir hábitos de automaticidad.

– La distribución del lugar de trabajo ha de cuidar al

máximo todos los aspectos ergonómicos y de orden y

limpieza del puesto.



• Además de los principios de economía de

movimientos, existen otros diversos factores que hay

que considerar o mejorar en el diseño del puesto de

trabajo.

Factores de diseño en un puesto de

trabajo

• Seguridad e higiene industrial

• Iluminación

• Ruido y vibraciones

• Condiciones climáticas

• Ergonomía de máquinas y puestos

• Tiempo de trabajo



• Un aspecto importante a cuidar en el puesto de

trabajo y que en la medida de lo posible ha de

preverse en su diseño es todo lo relativo al orden y

limpieza del puesto, facilitando que sólo lo que

realmente se vaya a necesitar esté allí colocado y

exista la posibilidad de tener una correcta

localización para cada una de esas cosas

necesarias.

• Una potente herramienta al respecto es las 5S

5 S – Cuando se visita una instalación ajena, es frecuente tener la

sensación de desorden, de suciedad, de falta de disciplina, de urgencia, de necesidad de espacio...etc.

– Parece que a nadie preocupa sus consecuencias: pérdidas

de tiempo (búsquedas, traslados, manipulaciones, etc.),

accidentes, deterioro de la calidad del producto/ servicio,

etc.

– Sólo se realiza un zafarrancho para ordenar y limpiar las

instalaciones cuando hay una visita importante a la que se

quiere ofrecer la mejor imagen de la empresa.

– El estado conseguido suele degradarse rápidamente y se justifica el desorden y la suciedad aduciendo motivos como

la sobrecarga de trabajo y la falta de tiempo. Sin darnos

cuenta, nos acostumbramos a convivir con la suciedad y el

desorden y nos dejan de sorprender. www.navactiva.c

om

5 S

M.A. GARCIA MADURGA.- SEPTIEMBRE 2011

www.navactiva.c

om

5 S

Antes

Etapas de la metodología

1. "Seiri" = despejar, seleccionar.

Separar lo útil de lo inútil.

2. "Seiton" = ordenar, organizar.

Colocar lo útil en su sitio.

3. "Seiso" = recuperar, limpiar.

Reparar lo que no está bien.

4. "Seiketsu" = normalizar, mantener.

Establecer los procesos.

5. "Shitsuke" = disciplina, respetar las

reglas. Actuar sistemáticamente

respetando los criterios

establecidos.

www.navactiva.c

om

5 S

5 S



5 S

Durante


5 S

Después


5 S

Antes


5 S

Después

5 S

!También en las oficinas!

…pero evitando excesos!

www.leanpics.com

http://nodos.typepad.com/nodos_prime/index.rdf


http://www.leanpics.com/index.rdf

5 S

• Beneficios de la implantación de 5S

– Seguridad. Hay menos accidentes ya que se evitan:

- Golpes por estar rodeados de elementos innecesarios.

- Intoxicaciones por mala identificación de los productos tóxicos,...

– Eficiencia. Hay mejor rendimiento del proceso ya que se

reduce:

- El coste de inventario por tener mucha obra en curso.

- El tiempo de búsqueda por mala identificación del producto.

- Esperas por falta de disponibilidad de los medios de transporte.

- Averías por falta de protección o mantenimiento.

www.navactiva.c

om

5 S

• Beneficios de la implantación de 5S

– Calidad. Hay mejor nivel de calidad de producto ya que se

evitan:

- Manipulaciones que pueden degradar la calidad obtenida.

- Mediciones erróneas por suciedad de equipos.

– Personal. La motivación crece ya que:

- Hace lo que tiene que hacer con el menor esfuerzo posible

- Están contribuyendo a asegurar su puesto de trabajo

www.navactiva.c

om


Etapas del estudio 5. Implantación del nuevo método

• Debe conseguirse la aceptación de supervisores y la

Dirección para, posteriormente, ponerlo en

conocimiento de los operarios: La aprobación de los

trabajadores se facilita si operarios y los capataces han participado en el desarrollo del nuevo método.

• Una vez que ha sido aceptado se debe entrenar a

los trabajadores en el nuevo método. La formación

debe prolongarse hasta que se consiga el nivel de

desempeño deseado para la tarea, de forma que no

se considerará implementado del todo hasta que se alcance la productividad esperada.

• Debe estandarizarse =>


“Si no hay

estandarización, no es

posible la mejora” T. Onho

ESTANDARIZACION

• Concepto – El “Estándar” es una referencia que nos indica cual es “la

mejor forma conocida de realizar un trabajo”(aquella que

proporciona la máxima seguridad y eficiencia).

– Cualquier mejora en el proceso implicará una actualización

del estándar. Y para sostener esa mejora habrá que respetar el nuevo estándar. Por eso podemos decir que sin

estandarización no hay mejora posible.

El estándar es la cuña que asegura que, una vez

mejorado el proceso, no haya marcha atrás

La Gestión Visual es un

sistema donde la información

necesaria para la gestión

operativa está presente allí

donde trabajan las personas

Kiyoshi Suzaki

Estándares

básicos


Instrucciones de trabajo visuales, OPL (one-

point-lesson / Instrucciones básicas,

Procedimientos,…

www.ies.ncsu.edu/lean




www.leanpics.com

Estándares

básicos



http://www.leanpics.com/index.rdf

http://visualworkplace-visualmanagement.blogspot.com/

La medición del trabajo

Introducción – La medición del trabajo es complementaria al

estudio de métodos.

– Consiste en la aplicación de técnicas para

determinar el tiempo que invierte un trabajador

cualificado en llevar a cabo una tarea definida

efectuándola según una norma de ejecución

preestablecida.

– El objetivo de esta medición es la de investigar,

reducir y finalmente eliminar el tiempo

improductivo, tanto el causado por el trabajador

(procedimiento incorrecto) como por la dirección

(falta de material, avería de máquinas, etc.).


Introducción – Se utilizan medios técnicos y cálculos estadísticos

cuya aplicación no está exenta en ocasiones de

discusiones entre trabajadores y dirección.

– Las técnicas que se emplean en la medición del

trabajo se clasifican normalmente en directas e

indirectas:

• Las primeras engloban, entre otras, al cronometraje y

al muestreo de trabajo.

• Las segundas están representadas por los datos tipo, el sistema de tiempos predeterminados y la estimación.


Técnicas de medición – Estimación

• Rigurosamente hablando, ésta no sería una técnica de

medición del trabajo puesto que no se basa en ningún

método científico.

• Utiliza únicamente la experiencia del analista de tiempos y

los datos históricos.

• Es una forma rápida y sencilla de asignar tiempos a las

operaciones

• Es empleada en trabajos no repetitivos o cuando, debido

a la corta vida del producto o a su escasa producción, es

suficiente con determinar los tiempos aproximados de la

tarea sabiendo que los tiempos que se están asignando

pueden tener una amplia holgura (10% o 20% incluso)

sobre los valores reales.


Técnicas de medición – Muestreo de trabajo (Work sampling)

• Observación discontinua del trabajo, según un programa

de observaciones aleatorias previamente establecida con

anotación del estado de la operación en el instante de la

observación.

• Suele utilizarse en operaciones repetitivas en las que las

circunstancias que rodean al puesto de trabajo no

permiten o no aconsejan el empleo de técnicas más

precisas y a la vez más laboriosas.

• El ciclo de trabajo debe ser estable porque si no la

aleatoriedad de las observaciones introduciría un gran

sesgo en los resultados.


Técnicas de medición – Estudio de tiempos

• Se trata de cronometrar el tiempo de duración de la tarea.

• Para ello se descompone el método de trabajo en

diferentes elementos que se van cronometrando uno a

uno por separado.

• El tiempo final no coincide siempre con el tiempo de

lectura del cronómetro ya que éste depende del esfuerzo

y de la habilidad que cada operario aporte.

• Para corregir este efecto los tiempos se nivelan mediante

un factor conocido como actividad normal que es

determinada -no sin cierta subjetividad- por la persona

encargada de realizar el estudio.

Fases del estudio de tiempos

1) Obtener y anotar toda la información disponible acerca de

una tarea

2) Realizar una descripción completa de la tarea, dividiendo la

operación en elementos

3) Examinar la división realizada

4) Determinar el número de lecturas o ciclos a realizar para

medir la tarea

5) Medir y registrar el tiempo observado

6) Evaluar el ritmo observado y compararlo con el ritmo tipo

7) Determinar el tiempo normal y el básico de cada elemento

8) Establecer los suplementos a añadir al tiempo normal o al

básico de la operación

9) Determinar el tiempo tipo de la tarea


El estudio de tiempos 1. Obtener y anotar toda la información disponible

acerca de una tarea: Labor “de oficina”

2. Realizar una descripción completa de la tarea,

dividiendo la operación en elementos:

– Generalmente, las operaciones que componen una

tarea suelen ser unidades analíticas bastante grandes,

por lo que éstas se subdividen a su vez en unidades

más pequeñas que son conocidas como “elementos”.

– Dependiendo del tamaño del ciclo, estos elementos

pueden tener un tiempo comprendido entre los 3 o 4

segundos y los 10 o 20 minutos.

Reglas de descomposición de la tarea en elementos

• Deben ser fáciles de identificar, con momentos de comienzo y fin

claramente definidos e identificables por un sonido, un movimiento,

etc.

• Deben ser lo más cortos posibles, siempre que los pueda medir un

analista experto

• Las operaciones elementales deben ser tan unificadas como sea

posible

• Deben separarse:

•Los elementos de trabajo manual de los de trabajo máquina.

•Los elementos constantes (aquellos cuyo tiempo de ejecución

es siempre el mismo) de los variables (cuyo tiempo cambia en

función de las características del producto o proceso).

•Los elementos regulares (aquellos que aparecen en todos los

ciclos de medición) de los irregulares (los que son necesarios

pero no aparecen en todos los ciclos) y de los extraños (los que

aparecen pero no son una parte necesaria del trabajo)

• Debe hacerse una descomposición tanto más detallada cuanto

mayor sea el tamaño del lote o de la producción que se hace con

esa tarea


El estudio de tiempos 3. Examinar la división realizada

– Una vez establecidos los elementos, y antes de

empezar la toma de tiempos, conviene comprobar -

observando varias veces el ciclo de la tarea- que el

método de trabajo que se está siguiendo es el

óptimo y que el operario está realizando los mejores

movimientos


El estudio de tiempos 4. Determinar el número de lecturas o ciclos a realizar

para medir la tarea (la medición de los tiempos no

puede hacerse en una sola vez)

– METODO 1

» Tomar una muestra de tiempos de medición con

10 o 20 ciclos de la tarea.

» Calcular la media x y la desviación típica σ de los

tiempos cronometrados, descartando

normalmente los valores extremos si se sospecha

que pueden representar lecturas erróneas.

x =

xi

i=1

n

n =

xi - x 2

i =1

n

n



para medir la tarea:

Calcular el número m de observaciones que es preciso

efectuar con la fórmula:

donde z es el valor obtenido en las tablas de la

distribución normal (Anexo 1) para el nivel de

confianza deseado (que suele ser del 95%), x es la

media de los tiempos cronometrados en la muestra, ε

es la precisión o error deseado (por ejemplo el ±5%), y σ es la desviación típica de la muestra.

m = z

x

2


Ejemplo: Supongamos que se ha realizado un estudio de tiempos al primer

elemento de una tarea de montaje de un rodamiento, mediante el

cuál se han obtenido los tiempos observados, toi, medidos en

minutos que aparecen a continuación:

Se desea determinar el número de observaciones a realizar, m, para

un nivel de confianza del 97,5% y una precisión ε del 4%

Observación 1 2 3 4 5

toi (minutos) 0,7 0,4 0,6 0,4 0,5


Ejemplo: Supongamos que se ha realizado un estudio de tiempos al

primer elemento de una tarea de montaje de un rodamiento,

mediante el cuál se han obtenido los tiempos observados, toi,

medidos en minutos que aparecen a continuación:

Se desea determinar el número de observaciones a realizar, m, para

un nivel de confianza del 97,5% y una precisión ε del 4%

----------------

z= 1,96 obtenido de las tablas de la distribución normal

Como ya se han efectuado 5 observaciones necesitaríamos cronometrar

115 más

52.0n

x

=x

n

1=i

i

116.0n

x-x

=

n

1=i

2

i

nesobservacio (120) 119,4= 0,520,04

0,1161,96=

x

z = m

22


toi (minutos) 0,7 0,4 0,6 0,4 0,5



para medir la tarea:

– METODO MUNDEL

» Se fija directamente el número de observaciones

para tener un 95% de probabilidades de que el valor

obtenido no diferirá en más de un 5% del valor real.

» Se mide una primera serie de 5 o 10 operaciones.

» Después se determina el valor más alto y el más bajo,

y se les llama A y B respectivamente. Se calcula el

valor(A-B)/(A+B).

» Se entra con este último valor en la Tabla de Mundel y

se determina el número de observaciones necesarias

mirando en la columna 5 o 10 según el número de la

serie inicial de observaciones.

Tabla de Mundel para la determinación del número de observaciones

(A-B)/(A+B)

Datos de una

muestra de

5 10

(A-B)/(A+B)

Datos de una

muestra de

5 10

(A-B)/(A+B)

Datos de una

muestra de

5 10

0,05 3 1 0,21 52 30 0,36 154 88

0,06 4 2 0,22 57 33 0,37 162 93

0,07 6 3 0,23 63 36 0,38 171 98

0,08 8 4 0,24 68 39 0,39 180 103

0,09 10 5 0,25 74 42 0,40 190 108

0,10 12 7 0,26 80 46 0,41 200 114

0,11 14 8 0,27 86 49 0,42 210 120

0,12 17 10 0,28 93 53 0,43 220 126

0,13 20 11 0,29 100 57 0,44 230 132

0,14 23 13 0,30 107 61 0,45 240 138

0,15 27 15 0,31 114 65 0,46 250 144

0,16 30 17 0,32 121 69 0,47 262 150

0,17 34 20 0,33 129 74 0,48 273 156

0,18 38 22 0,34 137 78 0,49 285 163

0,19 43 24 0,35 145 83 0,50 296 170

0,20 47 27


El estudio de tiempos 5. Medir y registrar el tiempo observado

– Una vez que por cualquiera de los procedimientos

anteriores se dispone del número m de observaciones

a efectuar, se mide y, a continuación, se registra el

tiempo observado utilizando como instrumento

principal un cronómetro digital.

– La información o bien se transfiere directamente a un

ordenador personal o bien se registra, para su

tratamiento posterior, en alguno de los impresos

estandarizados existentes.



– Los tiempos de los elementos de la tarea pueden

medirse individualmente volviendo el cronómetro a

cero cuando termina un elemento y antes de empezar

el siguiente, o bien se puede calcular como diferencia

entre lecturas sucesivas en cuyo caso el cronómetro

no se pone a cero hasta que han terminado todos los

elementos de la tarea.

– Para evitar errores suele utilizarse con más frecuencia

el acumulativo.



– Hay que cuidar también el efecto psicológico que

causa en la persona que trabaja el hecho de ser

cronometrado. Todo ello precisa de una experiencia

cualificada y específicas cualidades personales por

parte del cronometrador.

– Las unidades de tiempo más utilizadas son el segundo,

la centésima de minuto, la diezmilésima de hora y la

TMU

Hora Minuto Segundo Cent.

Min.

Diez mil.

Hora TMU

Hora 1 60 3600 6000 10000 100000

Minuto 0.016 1 60 100 166.6 1666.6

Segundo 0.00027 0.016 1 1.66 2.7 27.77

Cent.

Min. 0.00016 0.01 0.6 1 1.66 16.6

Diez mil.

Hora 0.0001 0.006 0.36 0.6 1 10

TMU 0.00001 0.0006 0.036 0.06 0.1 1

* TMU (time measurement unit o unidad de medida de tiempo): cienmilesima de hora


• Ejemplo: En la empresa INTER, cada placa de circuito

impreso tiene un semiconductor introducido en unas ranuras perforadas. Los movimientos elementales realizados para la

inserción del semiconductor son los que se indican en la tabla

siguiente, cuantificados en TMU. Determinar el tiempo para

esta operación en minutos y en segundos.

Movimiento Tiempo (tmu)

Alcanzar el semiconductor a una distancia de 22 cm.

Coger el semiconductor

Trasladar el semiconductor hasta la placa del circuito impreso

Posicionar el semiconductor

Presionar el semiconductor en las hendiduras

Apartar la placa 22 cm

10,5

19,8

9,7

21,8

10,6

10,2


• Ejemplo:

------------------

– Se suman los tiempos de los movimientos obteniendo un

total de 82,6 tmu.

– A continuación, convertimos estos tiempos en segundos

dividiendo los tmu por 27,7 (cf tabla de la diapo correspondiente).

Tiempo en segundos = 82,6/27,7 = 2,98 segundos

Tiempo en minutos = 2,98/60 = 0,0496 minutos

Movimiento Tiempo (tmu)

Alcanzar el semiconductor a una distancia de 22 cm.

Coger el semiconductor

Trasladar el semiconductor hasta la placa del circuito impreso

Posicionar el semiconductor

Presionar el semiconductor en las hendiduras

Apartar la placa 22 cm

10,5

19,8

9,7

21,8

10,6

10,2


El estudio de tiempos 6. Evaluar el ritmo observado y compararlo con el ritmo

tipo

– El tiempo necesario para realizar una determinada

tarea depende por una parte del método de trabajo y

por otra de la actividad o ritmo. Este depende a su vez

de tres variables.

» Del esfuerzo, entendido como la voluntad de trabajar; es posible aumentar el esfuerzo de trabajo mediante el uso

de incentivos salariales o de otro tipo.

» De la habilidad, entendida como la pericia para seguir

un método, que depende en parte de aspectos

puramente físicos como la coordinación intermuscular o

el tino, también depende en gran medida de la

oportunidad de práctica.

» De las condiciones del puesto de trabajo -luz, humedad,

etc



tipo

– Distinguiremos:

» La actividad normal, que corresponde a la de un

trabajador medio que no esté bajo el estímulo de

un incentivo.

» La actividad óptima -o ritmo tipo- que es aquella

que obtiene un trabajador cualificado como

promedio de su jornada sin excesiva fatiga,

siempre que conozca y respete el método a

emplear y esté bajo el estímulo de un incentivo.

» El ritmo tipo será -se supone que siempre- superior

al normal.



tipo

– Distinguiremos:

» La actividad normal, que corresponde a la de un

trabajador medio que no esté bajo el estímulo de

un incentivo.

» La actividad óptima -o ritmo tipo- que es aquella

que obtiene un trabajador cualificado como

promedio de su jornada sin excesiva fatiga,

siempre que conozca y respete el método a

emplear y esté bajo el estímulo de un incentivo.

» El ritmo tipo será -se supone que siempre- superior

al normal.



tipo

– Para establecer qué es la actividad normal se utilizan

escalas de actividad.

– Los analistas de tiempos están entrenados para utilizar

estas escalas.

– La medición que hacen suelen darla en tanto por

ciento de la actividad normal. De esta forma, lo

corriente es que se diga que determinado operario

trabaja por ejemplo al 90% de la actividad normal o al

105%.

– Generalmente se suele trabajar también con redondeos

al 5% o al 10% debido a la dificultad de ajustar mucho la

exactitud de la valoración del ritmo.

Escalas de actividad Ritmo REFA MTM Basic W.F. Británica Bedaux Centesimal

63,0 60,0 55,0 50,0 40,0 67,0 Normal 94,5 90,0 80,0 75,0 60,0 100,0

100,0 95,2 84,6 79,4 63,5 105,8

105,0 100,0 88,9 83,3 66,7 111,1 118,1 112,5 100,0 93,8 75,0 125,0

Tipo 126,0 120,0 106,7 100,0 80,0 133,3 Máximo teórico 157,5 150,0 133,3 125,0 100,0 166,7

NOTAS:

1.- La relación entre ellas es lineal, de forma que el paso de una a otra

se realiza con una regla de tres.

2.- La más empleada en España es la escala centesimal o rsa



tipo

– Patrones de actividad normal:

A=100 en operaciones en movimiento:

Equivalente a recorrer 5 km en 1 hora, un

hombre, de 1.68m de altura, normalmente

constituido, sobre un suelo horizontal y firme,

con pasos de 0.75 m, a 15ºC de temperatura y

con una humedad relativa del 50%


El estudio de tiempos 7. Determinar el tiempo normal y el básico de cada

elemento

– TIEMPO NORMAL tNi de un elemento i

corresponde al sumatorio de los tiempos observados

durante las j observaciones del elemento i

fj son las frecuencias respectivas de estos tiempos

es el sumatorio de las frecuencias

Ai representa el valor del ritmo o actividad observado

AN representa el valor del ritmo normal (que depende de la

escala de la Tabla escogida para el estudio)

N

i

m

1j=

j

m

1j=

jj

Ni

A

A

f

ft

= t

tj

j =1

m

m

1j=

jf



elemento

– TIEMPO NORMAL de la tarea tN

» Suma de los tiempos normales de los elementos que

la componen

tN = tNi

i =1

n



elemento

– TIEMPO BASICO de un elemento i

Si existe algún tipo de incentivo para el trabajador,

entonces la actividad medida ya no será la normal

sino la actividad tipo AT

El tiempo básico tbi se calcula entonces con la

misma expresión empleada para el tiempo normal,

pero introduciendo en la formula AT en lugar de AN,

es decir

tbi =

t j fj

j=1

m

fj

j=1

m

Ai

AT



elemento

– TIEMPO BASICO de la tarea tB

» Suma de los tiempos normales de los elementos que

la componen

tb = tbi

i =1

n


Ejemplo: Se ha realizado un estudio de tiempos al primer

elemento de una tarea de montaje de un rodamiento, mediante el

cuál se han obtenido los tiempos observados, toi, medidos en

minutos que aparecen a continuación

El ritmo observado para este elemento ha sido de 96.

Considerando el ritmo tipo igual a 100, se desea determinar su

tiempo básico, tbi


toi (minutos) 0,7 0,4 0,6 0,4 0,5


Ejemplo:

El ritmo observado para este elemento ha sido de 96.

Considerando el ritmo tipo igual a 100, se desea determinar su

tiempo básico, tbi

--------------------------


toi (minutos) 0,7 0,4 0,6 0,4 0,5

tb1 =

tj fj

j=1

m= 5

fj

j=1

m= 5

A1

AT

=

0,71 + 0,4 2 + 0,6 1 + 0,51

5

96

100

= 0,499 minutos



elemento

– La obvia relación entre los tiempos normal y

básico es

tbi = tNi AN

AT

N

i

m

1j=

j

m

1j=

jj

Ni

A

A

f

ft

= t tbi =

t j fj

j=1

m

fj

j=1

m

Ai

AT



elemento

– TIEMPO TIPO

» El tiempo de la tarea, tN o tb, hay que aumentarlo

después para tener en cuenta las interrupciones

debidas a causas personales (beber agua, ir al

lavabo, etc.), a la fatiga, a retrasos (rotura de

máquinas, retraso en la llegada de materiales, etc.).

» Por eso se aplican a los tiempos normal o básico

unos suplementos k que se agregan unos a otros

para recoger todas las circunstancias posibles.

Clasificación de los suplementos k Suplementos que

se aplican por

cada elemento

•Constantes • Por necesidades personales (0,05)

• Básico por fatiga, SBF, (0,04)

•Variables Se añaden a SBF para distintas

situaciones:

• Trabajar de pie (0,02),

• Postura anormal (0, 0,02, o 0,07),

• Levantamiento de pesos y usos de

fuerza (hasta 0,22)

• Intensidad de la luz (hasta 0,05)

• Calidad del aire (calor y grado de

humedad) (hasta 0,1)

• Tensión visual (hasta 0,05)

• Tensión auditiva (hasta 0,05)

• Tensión mental (de 0,01 a 0,08)

• Monotonía mental (hasta 0,04)

• Monotonía física (hasta 0,05)

Suplementos que

se aplican al

tiempo total

•Retrasos

inevitables

• Reparaciones, espera de

materiales, interferencia de

máquinas, interrupciones por

inspección, etc



elemento

– TIEMPO TIPO

» El resultado de añadir esos suplementos k a los

tiempos normal y básico es el tiempo tipo tp de la

tarea.

tp = tb *(1 + k) tp = tN *(1 + k)

• Se utiliza una expresión u otra para calcular el

tiempo tipo, según que los trabajadores y la tarea

estén o no sometidos a algún tipo de incentivo

salarial.

• El tiempo tipo de la tarea es el que se utilizará para

calcular costes, programar la producción,

establecer planes de incentivos salariales, etc.


• Ejemplo: La empresa GYM-TONIC fabrica pesas de musculación de 5, 10, 25 y 50

kg. La tarea de mecanización de las piezas requiere cuatro operaciones distintas. El encargado del taller, después de haber realizado un curso de especialización, ha cronometrado seis ciclos de la tarea y ha anotado los tiempos de las operaciones (en minutos) en la siguiente tabla, en la que se muestra también el ritmo desempeñado por el trabajador en cada una de las cuatro operaciones.

a) Con los datos tomados por el encargado del taller, calcular el tiempo tipo de la tarea de mecanización, sabiendo que los suplementos a aplicar por levantamiento

de pesos son del 14% y el ritmo tipo es 100.

b) Calcular el número de observaciones que sería necesario hacer de la tarea, además de las ya hechas, si el encargado del taller quisiera estar seguro, con un nivel de confianza del 98% y una precisión del 5%, de que el tiempo cronometrado de la tarea se ajusta al real (Los tiempos siguen una distribución normal)

Observación 1 2 3 4 5 6 Ritmo

Operación 1 0,8 0,5 0,9 0,7 0,8 0,6 95

Operación 2 1,2 1,5 1,3 1,0 1,3 1,2 96

Operación 3 2,9 3,2 3,0 3,1 2,9 3,0 96

Operación 4 0,9 1,0 1,1 0,9 1,0 1,1 95


• Ejemplo:

a) Con los datos tomados por el encargado del taller, calcular el tiempo tipo de la tarea de mecanización, sabiendo que los suplementos a aplicar por levantamiento de pesos son del 14% y el ritmo tipo es 100.

----------------

1.- Calculamos primero el tiempo básico de cada una de las operaciones. Se utiliza el tiempo básico porque nos indican el ritmo tipo y no el normal

Análogamente tb2= 1,2 min, tb3= 2,896 min, tb4= 0,95 min


Operación 1 0,8 0,5 0,9 0,7 0,8 0,6 95

Operación 2 1,2 1,5 1,3 1,0 1,3 1,2 96

Operación 3 2,9 3,2 3,0 3,1 2,9 3,0 96

Operación 4 0,9 1,0 1,1 0,9 1,0 1,1 95

minutos 0,6745=100

95

6

0,6+0,7+0,9+0,5+20,8

A

A

f

ft

= tT

i

m

1j=

j

m

1j=

jj

b1


• Ejemplo:

a) Con los datos tomados por el encargado del taller, calcular el tiempo tipo de la tarea de mecanización, sabiendo que los suplementos a aplicar por levantamiento de pesos son del 14% y el ritmo tipo es 100.

----------------

2.- El tiempo básico de la tarea será la suma de los tiempos de las cuatro operaciones que la componen, y el tiempo tipo de la tarea será el tiempo básico

aumentado en el suplemento k.

tb = Σtbi = 5,7141 minutos

tp = tb*(1+k) = 5,7141*(1+0,14) = 6,514 minutos


Operación 1 0,8 0,5 0,9 0,7 0,8 0,6 95

Operación 2 1,2 1,5 1,3 1,0 1,3 1,2 96

Operación 3 2,9 3,2 3,0 3,1 2,9 3,0 96

Operación 4 0,9 1,0 1,1 0,9 1,0 1,1 95


• Ejemplo: b) Calcular el número de observaciones que sería necesario hacer de la tarea,

además de las ya hechas, si el encargado del taller quisiera estar seguro, con un nivel de confianza del 98% y una precisión del 5%, de que el tiempo cronometrado de la tarea se ajusta al real (Los tiempos siguen una distribución normal)

--------------------

Para calcular el número de observaciones necesarias de la tarea tenemos que

calcular por separado el número de observaciones necesarias para cada operación, y tomar el mayor número de estos que nos salga como observaciones a efectuar de la tarea porque será la operación que más observaciones precise la que esté condicionada por el nivel de confianza y de exactitud que ha marcado el encargado

El mayor número de observaciones que nos sale es 61 para la primera operación. Así

pues habrá que hacer un número adicional de 55 (= 61 - 6) observaciones para

la tarea, o cuando menos para la primera operación si es que ésta puede hacerse independientemente de las otras que componen la tarea

nesobservacio (61) 60,17=0,710,05

0,1342,055=

x

z = m

22

1

nes;observacio (25) 24,3=1,250,05

0,152,055= m

2

2

nesobservacio (4) 3,4=

3,010,05

0,102,055= m

2

3

nesobservacio (11) 10,8=10,05

0,082,055= m

2

4


CONSEJOS PRACTICOS – Informar a los representantes sindicales sobre los

objetivos del estudio.

– Hablar previamente con el capataz.

– Saludar al operario y pedirle que explique su operación.

– Situarse en el campo visual del operario.

– Tranquilizar: dejar claro que se va a estudiar la

operación. Empatizar.

– Procurar que no haya distracciones ni interrupciones.

– No dar órdenes directas a los operarios.

– Al finalizar, comentar algo, agradecer y despedirse.

– Informar de la finalización al capataz, comentar algún dato curioso y darle la oportunidad de conocer en

primer lugar los resultados .


Técnicas de medición – Tiempos predeterminados

• La tarea se descompone en pequeños movimientos

(micromovimientos) cuyo tamaño depende de la técnica

utilizada y por la exactitud que se pretende obtener.

• Cada uno de estos movimientos se clasifica en función de

unas variables preestablecidas para después buscar su

tiempo en unas tablas estándar en alguno de los sistemas

disponibles: MTM, Work Factor, etc

• El tiempo total de la tarea será la suma de tiempos de

todos los micromovimientos que componen el método.

Utilidades de los sistemas de tiempo predeterminados • Establecimiento de métodos eficaces al empezar una nueva fabricación.

Puede determinarse cual es el método que minimiza los movimientos de los

operarios o que los hace más acordes con las reglas de movimientos.

• Mejora de los métodos de trabajo existentes. Al examinar un método gesto a gesto cuando se conoce de antemano el tiempo necesario para cada uno de

ellos, es difícil no encontrar alguna operación que no se pueda mejorar.

• Estimación previa de los tiempos de ejecución. Se evita la imprecisión de la estimación de los tiempos de ejecución en el caso de nuevas fabricaciones, al

poder estimarlo con exactitud sumando los tiempos de todos y cada uno de los

micromovimientos que lo van a componer.

• Elección de diseños de productos. Se puede utilizar el estudio de movimientos

como parte del análisis del valor para encontrar aquellos detalles en la forma

de los productos que no son necesarios para su función pero que obligan a

movimientos innecesarios.

• Proyecto de utillajes. Puede optimizarse el diseño de los utillajes y herramientas

si se dispone del conocimiento profundo de los gestos que el operario habrá de

hacer con ellos.


Técnicas de medición – MTM

• Es el más utilizado de entre todos los sistemas de tiempos

predeterminados.

• Los micromovimientos empleados están codificados según

un criterio universalmente reconocido.

• El MTM es toda una familia:

» MTM-1 que fue la primera que se desarrolló. Es la técnica de la familia

más detallada, precisa y lenta de aplicar.

» MTM-2, la más empleada, simplifica los micromovimientos de la MTM-1

» MTM-X, la más simple, consta de once micromovimientos y su campo

de aplicación son ciclos de trabajo superiores al minuto y medio, en

los que no se requiere excesiva precisión

Ejemplo:

Con la MTM-1, el acto de que un operario alcance un

destornillador situado a 16 centímetros en su mesa de trabajo

tendría la codificación “R16B”, en la que R es la característica de

alcanzar (Reach en inglés), 16 es la distancia, y B es una variable

que hace referencia al caso de alcanzar un objeto solitario y

cuya posición puede variar ligeramente de un ciclo a otro.

A este micromovimiento le correspondería un tiempo

predeterminado en tablas del MTM-1 de 8,9 TMU (0.3 segundos ).

MTM 1

Movimientos del MTM-X

• Conseguir (G). Llevar la mano hasta un objeto, cogerlo y soltarlo. Hay dos variables que lo

afectan. Puede ser sencillo (E) cuando se realiza por contacto o agarrando de forma simple, o

difícil (D) si el objeto se encuentra mezclado con otros. El objeto está cerca (N) si la distancia es

menor de 15 centímetros, lejos (F) si es mayor, o cambiante (X) si unas veces está cerca y otras

está lejos. Los movimientos pueden ser GEN, GEF, GEX, GDN, GDF y GDX.

• Colocar (P). Desplazar con la mano un objeto ya cogido, y llevarlo hasta un nuevo destino.

Igual que antes, el acto puede ser fácil (E) cuando no es necesario ubicar el objeto en una

posición exacta, o difícil (D) cuando debe colocarse en una posición bastante precisa. La

variable distancia recibe el mismo tratamiento que antes. Los movimientos podrán entonces ser

PEN, PEF, PEX, PDN, PDF y PDX.

• Volver a coger (R). Este movimiento se refiere al ajuste de la propia mano para modificar la

forma en que se ha cogido un objeto. Aparece, por ejemplo, casi siempre que se consigue una

herramienta.

• Mover con peso (HW). Se trata de un suplemento de tiempo que se añade cuando el peso del

objeto supera los dos kilogramos.

• Aplicar presión (A). Cuando hace falta ejercer una fuerza adicional para encajar un objeto,

por ejemplo un corcho en la boca de una botella. Es también un suplemento como el anterior.

• Acción ocular (E). Es un movimiento poco común. Comprende dos acciones: enfocar con los

ojos un objeto dentro del área de visión normal, y apreciar una característica distinguible del

objeto que sea necesaria para realizar el siguiente movimiento.

• Pasos (S). Se trata de movimientos efectuados con la pierna, ya sea para desplazarse o

simplemente cuando se acciona un pedal. El número de pasos efectuados se contabiliza por el

número de veces que el pie toca el suelo.

• Doblarse (BD) y levantarse (BA). El movimiento de doblarse comprende las acciones de

doblarse, sentarse, arrodillarse y agacharse, mientras que el de levantarse es el enderezarse

desde la posición de agachado o arrodillado.

MTM X

Tiempos (tmu) de los movimientos del MTM-X

GE GD PE PD

N 8 17 5 19

F 16 25 14 28

X 13 20 9 22

R H

W

A E S BD BA

6 5 14 7 18 29 32

MTM X Ejemplo: Operación de punzonado en una prensa. El operario tiene que

desplazarse un paso para coger de un cesto situado a 75 centímetros un

disco metálico que se encuentra mezclado con otros. Después ha de llevar

el disco metálico hasta la prensa y colocarla con precisión en la ubicación

donde será punzonado. La colocación de la pieza requiere que el operario

presione el disco dentro de la matriz de la prensa. La Tabla recoge los

movimientos que comprende esta operación de acuerdo a la terminología

del MTM-X ( no hay que ser exhaustivo en la descripción del movimiento

porque la nomenclatura es suficiente para que cualquier otro analista de

tiempos pueda interpretar la información )

Hoja de análisis de tiempos

Operación: Punzonado en prensa 48765 Fecha:

Descripción FRE M.I. tmu M.D. FRE Descripción

A

contenedor

GDF 25 GDF A

contenedor

A prensa PDF 28 PDF A prensa

Ajuste R 6 R Ajuste

Presionar 14 A Presionar

A resorte GEN 8 GEN A resorte

Ir a buscar 2 S 36 S 2 Ir a buscar

Total 117 tmu

MTM X • La tabla es simétrica porque recoge tanto los movimientos que realiza la mano

izquierda (M.I.) como la mano derecha (M.D.). Un movimiento puede ser

efectuado por una cualquiera de las manos o por las dos.

• También aparece la frecuencia (FRE) o número de veces que es necesario

realizar cada movimiento: si la casilla aparece en blanco significa que es un

movimiento singular

• En el último movimiento (Ir a buscar) en cambio hacen falta dos pasos para

desplazarse al contenedor donde están las piezas.

• En la columna central se recoge el tiempo de cada movimiento en TMU -de

acuerdo a la Tabla del MTM-X-, que sumados dan el tiempo total de la

operación. Hoja de análisis de tiempos

Operación: Punzonado en prensa 48765 Fecha:

Descripción FRE M.I. tmu M.D. FRE Descripción

A

contenedor

GDF 25 GDF A

contenedor

A prensa PDF 28 PDF A prensa

Ajuste R 6 R Ajuste

Presionar 14 A Presionar

A resorte GEN 8 GEN A resorte

Ir a buscar 2 S 36 S 2 Ir a buscar

Total 117 tmu

Ventajas de los tiempos predeterminados

• Reducen la subjetividad del estudio de tiempos. En el cronometraje hay que evaluar la actividad desempeñada por el operario en cada uno de los

elementos de la tarea, mientras que esto no hace falta en el sistema de

tiempos predeterminados.

• No se altera el desarrollo de las actividades productivas y en

consecuencia su coste es menor.

• Se pueden emplear para analizar tareas que aún no se han realizado

como la fabricación de prototipos

• Son universales por lo que pueden realizarse comparaciones de métodos entre distintas empresas y hacen fiable la utilización de sus resultados por las

empresas multilocalizadas.

• Son más útiles para la mejora continua. Esta se traduce en innovaciones

incrementales que en muchos casos son muy difíciles de medir con un

cronómetro mientras que si que van a aparecer en las tablas de tiempos

predeterminados.

• Facilitan el poder disponer de una base de datos de tiempos. Si se

modifica un movimiento dentro de una tarea habría que volver a

cronometrar toda la operación mientras que con los sistemas de tiempos

predeterminados sólo habrá que incluir el tiempo del nuevo movimiento o

restar el que se haya eliminado.

• Despiertan menos rechazo entre los trabajadores que el cronometraje. • Son baratos de aplicar


Técnicas de medición – Datos tipo

• Consiste en establecer una base de datos tipo para los

diversos elementos que aparecen repetidamente en el

lugar de trabajo.

• Los tiempos de estos elementos se toman mediante

cronometraje o mediante tiempos predeterminados.

• Esta base de datos tipo se utiliza luego cada vez que hay

que calcular el tiempo de un nuevo método, ahorrándose

con ello la medición de las tareas de cuyo tiempo se

dispone en la base de datos.

• Periódicamente conviene actualizar los tiempos de la base

de datos par incorporar las mejoras e innovaciones

organizativas y tecnológicas que se hayan introducido en

los métodos de trabajo.

Incentivos del trabajo

Introducción – El hecho de que un trabajador esté incentivado o no influye

en su ritmo de trabajo. Los incentivos tienen precisamente el

objetivo de motivar a los empleados para aumentar su

satisfacción y productividad.

– Las recompensas pueden ser:

• Intrínsecas o internas que son las que el propio trabajador

encuentra en el desempeño de su trabajo -autoestima,

autorrealización, aprendizaje, retos profesionales, etc.

• Extrínsecas o externas que son las que más se pueden controlar e

influir desde la dirección con los estudios de tiempos y de

métodos, y que constituyen los incentivos propiamente dichos.


Introducción – Los distintos métodos de incentivos representan un pago para

la empresa ya sea en metálico, por ejemplo en forma de

primas a la productividad -que es habitual entre los

trabajadores-, o en especie -que es más frecuente entre los

directivos- como por ejemplo, el uso del automóvil o la

vivienda por cuenta de la empresa.

– No obstante, no en todos los trabajos es posible utilizar un

sistema de incentivos:

• porque resulte difícil medir el resultado del trabajo

• porque el nivel de calidad necesario no permite utilizar incentivos

que dificulten el conseguirlo


Introducción – Los distintos tipos de incentivos utilizados constituyen un

complemento al salario que se tenga pactado en convenio

con el trabajador en función de su categoría y calificación

profesional.

– Estos incentivos o primas pueden clasificarse en dos grandes

grupos:

• Primas relacionadas con el tiempo ahorrado (Iguales al valor del

tiempo ahorrado, Menores al valor del tiempo ahorrado,

Proporcionales al nivel de calidad de producción..)

• Primas relacionadas con otros factores productivos (Índices de

eficiencia, Primas colectivas, Salario proporcional, Primas

especiales..)


Destajo – En este sistema de primas, el incentivo monetario que recibe el

trabajador es directamente proporcional al número de

unidades producidas.

– Es un método sencillo de entender para el trabajador y sencillo

también de gestionar para la empresa, al menos si el número

de piezas distintas no es muy alto.

– El inconveniente radica en que no se puede conseguir un

elevado nivel de calidad en la producción por lo que habrá

de aplicarse a tipos de producción en los que la calidad no

sea la prioridad competitiva.


Destajo – En cualquier caso, tiene que definirse con exactitud cuál es el

nivel de producción estándar para controlar los incentivos que

se van a pagar, es decir cuál es el mínimo número de piezas

que hay que producir para que los incentivos representen una

compensación positiva sobre el salario normal.

– Si bien hay casos en los que el salario se determina

exclusivamente sobre el valor de lo producido, lo normal es

que se garantice un salario mínimo y el valor de lo producido

se tome como una prima


Destajo – El salario del trabajador se determinaría con la siguiente

expresión:

Donde

Sj es el salario del trabajador j

qi es el número de piezas del tipo i realizadas por el trabajador j

(siendo n el número total de piezas distintas);

TDi es la tasa de destajo de la pieza i (euros por pieza)

i la prima por hora trabajada haciendo piezas i (euros/hora)

PEi la producción estándar de la pieza i (piezas por hora).

Sj = qi TDi

i =1

n

= qi

i=1

n

i

PEi


Destajo – Ejemplo: Supongamos como ejemplo una empresa que

trabaja 21 días al mes en turnos laborales de 8 horas, y que un

trabajador ha producido en el último mes 2.500 piezas de tipo

A y 1.200 piezas de tipo B.

Las primas son de 5 euros por hora para el tipo A y de 3 euros

por hora para el tipo B y la producción estándar es de 12

piezas A por hora y de 8 piezas B por hora.

En este caso, el salario mensual del trabajador será:

eur 1491=8

31.200+

12

5500.2

PE

q+

PEq=TDq+TDq = S

B

BB

A

A ABBAA


• Ejemplo: La tabla siguiente recoge los datos de producción de un operario en

este mes (al que se le remunera con un plan a destajo), así como la producción estándar de cada tipo de pesa en piezas por hora, y la prima que se paga al trabajador en euros por hora. El operario puede hacer en una hora los cuatro tipos de piezas. El mes tiene 20 días laborables y se trabaja a un solo turno de 8 horas. El factor de utilización, el de eficiencia y el de aprovechamiento son iguales a 1 en todas las operaciones. Calcular el sueldo del mes de este trabajador, y la diferencia con el salario normal.

Pesas 5 kg. 10 kg. 25 kg. 50 kg. Producción 1.000 600 520 320 Producción estandar (piezas/hora)

6 4 3 2

Prima (euros/hora) 6 6 6 8


• Ejemplo:

– Salario del mes

Donde

Sj es el salario del trabajador j

qi es el número de piezas del tipo i realizadas por el trabajador j (siendo

n el número total de piezas distintas);




Pesas 5 kg. 10 kg. 25 kg. 50 kg.

Producción 1.000 600 520 320

Producción estandar

(piezas/hora)

6 4 3 2


eur42202/8*3203/6*5204/6*6006/6*1000PE

q = TDq = Si

i n

1=i

i

n

1=i

iij


• Ejemplo:

– Salario normal

Donde

qi es el número de piezas del tipo i realizadas por el trabajador j (siendo

n el número total de piezas distintas). En el caso de producción

esta´dar durante 20 días laborables = 160 horas

qj= producción estándar (piezas/hora) * 160 horas





Producción 1.000 600 520 320


(piezas/hora)

6 4 3 2


eur41602/8*3203/6*4804/6*6406/6*960PE

q = TDq = Si

i n

1=i

i

n

1=i

iij


• Ejemplo:

– Prima: 4220-4160= 60 eur

• El operario cobra 60 euros más gracias a la prima, pero este mayor

salario se debe solo a las pesas de 5 y 25 kg., porque con las de 10

kg. cobra menos por la existencia de la prima. Las pesas de 50 kg. no

han influido esta vez en su salario.


Producción 1.000 600 520 320


(piezas/hora)

6 4 3 2

Producción estándar mes 960 640 480 320

Producción real vs estándar +40 -40 +40 0



Primas relacionadas con el tiempo

ahorrado 1. Primas iguales al valor del tiempo ahorrado:

• La prima a pagar será

= Sc(HH - Hr)

donde:

Sc es el salario de calificación horario asignado al trabajador

HH el tiempo tipo concedido para realizar la tarea, medido en

hombres-hora

Hr es el tiempo (horas) que ha empleado el operario en realizar la

tarea.

HH – Hr es l tiempo ahorrado, en horas



ahorrado 2. Primas menores que el valor del tiempo ahorrado:

• Sistema Halsey: Implica repartir al 50% entre la empresa y el

trabajador el tiempo ahorrado

= k. Sc(HH - Hr)

donde:

K= 0.5



hombres-hora


tarea.




ahorrado 2. Primas menores que el valor del tiempo ahorrado:

• Sistema Rowan: El valor máximo de la prima se limita al salario de

calificación, calculándose con la fórmula:

donde:



hombres-hora


tarea.


= Sc (HH - Hr)

HH



ahorrado 3. Primas mayores que el valor del tiempo ahorrado:

• Uno de los sistemas más utilizados es el Taylor en el que el valor de

k depende del ritmo desempeñado por el trabajador (recordad

que = k. Sc(HH - Hr)):

– si el rendimiento es entre el 100% y el 115% se da a k el valor

de 1

– entre 115 y 130% se da a k el valor de 1,1

– cuando el rendimiento es superior al 130% se hace k igual a

1,2.



ahorrado 4. Primas proporcionales al nivel de calidad de producción:

• En estas primas, el valor de k depende del porcentaje de rechazos

o defectuosos obtenido. Por ejemplo, si se supone que el

porcentaje de rechazos tipo es el 4% de las piezas producidas,

puede establecerse un valor de k = 1,2 para un 2% de rechazos,

de 1,1 para un 3%, de 1 para un 4%, y de k = 0,9 para un 5% de

rechazos.


Primas no relacionadas con el tiempo

ahorrado 1. Desviaciones de índices de eficiencia.

• Para cada categoría de trabajadores se definen en tablas cuál es

el porcentaje del salario de calificación que se establece como

prima según cuál sea el valor ponderado de unos índices

seleccionados respecto a un patrón de referencia. Por ejemplo

pueden valorarse conjuntamente factores como el rendimiento,

los accidentes laborales, el material rechazado... Se define un

valor de referencia para este índice promedio y según el valor que

alcance cada trabajador por encima o por debajo del valor de

referencia, se asigna una prima mayor o menor.



ahorrado 2. Primas colectivas.

• Se utiliza cuando la unidad de producción es un grupo y no existe

la posibilidad de calcular la labor desarrollada por cada

trabajador. Es recomendable no emplearlo con grupos de más de

seis personas porque tienden a diluirse las motivaciones.

• Existen varias formas de repartir la prima entre los trabajadores del

grupo. Una de ellas es repartirla proporcionalmente al tiempo

trabajado por cada operario:

siendo i la prima del trabajador i; la prima colectiva; y Ti el

tiempo que corresponde al trabajador i.

i =

Tj

j=1

n

Ti



ahorrado 3. Salario proporcional.

• Con estos sistemas, se establece una relación constante entre los

salarios que se deben pagar y la cuantía de una variable

económica de la empresa, siendo las más utilizadas el beneficio,

la cifra de ventas o el valor añadido.

• La prima colectiva se reparte entre los trabajadores en función del

tiempo trabajado por cada operario o de su salario.



ahorrado 4. Primas especiales.

• Comprenden todos aquellos incentivos no monetarios que,

aunque no incrementan los salarios, son también muy motivadores

para algunos trabajadores:

» asistencia a cursos de formación

» vacaciones extraordinarias.

» participación de los directivos en los beneficios netos,

pagado en metálico, en acciones o con ambas cosas.

» incentivos específicos para trabajos especiales como,

por ejemplo, trabajar en un domingo o festivo

Gracias por su atención !!

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Organización del trabajo - Madurga net - Home · Organización del trabajo Introducción La Organización del Trabajo es el conjunto de técnicas que estudian: • La forma más