TRANSFORMACIÓNDE LA ORGANIZACIÓN

La organización horizontal

ARIEL VILLARXIMENA SANMIGUEL

SERGIO TORRES

Toda empresa debe buscar que el cliente reciba un mayor valor agregado en su relación con la organización; para mejorar esta satisfacción se destaca: el mejoramiento continuo, cuyo origen es la calidad total por EDUARD DEMING.Se fundamenta en una mejora paso a paso, conocida como mejoramiento de los procesos de la empresa.

HAMMER Y CHAMPY con la Reingeniería. Hammer propone una organización orientada por procesos y sus conceptos son base para la organización horizontal.

JOSÉ ANTONIO PÉREZ, propone la Reingeniería Dinámica.

FRANK OSTROFF, Organización Horizontal; la forma de administrar más reconocida que se aplica en el presente siglo XXI.

¿Qué pretende la organización horizontal?

Minimizar los esquemas funcionales y las fronteras existentes entre los departamentos; el objetivo es la satisfacción con eficacia de las necesidades y expectativas del cliente, y esto se logra solo mediante la conformación de equipos multidisciplinarios cuyo interés más particular es el logro en el cumplimiento de los objetivos de los procesos que conforman la empresa.

EMPRESA TRADICIONAL POR PROCESOS

EJE CENTRAL Función (tarea) Proceso

UNIDAD DE TRABAJO Departamentos Equipos de trabajo

DESCRIPCIÓN DE TAREAS LimitadaManual de funciones

AmpliaManual de competencias

MEDICIONES Puntuales, Locales De resultado, globales

ENFOCADO Al Jefe Al Cliente

PAPEL DE GERENTE Supervisor Instructor

FIGURA CLAVE Ejecutivo Funcional Dueño de procesos

CULTURA Conflictiva Participativa

REMUNERACIÓN Basada en la actividad Basada en los Resultados

¿Qué se requiere para una organización horizontal?

LIDERAZGO, es el requisito fundamental para el logro del cambio, y es la característica general que se debe identificar a todos los miembros de una organización de este tipo.

Es fundamental el compromiso de la alta dirección, especialmente el ejecutivo de más alto nivel: presidente, gerente general, director general, rector, director académico.

Es posible que durante este periodo muchos ejecutivos abandonen el proyecto por no acomodarse a los cambios requeridos.

Para diseñar e institucionalizar la organización horizontal OSTROFF propone los siguientes pasos:

Organizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelacionada, no de tareas o funciones.

Instalar titulares o gerentes de los procesos que asumirán la responsabilidad del proceso central en su totalidad.

Hacer que los equipos, no de las personas, la piedra angular del diseño y desempeño de la organización.

Disminuir la jerarquía mediante la eliminación del trabajo que no tiene valor agregado y confiriendo a los integrantes de los equipos, que no necesariamente tienen que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro de la cadena de valor.

Integrar clientes y proveedores.

Institucionalización del método.

Entre otros.

De lo anterior se amplían estos pasos según la interpretación del autor:

ORGANIZARSE ALREDEDOR DE PROCESOS

INSTALAR TITULARES: NOMBRAR DUEÑOS DE PROCESOS

ADMINISTRAR TODO UTILIZANDO EQUIPOS DE TRABAJO

REDUCIR LA ESCALA JERÁRQUICA DE LA ORGANIZACIÓN

INTEGRAR A CLIENTES Y PROVEEDORES

FACULTAR Y CAPACITAR A TODOS LOS EMPLEADOS

ESTABLECER OBJETIVOS DE DESEMPEÑO

CULTIVAR CULTURA DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

ORGANIZARSE ALREDEDOR DE PROCESOS

Es comprenderlos bien; saber qué lugar ocupa el trabajo de cada uno dentro del proceso para poder tomar decisiones adecuadas, ejecutarlos de una manera disciplinada , realizarlos mejor, conocer de cada acción, y cómo puede afectar o beneficiar al cliente final, para asegurar el resultado esperado.

ADAM SMITH, con su teoría de la división del trabajo dejó como herencia la cultura de trabajar por tareas.

La organización funcional convirtió funcionarios dedicado a hacer solo aquello que le toca hacer. Se debe cambiar esa mentalidad y establecer una nueva cultura donde cada uno conozca:

• Sus responsabilidades• Procesos de la organización• Procesos de cara al cliente• Objetivo especifico• Lograr ese objetivo

INSTALAR TITULARES: NOMBRAR DUEÑOS DE PROCESOS

Cuando los procesos no tienen responsables priman los interés área funcional.

Cada proceso bien definido tendrá un único responsable para el logro de objetivos. Y es responsable de: remover obstáculos, asignar recursos, integración del equipo, motivar el resultado. Es el único autorizado para modificar el proceso porque lo conoce perfectamente.

ADMINISTRAR TODO UTILIZANDO EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo deben ser parte fundamental en la organización de procesos.

Se debe contar con todos los recursos necesarios para que se pueda lograr

REDUCIR LA ESCALA JERÁRQUICA DE LA ORGANIZACIÓN

Cuando existen muchos niveles o escalas jerárquicas en la organización, se dificulta el flujo de información y la toma de acciones correctivas o preventivas oportunas.

Al establecer equipos efectivos se realizaran trabajos completos dejando a un lado la supervisión que se convierte en otro nivel que en ultimas no es bien aprovechado.

No cometa el error de reducir los niveles por decreto pretendiendo mejorar la productividad al reducir el personal; deje que la reducción sea por efecto del mejoramiento.

INTEGRAR A CLIENTES Y PROVEEDORES

La mejor ganancia es cuando los actores principales de una relación ganan mutuamente, relación gana-gana . Para ser eficaz, debe aplicarse en la cadena cliente-proveedor ; que gane el cliente, la organización y el proveedor.

El cliente y el proveedor téngalos en cuenta siempre que vaya a diseñar los procesos, porque al involucrarlos logra el compromiso y la claridad de sus requisitos y se pueden tomar decisiones inmediatas.

FACULTAR Y CAPACITAR A TODOS LOS EMPLEADOS

Para lograr esto se necesita, y es fundamental, la retroalimentación con información de los resultados obtenidos. Si tengo retroalimentación puedo corregir lo que falla o continuar haciendo bien lo que hago.

A los empleados, capacítelos y fórmelos en competencias para que conozcan el porqué la razón de sus procesos. Imagínese usted un equipo compitiendo en un deporte, si no conocen el resultado parcial del encuentro, ¿Cómo podrán lograr su objetivo de ganar?.

ESTABLECER OBJETIVOS DE DESEMPEÑO

El cliente es la razón de ser de todo proceso.

El cliente sabe si realmente esta satisfecho con los productos y servicios que le ofrecen, y él debe determinar su nivel de satisfacción según el desempeño.

No se debe medir el desempeño con base en volúmenes de ventas, cumplimiento de presupuestos, cantidad de productos, resultados de producción, incremento en activos; por el contrario, se debe medir aquello que se ofrece como cubrimiento, tiempo de entrega, calidad del producto, satisfacción. Medir los factores claves de éxito del proceso.

CULTIVAR CULTURA DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

Un equipo que logre metas y mejor desempeño, si se le incentiva adecuadamente, siempre buscará la forma de mejorar su propio desempeño.

De estos principios se determinan las características requeridas para una organización por procesos bien diseñada:

Tener alguien responsable del proceso (Dueño). Tener limites bien definidos en los procesos (Alcance). Tener definidas las interacciones y responsabilidades internas de los

procesos. Tener controles de evaluación y retroalimentación para ejecutar las

actividades del proceso. Tener medidas de evaluación y objetos que se relacionen con el

cliente.

¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL?

Recuerde que se trata de cambiar la forma de actuar y pensar de la organización.

Estos pasos deben aplicarse en orden cronológico:

Direccionam

iento estratégico

Definición del

producto

Construcción de cadena de

valor

Planeación para el cambio (fase 1)

Diseñe los procesos

Nombre los dueños de los

procesos

Conforme los equipos

Involucre a los clientes y

proveedores

Informe el cambio a la

organización

Delegue autoridad en las personas

Suministre tecnología de información

Promueva la adquisición de

múltiples habilidades

Exija trabajar en equipo para la

ejecución de los procesos

Establezca indicadores de gestión al final

del proceso

Implante mejoramiento

continuo

Ejecución. Rediseño de la Organización (fase 2)

Implante el cambio, genere compromiso (fase 3)

PLANEACIÓN PARA EL CAMBIO (FASE 1)

Es responsabilidad de la alta dirección; accionistas, la junta directiva, el presidente o el gerente general y su grupo de colaboradores.

A partir de la orientación que ellos dan debe iniciarse el proceso de transformación. Se requiere de un trabajo disciplinado y consistente del grupo, para lograr la satisfacción del cliente.

• DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO:

Lo primero antes de cualquier decisión es conocer al fondo la organización, cuál es el “Querer ser” de la organización, su razón de ser y qué segmento o mercado pretende cubrir.

Es el resultado de un trabajo amplio y concienzudo, acá solo se determinan los componentes mínimos de una forma simplificada.

La organización que quiere construir debe conocer su entorno, dónde está ubicada y con quién interactúa, quienes son sus competidores y cuáles los productos o servicios ofrece, cuál es la percepción del cliente final sobre la oferta del mercado y a partir de esa percepción establecer qué parte de ese mercado quiere cubrir; sino se conoce la percepción se debe empezar por investigar mediante un estudio de mercados.

Un buen conocimiento de todos estos elementos permite iniciar el cambio.

• DEFINICIÓN DEL PRODUCTO COMO PROPUESTA DE VALOR:

Es el conjunto de beneficios que la empresa ofrece a sus clientes teniendo en cuenta un precio atractivo, basado en el estudio de los deseos y necesidades manifestadas por los mismos clientes y que es consiente con los objetivos financieros de la organización y permite a su vez satisfacer plenamente esos deseos y necesidades.

Quien no conozca cuál es el propósito de la organización basada en requerimientos de calidad, no podrá cumplir y satisfacer la necesidad del cliente.

La definición del producto o propuesta de valor, también conocido como propuesta de servicio en las organizaciones, debe establecer el propósito de las actividades de la institución y concentrar el trabajo directamente en el cliente; debe permitir identificar los procesos críticos de la organización y su propósito influye en la estructura, las competencias y los sistemas; debe servir como parámetro para medir el éxito de la organización.

• CONSTRUCCIÓN DE CADENA DE VALOR:

Es la secuencia e interrelación que presentan los diferentes procesos de la organización, en busca de la satisfacción del cliente. Expresada en la propuesta de valor y que, por tanto, le da sentido a ésta; refleja lo que es importante para el cliente y él está dispuesto a pagar.

La cadena de valor, debe contener al menos los siguientes tipos de procesos, según Porter: procesemos primarios conformados por logística interna, operación, logística externa, mercadeo y ventas y servicio postventa, y los procesos secundarios conformados por infraestructura, administración de recurso humano, desarrollo tecnológico y abastecimiento.

Otros teóricos diferencian la cadena de valor en tres tipos de procesos clasificándolos en:

Estratégicos.

Misionales.

Apoyo.

Finalmente y como recomendación especial, para lograr el éxito en este primer paso, tenga en cuenta lo siguiente:

Para lograr establecer un buen direccionamiento, el líder de la organización como responsable, debe tener claridad sobre cuáles son las razones que lo motivan al cambio, de una organización funcional a una organización por procesos.

Debe conformar un grupo de dirección, que se entienda entre sí, integrando, con capacidad y alto nivel de desempeño.

Debe establecer un buen sistema de información, porque la retroalimentación es fundamental para orientar y ajustar el cambio.

EJECUCIÓN. REDISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN (FASE 2)

Acá se determina cuál es el tipo de organización, la estructura que le permitirá abordar al reto de satisfacer al cliente de una manera eficaz.

• DISEÑE LOS PROCESOS:

Cuando se construye una organización horizontal, realmente se le esta dando importancia a los procesos centrales, porque son los que el cliente realmente identifica y le generan su satisfacción. Es posible que los procesos de apoyo continúen siendo de tipo funcional y generando entonces una organización hibrida, o de tipo matricial, mezcla de funcional y horizontal.

• NOMBRE LOS DUEÑOS DE LOS PROCESOS:

Para lograr su objetivo, cada proceso debe tener un doliente, alguien que se responsabilice de alcanzar el objetivo y que debe estar pendiente de cómo avanza.El dueño del proceso puede ser una persona que asume roles de dirección y liderazgo o incluso puede ser un equipo pequeño o todo el equipo responsable del proceso.

El dueño del proceso es responsable de:• Definir el objetivo del desempeño• Remover todos los obstáculos• Asignar los recursos necesarios• Buscar y apoyar todas las iniciativas• Reconocer y premiar el desempeño del equipo

El dueño del proceso se caracteriza por:• Conocimiento amplio del proceso, con los clientes internos y externos.• Capacidad para supervisar y ser capaz de trabajar en equipo• Haber desempeñado cargos de dirección o tener liderazgo reconocido

dentro de la organización.• Ser capaz de influir en las personas, por medio de instrucción y apoyo al

mejoramiento de las actividades

• CONFORME LOS EQUIPOS:

Un equipo es mas productivo que una persona individual. En la organización horizontal se hace imprescindible que el trabajo lo ejecute un equipo multidisciplinario que conozca todos los requerimientos del proceso. Para convertirse en un equipo de alto desempeño.

Para conformar equipos de alto desempeño se requiere de:

• La participación de 10 a 15 miembros. • Los miembros requieren de aptitudes y actitudes complementarias

para poder generar sinergia.• Debe existir un gran respeto por los conocimientos, la experiencia y

las decisiones de los demás miembros.• Todos los miembros del equipo deben esta alineados para el logro del

objetivo propuesto para el proceso del cual forman parte.

El dueño del proceso hace parte del equipo y actúa igualmente como miembro sin que en ningún momento se dedique exclusivamente a dirigir. (el capitán de un equipo).

• INVOLUCRE A LOS CLIENTES Y PROVEEDORES EN EL DISEÑO Y EJECUCIÓN DE LOS PROCESOS:

Como un proceso no es aislado, sino que hace parte de toda organización para satisfacer al cliente final (propuesta de valor), es indispensable tener muy claras las relaciones y aliarse con sus clientes y proveedores para el diseño. Igualmente esto mejorará el comportamiento dentro de la cadena de valor del sector económico en que se mueve la organización, al poder ofrecer productos al menor costo, en el momento oportuno y con la calidad requerida.

• INFORME EL CAMBIO A LA ORGANIZACIÓN:

El grupo de alta dirección debe difundir ampliamente lo que busca lograr. Es indispensable ser muy claros para evitar el bloqueo de las personas por temor a ser despedidas.

Igualmente debe informar sobre todos los cambios y avances que se presenten el en transcurso del proyecto.

IMPLANTE EL CAMBIO, GENERE COMPROMISO (FASE 3)

Es el paso mas complejo y difícil de aplicar porque busca la transformación de la organización, muchas veces debe suprimir los métodos que ha aplicado desde hace muchos años y cambiar los comportamientos que aparentemente los hace sentir seguros, porque así lo han hecho durante muchos años.

• DELEGUE AUTORIDAD EN LA GENTE:

Delegar autoridad, poder tomar decisiones es fundamental para construir la organización horizontal, es lo que permite alcanzar eficaz y eficientemente el objetivo propuesto en el proceso.

• SUMINISTRE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN PARA EL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS:

En la era del conocimiento como también se ha denominado el periodo final del siglo XX, el desarrollo tecnológico y la transferencia de información permiten llegar mas rápido al cliente, a la solución de necesidades y de problemas. La internet y el correo electrónico han facilitado esta labor con soluciones interactivas que facilitan la comprensión de todos los públicos interesados en el producto.

La tecnología de la informática facilita el desempeño en diferentes aspectos como: la supervisión y seguimiento del desempeño en cualquier problema.

• PROMUEVA LA ADQUISICIÓN DE MÚLTIPLES HABILIDADES

Un buen nivel de conocimiento, lo que equivale a la polivalencia de as personas, estarían en el rango de conocer al menos cuatro actividades. La organización debe facilitar la rotación de las personas para que adquieran y desarrollen sus habilidades en los diferentes cargos e inclusive en diferentes procesos; el intercambio entre los procesos permites cada vez mas conocer todo el alcance y el porque de las cosas que ocurren en una organización en el camino de logra la propuesta de valor.

• EXIJA TRABAJAR EN EQUIPO PARA LA EJECUCIÓN DE LOS PROCESOS

Como se precisó en la construcción de la cadena de valor, existen procesos primarios y procesos de apoyo. Los primarios se encadenan para entregar el producto final requerido por el cliente a satisfacción y es fundamental el sincronismo y la eficacia con que un proceso le entrega al otro, es entonces importante que el equipo que conforma cada proceso no solo trabaje en equipo para si mismo, sino que a su vez trabaje en equipo con los demás procesos para ser eficaces y eficientes conjuntamente.

• ESTABLEZCA INDICADORES DE GESTIÓN AL FINAL DEL PROCESO

Nada mas frustrante para cualquier persona que participe en una actividad, que no saber el avance del resultado. Igualmente ocurre en cualquier proceso donde un equipo va en busca de un objetivo, de alcanzar un logro; esto determina entonces la importancia de establecer una manera y un lugar para evaluar cuál es el desempeño constante del proceso sobre el cual se esta actuando, ese desempeño genera motivación y es el indicador de gestión que se debe establecer.

• IMPLANTE EL MEJORAMIENTO CONTINUO

A mayor satisfacción las personas aportan cada vez mas de sí y se multiplica la satisfacción y el logro; pero este logro depende de la asignación de los recursos necesarios para poder actuar. Recursos importantes son el conocimiento y la retroalimentación de la información. Para construir una organización horizontal no basta con aplicar aisladamente cada una de las características expuestas, sino que deben aplicarse todas ellas.

QUE BENEFICIO TRAE LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

Organización mas controlada y mas segura. Los equipos trabajaran coordinados. Las personas se sentirán mas satisfechas y bien remuneradas . Las necesidades del cliente serán resueltas de forma oportuna. Resultados económicos mejoraran.

EJEMPLO DE CÓMO CONSTRUIR LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

• ELABORE LA PROPUESTA DE VALOR

Es el primer punto para tener en cuenta cuando se requiere dar una orientación clara hacia la transformación de la organización.

• ORGANICE ALREDEDOR DE PROCESOS

Consiste en tener claridad de las responsabilidades de los equipos de trabajo.

• APLANE LA JERARQUÍA

Esto no es un objetivo en si mismo, es el resultado de cambiar el esquema de actuación cuando se reducen los niveles de dirección por haber delegado autoridad y responsabilidad en los equipos de trabajo.

• CONFORME EQUIPOS DE TRABAJO PARA ADMINISTRAR TODO

Serán los responsables por los resultado.

• HAGAN QUE LOS CLIENTES DETERMINEN EL DESEMPEÑO

El cliente es quien realmente sabe si se logro satisfacer sus necesidades y expectativas por tanto, es necesario involucrarlo para saber su opinión.

• PREMIE EL DESEMPEÑO

Para alcanzar una buena motivación es importante reconocer y retribuir al grupo que lo logra, de lo contrario se pierde el entusiasmo por alcanzar los resultados

• INFORME Y CAPACITE AL PERSONAL

Una buena capacitación facilita la toma de decisiones, igual que la retroalimentación sobre los resultados alcanzados, porque permite a las personas ajustar las decisiones.