UNIDAD 3

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

La organización lineal o militar

La importancia dada a la unidad de mando lleva naturalmente al establecimiento de una organización en la cual quede absolutamente asegurada esta unidad de mando. Dicha organización se la conoce como organización lineal o militar y es, pues, consecuencia del principio de unidad de mando.

Su característica principal es la autoridad, que desciende ordenadamente de la cabeza, a lo largo de las "líneas jerárquicas", a cada uno de los integrantes de la organización, sin admitir, en ningún momento, dualidad de mando alguna.

Estas líneas llamadas también "líneas de autoridad” o "líneas de mando” son también "líneas de respuesta", pues ascienden por las mismas también las respuestas, informaciones, consultas, etc.

En este tipo de organización, cada departamento es una unidad completa y autónoma, siendo su jefe responsable de la ejecución de todas las tareas necesarias para su producto o su función particular. No recibe servicios de nadie ni consejo u orden que no sea de su superior jerárquico.

Las escasas actividades de investigación, planeamiento o de anotación en registros centrales que sean estrictamente necesarias, recaen personalmente sobre el director general.

La organización lineal es muy estable y las ideas y las órdenes se mueven rigurosamente siguiendo la línea de autoridad: No hay contactos laterales. Jamás surge ninguna duda sobre quién es el jefe. Cada división, cada departamento o sección está bajo su superintendente o capataz, el cual es completamente responsable del trabajo de su grupo, salvo de las partes particulares de el que el director general reserva a su propia atención.

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En resumen, éste tiene que estar en contacto permanente con todos los detalles del negocio y tomar constantemente decisiones basadas en esos detalles y preocuparse de que sus subordinados las comprendan. Es evidente que este plan de organización será tanto menos manejable y tanto más ineficaz cuanto mayor sea la empresa.

Es necesario aclarar que el ejemplo puro presentado, no podrá ser probablemente hallado en la realidad actual. A pesar del nombre de "organización militar", ni las fuerzas armadas están hoy día organizadas de esta manera. Solamente antes del siglo XIX los ejércitos tenían una organización lineal, lo mismo que las empresas industriales en los comienzos de la revolución industrial.

No obstante, para mejor comprensión de las complejas estructuras orgánicas actuales, es prácticamente imprescindible comprender también en su verdadera esencia, la organización lineal pura, tal como se analizó en el ejemplo precedente.

Organización Funcional o de Taylor

En el curso de sus investigaciones. Frederik W. Taylor hizo un análisis de la organización lineal o militar y de los deberes de un buen capataz, como los que se encontraba en las empresas de su tiempo. En sus escritos dice que un capataz de esta clase tiene que:

1) Ser un buen mecánico.2) Poder leer o interpretar los dibujos.3) Planear el trabajo de su sección y ver si está bien preparado.4) Cuidar de que cada operario produzca trabajos de la calidad adecuada.5) Cuidar de que los operarios trabajen constantemente y con rapidez.6) Procurar que el trabajo circule por los centros de producción en el orden

de sucesión apropiado.7) De manera general, vigilar el cómputo del tiempo y la fijación de las

cuotas de trabajo.8) Mantener la disciplina y ajustar los salarios.

Como los hombres con las diferentes aptitudes exigidas a un capataz de esta clase serían sumamente capaces. Taylor sacó la conclusión, muy lógica, de que estos hombres ascenderían en seguida a puestos más elevados en su organización o que se les induciría a ir a trabajar a otras empresas y que, por consiguiente, resultaría sumamente difícil contar con capataces adecuados en el taller. Sin embargo, como era posible conseguir hambres que poseyeran algunas de esas cualidades, les asignó deberes especializados en armonía con sus características y su instrucción, de modo que actuarían como capataces funcionales más bien que como capataces en general. Taylor explicó que su dirección funcional consiste en dividir el trabajo colectivo de modo que cada hombre, descendiendo desde el superintendente, tenga que ejecutar el menor número posible de funciones.

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Organización Funcional de Taylor

Las ocho funciones que había identificado, colocando a cada una en manos de un capataz especializado eran: (los nombres son nuestros).

1) Mantenimiento (encargado de mantenimiento).2) Preparar las tarjetas de instrucciones (oficina técnica).3) Preparar las máquinas y realizar el traslado del trabajo de una máquina a otra (capataz de grupo).4) Inspección de calidad (inspector).5) Instruir al personal y procurar rapidez de producción (encargado decapacitación).6) Preparar órdenes de trabajo y hojas de ruta (encargado de planificación).7) Medir el tiempo y calcular los costos (encargado de tiempos y costos).8) Disciplina (encargado de personal).

La notable ventaja de éste tipo de organización era que cada función era administrada por especialistas. Cada obrero tenía a su disposición los consejos de un experto y la división del trabajo se planeaba minuciosamente.

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De hecho, la organización funcional era altamente instructiva. Los especialistas de diversas ramas servían de instructores con la autoridad adecuada.

Los inconvenientes del plan funcional de organización de Taylor, era que daba a ocho capataces o inspectores, por turno y a medida que se presentaba la ocasión, autoridad directa e inspección temporal de alguna clase sobre los diferentes obreros.

El plan exigía, además, tantas relaciones y una coordinación tan integrada que se hacía engorroso y con una cabeza hipertrofiada.

Además era difícil localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta la disciplina.

El solapamiento de la autoridad daba lugar a rozamientos entre los capataces, provocando falta de iniciativa en los mismos. En vista de estos serios inconvenientes frente a las ventajas de la organización lineal, pero teniendo en cuenta la gran importancia de la idea funcional, se concibieron otros tipos de organización, tratando de aprovechar las ventajas de ambas.

Organización lineal asesorada (line and staff)

En la organización lineal asesorada, sobre un esquema lineal o militar, en el que la línea sirve para ejecutar y para mantener la disciplina, se agregan asesores (staff) que sirven para proporcionar información experta. La función del experto es solamente asesora y no tiene autoridad o poder para llevar a la práctica sus conocimientos e ideas.

La estructura lineal asesorada establece una distinción neta entre hacer y pensar (mas bien analizar y planear); entre el trabajo efectivo de conseguir que se hagan las cosas en el departamento de fabricación y los demás de línea, y el trabajo de analizar, probar, investigar, planear y registrar, realizado por el conjunto asesor. Permite la especialización por funciones pero mantiene al mismo tiempo la integridad del principio de la responsabilidad y la autoridad indivisas en toda la organización de la línea.

Se puede colocar, por ejemplo, al nivel del director gerente, a un asesor jurídico y un asesor de personal; a nivel del superintendente, un comité de normas y un ingeniero industrial; un experto en máquinas herramientas aunque, a pesar de figurar en determinado nivel, cada asesor puede cooperar con cualquier otro individuo de otro nivel de la línea de autoridad.

Según Bangs, las ventajas y los inconvenientes de la organización lineal asesorada pueden resumirse como sigue:

Ventajas:

1) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisas y al mismo tiempo permite la especialización a través de la influencia de os conocimientos expertos sobre la manera de efectuar el trabajo.

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2) Ofrece más oportunidades para el ascenso al personal capaz por el hecho de haber disponible una mayor variedad de cargos importantes.

Inconvenientes:

1) A menos que los deberes y las responsabilidades de los asesores se indiquen claramente puede producirse una confusión considerable en toda la organización en lo que respecta a las funciones de asesores en relación con los jefes de línea.

2) Los asesores pueden resultar ineficaces por falta de autoridad o de un respaldo inteligente para la aplicación de sus recomendaciones.

3) Los consejos de los asesores llegan a los niveles inferiores a través de los jefes de línea y se corre el riesgo de que los que tengan que ejecutar no los comprendan bien y no los sepan interpretar.

Organización lineal asesorada

4) Los jefes de línea pueden resentirse a veces por las actividades de los asesores, sintiendo que su prestigio e influencia puedan menospreciarse por la presencia de expertos.

Siendo la organización "lineal asesorada” la más frecuentemente empleada en las medianas y grandes empresas, es conveniente profundizar el tema y ver cómo puede "conciliarse” la línea y el "staff".

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Distinción entre asistente de "staff” y especialista de "staff"

La palabra "staff” es derivada de la terminología orgánica militar. En su sentido más amplio se refiere a los elementos no combatientes de una organización militar diferenciados de la "línea” o sector combatiente.

El "staff “fue creado cuando el comandante en jefe delegó las funciones de planeamiento en su "estado mayor general", encabezado por el jefe de estado mayor. El estado mayor general debía asistir al comandante en jefe en el más efectivo ejercicio de su comando por medio del planeamiento.

Las funciones del jefe de estado mayor eran en lo fundamental las siguientes:

(1) planear operaciones;(2) consultar con el comandante y asesorarlo con respecto a las operaciones en curso;(3) promulgar las órdenes del comandante y emitir órdenes complementarias para asegurar su ejecución correcta; (4) verificar que todas las órdenes sean ejecutadas; (5) más tarde se agregó la prestación, a las tropas combatientes, de algunos servicios especializados.

Los oficiales de "staff” son de dos clases: asistentes de staff y especialistas de staff.

Los oficiales generales de "staff”(general Sta. officers en el ejercito de los Estados Unidos) son extensiones del comandante, que lo asisten en la ejecución de órdenes, por ejemplo interpretando sus directivas hacia sus subordinados. Esta clase de oficiales son casi invariablemente de grado inferior al de los subordinados directos del comandante, pero se encuentran personalmente más cerca del comandante.

En las empresas, la función equivalente al oficial general del staff suele llamarse adscripto o asistente o adjunto ("staff asssistant” o "assistant to” en los Estados Unidos).

Los especialistas de staff tienen una autoridad indirecta en relación con las fuerzas combatientes o de línea. Su responsabilidad especializada es la preparación de planes, por ejemplo médicos, de inteligencia, técnico, operarios, logísticos, etc. y la prestación de algunos servicios (técnicos y logísticos).

El adscripto

A diferencia del especialista de staff, el adscripto no es especialista, sino que asiste a un ejecutivo de línea en sus tareas generales. Es deber del adscripto

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(1) realizar tareas que el ejecutivo de línea le encomienda; (2) mantenerlo informado y presentarle recomendaciones referente a las actividades particulares que le han sido encargadas al adscripto, ensanchando así el marco del conocimiento de su jefe y economizándole tiempo y energías; (3) reunir informaciones y hacer recomendaciones basadas en sus estudios e investigaciones personales; (4) entrevistarse, en nombre del ejecutivo de quien es adscripto, con otras personas, presentando los puntos de vista de su superior tal como le son conocidos, arreglar detalles y fases menores del asunto, dejando las cuestiones de mayor importancia para decisión del superior;

(5) emitir instrucciones en nombre del ejecutivo, verificar si llegan a las personas apropiadas y si son correctamente interpretadas. En este sentido actúa de jefe de comunicaciones del ejecutivo.

En otras palabras, puede hacer sinnúmero de tareas para asistir al ejecutivo como si fuera una virtual extensión del mismo, un desdoblamiento personal, pero nunca podrá ni tratará de tomar a su cargo los deberes de línea del ejecutivo o asumir su autoridad y responsabilidad personales. No tiene autoridad propia. Cuando actúa lo hace sólo como representante del ejecutivo. Encara los problemas con el mismo punto de vista que su jefe, excepto que trabaja en una posición fuera de línea ("off line"). Ayuda a su jefe a dirigir; para ello estudia, planea, evalúa y recomienda. Se dice que el adscripto ayuda a su jefe en parte de sus funciones de dirección que no puede delegar porque son responsabilidades inherentes a su cargo. La previsión y planificación a largo plazo, la coordinación, la apreciación de conjunto y el control sobre el cumplimiento de objetivos y políticas no los puede delegar, pero le puede faltar tiempo para ocuparse totalmente de todas estas tareas. Es aquí donde, prácticamente como única solución puede asistirlo el adscripto en el (1) planeamiento previo de los problemas, (2) el trabajo preparatorio, (3) la recopilación de la documentación necesaria, (4) el análisis de los diferentes puntos de vista y sugerencia, (5) el desarrollo de algunos detalles, (6) impulsar la tramitación, (7) coordinar participantes, (8) informar progresos, dejando a su superior sólo la tarea de aprobar luego de una breve información y consulta. Es decir, la decisión del superior es sólo un paso del proceso; el adscripto puede manejar los pasos previos y posteriores a la decisión misma.

En asuntos menores, el jefe puede pedirle por ejemplo que lea cierto número de revistas especializadas e informarle sobre aquellos artículos que le parezcan de interés para el jefe. No es que el jefe no pueda leer y comprender esos artículos por sí mismo, sino que simplemente, no tiene tiempo para ello y usa al asistente para que le señale lo interesante o se lo extracte. También a veces le pedirá que le ayude en la preparación de un discurso, etc. Todas cosas que podría hacer el jefe si tuviera tiempo y que no son materia para delegar en un subordinado directo ejecutivo.

Aunque los adscriptos no encabezan una unidad funcional, no tienen autoridad formal dentro de la "línea", se entiende que son personas cuidadosamente elegidas y, en virtud de su posición y de las particulares

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condiciones que deben poseer, son consideradas como miembros importantes de la organización.

En las grandes organizaciones, el personal de "línea” reconoce los fines y la importancia de los adscriptos y hace pleno uso de su asistencia y asesoramiento. Pero para que tal cosa suceda es indispensable que el adscripto sepa crearse una "autoridad técnica” y sepa, por medio de su competencia y tacto, obtener y justificar la confianza de la línea. De ahí la necesidad de elección cuidadosa de estos adscriptos.

Como ya se dijo, muchas empresas exigen experiencia de línea para integrar el conjunto asesor y de hecho, una característica de los adscriptos es que no lo son indefinidamente. Generalmente provienen de la línea y vuelven a ella. Suele haber un esquema de ascensos con varios pasos entre línea y staff.

Funcionalización

Hemos utilizado hasta ahora la palabra "asesorar” cuando en realidad se observa que, por ejemplo, un departamento de personal fija normas y en muchos casos toma decisiones con respecto a asuntos de personal de la empresa, con facultades similares a los de función ejecutiva, es decir, con autoridad delegada por el jefe de la empresa. Esto es resultado de una evolución progresiva hacia los llamados "servicios funcionales".

Cuando en ciertos asuntos, las consultas pasaron a ser frecuentes, posiblemente el ejecutivo delegó en el asesor especializado alguna autoridad de decisión en la especialidad, con poder en esa especialidad, sobre los departamentos de la empresa.

Para el caso de los especialistas con solamente capacidad asesora se podría decir: "El ejecutivo de línea dice hágase: el asesor agregaría: si hace tal cosa, convendría que la haga en esta forma y así lo recomiendo".

En cambio para los especialistas con llamada "autoridad funcional", que atienden asuntos comunes a toda la línea, agrupados por función más importante (de ahí la palabra funcionalización) por ejemplo finanzas o personal y que se distingue de los ejecutivos de línea en que su autoridad es funcional, no operativa; su responsabilidad es especializada, no general; podría decirse: “el ejecutivo con autoridad de línea dice: "hágase"; el funcionario con autoridad funcional dice: si hace tal cosa, hágala así".

El hombre de línea determinará la necesidad, oportunidad y lugar de acción, mientras que la autoridad funcional determinará el método.

Dando un paso más, se encuentran unidades especializadas que operan servicios directos especializados, de apoyo o auxiliares, para toda la empresa y por eso se llaman servicios funcionales.

Algunas unidades orgánicas participan de las tres características. Por ejemplo, el departamento de personal es "asesor especializado” cuando

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estudia y produce recomendaciones a la gerencia en asuntos de personal; es "autoridad funcional” cuando da instrucciones en materia de personal, obligatorias para todo integrante de la empresa; es "servicio funcional” cuando alivia a las unidades de línea de la tarea de búsqueda y selección de personal, prestando con ello un servicio a aquéllas.

En contraposición a las unidades funcionales, las unidades de línea que cumplen tareas directamente conducentes al objetivo de la empresa, se suelen llamar "unidades de actividades básicas” o "unidades operativas” o de "explotación".

La operación de servicios puede incluir el manejo de problemas jurídicos, relaciones públicas, manejo de tareas de oficina, adquisición y mantenimiento de inmuebles, ingeniería, compras y depósitos, transportes, para citar solamente algunos ejemplos de funciones centralizadas, realizadas para el conjunto de la empresa.

Problemas entre "staff” y línea

La superposición o desconocimiento de autoridad puede causar fricción entre el "staff”(incluidas las autoridades funcionales) y los ejecutivos de línea, por lo que deben tomarse todas las precauciones para evitarla o reducirla. Por ejemplo, es conveniente que el personal de "staff” que se nombre tenga experiencia de línea, de manera que conozca sus problemas y comprenda la clase de relaciones orgánicas entre el "staff” y la línea, necesarias para el éxito de las operaciones. Una cierta cantidad de empresas exigen experiencia de línea para integrar el conjunto asesor.

Una de las consecuencias importantes del "staff” general es la siguiente:

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Por efectos de limitaciones de esfera de control, en una empresa grande se van produciendo excesivos niveles jerárquicos.

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La utilización de asistentes permite a los jefes ampliar su esfera de control, lo que desarrolla la organización y reduce los niveles jerárquicos con las siguientes ventajas.

Dificultades originadas con la funcionalización

¡Aún dando por sentado que las funciones han sido definidas correctamente (esto es, que el esquema de la estructura es bueno) pueden producirse fallas originadas en la acción personal y actitud de los propios jefes y directivos, bien sea en altos o bajos niveles. En los niveles elevados, la fuente más común de fallas o dificultades consiste en que un directivo olvida que ha delegado y no se abstiene de contrarrestar o interferir dicha delegación. Ciertamente, el superior continúa teniendo la responsabilidad final con respecto a las actividades delegadas, pero tiene que ejercerla de acuerdo con la situación orgánica que ha creado con la delegación. Su principal cometido con respecto a sus subordinados consiste en un doble papel de guía y revisión. La guía la facilita cuando le son consultados problemas por parte de sus subordinados; el superior he de estar siempre consciente de su influencia

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sobre sus subordinados y de la confianza que los mismos tienen en él, a fin de mantener una buena moral en la estructura directiva.

En los niveles intermedios e inferiores, las fuentes de dificultades potenciales por actitud y acción personal, radican en no respetar el esquema de funciones y relaciones establecido y en la falta de un acuerdo "espíritu de cooperación".

Esta última dificultad se observa más con referencia a las actividades funcionales, demostrando la experiencia que tienen su causa tanto en la actitud de los jefes de explotación como en la de los propios jefes funcionales.

La mayoría de las dificultades prácticas en el trabajo cotidiano y mutuamente relacionado en los departamentos y secciones, se origina en hechos de poca importancia que, si se repiten con cierta frecuencia, dan lugar inevitablemente a conflictos que exagerarán la importancia de estas pequeñas dificultades latentes y conducirán rápidamente a una situación en la que se pone "en juego” el prestigio de los diversos departamentos. Esto es lo que sucede en aquellos casos en que un departamento funcional tiene la responsabilidad por el diseño y verificación de la aplicación correcta de ciertas técnicas o procedimientos. Dichos especialistas pueden consideran, fundamentalmente, que se hace necesario efectuar una determinada enmienda o mejora importante y que, de acuerdo con la asignación de funciones efectuada al establecer la estructura orgánica, son ellos quienes deben decidir lo que es necesario modificar y realizar al nuevo diseño. Actuar de este modo puede estar perfectamente de acuerdo con la definición de sus funciones, pero, sin embargo, esto será un error de táctica y una falla en las relaciones humanas. Una actitud cooperativa correcta requiere que consulten con sus colegas de explotación y les informen la razón de la enmienda que proponen en relación con el procedimiento, sometiéndoles, al mismo tiempo, un "bosquejo” provisional. Aunque los jefes de explotación no tengan atribuciones para adoptar otra posición que la de aceptar las técnicas prescriptas, esta etapa consultiva es de vital importancia para el mantenimiento de una buena cooperación. Aparte de que existe la posibilidad de que el personal de explotación pueda realizar sugerencias de utilidad práctica. Con demasiada frecuencia, la falla por parte de los especialistas funcionales en consultas con sus colegas de explotación antes de dar a conocer sus decisiones, constituye la esencia de las dificultades humanas en la organización.

Esto, sin dejar de afirmar que las decisiones de las autoridades funcionales deben ser aceptadas y aplicadas en y por las unidades de explotación. Esto no significa que exista una superioridad de posición de los jefes funcionales; las órdenes que dimanan de los mismos son simplemente la expresión de una política determinada que tiene su origen en el Director General.

Esta dificultad es más característico en las empresas de gran volumen donde las actividades tienden inevitablemente a integrarse en grandes "departamentos” y en los que se emplea un número de personal muy considerable. Esto dificulta apreciar y recordar su mutua relación con las

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unidades de explotación y tiende a considerar a los servicios funcionales como una "actividad departamental” por derecho propio con lo que se pierde la mayor parte del "espíritu de servicio".

En cuestiones de personal, por ejemplo, los principales beneficios de una política sólida se logran cuando la ejecución de dicha política se realiza principalmente dentro y formando parte de la responsabilidad de los jefes de explotación, como parte de su elemento normal de "motivación". Un departamento de Personal puede prestar un servicio útil a dichos jefes y ayudar valiosamente a una más eficaz aplicación de la política, pero el esquema de la organización será erróneo si se aprecia en el mismo que las principales actividades de personal son desempeñadas como una prerrogativa del Departamento de Personal y sus diversas unidades locales no son más que "ramas” de una entidad funcional centralizada. El mejor tipo de esquema es aquél que establece unidades locales de Personal que pertenecen a la unidad de explotación. Las líneas funcionales de interpretación de la política, coordinación, asesoramiento e información procedentes de la unidad central (interpretación y asesoramiento funcional de las Oficinas Centrales) entrarán entonces en correcto funcionamiento.

Organigrama

El organigrama o gráfico de organización es simplemente un registro gráfico de decisiones ya tomadas en cuanto a división de trabajo y su relación jerárquica, y por ello es principalmente una técnica de presentación. La utilización de gráfico de organización tiene alguna ventajas destacadas. Su construcción a su autor a aclarar ideas; es una buena prueba de su prueba de su sana concepción, puesto que cualquier relación orgánica que no pueda ser fácilmente dibujada es probablemente ilógica y por ello causará confusión.

Si el gráfico está adecuadamente desarrollado, provee una visión panorámica de la estructura general y de las relaciones de trabajo en la empresa en forma parecida a como una carta topográfica muestra las características de una zona geográfica. Indica quién supervisa a quién y evidencia las peculiaridades más salientes de la estructura de la empresa. Puede utilizarse como guía primera en el estudio de modificaciones propuestas y será una gran ayuda para que el personal comprenda la organización y su lugar en ella.

Sin embargo debe tenerse precaución al usar un gráfico de organización pues también tiene algunas deficiencias importantes. Un gráfico indica solamente las relaciones formales, es decir, las líneas de autoridad formal, pero no muestra el cúmulo de relaciones informales que se desarrollan entre las personas. Estas pueden ser más numerosas e importantes que las relaciones formales. (las relaciones informales pueden ser tales que, por ejemplo, la supervisión no se ejerza por el superior inmediato sino por algún departamento funcional). Además, los gráficos de organización tampoco muestran el mecanismo de trabajo y pueden imponer una rigidez innecesaria: son estáticos, mientras que las organizaciones que representan son siempre cambiantes y por esta razón pueden quedar rápidamente desactualizados a menos que sean regular y frecuentemente revisados y puestos al día.

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Convenciones de dibujo y disposición para los gráficos de organización: No existen reglas únicas para el dibujo o presentación de gráficos de organización. El gráfico se realiza adecuándolo al uso particular que quiera hacerse de él pero, no obstante, es conveniente seguir algunas convenciones cuyo concepto fundamental es la claridad y simplicidad en el dibujo. Son recomendables las siguientes

(1) Cada cargo o puesto se indicará con un marco rectangular dentro del cual se inscribe el nombre o título del cargo. En algunos casos se agrega el nombre del titular y jerarquía del mismo. Es muy conveniente que siempre se agregue un número código de ese cargo u oficina dentro del conjunto de la organización a fin de vincular el gráfico con las respectivas.(2) La autoridad y responsabilidad formal o directa se indica con una línea llena que une los cargos respectivos. Es importante distinguir claramente entre contactos de trabajos y las relaciones que implican supervisión con autoridad y responsabilidad formal o directa sobre la tarea del cargo subordinado. Se

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pueden agregar líneas punteadas para unidades orgánicas que reciben supervisión operativa de fuera de su dependencia formal.(3) Las líneas de autoridad y responsabilidad son dibujadas vertical y horizontalmente, no usándose diagonales(4) La claridad del gráfico mejora si el espesor de las líneas de autoridad es alrededor de 1 mm. y los marcos se hacen con trazo más fino.5) Los cargos de la misma categoría se colocarán, en lo posible, a la misma altura. Esto no es siempre posible y, en rigor, no debiera ser necesario ya que el gráfico de organización solamente indica relaciones y no categoría o jerarquía; ésta está dada por el título. Sin embargo, es un detalle que conviene cuidar y en casos en que no se pueda cumplir con esa norma, agregar una nota aclaratoria al efecto.(6) El título o encabezado del gráfico debe incluir:

- el nombre completo de la unidad que se representa.- la abreviatura o sigla más comúnmente usada.- la fecha de confección del gráfico.- si la organización es existente o propuesta.- en el caso de ser organización existente, el acto de

aprobación (resolución, orden, disposición, etc.).- individualización de quién prepara el gráfico.- referencias especiales.

(7) Cuando una organización es compleja, suele dibujarse un gráfico maestro o general con las unidades más importantes hasta un cierto nivel y luego una serie de gráficos particulares en los cuales se desarrolla cada unidad indicada en el gráfico general.(8) El tipo de gráfico usual está indicado en la figura 5.E., con los cargos más altos en la parte superior del gráfico y los subordinados desplegados horizontalmente debajo de los mismos.

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Se recurre a la forma indicada en la figura 5.F. para ahorrar espacio cuando es numerosa la cantidad de unidades orgánicas dependientes.

(9) Al dibujar parcialmente una organización, la parte no dibujada se indica implícitamente, interrumpiendo la línea jerárquica y agregándole un trozo de recta punteada como se muestra en la figura(10) Cuando hay varios puestos similares dependiendo de un mismo jefe pueden indicarse como en la figura.

Básicamente, es el tipo de administración que mejor contribuye a la implantación de la Planeación Estratégica y que se le conoce como "dirección empresarial". La Dirección Empresarial se define como el sistema para traducir y desplegar la visión y los objetivos de la organización a lo largo de todos sus niveles, a través de estrategias de acción medibles en toda la compañía. Constituye el establecimiento de lineamientos o acciones para alcanzar las metas (de empresa y de actividades individuales). La Dirección Empresarial es la traducción de la frase japonés "HOSHIN KANRI". Literalmente "HO" significa dirección y "SHIN" significa aguja. Unidas nos hacen pensar, por ejemplo, en la punta de un compás que marca el rumbo que se debe seguir, de ahí que se le considere también como un grupo de políticas. "KANRI" significa gerencia (negociación); administración. Juntos sería: Sistema para administrar (kanri) y orientar (shin) los recursos de una empresa hacia (en la dirección correcta/ ho) el logro de la visión de ésta.

Articulo en una dirección KAIZEN

Hasta hace tiempo la calidad entendida en las empresas era solo cumplir las exigencias en cuanto a uso que el cliente tenia sobre el producto o servicio brindado por una empresa. Sin embargo el gran crecimiento que no solo en el

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campo laboral se ha observado, sino en todos los aspectos de la vida , ha provocado que los estándares antiguamente considerados como de excelencia ahora pasen ser considerados como mediocres o simplemente fuera del juego de la competencia. Para nadie es desconocido que estos cambios de actitudes han sido transmitidas desde un país que si nos remontáramos algunos años atrás y estableciéramos conclusiones acerca del nivel competitivo que sus productos o servicios ofrecían al cliente, lo primero que se mencionaría es baja calidad, desechables, obsoleto y anticuado. Sin embargo todavía existen personas involucradas en los negocios que se preguntan cual fue la formula mágica que transformo a un país limitado en muchos aspectos, a ser el pivote que marca la pauta a seguir por todas las empresas consideradas como de primer nivel, y que ahora nos presenta un sinfín de características en sus productos que se pueden englobar en : calidad, eficiencia, utilidad en innovación.La respuesta que se busca en empresas estancadas en el pasado se puede sintetizar en una palabra: actitud. Actitud para reconocer y aceptar que se tienen imperfecciones en todas las áreas que conforman una empresa; actitud para reconocer responsabilidades sobre las mismas; actitud para enfrentar el reto de comenzar de cero en casi todos los aspectos; actitud para cometer errores y saber que no se tienen que repetir para lograr un nivel competitivo.Siempre existirán administradores de las empresas que le den la vuelta a esta realidad escudándose en la terquedad de que es muy diferente la cultura japonesa a la de sus propios países, y prefieran conservar su competencia a nivel nacional, a nivel regional e incluso a nivel local, el cual si bien les deja rendimientos económicos, les da muy poca satisfacción tanto como empresa y como personas mismas. Este es el verdadero punto de partida, el comenzar de nada, el haber llegado a una semi-meta para comenzar la carrera a la segunda, a la tercera o a la que sea con tal de sentir el gusto de competir realmente, no sólo participar.Tal vez la filosofía o ideología que como país tiene Japón recientemente la bautizo con una sola palabra que engloba su forma de vivir y de ver hacia el futuro: Kaizen. " El mensaje de la estrategia de kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía."Sin embargo creo que la traducción de esta palabra esta contenida en muchas corrientes tanto filosóficas, como religiosas que en cualquier país involucrada en la "revolución" kaizen ha manejado en sus propias culturas. Toda corriente religiosa ha pregonado de una u otra forma la necesidad de ser mejores como personas día a día y evitar cometer los mismos errores. Así que no es valida la escusa usada en muchos lugares. Quizás el error que se comete al intentar comprender el concepto kaizen, es que los encargados de involucrar a sus empresas dicha ideología piensan que este resolverá todos sus problemas cuando ni siquiera saben que es lo que están haciendo mal, o que es lo que se necesita mejorar, " el punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del reconocimiento del problema. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad del mejoramiento." Los administradores deben comprender y aceptar completamente, que por mas que ellos mismos y sus trabajadores piensen que su labor esta en el punto mas alto de excelencia, siempre existirá una nueva propuesta, un nuevo método, un nuevo proceso, una nueva maquina, una diferente forma de hacer

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las cosas que puedan hacer ver a esta excelencia como imperfecta. Cuantos casos no se han conocido de empresas en las cuales sus administradores se dedican a mantener y no a desarrollar las áreas de las mismas, o simplemente piensan que por comprar el ultimo grito de la moda en cuanto a maquinaria o el tener al mejor trabajador en su campo, su nivel competitivo seguirá vigente sin el mas mínimo esfuerzo y constancia por parte de si mismos y de sus subordinados. Los resultados están a la vista, no solo en Queretaro, ni en México, sino en países que supuestamente su " cultura " no les permite licencia para esta actitud, los negocios que en su momento fueron pivotes, ahora han sido compradas o desaparecidos por la competencia que anteriormente estaban a las expensas de sus movimientos. El autor del texto de apoyo menciona que la carrera de la competitividad es como una escalera sin fin, en la cual el subir un escalón significa mejora temporal y parcial, el subir al segundo implica mejora de las mejoras realizadas anteriormente, y así sucesivamente observando que el termino de dicha escalera nadie la sabe puesto que es infinita, el termino del mejoramiento total es subjetivo puesto que no tenemos la posibilidad de predecir hasta donde vamos a llegar , " los estrategas de kaizen creen que, por naturaleza los estándares son provisionales, perecidos a escalones, con un estándar conduciendo a otro a medida que se hacen los esfuerzos por mejoramiento." . Sin embargo si se quiere seguir en la carrera, hay un solo elemento que debe ser imprescindible para continuar con dichas mejoras: el esfuerzo continuo e integral de todos los integrantes que conforman una empresa, llámense gerentes, supervisores, ingenieros, obreros, intendentes, clientes y proveedores, el cual tarde o temprano te dará tu boleto de entrada a la competencia: la calidad. A este esfuerzo continuo ( kaizen ) se le puede agregar además la innovación, llámense tecnología y/o equipo. El invertir gran cantidad de dinero en ello no te asegura calidad, ella va mas allá de estos aspectos, " la calidad esta asociada no solo con los productos y servicios sino con la forma en que la gente trabaja, la forma en que las maquinas son operadas y la forma en que se trata con los sistemas y procedimientos." Estos aspectos los debe de considerar toda persona que este involucrada en la administración de una empresa, puesto que erróneamente se piensa que con el hecho de tener recursos económicos disponibles, de implantar sistemas de control de la calidad modernos, o porque se piensa que su propio puesto controla dicha calidad en todos los aspectos, se " tiran a la hamaca " pensando que los estándares se mantendrán y mas aun se desarrollaran solos, " el control total de calidad pasa por cambios y mejoramientos perpetuos, y nunca es completamente el mismo de un día a otro. El termino control de calidad ha sido usado para significar tanto el control de calidad como las herramientas para el mejoramiento general en el desempeño administrativo." . El mejoramiento continuo se apoya , como se menciono, en el esfuerzo de todos por lograrlo. Por lo tanto es muy importante que se alcance el objetivo de que los diferentes puntos de vista de cada una de las personas sea conocido por los encargados de traducir y llevar a cabo las mejoras. A este proceso se le conoce como el Sistema de Sugerencias. Su importancia dentro del concepto kaizen es invaluable. Por lo regular nosotros como egresados de una escuela pensamos que el haber estado nueve semestres pegados a los libros, a las conferencias y a otros ingenieros que están en actividad laboral, nos da el derecho u obligación de saber al derecho y al revés todo lo que involucre la resolución de los problemas en la empresa

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en la que nos contratan, y nos ubicamos " encima " de las personas que están a nuestro cargo. Establecemos, como lo menciona el autor, una barrera en la cual no tiene cabida la opinión de gente que no tiene un papelito colgado en la pared que avale sus conocimientos, o que tenga una boleta en la que dice que acreditaron materias referentes a los procesos de producción, sistemas de manufactura, matemáticas o metodología de la investigación, " a menos que se haga un esfuerzo consiente y permanente para neutralizar las diferencias de status en la compañía, el antagonismo de clase envenenara la atmósfera y hará fracasar los planes mas racionales." Por lo tanto, si se pretende una revisión constante de los estándares de calidad de una empresa, la opinión de TODOS es fundamental para lograrlo. Pero no queda solo en ello; el hilo que mueve al mundo de la competitividad es sin duda la misma competencia," en Japón inclusive están compitiendo ya no solo en calidad, precio o servicio, sino que ahora lo hacen en la introducción de programas de kaizen mejores y mas rápidos.". En una de las visitas realizadas en el curso, se nos platico acerca de los marcas impuestas por los trabajadores de la empresa en cuanto a los tiempos de cambio de modelo; nos decían que las personas encargadas de ello están en una constante competencia contra si mismos por lograr reducir dichos tiempos, es decir, su meta primordial es sentirse competitivos, sentirse útiles dentro de su trabajo, " los trabajadores actuales no parecen estar satisfechos con los trabajos convencionales repetitivos pese a las compensaciones monetarias que reciben. Quieren que sus trabajos comprendan arreas tales como pensar y decidir por si mismos como debe ejecutarse el trabajo." . Otro aspecto importante a considerar para que la implantación del kaizen obtenga los resultados esperados, es el cambio de mentalidad de la gente administradora de la empresa en referencia a los puntos a atacar cuando se presenta un problema. Actualmente los resultados económicos inmediatos son el táctico de las estrategias a seguir por estas personas en sus empresas. Quizás por ello se deba el temor del personal de menor nivel jerárquico, de presentar sugerencias u opiniones que, debido a una falta de conocimientos o experiencia, no pueden evaluar en réditos monetarios. " Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados." Si la administración considera que el kaizen va a lograr efectos inmediatos en sus evaluaciones económicas, no tiene el menor caso que se moleste en intentar aplicarlo a su empresa. Los resultados tardaran cierto periodo y en el lugar donde primeramente se notara su implantación es en las áreas productivas. Cuando se logre esto, será el momento de sacar las calculadoras y repartir ganancias que, de seguir desarrollándose la ideología kaizen en la organización, comenzaran un crecimiento constante y efectivo. La forma en que la administración va a realizar las evaluaciones de logros o mejoras es otro de los puntos a considerar en la implantación del kaizen. Anteriormente se hizo mención que casi todo el mundo exige resultados en números y se olvidan de los esfuerzos; traducen al kaizen a logros en la ultima etapa: cantidad de productos terminados-cantidad de productos vendidos. Y se olvidan que existe un sinfín de aspectos que aunque no son palpados directamente por ellos ( casi siempre en un 100% por los trabajadores ) están obstaculizando un mejor rendimiento de la empresa , " la productividad es una medida, no una realidad. Es solo una descripción del estado corriente de las cosas y de los esfuerzos pasados de la gente, los esfuerzos hechos por

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mejorar tanto la productividad como la calidad son la realidad.". Si existe una evaluación de desempeño laboral que nos indique un esfuerzo integral de todo el personal que colabora en la empresa, es el mejor indicador del buen funcionamiento del kaizen y de sus prontos resultados reflejados ahora si en números y gráficas. Uno de los puntos que ha llevado a Japón a ser lo que es en el ramo empresarial es la forma en que entrelaza la innovación y el kaizen. Así como se interesan por crear nueva maquinaria y equipo para acrecentar la eficiencia de sus procesos, también se preocupan por desarrollar la capacidad y confiabilidad en el desempeño de sus operadores. Muchas empresas en México y en otras partes del mundo, las cuales no poseían grandes recursos económicos para modernizar sus instalaciones y equipos, apostaron por el kaizen y sus herramientas ( kamban,poka-yoke,Smed,etc. ) para alcanzar la competitividad. Lo que nos lleva a la opinión de que no siempre el dinero produce mas dinero , " kaizen esta orientado a las personas, en tanto que la innovación esta orientada a la tecnología y al dinero ." . No obstante, el kaizen también involucra a las instalaciones de la organización. Kaizen exige al personal una atención total hacia el aprendizaje y mejoramiento del uso de las mismas. Si la gente comparte esta ideología, intentara sacar provecho de los aspectos materiales que le toca manejar en su puesto. Siempre habrá algo que mejorarle a una supermaquina, y solo la aplicación de todo el ingenio del trabajador , lograra explotar al máximo la inversión hecha por la administración. Con el punto mencionado anteriormente, podemos subrayar la importancia de que los grupos y los individuos que los componen se vean invitados a participar en el kaizen. No basta con motivar a las personas a participar en círculos de calidad, comisiones mixtas, etc., sino que hay que provocar en ellos la necesidad de compartir una especie de " circulo de responsabilidad". Responsabilidad por lograr un 200% de calidad y efectividad en cada movimiento que realice en su puesto, en cada operación, en cada pieza, en cada lote. Que cada uno de los componentes de este grupo sepa que la calidad envuelta en su puesto es mas importante que la de los demás, pero que a su vez comprenda que la calidad de la empresa es mas importante que la de su propio desempeño. La labor mas importante de la administración cuando se desea la ideología kaizen en la empresa, es saber involucrar a toda ella en este movimiento. Debe obtener los medios para corregir posibles fallas (que existirán muchas) en su desarrollo, tales como: falta de integración de las áreas, falta de responsabilidad de las personas en el papel que les toca ejercer, mala comunicación, etc. Las personas que nos atendieron en las visitas industriales siempre remarcaron la dificultad para que la gente acepte el cambio de actitud en el trabajo; pero igualmente señalaron que una vez que se logra la aceptación y eliminación del miedo de las personas por lo nuevo, todo se facilita y logra resultados sorprendentes. Por ejemplo, se dio un caso en el cual una línea de producción había logrado la menor productividad de toda la empresa en un periodo, pero tal fue el impacto de este suceso en el grupo que formaba dicha línea, que para el siguiente periodo alcanzo una de las marcas más sobresalientes en la historia de la misma. Con ello nos podemos dar cuenta que la actitud de la gente sólo necesita un factor de motivación para lograr mejoramientos, sin que ello nos lleve a pensar que necesariamente tenga que ser uno negativo como en este caso. El kaizen busca encontrar el rincón de superación que cada trabajador tiene guardado, sin importar la nacionalidad o

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cultura que posea, " con frecuencia el kaizen orientado al individuo es considerado como un apoyador de la moral y la administración no siempre busca resultados económicos inmediatos en cada sugerencia."Este " sarampión" por la superación y el mejoramiento en los trabajadores es la base para que el kaizen logre su establecimiento y funcionamiento definitivo en cualquier empresa. Si esto no se logra a la primera vez, la administración tiene que volverlo a realizar con otros instrumentos motivacionales e integrales, de manera que no quede absolutamente nadie fuera de este movimiento. Aunque se intente obtener un mejoramiento continuo por medio de la innovación u otros medios, los resultados que se esperan obtener a futuro difícilmente se alcanzaran sin el apoyo de todos los integrantes de la organización, " no importa lo que la administración pueda hacer, la productividad física no mejorara a menos que las personas que trabajen para la compañía estén dispuestas a trabajar y tengan la sensación de que están haciendo un trabajo de importancia."

CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA CALIDAD

QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Al hablar de cultura organizacional debemos decir que las organizaciones al igual que los individuos tienen una personalidad, pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas características integran lo que llamamos cultura de la organización. Definimos la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de una organización. Dicho conjunto de características es lo que diferencia las organizaciones. Según J. Camppell hay siete características que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización:

(a) Autonomía Individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen en la organización para ejercer iniciativa.

(b) Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de supervisión directa de la dirección.

(c) Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados.

(d) Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto mas que con su grupo o campo de trabajo.

(e) Recompensa al Desempeño. El grado en que la distribución de premios al personal se basen en criterios relativos al desempeño de los trabajadores.

(f) Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias.

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(g) Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta ) a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos. Cada una de las siete características se puede representar en una línea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La intensidad mínima (baja) con que se presenta cada característica se localiza en el extremo izquierdo, y la máxima (alta) en el derecho. Al evaluar la organización a partir de todas estas características se tiene un perfil completo de ella. Así pues, la cultura de la organización es una imagen compuesta, formada por estas siete características. El perfil o imagen es la base de los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a la organización, de como se hacen las cosas en ella y de la manera en que han de obrar.

Estas características pueden combinarse y de esta manera obtener organizaciones altamente diferentes. Las características antes citadas son relativamente estables y permanentes en el tiempo, como la personalidad del un individuo, de modo que la cultura organizacional es duradera en el tiempo y relativamente estática en su propensión al cambio. Esto, nos permite visualizar, un elemento adicional, el reto que supone modificar la cultura organizacional.

CULTURAS FUERTES Y DEBILES

Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos más activos sean los trabajadores que acepten los valores centrales y mayor sea su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura. Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el comportamiento de sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad de ideas y sentimientos. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las sectas y las empresas japonesas. Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores respecto a los objetivos e ideales de la organización; de esa unanimidad de propósito se originan cohesión, fidelidad y compromiso organizacional, y estos a su vez disminuyen la propensión a abandonar la empresa. Una cultura fuerte aumenta la congruencia de la conducta, en este aspecto puede hacer las veces de la formalización que representan los reglamentos. Con una gran formalización se logra predicción, orden y coherencia; una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de documentos escritos, Por consiguiente, hemos de ver en la formalización y la cultura dos caminos que llevan a un mismo destino. Cuanto más fuerte la cultura organizacional, menos deberá preocuparse la gerencia por el establecimiento de normas y reglas formales para predecir el comportamiento del personal. Es evidente entonces que hay organizaciones cuyas culturas son "fuertes" y "sólidas" o sea profundamente arraigadas y otras en las que, por circunstancias diversas, ocurre todo lo contrario. Según Shein, la fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de varios factores:

(a) Estabilidad de los miembros de la organización;

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(b) Homogeneidad del equipo directivo;

(c) Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto;

(d) Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo;

(e) Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.

CREACION Y COSERVACION DE LA CULTURA

La fuente primera de la cultura de una organización son sus fundadores. Los padres fundadores de una organización siempre han ejercido un notable influjo en la creación de la cultura inicial. Tienen una visión de lo que debe ser ella. El tamaño pequeño que caracteriza a toda nueva organización les facilita imponer su visión a todos los integrantes. Como los fundadores tienen la idea original, suelen también tener prejuicios sobre como alcanzar las metas. La cultura de una organización resulta de la interacción entre:

(a) Los prejuicios y suposiciones de los fundadores y (b) Lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores

contrataron, aprenden después con su propia experiencia. Es evidente que los fundadores suele tener personalidades fuertes y puntos de vista claros sobre como hacer las cosas y tratar a las personas, y ello probablemente explica, el porque hay tantos casos en los que la huella del fundador permanece presente y es la base de la cultura, aun muchos años después de su muerte. Una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la organización que la conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes. La cultura se transmite a los trabajadores en diversas formas, siendo las más potentes las historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. Las historias contienen una narración de hechos referentes a los fundamentos, las decisiones trascendentes que afecta el futuro de la empresa. Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo además explicaciones que legitiman las prácticas actuales. Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia y que indican quienes son las personas imprescindibles y quienes las prescindibles. Los símbolos materiales son el diseño y disposición de espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido; que indica a los trabajadores quienes es importante, el grado de igualdad deseado por la gerencia y la clase de conducta (aceptación de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apropiada. El lenguaje es utilizado por muchas organizaciones, como medio de identificara los integrantes de una cultura. Al aprender ese lenguaje los integrantes atestiguan su aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla.

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COMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACION

Se plantean las siguientes sugerencias: (a) Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para

buscar su adaptación al entorno. (b) Reafirmar los valores y demás elementos valiosos de la cultura actual y

cambiar aquellos que resulten disfuncionales. (c) Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos positivos de

roles, dando la pauta mediante su comportamiento. (d) Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante

cambio. (e) Crear nuevas historias, símbolos y rituales compatibles con los nuevos

valores. (f) Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos

valores que se pretende implantar. (g) Rediseñar los procesos de socialización para que correspondan a los

nuevos valores. (h) Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptación del nuevo

conjunto de valores. (i) Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que

cumplir. (j) Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la participación

de los trabajadores y la creación de una atmósfera con alto grado de confianza.

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