ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

EUDEMaster en Administración y Dirección de Empresas

Contenido

NESTLÉ ESPAÑA, S.A...........................................................................................................................2

Introducción...................................................................................................................................3

Análisis del entorno empresarial....................................................................................................3

Estudio de la oferta actual de Nestlé España en el sector - Café soluble.......................................7

Establecer una nueva estrategia de Diferenciación, Diversificación o ambas, de manera conjunta.......................................................................................................................................................9

Definir el objetivo trazado en la estrategia: Ventaja/s Competitiva/s en Costes, liderazgo, especialización, etc.......................................................................................................................10

Elaborar la planificación estratégica con fijación de objetivos, acciones, funciones departamentales y plan de acción cronológica a corto y medio plazo.........................................11

Referencias...................................................................................................................................13

BODEGA “A.B.C., S.A.”......................................................................................................................15

Realizar un análisis crítico y detallado del entorno en base a los datos aportados......................16

Historia y cultura de la Bodega A.B.C.......................................................................................16

Producción...............................................................................................................................16

Caldos cultivados (productos)..................................................................................................17

Precios......................................................................................................................................17

Clientes – Distribución..............................................................................................................17

Explicar la viabilidad o no del proyecto de expansión al mercado japonés..................................18

Analizar D.A.F.O. de la bodega para acometer el proyecto..........................................................20

Fijar objetivos para el primer y el segundo año............................................................................22

Establecer estrategia empresarial y estrategia de introducción del negocio...............................25

Realizar un plan de acción detallado por objetivos......................................................................27

Referencias:..................................................................................................................................28

NESTLÉ ESPAÑA, S.A

IntroducciónDesde sus inicios en 1866 como un pequeño negocio en un pueblecito de Suecia, hasta su

condición de líder de la alimentación en la actualidad, Nestlé (“pequeño nido” en el dialecto natal de Henry Nestlé, fundador de la compañía) ha demostrado en innumerables ocasiones su inmejorable capacidad de adaptación a entornos en constante evolución, siempre sin perder de vista sus creencias y valores fundamentales que han convertido a una pequeña tiendecita que vendía comida para lactantes que no podían alimentarse de pecho en la mayor empresa de alimentación a nivel mundial. Estas creencias y valores han sido fundamentales para garantizar el éxito de la compañía a largo plazo.

El éxito de este nuevo alimento fue tal que permitió a la compañía una rápida expansión por el resto de Europa y América, impulsada en gran medida por la fusión en 1905 con la Anglo-Swiss Condensed Milk Company que, aun siendo una empresa de mayor tamaño, adoptó el nombre de Nestlé.

El final de la Segunda Guerra Mundial, donde Nescafé fue elegido como el café preferido de las fuerzas armadas americanas, significó marcó un hito en la historia de la compañía, ya que significó el inicio de una de las fases más dinámicas para Nestlé, multiplicando su tamaño en un corto espacio de tiempo gracias a la adquisición de otras compañías alimenticias como son, por ejemplo, Maggi (1947), Crosse & Blackwell (1950), Findus (1963), compra del 30% de Vittel (1969), Libby (1971); y el inicio de su diversificación en otras actividades con Stouffer (1973), entrada en el accionariado de L'Oréal (1974) y la creación de una filial del grupo fuera del sector alimentario AlconLabora (1977). Desde la década de los 80 hasta nuestros días, gracias a una notable mejora de sus cuentas, Nestlé ha proseguido con su filosofía de adquisiciones, incorporando empresas tales como Carnation Co (1985), compra del 70% de Vittel (1987), Buitoni-Perugina y Rowntree (1988), Grupo Perrier (1992), San Pellegrino (1997), Spillers Petfoods (1998), Purina, Chef America y Schöller (2002) a su grupo empresarial.

Es en 2009, coincidiendo con el peor periodo de la crisis mundial en la que aun nos encontramos sumergidos, cuando las cuentas de este gigante empresarial se resienten, obteniendo un beneficio neto de 10.428 millones de francos suizos (unos 7.116 millones de euros), que representa un descenso de mas de un 42% respecto al anterior ejercicio (aunque es necesario tener en cuenta la venta en 2008 del 24,8% que la compañía controlaba en Alcon, que reportó un beneficio de 9.200 millones de francos, unos 6.277 millones de euros).

Poniendo foco en el mercado del café soluble en nuestro país, en el que se centra este caso de negocio, deberíamos remitirnos al 2007 como inicio de la crisis de este sector, agudizándose aun más al entrar en el 2008 (etapa de madurez del producto). Es por esto que se considera necesario “ponerse manos la obra” en la línea de productos de CAFÉ SOLUBLE.

Análisis del entorno empresarialPara poder comprender la realidad actual del café soluble es imprescindible aportar luz

sobre el CONSUMIDOR DE CAFÉ, altamente influenciado por factores culturales, psicológicos,

económicas, sociológicas, antropológicas, etc… que modifican en gran medida su perfil como consumidor de café.

Hay que tener en cuenta que el café es un producto considerado “especial”, por lo que el consumidor de café también tiene un comportamiento “especial” (respecto a lo que el consumo de café se refiere). Algunas preguntas que vienen a nuestra mente al analizar este comportamiento podrían ser: ¿Por qué se consume uno u otro tipo de café? ¿El la marca un factor influyente? ¿Es una decisión cultural o influida por motivos culturales? ¿Por qué hay consumidores que le añaden otros productos como leche o azúcar, y otros no? ¿Por qué cambia el hábito de tomar café durante la vida de un consumidor (cambiar de tomarlo con leche y azúcar a tomarlo solo, por ejemplo)?

El principal motivo al elegir un café u otro no es el tipo de envase, ni el método de preparación (en grano, molido en cápsula, etc…), ni siquiera la marca, si no el SABOR. Con esto en mente, y sabiendo que en España de los consumidores de café se pueden clasificar por su grado de sensibilidad al sabor:

Fig. 1. Clasificación consumidores - grado sensibilidad

Es decir:

- El 25% de los consumidores tienen una sensibilidad Baja/Muy baja al sabor – pueden beber prácticamente cualquier cosa

- Un 50% sensibilidad Media – prefieren dulce a amargo- Un 25% con sensibilidad Alta/Muy alta – notan el sabor del alcohol, el café fuerte, las

comidas con grasa excesiva, etc…

Gracias a la encuesta de la Federación Española de Café, con una muestra de 2.500 personas (una de las completas realizadas hasta el momento), se han obtenido conclusiones muy interesantes respecto al consumo del café:

a) 8 de cada 10 españoles consumen café a diario por su aroma, su sabor y por sus efectos estimulantes.

b) Se considera una bebida socializadora.c) ¿Nos gusta el café? e) ¿Por qué lo consumimos?

Fig. 2. Distribución afinidad al café Fig. 3. Principales motivos de consumo de café

f) ¿Dónde preferimos tomarlo? g) ¿Cuándo y cómo preferimos tomarlo?

Fig. 4. Principales lugares de consumo de café Fig. 5. Principales momentos y tipos de café consumidos

En cuanto a las cifras, actualmente, el consumo per-cápita de café no supera los 4 kg – año (unas 599 tazas por habitante y año), situándose de nuevo a la cola de los países de Europa (informe de la federación española de café del 2010).

Centrándonos en las importaciones y exportaciones de café en España:

Importaciones ExportacionesAño Café

verdeCafé

tostadoCafé

solubleCafé verde Café

tostadoCafé

soluble2004 226.251 10.667 3.607 20.791 5.586 21.7872005 241.236 11.560 4.154 22.737 9.225 21.0112006 241.387 15.001 5.024 15.697 9.186 24.1452007 262.337 15.211 6.318 14.668 12.548 24.1782008 257.061 16.548 8.159 17.251 10.048 22.6212009 255.157 17.439 8.081 25.632 7.361 22.0082010 267.499 14.593 9.779 28.426 6.080 29.795

Var 2010/2009 4,84% -16,32% 21,02% 10,86% -17,40% 35,38%

Tabla 1. Detalle importaciones/exportaciones café en España

Haciendo foco en la variación del volumen de café del 2010 respecto al 2009, importaciones y exportaciones, se observa que el incremento del café soluble es muy superior al del resto. Este mayor incremento, influenciado en gran medida por el inicio y avance de la crisis, augura un buen comportamiento del mercado del café soluble.

Por último, focalizándonos en el reparto del consumo de café en España y diferenciando entre tostado y soluble (es el caso que nos concierne para el estudio):

a) El 81,47% del consumo es de café tostado.b) Tan solo el 18.53% corresponde a consumo de café soluble.

En cuanto al reparto de los lugares de consumo:

a) El 59.05% correspondería a consumo doméstico.b) Siendo el 40.95% el correspondiente a consumo en hostelería (con aprox. 300.000

establecimientos hosteleros que sirven café).

Haciendo un mix de los datos anteriores, obtenemos que:

Fig. 2. Tipos de consumo de café en España

Es necesario hacer referencia a un sistema de distribución automática de café con un gran éxito de penetración en las empresas privadas y organismos públicos, el Vending, incluido en el consumo hostelero, y que representa un 12% del mismo (unas 7.000 toneladas de café).

Teniendo lo anterior en mente, pasamos a analizar el entorno empresarial del café soluble según las cinco fuerzas de Porter:

1. Productos Sustitutivos: Al centrar el caso de estudio en un tipo determinado de café, el soluble, habría que tener en cuenta, además del té, infusiones y chocolates, el resto de modalidades de café: en grano, molido no soluble, sobre y, sobre todo, cápsulas. Éste último se puede considerar como el factor que ha impactado de forma más negativa en la venta de café soluble de todos los enumerados, ya que alrededor de un 10% de consumidores de café en España han adquirido máquina de café de cápsulas, sustituyendo la compra de café soluble por café en cápsulas.

2. Competidores potenciales: La crisis económica está posibilitando la entrada en el mercado del café soluble a marcas blancas ofertadas en grandes superficies (Mercadona, Carrefour, Hipercor, etc…) a un precio considerablemente menor, lo que provoca que salven las barreras de entrada con enorme facilidad.

3. Intensidad de la competencia actual: A pesar de ser la principal marca de café soluble, existen otras marcas de café soluble muy conocidas (como Marcilla y Carrefour, considerados el mejor descafeinado y mejor 100% soluble no descafeinado según un estudio de la OCU en 2011) que están aplicando una política de marketing y ventas muy agresivas, lo que ha hecho que ha hecho que Nestlé haya tenido que contratacar con fuerza (por ejemplo el concurso “Un sueldo para toda la vida” que se celebra de forma anual).

4. Poder de negociación de los compradores: Como ya se ha comentado con anterioridad, la crisis económica está provocando que grandes empresas, como Nestlé, se vean sometidas a presiones por parte de los compradores (tanto tiendas y grandes superficies, como clientes finales) al decantarse éstos en numerosas ocasiones por otras marcas de café soluble empujados, en un porcentaje muy elevado de los casos, por precios más bajos. Al igual que en el punto anterior, esto ha motivado bajadas de precios y políticas de marketing y ventas agresivas por parte de Nestlé.

5. Poder de negociación con suministradores: Nestlé, además de tener producción propia, trabaja con una extensa red de productores de café a nivel mundial. En agosto de 2010, Grupo Nestlé México anunció a nivel mundial el Plan Nescafé, mediante el cual se comprometió a que durante los próximos cinco años duplicará la compra de manera directa para Nescafé a los cafeticultores y sus asociaciones (con el apoyo de Rainforest Alliance y la Asociación 4C).

Como resumen, se podrían destacar dos puntos como principales motivos de la caída de las ventas de café soluble Nestlé (Nescafé):

a) Incremento de la tendencia social de tomar café fuera de casa, tanto en establecimientos hosteleros tradicionales como en máquinas de Vending en el trabajo.

b) Entrada en el mercado de marcas blancas de café soluble en las grandes superficies.c) Mayor incremento de la importación y exportación de café soluble respecto al resto de

líneas de cafés.d) Aparición de las máquinas de café exprés en cápsulas (a pesar de que la pionera fue

Nespresso, perteneciente a Nestlé).

Estudio de la oferta actual de Nestlé España en el sector - Café solubleLas cinco principales empresas de café en España, atendiendo al volumen de producción y

al valor de negocio (años 2008 y 2009):

Volumen (toneladas) Valor (M€)Empresa 2008 2009 2008 2009

Nestlé 29.450 28.600 252 245,8Unión tostadora S.A. 17.600 17.100 54,6 57,4

Seda Solubles 15.500 15.500 137 125Sara Lee S.E. 11.300 11.000 100 100Toscaf S.A. - 7.500 - 32,5

Tabla 2. Ranking 5 empresas del café más importantes en España

Las filiales españolas del Grupo empresarial Nestlé, Nestlé España S. A. y Productos del Café S. A., alcanzan las 28.000 toneladas anuales, seguidos por las multinacionales Unión Tostadora S. A. y Sara Lee Southern Europe S.A., con una producción aproximada por año de 17.000 y 11.000 toneladas, respectivamente.

Tal y como se ha comentado en el punto anterior, el consumo de café verde en España ronda las 170.000 toneladas por año, siendo el 58% consumo doméstico (es donde estaría el grueso del consumo de café soluble) y el 42% sería consumo en hostelería.

En el caso del consumo de café soluble en España, que en el hogar ha ascendido al 10.5% del total de este canal, es de alrededor de 6.640 toneladas – año (unos 0.170 Kgs por año y habitante). De éstas, 55 % correspondería al consumo de café soluble natural y el 45 % de café descafeinado, siendo la distribución de consumidores por edades:

Fig. 3. Distribución consumidores de café soluble en España

En cuanto a los productores de café soluble en España, el mercado se encuentra repartido entre:

a) Nestlé España, S.A. (Bonka, Nescafé).b) Productos Solubles, S.A. (Pingo Doce, Mercadona, Santiveri, Novartis e InterMarché).c) Sara Lee Southern Europe, S.L. (Marcilla, Soley, Piazza d´Oro y Laurentis).d) Seda Solubles, S.L. (Marcas blancas: Día, Eroski, Carrefour, Kruger, etc).

Siendo la oferta de café soluble de Nestlé España:

a) Nescafé Classic Natural y Descafeinado.b) Nescafé Gold Solo y Solo Descafeinado.c) Nescafé Espresso.d) Nescafé Colombia (Puro 100%).e) Nescafé Alta Rica

f) Nescafé Café Soluble Mezcla.g) Nescafé Capuccino Natural, Descafeinado, ICED y Light.h) Nescafé Café Vienés.i) Nescafé Café Caramelo.j) Nescafé Café Vainilla.k) Nescafé Bombón.l) Nescafé Green Blend.m) Nescafé Crema Latte Choco

Establecer una nueva estrategia de Diferenciación, Diversificación o ambas, de manera conjuntaLas estrategias de diversificación son adecuadas cuando existe un número bajo de oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía que, en el caso que nos compete, no parece la mejor opción por dos motivos fundamentales:

a) Como se deduce de los puntos anteriores, a pesar de que tanto las importaciones como las exportaciones han aumentado de manera muy considerable, el mercado de café soluble parece haber llegado a la etapa de madurez dentro de su ciclo de vida, más concretamente en la sub-etapa de declive de la madurez, por lo que dedicar dinero y esfuerzo en una campaña de diversificación no parece tener mucho sentido.

b) Actualmente ya existen diez variedades de café soluble Nestlé, incluyendo cafés descafeinados, con sabores, naturales, e incluso bajos en calorías; por lo que intentar introducir nuevas gamas de café soluble en el mercado sería una pérdida de tiempo y dinero.

En cambio, una campaña de diferenciación podría incrementar notablemente las cifras de consumo de café soluble en nuestro país, ya que:

1. Con Nescafé Soluble, Nestlé España lleva creando estrategias de diferenciación con respecto a la competencia como son, por ejemplo, los productos Nescafé Green Blend y Capuccino Light, llegando a tener en el mercado español diez tipos de café soluble actualmente.

2. En los dos últimos años, el café en cápsulas en España ha triplicado su penetración y, según datos de Kantar Worldpanel, ya ha superado la barrera de 1,5 millones de consumidores. En este segmento, Nespresso (perteneciente a Nestlé) es una de las marcas dominantes, cerrando en 2011 unas cifras de negocio global de 2.901 millones de euros y llegando a triplicar los puntos de recogida de pedidos en 2011, hasta los 2.400, tras varios acuerdos con Correos y otros proveedores independientes

Aprovechando las sinergias de los dos puntos anteriores, como propuesta de diferenciación se propone el crear cápsulas que puedan ser rellenadas por los clientes en sus casas con café soluble Nescafé en cualquiera de sus 10 versiones y compatibles con la cafetera Nespresso. La finalidad

perseguida es incrementar las ventas de café soluble no el obtener beneficio de la venta de las cápsulas antes mencionadas, por lo que se plantean dos opciones:

1. Asumir el coste de las cápsulas (opción aconsejada).2. Cargar a los consumidores con el precio de coste de las cápsulas.

Un bote grande de Nescafé contiene 200 gramos (salvo promociones que contienen un 20% - 30% extra), y tiene un precio medio de unos 5 €. Suponiendo que cada taza de Nescafé tiene, de media, dos gramos (dos cucharadas, con un coste de 5 céntimos), con un bote grande de Nescafé podríamos preparar 100 cafés, lo que trasladado a nuestro estudio sería usar 100 veces la cápsula rellenable.

Cada cápsula tiene que poder ser usada 10 veces antes de quedar inservible, por lo que habría que incluir 10 cápsulas en cada bote grande de Nescafé. Comprada en cantidades industriales, cada cápsula tendría un coste de 0,5 céntimos aproximadamente, por lo que el coste total de las cápsulas para un bote de 200 gramos de Nescafé sería de 5 céntimos. El regalar las cápsulas supondría una reducción de beneficios del 1%, que sería más que asumible por los nuevos ingresos generados por este productos (tal y como se verá en el apartado siguiente).

Definir el objetivo trazado en la estrategia: Ventaja/s Competitiva/s en Costes, liderazgo, especialización, etc.Para obtener una ventaja competitiva a través de nuestra estrategia de diferenciación, vamos a centrarnos en dos puntos:

1. Diferenciación a través del producto: Es conocido que las batallas de marketing se llevan a cabo en la mente de los consumidores ya que, hoy por hoy, el cliente quiere comprar experiencias, no productos o servicios. “Ser distintos” que la competencia nos proporciona un liderazgo en producto: “Hoy en día no existen empresas en el mercado que incluyan este producto en su portfolio”.

2. Diferenciación a través del precio: Este es el punto principal de nuestra estrategia, ya que se le ofrece al cliente la experiencia del café de cápsula al precio del café soluble. Esto nos proporciona a su vez un liderazgo en precio.

3. Diferenciación a través de marca: Nescafé y Nespresso son líderes en sus sectores, por lo que es fácil el aprovechar las sinergias de ambos productos para crear un nuevo producto líder en el mercado (liderazgo en marca).

Además, Nestlé posee 5 de las 7 características que Porter destaca para poder establecer una estrategia por diferenciación, garantizando así una probabilidad de éxito de esta estrategia bastante elevada:

1. Fuerte habilidad de comercialización: Es líder en el sector alimenticio a nivel mundial.2. Ingeniería del producto: La red de I+D de Nestlé es la más amplia en el sector de la

alimentación, con unos 5.000 colaboradores y una estructura de 28 centros.3. Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad.

4. Larga tradición en el sector. Nestlé, tal y como se ha comentado anteriormente, fue fundada en 1866, convirtiéndose en un estandarte para el sector alimentario desde sus orígenes.

5. Fuerte cooperación de los canales de distribución: Tiene acuerdos a nivel mundial con los principales productores de café

Elaborar la planificación estratégica con fijación de objetivos, acciones, funciones departamentales y plan de acción cronológica a corto y medio plazo.En el caso que nos compete, tres son los objetivos estratégicos principales fijados:

1. A corto – medio plazo: Recuperar en un plazo de 3 años un 40% de la cuota de mercado residencial (alrededor de 300 toneladas) perdida por el café soluble Nescafé en los hogares españoles en los últimos 5 años. Dicha pérdida está motivada, sobre todo, por:

a. Cambio a otras marcas con un precio más bajo (marcas blancas en su mayoría). Debido a la estrategia comercial de Nestlé y, sobre todo, por su posición como marca dominante en calidad, una política de reducción de precios para competir con marcas blancas sería contraproducente, por lo que queda descartada como estrategia.

b. Cambio al consumo de café de cápsula motivado por la pérdida de sabor del café soluble Nescafé una vez abierto en recipiente contenedor del mismo. Este es el principal punto a atacar en nuestra estrategia ya que, como hemos comentado con anterioridad, se aprovechan las sinergias de calidad del café en cápsulas con el precio del café soluble.

2. A medio plazo: Captación en un plazo de 7 años de un 15% de aquellos clientes del segmento residencial (aprox. 400 toneladas) que no consumen café soluble por considerarlo de baja calidad y sabor e, incluso, por motivos clasistas.

3. A largo plazo: Introducir la solución propuesta en el mercado profesional (hostelería) en un plazo de 15 años, consiguiendo una cuota de mercado del 9% del total (sobre unas 1.000 toneladas).

Gracias a éstas, se espera tener un incremento de 1.700 toneladas en la venta de café soluble Nescafé en 15 años (aproximadamente un 17%), con la siguiente distribución:

Fig 4. Previsión incremento consumo Nescafé

Para conseguir dichos objetivos, nos vamos a centrar en tres acciones fundamentales:

1. Investigación I+D: Para garantizar el éxito del producto, es necesario que éste sea fácil de usar (rellenado y limpieza), y que mantenga la frescura y, sobre todo, el sabor del café soluble Nescafé durante su uso. Es muy importante tener siempre en mente que las cápsulas tienen que ser compatibles con las cafeteras Nespresso.

2. Marketing: Elaborar una campaña de marketing agresiva, focalizada en transmitir a los consumidores un mensaje claro y rotundo: “Gracias a las cápsulas de café soluble recargables Nescafé podrás disfrutar del sabor de un café de cápsulas, al precio de un café soluble y, como siempre, con la máxima calidad que solo Nescafé te puede ofrecer”.

Tanto el café soluble Nescafé como las cafeteras Nespresso son ampliamente conocidas entre los consumidores de café, por lo que la principal duda que tendremos que solucionar para garantizar el éxito del producto será ¿es posible conseguir el sabor de un café de cápsulas con café soluble? Por este motivo, la campaña de marketing se centrará en dos puntos:

a. Garantizar que los consumidores se hagan la pregunta previamente realizada. Para ello nos decantamos por campañas BTL (Below The Line), centrándonos en dos sectores:

Trabajadores. Empleando campañas publicitarias en los medios de transporte públicos (bus y metro).

Estudiantes. En este caso, sin duda, usaremos estrategias de marketing online, focalizándonos en redes sociales con un grueso de usuarios de más de 18 años, como puede ser Facebook.

b. Crear los mecanismos necesarios para que los clientes puedan probar el producto, ya que es la clave del éxito del producto. Para esto, es necesario el habilitar stands de prueba en puntos estratégicos:

Grandes superficies: Carrefour, Mercadona. El Corte Inglés, E. Leclerc, etc…

Centros de convenciones y otras instalaciones dedicadas a los negocios. Grandes complejos deportivos situados cerca de parques empresariales.

En este caso, un elevado número de trabajadores aprovechan la hora de la comida para ir al gimnasio, que es una oportunidad inmejorable para dar a probar el producto.

Tiendas Nespresso (es uno de los puntos clave de la campaña). Se creará el “Nescafé Corner” en cada una de las tiendas, dedicado a promocionar este nuevo producto.

3. Venta del producto: En este caso, los canales de venta elegidos son:a. Venta directa en grandes superficies y centros comerciales.b. Tiendas Nespresso.

Los departamentos más destacados son:

1. Estudio de mercado: Se encarga de realizar las investigaciones de mercado necesarias (análisis de la oferta, la demanda y la comercialización del producto en cuestión) que resulten en una decisión de continuar o no con el proyecto.

2. Financiero: Se encarga de realizar todos los estudios económicos necesarios concluyan con la viabilidad o no de inversión en el proyecto.

3. Comunicación y Marketing: Es el responsable de realizar las actividades de para la promoción del producto en los diferentes canales de comunicación.

4. Ventas: Gestión de los distintos canales de venta (incluyendo acuerdos con terceros).5. Proyectos: Dirección de todos los recursos y actividades necesarias que garanticen el éxito

del lanzamiento del nuevo producto.6. Compras: Búsqueda de proveedores garantizando máxima calidad y precio óptimo.7. Recursos Humanos: Búsqueda y contratación de los mejores recursos para cada uno de

los proyectos de la compañía.8. Dirección: Responsable de la elaboración del plan estratégico de la compañía.

Referencias[1]. http://www.nestle.es/web/docs/prensa/NestleRSC_LatAm.pdf

[2]. http://lawrencemz.wordpress.com/2010/06/21/obsesion-suiza-por-los-clientes-nestle/

[3]. http://www.clubdarwin.net/seccion/negocios/nestle-pierde-batalla-legal-purpura-contra-cadbury

[4]. http://es.wikipedia.org/wiki/Nestl%C3%A9

[5]. http://www.nestle.com/aboutus/management/Pages/Management-landing.aspx

[6].http://www.nestle.com/Common/NestleDocuments/Documents/Library/Documents/People/Management-Leadership-Principles-EN.pdf

[7]. http://www.federacioncafe.com/publico/elcafe/comercializacion.asp

[8]. http://www.conmuchagula.com/2011/06/08/el-cafe-soluble-a-examen/

[9]. http://www.nestle.es/nutricion/userfiles/pdfs/dialogos/nesvida3/002_investigacion.pdf

[10]. http://www.nestle.com.mx/media/pressreleases/Pages/News2011Productores.aspx

[11]. http://www.mercasa.es/files/multimedios/1323972193_pag_070-075_Resa.pdf

[12]. http://www.lavanguardia.com/economia/20120228/54261906727/nestle-aumento-4-2-ventas-espana-2011-1-588-millones.html

[13]. http://www.forumdelcafe.com/pdf/F_07-Soluble.pdf

[14].http://academic.uprm.edu/mmonroig/HTMLobj1666/Informe_de_Empresa_de_Cafe_2011_PDF.pdf

[15]. Apuntes de la asignatura.

BODEGA “A.B.C., S.A.”

Realizar un análisis crítico y detallado del entorno en base a los datos aportados.Para la realización del análisis del entorno de la Bodega A.B.C., S.A. nos vamos a centrar en seis puntos clave para entender la realidad actual de la bodega, al igual que sus aspiraciones futuras:

1. Historia y cultura de la Bodega A.B.C.2. Producción.3. Caldos cultivados (productos).4. Precios.5. Clientes - Distribución.

Historia y cultura de la Bodega A.B.C.Las primeras actividades vitícolas de la Bodega A.B.C. datan de 1967, llevadas a cabo por el joven empresario riojano Alberto Barrero Casas, que ejerció como intermediario entre otras bodegas de la región riojana y bodegas francesas debido a problemas de abastecimiento que estaban sufriendo estas últimas debido a la filoxera.

Pero no fue hasta 1983 cuando la familia Barrero Casas, junto con otros socios, fundó en el municipio de Nájera situado en la Rioja Alta, BODEGA A.B.C., S.A. (nombre que coincide con las iniciales del fundador). Desde sus orígenes la bodega tiene como objetivos principales la ARTESANÍA, la TRADICIÓN, la CALIDAD y, sobre todo, la IMAGEN, aunque incluso vaya en detrimento del beneficio económico, que se sustituye por la satisfacción de elaborar unos caldos extraordinarios. Para poder preservar estos objetivos, los socios de la bodega han sacrificado el repartimiento de beneficios por una reinversión en los activos para la revalorización de los mismos.

Es de suma importancia el destacar que el concepto “familia” está profundamente arraigado el toda la plantilla de la bodega, creando un fuerte sentimiento de implicación y lealtad en toda la plantilla. La gerencia y propietarios de la bodega han creado un sistema de rotación de puestos de trabajo, para evitar la estacionalidad de los mismos, lo que ha mejorado notablemente la sensación de protección y seguridad de todos los trabajadores.

ProducciónEn primer lugar, es muy importante resaltar que una bodega no es un negocio a corto plazo, ya que el mercado de la venta de vinos es muy difícil de ganar y realmente fácil de perder. Por este motivo es vital el mantener la calidad para que la imagen de la bodega se mantenga.

Actualmente la bodega tiene un total de 180 hectáreas de Tempranillo, Garnacha y Graciano; con una superficie de 53.000 metros cuadrados, con 6.900 metros cuadrados de bodega subterránea donde se almacenan 15.000 barricas bordelesas y 72 tinas de varias capacidades. La ubicación de la bodega, cuyas instalaciones descansan sobre bloques de piedra arenisca, garantiza un grado de humedad y temperatura perfecto para la elaboración de vinos de alta calidad.

En cuanto al proceso de elaboración, éste se realiza en barricas de roble americano y yugoslavo, con duraciones dependientes del tipo de vino elaborado (crianza, autor, reserva y gran reserva). El resultado es de 1 millón de litros de grandes reservas y 6 millones del resto de los vinos.

Caldos cultivados (productos)Las necesidades de los mercados en los que opera han motivado el incluir en la producción un vino tinto joven, además de blancos y rosados, lo que hace que la bodega pueda ofrecer cinco variedades de vino de alta calidad:

- Tinto joven: el tiempo de elaboración en barrica va de los tres a los seis meses.- Tinto crianza: elaborados en bordelesas de roble durante, al menos, dos años.- Tinto reserva: al menos un año en la barrica y reposo en la botella de hasta cuatro años.- Tinto gran reserva: tienen, al menos, seis años de crianza en madera de roble y otros cinco

o seis años en botella.- Blanco y rosado: en este caso el tiempo en barrica es de, al menos, seis meses.

Fig. 1. Variedades vinos Bodega A.B.C.

PreciosEl precio se puede considerar como uno de los principales factores a la hora de posicionarse en un mercado, pudiendo considerarse éstos en el caso de los vinos de la Bodega A.B.C. muy competitivos dentro del sector de vinos de alta calidad al estar muy ajustados a costes.

Además, la política de la bodega de gran respeto hacia el cliente, hace que se mantengan unos precios estables, sin repercutir sobre el precio del vino las inversiones realizadas para el lanzamiento de nuevas variedades ni las oscilaciones del precio de las materias primas. Gracias a esto, Bodegas A.B.C. ha podido mantener el precio de sus vinos constante durante los últimos tres años.

Fig. 2. Precios vinos A.B.C. publicados en su página web.

Clientes – DistribuciónLa Bodega A.B.C. ha establecido un modelo de exclusivas por territorio, siendo el distribuidor el encargado de llegar al cliente final no la bodega, con lo que se podría afirmar que sus clientes y sus

distribuidores son los mismos. Además, siguiendo su modelo de tradición y calidad, sus vinos no se ofrecen en grandes superficies.

Explicar la viabilidad o no del proyecto de expansión al mercado japonésEl vino español e un artículo cada vez más demandado en el mercado japonés, donde el sector de las bebidas es el mayor de la industria alimenticia (con 154 litros per cápita y año).

Es muy importante destacar que la legislación japonesa no contempla la prohibición de bebidas alcohólicas, lo que unido a una gran atracción por las costumbres occidentales, hace que el consumo de vino español, sobre todo de alta calidad, siga evolucionando año tras año en la sociedad japonesa, de un alto poder adquisitivo y muy preocupada por la alimentación sana y natural.

2004 2005 2006 2007 2008 2009Producción doméstica 84.282 102.859 88.624 86.468 87.593 86.737

Importaciones 143.427 134.793 140.054 140.663 142.773 149.036

Total 227.709 219.075 242.913 229.287 229.241 235.773

Tabla 1. Oferta vinos en Japón (Kilolitros)

Tal como muestra la tabla anterior (datos de Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Tokio), las importaciones han subido año tras año desde en 2005, mientras que la producción doméstica se encuentra estancada, incluso con un pequeño descenso en el 2009.

En cuanto a las cifras de 2011, podemos destacar que las importaciones de vino español en Japón alcanzaron la cifra histórica de 24,8 millones de litros, que supone un crecimiento del 9% sobre el 2010, mientras el crecimiento medio del país fue de un 7%. El valor este incremento supuso alrededor de 68 millones de euros, la segunda cifra más alta tras 2008 (datos del Observatorio Español del Mercado del Vino, OeMv).

Por tipo de vinos españoles consumidos, según los datos de la Oficina Económica y Comercial de España en Tokio, cabe destacar:

- Los vinos tranquilos embotellados, con un incremento del 15,5% unos 15,8 millones de litros con un valor de 37 millones de euros, suponiendo un crecimiento cercano al 10%. Estos datos sitúan a la industria vinícola española como cuarta potencia importadora en Japón en esta categoría, por detrás de Francia, Italia y Chile.

- Los espumosos han subido un 4,6%, unos 5,6 millones de litros con un valor de 26 millones de euros. Aquí España se afianza en la segunda posición, detrás de Francia.

- Por último, la importación de vino generoso ascendió a un total de 273.000 litros, con un valor de 1,87 millones de euros, que representa un crecimiento del 26,4%.

- 2009 2010 2011Volumen Valor Volumen Valor Volumen Valor

Francia 48.703 39.480 47.159 34.726 50.455 36.075

Italia 23.621 10.772 24.872 10.187 28.260 11.215

Chile 17.381 5.230 21.335 5.935 24.175 6.113

España 12.301 3.595 13.688 3.434 15.814 3.777

EEUU 8.098 4.847 8.704 5.295 9.260 5.242

Australia 8.377 3.143 7.468 3.122 6.405 2.808

Alemania 2.980 1.671 2.922 1.545 3.493 1.531

Argentina 2.199 756 2.439 833 2.490 834

Sudáfrica 2.207 739 2.721 911 1.620 512

Nueva Zelanda 541 514 744 654 783 694

Otros 1.384 852 1.463 770 1.601 884

Total 127.792 71.599 133.515 67.412 144.356 69.685Tabla 2. Países exportadores de vinos tranquilos (kilolitros/millones de yenes)

- 2009 2010 2011Volumen Valor Volumen Valor Volumen Valor

Francia 7.553 16.142 9.407 21.661 9.533 22.242

España 4.579 2.568 5.380 2.737 5.604 2.695

Italia 4.879 2.787 4.421 2.277 5.027 2.521

Australia 973 554 1.082 631 1.085 635

EEUU 1.142 442 1.359 516 1.218 464

Chile 388 159 751 283 906 316

Alemania 295 184 325 185 285 148

México 216 89 398 152 544 190

Sudáfrica 259 112 332 146 248 101

Argentina 171 69 191 79 189 75

Otros 73 58 150 91 166 102

Total 20.528 23.164 23.796 28.757 24.805 29.489Tabla 3. Países exportadores de vinos espumosos (kilolitros/millones de yenes)

- 2009 2010 2011Volumen Valor Volumen Valor Volumen Valor

Portugal 390 355 411 359 392 340

España 222 182 216 163 273 182

Italia 72 33 81 36 87 36

Francia 19 39 23 46 23 48

Australia 4 1 4 1 0 0

Otros 6 3 1 2 0 0

Total 723 619 735 607 777 608Tabla 4. Países exportadores de vinos generosos (kilolitros/millones de yenes)

En cuanto al sistema de distribución empleado, se basa en la existencia de gran número de mayoristas formando una cadena de intermediarios, incrementando el precio de una forma considerable, y siempre basado en relaciones de confianza y a largo plazo. En concreto, la cadena de distribución suele ser IMPORTADOR – MAYORISTA – RETAIL/DISTRIBUIDOR:

- Importador: Se puede considerar la figura más importante, por ser el conocedor del idioma, el mercado y, sobre todo, de las costumbres japonesas.

- Mayorista: Tiene una relación directa con el importador, siendo el encargado de la distribución a grandes superficies y, en algunos casos, con los pequeños distribuidores.

- Retail/distribuidor: Es el encargado de abastecer a los pequeños y medianos comercios.

Es muy importante tener en cuenta reglas básicas para poder tener éxito en el mercado nipón como pueden ser el estricto cumplimiento de los plazos de entrega, la calidad de no sólo el producto, sino también el etiquetado, embotellado y del resto de servicios que rodean la comercialización del producto.

A pesar de seguir siendo una de las primeras potencias a nivel mundial, para entender la realidad actual de la sociedad nipona, es imprescindible tener en cuenta la peor tragedia sufrida en el país tras las bombas de Hiroshima y Nagasaki: el devastador terremoto y posterior tsunami que arrasó parte importante de las ciudades del noroeste y provocó daños irreparables en las centrales nucleares de Fukushima Daiichi y de Fukushima Daini. Además, su influencia en el mercado del sureste asiático es notable, dado que cuando un producto extranjero comercializado en el mercado nipón, éste es inmediatamente considerado un producto elevada calidad por el resto de países asiáticos.

Con todos los datos anteriormente expuestos queda de manifiesto que el mercado de los vinos de calidad, que es el caso de la Bodega A.B.C., por lo que el proyecto de expansión planteado es totalmente viable.

Analizar D.A.F.O. de la bodega para acometer el proyecto

Fig. 3. Análisis DAFO

1. Debilidades:- Falta de promoción. A pesar de que el vino español es cada goza de un mayor

prestigio en Japón, los vinos de la Bodega A.B.C son totalmente desconocidos, con lo que, además de competir con los vinos extranjeros tienen que competir con otros vinos nacionales.

- Una política de ventas al exterior no claramente definida, no consolida mercados. Para que el vino de la Bodega A.B.C. pueda tener éxito en el mercado japonés es necesario el implantar una política de ventas que cumpla con todos los requisitos expuestos en el apartado anterior (calidad, plazos de entrega, acuerdos con importadores locales, etc…)

- Falta de experiencia en exportación. La experiencia en el mercado japonés sería la primera aventura internacional de la bodega, por lo que este sería uno de los puntos débiles que podrían impactar más negativamente (lo que se llama vulgarmente “pagar la novatada”).

- Los costes de producción ya se encuentran muy ajustados, con lo que los incrementos derivados del transporte y la distribución al país nipón habría que repercutirlos al consumidor final.

- A pesar de tener vinos de gran calidad, no es líder en el sector.2. Amenazas:

- Gran competencia entre todos los vinos extranjeros. España, como ya hemos visto, se encuentra en el cuarto puesto entre los países importadores de vino en Japón por detrás de Francia, Italia y Chile, vinos de calidad mundialmente reconocidos, lo que hace de este punto uno de los más importantes.

- Gran competencia entre los las distintas denominaciones de origen españolas (de la Rioja, de la Ribera del Duero, de Cataluña, de Castilla la Mancha, etc…). Es más, dentro de la propia denominación de origen Rioja, hay vinos que ya tienen un gran renombre dentro del mercado japonés, como pueden ser los caldos de la Bodega Lacus (2008), Bodegas Fuenmayor (2010), Bodegas Valsacro (2010), y muchas otras.

- Canales de distribución complejos. La complejidad de los canales de distribución en Japón hacen prácticamente imposible el que un producto que no siga la cadena de distribución anteriormente planteada (IMPORTADOR – MAYORISTA – RETAIL/DISTRIBUIDOR) pueda penetrar en el complejo y difícil mercado japonés. Este hace que haya que construir esta cadena con bastante anterioridad a la exportación de los vinos de la Bodega A.B.C. a Japón.

- Alta exigencia de calidad (política de devoluciones). Debido a los altos costes del transporte internacional, es de suma importancia el minimizar las devoluciones de los vinos exportados, ya que si no tendríamos un producto deficitario.

- Legislación e impuestos/aranceles estrictos: A pesar de que no existe una ley que restrinja la importación de bebidas alcohólicas; los vinos y licores extranjeros están sujetos a una fiscalidad discriminatoria respecto a las que se aplican a bebidas locales (shochu, sake, etc...). Además, se ven sometidos a un estricto sistema de licencia para su distribución y venta. Las tasas arancelarias, que difieren según el tipo de vino:

Espumosos: 1,82 €/litro. Embotellados: 1,25 €/litro. Vinos jerez, porto y otros vinos fortificados: 1,12 €/litro. Vinos de envase de 2 a 150 litros: 1,25 €/litro.

Vino a granel, más de 150 litros: 0,45 €/litro. Mosto de uva: 0,45 €/litro.

- Es un bien de consumo considerado “de lujo”, por lo que se podría ver afectado por la crisis mundial actual.

3. Fortalezas:- Vinos de alta calidad, inmejorable presencia y adaptado al exigente gusto del

consumidor japonés. No hay que olvidar que el objetivo es posicionar los vinos de la Bodega A.B.C. dentro de los vinos de alta gama.

- Muy buena relación calidad – precio ya que se ofrece un vino de gran calidad a precios considerablemente menores que los competidores de su segmento.

- Empresa con solvencia financiera, es decir, la sociedad está saneada y dispone de los recursos financieros suficientes para embarcarse en un proyecto con altos requerimientos financieros.

- A pesar de ser una bodega que tiene una dificultad relativa para incrementar su producción, en los últimos años ha conseguido un aumento importante de la misma, además de incluir nuevas variedades de vino en su portfolio. Gracias a esto queda demostrado que, a pesar de tratarse de una bodega artesanal, presenta una buena capacidad de adaptación a los cambios de unos consumidores altamente exigentes como son los japoneses.

- La bodega tiene como política, tal y como se ha explicado anteriormente, el reinvertir los activos para incrementar el valor de la misma, lo que hace que sus instalaciones sean modernas y competitivas.

- El sistema de rotación de puestos de trabajo, muy arraigado en esta bodega, hace que los puestos sean estables, lo que motiva una gran implicación de sus trabajadores. Gracias a esto goza de una inmejorable reputación entre los trabajadores del gremio, lo que hace que pueda ampliar la plantilla sin dificultad y en un corto periodo de tiempo en caso de necesidad.

4. Oportunidades:- Occidentalización de la sociedad nipona en cuanto al modo de vida y consumo, lo

que ha fomentado un gran interés de los consumidores japoneses por los vinos, y en particular por los españoles, tal y como se ha visto en los apartados anteriores. En concreto, la cultura española tiene un gran éxito tanto en Japón como en el resto de países asiáticos (bares de comida española, tablaos flamencos, etc…), con lo que se puede decir que se está produciendo una españolización de Japón.

- Japón cuenta con una renta per cápita muy elevada, con lo que los vinos de la Bodega A.B.C. encajan a la perfección en el mercado.

- El vino es considerado una bebida con cualidades beneficiosas para la salud muy superiores a otras bebidas alcohólicas (incluso locales), lo que ha incrementado notablemente su popularidad entre los consumidores de mediana y avanzada edad (con mayor poder adquisitivo).

- Políticas de favorecer las importaciones del mercado japonés.- No existencia de leyes que prohíban el consumo de alcohol en Japón.- Incremento del número de puntos de venta (PdVs) de este tipo de productos, lo

que facilita enormemente la entrada a los consumidores del mercado japonés.

Fijar objetivos para el primer y el segundo añoLa implementación estratégica está compuesta de cuatro elementos clave, que son:

1. Objetivos a corto plazo. A partir de éstos se consiguen los objetivos estratégicos a largo plazo. Estos objetivos tienen que ser Medibles, Alcanzables, Relevantes, Definidos en el Tiempo y Específicos.

2. Recursos disponibles. Permitirán llevar a cabo tanto los objetivos a corto como a largo plazo.

3. Políticas a seguir. Diseñan el camino que orientan las estrategias hacia el futuro de la organización.

4. Estructura organizacional de la empresa. Es la responsable de la aprobación de los planes estratégicos de la empresa.

Antes de proseguir con el estudio, es necesario resaltar dos aspectos muy importantes a tener en cuenta en nuestra estrategia a corto plazo:

1. El estándar de las botellas de vino en Japón es, al igual que en España, de 0,75 litros2. Una estimación de los precios estimados son:

- Vinos tranquilos: 2 €/botella 0,75 litros.- Vinos espumosos: 3,5 €/botella 0,75 litros.- Vinos generosos: 5 €/botella 0,75 litros.- Los vinos comercializados por las Bodegas A.B.C. entrarían dentro del segmento

de vinos de alta calidad por lo que, aunque no se regirían por los precios anteriormente indicados nos darían una idea de las bandas de precio de los vinos de calidad más baja.

Objetivos primer añoDebido a las especiales características del mercado nipón, los objetivos en los que nos debemos centrar en el primer año son:

1. Decidir la ciudad o ciudades japonesas en las que se comercializarán nuestros productos. El número de ciudades que se podrían elegir es elevado: Fukuoka, Hiroshima, Kioto, Osaka, etc… aunque nuestra elección, al ser la capital del país, gran amante de la cultura española y tener una estrecha relación con el ICEX, será Tokio. Posteriormente se extenderá a otras ciudades importantes, como las anteriormente indicadas.

2. Centrar las bases de colaboración con la cadena de distribución anteriormente comentada: “IMPORTADOR – MAYORISTA – RETAIL/DISTRIBUIDOR”. Esta es la puerta de entrada al país del sol naciente y, sin unas bases de colaboración solidas y una gran confianza entre todos los actores de la cadena, la probabilidad de fracasar es muy alta. Hay que resaltar que el mercado japonés tiene muy arraigado el sentimiento de honorabilidad, que se gana con mucho tiempo y más paciencia, por lo que en ningún caso se debe realizar ninguna acción que pueda ponerlo en peligro.

3. Sacrificar el margen de beneficio del producto para conseguir una penetración mayor en el mercado. Para garantizar el éxito de nuestros productos, es necesario el que la relación calidad – precio sea muy superior a la competencia, sobre todo a la que ya se encuentre asentada en el mercado en el momento de nuestro “desembarco” en el país.

4. Al tener el consumidor japonés un alto concepto de calidad, y ser éste de los principales factores para la elección de uno u otro vino, en un principio se comercializarán los vinos tintos en sus modalidades de Reserva y Gran Reserva. Una vez la marca esté establecida y considerada de alta calidad, se procederá a incluir en el portfolio de productos los tintos Crianza y Joven, los blancos y rosados.

5. La presencia del producto también es considerada muy importante por los consumidores japoneses, por lo que el embotellado, etiquetado y empaquetado tiene que estar acorde al producto que se está comercializando. Además, el etiquetado tiene que contener la información siguiente:

- Nombre del producto.- Ingredientes.- Aditivos.- Volumen (en mililitros o litros).- Carbonatado o no carbonatado.- Mecanismos de conservación.- Origen.- Datos del importador (nombre, dirección, etc…).- Prohibición del consumo por menores de edad (20 años en Japón).

6. Realizar campañas publicitarias BTL (Below the Line), no masivas, centradas en captar a consumidores con un alto poder adquisitivo.

Teniendo todo esto en cuenta, los objetivos del primer año serán de una captación del 5% del mercado de los vinos tintos de lujo en Tokio, con un incremento de la producción de la bodega del 8%, respecto a la total en España, del 5%, y un incremento de beneficios del 1,3%.

Objetivos segundo añoPara este año, los objetivos perseguidos se pueden resumir en:

1. Afianzar la colaboración con todos los elementos de la cadena de distribución anteriormente indicada, estableciendo puntos de mejora en el servicio que beneficien a todas las partes (negociaciones WIN – WIN). Gracias a esto, la confianza entre todos los integrantes de la cadena de distribución y la Bodega A.B.C. saldrá fortalecida en Tokio, y ayudará a:

- Facilitar la inclusión de otros vinos en Tokio, en concreto, para el año dos se exportará la variedad de Crianza, cara a captar clientes con un poder adquisitivo menor.

- Aprovechar sinergias de dichos participantes de la cadena de distribución que tengan presencia en otras ciudades japonesas para poder ampliar la huella de la bodega en ciudades como: Fukuoka, Hiroshima, Kioto, Osaka, etc... En concreto, para el año dos se introducirán las modalidades Gran Reserva y Reserva en las ciudades de Osaka y Kioto, al tener un gran concepto de los vinos españoles, además de una gran relación con el ICEX.

2. Realizar campañas publicitarias ATL (Above the Line), masivas, de la nueva modalidad de vino exportada a Tokio, el Crianza, cara a realizar una captación masiva de clientes. Además, se iniciarán campañas BTL también en Osaka y Kioto para las variedades Gran Reserva y Reserva.

3. Fidelizar a los clientes captados en el año uno. Para ello, se mantendrán las campañas BTL de las variedades Gran Reserva y Reserva en Tokio.

4. Al igual que en el año uno, se mantendrá una relación calidad – precio que nos permita diferenciarnos de la competencia, tanto para las modalidades Gran Reserva y Reserva como para Crianza, por lo que los beneficios seguirán siendo ajustados.

Con las acciones de fidelización y captación, tanto en Tokio como en Osaka y Tokio, el total de clientes será de un 10% para el caso del Gran Reserva y el Reserva, y de un 6% para el caso del Crianza. El incremento de producción, respecto a la total de España, será del 14%, manteniendo unos beneficios del 2%.

Establecer estrategia empresarial y estrategia de introducción del negocioTeniendo en cuenta el análisis de la Bodega A.B.C. que se ha expuesto en los puntos anteriores, incluyendo el análisis DAFO, podemos resumir:

1. Misión de la empresa:- Mercado en el que se desea operar: Japón.- Actividades clave: Distribución y venta.- Posición que se pretende ocupar: A largo plazo estar entre las principales bodegas

a nivel mundial que importen vino en el país.- Necesidades que se pretenden satisfacer: Proveer al mercado japonés de vinos

artesanales de alta calidad.- Aportación diferenciada al mercado: La principal aportación es su modelo de

producción artesanal.2. Visión de la empresa:

- Principales objetivos a largo plazo: Ser una de las marcas estandarte para vinos de alta gama en las principales ciudades Japonesas, con una cuota de mercado del 15% del total de los vinos de su categoría (Tintos Gran Reserva, Reserva y Crianza):

a.Tokyo – 8,5 millones de habitantesb.Yokohama –4 millones de habitantesc. Osaka –3 millones de habitantesd.Nagoya –2,3 millones habitantese.Sapporo – 2 millones de habitantesf. Kobe – 1,5 millones de habitantesg.Kyoto – 1,45 millones de habitantesh.Fukuoka –1,4 millones de habitantesi. Kawasaki –1,35 millones de habitantesj. Hiroshima –1,2 millones de habitantes

- Principales elementos de identidad corporativa: Como ya se han resaltado en varias ocasiones, serían ARTESANÍA, CALIDAD, TRADICIÓN e IMAGEN.

- Propuesta de valor: La principal propuesta de valor es el ofrecer vinos de gran calidad, basados en la tradición y la artesanía, y a unos precios muy competitivos.

- Líneas de negocio planteadas: La principal línea de negocio es la venta de vinos de alta gama, lo que en un futuro podría abrir otra línea de negocio de vinos de Tintos Jóvenes, blancos y rosados; aunque esto debería ser estudiado en detalle ya que, como se ha expuesto en puntos anteriores, el objetivo a largo plazo se centra en los vinos de alta gama.

Teniendo claros todos los puntos anteriores, nos encontramos en posición de establecer nuestra estrategia de negocio, incluyendo la estrategia de introducción del negocio.En este caso, se opta por una estrategia competitiva de diferenciación, basada en la calidad y, sobre todo, en su servicio de Atención al Cliente.

Actualmente existe un gran número de bodegas, tanto españolas como de otros países, que ofrecen a los consumidores japoneses vinos de extraordinaria calidad a precios realmente competitivos. Por este motivo, nuestra estrategia de diferenciación se basará en ofrecer a los clientes, además de vinos de extraordinaria calidad a unos precios inmejorables, un servicio de Atención al Cliente que se les está vendiendo no solo un producto, si no una experiencia (Leaf Van Boven and Thomas Gilovich, 2003).

Es de suma importancia resaltar que una vez que el producto acaba, la experiencia permanece. Las experiencias están por encima de los productos, mejorando con el tiempo. Aunque parezca extraño, tiene mucho sentido ya que las experiencias no se pueden tocar, y existen solo en la mente del consumidor. Las recuerdas, las idealizas y, como todo lo bueno, con el tiempo es mucho mejor. Así es como funciona nuestra mente.

Como factor más importante, y por el que hemos elegido vender experiencias en vez de productos es que las experiencias son únicas, no se pueden comparar: una experiencia siempre queda en primera posición.

Los puntos en los que se basará nuestra estrategia son:

1. En primer lugar, se explotará la imagen de los vinos de alta gama de la Rioja, haciendo que los consumidores comiencen a ver la Bodega A.B.C. como una de sus Marcas de vino preferidas.

2. Seguir con las actividades necesarias para afianzar y mejorar la cadena de distribución, ya que será pieza clave en nuestra estrategia de diferenciación en Atención al Cliente.

3. Centrar la campaña de marketing en dos puntos:- Mostrar la gran calidad de los vinos de la Rioja y, en particular, los caldos de la

Bodega A.B.C.- Vender la experiencia que supone el adquirir vinos de la Bodega A.B.C.,

destacando las bondades del servicio de Atención al Cliente teniendo el siguiente lema por bandera: “Te garantizamos una experiencia plena o te devolvemos el dinero”.

4. Muy importante es el crear una web promocionando el vino de la Rioja, y destacando entre todos los vinos de la Bodega A.B.C. Es muy importante destacar que esta página web tiene que cumplir dos funciones principales:

- Informar, no vender. Vendemos experiencias no productos y, debido a las características del mercado nipón, la experiencia se tiene que vender cara a cara. Contendrá los siguientes apartados:

a. Información general del vino (fabricación, conservación, tipos de vinos, añadas, etc…)

b. Historia de la Rioja.c. Historia del vino de la Rioja.d. Historia de la Bodega A.B.C. y sus caldos.e. Zona de contactos y sugerencias. Hay que garantizar que el cliente se

sienta totalmente confortable visitando la web de la bodega.- Responder a la siguiente ¿Por qué un vino de la Bodega A.B.C. es una experiencia

mientras que el resto son solo productos? Para esto es necesario crear en la mente de los clientes japoneses la idea de exclusividad. Para ello se promocionará

la Rioja y la Bodega, sorteando cursos de enología y visitas a las instalaciones de la Bodega A.B.C. Mostrando cómo se crean los vinos de la Bodega, permitiendo a los consumidores japoneses que aporten su granito de arena en la creación de nuevas variedades de vinos.

Realizar un plan de acción detallado por objetivosTal y como se ha visto anteriormente, los objetivos a largo plazo de la Bodega A.B.C. en el mercado japonés son 3:

1. Entrar en el mercado japonés, en concreto en la ciudad de Tokio.2. Conseguir convertir la venta de sus vinos en venta de experiencias.3. Expandirse a las 10 ciudades más importantes en un plazo no superior a 15 años.

Para llevar a cabo de forma exitosa estas tres tareas anteriormente mencionadas, es necesario llevar a cabo las siguientes acciones, estrechamente relacionadas entre si y con los objetivos anteriormente expuestos:

1. Cambio en la mentalidad de la compañía respecto a la forma de gestión y venta de sus vinos: “No elaboramos vinos, si no experiencias”.

2. Crear dentro de la Bodega A.B.C. una unidad que se encargue exclusivamente del mercado japonés.

3. Realizar una inversión importante cara a actualizar y mejorar la imagen tanto de la Bodega como de sus productos: Traer la Bodega A.B.C. al Siglo XXI, pero manteniendo el modelo artesanal y de alta calidad que la caracteriza.

4. Establecer un modelo de estrecha colaboración y confianza con los integrantes de la cadena de distribución imprescindible para entrar en el mercado nipón. En principio solo será necesaria para la cuidad de Tokio, pero a medio plazo será necesario que dichos integrantes de la cadena de distribución tengan presencia en el resto de las 10 ciudades anteriormente mencionadas, por lo que es posible que haya que establecer nuevos acuerdos con otros proveedores según las ciudades a las que se vaya a distribuir.

5. Adecuar el embotellado, etiquetado y empaquetado a la normativa japonesa. Este punto es de vital importancia para que las autoridades niponas den el visto bueno a la importación de los vinos de la Bodega A.B.C. a su mercado.

6. Crear una estrecha relación con el ICEX español, cara que ayude a la promoción de la bodega y de sus vinos, facilitando así su entrada en Japón. Para esto, se pretende participar en los actos de promoción del ICEX en el país del sol naciente (ferias, exposiciones, etc…).

7. Participación en otras actividades de promoción de productos gourmet, como pueden ser:- Spain Gourmet Fair, organizada por la Oficina Comercial Española en Japón con

carácter anual, y en la que se presentan productos españoles de gran calidad y renombre.

- Foodex Japan, que es la feria de productos alimentarios más importante del continente asiático.

8. Planes de marketing centrados en crear experiencias, tal y como se ha comentado anteriormente.

9. Crear un Servicio de Atención al Cliente localmente en Tokio, con el idioma local, que transmita seguridad y confianza en los productos de la Bodega A.B.C.

Referencias:[1]. http://jesus-munoz.webnode.es/historia/[2]. Ficha sectorial. El mercado del vino en Japón, 2012. ICEX[3].http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5518995_5598150_0_120_JP,00.html[4]. http://www.vinetur.com/blogs/263-vinos-de-japon-el-pais-del-sol-naciente.html[5]. http://www.globalwinespirits.com/iris-wine-search-JAPAN-D-es.jsa[6]. http://www.redbusqueda.com/obvino/edanteriores/agosto07/analisis/anajapon.htm[7]. Apuntes de la asignatura[8]. http://psych.colorado.edu/~vanboven/VanBoven/Publications_files/vb_gilo_2003.pdf[9]. http://www.spaingourmetfair.com/[10]. http://www3.jma.or.jp/foodex/en/showinfo/index.html