ORGANIZACIONA KULTURA I - ekof.bg.ac.rs · kultura Strategija Organizaciona struktura Kontrola Motivacija Ocenjivanje učinaka Moć u organizaciji Organizacione promene Upravljanje

ORGANIZACIONA KULTURA I MENADŽMENT

Međusobni uticaji organizacione kulture i komponenti menadžmenta

Organizaciona kultura

Strategija Organizaciona struktura

Kontrola

Motivacija

Ocenjivanje učinaka

Moć u organizaciji

Organizacione promene

Liderstvo Upravljanje znanjem

Organizacione performanse

„Tvrde“ komponente menadžmenta i organizacije

„Meke“ komponente menadžmenta i organizacije

Nagrađivanje zaposlenih

Povezanost pojedinca i organizacije

ORGANIZACIONA KULTURA I

STRUKTURA

Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture

• Organizaciona kultura ima sa organizacionom strukturom

dvosmeran odnos međusobnog uticaja

• Organizaciona struktura je jedna od formalnih, „tvrdih”

(hard) komponenti organizacije

• Organizaciona kultura ostvaruje značajan uticaj na izbor i

implementaciju organizacione strukture

• Primena nove organizacione strukture može značajno da

utiče na postojeću organizacionu kulturu, da je učvrsti ili

da je promeni.

Organizaciona struktura

• Organizaciona struktura: relativno stabilan obrazac odnosa pojedinaca i grupa u organizaciji

• Svesno planiran, formalno sankcionisan model relacija koji se kreira među članovima organizacije i jedinica u njoj

• Dimenzije organizacione strukture – podela rada ili specijalizacija: horizontalna i vertikalna

– distribucija autoriteta ili (de)centralizacija: visoka - niska

– grupisanje jedinica ili departmentalizacija: funkcionalna, tržišna, projektna, matrična

– Koordinacija: međusobno komuniciranje, hijerarhijski nadzor, standardizacija procesa, znanja i outputa

• Međusobno konzistentne strukturalne dimenzije kreiraju konfiguracije odnosno organizacione modele sa distinktivnim karakteristikama.

Modeli organizacione strukture

Jednostavni

Birokratski

Profesionalni

Ad coc -kratija

Divizionalni

Specijalizacija

Niska Visoka Srednja do visoka

Niska do srednja

Visoka

Decentralizacija

Niska Niska do srednja

Visoka Visoka Visoka

Grupisanje jedinica

Funkcionlano Funkcionalno

Projektno, funkcionalno

Projektno, matrično

Tržišno

Koordinacija

Hijerarhijska Standardizacija procesa

Standardizacija znanja

Međusobna komunikacija

Standrdizacija rezultata

Uticaj organizacione kulture na strukturu

• Organizaciona kultura ostvaruje uticaj na organizacionu strukturu – u procesu njenog dizajniranja

– u procesu njene implementacije

• Uticaj organizacione kulture na dizjaniranje organizacione strukture vrši se tako što kultura oblikuje interpretativne šeme vrhovnog rukovodstva koji odlučuje o izboru modela organizacione strukture

• Kultura kreira referentni okvir u kome se kreću razmatranja i razmišljanja rukovodstva organizacije u procesu odlučivanja o izboru modela organizacione strukture

• Primer: pretpostavka o potrebi nejednake distribucije moći u organizaciji povlači visoku centralizaciju strukture


• U procesu implementacije strukture dolazi do međusobnog uticaja organizacione kulture na strukturu ali i obratno – taj uticaj može biti pozitivan i negativan

• Svaka organizaciona struktura usmerava ponašanje zaposlenih u njihovom svakodnevnom radu te tako svaki model organizacione strukture indukuje ili implicira drugačije ponašanje članova organizacije.

• Ključno pitanje je: dali postoji sklad između ponašanja koje intrisinčno indukuju vrednosti organizacione kulture i ponašanja koje ekstrinsično nameće organizaciona struktura?


• Sklad između kulture i strukture postoji

– Nova organizaciona struktura usmerava zaposlene da se u svom

svakodnevnom ponašaju na način koji je kompatibilan sa

postojećim kulturnim vrednostima i normama do kojih oni drže

– Kultura svojim vrednostima i normama legitimiše strukturu kao

koristan i opravdan model sa aspekta individualnih i

organizacionih interesa i tako olakšava i ubrzava primenu nove

strukture

– Organizaciona struktura institucionalizuje kulturne vrednosti jer

se one ugrađuju u strukturalne relacije, procedure, pravila po

kojima funkcioniše organizacija i tako struktura dodatno

učvršćuje kulturu


• Sklad između kulture i strukture ne postoji

– Nova organizaciona struktura usmerava zaposlene da se u svom

svakodnevnom ponašaju na način koji je inkompatibilan sa

postojećim kulturnim vrednostima i normama do kojih oni drže

– Zaposleni dolaze u stanje tzv. kognitivne disonance

– Stanje kognitivne disonance se rešava na dva načina

– I Organizaciona kultura preovladava

• Zaposleni se striktno drže svojih vrednosti i normi, determinisanih

postojećom kulturom

• Zaposleni se vraćaju na svoje prethodno ponašanje koje je u skladu

sa postojećom kulturom

• Kultura delegitimiše novu strukturu

• Kultura je nepremostiva barijera implementaciji izabrane

organizacione strukture

Uticaj organizacione kulture na strukturu

• Nova struktura neće biti sprovedena i ostaje „mrtvo slovo na papiru“

• Moguća je i parcijalna i modifikovana primena nove strukture da bi se ona prilagodila postojećoj kulturi

– II Organizaciona struktura preovladava

• Zaposleni ne mogu da se vrate na prethodni model ponašanja koje nameće kultura

• Struktura deinstitucionalizacije kulturu i inicira proces njene promene

• Zaposleni menjaju vrednosti i norme da bi naknadno legitimisali i racionalizovali ponašanje na koje ih prisiljava nova struktura

• Krajnji ishod će opet biti sklad kulture i strukture ali sa novom kulturom koja legitimiše novu strukturu


Organizaciona

kultura

Organizaciona

struktura

Legitimiše

Institucionalizuje


• Operacionalizacija odnosa međusobnog uticaja organizacione kulture i organizacione strukture vrši se kroz kauzalne relacije između tipova organizacione kulture i tipova organizacione strukture

• Polazne pretpostavke – određeni tip organizacione kulture implicira izbor i primenu

određenog tipa organizacione strukture

– primena određenog tipa organizacione strukture vodi ka izgradnji određenog tipa organizacione kulture

• Klasifikacija tipova organizacionih kultura - klasifikacije organizacionih kultura od autora Čarsla Hendija i Fonsa Trompenara

• Klasifikacija tipova organizacionih struktura Henrija Mincberga

Klasifikacija tipova organizacionih kultura

Vrednost /norma rešavanja problema

Vrednost /norma distribucije moći

Orijentacija na zadatke

Orijentacija na ljude

Hijerarhija

Kultura uloga (H) Kultura „Ajlfelovog tornja” (T)

Kultura moći (H) Porodična kultura (T)

Egalitarnost

Kultura zadatka (H) Kultura “navođene rakete” (T)

Kultura podrške (H) Inkubator kultura (T)

Klasifikacija tipova organizacionih struktura

Formalizacija

Centralizacija

Visoka Niska

Visoka

Birokratski model

Jednostavni model

Niska

Profesionalni model

Model adhokratije


Orijentacija na ljude ili zadatke

/ formalizacija Pretpostavka o distribuciji moći

/centralizacija


Visoka formalizacija


Niska formalizacija

Hijerarhija

Centralizacija

Kultura uloga Birokratska model

organizacione strukture

Kultura moći

Jednostavni model organizacione strukture

Egalitarnost

Decentralizacija

Kultura zadatka

Profesionalni model organizacione

strukture

Kultura podrške

Model adhokratije

ORGANIZACIONA KULTURA I STRATEGIJA

Međusobni uticaj organizacione kulture i strategije

• Strategija je formalni ili „tvrdi“ („hard“) element preduzeća sa kojom organizaciona kultura ima dvosmerne odnose međusobne uslovljenosti i uticaja

• Organizaciona kultura utiče značajno na proces formulisanja i implementacije strategije

• Primena određene strategije preduzeća može uticati na jačanje ili promenu organizacione kulture

Strategija kao upravljačka odluka

• Strategija - planska odluka kojom se određuju ciljevi

preduzeća kao i način na koji će se oni realizovati

• Strategijom se:

– identifikuju tržišna područja u kojima preduzeće (želi da) ima

svoje poslovne aktivnosti;

– određuje način na koji će preduzeće ostvariti konkurentsku

prednost i pobediti svoje konkurente u izabranim tržišnim

područjima;

– alociraju resursi na izabrane strateške pravce akcija

• Strateške vs operativne (taktičke odluke): ‘’...ako je

vrhovni strateški plan dobar, možete napraviti sijaset

taktičkih grešaka ali će poduhvat sigurno na kraju doživeti

uspeh’’

Razvojne (korporativne) strategije

PROIZVOD POSTOJEĆI NOVI

POSTOJEĆE TRŽIŠTE

NOVO

PENETRACIJA TRŽIŠTA

RAZVOJ PROIZVODA

RAZVOJ TRŽIŠTA DIVERSIFIKACIJA

POVEZANA NEPOVEZANA

Konkurentske (poslovne) strategije

• Vodjstvo u troškovima (Hundai)

• Diferenciranje (Daymler - Mercedes Benz)

• Fokusiranje (Ferari)

Proces formulisanja i implementacije strategije

STRATEŠKA ANALIZA

(ANALIZA STRATEGIJE)

FORMULISANJE

(RAZVOJ,

PLANIRANJE)

STRATEGIJE

IMPLEMENTACIJA

(SPROVOĐENJE)

STRATEGIJE

Eksterna analiza

(analiza okruženja)

Interna analiza

(analiza

preduzeća)

Definisanje

misije, vizije i

vrednosti

Definisanje

strateške agende

(strateških

promena)

Razvoj strateške

mape: strateške

teme i ciljevi

Kreiranje Balanced

Scorecarda

Razvoj, vrednovanje i

izbor strateških

inicijativa)

Razvoj i usvajanje

plana strateških

investicija (finansiranje

izabranih strateških

inicijativa)

Kreiranje

strateških timova

Razoj i

prilagođavanje

organizacije strategiji

Unapređenje

poslovnih

procesa

Razvoj

BalancedScorecarda

organizacionih

jedinica

Operativno

upravljanje

Kontrola i

korekcija

strategije i učenje

Uticaj organizacione kulture na strategiju

• Organizaciona kultura ima veoma snažan uticaj na

– proces formulisanja strategije

– proces implementacije strategije

• U fazi formulisanja strategije, kultura utiče u značajnoj meri na izbor strategije

• U fazi implementacije strategije, kultura može da bude podsticajni faktor ili nepremostiva barijera

• Uticaj kulture u obe faze strategijskog upravljanja proizilazi iz njenog uticaja na interpretativne šeme ili mentalne mape kako strateškog vrha preduzeća tako i njenih zaposlenih


• Kulturne pretpostavke, vrednosti i norme koje dele svi u preduzeću kreiraju okvir u kome se kreću percepcija, interpretacija i zaključivanje svih u preduzeću pa i onih koji vrše stratešku analizu, generisanje i izbor strateških opcija

• Opšte prihvaćene pretposatvke, vrednosti i norme oblikuju u značajnoj meri mentalne šeme menadžera na strateškom vrhu

• Ove šeme zatim bitno utiču na njihovu percepciju i interpretaciju spoljne sredine kao i same organizacije, na zaključivanje u vezi mogućih strategija organizacije kao i na izbor najbolje strategije


• Organizaciona kultura opredeljuje način na koji preduzeće snima svoje okruženje – ona određuje izvore, vrste i način prikupljanja informacija – Intenzitet prikupljanja informacija- verovanje da je sredina

stabilna ili nekontrolabilna implicira minimum napora na snimanju okruženja, verovanje da je sredina promenljiva i kontrolabilna implicira veće napore na snimanju okruženja

– kultura određuje gde i kako će se tražiti informacije (formalno, neformalno; institucionalni izvori, socijalna mreža itd.)

– kultura određuje o čemu će se tražiti informacije i koji segment okruženja će biti ufokusu interesovanja i snimanja (tržišni, tehnološki, političko institucionalni, međunarodni)

– kultura određuje vrstu i oblik informacija koja se traži (kvalitativne ili kvantitativne informacije)

– kultura određuje vremenski horizont inforamicja koje se prikupljaju (prošlost, sadašnjost, budućnost)


• Organizaciona kultura izaziva selektivnu percepciju događaja u okruženju preko mentalne ili interpretativne šeme

– Organizaciona kultura svojim pretpostavkama, vrednostima i normama determiniše značajan deo mentalnih šema članova organizacije

– Mentalna šema determiniše u velikoj meri percepciju jer se pojave koje su u skladu sa mentalnom šemom percipiraju brzo, lako i teže se zaboravljaju a pojave nespojive sa mentalnom šemom se lako previde ili zaboravljaju


• Organizaciona kultura usmerava interpretacije događaja u okruženju i organizaciji

– Mentalne šeme donosilaca strateških odluka utiču ne samo na percpeciju već i na interpretaciju pojava i događaja

– Interpretacija je proces u kome se određuje značenje percipiranih pojava i događaja

– Tek sa određenjem značenja, pojave dobijaju svoj smisao i mogu da utiču na formulisanje strategije

– Interpretacija pojava i događaja zavisi koliko od njih samih toliko i od mentalnih šema onih koji ih interpretiraju

– Primer: interpretacija trendova u okruženju železničkih kompanija u SAD, IBM i personalni računari (memorija vs softver)


• Organizaciona kultura determiniše izbor strategijske opcije

– Generisanje strategijskih opcija je moguće samo u okvirima koje određuju pretpostavke i vrednosti do kojih drže donosioci strateških odluka

– Vrednovanje strategijskih opcija i selekcija najbolje se vrši prema kriterijumima koji su bazirani na pretposatvkama i vrednostima donosilaca strateških odluka

– Subkulture mogu takođe da utiču na kriterijume ocene i izbora strtategijskih opcija


• Organizaciona kultura utiče ne samo na proces formulisanja već i na proces sprovođenja izabrane strategije

• Kultura može biti podsticajni faktor ali i nepremostiva barijera i implementaciji izabranih strateških pravaca akcije

• Svaki izabrani strateški pravac akcije implicira određeni set operativnih aktivnosti preko kojih se ona sprovodi

• Uticaj kulture na implementaciju strategije zavisi od stepena slaganja kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi sa operativnim aktivnostima koje podrazumeva sprovođenje izabrane strategije


• Sprovodi se strategija koja je kompatibilna sa postojećom kulturom

– Primena strategije implicira set operativnih aktivnosti koje su u skladu sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama ponašanja

– Operativne aktivnosti su interpretirane kao legitimne odnosno korisne, opravdane i potrebne.

– Zaposleni i menadžeri koji sprovode ove aktivnosti će biti motivisani da ih primene

– Kultura legitimizuje strategiju koja se sprovodi bez problema i teškoća


• Sprovodi se strategija koja je nekompatibilna sa postojećom organizacionom kulturom

– Primena strategije implicira set operativnih aktivnosti koje nisu u skladu sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama ponašanja

– Aktivnosti neophodne za implementaciju strategije su za zaposlene i menadžere nelegitimne, one nisu opravdane, korisne ili potrebne

– Kultura postaje barijera implementaciji strategije

– Rezultat će biti ne sprovođenje strategije, njeno nepotpuno sprovođenje ili određena modifikacija strategije tokom njenog sprovođenja


• Važnost usaglašenosti

strategije i kulture – ocena

kulturalnog rizika

• Dva kriterijuma u oceni rizika:

važnost kulture za strategiju i

stepen kompatibilnosti kulture i

strategije

Prihvatljiv rizik

Neprihvatljiv rizik

Neprihvatljiv rizik

Zanemarljiv rizik

Prihvatljiv rizik

Neprihvatljiv rizik

Zanemarljiv rizik

Zanemarljiv rizik

Prihvatljiv rizik

Stepen kulturne kompatibilnosti

visok srednji nizak

Va

žnost za s

trate

giju

Nis

kia

S

rednja

V

isoka


• U slučaju neusaglašenosti kulture i strategije moguća su

četiri pristupa:

– Ignorisati kulturu: obično je neizvodivo, osim u mladim

organizacijama sa nerazvijenom kulturom

– Modifikovati kulturu da se prilagodi strategiji: vrlo teška,

dugotrajna, neizvesna opcija

– Adaptirati strategiju da se prilagodi kulturi: obično posle

merdžera i transformacija

– Prilagoditi plan sprovođenja strategije kulturi: pogodno kada je

strategija neophodna a kultura jaka i ne može se menjati

Uticaj strategije na organizacionu kulturu

• Dugotrajna primena određene strategije može da utiče na organizacionu kulturu odnosno da učvrsti ili da promeni postojeći tip organizacione kulture preduzeća

• Ukoliko formulisana strategija preduzeća implicira sprovođenje aktivnosti koje su u skladu sa postojećim kulturnim vrednostima, strategija će uticati pozitivno na postojeću organizacionu kulturu i to tako što će dodatno učvršćivati njene vrednosti. Ona to čini kroz proces institucionalizacije.

• Institucionalizacija kulture predstavlja proces putem kojeg se kulturne pretpostavke, vrednosti i norme u preduzeću ugrađuju u njegovu strategiju i operativne aktivnosti koje iz nje proizilaze

Uticaj strategije na organizacionu kulturu

• Ukoliko strategija zahteva od zaposlenih i menadžera da obavljaju poslove i zadatke na način koji nije u skladu sa vrednostima i normama postojeće organizacione kulture, razvija se kognitivna disonanca

• Nametanjem aktivnosti koje su nekompatibilne sa kulturnim pretpostavkama i vrednostima, strategija deinstitucionalizuje kulturu i time pokreće proces njene promene

• Jedno od rešenja kognitivne disonance jeste da zaposleni promene svoje pretpostavke, vrednosti i norme kako bi ih uskladili sa aktivnostima koje od njih zahteva strategija

• Tako strategija menja organizacionu kulturu

Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja

• Tipovi generalnih strategija – Tražioci (prospectors)

– Analitičari (analyzers)

– Branioci (defenders)

– Reaktori (reactors)

• Organizacione kulture se razlikuju po sledećim vrednostima – orijentacija na rezultat,

– orijentacija na detalje,

– podrška ljudima,

– inovativnost,

– timska orijentacija

– stabilnost

Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja

• Empirijskim putem dokazane relacije kulture i tipova strategija

– Strategija tražioca se slaže sa kulturom u kojoj se visoko vrednuje orijentacija na rezultat i inovativnost

– Strategija branilaca se slaže sa kulturom u kojoj se visoko vrednuju stabilnost i orijentacija ka detaljima

– Strategija reaktora se ne slaže niti sa jednom kulturnom vrednošću, kompanije sa ovom strategijom imaju slabu kulturu

ORGANIZACIONA KULTURA I SISTEM KONTROLE

Sistem kontrole u preduzeću

• Postoje dve glavne vrste kontrole: kontrola performansi i kontrola ponašanja

• Kontrola performansi ima za cilj da utvrdi da li su planirane performanse organizacije ostvarene odnosno da li su ispunjeni ciljevi organizacije

• Kontrola ponašanja ima za cilj da osigura da odluke i ponašanje njenih članova budu takvi da vode ka ispunjenju organizacionih ciljeva i ostvarenju planiranih performansi

• Organizaciona kultura ima uticaj na obe vrste kontrole


• Dva oblika kontrole ponašanja u organizaciji – Administrativna kontrola

– Socijalna kontrola

• Mehanizmi administrativne kontrole – Hijerarhijski nadzor

– Standardizacija procesa

– Standardizacija znanja

– Standardizacija rezultata

– Meusobno komuniciranje

• Mehanizmi administrativne kontrole se razlikuju po dva kriterijuma – Stepena restriktivnosti odnosno autonomije u izboru načina

obavljanja radnih zadataka

– Stepen personalizacije i formalizacije kontrole


Formalizacija, personalizacija kontrole Restriktivnost kontrole, autonomija

Formalizovan, depersonalizovan

Neformalizovan, personalizovan

Niska autonomija, restriktivan

Standardizacija procesa

Direktan nadzor

Visoka autonomija, ne restriktivan

Standardizacija rezultata

Standardizacija znanja, Međusobno

komuniciranje

Tipovi organizacione kulture

• Dve klasifikacije tipova organizacionih kultura su u relaciji sa sistemima administrativne kontrole

• Hendijeva kalsifikacija

– Kultura moći

– Kultura uloga

– Kultura zadatka

– Kultura podrške

• Trompenarova kalsifikacija

– Porodična kultura

– Kultura „Ajlfelovog tornja”

– Kultura “navođene rakete”

– Inkubator kultura

Tipovi organizacione kulture

Norme orijentacije lidera u rešavanju

problema Norme distribucije moći



Hijerarhija Kultura uloga (H) Kultura „Ajlfelovog

tornja” (T)


Egalitarnost Kultura zadatka (H) Kultura “navođene

rakete” (T)


Slaganje organizacione kulture i administrativne kontrole

• H1: Organizacione kulture sa pretpostavkom autoritarne ili hijerarhijske distribucije moći impliciraju primenu restriktivnih metoda kontrole ponašanja u organizaciji

• H2: Organizacione kulture sa pretpostavkom egalitarne distribucije moći impliciraju primenu nerestriktivnih metoda kontrole ponašanja u organizaciji.

• H3: Organizacione kulture orijentisane na radnu strukturu i zadatke impliciraju primenu formalizovanih i depersonalizovanih metoda kontrole ponašanja u organizaciji

• H4: Organizacione kulture orijentisane na socijalnu strukturu i zadatke impliciraju primenu nisko formalizovanih i personalizovanih metoda kontrole ponašanja u organizaciji.


• H5: Kultura uloga i kultura „Ajfelovog tornja“ impliciraju primenu standardizacije procesa kao metoda kontrole ponašanja u organizaciji

• H6: Kultura moći i porodična kultura impliciraju primenu direktnog nadzora kao metoda kontrole ponašanja u organizaciji

• H7: Kultura zadatka i kultura „navođene rakete“ impliciraju primenu standardizacije autputa kao metoda kontrole ponašanja u organizaciji

• H8: Kultura podrške i inkubator kultura impliciraju primenu direktnog međusobnog komuniciranja i standardizacije znanja kao metoda kontrole ponašanja u organizaciji



/ formalizacija, personalizaicja

Pretpostavka o distribuciji moći /stepen autonomije


Visoka formalizacija,

niska personalizacija


Niska formalizacija, visoka

personalizacija

Hijerarhija

Restriktivnost, niska autonomija

Kultura uloga (H) Kultura “Ajfelovog tornja”

(T) Standardizacija procesa


Direktan nadzor

Egalitarnost

Nerestriktivnost, visoka autonomija

Kultura zadatka (H) Kultura “navođene

rakete” (T) Standardizacija rezutlata

Kultura podrške (H) Inkubator kultura(T)

Standardizacija znanja, Međusobno

komuniciranje

Organizaciona kultura i socijalna kontrola

• Socijalna kontrola se sastoji u internalizovanju pravila i ograničenja ponašanja tj. u njihovom uključivanju u mentalne mape ili interpretativne šeme zaposlenih

• Socijalna kontrola je intrisinčna - ponašanje članova organizacije se kontroliše i usmerava pravilima koja dolaze iznutra a ne spolja

• Organizaciona kultura je sredstvo putem koga se ostvaruje socijalna kontrola

• Socijalna kontrola se ostvaruje tako što članovi organizacije usvajaju kulturne vrednosti, verovanja i norme ponašanja i pridržavaju ih se u svakodnevnom radu

Organizaciona kultura i kontrola performansi

• Kontrola performansi ima za cilj da obezbedi da se ostvare planirane performanse organizacije

• Kontrola performansi je usmerena na praćenje i merenje performansi organizacije, na otkrivanje odstupanja ostvarenih od planiranih performansi i na korekciju performansi

• Balanced Scorecard – vodeći sistem kontrole performansi u savremenim organizacijama

• Organizaciona kultura utiče na implmentaciju BSC u preduzeću ali i implementacija BSC utiče na kulturu

• Balanced Scorecard podrazumeva da se performanse kvantifikuju, prate i mere u 4 perspektive istovremeno – Perspektiva potrošača – performanse preduzeća na tržištu i u

odnosu prema potrošačima

– Perspektiva internih procesa – performanse preduzeća u efikasnosti vodjenja internih poslovnih procesa

– Perspektiva inovacije i učenja – performanse preduzeća u inoviranju i sticanju novih znanja

– Finansijska perspektiva – finansijski rezultati preduzeća Ključne karakteristike BSC

• Simultano ostvarivanje ciljeva u sve 4 perspektive

• Kvantifikacija ciljeva kroz odgovarajuća merila

• U savremenim uslovima BSC je evoluirao u sistem strategijskog upravljanja putem koga se uspešno operacionalizuje isprovodi strategija


BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE

Finansijska perspektiva

Ciljevi Merila

Perspektiva internih procesa

Ciljevi Merila

Perspektiva potrošača

Ciljevi Merila

Perspektiva inovacije i učenja

Ciljevi Merila

Kako izgledamo akcionarima?

Kako nas potrošači vide?

U čemu moramo biti odlični?

Da li smo sposobni da stalno učimo i inoviramoi?

VIZIJA

STRATEGIJA

Cilj.vel. Cilj.vel.

Cilj.vel.

Cilj.vel.


• Odnos BSC i organizacione kulture je dvosmeran: – Organizaciona kultura utiče na sprovođenje BSC: može da bude

podsticajni faktor ili nepremostiva barijera njegovog sprovođenja

– Primena BSC utiče na organizacionu kulturu: može da ojačava postojeću kulturu ili da je menja

• Primena BSC u preduzeću podrazumeva određene aktivnosti i ponašanja zaposlenih i menadžera

• Ukoliko se aktivnosti BSC slažu sa postojećim vrednostima i normama organizacione kulture BSC će biti uspešno primenjen a kada je već primenjen on će učvršćivati postojeću kulturu

• Ukoliko se aktivnosti BSC ne slažu sa postojećim kulturnim vrednostima i normama, on će biti teško sproveden ali ako ipak bude sproveden BSC će menjati organizacionu kulturu


Kulturne pretpostavke,

vrednosti, norme, stavovi

Organizacioni sistemi

(Balanced Scorecard)

Model ponašanja članova

organizacije

Legitimizacija

Institucionalizacija


• Vrednosti organizacione kulture kompatibilne sa BSC

– Vrednost rezultata i odgovornosti za njegovo ostvarivanje

– Vrednosti uravnoteženosti i višestranosti (multifaceted)

– Vrednost otvorenosti prema okruženju i kreiranja dodatne

vrednosti za potrošača

– Vrednost sistemske perspektive

– Vrednost procesne perspektive

– Vrednost fleksibilnosti ili promena

ORGANIZACIONA KULTURA I UPRAVLJANJE PROMENAMA

Strategije promena organizacije prema Chin, Benne

• Racionalno-empirička strategija – promene organizacije kaoracionalan proces prikupljanja informacija i primene znanja prilikom rešavanja problema sa kojima se organizacija suočava

• Strategija prinude – promene organizacije kroz korišćenje moći i prinude od strane lidera ili vladajuće koalicije

• Normativno reedukativna strategija - promene organizacije kroz socijalnu konstrukciju realnosti i promene pretpostavki, verovanja i vrednosti njenih članova

Strategije promena organizacije drugih autora

• Strategija adaptiranja okruženju

• Relaciona strategija

• Transformaciona strategija

• McWhiney strategije

– Analitička strategija

– Racionalno empirička strategija

– Participativna strategija

– Spontana strategija

Strategije organizacionih promena

• Racionalno analitička strategija: promene kroz racionalnu i objektivnu analizu problema i izbor optimalnog rešenja

•

• Strategija prinude: promene kroz naredbe lidera, promene na osnovu moći lidera

• Spontana strategija: promene kroz inicijativu, ideje, kreativno rešavanje problema od strane svih zaposlenih

•

• Participativna strategija: promene kroz proces pregovaranja i usaglašavanja interesa članova organizacije

Racionalno empirička strategija

• Racionalno empirička strategija počiva na pretpostavci racionalnosti organizacija i ljudi koji ih čine

• Promene se sprovode tako što se članovima organizacije jasno pokaže da su one racionalne odnosno opravdane i korisne sa stanovišta ostvarenja organizacionih ciljeva kao i da odgovaraju interesima njenih članova

• Promene se izvode kroz racionalan proces prikupljanja informacija i primene znanja u rešavanju problema sa kojima se organizacija suočava.

• Informacija i znanje su osnovno sredstvo promena

Strategija moći i prinude

• Organizacija se vidi kao politički sistem u kome oni koji imaju moć imaju i pravo da vode organizaciju pa i njene promene

• Čovek nije racionalno već političko biće koje se pokorava volji onih koji su moćniji od njega

• Moć je ključni pokretač i sredstvo promena

• Promene se sastoje u tome da oni koji imaju moć, obično je to lider ili top menadžment, planiraju promene i, eksploatišući moć koju imaju, nameću te ostalim članovima organizacije. Od članova organizaicje se očekuje da te promene, bez pogovora, prihvate i sprovedu.

Normativno reedukativna strategija

• Zasniva se na pretpostavci da je organizacija socijalni sistem u kome je ponašanje njenih članova determinisano zajedničkim pretpostavkama, vrednostima, normama i stavovima.

• Ljudi su socijalna bića koji, u procesu socijalne interakcije, konstruišu sliku realnosti koja determiniše pojedinačne i kolektivne akcije

• Promene organizacija sprovode kroz konstrukciju drugačije slike realnosti što onda implicira promene pretpostavki, verovanja i vrednosti njenih članova a to znači i njihovog ponašanja

• Osnovno sredstvo pomena su vrednosti

Kreativna strategija

• Kreativna strategija se zasniva na pretpostavci da su ljudi kreativna bića a da je sama organizacija jedan vid improvizacije

• Promene se vrše kroz proces artikulacije novih ideja članova organizacije

• Kreativna strategija se zasniva na inovaicjama: do promena dolazi kroz čin individualne kreativnosti

• Proces promena je u osnovi proces kreativne improvizacije a osnovni pokretač promena su ideje i vizije.

• Agent promena su sami članovi organizacije kao izvor i generator ideja.


Strategije promena

Karakteristike


Strategija prinude Normativno reedukativna

strategija


Pretpostavke o ljudima

Ljudi su racionalna bića

Ljudi su politička bića

Ljudi su socijalna bića

Ljudi su kreativna bića

Pretpostavke o organizaciji

Organizacija je racionalno oruđe

Organizacija je politička arena

Organizacija je socijalan sistem

Organizacija je improvizacija

Proces promena Racionalno donošenje odluka i implementacija

Eksploatacija moći Socijalna konstrukcija realnosti

Kreativna improvizacija

Pokretač promena Informacija Moć Vrednosti Ideje, vizije

Pravac aktivnosti promena

Unilateralan Unilateralan Multilateralan Multilateralan

Pravac toka informacija

Odozgo na dole Odozgo na dole Odozgo na dole / Odozdo na gore

Odozdo na gore

Agent promena Menadžment Menadžment Menadžment i zaposleni

Članovi organizacije

Sredstvo promena Zadaci Relacije Relacije Zadaci

Strategije organizacionih promena Strategije promena

Karakteristike


Strategija prinude Normativno reedukativna

strategija


Vrsta promena Promene prvog reda

Promene prvog reda

Promene drugog reda

Promene drugog reda

Uključenost učesnika promena

Niska Najniža Visoka Najviša

Uloga članova organizacije

Pasivna Pasivna Aktivna Aktivna

Reakcije učesnika u promenama

Prihvatanje Poslušnost Posvećenost Kreativnost

Otpor promenama Visok Najviši Nizak Najniži

Perspektiva ljudske akcije

Deterministička Voluntaristička Deterministička Voluntaristička

Vreme promena Kratko Kratko Dugo Dugo


Sredstvo sprovođenja

promena Pravac sprovođenja promena

Radna struktura - zadaci

Socijalna struktura - ljudi

Odozgo na dole – direktivne promene

Analitičko racionalna Strategija prinude

Odozdo na gore – participativne promene

Spontana strategija Participativna strategija

Tipovi organizacionih kultura

Norme orijentacije lidera u rešavanju

problema Norme distribucije moći

Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude

Hijerarhija Kultura uloga (H) Kultura „Ajlfelovog

tornja” (T)


Egalitarnost Kultura zadatka (H) Kultura “navođene

rakete” (T)


Međuzavisnost organizacione kulture i strategije vođenja promena

• H1: Organizacione kulture sa pretpostavkom autoritarne ili hijerarhijske distribucije moći impliciraju primenu direktivnih strategija promena.

• H2: Organizacione kulture sa pretpostavkom egalitarne distribucije moći impliciraju primenu participativnih strategija promena.

• H3: Organizacione kulture orijentisane na radnu strukturu i zadatke impliciraju primenu strategija promena u kojima su radna struktura i zadaci sredstvo promena

• H4: Organizacione kulture orijentisane na socijalnu strukturu i zadatke impliciraju primenu strategija promena u kojima su socijalna struktura i relacije osnovno sredstvo promena.


• H5: Kultura uloga i „Eiffel Tower“ kultura impliciraju primenu rational empirical strategy of organizational change

• H6: Kultura moći i porodična klultura impliciraju primenu power coercive strategy of organizational change

• H7: Kultura zadatka i „guided missile“ kultura impliciraju primenu creative strategy of organizational changes

• H8: People and incubator culture impliciraju primenu normative reeducative strategy of organizational changes



/ sredstvo za vođenje promena

Pretpostavka o distribuciji moći /pravac vođenja promena


Radna struktura - zadaci


Socijalna struktura - ljudi

Hijerarhija

Direktivne promene: odozgo na dole

Kultura uloga (H) Kultura “Ajfelovog tornja”

(T) Analitičko racionalna

strategija


Strategija prinude

Egalitarnost

Participativne promene: odozdo

na gore

Kultura zadatka (H) Kultura “navođene

rakete” (T) Spontana strategija

Kultura podrške (H) Inkubator kultura(T)

Participativna strategija

Documents

ORGANIZACIONA KULTURA I - ekof.bg.ac.rs · kultura Strategija Organizaciona struktura Kontrola Motivacija Ocenjivanje učinaka Moć u organizaciji Organizacione promene Upravljanje