Double Loop Learning dan Imlementasi Model Nonaka Take

Cungki Kusdarjito

Residu

• organisasi sebagai residu pembelajaran sebelumnya

Komunitas

• organisasi sebagai kumpulan individu yang belajar dan berkembang

Partisipasi

• pengembangan organisasi diperoleh dari aktivitas masing-masing anggota

Akuntabilitas

• pengembangan organisasi diperoleh dari peta kognitif (mental model) anggotanya

Organisasi Individu

Des

krip

tif

Inte

rven

si

Unit Analisis

Tuju

an P

enel

itia

n

Residu: Organisasi sebagai residu dari pengalaman pembelajaran sebelumnya (Levitt dan March, 1988) • mendasarkan pada kebiasaan dan peniruan kebijakan sebelumnya

daripada pendekatan yang rasional. • Prosedur dalam organisasi diterapkan berdasarkan pada logika

keseuaian pada kondisi organisasi ataupun aspek legitimasinya dan kurang melihat pada konsekuensi logis ataupun tujuan yang ingin dicapai.

• terjadi karena pengalaman pada masa lalu terinternalisasi dalam sistem organisasi

• organisasi sebagai satu kesatuan berhenti untuk secara aktif mencari alternatif-alternatif baru ketika mereka telah mengumpulkan pengalaman-pengalaman masa lalu dalam prosedur yang mereka buat.

• Proses interpretasi berdasarkan pengalaman masa lalu dapat menghalangi proses adaptasi yang rasional.

• menciptakan superstitious learning (irrational, mengabaikan rasionalitas) dan competency trap, yaitu mempercayai bahwa tindakan yang dilakukan pada saat ini lebih baik dari alternatif lain

Komunitas: Organisasi sebagai Kumpulan Individu yang Mampu Belajar dan Mengembangkan Diri • suatu model yang menujukkan kondisi yang

memungkinkan pekerja untuk belajar dan keuntungan dari proses belajar tersebut. Semakin banyak individu yang belajar dalam suatu organisasi akan menjadikan keunggulan kompetitif bagi suatu organisasi.

• Semakin sedikit (pendek) hirarki dalam suatu organisasi akan memunculkan tantangan antar-personal

•mendorong masing-masing individu untuk mengembangkan komunikasi dan ketrampilan antar-individu

•memunculkan proses pembelajaran yang terlembagakan dalam organisasi

• tidak menjelaskan cara dan strategi untuk melakukan perubahan pada organisasi

Partisipasi: Pengembangan Organisasi melalui Aktivitas Anggota • terkait dengan intervensi pada level organisasi • mengeksplorasi kebijakan yang dapat diterapkan untuk

membentuk organisasi yang fleksibel dan responsif. • organisasi melakukan pembelajaran apabila

anggotanya berpartisipasi secara penuh • menyarankan peningkatan kapasitas sumberdaya

manusia, perubahan kebijakan untuk meningkatkan daya tanggap organisasi, penyediakan informasi secara transparan untuk meningkatkan kemampuan pemecahan masalah oleh individu.

• individu belajar melalui intervensi yang didesain untuk menggali pemikiran masing-masing individu agar organisasi mejadi lebih efektif.

Akuntabilitas: Pengembangan Organisasi melalui Peta Kognitif (Mental Model) Individu

• menekankan pada strategi untuk mengetahui dan mengembangkan cara berpikir individu mengenai organisasinya

• Organizational learning digambarkan sebagai kondisi dimana individu dalam suatu organisasi mengembangkan sekaligus mempertajam peta kognitif (Argyris dan Schon, 1974, Smith, 2001a) atau mental model (Senge, 1990, Smith, 2001b).

• perubahan dilakukan melalui kerja kelompok (tim) dan belajar adalah upaya menuju perubahan

Pemikiran Senge (1990)

Pemikiran Sistem

Personal Mastery

Mental Models

Visi Bersama

Team Learning

• System thinking atau berfikir secara sistem adalah penyatu kelima pilar. Melalui pendekatan sistem, hubungan saling ketergantungan antar berbagai bagian dapat diketahui. Selain itu dapat pula diketahui struktur dan pola pemikiran dalam suatu organisasi

• Personal mastery ditunjukkan melalui kemampuan seseorang melakukan klarifikasi bagian-bagian penting bagi dirinya. Pemecahan masalah dilakukan melalui kegiatan kreatif, bukan tindakan yang bersifat reaktif. Esensi dari personal mastery adalah memperlajari bagaimana memunculkan dan menjaga kreativitas dalam hidup

• Mental models merupakan peta kognitif seseorang yang berisi pemikiran struktur konseptual dalam pemikiran seseorang dan mempengaruhi proses kognitif seseorang dalam memahami dan memaknai lingkungan di tempat mereka tinggal.

• Untuk mewujudkan proses pembelajaran dalam organisasi (learning organization) maka dibutuhkan perubahan mental model dengan cara belajar dan berbagi ilmu dengan anggota organisasi lainnya sampai diperoleh pemahaman yang sama di antara mereka

• Seseorang memerlukan gambaran yang jelas mengenai tujuan organisasi. Berbagi visi merupakan salah satu pilar yang diajukan oleh Senge (1990) yang akan memberikan jawaban “apa yang akan kita ciptakan” melalui organisasi. Kondisi ini dapat menciptakan rasa kebersamaan (untuk mencapai tujuan) dan memberikan arahan, fokus dan kerangka kerja bagi organisasi

Variabel Tata Kelola

Tindakan Operasional

Konsekuensi

Double Loop

Single Loop

Pendekatan Argyris: Single Loop Learning

• proses pembelajaran pada suatu organisasi terkait dengan proses mendetekasi dan memperbaiki kesalahan

• Perbaikan kesalahan dilakukan dengan mencari strategi operasional mempergunakan aturan dan struktur yang sama.

• Umpan balik yang terjadi relatif sederhana, dimana tujuan, nilai-nilai yang dianut, kerangka konseptual dan strategi diterima apa adanya (taken for granted) tanpa ada refleksi kritis

• Agyris dan Schön (1978) menyebut proses ini sebagai “single loop learning”.

• Single loop learning merupakan pendekatan yang memfokuskan pada upaya perubahan bertahap dengan tujuan untuk memecahkan masalah tetapi mengabaikan mengapa masalah tersebut muncul.

• Single loop learning dapat memunculkan rasa tidak nyaman pada organisasi, seperti saling menyalahkan, persaingan tidak sehat, terjadinya jarak antar anggota organisasi, kesinisan, keputusasaan, menghindar dari masalah, dan memunculkan sikap defensif

• Proses belajar yang lebih tinggi terjadi jika seorang individu mempertanyakan struktur dan aturan dalam mendeteksi kesalahan dan memperbaikinya

• Pendekatan ini lebih kreatif dan dapat mengarah pada perubahan pada aturan, prosedur/routines, perencanaan, strategi atau konsekuensi yang terkait dengan masalah yang dihadapi.

• Argyris menyebut pendekatan ini sebagai “double loop learning” • Double loop learning dilakukan dengan melakukan refleksi kritis pada tujuan, nilai-nilai yang dianut,

kerangka konseptual dan strategi organisasi yang dianut • double loop learning jmempertanyakan kondisi status quo dan selanjutnya merubah variabel-

variabel yang terkait dengan tata kelola organisasi. • menurut Agyris dan Schön (1978) terdapat perbedaan antara apa yang dikatakan seseorang

(espoused theory) dengan apa yang senyatanya mereka lakukan (theory in use). Orang selalu berperilaku konsisten dengan mental model (theory in use) meskipun mereka sering tidak berperilaku seperti yang mereka katakan (espoused theory). Oleh karena itu, espoused theory perlu diselaraskan dengan theory in use.

• Melalui double loops learning, anggota organisasi menyusun dan berbagi mental map/mental model/peta kognitif yang mereka miliki (espouse theory) sehingga dapat selaras dengan theory in use.

• agar proses belajar pada organisasi dapat efektif, hasil proses belajar bersama para anggota organisasi, termasuk hasil penemuan dan evaluasi yang telah dilakukan harus dilekatkan (embedded) pada memori organisasi melalui variabel tata kelola

• Apabila tidak dilakukan, maka hanya anggota organisasi sajalah yang telah belajar akan tetapi tidak terjadi proses pembelajaran pada organisasi.

Pendekatan Argyris: Double Loop Learning

Interaksi Dinamis Perpaduan Analog-Digital

Tacit Bersifat subyektif, diperoleh dari pengalaman, tidak dapat diungkapkan dengan kata-kata, kalimat, angka, ataupun persamaan matematis, meliputi kemampuan teknis (Craft, know how) dan kemapuan kognitif, meliput perspektif, nilai-nilai, kepercayaan, mental models (cognitive model)

Eksplisit Bersifat obyektif dan rasional, dapat diekspresikan dengan kata-kata, kalimat, angka atau persamaan matematis, meliputi pendekatan teoritis, pemecahan masalah, manual/prosedur, database

Pendekatan Nonaka dan Takeuchi

Sosialisasi Eksternalisasi

Tacit Tacit

Taci

t Ta

cit

Eksp

lisit

Ek

splis

it

Eksplisit Eksplisit

I I G

I

I

I I

I

Penggabungan Internalisasi

Org

G

G

G

G I

G O

E

Sharing dan membentuk

pengetahuan tacit melalui

pengalaman langsung

Artikulasi pengetahuan

tacit melalu dialog dan

refleksi

Mensistematisasi dan

menerapkan pengetahuan

eksplisit dan informasi Belajar dan memperoleh

pengetahuan tacit baru

melalui praktek

E

Learning Budaya

Organisasi

leadership

Pengetahuan/knowledge

Mem

ori

sasi

/gen

eral

isas

i

eksplisit

tacit

kombinasi

Sosialisasi

eksternalisasi

internalisasi

individu Group Organisasi Antar-organisasi

Level pengetahuan

leadership

learning

knowledge

knowledge

1 … n

Organization culture

Pengetahuan

Pembelajaran

Budaya

Kepemimpinan 1

Kepemimpinan 2

Fun

dam

enta

l

Fun

dam

enta

l

Fun

dam

enta

l

Sharing Pengetahuan

Penciptaan Pengetahuan

Justifikasi Konsep

Archetype model

Pengetahuan 1

Pembelajaran 1

Budaya 1

Kepemimpin-an 1

Kepemimpin-an 2

Fun

dam

enta

l

Fun

dam

enta

l

Fun

dam

enta

l

Sharing Pengetahuan

Penciptaan Pengetahuan

Justifikasi Konsep

Archetype model

Pengetahuan 2

Pembelajaran 2

Budaya 2

Pemimpin 1

Pemimpin 2

Pemimpin 3

deadlock

deadlock

Penguatan Pengetahuan

Penguatan Pengetahuan

Siklus 1 Siklus 2 Siklus 3

Level minimum fundamental pengetahuan

Modulasi pengetahuan

Pemimpin 1

Pemimpin 2

deadlock

Modulasi pengetahuan

Penguatan Pengetahuan

Siklus 1 Siklus 2 Siklus 3

Pemimpin 3

Modulasi pengetahuan

kel stakeholder 1

kel stakeholder 2

kel stakeholder 3

penggabungan

penggabungan

Hidden Pattern

Indegree, Outdegree, Total Degree

simulasi

simulasi

Positive/negative Expectation

Nilai maksimum yang pernah tercapai

(transitive closure

Niilai degree of truth informasi meluruh dengan

berjalannya waktu

Peluruhan yang berlanjut

Perlu ada modulasi, amplifikasi pada

variabel yang meluruh cukup jauh

tdk akan efektif

•Tanda (sign) menunjukkan arah kekuatan atau kelemahan yang terjadi. Sebagai contoh, untuk jam kerja terbatas, semakin besar derajat keterbatasan jam kerja tersebut maka semakin besar pula kelemahannya. Sebaliknya pada tingkat pendidikan dosen, semakin tinggi derajat pendidikan staf pengajar, semakin besar pula kekuatannya.

•Model FCM yang dipergunakan adalah tipe pertama (dilakukan penggabungan)

• kemampuan ekstra kurikuler mahasiswa (17) yang merupakan kekuatan (+),

• transparansi pemberian nilai yang merupakan kelemahan (-),

• jumlah ruang kuliah yang merupakan kelemahan (-), • jam kerja terbatas yang merupakan kelemahan (+), • kemampuan bahasa Inggris dosen yang merupakan

kelemahan (-), • penguasaan bahasa Inggris mahasiswa yang

merupakan kelemahan (-), • evaluasi kinerja staf yang merupakan kelemahan (-), • tingkat pendidikan dosen yang merupakan kekuatan (+)

dan • penguasaan metode PBM yang merupakan kelemahan

(-).

pada saat t=2 berbagai kekuatan dan kelemahan mulai tampak berpengaruh secara negatif (mengakibatkan kelemahan lebih lanjut) pada aspek kemahasiswaan, seperti IPK yang rendah (3), kehadiran kuliah yang rendah (4) dan seterusnya. Pada aspek staf pengajar, dampak tersebut masih beragam, seperti diskusi ilmiah antar-dosen (30) maupun penelitian (34) masih merupakan kekuatan yang dimiliki. Penguasaan materi dosen (52) terlihat juga masih cukup baik karena tingkat pendidikannya yang relatif tinggi.

terdapat berbagai kelemahan serius yang sebenarnya sudah dapat dideteksi sejak awal dan akan berdampak serius pada kelangsungan dimasa mendatang, seperti ketidakmampuan dosen mengembangkan modul baru (36), networking dosen yang lemah (39), dosen tidak mengajar pada bidang utamanya (44) serta kuliah berlangsung satu arah (50).

Pada saat t = 10 hampir tidak ada kekuatan yang tersisa pada Program Studi tersebut, kecuali pada aspek rasio dosen-mahasiswa (90) yang terjadi akibat adanya penurunan jumlah mahasiswa. Penurunan jumlah mahasiswa juga berakibat turunnya penerimaan SPP (78), yang selanjutnya dapat berpengaruh pada penyediaan dana (69).

Hasil ini menunjukkan bahwa pembiaran suatu kelemahan (pada kasus ampifikasi dan terjadinya deadlock) akan mendorong keambrukan suatu organisasi.

Dari hasil simulasi dapat dilihat bagaimana pemanfaatan peluang yang merupakan faktor eksternal dapat terinternalisasi ke dalam sistem, yang kemudian merubah kelemahan yang ada menjadi kekuatan

Pada saat t = 2, pengaruh tersebut segera terasa pada aspek fasilitas (56-62), kurikulum (66-68), yaitu dengan melakukan re-evaluasi kembali kurikulum sehingga relevan dengan dunia kerja, aspek pendanaan (69) dan pada aspek mekanisme pengelolaan program studi (72-74). Pengaruh terhadap suasana akademik, kemahasiswaan dan staf pengajar belum begitu terasa dampaknya pada saat t = 2. Meskipun demikian, pada saat t = 2 jumlah mahasiswa dan pendaftar cenderung menurun, demikian juga dijumpai adanya ancaman baru yaitu turunnya minat terhadap bidang ilmu Program Studi tersebut

Pada saat t = 5, dampak terhadap aspek kemahasiswaan maupun staf akademik mulai dapat dirasakan, meskipun masih dijumpai adanya rasa tanggung jawab mahasiswa yang masih menjadi masalah (13), diiringi dengan sedikit penurunan pada aspek fasilitas (56-72) dan staf penunjang (72-74). Meskipun demikian, fenomena tersebut bersifat temporer

Pada saat t = 10, sistem mulai mendekati keseimbangannya. Pada saat t = 50, pola yang diperoleh pola yang sama dengan pola yang diperoleh pada simulasi factor internal. meskipun dengan tanda (sign) yang terbalik. Hal ini menujukkan proses kemampuan recall FCM terhadap pola yang dimilikinya, meskipun diberikan input yang berbeda maka pola yang ada dapat dipanggil kembali.

Pada saat t = 50, pola yang diperoleh pola yang sama dengan pola yang diperoleh pada simulasi factor internal. meskipun dengan tanda (sign) yang terbalik. Hal ini menujukkan proses kemampuan recall FCM terhadap pola yang dimilikinya, meskipun diberikan input yang berbeda maka pola yang ada dapat dipanggil kembali.

Amplifikasi terus-menerus juga dapat mengakibatkan terjadinya proses memorisasi karena sistem mengalami overtraining. Dalam kaitannya dengan organizational learning, proses memorisasi pada level organisasi selanjutnya akan menjadi pengetahuan tacit bagi anggotanya

Memorisasi yang terjadi dalam kasus

ini adalah penggunaan input (khususnya pupuk) dalam jumlah besar akan meningkatkan

produktivitas.

beberapa hal harus diperhatikan oleh pemimpin, yaitu • amplifikasi pengetahuan dari pemimpin sebelumnya

atau dari pemimpin itu sendiri dalam jangka panjang tidak dapat dilakukan terus-menerus karena pengetahuan akan mengalami peluruhan dan organisasi mengalami deadlock

• amplifikasi terus-menerus pada pengetahuan yang telah meluruh tidak akan menghasilkan dampak yang diinginkan, bahkan dapat mengakibatkan ambruknya suatu organisasi

• (iii) hanya diperlukan sedikit variabel kunci yang meluruh untuk menghancurkan suatu organisasi

• (iv) amplifikasi terus-menerus suatu pengetahuan akan mengakibatkan over-training pada memori organsasi dan organisasi akan kehilangan kemampuan untuk melakukan generalisasi. Organisasi terjebak pada prosedur/routines yang sudah kadaluwarsa

• Kelembaman di suatu organisasi diakibatkan proses memorisasi yang berlebihan (overtraining)

• pada sistem yang mengalami overtraining, perbaikan melalui single loop learning akan lebih sulit untuk dilakukan bahkan mungkin tidak berdampak

• pemimpin harus segera melakukan modulasi pengetahuan sebelum titik kritis tercapai

• modulasi hanya dapat diperoleh jika didukung oleh pengetahuan tacit yang telah dieksplisitkan dan pengetahuan eksplisit seperti data (database, data mining), analisis perilaku sistem dan pemodelan