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COVID-19: Orchestrating the recovery of organizations and supply chains
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COVID-19
Orquestando la recuperación de organizaciones y cadenas de suministro
COVID-19: Orchestrating the recovery of organizations and supply chains
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Contenidos
Introducción 1
De responder a recuperar: pasar del comando central a la orquestación central 3
Monitoreo de señales de repunte económico 5
Orquestación e integración inter-funcional e inter-empresas 9
Gestión de riesgos, continuidad del negocio y flujo de caja 10
Liderazgo y enfoque continuo en la salud y el bienestar de empleados 12
Mercados, clientes y señales de recuperación del lado de la demanda 14
Reinicio y sincronización de cadenas de suministro 16
Preguntas sobre el futuro ... y la "próxima normalidad" 18
COVID-19: Orquestando la recuperación de organizaciones y cadenas de suministro
Introducción
Orquestar la recuperación de la pandemia de COVID-19 requerirá una coordinación y
colaboración sin precedentes entre organizaciones, mercados y la economía en
general.
La pandemia de COVID-19 es una crisis global sin parangón en nuestros tiempos. La
falta de precedentes para un evento de cisne negro de tan amplio impacto desde los
puntos de vista geográfico, demográfico y económico explica por qué muchas
organizaciones del sector público y privado ya estaban sobrecargadas antes de que la
Organización Mundial de la Salud (OMS) declarara oficialmente una pandemia el 11 de
marzo de 2020. Si bien no existe un “playbook” comprobado para la crisis de COVID-
19, creemos que una crisis típicamente se desarrolla en tres marcos de tiempo:
Responder – La empresa se ocupa de la situación actual y gestiona la continuidad
Recuperar - La empresa aprende y emerge más fuerte
Repuntar – La compañía se prepara y da forma a la "próxima normalidad"
La prioridad de los líderes en las últimas semanas se ha centrado casi exclusivamente
en cómo responder. Sin embargo, adicionalmente tienen la sustancial responsabilidad
de considerar ágilmente los tres marcos de tiempo al mismo tiempo y asignar los
recursos en consecuencia.
Si bien evaluar y obtener la respuesta correcta siempre es el primer paso para manejar
una crisis, nunca es demasiado pronto para aplicar el aprendizaje y comenzar a
planificar para las consecuencias. Dada la complejidad de la pandemia, hay razones
para creer que la fase de recuperación de COVID-19 requerirá niveles de orquestación
y coordinación sin precedentes durante lo que promete ser un período de
recuperación desafiante y potencialmente prolongado. La planificación de esta
recuperación ahora, incluso bajo incertidumbre a medida que la crisis continúa
desarrollándose, tendrá como consecuencia acciones más precisas y consideradas, y un
rebote más fuerte a medida que el impacto de COVID-19 finalmente disminuya y el
entorno empresarial se recupere. Además, las acciones que una empresa toma
durante este período de recuperación de transición pueden sentar las bases para que
prospere, logre crecimiento y rendimiento sostenidos después de que termine la
pandemia.
COVID-19: Orchestrating the recovery of organizations and supply chains
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COVID-19: Orquestando la recuperación de organizaciones y cadenas de
suministro
De respuesta a la recuperación: Pasar del comando central a la orquestación central
La mayoría de las empresas establecieron un centro de
gestión de crisis durante la fase de respuesta para
evaluar los impactos inmediatos y proporcionar
dirección e información a personas, clientes,
proveedores y socios de su sistema ampliado sobre
acciones inmediatas para mitigar los riesgos. Sin
embargo, las organizaciones resilientes van más allá y
buscan pistas sobre cómo y cuándo tendrá lugar la
recuperación, y establecen planes flexibles para el
período de recuperación. Como resultado, en previsión
de la recuperación, el papel del centro cambiará y
evolucionará, de un centro de comando de crisis
orientado a directivas a un papel de orquestación
enfocado en la habilitación
Para anticipar y planificar este pivote hacia una postura
orientada a la recuperación, las organizaciones deben
hacer varias preguntas:
• ¿Cómo sabemos cuándo comenzar a retirarse de las
medidas de contención implementadas para garantizar
la salud y la seguridad de nuestra gente?
• ¿Cuáles son los principales indicadores de repunte
para ayudarnos a programar el lanzamiento de
nuestros esfuerzos de recuperación?
• ¿Cómo han cambiado los clientes y los mercados
debido a COVID-19? ¿Será este un cambio
duradero o un cambio de transición? ¿Siguen
siendo relevantes nuestros productos y servicios
en un mercado posterior a COVID-19, o deben
adaptarse a las nuevas realidades?
• ¿Cómo reiniciamos las operaciones de fabricación y la
cadena de suministro más amplia, teniendo en cuenta
la naturaleza abrupta y descoordinada en que las
cadenas de suministro se desaceleraron o cerraron?
• ¿Cómo gestionamos el capital de trabajo a medida
que se reinician las operaciones y se crean
inventarios y pedidos de materiales en un mercado
incierto? ¿Cómo podemos mantener la flexibilidad
operativa para atender a los clientes mientras
mantenemos una liquidez adecuada durante un
período de aumento prolongado?
• ¿Cómo se puede aprovechar la tecnología para
organizar mejor los esfuerzos inter-funcionales
dentro de la empresa, así como los esfuerzos en
nuestros socios de la cadena de suministro
extendida, para sincronizar el suministro con los
pronósticos actualizados y las señales de
demanda?
COVID-19: Orchestrating the recovery of organizations and supply chains
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COVID-19: Orquestando la recuperación de organizaciones y cadenas de
suministro
Monitoreo de señales del repunte económico
Si bien todavía hay mucha incertidumbre con respecto a la
pandemia de COVID-19, un escenario probable es una
tendencia en forma de V donde una repentina recesión
económica es seguida por un fuerte repunte. Los
economistas están en gran parte de acuerdo en que el
repunte comenzará en la segunda mitad del año, pero están
actualmente divididos sobre si la recuperación comenzará
en el tercer o último trimestre. Los recientes anuncios de
estímulo monetario y fiscal coordinado están haciendo que
este resultado en forma de V sea más probable.
Con eso en mente, ¿qué deberían estar monitoreando las
empresas para detectar el punto de inflexión en la
economía?
Como crisis de salud, la métrica más importante será la
cantidad de casos nuevos de COVID-19 que se informan. La
OMS publica un "Panel de situación" que se actualiza
diariamente y sirve como una fuente confiable y objetiva
del verdadero estado de COVID-19 en todo el mundo. Si
bien los funcionarios de salud enfatizan que puede haber
un ciclo de reducción y rebote, una vez que haya una
tendencia a la baja, habrá una mayor probabilidad de que el
virus se esté agotando. Otras estadísticas, como la
proporción de casos activos a cerrados y las tasas de
recuperación, también son importantes. El monitoreo de las
estadísticas de cada país también podría proporcionar
información adicional, y será particularmente útil para las
empresas internacionales o aquellas que dependen de los
mercados de exportación.
Más allá de las estadísticas de salud, hay una gran cantidad
de indicadores económicos y financieros. Debido a la
naturaleza de este shock económico particular, algunos
indicadores económicos principales tradicionales pueden
no ser los más pertinente. Por ejemplo, los pedidos de bienes de
capital no defensivos de los EE. UU. Suelen ser un indicador adelantado
preciso, pero su valor informativo se ha visto reducido por la
acumulación de pedidos relacionados con las restricciones en el
movimiento de bienes,servicios y personas. Por lo tanto, creemos que
los siguientes indicadores deben ser rastreados para proporcionar una
imagen más clara del tiempo de rebote y la progresión más probable a
un entorno económico normal:
• Horas trabajadas. Una métrica clave serán las horas trabajadas. Esto se
hundirá a medida que las economías se debiliten y se apliquen los
esfuerzos de contención. En consecuencia, un rebote indicaría gente
volviendo al trabajo. El empleo es de importancia secundaria para las
horas trabajadas, pero la creación de empleo sería una señal de mejora.
La tasa de desempleo es un indicador rezagado, por lo que, si bien los
medios enfatizarán esta métrica, en realidad es un informe de lo mal que
estaban las cosas, no de cómo están mejorando las cosas.
• Reclamos de Desempleo. Las solicitudes iniciales de beneficios de
desempleo son un indicador revelador de las condiciones actuales.
Aumentará en el corto plazo, pero debería disminuir rápidamente cuando
cambie la marea económica. El Departamento de Trabajo de los Estados
Unidos publica datos semanales cada jueves por la mañana que ofrecen
una idea de la salud del mercado laboral de los Estados Unidos. Las
estadísticas de empleo de otros países, como Canadá, a menudo se
retrasan unos dos meses, por lo que podrían no ser tan útiles como
métrica para entender el momento del rebote.
• Ventas al por menor. Las ventas minoristas también serán una buena
señal de la marea económica, indicando cuándo los consumidores están
volviendo a los centros comerciales y puntos de venta. Sin embargo, es
importante distinguir entre las ventas minoristas base frente a la compra
anticipada de necesidades, como hemos visto en esta pandemia. También
será importante distinguir entre las ventas minoristas tradicionales en
instalaciones físicas y las ventas de comercio electrónico (que hemos visto
mejorar durante la pandemia a medida que la gente evita el contacto).
Las ventas al por mayor también pueden ser un indicador útil, ya que
tienden a liderar el gasto del consumidor.
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COVID-19: Orquestando la recuperación de organizaciones y cadenas de suministro
• Movimiento de bienes raíces. Las ventas y listados de casas
también serán un buen indicador de recuperación. La caída en las
tasas de interés, que conduce a tasas hipotecarias más bajas, así
como posibles descuentos, podrían hacer que la compra sea más
atractiva. Los beneficios de las tasas más bajas no se sentirán
cuando las personas se distancian socialmente y evitan ir a las
casas abiertas, pero es probable que los compradores de viviendas
salten al mercado en el momento en que las condiciones
comiencen a estabilizarse.
• Actividad manufacturera (p. Ej., Índices del gerente de compras e
Índice Báltico). Los envíos de manufactura están actualmente
deprimidos por la caída global de manufactura y la debilidad en las
cadenas de suministro globales. Por lo tanto, un aumento en los envíos
sería una señal de restauración del comercio. Del mismo modo, un
repunte en los Índices de Gerente de Compras (PMI) y el Índice Báltico
resaltará una recuperación en la actividad manufacturera. Los PMI
también son un buen indicador de la confianza empresarial,
particularmente en los sectores productores de bienes, así como en el
comercio minorista.
• Índices del mercado de valores (por ejemplo, DOW, FTSE, DAX,
Nikkei, Hang Seng). En términos de indicadores financieros, los
mercados de acciones tienden a ser un indicador líder, ya que
incorporan expectativas de ganancias futuras. Así como la renta
variable se hundió ante la economía se podrían medir las dificultades,
también se recuperarán antes de que mejoren muchas series de datos
económicos.
• Índices de precios de productos básicos. Los precios de los productos
básicos (por ejemplo, el petróleo) también pueden ser una señal de
mejora, pero debemos diferenciar si están aumentando debido a la
mayor demanda oferta (positiva) o reducida (que puede ser
económicamente negativa porque significa menos producción). Por
ejemplo, en el caso del petróleo, la rápida disminución en el costo por
barril se debió en parte a la disminución de la demanda debido a la
interrupción de COVID-19, y en parte debido a un desacuerdo entre
Arabia Saudita y Rusia sobre los niveles de producción.
• Curva de rendimiento. La forma de la curva de rendimiento es otro
indicador principal que probablemente sea relevante. Una vez que los
temores del mercado financiero disminuyan, los rendimientos de los
bonos a más largo plazo deberían aumentar. Esto debería aumentar la
curva de rendimiento, o al menos hacerlo menos invertido, ofreciendo
un respiro para la industria de intermediación financiera. Así como
hubo una fuga de acciones a bonos, la recuperación debería ver una
reversión de esta tendencia. Sin embargo, las acciones del banco
central, como las compras a gran escala de bonos a más largo plazo,
podrían inyectar cierta volatilidad en el mercado de bonos, por lo que
es importante mantenerse informado.
• Informes financieros de la empresa y orientación de
analistas. Los informes y / u orientación de la compañía
serán muy reveladores. Es probable que los informes
financieros trimestrales sean demasiado antiguos, pero
cualquier señal oportuna será útil. A principios de febrero de
2020, dado que COVID-19 todavía estaba en gran medida
contenido y creciendo en China, varias compañías emitieron
rápidamente orientación a la baja relacionada con la
reducción de la demanda entre los consumidores en China,
o la escasez de suministro debido al cierre prolongado de las
plantas. Del mismo modo, es probable que las empresas
emitan una orientación positiva a medida que mejoran las
condiciones del mercado y la cadena de suministro.
La confianza del consumidor está notablemente ausente de
esta lista de indicadores recomendados. Esto se debe en gran
parte a la dificultad de capturar el sentimiento en una gran
franja de la población. Además, los datos a menudo son
privados y generalmente están rezagados. Sin embargo, la
psicología es crítica en este momento y cualquier métrica buena
y oportuna sobre la confianza del consumidor será valiosa para
las empresas, ya que triangulan a la mejor visibilidad posible del
inicio del repunte de esta crisis. Para empresas orientadas al
consumidor, escaneando digitalmente internet para obtener
datos de los sentimientos del consumidor, potencialmente
incluso enfocados en una categoría de producto específica,
puede ser un enfoque viable.
En el entorno actual, no hace falta decir que, además de
monitorear las noticias nacionales, examinar la evolución de los
indicadores internacionales de salud, económicos y financieros es
sumamente importante. La economía global está estrechamente
integrada, y cualquier cambio sostenido en el ciclo solo ocurrirá
junto con una amplia mejora internacional. Sin embargo, el rebote
comenzará en distintos momentos según área geográfica y país, y
la duración de la recuperación variará según la cadena de
suministro y la naturaleza y magnitud de la interrupción por
geografía e industria. Las cadenas de suministro globales solo
podrán recuperarse completamente y reanudar las operaciones
normales cuando todos los participantes clave en la red de
suministro extendida, desde el origen hasta el consumidor, puedan
recuperarse.
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Integración y gestión inter-funcional e inter-organizacional
Será un desafío liderar una organización durante el rebote, cuando todavía habrá
incertidumbre y preocupaciones sobre la salud y la seguridad de las personas.
Además, no será fácil reiniciar complejas cadenas de suministro globales que han
sido afectadas tanto por choques del lado de la demanda como interrupciones
del lado de la oferta. Para que las organizaciones planifiquen y ejecuten bien en
la próxima fase de recuperación, debe suceder una colaboración inter-funcional
interna y una coordinación externa sin precedentes en toda la cadena de
suministro extendida y el ecosistema.
El pivoteo que las organizaciones deben hacer, al cambiar la atención y los
recursos de la respuesta a la recuperación, debe considerar las distintas
dimensiones de gestión de esta crisis: gestión de riesgos y financiera, personas,
clientes y cadena de suministro. La tecnología desempeñará un papel clave para
permitir la colaboración y la coordinación, apoyando a los líderes empresariales
en la planificación y ejecución de sus acciones y garantizar que los sistemas y los
datos permanezcan seguros y estables en todas las áreas de la empresa durante
este período de transición.
En este documento hay algunas recomendaciones respecto a acciones esenciales
para el éxito a largo plazo, que las empresas pueden tomar durante este aún
turbulento período de recuperación.
COVID-19: Orchestrating the recovery of organizations and supply chains
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Gestión de riesgos,
continuidad del negocio y flujo de caja
1. Asegurar que los marcos y sistemas de gestión de riesgos
estén implementados. Este no es el momento de asumir
que lo peor ya pasó y que la gestión de riesgos puede ser
despriorizada. Será necesario asegurarse de que tiene
herramientas de gestión de riesgos establecidas,
específicamente relacionadas con su cliente (por ejemplo,
riesgo crediticio) y su red de suministro extendida (por
ejemplo, riesgo de abastecimiento). Las organizaciones
resilientes aplicarán lo aprendido durante la crisis financiera
mundial de 2008 para detectar y responder a los riesgos
crediticios de clientes y proveedores. Tenga en cuenta que
es necesario equilibrar los procesos y las soluciones de
gestión de riesgos con la eficacia. El sobre-diseñar los
programas de gestión de riesgos para el período de
recuperación puede hacerlos engorrosos.
2. Mejorar la visibilidad con torres de control. La visibilidad
será crítica para gestionar durante la recuperación,
proporcionando la mejor y más oportuna información
disponible para respaldar la toma de decisiones oportuna y
segura. Considere implementar “torres de control” para
proporcionar visibilidad de datos en el momento adecuado,
alertas proactivas, información prescriptiva y ejecución
autónoma. En algunos casos, puede ser necesario armar
rápidamente soluciones vía torres de control. Las torres de
control de clase mundial se habilitarán mediante
inteligencia artificial y aprendizaje automático (AI / ML) y
análisis avanzados y se integrarán en los procesos
comerciales a través de la gestión del cambio. Algunos
ejemplos a considerar en la gestión de esta crisis:
• Torre de control de riesgos en red de suministro.
Identifique de manera proactiva proveedores y / o
productos que presenten niveles elevados de riesgo en
la cadena de suministro tanto en su base de
proveedores directos como en la red de suministro
extendida (es decir, los proveedores de su proveedor).
Visualice indicadores clave de rendimiento en los
contratos de los proveedores, pronostique
desabastecimientos, cuellos de botella y caídas en el
rendimiento de contratos “On-Time-In-Full” (OTIF) a
medida que las cadenas de suministro se reinician y vuelven a un
estado de sincronización.
• Torre de control de servicio al cliente. Proporcione
visibilidad en tiempo real del estado del cumplimiento de
pedidos del cliente y oportunidades para mejorar los niveles
de servicio (por ejemplo, apalancando el inventario más allá
del centro de cumplimiento primario centrado en el cliente).
Permita una comunicación más efectiva con los clientes,
incluidas las expectativas de disponibilidad de productos y
estimaciones de fechas de entrega más precisas.
• Torre de control logístico. Proporcione visibilidad a los
niveles de inventario en la red para satisfacer la demanda
de los clientes. Además, proporcionar visibilidad al estado
de la red logística, incluidos los retrasos logísticos y los
retrasos anticipados a la congestión portuaria, los retrasos
fronterizos y las limitaciones de capacidad de su
infraestructura logística. Aproveche la visibilidad para
optimizar los flujos de material y mejorar el servicio al
cliente.
• Torre de control de fábrica. Obtenga una mayor visibilidad
de las restricciones de abastecimiento, los materiales
entrantes y las expectativas de calidad del material para
mejorar la programación laboral, la utilización de activos y
el rendimiento durante el período disruptivo en el que las
cadenas de suministro se reinician y aumentan a flujos
normales. Además, mejore la visibilidad del estado de
producción en todas las instalaciones, que probablemente
no estarán operando a plena capacidad y niveles normales
de rendimiento, para abordar de manera proactiva los
problemas operativos y garantizar que cualquier impacto en
las promesas del cliente se pueda comunicar de manera
oportuna.
• Torre de control de calidad. Detecte y priorice problemas
de calidad utilizando algoritmos analíticos avanzados para
abordar de manera más rápida y precisa los problemas de
calidad tanto de materiales y piezas entrantes como
productos terminados, ya que a medida que se reinicia las
operaciones, se espera que aumenten los problemas de
calidad.
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COVID-19: Orquestando la recuperación de organizaciones y cadenas de
suministro
3. Considerar soluciones cognitivas de detección de riesgo. La
crisis de COVID-19 tendrá riesgos reverberantes en todo el
repunte. La detección tipo “Cognitive Sensing” mejora la
resiliencia de un programa de rebote al aumentar las
capacidades de detección de riesgos de una organización más
allá de lo que está fácilmente disponible a través de sistemas
ERP y certificaciones de proveedores. Las soluciones digitales
de detección de riesgos proporcionan inteligencia de ubicación
sobre los riesgos emergentes (como una ola secundaria de
brotes) en tiempo real.
4. Mantener el enfoque en el flujo de caja. Para muchas
empresas, las interrupciones en demanda u oferta que
redujeron el flujo de productos también redujeron el flujo de
efectivo y crédito. Una vez que comience el repunte, pocas
empresas gozarán de la misma solides financiera que tuvieron
antes de la pandemia. Una estrategia de caja es tan
importante para la recuperación como durante la crisis. Por
ejemplo, puede que no sea prudente reponer inventarios
agotados para productos de movimiento más lento (o incluso
productos de movimiento rápido donde la demanda aún no ha
regresado) que podrían inmovilizar valioso efectivo en activos
que no se moverán rápidamente. Además, los clientes y
proveedores pueden requerir flexibilidad, creando cuentas por
cobrar más largas (o más pequeñas) o cuentas por pagar más
cortas. Finanzas deberá equilibrar de manera flexible y
creativa el capital de trabajo.
5. Anticipar quiebras o períodos prolongados de interrupción
dentro de su ecosistema. Lamentablemente, no todas las
empresas navegarán con éxito esta crisis. A medida que el
entorno empresarial se recupera, algunos clientes y
proveedores directos pueden dejar de estar disponibles. En
algunos casos, será la falla del cliente de un cliente o del
proveedor de un proveedor en la cadena de suministro
extendida lo que deberá gestionarse. La evaluación proactiva
de la salud financiera de los clientes y proveedores, tanto de
forma independiente como a través de un diálogo regular,
puede ayudar a identificar desafíos y riesgos potenciales de
solvencia dentro de la red de suministro.
6. Asegurar financiamiento seguro para respaldar la ventaja de ser “El
primero en moverse”. Al prepararse para el rebote, las compañías
deberán tomar decisiones con respecto a cuánto inventario preparar en
previsión de la reapertura de los mercados y el aumento de la demanda
de clientes y consumidores. Además, la estrategia de precios y las
decisiones relacionadas con la absorción de aumentos en costos (por
ejemplo, flete aéreo premium) deben considerarse cuidadosamente con
miras a la lealtad del cliente a largo plazo, y podrían ejercer presión a
corto plazo sobre el flujo de caja. Asegure que existe el financiamiento
adecuado para apoyar aspiraciones de crecimiento en el período de
rebote.
7. Desarrollar una capacidad de análisis de escenarios continua. Habrá
desafíos a medida que las cadenas de suministro se reinicien y
gradualmente regresen a los niveles de sincronización y operativos
normales. La planificación proactiva de riesgos potenciales, el desarrollo
de planes de mitigación y la realización de “trade-offs” de riesgo/
recompensa bien informadas son clave para una ejecución exitosa
durante el período de recuperación. Cuando se activan alarmas
indicando posibles alteraciones del plan, debe haber un proceso para
identificar acciones alternativas. Este proceso debe comparar, analizar y
seleccionar el mejor escenario posible y presentar recomendaciones a
los “stakeholders” designados.
8. Comenzar a prepararse para la próxima crisis. Para la pandemia de
COVID-19, no había un “playbook” comprobado. Sin embargo, esta no es
la primera crisis de salud que el mundo enfrenta y probablemente no
será la última. A medida que las organizaciones evaluaron el riesgo y
desarrollaron planes y acciones de mitigación del riesgo durante la fase
de respuesta a esta crisis, se desarrollaron muchas buenas prácticas,
aprovechando nuevos e innovadores enfoques para la continuidad del
negocio que fueron posibles gracias a los avances en la tecnología de la
información. En esta crisis, con “abundancia de precaución”, hubo un
enfoque significativo en pautas específicas de salud y seguridad,
repensar los programas y beneficios de salud y bienestar de los
empleados, y la planificación de la contención que debería incluirse en el
“playbook” para la próxima ocasión. Este también es un buen momento
para volver a visitar las vulnerabilidades expuestas y construir estrategias
de resiliencia y definir mejor los umbrales operativos y financieros que
desencadenan acciones de respuesta preparadas en caso de que ocurran
crisis y se intensifiquen.
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COVID-19: Orchestrating the recovery of organizations and supply chains
Liderazgo y enfoque continuo en salud y bienestar de los empleados
1. Responder con un propósito. Busque y refuerce soluciones que
se alineen con su propósito, sus obligaciones sociales y que
sirvan al corazón de la organización. Manténgase enfocado en lo
que está en el horizonte para infundir confianza y estabilidad en
su ecosistema. Asegúrese de que la recuperación y los esfuerzos
a corto y mediano plazo estén alineados con las aspiraciones y
metas a largo plazo.
2. Aclarar roles y responsabilidades de liderazgo inter-
funcionales. La gestión de crisis requiere centralizar la toma de
decisiones en menos nodos para lograr consistencia, velocidad y
capacidad de decisión, especialmente porque la incertidumbre
puede paralizar a algunos tomadores de decisiones. La ejecución
durante el rebote requerirá una colaboración inter-funcional,
con roles y responsabilidades claros. Aclare las métricas y las
expectativas de rendimiento y asegúrese de que los incentivos
estén vinculados a los objetivos comerciales y la optimización
multifuncional en oposición al rendimiento funcional individual
del área.
3. Permitir y favorecer la toma de decisiones descentralizada.
Mientras que los tiempos de gran incertidumbre requieren un
liderazgo “top-down” para proporcionar dirección e información
claras, durante el período de recuperación, ese enfoque debe
complementarse, empoderando a los tomadores de decisiones
de primera línea a entrar en acción. Forme grupos de trabajo
pequeños, confiables y multidisciplinarios a nivel local (por
ejemplo, oficina, planta, centro de distribución) para impulsar
los esfuerzos en el período de recuperación e incremento y
permitir una rápida adaptación a las cambiantes circunstancias
locales. Es importante asegurarse de que se tome la decisión
correcta en el momento correcto y al nivel organizacional
correcto. También es importante contar con un proceso de
escalamiento oportuno para que otros miembros del equipo
estén facultados para tomar decisiones basadas en
responsabilidades acordadas.
4. Apoyar la salud mental y el bienestar de los empleados. Todos se han visto
afectados y han respondido de manera diferente a las amenazas a su salud, a
los cambios en las formas de trabajo y a la interrupción de las rutinas normales.
A medida que las señales del mercado apuntan al período de recuperación,
tenga en cuenta que todavía habrá casos de COVID-19 dentro de sus
comunidades y muchos empleados seguirán muy sensibles al regresar al
trabajo. Pueden sentirse ansiosos por otro potencial brote o exposición,
regresar a un lugar de trabajo diferente al que dejaron (por ejemplo, nuevos
protocolos, cambios en la composición de la fuerza laboral, cambios en la
dirección/estrategia de liderazgo) y una sensación general de ansiedad por un
futuro inestable. Y todo esto está envuelto alrededor de sus tensiones
personales que también siguen jugando en segundo plano cuando vuelven a
trabajar. Reconozca que algunos problemas relacionados con el estrés surgirán
de inmediato y otros surgirán con el tiempo. Será crucial demostrar la
disposición de la gerencia para escuchar a los miembros del equipo y
proporcionar espacios seguros para la comunicación. Considere crear foros
para que las personas sean vulnerables y discutan sus
sentimientos/observaciones y se apoyen mutuamente. Asegúrese de que los
líderes se presenten con un exceso de empatía, realizando check-ins
regularmente con los equipos (en todos los niveles), y siendo más
transparentes que nunca para ayudar a sus comunidades a reunirse en el
trabajo. Tenga en cuenta que esto no será una estrategia a corto plazo, sino
algo que está entretejido en el tejido cultural de una estrategia laboral a largo
plazo.
5. Considerar las prioridades operativas y un retorno al trabajo por etapas.
Desarrolle planes de escalamiento operativo para servicios/roles
imprescindibles, incluidos planes de sucesión temporales y permanentes.
Considere las fechas de regreso escalonadas basadas en la priorización, el
ajuste de los horarios de turno y/o las horas de trabajo para satisfacer las
cambiantes necesidades operativas. En colaboración con los sindicatos, cuando
corresponda, ajuste o establezca enfoques para el pronóstico de la fuerza
laboral que utilicen la planificación de escenarios estratégicos para tener en
cuenta los cambios futuros anticipados y en tiempo real de los requisitos de la
fuerza laboral.
COVID-19: Orchestrating the recovery of organizations and supply chains
6. Habilitar la flexibilidad de la fuerza laboral. Como lo ilustra la
incipiente recuperación de China, las organizaciones flexibles
están mejor posicionadas para el repunte. Para prepararse
para el rebote, las organizaciones pueden comenzar planes de
capacitación cruzada (anticipando el ausentismo),
desarrollando protocolos de desinfección en el lugar de
trabajo y Equipos de Protección Personal (EPP) y separación
de trabajadores por turnos para evitar la transmisión a
medida que los trabajadores regresan. Algunas empresas
afectadas por la caída de la demanda en China han sido
particularmente creativas, incluso prestando o alquilando
trabajadores a otras empresas que se enfrentan a un aumento
de la demanda durante la pandemia. Este enfoque “Fuera de
la caja” para la planificación de la fuerza laboral puede ser
beneficioso para los empleadores esforzándose por evitar
despidos de personal valioso inducidos por la pandemia, al
tiempo que se posicionan para un rápido rebote.
7. Cosechar las innovaciones para definir la "próxima
normalidad". Es probable que la crisis de COVID-19 acelere
fundamentales cambios estructurales y de formación de
equipos que eran inevitables, en cualquier caso, pero ahora es
probable que ocurran mucho más rápido. Tenga en cuenta que
la "virtualización" del trabajo, realizada desde el hogar o en
otro lugar, con colaboración remota y viajes reducidos para la
ubicación conjunta, ha evolucionado de manera constante.
Hoy, en todo el mundo, las empresas y su talento aprenden a
comunicarse, colaborar y coordinarse en plataformas virtuales,
y comprenden la mayor eficacia y eficiencia que pueden
proporcionar esas modalidades de trabajo. El trabajo virtual y
las herramientas de colaboración pueden crear un nuevo
espacio de mercado en auge. La necesidad de expandir el
trabajo virtual puede incluso llevar a algunas compañías a
considerar si estos cambios deberían volverse más comunes en
el futuro.
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COVID-19: Orchestrating the recovery of organizations and supply chains
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Mercados, clientes y señales de
recuperación en la demanda.
1. Buscar un amplio conjunto de indicadores de demanda para
detectar y reaccionar de manera inteligente al mercado.
Esta crisis eventualmente pasará, y así como el inicio no fue
uniforme en todas las regiones e industrias, es poco probable
que el final sea claramente marcado o que suceda de una
vez. Las organizaciones resilientes se prepararán para el
rebote observando de cerca las señales del mercado y
buscarán los principales indicadores para cronometrar el
rebote. La confianza del consumidor, las ventas minoristas,
comportamiento de commodities y los índices de los
gerentes de compras son indicadores probados. El
sentimiento del cliente, los comentarios de los proveedores y
los indicadores específicos de la industria, como los índices
de carga y la capacidad de fabricación, también se deben
utilizar en el desarrollo de escenarios para el momento.
2. Priorizar el servicio a sus clientes más leales e importantes.
Aunque todos los clientes son importantes, el inventario
puede no ser suficiente para satisfacer todas las demandas
durante el período de rebote y recuperación. Puede ser
necesario determinar qué clientes atender primero, y de
manera estructurada, y cómo se distribuirá el inventario de
manera justa. La comunicación proactiva con el cliente es
crucial a medida que las redes de suministro resurgen, a
menudo con un incompleto catálogo de productos. Esta
pandemia ha afectado a todos, y siempre que se mantengan
informados, los clientes serán generalmente comprensivos a
medida que se sienten los impactos en las cadenas de
suministro.
3. Vuelva a pronosticar la demanda para reflejar el retorno a la
"próxima normalidad". La pandemia cambiará las previsiones de
demanda para muchos bienes y servicios durante el repunte.
Demanda de productos altamente elástica (desinfectante para
manos, comidas en restaurantes, por ejemplo) puede aumentar o
colapsar después de la pandemia. Las compañías resilientes
volverán a pronosticar proactivamente la demanda para tener
suficiente inventario una vez que la demanda regrese, a la vez que
evita atar valioso capital de trabajo en exceso de inventario.
Productos con demanda típicamente inelástica tampoco son
inmunes a este requisito, debido al efecto de "relleno de
despensa": por ejemplo, los hogares pueden tener altos niveles de
productos como papel higiénico que deberán utilizar antes de que
regrese la demanda regular. Finalmente, es necesario modelar y
predecir la posibilidad de que cambie permanentemente la
demanda a largo plazo de ciertas categorías de productos debido a
las preferencias cambiantes de los consumidores, o haya sido
alterada debido al “wealth effect” (gasto reducido del consumidor
debido al valor disminuido de los ahorros y activos de los hogares).
4. Dar forma a la demanda con vistas a la capacidad de suministro.
Las características del rebote probablemente variarán según la
región y la industria. En algunos casos, puede haber un fuerte
repunte o caída de la demanda (inmediatamente después de esta
crisis) antes de volver a niveles normales (o de la "siguiente
normalidad"). Las organizaciones deben considerar varias técnicas
(por ejemplo, pricing, incentivos, promociones) para amortiguar
estos efectos de látigo y permitir que las redes de suministro
vuelvan -de manera eficiente- a estar sincronizadas. En los
mercados donde se ha perdido la demanda (especialmente en
regiones o sectores muy afectados como la hospitalidad y el ocio),
las organizaciones deben desarrollar y ejecutar planes para re-
estimular la demanda, con un enfoque en lo que se puede
suministrar a medida que se reinician las operaciones y las cadenas
de suministro.
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COVID-19: Orquestando la recuperación de organizaciones y cadenas
de suministro
5. Establecer prioridades de producto claras en colaboración con la
función de la cadena de suministro. Reponer el inventario a lo largo
de la cadena de suministro a niveles normales, alineado con las
proyecciones de demanda revisadas, llevará tiempo y requerirá que
se acuerden claramente las prioridades del producto. La lógica y las
reglas de sustitución de producción deben definirse, y las relaciones
de productos deben entenderse claramente (es decir, si necesita
dos productos para completar un trabajo, tener solo uno en stock
no ayudará). En muchos casos, no todos los tamaños de envases,
colores, sabores o fragancias se requieren de inmediato para
proporcionar a los clientes y consumidores acceso a los productos
que necesitan.
6. Gestionar y reducir la complejidad de la cartera de productos. Este
puede ser un momento apropiado para revisar la cartera general de
productos y buscar oportunidades para racionalizar los SKU y
reducir la complejidad. La experiencia muestra que las preferencias
de los consumidores cambian después de una crisis o una recesión
económica. Los diferentes productos pueden tener un mejor
rendimiento en el próximo ciclo económico posterior a COVID-19.
Reevaluar las propuestas de valor considerando estos cambios.
Sincronizar los esfuerzos entre la gestión de productos, las ventas y
las operaciones para acelerar/priorizar las hojas de ruta de los
productos según sea necesario. Simplificar la cartera de productos y
aclarar las prioridades de los productos puede ayudar a permitir un
repunte más rápido de la cadena de suministro, ya que estas
prioridades se comunican claramente a su equipo de operaciones, a
sus proveedores directos y a través de la red de suministro
extendida.
7. Revisar los precios y los contratos con los clientes. Pocos mercados se
librarán de la interrupción de los precios, algunos a largo plazo, durante el
repunte. Algunas áreas, como la logística y la carga, pueden ver fuertes
aumentos de precios debido a limitaciones de capacidad durante el repunte.
Otros mercados, particularmente aquellos en los que los clientes tienen una
liquidez disminuida o una demanda reducida sostenida, pueden requerir
precios creativos o condiciones de pago para que el negocio se mueva. Los
precios y los términos comerciales asociados deben considerarse
cuidadosamente para reflejar una distribución justa de los aumentos y
disminuciones de costos con clientes y proveedores. Es probable que las
empresas y los consumidores castiguen a los vendedores que se aprovechan
de su poder de mercado a medida que los mercados se recuperan, un desafío
para las empresas que enfrentan limitaciones de capital de trabajo. Esto
significa que las decisiones que las organizaciones toman durante el rebote
pueden establecer un precedente bueno o malo para futuras interacciones
con clientes y proveedores, así que planifique con cuidado.
8. Mejore la visibilidad extendida del canal de ventas a la demanda y al
inventario. Las señales de demanda pueden distorsionarse a medida que los
clientes reponen el inventario del canal. Durante la recuperación, será
importante tener visibilidad de la demanda final de clientes/consumidores
para sincronizar adecuadamente las cadenas de suministro. También será
esencial tener visibilidad de las posiciones de inventario entre los clientes
para optimizar la reposición o las asignaciones de inventario a medida que se
recuperan las cadenas de suministro.
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COVID-19: Orchestrating the recovery of organizations and supply chains
16
Reiniciar y sincronizar cadenas de
suministro
1. Implemente procesos dinámicos de planificación de ventas
y operaciones (S&OP). Originalmente enfocado en ajustar la
oferta y demanda; y la planificación de ventas y operaciones
ahora debe facilitar el alineamiento de la organización entre
los objetivos del negocio y la planificación, al tiempo que
permite respuestas rápidas a las cambiantes condiciones
comerciales. En una era en la que los gobiernos invocan
medidas de guerra para inducir cambios en la producción
manufacturera, la "nueva normalidad" requerirá un enfoque
mucho más integrado e iterativo para los procesos de S&OP.
La cadencia del proceso S&OP y las reuniones clave de
alineamiento deberán acelerarse significativamente,
probablemente de mensual a semanal, en este período
volátil. La organización comercial desempeñará un papel de
liderazgo crítico en comunicar las prioridades del cliente a la
organización de la cadena de suministro. Y las
consideraciones al flujo de dinero nunca han sido más
importantes; estas serán importantes limitaciones a tener en
cuenta en las decisiones de la cadena de suministro y en los
planes de reconstrucción de inventario. El ciclo de
retroalimentación y el análisis de escenarios deberán ser
rápidos, ya que habrá una serie de restricciones en la cadena
de suministro extendida que harán que el alineamiento de la
demanda y oferta sean más complejas durante el período de
recuperación.
2. Centrarse en la gestión integral de restricciones de la
cadena de suministro. Es crucial identificar de manera
proactiva las posibles restricciones en cada área de la cadena
de suministro, ya sea por limitaciones internas, como la
disponibilidad de mano de obra, materias primas y/o
producción. Una buena gestión de restricciones significa
crear un plan para gestionar estas restricciones y
comprender su impacto en el rendimiento financiero y evitar
la pérdida de oportunidades. A medida que cambian las
restricciones, se realizan ajustes al plan de negocios para
que se mantenga alineado con el plan financiero y se siga en
el camino hacia la rentabilidad y un flujo de dinero
constante.
3. Mejorar las capacidades de implementación de inventario dinámico. Dentro de
la red de distribución de una empresa, los clientes suelen ser atendidos desde
un centro de distribución primario. El inventario en ese nodo de la red se
optimiza en función de la demanda histórica, utilizando técnicas estadísticas
para amortiguar la variabilidad de la demanda y la oferta para lograr un nivel
de servicio deseado. Sin embargo, el entorno actual está lejos de ser normal,
y la volatilidad de la oferta y la demanda es mucho más alta de lo normal. A
medida que el negocio se recupera, las empresas deben esperar
desequilibrios de inventario en toda la red que requerirá una acción rápida
para determinar cuándo se utilizará el inventario de una ubicación no-
primaria para satisfacer la demanda de un cliente.
4. Asegurar la capacidad logística, considerando rutas y modos alternativos hacia y
desde los mercados afectados. El período de recuperación puede estar
marcado por flujos irregulares de bienes durante períodos prolongados a
medida que las regiones surgen de (o vuelven a entrar) en períodos de
cuarentena. Las organizaciones orientadas a la recuperación ya están
anticipando y preparándose para un posible desajuste regional de la
disponibilidad y demanda de activos logísticos, particularmente contenedores
de envío internacionales, aviones de carga y, en menor medida, vagones de
ferrocarril y remolques de carga. Además, las compañías resilientes
anticiparán y planificarán porciones de sus redes para volver a estar en línea
más tarde que otras y crearán rutas logísticas alternativas y planes de modos
por adelantado.
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COVID-19: Orchestrating the recovery of organizations and supply chains
5. Revisar los costos y las implicaciones en los acuerdos de
suministro. Las perturbaciones de la demanda inducidas por el
COVID-19 han impactado los costos de los productos básicos en
casi todos los sectores de la economía, con precios muy bajos
para productos ampliamente consumidos como el petróleo, gas
natural, cobre, hierro y resina plástica. Las organizaciones
resilientes reducirán proactivamente sus costos para reflejar los
cambios en los precios de los productos básicos, mientras
trabajan cuidadosamente con proveedores que pueden estar
con ciertas dificultades para mantenerse en el negocio, para
estar bien posicionados para cualquier condición del mercado
que traiga la "nueva normalidad"
6. Mejore la visibilidad multi-tier de la red de suministro. La
orquestación de la recuperación requiere el flujo transparente
de producto, dinero en efectivo e información en cada nivel de
la cadena de suministro. Esto incluye garantizar una visibilidad
adecuada de inventario en los canales de ventas a través de las
ubicaciones que servirán al cliente final para que se puedan
tomar decisiones de asignación de inventario más inteligentes.
Las empresas deberán adoptar nuevos enfoques digitales para
iluminar la red de proveedores y obtener visibilidad del
suministro de materiales y componentes críticos lo más rápido
posible.
7. Refinar las fuentes alternativas de suministro. Como esta crisis
nos enseñó rápidamente, incluso las redes de suministro que se
encuentran bien concebidas han tenido problemas para operar a
plena capacidad durante la pandemia, debido a las perturbaciones
que se producen a lo largo de todas las regiones. Una cadena de
suministro resiliente puede requerir la sustitución temporal o
permanente de suministros de materiales desde fuentes
alternativas. Tal enfoque reducirá el número de puntos de cuello
de botella en la cadena de suministro que podrían desarrollarse a
medida que las regiones surgen de manera dispar después de la
pandemia trabajando los puertos de entrada congestionados,
mitigando la escasez debido al racionamiento del suministro o
tomando seguros contra el colapso proveedores. Es importante
darse cuenta de que incluso cuando las regiones surgen después
de la pandemia, las fuerzas de trabajo de los proveedores podrían
verse obligadas a operaciones reducidas o a cuarentenas
completas si el virus rebrota en ciudades o lugares de trabajo
específicos. Para los nuevos proveedores que probablemente se
conviertan en miembros más permanentes de la red de
suministro, ahora puede ser un buen momento para revisar las
consideraciones de impuestos, aduanas y arancelarias de los
nuevos flujos de la cadena de suministro.
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COVID-19: Orchestrating the recovery of organizations and supply chains
18
Preguntas sobre el futuro ... y la "próxima normalidad"
Es importante recordar que hemos enfrentado crisis como esta en el pasado y las
enfrentaremos nuevamente en el futuro. En momentos de incertidumbre y preocupación, no
solo se trata de lo que hacen los líderes de las organizaciones, sino que también es
importante, cómo hacen lo importante. Con claridad y resolución, las organizaciones más
resilientes pondrán primero la misión inmediata. Estabilizarán la situación tomando medidas
decisivas y priorizarán la velocidad sobre la elegancia. Sin embargo, y al mismo tiempo,
proporcionarán el tipo de liderazgo y visión que exija el momento creando una narrativa de un
camino claro a seguir y abrazando la visión a largo plazo. Incluso en momentos de desorden,
los líderes efectivos nunca perderán de vista las oportunidades que se encuentran en el
próximo horizonte.
En esta próxima fase de recuperación de la pandemia de COVID-19, los líderes pasarán del
comando central a la orquestación central. La capacidad de colaborar eficazmente en todas
las funciones y maximizar el rendimiento de la empresa sobre los objetivos funcionales será
fundamental para la ejecución efectiva en la fase de recuperación de esta crisis.
Además, la capacidad de trabajar en sincronía con los socios de la cadena de suministro end-
to-end de manera de optimizar el rendimiento de la cadena de suministro total, y no solo los
intereses propios de la organización, será esencial para reequilibrar el suministro a demanda
y acortar el tiempo para una completa recuperación.
Tenga en cuenta que la crisis de COVID-19 también puede acelerar los cambios
fundamentales y estructurales que en cualquier caso eran inevitables, pero que ahora es
probable que ocurran mucho más rápido de lo previsto.
.
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COVID-19: Orquestando la recuperación de organizaciones y cadenas
de suministro
Preguntas que las empresas
deberían considerar:
1. ¿La pandemia de COVID-19 cambiará
fundamentalmente mi/nuestra cultura, cómo distribuye
el trabajo y despliega su fuerza de trabajo, cómo forma
su equipo y cómo involucra a sus colaboradores? A largo
plazo, esta situación puede presentar una oportunidad
para pensar en cómo elevar las comunicaciones, crear
una fuerza laboral más resiliente y centrarse más en la
salud y el bienestar.
2. ¿Las nuevas e innovadoras tecnologías permitirán a su
organización lograr una nueva visión para el futuro del
trabajo, de la fuerza laboral y del lugar de trabajo?
Estamos en un punto de inflexión donde las capacidades
tecnológicas están listas para transformar cada faceta del
trabajo tal como la conocemos hoy en día. A través de la
automatización, la robótica, la nube, y computación
cognitiva, el trabajo realizado por los humanos cambiará
fundamentalmente. Al ofrecer la virtualización y habilitar
la extensión de la empresa, su fuerza laboral se
transformará. Y al habilitar la colaboración, los servicios
basados en la nube y el trabajo remoto, su lugar de
trabajo se transformará para siempre.
3. ¿Cómo afectará la crisis de COVID-19 las estrategias de
crecimiento centradas en el cliente y el valor que usted
brinda a sus clientes y a los stakeholders más amplios?
¿Qué momentos en la vida de las personas puedes
mejorar a través de tus ofertas? ¿Qué ofertas nuevas,
mejoradas e innovadoras puede lanzar en el mercado
posterior al termino del COVID-19? Al hacerle saber a sus
clientes lo importantes que son para usted manteniendo
sus intereses en primer lugar, será recompensado con su
lealtad y confianza. Ahora es el momento de focalizarse
en sus clientes y tener en cuenta sus necesidades en las
futuras ofertas que les haga.
4.
5. ¿Esta crisis elevará el papel del CFO en el sitial corporativo y en las estrategias de la cadena de suministro, así como los procesos de S&OP? A través de esta crisis, recordamos que "el dinero en efectivo sigue
siendo el rey" y que la atención cuidadosa al capital de trabajo y la buena gestión financiera es un elemento importante de la capacidad de resiliencia y el éxito a largo
plazo de una empresa. También se nos ha recordado que no solo los materiales y productos físicos los que fluyen a través de las cadenas de suministro, sino también dinero
en efectivo e información. Estos tres flujos están interrelacionados y deben gestionarse de manera integrada.
6. ¿Podría COVID-19 ser el evento del cisne negro que finalmente obliga a muchas compañías, e industrias
enteras, a repensar y transformar su modelo de cadena de suministro global? Esta crisis ha resaltado el hecho de que las cadenas de suministro modernas se han vuelto
altamente sofisticadas y vitales para la competitividad de muchas empresas. Su naturaleza global interconectada los hace cada vez más vulnerables a diferentes tipos de
riesgos, con más potenciales puntos de falla y menos márgenes de error para absorber demoras e interrupciones.
Afortunadamente, así como la tecnología habilitará la próxima
evolución del trabajo, los avances en la tecnología de la información y
las comunicaciones también están haciendo posible la evolución de la
cadena de suministro. Las tecnologías como IoT, computación en la
nube, 5G, AI, impresión 3D y robótica son críticas para habilitar la red
digital de suministro del futuro a través de la visibilidad, colaboración,
capacidad de respuesta, agilidad y optimización de la cadena de
suministro end-to-end.
Al mismo tiempo, un entorno empresarial volátil y la probabilidad de
otras crisis globales, como la pandemia de COVID-19, hace que esta
evolución sea aún más necesaria.
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COVID-19: Orquestando la recuperación de organizaciones y cadenas de suministro
Autores
Jim Kilpatrick
Deloitte Global Supply Chain
& Network Operations Leader
Lee Barter
Deloitte Canada SCNO Partner,
Supply Chain Innovation & Eminence Leader
Contribuyentes
Andy Main
Global Head of Deloitte Digital
Mark Lillie
Partner, Deloitte Global Technology
Strategy & Transformation Leader
Jason Dess
Global Finance &
Performance Management Leader
Erica Volini
Global Human Capital Leader
Craig Alexander
Deloitte Canada Partner
& Chief Economist
Steven Hatfield
Global Future of Work Leader
Jeff Moir
Partner, Canadian Human Capital Leader
Karen Pastakia
Partner, Deloitte Canada
Future of Work Leader
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COVID-19: Orchestrating the recovery of organizations and supply chains
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Líderes Globales Deloitte Supply Chain & Network Operations :
Australia
John O’Connor [email protected]
Austria
Huber Clemens [email protected]
Bélgica
Paul Delesalle [email protected]
Brasil
Celso Kassab [email protected]
Canadá
Mark Woods [email protected]
Chile
Pablo Morales [email protected]
China
Ge Liang Gong [email protected]
Croacia
Zlatko Bazianec [email protected]
Dinamarca
Tore Christian Jensen [email protected]
Finlandia
Mikko Vaara [email protected]
Francia
Olivier Bonneau [email protected]
Alemania
Dr. Juergen Sandau [email protected]
India
P. S. Easwaran [email protected]
Italia
Umberto Mazzucco [email protected]
Japón
Kazuhiro Anse [email protected]
Luxemburgo
Basil Sommerfeld [email protected]
México
Xavier Ordonez [email protected]
Países Bajos
Lonneke Knipscheer [email protected]
Noruega
Karl Martin Karlsen [email protected]
Portugal
Diogo Nuno Santos [email protected]
Rusia
Chris Armitage [email protected]
Sudáfrica Kavitha Prag [email protected]
Corea del Sur
Sei Wook Kwon [email protected]
Sudeste Asiático
Terence Foo [email protected]
España
Vicente Segura [email protected]
Suecia
Patrik Andersson [email protected]
Suiza
Bruno Pfeiffer [email protected]
Reino Unido
Ian Washington [email protected]
Estados Unidos
Adam Mussomeli [email protected]
COVID-19: Orchestrating the recovery of organizations and supply chains
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