Management Information Technology

Manajemen Teknologi Informasi

Ford Motor Company

Supply Chain Strategy

Audi Muhammad Rafie

Cynthia Jayantisari

Datya Sabilla

M. Iqbal Nurrahman

Rangga Hasibuan

Universitas Indonesia

FakultasEkonomi

2013

Statement of Authorship

We certify that this submission is the work of the group. All sources used by the group have

been documented. This piece of work has not previously been submitted for assessment in

this or any other subject either by an individual by a group. I accept that this submission may

be screened to detect the existence of plagiarism.

Name : Audi Muhammad Rafie

Student Number :

Signature :

Name : Cynthia Jayantisari

Student Number :

Signature :

Name : Datya Sabilla

Student Number :

Signature :

Name : M. Iqbal Nurrahman

Student Number :

Signature :

Name : Rangga Hasibuan

Student Number :

Signature :

Subject Name : Management Information Technology (MTI)

Title : Ford Motor Company

Supply Chain Strategy

Date : March, 26th 2013

Lecturer : Setyo Hari

Table of Contents

Table of Contents

I. Company Profile

II. Case Overview

III. Case Analysis

Exhibit

References

I. Company Profile

Henry Ford memulai bisnisnya pada tahun 1902 dengan modal $ 28.000 bersama

sebelas rekan investor lainnya, antara lain John dan Horace Dodge yang kemudian

mendirikan perusahaan Dodge Brothers. Henry Ford berusia 40 tahun ketika ia pertama kali

mendirikan pabrik pertamanya di Bagley Street, Detroit. Pada tanggal 16 Juni 1903 Ford

Motor Company pertama kali merambah dunia otomotif, saat Henry Ford dan 11 rekanan

bisnisnya menandatangani perjanjian kerja sama. Dengan modal USD 28,000 mereka

merupakan pendiri perusahaan yang kini menjadi salah satu perusahaan terbesar di dunia.

Hanya sedikit perusahaan yang tumbuh bersama berkembangnya industri otomotif pada abad

ke-20 ini seperti Ford Motor Company. Seperti halnya perusahaan besar lainnya, Ford Motor

Company memulai bisnisnya dari skala yang kecil. Pernah tersirat kekhawatiran pada saat

Ford Motor Company baru berdiri. Pada tanggal 20 Juli 1903, kira-kira satu bulan sejak

perusahaan ini berdiri, pengiriman pertama dilakukan kepada seorang dokter di Detroit.

Kendaraan Pertama

Model T diperkenalkan 1 Oktober 1908. Dengan roda kemudi di sebelah kir. Seluruh

mesin dan transmisi yang tertutup, empat silinder yang dikemas dalam bentuk blok padat,

suspensi yang digunakan dua mata air semi-eliptik. Mobil model ini sangat mudah untuk

digunakan dan gampang serta murah untuk perbaikan. Harganya pada saat itu sangat murah

sekitar $ 825 pada tahun 1908 (harga turun setiap tahun. Pada tahun 1920-an mayoritas di

Amerika mengemudi di Model T. Penjualan melebihi 250.000 pada tahun 1914. Pada 1916,

dengan harga saham turun menjadi $ 360, penjualan mencapai 472.000. Pada tahun 1918,

setengah dari semua mobil di Amerika adalah Model T's. Total produksi final Ford pada 1927

mencapai 15.007.034. Pada pertengahan tahun 1920-an, penjualan T Model mulai menurun

karena meningkatnya persaingan untuk. Perusahaan pembuat mobil lainnya menawarkan

berbagai tawaran yang tidak dimiliki oleh Model T.

Tahun 1926, penjualan lesu pada Model T akhirnya Henry memutuskan untuk

membuat model baru. Henry mengejar proyek dengan banyak keahlian teknis dalam desain

mesin, chasis, dan kebutuhan mekanis lainnya, sementara meninggalkan desain tubuh.

Hasilnya adalah sukses. Ford Model A, diperkenalkan pada bulan Desember 1927 dan

diproduksi pada 1931, dengan total output lebih dari 4 juta.

Salah satu kontribusi Ford Motor Company terhadap industri otomotif adalah

"moving assembly line". Pertama kali diimplementasikan di pabrik Highland Park di

Michigan, di tahun 1913. Tehnik baru ini memperbolehkan tiap pekerja untuk menetap di

satu tempat dan melakukan perakitan yang sama berulang kali, terhadap kendaraan yang

hendak dirakit yang melewatinya.

Menjadi Perusahaan Global

Di tahun 50an, seiring dengan diperkenalkannya Ford Thunderbird, Ford Motor

Company menjadi perusahaan publik. Pada saat menjadi perusahaan publik pada tanggal 24

Februari 1956, didapatkan 350,000 pemegang saham baru. Henry Ford II amat peka terhadap

perkembangan ekonomi dan politik pada tahun 50an, sehingga pada tahun 60an FMC

berkembang menjadi perusahaan dunia dengan berdirinya Ford Eropa di tahun 1967, 20

tahun sebelum terbentuknya Masyarakat Ekonomi Eropa. Ford juga mendirikan North

American Automotive Operation pada tahun 1971 yang menyatukan operasi Ford di Amerika

Serikat, Kanada dan Meksiko, lebih dari dua dekade sebelum berdirinya North American

Free Trade Agreement.

Ford Motor Company bermula seabad yang lalu dari visi seseorang terhadap produk

mobil yang dapat menjawab kebutuhan konsumen. Kini, FMC adalah bagian keluarga besar

industri otomotif yang terdiri dari merek merek terkemuka seperti; Lincoln, Mercury, Mazda,

Jaguar, Land Rover, dan Volvo. FMC kini telah berkiprah hampir 200 tahun di industri

otomotif, dan terus berkembang menjadi perusahaan global yang senantiasa berorientasi pada

memproduksi mobil untuk menjawab kebutuhan konsumen yang senantiasa berubah.

Ford Motors merupakan salah satu dari tiga perusahaan manufaktur otomotif

terkemuka di Amerika Serikat. Berbasis di Michigan pada tahun 1903 oleh Henry Ford dan

tumbuh mencapai pendapatan sebesar $ 150 miliar dan memiliki lebih dari 370.000 karyawan

pada tahun 1996. Pada tahun 1970-an, industry semakin kompetitif, dengan adanya the Big

Three U.S Automakers- General Motors (GM), Ford, dan Chrysler. Dan juga persaingan

manufaktur dari luar negeri seperti Toyota dan Honda. Pada tahun 1999, Ford mengakuisisi

Volvo Swedia model dalam upaya untuk bersaing di pasar luar negeri dan memperluas ke

daerah lain. Selain itu, Ford meluncurkan sebuah restructuring plan yang disebut "Ford 2000"

yang bertujuan membangun kembali infrastruktur perusahaan. Proses ini berarti pengurangan

atau pengkonsolidasian Vehicle Centre (VC) mereka menjadi hanya lima yang beroperasi

yang membentang 200 negara. Reengineering yang utama misalnya Order To Delivery

(OTD), Ford Production System (FPS). Itu juga berarti pemotongan redudansi dan

membutuhkan Teknologi Informasi (TI) untuk menjadi kekuatan pendorong dan hubungan

antara Ford pusat di seluruh dunia. Fords new global approach diperlukan karena teknologi

dipekerjakan untuk mengatasi berbagai kendala yang dialami Ford. Dalam membangun

infrastruktur IT, Ford merupakan perusahaan yang berfokus pada pelaksanaan setup yang

mendukung protokol TCP / IP komunikasi berdasarkan departemen AS persyaratan

Pertahanan.

II. Case Overview

Tujuan kasus ini adalah untuk menyampaikan pemahaman tentang isu-isu yang

mengelilingi teknologi yang memungkinkan kelangsungan supply chains Ford Company, dan

langsung menghadapi kesulitan orang penting dalam perusahaan. Dalam konteks dari kasus

ini Ford Motor Company, di mana Teri Takai sebagai Direktur Sistem Supply Chain,

diberikan pertanyaan oleh para eksekutif senior dari perusahaan, pertanyaan “Bagaimana

seharusnya Ford menggunakan teknologi muncul untuk memperbaiki cara berinteraksi

dengan pemasoknya?” Untuk menjawab pertanyaan ini, Teri menyadari bahwa dia perlu

memikirkan hubungan tidak hanya dengan pemasok tetapi juga dengan dealer dan pelanggan.

Untuk tujuan ini, ia dan para staf anggota Supply Chain mempelajari "integrasi virtual" dari

Dell Computers. Mereka belajar bahwa integrasi virtual harus menyertakan desain tidak

hanya dari rantai pasokan, tetapi juga fulfillment, forecasting, purchasing, and a variety dari

berbagai fungsi lainnya yang telah lama dianggap terpisah dalam Ford.

Ford’s Existing Supply Chain and Customer Responsiveness Initiatives

Ford memiliki sejumlah inisiatif yang bertujuan menguntungkan posisi perusahaan

agar sukses dalam integrasi dengan perusahaan yang diperluas, termasuk pemasok dan

pelanggan.

Ford's Existing Supply Base

Pada akhir 1980-an, terdapat ribuan pemasok bahan produksi dalam jaringan

hubungan bisnis yang kompleks. Pemasok dipilih terutama berdasarkan biaya, dengan kurang

memperhatikan biaya rantai pasokan secara keseluruhan, termasuk kompleksitas ketika

berurusan dengan jaringan besar pemasok.

Dimulai awal 1990-an, Ford aktif mencoba untuk mengurangi jumlah pemasok yang

ditangani secara langsung. Terjadi pergeseran ke arah hubungan jangka panjang dengan

subset dari pemasok yang sangat handal yang memberikan seluruh subsistem kendaraan.

Pemasok "tingkat pertama" mengelola hubungan dengan pemasok dari basis yang lebih besar

dari subsistem komponen–tingkat kedua dan pemasok yang di bawah. Ford membantu

pemasok meningkatkan operasi mereka melalui berbagai teknik, termasuk persediaan JIT,

TQM, dan SPC. Dalam pertukaran untuk hubungan lebih dekat dan komitmen jangka

panjang, Ford mengharapkan penurunan harga tahunan dari pemasok. Akan tetapi,

penambahan IT yang memungkinkan penghematan biaya, tidak mudah dicapai; sementara

pemasok tingkat pertama telah mengembangkan kemampuan IT dengan baik (pemasok

berinteraksi dengan Ford melalui Electronic Data Interchange), mereka tidak dapat

berinvestasi dalam teknologi baru pada tingkat di mana Ford melakukannya. Begitu juga,

kematangan TI menurun dengan cepat pada tingkatan rantai pasokan yang lebih rendah.

Seperti anggota staf Takai yang lebih hati-hati sering amati, basis pasokan ini berbeda dalam

nature dan kompleksitasnya dari basis pasokan Dell.

Perbedaan utama lain antara Dell dan Ford adalah organisasional. Di Dell, aktivitas

pembelian dilaporkan ke dalam organisasi pengembangan produk. Di Ford, pembelian secara

organisasi, independen dari pengembangan produk dan telah menjadi kekuatan yang powerful

dalam Ford. Karena tipisnya jumlah material dan jasa yang dibeli Ford, penurunan yang

sangat tipis dalam pembelian biaya menghasilkan penghematan yang sangat signifikan.

Akibatnya, pembelian terlibat erat dalam hampir setiap keputusan produk. Insinyur

disarankan untuk menghindari diskusi harga saat berinteraksi dengan pemasok.

Ford Production System

Inisiatif Ford 2000 menghasilkan lima besar proyek rekayasa ulang corporationwide.

Salah satunya adalah Ford Production System. FPS adalah suatu sistem terpadu yang

bertujuan untuk membuat operasi manufaktur Ford lebih ramping, lebih responsif, dan lebih

efisien. FPS berfokus pada atribut kunci dari proses produksi, berkeinginan untuk tingkat

produksi dan pindah ke sistem yang lebih pull-based, dengan produksi yang disinkronkan,

aliran yang kontinu, dan stabilitas seluruh proses. Salah satu bagian penting dari FPS adalah

"Synchronous Material Flow", yaitu suatu proses atau sistem yang menghasilkan aliran

kontinu dari bahan dan produk yang didorong oleh jadwal kendaraan yang tetap, berurutan,

dan bertingkat, yang memanfaatkan fleksibilitas dan konsep lean manufacturing. Salah satu

kunci SMF adalah "in-line vehicle sequencing" (iLVS), suatu sistem yang menggunakan

perangkat penyimpanan kendaraan in-process (seperti bank dan ASRSs) dan perangkat lunak

komputer untuk memastikan kendaraan dirakit secara berurutan. Dengan begitu, Ford dapat

memberitahu pemasok tepatnya kapan dan di mana komponen-komponen tertentu akan

diperlukan suatu saat, dan buffer stock dapat dikurangi secara dramatis. Jika perakitan yang

berurutan tersebut dapat disimpan bertingkat, dan juga jika dapat diperkirakan dengan baik,

keuntungan akan dirasakan di seluruh rantai pasokan.

Order to Delivery

Salah satu “key process” Ford dalam menghemat waktu,dari pemesanan oleh konsumen

hingga pengiriman final product, adalah order to delivery (OCD). Pada tahun 1997 dan 1998

Pilot mengidentifikasi empat hal yang menyebabkan masalah waktu dalam supply chain.

1. Marketing

2. Material Planning

3. Vehicle Production

4. Transportation processes

Dalam mengimplementasikan OCD , Ford mengandalkan beberapa elemen yaitu ;

1. Melakukan forecasting akan permintaan konsumen secara berkelanjutan dari dealer

Sebelumnya Ford tidak pernah melakukan forecasting berdasarkan dealer.

2. Melakukan pemesanan yang terjadwal hal ini dimaksud agar produksi stabil. Gap

antara pemesana satu dengan yang lainya diakali dengan cara melihat historical

buying pattern tiap dealer.

3. Mengoptimalkan jadwal dan pengiriman kendaraan antar daerah, melalui transportasi

kereta api

4. Memperbolehkan tiap dealer untuk melakukan cat kecil kecilan atau merapihkan

beberapa komponen dalam mobil. Hal ini di maksudkan agar apabila ada kerusakan

kecil pada mobil dealer tidak perlu melakukan pemesanan baru.

Elemen elemen itulah yang di percaya oleh ford dapat menyediakan kualitas yang

lebih baik, meningkatnya tingkat kepuasan konsumen, rencana produksi yang lebih baik,

stabil dalam supply dan menghemat pengeluaran baik ford maupun dealernya.

Ford Retail Network

Ford Retail nerwork didirikan pada tanggal 1 Juli 1998 dan dioperasikan oleh Ford

Investment Enterprises Company. Ford Retail Network memiliki tujuan untuk menjadi

tempat eksperimen untuk pengembangkan cara terbaik di dalam distribusi retail dan

mengaplikasikan ke seluruh jaringan dealer dan menciptakan jaringan distribusi alternatif

untuk bersaing dengan jaringan dealer lainya.

Agar tercapainya tujuan tersebut, maka Ford Retail Network menggunakan

bermacam-macam cara membeli semua dealer Ford di pasar lokal agar dapat menghadapi

kompetitor-kompetitor tangguh seperti General Motors, Toyota, Honda. Selain itu Ford

Network Company bekerja sama dengan jaringan dealer-dealer lain yang besar seperti

Republic di Rochester. Memberikan pelayanan tertinggi kepada konsumen menyamarakan

semua desain showroom Ford agar konsumen memliki pengalaman yang baik sehingga

konsumen ingin dating kembali. Selain itu Ford Retail Network menaruh Service Outlet

dekat dengan pusat populasi agar memberikan kemudahan kepada konsumen dan

meningkatkan kepuasan atas layanan purna jual atas produk Ford.

Terdapat banyak perbedaan antara Ford Model dengan Dell Model. Ford Model

menggunakan Traditional model, sehingga Ford masih menggunakan Jalur Distribusi

(Distribution Channel) yang menjadi perantara antara manufaktur dengan konsumen

sedangkan di dalam Dell model, Dell langsung menjadi perantara langsung antara konsumen

dengan distributor.

Pada Traditional model, konsumen memesan barang pada distribution channel, yang

dimaksudkan disini adalah Ford Retail Network. kemudian pada distribution Channel,

distribution channel memesan kepada manufaktur dan selantjutnya manufaktur memesan

bahan baku untuk membuat produk kepada supplier. Setelah itu supplier mengirimkan barang

kepada manufaktur dan memulai kegiatan operasi produksi barang. Setelah produk yang

dipesan jadi, produk dikirim ke dealer dan dealer memberikanya kepada konsumen.

Berbeda dengan Ford Model, Dell model tidak menggunakan distribution channel

karena fungsi penjualan, R&D, dan manufaktur terintegrasi. Sehingga waktu produksi lebih

cepat dan membuat kepuasan konsumen lebih baik karena tidak perlu menunggu lebih lama

Selain ketiadaanya jalur distribusi pada Dell, Fungsi manufaktur, penjualan, dan riset &

pengembangan lebih terintergrasi dibandingkan pada Ford karena masih adanya Ford Retail

network selaku dealer atau jalur distribusi ford itu sendiri. Apabila melihat di gambar,

terdapat perbedaan jauh antara supply chain dell model dengan Ford Model. Di Ford model,

dalam supply chain consumen masih saja harus menghadapi dealer, order management, bill

of material, inbound & outbound logistics yang dimana cukup memakan waktu, berbeda

dengan dell model, dimana sales, R&d dan assembly terintegrasi sehingga produkpun lebih

cepat sampai ke tangan konsumen. Selain itu dapat meringkas biaya produksi dikarenakan

lebih sedikit proses yang dihadapi.

Dell’s Integrated Supply Chain

Dell Inc adalah perusahaan Amerika terkemuka di industri teknologi. Sejak didirikan

oleh Michael Dell pada tahun 1984, perusahaan telah menjadi pemimpin pasar dalam industri

teknologi komputer. Hal ini terutama terlibat dengan pembuatan dan penjualan komputer

pribadi, perangkat keras komputer dan puluhan produk komputer lain yang terkait. Dell Inc

telah selama bertahun-tahun menjadi organisasi persaingan monopolistis dengan pangsa pasar

yang sangat besar baik di Amerika dan banyak negara lain di seluruh dunia.

Dell computer merupakan perusahaan penjual komputer terbesar di dunia dengan

16.000 karyawan di 33 negara serta konsumen di 170 negara. Perusahaan ini memiliki kantor

pusat di Round Rock, texas, dekat Austin. Dalam 15 tahun Dell menjadi pengecer komputer

terbesar , mengalahkan IBM , Hewlett-Packard dan Compaq. Dell meninggalkan pesaingnya

baik dalam pertumbuhan maupun profibilitas. Salah satu alasan keberhasilan perusahaan ini

adalah karena kemampuannya menerapkan pengendalian dalam menentukan strategi ketika

lingkungan bisnis yang terus berubah. Pemilihan strategi yang tepat dibutuhkan oleh setiap

perusahaan demi kelangsungan kinerja perusahaan yang unggul. Dan sistem pengendalian

manajemen yang membantu dalam pemilihan strategi yang tepat untuk perusahaan.

Keberhasilan perusahaan Dell dalam mengimplementasikan system pengendalian manajemen

membuat perusahaan ini unggul dalam menghadapi pesaingnya. 

Strategi yang digunakan dell adalah dell berkomitmen untuk memberikan kepuasan

kepada konsumen dengan Produk yang berkualitas tinggi,memimpin dalam teknologi, harga

yang bersaing, akuntabilitas individu dan perusahaan, dukungan dan pelayanan terbaik di

kelasnya, Flexible customization serta keuangan yang stabil.

Pada tahun 1996 dell mulai menjual produknya melalui internet yang situsnya

adalah  www . dell . com . Dengan adanya internet, dapat membantu dell dalam menetapkan

inventory yang rendah dan mengirimkan PC sesuai pesanan. Selain untuk menjual atau

membeli barang, website dell ini menyediakan “Community Home” yang dapat memudahkan

konsumen/pelanggan dalam berinteraksi dengan pihak dell serta mereka juga dapat

melakukan “Join the Discussion, Share yur ideas, Read Our Blogs, Rating and Reviews”.

 Pada tanggal 1 November 2006, Website Dell mulai menawarkan notebook-notebook

yang menggunakan prosesor AMD (Inspiron 1501 dengan layar 15,4") dengan pilihan single-

core MK-36 prosesor, dual-core Turion X2 chips atao Mobile Sempron.

 Dell meningkatkan kecepatan aliran barang dengan kerjasama dan koordinasi secara

dekat dengan supplier. Dengan supplier seperti Sony, yang memproduksi monitor dengan

kualitas dan kehandalan yang bagus, Dell tidak perlu menimbun banyak persediaan. Dell

tidak perlu melakukan incoming inspection pada monitor yang dikirim oleh Sony karena

defect-nya sudah bisa ditekan ke bawah 1000 untuk setiap 1 juta produk. Dengan menjaga

hubungan baik dengan supplier. Dell juga mampu mengirimkan produk kepada pelanggan

dalam waktu satu hari.

The Decision

Takai menemukan perbandingan antara Dell dengan Ford dalam berbagai bidang, yang

disajikan dalam tabel di lampiran. Di samping kekurangan di bidang jalur distribusi, kunci

utama perbedaan antara Dell dengan Ford adalah kepemilikan Dell dalam pabrik perakitan.

Semua komponen yang dibutuhkan dalam perakitan dibuat oleh para supplier-nya. Perbedaan

lainnya adalah sistem penjualan, R&D, dan operasi manufaktur Dell yang lebih terintegrasi.

Semua prinsip operasi yang dianut Dell akan dibuat padanannya dalam rencana bisnis Ford

yang akan dikerjakan. Setelah membaca perbandingan tersebut, ternyata memang Ford dan

Dell berbeda dari berbagai dimensi. Virtual integration yang akan dilakukan Ford

memerlukan perubahan yang mendasar di dalam proses operasinya; sebagian proses yang

tadinya push harus diubah menjadi pull. Proses-proses ini akan dibahas dalam tabel pada

lampiran.

III. Analisis Kasus

QUESTION 1 : What advantages does Dell derive from virtual integration?

Virtual Integration, adalah sebuah konsep kerjasama untuk memaksimalkan value

chain dengan memaksimalkan pemanfaatan teknologi informasi untuk sharing informasi yang

dibutuhkan antar pihak – pihak yang terlibat. Tujuan utamanya adalah untuk memberikan

value yang sebesar – besarnya kepada customer dengan tetap mendapatkan profit untuk

sustainability perusahaan. Untuk case Dell dilakukan dengan share informasi dan plan secara

free, kolaborasi, share design database dan metodologi.

Dell merupakan suatu perusahaan yang berhasil menciptakan bisnis bernilai $12

billion hanya dalam waktu 13 tahun. Prestasi yang berhasil diraih oleh Dell ini dikarenakan

Dell memiliki strategi yang efektif dan effisien. Prinsip yang dipakai oleh Dell adalah

mengalokasikan modal yang dimiliki ke proses yang bisa memberikan value added untuk

customer. Prinsip inilah yang terus dipegang teguh oleh Dell dalam menjalankan bisnisnya.

Dell menerapkan strategi sell directly kepada customer yang dikenal sebagai direct

business model. Banyak keuntungan yang bisa didapat dari strategi ini, diantaranya Dell bisa

mengurangi reseller markup, cost, dan resiko dalam pendistribusian inventory dalam jumlah

yang besar. Dan keutungan yang paling besar nilainya adalah bahwa Dell bisa mejalin

relationship dengan customer dan suppliernya, dimana hal ini sangat penting untuk

kelancaran bisnisnya. Dengan menggunakan teknologi dan informasi, Dell berhasil

mendapatkan efisiensi dalam kerjasama antara supplier, manufaktur, dan customernya

sebagai suatu mata rantai value chain. Dell menyebutnya dengan virtual integration, yaitu

kerjasama antar beberapa partner/perusahaan dimana masing-masing pihak memberikan

kontribusinya sesuai dengan spesialisasinya untuk mendapatkan goal yang sama. Rule yang

dipegang oleh Dell adalah bahwa memiliki sedikit partner yang benar-benar memiliki

reliability yang tinggi di bidangnya. Sebagai contoh, Dell bekerja sama dengan Sony untuk

pengadaan monitor, dimana Sony telah dikenal sebagai perusahaan yang telah memiliki

kredibilitas tinggi dalam memproduksi monitor yang berkualitas. Dell bekerjasama dengan

perusahaan expedisi seperti UPS dan Airbone Express untuk menangani masalah distribusi.

Dell meng-outsource pegawai dari supplier dan perusahaan lain untuk terlibat dalam design

produk dan pelayanan after sales.

Virtual integration membantu Dell dalam mencapai koordinasi dan fokus dalam

bisnisnya. Dell tidak membuat semua komponen personal desktopnya sendiri, tetapi dengan

menyerahkan kepada partnernya yang memang memiliki spesialisasi terhadap bidang

tersebut. Dell hanya fokus pada delivering solutions and systems kepada customer. Dell

benar-benar tau apa yang dilakukannya.

Strategi Dell dengan tidak memproduksi semua komponen personal desktopnya

sendiri memberikan keutungan yang sangat berarti bagi Dell. Karena dengan begitu, there are

fewer things to manage, fewer things to go wrong. Bagi Dell,inventory velocity adalah suatu

hal yang sangat penting. Semakin cepat inventory moving, maka business opportunity akan

bisa diraih lebih cepat dari competitor.

Ada satu alasan yang menyebabkan para competitor Dell sulit untuk bersaing dengan

Dell. Dell tidak hanya menjual productnya secara langsung, tetapi Dell juga mampu untuk

forecast demand. Ini adalah salah satu strengthness yang dimiliki Dell untuk meningkatkan

barrier to entry bagi competitornya. Dell juga melakukan segmentasi bagi customernya

dengan tujuan untuk lebih memengerti kebutuhan customernya. Karena dengan adanya

segmentasi ini, Dell bisa mengetahui personal computer seperti apa sebenarnya yang benar-

benar dibutuhkan oleh setiap customernya. Karena setiap customer memiliki kebutuhan yang

berbeda-beda terhadap personal computer, sehingga memungkinkan untuk memberikan

customize product bagi customer dan extend bisnis ke arah penyediaan customer’s software.

Benefit

1. Suppliers memiliki inventory untuk digunakan pada proses produksi – Effective

Cost Measures

2. Mereka dapat memaintain shiping points, Delivery time ranges – Enables JIT

process. Zero Disruption of Manufacturing Process due to Transportation

Delays

3. External Logistics supplier digunsksn untuk mengatur internal supply chain –

Better Inventory Management

4. Fokus pada Strategic Partnerships – Less number of suppliers, leaner process of

Supply Chain.

QUESTION 2 : How important are these advantages in the auto business?

Dengan bermitra dengan supplier memudahkan FORD dalam memenuhi kebutuhan

bahan baku /komponen berkualitas, ketepatan waktu mendapatkan komponen/bahan baku,dan

efisiensi biaya. Oleh karena itu, keuntungan yang diperoleh dengan melakukan virtual

integration memiliki peran yang penting bagi rantai pasokan Ford. Selain itu, bila Ford juga

dapat bermitra dengan dealer dan konsumennya dengan lebih terintegrasi maka dapat

memudahkan Ford untuk melakukan “Forecasting Demand” produk Ford kedepan, sehingga

dapat merencanakan pengadaan logistic produksi di masa yang akan datang.

QUESTION 3 : What chalengges must Ford must overcome that Dell doesn’t face?

Kondisi Dell

DELL melakukan pembauran IT yang baik dengan supplier dan customernya.

DELL dengan cepat memperoleh informasi tren yang produk yang dibutuhkan

customer, sehingga dell memungkinkan membuat pendekatan penjualan di masa yang

akan datang.

Integrasi Virtual DELL dapat dengan mudah berkomunikasi mengenai level inventori

dan pemenuhan kebutuhan ke supplier dalam hitungan satu hari bahkan dalam jam

Challenges:

1. Harga Biaya mobil yang jauh lebih mahal daripada harga komputer. Hal ini

menyebabkan konsumen yang ingin membeli mobil ingin melakukan test drive

terlebih dahulu sebelum membelinya.

2. Mobil memiliki komponen sebanyak kurang lebih 20.000 sedangkan komputer tidak

sebanyak itu, karena itu di butuhkan support dalam system ford agar meringankan

tugas ford.

3. FORD Lebih kompleks dari DELL (salah satunya dengan system produksi dan

pendekatan penjualan) ,untuk itu, Integrasi Virtual yang harus dibangun tidak hanya

didesain untuk Supply Chain semata. Tetapi juga untuk pemenuhan target, forcasting,

pembelian dan variabel fungsi lain yang selama ini terpisah di dalam Hirarki FORD

Selain itu sifat industri otomotif, Ford memiliki beberapa warisan historis yang

menimbulkan tantangan bila pindah ke model bisnis langsung. Pertama, kompleksitas

proses - jaringan pemasok Ford memiliki banyak lapisan pemasok sementara Dell

memiliki hanya beberapa pemasok. Kedua, Ford memiliki untuk mengelola fasilitas

manufaktur sebanyak 180 yang jauh lebih banyak daripada Dell yang hanya 3 unit.

QUESTION 4 : Is the Dell model really rellevant to ford?

Beberapa bagian yang tidak relevant dengan nature ford apabila model Dell diterapkan,

yaitu:

Perusahaan Ford tidak mungkin menerapkan sistem build to order (BTO) murni,

karena bisnis automotive lebih kompleks daripada komputer:

1. Komponen yang lebih banyak

2. Terdiri dari banyak supplier yang terbagi atas tiga lapisan.

Ford memiliki pabrik yang menyimpan inventori komponen. Beberapa perusahaan

automotive membuat gudang saja yang diisi dengan produk dari supplier, contoh:

bridestone menaruh produknya pada gudang Astra.

Adanya masalah dalam koneksi ke supplier dan pihak eksternal lainnya yang

memiliki teknologi lebih rendah dari Ford. Sehingga system secara integrasi virtual

dianggap tidak dapat diaplikasikan.

Pembelian Ford secara organisasi independen dari pengembangan produk, sementara

Pembelian Dell melapor pada pengembangan produk dan terintegrasi.

Ketika melakukan penjualan terdapat perbedaan perilaku konsumen komputer dan

kendaraan, yang membuat model Dell tidak relevant

o Dalam menentukan keputusan pembelian khususnya mobil Calon pembeli

membutuhkan test drive, sehingga Ford sulit untuk melaksanakan direct sales

seperti Dell. Direct sales yang dimaksud adalah melalui media E-commerce.

o Jika Ford melakukan Direct Sales, maka distribusi Chanelnya akan kehilangan

pangsa pasar dan memutuskan hubungan. Jika terjadi retur, maka akan

memakan biaya angkut tambahan yang besar jumlahnya.

QUESTION 5: What should Teri Takai recommend to Ford’s senior executives?

Dell menggunakan konsep virtual integration, yang mampu memberikan keuntungan

baik bagi Dell maupun pemasoknya. Model ini menawarkan kelebihan berupa koordinasi

yang sangat presisi dalam setiap tahap di supply chain, yang biasanya hanya dapat diperoleh

ketika produsen mengakuisisi pemasok. Di sisi lain, Dell juga dapat memperoleh barang

berkualitas tinggi karena masing-masing pemasok memiliki keahlian di bidangnya masing-

masing. Singkatnya, virtual integration yang dirancang oleh Michael Dell ini mampu

meningkatkan koordinasi sekaligus fokus pada kualitas produksi, sehingga berpotensi

menjadi model bisnis masa depan.

Akan tetapi, Dell memiliki produk yang sangat berbeda dengan Ford. Produk Dell

merupakan produk laptop yang berukuran kecil sehingga mudah dipindahkan secara cepat.

Harga dari produk Dell juga relatif jauh lebih murah daripada produk Ford, sehingga risiko

yang dihadapi kedua perusahaan juga berbeda. Prosedur pembelian laptop dengan mobil juga

sangat berbeda. Laptop sebagai barang yang relatif kecil dan murah daripada mobil dapat

dipesan langsung ke produsen oleh pelanggan melalui internet, sedangkan prosedur

pemesanan mobil jauh lebih rumit. Biasanya, pemesanan mobil dilakukan melalui dealer

yang kemudian melakukan pemesanan ke produsen.

Oleh karena itu, Ford tidak bisa serta-merta mengadopsi model bisnis Dell, karena

nature produk mereka yang berbeda. Prinsip-prinsip operasi Dell seperti virtual integration,

velocity, serta demand pull dapat langsung diaplikasikan pada Ford, karena mekanismenya

cenderung mirip. Sementara hubungannya dengan pelanggan tidak bisa mengadopsi model

Dell yang memungkinkan pelanggan memesan langsung kepada produsen. Pelanggan tetap

harus memesan produk ke dealer, kemudian dealer memesan kepada Ford secara online.

1. Ford dapat melakukan sistem teknologi Integrasi Virtual, karena:

Supplier (tier 1 dan 2 ) dapat masuk ke dalam database produksi sentral untuk

mengetahui tingkat persediaan di dalam gudang, sehingga apabila dibutuhkan

suatu komponen, maka supplier dapat langsung melakukan pengiriman ke

bagian produksi Ford. Sistem web-based supply chain ini dipastikan memiliki

tingkat keamanan yang cukup, karena akses supplier ke dalam sistem Ford

dapat dibatasi dan diawasi.

Selain itu, hal ini juga dapat mengurangi kemungkinan kehilangan supplier

tier 2 yang dianggap penting bagi proses produksi. Karena apabila terjadi

sesuatu dengan supplier tier 1, maka hubungan dengan tier 2 juga dapat

terputus. Apabila Ford memiliki akses langsung kepada tier 2, maka hubungan

yang lebih stabil dapat tercipta mengingat tier 2 tidak hanya berhubungan

dengan tier 1, namun juga dapat langsung terhubung dengan Ford.

2. Ford mengupayakan hubungan kerjasama antara Departemen Pembelian dengan

bagian Pengembangan Produk, sehingga dapat menekan biaya/cost juga

meningkatkan efisiensi produksi, karena:

Sistem kerjasama antara Departemen Pembelian dengan bagian

Pengembangan Produk ini dapat menghasilkan keputusan belanja komponen

input yang sesuai dengan standart yang ditetapkan oleh Ford dan para

teknisinya.

Sistem pembelian ini dapat mengurangi batch cost, dengan memesan lebih

banyak komponen, namun mengurangi resiko adanya penumpukan inventory

yang besar di gudang.

Departemen Pembelian akan mencari supplier yang dapat memberikan

komponen produksi dengan harga yang paling sesuai terhadap batch size.

3. Ford dapat bekerjasama dengan pihak ketiga, dalam hal ini adalah dealer ataupun

melakukan outsourcing dari perusahaan lain, untuk melakukan Demand Forecasting,

sehingga Ford dapat merencanakan pengadaan logistik produksi untuk masa yang

akan datang secara lebih akurat. Hal ini sangat penting di dalam

mengimplementasikan FORD 2000 yaitu Ford Production System (operasi pabrikasi

agar lebih responsif dan efisien dengan berfokus pada aliran material yang

berkesinambungan dari kendaraan dalam proses unit hingga assembling) dan Order to

Delivery yang bertujuan untuk memotong waktu order dari 60 hari menjadi 15 hari

saja.

QUESTION 6: The Consequences for Ford if they are too aggressive or too timid with

this issues

JIKA TERLALU AGRESIF

Dari sisi supply bahan-bahan produksi.

Supply bahan baku pada ford setelah tahun 90 memakai pendekatan long term

relationship dengan satu supplier ‘tier pertama’ yang terpercaya dan terpilih untuk

menyediakan semua kebutuhan produksi ford yang kemudian me-manage relationship

dengan sub-supplier lainnya yang menyediakan sub komponen dsb, dibawahnya,

yaitu pada tier 2 dan 3. Resiko yang mungkin terjadi jika terlalu agresif

mengimplimentasikan IT pada hubungan dengan supplier adalah karena supplier baik

tier 1,2,3 (terutama tier 2 dan 3) belum sepenuhnya mampu dalam mengimbangi IT

system yang diimplementasikan oleh ford, baik karena budget yang kurang memadai

atau kurangnya tenaga ahli dan IT maturity supplier-supplier ini, akan menyebabkan

implementasi IT oleh ford menjadi tidak maksimal atau bahkan terhambat. Hal ini

selanjutnya akan menyebabkan inefisiensi produksi, timbulnya biaya-biaya tambahan,

dan lebih jauh turunnya kepuasan konsumen dan berujung pada turunnya nilai saham

perusahaan. Hal ini tentu menjadi kontradiksi terhadap pencapaian tujuan bisnis yaitu

meningkatkan shareholder value dan customer responsiveness seperti yang dikatakan

CEO ford. Selain itu, karena struktur organisasi ford dimana divisi pembelian berdiri

sendiri dan berhubungan dengan segala lini produksi untuk mensupply bahan baku,

sistem yang kompleks harus diterapkan dalam internal perusahaan itu sendiri karena

pentingnya divisi ini, yang mensyaratkan besarnya investasi yang harus dikeluarkan

sementara kondisi supplier belum dapat mengimbangi seperti dijelaskan diatas.

Dari sisi produksi

Produksi ford sejak tahun 1995 menggunakan konsep Synchronous Material

Flow (SMF) dimana permintaan bahan baku disesuaikan berdasarkan tahapan

produksi / perakitan mobil. Konsep ini kemudian berhubungan dengan konsep JIT

pada hubungan dengan supplier dimana perusahaan memesan bahan baku berdasarkan

kebutuhan dan pesananan beberapa hari sebelum digunakan. Penerapan IT yang

tergesa-gesa dan tidak matang baik dalam hal perancangan sistem ataupun karena

ketidaksiapan supplier dalam mengantisipasi sistem yang baru ini dapat menyebabkan

produksi mandek dan tidak tercukupinya kebutuhan konsumen. Selain itu produksi

juga berusaha untuk meminimalisir waktu pengiriman mobil sejak dipesan menjadi 15

hari dari sebelumnya 60 hari. Hal ini membutuhkan perhatian perusahaan pada

penerapan sistem IT yang terkoneksi dengan dealer untuk memastikan produksi

berdasarkan perkiraan permintaan. Dengan sistem dealer yang terintegrasi, hal ini

bukan merupakan masalah, dan dengan diimplementasikan dengan tenaga ahli yang

terpercaya akan menambah kepuasan konsumen. Dengan resiko tentunya jika tidak

matang dan sistem tidak berjalan dengan baik hal ini tidak tercapai dan kepuasan

konsumen menurun.

Dari sisi retail

Ford berusaha untuk mengintegrasi retailernya dengan mengambil alih dealer-

dealernya. Dengan menggunakan IT secara agresif, akan menambah interkoneksi

antara dealer dengan ford pusat sehingga tujuan dan pencapaian setiap dealer akan

sejalan dengan tujuan dan pencapaian ford secara umum, dan menambah kepuasan

pelanggan dan pada akhirnya meningkatkan nilai perusahaan.

JIKA TERLALU LAMBAN

Dari sisi supply bahan-bahan produksi.

Dengan implementasi IT yang lamban, ada resiko bahwa ford akan tertinggal

dari kompetitor-kompetitornya dalam hal penyediaan bahan baku yang efisien, karena

dengan supplier baik tier 1 ,2 dan 3 tidak terkoneksi dengan baik sehingga penerapan

JIT inventory supply tidak tercapai. Hal ini selanjutnya akan menyebabkan inefisiensi

pada produksi dan turunnya kepuasan pelanggan. Namun dengan implementasi yang

lamban namun matang, sampai menunggu setiap pihak terkait siap dalam penerapan

IT ini, baik internal perusahaan maupun supplier-supplier yang ada, resiko kegagalan

sistem akan sangat jauh dapat diminimalisir, sehingga investasi pada jalur supplier ini

akan benar-benar mendapatkan dampak positifnya.

Dari sisi produksi.

Jika ford terlalu lamban dalam implementasi IT pada produksi, konsep

Synchronous Material Flow (SMF) dan Order Delivery Time yang sebesar 15 hari

tidak akan tercapai dengan cara yang efisien dan dapat mengakibatkan hilangnya

market share ford. Dilain pihak seperti pada sisi purchasing, dengan penerapan yang

matang dan berhati-hati investasi disini akan benar-benar membuahkan hasil dengan

tingkat resiko kegagalan yang kecil.

Dari sisi retail

Dengan penerapan IT yang lamban pada pengintegrasikan dealer-dealer ford,

penjualan dengan kesesuaian dengan tujuan ford pusat akan tidak tercapai atau

berjalan dengan tidak efisien.

Exhibit

Dell Ford

Operating Principles Breakthrough Objectives

Order Delivery Customers

Sales

R&D

Assembly

Commodity Suppliers

CoCommodity Suppliers

Co

Customer Intimacy

Demand Pull

Velocity

Virtual Integration

Demand to Delivery, FRN

Ford Production System, Order to

Delivery, Supply Chain Mgmt.

Leadership

Order to Delivery, Ford Product Development System

Fixed to Variable Cost Shift, Modular

Assembly, Extended Enterprise

Inbound Logistics

Customer

Dealers

Order Mgmt

Outbound Logistics

Plant/Site Operations

Supplier

OTD

DTD

FPDS

Supply chain

leadership

FRN

CFOP

FPS

FPS

Bill of Material

Dell Processes Ford

Suppliers own inventory until it is used in production

Suppliers maintain nearby ship points, delivery time 15 minutes to 1 hour ◊

External logistics supplier used to manage inbound supply chain ◊

Customers frequently steered to PCs with high availability to balance supply and

demand

◊

Demand forecasting is critical – changes are shared immediately within Dell and

supply base

Demand pull throughout value chain – “information for inventory” substitution

Focused on strategic partnerships: suppliers down from 200 to 47 ◊

Complexity is low: 50 components, 8-10 keys, 100 permutations

Exhibit 2

Process Push Pull

Design Design strategy

Please everyone

Mainstream customer wants

Marketing Vehicle combinationsPricing StrategyVehicle purchase incentives

More is betterBudget-drivenHigher

MinimalMarket-drivenLower

Manufacturing and supply

Capacity planning

Multiple material/capacity constraints, dirven by program budget

Market-driven (no constraints, FPV/CPV+10% for vehicle,

Schedule and build stability

Maximize production – make whatever you can build

+15% for components.Schedule from customer-driven order bank, build to schedule

Dealer network

Dealer ordering

Order to delivery timesInventory

Dealership model

Orders based on allocations and capacity constraintsLonger (60+ days)High with low turnover

Independent dealerships, negotiations with company

Order based on customer demand

Shorter (15days or less)Low with rapid turnover Company controlled dealership (Ford Retail Network)

References

Applegate, Corporate Information Strategy and Management, Eight Edition, McGraw Hill, 2009

Roger G. Schroeder, Operation Management, Contemporary Concepts and Cases, Fourth

Edition, McGraw Hill, 2008.

Roger Merkle,Former Manager, North American Inventory Planning Department, Supply

Chain Monitoring Ford Parts Supply & Logistics Case Study, Stanford university.

http://www.ford.com

http://www.uwosh.edu/faculty_staff/wresch/case9b.htm

http://www.dell.com