Par

l’ExempleEnjeux RH et nouvelles technologies d’apprentissage :

dix entreprises témoignent

Par Bruno Dufour

�

Fusion-acquisition, développement à l’interna-tional, changement de métier, innovation... Dans un monde aux mouvements fréquents et rapides, de plus en plus d’entreprises perçoivent l’intérêt des Nouvelles Technologies d’Apprentissage pour les aider à déployer leur stratégie.

La reconduction bon gré mal gré du plan formation de l’an passé a vécu. Les directions des ressources humaines mettent aujourd’hui leurs politiques de développement des compétences au service du déploiement de la stratégie de l’entreprise. Une bonne politique de développement consiste à aider l’organisation à se doter des compétences critiques pour ses métiers d’avenir, à aider les managers à s’approprier les enjeux stratégiques et à accroître leur performance opérationnelle mais aussi à adapter les comportements et les valeurs pour créer une culture commune, à attirer et à fidéliser les talents indispensables, et ce dans le monde entier.

Parce qu’il faut démontrer de la réactivité, parce qu’il faut toucher plus de personnes dans plus de pays, parce qu’il faut répondre aux besoins de chaque individu et parce qu’il faut réussir tous ces défis à budget constant voire en diminution, le recours à un « e-déploiement » de la formation s’impose progressivement dans les esprits et dans les pratiques.

Cet ouvrage a pour ambition de démontrer que les Nouvelles Technologies d’Apprentissage sont aujourd’hui bel et bien ancrées dans le quotidien des entreprises. Témoignages à l’appui, il atteste de l’apport des programmes de formation à distance dans la conduite permanente du changement comme dans la réussite des virages stratégiques que les entreprises sont parfois amenées à prendre.

Préambule

Bruno Dufour (Essec, EHESS) est à la fois un homme d’entreprise et d’enseignement supérieur. Après avoir débuté dans le marketing, obtenu une bourse de recherche

FNEGE pour la Creative Education Foundation de l’université de Buffalo aux états-Unis, il a enseigné à l’Essec puis a dirigé pendant dix ans une entreprise du secteur Sport-Textile, avant de devenir directeur du groupe ESC Lyon (EM Lyon). Il a repris ensuite des responsabilités en entreprise, d’abord chez Renault, puis chez Auchan, où il a monté les programmes de formation des dirigeants et l’université d’entreprise.

Il est un des fondateurs de la procédure d’accréditation européenne des Business Schools (Equis) dévelop-pée par l’European Foundation for Management Development. Il intervient d’ailleurs en tant qu’expert auprès de l’EFMD. Auteur de nombreux articles dans le domaine de l’enseignement du management, il a publié récemment MBA l’essentiel (EO 2004), Le DRH Stratège, avec Yves Réale (EO 2005) et Les meilleures pratiques de développement des dirigeants, avec l’EFMD (EO 2006).

Il est aujourd’hui consultant en formation de dirigeants auprès des entreprises et des écoles de management.

L’expert

2

�

Sommaire

Fusion - Acquisition ................................................................... 4

Culture d’entreprise ................................................................... 8

Déploiement de la stratégie ..................................................... �2

Changement de métier ............................................................ �6

Optimisation des coûts ............................................................ 20

Internationalisation .................................................................. 24

Entreprise en réseau ............................................................... 28

Développement....................................................................... �2

Université d’entreprise ............................................................. �6

Innovation............................................................................... 40

4

01Fusion - Acquisition

5

AvISD’ExPERT

3 800 milliards de dollars : c’est le montant auquel s’élève l’ensemble

des fusions et aquisitions

opérées en 2006.

Semblable à celle qui avait caractérisé la deuxième moitié des années 90, une nouvelle vague de fusions et d’acquisitions s’opère depuis 200�. D’après l’organisme Thomson Financial(�), elles ont atteint quelque � 800 milliards de dollars en 2006 (+�8 % par rapport à 2005), dépassant le précédent record de 2000 (� 400 milliards de dollars). Les firmes américaines et, en Europe, les firmes britanniques et françaises ont été, avec les entreprises chinoises, les principales cibles de ces opérations en 2006. Fort logiquement, les mêmes acteurs se retrouvent du côté des pays acquéreurs.

D’un point de vue sectoriel, les fusions et acquisitions concernent un grand nombre de secteurs dont l’énergie (surtout aux états-Unis) et la banque-finance (principalement en Asie). Elles reposent davantage sur des motivations stratégiques plutôt que financières, ce que traduit la nature horizontale de la majorité de ces opérations (7� % contre 48,7 % en �999 et 2000 selon le Boston Consulting Group(�)). Leur but principal ? Du point de vue de l’entreprise « conquérante » : accroître son activité économique et augmenter ses profits.

On parlera alors de croissance externe à l’opposé d’une croissance organique (ou croissance interne), réalisée par l’augmentation du chiffre d’affaires sur un même périmètre de sociétés.

En la matière, l’environnement écono-mico-politique joue bien souvent un rôle décisif dans le développement de ces opérations que les initiés baptisent de l’abréviation de « fusac ».

Ainsi les fusions et acquisitions peuvent-elles s’effectuer en réaction à des chocs. Un exemple ? Depuis la chute du mur de Berlin, les économies autrefois planifiées se sont révélées être un moteur important des fusions dans les années 90, en créant d’énormes potentialités via les programmes de privatisation. Idem dans le cadre de la déréglementation des marchés, comme par exemple le démantèlement des monopoles publics.

Parmi les principaux effets escomptés, les experts citent souvent l’obtention d’une plus grande efficacité via les économies d’échelle (notamment pour des firmes d’une même branche d’activité), l’élimination de dépenses liées à la rivalité, des gains de productivité liés aux synergies créées...

Il est nécessaire pour les entreprises concernées d’anticiper le processus de fusion / acquisition et de se donner le temps et les moyens de construire une culture d’entreprise en ciblant d’emblée l’ensemble des collaborateurs.

© C

OM

STO

CK IM

AGES

/ J

upite

rimag

es

6

AvIS

D’Ex

PERT

Autre bienfait : une diversification d’un point de vue géographique (comme le rachat de KLM par Air France) ou du point de vue des produits (rachat d’Arcelor par Mittal). Cette diversification permet de proposer une offre plus complète et de répartir les risques. Toutefois, mettent en garde les économistes, fusion ne rime pas forcément avec succès, la performance de la nouvelle entité n’étant pas toujours au rendez-vous. Les fusions et acquisitions peuvent en particulier se traduire par l’absence de création de valeur boursière (pour la moitié d’entre elles) voire par la destruction (pour un quart d’entre elles)(4), sans parler des suppressions d’emplois, de la baisse de la productivité ou de la baisse du chiffre d’affaires.

Les raisons de ces échecs résident le plus souvent dans des cultures d’entreprise trop différentes (comme la fusion avortée de Renault et volvo au milieu des années 80), une mauvaise gestion d’une offre hostile (la proie se sentant humiliée), une mésentente des dirigeants mais aussi

et surtout la croyance – fausse – que les problématiques d’intégration sont des processus « naturels ».

Or de telles opérations de fusion conduisent en général à un certain nombre de restructurations (revoir la gamme de produits, fermer des sites...), et à poser la question du partage des responsabilités dans un

contexte où les différences culturelles peuvent être des contraintes de taille (en termes de gestion des RH, d’environnement juridico-légal, d’attentes des différentes parties prenantes…).

D’où, pour les entreprises en question, la nécessité d’anticiper le processus proprement dit et de se donner le temps et les moyens de construire une culture d’entreprise en ciblant d’emblée l’ensemble des personnels.

à ce titre, les nouvelles technologies d’apprentissage telles que l’e-learning peuvent représenter l’un des moyens privilégiés pour démultiplier l’impact de cette approche volontariste et collégiale de création d’une entité et d’un destin communs.

(�) Thomson Financial, Mergers & Acquisitions Review, Fourth Quarter 2006(2) Ibid(�) Cité par A.Michel et C.Gatinois, “Nouvelle accélération en 2007 de la

vague de fusions”, Le Monde, 27 juin 2007(4) Boston Consulting Group, “Trends in postmerger acquisition” (2007)

Le but principal ? Du point de vue de l’entreprise « conquérante » : accroître son activité économique et augmenter ses profits.

7

TéMO

IGN

AGE

www.lorem.com

Sanofi Aventis fait rimer fusion et formation

Une fusion entre deux sociétés implique nécessairement de la part des directions des ressources humaines qu’elles mettent un frein sur les programmes de formation en cours au sein des deux entités convergentes. Une fois la fusion opérée, la relance de programmes communs prend un certain temps à se mettre en place. C’est pourquoi, au cours de la fusion entre Sanofi et Aventis en 2005, la direction du développement des Hommes de la région Europe et Canada a cherché à assurer le maintien d’une offre de services avec le lancement d’un programme de formation à distance baptisé « E campuS ». L’objectif était de ne pas marquer d’interruption dans la gestion des compétences et des carrières de ses cadres.

Des managers au cœur du dispositif, déployé en un temps recordLa phase préparatoire a consisté à valider l’adéquation des contenus CrossKnowledge avec les besoins de développement en leadership de la cible de managers concernés. De concert avec la direction des ressources humaines, CrossKnowledge a donc travaillé

sur la concordance entre ses programmes de formation et les priorités du groupe. En six mois, un dispositif de formation managériale appuyé sur l’ensemble des formations du catalogue CrossKnowledge était déployé. Pour inscrire le programme dans une véritable logique de développement des compétences, la démarche de formation est accompagnée par les managers, qui prescrivent les parcours adaptés à chacun de leurs collaborateurs et évaluent ainsi ensuite avec eux leur niveau d’avancement, à travers des tableaux de bord.

E campuS, un programme opérationnel et pérenneAprès une phase pilote conduite avec sept pays européens, l’offre de services E campuS a été élargie à �5 pays en 2006. 86 % des sessions prescrites ont été menées à leur terme. En 2007, ce sont à nouveau � 000 cadres qui ont tiré profit de ce programme. Compte tenu du succès de ce programme pour accompagner la fusion, la formation à distance est devenue un maillon de la stratégie de développement des compétences managériales.

Premier groupe pharmaceutique en Europe et troisième mondial

Enjeu : assurer la formation des cadres des deux entités dans un contexte de fusion

Effectif : �00 000

Solution : « E CampuS », un pro-gramme de formation managériale à distance basé sur les formations du catalogue CrossKnowledge

Résultat : programme exporté en 2006 et 2007 dans �5 pays avec une excellente participation : 86 % des sessions prescrites menées à terme

La formation à distance est

devenue un maillon indispensable de

la stratégie de développement

des compétences managériales

Brigitte Rocque, Directrice du

développement des Hommes

pour la région Europe et Canada,

Sanofi-Aventis

Qui dit fusion-acquisition dit interruption des programmes de formation et redéfinition nécessaire de valeurs d’entreprise communes aux deux entités. Pour intégrer l’appropriation de ces valeurs aux programmes de formation, les DRH des groupes Sanofi Synthelabo et Aventis, qui ont fusionné début 2005, ont misé sur la formation à distance via un programme élaboré par CrossKnowledge.

En B

REf

Crédit photo : © John Foxx / Photoalto

8

01Culture d’entrepriselodore juglio

9

AvISD’ExPERT

C’est la crise économique des

années 70 qui, en France, a favorisé le développement

de la notion de culture

d’entreprise.

Succès de Renault-Nissan, crises à répétition chez Daimler-Chrysler, tensions autour de la fusion BNP-Paribas... L’actualité économique fourmille d’illustrations de l’influence de la culture locale, professionnelle ou d’entreprise sur les façons d’agir ou de penser des salariés et des dirigeants.

La culture d’entreprise est abon-damment mise en avant par les managers ou les directions de la communication des organisations, quelle que soit leur taille. Faite de valeurs, de croyances et de normes de comportement implicites, elle se révèle bien souvent au grand jour au moment où elle se confronte à une autre, par exemple lors d’un rapprochement (fusion, acquisition) ou d’une restructuration. Une vaste étude européenne menée il y a quelques années par le cabinet AT Kearney confirme que, selon les managers interrogés, elle représente la principale cause d’échec lors de rapprochements.

Dès les années 80, la culture d’entreprise est donc progressivement prise en compte, tant pour le quotidien de l’activité que pour les projets de développement... même si

cette notion suscite alors perplexité et agacement chez les dirigeants. En France, soulignent les experts, depuis la crise économique des années 70, le contexte était favo-rable au développement de cette notion : les dirigeants d’entreprise devaient en effet relever le défi de remobiliser les salariés épargnés par des vagues de licenciements souvent traumatisantes. La culture d’entreprise prenait toute sa valeur, véritable ciment de l’organisation, constituant les fondations indispensables à tout chantier d’envergure.

Mais comment cerner cette culture pour mieux l’intégrer aux processus opérationnels et stratégiques de l’entreprise ? Le sujet n’est pas simple, car à trop vouloir se précipiter pour caractériser la culture d’une entité, mettent en garde les spécialistes de l’interculturel, le risque est grand de calquer cette dernière sur les divisions fixées par la hiérarchie ou les spécialisations fonctionnelles habituelles, alors même que les frontières des groupes culturels ne correspondent pas toujours à ce découpage. Par exemple, les cadres peuvent se sentir à la fois culturellement différents, car ils

Seule une politique d’alignement sur les valeurs fortes de l’entreprise permettra de solidifier ce véritable sédiment que constitue la culture d’entreprise pour son développement.

© G

OO

DSHO

OT

/ Ju

pite

rimag

es

�0

AvIS

D’Ex

PERT

appartiennent à plusieurs fonctions (marketing, finance, production), et proches puisque membres du même groupe socioculturel.

Très concrètement, la définition d’une culture passe sans nul doute par un questionnement assez dense, sans sujet tabou : l’entreprise a-t-elle l’habitude de prendre des risques pour rechercher des opportunités ou cultive-t-elle l’art du statu quo ? Les managers sont-ils sensibles au rôle social de l’entreprise ou cherchent-ils la productivité à tout prix ? L’entreprise a-t-elle confiance en ses collaborateurs et partenaires ou préfère-t-elle protéger au maximum la confidentialité des informations ? Les décisions sont-elles prises de façon unilatérale par le dirigeant ou sont-elles discutées de façon collégiale ? Les valeurs de l’entreprise comptent-elles plus que le résultat financier ?

Forte de ce « portrait type » dressé et partagé, la DRH pourra alors être en mesure d’apporter une aide précieuse aux managers et aux cadres intermédiaires désireux de s’approprier dans les meilleures conditions la culture de leur entreprise.

Une culture qu’ils auront pour mission de relayer et de partager avec leurs collaborateurs.

Pour y parvenir, seule une politique d’alignement sur les valeurs fortes de l’entreprise permettra de solidifier ce véritable sédiment que constitue la culture d’entreprise pour son développement.

Les directions générales qui cherchent à renforcer les valeurs et les spécificités culturelles de leur entreprise optent fréquemment pour la création d’une université, dont c’est quasi-systématiquement la première des missions. Lieux d’expérimentation, de networking et d’échanges, les universités d’entreprise célèbres comme celle de General Electric ou d’AxA ont démontré leur bien-fondé sur le long terme.

Les Nouvelles Technologies d’Appren-tissage apportent indirectement leur pierre à cet édifice. En favorisant l’apprentissage de concepts et de fondamentaux à distance, les nouvelles méthodes pédagogiques à l’œuvre dans les programmes d’université d’entreprise permettent de concentrer le temps passé en salle à croiser les expériences. Les communautés d’individus créées par « l’effet promotion » se retrouvent plus tard en ligne pour poursuivre l’échange. Gageons que ces nouvelles communautés Web 2.0, deviendront à leur tour des accélérateurs de partage et d’intégration culturelle.

��

TéMO

IGN

AGE

En B

REf

Leader mondial dans la conception et la fabrication d’hélicoptères, Eurocopter compte accélérer la transformation de son organisation. Ce projet d’envergure sous-tend l’instauration d’une culture d’entreprise forte, relayée par la ligne managériale. Décollage immédiat pour la formation à distance !

Eurocopter instaure une nouvelle culture d’entreprise

Sur un marché aussi sensible que l’aéronautique, il est essentiel pour poursuivre sa croissance de s’adapter rapidement aux grands changements induits par les nouveaux défis industriels et technologiques. Raison pour laquelle Eurocopter, l’hélicoptériste numéro un mondial, a lancé en 2006 une initiative baptisée « vital », qui engage l’entreprise dans une vaste réorganisation de ses activités. Condition primordiale au succès de ce programme : le passage d’une culture d’entreprise managériale classique, où les ordres, arrêtés au sommet de la hiérarchie, sont répercutés à tous les échelons inférieurs de l’organisation, à une culture davantage « bottom-up », laissant la place aux idées, aux initiatives qui remontent du terrain, pour offrir des marges de manœuvre dans toute l’organisation et faciliter le travail en mode projet/programme.

Programme mondial de formation au leadershipDéclinaison de l’initiative « vital », le programme « Build »*, programme mondial de formation au Leadership doit permettre aux 400 middle managers de comprendre et mettre en œuvre

les changements nécessaires au sein du groupe et développer leur leadership pour pouvoir mobiliser leurs collaborateurs. Deux dispositifs complémentaires ont été développés par CrossKnowledge dans ce cadre : un premier programme en blended-learning composé de cinq étapes (autodiagnostic en amont, prescription de modules en ligne, séminaires, modules de formation et autodiagnostic en aval), et un campus de �00 sessions de formation à distance, accessibles en libre service.

Un accompagnement facteur de succèsPour accompagner ce tout premier projet de formation à distance, Eurocopter a communiqué massivement sur les enjeux et les modalités de ce programme à travers la réalisation d’une vidéo du DRH présentant le projet en interne, l’élaboration d’un guide utilisateur destiné aux apprenants, un mail aux managers,... sans compter l’accompa-gnement humain des chefs de projet. Un encadrement qui a porté ses fruits puisque les premiers managers ayant suivi le programme Build ont affiché un taux de connexion de 90 % et un taux de complétion record de ��7 %.

Leader mondial dans la conception et la fabrication d’hélicoptères

Enjeu : accompagner les managers dans les changements de l’organisation

Effectif : �4 000

Solution : un programme mixte alliant blended-learning et campus

Résultat : un taux de complétion record de ��7 %

L’intérêt d’une formation mixte n’est plus

à démontrer. Avec le « blended

learning », les collaborateurs peuvent à tout

moment se remettre en

mémoire tout ou partie des éléments

composant la formation

Christophe Delabroye, Head

of Leadership Development and

Learning, Eurocopter

* Business Improvement through Leadership Development

Crédit photo : © Eurocopter/Daniel BAUCHERE

�2

01Déploiement de la stratégiere juglio

��

AvISD’ExPERT

D’après une enquête

commandée par Fortune en �999, 70 % des échecs

rencontrés par les PDG sont liés à un

déploiement raté de la stratégie.

Le principal enjeu des directions générales est bien de traduire la vision stratégique en objectifs cohérents à tous les niveaux de l’entreprise. Pour réussir, elles doivent mobiliser toutes les ressources autour d’objectifs opérationnels, lier l’organisation à la stratégie et piloter le changement par un réel leadership.

Une enquête commandée par Fortune en �999 montre que 70 % des échecs rencontrés par les PDG sont liés à un déploiement raté de la stratégie. Pourquoi de telles difficultés ? Dans la plupart des cas, elles coïncident avec un manque d’implication des différents protagonistes à tous les niveaux de l’entreprise. Car la stratégie est désormais l’affaire de tous.

Ici encore, la DRH a un rôle majeur à jouer. Dans cette appropriation pour créer un maximum de synergies, elle doit en effet parvenir à limiter autant que possible la dispersion des efforts et le gaspillage des ressources. Elle doit mettre en œuvre une véritable gestion opérationnelle des RH et se donner les moyens de traduire concrètement les lignes d’actions :

• en intégrant les différents métiers de l’entreprise et en les organisant conformément à la logique d’évolution des ressources dans l’organisation ;

• en acquérant les profils adéquats et en déployant les ressources idoines aux positions idoines ;

• en dotant le management de l’en-treprise d’outils de suivi plus perfor-mants ;

• en travaillant sur l’évolution et l’orientation des ressources vers les qualifications et les connaissances requises.

Elle doit enfin montrer sa capacité à retenir les collaborateurs « clés » grâce à des politiques de rémunéra-tion et de suivi adéquates.

Pour être totalement intégrée à la stra-tégie de l’entreprise et réellement opé-rationnelle, la gestion de ces différents métiers autour de la DRH implique de la part de cette dernière le recueil, la consolidation et la diffusion rapide à l’ensemble des collaborateurs des informations répondant aux besoins spécifiques de chaque acteur.

Rien ne semble aujourd’hui plus pertinent que de généraliser les Nouvelles Technologies d’Apprentissage. Ces dispositifs ont en effet l’avantage de diffuser massivement et rapidement des programmes de qualité, argumentés d’explications quant à la stratégie de l’entreprise.

© C

REAT

AS /

Jup

iterim

ages

�4

AvIS

D’Ex

PERT

Pour parvenir à un tel niveau d’agilité dans la mise en œuvre du changement, il est nécessaire d’automatiser au maxi-mum les routines et les procédures et d’injecter autant que possible des inno-vations dans les processus RH.

Rien ne semble aujourd’hui plus pertinent que de généraliser les Nouvelles Technologies d’Apprentissage à dis-tance. Ces dispositifs ont en effet l’avantage de diffuser massivement et rapidement des programmes détaillés, argumentés d’explications quant à la stratégie de l’entreprise.

Principal atout de ces nouvelles tech-nologies ? La possibilité de former l’ensemble du management intermé-diaire :

• à l’appropriation de la vision stratégi-que de l’entreprise ;

• à la façon de relayer cette vision vers les équipes ;

• à la gestion même du changement.

Sans compter la possibilité d’accompa-gner les collaborateurs au plus près des besoins locaux et individuels lorsqu’il faut développer les compétences né-cessaires à l’exécution de la stratégie.

Pour conduire le changement avec souplesse, il est nécessaire d’auto-matiser au maximum les routines et les procédures et d’injecter autant

que possible des innovations dans les processus RH.

�5

TéMO

IGN

AGE

En B

REf

Crédit Agricole Normandie : la formation au service de la stratégie

Suite à la fusion au printemps 2006 de la Caisse Régionale Normande et de celle du Calvados, �0 % des � 400 salariés du réseau des agences ont été amenés à évoluer vers des métiers différents. La direction a profité de ce nouveau virage pour bâtir son cap « vision 20�0 », autour d’une culture d’entreprise commune aux deux entités et la recherche de l’excellence comme objectif prioritaire. En novembre 2006, le Crédit Agricole Normandie a lancé une nouvelle formule pédagogique en introduisant la formation à distance dans son programme de formation. La méthode a séduit les managers, qui ont massivement participé à la formation.

Vers la formation 100 % à distanceFort de ce succès, la direction des ressources humaines décide début 2007 de lancer le E-Campus Manager, un programme entièrement à distance qui concerne quelque �00 managers. Chaque trimestre, un nouveau thème est abordé, et complété par un test d’autoévaluation, qui permet de mesurer les progrès des collaborateurs et d’estimer ainsi le retour sur investissement de la formation. Le premier

programme portait sur l’évaluation de la performance avec une dizaine de sessions CrossKnowledge, le second apprenait la maîtrise de la communication interpersonnelle et le troisième abordait la négociation... le périmètre de la formation continue d’ailleurs à s’élargir.

Transformer les managers en prescripteursLe « E-Campus Manager » s’ouvre aujourd’hui à l’ensemble de l’encadrement, soit 500 managers, pour leur proposer des programmes en adéquation avec les orientations stratégiques de l’entreprise. La direction des ressources humaines met en place une approche incitative qui permettra aux managers d’accompagner leurs équipes dans le développement de leurs compétences.

En 2008, les managers devront prescrire, par trimestre, à chacun de leurs collaborateurs, au moins deux sessions de formation parmi la totalité des programmes de formation proposés par CrossKnowledge. à terme, c’est l’ensemble des 2 �00 collaborateurs qui pourraient profiter de ces programmes.

Le Crédit Agricole est le premier groupe bancaire en france

Enjeu : cimenter une culture commune entre les personnels des deux caisses

Effectif : 2 �00

Solution : « E-Campus Manager », un programme en adéquation avec les orientations stratégiques du groupe

Résultat : la formation à terme de l’ensemble des 2 �00 collaborateurs

Avec CrossKnowledge,

nous avons des reportings efficients

et les moyens de justifier du retour

sur investissement de la formation

à l’égard des directions

opérationnelles

Jean-Marc Blaze, Directeur des

Ressources Humaines,

Crédit Agricole normandie

élaboré dans un contexte post-fusion, le plan stratégique du Crédit Agricole Normandie fixe de nouvelles priorités en termes de formation. D’ici 20�0, �0 % des actions de formation se feront à distance. Un ambitieux programme en ligne a ainsi été mis en place pour accompagner les collaborateurs dans cette transformation de l’entreprise.

Crédit photo : © 2007 JupiterImages Corporation

�6

01Changement de métier

�7

AvISD’ExPERT

France Télécom a négocié le

tournant de la privatisation avec

un plan à trois ans baptisé ACT

(Anticipation et compétence pour la transformation).

Révélateur d’une tendance de fond qui touche tous les secteurs, les mutations qui ont touché les télécommunications au cours des quinze dernières années ont été pour le moins rapides et spectaculaires. Une entreprise de service public, France Télécom, a dû faire face à une concurrence nouvelle sur un métier longtemps exercé à l’abri d’un monopole légal et technique. La traduction concrète ? Une exigence nouvelle de compétitivité qui passe par un indispensable changement de métier pour la société et, par ricochet, pour une grande partie du personnel. Pour y parvenir, l’ancien opérateur historique a mis à l’époque en place un plan à trois ans baptisé ACT (Anticipation et compétence pour la transformation), prolongé depuis sous différentes formes mais touchant toujours la question centrale des compétences.

à l’image de France Télécom, bon nombre d’entreprises sont amenées, dans le contexte hautement concur-rentiel de la globalisation des marchés, à faire évoluer les compétences et les qualifications de leurs collaborateurs pour ajuster, voire transformer radicalement, leur activité. Selon les spécialistes RH, les conditions

nécessaires pour que les hommes et les femmes d’une organisation s’ajustent aux contraintes et aux opportunités des nouveaux métiers qui leur sont proposés, passent par un certain nombre d’étapes.

Il importe, tout d’abord, de faire apparaître à l’ensemble du personnel le sens profond des transformations en cours en fournissant de nouveaux repères, et ce, en toute transparence.

Il s’agit ensuite de mobiliser les salariés grâce à une identification précise des opportunités d’évolution pour chacun d’entre eux. Sous peine de voir grandir, à plus ou moins long terme, un certain nombre de frustrations, il est indispensable de bien distinguer ce qui est possible et ce qui ne l’est plus, du fait des évolutions technologiques ou d’une nouvelle réglementation, par exemple.

Pour que l’ensemble du dispositif puisse fonctionner de manière optimale, il convient d’apporter la vision nécessaire aux managers pour que ces derniers puissent contribuer au développement de leurs collaborateurs.

Les Nouvelles Technologies d’Apprentissage permettent de former indviduellement et collecti-vement à la maîtrise d’une nouvelle compétence, à des coûts inférieurs aux solutions classiques.

© P

OLK

A DO

T /

Jupi

terim

ages

�8

AvIS

D’Ex

PERT

Enfin, il importe que la DRH concentre les investissements liés au développement des compétences vers les secteurs jugés prioritaires.

Ces orientations ne peuvent donner des résultats positifs que si chaque salarié possède une certaine visibilité sur les perspectives d’emploi, de compétences et de géographie des activités du groupe, mais également si les services concernés lui fournissent les moyens de construire son projet professionnel en cohérence avec la stratégie globale.

En termes de com-munication, la DRH ne doit cesser de rappeler, tout au long du processus de transition des métiers, que la mobilité interne fait partie intégrante du développement de carrière d’un salarié. S’il y a encore quelques années cette dernière pouvait être mal vécue, elle est aujourd’hui davantage synonyme de promotion.

Pour une entreprise, permettre à ses salariés de changer de métier, de fonction ou de région au sein du même groupe relève, d’un certain point de vue, d’une politique plus globale de fidélisation, qui représente un enjeu majeur, à l’heure de la bataille déjà engagée, pour s’attacher les meilleurs talents (contexte de papy-boom, quasi plein-emploi des cadres…).

Les Nouvelles Technologies d’Appren-tissage occupent une place croissante dans la réussite de ce type de transition :

• elles permettent de former individuellement et collectivement à la maîtrise d’une nouvelle compétence, à des coûts inférieurs aux solutions classiques, pourvu que les ingé-niéries de dispositifs formation aient été mises au point avec sérieux par des professionnels ;

• elles individualisent finement les parcours proposés et déployent un service proche des besoins des personnes en mobilité ;

• elles procurent au management de proximité des outils simples à déployer auprès de leurs équipes, l’aidant ainsi à assumer un rôle de coach, d’accompagnateur, de développeur de la compétence ;

• enfin les systèmes de mesure des compétences permettent de tenir à jour un baromètre de la progression des équipes vers les compétences cibles et de cartographier préci-sément où se situent les besoins critiques et les zones à risque.

La mobilité interne fait partie intégrante du développement de carrière d’un salarié.

�9

TéMO

IGN

AGE

Lexmark négocie le tournant d’un secteur en mutation

Effondrement du prix des imprimantes, saturation du marché, élargissement du champ concurrentiel avec les copieurs numériques et les produits multifonctions... Le passage à l’an 2000 n’aura rien épargné au marché de l’impression. Cette nouvelle donne a incité Lexmark à revoir son positionnement et à proposer à ses clients un accompagnement dans la rationalisation du circuit d’impression. Objectif ? Les aider à transmettre les informations de manière plus sûre et plus rapide, et ainsi à mieux gérer les coûts et les infrastructures.

Un dispositif terrain en lien avec les objectifs business Dans cette optique, la direction des ressources humaines de Lexmark a décidé en 2006 la mise en œuvre d’un dispositif de formation très opérationnel associant formation à distance et ateliers de travail en salle. Un programme qui poursuit deux objectifs : l’accélération de l’appropriation des techniques de vente et la stimulation des participants au travers de programmes personnalisés.

Lancé auprès de 250 managers et commerciaux de la zone Europe, ce programme a déjà permis l’adhésion des forces de vente à la nouvelle stratégie orientée solutions du groupe.

Conduire le changement en continuPour les managers, un programme axé autour de la conduite du changement, de l’animation d’équipe, du coaching et de la motivation des collaborateurs a été mis en place. Pour les commerciaux, un autre, développé autour de thèmes tels que l’aisance relationnelle, l’efficacité personnelle, le management de projet, a été lancé. Au terme de ces formations à distance, des ateliers de travail offrent une mise en situation au travers de cas clients réels, un coaching individualisé étant ensuite proposé aux commerciaux. Afin d’harmoniser sur le long terme les compétences de ses collaborateurs, Lexmark a choisi de poursuivre ce programme de formation à distance sur plusieurs années. Une démarche qui devrait permettre d’aligner les pratiques et de faciliter l’appropriation de la stratégie globale de l’entreprise.

fabricant et distributeur de solutions et produits d’impression dans 150 pays

Enjeu : assurer la montée en compé-tences des équipes commerciales dans un contexte de changement

Présence : �50 pays

Solution : un dispositif de formation associant formation à distance et ateliers de travail en salle

Résultat : augmentation de l’efficaci-té des collaborateurs par un ancrage dans la durée et la démonstration du ROI par la mesure des progrès

Grâce à CrossKnowledge,

nous avons mis en place un

programme de formation novateur qui nous a permis

de déployer au plus près de la force de vente

et dans des temps records la nouvelle

stratégie de Lexmark

Artur Marcinkiewicz,

Education Manager Europe

Moyen-Orient Afrique,

Lexmark

Face à un marché de l’impression en pleine mutation, Lexmark a pris son parti de faire évoluer son positionnement d’une offre de produits vers une offre de solutions. Pour négocier ce tournant, la société a misé sur un programme de formation novateur pour accompagner la montée en compétences de ses forces de vente.

En B

REf

Crédit photo : © Lexmark

20

01Optimisation des coûts

2�

AvISD’ExPERT

En France, seuls 25 % des salariés

ont accès à au moins une

formation par an.

Dans le contexte mouvant et com-plexe de la globalisation des marchés, l’alignement des équipes sur les stra-tégies et sur les compétences requi-ses est primordial. Pour répondre à cet objectif, les politiques formation jouent un rôle croissant... tout en com-posant avec une contrainte de taille : la maîtrise des coûts.

Car si, au niveau de l’entreprise, le budget formation représente un poste élevé, son retour sur investissement reste particulièrement difficile à calcu-ler et l’efficacité rarement mesurable.

Combien de formation sont en effet dispensées sans tenir compte des ni-veaux et des intérêts des participants ? Combien de formations ont des enjeux mal relayés par le management inter-médiaire ? Ainsi, beaucoup d’actions de formation pêchent encore, dans leur conception comme dans leur dé-ploiement et leur suivi. Et pourtant il en faudrait encore davantage.

Car malgré des investissements im-portants, le pourcentage de salariés ayant accès à au moins une forma-tion par an atteint seulement 25 % en France, pays d’Europe où la formation est pourtant la plus développée.

Optimiser les coûts et les performan-ces, garantir une mise en œuvre de pratiques non seulement efficaces à l’échelle de l’entreprise mais aussi adaptées aux besoins individuels, nécessitent de la part de la fonction Ressources Humaines une démarche de rationalisation.

Cette recherche va de pair avec une remise en question régulière sur les manières de produire la formation, en capitalisant sur l’élaboration de programmes mutualisables et sur les façons de déployer la formation à l’échelle internationale, en répliquant par exemple en local des programmes conçus au niveau corporate.

Dans le cadre de cette politique d’optimisation, et dans le contexte français, les directions des res-sources humaines peuvent s’appuyer non seulement sur l’ensemble des dispositifs actuellement en place (périodes de professionnalisation, validations des acquis de l’expérience, DIF...) mais aussi sur des approches novatrices (autoformations à distance, apprentissages informels...).

But de l’opération ? Proposer une offre à la fois individualisée et industrialisée,

Les Nouvelles Technologies d’Apprentissage garan-tissent le retour sur investissement : baisse du coût corrélative à l’augmentation du nombre d’apprenants, approche « glocale », frais de déplacement et d’héber-gement revus à la baisse et gestion administrative considérablement simplifiée.

© M

ICHE

L TO

URAI

NE

(RF)

/ J

upite

rimag

es

22

AvIS

D’Ex

PERT

synonyme d’optimisation budgétaire. Autres impératifs : bien connaître les différents types de financements disponibles, tels les aides publiques nationales et européennes à la for-mation, afin d’articuler au mieux les dispositifs, de renforcer ses relations avec les Organismes paritaires collec-teurs agréés (OPCA) et d’optimiser l’achat de formation (négociation avec les prestataires et référencement de ces derniers).

Fortes d’une stratégie de formation claire, structurée et d’un financement optimisé, les entreprises auront alors tout à gagner à mettre en œuvre les Nouvelles Technologies d’Apprentis-sage. Celles-ci présentent manifeste-ment toutes les garanties de cet indis-pensable retour sur investissement : baisse du coût corrélative à l’augmen-tation du nombre d’apprenants, appro-che “glocale” (développement global et implémentation locale), frais de déplacement et d’hébergement revus à la baisse, sans oublier une gestion administrative considérablement sim-plifiée du fait de l’automatisation des processus.

Les politiques de formation jouent un rôle croissant dans l’alignement des équipes sur les stratégies et les compétences requises au sein de l’entreprise.

2�

TéMO

IGN

AGE

www.lorem.com

valeo optimise ses coûts de formation

Face à une pression croissante sur un marché de plus en plus exigeant, les constructeurs automobiles réclament des produits de meilleure qualité à moindre prix. Un contexte qui a incité le groupe valeo à renforcer l’efficacité de ses cadres dirigeants. Pour initier une démarche plus intégrée dans ses normes managériales et ses pratiques de formation, valeo souhaitait proposer une offre complète, qui aborde des enjeux pertinents et soit un point d’accès commun pour diffuser la culture de l’entreprise, tout en renforçant l’efficacité de l’encadrement. Par ailleurs, l’optimisation des investissements, qu’il s’agisse du coût financier, de l’impact de la formation ou de sa flexibilité, demeurait une priorité.

Valeo C@mpus, l’université virtuelle du groupeEn 2002, valeo a donc lancé valeo C@mpus, une université virtuelle qui a pour mission de fournir aux dirigeants et ingénieurs des contenus clé en main standards dans les domaines du management, de la bureautique et des langues. Aux formations génériques, qui

présentent un double intérêt économique et stratégique, s’ajoutent des modules spécifiques pour les compétences déterminantes. Au cœur du dispositif, l’Espace des Managers de valeo offre un portail convivial, qui garantit l’accès à plus de ��0 modules de formation en anglais et en français, abordant aussi bien l’animation des équipes que le développement des compétences personnelles. Cet outil d’e-learning permet aux responsables et aux ingénieurs de répondre à leurs besoins individuels, de façon souple et personnalisée.

Une offre optimisée par les ressources humainesLe dispositif étant continuellement amélioré, valeo recourt de plus en plus à la formation à distance et utilise désormais le e-learning pour informer ses collaborateurs sur les sujets incontournables concernant le groupe. Les coordinateurs des ressources humaines insistent sur les avantages à utiliser le portail et proposent, grâce à la formation en blended learning, des options permettant d’axer la formation sur les problématiques métier propres à chaque niveau de l’entreprise.

L’un des premiers équipementiers automobiles mondiaux, présent dans 26 pays

Enjeu : renforcer la cohérence des pra-tiques de management en optimisant les coûts

Effectif : 6� 000

Solution : valeo C@mpus, une univer-sité virtuelle qui fournit des contenus standard

Résultat : aujourd’hui, plus de 5 640 utilisateurs ont consulté plus de �6 500 modules

La direction générale du groupe

Valeo a été très sensible à l’argument

économique sur les formations

génériques... Elle a également

très vite cerné l’intérêt stratégique

du e-training

Olivier Thomassin,Directeur

formation, groupe Valeo

Pour répondre aux exigences de plus en plus strictes du marché automobile, l’équipementier valeo a souhaité renforcer l’efficacité de ses cadres dirigeants. Le groupe fait le choix de la formation à distance et optimise dans le même temps son investissement.

En B

REf

Crédit photo : © Eric Audras / Photoalto - valeo

24

01Internationalisation

25

AvISD’ExPERT

Alors que les grands groupes français se sont

implantés à l’étranger il y a

plus de trente ans, les DRH ne se

sont véritablement internationalisées

que depuis une petite décennie.

Fini le temps où les grands groupes internationaux considéraient que leur siège social constituait le seul centre de décision et d’innovation. La mondialisation croissante de l’économie impose désormais aux entreprises de penser leur stratégie de développement de façon à la fois globale et locale, le tout en parfaite cohérence. Il en va en effet de leur performance, et donc de leur survie.

Dans un tel contexte, le véritable défi des DRH consiste à redéfinir les contours de leur organisation. Or selon les experts de la mobilité internationale, l’internationalisation économique et technique des organisations ne s’accompagne pas toujours d’une véritable internationalisation des hommes et des cultures locales. La finalité n’est plus seulement de mettre en œuvre une politique de mobilité ou d’expatriation, mais bel et bien de détecter, recenser, valoriser et retenir les compétences nationales et internationales.

Bien loin de représenter une activité annexe et parallèle, l’internationali-sation se situe, au contraire, au centre même des réflexions de l’entreprise, avec pour objectif de définir une

politique des ressources humaines optimale. Les DRH Groupe doivent non seulement se pencher sur les multiples aspects de la DRH traditionnelle tel que le recrutement, la gestion des carrières, la rémunération, la formation, mais elles doivent également façonner leur politique en tenant compte des différentes typologies de personnel (Top Management, cadres mobiles, hauts potentiels, …) et en intégrant la notion de zones géographiques dans les pays émergents comme l’Inde, la Chine ou le Mexique.

Paradoxalement, alors que les grands groupes français se sont implantés à l’étranger il y a plus de trente ans, les DRH ne se sont véritablement in-ternationalisées que depuis une petite décennie, avec un rôle désormais vé-ritablement reconnu comme stratégi-que : création de valeurs communes, développement d’une gestion globale des ressources humaines, accompa-gnement des managers, fidélisation de l’ensemble des collaborateurs...

Dans le même temps, les probléma-tiques qu’elles ont à gérer s’avèrent de plus en plus aiguës : gestion de la diversité, RSE (Responsabilité sociale des entreprises), course aux talents

Les Nouvelles Technologies d’Apprentissage permettent une coordination et une harmoni-sation en central du contenu des programmes de développement, assurant ainsi à l’entreprise une homogénéité des messages au plan mondial.

© C

OM

STO

CK IM

AGES

/ J

upite

rimag

es

26

AvIS

D’Ex

PERT

pour accompagner la croissance de l’entreprise, politique de mobilité pour fidéliser les collaborateurs, gestion des compétences de demain pour rester compétitif...

Cette internationalisation des ressour-ces humaines a entraîné une nouvelle organisation des métiers au sein des départements RH. Ceci implique un réseau de correspondants RH et for-mation de haut niveau capable de fonctionner en mode pro-jet. Manager les talents à distance, à une échelle glo-bale, fait figure de véritable défi pour les RH groupe.

En d’autres termes, il faut faire du traitement de masse « indivi-dualisé » pour s’assurer de la loyauté, du renforcement de la motivation, du développement et de la rétention des talents.

Les Nouvelles Technologies d’Apprentis-sage peuvent apporter un soutien cru-cial à ces politiques de déploiement :

• le contenu des programmes de dé-veloppement peut être coordoné et harmonisé en central, assurant ainsi à l’entreprise une homogénéité des messages au plan mondial ;

• cette homogénéité étant particuliè-rement importante lorsqu’il s’agit de déployer des processus RH interna-tionaux ou de diffuser des bonnes pratiques en matière de management ou d’éthique ;

• la flexibilité de ces solutions permet de fournir de la formation « on de-mand », en s’affranchissant des zo-nes géographiques ;

• ces solutions permettent de répondre notamment à des besoins criants dans les pays émergents, où elles participent à renfor-cer l’attractivité de l’em-ployeur pour les talents lo-caux, surtout lorsqu’elles sont couplées avec des systèmes de certification interne de la compétence acquise.

Manager les talents à distance, à une échelle globale, fait figure de véritable défi pour les RH groupe.

27

TéMO

IGN

AGE

www.lorem.com

Schneider Electric : la formation à l’international

Avec quelque �20 000 collaborateurs répartis dans �06 pays, Schneider Electric dispose de positions mondiales de premier plan dans ses activités. En matière de ressources humaines, c’est autour d’un référentiel commun des emplois et des compétences que l’entreprise a bâti des programmes de formation à distance à destination de toutes ses entités. Bien que fonctionnant dans une large mesure sur un modèle de management décentralisé, le pilotage des formations à distance tout comme la gestion de l’université d’entreprise sont assurés au niveau du groupe.

Une approche ciblée par profilSchneider a choisi de mettre en place une démarche très ciblée en termes de formation. En fonction de leur profil, les collaborateurs se voient ainsi proposer des programmes spécifiques. Les 400 managers ont, par exemple, été mobilisés autour d’un programme sur les entretiens annuels. L’ensemble des managers a, quant à lui, accès à un portail de formation baptisé « Leadership Campus ». En complément, la mise en place d’un catalogue DIF intégrant de la formation à distance a permis de répondre aux besoins de l’ensemble des équipes. Ce catalogue propose

des formations sur des thématiques clés du management et du développement personnel.

Cette approche offre aux collaborateurs un accès rapide à la formation et leur permet d’être responsables du développement de leurs compétences.

L’e-learning : un atout dans un contexte internationalLes programmes de formation sont réalisés en accord avec les directions des ressources humaines locales puis gérés en central, garantissant ainsi une réelle adéquation aux besoins terrains. Pour ce groupe d’envergure internationale, les Nouvelles Technologies d’Apprentissage représentent un réel avantage. Elles permettent de délivrer des contenus homogènes quel que soit le pays et offrent aux intéressés la possibilité d’avancer à leur rythme sans les immobiliser trop longtemps. Autres atouts substantiels de la formation à distance : une réduction du temps d’accès à la formation, une augmentation du nombre de thématiques proposées et, enfin, une baisse des coûts globaux de formation, à qualité identique, de �0 % à 40 % en moyenne.

Groupe international présent dans 106 pays

Enjeu : dans un contexte international, proposer aux différentes entités du groupe des programmes de formation homogènes et adaptés à des besoins spécifiques

Effectif : �20 000

Solution : la mise en œuvre de différents programmes de formation à distance destinés à des populations ciblées

Résultat : plus de 6 000 collabora-teurs formés localement

Les formations en ligne sont plus efficaces car elles

immobilisent moins longtemps les

intéressés et permettent à

chacun d’avancer à son rythme

Olivier Detry,E-learning

manager du groupe Schneider

Electric

Groupe international présent dans �06 pays, Schneider Electric place la formation au cœur des politiques de gestion de ses ressources humaines. En généralisant la mise en place de la formation à distance à l’ensemble de ses entités locales, le géant industriel entend développer les compétences et anticiper l’évolution des métiers au sein du groupe.

En B

REf

Crédit photo : Photothèque Schneider Electric

28

01Entreprise en réseau

29

AvISD’ExPERT

Ce qui s’accomplit de façon naturelle

pour une équipe côtoyant quoti-

diennement son manager doit être

impérativement explicité, et ce de

façon détaillée, à un collabo-

rateur évoluant à distance.

Qu’il s’agisse de la distribution, du secteur bancaire ou des services, les entreprises en réseau se trouvent confrontées à des enjeux RH particu-lièrement délicats. Les raisons en sont multiples : pour certains secteurs, dont la distribution, l’attractivité des métiers reste encore modeste ; les conditions de travail demandent sou-vent une grande disponibilité et l’acti-vité peut être rythmée par une forte saisonnalité ; le turnover est souvent élevé, notamment en magasin ; enfin, dans tous les cas, la qualité de la re-lation client demeure capitale. Autant de facteurs auxquels s’ajoute une ré-glementation en matière de gestion du personnel qui se complexifie. Les problématiques de recrutement, de rétention et de développement des salariés sont donc critiques.

Lorsque l’on dirige une entreprise lar-gement décentralisée, difficile en effet de gérer des équipes, par définition dispersées géographiquement ! Com-ment assurer simultanément qualité du management, formation continue, rétention des meilleurs, animation du réseau de points de vente ou de ser-vices et motivation des salariés. Car, même dans cette configuration, tout collaborateur reste en attente – bien

légitime – d’une certaine forme de proximité vis-à-vis de ses supérieurs directs.

L’enjeu est réel pour la fonction Ressources Humaines qui doit parvenir à concilier, à distance, toutes ces contraintes. Pour le manager ou le DRH désireux de ne pas se « couper » de ses troupes, la mission doit donc consister à réinventer ce lien, synonyme d’intégration à l’équipe. Il s’efforcera en premier lieu de structurer au mieux les « séquences de rencontres », tout au long de l’année. Pour y parvenir, les outils à sa disposition ne manquent pas, entre conférences téléphoniques, webcasts, entretiens annuels, visites sur site ou séminaires d’entreprise...

Autre impératif du manager devant gérer des équipes à distance : donner du sens au travail en traduisant la stratégie en actions au niveau local et en fixant des objectifs à moyen et long termes. Car ce qui s’accomplit de façon naturelle pour une équipe côtoyant quotidiennement son manager doit être impérativement explicité, et ce de façon détaillée, à un collaborateur évoluant à distance. Une façon, d’une part, de (dé)montrer à chacun sa

En apportant une solution originale et innovante, les Nouvelles Technologies d’Apprentissage permettent notamment d’impulser le développement des colla-borateurs tout en garantissant individualisation des parcours et flexibilité de la solution.

© C

OM

STO

CK IM

AGES

/ J

upite

rimag

es

�0

AvIS

D’Ex

PERT

contribution et son rôle dans l’activité et la performance de l’entreprise et, d’autre part, d’entretenir la motivation. Pour y parvenir, il faut d’abord réussir à cultiver, pour chaque collaborateur éloigné, un fort sentiment d’apparte-nance à l’entreprise. D’où la nécessité de s’appuyer sur des relais terrain. Car si le management de proximité est organisé de manière pyramidale, le management à distance transfère quant à lui le pouvoir localement.

Une fois toutes ces précautions prises pour pallier le manque de relation directe au quotidien, les managers des entreprises en réseau n’en auront pas moins les mêmes obligations quant à leur mission de base : faire évoluer leurs collaborateurs en favorisant l’accès à la formation, aux connaissances et aux compétences, notamment grâce aux Nouvelles Technologies d’Apprentissage.

En apportant une solution originale et innovante, les Nouvelles Technologies

d’Apprentissage permettent de résoudre une équation à plusieurs dimensions : • intégrer et former rapidement en

homogénéisant les pratiques de management malgré une dispersion géographique forte ;

• impulser le développement des collaborateurs tout en garantissant

individualisation des par-cours et flexibilité de la solution ;

• former massivement à la maîtrise d’un nouveau produit ou service à des coûts inférieurs aux solutions classiques ;

• fidéliser en soutenant l’image de l’employeur par des campagnes de communication.

Enfin, les dispositifs de formation à distance autorisent un processus d’autonomisation de l’intéressé particu-lièrement pertinent... à condition qu’on lui affecte des moyens suffisants et qu’on lui fixe des objectifs clairs.

Les managers des entre-prises en réseau ont pour mission de faire évoluer leurs collaborateurs en favorisant l’accés à la formation, aux connaissances et aux compé-tences, notamment grâce aux Nouvelles Technologies d’Apprentissage.

��

TéMO

IGN

AGE

www.lorem.com

Kiloutou met la formation au cœur de son réseau

à la suite d’une enquête d’opinion interne, Kiloutou a confronté ses résultats avec ceux d’autres entreprises de distribution. Constat : malgré un climat social au-dessus de la moyenne, l’insuffisance des entretiens d’éva-luation auprès de l’ensemble des collaborateurs a souligné le manque d’accompagnement de la part des managers. Peu habitués à cet exercice, ces derniers n’y s’y sentent pas très à l’aise.

Afin de corriger cette tendance, dix sessions de formation à distance sont sélectionnées dans le catalogue CrossKnowledge pour bâtir un programme axé sur le développement des compétences autour de l’entretien d’évaluation. Le succès rencontré par ce premier essai a incité la direction des ressources humaines à démultiplier le programme auprès de 200 autres managers en 2007.

Un contexte stratégique favorableEntreprise très dispersée géographiquement, la formation à distance constituait la solution. D’autant que le nouveau programme de formation cadre avec les objectifs stratégiques

de l’entreprise en renforçant notamment la certification ISO 900� version 2000, qui intègre un volet relatif à la gestion des compétences et des savoir-faire des collaborateurs. En septembre 2007, la mise en place d’un progiciel RH a par ailleurs permis de centraliser au niveau de la DRH les entretiens d’évaluation et les données relatives. Les managers s’approprieront d’autant plus facilement cet outil qu’ils auront au préalable suivi la formation.

Cap sur les formations managérialesChez Kiloutou, on pratique la formation à distance depuis 2002. Un tiers du budget formation est aujourd’hui investi dans des contenus de formation à distance. Les contenus métier sur les matériels, la prévention des vols ou la sécurité au travail sont produits en interne. Pour la formation commerciale et le management, Kiloutou à fait appel à CrossKnowledge. La formation à distance s’est révélée être une solution idéale pour cette entreprise dispersée géographiquement ; cela représente un gage d’équité au niveau de l’accès à la formation.

Réseau de 200 agences à travers l’Hexagone

Enjeu : pallier le manque d’accompa-gnement et d’évaluation des managers

Effecif : 2 000 conseillers et techniciens

Solution : un programme axé sur l’évaluation des compétences et de la performance

Résultat : une adhésion et une implication forte à la pratique des entretiens d’évaluation

Nous avons apprécié la capacité de CrossKnowledge à conjuguer le fond et la forme. Il nous fallait absolument redonner du sens

à la pratique de l’entretien annuel

d’évaluation auprès de nos managers.

Cela sous-entendait de remettre à plat les fondamentaux du management

David Lamiaux, Directeur des

ressources humaines,

Kiloutou

Entreprise fondée en �980, Kiloutou représente aujourd’hui un réseau de plus de 200 agences à travers l’Hexagone et 2 000 conseillers et techniciens. Une dispersion qui constitue un obstacle à la formation traditionnelle et qui a conduit à la mise en place d’un programme de formation à distance axé sur l’évaluation des compétences et de la performance.

En B

REf

Crédit photo : DR

�2

01Développement

��

AvISD’ExPERT

Selon Sergey Brin, son cofondateur, Google doit son succès au focus

opéré sur la valeur ajoutée apportée

à l’utilisateur final, à son processus d’embauche très sélectif et à son

environnement de travail.

Interrogé il y a quelques années sur les raisons du succès planétaire de Google, son cofondateur Sergey Brin affectait une simplicité de bon aloi. « Je pense que les trois raisons prin-cipales sont que nous nous concen-trons sur la valeur ajoutée apportée à l’utilisateur final, que nous avons un processus d’embauche très sélectif et que nous avons un très bon environne-ment de travail. »

Lorsqu’une entreprise s’engage dans une phase de développement rapide, elle doit alors recruter, intégrer, for-mer, structurer, définir et mettre en œuvre de nouvelles procédures in- ternes... le tout en mode accéléré !

Mais le temps manque et l’expérience fait souvent défaut, surtout sur les nouveaux marchés. Les promotions y sont rapides mais pas toujours ac-compagnées. La mobilité géographi-que et professionnelle devient la règle de base.

Dans le même temps, les dirigeants n’ont pas le temps d’accompagner comme ils le devraient les évolutions internes, ces aspects étant le plus souvent subordonnés aux impératifs de rentabilité à court terme.

Tant que la croissance et les résul-tats sont au rendez-vous, l’euphorie est constante et elle gomme tous les petits incidents. Les collaborateurs acceptent alors de s’investir davan-tage car les performances et les bons résultats font oublier les dys-fonctionnements, les inégalités de traitement, les inévitables conflits de territoires et de responsabilités, les tensions naturelles. Il n’est pas rare de constater toutefois une certaine instabilité des personnels nouvel-lement recrutés ou ayant quelques mois d’expérience, happés par la concurrence à des salaires nette-ment supérieurs.

Ce phénomène est désormais bien connu, notamment dans la grande distribution et tout particulièrement lorsqu’une enseigne se développe dans des pays comme la Russie ou la Chine. Nouveau métier, dévelop-pement rapide, concurrence « sau-vage » résument parfaitement ce qui caractérise cette phase pionnière.

Or, dans un tel contexte de prise de part de marché et de croissance, la gestion des ressources humaines ne se limite pas à la seule administration des avantages sociaux ou de la paie.

Les Nouvelles Technologies d’Apprentissage permettent à l’ensemble des collaborateurs, déjà en place ou nouvellement recrutés, de s’approprier de concert les fondamentaux de la culture d’entreprise et de développer leurs compétences managériales.

© T

HIN

KSTO

CK L

LC /

Jup

iterim

ages

�4

AvIS

D’Ex

PERT

Elle intègre également la gestion stra-tégique du capital humain, source de succès ou d’échec de l’entreprise. Au final, la gestion optimale de ces ressources humaines doit avoir pour objectif de faire « se rencontrer » en permanence l’activité économique de l’entreprise et son organisation.

à cet égard, les Nouvelles Technologies d’Appren-tissage permettent à l’ensemble des colla- borateurs, déjà en place ou nouvellement recru-tés, de s’approprier de concert les fondamen-taux de la culture d’entreprise et de développer leurs compétences mana-gériales. Les programmes de forma-tion à distance ont en outre l’avantage de faire le lien entre projet d’entreprise et besoins individuels.

Les Nouvelles Technologies d’Ap-prentissage présentent comme autres atouts leur rapidité et leur facilité de mise en œuvre, la cou-verture et l’accessibilité univer- selle des contenus, ou encore leurs outils intégrés de suivi et de gestion pour le management et les DRH. De quoi optimiser le capital humain et,

par ricochet, les perfor-mances globales.

Sur la durée, forte d’un tel programme d’accom-pagnement, la croissance de l’entreprise sera alors assortie d’un fort taux

d’adhésion et d’un alignement homo-gène de l’ensemble des effectifs.

Qui plus est, ces dispositifs innovants pourront donner naissance à d’autres initiatives, comme par exemple le trai-tement de l’épineuse question franco-française du DIF. Quel DRH d’une entreprise en développement n’en a pas rêvé ?

La gestion optimale des ressources humaines doit avoir pour objectif de faire « se rencontrer » en permanence l’activité économique de l’entreprise et son organisation.

�5

TéMO

IGN

AGE

www.lorem.com

ventana Medical Systems consolide son développement

ventana Medical Systems est le leader mondial dans la fabrication et la commercialisation de systèmes automatiques de diagnostic pour le marché de la pathologie. La fiabilité et la performance de ses instruments et réactifs, utilisés dans l’histologie clinique, la cytologie et les laboratoires de recherche permettent d’établir des diagnostics pointus et de développer des traitements adaptés. Citée par le journal BusinessWeek en 2007 au rang des �00 PME les plus productives dont il convient d’observer attentivement le développement, cette entreprise connaît depuis quelques années un rayonnement important, en témoigne sa récente intégration au groupe Roche. Un essor que la direction des ressources humaines du groupe a décidé d’accompagner avec la mise en place de nouveaux dispositifs de formation.

Une offre fédératrice pour rassembler les équipes Pour la DRH, l’un des enjeux consiste à mettre à niveau les collaborateurs afin d’uniformiser la pratique des fondamentaux. Ainsi, en 2006, les managers se sont vu proposer dans un premier temps un campus en ligne avec plus de 250

modules de formation CrossKnowledge sur les thématiques managériales. Une fois cette première étape franchie, et pour accompagner la croissance de cette entreprise, les managers accèderont à un ensemble de formations leur permettant de jouer pleinement leur rôle et d’être acteurs du développement. évaluer un collaborateur, motiver ses équipes mais aussi déléguer, autant d’actes de management et de comportement porteurs de succès que tout manager doit maîtriser dans un contexte à fort enjeu.

Mixer distanciel et présentiel sur des sujets précisPour la direction des ressources humaines, la formation à distance peut s’appliquer à quasiment tout type de contenu, même si, pour certaines formations techniques, il est recommandé d’associer la formation à distance à des sessions traditionnelles. Pour l’encadrement de terrain, par exemple, qui bénéficie d’une formation scientifique détaillant le fonctionnement des instruments et réactifs commercialisés, des formations en salle et sur le terrain complètent le dispositif, permettant ainsi d’optimiser l’apprentissage par des mises en situation.

Leader sur le marché de la vente de matériel biomédical

Enjeu : accompagner la croissance du groupe

Effectif : � 000

Solution : un dispositif de for-mation global et spécifique aux besoins du groupe

Résultat : une efficacité renforcée du dispositif de formation

Leader sur son marché, ventana Medical Systems est une entreprise américaine présente quasiment partout dans le monde en présence directe ou par un réseau de distributeurs. Pour accompagner sa forte croissance et fédérer près de �50 collaborateurs directs (�2 nationalités, �4 pays), le groupe a fait appel à CrossKnowledge, à travers la mise en place d’une offre de formation globale.

En B

REf

L’e-learning peut s’appliquer

à tout type de contenu. Même

si, dans certaines formations, il vaut

mieux l’associer à un apprentissage

plus classique

Olivier Le Lann, Directeur des

ressources humaines,

Ventana Medical Systems, france

Crédit photo : © COMSTOCK IMAGES / Jupiterimages

�6

01Université d’entreprise

�7

AvISD’ExPERT

On distingue six modèles différents

d’université d’entreprise,

correspondant à des enjeux spécifiques.

Il n’y a pas un seul modèle d’université d’entreprise. En fonction du contexte, de la culture d’entreprise, du projet spécifique, chaque entreprise se doit le cas échéant de se doter de l’entité qui correspond le mieux à son projet. L’arrivée des Nouvelles Technologies d’Apprentissage permet de donner une nouvelle dimension à ces organisations.

Plus personne ne conteste l’utilité des universités d’entreprise. Parvenu au stade de la maturité, le concept se décline cependant selon six modèles différents correspondant à des enjeux spécifiques :

L’accompagnement du déploiement de la stratégie : cet enjeu répond

à une problématique liée au besoin de rapidité d’exécution. Les plans stratégiques à moyen terme n’existent pratiquement plus et il importe de réagir vite. S’il faut six mois pour déployer une adaptation stratégique, tout l’avantage de la réactivité est perdu. Désormais la révision d’un plan doit se mettre en œuvre en quelques semaines. Il faut sans doute distinguer la partie stable de la vision des plans à plus court terme. La première donne le sens, les seconds la performance.

L’amélioration de la performance : très souvent demandée par

une direction générale soucieuse de rapprocher ses investissements formation du retour sur investissement. Dans ce cas, les indicateurs sont assez évidents et l’évaluation des participants par leur hiérarchie est un élément dominant de la mesure d’efficacité.

La création d’une culture commune et de réseaux, la mobilisation

collective, l’amélioration du travail transverse, le partage des meilleures pratiques et des connaissances (Knowledge management) : l’objectif est la transmission rapide de valeurs communes.

Le traitement de projets concrets : fréquent dans le cas « d’action

learning » ou « problem based learning », les programmes se concentrent sur le traitement de cas concrets pour l’entreprise et non sur des contenus académiques. L’apport des intervenants extérieurs se fait sur la méthodologie de travail et de communication et sur les questions de leadership dans le travail de groupe. Le client est le comité de direction qui désigne un sponsor en son sein pour chacun des projets étudiés.

En déplaçant sur la modalité pédagogique à distance les moments d’apports de concepts et de méthodes, les nouvelles technologies permettent de concentrer les périodes de regroupement sur le partage des expériences et l’aide à la constitution de réseaux.

�

2

�

4

© B

ANAN

ASTO

CK L

TD /

Jup

iterim

ages

�8

AvIS

D’Ex

PERT

La réinvention et la dynamisation de l’entreprise et de sa stratégie :

transformation de la culture, de l’organisation et du « business model », développement personnel, dévelop-pement du leadership, identification des hauts potentiels, développement organisationnel.

Souvent quand il y a des changements importants à la tête de l’entreprise, le client est à la fois le comité exécutif et le directeur RH.

La qualification et la profession-nalisation des collaborateurs,

qui se rapprochent du centre de formation plus classique où l’on va trouver des programmes sur les expertises professionnelles requises dans l’entreprise. Dans ce cas, on peut même aller jusqu’à la sous-traitance totale du dossier à un organisme externe.

L’intégration des Nouvelles Technologies d’Apprentissage donnent des moyens d’action considérablement accrus à ces initiatives :

• en déplaçant sur la moda-lité pédagogique à distance les moments d’apports de concepts et de méthodes, les nouvelles tech-nologies permettent de concentrer les périodes de regroupement sur ce qui constitue la mission première des programmes, à savoir faire partager les expériences, aider à constituer des réseaux ;

• en permettant la création de por-tails et de communautés virtuelles, les nouvelles technologies donnent aux universités de nouveaux moyens d’animation et d’échange ;

• en sortant les programmes du seul lieu exclusif de l’université, elles per-mettent enfin de créer des universités virtuelles, démocratisant l’accès au savoir et à la capitalisation des sa-voir-faire.

L’intégration des Nouvelles Technologies d’Apprentissage donnent des moyens d’action considérablement accrus aux universités d’entreprises.

5

6

�9

TéMO

IGN

AGE

www.lorem.com

L’université Logica en route vers le e-learning

En France, Logica aura formé plus de � 000 de ses collaborateurs dans son université en 2007. Soucieuse d’améliorer en permanence la qualité de ses formations, l’université du groupe tenait à renforcer l’efficacité pédagogique et à offrir davantage de services aux stagiaires. Aussi, en 2005, décision a été prise d’intégrer la formation à distance dans les programmes destinés aux jeunes consultants et ingénieurs appelés à occuper une fonction managériale. Auparavant exclusivement réalisé en présentiel, le programme de formation débute désormais par une autoévaluation en ligne de leurs pratiques, un préambule qui augmente l’attrait de l’outil de formation à distance auprès des apprenants.

Partage et échanges au cœur du programmeLe rôle du formateur s’est recentré sur la formation présentielle : partage d’expérience, contextualisation, jeux de rôles... autant d’exercices et de simulations pour s’assurer de l’acquisition de compétences par le collaborateur. Avec la formation à distance, le formateur accélère les conditions du ‘team building’, les

acquis théoriques des apprenants étant réalisés en amont. L’équilibre entre formation en salle et à distance encourage le partage et les échanges au sein du groupe, sous-tendant ainsi la dimension « réseau » chère à Logica.

Le regroupement est suivi pour chaque promotion par une troisième étape de sessions de formation à distance qui vient valider le niveau d’intégration des pratiques et d’acquisition des connaissances.

Une généralisation en coursAu vu des retours recueillis, l’université a décidé en 2007 de généraliser la formation à distance à d’autres programmes existants. Nouvel axe de développement retenu : les compétences relationnelles. Si les responsables pédagogiques soulignent l’ampleur que la formation à distance donne au programme de formation, les stagiaires n’envisagent plus de se former sans associer formation à distance et séminaires en salle. Les dispositifs sont plus complets et combinent différentes modalités pédagogiques dans le temps.

Acteur international majeur des services informatiques

Enjeu : renforcer l’efficacité des pro-grammes de formation et augmenter la satisfaction des apprenants

Effectif : 40 000

Solution : séminaires en présentiel associés à une formation à distance

Résultat : des dispositifs plus complets et combinant différentes modalités pédagogiques

Préparer de jeunes cadres à exercer des fonctions managériales pour lesquelles ils n’ont pas toujours été formés de façon exhaustive, telle est l’une des missions de l’université du groupe Logica. L’université leur propose un programme de développement des compétences sur les techniques managériales et les pratiques comportementales mixant présentiel et formation à distance. Un équilibre qui favorise les échanges et qui a convaincu la direction des ressources humaines comme les collaborateurs.

En B

REf

En matière de formation à

distance, il ne faut rien imposer mais

simplement se donner les moyens

de la rendreincontournable au

sein d’un cursus

Raphaèle Dhennequin,Directrice de

l’université interne, Logica

Crédit photo : © Michel Touraine (RF) / Jupiterimages

40

01Innovation

4�

AvISD’ExPERT

Selon Joseph Schumpeter, l’inno-

vation se définit par la fabrication

d’un nouveau produit, l’adoption de procédés et de techniques inédits,

l’utilisation de nouvelles matières

premières ou l’ouverture

de nouveaux débouchés.

La rapidité de l’évolution des techno-logies, des produits et des marchés, la vivacité de la concurrence inter-nationale ont contribué à rendre l’in-novation plus que nécessaire. Selon la définition du célèbre économiste Joseph Schumpeter, cette dernière se caractérise classiquement par la fabrication d’un nouveau produit, l’adoption de procédés et de techni-ques inédits, l’utilisation de nouvelles matières premières ou l’ouverture de nouveaux débouchés.

Cependant, selon les experts, et contrairement à une opinion répan-due, l’innovation est loin de se limiter aux industries ou aux technologies de pointe ; ce n’est plus l’apanage des laboratoires de R&D. Clients, partenaires, fournisseurs, univer-sitaires, salariés… contribuent au processus d’innovation, nécessitant un réel mélange de talents et d’ex-pertises.

Il semble donc pertinent de la décrire comme un processus permettant de transformer les connaissances en nouveau produit, en nouveau service ou comme une façon d’accroître la productivité de l’organisation grâce à un nouveau processus.

L’histoire a démontré que la réussite – au sens économique du terme – de tout nouveau produit ou procédé (in-ternet, carte à puce…) dépendait avant tout d’une interaction efficace entre l’innovateur et les personnes ou organisations pouvant contribuer à faire évoluer cette innovation du sta-de de la recherche à celui du dévelop-pement et de l’industrialisation, puis de la commercialisation. Dès lors, la gestion de l’innovation passe imman-quablement par celle des ressources humaines associées. Innover, c’est donc aussi créer et sti-muler l’intelligence collective pour se mobiliser autour d’une vision du futur suffisamment partagée pour en assu-rer la cohérence et le succès.

Le modèle de l’entreprise industrielle, hiérarchique et pyramidale étant défi-nitivement révolu, les pays industriali-sés ont progressivement glissé vers une société dite « informationnelle ».

Dans celle-ci, chacun a potentielle-ment accès à une masse considé-rable d’informations et se trouve en état d’analyser, d’expérimenter, de critiquer, mais aussi et surtout de contribuer.

En adoptant des stratégies RH innovantes, les directions des ressources humaines offrent aux collaborateurs une formidable opportunité de création de valeur et de développement individuel.

© A

BLES

TOCK

/ J

upite

rimag

es

42

AvIS

D’Ex

PERT

En adoptant des stratégies RH inno-vantes, les directions des ressources humaines offrent aux collaborateurs une formidable opportunité de créa-tion de valeur et de dé-veloppement individuel. Avec l’arrivée du web 2.0 et des nouveaux outils collaboratifs, tels que les wikis et les blogs, les rô-les au sein même de l’en-treprise évoluent.

Le collaborateur, acteur de son développement, devient égale-ment contributeur. De son côté, la hié-rarchie se voit invitée à jouer un rôle accru de prescripteur, grâce à une offre accessible, riche et offrant des possibilités de suivi et d’évaluation.

D’autres innovations que l’on voit poindre, comme par exemple « se-cond life » ou les « serious games », permettent également de progresser

davantage sur le terrain de l’expérimentation.

On voit bien ici à quel point l’introduction des Nouvelles Technologies d’Apprentissage contribue efficacement à la diffusion d’une culture de l’innova-tion.

Innover, c’est aussi créer et stimuler l’intelligence collective pour se mobiliser autour d’une vision du futur suffi-samment partagée pour en assurer la cohérence et le succès.

4�

TéMO

IGN

AGE

www.lorem.com

Les grandes écoles en partenariat avec CrossKnowledge

HEC, ESCP-EAP, SUPINFO... autant de références incontournables pour CrossKnowledge. écoles de commerce comme écoles d’ingénieurs investissent en effet depuis quelques années dans le e-learning à travers un partenariat avec l’éditeur. Les objectifs poursuivis sont multiples : homogénéisation des niveaux, souplesse de l’offre de formation en ligne, enrichissement des échanges en salle, …

écoles de commerceHEC Paris cherchait à proposer aux participants de son Executive MBA un dispositif de formation de qualité, flexible et adapté à leur situation. Un accès illimité à plus de 70 sessions de formation à distance leur est désormais offert afin de leur permettre de parfaire leur maîtrise des fondamentaux académiques : finance, marketing, gestion, management de projet... Pour l’ESCP-EAP, l’enjeu était de fidéliser les cadres admissibles à l’Executive MBA en les

plongeant directement dans une dynamique d’apprentissage. Un objectif atteint grâce à un préprogramme de formation en ligne.

écoles d’ingénieursLeader français de l’enseignement supérieur en informatique, très fortement implanté à l’international, SUPINFO est soucieux de répondre avec précision aux besoins d’un marché à la recherche d’ingénieurs de plus en plus qualifiés. Dans cette optique, il a fait appel à CrossKnowlege pour enrichir son cursus technique par des cours complémentaires, notamment en marketing, en gestion et en management… De quoi mieux préparer les élèves, tout au long des cinq années que compte le cursus, aux attentes du marché du travail. Dispensés en français comme en anglais, les cours à distance offrent un socle commun de connaissances et de pratiques en management aux élèves ingénieurs SUPINFO.

Références : Bradford University, ENIM, ESC Lille, ESC Rouen, ESMT Berlin, ESCP-EAP, ESSEC, Euro-med Marseille, Grenoble EM, Newcastle Business School, SUPINFO, ...

Enjeu : impulser l’innovation au service de la pé-dagogie pour la formation initiale et la formation continue

Solution : auteurs référents sur les thématiques du management, labellisations des contenus par les Business Schools, dernières technologies multimédia « rich media »

Résultat : partenaire incontournable des grandes institutions d’enseignement du management en France et à l’international

Les Business Schools sont confrontées à de nouveaux enjeux : internationalisation de leur activité, développement de la recherche, exigences croissantes de leurs participants et entreprises partenaires, mais également des professionnels en activité. Ces derniers recherchent des dispositifs de qualité, flexibles, adaptés à leur situation et à leurs projets -- qu’ils soient juniors ou seniors -- avec un objectif de développement professionnel. Face à cette mutation, les Business Schools doivent rapidement s’adapter aux nouvelles modalités d’accompagnement tant au niveau national qu’international, et misent aujourd’hui sur le e-learning pour offrir à leurs étudiants davantage de souplesse dans la formation.

En B

REf

Nous sommes en veille

permanente pour identifier les

problématiques mises en place par

nos professeurs dans le cadre

du partenariat avec CrossKnowledge...

C’est une façon pour HEC de

mettre en avant sa valeur ajoutée

pédagogique

nathalie Lugagne,Directrice des études d’HEC

Executive Education

Crédit photo : © COMSTOCK IMAGES / Jupiterimages

44

www.crossknowledge.com

CrossKnowledge2 bis, rue Godefroy928�7 Puteaux cedex - FranceTel : +�� (0)� 4� �8 �4 99Fax : +�� (0)� 4� �8 �4 �9

Ce d

ocum

ent e

st u

ne p

ublic

atio

n de

la s

ocié

té C

ross

Know

ledg

e. T

oute

s le

s m

arqu

es e

t log

os, d

épos

és o

u no

n, s

ont l

a pr

oprié

té d

e le

urs

déte

nteu

rs re

spec

tifs.

Do

cum

ent n

on c

ontr

actu

el. C

once

ptio

n &

réal

isat

ion

: ind

exel

- w

ww

.inde

xel.b

iz

AllemAgne, Belgique, CAnAdA, Chine, espAgne, étAts-unis, FinlAnde, inde, JApon, pAys-BAs, pologne, RoumAnie, RoyAume-uni, suisse