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por Giovanni Gavetti y Jan W. Rivkin

Cómo piensa realmente un estratega: explotar el poder de la analogía

Abril 2005Reimpresión r0504c-e

strategia es elección. El corazón de la estrategia de una empresa es lo que elige hacer y no hacer. La calidad del razonamiento detrás de tales elec-

ciones es un impulsor clave de la calidad y el éxito de la estrategia de una empresa. Pero los líderes están tan inmersos en los detalles de la estrategia –las ideas, las cifras, los planes– que no toman distancia para anali-zar cómo piensan sobre sus elecciones estratégicas. Pero los ejecutivos pueden ganar mucho si comprenden sus propios procesos de raciocinio. En particular, el razo-namiento por analogía juega un papel tan importante como inadvertido en la toma de decisiones estratégicas. Enfrentados a un problema desconocido o una oportu-nidad inédita, los altos ejecutivos a menudo se remon-tan a alguna situación similar que hayan visto o escu-chado, extraen lecciones de ella y aplican esas lecciones a la situación actual. Pero los ejecutivos rara vez se dan cuenta de que están razonando por analogía. Como re-sultado, no pueden hacer uso de las conclusiones que los psicólogos, los científicos cognitivos y los cientistas políticos han generado sobre el poder y los peligros de la

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Con frecuencia, los ejecutivos usan analogías para tomar decisiones estratégicas. Los mejores estrategas conocen tanto el poder como los peligros de tales comparaciones.

analogía. Los ejecutivos que presten atención a su pro-pio pensamiento analógico tomarán mejores decisiones estratégicas y cometerán menos errores.

El poder de las analogíasHemos explicado la noción de razonamiento analógico a ejecutivos responsables de la estrategia en una varie-dad de industrias y prácticamente todos ellos, luego de reflexionar, han podido señalar momentos en los que se apoyaron fuertemente en analogías. Algunos ejemplos conocidos ilustran cuán común es el razonamiento ana-lógico:

• A mediados de los años 90, Intel se resistió a proveer microprocesadores baratos para computadoras perso-nales de bajo costo. Sin embargo, durante un seminario de capacitación en 1997, el equipo de alta dirección de Intel aprendió una lección sobre la industria del acero del profesor de Harvard Business School, Clayton Chris-tensen: en los años 70, las nacientes miniacerías se esta-blecieron en el negocio del acero fabricando baratas ba-

Cómo piensa realmente un estratega: explotar el poder de la analogíapor Giovanni Gavetti y Jan W. Rivkin

rras de refuerzo para hormigón conocidas como “rebar”. Los actores establecidos, como U.S. Steel, les cedieron el segmento interior del negocio, pero lamentaron profun-damente esa decisión cuando las miniacerías treparon con sus productos hacia segmentos más altos. El CEO de Intel en ese momento, Andy Grove, recogió la analogía del acero y se refirió a las PC de bajo costo como “rebar digitales”. Para Grove, la lección era clara: “Si perdemos el segmento básico hoy, podríamos perder el segmento alto mañana”. Intel pronto comenzó a promocionar su procesador básico Celeron más agresivamente a los fa-bricantes y compradores de PC de bajo costo.

• Desde los años 70, Circuit City se enriqueció ven-diendo productos electrónicos de consumo en super-tiendas. Un amplio surtido, una asistencia de ventas pro-fesional y una política de no regatear con los clientes distinguían a las tiendas. En 1993, Circuit City sorprendió a los inversionistas al anunciar que abriría CarMax, una cadena de venta de autos usados. La empresa argumentó que el sector de autos usados de los años 90 se aseme-jaba mucho al entorno de los minoristas de electrónica de los años 70. El sector era dominado por concesiona-rios pequeños de dudosa reputación que no brindaban tranquilidad a los consumidores cuando compraban y financiaban bienes durables complejos y de alto costo. Los ejecutivos de Circuit City sentían que su fórmula de éxito en la venta minorista de electrónica funcionaría bien en un escenario aparentemente análogo.

• El supermercado, un formato minorista introducido en los años 30, ha servido muchas veces como una fuente de analogías. Charlie Merrill recurrió fuertemente a su experiencia como ejecutivo de supermercados para de-sarrollar el supermercado financiero de Merrill Lynch. Asimismo, Charles Lazarus se inspiró en los supermer-cados cuando fundó Toys R Us en los años 50. Thomas Stemberg, el fundador de Staples y ex ejecutivo de su-permercados, cuenta en su autobiografía que Staples comenzó con una pregunta analógica: “¿Podemos ser el Toys R Us de los insumos para oficina?”.

Cada una de estas instancias muestra los elementos centrales del razonamiento analógico: un problema nuevo que debe ser resuelto o una nueva oportunidad que implora ser aprovechada; un escenario anterior específico que los ejecutivos consideran similar en sus aspectos esenciales; y una solución que los ejecutivos pueden transferir desde su escenario original al contexto nuevo. Cuando los ejecutivos enfrentan un problema, piensan “Ah, esto ya lo he visto antes” y recurren a una experiencia pasada en busca de una solución, están em-pleando la analogía.

Quienes formulan estrategias usan el razonamiento

analógico más a menudo de lo que creen. Comúnmente, el mérito por una decisión estratégica se atribuye a uno de dos enfoques: la deducción y el proceso de ensayo y error. Cuando los ejecutivos usan la deducción, aplican principios administrativos y económicos generales a una situación de negocios específica, ponderan las alternati-vas y hacen una elección racional. Escogen la alternativa que, según su análisis, conduciría al mejor resultado. El ensayo y error, por otra parte, involucra aprender des-pués de los hechos en lugar de pensar por anticipado.

Tanto la deducción como el ensayo y error juegan roles importantes en la estrategia, pero cada uno es eficaz sólo en circunstancias específicas. La deducción normalmente requiere de una gran cantidad de infor-mación y, por ende, sólo alcanza su máximo potencial en entornos ricos en información; por ejemplo, en sec-tores maduros y estables. Incluso cuando la información está disponible, procesar una gran cantidad de datos en bruto es muy desafiante, especialmente si existen muchas alternativas entrelazadas que trascienden las fronteras funcionales y de productos. Las exigencias mentales de la deducción pueden fácilmente exceder los límites del razonamiento humano que los psicólo-gos han identificado en numerosos experimentos. Por este motivo, la deducción funciona mejor en el caso de problemas modulares que pueden ser desmenuzados y abordados parte por parte.

El ensayo y error es una manera relativamente eficaz de tomar decisiones estratégicas en entornos tan ambi-guos, nuevos o complejos que cualquier esfuerzo cogni-tivamente intensivo está condenado al fracaso. En situa-ciones totalmente nuevas, como el lanzamiento de un producto radicalmente innovador, podría no existir nada mejor que intentar algo y aprender de la experiencia.

Muchos, quizás la mayoría, de los problemas estraté-gicos no son ni tan nuevos y complejos que requieran ensayo y error, ni tan conocidos y modulares que permi-tan la deducción. La mayoría de las veces, los ejecutivos sólo cuentan con las pistas suficientes para notar una similitud con una experiencia pasada. Por ejemplo, pue-den ver cómo un sector al que están pensando ingresar se parece a uno que ya conocen. Es en este gran espacio intermedio donde el razonamiento analógico tiene su máximo poder.

El razonamiento analógico hace un uso tremenda-mente eficiente de la información y del poder de pro-cesamiento mental que poseen quienes formulan es-trategias. Cuando razonan por analogía, los ejecutivos no necesitan entender cada aspecto del problema en cuestión. Más bien, ponen atención a determinadas ca-racterísticas y las usan para aplicar patrones del pasado a los problemas del presente. Imagine, por ejemplo, el desafío que enfrentaba Charles Lazarus en la compleja industria del juguete de los años 50. Si se hubiera puesto a analizar todas las configuraciones de opciones inter-

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Giovanni Gavetti ([email protected]) es profesor asistente y Jan W. Rivkin ([email protected]) es profesor asociado en la Unidad Estratégica de Harvard Business School, en Boston.

fabricantes de microprocesadores básicos). La persona luego considera otras situaciones que conoce bien por experiencia directa o indirecta y, mediante un proceso de mapeo de similitudes, identifica una situación que a su juicio presenta características similares. Esta situa-ción es el problema fuente (la industria del acero). De la fuente emerge una solución candidata que fue o debió ser adoptada en el caso del problema fuente (una de-fensa vigorosa del segmento interior). La solución can-didata es luego aplicada al problema objetivo.

En una variante de este cuadro, la solución que busca un problema, el individuo comienza con un problema fuente y una solución candidata, y luego usa el mapeo de similitudes para encontrar un problema objetivo en el cual la solución funcionaría bien. Los ejecutivos de Circuit City, por ejemplo, tenían una solución eficaz para la venta minorista de electrónica de consumo. Luego encontraron un nuevo escenario, la venta minorista de autos usados, al que creían poder aplicar su solución con éxito.

Los peligros surgen cuando los estrategas trazan una analogía sobre la base de una similitud superficial, y no de rasgos causales profundos. Tome el caso de Ford, por ejemplo. Al optimizar su cadena de suministro, el fabricante de automóviles estudió cuidadosamente el principio estratégico de Dell de “integración virtual” con sus proveedores como una posible fuente de analogía. En la superficie, la producción de computadoras y la de automóviles se parecían entre sí. Ambas involucraban ensamblar una gran variedad de modelos a partir de un conjunto de componentes bastante estandarizados. Sin embargo, es fácil señalar diferencias entre ambas industrias. En el negocio de PC, por ejemplo, los precios de los insumos caen tanto como 1% por semana: mucho, mucho más rápido que en la industria automotriz. En la medida que esta rápida caída en los precios de los insumos juegue un papel relevante en la fórmula de éxito de Dell, ignorar tal diferencia subyacente puede comprometer seriamente la utilidad de la analogía. Por fortuna, al emplearla, los ejecutivos de Ford analizaron cuidadosamente las diferencias entre el sector de au-tomóviles y el negocio de PC, así como la dificultad de modificar su cadena de suministro existente.

La experiencia de Enron ilustra cómo una analogía seductora, pero deficiente, puede conducir a decisiones imperfectas. Muchos factores contribuyeron al impre-sionante colapso de Enron, pero la diversificación im-pulsiva basada en vagas analogías jugó un papel im-portante. Tras su aparente éxito en operaciones de gas natural y energía eléctrica, los ejecutivos de Enron rápi-damente buscaron penetrar o crear mercados para otros bienes tan diversos como carbón, acero, pulpa y papel y hasta comunicaciones de banda ancha. En un clásico ejemplo de una solución en busca de problemas, los ejecutivos buscaron mercados con ciertas características

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dependientes en la venta minorista de juguetes, difícil-mente habría concebido una estrategia tan coherente y eficaz como la adoptada por Toys R Us. La analogía que trazó con los supermercados fue muy eficiente desde un punto de vista informativo y cognitivo. De un solo golpe, entregó a Lazarus un paquete integrado de opcio-nes: amplio surtido, precios relativamente bajos, rápida reposición de stock, inversiones en tecnologías de infor-mación, autoservicio, carros de compra, y así.

El razonamiento analógico también puede ser una notable fuente de entendimiento. Las analogías están en la raíz de parte del pensamiento más contundente y creativo en los negocios como un todo, ya no sólo en dis-cusiones estratégicas. Por ejemplo, Taiichi Ohno, princi-pal pionero del afamado sistema de producción Toyota, supuestamente inventó el sistema kanban para reabas-tecimiento de inventario luego de observar los procedi-mientos de reposición de los supermercados estadou-nidenses, e ideó la cuerda andon para detener una línea de producción defectuosa después de ver cómo los pasa-jeros de un ómnibus indicaban al conductor que parara tirando de una cuerda que tocaba un timbre.

El razonamiento por analogía es frecuente entre quienes formulan la estrategia debido a una serie de claras coincidencias: entre la cantidad de información disponible en muchas situaciones estratégicas y la canti-dad requerida para trazar analogías; entre la riqueza de experiencia gerencial y la necesidad de esa experiencia en el razonamiento analógico; y entre la necesidad de estrategias creativas y la capacidad de las analogías para estimular la creatividad. Haciendo eco de esas coinci-dencias, las escuelas de negocios normalmente enseñan estrategia por medio de casos de estudio, que brindan a los estudiantes una abundancia de analogías de las cuales extraer lecciones (vea el recuadro “La toma de decisiones estratégicas y el método de casos”). De modo similar, algunos de los principales consultores de estra-tegia son célebres por su habilidad para extraer leccio-nes de una industria y aplicarlas a otra. Así, tenemos motivos más que suficientes para creer que el razona-miento analógico es un implemento clave en la caja de herramientas del estratega del mundo real.

Cómo fallan las analogíasSi bien el razonamiento analógico es una herramienta poderosa y utilizada, es muy fácil razonar mal mediante analogías, y los estrategas rara vez consideran cómo usarlas bien. La propia potencia de las analogías exige que sean empleadas con sabiduría. Para comprender los peligros potenciales, considere por un momento la anatomía de la analogía. Los científicos cognitivos pin-tan un cuadro simple del razonamiento analógico. Un individuo empieza con una situación que debe manejar: el problema objetivo (para Intel, la competencia de los


reminiscentes de los rasgos de los mercados del gas y la electricidad. Estas características incluían demanda fragmentada, cambio rápido debido a desregulación o avances tecnológicos, sistemas de distribución comple-jos e intensivos en capital, ciclos de venta prolongados, políticas de precios poco claras y discrepancias entre contratos de abastecimiento de largo plazo y fluctuacio-nes de corto plazo en la demanda de los consumidores. En tales mercados, los ejecutivos estaban convencidos de que las habilidades comerciales y de creación de merca-dos de Enron permitirían a la empresa obtener grandes utilidades.

En relación con la oportunidad de la banda ancha, por ejemplo, el presidente de Enron, Kenneth Lay, de-claró a Gas Daily: “Al principio [la banda ancha] va a ser un mercado muy ineficiente. Se va a establecer como

un modelo de negocio muy parecido a nuestro modelo mayorista [de gas y electricidad], que obviamente nos da muchas ganancias y que creció rápidamente”. Pero los ejecutivos de Enron no notaron las profundas dife-rencias que existían entre el mercado de gas natural y el de banda ancha. El mercado de banda ancha se basaba en tecnología que no había sido probada y estaba do-minado por compañías de telecomunicaciones que no vieron con buenos ojos la intrusión de Enron. El bien subyacente –el ancho de banda– no se prestaba a los tipos de contratos estandarizados que hicieron posible el comercio eficiente del gas y la electricidad. Y quizás aun peor, en el negocio de banda ancha, Enron debía ofrecer acceso de “última milla” al cliente, un costoso desafío que nunca enfrentaron los mayoristas de gas.

El peligro de enfocarse en la similitud superficial es muy real, por dos motivos. En primer lugar, es difícil distinguir los rasgos profundos, estructurales del pro-blema objetivo y sus características superficiales, sobre todo cuando se trata de un problema nuevo y descono-cido. En los primeros días de la industria de los portales de Internet, por ejemplo, no estaba nada claro qué es-tructura tomaría el negocio. Los jugadores del mercado adoptaron analogías que reflejaban más la idiosincrasia de cada equipo de gestión que los rasgos profundos de la industria que se estaba desarrollando. Los fundadores de Lycos –unos ases de la tecnología–, por ejemplo, se veían compitiendo en un campo de batalla de tecnología de avanzada y daban por sentado que la empresa ganadora sería la que tuviera la mejor tecnología de búsqueda. Las fundadoras de Magellan, las hijas mellizas del magnate de la publicidad Robert Maxwell, apuntaron a construir “la guía Michelin de la Web” y desarrollaron el aspecto editorial del portal. Los pioneros de Yahoo!, que con-cebían la industria de los portales como un negocio de medios, invirtieron en la marca de la empresa y en el estilo y la apariencia de sus sitios.

Pero esto no es más que una parte del problema. No sólo es difícil distinguir las similitudes profundas de las semejanzas superficiales, sino que, por lo general, la gente no se esfuerza demasiado por lograrlo. Algunos psicólogos realizaron experimentos de laboratorio que demostraron que, con frecuencia, los sujetos –incluso los más educados– se dejan seducir por similitudes que deberían reconocer como superficiales. En un estudio realizado por el psicólogo Thomas Gilovich, se planteó a los estudiantes de conflictos internacionales de Stanford una crisis hipotética de política exterior: un pequeño país democrático se veía amenazado por un vecino agresivo y totalitario. Se le pidió a cada estudiante que hiciera el papel de un funcionario del Departamento de Estado y que recomendara una línea de acción. Se manipularon ligeramente las descripciones de la situación: algunos estudiantes oyeron versiones con “pistas” puestas delibe-radamente para hacerles pensar en sucesos anteriores a



La toma de decisiones estratégicas y el método de casosCon frecuencia se critica el método de casos en la educación de negocios –recientemente lo hizo Henry Mintzberg- porque descri-biría al management como un ejercicio teórico abstracto alejado de la realidad del trabajo de gestión. Pensamos que esa crítica pasa por alto las bases cognitivas que están detrás del proceso de toma de decisiones en gestión. Creemos que esta crítica pasa por alto los apuntalamientos fundamentales de la toma de decisiones en la gestión. En su papel de estrategas, los ejecutivos suelen enfrentar situaciones en las que el pensamiento por analogías o por casos es más poderoso que otras formas de razonamiento. Por ello, educar a los ejecutivos con casos y enseñarles a razonar a partir de ellos es un enfoque apropiado. El método de casos tiene un potencial realmente extraordinario para permitir a los ejecutivos extraer analogías, por dos motivos:

En primer lugar, el método de casos crea un repertorio de ex-periencias indirectas a partir de las cuales los estudiantes pueden razonar. Durante sus carreras, los antiguos alumnos difícilmente encontrarán una situación exactamente igual a alguna que se haya analizado en el aula, pero habiendo estudiado y debatido cientos de casos de escenarios diversos, los ejecutivos pueden extraer numero-sas experiencias indirectas a medida que toman decisiones.

En segundo lugar, el método de casos les da a los estudiantes una experiencia extensa en la decisión de qué es importante y qué no en una determinada situación empresarial. Esta habilidad es crucial para el razonamiento por analogías. La diferencia entre un mapeo de similitudes superficial y uno profundo es la relevancia de la analogía. El mapeo superficial se concentra en similitudes irrelevantes (como el estado natal de un presidente en el experimento descrito en el texto principal); el mapeo profundo subraya las similitudes en las dimensio-nes que guían el desempeño empresarial.

Probablemente no sorprenda que dos profesores de Harvard, el bastión del método de casos, lo defiendan. Sin embargo, nuestro apoyo está acompañado de reservas importantes. Con mucha fre-cuencia, tanto estudiantes como ejecutivos razonan sin rigurosidad y no pueden evaluar si hay un mapeo causal claro de la solución que proponen para el problema. Los estudiantes a los que se educa me-diante el método de casos deben ser capacitados en el uso cuidadoso de la analogía, y esto, tememos, ocurre muy raramente. De hecho, este temor fue uno de los factores que estimularon nuestro interés en el razonamiento por analogías.

la Segunda Guerra Mundial. El presidente en funciones, se les dijo, era “de Nueva York, el estado de Franklin Ro-osevelt”, los refugiados huían en furgones y la reunión informativa tenía lugar en el Winston Churchill Hall. Otros estudiantes oyeron versiones que podían recor-dar a Vietnam: el presidente era “de Texas, el estado de Lyndon Johnson”, los refugiados escapaban en botes pe-queños y la reunión informativa tenía lugar en el Dean Rusk Hall. Sin duda, el estado natal del presidente, los vehículos de los refugiados o el nombre de la sala de reuniones no deberían influir en una recomendación acerca de política exterior. Sin embargo, los estudiantes del primer grupo mostraron una tendencia a aplicar las lecciones de la segunda guerra mundial –la agresión debe responderse con vigor– mucho más marcada. Los del segundo grupo se inclinaron por una política de no intervención inspirada en Vietnam. Los estudiantes no sólo se dejaron influenciar por similitudes superficiales, sino que ni siquiera fueron conscientes de que habían sido influenciados.

Las implicancias son perturbadoras. Gracias a su historia y educación particulares, cada ejecutivo está equipado con una caja de herramientas idiosincrásica de posibles fuentes de analogías. Para seleccionar una herramienta o identificar problemas nuevos para herra-mientas viejas, no siempre el ejecutivo hace un análisis cuidadoso de la similitud entre la fuente y el objetivo.

La tendencia a confiar en la similitud superficial em-peora cuando se suman otros dos defectos corrientes en la forma que tiene la gente de sacar conclusiones:

Anclaje. Una vez que una analogía, como cualquier otra idea, se ancla en un equipo de ejecutivos, es nota-blemente difícil desterrarla. Algunos psicólogos demos-traron que esto también ocurre aun cuando es obvio que quienes tomaron la decisión no tenían motivos para creer en la idea inicial. Para demostrarlo, Daniel Kahne-man, ganador de un premio Nobel, y su coautor, Amos Tversky, explicaron a los sujetos de su experimento que se les solicitaría que calcularan el porcentaje de países africanos miembros de la ONU. Se giraba una rueda con números del cero al 100 y, cuando ésta se detenía, se preguntaba a los sujetos si el porcentaje real era mayor o menor que el número marcado en la rueda. Luego se les pedía que calcularan el porcentaje correcto. La sorpresa fue que la ruleta tenía un efecto notable en las estimaciones finales. Por ejemplo, los sujetos que vieron 10% en la ruleta estimaron el porcentaje real en 25%, en promedio, mientras que entre quienes vieron 65% la estimación promedio fue de 45%. Obviamente, nada sabía la ruleta acerca de la composición de la ONU; pero ejercía una gran influencia en el juicio de la gente (la respuesta: las naciones africanas constituyen 24% de los miembros de la ONU).

El efecto de anclaje sugiere que las analogías que se perciben tempranamente en una empresa, incluso si

echan raíces por casualidad, pueden tener un influjo du-radero. Esto se da especialmente cuando quienes deben tomar las decisiones desarrollan un vínculo emocional con sus analogías. Durante años, Sun Microsystems se concentró en ofrecer sistemas completos de hardware y software a pesar de que la industria de la computación fue volviéndose cada vez menos integrada. El CEO Scott McNealy suele resumir su posición contra-corriente re-curriendo a una analogía de la industria automotriz: “Ustedes están pensando en los pistones”, les dijo una vez a unos periodistas. “¿A Ford le preguntarían cuál es su estrategia respecto de los pistones, o de los car-buradores? No. Le preguntarían por el auto entero”. A pesar de las dificultades financieras de Sun, McNealy se rehúsa a cambiar de estrategia; de hecho, sigue usando la analogía de los autos. Quizás sea inevitable para un hombre cuyo padre trabajó en la industria automotriz y cuyos hijos tienen nombres de modelos de automóviles: Maverick, Scout, Colt y Dakota.

Sesgo de confirmación. El efecto de anclaje se re-fuerza por otro problema: la tendencia de quienes deben tomar las decisiones a buscar información que confirme sus creencias y a soslayar los datos contradictorios. Esta tendencia surge simplemente porque a los ejecutivos les gusta tener razón, sobre todo ante los demás. Pero la psicología proporciona evidencias de que la gente está mejor equipada para confirmar sus creencias que para cuestionarlas, aun cuando no tengan intereses creados en esas creencias.

Considere el siguiente ejemplo. En los años 70, se les preguntó a sujetos israelíes: “¿Qué países son más simi-lares entre sí, Alemania Occidental y Alemania Oriental o Sri Lanka y Nepal?” La mayoría respondió: “Alemania Occidental y Alemania Oriental”. A un segundo grupo de sujetos se les preguntó: “¿Qué países son más diferentes entre sí, Alemania Occidental y Alemania Oriental o Sri Lanka y Nepal?”. Una vez más, la mayoría respondió: “Alemania Occidental y Alemania Oriental”. ¿Cómo po-demos reconciliar ambos resultados? La interpretación aceptada parte del hecho de que el israelí promedio sabía mucho más sobre las dos Alemanias que sobre Sri Lanka y Nepal. Cuando se les pidió probar una hipótesis de similitud, los sujetos buscaron evidencias de seme-janzas y encontraron más entre las dos Alemanias que entre Sri Lanka y Nepal. Cuando se les pidió probar una hipótesis de diferencia, buscaron diferencias y encontra-ron más entre las dos Alemanias. Los sujetos buscan el atributo que son inducidos a buscar –similitud o diferen-cia– y no buscan evidencia del atributo contrario.

En conjunto, el anclaje y el sesgo de confirmación im-plican problemas reales para los estrategas que se apo-yan en analogías. Cuando han adoptado una analogía, quizás una de tipo superficial, los estrategas buscarán evidencia de que ésta es legítima. Los ejecutivos de Intel tenderán a buscar pruebas de que los microprocesado-

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res realmente son como el acero; Circuit City intentará confirmar que la electrónica de consumo y los autos usados de verdad se parecen. Dada la variedad de infor-mación disponible, cualquiera que busque datos de con-firmación encontrará algo que respalde sus creencias. Producto del efecto de anclaje, cualquier información contradictoria puede ser descartada. Como resultado, una empresa puede seguir basándose en una analogía superficial por mucho tiempo.

Evitar las analogías superficialesEl razonamiento por analogía, entonces, plantea un di-lema a los altos ejecutivos. Por un lado, se trata de una poderosa herramienta, muy apropiada para los desa-fíos del diseño de estrategias en situaciones nuevas y complejas. Puede provocar el pensamiento innovador e impulsar éxitos como los de Toys R Us e Intel. Por el otro, despierta al fantasma de la superficialidad. ¿Es posible explotar el poder de la analogía esquivando sus peligros? La mala noticia es que es imposible trazar ana-logías 100% seguras. Los ejecutivos suelen basarse en el pensamiento por analogías especialmente en contextos desconocidos o ambiguos en los que otras formas de pensamiento, como la deducción, fracasan y, en tales si-tuaciones, es difícil distinguir los rasgos profundos de los superficiales. La buena noticia es que hay cuatro pasos sencillos que pueden mejorar las chances de un equipo de gestión de utilizar las analogías con destreza (vea el recuadro “Adiós a las analogías superficiales”).

Antes de describir estos pasos, debemos reconocer a los cientistas políticos, especialmente con Ernest May y Richard Neustadt, de Harvard, quienes descubrieron que el razonamiento analógico muchas veces lleva a las auto-ridades políticas por el mal camino. Los enfoques que de-sarrollaron para enseñar a esas personas a hacer un mejor uso de la historia han sido instructivos para nosotros.

Reconocer la analogía e identificar su propósito. Para defenderse de las analogías defectuosas, el equipo de gestión debe, en primer lugar, reconocer las analogías que utiliza. Algunas veces, son obvias. No es fácil olvidar, por ejemplo, que “rebars digitales” es una referencia a la industria del acero. En otros casos, algunas analogías in-fluyentes permanecen ocultas. Con frecuencia, provienen de los antecedentes de los ejecutivos. Si bien el particular enfoque de Merrill Lynch al corretaje minorista les debía mucho a los años que pasó en el negocio de los super-mercados, Merrill confesaba sólo de vez en cuando que “aunque se supone que soy un banquero de inversión, la verdad, creo que en el fondo soy un almacenero”.

También es importante identificar cómo la empresa usa las analogías que reconoce. Después de todo, los ejecutivos utilizan analogías para diversos propósitos: para generar brainstorming, para comunicar compleji-dad y para motivar a sus empleados, por ejemplo (para



Adiós a las analogías superficialesMuchas veces es difícil distinguir si las similitudes entre

un problema familiar y uno desconocido son profundas o

superficiales. Los ejecutivos enfrentados a elecciones estra-

tégicas pueden mejorar sus chances de emplear bien las

analogías siguiendo estos cuatro pasos.

un mayor desarrollo de los usos de las analogías, vea el recuadro “Una herramienta versátil”). Con frecuencia, se utilizan las analogías para inspirar ideas y emociones. En estos casos, la creatividad y el impacto pueden ser más importantes que la rigurosidad. Pero cuando una empresa pasa del brainstorming a la toma de decisiones, y cuando hay recursos en juego, los ejecutivos deben cuestionar dura y objetivamente la profundidad de la analogía. Para ello, los estrategas deben analizar las ca-denas de causa y efecto. Puede ser útil dividir esta tarea en tres pasos más.

Comprender la fuente. Comience por analizar por qué la estrategia funcionó en la industria de la que se extrajo la analogía. Las herramientas clásicas del análi-sis estratégico son aquí de extrema utilidad: la clave es

desarrollar análisis a fondo con los que los estrategas están familiarizados, especialmente acerca del entorno fuente, de la solución o estrategia que funcionó (o que fracasó) en el contexto original y el vínculo entre el am-biente fuente y la estrategia ganadora (o perdedora).

Considere el esfuerzo que hizo Circuit City para apli-car su solución de comercio minorista al negocio de los autos usados, y comience por analizar el ambiente fuente. Cuando la empresa empezó a cobrar prominen-cia en los años 70, el sector de electrónica de consumo estaba dominado por pequeños minoristas de calidad y eficiencia diversas. La demanda floreciente los mante-nía a flote, a pesar de tres problemas: los consumidores estaban más apegados a las marcas nacionales que a los comercios minoristas, el costo de pasar de un comercio minorista a otro era bajo y los clientes solían temer que los comerciantes se aprovecharan de su ignorancia en el campo de los artículos de tecnología de avanzada. El ambiente se caracterizaba por las eficiencias no apro-vechadas y las necesidades insatisfechas de los clientes (cada comercio ofrecía una selección limitada de marcas y los productos se agotaban con frecuencia).

Circuit City diseñó una estrategia muy altamente efectiva que aprovechaba las oportunidades y neutra-lizaba las amenazas del marco. Una de las claves de la estrategia era una serie de inversiones fijas: grandes co-mercios que pudieran almacenar una gran selección de productos electrónicos para el consumidor, TI que per-mitiera seguir de cerca los patrones de venta, centros de distribución automatizados que estuvieran conectados a la tecnología de seguimiento de ventas y esfuerzos de construcción de marca. La empresa se diferenció de sus competidores sobre la base de la selección, la disponi-bilidad y la confianza de los clientes. Al mismo tiempo impulsó los costos a la baja. Los precios bajos de Circuit City y sus demás fortalezas le depararon volúmenes de ventas extraordinarios con costos unitarios reducidos. Estas reducciones de costos permitieron ofrecer precios más bajos que, a su vez, generaban volúmenes aún ma-yores, y así continuaba el círculo virtuoso.

Observe cómo esta estrategia coincidía con las de-mandas del entorno exterior. Mediante la satisfacción de las necesidades de los consumidores y la construcción de una marca valorada por los compradores, Circuit City hizo que cambiar de comercio fuera menos atractivo para los clientes. A medida que la marca Circuit City iba ganando prominencia, las ventas crecían y los clientes depositaban cada vez más confianza en las recomen-daciones de los vendedores de Circuit City, la empresa aumentaba su poder en las negociaciones con sus pro-veedores. Las inversiones en marca, distribución, tecno-logía informática y grandes tiendas generaron nuevas barreras a vencer por sus competidores. Las ventajas del costo a escala le proporcionaron a la empresa el poder de vencer a rivales pequeños.

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Una herramienta versátilLas analogías pueden ser catalizadores que generan opciones creativas. Por ejemplo, en su búsqueda de maneras atípicas de acelerar el paso de los clientes por las estaciones de servicio, los ejecutivos de Mobil miraron las operaciones de los equipos de soporte de las escuderías automovilísticas. Y para mejorar su servicio estudiaron las operaciones de clase mundial de la cadena de hoteles Ritz-Carlton.

Las analogías también son herramientas poderosas para comunicar rápidamente mensajes complejos. Cuando los eje-cutivos que estaban reformando Ducati empezaron a hablar del legendario fabricante italiano de motocicletas como una empresa de entretenimiento comparable a Disney, dejaron en claro que estaban planeando invertir más en los aspectos rela-cionados con la experiencia de disfrutar de la marca y menos en el producto físico. Además, si se las elige bien, las analogías tienen un impacto emocional que puede revitalizar a un equipo de gestión.

Los tres párrafos precedentes describen una cadena de causa y efecto que explica por qué la estrategia original de Circuit City funcionó en el entorno de la electrónica de consumo. El objetivo del estratega es entender si la lógica causal se sostiene en el entorno objetivo. Al prepararse para este análisis, el estratega encontrará útil compilar dos listas de características del sector: aquellas que juegan un papel crucial en la lógica causal y aquellas que no. En el ejemplo de Circuit City, la lista de elementos cruciales incluye las siguientes características del sector minorista de artículos electrónicos anterior a Circuit City:

• Necesidades de los clientes insatisfechas, especial-mente en cuanto a surtido de productos, disponibili-dad de productos y confiabilidad de los minoristas;

• Economías de escala no aprovechadas y barreras a la entrada latentes, pero en gran medida no consu-madas;

• Una fragmentada base de rivales, muchos de ellos débiles;

• Oportunidades no explotadas de aplicación de tecno-logías de información y distribución para una mejor gestión de inventarios;

• Proveedores conocidos, poderosos y confiables;• Modestos costos de cambio para los consumidores, y• Ausencia de bienes que sean sustitutos cercanos en el segmento alto del mercado.Al menos uno de estos rasgos sobresalientes de la in-

dustria parece no haber jugado un papel protagónico en la lógica causal, según nuestro análisis: la demanda de artículos electrónicos para el consumidor estaba cre-ciendo rápidamente cuando Circuit City se convirtió en un éxito, pero el ritmo de crecimiento de la industria no tuvo un efecto importante en la serie causal. El ta-maño del sector juega un papel –sin una masa crítica de demanda, las economías de escala no pueden apro-

• El sector estaba fragmentado.• Las tecnologías de información y distribución eran bastante primitivas, pese a un inventario muy va-riado.

• Los consumidores incurrían en pocos costos si cam-biaban de un minorista a otro.Observe que todas estas similitudes coinciden con

elementos cruciales de la lógica causal de la venta mi-norista de electrónicos. Esto es un buen augurio para la analogía. Por otro lado, había importantes diferencias:

• Con los artículos electrónicos, Circuit City podía descansar en su amplia base de proveedores confia-bles y respetados. Por el contrario, la mayoría de los distribuidores de autos usados compraba sus autos a vendedores individuales o a mayoristas, no todos confiables.

• El inventario de autos usados era aún más variado que el de los artículos electrónicos. Sería difícil mantener en inventario un rango predecible de productos. Esto podría dificultar la detección rápida de tendencias en las ventas y el ajuste del inventario a la demanda. Es más, la experiencia en distribución de Circuit City po-dría ser poco útil en la industria de los autos usados.

• No estaba claro si había economías de escala ni si podrían construirse barreras de entrada.

• El mercado de autos usados tenía un sustituto impor-tante en el segmento alto del mercado: los distribui-dores de autos nuevos.Traducir, decidir y adaptar. El último paso es decidir si

la estrategia original, adecuadamente traducida, puede funcionar en la industria objetivo. Este paso requiere, en primer lugar, que el equipo de gestión defina clara-mente cómo sería la estrategia en el nuevo escenario.

¿Qué es exactamente lo que se necesita para ser el Circuit City de la industria de los autos usados o el su-permercado de los juguetes? Para esto, hay que realizar algunos ajustes. Incluso las mejores analogías involu-cran algunas diferencias entre los escenarios fuente y objetivo. A estas alturas, los ejecutivos tienen una no-ción de las diferencias más importantes y, para traducir la estrategia, intentan hacer ajustes que las tengan en cuenta. Luego de la traducción, debe decidirse si se lleva la analogía al mercado. Para esto, es necesario evaluar concienzudamente cuán probable es que la estrategia traducida tenga éxito en el nuevo contexto. Si los ejecu-tivos deciden seguir adelante con la analogía, pasan a una nueva etapa de ajuste: deben adaptarla en el mer-cado a partir de la reacción de los clientes, los rivales, los proveedores y demás. Es recién aquí, en el mercado, cuando los ejecutivos llegan a conocer el verdadero valor de sus analogías.

La estrategia traducida de Circuit City tenía un pare-cido importante con la operación de la empresa en el comercio minorista de artículos electrónicos. En locales de hasta 7 hectáreas, cada gran tienda de CarMax ofrecía



Antecedentes del trabajoLa investigación de campo encendió nuestro interés en el razo-namiento analógico. Al explorar los orígenes de las estrategias en el sector de portales de Internet, nos sorprendió el predomi-nio de las analogías. Conversaciones con ejecutivos y colegas académicos, junto con reflexiones personales, nos llevaron a reconocer la relevancia más amplia del razonamiento analógico en la formulación de la estrategia. Esto impulsó una iniciativa para examinar y mejorar el uso del razonamiento analógico en los programas de MBA; y el desarrollo, en conjunto con Daniel Levinthal, de Wharton, de una simulación en la que “ejecutivos” modelados por computadora utilizan el razonamiento analó-gico para resolver problemas estratégicos. Quizás el ingrediente crucial en la investigación fue que nosotros –los autores de este artículo– provenimos de mundos académicos muy diferentes. Uno de nosotros se formó en el enfoque conductista de la ges-tión de Wharton, y el otro viene de la tradición de estrategia de Harvard, que subraya el poder de la elección económica racio-nal. El razonamiento analógico se sitúa en el espacio interme-dio entre ambos.

vecharse–, pero el ritmo de su crecimiento no parece haber tenido mucha importancia.

Evaluar la similitud. Luego, el estratega traza un mapa de las similitudes entre la fuente y el objetivo y determina si el parecido va más allá de la superficie. La comprensión que desarrolle respecto de la fuente es crucial. En vez de confrontar todo el problema objetivo, que le resulta menos familiar que la fuente, el estratega puede concentrarse en los rasgos clave de la lógica cau-sal. La pregunta es si la fuente y el objetivo se parecen o difieren en estos rasgos.

Las similitudes suelen venir a la mente rápidamente. Pero el equipo también debe dedicarse activamente a buscar diferencias e intentar encontrar evidencias de que cada rasgo esencial del problema fuente está au-sente en el problema objetivo. Este proceso no suele darse con naturalidad, ya que el sesgo de confirmación lo obstaculiza. Además, el equipo debería hacer otra cosa que tampoco se da naturalmente: preguntarse si las similitudes son mayormente superficiales. En este paso, es muy útil confeccionar la lista de rasgos de la industria que no son cruciales en la lógica causal. Si muchas de las similitudes están en esta lista, y no en la lista de correspondencias cruciales, el equipo de gestión debe dar la voz de alarma. La analogía podría basarse en similitudes superficiales.

La entrada de Circuit City al mercado de autos usados ilustra el proceso de evaluación de similitudes. En mu-chos aspectos el sector objetivo en los años 90 se ase-mejaba al sector minorista de electrónica de consumo de los años 70:

• Muchos clientes estaban insatisfechos con los mino-ristas y no confiaban en ellos.

• Las economías de escala y las barreras a la entrada eran limitadas.

un inventario extraordinariamente amplio de entre 200 y 550 vehículos. CarMax hizo grandes esfuerzos para fomentar la confianza de sus clientes. Vendía autos a precios fijos y publicitados, sin regateos. Contrataba ven-dedores con experiencia en comercio minorista, pero sin experiencia en comercio minorista de autos, y les ofrecía una vasta capacitación. Recompensaba a los vendedores con una cuota fija por vehículo en lugar de con una frac-ción de las ganancias que generaban. Además, se mane-jaba con un sofisticado sistema de control de inventario a imagen y semejanza del sistema del comercio de artí-culos electrónicos, y ofrecía garantías de devolución del dinero de la compra muy similares a las de los comercios de Circuit City.

Al mismo tiempo, CarMax ajustó la fórmula de Cir-cuit City para reflejar las diferencias entre ambos es-cenarios. Esto requirió, por ejemplo, que la empresa buscara fuentes confiables de autos usados. Con esta fi-nalidad, CarMax ubicaba compradores bien entrenados en cada uno de sus locales y ofrecía comprar los autos usados directamente a los consumidores, aun a aque-llos que no pensaban comprar un vehículo en CarMax. La empresa empezó a vender autos nuevos en algunos lugares, en parte para obtener autos usados a partir de canjes. Para 2002, los consumidores individuales eran la mayor fuente de autos usados de CarMax. Sin importar de dónde provinieran, todos los autos usados de CarMax se revisaban y reacondicionaban exhaustivamente antes de revenderse.

El variado inventario de autos usados presentaba un nuevo desafío. Ningún local de autos usados podría mos-trar el inventario completo de CarMax. Así que CarMax desarrolló un sistema informático que permitía a los consumidores examinar con detalle todo el inventario de la empresa. El sistema les decía a los clientes qué es-taba disponible en todo el país y cuánto costaría hacerle llegar al cliente el auto deseado.

CarMax no fue un éxito ni inmediato ni absoluto. A Circuit City le llevó más de una década pulir su fórmula para el mercado de autos usados. Algunos locales eran demasiado grandes y adoptaban planes demasiado am-biciosos, y las guerras de precios del mercado de autos nuevos y la expansión de otras grandes tiendas de autos usados dañaron, algunas veces, la cotización de sus accio-nes. No obstante, el esfuerzo para reproducir el éxito de Circuit City en la industria de los autos usados produjo una empresa viable con ingresos de US$4.600 millones en el año fiscal 2004, un retorno sobre ventas de 2% a 3%, una capitalización de mercado multimillonaria y acciones cuyos rendimientos coinciden a grandes rasgos con los de S&P 500 desde su Oferta Pública Inicial (IPO) de 1997. Este resultado positivo refleja la gran similitud entre la industria del comercio minorista de artículos electrónicos y la industria de los autos usados, especial-mente en cuanto a los rasgos que hacen a la lógica causal

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del éxito original. También refleja la cuidadosa atención que puso la empresa en las diferencias esenciales entre ambos sectores o, al menos, la capacidad de la empresa para adaptarse a esas diferencias.

Una pregunta crítica en este paso final es hasta qué punto una empresa debería traducir la solución pro-puesta, basada únicamente en lo que prevé, antes de lanzarla al mercado. Al estudiar cómo se transfieren las mejores prácticas dentro de las empresas, por ejemplo de una sucursal bancaria a otra, Gabriel Szulanski, de Insead, y Sidney Winter, de Wharton, descubrieron que los ejecutivos sobreestiman su comprensión de las re-laciones de causa y efecto y, en consecuencia, ajustan demasiado sobre la base de la previsión. Esta lección también se aplica a las analogías. Tiene sentido ajustar una solución propuesta de antemano para tratar dife-rencias evidentes entre el objetivo y la fuente. Pero en entornos novedosos e inciertos suele ser más sabio dete-ner el pulido de la solución hasta que el mercado ofrezca su guía.

Mejores decisiones estratégicasLas analogías se sitúan en un espectro. En un extremo están las analogías perfectas, donde la fuente y el obje-tivo realmente se parecen en las dimensiones que im-pulsan el desempeño económico. El sector de venta de juguetes de los años 50 se asemejaba profundamente al negocio de almacenes, para beneficio de Toys R Us, y los desafíos del sistema kanban de Toyota reflejaban fiel-mente aquellos relacionados con la reposición en super-mercados. En el extremo opuesto del espectro están las analogías profundamente problemáticas, como la com-paración de Enron de las operaciones de banda ancha y de gas natural, que se basan en similitudes superficiales pero están plagadas de diferencias subyacentes. La vasta mayoría de las analogías cae en algún punto intermedio: son imperfectas, pero útiles. El desafío es obtener el máximo provecho de ellas. En nuestra experiencia, los mejores usuarios de analogías aprovechan la deducción y el ensayo y error para probar y mejorar las analogías que se ubican en el centro del espectro. La analogía de Intel con la industria del acero, por ejemplo, fue res-paldada con una teoría deductiva de causa y efecto, las ideas de Clayton Christensen acerca de las tecnologías disruptivas. También se fortaleció mediante experimen-tos de ensayo y error que gradualmente refinaron el enfoque de Intel hacia el segmento interior del mercado de microprocesadores, tal como los ajustes de Circuit City sirvieron para refinar la estrategia de CarMax. Los ejecutivos que deseen explotar el enorme poder de la analogía y esquivar sus peligros deben dominar múlti-ples modos de pensamiento.

Reimpresión r0504c–e

por Vijay Govindarajan y Chris Trimble

Desarrollar negocios innovadores dentro de

organizaciones establecidas

Mayo 2005Reimpresión r0505c-e

Los experimentos estratégicos son cruciales para el crecimiento de largo plazo, pero ¿qué se requiere exactamente para sacar a las ideas prometedoras de la incubadora y ponerlas en práctica como nuevos negocios sustentables?

ocas historias de negocios son más evocadoras que aquella del líder inspirado que audazmente per-sigue una idea extraordinariamente innovadora.

Tan romántica es esta noción, que las empresas deseo-sas de innovar a menudo dedican la mayor parte de sus energías y recursos a generar ideas y fomentar iniciati-vas individuales. Éste es un buen comienzo, pero nada más. Los nuevos negocios con el potencial de entregar un crecimiento radical a las empresas establecidas en-frentan fuertes vientos en contra, bastante después de su lanzamiento. Ray Stata, uno de los cofundadores de Analog Devices, la empresa de semiconductores de US$ 2.000 millones, ha vivido este desafío durante décadas: “Hace tiempo llegué a la conclusión de que los límites a la innovación tienen menos que ver con la tecnología o la creatividad que con la agilidad organizacional. Existe un límite para lo que los individuos inspirados pueden hacer”. El énfasis debe cambiar: desde las ideas a la eje-

P

Desarrollar negocios innovadores dentro de organizaciones establecidaspor Vijay Govindarajan y Chris Trimble

cución y desde la excelencia del liderazgo a la excelencia organizacional.

Para descubrir exactamente qué se requiere para ir más allá de las ideas, hemos pasado los últimos cinco años do-cumentando iniciativas en organizaciones como New York Times Company, Analog Devices, Corning, Hasbro, Cisco, Unilever, Kodak, Johnson & Johnson, Nucor, Stora Enso y Thomson Corporation. Hemos examinado las mejores prácticas para gestionar experimentos estratégicos, nuevos negocios con potencial de alto crecimiento que se alejan del modelo de negocios prevaleciente de una organización y que apuntan a sectores emergentes donde no existe una fórmula clara para obtener utilidades. Los experimentos estratégicos constituyen la categoría de innovación de más alto riesgo y mayores retornos y requieren un enfoque único de gestión. Escogimos enfocarnos en éstos porque las drásticas fuerzas de la globalización, la tecnología digital, la biotecnología y el cambio demográfico están actualmente

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creando cambios no lineales en la economía, lo que ame-naza la estabilidad, pero también abre oportunidades para un crecimiento radical.

Un nuevo negocio con alto potencial de crecimiento (llamémoslo NewCo) rara vez coexiste armoniosamente con la unidad de negocios establecida más estrechamente relacionada dentro de la empresa (llamémosla CoreCo). La forzada combinación crea tres desafíos específicos para NewCo: olvidar, tomar prestado y aprender. NewCo debe olvidar parte de lo que hizo exitosa a CoreCo, porque NewCo y CoreCo poseen diferencias elementales. NewCo debe tomar prestados algunos activos de CoreCo, que son la mayor ventaja que posee sobre nuevas empresas inde-pendientes. Y NewCo debe estar preparada para aprender algunas cosas desde cero.

Cuando Analog Devices decidió explorar las oportuni-dades presentadas por una nueva tecnología de semicon-ductores, enfrentó los tres desafíos. La tecnología, llamada sistemas micro-electromecánicos (MEMS), utiliza un chip con partes móviles microscópicas que actúan como sen-sores; la primera aplicación comercial fueron los sensores de choques en automóviles, que activan las bolsas de aire. El equipo MEMS en Analog Devices debió olvidar, porque el modelo de negocios central de la empresa no hubiese funcionado con la tecnología MEMS. Analog Devices es-taba acostumbrada a servir a miles de clientes con miles de productos, muchos de ellos diseñados para aplicaciones per-sonalizadas. Sin embargo, sólo había unos pocos fabricantes de automóviles, y como éstos valoraban el costo y la con-fiabilidad más que la personalización, sólo requerían unas cuantas variaciones del sensor de choques básico. Como resultado, el equipo MEMS tuvo que modificar todos sus procesos de venta, marketing y fabricación. El equipo tam-bién debió tomar prestadas la experticia en semiconducto-res y las plantas de fabricación de Analog Devices. Y debió aprender si los dispositivos MEMS podían ser fabricados rentablemente y hasta qué punto era posible desarrollar mercados para aplicaciones MEMS fuera de la industria automotriz. El negocio finalmente se volvió rentable, pero no sin antes confrontar cada uno de los tres desafíos.

Olvidar, tomar prestado y aprender son tareas monu-mentales. Por eso es crucial que una empresa saque pro-vecho del poder de su diseño organizacional, un término que usamos en su sentido más amplio. Al montar NewCo, el CEO debe estar dispuesto a desafiar el statu quo en una extraordinaria gama de aspectos: contratación, evaluación del desempeño individual, competencias requeridas, rela-ciones de subordinación, derechos de decisión, planifica-ción y presupuesto, evaluación del desempeño de negocios,

métricas, compensación, valores compartidos y supuestos compartidos acerca del éxito.

Los tres desafíos están presentes a lo largo de la difícil adolescencia de NewCo, desde el lanzamiento hasta la ren-tabilidad. Y están presentes todos al mismo tiempo, lo que significa que abordarlos involucra comprender cómo están relacionados. Olvidar y tomar prestado se contraponen, por ejemplo, y deben ser equilibrados. Un foco puesto exclusi-vamente en olvidar implicaría el aislamiento de NewCo, mientras que un foco puesto exclusivamente en tomar pres-tado implicaría la integración total de NewCo. Además, la incapacidad de olvidar estorba el esfuerzo de aprendizaje. Si NewCo no puede dejar atrás la exitosa fórmula de Co-reCo, no encontrará la propia.

OlvidarPara sentar las bases de su éxito, NewCo debe olvidar el mo-delo de negocios de CoreCo. Las respuestas de NewCo a las preguntas fundamentales que definen un negocio –¿Quién es nuestro cliente? ¿Qué valor ofrecemos? ¿Cómo entrega-mos ese valor?– deberían ser diferentes a las de CoreCo. Por lo tanto, NewCo debe dejar atrás las nociones sobre qué habilidades y competencias son más valiosas. Y debe olvidar la predictibilidad del entorno de CoreCo.

Es fácil subestimar la magnitud del desafío de olvidar. Y es fácil concluir con demasiada prisa que NewCo ha tenido éxito olvidando. Tener conciencia de la diferencias entre NewCo y CoreCo no es suficiente. Olvidar es cambiar los comportamientos. Muchas veces, hemos observado, NewCo habla como NewCo pero actúa como CoreCo.

Muchas fuentes poderosas de memoria institucional –instintos desarrollados a través de experiencias pasadas, relaciones entre empleados que están arraigadas en el mo-delo de negocios de CoreCo, mediciones de desempeño, modelos de planificación, normas de evaluación del desem-peño individual e incluso relatos recurrentes sobre la histo-ria de la empresa– pueden interferir con el olvido. Algunas empresas poseen memorias especialmente fuertes (vea el recuadro “Señales que advierten que olvidar será una tarea cuesta arriba”).

Muchas empresas cometen el error de duplicar el diseño organizacional de CoreCo cuando crean NewCo. Hacerlo minimiza las molestias, ya que convertir a NewCo en una excepción a las reglas relacionadas con aspectos como la contratación, la compensación y el estatus puede traducirse en resistencia, e incluso en resentimiento, dentro de CoreCo. Pero la única forma de borrar la memoria es reformular el diseño organizacional de NewCo.


Desarrol lar negocios innovadores dentro de organizaciones establecidas

Vijay Govindarajan ([email protected]) es Earl C. Daum 1924 Professor de Negocios Internacionales en Tuck School of Busi-ness de Dartmouth College en Hanover, New Hampshire. Chris Trimble ([email protected]) es profesor asociado ad-junto de administración de empresas en Tuck y miembro senior de Katzenbach Partners en Nueva York. Govindarajan y Trimble dirigen el William F. Achtmeyer Center for Global Leadership en Tuck y son los autores de Ten Rules for Strategic Innovators – from Idea to Execution (próximo a publicarse por Harvard Business School Press, 2005), del cual se adaptó este artículo.

Para comprender lo que implica olvidar, considere la in-cursión de Corning en el sector de la genómica. Durante los años 90, los avances en biotecnología dieron origen a una industria dedicada a atender las necesidades de los in-vestigadores de genómica, que trataban de desentrañar los secretos del ADN y desencadenar una revolución en tera-pias médicas. Millones de nuevos experimentos se hicieron posibles, y los investigadores querían desesperadamente automatizar y acelerar el proceso de experimentación.

Una pieza crucial dentro del equipamiento de labora-torio era la microplaca (microarray) de ADN, una lámina de vidrio con miles de pequeñas muestras de ADN adhe-ridas. Debido a consideraciones de calidad, confiabilidad y facilidad de uso, muchos investigadores “imprimían” sus propias microplacas, un proceso largo y costoso. La oportu-nidad para Corning estaba clara: aprovechar su experticia de clase mundial en vidrios especiales y en procesos de fa-bricación microscópicos, para ofrecer a los investigadores de genómica un suministro confiable y barato de microplacas. Cuando Corning lanzó Corning Microarray Technologies (CMT) en 1998, los analistas proyectaban un explosivo cre-cimiento para el sector.

A lo largo de los años, Corning había sido eficaz en parte porque sus unidades de negocios compartían una fórmula común para el éxito. Cada una vendía componentes a fabri-cantes industriales. Cada una ponía énfasis en la alta calidad y la confiabilidad. Cada una dependía de fuertes derechos de propiedad intelectual que limitaban la competencia. Cada una se apoyaba en la excelencia en la fabricación de vidrio y cerámica y en el dominio de los campos científicos relacionados. Cada una planificaba de manera disciplinada y hacía a sus ejecutivos responsables por esos planes.

Pero CMT era diferente. Le vendía a un cliente desco-nocido: los administradores jefes de los laboratorios. Ne-cesitaba poner el énfasis en el costo y en la conveniencia en lugar de la mayor calidad posible. Tenía que trabajar en un campo científico emergente y no familiar, donde la protección de patentes era poco probable. Debía balancear la experticia en fabricación de vidrio con la experticia en biología molecular. Y enfrentaba un nivel mucho más alto de ambigüedad.

Las diferencias entre Corning y CMT son claras en retros-pectiva. Pero, en aquel momento, Corning naturalmente supuso que lo que había funcionado para sus unidades de negocios establecidas también funcionaría para CMT. En consecuencia, CMT tuvo sus propias funciones de fabrica-ción, ventas y marketing y compartió las funciones centra-lizadas de investigación y desarrollo de Corning. CMT tam-bién adoptó el riguroso modelo de cinco etapas de Corning para el desarrollo de nuevos productos, junto con expecta-tivas claras para el cumplimiento de ciertos hitos. Debido a que CMT era una unidad pequeña, reportaba a la unidad de negocios existente de ciencias de la vida. Corning sí se alejó de su tradición de contratar y promover desde dentro –CMT contrató a varios expertos externos en biología mole-

cular, muchos de los cuales fueron asignados a los grupos de I&D centralizados–, pero todos los cargos ejecutivos fueron ocupados por gente de Corning. Como resultado, CMT no desarrolló una cultura o identidad que fuera notoriamente diferente de la de Corning.

Pero al cabo de unos meses, CMT tuvo su primer éxito. Ofreció a los investigadores que imprimían sus propias mi-croplacas una versión muy mejorada de lámina de vidrio no impresa (sin ADN adherido) con una cubierta especial. Los clientes quedaron encantados con la mejor consistencia que lograban al imprimir sus propias microplacas.

Las ambiciones de CMT aumentaron. Sus líderes pensa-ron que, si simplemente se atenían al plan, el crecimiento radical y la rentabilidad llegarían por añadidura. Pero CMT pronto enfrentó dificultades no anticipadas.

Trabajar con ADN presentaba nuevos desafíos. El ADN de diferentes proveedores presentaba inconsistencias quí-micas, y los métodos habituales de Corning para identificar y corregir problemas de fabricación quedaban descolocados ante las peculiaridades del fluido de ADN. Un día el proceso parecía funcionar bien; al día siguiente, surgía un miste-rioso nuevo problema.

Pronto, CMT comenzó a incumplir los plazos estableci-dos en el plan de negocios. El equipo de liderazgo se vio so-metido a una intensa presión. Corning hizo a los ejecutivos responsables del plan. El incumplimiento equivalía a fraca-sar. Además, retrasarse significaba que CMT arrastraría con-sigo la rentabilidad de la unidad de ciencias de la vida, que estaba igualmente preocupada por cumplir sus números. En vez de reexaminar sus opciones fundamentales, lo que hubiese significado admitir el fracaso y solicitar más capital, los líderes de CMT vieron sus dificultades como reveses me-nores, e instaron a su equipo a trabajar más duro.

Pese al alto nivel de urgencia, CMT fue incapaz de cum-plir con las expectativas. En un ambiente de percibido fracaso, la cohesión del grupo de liderazgo se rompió. El equipo a menudo resolvía los desacuerdos regresando a lo que había funcionado en el pasado. El antagonismo tam-bién surgió entre los expertos en biología molecular que CMT había contratado fuera de Corning y el equipo de liderazgo de CMT. Los biólogos moleculares objetaban la forma en que el equipo de liderazgo asignaba recursos y evaluaba los resultados. Los biólogos también discrepaban de las decisiones de postergar el lanzamiento de productos para alcanzar estándares de calidad que sabían eran innece-sarios en el imperfecto mundo de la biotecnología.

Todos los problemas de CMT emanaban de la incapaci-dad de olvidar. Y todos fueron probablemente inevitables desde el momento en que CMT adoptó el diseño organiza-cional de Corning.

Tras dos años de operaciones de CMT, la rotación entre los altos ejecutivos de Corning llevó a una reevaluación. Los líderes de Corning decidieron reconstruir la organización de CMT. Primero, nombraron un nuevo director general, alguien capacitado para dirigir en contextos ambiguos y

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con talento para facilitar la comunicación entre personas de negocios, ingenieros y científicos. Segundo, redujeron el grado de integración de CMT con las funciones existentes de investigación y desarrollo, haciendo que los jefes de I&D de CMT reportaran al director general de CMT. Tercero, adoptaron criterios más subjetivos para evaluar el desem-peño del director general, enfocándose en factores tales como su rapidez para aprender y realizar ajustes. Cuarto, el director general dejó de reportar al líder del negocio de ciencias de la vida para hacerlo al presidente de Corning Technologies, quien dedicaría una cantidad significativa de tiempo y energía a asesorar a CMT.

Posteriormente, el nuevo director general de CMT hizo sus propios cambios. Contrató a un experto externo en bio-logía molecular para encabezar el desarrollo de produc-tos y a otro para gestionar las relaciones con proveedores. También envió a muchos empleados que trabajaban en instalaciones alejadas de vuelta a Corning Nueva York, para ayudar a desarrollar una cultura distintiva.

Todos estos cambios tardaron varios meses, pero fue un tiempo bien gastado. CMT pudo reestructurar sus relacio-nes entre investigación, desarrollo, marketing y ventas, y seguir un proceso de innovación más iterativo. Se dio más voz a los biólogos moleculares, lo que les permitió ayu-dar a CMT a obtener progresos técnicos más rápidos. Y el equipo ejecutivo superior de Corning trató las proyecciones de CMT como si fueran estimaciones informadas más que como una base no negociable para juzgar el desempeño. Consciente de que sería evaluado según su rapidez para aprender y realizar ajustes, el director general de CMT in-formaba regularmente al presidente de contratiempos, lec-ciones y nuevas directivas. Cuando CMT lanzó su primera microplaca en septiembre de 2000, los clientes calificaron el producto como un “exitazo”.

Cómo olvidarA partir del estudio de la experiencia de Corning –y de com-pararla con esfuerzos similares en otras empresas–, hemos aislado varias mejores prácticas para olvidar:

No sea hermético. NewCo debería contratar individuos externos en roles clave de gestión y considerar seriamente a uno de ellos para encabezar el negocio. Los externos de-safían la memoria institucional y son instrumentales para desarrollar nuevas competencias.

No asigne estatus en función del tamaño. NewCo de-bería reportar al menos un nivel más arriba de CoreCo para reducir las presiones por resultados de corto plazo sobre NewCo y asegurar que CoreCo no acapare los recursos.

Reordene las partes móviles. NewCo debería recon-siderar la forma en que interactúan las principales fun-ciones de negocios, como marketing y desarrollo de pro-ductos. Los patrones de interacción establecidos dentro de CoreCo son normalmente incompatibles con el nuevo modelo de negocios.

Implemente un nuevo tablero de control. La empresa no debería basar el desempeño de NewCo en los indica-dores de CoreCo. Hacerlo reforzaría la fórmula de éxito de CoreCo, y no la de NewCo.

Atrévase a hacer juicios complejos. La empresa no debe-ría juzgar con demasiada severidad el desempeño del líder de NewCo en relación con los planes.

Promueva una nueva manera de pensar en el éxito. El líder de NewCo debería generar un conjunto único de creencias sobre las acciones que conducen al éxito y refor-zarlas periódicamente. Las creencias de CoreCo podrían no ser aplicables en el entorno de NewCo.

Tomar prestadoNewCo olvidaría más fácilmente si estuviese aislada de CoreCo. Pero la separación completa es poco práctica. Los enormes recursos de CoreCo son demasiado valiosos para ser ignorados.

NewCo podría tomar prestados toda clase de recursos de CoreCo, desde activos únicos tales como una marca, una red de relaciones de ventas y capacidad de fabricación, hasta ítems más habituales, como políticas de contratación, siste-mas contables y procesos de compra. Sugerimos un enfoque más mesurado. Si se toma demasiado prestado, se hace de-masiado difícil olvidar.

NewCo debería tomar prestado cuando pueda obtener una ventaja competitiva crucial, tan crucial que la empresa



Señales que advierten que olvidar será una tarea cuesta arriba

La empresa posee un solo modelo de negocios.

Todas las unidades de negocios de la empresa se en-

cuentran en puntos similares del ciclo de vida del ne-

gocio (inicio, crecimiento rápido, expansión sostenida,

madurez o declinación).

CoreCo tiene estándares de desempeño de negocios

bien establecidos que no se aplican a NewCo, a me-

nudo debido a que NewCo posee una estructura de

costos diferente.

La empresa posee una cultura bien definida y tiene

mecanismos de socialización eficaces incorporados en

sus procesos de contratación y adquisición.

La empresa tiene una historia de promover a la gente

principalmente desde adentro.

La empresa posee una fuerte cultura de responsabili-

zar a las personas por los planes.

la destacaría en una presentación a inversionistas externos. Corning, por ejemplo, no podía discutir creíblemente con sus accionistas su inversión en CMT sin dirigir la atención hacia su acreditada experticia en la fabricación de vidrio. Ésa es una señal de que la experticia de Corning en la fabri-cación de vidrio es algo que CMT debería tomar prestado. Normalmente, sólo hay una o dos áreas que satisfacen este criterio. Las reducciones incrementales de costos nunca son justificación suficiente para tomar prestado.

Los nexos entre NewCo y CoreCo deberían ser elegidos cuidadosamente, porque si NewCo ha sido diseñada ade-cuadamente para olvidar, las interacciones serán difíciles de manejar. De hecho, una vez que los nexos han sido estable-cidos, el desafío de tomar prestado pasa a ser el de anticipar las tensiones entre ambas, y no permitirles nunca escalar más allá de niveles productivos. Gestionar estas interaccio-nes amerita una atención sustancial por parte de los altos ejecutivos. De lo contrario, la cooperación entre NewCo y CoreCo puede fácilmente desintegrarse.

La historia de la incursión de New York Times Com-pany en el mundo interactivo demuestra las dificultades de tomar prestado. En 1995 la empresa lanzó su unidad de negocios en Internet, posteriormente llamada New York Times Digital (NYTD). Al principio, las operaciones en In-ternet se mantuvieron estrechamente integradas con las operaciones del periódico. El equipo de Internet preparaba el contenido modificando titulares, agregando hipervíncu-los, cambiando el tamaño de las fotos, alterando rótulos, y así sucesivamente, manteniendo el sitio web actualizado durante la noche hasta que la edición final se enviaba a la prensa. NYTD añadió muchas nuevas características en los primeros años, pero pronto comenzó a quedarse atrás con respecto a sus competidores, que estaban usando más ple-namente las capacidades en rápida expansión de Internet. Aunque los empleados de NYTD se esmeraron en seguir el ritmo, se sentían restringidos a una simple operación del tipo “periódico.com”.

Pronto, la empresa decidió una completa reformulación organizacional, escogiendo un enfoque similar al de Cor-ning. El jefe de NYTD comenzó a reportar directamente al presidente, en lugar del gerente general del Times. Los ejecutivos de NYTD crearon su propio equipo, incluyendo un director de finanzas y jefes de recursos humanos y de de-sarrollo de negocios. Contrataron a tantas personas externas con experiencia en Internet que, a fines de 2000, sólo una cuarte parte del personal provenía de transferencias inter-nas. Modificaron las normas de planificación y se enfocaron en indicadores diferentes de desempeño. Se trasladaron a un edificio separado, e hicieron un esfuerzo por redefinir su cultura y valores.

Lo que siguió fue una explosión de creatividad. Los em-pleados de NYTD operaban ahora bajo el supuesto de que atendían a un conjunto diferente de lectores y avisadores y que satisfacían necesidades distintas. Experimentaron con potenciales fuentes de ingresos e incorporaron una gran

cantidad de contenido que no estaba en el periódico, inclu-yendo material de otras fuentes noticiosas, contenido de audio y video, características interactivas, alertas noticiosas continuas y archivos del Times.

Lamentablemente, la renovación organizacional que per-mitió a NYTD olvidar, también entorpeció su capacidad de tomar prestado. Las tensiones aumentaron en las inte-racciones diarias entre NYTD y el Times. Y tomar prestado era absolutamente crucial. En particular, NYTD requería mantener dos nexos con el Times. El más obvio, no podía sobrevivir sin el contenido propio del periódico, la principal atracción para sus lectores. Y NYTD necesitaba acceder a la base existente de avisadores del diario, lo que implicaba la coordinación de los procesos de ventas.

Algunas tensiones surgieron debido a sustanciales con-flictos comerciales. Por ejemplo, el departamento de cir-culación del Times, de manera bastante comprensible, no estaba encantando con NYTD. Hacer disponible sin costo el contenido del periódico en Internet entregaba a la gente una poderosa razón para no suscribirse a la versión im-presa. Adicionalmente, el staff editorial del Times estaba preocupado sobre la protección de la marca. NYTD era prin-cipalmente una operación de software y, como tal, estaba diseñada para fomentar la colaboración interfuncional, algo que estaba estrictamente limitado en el periódico para ase-gurar que el periodismo no fuese influenciado por presiones comerciales. Finalmente, el grupo del Times que vendía la publicidad gráfica (distinta de los avisos clasificados) veía la coordinación con el equipo de ventas de NYTD como una distracción, ya que los avisos impresos del Times eran una fuente de ingresos mucho mayor.

Las tensiones derivadas de rivalidades también resulta-ron disruptivas. NYTD recibió mucha atención por parte de los medios, especialmente cuando la empresa propuso, aunque nunca lanzó, acciones de seguimiento (tracking stock) de NYTD que hubiesen otorgado a sus empleados la posibilidad de una sustanciosa recompensa. Y como NYTD había dejado muy en claro que estaba tratando de construir un tipo de organización diferente, las interacciones adqui-rieron un tono de “nosotros contra ellos”. NYTD comunicó que intentaba ser ágil, antiburocrática, arriesgada y experi-mental. Naturalmente, el Times aspiraba a ser lo mismo y le desagradó la implicación de que no lo era.

Estas tensiones difícilmente son únicas. Son parte inevi-table del desafío de gestionar experimentos estratégicos. Hemos visto tensiones similares en todas las empresas que hemos estudiado (vea recuadro “Señales que advierten que tomar prestado será una tarea cuesta arriba”).

Mientras otras empresas en nuestra investigación tenían dificultades para crear una cooperación eficaz, New York Times Company tuvo éxito porque su equipo de altos ejecu-tivos reconoció las tensiones y las manejó proactivamente. El presidente monitoreó de cerca las interacciones entre NYTD y el Times e intervino cuando era necesario para mantener esas interacciones productivas.


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Además, en las evaluaciones de desempeño de los direc-tivos individuales, la empresa hizo hincapié en la colabo-ración entre unidades de negocios. Y para minimizar las tensiones respecto de la canibalización de suscripciones, el equipo ejecutivo realizó un análisis que demostró que ésta era mínima y que el sitio web estaba de hecho generando nuevas suscripciones.

En la mayoría de los casos, la empresa potenció a NYTD en sus interacciones con el Times. Por ejemplo, para ayu-darle a establecer un precio claro en el mercado, el equipo ejecutivo prohibió cualquier iniciativa de parte del Times para regalar avisos web como parte de un paquete más amplio de publicidad impresa (editorial fue un área donde la empresa no privilegió a NYTD. Para proteger la marca, el periódico retuvo un control sustancial sobre las alteraciones al contenido editorial en el sitio web).

NYTD alcanzó la rentabilidad en 2001, en parte porque los líderes de la empresa gestionaron cuidadosamente las interacciones entre NYTD y el Times. En 2004, NYTD ganaba más de US$ 30 millones al año, sobre ingresos de aproximadamente US$ 100 millones.

Cómo tomar prestadoEn última instancia, NewCo tiene muchas más posibilida-des de éxito cuando puede aprovechar los activos de Co-reCo. El truco, sin embargo, es tomar prestado sólo donde la ventaja es mayor y asegurar que el equipo ejecutivo su-perior se involucre en monitorear y facilitar. Al comparar el enfoque de New York Times con el de otras empresas que estudiamos, pudimos identificar varias mejores prácticas para tomar prestado:

Equilibre el yin de olvidar con el yang de tomar pres-tado. Cree nexos, sí, pero sólo para dar a NewCo una ventaja competitiva crucial. Evite nexos allí donde los conflictos son severos. Evite nexos con los departamentos de TI o de recursos humanos.

Encuentre un terreno común. Refuerce los valores que NewCo y CoreCo comparten. En la mayoría de los casos, Co-reCo poseerá algunos valores que son inconsistentes con el modelo de negocios de NewCo. Aun así, el equipo ejecutivo superior puede facilitar la cooperación creando una “meta-cultura” compuesta de valores más generales.

Tenga cuidado con lo que pide. Para promover la co-laboración, considere los incentivos individuales. Evalúe y recompense a los ejecutivos de CoreCo según su disposición a cooperar con NewCo. Evite los incentivos estrictamente ligados al desempeño de corto plazo de CoreCo.

Conquiste a CoreCo. Para eliminar la resistencia del di-rector general de CoreCo, haga que tomar prestado sea lo menos doloroso posible, de manera que él pueda enfocarse exclusivamente en CoreCo. Reponga los recursos de CoreCo cuando NewCo los use fuertemente. Fije precios de trans-ferencia lo suficientemente altos para asegurar que CoreCo considere una prioridad ayudar a NewCo, pero no tan altos

que NewCo no pueda alcanzar realistamente la rentabi-lidad. La rentabilidad de NewCo es un poderoso símbolo. CoreCo siempre ayudará con mayor entusiasmo cuando exista evidencia de que NewCo está teniendo éxito.

Esté alerta a los temblores. Asigne a un alto ejecutivo para que anticipe las tensiones entre NewCo y CoreCo e intervenga si esas tensiones se vuelven destructivas. El alto ejecutivo debe estar dispuesto a comprometer mucho tiempo y energía y debe ser influyente y respetado dentro de la corporación. Debe explicar continuamente la lógica detrás de las diferencias entre NewCo y CoreCo.

Fuerce a la autoridad cuesta arriba. A menos que NewCo esté en peligro de dañar algún activo de CoreCo, en especial una marca, potencie a NewCo en sus interacciones con CoreCo. Sin intervención, el poder volverá en forma natural a la más grande y arraigada CoreCo.

AprenderLos experimentos estratégicos son iniciativas altamente inciertas. Independiente del nivel de investigación y aná-lisis previos, NewCo enfrentará varias incógnitas cruciales. Cuanto más rápido pueda resolverlas –cuanto más rápido aprenda–, más pronto arribará a un modelo de negocios ganador o escapará de una situación sin remedio.

Cualquier nuevo negocio tiene mucho que aprender: nuevas habilidades que pulir, nuevos procesos que per-feccionar, nuevas relaciones que dominar. Todas ellas son importantes. Pero las incertidumbres fundamentales del modelo de negocios en sí serán las que hagan triunfar o fracasar la empresa. Los líderes de NewCo pueden resolver las incógnitas cruciales más rápidamente enfocándose en una tarea específica: aprender a predecir los resultados de negocios de NewCo. Al comienzo, las predicciones son siem-pre conjeturas al azar. Es frecuente que los pronósticos de ingresos a tres años plazo yerren en un factor de diez. Pero a medida que el equipo ejecutivo aprende, las conjeturas al azar se convierten en estimaciones informadas, y éstas en pronósticos confiables (vea el gráfico “¿Está aprendiendo NewCo?”).

Puesto que las predicciones están destinadas a equivo-carse, especialmente al principio, es tentador no poner mucho esfuerzo en ellas o descartarlas rápidamente. Esto es una trampa. No es posible mejorar las predicciones evi-tándolas. Las predicciones son importantes no debido a su exactitud, sino debido a las oportunidades de aprendizaje que presentan. De hecho, el paso crucial de aprendizaje para NewCo es analizar las disparidades entre predicciones y resultados. Este análisis debe ser abierto y sincero. Y debe ser realizado con rapidez, rigor y disciplina.

El desafío de aprender es el más difícil de los tres (vea el recuadro “Señales que advierten que aprender será una tarea cuesta arriba”). De hecho, ninguna de las empresas que estudiamos implementó un proceso de aprendizaje robusto que llevara a la resolución rápida de incógnitas cru-



ciales. Por consiguiente, en nuestra investigación de campo, aprendimos mucho más sobre lo que puede salir mal que sobre lo que puede resultar bien. La historia de Hasbro Interactive ilustra varios de los posibles escollos asociados al aprendizaje.

En 1995, el tradicional negocio de juegos de Hasbro, con marcas icónicas como Scrabble y Monopoly, estaba amena-zado. La omnipresente PC, con sus crecientes capacidades multimedia, parecía ser el futuro de los juegos. Conside-rando la amenaza como una oportunidad, Hasbro creó Hasbro Interactive. Con un diseño organizacional distinto y limitados nexos con el negocio central, Hasbro Interactive tuvo éxito tanto en olvidar como en tomar prestado. Pero pronto encontraría dificultades para aprender.

La estrategia inicial de Hasbro Interactive fue conserva-dora. Sus ejecutivos se enfocaron en convertir los productos existentes de Hasbro a un formato interactivo. Los nuevos productos tuvieron un rápido éxito, generando US$ 80 mi-llones en ingresos y obteniendo utilidades en 1997. Hasbro proclamó el potencial de Hasbro Interactive a los analistas de Wall Street.

La división planeaba duplicar sus ingresos en 1998. Pero para lograrlo, Hasbro Interactive tendría que perseguir po-sibilidades mucho más experimentales. En ese momento, el aprendizaje se volvió aún más importante. A principios de 1998, Hasbro Interactive comenzó a comprar licencias para producir juegos basados en programas de televisión. Adquirió la propiedad de antiguos videojuegos, esperando resucitar los clásicos de los años 80. Cerró acuerdos con franquicias deportivas. Adquirió a otros productores de vi-deojuegos. Expandió las plataformas de videojuegos para servir no sólo a las PC. Comenzó a desarrollar sus propios títulos desde cero. E invirtió fuertemente en una nueva plataforma de Internet, Games.com.

En general, esta mayor ambición era consistente con la atmósfera de “todo es posible” de finales de los años 90. Pero la forma en que Hasbro Interactive buscó el crecimiento introdujo una enorme cantidad de incógnitas adicionales al negocio. Por ejemplo, ¿poseía Hasbro Interactive las ha-bilidades para desarrollar productos desde cero? ¿Podía transformar los productos de otras empresas en videojue-gos tan exitosamente como los propios? ¿Con qué rapidez migrarían a Internet los aficionados a los videojuegos? Has-bro Interactive necesitaba un proceso de aprendizaje eficaz para resolver rápidamente estas y otras incógnitas. En lugar de eso, siguió adelante agresivamente por tanto tiempo como le fue posible.

Los resultados nuevamente fueron sólidos en 1998. En consecuencia, y aunque muchas de las nuevas iniciativas aún estaban por probarse a sí mismas, Hasbro Interactive se fijó una audaz meta: US$ 1.000 millones en ingresos dentro de tres años. La meta inicialmente sólo fue extraoficial, pero afectó la toma de decisiones y alimentó la ambición.

Nadie podía saberlo en ese momento, pero a medida que la meta de alcanzar US$ 1.000 millones se cristalizaba,


Señales que advierten que tomar prestado será una tarea cuesta arriba

CoreCo percibe que NewCo canibalizará sus ingresos.

CoreCo percibe que NewCo podría dejar obsoleta una de sus competencias.

CoreCo percibe que NewCo podría dañar sus activos, tales como marcas o relaciones con clientes.

Las pérdidas de NewCo están aumentando, aun cuando sus líderes han tenido éxito aumentando los ingresos, y los ejecutivos de CoreCo cuestionan el sentido de asignar capital a un negocio que incurre en pérdidas. Las bonificaciones ligadas a las utilidades corporativas exacerban la situación.

Los recursos son escasos o se han vuelto más escasos a medida que CoreCo experimenta un descenso. CoreCo se resiste a asignar capital, capacidad de producción, tiempo de sus empleados y otros recursos a NewCo.

Los ejecutivos de CoreCo no están familiarizados con las necesidades cambiantes de las unidades en distintas etapas del ciclo de vida del negocio, tales como la necesidad de evaluar el desempeño de manera diferente, la necesidad de poner más énfasis en la flexibilidad que en la eficiencia y la necesidad de contratar, promover y compensar con base en criterios únicos. De hecho, si los ejecutivos de NewCo reciben grandes bonos cuando NewCo tiene éxito, CoreCo podría resentir específicamente el hecho de que ese éxito dependió de los recursos de CoreCo.

Establecer confianza entre CoreCo y NewCo, dos organizaciones muy diferentes, está probando ser difícil.

Los ejecutivos de CoreCo están celosos de NewCo. Esto es probable si NewCo comienza a recibir un fuerte respaldo público de analistas, la prensa, consultores externos o el CEO. Los ejecutivos de CoreCo han trabajado durante años o décadas para ascender dentro de su unidad, y ahora ésta puede parecer inferior a una división mucho más joven y atractiva.

Persisten los estereotipos sobre las capacidades de empresas nuevas y antiguas. NewCo podría suponer que las grandes empresas no pueden ser ágiles o emprendedoras, y CoreCo podría insistir en que el estatus se base exclusivamente en los recursos bajo control. Tales actitudes rara vez constituyen una rivalidad saludable, y pueden fácilmente perturbar la cooperación.

CoreCo es tan disciplinada en la eficiencia de sus procesos que se niega a modificar cualquier proceso en beneficio de NewCo.

mayo 2005 9

software. Finalmente, cuando Hasbro Interactive propuso que sus gastos de desarrollo de productos fuesen capitali-zados en lugar de ser contabilizados como gasto, una prác-tica común en la industria de software, otros se sintieron incómodos porque la práctica no era habitual en juguetes y juegos. Así, los indicadores que dieron forma al desem-peño percibido de Hasbro Interactive no fueron aquellos que habrían ayudado a resolver incógnitas cruciales.

Hasbro Interactive también cometió el error de permitir que sus predicciones se volvieran demasiado rígidas. Du-rante años, Hasbro había aplicado estándares de rendición de cuentas relativamente benignos a sus planes, debido a la imprevisibilidad inherente del negocio de juguetes. Sin embargo, a instancias de un alto ejecutivo contratado desde afuera, Hasbro había endurecido sus estándares, lo que hizo improbable que las predicciones para Hasbro Interactive pudieran ser revisadas.

Los líderes de negocios con potencial de alto crecimiento a menudo se ven a sí mismos como audaces visionarios, y esto también puede interferir con la necesaria revisión de las predicciones. Cuando se hizo evidente que los ingresos de 1999 serían menores a lo esperado, el líder de Hasbro Interactive reafirmó su creencia en el plan original. Insistió en mantener el rumbo y continuó promoviendo la meta de los US$ 1.000 millones.

Los CEO también pueden, sin darse cuenta, inflexibilizar las predicciones. Podrían proclamar abiertamente el poten-cial de un nuevo negocio –como lo hicieron los altos ejecu-tivos de Hasbro– tanto dentro como fuera de la empresa. La intención podría ser entusiasmar a los inversionistas, o incrementar el apoyo de CoreCo hacia NewCo. Pero hacerlo puede perpetuar una predicción demasiado agresiva. La voz del CEO es extremadamente poderosa, y las expectativas pueden arraigarse.

Las predicciones rígidas, en especial las de largo plazo, a menudo conducen a una toma de decisiones “de esquina a esquina”, esto es, inversiones agresivas seguidas de un total



¿Está aprendiendo NewCo?Los pronósticos confiables son los mejores indicadores de que un nuevo negocio está aprendiendo.

Pre

dicc

ión

Tiempo

Conjeturas al azar

Estimaciones informadas

Pronósticos confiables

Hasbro Interactive ingresó a un nuevo período de su histo-ria: el comienzo del fin. Los resultados del primer trimestre de 1999 fueron decepcionantes, debido a las devoluciones inesperadamente altas de productos no vendidos por parte de los minoristas tras la temporada navideña de 1998. Los altos ejecutivos de Hasbro se pusieron en pie de alerta. Te-nían muchas preguntas. Las preocupaciones aumentaron cuando Hasbro Interactive reportó una pérdida significa-tiva al término de 1999, en el rango de decenas de millones de dólares. La presión había comenzado, y sólo empeoró cuando el negocio central de Hasbro sufrió una leve baja en 2000.

Hasbro Interactive fue incapaz de restaurar rápidamente la rentabilidad. Había invertido mucho en oportunidades experimentales y no quería abandonarlas antes que tuvie-ran una posibilidad realista de éxito. El fin llegó a finales de 2000, cuando la rotación en el equipo ejecutivo superior de Hasbro llevó a un cambio de opinión. El nuevo equipo no toleraría pérdidas adicionales, y Hasbro Interactive fue vendido a un precio decepcionante.

Si Hasbro Interactive se hubiese embarcado en un pro-ceso de aprendizaje desde el comienzo, podría haber ob-tenido un resultado más favorable. El negocio habría sido capaz de deshacerse de las iniciativas específicas que esta-ban fallando. Pero Hasbro Interactive no aprendió con rapi-dez, porque sus predicciones fueron ignoradas y se tornaron demasiado rígidas.

Por una variedad de razones, Hasbro Interactive ignoró sus propias predicciones. Primero, desestimó la importan-cia de hacerlas, creyendo que serían erróneas de cualquier forma. Sus ejecutivos pensaron que estaban en una carrera desatada por la ventaja de moverse primero y que debían concentrarse en hacer, no en planear. Segundo, como la mayoría de las empresas, el ciclo de planificación de Hasbro era anual. Pero el ciclo de planificación también es el ciclo de aprendizaje. De esta forma, Hasbro Interactive ignoró los supuestos fundamentales detrás de las predicciones para el año, y el aprendizaje disminuyó hasta casi detenerse. Una frecuencia trimestral o incluso mensual habría sido más adecuada para el negocio rápidamente cambiante de Has-bro Interactive.

Los ejecutivos del negocio establecido de juguetes y juegos de Hasbro manipularon las predicciones de Hasbro Interactive al imponer sus propios indicadores de desem-peño. A partir de 1999, Hasbro sostuvo reuniones men-suales para revisar el desempeño de todas sus unidades de negocios. Naturalmente, la inclinación fue a evaluar a Hasbro Interactive como a cualquier otra división de la empresa. Por ejemplo, Hasbro puso un fuerte énfasis en la rentabilidad de corto plazo, un indicador poco realista dadas las arriesgadas iniciativas de Hasbro Interactive. Y cuando las devoluciones de productos de Hasbro Interac-tive desde los minoristas resultaron excesivas según los es-tándares de juguetes y juegos, el asunto fue mal visto, aun cuando los términos comerciales son muy diferentes en el

abandono. Un patrón así es el opuesto del patrón de acer-camiento gradual que distingue a un proceso de aprendi-zaje saludable. Hasbro Interactive pasó de una esquina a otra en gran parte debido a su fuerte foco en la meta de US$ 1.000 millones de ingresos. Las tensiones aumentaron con el paso del tiempo, y la capacidad de las personas para evaluar racionalmente la situación se hizo casi imposible. Al final, aquellos que nunca creyeron factible alcanzar los US$ 1.000 millones lograron ahogar las voces de aquellos que vieron el potencial de Hasbro Interactive; y Hasbro Interactive fue abandonado por completo.

Cómo aprenderAprender es el más difícil de los tres desafíos. Requiere tomar distancia de los enfoques de planificación probados, disciplinados y rigurosos, para moverse hacia algo muy diferente pero igualmente disciplinado y riguroso. Para promover el aprendizaje eficaz:

No intente mezclar aceite y agua. Sostenga reuniones separadas para evaluar el desempeño de negocios de NewCo y CoreCo. Estas reuniones deben ser manejadas de manera muy diferente, y combinarlas puede ser poco práctico, cuando no destructivo.

Proteja las predicciones. Asegúrese de que los ejecuti-vos involucrados en el proceso de planificación de NewCo comprendan la importancia de mejorar las predicciones y estén conscientes de cómo este proceso de aprendizaje puede perder el rumbo cuando las predicciones son igno-radas, manipuladas o se vuelven rígidas.

Evite ponerse a la defensiva. Evalúe al líder de NewCo no por los resultados, sino por su capacidad para apren-der y tomar buenas decisiones. Si bien la rendición de cuentas por los planes es una práctica eficaz en negocios maduros, puede ser paralizante en negocios nuevos de alto potencial. Si el líder de NewCo es responsabilizado por el plan de negocios, se pondrá a la defensiva cuando no se alcancen las metas, un resultado altamente probable en cualquier experimento estratégico. Le será muy difícil comportarse en forma abierta y franca y podría incluso ocultar información, tal vez marginando totalmente al equipo ejecutivo superior del proceso de aprendizaje.

Haga menos, más rápido. Es decir, simplifique los pla-nes, pero planifique más a menudo. Cada ciclo por el pro-ceso de planificación crea una oportunidad de aprendizaje, de manera que planificar más frecuentemente aumenta la tasa de aprendizaje. Para que esta mayor frecuencia sea práctica, los planes deben ser simplificados. Los planes detallados (separados por región, línea de producto, canal de ventas, y así) son útiles en el caso de negocios maduros, pero NewCo debería enfocarse en resolver las incógnitas cruciales, lo que puede lograrse a un nivel más agregado.

Analice bajo un lente nuevo. Compare las tendencias pronosticadas y reales. Debido a que los experimentos estratégicos son dinámicos, las tasas de cambio a menudo son una información más valiosa que los resultados ac-tuales.

Mida lo que no conozca. Identifique las métricas más útiles para resolver las incógnitas cruciales. Éstas normal-mente son medidas no financieras y rara vez son las métri-cas seguidas con mayor atención en CoreCo.

• • •Las oportunidades de liderar experimentos estratégicos no surgen todos los días. De hecho, hemos encontrado muy pocos casos de ejecutivos que han liderado tales ex-perimentos más de una vez. Los experimentos estratégi-cos son aventuras y constituyen un desafío; son quizás “el salto triple con una voltereta cuádruple” de la gestión.

Por lo tanto, es imperativo que las empresas intenten aprender de las experiencias de otros. La lección central de la historia es ésta: para convertir ideas radicales en crecimiento radical, es necesario olvidar, tomar prestado y aprender. Cada cual tiene principios sencillos.

Los ejecutivos de hoy celebran un mito de innovación centrado en visionarios geniales. Pero las capacidades de las organizaciones que rodean a estos visionarios señala-rán el éxito o el fracaso de sus visiones.

Reimpresión r0505c–e

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Señales que advierten que aprender será una tarea cuesta arriba

El líder de NewCo percibe que NewCo está en un tre-

mendo apuro por llegar al mercado primero, y por lo

tanto tiene poco tiempo para planificar.

La empresa tiene una tradición de planificación muy

detallada y exacta.

La empresa posee una historia de insistir en enfo-

ques de planificación comunes para cada unidad de

negocios.

La información sobre el desempeño de NewCo

(distinta de la financiera) es difícil de reunir o suma-

mente ambigua.

La naturaleza del negocio de NewCo es tal que re-

quiere grandes compromisos puntuales y por ende

tiene escasa oportunidad de cambiar de dirección.

La empresa castiga fuertemente a los ejecutivos que

no logran cumplir sus números.

Uno o más indicadores del desempeño de negocios

son considerados importantes en toda la empresa.

Los altos ejecutivos juzgan a NewCo bajo los mismos

indicadores, aun cuando éstos probablemente sean

irrelevantes para NewCo.

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