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Universidad santo Tomás/ Facultada de Comunicación Social
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UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS DE AQUINO
Facultad de Comunicación Social para la Paz
Énfasis: Comunicación Organizacional
ENTREGA MODULAR VII SEMESTRE
EMPRESA “everis Colombia”
Preparado por
Laura Marcela Martínez Castro
Luisa Fernanda Montealegre Cepeda
Liane Andrea Muñoz Gómez
Jhon Jairo Rubiano Aldana
Bogotá D. C., Colombia
2012
1
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL PARA LA PAZ
ÉNFASIS ORGANIZACIONAL – VIII SEMESTRE
RESUMEN EJECUTIVO
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
1. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN
2. PROBLEMA COMUNICATIVO
3. JUSTIFICACIÓN
4. OBJETIVOS
4.1. OBJETIVOS GENERALES
4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
5. MARCO TEÓRICO
6. METODOLOGÍA
6.1. ENFOQUE TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN (CONCEPTUAL)
6.1.1. Comunicación organizacional
6.1.2. Conflicto en las organizaciones
6.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN
6.3. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
2
6.4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
7. DIAGNÓSTICO COMUNICATIVO
8. PECO
9. CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN
9.1. IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL CONFLICTO
9.1.1. Origen
9.1.2. Partes involucradas
9.1.3. Causas
9.1.4. Consecuencias
9.2. PREGUNTAS ORIENTADORAS DEL CONCLICTO
9.3. FASES PARA LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO
9.4. ESTRATEGIAS COMUNICATIVAS PARA LA RESOLUCIÓN DEL
CONFLICTO
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1. CONCLUSIONES
10.2. RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
3
RESUMEN EJECUTIVO
everis Colombia es una empresa de consultoría multinacional de origen español
que trabaja en proyectos de desarrollo y estrategia de negocio, mantenimiento de
aplicaciones tecnológicas y outsourcing.
Presta servicios de outsourcing de tipo “in-house”, ya que la empresa prestadora
del servicio (everis) se traslada a las instalaciones de la empresa (cliente) que
contrata para realizar y encargase de las actividades requeridas.
El trabajo planteado en el presente documento consta de dos fases previas en el
proceso; un diagnostico comunicativo y una planeación estratégica. Entre los
aspectos más importantes del proyecto, se encuentra la identificación del
problema comunicativo como parte fundamental del diagnóstico, el cual reside en
la falta de comunicación interna y como esta afecta la construcción de la identidad
y el sentido de pertenencia en los consultores que prestan sus servicios fuera de
la organización (in-house), para ello se realizó un análisis interno y externo, cuyos
resultados se expresan en el DOFA expuesto en el presente documento.
Otros de los aspectos significativos a tratar, es la validación del problema
comunicativo que se presenta en everis como parte fundamental de la planeación
estratégica, el cual se desarrolló realizando una confrontación y comprobación
con documentos escritos con los que la empresa cuenta como la misión, la visión,
y los objetivos estratégicos de la misma, lo cual encaminó el proceso hacia un
trabajo de la pérdida de identidad, el fortalecimiento de los valores y el
acercamiento de los consultores hacia la organización. Por otro lado dentro de la
planeación estratégica se encuentra el PECO el cual se realizó basado en dos
ejes de acción, cada uno con dos programas y cada programa con dos proyectos
respectivamente, los cuales persiguen un objetivo general encaminado a fortalecer
el sentido de pertenencia de los empleados en la organización en especial en los
4
consultores, los cuales dejen como resultado final la recuperación de la identidad,
y con ello el mejoramiento de la productividad en el desarrollo de sus actividades.
INTRODUCCIÓN
El presente documento se basa en el desarrollo de un diagnostico situacional,
seguido de una planeación estratégica y posteriormente la implementación y
evaluación de la misma a la organización everis Colombia; el cual consta
principalmente de un análisis por medio de la observación participativa y
herramientas de comunicación como entrevistas, encuestas y una completa
investigación documentada, herramientas que permiten tener una perspectiva
inicial de los aspectos fundamentales como el clima organizacional, la cultura y la
identidad de los empleados de una empresa, factores que juegan un papel
primordial en la comunicación interna y externa y de donde es posible detectar
algún tipo de problemática de corte comunicativo que afecte directamente a la
organización.
La labor que se desarrolla, va encaminada a conocer la organización y las
problemáticas detectadas, en la cual se aplicara todo el conocimiento adquirido en
la academia para crear métodos aplicados en la comunicación organizacional que
tengan como fin la solución de la problemática a trabajar, por medio de la
implementación de un plan estratégico y la evaluación de este en la organización.
5
1. DATOS GENERALES:
Nombre de la Organización everis Colombia
Razón Social everis Colombia Limitada
Dirección Cl 72 No. 6 - 30 Pisos 15 y 16
Teléfono (571) 2 49 47 49
Portal Web www.everis.com - www.everis.com.co
Persona Contacto Diana Lucía Pedraza:
- Comunicadora social
- Responsable del área de
Comunicación Interna
- Departamento de “People” (Recursos
Humanos)
E-Mail [email protected]
Representante Fabián Jaimes Aguirre (Director de
Recursos Humanos)
2. PROBLEMA COMUNICATIVO :
La identidad y el sentido de pertenencia de las personas que prestan el servicio de
consultoría en otras organizaciones, se ven afectados al no tener un contacto
directo con everis. Lo anterior lleva a crear empatía con la organización a la cual
brindan el servicio, a tal punto de considerarse miembros de la que contrata la
consultoría.
¿De qué manera, la falta de comunicación interna, afecta la construcción de la
identidad corporativa y al desarrollo del sentido de pertenencia de los miembros de
la organización, provocando deficiencias laborales?
6
3. JUSTIFICACIÓN
La problemática encontrada en la empresa se asocia a la falta de sentido de
pertenencia de algunos consultores que prestan servicio de consultoría in-house,
lo cual resalta tres aspectos importantes dentro del diagnostico comunicativo:
El primer aspecto que se encuentra es la cultura organizacional, como un conflicto
interno, ya que se ve afectada la cultura a causa de los diferentes cambios
culturales y sociales que hay en las todas las sedes del mundo, puesto que se
pretende que todas manejen una misma unidad.
El segundo, la identidad, es un conflicto interno y externo. Al estar en una
organización es importante reflejar quien es la persona y cuál es su empresa; si
los consultores in-house no se identifican con la empresa se está perdiendo el
sentido que tienen sobre ésta y no se reflejara la misión y la visión de everis como
lo deberían hacer.
Finalmente, el clima organizacional como conflicto interno, se ve afectado por que
algunos empleados no están en permanente comunicación entre compañeros y la
organización, lo cual genera distanciamiento y afecta la labor de los trabajadores.
4. OBJETIVOS
4.1. OBJETIVOS GENERALES
Analizar el entorno laboral en el cual se desenvuelven los empleados de
la organización everis Colombia y los agentes internos y/o externos que
conllevan a una pérdida del sentido de pertenencia en algunos de los
empleados (consultores) de la organización.
7
4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Fortalecer el sentido de pertenencia en los trabajadores, en especial en
los consultores de la empresa, con el fin de lograr una mayor apropiación
hacia la misma, diseñando estrategias comunicativas que promuevan el
sentido de pertenencia hacia la organización mediante 4 métodos, los
cuales serán implementados como soporte para los empleados
(consultores) de everis Colombia, con el fin de recuperar la identidad en
ellos y así mejorar la productividad en el desarrollo de sus labores.
Identificar los factores que influyen en la pérdida de la cultura
organizacional, la cual se ve afectada por una falta de sentido de
pertenencia en los consultores.
5. MARCO TEÓRICO
Para la elaboración del marco teórico fue necesario realizar un análisis del entorno
de la organización, basado en la observación participante (registro de
observación), entrevistas, encuestas y una investigación documentada, las cuales
permitieron obtener una perspectiva inicial de los aspectos fundamentales de la
empresa everis.
Para lograr el desarrollo de este documento se tuvieron en cuenta las siguientes
variables: cultura organizacional, identidad, clima organizacional (laboral),
comunicación interna, conflicto y mediación, las cuales se presentan a
continuación con base en las perspectivas de autores como, Andrés Aljure, Carlos
Fernández, Celeste Martínez Posadas, Daniel Fernando López Jiménez, Mariluz
Restrepo, entre otros. Dichas variables juegan un papel fundamental en la
comunicación tanto interna como externa, y es a partir de estas que se realiza el
primer acercamiento hacia el estudio de la problemática y los posibles conflictos
que se generan en la organización, uno de ellos podría estar relacionado con la
8
falta de identidad corporativa y el desarrollo del sentido de pertenencia de los
miembros en la empresa, siendo esta problemática generadora de una deficiencia
laboral y de un conflicto entre los empleados. Para ello es necesario mencionar
que el concepto identidad y la construcción del sentido de pertenencia juegan un
papel fundamental.
5.1. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organización, se define como el elemento que hace que se articulen
los individuos al objetivo corporativo de la organización, o como lo define Italo
Pizzolante quien hace referencia a la cultura organizacional en cuanto a la
forma en que los empleados e incluso el mismo público se relacionan con la
empresa, con el fin de obtener una apropiación de la misma y lograr de manera
satisfactoria los objetivos marcados por los directivos de la organización. “La
cultura está basada no sólo en "emociones" o "deseos", ella se construye a
partir de razones y realidades que sé administran con un destino determinado y
previamente definido”1; por otro lado, según Santiago Ocampo Gómez en su
escrito Formando la credibilidad corporativa, para crear cultura en una empresa,
es necesario tener en cuenta que cada empleado tiene sus principios, por ello
“lo primero que se tiene que hacer en comunicación es alinear a todos los
trabajadores con los valores, principios y objetivos de la compañía”2, es decir
que es necesario transmitir hacia dónde va la organización, qué quiere hacer y
qué la hace distinta de las demás.
Carlos Fernández Collado entiende la cultura organizacional como “el patrón de
comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los
1 PIZZOLANTE, Italo. La "Geometría" de la Comunicación Empresarial, [en línea], México, 2003, [citado 2012-09-09], Razón y Palabra, (Núm. 34), Disponible en: http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n34/ipizzolante.html 2 [Citado en 2012-09-09] Disponible en Internet: http://www.lapatria.com/economia/formando-la-credibilidad-corporativa-1111
9
miembros"3, todas las organizaciones pueden crear su propia cultura y reflejar
las normas y es por medio de ella que se muestra la forma y los tiempos de los
procesos laborales, donde la infraestructura de la organización, la comunicación
y la autoridad dentro del sistema son esenciales a la hora de hablar de cultura.
5.2. IDENTIDAD
En el libro Comunicación empresarial. Plan estratégico como herramienta
gerencial, el autor Daniel Fernando López Jiménez, hace referencia a la
identidad, diciendo que las acciones comunicativas parten desde una igualdad
de códigos en el idioma, de los cuales, las personas tienen un previo
conocimiento; sin embargo, teniendo en cuenta estas acciones comunicativas a
nivel empresarial, se encuentra, que cada entidad maneja sus propios códigos y
símbolos de lenguaje propios de su identidad corporativa, es decir, los
elementos esénciales para generar una identidad colectiva, identificados por el
autor como “códigos corporativos formales” que se pueden encontrar en una
organización y que representan su identidad tales como la misión, la visión y los
valores que la definen, los cuales nombran el deber ser de la organización. A
partir de la perspectiva de la autora Mariluz Restrepo, la identidad es lo que
hace que una empresa sea única, es decir que sea esa y no otra.
Las transacciones que determinan sus formas de operación, el conjunto normativo
y de control que regula las acciones, las formas de interrelación que van definiendo
una manera específica de hacer las cosas, y posteriormente hallando la manera de
ser diferente y a su vez creando sentido de pertenencia a través de las acciones
de divulgación las diversas formas de reunión sociales y de trabajo; los rituales y
símbolos, los procesos educativos y los de participación en la organización4.
3 FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos. Cultura y Valores Organizacionales. Consultado el 15 Marzo de 2012.
4 RESTREPO, Mariluz. Comunicación, Filo de la Organización, [en línea], México, 2003, [citado 2012-09-09],
Razón y Palabra, (Núm. 34), Disponible en: http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n34/mrestrepo.html
10
Con esto se hace referencia al deber ser de la organización también propuesto
por Daniel Fernando López Jiménez.
Debido a que la identidad juega un papel importante en la construcción de este
marco teórico es necesario definir la relación de este con el plan estratégico,
puesto que de la identidad y del sentido de pertenencia parte la problemática y
el conflicto establecido, el cual no solo se trabaja en el presente documento sino
en la realización de todo el proceso.
Para ello, es necesario resaltar que el plan estratégico, se creó con el fin de
lograr una mayor apropiación de los empleados hacia la organización (everis),
diseñando estrategias comunicativas, como rituales, símbolos, procesos
educativos y de participación en la empresa, elementos argumentados por
Mariluz Restrepo anteriormente y con los cuales se busca fortalecer el sentido
de pertenencia en los trabajadores, en especial en los consultores de la
organización para poder mejorar el rendimiento laboral.
5.3. CLIMA ORGANIZACIONAL
En cuanto al clima laboral en las organizaciones, este se define como la
percepción de los individuos hacia la organización, o de manera más precisa
como lo define la autora mexicana Celeste Martínez Posadas, como “el medio
ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano”5 lo que
influye en la satisfacción y productividad de los individuos dentro de la
organización, en la manera en que los empleados desarrollan sus labores, en el
comportamiento de los trabajadores al interior de la organización y como estos
de relacionan con los demás empleados. Por ello, la organización tiene la
5 POSADAS MARTÍNEZ, Seleste. Comunicación Organizacional. [En línea] TU Revista Digi.U@T Abril 2009.
Vol.3 Núm. 4 [citado 2012-09-09] www.turevista.uat.edu.mx Registro ISSN: en trámite. Reserva de
Derechos (SEP-INDAUTOR) 04-2007-120612221200-30
11
responsabilidad de crear un clima laboral satisfactorio para el beneficio de la
entidad y de los trabajadores que en ella se encuentran.
En resumen, el clima laboral es el resultado de la comunicación y la convivencia
que exista dentro de la empresa, el cual depende de la disposición que el
empleado tenga hacia la organización (actitud), que no es más que los
sentimientos referentes a su entorno.
5.4. COMUNICACIÓN INTERNA
Las anteriores variables se encierran dentro del concepto de comunicación
interna la cual es tal vez la variable más grande y la que más campo de acción
tiene, y que seguramente muestra la realidad de cualquier organización, para
ello al hablar de la comunicación interna, que mejor que tener en cuenta a
Daniel Fernando López Jiménez quien la divide en tres formas: ascendente,
descendente y horizontal, en donde la comunicación ascendente hace
referencia a la que regula el clima organizacional. El resultado explícito de esta
forma de comunicación, es la participación por parte de los empleados en las
decisiones de la empresa, donde las acciones comunicativas dan origen a una
estructura sólida, la cual garantizará el buen clima en la organización del cual
se hablo anteriormente.
En cuanto a la comunicación descendente, dice que es la encargada de dar a
conocer el orden establecido del proceso de las funciones en la empresa, con el
fin de mantener un orden y una organización en la misma; es allí en donde se
ubica el principio de la organización, quién ordena y quién cumple, “una de las
12
principales funciones de la comunicación descendente es la de comunicar la
cultura organizacional y las directrices de cómo cumplirlas”6.
En la comunicación horizontal según el autor, “se vive la atmosfera
organizacional. En ella se respira la vida y dinámica de la empresa” 7, esta
comunicación es la encargada de sostener y mantener un equilibrio entre la
comunicación ascendente (participación de los empleados) y la comunicación
descendente (dar y cumplir órdenes), en donde su principal función es
interrelacionar a las comunicaciones que vienen de la gerencia y aquellas que
no tienen origen en los cargos menores.
Por otro lado, para Joan Elías Monclús en la comunicación interna se deben
regular los medios más utilizados en las organizaciones, para llegar a cambiar
el concepto de la comunicación interna únicamente como ascendente y
descendente. Estos flujos se deben renovar, con el fin de que las
organizaciones dejen de lado la estructura piramidal y así llegar a generar
nuevos flujos de comunicación interna, fomentando una nueva estructura
organizacional y de acuerdo a este cambio la representación gráfica en el
organigrama con respecto a la organización jerárquica y burocrática, se está
reemplazando por algo más real, basada en las relaciones interpersonales. La
representación gráfica se reflejará en el flujo de información que se está
generando en esta.
Por otro lado, Andrés Aljure se desprende de la definición de Daniel Fernando
López y relaciona la comunicación interna con los canales de comunicación,
diciendo que dichos elementos (canales) cumplen la función de la
comunicación, ya que es por medio de estos, que los “empleados de base
6 LÓPEZ JIMÉNEZ, Daniel Fernando. Humanizar la comunicación, la mejor apuesta de la comunicación. En:
Comunicación empresarial. Plan estratégico como herramienta gerencial y nuevos retos del comunicador en las organizaciones. 2 ed. Bogotá D.C: María Cristina Ocampo Villegas, 2011, p. 51. 7 Ibíd., p. 52
13
pueden manifestar sus puntos al staff y viceversa” 8 , adicionalmente, al
momento de presentarse alguna problemática, “una comunicación eficiente, a
tiempo, bien dirigida, de doble vía y con los medios adecuados mantendrá
informada a toda la empresa y permitirá que la fuente principal de información
sea la más confiable”9.
Dejando de lado los componentes de la comunicación interna, la autora Mariluz
Restrepo, engloba el término y lo define como el que “promueve la
participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura
organizacional” 10 la autora también afirma que la comunicación interna se
enmarca el un conjunto de actos de comunicación que se producen en el
interior de una organización. Esta comunicación compete a todos los
trabajadores de la organización, desde la dirección general hasta los empleados
de más bajo nivel. “Ésta busca informar acerca de lo que la organización hace e
intenta lograr un clima positivo de integración al incrementar la motivación y, en
consecuencia, la productividad”11.
Pero no podría dejarse de lado a la autora mexicana Celeste Martínez Posadas,
quien relaciona la comunicación interna con la identidad al decir que la
comunicación interna, es la que permite dar una identidad a la organización,
generando entre los empleados, un ambiente de motivación, confianza y
sentido de pertenencia por la misma.
8ALJURE, Andrés. El síndrome del “neoejecutivo” y la comunicación interna, [en línea],Colombia 2010, [citado 2012-09-09]comunicación para la credibilidad y competitividad, disponible en: http://www.comunicacionorganizacional.com/index.php?option=com_content&view=article&id=297:el-sindrome-del-neoejecutivo-y-la-comunicacion-interna-&catid=34:articulos&Itemid=66 9 ALJURE, Andrés. El síndrome del “neoejecutivo” y la comunicación interna, [en línea],Colombia 2010,
[citado 2012-09-09]comunicación para la credibilidad y competitividad, disponible en: http://www.comunicacionorganizacional.com/index.php?option=com_content&view=article&id=297:el-sindrome-del-neoejecutivo-y-la-comunicacion-interna-&catid=34:articulos&Itemid=66 10
[Citado en 2012-09-09] Disponible en Internet http://www.monografias.com/trabajos82/comunicacion-organizacion/comunicacion-organizacion2.shtml 11 Ibíd.
14
Martínez Posadas dice que la comunicación interna permite: “mantener
constantemente informados, de manera individual y grupal, a los empleados;
hacer públicos los logros obtenidos por la empresa; reconocer públicamente el
desempeño de algún empleado”12.
Para conocer de manera completa el contexto organizacional de una entidad no
solo basta con entender cómo se mueve la comunicación, si no atreves de que
medio, es decir los canales de comunicación indispensables en una
organización y para ello según Aljure los mecanismos (canales) se usan para
asegurar un buen feedback; por otro lado, en el texto La comunicación en la
organización, Mariluz Restrepo dice que los principales canales de
comunicación en una organización son las mismas personas que allí trabajan,
haciendo referencia a los compañeros de trabajo y los supervisores, es decir un
canal de comunicación informal, y a partir de estos elementos planteados se
puede trabajar la comunicación interpersonal, o como se mencionó
anteriormente comunicación informal, donde Andrés Aljure en el texto, El
síndrome del neo-ejecutivo dice que no hay “Nada más dañino para el ambiente
organizacional que los rumores de pasillo”13 ya que si bien, para el autor se
deben tener canales de comunicación empresarial claros y bien estructurados y
para ampliar un poco más el concepto, la autora Mariluz Restrepo dice que la
comunicación informal, se genera en torno a las relaciones sociales de los
empelados en la organización, esta se lleva a cabo con el simple hecho de
intercambiar pensamientos o ideas sin tener en cuenta el uso de algún canal
formal, por lo general, la comunicación interpersonal o informal, surge cuando
12
POSADAS, Seleste .Comunicación Organizacional. [En línea] TU Revista Digi.U@T Abril 2009. Vol. 3 Núm. 4 [Fecha de la consulta] www.turevista.uat.edu.mx Registro ISSN: en trámite. Reserva de Derechos (SEP-INDAUTOR) 04-2007-120612221200-30 13
ALJURE, Andrés. El síndrome del “neoejecutivo” y la comunicación interna, [en línea],Colombia 2010, [citado 2012-09-09]comunicación para la credibilidad y competitividad, disponible en: http://www.comunicacionorganizacional.com/index.php?option=com_content&view=article&id=297:el-sindrome-del-neoejecutivo-y-la-comunicacion-interna-&catid=34:articulos&Itemid=66
15
son insuficientes los canales establecidos, puesto que no son creados para las
necesidades emocionales y de información de los miembros de la organización.
De igual manera, la autora Mariluz Restrepo comenta acerca de los medios por
los cuales se da este tipo de comunicación y afirma que el principal medio para
llevar a cabo la comunicación interpersonal, es “cara a cara”, en donde la
relación es directa.
Al igual que Andrés Aljure, Mariluz Restrepo cree que la principal distorsión de
la comunicación interpersonal es causada por los rumores que se forman con
cierta frecuencia al interior de las organizaciones. La autora, afirma que la
comunicación informal es una comunicación poco confiable. A la cual se le
entiende así, por su falta de canales formales establecido por la empresa.
Joan Elías Monclús también dice que “La intracomunicación es la estrategia que
enlaza en doble dirección a la comunicación interna y los medios para
comunicarla, con objeto de conseguir una mayor efectividad”14 y en cuestión del
uso de las redes en las organizaciones, es necesario tener en cuenta la
innovación de las tecnologías, con el fin de que no se presenten afectaciones
en las comunicaciones y se pueda tener una capacidad de producción y mayor
rapidez, con una buena calidad de información.
5.5. CONFLICTO
El término conflicto, se trabajará como una variable fundamental en el proceso,
para ello Víctor Ariel Mojica en el texto módulo instruccional: administración de
conflictos, los define como las “diferencias incompatibles percibidas que
14 MONCLÚS, Joan Elías. Más allá de la Comunicación Interna La Intracomunicación,[en línea] México, 2003 [citado 2012-09-09], Razón y Palabra, (Núm. 34)disponible en: http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n34/jmonclus.html
16
resultan en interferencia u oposición mutua; en otras palabras, es un proceso en
el cual una parte percibe que sus intereses están en oposición o se afectan
adversamente por otra u otras partes”15, definición que se enriquece con los
aportes de Roberto Domínguez Bilbao y Silvia García Dauder en el texto
Introducción a la teoría del conflicto en las organizaciones, al tomar el aporte de
Kenneth Thomas, quien dice que conflicto “es el proceso que comienza cuando
una parte percibe que la otra afecta negativamente o está próxima a afectar
negativamente a algo que le concierne16.”
Por otro lado, los autores presentan diversos tipos de conflictos. El de la
organización everis, se puede analizar como un conflicto constructivo: el cual es
definido como el tipo de conflicto cuyos resultados son satisfactorios para todos
los participantes: “el mayor bien para el mayor número posible”17.
Según el autor Josep Redorta en su libro Como Analizar Los Conflictos: La
tipología de conflictos como herramienta de mediación, el tipo de conflicto
presentado en everis es un conflicto de relación, el cual no altera la estructura
organizativa, es decir las relaciones de autoridad, distribución de recursos o de
responsabilidades funcionales, pero sí afecta a la fluidez y eficacia relacionales,
y por lo tanto la productividad, y si se habla de una lejanía de los consultores
hacia la organización se habla de una perdida de esta fluidez, afectando el
sentido de pertenencia y el rendimiento en everis.
5.6. MEDIACIÓN
Para finalizar y retomar lo planteado anteriormente frente al conflicto y su
relación con la identidad y las demás variables que permiten conocer la 15
MOJICA, Víctor Ariel. Módulo instruccional: administración de conflictos. 1ed. Puerto Rico, 2005. p 11. 16
BILBAO, Roberto Domínguez; DAUDER, Silvia García. Introducción a la teoría del conflicto en las
organizaciones. Madrid Facultad de ciencias Jurídicas y Sociales, 2003. p. 2. 17 Ibíd., p. 3
17
organización everis desde el ámbito de la comunicación, es necesario plantear
el conflicto desde la mediación y las estrategias que involucran la resolución del
conflicto y la problemática a tratar, para ello es necesario retomar lo dicho por
Ron Fisher quien define mediación como “la intervención de un intermediario
experto e imparcial que se esfuerza por facilitar un acuerdo negociado
mutuamente aceptable en torno a los temas de fondo de la disputa entre las
partes”18.
Indagando un poco más acerca del término mediación, se encuentra la palabra
estrategia inmersa en ella, puesto que sin estrategias no se podría hablar de
mediación, en pocas palabras, la estrategia está planteada para la resolución
de conflicto por medio de una mediación o un eje entre las partes, y estas se
entienden a niel contextual desde el texto Manual de tratamiento de conflictos
organizacionales de Juan Enrique Egaña G., quien dice que el acuerdo con
base en intereses parte del supuesto de que no siempre es necesario ceder
para llegar a un acuerdo, es decir, que es posible negociar con el fin de que las
dos partes ganen en cuanto a sus intereses. Ganar - Ganar.
Por otro lado el autor plantea otra estrategia hacia la resolución de conflictos, la
cual va encaminada hacia el modelo de negociación en base a intereses o
principios. Dicho modelo se basa en siete puntos, el primero de ellos es la
comunicación, la cual va dirigida a lograr un propósito, esto es, que sea
efectiva, que provoque una respuesta adecuada y sobretodo no olvidar que va
dirigida a “alguien”, seguido de mantener una buena relación y esto no significa
ser amigos o simpáticos, sino ser respetuoso al otro, lo cual es necesario en
cualquier tipo de relación, dicha relación, se vuelve conflictiva cuando las cosas
se aprecian de manera diferente, luego se pasa al tercer punto que involucra los
intereses, que es aquello que motiva a las partes a negociar, el interés de “tratar
18 FISHER, Ron. Métodos de intervención de terceras partes. 1 ed. Canadá. 2001. p. 3.
18
de entender lo que en realidad quieren las partes”19. Las opciones según lo
planteado por Juan Enrique Egaña G. es un punto fundamental en este
concepto de la estrategia, ya que se refiere a “toda la gama de posibilidades en
que las partes pueden llegar a un acuerdo”20. Luego, el proceso se evalúa con
una legitimidad, la cual se refiere a lo que es “justo” para las partes en conflicto.
Esta justicia debe ser objetiva y dado el caso, se plantea el sexto punto, el cual
consiste en las alternativas de soluciones pacíficas, las cuales son posibilidades
con las que dispone cada parte, pero a diferencia de las opciones, las
alternativas se dan fuera de la mesa de negociación para llegar a una etapa o
punto final, el cual consiste en un compromiso, basado en promesas verbales o
escritas que las partes se hacen recíprocamente especificando los términos del
acuerdo.
Por último solo hay que recordar que el presente documento es la ruta para
poder conocer a fondo la organización everis desde sus partes más simples
hasta las más complejas, las cuales permiten la identificación de bases teóricas
de un conflicto organizacional y una problemática en donde no está de más
rescatar los elementos adicionales que brinda la comunicación organizacional.
6. METODOLOGÍA
6.1. ENFOQUE TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
6.1.1. Comunicación organizacional
Sin duda todo las variables trabajadas en el marco teórico se encierra en la
comunicación organizacional la cual se plantea como una mega categoría, y
vista desde la perspectiva de Carlos Fernández Collado(2009) como Un
conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo
19
EGAÑA, Juan Enrique. Manual de tratamiento de conflictos organizacionales. 1 ed. Santiago. Copyright. 2004. p 116. 20 Ibíd., p. 117.
19
de mensajes que se dan entre los miembros de la organización y su medio;
para influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos
y externos de la organización, mientras que para Celeste Martinez
Posada(2009) la comunicación organizacional es una herramienta de
trabajo que permite el movimiento de la información en las organizaciones
para relacionar las necesidades e intereses de ésta, con los de su personal
y con la sociedad, a estas definiciones es necesario agregar que la
comunicación organizacional permite conocer a los empleados y mejorar su
desempeño y productividad en la organización.
6.1.2. Conflicto en las organizaciones
El término conflicto, se trabajará como una variable fundamental en el
proceso, para ello Víctor Ariel Mojica en el texto módulo instruccional:
administración de conflictos, los define como las “diferencias incompatibles
percibidas que resultan en interferencia u oposición mutua; en otras
palabras, es un proceso en el cual una parte percibe que sus intereses
están en oposición o se afectan adversamente por otra u otras partes”21,
definición que se enriquece con los aportes de Roberto Domínguez Bilbao y
Silvia García Dauder en el texto Introducción a la teoría del conflicto en las
organizaciones, al tomar el aporte de Kenneth Thomas, quien dice que
conflicto “es el proceso que comienza cuando una parte percibe que la otra
afecta negativamente o está próxima a afectar negativamente a algo que le
concierne22.”
Por otro lado, los autores presentan diversos tipos de conflictos. El de la
organización everis, se puede analizar como un conflicto constructivo: el
21
MOJICA, Víctor Ariel. Módulo instruccional: administración de conflictos. 1ed. Puerto Rico, 2005. p 11. 22 BILBAO, Roberto Domínguez; DAUDER, Silvia García. Introducción a la teoría del conflicto en las
organizaciones. Madrid Facultad de ciencias Jurídicas y Sociales, 2003. p. 2.
20
cual es definido como el tipo de conflicto cuyos resultados son satisfactorios
para todos los participantes: “el mayor bien para el mayor número
posible”23.
Según el autor Josep Redorta en su libro Como Analizar Los Conflictos: La
tipología de conflictos como herramienta de mediación, el tipo de conflicto
presentado en everis es un conflicto de relación, el cual no altera la
estructura organizativa, es decir las relaciones de autoridad, distribución de
recursos o de responsabilidades funcionales, pero sí afecta a la fluidez y
eficacia relacionales, y por lo tanto la productividad, y si se habla de una
lejanía de los consultores hacia la organización se habla de una perdida de
esta fluidez, afectando el sentido de pertenencia y el rendimiento en everis.
6.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación formativa se realizó a partir de la planeación y ejecución de las
siguientes fases:
Diagnóstico Comunicativo: En esta fase se analizó el entorno laboral en el
cual se desenvuelven los empleados de la organización, donde se identificó
los factores que influyen en la pérdida del sentido de pertenencia de los
consultores.
PECO: con las estrategias comunicativas se busca fortalecer el sentido de
pertenencia en los trabajadores, en especial en los consultores de la
empresa, y de esta forma mejorar la productividad en el desarrollo de sus
labores.
23 BILBAO, Roberto Domínguez; DAUDER, Silvia García. Introducción a la teoría del conflicto en las
organizaciones. Madrid Facultad de ciencias Jurídicas y Sociales, 2003. p. 3
21
Conflicto en la organización: la identificación del conflicto ayuda a entender
de una manera más amplia la problemática a trabajar, y la manera
apropiada de tratarla, vista no solamente como como un problema, sino
como un conflicto que tiene un origen, unas partes involucradas, unas
causas, y unas consecuencias.
6.3. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Para la realización de la investigación formativa se emplearon los siguientes
instrumentos: registro de observación (observación: participante, no
participante), entrevistas, encuestas y análisis de documentos.
ENTREVISTA
(Anexo 1.)
ENCUESTA
(Anexo 2.)
22
6.4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
ENTREVISTA
INTERPRETACIÓN
Diana Pedraza, comunicadora social, encargada del departamento de
comunicaciones, bienestar y personal de everis manifiesta que esta
organización cuenta con especialistas en la consultoría, a los cuales se les
denomina consultores junior´s y lideres; los primeros son jóvenes aprendices
del negocio, los segundos están encargados de realizar proyectos en las
diferentes empresas que solicitan los servicios de consultoría.
De esta forma los consultores líderes y junior’s se ven obligados a salir de la
organización a realizar los proyectos que se les asignan, esto genera tres
posibles causas que llevan a la pérdida de la identidad corporativa: lejanía por
parte de los consultores hacia everis, falta de sentido de pertenencia y
deficiencias en los canales de comunicación interna. La información dada por
ConceptosCategorías
entrevista
Categorías que
complementan
el marco
teórico
Comunicación
internaCliente Cliente
Canales de
comunicación
Falta de
pertenenciaCercanía
conflicto Conflicto Apatía
Imagen
corporativaCercanía
Falta de
compromiso
Identidad ApatíaFalta de
motivación
CulturaCanales de
información
Falta de
motivación
Apatía
Falta de
compromisoClima
organizacional
Cliente Identificados Información
Lideres Cercanía Apatía
Falta de
sentido
pertenencia
Canales de
información
Tienen en
cuenta
Falta de
motivación
Falta de
compromiso
Naturaleza
del negocio
Conflicto
CATEGORIZACIÓN
23
Diana, permitió elaborar una encuesta direccionada a conocer los diferentes
puntos de vista de los empleados de la organización, estos fueron: los medios
de comunicación e información, el sentido de pertenencia hacia everis y las
diferentes vinculaciones que ofrece la empresa.
Por lo tanto, para identificar el problema se realizo una entrevista la cual
permitió identifica que con respecto a la satisfacción de los medios de
comunicación internos de everis, la mayoría de los consultores no están
conformes con ellos, que la información no es clara, no es oportuna ni de fácil
acceso, de igual forma no se le da un buen uso al correo Outlook y finalmente
se simplifica en la idea que estos medios no son de gran apoyo para su labor.
Con respecto al sentido de pertenencia hacia la organización, afirma que se
puede fortalecer por medio del ambiente laboral y los valores que promueve la
empresa, dándole prioridad a los valores ya que son la mejor forma para tener
un sentido de pertenencia fuerte hacia la organización. Con respecto a la
cercanía de los funcionarios con directivos la situación es favorable para la
empresa, debido a que la mayoría de las áreas están vinculadas
constantemente a diferencia con los consultores, quienes por cuestiones
laborales no pueden asistir a las actividades realizadas por everis.
Por lo anterior, se identifica que los consultores que permanecen fuera de
everis presentaba inconvenientes con la información ofrecida por la compañía
ya que no circula de la misma manera, puesto que si los consultores
permanecieran frecuentemente en las oficinas de everis se podrían enterar de
lo que está ocurriendo interna y externamente en la empresa. “No se enteran de
forma directa de lo que ocurre en la compañía y los directivos tienden a
olvidarse de los que están ubicados en las compañías de los cliente”, “no se
enteran de lo que pasa”, “es más difícil la comunicación”, “estar afuera te hace
como invisible”.
24
TABULACIÓN DE ENCUESTAS
Teniendo en cuenta el árbol de problemas que se realizó sobre la empresa
everis Colombia; se aplicó una encuesta a treinta trabajadores de la misma,
dentro de los cuales se encontraban consultores junior’s, consultores líderes,
practicantes, gerentes y asistentes de gerencia, en la que se tuvieron en cuenta
tres aspectos importantes a evaluar: los medios de comunicación e información,
el sentido de pertenencia y la vinculación de los trabajadores hacia la
organización.
- Nivel de satisfacción con los medios virtuales de comunicación interna:
Empezando desde la parte de los medios de comunicación e información, una
de las primeras preguntas realizadas fue acerca del nivel de satisfacción
respecto a los medios de comunicación internos de everis, en donde los
encuestados debían calificarlo de 1 a 5, siendo 1 insatisfecho y 5 muy
satisfecho.
El resultado de ésta pregunta evidencia que el 47% de las personas
encuestadas se encuentran satisfechas, dando una calificación de 4. El 33% de
personas totalmente satisfechas con los medios de la empresa dieron una
calificación de 5, mientras que el 17%del personal encuestado dio una
calificación de 3 que se encuentra medianamente satisfecha con los medios. El
3% se encuentra insatisfecho dando una calificación de 2, por último ninguno de
los encuestados dio la calificación 1 sobre los medios de comunicación interna
de la empresa. (GraficaNo.1)
25
Claridad de la información en los medios virtuales de comunicación interna:
La segunda pregunta realizada permitió saber si la información suministrada en
los medios de comunicación internos de la empresa eran: muy clara, clara,
confusa y/o muy confusa; el 73% de las personas encuestadas eligieron la
opción clara y tan solo el 27% eligió muy clara; las opciones confusa y muy
confusa no tienen ningún resultado puesto que no fueron seleccionadas por los
encuestados. Por lo tanto la información que se maneja en los medios internos
de la organización está siendo clara y entendible para sus empleados. (Grafica
No. 2)
0
5
10
15
1 2 3 45
# D
E P
ERSO
NA
S
Nivel de satisfacción
05
10152025
muy clara claraconfusa
muy confusa
# D
E P
ERSO
NA
S
Descripción de la información
Información medios de comunicación
Grafica. N. 1
Grafica. N. 2
26
Satisfacción de la información recibida en los medio virtuales internos de
comunicación:
La tercera pregunta está enfocada a la satisfacción en cuanto a la información
que reciben en los medios virtuales de la empresa, los encuestados calificaron
de 1 a 5, si es interesante, oportuna, genera impacto visual y si es de fácil
acceso.
El resultado de esta pregunta fue 4 la calificación más alta para oportuna y fácil
acceso, donde 17 personas encuestadas escogieron esta opción, seguida por
un impacto visual e interesante calificada por 13 personas; lo cual permite
deducir que la información es oportuna y de fácil acceso más no es muy
interesante y no tiene un impacto visual para sus trabajadores.
Por otro lado la calificación 5 para impacto visual la dieron 10 personas, seguida
por fácil acceso seleccionada por 8 encuestados y 7 dieron interesante y
oportuna; la calificación 3 fue dada para interesante por 7 personas, 6para
oportuna e impacto visual y 5 personas para fácil acceso. Mientras que la
calificación 2 fue para interesante por 2 personas y 1dio para impacto visual; la
calificación 1 fue para interesante por tan solo 1 persona. (Grafica No. 3)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1 2 3 4 5
# D
E P
ERSO
NA
S
NIVEL
INTERESANTE
OPORTUNA
IMPACTO VISUAL
FACIL ACCESO
Grafica N. 3
27
Uso de los medios de comunicación virtuales:
Para saber con qué frecuencia utilizan los empleados de everis los canales de
comunicación interna como el Correo (Outlook), Lync, Intranet, Facebook y
twitter, en la pregunta número cuatro debían enumerar de 1 a 5, los canales de
comunicación más usados, siendo 1 el más usado y 5 el de menos usado; el
resultado de esta pregunta fue que el 55% del personal de everis usa el correo
(Outlook) un 27% el Lync y el 18% la intranet, a pesar del uso de estas
herramientas everis ofrece a sus empleados el uso de Facebook y Twitter tan
solo 6 personas dieron respuesta que usaban estos dos canales de
comunicación pero no con mucha frecuencia. (Grafica No. 4)
Medios virtuales de comunicación como apoyo al trabajo:
La pregunta número cinco finaliza las preguntas con base a los medios de
comunicación e información interna de la empresa y pregunta si los medios de
comunicación virtuales, son una herramienta que apoye el trabajo de los
empleados en la organización. El 80% del personal encuestado afirma que los
medios virtuales que tienen si son herramientas de apoyo importantes para los
trabajos que realizan. El 20% de las personas encuestadas su opinión es un
No, para ellos no es un apoyo importante en el uso de sus trabajos. ()
0102030
# D
E P
ERSO
NA
S
Medio de comunicación digital
USO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN VIRTUALES
Grafica. N. 4
28
Sentido de pertenencia:
La pregunta número seis permite evaluar el sentido de pertenencia hacia everis,
los encuestados debían calificar de 1 a 5, siendo 1 “No me identifica” y 5 “Me
genera orgullo la empresa”, con las variables marca, valores, lideres y ambiente
laboral; La calificación más alta fue la 4 al ambiente laboral donde 18 personas
señalaron esta opción, mientras que 17 encuestados dieron una calificación de
5 a la opción de valores, estas dos variables muestran que los trabajadores les
gusta su ambiente laboral y están conforme en él y a su vez los valores que se
tienen en la empresa se resaltan permanentemente generando orgullo.
La variable marca, 12 personas seleccionaron el resultado de 4 y 5 mostrando
el orgullo que sienten hacia la marca de la empresa. La variable valores 9
personas dieron una calificación de 4, 2personas le dieron la calificación de 3 y
2. Por otro lado la variable lideres 13 personas dieron una calificación de 4, 11
dieron una calificación de 5, 5 personas dieron la calificación de 3 y 1 persona
dio una calificación de 2 y finalmente la variable ambiente laboral 8 personas
dieron una calificación de 5, 3 personas dieron la calificación 3 y 1 persona dio
la calificación de 2; con estos resultados podemos identificar que se debe
fortalecer el sentido de pertenencia hacia la marca y los liderazgos en la
empresa. (Grafica No. 6)
0
5
10
15
20
25
sino
# D
E P
ERSO
NA
S
Medios de Com. Apoyan trabajo
Grafica N. 5
29
Reconocimiento laboral:
En cuanto al segundo aspecto a evaluar, referente al sentido de pertenencia
que los empleados tienen hacia su empresa, con la pregunta número siete se
pretende conocer la cantidad de veces que los empleados de la organización
han sido reconocidos por su buen desempeño laboral por parte de sus
supervisores. Para lo cual, el resultado arrojado por las encuestas, demuestran
lo siguiente: a un 46% de los treinta empleados encuestados les han reconocido
su labor más de tres veces en los últimos seis meses, seguido de un 27% de
los encuestados, que dijeron haber sido reconocidos una sola vez en el mismo
periodo de tiempo. El 20% de las personas han obtenido tres veces un
reconocimiento por parte sus jefes, y en contraposición a lo anterior, tan solo un
7% de la población, dijo nunca haber recibido un reconocimiento a su
desempeño laboral en los últimos seis meses. (Grafica No. 7)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1 2 3 4 5
# D
E P
ERSO
NA
S
NIVEL
MARCA
VALORES
LIDERES
AMBIENTE LABORAL
Grafica N. 6
30
Opiniones tenidas en cuenta
Referente a la pregunta número ocho, la cual hacía referencia a que si los jefes
de cada empleado tomaban en cuenta las opiniones de los mismos, en diversos
temas laborales, arrojo como resultados que al 90% si se le tienen en cuenta
las opiniones y/o sugerencias que da con respecto a su trabajo, por el contrario,
al 10% restante de los encuestados, no se le tienen en cuenta sus opiniones
frente a dichos temas. (Grafica No. 8)
0
5
10
15
NUNCA 1 VEZ3 VECES
MÁS DE 3 VECES
# D
E P
ERSO
NA
S
# de veces de reconocimiento laboral
RECONOCIMIENTO LABORAL
0
5
10
15
20
25
30
SINO
# D
E P
ERSO
NA
S
TIENEN EN CUENTA SUS OPINIONES?
Grafica N. 7
Grafica No. 8
31
Participación en las actividades realizadas por la empresa:
Pasando a la parte de la vinculación a la empresa, la novena pregunta, se
realizó con el fin de conocer que tanto participaban los empleados en las
actividades propuestas por la organización, lo cual arrojo como resultados que
el 80% de la población si ha participado por lo menos alguna vez en las
actividades, mientas que el 20% manifestó no haberlo hecho. (Grafica No. 9)
Actividades a realizar:
Conforme a la pregunta número diez, se buscaba determinar qué tipo de
actividad o actividades extra laborales les gustaría realizar a los trabajadores de
everis, para lo cual se les pidió a los encuestados que entre las siguientes
opciones, escogieran la(s) que más llamaran su atención, las opciones eran:
actividades deportivas, culturales, sociales y lúdicas. A lo anterior, un 57% de
los empleados respondió que estarían interesados en las actividades
deportivas, otro 19% de las personas encuestadas, respondieron que las
actividades sociales también les interesaban, en cuanto a la parte de las
actividades de carácter cultural, el 14% dijo estar de acuerdo con este tipo de
actividades, mientras que de las 30 personas encuestadas, un 5% escogió
como actividad extra laboral, las de carácter lúdico y finalmente otro 5% de los
encuestados no escogió ninguna de las opciones. (Grafica No. 10)
0
5
10
15
20
25
SINO
24
6
PARTICIPACIÓN EN LAS ACTIVIDADES
Grafica N. 9
32
Lejanía de los consultores
En la número once, se realizó la siguiente pregunta ¿cree usted que el hecho
de que los consultores permanezcan fuera de everis, genera una menor
cercanía con la empresa? A lo que el 53% dijo que si, mientras que el 47%
restante dijo que no le parecía que la lejanía de los consultores afectara de
alguna manera.
24 de las personas que contestaron “si” a esta pregunta, argumentaron su
respuesta diciendo que esto genera inconvenientes como que la información no
circula de la misma manera que si los consultores permanecieran
frecuentemente en las oficinas de everis y en ocasiones no se enteran de lo que
está ocurriendo en la empresa. “No se enteran de forma directa de lo que
ocurre en la compañía y los directivos tienden a olvidarse de los que están
donde el cliente”, “no se enteran de lo que pasa”, “es más difícil la
comunicación”, “estar afuera te hace como invisible”.
En cuanto a la pregunta número doce, se les pidió a los encuestados que
propusieran algún método para que existiera una mayor cercanía entre everis y
sus empleados, a lo cual 27 personas respondieron que son necesarias las
actividades extra laborales y de integración, que permitan la unión entre los
05
10152025
# D
E P
ERSO
NA
S
ACTIVIDADESGrafica No. 10
33
todos los empleados, mientras que las 3 personas restantes no dieron
respuesta a esta pregunta.
7. DIAGNÓSTICO COMUNICATIVO
En la ejecución del Diagnóstico Comunicativo se tendrán en cuenta los
siguientes elementos:
DOFA:
Se puede identificar que una de las debilidades de la empresa es la forma en la
que sus trabajadores están segmentados (consultores líderes y junior’s),
quienes se encuentran fuera de la empresa realizando los diversos proyectos
de los clientes de everis, lo cual genera una comunicación poco fraterna e
insuficiente, incluso se puede llegar a omitir a los consultores en cuestión de
información, provocando inconvenientes en la ejecución de sus labores.
Otra debilidad con la que cuenta la empresa, es el sistema de outsourcing “in-
house” que maneja, debido a que es everis(empresa prestadora del servicio),
quien envía a sus trabajadores a la organización que los contrata, generando
con esto, una notable lejanía tanto con los compañeros de trabajo, como con la
empresa en general, evitando una apropiación y un sentido de pertenencia
hacia la misma.
Pasando a la parte de las oportunidades con las que cuenta everis, están: el
posicionamiento que tiene en el mercado, ya que cuenta con un equipo de
trabajadores profesionales, especializados en los servicios de outsourcing y
consultoría en más de diez países en donde se encuentran ubicados, lo cual
genera orgullo para sus directivos y confiabilidad a las empresas que requieran
de los servicios de everis.
34
Las fortalezas que tiene la empresa son la facilidad de brindar apoyo a sus
trabajadores para salir adelante en sus carreras técnicas y/o profesionales, por
otro lado, los valores siempre son los más importantes y esto permite resaltar
los objetivos que tiene la empresa en cuestión de transparencia y cercanía tanto
para sus empleados como para sus clientes, concientizando a las personas y
generando responsabilidad; otra de las fortalezas con las que cuenta la
empresa, es la de hacer que los empleados se sienten parte de una sola
cultura, lo cual genera un ambiente muy familiar y de compañerismo.
Como amenaza, se encuentra una posible pérdida de la cultura manejada en
everis en caso de vender la empresa, perdiendo la esencia que tienen en cada
país, haciendo que los empleados y la estructura que manejan de formalidad en
cuestión de roles también cambie, situación que sería poco favorable para la
empresa.
Cuadro resumen con los elementos de mayor relevancia.
EMPRESA everis
Sector económico/ servicios Sector económico: Servicios tercerizados, outsourcing y consultoría de negocios.
Clientes Los clientes o usuarios que maneja everis son grandes compañías que se encuentran en bancos, Industrias, empresas públicas y privadas, empresas de salud administrativa, tecnología, entre otras.
Problema comunicativo identificado. La identidad y el sentido de pertenecía de las personas que prestan el servicio de consultoría en otras organizaciones, se ven afectados al no tener un contacto directo con everis. Lo anterior lleva a crear empatía con la organización a la cual brindan el servicio, a tal punto de considerarse
35
miembros de la que contrata la consultoría.
Debilidades. - Comunicación poco fraterna e insuficiente, incluso se puede llegar a omitir a los consultores en cuestión de información, provocando inconvenientes en la ejecución de sus labores - Lejanía tanto con los compañeros de trabajo, como con la empresa en general, evitando una apropiación y un sentido de pertenencia hacia la misma.
Oportunidades Cuenta con un equipo de trabajadores profesionales, especializados en los servicios de outsourcing y consultoría
fortalezas - Brindar apoyo a sus trabajadores para salir adelante en sus carreras técnicas y/o profesionales
- Los valores siempre son los más importantes y esto permite resaltar los objetivos que tiene la empresa en cuestión de transparencia y cercanía tanto para sus empleados como para sus clientes,
amenazas Se encuentra una posible pérdida de la cultura manejada en everis en caso de vender la empresa
Árbol de problemas
- Dar a conocer a los consultores, la importancia de su trabajo para la
empresa.
- Darle una mayor importancia a los medios de comunicación usados en la
empresa.
- Lograr una cercanía por parte de los consultores hacia la empresa y
viceversa.
36
Resumen del Diagnóstico.
Básicamente el problema que se identificó con el diagnostico en la organización
es que la falta de comunicación interna afecta la construcción de la identidad
corporativa y al desarrollo del sentido de pertenencia de los miembros de la
organización, provocando una deficiencia laboral; para ello se plantea encontrar
el por qué se genera la falta de identidad para poder fortalecer el sentido de
pertenecía en los trabajadores, en el especial en los consultores de la empresa,
con el fin de lograr una mayor apropiación hacia la misma.
De estos objetivos planteados en el diagnostico se encontró que la pérdida de
identidad es producto de la lejanía de los consultores con la organización y la
deficiencia de los medios de comunicación hacia estos empleados que realizan
su trabajo en la organizaciones a las cuales se brinda los servicios de
consultoría; creando en la mayoría de los casos mayor empatía con dicha
organización que con everis.
Para ello desde el diagnostico comunicativo se recomienda reforzar los canales
de comunicación de la empresa para que los consultores sientan la necesidad
de usarlos más seguido, generando un interés hacia everis, de esta manera se
estará fortaleciendo el sentido de pertenencia y a su vez se generará un mismo
mensaje e información a todos los empleados.
37
8. PECO
Árbol : problemas – variables - objetivos
Objetivo del diagnostico
Identificar los factores que influyen en la pérdida de la cultura
organizacional, la cual se ve afectada por una falta de sentido de
pertenencia en los consultores.
Objetivo planeación
Fortalecer el sentido de pertenecía en los trabajadores, en el especial en
los consultores de la empresa, con el fin de lograr una mayor apropiación
hacia la misma, diseñando estrategias comunicativas que promuevan el
sentido de pertenencia hacia la organización mediante 4 métodos, los
cuales serán implementados como soporte para los empleados
(consultores) de everis Colombia, con el fin de recuperar la identidad en
ellos y así mejorar la productividad en el desarrollo de sus labores.
FALTA DE IDENTIDAD
SENTIDO DE PERTENENCIA
IMAGEN CORORATIVA
CULTURA ORGANIZACIONAL
LEJANIA DE CONSULTORES
CLIMA ORGANIZACIONAL
COMUNICACIÓN INTERNA
38
Validación: justificación, (misión, visión, objetivos estratégicos, filosofía)
- Misión de everis
everis quiere contribuir decididamente al desarrollo social y económico, allá
donde esté, o pudiese estar en un futuro. Dicha contribución se materializa
en:
- Ayudar a las empresas a alcanzar sus retos de negocio, aportando
soluciones diferenciales e innovadoras, basadas en el conocimiento
sectorial y en el uso efectivo de las tecnologías de la información.
- Crear empleo y desarrollar personas con talento profesional y actitud
positiva.
- Generar riqueza y transferir conocimiento, tecnología e innovación.
- Aportar valor de forma sostenida a sus accionistas.
- Apoyar causas sociales que contribuyan a favorecer la igualdad de
oportunidades
- Visión de everis
everis quiere ser un gran grupo multinacional líder en los ámbitos de
negocio en los que opere, reconocido por su capacidad de proporcionar
servicios de alto valor orientados a la mejora estratégica y operativa de sus
clientes, sustentándose para ello en el talento, espíritu emprendedor,
orgullo de pertenencia y actitud positiva de los mejores profesionales.
- Valores esenciales
Talento: En tanto que es la base y la condición necesaria para desarrollar
ideas y soluciones que permitan a nuestros clientes y a nuestra propia
compañía alcanzar sus retos.
Actitud Positiva: Es el valor diferencial de everis, y su principal rasgo de
identidad. Representa una filosofía de vida en la forma de afrontar las
39
relaciones humanas y profesionales entre todas aquellas personas y
entidades con las que everis pudiera relacionarse.
- Naturaleza del negocio
everis al ser una de las más importantes compañías de consultoría a nivel
nacional e internacional, focaliza su trabajo en cuanto al desarrollo y
cumplimiento de las metas sociales y económicas de las empresas para las
cuales presta sus servicios.
Esta organización es representada por consultores (in house) quienes
visitan a los clientes con el fin de proporcionarles servicios de alto valor
orientados a la mejora estratégica y operativa de sus procesos.
- Entrevista
Diana Pedraza, comunicadora social, encargada del departamento de
comunicaciones, bienestar y personal de everis, manifiesta que esta
organización cuenta con especialistas en la consultoría, a los cuales se les
denomina consultores junior´s y lideres; los primeros son jóvenes
aprendices del negocio, los segundos están encargados de realizar
proyectos en las diferentes empresas que solicitan los servicios de
consultoría.
De esta forma los consultores líderes y junior’s se ven obligados a salir de
la organización a realizar los proyectos que se les asignan, esto genera tres
posibles causas que llevan a la pérdida de la identidad corporativa: lejanía
por parte de los consultores hacia everis, falta de sentido de pertenencia y
deficiencias en los canales de comunicación interna. La información dada
por Diana, permitió elaborar una encuesta direccionada a conocer los
diferentes puntos de vista de los empleados de la organización, estos
fueron: los medios de comunicación e información, el sentido de
40
pertenencia hacia everis y las diferentes vinculaciones que ofrece la
empresa.
- Encuesta
Para identificar el problema se aplicó la encuesta a treinta trabajadores de
everis, dentro de los cuales se encontraban consultores junior’s, consultores
líderes, practicantes, gerentes y asistentes de gerencia. Con respecto a la
satisfacción de los medios de comunicación internos de everis, el 47% de
los encuestados están conformes con ellos, el 73% dijo que la información
es clara, oportuna y de fácil acceso, el 55% usa el correo Outlook y
finalmente 18 personas de las 30 encuestadas afirman que estos medios
son de gran apoyo para su labor.
Según la encuesta, la parte del sentido de pertenencia hacia la
organización, se puede fortalecer por medio del ambiente laboral y los
valores que resalta la empresa, la primera (ambiente laboral) fue elegida
por 18 personas y 17 más señalaron la segunda, puesto que creen que los
valores son la mejor forma para tener un sentido de pertenencia fuerte
hacia la organización; después de haber analizado esta pregunta es
necesario saber si la participación de los empleados en la organización es
constante y la vinculación es fuerte para sentirse parte de everis, con lo que
se obtiene que el 80% de los encuestados si están vinculados, situación
favorable para la empresa, mientras que el 20% restante que no se vincula,
son los consultores, quienes por cuestiones laborales no pueden asistir a
las actividades realizadas por everis.
Por lo anterior, se preguntó si consideraban que los consultores que
permanecían fuera de everis tenían menor cercanía con la empresa, a
esto 24 personas de las 30 encuestadas dieron una respuesta de “Si”, esta
respuesta fue argumentada diciendo que esto genera inconvenientes con la
41
información ya que no circula de la misma manera, puesto que si los
consultores permanecieran frecuentemente en las oficinas de everis se
podrían enterar de lo que está ocurriendo interna y externamente en la
empresa. “No se enteran de forma directa de lo que ocurre en la compañía
y los directivos tienden a olvidarse de los que están ubicados en las
compañías de los cliente”, “no se enteran de lo que pasa”, “es más difícil la
comunicación”, “estar afuera te hace como invisible”.
Objetivo: ejes, programas, proyectos y acciones estrategias.
DIBUJO PECO
(Anexo No. 3.)
9. CONCLICTO EN LA ORGANIZACIÓN
9.1. IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL CONFLICTO
9.1.1. Origen
Los consultores de everis constantemente se deben desplazar hacia
las empresas en donde se requieren los servicios de consultoría
ofrecidos por la organización, lo cual genera, por parte de algunos
consultores, una falta de identidad hacia la compañía, ya que al no
tener un contacto directo con esta, se sienten identificados con las
organizaciones a las que asisten para prestar el servicio.
9.1.2. Partes involucradas
En la compañía existen dos tipos de consultores, “seniors” y “juniors”,
quien se ve principalmente afectados por la problemática.
9.1.3. Causas
Teniendo en cuanta que la naturaleza del negocio son los servicios
tercerizados, de outsourcing y consultoría de negocios, y que los
servicios que la empresa presta son servicios de tipo “in-house”, es
42
decir, que la empresa prestadora del servicio (everis) se traslada a
las instalaciones de la empresa que contrata, para realizar y
encargase de las actividades requeridas, ocasiona una pérdida de
identidad por parte de los funcionarios de la organización.
9.1.4. Consecuencias
- Falta de compromiso.
- Falta de motivación.
- Apatía a los medios de comunicación digital.
9.2. PREGUNTAS ORIENTADORAS DEL CONCLICTO
- ¿De qué manera, la falta de comunicación interna, afecta la construcción
de la identidad corporativa y al desarrollo del sentido de pertenencia de los
miembros de la organización, provocando una deficiencia laboral?
-¿Qué valores se ven afectados por la desvinculación de los consultores
con everis consecuencia de su trabajo externo?
- ¿Qué papel desempeñan los directivos en las estrategias planteadas para
la recuperación del sentido de Pertenencia de los consultores?
- ¿De qué forma el incentivar el uso de la imagen corporativa en las
organizaciones clientes de everis aportaría a la preservación de la identidad
fuera de las instalaciones de everis?
- Los consultores ¿qué posición tienen con respecto a la necesidad de tener
un espacio donde puedan tener comunicación directa con lideres de grupo
y directivos que les represente una retroalimentación oportuna que a la vez
sea aprovechada en el momento de ejecutar con sus clientes?
43
9.3. FASES PARA LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO
1. DEFINICÓN DEL PROBLEMA, es necesario establecer qué tipo de
conflicto se presenta en la organización, en este caso el conflicto está
definido en cuanto a una pérdida de sentido de pertenencia asía la
organización desde los consultores que al prestar un servicio in- house,
como asesores externos han perdido la identidad con everis, todo esto
seguido por falencias en la comunicación y en la información que es
necesaria para realizar su trabajo consultivo en las organizaciones.
2. Buscar alternativas para la resolución del conflicto, definir conceptos
globales sobre los cuales se deben desarrollar programas y acciones que
busquen una atención a las debilidades que se están presentando en la
organización de esta forma la identidad y bienestar son los dos ejes sobre
los cuales están direccionados nuestros programas.(ver peco)
3. Analizar y evaluar cada una de nuestras alternativas para conocer que
viabilidad se tiene para el desarrollo de los proyectos que están enfocados
a la mejora de las problemáticas ya reconocidas en la organización,
contando de igual forma con recursos económicos y humanos.
4. Por último es necesario decidir qué alternativa se va a ejecutar, para
nuestro plan estratégico el proyecto estrella elegido se encuentra en el eje
de identidad y programa everis comunica en este proyecto se
desarrollara una actividad denominada “reconociendo lideres” este será
un espacio donde los directivos puedan retroalimentar a los líderes de
grupo en temas que luego serán transmitidos al grupo de trabajo,
orientados a la importancia que tienen las retroalimentaciones, el buen
ejercicio de un coaching y liderazgo.
44
9.4. ESTRATEGIAS COMUNICATIVAS PARA LA RESOLUCIÓN DEL
CONFLICTO
OBJETIVO
Fortalecer el sentido de pertenencia en los trabajadores, en especial en los
consultores de la empresa, con el fin de lograr una mayor apropiación hacia la
misma. Diseñando estrategias comunicativas que promuevan el sentido de
pertenencia hacia la organización que serán implementadas como soporte para
los empleados (consultores) de everis Colombia, con el fin de recuperar la
identidad en ellos y de esta forma mejorar la productividad en el desarrollo de
sus labores.
- Eje de Identidad
- Eje Bienestar –productividad
Eje de Identidad
Descripción: Por medio del reconocimiento que tengan los empleados de everis
acerca de sus valores organizacionales y sus políticas, se busca promover la
mejora del desempeño laboral de cada uno de los consultores y de esta forma
ganar un mejor posicionamiento en las empresas a las cuales se les brinda el
servicio.
Objetivo: Gestionar y asegurar la correcta transmisión de las comunicaciones
corporativas en tiempo y forma en todas las oficinas de everis, recuperando los
valores de everis para que sean interiorizados y mostrar coherencia.
PROGRAMA: Everis soy yo
Justificación: Es importante la unidad de los trabajadores de everis en especial de
sus consultores, para que lleven su imagen con apropiación a las empresas en
donde prestan sus servicios, haciendo énfasis en sus valores y lo que deben
proyectar en las organización.
Descripción: Comprender la comunicación como una coherencia entre lo que se
dice, lo que se hace y lo que se muestra a las personas de su entorno. Por ello, la
responsabilidad de este programa se traduce en ayudar a los líderes para que
mantengan una coherencia entre las tres grandes dimensiones. Es decir, la
coherencia genera confianza, la confianza es la base de la relación, y una
compañía es un conjunto de relaciones. En cuanto a valores desde una
comunicación interna hacia una comunicación externa.
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Objetivo: Incentivar a los líderes de grupo para que trabajen de la mano con sus
funcionarios, el sentido de pertenencia hacia la organización.
Mensaje: ¡everis mi empresa, everis mi hogar!
a. Proyecto: EVERISCOMUNICA
Descripción: Aprovechar que everis no maneja una jerarquía con sus funcionarios
y lograr una integración más apropiada entre ellos, manteniendo la unidad,
mostrando y obteniendo resultados de sus consultores y de igual manera de todo el
equipo de trabajo de la organización.
Objetivo: Fomentar el apoyo e integración por parte de los directivos, empleados
de everis y los consultores que se encuentran haciendo trabajo fuera de la
empresa, para que se mantenga en una constante comunicación con la
organización y sus directivos, de modo que siempre se verán integrados y no
ignorados por parte de everis.
Acciones estratégicas:
• Desayunos con los jefes de grupo para reforzar temas de valores y liderazgo.
• Abrir un espacio denominado exprésate, que brinde una comunicación one to
one entre jefes de grupos y consultores juniors.
b. Proyecto: LO QUE VEO ES LO QUE VENDO
Descripción: Utilizar los espacios que brinda la empresa como medios para difundir
mensajes que generen impacto sobre la importancia de llevar una buena imagen
personal y empresarial reflejándola ante sus clientes.
Objetivo: Promover espacios para los trabajadores que generen recordación del
lugar al que pertenecen y donde trabajan.
Acciones:
• Utilizar en los espejos de los baños de la empresa unas calcomanías que
tengan el logo de everis y lleven el mensaje: ¡Tu imagen es everis, cuídala¡
PROGRAMA: Isla de identidad
Justificación: Es importante la unidad de los trabajadores y de los consultores de
everis, para optimizar los procesos de retroalimentación de los consultores en pro
de la mejora continua de la empresa.
Descripción: Reforzar los canales existentes y crear nuevos canales de
comunicación internos de everis. Así mismo facilitar la información consultiva de
forma permanente y Visibilizar los temas clave que acontecen externamente y que
sean orgullo para everis.
Lograr hacer extensiva la imagen de everis en las organizaciones donde se prestan
servicios de consultorías generando posicionamiento de la misma.
Objetivo: Fortalecer los canales de comunicación existentes, generando un
aprovechamiento y uso adecuado de estos espacios y herramientas por parte de los
empleados.
Mensaje: ¡Tu imagen es everis, cuídala¡
a. Proyecto: everES
Descripción: Busca la participación activa por medio de la inclusión de información
46
relevante de everis haciendo uso de las carteleras poniendo boletines de prensa en
los que se destaque la labor de everis.
Objetivo: Buscar la integración, consolidación y acercamiento de los empleados y
la empresa permitiendo la facilidad de comunicación dentro y fuera de la misma.
Acciones estratégicas:
• Los consultores cuando hagan presencia permanente en las organizaciones
donde prestan servicios de consultoría contaran con cubículos debidamente
identificados con la imagen de everis.
• Se buscara participación en las carteleras poniendo boletines de prensa en los
que se destaque la labor de la compañía.
b. Proyecto: evertalks
Descripción: Generar espacios que permitan la participación de todos los
funcionarios de everis, de modo que podrán identificar y/o demostrar las cosas
positivas y negativas que se tengan frente a proyectos y trabajos de la empresa.
Objetivo: Promover espacios donde los empleados de everis puedan opinar y
proponer procesos que han llevado a cabo dentro y fuera de la organización.
Acciones estratégicas: Abrir espacios para que los consultores tengan la
oportunidad de dialogar con los mejores, aprender de sus experiencias, tomarse un
café, y recibir retroalimentación. De igual forma se trabajara sobre los valores y la
necesidad de cumplir con las expectativas propias del negocio.
Eje Bienestar –productividad
Descripción: Buscar una integración entre los empleados en puntos de encuentro
fuera de los lugares de trabajo y realizando actividades distintas a las que realizan
en la oficinas.
Objetivo: Sensibilizar a las personas del equipo directivo en la comunicación
interpersonal, llegando a potenciar el rol del líder para reforzar el modelo de
compañía, partiendo de la motivación integración de los consultores.
PROGRAMA: Bien-estar para todos
Justificación: La promoción de actividades extra-laborares, se realiza con el fin de
buscar un equilibrio entre la vida laboral y de esparcimiento de cada uno de los
empleados, al igual que busca una integración entre los consultores y los gerentes
de la organización.
Descripción: Mitigar la distancia y la desintegración de los empleados en las
diferentes áreas, haciendo posible que los consultores perciban que la
organización se preocupa por el bienestar de ellos y quiere trabajar de la mano y en
conjunto ofreciendo garantías y esperando cumplimiento.
Objetivo: Implementar diversas actividades de recreación y deportes con el fin de
vincular a los empleados entre ellos y con la organización llevándolos a un mejor
rendimiento laboral.
Mensaje: ¡Una buena voluntad individual nos lleva a conseguir un bienestar
colectivo!
a. Proyecto: Móviles de Bienestar
47
Descripción: Por medio de una oficina de bienestar, se estarán dando a conocer
diversas actividades de esparcimiento para los empleados de la empresa dentro y
fuera de la misma.
Objetivo: Promover la optima difusión de mensajes respecto de las actividades a
realizar en la empresa de manera clara y oportuna.
Acciones estratégicas:
• Funcionara una oficina de bienestar que se trasladara a las diferentes áreas,
contando con la participación de las cajas de compensación para que los
funcionarios se enteren de los programas de recreación y bienestar que se
ofrecen.
• En estas oficinas también será el espacio para que sean exhibidas las
actividades que se realizaran dentro de la organización.
b. Proyecto: Del otro lado del trabajo
Descripción: Espacios de integración y esparcimiento fuera del trabajo de índole
deportivos (torneos de Futbol, Micro Futbol, Basquetboll, tenis, Vóleibol) donde se
fomente la responsabilidad y el bienestar como garantía de la organización hacia
sus empleados en pro de un mejor clima organizacional.
Objetivo: Generar acercamiento entre los consultores, el área directiva y ejecutiva
por medio de eventos deportivos, para lograr una mejor percepción de los
empleados hacia la organización.
Acciones estratégicas:
• En estos eventos deportivos se dará a conocer la necesidad del compromiso
que se espera por parte de los empleados a la organización, haciendo énfasis
en la articulación de los empleados hacia el objetivo corporativo de la
organización.
• Premiar a los empleados que logre triunfar en cada área deportiva para
generar motivación e identidad hacia la organización.
• Entregar al final de los eventos un recordatorio del mismo, en el cual exprese
el agradecimiento por parte de la organización por su trabajo y motivando al
empelado a seguir trabajando con responsabilidad en pro del surgimiento de la
organización.
PROGRAMA: Mas allá de la labor cumplida
Justificación: Sera la oportunidad para hacer un reconocimiento al trabajo y a la
buena gestión de los consultores siendo la forma más apropiada de hacerlos sentir
parte fundamental para el cumplimiento de las metas generales del negocio y
proyectándolos en su crecimiento profesional.
Descripción: Prevenir la desvinculación de consultores siendo incluyentes y
cuidadosos en la forma de llegarle a cada público interno y selectivos en los
mensajes clave. De esta forma crear y conservar la cultura que en everis es posible
hacer carrera.
Así mismo este programa quiere otorgar un reconociendo a la consecución de
metas dándole valor agregado a los consultores.
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Objetivo: Prevenir la pérdida de motivación en la consecución de metas por parte
de los consultores, reforzando las actividades que se realizan para el mejoramiento
del clima organizacional, que incluyan la respuesta acertada y participativa de cada
uno de los funcionarios en los grupos de directivos y funcionarios.
Mensaje: Todos por el 200% de cumplimiento
a. Proyecto: Detrás de…
Descripción: De la mano con el departamento de comunicaciones, se incluirá en la
intranet un espacio donde se puedan exponer los trabajos que se realizan en las
diferentes empresas donde hay presencia de consultores in house, permitiendo que
los diferentes grupos y aéreas conozcan los alcances de los proyectos que se
gestionan en everis.
Objetivo: Lograr que los funcionarios se acerquen a la gestión que se realiza con
diferentes clientes haciendo uso de la intranet como medio de comunicación, donde
se pueda dar a conocer cómo vá everis, y quienes son los protagonistas que se
encuentran detrás de la labor cumplida.
Acciones estratégicas: Abrir un espacio en la intranet para resaltar los mejores
proyectos de consultorías, donde se pueda analizar el desarrollo del trabajo
realizado.
b. Proyecto: Emprendiendo la carrera
Descripción: Se pretende fortalecer en everis la continuidad del desarrollo propio y
profesional de los empleados. El ideal es que los directivos inculquen en su grupo
de trabajo un aprendizaje continuo, con el fin de generar un sentido de pertenencia
más propicio, el cual este direccionado a un trabajo más eficiente que dará por
resultado un reconocimiento visible ante toda la organización.
Objetivo: Reconocer y motivar a los empleados en sus desarrollos profesionales,
con el fin de mejorar el bienestar tanto de ellos como el de la organización.
Acciones estratégicas:
Para reforzar los procesos de vinculación, se trabajara por medio de
conferencias en temas de motivación que lleven a los consultores a
responsabilizarse con la organización, y a pretender hacer carrera en la misma
para evitar la deserción.
Acordar con gestión humana que los funcionarios apliquen para otros cargos
sin necesidad de abrir convocatorias para externos
49
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1. CONCLUSIONES
Al evaluar los diferentes tipos de conflictos que se pueden generar en una
organización, es preciso conocer las falencias que los generan, sin olvidar
la importancia de la mediación, permitiendo tomar un lugar y proponer
alternativas que se conviertan en estrategias para la consecución de
objetivos y finalmente mitigar los conflictos.
La imagen de la organización es el conocimiento que tienen los
funcionarios sobre las características de su organización, su importancia y
posicionamiento frente al mercado en el cual se encuentra, de igual forma
los lleva a reconocer sus ventajas frente a la competencia y su proyección
futura.
Entre funcionarios e imagen existe una correlación en cuanto su forma de
trabajo, a eficacia y motivación con la que realice sus labores.
Si los consultores se concientizan que trabajan en una organización de
excelencia, con una imagen posesionada y con proyección futura, su
trabajo será orientado por esta focalización y sentirán orgullo y sentido de
hacer parte de la organización.
Los directivos deben preguntarse qué tanto su personal se siente parte de
la organización y como percibe su integración y su compromiso con la
misma.
El concepto de liderazgo debe ser inculcado en las personas que ejercen
funciones de jefes, teniendo en cuenta y conociendo importancia de la
50
percepción personal que se tenga sobre el estilo de mando, la forma de
acompañar y de guiar a un grupo de trabajo.
10.2. RECOMENDACIONES
A LA ORGANIZACIÓN
Para finalizar, como recomendación para everis, se puede decir que es
necesario reforzar los canales de comunicación de la empresa para que los
consultores sientan la necesidad de usarlos más seguido, generando un interés
hacia la everis, de esta manera se estará fortaleciendo el sentido de
pertenencia y a su vez se generará un mismo mensaje e información a todos
los empleados.
Se debe aprovechar el tipo de trabajadores jóvenes con los que cuenta la everis
y el gusto que tienen por el ambiente laboral, dando un espacio de actividades
que puedan generar un cambio positivo, lo cual favorecerá a toda la
organización y se tendrá una mayor satisfacción laboral y fortalecimiento en la
identidad con la empresa.
La lejanía de los consultores es una problemática que claramente se necesita
cambiar, pero para lograr esto es necesario que internamente se haga una
reflexión, ya que si alguno de los consultores se siente “invisible” puede ser que
el problema inicie desde la organización al no darle la debida importancia que
ellos requieren y sea esta la que no permita que allá una buena comunicación e
información para sus empleados; no obstante si se cambia el pensamiento de
un consultor, se estará demostrando que la comunicación interna funciona y
que los consultores líderes y junior’s si se tienen presente, dando alusión a que
todos son de una misma cultura, que aunque estén por fuera de la
organización, existen herramientas por las cuales podrán mediar y dar a
51
conocer su opinión, demostrando individualmente que tan cerca quieren estar
de everisyque tan involucrados esta con su empresa.
A LOS GRUPOS MODULARES
Hacer un seguimiento a los proyectos propuestos y desarrollados en el plan
estratégico asegurando que el trabajo desarrollado sea recibido y apropiado por
las organizaciones y se logre la conciencia de la necesidad de trabajar desde la
comunicación hacia el buen ejercicio de un clima organizacional y un uso
apropiado y eficaz de los medios con los que se cuenten.
A LOS PROFESORES
Hacer un acompañamiento en el momento de implementar los proyectos, para
presentar a las organizaciones resultados favorables que sean reconocidos por
su excelente, investigación, planeación, ejecución y evaluación.
De esta forma es necesario contar con asesorías constantes en el proceso de
planeación, dándole prioridad al tiempo que se necesita para poner en marcha
un plan estratégico y así presentar un trabajo de calidad.
A LA FACULTAD.
Gracias a la orientación de la facultad de Comunicación para la Paz se he
logrado desarrollar un proyecto que reconozca al conflicto no como un concepto
problema sino que al contrario se convierta en el eje para llegar a una
mediación, que utilice recursos propios de la comunicación para llegar a
intervenir en el desarrollo de las organizaciones enfocado en sus relaciones
internas y externas siempre enmarcadas por los objetivos y la proyección que
tengan en el fin último del negocio.
52
BIBLIOGRAFÍA
BILBAO, Roberto Domínguez; DAUDER, Silvia García. Introducción a la teoría
del conflicto en las organizaciones. Madrid Facultad de ciencias Jurídicas y
Sociales, 2003. p. 2.
EGAÑA, Juan Enrique. Manual de tratamiento de conflictos organizacionales.
1 ed. Santiago. Copyright. 2004. p 116.
FISHER, Ron. Métodos de intervención de terceras partes. 1 ed. Canadá.
2001. P 3.
FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos. Cultura y Valores Organizacionales.
Consultado el 15 Marzo de 2012
LÓPEZ JIMÉNEZ, Daniel Fernando. Humanizar la comunicación, la mejor
apuesta de la comunicación. En: Comunicación empresarial. Plan estratégico
como herramienta gerencial y nuevos retos del comunicador en las
organizaciones. 2 ed. Bogotá D.C. María Cristina Ocampo Villegas, 2011, p., 51.
MOJICA, Víctor Ariel. Módulo instruccional: administración de conflictos. 1ed.
Puerto Rico, 2005. p 11.
MONCLÚS, Joan Elías. Más allá de la Comunicación Interna La
Intracomunicación, [en línea] México, 2003 [citado 2012-09-09], Razón y Palabra,
(Núm. 34) disponible en:
http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n34/jmonclus.html
53
POSADAS MARTÍNEZ, Seleste. Comunicación Organizacional. [En línea] TU
Revista Digi.U@T Abril 2009. Vol. 3 Núm. 4 [citado 2012-09-09]
www.turevista.uat.edu.mx Registro ISSN: en trámite. Reserva de Derechos (SEP-
INDAUTOR) 04-2007-120612221200-30.
ALJURE, Andrés. El síndrome del “neoejecutivo” y la comunicación interna,
[en línea], Colombia 2010, [citado 2012-09-09] comunicación para la credibilidad y
competitividad, disponible en:
http://www.comunicacionorganizacional.com/index.php?option=com_content&view
=article&id=297:el-sindrome-del-neoejecutivo-y-la-comunicacion-interna-
&catid=34:articulos&Itemid=66
54
ANEXOS
1. Entrevista
Diana Pedraza
Cargo: Directora área de comunicaciones everis Bogotá
Luisa Fernanda Montealegre: ¿Qué tipo de conflicto se presenta en la
organización?
Diana Pedraza: Bueno, particularmente tenemos un inconveniente; y es que
por la notoriedad del negocio, hay personas que no siempre están en la oficina
principal y se quedan trabajando por varios meses incluso años en la oficina
del cliente, las instalaciones del cliente; entonces esto genera conflicto en la
medida en que es más difícil llegar a ellos y esto genera falta de sentido de
pertenencia y cercanía, y no se sienten identificados con everis muchas veces,
y sienten que no les tienen en cuenta, ¡esos son una queja constante! también
tenemos una oficina más pequeña en Medellín; son 20 personas y entonces
como se realizan actividades que solamente incluirán personas en Bogotá,
entonces ellos también sienten que no se les tienen en cuenta.
L.F.M.: ¿Qué causas son las que generan el conflicto? ¿A qué se debe?
D.P.: Bueno; digamos que es la naturaleza misma del negocio; que
trabajamos por proyectos, y estos proyectos se desarrollan, pues en el tema
de consultoría, a lo largo de un tiempo que se acuerda según el tipo de
proyecto, entonces muchas veces les toca trabajar por un largo tiempo donde
un cliente.
L.F.M.: ¿Quiénes se ven involucrados, Cuáles son los actores en el conflicto?
¿A qué personas involucran?
D.P.: Involucran a los consultores, personal de BPO (bussines production
outsoursing) ellos se sienten con falta de pertenencia porque incluso tienen
otro tipo de contrato, no es contrato directo, sino una temporal y fuera de eso
55
pues trabajan en el cliente, entonces ellos se sienten muy poco identificados
con everis; los gerentes también porque ellos están enfocados en el negocio,
en vender y no como en que las personas estén participando en las
actividades que desarrollamos y pues ellos también comparten el conflicto
muchas veces.
Y pues claro esto va en contra de recursos humanos que aquí lo llamamos
People y todo lo que es soporte técnico y contabilidad, y sus áreas de
formación: bienestar, comunicación; todos trabajan para el cliente interno
entonces las quejas siempre vienen para este lado, entonces las soluciones
tiene que venir de acá, y hacer acuerdos entre ambos.
L.F.M.: ¿Cuánto tiempo lleva este conflicto en la organización? ¿Desde
cuándo se presenta esto?
D.P.: Desde siempre… porque es la naturaleza del negocio ¿no?, al igual
hemos tratado en optimizar los canales de información, pero bueno esto es
una situación que digamos es una constante.
L.F.M.: ¿En qué afecta a la organización este conflicto? ¿Esto, qué
consecuencias ha traído?
D.P.: Pues… falta de compromiso: si no me siento parte de la empresa, yo
como que por qué voy a participar de eso, o para qué voy a ir a las
actividades…Falta de motivación: cuando tú te sientes en condiciones
desiguales que el resto de personas por ejemplo con las que están aquí en la
oficina; eee… apatía, muchas veces la gente… bueno, estamos limitados a
canales de información que son el correo y la intranet muchas veces y la gente
muchas veces ya le da apatía y ni siquiera ve el correo; lo borra
automáticamente y también hace más difícil los temas en los que necesitamos
que todos se involucren… por ejemplo cuando everis se postula para una
56
certificación y no pueden asistir... Y solo van los que estamos aquí en la
oficina.
L.F.M.: ¿Qué tipo de soluciones se podrían aplicar al conflicto?
D.P.: Pues en las soluciones que hemos planteado, una de ellas ha sido
realizar actividades en las instalaciones del cliente; así nos toque agendarnos
como ir a participar, extenderlas… como hacer algo aquí y conciliar con el
cliente, si se puede hacer algo a la oficina del cliente; también identificar las
personas que son líderes en comunicación y que pueden ayudar a difundir la
información y que también sean lideres positivos que motiven a la gente, que
trasmitan el modelo de compañía, los valores; procurar mejorar las formas de
hacer feedback, de poder recibir retroalimentación de las personas a las
cuales les llega la información; “deberíamos mejorar esto, la gente que
también proponga y opine”; considerar otras herramientas de información,
bueno tenemos por ejemplo la cartelera que solamente la ven las personas
que están en la oficina, entonces como te contaba nos hemos apoyado mucho
en e-mailing e intranet, pero pues estamos en un auge de las redes sociales,
micro- blogging, todo eso cada vez más tiene más acogida, entonces
tenemos un Facebook de everis y la gente como que ve las actividades que
hacemos y se vinculan mucho más.
Y bueno particularmente con el BPO comentaba que son las personas que
están con otro tipo de contrato, entonces ellos están en unas condiciones que
pone el cliente, y es que no tienen acceso a internet, intranet y la cuenta del
correo es con el dominio del cliente; entonces con ellos estamos trabajando el
tema de unas islas de información, puntos de información, donde haya un
computador con internet donde ellos puedan eventualmente consultar que hay
de nuevo, noticias de everis, por ahora eso…, ¿qué más?... a bueno una cosa
importante y es que también hemos trabajado en que los gerentes tengan más
conciencia de su equipo de trabajo, entonces que ellos mismos reúnan a las
57
personas cuando hay citaciones informativas, que ellos puedan venir a la
oficinas y tomarlas y todo, entonces eso es importante, bueno creo que es
solo eso.
58
2. Encuesta
59
3. Cuadro de categorización y conceptos del marco teorico
Concepto Definición del grupo
modular Postura Teórica Autores
Categorías (en
campo)
Comunicación interna
Es la que permite dar una identidad a la organización,
generando entre los empleados, un ambiente de motivación, confianza y
sentido de pertenecía por la misma.
La comunicación interna se
debe regular los medios más utilizados en las organizaciones, para llegar
a cambiar el concepto de la comunicación interna únicamente como
ascendente y descendente.
Joan Elías Monclús
Flujos de
comunicación en la organización, manejo de personal
interno de la empresa.
Mantener constantemente
informados, de manera individual y grupal, a los empleados; hacer públicos
los logros obtenidos por la empresa; reconocer públicamente el desempeño
de algún empleado.
Seleste Martínez
Posadas
Las acciones comunicativas parten desde una igualdad
de códigos en el idioma, de los cuales, las personas tienen un previo
conocimiento; sin embargo, teniendo en cuenta estas acciones comunicativas a
nivel empresarial, encontramos que cada entidad maneja sus propios
códigos y símbolos de lenguaje propios de su identidad corporativa.
Daniel Fernando López Jiménez
Identidad Es lo que hace que una
empresa sea única.
Las transacciones que
determinan sus formas de operación, el conjunto normativo y de control que
regula las acciones, en pocas palabras el deber ser de la organización.
Mariluz Restrepo Imagen corporativa, misión y visión de
la organización.
Conflicto
Es la afectación a la fluidez y eficacias relacionales, por
lo tanto la productividad laboral se ve afectada, y si se habla de una lejanía de
los consultores hacia la organización se habla de una perdida de esta fluidez
afectando el sentido de pertenecía y el rendimiento en la organización.
Las diferencias incompatibles percibidas
que resultan en interferencia u oposición mutua.
Víctor Ariel Mojica
De: Intereses contrapuestos,
afectación de las relaciones, eficacia relacional y pérdida
de fluidez.
Como el tipo de conflictos cuyos resultados son
satisfactorios para todos los participantes: “el mayor bien para el mayor número
posible”.
Roberto
Domínguez Bilbao y Silvia García
Dauder
Conflicto es el proceso que
comienza cuando una parte percibe que la otra afecta negativamente o está
próxima a afectar negativamente a algo que le concierne.
Kenneth Thomas
60
Imagen corporativa
La imagen corporativa es
fundamental, puesto que es esta la que llama la atención y deja claramente
una presencia en los sujetos.
La encargada de dar a
conocer los valores sociales de la entidad, lo que se denominó anterior mente
como reputación producto de un proceso (interno) para llegar a una imagen
(entorno).
Daniel Fernando
López Jiménez
Externo de la organización, apropiación de la
imagen.
Conjunto de partes que se
describe en el que hacer de la organización, allí se hace referencia a los rasgos
propios de la personalidad de la organización (valores, normas y principios).
Italo Pizzolante
Es la representación mental
(también conocida como percepción) de la organización por parte de
sus públicos.
Andrés Aljure
Conjunto de mensajes de una institución que se proyecta a un público
determinado “Público/target”
Cees Van Riel
Canales de comunicación
Representan en sí la estructura de la
organización desde el punto de vista de las interrelaciones de
comunicación. Los canales de comunicación ayudan a elevar la eficiencia del
proceso de las comunicaciones, es decir, transmitir
efectivamente un mensaje. Algunos canales de comunicación son claves
en una organización
Se usan para asegurar un buen feedback, a continuación, Aljure propone
algunos métodos de feedback para remplazar un poco e ir más allá de los
típicos buzones de sugerencias.
Andrés Aljure
Los supervisores,
los compañeros de trabajo y la actividad personal
basada en hacer preguntas y observar
Los principales canales de comunicación en una
organización son “los supervisores, los compañeros de trabajo y la
actividad personal basada en hacer preguntas y observar”.
Mariluz Restrepo
Intra-comunicación
El empleado es importante
en la organización, sin excepciones, ya que pueden dar a conocer y
plantear sus necesidades conforme al uso de la comunicación interna,
aclarando que esta última no es solo una estrategia sino un elemento inherente
de cualquier organización.
Es la estrategia que enlaza en doble dirección a la comunicación interna y los
medios para comunicarla con objeto de conseguir una mayor efectividad y en
cuestión del uso de las redes en las organizaciones.
Joan Elías Monclús
Enlace entre la
comunicación interna y los medios de
comunicación.
61
Cultura
La forma en que los empleados e incluso el
mismo público se relacionan con la empresa, con el fin de lograr una
apropiación de la misma y lograr de manera satisfactoria los objetivos
marcados por los directivos de la organización. Hay que transmitir hacia dónde va la
organización, qué quiere hacer y qué la hace distinta de las demás. Todas las
organizaciones pueden crear su propia cultura y reflejar las normas y es por
medio de ella que se muestra la forma y los tiempos de los procesos
laborales, donde la infraestructura de la organización, la
comunicación y la autoridad dentro del sistema son esenciales a la hora de
hablar de cultura.
Un poderoso elemento
diferenciador para lograr nuestros objetivos y triunfar.
Italo Pizzolante
Valores,
articulación de los empleados con el objetivo
corporativo, normas, misión y visión.
Lo primero que se tiene que hacer en comunicación es alinear a todos los
trabajadores con los valores, principios y objetivos de la compañía.
Andrés Aljure
El patrón de
comportamiento general, creencias compartidas, y valores comunes de los
miembros.
Carlos Fernández Collado
62
4. Cronograma de actividades
