Embed Size (px)
Citation preview
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP
SEMANGAT KERJA KARYAWAN DIVISI MARKETING
BAITUL MAL WAT TAMWIL (BMT) DI KOTA SALATIGA
DAN KABUPATEN SEMARANG
SKRIPSI
Diajukan untuk Memperoleh Gelar
Sarjana Ekonomi Syariah
Oleh:
HANANTYA ARYANA WIN DARMAWAN
NIM 21310044
JURUSAN SYARI’AH DAN EKONOMI ISLAM
PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARIAH S1
SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM NEGERI
SALATIGA
2014
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
MOTTO
Jangan hanya menghindari yang tidak mungkin.
Dengan mencoba sesuatu yang tidak mungkin,
Kita akan bisa mencapai yang terbaik dari yang mungkin kita capai.
(Mario Teguh)
PERSEMBAHAN
Skripsi ini saya persembahkan untuk
Kedua orang tuaku dan adik-adik tercinta,
Saudara dan seluruh keluarga besarku,
Teman-teman Prodi Perbankan Syariah
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah SWT yang telah melimpahkan segala rahmat dan
hidayah-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang
berjudul: “Analisis Pengaruh Gaya Keemimpinan Terhadap Semangat kerja
karyawan Divisi Marketing Baitul Mal Wat Tamwil (BMT) Di Kota Salatiga dan
Kabupaten Semarang” dengan lancar tanpa kendala yang berarti. Shalawat serta
salam semoga selalu tercurahkan kepada nabi agung baginda Rasulullah SAW,
beserta keluarga dan para sahabatnya yang senantiasa membawa kita dari zaman
jahiliyah ke zaman yang penuh ilmu dan iman.
Skripsi ini diajukan guna memenuhi tugas dan syarat untuk memperoleh
gelar sarjana strata satu (S1) dalam jurusan Syari’ah Program Studi Perbankan
Syariah. Ucapan terimakasih sebesar-besarnya penulis ucapkan kepada semua
pihak yang telah memberikan pengarahan, bimbingan dan bantuan dalam berbagai
bentuk. Ucapan terimakasih terutama penulis sampaikan kepada:
1. Bapak Dr. Rahmat Hariyadi, M.Pd. selaku Ketua Sekolah Tinggi Agama
Islam Negeri (Stain Salatiga)
2. Bapak Benny Ridwan, M.Hum selaku Ketua Jurusan Syariah Stain
Salatiga
3. Ibu Fetria Eka Yudiana, M.Si. selaku Ketua Program Studi Perbankan
Syariah
4. Bapak Dr. H. Agus Waluyo, M.ag. selaku dosen pembimbing yang telah
membimbing penulis dalam menyelesaikan Skripsi ini.
5. Segenap Dosen Jurusan Syariah dan Program Studi Perbankan Syariah S1
yang telah memberikan bekal berbagai teori, ilmu pengetahuan dan
pengalaman yang sangat bermanfaat bagi penulis.
6. Seluruh Staf dan karyawan Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri Salatiga
7. Kedua Orang tuaku tercinta, yang telah memberikan dorongan do’a, moril
dan materil, serta yang senantiasa menjadi inspirasi bagi penulis.
8. Saudara dan seluruh keluarga besarku, yang juga memberi dukungan
dalam berbagai bentuk.
9. Teman-teman seperjuangan PS S1 A dan B,
10. Kepada Seluruh pimpinan dan karyawan BMT kota Salatiga dan
Kabupaten Semarang, atas kerjasamanya dalam memperoleh data yang
penulis butuhkan.
11. Kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan kepada penulis
dalam menyelesaikan skripsi ini. Penulis mengucapkan terimakasih dan
semoga kebaikan semua pihak yang telah memberikan bantuan mendapat
balasan pahala dari Allah SWT.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih sangat jauh dari kesempurnaan
dan penuh kekurangan, oleh karena itu dengan segenap kerendahan hati penulis
menyampaikan permohonan maaf yang sebanyak-banyaknya, serta semoga skripsi
ini dapat memberikan manfaat bagi berbagai pihak. Amiin.
Salatiga, 28 Agustus 2014
Penulis
Hanantya Aryana Win D
NIM: 21310044
ABSTRAK
Darmawan, Hanantya Aryana Win. 2014. Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Terhadap Semangat Kerja Karyawan Divisi Marketing Baitul Mal
Wat Tamwil (BMT) Di Kota Salatiga Dan Kabupaten Semarang.
Skripsi, JurusanSyari’ah & Ekonomi Islam, Program Studi
Perbankan Syariah, Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri Salatiga.
Pembimbing: Dr. H. AgusWaluyo, M.Ag.
Kata Kunci: Gaya Kepemimpinan, Semangat Kerja
Pada organisasi lembaga keuangan seperti BMT, divisi marketing
merupakan ujung tombak organisasi. Seorang marketing, setiap harinya harus
berhadapan dengan anggota maupun calon anggota pada BMT tersebut yang
memiliki beragam karakter untuk memasarkan produk yang dimiliki. Oleh karena
itu, diperlukan gaya kepemimpinan yang tepat agar semangat kerja karyawan
divisi marketingtetap terjaga dengan baik.
Penelitian ini menggunakan metode kuantatif karena penelitian bertujuan
untuk mengkonfirmasi data yang didapatkan di lapangan dengan teori yang ada.
Objek penelitian yang digunakan adalah karyawan divisi marketing BMT Kota
Salatiga dan Kabupaten Semarang dengan sampel sebanyak 63 karyawan. Teknik
pengumpulan data dilakukan dengan metode kuesioner, wawancara dan studi
pustaka. Sedangkan data diolah menggunakan beberapa uji yaitu uji reliabilitas,
validitas, asumsi klasik,dan uji statistik.
Hasil analisis data menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan (otokratik,
partisipatif, free rein) secara simultan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
semangat kerja karyawan divisi marketing BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten
Semarang. Sedangkan gaya kepemimpinan yang paling dominan mempengaruhi
semangat kerja karyawan adalah gaya kepemimpinan partisipatif.
Saran yang dapat penulis berikan bagi BMT Kota Salatiga dan Kabupaten
Semarang adalah agar lebih memperhatikan hal-hal yang dapat mempengaruhi
semangat kerja karyawan divisi marketing khususnya mengenai penerapan gaya
kepemimpinan yang tepat bagi karyawan.
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING-------------------------------- i
HALAMAN PENGESAHAN ---------------------------------------------------- ii
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN TULISAN ---------------------- iii
HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN ------------------------------- iv
HALAMAN KATA PENGANTAR--------------------------------------------- v
HALAMAN ABSTRAK----------------------------------------------------------- vii
HALAMAN DAFTAR ISI -------------------------------------------------------- viii
HALAMAN DAFTAR TABEL -------------------------------------------------- x
HALAMAN DAFTAR GAMBAR---------------------------------------------- xi
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang --------------------------------------------------------- 1
B. Rumusan Masalah ----------------------------------------------------- 8
C. Tujuan dan Manfaat Peneltian -------------------------------------- 8
D. Sistematika Penulisan ------------------------------------------------ 9
BAB II KAJIAN PUSTAKA
A. Telaah Pustaka--------------------------------------------------------- 11
B. Baitul Mal Wat Tamwil (BMT) -------------------------------------- 12
C. Gaya Kepemimpinan--------------------------------------------------- 15
1. Prinsip dasar Kepemimpinan----------------------------------- 16
2. Jenis Gaya Kepemimpinan-------------------------------------- 19
3. Faktor yang Mempengarui Gaya Kepemimpinan------------ 23
D. Semangat Kerja --------------------------------------------------------- 23
E. Marketing----------------------------------------------------------------- 27
F. Kerangka Pemikiran----------------------------------------------------- 29
G. Hipotesis------------------------------------------------------------------ 30
BAB III METODE PENELITIAN
A. Jenis dan Pendekatan Penelitian------------------------------------ 33
B. Objek, Lokasi, dan Waktu Penelitian ------------------------------- 33
C. Populasi dan Sampel--------------------------------------------------- 33
D. Teknik Pengumpulan Data------------------------------------------ 34
E. Skala Pengukuran------------------------------------------------------ 36
F. Definisi Konsep dan Operasional------------------------------------ 36
G. Instrumen Penelitian--------------------------------------------------- 38
H. Uji Instrumen------------------------------------------------------------ 46
I. Alat Analisis------------------------------------------------------------- 48
BAB IV ANALISIS DATA
A. Gambaran Objek Penelitian ------------------------------------------ 49
B. Identitas Responden --------------------------------------------------- 50
C. Uji Validitas dan Reliabilitas ---------------------------------------- 50
C. Uji Asumsi Klasik
1. Uji Multikolinearitas-------------------------------------------- 53
2. Uji Heterokendastisitas----------------------------------------- 54
3. Uji Normalitas--------------------------------------------------- 55
4. Uji Linearitas---------------------------------------------------- 55
D. Uji Statisitk
1. Uji Simultan (F) ------------------------------------------------ 57
2. Uji Determinasi------------------------------------------------- 58
3. Uji Parsial ------------------------------------------------------- 58
E. Hasil Uji Hipotesis-------------------------------------------------- 60
BAB V PENUTUP
A. Kesimpulan ------------------------------------------------------------ 65
B. Saran ------------------------------------------------------------------- 66
Daftar Pustaka
Lampiran
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
Tabel 1.1 : Penemuan Research Gap Penelitian ----------------------------------- 7
Tabel 2.2 : Hipotesis Penelitian ------------------------------------------------------ 32
Tabel 3.1 : Variabel dan Indikator Penelitian -------------------------------------- 45
Tabel 4.1 : Daftar Nama dan Lokasi BMT----------------------------------------- 49
Tabel 4.2 : Jenis kelamin responden----------------------------------------------- 50
Tabel 4.3 : Uji reliabilitas ----------------------------------------------------------- 51
Tabel 4.4 : Uji validitas-------------------------------------------------------------- 52
Tabel 4.5 : Uji multikolinearitas---------------------------------------------------- 53
Tabel 4.6 : Uji linearitas-------------------------------------------------------------- 56
Tabel 4.7 : Uji linearitas ------------------------------------------------------------- 56
Tabel 4.8 : Uji F --------------------------------------------------------------------- 57
Tabel 4.9 : Uji R2---------------------------------------------------------------------- 58
Tabel 4.10 : Uji T ---------------------------------------------------------------------- 59
Tabel 4.11 : Hasil Uji Hipotesis ------------------------------------------------------ 64
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
Gambar2.1 :Kerangka Penelitian--------------------------------------------- 29
Gambar3.1 :Indikator Gaya Kepemimpinan Otokratik-------------------- 40
Gambar3.2 :Indikator Gaya Kepemimpinan Partisipatif------------------ 41
Gambar3.2 :Indikator Gaya Kepemimpinan Free Rein------------------- 43
Gambar3.4 :Indikator Semangat Kerja--------------------------------------- 44
Gambar4.1 :Uji heterokendastisitas------------------------------------------- 54
Gambar4.2:Uji Normalitas----------------------------------------------------- 55
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Kota Salatiga merupakan kota kecil di Provinsi Jawa Tengah yang
memiliki potensi sumber daya manusia yang cukup baik. Adanya beberapa
perguruan tinggi baik negeri maupun swasta yang terdapat di kota ini merupakan
bukti bahwa kota ini menjadi salah satu kota yang diharapkan dapat meningkatkan
kualitas dari potensi sumber daya manusia yang ada, khususnya yang menimba
ilmu di kota ini. Letak Kota Salatiga berada sebelah selatan Kota Semarang. Jarak
Kota Salatiga dan Kota Semarang sekitar 49 kilometer atau 52 km sebelah utara
Kota Surakarta. Salatiga terdiri atas 4 kecamatan, yakni Argomulyo, Tingkir,
Sidomukti, dan Sidorejo. Kota ini berada di lereng timur Gunung Merbabu,
sehingga membuat kota ini memiliki udara yang cukup sejuk. Berdasarkan luas
wilayah, Kota Salatiga menduduki peringkat ke-18 kotamadya terkecil di
Indonesia. (http://id.wikipedia.org/wiki/Kota_Salatiga)
Sedangkan Kabupaten Semarang merupakan daerah yang memiliki
cakupan wilayah yang sangat luas sehingga memiliki potensi jumlah sumber daya
manusia yang sangat banyak. Kabupaten Semarang terdiri atas 19 kecamatan,
yang dibagi lagi atas 208 desa dan 27 kelurahan. Ibukota Kabupaten Semarang
adalah Ungaran. (http://id.wikipedia.org/wiki/Kabupaten_Semarang)
Potensi sumber daya manusia yang dimiliki Kota Salatiga dan Kabupaten
Semarang diharapkan dapat memberikan kontribusi positif bagi Indonesia melalui
berbagai sektor, baik yang bersifat organisasional maupun tidak. Sumber daya
manusia merupakan komponen penting di dalam sebuah organisasi, baik yang
bersifat profit oriented atau non profit oriented. Oleh karena itu, suatu organisasi
harus mampu mengelola sumber daya manusia dengan manajemen yang baik.
Menurut Husein Umar dalam Sumarsono (2003:16), mengartikan
manajemen sumber daya manusia, atau yang sering disingkat MSDM sebagai
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan atas pengadaan,
pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai
tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. Menurut Mulyadi dalam Abdillah
(tt:2), organisasi berisikan orang-orang yang mempunyai serangkaian aktifitas
yang jelas dan dilakukan secara berkelanjutan guna mencapai tujuan organisasi.
Semua tindakan yang diambil dalam setiap kegiatan diprakarsai, dan ditentukan
oleh manusia yang menjadi anggota organisasi, dimana manusia sebagai
pendukung utama setiap organisasi apapun bentuk organisasi itu.
Salah satu organisasi yang menerapkan manajemen sumber daya manusia
adalah Baitul Mal Wat Tamwil (BMT). Menurut Sumiyanto (2008:24), BMT
adalah lembaga yang memadukan fungsi antara Baitul Mal dan Baitut Tamwil.
Dalam fungsinya sebagai Baitul Mal, pengelola BMT berfungsi sebagai perantara
antara para muzakki dan munfiqqun dengan para mustahik. Dalam fungsi Tamwil,
pengelola BMT berfungsi sebagai perantara investor (kreditur dan penabung)
dengan debitur (peminjam, usahawan kecil). Dari perpaduan fungsi tersebut,
Penulis menyimpulkan bahwa BMT adalah lembaga keuangan profit oriented
yang dikelola sesuai prinsip syariat Islam.
Dari hasil wawancara penulis terhadap Ketua PBMTI Kabupaten
Semarang Bapak Nur Budiarso, beliau menyatakan bahwa hingga pertengahan
tahun 2014, terdapat 20 BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang yang
tergabung dalam Perhimpunan Baitul Mal Wat Tamwil Indonesia (PBMTI) Korda
Kabupaten Semarang. Namun, menurut pengamatan penulis, kinerja sumber daya
manusia, khususnya karyawan divisi marketing pada BMT di Kota Salatiga dan
Kabupaten Semarang masih belum optimal bila dibandingkan dengan lembaga
keuangan konvensional. Salah satu indikator utamanya adalah masih banyak
masyarakat Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang yang belum paham bahkan
belum mengetahui tentang BMT dan jenis-jenis produknya. Banyak juga
masyarakat yang enggan menggunakan jasa BMT meskipun mereka telah
mengetahui perihal tentang BMT. Selain itu, banyak juga terdapat persepsi yang
salah dari masyarakat terhadap BMT. Permasalahan ini perlu dikaji mengingat
pada dasarnya, menurut penulis konsep sistem ekonomi syariah yang
diaplikasikan oleh BMT sebenarnya lebih baik daripada system ekonomi
konvensional. Jadi, seharusnya masyarakat lebih memilih BMT daripada lembaga
keuangan konvensional. Namun faktanya, BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten
Semarang masih kalah bersaing dengan lembaga keuangan konvensional. Dan
dalam hal ini, karyawan BMT, khususnya divisi marketing memegang peranan
penting agar BMT dan produk-produknya bisa lebih dikenal masyarakat dan
masyarakat memiliki antusiasme untuk menggunakan jasa BMT. Oleh karena itu,
semangat kerja karyawan BMT divisi marketing perlu untuk ditingkatkan.
Menurut Boyd, dkk. dalam Haryadi (2009:28), marketing atau pemasaran adalah
suatu proses sosial yang melibatkan kegiatan-kegiatan penting yang
memungkinkan individu dan perusahaan mendapatkan apa yang mereka butuhkan
dan inginkan melalui pertukaran dengan pihak lain dan untuk mengembangkan
hubungan pertukaran.
Dari pengertian marketing tersebut di atas, dapat kita ketahui bahwa setiap
sumber daya manusia dari suatu organisasi mempunyai kepentingan dan tujuan
individu ketika ia memutuskan bergabung pada sebuah organisasi. Beragamnya
kepentingan dan tujuan pada setiap individu menjadi sebuah hal yang tidak dapat
dihindari lagi Namun, tujuan organisasi harus menjadi prioritas yang lebih utama
dibandingkan dengan tujuan individual seseorang ketika bergabung pada sebuah
organisasi. Pada organisasi lembaga keuangan seperti BMT, divisi marketing
merupakan ujung tombak organisasi. Seorang marketing, setiap harinya harus
berhadapan dengan anggota maupun calon anggota pada BMT tersebut yang
memiliki beragam karakter. Oleh karena itu, semangat kerja karyawan divisi
marketing harus tetap terjaga dengan baik agar tujuan BMT dapat tercapai.
Nawawi dalam Asnawi (1998:2) menyatakan bahwa semangat kerja
merupakan suasana batin seorang karyawan yang berpengaruh pada usahanya
untuk mewujudkan suatu tujuan melalui pelaksanaan pekerjaan yang menjadi
tanggung jawabnya. Menurut Gorda dalam Dharmaputra (tt:2), terdapat banyak
faktor yang dapat mempengaruhi semangat kerja karyawan, dan salah satunya
adalah kepemimpinan yang diterapkan di dalam perusahaan. Seorang pemimpin
yang mampu mempengaruhi orang lain akan memberikan motivasi tersendiri bagi
karyawan untuk melakukan sesuatu guna mencapai tujuan yang diinginkan.
Seluruh rangkaian hubungan baik yang bersifat formal maupun informal antara
atasan dengan bawahan, akan menciptakan hubungan yang harmonis sehingga
timbul kebersamaan dalam organisasi. Dengan terbentuknya hubungan yang
harmonis antara pemimpin dengan karyawan akan berdampak pada meningkatnya
kinerja dan semangat kerja karyawan tersebut. Dari uraian di atas, gaya
kepemimpinan yang dimiliki seorang atasan dapat mempengaruhi semangat kerja
bawahan.
Menurut Paul Hersay dan Ken Blanchard dalam Wijaya (2008:18), gaya
kepemimpinan adalah upaya untuk mempengaruhi orang orang untuk ikut dalam
pencapaian tujuan bersama. Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam
menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pegawai untuk mencapai
tujuan, serta mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya.
Hasibuan dalam Yasiroh (2010:13), mengklasifikasikan gaya kepemimpinan
menjadi 3 (tiga) macam, yaitu: gaya kepemimpinan otoriter, gaya kepemimpinan
partisipasif, dan gaya kepemimpinan delegatif. Moch As’ad dalam skripsi
Cahyono (2004:11) membagi gaya kepemimpinan menjadi gaya kepemimpinan
autokratik, partisipatif, dan gaya kepemimpinan free rein. Dalam penelitian ini,
penulis akan menempatkan tiga tipe gaya kepemimpinan menurut Moch As’ad
tersebut sebagai variabel independen yang mempengaruhi semangat kerja
karyawan divisi marketing BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang.
Penulis juga akan meneliti tipe gaya kepemimpinan yang paling berpengaruh
signifikan terhadap semangat kerja karyawan divisi marketing BMT di Kota
Salatiga dan Kabupaten Semarang.
Penelitian yang dilakukan Waridin dan Parlinda dalam Abdilah (tt:4)
menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh negatif dan tidak signifikan
terhadap kinerja pegawai. Penelitian yang dilakukan Rasyid (2008) dari
Universitas Merdeka Malang menyatakan bahwa hasil penelitian di Perusahaan
Knalpot Roda Jaya Malang, variabel gaya kepemimpinan otokratik, gaya
kepemimpinan partisipasi, dan free rein berpengaruh signifikan terhadap
semangat kerja karyawan. Sedangkan secara parsial, didapatkan hasil variabel
gaya kepemimpinan partisipasif ternyata mempunyai pengaruh yang paling
dominan terhadap semangat kerja karyawan.
Penelitian yang dilakukan Maisadana (2006) tentang pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan pada PT. Bank Sumut Cabang
Stabat menunjukkan bahwa secara simultan, variabel gaya kepemimpinan
demokratis dan gaya kepemimpinan otoriter berpengaruh signifikan terhadap
motivasi kerja pada PT. Bank Sumut Cabang Stabat. Variabel gaya kepemimpinan
laissez faire tidak berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja pada PT. Bank
Sumut Cabang Stabat. Secara parsial diantara variabel bebas yang diteliti ternyata
variabel gaya kepemimpinan otoriter merupakan paling dominan.
Penelitian yang dilakukan oleh Dewi (2006) dari Universitas Merdeka
Malang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan otokratik, partisipatif, dan free
rein secara simultan atau bersama-sama mempunyai pengaruh signifikan terhadap
semangat kerja karyawan. Variabel free rein leadership ternyata mempunyai
pengaruh yang paling dominan terhadap semangat kerja karyawan.
Dari penelitian Etik (2009), diketahui bahwa gaya kepemimpinan
mempunyai pengaruh signifikan terhadap semangat kerja BPR Nusamba Sligi.
Variabel yang mempunyai pengaruh dominan terhadap semangat kerja adalah
gaya kepemimpinan partisipatif.
Tabel 1.1
Penemuan Research Gap Penelitian
Isu Penulis Hasil
Pengaruh Gaya
Kepemimpinan
Terhadap
Semangat Kerja
Karyawan
Waridin (2005) Gaya Kepemimpinan berpengaruh
negatif dan tidak signifikan terhadap
skinerja pegawai.
Anwar Rasyid (2008) Gaya Kepemimpinan berpengaruh
negatif dan tidak signifikan terhadap
semangat kerja karyawan
Gaya
Kepemimpinan
yang
berpengaruh
paling dominan
Maisadana (2006) Gaya Kepemimpinan Otokratik
berpengaruh paling dominan terhadap
motivasi kerja karyawan
Dewi (2006) Gaya Kepemimpinan Free Rein
berpengaruh paling dominan terhadap
semangat kerja karyawan
Etik (2009) Gaya Kepemimpinan Partisipasif
berpengaruh paling dominan terhadap
semangat kerja karyawan
Sumber: Waridin (2005), Anwar Rasyid (2008), Maisadana (2006),
Dewi (2006), Etik (2009)
Dengan uraian latar belakang dan penelitian terdahulu yang menghasilkan
penelitian yang berbeda tentang gaya kepemimpinan yang berpengaruh paling
dominan terhadap semangat kerja karyawan, penulis mencoba menyajikan skripsi
dengan judul “PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP
SEMANGAT KERJA KARYAWAN DIVISI MARKETING BAITUL MAL
WAT TAMWIL (BMT) DI KOTA SALATIGA DAN KABUPATEN
SEMARANG”.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan pada latar belakang masalah diatas, dapat diambil beberapa
rumusan masalah yang akan diteliti lebih lanjut yaitu:
1. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan otokratik terhadap semangat kerja
karyawan BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang?
2. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan Partisipasif terhadap semangat kerja
karyawan BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang?
3. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan free rein terhadap semangat kerja
karyawan BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang?
4. Apa jenis gaya kepemimpinan yang paling berpengaruh dominan terhadap
semangat kerja karyawan divisi marketing BMT di Kota Salatiga dan
Kabupaten Semarang?
C. Tujuan dan Manfaat
1. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana pengaruh gaya
kepemimpinan dan jenis gaya kepemimpinan yang berpengaruh paling dominan
terhadap semangat kerja karyawan pada BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten
Semarang.
2. Manfaat Penelitian
a. Bagi penulis
Sebagai tambahan pengetahuan dan pengalaman dalam berbagai penelitian
dan juga latihan penerapan teori-teori pengetahuan yang penulis terima dan
dipelajari.
b. Bagi STAIN Salatiga
Penelitian bermanfaat untuk menyediakan informasi serta menyediakan
bahan acuan bagi mahasiswa untuk melakukan penelitian selanjutnya.
c. Bagi BMT Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang
Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan informasi
atau bahan masukan bagi BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang
terutama mengenai pengaruh gaya kepemimpinan terhadap semangat kerja dan
mengetahui gaya kepemimpinan yang paling berpengaruh dominan terhadap
semangat kerja karyawan.
D. Sistematika Penulisan
Secara global, penulis menyajikan sistematika penulisan sebagai berikut:
BAB I PENDAHULUAN
Pada bab ini berisi tentang pendahuluan skripsi secara keseluruhan yaitu
latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian,
sistematika penulisan.
BAB II TELAAH PUSTAKA
Pada bab ini berisi tentang telaah pustaka yaitu landasan teori, penelitian
terdahulu, kerangka pikir teoritik, dan hipotesis penelitian.
BAB III METODE PENELITIAN
Pada bab ini menjelaskan tentang jenis dan sumber data yang digunakan
dalam penelitian, variabel yang digunakan yaitu variabel bebas (independent
variable) dan variable terikat (dependent variable) beserta definisi opersionalnya,
populasi dan teknik penentuan sampel, metode pengumpulan data serta metode
yang digunakan dalam menganalisi data dalam penelitian.
BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN
Bagian berisikan data dan profil singkat objek penelitian. Dalam bagian
ini, penulis mulai menyajikan data dan hasil penelitian dan mulai menganalisis
data yang diperoleh.
BAB V PENUTUP
Bagian ini berisikan kesimpulan dari hasil penelitian penulis, yang pada
prinsipnya merupakan jawaban dari pertanyaan penelitian yang ada serta berisikan
saran-saran bagi berbagai pihak yang terlibat dalam penelitian serta isi penelitian
yang berdasar pada kesimpulan. Selain itu, pada bab ini juga memaparkan
keterbatasan yang dialami penulis dalam melakukan penelitian.
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
A. Telaah Pustaka
Penelitian yang dilakukan Ningsih dalam Syaiyid, dkk. (tt:2) menyebutkan
bahwa gaya kepemimpinan memiliki pengaruh yang cukup signifikan terhadap
semangat kerja karyawan di UPPTI Universitas Brawijaya Malang. Sedangkan
penelitian yang dilakukan Waridin dan Parlinda dalam Abdillah (tt:4),
menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh negatif dan tidak signifikan
terhadap kinerja pegawai. Penelitian yang dilakukan Malvinas (2013) menyatakan
bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh signifikan terhadap Semangat Kerja
karyawan di PT. Prima Rasa Lestari.
Menurut Rahardian (2009) gaya kepemimpinan partisipasif memiliki
pengaruh yang paling dominan terhadap semangat kerja pada lembaga bimbingan
belajar CV. Neutron Yogyakarta Cabang Malang. Rasyid (2008) menyatakan
bahwa gaya kepemimpinan otokratik, gaya kepemimpinan partisipasif, dan free
rein berpengaruh signifikan terhadap semangat kerja dan gaya kepemimpinan
partisipasif (X2) mempunyai pengaruh yang paling dominan terhadap semangat
kerja karyawan.
Maisadana (2006) melakukan penelitian dengan judul meneliti Pengaruh
Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Pada PT. Bank Sumut
Cabang Stabat. Hasil penelitian menunjukkan secara serempak disimpulkan
bahwa variabel gaya kepemimpinan demokratis dan gaya otoriter berpengaruh
signifikan terhadap motivasi kerja pada PT. Bank Sumut Cabang Stabat. Variabel
gaya kepemimpinan laissez faire tidak berpengaruh signifikan terhadap motivasi
kerja pada PT. Bank Sumut Cabang Stabat. Gaya kepemimpinan otoriter memiliki
pengaruh paling dominan terhadap motivasi kerja karyawan.
Hal yang membedakan penelitian ini dengan penelitian yang telah
dilakukan sebelumnya adalah Penulis mencoba meneliti tentang bagaimana
pengaruh gaya kepemimipinan Otokratik, Partisipasif, dan Free Rein terhadap
semangat kerja dan tipe gaya kepemimpinan yang paling berpengaruh dominan
terhadap semangat kerja karyawan dengan objek yang diteliti dikhususkan kepada
karyawan divisi marketing BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang.
B. Baitul Mal Wat Tamwil (BMT)
Baitul Mal Wa Tamwil (BMT) terdiri dari dua istilah, yaitu baitul mal dan
baitut tamwil. Sesuai pengertian istilahnya, BMT melaksanakan dua jenis
kegiatan, yaitu baitul mal dan baitut tamwil. Sebagai baitul mal, BMT menerima
titipan zakat, infaq, dan shadaqah serta menyalurkan (tasaruf) sesuai dengan
peraturan dan amanahnya. Sedangkan sebagai baitut tamwil, BMT bergiat
mengembangkan usaha-usaha produktif dan investasi dalam meningkatkan
kualitas kegiatan pengusaha kecil bawah dan kecil dengan mendorong kegiatan
menabung dan menunjang pembiayaan ekonomi.
Sebagai Baitut tamwil, BMT terutama berfungsi sebagai suatu lembaga
keuangan syariah. Lembaga keuangan syariah yang melakukan upaya
penghimpunan dan penyaluran dana berdasarkan prinsip syariah. Prinsip syariah
yang paling mendasar dan yang sering digunakan adalah sistem bagi hasil yang
adil, baik dalam hal penghimpunan maupun penyaluran dana. Sampai sejauh ini,
kebanyakan BMT berupaya menjalankan fungsi keuangan syariah tersebut secara
profesional dan patuh kepada syariah. Upaya meningkatkan profesionalisme
membawa BMT kepada berbagai inovasi kegiatan usaha dan produk usaha. Sesuai
dengan situasi dan kondisi masing-masing, BMT berkreasi menciptakan bentuk,
nama dan jenis kegiatan penghimpunan dan penyaluran dana. BMT sering
menggunakan slogan atau semboyan yang dianggap bisa menjadi ciri khas
mereka, yang biasanya juga diilhami oleh kondisi masyarakat yang dilayani.
Ridwan (2004) menyatakan bahwa visi BMT harus mengarah pada upaya
untuk mewujudkan BMT menjadi lembaga yang mampu meningkatkan kualitas
ibadah anggota sehingga mampu berperan sebagai wakil Allah SWT,
memakmurkan kehidupan anggota pada khususnya dan masyarakat pada
umumnya. Masing-masing BMT dapat saja merumuskan visinya sendiri. Karena
visi sangat dipengaruhi oleh lingkungan bisnisnya, latar belakang masyarakatnya
serta visi pendirinya. Namun demikian, prinsip perumusan visi harus sama dan
tetap dipegang teguh.
Menurut Ridwan (2004) misi BMT adalah membangun dan
mengembangkan tatanan perekonomian dan struktur masyarakat madani yang adil
berkemakmuran-berkemajuan, serta makmur-maju berkeadilan berlandaskan
syariah dan ridho Allah SWT. Dalam melakukan usahanya, BMT berpegang
teguh pada prinsip utama sebagai berikut :
a. Keimanan dan ketaqwaan kepada Allah SWT dengan mengimplementasikan
pada prinsip-prinsip syariah dan muamalah Islam ke dalam kehidupan nyata.
b. Keterpaduan, yakni nilai-nilai spiritual dan moral menggerakkan dan
mengarahkan etika bisnis yang dinamis, proaktif, progresif, adil, dan berakhlak
mulia.
c. Kekeluargaan, yakni mengutamakan kepentingan bersama di atas kepentingan
pribadi. Semua pengelola pada setiap tingkatan, pengurus dengan semua
lininya serta anggota, dibangun rasa kekeluargaan, sehingga akan tumbuh rasa
saling melindungi dan menanggung.
d. Kebersamaan, yakni kesatuan pola pikir, sikap, dan cita-cita antar semua
elemen BMT. Antara pengelola dengan pengurus harus memiliki satu visi dan
bersama-sama anggota untuk memperbaiki kondisi ekonomi dan sosial.
e. Kemandirian, yakni mandiri di atas semua golongan politik. Mandiri juga
berarti tidak tergantung dengan dana–dana pinjaman dan bantuan tetapi
senantiasa proaktif untuk menggalang dana masyarakat sebanyak-banyaknya.
f. Profesionalisme, yakni semangat kerja yang tinggi dilandasi dengan dasar
keimanan.
g. Istiqomah, konsisten, konsekuen, berkelanjutan, dan tanpa pernah putus asa.
Selain hal tersebut di atas, ada beberapa fungsi BMT yang dapat diuraikan
sebagai berikut :
1) Penghimpun dan penyalur dana, dengan menyimpan uang di BMT, uang
tersebut dapat ditingkatkan utilitasnya, sehingga timbul unit surplus (pihak
yang memiliki dana berlebih) dan unit defisit (pihak yang kekurangan dana).
2) Pencipta dan pemberi likuiditas, dapat menciptakan alat pembayaran yang sah
yang mampu memberikan kemampuan untuk memenuhi kewajiban suatu
lembaga/perorangan.
3) Sumber pendapatan, BMT dapat menciptakan lapangan kerja dan memberi
pendapatan kepada para pegawainya.
4) Pemberi informasi, memberi informasi kepada masyarakat mengenai risiko
keuntungan dan peluang yang ada pada lembaga tersebut.
C. Gaya Kepemimpinan
Menurut Paul Hersay dan Ken Blanchard dalam Wijaya (2008:18), Gaya
kepemimpinan adalah upaya yang dilakukan seseorang untuk mempengaruhi
orang lain untuk ikut dalam tujuan bersama. Gaya kepemimpinan tersebut
meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisaisi, memotivasi
perilaku pegawai untuk mencapai tujuan dan mempengaruhi untuk memperbaiki
kelompok dan budayanya.
Menurut Thoha dalam Cahyono (2004:11), gaya kepemimpinan adalah
norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba
mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat. Dalam hal ini usaha
menyelaraskan persepsi diantara orang yang akan dipengaruhi perilaku orang
yang dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya. Menurut Heidjrachman
dan Husnan dalam Wijaya (2008:18), Gaya kepemimpinan adalah pola tingkah
laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dan tujuan
individu untuk mencapai tujuan tertentu. Dari beberapa pengertian di atas, dapat
disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah perilaku yang dimiliki seseorang
untuk dapat mempengaruhi atau memimpin orang lain agar tujuan organisasi yang
diinginkan dapat tercapai dengan tidak mengesampingkan kepentingan individu di
dalamnya.
Dalam artikel publikasi ilmiah Melvani (2012:20), studi kepemimpinan
Universitas Michigan yang dipelopori oleh Gibson dan Ivancevich
mengidentifikasikan dua bentuk perilaku pemimpin yaitu :
1. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (The Job Centered).
Dalam gaya kepemimpinan ini, seorang manajer akan mengarahkan dan
mengawasi bawahannya agar sesuai dengan yang diharapkan manajer. Manajer
yang mempunyai gaya kepemimpinan ini lebih mengutamakan keberhasilan dari
pekerjaan yang hendak dicapai daripada perkembangan kemampuan bawahannya.
2. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada bawahan (The Employee
Centered).
Manajer yang mempunyai gaya kepemimpinan ini berusaha mendorong
dan memotivasi pekerjaannya untuk bekerja dengan baik. Mereka
mengikutsertakan pekerjaannya dalam mengambil suatu keputusan.
1. Prinsip-Prinsip Dasar Kepemimpinan
Karakteristik seorang pemimpin menurut Stephen R. Covey dalam
Ritawaty (2012:22) didasarkan kepada prinsip-prinsip sebagai berikut:
a. Seorang yang belajar seumur hidup: Tidak hanya melalui pendidikan formal,
tetapi juga diluar sekolah. Contohnya, bejajar melalui membaca, menulis,
observasi, dan mendengar. Mempunyai pengalaman yang baik maupun yang
buruk sebagai sumber belajar.
b. Berorientasi pada pelayanan: Seorang pemimpin tidak dilayani tetapi melayani,
sebab prinsip pemimpjn dengan prinsip melayani berdasarkan karir sebagai
tujuan utama. Dalam memberi pelayanan, pemimpin seharusnya lebih
berprinsip pada pelayanan yang baik.
c. Membawa energi yang positif: Setiap orang mempunyai energi dan semangat.
Menggunakan energi yang positif didasarkan pada keikhlasan dan keinginan
mendukung kesuksesan orang lain. Untuk itu dibutuhkan energi positif untuk
membangun hubungan baik. Seorang pemimpin hams dapat dan mau bekerja
untuk jangka waktu yang lama dan kondisi tidak ditentukan. Oleh karena itu,
seorang pemimpin haras dapat menunjukkan energi yang positif, seperti:
d. Percaya pada orang lain: Seorang pemimpin mempercayai orang lain termasuk
staf bawahannya, sehingga mereka mempunyai motivasi dan mempertahankan
pekerjaan yang baik. Oleh karena itu, kepercayaan harus diikuti dengan
kepedulian.
e. Keseimbangan dalam kehidupan: Seorang pemimpin harus dapat
menyeimbangkan tugasnya. Berorientasi pada prinsip kemanusiaan dan
keseimbangan diri antara kerja dan olah raga, istirahat dan rekreasi.
Keseimbangan juga berarti seimbang antara kehidupan dunia dan akhirat.
f. Melihat kehidupan sebagai tantangan: Kata 'tantangan' sering diinterpretasikan
negatif. Dalam hal ini tantangan berarti kemampuan untuk menikmati hidup
dan segala konsekuensinya. Sebab kehidupan adalah suatu tantangan yang
dibutuhkan, mempunyai rasa aman yang datang dari dalam diri sendiri. Rasa
aman tergantung pada inisiatif, ketrampilan, kreatifitas, kemauan, keberanian,
dinamisasi dan kebebasan.
g. Sinergi: Orang yang berprinsip senantiasa hidup dalam sinergi dan satu katalis
perubahan, Mereka selalu mengatasi kelemahannya sendiri dan lainnya. Sinergi
adalah kerja kelompok dan memberi keuntungan kedua belah pihak. Menurut
The New Brolier Webster International Dictionary, sinergi adalah satu kerja
kelompok, yang mana memberi hasil lebih efektif dari pada bekerja secara
perorangan. Seorang pemimpin harus dapat bersinergis dengan setiap orang,
atasan, staf, teman sekerja.
h. Latihan mengembangkan diri sendiri: Seorang pemimpin harus dapat
memperbaharui diri sendiri untuk mencapai keberhasilan yang tinggi. Jadi dia
tidak hanya berorientasi pada proses. Proses dalam mengembangkan diri terdiri
dari beberapa komponen yang berhubungan dengan:
- pemahaman materi;
- memperluas materi melalui belajar dan pengalaman;
- mengajar materi kepada orang lain;
- mengaplikasikan prinsip-prinsip;
- memonitoring hasil;
- merefleksikan kepada hasil;
- menambahkan pengetahuan baru yang diperlukan materi;
- pemahaman baru; dan
- kembali menjadi diri sendiri lagi.
2. Jenis – jenis Gaya Kepemimpinan
Robbins dalam Syaiyid (tt:2), mengidentifikasikan gaya kepemimpinan
yang dibedakan sebagai berikut:
a. Kepemimpinan direktif, yaitu kepemimpinan memberi kesempatan pada
pengikutnya untuk mengetahui apa yang diharapkan dari mereka,
menjadwalkan pekerjaan yang akan dilakukan dan memberi pedoman yang
spesifik mengenai cara menyelesaikan tugas.
b. Kepemimpinan suportif, yaitu kepemimpinan yang ramah dan menunjukkan
perhatian kepada para pengikutnya atau bawahannya.
c. Kepemimpinan partisipatif, yaitu gaya kepemimpinan dimana pemimpin
berkonsultasi dengan bawahan serta meminta dan menggunakan saran-saran
bawahan dalam rangka mengambil keputusan.
d. Kepemimpinan Orientasi Prestasi, yaitu gaya kepemimpinan yang mengajukan
tantangan yang menarik bagi bawahan dan merangsang untuk mencapai tujuan,
serta melaksanakannya dengan baik.
Blanchard dalam Ritawaty (2012:20) mengemukakan 4 gaya dari sebuah
kepemimpinan. Gaya kepemimpinan ini dipengaruhi oleh bagaimana cara seorang
pemimpin memberikan perintah, dan sisi lain adalah cara mereka membantu
bawahannya. Keempat gaya tersebut adalah:
a. Directing
Gaya yang tepat apabila kita dihadapkan dengan tugas yang rumit dan staf
yang ada belum memiliki pengalaman dan motivasi untuk mengerjakan tugas
tersebut. Atau apabila berada di bawah tekanan waktu penyelesaian. Pemimpin
menjelaskan apa yang perlu dan apa yang harus dikerjakan. Dalam situasi
demikian, biasanya terjadi overcommunicating (penjelasan berlebihan yang dapat
menimbulkan kebingungan dan membuang-buang waktu waktu). Dalam proses
pengambilan keputusan, pemimpin memberikan aturan–aturan dan proses yang
detail kepada bawahan. Pelaksanaan di lapangan harus menyesuaikan dengan
detail yang sudah dikerjakan.
b. Coaching
Pemimpin tidak hanya memberikan detail proses kerja dan aturan yang
harus dilaksanakan kepada bawahan tapi juga menjelaskan mengapa sebuah
keputusan itu diambil, mendukung proses perkembangannya, dan juga menerima
berbagai masukan dari bawahan. Gaya yang tepat apabila bawahan telah lebih
termotivasi dan berpengalaman dalam menghadapi suatu tugas. Disini pemimpin
perlu memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengerti tentang tugasnya,
dengan meluangkan waktu membangun hubungan dan komunikasi yang baik
dengan bawahan.
c. Supporting
Supporting adalah suatu gaya kepemimpinan dimana pemimpin
memfasilitasi dan membantu upaya bawahannya dalam melakukan tugas. Dalam
hal ini, pemimpin tidak memberikan arahan secara detail, tetapi tanggung jawab
dan proses pengambilan keputusan dibagi bersama dengan bawahan. Gaya ini
akan berhasil apabila bawahan telah mengenal teknik–teknik yang dituntut dan
telah mengembangkan hubungan yang lebih dekat dengan pimpinan. Dalam hal
ini pimpinan perlu meluangkan waktu untuk berbincang–bincang serta untuk lebih
melibatkan bawahan dalam penganbilan keputusan kerja, serta mendengarkan
saran – saran bawahan mengenai peningkatan kinerja.
d. Delegating
Delegating merupakan suatu gaya kepemimpinan dimana seorang
pemimpin mendelegasikan seluruh wewenang dan tanggung jawabnya kepada
bawahan. Gaya Delegating akan berjalan baik apabila bawahan sepenuhnya telah
paham dan efisien dalam pekerjaan, sehingga pimpinan dapat melepas bawahan
menjalankan tugas atau pekerjaan itu atas kemampuan dan inisiatifnya sendiri.
Sedangkan dalam penelitian lain, Moch As’ad dalam Cahyono (2004:11)
membagi gaya kepemimpinan menjadi:
a. The Autocratic Leader
Seorang pemimpin yang otokratik menganggap bahwa semua kewajiban
untuk mengambil keputusan, untuk menjalankan tindakan dan untuk
mengarahkan, memberi motivasi dan mengawasi bawahannya terpusat di
tangannya. Seorang pemimpin yang otokratik menanggap bahwa ialah yang
berkompeten untuk memutuskan, dan punya perasaan bahwa bawahannya tidak
mampu untuk mengarahkan diri mereka sendiri, atau ia mungkin mempunyai
alasan-alasan lain untuk beranggapan mempunyai posisi yang kuat untuk
mengarahkan dan mengawasi. Seorang otokrat mengawasi pelaksanaan pekerjaan
dengan maksud untuk meminimumkan penyimpangan dari arah yang ia berikan.
b. The Participative Leader
Apabila seorang pemimpin menggunakan gaya partisipatif, ia tidak
menggunakan wewenangnya untuk membuat keputusan akhir untuk memberikan
pengarahan tertentu kepada bawahannya, tetapi ia mencari berbagai pendapat dan
pemikiran dari para bawahannya mengenai keputusan yang akan diambil. Ia akan
secara serius mendengarkan dan menilai pikiran-pikiran para bawahannya dan
menerima sumbangan pikiran mereka, sejauh pemikiran mereka tersebut bisa
dipraktikkan. Pemimpin dengan gaya partisipatif akan mendorong kemampuan
mengambil keputusan dari para bawahannya sehingga pikiran-pikiran mereka
akan selalu meningkat dan makin matang. Para bawahan juga didorong agar
meningkatkan kemampuan dan mengendalikan diri dan menerima tanggung jawab
yang lebih besar. Pemimpin akan lebih sportif dalam kontak dengan para
bawahannya dan bukan menjadi sikap diktator. Meskipun tentu saja wewenang
terakhir dalam pengambilan keputusan terletak pada pimpinan.
c. The Free Rein Leader
Dalam gaya kepemimpinan free rein, pimpinan menyerahkan tanggung
jawab atas pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada para bawahan, dalam artian
pemimpin agar para bawahan bisa mengendalikan diri mereka sendiri didalam
menyelesaikan pekerjaan tersebut. Pimpinan tidak akan membuat peraturan-
peraturan tentang pelaksanaan pekerjaan tersebut, dan hanya sedikit melakukan
kontak dengan bawahan. Dengan demikian para bawahan dituntut untuk memiliki
kemampuan atau keahlian yang tinggi.
Selain gaya kepemimipinan yang diklasifikasikan oleh tokoh tersebut di
atas, ada tipe gaya kepemimpinan lain, salah satunya adalah gaya kepemimipinan
Islam. Menurut Hafidhuddin (2003:13), gaya kepemimpinan Islam tidak seperti
gaya kepemimpinan konvensional yang selalu memisahkan secara tegas antara
satu tipe dengan tipe yang lain. Seolah-olah jika manajer yang otokratis tidak
demokratis. Begitu pula sebaliknya. Gaya kepemimpinan Islam memiliki sisi-sisi
yang terkadang menyatu di dalamnya. Harus tegas, terbuka, mau bermusyawarah,
dan memiliki pemahaman yang mendalam terhadap tujuan organisasi.
3. Faktor-faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan
Menurut Schmidt dalam Asnawi (1999:88), faktor-faktor yang
mempengaruhi gaya kepemimpinan ada 3 macam yaitu:
a. Hal-hal yang bersumber dari pimpinan meliputi latar belakang pengetahuan dan
pengalaman.
b. Hal-hal yang bersumber dari bawahan meliputi kematangan, kebebasan
bertindak, kemandirian, dan keinginan memperoleh wewenang dan
tanggungjawab.
c. Hal-hal yang bersumber dari situasi lingkungan meliputi gaya yang lebih
disukai kelompok kerja, sifat dari tugas, dan tekanan waktu.
D. Semangat Kerja
Hasibuan dalam Yulistian, dkk (tt:4). menyatakan bahwa semangat kerja
adalah keinginan dan kesungguhan seseorang mengerjakan pekerjaannya dengan
baik serta berdisiplin untuk mencapai kecakapan yang maksimal. Dengan
demikian, semangat kerja yang tinggi akan merangsang karyawan untuk berkarya
dan beraktifitas lebih baik.
Pendapat mengenai semangat kerja menurut Nitisemito dalam Cahyono
(2004:17) adalah upaya melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga dengan
demikian pekerjaan akan dapat diselesaikan dengan lebih baik.
Siswanto dalam Yulistian (tt:4), dkk. mendefinisikan semangat kerja
sebagai keadaan psikologi seseorang. Semangat kerja dianggap sebagai keadaan
psikologis yang baik bila semangat kerja tersebut menimbulkan kesenangan yang
mendorong seseorang untuk bekerja dengan giat dan konsekuen dalam mencapai
tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan.
Dari beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa semangat kerja
adalah keadaan psikologi seseorang berupa kesungguhan dan keinginan yang kuat
untuk bekerja lebih giat agar tujuan yang diinginkan dapat tercapai.
1. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Semangat Kerja
Menurut Zainun dalam jurnal Asnawi (1999:87), faktor-faktor yang
mempengaruhi semangat kerja adalah :
a. Hubungan yang harmonis antara atasan dan bawahan, terutama pimpinan yang
sehari-hari langsung berhubungan dan berhadapan dengan karyawan
bawahannya.
b. Kepuasan kerja terhadap tugas yang diembannya.
c. Adanya suasana atau iklim kerja yang bersahabat dengan anggota-anggota
lainnya.
d. Mempunyai perasaan bermanfaat bagi tercapainya tujuan organisasi
perusahaan.
e. Adanya tingkat kepuasan ekonomi dan kepuasan material yang memadai
sebagai imbalan yang dirasakan adil terhadap jerih payah yang
diberikankepada organisasi.
f. Adanya ketenangan jiwa, jaminan kepastian, serta perlindungan terhadap segala
sesuatu yang dapat membahayakan dirinya dan karir dalam pekerjaannya.
2. Indikasi Turunnya Semangat Kerja Karyawan
Semangat kerja dalam diri karyawan pasti mengalami pasang surut.
Indikasi-indikasi menurunnya semangat kerja selalu ada dan memang secara
umum dapat terjadi. Menurut Nitisemito dalam Darmawan (tt:3), indikasi-indikasi
tersebut antara lain adalah sebagai berikut :
a. Rendahnya produktivitas kerja
Menurunnya produktivitas dapat terjadi karena kemalasan, menunda
pekerjaan, dan sebagainya. Bila terjadi penurunan produktivitas, maka hal ini
berarti indikasi dalam organisasi tersebut telah terjadi penurunan semangat kerja.
b. Tingkat absensi yang naik atau tinggi
Pada umumnya, bila semangat kerja menurun, maka karyawan dihinggapi
rasa malas untuk bekerja. Apalagi kompensasi atau upah yang diterimanya tidak
dikenakan potongan saat mereka tidak masuk bekerja. Dengan demikian dapat
menimbulkan penggunaan waktu luang untuk mendapatkan penghasilan yang
lebih tinggi, meski hanya untuk sementara.
c. Labour turn over atau tingkat perpindahan karyawan yang tinggi
Keluar masuk karyawan yang meningkat terutama disebabkan karyawan
mengalami ketidaksenangan atau ketidaknyamanan saat mereka bekerja, sehingga
mereka berniat bahkan memutuskan untuk mencari tempat pekerjaan lain yang
lebih sesuai dengan alasan mencari kenyamanan dalam bekerja. Manajer harus
waspada terhadap gejalagejala seperti ini.
d. Tingkat kerusakan yang meningkat
Meningkatnya tingkat kerusakan sebenarnya menunjukkan bahwa
perhatian dalam pekerjaan berkurang. Selain itu dapat juga terjadi kecerobohan
dalam pekerjaan dan sebagainya. Dengan naiknya tingkat kerusakan merupakan
indikasi yang cukup kuat bahwa semangat kerja telah menurun.
e. Kegelisahan dimana-mana
Kegelisahan tersebut dapat berbentuk ketidaktenangan dalam bekerja,
keluh kesah serta hal-hal lain. Terusiknya kenyamanan karyawan memungkinkan
akan berlanjut pada perilaku yang dapat merugikan organsasi itu sendiri.
f. Tuntutan yang sering terjadi
Tuntutan merupakan perwujudan dari ketidakpuasan, di mana pada tahap
tertentu akan menimbulkan keberanian untuk mengajukan tuntutan. Organisasi
harus mewaspadai tuntutan secara massal dari pihak karyawan.
g. Pemogokan
Pemogokan adalah wujud dari ketidakpuasan, kegelisahan dan sebagainya.
Jika hal ini terus berlanjut maka akan berunjung ada munculnya tuntutan dan
pemogokan.
3. Cara untuk Meningkatkan Semangat Kerja Karyawan
Menurut Nitisemito dalam Darmawan (tt:4), ada beberapa cara untuk
meningkatkan semangat kerja karyawan. Caranya dapat bersifat materi maupun
non materi, seperti antara lain :
a. Gaji yang sesuai dengan pekerjaan.
b. Memperhatikan kebutuhan rohani.
c. Sekali-kali perlu menciptakan suasana kerja yang santai yang dapat mengurangi
beban kerja.
d. Harga diri karyawan perlu mendapatkan perhatian.
e. Tempatkan para karyawan pada posisi yang tepat.
f. Berikan kesempatan pada mereka yang berprestasi.
g. Perasaan aman menghadapi masa depan perlu diperhatikan.
h.Usahakan para karyawan memiliki loyalitas dan keperdulian terhadap
organisasi.
i. Sekali-kali para karyawan perlu diajak berunding untuk membahas kepentingan
bersama.
j. Pemberian insentif yang terarah dalam aturan yang jelas.
k. Fasilitas kerja yang menyenangkan yang dapat membangkitkan gairah kerja.
E. Marketing
Marketing adalah proses penyusunan komunikasi terpadu yang bertujuan
untuk memberikan informasi mengenai barang atau jasa dalam kaitannya dengan
memuaskan kebutuhan dan keinginan manusia. Proses marketing dimulai dari
menemukan apa yang diinginkan oleh konsumen. yang akhirnya marketing
memiliki tujuan yaitu :
a. Konsumen potensial mengetahui secara detail produk yang kita hasilkan dan
perusahaan dapat menyediakan semua permintaan mereka atas produk yang
dihasilkan.
b. Perusahaan dapat menjelaskan secara detail semua kegiatan yang berhubungan
dengan pemasaran. Kegiatan pemasaran ini meliputi berbagai kegiatan, mulai
dari penjelasan mengenai produk, desain produk, promosi produk, pengiklanan
produk, komunikasi kepada konsumen, sampai pengiriman produk agar sampai
ke tangan konsumen secara cepat.
c. Mengenal dan memahami konsumen sedemikian rupa sehingga produk cocok
dengannya dan dapat terjual dengan sendirinya.
1. Hal-hal yang perlu diperhatikan untuk pemasaran
a. Tempat yang strategis (place),
b. Produk yang bermutu (product),
c. Harga yang kompetitif (price), dan
d. Promosi yang gencar (promotion)
2. Divisi marketing pada Baitul Mal Wat Tamwil (BMT)
Menurut Sumiyanto (2008:232), marketing pada BMT dibagi menjadi 2
(dua) macam, yaitu:
a. Marketing funding, fungsi jabatan pokok marketing funding adalah sebagai
berikut :
1) Memastikan target funding tercapai sesuai dengan rencana.
2) Membuka hubungan dengan pihak luar dalam rangka funding.
3) Mensosialisasikan produk-produk funding.
b. Marketing Lending, fungsi jabatan pokok marketing lending adalah sebagai
berikut :
1) Melayani pengajuan pembiayaan, melakukan analisis kelayakan serta
memberikan rekomendasi atas pengajuan pembiayaan sesuai dengan hasil
analisis yang telah dilakukan.
2) Menjemput setoran angsuran pembiayaan anggota.
3) Memastikan angsuran pembiayaan dapat berjalan lancar.
F. Kerangka Pemikiran
Dari hasil analisa penelitian yang telah dilakukan oleh peneliti lain serta
penjabaran teori mengenai masing-masing variabel dan hubungannya, maka dapat
dirumuskan suatu kerangka penelitian sebagai berikut :
Gambar 2.1
Kerangka Penelitian
G. Hipotesis
Sugiono dalam Nurlaili (2013:20), menyatakan bahwa hipotesis adalah
jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, yang dibuat untuk
menjelaskan penelitian itu dan juga dapat menuntun atau mengarahkan penelitian
selanjutnya. Hipotesis merupakan pernyataan singkat berisi dugaan yang
Gaya
Kepemimpinan
Otokratik (X1)
O
Gaya
Kepemimpinan
Partisipatif (X2)
Gaya
Kepemimpinan
Free Rein (X3)
Semangat Kerja
Karyawan
disimpulkan sebagai jawaban sementara atas permasalahan yang akan diteliti.
Suatu hipotesis akan diterima sebagai sebuah keputusan apabila hasil analisis data
dapat membuktikan hipotesis tersebut benar. Sedangkan Hipotesis menurut Arikunto
dalam Arwani (2009:220) adalah suatu jawaban yang bersifat sementara terhadap
masalah penelitian sampai terbukti melalui data yang terkumpul.
1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Otokratik Terhadap Semangat Kerja
Karyawan.
Penelitian yang dilakukan Rasyid (2008) menyatakan bahwa hasil
penelitian di Perusahaan Knalpot Roda Jaya Malang, variabel gaya kepemimpinan
otokratik berpengaruh signifikan terhadap semangat kerja karyawan. Penelitian
yang dilakukan Maisadana (2006) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan
otoriter berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan PT. Bank
Sumut Cabang Stabat.
Berdasarkan penelitian di atas, maka penulis mengajukan hipotesis sebagai
berikut:
H1 : Gaya kepemimpinan otokratik berpengaruh positif terhadap
semangat kerja karyawan divisi marketing BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten
Semarang.
2. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Partisipasif Terhadap Semangat Kerja
Karyawan.
Dari penelitian Etik (2009), diketahui bahwa gaya kepemimpinan
mempunyai pengaruh signifikan terhadap semangat kerja karyawan BPR
Nusamba Sligi. Penelitian yang dilakukan oleh Dewi (2006) menyatakan bahwa
Gaya Kepemimpinan Partisipatif berpengaruh signifikan terhadap semangat kerja
karyawan. Berdasarkan penelitian di atas, maka penulis mengajukan hipotesis
sebagai berikut :
H2 : Gaya kepemimpinan partisipasif berpengaruh positif terhadap
semangat kerja karyawan divisi marketing BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten
Semarang
3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Free Rein Terhadap Semangat Kerja
Karyawan.
Penelitian yang dilakukan Maisadana (2006) menyatakan bahwa gaya
kepemimpinan free rein berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja
karyawan. Dewi (2006) menyatakan bahwa Gaya Kepemimpinan free rein
berpengaruh signifikan terhadap semangat kerja karyawan. Berdasarkan penelitian
di atas, maka penulis mengajukan hipotesis sebagai berikut :
H3 : Gaya kepemimpinan free rein berpengaruh positif terhadap semangat
kerja karyawan divisi marketing BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang.
3. Gaya Kepemimpinan yang Berpengaruh Paling Dominan Terhadap
Semangat Kerja Karyawan
Penelitian yang dilakukan Rasyid (2008) menyatakan bahwa variabel
gaya kepemipinan partisipasif ternyata mempunyai pengaruh yang paling
dominan terhadap semangat kerja karyawan. Dalam penelitian yang dilakukan
oleh Etik (2009), diketahui bahwa variabel gaya kepemimpinan yang mempunyai
pengaruh dominan terhadap semangat kerja adalah variabel kepemimpinan
partisipatif, berdasarkan dari beberapa hasil penelitian terdahulu, dalam penelitian
yang akan dilakukan ini, Penulis mengajukan hipotesis sebagai berikut:
H4: Gaya kepemimpinan yang berpengaruh dominan terhadap
semangat kerja karyawan divisi marketing BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten
Semarang adalah gaya kepemimpinan partisipasif.
Tabel 2.2
Hipotesis penelitian
H1 Gaya kepemimpinan otokratik berpengaruh positif terhadap semangat
kerja karyawan divisi marketing BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten
Semarang.
H2 Gaya kepemimpinan partisipasif berpengaruh positif terhadap semangat
kerja karyawan divisi marketing BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten
Semarang.
H3 Gaya kepemimpinan partisipasif berpengaruh positif terhadap semangat
kerja karyawan divisi marketing BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten
Semarang.
H4 Gaya kepemimpinan yang berpengaruh dominan terhadap semangat kerja
karyawan divisi marketing BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten
Semarang adalah gaya kepemimpinan partisipasif.
Sumber: data diolah, 2014
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis dan Pendekatan Penelitian
Jenis dan pendekatan penelitian yang digunakan dalam penelitian ini
adalah kuantitatif. Tujuannya untuk mengkonfirmasi data yang didapatkan di
lapangan dengan teori yang ada. Suharyadi dalam Yupitri (2012:52) menyatakan
bahwa penelitian kuantitatif adalah desain penelitian yang diarahkan untuk bisa
memaparkan berbagai temuan dengan dukungan statistik penelitian berdasarkan
hasil kuesioner penelitian.
B. Objek, Lokasi, dan Waktu Penelitian
Objek penelitian adalah karyawan BMT divisi marketing di Kota Salatiga
dan Kabupaten Semarang. Lokasi yang digunakan untuk penelitian adalah di 20
(dua puluh) BMT yang ada di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang yang
tergabung dalam PBMTI Kabupaten Semarang. Waktu yang digunakan untuk
penelitian ini adalah bulan Mei-Agustus tahun 2014.
C. Populasi dan Sampel
Menurut Bawono (2006:28), populasi adalah keseluruhan wilayah objek
dan subjek penelitian yang ditetapkan untuk dianalisis dan ditarik kesimpulan oleh
peneliti. Tentunya yang memiliki hubungan dan syarat syarat tertentu dengan
masalah yang akan dipecahkan. Sampel menurut Bawono (2006:28) adalah objek
atau subjek penelitian yang dipilih guna mewakili keseluruhan dari populasi.
Menurut Supranto dalam Cahyono (2004:17) menyatakan bahwa: sampel
penelitian meliputi sejumlah elemen (responden) yang lebih besar dari persyaratan
minimal sebanyak 30 elemen atau responden. Menurut penulis, sampel adalah
bagian dari jumlah dan karakteristik yang diambil dari sebuah populasi. Apabila
populasi besar, dan peneliti tidak mungkin mempelajari semua yang ada pada
populasi, misalnya karena keterbatasan dana, tenaga dan waktu.
Penelitian kali ini penulis mengambil sampel karyawan divisi marketing
dari 20 BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang. Total populasi karyawan
divisi marketing berjumlah 98 orang. Sampel akhir yang diambil adalah 63 orang
karyawan divisi marketing BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang.
Teknik sampling yang digunakan adalah Purposive Sampling. Purposive
Sampling adalah teknik penentuan sampel dengan pertimbangan atau kriteria
tertentu. Adapun sampel dalam penelitian ini, ditentukan dengan kriteria sebagai
berikut:
a. Sampel merupakan karyawan divisi marketing BMT.
b. BMT yang diteliti berada di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang.
c. BMT yang diteliti berada pada kriteria tidak bermasalah pada saat dilakukan
penelitian.
D. Teknik Pengumpulan Data
1. Sumber dan Jenis Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan
sekunder.
a. Data Primer
Menurut Bawono (2006:29), data primer adalah data yang secara langsung
diperoleh peneliti dari lapangan. Contoh : Mewawancarai langsung penonton
bioskop 21 untuk meneliti preferensi konsumen bioskop.
b. Data Sekunder
Menurut Bawono (2006:30), data sekunder adalah data yang diperoleh
secara tidak langsung atau penelitian arsip yang memuat peristiwa masa lalu. Data
sekunder dapat diperoleh oleh peneliti dari jurnal, majalah, buku, maupun dari
internet.
2. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah angket (kuesioner),
wawancara, dan studi pustaka. Dalam peneltian kali ini, metode kuesioner
digunakan untuk mengetahui jawaban responden tentang pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap semangat kerja karyawan. Instrumen pertanyaan dalam
kuesioner penelitian bersifat tertutup karena alternatif jawaban telah disediakan.
Sedangkan studi pustaka adalah metode pengumpulan data dari buku, jurnal,
skripsi, tesis, dan sebagainya. Metode studi pustaka berupa penelitian terdahulu
dan informasi lainnya digunakan sebagai landasan teori dalam penelitian yang
dilakukan penulis. Sedangkan metode wawancara digunakan untuk mengetahui
jumlah BMT yang ada di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang dan jumlah
karyawan divisi marketing
E. Skala Pengukuran
Skala yang digunakan dalam mengukur variabel digunakan skala 1-10
untuk mendapatkan data yang bersifat interval dan diberi skor atau nilai. Jadi,
skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala interval.
F. Definisi konsep dan operasional
1. Variabel Bebas (Independent Variables) yaitu gaya kepemimpinan Otokratik /
The Autocratic Leader (X1)
Menurut Melvani (2012:11), gaya kepemimpinan otokratik atau otoriter
adalah gaya pemimpin yang memusatkan segala keputusan dan kebijakan yang
diambil dari dirinya sendiri secara penuh. Pemimpin memberitahukan sasaran apa
saja yang ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut. Pemimpin juga
berperan sebagai pengawas terhadap semua aktivitas anggotanya dan pemberi
jalan keluar bila anggota mengalami masalah. Karyawan cukup melaksanakan apa
yang diputuskan pemimpin. Kepemimpinan otokrasi cocok untuk anggota yang
memiliki kompetensi rendah tapi komitmennya tinggi. Menurut As’ad dalam
Cahyono (2004:11), seorang pemimpin otokratik menganggap bahwa semua
kewajiban untuk mengambil keputusan, untuk menjalankan tindakan dan untuk
mengarahkan, memberi motivasi dan mengawasi bawahan terpusat ditangannya.
Pemimpin menganggap bawahan tidak mampu untuk mengarahkan diri mereka
sendiri. Pemimpin otokratik mengawasi pelaksanaan pekerjaan dengan ketat untuk
meminimumkan penyimpangan dari arah yang ia berikan. Dari beberapa
pengertian di atas, dapat disimpulkan definisi operasional gaya kepemimpinan
otokratik adalah gaya kepemimpinan yang memusatkan segala bentuk
pengambilan keputusan, wewenang untuk melakukan pengawasan terpusat di
tangan seorang pemimpin.
2. Variabel Bebas (Independent Variables) yaitu gaya kepemimpinan Partisipasif
/ The Participative Leader (X2)
Hasibuan dalam Malvinas (2013:21) menyatakan bahwa kepemimpinan
partisipatif adalah apabila seorang pemimpin dalam kepemimpinannya bisa
bersikap persuasif, menciptakan kerjasama yang serasi, menumbuhkan loyalitas
dan partisipasi para bawahannya. Pemimpin memotivasi bawahan agar merasa
ikut memiliki perusahaan. Bawahan harus berpartisipasi memberikan saran, ide,
dan pertimbangan-pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan.
Pengambilan keputusan tetap dilakukan pimpinan dengan mempertimbangkan
saran atau ide yang diberikan oleh bawahannya. Menurut Mansur (2013:15)
pemimpin partisipasif bersedia bekerjasama dengan bawahan untuk merumuskan
tujuan dan penyusunan tugas bawahan. Hal ini berarti bahwa pemberian tugas
dikoordinasikan dengan baik. Pemimpin juga bersedia memberikan waktu bagi
bawahan untuk berkonsultasi tentang masalahnya. Dari beberapa penelitian di
atas, dapat disimpulkan bahwa definisi operasional gaya kepemimpinan
partisipasif adalah gaya kepemimpinan yang lebih memperhatikan peran bawahan
dalam memberikan saran, pertimbangan-pertimbangan, dalam pengambilan
keputusan.
3. Variabel Bebas (Independent Variables) yaitu The Free Rein Leader (X3)
Menurut As’Ad dalam Cahyono (2004), dalam gaya kepemimpinan free
rein, pemimpin mendelegasikan wewenang untuk mengambil keputusan kepada
para bawahan. Pada prinsipnya pimpinan akan mengatakan “Inilah pekerjaan yang
harus saudara lakukan, saya tidak peduli bagaimana saudara mengerjakannya,
asalkan pekerjaan tersebut bisa diselesaikan dengan baik”. Disini pimpinan
menyerahkan tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada para
bawahan, dalam artian pemimpin agar para bawahan bisa mengendalikan diri
mereka sendiri didalam menyelesaikan pekerjaan tersebut. Pimpinan tidak akan
membuat peraturan-peraturan tentang pelaksanaan pekerjaan tersebut, dan hanya
sedikit melakukan kontak dengan bawahan. Dengan demikian para bawahan
dituntut untuk memiliki kemampuan atau keahlian yang tinggi. Menurut Melvani
(2012:12), pada gaya kepemimpinan ini seorang pemimpin hanya menunjukkan
sasaran utama yang ingin dicapai saja. Tiap divisi atau seksi diberi kepercayaan
penuh untuk menentukan sasaran, cara untuk mencapai sasaran, dan untuk
menyelesaikan masalah yang dihadapinya sendiri-sendiri. Dengan demikian,
pemimpin hanya berperan sebagai pemantau saja. Gaya kepemimpinan ini cocok
untuk angggota yang memiliki kompetensi dan komitmen tinggi. Dari beberapa
penelitian di atas, dapat disimpulkan bahwa definisi operasional gaya
kepemimpinan free rein adalah gaya kepemimpinan yang memberi kepercayaan
penuh kepada bawahan dalam proses untuk mencapai tujuan. Seorang pemimpin
hanya berperan sebagai pemantau saja.
4. Variabel Terikat (Dependent Variables) yaitu Semangat kerja karyawan di
BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang (Y).
Menurut Nitisemito dalam Cahyono (2004:17), semangat kerja adalah
upaya melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga dengan demikian pekerjaan
akan dapat diselesaikan dengan lebih baik. Menurut Hasibuan dalam Malvinas
(2013:43) menyatakan bahwa semangat kerja adalah keinginan dan kesungguhan
seseorang mengerjakan perkerjaannya dengan baik serta berdisiplin untuk
mencapai prestasi kerja yang maksimal. Dari beberapa penelitian di atas, dapat
disimpulkan bahwa definisi operasional dari semangat kerja adalah upaya
melakukan pekerjaan secara lebih giat disertai dengan kesungguhan dan berdisplin
untuk mecapai prestasi kerja yang maksimal.
G. Instrumen Penelitian
a. Variabel Bebas (Independent Variables) yaitu The Autocratic Leader (X1)
Melvani (2012) menyatakan bahwa beberapa indikator untuk mengukur
gaya kepemimpinan otokratik adalah sebagai berikut:
1) Keputusan / kebijakan diambil pemimpin secara penuh.
2) Bawahan / karyawan tidak perlu berpikir apapun dan hanya melaksanakan
tugas dari pemimpin. Tidak ada penjelasan tujuan perusahaan kepada bawahan.
Sedangkan menurut Malvinas (2013) ada beberapa karakteristik dari gaya
kepemimpinan otokratik yaitu :
1) Keputusan / kebijakan diambil pemimpin secara penuh.
2) Tidak ada saran, ide, dan pertimbangan dari bawahan dalam pengambilan
keputusan.
3) Pengawasan terhadap bawahan dilakukan secara ketat.
Beberapa indikator dalam mengukur kepemimpinan otokratik juga
dikemukakan oleh Cahyono (2004), yaitu:
1) Pengawasan untuk meminimalisir penyimpangan
2) Bawahan dianggap tidak mampu mengarahkan diri mereka sendiri
Berdasarkan indikator yang digunakan beberapa peneliti terdahulu, maka
penulis menggunakan indikator untuk mengukur gaya kepemimpinan otokratik
adalah sebagai berikut:
Gambar 3.1
Indikator Gaya Kepemimpinan Otokratik
Sumber: Diadaptasi dari Melvian (2012), Malvinas (2013),
Cahyono(2004)
b. Variabel Bebas (Independent Variables) yaitu The Participative Leader (X2)
Menurut Mansur (2010) beberapa ciri kepemimpinan partisipatif adalah
sebagai berikut:
1) Pimpinan dan bawahan bekerjasama untuk penyusunan tugas
Gaya
Kepemimpinan
Otokratik
Perintah yang harus dipatuhi
Pengambilan keputusan tanpa
berkonsultasi
Tidak ada penjelasan tujuan
perusahaan kepada bawahan
Pengawasan yang ketat
2) Pimpinan bersedia diajak konsultasi oleh bawahan (memberi saran, info, dan
pertimbangan) menyelesaikan masalah bawahan
Selain itu, Malvinas (2013) juga menyatakan bahwa terdapat beberapa
karakteristik untuk mengukur gaya kepemimpinan partisipatif, antara lain:
1) Pimpinan bersikap persuasif untuk mendapatkan partisipasi dan loyalitas dari
bawahan.
2) Bawahan / karyawan harus memberikan ide dan pertimbangan dalam
pengambilan keputusan
3) Memiliki falsafah bahwa pemimpin adalah untuk bawahan
Berdasarkan beberapa penelitian terdahulu, indikator yang digunakan
penulis dalam gaya kepemimpinan partisipasif adalah sebagai berikut:
Gambar 3.2
Indikator Gaya Kepemimpinan Partisipatif
Sumber : Diadaptasi dari Mansur (2010), Malvinas (2013)
Sistem pemberian tugas
dikoordinasikan dengan baik
Pengambilan keputusan berkonsultasi
dan mempertimbangkan pendapat
karyawan
Mau berdiskusi dengan bawahan
dalam memecahkan suatu persoalan
Pemimpin mau memberikan masukan
berupa saran, informasi, dan
pertimbangan
Gaya Kepemimpinan
Partisipasif
c. Variabel Bebas (Independent Variables) yaitu The Free Rein Leader (X3)
Menurut As’ad dalam Cahyono (2004), indikator dalam gaya
kepemimpinan free rein adalah:
1) Pimpinan menyerahkan tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan tersebut
kepada bawahan.
2) Pimpinan tidak akan membuat peraturan tentang pelaksanaan pekerjaan
tersebut, karyawan bebas berimprovisasi dan hanya sedikit melakukan kontak
dengan bawahan. Manajer hanya sedikit melakukan pengawasan dan memberi
kepercayaan penuh pada bawahan. Dengan demikian para bawahan dituntut
untuk memiliki kemampuan yang tinggi.
Menurut Ritawaty (2012), indikator dalam gaya kepemimpinan free rein
adalah:
1) Pemimpin memberikan kekuasaan penuh kepada bawahan
2) Struktur organisasi bersifat longgar dan pemimpin bersifat pasif.
3) Pemimpin menghindari kuasa dan tanggung jawab, kemudian
menggantungkannya kepada kelompok baik dalam menetapkan tujuan dan
menanggulangi masalahnya sendiri.
Gambar 3.3
Indikator Gaya Kepemimpinan Free Rein
Sumber : Diadaptasi dari Cahyono (2004), Ritawaty (2012)
d. Variabel Terikat (Dependent Variables) yaitu Semangat kerja karyawan divisi
marketing BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang (Y).
Menurut Nitisemito dalam Darmawan (tt), indikator untuk mengukur
semangat kerja adalah:
1) Absensi
Absensi menunjukkan ketidakhadiran karyawan dalam tugasnya. Hal ini
termasuk waktu yang hilang karena sakit, kecelakaan, dan pergi meninggalkan
pekerjaan karena alasan pribadi tanpa diberi wewenang. Yang tidak
diperhitungkan sebagai absensi adalah diberhentikan untuk sementara, tidak ada
pekerjaan, cuti yang sah, atau periode libur, dan pemberhentian kerja.
Gaya
Kepemimpinan
Free Rein
pimpinan hanya memberi
sedikit pengawasan
Pimpinan memberi
tanggungjawab atas
pelaksanaan tugas pada
bawahan
Pimpinan tidak membuat
peraturan sehingga
bawahan bebas
berimprovisasi
Pimpinan hanya melakukan
sedikit pengawasan
2) Kerja sama dalam bentuk tindakan kolektif seseorang terhadap orang lain.
Kerjasama dapat dilihat dari kesediaan karyawan untuk bekerja sama
dengan rekan kerja atau dengan atasan mereka untuk mencapai tujuan bersama.
3) Kepuasan kerja
Sebagai keadaan emosional cara pandang karyawan terhadap pekerjaan
mereka.
4) Kedisiplinan
Sebagai suatu sikap dan tingkah laku yang sesuai peraturan organisasi.
Dalam praktiknya, bila suatu organisasi telah mengupayakan peraturan dan ditaati
oleh sebagian besar karyawan, maka kedisiplinan telah dapat ditegakkan.
Dalam penelitian ini, indikator yang digunakan untuk mengukur semangat
kerja adalah absensi, kerjasama, kepuasan, disiplin, dan loyalitas kerja. :
Gambar 3.4
Indikator Semangat Kerja
Sumber : Nitisemito (1992)
Semangat Kerja Kerjasama
Absensi
Disiplin
Loyalitas
Kerja
Kepuasan
Tabel 3.1
Variabel dan Indikator Penelitian
No Variabel Indikator Skala
1 Gaya Kepemimpinan
Otokratik (X1)
- Perintah yang harus
dipatuhi
- Pengambilan
keputusan tanpa
berkonsultasi
- Tidak ada penjelasan
tujuan perusahaan
kepada bawahan
- Pengawasan yang
ketat
Interval
2 Gaya Kepemimpinan
Partisipatif (X2)
- Sistem pemberian
tugas dikoordinasikan
dengan baik
-Pengambilan
keputusan
berkonsultasi dan
mempertimbangkan
pendapat karyawan
-Mau berdiskusi
dengan bawahan
dalam memecahkan
suatu persoalan
-Pemimpin mau
memberikan masukan
berupa saran,
informasi, dan
pertimbangan
Interval
3 Gaya Kepemimpinan Free
Rein (X3)
- - Pimpinan memberi
tanggungjawab atas
pelaksanaan tugas
pada bawahan
- Pimpinan tidak
membuat aturan
terhadap cara kerja,
bawahan bebas
berimprovisasi
Interval
-pimpinan hanya
melakukan sedikit
kontak
-pimpinan hanya
melakukan sedikit
pengawasan
4 Semangat Kerja (Y) - Absensi
- Kerjasama
- Kepuasan
- Disiplin
- loyalitas kerja.
Interval
H. Uji Instrumen Penelitian
Analisis data yang dilakukan adalah analisis data kuantitatif, dilakukan
dengan beberapa langkah antara lain :
a) Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu
kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner
tersebut mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner
tersebut.
b) Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dugunakan untuk mengukur suatu kuesioner yang
merupakan indikator dari variabel. Kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika
jawaban terhadap pertanyaan adalah konsisten atau dari waktu ke waktu. Untuk
megukur reliabilitas menggunakan uji statistik cronbach alpha. Suatu variabel
dikatakan reliabel jika nilai cronbach alpha lebih besar dari 0,6.
c) Uji Asumsi Klasik
Uji asumsi klasik merupakan tahapan yang penting dalam analisis regresi.
Melalui uji asumsi klaik ini, diharapkan model regresi yang tidak bias dan handal
sesuai kaidah Best Linier Unbiased Estimator. Uji asumsi klasik terdiri dari
Multicolinearity, Heterocendasticity, Normality, dan Linearity.
d) Analisis Regresi Berganda
Analisis Regresi Berganda digunakan untuk mengetahui seberapa besar
pengaruh gaya kepemimpinan otoriter (X1), gaya kepemimpinan partisipasif (X2),
gaya kepemimpinan Free Rein (X3), terhadap semangat kerja karyawan BMT di
Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang (Y). Persamaan regresi linear berganda
dicari dengan rumus:
Y= a+b1X1+b2X2+b3X3+e
Di mana:
Y = variabel dependen
A = konstanta persamaan regresi
b1,2,3 = koefisien dari variabel independen
X1,2,3 = Variabel independen X1, X2, dan X3
e = Residual atau prediction error
e) Uji Hipotesis
Dilakukan dengan menggunakan koefisien determinasi (R2) yaitu
mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel
dependen.
I. Alat analisis
Alat analisis yang digunakan dalam penlitian ini adalah SPSS version 17.0.
SPSS merupakan sebuah program komputer statistik yang berfungi untuk
membantu dalam memproses data-data statistik secara tepat dan cepat, serta
menghasilkan berbagai output yang dikehendaki oleh para pengambil keputusan.
BAB IV
ANALISIS DATA
A. Gambaran Objek Penelitian
Di Kota Salatiga dan kabupaten Semarang, terdapat 20 BMT yang
tergabung dalam PBMTI koordinator daerah Kabupaten Semarang. Adapun
karyawan divisi marketing yang diteliti oleh Penulis, merupakan karayawan BMT
sebagai berikut :
Tabel 4.1
Nama dan lokasi BMT
Sumber : Data sekunder yang diolah, 2014
No. Nama BMT Keterangan
1 BMT ANDA Salatiga
2 BMT MUHAJIRIN Salatiga
3 BMT Al-ISLAAH Salatiga
4 BMT RAMA Salatiga
5 BMT RAMADANA Salatiga
6 BMT Al-FATTAH Susukan, Kab. Semarang
7 BMT AMAL MULIA Suruh, Kab. Semarang
8 BMT SUMBER MULIA Tuntang, Kab. Semarang
9 BMT ASSA’ADAH Tuntang, Kab. Semarang
10 BMT Al-IJTIHAD Pabelan, Kab. Semarang
11 BMT Al MUAAWANAH Beringin, Kab. Semarang
12 BMT BINA USAHA Bergas, Kab. Semarang
13 BMT BINA INSANI Bergas, Kab. Semarang
14 BMT INTI MUAMALAT Bandungan, Kab. Semarang
15 BMT HUBBUL WATHON Sumowono, Kab. Semarang
16 BMT Al-HIKMAH Ungaran, Kab. Semarang
17 BMT BLATER Blater, Kab. Semarang
18 BMT MANDIRI Getasan, Kab. Semarang
19 MANDIRI SEJAHTERA Bawen, Kab. Semarang
20 BMT ATINA Banyubiru, Kab. Semarang
B. Identitas Responden
Sebelum dilakukan analisis, terlebih dahulu penulis akan menjelaskan
bahwa data responden yang digunakan sebagai sampel yang diambil dari
karyawan divisi marketing BMT Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang adaah
sebagai berikut:
1. Jenis Kelamin Responden
Tabel 4.2
Jenis Kelamin Responden
No. Jenis Kelamin Responden
(orang)
Prosentase
(%)
1 Pria 51 80, 95 %
2 Wanita 12 19, 05 %
Jumlah 63 responden
Sumber: Data responden yang diolah, 2014
C. Hasil Uji Reliabilitas dan Validitas
1. Uji Reliabilitas
Menurut Bawono (2006:63), pada prinsipnya uji reliabilitas adalah
menguji data yang diperoleh melalui kuesioner. Kuesioner tersebut dapat
dikatakan handal atau reliabel, adalah jika jawaban responden tersebut konsisten
dari waktu ke waktu. Teknik yang digunakan dalam pengukuran reliabilitas ini
adalah teknik Cronbach Alpha dengan taraf signifikan = 0.05.
Adapun hasil uji reliabilitas yang diperoleh dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut:
Tabel 4.3
Uji Reliabilitas
Variabel Reliabilitas
Coefficient
Cronbach Alpha Keterangan
X1 4 .736 Reliabel
X2 4 .861 Reliabel
X3 4 .623 Reliabel
Y 4 .822 Reliabel
Sumber: Data responden yang diolah, 2014
Dari keterangan tabel diatas dapat diketahui bahwa masing-masing
variabel memiliki Crombach Alpha > 0.60. Dengan demikian, butir- butir
pertanyaan pada variabel independen dapat dikatakan reliabel. Artinya, jawaban
yang ada pada pertanyaan kuesioner akan cenderung konsisten apabila diukur
ulang pada subyek yang sama.
2. Uji Validitas
Menurut Bawono (2006:68), sebuah data yang didapat dari kuesioner,
sebaiknya diuji validitas. Uji validitas dilakukan untuk mengungkapkan apakah
pertanyaan pada kuesioner tersebut sahih atau tidak. Berikut adalah hasil uji
validitas yang dilakukan:
Tabel 4.4
Uji Validitas
Variabel Item Pearson
Correlation
Significant
2 Tailed
Keterangan
Gaya
Kepemimpinan
Otokratik (X1)
B1 .763**
.000 Valid
B2 .812**
.000 Valid
B3 .738**
.000 Valid
B4 .643**
.000 Valid
Gaya
Kepemimpinan
Partisipasif
B5 .860**
.000 Valid
B6 .756**
.000 Valid
B7 .924**
.000 Valid
B8 .863**
.000 Valid
Gaya
Kepemimpinan
Free Rein
B9 .639**
.000 Valid
B10 .682**
.000 Valid
B11 .710**
.000 Valid
B12 .708**
.000 Valid
Semangat Kerja
(Y)
B13 .840**
.000 Valid
B14 .848**
.000 Valid
B15 .747**
.000 Valid
B16 .859**
.000 Valid
Sumber: Data responden yang diolah, 2014
Berdasarkan hasil uji validitas di atas, korelasi butir pertanyaan 1 (satu)
sampai 4 (empat) terhadap total skor butir pertanyaan Gaya Kepemimpinan
Otokratik menunjukkan hasil signifikan pada level 1% (0.01). Korelasi butir
pertanyaan 5 (lima) sampai 8 (delapan) terhadap total skor butir pertanyaan Gaya
Kepemimpinan Partisipasif menunjukkan hasil signifikan pada level 1% (0.01).
Korelasi butir pertanyaan 9 (sembilan) sampai 12 (dua belas) terhadap total skor
butir pertanyaan Gaya Kepemimpinan Free Rein menunjukkan hasil signifikan
pada level 1% (0.01). Korelasi butir pertanyaan 13 (tigabelas) sampai 16
(enambelas) terhadap total skor butir pertanyaan Semangat Kerja menunjukkan
hasil signifikan pada level 1% (0.01).
D. Uji asumsi klasik
1. Uji Multikolinearitas
Multikolinearitas adalah situasi dimana terdapat korelasi variabel-variabel
bebas antara satu dengan lainnya. Dalam penelitian kali ini, teknik uji
mulitollinearity yang digunakan adalah dengan metode VIF. Nilai VIF tidak boleh
lebih besar dari 5 (lima). Jika lebih dari nilai itu, maka dapat dikatakan data yang
digunakan terkena gejala multikolinearitas.
Tabel 4.5
Uji Multikollinearitas
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
T Sig.
Collinearity
Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) 11.217 3.334 3.364 .001
jml_o .129 .092 .146 1.405 .165 .848 1.179
jml_p .608 .103 .634 5.890 .000 .794 1.259
jml_f -.039 .117 -.037 -.334 .739 .767 1.304
a. Dependent Variable: jml_s
Sumber: Data responden yang diolah, 2014
Berdasarkan hasil output dengan SPSS diketahui nilai VIF masing-
masing menunjukkan nilai tidak lebih besar dari 5. Sehingga dapat disimpulkan
bahwa tidak terjadi multikolinieritas pada persamaan regresi.
2. Uji Heterokendastisitas
Salah satu asumsi pokok dalam model regresi linear klasik adalah bahwa
varian setiap disturbance term yang dibatasi oleh nilai tertentu mengenai variabel
bebas adalah berbentuk suatu nilai konstan yang sama dengan σ2
Bawono
(2006:133). Dalam uji ini metode yang digunakan adalah grafik scatterplot antara
ZPRED (nilai prediksi variabel dependen) dan SRESID (residualnya). Apabila
data tidak membentuk pola tertentu maka tidak terjadi heteroskendasitas. Adapun
hasil uji statistik heteroskendastisitas yang diperoleh dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut:
Gambar 4.1
Uji Heterokendastisitas
Sumber: Data responden yang diolah, 2014
Berdasarkan grafik scatterplot diatas, dapat kita lihat bahwa gambar hasil
analisis tidak membentuk pola tertentu dan data menyebar secara acak. Hal ini
memberikan kesimpulan bahwa dalam persamaan tidak terjadi
heteroskendastisitas sehingga asumsi persamaan regresi yang baik terpenuhi.
3. Uji Normalitas
Menurut Bawono (2006:174), uji normalitas dilakukan untuk mengetahui
apakah dalam model regresi, data variabel dependen dan independen yang dipakai
berdistribusi normal atau tidak. Dalam uji normalitas kali ini metode yang dipakai
adalah analisa grafik dengan melihat histogram dan normal probability plot.
Gambar 4.2
Uji Normalitas
Sumber: Data responden yang diolah, 2014
Berdasarkan hasil plot dengan SPSS dapat dilihat bahwa data dari
persamaan regresi menyebar mengikuti garis diagonal sehingga dapat disimpulkan
bahwa asumsi normalitas terpenuhi.
4. Uji Linearitas
Menurut Bawono (2006:179), pengujian linearitas digunakan untuk
menguji apakah spesifikasi model yang kita pakai sudah tepat atau lebih baik
dalam spesifikais model bentuk lain. Dalam uji linearitas kali ini metode yang
digunakan adalah membandingkan dengan tabel Durbin Watson. Dimana data
dikatakan tidak terkena linearitas jika didapatkan posisi du< dw < 4 - du
Persamaan linear:
Tabel 4.6
Uji Linearitas
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
Durbin-
Watson
1 .676a .457 .430 4.401 1.788
a. Predictors: (Constant), jml_f, jml_o, jml_p
b. Dependent Variable: jml_s
Sumber: Data responden yang diolah, 2014
Persamaan kuadrat:
Tabel 4.7
Uji Linearitas
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
Durbin-
Watson
1 .701a .491 .437 4.373 1.943
a. Predictors: (Constant), fr2, ot2, jml_p, jml_o, jml_f, pa2
b. Dependent Variable: jml_s
Sumber: Data responden yang diolah, 2014
Berdasarkan tabel di atas, maka dapat diketahui besarnya nilai Durbin-
Watson kedua persamaan yaitu 1,711 untuk persamaan linear dan 1,943 untuk
persamaan kuadrat. Nilai tabel Durbin-Watson dapat diketahui sebagai berikut:
jumlah sampel= 63, jumlah variabel independen = 3 dengan asumsi derajat
kepercayaan 5%, nilai tabel du = 1,63, nilai 4 - du = 2,37. Sehingga nilai DW test
kedua persamaan tersebut berada diantara du dan 4- du. sehingga dapat
disimpulkan bahwa tidak terdapat kesalahan spesifikasi model atau keduanya
layak digunakan.
E. Uji Statistik
1. Uji Simultan (uji F)
Uji simultan adalah uji yang digunakan unuk mengetahui apakah variabel
independen yang dalam penelitian ini adalah kepemimpinan otokratik, partisifatif
dan free rein secara bersama-sama mampu mempengaruhi variabel dependen
yaitu semangat kerja. Hasil uji simultan adalah sebagai berikut:
Tabel 4.8
Uji F
ANOVAb
Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 963.163 3 321.054 16.576 .000a
Residual 1142.774 59 19.369
Total 2105.937 62
a. Predictors: (Constant), jml_f, jml_o, jml_p
b. Dependent Variable: jml_s
Sumber: Data responden yang diolah, 2014
Dari keterangan tabel di atas, didapatkan nilai f hitung sebesar 16,576
dengan signifikansi sebesar 0,000 dimana nilai signifikansi ini kurang dari alpha
0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa secara bersama-sama variabel independen
mampu mempengaruhi variabel dependen, dan menunjukkan bahwa model
persamaan regresi yang terbentuk sudah baik.
2. Uji Koefisien Determinasi (R2)
Uji dilakukan untuk mengetahui seberapa besar hubungan (korelasi) antara
variabel independen dengan variabel dependen dan seberapa besar kontribusi
variabel independen dalam mempengaruhi variabel dependen. Hubungan ini dapat
dilihat pada table berikut:
Tabel 4.9
Uji R2
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .676a .457 .430 4.401
a. Predictors: (Constant), jml_f, jml_o, jml_p
b. Dependent Variable: jml_s
Sumber: Data responden yang diolah, 2014
Hasil pada tabel tersebut menunjukkan koefisien korelasi (R) sebesar
0,676 yang berarti bahwa terdapat hubungan yang kuat dan positif antara variabel
independen terhadap variabel dependen. Artinya semakin besar nilai X maka
semakin besar pula nilai Y. Sedangkan hasil R square (koefisien determinasi)
sebesar 0,457 yang berarti bahwa 45,7% variabel Y dipengaruhi oleh variabel X,
sedangkan 54,3% variabel Y dipengaruhi oleh variabel lain diluar model
persamaan penelitian.
3. Uji Parsial (Uji T)
Uji parsial berfungsi untuk mengetahui apakah variabel independen secara
individual mampu mempengaruhi variabel dependen. Hasil uji parsial dapat
dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4.10
Uji Parsial T
Coefficientsa
Model
Unstandardize
d Coefficients
Standardized
Coefficients
T Sig.
95,0% Confidence
Interval for B
B
Std.
Error Beta
Lower
Bound Upper Bound
1 (Constant) 11.217 3.334 3.364 .001 4.545 17.889
jml_o .129 .092 .146 1.405 .165 -.055 .312
jml_p .608 .103 .634 5.890 .000 .402 .815
jml_f -.039 .117 -.037 -.334 .739 -.273 .195
a. Dependent Variable: jml_s
Sumber: Data responden yang diolah, 2014
Berdasarkan hasil pengolahan pada tabel di atas, didapatkan nilai t hitung
untuk variabel kepemimpinan otokratik sebesar 1,405 dengan nilai signifikansi
0,165, kepemimpinan partisipatif 5,890 dengan nilai signifikansi 0,000 dan
kepemimpinan Free Rein sebesar -0,334 dengan signifikansi 0,739. Dari nilai
signifikansi tersebut dapat diketahui variabel kepemimpinan partisipatif signifikan
dalam mempengaruhi variabel dependen secara parsial karena nilai signifikansi
tidak lebih dari nilai alpha 0,05. Sedangkan untuk variabel kepemimpinan
otokratik dan free rein diketahui tidak signifikan dalam mempengaruhi variabel
dependen (semangat kerja) karena nilai signifikansi lebih tinggi dari nilai alpha.
Kemudian, dengan melihat tabel di atas mendapatkan nilai constant sebesar
11,217 dan 0,129 untuk kepemimpinan otokratik, 0,608 untuk kepemimpinan
partisipatif dan -0,039 untuk Free Rein, sehingga diperoleh persamaan regresi
sebagai berikut :
Ỳ = 11,217 + 0,129 X1 + 0,608 X2 – 0,039X3 , Artinya:
Konstan: Apabila variabel kepemimpinan otokratik, partisipatif dan free
rein bernilai 0 maka Y (semangat kerja) mempunyai nilai sebesar 11,217. Dalam
hal ini meskipun dalam lembaga penerapan masing-masing tipe kepemimpinan
tidak terlihat, tetapi tetap karyawan memiliki semangat kerja dikarenakan faktor
lain yang tidak teridentifikasi dalam penelitian.
Kepemimpinan Otokratik: Apabila X1 (otokratik) naik 1 satuan maka Y
(semangat kerja) akan naik sebesar 0,129 satuan. Hal ini menunjukkan bahwa jika
tipe kepemimpinan otokratik diterapkan, maka semangat kerja karyawan
seseorang juga akan meningkat.
Kepemimpinan Partisipatif: Apabila X2 (partisipatif) naik 1 satuan maka
Y (semangat kerja) akan naik sebesar 0,608 satuan. Hal ini menunjukkan bahwa
jika tipe kepemimpinan partisipatif diterapkan maka semangat kerja karyawan
akan semakin meningkat.
Kepemimpinan Free Rein: Apabila X3 (Free Rein) naik 1 satuan maka Y
(semangat kerja) akan menurun sebesar 0,039 satuan. Hal ini menunjukkan bahwa
jika tipe kepemimpinan free rein diterapkan dalam lembaga maka semangat kerja
karyawan akan menurun dibandingkan jika kepemimpinan otokratik dan
partisipatif diterapkan.
F. Hasil Uji Hipotesis
1. Pengujian Hipotesis Gaya Kepemimpinan Otokratik (X1)
Gaya kepemimpinan Otokratik adalah gaya kepemimpinan dimana
seorang manajer atau pimpinan memiliki kendali penuh terhadap bawahannya.
Maisadana (2006) melakukan penelitian dengan judul Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Pada PT. Bank Sumut
Cabang Stabat. Hasil penelitian menunjukkan secara serempak disimpulkan
bahwa variabel gaya kepemimpinan demokratis dan gaya otoriter berpengaruh
signifikan terhadap motivasi kerja pada PT. Bank Sumut Cabang Stabat.
Penelitian tersebut sejalan dengan penelitian kali ini dimana berdasarkan hasil
analisis regresi diketahui bahwa kepemimpinan otokratik sebesar 0,129 satuan.
Hal ini menunjukkan bahwa jika tipe kepemimpinan otokratik diterapkan, maka
semangat kerja karyawan seseorang juga akan meningkat.
Berdasarkan hasil analisis data di atas, maka hipotesis gaya kepemimpinan
otokratik berpengaruh positif terhadap semangat kerja karyawan divisi marketing
BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang diterima.
2. Pengujian Hipotesis Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X2)
Penelitian yang dilakukan Rasyid (2008) dari Universitas Merdeka Malang
menyatakan bahwa hasil penelitian di Perusahaan Knalpot Roda Jaya Malang,
variabel gaya kepemimpinan otokratik (X1), gaya kepemimpinan partisipasif
(X2), dan Free Rein (X3) berpengaruh signifikan terhadap semangat kerja
karyawan. Sedangkan dari hasil uji t didapatkan hasil variabel gaya
kepemimpinan partisipasif (X2) ternyata mempunyai pengaruh yang paling
dominan terhadap semangat kerja karyawan.
Penelitian tersebut sejalan pula dengan penelitian kali ini dimana dari hasil
uji regresi diperoleh nilai kepemimpinan partisipatif sebesar 0,608 satuan. Hal ini
menunjukkan bahwa jika tipe kepemimpinan partisipatif diterapkan maka
semangat kerja karyawan akan semakin meningkat. Berdasarkan hasil analisis
data di atas, maka hipotesis gaya kepemimpinan Partisipasif berpengaruh positif
terhadap semangat kerja karyawan divisi marketing BMT di Kota Salatiga dan
Kabupaten Semarang diterima.
3. Pengujian Hipotesis Gaya Kepemimpinan Free Rein (X3)
Gaya kepemimpinan free rein adalah gaya kepemimpinan dimana seorang
manajer atau pimpinan tidak banyak melakukan kontak dengan karyawan, tetapi
lebih fokus terhadap pengawasan kinerja karyawan. Penelitian yang dilakukan
Dewi (2006) diperoleh nilai R Square sebesar 0,155 hali ini menunjukkan bahwa
variabel bebas (gaya kepemimpinan) secara bersama-sama mempengaruhi
semangat kerja sebesar 15,5% dalam penelitian ini menyatakan bahwa gaya
kepemimpinan free rein mempunyai pengaruh yang paling dominan terhadap
semangat kerja.
Akan tetapi penelitian terseebut tidak sejalan dengan penelitian kali ini
dimana dari hasil uji regresi diperoleh nilai kepemimpinan free rein sebesar -
0,039 satuan. Hal ini menunjukkan bahwa jika tipe kepemimpinan free rein
diterapkan dalam lembaga maka semangat kerja karyawan akan menurun
dibandingkan jika kepemimpinan otokratik dan partisipatif diterapkan.
Berdasarkan hasil analisis data di atas, maka hipotesis gaya kepemimpinan Free
Rein berpengaruh positif terhadap semangat kerja karyawan divisi marketing
BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang ditolak.
4. Pengujian Hipotesis Gaya Kepemimpinan Partisipatif Paling Dominan
Berpengaruh Terhadap Semangat Kerja
Pada dasarnya, setiap lembaga memiliki kebijakan yang berbeda untuk
menerapkan gaya kepemimpinan yang paling tepat bagi kenyamanan karyawan
dalam bekerja. Rasyid (2008) dari Universitas Merdeka Malang menyatakan
bahwa hasil penelitian di Perusahaan Knalpot Roda Jaya Malang, variabel gaya
kepemimpinan otokratik (X1), gaya kepemimpinan partisipasif (X2), dan Free
Rein (X3) berpengaruh signifikan terhadap semangat kerja karyawan. Sedangkan
dari hasil uji t didapatkan hasil variabel gaya kepemimpinan partisipasif (X2)
ternyata mempunyai pengaruh yang paling dominan terhadap semangat kerja
karyawan. Penelitian tersebut sejalan dengan penelitian kali ini sebab dari hasil
analisis data terhadap tiga gaya kepemimpinan (otokratik, partisipatif, free rein)
nilai kepemimpinan menunjukkan nilai paling tinggi yaitu sebesar 0,608. Artinya
bahwa jika gaya kepemimpinan diterapkan di BMT Kota Salatiga dan Kabupaten
Semarang maka semangat kerja karyawan akan meningkat.
Berdasarkan hasil analisis data di atas, maka hipotesis gaya
kepemimimpan yang paling dominan dalam mempengaruhi semangat kerja
karyawan BMT divisi marketing BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang
adalah gaya kepemimpinan partisipasif diterima.
Table 4.11
Hasil Uji Hipotesa
Hipotesa Kesimpulan
H1 Gaya kepemimpinan otokratik
berpengaruh positif terhadap
semangat kerja karyawan
Diterima
H2 Gaya kepemimpinan partisipatif
berpengaruh positif terhadap
semangat kerja karyawan
Diterima
H3 Gaya kepemimpinan free rein
berpengaruh positif terhadap
semangat kerja karyawan
Ditolak
H4 Gaya kepemimpinan yang paling
dominan mempengaruhi
semangat kerja adalah partisipatif
Diterima
Sumber: data diolah, 2014
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil pengolahan data yang telah dilakukan oleh Penulis
tentang pengaruh gaya kepemimpinan terhadap semangat kerja karyawan BMT di
Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang dapat diambil kesimpulan sebagai
berikut:
1. Gaya kepemimpinan otokratik berpengaruh positif namun tidak signifikan
terhadap semangat kerja karyawan BMT divisi marketing di Kota Salatiga dan
Kabupaten Semarang.
2. Gaya kepemimpinan partisipasif berpengaruh positif dan signifikan terhadap
semangat kerja karyawan BMT divisi marketing di Kota Salatiga dan Kabupaten
Semarang. Hasil olah data menjelaskan bahwa terdapat pengaruh yang kuat antara
gaya kepemimpinan partisipatif dengan semangat kerja karyawan divisi
marketing.
3. Gaya kepemimpinan free rein berpengaruh negatif terhadap semangat kerja
karyawan BMT divisi marketing di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang. Hal
ini berarti bahwa jika gaya kepemimpinan free rein diterapkan maka semangat
kerja karyawan divisi marketing BMT kota Salatiga dan Kab. Semarang justru
akan menurun.
4. Gaya Kepemimpinan yang paling dominan bepengaruh terhadap semangat
kerja karyawan divisi marketing BMT di Kota Salatiga dan Kabupaten Semarang
adalah gaya kepemimpinan partisipasif, karena memiliki nilai koefisien regresi
terbesar jika dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya.
B. Saran
1. Bagi BMT Kota Salatiga dan Kab. Semarang
Berdasarkan kesimpulan dari penlitian yang dilakukan oleh Penulis,
karyawan divisi marketing BMT Kota Salatiga dan Kab. Semarang cenderung
menyukai gaya kepemimpinan partisipatif. Hal ini dapat menjadi pertimbangan
bagi atasan dalam menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat agar semangat
kerja karyawan divisi marketing dapat meningkat. Bagi lembaga keuangan
khususnya BMT, divisi marketing merupakan ujung tombak bagi lembaga
sehingga sedapat mungkin semangat kerja divisi marketing selalu dijaga agar
kinerja dapat maksimal.
2. Bagi Peneliti selanjutnya
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Penulis dapat menjadi acuan bagi
peneliti selanjutnya, dari hasil R2
0,457 menjelakan bahwa variabel gaya
kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap semangat kerja karyawan sebesar
45,7% dan sisanya dijelaskan oleh variabel lain di luar penelitian, sehingga
disarankan bagi peneliti selanjutnya untuk menambah atau mencari variabel lain
yang mampu mempengaruhi semangat kerja karyawan selain variabel gaya
kepemimpinan.
DAFTAR PUSTAKA
Abdilah, Rokhmaloka Habsoro. Tanpa Tahun. Analisis Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Studi
Pada Pegawai Badan Kesatuan Bangsa Politik Dan Perdagangan
Masyarakat Provinsi Jawa Tengah, (Online),
(Eprints.undip.ac.id/29206/1/JURNAL_RANO.pdf, diakses 28 Agustus
2014)
Arwani & Ashari. Tanpa Tahun. Pengaruh Motivasi dan Kepemimpinan terhadap
Semangat Kerja Pegawai Negeri Sipi pada Badan Perencanaan
Pembangunan Daerah Kabupaten Rembang, (Online), vol. 3, No.2,
(eprints.umk.ac.id/253/1/7-_Arwani__Ashari.pdf, diakses pada tanggal
29 Agustus 2014).
Asnawi, Sahlan. 1999. Semangat Kerja dan Gaya Kepemimpinan. Jurnal
Psikologi, 1999 (2): 86-92.
Bawono, Anton. 2006. Multivariate Analysis Dengan SPSS. Salatiga: STAIN
Salatiga Press.
Cahyono, Andry. 2004. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat dan
Kegairahan Kerja karyawan PT Telkom Cabang Tulungagung. Skripsi
Tidak Diterbitkan. Malang: Ekonomi Manajemen Universitas Merdeka
Malang.
Dewi, Silviana Tunggal. 2006. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap
Semangat Kerja Karyawan Pada PT. Telekomunikasi Indonesia
Kandatel Malang, (Online),
(library.unmer.ac.id/index.php?p=show_detail&id=19721, diakses 28
Agustus 2014)
Dharmaputra, IGD Agus Ari & Made Suryaputra. Tanpa Tahun. Pengaruh
Kepemimpinan dan Kompensasi terhadap Semangat Kerja Karyawan,
(Online),
(ojs.unud.ac.id/index.php/Manajemen/article/viewFile/2568/3312,
diakses 27 Agustus 2014)
Hafidhuddin, Didin & Hendri Tanjung. 2003. Manajemen Syariah Dalam Praktik.
Jakarta: Gema Insani Press.
Haryadi, Rudi. 2003. Pengaruh Strategi Green Marketing Terhadap Pilihan
Konsumen Melalui Pendekatan Marketing Mix Pada The Body Shop
Jakarta. Tesis Tidak Diterbitkan. Semarang: Magister Manajemen
Universitas Diponegoro.
Malvinas, Haig. 2013. Pengaruh Kepemimpinan Dan Lingkungan Kerja
Terhadap Semangat Kerja Karyawan PT. PRIMA RASA LESTARI.
Bandung: Program Studi Manajemen. Universitas Pasundan Bandung
(16 juli 2014)
Melvani, Frecilia Nanda. 2012. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Efektifitas
Komunikasi Terhadap Kinerja Pegawai Badan Promosi dan Perizinan
Penanaman Modal Daerah (BP3MD) Provinsi Sumatera Selatan.
Palembang: Universitas Sriwijaya.
Nurlaili, Khabibah Tri. 2013. Persepsi Anak Tentang Perilaku Altrus Orang Tua
dan Takaful Dirinya (Studi Korelasi di Dusun Garangan, Desa
Garangan, Kecamatan Wonosegoro, Kabupaten Boyolali), (Online),
(eprints.stainsalatiga.ac.id, diakses pada 30 Agustus 2014).
Rahardian, Randy. 2009. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat
Kerja Karyawan Studi Pada Lembaga Bimbingan Belajar Neutron
Yogyakarta Cabang Malang, (Online),
(http://library.um.ac.id/ptk/index.php?mod=detail&id=41646, diakses
17/12/2013)
Rasyid, Anwar. 2008. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat Kerja
Karyawan Pada Perusahaan Knalpot Roda Jaya Malang: Jurusan
Manajemen Universitas Merdeka Malang. (online)
(http://library.unmer.ac.id/index.php?p=show_detail&id=21607 diakses
pada 1 Oktober 2014)
Ridwan, Muhammad. 2005. Manajemen BMT. Yogyakarta: UII press.
Ritawaty, Noor. 2012. Hakikat Seorang Pemimpin, (Online), Vol.8, No.1,
(http://sia.stiepancasetia.ac.id/download-jurnal.php?id=46, diakses 28
Agustus 2014)
Rusta, Andri. Tanpa Tahun. Dasar-Dasar Statistik, (online),
(http://ilearn.unand.ac.id/course/view.php?id=373, diakses 14 Juli 2014).
Sumarsono, 2003. Analisis Pengaruh Peran Manajer SDM Terhadap Kinerja
Pelayanan Kinerja PLN Pada Area Pelayanan Pelanggan PT PLN
(PERSERO) Distribusi Jawa Tengah dan Yogyakarta. Tesis Tidak
diterbitkan. Semarang: Magister Manajemen Universitas Diponegoro.
Sumiyanto, Ahmad. 2008. BMT Menuju Koperasi Modern. Yogyakarta: ISES
Publishing.
Syaiyid Elzi, Hamidah Nayati Utami, Muhammad Faisal Riza. Tanpa Tahun.
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja (Studi Pada
Karyawan Radar Malang PT. Malang Intermedia Pers). Jurnal Tidak
diterbitkan. Malang: Ilmu Admininstrasi Universitas Brawijaya.
Wijaya, Agung. 2008. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, dan Gaya
Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai di PT Nina Album Semarang.
Skripsi Tidak diterbitkan. Semarang: Ekonomi Manajemen: Universitas
Katolik Soegijapranata.
Yasiroh, Iis. 2010. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan Pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama Karawang
Selatan. Skripsi Tidak diterbitkan. Karawang: Ekonomi Manajemen
Universitas Singaperbangsa.
Yulistian, Arly sandra, Endang Siti Astuti, & Hamidah Nayati Utami. Tanpa
Tahun. Pengaruh gaya Kepemimpinan Direktif, Suportif, Orientasi
Prestasi terhadap semangat Kerja Karyawan (Studi Pada Karyawan
BRI Cabang Lamongan), (Online),
(http://administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jab/article/.../
430, diakses pada 29 Agustus 2014).
Yupitri, Evi & Raina Linda Sari. 2012. Analisis Faktor-Faktor yang
Mempengaruhi Non Muslim Menjadi Nasabah BSM di Medan, (Online),
vol. 1, No. 2,
(jurnal.usu.ac.id/index.php/edk/article/download/617/426, diakses pada
29 Agustus 2014).
http://eprints.undip.ac.id/40765/3/Bab_III.docx : Purposive Sampling dan Skala
Interval.
http://id.wikipedia.org/wiki/Pemasaran : Marketing.
http://id.wikipedia.org/wiki/Kota_Salatiga (28 Agustus 2014)
http://id.wikipedia.org/wiki/Kabupaten_Semarang (28 Agustus 2014)
KUESIONER PENELITIAN
ANALISIS PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP
SEMANGAT KERJA KARYAWAN BMT DI SALATIGA DAN KAB.
SEMARANG
A. IDENTITAS RESPONDEN (Beri tanda √ pada lingkaran yang telah
disediakan)
Isilah identitas responden di bawah ini, identitas Saudara/Saudari akan
dirahasiakan. Kuesioner responden ini hanya untuk kepentingan akademik saja
dalam rangka tugas penelitian.
Nama lengkap (boleh tidak di isi) :
Nama BMT :
Jabatan : marketing
Jenis kelamin : Olaki-laki Operempuan
B. PETUNJUK PENGISIAN
Berilah tanda √ pada pernyataan sesuai dengan pendapat anda. Untuk setiap
instrument, responden memilih sepuluh opsi (1-10). 1-4 Sangat tidak setuju ; 5-7
setuju ; 8-10 sangat setuju
1. Pernyataan gaya kepemimpinan otokratik
2. Pernyataan gaya kepemimpinan partisipasif
No Pernyataan sangat tidak setuju setuju sangat setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Manajer anda memberi perintah,
membagi tugas dan tanggung jawab
sesuai keinginannya sendiri dan
sebagai karyawan anda harus
mematuhi perintah tersebut
2 Dalam mengambil kebijakan atau
keputusan, manajer harus tegas dan
tidak perlu berkonsultasi dengan
anda sebagai bawahan atau
karyawan
3 .Pelaksanaan tugas harus sesuai
dengan perintah manajer dan saya
sebagai karyawan tidak
diperkenankan untuk berimprovisasi
4 Manajer melakukan pengawasan
yang sangat ketat kepada anda
sebagai karyawan untuk
meminimalisir penyimpangan
No Pernyataan sangat tidak setuju setuju sangat setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 Manajer memberi tugas dan
mengkoordinasikan kepada
karyawan dengan baik
6 Dalam mengambil kebijakan atau
keputusan, manajer berkonsultasi
dengan karyawan
7 Manajer bersedia menyediakan
waktu bagi karyawan untuk
berkonsultasi memecahkan suatu
3. Pernyataan gaya kepemimpinan Free Rein
persoalan
8 Manajer bersedia memberikan
saran, informasi, dan pertimbangan
agar tugas karyawan dapat
dilakukan dengan baik
No Pernyataan sangat tidak setuju setuju sangat setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9 Manajer memberi tugas dan
menyerahkan tanggung jawab
pelaksanaan tugas tersebut
sepenuhnya kepada anda sebagai
karyawan
10 Manajer menyerahkan pelaksanaan
tugas tersebut sepenuhnya kepada
anda, sehingga anda dapat
berimprovisasi dalam melaksanakan
pekerjaan
11 Manajer hanya melakukan sedikit
kontak dengan anda sebagai
karyawan dalam pelaksanaan
pekerjaan
12 Manajer memberi kepercayaan
penuh kepada anda dalam
melaksanakan pekerjaan, sehingga
manajer hanya perlu sedikit
melakukan pengawasan.
4. Pernyataan tentang semangat kerja
No Pernyataan sangat tidak setuju setuju sangat setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13 Saya senang memiliki absensi yang
baik dalam bekerja
14 Saya bersedia bekerja sama dengan
siapa saja di kantor untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan
15 Saya merasa bangga dan senang
atas jabatan saya saat ini.
16 Saya mematuhi segala peraturan
perusahaan dan saya memiliki
loyalitas yang tinggi terhadap
perusahaan
Jawaban Responden
No B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 B13 B14 B15 B16
1 6 10 3 9 10 10 10 10 6 9 5 10 8 8 9 6
2 6 2 3 7 10 10 10 10 7 9 3 6 9 9 8 9
3 5 6 4 10 9 8 8 9 7 8 2 3 8 9 9 9
4 6 2 2 6 6 6 6 6 6 6 2 2 6 6 2 6
5 10 2 2 10 10 10 10 10 10 10 1 1 10 10 10 10
6 7 7 6 7 8 8 9 9 4 6 4 5 7 10 8 9
7 4 8 2 10 9 5 10 10 7 9 2 5 8 9 5 6
8 4 4 2 9 10 10 10 9 7 9 3 5 7 10 9 10
9 8 7 5 10 8 8 8 8 7 7 6 5 9 9 9 9
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 2 3 9 10 5 10
11 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 3 3 10 10 3 8
12 4 4 4 3 6 6 6 6 6 6 3 6 6 6 6 6
13 4 4 4 3 6 6 6 6 6 6 3 6 6 6 6 6
14 4 4 4 3 6 6 6 6 6 6 3 6 6 6 6 6
15 4 4 4 3 6 6 6 6 6 6 3 6 6 6 6 6
16 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 5 8 6 6
17 3 3 2 8 6 7 7 7 5 9 2 5 7 10 9 10
18 4 2 2 5 5 6 6 6 6 6 5 6 6 7 2 5
19 7 8 3 8 8 6 10 9 7 3 5 7 9 10 6 9
20 1 1 1 5 8 8 8 8 5 8 1 1 8 8 8 8
21 5 8 3 7 8 8 8 8 8 5 3 5 6 7 7 8
22 10 10 9 10 7 1 3 5 10 4 1 1 10 9 5 10
23 6 4 5 10 10 10 10 10 4 5 8 9 10 10 9 10
24 5 5 3 6 10 6 10 10 6 6 4 4 6 6 6 10
25 5 4 4 8 10 10 10 10 8 9 8 9 10 10 9 10
26 4 4 3 5 7 8 8 10 5 8 2 7 10 10 7 10
27 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 6 4 5
28 5 5 5 5 10 10 10 10 5 5 5 1 10 10 10 10
29 10 7 4 7 7 7 7 7 7 7 4 7 10 10 7 7
30 5 4 4 8 10 10 10 10 7 8 8 8 10 10 8 8
31 7 7 7 7 9 6 9 9 7 7 4 6 10 10 10 10
32 7 6 7 6 6 6 7 10 10 9 4 6 10 10 1 10
33 2 2 4 9 9 9 9 9 6 7 4 4 7 8 5 8
34 7 8 7 9 9 8 8 8 8 8 6 6 9 9 9 9
35 7 7 4 7 7 8 9 9 8 8 5 6 8 9 8 8
36 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
37 7 10 4 10 10 7 9 10 10 8 10 9 10 10 10 9
38 6 2 3 6 9 9 6 9 5 5 6 3 7 9 9 9
39 4 9 3 10 10 10 10 10 9 9 6 6 10 10 10 10
40 4 7 7 5 10 4 10 10 4 4 4 5 10 10 10 10
41 4 7 7 6 10 4 10 10 4 4 4 4 10 10 10 10
42 4 7 7 6 10 4 10 10 4 4 4 4 10 10 10 10
43 9 2 5 6 7 10 10 10 5 7 4 8 10 10 10 10
44 4 7 7 6 10 4 10 10 4 4 4 4 10 10 10 10
45 4 4 3 9 9 10 9 10 7 10 3 5 8 9 10 10
46 6 9 5 5 9 6 10 10 5 5 1 5 9 9 5 9
47 6 4 4 10 9 6 7 9 10 10 5 5 10 10 10 10
48 4 6 4 10 10 10 10 10 5 5 1 4 10 10 5 10
49 6 7 9 10 10 10 9 10 7 9 9 9 10 10 8 10
50 4 4 8 8 8 5 8 8 5 4 4 4 8 5 5 8
51 3 3 3 6 8 7 8 8 8 8 5 7 8 8 8 7
52 3 3 3 6 8 7 8 8 8 8 6 7 8 8 8 7
53 7 5 6 9 9 9 9 8 9 8 6 3 10 9 7 9
54 8 5 6 9 9 9 9 8 8 7 5 3 10 9 7 9
55 7 6 6 7 7 8 9 7 7 7 6 6 7 8 8 8
56 3 3 3 6 9 10 9 9 6 6 2 4 10 10 6 10
57 4 3 3 7 6 8 8 9 6 7 4 4 10 10 9 9
58 4 4 4 7
6 9 9 10 6 7 3 3 10 10 10 10
59 4 4 2 10 6 6 6 6 4 3 5 5 8 10 8 8
60 2 5 5 8 6 5 6 9 6 7 1 2 7 6 7 5
61 2 5 5 8 6 5 6 9 6 6 1 2 6 9 7 5
62 2 5 5 8 6 5 6 9 6 6 1 2 6 9 7 5
63 10 9 10 10 10 9 10 10 10 10 4 6 8 8 10 10
Hasil Uji
Uji Reliabiilitas
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.736 .734 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
b1 17.40 26.405 .567 .326 .654
b2 17.38 23.885 .625 .416 .616
b3 18.10 27.410 .546 .387 .667
b4 15.41 30.924 .383 .190 .752
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.861 .874 4
Inter-Item Correlation Matrix
b5 b6 b7 b8
b5 1.000 .446 .803 .730
b6 .446 1.000 .554 .453
b7 .803 .554 1.000 .820
b8 .730 .453 .820 1.000
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
b5 24.25 21.967 .751 .661 .806
b6 25.02 21.822 .525 .307 .916
b7 24.13 20.274 .856 .784 .761
b8 23.79 22.715 .765 .686 .805
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.623 .624 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
b10 15.54 19.188 .407 .484 .551
b9 15.79 20.489 .370 .481 .577
b11 18.44 18.057 .423 .444 .538
b12 17.41 17.956 .413 .459 .547
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.822 .845 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
b13 24.60 20.469 .716 .664 .747
b14 24.19 21.415 .744 .628 .744
b15 25.56 19.444 .478 .256 .884
b16 24.56 19.638 .740 .595 .733
Uji Validitas
Correlations
b1 b2 b3 b4 jml_o
b1 Pearson Correlation 1 .466** .479
** .359
** .763
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .004 .000
N 63 63 63 63 63
b2 Pearson Correlation .466** 1 .569
** .374
** .812
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .003 .000
N 63 63 63 63 63
b3 Pearson Correlation .479** .569
** 1 .200 .738
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .117 .000
N 63 63 63 63 63
b4 Pearson Correlation .359** .374
** .200 1 .643
**
Sig. (2-tailed) .004 .003 .117 .000
N 63 63 63 63 63
jml_o Pearson Correlation .763** .812
** .738
** .643
** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 63 63 63 63 63
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
b5 b6 b7 b8 jml_p
b5 Pearson Correlation 1 .446** .803
** .730
** .860
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 63 63 63 63 63
b6 Pearson Correlation .446** 1 .554
** .453
** .756
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 63 63 63 63 63
b7 Pearson Correlation .803** .554
** 1 .820
** .924
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 63 63 63 63 63
b8 Pearson Correlation .730** .453
** .820
** 1 .863
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 63 63 63 63 63
jml_p Pearson Correlation .860** .756
** .924
** .863
** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 63 63 63 63 63
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
b9 b10 b11 b12 jml_f
b9 Pearson Correlation 1 .660** .153 .036 .639
**
Sig. (2-tailed) .000 .233 .780 .000
N 63 63 63 63 63
b10 Pearson Correlation .660** 1 .090 .187 .682
**
Sig. (2-tailed) .000 .483 .141 .000
N 63 63 63 63 63
b11 Pearson Correlation .153 .090 1 .635** .710
**
Sig. (2-tailed) .233 .483 .000 .000
N 63 63 63 63 63
b12 Pearson Correlation .036 .187 .635** 1 .708
**
Sig. (2-tailed) .780 .141 .000 .000
N 63 63 63 63 63
jml_f Pearson Correlation .639** .682
** .710
** .708
** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 63 63 63 63 63
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
b13 b14 b15 b16 jml_s
b13 Pearson Correlation 1 .761** .374
** .728
** .840
**
Sig. (2-tailed) .000 .003 .000 .000
N 63 63 63 63 63
b14 Pearson Correlation .761** 1 .450
** .678
** .848
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 63 63 63 63 63
b15 Pearson Correlation .374** .450
** 1 .470
** .747
**
Sig. (2-tailed) .003 .000 .000 .000
N 63 63 63 63 63
b16 Pearson Correlation .728** .678
** .470
** 1 .859
**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 63 63 63 63 63
jml_s Pearson Correlation .840** .848
** .747
** .859
** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 63 63 63 63 63
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Uji Multikolinearitas
Variables Entered/Removed
Model Variables Entered
Variables
Removed Method
1 jml_f, jml_o,
jml_pa
. Enter
a. All requested variables entered.
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .676a .457 .430 4.401
a. Predictors: (Constant), jml_f, jml_o, jml_p
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 963.163 3 321.054 16.576 .000a
Residual 1142.774 59 19.369
Total 2105.937 62
a. Predictors: (Constant), jml_f, jml_o, jml_p
b. Dependent Variable: jml_s
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
Collinearity Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) 11.217 3.334 3.364 .001
jml_o .129 .092 .146 1.405 .165 .848 1.179
jml_p .608 .103 .634 5.890 .000 .794 1.259
jml_f -.039 .117 -.037 -.334 .739 .767 1.304
a. Dependent Variable: jml_s
Uji Heterokendastisitas
Variables Entered/Removed
Model Variables Entered
Variables
Removed Method
1 jml_f, jml_o,
jml_pa
. Enter
a. All requested variables entered.
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .676a .457 .430 4.401
a. Predictors: (Constant), jml_f, jml_o, jml_p
b. Dependent Variable: jml_s
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 963.163 3 321.054 16.576 .000a
Residual 1142.774 59 19.369
Total 2105.937 62
a. Predictors: (Constant), jml_f, jml_o, jml_p
b. Dependent Variable: jml_s
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardi
zed
Coefficien
ts
t Sig.
Collinearity Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) 11.217 3.334 3.364 .001
jml_o .129 .092 .146 1.405 .165 .848 1.179
jml_p .608 .103 .634 5.890 .000 .794 1.259
jml_f -.039 .117 -.037 -.334 .739 .767 1.304
a. Dependent Variable: jml_s
Uji Normalitas
Variables Entered/Removed
Model
Variables
Entered
Variables
Removed Method
1 jml_f, jml_o,
jml_pa
. Enter
a. All requested variables entered.
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate Durbin-Watson
1 .676a .457 .430 4.401 1.788
a. Predictors: (Constant), jml_f, jml_o, jml_p
b. Dependent Variable: jml_s
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 963.163 3 321.054 16.576 .000a
Residual 1142.774 59 19.369
Total 2105.937 62
a. Predictors: (Constant), jml_f, jml_o, jml_p
b. Dependent Variable: jml_s
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 11.217 3.334 3.364 .001
jml_o .129 .092 .146 1.405 .165
jml_p .608 .103 .634 5.890 .000
jml_f -.039 .117 -.037 -.334 .739
a. Dependent Variable: jml_s
Uji Linearitas
Variables Entered/Removed
Model
Variables
Entered
Variables
Removed Method
1 jml_f, jml_o,
jml_pa
. Enter
a. All requested variables entered.
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate Durbin-Watson
1 .676a .457 .430 4.401 1.788
a. Predictors: (Constant), jml_f, jml_o, jml_p
b. Dependent Variable: jml_s
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 963.163 3 321.054 16.576 .000a
Residual 1142.774 59 19.369
Total 2105.937 62
a. Predictors: (Constant), jml_f, jml_o, jml_p
b. Dependent Variable: jml_s
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 11.217 3.334 3.364 .001
jml_o .129 .092 .146 1.405 .165
jml_p .608 .103 .634 5.890 .000
jml_f -.039 .117 -.037 -.334 .739
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 11.217 3.334 3.364 .001
jml_o .129 .092 .146 1.405 .165
jml_p .608 .103 .634 5.890 .000
jml_f -.039 .117 -.037 -.334 .739
a. Dependent Variable: jml_s
Variables Entered/Removed
Model
Variables
Entered
Variables
Removed Method
1 fr2, ot2, jml_p,
jml_o, jml_f, pa2a
. Enter
a. All requested variables entered.
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate Durbin-Watson
1 .701a .491 .437 4.373 1.943
a. Predictors: (Constant), fr2, ot2, jml_p, jml_o, jml_f, pa2
b. Dependent Variable: jml_s
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 1034.921 6 172.487 9.019 .000a
Residual 1071.015 56 19.125
Total 2105.937 62
a. Predictors: (Constant), fr2, ot2, jml_p, jml_o, jml_f, pa2
b. Dependent Variable: jml_s
Uji Statistik
Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation N
jml_s 32.97 5.828 63
jml_o 22.65 6.631 63
jml_p 32.40 6.071 63
jml_f 22.40 5.467 63
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 4.532 15.161 .299 .766
jml_o .686 .468 .780 1.465 .148
jml_p 1.302 .934 1.356 1.394 .169
jml_f -.904 .798 -.848 -1.132 .263
ot2 -.011 .009 -.624 -1.166 .249
pa2 -.012 .015 -.754 -.773 .443
fr2 .018 .017 .819 1.093 .279
a. Dependent Variable: jml_s
Correlations
jml_s jml_o jml_p jml_f
Pearson Correlation jml_s 1.000 .326 .663 .282
jml_o .326 1.000 .303 .350
jml_p .663 .303 1.000 .422
jml_f .282 .350 .422 1.000
Sig. (1-tailed) jml_s . .005 .000 .012
jml_o .005 . .008 .002
jml_p .000 .008 . .000
jml_f .012 .002 .000 .
N jml_s 63 63 63 63
jml_o 63 63 63 63
jml_p 63 63 63 63
jml_f 63 63 63 63
Variables Entered/Removed
Model Variables Entered
Variables
Removed Method
1 jml_f, jml_o,
jml_pa
. Enter
a. All requested variables entered.
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .676a .457 .430 4.401
a. Predictors: (Constant), jml_f, jml_o, jml_p
b. Dependent Variable: jml_s
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 963.163 3 321.054 16.576 .000a
Residual 1142.774 59 19.369
Total 2105.937 62
a. Predictors: (Constant), jml_f, jml_o, jml_p
b. Dependent Variable: jml_s
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
95,0% Confidence
Interval for B
B Std. Error Beta
Lower
Bound
Upper
Bound
1 (Constant) 11.217 3.334 3.364 .001 4.545 17.889
jml_o .129 .092 .146 1.405 .165 -.055 .312
jml_p .608 .103 .634 5.890 .000 .402 .815
jml_f -.039 .117 -.037 -.334 .739 -.273 .195
a. Dependent Variable: jml_s
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 25.08 39.72 32.97 3.941 63
Std. Predicted Value -2.002 1.714 .000 1.000 63
Standard Error of Predicted
Value
.579 2.565 1.060 .328 63
Adjusted Predicted Value 20.89 41.03 32.94 4.136 63
Residual -8.685 8.657 .000 4.293 63
Std. Residual -1.973 1.967 .000 .976 63
Stud. Residual -2.120 2.421 .003 1.020 63
Deleted Residual -10.025 13.111 .029 4.719 63
Stud. Deleted Residual -2.187 2.529 .004 1.033 63
Mahal. Distance .088 20.080 2.952 2.897 63
Cook's Distance .000 .754 .027 .097 63
Centered Leverage Value .001 .324 .048 .047 63
a. Dependent Variable: jml_s
FOTO BMT KOTA SALATIGA DAN KABUPATEN SEMARANG
