Upload
others
View
28
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
PENGARUH KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL PADA KESEJAHTERAAN
PSIKOLOGIS DENGAN KEPUASAN KERJA DAN
KEPERCAYAAN DIRI SEBAGAI VARIABEL
MEDIASI
(Studi pada Karyawan Bagian Teknik Unit Getas PT Perkebunan
Nusantara IX Salatiga)
SKRIPSI
Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
pada Universitas Negeri Semarang
Oleh
Fandi Aji Saputro
NIM. 7311413231
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG
2017
ii
iii
iv
v
MOTTO DAN PERSEMBAH
Motto
“Pemimpin tidak memaksa orang
lain untuk mengikutinya, tapi
mengundang orang untuk ikut dalam
sebuah perjalanan” (Charles Lauer)
Persembahan
Dengan rahmat Allah SWT, saya
persembahkan Skripsi ini untuk:
1. Bapak dan Ibu tercinta,
trimakasih atas ketulusan
dukungan dan doa yang tak
pernah putus.
2. Almamater Universitas Negeri
Semarang tercinta.
vi
PRAKATA
Puji syukur saya panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah
memberi rahmat dan hidayahnya kepada penulis untuk dapat menyelesaikan Skripsi
dengan judul Pengaruh Kepemimpinan Transfromasional pada Kesejahteraan
Psikologis dengan Kepuasan Kerja dan Kepercayaan Diri sebagai Variabel
Mediasi (Studi pada Karyawan Bagian Teknik Unit Getas PT Perkebunan
Nusantara IX Salatiga). Segala yang telah tertuang dalam karya ini bukanlah hasil
kerja penulis semata. Berbagai pihak baik secara langsung maupun tidak langsung
telah memberikan bimbingan, arahan, dukungan, dan wawasan untuk
terselesaikannya karya ini. Dalam kesempatan ini dengan penuh kebanggaan dan
rasa hormat penulis hendak mengucapkan terima kasih kepada :
1. Prof. Dr. Fathur Rokhman, M.Hum, Rektor Universitas Negeri Semarang yang
telah memberikan kesempatan untuk menyelesaikan studi di Fakultas Ekonomi
Universitas Negeri Semarang.
2. Dr. Wahyono, M.M., Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Semarang
yang telah memberikan ijin untuk melakukan penelitian.
3. Rini Setyo Witiastuti, S.E.,M.M., Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi
yang telah memberikan dukungan dalam menyelesaikan penyusunan skripsi.
4. Dra. Palupiningdyah, M.Si., Dosen Pembimbing yang telah memberikan
sumbangan pemikiran serta masukan yang sangat berharga dalam penyusunan
skripsi ini.
vii
5. Anindya Ardiansari, S.E., M.M., Dosen Wali yang telah memberikan dukungan
dan bimbingan selama saya menempuh studi Manajemen di Universitas Negeri
Semarang.
6. Para Dosen Jurusan Manajemen, yang telah memberikan bekal ilmu
pengetahuan selama saya menempuh studi Manajemen di Universitas Negeri
Semarang.
7. Bapak dan Ibu responden karyawan teknik PT Perkebunan Nusantara IX, Unit
kebun Getas atas kesediaannya memberikan data dan informasi yang diperlukan
dalam penyusunan skripsi ini.
8. Bapak, Ibu dan Adek yang selama ini sudah memberikan yang terbaik atas
dukungan dan doa kepada penulis.
9. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, terima kasih atas
bantuan, doa dan dukungan kepada penulis.
Saya sangat berharap bahwa penelitian ini memberikan manfaat khususnya
dalam bidang Sumber Daya Manusia. Semoga kekurangan yang ada tidak
mengurangi makna dari penelitian ini tetapi dapat menjadi peluang untuk penelitian
berikutnya.
Semarang, 9 Agustus 2017
Fandi Aji Saputro
NIM 7311413231
viii
SARI
Saputro, Fandi Aji. 2017. Pengaruh Kepemimpinan Transfromasional terhadap
Kesejahteraan Psikologis dengan Kepuasan Kerja dan Kepercayaan Diri sebagai
Variabel Mediasi (Studi pada Karyawan Bagian Teknik Unit Getas PT Perkebunan
Nusantara IX, Salatiga) Skripsi Jurusan Manajemen. Fakultas Ekonomi.
Universitas Negeri Semarang. Pembimbing: Dra. Palupiningdyah M.Si.
Kata Kunci: Kepemimpinan Transformasional, Kepuasan Kerja,
Kepercayaan Diri, Kesejahteraan Psikologis
Kesejahteraan psikologis dapat ditingkatkan apabila pemimpin mempunyai
kepemimpinan transformasional yang tinggi, sehingga dapat mendorong kepuasan
kerja dan kepercayaan diri karyawan. Oleh karena itu, tujuan dari penelitian ini
untuk mengetahui pengaruh langsung dan tidak langsung kepemimpinan
transformasional terhadap kesejahteraan psikologis melalui kepuasan kerja dan
kepercayaan diri sebagai variabel mediasi.
Populasi dari penelitian ini adalah semua karyawan teknik tetap PT
Perkebunan Nusantara IX unit kebun Getas, Salatiga. Pengambilan sampel
menggunakan teknik sampel jenuh. Jumlah sampel yang digunakan yaitu sebesar
82 orang. Variabel dalam penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional
sebagai variabel bebas, kepuasan kerja dan kepercayaan diri sebagai variabel
mediasi, dan variabel kesejahteraan psikologis sebagai variabel terikat. Metode
pengumpulan data menggunakan metode wawancara, kuesioner, studi kepustakaan,
dan observasi. Analisis data menggunakan analisis deskriptif presentase dan
analisis jalur (path analysis).
Berdasarkan hasil analisis jalur (path analysis) diperoleh pengaruh langsung
kepemimpinan transformasional terhadap kesejahteraan psikologis sebesar 0.268,
sedangkan pengaruh tidak langsung kepemimpinan transformasional terhadap
kesejahteraan psikologis melalui kepuasan kerja sebesar 0.304. Kemudian
pengaruh tidak langsung kepemimpinan transformasional terhadap kesejahteraan
psikologis melalui kepercayaan diri sebesar 0.336.
Kesimpulan dari penelitian ini adalah pengaruh tidak langsung
kepemimpinan transformasional terhadap kesejahteraan psikologis melalui
kepuasan kerja lebih besar dibanding pengaruh langsung yaitu 0.304>0.268.
Kemudian, pengaruh tidak langsung kepemimpinan transformasional terhadap
kesejahteraan psikologis melalui kepercayaan diri lebih besar dibanding pengaruh
langsung yaitu 0.336>0.268. Saran dari hasil penelitian ini yaitu perusahaan
diharapkan dapat memberikan tambahan bonus atau gaji insentif agar
meningkatkan kepuasan kerja dan atasan lebih memotivasi bawahannya agar
kepercayaan diri karyawan meningkat. Peneliti selanjutnya diharapkan dapat
memperluas objek penelitian pada penelitian ini.
ix
ABSTRACT
Saputro, Fandi Aji. 2017. The influence of Transfromational Leadership on
Psychological Well-Being with Job Satisfaction and Self-Efficacy as Mediating
Variable (A study on Technical Employees of Unit of Getas PT Perkebunan
Nusantara IX, Salatiga) Final Project of Management Department. Faculty of
Economics. Semarang State University. Counselor: Dra. Palupiningdyah M.Si.
Keywords: Transformational Leadership, Job Satisfaction, Self-Efficacy,
Psychological Well-being
Psychological well-being can be improved if leaders have high
transformational leadership, so as to encourage job satisfaction and self-efficacy of
employee. Therefore, the purpose of this study was to determine the direct and
indirect effect of transformational leadership on psychological well- being through
job satisfaction and self-efficacy as a mediating variable.
The population of this study are all permanent engineering employees of PT
Perkebunan Nusantara IX of Getas garden unit, Salatiga. The sampling uses
saturated sample technique. The number of samples used is 82 people. The variables
in this research are transformational leadership as independent variable, job
satisfaction and self-efficacy as mediation variable, and psychological well-being
variable as dependent variable. Methods of data collection uses interview methods,
questionnaires, literature study, and observation. Data analysis used descriptive
analysis of percentage and path analysis.
Based on the result of path analysis, the direct influence of transformational
leadership toward psychological well-being is 0.288, while the indirect influence of
transformational leadership on psychological well-being through job satisfaction is
0.333. Then, indirect influence of transformational leadership towards
psychological well-being through self-efficacy is 0.268.
The conclusion of this study is the indirect effect of transformational
leadership on psychological well-being through job satisfaction is greater than the
direct effect (0.304> 0.268). Then, the indirect effect of transformational leadership
on psychological well-being through self-efficacy is greater than the direct effect
(0.336> 0.268). The suggestions from the results of this study that the company is
expected to provide additional bonus or salary incentives for increased job
satisfaction and leaders more motivate subordinates for increased employee self-
efficaccy. The next researcher is expected to expand the object of research in this
research.
x
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ................................................................................................ i
PERSETUJUAN PEMBIMBING ........................................................................... ii
PENGESAHAN KELULUSAN ............................................................................ iii
PERNYATAAN ..................................................................................................... iv
MOTTO DAN PERSEMBAHAN ........................................................................... v
PRAKATA ............................................................................................................. vi
SARI ..................................................................................................................... viii
ABSTRACT ........................................................................................................... ix
DAFTAR ISI ............................................................................................................ x
DAFTAR TABEL ................................................................................................ xiv
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... xvi
DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xvii
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................ 1
1.1. Rumusan Masalah ......................................................................................... 11
1.2. Tujuan Penelitian .......................................................................................... 12
1.3. Manfaat Penelitian ....................................................................................... 13
BAB II KAJIAN PUSTAKA ................................................................................. 15
2.1. Kepemimpinan Transformasional ................................................................ 15
2.1.1. Pengertian kepemimpinan transformasional ............................................ 15
2.1.2. Ciri-ciri Kepemimpinan Transformasional .............................................. 16
2.1.3. Dimensi kepemimpinan transformasional ............................................... 17
2.1.4. Dampak kepemimpinan transformasional ............................................... 19
2.2. Kesejahteraan Psikologis ............................................................................. 19
2.2.1. Pengertian kesejahteraan psikologis ........................................................ 19
2.2.2. Dimensi kesejahteraan psikologis ............................................................ 21
2.2.3. Faktor kesejahteraan psikologis ............................................................... 23
2.3. Kepuasan Kerja ............................................................................................ 24
2.3.1. Pegertian kepuasan kerja.......................................................................... 24
2.3.2. Faktor kepuasan kerja .............................................................................. 24
xi
2.3.3. Teori kepuasan kerja ................................................................................ 25
2.3.4. Dimensi kepuasan kerja ........................................................................... 26
2.4. Kepercayaan diri .......................................................................................... 27
2.4.1. Pengertian kepercayaan diri ..................................................................... 27
2.4.2. Dimensi kepercayaan diri ........................................................................ 29
2.5. Penelitian Terdahulu .................................................................................... 32
2.6. Kerangka Pemikiran Teoritis ....................................................................... 32
2.6.1. Hubungan kepemimpinan transformasional dengan kesejahteraan
psikologis ................................................................................................. 32
2.6.2. Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kesejahteraan Psikologis ................ 33
2.6.3. Hubungan Kepercayaan Diri dengan Kesejahteraan Psikologis .............. 34
2.6.4. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kepuasan Kerja ... 35
2.6.5. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kepercayaan Diri 35
2.6.6. Hubungan Kepemimpinan Transformasional, Kepuasan Kerja, dan
Kesejahteraan Psikologis ......................................................................... 36
2.6.7. Hubungan Kepemimpinan Transformasional, Kepercayaan Diri, dan
Kesejahteraan Psikologis ......................................................................... 37
2.7. Pengembangan Hipotesis ............................................................................. 39
BAB II METODOLOGI PENELITIAN ................................................................ 41
3.1 Jenis dan Desain Penelitian .......................................................................... 41
3.2 Populasi, Sampel, dan Teknik pengambilan sampel .................................... 41
3.2.1 Populasi .................................................................................................... 42
3.2.2 Sampel...................................................................................................... 42
3.2.3 Teknik Pengambilan Sampel ................................................................... 42
3.3 Variabel Penelitian........................................................................................ 43
3.3.1 Variabel Dependen................................................................................... 43
3.3.2 Variabel Independen ................................................................................ 44
3.3.3 Variabel Mediasi ...................................................................................... 44
3.4 Metode Pengambilan Data ............................................................................ 45
3.4.1 Metode Kuesioner .................................................................................... 45
xii
3.4.2 Metode Wawancara ................................................................................. 46
3.5 Pengujian Instrumen Penelitian .................................................................... 46
3.5.1 Uji Validitas ............................................................................................. 47
3.5.2 Uji Reabilitas ........................................................................................... 50
3.6 Metode Analisis Data ................................................................................... 51
3.6.1 Analisis Deskriptif ................................................................................... 51
3.6.2 Analisis Statistik Inferensial .................................................................... 53
3.6.3 Analisis Uji Asumsi Klasik ...................................................................... 53
3.6.4 Uji Model ................................................................................................. 55
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ....................................... 61
4.1 Hasil Penelitian ............................................................................................. 61
4.1.1 Gambaran Umum Obyek Penelitian ........................................................ 61
4.1.2 Analisis Statistik Deskriptif ..................................................................... 61
4.1.2.1 Analisis Deskriptif Berdasarkan Identitas Responden ........................ 62
4.1.2.1.1 Berdasarkan Jenis Kelamin............................................................ 62
4.1.2.1.2 Analisis Deskriptif Berdasarkan Usia ............................................ 62
4.1.2.1.3 Berdasarkan Masa Kerja .................................................................... 64
4.1.2.2 Analisis Deskriptif Persentase Variabel ................................................... 64
4.1.2.2.1 Analisis Statistik Persentase Variabel Kopemimpinan
Transformasional ............................................................................................... 65
4.1.2.2.2 Analisis Statistik Persentase Variabel Kesejahteraan Psikologis .. 68
4.1.2.2.3 Analisis Statistik Persentase Variabel Kepuasan Kerja ................. 71
4.1.2.2.4 Analisis Statistik Persentase Variabel Kepercayaan Diri .............. 75
4.1.3 Uji Asumsi Klasik .................................................................................... 77
4.1.3.1 Uji Normalitas ..................................................................................... 77
4.1.3.2. Uji Multikolinieritas ................................................................................ 78
4.1.3.3. Uji Heterokedastisitas ............................................................................. 80
4.1.4 Pengujian Hipotesis ...................................................................................... 82
4.1.4.1 Uji Parametrik Individual (Uji-t).............................................................. 82
4.1.4.2.Analisis Jalur ( path Analysis) ............................................................ 86
4.2 Pembahasan .................................................................................................. 97
xiii
4.2.1 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional pada Kesejahteraan
Psikologis ................................................................................................. 97
4.2.2. Pengaruh Kepuasan Kerja pada Kesejahteraan Psikologis ..................... 99
4.2.3. Pengaruh Kepercayaan Diri pada Kesejahteraan Psikologis ................. 100
4.2.4. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional pada Kepuasan Kerja ...... 101
4.2.5. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional pada Kepercayaan Diri ... 103
4.2.6. Pengaruh Kepemimpinan Tansformasional pada Kesejahteraan
Psikologis melalui Kepuasan Kerja sebagai variabel mediasi .............. 104
4.2.6. Pengaruh Kepemimpinan Tansformasional pada Kesejahteraan
Psikologis melalui Kepercayaan Diri sebagai variabel mediasi ........... 106
BAB V SIMPULAN DAN SARAN .................................................................... 108
5.1. Simpulan ..................................................................................................... 108
5.2. Saran ........................................................................................................... 109
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 111
xiv
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Reseach Gap Kepemimpinan Transformasional terhadap kesejahteraan
psikologis ................................................................................................. 4
Tabel 1.2 Hasil Observasi Awal............................................................................. 10
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu .............................................................................. 30
Tabel 3.1 Jumlah Sampel ....................................................................................... 42
Tabel 3.2 Indeks Skala Likert ................................................................................ 46
Tabel 3.3 Validitas Variabel Kesejahteraan Psikologis ......................................... 47
Tabel 3.4 Validitas Variabel Kepemimpinan Transformasional............................ 48
Tabel 3.5 Validitas Variabel Kepuasan Kerja ........................................................ 49
Tabel 3.6 Validitas Variabel Kepercayaan Diri ..................................................... 50
Tabel 3.7 Uji Reliabilitas Variabel Penelitian........................................................ 51
Tabel 4.1 Komposisi Jenis Kelamin Responden .................................................... 62
Tabel 4.2 Komposisi Rentang Usia Responden ..................................................... 63
Tabel 4.3 Komposisi Masa Kerja Responden ........................................................ 64
Tabel 4.4 Rumus Angka Indeks Kepemimpinan Transformasional ...................... 65
Tabel 4.5 Jawaban Responden tentang Kepemimpinan Transformasional ........... 66
Tabel 4.6 Rumus Angka Indeks Kesejahteraan Psikologis .................................... 68
Tabel 4.7 Jawaban Responden tentang Kesejahteraan Psikologis ......................... 70
Tabel 4.8 Rumus Angka Indeks Kepuasan Kerja .................................................. 72
Tabel 4.9 Jawaban Responden tentang Kepuasan Kerja ........................................ 74
Tabel 4.10 Rumus Angka Indeks Kepercayaan Diri .............................................. 75
Tabel 4.11 Jawaban Responden tentang Kepercayaan Diri ................................... 76
xv
Tabel 4.12 Hasil Uji Normalitas ............................................................................ 78
Tabel 4.13 Uji Multikolenieritas ............................................................................ 80
Tabel 4.14 Uji Glejser ............................................................................................ 82
Tabel 4.15 Regresi 1 .............................................................................................. 83
Tabel 4.16 Regresi 2 .............................................................................................. 83
Tabel 4.17 Regresi 3 .............................................................................................. 84
Tabel 4.18 Output SPSS R square ......................................................................... 88
Tabel 4.19 Regresi 1 .............................................................................................. 88
Tabel 4.20 Output SPSS R square ......................................................................... 89
Tabel 4.21 Regresi ................................................................................................. 90
Tabel 4.22 Output SPSS R square ......................................................................... 91
Tabel 4.23 Regresi 3 .............................................................................................. 92
Tabel 4.24 Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Total ................................. 96
xvi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................................. 38
Gambar 3.1 Path Analysis dengan Mediasi Kepuasan Kerja ................................. 57
Gambar 3.2 Path Analysis dengan Mediasi Kepercayaan Diri .............................. 57
Gambar 3.3 Path Analysis dengan Mediasi Kepuasan Kerja dan Kepercayaan
Diri ...................................................................................................... 58
Gambar 4.1 Normal P-P Plot dengan variabel kesejahteraan psikologis ............... 79
Gambar 4.2. Grafik Scatterplot pada Uji Heteroskedatisitas ................................. 81
Gambar 4.3 Hasil Path Analysis dengan Mediasi Kepuasan Kerja ....................... 94
Gambar 4.4 Hasil Path Analysis dengan Mediasi Kepercayaan Diri..................... 96
Gambar 4.5 Full Model Analisis Jalur ................................................................... 97
xvii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Kuesioner Penelitian ......................................................................... 115
Lampiran 2 Koesioner Observasi ......................................................................... 123
Lampiran 3 Tabulasi Data .................................................................................... 125
Lampiran 4 Uji Validitas ...................................................................................... 134
Lampiran 5 Uji Reliabilitas .................................................................................. 139
Lampiran 6 Uji Asumsi Klasik ............................................................................ 141
Lampiran 7 Regresi .............................................................................................. 145
Lampiran 8 Surat Observasi ................................................................................. 148
Lampiran 9 Surat Ijin Penelitian .......................................................................... 150
Lampiran 10 Dokumentasi Penelitian .................................................................. 152
Lampiran 11 Data Gaji Karyawan ....................................................................... 155
Lampiran 12 Data Jumlah Karyawan ................................................................... 158
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perusahaan pada era globalisasi dituntut untuk melakukan penyesuaian
terhadap semua aspek yang ada pada perusahaan, termasuk dalam pengelolaan
sumber daya manusia, agar aktivitas perusahaan dapat berjalan dengan lancar.
Handoko, (2012:4) menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia
diperlukan untuk meningkatkan efektivitas karyawan dalam perusahaan. Sumber
daya manusia yang berkualitas dan memiliki kompetensi akan memberikan
pengaruh positif bagi kemajuan organisasi (Aisyah: 2016). Sumber Daya Manusia
yang unggul dengan kualitas yang tinggi menjadi tuntutan bagi setiap organisasi
agar mampu mencapai tujuan yang ditetapkan (Sudarma, 2012:77). Hal ini
membuat perusahaan pada era perubahan yang begitu cepat dan kompetitif
mengakui bahwa karyawan memiliki potensi besar dalam persaingan antar
perusahaan yang bergerak dibidang yang sama.
Sebagian besar lingkup perusahaan dalam mengupayakan tercapainya
tujuan yang telah ditetapkan, menuntut karyawan untuk mengoptimalkan
kinerjanya tanpa memperhatikan kesejahteraan psikologis karyawan. Padahal
dalam mewujudkan tujuan perusahaan tidak hanya serta-merta mengedepankan
peningkatan kinerja karyawan, tetapi kesejahteraan psikologis karyawan di dalam
perusahaan harus lebih diperhatikan. Selaras dengan hal tersebut Cropanzano &
Wright, (1999) mengungkapkan bahwa karyawan akan menunjukan kinerja yang
baik, apabila merasa sejahtera saat berada di lingkungan kerjanya.
2
Kesejahteraan Psikologis atau psychological well-being berkaitan dengan
berbagai hal yang dirasakan karyawan mengenai aktivitas kerjanya dalam kehdupan
sehari-hari, serta mengarah pada pengungkapan perasaan pribadi sebagai hasil dari
berbagai pengalaman kerjanya (Ryff, 1989:1070). Selain itu, Ryff dan Keyes
(1995) juga mengatakan bahwa manusia memiliki dua fungsi positif untuk
meningkatkan kesejahteraan psikologinya. Fungsi positif tersebut tentang
bagaimana individu memberikan pengaruh untuk pengertian kebahagiaan dengan
membedakan hal positif dan negatif, serta menekankan kepuasan hidup sebagai
kunci utama kesejahteraan. Hal tersebut berarti bahwa pentingnya kesejahteraan
psikologis di sebuah perusahaan, maka dibutuhkan peran seorang pemimpin yang
mampu mengelola karyawan dengan baik, agar merasa dihargai dan merasakan
kesejahteraan dalam dirinya, sehingga dapat terwujudnya tujuan perusahaan.
Robbins et.al (2008:49) mendefinisikan kepemimpinan (leadership)
sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah
visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan. Hogan & Kaiser (2005) juga
menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan hal yang penting dalam perusahaan.
Kepemimpinan yang telah berkembang pesat adalah kepemimpinan
transformasional (transformational leadership) yang dipublikasikan oleh Bass pada
tahun 1985. Kepemimpinan transformasional akan mengarah pada kesuksesan
perusahaan yang akhirnya mewujudkan kesejahteraan fisik dan psikologis bagi
karyawan (Mehari, 2015). Pentingnya peran pemimpin dalam pengelolaan sumber
daya manusia di suatu perusahaan diharapkan dapat dimanfaatkan seefektif
mungkin dengan mencerminkan seorang pemimpin yang memperhatikan
3
karyawannya dengan baik. Sivanathan et al, (2004) menyatakan bahwa pemimpin
yang memberikan dukungan dan empati terhadap karyawan akan menciptakan
kesejahteraan karyawan secara psikologis dan membuat pemimpin dapat
mengembangkan hubungan yang positif dengan karyawan. Hal ini berarti seperti
yang sudah dijelaskan diatas salah satu faktor yang mempengaruhi kesejahteraan
psikologis karyawan adalah kepemimpinan transformasional.
Tafvelin et al, (2011) mengungkapkan bahwa penelitian mengenai pengaruh
kepemimpinan terhadap kesejahteraan karyawan telah berkembang selama tiga
dekade terakhir. Mehari (2015) juga mengatakan bahwa penelitian mengenai
Kepemimpinan Transformasional yang berpengaruh terhadap Kesejahteraan
Karyawan juga masih terbatas dan memerlukan pengujian kembali. Keterbatasan
penelitian membuat peneliti tertarik untuk meneliti dan menguji kembali hubungan
kepemimpinan transformasional terhadap kesejahteraan psikologis karyawan.
Penelitian kepemimpinan transformasional terhadap kesejahteraan
psikologis masih ditemukan perbedaan hasil antara peneiti satu dengan yang
lainnya. Dimana dalam penelitian Malik & Tariq (2015) mengungkapkan bahwa
terdapat hubungan positif anatara kepemimpinan transformational terhadap
kesejahteraan psikologis karyawan tetapi tidak secara signifikan. Penelitian ini
didukung oleh Kelloway et al, (2012) yang menemukan bahwa tidak terdapat
hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap
kesejahteraan psikologis karyawan. Namun dalam penelitiannya Mehari (2015)
terdapat hasil yang berbeda yaitu terdapat hubungan positif dan signifikan antara
kepemimpinan transformational terhadap kesejahteraan karyawan. Seperti hasil
4
penelitian dari Verbraak, (2014) juga mengungkapkan terdapat hubungan positif
dan signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap kesejahteraan
psikologis karyawan.
Dibawah ini merupakan penjelasan lengkap yang menunjukan perbedaan
hasil penelitian pengaruh hubungan kepemimpinan transformasional terhadap
kesejahteraan psikologi karyawan yang disajikan dalam Tabel 1.1
Tabel 1.1
Reseach Gap Kepemimpinan Transformasional pada Kesejahteraan Psikologis
No Peneliti Judul Penelitian Hasil Penelitian
1 Malik & Tariq
(2015)
“Relationship of
transformational
leadership, psychological
well-being and self-
efficacy: a mediation
analysis in university
faculty”
Kepemimpinan
transformasional ditemukan
berpengaruh positif terhadap
kesejahteraan psikologis
karyawan tetapi tidak
signifikan.
2 Mehari (2015)
“Transformational
leadership and well-being:
The mediating role of trust
in leadership,
meaningfulness and job
satisfaction”
Kepemimpinan
transformasional berpengaruh
positif secara signifikan
dengan kesejahteraan
karyawan.
3 Kelloway at al.
(2012)
“Transformational
leadership and employee
psychological well-being:
The mediating role of
employee trust in
leadership”
Tidak terjadi hubungan yang
signifikan antara
kepemimpinan
transformasional terhadap
kesejahteraan psikologis.
4 Verbraak (2014)
“Transformational
leadership and employee
well-being
The role of trust in the
leader”
Penelitian ini menunjukan
terdapat hubungan yang
positif dan signifikan terhadap
kesejahteraan psikologis.
Sumber: Intisari berbagai hasil penelitian terdahulu
Selain dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasional, Kepuasan kerja
juga merupakan salah satu faktor lain yang dapat mempengaruhi kesejahteraan
5
psikologis karyawan. Robbins & Judge (2015:46) mengatakan bahwa kepuasan
kerja merupakan perasaan puas ataupun tidak puas mengenai pekerjaannya.
Sedangkan tingkat kesejahteraan psikologis yang tinggi menunjukkan bahwa
individu memiliki hubungan yang baik dengan lingkungan di sekitarnya, memiliki
kepercayaan diri yang baik, dapat membangun hubungan personal yang baik
dengan orang lain, dan menunjukkan bahwa individu memiliki tujuan pribadi dan
tujuan dalam pekerjaannya (Ryff & Singer, 1996). Berarti apabila karyawan merasa
puas terhadap pekerjaannya akan menjadikan merasakan sejahtera secara
psikologis. Penelitian sebelumnya, Karima, (2015) mengungkapkan bahwa
kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kesejahteraan
karyawan. Dalam penelitiannya disebutkan bahwa karyawan yang puas terhadap
tingginya kesempatan promosi naik jabatan akan meningkatkan kesejahteraan
karyawan secara psikologis. Penelitian tersebut didukung oleh Olatunde (2015)
yang mengungkapkan bahwa terdapat hubungan positif antara kepuasan kerja
terhadap kesejahteraan psikologis secara signifikan.
Ibraheem et al, (2011) mengungkapkan diantara faktor-faktor yang
menentukan kepuasan kerja adalah kepemimpinan yang dianggap sebagai indikator
penting dan memainkan peran sentral dalam mempengaruhi kepuasan kerja. Hal ini
berarti selain mempengaruhi kesejahteraan psikologis, kepuasan kerja juga dapat
dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasional. Perhatian dan hubungan yang
baik dari pimpinan kepada bawahan, dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan
sehingga karyawan akan merasakan dirinya merupakan bagian yang penting dari
organisasi kerja (Retnaningsih, 2007). Dewi, (2013) menyatakan bahwa kepuasan
6
kerja dapat dipengaruhi secara positif dan signifikan oleh faktor kepemimpinan
transformasional. Pernyataan tersebut terdapat perbedaan hasil penelitian oleh
Bayram (2015) yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional
berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Namun terdapat dua dimensi kepemimpinan
transformasional yang tidak dapat mempengaruhi kepuasan kerja yaitu Intellectual
Stimulation dan Individualized Consideration. Hal tersebut berarti ketika seorang
pemimpin yang mempunyai gaya kepemimpinan transformasional dapat
meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan apabila karyawan merasa puas dalam
pekerjaannya, maka dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan secara
psikologis.
Disisi lain kepercayaan diri (Self-efficacy) memiliki kaitan erat dengan
kesejahteraan psikologis. Self-efficacy berkaitan dengan keyakinan optimis mampu
untuk mengatasi berbagai stres. Karyawan dengan self-efficacy yang tinggi memilih
untuk melakukan tugas yang lebih menantang dan sulit. Begitu sebaliknya, individu
dengan kepercayaan diri rendah lebih berkaitan dengan depresi, kecemasan dan
ketidakberdayaan (Utami, 2016). Oleh sebab itu, self-efficacy juga membantu agar
kesejahteraan psikologis individu dapat meningkat. Penelitian terdahulu, Siddiqui
(2015) menyatakan bahwa kepercayaan diri berpengaruh positif dan signifikan
dengan kesejahteraan psikologis karyawan. Selaras dengan hal tersebut, Utami
(2016) mengungkapkan bahwa semakin tinggi kepercayaan diri seseorang, maka
semakin tinggi tingkat kesejahteraan seseorang secara psikologis. Namun terdapat
hasil yang berbeda dalam penelitian yang dilakukan oleh Jones et al, (2005) dalam
7
penelitiannya mengungkapkan terdapat hubungan positif antara kepercayaan diri
terhadap kesejahteraan psikologis, tetapi tidak behubungan secara signifikan.
Kemudian kepercayaan diri karyawan juga dapat dipengaruhi oleh
kepemimpinan transformasional. Kreitner & Kinicki (2014:220) menyebutkan
bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai dampak dalam meningkatkan
motivasi intrinsik dan kepercayaan diri. Dalam hal ini dapat dikatakan motivasi
yang diberikan pemimpin dapat meningkatkan kepercayaan diri karyawan.
Hairudinor et al, (2014) juga mengungkapkan bahwa tingkat kepercayaan diri (Self-
efficacy) juga dapat dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasional secara
signifikan. Grace, (2016) juga mengungkapkan hal yang sama bahwa tedapat
hubungan yang positif dan signifikan antara kepemimpinan transformasional
terhadap kepercayaan diri (Self-efficacy).
Beberapa penelitian diatas berarti terdapat hubungan antara variabel
kepuasan kerja, kepercayaan diri, kepemimpinan trasformasional, dan
kesejahteraan karyawan. Kemudian hal tersebut dapat disimpulkan bahwa variabel
kepuasan kerja dan kepercayaan diri dapat dijadikan variabel mediasi dalam
penelitian yang dilakukan.
Sebagian besar penelitian telah menjadikan perusahaan jasa sebagai obyek
penelitian mengenai kepemimpinan transformasional. Sebagai contoh yaitu pada
penelitian Ibraheem et al, (2011) yang meneliti perawat di rumah sakit. Kemudian
Belias & Athanasios (2014) melakukan penelitian di sektor perbankan. Kemudian
pada penelitian ini mencoba pada perusahaan yang bergerak dibidang agribisnis
sebagai obyek penelitian.
8
PT Perkebunan Nusantara IX merupakan perusahaan BUMN di Indonesia
yang bergerak dibidang agribisnis yang berkantor pusat di Kota Semarang. Tetapi
pada penelitian kali ini dilakukan penelitian di unit kebun Getas, Salatiga yang
merupakan devisi pengelola tanaman tahunan yang membudidayakan dan
mengolah produk-produk dari tanaman karet dan kopi. Kemudian produk karet
tersebut diekspor ke perusahaan-perusahaan asing yang telah bekerjasama dengan
PT Perkebunan Nusantara IX. Alasan peneliti memilih PT Perkebunan Nusantara
unit kebun getas sebagai obyek penelitian, karena untuk memperkuat hubungan
kerjasama perusahaan-perusahaan asing, pengiriman karet harus tepat waktu
dengan jadwal yang sudah ditetapkan. Sehingga, dalam mencapai target tersebut,
karyawan dituntut untuk lembur kerja dan terkadang memanfaatkan hari libur untuk
tetap masuk kerja. Adanya tuntutan target yang diberikan, secara tidak langsung
membuat karyawan merasa tertekan. Selain itu kesempatan promosi naik jabatan
juga terbilang cukup sulit. Karena lama masa kerja karyawan diperusahaan tidak
menjadi tolak ukur pertama untuk penetapan kenaikan jabatan di PT Perkebunan
Nusantara IX unit kebun Getas, akan tetapi kenaikan jabatan diberikan kepada
karyawan yang memang mempunyai prestasi dan kinerja tinggi di perusahaan
dengan proses seleksi yang ketat. Mengenai hal tersebut dapat mempengaruhi
tingkat kesejahteraan psikologis karyawan mengenai perkembangan karir di
perusahaan kedepan.
Kebun unit Getas di pimpin oleh seorang Administratur atau kepala kebun.
Administratur membawahi afdeling yang merupakan tingkatan terbawah Unit
kebun. Pada kebun Unit Getas terdapat 8 afdeling dipimpin oleh sinder sebagai
9
manajer disetiap afdeling. Dalam oprasionalnya sinder ditugaskan menangani
langsung dalam membina mandor dan karyawan dibawahnya, serta melakukan
penilaian prestasi kerja dalam rangka kenaikan jabatan karyawan. Tidak hanya
kebijakan dari kepala direksi, tetapi dukungan dan perhatian seorang sinder yang
posisinya sering berinteraksi langsung dengan karyawan akan berpengaruh besar
terhadap kesejahteraan psikologis karyawan.
Setelah melakukan observasi awal berupa wawancara langsung dan
menyebar kuesioner, peneliti menemukan bahwa kepala bagian atau sinder bagian
teknik PT Perkebunan Nusantara IX telah menerapkan kepemimpinan
transformasional. Hal tersebut dapat dilihat dengan pemimpin yang memberi
dukungan kepada bawahannya berupa pelatihan dan bimbingan supaya karyawan
bisa lebih mandiri dalam melakukan pekerjaannya, menjalin hubungan secara
formal maupun informal, serta memotivasi bawahan dengan mengkominikasikan
tentang visi perusahaan kedepan agar bawahan memikirkan masalah yang dihadapi
perusahaan dengan perspektif baru. Selain itu, sinder juga mendengarkan ide-ide
kreaktif bawahan yang diusulkan. Pada observasi ini menggunakan skala
pengukuran model Binary yang terdiri dari hanya dua kemungkinan nilai yaitu 1 =
“Iya” atau merasakan sejahtera dan 0 = “Kurang” atau kurang merasa sejahtera.
Dibawah ini merupakan penjelasan hasil observasi awal pada tingkat
kesejahteraan psikologis karyawan bangian teknik PT Perkebunan Nusantara IX
unit Getas dengan menggunakan jumlah presentase karyawan yang merasa
sejahtera dan kurang sejahtera yang disajikan dalam Tabel 1.2.
10
Tabel 1.2
Hasil observasi awal
No Inisial
Nama
Item Pernyataan Sejahtera
Kurang
Sejahtera 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 ISL 1 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 7 5
2 MSLM 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 9 3
3 WT 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 -
4 E 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 9 3
5 WN 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 3 9
6 FR 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 8 4
7 SN 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 7 5
8 FR 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 7 5
9 HS 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 6 6
10 A 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 7 5
11 BN 0 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 6 6
12 HR 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 4 8
13 NS 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 6 6
14 AK 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 9 3
15 FR 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 8 4
16 SNR 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 9 3
17 TTOK 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 4 8
18 SGR 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 5 7
19 M 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 9 3
20 NS 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 5 7
Jumlah 140 100
Presentase dari 240 pernyataan 140/240(%)
= 58,3%
100/240(%)
= 41,7%
Sumber: Karyawan bagian teknik PT Perkebunan Nusantara IX unit Getas
Setelah peneliti menyebar 20 kuesioner mengenai kesejahteraan psikologis
kepada karyawan teknik PT Perkebunan Nusantara unit Getas, dari jumlah item
11
pernyataan dikali dengan jumlah responden yaitu 12 x 20 = 240. Sehingga
teridentifikasi bahwa tingkat kesejahteraan psikologis karyawan bagian teknik unit
Getas PT Perkebunan Nusantara IX sebesar 58,3% dan tingkat karyawan yang
kurang merasa sejahtera secara psikologis sebesar 41,7%. Hal tersebut dapat
disimpulkan bahwa terdapat beberapa karyawan yang masih kurang merasa
sejahtera secara psikologis atau dapat dikatakan kesejahteraan psikologisnya belum
maksimal. Kurangnya kesejahteraan tersebut dapat ditandai dengan karyawan yang
belum bisa mandiri dalam pengambilan keputusan, adanya kepadatan dalam
bekerja merasa terbebani tuntutan pekerjaan, belum merasa yakin dapat
mengembangkan diri untuk naik jabatan, serta tidak mempunyai tujuan posisi
pekerjaan yang ingin dicapai.
Berdasarkan perbedaan hasil penelitian terdahulu dan dilakukannya
observasi awal, peneliti kemudian tertarik untuk meneliti lebih dalam tentang
hubungan kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, kepercayaan diri (Self-
efficacy), dan kesejahteraan psikologis karyawan dalam penelitian yang berjudul
“Pengaruh Kepemimpinan Transfromasional pada Kesejahteraan Psikologis
dengan Kepuasan Kerja dan Kepercayaan Diri sebagai Variabel Mediasi
(Studi pada Karyawan Bagian Teknik Unit Getas PT Perkebunan Nusantara
IX Salatiga)”.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, maka rumusan
masalah yang diajukan dalam penelitian ini adalah variabel apa yang
12
mempengaruhi belum maksimalnya kesejahteraan psikologis pada karyawan
bagian teknik unit Getas PT Perkebunan Nusantara IX Salatiga.
Pertanyaan penelitian dibawah ini merupakan hal yang akan dijawab
melalui penelitian ini.
1. Apakah pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan transformasional pada
kesejahteraan psikologis secara langsung?
2. Apakah pengaruh positif dan signifikan kepuasan kerja pada kesejahteraan
psikologis secara langsung?
3. Apakah pengaruh positif dan signifikan kepercayaan diri pada kesejahteraan
psikologis secara langsung?
4. Apakah pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan transformasional pada
kepuasan kerja secara langsung?
5. Apakah pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan transformasional pada
kepercayaan diri secara langsung?
6. Apakah pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan transformasional pada
kesejahteraan psikologis melalui kepuasan kerja?
7. Apakah pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan transformasional pada
kesejahteraan psikologis karyawan melalui kepercayaan diri?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan identifikasi dari permasalahan diatas, maka tujuan dalam
penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui apakah pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan
transformasional pada kesejahteraan psikologis secara langsung.
13
2. Mengetahui apakah pengaruh positif dan signifikan kepuasan kerja pada
kesejahteraan psikologis secara langsung.
3. Mengetahui apakah pengaruh positif dan signifikan kepercayaan diri pada
kesejahteraan psikologis secara langsung.
4. Mengetahui apakah pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan
transformasional pada kepuasan kerja secara langsung.
5. Mengetahui apakah pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan
transformasional pada kepercayaan diri secara langsung.
6. Mengetahui apakah pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan
transformasional pada kesejahteraan psikologis melalui kepuasan kerja sebagai
variabel mediasi.
7. Mengetahui apakah pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan
transformasional pada kesejahteraan psikologis melalui kepercayaan diri
sebagai variabel mediasi.
1.4 Manfaat Penelitian
Adanya penelitian ini dihararapkan dapat memberikan kebermanfaatan
sebagai berikut:
1. Kegunaan Teoritis
Sebagai sarana untuk melatih berfikir secara ilmiah berkaitan dengan ilmu
pelajaran yang telah diterima selama mengikuti proses pembelajaran di bangku
kuliah, khususnya di bidang sumber daya manusia dan diharapkan dapat
digunakan sebagai referensi serta mampu menambah wawasan dan kajian ilmu
yang berhubungan yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional,
14
kesejahteraan psikologis karyawan, kepuasan kerja, serta kepercayaan diri
(self-efficacy).
2. Kegunaan Praktis
Dilakukannya penelitian ini diharapkan dijadikan sebagai bahan masukan
untuk perusahaan atau instansi terkait guna menciptakan kebijakan yang dapat
diterapkan oleh pemimpin terhadap karyawan berkaitan dengan kepemimpinan
transformasional, kesejahteraan psikologis karyawan, kepuasan kerja, serta
kepercayaan diri (self-efficacy).
15
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1. Kepemimpinan Transformasional
2.1.1. Pengertian kepemimpinan transformasional
Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang mampu
mendukung karyawan untuk berfikir secara kreaktif dengan menggunakan
pendekatan yang baru, melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan,
menginspirasi sehingga menguatkan loyalitas karyawan dan mencoba memahami
perbedaan individu karyawan dalam rangka mengembangkan potensi karyawan
secara optimal (Bass, 1999: 11)
Pada mulanya, konsep, definisi, dan perwujudan dari kepemimpinan
transformasional diciptakan pertama kali oleh Burns (1978) kemudian diperluas
dan dikembangkan oleh Bass (1985) sebagai kepemimpinan yang dapat merubah
karyawannya melakukan melampaui apa yang telah diharapkan pemimpin (Gill et
al, 2006: 470). Kepemimpinan transformasional mempunyai ciri-ciri menjadi
komunikator yang baik, mempunyai passion yang tinggi atas apa yang mereka
kerjakan dan memegang hubungan yang sesuai dengan etika.
Menurut Yulk (2009) dalam Nurafiah (2012: 22) dengan kepemimpinan
trasformasional, bawahan memiliki kepercayaan, kekaguman, dan rasa hormat
terhadap pemimpin sehingga mereka melakukan lebih dari apa yang telah
diharapkan. Menurut Ivancevich (2006: 213) mengungkapkan kepemimpinan
transformasional merupakan pemimpin yang memotivasi para bawahannya untuk
16
bekerja mencapai sebuah tujuan, bukan untuk kepentingan pribadi jangka
pendek, dan untuk mencapai prestasi dan aktualisasi diri, bukan demi perasaan
aman. Maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional adalah
dimana seorang pemimpin dapat memotivasi dan menginspirasi bawahannya untuk
melakukan lebih dari apa yang telah diharapkan.
2.1.2. Ciri-ciri Kepemimpinan Transformasional
Carless dkk. (2000: 290) menyimpulkan bahwa terdapat tujuh komponen
yang harus dimiliki oleh pemimpin transformasional, antara lain:
a. Visi (Vision)
Pemimpin transformasional membangun sebuah gambaran masa depan
perusahaan dan mengkomunikasikan visi ini ke para manajer. Melalui proses
komunikasi ini, pemimpin menyampaikan nilai-nilai untuk memotivasi
karyawan.
b. Pengembangan staf (Staff Development)
Pengembangan individu termasuk penyerahan tugas dan tanggung jawab
kepada para pengikut untuk mensukseskan visi perusahaan. melalui
penyerahan seorang pemimpin menyampaikan kepercayaan terhadap
kemampuan staff agar bekerja secara efektif.
c. Kepemimpinan yang mendukung (Supportive Leadership)
Kepemimpinan yang mendukung karryawan termasuk dalam pemberian
umpan balik positif terhadap karyawan dan menghargai pencapaian
individual.
17
d. Pemberdayaan (Empowerment)
Pemberdayaan akan membuat sebuah kepercayaan, rasa hormat, komunikasi
yang terbuka dan kooperatif yang akan menimbulkan kerjasama dan
partisipasi dalam tim.
e. Inovatif (Innovative)
Pemimpin mendorong karyawan untuk berfikir secara lateral dan secara
teratur dengan memberikan tugas yang menantang.
f. Memimpin dengan contoh (Leader by Example)
Pemimpin memperlihatkan konsistensi antara pandangan yang mereka
ungkapkan dan perilaku mereka. Seorang pemimpin yang efektif akan
mengkomunikasikan secara jelas mengenai sikap dan nilai mereka kepada
para staf.
g. Kepemimpinan Karismatik (Charismatic Leadership)
Pemimpin yang karismatik dipersepsikan sebagai seseorang yang dapat
dipercaya, sangat kompeten dan patut dihormati bawahannya. Kepemimpinan
karismatik, bawahan diinspirasi untuk meningkatkan motivasi dan kinerja
dalam mendukung tujuan organisasi.
2.1.3. Dimensi kepemimpinan transformasional
Menurut Bass (1999:11) menjelaskan bahwa terdapat empat dimensi
kepemimpinan transformasional yang disebut “four I”. Dimensi kepemimpinan
transformasional adalah sebagai berikut:
18
1. Pengaruh idealism (Idealized influence)
Pemimpin bersikap dengan cara membuat diri mereka sebagai role model
untuk bawahannya. Pemimpin dengan idealized influence yang tinggi akan berani
mengambil resiko, mampu bersikap konsisten, serta menerapkan standar yang
tinggi dalam hal etika dan moral, Sehingga pemimpin dikagumi, dihormati, dan
dipercaya oleh bawahannya.
2. Motivasi inspirasional (Inspiration motivation)
Pemimpin bersikap dengan cara memotivasi dan menginspirasi sekeliling
mereka dengan memberikan makna dan tantangan terhadap pekerjaannya.
Pemimpin mengkomunikasikan dengan jelas harapan-harapan yang ingin dicapai
oleh bawahannya, menunjukan komitmen yang tinggi dalam mencapai tujuan, serta
bersedia berbagi visi dengan pegawainya.
3. Stimulasi intelektual (Intellectual stimulation)
Pemimpin memberikan stimulasi kepada bawahannya untuk berusaha
menjadi seseorang yang inovatif dan kreaktif dengan cara aktif bertanya mengenai
asumsi yang dimiliki bawahannya, memetakan masalah, dan menyelesaikan
masalah dengan cara kreaktif. Pemimpin tidak menyampaikan kritikan dimuka
umum atas kesalahan yang dilakukan bawahannya. Ide-ide baru dan pemecahan
masalah kreaktif digali dari bawahannya yang terlibat dalam proses pemetaan
masalah dan upaya penemuan solusi.
4. Pertimbangan individual (Individualized consideration)
Pemimpin berperan sebagai konselor atau mentor dengan tujuan untuk
memberikan perhatian khusus kepada bawahannya secara individual untuk
19
berprestasi dan berkembang. Pemimpin mengembangkan bawahannya untuk
mencapai potensi yang lebih tinggi. Perbedaan kebutuhan masing-masing individu
perlu didasari dan dikenali dengan baik, sehingga perilaku pemimpin yang
memiliki Individualized consideration akan menunjukan penerimaan atas
perbedaan individual bawahannya. Interaksi pemimpin dan karyawan juga
dilakukan secara personal.
2.1.4. Dampak kepemimpinan transformasional
Kreitner dan Kinicki (2014:220) mengungkapkan bahwa kepemimpinan
transformasional mempunyai dapak kepada karyawan dan kelompok kerja.
Dampak kepemimpinan transformasional adalah sebagai berikut:
1. Dapat meningkatkan motivasi intrinsik, orientasi pencapaian, dan pengejaran
tujuan.
2. Meningkatkan pengenalan kepemimpinan transformasional dan kepercayaan
terhadap pemimpin.
3. Kepaduan dengan para anggota kelompok.
4. Peningkatan kepercayaan diri, efektivitas diri, dan minat intrinsik dalam
pencapaian tujuan.
5. Peningkatan contoh kepemimpinan transformasional.
2.2. Kesejahteraan Psikologis Karyawan
2.2.1. Pengertian kesejahteraan psikologis
Ryff (1989) mendefinisikan kesejahteraan karyawan sebagai sebuah kondisi
dimana individu memiliki sikap yang positif terhadap dirinya sendiri dan orang lain,
dapat menbuat keputusan sendiri dan mengatur tingkah lakunya sendiri,
20
menciptakan dan mengatur lingkungan yang kompetibel dengan kebutuhannya,
memiliki tujuan hidup, dan membuat hidup mereka lebih bermakna serta berusaha
mengeksplorasi dan mengembangkan diri. Selain itu, Ryff juga menyatakan bahwa
kesejahteraan pskologis mengartikan dimana seseorang merasa nyaman, damai, dan
bahagia berdasarkan penilaian subjektif serta bagaimana mereka memandang
pencapaian potensi-potensi mereka sendiri. Tingkat kesejahteraan psikologis yang
tinggi menunjukkan bahwa individu memiliki hubungan yang baik dengan
lingkungan di sekitarnya, memiliki kepercayaan diri yang baik, dapat membangun
hubungan personal yang baik dengan orang lain, dan menunjukkan bahwa individu
memiliki tujuan pribadi dan tujuan dalam pekerjaannya (Ryff & Singer, 1996).
Kesejahteraan psikologis menurut Diener, et.al (2010: 146) adalah berbagai
fungsi individu sebagai manusia, mulai dari hubungan positif dengan orang lain,
memiliki kompetensi diri, dan memiliki makna serta tujuan hidup. Hairudinor
(2014: 50) menyatakan kesejahteraan psikologis sebagai kepercayaan diri
karyawan untuk mengevaluasi dirinya sendiri, memiliki kemampuan yang baik
untuk berhubungan dengan orang lain, dan memiliki kemampuan untuk memaknai
tujuan hidupnya. Berdasarkan pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa
kemampuan seseorang dalam mengevaluasi dari berbagai pengalaman dalam
hidupnya sehingga dapat mengembangkan potensi diri dan menemukan tujuan
hidup.
21
2.2.2. Dimensi kesejahteraan psikologis
Menurut Ryff (1989:1071) terdapat enam dimensi kesejahteraan psikologis
antara lain adalah
1. Penerimaan diri (Self-acceptance)
Penerimaan diri dikonsepkan sebagai sikap positif terhadap diri sendiri,
mengakui dan menerima berbagai aspek positif dan negatif dalam dirinya, dan
memiliki perasaan positif tentang kehidupan masalalu. Penerimaan diri
merupakan karakteristik utama dari kesehatan mental, seperti aktualisasi diri,
fungsi yang optimal, dan kematangan dalam berfikir dan bertindak.
2. hubungan positif dengan orang lain (Positive relations with Others)
Karyawan yang memiliki hubungan positif dengan orang lain ditandai
dengan kemampuan karyawan dalam bersikap hangat dan percaya dalam
berhubungan dengan orang lain, memiliki empati, keintiman yang kuat, peduli
pada kesejahteraan hidup orang lain, menjalin hubungan yang memuaskan,
saling percaya, memahami pemberian dan penerimaan dalam suatu hubungan.
3. Otonomi (Autonomy)
Otonomi merupakan kemampuan individu dalam mengambil keputusan
sendiri dan mandiri, mampu berfikir untuk melawan tekanan sosial dan bersikap
dengan cara yang benar, berperilaku dengan standar nilai individu itu sendiri dan
mengevaluasi diri sendiri dengan standar yang telah ditetapkan sendiri. Sehingga
karyawan tidak meminta persetujuan karyawan lain dalam mengevaluasi
dirinya.
22
4. Penguasaan lingkungan (Environmental mastery)
Penguasaan lingkungan menggambarkan kemampuan karyawan dalam
mengatur lingkungan kerjanya. Dengan kata lain, karyawan dengan
kesejahteraan psikologis baik akan mampu mengendalikan berbagai kejadian di
lingkungan kerja, serta karyawan juga dapat mengontrol masalah yang kompleks
sekalipun. Dimensi ini menekankan kemampuan karyawan dalam mengambil
kesempatan yang ada di lingkungan kerja dengan menggunakan cara efektif,
serta mampu memilih dan menciptakan lingkungan yang sesuai dengan
kebutuhan.
5. Pertumbuhan pribadi (Personal growth)
Kesejahteraan psikologis juga ditandai dengan perasaan mampu dalam melalui
tahap-tahap perkembangan, terbuka pada pengalaman baru dan menyadari
potensi yang ada dalam dirinya merupakan perspektif utama dari pertumbuhan
pribadi. Individu yang melakukan pertumbuhan pribadi melakukan perbaikan
diri dan tingkah laku dalam hidupnya setiap waktu serta mengalami
perkembangan dalam pengetahuan dan efektivitas diri sendiri.
6. Tujuan hidup (Purpose in life)
Tujuan hidup disefinisikan sebagai keadaan dimana karyawan memikili
tujuan spesifik dalam hidupnya dan dapat mengontrol dirinya sendiri, merasakan
makna dari kehidupan yang telah dijalani dan sedang dijalani, hidup individu
merasa terarah sehingga mempunyai keyakinan bahwa hidup seseorang adalah
memiliki tujuan dan bermakna.
23
2.2.3. Faktor kesejahteraan psikologis
Manusia satu dengan yang lain pada umumnya memiliki tingkat
kesejahteraan psikologis yang berbeda, sehingga terdapat beberapa faktor yang
dapat mempengaruhi tingkat kesejahteraan manusia secara psikologis. Beberapa
faktor yang mempengaruhi kesejahteraan psikologis menurut Ryff & Keyes (1995)
adalah sebagai berikut:
a. Usia
Terdapat perbedaan usia dengan kesejahteraan psikologis, sehingga beberapa
dimensi kesejahteraan psikologis, seperti penguasaan lingkungan dan ekonomi
cenderung meningkat seiring dengan bertambahnya usia.
b. Jenis kelamin
Perbedaan jenis kelamin mempengaruhi aspek-aspek kesejahteraan psikologis.
Dalam hal ini perempuan memiliki kemampuan yang lebih tinggi dalam
membina hubungan yang lebih positif dengan orang lain serta memiliki
pertumbuhan pribadi yang lebih baik.
c. Status sosial ekonomi
Perbedaan kelas sosial ekonomi memiliki hubungan dengan kesejahteraan
psikologis setiap individu. Kesejahteraan psikologis yang tinggi terdapat pada
individu yang memiliki pekerjaan pada level tinggi. Kesejahteraan psikologis
seseorang akan tinggi apabila tingkat penghasilan, status pernikahan, dan
dukungan sosial juga tinggi.
24
2.3. Kepuasan Kerja
2.3.1. Pengertian kepuasan kerja
Kepuasan kerja menurut Handoko (2012:193) adalah keadaan emosional
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagaimana para karyawan
memandang pekerjaan mereka. Banyak faktor yang mencerminkan kepuasan kerja
karyawan, salah satunya yaitu pekerjaan itu sendiri. Luthans (2006) juga
menyebutkan kepuasan kerja merupakan hasil dari persepsi karyawan mengenai
seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting.
Sedangkan menurut Robbins & Judge (2015:46) kepuasan kerja merupakan
suatu perasaan positif tentang pekerjaan, yang dihasilkan dari suatu evaluasi dari
karakteristik-karakteristiknya. Seseorang yang tingkat kepuasaan kerja yang tinggi
mempunyai perasaan positif pada pekerjaannya, sedangkan dengan tingkat
kepuasan kerja yang rendah akan mempunyai perasaan negatif. Dapat disimpulkan
dari pendapat beberapa ahli di atas bahwa kepuasan kerja merupakan perasaan
positif karyawan dari berbagai aspek pekerjaan.
2.3.2. Faktor kepuasan kerja
Mangkunegara (2005: 120) mengemukakan bahwa ada 2 (dua) faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja yaitu:
1. Faktor yang ada pada diri pegawai
Faktor yang ada pada diri pegawai yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus,
umur, jenis kelamin, pendidikan, kondisi fisik, masa kerja, pengalaman kerja,
kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja.
25
2. Faktor pekerjaan
Faktor pekerjaan yaitu jenis pekerjaan, pangkat (golongan), struktur organisasi,
kedudukan, jaminan keuangan, mutu pengawasan, kesempatan promosi
jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
2.3.3. Teori kepuasan kerja
Rivai (2004: 475) mengungkapkan bahwa ada beberapa teori tentang
kepuasan kerja yang cukup dikenal, yaitu:
1. Teori ketidaksesuaian (Discrepancy Theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung
selisih antara sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan.
Kepuasan kerja seseorang tergantung pada selisih antara sesuatu yang
dianggap akan didapatkan dengan apa yang dicapai.
2. Teori keadilan (Equity Theory)
Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak
puas tergantung pada ada atau tidaknya keadilan dalam suatu situasi,
khusunya situasi kerja. Menurut teori ini komponen utama dalam teori keadilan
adalah hasil, input, keadilan, dan ketidakadilan. Input adalah faktor bernilai
bagi karyawan yang dianggap mendukung pekerjaanya seperti pengalaman,
pendidikan, kecakapan, jumlah tugas dan peralatan atau perlengkapan yang
digunakan untuk melaksanakan pekerjaanya. Hasil adalah sesuatu yang
dianggap bernilai oleh seseorang karyawan yang diperoleh dari pekerjaannya,
seperti gaji atau upah, keuntungan, penghargaan dan kesempatan untuk
berhasil atau aktualisasi diri.
26
3. Teori dua faktor (two factor theory)
Menurut teori ini kepuasan dan ketidakpuasan kerja itu merupakan
suatu hal yang berbeda. Teori ini merumuskan karakteristik pekerjaan menjadi
dua kelompok yaitu Satisfies dan Dissatisfies. Satisfies ialah faktor–faktor
atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan yang terdiri dari
pekerjaan yang menarik, penuh tantangan, ada kesempatan untuk berprestasi,
kesempatan memperoleh penghargaan dan promosi. Sedangkan Dissatisfies
adalah faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan yang terdiri dari
gaji/upah, pengawasan, hubungan antar pribadi, kondisi kerja dan status.
2.3.4. Dimensi kepuasan kerja
Luthans (2006:242) mengungkapkan bahwa terdapat beberapa dimensi dari
kepuasan kerja yaitu sebagai berikut:
1. Karakteristik pekerjaan (The work it self)
Dimana disuatu pekerjaan dapat menyediakan tugas-tugas yang menarik bagi
individu itu sendiri. Hal yang menarik dari individu terhadap pekerjaannya
merupakan sumber utama dari kepuasan.
2. Gaji (Pay)
Suatu balas jasa yang diterima karyawan dalam bentuk finansial atas pekerjaan
yang telah mereka lakukan.
3. Kesempatan Promosi (Promotion opportunity)
Peluang untuk mengalami peningkatan dalam hierarki. Kesempatan promosi
tampaknya memiliki berbagai pengaruh terhadap kepuasan kerja, ini
27
dikarenakan promosi memiliki bentuk-bentuk yang berbeda, didampingi
dengan imbalan-imbalan yang mendampingi.
4. Atasan (Supervisor)
Atasan adalah hal yang cukup mempengaruhi dari kepuasan kerja.
Kemampuan dari atasan untuk menyediakan bantuan teknik dan dukungan. Hal
tersebut dapat berupa dari adanya pengawasan langsung dilakukan oleh
seorang atasan terhadap bawahannya.
5. Rekan kerja (Work condition)
Pada dasarnya, rekan kerja akan berpengaruh pada kepuasan kerja. Rekan
kerja yang ramah dan kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja bagi
karyawan.
6. Kondisi kerja/lingkungan kerja
Kondisi kerja memiliki efek yang sederhana terhadap kepuasan kerja, jika
kondisi kerjanya baik (bersih, dan memiliki lingkungan yang menarik), maka
para karyawan akan menemukan bahwa sangat mudah untuk melakukan
pekerjaan mereka, tetapi jika kondisi kerja buruk (panas, lingkungan yang
berisik), maka para karyawan akan merasakan sangat sulit untuk melakukan
pekerjaan.
2.4. Kepercayaan Diri
2.4.1. Pengertian Dimensi Kepercayaan Diri
Menurut Bandura (1997) kepercayaan diri (self-efficacy) adalah persepsi
diri sendiri mengenai seberapa bagus diri dapat berfungsi dalam situasi tertentu.
Self-efficacy berhubungan dengan keyakinan diri memiliki kemampuan untuk
28
melakukan tindakan yang diharapkan. Self-efficacy adalah penilaian diri, apakah
dapat melakukan tindakan yang baik atau buruk, tepat atau salah, bisa atau tidak
bisa mengerjakan sesuai dengan yang dipersyaratkan. Self-efficacy berbeda dengan
aspirasi (cita-cita), karena cita-cita menggambarkan sesuatu yang ideal yang
seharusnya dapat dicapai, sedangkan self-efficacy menggambarkan penilaian
kemampuan (Alwisol: 2007).
Bandura (1997) menyatakan bahwa tindakan manusia merupakan suatu
hubungan yang timbal balik antara individu, lingkungan, dan perilaku (triadic
reciprocal causation). Teori self-efficacy merupakan komponen penting pada teori
kognitif sosial yang umum, di mana dikatakan bahwa perilaku individu,
lingkungan, dan faktor-faktor kognitif (misalnya, pengharapan-pengharapan
terhadap hasil dan self-efficacy memiliki saling keterkaitan yang tinggi. Bandura
mengartikan kepercayaan diri (self-efficacy) sebagai kemampuan pertimbangan
yang dimiliki seseorang untuk melaksanakan pola perilaku tertentu (Bandura:
1986). Gibson et al., (1997) juga menjelaskan mengenai konsep self-efficacy atau
keberhasilan diri merupakan keyakinan bahwa seseorang dapat berprestasi baik
dalam satu situasi tertentu.
Beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa self-efficacy adalah
keyakinan individu dalam menghadapi dan menyelesaikan masalah yang
dihadapinya diberbagai situasi serta mampu menentukan tindakan dalam
menyelesaikan tugas atau masalah tertentu, sehingga individu tersebut mampu
mengatasi rintangan dan mencapai tujuan yang diharapkan.
29
2.4.2. Dimensi Kepercayaan Diri
Bandura (1997:194) membagi dimensi kepercayaan diri (self-efficacy)
menjadi tiga dimensi yaitu level, generality, dan strength.
1. Level atau magnitude
Mengacu pada taraf kesulitan tugas yang diyakini individu akan mampu
mengatasinya. Tingkat self-efficacy seseorang berbeda satu sama lain,
Sehingga tingkatan kesulitan diri pada tugas atau aktivitas, dapat dilihat jika
seseorang tidak merasa terdapat suatu hambatan yang berarti untuk diatasi
dalam pekerjaannya, maka individu tersebut pasti mempunyai self-efficacy
yang tinggi, karena tugas tersebut akan sangat mudah untuk dilakukan.
2. Generality
Seseorang dapat menilai dirinya memiliki efikasi pada banyak aktifitas atau
pada aktifitas tertentu saja. Dengan semakin banyak self-efficacy yang dapat
diterapkan pada berbagai kondisi, maka semakin tinggi self-efficacy seseorang.
3. Strength
Terkait dengan kekuatan Self-efficacy seseorang ketika menghadapi
tantangan maupun mengahadapi tugas atau permasalahan. Self-efficacy yang
lemah dapat dengan mudah hilang, ketika seseorang mempunyai pengalaman
yang menggelisahkan saat menghadapi sebuah tugas. Sebaliknya ketika
seseorang memiliki kepercayaan diri yang kuat akan tekun menjalankan
pekerjaannya meskipun menghadapi tantangan dan rintangan yang berat.
Dimensi ini mencakup pada derajat kemantapan individu terhadap
30
kepercayaan diri dan kepercayaan diri inilah yang menentukan ketahanan
individu.
2.5. Penelitian Terdahulu
Terdapat berbagai hasil penelitian terdahulu yang digunakan sebagai
rujukan dan mendukung penelitian ini. Berikut ini merupakan tabel penelitian
terdahulu yang peneliti rangkum sebagai berikut:
Tabel 2.1
Penelitian Terdahulu
No Peneliti Judul Penelitian Hasil Penelitian
1 Malik dan
Tariq (2015)
“Relationship of
transformational
leadership,
psychological well-
being and self-efficacy:
a mediation analysis in
university faculty”
Kepemimpinan transformasional
ditemukan berpengaruh positif
terhadap kesejahteraan
psikologis karyawan tetapi tidak
signifikan.
2 Mehari
(2015)
“Transformational
leadership and well-
being: The mediating
role of trust in
leadership,
meaningfulness and job
satisfaction”
Kepemimpinan transformasional
berpengaruh positif secara
signifikan dengan kesejahteraan
karyawan.
3 Kelloway at
al, (2012)
“Transformational
leadership and
employee psychological
well-being: The
mediating role of
employee trust in
leadership”
Tidak terjadi hubungan yang
signifikan antara kepemimpinan
transformasional terhadap
kesejahteraan psikologis.
4 Verbraak
(2014)
“Transformational
leadership and
employee well-being
The role of trust in the
leader”
Penelitian ini menunjukan
terdapat hubungan yang positif
dan signifikan terhadap
kesejahteraan psikologis.
5 Bayram (2015)
“Role of
Transformational
Leadership on
Kepemimpinan transformasional
ditemukan berhubungan positif
dengan kepuasan kerja. Tetapi
31
Employee’s Job
Satisfaction:
the Case of Private
Universities in Bosnia
and Herzegovina”
terdapat dua dimensi dari
kepemimpinan transformasional
yaitu intellectual stimulation dan
individualized consideration
tidak berpengaruh terhadap
kepuasan kerja.
6 Ibraheem
(2011)
“The relationship
between
transformational
leadership and
employees’ satisfaction
at Jordanian private
hospitals”
Berhubungan positif dan
signifikan antara kepemimpinan
transformasional dan kepuasan
kerja.
7 Dewi (2013) “Pengaruh Gaya
Kepemimpinan
Transformasional
Terhadap Kepuasan
Kerja Karyawan Dan
Komitmen Organisasi
Pada PT. KPM”
Menunjukan bahwa gaya
kepemimpinan transformasional
berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kepuasan
kerja karyawan.
8 Hairudinor
(2014)
“The Effect of
Transformational
Leadership on Social
Competence,
Self-Efficacy, Work
Engagement, and
Individual
Performance”
Kepemimpinan tansformasional
ditemukan dapat berpengaruh
positif dan signifikan terhadap
Self-efficacy.
9 Grace (2016) “Hubungan antara
Kepemimpinan
Transformasional
dengan Self-Efficacy
pada Fungsionaris
Lembaga
Kemahasiswaan di
UKSW”
Menyebutkan bahwa tidak
terdapat pengaruh yang
signifikan antara kepemimpinan
transformasional terhadap Self-
efficacy.
10 Olatunde dan
Odurasanya,
(2015)
“Job Satisfaction and
Psychological
wellbeing among
mental Health Nurses”
Kepuasan kerja mempunyai
hubungan yang positif dan
signifikan terhadap kesejahteraan
psikologis.
11 Karima
(2015)
“Pengaruh
Psychological Capital
dan Kepuasan Keja
terhadap Psychological
Well-Being pada
Petugas Kebakaran”
Pada hasil penelitiannya
mengungkapkan bahwa
kepuasan kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap
kesejahteraan psikologis.
32
12
Siddiqui,
Shamsul
(2015)
“Impact of Self-
Efficacy on
Psychological Well-
Being among
Undergraduate
Students”
Hasil penelitian menunjukan
hubungan yang positif dan
signifikan antara self-efficacy
terhadap kesejahteraan
psikologis.
13 Utami (2016) “Pengaruh
Kecenderungan
Neurotik Dan Self-
Efficacy Terhadap
Psychological Well
Being Pada Mahasiswa
Psikologi Universitas
Muhammadiyah
Malang”
Terdapat hubungan yang positif
dan signifikan antara Self-
efficacy terhadap kesejahteraan
psikologis.
14 Jones (2005) “Adherence to an
exercise prescription
scheme:
The role of
expectations, self-
efficacy, stage of
change and
psychological well-
being”
Mengungkapkan bahwa tidak
berhubungan secara signifikan
antara Self-efficacy terhadap
kesejahteraan psikologis.
Sumber: beberapa jurnal penelitian
2.6. Kerangka Pemikiran Teoritis
2.6.1. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kesejahteraan
Psikologis
Pemimpin transformasional memberikan stimulasi kepada bawahannya
untuk berusaha menjadi inovatif dan kreaktif dengan bertanya secara aktif
mengenai asumsi yang dimiliki bawahannya, memetakan masalah, dan
menyelesaikan masalah dengan cara kreaktif (Bass 1999:11). Pemberian stimulasi
intelektual tersebut akan menumbuhkan kemandirian karyawan dalam menjalankan
tugasnya. Karyawan merasa sejahtera secara psikologis ditandai kemandirian yang
dimiliki karyawan. Selain itu pengaruh memotivasi dari seorang pemimpin
33
terhadap karyawan dengan cara mengkomunikasikan tujuan perusahaan secara
jelas, akan mengakibatkan karyawan mempunyai tujuan hidup dalam karir
kedepannya.
Dalam menerapkan gaya kepemimpinan transformasional, pemimpin juga
memberi contoh perilaku yang bermoral, tidak mengkritik bawahan dimuka umum,
dan menjalin hubungan yang positif kepada karyawannya, sehingga hal tersebut
dapat menjadi panutan karyawan dalam menjalin hubungan dengan rekan kerja
maupun bawahannya. Verbraak, (2014) mengungkapkan bahwa terdapat hubungan
positif dan signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap
kesejahteraan psikologis karyawan. Hal tersebut berarti kesejahteraan psikologis
karyawan dapat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan transformasional.
2.6.2. Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kesejahteraan Psikologis
Robbins dan Judge (2015:46) menyatakan Seseorang yang tingkat
kepuasaan kerja yang tinggi mempunyai perasaan positif pada pekerjaannya,
sedangkan dengan tingkat kepuasan kerja yang rendah akan mempunyai perasaan
negatif. Dalam hal ini, berarti karyawan yang mempunyai perasaan positif akan
menumbuhkan kesejahteraan psikologis yang ditandai dengan penerimaan diri
karyawan pada pekerjaannya.
Hubungan baik antara karyawan dengan rekan kerjanya akan menimbulkan
kepuasan kerja. Menurut Diener, et.al (2010: 146) kesejahteraan psikologis adalah
berbagai fungsi individu sebagai manusia, mulai dari hubungan positif dengan
orang lain, memiliki kompetensi diri, dan memiliki makna serta tujuan hidup.
Demikian berarti, apabila kepuasan kerja karyawan tinggi, maka kesejahteraan
34
karyawan secara psikologis akan tinggi ditandai dengan hubungan positif dengan
atasan, rekan kerja, maupun bawahan. Sehingga dapat bersikap hangat, memahami
pemberian dan penerimaan dalam suatu hubungan di tempat kerja. Karima (2015)
mengungkapkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kesejahteraan karyawan. Hal tersebut dapat disimpulkan bahwa kesejahteraan
psikologis dapat dipengaruhi oleh factor kepuasan kerja yang dirasakan karyawan.
2.6.3. Hubungan Kepercayaan Diri dengan Kesejahteraan Psikologis
Karyawan yang mempunyai tingkat kepercayaan diri (Self-efficacy) yang
tinggi akan membuat karyawan lebih mudah merasakan kesejahteraan secara
psikologi. Gibson et al, (1997) menjelaskan mengenai konsep self-efficacy atau
keberhasilan diri merupakan keyakinan bahwa seseorang dapat berprestasi baik
dalam satu situasi tertentu. Dengan kata lain, keyakinan diri yang dimiliki karyawan
tersebut dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan secara psikologis.
Ryff (1989) mendefinisikan kesejahteraan karyawan sebagai sebuah
kondisi dimana individu memiliki sikap yang positif terhadap dirinya sendiri dan
orang lain, dapat menbuat keputusan sendiri dan mengatur tingkah lakunya sendiri,
menciptakan dan mengatur lingkungan yang kompetibel dengan kebutuhannya,
memiliki tujuan hidup, dan membuat hidup mereka lebih bermakna serta berusaha
mengeksplorasi dan mengembangkan diri. Hal ini berarti, Peranan kepercayaan diri
(Self-efficacy) dalam menunjang perkembangan pribadi sangat besar dan karyawan
yang mempunyai kepercayaan diri (Self-efficacy) dapat meningkatkan
kesejahteraan psikologisnya yang ditandai dengan pertumbuhan pribadi karyawan
yang mampu melewati tahap-tahap perkembangan dan pengalaman baru. Sehingga
35
karyawan melakukan perbaikan dalam hidupnya setiap waktu dan mempunyai
tujuan dalam kehidupannya.
Siddiqui (2015) menyatakan bahwa kepercayaan diri (Self-efficacy)
berpengaruh positif dan signifikan dengan kesejahteraan psikologis karyawan. Hal
tersebut dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi kepercayaan yan dimiliki
karyawan, maka semakin tinggi tingkat kesejahteraan psikologisnya.
2.6.4. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kepuasan Kerja
Mangkunegara (2005: 120) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja
karyawan dipengaruhi oleh faktor pekerjaan diantaranya adalah kesempatan
promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja. Dari dukungan pemimpin
yang menerapkan kepemimpinan transformasional dengan kesempatan promosi
jabatan, akan membuat karyawan merasa puas dan semangat dalam menjalankan
pekerjaannya. Interaksi sosial dan hubungan kerja yang baik yang diciptakan oleh
kepemimpinan transformasional akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Penelitian terdahulu, Dewi, (2013) juga menyatakan bahwa kepuasan kerja dapat
dipengaruhi secara positif dan signifikan oleh faktor kepemimpinan
transformasional. Mengenai hal tersebut berarti kepemimpinan transformasional
dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
2.6.5. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kepercayaan
Diri
Bandura (1997) mengungkapkan kepercayaan diri (Self-efficacy)
berhubungan dengan keyakinan diri memiliki kemampuan melakukan tindakan
yang diharapkan. Stimulasi intelektual, sikap idealisme yang tinggi dalam bersikap
36
konsisten dan berani mengambil resiko yang ditunjukan oleh kepemimpinan
transformasional kepada karyawan, sehingga akan menginspirasi dan
menumbuhkan kepercayaan diri karyawan dalam menjalankan tugasnya.
Kepemimpinan transformasional juga mendengarkan ide-ide kreaktif dari
karyawan, sehingga dapat melatih kepercayaan diri karyawan dalam
mengungkapkan pendapatnya. Penelitian terdahulu, Hairudinor et al, (2014) juga
mengungkapkan bahwa tingkat kepercayaan diri (Self-efficacy) dapat dipengaruhi
oleh kepemimpinan transformasional secara signifikan. Hal ini berarti
kepemimpinan transformasional dapat mempengaruhi kepercayaan diri karyawan
(Self-efficacy).
2.6.6. Hubungan Kepemimpinan Transformasional, Kepuasan Kerja, dan
Kesejahteraan Psikologis
Bass (1999) mengatakan Kepemimpinan transformasional adalah
kepemimpinan yang mampu mendukung karyawan untuk berfikir secara kreaktif
dengan menggunakan pendekatan yang baru, melibatkan karyawan dalam proses
pengambilan keputusan, menginspirasi sehingga menguatkan loyalitas karyawan
dan mencoba memahami perbedaan individu karyawan dalam rangka
mengembangkan potensi karyawan secara optimal. Mengenai hal tersebut akan
menumbuhkan kepuasan kerja yang tinggi, karena karyawan yang merasa dihargai
akan merasakan sikap positif terhadap pekerjaannya. Menurut Robbins & Judge
(2015:46) kepuasan kerja merupakan suatu perasaan positif tentang pekerjaan, yang
dihasilkan dari suatu evaluasi dari karakteristik-karakteristiknya. Apabila karyawan
mempunyai kepuasan kerja yang tinggi, maka akan mendorong untuk merasakan
37
kesejahteraan karyawan secara psikologis. Penelitian terdahulu, Mehari (2015)
dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa terdapat hubungan positif dan
signifikan antara kepemimpinan transformational terhadap kesejahteraan karyawan
melalui kepuasan kerja.
2.6.7. Hubungan Kepemimpinan Transformasional, Kepercayaan Diri, dan
Kesejahteraan Psikologis
Bass (1985) mengungkapkan kepemimpinan transformasional sebagai
kepemimpinan yang dapat merubah karyawannya melakukan melampaui apa yang
telah diharapkan pemimpin dengan memberikan pengaruh idealism, sehingga
menginspirasi dalam proses pengambilan keputusan dan berani menerima resiko.
Pengaruh idealism tersebut dapat menumbuhkan kepercayaan diri karyawan untuk
mampu melakukan pekerjaannya dengan baik. Menurut Bandura (1997)
kepercayaan diri (self-efficacy) adalah persepsi diri sendiri mengenai seberapa
bagus diri dapat berfungsi dalam situasi tertentu. Self-efficacy berhubungan dengan
keyakinan diri memiliki kemampuan melakukan tindakan yang diharapkan. Hal ini
berarti kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan kepercayaan diri
karyawan dalam melakukan pekerjaannya. kepercayaan diri karyawan yang tinggi
akan mendorong kesejahteraan psikologis yang ditandai dengan pengembangan diri
di tempat kerja dan merasa kehidupan mereka lebih bermakna. Dalam penelitian
terdahulu, Malik & Tariq (2015) mengungkapkan bahwa terdapat hubungan positif
anatara kepemimpinan transformational terhadap kesejahteraan psikologis
karyawan melalui kepercayaan diri.
38
Berdasarkan dari uraian diatas kemudian peneliti membuat model penelitian
yang dijadikan dasar dalam penelitian ini bisa dilihat pada Gambar 2.1.
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
Kepemimpinan
Transfromational
1. Pengaruh idealis
2. Motivasi
inspirasional
3. Stimulasi
intelektual
4. Pertimbangan
individu
Bass (1999:11)
Kepercayaan diri
1. Level atau
magnitude
2. Generality
3. Strength
Bandura
(1997:194)
Kepuasan Kerja
1. Karakteristik
pekerjaan
2. Gaji
3. Kesempatan
promosi
4. Atasan
5. Rekan kerja
6. Lingkungan
Kerja
Luthans (2006:242)
Kesejahteraan
Psikologis
1. Penerimaan diri
2. Hubungan positif
dengan orang lain
3. Otonomi
4. Penguasaan
lingkungan
5. Pertumbuhan
pribadi
6. Tujuan Hidup
Ryff (1989:1071)
39
2.7. Pengembangan Hipotesis
Hipotesis adalah pernyataan dugaan (conjectural) tentang hubungan antara
dua variabel atau lebih. Hipotesis selalu mengambil bentuk kalimat pernyataan
(declarative) dan menghubungkan secara umum maupun khusus variabel yang satu
dengan variabel yang lain (Kerlinger, 2006 dalam Harjiyanti, 2014: 30).
Berdasarkan uraian penjelasan keterkaitan hubungan antar variabel dan
pokok permasalahan diatas, hipotesis yang diajukan oleh peneliti dalam penelitian
ini adalah sebagai berikut:
H1 = Kepemimpinan Transformational berpengaruh positif dan signifikan pada
Kesejahteraan Psikologis.
H2 = Kepuasan Kerja berpengaruh positif dan signifikan pada Kesejahteraan
Psikologis.
H3 = Kepercayaan Diri berpengaruh positif dan signifikan pada Kesejahteraan
Psikologis.
H4 = Kepemimpinan Transformational berpengaruh positif dan signifikan pada
Kepuasan Kerja.
H5 = Kepemimpinan Transformational berpengaruh positif dan signifikan pada
Kepercayaan Diri.
H6 = Kepemimpinan Transformational berpengaruh positif dan signifikan pada
Kesejahteraan Psikologis melalui variabel mediasi Kepuasan Kerja.
40
H7 = Kepemimpinan Transformational berpengaruh pada Kesejahteraan Psikologis
melalui variabel mediasi Kepercayaan Diri.
108
BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
5.1. Simpulan
Berdasarkan analisis data dan pembahasan hasil penelitian, maka dapat
disimpulkan bahwa:
1. Kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh positif dan signifikan
pada kesejahteraan psikologis karyawan. Hal ini berarti ketika kepemimpinan
transformasional yang dilakukan tinggi, maka kesejahteraan psikologis
karyawan meningkat.
2. Kepuasan kerja berpengaruh positif, namun tidak signifikan pada kesejahteraan
psikologis karyawan. Hal ini berarti bahwa tinggi atau rendahnya kesejahteraan
psikologis karyawan bukan karena kepuasan kerja yang dirasakan karyawan.
3. Kepercayaan diri mempunyai pengaruh positif dan signifikan pada
kesejahteraan psikologis karyawan. Hal ini berarti ketika kepercayaan diri
karyawan tinggi maka kesejahteraan psikologis yang dirasakan karyawan
meningkat.
4. Kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh positif dan signifikan
pada kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti ketika kepemimpinan
transformasional yang dilakukan tinggi, maka kepuasan kerja yang dirasakan
karyawan meningkat.
5. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif, namun tidak signifikan
pada kepercayaan diri karyawan. Hal ini berarti bahwa tinggi atau rendahnya
109
kepemimpinan transformasional yang dilakukan pemimpin tidak mempengaruhi
kepercayaan diri karyawan.
6. Kepuasan kerja memediasai hubungan antara kepemimpinan transformasional
dan kesejahteraan psikologis karyawan. Hal ini berarti ketika tingginya
kepemimpinan transformasional yang dilakukan, maka akan meningkatkan
kepuasan kerja dan ketika kepuasan kerja telah dirasakan kesejahteraan
psikologis karyawan akan meningkat.
7. Kepercayaan diri memediasai hubungan antara kepemimpinan transformasional
dan kesejahteraan psikologis karyawan. Hal ini berarti tingginya kepemimpinan
transformasional yang dilakukan oleh pemimpin meningkatkan kepercayaan diri
karyawan dan ketika karyawan merasa percaya diri, maka kesejahteraan
psikologis karyawan akan meningkat.
5.2. Saran
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah dilakukan, maka
saran yang dapat diberikan oleh peneliti adalah sebagai berikut:
a. Saran Teoritis
Untuk peneliti selanjutnya perlu untuk mengkaji variabel kepemimpinan
transformasional, kepuasan kerja, kepercayaan diri, dan kesejahteraan
psikologis pada karyawan marketing perusahaan swasta. Hal tersebut
dikarenakan tingkat kepemimpinan transformasional yang dilakukan berbeda
dengan karyawan teknik. Sehingga penelitian selanjutnya, perlu
menggeneralisasikan hasil penelitian pada karyawan teknik unit kebun Getas,
110
PT Perkebunan Nusantara IX Salatiga dengan melakukan penelitian pada
karyawan marketing swasta.
b. Saran Praktis
1. Untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan, hal yang perlu diperhatikan
adalah pemberian gaji karyawan. Oleh karena itu, perusahaan diharapkan
dapat memberikan tambahan bonus atau gaji insentif kepada karyawan
dengan memberikan lembur kerja.
2. Sinder atau kepala bagian teknik sebaiknya lebih memotivasi bawahannya
untuk lebih memahami makna dan tantangan dalam pekerjaan, sehingga
meningkatkan kepercayaan diri karyawan dalam menyelesaikan
permasalahan perusahaan yang tidak terduga.
111
DAFTAR PUSTAKA
Aisyah, Lilis Nur. 2016. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Kualitas
Kehidupan Kehidupan Kerja Pada Organizational Citizenship Behavior
(Ocb) Melalui Komitmen Organisasional. Management Analysis Journal.
Universitas Negeri Semarang.
Bandura, Albert. 1997. Self-efficacy: Toword a Unifying Theory of Behavior
Change. Jurnal. Vol. 84, No. 2, Hal. 191-215.
Bass, B. M. 1999. Two Decades of Research and Development in Transformational
Leadership. European Journal Of Work And Organizational Psychology, Vol.
8, No. 1, Hal. 9–32.
Belias & Athanasios. 2014. Transformational Leadership and Job Satisfaction in
the Banking Sector : A Review. International Review of Management and
Marketing, Vol. 4, No. 3, Hal. 187–200.
Byram. (2015). Role of Transformational Leadership on Employee’s Job
Satisfaction: the Case of Private Universities in Bosnia and Herzegovina.
European Researcher, Vol. 93, No. 4, Hal. 270–281.
Cropanzano and Wright. 1999. A 5-Year Study of Change in the Relationship
Between Well-Being and Job Performance. Foundation and the Division of
Consulting Psychology, Vol. 51, No. 4, Hal 252-265.
Dewi, K. S. 2013. Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan dan Komitmen Organisasi
pada PT . KPM. Jurnal Manajemen, Strategi Bisnis, dan Kewirausahaan, Vol.
7, No. 2, Hal. 116–125.
Diener, E., Wirtz, D., Tov, W., Prieto, C. K., Choi, D. W., Oishi, S & Diener, R. B.
2010. New Well-Being Measures: Short Scales to Assess Flourishing and
Positive and Negative Feelings. Soc Indic Res: 97: 143-156.
Ferdinan, Agusty. 2014. Metodologi Penelitian Manajemen. Semarang: Badan
penerbit Universitas Diponegoro.
Ghozali, Imam. 2013. Aplikasi Analisis Multivariete dengan Program IMB SPSS
23. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gill, A. S., Flaschner, A. B., & Shachar, M. 2006. Mitigating stress and burnout by
implementing transformational-leadership. International Journal of
Contemporary Hospitality Management, Vol. 18, No. 6, Hal. 469–481.
Hairudinor, et. al. 2014. The Effect of Transformational Leadership on Social
Competence , Self-Efficacy , Work Engagement , and Individual Performance.
European Journal of Business and Management, Vol. 6, No. 21, Hal. 137–
112
143.
Handoko, T. Hani. 2009. Manajemen. Yogyakarta: BPFE.
Hogan, Robert, dan Kaiser, B. Robert. 2005. What We Know About Leadership.
Review of General Psychology, Vol. 9, No. 2, Hal. 169–180.
Ibraheem, et. al. 2011. The relationship between transformational leadership and
employees ’ satisfaction at Jordanian private hospitals, Peer-reviewed and
Open access journal Business and Economic Horizon, Vol. 5, No. 2, April
2011.
Ivanchevich, J. M., Robert Konopaske, dan Michael T. Matteson. 2016. Perilaku
dan Manajemen Organisasi Jilid 2. Jakarta: Erlangga.
Jones, Fiona. 2005. Adherence to an exercise prescription scheme : The role of
expectations , self-efficacy , stage of change and psychological well-being.
British Journal of Health Psychology, Vol. 10. Hal. 359–378.
Karima, Raina Fatia. 2015. Pengaruh Psychological Capital dan Kepuasan Keja
terhadap Psychological Well-Being pada Petugas Kebakaran. SKRIPSI.
Universitas Negeri Syarif Hiddayatullah Jakarta.
Kelloway, E. Kevin et al. 2012. Transformational leadership and employee
psychological well-being : The mediating role of employee trust in leadership.
International Journal of Work, Health & amp Organisations, Vol.26. No. 1,
February 2012.
Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo. 2014. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba
Empat.
Luthans. Fred. 2006. Perilaku Organisasi. Jakarta. Andi.
Malik, S. Z., dan Tariq, S. 2015. Relationship of Transformational Leadership,
Psychological Well-Being and Self-Efficacy : A Mediation Analysis in
University Faculty, Journal of Quality and Technology Management, Vol. 11,
No. 2, Hal. 93–109.
Mangkunegara, A A Anwar Prabu. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: Persada Rosdakarya
Mehari, Bitieal. (2015). Transformational leadership and well-being : The
mediating role of trust in leadership , meaningfulness and job satisfaction.
Spring. Department of psychology Linnaeus University.
Nurafiah, Fifi. 2012. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap
Komitmen Organisasional pada PT. Bank XYZ Cabang Tangerang.
Universitas Indonesia. Depok
Olatunde, B. Emmanuel dan Odurasanya, Olumuyiwa. 2015. Job Satisfaction and
113
Psychological wellbeing among mental Health Nurses. International Journal
of Nursing Didactics, Agustus 2015.
Retnaningsih, Sudarwanti. 2007. Analisis Pengaruh Keadilan Kompensasi, Peran Kepemimpinan, dan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi Kasus: Pada Sentral Pengolahan Pos Semarang) :Tesis Pasca Sarjana Pada Program Magister Manajemen Universitas Diponegoro.
Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. Edisi
Pertama. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Robbins, Stephen P. & Mary Coulter. 2010. Manajemen. Edisi Kesepuluh Jilid 1.
Jakarta: Erlangga
Ryff, D. Carol, dan Keyes, Corey Lee. 1995. The Structure of Psychological Well-
Being Revisited. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 69, No.
4, Hal. 719–727.
Ryff, D. Carol. 1989. Happiness Is Everything, or Is It? Explorations on The
Meaning of Psychological Well-Being. Journal of Personal and Social
Psychology, Vol.57, No. 6, Hal. 1069-1081.
Ryff, C. D., & Singer, B. (1996). Psychological well-being: Meaning,
measurement, and implications for psychotherapy research. Psychothe-rapy
Psychosomatics, 65, 14-23.
Sanusi, Anwar. 2011. Metodologi Penelitian Bisnis. Jakarta: Salemba Empat.
Siddiqui, Shamsul. 2015. Impact of Self-Efficacy on Psychological Well-Being
among Undergraduate Students. The International Journal of Indian
Psychology, Vol. 2, No. 3, April-Juni 2015.
Sudarma, ketut. 2012. Mencapai Sumber Daya Manusia Unggul (Analisis Kinerja
dan Kualitas Pelayanan). Jurnal Dinamika Manajemen. Vol. 3, No. 1, 2012,
pp: 76-83.
Sugiono. 2016. Metode Penelitian Pendidikan, Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif
dan R&D. Bandung: Alfabeta.
Tafvelin, Susanne, et. al. 2011. Toward Understanding the Direct and Indirect
Effects of Transformational Leadership on Well-Being : A Longitudinal
Study. Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol. 18, No. 4, Hal.
480-492.
Utami, Wahyu. 2016. Pengaruh Kecenderungan Neurotik dan Self-Efficacy
Terhadap Psychological Well-Being pada Mahasiswa Psikologi Universitas
Muhammadiyah Malang. Journal An-Nafs, Vol. 1, No. 2, Hal. 202–226.
Grace, Valen. 2016. Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional dengan
114
Self-Efficacy pada Fungsionaris Lembaga Kemahasiswaan di UKSW.
SKRIPSI. Universitas Kristen Sastra Wacana Salatiga.
Verbraak, Kimberly. 2014. Transformational leadership and employee well-being.
Tilburg University, Januari-August 2014.