Embed Size (px)
Citation preview
PENGARUH PERSEPSI TENTANG GAYA KEPEMIMPINAN DAN
LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PT. KUSUMA AGROWISATA MALANG, JAWA TIMUR
Skripsi
Ayu Sandra
1113092000033
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2019 M / 1440 H
PENGARUH PERSEPSI TENTANG GAYA KEPEMIMPINAN DAN
LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT.
KUSUMA AGROWISATA MALANG, JAWA TIMUR
Ayu Sandra
1113092000033
Skripsi
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada
Program Studi Agribisnis
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAIN DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2019 M / 1440 H
PENGESAHAN UJIAN
Skripsi berjudul “Pengaruh Persepsi tentang Gaya Kepemimpinan dan
Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Kusuma Agrowisata
Malang Jawa Timur” yang ditulis oleh Ayu Sandra dengan NIM
1113092000033, telah diuji dan dinyatakan lulus dalam Sidang Munaqosah
Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah
Jakarta pada hari Selasa, 21 Mei 2019. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu
syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Studi Agribisnis.
Menyetujui,
Penguji I
Puspi Eko Wiranthi,SE, M.Si
NIDN. 2026028804
Penguji II
Agustina Senjayani, M.Si, M.Si
NUP. 9920113250
Pembimbing I
Dr. Ujang Maman, M.Si
NIP. 19620716 200003 1 001
Pembimbing II
Dr. Ir. Iwan Aminudin, M. Si
NIP. 19700209 201411 1 001
Mengetahui,
Dekan
Fakultas Sains dan Teknologi
NIP. 19690404 200501 2 005
Ketua
Program Studi Agribisnis
Dr. Ir. Edmon Daris, MS
NIP. 19580429 198803 1 00
Prof. Dr. Lily Surayya E.P, M.Env.Stud
iv
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-
BENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN
SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI
ATAU LEMBAGA MANAPUN.
Jakarta, 21 Mei 2019
Ayu Sandra
NIM. 1113092000033
v
Pendidikan Formal
2001-2007 : MI Tarbiyatul Atfal
2007-2010
2010-2011
:
:
Sekolah Menengah Pertama Nuruddin Tonjong
Sekolah Menengah Atas BU NU Bumiayu
Riwayat Pekerjaan
2016 : Praktek Kerja Lapang bagian Budidaya dan Pemasaran
di PT Kusuma Agrowisata Malang Jawa Timur
2018 : Crew Big Bad Wolf Book Fair 2018
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Data Diri
Nama : Ayu Sandra
Tempat Tanggal Lahir : Brebes, 25 April 1995
Jenis Kelamin : Perempuan
Kewarganegaan : Indonesia
Agama : Islam
Tinggi : 157 cm
Berat : 50 kg
Alamat Asal : Desa Karang Jongkeng Rt 01 Rw 003 kecamatan Tonjong
Kabupaten Brebes, Jawa Tengah
Alamat Sekarang : Jl. W.R. Supratman No.14, Kl. Cempaka Putih, Kc.
Ciputat Timur, Kt. Tangerang Selatan
Handphone : 083873361209
Email : [email protected]/
IPK : 3,64
vi
2018 : PT Survey Indonesia – Surveyor Persepsi Publik
Indonesia
2018 : Indikator Politik Indonesia – Surveyor PILPRES 2019
2019 : Customer Service Big Bad Wolf Book Fair 2019
Prestasi
2013-2017 : Penerima Beasiswa Eka Tjipta Foundation (Bank
Sinarmas)
Riwayat Organisasi
2010 : Pengurus Seksi Bidang Kesehatan OSIS SMA BU NU
Bumiayu
2010 : Anggota Palang Merah Remaja (PMR) SMA BU NU
Bumiayu
2015 : Anggota Lembaga Semi Otonom Saman Agribisnis UIN
Jakarta
2015-2016 : Tim Charity Store Social Trust Fund (STF) UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta
2016 : Anggota Seni Suara Agribisnis UIN Jakarta
vii
RINGKASAN
Ayu Sandra. 1113092000033. Pengaruh persepsi tentang Gaya Kepemimpinan
dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Kusuma Agrowisata
Malang Jawa Timur. Di bawah bimbingan Ujang Maman dan Iwan Aminudin.
Perkembangan dunia usaha semakin bertumbuh dengan pesat di era globalisasi.
Sumber daya manusia merupakan salah satu komponen penting dalam sebuah
kegiatan organisasi. Kualitas sumber daya manusia sangat penting bagi
perusahaan karena jika kualitas sumber daya manusianya baik maka kinerjanya
juga baik. PT. Kusuma Agrowisata memiliki permasalahan yaitu banyaknya
jumlah karyawan yang keluar masuk pada tiap tahun, sarana dan prasarana yang
belum mendukung pekerjaan Hal ini disebabkan oleh berbagai alasan, salah
satunya adalah karena ketidakpuasan karyawan dengan gaya kepemimpinan dan
lingkungan kerja. Penelitian ini bertujuan untuk (1) menganalisis pengaruh
persepsi karyawan tentang gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan (2)
menganalisis persepsi karyawan tentang lingkungan kerja terhadap kinerja
karyawan (3) dan menganalisis pengaruh secara bersama-sama persepsi tentang
gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan.
Penelitian dilakukan di PT. Kusuma Agrowisata Malang Jawa Timur. Ruang
lingkupnya dibatasi pada karyawan yang berada di dalam ruangan (Indoor) PT.
Kusuma Agrowisata. Responden dalam penelitian ini sebanyak 60 dengan teknik
pengambilan sampel menggunakan Purposive sampling. Analisis data
menggunakan skala likert dengan tiga kategori untuk mengetahui persepsi
karyawan tentang gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja serta analisis regresi
linier berganda untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan lingkungan
kerja terhadap kinerja karyawan dengan bantuan aplikasi SPSS 16. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa persepsi karyawan tentang gaya kepemimpinan
dan lingkungan kerja di PT Kusuma Agrowisata masing-masing tergolong baik.
Dari hasil analisis regresi menunjukkan bahwa tidak terdapat pengaruh yang
signifikan persepsi karyawan tentang gaya kepemimpinan terhadap kinerja, dan
terdapat pengaruh yang signifikan persepsi karyawan tentang lingkungan kerja
terhadap kinerja karyawan.
Kata Kunci: Gaya Kepemimpinan, Lingkungan Kerja, Kinerja.
viii
KATA PENGANTAR
حيم حمن الر بســــــــــــــــــم هللا الر
Assalamu’alaikum Wr. Wb.
Puji syukur kehadirat Allah S.W.T sehingga penulis dapat menyusun dan
menyelesaikan penelitian ini dengan judul “Pengaruh persepsi tentang Gaya
Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT.
Kusuma Agrowisata Malang Jawa Timur”. Penelitian ini adalah salah satu
syarat untuk menyelesaikan program studi Strata-1 di Fakultas Sains dan
Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Dalam penulisan ini, penulis banyak mendapatkan bantuan baik berupa
materil dan moral yang sangat berarti dari berbagai pihak. Oleh sebab itu pada
kesempatan ini, penulis ingin menyampaikan rasa terimakasih sebesar-besarnya
kepada:
1. Prof. Dr. Lily Surayya Eka Putri, M.Env.Stud. selaku Dekan Fakultas Sains
dan Teknologi Universitas Islam Negri Syarif Hidayatullah Jakarta.
2. Dr. Ir. Edmon Daris, MS selaku Ketua Program Studi Sosial Ekonomi
Pertanian/Agribisnis dan Dr. Iwan Aminudin, M. Si selaku Sekretaris
Universitas Islam Negri Syarif Hidayatullah Jakarta.
3. Dr. Ujang Maman, M.Si selaku Dosen Pembimbing 1 dan Dr. Ir. Iwan
Aminudin, M. Si selaku Dosen Pembimbing 2 yang telah membimbing,
memberikan saran, motivasi nasehat dan arahan sekaligus meluangkan waktu,
tenaga dan pikiran dalam penyusunan skripsi kepada penulis.
ix
4. Puspi Eko Wiranthi, M.Si selaku Dosen Penguji 1 dan Agustina Senjayani,
M.Si selaku Dosen Penguji 2 dalam sidang munaqosah skripsi yang telah
memberikan saran, motivasi, nasehat dan arahan untuk kesempurnaan skripsi
kepada peneliti.
5. Seluruh dosen pengajar Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis
yang tidak dapatkan satu persatu tanpa mengurangi rasa hormat atas segala
ilmu dan pelajaran dalam perkuliahan maupun di luar perkuliahan.
6. Semua karyawan PT. Kusuma Agrowisata yang tidak dapat disebutkan satu
per satu. Terimakasih telah memberikan waktu dan kesempatan kepada
penulis untuk melakukan penelitian ini serta telah banyak memberikan
informasi dan banyak bantuan kepada penulis selama kegiatan penelitian
7. Teman seperjuangan sebimbingan, Rara, Ami, dan Widya yang tidak pernah
lelah untuk saling memberikan motivasi, bertukar pikiran, dan memberikan
masukan-masukan agar segera menyelesaikan
8. Sahabat tercinta Astrid, Mutia, Yulia, Izza, Novi, dan teman-teman agribisnis
2013 yang senantiasa memberikan bantuan, semangat dan motivasi kepada
penulis untuk tidak menyerah dalam menulis skripsi dan memberikan banyak
kenangan selama masa kuliah, semoga menjadi sejarah yang tidak pernah
dilupakan.
9. Teman-teman kost, Rahmah, Viki dan Visa yang telah memberikan motivasi
serta bantuannya kepada penulis untuk segera menyelesaikan penyusunan
skripsi, dan telah memberikan masukan-masukan yang dapat membantu
penulis mampu menyelesaikan skripsi.
x
10. Sahabat saya Nia dan Afi yang turut serta memberikan semangat kepada
penulis selama mengerjakan skripsi ini.
11. Semua pihak yang telah membantu namun tidak penulis tuliskan satu per satu
tanpa mengurangi rasa hormat. Terimakasih banyak.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. kritik dan
saran yang membangun sangat diharapkan untuk menyempurnakan penelitian ini.
Penulis berharap semoga penulis ini dapat bermanfaat bagi semua pihak. Semoga
Allah S.W.T memberkahi kita semua. Aamin Ya Robbal Alamin, Barokallah.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Jakarta, 21 Mei 2019
Ayu Sandra
xi
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ................................................................................................... 1
DAFTAR TABEL .......................................................................................... 1
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xv
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xvi
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................... 1
1.1 Latar Belakang .................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................. 6
1.3 Tujuan Penelitian .............................................................................. 6
1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................ 7
1.5 Ruang Lingkup .................................................................................. 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ................................................................... 9
2.1 Sistem Agribisnis .............................................................................. 9
2.2 Manajemen Agribisnis ...................................................................... 11
2.2.1 Definisi Manajemen Agribisnis ............................................. 11
2.2.2 Bidang Manajemen Agribisnis .............................................. 12
2.3 Agrowisata ........................................................................................ 14
2.3.1 Definisi Agrowisata ............................................................... 14
2.3.2 Potensi Pengembangan Agrowisata di Indonesia .................. 15
2.3.3 Faktor-faktor yang Berhubungan dengan Dinamika
Agrowisata ............................................................................. 19
2.4 Konsep Persepsi ................................................................................ 25
2.4.1 Pengertian Persepsi ................................................................ 25
2.4.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Persepsi ......................... 26
2.5 Kinerja Karyawan ............................................................................. 27
2.5.1 Indikator-Indikator Kinerja .................................................... 29
2.5.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja .......................... 33
2.5.3 Pengukuran Kinerja ............................................................... 35
2.6 Gaya Kepemimpinan......................................................................... 35
2.6.1 Jenis Kepemimpinan .............................................................. 38
2.6.2 Tipe Kepemimpinan ............................................................... 38
xii
2.6.3 Sifat-Sifat Kepemimpinan ..................................................... 42
2.6.4 Indikator-Indikator Gaya Kepemimpinan .............................. 45
2.6.5 Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan . 47
2.6.6 Persepsi Karyawan Terhadap Gaya Kepemimpinan .............. 48
2.6.7 Hubungan Persepsi Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja .... 48
2.7 Lingkungan Kerja ............................................................................. 49
2.7.1 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja ......... 50
2.7.2 Macam-Macam Lingkungan Kerja ........................................ 54
2.7.3 Indikator-Indikator Lingkungan Kerja ................................... 56
2.7.4 Hubungan Lingkungan Kerja dengan Kinerja Karyawan ...... 61
2.7.5 Persepsi Karyawan terhadap Lingkungan Kerja .................... 61
2.7.6 Hubungan Persepsi Lingkungan Kerja dengan Kinerja ......... 62
2.8 Penelitian Terdahulu ......................................................................... 62
2.9 Kerangka Pemikiran Penelitian ......................................................... 65
2.10Hipotesis .......................................................................................... 67
BAB III METODE PENELITIAN ............................................................... 68
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................ 68
3.2 Jenis dan Sumber Data ...................................................................... 68
3.3 Teknik Pengumpulan Data ................................................................ 69
3.4 Populasi dan Sampel ......................................................................... 70
3.4.1 Populasi .................................................................................. 70
3.4.2 Sampel .................................................................................... 70
3.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................. 72
3.5.1 Analisis Kualitatif .................................................................. 72
3.5.2 Analisis Kuantitatif ................................................................ 72
3.5.3 Uji Validitas dan Reabilitas Kuesioner .................................. 75
3.5.4 Uji Validitas ........................................................................... 75
3.5.5 Uji Reliabilitas ....................................................................... 77
3.5.6 Uji Asumsi Klasik .................................................................. 80
3.5.7 Analisis Regresi Linear Berganda.......................................... 84
3.5.8 Uji Hipotesis .......................................................................... 85
3.6 Definisi Operasional ......................................................................... 87
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ....................................... 89
4.1 Sejarah PT Kusuma Agrowisata ....................................................... 89
4.2 Letak Geografis PT Kusuma Agrowisata ......................................... 91
4.3 Visi dan Misi PT Kusuma Agrowisata ............................................. 92
xiii
4.4 Struktur Organisasi PT Kusuma Agrowisata .................................... 93
4.5 Divisi-divisi Perusahaan ................................................................... 94
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN ......................................................... 97
5.1 Karakteristik Responden Penelitian .................................................. 97
5.1.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ........... 97
5.1.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ........................... 98
5.1.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir . 98
5.1.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ............... 100
5.1.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Status Karyawan ....... 100
5.1.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendapatan Perbulan 101
5.2 Deskripsi Variabel Penelitian............................................................ 102
5.2.1 Deskripsi Persepsi Karyawan Tentang Kinerja ..................... 102
5.2.2 Deskripsi Persepsi Karyawan Tentang Gaya Kepemimpinan 104
5.2.3 Deskripsi Persepsi Karyawan Tentang Lingkungan Kerja .... 107
5.3 Uji Asumsi Klasik ............................................................................. 109
5.3.1 Uji Multikolinearitas .............................................................. 109
5.3.2 Uji Heteroskedastisitas ........................................................... 109
5.3.3 Uji Normalitas ........................................................................ 110
5.3.4 Uji Autokorelasi ..................................................................... 111
5.4 Analisis Regresi Linear Berganda..................................................... 111
5.5 Pengujian Hipotesis .......................................................................... 113
5.4.1 Uji Simultan (F) ..................................................................... 113
5.4.2 Uji Parsial (t) .......................................................................... 114
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................... 118
6.1 Kesimpulan ....................................................................................... 118
6.2 Saran ................................................................................................. 118
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 120
LAMPIRAN .................................................................................................... 126
xiv
DAFTAR TABEL
Halaman
1. Jumlah Masuk dan Keluar Karyawan Tahun 2013-2017 di Kusuma
Agrowisata ............................................................................................. 5
2. Jumlah Karyawan perdivisi di Kusuma Agrowisata ............................. 72
3. Kriteria Analisis Deskripsi .................................................................... 75
4. Tingkat reliabilitas metode Alpha Cronbach ......................................... 79
5. Definisi Operasional Variabel Penelitian .............................................. 88
6. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ........................... 97
7. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia .......................................... 98
8. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ................. 99
9. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ............................... 100
10. Karakteristik Responden Berdasarkan Status Karyawan ...................... 101
11. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendapatan Per Bulan .............. 101
12. Tanggapan Responden terhadap Variabel Persepsi Karyawan Tentang
Kinerja ................................................................................................... 103
13. Kategori Penilaian Responden terhadap Variabel Kinerja .................... 104
14. Tanggapan Responden terhadap Variabel Persepsi Karyawan Tentang
Gaya Kepemimpinan ............................................................................. 105
15. Kategori Penilaian Responden terhadap Variabel Persepsi Karyawan
Tentang Gaya Kepemimpinan ............................................................... 106
16. Tanggapan Responden terhadap Variabel Persepsi Karyawan Tentang
Lingkungan Kerja .................................................................................. 107
17. Kategori Penilaian Responden terhadap Variabel Persepsi Karyawan
Tentang lingkungan kerja ...................................................................... 108
18. Hasil Analisis Regresi Linear Berganda................................................ 111
19. Hasil Uji F ............................................................................................. 113
xv
DAFTAR GAMBAR
Halaman
1. Sistem Agribisnis.................................................................................. 9
2. Kerangka Pemikiran Peneliti ................................................................ 66
3. Struktur Organisasi PT Kusuma Agrowisata ....................................... 93
4. Hasil Pengujian Heteroskedastisitas ..................................................... 110
5. Hasl Pengujian Normalitas ................................................................... 110
xvi
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
1. Kuesioner Penelitian ............................................................................... 127
2. Data Karakteristik Responden ................................................................ 135
3. Hasil Skoring Kuesioner ......................................................................... 139
4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen ....................................... 145
5. Hasil Uji Asumsi Klasik ......................................................................... 148
6. Hasil Uji t dan Uji F ............................................................................... 150
7. Jobdesk Karyawan PT Kusuma Agrowisata .......................................... 158
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Di era globalisasi yang semakin canggih ini perkembangan dunia usaha
semakin bertumbuh dengan pesat. Sumber daya manusia merupakan salah satu
komponen penting dalam sebuah kegiatan organisasi. SDM juga dapat dijadikan
sebagai alat oleh perusahaan atau organisasi untuk mencapai tujuan organisasi
baik itu perusahaan kecil maupun perusahaan besar. Oleh karena itu sumber daya
manusia merupakan aspek yang harus benar-benar diperhatikan kualitasnya agar
kinerja SDM tersebut dapat selalu ditingkatkan.
Sumber daya manusia kini makin berperan besar bagi kesuksesan suatu
organisasi. Banyak organisasi menyadari bahwa unsur manusia dalam suatu
organiasi dapat memberikan keunggulan bersaing. Mereka membuat sasaran,
strategi, inovasi, dan mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, sumber daya
manusia merupakan salah satu unsur yang paling vital bagi organisasi. Terdapat
dua alasan dalam hal ini. Pertama, sumber daya manusia mempengaruhi efisiensi
dan efektivitas organisasi, sumber daya manusia merancang dan memproduksi
barang dan jasa, mengawasi kualitas, memasarkan produk, mengalokasikan
sumber daya finansial, serta menentukan seluruh tujuan dan strategi organisasi.
Kedua, sumber daya manusia merupakan pengeluaran utama organisasi dalam
menjalankan bisnis.
Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang sangat
menentukan bagi keberhasilan atau kegagalan organisasi dalam mencapai tujuan,
2
baik pada organisasi public maupun private (Sudarmanto,2009:3). Oleh karena itu
sumber daya manusia perlu sekali untuk terus dikembangkan karena ini
merupakan aspek yang paling penting dalam sebuah perusahaan. Jika suatu
perusahaan sudah memiliki sumber daya manusia yang berkualitas dan kompeten
maka akan sangat mudah bagi perusahaan untuk mencapai sasaran organisasi.
Kualitas dan kemampuan sumber daya manusia sangat berpengaruh terdapat
kinerjanya kepada perusahaan. Kinerja pegawai akan tercipta jika pegawai paham
akan tugas-tugasnya dan dapat melaksanakan tanggungjawabnya dengan baik.
Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung
jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi
bersangkutan secara illegal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan
etika (Prawirosentono,1999:2). Menurut Rowland, (1960:36) untuk meningkatkan
kinerja perlu dibuat standar pencapaiannya melalui penulisan pernyataan-
pernyataan tentang berbagai kondisi yang diharapkan ketika pekerjaan akan
dilakukan. Kinerja yang baik akan dipengaruhi oleh dua hal yaitu tingkat
kemampuan dan motivasi kerja yang baik (Mitchell, 1978:152). Organisasi
membutuhkan seorang pemimpin yang bertugas untuk mengendalikan jalan dari
organisasi tersebut. Seorang pemimpin harus mampu mengarahkan dan
mendorong semangat kerja para karyawannya agar dapat menciptakan motivasi
yang positif yang dapat menimbulkan kinerja yang maksimal sehingga tujuan
organisasi akan cepat tercapai.
Menurut Stoner (1996:161) dalam Ismail (2013:156) pemimpin adalah
suatu proses pengarahan dan memengaruhi aktivitas berkaitan dengan pekerjaan
3
dari anggota kelompok. Kepemimpinan adalah kemampuan dan seni memperoleh
hasil melalui kegiatan dengan memengaruhi orang lain dalam rangka pencapaian
tujuan yang telah ditentukan sebelumnya (Ismail,2013:153). Untuk meningkatkan
kinerja karyawannya, pemimpin harus memperhatikan gaya kepemimpinan yang
akan diterapkan dalam organisasi. Gaya kepemimpinan yang baik dan tepat
mampu menciptakan kerjasama yang baik pula antara pemimpin dan
karyawannya. Menurut Rivai (2004:64), berpendapat bahwa “Gaya
Kepemimpinan adalah pola menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik
yang tampak maupun yang tidak tampak oleh bawahannya”. Gaya kepemimpinan
menggambarkan kombinasi yang konsisten dari falsafah, ketrampilan, sifat, dan
sikap yang mendasari perilaku seseorang.
Selain gaya kepemimpinan, aspek lain yang penting untuk menunjang
kinerja karyawan adalah lingkungan kerja. Lingkungan kerja yang baik akan
membuat semangat kerja para karyawaannya menjadi lebih tinggi. Mereka juga
akan merasa nyaman dan merasa puas dalam kinerjanya jika lingkungan kerjanya
baik. Selain itu para karyawan juga tidak mudah bosan dan merasa jenuh ketika
mengerjakan tugas dan tanggungjawabnya. Sebaliknya, lingkungan kerja yang
buruk akan membuat karyawan menjadi cepat merasa bosan dan tidak fokus
sehingga akan menghambat dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya.
Sedangkan Parlinda (2003) menjelaskan bahwa kondisi kerja adalah keadaan
dimana tempat kerja yang baik meliputi fisik atau non fisik yang dapat
memberikan kesan menyenangkan, aman, tentram dan lain sebagainya.
Kajian penelitian ini adalah mengenai pengaruh gaya kepemimpinan dan
lingkungan kerja terhadap kinerja di PT. Kusuma Agrowisata yang beralamatkan
4
di Jalan Abdul Gani Atas, Kota Batu Malang Jawa Timur. PT. Kusuma
Agrowisata merupakan sebuah perusahan yang bergerak dibidang agrowisata
dengan apel malang sebagai salah satu produk unggulannya. Kusuma Agrowisata
mempunyai visi yaitu membangun Kusuma Agrowisata Group menjadi
perusahaan terpercaya, terkemuka, yang tangguh dan mampu bersaing di pasar
global. PT. Kusuma Agrowisata merupakan salah satu agrowisata terbaik di Jawa
Timur, hal ini berdasarkan situs website idntimes yang menyatakan bahwa PT
Kusuma Agrowisata masuk ke dalam salah satu Agrowisata terbaik di Jawa Timur
(Brahm, 2018, http://idntimes.com , 20 Juni 2019).
Menghadapi era globalisasi sekarang ini yang menuntut produktivitas
karyawan yang tinggi masih terdapat banyak kendala di lapangan sehingga dapat
menghambat terwujudnya visi PT. Kusuma Agrowisata. Berdasarkan hasil
pengamatan di lapangan, keadaan lingkungan kerja di PT. Kusuma Agrowisata
belum mendukung karyawan untuk bekerja dengan nyaman. Hal ini dapat dilihat
dari ruang kerja yang belum memadai seperti ruang kerja yang kurang luas
sehingga dapat membatasi ruang gerak karyawan, lantai ruang kerja yang kotor,
pengatur suhu ruangan (AC) yang masih terbatas, tempat berteduh karyawan yang
masih belum layak, kecemburuan antar karyawan mengenai pembagian kerja dan
lainnya. Selain itu kinerja karyawan yang masih belum sesuai, hal ini dapat dilihat
dari masih terdapat karyawan yang malas-malasan untuk berkerja yang
menyebabkan produktivitas beberapa komoditas yang terus menurun.
Menurut Robbins (2002:36) lingkungan dapat mempengaruhi kinerja
karyawan,“Para karyawan menaruh perhatian yang besar terhadap lingkungan
kerja mereka, baik dari segi kenyamanan pribadi maupun kemudahan melakukan
5
pekerjaan dengan baik”. Selain masalah mengenai fasilitas dan prasarana,
Kusuma Agrowisata juga memiliki angka yang cukup tinggi terhadap karyawan
yang keluar dari perusahaan. Berikut ini data jumlah keluar masuk karyawan di
Kusuma Agrowisata dapat dilihat pada Tabel 1 :
Tabel 1. Jumlah Masuk dan Keluar Karyawan Tahun 2013-2017 di Kusuma
Agrowisata
Bulan 2012 2013 2014 2015 2016 2017
461
In Out In Out In Out In Out In Out
Jumlah 9 12 9 20 10 93 19 30 25 55
Sumber : PT. Kusuma Agrowisata, 2018
Jika melihat data jumlah masuk keluar karyawan diatas, jumlah keluarnya
karyawan di Kusuma Agrowisata mengalami fluktuatif cenderung meningkat.
Banyaknya karyawan yang keluar masuk ini sebagian besar karena kehendak
karyawan itu sendiri untuk keluar atau berhenti bekerja. Hal ini bisa diakibatkan
karena ketidakpuasan karyawan terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja karyawan
diperngaruhi oleh gaya kepemimpinan pemimpinnya, karena pemimpin memiliki
peran yang penting dan tanggung jawab yang besar dalam menjalankan sebuah
bisnis seperti hanya dalam menghadapi karyawan, seorang pemimpin harus
mampu memberi arahan yang tepat agar dapat meningkatkan kepuasan kinerja
karyawan. Dalam hal ini pemimpin dituntut untuk dapat menerapkan gaya
kepemimpinan yang sesuai untuk memimpin karyawannya. Jika gaya
kepemimpinan tepat maka seorang pemimpin dapat mempengaruhi anggota
kelompok atau karyawan untuk bekerja secara maksimal (Thoha, 2007:7).
Kemudian lingkungan kerja juga bisa menjadi penyebab banyaknya karyawan
yang keluar, hal ini dikarenakan karyawan tidak merasa puas dengan keadaan
lingkungan kerja disekitar perusahaan sehingga menyebabkan karyawan
6
memutuskan untuk keluar dari perusahaan. Tentunya masalah-masalah diatas
harus segera diperbaiki agar tidak menghambat kepada pencapaian visi dan misi
PT. Kusuma Agrowisata.
Berdasarkan uraian di atas maka penulis tertarik untuk melakukan
penelitian yang berjudul “Pengaruh persepsi tentang Gaya Kepemimpinan dan
Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Kusuma Agrowisata Malang
Jawa Timur”.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, maka rumusan masalah penelitian ini
adalah sebagai berikut:
1. Apakah terdapat pengaruh antara persepsi tentang gaya kepemimpinan
terhadap kinerja karyawan di PT. Kusuma Agrowisata?
2. Apakah terdapat pengaruh antara persepsi tentang lingkungan kerja
terhadap kinerja karyawan di PT. Kusuma Agrowisata?
3. Apakah terdapat pengaruh secara bersama-sama antara persepsi gaya
kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan di PT.
Kusuma Agrowisata?
1.3 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian adalah sebagai berikut:
1. Menganalisis pengaruh persepsi tentang gaya kepemimpinan terhadap
kinerja karyawan di PT. Kusuma Agrowisata.
7
2. Menganalisis pengaruh persepsi tentang lingkungan kerja terhadap kinerja
karyawan di PT. Kusuma Agrowisata.
3. Menganalisis pengaruh secara bersama-sama antara persepsi karyawan
tentang gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap kinerja di PT.
Kusuma Agrowisata.
1.4 Manfaat Penelitian
1. Bagi Peneliti
Untuk menambah wawasan pengetahuan dan lebih memahami
kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan di PT.
Kusuma Agrowisata.
2. Bagi Perusahaan
Sebagai bahan masukan atau informasi tambahan bagi perusahaan dan
pihak pihak yang berkepentingan di dalam perusahaan dan dapat menjadi
bahan pertimbangan untuk menetepkan kebijakan perusahaan tentang
kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan
3. Bagi Pengembangan Ilmu Pengetahuan
Penelitian ini di harapkan dapat menjadi sebuah referensi untuk penelitian
selanjutnya yang lebih mendalam khususnya dalam kepemimpinan dan
lingkungan kerja.
8
1.5 Ruang Lingkup
Penelitian ini mengkaji tentang pengaruh persepsi gaya kepemimpinan dan
lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan di PT. Kusuma Agrowisata, Malang
Jawa Timur yang meliputi seluruh karyawan yang berada di dalam ruangan
(Indoor) yang ada di PT. Kusuma Agrowisata.
9
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Sistem Agribisnis
Jika ditinjau secara saksama, kegiatan-kegiatan yang terkandung dalam
manajemen agribisnis didalamnya yang sekaligus menjadi batasan ruang lingkup
yang disebut juga sistem agribisnis. Secara konsep sistem agribisnis adalah semua
aktivitas mulai dari pengadaan dan penyaluran sarana produksi, kegiatan on farm
(budidaya), pengolahan (agroindustri), sampai kepada pemasaran produk-produk
yang dihasilkan. Sistem agribisnis merupakan suatu konsep gabungan dari fungsi-
fungsi agribisnis secara komprehensif sekaligus sebagai suatu konsep yang dapat
menelaah dan menjawab berbagai masalah dan tantangan (Sa’id dan Intan, 2001).
Berdasarkan pengertian tersebut, berikut diuraikan ruang lingkup agribisnis
yang disajikan dalam bentuk ilustrasi bagan :
Gambar 1. Sistem Agribisnis Sumber : Soehardjo dalam Sa’id dan Intan (2001)
Dilihat dari Gambar 1, dapat diketahui bahwa masing-masing subsistem
Agribisnis tersebut mempunyai ruang lingkup kegiatan sebagai berikut :
Pemasaran Pengolahan Usaha Tani
Penyedia
Sarana
Produksi
Lembaga Penunjang Agribisnis
(Pertahanan, Keuangan, Penelitian, dll)
10
a. Subsistem penyediaan sarana produksi (hulu/up-stream): menyangkut
kegiatan pengadaan dan penyaluran sarana prasarana produksi pertanian
yang didasarkan pada perencanaan dan pengelolaannya, sehingga sarana
produksi tersebut dapat memenuhi kriteria 5 tepat (tepat waktu, jumlah,
jenis, mutu dan produk). Kegiatan ini mempunyai keterkaitan dengan
industri-industri hulu.
b. Subsistem usaha tani atau proses produksi : menyangkut kegiatan
pembinaan dan pengembangan usaha tani atau budidaya dalam rangka
meningkatkan produksi primer pertanian. Termasuk dalam kegiatan ini
adalah pemilihan lokasi usaha tani, komoditas, teknologi serta pola usaha
tani.
c. Subsistem agroindustri atau pengolahan (hilir/down-stream): menyangkut
kegiatan pengolahan hasil usaha tani yang merupakan keseluruhan
kegiatan, mulai dari penanganan pascapanen sampai pada tingkat
pengolahan lanjutan hasil pertanian, dengan maksud untuk menambah nilai
dari produksi primer.
d. Subsistem Pemasaran: menyangkut kegiatan pemasaran hasil-hasil
pertanian ataupun hasil agroindustri, yang ditujukan untuk pasar domestik
maupun pasar luar negeri. Termasuk di dalamnya retail dan pelanggannya.
e. Subsistem Penunjang : menyangkut seluruh kegiatan yang menyediakan
jasa bagi agribisnis, seperti lembaga keuangan (perbankan), lembaga
penelitian dan pengembangan, lembaga transportasi, lembaga pendidikan,
infrastruktur, koperasi, penyuluhan, konsultasi, lembaga pemerintah
11
(kebijakan fiskal dan moneter, perdagangan internasional, kebijakan tata-
ruang, serta kebijakan lainnya), dan lain-lain.
2.2 Manajemen Agribisnis
2.2.1 Definisi Manajemen Agribisnis
Berbagai konsep dalam manajemen telah banyak dibagi dan diuraikan.
Diantaranya terdapat beberapa penulis yang menguraikan manajemen sebagai
bagian dari bidang tanggung jawab, seperti keuangan, pemasaran, produksi, dan
personalia. Ada pula yang mengatakan sebagai cara koordinasi sederetan masukan
dari berbagai sumber daya seperti uang, pasar, bahan, mesin, metode, dan tenaga
manusia (Downey dan Erickson, 1988).
Menurut Downey dan Erickson (1988) konsep manajemen didefinisikan
sebagai daya dan upaya untuk mencapai hasil yang diinginkan melaui
pemanfaatan yang efektif atas sumber daya yang tersedia. Pendekatan ini sering
disebut sebagai “Konsep 6M” yaitu Money (Uang), Markets (Pasar), Material
(Bahan), Machinery (Mesin), Methods (Metode), dan Man (Manusia). Konsep
manajemen lainnya yang terkenal, yaitu sebagai deretan fungsi. Mengutip dari
Stoner dan Freeman (1989) dalam Sa’id dan Intan (2001), “manajemen adalah
perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota
organisasi dan proses pemanfaatan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan”.
Downey dan Erickson (1988) mengatakan agribisnis adalah kegiatan yang
berhubungan dengan penanganan komoditi pertanian dalam arti luas, yang
meliputi salah satu atau keseluruhan dari mata rantai produksi, pengolahan
12
masukan dan keluaran produksi (agroindustri), pemasaran masukan-keluaran
pertanian dan kelembagaan penunjang kegiatan. Berhubungan yang di maksud
adalah kegiatan usaha yang menunjang kegiatan pertanian dan kegiatan usaha
yang ditunjang oleh kegiatan pertanian. Dengan demikian agribisnis dapat
dipandang sebagai suatu sistem pertanian yang memiliki beberapa komponen sub
sistem yaitu, sub sistem usaha tani/yang memproduksi bahan baku; sub sistem
pengolahan hasil pertanian, dan sub sistem pemasaran hasil pertanian.
Berdasarkan penjelasan definisi yang telah di sampaikan oleh beberapa ahli
di atas, dapat dikatakan bahwa manajemen agribisnis adalah ilmu untuk
melaksanakan rangkaian kegiatan agribisnis yang dimulai dari perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, pengawasan, pengendalian sampai dengan
evaluasi. Bentuk kegiatan-kegiatan tersebut meliputi kegiatan penyediaan sarana
prasarana produksi, proses produksi/budidaya, pengolahan produk primer maupun
produk lanjutan, dan pemasaran produk. Selain kegiatan tersebut, ada beberapa
kegiatan yang mempunyai peranan penting untuk mencapai tujuan, yaitu kegiatan
akuntansi keuangan, pengendalian risiko usaha, penerapan teknologi serta
pemanfaatan sumber daya manusia maupun lembaga pendukung agribisnis.
2.2.2 Bidang Manajemen Agribisnis
1. Manajemen Produksi
Mengutip dari Sa’id dan Intan (2001), produksi dapat diartikan sebagai
seperangkat prosedur dan kegiatan yang terjadi dalam penciptaan produk
agribisnis (produk usaha pertanian, perikanan, peternakan, kehutanan, dan hasil
13
olahan produk-produk tersebut). Berdasarkan hal tersebut, maka manajemen
agribisnis dapat diartikan sebagai seperangkat keputusan untuk mendukung proses
produksi agribisnis, mulai dari keputusan perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, pengawasan, pengendalian, hingga evaluasi proses tersebut.
Manajemen produksi terutama menyangkut keputusan lokasi, ukuran atau volume,
dan tata letak fasilitas, pembelian, persediaan, dan penjadwalan serta mutu
produk, akan menjadi perhatian khusus dari para manajer produksi. Walaupun
keputusan-keputusan mengenai hal tersebut secara fungsional dapat berada di luar
tanggung jawab manajer produksi, seperti fungsi pengadaan, persediaan dan
penyimpanan, tetapi tetap harus diperhatikan oleh manajer produksi dalam rangka
menjamin berlangsungnya proses produksi sesuai dengan yang direncanakan.
2. Manajemen Pemasaran
Proses pemasaran yaitu mengidentifikasi kebutuhan pelanggan,
mengembangkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan, menetapkan
program promosi dan kebijakan harga. Selain itu proses pemasaran juga
menetapkan sistem distribusi untuk menyampaikan barang dan jasa kepada
pelanggan. Manajemen pemasaran bersangkut paut dengan pengelolaan proses
tersebut (Downey dan Erickson, 1988).
3. Manajemen Personalia
Manajemen personalia dapat dibagi ke dalam dua bidang terpisah akan
tetapi saling terkait erat. Bidang tersebut antara lain adalah pengelolaan fungsi
manajemen personalia dan pengelolaan motivasi karyawan. Dengan kata lain
mekanisme personalia dan titik tolak pemotivasian karyawan agar mencurahkan
14
segala daya upaya merupakan dua hal yang saling tergantung (Downey dan
Erickson, 1988).
4. Manajemen Keuangan
Semua agribisnis harus mengikuti prosedur penjualan, pembelian, biaya
dan laba atau rugi. Catatan yang menggunakan fakta-fakta ini perlu untuk
memenuhi tuntutan pemerintah, lembaga pemberi pinjaman, para penanam modal,
karyawan, dan para pemasok bisnis tersebut. Bahkan lebih penting lagi catatan
perusahaan akan menjadi daya gerak bagi semua rencana keuangan dan keputusan
manajemen. Sistem pencatatan harus menyajikan pengetahuan yang memenuhi
kriteria : 1) harus sederhana dan mudah dimengerti; 2) harus dipercaya, cermat,
konsisten dan tepat waktu; 3) harus didasarkan pada keunikan bisnis tertentu
(Downey dan Erickson, 1988).
2.3 Agrowisata
2.3.1 Definisi Agrowisata
Agrowisata merupakan terjemahan dari istilah bahasa Inggris, agrotourism.
Agro berarti pertanian dan tourism berarti pariwisata/kepariwisataan. Agrowisata
adalah berwisata ke daerah pertanian. Pertanian dalam arti luas mencakup
pertanian rakyat, perkebunan, peternakan, dan perikanan. Pengembangan
agrowisata atau desa wisata akan membangun komunikasi yang intensif antara
petani dengan wisatawan. Harapanya petani bisa lebih kreatif mengola usaha
taninya sehingga mampu menghasilkan produk yang menyentuh hati wisatawan.
Menurut Yoeti (2000) “…Agrowisata adalah suatu jenis pariwisata yang
khusus menjadikan hasil pertanian, peternakan, perkebunan sebagai daya tarik
15
bagi wisatawan”. Dan menurut R.S. Damardjati (1995) “…Agrowisata adalah
wisata pertanian dengan objek kunjungan daerah pertanian atau perkebunan yang
sifatnya khas, yang telah dikembangkan sedemikian rupa sehingga berbagai aspek
yang terkait dengan jenis tumbuhan yang dibudidayakan itu telah menimbulkan
motivasi dan daya tarik bagi wisatawan yang mengunjunginya”. Aspek-aspek itu
antara lain jenis tanaman yang khas, cara budidaya dan pengelolaan produknya,
penggunaan teknik dan teknologi, aspek kesejarahanya, lingkungan alam dan juga
sosial budaya disekelilingnya.
Di Indonesia tujuan dibuatnya agrowisata adalah untuk memperluas
pengetahuan, pengalaman rekreasi, dan hubungan usaha dibidang pertanian.
melalui pengembangan agrowisata yang menonjolkan budaya lokal dalam
memanfaatkan lahan, diharapkan bisa meningkatkan pendapatan petani sambil
melestarikan sumber daya lahan, serta memelihara budaya maupun teknologi
lokal yang umumnya telah sesuai dengan kondisi lingkungan alaminya (Deptan,
2005). Agrowisata dapat dikelompokan ke dalam wisata ekologi (eco-tourism)
dan agritourism, dimana kegiatan tersebut berupa perjalanan wisata dengan tidak
merusak atau mencemari alam dengan tujuan untuk mengagumi dan menikmati
keindahan alam, hewan atau tumbuhan liar di lingkungan alaminya serta sebagai
sarana pendidikan (Deptan, 2005).
2.3.2 Potensi Pengembangan Agrowisata di Indonesia
Prospek pengembangan agrowisata diperkirakan sangat cerah.
Pengembangan agrowisata dapat diarahkan dalam bentuk ruangan tertutup (seperti
museum), ruangan terbuka (taman atau lansekap), atau kombinasi antara
keduanya. Tampilan agrowisata ruangan tertutup dapat berupa koleksi alat-alat
16
pertanian yang khas dan bernilai sejarah atau naskah dan visualisasi sejarah
penggunaan lahan maupun proses pengolahan hasil pertanian. Agrowisata
ruangan terbuka dapat berupa penataan lahan yang khas dan sesuai dengan
kapabilitas dan tipologi lahan untuk mendukung suatu sistem usahatani yang
efektif dan berkelanjutan (Utama, 2011, http://database.deptan.go.id, 25 April
2019).
Agrowisata ruangan terbuka dapat dikembangkan dalam dua versi/pola,
yaitu alami dan buatan, yang dapat dirinci sebagai berikut:
1. Agrowisata Ruang Terbuka Alami
Objek agrowisata ruangan terbuka alami ini berada pada areal dimana
kegiatan tersebut dilakukan langsung oleh masyarakat petani setempat sesuai
dengan kehidupan keseharian mereka. Masyarakat melakukan kegiatanya sesuai
dengan apa yang biasa mereka lakukan tanpa ada pengaturan dari pihak lain.
Untuk memberikan tambahan kenikmatan kepada wisatawan, atraksi-atraksi
spesifik yang dilakukan oleh masyarakat dapat lebih ditonjolkan, namun tetap
menjaga nilai estetika alaminya. Sementara fasilitas pendukung untuk
kenyamanan wisatawan tetap disediakan sejauh tidak bertentangan dengan kultur
dan estetika asli yang ada, seperti sarana transportasi, tempat berteduh dan
keamanan dari binatang buas. Contoh agrowisata terbuka alami adalah kawasan
Suku Baduy di Pandeglang dan Suku Naga di Tasikmalaya, Jawa Barat, Suku
Tengger di Jawa Timur, Bali dengan teknologi subaknya dan Papua dengan
berbagai pola atraksi pengelolaan lahan untuk budidaya umbi-umbian.
17
2. Agrowisata Ruang Terbuka Buatan
Kawasan agrowisata ruang terbuka buatan ini dapat didesain pada kawasan-
kawasan yang spesifik, namun belum dikuasai atau disentuh oleh masyarakat adat.
Tata ruang peruntukan lahan diatur sesuai dengan daya dukungnya dan komoditas
pertanian yang dikembangkan memiliki nilai jual untuk wisatawan. Demikian
pula teknologi yang diterapkan diambil dari budaya masyarakat lokal yang ada,
diramu sedemikian rupa sehingga dapat menghasilkan produk atraksi agrowisata
yang menarik. Fasilitas pendukung untuk akomodasi wisatawan dapat disediakan
sesuai dengan kebutuhan masyarakat modern, namun tidak mengganggu
keseimbangan ekosistem yang ada. Kegiatan wisata ini dapat dikelola oleh suatu
badan usaha, sedang pelaksananya tetap dilakukan oleh petani lokal yang
memiliki teknologi yang diterapkan.
Menurut Afandhi (2005) dalam Utama (2011), Kebijakan umum
Departemen Pertanian dalam membangun pertanian bertujuan untuk
meningkatkan pendapatan dan tarap hidup petani, peternak, dan nelayan,
memperluas lapangan kerja dan kesempatan berusaha, menunjang pembangunan
industri serta meningkatkan ekspor. Untuk itu, usaha diversifikasi perlu
dilanjutkan disertai dengan rehabilitasi yang harus dilaksanakan secara terpadu,
serasi, dan merata disesuaikan dengan kondisi tanah, air dan iklim, dengan tetap
memelihara kelestarian kemampuan sumber daya alam dan lingkungan hidup
serta memperhatikan pola kehidupan masyarakat setempat.
Sejalan dengan kebijaksanaan umum di atas, terlihat bahwa antara
pariwisata dan pertanian dapat saling mengisi dan menunjang dalam
meningkatkan daya saing produk pariwisata dan produk pertanian Indonesia
18
dalam rangka meningkatkan perolehan devisa dari komoditi ekspor non migas.
Sebagai negara agraris, sector pertanian merupakan sector yang dominan dan
merupakan tulang punggung perekonomian Indonesia. Upaya peningkatan dan
penganekaragaman usaha pertanian terus ditingkatkan secara intensif dan
terencana, baik yang secara tradisional maupun modern merupakan potensi kuat
yang dapat dikembangkan sebagai daya tarik yang dapat dinikmati oleh
wisatawan nusantara maupun mancanegara.
Potensi budidaya pertanian yang dapat dijadikan agrowisata antara lain :
1. Perkebunan, suatu kawasan perkebunan yang ideal untuk dapat
dimanfaatkan sebagai objek dan daya tarik agrowisata adalah kawasan
perkebunan yang kegiatannya merupakan kesatuan yang utuh mulai dari
pembibitan sampai dengan pengolahan hasilnya. Hal ini didasarkan atas
pertimbangan bahwa setiap kegiatan dan proses pengusahaan perkebunan
dapat dijadikan daya tarik atau atraksi yang menarik bagi wisatawan mulai
dari pembibitan, penanaman, pengolahan ataupun pengepakan hasil
produksinya. Perkebunan sebagai objek agrowisata terdiri dari perkebunan
kelapa sawit, karet, teh kopi, kakao, tebu, dan lain-lain. Pada dasarnya luas
suatu perkebunan ada batasnya, namun perkekbunan yang dijadikan
sebagai objek agrowisata luasnya tidak dibatasi, dengan kata lain luasnya
sesuai izin atau persyaratan objek agrowisata yang diberikan. Untuk
menunjukkan kepada wisatawan suatu perkebunan yang baik dan benar,
seyogyanya dalam objek dilengkapi dengan unit pengolahan, laboratorium,
pengepakan hasil, sarana dan prasarana.
19
2. Tanaman pangan dan Hortikultura. Daya tarik tanaman pangan dan
hortikultura sebagai objek agrowisata antara lain kebun bunga-bungaan,
kebunbuah-buahan, kebun sayur-sayuran, kebun tanaman obat-obatan/
jamu.
3. Peternakan memiliki potensi sebagai sumber daya wisata antara lain cara
tradisional dalam pemeliharaan ternak, aspek kekhasan/ keunikan
pengelolaan, produksi ternak, atraksi peternakan dan peternakan khusus
seperti bekisar dan burung puyuh.
4. Perikanan, sebagai negara kepulauan yang sebagian besar terdiri dari
perairan dengan potensi sumber daya ikan yang jenis maupun jumlahnya
cukup besar, kegiatan perikanan di Indonesia mempunyai potensi yang
besar untuk dikembangkan sebagai obyek agrowisata. Secara garis besar
kegiatan perikanan dibagi menjadi kegiatan penangkapan dan kegiatan
budidaya, dan kegiatan tersebut merupakan potensi yang dapat
dikembangkan menjadi obyek agrowisata seperti budidaya ikan air tawar,
budidaya Air Payau (tambak), budidaya laut (kerang, rumput laut, kakap
merah, dan mutiara).
2.3.3 Faktor-faktor yang Berhubungan dengan Dinamika Agrowisata
Upaya pengembangan Agrowisata secara garis besar mencakup aspek
pengembangan sumberdaya manusia, sumberdaya alam, promosi, dukungan
sarana dan kelembagaan (Utama, 2011). Selanjutnya aspek-aspek tersebut dapat
dirinci sebagai berikut:
20
1. Sumberdaya Manusia
Sumberdaya manusia mulai dari pengelola sampai kepada masyarakat
berperan penting dalam keberhasilan pengembangan Agrowisata. Kemampuan
pengelola Agrowisata dalam menetapkan target sasaran dan menyediakan,
mengemas, menyajikan paket-paket wisata serta promosi yang terus menerus
sesuai dengan potensi yang dimiliki sangat menentukan keberhasilan dalam
mendatangkan wisatawan. Dalam hal ini keberadaan/peran pemandu wisata
dinilai sangat penting. Kemampuan pemandu wisata yang memiliki pengetahuan
ilmu dan keterampilan menjual produk wisata sangat menentukan. Pengetahuan
pemandu wisata seringkali tidak hanya terbatas kepada produk dari objek wisata
yang dijual tetapi juga pengetahuan umum terutama hal-hal yang lebih mendalam
berkaitan dengan produk wisata tersebut.
Ketersediaan dan upaya penyiapan tenaga pemandu Agrowisata saat ini
dinilai masih terbatas. Pada jenjang pendidikan formal seperti pendidikan
pariwisata, mata ajaran Agrowisata dinilai belum memadai sesuai dengan potensi
Agrowisata di Indonesia. Sebaliknya pada pendidikan pertanian, mata ajaran
kepariwisataan juga praktis belum diajarkan. Untuk mengatasi kesenjangan
tersebut pemandu Agrowisata dapat dibina dari pensiunan dan atau tenaga yang
masih produktif dengan latar belakang pendidikan pertanian atau pariwisata
dengan tambahan kursus singkat pada bidang yang belum dikuasainya.
2. Promosi
Kegiatan promosi merupakan kunci dalam mendorong kegiatan
Agrowisata. Informasi dan pesan promosi dapat dilakukan melalui berbagai cara,
seperti melalui leaflet, booklet, pameran, cinderamata, masa media (dalam bentuk
21
iklan atau media audiovisual), serta penyediaan informasi pada tempat publik
(hotel, restoran, bandara dan lainnya). Dalam kaitan ini kerjasama antara objek
Agrowisata dengan Biro Perjalanan, Perhotelan, dan Jasa Angkutan sangat
berperan. Salah satu metoda promosi yang dinilai efektif dalam mempromosikan
objek Agrowisata adalah metode "tasting", yaitu memberi kesempatan kepada
calon konsumen/wisatawan untuk datang dan menentukan pilihan konsumsi dan
menikmati produk tanpa pengawasan berlebihan sehingga wisatawan merasa
betah. Kesan yang dialami promosi ini akan menciptakan promosi tahap kedua
dan berantai dengan sendirinya.
3. Sumberdaya Alam dan Lingkungan
Sebagai bagian dari usaha pertanian, usaha Agrowisata sangat
mengandalkan kondisi sumberdaya alam dan lingkungan. Sumberdaya alam dan
lingkungan tersebut mencakup sumberdaya objek wisata yang dijual serta
lingkungan sekitar termasuk masyarakat. Untuk itu upaya mempertahankan
kelestraian dan keasrian sumberdaya alam dan lingkungan yang dijual sangat
menentukan keberlanjutan usaha Agrowisata. Kondisi lingkungan masyarakat
sekitar sangat menentukan minat wisatawan untuk berkunjung. Sebaik apapun
objek wisata yang ditawarkan namun apabila berada di tengah masyarakat tidak
menerima kehadirannya akan menyulitkan dalam pemasaran objek wisata. Antara
usaha Agrowisata dengan pelestarian sumberdaya alam dan lingkungan terdapat
hubungan timbal balik yang saling menguntungkan. Usaha Agrowisata
berkelanjutan membutuhkan terbinanya sumberdaya alam dan lingkungan yang
lestari, sebaliknya dari usaha bisnis yang dihasilkannya dapat diciptakan
sumberdaya alam dan lingkungan yang lestari.
22
Usaha Agrowisata bersifat jangka panjang dan hampir tidak mungkin
sebagai usaha jangka pendek, untuk itu segala usaha perlu dilakukan dalam
perspektif jangka panjang. Sekali konsumen/wisatawan mendapatkan kesan
buruknya kondisi sumberdaya wisata dan lingkungan, dapat berdampak jangka
panjang untuk mengembalikannya. Dapat dikemukakan bahwa Agrowisata
merupakan usaha agribisnis yang membutuhkan keharmonisan semua aspek.
4. Dukungan Sarana dan Prasarana
Kehadiran konsumen/wisatawan juga ditentukan oleh kemudahan-
kemudahan yang diciptakan. Kemudahan ini dimulai dari pelayanan yang baik,
kemudahan akomodasi dan transportasi sampai kepada kesadaran masyarakat
sekitarnya. Upaya menghilangkan hal-hal yang bersifat formal, kaku dan
menciptakan suasana santai serta kesan bersih dan aman merupakan aspek penting
yang perlu diciptakan.
5. Kelembagaan
Pengembangan Agrowisata memerlukan dukungan semua pihak
pemerintah, swasta terutama pengusaha Agrowisata, lembaga yang terkait seperti
perjalanan wisata, perhotelan dan lainnya, perguruan tinggi serta masyarakat.
Pemerintah bertindak sebagai fasilitator dalam mendukung berkembangnya
Agrowisata dalam bentuk kemudahan perijinan dan lainnya. Intervensi
pemerintah terbatas kepada pengaturan agar tidak terjadi iklim usaha yang saling
mematikan. Untuk itu kerjasama baik antara pengusaha objek Agrowisata,
maupun antara objek Agrowisata dengan lembaga pendukung (perjalanan wisata,
perhotelan dan lainnya) sangat penting. Terobosan kegiatan bersama dalam
rangka lebih mengembangkan usaha agro diperlukan.
23
Sedangkan faktor-faktor yang berhubungan dengan keberhasilan suatu
agrowisata dalam kaitannya dengan atraksi yang ditawarkan sebagai objek wisata,
Syamsu dkk, (2001) mengindentifikasikan faktor-faktor tersebut sebagai berikut:
1. Kelangkaan merupakan wisatawan melakukan wisata di suatu kawasan
agrowisata, wisatawan mengharapkan suguhan hamparan perkebunan atau
taman yang mengandung unsur kelangkaan karena tanaman tersebut sangat
jarang ditemukan pada saat ini.
2. Kealamiahan juga akan sangat menentukan keberlanjutan dari agrowisata
yang dikembangkan. Jika objek wisata tersebut telah tercemar atau penuh
dengan kepalsuan, pastilah wisatawan akan merasa sangat tertipu dan tidak
mungkin berkunjung kembali.
3. Keunikan dalam hal ini adalah sesuatu yang benar-benar berbeda dengan
objek wisata yang ada. Keunikan dapat saja berupa budaya, tradisi, dan
teknologi lokal dimana objek wisata tersebut dikembangkan.
4. Pelibatan Tenaga Kerja membuat pengembangan Agrowisata diharapkan
dapat melibatkan tenaga kerja setempat, setidak-tidaknya meminimalkan
tergusurnya masyarakat lokal akibat pengembangan objek wisata tersebut.
5. Optimalisasi Penggunaan Lahan diharapkan dapat dimanfaatkan secara
optimal, jika objek agrowisata ini dapat berfungsi dengan baik. Tidak
ditemukan lagi lahan tidur, namun pengembangan agrowisata ini
berdampak positif terhadap pengelolaan lahan, jangan juga dieksploitasi
dengan semena-mena.
6. Keadilan dan Pertimbangan Pemerataan diharapkan dapat menggerakkan
perekonomian masyarakat secara keseluruhan, baik masyarakat petani/desa,
24
penanam modal/investor, regulator. Dengan melakukan koordinasi didalam
pengembangan secara detail dari input-input yang ada.
7. Penataan Kawasan pada hakekatnya merupakan suatu kegiatan yang
mengintegrasikan sistem pertanian dan sistem pariwisata sehingga
membentuk objek wisata yang menarik.
Sedangkan menurut Spillane (1994) untuk dapat mengembangkan suatu
kawasan menjadi kawasan pariwisata (termasuk juga agrowisata) ada lima unsur
yang harus dipenuhi seperti di bawah ini:
1. Attractions dalam konteks pengembangan agrowisata, atraksi yang
dimaksud adalah, hamparan kebun/lahan pertanian, keindahan alam,
keindahan taman, budaya petani tersebut serta segala sesuatu yang
berhubungan dengan aktivitas pertanian tersebut.
2. Facilities atau fasilitas yang diperlukan mungkin penambahan sarana
umum, telekomunikasi, hotel dan restoran pada sentra-sentra pasar.
3. Infrastructure atau infrastruktur yang dimaksud dalam bentuk Sistem
pengairan, Jaringan komunikasi, fasilitas kesehatan, terminal
pengangkutan, sumber listrik dan energi, system pembuangan
kotoran/pembungan air, jalan raya dan system keamanan.
4. Transportation atau transportasi umum, Bis-Terminal, system keamanan
penumpang, system Informasi perjalanan, tenaga Kerja, kepastian tariff,
peta kota/objek wisata.
5. Hospitality atau keramah-tamahan masyarakat akan menjadi cerminan
keberhasilan sebuah system pariwisata yang baik.
25
2.4 Konsep Persepsi
2.4.1 Pengertian Persepsi
Menurut Pareek (1996:13) persepsi adalah sumber pengetahuan kita
tentang dunia. Kita ingin mengenali dunia dan lingkungan yang mengelilinginya.
Pengetahuan adalah kekuasaan. Tanpa pengetahuan kita tidak dapat bertindak
secara efektif. Persepsi adalah sumber utama untuk pengetahuan itu. Persepsi
dapat didefinisikan sebagai proses menerima, menyeleksi, mengorganisasikan,
mengartikan, menguji dan memberikan reaksi kepada rangsangan panca indra atau
data. Menurut Moorhead dan Griffin (2013:74) persepsi adalah serangkaian
proses yang disadari oleh individu dan menafsirkan informasi mengenai
lingkungan. Menurut Robbins (2003:160) persepsi dapat didefinisikan sebagai
suatu proses yang ditempuh individu-individu untuk mengorganisasikan dan
menafsirkan kesan indera mereka agar memberi makna pada lingkungan mereka.
Menurut Winardi (2007:203) Persepsi merupakan proses kognitif, dimana
seorang individu memberikan arti kepada lingkungan. Persepsi meliputi aktivitas
menerima stimuli, mengorganisasi stimuli tersebut, dan menerjemahkan atau
menafsirkan stimuli yang terorganisasi tersebut demikian rupa, hingga ia dapat
mempengaruhi perilaku dan membentuk sikap. Sedangkan menurut Tampubolon
(2012:65) persepsi dapat didefinisikan sebagai gambaran seseorang tentang suatu
obyek yang menjadi fokus permasalahan yang sedang dihadapi. Dari beberapa
definisi yang telah dikemukakan oleh beberapa ahli tersebut dapat disimpulkan
bahwa persepsi adalah proses pengorganisasian panca indera individu terhadap
26
suatu objek untuk memberikan pandangan dan makna terhadap objek tersebut
sehingga membentuk sikap.
2.4.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Persepsi
Menurut Tampubolon (2012:65), persepsi sangat tergantung pada faktor-
faktor. Faktor tersebut antara lain individu yang membuat persepsi, situasi yang
terjadi pada saat persepsi itu dirumuskan, serta gangguan-gangguan yang
mempengaruhi dalam proses pembentukan persepsi (target). Berikut ini
merupakan beberapa faktor yang mempengaruhi persepsi :
1. Faktor Individu
Individu dalam membuat suatu persepsi akan dilatarbelakangi oleh
beberapa hal. Hal yang melatarbelakangi yaitu kemampuan individu untuk
mempelajari sesuatu (attitude), motivasi individu untuk membuat persepsi tentang
sesuatu tersebut, kepentingan individu terhadap sesuatu yang dipersepsikan.
Selain itu pengalaman individu dalam menyusun persepsi, dan harapan individu
dalam menentukan persepsi tersebut.
2. Faktor Situasi
Situasi dalam menyusun suatu persepsi ditentukan oleh beberapa hal. Hal
yang menentukan antara lain momen yang tepat, bangunan atau struktur dari
objek yang dipersepsikan. Kebiasaan yang berlaku dalam sosial masyarakat dalam
merumuskan persepsi juga merupakan faktor tambahan yang mempengaruhi.
3. Faktor Target
Gangguan yang ada dalam menyusun persepsi sebagai gangguan dalam
menentukan persepsi. Biasanya berupa objek yang akan dipersepsikan merupakan
perihal yang benar-benar baru (novelty), adanya gambaran hidup yang
27
mempengaruhi dalam membentuk persepsi (motion), suara-suara yang timbul
pada saat membentuk persepsi (sounds), ukuran dari bentuk persepsi (size) yang
melatarbelakangi bentuk persepsi tersebut (background), kedekatan persepsi
dengan objek lain yang dapat membentuk persepsi yang hampir sama (proximity),
dan kesamaan (similarity) dari persepsi yang akan dibangun dengan persepsi lain.
2.5 Kinerja Karyawan
Konsep kinerja pada dasarnya merupakan perubahan atau pergeseran
paradigma dari konsep produktivitas. Pada awalnya, orang sering kali
menggunakan istilah produktivitas untuk menyatakan kemampuan seseorang atau
organisasi dalam mencapai tujuan atau sasaran tertentu. Menurut Andersen
(1995), paradigma produktivitas yang baru adalah paradigma kinerja secara actual
yang menuntut pengukuran secara actual keseluruhan kinerja organisasi, tidak
hanya efisiensi atau dimensi fisik, tetapi juga dimensi non fisik (intangible).
Menurut Whitmore dalam Hamzah (2012:59) mengemukakan secara
sederhana bahwa kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari
seseorang. Pengertian menurut Whitmore merupakan pengertian yang menuntut
kebutuhan paling minim untuk berhasil. Oleh karena itu, Whitmore
mengemukakan pengertian kinerja yang dianggapnya representif, maka
tergambarnya tanggung jawab yang besar dari pekerjaan seseorang.
Menurut Helfet (1996) dalam Veithzal Rivai (2009 : 604) Kinerja adalah
suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode tertentu,
merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi pleh kegiatan operasional
perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. Kinerja
28
merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh
tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi
pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan,
dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan
semacamnya.
Terkait dengan konsep kinerja, Rummler dan Brache (1995)
mengemukakan ada 3 (tiga) level kinerja, yaitu :
1. Kinerja organisasi; merupakan pencapaian hasil (out-come) pada level atau
unit analisis organisasi. Kinerja pada level organisasi ini terkait dengan
tujuan organisasi, rancangan organisasi, dan manajemen organisasi.
2. Kinerja proses; merupakan kinerja pada proses tahapan dalam
menghasilkan produk atau pelayanan. Kinerja pada level proses ini
dipengaruhi oleh tujuan proses, rancangan proses, dan manajemen proses.
3. Kinerja individu/pekerjaan; merupakan pencapaian atau efektivitas pada
tingkat pegawai atau pekerjaan. Kinerja pada level ini dipengaruhi oleh
tujuan pekerjaan, rancangan pekerjaan, dan manajemen pekerjaan serta
karakteristik individu.
Dalam berbagai literatur, pengertian tentang kinerja sangat beragam. Akan
tetapi, dari berbagai perbedaan pengertian, dapat dikategorikan dalam dua garis
besar pengertian di bawah ini:
1. Kinerja merujuk pengertian sebagai hasil. Dalam konteks hasil, Bernardin
(2001,143) menyatakan bahwa kinerja merupakan catatan hasil yang
diproduksi (dihasilkan) atas fungsi pekerjaan tertentu atau aktivitas-
aktivitas selama periode waktu tertentu. Dari definisi tersebut, Bernardin
29
menekankan pengertian kinerja sebagai hasil, bukan karakter sifat (traif)
dan perilaku. Pengertian kinerja sebagai hasil juga terkait dengan
produktivitas dan efektivitas (Ricard, 2002). Produktivitas merupakan
hubungan antara jumlah barang dan jasa yang dihasilkan dengan jumlah
tenaga kerja, modal, dan sumber daya yang digunakan dalam produksi itu
(Miner,1988).
2. Kinerja merujuk pengertian sebagai perilaku. Terkait dengan kinerja
sebagai perilaku, Murphy,1990 (dalam Ricard, 2002) menyatakan bahwa
kinerja merupakan seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan
organisasi atau unit organisasi tempat orang bekerja. Pengertian kinerja
sebagai perilaku juga dikemukakan oleh Mohrman (1989), Campbell
(1993), cardy dan Dobbins (1994), Waldman (1994) (dalam Ricard,2002).
Kinerja merupakan sinonim dengan perilaku. Kinerja adalah sesuatu yang
secara actual orang kerjakan dan dapat diobservasi. Dalam pengertian ini,
kinerja mencakup tindakan-tindakan dan perilaku yang relevan dengan
tujuan organisasi. Kinerja bukan konsekuensi atau hasil tindakan, tetapi
tindakan itu sendiri (Campbell, 1993 dalam Ricard 2003).
2.5.1 Indikator-Indikator Kinerja
Wilson Bangun (2012:233) standar pekerjaan dapat ditentukan dari isi
suatu pekerjaan, dapat dijadikan sebagai dasar penilaian setiap pekerjaan. Untuk
memudahkan penilaian kinerja karyawan, standar pekerjaan harus dapat diukur
dan dipahami secara jelas. Suatu pekerjaan dapat diukur melalui jumlah, kualitas,
ketepatan waktu mengerjakannya, kehadiran, kemampuan bekerja sama yang
dituntut suatu pekerjaan tertentu .
30
1. Jumlah Pekerjaan. Dimensi ini menunjukan jumlah pekerjaan yang
dihasilkan individu atau sekelompok sebagai persyaratan yang menjadi
standar pekerjaan. Setiap pekerjaan memiliki persyaratan yang berbeda
sehingga menuntut karyawan harus memenuhi persyaratan tersebut baik
pengetahuan, ketrampilan, maupun kemampuan yang sesuai. Berdasarkan
persyaratan pekerjaan tersebut dapat diketahui jumlah karyawan yang
dibutuhkan untuk dapat mengerjakannya, atau setiap karyawan dapat
mengerjakan berapa unit pekerjaan.
2. Kualitas Pekerjaan. Setiap karyawan ddalam perusahaan harus memenuhi
persyaratan tertentu untuk dapat menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas
yang dituntut suatu perkerjaan tertentu. Setiap pekerjaan mempunyai
standar kualitas tertentu yang harus disesuaikan oleh karyawan untuk dapat
mengerjakannya sesuai ketentuan. Karyawan memiliki kinerja baik bila
dapat menghasilkan pekerjaan sesuai persyaratan kualitas yang dituntut
pekerjaan tersebut.
3. Kehadiran. Suatu jenis pekerjaan tertentu menurut kehadiran karyawan
dalam mengerjakannya sesuai waktu yang ditentukan.ada tipe pekerjaan
yang menurut kehadiran karyawan selama delapan jam sehari untuk lima
hari kerja seminggu. Kinerja karyawan ditentukan oleh tingkat kehadiran
karyawan dalam mengerjakannya.
4. Kemampuan Kerja Sama. Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh
satu orang karyawan saja. Untuk jenis pekerjaan tertentu mungkin harus
diselesaikan oleh dua orang karyawan atau lebih, sehingga membutuhkan
31
kerjasama antarkaryawan sangat dibutuhkan. Kinerja karyawan dapat
dinilai dari kemampuannya bekerjasama dengan rekan sekerja lainnya.
5. Waktu Produksi (production time) merupakan penilaian terhadap
karyawan berdasarkan penyelesaian pekerjaan sesuai rencana, memenuhi
target, berdasarkan tanggal yang ditentukan dan waktu yang ditetapkan.
diukur dari persepsi karyawan terhadap suatu aktivitas yang diselesaikan
dari awal waktu sampai menjadi output.
6. Pengetahuan Pekerjaan (Job Knowledge) merupakan proses penempatan
seorang pegawai yang sesuai dengan background pendidikam atau keahlian
dalam suatu pekerjaan. Hal ini ditinjau dari kemampuan pegawai dalam
memahami hal-hal yang berkaitan dengan tugas yang mereka lakukan.
Menurut Narmodo dan Wajdi (2004) penilaian kinerja, yaitu:
a. Kualitas pekerjaan meliputi: akuisi, ketelitian, penampilan dan penerimaan
keluaran
b. Kuantitas Pekerjaan meliputi: Volume keluaran dan kontribusi
c. Supervisi meliputi: membutuhkan saran, arahan/ perbaikan
d. Kehadiran meliputi: regularitas, dapat dipercaya/diandalkan dan ketepatan
waktu
e. Konservasi meliputi: pencegahan,pemborosan,kerusakan dan pemeliharaan.
Rivai (2008:309) mendefinisikan kinerja sebagai suatu fungsi dari motivasi
dan kemampuan. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang
sebagai kinerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam
perusahaan dan indikatornya meliputi :
32
1. Kemampuan dalam menyusun rencana kerja
2. Kemampuan merealisasikan rencana kerja
4. Kemampuan melaksanakan perintah/intruksi atasan
5. Kemampuan memberikan pelayanan kepada masyarakat
6. Kemampuan dalam mencapai target kerja atau hasil kerja yang diinginkan.
Bernardin dalam Robbins (2003: 260) mengemukakan bahwa kinerja
dapat dikatakan baik bila karyawan memenuhi hal sebagai berikut :
a. Kualitas Kerja yaitu penilaian terhadap karyawan berdasarkan standar
hasil kerja, ketepatan, ketelitian dan kebersihan. Diukur dari persepsi
karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan
tugas terhadap ketrampilan dan kemampuan karyawan.
b. Kuantitas yaitu penilaian terhadap karyawan berdasarkan jumlah dari hasil
kerja di saat normal atau tidak normal. Dapat diukur dari persepsi
karyawan terhadap jumlah aktivitas yang ditugaskan beserta hasilnya.
c. Efektivitas kerja yaitu penilaian terhadap karyawan berdasarkan pekerjaan
yang direncanakan dengan baik, menggunakan pendekatan yang sesuai
dalam membawa pekerjaan itu keluar dan alat-alat kerja, peralatan dan
tempat kerja yang sudah diatur sebaik mungkin. Selanjutnya diukur dari
persepsi karyawan dalam menilai pemanfaatan waktu dalam menjalankan
tugas, efektivitas penyelesaian tugas yang dibebankan organisasi.
d. Kemandirian, tingkat dimana karyawan dapat melakukan fungsi kerjanya
tanpa meminta bantuan atau bimbingan dari orang lain, diukur dari
persepsi karyawan dalam melakukan fungsi kerjanya masing-masing
sesuai dengan tanggung jawabnya. Dengan kemandirian yang dimiliki,
33
seorang karyawan dapat meningkatkan kinerja dengan menghemat waktu
karena telah mengetahui apa dan bagaimana yang harus dilakukannya
pada pekerjaan yang dihadapinya.
e. Komitmen Kerja, merupakan tekad bulat untuk melakukan sesuatu dengan
niat yang sungguh-sungguh melakukan pekerjaan tersebut. Apabila
seorang karyawan telah memiliki komitmen yang tinggi terhadap
perusahaan atau organisasi, tentu karyawan tersebut mau melakukan yang
terbaik bagi perusahaan atau organisasi temapat ia bekerja. Dapat diukur
dari tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan instansi
dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor.
2.5.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja karyawan dipengaruhi oleh sejumlah faktor antara lain yaitu
motivasi, kemampuan, pengetahuan, keahlian, pendidikan, pengalaman, pelatihan,
minat, sikap kepribadian kondisi-kondisi fisik dan kebutuhan fisiologis,
kebutuhan sosial dan kebutuhan egoistik. Ada beberapa elemen pokok, yaitu:
Menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi organisasi; Merumuskan indikator dan
ukuran kinerja; Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran
organisasi; Evaluasi kinerja/feed back, penilaian kemajuan organisasi,
meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas (Dewi,
2013:6).
Menurut Mahsun (2006) dalam Dewi (2012), konteks pemerintahan
sebagai sektor publik ada beberapa aspek yang dapat dinilai kinerjanya:
1. Kelompok Masukan (Input)
2. Kelompok Proses (Process)
34
3. Kelompok Keluaran (Output)
4. Kelompok Hasil (Outcome)
5. Kelompok Manfaat (Benefit)
6. Kelompok Dampak (Impact).
Fokus pengukuran kinerja sektor publik justru terletak pada outcome dan
bukan input dan proses outcome yang dimaksudkan adalah outcome yang
dihasilkan oleh individu ataupun organisasi secara keseluruhan, outcome
harus mampu memenuhi harapan dan kebutuhan masyarakat menjadi tolok ukur
keberhasilan organisasi sektor publik. Menurut Mangkunegara (2006) terdapat
aspek standar pekerjaan yang terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif.
Aspek kuantitatif, yaitu: Proses kerja dan kondisi pekerjaan; Waktu yang
dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan;Jumlah kesalahan dalam
melaksanakan pekerjaan; Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam
bekerja. Aspek kualitatif, yaitu: Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan;
Tingkat kemampuan dalam bekerja; Kemampuan menganalisis data/informasi,
kemampuan/kegagalan menggunakan mesin/peralatan; Kemampuan
mengevaluasi (keluhan/keberatan konsumen/ masyarakat).
Menurut Dewi (2012) faktor yang mempengaruhi kinerja, seperti
lingkungan kerja, kelengkapan kerja, budaya kerja, motivasi, kemampuan
pegawai, struktur organisasi, kepemimpinan dan sebagainya. Kinerja merupakan
hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam
suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing
dalam rangka upaya mencapai tujuan berkaitan kuat terhadap tujuan-tujuan
strategik organisasi. Ada 4 (empat) unsur-unsur yang terdapat dalam kinerja
35
adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan, faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
prestasi karyawan, pencapaian tujuan organisasi, dan periode waktu tertentu.
2.5.3 Pengukuran Kinerja
Menurut Wibowo, (2012: 230) Pengukuran kinerja yang tepat dapat
dilakukan dengan cara:
1. Memastikan bahwa persyaratan yang diinginkan pelanggan telah terpenuhi
2. Mengusahakan standar kinerja untuk menciptakan perbandingan
3. Mengusahakan jarak bagi orang untuk memonitor tingkat kinerja
4. Menetapkan arti penting masalah kualitas dan menentukan apa yang perlu
prioritas perhatian
5. Menghindari konsekuensi dari rendahnya kualitas
6. Mempertimbangkan penggunaan sumber daya
7. Mengusahakan umpan balik untuk mendorong usaha perbaikan
2.6 Gaya Kepemimpinan
Menurut Ermaya (1997:11) kepemimpinan adalah kemampuan seorang
pemimpin untuk mengendalikan, memimpin, mempengaruhi pikiran, perasaan
atau tingkah laku orang lain untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan
sebelumnya. Siagian (2002:62) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah
kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain (para bawahannya)
sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pemimpin
meskipun secara pribadi hal itu tidak disenanginya. Menurut Ermaya (1997) gaya
kepemimpinan merupakan bagaimana cara mengendalikan bawahan untuk
melaksanakan sesuatu. Gaya kepemimpinan menurut Stoner (1996) adalah
36
berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses
mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. Fiedler (dalam Stoner 1996)
mengidentifikasikan 3 (tiga) macam situasi kepemimpinan yang efektif, yaitu:
1. Hubungan antara pemimpin dengan bawahan (leader–member relations)
adalah bagaimana tingkat kualitas hubungan yang terjadi antara atasan
dengan bawahan. Sikap bawahan terhadap kepribadian, watak dan
kecakapan atasan.
2. Struktur tugas (task structure) adalah dalam situasi kerja apakah tugas-
tugas telah disusun ke dalam suatu pola-pola yang jelas atau sebaliknya.
3. Kewibawaan kedudukan kepemimpinan (leader’s position power),
kewibawaan formal pemimpin di mata bawahan.
Kepemimpinan merupakan suatu ilmu yang mengkaji secara komprehensif
tentang bagaimana mengarahkan, mempengaruhi, dan mengawasi orang lain.
Untuk mengerjakan tugas sesuai dengan perintah yang direncanakan (Irfan Fahmi
2012 : 58). Untuk memahami definisi kepemimpinan secara lebih mendalam, ada
beberapa definisi kepemimpinan yang dikemukakan oleh para ahli, yaitu :
a. Stephen P. Robbins mengatakan, kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan.
b. Richard L. Daft mengatakan, kepemimpinan (leadership) adalah
kemampuan mempengaruhi orang yang mengarah kepada pencapaian
tujuan
c. G. R. Terry memberikan definisi : Leadership is the activity of influencing
people to strive willingly for mutual objectives.
37
d. Ricky W. Griffin mengatakan, pemimpin adalah individu yang mampu
mempengaruhi perilaku orang lain tanpa harus mengandalkan kekerasan;
pemimpin adalah individu yang diterima oleh orang lain sebagai pemimpin.
Menurut Gordon (1990; Greenberg dan Baron, (1995); Kreitner dan
Kinicki, (1992); Yukl (1989); Hoy dan Miskel (1987) dalam Soetopo (2010 : 231)
gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin adalah gaya kepemimpinan
yang berorientasi pada tugas dan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada
hubungan antarmanusia. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas, yaitu
kepemimpinan yang lebih menaruh perhatian pada perilaku pemimpin yang
mengarah pada penyusunan rencana kerja, penerapan pola organisasi, adanya
saluran komunikasi, metode kerja, dan prosedur pencapaian tujuan yang jelas.
Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan antarmanusia, yaitu
kepemimpinan yang lebih menaruh perhatian pada perilaku pemimpin yang
mengarah pada hubungan kesejawatan, saling mempercayai, saling menghargai,
dan penuh kehangatan hubungan antara pemimpin dan stafnya.
Gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi
keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Perilaku seorang pemimpin
memiliki dampak yang besar, terkait dengan sikap bawahan, perilaku bawahan
yang akhirnya pada kinerja. Menurut Heidjrachman,et.al. (2002:219) dalam
hubungannya dengan kinerja dijelaskan bahwa corak atau gaya
kepemimpinan seorang manajer berpengaruh dalam pencapaian tujuan suatu
organisasi.
38
2.6.1 Jenis Kepemimpinan
Menurut Soetopo (2010 : 211) ditinjau dari sumbernya, kepemimpinan
dibagi menjadi dua, yaitu :
1. Kepemimpinan resmi atau status leader, titular leader, atau formal leader
(menjadi pemimpin karena secara resmi atau formal diangkat sebagai
pemimpin).
2. Kepemimpinan tak resmi atau emerging leader, real leader, actual leader,
functional leader, atau “recognized leader” (menjadi pemimpin karena
bakat dan kemampuan kepemimpinannya).
Ditinjau dari ciri karteristik pemimpin, kepemimpinan dibagi menjadi 2
yaitu :
1. Kepemimpinan simbolik (karena ciri karakteristik individu pemimpin:
ramah, jujur, bersemangat, kreatif, tabah, bijaksana, cerdas, humoris,
lemah-lembut, dan seterusnya. Juga bentuk tubuh menjadi pertimbangan
(walaupun hasil penelitian menunjukan adanya pengecualian: tidak selalu
yang tubuhnya tegap gagah).
2. Kepemimpinan formal (karena posisi, gelar, jabatan, puncak hierarkhi,
kuasa); dan pemanfaatannya bagi kelompok; tiada pemimpin tanpa
kelompok.
2.6.2 Tipe Kepemimpinan
Menurut Soetopo (2010:211) tipe kepemimpinan dibagi menjadi 4 macam
yaitu :
39
1. Tipe Autoritarian (otoriter)
Dalam tipe kepemimpinan semacam ini, pemimpin lebih bersifat ingin
berkuasa, suasana di sekolah selalu tegang. Pemimpin sama sekali tidak memberi
kebebasan kepada anggota kelompok untuk turut mengambil bagian dalam
memutuskan suatu persoalan. Di sini, pemimpin dalam hal ini kepala sekolah
mendikte kepala anggota yang ada dibawah kepemimpinannya tentang apa yang
harus dikerjakan. Inisiatif dan daya pikir anggota sangat dibatasi sehingga tidak
diberi kesempatan untuk mengeluarkan pendapat mereka. Kepala sekolah bebas
membuat peraturan sendiri dan peraturan tersebut harus ditaati dan diikuti oleh
anggota, akhirnya tindakan yang beginilah yang tidak bisa menciptakan
kegembiraan kerja dari suatu kelompok, sebab bawahan merasa dipermainkan dan
tidak adanya harga diri.
2. Tipe Laizzes-Faire (semuanya bergantung bawahan/masa bodo)
Sifat kepemimpinan pada tipe Laizzes-Faire seolah-olah tidak tampak,
sebab pada tipe ini seorang pemimpin memberikan kebebasan penuh kepada para
anggotanya dalam melaksanakan tugasnya, atau secara tidak langsung segala
peraturan, kebijaksanaan (policy) suatu institusi berada ditangan anggota. Anggota
kelompok bekerja menurut kehendaknya masing-masing tanpa adanya pedoman
kerja yang baik. Di sini seorang pemimpin mempunyai keyakinan bahwa
memberikan kebebasan seluas-luasnya terhadap bawahan, maka semua usahanya
akan cepat berhasil.
3. Tipe Demokratis
Selama ini, kepemimpinan yang selalu kita harapkan adalah bentuk
kepemimpinan yang demokratis. Dalam tipe kepemimpinan ini seorang pemimpin
40
selalu mengikutsertakan seluruh anggota kelompoknya dalam mengambil suatu
keputusan, pemimpin yang bersifat demikian akan menghargai pendapat dan
kreasi anggotanya yang ada dibawahnya dalam rangka membina perusahaannya.
Pemimpin memberikan sebagian kepemimpinannya/kekuasaannya kepada
bawahannya, sehingga para bawahan turut bertanggung jawab terhadap
pelaksanaan program pada perusahaan.
4. Tipe Pseudo Demokratis
Tipe kepemimpinan yang kita maksudkan adalah demokrasi yang semu.
Hal ini berarti seorang pemimpin yang mempunyai sifat pseudo demokratis hanya
menampakan sikapnya saja yang demokratis dibalik kata-katanya yang penuh
tanggung jawab ada siasat yang sebenarnya merupakan tindakan yang absolut.
Pemimpin yang pseudo demokratis penuh dengan manipulasi sehingga
pendapatnya sendiri yang harus disetujui.
Sedangkan menurut Siagian (2001:57) tipe kepemimpinan dibagi menjadi 5
diantaranya sebagai berikut :
1. Tipe Otokratis
Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin yang memiliki beberapa
kriteria atau ciri :
a. Menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi
b. Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi
c. Menganggap bawahan sebagai alat semata-mata
d. Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat
e. Terlalu tergantung kepada kekuasaan formalnya
41
f. Dalam tindakan penggerakkannya sering mempergunakan pendekatan
yang mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum.
2. Tipe Militeristis
Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dari seorang
pemimpin tipe militerisme berbeda dengan seorang pemimpin organisasi
militer. Seorang pemimpin yang bertipe militeristis ialah seorang pemimpin yang
memiliki beberapa sifat-sifat;
a. Dalam menggerakan bawahan sistem perintah yang lebih sering
dipergunakan
b. Dalam menggerakkan bawahan senang bergantung kepada pangkat dan
jabatannya
c. Senang pada formalitas yang berlebih-lebihan
d. Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan
e. Sukar menerima kritikan dari bawahannya
f. Menggemari upacaraupacara untuk berbagai keadaan.
3. Tipe Paternalistis
Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang paternalistis
ialah seorang yang memiliki ciri-ciri :
a. Menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa
b. Bersikap terlalu melindungi (overly protective)
c. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil
keputusan,
d. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil
inisiatif
42
e. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk
mengembangkan daya kreasi dan fantasinya
f. Sering bersikap maha tahu.
4. Tipe Karismatik
Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab
mengapa seseorang pemimpin memiliki karisma. Umumnya diketahui bahwa
pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang amat besar dan
karenanya pada umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat
besar, meskipun para pengikut itu sering pula tidak dapat menjelaskan
mengapa mereka menjadi pengikut pemimpin itu. Karena kurangnya
pengetahuan tentang sebab musabab seseorang menjadi pemimpin yang
karismatik, maka sering hanya dikatakan bahwa pemimpin yang demikian
diberkahi dengan kekuatan gaib (supra natural powers). Kekayaan, umur,
kesehatan, profil tidak dapat dipergunakan sebagai kriteria untuk karisma.
5. Tipe Demokratis
Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa tipe
pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern.
2.6.3 Sifat-Sifat Kepemimpinan
Menurut Pandjojo, Heidjrachman dan Husnan (2002) secara umum sifat –
sifat yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin adalah :
a. Keinginan untuk menerima tanggung jawab. Apabila seorang pemimpin
menerima kewajiban untuk mencapai suatu tujuan, berarti ia bersedia untuk
bertanggung jawab kepada pimpinannya terhadap apa yang dilakukan
43
bawahannya, mengatasi tekanan kelompok informal, bahkan kalau perlu
dari organisasi buruh.
b. Kemampuan untuk bisa perceptive (menemukan kenyataan dari suatu
lingkungan). Ia memerlukan kemampuan utuk memahami bawahannya,
sehingga ia dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka serta
berbagi ambisi yang ada. Disamping itu ia juga harus mempunyai persepsi
introspektif sendiri yang layak baginya.
c. Kemampuan untuk menentukan prioritas. Pimpinan yang pandai adalah
seseorang kemampuan untuk memilih atau menentukan mana yang penting
atau tidak. Kemampuan ini penting karena pada kenyataannya sering
masalah-masalah yang harus dipecahkan datang bersamaan dan berkaitan
satu dengan yang lainya.
d. Kemampuan untuk bersikap Obyektif. Obyektif adalah kemampuan untuk
melihat suatu masalah secara rasional dan personal.
e. Kemampuan untuk berkomunikasi. Kemampuan untuk memberikan dan
menerima informasi merupakan keharusan bagi seorang pemimpin.
Seorang pemimpin adalah seseorang yang berkerja dengan bantuan orang
lain, karena itu pembeerian perintah dan penyampaian informasi kepada
orang lain mutlak perlu dikuasai.
Dalam Handoko (1995: 297) Edwin Ghiselli mengemukakan teori mereka
tentang kesifatan atau sifat kepemimpinan. Edwin Ghiselli mengemukakan 6
(enam) sifat kepemimpinan yaitu :
a. Kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas (supervisory ability)
atau pelaksana fungsi-fungsi dasar manajemen. Bawahan tahu secara jelas
44
apa yang diharapkan dari mereka dan perintah-perintah khusus yang
diberikan oleh pemimpin. Pimpinan mengawasi seluruh tindakan kerja
dari bawahannya sesuai dengan aturan yang ada pada tempat kerja.
b. Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, pemimpin mengajukan
tantangan-tantangan dengan tujuan yang menarik bagi bawahan dan
merangsang bawahan untuk mencapai tujuan tersebut serta
melaksanakannya dengan baik. Kebutuhan ini mencakup pencarian
tanggung jawab dan keinginan untuk sukses.
c. Ketegasan atau kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan dan
memecahkan masalah-masalah dengan cakap dan tepat. Salah satu nilai
kepemimpinan yang mutlak diperlukan dalam memimpin organisasi atau
perusahaan adalah ketegasan. Ketegasan seorang pemimpin adalah
kemampuan untuk mempertimbangkan segala aspek dari keputusan yang
akan diambil, serta menetapkan keputuasan pada waktu dan kondisi yang
tepat. Ketegasan seorang pemimpin ini merupakan nilai universal yang
diperlukan seorang pemimpin. Penundaan pengambilan keputusan akan
menimbulkan biaya yang mungkin tak terbayar dan bisa berakibat fatal.
d. Kepercayaan diri atau pandangan terhadap dirinya sehingga mampu untuk
menghadapi masalah. Pemimpin harus mempunyai kepercayaan pada
dirinya sendiri sehingga tidak mudah terpengaruh oleh orang lain pada
saat membuat keputusan. Kepercayaan diri harus dimiliki oleh setiap
pemimpin agar dapat terus mempelajari mengenai perusahaannya dan
mampu memimpin secara efektif. Pemimpin yang memiliki kepercayaan
diri dapat mengetahui bagaimana menyatukan semua bagian atau
45
departemen dalam sebuah perusahaan.
e. Inisiatif atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung,
mengembangkan serangkaian kegiatan dan menemukan cara-cara baru
atau inovasi. Pemimpin yang memiliki banyak inisiatif begitu berperan
dalam meningkatkan kinerja karyawan, karena pengikut atau bawahan
dapat bekerja dengan cepat. Bila ada masalah atau hal yang menghambat
pekerjaan, masalah tersebut tidak akan lama mengganggu jalannya
pekerjaan karena pimpinan cepat mengambil inisiatif untuk mengatasi
masalah yang ada.
2.6.4 Indikator-Indikator Gaya Kepemimpinan
Menurut Kartono (2008:34) indikator gaya kepemimpinan adalah sebagai
berikut:
1. Kemampuan Mengambil Keputusan. Pengambilan keputusan adalah
suatu pendekatan yang sistematis terhadap hakikat alternatif yang dihadapi
dan mengambil tindakan yang menurut perhitungan merupakan tindakan
yang paling tepat.
2. Kemampuan Memotivasi. Kemampuan Memotivasi adalah Daya
pendorong yang mengakibatkan seorang anggota organisasi mau dan rela
untuk menggerakkan kemampuannya (dalam bentuk keahlian atau
keterampilan) tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai
kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya dan menunaikan kewajibannya,
dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah
ditentukan sebelumnya.
46
3. Kemampuan Komunikasi. Kemampuan Komunikasi Adalah kecakapan
atau kesanggupan penyampaian pesan, gagasan, atau pikiran kepada orang
lain dengan tujuan orang lain tersebut memahami apa yang dimaksudkan
dengan baik, secara langsung lisan atau tidak langsung.
4. Kemampuan Mengendalikan Bawahan. Seorang Pemimpin harus
memiliki keinginan untuk membuat orang lain mengikuti keinginannya
dengan menggunakan kekuatan pribadi atau kekuasaan jabatan secara
efektif dan pada tempatnya demi kepentingan jangka panjang perusahaan.
Termasuk didalamnya memberitahukan orang lain apa yang harus
dilakukan dengan nada yang bervariasi mulai dari nada tegas sampai
meminta atau bahkan mengancam. Tujuannya adalah agar tugas-tugas
dapat terselesaikan dengan baik.
5. Tanggung Jawab. Seorang pemimpin harus memiliki tanggung jawab
kepada bawahannya. Tanggung jawab bisa diartikan sebagai kewajiban
yang wajibmenanggung, memikul jawab, menanggung segala sesuatunya
atau memberikan jawab dan menanggung akibatnya.
6. Kecerdasan. Dalam organisasi sebagai seorang pemimpin harus
mempunyai banyak akal untuk mengatasi setiap masalah yang akan
dihadapi atau sedang dihadapi. Selain itu seorang pemimpin juga dituntut
untuk mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang luas guna
mendukung pemimpin dalam pengambilan keputusan dan pemecahan
suatu masalah. Hal ini mencakup kebijakan, pemikiran kreatif dan daya
pikir.
47
7. Kemampuan Mengendalikan Emosional. Kemampuan Mengendalikan
Emosional adalah hal yang sangat penting bagi keberhasilan hidup kita.
Semakin baik kemampuan kita mengendalikan emosi semakin mudah kita
akan meraih kebahagiaan
2.6.5 Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan
Kinerja pegawai tidak dapat dilepaskan dari peran pemimpinnya.
Menurut Bass (1990), peran kepemimpinan atasan dalam memberikan kontribusi
pada karyawan untuk pencapaian kinerja yang optimal dilakukan melalui
lima cara yaitu:
1. Pemimpin mengklarifikasi apa yang diharapkan dari karyawan, secara
khusus tujuan dan sasaran dari kinerja mereka
2. Pemimpin menjelaskan bagaimana memenuhi harapan tersebut
3. Pemimpin mengemukakan kriteria dalam melakukan evaluasi dari
kinerja secara efektif
4. Pemimpin memberikan umpan balik ketika karyawan telah mencapai
sasaran, dan
5. Pemimpin mengalokasikan imbalan berdasarkan hasil yang telah mereka
capai.
Teori Path Goal (Evans, 1970; House, 1971; House&Mitchell, 1974
dalam Yukl, 1989) mengatakan bahwa pemimpin mendorong kinerja yang
lebih tinggi dengan cara memberikan kegiatan-kegiatan yang mempengaruhi
bawahannya agar percaya bahwa hasil yang berharga bisa dicapai dengan usaha
yang serius. Kepemimpinan yang berlaku secara universal menghasilkan tingkat
kinerja dan kepuasan bawahan yang tinggi. Teori ini menyatakan bahwa
48
situasi yang berbeda mensyaratkan gaya kepemimpinan yang berbeda.
Bawahan dengan locus of control internal kepuasan kerjanya akan lebih
tinggi dengan gaya kepemimpinan yang partisipatif sedangkan bawahan
dengan locus of control eksternal kepuasan kerjanya akan lebih tinggi dengan
gaya direktif.
2.6.6 Persepsi Karyawan Terhadap Gaya Kepemimpinan
Menurut Halim dan Dongoran (2011) persepsi karyawan terhadap gaya
kepemimpinan diartikan sebagai proses dimana seorang individu yaitu karyawan
menerima rangsangan melalui panca indera dan menafsirkan rangsangan tersebut
sehingga memberi makna tertentu berkaitan dengan pola tindakan pimpinan
secara keseluruhan sebagaimana diacu yang bersangkutan sebagai bawahan.
Menurut Soeyitno (2013) persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan yaitu
merupakan suatu proses pemaknaan (yang terdiri dari memperhatikan dan
menyeleksi, mengorganisasikan dan menafsirkan) mengenai gaya kepemimpinan
yang diterapkan oleh atasan, dimana atasan harus meminta ide dan saran dari
bawahan dan mengundang partisipasi karyawan dalam keputusan yang secara
langsung mempengaruhi karyawan.
2.6.7 Hubungan Persepsi Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja
Menurut (Soeyitno, 2013) persepsi adalah proses menerima, menyeleksi,
mengorganisasikan, mengartikan, menguji, dan memberikan reaksi kepada
rangsangan panca indra atau data. Karyawan perlu mempersepsikan dengan tepat
mengenai gaya kepemimpinan yang digunakan agar tujuan organisasi dapat
tercapai. Pencapaian tujuan suatu organisasi ditentukan oleh bagaimana seorang
pemimpin menjalankan/mengarahkan karyawannya dalam melaksanakan
49
pekerjaannya. Kepuasan kerja karyawan sangat penting bagi produktivitas dan
kelangsungan kinerja suatu perusahaan sehingga penting bagi suatu perusahaan
untuk turut memperhatikan usaha-usaha dalam meningkatkan gairah kerja
karyawan agar kinerja karyawan dapat meningkat.
Hasil penelitian Huang, dkk (2009) menunjukan bahwa terdapat hubungan
antara kepemimpinan dengan kinerja. Hal ini menunjukan bahwa perilaku
kepemimpinan dari atasan dapat mempengaruhi kinerja tugas bawahan manajerial
melalui mekanisme psikologis selain proses motivasi dan exchange-based model.
Salah satu mekanisme tersebut bisa menjadi proses pembelajaran yang disebabkan
oleh gaya kepemimpinan. Ketika seorang pemimpin memberikan anggota tim
kesempatan menyuarakan pendapat dan mengekspresikan saran, karyawan
cenderung belajar hal penting yang berhubungan dengan pekerjaan keterampilan
dan pengalaman dari satu sama lain, memfasilitasi karyawan untuk melakukan
tugas-tugasnya. Uraian diatas menunjukan bahwa gaya kepemimpinan sangat
mempengaruhi kinerja karyawan. Dari kinerja karyawan yang ada dapat dilakukan
suatu usaha untuk mengembangkan sumber daya manusia.
2.7 Lingkungan Kerja
Menurut Susanto (1997:10) lingkungan organisasi merupakan salah satu
elemen yang berpengaruh cukup kuat dalam pembentukan budaya
perusahaan/organisasi. Lingkungan organisasi dapat dibedakan atas lingkungnan
eksternal dan internal. Lingkungan eksternal terdiri atas faktor-faktor yang
mempengaruhi organisasi dari luar, sedangkan lingkungan internal meliputi
faktor-faktor yang ada didalam organisasi yang berpengaruh terhadap manajemen
50
organisasi. Lingkungan eksternal dari sebuah organisasi pada umumnya
dibedakan atas lingkungan umum yang meliputi faktor-faktor ekonomi, sosial
budaya, politik hukum, teknologi dan alam, dan lingkungan khusus meliputi
pemasok, pelanggan, pesaing pembuat peraturan dan serikat pekerja. Sementara
itu, lingkungan internal meliputi faktor-faktor seperti visi misi, budaya
perusahaan, gaya menajemen, kebijakan organisasi, karyawan, hubungan antara
divisi, dan organisasi informal.
Perspektif dari lingkungan eksternal dan internal, dalam hubungannya
dengan organisasi dapat digambarkan sebagai berikut :
1. Lingkungan eksternal sebagai sumber untuk pemasok dari sumber daya dan
konsumen dari output. Seberapa besar lingkungan ini dapat mendukung
organisasi dan akan membawa dampak terhadap operasi dan kinerja
organisasi. Hubungan yang baik dengan pemasok akan lebih menjamin
kelancaran masuknya sumber daya yang dibutuhkan, dan pelanggan akan
merasa puas akan mendukung permintaan terhadap barang dan jasa yang
dihasilkan.
2. Lingkungan internal berpengaruh langsung terhadap tingkat kemampuan
dalam proses yang meliputi ketiga subsistem dalam sistem organisasi, yaitu
masukan (input), transformasi (proses) dan keluaran (output).
2.7.1 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja
Berikut ini beberapa faktor yang diuraikan Sedarmayanti (2007:21) yang
dapat mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja dikaitkan
dengan kemampuan pegawai diantaranya adalah:
51
1. Penerangan / cahaya ditempat kerja
Cahaya/penerangan sangat besar manfaatnya bagi pegawai guna mendapat
keselamatan dan kelancaran kerja. Oleh sebab itu diperhatikan adanya
penerangan (cahaya yang terang) tetapi tidak menyilaukan. Cahaya yang
kurang jelas, sehingga pekerjaan akan lambat, banyak mengalami
kesalahan, dan pada akhirnya menyebabkan kurang efisien dalam
melaksanakan pekerjaan, sehingga tujuan organisasi sulit dicapai. Pada
dasarnya, cahaya dapat dibedakan menjadi 4 yaitu: cahaya langsung,
cahaya setengah langsung, cahaya tidak langsung, cahaya setengah tidak
langsung.
2. Temperature ditempat kerja
Dalam keadaan normal tiap anggota tubuh manusia mempunyai
temperature berbeda. Tubuh manusia selalu berusaha untuk
mempertahankan kedaan normal, dengan suatu sitem tubuh yang sempurna
sehingga dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi diluar
tubuh. Tetapi kemampuan untuk menmenyesuaikan diri tersebut ada
batasnya, yaitu bahwa tubuh manusia masih dapat menyesuaikan dirinya
dengan temperature luar jika perubahan temperatur luar tubuh tidak lebih
dari 20% untuk kondisi panas 35% untuk kondisi dingin, dari keadaan
tubuh. Menurut hasil daripenelitian, untuk berbagai tingkat temperature
akan memberi pengaruh yang berbeda. Keadaan tersebut tidak mutlak
berlaku bagi setiap pegawai karna kemampuan beradaptasi pegawai
berbeda, tergantung di daerah bagaimana pegawai dapat hidup.
52
3. Kelembaban di tempat kerja
Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam udara bisa di
tanyakan dalam peresantase ,kelembaban ini berhubungan atau di
pengaruhi oleh temperatur kelembaban,kecepatan udara bergerak dan
radiasi panas dari udara tersebut akan memperngaruhi keadaan tubuh
manusia pada saat menerima atau melrpaskan panas dari tubuhnya. Suatu
keadaan dengan temperature udara sangat panas dan kelembaban tinggi,
akan meneimbulkan pengurangan panas dari tubuh secarabesar-besaran
karena sistem penguapan. Pengaruh lain adalah makin cepatnya denyut
jantung karena makin akiifnya peredaran darah untuk memenuhi kebutuhan
oksigen, dan tubuh manusia selalu berusaha untuk mencapai keseimbangan
antar panas tubuh dengan suhu sekitarnya.
4. Sirkulasi udara di tempat kerja
Oksigen merupakan gas yang di butukan oleh makhluk hidup untuk
menjaga kelasungan hidup, yaitu untuk proses motebolisme, udara di
sekitar di katakana kotor apabila kadar oksigen, dalam udara tersebut telah
berkurang dan telah bercampur dengan gas atau bau-bauan yang berbahaya
bagi kesehatan tubuh. Sumber utama adanya udara segar adalah adanya
tanaman di sekitar tempat kerja.
5. Kebisingan di tempat kerja
Salah satu polusi yang cukup menyibukan para pakar untuk mengatasi
kebisingan adalah bunyi yang tidak dikehendaki oleh telinga karena dalam
jangka panjang bunyi tersebut dapat mengangu ketenangan bekerja,
merusak pendangaran, dan menimbulkan kesalahan komunikasi,bahkan
53
menurut penelitian, kebisingan yang serius bisa menyebabkan kematian.
Karena pekerjaan membutukan konsentrasi, maka suara bising hendaknya
dihindarkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilalukan dengan efisien
sehinga kinerja meningkat. Getaran mekanis artinya getaran yang
ditimpulkan oleh alat mekanis yang sebagian dari getaran ini sampai ke
tubuh pegawai dan dapat menimbulkan akibat yang tidak di inginkan .
getaran mekanis pada umumnya sangat mengganggu tubuh karena
ketidakteraturnya, baik tidak teratur dalam intensias maupun ferkunesinya.
Ganguan terbesar terhadap suatu alat dalam tubuh terdapat apabila
ferkurasinya,alam ini bersonisasi dengan ferkurasi dari getaran mekanis.
Secara umum getaran mekanis dapat mengganggu tubuh dalam hal:
konsentrasi bekerja, datangnya kelelahan,timbulnya beberapa penyakit,
diantaranya karena gangguan terhadap mata, syaraf, peredaran darah, otot,
tulang dan lain – lain.
6. Bau tidak sedap
Adanya bau tidak sedap di sekitar tempat kerja dapat dianggap sebagai
pencemaran, karena dapat mengganggu konsentrasi bekerja, dan bau yang
tidak sedap yang terjadi terus menerus dapat mempengaruhi kepekaan
penciuman. Pemakaian “air condition” yang tepat merupakan salah satu
cara yang dapat digunakan untuk menghilangkan bau – bauan yang
mengganggu di sekitar tempat kerja.
7. Dekorasi di tempat kerja. Dekorasi ada hibungannya dengan tata warna
yang baik, karena itu dekorasi tidak hanya berkaitan dengan hasil ruang
54
kerja saja tetapi berkaitan juga dengan cara mengatur tata letak, tata warna,
perlengkapan dan lainnya untuk bekerja.
8. Musik di tempat kerja
Menurut para pakar, music yang nadanya lembut sesuai dengan suasana,
waktu dan tempat dapat membangkitkan dan merangsang pegawai untuk
bekerja. Music dinilai sangat penting bagi pakar music. Oleh karena itu
lagu – lagu perlu dipilih dengan selektif untuk di perdengarkan di tempat
kerja.
9. Keamanan di tempat kerja. Guna menjaga tempat dan kondisi
lingkungan kerja tetap dalam keadaan aman maka perlu diperhatikan
adanya keberadaan salah satu upayauntuk menjaga keamanan di tempat
kerja, dapat memanfaatkan tenaga satuan petugas keamanan (satpam).
2.7.2 Macam-Macam Lingkungan Kerja
Menurut Sedarmayanti (2007:21) menyatakan bahwa secara garis besar,
jenis lingkungan kerja terbagi menjadi dua antara lain:
1. Lingkungan Kerja Fisik
Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat
disekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi pegawai baik langsung maupun
secara tidak langsung. Lingkungan kerja fisik dibagi menjadi dua kategori yaitu:
a. Lingkungan kerja yang langsung berhubungan dengan karyawan seperti:
pusat kerja, kursi, meja dan sebagainya.
b. Lingkungan perantara atau lingkungan umum dapat juga disebut
lingkungan kerja yang dapat mempengaruhi kondisi manusia, seperti:
55
temperature, kelembapan, sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan, getaran
mekanis, bau tidak sedap, warna dan lain – lain.
Untuk dapat memperkecil pengaruh lingkungan fisik terhadap karyawan,
maka langkah pertama adalah harus mempelajari manusia, baik mengenai fisik
dan tingkah lakunya maupun mengenai fisiknya, kemudian dijadikan sumber
dasar sebagaidasar pemikiran lingkungan fisik yang sesuai.
2. Lingkungan Kerja Non Fisik
Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang
berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan maupun
hubungan dengan rekan kerja, ataupun hubungan dengan bawahan. Lingkungan
kerja non fisik ini juga merupakan kelompok longkungan kerja yang tidak bisa di
abaikan. Menurut Alex Nitisemito (2005:171-173), instansi hendaknya dapat
mencerminkan kondisi yang mendukung kerja sama antara tingkat atasan,
bawahan, maupun yang memiliki status jabatan yang sama di instansi. Kondisi
yang hendaknya diciptakan adalah suasana kekeluargaan, komunikasi yang baik
dan pengendalian diri.
Suyadi Prawirosentono (2006:19-21) yang mengutip pernyataan prof.
Myon woo lee sang pencetus teori W dalam ilmu manajemen sumber daya
manusia, bahwa pihak manajemen instansi hendaknya membangun suatu iklim
dan suasana kerja yang bisa membangkitkan rasa kekeluargaan untuk mencapai
tujuan bersama. Pihak manajemen instansi juga hendaknya mampu mendukung
kreatifitas pegawai. Kondisi seperti inilah yang hendaknya menciptakan
antusiasme untuk bersatu dalam organisasi instansi untuk mencapai tujuan.
56
2.7.3 Indikator-Indikator Lingkungan Kerja
Indikator-indikator lingkungan kerja menurut Sedarmayanti (2009:46)
adalah sebagai berikut:
1. Penerangan
Penerangan adalah cukup sinar yang masuk ke dalam ruang kerja masing-
masing pegawai. Dengan tingkat penerangan yang cukup akan membuat kondisi
kerja yang menyenangkan. Ciri-ciri penerangan yang baik menurut Assauri (1993)
adalah sebagai berikut:
a. Sinar cahaya yang cukup.
b. Sinarnya yang tidak berkilau dan menyilaukan.
c. Tidak terdapat kontras yang tajam.
d. Cahaya yang terang.
e. Distribusi cahaya yang merata.
f. Warna yang sesuai.
2. Suhu Udara
Suhu udara adalah seberapa besar temperature di dalam suatu ruang kerja
pegawai. Suhu udara ruangan yang terlalu panas atau terlalu dingin akan menjadi
tempat yang menyenangkan untuk bekerja. Udara yang yang tidak mengalami
pertukaran akan meningkatkan gas CO2, tidak segar serta suhu ruangan akan
menjadi panas.Tingkat pertukaran udara yang cukup adalah 0,67 meter kubik
(Badri, 2006: 220). Ventilasi merupakan salah satu alat untuk mengatur
pertukaran udara yang biasanya banyak digunakan karena selain hemat biaya
tetapi juga menghemat energi. Selain ventilasi, Air condition (AC) merupakan alat
yang sekarang banyak digunakan oleh perusahaan maupun lembaga untuk
57
mengatur suhu ruang dan kebersihan udara, dengan menggunakan AC dapat
menimbulkan kesejukan sehingga menghilangkan kelelahan para karyawan
(Liang Gie, 1996: 115). AC juga berfungsi untuk membersihkan udara karena AC
pada saat ini sudah dibekali dengan kemampuan untuk membersihkan udara dari
kuman, debu, dan kotoran (Badri, 2006:220).
Menurut keputusan Mentri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
1405/MENKES/SK/XI/2002 diterangkan bahwa agar ruang kerja perkantoran
memenuhi persyaratan kesehatan dalam hal pertukaran udara perlu dilakukan
upaya-upaya sebagai berikut.
a. Ruang kerja yang tidak menggunakan pendingin udara harus memiliki
ventilasi minimal 15% dari luas lantai dengan menerapkan sistem ventilasi
silang, untuk ruang kerja yang menggunakan AC secara periodik harus
dimatikan dan diupayakan mendapat pergantian udara secara alamiah
dengan cara membuka seluruh pintu dan jendela, kemudian membersihkan
saringan/filter udara AC secara periodik sesuai ketentuan pabrik.
b. Tinggi langit-langit dari lantai minimal 2,5 m
c. Bila suhu udara lebih dari 28 derajat celcius perlu menggunakan alat penata
udara seperti Air Conditioner (AC), kipas angin, dll
d. Bila suhu udara kiurang dari 18 derajat celcius perlu menggunakan
pemanas ruangan
e. Bila kelembaban udara lebih dari 60% perlu menggunakan alat
dehumidifier
f. Bila kelembaban udara kurang dari 40% perlu menggunakan alat
humidifier, misalnya mesin pembentuk aerosol.
58
g. Menurut perhimpunan para insinyur di Amerika yaitu American Society of
Heating and Ventilating Engineering (Liang Gie, 1996: 219), menyatakan
bahwa syarat yang paling ideal untuk bekerja dengan nyaman bagi
sebagian karyawan ialah udara dengan suhu 25,6 derajat celcius dan
mempunyai kelembaban udara45%. Menurut Quible (Badri, 2006: 220),
kelembaban udara yang ideal antara 40-60% akan memaksimalkan
kenyamanan bagai para karyawan.
3. Suara Bising
Suara bising adalah tingkat kepekaan pegawai yang mempengaruhi
aktifitasnya pekerja. Bunyi bising dapat mengganggu konsentrasi dalam bekerja,
untuk itu suara-suara ribut harus diusahakan berkurang. Turunnya konsentrasi
karena ditimbulkan oleh suara bising dapat berdampak pada meningkatnya
stres karyawan.
Menurut Sedarmayanti (1996) ada tiga aspek yang menentukan
kualitas suara bunyi yang bisa menimbulkan tingkat gangguan terhadap manusia,
yaitu:
a. Lama bunyi. Lama waktu bunyi terdengar. Semakin lama telinga kita
mendengar kebisingan maka semakin buruk akibatnya bagi pendengaran
(tuli).
b. Intensitas kebisingan. Intensitas biasanya diukur dengan satuan desibel
(dB), yang menunjukan besarnya arus energi persatuan luas dan batas
pendengaran manusia mencapai 70 desibel.
59
c. Frekuensi. Frekuensi suara menunjukan jumlah dari gelombang-
gelombang suara yang sampai de telinga kita setiap detik yang
dinyatakan dalam jumlah getaran perdetik atau Hertz (HZ).
Dari pendapat di atas dapat dikatakan bahwa telinga manusia
memiliki batasan dalam pendengaran. Batas pendengaran manusia mencapai 70
desibel, jika suara yang didengar manusia melebihi batas tersebut maka
konsentasi manusia akan mudah kabur. Gangguan-gangguan seperti ini
hendaknya dihindari agar semangat kerja tetap stabil dan produktivitas kerja
menjadi optimal.
4. Penggunaan Warna Dinding
Penggunaan warna adalah pemilihan warna ruangan yang dipakai untuk
bekerja. Menurut Nitisemito (1996:110), pemilihan warna dapat mempengaruhi
mood dan semangat kerja para karyawan. Pewarnaan ruang hendaknya
menggunakan warna-warna yang dingin dan lembut dipandang, misalnya warna
coklat muda, krem, abu-abu muda, hijau muda, dll. Menurut Mc Shane dalam
Badri (2006:214), pewarnaan mempunyai dampak terhadap psikologi yang
positif maupun negatif bagi karyawan dalam hal produktivitas, kelelahan,
moral, tingkah laku, dan ketegangan. Sejalan dengan pendapat diatas Liang
Gie (1996:216) menyatakan bahwa warna akan mempengaruhi keadaan jiwa
karyawan, dengan memakai warna yang tepat pada dinding dalam ruangan kerja
maka akan menimbulkan kegembiraan dan ketenangan bekerja para pegawai.
Menurut Nitisemito (1996:110), warna mempunyai sifat yang berbeda-
beda yang dapat merangsang jiwa orang yang melihatnya, berikut sifat-sifat warna
tersebut:
60
a. Warna merah: memberikan rangsangan, memberikan pengaruh panas;
serta dapat menggetarkan jiwa dan perasaan orang yang melihatnya
b. Warna kuning: menimbulkan rasa suka cita dan memberikan cahaya
gemilang, megah, dan bijaksana
c. Warna biru: menimbulkan rasa tenang, damai, dan bersih
d. Warna oranye: merupakan warna yang paling panas, mempunyai
kekuatan dan tenaga yang luar biasa sehingga menimbulkan sugesti
kehidupan dan getaran semangat
e. Warna hijau: merupakan warna tumbuh-tumbuhan sehingga
menimbulkan rasa sejuk dan segar
f. Warna violet: menimbulkan getaran tinggi dari rahasia serta melukiskan
kekuatan yang tak terkendalikan.
5. Kemampuan Bekerja. Kemampuan bekerja adalah suatu kondisi yang
dapat membuat rasa aman dan tenang dalam melakukan pekerjaan.
6. Hubungan antar pegawai lainya harus harmonis karena untuk mencapai
tujuan instansi akan cepat jika adanya kebersamaan dalam menjalankan
tugas – tugas yang di embankannya.
7. Tersedianya Fasilitas Bekerja
Untuk bisa menciptakan karyawan yang bisa memberikan kontribusi yang
diinginkan perusahaan bisa diawali dengan memberikan pelatihan, training,
upgrade skill, memutasi karyawan ke divisi baru atau bahkan memberhentikan
karyawan yang tidak berprestasi. Hal ini dimaksudkan bahwa peralatan yang
digunakan untuk mendukung kelancaran kerja lengkap atau mutakhir.
Tersedianya fasilitas kerja yang lengkap (seperti tersedianya seragam, tempat
61
parkir yang aman, peralatan kantor yang memadai, AC, ventilasi dan pencahayaan
yang cukup) walaupun tidak baru merupakan salah satu penunjang proses dalam
bekerja.
2.7.4 Hubungan Lingkungan Kerja dengan Kinerja Karyawan
Menurut Robbins (2002:36) lingkungan dapat mempengaruhi kinerja
karyawan,“Para karyawan menaruh perhatian yang besar terhadap lingkungan
kerja mereka, baik dari segi kenyamanan pribadi maupun kemudahan melakukan
pekerjaan dengan baik”. Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan sangat penting
untuk diperhatikan manajemen guna membangun suatu perusahaan yang
lingkungan kerjanya nyaman dan sesuai agar kinerja karyawannya di dalam
perusahaan meningkat. Lingkungan kerja yang memusatkan bagi karyawannya
dapat meningkatkan kinerja. Sebaliknya lingkungan kerja yang tidak memadai
akan dapat menurunkan kinerja. Didalam suatu perusahaan lingkungan kerja
merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Sehingga
perusahaan haruslah mengusahakan sedemikian rupa agar memberi pengaruh
positif, lingkungan kerja yang baik sehingga kemampuan kerja atau kinerjanya
semakin optimal.
2.7.5 Persepsi Karyawan terhadap Lingkungan Kerja
Secara umum persepsi lingkungan kerja di dalam suatu perusahaan
berkaitan dengan kondisi materil dan psikologi. Kondisi materil dan persepsi
lingkungan kerja sangat baik belum tentu atau sedikit sekali mempunyai relasi
langsung dengan moral yang baik, kondisi yang sangat buruk, secara praktis tidak
mempunyai kaitan pengaruh langsung terhadap moral yang rendah dari buruh atau
pegawai, atau sikap menolak pekerjaannya (Kartono, 2002:149-150). Nitisemito
62
(1991:183) menyatakan bahwa persepsi lingkungan kerja adalah segala sesuatu
yang ada disekitar para pekerja dan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam
menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. Maka dapat ditarik kesimpulan bahwa
persepsi lingkungan kerja adalah proses pemberian arti terhadap segala sesuatu
yang ada disekitar para pekerja yang meliputi lingkungan perantara dan fisik
seperti peralatan kerja, suhu atau sirkulasi udara, penerangan, tingkat kebisingan
dan tata ruang kerja yang mempunyai pengaruh atas pertumbuhan dan
perkembangan perusahaan.
2.7.6 Hubungan Persepsi Lingkungan Kerja dengan Kinerja
Kinerja karyawan terakait persepsi karyawan terhadap lingkungan kerja.
Suatu kondisi lingkungan kerja dikatakan baik atau sesuai apabila manusia
dapat melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman dan nyaman.
Lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang lama lebih
jauh lagi lingkungan lingkungan kerja yang kurang baik dapat menuntut
tenaga kerja dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung
diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien (Sedarmayanti, 2001).
2.8 Penelitian Terdahulu
Penelitian ini mengacu pada beberapa penelitian terdahulu yang relevan
dengan penelitian yang akan dilakukan :
1. Kusuma (2013) melakukan penelitian dengan judul Pengaruh Motivasi
Kerja dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Hotel Muria
Semarang. Metode penelitian yang dilakukan adalah metode survei dengan
teknik pengambilan data adalah angket/kuesioner dan dokumentasi.
63
Analisis yang digunakan adalah skala likert dengan 5 skala, analisis regresi
linear berganda untuk mengetahui adanya hubungan signifikansi di antara
ketiga variabel , dan analisis koefisien determinasi untuk mengetahui
seberapa besar variasi perubahan dalam satu variabel individu, serta uji t
dan uji F dengan program SPSS ver.16. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa motivasi dan lingkungan kerja memiliki pengaruh yang signifikan
positif terhadap kinerja di Hotel Muria Semarang.
2. Hendriawan (2014) melakukan penelitian dengan judul Pengaruh Gaya
Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan pada
PT. Dwimitra Multiguna Sejahtera di Kabupaten Konawe Utara Provinsi
Sulawesi Tenggara. Metode penelitian yang dilakukan adalah
menggunakan data primer dan sekunder dengan teknik pengambilan data
adalah kuesioner. Analisis yang digunakan adalah skala likert dengan 5
skala, analisis regresi linear berganda untuk mengetahui adanya hubungan
signifikansi di antara ketiga variabel, dan analisis koefisien determinasi
untuk mengetahui seberapa besar variasi perubahan dalam satu variabel
individu, serta uji t dan uji F dengan program SPSS ver.21. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dan budaya organisasi memiliki
pengaruh yang signifikan positif terhadap kinerja di PT. Dwimitra
Multiguna Sejahtera di Kabupaten Konawe Utara Provinsi Sulawesi
Tenggara.
3. Melindasari (2015) melakukan penelitian dengan judul Pengaruh
Lingkungan Kerja dan Stres Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT. Federal
International Finance (FIF) Gresik. Metode penelitian yang dilakukan
64
adalah menggunakan data primer dan sekunder dengan teknik pengambilan
data adalah kuesioner dan wawancara. Analisis yang digunakan adalah
skala likert dengan 5 skala, analisis regresi linear berganda untuk
mengetahui adanya hubungan signifikansi di antara ketiga variabel, uji t
dan uji F untuk mengetahui tingkat signifikansi pengaruh ketiga variabel
dengan bantuan program SPSS. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
lingkungan kerja dan stres kerja memiliki pengaruh yang signifikan positif
terhadap kinerja di PT. Federal International Finance (FIF) Gresik.
4. Noverli (2015) melakukan penelitian dengan judul Pengaruh Kepuasan
Kerja dan Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai Balai Besar Penelitian dan
Pengembangan Pengolahan Produk dan Bioteknologi Kelautan dan
Perikanan (BBP4BKP). Metode penelitian yang dilakukan adalah
menggunakan data primer dan sekunder dengan teknik pengambilan data
adalah kuesioner dan wawancara. Analisis yang digunakan adalah skala
likert dengan 5 skala, analisis regresi linear berganda untuk mengetahui
adanya hubungan signifikansi di antara ketiga variabel, dan analisis
koefisien determinasi untuk mengetahui seberapa besar variasi perubahan
dalam satu variabel individu, serta uji t dan uji F untuk mengetahui tingkat
signifikansi pengaruh ketiga variabel dengan bantuan program sofware
IBM SPSS versi 22. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepuasan kerja
dan motivasi memiliki pengaruh yang signifikan positif terhadap kinerja
pegawai di Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Pengolahan Produk
dan Bioteknologi Kelautan dan Perikanan (BBP4BKP).
65
2.9 Kerangka Pemikiran Penelitian
Menurut Sugiyono (2014:93) mengemukakan bahwa kerangka berpikir
merupakan model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan
berbagai faktor yang telah diidentifikasi sebagai masalah yang penting. Penelitian
ini dilakukan di sebuah perusahaan agrowisata yaitu PT. Kusuma Agrowisata,
Malang. Pengambilan data pada penelitian ini yaitu menggunakan metode
purposive sampling. Penelitian ini meneliti tentang pengaruh persepsi tentang
gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan yang ada di
PT.Kusuma Agrowisata. Kerangka konseptual penelitian ini disajikan pada
Gambar 2.
66
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Peneliti
Lingkungan Kerja
(X2)
Kemampuan
bekerja
Hubungan antar
pegawai
Tersedianya
fasilitas kerja
Penerangan
Suhu udara
Suara bising
Penggunaan
warna dinding
Gaya Kepemimpinan
(X1)
Kemampuan
mengambil
keputusan
Kemampuan
memotivasi
Kemampuan
komunikasi
Kemampuan
mengendalikan
bawahan
Tanggung jawab
kecerdasan
Kemampuan
mengandalikan
emosional
Kinerja karyawan (Y)
Jumlah/kuantitas
pekerjaan
Kualitas peker
Kehadiran
Kemampuan
kerjasama
Waktu produksi
Pengetahuan
pekerjaan
Pengaruh persepsi tentang gaya kepemimpinan dan
lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan di PT. Kusuma
Agrowisata
Alat analisis data
Uji validitas &
reliabilitas
Uji asumsi
klasik
Regresi linear
berganda
Uji hipotesis
PT. Kusuma Agrowisata
Turn-over karyawan
ryawnAgrowisata
Lingkungan kerja kurang memadai
67
2.10 Hipotesis
Berdasarkan kerangka pemikiran, maka hipotesis dalam penelitian ini
adalah:
1. H1 : Terdapat pengaruh yang positif antara persepsi tentang gaya
kepemimpinan dengan kinerja karyawan PT. Kusuma Agrowisata.
H0: Tidak terdapat pengaruh antara persepsi tentang gaya
kepemimpinan dengan kinerja karyawan PT. Kusuma Agrowisata.
2. H2: Terdapat pengaruh yang positif antara persepsi tentang lingkungan
kerja dengan kinerja karyawan PT. Kusuma Agrowisata.
H0: Tidak terdapat pengaruh antara persepsi tentang lingkungan kerja
dengan kinerja karyawan PT. Kusuma Agrowisata.
3. H3: Terdapat pengaruh secara bersama-sama antara persepsi gaya
kepemimpinan dan lingkungan kerja dengan kinerja karyawan PT. Kusuma
Agrowisata.
H0: Tidak terdapat pengaruh secara bersama-sama antara persepsi gaya
kepemimpinan dan lingkungan kerja dengan kinerja karyawan PT. Kusuma
Agrowisata.
68
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Berdasarkan judul yang diangkat yaitu: “pengaruh persepsi gaya
kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan pada PT.
Kusuma Agrowisata di Kota Batu Malang Jawa Timur”. Maka penelitian
dilaksanakan di PT. Kusuma Agrowisata yang beralamatkan di Jalan Abdul
Gani Atas, Kota Batu Malang Jawa Timur. Dilaksanakan dari bulan Mei
sampai Juni 2018.
3.2 Jenis dan Sumber Data
Jenis penelitian ini adalah penelitian kualitatif dan kuantitatif metode
penelitian ini adalah metode survai yaitu penelitian yang mengambil sampel dari
satu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang
pokok (Singarimbun, 1987:3) Pada penelitian ini akan diteliti hubungan persepsi
tentang pengaruh persepsi gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap
kinerja karyawan di PT. Kusuma Agrowisata. Data yang digunakan pada
penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer yaitu data yang
diambil secara langsung melalui wawancara dan pemberian kuesioner, sedangkan
data sekunder berasal dari jurnal, buku, data dari perusahaan terkait dan referensi
lain.
69
3.3 Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data pada penelitian ini adalah :
1. Wawancara
Wawancara (interview) adalah teknik penelitian yang dilaksanakan dengan
cara dialog baik secara langsung (tatap muka) maupun melalui saluran media
tertentu antara pewawancara dengan yang diwawancarai sebagai sumber data.
Wawancara banyak digunakan manakala kita memerlukan data yang bersifat
kualitatif. Oleh karena itu, wawancara merupakan teknik pengumpulan data yang
sering digunakan dalam penelitian kualitatif (Sanjaya, 2013:263).
Menurut Benney dan Huges (1956:142) dalam Sedarmayanti dan
Syarifudin (2002:80) wawancara merupakan cara yang umum dan ampuh untuk
memahami suatu keinginan/kebutuhan. Wawancara termasuk bagian terpenting
dalam sosiologi, karena wawancara merupakan studi tentang interaksi anatara
manusia. Sehingga wawancara dapat merupakan alat sekaligus obyek yang
mampu mensosialisasikan kedua belah pihak yang mempunyai status yang sama.
2. Kuesioner/Angket
Kuesioner adalah instrumen penelitian berupa daftar pertanyaan atau
pertanyaan secara tertulis yang harus dijawab atau diisi oleh responden sesuai
dengan petunjuk pengisiannya. Dibandingkan dengan instumen lain kuesioner
sering digunakan oleh peneliti baik dalam penelitian yang membutuhkan data
kuantitatif maupun data kualitatif (Sanjaya, 2013:263). Menurut Juliansyah
(2011:139) kuesioner adalah teknik pengumpulan data dengan memberikan atau
menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden dengan harapan memberikan
70
respons atas daftar pertanyaan tersebut. Daftar pertanyaan dapat bersifat terbuka,
yaitu jika jawaban tidak ditentukan sebelumnya oleh peneliti dan dapat bersifat
tertutup, yaitu alternatif jawaban telah ditentukan telah ditentukan sebelumnya
oleh peneliti.
3.4 Populasi dan Sampel
3.4.1 Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: obyek/subyek yang
mempunyai kualitas dan karakterikstik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti
untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Jadi populasi bukan hanya
orang, tetapi juga obyek dan benda-benda alam yang lain. Populasi juga bukan
sekedar jumlah yang ada pada obyek/subyek yang dipelajari, tetapi meliputi
seluruh karakteristik/sifat yang dimiliki oleh subyek atau obyek itu
(Sugiyono,2014:80).
Menurut Fraenkel (1993) dalam Sanjaya (2013:228) populasi adalah “is
the group of interest to the researcher, the group to whom the researcher would to
like to generalize the result of study. Jadi populasi adalah keolompok yang
menjadi perhatian peneliti, kelompok yang berkaitan dengan untuk siapa
generalisasi hasil peneliti berlaku. Populasi yang diambil dalam penelitian ini
adalah karyawan yang ada di PT. Kusuma Agrowisata yang berjumlah 323 orang,
dan terbagi dalam beberapa divisi.
3.4.2 Sampel
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh
populasi tersebut. Bila populasi besar, dan peneliti tidak mungkin mempelajari
71
semua yang ada pada populasi, misalnya, karena keterbatasan dana, waktu, dan
tenaga, maka peneliti dapat menggunakan sampel yang diambil dari populasi itu.
Apa yang dipelajari oleh sampel itu, kesimpulannya akan dapat diberlakukan
untuk populasi. Untuk itu sampel yang diambil dari populasi harus betul-betul
representative (mewakili) (Sugiyono, 2014:80).
Menurut Sedarmayanti dan Syarifudin (2002:124) sampel adalah kelompok
kecil yang diamati dan merupakan nagian dari populasi sehingga sifat dan
karakteristik populasi juga dimiliki oleh sampel. Ferguson (1976 dalam Syarifudin
(2002:124) mendefinisikan sampel adalah beberapa bagian kecil atau cuplikan
yang ditarik dari populasi. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah
menggunakan teknik purposive sampling. Pengambilan sampel pada penelitian ini
dilakukan berdasarkan teknik purposive sampling. Peneliti memilih menggunakan
teknik ini untuk pengambilan sampel dikarenakan syarat dalam penelitian
eksperimen adalah kedua kelas harus memiliki kemampuan awal yang sama.
Menurut Arikunto (2002:117): ”Sampel bertujuan atau purposive sampling
dilakukan dengan cara mengambil subjek bukan didasarkan atas strata, random,
atau daerah tetapi didasarkan atas adanya tujuan tertentu”
Sampel dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan yang bekerja didalam
ruangan (indoor) yang berjumlah sebanyak 60 orang. Alasan pengambilan sampel
ini dikarenakan karyawan yang bekerja di dalam ruangan lebih sering
menggunakan fasilitas ruangan kantor. Hal ini berhubungan dengan indikator
penelitian yaitu variabel lingkungan kerja. Purposive sampling bertujuan untuk
menentukan sampel secara sengaja, dimana kelas yang dipilih memiliki
72
kemampuan awal yang sama bukan berdasarkan random,strata atau agama yang
sama.
Tabel 2. Jumlah Karyawan perdivisi di Kusuma Agrowisata
No Bagian Jumlah
2 Accounting 11
3 HRD 3
4 Marketing 7
5 Engineering 2
6 Front office 12
8 Food & Beverage 4
9 Sport & Adventure 11
10 Budidaya tanaman 10
Total 60 Sumber: PT. Kusuma Agrowisata, 2018
3.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data
3.5.1 Analisis Kualitatif
Metode penelitian kualitatif adalah metode penelitian yang berlandaskan
pada filsafat postpositivisme, digunakan untuk meneliti pada kondisi obyek yang
alamiah, (sebagai lawannya adalah eksperimen) dimana peneliti adalah sebagai
instrument kunci, teknik pengumpulan data dilakukan secara triangulasi
(gabungan), analisis data bersifat induktif/kualitatif dan hasil penelitian kualitatif
lebih menekankan makna dari pada generalisasi (Sugiyono, 2014 : 9). Menurut
Creswell (1998) dalam (Juliansyah, 2011:34) menyatakan bahwa penelitian
kualitatif sebagai suatu gambaran kompleks, meneliti kata-kata, laporan terinci
dari pandangan responden, dan melakukan studi pada situasi yang alami.
3.5.2 Analisis Kuantitatif
Metode kuantitatif dinamakan metode tradisional, karena metode ini sudah
cukup lama digunakan sehingga sudah mentradisi sebagai metode untuk
73
penelitian. Metode ini disebut sebagai metode positivik karena berlandaskan pada
filsafat positivism. Metode ini sebagai metode lmiah/scientific karena telah
memenuhi kaidah-kaidah olmiah yaitu konkrit/empiris, obyektif, terukur, rasional,
dan sistematis. Metode ini juga disebut metode discovery, karena dengan metode
ini dapat ditemukan dan dikembangkan berbagai iptek baru. Metode ini disebut
metode kuantitatif karena data penelitian berupa angka-angka dan analisis
menggunakan statistik (Sugiyono, 2014:7).
Penelitian kuantitatif merupakan metode untuk menguji teori-teori tertentu
dengan cara meneliti hubungan antarvariabel. Variabel-variabel ini diukur
(biasanya dengan instrument penelitian) sehingga data yang terdiri dari angka-
angka dapat dianalisis berdasarkan prosedur statistik (Juliansyah, 2011:38).
Teknik pengukuran jawaban dalam penelitian ini menggunakan skala likert,
dimana biasa digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang
atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Peneliti menggunakan skala
genap yaitu 1 sampai 4, pemilihan skala genap ini dengan pertimbangan untuk
menghindari kebudayaan masyarakat Indonesia yang kurang baik ketika memilih
jawaban, masyarakat Indonesia cenderung lebih senang memilih jawaban yang
netral. Seperti yang dikemukakan oleh Singarimbun dan Sofian (1995:109) dalam
bukunya yang berjudul “Metode Penelitian Survei” bahwa seorang peneliti perlu
berhati-hati dalam pemakaian skala karena ada bagian-bagian dari skala tersebut
yang tidak sesuai dengan tata nilai dan kebudayaan Indonesia.
Setiap pertanyaan dalam kuesioner memiliki empat pilihan jawaban.
Setiap jawaban diberi skor 1 sampai dengan 4. Jawaban berupa selalu / sangat
sesuai / sangat memahami / sangat bertanggungjawab / sangat penting / sangat
74
bangga diberi skor (4), jawaban berupa sering / sesuai / memahami /
bertanggungjawab / penting / bangga diberi skor (3), jawaban berupa kadang-
kadang / kurang sesuai / kurang memahami / kurang bertanggungjawab / kurang
penting / kurang bangga diberi skor (2), dan jabawan berupa tidak pernah / tidak
sesuai / tidak memahami / tidak bertanggungjawab / tidak penting / tidak bangga
diberi skor (1).
Untuk lebih memudahkan dalam mendeskripsikan variabel maka ditarik
kesimpulan dari hasil rata-rata skor yang diperoleh. Penarikan kesimpulan pada
setiap variabel ditentukan dengan rata-rata dari setiap indikator. Nilai rata-rata
tersebut diperoleh dari penjumlahan hasil kali total responden pada masing-
masing skor dengan skornya, kemudian dibagi dengan jumlah respnden
keseluruhan. Rumus yang digunakan untuk mencari rataan skor tersebut adalah
sebagai berikut:
∑
Dimana :
X = Rata-rata
n1 = Responden yang memilih skor tententu
s1 = Bobot skor
N = Jumlah total responden
Interpretasi selanjutnya diperoleh dengan mencari nilai skor rata-rata.
Nilai skor rata-rata dapat diperoleh dengan rumus:
Rskor
75
Penelitian ini menggunakan skala dari 1 sampai 4, sehingga nilai rata-rata yang
diperoleh menjadi:
Rskor =
= 1,0
Berdasarkan nilai skor rata-rata tersebut, maka posisi kesimpulan deskripsi
variabel persepsi karyawan tentang gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja
terhadap kinerja karyawan memiliki rentang skala seperti berikut ini :
Tabel 3. Kriteria Analisis Deskripsi
Rentang kategori skor Penafsiran
1,0-2,0 Tidak baik
2,1-3,1 Sedang
3,2-4,0 Baik Sumber : Singarimbun dan Sofian (1995:109)
3.5.3 Uji Validitas dan Reabilitas Kuesioner
Pertanyaan untuk mengukur variabel yang kita teliti sebelumnya harus
dilakukan uji validitas dan reabilitas. Bila instrumen/alat ukur tersebut tidak valid
maupun realibel, maka tidak akan diperoleh hasil penelitian yang baik. Validitas
adalah indeks yang menunjukan sejauh mana suatu alat pengukur betul-betul
mengukur apa yang akan diukur. (Juliansyah, 2011:132).
3.5.4 Uji Validitas
Validitas adalah suatu indeks yang menunjukan alat ukur tersebut benar-
benar mengukur apa yang diukur. Validitas ini menyakngkut akurasi instrument.
Untuk engetahui apakah kuesioner yang disusun tersebut valid/sahih, maka perlu
diuji korelasi antara skor (nilai) tiap-tiap butir pertanyaan dengan skor total
kuesioner tersebut. Adapun teknik korelasi yang biasa dipakai adalah teknik
korelasi product moment dan untuk mengetahui apakah nilai korelasi tiap-tiap
pertanyaan itu significant, maka dapat dilihat pada tabel nilai product moment
76
atau menggunakan SPSS untuk mengujinya. Untuk butir pertanyaan yang tidak
valid harus dibuang atau tidak dipakai sebagai instrumen pertanyaan (Juliansyah,
2012:132).
Berikut ini merupakan cara menguji validitas alat pengukur (Effendi,
2012:133) :
1. Langkah 1 adalah mendefinisikan secara operasional konsep yang akan
diukur
2. Langkah 2 adalah melakukan uji coba skala pengukur tersebut pada
sejumlah responden. Responden diminta menyatakan apakah mereka setuju
atau tidak setuju dengan setiap pernyataan.
3. Langkah 3 adalah mempersiapkan tabel tabulasi jawaban.
4. Langkah ke 4 adalah menghitung korelasi antara tiap pernyataan dengan
skor total dengan menggunakan rumus teknik korelasi product moment,
yang rumusnya seperti berikut.
Uji validitas digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam
suatu daftar pertanyaan dalam mendefinisikan suatu variabel. Daftar pertanyaan
ini pada umumnya mendukung suatu kelompok variabel tertentu. Uji validitas
sebaiknya dilakukan pada setiap butir pertanyaan di uji validitasnya. Hasil r
hitung kita bandingkan dengan r tabel di mana df = n-2 dengan sig 5%. Jika r
tabel < r hitung maka valid. Uji validitas menggunakan teknik korelasi product
moment dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
∑ ∑ ∑
√ ∑ ] ∑ ∑
77
Dimana :
rhitung = Koefisien korelasi
ΣXi = Jumlah skor item
ΣY = Jumlah skor total (seluruh item)
n = Jumlah responden
Jika hasil rhitung lebih besar dari rtabel (rhitung > rtabel) maka pertanyaan
dikatakan valid. Sebaliknya, jika rhitung lebih kecil dari rtabel (rhitung < rtabel) maka
pertanyaan dikatakan tidak valid. Pada penelitian ini peneliti mengambil 30
responden untuk melakukan uji validitas, hal ini sesuai pendapat Singarimbun
dan Efendi (1995) yang mengatakan bahwa jumlah minimal uji coba kuisioner
adalah minimal 30 responden. Responden tersebut diberikan kuesioner yang telah
dibuat oleh peneliti kemudian dari hasil pengisian kuesioner dilakukan pengujian
validitas. Dari hasil pengujian yang telah dilakukan oleh peneliti (dapat dilihat
pada lampiran 4) dihasilkan dari 42 butir pertanyaan terdapat 5 butir pertanyaan
tidak valid dan 37 butir pertany11aa valid. Dari hasil pengujian validitas tersebut
peneliti kemudian memilah kembali pertanyaan-pertanyaan yang tidak valid
dengan cara memperbaiki pertanyaan yang masih dapat diperbaiki dengan
memperhatikan kondisi lapangan sehingga pertanyaan tersebut menjadi relevan
dan dapat dimengerti serta menghilangkan beberapa pertanyaan yang dianggap
tidak relevan.
3.5.5 Uji Reliabilitas
Realibilitas adalah indicator tingkat keandalan atau kepercayaan terhadap
suatu hasil pengukuran. Suatu pengukuran disebut reliable atau memiliki
keandalan jika konsisten memberikan jawaban yang sama (Morissan,2012 : 99).
78
Menurut Effendi (2012:141) realibilitas adalah indeks yang menunjukan sejauh
mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Bila suatu alat
pengukur dipakai dua kali untuk mengukur gejala yang sama dan hasil
pengukuran yang diperoleh relative konsisten, maka alat pengukur tersebut
reliabel. Dengan kata lain, realibilitas menunjukan konsistensi suatu alat pengukur
di dalam mengukur suatu gejala yang sama.
Langkah kerja yang dapat dilakukan untuk mengukur reliabilitas instrumen
penelitian adalah sebagai berikut (Muhidin& Maman, 2007:38):
1. Menyebarkan instrumen yang akan diuji reliabilitasnya, kepada responden
yang bukan responden sesungguhnya.
2. Mengumpulkan data hasil uji coba instrumen
3. Memeriksa kelangkapan data, untuk memastikan lengkap tidaknya
lembaran data yang terkumpul. Termasuk didalamnya memeriksa
kelengkapan pengisian item angket.
4. Membantu tabel pembantu unutk menempatkan skor-skor pada item yang
diperoleh. Dilakukan untuk mempermudah perhitungan atau pengolahan
data selanjutnya.
5. Memberikan/menempatkan skor terhadap item-item yang sudah diisi
responden pada tabel pembantu
6. Menghitung nilai varians masing-masing item dan varians total.
7. Menghitung nilai koefisien alfa.
8. Membuat kesimpulan dengan cara membandingkan nilai hitung r dan nilai
tabel r. Kriterianya jika nilai hitung r lebih besar(>) dari nilai tabel r, maka
instrumen dinyatakan realiabel.
79
Tinggi rendahnya reliabilitas, secara empiris ditunjukkan oleh suatu angka
yang disebut koefisien reliabilitas. Walaupun secara teoritis besarnya koefisien
reliabilitas berkisar antara 0,00-1,00; akan tetapi pada kenyataannya koefisien
sebesar 1,00 tidak pernah dicapai dalam pengukuran karena manusia sebagai
subjek pengukuran psikologis merupakan sumber error yang potensial. Uji
reliabilitas ini menggunakan teknik Alpha Cronbach. Koefisien Alpha Cronbach
(α) dapat dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut (Rochaety,dkk,
2009:49):
(
∑
)
Keterangan :
n = jumlah butir pertanyaan
α = koefisien reliabilitas Alpha Cronbach
= varians skor keseluruhan
= varians masing-masing item
Tingkat reliabilitas dengan metode Alpha Cronbach diukur berdasarkan
skala alpha 0 sampai 1 yang dapat diiterpretasikan sebagai berikut:
Tabel 4. Tingkat reliabilitas metode Alpha Cronbach
Alpha Tingkat Reliabilitas
0,00-0,20 Kurang reliabel
0,21-0,40 Agak reliabel
0,41-0,60 Cukup reliabel
0,61-0,80 Reliabel
0,81-1,00 Sangat reliabel
Suatu instrumen dinyatakan reliabel bila koefisien reliabilitas minimal 0,6
(Sugiyono,2014:220). Hasil dari uji reliabilitas variabel gaya kepemimpinan,
lingkungan kerja dan kinerja menunjukkan ketiga variabel penelitian reliabel yaitu
diantara 0,61-0,80 dengan rincian reliabilitas variabel kinerja 0,757, reliabel gaya
80
kepemimpinan 0,773 dan lingkungan kerja 0,760 . Hasil output uji reliabilitas
disajikan pada Lampiran 4.
3.5.6 Uji Asumsi Klasik
1. Uji Multikolinearitas
Uji Asumsi tentang multikolinearitas ini dimaksudkan untuk membuktikan
atau menguji ada tidaknya hubungan yang linear antara variabel bebas
(independen) atau dengan variabel terikat (independen) yang lainnya
(Sudarmanto, 2013:224). Menurut Frisch dalam Gujarati dan Zein (1997)
menyatakan bahwa istilah multikolinearitas berarti adanya hubungan linear yang
sempurna atau pasti, diantara beberapa atau semua variabel yang menjelaskan dari
model regresi.
Dalam hal terjadinya multikolinearitas, akan terdapat beberapa indikasi
yang bisa digunakan untuk mendeteksi hal tersebut masalah tersebut (Sudarmanto,
2013:225).
a. Adanya perubahan yang kecil pada data akan mengakibatkan perubahan
yang signifikan pada variabel yang diamati.
b. Adanya koefisien R2 (koefisien determinasi) yang sangat tinggi akan tetapi
koefisien standar error dan tingkat signifikan masing-masing variabel
sangat rendah,
c. Harga koefisien masing-masing variabel tidak searah dengan hipotesis yang
diajukan, sebagai contoh; variabel-variabel yang semestinya memiliki
pengaruh yang positif (harga koefisien regresinya positif) ternyata
ditujukkan dengan harga koefisien regrsi yang negatif.
81
Menurut Wijaya (2009) seperti yang dikutip oleh Yudiaatmaja (2013:78),
ada beberapa cara yang dapat digunakan untuk mendeteksi ada tidaknya
multikolinearitas, yaitu:
a. Nilai R2 yang dihasilkan oleh suatu estimasi model regresi empiris yang
sangat tinggi, namun secara individual variabel bebas banyak yang tidak
signifikan memengaruhi variabel terikat.
b. Menganalisis korelasi antar variabel bebas. Jika korelasi antar variabel
kurang dari 0,9 dinyatakan tidak terjadi multikolinearitas.
c. Multikolinearitas dapat juga diketahui dari nilai Variance Invlation Factor
(VIF). Jika nilai VIF ≤ 10, maka dinyatakan tidak terjadi multikolinearitas.
Sebaliknya, jika VIF > 10 maka dinyatakan terjadi multikolinearitas. VIF
ditaksir dengan menggunakan formula 1/(1-R2). Unsur (1-R
2) disebut
dengan Collinierity Tolerance yang berarti bahwa jika Collinierity
Tolerance dibawah 0,1 maka ada gejala multikolinearitas.
d. Adanya multikolinearitas juga dapat diidentifikasi dari nilai eigenvalue
sejumlah variabel bebas yang mendekati nol.
2. Uji Heteroskedastisitas
Uji asumsi heteroskedastisitas ini dimaksudkan untuk mengetahui apakan
variasi residual absolut sama atau tidak sama untuk semua pengamatan
(sudarmanto,2005). Apabila asumsi tidak terjadinya heteroskedastisitas ini
terpenuhi, maka penaksir menjadi tidak lagi efisien baik dalam sampel kecil
maupun besar (Gujarati,1997) dan estimasi koefesien dpat dikatakan menjadi
kurang akurat (Rietveld dan Sunaryo,1993) dalam (Sudarmanto, 2013:240).
82
Banyak pendekatan yamg dapat digunakan untuk menguji
heteroskedastisitas yaitu (Sudarmanto, 2013:240) :
a. Menggunakan metode grafik, metode ini lazim digunakan meskipun
menimbulkan bias, hal ini karena subjektivotas sangat tinggi sehingga
pengamatan antara satu dengan lainnya bisa menimbulkan perbedaan
persepsi.
b. Menggunakan uji statistik sehingga diharapkan dapat menghilangkan
unsusr bias akibat subjektivitas. Statistik yang sering dipergunakan untuk
menguji heteroskedastisitas yaitu koefisien korelasi Spearman, uji Glejser,
uji Park, dan uji White.
Menurut (Sudarmanto, 2013:240) Pendeteksian ada tidaknya
heteroskedastisitas dengan menggunakan pendekatan statistik (koefisien korelasi
Spearman dan uji Glejser), memerlukan hipotesis sebagai acuan. Adapaun
hipotesis yang akan diuji dinyatakan sebagai berikut.
Ho : Tidak ada hubungan yang sistemastik antara variabel yang menjelaskan
dan nilai mutlak dari residualnya.
Ha : Ada hubungan yang sistemastik antara variabel yang menjelaskan nilai
mutlak dari residualnya.
3. Uji Normalitas
Menurut Sudarmanto (2013:104) salah satu uji persyaratan yang harus
dipenuhi dalam penggunaan analisis parametrik yaitu uji normalitas data dipenuhi
dalam penggunaan analisis parametric yaitu uji normalitas data populasi.
Persamaan regresi dikatakan baik jika mempunyai data variabel bebas dan data
variabel terikat berdistribusi mendekati normal atau normal sama sekali (Sunyoto,
83
2010:103). Apabila jumlah sampel diperbesar, penyimpangan asumsi normalitas
ini semakin kecil pengaruhnya. Hal ini didukung oleh teori limit pusat yang
menyatakan bahawa distribusi dari rata-rata sampel hasil observasi akan
mendekati normal bila jumlah individu sampel makin besar tanpa memperhatikan
bentuk distribusi dari data hasil observasinya sendiri (Sugiarto,1992).
Ada beberapa cara yang dapat digunakan untuk menguji apakah suatu data
dapat dikatakan terdistribusi secara normal. Bisa dengan melihat dari grafik dari
data yang ada atau menggunakan nilai skewness dan kurtosis atau bisa juga
dengan menghitung nilai D statistik. Jika Dhitung ≤ Dtabel maka data dikatakan
terdistribusi secara normal (Yudiaatmaja, 2013:74).
4. Uji Autokorelasi
Salah satu asumsi yang perlu dilakukan pengujian dalam model regresi
linear klasik adalah tidak adanya autokorelasi. Autokorelasi merupakan korelasi
antara anggota seri observasi yang disusun menurut urutan waktu (seperti data
time series) atau urutan tempat/ruang (data cross section), atau korelasi yang
timbul pada dirinya sendiri (Sugiarto,1992) dalam Sudarmanto (2013:263).
Dengan demikian autokorelasi merupakan suatu kondisi di mana terdapat korelasi
atau hubungan antar pengamatan atau observasi, baik itu dalam bentuk observasi
deret waitu (time series) atau observasi cross section. Pengujian autokorelasi ini
dimaksudkan untuk mengetahui apakah terjadi korelasi di antara data pengamatan
atau tidak. Adanya autokorelasi dapat mengakibatkan penaksir mempunyai
varians tidak minimum (Gujarati,1997) dan uji-t tidak dapat digunakan, karena
akan memberukan kesimpulan yang salah (Rietveld dan Sunaryanto,1994).
84
Ada tidaknya autokorelasi dapat dideteksi dengan menggunakan uji
Durbin-Watson. Ukuran yang digunakan untuk menyatakan ada tidaknya
autokorelasi, yaitu apabila nilai statstik Durbin-Watson endekati angka 2, maka
dapat dinyatakan bahwa data pengamatan tersebut tidak memiliki autokorelasi,
dalam hal ini sebaliknya, maka dinyatakan terdapat autokorelasi (Rietveld dan
Sunaryanto, 1994) dalam Sudarmanto (2013:264).
3.5.7 Analisis Regresi Linear Berganda
Analisis regresi berganda adalah analisis dimana terdapat lebih dari dua
peubah, yakni dimana satu peubah tak bebas diterangkan oleh lebih dari satu
peubah bebas lainnya (Wibisono,2009 : 547). Menurut Suryani dan Hendryadi
(2015 : 318) analisis regresi berganda digunakan untuk menjelaskan suatu
variabel respons (variabel terikat/dependen) menggunakan lebih dari satu variabel
input (variabel bebas, independen variabel/eksogen). Persamaan regresi berganda
dinotasikan sebagai berikut :
Y= a+b1X1+b2X2+b3X3…… BkXi+e
Keterangan :
Y = variabel respons
a = konstanta
b = parameter regresi/koefisien
e = error
Pada penelitian ini bentuk umum persamaan regresi berganda yang
digunakan adalah sebagai berikut:
Y = a+b1X1 +b2X2+e
Keterangan :
a = konstanta
b = koefisien Y = kinerja karyawan
X1 = gaya kepemimpinan
X2 = lingkungan kerja
85
e = error
Regresi linear berganda pada penelitian ini adalah 3 variabel, yaitu satu
variabel tetap yaitu kinerja karyawan (Y) dengan 2 variabel bebas yaitu persepsi
karyawan tentang gaya kepemimpinan (X1) dan persepsi karyawan tentang
lingkungan kerja (X2). Dengan tingkat kepercayaan sebesar 95%.
3.5.8 Uji Hipotesis
Menurut Riduwan (2013:166) proses pengujian hipotesis untuk setiap
hipotesis penelitian yang diajukan, semuanya didasarkan pada upaya untuk
menjawab besar kecilnya pengaruh dari variabel bebas terhadap variabel terikat.
Pengujian hipotesis harus mampu mengangkat hipotesis sebagai teori sementara
menjadi teori yang final sebagai kebenaran yang harus diterima. Setelah diuji teori
sementara itu berubah kedudukannya menjadi teori yang sebenarnya sebagai hasil
penelitian.
Menurut Siregar (2013:408) tujuan dilakukannya pengujian hipotesis
terhadap penerapan metode regresi linier berganda adalah untuk mengetahui
sejauh mana pengaruh secara simultan antara kelompok data A dan B (variabel
bebas X1 dan X2) terhadap kelompok data C (variabel tak bebas Y).
1. Uji signifikansi secara simultan (bersama-sama)
a. Membuat hipotesis dalam uraian kalimat
Ho : tidak terdapat pengaruh signifikan secara simultan (bersama sama)
antara kelompok data A dan B terhadap kelompok data C.
Ha : terdapat pengaruh yang signifikan secara simultan (bersama-sama)
antara kelompok data A dan B terhadap kelompok data C.
b. Menentukan taraf signifikan a
86
c. Kaidah pengujian:
Jika, F hitung < F tabel, maka terima Ho
Jika, F hitung > F tabel, maka tolak Ho.
d. Menghitung F hitung dan F tabel
e. Membandingkan F tabel dan F hitung:
Tujuan membandingkan antara F tabel dan F hitung adalah untuk
mengetahui apakah Ho ditolak atau diterima berdasarkan kaidah pengujian.
f. Mengambil keputusan :
Menerima atau menolak Ho.
2. Uji signifikansi secara parsial
Tujuan dilakukan uji signifikansi secara parsial dua variabel bebas terhadap
variabel tak bebas adalah untuk mengukur secara terpisah dampak yang
ditimbulkan dari masing-masing variabel bebas terhadap variabel tak bebas.
a. Membuat hipotesis dalam uraian kalimat
b. Menentukan taraf signifikan a
c. Kaidah pengujian
Jika, -t tabel < t hitung < t tabel, maka Ho diterima; Jika, t hitung > t tabel,
maka Ho ditolak
d. Menghitung t hitung:
t hitung = bi/Sbi
keterangan: bi = nilai konstanta; Sbi = standar error
e. Menentukan nilai t tabel
f. Membandingkan t tabel dan t hitung
g. Mengambil keputusan
87
Tujuan dari membuat keputusan adalah untuk mengetahui hipotesis mana
yang terpilih Ho atau Ha.
3. Uji Koefisien determinasi (R2)
Koefisien determinasi menjelaskan variasi pengaruh variabel-variabel
bebas terhadap variabel terikatnya. Atau dapat pula dikatakan sebagai proporsi
pengaruh seluruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Nilai koefisien
determinasi dapat diukur oleh nilai R-Square atau Adjusted R-Square.
3.6 Definisi Operasional
Menurut Sekaran (2006) dalam Juliansyah (2011,96) definisi operasional
merupakan bagian yang mendefinisikan sebuah konsep/variabel agar dapat dikur,
dengan cara melihat pada dimensi (indikator) dari suatu konsep/variabel. Dimensi
atau indicator dapat berupa: perilaku, aspek, atau sifat/karakteristik. Dengan
demikian, definisi operasional mempunyai makna yang berbeda dengan definisi
konseptual.
Secara ringkas, definisi operasional dari seluruh variabel dalam penelitian
ini dapat dilihat dalam Tabel 5 berikut :
88
Tabel 5. Definisi Operasional Variabel Penelitian
Variabel Definisi Konseptual Definisi
Operasional Indikator
Skala
Ukur
Persepsi
Karyawan
tentang Gaya
Kepemimpinan
(X1)
Menurut Ermaya
(1999:11)
kepemimpinan adalah
kemampuan seorang
pemimpin untuk
mengendalikan,
memimpin,
mempengaruhi
pikiran, perasaan atau
tingkah laku orang
lain untuk mencapai
tujuan yang telah
ditentukan
sebelumnya
Pandangan,
penafsiran,
atau gambaran
karyawan
terhadap gaya
kepemimpinan
yang
diterapkan
oleh PT.
Kusuma
Agrowisata
- Kemampuan
mengambil
keputusan
- Kemampuan
memotivasi
- Kemampuan
komunikasi
- Kemampuan
mengendalikan
bawahan
- Tanggung
jawab
- kecerdasan
- Kemampuan
mengandalikan
emosional
Likert
Persepsi
Karyawan
tentang
Lingkungan
Kerja (X2)
Menurut Susanto
(1997:10) lingkungan
organisasi merupakan
salah satu elemen
yang berpengaruh
cukup kuat dalam
pembentukan budaya
perusahaan/organisasi
Pandangan,
penafsiran,
atau gambaran
karyawan
terhadap
keadaan
lingkungan
kerja di PT.
Kusuma
Agrowisata
- Kemampuan
bekerja
- Hubungan antar
pegawai
- Tersedianya
fasilitas kerja
- Penerangan
- Suhu udara
- Suara bising
- Penggunaan
warna dinding
Likert
Kinerja
Karyawan (Y)
Hamzah (2012:59)
mengemukakan
secara sederhana
bahwa kinerja adalah
pelaksanaan fungsi-
fungsi yang dituntut
dari seseorang
Perilaku,
loyalitas, dan
keterlibatan
setiap
karyawan
selama bekerja
di PT. Kusuma
Agrowisata
- Jumlah/kuantita
s pekerjaan
- Kualitas
pekerjaan
- Kehadiran
- Kemampuan
kerjasama
- Waktu produksi
- Pengetahuan
pekerjaan
Likert
89
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1 Sejarah PT Kusuma Agrowisata
PT Kusuma Agrowisata merupakan salah satu bentuk usaha agribisnis yang
secara harfiah dapat diartikan sebagai salah satu bentuk objek wisata yang
menonjolkan usaha pertanian sebagai ciri kha dan dapat mendukung fungsinya
sebagai tempat wisata. PT Kusuma muncul pertama kali pada tahun 1989 dengan
nama PT Panderman Indera Jaya, kemudian pada tanggal 21 Mei 1990 berganti
nama menjadi PT Kusuma Satria Dinasasri Wisatajaya. Berdasarkan akta notaris
no. 50, Kusuma Agrowisata berbadan hukum Perseroan Terbatas dengan nama PT
Kusuma Satria Dinasasri Wisatajaya, dengan SIUP: 91-4592/13-
24/PM/VII/97/P.I. Perusahaan ini merupakan perusahaan keluarga yang dimiliki
oleh Ir. Edy Antoro, seorang sarjana jurusan Agronomi, Universitas Negeri
Jember. Beliau pernah bekerja sebagai sinder di perkebunan kopi PT Perkebunan
XXVI (sekarang PTPN XII di daerah Ijen, Bondowoso) sebelum akhirnya
mendirikan Kusuma Agrowisata. Edy Antoro mengawali usaha dibidang
agrowisata dengan mencoba untuk mengolah kebun apel seluas empat hektar pada
tahun 1989. Hasil panen pertamanya kurang memuaskan dan tidak laku terjual
dengan harga tinggi karena pada saat itu sedang terjadi panen raya.
Selain itu, para pedagang apel lebih memilih untuk membeli pasokan apel
yang diimpor dibandingkan hasil dari dalam negeri. Kendala-kendala di bidang
pemasaran tersebut yang mencetuskan ide untuk menciptakan sebuah agrowisata.
Pada saat itu pengunjung hanya dibebani biaya sebesar 2.500 rupiah per orang dan
90
dapat memetik sendiri serta memakan buah apel sepuasnya. Apabila pengunjung
ingin membawa pulang apel yang telah dipetik harus ditimbang dan dibayar
2.500 rupiah per kilogram. Menurut keterangan Edy Antoro, dengan harga apel
tersebut, dapat diperoleh keuntungan kurang lebih sebesar 600 rupiah per
kilogram karena harga apel di pasaran adalah 1.900 rupiah sementara pengunjung
yang membayar 2.500 rupiah per orang dan makan sepuasnya paling banyak
hanya dapat menghabiskan lima buah apel yang setara dengan satu kilogram.
Perusahaan mulai membangun cottage sebanyak 16 kamar dan arealnya
diperluas menjadi delapan hektar pada tahun 1992, untuk ditanami apel dan
selebihnya ditanami jeruk. Pada tanggal 21 Mei 1992, Kusuma Agrowisata mulai
diresmikan dan mulai dioperasikan sebagai kawasan wisata untuk umum dan
fasilitas bagi tamu cottage Kusuma. Pada tahun berikutnya perusahaan menambah
kamar cottage menjadi 66 buah dan fasilitas yang lain di antaranya kolam renang,
restoran, dan ruang pertemuan. Kemudian pada tahun 1994 jumlah kamar
bertambah menjadi 84 buah dan pada tahun 1995 dibangun hotel berlantai tiga
sehingga total kamarnya menjadi 152 kamar. Selain itu, fasilitasnya juga
bertambah yaitu lobi, tiga buah restoran, delapan ruang pertemuan dan lapangan
tenis. Pada tahun 1996, untuk menambah objek wisata agrowisata, dibangun
rumah kaca untuk tanaman hias dan kebun kopi jenis Arabika Kate yang genjah
46 seluas Sembilan hektar. Selanjutnya pada tahun 1997 perusahaan melebarkan
usaha ke bidang estate dan travel.
Pada periode 1998-2000 perusahaan menambah jenis tanaman untuk
agrowisata yaitu stroberi dan juga menambah jumlah greenhouse untuk sayur dan
tanaman jenis hidroponik lainnya. Seiring dengan perkembangannya, pada tahun
91
yang sama juga dibangun homeindustry dengan buah apel sebagai bahan
utamanya. Tujuan utama didirikannya industry pengolahan ini adalah untuk
menutupi tingginya biaya produksi serta mendayagunakan dan mengefisienkan
buah apel yang rusak. Pada tahun 2002, peralatan yang digunakan telah semi
modern yaitu boiler. Produk industri apel ini sudah menjangkau daerah Jawa
Timur, Jawa Tengah, Jakarta, dan Bali. Pada tahun yang sama juga didirikan
Klinik Agribisnis sebagai pusat kajian agribisnis untuk memberdayakan
khususnya petani Indonesia dan dunia agribisnis di tanah air pada umumnya.
Program dari Klinik Agribisnis antara lain mengadakan pelatihan-pelatihan
(training), studi banding, seminar, kajian-kajian dan memasyarakatkan agrowisata
di masyarakat dengan membuat paket-paket wisata (bekerja sama dengan biro-
biro perjalanan dan travel). Klinik Agribisnis mulai mengembangkan pertanian
organic pada tahun 2002.
Semua usaha dan aktivitas yang telah dirintis, diwadahi dalam sebuah
badan hukum legal yaitu PT Kusuma Agrowisata yang sekarang merupakan
holding dari beberapa perusahaan antara lain hotel, estate, travel,dan agrowisata.
Total luas arealnya sekarang adalah 60 hektar dengan jumlah karyawan tetap
sekitar 400 orang dan total seluruh karyawan termasuk karyawan harian lepas
mencapai lebih dari 800 orang.
4.2 Letak Geografis PT Kusuma Agrowisata
Kusuma Agrowisata merupakan salah satu bentuk objek wisata yang
berbasis pertanian. Kusuma Agrowisata terletak di Kota Batu, Jawa Timur,
tepatnya terletak di Jalan Abdul Gani Atas, Kelurahan Ngaglik. Kota Batu terletak
92
sekitar 19 km dari Kota Malang dan berada pada ketinggian 680–1700 meter di
atas permukaan laut. Menurut Schmitt-Ferguson, kondisi iklim di daerah
Batu termasuk dalam golongan C. Suhu rata-rata di Kusuma Agrowisata 26,24
derajat Celcius dengan kelembaban nisbi 79,79 persen serta curah hujan
rata-rata 1160 mm/tahun. Hal tersebut menjadikan Kota Batu memiliki hawa
yang sejuk dan pemandangan alam yang indah karena dikelilingi oleh
beberapa pegunungan antara lain Gunung Panderman (2040 meter), Gunung
Arjuno (3339 meter), Gunung Welirang (2156 meter), Gunung Anjasmoro
(2277 meter), dan Gunung Kawi (2651 meter). Oleh karena itu, Kota Batu
sering dijuluki sebagai kota wisata.
Kondisi Kusuma Agrowisata yang berada di daerah pegunungan
sangat cocok sebagai tempat usaha pertanian hortikultura (sayuran, buah-
buahan, dan bunga). Salah satu buah yang menjadi ciri khas dari Kota Batu
adalah Apel tropis. Hamparan kebun Apel di daerah Kota Batu dapat dilihat
sampai dengan ketinggian 1500 meter dari permukaan laut. Tanaman Apel
membutuhkan daerah dataran tinggi atau kondisi iklim dingin tetapi kering
dengan kelembaban udara rata-rata berkisar antara 60 persen sampai dengan 70
persen.
4.3 Visi dan Misi PT Kusuma Agrowisata
Visi dari PT Kusuma Agrowisata adalah membangun Kusuma Agrowisata
Group menjadi perusahaan terpercaya, terkemuka, yang tangguh dan mampu
bersaing di pasar global. Sedangkan misi dari PT Kusuma Agrowisata adalah
memberikan pemahaman kepada pengunjung tentang pentingnya edukasi agro
93
sebagai wahana pendidikan dan pembelajaran, sehingga tumbuh rasa memiliki
dan mencintai alam.
Untuk mencapai visi di atas, Kusuma Agrowisata mengembangkan misi
yang harus dilaksanakan yaitu :
1. Menghasilkan produk dan jasa yang dapat diterima serta dapat memberikan
kepuasan konsumen.
2. Mendapatkan keuntungan untuk kelangsungan dan pengembangan usaha
serta kesejahteraan karyawan.
4.4 Struktur Organisasi PT Kusuma Agrowisata
Gambar 3. Struktur Organisasi PT Kusuma Agrowisata Sumber : PT Kusuma Agrowisata (2018)
KABAG
DIKLAT
94
4.5 Divisi-divisi Perusahaan
PT. Kusuma Agrowisata memiliki struktur organisasi perusahaan yang
jelas dan berjalan dengan baik. Perusahaan dipimpin oleh seorang direktur utama
yang mengawasi jalannya perusahaan secara umum yang dibantu oleh penasehat
direktur dan dibawahnya terdapat direktur operasional bertanggug jawab terhadap
semua kegiatan operasional perusahaan. Terdapat kepala bagian di tiap-tiap
bagian divisi PT Kusuma Agrowisata. Divisi-divisi tersebut meliputi:mempunyai
beberapa departemen, departemen tersebut meliputi :
1. Departemen Budidaya Tanaman Tahunan (BTT). Departemen Budidaya
Tanaman Tahunan (BTT) bertanggung jawab atas kegiatan usahatani
tanaman tahunan seperti apel, jeruk, kopi, jambu dan lainnya. Tanggung
jawab Departemen BTT adalah mulai dari penyediaan sarana produksi
hingga saat panen. Ketersediaan buah untuk wisata petik juga menjadi
tanggung jawab dari Departemen BTT.
2. Departemen Budidaya Tanaman Semusim (BTS). Departemen Budidaya
Tanaman Semusim (BTS) bertanggung jawab atas tanaman semusim, baik
proses budidaya, produksi, kelangsungan usahataninya, maupun kualitas
tanamannya. Tanaman hortikultura yang menjadi tanggung jawab
Departemen BTS antara lain tomat cherry, tomat beef, paprika, sawi, baby
kaylan, kangkung dan sayuran lainnya. Budidaya strawberry juga berada di
bawah naungan Departemen BTS. Tanggung jawab lain dari BTS adalah
suply sayuran hidroponik dari Kusuma Agrowisata ke outlet dan paket
sayur pada wisata petik buah.
95
3. Departemen Food Beverage dan Entertainment. Departemen Food
Beverage dan Entertainment mengatur seluruh perencanaan maupun
pelaksanaan kegiatan hiburan dan resto. Tugas dan tanggung jawabnya
adalah mengatur seluruh kegiatan operasional maupun administratif dalam
bidang hiburan dan prasarananya, serta melakukan perencanaan terhadap
usaha-usaha untuk meningkatkan sarana dan prasarana hiburan di Kusuma
Agrowisata. Departemen ini adalah departemen yang menyediakan
makanan serta minuman untuk pengunjung yang ingin menikmati kuliner
ketika berkunjung ke Kusuma Agrowisata.
4. Departemen Accounting. Departemen Accounting bertanggung jawab untuk
melakukan pencatatan secara administratif dari seluruh kegiatan usaha
divisi dan mengambil kesimpulan tentang keuntungan serta kerugian,
mengatur perencanaan keuangan dan dana yang dibutuhkan bagi kegiatan
departemen lain, melakukan pengawasan, pencatatan penggunaan harta
perusahaan, melakukan pembayaran dari pembelian, pembayaran gaji dan
upah karyawan, serta menerima penghasilan yang diperoleh dari penjualan
produk.
5. Departemen Marketing. Departemen Marketing bertanggung jawab dalam
hal pemasaran dan penjualan, baik produk pertanian maupun kunjungan
wisata ke Kusuma Agrowisata. Departemen marketing rutin menjalankan
promosi ke daerah-daerah di sekitar Batu, Malang, Jawa Tengah, Bali, dan
lainnya. Seluruh kegiatan yang terkait dengan penjualan untuk divisi
agrowisata berada dibawah kontrol Departemen Marketing.
96
6. Departemen Produksi. Departemen Produksi adalah departemen yang
melakukan kegiatan produksi, baik yoghurt, minuman pulp, maupun pupuk
kompos. Departemen produksi menyediakan minuman dan pupuk dalam
jumlah yang dibutuhkan oleh perusahaan. Kontrol terhadap kualitas dan
kontinuitas produk buatan PT. Kusuma Satria Agrobio Tani Perkasa juga
merupakan tugas dari Departemen Produksi.
7. Departemen Adventure dan Waterpark. Departemen Adventure dan
Waterpark mengatur tentang pelayanan waterpark dan outbond yang ada di
Kusuma Agrowisata. Departemen ini bertugas melakukan rancangan
pengembangan sarana dan prasarana, baik di kawasan waterpark maupun
outbond. Departemen adventure bertanggung jawab untuk menjaga sarana
adventure dan outbond yang ada, mendampingi pengunjung yang
melakukan kegiatan outbond, serta melakukan pengembangan variasi
permainan outbond dan adventure.
8. Departemen Personalia. Departemen Personalia bertanggung jawab atas
seluruh aktivitas karyawan dalam perusahaan dan kebijakan yang berkaitan
dengan sumber daya manusia di Kusuma Agrowisata.
97
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Karakteristik Responden Penelitian
Responden pada penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di PT
Kusuma Agrowisata, Malang. Berdasarkan hasil perhitungan penentuan sampel,
maka didapatkan jumlah responden pada penelitian ini adalah 60 orang.
Karakteristik responden dilakukan untuk mengetahui latar belakang dari
responden secara umum yang meliputi jenis kelamin, usia, masa kerja,
pendidikan terakhir, bagian/divisi, status karyawan, dan pendapatan perbulan.
5.1.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Karyawan yang bekerja di PT Kusuma Agrowisata didominasi oleh
karyawan berjenis kelamin laki-laki dibandingkan dengan karyawan berjenis
kelamin wanita. Hasil karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin lebih
jelasnya dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Karakteristik Jumlah responden Persentasi (%)
Jenis kelamin Laki-laki 38 63
Wanita 22 37
Jumlah 60 100 Sumber : Data Primer, diolah (2018)
Berdasarkan data pada Tabel 6. jumlah responden sebagian besar berjenis
kelamin laki-laki dengan jumlah 38 responden. Hal ini dikarenakan, kegiatan atau
jenis pekerjaan pada PT Kusuma Agrowisata ini bergerak dibidang agrowisata
dan budidaya tanaman. selain itu juga ada real estate dan perhotelan. Dengan
keadaan perusahaan yang bergerak dibidang tersebut, maka PT Kusuma
Agrowisata memerlukan tenaga yang besar dalam kegiatannya. Meskipun terdapat
98
karyawan yang bekerja dikantor, mereka tetap banyak menghabiskan kegiatannya
diluar kantor/lapangan.
5.1.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Karakteristik responden berdasarkan usia dapat dilihat pada Tabel 7, yaitu
sebagai berikut :
Tabel 7. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Usia Jumlah Responden Persentase (%)
20 – 30 Tahun 30 50
31 – 40 Tahun 14 23
41 – 50 Tahun 15 25
>50 Tahun 1 2
Jumlah 60 100
Sumber: Data primer, 2018
Berdasarkan Tabel 7, responden yang memiliki usia antara 20 sampai
dengan 30 tahun menempati urutan pertama yaitu sebanyak 30 orang atau sekitar
50%, dan urutan kedua adalah responden yang memiliki usia antara 41 sampai
dengan 50 tahun yaitu sebanyak 15 orang atau sekitar 25%. Urutan ketiga yaitu
responden dengan usia antara 31 sampai dengan 40 tahun sebanyak 14 orang atau
sekitar 23%, dan selanjutnya responden berusia >50 tahun hanya sebanyak 1
orang atau sekitar 2%. Dapat disimpulkan bahwa karyawan tetap dan kontrak
yang bekerja di PT Kusuma Agrowisata adalah rata-rata karyawan yang berumur
antara 20 sampai dengan 30 tahun dengan jumlah karyawan sebanyak 30 orang.
5.1.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir dapat dilihat pada
Tabel 8, yaitu sebagai berikut :
99
Tabel 8. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Pendidikan Terakhir Jumlah Responden Persentase (%)
Tidak Tamat SD 0 0
SD 0 0
SMP Sederajat 1 2
SMA Sederajat 34 57
Diploma 14 23
S1 11 18
Jumlah 60 100% Sumber : Data primer, 2018
Berdasarkan Tabel 8, dapat dilihat bahwa responden yang paling banyak
adalah responden dengan tingkat pendidikan terkahir SMA sederajat yaitu
sebanyak 34 orang atau sekitar 57%. Terbanyak kedua yaitu responden dengan
tingkat pendidikan terakhir Diploma sebanyak 14 orang atau sekitar 23%.
Sedangkan responden yang paling sedikit yaitu responden dengan tingkat
pendidikan terakhir SMP, sedangkan responden S1 berjumlah 11 orang atau 18%
dan untuk responden yang tidak tamat SD, SD dan S2 didapatkan sebesar 0% atau
tidak terdapat karyawan tetap dan kontrak dengan pendidikan tersebut di PT
Kusuma Agrowisata. Sebagian besar karyawan PT Kusuma Agrowisata adalah
dengan tingkat pendidikan terakhir SMA sederajat, karena PT Kusuma
Agrowisata merupakan perusahaan yang sebagian lingkup usahanya di lapangan,
sehingga tidak terlalu memperhatikan pendidikan tinggi melainkan skill dan
pengalaman. Sehingga karyawan yang paling banyak dibutuhkan di lapangan
adalah karyawan dengan tingkat pendidikan terakhir SMA sederajat. Untuk
karyawan yang memiliki tingkat pendidikan di atas SMA sederajat tentu akan di
tempatkan di bagian manajemen kantor maupun pada posisi tinggi lainnya di
lapangan yang sesuai dengan latar belakang pendidikannya.
100
5.1.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Masa kerja merupakan lamanya karyawan bekerja pada perusahaan sebuah
perusahaan. Masa kerja seorang karyawan dapat menentukan banyaknya
pengalaman yang ada pada karyawan tersebut. Semakin lama masa kerja
karyawan diperusahaan, dapat dikatakan semakin baik pula pemahaman karyawan
terhadap pekerjaannya. Pekerjaan yang dilakukan secara terus-menerus dan dalam
jangka waktu yang lama tentu membuat karyawan sangat paham dengan
pekerjaan yang dilakukan, dan pengalaman yang dimiliki karyawan pun semakin
banyak. Hasil karakteristik responden berdasarkan masa kerja karyawan di PT
Kusuma Agrowisata dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9.Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Lama Bekerja Jumlah Responden Persentase (%)
< 1 Tahun 14 23%
1 – 5 Tahun 26 43%
5 – 10 Tahun 11 18%
>10 Tahun 9 15%
Jumlah 60 100% Sumber : Data Primer, diolah (2018)
Berdasarkan data pada Tabel 9. didapatkan bahwa jumlah karyawan
terbanyak berdasarkan masa kerja karyawan di PT Kusuma Agrowisata berada
pada rentang 1-5 tahun dengan jumlah 26 orang. Sedangkan jumlah karyawan
terkecil berada pada rentang >10 tahun dengan jumlah 9 karyawan.
5.1.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Status Karyawan
Karakteristik responden berdasarkan status karyawan dapat dilihat pada
Tabel 10, yaitu sebagai berikut :
101
Tabel 10. Karakteristik Responden Berdasarkan Status Karyawan
Status Karyawan Jumlah Responden Persentase (%)
Kontrak 58 97%
Tetap 2 3%
Jumlah 60 100% Sumber : Data primer, 2018
Berdasarkan Tabel 10, responden dengan status kontrak lebih banyak dari
pada responden berstatus tetap, yaitu sebanyak 58 orang atau sekitar 97%.
Sedangkan responden yang berstatus tetap hanya sebanyak 2 orang atau sekitar
3%. PT Kusuma Agrowisata dalam merekrut seorang karyawan tidak langsung
ditetapkan sebagai karyawan tetap. Bahkan ada yang harus dimulai dari posisi
sebagai karyawan lepas atau harian kemudian naik menjadi kontrak dan akhirnya
dapat diangkat menjadi karyawan tetap. Namun untuk menaikkan status karyawan
hingga sampai kepada karyawan berstatus tetap tidaklah mudah. PT Kusuma
Agrowisata memiliki prosedur dan bahan pertimbangan tersendiri dalam
memproses perubahan status karyawannya. Hal ini bisa pertimbangkan dari lama
bekerja, tingkat pendidikan akhir, dan prestasi kerja yang dicapai dari seorang
karyawan.
5.1.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendapatan Perbulan
Karakteristik responden berdasarkan pendapatan per bulan dapat dilihat
pada Tabel 11, yaitu berikut ini :
Tabel 11. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendapatan Per Bulan
Pendapatan Per Bulan Jumlah Responden Persentase (%)
Rp. 500,000 – 2,9 juta 25 42%
Rp. 3 juta – 5,9 juta 28 47%
Rp. 6 juta – 10 juta 7 11%
>Rp. 10 juta 0 0%
Jumlah 60 100% Sumber : Data primer, 2018
102
Berdasarkan Tabel 11, responden yang terbanyak adalah responden dengan
pendapatan Rp. 3.000.000 sampai dengan 5,9 juta yaitu sebanyak 28 orang atau
sekitar 47%. Sistem penggajian pada PT Kusuma Agrowisata sebagian besar
mengikuti upah minimum regional (UMR) Kota Malang yaitu sebesar
Rp.2.781.564. Selain itu penentuan gaji juga dilihat berdasarkan pendidikan
terakhir, jabatan, dan lama bekerja setiap karyawan.
5.2 Deskripsi Variabel Penelitian
Hasil dari kuesioner yang diberikan kepada responden mengenai persepsi
karyawan tentang gaya kepemimpinan, lingkungan kerja, dan kinerja karyawan
mendapatkan berbagai tanggapan yang berbeda-beda. Berikut hasil jawaban
kuesioner yang telah diberikan kepada responden:
5.2.1 Deskripsi Persepsi Karyawan Tentang Kinerja
Variabel persepsi karyawan tentang kinerja pada penelitian ini memiliki 6
indikator yang terdiri dari kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, kehadiran,
kemampuan kerjasama, waktu produksi dan pengetahuan pekerjaan. Tiap
indikator dibuat menjadi beberapa pernyataan yang ditanyakan langsung kepada
responden, sehingga total jumlah pernyataan yang ada untuk variabel kinerja
karyawan adalah 13 butir pertanyaan. Berikut tanggapan responden terhadap
masing-masing pernyataan yang ditanyakan mengenai variabel kinerja dapat
dilihat pada Tabel 12.
103
Tabel 12. Tanggapan Responden terhadap Variabel Kinerja
Kuantitas pekerjaan 4 3 2 1 Rata2
1 Jumlah kerja sesuai target 13 42 5 0 3,13 3,15
2 Penggunaan waktu yang tepat 15 42 2 1 3,18
Kualitas pekerjaan 4 3 2 1 Rata2
3 Hasil kerja sesuai standar perusahaan 48 11 1 0 3,16
3,44 4 Ketepatan dalam menyelesaikan
pekerjaan 34 24 2 0 3,53
5 Ketelitian dalam setiap pekerjaan 40 19 1 1 3,6
Kehadiran 4 3 2 1 Rata2
6 Datang sebelum jam kerja 42 15 3 0 3,65 3,61
7 Pulang sesuai waktu yang dijadwalkan 39 17 4 0 3,58
Kemampuan Kerjasama 4 3 2 1 Rata2
8 Kemampuan dalam bekerjasama 35 25 0 0 3,41
3,51 9
Saling membantu satu sama lain sesama
rekan kerja 41 15 4 0 3,61
Waktu Produksi 4 3 2 1 Rata2
10 Memenuhi target berdasarkan waktu
yang ditentukan 39 20 1 0 3,63
3,64
11 Penyelesaian pekerjaan sesuai peraturan
dan rencana 40 19 1 0 3,65
Pengetahuan Pekerjaan 4 3 2 1 Rata2
12 Mengerti dan paham mengenai pekerjaan
sendiri 27 33 0 0 3,45
3,43
13 Kemampuan dalam menyelesaikan
pekerjaannya sendiri 26 33 1 0 3,41
Rata-Rata 3,46 Sumber: Data Primer, diolah (2018)
Pada Tabel 12 tanggapan responden berdasarkan masing-masing
pernyataan yang ditanyakan menunjukkan bahwa rata-rata jawaban memiliki skor
3,46 atau rata-rata jawaban adalah setuju. Rata-rata tertinggi ada pada pertanyaan
no.6 dan no.11 yaitu sebesar 3,65 dengan butir pertanyaan datang sebelum jam
kerja dan pertanyaan penyelesaian pekerjaan sesuai peraturan dan rencana,
pertanyaan ini masuk ke dalam salah satu indikator kehadiran dan waktu produksi.
Hal ini menunjukkan bahwa datang sebelum jam kerja dan penyelesaian pekerjaan
sesuai peraturan dan rencana perusahaan menentukan kinerja karyawan di PT.
104
Kusuma Agrowisata yang dipengaruhi oleh persepsi karyawan tentang gaya
kepemimpinan dan lingkungan kerja karyawan.
Rata-rata terendah adalah pertanyaan no.1 mengenai jumlah kerja sesuai
target, yang termasuk ke dalam salah satu indikator kuantitas pekerjaan. Hal ini
berarti jumlah kerja sesuai target bagi karyawan kurang menentukan kinerja
karyawan di Kusuma Agrowisata.
Berdasarkan kategori penilaian dari masing-masing responden, rata-rata
jawaban yang dipilih oleh responden terhadap variabel kinerja berada pada
kategori tinggi, lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 13. berikut:
Tabel 13. Kategori Penilaian Responden terhadap Variabel Kinerja
No. Variabel Kategori Rentang
skala
Banyaknya
responden
Persentasi
%
1 Kinerja
(Y)
Tidak baik 1,0 – 2,0 0 0
Sedang 2,1 – 3,1 6 10
Baik 3,2 – 4,0 54 90
Total 60 100
Sumber: Data Primer, diolah (2018)
Melihat data pada Tabel 13 rata-rata jawaban yang dipilih oleh responden
terhadap variabel kinerja karyawan berada pada rentang 3,2-4,0. Hal ini
menunjukkan bahwa penilaian responden terhadap variabel kinerja berada pada
kategori baik dengan 54 responden (90%), dan banyaknya responden yang berada
pada kategori sedang berjumlah 6 responden (10%). Hal ini berarti rata-rata
responden telah memiliki kinerja yang baik dalam bekerja di PT Kusuma
Agrowisata.
5.2.2 Deskripsi Persepsi Karyawan Tentang Gaya Kepemimpinan
Variabel persepsi karyawan tentang gaya kepemimpinan pada penelitian ini
memiliki 7 indikator yang terdiri dari kemampuan mengambil keputusan,
105
kemampuan memotivasi, kemampuan komunikasi, kemampuan mengendalikan
bawahan, tanggung jawab,kecerdasan dan mampu mengendalikan emosi. Tiap
indikator dibuat menjadi beberapa pernyataan yang ditanyakan langsung kepada
responden. Berikut tanggapan responden dapat dilihat pada Tabel 14.
Tabel 14. Tanggapan Responden terhadap Variabel Gaya Kepemimpinan
Kemampuan mengambil keputusan 4 3 2 1 Rata2
1 Pemimpin cepat dalam menyelesaikan
masalah 24 34 2 0 3,36
3,33
2 Pemimpin tegas dalam mengambil
keputusan 19 40 1 0 3,3
Kemampuan memotivasi 4 3 2 1 Rata2
3 Memberikan semangat kepada para
karyawan 20 40 0 0 3,34
3,35
4 Peduli dengan karyawan 22 38 0 0 3.36
Kemampuan komunikasi 4 3 2 1 Rata2
5 Berkomunikasi baik dengan karyawan 22 38 0 0 3,36
3,31 6 Jelas dalam menyampaikan maksud dan
tujuan 17 42 1 0 3,26
7 Jelas dalam menyampaikan perintah 20 39 1 0 3,31
Kemampuan mengendalikan bawahan 4 3 2 1 Rata2
8 Sopan ketika meminta tolong kepada
bawahan 24 36 0 0 3,4 3,4
Tanggung jawab 4 3 2 1 Rata2
9 Bertanggung jawab terhadap
kepemimpinannya 24 36 0 0 3,4
3,37
10 Berani menanggung resiko 20 40 0 0 3,34
Kecerdasan 4 3 2 1 Rata2
11 Kreatif 29 24 7 0 3,36 3,36
Mampu mengendalikan emosi 4 3 2 1 Rata2
12 Mampu mengendalikan emosi 23 37 0 0 3,38 3,38
Rata-rata 3,35 Sumber : Data Primer, diolah (2018)
Berdasarkan data pada Tabel 14. dapat dilihat berbagai tanggapan yang
diberikan oleh responden berbeda-beda. Rata-rata jawaban responden berada pada
skor 3,35 atau rata-rata jawaban adalah setuju. Pernyataan dengan rata-rata
jawaban tertinggi adalah no. 8 dan no.9, mengenai sopan santun ketika meminta
106
tolong kepada bawahan yang masuk kedalam indikator kemampuan
mengendalikan bawahan dan bertanggung jawab terhadap kepemimpinannya yang
masuk kedalam indikator bertanggung jawab. Hal ini menunjukkan bahwa sopan
santun ketika meminta tolong kepada bawahan dan bertanggung jawab terhadap
kepemimpinannya menentukan baik atau tidaknya gaya kepemimpinan atasan
pada karyawan di PT. Kusuma Agrowisata. Rata-rata terendah ada pada
pernyataan no. 6 yaitu jelas dalam menyampaikan maksud dan tujuan, menjadi salah
satu indikator dari kemampuan berkomunikasi.
Berdasarkan kategori dilihat dari banyaknya rata-rata jawaban yang dipilih
oleh responden terhadap variabel persepsi karyawan tentang gaya kepemimpinan,
hasilnya adalah rata-rata jawaban responden berada pada kategori tinggi, lebih
jelasnya dapat dilihat pada Tabel 15. berikut:
Tabel 15. Kategori Penilaian Responden terhadap Variabel Gaya Kepemimpinan
No. Variabel Kategori Rentang
skala
Banyaknya
responden
Persentasi
%
1 Kinerja
(Y)
Tidak baik 1,0 – 2,0 0 0
Sedang 2,1 – 3,1 16 26,7
Baik 3,2 – 4,0 44 73,3
Total 60 100
Sumber: Data Primer, diolah (2018)
Melihat data pada Tabel 15 rata-rata jawaban yang dipilih oleh responden
terhadap variabel persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan adalah berada
pada rentang 3,2-4,0. Hal ini menunjukkan bahwa penilaian responden terhadap
variabel persepsi tentang gaya kepemimpinan adalah berada pada kategori baik
dengan 44 responden (73,3%), dan banyaknya responden yang berada pada
kategori sedang berjumlah 16 responden (26,7%). Hal ini berarti persepsi
karyawan tentang gaya kepemimpinan di PT Kusuma Agrowisata sudah baik.
107
5.2.3 Deskripsi Persepsi Karyawan Tentang Lingkungan Kerja
Variabel persepsi karyawan tentang lingkungan kerja pada penelitian ini
memiliki 7 indikator yang terdiri dari kemampuan bekerjasama, hubungan antar
pegawai, tersedianya fasilitas kerja, penerangan, suhu udara, suara bising, warna
dinding. Tiap indikator dibuat menjadi beberapa pernyataan yang ditanyakan
langsung kepada responden. Berikut tanggapan responden mengenai variabel
persepsi karyawan tentang lingkungan kerja dapat dilihat pada Tabel 16.
Tabel 16. Tanggapan Responden terhadap Variabel Lingkungan Kerja Kemampuan bekerja 4 3 2 1 Rata2
1 Karyawan merasa aman selama melakukan
pekerjaannya 21 38 1 0 3,31
3,29
2 Karyawan merasa tenang selama bekerja
diperusahaan 17 43 0 0 3,28
Hubungan antar pegawai 4 3 2 1 Rata2
3 Komunikasi yang baik antar karyawan 32 27 1 0 3,51
3,56
4 Kerjasama yang baik antar karyawan 42 17 1 0 3,68
5 Hubungan sosial yang harmonis antar
karyawan 35 25 0 0 3,56
6 Interaksi yang baik antar karyawan 31 29 0 0 3,51
Tersedianya fasilitas kerja 4 3 2 1 Rata2
7 Tempat parkir aman 26 33 1 0 3,41
3,39 8 Tempat berteduh yang layak 24 35 1 0 3,38
9 Mushola yang layak 27 30 3 0 3,4
Penerangan 1 2 3 4 Rata2
10 Cahaya (listrik dan matahari) di ruang kerja
sudah cukup memadai 22 38 0 0 3,36
3,30
11 Cahaya di ruang kerja tidak terlalu tajam
sehingga dapat menyilaukan mata 15 45 0 0 3,25
Suhu udara 4 3 2 1 Rata2
12 Ventilasi udara yang berfungsi dengan baik 15 45 0 0 3,25
3,22 13 Suhu udara yang cukup di ruang kerja 22 37 1 0 3,36
14 Fasilitas pengatur suhu yang memadai (AC,
kipas angin) 10 44 6 0 3,06
Suara bising 4 3 2 1 Rata2
15 Lingkungan kerja bebas dari suara bising 8 43 7 2 2,93 2,93
Warna dinding 4 3 2 1 Rata2
16 Pemilihan warna dinding yang tepat 14 44 1 1 3,8 3,8
Rata-rata 3,34
Sumber : Data Primer, diolah (2018)
108
Melihat tanggapan responden berdasarkan tiap pernyataan yang ditanyakan,
menunjukkan hasil bahwa nilai rata-rata jawaban adalah setuju, dengan rata-rata
skor bernilai 3,35. Rata-rata skor dengan jawaban terbesar terdapat pada
pernyataan no. 16 mengenai pemilihan warna dinding yang tepat. Pernyataan ini
merupakan salah satu pertanyaan dari indikator warna dinding. Dari hasil ini
diketahui bahwa pemilihan warna pada dinding sangat menentukan agar
lingkungan kerja karyawan menjadi nyaman dan dapat menunjang kinerja
karyawan tersebut.
Rata-rata terendah adalah pertanyaan no.15 mengenai lingkungan kerja
bebas dari suara bising, yang termasuk ke dalam salah satu indikator suara bising.
Hal ini berarti lingkungan kerja bebas dari suara bising kurang memperngaruhi
lingkungan kerja karyawan di Kusuma Agrowisata.
Berdasarkan kategori dilihat dari rata-rata jawaban yang dipilih oleh
responden pada variabel persepsi karyawan tentang lingkungan kerja, rata-rata
jawaban terbanyak berada pada kategori tinggi, lebih jelasnya dapat dilihat pada
Tabel 17. berikut:
Tabel 17. Kategori Penilaian Responden terhadap Variabel Lingkungan Kerja
No. Variabel Kategori Rentang
skala
Banyaknya
responden
Persentasi
%
1 Kinerja
(Y)
Tidak baik 1,0 – 2,0 0 0
Sedang 2,1 – 3,1 15 25
baik 3,2 – 4,0 45 75
Total 60 100
Sumber: Data Primer, diolah (2018)
Melihat data pada Tabel 17 rata-rata jawaban yang dipilih oleh responden
terhadap variabel persepsi lingkungan kerja berada pada rentang 3,2-4,0. Hal ini
menunjukkan bahwa penilaian responden terhadap variabel persepsi lingkungan
109
kerja berada pada kategori baik dengan 45 responden (75%), dan banyaknya
responden yang berada pada kategori sedang berjumlah 15 responden (25%). Hal
ini berarti rata-rata responden berpendapat bahwa lingkungan kerja yang ada di
PT Kusuma Agrowisata sudah baik.
5.3 Uji Asumsi Klasik
5.3.1 Uji Multikolinearitas
Hasil uji multikolinearitas menunjukkan tidak adanya multikolinearitas
pada masing-masing variabel bebas (Lampiran 5). Nilai VIF hitung pada masing-
masing variabel bebas yaitu gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja adalah
1.917 < 5, sehingga tidak terjadi multikolinearitas. VIF ditentukan sebesar 5
karena nilai alpha/tolerance= 5%.
5.3.2 Uji Heteroskedastisitas
Uji asumsi heteroskedastisitas ini dimaksudkan untuk mengetahui apakan
variasi residual absolut sama atau tidak sama untuk semua pengamatan
(sudarmanto,2005). Hasil output Spss uji heteroskedastisitas dengan gambar
scatterplot menunjukkan bahwa sebaran titik menyebar dan tidak membentuk
suatu pola tertentu maka terbebas dari heteroskedastisitas. Hasil uji bisa dilihat
pada Gambar 3 sebagai berikut:
110
Gambar 4. Hasil Pengujian Heteroskedastisitas
Sumber : Data Diolah (2018)
5.3.3 Uji Normalitas
Ada beberapa cara yang dapat digunakan untuk menguji apakah suatu data
dapat dikatakan terdistribusi secara normal. Bisa dengan melihat dari grafik dari
data yang ada atau menggunakan nilai skewness dan kurtosis atau bisa juga
dengan menghitung nilai D statistik. Jika Dhitung ≤ Dtabel maka data dikatakan
terdistribusi secara normal (Yudiaatmaja, 2013:74). Pada histrogram di bawah ini
terlihat bahwa distribusi membentuk lonceng. Hal ini dapat disimpulkan bahwa
data terdistribusi normal.
Gambar 5. Hasl Pengujian Normalitas
Sumber : Data Diolah (2018)
111
5.3.4 Uji Autokorelasi
Ada tidaknya autokorelasi dapat dideteksi dengan menggunakan uji
Durbin-Watson. Ukuran yang digunakan untuk menyatakan ada tidaknya
autokorelasi, yaitu apabila nilai statstik Durbin-Watson endekati angka 2, maka
dapat dinyatakan bahwa data pengamatan tersebut tidak memiliki autokorelasi,
dalam hal ini sebaliknya, maka dinyatakan terdapat autokorelasi (Rietveld dan
Sunaryanto, 1994) dalam Sudarmanto (2013:264). Hasil output dari Uji
Autokorelasi, didapatkan nilai DW sebesar 1,502, dan berada pada posisi -2 <
1,818 <+2, hal ini berarti tidak terjadi autokorelasi.
5.4 Analisis Regresi Linear Berganda
Penelitian ini terdapat 2 variabel bebas yaitu persepsi karyawan tentang
gaya kepemimpinan (X1), persepsi karyawan tentang lingkungan kerja (X2) dan
variabel terikat berupa kinerja karyawan (Y). Penelitian ini menggunakan tingkat
kepercayaan sebesar 95% sehingga batas signifikansi adalah 5% (0,05).
Berdasarkan hasil dari analisis regresi linear berganda didapatkan model
persamaan regresi linear berganda seperti tabel 18 berikut :
Tabel 18. Hasil Analisis Regresi Linear Berganda
Variabel Koefisien t hitung Signifikansi
Konstanta 29,369 3,846 0,000
Persepsi Gaya
Kepemimpinan (X1) -0,149 -0,789 0,434
Persepsi Lingkungan
Kerja (X2) 0,481 2,874 0,006
R2
= 0,163
t tabel = 2,0024 Sumber : Data Hasil Output SPSS (2018)
112
Berdasarkan hasil analisis regresi berganda pada tabel 18, persamaan model
regresi untuk model fungsi kinerja karyawan di PT. Kusuma Agrowisata dibentuk
menjadi:
Y = 29.369 - 0.149 X1 + 0.481 X2 + e
Keterangan:
Y = Kinerja karyawan
X1 = Persepsi Gaya Kepemimpinan
X2 = Persepsi Lingkungan Kerja
e = error (5%)
Berdasarkan hasil regresi pada tabel 18, diketahui bahwa nilai konstanta
sebesar 29.369. Artinya, jika kedua variabel yang diteliti yaitu persepsi karyawan
tentang gaya kepemimpinan dan persepsi karyawan tentang lingkungan kerja
sama dengan nol (0), maka kinerja karyawan PT. Kusuma Agrowisata bernilai
29.369.
Pada penelitian ini diperoleh hasil Ttabel sebesar 2.0024. Hasil ini diperoleh
dari taraf signifikansi sebesar 0,05 dengan df = n-k-1 = 60-2-1 = 57. Selain itu
juga diperoleh Ftabel sebesar 3,16 yang didapatkan dari df (1) = k = 2 dan df(2) =
n-k = 60-2 = 58.
dimana:
df = derajat kebebasan
n = jumlah data
k = jumlah variabel bebas
Dari hasil analisis regresi diatas, diketahui bahwa nilai koefisien yang
paling tinggi yaitu variabel persepsi karyawan tentang lingkungan kerja. Artinya,
bahwa persepsi karyawan tentang lingkungan kerja mempunyai pengaruh yang
paling besar terhadap kinerja karyawan di PT. Kusuma Agrowisata. Berdasarkan
keadaan lapangan, sebagian besar karyawan memang menyatakan puas terhadap
113
fasilitas dan lingkungan kerja di perusahaan. Hal ini bisa dilihat dari hasil
kuesioner yang menggambarkan bahawa hubungan antar pegawai di PT Kusuma
Agrowisata sudah baik. Kemudian dalam hal keamanan, menurut para karyawan
lingkungan kerja mereka juga sudah cukup aman. Selain itu fasilitas dalam ruang
kantor juga sudah memadai dan memiliki suasana yang nyaman karena
penerangan dan warna dinding sudah sesuai. Kemudian dari hasil analisis regresi
gaya kepemimpinan memiliki pengaruh negatif terhadap kinerja. Hal ini
dikarenakan di PT Kusuma Agrowisata mengupayakan agar karyawannya dapat
bekerja secara mandiri dan agar tidak bergantung kepada pemimpin. Untuk
mengupayakan agar karyawan mandiri, PT Kusuma Agrowisata memberikan
jobdesk kepada setiap divisi untuk mengetahui tugas masing-masing.
5.5 Pengujian Hipotesis
5.4.1 Uji Simultan (F)
Hasil uji F dapat dilihat pada Tabel 19, sebagai berikut :
Tabel 19. Hasil Uji F
Df F hitung Signifikansi
2
5,565 0,006 57
59
F tabel = 3,16 Sumber: Data Olah SPSS, 2018
Untuk melihat apakah terdapat pengaruh dari seluruh variabel bebas yaitu
persepsi karyawan tentang gaya kepemimpinan (X1) dan persepsi karyawan
tentang lingkungan kerja (X2) secara bersama-sama terhadap variabel terikat yaitu
kinerja, peneliti menggunakan uji F dengan membandingkan hasil Fhitung dengan
Ftabel dan dengan melihat nilai signifikansi yang diperoleh. Berdasarkan hasil uji F
114
pada Tabel 19, diperoleh nilai signifikansi 0,008 lebih kecil dari nilai α (0,05) dan
diperoleh nilai Fhitung sebesar 5,565. Nilai tersebut lebih besar dari Ftabel 3.16 .
Maka disimpulkan bahwa Ha diterima, dan H0 ditolak. Artinya, bahwa persepsi
karyawan tentang gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja secara bersama-sama
berpengaruh terhadap kinerja di PT. Kusuma Agrowisata. Didapatkan nilai R
Square sebesar 0,163. Hal ini berati seluruh variabel bebas yaitu persepsi
karyawan tentang gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja dapat menjelaskan
pengaruhnya terhadap kinerja sebesar 16,3%. Kemudian sisanya dapat dijelaskan
oleh variabel-variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
5.4.2 Uji Parsial (t)
1. Pengaruh Persepsi Karyawan Tentang Gaya Kepemimpinan Terhadap
Kinerja
Berdasarkan Tabel 18, variabel persepsi karyawan tentang gaya
kepemimpinan (X1) memiliki nilai koefisien sebesar -0,149 yang artinya bahwa
persepsi karyawan tentang gaya kepemimpinan memiliki pengaruh negatif
terhadap kinerja karyawan. Jika terdapat peningkatan variabel persepsi karyawan
tentang gaya kepemimpinan maka akan terjadi penurunan secara linier terhadap
variabel kinerja, jika variabelnya dianggap konstan. Artinya, apabila persepsi
karyawan tentang gaya kepemimpinan bertambah sebesar 1 kali maka kinerja
karyawan di PT. Kusuma Agrowisata akan mengalami penurunan sebesar 0,149.
Tingkat signifikansi yang diperoleh yaitu sebesar 0,434 lebih besar dari
nilai α. Hal ini memberikan pengertian bahwa persepsi karyawan tentang gaya
kepemimpinan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
115
karyawan di PT. Kusuma Agrowisata. Lalu diperoleh nilai Thitung sebesar -0,789.
Nilai tersebut lebih kecil dari Ttabel 2,00247. Maka H0 diterima, dan Ha ditolak.
Artinya, persepsi karyawan tentang gaya kepemimpinan tidak memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap kinerja karyawan.
Koefisien pengaruh langsung bertanda negatif, yang berarti bahwa persepsi
karyawan tentang gaya kepemimpinan yang diterapkan di PT Kusuma Agrowisata
belum membuat karyawan meningkatkan kinerjanya terhadap perusahaan. Hal ini
terjadi persepsi karyawan tentang gaya kepemimpinan pada perusahaan masih
belum bisa membangun kepercayaan serta mendukung perilaku untuk
meningkatkan kesadaran karyawan agar menaati peraturan yang berlaku di
perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Meningkatkan persepsi
karyawan tentang gaya kepemimpinan dapat dilakukan dengan menjaga sifat dan
watak yang baik dalam mempengaruhi bawahannya, serta atasan dalam
mengarahkan pegawainya dengan mencontohkan kebiasaan dan emosi yang baik
pada semua pegawainya.
2. Pengaruh Persepsi Karyawan Tentang Lingkungan Kerja Terhadap
Kinerja
Berdasarkan Tabel 18, variabel persepsi karyawan tentang lingkungan kerja
(X2) memiliki nilai koefisien sebesar 0,481. Yang artinya bahwa persepsi
karyawan tentang lingkungan kerja memiliki pengaruh potitif terhadap kinerja.
Jika terdapat peningkatan positif variabel persepsi karyawan tentang lingkungan
kerja maka akan terjadi peningkatan positif pula secara linier terhadap variabel
kinerja, jika variabelnya dianggap konstan. Artinya, apabila persepsi karyawan
116
tentang lingkungan kerja bertambah sebesar 1 kali maka kinerja karyawan di PT
Kusuma Agrowisata akan mengalami peningkatan sebesar 0,481.
Tingkat signifikansi yang diperoleh yaitu sebesar 0,006 lebih kecil dari
nilai α. Hal ini memberikan pengertian bahwa persepsi karyawan tentang
lingkungan kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan di
PT.Kusuma Agrowisata. Lalu diperoleh nilai Thitung sebesar 2,. Nilai tersebut lebih
besar dari Ttabel 2,00247. Maka H0 ditolak, dan Ha diterima. Artinya, persepsi
karyawan tentang lingkungan kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
kinerja karyawan.
Secara fisik, persepsi karyawan tentang lingkungan kerja di PT. Kusuma
Agrowisata sudah cukup mencerminkan lingkungan kerja yang kondusif.
Fasilitas kantor juga sudah sangat memadahi, mulai dari mushola, tempat parkir
sampai dengan kantin PT Kusuma Agrowisata sudah menyediakan dan cukup
layak untuk para karyawan. Hal ini sesuai dengan penelitian terdahulu yaitu
menurut Melindasari (2015) yang menunjukkan bahwa lingkungan kerja dan stres
kerja memiliki pengaruh yang signifikan positif terhadap kinerja di PT. Federal
International Finance (FIF) Gresik
Secara non fisik, persepsi karyawan tentang lingkungan kerja PT. Kusuma
Agrowisata hubungan kerja antar pegawai, hubungan kerja pegawai terhadap
atasan dan hubungan kerja terhadap bawahan sudah sangat baik, terjalin harmonis
dan kekeluargaan..
Kondisi suasana kerja di PT. Kusuma Agrowisata sudah sangat mendukung
untuk melakukan pekerjaan karena tempat kerja yang sudah bersih, fasilitas yang
sudah memadahi, dan ketenangan tempat yang sudah cukup baik. Hubungan
117
dengan rekan kerja pun terlihat harmonis dan saling membantu. Persepsi
karyawan tentang lingkungan kerja dianggap sudah cukup kondusif dan juga
strategis. Oleh karena itu, persepsi karyawan tentang lingkungan kerja sangat
berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Kusuma Agrowisata.
118
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil dan pembahasan yang telah diuraikan diatas, maka dapat
disimpulkan bahwa:
1. Persepsi gaya kepemimpinan memiliki pengaruh negatif terhadap kinerja
karyawan di PT. Kusuma Agrowisata, yang mana apabila gaya
kepemimpinan meningkat, maka kinerja karyawan di PT. Kusuma
Agrowisata akan menurun.
2. Persepsi lingkungan kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan di PT. Kusuma Agrowisata, yang mana apabila persepsi
tentang lingkungan kerja karyawan di PT. Kusuma Agrowisata meningkat,
maka kinerja karyawan di PT. Kusuma Agrowisata akan meningkat.
3. Persepsi karyawan tentang gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja secara
bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja karyawan di PT Kusuma
Agrowisata.
6.2 Saran
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan tentang pengaruh
persepsi gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan di
PT Kusuma Agrowisata, maka terdapat beberapa saran yaitu sebagai berikut.
1. Dari hasil penelitian ini, dapat diketahui bahwa variabel persepsi gaya
kepemimpinan memiliki pengaruh negatif. Oleh karena itu PT. Kusuma
119
Agrowisata diharapkan untuk memperbaiki gaya kepemimpinan pemimpin
di perusahaan terutama dalam komunikasi untuk menyampaikan maksud
dan tujuan kepada bawahan atau karyawan harus jelas. Hal ini dapat
dilakukan dengan memberikan penjelasan dan pemahaman terhadap
karyawan untuk menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik agar dapat
meningkatkan kinerja karyawan.
2. Perusahaan sebaiknya lebih memperhatikan lingkungan kerja karyawannya
karena memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan
120
DAFTAR PUSTAKA
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2006. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Refika Aditama.
Arikunto, Suharsimi. 2002. Metodologi Penelitian Suatu Pendekatan Proposal.
Jakarta: PT. Rineka Cipta.
Anonim. 2004. ”Potensi Agrowisata”. Diakses Pada
http://lampungpost.com/berita.php?id=2004091006350721 Hari Minggu,
21 April 2019 Pukul 20.21 WIB.
Ariyanto, Angga Tiyas. 2012. Pengaruh Persepsi Lingkungan dan Stress Kerja
terhadap Kinerja Karyawan Perusahaan Manufacturing. Vol.04, No 1.
Universitas Semarang. [Jurnal]
Assauri, Sofyan. 1993. Manajemen Produksi dan Operasi Edisi Ketiga. Jakarta:
Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Bangun, Wilson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit
Erlangga.
Bass, Bernard. 1990. From Transactional to Transformational Leadership:
Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics, 19-31.
Bernardin, H.John and Russel. 2010. Human Resource Management. New York:
McGraw-Hill.
Daft, Richard L. 2003. Manajemen. Jakarta: Erlangga.
Daft, Richard L. 2002. Manajemen Edisi Kelima Jilid Satu. Jakarta: Erlangga.
Deptan. 2005. Agrowisata Meningkatkan Pendapatan Petani. Diakses pada
https://database.deptan.go.id hari Minggu, 21 April 2019 Pukul 20.15
WIB.
Dewi, Putri Kemala. 2012. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Pegawai dengan Motivasi sebagai Variabel Mediating di Lingkungan
Dinas Penataan Ruang dan Pemukiman Provinsi Sumatera Utara. Vol.12,
No.2. Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara. [Jurnal].
Downey, W. David, dan Steven P. Erickson. 1988. Manajemen Agribisnis. Jakarta: Erlangga.
Effendi, Sofian dan Tukiran. 2012. Metode Penelitian Survei. Jakarta: LP3ES.
121
Emzir. 2007. Metodologi Penelitian Pendidikan Kuantitatif dan Kualitatif.
Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Fahmi, Irham. 2011. Manajemen Teori, Kasus, dan Solusi. Bandung: Alfabeta.
Gie, Liang. 1996. Administrasi Perkantoran Modern. Yogyakarta: Liberty.
Gujarati, Damodar. 1997. Ekonometrika Dasar. Alih Bahasa Sumarno Zain.
Jakarta: Erlangga.
Halim, Ayu Dewi dan Johnson Dongoran. 2011. Persepsi Karyawan terhadap
Gaya Kepemimpinan manajer Korea dan Hubungannya dengan Kepuasan
Kerja Karyawan. Vol.16, No.1. Universitas Kristen Satya Wacana
Salatiga. [Jurnal].
Handoko, T.hani. 1995. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: BPFE.
Hendriawan. 2014. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi
terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Dwimitra Multiguna Sejahtera di
Kabupaten Konawe Utara Provinsi Sulawesi Tenggara. [Skripsi] Jurusan
Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis. Makassar: Universitas
Hasanudin.
Ismail. 2013. Manajemen Perbankan. Jakarta: Kencana Prenadamedia Group.
Kartono, Kartini. 2008. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta : PT. Raja
Grafindo Persada.
Kusuma, Arta Adi. 2013. Pengaruh Motivasi Kerja dan Lingkungan Kerja
terhadap Kinerja Karyawan Hotel Muria Semarang. [Skripsi] Jurusan
Manajemen Fakultas Ekonomi. Semarang: Universitas Negeri Semarang
(UNS).
Melindasari. 2015. Pengaruh Lingkungan Kerja dan Stres Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan PT. Federal International Finance (FIF) Gresik.
[Skripsi] Universitas Wijaya Putra Surabaya.
Miner, John B. 1988. Organizational Behavior: Performance And Productivity.
First Edition. New York: Random House Business Division.
Mitchell, T. 1978. People in Organization Understanding Their Behaviour. McGraw Hill.
Moorhead and Griffin. 2013. Perilaku Organisasi Manajemen Sumber Daya
Manusia Organisasi. Jakarta: Salemba Empat.
122
Morissan. 2012. Metode Penelitian Survei. Jakarta: PT Fajar Interpratama
Mandiri.
Muhidin, Sambas Ali dan Maman Abdurrahman. 2007. Analisis Korelasi,
Regresi, dan Jalur dalam Penelitian. Bandung : CV Pustaka Setia.
Narmodo, Hernowo dan Muhammad Farid Wajdi. 2004. Pengaruh Motivasi dan
Disiplin Terhadap Kinerja Pegawai Badan Kepegawaian Daerah
Kabupaten Wonogiri. [Jurnal Dayasaing Vol 5 (2)]. Pp. 1-8 ISSN 1411-
3422.
Narmodo, Hernowo dan Wajdi, M. Farid. 2004. Pengaruh Motivasi dan Disiplin
terhadap Kinerja Pegawai badan Kepegawaian daerah Kabupaten
Wonogiri. Jurnal Daya Saing, Vol. 5, No.2,1-64.
Nawawi, Ismail. 2015. Budaya Organisasi Kepemimpinan dan Kinerja.
Jakarta:Prenadamedia Grup.
Ndraha, Taliziduhu. 1987. Desain Reset dan Teknik Penyusunan Karya Tulis
Ilmiah. Jakarta: Bina Aksara Jakarta.
Nitisemito, Alex. 2005. Manajemen Personalia Manajemen SumberDaya
Manusia. Jakarta: Ghalia Indonesia
Noor, Juliansyah. 2011. Metodologi Penelitian. Jakarta: Prenada Media Group.
Noverli. 2015. Pengaruh Kepuasan Kerja dan Motivasi Terhadap Kinerja
Pegawai Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Pengolahan Produk
dan Bioteknologi Kelautan dan Perikanan (BBP4BKP). [Skripsi] Jurusan
Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis. Jakarta: Universitas Islam
Negeri Syarif Hidayatullah.
Nurochim dan Iwan Purwanto. 2010. Manajemen Bisnis. Jakarta: UIN Syarif
Hidayatullah.
Pandjojo, Ranu Heidjrachman dan Suad Husnan. 2002. Manajemen Personalia.
Yogyakarta: BFEE.
Pareek, Udai. 1996. Perilaku Organisasi : Pedoman ke Arah Pemahaman Proses
Komunikasi antar Pribadi dan Motivasi Kerja. Jakarta: PT. Ikrar
Mandiri Abadi.
Parlinda, Vera dan M. Wahyudin. 2003. Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi,
Pelatihan dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada
Perusahaan Daerah Air Minum Kota Surakarta. Jurnal daya saing. Vol 4,
02.
123
Prawirosentono, Suyadi. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia: Kebijakan
Kinerja Karyawan Edisi 1 Cetakan Kedelapan. Yogyakarta: BPFE.
Prawirosentono, Suyadi. 1999. Manajemen Sumber Daya Manausia, Kebijakan
Kinerja Karyawan. Yogyakarta: BPFE.
Rachmawati, Kusdyah. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta:Penerbit Andi.
Riduwan. 2013. Belajar Mudah Peneliti untuk Guru – Karyawan dan Peneliti
Pemula. Bandung : Alfabeta.
Rietveld dan Sunaryanto. 1994. 87 Masalah Pokok dalam Regresi Berganda.
Yogyakarta: Andi Offset.
Rivai, Veithzal dan Ella Jauvani Sagala. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia
untuk Perusahaan. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada.
Rivai, Veithzal. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan.
Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Rivai, Veithzal. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari
Teori ke Praktik. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Robbin, Stephen P. 2008. Perilaku Organisasi. Jakarta. PT.Indeks.
Robbins, Stephen P. 2002. Perilaku Organisasi. Jakarta : Raja Grafindo.
Rochaety, Ety. 2009. Metodologi Penelitian Bisnis. Jakarta: Mitra Wacana Media.
Rowland, V.K. 1960. Managerial Performance Standards. USA: The American
Management Association,Inc.
Rummler and Brache. 1995. Improving Performance: How To Manage The
White Space On The Organizational Chart. San Francisco: Wiley.
Sa’id,Gumbira dan Haritz Intan. 2001. Manajemen Agribisnis. Jakarta: Ghalia
Indonesia.
Sanjaya, Wina. 2013. Penelitian Pendidikan, Jenis, Metode dan Prosedur.
Jakarta: Kencana Prenada Media Group.
Sedarmayanti. 2007. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung:
Penerbit Mandar Maju.
Sedarmayanti. 2009. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung:
CV Mandar Maju.
124
Sedarmayanti, dan Syarifudin Hidayat. 2011. Metodologi Penelitian. Bandung:
Mandar Maju.
Siagian, Sondang Paian. 2002. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta:
Asdi Mahasatya.
Singarimbun, Masri. 1987. Metode Penelitian Survai Edisi Revisi. Jakarta: PT.
Pustaka LP3ES Indonesia.
Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. 1995. Metode Penelitian Survai. Jakarta :
PT. Pustaka Indonesia.
Siregar, Syofian. 2013. Statistik Parametrik untuk Penelitian Kuantitatif. Jakarta.
PT.Bumi Aksara.
Soetopo, Hendyat. 2010. Perilaku Organisasi Teori dan Praktik Di Bidang
Pendidikan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Soeyitno, Adisty Herwidaningtiyas. 2013. Hubungan antara Persepsi Karyawan
terhadap Gaya Kepemimpinan Partisipatif atasan dengan Kinerja
Karyawan di RS. Muji Rahayu Surabaya. Vol. 02, N0.1. Surabaya.
Universitas Airlangga [Jurnal].
Spillane, James. 1994. Ekonomi Pariwisata, Sejarah dan Prospeknya.
Yogyakarta: Kanisius.
Stoner, James dkk. 1996. Manajemen Edisi Indonesia. Jakarta: PT Prenhallindo.
Sudarmanto, Gunawan. 2013. Statistik Terapan Berbasis Komputer dengan
Program IBM SPSS Statistics 19. Jakarta: Penerbit Mitra Wacana Media.
Sudarmanto. 2005. Analisis Regresi Linier Ganda dengan SPSS Edisi Pertama.
Yogyakarta: Penerbit Graha Ilmu.
Sudarmanto. 2009. Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM. Yogyakarta:
Pustaka Pelajar.
Sugiarto. 1992. Tahap Awal dan Aplikasi Analisis Regresi. Yogyakarta: Andi
Offset.
Sugiyono. 2014. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung:
Alfabeta.
Sukoco, Badri Munir. 2006. Manajemen Administrasi Perkantoran Modern.
Surabaya:Erlangga.
125
Sumarsono, Sonny. 2004. Metode Riset Sumber Daya Manusia. Yogyakara:
Graha Ilmu.
Sunyoto, Danang. 2010. Uji KHI Kuadrat dan Regresi untuk Penelitian.
Yogyakarta: Graha Ilmu.
Supadjar, Damardjati. 1995. Istilah-istilah Dunia Pariwisata. Jakarta: PT.
Pradnya Paramitha.
Suradinata, Ermaya. 1999. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Gramedia.
Suryani dan Hendryadi. 2015. Metode Riset Kuantitatif Teori dan Aplikasi pada
Penelitian Bidang Manajemen dan Ekonomi Islam. Jakarta : Prenadamedia
Group.
Susanto. 1997. Pengantar Sosiologi dan Perubahan Sosial. Jakarta : Bina Cipta.
Syamsu dkk. 2001. Penerapan Etika Perencanaan pada kawasan wisata, studi
kasus di kawasan Agrowisata Salak Pondoh, Kabupaten Sleman, Daerah
Istimewa Yogyakarta. [Jurnal Ilmiah, Vol 5. No. 3 Maret 2001]. Jakarta:
LP3M STP Tri Sakti.
Tampubolon, Manahan. 2012. Perilaku Organisasi. Jakarta : Ghalia Indonesia.
Taty, Salmiaty dan Muhammad Basir. 2016. The Effect of Leadership Style, Work
Environment and Organization Culture on Emloyee Performance: A Case
Study at Kawasan Industri Makassar (Kima), Indonesia. [IOSR Journal of
Business and Management Vol. 18, Issue 10. Ver VII PP 49-55].
Makassar: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE)
Thoha, Miftah. 2007. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: PT Rajagrafindo
persada.
Umar, Husein. 2008. Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan:
paradigma positivistik dan berbasis pemecahan masalah. Jakarta. PT.
Raja Grafindo Persada.
Umar, Husein, 2000. Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Jakarta:
PT. Raja Grafindo Persada.
Uno, Hamzah B. dan Nina Lamatenggo. 2012. Teori Kinerja dan Pengukurannya
. Jakarta: PT Bumi Aksara.
Utama, Rai. 2011. Agrowisata Sebagai Pariwisata Alternatif. Bali: Universitas
Dhyana Pura diakses pada
https://www.researchgate.net/publication/277074027 hari Minggu, 21
April 2019 Pukul 20.40 WIB.
126
Wibisono,Yusuf. 2009. Metode Statistik. Yogyakarta: Gadjah Mada University
Press.
Wibowo. 2012. Manajemen Kinerja. Ed 3. Jakarta: Rajawali Pers.
Winardi. 2007. Manajemen Kinerja. Jakarta : Kencana.
Yoeti, Oka. 2000. Manajemen Wisata Konvensi. Jakarta: PT.Pertja.
Yudiaatmaja, Fridayana. Analisis Regresi dengan Menggunakan Aplikasi
Komputer Statistik SPSS. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.
Yukl, Garry A. 1989. Leadership In Organizations. New Jersey: Prentice Hall.
127
LAMPIRAN
128
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian
KUESIONER
Responden Yth,
Nama saya Ayu Sandra, Mahasiswi jurusan Agribisnis Universitas Islam Negeri
(UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta. Saat ini saya sedang melaksanakan penelitian
dengan judul “PENGARUH PERSEPSI TENTANG GAYA
KEPEMIMPINAN DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA
KARYAWAN PT. KUSUMA AGROWISATA MALANG JAWA TIMUR”
di bawah bimbingan Dr. Ujang Maman, M.Si dan Dr. Ir. Iwan Aminudin, M.Si
Penelitian ini murni merupakan bagian dari tugas Skripsi saya. Demi tercapainya
penelitian ini, saya memohon kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner ini
dengan jawaban yang sejujur-jujur nya. Hasil dari pengisian kuesioner ini bersifat
rahasia dan dipergunakan hanya untuk kepentingan akademis. Atas waktu dan
kerjasama nya saya ucapkan terimakasih.
Petunjuk Pengisian:
1. Terdapat 4 kuesioner yang harus diisi oleh responden, yaitu kuesioner
identitas responden, kuesioner persepsi karyawan tentang gaya
kepemimpinan, kuesioner persepsi karyawan tentang lingkungan kerja , dan
kuesioner Kinerja karyawan
2. Isilah terlebih dahulu kuesioner identitas responden dengan mengisi atau
memilih jawaban yang sesuai dengan identitas responden yang sesungguhnya.
3. Isilah kuesioner persepsi karyawan tentang gaya kepemimpinan, kuesioner
persepsi karyawan tentang lingkungan kerja , dan kuesioner Kinerja karyawan
dimulai dengan membaca terlebih dahulu pertanyaan dengan teliti sebelum
memberi jawaban terhadap pertanyaan yang diberikan.
4. Berikan jawaban anda terhadap pertanyaan yang ada dengan memberi tanda
silang (X) pada jawaban yang tersedia yang paling sesuai dengan kondisi anda
5. Berikan jawaban dengan sejujurnya sesuai dengan keadaan yang sebenar-
benar nya, kerahasiaan akan dijaga penuh oleh peneliti.
129
IDENTITAS RESPONDEN
Nama :
Divisi/Bagian dalam bekerja :
Jenis Kelamin :
a. Laki-laki b. Perempuan
Usia :
a. 20 – 30 Tahun c. 41 – 50 Tahun
b. 31 – 40 Tahun d. > 50 Tahun
Pendidikan Terakhir :
a. Tidak tamat SD d. SMA sederajat g. S2
b. SD e. Diploma
c. SMP sederajat f. S1
Lama Bekerja :
a. < 1 Tahun b. 1 – 5 Tahun c. 5 – 10 Tahun d. >10 Tahun
Status Karyawan :
a. Tetap b. Kontrak
Pendapatan Per Bulan :
a. Rp.500.000 – Rp. 2,9 juta c. Rp 6 Juta – Rp 10 juta
b. Rp.3 juta – Rp.5,9 juta d. >Rp 10juta
130
KUESIONER PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN DAN LINGKUNGAN
KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
A. Persepsi Karyawan Tentang Gaya Kepemimpinan (X1)
1. Apakah pemimpin cepat dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan
operasioanl maupun yang berkaitan dengan karyawan yang ada diperusahaan?
a) Tidak cepat b. Kurang cepat c. Cepat d. Sangat cepat
2. Apakah pemimpin tegas dan tepat dalam mengambil keputusan pada
perusahaan?
a. Tidak tegas b. Kurang tegas c. Tegas d. Sangat tegas
3. Apakah pemimpin memberikan semangat kepada para karyawan dalam
bekerja?
a. Tidak setuju b. Kurang setuju c. Setuju d.Sangat setuju
4. Apakah pemimpin peduli terhadap karyawannya?
a. Tidak peduli b. Kurang peduli c. Peduli d. Sangat peduli
5. Apakah pemimpin berkomunikasi dengan baik dengan karyawannya ?
a. Tidak baik b. Kurang baik c. Baik d. Sangat baik
6. Apakah pemimpin dalam menyampaikan maksud atau tujuan yang penting
mudah dipahami ?
a. Tidak paham b. Kurang paham c. Paham d. Sangat paham
7. Apakah pemimpin jelas dalam menyampaikan perintah kepada karyawannya?
a. Tidak jelas b. Kurang jelas c. Jelas d. Sangat jelas
8. Apakah pemimpin sopan ketika memimta tolong kepada karyawannya?
a. Tidak sopan b. Kurang sopan c. Sopan d. Sangat sopan
9. Apakah pemimpin bertanggung jawab?
a. Tidak bertanggung jawab c. Bertanggung jawab
b. Kurang bertanggung jawab d. Sangat bertanggung jawab
10. Apakah pemimpin berani menanggung resiko atas perusahaannya?
a. Tidak berani b. Kurang berani c. Berani d. Sangat Berani
11. Apakah pemimpin selalu memiliki ide-ide yang tidak pernah terpikirkan oleh
anda ?
a. Tidak pernah b. Kadang-kadang c. sering d. Selalu
131
12. Apakah pemimpin mampu mengendalikan emosinya ?
a. Tidak mampu b. Kurang mampu c. Mampu d. Sangat mampu
B. Persepsi Karyawan tentang Lingkungan Kerja (X2)
1. Apakah anda merasa aman dalam melakukan pekerjaan diperusahaan?
a. Tidak aman b. Kurang aman c. Aman d. Sangat aman
2. Apakah anda merasa tenang dalam melakukan pekerjaan diperusahaan?
a. Tidak tenang b. Kurang tenang c. Tenang d. Sangat tenang
3. Apakah anda memiliki komunikasi yang baik dengan rekan kerja anda?
a. Tidak baik b. Kurang baik c. Baik d. Sangat Baik
4. Apakah anda selalu bekerjasama dengan rekan kerja anda dalam melakukan
pekerjaan diperusahaan?
a. Tidak pernah b. Kadang-kadang c. sering d. Selalu
5. Apakah terjalin hubungan sosial yang harmonis antara anda dengan sesame
rekan kerja?
a. Tidak baik b. Kurang baik c. Baik d. Sangat baik
6. Apakah terjalin interaksi yang bagus dengan karyawan lain?
a. Tidak bagus b. Kurang bagus c. Bagus d. Sangat bagus
7. Apakah fasilitas parkir diperusahaan sudah aman?
a. Tidak aman b. Kurang aman c. Aman d. Sangat Aman
8. Apakah fasilitas tempat untuk berteduh sudah layak?
a. Tidak layak b. Kurang layak c. Layak d. Sangat layak
9. Apakah fasilitas mushola bersih?
a. Tidak bersih b. Kurang bersih c. Bersih d. Sangat Bersih
10. Apakah cahaya penerangan (sinar matahari dan listrik) di Perusahaan sudah
cukup membuat ruang kerja anda nyaman ?
a Tidak nyaman c. Nyaman
b. Kurang nyaman d.Sangat nyaman
11. Apakah cahaya penerangan (listrik) di perusahaan memancar dengan tepat
sehingga tidak menyilaukan mata ?
132
a Tidak tepat b. Kurang tepat c. Tepat d. Sangat tepat
12. Apakah ventilasi udara di ruang kerja berfungsi dengan baik ?
a. Tidak berfungsi c. Berfungsi
b. Kurang berfungsi d.Sangat berfungsi
13. Apakah suhu udara di ruang kerja sudah cukup membuat anda merasa nyaman
saat bekerja ?
a Tidak cukup b. Kurang cukup c. Cukup d. Sangat cukup
14. Apakah alat pengatur suhu (AC dan kipas angin) membuat anda merasa
nyaman saat bekerja ?
a Tidak nyaman c. Nyaman
b. Kurang nyaman d.Sangat nyaman
15. Apakah lingkungan kerja disekitar anda bebas dari suara bising
(kendaraan,mesin-mesin, dll) ?
a Tidak bebas b. Kurang bebas c. Bebas d. Sangat bebas
16. Apakah warna dinding di ruang kerja membuat anda merasa nyaman dan
membuat anda semangat dalam bekerja ?
a Tidak nyaman c. Nyaman
b. Kurang nyaman d. Sangat nyaman
KUESIONER KINERJA KARYAWAN
1. Apakah pekerjaan yang anda hasilkan sesuai dengan target yang telah
ditetapkan oleh perusahaan?
a. Tidak sesuai c. sesuai
b. Kadang sesuai d. sangat sesuai
2. Apakah anda tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaan anda dalam jangka
waktu yang telah ditetapkan oleh perusahaan atau bahkan lebih cepat dari itu ?
a. Tidak tepat waktu c. Tepat waktu
133
b. Kadang tepat waktu d. sangat tepat waktu
3. Apakah hasil kerja anda kerjakan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan
oleh perusahaan ?
a. Tidak sesuai c. Sesuai
b. Kadang sesuai d. Sangat sesuai
4. Apakah anda menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya?
a. Tidak pernah c. sering
b. Kadang-kadang d. selalu
5. Apakah anda selalu memeriksa dengan hasil kerja anda sebelum diserahkan
kepada pimpinan ?
a. Tidak pernah c. sering
b. Kadang-kadang d. selalu
6. Apakah anda datang bekerja sesuai waktu jam kerja yang telah ditentukan?
a. Tidak pernah c. Sering
b. Kadang-kadang d. Selalu
7. Apakah anda pulang bekerja sesuai waktu jam pulang kerja yang telah
ditentukan?
a. Tidak pernah c. Sering
b. Kadang-kadang d. selalu
8. Apakah anda senang bekerjasama dengan rekan kerja saat ini?
a. Tidak senang c. Senang
b. Kurang senang d. Sangat senang
9. Apakah anda selalu membantu satu sama lain saat melakukan perkerjaan
dengan rekan kerja anda?
a. Tidak pernah c. Sering
b. Kadang-kadang d. selalu
10. Apakah anda selalu bekerja sampai memenuhi target perusahaan?
a. Tidak pernah c. Sering
b. Kadang-kadang d. Selalu
11. Apakah anda selalu melaksanakan tugas anda sesuai dengan peraturan yang
telah dtetapkan oleh perusahaan?
a. Tidak pernah c. Sering
134
b. Kadang-kadang d. Selalu
12. Apakah anda mengerti dan paham dengan pekerjaan yang dilakukan ?
a. Tidak paham c. Paham
b. Kurang paham d. Sangat paham
13. Apakah anda mampu menyelesaikan pekerjaan anda sendiri ?
a. Tidak mampu c. Mampu
b. Kurang mampu d. Sangat mampu
135
Lampiran 2. Data Karakteristik Responden
Respon
den Bagian
jenis
kelamin
Usia pendidikan terakhir Lama Bekerja
(tahun)
status
karyawan pendapatan
20-
30
31-
40
41-
50
>5
0
tidak
tamat SD
S
D
S
M
P
SM
A
Diplo
ma
S
1
S
2
<
1
1 -
5
5 -
10
>
10
kont
rak
teta
p
500-
2,9jt
3jt-
5,9jt
6jt -
10 jt
>10
jt
1 SPORT L X X X X X
2 SPORT L X X X X X
3 PEMANDU P X X X X X
4 PEMANDU L X X X X X
5 SPORT L X X X X X
6 KOOR BTT L X X X X X
7 KOOR BTT L X X X X X
8 KASIR/AC
CT L X X X X X
9 Front Office L X X X X X
10 KASIR/AC
CT P X X X X X
11 FRONT
OFFICE L X X X X X
12 HRD ADM L X X X X X
13 HRD ADM L X X X X X
14 KOOR BTT L X X X X X
15 KOOR BTT L X X X X X
16 PEMANDU P X X X X X
17 KOOR BTS L X X X X X
18 SPORT L X X X X X
19 SPORT L X X X X X
20 SPORT L X X X X X
136
Respon
den Bagian
jenis
kelamin
Usia pendidikan terakhir Lama Bekerja
(tahun)
status
karyawan pendapatan
20-
30
31-
40
41-
50
>5
0
tidak
tamat SD
S
D
S
M
P
SM
A
Diplo
ma
S
1
S
2
<
1
1 -
5
5 -
10
>
10
kont
rak
teta
p
500-
2,9jt
3jt-
5,9jt
6jt -
10 jt
>10
jt
21 HRD
MANAGER L X X X X X
22 PEMANDU P X X X X X
23 PEMANDU L X X X X X
24 FRONT
OFFICE L X X X X X
25 FRONT
OFFICE L X X X X X
26 KOOR BTS L X X X X X
27 KOOR BTS L X X X X X
28 KOOR BTS L X X X X X
29 ADM BTT P X X X X X
30 ADM BTS P X X X X X
31 FO L X X X X X
32 FB ADM P X X X X X
33 FRONT
OFFICE P X X X X X
34 RESEVAR
SI P X X X X X
35 RESEVAR
SI P X X X X X
36 MARKETI
NG P X X X X X
37 ACCOUNT
ING L X X X X X
38 ACCOUNT
ING P X X X X X
39 ACCOUNT
ING L X X X X X
137
Respon
den Bagian
jenis
kelamin
Usia pendidikan terakhir Lama Bekerja
(tahun)
status
karyawan pendapatan
20-
30
31-
40
41-
50
>5
0
tidak
tamat SD
S
D
S
M
P
SM
A
Diplo
ma
S
1
S
2
<
1
1 -
5
5 -
10
>
10
kont
rak
teta
p
500-
2,9jt
3jt-
5,9jt
6jt -
10 jt
>10
jt
40 BELLBOY L X X X X X
41 MARKETI
NG L X X X X X
42 MARKETI
NG P X X X X X
43 SALES P X X X X X
44 SALES P X X X X X
45 BELLBOY L X X X X X
46 SALES P X X X X X
47 SALES L X X X X X
48 ENGINERI
NG L X X X X X
49 ENG.SPV L X X X X X
50 FBM L X X X X X
51 CHEF L X X X X X
52 FB SPV L X X X X X
53 FRONT
OFFICE P X X X X X
54 FRONT
OFFICE P X X X X X
55 ACCOUNT
ING L X X X X X
56 ACCOUNT
ING P X X X X X
57 ACCOUNT
ING P X X X X X
58 ACCOUNT
ING L X X X X X
138
Respon
den Bagian
jenis
kelamin
Usia pendidikan terakhir Lama Bekerja
(tahun)
status
karyawan pendapatan
20-
30
31-
40
41-
50
>5
0
tidak
tamat SD
S
D
S
M
P
SM
A
Diplo
ma
S
1
S
2
<
1
1 -
5
5 -
10
>
10
kont
rak
teta
p
500-
2,9jt
3jt-
5,9jt
6jt -
10 jt
>10
jt
59 ACCOUNT
ING P X X X X X
60 ACCOUNT
ING P X X X X X
139
Lampiran 3. Hasil Skoring Kuesioner
Hasil skoring kuesioner variabel kinerja karyawan (Y)
Responden X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 X13 Skor total Rata2
1 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 45 3.5
2 3 3 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 46 3.5
3 3 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 35 2.7
4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 43 3.3
5 3 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 45 3.5
6 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 47 3.6
7 2 3 2 3 2 4 4 3 4 3 4 4 4 42 3.2
8 2 3 3 3 1 2 4 2 2 3 2 3 4 34 2.6
9 4 3 3 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 47 3.6
10 3 4 3 4 3 3 3 2 3 3 4 4 3 42 3.2
11 3 1 3 2 3 4 3 3 3 3 4 3 2 37 2.8
12 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 33 2.5
13 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 42 3.2
14 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 40 3.1
15 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 44 3.4
16 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 47 3.6
17 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 48 3.7
18 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 49 3.8
19 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 48 3.7
20 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 44 3.4
21 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 47 3.6
22 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 46 3.5
23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 52 4.0
24 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 39 3.0
25 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 46 3.5
26 4 4 4 3 3 2 4 4 4 4 3 3 4 46 3.5
27 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 44 3.4
28 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 43 3.3
140
Responden X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 X13 Skor total Rata2
29 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 45 3.5
30 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3 43 3.3
31 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 47 3.6
32 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 50 3.8
33 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 49 3.8
34 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 47 3.6
35 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 50 3.8
36 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 46 3.5
37 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 48 3.7
38 3 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 45 3.5
39 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 47 3.6
40 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 49 3.8
41 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 48 3.7
42 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 48 3.7
43 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 49 3.8
44 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 46 3.5
45 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 44 3.4
46 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 47 3.6
47 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 46 3.5
48 2 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 3 3 43 3.3
49 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 46 3.5
50 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 48 3.7
51 3 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 45 3.5
52 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 48 3.7
53 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 45 3.5
54 3 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 45 3.5
55 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 46 3.5
56 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 3 43 3.3
57 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 44 3.4
58 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 45 3.5
59 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 45 3.5
60 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 44 3.4
141
Hasil skoring kuesioner variabel gaya kepemimpinan (X1)
Responden X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 Skor total Rata2
1 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3 4 42 3.5
2 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 43 3.6
3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 44 3.7
4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 43 3.6
5 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 43 3.6
6 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 45 3.8
7 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 38 3.2
8 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 2 3 38 3.2
9 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 42 3.5
10 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 45 3.8
11 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36 3.0
12 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 36 3.0
13 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36 3.0
14 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36 3.0
15 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 44 3.7
16 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 45 3.8
17 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 42 3.5
18 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 42 3.5
19 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 43 3.6
20 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 41 3.4
21 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 35 2.9
22 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 3 4 41 3.4
23 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 35 2.9
24 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 35 2.9
25 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 41 3.4
26 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 43 3.6
27 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 2 4 41 3.4
28 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 41 3.4
29 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 43 3.6
142
Responden X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 Skor total Rata2
30 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 4 40 3.3
31 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 40 3.3
32 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 38 3.2
33 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 37 3.1
34 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 37 3.1
35 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 45 3.8
36 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 39 3.3
37 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 39 3.3
38 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 38 3.2
39 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 42 3.5
40 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 39 3.3
41 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 38 3.2
42 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 42 3.5
43 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 44 3.7
44 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 40 3.3
45 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 39 3.3
46 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 41 3.4
47 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 39 3.3
48 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 31 2.6
49 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 39 3.3
50 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 3 42 3.5
51 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 41 3.4
52 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 37 3.1
53 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 39 3.3
54 4 4 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 41 3.4
55 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 43 3.6
56 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 40 3.3
57 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 44 3.7
58 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 40 3.3
59 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 39 3.3
60 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 40 3.3
143
Hasil skoring kuesioner variabel lingkungan kerja (X2)
Responden X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 X13 X14 X15 X16 Skor total Rata2
1 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 57 3.6
2 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 56 3.5
3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 53 3.3
4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 57 3.6
5 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 3 4 55 3.4
6 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 57 3.6
7 1 3 2 2 3 4 3 2 3 4 3 3 3 3 3 4 46 2.9
8 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 2 4 1 4 50 3.1
9 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 60 3.8
10 4 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 58 3.6
11 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 2 3 48 3.0
12 3 3 3 4 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 48 3.0
13 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 47 2.9
14 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 1 44 2.8
15 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 58 3.6
16 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 52 3.3
17 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 54 3.4
18 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 57 3.6
19 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 57 3.6
20 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 2 3 54 3.4
21 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 49 3.1
22 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 59 3.7
23 3 3 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3 3 2 1 3 48 3.0
24 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 3 4 50 3.1
25 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 54 3.4
26 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 2 4 55 3.4
27 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 2 2 4 55 3.4
28 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 56 3.5
29 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 2 2 3 52 3.3
30 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3 2 3 3 54 3.4
31 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 53 3.3
144
Responden X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 X13 X14 X15 X16 Skor total Rata2
32 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 56 3.5
33 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 55 3.4
34 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 51 3.2
35 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 57 3.6
36 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 56 3.5
37 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 55 3.4
38 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 52 3.3
39 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 57 3.6
40 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 50 3.1
41 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 51 3.2
42 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 54 3.4
43 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 56 3.5
44 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 52 3.3
45 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 51 3.2
46 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 52 3.3
47 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 54 3.4
48 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 46 2.9
49 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 52 3.3
50 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 53 3.3
51 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 51 3.2
52 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 57 3.6
53 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 56 3.5
54 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 54 3.4
55 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 58 3.6
56 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 52 3.3
57 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 55 3.4
58 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 54 3.4
59 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 54 3.4
60 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 56 3.5
145
Lampiran 4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen
Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian Variabel Persepsi tentang
Gaya Kepemimpinan
No R tabel Corrected Item
Corelation Keterangan
1 0,361 0,547 Valid
2 0,361 0,207 Tidak Valid
3 0,361 0,597 Valid
4 0,361 0,605 Valid
5 0,361 0,471 Valid
6 0,361 0,477 Valid
7 0,361 0,661 Valid
8 0,361 0,554 Valid
9 0,361 0,708 Valid
10 0,361 0,511 Valid
11 0,361 0,433 Valid
12 0,361 0,682 Valid
Uji Reliabilitas Intrumen Penelitian Variabel Persepsi tentang Gaya
Kepemimpinan
Realibility Statistic
Cronbach's
Alpha N of items
0,773 12
146
Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian Variabel Persepsi tentang
Lingkungan Kerja
No R tabel Corrected Item
Corelation Keterangan
1 0,361 0,662 Valid
2 0,361 0,435 Valid
3 0,361 0,460 Valid
4 0,361 0,412 Valid
5 0,361 0,199 Tidak Valid
6 0,361 0,293 Tidak Valid
7 0,361 0,490 Valid
8 0,361 0,638 Valid
9 0,361 0,586 Valid
10 0,361 0,438 Valid
11 0,361 0,476 Valid
12 0,361 0,453 Valid
13 0,361 0,396 Valid
14 0,361 0,361 Tidak Valid
15 0,361 0,598 Valid
16 0,361 0,494 Valid
Uji Reliabilitas Intrumen Penelitian Variabel Persepsi tentang Lingkungan
Kerja
Realibility Statistic
Cronbach's
Alpha N of items
0,760 16
147
Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian Variabel KINERJA
No R tabel Corrected Item
Corelation Keterangan
1 0,361 0,498 Valid
2 0,361 0,635 Valid
3 0,361 0,449 Valid
4 0,361 0,656 Valid
5 0,361 0,602 Valid
6 0,361 -0,036 Tidak Valid
7 0,361 0,546 Valid
8 0,361 0,421 Valid
9 0,361 0,728 Valid
10 0,361 0,628 Valid
11 0,361 0,555 Valid
12 0,361 0,422 Valid
13 0,361 0,534 Valid
14 0,361 0,429 Valid
Uji Reliabilitas Intrumen Penelitian Variabel Kinerja
Realibility Statistic
Cronbach's
Alpha N of items
0,757 14
148
Lampiran 5. Hasil Uji Asumsi Klasik
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate Durbin-Watson
1 .394a .156 .126 3.464 1.502
a. Predictors: (Constant), lingkungan kerja (x2), gaya kepemimpinan (x1)
b. Dependent Variable: kinerja (y)
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
Collinearity
Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) 24.490 7.113 3.443 .001
Persepsi gaya
kepemimpinan (x1) -.146 .207 -.119 -.704 .484 .522 1.917
Persepsi
lingkungan kerja
(x2)
.494 .178 .467 2.771 .008 .522 1.917
a. Dependent Variable: kinerja (y)
149
150
Lampiran 6. Hasil Uji t dan Uji F
Variables Entered/Removedb
Model
Variables
Entered
Variables
Removed Method
1 Persepsi
lingkungan kerja
(x2), persepsi
gaya
kepemimpinan
(x1)a
. Enter
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: kinerja (y)
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate Durbin-Watson
1 .404a .163 .126 5.00130 1.507
a. Predictors: (Constant), lingkungan kerja (x2), gaya kepemimpinan (x1)
b. Dependent Variable: kinerja (y)
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 278.410 2 139.205 5.565 .006a
Residual 1425.739 57 25.013
Total 1704.149 59
a. Predictors: (Constant), lingkungan kerja (x2), gaya kepemimpinan (x1)
b. Dependent Variable: kinerja (y)
151
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
Collinearity
Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) 29.369 7.635 3.846 .000V
gaya
kepemimpinan (x1) -.146 .189 -.133 -.789 .434 .522 1.917
lingkungan kerja
(x2) .481 .167 .486 2.874 .006 .522 1.917
a. Dependent Variable: kinerja (y)
152
Lampiran 7. Jobdesk PT Kusuma Agrowisata
JOBDESK PT KUSUMA AGROWISATA
Berdasarkan informasi dari bagian personalia Kusuma Agrowisata Batu tahun
2017, dapat dijelaskan tugas dan wewenang masing-masing bagian dalam struktur
organisasi sebagai berikut :
1. General Manager
Membuat laporan secara periodik mengenai kinerja department.
a. Melakukan koordinasi dan pembagian tugas kepada bawahannya.
b. Memberikan pengarahan dan bimbingan kepada bawahannya.
c. Menghadiri rapat.
d. Menjaga kerahasiaan data.
e. Memelihara dan meningkatkan hubungan baik dengan divisi lain.
f. Memelihara dan meningkatkan kebersihan, kenyamanan, dan
keamananlingkungan kerja.
2. Accounting Manager
a. Mengelola, menjamin kegiatan perencanaan, administrasi dan operasional
bagian umum, administrasi dan keuangan, meliputi : pembuatan anggaran
laporan keuangan yang akurat dan up to date sesuai dengan standar umum
yang berlaku, pengadaan tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan untuk
mendukung kegiatan operasional secara keseluruhan dan mendokumentasikan
dengan baik dan rapi, ketertiban, kebersihan dan keamanan di Divisi
Agrowisata, kelancaran pengadaan barang dan pendistribusiannya ke masing-
masing department.
153
b. Mengelola kegiatan penagihan.
3. Maketing Manager
a. Mengelola dan manjamin kelancaran kegiatan operasional dan administrasi
department pemasaran termasuk didalamnya aktivitas perencanaan,
pelaksanaan dan pengendalian: pemasaran dan penjualan produk industri,
produk jasa dan produk tanaman semusim atau tahunan.
b. Melakukan koordinasi lintas bagian/department dalam kaitannya dengan
aktivitas department pemasaran.
4. Food and Beverage Manager
a. Mengelola dan menjamin kelancaran kegiatan operasional dan administrasi
department F&B termasuk didalamnya aktivitas perencanaan, pelaksanaan,
pengendalian: alamanda resto, strawberry café, and food court.
b. Menyusun program, strategi promosi dan mengevaluasi keefektifan program
promosi.
c. Membuat laporan dan analisa mengenai riset pasar.
5. Manager Budidaya Tanaman Tahunan (BTT) dan Budidaya Tanaman
Semusim (BTS)
a. Mengelola kegiatan operasional dan administrasi budidaya tanaman tahunan
termasuk didalamnya perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian: pembukaan
lahan, pembibitan, penanaman, pemanenan, penyiapan produk siap jual untuk
buah, sayur hidroponik, sayur organik dan sayur substrat.
b. Merencanakan, mempersiapkan dan membuat jadwal lokasi pemetikan apel
dan jeruk
154
c. Menjaga dan meningkatkan kepuasan customer terkait dengan aktivitas
pemetikan apel dan jeruk.
6. Adventure and Waterpark Manager
a. Mengelola kegiatan operasioanal dan admisitrasi adventure and waterpark
termasuk didalamnya perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian: game-game
outbound, pelaksanaan outbound, safety untuk customer pada saat bermain di
are outbound dan waterpark.
b. Menjaga dan meningkatkan kepuasan pelanggan, termasuk menerima dan
menindaklanjuti keluhan pelanggan.
7. Manajer Diklat
a. Mengelola dan menjamin kegiatan operasional dan administrasi departemen
diklat termasuk didalamnya aktivitas perencanaan, pelaksanaan dan
pengendalian: training, seminar dan presentasi, study banding (dalam/luar
negeri).
b. Mengupayakan inovasi dan pengetahuan baru untuk meningkatkan
pengetahuan customer tentang pertanian, bisnis dan budidaya yang terdapat di
Kusuma Agrowisata.
8. Manajer Pangan dan Produksi
a. Mengelola dan menjamin kelancaran kegiatan operasional dan administrasi
departemen produksi termasuk didalamnya perencanaan, pelaksanaan dan
pengendalian: penerimaan bahan baku untuk pupuk, proses produksi dan
pemasaran yogurt, dekomposer dan berbagai probiotik untuk tanaman.
b. Mengarsipkan dokumen-dokumen produksi.
155
c. Menyediakan data dan perhitungan HPP untu diserahkan ke departemen
accounting.
9. Trading Manager
a. Mengelola kegiatan operasional dan administrasi trading termasuk didalamnya
aktivitas perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian: penjualan buah dan
sayur ke minimarket, supermarket dan agen-agen lainnya.
b. Merekapitulasi transaksi-transaksi penjualan buah dan sayur.
c. Memasarkan produk buah dan sayur ke pasar modern.
10. Manajer Personalia
a. Mengelola kegiatan opersional dan administrasi yang bersangkutan dengan;
ketenagakerjaan, pembayaran upah/gaji karyawan, magang dan sebagainya.
b. Mendata semua karyawan dan mengukur tingkat efektifitas kinerja karyawan.
