Pensam estrateg icm_arl

INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

DIPLOMADO EN PROSPECTIVA, CREACIÓN DE ESCENARIOS Y TOMA DE DECISIONES

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

ITZAM CARREÑO MEJÍAADÁN RÍOS LICEA

Estrategia

1) La esencia de la estrategia es hacer actividades de modo distinto.

2) El management, la estructura y la tecnología condicionan a la estrategia.

3) La estrategia debe estar ubicada siempre delante de la realidad.

4) La estrategia debe incluir al “cliente” en la cadena de valor.

Pensamiento Estratégico

La capacidad para resolver con éxito los problemas futuros en forma individual y colectiva:

• Incorporando la dimensión temporal en todas las decisiones que se tomen y aceptando las responsabilidades futuras de nuestros actos.• Asumiendo el desafío de modificar el futuro para construir el más deseable para nuestra organización o comunidad.• Reconociendo nuestra propia complejidad y la del entorno.

El Planeamiento Estratégico

• Herramienta creada en la década del 70 para asimilar los cambios tecnológicos, económicos y sociales, e identificar las oportunidades que se iban generando en un mercado que comenzaba a desregularse.

• Fue, en su momento, una respuesta coherente para un mundo que comenzaba a cambiar.

• Su marco conceptual parte de UNA visión.• ¿Hoy es suficiente?

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS

2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICOAnálisis DOFA – Dónde estamos hoy

3. DIRECCIONAMIENTO E.Visión – misión – Objetivos

Dónde queremos estar

4. PROYECCIÓN ESTRATÉGICAÁreas estratégicas – Proyectos E.

Cómo lo vamos a lograr

5. PLAN OPERATIVOEstrategias – Planes de acción

Tareas que debemos realizar para alcanzar la visión

6. MONITOREO ESTRATÉGICOCuál es el nivel de desempeño organizacional

Cuáles los logros del proceso

PENSAMIENTO Y PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

¿Por qué muchas veces se fracasa?

Básicamente por cuatro razones:

a) Mayor énfasis en la ejecución que en la planificación.b) Los planes elaborados, desde arriba hacia abajo, por lo general

no funcionan y/o no se aplican efectivamente.c) Sólo se implementan en forma efectiva el 40% de las estrategias

diseñadas.d) Los que toman las decisiones importantes, a menudo no se

involucran.

Flujo del proceso de planeamiento

● Pensamiento estratégico ¿dónde queremos estar?● Planeamiento estratégico ¿dónde estoy y hacia dónde vamos?● Planeamiento táctico ¿cómo llegamos allí?● Implementación táctica ¿quién debe hacerlo?● Revisión o feedback ¿cómo lo estamos haciendo?

NIVELES ESTRATÉGICOS● CORPORATIVO

– Tipo de actividad● DE NEGOCIO

– Producto o servicio para ofrecer● FUNCIONAL

– Los desarrollos adicionales

CLAVES DEL P. E.● Conócete a ti mismoConócete a ti mismo● Conoce tu empresaConoce tu empresa● Conoce el terrenoConoce el terreno● Conoce a tu competenciaConoce a tu competencia● Explota los puntos fuertesExplota los puntos fuertes● Cubre los puntos débilesCubre los puntos débiles● Prepara la estrategiaPrepara la estrategia

LAS CUATRO “P” DE LA ESTRATEGIA

● Es un PLAN● Es un PATRÓN● Es una POSICIÓN● Es una PERSPECTIVA

PREMISAS DE LA ESTRATEGIA ● La Estrategia establece una dirección ● La Estrategia concentra el esfuerzo ● Define la organización ● Proporciona consistencia

TIPOS CLÁSICOS DE ESTRATEGIAS

● De integración● Intensivas● Diversificación● Defensivas

INTEGRACIÓN ● HACIA ATRÁS O HACIA ARRIBA● Protegen aprovisionamiento● HACIA ADELANTE● Control de las salidas● HORIZONTAL● Absorber o controlar competidores

INTENSIVAS

● PENETRACIÓN DE MERCADOMás participación de cuota

● DESARROLLO DE MERCADOAmpliar a otras zonas

● DESARROLLO DE PRODUCTOModificación o mejora

DIVERSIFICACIÓN ● CONCÉNTRICA

Más productos o servicios relacionados● PURA

No relacionados con la esencia

DEFENSIVAS● ALIANZAS

Estratégicas o fusiones● ENCOGIMIENTO

Reagrupar para eliminar costos● DESINVERSIÓN

Venta de segmento poco atractivo● LIQUIDACIÓN

TAREAS PARA CREAR UNA ESTRATEGIA

● Desarrollo de una visión estratégica y de una misión

● Determinación de objetivos

● Creación de las estrategias o determinación de la dirección

MÉTODO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA CORPORATIVA ● Encontrar sus perspectivas de creación de

valor.● Definir la manera como el centro va a agregar

valor.● Concentrarse en los negocios que tienen

importancia decisiva.● Decidir si se debe reestructurar o dividir.

HÁBITOS DE LOS ESTRATEGAS INTELIGENTES

● Piense en diferenciación● Conozca su idea clave● Piense en liderazgo● Piense en los clientes y hable con ellos● Piense en los competidores y hable con ellos● Piense en la economía● Piense en grande● Piense en pequeño● Enfoque

● Piense en el valor; dirija el valor y no los números● Experimente. Utilice el mercado● Reduzca pronto sus pérdidas● Busque éxitos inesperados● Construya sobre sus fortalezas; no corrija las debilidades● Lleve la estrategia a la acción● Tenga un mapa mental de lo que está haciendo● Reflexione y piense, incluso cuando actúe● Asuma la responsabilidad, tenga una causa, sea un líder● Finalmente, anime a todos los ejecutivos a convertirse en

líderes

HÁBITOS DE LOS ESTRATEGAS INTELIGENTES

PPE

F ilosofía institucional y compromiso social

Diagnóstico estratégico

Direccionamiento estratégico

Proyección estratégica

Monitoreo y seguimiento

- Misión- Visión - Valores

- Objetivos estratégicos- Metas Institucionales

- Identidad- Análisis Interno - Análisis externo- Análisis F ODA

- Propuesta Pedagógica- Propuesta de Gestión - Opciones E stratégicas- Planes operativos

- Monitoreo de la Gestión- Indicadores de la Gestión - Indicadores de éxito

● MISIÓN● Describe y define lo que la organización es y lo que quiere

ser.● Razón de ser de la organización.● Su amplio alcance comprende todas las actividades del

negocio en el que quiere estar actualmente y en el futuro.

VISIÓN● Expresa cómo y de qué forma se logra la misión.

La

Misión

E s la unión del prepósito y el quehacer de la I.E . que la hace distinguirse de otras instituciones.Comprende: * L a necesidad que la empresa pretende satisfacer.* L a contribución que la I.E . pretende hacer a la sociedad.* L a filosofía de la empresa: creencias, valores, actitudes, lineamientos.* E l estilo de la gestión y dirección.

No ser ni tan concreta ni tan ampliaSer posible de haceren la realidad

Ajustarse a la normatividad vigente

Ser dinámica y revisarla periódicamente

Ser coherente con todos los elementos del Plan

Ser motivante Definir los principales campos de competencia

Requisitos para Formular la Misión

Preguntas para Formular la Misión

¿Para qué existe la institución?

¿A quienes se satisface?

¿Qué se satisface?

¿Cómo se satisface?

Momentos de la Misión

Misión originalMisión original

DiagnósticoE stratégico

Análisis F ODA

Misión reorientadora

Componentes de la Visión

Imagen sugerente

Valores fundamentales

Idea que llevan los miembros de la organización

- Personas (valores) - Desempeño (actitud)

- Proceso (conducta)- Calidad (lo que nos

diferencia.- Público (objetivo)

Con respecto a

Características de laVisión

1.- Orientada a las necesidades del cliente

2.- Considera la dimensión temporal

3.- Integradora

4.- Clara y alejada de la ambigüedad

5.- Positiva y alentadora

6.- Realista

7.- Consistente

8.- Difundida interna y externamente

Preguntas para formular una Visión

¿ Qué somos como institución educativa?

¿ Qué queremos ser?

¿ Dónde queremos estar?

Pasos para definir la Misión y Pasos para definir la Misión y Visión InstitucionalVisión Institucional

1. El Director informará a los participantes el motivo del trabajo grupal.

2. Generación silenciosa de ideas, lectura de propuestas y su fundamentación.

3. Registro de ideas, análisis y selección de propuestas.

4. Discusión y clarificación de la lista de ideas.

5. Revisión de enunciados y decisión por consenso.

6. Someter a juicio de opinión de la comunidad educativa los enunciados de Misión y Visión elaborada.

¿Con qué valores culturales lograremos la misión y la visión?

● El sistema de creencias que conforma nuestra cultura está referido a:

la orientación al trabajo al respeto la comunicación la integridad la transparencia la ética

PRINCIPIOS Y VALORES ● Políticas● Normas● Criterios● Creencias● GUIAS DE COMPORTAMIENTO

Ejemplo de valores culturales

● Calidad y servicio: orientado al cliente● Trabajo en equipo: cooperación y ayuda● Respeto mutuo: trabajo digno y equitativo● Comunicación fluida y efectiva: abierta hacia el

personal y hacia nuestros clientes● Honestidad● Clima de trabajo agradable: buenas relaciones

internas● Búsqueda constante de la eficacia, eficiencia y

economía

Valores

Son el conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales se debe operar en la Empresa.

Importancia de los

Valores

Orientan a las personas, las transforman y cambian de conducta

F acilitan el logro de la Misión y Visión

F acilitan la conducción de los cambios estratégicos

Permiten identificar antivalores y construir lo opuesto

Aumentan la productividad

Algunos Valores mencionados en los diferentes Algunos Valores mencionados en los diferentes Planes Estratégicos son:Planes Estratégicos son:

1. Tolerancia2. Ética3. Empatía4. Proactividad5. Honestidad personal6. Desarrollo personal7. Creatividad8. Innovación9. Emprendimiento10.Responsabilidad

1. Calidez2. Innovación3. Trabajo en equipo4. Excelencia Institucional5. Liderazgo cooperativo6. Lealtad7. Disciplina Laboral8. Mejoramiento continuo9. Cultura emprendedora10.Compromiso social11.Pluralidad, etc.

Cómo construirValores

Construirlos en conjunto

Difundirlos reflexivamente

Dar el ejemplo

Mantener el aprendizajecontinuo

E valuar su influencia

La identidad institucional es resultado de la historia, valores, filosofía, ritos,

mitos, búsquedas, nacionalidad de los

propietarios, héroes de la organización y estrategias

observadas.

IDENTIDAD INSTITUCIONAL

Factores que determinan la identidad

1. Características de los recursos humanos.

2. Participación de los promotores y/o fundadores de la institución.

3. Política de innovación.

4. Políticas de estímulo y sanciones.

6. Los valores de la institución.

7. Estilos de organización, dirección y coordinación

8. La estructura organizativa de la institución

“L a diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa está en cómo esta estimula la creatividad y el talento de

sus miembros”.

¿Qué son y para qué sirven los factores claves para el éxito de la corporación?

● Son factores que sino los posee, la posibilidad de éxito de su negocio, disminuye y si los posee convierte su negocio en exitoso.

● Son pocos los factores que en verdad determinan el éxito.

Factores clave para el éxito de la corporación

● Identificar las áreas claves, dónde debería poner mayor énfasis y hacer mejoras efectivas.

● Compromete y obliga a pensar y a trabajar en un buen desempeño de dichos factores clave.

Análisis FODA

La matriz FODA es un instrumento viable para realizar un análisis organizacional, en relación con los factores que determinen el éxito en el cumplimiento de metas. El análisis FODA ha consistido en una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna en una entidad, así como su evaluación externa, es decir las oportunidades y amenazas.

FODA

● FORTALEZAS - internas

● OPORTUNIDADES - externas

● DEBILIDADES - internas

● AMENAZAS - externas

Fortaleza

● Es alguna función que la organización realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de competencias, así como los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la entidad, como un logro de la organización y una situación favorable en el medio social.

Debilidad

● Es cualquier actividad que la organización realiza en forma deficiente colocándola en una situación considerada débil.

Oportunidades

● Constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo, no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría.

Amenazas

● Representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero muestras fuerzas o aspectos negativos y problemas sociales.

NIVELES DE IDENTIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y

DEBILIDADES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

1º Institución Educativa 4º

2º Nivel educativo 3º

3º Funciones educativas 2º

4º Áreas de análisis 1º

EJEMPLO DE IDENTIFICACIÓN DE FEORTALEZAS Y DEBILIDADES

Procedimiento del análisis FODAProcedimiento del análisis FODA

1. Conformar el equipo directivo estratégico

2. Priorizar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (perfil de análisis interno y externo)

3. Traslado de listados a filas y columnas de la matriz FODA

4. Ponderar grado de impacto de cada variable de las filas (FD) sobre cada una de las variables de la columna(OA) para el éxito institucional.

5. Ponderación: Alto=3; Medio=2; Bajo=1; nulo=0

6. Utilizar en cada columna las tres cuartas partes de la suma total de items que haya en la columna

7. Para la ponderación hacer las siguientes preguntas:

Cuadrante FOCuadrante FO. En que medida esta fortaleza nos permite sacar ventaja de esta oportunidad?

Cuadrante DOCuadrante DO. Hasta que punto esta debilidad nos impide aprovechar la oportunidad?

Cuadrante FACuadrante FA. En que medida esta fortaleza me permite contrarrestar una amenaza?

Cuadrante DACuadrante DA. En que medida esta debilidad me impide contrarrestar esta amenaza?


8. Completada la matriz se suman las celdas con valor cero, las con contenido, y totales de las filas

9. Se procede a dividir la suma de los contenidos de las celdas con valor entre el número de celdas con valor en cada uno de los cuadrantes

10. Se divide el valor obtenido en la ultima columna entre la cantidad de celdas ocupadas obteniéndose el valor promedio de las celdas de la matriz y se resalta todas aquellas celdas con un valor mayor que el promedio para los cuadrantes y para el promedio de la matriz

11. Las celdas resaltadas brindan una visión de los puntos clave para el diseño de las estrategias


12. Se analiza también la sumatoria de cada cuadrante. De ellos se deduce la capacidad de éxito o fracaso del CESi cuadrante DA tiene total mas alto, el CE esta débil y amenazadaSi cuadrante FO tiene total mas alto, el CE esta fuerte y con oportunidades de desarrolloSi cuadrante FA tiene total más alto es vulnerable (fuerte pero amenazado)Si cuadrante DO tiene total más alto, la organización esta en peligro.Partiendo de análisis se desarrollaran estrategias FO, FA, DO y DA


MATRIZ MAFE

● Se desarrollan cuatro tipos de estrategias:

Estrategias FO Estrategias DO Estrategias FA Estrategias DA

Resultados EFI - EFE

4

Fortalezas

2

Debilidades

0

Oportuni-dades

2

Estrategias FOEstrategias de

crecimiento

Estrategias DOEstrategias de cbio.

Interno en la organización.

Amenazas

0

Estrategias FAEstrategias de

diversificación

Estrategias DAEstrategias de

supervivencia

Definición del Negocio Estrategia

Evolución del Pensamiento estratégico

Visión

Misión EstructuraCultura

Visión (Punto de partida del diseño estratégico. Proyección)

Cultura (Influencias para el desarrollo del comportamiento competitivo)

Estructura (Sostén y vehículo del diseño estratégico)

Misión (Forma de satisfacer la definición del negocio en base a la visión)


Atractivo del sector

Ven

taja

s co

mpe

titi

vas

Fuertes

Alto

Bajo

Débiles

Vacas LecherasVacas Lecheras

EstrellasEstrellas

PerrosPerros InterrogantesInterrogantes

Riesgo

Segú

n e

l fa

ctor

com

peti

tivo

Matriz BCG Período1960 a 1979


InvertirInvertir

CosecharCosechar

CosecharCosechar EliminarEliminar

Matriz de Mc Kinsey

Atractivo del Sector

Alto Medio Bajo

Posi

ción

Com

petit

iva

Alta

M

edia

Baj

a

Crecimiento Crecimiento selectivoselectivo

Crecimiento Crecimiento selectivoselectivo

Levantar o Levantar o sacarsacar



Período1960 a 1979


Matriz de Igor Ansoff

Producto

Misión

Actual Nuevo

Actual

Nuevo DiversificaciónDiversificación

ExpansiónExpansión

Nuevo

Nuevo

Actual

Actual

Producto

Misión

Penetración en el

mercado

Desarrollodel

Producto

Desarrollodel

MercadoDiversificación

Período1960 a 1979

Visiónmecánicadel mundo

Visióneconómicadel mundo

Visiónholística

del mundo

Modo de generaciónde conocimiento

centrado en la oferta

Modo de generaciónde conocimiento

centrado en la demanda

Modo contexto-céntricode generación

de conocimiento

Paradigmasde desarrollo

centrados en laeficiencia


centrados en la competitividad


centrados en lasostenibilidad

Paradigmas de Desarrollo en Conflicto en el Contexto del Cambio de Época (De Souza, 2002)

¿Un cambiode época?

� Estabilidad relativa � Relativa continuidad� Satisfacción relativa

• Turbulencias, inestabilidad,incertidumbre, desorientación, discontinuidad, inseguridad,perplejidad, vulnerabilidad

ó¿Una épocade cambios?

Dilema Actual (De Souza, 2002)

Red de Valor


Usuario finalUsuario final

SustituidoresSustituidores ComplementadoresComplementadoresCCorporaciónorporación

Proveedores Proveedores del conocimiento del conocimiento

o servicioso servicios

- - - - - - - - - -


Ciclo de la Ventaja Competitiva


Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadasModelo Delta de Arnoldo Hax

Características de la Prospectiva Estratégica

La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, trata de ayudar a construirlo

Es participativa, de construcción de una visión a largo plazo para la toma de decisiones en la actualidad y a la movilización de acciones conjuntas

Tiene en cuenta la evolución y los condicionamientos de lo económico, social, político, cultural, ambiental, tecnológico y jurídico-institucional, lo que hace que los ejercicios de prospectiva deban tener un carácter amplio y multidisciplinario

Ventajas de la Prospectiva Estratégica

Favorece pensamiento sistémico, trabajo en equipo y creatividad.

Sus herramientas se pueden utilizar en cadena o de forma modular

Requiere de la consulta a expertos

Estimula la actividad del prospectivista

Flujo de retroalimentación

APROPIACIÓN

ANTICIPACIÓN ACCIÓN

APRENDIZAJE

Fuente: Medina (2000)

Ciclo permanente del pensamiento prospectivo

PARA PENSAR…

Algunos dirigentes participan de los criterios de la “Escuela de Administración Cristóbal Colón”:

● Cuando salió no sabía a dónde iba● Cuando llegó no sabía a dónde había llegado● Cuando regresó no sabía explicar dónde había

estado

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