Pengendalian Kualitas

( Modul 04 )

Perbaikan Proses Berkelanjutan

Disusun Oleh Ir.Edwar,MT

Fakultas Teknologi IndustriUniversitas Mercu Buana

Tahun 2009

PERBAIKAN PROSES BERKELANJUTAN

Pendahuluan

Organisasi yang berdasarkan Kualitas sebaiknya berusaha untuk

mencapai kesempurnaan dengan perbaikan proses berkelanjutan (countinous

process improvement ) pada bisnis dan proses produksi. Tentu saja

kesempurnaan itu tidak mungkin karena perjalanan itu tidak pernah berhenti.

Perbaikan dilakukan dengan cara :

• Melihat semua kerja sebagai sebuah proses. Jadikan semua proses

efeksif, efisien dan mudah disesuaikan.

• Antisipasi perubahan keinginan pelanggan.

• Pengontrolan performa proses dan pengukuran seperti penurunan scrap

dsb.

• Memperbaiki ketidakpuasan pelanggan dengan level performa saat ini.

• Mengurangi pemborosan dan mengolah kembali jika memungkinkan.

• Hilafitas yang tidak memberikan nilai tambah ke produk atau jasa

• Hapus ketidaksesuaian dalam semua tingkatan

• Gunakan perbandingan untuk meningkatkan keunggulan persaingan.

• Berinovasi untuk memperoleh terobosan mencapai

• Gunakan peralatan teknik seperti : SPC, DOE, Bench Marking, QFD dsb.

Proses

Proses mengacu kepada aktivitas bisnis dan produksi dari suatu

organisasi. Bisnis proses seperti purchasing, engineering, accounting, dan

marketing adalah area yang memunkinkan untuk dilakukan perbaikan terus

menerus.

Proses adalah interaksi beberapa kombinasi dari manusia, material,

peralatan, metoda, pengukuran, dan lingkungan, untuk memproduksi keluaran

sepreti produk, jasa, atau input dari proses yang lain. Dengan harapan untuk

mendapatkan masukan dan keluaran yang terukur, suatu proses harus memiliki

aktivitas nilai tambah dan bisa diulang. Proses juga harus efektif, efisien, mudah

dikontrol, dan mudah beradaptasi.

Definisi proses dimulai dengan mendefinisikan costumer. Costumer didefinisikan

sebagai bagian organisasi dan setiap prosesnya. Karena organisasi bertahan

untuk melayani costumer, perbaikan proses harus didefinisikan dalam keadaan

untuk meningkatan kepuasan pelanggan sebagai hasil dari kualitas lebih tinggi

dari produk dan jasa.

Ada lima jalan dasar untuk perbaikan: (1) Mengurangi resources, (2) Mengurangi

kesalahan, (3) Mencapai atau melebihi keinginan konsumen, (4) Jadikan proses

aman, dan (5) Jadikan proses lebih memuaskan bagi yang melakukanya.

`

Gambar 5-1 Model Input-Output Proses

INPUTBahan BakuUangInformasiDatadsb

PROSESOrangPeralatanMetodeProsedurLingkunganBahan Baku

OUTPUTInformasiDataProdukJasadsb

Pelanggan

Umpan balik

Pelanggan

Beberapa pendekatan berbeda tentang perbaiakan proses berkelanjutan

adalah; Pertama, trilogi Juran, mendekati perbaikan kualitas dari sudut pandang

biaya. Kedua adalah Plan (rencana), Do (kerjakan), Study (pelajari), act

(lakukan) dari Shewhart. Pendekatan ini pada dasarnya adalah metode ilmiah

keteknikan (the engineering scientific ), yang diaplikasikan dalam perbaikan

berkelanjutan dan kualitas. Ketiga Kaizen, adalah pendekatan Jepang untuk

perbaiakan. Pendekatan Kaizen fokus pada membuat perbaikan kecil pada

individu dan organisasi. Keizen sebenarnya lebih alami dibanding dua

pendekatan lain yang telah diuraiakan, seringkali fokus pada perbaikan individu

dan pekerjaannya; berarti telah melakukan perbaikan menyeluruh pada

organisasi. Bab ini diakhiri dengan konsep reengineering dan six sigma.

Trilogi Juran

Perbaikan proses melibatkan perencanaan . Satu pendekatan terbaik

adalah yang dikembangkan Dr.Joseph Juran. Trilogi Juran memiliki tiga

komponen, yaitu perencanaan(planning), kontrol (control), dan perbaikan

(improvement). Trilogi Juran ini didasarkan pada proses finansial seperti

anggaran belanja (planning),pengukuran biaya (control), pengurangan biaya

(improvement).

Perencanaan (Planning)

Komponen perencanaan dimulai dengan pelanggan luar. Sebuah sasaran

kualitas ditetapkan terlebih dahulu, pemasaran menetukan pelanggan luar, dan

personal organisasi (manager, anggota dari team multifungsi, atau grup kerja),

menentukan pelanggan dalam.

Ketika pelanggan telah ditentukan, dan kebutuhannya juga telah ditemukan.

Tahap selanjutnya dalam proses perencanaan adalah untuk membangun produk

dan atau jasa yang sesuai dengan keinginan pelanggan, menemukan keinginan

organisasi dan suplaiernya berhubungan dengan pengoptimalan biaya dari

pemegang saham. Quality function deployment. Taguchi’s quality engineering,

dan quality by design adalah beberapa pendekatan yang dapat digunakan. Step

keempat adalah untuk membangun proses-proses memungkinkan untuk

memproduksi produk dan atau jasa. Rencana transfer untuk operasi adalah

langkah final dari proses perencanaan.

Kontrol

Kontrol digunakan dalam usaha operasi untuk dapat membuat produk,

proses dan jasa sesuai dengan permintaan. Kontrol mengguanakan rangkaian

umpan balik yang berisi step-step berikut :

1. Tentukan jenis / subjek yang akan dikontrol dan satuan-satuan ukuranya.

2. Tentukan tujuan dari kontrol dan tentukan sensor yang diperlukan yang

diletakkan untuk mengukur produk, proses, dan jasa.

3. Ukur performa aktual.

4. Bandingkan performa aktual terhadap tujuan.

5. Lakukan aksi pada perbedaan.

Statistikal proses kontrol adalah teknik utama untuk mencapai mencapai

sukses kontrol. Alat-alat dasar statistik kontrol proses adalah diagram Pareto,

diagram Aliran, Diagram Sebab Akibat. Dalam tingkat lanjut, informasi

kemampuan proses seperti Cp dan Cpk digunakan untuk menentukan bahwa

proses mampu dan utama.

Perbaikan

Bagian ketiga dari trilogi Juran adalah bertujuan mencapai tingkat

performa yang berlebel signifikan lebih tinggi daripada level saat ini. Proses

perbaikan dimulai dengan pendirian infrastruktur yang efektif seperti departemen

kualitas. Dua dari bagian kualitas adalah mengidentifikasi proyek perbaikan dan

pembentukan team proyek dengan seorang pemilik proyek. Dalam tingkat lanjut,

bagian kualitas perlu untuk menyediakan team dengan kemampuan untuk

menentukan sebab-sebab, menciptakan jalan keluar dan pembuatan kontrol

untuk menunda keuntungan.. Proses perbaikan dapat bersifat penambahan

(incremental) atau terobosan (breakthrough).

Dalam gambar Juran menggambarkan sebuah perbedaan antara pemborosan

sesekali dan pemborosan menahun. pemborosan menahun dapat diidentifikasi

dan dikoreaksi oleh bagian kualitas. pemborosan menahun memerlukan sebuah

perbaikan proses.

Strategi Perbaikan

Ada empat strategi perbaiakan utama; memperbaiki, penyempurnaan,

pembaharuan, dan reengineering. Hal ini juga berarti benar bahwa

penggabungan yang tepat dari strategi akan menghasilkan perbaikan yang tidak

pernah berakhir.

Memperbaiki (repair)

Strategi ini sederhana –segala sesuatu yang rusak harus dapat berfungsi

seperti deasain. Ada dua level strategi ini, jika pelanggan menerima produk

rusak, perbaikan yang cepat diperlukan. Level ini sementara / janka pendek.

Level kedua terjadi jika individu atau team mengidentifikasi dan menhilangkan

akar masalah dan memberikan solusi permanen. Penting untuk dicatat bahwa

strategi perbaikan tidak menjadikan proses lebih baik daripada desain asli.

Penyempurnaan (refinement )

Strategi ini menyangkut aktifitas perbaikan terus menerus sebuah proses

yang sudah rusak. Perbaikan proses, produk, dan jasa adalah penyempurnaan

sebuah perbaikan sesekali. Perbaikan meningkatkan efisiensi dan efektifitas.

Tipikal atau cirinya adalah melakukan sesuatu dengan sangat cepat, lebih baik,

dan lebih mudah atau dengan sedikit pemborosan. Konsep ini disampaikan oleh

Kaizen. Perbaikan akan berlangsung pelan – pelan yang mana tidak ada

tampilan yang berubah. Keuntungan utama dari perbaikaan berlangsung pelan –

pelan adalah menghasilakan perlawanan kecil dari pekerja. Karena perbaikaan

berlangsung pelan – pelan, manajemen mungkin tidak mengenal dan tidak

menghagai pekerja yang berperan. Juga, perubahan kecil mungkin tidak

didokumentasikan atau tidak dikomunasikan dengan tepat.

Renovasi

Hasil dari strategi ini adalah besar atau perbaikan terobosan. Meskipun

hasil produk, jasa, proses, atau akativitas akan atampak berbeda dari aslinya,

pada dasarnya mempunyai kesamaan. Inovasi dan keunggulan teknologi adalah

faktor kunci dalam pendekatan ini. Sebagai contoh, proses pengeboran sebuah

lubang aslinya dilakukan tangan dengan makanisme engkol, dengan adanya

motor elektrik, lahirlah bor elektrik.

Reinvention/Reengineering

Reengineering adalah strategy yang paling diminati. Hal ini didasarkan

perasaan bahwa strategy sebelumnya tidak akan pernah memuaskan

permintaan pelanggan. Sebuah produk, jasa, proses atau aktifitas baru

dikembangkan oleh team yang memahami permintaan dan harapan pelanggan.

Reinvation atau reengineering dimulai dengan membayangkan bahwa kondisi

awal tidaka ada-dengan kata lain kertas bersih. Kemudian team menggunakan

pengetahuan atas permintaan dan harapan pelanggan serta menemukan produk,

jasa, proses atau aktifitas baru. Sebagai contoh roses pengeboran lubang

menggunakan laser atau jet air adalah reengineering.

Macam-macam Masalah

Ada lima jenis masalah : pemenuhan, tidak terstruktur, efisiensi, desain

proses, desain produk. Tiga yang pertama adalah masalah performa yang mana

sistem yang eksis tidak berforma baik, dan dua yang terakhir adalah masalah

desain yang memerlukan desain baru atau desain yang sudah diperbaiki.

Pemenuhan

Pemenuhan terjadi ketika struktur sistem mempunyai sistem masukan

proses standard, dan keluaran tidak sesuai performa dari sudut pandang

pengguna. Masalah ini diidentifikasi oleh membandingkan dengan standard atau

oleh umpan balik dari pelanggan luar atau dalam. Tantangan utamanya dalah

dalam penentuan akar masalah dan aksi korektif. Diagnosa mungkin sulit, karena

produk diproses dengan sangat komplek. Standard tidak dapat menyentuh

potensi – potensi masalah dan interaksi antara individu dan karakteristik yang

disetujuai.

Tidak terstruktur

Masalah yang tidak terstruktur menyerupai masalah pemenuhan kecuali

tidak ada standar khusus. Penyimpangan terhadap standard mungkin

dikarenakan ketidak matangan sistem atau kemungkinan kelenturan perfofma

sistem. Sebagai contoh, tukang kayu ahli menyesuaikan aktifitasnya dengan urat

kayu dan kandungan kelembaban dari kayu, dan perkerja service pelanggan

menyesuaikan sopan santunnya dengan pelanggan. Identifikasi dari masahah

yang tidak terstruktur biasanya menerima umpan balik negatif dari pelanggan.

Tanatanga utamanya adalah penentuan keinginan pelanggan dan untuk

diagnosa sebab dari rendahnya performa. Dikarenakan variasi pelanggan sulit

untuk ditentukan kenapa produk atau jasa tidak sesuai. Organisasi perlu untuk

menjaga pelanggannya sebagai individu dan menjaga data pada kebiasaan yang

sesuai dan tidak sesuai.

Efisiensi

Masalah efisiensi terjadi ketika performa sistem tidak sesuai dari sudut

pandang pemilik atau operator. Dengan kata lain pengguna akhir puas :

meskipun proses memerlukan biaya tinggi daripada keinginan, atau kondisi kerja

tidak nyaman. Pemecahan masalah ditujukan pada penurunan biaya dan

menciptakan kondisi kerja yang aman. Identifikasi dari beberapa masalah terjadi

dari masukan operator

Desain Proses

Masalah desain proses meliputi pengembangan dari proses baru dan

revisi dari proses yang exsis. Banyak urusan dan proses produksi telah didesain

dengan baik atau telah ketinggalan dengan teknologi terbaru. Pengetahuan

dalam melakukan sesuatu lebih baik, atau pengenalan produk baru. Proses

desain yang diinginkan pelanggan dan pemaksaan sesuai identifikasi.

Desain Produk

Masalah desain produk meliputi pengembangan produk baru dan

perbaikan produk yang sudah ada. Fokus utamanya adalah untuk mencegah

masalah proses dan pengguna akhir. Meskipun kerja desain dapt terlihat dari

hasil dari rendahnya performa produk, pemecahan masalah biasanya terjadi

sebagai bagian alami dari lingkungan yang kompetitif. Kesempatan utama dalah

menterjemahkan dalam cara waktu, keinginan pelanggan dan pemaksaan dalam

atribut produk dan spesifikasi. Bisanya menggunakan Quality Function

Deployment (QFD).

Cycle PDSA

Dasar Plan-Do-Study-Act (PDSA) cycle pertam dikembangkan oleh Shewert dan

kemudian dimodifikasi oleh Deming. PDSA adalah teknik/cara perbaikan yang

efektif. Gambar 5-3 mengilustrasikan.

Gambar 5-3

Empat langkah dalam cycle ini adalah bener-benar satu. Pertama, Plan

(rencana) kan dengan hati-hati apa yang akan dilakukan. Kemudian wujudkan

rencana tersebut (do it). Ketiga, pelajari hasil – lakukan rencana kerja sebagai

tujuan, atau hasil yang lain. Akhirnya putuskan pada hasil dengan

mengidentifikasi kerja yang sudah terencana dan yang belum. Dengan

menggunakan pengalaman, kembangkan rencana yang telah diperbaiki dan

ulangui cycle. PDSA cucle adalah sesuatu yang simpel yang dapt diadaptasi oleh

semua metode pemecahan masalah yang didiskusika kemudian.

Metode Pemecahan Masalah

Perbaikan proses mencapai hasil nyata ketika dilakukan dalam frame

kerja dari metode pemecahan masalah. Dalam tahap awal program, hasil cepat

seringkali didapat karena solusi sangat nyata atau individu mempunyai ide

berlian. Dalam waktu lama, pendekatan sistematik akan mendapatkan

keuntungan besar.

Metode pemecahan masalah (juga disebut metode ilmiah) mempunyai

banyak variasi tergantung pada kelanjutan penggunaannya; akan tetapi mereka

pada dasarnya mempunyai persamaan. Ada tujuh fase seperti ditunjukan dalam

gambar 5-4. Juga menunjukan hubungan pada siklus PDSA.

Fasa-fase tersebut terintegrasi karena masing-masing fase didasarkan

pada fase sebelumnya. Perbaikan proses terus menerus adalah sasarannya, dan

fase ini kerangka kerja untuk mencapai sasaran tersebut

Fase 1: Identifikasi Kesempatan

Sasaran dari fase ini adalah untuk mengidentifikasi dan prioritas

kesempatan untuk perbaikan. Fasee ini berisi tiga bagian : identifikasi masalah,

dari tim (jika ada yang tidak eksis) dan mendefinisikan kesempatan.

Identifikasi masalah menjawab pertanyaan, “Apa Masalahnya? Jawaban untuk

pertanyaan tersebut yang memberkan potensi untuk perbaikan dan mempunyai

kemungkinan solusi. Masalah dapat diidentifikasi dari jenis masukan, seperti

berikut :

Gambar 5-4

• Analisa pareto dari ulangan sinyal luar, seperti kesalahan lapangan,

komplain, kembalian, dsb (lihat bab 18)

• Analisa pareto dari ulangan sinyal dalam, seperti skrap, pengerjaan

kembali, pemisahan, dan pemeriksaan 100 persen.

• Usulan dari tokoh kunci (manager, supervisor, profesional, dan pelayan

gabungan)

• Usulan dari saran yang tidak baik.

• Study lapangan dari keinginan pelanggan.

• Data performa pesaing (dari pengguna dan laporan test)

• Komentar dari tokoh kunci diluar organisasi (pelanggan, suplaier,

wartawan dan kritikus).

• Cari komentar dari peraturan pemerintah dan laboratorium independen.

• Survey pelanggan.

• Survey pekeerja.

• Perbaikan dalam tim.

Identifikasi masalah memberikan kesempatan untuk perbaikan. Untuk satu

kondisi dalam pengklasifikasian masalah, harus memenuhi tiga kriteria berikut :

• Performa dari dtandard yang ada.

• Penyimpangan dari persepsi dan fakta.

• Sebab tidak diketahui, jika kita tahu penyebabnya, berarti tidak ada

masalah.

Identifikasi masalah untuk perbaikan tidak sulit, selama ada banyak masalah

yang dapat sianalisa. Bagian kualitas atau group kerja harus memprioritaskan

masalah menggunakan kriteria seleksi berikut :

1. Apakah masalah penting dana tidak bukan ukuran luar dan

kenapa ?

2. Akankah solusi masalah memberikan konstribusi dalam

pencapaian sasaran ?

3. Apakah masalh dapat diidentifikasi sempurna dengan pengukuran

tujuan ?

Dalam menyeleksi kesempatan perbaikan, group kerja sebaiknya mencari

masalah yang, jika terselesaikan memberikan keuntungan maksimal dengan

usah minimal.

Bagian kedua dari fse 2 adalah untuk membentuk tim. Jika tim adalah tim kerja

alami atau ketika anggota siap untuk bekerja sama, kemudian bagian itu komplit.

Jika masalah banyak fungsi yang alami. Tim sebaikny amenyeleksi dan

menanyakan kepada bagian kualitas untuk menyampaikan perbaikan dari proses

spesifik. Tujuan dan tonggak didirikan / ditentukan. Informasi lebih pada taim

diberikan pada bab 4.

• Jika strategi perbaikan adalah perbaikan, pembaharuan individu lebih

baik daripada tim, mungkin bekerja pada masalah tersebut.

• Bagian ketiga dari fase 1 adalah untuk mengidentifikasi masalah. Satu

masalah disatukan dengan pemecahan yang baik. Kriteria untuk

pernyataan masalah yang baik debagai berikut :

• Haus benar mendeskripsikan masalah seperti yang ada dan mudah

untuk dimengerti.

• Penyatuan efek-apa yang salah, kapan terjadi, dan dimana ditentukan,

kenapa salah atau siapa yang bertanggung jawab.

• Hal iini difokuskan pada siapa yang tau. Apa yang tidak diketaui, dan apa

yang perlu dilakukan.

• Gunakan fakta dan bebas untuk diputuskan.

• Menegaskan pada efek terhadap pelanggan.

Satu contoh dari pernyataan masalah tertulis, adlah sebagai berikut :

Sebagai hasil dari survey kepuasan pelanggan, satu contoh dari 150 tagihan

pebayaran menunujukan bahwa 18 salah dan memerlukan satu jam unatuk

menyelesaikan.

Pernyataan diatas mendeskripsikan pernyataan sebelumnya. Kita juga harus

mendiskripsikan pernyataan yang menarik, seperti “Menurunkan kesalahan

tagiahan 45%”.

Dalam pernyataan masalah, fase ini memerlukan piagam luas untuk tim. Piagam

meliputi berikut :

1. Kekuasaan. Siapa yang berkuasa.

2. Tujuan dan jangkauan. Keluaran apa dan spesifikasi area yang akan

diperbaiki?.

3. Komposisi. Siapa yang kan menjadi anggota tim dan pemilik proses dan

sub proses?.

4. Arah dan kontrol. Apa padauan untuk operasi internal dari tim?

5. Umum. Metode apa yang akan digunakan, sumber daya spesifikas

kejadian penting?

Fase 2 : Analisa Proses Sekarang

Tujuan dari fase ini adalah untuk mengerti proses dan bagaimana bagaimana

terbentuk. Aktifitas kunci adalah untuk mendefinisikan proses, keluaran, dan

pelanggan, masukan dan suplier, aliran proses. Menentukan tingkat kepuasan

pelanggan dan pengukuran yang diperlukan, mendapatkan data, dan

mengidentifikasi akar masalah.

Langkah pertama adalah untuk team mengemabangkan diagram aliran

proses (lihat bab 18). Diagram aliran proses menterjemahkan kerja yang

komplek ke dalam grafik yang lebih mudah dimengerti. Aktifitas ini adalah

“membuka mata” pengalaman untuk tim, karena sangat jarang semua anggota

tim mengerti proses keseluruhan.

Selanjutnya, target pengukuran performa (lihat bab 17) didefinisikan.

Pengukuran adalah pokok untuk perbaikan proses yang berarti. Jika sesuatu

tidak dapt diukur, maka tidak dapat diperbaiki. Ada ungkapan lama yang

mengatakan bahwa dapt mengukur berarti dapat melakukan. Tim akan

menentukan pengukuran yang diperlukan untuk mengerti dan memperbaiki

proses yang ada dan digunakan. Jika proses baru diperlukan, tima akan :

• Buat pengukuran performa dengan mengormati keinginan pelanggan.

• Tentukan data yang diinginkan untuk mengatur proses.

• Tentukan umpan balik reguler dengan pelanggan dan suplaier.

• Tentukan ukuran untuk kualitas / biaya/waktu masukan dan keluaran.

Sekali target pengukuran performa telah ditentukan. Tim akan mengkolekso

data dan informasi yang didapat. Jika daata ini tidak mencukupi, kemudian

informasi baru tambahan baru diperlukan. Mendapatkan data (1) Membantu

menegaskan bahwa masalah terjadi. (2) Memmungkinkan tim untuk bekerja

dengan data. (3)Buat hal memungkinkan unatauk meanentukan kriteria

pengukuran untuk garis dasar, dan(4) Memungkinkan tim untuk mengukur

efektifitas dari solusi yang diimplementasikan. Penting untuk mengoleksi hanya

data yang diperlukan dan mendapatkan data yang benar untuk masalah. Tim

sebaiknya mengembangkan satu rencana termasuk masukan dari paelanggan

internal dan pelanggan aexternal, serta memenuhi rencana pertanyaaan berikut :

1. Masalah apa atau operasi yang dilakukan untuk dipelajari?

2. Data apa yang digunakan?

3. Berapa banyak data yang diperlukan?

4. Kesimpulan apa yang dapat digambarkan dari koleksi data?

5. Aksi apa yang sebaiknya diambil sebagai hasil dari kesimpulan?

Data dapat dikoleksi dengan beberapa metode yang berbeda, seperti

kertas chek (lihat bab18), Komputer dengan software aplikasi, alat koleksi data

seperti pengukur tangan, atau sistem online.

Tim akan mengidentifikasi pelanggan dan permintaan dan harapan

pelanggan sebaik masukan, keluaran dan pertemuan proses mereka. Juga

mereka akan secara sistematismengulang prosedur yang saat ini digunakan.

Item-item umum dari data dan informasi adalah :

1. Informasi pelanggan, seperti komplain dan survey

2. Informasi desain, seperti : spesifikasi, gambar, fungsi, jumlah material,

biaya desain, data lapangan, pelayanan, dan kemampuanan perawatan.

3. Informasi prosesn, seperti jalur, peralatan, operator, material, dan

komponen dan suplier.

4. Informasi statistik, seperti rata-rata, median, range, standar deviasi,

kemiringan, kurtosis, distribusi frekuensi.

5. Informasi kualitas. Seperti diagran paretto, diagram sebab akibat, kertas

check, diagram scatter, grafik kontrol, histogram, kemampuan proses,

sample pendukung, grafik run, test, langkah inspeksi, dan operator dan

matrik analisa peralatan.

6. Informasi suplier, seperti variasi proses, pengiriman tepat waktu, dan

kompetensi teknik.

Diagram sebab akibat sangat efektif dalam fase ini. Penentuan semua sebab

memerlukan pengalaman. Brainstorming, dan pengetahuan atas proses. Hal ini

adalah titik awal yang istimewa untuk ti proyek. Satu kata dari peringatan-

tujuannya adalah untuk melihat sebab, bukan penyelesaian. Oleh karena itu,

hanya sebab yang mungkin, bukan persoalan sepele, harus didaftar. Dimana

data tidak tidak memungkinkan terbaca untuk proses, banyak perusahaan untuk

menggunakan simulasi model untuk mengidentifikasi sebab yang mungkin.

Penting untuk mengidentifikasi akar masalah. Aktifitas ini kadang ditentukan

lewat voting (lihat bab18). Ide yang bagus untul mengidentifikasi sebab yang

sering terjadi, karena kesalahan disini dapat menyebabkan sampah yang

memungkinkan dari waktu dan uang denag menginvestigasisolusi yang

memungkinkan untuk sebab yang salah. Beberapa teknik variasi adalah sebagai

berikut :

1. Memeriksa sebab yang memungkinkan terhadap pernyataaan masalah.

2. Mengecek kembali semua data pendukung sebab yang memungkinkan.

3. Check proses ketika membentuk kepuasan yang ebrlawanan ketika tidak

menggunakan , siapa, dimana, kapan, bagaimana, apa, dan kenapa

mendekat.

4. Gunakan kekuasaan luar siapa yang memainkan “pengacara setan”

dengan data, informasi, dan alasan.

5. Gunakan desain eksperimen, Taguchi quality engineering, dan teknik

lanjutan yang lain untuk menentukan faktor kritis dan tingkatanya.

6. Simpan porsi data yang digunakan dalam analisa untuk konfirmasi selam

verivikasi.

Sekali lagi, akar masalah ditentukan dalam permulaan bab berikutnya.

Fase 3 : Mengembangkan Solusi Optimal

Fase ini bertujuan untuk potensi pendirian dan kelayakan solusi dan

rekomendasi solusi terbaik untuk perbaikan proses. Selkali lagi, semua informasi

tersedia, tim proyek mulai pencariannya untuk solusi yang memungkinkan. Lebih

dari satu solusisering diminta untuk memperbaiki situasi. Kadang solusi sangat

jelas dari penunjukan analisa data.

Dalam fase ini, kreatifitas memainkan peranan utama, dan brainstorming (lihat

bab 18) adah teknik yang prinsip. Brainstorming pada solusi yang memungkinkan

diperlukan tidak hanya unatuk pengetahuan atas masalah tetapi juga inovasi dan

kreatifitas.

Ada tiga tipaae kreatifiatas: (1) Menciptakan proses baru, (2) Mengkombinasikan

proses yang berbeda (3) Memodifikasi proses yang ada. Tipe pertama adalah

inovasi dalai bentuk tertinggi, seperti penemuan transistor. Mengkombinasikan

dua atau lebih proses adalah sebuah aktivitas perpaduan untuk menciptakan

proses yang lebih baik. Hal ini adah kombinasi yang unik dari apa yang ada.

Modifikasi meliputi merubah proses yang ada sehingga hal ini adalah

pekerjaaan yang lebih baik. Dikatakan sukses jika manager menggunakan

pengalaman, pendidikan, dan energi dari kewenangan terhadap grup kerja atau

tim proyek. Tidak ada batasa jelas antara tiga tipe tersebut-mereka saling

melengkapi.

Kreatifitas adalah kualitas unik yang membedakan manusia dengan dunia

hewan. Kebanyakan masalah disebabkan ketidakefektifan dan ketidakefifienan

dalam organisasi adalah contoh mudah. Ada kolam yang luas dari potensi

kreatifitas yang tersedia untuk memecahkan masalah. Kualitas adalah benar-

benar ditingkatkan karena pencarian dan penentuan sejumlah besar masalah

dan semangat juang sangat perlu ditingkatkan karena hal ini sangat memuaskan

untuk memperbolehkan dalam menciptakan.

Area untuk perubahan yang mungkin adalah jumlah dan panjang

penundaan, leher botol, peralatan, timing, dan jumlah inspeksi, pengolahan

kembali, waktu proses, dan penaganan material. Pertimbagan diperlukan untuk

mengkombinasikan , membuang, menyusun kembali, dan eksekusi tahap proses

secara simultan. Faktanya, pengurangan waktu cycle, penurunan tingkat

penyimpanan, dan pencarian untuk aktifitas yang tidak bernilai tambah adalah

sumber berlian unatuk perubahan, secara tipe mempunyai banyak biaya

tersembunyi yang jika dikecilkan atau dihilangkan, jumlah pengaruh terhadap

proses dalam organisasi. Sebagai contoh, penurunan level penyimpanan

membolehkan untuk sedikit WIP untuk dikirim, Space lantai bebbas, dan

kemudahan pengaturan dan akunting dari WIP, khususnya jika penyimpanan

adalah material bertanggal.

Sekali lagi solusi yang memungkinkan telah ditentuka, evaluasi atau

pengetstan atas solusi segera datang. Seperti disebutkan, lebih dari satu solusi

dapat berkontribusi pada situai. Evaluasi dan atau penentuan test dari solusi

yang memungkinkan menjadi petensial untuk sukses dan kelebihan serta

kekurangan dari solusi ini. Kriteria untuk penentuan solusi yang memungkinkan

meliputi segala sesuatu, biaya, kelayakan, efek, perlawanan untuk perubahan,

konsekuensi dan pelatihan. Solusi munkin dikategorikan atas jark pendek dan

jarak jauh. Dalam minimal solusi harus memperbaiki keadaan.

Satu fitur daro grafik kontrol adalah memungkinkan untk mengevaluasi solusi

yang memungkinkan. Apakh ide itu bagus, jelek atau tanpa efek terlifat dalam

grafik.

Fase 4: Implementasi Perubahan

Sekali solusi terbaik terseleksi, maka dapat diimplementasikan. Fase ini

mempunyai tujuan atas persiapan atas rencana implementasi, mendapatkan

persetujuan, dan mengimplementasikan perbaikan proses.

Meskipun anggota tim mempunyai kewenangan yang sama untuk

mengusulkan pengulangan aksi, seringkali persetujuan bagian kualitas atau

kewenangan lain yang sesuai diperlukan. Jika beberapa persetujuan diperlukan

laporan tertulis atau lisan diberikan.

Laporan rencana implementasi harus memenuhi deskripsi dibawah ini :

• Kenapa harus dilakukan?

• Bagaimana akan dilakukan?

• Kapan akan dilakukan?

• Siapa yang akan melakukan?

• Dimana akan dilakukan?

Jawaban atas pertanyaan ini akan menunjukan aksi yang diinginkan,

memberikan tanggung jawab, dan menentukan tonggak implementasi. Panjang

dari laporan ditentukan oleh tingkat kompleksitas dari perubahan. Perubahan

simpel mungkin hanya memerlukan laporan langsung, sedangkan perubahan

yang lain memerlukan laporan yang detail dan tertulis.

Setelah persetujuan dari bagian kualitas, diperlukan untuk mendapatkan nasehat

dan persetujuan dari bagian, area fungsi, tim, dan individu yang terpengaruh atas

perubahan. Sebuah presentasi dari grup ini akan membantu dalam

mendapatkan dari proses dan menyediakan satu kesempatan untuk umpan

balik dengan saran perbaikan.

Elemen akhir dari rencana implementasi adalah pengawasan aktifitas yang

menjawab pertanyaan berikut.

• Informasi aps yang akan dimonitor atau diamati, dan sumber daya yang

diperlukan?

• Siapa yang akan bertanggung jawab untuk melakukan pengukuran?

• Dimana pengukuran akan diambil?

• Bagaiman pengukuran akan diambil?

• Kapan pengukuran akan diambil?

Alat pengukuran seperti run grafik, grafik kontrol, diagram paretto, histogram,

check sheet dan pertanyaan – pertanyaan digunakan untuk memantau dan

menentukan nilai perubahan proses.

Pylipow menyediakan sebuah peta kombinasi untuk membantu menyatakan

sebuah rencana tindakan dalam membantu mengukur hasil – hasil perbaikan.

Peta ditunjukkan dalam tabel 5-1 menyediakan dimensi dari apa yang akan

diinspeksi, tipe data, waktu koleksi data, oleh siapa, bagaimana hasilnya akan

terekam, tindakan yang memungkinkan yang diperlukan untuk diambil

berdasarkan hasil dan siapa yang harus melakukan.

Fase 5 : Mempelajari Hasil

Fase ini mempunyai tujuan atas pemantauan dan penentuan nilai dari

perubahan dengan menelusuri dan mempelajari keefektifan usaha – usaha

perbaikan, koleksi data dan pengulangan dari progres.

Hal ini penting untuk melembagakan arti arti penuh dari perubahan dan jaminan

pengukuran terus menerus dan hasil evaluasi untuk mencapai perbaikan ters

menerus.

Tim sebaiknya rapat secara periodik selama fase ini untuk mengevaluasi hasil

dan melihat bahwa masalah sudah diselesaikan atau jika mungkin diperlukan,

selanjutnya tim akan melihat bahwa suatu masalah yang tidak terduga telah

berkembang sebagai hasil dari perubaha. Jika tim tidak puas maka beberapa

fase perlu diulang

Fase 6 : Standarisasi dan Solusi

Jika tim sudah puas dengan perubahan harus dilembagakan dengan

pengawasan positif dari proses, sertifikasi proses dan sertifikasi operator.

Pengawasan positif menjamin bahwa faktor – faktor tidak menentu yang penting

terjaga dalam pengawasan. Pengawasan positif terdiri atas apa, siapa,

bagaimana, dimana, dan kapan atas proses dan sebuah aktifitas monitor terbaru.

Menstandardisasi pemecahan masalah “back sliding” tabel 5-2 memberikan

ilustrasi faktor tak menentu atas gelombang dari proses menyolder.

Selanjutnya, lingkaran kualitas –sistem, lingkungan, dan pengawasan-

harus bersertifikat. Sebagian daftaf cek dari tabel 5-3 menyediakan arti untuk

menentukan nilai linhkaran kualitas dan secara periodik apakh proses sesuai

atau tidak dengan permintaan pelanggan untuk produk dan jasa

Akhirnya, operator harus bersertifikasi untuk mengetahui apa yang harus

dilakukan dan bagaimana melakukannya untuk proses khusus. Juga diperlukan

pelatihan silang dalam tugas yang lain dalam prose untuk menjamin

pengetahuan pelanggan berikutnya dan rotasi tugas. Pengetahuan produk

menyeluruh juga diperlukan. Sertifikasi operator adlah sebuah proses terus

menerus yang harus dicapai secara periodik.

Fase 7: Rencana Untk Masa Depan

Fase ini mempunyai tujuan untuk mencapai tingkatan terbaikan dari

performa proses. Ketidak hormatan atas bagaiman usaha perbaikan suksses

adalah perbaikan proses terus menerus.

Penting untuk diingat bahwa TQM disebut kualitas manajemen sebaik

menajemen kualitas. Setiap orang dalam organisasi termasuk dalam sistematik.

Usaha keras dalam jangka panjang untuk memperbaiki kualitas dengan

mengembangkan proses yang berorientasi peda pelanggan, flexibel dan cepat

tanggap.

Aktivitas kunci adalah untuk mengadakan review reguler atas progress

dengan bagian kualitas atau kelompok kerja. Manajemen harus membuat sistem

untukmengidentifikasi area untuk perbaikan dimasa mendatang juga sbagai alur

perubahan permintaan pelanggan.

Perbaikan terus menerus berarti tidak cepat puas dengan melakukan pekerjaan

yang bagus atau proses tetepi juga berusaha untuk perbaikan tuga atau proses.

Hal ini sesuai dengan pengukuran berkesinambungan dan tim pemecahan

masalah dalam aktifitas kerja. Peralatan dan teknik TQM digunakan dalam

perbaikan kualitas. Organisasi harus terus menerus berusaha untuk keunggulan

dengan menurunkan kompleksitas, variasi dan proses diluar kontrol.

Pengalaman dalam pemecahan masalah, komunikasi, dan dinamika grup sebaik

teknik bagaimana mengetahui harus ditransfer pada aktivitas lain dalam

organisasi.

Meskipun pemecahan masalah bukanlah jaminan sukses, pengalaman adalah

indikasi untuk meningkatkan kemungkinan sukses. Pemecahan masalah

terkonsentrasi pada peningkatan daripada kontrol.

Catatan, ada banyak pendekatan yang mirip untuk menyelesaikan

masalah. Bagaimanapun juga semua pendekatan menyediakan fitur yang mirip.

Sebuah pendekatan pemecahan masalah yang mirip telah digunakan oleh

Federal Comunications Commision (FCC) ketika kualitas dikenalkan pada 1990.

Ada tujuh langkah dalam perbaikan terus menerus, termasuk identifikasi

kesempatan perbaikan, Memprioritaskan dan seleksi potensi perbaikan,

pengetesan solusi, mengimplementasikanya, dan menelusuri kefektifan atas

solusi. Saat usaha kualitas dimulai pada 1991, FCC menerima 900 aplikasi buruk

per tahun dan mengalami sembilan bulan atas 600 aplikasi. Selama step

pertama, tim perbaikan kualitas brainstorming pada 20 kemungkinan ide

perbaikan, yang mana kemudian disederhanakan menjadi lima. Kemudian,

mereka memprioritaskan berdasarkan perhitungan biaya atas kualitas yang

rendah. Dalam proses pengumpulan data, ditemukan bahwa lebih dari setengah

ijin aplikasi yang kembali terdapat kesalahan yang sama dalam waktauproses.

Satu anggota tim mengidentifikasi informasi ini mereka mengembangkan

“pernyataan kesempatan” untuk meningkatkan persentase aplikasi lisensi bebas

dari 40% menjadi 70%. Untuk menganalisa akar masalah, tim menggambarkan

diagram aliran dari proses perijinan dan membuat diagram sebab akibat. Dalam

koleksi data ditemukan 50% dari kesalahan dilakukan oleh orang yang tidak

berkualitas. Sebagai hasilnya, tim mendisain ulang proses aplikasi sehingga

instruksi jelas dan alur proses dimengerti oleh pengaplikasi. Sebelum

mengimplementasikan solusi akhir pilot dites pada sample. Beberapa tahun

kemudian tim mengimplementasikan bentuk baru. Sembilan bulan setelah

implementasi solusi terbarunya, persentase aplikasi yang diterima tanpa

kesalahan meningkat dari 40% menjadi 80%. Aplikasi tertunda turun menjadi

16% tanpa penambahan staff. Kecepatan pelayanan naik 47% dan biaya kualitas

rendah turun sebanyak 67%.

Teknologi memegang peranan penting dalam manajemen perbaikan

kualitas. Banyak pendekatan pemecahan masalah telah tersedia dalam software

untuk membantu memfasilitasi perbaikan proses terus menerus untuk organisasi.

Berdarakan survey proses kualitas, 88% responden mengindikasikan bahwa

organisasinya menggunakan software atau teknologi yang menyerupai untuk

membantu proses perbaikan.

Kaizen

Kaizen adalah istilah Jepang untuk filosofi yang mendefinisikan

peraturan manajemen dalam perbaikan kualitas dan implementasi sedikit

perbaikan yang menyentuh setiap orang. Ini adalah proses perbaikan terus

menerus dalam tingkat kecil yang menjadikan proses lebih efisien, efektif, dalam

kontrol dan adpatif. Perbaikan biasanya menyempurnakan pada sedikit atau

tanpa biaya, tanpa pengalaman teknik atau peralatan yang mahal. Jika fokus

pada penyederhanaan dengan menyederhanakan proses yang komplek kedalam

sub proses dan kemudian memperbaikinya,

Perbaikan Kaizen terfokus pada penggunaan :

1. Aktifitas kerja yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah

2. Muda, mengklasifikasikan tujuh kelas pemborosan-produksi lebih,

keterlambatan, transportasi, pemprosesan, penyimpanan,

pemindahansampah, dan bagian tidak efektif.

3. Prinsip pembelajaran gerak dan penggunaan teknologi sel.

4. Prinsip penanganan material dang menggunakan satu aliran.

5. Dokumentasi prosedur standar operasi.

6. 5’s untuk organisasi tempat kerja, yang terdiri atas 5 kat Jepang yang

berarti rencana(seiko), garis orde(seiton), kebersihan personel(seiketso),

kebersihan(seiso), dan disipli(shitsuke).

7. Manajemen visualisasi, yang berarti display dalam plant yang mana

setiap orang dalam plant dapat menggunakan untuk komuniksai yang

lebih baik.

8. Prinsip hanya dalam waktu (just in time) untuk memproduksi hanya unit

dalam jumlah yang benar, dalam waktu yang tepat, dan dengan sumber

daya yang ada.

9. Poka-yoke untuk mencegah atau mendeteksi kesalaha.

10. Tim yang dinamis, yang termasuk pemecahan masalah, kemampuan

berkomunikasi, dan penanganan konflik.

Keizen menekankan pada pada budaya yang menganjurkan dugaan oleh

operator yang terus menerus mencoba untuk perbaikan pekerjaanya. Sebagai

contoh tipe perbaiakan Kaizen adalah perubahan warna pengelasan dari hitam

menjadi putih untuk kemampuan melihat operator. Peluang ini menghasilkan

sebuah perbaikan kecil dalam kualitas pengelasan dan perbaikan mendasar

dalam kepuasan pelanggan. PDSA cycle dapt digunakan untuk membantu

konsep

Kaizen.

Kaizen secara tradisional memperbaiki secara perlahan. Meskipun

denganpengaruh Toyota dan sistem produksi baru Toyota yang menyatukan

prinsip manufaktur, banyak konsep Kaizen dapat diimplementasikan. Satu

contoh konsep yang telah diimplementasikan adalah kayu fleet, sebuah

kendaraan rekreasi manufaktur. Sejak mengimplementasikan Kaizen dalam satu

plantnya pada 1998. mereka telah mereduksi 65% kerja dalam progress dan

22% reduksi cycle time. Copeland corporation, manufktur AC dan compressor

pendingin, mulai mengadopsi dan menerapkan Kaizen pada akhir 1990. Sejak itu

produksi meningkat dua kali lipat dan telah mereduksi 33% space lanta produksi.

Kaizen bahkan telah diaplikasikan untuk menentukan biaya proyek.

Reengineering

Menurut Hammer dan Champy, reengineering adalah pemikiran kembali

yang mendasar desain ulang yang radikal dari business proses untuk mencapai

perbaikan dramatis dalam pengukuran performa yang kritis. Banyak praktisi

meyakini bahwa TQM hanya berhubungan dengan perbaikan bertahap

(incremental improvement). Tidak ada satupun yang melebihi kebenaaran- dalam

beberapa tahun, Malcolm Baldrige National Quality Award telah mendefinisikan

perbaikan terus menerus berdasar pada keduanya, perbaikan bertahap

(incrimental) dan terobosan (breakthrough), Jepang tidak hanya punya Kaizen

tetapi juga ada mengembangkan kebijakan manajemen (hoshin kanri) dan

penyebaran (deployment) kebijakan (hoshin tenkai) dalam bagian besar untuk

membuat sesuatu yang merupakan terobosan skala besar seperti yang

dikenalkan Hammer dan Champy. Ini bukanlah konsep unik Jepang. Joseph

Juran telah menekankan sejak lama pada upaya-upaya terobosan

(breakthrough) dalam pencapaian level performa yang tidak terkirakan.

Pada 1997 EM Jorgensen company mengaplikasikan reengineering

menggunakan lima fase pendekatan pemecahan masalah, unruk mereduksi

biaya operasional sampai dengan 12%. Fokus dari proyek ini adalah

mengidentifikasi dan mengeliminasi kerja yang tidak bernilai tambah dan

mereduksi biaya surat menyurat dalam menjaga kualitas.